Путь менеджера от новичка до гуру

Предисловия

АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ, президент Группы компаний IBS

Пять лет назад я был одним из спикеров на первой презентации E-xecutive. А немногим ранее участвовал в обсуждении того, как правильно построить это онлайн-сообщество. В то время было понятно только, что менеджерам разных отраслей нужна единая профессиональная площадка для общения. Ничего подобного на тот момент не существовало вообще, и было абсолютно неясно, каким этот ресурс должен быть, как его строить, что на нем должно происходить. Поэтому и конкретных ожиданий, связанных с E-xecutive, у меня не было. Просто хотелось, чтобы он появился. И с этим команда E-xecutive справилась на пять с плюсом: площадка создана, она привлекла огромное количество людей, а когда есть много собеседников, всегда интересно.

Чего я жду от E-xecutive в ближайшие годы? В своей области они – первопроходцы. Ожидания есть только тогда, когда в голове уже существует какая-то модель. У меня такой модели относительно E-xecutive нет, поэтому можно говорить только о пожеланиях. Мне хотелось бы иметь доступ к большому числу профессионалов в области консалтинга и информационных технологий и использовать этот замечательный ресурс для того, чтобы организовывать диалог с потенциальными коллегами, теми, кто мог бы стать нашими сотрудниками или партнерами. Думаю, что E-xecutive следует и дальше развивать деятельность, связанную с организацией разносторонних коммуникаций между работодателями и потенциальными сотрудниками. И очень надеюсь на то, что они не потеряют этот фокус.

Мы сейчас нанимаем 50 человек в неделю. За прошлый год наняли 2200 человек. В 2006-м планируем нанять более 3000. Это очень непростая задача. К тому же мы ищем людей, которым будет интересно у нас работать и которые могут принести нам максимальную пользу. Здесь, как при создании семьи, главное – найти подходящего тебе партнера, и чтобы оба были счастливы. Просто нужен эффективный механизм, который позволял бы работодателям и потенциальным сотрудникам находить друг друга. Нужно использовать все возможности современных интернет-технологий, чтобы давать возможность компаниям рассказывать о себе, а молодым специалистам знакомиться с потенциальными работодателями: вне официального интервью, например, вечером, в спокойной обстановке, через web-конференции задавать представителям компаний интересующие вопросы.

АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ,

генеральный директор компании «Вымпелком»

Хотя я и участник Сообщества E-xecutive, в силу занятости мой взгляд – это скорее взгляд со стороны. Ощущение от тех дискуссий, в которых я участвовал, было довольно интересным, потому что ни в каком другом месте я не встречал такого разнообразия мнений и жизненного опыта. E-xecutive позволяет увидеть всю палитру взглядов и все грани решений, какие только могут существовать. Бизнес-школы прикладывают огромные усилия, чтобы создать диверсифицированный контингент студентов. Я вспоминаю свои первые групповые упражнения в бизнес-школе INSEAD: там были и инженер-нефтяник из Канады, и израильский дипломат, и редактор из «Рейтера», и консультант из BCG… В Сообществе E-xecutive возникает тот же самый эффект: самые различные точки зрения, различный опыт сходятся в обсуждении какого-то интересного вопроса. В оффлайновой жизни такого разнообразия не найти; столь интересных дискуссий нигде больше не встретишь. Поэтому E-xecutive – это уникальное решение для молодых российских менеджеров. Никаких альтернатив мне в голову не приходит.

E-xecutive также имеет потенциал «инкубатора» нового бизнеса. Когда ты наблюдаешь в течение определенного времени высказывания человека по широкому спектру тем, может возникнуть доверие к нему как к потенциальному бизнес-партнеру. То, что «площадка E-xecutive» может стать стартовой площадкой для возникновения новых бизнес-команд или бизнес-проектов, совершенно очевидно. Но пока бизнес многие вещи еще не совсем понимает. У меня была очень интересная дискуссия с CEO компании Google Эриком Шмидтом в Давосе. Даже такие «монстры», как Эрик Шмидт, который буквально живет в онлайне, не совсем понимают, как и почему работает MySpace и как из этого делать бизнес. С другой стороны, если посмотреть на eBay, то онлайновый аукцион сейчас дает не более трети выручки этой компании. Все остальное зарабатывается на обслуживании сетевых communities, которые вокруг него возникают. Поэтому мне кажется, что возникновение и рост четко очерченных онлайн-сообществ, связанных по какому-то принципу (в случае E-xecutive – профессиональный менеджмент), открывает очень интересные платформы для бизнеса. В Давосе все согласились с тем, что неопределенность того, как будет развиваться бизнес в Интернете, лежит не в технологической области (там все понятно), а в области бизнес-моделей. Например, Билл Гейтс сказал, что 5–7 лет назад он абсолютно «просмотрел» рекламную модель бизнеса, то, на чем сейчас процветает Google. Он также отстаивал точку зрения, что гегемония Google не вечна, появится и другой search engine. Я лично думаю, что все несколько сложнее, чем просто хороший search engine или плохой. Грядущая бизнес-модель в Интернете будет достаточно целостной.

Если отталкиваться от уникальных конкурентных преимуществ E-xecutive, то его стержнем должно оставаться все, что касается интеллектуальной, аналитической части и практического анализа любых аспектов бизнеса. Нужно развивать «советническую», консультационную составляющую, все, что связано со знаниями. У E-xecutive также достаточно потенциала для роста в области «охоты за головами», войны за таланты – благодаря доверию, которое возникает у людей в community друг к другу и к самому ресурсу. Обычно компания рекрутирует сотрудников, когда есть вакансия и осознанная необходимость кого-то найти. E-xecutive, если его регулярно «сканировать», позволяет выявить ярких, талантливых людей, которые не стремятся сменить работу, в тот момент, когда и компания не ищет новых сотрудников. Это своего рода «экран радара», который позволяет заметить ярко мыслящих, хорошо излагающих свои мысли людей. E-xecutive – очень важный ресурс для профессионалов HR, а также для людей, которые хотят быть замеченными этими профессионалами. E-xecutive может быть инструментом раннего отслеживания – как в профессиональном спорте, где селекционеры-рекрутеры ходят на игры молодежных команд и отыскивают там молодые таланты.

ЭСТЕР ДАЙСОН,

главный редактор журнала Release 1.0

В странном новом мире пользователей и создателей онлайн-ресурсов люди должны быть открытыми и ответственными, существуя в средах, которым они доверяют и среди людей, которым они доверяют. Но, конечно, это не так просто. Как говорит Пьер Омидьяр, здоровые онлайн-сообщества не растут как деревья… Или, вполне возможно, растут, но многие из них умирают, едва родившись.

Здоровые онлайн-сообщества имеют правила: некоторые из них вводятся администрацией ресурса, некоторые генерируются самими пользователями. В живом сообществе правила должны постоянно изменяться, но… должны существовать и законы, согласно которым происходит изменение правил: изменения должны быть обоснованными и справедливыми и не могут быть произвольными. Отметим, что изменяться должны только сами правила, но их соблюдение должно оставаться неукоснительным.

В случае cоблюдения этих оправданных законов есть некоторая надежда на то, что создаваемое сообщество будет способно к развитию. Россия продемонстрировала удивительный пример создания обучающегося Сообщества менеджеров E-xecutive, которое существует уже пять лет и прошло огромный путь с момента своего создания.

Ключевое достоинство онлайн-сообществ (в противоположность, скажем, онлайн-работе) – они добровольны. В отличие от реальной жизни, здесь, если что-то идет не так, люди могут просто уйти, не оставляя за собой «выжженные окрестности и опустошенные земли»; в непростой ситуации останется только разочарованный владелец ресурса.

Однако в общих интересах, чтобы члены сообщества чувствовали достаточность инвестиций, чтобы им хотелось остаться и «наладить жизнь». Сложности возникают, когда члены сообщества имеют разные представления о том, какими должны быть его правила. Что происходит, когда члены сообщества начинают протестовать – будь то крупные продавцы eBay, недовольные увеличением выплат, или пользователи Flickr, возмущенные изменениями условий сервиса Yahoo!?

В конце концов, онлайн-жизнь перестала быть виртуальной. Она стала просто иной формой жизни, включающей в себя работу и игру, и более удобной для перемещений между ними. Помимо этого онлайн-мир ставит под сомнение некоторые глубоко укоренившиеся представления о работе и игре. Есть люди, любящие свою работу (онлайновую или оффлайновую) и воспринимающие ее как игру. Или это просто счастливчики, которым платят за то, что они играют?

Интересно, чувствует ли себя игроком виртуоз Интернета, живущий в одной из стран третьего мира, который обеспечивает себе достойное (по меркам своей страны) существование, зарабатывая $1000 в год с помощью онлайн-игр? Испытывает ли он то же чувство общности, что и «добровольные» игроки-солдаты World of Warcraf, или он относится к другим людям в онлайне как к сослуживцам? Или, еще хуже, – он относится к ним как продавец подержанных автомобилей к простодушным клиентам? Некоторые люди выстраивают настоящие сообщества на работе и даже с потребителями своей продукции, но для большинства работа – все еще работа.

Если мы сможем изменить курс нашего движения и сделать так, чтобы настоящая работа ощущалась как лучшее из онлайн-занятий, мы одержим великую победу. Наполнение работы лучшими составляющими игровой культуры может стать будущим для многих онлайн-сообществ, включая смелый российский опыт – Сообщество менеджеров E-xecutive.

ЮРИЙ БАРЗОВ,

автор идеи и сооснователь Сообщества менеджеров E-xecutive

Путь менеджера. Когда мы зачинали E-xecutive пять лет назад, мы думали, что он так и пролегает: от новичка до гуру. Всего за пять лет, прошедших с тех пор, революция знаний жестко и бесповоротно внесла в эту картину свои коррективы. Сегодня любой менеджер, от новичка до гуру, либо снова садится за парту, чтобы «учиться, разучиваться и переучиваться» (слова Алвина Тофлера), либо рискует в кратчайшие сроки утратить способность управлять кем угодно, включая себя самого. У войны свои законы. Попробуйте действовать по законам мирного времени, и вы обречены. Это война за таланты – за головы «талантливых и трудолюбивых людей с принципами» (по выражению Лэрри Пейджа и Сергея Брина), единственный ресурс в этом мире, способный не только производить знания, но и превращать их в услуги и продукты с максимальной добавленной стоимостью. Мы все, от новичка до гуру, вступаем на боевой путь, и я желаю читателям этой книги, чтобы за пылью фронтовых дорог их ждала радость победы.

Сообщество

ВАЛЕНТИН ПЕРЦИЯ,

директор и совладелец консалтинговой компании BrandAid, член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2001 года:

«Раздел «Сообщество» на E-xecutive – это модель российского бизнеса. Как и в реальной жизни, на E-xecutive есть все – «герои» и «работяги», «болтуны» и «умнички», «профессора» и «студенты». Как и в реальной жизни, «обитатели» этого раздела могут вас освистать, а могут и вознести. И это здорово, так как в жизни не бывает только удач или только поражений. В жизни бывает все. Как на E-xecutive.

И каждая ваша мысль, каждое ваше действие может быть проверено в Сообществе E-xecutive. И вы с высокой степенью вероятности сможете сделать для себя вывод, как отзовется ваше действие в реальном мире.

Видимо, давно пора ввести знак «Проверено Сообществом E-xecutive». И этот знак для многих может стать знаком отличия!»

«Менеджер – это человек, который должен выжить»

http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/managers/article_267/

Интервью с Анатолием Карачинским, президентом группы компаний IBS

Биографическая справка:

Анатолий Карачинский родился 12 июля 1959 г. в Москве. В 1981 году окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта, курс ЭВМ, факультет «Техническая кибернетика», специальность – инженер-системотехник. С 1981 по 1986 год работал в Вычислительном центре при Всесоюзном научно-исследовательском институте железнодорожного транспорта. С 1986 по 1988 год – директор австрийской компании Prosystem. С 1988 по 1992 год – технический директор СП «Интермикро». С 1992 по 1997 год – президент компании IBS. С 1997 г. – президент Группы компаний IBS. Женат. Имеет двух сыновей.

E-xecutive: Анатолий, ни для кого не секрет, что профессия менеджера сейчас наиболее востребована на рынке. Расскажите, что вы думаете по поводу этого института. Кто такие современные менеджеры?

Анатолий Карачинский: Мне было бы непросто определить понятие менеджер, сказать, кто он и что он. Дело в том, что я не отношу себя к традиционным менеджерам, я – профессионал в области информационных технологий. Вообще, у меня на сей счет весьма своеобразные взгляды. Однако с абсолютной уверенностью могу постулировать, что менеджер – это человек, умеющий выбираться из кризисных ситуаций, способный выжить в условиях бешеной энтропии, в каковых мы сейчас пребываем.

E-xecutive: Какими качествами, по-вашему, должен обладать идеальный менеджер, если, конечно, такой феномен существует?

А. К.: Прежде всего менеджер должен обладать изрядной долей дальновидности. Я говорю об умении проводить грань различия между главным и второстепенным. Сюда же я отношу способность поставить себе цель и неуклонно следовать ей, не погрязая при этом в рутине.

Ни в коем случае нельзя забывать и человеческий фактор. Очень важно находить с людьми общий язык, уметь настроить их на максимальную работоспособность. Надо уметь руководить коллективом, создавать в нем правильную атмосферу, находить своих людей.

Одним из важнейших качеств менеджера я считаю способность выстраивать и налаживать систему, которая в дальнейшем будет работать автономно. Кроме того, надо уметь делегировать свои полномочия. Это непреложное условие успешной работы руководителя.

Проблема в том, что многие зачастую меняют местами цель и средства. Престижная должность, дорогая машина и прочая внешняя «новорусская» атрибутика представляют существенный риск для их обладателя в плане замещения ценностей. Если за это зацепиться, то о реальном профессиональном росте можно забыть.

Однако все же нужно быть амбициозным. Но ваши амбиции обязательно должны проявить себя в результате. Если же они живут лишь в вашем воображении, то грош им цена. Алгоритм здесь должен быть такой: сказано – сделано. И тем самым доказано.

«Менеджер – это не умение решать задачи, это умение работать с людьми»

http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/managers/article_253/

Интервью с Александром Изосимовым, генеральным директором компании «Вымпелком»

Биографическая справка:

Александр Изосимов родился 10 января 1964 года. В 1987 году окончил Московский авиационный институт, в 1995 году получил степень МВА[1] бизнес-школы INSEAD. С 1996-го в течение пяти лет работал в компании McKinsey&Co в Стокгольме и в Лондоне, занимаясь стратегическим консалтингом в области маркетинга, продаж и оптимизации затрат. До перехода в компанию «Вымпелком» занимал ряд ключевых должностей в компании Mars: до 2001 года являлся генеральным менеджером по странам России и СНГ, затем стал членом глобального правления и региональным президентом Mars Inc. по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии.

E-xecutive: Кто такой, на ваш взгляд, менеджер? Какими качествами он должен обладать?

А. И.: Если мы говорим о высшем звене, то здесь человек должен быть не менеджером, а лидером. Разница в том, что менеджер решает поставленные ему задачи, находясь в определенных рамках, а лидер сам устанавливает рамки. Точнее, не всякий менеджер должен быть лидером, но между топ-менеджером и лидерством можно ставить знак равенства.

E-xecutive: Что же такое лидерство? Можно ли ему научиться или это совокупность врожденных качеств?

А. И.: Лидерство – скорее комплекс составляющих: уровень способностей, энергия, талант, образование. Современный менеджмент – это не умение грамотно решать поставленные задачи, это умение работать с людьми, умение находить адекватный ресурс, мотивировать людей, получать от них максимальный результат.

E-xecutive: Могут ли менеджеры повлиять на дальнейшее развитие бизнеса в России? Или нынешняя ситуация, когда собственник первичен, а менеджер вторичен, останется неизменной?

А. И.: Повлиять могут только те лидеры, которые создают. Менеджер, разумеется, должен выйти на первый план. Сила собственника – в его предпринимательстве, однако, создавая успешный бизнес, он может очень быстро достичь порога своей компетентности. В этом случае грамотный собственник должен сделать шаг в сторону и уступить дорогу профессионалам, но не тем, которые будут просто «полировать семейное серебро», а тем, которые продолжат развивать бизнес. E-xecutive: Как вы считаете, покажет ли себя полезным и жизнеспособным online community[2] топ-менеджеров?А. И.: Ответ прост: я не знаю. Все сетевые чаты и форумы, которые мне доводилось видеть, основываются на крайне простых вещах и используют упрощенную систему коммуникации. Главный порог для такого рода комьюнити – сложность дискуссии, и если создателям сообщества удастся задать соответствующую направленность общения, то все наверняка получится.

E-xecutive: Исследования фокус-групп показали, что потенциальным посетителям сайта были бы интересны для обсуждения такие темы, как HR-аналитика,[3] применение западных управленческих технологий в России…

А. И.: hr-аналитика действительно является весьма интересной темой, что же до западных технологий и их применения, то сама постановка вопроса кажется мне несколько надуманной…

E-xecutive: И в заключение: что бы вы могли пожелать нашему онлайн-проекту?

А. И.: Семь футов под килем! У России есть возможности, одна из них – Интернет; с ее помощью, я считаю, мы сможем закрыть большие пробелы, быстро наверстать многое из упущенного… И если сообществу удастся объединить российский топ-менеджмент, это будет неплохим шагом вперед.

Самый короткий путь к должности CEO[4]

http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/article_1225/

Интервью с Павлом Анфаловым, генеральным директором компании «Арбат энд Ко.» (розничная сеть «Арбат Престиж»)[5]

Биографическая справка:

Павел Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил экономический факультет Института стран Азии и Африки МГУ. В 1989–1992 гг. – директор по дистрибуции одного из предприятий McDonald’s в России. В 1992–1995 гг. – менеджер по маркетингу CPC Foods в России. В 1995–1997 гг. – директор по маркетингу Kraf Jacobs Suchard. В 1997–2000 гг. работал в компании «Союзконтракт», где занимал должность директора по маркетингу, а затем – гендиректора компании. В 2000–2001 гг. работал гендиректором ОПК «Кубань» /United Food Company. В 2001–2002 гг. возглавлял украинский холдинг «Ольвiя». С 2002 г. – генеральный директор компании «Арбат энд Ко.» В феврале 2004 г. назначен управляющим директором бизнес-блока «Продукции переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящего в АПК «Агрос».

E-xecutive: Какими качествами должен обладать менеджер, претендующий на пост CEO?

Павел Анфалов: Если мы говорим о претендентах на должность генерального директора, которые никогда прежде не были CEO, то, по моему глубокому убеждению, их надо отбирать либо из маркетингового, либо из финансового подразделений компании.

Причина проста. Я не знаю, какие вопросы задают рекрутеры, интервьюируя кандидатов на маркетинговые позиции, но контрольным вопросом должен быть не «Чем вы занимаетесь?», не «Какие у вас были рекламные бюджеты?», не «Какую долю на рынке получил тот или иной проект, которым руководил человек?», а «За что отвечает маркетинг?». И правильный ответ на него: «За P&L».[6] Пункт номер один в должностных обязанностях маркетингового специалиста – отчет о прибыли и убытках. За него не отвечает генеральный директор – у него другие задачи: координация, направление, контроль… А маркетинговый специалист зарплатой, карьерным ростом, рабочим местом отвечает за прибыль и убытки по бренду.

Я начал свою карьеру директором по дистрибуции в McDonalds. Хорошая работа – до того момента, когда начинаешь понимать, что она просто не очень интересная (слишком уж механическая: поменять товар, доставить, отгрузить…), не требует никакого творческого подхода.

Тогда я получил новое предложение. Помните Россию в 1991 году? Пустые полки, темные улицы. И в это время приходит компания CPC International и заявляет о том, что она хочет начать работу на российском рынке. Работу я, по большому счету, получил по знакомству – люди, которые работали в CPC в Брюсселе, знали меня лично. Заключая со мной соглашение, вице-президент CPC, человек лет пятидесяти, до этого проработавший в Pepsi-Cola International около 15 лет, сказал: «Мы начинаем бизнес в России, который будет строиться вокруг брендовых продуктов собственного производства общенациональной дистрибьюторской сети. Нам нужны специалисты по продажам, финансам, логистике. Но тебе я предлагаю заняться маркетингом». В 90-е даже слова такого не было. Я обиделся. Помню, он сказал тогда: «Я могу тебя оценить. Ты амбициозен. Наверное, тебе хочется не просто работать, а получать удовольствие от своей работы, которое ты можешь получить, только если ты отвечаешь за целый блок. И наверное, ты хочешь стать генеральным директором». Он был абсолютно прав.

Так вот, путь генерального директора лежит, по моему мнению, только через карьеру директора по маркетингу. В международных производственно-маркетинговых компаниях в 80 % случаев кантри-менеджерами становятся директора по маркетингу, в 15 % – директора по продажам и в 5 % случаев – директора по финансам. Карьера логиста может завершиться в лучшем случае на посту вице-президента по логистике. Такая тупиковая ветвь. Просто потому, что сама функция предполагает некое ограничение. От логистов ничего не требуется, кроме доставки товара из пункта А в пункт В. Все остальные обязанности – вокруг этого. Примерно то же самое и вокруг продаж: объем продаж и сохранность товара. А бизнес в сущности – не вокруг объема продаж, он вокруг зарабатывания денег. Так вот, где зарабатывать деньги, с какой скоростью, в каком объеме, определяют не финансы (которые на самом деле только считают), а выбранная стратегия: товар, рынок, норма рентабельности и т. д. А это маркетинг. Представители остальных функций (продажа, финансы, логистика) – обслуживающий персонал.

Хороший финансовый директор может стать генеральным директором, но это скорее исключение. Потому что у хорошего финансового директора голова устроена таким образом, чтобы не бизнес развивать, а сохранить то, что есть. У него задача – правильно посчитать, а для того, чтобы развивать бизнес, нужно иметь возможность оторваться от «текучки» и подумать стратегически. Можете себе представить финансиста, который взялся фантазировать о том, каков будет отчет о прибылях и убытках компании в будущем году?! Я живьем таких не видел. У них много обязанностей: обеспечить компанию кредитными ресурсами, правильной информационной системой, но все это для того, чтобы в итоге правильно посчитать. А правильно посчитать для того, чтобы быть уверенным, что то, что есть сейчас, бережно сохраняется.

Про «продажников». Это особые люди с уникальным талантом. Чтобы этот талант развивался, в них всегда поощряется только одна способность – продавать, их единственная задача – наращивать объем продаж. Глупо спрашивать у директора по продажам о себестоимости продукта – его это вообще не должно волновать. Как только он начнет думать про эту сторону медали, возникнет «блок». Мысль о том, что он продает свои джинсы за $3 при их себестоимости $5, будет мешать ему продавать. Неспроста во многих компаниях у «продажников» нет доступа к сведениям о себе стоимости, им просто запрещено ее знать. О себестоимости должны думать финансисты. Логисты же вообще ни о чем не должны думать. Единственная функция, которая думает обо всем бизнесе целиком, при этом не неся целиком ответственности, называется маркетингом.

E-xecutive: А зачем маркетинговому специалисту думать о себестоимости? Он должен думать только о том, что нужно клиенту, которого не интересует себестоимость, которого вообще никакие показатели не интересуют. Маркетинг должен угадать, что нужно клиенту.

П. А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать о клиенте только в соответствии с пунктом первым – отчетом о прибылях и убытках. Клиент – это спрос. Маркетинг – вокруг того, чтобы товар донести до потребителя, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему нужен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о потребителе нужно только чтобы выйти на цену, реализацию количества при заданной себестоимости. Вы думаете о потребителе не долями на рынке – это никого не интересует. Важно продать, например, 10 млн. штук жевательной резинки по конкретной цене продаж, которую задает маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и б) себестоимость своего товара. В конечном счете ни цена на рынке, ни себестоимость товара не имеют значения; важна лишь конкретная вещь: нижняя строка P&L. Как только это выполнено – считайте, работа сделана.

Рекламные кампании на самом деле нужны не для увеличения объема продаж, как думают «продажники», и не для того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что этот товар хороший, а для нижней строки P&L. Маркетинг отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат компании. Правильно спланированный отчет о прибылях и убытках – и, как следствие, правильно созданные продукты, планы по продажам, потребительские качества товара, которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг должен все это определить, при этом не неся ответственности за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать за текущие результаты работы, то все – конец стратегии. Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а кто-то – за стратегическую. За оперативную в этом случае отвечает генеральный директор.

От обслуживающего подразделения требуют четко регламентированной работы – от маркетинга этого не требуется, что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, задавать, не отвечая за текущий финансовый баланс, параметры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене, с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью будет продавать компания. Остается немного: обеспечить поддержку маркетинговых решений другими функционалами и составить финансовый отчет. Здесь может произойти слом.

Кстати, если брать транснациональные компании, то в них финансовые директора доходят до кресел генеральных директоров, но это скорее исключения, потому что эти люди больше, чем финансовые директора. Они думают, например, об эффективности рекламной кампании. Но для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных функциях компании. То же самое с «продажниками», которые могут стать директорами, но это случай на уровне уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и юристы или начальники службы безопасности.

Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO. Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор по маркетингу говорит: «За долю на рынке», – значит, человек носит титул и получает зарплату, но даже не подозревает о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке – это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации и, как следствие, P&L.

То же самое с генеральными директорами. В идеале генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогообложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент – взаимоотношения с акционерами. Генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство – и быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.

E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?

П. А.: Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.

E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?

П. А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.

Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»

Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результаты западных компаний и российских. Российские как-то бодрее – не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.

Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, – принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением – пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Совсем другой спрос.

По большому счету, разница между российскими компаниями и западными становится все меньше и меньше. Не потому, что западные становятся похожими на нас, а потому, что российские компании идут тем же путем. Пример. Я совсем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж», но одна из конкретных задач, которая была проговорена с акционерами, – осуществить эффективный переход к цивилизованному корпоративному управлению. То есть компания и без того прозрачная и современная, но есть некоторые отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от этих отголосков. Но одно дело принять решение, а другое – его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как составляются контракты – неизвестно, как проводить переговоры с людьми – непонятно, как вводить цивилизованную систему премирования – в принципе ясно, но нужно это реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Существует конкретная программа по переходу на максимально цивилизованные взаимоотношения с государством и внутри, с сотрудниками, в течение года. Как следствие – корпоративная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты и т. д. Это не прихоть – это необходимость.

С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал работал на вас эффективно, качественно и честно, то и относиться к нему нужно таким же образом, а если вы хотите относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена известная система: контракты, официальная зарплата, социальные премии, должностные инструкции, оценка деятельности по отдельному периоду, постановка конкретных задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстроить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это просто невозможно. И невозможно ожидать, что за маленькие деньги вы получите квалифицированных работников. А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотношений.

Российские компании еще и тем симпатичнее западных, что в них решения исполняются очень быстро. Вот существенная разница между Западом и Россией: русские гораздо мобильнее, у нас компании меньше и рядом собственники – люди, которые принимают стратегические решения. Например, стратегическое решение уровня «строить новую фабрику или не строить» принимается в Philip Morris на уровне правления, которое собирается раз в полгода, а документы к нему готовы еще за полгода.

Но для многих менеджеров никакой разницы между российскими и западными компаниями нет. Масса людей перетекает туда-сюда. Какой ключевой вопрос вы зададите IT-директору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюджетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в «Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть, только частотой поездок на конференции по обмену опытом. Требования к человеку одни и те же. Компьютеры одни и те же. Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат Престиж». Разница между успешными компаниями России и Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, который довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я с такими не работаю – и думаю, что вы тоже.

E-xecutive: Существовало мнение, что разница между российскими и западными компаниями в общем заключается в том, что российская компания работает на сиюминутную прибыль, а западная – на макропоказатели. Что вы думаете по этому поводу?

П. А.: Это абсолютно не так. Утверждение, что западные компании работают на макропоказатели, не вполне корректно. Оно выглядит правдоподобным, когда мы сидим в России и смотрим на их деятельность здесь – тогда да, войдя на рынок и заплатив некоторую цену за вход, нельзя ожидать немедленной отдачи, так не бывает. Я помню, что это было частью PR, когда McDonalds, войдя на российский рынок в 1989 году, сказала, что гамбургер будет стоить 3 рубля. Мы, дескать, не боремся за прибыль – нам интересен рынок. Если бы не одно «но»: в результате стоимость акций McDonalds на Западе существенно выросла.

E-xecutive: Чего вы ждете от рекрутерских компаний? Какие подходы используете при найме персонала?

П. А.: Я отвечу на этот вопрос с точки зрения работодателя. Когда я провожу беседы с кандидатами, я всегда спрашиваю: «Почему вы хотите получить эту работу?» Ответы – в словесной форме – могут быть самые разные, но истинных причин всего две – люди работают: а) за деньги, б) ради удовольствия.

Тут возможны варианты. Например, вы наняли на работу человека, который работает только за деньги, из которого выжимать можно по максимуму. Или же есть другая позиция, когда вы не можете платить много денег, но есть некоторая потребность в человеке, и здесь, наверное, нужно искать того, кто будет работать в большей степени для удовольствия. Но правильный человек – это баланс. Всегда должен быть баланс между удовольствием от работы и зарплатой, которую получаешь. Многие из тех, кого я нанимал, для себя это определили.

Карьерная заинтересованность нужна, но если говорить про коллектив как таковой, про штат сотрудников – например, у меня 700 человек в магазине – отнюдь не все они должны быть карьеристами. Все вокруг баланса. Выходя на работу, человек должен знать, что он отработает свои 8 часов, получит компенсацию и удовольствие от самой работы, от того товара, с которым он работает, от отношений в коллективе, от социальных вещей. Все вокруг баланса между деньгами и удовольствием.

Удовольствие от работы может быть разным: карьерный рост, интересная/неинтересная индустрия. В удовольствии важный элемент – на кого вы работаете. Люди, которые давно работают в бизнесе, от рекрутерских компаний ждут помощи в вещах, о которых еще не знают. Когда приходит работодатель и описывает параметры той или иной позиции, вы знаете, что в голове он уже это проигрывал и решил, что у него самого ничего не получится. При этом мы ждем не только профессиональной помощи, но и сервиса. Вот баланс – важно не только найти правильного человека, но еще получить удовольствие по ходу найма. Понять, что агентство, которое предоставляет сервис, не только зарабатывает деньги, но и заинтересовано в тебе как в компании.

E-xecutive: Возвращаясь к вопросу о том, кто может стать генеральным директором. Понятно, что любой хороший директор по продажам должен обладать инструментарием, каким-то опытом. Не обязательно, чтобы маркетолог обладал этим опытом продаж. Однако есть такие клиенты, которые ведут разговор о должности директора по продажам и маркетингу, отвечающего сразу за два направления – за объем продаж и за маркетинг. Кто этот человек, директор по продажам и маркетингу (иногда позиция называется «коммерческий директор»)? И может ли он стать генеральным директором?

П. А.: В этом случае обратите внимание на должностные обязанности: вы увидите, что задействована всего лишь часть функций маркетинга – например, определение ценовой стратегии или рекламная поддержка товара. Я думаю, что если человек отвечает за эти два направления, то маркетинговые функции делятся пополам. Те, которые ближе к продажам, отдаются продажам, а стратегической частью и P&L занимается генеральный директор, потому что невозможно контролировать одновременно P&L и продажи.

E-xecutive: Кросс-индустриальные переходы – сложны или просты?

П. А.: Для меня – просты, потому что реальной разницы между индустриями нет. Для того чтобы целиком окунуться в любой бизнес, нужно 3–4 месяца (2 – недостаточно, 4 – предел). И когда переходишь в компанию из близкой индустрии, то ожидания людей, которые тебя принимают на работу, таковы, что ты должен быть «в теме»: бизнесы же похожие, степень ответственности и требования максимальны с самого первого дня. Когда переходишь из «далекой» отрасли (например, из продуктов питания в нефтяной бизнес), несмотря на то, что все похоже, тебе дают некоторое время, чтобы освоиться в новой среде.

Публикация на основании выступления в рамках корпоративного университета компании Ward Howell International.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Александр Тимошин, директор по стратегическому развитию Менеджмент трейнинг интернешнл (MTI): СЕО – это не просто представитель какой-либо функции, это человек, обладающий набором определенных качеств и, безусловно, знаний. В первую очередь лидерских качеств, так как это является одним из необходимых условий при проведении изменений в компании, а сегодня нет ничего более постоянного, чем изменения. Вопрос знаний здесь, возможно, вторичен. Например, Джек Уэлч начинал путь в своей компании (точнее, в одном из дивизионов General Electric) как инженер-химик. В книге Коллинза «От хорошего к великому» описан руководитель компании, признанной по его критериям великой, который начинал работать как юрист. Александр Ковальский, директор ЗАО «АртСистема»: Маркетинг – хорошая область, но, как сказал сам автор статьи, претендент на CEO должен интересоваться смежными областями. Мне кажется, что хороший генеральный директор должен иметь понятие о том, что происходит во всех подразделениях предприятия. В данном случае больше зависит от способностей самого человека, а не от сферы деятельности, из которой он пришел. К тому же большинство топ-менеджеров имеют не одно образование. Андрей Деревянский, директор компании VOXTEL (Великобритания): Человек, делающий карьеру и ставящий себе целью достижение должности высшего руководителя, скорее всего не ошибется, строя свой путь по «лесенке» маркетинга. Но это будет далеко не самый короткий путь. Самый прямой путь – организация собственного бизнеса. Даже если он прогорит, вы навсегда останетесь генеральным директором.

«Не читайте безумных книжек по маркетингу»

http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/article_3327/

Интервью с Борисом Вольпе, директором по маркетингу компании SAP в странах СНГ и Балтии

Биографическая справка:

Борис Вольпе окончил Алтайский технологический университет по специальности «Физика пластической деформации материалов». В 1992 г. защитил кандидатскую диссертацию в Институте структурной макрокинетики РАН по теме «Физика горения взрыва», занимался фундаментальными и прикладными исследованиями, руководил научным коллективом и проектами по внедрению новых технологий на ряде крупных промышленных предприятий. В 1992 г. продолжил научную работу в Университете Торонто, получив степень PHD. Член Нью-Йоркской академии наук, автор 189 публикаций и монографий по физике, имеет 70 авторских свидетельств. Находясь за границей, занялся бизнесом – сначала в качестве менеджера производства, а затем в качестве менеджера по маркетингу товаров FMCG. В 1995 г. вернулся в Россию и работал региональным менеджером по продажам компании Mars LLC. В конце 1997 г. перешел в компанию RJR на должность руководителя дивизиона Центральной России, а затем – руководителя региона Москвы и Центральной России. На протяжении двух лет занимался развитием бизнеса компании JTI, в частности созданием аналитической функции, стратегией и планированием продаж, развитием системы продаж и управления дистрибуцией. В 2000 г. был приглашен в команду «Альфа Банк Экспресс», где занял должность начальника управления продуктов и маркетинга. В 2003 году получил диплом MBA The Open University Business School. В 2004 г. был приглашен в компанию SAP в странах СНГ и Балтии.

E-xecutive: Борис, вы начинали как ученый-физик. Что привело вас в маркетинг?

Борис Вольпе: Моя научная карьера развивалась стремительно, и в еще очень молодом возрасте мне удалось защитить все мыслимые диссертации. Но позже, когда Советский Союз распался и физику перестали финансировать, я решил принять приглашение Университета Торонто. Однако в университете мне не понравилось, и я решил попробовать себя в бизнесе, сначала в Штатах. Позже, вернувшись в Россию, я работал в компании Mars, затем меня пригласили в «Альфа-банк».

E-xecutive: То есть у вас была неудачная попытка эмигрировать?

Б. В.: Нет, идеи эмигрировать у меня никогда не было. Я российский гражданин и принципиально никуда не уеду.

E-xecutive: С чего началась ваша работа на ниве маркетинга?

Б. В.: Мне приходилось заниматься маркетингом, как это ни странно звучит, еще в науке, причем в такой, как физика, да к тому же советская. Во всяком случае, я воспринимал свою работу как маркетинг, потому что это было управление идеями, ресурсами и людьми с точки зрения достижения результатов. Мы продавали оборонным и промышленным предприятиям Советского Союза различные продукты – например, химически агрессивные среды. Нужно было идти к директорам предприятий и объяснять, чем наша технология производства жидкости «икс» лучше, чем у других. Кстати, в науке мы как организация зарабатывали очень хорошие деньги на условиях хозяйственных договоров, и я очень многому научился. Если честно, позже, начав изучать маркетинг, я ничего радикально нового, кроме структурированного знания по этому предмету, для себя не открыл.

E-xecutive: Существует мнение (в частности, его высказала недавно президент российского отделения Microsoft Ольга Дергунова), что проблемы российского маркетинга коренятся, помимо прочего, в существовавшем в Советском Союзе уклоне в точные науки. Поэтому люди с техническим образованием, которых сегодня в бизнесе большинство, хорошо разбираются в выстраивании бизнес-процессов, но не в потребностях клиента. Что вы можете ответить на это как «физик в маркетинге»?

Б. В.: Я с этим радикально не согласен. Во-первых, я считаю, что образование еще не делает человека гуманитарием или математиком. Я сторонник позитивистского подхода и считаю, что любое ремесло, а маркетинг в особенности, должно базироваться на точных науках. Маркетинг – это вовсе не гуманитарная дисциплина, это финансовая наука о том, как получать прибыль. Вообще, для меня наук без цифр не бывает. Психология, медицина, теория коммуникаций – это прикладные, позитивистские науки с цифрами. У любой науки должна быть логическая структура. Людям, получившим точное, позитивистское образование, проще мыслить структурно, и я не верю, что они не могут быть креативны или что они хуже других разбираются в людях, не понимают их потребностей. Если человек полноценен как личность, в нем есть что-то еще кроме математической теории. Он может быть колоссально эффективен, в том числе и с точки зрения качества мышления. Вы знаете, чем отличается гуманитарий от технического специалиста? Видя, как взлетает самолет, он думает: «Как красиво, как грациозно». А специалист смотрит и думает: «Так, угол наклона такой-то, для этого ветра это нормально, тяга хорошая». То есть у него есть целостное представление о том, как движется самолет, о том, как внутри него вертится турбина и т. д. У него взгляд значительно богаче. И это не мешает ему восхищаться красотой полета. Просто уровень его восхищения глубже. Поэтому мне точная наука дала способность видеть бизнес «рентгенологическим взглядом»: как он работает, как строить стратегию, где есть проблемы и где их нет. А это совершенно необходимо.

E-xecutive: Какова же главная проблема маркетинга в России, на ваш взгляд?

Б. В.: Проблема нашего маркетинга в том, что у нас очень много квазимаркетологов. Это люди, которые решили, что маркетинг – то же самое, что и история КПСС, но немного о другом. И вот они пытаются сделать дымовую завесу: написали массу книжек, в которых ничего нельзя понять. На мой взгляд, главное – не брать эти книги в руки. Ведь настоящая наука очень прозрачна: когда я беру хорошую книжку, к примеру, по геологии, я вижу, что она структурирована и имеет правильный логический дискурс, мне все в ней понятно (может быть, за исключением нескольких терминов), хотя в геологии мне никогда разбираться не приходилось. Если же книга плохая, это проблема книги, а не геологии. Так вот, маркетинг в России тормозят как раз квазимаркетологи, которые пытаются сделать из него полуискусство-полурелигию. А маркетинг на деле – это спокойная, тихая позитивистская наука, которая включает в себя конкретный набор компетенций, областей знания. В конечном счете маркетинг – это не наука, а просто суть бизнеса. Если взять разные корпорации в различных отраслях, то мы увидим, что маркетингом часто называют совершенно разные функции – например, продажи и логистику.

E-xecutive: Квазимаркетологи – это исключительно теоретики или также менеджеры в компаниях?

Б. В.: Это люди, которые не поняли сути или получили квазиобразование, начитавшись таких же книжек. К сожалению, даже хорошие западные книжки по маркетингу часто переводят на русский язык так, что они полностью теряют суть, наполняясь безумными терминами. Мне присылали на рецензию одну книгу западного автора. Эта книга в оригинале была очень проста, но в переводе превратилась в кандидатскую диссертацию, она абсолютно беспредметно изобиловала непонятными терминами, и если бы я ее не читал на языке оригинала, то не смог бы понять, о чем она.

Проблема в том, что у нас очень много неконцептуализированного маркетинга. По многим книгам и статьям видно, что их авторы просто не умеют четко мыслить. Ведь если у человека есть идея, ее можно изложить просто. Я сам защищал диссертации, сидел в ученых советах и знаю, что если в диссертации есть большая идея, то человек сможет четко и структурно рассказать, в чем она состоит. Если же идеи нет, тогда появляется большая и очень вязкая защитная оболочка из ничего. В математике или в физике, кстати, бредовую книжку написать нельзя, потому что жесткая и саморегулирующаяся система логики не позволяет выдвигать бредовые идеи. В гуманитарных же науках многие пытаются такие идеи продвинуть. Это неэкологично по отношению к маркетингу. На таких книгах надо бы ставить знак «Вредно» и «Не брать в руки». Надо читать первоосновы и слушать людей, которые что-то действительно сделали.

E-xecutive: Кстати, о непонятных терминах. В пресс-релизе о вас написано, что вы внедряете принципы «интегрированного реляционного маркетинга». Что это такое?

Б. В.: Не знаю, но могу догадаться. (Улыбается.) Есть английское понятие relations marketing – это маркетинг, основанный на отношениях. Мы работаем в сфере B2B,[7] а это самый сложный сегмент, потому что здесь человек, принимающий решения, принимает их в сумме своих ролей. Он должен интегрировать эти роли и принять решение. Поэтому здесь нужен интегрированный маркетинг, который будет включать компоненты какого-то личностного, в хорошем смысле слова, эмоционального подхода. Мы пытаемся сейчас сделать наши решения более эмоциональными, чтобы люди поняли, что они будут просто получать эмоциональное удовольствие, когда на экране увидят все 20 филиалов своей компании, как у них сегодня повышается поток клиентов или растут продажи. Вот что имеется в виду. Это прежде всего маркетинг, основанный на отношениях, на общем контексте, на общих ценностях.

E-xecutive: Много ли в маркетинге в вашей отрасли сегодня, с практической точки зрения, «нехоженых дорожек»?

Б. В.: В любом бизнесе есть много нехоженых дорожек, а на всех хоженых уже стоят конкуренты. Конкурентное преимущество – это скоропортящийся товар, любую идею быстро имитируют, подделывают. Я пришел в компанию SAP в очень интересное время, когда она глобально становилась более «маркетинговой», в хорошем смысле этого слова. Это этап развития, который проходят компании во всех отраслях. Например, в 70-е годы на Западе никто даже и не слышал, чтобы в розничных банках работали маркетологи. В то время отрасль еще не достигла зрелости. Когда банковская платформа стала гибкой и понятной и деньги как ресурс появились в достаточном количестве, перед банками встала задача повышать прибыль в условиях, когда бизнес-модели были фактически одинаковыми, или придумывать новые. Им пришлось бороться за клиентскую базу, учиться делать клиентов более прибыльными, а это и есть маркетинг. Если мы сейчас возьмем розничные коммерческие банки, конкурентное преимущество там строится только на маркетинге. Все остальные ресурсы у всех одинаковы: деньги, IT-системы и т. д. Успешность строится на умении банка донести до людей какую-то большую идею. В нашей отрасли сейчас происходит то же самое. С развитием Интернета решения становятся более простыми и открытыми, а их архитектура – более сложной. Конкурентное преимущество в нашей отрасли теперь создается из умения донести до руководителя предприятия преимущества твоего IT-решения, твоей системы управления.

E-xecutive: Какие перемены вам пришлось осуществить по вступлении на нынешнюю должность?

Б. В.: За прошедшие полтора с лишним года мы вместе с генеральным директором компании SAP Алексеем Шлыковым существенно преобразовали маркетинговое направление. Точнее говоря, просто сделали все по-другому. Маркетинг, который традиционно был в нашей компании слабой, поддерживающей функцией к PR, сейчас стал ключевой функцией, которая двигает бизнес и отвечает за стратегию компании. Естественно, это делается в очень тесной кооперации с коммерческим департаментом, с консалтингом, со всеми другими функциями. Маркетинг, как мне представляется, начинает играть консолидирующую роль, предлагая стратегии, аналитику рынка, разные средства по привлечению клиентов.

E-xecutive: Легко ли сотрудники компании приняли осуществляемые вами изменения?

Б. В.: Поначалу чувствовался скепсис, но у меня есть опыт управления изменениями, и я был готов к этому. Вынести скепсис легко, когда знаешь, что ты прав, и когда есть люди, которые разделяют твое мнение. Поначалу многие говорили: «Ну что вы, ведь мы компания, продающая интеллектуальный продукт, а вы предлагаете телемаркетинг.[8] Никогда в жизни на территорию SAP не ступит телемаркетолог!» Но сегодня мы уже используем широчайший спектр маркетинговых средств, и всего за год для наших уважаемых коллег из коммерческого отдела это стало привычной практикой. Мы работаем теперь вместе, и это очень хорошо, когда маркетинг и сейлз – одна функция с точки зрения бизнес-процесса. Другими словами, мы выстроили сквозные бизнес-процессы, которые объединяют маркетинг, коммерческий блок, клиентский блок и т. д. За счет этого мы работаем эффективно – расширили клиентскую базу, выходим в новые отрасли и сегменты.

E-xecutive: Какие маркетинговые средства сейчас использует компания?

Б. В.: Мы используем разные инструменты, стараясь поддерживать баланс между ними. Поддерживаем текущую клиентскую базу, пытаемся чаще напоминать клиентам о том, что мы есть. Проводим большие рекламные кампании, причем для России – чисто российские. С прошлого года мы не размещаем никакой глобальной рекламы без глубинной локализации. Используем интерактивные средства, доносим информацию до потенциальных клиентов визуально, коммуникативно, на примерах наших партнеров и клиентов. Используем самые разные средства, связанные с уже упомянутым телемаркетингом, – используем cold calling,[9] чего в этой индустрии никто до нас не делал. Команда очень хорошо обученных сотрудников контакт-центра звонит потенциальным клиентам и в течение 2–3 минут уже может их заинтересовать нашим предложением, назначить встречу с экспертной группой или менеджером.

E-xecutive: Существует мнение, что в результате затянувшегося поглощения PeopleSoft компанией Oracle эти компании существенно сдали свои позиции в конкурентной борьбе на рынке корпоративных IT-решений. Сказалось ли усиление позиций SAP на вашей работе?

Б. В.: У Peoplesoft и JD Edwards, двух компаний, которые поглотила корпорация Oracle, насколько мне известно, развернутой клиентской базы в России и странах СНГ не было. Эти две компании не были особенно активны на нашем рынке, здесь они в основном обслуживали своих глобальных клиентов, поэтому поглощения не привели к какой-то существенной динамике на рынке. Я также не думаю, что и в глобальном масштабе поглощения, предпринятые компанией Oracle, станут в ближайшее время серьезным фактором, влияющим на нашу работу. Кроме того, хотя Oracle и является одним из наших серьезных конкурентов в области решений, мы используем базы данных, а также некоторые инфраструктурные решения Oracle. В науке о стратегии бизнеса сегодня это называется «коопетиция» – конкуренция и кооперация. В целом, я думаю, конкурентный ландшафт на нашем рынке не изменился.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Марина Вишнякова, директор по консалтингу, советник президента по HR, партнер компании PM BUREAU (группа компаний «Уникум»):

Поскольку я сама происхожу из семьи математиков и физиков, то изначально долго считала гуманитарное образование сугубо калечащим мозг (как минимум мужской). А потом вдруг поняла очевидную для многих истину: есть формулы и есть рецепты. Их отличие в неоднозначности результата при смешивании одних и тех же компонентов. Вот, скажем, знает человек ФОРМУЛУ, смешивает кислоту и щелочь – и неизбежно получает воду и соль в осадке. Или делит расстояние на скорость – и получает время в пути. И точность результата зависит только от точности вычислений. А вот при использовании РЕЦЕПТА настолько точно прогнозировать результат не удастся, ибо многое зависит от КАЧЕСТВА смешиваемых ингредиентов, от личности смешивающего, от погоды в момент смешивания, и главное – от Божьего промысла. Именно поэтому приготовление пирога по одному и тому же рецепту дает разный результат – об этом есть тьма сказок, анекдотов и былей. Так вот – про маркетинг! В нем есть части, относящиеся к формулам, и там действительно стоит все измерять цифирью. А есть сугубо «рецептурные» вещи из области управления ожиданиями… И никакие карты сбалансированных показателей в этом не подмога!

Алексей Бушуев, генеральный директор ЗАО «Аналитический центр»:

Думаю, маркетинг, как бы его ни трактовать или ни определять (а определений маркетинга несколько десятков), является лишь одним из срезов деятельности компании. И в зависимости от места, в котором сделан срез, можно говорить либо о широком профиле маркетинга – интегрирующая функция, функция всего предприятия и т. п., либо о профиле узком – продажи, продвижение и т. д. Место же среза зависит от уровня задач, которые решает менеджер. Поэтому в каких-то местах больше конкретики, цифр, приемов работы, а где-то приходится иметь дело с весьма тонкой материей, например, тем же конкурентным преимуществом, которое автор статьи назвал «скоропортящимся товаром». Раз конкурентное преимущество такой специфический товар, значит, его надо уметь быстро создавать, коммерциализировать и заменять новым. Следовательно, компания должна быть гибкой, креативной, проактивной и т. п. Отсюда выход на человеческий фактор, культуру организации, системы мотивации и многие другие «гуманитарные» вещи, измерения которых уже не так точны и оставляют широкий простор для разброса мнений.

100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг

http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_2160/

Интервью с Дмитрием Куприяновым, генеральным директором инвестиционной компании Basis

Биографическая справка:

Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил психологический и юридический факультеты МГУ им. М. В. Ломоносова. Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997–1998 гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis.

E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?

Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все задачи, поставленные передо мной акционерами в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE,[11] с IPO[12] сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.

Когда «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к продаже Danone, я понял, что компания перешла на совершенно новый этап своей деятельности. Я никогда не скрывал своего желания со временем перейти из HR в общий менеджмент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изучил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но после масштаба и сложности задач, над которыми я работал в «Вимм-Билль-Данн», уже непросто было найти на рынке проект достаточно интересный, который мог бы стать новым профессиональным вызовом.

E-xecutive: Каким образом сформировалось ваше решение о переходе в инвестиционную компанию Basis?

Д. К.: Со своими нынешними российскими и западными партнерами я долгое время работал в качестве консультанта по России. Когда проект стал расширяться, закономерно появилась мысль: если мы так хорошо друг друга понимаем, почему бы нам не работать вместе на другом уровне? И с 1 октября прошлого года я был назначен генеральным директором и членом совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis.

E-xecutive: Чем вас привлекла компания Basis как возможность для продолжения карьеры?

Д. К.: Если честно, эта позиция дает мне возможность доказать, и прежде всего самому себе, что я не только могу быть хорошим наемным менеджером, но и в состоянии создать новый бизнес и руководить им. Дальше совершенствоваться в HR можно, но для меня это не будет новым опытом. А впереди еще, Бог даст, лет двадцать активной профессиональной жизни, и хочется потратить это время на создание чего-то, что можно оставить своим детям. Чужой бизнес или свою карьеру по наследству не передашь.

В качестве генерального директора я курирую все основные направления деятельности компании Basis – прямые инвестиции в области сетевой розничной торговли, коммерческого строительства и производства. Наша компания хотя и достаточно молодая, но состоит из очень сильных профессионалов, имеющих почти 10-летний опыт работы в области инвестиций. Возможность руководить такой компанией и развивать новые для рынка проекты – интересная профессиональная задача.

E-xecutive: Руководство не отдельным подразделением, а целой компанией – насколько это сложнее, а может быть, и легче оказалось для вас?

Д. К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была прекрасная возможность практиковаться в управлении лидирующими в своих секторах компаниями, так что на чужих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не может полностью застраховать от ошибок собственных, но он помогает максимально результативно осуществлять любой проект. Что касается управления одним функциональным подразделением, то в «Вимм-Билль-Данн» в моем подчинении находилось около 245 человек, а это почти самостоятельная фирма.

Принципиальное отличие – в другом уровне ответственности: в ВБД большинство решений были коллегиальными – принимались правлением или советом директоров. В Basis всю ответственность за принятые решения мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски, но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект, поскольку за каждое решение несу уже не только профессиональную, но и финансовую ответственность.

E-xecutive: Как проходила ваша адаптация к новой роли? Был ли этот переход для вас сложным психологически?

Д. К.: За годы своей профессиональной деятельности я выработал определенную методику, которая позволяет мне быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи по первому университетскому образованию клиническим психологом, я научился многим приемам, которые позволяют мне чувствовать себя комфортно практически с любым человеком. Существует множество различных техник, позволяющих входить в контакт с разными людьми: начиная с НЛП – так называемые техники подстраивания – и заканчивая эмоциональными техниками. Ключевые моменты – анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение структуры общения. А далее применяются техники эмоциональной подстройки: с каждым членом команды необходимо найти ту систему обмена информацией и построения общения, которая для него наиболее комфортна. Таким образом, вы одновременно играете несколько партий. Так же строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Например, мне приходится общаться с человеком с правильной, прекрасно поставленной речью, очень четким, структурированным мышлением и несколько дистанцированной системой общения. Но на том же проекте со мной работает человек, предпочитающий гораздо более неформальное общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел общий язык с другим человеком, поэтому необходимо настраиваться на волну каждого игрока в команде.

Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-поездки в Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной поездки чувствовали себя не в своей тарелке. Так что переход прошел для меня в рабочем режиме.

E-xecutive: С чего начинается работа в новой компании? Что необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?

Д. К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на котором начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь просмотреть всю аналитику за последние несколько лет. Огромное количество времени занимают финансовые вопросы: в процессе инвестирования постоянно происходит оценка рисков, и, как бы хорошо тебе ни подготовили информацию, окончательное решение остается за тобой.

E-xecutive: Помог ли опыт HR’а в установлении отношений с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?

Д. К.: Опыт не просто помог – я думаю, без него в принципе невозможно было бы руководить подобного рода проектами, поскольку человеческий фактор в успешности бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, во всяком случае пока…

E-xecutive: Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего и какие различия?

Д. К.: И тот и другой обязательно должны обладать стратегическим мышлением и навыками управления, которые позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба должны быть харизматическими личностями, нести определенный заряд энергии окружающим. Это не значит, что ты должен нравиться всем окружающим – это значит, что по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но в отличие от HR’а руководитель должен всегда брать ответственность принятия решений на себя.

E-xecutive: Помните ли вы свое первое впечатление от объема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие знания рынка инвестиций?

Д. К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на работу в крутую юридическую компанию. Партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: «Это надо знать, чтобы работать с нами». И потом он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей. До сих пор мой режим работы – с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные дни: оставляю время для семьи.

Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая специализация, которую я получил в Академии народного хозяйства РФ, уже работая в ВБД, но что-то пришлось еще раз перечитать и, самое главное, много слушать более подготовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день получаю новой информации раза в два больше, чем год назад.

E-xecutive: Переход с руководящей, но не первой позиции в лидирующей на рынке компании на первую позицию в менее известной – это ступень вверх или можно сказать, что это горизонтальное перемещение?

Д. К.: Для меня это ступень вверх по одной причине: такой переход развивает меня профессионально и дает возможность получить новый опыт. Вернуться в большую компанию никогда не поздно, но создать свой проект – более заманчивая цель для меня. Проработав довольно долго в крупной компании, я не испытываю комплекса принадлежности к большому бизнесу, что бывает характерно для менеджеров в начале профессионального пути – этакий эффект мышонка, сидящего на спине слона. Это иллюзия, потому что слон остается слоном, а мышонок может за секунду оказаться на земле. А самое главное, я всегда держу в голове, что большинство нынешних крупных компаний тоже когда-то начинали свою деятельность с идеи и энтузиазма своих создателей. Я искренне верю, что лет через пять у меня будет возможность рассказать вам, как мы построили тот большой проект, о котором я сейчас только думаю.

E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали свой управленческий стиль в нынешней компании? Чем он отличается от стиля, который вы практиковали, будучи директором управления по работе с персоналом ВБД?

Д. К.: Я практикую демократизм в отношениях и вместе с тем жесткую систему постановки целей и контроля их выполнения. Для всех участников проекта должна существовать поэтапная стратегия реализации той или иной цели, и за каждым блоком закрепляется определенный специалист, который и несет за него ответственность. Но мы вместе обсуждаем, что и в какие сроки должно быть сделано, и оформляем выработанные решения в виде некого action-плана, выполнение которого я уже контролирую сам. И здесь важно не на людей надавить, а очень жестко поддерживать самодисциплину. Я пытаюсь приучить людей к тому, что они всегда, на любом этапе проекта, могут обратиться ко мне, если у них возникают какие-либо вопросы или трудности. Но если они не обращаются за помощью, а ситуация оказывается упущена, я их наказываю. Такого подхода к управлению людьми я придерживаюсь и как HR, и как генеральный директор.

E-xecutive: К чему труднее всего подготовиться при переходе в новую компанию, на новую должность? Могли бы вы предложить какие-то правила или советы?

Д. К.: Труднее всего принять в расчет мелочность и человеческую непорядочность. Любой новый руководитель, приходя в компанию, попадает в круговорот интриг и дележа сфер влияния, независимо от своего желания и компетенций. Самое сложное – не потерять при этом правильного ориентира на бизнес. Совет здесь может быть только один – полагаться на свой опыт и интуицию.

E-xecutive: На ваш взгляд, насколько универсальна функция менеджера? Зависит ли она от той области, в которой человек работает?

Д. К.: На мой взгляд, если человек обладает определенным складом характера, чертами личности и знаниями, он сможет управлять любым бизнесом. Топ-менеджеру, независимо от того, занимается ли он электростанциями или кофе, необходимы хорошее знание финансов, понимание логики маркетинга и продаж и навыки общего менеджмента (система постановки целей, построение мотивации, контроля).

E-xecutive: У вас очень солидный опыт в плане образования. Насколько обязательно для менеджера специальное бизнес-образование?

Д. К.: Я буду учиться и дальше, если хватит сил и времени. На своих лекциях в МВА я студентам перефразирую слова Ленина: «Учиться, учиться и учиться – значит зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать». В современном бизнесе остановиться в собственном развитии хотя бы на год – значит потерять свои позиции. Для меня период вузов и МВА прошел с пользой, но сейчас больше буду постигать на практике. Хотя, если честно, меня не покидает желание лет через пять отучиться еще на Executive MBA, но туда надо приходить с опытом управления собственным бизнесом.

E-xecutive: В чем преимущества западного образования перед российскими школами? Как полученные за границей знания помогают на практике?

Д. К.: Основное отличие – в подходе: западные программы МВА очень сильно ориентированы на рынок. Это не столько образование, сколько некий бизнес-проект, который продается, и если программа становится неинтересна, ее не покупают, то она моментально реагирует на запросы аудитории и меняется. Русский МВА тяготеет пока к традиционному, университетскому образованию, российские программы живут по стандартам, установленным Министерством образования. И это первый серьезный недостаток российского бизнес-образования. Вторая большая ошибка заключается в том, что русские школы берут всех, кто может заплатить, чего никогда себе не позволяют западные школы МВА. На Западе для того, чтобы стать слушателем, ты должен представлять определенную профессиональную ценность для тех людей, которые будут учиться вместе с тобой, поскольку программы построены таким образом, что примерно половина полученных знаний исходит от преподавателей, но остальное слушатели получают сами от работы в своей группе, совместного решения кейсов и т. п.

Я бы порекомендовал российским школам не гнаться за количеством выпускников, а создавать свой бренд, чтобы можно было сказать, что выпускники этой школы – действительно высококлассные менеджеры, даже если школа выпускает их всего 10 в год.

Разумеется, западное бизнес-образование очень помогает в моей профессиональной деятельности. Западные программы МВА – это некий сублимированный опыт всех мировых ошибок. Любой рынок развивается по определенным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все возможные варианты развития событий.

E-xecutive: Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувством, что выше идти некуда?

Д. К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или 20 лет своей профессиональной жизни. Я бы хотел создать проект, полезный для общества и обеспечивающий мою финансовую независимость, и кроме этого, консультировать новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я приобрету за эти годы. Очень хотел бы больше преподавать: это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое главное – достигая всего этого, очень хочется сохранить крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с кем разделить радость хорошо пройденного пути.

Беседовала Екатерина Закомурная,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Лариса Иршинская, советник заместителя руководителя Федерального агентства по энергетике:

Мой богатый жизненный опыт говорит, что при наличии в человеке двух качеств – настойчивости и системности – он может добиться всего, чего захочет. Вот это вы и должны сделать – чего-то захотеть. А дальше смотреть: этот вариант меня к цели подвигает, значит, вперед! На самом деле самая большая беда русского человека (это не я утверждаю, это социологические исследования) – отсутствие четких жизненных устремлений, сверхидей и т. д. Мечты, если хотите. Есть четкая закономерность: чем выше задачу ты себе ставишь, тем большего и добиваешься. А интересное, масштабное дело и карьеру можно строить в любом месте, причем все зависит только от тебя лично и благоволения Верховного (я говорю об удаче!).

Илья Серов, директор по маркетингу United Bakers:

Вспомните пирамиду Маслоу: физиологические потребности – безопасность – социальные потребности – потребность в уважении – потребность в самовыражении. Ваши настоящие потребности определяются этапом карьеры, на котором вы находитесь в данный момент. Например, если вы начинающий специалист, то скорее всего вас будет наиболее интересовать безопасность и защищенность. В этой ситуации человек стерпит даже начальника-самодура. Если вы состоявшийся и уверенный в себе профи, то вас будут интересовать проблемы уважения и самовыражения.

100 дней в новом бизнесе: от продуктов сложных к сложному маркетингу простых продуктов

http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_3237/

Интервью с Лидией Гречиной, директором по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт»

Биографическая справка:

Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более четырех лет работала на различных должностях в московском представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла должность директора по маркетингу в представительстве корпорации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».

E-xecutive: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе. Что побудило вас столь радикально сменить отрасль?

Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для меня, как и для любого профессионала, всегда было важно двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен и постоянно расширяя свой кругозор. После девяти лет в IT-индустрии мне захотелось узнать, что творится за пределами IT-рынка, получить представление о других отраслях экономики, расширить профессиональные знания и опыт в маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в сферу товаров массового спроса, или FMCG, как принято называть эту отрасль. Я ожидала (и это подтвердилось на опыте), что в FMCG-компаниях маркетинг – самый полнофункциональный и интересный, и это действительно ключевая функция в организации. В компаниях сектора В2В, куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компании, уровня конкуренции в отрасли и других факторов маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наделять самым разным смыслом. Также широта задач зависит от того, является ли компания представительством западной структуры или локальной организацией. Но, по моему опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит перед маркетингом менеджмент, – создать среду, в которой служба продаж сможет комфортнее и эффективнее продавать продукт или услугу, обеспечить различные каналы коммуникаций между существующими и потенциальными клиентами и службой продаж, вооружить «продажников» необходимыми маркетинговыми инструментами для убеждения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-планирующей функцией, но чаще всего функцию разработки стратегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя другие подразделения компании, под маркетингом понимая только коммуникативную часть четырех «P».[13] В «Агросе» я занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж, стратегии распределения продуктов, аналитике принимаются здесь же, в отличие от условий работы западного представительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине: здесь существует производство, а значит, и новые просторы для решения профессиональных задач, тем более что агропромышленный сектор – одна из наиболее динамично развивающихся сегодня отраслей.

E-xecutive: Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индустрии от маркетинга в FMCG?

Л. Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для одних IT-продуктов основной целевой аудиторией является корпоративный сектор (такие продукты и услуги продает компания Oracle), для других конечными пользователями являются физические лица (например, это касается цифровых фотоаппаратов), для третьих – и физические, и юридические лица (например, для принтеров, ноутбуков). У многих IT-производителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом портфеле присутствуют все типы продуктов.

В FMCG целевая аудитория – это миллионы обычных людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой покупки и потребления, особенностью принятия решения о покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупаются реже, на принятие решения влияют технические характеристики продукта, доверие к производителю, надежность. Стоимость продукта относительно высокая, покупки происходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлекательность торговой марки, упаковка и опыт первичной покупки. В связи с этими особенностями продукта и целевой аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доминируют такие составляющие, как реклама (как эффективный инструмент по построению узнаваемости бренда и лояльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для наиболее привлекательного представления продукта на полке магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения первичной покупки; большое внимание уделяется разработке упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT широко используются различного рода мероприятия, семинары, выставки для демонстрации продукта и его возможностей, консультации IT-специалистов, интернет-сайты для предоставления технической информации и общения с потребителями, адресные рассылки, PR.

E-xecutive: С какими трудностями вам пришлось столкнуться при смене работы?

Л. Г.: Помимо всяких новшеств, которые сваливаются на тебя в связи с переходом в другую компанию – незнакомые процессы, новые люди, другая корпоративная культура, – возникает огромный объем информации, связанный со спецификой отрасли, производства, терминов. При этом ты сам хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в первое время возникает неприятное ощущение собственной некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточно стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала, привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто не дает тебе много времени на раскачку. В «Агросе» за первые две недели интенсивной работы у меня сложилось впечатление, что я работаю уже как минимум три месяца, – такой объем информации приходилось переваривать и такой объем действий совершать. Правда, мне очень повезло, потому что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался весь руководящий состав компании и как раз обсуждались текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обучение проходило в работе. Но основной плюс – все это очень интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень активно двигаешься вперед. За полгода работы в другой компании, в другой отрасли я узнала очень много нового, расширила свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по смежным областям, освоила основные принципы работы этого значительного и динамичного сектора российской экономики. Это очень полезно как для моей карьеры, так и для личного развития. Если говорить о сложностях при смене работы, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях в организации бизнеса западной и российской компании. Особенностью работы в представительстве западной компании являются четко установленные для всех сотрудников процессы и правила. Все они максимально продуманы и ориентированы на мировые бизнес-стандарты, что положительно влияет на организацию и условия работы. В российских компаниях организация работы имеет несколько антрепренерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть сама культура бизнеса в России является менее устоявшейся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что есть возможность влиять на более широкий круг решений и видеть реальные результаты.

E-xecutive: Какой совет вы могли бы дать специалистам, столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?

Л. Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область или индустрию, необходимо максимально быстро освоиться и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важно правильно себя повести в коллективе, какую бы должность вы ни занимали. Основной совет – не надувать щеки, не строить из себя большого начальника, а выстраивать отношения со всеми сотрудниками компании и как можно больше спрашивать, если вы чего-то не знаете.

Вторая проблема, с которой, например, все время сталкиваюсь я сама, – это желание «изменить мир за час» и, как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посоветовала умерить свое усердие и требования к собственной эффективности и результативности. Возникает опасность перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим, ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не надо проверять пределы своего организма.

E-xecutive: В чем заключаются отличия в структуре построения IT-и агрокомпании?

Л. Г.: В it-компаниях помимо службы продаж, которая является важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих ролей играет техническая служба, то есть отдел по поддержке программных продуктов и оборудования. Производства как такового в IT-компании может и не быть. Например, компания – системный интегратор лишь оказывает услуги по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном же комплексе, во-первых, значительную роль играет производство, во-вторых, большое значение имеет логистика, а также бэк-офис,[14] так как количество заказов огромно.

E-xecutive: Каков ваш стиль руководства и отличается ли он от стиля руководства на предыдущем месте работы?

Л. Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным принципам управления я научилась у своих руководителей в Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников на выполнение задания путем доверия и большой доли ответственности. Так управляли мной, давая много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почувствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала самостоятельность в принятии решений и всю полноту ответственности за них. Это не позволяет подвести руководителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее работать мне самой, и того же я жду от своих подчиненных. Если доверие, ответственность, результат человека не интересуют, а ему нужно административное руководство, то, возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть в своей команде. Я стараюсь замечать все успехи своих сотрудников и не слишком ругать их за ошибки. Безусловно, существует определенный цикл развития сотрудников.

Новички требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивирует сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.

E-xecutive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный восьмичасовой рабочий день?

Л. Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10–11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени на раскачку практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решают дни и часы, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в восьмичасовой рабочий день, только недавно у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя в «пики» все равно работаю допоздна.

E-xecutive: Сто дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов? И вообще, это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?

Л. Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие сто дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За шесть месяцев, прошедших со дня моего прихода в «Агрос», по моему направлению рост продаж составил 40 %. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов – также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента – запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов; оптимизированы рецептуры продукции – с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.

E-xecutive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?

Л. Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию: действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление моей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и пять лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. В работе наемным сотрудником для меня наиболее важна возможность решать интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес. Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса. E-xecutive: Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?

Л. Г.: Многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно создать понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.

Беседовала Ирина Чемоданова,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Гамид Костоев, директор по маркетингу Avaya Communications:

Маркетинг на потребительском рынке и маркетинг на B2B-рынке не просто различны – они отличаются именно КАРДИНАЛЬНЫМ ОБРАЗОМ. Тезис о том, что «и там тоже люди», звучит, извините, не очень профессионально. Поверьте, одно и то же теплокровное существо, листающее глянцевый журнал и воспринимающее рекламу зажигалок, и оно же, сидящее на корпоративном закупочном комитете, – мыслит, воспринимает и действует СОВЕРШЕННО ПО-РАЗНОМУ. Эти два макрорынка – разные миры. Отличается все: прежде всего decision making и мотивация в его процессе, роль полушарий человеческого мозга (в B2B мы имеем на 99 % сознательный процесс – сравните с «импульсными» решениями в FMCG). Наличие скрытых мотиваций (каждый decision maker – «мишень»). Иная технология принятия решений – комитетная и итеративная. Иная роль бренда – в отличие от FMCG здесь сильный бренд не гарантия продажи, а лишь пропуск на переговоры. Иные требования к маркетинговым коммуникациям – необходима «длинная история», интерактив, показ товара в действии и т. п. Иные барьеры восприятия (низкое потребление маркетинговых инструментов). Иное управление продуктом и ценообразование (upgrades etc). И вообще – иное понятие продукта (продукт не есть только продаваемая вещь, он реально – сумма этой вещи, ее поддержки, ее роли во взаимодействии со смежными вещами и т. п.).

«Телевидение – бизнес, из которого не уходят»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_1111/

Интервью с Романом Петренко, генеральным директором телеканала СТС[15]

Биографическая справка:

Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. – бренд-менеджер компании Unilever. С 1993 г. – управляющий портфелем торговых марок компании Mars. С 1997 г. – директор по маркетингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерального директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.

E-xecutive: Роман, с точки зрения топ-менеджера, телевидение – обычный бизнес? То есть можно ли после управления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат, и наоборот?

Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Начну ответ немного издалека. Телевидение – довольно нестандартная индустрия, поскольку в России оно никогда не работало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших проблем – я имею в виду СТС – в том, что государство до сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рассматривает данную индустрию исключительно с позиции своей информационной безопасности. Поэтому на рынке господствует то, что я называю «субсидируемая олигополия»: государству принадлежит половина эфира, оно контролирует в этой индустрии 65 % всех национальных денежных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию, которая как бизнес никогда не функционировала, практически не было притока свежей крови из каких-либо других отраслей. И я, наверное, был одной из первых ласточек. Американский акционер, которому в тот момент принадлежало 100 % собственности СТС, пришел на российский рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда возник вопрос «а кто будет этим заниматься?», он довольно серьезно просканировал всю медийную отрасль, после чего оказалось, что именно классических управленцев в этой сфере, скорее всего, нет.

Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что управление телевизионным каналом, по крайней мере в модели коммерческого телевидения СТС, очень похоже на управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в то, что менеджер – это универсальная специальность, он может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отраслевая специфика, которой универсальный менеджер может овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер – это «конвертируемый» менеджер.

Вообще, несмотря на то что российское телевидение никогда не было бизнесом в классическом понимании, управление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам довольно много – под это было «заточено» практически все телевидение. Управление с целью сгенерировать дополнительную ценность для акционеров – для российского телевидения концепция новая, поэтому, соответственно, менеджеров такого калибра, способных управлять компанией для достижения именно этой цели, не так много.

E-xecutive: Будет ли, по вашему мнению, в обозримом будущем как-то меняться ситуация с «субсидируемой олигополией»?

Р. П.: Как я уже говорил, государство рассматривает нашу отрасль исключительно с позиций информационной безопасности. У меня были разговоры и в министерстве – в частности, я выступал на российско-американском «круглом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближайшее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего с тем, что государство не чувствует своей безопасности. Например, из речи Лесина можно было понять, что льготами и субсидиями для государственных каналов пользовались не только государственные каналы, но и отдельные частные каналы тоже – он имел в виду НТВ. А потом НТВ использовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что особого облегчения нашего положения я не ожидаю в течение где-то следующих двух лет как минимум.

E-xecutive: Роман, давайте теперь перейдем собственно к вашей истории успеха.

Р. П.: Скажу честно – я никогда не думал, что буду работать на телевидении. Моя последняя должность была Marketing Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рекрутерской компании, от них я впервые услышал название этого телеканала: СТС находился тогда на стадии start up и совсем не был известен. Меня смутил тот факт, что отрасль для меня совсем незнакомая: правда, я занимался покупкой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя, но мне было предложено перейти на сторону продавца. Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это странной идеей, но затем последовало двухмесячное общение с акционерами канала – компанией StoryFirst Communications, – в результате которого я понял, что могу что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуации как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух месяцев переговоров я принял решение. Это был довольно рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль и новая позиция. Но буквально через две недели мне казалось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же погрузили в колоссальное количество проблем.

E-xecutive: Пришлось ли сразу заниматься решением кадровых вопросов?

Р. П.: Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы, менеджеры первой волны, время от времени все вместе выезжали за город и проводили там два дня, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. В течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75 %. 50 % из покинувших телеканал составили уволенные, 50 % – те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.

E-xecutive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?

Р. П.: Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной культуры я считаю открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.

Могу немного рассказать о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год – вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. – E-xecutive.) Еще один момент: все вакансии, которые появляются внутри компании – даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, – в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Именно поэтому у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компаниии, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает продвижение благодаря конкретным, реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.

Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.

E-xecutive: Вы кричите на подчиненных?

Р. П.: Я читал интервью Константина Эрнста, где ему задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого повысили голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.

E-xecutive: Скажите, что такое маркетинговый склад ума – это свойство врожденное или приобретенное?..

Р. П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.

E-xecutive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?

Р. П.: Безусловно, Котлер и, пожалуй, stephen covey “The Seven Habits of Highly Effective People”.[16] Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке – о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» Станислава Шекшни. – E-xecutive.)

E-xecutive: Котлер ведь не пишет ничего сверхъестественного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?

Р. П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее важен структурный подход. Это не точная наука, там нет единственно правильного решения. Потому что, если бы оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один бренд. Но именно потому, что одного правильного решения нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая опция в маркетинге, будучи верной для одной компании, может стать фатально ошибочной для другой.

E-xecutive: Чувствуете ли вы себя монополистами в нише развлекательного телевидения в России?

Р. П.: Нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет контролировать весь рынок. Разумеется, весь рынок одним брендом не покрыть. Надо сказать, что канал СТС является неким портфелем торговых марок. У нас есть со-бренд, который называется «Кино в 21:00», например. У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые являются самым сильным «детским» брендом на телевидении. Когда СТС начиналось, у компании практически не было другого выбора. В то время существовало несколько компаний, которые занимались всем: ОРТ, РТР, НТВ, – и поэтому нам нужно было просто искать свой путь. В конкуренции, как известно, можно победить только двумя способами: либо делать то же самое, но лучше, либо стать абсолютно другими и удерживать первенство в этом другом секторе. Поэтому мы выбрали иной сегмент – развлекательное телевидение – и стараемся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось, но у нас есть конкретный план.

E-xecutive: На пятки в ближайшее время наступать вам не будут, да?

Р. П.: Уже наступают. Государственные каналы – к вопросу о субсидируемой олигополии – в настоящее время тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги на покупку американских блокбастеров. Голливудское коммерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию, поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги. Поэтому в плане кинопоказа это уже сдвиг в нашу сторону. По американской терминологии мы – широкий канал. В России до недавнего времени нас называли специализированным каналом, поскольку мы специализировались на относительно молодой аудитории, до 45 лет, и в таком сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.

E-xecutive: Действительно ли СТС является единственным в России прибыльным каналом?

Р. П.: Да, абсолютно верно. По итогам года по всем показателям оперативная прибыль у нас была позитивная.

E-xecutive: Вам интересно то, чем вы занимаетесь?

Р. П.: Безусловно интересно. Вообще, телевидение – такая отрасль, из которой люди не уходят. Причем в других странах тоже – оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо – для людей, но плохо – для индустрии.

Беседовал Андрей Подшибякин, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Василий Гатов, заместитель генерального директора ЗАО «Издательство газеты „Труд“:

Вообще-то, вы зря думаете, что на ТВ не нужны менеджеры. Как раз хороших управленцев страшно не хватает, и блат тут не нужен, в отличие, скажем, от режиссуры или даже журналистской работы.

Александр Харитонов, заместитель генерального директора Издательского дома «РБК» (ООО «СМТП Пресс»):

В том-то и состоит главная проблема российского телевидения (как и большинства других СМИ): мало кто воспринимает российские СМИ как бизнес! Отсюда и возникают пространные дискуссии по беспредметным вопросам. А вот Константин Эрнст очень порадовал. Достигнутый Первым каналом (сейчас он действительно Первый) качественный рывок не относится к области случайных везений. В этом отличительная черта лидера – он прокладывает дорогу для других, а другие способны лишь повторять. Сожалею о том, что собственники других федеральных каналов продолжают демонстрировать свою управленческую несостоятельность и неспособность находить ярких лидеров для управления своими каналами. Кризис управленческого жанра налицо. Но он преодолим. Это лишь вопрос времени.

Главное – уйти со стройки с деньгами

http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_1825/

Интервью с Александром Идрисовым, управляющим партнером компании Strategica

Биографическая справка:

Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984 году окончил Павлодарский индустриальный институт (машиностроительный факультет, специальность – инженер). В 1988 году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989 год работал заместителем директора Технологического центра «OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год – президент Инновационного центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года – ООО «Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.

E-xecutive: Как вы пришли в консалтинговый бизнес?

Александр Идрисов: Во время перестройки (конец 1988-го – начало 1989 года) я возглавил Инновационный центр «Интекс» при Академии наук СССР, главной идеей которого был поиск и коммерциализация разработок советских ученых. Но, несмотря на значительные доходы, мы совершенно бездарно распоряжались полученными деньгами. Мы практически не контролировали свои операции, были не способны отбирать проекты и управлять процессом их реализации, поэтому результат нашей деятельности был предрешен: мы раздали все деньги ученым и не получили никакой экономической выгоды; наш бизнес скорее был чем-то вроде захватывающей игры для взрослых. И я решил преобразовать хаотично функционирующий, плохо управляемый и чудовищно диверсифицированный инновационный центр в компанию, которая будет зарабатывать деньги на чем-то более конкретном: специализированных IT-продуктах и консультационных услугах. Мы разработали программное обеспечение, которое позволяло построить финансовую модель предприятия и оценить перспективы его развития – Project Expert. После этого стали консультировать компании по вопросам бизнес-планирования и помогать им в поиске инвесторов. Но вскоре обнаружили, что инвесторы, даже получив замечательный бизнес-план, после первой встречи не желали продолжать сотрудничество с нашими клиентами. Тогда мы поняли, что нужно оказывать профессиональную поддержку клиентам в процессе подготовки к взаимодействию с инвесторами. Так мы пришли к необходимости уделять большее внимание управленческому консультированию и, как говорится, «втянулись». Чтобы получить опыт и необходимые навыки работы в этой области, мы стали приглашать для работы в нашей компании иностранных консультантов с опытом работы в ведущих международных консультационных фирмах. Наше подразделение по разработке программных продуктов выделилось в отдельную компанию, а я сосредоточился на консультационном бизнесе. Так и родилась компания «Про-Инвест Консалтинг». Мы сфокусировались исключительно на стратегическом консультировании и корпоративных финансах, что и является сегодня нашим основным бизнесом.

E-xecutive: Что привлекает вас в вашей работе?

А.И.: Возможность учиться и думать, принося при этом ценность своим клиентам. Возможность общаться с талантливыми, хорошо образованными и приличными людьми, которые умудрились за несколько лет выстроить вполне конкурентоспособный бизнес стоимостью в десятки или даже сотни миллионов долларов. Причем сделали это с нуля! Мы называем этих людей «другими русскими». Сегодня именно эти «другие русские» составляют большую часть наших клиентов.

E-xecutive: Ваш бизнес-слоган?

А.И.: 3f! first – to new ideas. fastest – to implement change. finest – Customer service and place to grow for young, talent and ambition professionals.

E-xecutive: Какова, на ваш взгляд, главная цель для топ-менеджера крупной компании?

А.И.: Создать из крупной компании великую компанию! Если более предметно, то, во-первых, собрать вокруг себя профессионалов; во-вторых, сформулировать ясную стратегию, способную обеспечить устойчивый рост бизнеса; и в-третьих, заставить стратегию работать, выстроив эффективную организацию и трансформировав стратегические цели компании в конкретные измеряемые параметры, когда каждый ключевой сотрудник компании будет понимать, каким образом его успех связан с успехом компании.

E-xecutive: Какими вы видите свою компанию и себя через 10 лет?

А.И.: С точки зрения будущего нашего бизнеса я вижу это так. Компания «Стратегика» – российский лидер рынка стратегического консультирования, профессиональная репутация которой и способность эффективно осуществлять операции на рынке являются реальной основой для ее высокой стоимости и ликвидности. Это компания, управляемая партнерами (совладельцами компании), реальными лидерами, наиболее талантливыми, квалифицированными и амбициозными профессионалами, которых объединяют общие цели и способность успешно их достигать. У нее широкая международная сеть стратегических партнеров, не исключено слияние с одним из ведущих международных игроков рынка стратегического консультирования. Для себя лично предполагаю следующее: продолжать консультировать своих клиентов или преподавать, если сохраню драйв; а может быть, писать музыку или детские книжки (если решу изменить свою жизнь).

E-xecutive: Ваше самое большое достижение и самая большая ошибка?

А.И.: Достижение – хорошая семья. Ошибка – низкая избирательность в деловых контактах на ранних стадиях развития бизнеса. Недавно я разбирал старые документы и нашел мешок с несколькими тысячами визитных карточек совершенно бесполезных людей. К сожалению, затраченное на этих людей время уже никогда не вернуть.

E-xecutive: Что для вас значит слово «успех»? Вы успешный человек?

А.И.: Для меня успех заключается в том, чтобы делать то, от чего реально получаешь удовольствие. Общаться преимущественно с теми, с кем тебе приятно иметь дело. Как говорил один мой друг: «Тебе очень повезло: среди людей, которые тебя окружают, нет ни одной противной рожи!» А это значит, что я могу считать себя успешным человеком.

E-xecutive: Могли бы вы дать совет, как преуспеть в консалтинговом бизнесе? Как из линейного менеджера стать топ-менеджером?

А.И.: Надо любить своих клиентов как самых близких друзей и постоянно работать над собой, чтобы представлять реальную ценность для успеха их бизнеса. Научиться быть не администратором (командиром производства), а реальным лидером – сильнейшим среди равных.

E-xecutive: Когда, на ваш взгляд, российские консалтинговые компании смогут работать на мировом уровне?

А.И.: Когда профессиональные стандарты российских компаний приблизятся к уровню международных компаний. Когда наиболее талантливые и квалифицированные профессионалы начнут приходить в российские консультационные фирмы. Когда наши клиенты будут все чаще открывать для себя, что не боги горшки обжигают.

E-xecutive: Чем бы вы занялись, если бы не были управляющим партнером вашей компании?

А.И.: Писал бы музыку, это мне всегда хорошо удавалось.

E-xecutive: Назовите лучшую и, наоборот, худшую стороны вашей работы.

А.И.: Лучшая – как я уже говорил, возможность постоянно учиться и общаться с талантливыми людьми. Худшая – хотя и редко, но случается, что нас пытаются использовать во внутриполитических «разборках», когда цели непосредственного заказчика и его бизнеса не совпадают. Безусловно, мы делаем все, чтобы избегать этого, однако такой риск все же существует.

E-xecutive: Чему вас научили годы в бизнесе?

А.И.: Опираться на факты, принимать во внимание реалии нашей жизни и условия развития рынка. Удерживаться от искушения предложить идеальную теоретическую модель: теоретические схемы хороши, но нужно принимать во внимание риски на случай их неудачи. Когда это необходимо, говорить «нет» сотрудникам, клиентам, партнерам.

E-xecutive: Чего не должен бояться консультант?

А.И.: Своих клиентов. Человек, который не уверен в том, что он предлагает своим клиентам, и в том, что его рекомендации можно внедрить в жизнь, никогда не станет хорошим консультантом.

E-xecutive: Чего вы ждете от людей, с которыми работаете, и от ваших клиентов?

А.И.: От своих людей – преданности нашим клиентам, креатива и профессионализма. От клиентов – доверия, готовности открыто и честно обсуждать свои проблемы, так как наличие этих проблем часто и является источником новых возможностей для роста.

E-xecutive: Обязательно ли иметь профильное образование, чтобы достичь высот в определенном секторе рынка?

А.И.: Я встречал многих выдающихся людей, достигших впечатляющих высот в бизнесе и не имеющих профильного образования. И вместе с тем я слышу так много ужасной музыки, написанной профессиональными композиторами.

E-xecutive: Как вы расслабляетесь, боретесь со стрессами?

А.И.: Боксирую грушу, вспоминая свою бытность инструктором по рукопашному бою. Играю на гитаре или фортепиано, но очень редко, хотелось бы чаще.

E-xecutive: Назовите, пожалуйста, книги, которые в наибольшей степени повлияли на ваше видение бизнеса и места в нем топ-менеджера.

А.И.: piter senge – “The fifth discipline”. Jack Welch – “Straight From The Gut”. David Maister – “Managing the Professional Service Firm, True Professionalism, Practice What You Preach”. Marvin Bower – “The Will to lead”.[17]

E-xecutive: Назовите лучший профессиональный совет, который вы получали.

А.И.: «Лучше иметь небольшой бизнес, но прибыльный» и «Нам не нужно много работы, нам необходима хорошая работа». Еще: «Умереть на вечной стройке легко, главное – уйти со стройки с деньгами».

E-xecutive: В какой компании вы бы не отказались работать?

А.И.: Я бы мог работать во многих компаниях, и легче ответить на вопрос, где бы я отказался работать: в компании, управляемой непрофессиональным самодуром. Мы большую часть своей жизни проводим на работе, и лучше, если вы сможете провести ее в компании с приличными и приятными вам людьми.

E-xecutive: Кого из бизнесменов или профессиональных управленцев вы могли бы назвать своим кумиром и почему?

А.И.: Вероятно, я буду очень банальным. Во-первых, это Джек Уэлч (экс-CEO компании General Electric): те принципы управления, которые он применял для управления крупнейшей корпорацией в мире, могут быть с успехом применены российскими менеджерами. Во-вторых, Марвин Бауэр: он создал великую компанию – McKinsey&Company.

Также смотрите на E-xecutive

Творческий заработок консультанта – интервью с партнером компании «Стратегика» Александром Ованесовым – http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_2298/

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2419/

Дезориентированная нация – http://www.e-xecutive.ru/publications/scenarios/article_2243/

Интервью с Филиппом Модиано, партнером компании «Стратегика» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2151/

Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1946/

Все, что вы хотели знать о BSC, от ее создателей – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1866/

Стратегия роста в новых условиях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1764/

«Очень страшно, когда вырастают пьедесталы, которые выше наших побед»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_1297/

Интервью с главой представительства 3Com в СНГ Виталием Фридляндом[18]

Биографическая справка:

Виталий Фридлянд родился в 1956 году в Москве. Окончил Московский лесотехнический институт, факультет электроники и системотехники. Второе высшее образование получил в МГУ по специальности «Вычислительная математика и кибернетика». Защитил кандидатскую диссертацию, посвященную применению первых в России ЭВМ для управления ядерными реакторами. В ЦНИИ комплексной автоматизации прошел путь от младшего научного сотрудника до начальника лаборатории, занимался вопросами автоматизации ядерных энергетических установок атомных электростанций и специальной химии. Работал коммерческим представителем, руководителем отдела продаж в Digital Equipment Corporation, а также техническим директором в представительстве компании «Фоксборо». В 1997 году стал коммерческим директором представительства 3Com в СНГ, а затем был назначен главой представительства компании. С февраля 2004 года – глава представительства компании Fujitsu Siemens Computers.

E-xecutive: Путь в бизнес у каждого индивидуален. Расскажите: как случилось так, что вы сменили сферу деятельности и из науки ушли в бизнес?

Виталий Фридлянд: Да, действительно, значительная часть моей жизни была посвящена науке. На протяжении 14 лет я работал в Государственном всесоюзном центральном научно-исследовательском институте комплексной автоматизации. Начинал с инженера-системотехника, а закончил начальником лаборатории специальных систем и прикладных программ. За это время успел защитить кандидатскую диссертацию в России, подтвердить степень PhD[19] в США и написать 45 научных работ. Однако все это в прошлом. В определенный момент, когда я почувствовал, что советская наука катится к пропасти, мне пришлось решать вопрос, который стоял перед очень многими людьми моего поколения: как обеспечивать семью, детей, наконец, как дальше жить? В итоге я принял решение и ушел в бизнес.

E-xecutive: Насколько сложным психологически оказался переход по сути в другой мир?

В.Ф.: Время, конечно, стирает грани и сглаживает острые углы, однако даже сейчас бывают попытки рефлексии по этому поводу. Впрочем, скажу лишь, что каждому овощу свое время. Многие мои знакомые так и остались до сих пор старшими научными сотрудниками с зарплатой в 2000 рублей. При этом они замечательные, интеллигентные люди, просто у них другие приоритеты, другая система ценностей. Я же по природе своей активный человек и поэтому не мог остаться «вещью в себе», пассивным наблюдателем, созерцающим крах научной системы.

E-xecutive: В какой компании вы начинали свою карьеру как менеджер?

В.Ф.: Последние 13 лет я работаю в бизнесе и начинал как вице-президент одного из первых советско-германских СП «Дельфин-информатика». В принципе, в этой компании я занимался тем же, чем и в советское время (системотехника, прикладная математика), однако работал уже на себя, а не на абстрактного «дядю». Проработав в «Дельфин-информатике» три года, я пришел в компанию Digital Equipment Corporation и с тех пор, вот уже десять лет, работаю с американскими инвесторами. Замечу, что Digital Equipment Corporation – своеобразная кузница, школа нынешних кантри-менеджеров, многие из которых вышли из первого «призыва» компании, одной из первых среди американских IT-компаний, открывшей представительство в России. В Digital Equipment Corporation я работал три года, контролировал прямые продажи, занимал позицию Account Group Manager по нефтегазовому и индустриальному комплексам. В дальнейшем год работал в качестве технического директора компании Foxboro, и вот уже почти шесть лет работаю в 3Com.

E-xecutive: На сегодняшний день вы занимаете высокий пост, и, очевидно, вашу карьеру можно считать успешной. Но даже в самой успешной карьере всегда бывают неудачи, даже провалы.

В.Ф.: Начнем с того, что понятия успех-неуспех весьма относительны и то, что на каком-то этапе кажется неудачей, через три года, например, выглядит совсем по-другому. Да, наверное, с точки зрения обывателя я удачливый, успешный человек. Однако в жизни я часто руководствуюсь словами Окуджавы, который говорил, что очень страшно, когда вырастают пьедесталы, которые выше наших побед.

С точки зрения карьеры, как бы странно это ни звучало, неуспехом я считаю мой уход из ЦНИИКА. Сейчас я могу сказать, что это были самые счастливые годы в моей жизни. И я благодарен тем людям, с которыми мне довелось работать в те годы. Неуспехом, пусть и не своим, я считаю развал великой страны, который сломал жизни очень многих людей. И, честно говоря, я бы не пожелал своим сыновьям ни в жизни, ни в работе испытать те стрессы, через которые пришлось пройти мне.

Наконец, если говорить о неуспехах с точки зрения сейлза, то и тут, естественно, были неудачи. Впрочем, я считаю, что сейлз, который всегда выигрывает, – это не сейлз.

E-xecutive: Можно ли, с известными оговорками, сказать, что ваш карьерный успех во многом зависел от удачи или случайностей?

В.Ф.: Сейчас мы можем уйти в дебри философии и диалектических категорий. Скажу так: за удачу нужно бороться, и тогда она придет. Например, в советское время я испытывал серьезные проблемы с ограничением доступа к информации, к ресурсам, к учебе. Я думаю, люди еще помнят, что такое «пятый пункт». Поэтому, образно выражаясь, там, где мой друг «Иванов» должен был сделать усилие в один ньютон, я должен был затратить пять ньютонов. Я должен был быть безупречен во всем – в учебе, в отношениях с коллегами, и я благодарен тем людям, которые были выше стереотипных предрассудков, людям, которые во многом помогли мне. Готовил я свою удачу? Думаю, ответ очевиден. Соответственно, закономерны мой карьерный рост и та должность, которую я занимаю.

E-xecutive: Расскажите о стратегии компании 3Com в России.

В.Ф.: Компания, как и раньше, позиционирует себя как производитель активного сетевого оборудования. По решению корпоративного руководства 3Com, СНГ – одна из пяти территорий, наряду с Францией, Великобританией, США и Китаем, где компанией делаются инвестиции в развитие представительства, партнерской сети и маркетинговой деятельности. За последние полтора года компания обновила 85 % своих продуктовых линеек. Сегодня 3Com занимает первое место в мире по объемам поставок коммутаторов Gigabit Ethernet. В целом по продукции 3Com продажи увеличились по сравнению с периодом прошлого года на 75 %, то есть почти в два раза. Впервые объемы продаж в России и странах СНГ выше, чем в странах Центральной Европы и Скандинавии. 3Com в России и СНГ вышла на пятое место по продажам в регионе EMEA и на одно из первых мест по прибыльности продаж.

Такова краткая статистика. По сути, стратегия компании не изменилась – мы занимаемся производством, поставкой, инсталляцией активного сетевого оборудования, развитием рынка. Однако компания прошла через серьезную стадию перемен, как и весь IT-рынок за последние два года. Конъюнктура рынка сегодня такова, что цикл жизни продукта и технологии имеет тенденцию к стремительному сокращению. Поэтому мы ориентируемся на удовлетворение потребностей рынка с точки зрения развития гигабитных технологий, с точки зрения поставок высокотехнологичных коммутаторов нового поколения. Вместе с тем мы продолжаем внедрение инновационных технологий, в частности беспроводных. Однако в своей деятельности мы ориентируемся на корпоративных клиентов.

E-xecutive: Подобная направленность на корпоративных клиентов связана с особенностями российского IT-рынка?

В.Ф.: В какой-то степени да. Дело в том, что российский IT-рынок в массе своей не является потребительским рынком. Он изначально ориентирован на корпоративного клиента. Если взять экономически высокоразвитые страны, то в них около 90 % технологий работает на конечного пользователя. У нас, если пользоваться советской терминологией, IT-рынок – по сути производство средств производства.

E-xecutive: Каковы в таком случае перспективы развития российского IT-рынка?

В.Ф.: Российский рынок IT находится в такой ситуации, когда он, с одной стороны, достаточно замкнут. По большому счету, он не выходит на западные рынки, за исключением сферы офшорного программирования, он не экспортно-ориентирован. С другой стороны, в силу объективных экономических причин наш рынок очень сильно зависит от западных производителей в части поставок высокотехнологичного оборудования. Именно поэтому у нас превалирует «отверточное» производство. Впрочем, тенденция все большего удовлетворения спроса как населения, так и корпоративных клиентов на персональные компьютеры российской сборки, на мой взгляд, положительна.

Да, безусловно, возникает вопрос: почему при наличии высококлассных специалистов с глубокой теоретической и практической подготовкой в России, по большому счету, компании занимаются либо сборкой компьютеров, либо дистрибуцией импортной продукции? Ответ прост: кадры решают все, но деньги решают чуть больше. И привлечение инвестиций, на которые многие уповают и смотрят как на панацею, вряд ли возможно в силу элементарной экономической нецелесообразности. Мир идет к разделению, к диверсификации, и если, например, на Тайване или в Сингапуре производят чипы, то 5—10 фабрик будет достаточно, чтобы удовлетворить глобальный спрос. Именно поэтому западным компаниям невыгодны инвестиции в развитие нашего рынка. А вот сборочное производство действительно приносит выгоду. К этому нужно отнестись как к данности, как к тому, что в России не водятся слоны и не растут бананы.

Кроме того, для нашего IT-рынка существен тот факт, что он, по сути, не является экономикообразующим, он вторичен по отношению к производству. На Западе развитие IT-рынка диктует развитие экономики в целом. Например, возьмем такую отрасль, как биотехнологии выращивания генетически чистых веществ для фармацевтики. 5–7 лет назад реализация этих технологий была невозможна в силу того, что просто не существовали компьютеры и приложения, с помощью которых можно было бы проводить трехмерный генетический анализ, делать расчеты по ДНК. Как только появились такие компьютеры, стала развиваться технология. Согласитесь, что для России на нынешней стадии экономического развития подобные проекты просто нереализуемы. Впрочем, повторюсь, я считаю, что тенденции в развитии сборочного производства весьма положительны. Например, я пользуюсь компьютером российской сборки и не имею к нему претензий.

E-xecutive: Скажите, как вы оцениваете уровень современного российского менеджмента?

В.Ф.: Сразу скажу, что я с определенной степенью иронии отношусь к понятию MBA. Знаете, раньше была такая шутка: «Ученым можешь ты не быть, но кандидатом стать обязан». По этому принципу жили очень многие молодые люди, закончившие институт. Это считалось признаком хорошего тона, шагом в карьере, в какой-то степени позволяло выгадать в деньгах и тешить себя мыслью, что ты близок к процессу выработки идей, а не просто к исполнительству. Во многом то же самое происходит сегодня с MBA. Я думаю, что это просто мода. На самом деле я в большей степени уважаю тех людей, которые идут учиться на MBA, пройдя лет семь менеджерской школы в хорошей компании. Тех, кто уже немало знает, набил себе шишки, но понимает, что знаний все равно недостает.

Впрочем, несмотря на иронию, я достаточно спокойно отношусь к моде на MBA – если сейчас нужно иметь галочку в резюме, то почему бы и нет. Так или иначе, но, даже несмотря на распространение в России западных стандартов менеджмента, каких-то идей, теоретических концепций, менеджмент очень разный. Сейчас реально у власти менеджмент, который прошел советскую школу. Это люди, которым 40–50 лет. И я полагаю, что еще как минимум лет десять расстановка сил не изменится. Поэтому для поколения тридцатилетних есть только один шанс – уже сейчас показывать, что они лучше, образованнее, эффективнее, доказывать, что они тоже могут занять эти позиции. Если же они будут ждать естественной смены поколений, то к власти в бизнесе придут молодые и амбициозные – те, кому сейчас 20–25 лет.

Кроме того, очень интересно оценивать уровень менеджмента в региональном аспекте. Менеджмент в пределах Садового кольца уже фактически ничем не отличается от западного – и по образованию, и по опыту. Многие сделки совершаются на уровне межкорпоративной бизнес-этики. В провинции ситуация иная – не скажу, что там ломоносовы-кулибины, но уровень менеджмента ниже, на него кроме всего прочего влияют культурные особенности регионов, менталитет людей, в конце концов конъюнктура бизнеса. Однако я полагаю, что с течением времени уровень менеджмента будет повышаться – это объективная тенденция. E-xecutive: Заканчивая наш разговор, хотелось бы узнать: что заставляет вас и по сей день развиваться, двигаться дальше?

В.Ф.: Все очень просто – я человек активной жизненной позиции, я люблю жизнь, я люблю удовольствия. Я не сноб, но тем не менее люблю хорошие, красивые машины. Однако, памятуя о словах Окуджавы, если жизнь меня заставит, я пересяду на «девятку». В любом случае я считаю, что эпикурейство в хорошем смысле этого слова, любовь к жизни и радость от нее в большой степени способствуют удаче и успеху.

Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Андрей Полозов-Яблонский, заместитель директора департамента собственных продаж, руководитель проекта в авиакомпании «Аэрофлот»:

Большинству из упомянутых в статье менеджеров 40–50 лет эта ситуация вполне знакома. Оставить позицию, которая в СССР считалась мерилом успеха, оставить достигнутое в возрасте, когда достигнутое было лишь предпосылкой для дальнейших блистательных побед, было уделом сильных и отчаянных людей. Коллеги Виталия Фридлянда, безусловно, были умны и остались на месте в силу собственных эмоционально-волевых качеств и веры в государственный патернализм. Им не понять упомянутой Виталием «рефлексии». Чего уж там, радуйся жизни, это мы тут прозябаем. Прошедшие через подобную ломку приобретают большую гибкость, способность менять направление деятельности, сферу приложения сил. А это как раз тот фактор, который отличает по происхождению данный слой менеджеров от идущих за ними не менее радикально, чем от титанов советской эпохи.

Игорь Шивков, генеральный директор холдинговой компании BLC-Group:

Мне сорок, и я тоже в свое время достиг успеха в науке. Но могу сказать, что среди моих друзей-однокашников все пошли настолько разными путями, что говорить о каком-то обобщении для определенного возраста я не вижу причин. Я ушел позже всех, и это было тяжело, но я чего-то добился. Кто ушел первым, сейчас «бомбит» по ночам. Все люди разные, и у каждого свой путь. Да и успех – понятие относительное.

«Самое тяжелое для менеджера – увольнять»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_1754/

Интервью с Павлом Теплухиным, президентом управляющей компании «Тройка Диалог»

Биографическая справка:

Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магистра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата экономических наук (МГУ). В 1989–1990 гг. работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР под руководством Евгения Ясина. В 1990–1991 гг. являлся исполнительным директором первой в СССР частной консультационной фирмы АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проектах во многих республиках бывшего СССР. В 1991–1993 гг. работал в Институте экономической политики под руководством Егора Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов и Министерством экономики – сначала в качестве экономического советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как эксперт Российско-европейского центра экономической политики. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы экономики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».

E-xecutive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегодня сразу может прийти на руководящие позиции, получив профильное образование. Однако вы начинали карьеру, когда рынка в стране фактически не было и вам приходилось его формировать.

Павел Теплухин: Я окончил экономический факультет МГУ в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, поскольку альтернатива службы в армии никоим образом не способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я начал заниматься экономической статистикой, то есть прикладной и очень непростой ветвью экономической теории. В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться с проблемами самых разных предприятий, часто общаться с генеральным руководством и погружаться довольно глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку команда, в которой я работал, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, реальной экономике, нам было предложено начать работать над нормативными правительственными документами, регламентирующими так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая форма приватизации в России – то, что в США называлось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме работники предприятия создают некое партнерство как самостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь, берет в аренду производственные мощности у государства, и постепенно эти мощности выкупаются. В результате предприятие становится полностью частным.

В то время я работал в Центральном экономико-математическом институте Академии наук СССР под руководством Евгения Георгиевича Ясина. После того как наша команда разработала нормативные документы, нам, разумеется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работает на практике. С несколькими моими коллегами мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих предприятиях. Фактически мы помогали им переходить на новые формы юридического взаимодействия с государством. Тогда это было революционно, прогрессивно. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть «пионером».

Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу команду в свой вновь образованный Институт экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. В том числе отрабатывались различные формы приватизации – через приватизационные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впоследствии принята за основу национальной приватизации. Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я работал с Министерством электротехнической промышленности, и в моем ведении находились 270 предприятий, поведение которых я моделировал по самым разным схемам.

Параллельно с этим меня пригласил академик Макаров, который входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к 90-м годам объединяло почти сорок компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.

Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП.Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ.

Как я уже говорил, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояли четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе с ним пришли еще несколько человек, тоже студенты. Вначале мы занимались операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.

А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 миллионов акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэк-офис и т. д.

В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не существовавшими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, то есть с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996–1997 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.

E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?

П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.

В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пенсионные негосударственные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие из них по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.

На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назвали бы private banking.[20] В России до private banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.

E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?

П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.

Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами – но должны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.

E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?

П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как избежать обвала, был.

Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий типа «приблизительно три рубля». Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется «компания». И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т. д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.

И наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?

П.Т.: Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем, что через два года у нас в России появится private banking. Правильный. Такой, каким он должен быть и каким он является на Западе. К этому нужно готовить и наших сотрудников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы приняли организационное решение: внутри управляющей компании выделить два основных подразделения – по работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один частный клиент по размерам своих активов больше, чем десять пенсионных фондов. Поэтому к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т. д., а к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание индивидуальных пенсионных планов и т. д. Значит, в компании появляются два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что на самом деле правильно.

Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), который управляет активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров хорошо бы иметь десять, но он в реальности один, и он – лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно использовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям. Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым совершив очередную революцию, потому что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается непосредственно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, поскольку если он общается с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может быть лучшим, если отвлекается на решение неактуальных для него вопросов? В данном случае мы разделили процессы, и с клиентами общается менеджер по обслуживанию, в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем и должен заниматься.

Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, притом что акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить – дивиденды или рост капитализации. Задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают: грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.

E-xecutive: Ваша компания показывает исключительно позитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет – в том, что вы постоянно совершаете прорывы, или же в том, что так или иначе растет российская экономика, а с ней и объемы фондового рынка?

П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991 года, мы стартовали с суммой в $35 тысяч. Последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки» оценивают ее примерно в $70 млн. Я думаю, что за десять лет рост неплохой…

E-xecutive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным успехом в своей карьере?

П.Т.: Недавно был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся, что я построил нечто, что привлекает 30 % богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать: я, мол, обслуживаю 30 % самых богатых людей страны – об этом человеке писали бы все учебники по бизнесу.

E-xecutive: Но ведь жизнь и карьера складываются не только из триумфов…

П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая большая неудача постигла меня с запуском одного из самых успешных проектов – американского фонда. Мы запустили фонд, он был очень эффективен, в нем были собраны большие деньги, но мы не предусмотрели одного: будучи таким эффективным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.

Мы запускали этот фонд совместно с одной небольшой американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла нам пройти через многочисленные бюрократические преграды. Эта компания юридически стала нашим партнером в управлении фондом. Благодаря этому фонду компания стала весьма привлекательной и оказалась поглощенной более крупной компанией, которую поглотила, в свою очередь, еще более крупная, и еще… В результате этих операций нашим партнером оказалась ING, которая, воспользовавшись довольно незаметной, с нашей точки зрения, лазейкой в договоре, просто вытеснила нас.

С тех пор фонд потерял былую привлекательность, но для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям»

большой бизнес не делается – несмотря на обоюдные симпатии и джентльменские соглашения, очень часто последнее слово остается за юристом.

E-xecutive: Очевидно, успех бизнеса в IB и в управлении активами в большей степени зависит от доверия клиента к компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли быть в компании такие же доверительные отношения между сотрудниками?

П.Т.: Безусловно, доверие и репутация – это очень важно. Что касается компании… Да, наверное. Понятно, что весь наш бизнес опирается на доверие и репутацию. Репутация строится всю жизнь, а разрушена может быть в один день. Это та аксиома, которую я часто повторяю своим сотрудникам.

E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?

П.Т.: Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10–12 часов в сутки, то есть большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой стол, удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже важно. Им должно быть психологически комфортно находиться именно в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный звонок, если твой коллега физически не может, – вот это важно. Соответствие кандидата корпоративной культуре просматривается уже на стадии отбора кадров. В «Тройку» очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим количеством сотрудников компании, подчиненных и начальников, и оставить у всех позитивное впечатление. Иначе мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта. Но потом комфорт нужно поддерживать, и именно для этого существуют корпоративные традиции. Например, вот уже много лет каждый понедельник в девять часов утра вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается.

E-xecutive: То есть это не традиционное сухое совещание?

П.Т.: Наоборот, эта встреча должна быть нетрадиционной. Хотя бы затем, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости. У нас в каждом подразделении и в управляющей компании в целом дважды в год совершаются корпоративные выезды. Например, раз в год мы все вместе готовим бизнес-план. Ведь это не задача топ-менеджера – это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей. А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо легче выполнить.

E-xecutive: Потому что каждый знает цели и приоритеты, все прозрачно…

П.Т.: Именно так, каждый знает, куда бежим, зачем бежим, каждый знает, кто что делает. Это и есть естественный обмен информацией. Второй раз в год мы устраиваем нормальный team-building:[21] бегаем, прыгаем в лесу, ходим в сауну и поем песни…

E-xecutive: Вопрос, наверное, более глобальный. Экономика России растет. Президент говорит, что мы должны удвоить ВВП. Происходит долгожданная сделка ТНК-BP, и лондонский City,оживившись, смотрит на Россию как на наиболее перспективный регион для инвестирования. Потом ЮКОС объявляет о слиянии с «Сибнефтью».А потом арестовывают Платона Лебедева. Падает капитализация ЮКОСа, и лихорадит фондовый рынок. И фактически все то, к чему российский бизнес и власть шли два последних года, перечеркивается. Как вы оцениваете происходящее? Как действия государственных органов повлияют на инвестиционную привлекательность страны?

П.Т.: Мне однозначно не нравится то, что происходит, пусть я и не обладаю каким-либо сокровенным знанием относительно тех событий, которые происходили вокруг «Апатита» в период приватизации. В конце концов, пусть в этом разбирается суд. Но то, как правоохранительные органы ведут себя со своими гражданами, вызывает у меня, мягко говоря, непонимание. Ведь Платон Лебедев официально объявил себя миллиардером, что в России равносильно подвигу. Он просто так «убежать» не может – все его активы здесь, в России, свой миллиард он не сможет увезти в кармане. Господин Лебедев – заметная, публичная фигура, он не может просто так потеряться. Если уж у следствия такие серьезные к нему претензии, так давайте цивилизованно, через суд, добивайтесь адекватной меры пресечения, которых, кстати, множество: подписка о невыезде, домашний арест, залог, поручительство и т. д. Зачем же принимать подобные меры, которые применяются к социально опасным элементам? Человек находится в больнице, у него проблемы со здоровьем. Ведь все мы люди… Все мы можем болеть, особенно когда очень много и интенсивно работаем. И вот с больничной койки человека поднимают, надевают на него наручники и везут в следственный изолятор. Я этого не понимаю. Это неадекватное отношение в первую очередь к гражданину Российской Федерации, которым правоохранительные органы хотят показать свою неконтролируемую силу.

E-xecutive: Показать бизнесу или обществу в целом?

П.Т.: И бизнесу, и обществу. Не нужно этого делать.

E-xecutive: Как, по-вашему, поведет себя в этой ситуации крупный капитал? Кое-кто сегодня уже начинает говорить о массовом его оттоке за рубеж, приводя в пример Романа Абрамовича, который выходит из РУСАЛа и покупает английский «Челси».

П.Т: Сейчас рано говорить о сложившейся тенденции. Пока, кстати, работала тенденция возвращения капиталов в Россию. Новая тенденция не сложилась, хотя сейчас она формируется, и дальнейший сценарий будет во многом зависеть от ситуации вокруг ЮКОСа. Пока же основная масса инвесторов в ожидании, и я не думаю, что мы сможем говорить о формировании какой-то тенденции раньше сентября, поскольку август в целом достаточно вялый месяц. Рынок будет ждать сентября.

E-xecutive: Вернемся к вашей карьере. Можете ли вы назвать людей, которые оказали на вас сильное влияние в профессиональном плане?

П.Т.: Во-первых, это мой партнер Рубен Варданян. Я считаю, что он очень талантливый менеджер. Это человек с фантастической энергией, и он заражает окружающих своим желанием двигаться вперед, не останавливаясь, от одного успеха к другому. Года три назад он представлял совету директоров свои размышления о будущем «Тройки» и назвал свою презентацию «Шестая скорость». Его видение в пятилетней перспективе «Тройки» было столь сильно по своему энергетическому заряду, что дало новый импульс, запас сил, оптимизма и уверенности всей компании. Это принципиально важно.

Второй человек – Уоррен Баффет. Понятно, что он «продукт» американской системы и такого человека в России быть не может. Но он самим своим существованием доказал, что индустрия под названием «управление активами» может быть одной из ключевых в рыночной экономике в целом. Не производство нефти, не добыча алмазов и даже не банковский бизнес, а именно управление активами всех тех людей, которые и заняты этими разными бизнесами.

Еще один человек, с которым я довольно близко знаком, – Джордж Расселл. Он возглавляет компанию Russell, созданную его отцом. Она находится в пригороде Сиэтла. Компания небольшая, но при этом управляет одним триллионом долларов и является крупнейшей в мире управляющей компанией. Именно она, а не Meryll Lynch или Citibank, – небольшая компания, с дружной командой, с семейными обедами, которые они устраивают каждый день. И вот этот человек, удивительно деликатный, тонкий, всесторонне образованный, управляет такими деньгами, на которые можно купить три ВВП России или десять российских фондовых рынков. При этом он умеет быть и менеджером, выдает интересные идеи, постоянно внедряет новые технологии.

E-xecutive: Павел Михайлович, последний вопрос. Десять лет на рынке – и рост в две тысячи раз. Вроде бы все успешно, но что подвигает вас к дальнейшему развитию? Где тот внутренний мотор?

П.Т.: У многих людей следующая философия: вот, мол, я поработал в офисе девять часов, ушел по звонку, а потом у меня начинается жизнь. То есть «заработал – потратил». Я не хочу осуждать этих людей, может, у них такой стиль жизни и такая работа. У меня же работа и жизнь – это единое целое. Это процесс, от которого я получаю большое удовольствие. Я постоянно общаюсь со своими коллегами как в офисе, так и вне его. Я люблю общаться со своими клиентами, и, кстати, отнюдь не о состоянии их инвестиционного портфеля. Это некий круг общения очень интересных, состоявшихся людей, ярких индивидуальностей, с неординарным подходом к жизни. Именно поэтому мне до сих пор интересно.

Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Юрий Демиденко, начальник отдела организационного развития ТД «Ремстройкомплект»:

Главная причина и залог успеха – команда единомышленников – профессионалов. Такое отношение к человеческому капиталу – большая редкость для российской действительности (по моему опыту). Создание и развитие команды – главная задача лидера, топ-менеджера. В этом его талант.

Сергей Архипов, коммерческий директор ООО «Нотэкс-см»:

Да, безусловно, очень важно иметь харизматичного лидера во главе амбициозной компании, но позвольте заметить, что не все харизматики двигают компанию вперед. Многие из них двигают только свои собственные амбиции, обрекая компании на катастрофу.

Дмитрий Красавин, заместитель генерального директора ISG:

Почему обязательно руководитель – злой и мерзкий тип? Ведь, создавая систему корпоративных ценностей, воспитывая командный дух, превращающий каждого члена команды в личность, а руководство – в друзей, можно достичь неплохой синергии…

Кирилл Ладыгин, руководитель проектов по региональной рекламе и PR Golden Telecom:

Если наше общество и бизнес будут развиваться сегодняшними темпами и по сегодняшним тенденциям, если компании, принадлежащие традиционным российским структурам с соответствующим «силовым менеджментом» (могло бы быть термином, кстати), не получат условий наибольшего благоприятствования и мы так или иначе придем к нормальной конкуренции, то описанные вами структуры просто умрут. По банальной причине: в них никто не пойдет работать, кроме безработных или морально устаревших менеджеров. А значит, и все процессы в них будут идти по старинке, они просто не вынесут конкуренции. Лучшие мозги будут работать в компаниях с западным стилем менеджмента, предоставляющим сотрудникам максимальную свободу и создающим тем самым среду для творчества. А оно, творчество, и есть единственный залог успеха в ближайшем будущем.

«Я бы назвал Public Relathions искусством, максимально близким народу»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2021/

Интервью с Владимиром Ругой, вице – президентом по связям с общественностью ТНК – ВР

Биографическая справка:

Владимир Руга, вице-президент ТНК-ВР по связям с общественностью, начинал свою карьеру, когда в России только появилось понятие Public Relations. В его активе – работа в журналистике и политконсалтинге, проведение многих избирательных и корпоративных кампаний, две премии «Серебряный лучник» за достижения в области PR, руководство пресс-службой «Сибнефти» и работа с ее прошлым и нынешним владельцами, Борисом Березовским и Романом Абрамовичем.

Владимир Руга в соавторстве с историком и журналистом Андреем Кокоревым выпустил два романа – «Золото кайзера» и «Гибель “Демократии”».

E-xecutive: С какого момента вы осознанно строили свою карьеру? Когда почувствовали себя менеджером?

Владимир Руга: С 1992 года, когда я был заместителем главного редактора газеты «Вечерняя Москва». Тогда мне в руки попала брошюра, посвященная PR, и я решил этим заняться. А менеджером ощутил себя в 1997-м, когда стал работать в крупной корпорации «Сибнефть». Когда цели соответствуют возможностям, ты владеешь рычагами для решения постав ленных задач – это и есть, на мой взгляд, полноценная управленческая работа.

E-xecutive: Но ведь у вас был опыт руководства собственной компанией «PR-центр»?

В.Р.: Был. Но мне это не очень нравилось. Наверное, в душе я все-таки корпоративный менеджер, люблю работать в команде. А самостоятельные игрища на PR-поле интересны только до определенного возраста. Рано или поздно наступит момент, когда захочется большей стабильности и более крупных задач. Работа любого агентства сродни работе стрингера, «солдата удачи». Конечно, у «PR-центра» были крупные проекты, но все они являлись точечными акциями – просто точка приложения усилий была огромной. Действительно интересные задачи встали передо мной только внутри крупной компании.

E-xecutive: В чем основное различие между политическими и корпоративными Public Relations?

В.Р.: Политический pr затрагивает лишь сиюминутные интересы. Может быть, по результатам выборов людям предстоит жить или мучиться, радоваться или страдать. Но политтехнологу отведена лишь роль подрядчика. А в крупной корпорации ты начинаешь связывать себя с организацией, с ее наследием, ее будущим – а значит, начинаешь работать на собственный интерес. Не секрет, что многие политтехнологи грешат поверхностным отношением к своим проектам: сделали – и слава богу. В корпоративной работе это невозможно: любые ошибки тебе же и исправлять. Корпорация – это корабль, плывущий по волнам, здесь PR-директор если не штурман, то, во всяком случае, вперед смотрящий. Его задача – понимать направление движения, распознавать угрозы и обходить их.

E-xecutive: Какие поворотные точки в своей карьере вы можете назвать?

В.Р.: Первая точка – прочтение брошюры «Что такое PR», мне тогда было 22 года. Вторая поворотная точка – знакомство с Борисом Березовским в 1996 году. И третья точка – 2003 год, когда я перешел в команду ТНК-ВР.

E-xecutive: Значит, создание собственного бизнеса не является для вас ключевым событием?

В.Р.: Нет, это не поворотная точка. Это продолжение чтения брошюры и ее применение на практике в более позднее время.

E-xecutive: Складывается ощущение, что вы создаете автобиографическую легенду, где эта брошюра играет определенную роль.

В.Р.: Да нет, просто в тот момент я был журналистом и не представлял себе, что такое PR. А когда видишь в систематическом изложении то, что: а) тебе интересно и б) на чем ты можешь зарабатывать деньги, и тебе 22 года, то рождается желание реализовать это в жизни. Так что это не легенда, а подлинная история.

E-xecutive: Как вы относитесь к идее стандарта в PR?Существует ли набор необходимых компетенций, сертификатов и т. д.?

В.Р.: Профессия pr достаточно широка. Одно дело – специалисты, работающие в рамках корпоративного PR, другое дело – политтехнологи. Это не взаимоисключающие, но достаточно отдаленные друг от друга специальности. Правда, политконсалтинг пребывает в плачевном состоянии, и скоро заниматься им не будет никакого смысла. Политика всегда будет заботить людей. Но административный ресурс на выборах уже сегодня заменяет творческие искания, а завтра он может их вытеснить окончательно. Наглядный тому пример – последние выборы.

Думаю, что в профессии PR просто не может быть стандартов. Всяческая стандартизация в области, которая не связана с производством ракет и точных технологий, – это что-то притянутое за уши. Везде все абсолютно индивидуально. Даже если взять работу в нефтянке: «Сибнефть» – это один стиль, ТНК-ВР – другой, ЮКОС – третий. Перед каждой компанией стоят свои задачи. Здесь могут работать только общие положения, универсальные идеи, но не более того.

E-xecutive: Ваша карьера развивалась достаточно стремительно. Такой успех обычно связан с эпохой перемен.

В.Р.: Конечно.

E-xecutive: А существуют ли условия для быстрой карьеры сегодня?

В.Р.: Я думаю, что их нет. Трудно даже сравнивать 2003 год и год 1994—1995-й, это просто разные эпохи. Сейчас все актуальнее классическая схема построения карьеры, постепенная наработка опыта. А тогда даже вновь созданное PR-агентство могло получить сразу, случайно, весьма лакомый кусок. Сегодня рынок перенасыщен, и новому агентству может попасть большой заказ, только если оно создается непосредственно под проект.

E-xecutive: Как вы и ваши ровесники получали необходимые знания в начале карьеры?

В.Р.: В основном методом проб и ошибок. Тогда в стране все только начиналось, на дворе был 1992 год. Клиенты приходили совершенно разные: бывали с наколками, бывали с золотыми цепями, бывали плохо говорящие по-русски. Мы брались за свои первые проекты. Пробовали. У кого-то получалось, у кого-то – нет. Так и нарабатывался личный опыт. Пожалуй, сегодня уже не существует тех путей продвижения, которыми шли я, Сергей Михайлов, Алексей Ситников и другие «пионеры».

Я всегда говорю студентам, которым периодически читаю лекции, что PR – это своего рода наука о продаже воздуха. Поэтому, как и в любой другой лженауке, здесь все определяется лишь наличием опыта и умением ориентироваться на местности. И еще пониманием того, по каким законам живет информационное пространство: где и как создается информация, как выпускается газета или передача, на кого они рассчитаны. Полное понимание ситуации на информационном поле – это и есть опыт.

E-xecutive: Какие личные качества необходимы в профессии?

В.Р.: Я бы сказал, что в PR нужна некая прозорливость. Порой требуются «третий глаз и шестое ухо», то есть восприятие ситуации на инстинктивном уровне. Скажем, чувство опасности. Задача – быстро и четко понять, откуда она исходит и какие проблемы несет тебе и твоему клиенту.

E-xecutive: Можете привести пример неудачного проекта, в котором вам доводилось участвовать?

В.Р.: В свое время неудачей окончились выборы курского губернатора Александра Руцкого на второй срок. Его рейтинг был поднят довольно высоко, все было готово к выборам, а за день до голосования его сняли. Неудачей были прошлые выборы Геннадия Селезнева по Московской области.

E-xecutive: Политтехнологии и PR напрямую связаны с моделированием информации. Как вы относитесь к сфабрикованным материалам и другим «черным» технологиям?

В.Р.: Каждый специалист в области PR решает самостоятельно, каковы рамки дозволенного в его работе. Для меня, например, всегда были закрыты темы, связанные с семьей. У каждого есть свои «скелеты в шкафу», и надо понимать: все, что ты используешь против другого, может быть использовано против тебя. Не раз был свидетелем того, как люди делают пакости, а когда им дают сдачи, начинают кричать: «Как же так? Это нарушение прав человека!» Всегда следует осознавать, на что идешь, и если уж ввязываешься в драку, не бойся получить в ответ. Либо пиши о цветочной выставке.

E-xecutive: Правильно ли я понимаю, что один из основных активов вашей профессии – это репутация?

В.Р.: Да, конечно. Я бы добавил сюда еще доверие: отношения между заказчиком и клиентом должны быть абсолютно открытыми. Если нет искренности, иной раз всплывают «сюрпризы», которые могут все испортить, – а все потому, что клиент постеснялся вас о чем-то предупредить.

E-xecutive: Во главе собственного агентства вы одновременно разрабатывали план действий и реализовывали его. А кем в большей степени является глава PR-департамента крупной компании – стратегом или исполнителем?

В.Р.: Стратег – слишком громкое слово. Стратегические и исполнительские функции совмещены, PR-директор – главный исполнитель собственных планов. Сначала необходимо понять сущность компании, увидеть ее цели. Необходимо определить, как твои личные и профессиональные возможности могут помочь компании достичь этих целей. Потом ты задаешь вектор, по которому будет идти организация, выбираешь методику достижения цели. Прикидываешь, сколько это будет стоить, и, если это не разорит компанию, осуществляешь задуманное.

E-xecutive: А какие преобразования ожидают ТНК после слияния с ВР?

В.Р.: Я не хотел бы пока касаться подробностей, но в общих чертах задача состоит в согласовании исторически разных культур. Даже внутри ТНК существует несколько субкультур, которые привнесли образовавшие ее компании: «Сиданко», ТНК, «Онако». На этой неоднородной основе должно появиться единое целое, нам предстоит серьезная работа в области внутренних коммуникаций. Вторая задача – сделать так, чтобы объединенная компания уютно себя чувствовала во внешнем мире.

E-xecutive: Насколько вы готовы делегировать свои полномочия и какая ответственность ложится на вас?

В.Р.: Каждый должен заниматься своим делом. Я не умею изготавливать бензин, но, наверное, могу дать дельный совет, когда этот бензин будет раскручиваться как товар. Смогу сказать, как лучше это сделать и кто может нам помочь в этом наиболее профессионально. В этом я и вижу свою роль, забирать себе все функции было бы неправильно. Нельзя объять необъятное, как говорил Козьма Прутков.

E-xecutive: Вы называете себя командным игроком. А кто она – ваша команда, есть ли у нее постоянное ядро?

В.Р.: В «Сибнефти» был отличный коллектив, после моего ухода кто-то из этих людей остался, кому-то я помог перейти с повышением на новое место. Но я никого не вожу за собой, тем более что в ТНК сложилась самостоятельная, абсолютно профессиональная команда. На верхних уровнях здесь работают профессионалы, с которыми интересно общаться, которые четко понимают задачи компании и прислушиваются к мнению других. Это и есть команда.

E-xecutive: Вы занимаетесь преподаванием. Что именно вы хотите передать своим слушателям?

В.Р.: Я периодически читаю лекции на программе второго высшего образования журфака МГУ, веду курс Public Relations в «Арт-Имидже». Не могу сказать, что пытаюсь чему-то научить: я лишь рассказываю о своем видении профессии, о самом процессе нашей работы. Хочу развеять фантазии и иллюзии относительно PR, в которых многие пребывают. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда человек приходит в вуз в восторженном состоянии, пять лет учится, а попав в реальную среду, понимает, что все совсем не так, как он предполагал. Происходит крушение иллюзий. Пусть лучше студенты заранее узнают, что это за профессия, может быть, кто-то захочет выбрать что-нибудь другое.

Рассказываю о некоторых ошибках, которые допускал сам и которые не советовал бы делать другим. Сюда входят вопросы работы с клиентами, вопросы расчета с клиентами, вопросы переоценки собственных возможностей и многое другое. Часто случается, что известные люди оказываются нечистоплотными по отношению к консультантам, которые с ними работают. И к этому нужно быть готовым, для меня здесь нет ничего удивительного. Представьте, что вам все время внушают, что вы гениальны, и об этом трубят с плакатов и газетных страниц. Вы смотрите на эти, так сказать, «плоды» своей гениальности и начинаете в нее верить. «А зачем платить консультанту, – думаете вы, – я и сам гениален. Пусть будет доволен тем, что работал со мной».

E-xecutive: Кто на политической сцене вызывает у вас уважение с точки зрения построения своего имиджа? Какие типажи вам интересны?

В.Р.: Я восхищаюсь Жириновским – именно с точки зрения создания образа. Его можно уважать или не уважать, соглашаться с ним или нет – но не признавать, что он мастер, нельзя. Если же говорить о вымышленных героях, то мне всегда нравился Остап Бендер. Гениальный персонаж. Вечный для нашей истории, особенно в переходный период. Тогда был период нэпа и постнэпа, а эта эпоха имеет множество параллелей с сегодняшним днем.

E-xecutive: Верите ли вы в то, что российский избиратель более управляем, чем западный?

В.Р.: У России за спиной 300 лет Мамая, множество войн и 70 лет советского режима. Традиции так называемой демократии сводятся к нулю – ее просто не существовало в природе. Поэтому здесь как нигде была сильна пропаганда: «Советские крабы – лучшие крабы», они же и единственные. Я как-то увидел рекламный плакат 20-х годов: он практически не отличается от тех плакатов, которые я видел в детстве. Один в один, других просто не было. Так и получилось, что люди привыкли: есть только одна точка зрения, и все остальное – неправильно. Подсознательно они ищут эту точку, а демократическая позиция всегда была слабой. Лучше прямо, вперед и с песней – тогда все отлично и нет времени оглядываться.

E-xecutive: Предположим, так обстоят дела в области политики. А если говорить о корпоративном PR,кого вы рассматриваете в качестве своей аудитории?

В.Р.: Здесь все зависит от задачи. Если мы говорим о продаже бензина, то это автолюбители. Если мы говорим о внутреннем PR – сотрудники нашей компании, которых около 130 тысяч. А если говорить о политической составляющей работы любой компании, то здесь твоя целевая группа располагается в пределах Садового кольца. Так что у нас большой срез целевой аудитории.

E-xecutive: Что такое, на ваш взгляд, корпоративная открытость?

В.Р.: Открытость – это когда процессы, идущие внутри организации, понятны инвестору. И тот не боится тратить на компанию свои кровные, заработанные деньги, поскольку видит работу механизмов, которые принесут ему дивиденды. Наглядный пример – «Сибнефть»: в 1996 году это была, по мнению общественности, темная лошадка, а сейчас – одна из самых привлекательных для вложения капитала нефтяных компаний.

E-xecutive: Как вы следите за реакцией аудитории на свои инициативы?

В.Р.: Основной набор инструментов общеупотребителен. Проходит большое количество специальных акций, например на автозаправках, которые дают нам обратную связь. Кроме того, работает «горячая линия», проводятся периодические опросы. Все это позволяет нам отслеживать реакцию людей на нашу работу.

E-xecutive: В одном из своих интервью вы говорили, что крупному бизнесу, точнее собственнику, лучше «не светиться» в российских условиях. Последние события показывают, что так оно и есть. Вы работали с Борисом Березовским и Романом Абрамовичем. Можете ли вы сказать, на какую аудиторию направлены усилия PR-менеджера известной персоны?

В.Р.: Быть помощником по PR таких людей – занятие в известной мере неблагодарное. Борис, скажем, всегда сам общался с прессой. Но крупные фигуры всегда окружены большим объемом задач, которые необходимо решать средствами PR. Здесь нет необходимости строить образ: эти личности абсолютно самодостаточны. Им не нужны никакие советчики и советники, люди, структурирующие их работу.

Однако вокруг них существует империя, в которой и задействован PR-специалист.

E-xecutive: Скажите, откуда пришли профессионалы первой волны российского PR, нынешняя «высшая лига»? Что их объединяет?

В.Р.: В основном это люди гуманитарного склада. Сережа Михайлов закончил МГИМО, Леша Ситников – профессиональный психолог, Игорь Писарский – архитектор-дизайнер. Что их объединяет? В начале 1990-х годов объединяла интересная работа. А со временем приходит понимание, что другого делать не умеешь. И первопроходец идет дальше, иногда повторяясь.

E-xecutive: Известно, что PR до известной степени похож на шоу-бизнес. Как бы вы оценили себя с этой точки зрения? Вы шоумен?

В.Р.: Главное – найти столб, вокруг которого можно заниматься своим шоу… Не знаю, наверное, я – заинтересованный зритель с режиссерскими амбициями, который иногда вмешивается в происходящее.

E-xecutive: Вы амбициозный человек?

В.Р.: Я амбициозен настолько, насколько позволяет моя должность вице-президента компании ТНК-ВР.

E-xecutive: А какова, на ваш взгляд, роль профессиональной тусовки, помогает ли она пиарщику достигать собственных и корпоративных целей?

В.Р.: Такой тусовки практически не существует. Попытки создать профессиональные клубы по интересам продолжаются с 1993 года, но они так и не увенчались успехом. Тусовка ради тусовки? Конечно, ведя холостяцкий образ жизни, можно где-то периодически бывать, но там никому ничего не докажешь, ничего серьезного не добьешься. 80 % людей, которые убивают на это время, являются для меня загадкой: что они, собственно, делают, как у них хватает энергии на все это? Когда я спрашиваю: «Чем человек занимается?» – мне отвечают: «Да вроде бы чем-то занимается». А чем – никто сказать не может. Есть чудный девиз: лучше быть, чем казаться. Вот и все.

E-xecutive: Вам приходилось создавать образы других людей. А над собственным имиджем вы работаете?

В.Р.: Нет. Если бы я работал над своим имиджем, мне нужно было бы заняться спортом, похудеть, купить себе другие очки. Но меня и так все устраивает. Для меня важнее ощущение комфорта. Например, очки такой формы я купил 10 лет назад, у меня сто пар одинаковых. Сейчас мне говорят: «Какие у вас модные очки!» Видимо, мода возвращается. Мне очень тяжело отвыкать от старых вещей. Если привык к кофе с молоком, к письменному столу, привык к своей квартире, которую пора бы уже поменять, – от всего этого трудно отказаться.

E-xecutive: Однако менять компанию вы решаетесь?

В.Р.: Я думаю, что семь лет в одной компании – это приличный срок.

E-xecutive: Насколько вас привлекает близость к таким вещам, как народное признание, слава, власть и прочее?

В.Р.: За последние восемь лет я повидал столько людей, вкусивших и славы, и власти, и всего прочего… И видел, как они страдали, потеряв это. Лично мне ближе спокойствие, здоровье, уверенность в будущем. Люблю теплую компанию, а еще – читать, укрывшись теплым пледом. Такие ценности накладывают неизмеримо меньшие обязательства. Я – человек-хобби, хоббит, если хотите. Наверное, поэтому я пишу книжки – это своего рода отдушина – и отношусь к ним как к хобби: «льется» – и я пишу, «не льется» – не пишу.

E-xecutive: Судя по вашим книгам, в литературе вас привлекает возможность моделирования ситуации, самой истории: например, что было бы, если б Ленин погиб в 1917 году?.. Вы собираетесь писать продолжение этих романов?

В.Р.: Нет, это тупиковая версия. Я думаю, следующим будет исторический роман, где, разумеется, присутствует вымысел, но нет ухода в моделирование истории. Такая литература воспринимается людьми более естественно.

E-xecutive: У вас есть убежище, в котором вы на время скрываетесь от всех и вся?

В.Р.: Есть, но это не место – это среда. Для меня это любимая музыка – русские романсы. Но не те, которые сейчас популярны, а настоящие, которые пели в период расцвета жанра, до революции и потом в период нэпа. Сейчас даже творческие коллективы, исполняющие романсы, не знают их, они только «Шмеля» поют. Так что некоторым из них я помогал подбирать репертуар.

E-xecutive: И последний вопрос: что вам нравится в вашей профессии?

В.Р.: Зарплата. (Улыбается.) А если серьезно, то искусство в моей работе. После революции искусство стало разношерстным, и его стали нести в массы. Я бы назвал Public Relations искусством, максимально близким народу.

Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Максим Кукало, начальник отдела PR ОАО «Днепротяжмаш»:

Если мы пытаемся при помощи PR исказить картинку, то мы уже не профессионалы, потому что занимаемся тем, чем не стоит заниматься. Конечно, нужно быть реалистом, и тут спасение в понимании самой компанией задач PR как такового. Существует информационная политика, существуют определенные правила и нормы, которые должны быть выработаны (или названы) самим директоратом как принципиальные. Если в них написано: «Мы не говорим правды», то это еще не значит, что человек, занимающийся PR этой конторы, – безнравственен. Его цель – установить коммуникацию, а не прорекламировать плохой товар как хороший.

Игорь Ваган, директор по внешним связям и корпоративным коммуникациям ОАО «Мотовилихинские заводы»:

Если работа в сфере PR «в жилу», доставляет удовольствие и даже множество минусов и недостатков этой сферы не хоронят желание «жить в связях» – это один мир. Если модно, забавно, денежно, тусовочно – не факт, что стоит на этом специализироваться. Но уж если выбрали PR, то, мне кажется, нужно решить основной вопрос: как планировать карьеру и на какие издержки ради этого можно пойти? Например, желание хорошо (во всяком случае, неплохо) зарабатывать сразу заставит вас стремиться в представительства западных компаний, банки, отдельные ФПГ. Минус – бюрократия, формализованность, иерархия, невозможность сделать быструю карьеру. Альтернатива – выездные проекты. Плюсы: высокая зарплата, познание страны, встречи с новыми людьми и т. д. Правда, для того чтобы попасть на такого рода работы, надо уже иметь хотя бы маленькую, но репутацию в тусовке. Минусы: не видишь семью, живешь черт знает где, ешь где придется (ресторан – еще лучший выбор). Еще печальнее, что многие контакты теряются или «гаснут». Говорю из собственного опыта: уже почти пять лет участвую в таких проектах. Если хочется публичного успеха, быстрой карьеры, максимально энергичного старта – действительно лучше агентство. Про минусы работы в агентстве уже сказано. Альтернатива – преподавание с участием в семинарах, конференциях, круглых столах и т. д., совмещенное с какой-нибудь подработкой в этой сфере.

Владимир Руденко, начальник управления стратегического маркетинга «УК РусПромАвто»: Дилетант может решить задачу. С большим или меньшим количеством ошибок, но в целом решить. Зачастую для этого всего-то и нужны интуиция, основанная на здравом смысле, умение мыслить логически и творческий подход к делу. Все перечисленные компоненты обычно свойственны нормальному человеку с образованием, желательно гуманитарным… Несколько сложнее с творческим подходом. Им обладают все дети без исключения, но в процессе взросления многие, увы, его теряют. Так, собственно, и делятся люди на талантливых, то есть нашедших и реализовавших себя, и остальных. Дилетант, который решает задачу эффективно, – это уже не дилетант, а талантливый и увлеченный человек с потенциалом профессионала. Профессионалом его делают практический опыт и совершенствование путем самообразования. Специальное образование обычно только систематизирует накопленный опыт и расширяет связи…

«В открытое море выходить не боюсь – потому что моряк»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2586/

Интервью с Марком Фединым, экс – президентом консалтинговой компании BKG

Биографическая справка:

Марк Федин родился в 1963 г. в Комсомольске-на-Амуре. В 1986 г. окончил Высшее военно-морское училище (сейчас – Балтийский военно-морской институт имени адмирала Ушакова, г. Калининград). В 1986–1992 гг. служил во флоте, вырос до начальника ПВО соединения противолодочных кораблей. В 1994 г. получил диплом МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИР-БИС». В 1992–1994 гг. – вице-президент компании FRAM (торговля обувью, Москва). В 1995–1996 гг. – гендиректор торгового дома «Собос», в 1996–1997 гг. – гендиректор компании City Trade (оптовая торговля фототоварами и фотооборудованием), в 1997–1999 гг. – гендиректор издательского дома «Сити». В 1999 г. окончил Школу консультантов по управлению. В 1999–2004 гг. – президент консалтинговой компании BKG. В настоящее время возглавляет компанию Newsland.

В августе 2004 года состоялась крупнейшая сделка на российском консалтинговом рынке: компания «ЦентрИнвест Капитал Партнерс» приобрела 100 % акций одной из ведущих российских консалтинговых компаний – BKG. В результате этого приобретения произошло объединение BKG с компанией «Аксион Консалтинг» (которая входит в «ЦентрИнвест Груп»). Один из участников сделки, бывший президент и совладелец BKG Марк Федин, под руководством которого компания в период с 1999 по 2004 г. стала одной из сильнейших в своей отрасли, покинул свое детище. E-xecutive беседует с г-ном Фединым о том, почему он решил расстаться с бизнесом, в который попал по воле случая и которому посвятил пять лет своей карьеры, об идеях и ноу-хау, воплощенных им в «скучном» консалтинге, а также о новом бизнесе, которому он намерен посвятить себя до конца своей жизни.

E-xecutive: Марк, в чем подоплека слияния BKG с компанией «Аксион»?

Марк Федин: Поскольку мне нужно было в августе-сентябре 2004 года перейти на другой проект, причем перейти быстро, то весной того же года пришлось оперативно принимать решение: либо компанию закрывать, либо продавать. Начиная с мая мы вели с разными компаниями переговоры о продаже, одновременно рассматривая неприятный для меня вариант закрытия компании. Принять последнее решение мне было бы очень тяжело: я чувствую ответственность как за сотрудников, с которыми столько лет проработал, так и за успешный бренд, к созданию которого имею непосредственное отношение.

E-xecutive: Продажу BKG называют чуть ли не первой удачной сделкой на рынке российского консалтинга. Это действительно так? Если да, то благодаря чему?

М.Ф.: BKG, на наш взгляд, очень успешная компания как с точки зрения бренда, так и с точки зрения бизнеса – хотя бы потому, что она генерирует хороший денежный поток.

Я рассматривал предложения о покупке со стороны четырех компаний. Во-первых, я далеко не всем предлагал купить BKG, так как для меня очень важны персоны, которые стоят за бизнесом. В консалтинговом бизнесе главную роль играет персона, первое лицо компании. Иногда за вполне успешными консалтинговыми компаниями стоят люди, которые мне не близки по тем или иным причинам. А мне хотелось бы, чтобы компания попала в успешные руки. Очень важно, чтобы ментальность человека, который будет управлять этим бизнесом, его жизненная позиция и динамика совпадали с моими, потому что, по сути дела, этот человек в чем-то будет повторять меня. И поскольку я сам нанимал людей в свою компанию, нес за них персональную ответственность, то мне бы хотелось, чтобы им и в дальнейшем было комфортно в ней работать.

Во-вторых, я выбирал похожий бизнес, близкий профильному для BKG. Поскольку аудит и консалтинг все-таки имеют существенные различия, мне было очень важно, чтобы компания, с которой я заключу сделку, была с точки зрения выпускаемого продукта «чистой».

В-третьих, «Аксион» и BKG не схожи по клиентам. BKG занималась в основном средними и растущими компаниями – средними с точки зрения российского рынка, такими как Dixis, «Дымов», то есть компаниями с числом персонала около 300–700 человек. Это довольно масштабные, быстро растущие компании, но их нельзя назвать «мегакрупными», вроде нефтяных. Кроме «Роснефти», среди наших клиентов практически не было нефтяных компаний. Был, кстати, неплохой опыт с РАО «ЕЭС России», но я не могу назвать эту компанию нашим основным клиентом. А у «Аксиона» основная деятельность как раз основывалась на работе с «крупняком». И потому наши компании в этом смысле очень хорошо друг друга дополняют. Кроме того, у нас получилось хорошее пересечение по услугам: пакеты «Аксиона» и BKG в чем-то пересекаются, а во многих случаях дополняют друг друга. У BKG очень серьезно представлены услуги в области развития эффективности бизнеса: Balanced Scorecard,[22] KPI[23] и так далее. У «Аксиона» это направление развито в меньшей степени, зато хорошо развито IT-консультирование, логистика. Я думаю, через три-четыре года консалтинговые компании, которые не будут иметь в своем пакете услуг IT, будут менее успешными, чем остальные. И перед моей компанией, кстати, раньше тоже стоял выбор: развивать это направление (IT-услуги) либо договариваться об интеграции с какой-то иной компанией, чтобы получился большой IT-блок. Мы выбрали последний вариант, и я уверен, что теперь BKG обеспечена будущим развитием в области IT-услуг.

Кроме того, в «Аксионе» хорошо развита персонифицированная продажа услуг, то есть первое лицо компании продает нескольким руководителям крупных компаний на рынке и на этом строит бизнес. У нас была принципиально другая методика продаж – direct-sales. Вообще, мы выделялись на рынке в хорошем смысле: первыми построили систему прямых продаж, за нами последовали потом несколько компаний. Теперь в «Аксионе» существует и та и другая система продаж, в результате чего компания стала более устойчивой, и если вдруг первое лицо уйдет из бизнеса, то в компании останутся не только его связи, но и система продаж, созданная в BKG.

Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и обеспечили успех сделки.

E-xecutive: Но «Аксиону» предстоит пережить процесс серьезной реструктуризации, который отнимет большое количество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются конкуренты.

М.Ф.: У них есть повод. Дело в том, что интеграция абсолютно любой компании – это непростой процесс. Если его не сопровождать работой по специально отработанной методологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об этом говорит мировой опыт: лишь 20 % компаний, проводивших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам. Если же сопровождение оказывали профессиональные консультанты, то соотношение было принципиально другое – около 80 % успешных сделок.

Почему оказался неуспешным опыт слияния компаний «Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние самостоятельно. Они – IT-специалисты и не знали, как правильно методологически проводить слияние. Поскольку «Аксион» регулярно занимается подобными сделками и в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние компаний, безусловно, они и знают, и понимают, как это правильно делать. Мы тоже умеем делать такие вещи, потому что сопровождали много интеграционных процессов на рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слияние «Аксиона» и BKG произошло фактически, мы в первую очередь создали специальный интеграционный комитет, который разработал значительную развернутую программу по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был создан комитет, чтобы эти трудности решать.

E-xecutive: Из вашей профессиональной биографии следует, что основной мотив ваших межотраслевых переходов обычно формулировался так: «стало скучно». Каков мотив перехода на сей раз?

М.Ф.: Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг – это классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций, которого мне всегда не хватает. По натуре я человек динамичный, и заниматься деятельностью, которая противоречит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще и тем, что приходится очень часто решать довольно однотипные задачи для разных клиентов. При этом нет, на мой взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием. Консалтинговый бизнес можно развивать либо поглощая другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный» новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так как не очень понятно, что нового можно вывести на рынок. Поглощение других компаний означает инвестиции в эти компании. Но ни я, как один из акционеров, ни другие акционеры не были готовы к этому.

Немаловажную роль сыграли и размышления над собственной миссией как человека, как предпринимателя. Я искренне убежден в том, что заниматься такой деятельностью, как консалтинг, сродни, наверное, работе в медицине. Нужно понимать свою миссию, надо искренне верить, что ты не навредишь в своей работе, надо быть абсолютно убежденным в том, что все продукты, которые ты предлагаешь, действительно востребованы и приносят пользу. К сожалению, далеко не всегда бывает так. Только в 50 процентах случаев клиенты признают полезность твоего дела. Заниматься работой, которую зачастую клиент считает бесполезной, на которую он смотрит как на вынужденную трату денег, – обидно и не хочется. Мне не хочется делать то, что иногда воспринимается людьми как бесполезное. Если бы я был консультантом и выполнял проекты самостоятельно, то мог бы сетовать на свою неуспешность, на неправильность методологии, но поскольку это делают другие люди, то вряд ли правильно это контролировать. Всегда есть элемент субъективности со стороны конкретных людей, в каждом отдельном проекте есть своя креативность, и этим хорош консалтинг, но в то же время в этом его беда. Потому что иногда люди делают то, что не всегда нужно клиенту – это называется «вторжение». Для меня это было очень серьезным разногласием с пониманием собственной миссии как профессионала.

На российском рынке консалтинг воспринимается как нечто эфемерное, то, что нельзя пощупать руками, и люди, которые несут идеологию консалтинга, воспринимаются если не как шарлатаны, то как не всегда полезные люди. Для меня это недопустимо. Я хочу быть полезным – это личная миссия. Как уже состоявшийся и состоятельный человек я хочу, чтобы моя миссия не противоречила тому бизнесу, которым я занимаюсь.

E-xecutive: Когда вы пришли на консалтинговый рынок, ваша политика была весьма агрессивна, порой на грани фола (если вспомнить историю с первоначальным названием компании – Business Consulting Group, которое пересекалось с Boston Consulting Group). Если бы сегодня вы начинали свою работу на этом рынке, по какому принципу вы бы действовали? Оправдала бы себя теперь такая методика?

М.Ф.: Я бы по-прежнему настаивал на агрессивном подходе, но политику бренда построил бы несколько иначе. Шаг, связанный с первоначальным названием компании Business Consulting Group (позже мы переименовали ее в BKG), был оправданным, но, хотя и добавил известности компании, как ни странно, не добавил ей клиентов. Мы ведь работали в основном с российскими компаниями. И примерно через два года, в тот момент, когда среди наших клиентов появились средние и крупные российские компании, стало понятно, что такой фокус с названием вредит имиджу. Так что сегодня агрессивную маркетинговую политику, прямые продажи я бы использовал по-прежнему, а ход с названием не стал бы повторять, потому что он действительно был на грани фола, в области консалтинга он довольно опасный и совершенно неприемлем в сообществе.

E-xecutive: То есть в то время рынок еще не был достаточно требовательным и строгим?

М.Ф.: Дело в том, что я случайно пришел в консалтинг. Холдинг, в рамках которого я управлял компанией, пользовался услугами небольшой консультационной фирмы. Когда наступил кризис, мы продолжали пользоваться ее услугами. Однажды выяснилось, что дела у нее идут неуспешно. Предыдущие владельцы говорили так: «У нас есть определенные услуги, но нет методологии и консультантов. Есть люди, которые умеют что-то делать, но это „что-то“ уже никому не нужно». А что надо сделать для того, чтобы быть успешным? Нужно провести нормальное исследование и нанять штат людей. Но это инвестиция, а к инвестиции они не были готовы.

Мы с партнерами по бизнесу купили эту компанию. Начали с того, что провели исследование как компаний-клиентов, так и компаний-консультантов. Направили журналиста, который взял около сорока интервью у руководителей консультационных компаний. В результате мы увидели, что представляет собой рынок. Мы узнали о наиболее востребованных услугах, о наиболее полезных маркетинговых моделях: что и как работает, что не работает, что стоит делать, а что не стоит. Полученную информацию мы использовали при вхождении на рынок. Это, конечно, позволило сэкономить время и избежать многих ошибок.

Кроме того, чтобы понять профессию консультанта и саму суть консалтингового бизнеса, я пошел учиться в «Школу консультантов по управлению» к Аркадию Ильичу Пригожину в Академию народного хозяйства. Очень хорошая школа, но там готовят скорее «одиночных» консультантов, чем руководителей средних и крупных консультационных компаний, а это совершенно особая специфика. Тем не менее я многое постиг…

E-xecutive: Какие ноу-хау, позволившие создать в итоге столь ликвидный продукт, вам удалось применить в BKG?

М.Ф.: Давайте разделим собственно консалтинговые ноу-хау, то есть те продукты либо методики, которые применяются для развития компании-клиента, и ноу-хау, связанные с работой на рынке: «снятие потребности», маркетинговая активность и продвижение компании.

С точки зрения маркетинговой активности, я думаю, что мы первые начали исследовать потребности. Мы стали проводить регулярные конференции, где раздавали анкеты, с помощью которых узнавали о том, каким конкретно компаниям какие конкретно услуги нужны, и после этого выходили на них с прямыми продажами. Это сразу позволяло, с одной стороны, сформировать пакет услуг, а с другой – обращаться к конкретной компании с конкретными запросами – такого не делал никто, да и сейчас мало кто делает. К сожалению, сегодня по-прежнему консалтинг продают по старым связям.

Второе ноу-хау – это деловые завтраки. Сначала мы ежемесячно устраивали семинары, потом два раза в месяц проводили так называемые презентации, а позже я за презентации стал брать деньги – этого тоже никто не делал. Мы проводили презентации по утрам, назвав их «деловыми завтраками». Клиентам говорили так: «Мы арендуем помещение и кормим вас достойной пищей – и за это берем плату. Свои услуги мы презентуем бесплатно. Если кому-то это не нравится, мы готовы вернуть деньги за то, что отняли у вас время». Деньги назад никто никогда не требовал, ни разу ни один из слушателей не ушел с делового завтрака, а ведь это было трехчасовое мероприятие для первых лиц средних и крупных компаний. Мы первыми стали делать это по утрам. Почему именно утром? Потому что у руководителя не разрывается день. Другие компании обычно проводили такие презентации во второй половине дня, и руководителям было сложно уехать с работы на трехчасовую встречу, в то время как утром – в самый раз: с десяти до тринадцати – деловой завтрак, потом – на работу.

Теперь о ноу-хау в области методологии. Я думаю, мы первые принесли на рынок матрицу аутсорсинга (которая сегодня так и называется теми, кто ее использует: «матрица аутсорсинга БКГ») и универсальную процессную модель, которая была описана нами три года назад, после завершения трех проектов. Сегодня эти модели широко используются во многих компаниях, в том числе и в крупных – например, в «Норильском никеле», хотя мы с ними не работали.

Кроме того, мы добились эффективной работы со средствами массовой информации. До середины этого года мы были самой упоминаемой консультационной российской компанией. Причем я изначально на PR-бюджет денег никаких не выделял. Многие компании строили свою PR-работу таким образом: работа с PR-агентством предполагала некий бюджет. Как получится – непонятно, будут там платить кому-то или не будут платить – неизвестно. Я сразу принципиально сказал: «Никогда в жизни платить журналистам не буду». И никогда не платил. Это было принципиальное правило, основанное на моем искреннем убеждении, что профессионалам доплачивать посторонние деньги нельзя. Нельзя доплачивать ни своему сотруднику, ни журналисту. Своему сотруднику – потому что это будет доплата за его непрофессионализм, за то, что он не умеет принести интересный материал журналисту, а умеет лишь дать взятку. Журналисту – потому что ему не будет интересен материал и он будет врать. Поэтому изначально ставилась задача: достать такой материал, который будет интересен читателю и самим средствам массовой информации. Такая вот парадигма позволила нам стать наиболее упоминаемой консультационной компанией.

Еще одно ноу-хау, которое вряд ли кто-то в ближайшее время сможет повторить: мы создали деловой сайт с рассылкой. Сначала это была еженедельная рассылка, потом начали эксплуатировать идею ежедневной рассылки, содержащей полноценные новости со статьями. В этой рассылке кроме экономических новостей были выжимки информации, часто недоступной подавляющему большинству менеджеров регионов и даже средних российских компаний. Это дало свой результат – увеличилось количество обращений со стороны региональных компаний. На сегодняшний день у рассылки больше 25 тысяч подписчиков. Благодаря ей посещаемость сайта стала очень высока (более 3000 посетителей в день), а кроме того, мы сформировали свою аудиторию, у которой складывается мнение о компании как о профессионале, заботящемся о них бесплатно и ежедневно.

E-xecutive: Что для вас было самой большой сложностью при отчуждении компании, в которую вы вложили без малого пять лет работы?

М.Ф.: Что касается оставленного бизнес-проекта – да, он был успешным, но я уходил, с материальной точки зрения, в значительно более успешный проект. Главной болячкой при уходе для меня стали те люди, которые остались в компании. BKG – выстраданный мною проект. Конечно, говорить о том, что компанию эту создавал я, было бы совершенно неправильно. Наверное, основная моя заслуга в том, что я сумел подобрать нужных людей и правильно поставить задачи, все остальное делали они: занимались маркетингом, PR, консалтингом и так далее. Моя основная компетенция состояла в том, что я правильно подбирал людей и ставил им правильные задачи. А они их правильно выполняли. Мне нужны были умные, сильные, талантливые, и все они прошли через меня. И когда настала пора уходить, у многих из них в глазах стоял немой вопрос: «Куда же ты, отец родной? Как же мы без тебя?» Дело в том, что я был для них частью команды, частью их успеха, и они отождествляли компанию с моим именем. Возможно, кто-то обиделся, но напрямую об этом никто не говорил и вряд ли когда-то скажет. Я пошел дальше своей дорогой, а они пошли своей, но уже без меня. Возможно, это обидно для них. Это и было самым болезненным для меня. При этом я убежден, что на человеческом уровне подавляющее большинство поняло и приняло мой выбор.

E-xecutive: В BKG вы проработали почти пять лет, то есть больше, чем в любом другом вашем проекте. Планировали ли вы изначально посвятить компании такое большое количество времени?

М.Ф.: Я увлекся. Изначально была поставлена такая задача: один год посвящен инвестициям, затем год или два – возвращению инвестиций, потом год – зарабатыванию денег и поиску дополнительного инвестора, причем не просто инвестора, а того, кому можно продать бизнес. Выбор был двоякий: либо продать весь проект, либо продать пакет акций. Через три года мне стало понятно, что можно еще очень многое сделать: ввести новые услуги, увеличить масштабы бизнеса и так далее. И конечно, я увлекся. Перемены – процесс длительный, он занимает порой два, три, четыре года и больше, и в начале перемен бросать компанию, особенно если ты сам их затеял, – просто безумие. Примерно к марту 2004 года я все же закончил эпоху перемен в компании и понял, что теперь нужно либо затевать работу в новом секторе, чтобы развивать компанию дальше – а развивать ее нужно, – либо уходить. Я принял решение уйти, потому что это был бы еще один цикл на два-три года, не меньше.

E-xecutive: Можно ли определить разницу в вашем прежнем и нынешнем положении с точки зрения позиции топ-менеджер/акционер? Какая из этих ваших ролей более значима в обоих случаях?

М.Ф.: Если ты не номинальный акционер и владеешь большим пакетом акций, то для тебя не может быть более значимой или менее значимой роли. В той компании, куда я сейчас вхожу, я владею долей в размере чуть меньше 40 % акций, и с точки зрения влияния на бизнес у меня возможностей больше. В BKG у меня было 20 % акций. Но на новом месте для меня как управленца есть бонус: в этом бизнесе будет еще один ключевой акционер, и все риски, удачи, победы, трудности, которые могут быть впереди, достанутся нам двоим. В BKG была другая ситуация: в тот момент, когда мы инвестировали, все на свои плечи принимал я, а это довольно тяжело морально: что называется, «твоя спина в зрительном зале». Когда распоряжаешься чужими деньгами, когда ты не единственный акционер, приходится довольно трудно. В новом проекте ситуация другая: мы согласовываем риски, а потом действуем вместе.

E-xecutive: Вы пришли в телекоммуникации, отрасль, в которой еще не работали. Достаточно ли вы поняли ее специфику?

М.Ф.: Собственного опыта управления компанией, занимающейся телекоммуникациями, у меня не было. В то же время у BKG было около полутора десятка компаний-клиентов, которые в этой сфере работали. Я здорово погружался в эти проекты, постоянно отслеживал тенденции отрасли, и потому очень хорошо знаю ее специфику, знаю структуру телекоммуникационных компаний, понимаю, как работает система управления, какие можно допустить ошибки на разных стадиях. Мы работали и с компаниями, которые давно существуют на рынке, и с теми, что вышли на него недавно. Поэтому я имею достаточно глубокое представление об отрасли не как человек, который читал много аналитики, а как специалист, который изнутри видел все, чем дышат компании. Практически во всех этих компаниях я очень много работал с первыми лицами – собственниками, первыми управленцами и со вторым уровнем управления. Для меня, конечно, многое там знакомо, хотя говорить о том, что я знаю все, – безумие. Ни в одной отрасли это невозможно. Более того: я с сожалением буду смотреть на человека, который скажет, что он в конкретной отрасли знает все. Перспектив у такого человека на рынке немного. Поэтому я буду стремиться к тому, чтобы изучить отраслевой опыт в значительной степени, и мне в этом помогут.

Кроме того, там есть третий инвестор, крупнейшая международная телекоммуникационная компания, и мы сможем интегрировать их опыт работы в этой отрасли, персонал и наработанные очень серьезные связи с тем, чтобы избежать многих ошибок.

E-xecutive: В программу по «изучению отраслевого опыта» включена работа с консультантами?

М.Ф.: Мы уже работаем с двумя английскими компаниями – консультантами по брендингу. Я даже задействовал два брендинговых агентства в России. Здесь есть очень интересные компании в этой области, на мой взгляд.

E-xecutive: Сферы телекоммуникаций и консалтинга схожи, наверное, своей высокой конкуренцией. Может ли в этом отношении вам что-либо пригодиться из вашего консалтингового опыта?

М.Ф.: Если говорить о качествах как таковых – мне могут пригодиться умение держать удар и активный способ ведения бизнеса. Если говорить о консалтинге, там существуют две модели развития бизнеса: «фермер» и «охотник». «Фермер», который «выращивает» своих клиентов, всегда находится рядом с ними. Это, как правило, относится к работе с крупными компаниями – я рядом с компанией, она сама растет и меня «выращивает». А я по натуре охотник: иду на охоту и ищу ту компанию, вместе с которой буду вести бизнес. При правильных шагах и такая модель бизнеса может принести успех.

Относительно умения держать удар – этому меня научила служба в Вооруженных силах. Я прошел хорошую, непростую школу кадрового офицера военно-морского флота, причем боевой, командной специальности, где я научился держать удар и на работе, и в жизни. Это помогает быть конкурентоспособным, не бояться того, что вокруг происходит, как бы тяжело ни приходилось.

Что касается высокой конкуренции: я вхожу на рынок мобильной связи – если точнее, оборудования для мобильной связи, – который пока находится в стадии формирования и растет на 15–20 % в год. Это облегчает задачу, но я вряд ли буду расслабляться.

E-xecutive: Что еще, по-вашему, объединяет эти два рынка и, наоборот, делает их различными?

М.Ф.: Я пришел на рынок B2C, где работа идет с конечным покупателем, с физическими лицами. В консалтинге же была работа все-таки с бизнесом.

По поводу того, что объединяет – необходимость правильного управления брендом. Я допустил значительное количество ошибок при построении бренда BKG, исправлял их дважды, проводил репозиционирование. До конца не довел, но это, опять же, вопрос двух-трех лет, про которые я говорил. В телекоммуникациях, на рынке B2C, бренд имеет ключевое значение, он принципиально важен, потому что все оборудование, которое сегодня продают, по функциональным характеристикам абсолютно одинаковое. Там прежде всего бренд имеет принципиальное значение. Вот это очень важно, и на этом я сегодня сосредоточил свои основные усилия.

E-xecutive: Каковы перспективы и амбиции у этой компании?

М.Ф.: Первые три года мы будем выводить на рынок новый товар, по причине конкуренции я не могу сказать, что это за продукт. В своей категории этого продукта пока нет. И это уже дает нам существенное преимущество с точки зрения времени и ресурсов для того, чтобы реализоваться, и мы, вне всякого сомнения, в этой категории станем первыми. А первенство в категории обеспечивает 50 % присутствия на рынке в данной области товаров. Обороты там нешуточные, довольно большая команда и операции во всей Европе (в том числе в России) и Америке, частично в Азии.

E-xecutive: С переходом в международную компанию вы вышли на мировой рынок, в то время как ранее работали исключительно на внутреннем. Не боитесь выходить в открытое море?

М.Ф.: Нет, как раз в открытое море выходить не боюсь именно потому, что моряк. С консалтингом я точно так же выходил в открытое море. Более того, когда я увольнялся в 1993 году из Вооруженных сил, многие мои сослуживцы говорили: «Куда ты? Поезд уже ушел». Вряд ли он ушел, потому что у самого человека всегда существуют огромные возможности. Все зависит от восприятия: возможности перед тобой или трудности. Я вижу только возможности. Для меня открытое море – это море возможностей, и я хочу их использовать. Для меня это вызов, радость, fun.

E-xecutive: Помимо ваших личностных установок помогали ли формированию вашего стиля бизнеса теоретики, бизнес-гуру?

М.Ф.: Могу назвать книги, которые я принимаю полностью: есть у Тома Питерса книга «Представьте себе!» – это книга-вызов. Еще есть такая книга, которая называется «Бизнес в стиле дзен», там описывается стиль ведения бизнеса с вызовом, но вызовом не оскорбляющим… Вообще, мне близка восточная философия. Я занимался довольно долгое время карате, причем не только на уровне рукопашного боя – набора приемов для нападения или защиты, а именно философией. Много об этом читал и проникся этими вещами. E-xecutive: Нет опасения, что в новом бизнесе вам со временем тоже станет скучно?

М.Ф.: Нет. Я выбрал проект, которым готов заниматься до конца жизни. Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Павел Попов, начальник управления маркетинга «Абсолют Девелопмент»:

Продажа компании в момент роста – наилучшее решение для бизнесмена, и Марк сделал мудрый шаг. К тому же он сможет управлять любой другой компанией, так как построил эффективную систему управления бизнесом в области интеллектуальных услуг. Поверьте, в условиях России это практически невозможно. Так что, если вы соберетесь продавать компанию, продолжайте развиваться, а лучше – ускорьтесь и покажите всем, что потенциал роста большой. И продавайте на взлете, явно не проявляя своего желания. Иначе не купят.

Валерий Солодов, ведущий консультант «Агентства прямых инвестиций»:

Главный результат деятельности того или иного персонажа в консалтинге познается по тому, ушел ли он довольным и остался ли счастлив клиент. Все остальное, например, какая модель консалтингового бизнеса была принята и какие модели при этом применяли и разрабатывали исполнители, – средства достижения цели, не более того.

По дороге из желтого кирпича

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2855/

Интервью с Анастасией Зотеевой, первым вице – президентом Финансовой корпорации «УралСиб»

Биографическая справка:

Анастасия Зотеева родилась в 1970 г. В 1992 г. окончила факультет вычислительной математики и кибернетики Московского государственного университета им. Ломоносова. Прошла обучение в Институте экономики стран Восточной Европы (Стокгольм). С 1993 г. – старший специалист отдела пластиковых карт «Диалог-банка». С 1996 г. занимала руководящие должности в Brunswick UBS Warburg, банке «Зенит», инвестбанке «Ренессанс Капитал». С 2000 г. работала в управляющей компании «НИКойл» в должности начальника управления по работе с клиентами. С 2001 г. – главный исполнительный директор Финансовой корпорации «НИКойл» (сегодня – «УралСиб»), генеральный директор управляющей компании «НИКойл». С 2005 г. отвечает за руководство всем розничным бизнесом ФК «УралСиб» (банки, страховая группа, инвестиционный бизнес), а также за формирование на их основе Финансового супермаркета. Хобби: путешествия, коллекционирование оригинальных фигурок и изображений кошек.

E-xecutive: Первый вопрос – как вы пришли в финансовую отрасль?

Анастасия Зотеева: Я думаю, что у большинства людей, которые добиваются успеха, – за исключением, может быть, Мэрилин Монро, которая всю жизнь мечтала быть актрисой, – все получается случайно. И у меня тоже все получилось случайно. Я окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ и уехала в Швецию, в Институт экономики стран Восточной Европы, где познакомилась с известным шведским экономистом, советником премьера по экономическим вопросам Андерсом Ослундом. В то время строилась новая, рыночная система экономического обеспечения России, и Борис Федоров, который тогда был министром финансов, организовал группу советников, иностранных экспертов. Благодаря знакомству с Андерсом, который входил в эту группу, я также приняла участие в этой работе как специалист, занимающийся сугубо математической статистикой, прикладной экономикой и т. д. Руководил группой американец, жена которого возглавляла отдел пластиковых карт в «Диалог-банке». Она набирала команду, и меня порекомендовали как исключительно перспективную молодую барышню, которая может помочь в деле становления этого бизнеса в России. Так я и оказалась в финансовой среде.

E-xecutive: Трудно ли было учиться, обживаться в новой для вас роли?

А.З.: Учиться было трудно в университете: там были физика, математика, статистика и так далее. А бизнес – это скорее игра, и есть определенные правила, которые быстро заучиваются. А потом все решают твое творчество, креативность, твой интерес. Никакого специального образования, скажем, по карточному бизнесу, у меня не было и нет до сих пор. Хотя сейчас я вернулась к этой же теме на новом уровне и руковожу в том числе и карточным бизнесом в Финансовой корпорации «УралСиб».

E-xecutive: Каковы для вас «основные правила» бизнеса, о которых вы упомянули? Какими они были ко времени вашего прихода в «Диалог-банк»?

А.З.: Прежде всего были некие параметры, заданные не нами: например, требования Visa и MasterCard. Остальное надо было создавать самим. И правила для нас оказались такими: что ты придумал, то ты и будешь продавать. Особого выбора не было: мы не обладали ни инфраструктурой, ни отлаженной технологией, ни даже адекватным продуктом. Но зато было желание зарабатывать деньги и развиваться. Мой тогдашний руководитель была очень творческим человеком, обладающим заводным, взрывным характером. Так что мы работали по ночам, постоянно устраивали мозговые штурмы. Для одного из продуктов, которые я придумала, я сама рисовала в Exсel платежки, сама писала компьютерную программу, с помощью которой велось управление продуктом: «Перевод средств с карточного счета на другой счет». И так получается, что эти «правила игры» сопровождают меня всю жизнь: даже в ФК «УралСиб» – крупной, состоявшейся структуре федерального масштаба – постоянно приходится придумывать что-то новое, чтобы затем это новое продавать.

E-xecutive: А если сравнить два типа лидеров: строителей, которым интересно «поднимать» бизнес с нуля, и системных менеджеров, которые заботятся о повторяемости достижений, «простраивают» бизнес, – с кем вы себя ассоциируете?

А.З.: Я не вижу большого противоречия: один строит, другой развивает, но творческая суть одна. Правда, «менеджеров-строителей» меньше, и ценятся они выше. Когда ты вступаешь в любой бизнес, который еще не сформировался окончательно, надо принимать нестандартные решения. Приходится работать «на темной полянке» или даже прорубать свою просеку. После тебя приходят люди, занимающиеся регулярным менеджментом, принципы которого вырабатывались десятилетиями и даже столетиями. Во множестве учебников изложен порядок такой работы: есть поставленная задача, под нее пишется оперативный план, для него существует план контроля и так далее. Оперативный, линейный менеджмент более зарегламентирован, чем проектный. Все-таки, думаю, я скорее «строитель».

E-xecutive: Не с этим ли связано то, что до «УралСиба» вы меняли место работы в среднем раз в два года? Проект окончен – и вы беретесь за новый?

А.З.: Не только в этом дело: была и пара ошибок, от которых никто не застрахован, в некоторых местах я просто не приживалась. Основной причиной, конечно, были именно новые проекты: сначала – в «Диалог-банке», затем – в Brunswick UBS. Это была исключительная компания, идеально подходившая мне корпоративная культура, но место, которое я занимала, было совершенно «не моим». Здесь я тоже участвовала в создании системы, но системы бэк-офиса. Я выполнила свою задачу, но дальше стало неинтересно. Хотелось другого – бизнеса, клиентов, денег. Это было сумасшедшее время, 1996 год, когда казалось, что вокруг тебя летают огромные, многомиллионные сделки, и в эту пору невозможно думать о тонкостях или просчитывать, как сокращать издержки. Время горящих глаз.

E-xecutive: Какова же она, среда, которая вам нравится?

А.З.: Мне нравится строить. Нравится приходить в бизнес, который требует рывка, развития. И после этого переходить на новое место, может быть, даже не до конца завершив стройку. Например, в «УралСибе» я приступала к проекту, он сдвигался с мертвой точки, появлялся какой-то задел – и я переходила на следующий участок. Наверное, я очень жадная до людей, отношений, информации, до чего-то нового. Мне необходимо чувство полета.

E-xecutive: Но кажется, что сейчас в бизнесе оптимизм первооткрывателей постепенно уступает опыту и осторожности в духе старых капитанов?

А.З.: Да, это правда. Если ты хочешь двигаться и развиваться, приходится встраиваться в окружающие тебя правила и условия. И надо очень серьезно работать над собой: иногда хочется прыгнуть выше головы, а следует хватать себя за ноги и останавливать. Приходится отстраняться от ситуации, оценивать ее, как положено независимому эксперту. Но я органично это воспринимаю: я тоже расту и взрослею, мне не 23 года, как было, когда я пришла в «Диалог», и не 26, как было в Brunswick’e. Так что появились взвешенность, осторожность и мудрость, если хотите.

E-xecutive: Вернемся к самому началу вашей карьеры: вы получили полномочия и подчиненных, стали менеджером. Как вы прошли этот Рубикон?

А.З.: Это случилось практически сразу после моего прихода в «Диалог-банк», в 1993 году. Прошло три месяца испытательного срока, и мне, в силу навыков и характера, отдали клиентское направление и продажи. У меня появилась группа из трех человек. А задание было сложным: продавать продукт – кредитные карточки, которые можно было использовать только внутри страны. Появилась первая стратегия продаж, первый опыт. Но эмоционально я не оценивала этот этап как «переход в менеджеры» – я просто неслась вперед по бурной реке. Это было очень радостное время: мы были очень молоды, эмоциональны, амбициозны, и препятствия, которые сейчас могли бы испугать, тогда проходили насквозь. Мы не успевали понять, что это может быть страшно.

Была такая история: одним из наших клиентов была крупнейшая компания (не будем называть имен), в которой, разумеется, отлично знали, что такое международные карточки. И я приехала к ним, вся из себя звездная и молодая, и стала рассказывать, как им будет хорошо, когда они начнут пользоваться нашей карточкой. Передо мной – аудитория менеджеров, уже в то время опытных и профессиональных, настроенных крайне скептически. Но, видимо, мой задор пробил эту стену, и все удалось. Еще одна составляющая комфортной для меня среды сегодня – это ребята и девчонки, в которых я узнаю себя тогдашнюю. Мне очень нравится видеть, как они взрослеют, учатся, становятся профессионалами. И при этом у них не перестают гореть глаза – им нравится то, что они делают, и они не боятся сложностей. Это огромное удовольствие для любого менеджера, когда твоя команда растет вместе с тобой.

E-xecutive: Вы руководствуетесь теми же критериями, когда берете на работу новых людей?

А.З.: Работать можно со всеми. Нельзя сказать, что я предпочитаю, например, светлые волосы и зеленые глаза, людей, которые хорошо говорят по-английски или по-японски. Для меня в первую очередь важен позитивный настрой, при котором человек готов учиться, договариваться, смотреть вокруг и меняться сам. Все остальное приложится: и профессиональные качества, и коммуникативные навыки. Всему можно научить. Но позитивному настрою, некой «искре в бизнесе» – не научиться. Мне кажется, что любой человек может справиться практически с любой работой. Но человеку с талантами бухгалтера не стоит браться за блок развития бизнеса, а от сейлза трудно добиться результата в back-office. Если бы изобретение пороха поручили тому, кто всю жизнь складывает цифры, мы бы, наверное, до сих пор стреляли при помощи лука и стрел.

E-xecutive: Расскажите, как вы прошли кризис 1998 года. Для любого финансиста эта дата является определяющей.

А.З.: Как ни удивительно, но кризис 1998 года я встретила совсем не в финансовой компании. Было такое время, когда после неудачи в одном банке, с командой которого мы находились в полном противоходе, я решила отставить в сторону финансы. Итак, я пришла в компанию, которая тогда называлась The Point, адрес у нас был: Красная площадь, дом 1. Компания занималась консалтингом в области коммуникаций. Конечно, август ударил по нам очень больно: моментально прекратились все проекты, клиенты сокращали расходы. Нам тоже пришлось сужаться до минимальных размеров, а потом потихоньку восстанавливать бизнес. Но никакого кризиса как коллапса в моей профессиональной жизни не было, и вокруг меня – тоже. Было тяжеловато, но все можно пережить.

E-xecutive: Неудачи, которые вам приходилось испытывать, – каковы были их причины?

А.З.: Сейчас, обобщая опыт неудач, я прихожу к выводу, что мне в какой-то момент стало лень работать. Были интересные проекты и возможности, но я ленилась их использовать. Не знаю, что со мной происходило: не хотелось встраиваться в команду и налаживать отношения, предпринимать необходимые усилия, чтобы мой проект оказался успешным. Но, слава богу, этот период прошел, дав мне урок: ни один проект не бывает неудачным из-за внешних обстоятельств. Ты все можешь сделать сам, но только в том случае, если действительно этого хочешь и готов к работе.

E-xecutive: И все же, даже если работаешь только с охотой, это все-таки работа, которая требует профессионального подхода?

А.З.: Конечно, но энтузиазм неотделим от профессионализма. Как раз потому, что дело есть дело и необходимо его выполнять.

E-xecutive: Еще относительно недавно компании финансового сектора работали в основном на очень узкий круг клиентов, вели кэптивный бизнес и так далее. Когда, на ваш взгляд, произошел перелом, бизнес повернулся к клиенту и озаботился его поиском?

А.З.: Видимо, это произошло как раз после 1998 года. Тогда руководители финансовых структур поняли, что на кэптивном бизнесе и только корпоративных клиентах каши не сваришь, как бы они ни были доходны. Топ-менеджеры задумались о том, что существуют рынок, потребитель, спрос, маркетинг. Для меня лично это случилось в 2000 году, когда я пришла в «НИКойл».

E-xecutive: Почему вы выбрали именно эту компанию?

А.З.: Меня привлекла личность руководителя, Николая Цветкова. Это человек, который сам построил бизнес и который остается у его руля. И обладает даром принимать нестандартные решения, в том числе в плане назначений.

E-xecutive: Не возникает ли здесь конфликт между принципами владения бизнесом и принципами управления им?

А.З.: Возможно, и Николаю Александровичу порой приходится нелегко. Но он, как мне кажется, смотрит на себя прежде всего как на управленца и старается вести себя именно так. Для нас, топ-менеджмента «УралСиба», он больше первый менеджер корпорации, чем акционер.

E-xecutive: Вы хотели бы когда-нибудь стать главой собственного бизнеса?

А.З.: Нет. Когда ты наемный менеджер, твоя работа – это работа, а когда ты владелец, твоя работа – это жизнь. Моя жизнь – не на работе. У каждого человека, я думаю, рано или поздно возникает такое понимание, ко мне оно пришло после рождения дочери.

В личной жизни я другая. Например, у меня, как у любого топ-менеджера, немало профессиональных навыков, как-то: переговорщик, «уговорщик», манипулятор в каком-то смысле. Но я совершенно не пользуюсь этим дома, в своей личной жизни.

E-xecutive: Планировали ли вы свою карьеру, строили ли ее?

А.З.: Нет, я старалась развиваться в той области, которая мне интересна. Это органический рост. Я не мечтала с детства быть «суперменеджером»: так получилось, и мне нравится. Нравится видеть рост людей, нравится зарабатывать деньги – не только личные, но и деньги для компании. Сегодня, просматривая стратегические планы, которые я выстраивала прежде, я удивляюсь: какими они кажутся игрушечными, как вырос масштаб работы! Три года назад бизнес был совсем иным, сейчас он поднялся на совершенно другую высоту. И ты продолжаешь развивать его, двигаться вперед – это дает ощущение, что нет ни пределов, ни границ. Что тоже очень приятно.

E-xecutive: Поддерживаете ли вы дистанцию между собой и подчиненными, или стремитесь быть к ним ближе?

А.З.: Я прошла тот этап, когда хотелось быть ближе. Было время, в том числе и в моей работе в «УралСибе», когда я строила бизнес «от себя», играла как лидер ключевую роль. Особенно это было необходимо, когда требовался прорыв. Тут ты «включаешь харизму», поднимаешься и идешь вперед, как «Свобода на баррикадах», что, конечно, работает. Но со временем уровень бизнеса становится столь высок, что дистанция необходима. «Завязывать» отношения на себе в этой стадии, я бы сказала, безответственно по отношению к акционерам: убери тебя – и многое развалится.

E-xecutive: Как распределяются ваши усилия по отдельным направлениям бизнеса «УралСиба»? Что занимает больше всего времени?

А.З.: Это может показаться странным, но, являясь лицом и руководителем Управляющей компании «УралСиб», я меньше всего времени уделяю ПИФам. Это направление уже очень хорошо структурировано, им я руковожу с 2001 года, и здесь сформировалась более чем самостоятельная команда. С моей точки зрения – лучшая команда на рынке. И они в десять раз реже, чем другие, заходят в мой кабинет. Гораздо больше внимания требуют розничный банковский и страховой бизнес. Не могу сказать, что для нас это новое направление. Но страховой рынок развивается очень динамично, и есть заделы, которые грех не использовать, то же касается и банковской розницы.

E-xecutive: Интересно было бы услышать ваш прогноз на будущее. Будете столь же оптимистичной?

А.З.: Пока нам будет трудновато. Но здесь дело не в оптимизме или пессимизме, а в твоем подходе. Работать надо в тех условиях, которые есть, и самое глупо е – плакать, что, мол, рынок падает. Зарабатывать надо на любом рынке.

Есть люди, которые чувствуют себя хорошо только тогда, когда дела идут в гору, шампанское льется каждый день. А есть те, кто всегда с недоумением смотрит на чужое ликование и ждет очередной сложной ситуации. Тут, как и по всюду, необходим баланс людей и настроений. Но главное – если ты идешь по дороге из желтого кирпича, не нужно говорить, что ты идешь по песку. Оценивай ситуацию объективно: это еще одна обязанность менеджера. Чем сложнее ситуация, тем выше ценится твой профессионализм.

E-xecutive: В России есть несколько очень успешных банков с отличным позиционированием – например, «Русский стандарт». А на каком продукте или идее может добиться лидерства ваш розничный банк?

А.З.: Я курирую не просто розничный бизнес, а Финансовый супермаркет «УралСиб». Наше преимущество не сводится к одному продукту, оно в том, что мы умеем разные продукты упаковывать вместе и адекватным образом предлагать потребителю. Мы – не группа компаний, а КОРПОРАЦИЯ. Поэтому мы призваны вести не кросс-продажи разных продуктов, а создавать некие кросс-продукты, которые нужны потребителю. Например, есть срез людей, которым необходимы обязательное страхование, банковский депозит и более чем консервативная стратегия управления в ПИФах. Есть другой срез: ему нужны добровольное автострахование, имущественное страхование, VIP-обслуживание и доверительное управление. Наше преимущество и стратегия – создавать и упаковывать сложные продукты сообразно потребностям клиентов. Создание Финансового супермаркета – амбициозный проект, и он требует концентрации серьезных усилий. Но думаю, что за 2005–2006 год мы свою задачу выполним.

E-xecutive: Не произойдет ли смешения в рамках «супермаркета» совершенно разных категорий клиентов?

А.З.: Мы стараемся уходить от такого смешения. Например, в Москве есть VIP-офис и есть широкая розничная сеть.

Если клиент придет в обычное отделение и не найдет эксклюзивного сервиса, который ему необходим, он будет по определенной процедуре передан заботам VIP-офиса. Эту систему мы сейчас и строим: если у нас есть клиент, он получит именно тот сервис, за которым пришел.

E-xecutive: Не возникает ли у вас ощущения, что, поднимаясь по карьерной лестнице, вы постепенно отдаляетесь от конечных потребителей? Как вы компенсируете это растущее расстояние?

А.З.: Для изучения нужд клиента всегда есть специально обученные люди, маркетинговое подразделение, которое представляет мне результаты исследований. А самой мне очень нравится mystery shopping – я часто звоню или приезжаю в розничные точки, где обслуживают моего клиента, чтобы посмотреть, каков реальный уровень сервиса. Еще есть система контроля качества, которая должна быть в любой компании.

E-xecutive: Каковы ваши принципы управления, ваши ноу-хау?

А.З.: Главное – это уважение к человеку. Независимо от того, на каком он уровне и какую позицию занимает. Это мой первый принцип. Не знаю, можно ли назвать его ноу-хау, но, поверьте, мне он очень сильно облегчает работу. Второе – тоже личная особенность: креативность и творчество. Никакая, даже самая сумасшедшая идея не должна остаться без внимания. И третье – твердость духа и решимость. Есть множество внешних и внутренних факторов, которые пытаются сбить тебя с той самой дороги из желтого кирпича. Нужно четко знать, куда ты идешь, и осознавать себя на этой дороге. Не позволять никому сгонять тебя ни вправо, ни влево.

E-xecutive: Что же за «сумасшедшие идеи» рождались и реализовывались?

А.З.: Приведу пример, не связанный с бизнесом, но принесший ему огромную пользу. Когда я пришла командовать бизнес-направлением «УралСиба» по работе с крупными корпоративными клиентами, в нем была очень разрозненная команда с весьма спорной корпоративной культурой. И в качестве командообразования я предложила поставить спектакль: мюзикл с танцами и песнями, которые готовили бы сами сотрудники. Мы уехали в дом отдыха, написали сценарий – и потом действительно сделали мюзикл, где выступали все наши ребята. И еще мы устроили церемонию вручения собственных «Оскаров» – каждому за его вклад. Вы не поверите, насколько сильно это повлияло на людей! Думаю, во многом благодаря этому и получилась та сильная команда, которая есть у нас сегодня.

Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Павел Горбунов, заместитель начальника управления информатизации, главное управление Банка России по Вологодской области:

Менеджер сегодня прежде всего должен быть человеком творческим. Творчество необходимо везде. Даже в логистике и заколачивании гвоздей можно найти массу новых возможностей. Это вопрос подхода. Вопрос, чем руководствуется менеджер, когда он шагает в это «неизвестное будущее», какие цели осуществляет и какие средства использует. По моему мнению, с одной стороны, должна быть максимальная свобода при осмыслении, выработке и реализации управленческого решения. С другой стороны – максимальная осторожность и осмысление полного контекста ситуации, как экономического, так и социального, культурного, экологического, ноосферного и т. д. При этом существующую онтологию и методологию менеджмента как науки правильно воспринимать только как некие «паттерны», а не догмы, которые сильно мешают и ограничивают творческий процесс управления.

«Найдите нам такого менеджера, как Катя»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2939/

Интервью с Екатериной Гороховой, вице-президентом рекрутинговой компании Kelly Services, генеральным директором по СНГ

Биографическая справка:

Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 г. в Ленинграде. В 1990 г. окончила физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. В 1992–1999 гг. работала в компании Unilever,занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 г. заняла должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly Services. В октябре 2001 г. была назначена генеральным директором Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 г. стала генеральным директором Kelly Services по СНГ, в июне 2004 г. назначена вице-президентом компании. Замужем, имеет дочь.

E-xecutive: Екатерина, ваша профессиональная история началась с получения технической специальности – по образованию вы инженер-физик…

Екатерина Горохова: Точнее «механик-исследователь».

E-xecutive: Почему вы пошли в «механики»?

Е.Г.: Не могу сказать, что у меня было больше таланта к физике, чем к литературе, скорее даже наоборот. Мне казалось, что быть независимой, делать карьеру и зарабатывать можно только в технической среде, что гуманитарный путь не даст карьеры. Становясь писателем или журналистом, ты обязан стать хорошим писателем или журналистом. А если ты инженер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать при этом четкую, успешную карьеру.

E-xecutive: Не говорит ли это о том, что осторожность – одна из главных ваших черт?

Е.Г.: Поскольку я хочу быть успешной, я осторожно отношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха.

Это не значит, что я не хочу рисковать, я как раз боюсь оказаться «середнячком», попав в ту область, где у меня меньше потенциала. И в тот момент, при советском образе жизни, технический путь виделся простым, понятным и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически ограниченного. Я чувствовала это, несмотря на то, что мой дедушка был писателем, а многие родственники – блестящие гуманитарии.

E-xecutive: Долго ли вы работали по профилю?

Е.Г.: Очень мало: год-полтора. Я попала в научно-исследовательскую лабораторию, где очень быстро поняла, что не могу целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я хотела динамики жизни, общения с людьми, а наука – слишком медленный процесс. И когда начались перемены, появились новые возможности: в 1991 году друзья по политехническому институту открыли совместное предприятие с финнами и предложили мне возглавить отдел туризма по работе с американцами, и я с удовольствием согласилась. Родители переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?» Но пришла новая жизнь, и я нырнула в нее, разом зачеркнув семь-восемь лет физики и математики.

E-xecutive: То есть вы с места в карьер стали менеджером.

Е.Г.: «Менеджером» – громко сказано, хотя у меня в подчинении действительно было три человека. Компания занималась всем, чем только можно было заниматься в те времена. Я работала с американцами – должна была находить им квартиру либо гостиницу, организовывать поездки в Эрмитаж и так далее. Тогда еще не было ни квартир, ни гостиниц, и, с одной стороны, надо было найти ненормальных американцев, готовых приехать в голодную перестроечную Россию, а с другой – придумать, как и куда их поселить, потому что тогда все упиралось во взятки и связи.

E-xecutive: Что из полученного тогда опыта вам пригодилось в дальнейшей карьере?

Е.Г.: Умение выпутываться из сложных стрессовых ситуаций, когда ничего «не срастается», а мне нужно, чтобы любым путем все получилось. Была курьезная ситуация, когда приехала крупная баптистская делегация из Оклахомы. Они повели меня в единственную баптистскую церковь в Петербурге и попросили переводить церковную службу. Я была в ужасе, но этим дело не ограничилось: потом они пригласили меня к мэру Собчаку и уговорили переводить переговоры. Это было серьезное испытание, но я выдержала. Так что работа в этой компании помогла мне еще и подтянуть английский. Хотя очень скоро мне стало там тесно и скучно.

E-xecutive: Следующий этап был серьезнее: вы перешли в компанию Unilever,на тот момент только что пришедшую на российский рынок. Это крупная западная компания со сложившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с адаптацией к этой культуре?

Е.Г.: Наоборот, было невероятно легко. Я сразу поняла, что именно в этой культуре я и должна была родиться, влилась в компанию очень органично, у меня быстро стало все получаться. Видимо, я была абсолютно не зашорена нашей советской действительностью, и западный подход к бизнесу, западная культура поведения очень мне импонировали.

Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever в первой волне кандидатов, людей, которые стали пионерами Unilever в России, я была сразу назначена на очень престижную позицию Key Account Manager. Мне дали служебную машину и совершенно сумасшедшую по тем временам зарплату – $350, во много раз большую, чем у всех моих сверстников. Я стала по местным меркам богатым человеком, это было очень престижно и ужасно интересно.

E-xecutive: Для многих наших соотечественников и по сей день не так-то просто принять западные стандарты работы. Благодаря чему вы так легко их освоили?

Е.Г.: Думаю, здесь повлияла в первую очередь семья. У меня очень динамичная, креативная мама. Она научила меня не быть косной, тянуться ко всему новому. Я выросла в среде, где читали запрещенные книги, слушали BBC. И как только у меня появлялась возможность научиться чему-то новому, я не упускала ее.

E-xecutive: Насколько интенсивным было ваше карьерное продвижение в Unilever?

Е.Г.: Я была амбициозной, мне хотелось завоевывать новые вершины, и Unilever мне такую возможность давала. После стажировки в Венгрии мне дали в подчинение отдел. Вскоре я стала начальником отдела продаж по Петербургу и Ленинградской области. На этой позиции я успела сходить в декретный отпуск, после возвращения из которого меня вновь повысили.

E-xecutive: Как вам удалось тогда совместить семейную и профессиональную жизнь?

Е.Г.: Ребенку было всего четыре месяца, когда я вышла из декретного отпуска. Это было непростое решение, но я пошла на это, сознавая, что могу упустить возможность сделать новый карьерный шаг – занять должность директора продаж региона, равного чуть ли не трети всей России. Мне пришлось, оторвав от себя еще практически грудного ребенка, много ездить – в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк… Помню, мои подчиненные, крепкие сибирские парни, были в ужасе: «Эта ненормальная женщина бросила маленького ребенка и поехала завоевывать Сибирь!» Будет неправдой, если я скажу, что это было легко. Каждой женщине хочется сполна испытать радости материнства, но карьера не всегда дает такую возможность.

E-xecutive: Ваш переход из FMCG в сферу кадровых услуг выглядит достаточно неожиданным. Как это произошло?

Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого времени достаточно для того, чтобы хорошо понять индустрию, и мне захотелось перейти в новую область. Поначалу я думала, что уйду в телекоммуникации, поскольку у меня техническое образование. Но получилось так: Kelly Services выполняла для Unilever крупные проекты по найму сотрудников в регионах. Мы работали очень тесно, многих людей из Kelly Services я знала лично. Как потом оказалось, генеральный директор Kelly Services в России Мишель Шорр принимала участие в поиске региональных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Найдите нам такого же менеджера, как Катя». То есть я была для нее неким эталоном успешного сейлз-менеджера. И когда она узнала, что я готова рассматривать другие предложения, то решила: а почему не к нам? И предложила мне работу в своей компании.

E-xecutive: Какая особенность была у этого перехода?

Е.Г.: Если в unilever я возглавляла отделы, где в моем подчинении было около 100–150 человек, то на новом месте их стало значительно меньше. Зато теперь я полностью отвечала за финансовые результаты филиала – за продажи, маркетинг, финансы. Таким образом, новая позиция была меньше по масштабу, но не по сложности.

E-xecutive: Пришлось ли вам получать бизнес-образование, чтобы освоить, к примеру, финансы?

Е.Г.: Крупные компании не очень-то приветствуют MBA, они сами создают мощные системы тренингов. И в Unilever я прошла большое количество тренингов, в том числе финансовых. А поскольку я человек технический, мне цифры не доставляют проблем. Я легко освоила финансы, не как финансист, а как менеджер.

E-xecutive: Сильно ли различаются корпоративные культуры двух компаний?

Е.Г.: Да, kelly services – это динамичная американская компания, нацеленная на результат, который очень жестко измеряется. Unilever – крупная европейская компания, правильная, мудрая, демократичная, довольно размеренная. И если честно, я от этой предсказуемости начинала скучать. Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services мне этот фронт работы предоставила: «Дерзай, it’s up to you!» Мне это понравилось, и я со всей своей накопленной энергией окунулась в новый бизнес.

E-xecutive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компании?

Е.Г.: У kelly services не было глубокой культуры продаж, и над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride” – «воровство с гордостью». Имеется в виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever была очень умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла в Kelly Services в 1999 году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу я взяла за основу программу Unilever, но оказалось, что у Kelly Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписали эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали успешно продвигать ее.

E-xecutive: Как случилось, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?

Е.Г.: Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services, отвечавший за регион Северной Европы, приехал в Швецию и увидел, что там проблемы с менеджментом и результатами. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко, и способствовал моему назначению на позицию директора шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказали: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои достижения в Питере просто забудутся!

Уже на пути в Швецию я подумала: мы всегда восхищались экспатами,[24] выросли в благоговении перед иностранными менеджерами, теперь пора доказать, что и сами вышли на достойный уровень. Я хорошо помню себя в 90-х годах: в Unilever мой начальник был голландцем, человеком с другой ментальностью, с другим пониманием бизнеса, и перед ним я испытывала именно благоговение. Поэтому я осознала, что цель испытания – понять, смогла ли я выйти на «экспатовский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде. Получив ответы на эти вопросы, я узнаю, на что способна.

Нельзя сказать, что у меня получилось сделать все, что хотела, потому что год – это маленький срок, особенно для такой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где все происходит в несколько раз медленнее, чем в России. Тем не менее, безусловно, у меня что-то получилось. Я не успела привести компанию к прибыли, но тенденция спада сменилась тенденцией роста. Кроме того, мне удалось поменять отношение шведов к работе. Оно заключалось в том, чтобы прийти ровно в 8:00, а уйти ровно в 17:00 – и тут же обо всем забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через минуту офис был пуст. Им было трудно со мной, а мне было трудно с ними, потому что кроме серьезных кросс-культурных различий у нас была совершенно разная динамика работы.

E-xecutive: Случались ли конфликты?

Е.Г.: Случались. Если русские люди на какие-то предложения обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо», «Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они будут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения, зато потом придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полетов», дескать, почему их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников, в чужом городе, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне казалось, что сейчас сломаюсь. Но на следующий день я просыпалась и говорила себе: «Нет, так просто не сдамся».

E-xecutive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам приходилось советоваться с руководством компании или вы решали все сами?

Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.

E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?

Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании так же важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.

E-xecutive: Руководство компании поставило вам положительную оценку за работу в Швеции?

Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне руководство, – важно, что поставила я сама себе. Я поняла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в суровой и даже враждебной среде.

E-xecutive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?

Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импонируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная женщина, растящая четверых детей и делающая это замечательно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.

E-xecutive: Что вы читаете на досуге?

Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это важно и интересно, но это далеко не все.

E-xecutive: Какие качества вы цените в подчиненных?

Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность его развития, некий потенциал человека. Ценю динамизм, умение работать в команде и нацеленность на достижения, результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно с ними работать.

E-xecutive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе гендерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие между мужским и женским стилями руководства – не миф ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у каждого руководителя, независимо от его пола?

Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В первую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это не относилось.

В то же время мужчины часто хуже принимают решения, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщины. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче. Например, увольняя человека, женщина сумеет поговорить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной работник часто уходит в обидах, начинает судиться или мстить.

Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у женщин. Может быть, потому, что женщины более терпеливы – ведь, работая с людьми, надо постоянно выдерживать как позитивные, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в Unilever, я чувствовала, что женщине там сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин там было больше.

E-xecutive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководителе?

Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что моему характеру больше присущи мужские черты. Есть позитивная эмоциональность, она помогает воодушевлять компанию. Вообще я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, влиять и добиваться нужных решений.

Если говорить о моем стиле управления, то я люблю открытость и гласность, когда младший рекрутер, так же как и я, понимает стратегию компании на пять лет вперед. Это стратегия, которая помогает формированию мощных команд, и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Элиза Алейникова, менеджер по персоналу Группы компаний «Белая Дача»:

Несомненно, бизнес кадровых агентств имеет большие перспективы и гораздо больше возможностей как для проведения необходимых исследований и анализа рынка, так и непосредственно для организации самого процесса рекрутинга. Штатные HR помимо вышеуказанных функций занимаются также административными, ротационными, мотивационными и еще кучей других вопросов, что занимает много времени. Возможно, гораздо эффективней было бы поручить процесс профессионалам, но… не привыкли еще большинство российских работодателей платить деньги за «покупку» сотрудника, предпочитая нанимать штатного «на все руки» кадровика-рекрутера-организатора корпоративных мероприятий за полторы копейки. Клиентами известных и сильных кадровых агентств в основном являются иностранные компании либо очень мощные российские. А не очень известные и не очень профессиональные (и не очень дорогие) кадровые агентства обеспечить достойного качества предоставляемых услуг не могут. Вот такой замкнутый круг получается.

Кирилл Бурнусуз, заместитель директора по развитию ЗАО «Омский комбинат пластиковых окон»:

Половина работы – это найти ТАЛАНТ, вторая половина – сделать из него ПРОФИ, и здесь кадровые агентства и HR должны быть впереди планеты всей, органически вплетаясь в созданную всеми участниками РЫНКА труда СИСТЕМУ поиска, подготовки и сопровождения талантов, чтобы получить в конечном итоге лидеров отечественного и мирового бизнеса!

Карьера

Люди рассуждают о том, как «найти себя в жизни». На самом деле ваша жизнь – это не то, что вы находите, а то, что вы создаете сами.

Дэвид Филлипс

ОЛЬГА БУЛАТОВА,

директор Центра профессионального обучения компании «Эрнст энд Янг» в СНГ

Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Когда тебе будет 30, 40, 50? Этот вопрос остается актуальным как для вчерашних выпускников, так и для умудренных опытом профессионалов.

В своей работе я очень часто встречаю людей, стоящих на пороге выбора, а выбор – это и есть то самое главное, что есть у каждого человека, независимо от того, начинает ли он свою карьеру, или находится на ее пике. Каков он, этот выбор? Наверняка в данном разделе вы найдете интересные ответы на этот вопрос и советы по развитию карьеры.

Лет десять назад мне в руки попала книга Ричарда Боллеса (Richard N. Bolles), которая буквально произвела переворот в моем сознании. Она называлась “What colour is your parachute?” («Какого цвета ваш парашют?»). С первого издания в 1970 году книга пользовалась неизменным успехом и выдержала 35 переизданий, а ее суммарный тираж достиг 8 миллионов экземпляров. В чем же секрет успеха? Ответ на этот вопрос прост: она посвящена проблемам, связанным с выбором карьерного пути. Книга состоит из нескольких разделов, часть из которых, с моей точки зрения, ориентирована на людей, впервые отправляющихся в путешествие под названием «Карьера», а другая часть – на тех, кто находится в этом путешествии уже много лет и, возможно, ищет новые маршруты и ставит новые цели.

В тот момент я только начинала работать в одной из самых устойчивых и известных международных компаний – другими словами, начинала свою карьеру, хотя тогда ее так не называла. Я с жадностью «проглотила» 400-страничный том, и самое главное, что тогда для себя открыла – это опровержение постулата о том, что карьерой сотрудника управляет корпорация, а не он сам. Наглядным тому примером послужил распад такого гиганта в своей индустрии, как компания «Артур Андерсен», в которой я на тот момент работала. Сотрудники, которые были уверены в завтрашнем дне и в том, как будет происходить их продвижение по карьерной лестнице, оказались в ситуации полной неопределенности и даже депрессии. Те же, кто понимал, что в новой компании знания и умения каждого конкретного индивидуума будут цениться высоко, смогли сконцентрироваться на сути перемен и найти для себя новые возможности, не растратив силы на «проживание» разочарования. Приобретения, слияния, реорганизация компаний образуют сегодня ту внешнюю среду, в условиях которой общепринятые принципы карьерного планирования претерпевают революционные изменения.

Помимо этого (на тот момент – весьма значимого) открытия книга пробудила во мне любопытство не только к внимательному отслеживанию тенденций в карьерном планировании в целом, но и к такой теме, как самореализация. На всю жизнь во мне осталась привычка и интерес к самоанализу, а также к периодической «инвентаризации» того, что происходит с моей карьерой, карьерой моих друзей, знакомых, а также кандидатов, приходящих на интервью на вакантные позиции в компании «Эрнст энд Янг». Как определить свои сильные стороны, таланты, предпочтения в выборе области деятельности и в своем развитии в ней? Как оценить взвешенность и серьезность своего выбора и помочь в этом другим людям? Я начала искать ответы и в практике – ежегодно общаясь в качестве тренера с новыми менеджерами «Эрнст энд Янг» в странах СНГ и в Европе, и в теории – пройдя обучение в бизнес-школе Wharton по программе коучинга (в том числе коучинга в карьере). Также я на собственном опыте опробовала множество тестов, начиная от MBTI, Campbell Interest and Skill Survey, Rokeach Value Survey, Gallup’s StrengthsFinder, и заканчивая Firo-B and MBTI Leadreship Test. Все они, безусловно, познавательны, но ничто не заменит опыта и знаний людей, которые на практике реализовали свои амбиции и достигли общепризнанного успеха. Именно эту задачу реализует тот раздел, к которому вы сейчас приступите, – раздел, посвященный карьере.

Являясь директором Центра профессионального обучения компании «Эрнст энд Янг», по роду своей деятельности я связана с развитием людей и их обучением. Я горячая поклонница корпоративной культуры, в которой люди действительно находятся в центральном фокусе своей организации, как это происходит в нашей компании. Мы часто получаем благодарственные письма от наших «студентов», в которых они пишут о том, что после обучения или сдачи экзаменов получили повышение, а с ним – новые возможности для своих карьерных перспектив. Мы очень много работаем с начальниками и специалистами финансовых служб компаний, с руководителями и сотрудниками служб по работе с персоналом, и уже сегодня можно отметить позитивную тенденцию в стремлении компаний найти баланс между интересами собственников и наемных сотрудников. Нам особенно приятно работать с компаниями, которые обучают своих сотрудников на наших тренингах, семинарах и сертификационных программах, четко осознавая взаимосвязь между профессиональным развитием своих сотрудников и успешностью деятельности на рынке. Статьи, написанные представителями некоторых из этих компаний, вы также найдете в этом разделе.

Безусловно, некоторым из вас утверждения авторов отдельных статей покажутся неоднозначными, и именно этого мы хотели – создать почву для того, чтобы вы задали себе важные вопросы и нашли часть ответов в представленном вашему вниманию опыте уважаемых Сообществом E-xecutive авторов. И я очень надеюсь, что настанет день, когда каждый из нас сможет ответить на вопрос, который мы слышим с детства, – «Кем ты станешь, когда вырастешь?», и данная книга внесет свой скромный вклад в процесс вашего самопознания.

Информация о компании

Центр профессионального обучения «Эрнст энд Янг» более 12 лет является лидером в предоставлении услуг профессионального обучения в СНГ. За это время в Центре прошли обучение более 15 тысяч специалистов ведущих компаний.

Интенсивные семинары (более 50 программ)

– МСФО/ГААП США, трансформация отчетности.

– Управленческий учет, бюджетирование.

– Внутренний контроль и аудит, управление рисками.

– Финансовое планирование, анализ.

– Оценка бизнеса, корпоративные финансы.

– Индустриальные семинары.

Международные квалификации

– ДипИФР (Рус.).

– ACCA Professional Scheme.

– CFA.

Дистанционное обучение

– Мультимедийный курс «Трансформация отчетности (РСБУ/МСФО).

Обучение проводится в открытом формате в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Алматы, Екатеринбурге и Новосибирске и в корпоративном – как в СНГ, так и за рубежом. Наши штатные преподаватели-консультанты имеют богатый практический опыт и высокую квалификацию (ACCA, МВА, CPA, кандидаты наук).

Нашим клиентам предлагается оптимальный путь профессионального развития, ориентированный на эффективное сочетание интересов их карьеры и бизнеса.

ВАСИЛИЙ ПОЗДЫШЕВ,

Head of Global Accounts&International Partnerships банка Cetelem, член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2004 года:

«Я регулярно слежу за разделом «Новости карьеры» на E-xecutive. На мой взгляд, это очень своевременная и подробная информация о назначениях на ведущие управленческие позиции в частном и госудаственном секторе России. Другого подобного информационного ресурса (по оперативности, охвату отраслей и детализации) я пока не нашел. Что еще более важно, часто эта информация сопровождается кратким комментарием самого менеджера – о причинах, мотивациях, перспективах и задачах, которые поставлены перед ним (или перед ней) на новом посту. А иногда еще и комментарии Сообщества можно прочитать, что тоже очень полезно.

Я вижу в этом не просто возможность вовремя узнать о кадровых перестановках в ведущих российских компаниях и правительственных учреждениях, но и рассматриваю рубрику как вклад в развитие конструктивного (а не «гиперинфляционного» пока еще) рынка топ-менеджеров в России.

Тот факт, что в разделе «Вакансии» регулярно появляются новые, интересные и корректно представленные предложения, служит для меня подтверждением того, что за фасадом сайта идет активная работа команды рекрутинга. В качестве конструктивной критики могу отметить небольшое несоответствие между большинством предложений, ориентированных на опытных специалистов и менеджеров, и спросом основной и наиболее динамичной «популяции» сайта, представленной в значительном количестве людьми с небольшим опытом работы.

Что касается системы онлайн-рекрутмента E-xecutive Personalia и Search@E-xecutive, то предлагаемая Сообществом идея «информационного поля», где можно получить рекомендации о компаниях и кандидатах из источников, которые заслужили ваше доверие, мне очень и очень нравится. К сожалению, мой опыт найма специалистов для проектов в России – через рекрутинговые агентства и напрямую – показал необходимость «проверок и перепроверок» карьерных историй: некоторые из них были не просто приукрашены, но прошли основательный курс «эстетической хирургии».

В заключение хочу особо отметить в разделе «Карьера» периодические материалы о неординарных личностях в российском бизнес-коммьюнити, о людях, которые смогли своим трудом и умом чего-то добиться в этом мире. Разумеется, особую ценность имеют примеры людей, живущих и работающих рядом с нами, людей, с которыми можно вступить в контакт через Сообщество, а не далеких и полумифических «ли якокках».

Я всегда с удовольствием читаю об их жизненном пути, решениях и сделанном выборе. Подобные «истории из жизни» не просто интересны – они дают пищу для размышлений. На мой взгляд, это исключительная возможность напомнить молодым управленцам простые «карьерные истины». Я говорю о том, что если строить лестницу очень быстро или если в ней не хватает нескольких ступенек, то она вряд ли будет надежной; о том, что прежде чем собирать плоды, нужно возделать поле, засеять его, ухаживать, и самое главное – набраться терпения; наконец, об огромной разнице между понятиями «карьера» и «призвание», о том, что одно нужно строить, а другое – искать. К сожалению, в наше время, когда люди становятся «ресурсами» и «продуктами», эти простые истины все больше забываются. Пора вспоминать…»

Советы по карьере

Четыре шага к успеху: технология планирования карьеры

http://www.e-xecutive.ru/career/article_455/

Шаг 1. Оцените себя (определите свой индивидуальный продукт, который вы будете продавать работодателю).

Шаг 2. Проведите исследование рынка и наметьте свое место.

Шаг 3. Определите круг предварительных задач (проанализируйте вашу продукцию с точки зрения рынка).

Шаг 4. Разработайте и внедряйте свой маркетинговый план. Если следовать предложенной технологии планирования карьеры, то поиск работы покажется вам занимательным действием. Последовательно реализуя предложенную технику, вы быстро добьетесь результатов.

Шаг 1. Оцените себя

В вашу первоочередную задачу входит произвести анализ своей продукции или провести самооценку. Сможете ли вы убедить вашего работодателя в том, каким ценным работником вы являетесь, или уверить потребителя в ценности вашей продукции, сможете ли вы определить, какая работа наилучшим образом вам соответствует, – зависит от того, насколько хорошо вы знаете самого себя. Это также поможет вам выбрать наилучший путь в определении вашей карьеры. Ниже перечислены необходимые аспекты для проведения такой самооценки.

Когда вы оцениваете себя, вспомните ваш предшествующий опыт. Чему вам удалось научиться на той работе, где вы в прошлом преуспели? Хотя многому можно научиться и от жизненных и профессиональных неудач, все же лучший способ достичь успеха в будущей карьере заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на тех моментах, когда ваша работа приносила вам радость и успех.

Зафиксированные на бумаге результаты вашей самооценки помогают вам рационально мыслить. Эти записи вы можете использовать впоследствии при написании сопроводительных писем или при подготовке к собеседованию. Особенно отметьте те ваши выводы, которые касаются следующих тем, по возможности сопровождая их примерами.

– О какой работе вы мечтаете? Каковы ваши представления о самой лучшей работе? Что эта работа представляет собой с точки зрения сфер ответственности, должностных обязанностей, направлений деятельности, местоположения фирмы, корпоративной культуры и т. д.?

– Способности и знания. Какими способностями вы обладаете? Что у вас получается делать особенно легко? Перечислите ваши очевидные навыки (например, умение составлять бизнес-план или знание иностранных языков), личностные качества и достоинства (способность к лидерству, благоразумие, способность настраивать на работу других и завоевывать доверие окружающих). Излишне не скромничайте, отмечайте все ваши достоинства. Подумайте, что из багажа вашего жизненного опыта и образования могло бы стать полезным для вашего работодателя (например, умение разработать систему минимальных ставок заработной платы на заводе, опыт организации совместного предприятия с зарубежной компанией).

– Приоритеты/мотивация/ценности. Что в жизни для вас самое важное? Что вы цените больше всего? Почему и зачем вы работаете? Чего вы ждете от работы? Что вас интересует больше всего: власть, положение, богатство, хорошие отношения и знакомства, высокий статус, возможность влиять? Или больше всего вы хотите, чтобы вас признавали профессионалом, чтобы работа соответствовала вашему интеллектуальному уровню, чтобы вы могли расти и как профессионал, и как личность, приносить пользу обществу и быть свободным? Постарайтесь определить для себя, какой стратегии вы придерживаетесь в работе: прагматической, профессиональной или безразличной? Разработайте список ваших приоритетов и мотивов и распределите их по пунктам, если возможно.

– Интересы. Что больше всего в жизни приносило вам удовольствие и интерес – работа, личная жизнь, семья, школа, друзья, увлечения? Какие предметы и вопросы вызывают ваше любопытство? Какие деловые вопросы и проблемы занимают ваши мысли? О чем вы любите читать и какие темы любите обсуждать?

– Какой вы человек по характеру? Как вы относитесь к жизни и окружающим вас людям? С вами легко или трудно иметь дело другим людям? Скрытный вы человек или нет? Любите ли вы планировать или больше предпочитаете спонтанность? Осторожны ли вы или любите рисковать? Как бы описали вас ваши домашние или друзья? Какое из ваших личных качеств могло бы непосредственно повлиять на ваш успех на каком-либо конкретном месте работы?

– Жизненные цели и устремления. Что бы вы могли принести вашей семье, бизнесу, городу, где живете, всему миру в ближайшие 10–30 лет? Что вы надеетесь сказать о своей прожитой жизни, когда вам исполнится 70 лет и вы захотите оглядеть свое прошлое?

– Насколько вы энергичны? Оцените вашу энергичность по четырем параметрам: физическая энергия, интеллектуальные возможности, эмоциональные силы, умение общаться с другими людьми. Некоторые виды деятельности нравятся одним людям и не нравятся другим. Быть может, у вас есть хороший дар решать интеллектуальные проблемы, но вас абсолютно не интересуют межличностные отношения. Подумайте о том, как различного рода деятельность или обстоятельства влияют на вашу внутреннюю энергию – уменьшается она или возрастает.

– Обстановка на работе. Какую обстановку на рабочем месте вы предпочитаете? Вам нравится, чтобы во круг вас кипела работа, или вы предпочитаете более спокойную и размеренную обстановку? Вам больше нравится работать в одном помещении с остальными коллегами или вы предпочитаете отдельный кабинет? Какая рабочая обстановка позволяет вам наиболее эффективно трудиться?

– Корпоративная культура/люди. Какими вы видите своих коллег, начальников и подчиненных? Какая стратегическая цель управления компанией или какое предназначение самой компании вам более всего по душе? Какой стиль руководства позволит вам проявить себя на работе с самой лучшей стороны? Каким образом обычаи и традиции, принятые в компании, а также люди, с которыми вы работаете, влияют на вашу производительность? Помогают ли они получать удовлетворение от работы?

– Для более полной самооценки позаботьтесь о том, чтобы узнать у других людей о себе. Те, кто хорошо вас знает, возможно, укажут на те черты, которые могут способствовать вашему успеху.

Процесс самооценки даст вам возможность поразмыслить над прошлом, вспомнить о забытом опыте. Вы получите более четкое представление о том, что вы собой представляете и как это может отразиться на вашей будущей карьере. Он также поможет вам собрать тот необходимый материал, который вы в дальнейшем используете в ваших резюме, сопроводительных письмах или на собеседовании.

Шаг 2. Проведите исследование рынка и определите свое место и позицию

Помимо того что вам следует оценить самого себя, вам надо еще проанализировать рынок труда. Для этого необходимо детально изучить различные отрасли и направления, специфику должностей, существующие компании и место их расположения. Все это поможет вам выяснить, насколько различные предложения о вакансиях соответствуют вашим интересам, предпочтениям и способностям. В процессе проведения такого исследования вам необходимо собирать и анализировать информацию:

– о бизнесе: ведущие компании, возможности этого бизнеса, предполагаемый рост, вакансии и спрос на них;

– о работе: основные должностные обязанности и ответственность, сферы влияния и руководства, возможность участия в принятии решений, требования к претенденту, необходимость перемены привычного образа жизни, возможности карьерного роста и профессионального совершенствования, риск и вознаграждение;

– о компаниях: положение на рынке, направления бизнеса, текущий успех и потенциальные возможности, финансовое благополучие и известность, стиль и стратегия управления, корпоративная культура, потребность в работниках и требования к ним, вопросы оплаты труда;

– о регионе: различные отрасли и возможные вакансии, экономическое благополучие и возможность роста, возможности быстрого профессионального роста, необходимость перемены привычного образа жизни.

Соберите данные и проанализируйте их. Сравните то, что вам удалось узнать о различных предложениях и возможностях, с тем, что вы знаете о себе самом. Каким образом данные должностные обязанности и ответственность соотносятся с вашими способностями, профессиональным опытом и интересами? Какие отрасли и компании наиболее соответствуют тому направлению в бизнесе, который вы находите наиболее интересным? В каких компаниях вам будет комфортно работать? Какая конкретно работа поможет вам достичь поставленных целей в жизни?

Определите для себя, какие должности и компании наилучшим образом соответствуют вашему представлению о себе самом. Определите для себя ту нишу, где вы можете представлять определенную ценность для других. Составьте список возможных должностей и компаний, которые необходимо тщательно изучить. Принимайте во внимание существующие тенденции на рынке. Отметьте особенно те отрасли и компании, в которых существует возможность роста.

Шаг 3. Оцените себя с точки зрения требований рынка труда

Следующим шагом является определение предварительных целей в вашей карьере, которые основываются на данных, собранных вами о самом себе и ситуации на рынке. Ставьте реальные задачи. Поймите, что вряд ли какая-либо должность будет полностью соответствовать вашим приоритетам, способностям и интересам. Все предложения требуют различного рода уступок и компромиссов. Ищите такую работу, где ваши желания и возможности максимально совпадают с требованиями компании.

Определите первоначальные цели и сравните, насколько все предложения соответствуют вашим интересам. Та ли это работа, которую вы себе представляли? Соответствует ли обстановка вашим ожиданиям? Хорошо все проверьте, чтобы быть до конца уверенным в том, что ваши решения основываются на фактах, а не на иллюзиях. Обсудите ваши планы с теми, кто уже работал в интересующих вас отраслях или компаниях. По мере необходимости пересматривайте свои цели. Слишком многие ищущие работу игнорируют этот очень важный с точки зрения исследования рынка шаг. Люди теряют терпение и очень хотят действовать напрямую, начиная поиск работы без подтверждения своих предположений. Помните, у вас есть только один шанс создать благоприятное первое впечатление. Многие же сжигают за собой все мосты и теряют очень ценные контакты еще до того, как им удастся точно определиться с будущим местом на рынке.

Шаг 4. Разработайте и внедрите свой маркетинговый план

Когда вы определили цели в вашей карьере, для их достижения вам надо разработать хронологический план действий. Как можно более тщательно и подробно продумайте все шаги. Определите порядок их выполнения с указанием реальной даты. С кем вам нужно связаться? Вы будете звонить по телефону или отправите сообщение электронной почтой? Какие материалы вам необходимы? Какую информацию вам нужно собрать, чтобы успешно продать себя? Какое продолжение должно следовать после каждого письма или разговора? Если вы хотите получить постоянную или временную работу ко дню «икс», то какой временной план позволит вам достичь этой цели? В вашем плане должны быть учтены как реальное положение дел на рынке, так и ваше время и силы.

Подготовьте идеальное резюме, напишите сопроводительное письмо, соберите информацию о компании, узнайте, сколько стоит такой специалист, как вы.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Евгений Могилевкин, ведущий бизнес-тренер консалтинговой группы A.S.E.S.:

Нашел недавно тезис Станислава Шекшни: «У большинства современных компаний из-за резкого изменения числа иерархических уровней и непредсказуемости организационного развития исчезла возможность, а у большинства сотрудников – потребность в программах планирования и развития карьеры. Казавшийся недавно эффективным, этот инструмент управления устарел». Парадигма «одна жизнь – одна карьера – одна организация» осталась в прошлом, другое дело, что как-то влиять на свою карьеру необходимо, и отсюда вместо жесткого поэтапного планирования возникает гибкое управление собственной карьерой. То, что время узкой специализации прошло, – факт (хотя и спорный), и еще Щедровицкий-сын говорил, что пришла эпоха мультиспециалистов, поли– или метапрофессионалов, и самое интересное сейчас происходит на стыке нескольких профессий…

Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агентства Coffee In:

Мне кажется, что в современных условиях просто появилось больше возможностей кардинально менять род деятельности. Если раньше швея шила, а грузчик грузил (утрирую), то сейчас большинство процессов (производства) автоматизировано, а узкопрофильных специалистов осталось не так уж много. Что же касается менеджмента и маркетинга, то принципы управления всегда едины – будь то крупный завод или небольшой магазин. Более того, в связи с большими возможностями получения информации (обучения) процесс «вхождения в должность» может занимать значительно меньше времени, чем раньше. То есть, с одной стороны, мы видим сокращение сроков специализации персонала, а с другой – увеличение скорости изменений в компаниях, на рынке и в обществе. Так что при серьезном базовом образовании планирование карьеры не так уж важно – то, что ты задумал реализовать через 10 лет, может стать ненужным уже завтра.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Ошибки при написании резюме» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_14/

«CV – инструмент продаж» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_425/

«Ложь в вашем резюме» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_525/

«Надо ли писать сопроводительное письмо» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_405/

«Быть готовым к вопросу» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_382/

«Интервью, которого не было» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3241/

«Расскажите о себе: самый сложный вопрос на интервью» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3391/

«Скрытый рынок вакансий» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_489/

«Новый способ произвести впечатление на работодателя» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_543/

«Бренд по имени «Вы» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1135/

«Карьерист-трансформер: горизонт планирования» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2174/

«Из Москвы в регионы за карьерными перспективами» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2394/

«Карьера без правил» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2579/

«Искусство управлять своей карьерой» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2791/

Тест «Насколько вы успешный кандидат: интерактивное интервью» – http://www.e-xecutive.ru/career/test_199/

Тест «Якоря карьеры: оценка карьерных ориентаций» – http://www.e-xecutive.ru/career/test_201/

Искусство переговоров о заработной плате

http://www.e-xecutive.ru/career/article_15/

В ситуации выбора из двух высококвалифицированных кандидатов на одну и ту же позицию при прочих равных условиях работодатель отдаст предпочтение тому, кто грамотней проведет переговоры о заработной плате. В бизнесе это является фактически аксиомой. Тем не менее большинство из нас по-прежнему ощущают неловкость и дискомфорт при ведении переговоров о заработной плате, хотя такие переговоры становятся обычной частью современного бизнеса. В ситуации устройства на новую работу и обсуждения с работодателем компенсационного пакета принципиально важно чувствовать себя уверенным в этой части переговоров. Работодатель ожидает от кандидата конструктивного обоснованного диалога о заработной плате, такого же логичного, уверенного и грамотного, как и при обсуждении профессиональных умений нанимаемого кандидата. Используя советы, приведенные ниже, вы сможете освоить некоторые техники ведения переговоров о заработной плате и узнать о стратегических основах искусства обсуждения компенсационного пакета работника.

Избегайте вопросов о зарплате до тех пор, пока вы не получили предложение о работе. В заполняемых вами формах с предложением о приеме на работу в графе «Требования к зарплате» пишите «не решено», «обсуждаемо» или «по результатам собеседования». Если требования к заработной плате должны быть указаны обязательно, тогда указывайте определенный интервал (обычно нужно начинать с прибавления 10 % к вашей последней зарплате плюс 20 %, чтобы достичь приемлемого варианта). Если вас напрямую спрашивают, сколько вы хотели бы зарабатывать, старайтесь не называть конкретных цифр и отвечайте неопределенно:

– «Я бы вернулся к обсуждению зарплаты, когда и я, и вы будем уверены, что я подхожу на эту должность»;

– «Я полагаю, что расчет моей зарплаты производится с учетом стандартов, принятых в данной индустрии, и конкретных должностных обязанностей»;

– «А сколько обычно получает человек, работающий в вашей компании и имеющий образование и опыт такой, как у меня?»

– «Хотя деньги и являются важным фактором, для меня работа у вас привлекательна прежде всего потому, что моя квалификация вполне отвечает вашим потребностям»;

– «Исходя из описания работы и размера зарплаты, которые вы предварительно указываете, мы говорим об одних и тех же пределах».

Исследуйте свою рыночную стоимость. Перед тем как пойти на интервью, убедитесь, что вы владеете самой последней информацией о размерах заработной платы для той позиции, на которую вы претендуете. Существует множество специальных информационных источников, в которых подробно указываются размеры компенсационных пакетов специалистов той или иной квалификации в различных отраслях экономики. Такая информация, как правило, легкодоступна, бесплатна и репрезентативна. Вы также можете воспользоваться разделом «Оценка рыночной стоимости специалиста» ( http://www.e-xecutive.ru/personal/ext/) на E-xecutive.

Не принимайте предложение сразу же, сделайте паузу. Помните знаменитый афоризм: «Чем более великий актер, тем длиннее пауза»? Однако соблюдайте меру. Задумайтесь: будете ли вы выглядеть ценным и востребованным работником, если примете предложение тотчас, как оно поступило? Вместо этого возьмите письменное предложение для ознакомления дома либо запишите некоторые важные подробности. Скажите работодателю, что вы хотели бы изучить все внимательно, и назначьте встречу на следующий день. Теперь, когда у вас есть какое-то время, чтобы действительно подумать, следует внимательно изучить компенсационный и социальный пакет, предлагаемый организацией.

Принимая решение о размере компенсационного пакета, обратите внимание на следующие его компоненты.

– Рост зарплаты, ожидаемый в первые 3–5 лет.

– Выходные, оплачиваемый отпуск, больничные и отгулы. Сколько, как оплачиваются и какие требования к их использованию?

– Выгоды при получении или продолжении образования. Сколько процентов будет выплачиваться?

– Страховка: общая, медицинская, стоматологическая, глазная, страхование жизни, страхование от несчастных (смертельных) случаев, командировочная страховка, страховка на случай нетрудоспособности.

– Акции. Какое количество вы можете получить и по какой цене?

– Планы. Насколько вам подходит работодатель и когда вам следует приступать к выполнению своих обязанностей?

– Пенсионные планы и планы по разделу прибыли. Когда вы приступаете к работе и через сколько лет вы можете выйти на пенсию?

Непосредственное ведение переговоров о заработной плате. После того как вы спокойно и обстоятельно обдумаете сделанное вам предложение о работе, проанализируете предложенные выше советы по ведению переговоров о заработной плате, вы будете чувствовать себя гораздо более уверенным и подготовленным к конструктивному диалогу с работодателем. Начинайте и ведите переговоры, демонстрируя устойчивое понимание своих профессиональных умений и адекватное знание их рыночной стоимости. Помните о своих сильных профессиональных сторонах, приводите яркие конкретные примеры из своей предыдущей работы, сопоставляя свой профессионализм и уровень коммерческой прибыли, которую извлекла компания с вашей помощью. Скажем, вы проявили свои способности при ведении переговоров по большим корпоративным контрактам, которые принесли компании $1 млн дохода. Объясните потенциальному работодателю, насколько эффективно вы оправдывали свою ежегодную зарплату, принеся компании прибыль в течение первого года работы.

Итак, вы проделали всю предварительную исследовательскую работу, получили формальное предложение о работе, выдержали необходимую паузу, взвесили все «за» и «против» и вновь встретились с работодателем на втором туре переговоров. Ведя переговоры о заработной плате, обратите внимание на следующие моменты:

1. Ведение переговоров – это то, чего от вас ожидают потенциальные работодатели. Вы должны вести эту часть переговоров так же профессионально, как и обсуждение своих функциональных умений. Например, если вы собираетесь заниматься торговлей и продажами и при этом даже не попытаетесь вести переговоры о заработной плате, это может стать последним тестом на вашем собеседовании. У работодателя может возникнуть вполне логичное подозрение: если вы не можете обсуждать вашу зарплату, как же вы собираетесь вести переговоры о многомиллионных контрактах для компании? Даже если вы не претендуете на позиции, связанные с торговлей, работодателей может насторожить ваша некомпетентность при обсуждении вопроса о заработной плате. Поэтому не торопитесь, действуйте продуманно и аргументированно. Ведь этот вопрос демонстрирует также ваше знание рынка. В ситуации найма не позволяйте себе быть прекрасным кандидатом, по поводу которого компания имеет сомнения из-за его легкой сговорчивости.

2. Убедитесь, что переговоры ведутся на равных с соблюдением интересов обеих сторон. Важно достичь взаимного понимания. Когда компания предлагает вам уже определенную сумму, не стоит отстаивать свои материальные притязания, ведь вам придется работать с этими людьми, если вы примете предложение. Лучше опуститься на землю, чем придерживаться тактики «Я, Я, Я». Подумайте об этом с позиции принадлежности к команде и лояльности к корпоративной культуре данной фирмы. Проанализируйте для себя следующие типичные случаи, возникающие при ведении переговоров о заработной плате, а также возможные реакции на них:

– Вам сделали отличное предложение. Возможная реакция: «Я внимательно ознакомился с вашим предложением. Должен признать, что оно достаточно конкурентоспособно. Однако предложенный вами размер месячной заработной платы на 10 % ниже, чем я зарабатываю в настоящее время. Хотя бонусы помогут улучшить ситуацию, все-таки я предложил бы пересмотреть размеры базовой зарплаты. Есть ли возможность изменения размера предложенной зарплаты?»

– Вам сделали хорошее предложение.

Возможная реакция: «Можно сказать, мои ожидания оправдываются. Однако я надеялся на несколько большую сумму в пределах от… до… Насколько велики наши возможности для дальнейшего обсуждения зарплаты?»

– Вам сделали предложение с низкой зарплатой.

Возможная реакция: «Вы мне действительно нравитесь, и работа кажется подходящей. Успехи управления и организационной стратегии также выглядят весомыми. Единственное, что меня удерживает, – это первоначальное предложение о компенсационном пакете. Откровенно говоря, зарплата меньше, чем я ожидал. Я действительно заинтересован в этой должности, и, по моим сведениям, $X – это приблизительный уровень зарплаты. В других компаниях, с которыми я веду переговоры, предлагается примерно столько. Вы можете что-нибудь предпринять в этом направлении?»

3. Выясните наличие альтернатив. Если ваши усилия на переговорах о зарплате не возымели успеха и компания не предложила приемлемую для вас зарплату, но вы тем не менее хотите получить эту работу, отложите разговор на будущее. Обсудите с работодателем возможность увеличения заработной платы в будущем.

4. Обсудите планируемые результаты вашей работы за 60, 90 или 120 дней. Обговорите возможность минимального процентного повышения зарплаты.

5. Обсудите размеры бонуса, который вы получите в конце года.

6. Обсудите возможность подписания договора на получение единовременного бонуса.

Будучи хорошо подготовленным и уверенным в себе, вы легко овладеете искусством ведения переговоров о зарплате; вы будете чувствовать себя комфортно и сможете договариваться о приемлемом для вас компенсационном пакете. Помните, что вы должны знать размеры зарплат в индустрии, быть настойчивым в том, что вам подходит или не подходит, а также быть открытым для обсуждения других форм компенсаций. Если вы с вниманием отнесетесь к предложенным здесь советам, проведете некоторое предварительное исследование рынка заработной платы в вашей профессии и индустрии, то будьте уверены – все закончится получением не только той позиции, которую вы хотите, но и той зарплаты, которую вы заслуживаете.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Антон Кобцов, директор корпоративного центра «Ареопаг-Бишкек»:

Может быть, вообще не торговаться: дают «не ту» компенсацию – сразу откладывать предложение до лучших времен, а если предложение интересное хотя бы в плане перспектив, то зачем торговаться на старте, потом все получить можно!

Сергей Сенкевич, менеджер по маркетингу компании «Системное управление бизнесом»:

Сейчас нахожусь в стадии поиска, буквально на днях встречался с одной компанией. Оценил объем и уровень предстоящей работы и услышал предложение по заработку. Поблагодарил за такую «высокую оценку» и распрощался. А в ответ: да вы что, а перспективы, перспективы…

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«К вопросу о модели оценки стоимости менеджеров и специалистов» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_668/

«Роль рекрутера в ходе обсуждения компенсационного пакета» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_847/

«За требование высокой зарплаты придется расплачиваться» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1069/

Техника оценки предложения о работе

http://www.e-xecutive.ru/career/article_493/

В жизни каждого из нас есть задачи, обязательные к исполнению. Одна из таких задач – оценка предложения о работе. Всю свою трудовую жизнь вам время от времени придется заниматься оценкой предложения о работе. Оценивая документ с названием «Предложение о работе», вы ставите перед собой задачу детально проанализировать все составляющие будущей работы – и в результате принять или отвергнуть данное предложение.

В России практика получения «Предложения о работе» пока еще не является общепризнанной, и поэтому многие вопросы остаются непроясненными. E-xecutive опубликовал статью «Оценка предложения о работе» (http://www.e-xecutive.ru/career/article_17/), в которой были рассмотрены составляющие этого документа. Здесь мы уделим внимание практическим техникам оценки предложения о работе. Ниже предлагаются три возможных подхода, которые помогут вам в принятии решения.

* * *

Итак, перед вами документ, полученный от работодателя. Через неделю, максимум через месяц вы должны ответить на данное предложение. Вы должны принять серьезное решение, которое определит направление развития вашей профессиональной карьеры.

Перед тем как подвергнуть оценке то или иное предложение, отступите назад и посмотрите на всю картину целиком. Воссоздайте для себя общую площадь координат, в системе которой вы будете оценивать предложение о работе. Вспомните о ваших намерениях. Чего вы хотите достичь, совершив очередной шаг в своей карьере? Чему вы хотите научиться и что вы хотите получить от этой работы? Какая работа вам нужна, чтобы она гармонировала с остальной вашей жизнью?

Мы приводим три подхода к оценке предложения о работе:

– экспертные консультации;

– логика цифр;

– эмоциональная и интуитивная оценка.

Подход 1. Экспертные консультации

Если вам трудно оценить данное предложение о работе, обратитесь за консультацией к экспертам. В реальной жизни многие наши знакомые могут выступить в их качестве. Спросите мнения других людей. Поговорите с теми, кто знаком с этой организацией. Послушайте, что говорят люди, занимающие подобную должность. Даже те, кто не знаком с данной работой или отраслью, могут помочь вам советом. Непредвзятый взгляд со стороны позволит посмотреть на проблему с разных сторон.

В ходе обсуждения ваших предложений собеседники могут обратить ваше внимание на те факты, которые вы не заметили. Вопросы, которые они могут задать, помогут вам всесторонне раскрыть новую перспективу – она и будет потом лежать в основе вашей оценки того или иного предложения.

Помните, что любой совет всегда имеет в основе личный опыт человека, его цели и ценности. Но не к каждому человеку можно обратиться. Соответственно, найдите людей, которые не заинтересованы в том, чтобы вы приняли то или иное решение. Постарайтесь определить внутренние причины, заставившие людей дать вам тот или иной совет, чтобы решить, согласны ли вы с их выводами.

Однако не забывайте, что ответственность за принятие того или иного решения лежит исключительно на вас. Соберите как можно больше информации и затем положитесь на свою собственную способность принимать правильные решения.

Подход 2. Логика цифр

Если вы человек рациональный и логичный, то в ситуации принятия решения вам может помочь элементарный логический расчет (см. таблицу ниже).

Принятие решения о работе

Начните с вашего собственного представления о хорошей работе. Проанализируйте предстоящие должностные обязанности, сферу ответственности, возможность карьерного и профессионального роста, стиль руководства, типы поведения сотрудников и коллег, полный компенсационный пакет и т. д. Определите для себя, какие аспекты этой должности являются для вас самыми важными. Хотите ли вы работать в конкретной отрасли или с каким-то определенным кругом людей? Что для вас более важно: зарплата, интересная работа или местонахождение фирмы? Хотите ли вы часто ездить в командировки? Запишите все эти факторы, располагая их по порядку. Начните список с самого важного.

Составьте таблицу принятия решения. В левой колонке (вертикальный столбец) отметьте все требования, которые вы предъявляете к новому месту работы. По горизонтали отметьте рассматриваемые вакансии, включая прежнее место работы. Затем сравните каждое предложение с вашими пожеланиями и оцените эти соответствия по 5-балльной шкале: от 1 (все очень плохо) до 5 (прекрасно, перспективно).

Например, работа «А» может получить оценку 5 по категории «Возможность приобрести опыт работы в данной отрасли», потому что это работа в средствах массовой информации, где вы и хотите работать. Но в то же время она может иметь отметку 2 по параметру «Образ жизни / рабочая обстановка», потому что у вас есть семья, а работа требует частых командировок.

Чтобы быть абсолютно точным в таком логическом расчете, вы должны проиндексировать ваш список требований и желаний. Разумеется, некоторые параметры в оценке вашей работы являются более важными. Следовательно, они имеют больший вес и их нельзя одинаково оценить. В этом случае выберите 2–3 параметра, которые для вас наиболее важны. Умножьте на 1,5 те оценки, которые вы присвоили по этим параметрам каждому месту работы, и сложите все оценки. Теоретически то предложение, которое набрало максимальную сумму баллов, соответствует вам самым наилучшим образом.

Иногда основанный на интуиции ответ на предложение не соответствует тому баллу, который это предложение получило в результате данного теста. Подобное несоответствие означает, что вам следует еще раз взвесить все «за» и «против». Посоветуйтесь с коллегами и друзьями, обратитесь к экспертным мнениям. Либо вы еще не до конца определились с приоритетами, либо у вас неполная информация об этой работе. Может быть, вы неправильно сформулировали вопросы или пытаетесь оценить не те аспекты будущей работы. Именно в этом случае взгляд со стороны может оказаться полезным при выборе правильного решения.

Подход 3. Эмоциональная и интуитивная оценка

В реальной жизни люди не так уж рациональны. Когда мы принимаем решение, то далеко не всегда рационально подсчитываем все издержки и вознаграждения. Достаточно часто решение принимается на основе интуиции. Если вы человек с развитой интуицией, то, возможно, такой подход при оценке предложения о работе окажется продуктивным для вас.

Этот шаг потребует от вас усиленной работы правой половины головного мозга, потому что именно она отвечает за эмоциональное восприятие. Вам потребуется вся сила вашего воображения и способность представить себе будущее. Расположитесь в каком-нибудь тихом и спокойном месте, где вы сможете сосредоточиться и вам никто не будет мешать. Закройте глаза и представьте себе, что вы приняли предложение, о котором думаете. Представьте, что вы уже работаете на этой должности. Причем это надо делать отдельно для каждого места работы, если вы располагаете несколькими предложениями.

Как строится ваш обычный день? Во сколько вы встаете? Что вы наденете на работу? Как вы будете добираться до работы и сколько времени у вас это займет? Как начинается ваш рабочий день? Какова обстановка на работе? Как проходит ваш рабочий день? Какова насыщенность рабочего дня? Есть ли у вас необходимые для такой работы силы? Замыкаются ли ваши обязанности на работе внутри компании или она подразумевает внешние контакты? Какие связи вы осуществляете с работниками из других отделов, с клиентами, партнерами, членами совета директоров? Заметна ли ваша деятельность для ключевых фигур в компании и есть ли у вас возможность установить сеть хороших знакомств? Чему может вас научить ваша новая должность? Какие знания и навыки вы сможете усовершенствовать? Как все это соотносится с вашими долгосрочными целями и задачами? Какова схема управления в компании? Как принимаются решения? Какие люди там работают и как они общаются между собой? Сработаетесь ли вы с вашим начальником? Станет ли компания вашим вторым домом? Когда и как заканчивается ваш день? Как рабочий график соответствует вашей личной жизни? Возвращаясь в прожитый на работе день, как вы его оцениваете? Каково вообще ваше отношение к новой должности?

Конечно, не у каждого человека развито образное мышление, поэтому подобный подход может оказаться неприемлемым для вас. Однако если не спеша попытаться представить себе, что за работа вас ждет в будущем, то это может во многом раскрыть вам глаза. Если вы расслабитесь и дадите волю своему воображению, результаты этого опыта могут удивить вас.

Перечисленные подходы взаимно дополняют друг друга, поэтому вы можете использовать различные элементы каждого из них, чтобы принять правильное решение.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Оценка предложения о работе» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_17/

«Работодатель и кандидат: двустороннее принятие решения» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1047/

Азартные игры с работодателем

http://www.e-xecutive.ru/career/article_1071/

Конкуренция между компаниями за талантливых сотрудников сегодня как никогда остра. Если вы когда-нибудь получали предложение о работе от рекрутеров или непосредственно работодателей, будучи уже сотрудником какой-нибудь компании, то наверняка сталкивались с ситуацией контрпредложения со стороны собственного босса. Как показывает практика кадрового консультирования и рекрутмента, ситуация получения встречного предложения не всегда однозначна, вы можете оказаться перед непростым выбором. Когда вы получаете предложение о работе, будучи ценным сотрудником для своей компании, ваш начальник, возможно, захочет, как говорят рекрутеры, «перебить оффер». Прежде чем идти на доверительную беседу с начальником в связи с новым предложением о работе, взвесьте все «за» и «против».

Практика встречных предложений является достаточно распространенной в современном бизнесе. Успешные, талантливые менеджеры нужны всем, все более ощущается нехватка в хороших управляющих, и потому компании предпринимают активные действия по привлечению сотрудников из конкурирующих структур. В то же время они часто вынуждены выплачивать более высокую зарплату, чтобы сохранить собственные лучшие кадры.

Встречные предложения, как утверждают специалисты, выдвигаются по крайней мере в 50 % случаев. Рекрутеры обычно задают кандидатам, получившим предложение от новой компании и намеревающимся его принять, следующие вопросы: вы уже говорили со своим начальством? Какова реакция на ваш уход? Оффер перебивали? Каково ваше решение после беседы с руководством?

Несмотря на распространенную практику контрофферов, вероятность их получения не всегда одинакова и зависит от целого ряда факторов. Например, вероятность получения встречного предложения варьируется по отраслям экономики. Контрпредложения реже встречаются в производственном секторе, но гораздо чаще распространены в областях, связанных с использованием высоких технологий, а также в сфере финансовых и профессиональных услуг, где идеи и таланты одного-единственного человека могут вносить существенный вклад в бизнес.

Практика также показывает, что существуют компании, которые принципиально не делают контрпредложений, точно так же как и не берут назад людей, работавших у них ранее. Есть некоторые корпоративные стандарты, которые необходимо учитывать в каждом конкретном случае.

Прежде всего, когда вы сообщаете своим работодателям о том, что у вас на руках есть конкурентное предложение, следует отчетливо понимать, что данный факт их не обрадует. Как говорят работодатели: «Мы не любим делать встречные предложения, но порой у нас просто нет выбора в ситуации, когда мы хотим удержать на работе сотрудника с редкими способностями и действительно успешного».

Стратегия работодателя

Как правило, организации делают встречные предложения, оценив следующие основные факторы.

1. Степень заинтересованности компании в данном сотруднике.

2. Причины, по которым менеджер решил оставить свою компанию; возможность их устранения.

3. Перспективы конкурентного предложения для данного менеджера.

4. Мотивация сотрудника на продолжение работы в существующей компании.

5. Возможности компании по ответу на контрпредложение (повышение зарплаты, карьерный рост, территориальное перемещение в дивизионах, профессиональный рост и др.).

6. Корпоративные стандарты компании в ситуации давления внешних конкурентов.

Контрпредложение – рискованная и достаточно сложная игра не только для сотрудника, но и для работодателя. Стратегия и тактические действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы необходимый сотрудник остался на своем месте, должны быть особенно убедительны, быстры и конфиденциальны.

Стратегия сотрудника

Если вам кажется, что вы именно тот сотрудник, которого ваша компания не отпустит без сожаления, то, направляясь в офис босса с заявлением об уходе, подготовьтесь к встрече обстоятельно. Ситуация очевидна: вам необходимо будет принять решение в условиях дефицита времени, информации и под жестким давлением (чем более высоко вас оценивают, тем под более значительным давлением окажетесь).

Борьба за талантливого менеджера напоминает настоящее сражение, и потому, прежде чем вы выйдете на линию огня, надо выработать свою стратегию: самостоятельно продумать цели, которые преследуете, какую карьеру вы хотите избрать, навести все справки о компании-конкуренте, выяснить ситуацию на рынке труда. Ниже мы приводим некоторые позиции, которые, возможно, покажутся вам полезными для выработки успешной стратегии в принятии решения по контрпредложению.

1. Определите, что конкретно не нравится вам в вашей нынешней работе. Действительно ли конкурентное предложение откроет для вас новые перспективы?

2. Анализируйте предложение не ситуационно, а в перспективе. Не заостряйте все внимание на краткосрочных планах, взгляните на долгосрочные перспективы и основные ценности вашего настоящего и нового места работы. Определите, какая компания наиболее эффективно может удовлетворить ваши долгосрочные ожидания.

3. Более высокая зарплата – не самый важный фактор. Не соблазняйтесь лишь фактором увеличения зарплаты. Эксперты утверждают, что, приняв решение руководствоваться лишь материальными соображениями, вы в конечном счете наверняка будете сожалеть. Определитесь с приоритетами, определитесь с целями и попытайтесь построить сценарии развития вашей карьеры на нынешнем месте работы и в компании-конкуренте. Оцените роли и персоналии ваших нынешнего и будущего боссов.

4. Оцените перспективы профессионального и карьерного роста, привлекательность новой компании, продукта, проекта, отрасли в целом. Большинство менеджеров, обладающих значительным потенциалом, стремятся почувствовать что-то новое, осуществить какой-то оригинальный проект, сделать то, чего они не делали раньше. В случае, если ваш нынешний работодатель сможет предложить вам те же деньги, что и компания-конкурент, возможно, стоит принять предложение с новыми перспективами.

5. В целом консультанты по кадрам утверждают, что работники, которые мотивированы на переход в новую компанию только деньгами или только карьерным продвижением, не являются идеальными и успешными кандидатами. Мотивации на переход, которая описывается только этими двумя факторами, явно недостаточно.

6. Определите, насколько вы адаптивны и стрессоустойчивы. Переход на новую работу потребует от вас серьезных усилий. Вы вновь должны будете доказать свою конкурентоспособность и успешность.

7. Будьте готовы к обсуждению факторов, которые могут повлиять на ваше решение. Обычно в ваших интересах искренне обсудить с боссом сделанное вам предложение и то, почему оно соблазнило вас, почему оказалось более удовлетворяющим долгосрочным целям, которые вы определили для своей карьеры. Будьте готовы к диалогу, особенно если вы в принципе довольны вашей настоящей работой и не собираетесь решать свои частные проблемы. Более того, всегда следует помнить, что расставаться с работодателем надо конструктивно, сохраняя хорошие отношения, ведь вполне возможно, что когда-нибудь вам вновь придется к нему обратиться.

8. Следует также понимать, что, когда вы придете к работодателю с официальным письмом-предложением о работе от конкурента, вы в любом случае будете обсуждать с ним эффективность вашей работы. Если вы действительно эффективный сотрудник, то руководитель будет на вас давить, применит технику убеждающего воздействия с тем, чтобы вы остались в компании. Принять решение в ситуации давления будет сложнее.

9. Попытайтесь спрогнозировать, что ваше начальство может изменить, а что нет. Работая в компании, вы с большой долей вероятности можете просчитать реакцию вашего нынешнего начальника на отдельные пункты предложения о работе и реакцию по позициям, которые вас не устраивают. Будьте готовы к диалогу. Будьте реалистичны и не возлагайте больших надежд на встречное предложение, если вы знаете, что ваша компания не сможет предложить условия продвижения по службе или расширение круга ваших полномочий.

10. Оцените стиль управления, отношение к сотрудникам, специфику корпоративной культуры. Если вы не согласны со стилем управления, принятием решений или операционными методами, спокойно принимайте предложение новой компании. Совершенно бессмысленно надеяться, что иерархическая культура компании, которая, по вашему мнению, препятствует вашей карьере, сможет внезапно измениться. Вот мнение работодателя: «Наши сотрудники иногда получают предложения, и я всегда спрашиваю, что требуется им, чтобы остаться. Если проблема в заработной плате, в степени ответственности сотрудника или неопределенности развития карьеры, мы почти всегда можем среагировать. Но если их не удовлетворяет сам продукт компании, ее культура и стиль управления – здесь мы ничего поделать не можем».

Выдержки из профессиональных дискуссий

Борис Щербаков, генеральный директор Oracle в СНГ:

Взгляните на тему чуть шире: отношения работодателя и работника – это всегда достижение некоего баланса интересов. Если он по каким-то обстоятельствам оказывается нарушенным, вот тогда и возникают мысли о переходе, начинается поиск новой сферы применения. Опыт показывает, что в очень немногих случаях люди способны трезво оценить перспективы перехода, пусть и на более привлекательную (внешне!) должность и зарплату. Не стоит забывать, что, когда вас покупают, скупиться на посулы не будут, ведь максимизация обещаний – самый эффективный инструмент переманивания. И вот с этими предложениями вы идете к нынешнему начальнику. Если он человек опытный, честный и заинтересованный в вашей успешной деятельности, то он должен представить вам объективно ситуацию, в которую вы уже попали, дать понять, что забивать себе голову радужными картинами из будущей жизни не стоит. Из собственной практики могу сказать, что, если претендент на переход явно ставит цель добиться увеличения зарплаты или повышения в должности, надо отпустить человека с миром. Все возможно: и рост зарплаты, и служебный рост, но если ваше представление о своем месте в компании и вашей ценовой категории как специалиста расходится с представлением об этом вашего руководителя – дело плохо; тогда не раздумывая надо принимать новое предложение. В 99 % случаях контрпредложения делать не стоит – баланс уже нарушен, и поправить его такой мерой невозможно. И кстати, менеджеры, которые используют метод своеобразного шантажа для получения контрпредложений, рискуют так испортить себе репутацию, что в будущем вряд ли вообще смогут рассчитывать на серьезную должность.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Запрет на найм в конкурирующие компании» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_875/

«Как облегчить себе смену работы» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1203/

«Как вести себя с рекрутером» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1085/

«Здравствуйте, с вами говорит хэдхантер» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_13/

Увольнение без слез

http://www.e-xecutive.ru/career/article_433/

Быть уволенным, полететь с работы, попасть под сокращение, получить от ворот поворот – как это ни назови – никогда не бывает приятным. Когда подобное происходит с руководителями разных уровней, они употребляют более мягкие, завуалированные выражения. Они уходят на покой, уходят по взаимному соглашению, оставляют работу в компании, чтобы больше времени проводить с семьей, меняют род деятельности или ставят для себя новые высоты. Даже увольнение по собственному желанию может пройти не очень гладко. Но как бы мы ни расставались с работодателем, стоит хорошенько поразмыслить над тем, как это сделать лучше всего.

Через три года работы над десятичасовым документальным многосерийным фильмом о погибших цивилизациях (Lost Civilizations) для Time-Life Video and Television Джейсон Вильямс узнал, что он уволен с поста вице-президента по производственным вопросам. Его просто не оказалось в команде, которую набрал новый президент компании.

Такое происходит сплошь и рядом, но от этого не легче. Вильямс гордился своей работой. Он знал, что руководство компании чувствует вину за то, что его спровадили под таким благовидным предлогом, и спросил у них, дадут ли ему право использования небольших отрывков материалов фильма в коммерческих целях. Он верил в свою работу. «Если вы хорошо выполнили свою работу, то вы будете знать, какую прибыль вы принесли всей фирме», – говорит он.

Разрыв контракта о найме, не важно по чьей инициативе, – стресс для обеих сторон. Как бы ни хотелось топнуть ногой, ударить кулаком об стену или разбить копировальный аппарат, нужно набраться сил и сохранить хладнокровие – уйти как подобает профессионалу.

Убедитесь, что вы действительно этого хотите

Тем, кто увольняется по собственному желанию и собирается устраиваться в другую фирму, помогут несколько принципов, благодаря которым этот переход пройдет гладко, без негативных эмоций, и которые позволят не сжигать мосты позади себя. Нед Элтон ушел из Procter&Gamble после семи лет работы в компании на должности менеджера мировых марок для того, чтобы открыть NW2 Media – компанию по интернет-маркетингу. Когда бывший босс спросил Элтона: может быть, тот передумает и останется, то услышал в ответ твердое «решение уже принято».

Не следует просить вас уволить, если вы в действительности этого не хотите. Никогда не стоит использовать уход с работы как средство повышения зарплаты.

Томас Маклейн, исполнительный директор совета директоров в Greenwich, штат Коннектикут, предлагает отправлять написанное от руки письмо вашему генеральному директору или непосредственному начальнику и после этого, не откладывая в долгий ящик, просить о приеме по личному вопросу. Во время беседы предложите любую помощь, чтобы избавить фирму от неудобств, которые вы причиняете своим уходом. Если возможно, согласитесь проработать еще столько, сколько это необходимо, и ввести в курс дела того, кто займет ваше место. Если вы не можете остаться, вам следует оставить ваш электронный адрес и номер домашнего телефона или другие контактные данные.

«Позаботьтесь о команде – ваших бывших коллегах. Они остаются, и они не должны почувствовать себя пассажирами тонущего корабля, с которого вам удалось спастись», – говорит Маклейн. Не забывайте, что, возможно, они смотрели на вас как на наставника, и, таким образом, вы несете некоторую ответственность за них и их семьи.

Согласовав объявление о вашем увольнении с руководством, вы избежите сплетен, слухов и потенциально опасных домыслов. «Вы могли бы устроить для сослуживцев вечеринку», – говорит Джон Бонджиомо, руководитель поискового агентства MyRecruiter.com.

В каждой отрасли, однако, существуют свои правила. У банкиров и биржевых маклеров с Уолл-стрит процесс увольнения часто протекает быстрее. «В этом сумасшедшем мире конкуренции, связей и репутации многие увольняются за один день, безо всяких проводов и прощальных речей», – говорит Март Бейли, глава совместного предприятия Callaway Private Equities partners.

Даже если гром грянул неожиданно и вас поставили перед фактом, попытайтесь подчеркнуть положительные моменты. Если у вас есть проблемы с коллегами, уладьте их, не критикуйте других и оставьте свое рабочее место и документацию в порядке. В условиях современных, развивающихся по спирали рыночных отношений многие несколько лет спустя возвращаются в компании, в которых когда-то работали. На новом месте вы можете обнаружить, что ваш бывший работодатель стал вашим клиентом или даже подчиненным.

Не теряйте самообладания

Увольнение часто считают клеймом позора. Решения обычно принимаются при закрытых дверях и держатся в секрете. Иногда известие об увольнении становится подтверждением давно мучившего предчувствия, а иногда генеральный директор неожиданно сообщает вам о решении совета директоров после одного из совещаний. И снова, независимо от того, как это случилось, главное – спокойно реагировать на происходящее.

Очень сильно искушение дать волю гневу, особенно если вы считаете, что вас подставили. Возможно, если вы один из боссов, руководство компании не совсем четко представляло себе вашу роль еще при приеме на работу или, может быть, вы не вписались в культуру той страны, где работали.

«Вместо того чтобы жечь мосты, возьмите себя в руки, – советует Дон Андерссон, президент The Andersson Group. Его фирма помогает компаниям определить навыки и модель поведения, необходимые для конкретных должностей. – Даже перед собеседованием при уходе из компании спросите себя, чему научил вас этот межличностный опыт».

Какова бы ни была причина вашего увольнения, откажитесь от борьбы. Сконцентрируйте свои силы на получении рекомендательных писем. Это означает, что вы должны договориться об официальной версии вашего увольнения, которую подтвердит ваша компания. (Если вы все еще кипите от злости, отдохните столько времени, сколько потребуется, чтобы начать поиск новой работы без горечи в сердце.)

Затем создайте выгодные для себя условия на время перехода в другую компанию. Попросите руководство дать вам возможность доработать на прежнем месте как можно дольше. Не забудьте упомянуть о помощи в трудоустройстве и о других всевозможных льготах и благах. Руководители среднего уровня, скорее всего, воспользуются поддержкой, оказываемой компаниями уволенным сотрудникам. Сюда входит и пользование библиотеками, и проведение консультаций, и предоставление офиса и помощи секретарей. Если захотите, вы можете просить денежной компенсации, говорит Томас Маклейн.

Если вы считаете, что ваше увольнение можно оспорить в суде, не заводите об этом разговор, пока не проконсультируетесь с адвокатом. Кроме того, спросите себя, что вы при этом выиграете. «Можно выиграть битву, но проиграть войну», – предупреждает Дон Андерссон. Может быть, другая компания не захочет принять на работу сутягу.

Вы можете заработать на чувстве вины, которое обязательно испытывает ваш начальник. Почти любой человек, которому приходится кого-нибудь увольнять, переживает внутреннюю борьбу. Мало кто находит удовольствие в исполнении роли Господа Бога, принимая решение относительно чужой карьеры. Более того, известие о конфликте может повлиять на моральное состояние остальных сотрудников.

Джейсон Вильямс, который признает, что он воспользовался чувством вины своего работодателя для того, чтобы получить дешевые права на свой документальный фильм, был вознагражден три месяца спустя, когда его работа на глазах у тысяч телезрителей получила премию «Эмми» за лучший документальный фильм. «Моя компания, JWM Productions, впоследствии смогла заработать в общей сложности свыше 6 миллионов долларов при использовании этого материала», – говорит он. Хладнокровие и хорошо продуманный план действий в конце концов окупились с лихвой.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть – http://www.e-xecutive.ru/career/article_4334/

Как не проиграть, когда проиграла ваша компания. Искусство выйти сухим из воды – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3811/

Убить тирана и погубить карьеру – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3119/

Игра на понижение – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2508/

Как облегчить себе смену работы – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1203/

Тест «Грозит ли вам увольнение?» – http://www.e-xecutive.ru/career/test_117/

Новая компания: процессы адаптации

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2607/

Что такое выход на новую работу? Постепенное погружение или прыжок в ледяную воду? Начало пути по прямой дороге или блуждание по лабиринту? В любом случае смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документально оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы скорее как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.

По сути, адаптация – это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива. Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.

Однако повышенного внимания к процедурам отбора персонала недостаточно для быстрого выведения сотрудника на необходимый уровень производительности труда. И как таковой процесс адаптации вступает в полную силу в первый день выхода нового сотрудника на работу. Первый день – несомненно, самый тяжелый, несмотря на то что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. Обычно этот день посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т. п.), рассказывают о специфике работы подразделений.

Процесс знакомства с новыми коллегами зависит от масштабов компании и уровня позиции, на которую приходит сотрудник. Как правило, если речь идет о крупной компании, то познакомиться с несколькими сотнями, а то и тысячами человек, разбросанными по разным офисам, невозможно по определению. В таких случаях нового специалиста знакомят с сотрудниками подразделения, в котором ему предстоит работать, а остальной персонал компании получает ознакомительное письмо с информацией о вновь прибывшем. В случае выхода на работу нового топ-менеджера отдельное письмо о его назначении получают все руководители компании. Рядовых сотрудников, как правило, представляют только руководителям их отдела, личного же знакомства с генеральным руководством в большинстве компаний не происходит.

Специалисты в области кадрового консалтинга настоятельно рекомендуют внедрять в систему бизнес-процессов компании документально оформленную программу адаптации, в которой четко прописаны все этапы введения нового сотрудника в новую должность. При этом не менее важным моментом, чем разработка такой программы, оказывается и контроль над ее эффективной реализаций. И HR-департаменты некоторых компаний уже пошли по пути внедрения адаптивных программ как части работы с персоналом.

«У нас существует письменно оформленный документ, который, по сути, является программой адаптации новых сотрудников в компании», – рассказывает Михаил Павлов, директор по персоналу «Евразбанка». По его словам, первый этап программы включает в себя знакомство с положением о персонале, беседу с одним из HR-специалистов и назначение куратора для нового сотрудника. Как правило, куратором становится руководитель подразделения или рабочей группы, в которых предстоит работать новичку. При этом назначение куратора оформляется в форме письменного распоряжения. Куратор пишет для нового сотрудника план по вопросам, необходимым для изучения в определенные сроки, и ставит проектные задачи (как правило, около 20). «По прошествии установленного времени, – продолжает Михаил Павлов, – выставляются оценки по каждой задаче. Оценки проставляют руководитель структурного подразделения и наше управление, которое оценивает не только и не столько профессионализм человека, сколько его личные качества, способность к адаптации, лидерский потенциал. После этого мы собираемся вместе и выносим общее заключение».

Внедрение регламента по адаптации новых сотрудников в консалтинговой компании БДО Юникон, по словам Марины Малыхиной, заместителя генерального директора по персоналу, позволило каждой службе компании четко представить для себя, как на каком этапе она должна участвовать в адаптации сотрудника, чтобы он чувствовал себя комфортно. «Регламент представляет собой письменный документ, в котором прописаны все моменты адаптации: от встречи нового сотрудника до организации его рабочего места, – рассказывает г-жа Малыхина. – Был момент, когда люди выходили на работу и еще три дня организовывали свое рабочее место; из-за этого приходилось держать административный персонал, который за это отвечал. А регламент позволил даже сократить административного менеджера, который уже просто стал лишним звеном». Новым сотрудникам вручается комплект документов со всей необходимой информацией о компании, ее внутренних процессах, стандартах одежды и коммуникации. Когда сотрудник приходит в подразделение, к нему прикрепляют специалиста. «Пока формально система коучинга у нас не прописана, – отмечает Марина Малыхина, – но как таковая система наставничества уже работает. Кроме того, мы внедрили систему оценки персонала, и по нашему регламенту, когда человек проходит испытательный срок (три месяца), руководитель подразделения обязательно с ним встречается и ставит ему задачи на следующий год, формализуя их в оценочной форме». Контроль над реализацией этой программы адаптации полностью лежит на HR-службе.

Процедура прикрепления к новичку куратора является довольно распространенной практикой. Причем в некоторых компаниях есть определенная категория сотрудников, которые становятся такими бизнес-наставниками. «Адаптацией сотрудника занимается специалист того подразделения, в которое назначен новичок, – говорит Константин Чубшев, заместитель директора по персоналу компании «Миэль». – И у нас есть определенное количество сотрудников в компании, которые помимо своей основной работы занимаются наставничеством». «Мы назначаем человеку профессионального куратора, это, как правило, руководитель группы, куда направлен новый сотрудник, – поясняет Юлия Брусова, менеджер по подбору и адаптации персонала компании CBOSS. – И кроме того, менеджер, который занимался этим человеком на этапе подбора, также продолжает курировать своего кандидата».

Для управленческих позиций процесс адаптации осуществляется несколько иначе. Вообще, по мнению HR-специалистов, само по себе понятие топ-менеджера подразумевает некую способность к более быстрой адаптации. Поэтому при появлении в компании нового руководителя не встает вопрос о кураторе, а контроль и оценка нового сотрудника осуществляется уже непосредственно высшим руководством организации. Знакомство топа с руководителями и генеральным директором осуществляется, как правило, при участии непосредственно HR-директора компании. «Ключевыми позициями я занимаюсь сама, – рассказывает Марина Малыхина о своей работе с топ-менеджерами, – я знакомлю новых сотрудников с руководителями и осуществляю контроль над их адаптацией. Кроме того, во внутренней сети у нас размещены фото всех руководителей с их бэкграундом и мини-интервью HR-специалиста компании с каждым вновь пришедшим топ-менеджером, из которого всем становится понятно, как человек видит себя в новой компании и чего от него в ней ожидают».

По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией. Что же касается тактики поведения персонала в отношении новичка, то в этом вопросе можно услышать несколько отличные мнения. «Я полагаю, что необходимо, чтобы коллектив был психологически открыт новому сотруднику, поскольку это позволит ему сразу почувствовать себя уверенно», – говорит Юлия Брусова. Однако, по словам Михаила Павлова, должен присутствовать элемент дистанции, и сначала каждый человек должен получить своего рода кредит доверия: «Излишняя близость с самого начала со стороны сотрудников – скорее отрицательный момент. Соблюдение номинальной дистанции помогает понять, как быстро и легко адаптируется сотрудник в новом коллективе».

И вполне естественно, что в период адаптации новичку многое прощается. Это время отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое время закрыть глаза. «Бывает, что в первые два-три месяца человек находится в своеобразном анабиозе, – говорит г-н Павлов, – а потом вдруг неожиданно «просыпается» и показывает совершенно потрясающие результаты». Эффективность работы в период адаптации зависит во многом от личных качеств человека, и, по словам специалистов по работе с персоналом, здесь трудно выявить какие бы то ни было закономерности. «В моей практике бывало, что люди первое время отставали процентов на тридцать относительно других специалистов, – замечает Константин Чубшев. – Но были случаи, когда человек приходил и «с нуля» выдавал более высокий результат, чем сотрудники, которые давно работают в компании».

Как вести себя новому сотруднику в первые дни пребывания на новом месте работы? Существует несколько простых, но работающих практически в любом коллективе правил, которые помогают новичку не вызвать раздражения и завоевать расположение новых коллег. Профессионалы в области HR-менеджмента рекомендуют в первые дни не слишком напирать на свои таланты и не проявлять излишнюю инициативу. Гораздо важнее показать интерес к работе, внимательность, наблюдательность, желание и способность обучаться. Конечно, новые предложения от человека, который оценивает все совершенно свежим взглядом, могут оказаться бесценными и быть с энтузиазмом приняты, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды на бизнес-процессы в компании, обратите внимание на внутренние и производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники общаются между собой и каким именно образом выступают с инициативами. В самом начале очень важно попытаться понять неофициальные правила игры в компании. Уже в самое ближайшее время придется определять, кто является неформальным лидером, к кому следует обращаться за помощью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить поддержку, а с кем не стоит слишком открываться. Однако в любом случае по отношению ко всем сотрудникам необходимо избегать любых проявлений панибратства и перехода не неформальные отношения с кем-либо из новых коллег.

Как уже отмечалось ранее, во время испытательного срока и даже сразу после его окончания от новичков не ожидают головокружительных успехов и относительно лояльно относятся к неизбежным ошибкам. Так что не стоит бесконечно оправдываться по поводу возникающих недочетов и впадать в панику, даже если в первый день вы назвали начальника не тем именем, вывели из строя одновременно ксерокс, факс и компьютер, а несчастный принтер заставили печатать тысячу страниц без перерыва…

Екатерина Закомурная, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Андрей Полозов-Яблонский, заместитель директора департамента собственных продаж «Аэрофлота»:

Сопротивление персонала, в коллектив которого попадает новичок, – очень существенная тема. Ее важно учитывать при составлении плана ввода нового сотрудника. Для этого необходимо проанализировать окружающую его среду. Попробую обозначить некоторые точки сопротивления новому сотруднику:

– Сотрудник занял место, на которое лоббировался другой человек. Реакция – тот (те), кто предлагал иного сотрудника, сделают все для дискредитации чужой креатуры.

– Сотрудник пришел на место, которое кем-то в компании рассматривалось как ступень для собственного карьерного роста. Проблема становится тем весомее, чем большим авторитетом пользуется человек. Особенно если он обладает псевдоавторитетом «рубахи-парня» и «своего в доску». Реакция – обструкция и сложности с какой-то неформальной микрогруппой.

– На горизонтальном уровне начинается «обнюхивание» на предмет амбиций новичка по перераспределению полномочий в компании, склонности к проявлению инициативы и уровня конкуренции на предмет «близости к телу» первых лиц. Реакция – начинается инстинктивная борьба в защиту и сохранение завоеванного пространства в компании.

– На вертикальном уровне с вышестоящими руководителями. Характерно для крупных компаний. Старый карьерист всегда ощущает дыхание нового молодого менеджера за спиной. Время работает на рост армии «нового поколения», и срок нахождения на своей позиции без дальнейшего роста тем больше, чем меньше возможностей для замены. Хорошо, когда рядом просто никого нет, чтобы даже в минуту разноса не возникло мысли о замене. Следует реакция волкодава. Новичок должен с этим смириться и не лезть со своими инициативами. Лучше найти общие темы и невзначай подсунуть идею, реализовывать которую все равно ему же и поручат.

– Общеколлективный консерватизм. Если даже новичок не проявил инициативы, но его как раз и взяли ради свежего взгляда, его ждут трудности. Любое изменение бизнес-процессов вызовет пассивное сопротивление и противодействие. Любые трудности в реализации задуманного, протяжки со сроками будут работать против новичка.

– Бытовая реакция – проявление не самых лучших человеческих качеств. Новичок живее, остроумнее, обладает большими знаниями, со вкусом и соответственно обстановке одет, обладает приятной внешностью и т. п. Начавший очаровывать девушек представитель мужского пола может получить ответ совсем не оттуда, откуда ожидает. С женщинами еще сложнее. Ревностное отношение к собственной персоне у женской части коллектива вызывает непредсказуемое отношение к новой сотруднице. Единственное, что остается новичку, – индифферентное отношение ко всем данным аспектам и работа «не поднимая головы».

Смотрите также в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«С места в карьеру, или Как помочь новичкам стать эффективными» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2909/

Специальный раздел «100 дней в новом бизнесе» – http://www.e-xecutive.ru/career/newfolder_3051/

Не по головам, а с их талантами: карьера менеджера как совокупность успеха его команды

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2971/

Дайджест статьи «Practicing benevolent leadership», опубликованной на сайте компании Spencer Stuart

Что позволяет некоторым менеджерам преуспевать в карьере, в то время как другие, наделенные такими же талантами, никогда не достигают подобных вершин? Консультанты компании Spencer Stuart Джим Ситрин и Рик Смит в своей книге “The 5 Patterns of Extraordinary Careers” задались вопросом, почему это происходит. Изучив тысячи топ-менеджеров, они выявили пять общих для всех управленцев, достигших наивысших результатов, атрибутов, которые определяют карьерный успех: понимание собственной ценности, демократичный тип лидерства (benevolent leadership), преодоление парадокса вседозволенности, дифференцированное использование принципа 20/80, умение находить правильные средства (силы, эмоции, люди).

Эти пять атрибутов оспаривают расхожее мнение, что исключительное достижение в большинстве случаев является результатом простой удачи. Они доказывают, что успех представляет собой высшее проявление эффективности и использования возможностей.

На первый взгляд кажется, что карьерный успех вращается вокруг личной эффективности. Многие рассматривают его как путь постоянного повышения по должностной лестнице, причем это восхождение выглядит как путь вероломства и предательства. И чем выше ты забираешься, тем более враждебным становится твое окружение.

Совсем не обязательно. К счастью, факты говорят о том, что среди наиболее успешных топ-менеджеров, занявших высшие позиции в корпоративной иерархии, подавляющее большинство – это те, кто смог привлечь лучшие таланты и вдохновить их на достижение исключительного уровня эффективности. Изучение опыта нескольких сот топов показало, что они были наставниками для своих подчиненных и даже вышестоящих руководителей.

Авторы исследования попросили людей рассказать об особенно успешном руководителе, которого они знали. И выяснилось, что такие «исключительно успешные менеджеры» отнюдь не воспринимаются как поглощенные только своими интересами. Как раз наоборот. Около 90 % из них были описаны как заботящиеся о карьере своих подчиненных в такой же или даже большей степени, чем о своей собственной. Только 4 % были охарактеризованы как занятые исключительно собственной карьерой, и не более 5 % исповедовали агрессивное управление по принципу «пленных не брать». Данное исследование продемонстрировало, что лидерство, сфокусированное на успехах других, – действительно важнейший атрибут успешных топ-менеджеров. Авторы назвали этот тип лидерства «великодушным» (benevolent leadership).

Понять, что перед вами именно такой лидер, очень легко. В компании быстро распространяется информация, царят честность и креативность. Люди свободно могут обратиться к вышестоящим сотрудникам без опасения за последствия. Каждый член команды чувствует свою ответственность как по отношению друг к другу, так и по отношению к своему лидеру.

Benevolent leaders могут обладать различными стилями взаимодействия, но независимо от стиля они создают атмосферу открытой коммуникации, честности и доверия, делегируя как менее значимые, так и важнейшие задачи.

Более того, они показывают, как именно успех всей команды приносит выгоду непосредственно каждому ее члену.

В этом факте самом по себе нет ничего необычного. Всем нам в какой-то момент своей карьеры доводилось работать в блестящих командах. Мы, возможно, работали под руководством действительно отличного начальника или получали признание за высокую эффективность наших подчиненных. Необычно другое: большинство самых успешных профессионалов постоянно находятся в таких условиях. Они почти всегда окружены только top-performers – наиболее эффективными и результативными сотрудниками.

Вероятно, самое важное в этом то, что, когда внимание лидера сфокусировано на успехе членов команды, высокая эффективность и лояльность сотрудников становятся естественным результатом. Benevolent leader максимизирует эффективность, снимая барьеры между лидером и подчиненными своим авторитетом и даже иногда выступая равным им членом коллектива.

В современной бизнес-среде, когда кризисы следуют один за другим, «великодушное лидерство» уместно и важно, как никогда ранее. Люди стремятся работать в атмосфере, где смелые, честолюбивые желания успеха являются правом каждого, а командная деятельность управляется на основе набора этических ценностей.

Совсем недавно мы все могли наблюдать целый ряд прецедентов неэтичного поведения, воровства и махинаций со стороны топ-менеджеров, которые набивали свои карманы, в то время как их сотрудники оставались лишь с багажом запятнанной репутации их бывшего работодателя. Люди вверяли своим лидерам здоровье их компании. Печально, но во многих случаях это доверие оказалось предано.

Таким образом, именно способность создавать среду, в которой подчиненные, партнеры и даже вышестоящие управленцы хотят работать, то есть среду, где каждый чувствует, что может достичь вершины своего личного успеха, открывает топ-менеджерам максимум возможностей добиться величайших успехов в собственной карьере.

Екатерина Закомурная,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Наталья Сальникова, руководитель отдела развития бизнеса кадрового агентства «ФКД-консалт»:

Сильный менеджер не будет бояться конкуренции со стороны своих подчиненных. Помогая им реализовать способности и обеспечивая таким образом лояльность, он может создать сильную команду, с помощью которой достигнет новых вершин. Вот только создать «звездную» команду и управлять ею может далеко не каждый успешный управленец. На мой взгляд, это высший пилотаж!

Николай Трофимов, коммерческий директор ЗАО «Рязаньвнеш-сервис»:

И пилотаж высший, и наши люди хорошее отношение к себе редко воспринимают правильно. Принцип «20х80» относится и к персоналу, все-таки 80 % – «не сахар». Но с проблемой боязни конкуренции со стороны подчиненных в среде лидеров полностью согласен. Вот и получается, что «серенький» руководитель набирает еще более «серых» подчиненных…

Ирина Мясникова, менеджер по качеству компании OffshoreCreations: С тем, что наши люди не ценят хорошее отношение к себе, не совсем согласна. Люди любят и с удовольствием следуют за лидерами, которые выстраивают действительно хорошие отношения в коллективе. Когда подчиненному не просто дают возможности карьерного роста – иногда поощряют и не часто наказывают, а именно ценят как личность и делают все, чтобы человек чувствовал свою значимость и ценность.

Смотрите также другие статьи в рубриках «Советы по карьере» и «Публикации» на E-xecutive

«Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3021/

«Фактор лидерства и самообучающаяся организация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_249/

«Хорошие менеджеры должны быть шахматистами, а настоящие лидеры – эгоистами» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3278/

«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/

«Волшебное зеркало лидера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2200/

Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/

Ритуал посвящения в топ-менеджеры

http://www.e-xecutive.ru/career/article2406/

В древности любой переход в иное возрастное или социальное качество отмечался каким-либо ритуалом, иногда довольно неприятным для взрослеющего или продвигающегося по социальной лестнице индивида. Такие ритуалы называются ритуалами перехода. Человек, прошедший через них, должен был возродиться в новом качестве и приобрести, так сказать, новую личность. Казалось бы, между современным менеджером, непрерывно шагающим по ступеням карьеры, и ритуалом перехода не может быть никакой связи. Однако, опросив нескольких экспертов, нам удалось выяснить, что кое-что из ритуальных механизмов перехода в новую ипостась продолжает работать и сейчас. Шаг на новую ступень для управленца по-прежнему в чем-то сродни древнему обряду «рождения заново». Обычно, превращаясь в топ-менеджера, бывший средний менеджер осознает, что его набор знаний и навыков (компетенций), вполне адекватный для его прошлой позиции, становится недостаточным или непригодным для существования в новом качестве. Речь идет не только о довольно легко приобретаемых технических навыках (hard skills) (обучение некоторым из них, впрочем, все же требует немалого труда), но и о гораздо более трудноосязаемых человеческих качествах (sof skills), овладение которыми иногда требует глубокой личностной перестройки. Здесь-то для современного менеджера и начинается его собственный «ритуал перехода», иногда также весьма трудоемкий и болезненный. Ниже мы попытаемся выяснить, как проходит этот ритуал в нашем «расколдованном», по словам Макса Вебера, мире. Чтобы до конца «расколдовать» поставленную в начале проблему и перевести ее в практическую плоскость, вопрос можно сформулировать так: каких компетенций обычно не хватает среднему менеджеру при переходе на топ-менеджерскую позицию и как он может восполнить эти пробелы?

Hard skills

Проще всего дело обстоит с так называемыми hard skills, формальными техническими навыками. Здесь многое зависит от того, из какой области менеджер приходит на руководящую позицию. Считается, что в мировом экономическом развитии сменились три эпохи, в которых доминировали три разных менеджерских специализации. В классическом, индустриальном капитализме (да и социализме тоже) главной сферой деятельности было производство, поэтому топ-менеджерами в основном становились менеджеры-производственники. Затем, во второй половине XX века, в капиталистических странах наступила эра финансового менеджмента. Фраза «Финансовая эффективность превыше всего!» была лозунгом этой эпохи. Естественно, топ-менеджерами становились в основном люди с опытом работы в сфере финансового управления. Наконец, наступила эпоха так называемого постклассического капитализма. Приоритетами были объявлены удовлетворенность клиента, маркетинг и вообще все, что связано непосредственно с работой с потенциальным покупателем. Соответственно, топ-менеджерские позиции стали все больше заполнять выходцы из отделов продаж или маркетинга.

Можно сказать, что российский менеджмент сейчас находится где-то между второй и третьей эпохой (с кое-какими рудиментами эпохи первой). Топ-менеджеров-производственников становится меньше, новые назначения из этой области делаются редко. В основном руководители приходят из сферы финансового менеджмента или из сферы продаж и маркетинга, причем назначения из последней начинают доминировать (см. статью «Карьерная карта-2003» (http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/surveys/article_2124/), в частности вкладку «Рекрутинг в генеральное руководство из других специализаций» ( http://www.e-xecutive.ru/fles/Graph_001.gif). С точки зрения недостающих компетенций, естественно, у топ-менеджеров – бывших продажников прежде всего сказывается отсутствие знаний в области финансов. Как нефинансовому менеджеру приобрести финансовые знания? Илья Широкоброд, генеральный директор компании Alcoa CSI Europe (в прошлом руководитель отдела продаж), полагает, что здесь лучше всего помогут тренинги ведущих финансовых консалтинговых фирм. Прежде всего это тренинги Ernst&Young. Сюда можно добавить и другие компании «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, KPMG и Deloitte&Touche). Еще более широкий спектр тренинговых услуг предоставляют компании ATC, CBSD, Wilson Learning. Во всех этих компаниях проводятся краткосрочные тренинги (продолжительностью в несколько дней) по разным темам финансового управления. Для начинающих, в частности, существует тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров».

Стоимость краткого финансового тренинга $400—$900. Стоимость тренингов по стратегии и организационной теории – тоже до $900 за один трехдневный тренинг. Пакет из 3–4 тренингов по разным группам навыков может обойтись в $2500–3500.

Этого вполне достаточно, чтобы нефинансовый менеджер мог получить знания в области финансов, которые затем можно развить в более продвинутых тренингах тех же компаний. Есть, однако, еще одна группа компетенций, которую средним менеджерам приходится развивать подчас «с нуля» при переходе на позицию руководителя компании. Эти знания и навыки можно было бы обозначить как «понимание организации как целого» или «стратегические компетенции». Средний менеджер, погруженный в свою специальную область, обычно не имеет ни практических, ни, особенно, теоретических знаний об управлении всей организацией. Речь идет о тех знаниях, которые обычно преподаются в курсах “Organization theory”, “Strategic management”, “Change management”. Главная задача всех этих курсов – дать менеджеру общее понимание конкурентной среды бизнеса. Это включает, в частности, знания о типах организаций и стадиях их развития. Для бывших финансовых менеджеров, ставших руководителями компаний, необходимы курсы в области маркетинга. Вот вкратце перечень дисциплин, которые можно отнести к группе «стратегических компетенций».

По словам Ольги Булатовой, директора центра профессионального обучения в СНГ компании Ernst&Young, в последнее время наметилась тенденция, когда компании организуют коучинг топ-менеджеров, и в большинстве случаев клиенты заинтересованы в получении знаний в области стратегического менеджмента, внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), а также разных аспектов корпоративных финансов. Кроме того, вопросы управления изменениями, внедрения стратегии остаются не менее актуальными.

Все эти знания можно получить либо на курсах уже перечисленных компаний, либо пройдя формальную образовательную программу в бизнес-школе. Елизавета Садова, тренер компании CBSD, говорит, что в последнее время наметилась тенденция к сближению между «школьным» и «тренинговым» бизнес-образованием. С одной стороны, тренинговые компании предоставляют образовательные пакеты, иногда включающие в себя тренинги во всех областях (mini-MBA). С другой стороны, бизнес-школы предоставляют группы тренингов по отдельной специальности, например в рамках программ executive education в области финансов, HR и общего менеджмента. Хороший пример – программа Executive Education (не путать с Executive MBA) бизнес-школы Thunderbird. Другая престижная школа, Anderson Business School Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, предлагает целый спектр программ для руководителей, от комплексной и традиционной Executive Program до новых краткосрочных программ, предназначенных для «меньшинств». В общем, однако, по-прежнему сохраняется различие между системным образованием, включающим все основные группы бизнес-навыков, и тренингами, которые дают знания в отдельных областях.

В прошлом обучение по программе MBA требовало от менеджера постоянного присутствия в университете, и его было практически невозможно совмещать с основной работой. И это было дополнительным аргументом в пользу краткосрочных тренингов. Теперь все изменилось. Появившиеся в последнее время почти во всех бизнес-школах программы Executive MBA требуют присутствия студента только одну или две недели каждые три месяца. Кроме того, крупнейшие мировые бизнес-школы теперь обзавелись кампусами в разных частях света, что существенно сокращает для студентов время и стоимость путешествия до места обучения. Таким образом, у управленца, желающего получить набор топ-менеджерских компетенций, сейчас есть две возможности. Тем, кто предпочитает получать эти компетенции «по частям», могут пригодиться тренинги известных компаний, таких как Ernst&Young или CBSD. Помимо краткосрочных тренингов есть и долгосрочные профессиональные программы, например годичный курс по банковскому делу в Финансовой академии.

Существует еще возможность использовать институты корпоративного образования, всякого рода «корпоративные университеты», но надо учитывать, что часто разница между таким «университетом» и университетом настоящим такая же, как между «академией кройки и шитья»

и Платоновской академией. Часто компании попросту экономят деньги на образовательных услугах, создавая внутренние образовательные центры, в которых читают только курсы самого начального уровня. Во всяком случае, внутрикорпоративные курсы дают не самую лучшую или, уж точно, не самую глубокую подготовку. Второй вариант – получить топ-менеджерские компетенции в рамках одного образовательного пакета. Для тех, кто решил получить сразу весь набор необходимых для топ-менеджера знаний и навыков, лучше всего подойдет программа Executive MBA.

Школа для топ-менеджеров

Стоимость одного года обучения в престижной западной бизнес-школе – от $40 тыс. без учета расходов на проживание и транспорт. Средняя стоимость двухлетней «глобальной» программы – $110 тыс. (эта цена включает в себя некоторые расходы по проживанию и питанию).

Сейчас Executive MBA предоставляют как лучшие российские, так и западные школы. А еще недавно выбор программы Executive MBA был делом довольно легким. Михаил Волков, вице-президент компании «Наста», вспоминает, что практически не колебался в выборе бизнес-школы. В то время не многие школы топ-уровня предлагали степень Executive MBA, и когда Михаил узнал, что относительно недалеко от России, в Барселоне, действует программа Чикагской бизнес-школы (школа имеет три кампуса: в Чикаго, Барселоне и Сингапуре), он решил поступать именно туда. Теперь программы Executive MBA есть во всех основных университетах. Рейтинг лучших программ по версии английской Financial Times за 2003 год[25] выглядит так:

1. Wharton (Филадельфия и Сан-Франциско, США)

2. Chicago (Чикаго, США; Барселона, Испания; Сингапур)

3. Duke (Дюрэм, США)

4. Columbia (Нью-Йорк, США)

5. New York University, Stern (Нью-Йорк, США)

6. London Business School (Лондон, Великобритания)

7. Northwestern University, Kellogg (Эванстон, США)

8. Instituto de Empresa (Мадрид, Испания)

9. Hong Kong UST (Гонконг)

10. Emory, Goizueta (Атланта, США)

11. GSBA Zurich (Цюрих, Швейцария)

12. Western Ontario, Ivey (Лондон, Канада)

13. UCLA, Anderson (Лос-Анджелес, США)

14. Purdue, Krannert/Tias (Вест-Лафайетт, США)

15. Georgetown, McDonough (Вашингтон, США)

Все эти школы предлагают модульные одно– и двухгодичные программы, состоящие из коротких сессий с большими перерывами. Интересная особенность Executive MBA – его практически полная «делокализация». Все программы, даже тех школ, которые не имеют кампусов за пределами своей страны, дают студентам возможность обучаться в самых разных точках земного шара. Так, самая известная американская бизнес-школа Wharton и самая известная европейская INSEAD заключили соглашение о сотрудничестве. Обучаясь в кампусах INSEAD в Сингапуре или Фонтенбло, студенты могут слушать курсы профессоров Wharton, и наоборот. Такое же сотрудничество существует между Columbia и London Business School. Все они как бы образуют единую сеть Global Executive MBA. Кстати, программы INSEAD Executive MBA нет в рейтинге, вероятно, из-за ее новизны. «Глобальные» программы Executive MBA требуют присутствия учащегося только на период учебных сессий, а местом их проведения могут быть, причем в рамках одной и той же программы, университеты едва ли не на всех континентах Земли. Альтернативный рейтинг (более ориентированный на США) предлагает журнал Business Week.

Стоимость обучения в Executive(или модульном) МВА русской бизнес-школы – $10–15 тыс. в зависимости от характера и продолжительности программы. Так, двухлетняя программа Стокгольмской школы обойдется в 14 тыс. евро, а двухлетняя модульная программа Высшей школы экономики – $10 тыс.

Так обстоит дело на Западе. Тем же, кто решил получить Executive Education в России, прежде всего необходимо сделать выбор между англоязычным и русскоязычным образованием. Из англоязычных школ самая известная в России – Стокгольмская школа экономики в Петербурге. Среди русскоязычных школ наиболее известны Высшая школа экономики, Высшая школа международного бизнеса АНХ, Институт делового администрирования АНХ, Высшая коммерческая школа. Не все ведущие русскоязычные школы предоставляют программы Executive MBA в классической форме. Одна из самых интересных инициатив в области Executive MBA в России – новая программа Высшей школы экономики. Программа проходит по выходным (каждый модуль по два дня раз в месяц в течение двух лет).

Sof skills

Однако переход в статус топ-менеджера не может ограничиваться овладением новыми техническими навыками. Не менее важны sof skills, личностные навыки. Работа топ-менеджера предполагает прежде всего другой уровень коммуникации. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки и тем большее значение приобретают навыки построения межличностных отношений. Программа MBA здесь может дать полезные теоретические знания, например курсы по организационной психологии. Но чтобы научиться новым способам общения на практике, лучше подойдут образовательные программы в форме тренингов. Кстати, почти все Executive MBA известных школ сейчас включают в себя тренинги по personal development (личному развитию), часто с использованием методов психологии или даже, например, психоанализа. Альтернатива – тренинги по развитию лидерства таких компаний, как CBSD.

Тренинг по развитию лидерства может обойтись в сумму от нескольких сотен до 2–3 тыс. долларов в зависимости от компании и продолжительности. Например, компания CBSD предлагает пакет тренингов по этой тематике продолжительностью до 12 дней по цене $300 на человека в день (тренинг предназначен в основном для корпоративных клиентов).

По словам Анастасии Витковской, руководителя администрации Стокгольмской школы экономики в Петербурге, немаловажное качество, которое требуется от топ-менеджера, – это умение делегировать полномочия и обязанности. У средних менеджеров часто есть искушение скорее сделать что-то самому, чем доверить выполнение этого дела кому-то другому. Однако пока у такого менеджера не появится способность делегировать, он никогда не станет настоящим руководителем. Об этом же говорит и Мария Чураева, председатель совета директоров компании «Пиоглобал». По ее словам, «только сильная личность способна управлять людьми, то есть может их организовать, вдохновить, направить и, что немаловажно, заставить делать дело. Руководитель, конечно, должен знать бизнес, которым он занимается, но стремление лезть в детали, делать за других их работу («так как у него это лучше получается») – свидетельство того, что человек еще не готов занять руководящий пост. Да, для многих новая работа – работа руководителя – оборачивается скукой: вместо любимого дела они начинают разбираться в чужих конфликтах, разрешать общечеловеческие проблемы, делить бонусы, согласовывать комиссионные и прочее».

Хороший способ воспитать в себе «топ-менеджерскую личность» – это коучинг. На Западе, да и у нас сейчас появилась мода на персональных executive coaches (тренеров для руководителей). Другая форма коучинга – менторство, когда более опытный менеджер из той же компании становится наставником способного сотрудника, которого компания намерена сделать (или уже сделала) руководителем. Тренер для менеджера становится как бы проводником на пути к его новому «я». Поэтому coach должен быть независим от тренируемого. Он может стоять выше его, как в случае с менторством, либо иметь устойчивое положение в какой-то параллельной иерархии. Одна из главных функций тренера – говорить и делать вещи, неприятные для своего подопечного. Как гласит английская пословица:“No pain, no gain”. Рождение новой личности (или даже новых sof skills) всегда связано с болью. А без нее – какой же это ритуал перехода?

Алексей Гостев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Виктор Ковнат, коммерческий директор компании «Главербор»:

Может быть, мне так не везло с транснациональными корпорациями (хотя все три, в которых я работал в разные годы, имеют мировую известность и являются лидерами рынка в своих отраслях), но все они придерживались одного и того же принципа: руководитель местного подразделения должен быть представителем страны происхождения компании (или ближайшей соседней страны). Здорово, конечно, лоббировать интересы своих сограждан, однако простая логика говорит о том, что местный профессионал способен добиться больших результатов, так как он 1) лучше знает местную специфику и 2) имеет больше стимулов к работе. В результате у местного профессионала наступает некий потолок роста, когда он становится руководителем первого звена, но не имеет никакой возможности стать топ-менеджером. Поработает человек в таких условиях пару-тройку лет, переживет пару экспатов-начальников, которые снимают сливки, а дальше наступает безразличие – самая страшная болезнь профессионала.

Дмитрий Соловьев, директор по развитию компании SAV Entertainment:

Это происходит потому, что нет к нам, российским гражданам, доверия со стороны западного менеджмента. Это очень объемная тема, включающая множество вопросов: от ментальных особенностей до десятилетиями создаваемой западной/восточной иерархии и культуры бизнеса (на мой взгляд, в большинстве ТНК – весьма архаичных).

И зачем вы так держитесь за транснациональные компании? Уходите в отечественную, откройте бизнес, который бы использовал ваши собственные ресурсы!

Советы молодому руководителю

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2152/

Два года назад я стал руководителем среднего звена в рекламном агентстве и на собственном опыте познал основы руководства. Вот этим опытом я и хочу сейчас с вами поделиться. Статья адресована тем, кто только собирается стать руководителем или стал им совсем недавно. Если в процессе чтения у вас появилась мысль, что здесь излагаются общеизвестные истины, – значит, статья не для вас.

Прежде чем перейти к изложению тех правил, которые я усвоил, хочу дать свое определение того, что называется руководством. Но сначала откроем учебник: «Руководство организацией (leadership) – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации».[26] Сухо и очень абстрактно.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем – когда мотивируете своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем – когда строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации прихода в руководство.

1. Вы формируете «под себя» новую команду со стороны.

2. Вы стали руководителем своих бывших коллег.

3. Вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.

Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности работы (я говорю об активном руководстве, когда вы навязываете подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случаях не факт, что люди сразу будут подчиняться вам. Наверняка вы встретите противодействие. Третий случай самый сложный, потому что вас воспринимают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся организационную культуру, ни людей, которыми должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первых порах.

В некотором роде я побывал в каждой ситуации. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через некоторое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность отдела возросла вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно комментирую в отдельных пунктах ситуации 1 и 3.

Итак, основные правила управления людьми.[27]

Часть 1. Отношение к людям

Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам и смотреть телевизор, то вы не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно изменить свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача – доверять знаниям и квалификации ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников – и вы приучите их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в работе, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нормально.

Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если окажется, что все ваши усилия были напрасны, то замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируете свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуете, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет – это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут капризничать (затягивать сроки, злиться, спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают капризничать – это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит, получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине так, чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего.

Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: не просто звонить по фирмам из списка и задавать вопросы, а собирать информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – когда вы рассказываете подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто перед сотрудником в работе стоит несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-своему.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируете цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»?

А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа» или «Что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный Интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с развитым чувством командной сплоченности справляется с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где таких отношений нет. Команда быстрее найдет общий язык, не будет тратить время на выяснение отношений и междоусобную борьбу. Поэтому устраивайте корпоративные «тусовки» или посиделки. Организуйте коллектив на боулинг или пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на роликах, вместе пейте пиво в пятницу вечером или выезжайте на шашлыки. Либо просто проведите тренинг по формированию командной сплоченности. И не пытайтесь сократить время чаепитий и перекуров. Поделиться семейными новостями или обсудить внешнеэкономическую позицию России – все это очень важно для формирования команды и поддержания командного духа.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей

Помните правило – работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя – подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру», взяв первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90 % состояло из пересказа того, что написано в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, под у майте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт: если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию…» При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не попадется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом тот факт, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете изменить человека. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство защиты – испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца – и ни днем меньше!!!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете сами. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши подчиненные, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам предстоит освоиться как профессионалу и изучить непривычную для вас организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Основная ошибка начинающего руководителя – сразу пытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который заботится только о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения в штыки, то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

– Дать ему ответственное поручение («Только ты можешь с этим справиться»). Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.

– Если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу).

– Если это не помогает, можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к себе. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь: почему вас можно уважать? Потому что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому что вы стажировались за границей. Или потому что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Заключение

Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю гораздо выше, чем функцию простого администрирования. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который бы вдохновлял их на труд. Лидер, который вызывал бы у них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер, который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер, который заразил бы их светлой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили бы в нее.

Будьте лидером для своих сотрудников!

Денис Горинов, РГ «Оникс».

Выдержки из профессиональных дискуссий

Марина Шаповалова, руководитель отдела продаж компании «Эверест»:

Меня назначили на должность и.о. руководителя отдела продаж. И тут же директор попросил предоставить план мероприятий по изменению или сохранению существующего отдела, а также план по увеличению продаж, а я имею только самые общие представления, как это все делается. Не знаю, за что хвататься и как поступать. Но так как я впервые выступаю как руководитель, хотелось бы показать себя в выгодном свете, чтобы директор остановил выбор на мне, а не искал других кандидатов.

Кирилл Малышев, управляющий отделом недвижимости компании REIM SMT Coldwell Banker:

В свое время побывал в такой же ситуации. Несколько советов:

1. Никому ничего не доказывайте.

2. Поскольку вы стали руководителем того же отдела, в котором работали раньше, ведите себя так, чтобы подчиненные не обнаружили в вас резких перемен.

3. Постарайтесь почувствовать баланс, найти золотую середину в отношениях между непосредственным руководителем и подчиненными.

4. Никаких резких изменений. Даже если раньше вы что-то хотели поменять, теперь потерпите. Сейчас вы должны внимательно слушать и тщательно все анализировать.

5. Руководитель наверняка хочет сохранить коллектив, и скорее всего он понимает, что любое резкое изменение может привести к конфликту. Сыграйте на этом: так вы выиграете время и спокойно сформулируете все свои идеи.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Директор из центра: с чего начать (об особенностях региональной работы)» – http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_3393/

«Легко ли быть самозванцем» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3574/

«Реинкарнация топ-менеджера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/

«Как управлять своим начальником» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2921/

«Выживают только параноики» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1703/

«Враги доверия…» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1711/

Стратегии выживания топ-менеджера

http://www.e-xecutive.ru/career/article_1818/

Ситуация потери мотивации и утраты руководителями высокого уровня внутреннего «драйва» была описана в статье «Реинкарнация топ-менеджера» (http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/). Здесь мы постарались исследовать подобную ситуацию на российском материале.

Типы кризиса

Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.

С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой – спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, в силу тех или иных причин и обстоятельств менеджер достигает некоторого профессионального и карьерного «потолка», и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.

Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?

Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «Как ведет себя человек в крайних ситуациях?» или «Что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей?» – не столько проявление человеческого любопытства, сколько попытка выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.

Исходная ситуация

Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»): «В возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком», – говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии – от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки». То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес», и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.

Несмотря на большой «запас прочности» мотивирующих факторов и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла». «В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою – маркой машины, яхтой, членством в престижном клубе – начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой – депрессия, болезни, кризис, не устроенность в семейной жизни», – говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.

Возникновению подобных ситуаций кроме известных эффектов «перегорания» могут способствовать ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда в числе прочих сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 тыс. У многих из них возникал вопрос «Зачем?».

Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?

В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречаются ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса? Когда речь идет о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций: контрактный кризис и испытание стабильностью.

Контрактный кризис

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом отнимаются. Когда ощутимо изменяются правила игры. Любое ограничение может вызвать потерю мотивации», – говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работы появляется некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают того, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле», – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ». «Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный, не подменять понятия», – поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И в этом случае речь идет скорее не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте – если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно найти другую возможность для карьерного роста.

Испытание стабильностью

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые благополучно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. – Потом наступил момент, когда все стабилизировалось, все стало понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены основные с точки зрения маркетинга составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии.

В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный и твоя задача – сохранить свою долю в рынке, ты увеличиваешь эти цифры. Но одновременно осознаешь, что это – технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука».

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать. «В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Нужна была совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (сохранение бизнеса, структуры, доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками», – говорит Валерий Перелетов.

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация демотивации может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает Перелетов. – Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически скоро может начаться период скуки».

Запас прочности

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»: «Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т. д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся, – драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании теперь все равно».

Адаптация к повторяемости

Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе динамических слоев, когда вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.

Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке рано или поздно менеджер встречается с эффектом повторяемости. Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры период освоения этих правил когда-нибудь заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» – хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.

Как правило, для топ-уровня цикл адаптации все-таки больше – два-три года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании (или, наоборот, ситуация кризиса) увеличивает продолжительность цикла освоения круга задач и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.

«Но рано или поздно каждый к этому приходит, – говорит Владимир Сорокин. – Вообще, по моему мнению, этот период составляет от трех до пяти лет у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения: я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».

Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижения поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития. «Просто в России не настолько устоялась деловая культура, и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции, – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала «Класс». – Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе, – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».

Кризис масштаба

Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становятся соразмерны масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба». Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.

С одной стороны, это желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможности реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.

Со стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной. «Не очень верю в отсутствие возможностей профессионального роста у топ-менеджеров, – говорит, например, Марк Кукушкин. – Если это действительно топ-менеджер, то у него есть серьезные возможности менять и разнообразить собственную деятельность. Как правило, для менеджера среднего звена эта опасность более реальна, может быть достигнут предел внутри определенной специальности, когда человек в силу каких-то причин не может вырасти до руководителя. Для топа эта ситуация не настолько критична».

Но существует реальное обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное число компаний, которым по плечу нанять специалиста высокого уровня. В этом смысле положение «топов» – особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограниченны всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически – количеством крупных компаний, в которых есть позиция необходимого уровня и определенного профиля.

«Посмотрите сами, – говорит Андрей Шторх, – мой профиль – PR, подпрофиль – корпоративный PR, сектор – крупный бизнес, специализация – промышленность, а дальше – по пальцам перечисляю компании. В одной Вася, в другой Коля, в третьей Петя – все работают отлично, так что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не предвидится. Четвертый вариант – одна из крупнейших нефтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я считаю провальной именно из-за низкого качества менеджмента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но акционеры ничего не хотят мен ять, точнее, боятся пускать к себе чужаков, принося конечный результат в жертву собственной консервативности. Пятый вариант – обратный: компания, в которой меня готовы принять с распростертыми объятиями, но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в которой и мне были бы рады, и я мог бы пользу принести, но с ее собственниками я не хочу работать по принципиальным соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчивается: дальше либо задачи слишком мелкие, либо позиция низкая, либо по компенсации не договоримся».

В этом случае речь идет еще и о невозможности «снижать планку», и о нежелании в силу разных причин уходить в смежные сферы или открывать собственный бизнес.

«Есть планка, ниже которой не хочется, да и, наверное, нельзя уходить, – уточняет Андрей. – Кроме этого, я не хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать свое агентство. В моей ситуации возможен вариант независимого консалтинга, что близко к самостоятельному бизнесу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне нравится корпоративный пиар, игра в большой команде, но тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя, конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».

Менеджер высокого у ровня с хорошей профессиональной историей имеет возможность в той или иной форме «отойти» от активной работы, но поскольку речь идет, как правило, о молодых специалистах, такой вариант большинству из них представляется несколько преждевременным.

«В принципе, можно двигаться в никуда – я могу достаточно долго нигде формально не работать, при этом что-то зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно, скучно – хобби не должно подменять профессию», – заключает Андрей Шторх.

Трудно сказать, насколько распространена такая ситуация. Наиболее характерный случай – топ-менеджер, достигший карьерной вершины в российском представительстве западной компании.

Вячеслав Прокофьев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Алексей Крол, генеральный директор «Алексей Крол&Ко»:

Я проходил несколько из описанных ситуаций в течение последних 10 лет своей карьеры топ-менеджера, однако пока не нашел алгоритма решения. Каждый раз фрустрационный кризис, каждый раз болезненный, потом восстанавливаешься – и в бой. Могу добавить, что любой нормальный топ – как правило, самомотивирующаяся личность. Он прозревает перспективу, и именно это его мотивирует. Я, к примеру, не могу работать над задачей, которая меня не «заводит». Пробовал – не получается. Если же задача меня «завела» – горы сворачиваю!

Сергей Сергеев, специалист по управленческому учету TEZ Tour:

Есть интересный способ решения – время от времени менять сторону баррикады. Два-три года развивать собственный бизнес, а потом нанимать себе топа и, в свою очередь, наниматься в чужой бизнес еще на два-три года. Каждый цикл меняет мироощущение, круг общения и, кроме того, сглаживает личностные возрастные кризисы.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

Продолжение статьи «Стратегии выживания топ-менеджера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1822/

«Вторые скрипки» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1847/

«Игра на понижение» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2508/

«Пять шагов в другую профессию» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3273/

Обзоры зарплат

Сколько стоит маркетолог

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2566/

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2576/

В обзоре, посвященном зарплатам директоров по маркетингу, мы сосредоточимся на рассказе о «верхушке» этого рынка, где работают наиболее квалифицированные и востребованные управленцы. Мы также постараемся подробнее описать специфику профессии директора по маркетингу в различных индустриях и систему маркетинг-менеджмента, которая существует в различных отраслях. Наш источник – ресечеры и консультанты компании Ward Howell Int., ведущей подбор руководящих кадров высшего звена. Обзоры зарплат линейных специалистов по маркетингу регулярно публикуются различными агентствами (к примеру, здесь: http://www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s05_04_5.htm. Смотрите также газету «Ведомости» от 29 июня 2004 г.). Сначала мы поговорим о наиболее «маркетинг-ориентированных» отраслях: FMCG и ритейле.

Говоря о специализации директора по маркетингу в общих чертах (конкретный список обязанностей варьируется в зависимости от индустрии и компании), можно отметить следующие моменты. Директор по маркетингу подчиняется непосредственно генеральному руководителю компании, отвечает за разработку и воплощение стратегии по ее брендам, основываясь на интернациональных стратегиях (в международной организации) и на собственных разработках. В обязанности директора по маркетингу входят бизнес-планирование, бюджетирование мероприятий, связанных с рекламой и promotion по всем торговым маркам, и, разумеется, руководство людьми. Все эти функции осуществляются при постоянном взаимодействии с другими подразделениями, в первую очередь – с отделом продаж. Маркетолог должен четко представлять каналы продвижения и сбыта продукции, а не быть просто креативщиком. По этой причине далеко не всегда сотрудник маркетингового агентства способен прийти в компанию на должность директора по маркетингу, хотя существуют и успешные примеры таких переходов. Кроме того, директор по маркетингу отвечает за ассортимент и выдвигает инициативы по изменениям в продуктовой линейке, формулирует задачу производящим подразделениям (потребительские свойства продукта). Ценообразование также является важной составляющей его работы.

В небольших компаниях маркетинговые функции могут передаваться коммерческому директору или менеджеру по маркетингу. Кроме того, стратегические вопросы развития компании, продуктового ряда, выбора той или иной целевой аудитории обычно находятся в ведении генерального руководства, и маркетологи могут выполнять сугубо исполнительские функции. Далеко не во всех бизнесах целесообразно строить полноценный маркетинговый отдел: например, в В2В-секторе порой достаточно специалиста по организации семинаров, ивентов и презентаций. Во многих компаниях, в первую очередь небольших российских, работа директоров по маркетингу сводится к ритейл-аудиту, расчету стоимости рекламных кампаний, формулированию брифов маркетинговым и рекламным агентствам, а также к созданию упаковки товара.

FMCG, или ТНП (товары народного потребления), – наиболее развитая с маркетинговой точки зрения индустрия. Именно здесь возникло разделение функций продаж и маркетинга: ведь задача отдела продаж – поставить товар на полку супермаркета, а задача маркетингового отдела – побудить покупателя взять с полки именно этот товар.

Если говорить о «классическом FMCG», здесь всегда присутствует директор по маркетингу, которому подчинены директор/менеджер по торговому маркетингу, бренд-менеджеры групп продуктов. В крупных компаниях над Group Brand Managers стоят и так называемые Сategory Brand Managers. Group Brand Manager имеет в подчинении бренд-менеджеров отдельных марок, у которых могут быть ассистенты. Кроме того, в структуре маркетингового департамента можно встретить Marketing Research Manager, который отвечает за исследовательскую работу (качественные и количественные исследования, ритейл-аудит, фокус-группы), а также курирует контакты с внешними подрядчиками (маркетинговые и рекламные агентства).

В некоторых случаях позиция директора по торговому маркетингу не является подчиненной директору по маркетингу, а относится к отделу продаж. Причем в компаниях, ведущих продажи не только в розничных сетях, но и в гостиницах, общепите и т. д. (это направление называют HoReCa: hotels-restaurants-catering), трейд-маркетинг розничного и HoReCa-бизнеса разделены и имеют собственных руководителей. Наиболее характерна такая ситуация для алкогольных компаний.

Описанная структура существует лишь в крупнейших международных организациях, а в большинстве случаев все обстоит проще. Впрочем, в крупнейших российских FMCG-компаниях маркетинг-менеджмент будет строиться приблизительно по той же схеме.

Как правило, в структурированной западной компании, ориентированной на потребителя, компенсация директора по маркетингу будет находиться в вилке $120–150 тыс./год. В крупнейших компаниях, где имеется множество крупных товарных категорий, годовая компенсация может составлять $150–200 тыс. плюс бонусы (30–50 % от годовой зарплаты, в зависимости от выполнения планов и реализации проектов) и пакет льгот. Причем нельзя сказать, что западные компании платят здесь заметно больше российских конкурентов. Все компании, заметные на рынке и успешно продвигающие потребительские товары, располагают сильными маркетологами, чей опыт и талант стоят не менее $10–15 тыс./мес.

Category Managers в крупнейших компаниях зарабатывают $8—10 тыс./мес. Group Brand Manager пол у чает $5–7 тыс., Brand Manager – $3–5 тыс./мес. В компаниях меньшего размера, где бренд-менеджер подчиняется непосредственно директору по маркетингу, его компенсация может составлять $2,5–3 тыс./мес.

Директор по торговому маркетингу в крупной FMCG-компании зарабатывает $5–7 тыс./мес. (если он отвечает за весь торговый маркетинг). В крупной компании с относительно узким набором продуктов и брендов его зарплата составит $2,5–4 тыс./мес.

Marketing Research Manager в крупной компании может рассчитывать на $3 тыс./мес. Требования здесь высоки: знание и навык проведения количественных и качественных исследований, знание того, как управлять всем циклом работы маркетингового агентства (аудит, фокус-группы и пр.).

В компаниях, где ассортиментная линейка не столь широка, а многие функции отданы на аутсорсинг (например, маркетинговые исследования, разработка и реализация рекламной стратегии, проведение BTL-акций и пр.), «генеральный маркетолог» будет получать меньшие деньги: $5–8 тыс./мес.

Если говорить о специалистах по маркетингу второй линии, хороший бренд-менеджер стоит на рынке не менее $3 тыс./мес. Это также руководящая должность, причем главная задача бренд-менеджера – не в управлении людьми, а в управлении торговой маркой. Его задача – увеличить объем продаж не за счет расширения присутствия продукта в торговле, а за счет заинтересованности потребителя в покупке именно его товара.

Если говорить о ритейле, следует отметить, что здесь директор по маркетингу будет отвечать за то, за что в ТНП отвечают директора по торговому маркетингу. Круг обязанностей маркетологов в рознице определяется следующими тенденциями. Во-первых, в розничной индустрии все более популярным становится категорийный менеджмент, когда магазин разбивает весь ассортимент по группам продуктов, каждой из которых управляет специальный менеджер. Не вдаваясь в детали, можно сказать, что эта схема позволяет не только увеличить продажи, но и лучше узнать потребности клиента, предложить ему не просто товары, а некие решения (условно, продавать людям гостиные, а не диваны).

Во-вторых, в рознице необходимо четкое таргетирование магазина: кто станет его покупателем, какие товары в нем будут представлены, по каким ценам, в каком ассортименте и т. д. В-третьих, магазины все активнее развивают дополнительные услуги, привлекая покупателей не только стандартной возможностью купить продукты (в супермаркетах), но и возможностями оплатить услуги сотовой связи, погасить кредит, перекусить, купить какую-то одежду и многое другое. В-четвертых, постепенно формируется культура работы с поставщиками, и некоторые розничные сети уже строят эти взаимоотношения не на принципе «прижать и получить свою цену», а на принципах взаимовыгодного партнерства.

Весь комплекс этих нововведений подпадает под определение «маркетинговые инициативы». Соответственно, нарастает потребность в специалистах, способных построить такую систему и управлять ей. Неудивительно, что этот спрос во многом покрывается за счет экспатов или маркетологов с опытом работы в FMCG. Дело в том, что специалистов по торговому маркетингу и выстраиванию ассортиментной политики от ритейла в России критически не хватает (большая их часть работает в западных торговых сетях). А опытных специалистов в сфере ТНП уже немало, и их опыт оказывается вполне востребован и применим в ритейле. Кроме того, здесь есть и специалисты по маркетингу, занимающиеся продвижением самой марки ритейлера. Их задачи достаточно далеки от «маркетинга по Котлеру»: не ведя глубинной работы с потребителями, они сосредотачивают свои усилия на проведении рекламной и PR-деятельности.

Итак, компенсации. Верхнюю планку в ритейле задают специалисты-иностранцы. Как правило, сфера их компетенции шире, чем у российских коллег: они занимаются и проработкой форматов торговли, и выбором оборудования, и созданием антуража магазина (всем, что называется retail-development). Рыночная стоимость таких специалистов в крупных сетях – от $200 тыс./год.

За ними следуют коммерческие директора, которые зачастую отвечают и за закупки, и за продажи, и за торговый маркетинг. Типичная зарплата здесь – до $8 тыс./мес. В их подчинении находятся различные торговые специалисты и менеджеры (байеры, менеджеры по закупкам определенных товарных категорий и т. д.), а также «маленькие» менеджеры по маркетингу, отвечающие за поддержку отдельных категорий товара. Эти люди получают более скромные вознаграждения – как правило, до $3 тыс./мес.

В телекоммуникациях, как и в секторах розничной торговли и ТНП, чрезвычайно остра конкуренция, и эффективная маркетинговая функция становится жизненно необходимой. В компаниях-операторах связи высок процент маркетологов с техническим образованием, профессиональных связистов. Департамент маркетинга в крупной компании-операторе может выглядеть следующим образом: отдел маркетинговых исследований, отдел маркетингового планирования и анализа, отдел разработки продуктов и их продвижения и отдел маркетинговых коммуникаций (реклама и PR). В зависимости от размера компании и ее абонентской базы департамент может насчитывать от двух-трех человек до нескольких десятков. В крупных сотовых компаниях структура маркетингового департамента наиболее разветвлена.

Существуют концептуальные различия в маркетинге услуг разных сотовых компаний, что определяет и структуру менеджмента. Опыт работы в ТНП-секторе востребован в первую очередь при сегментации рынка, построении маркетинговых коммуникаций и продвижении услуг. При этом за разработку продуктов и услуг все равно должны отвечать люди с опытом работы в телекоммуникациях, поскольку здесь необходимо глубокое понимание технической стороны продуктов.

В компаниях – сотовых операторах можно отметить интересную позицию менеджера по программам лояльности, который отвечает за разработку способов удержания существующих клиентов и привлечения или переманивания от конкурентов новых абонентов. По каждому из продуктов оператора обычно существует специальная группа маркетологов, что усложняет структуру маркетингового департамента.

В некоторых случаях директору по маркетингу не подчиняются отделы рекламы и PR либо отдел разработки продуктов и услуг. Кроме того, в крупных операторах маркетинговая политика обычно централизована, и в подчинении директора по маркетингу штаб-квартиры могут находиться директора по маркетингу филиалов. При этом единая маркетинговая стратегия разрабатывается «наверху», а затем адаптируется к регионам.

Вознаграждение менеджеров-маркетологов в телекоммуникациях зависит прежде всего от объема и характера бизнеса компании. В проводных операторах зарплаты традиционно ниже, чем в сотовых компаниях, хотя есть и отдельные исключения. В проводных операторах директор по маркетингу получает в среднем $60—100 тыс./год, в отдельных случаях – до $120–150 тыс. В сотовом операторе директор по маркетингу (над которым также может стоять вице-президент) получает $85—120 тыс./год (иногда, если сфера ответственности директора по маркетингу сужена, – от $60 тыс./год). В свою очередь, доход вице-президента, курирующего маркетинг, может достигать $300 тыс./год и более. Начальники отделов и в проводных, и в сотовых компаниях получают $35–65 тыс./год. Приблизительно такое же вознаграждение могут получать региональные директора по маркетингу крупнейших компаний.

Банковский сектор сегодня переживает существенные изменения. Если раньше он был ориентирован исключительно на обслуживание корпоративной клиентуры, то сейчас наблюдается переход к обслуживанию мелкого и среднего бизнеса, а также широкого круга частных лиц. Банки вынуждены строить свой бренд и маркетинговую функцию по совершенно иным принципам, чем раньше. Возникает потребность в новых знаниях, в людях, способных создать и донести имидж банка, преимущества его сервиса до конечного потребителя. Очень часто банки приглашают на работу специалистов из ТНП: это основной путь поиска маркетологов для большинства индустрий.

В этой связи компенсации для опытных маркетологов, которые предлагают банки, могут быть весьма конкурентными. Сказываются и сложность задач, и факт переманивания профессионалов с высокой репутацией.

Глава департамента маркетинга выполняет или курирует приблизительно тот же круг задач, что и его коллеги в FMCG. В многопродуктовых банках каждому продукту соответствует свой специалист по маркетингу или группа. Менеджер одного продукта может получать сравнительно невысокую зарплату – $3–4 тыс./мес. Если же человек продвигает весь розничный бизнес банка плюс несет бизнес-ответственность за прибыли и убытки по продажам всех продуктов, его компенсация может составлять около $120 тыс./год. Есть люди, которые получают и больше – до $150 тыс., однако таковых немного, и сфера их ответственности шире, чем у коллег.

Маркетинг как функция в российском фарм-бизнесе пока не обнаруживает столь четкого системного и аналитического подхода, какой наблюдается в FMCG. Его специфика обусловлена в первую очередь тем, что маркетинговые усилия направлены не столько на конечного потребителя, сколько на аптеку, врача, больницу и т. д. Еще одна особенность отрасли: фармацевтика – это во многом high-tech индустрия, многие инновационные препараты сложны и дороги в разработке, и маркетолог также призван правильно подать продукт и обеспечить хорошие продажи.

Структура маркетингового департамента в компаниях-производителях в целом похожа на другие индустрии. Обычно генеральному менеджеру компании напрямую подчинен директор по маркетингу, в подчинении которого находятся product-менеджеры (обычно от 2 до 10) и несколько ассистентов отдела маркетинга. Также в крупных компаниях всегда есть человек, курирующий маркетинговые исследования и работу с подрядчиками. Встречается и другая структура: система бизнес-юнитов, то есть групп продуктов. Здесь продукция компании делится на категории согласно терапевтической направленности: госпитальные, продающиеся в аптеках и др. В рамках категории они могут подразделяться по группам. Каждую категорию возглавляет свой менеджер, в подчинении которого находятся несколько product-менеджеров.

Наиболее успешные и высокооплачиваемые директора по маркетингу зарабатывают в отрасли $6–9 тыс./мес. (крупные компании). Менее опытные специалисты, а также директора по маркетингу средних и небольших компаний получают $3–6 тыс./мес. Минимальная вилка зарплат (небольшие компании, малые заслуги маркетолога) – $2–3 тыс./мес. Согласно тем же критериям менеджеры продуктов получают $4–6 тыс./мес. (I категория), $2,5–4 тыс./мес. (II категория), $1,5–2,5 тыс./мес. (III категория).

Сколько стоит специалист по PR

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_3359/

В первую очередь следует различать PR-специалистов, работающих на PR-агентства и на корпорации (так называемый in-house). Мы сосредоточимся на последнем сегменте. Пожалуй, не найти другой такой директорской должности, где колебание в функциях, полномочиях, статусе и, соответственно, компенсациях было бы столь велико.

Есть целый сегмент компаний (например, в сфере FMCG), которые занимаются исключительно «продуктовым пиаром». Перед ними не стоит задачи продвижения себя как производителя, зато для них актуально продвижение своих товаров и брендов. К примеру, компанию «Русская бакалея» знают немногие, однако ее бренды, такие как «Масло Злато», на слуху у большинства благодаря активной рекламной и PR-политике. В таких случаях PR-поддержка бренда зачастую относится к маркетинговой функции компании и PR-менеджер работает в составе департамента маркетинга.

В целом, по-видимому, можно говорить о тенденции объединения функций маркетинга и внешних коммуникаций именно в тех отраслях, где основная цель PR – это продвижение продуктов, будь то сфера товаров народного потребления или B2B. Впрочем, в сфере услуг, к примеру, маркетинг и PR «развести» достаточно сложно изначально.

Статус и зарплата PR-менеджера резко возрастают в компаниях, где PR-функция самостоятельна и не зависит от маркетинга: такие корпорации позиционируют себя в первую очередь как «компанию-бренд» – к примеру, как передового производителя или крупного налогоплательщика. Здесь PR-директор занимается всем, что касается общения с прессой, государственными органами (government relations), инвесторами (investor relations), некоммерческими организациями, руководит спонсорскими программами компании.

PR-директор, который способен профессионально руководить всеми внешними связями компании и принимает участие в ее управлении, ценится очень высоко. Он должен обладать не только определенным уровнем профессионализма и существенным опытом, но и во многом высокими личными качествами. Однако менеджеров такого уровня немного на российском рынке – впрочем, как и компаний, которым нужны PR-директора столь высокого уровня.

Экстра-профессионалы востребованы главным образом в российских финансово-промышленных группах – индустриальных гигантах, корпорациях, играющих большую роль в национальной экономике. Им приходится выдерживать повышенное внимание со стороны общества, государства и некоммерческих организаций, и задача PR-директоров в этих корпорациях – направить этот интерес в нужное русло. Среди таких компаний можно назвать РАО «ЕЭС», «Ренову», «ТНК-BP», «Сибнефть». Имеет значение и публичность компании: в этом случае возрастает нагрузка на такую сторону внешних коммуникаций, как отношения с инвесторами (IR), – здесь можно привести пример прошедших IPO «Вымпелкома», АФК «Система», «Вимм-Билль-Данн», «Лебедянского». Но если говорить о компаниях сферы FMCG, то наибольшая ответственность лежит на PR-директорах алкогольных и табачных компаний. В этих сложнорегулируемых отраслях внешние связи играют ключевую роль в силу ограниченного количества каналов коммуникации (из-за рекламных ограничений), неоднозначного общественного мнения, важной роли внешнего имиджа корпорации.

Большая «размытость» рынка, слабые представления работодателей о том, чего они ждут от PR, непонимание точного значения этой функции и ее задач, высокая степень субъективности топ-менеджеров при назначении зарплаты, нестабильный спрос на PR-услуги – все это причины того, что назвать определенные вилки зарплат бывает непросто даже для экспертов рынка.

В том случае, если руководство компании четко осознает, насколько важна для нее работа PR-директора, ему готовы платить зарплату, которая приближается к зарплатам директоров по маркетингу, финансам и других. Если же PR-директор для компании – это чуть более, чем пресс-секретарь, который отвечает на звонки журналистов и поддерживает корпоративный сайт, на значительную компенсацию он рассчитывать не может.

Сегодня существенно понижает уровень компенсаций на рынке специалистов по внешним коммуникациям массовое «хождение в PR» журналистов. Эта тенденция объясняется низким уровнем зарплат в СМИ, который провоцирует приток в PR «пишущей братии», готовой работать in-house за $1,5–2 тыс. Хотя есть немало примеров успешных переходов людей из СМИ в корпоративный PR (например, Михаил Умаров, «Вымпелком»; Сергей Рыбак, «Боржоми»), работа журналиста, ставшего пиарщиком, зачастую отличается однобоким подходом. Нередко в своей работе он слишком концентрируется на написании текстов, тогда как остальные функции страдают. Кроме того, журналист не всегда способен реализовать себя как управленец, способный доказывать топ-менеджменту и владельцам компании правильность своей стратегии.

Итак, если суммировать сведения о базовой компенсации PR-профессионалов, можно сказать следующее. Зарплата PR-директора (или PR-менеджера, а также пресс-секретаря) в небольшой или средней компании сегодня составляет примерно $700—1500 в месяц, иногда до $2 тыс. Компенсация PR-директора в мультинациональной компании может составить $2–3 тыс. в месяц. PR-директор крупной российской компании, а также крупной мультинациональной компании, получает $5–7 тыс. PR-директор крупной компании имеющей региональную сеть, где PR-функция имеет особую важность и руководитель отдела коммуникаций работает не только над продвижением продуктов, но и над имиджем всей компании, а также контролирует все процессы, которые касаются внешних связей, зарабатывает $100–150 тыс. в год. В крупной компании индустриального сектора или «сложной индустрии» (табак, алкоголь) PR-директор может рассчитывать на зарплату от $300 тыс. в год, в исключительных случаях – до $600 тыс.

Сколько стоит IT-специалист

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2817/

Для России Chief Information Offcer – пока довольно условное понятие. Менеджеров, соответствующих этому определению в его западном понимании, можно пересчитать по пальцам, несмотря на то что первые лица в IT многих компаний именуются CIO. В обзоре мы коснемся и «настоящих» CIO, и тех, кому, возможно, российские компании поторопились придать такой статус.

С точки зрения положения в компании CIO обыкновенно подчиняется напрямую генеральному менеджеру, иногда – вице-президенту, курирующему всю административную работу в компании и весь бэк-офис, то есть подразделения, не приносящие живых денег. В международных организациях российский CIO может быть напрямую подчинен старшему CIO, находящемуся в штаб-квартире корпорации. В некоторых компаниях IT-функцию включают в административный департамент или подчиняют финансовому директору, что не всегда правомерно. Задачи IT не сводятся исключительно к поддержке бизнеса либо его администрированию. IT становятся решающим фактором развития, и именно это понимание породило должность Chief Information Offcer – менеджера, курирующего IT и входящего в высшее руководство организации.

В международных корпорациях CIO входит в правление компании. Он должен хорошо понимать стратегию компании и на этой основе разрабатывать IT-стратегию, как краткосрочную, так и долгосрочную. CIO необходимо понимание бизнес-процессов в организации и того, как оптимизировать эти процессы с точки зрения информационных технологий.

Chief Information Offcer в крупной организации руководит большим департаментом, в котором также есть менеджеры среднего звена. Здесь есть человек, отвечающий за информационные системы, приложения и разработки, люди, отвечающие за инфраструктурные решения, телекоммуникации, поддержку пользователей.

Помимо того что CIO разрабатывает и внедряет стратегию IT, он определяет и бюджеты. Причем в них есть не только расходные статьи, но и доходные: CIO должен понимать, какие средства будут сэкономлены благодаря внедрению тех или иных систем, привлечению новых поставщиков. Чрезвычайно важным для CIO является навык управления проектами. Также он определяет размеры зарплат своего персонала, курирует его развитие и обучение. Ключевой задачей CIO является обеспечение бесперебойной работы существующих информационных систем. CIO должен быть в курсе последних тенденций мирового рынка IT для бизнеса и своевременно проводить техническое и программное перевооружение компании.

Следует отметить важное отличие между ролью CIO в России и на Западе. Бюджеты, выделяемые на IT, тратятся по-разному: в нашей стране CIO львиную долю всей необходимой работы проводят силами своего департамента, на Западе – с использованием подрядчиков. Существует мнение, что западный CIO в большей степени управляет деньгами и проектами, а его российский коллега – собственными сотрудниками.

В сфере телекоммуникаций, а также в банках, где система должна работать непрерывно, IT играют чрезвычайно важную роль. Клиенты таких компаний должны 24 часа в сутки иметь доступ к сервису. Если говорить о других компаниях, где IT-менеджмент получил особое развитие, следует упомянуть мультинациональные корпорации, имеющие производство на территории СНГ со штатом в тысячи человек. Сюда относятся нефтегазовые, автомобилестроительные, FMCG-компании. Конвейер, как и платежные системы, также зачастую не должен останавливаться, а значит, особенно важна бесперебойная работа связи, ERP-систем и так далее.

Характерная особенность рынка заключается в том, что грамотных, по-настоящему бизнес-ориентированных лидеров в корпоративных IT очень мало. С этим связано то, что порой еще недостаточно сформировавшихся как менеджеров IT-специалистов называют CIO и возлагают на них функции бизнес-лидеров. От них ждут большей ориентации на бизнес и на клиента, которой очень часто недостает. Эта проблема касается всей IT-функции, от руководителя до системного администратора. Но на уровне CIO особо остра нехватка людей, обладающих глобальным видением бизнеса, пониманием, куда движется компания и зачем предпринимаются какие-то шаги в IT. Как только менеджер приобретает понимание, что именно он может сделать, чтобы компания зарабатывала больше денег, его ценность, а следом за ней и статус возрастают. Практически единственный путь будущего CIO или IT-директора – постепенный рост.

Самые высокие вознаграждения для CIO на сегодня предлагают крупнейшие российские холдинги, за ними следуют мультинациональные корпорации. Максимальное совокупное вознаграждение CIO может составлять около $350 тыс./год. Есть примеры и значительно больших вознаграждений, но это частные случаи, возможно, связанные с особым положением CIO внутри компании и его взаимоотношениями с менеджментом.

В крупных российских и западных компаниях зарплаты CIO колеблются от $100 тыс./год до $200 тыс./год. Такое вознаграждение будет предназначаться «настоящему» CIO, обладающему хорошим опытом и стратегическим взглядом на IT-функцию. Такие руководители обыкновенно входят в советы директоров компаний.

Зарплаты в $5–7 тыс./мес. выплачиваются в компаниях меньшего размера, а также в крупных организациях, в которых функция IT не получила большого развития. Компенсация около $5 тыс./мес. еще не говорит о том, что ведущий IT-менеджер обладает недостаточно высоким профессионализмом и потенциалом для развития. Однако круг его обязанностей и возможностей сужен характером компании, соответственно, относительно невелико и его вознаграждение. Если компания западная, CIO обязательно должен вписываться в ее корпоративную структуру, хорошо говорить по-английски, обладать клиентоориентированным и бизнес-ориентированным мышлением.

Однако большинство компаний, как российских, так и международных, выплачивают первому лицу в IT вознаграждение до $5 тыс., а в огромном числе случаев – существенно меньшее. Причины тому различны. Так, для мелкого бизнеса достаточно одного-двух специалистов, иногда – фрилансеров, и IT-директор здесь не является необходимой фигурой. Аналогичные зарплаты могут быть и в крупном бизнесе еще советского типа, где «IT-директора» порой занимаются всем, что имеет хоть какое-то отношение к IT и техническому обеспечению работы компании, вплоть до починки розеток. Также невелики могут быть зарплаты в небольших представительствах западных компаний (несколько десятков человек), где IT-менеджер обеспечивает поддержку пользователей, и не более того. Во всех этих случаях распространенная компенсация – около $1,5–2 тыс./мес. Максимальные зарплаты IT-специалистов, не имеющих подчиненных, могут достигать $2–3 тыс./мес. (крупнейшие компании), в большинстве случаев – около $1–2 тыс./мес.

Сколько стоит специалист по HR

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2488/

Система вознаграждения специалистов по кадрам имеет ряд особенностей, выделяющих HR на фоне других управленческих должностей. Прежде всего важна та роль, которую играет специалист: функции HR могут пониматься совершенно по-разному. Где-то он занимается лишь поддержкой HR-функции, ведет кадровое и административное делопроизводство, организует процесс рекрутмента и участвует в нем в качестве исполнителя, решает другие организационные вопросы. Например, так может выглядеть работа HR в представительствах западных компаний, где корпоративные политики создаются «наверху», а затем спускаются в региональные офисы. Есть и другая концепция, кардинально противоположная первой. Здесь директор по персоналу выполняет стратегические функции, является участником управления компанией и бизнес-партнером генерального руководства. Роль HR определяется руководством и акционерами, и очень часто в подчинении главного HR, включенного в решение стратегических задач компании, находится ряд «исполнителей».

Важно также отметить, что в нашей статье речь идет о компаниях, где действительно существует понимание Human Resources как особой функции управления. Это означает, что организация воспринимает своих сотрудников как одну из основных составляющих своего капитала, важный ресурс, который необходимо развивать, поддерживать и использовать с максимальной отдачей. То есть конечной целью HR-менеджмента является устойчивость компании и повышение эффективности ее работы.

Должностные обязанности HR зависят от организационной структуры компании. Многие холдинги используют подход, согласно которому в каждом отдельном бизнесе компании существует довольно независимый «универсальный» HR. В его функции входят и рекрутмент, и training&development, и compensations&benefits, и внутренние коммуникации, и корпоративная культура, и делопроизводство. А стратегические задачи решает HR-директор, которому подчиняются HR-менеджеры подразделений. Подобная схема хорошо подходит для матричных систем: в компании выделяются дочерние предприятия или подразделения, каждое из которых пользуется определенной независимостью.

Существует и другая стратегия, где каждая HR-функция получает своего руководителя на уровне всей компании. При этом всегда сохраняется пост «главнокомандующего» – директора по персоналу.

В небольших российских компаниях (до 100–150 человек) понятие human resources не определено. Обыкновенно минимальную часть функций HR-специалиста (расчет зарплат и ведение трудовых книжек) берет на себя бухгалтер или офис-менеджер, иногда появляется специальный сотрудник – инспектор по кадрам или менеджер по персоналу. Зарплаты здесь очень малы: $500–700/мес., в редких случаях – до $1 тыс./мес.

В средних и крупных российских компаниях (от 150 человек), где выделена позиция HR-менеджера, всегда принимается политическое решение, в каком диапазоне ему платить: ниже рынка, на уровне или выше рынка (такое решение касается всей системы компенсаций в компании). И если компания решает платить ниже рынка – а таких в России много, – квалифицированный HR может получать очень небольшие деньги, порядка $1,5 тыс./мес. При этом на него возлагаются практически все обязанности «полноценного» HR; правда, всегда возникают трудности с их адекватным исполнением. Максимальные компенсации в этом секторе составляют до $3 тыс./мес.

Крупные российские FMCG-компании платят HR-директору порядка $5 тыс./мес. В случае, если HR-директор выполняет стратегические функции, компенсация может составлять $7—10 тыс.

Российские холдинговые структуры, в основном сырьевые, задают высшую планку компенсаций на рынке в целом. Даже HR-директора отдельных подразделений могут получать от $10 тыс./мес. плюс крупные бонусы (20–50 % от годовой зарплаты), привязанные к личным достижениям и достижениям подразделения. HR-директор всего холдинга может получать компенсацию $300–500 тыс./год (с учетом бонусов), в отдельных случаях – еще больше.

Западные компании, работающие в России, руководствуются корпоративными стандартами вознаграждений. Соответственно, для них существует максимальная «приемлемая цена» HR-специалиста. С другой стороны, у «иностранцев» есть четко выстроенная система HR-менеджмента на уровне международной структуры организации. Поэтому многие российские компании стремятся «переманивать» HR’ов из западных компаний и предлагают им более высокое вознаграждение.

В представительских офисах западных компаний, не занимающихся производством в России и не ведущих здесь широкомасштабных операций, как правило, нет отдельного HR-менеджера. Его функции может выполнять бухгалтер или, как ни странно, personal assistant руководителя офиса. Какие-то процедуры или документы, касающиеся HR-функции, присылаются из штаб-квартиры.

Как только пройден рубеж representation-офиса без права коммерческой деятельности, а персонал разрастается до 150–170 человек, привлекается собственно HR, который обычно не выполняет стратегических функций. Средняя вилка зарплат здесь – $2,5–3,5 тыс./мес.

Западные компании с числом работников 200–500 человек платят главе hr-департамента около $5 тыс./мес. Персонал свыше 700 человек подразумевает компенсацию от $7 тыс. для HR-директора и около $5 тыс. для его непосредственных подчиненных (compensations&benefits, stufing&development). Причем в крупных FMCG-компаниях обыкновенно разделяются должности директоров по персоналу на производственном и sales-направлениях, и «производственники» могут зарабатывать больше (в зависимости от количества работников, которыми им предстоит управлять).

Вторая линия HR существует в компаниях, обладающих большим штатом сотрудников и четкой внутренней структурой. Существует несколько основных специализаций, находящихся в подчинении у директора по персоналу. Среди них – recruitment manager (подбор персонала), иногда – stufing&development manager (отвечает как за подбор кадров, так и за обучение и развитие, оценку персонала, учебный центр компании и т. д.) либо training&development manager. Также во «вторую линию» HR входит compensations&benefts manager (разработка программ компенсации и льгот, системы грейдинга и прочее). В очень больших компаниях можно встретить специалистов, ответственных только за внутренние коммуникации. Всегда есть сотрудники, отвечающие за кадровое делопроизводство и документооборот. Это низкооплачиваемая должность, поскольку считается, что для выполнения такой рутинной работы высокой квалификации не требуется.

Хороший тренинг-менеджер с опытом работы около пяти лет, особенно в структуре FMCG-компаний, в среднем по рынку получает $3–3,5 тыс./мес. Крайне редко встречаются зарплаты до $5 тыс./мес. (крупнейшие международные FMCG-компании). В российских компаниях, где функция обучения обыкновенно не воспринимается как ключевая, зарплаты менеджеров по обучению составляют до $1,5 тыс., иногда – $2 тыс./мес.

Рекрутмент-менеджеры зарабатывают сравнительно немного – около $2 тыс./мес., в случае если они не являются «внутренними хедхантерами». Причем в западных компаниях такая функция встречается крайне редко – считается, что неэтично напрямую переманивать людей, при этом все активно используют услуги соответствующих агентств.

Особенно востребованы опытные специалисты по вознаграждениям (compensations&benefits manager). В западной корпорации высококвалифицированный “comp.&ben.” зарабатывает $3–5 тыс./мес. В российских холдингах, где такая специализация встречается редко (но уж если встречается, то связывается с выполнением ряда стратегических функций), зарплаты могут быть еще выше. Найти хорошего compensations&benefits-менеджера чрезвычайно тяжело. Источником таких специалистов являются западные компании, где данная позиция встречается намного чаще, чем в российских. Как правило, специалистов по компенсациям «растят» внутри компании.

Функция HR достаточно универсальна для любого бизнеса, и переходы из индустрии в индустрию случаются очень часто. Самые высокие зарплаты на рынке платят HR’ам западные FMCG-компании, где HR-функция наиболее развита. «Выше рынка» платят табачные и алкогольные компании. Традиционно высоки компенсации в нефтегазовых компаниях, как западных, так и российских, а также в металлургии и крупнейших производственных структурах. Причем иногда HR-директора в таких компаниях берут на себя административные функции, что также существенно сказывается на вознаграждении.

Сколько стоит коммерческий директор

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2451/

Определение роли коммерческого директора зависит от того, что компания считает коммерцией в своем бизнесе – то есть на чем она зарабатывает деньги. В производственной компании, создающей многокомпонентный продукт, где при этом относительно не развита система сбыта (например, компания является монополистом на рынке или в регионе), не нужно выстраивать собственную эшелонированную систему продаж – коммерческий директор отвечает преимущественно за закупки. Вторая возможность – коммерческий директор отвечает за продажи и в какой-то мере за маркетинг. Третий вариант – когда под коммерцией подразумевается вся торгово-закупочная деятельность компании. Такое понимание встречается чаще всего в российских компаниях, объемы бизнеса которых невелики.

В западных структурированных компаниях функции коммерческого директора обычно исполняются директором по маркетингу и продажам либо директором по продажам. Позиция Commercial Director также встречается, но обыкновенно такую роль играет глава дивизиона, менеджер, отвечающий за какой-то конкретный бизнес. В его руках – продажи, маркетинг, операционное и административное руководство, логистика, включая доставку товара до потребителя в международном масштабе. Ему не подотчетны лишь финансы и юридические службы, а также функция управления офисом. Подчиняется он генеральному руководству компании.

Как сузить понятие «коммерческий директор»? Пожалуй, это можно сделать только одним способом: вводить подвиды этой специальности: директор по маркетингу и продажам, директор по торгово-закупочной деятельности, директор по закупкам и все возможные комбинации. Подавляющее большинство компаний считают, что у них коммерческий директор есть, однако деятельность этого специалиста варьируется от компании к компании.

Попробуем охарактеризовать систему компенсации ключевых специалистов, отвечающих за коммерческую функцию. Здесь они будут фигурировать под общим названием «коммерческие директора».

Говоря о западных компаниях, работающих в России, следует подчеркнуть их особенности. Как уже говорилось, здесь обычно нет коммерческого директора как такового, а есть директор по продажам и маркетингу, компенсация которого рассчитывается исходя из устоявшейся на Западе системы. Общее вознаграждение такого специалиста составляет около 70 % от пакета генерального директора представительства. При этом у директора по маркетингу и продажам несколько больше бонусная составляющая: дело в том, что генеральный директор больше ориентирован на структурные изменения, а коммерческий специалист – на успешные продажи, от размеров которых зависит его бонус (система бонусирования коммерческих директоров оговорена в статье отдельным пунктом).

Минимальная базовая компенсация коммерческого директора в представительстве западной компании – $5–7 тыс./мес. Как правило, специалист такого уровня имеет малое влияние на формулировку торговой и ассортиментной политики, у него в подчинении небольшое число сотрудников, на него не возлагаются ответственные задания в области маркетинга.

Если в подчинении коммерческого директора западной компании находится несколько десятков человек, он принимает решения по коммерческой политике, по продажам и т. д., базовая компенсация колеблется в пределах $7—12 тыс./мес. Встречаются и более высокие зарплаты, в зависимости от корпоративной политики, сложности и объема выполняемых задач (до $15 тыс./мес.).

Если все коммерческие функции компании курирует ее глава либо профессионал высочайшей категории, решающий ключевые вопросы развития бизнеса в национальных масштабах (очень часто эта роль отводится экспатам), его базовая компенсация может колебаться в диапазоне $200–300 тыс./год. В отдельных случаях она превышает $500 тыс./год (крупнейшие международные компании, в частности в области FMCG). Конечная сумма компенсации определяется объемом бизнеса, степенью влияния коммерческого менеджера на результаты, необходимостью реализовывать сложные масштабные проекты (например, выстраивать национальную систему продаж).

Компенсация коммерческих директоров в российских компаниях, как и в западных организациях, зависит не столько от размера компании, сколько от размера структуры, которую непосредственно возглавляет коммерческий директор, степени его свободы в принятии решений, вклада самого коммерческого директора в общую прибыль компании.

Маленькие российские компании славятся широким диапазоном в области вознаграждений. В одних считают, что $2 тыс./мес. – это много, в других – что $5 тыс. – это мало. «Вилка зарплат» коммерческого директора между $2–5 тыс. характерна для компаний с небольшим оборотом и невысокой сложностью бизнеса. Коммерческий директор выполняет здесь скорее административные и контрольные задачи, руководит работой sales-менеджеров, работает с ключевыми клиентами. Инициативе его места нет, поскольку собственник компании всегда «где-то рядом».

Средние по размерам компании также дают самый разнородный материал относительно уровня зарплат. Например, компания с оборотом около $15 млн. работает на высокодоходном рынке, штат состоит из нескольких человек, причем коммерческий директор объективно вносит решающий вклад в прибыль. В таком случае его зарплата может составлять и $100 тыс./год. Если же в похожей компании существует большой штат, а коммерческий директор играет скорее роль исполнителя, его компенсация будет ниже. Часть денег, которая могла бы быть зачислена в доход коммерческого директора, будет просто распределяться между сотрудниками его департамента. Обыкновенно коммерческий директор получает в российских компаниях средних размеров $5–7 тыс. в месяц базовой компенсации. Но нельзя сказать, что коммерческий директор в небольшой или средней российской компании непременно будет получать мало. Наоборот, здесь можно зарабатывать больше, поскольку коммерческий директор является ключевой фигурой для бизнеса в целом. Поэтому он может участвовать в прибыли, быть акционером компании и т. д.

В хорошо структурированных крупных российских компаниях базовая зарплата коммерческого директора в целом соответствует положению в западных компаниях. Наиболее распространенная компенсация – $5–7 тыс./мес. Возможно увеличение «базы» и до 10–15 тыс./мес.

Вершину рынка компенсаций занимают руководители дивизионов и торговых домов, де-факто являющиеся коммерческими директорами, а де-юре – генеральными директорами (исключая финансовую, юридическую и некоторые другие функции). Они получают, как правило, более высокие зарплаты и относительно консервативный бонус. Здесь базовая компенсация составляет $100–180 тыс./год. Немало специалистов такого уровня получают и больше.

Размеры бонуса коммерческих директоров на любом уровне, в любой компании обычно не ниже 20 % от базового вознаграждения, наиболее распространенная ставка – 25–50 %, иногда – до 100 %. Классическая форма бонусирования – простой бонус по результатам продаж, либо по прибыли, либо по реализации конкретных проектов (например, успешный запуск нового продукта, организация отдела продаж, выход в регион и т. д.). Но все чаще бонусы имеют сложную структуру, когда учитываются сразу несколько параметров: продажи, проекты и пр. Высокие бонусы (50—100 % от «базы») предлагают компании, находящиеся в стадии активного роста, где необходимо выстраивать с нуля систему продаж, быстро принимать многочисленные ответственные решения, четко реагировать на изменения.

Сколько стоит финансовый директор

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_2368/

Говоря о компенсации финансовых директоров, работающих в России, следует отметить несколько интересных моментов, касающихся размера и структуры их вознаграждения. Для определения вилки зарплат необходимо прежде всего обратить внимание на компанию, в которой работает финансист.

Компенсационный пакет специалиста, работающего в западной компании, ведущей операции на территории России, как правило, строится с учетом корпоративных стандартов. Компенсация ключевого финансового специалиста (Finance Director / Finance Manager) представительства зарубежной компании на территории России варьируется от $3 тыс. до $12 тыс./мес., наиболее часто встречающийся диапазон – $4–5 тыс./мес. Как правило, в компаниях этой категории бонус отсутствует. Он может быть представлен «тринадцатой зарплатой» либо фиксированным процентом от годовой компенсации (до 20 %), в зависимости от корпоративных стандартов компании.

Базовая компенсация финансового директора (Finance Director/Chief Financial Offcer) международной компании, занимающейся производством на территории России, находится в диапазоне $5—15 тыс./мес., существует также возможность получения бонусов, stock options и т. д. Компенсационный пакет финансового директора крупной международной производственной компании, имеющей несколько производственных предприятий на территории России, может достигать $1 млн/год.

Компенсационный пакет финансового директора российской компании зависит от следующих факторов.

Часто структура компенсации финансового директора в российской компании следующая: базовая компенсация и бонусная часть (очень часто она зависит от выполнения конкретных задач, поставленных перед специалистом).

С поправкой на отмеченный выше субъективизм, базовая компенсация финансовых директоров составляет:

– в компаниях с оборотом до $5 млн. – $2–5 тыс./мес.;

– с оборотом $15—100 млн. – $3—10 тыс./мес. + бонус;

– с оборотом $100–500 млн. – $5—12 тыс./мес. + бонус;

– с оборотом от $500 млн. – $10–20 тыс./мес. + бонус.

Компенсация финансового директора крупного российского холдинга варьируется от $150 тыс. до $1 млн./год в качестве базовой заработной платы плюс возможность получения бонусов. Схожие данные представляет исследование Ward Howell, проведенное в июле 2003 года. Согласно ему, финансовые директора в штаб-квартирах российских холдинговых компаний зарабатывают минимум $120 тыс./год, максимум – $250 тыс./год. Средняя зарплата здесь – $171,25 тыс. Бонусы для этих специалистов могут колебаться в диапазоне $60—600 тыс., средний показатель – $113 тыс. В то же время финансовые директора крупных российских холдингов могут зарабатывать больше. Так, согласно информации в СМИ, официальная зарплата первого вице-президента по экономике и финансам одной из крупнейших российских нефтяных компаний еще в 2002 году составляла $1,8 млн./год. Базовая зарплата финансового директора одной из дочерних компаний, входящих в холдинг, по данным упомянутого исследования, составляет $70—200 тыс./год, средняя цифра – $140 тыс. В интегрированных компаниях эти показатели составляют соответственно $48—220 тыс./год, средняя зарплата – $119,55 тыс./год.

Говоря об индустриальном соответствии размера компенсации, можно выделить следующие категории (в порядке убывания суммы компенсации):

– производственные «ресурсные» компании, работающие в нефте-, газо-, металлодобыче и переработке;

– различные производственные компании, FMCG;

– ритейл;

– телекоммуникации и IT;

– транспорт;

– финансовые институты: коммерческие и инвестиционные банки (позиция финансового директора является частью back-office), страховые, консалтинговые, лизинговые компании;

– недвижимость.

Компенсация финансистов, работающих в естественных монополиях (РАО «ЕЭС», РАО «РЖД», Почта России и др.) или на крупных предприятиях, существенный пакет акций которых принадлежит государству, в настоящее время несколько меньше, нежели у их коллег, работающих в негосударственных компаниях. Интересна ситуация в сельском хозяйстве: поскольку эта отрасль переживает сейчас этап становления (формирование агрохолдингов), высококвалифицированных финансистов с опытом работы в сельском хозяйстве крайне мало, сельскохозяйственные холдинги склонны «перекупать» специалистов из других отраслей или у конкурентов.

Федор Богдановский, Илья Зиненко, E-xecutive. Юлия Корнейчук, Ward Howell International.

Материалы подготовлены на основе экспертных оценок специалистов компании Ward Howell International.

Полные версии обзоров зарплат и другие материалы по теме находятся в свободном доступе в рубрике «Обзоры рынка компенсаций»: http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/

Смотрите также на E-xecutive рубрику «Справочник профессий» – http://www.e-xecutive.ru/professions/

Знания

ИГОРЬ МАНН,

издатель, издательство максимально полезной деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер», член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2001 года:

«Я всегда говорил и говорю своим подчиненным, коллегам и ученикам: никогда не останавливайтесь в учении! И раздел «Знания» всегда поможет вам в этом.

Изучите его внимательно. Подпишитесь на новости этого раздела, и тогда вы будете в курсе самых свежих событий образования, узнаете о новых книгах, тренингах и конференциях. В вашем распоряжении будут самые разнообразные кейсы, тесты, публикации и аналитика…

Во многие знания – многие успехи».

Образование

ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ,

генеральный директор компании «Организация времени», автор книг «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать» и «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы», член Сообщества E-xecutive с 2001 года:

«Пятьдесят лет назад можно было жить по схеме: «15 лет учиться, получить «корочку», потом 35 лет работать». Сейчас, к счастью или к сожалению, такая схема уже недействительна. Учиться нужно непрерывно – даже если вы хотите всего лишь идти в ногу со временем. Если вы хотите строить карьеру, расти как менеджер и профессионал – учиться придется еще больше.

К счастью, и учеба в наше время – занятие не столь сухое и формальное, как было несколько десятков лет назад. Существует много разных возможностей, каждая из них по-своему интересна.

Если вы сторонник интенсивного краткосрочного обучения – вам подойдет бизнес-тренинг. Если предпочитаете длительную системно выстроенную программу – изучите программы МВА и второго высшего образования. Хотите повысить свою стоимость как профессионала в конкретной предметной области – подумайте о сертификатах РМР, АССА и тому подобных.

При поддержке проекта E-xecutive вы можете выбрать программу обучения вдумчиво и системно. А дальше – получать удовольствие от новых знаний и навыков, расширяющих ваши возможности как личности и как профессионала!»

А стоит ли ехать?

http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/compens/article_3313/

У выпускников западных школ MBA есть замечательный выбор: остаться работать в той стране, где получено образование, или вернуться на родину. Так или иначе, неудачником дипломник престижной школы MBA себя не почувствует. Определенной статистики нет, но невооруженным глазом видно, что сегодня число остающихся на Западе дипломников бизнес-школ снижается. Причиной тому – в первую очередь продолжающийся с 2001 года спад активности в индустриях investment banking и consulting. Ранее они показывали наибольший спрос на выпускников MBA (в эти отрасли уходили 80 %), сегодня же они более не являются активными работодателями. По этой причине большинство наших соотечественников возвращается работать домой. Остаются «на чужбине» главным образом те, кто ехал учиться, поставив перед собой задачу эмигрировать. Кроме того, для амбициозного делового человека Россия сегодня интереснее, чем Запад, так как дает больше возможностей для само реализации.

Сколько стоит?

Далеко не последняя цель, ради которой наши менеджеры (а большинство из тех, кто едет учиться на Запад, – уже взрослые, 28–30 лет, состоявшиеся в бизнесе люди) решаются прервать свою практику, оставить работу и семью, а также расстаться с немалой суммой денег за учебу, – это повышение уровня своего благосостояния. Другими словами, проучившись в престижной западной бизнес-школе и получив столь ценный диплом, менеджер ожидает, что его зарплата вырастет, причем значительно. В этом мнении его поддерживает сама alma mater, внушая ему сознание своей исключительности и избранности.

Но оправдываются ли надежды на эксклюзивную оплату труда управленца с престижным бизнес-образованием? Как показывает практика, далеко не всегда. Тема адекватной компенсации волнует не только менеджеров, но и работодателей, которым необходимо ориентироваться в ожиданиях свежеиспеченных «мастеров бизнес-администрирования» в самых разных областях бизнеса. К сожалению, достоверной статистики на этот счет никто не ведет: организации, которая взяла бы на себя общение с широким кругом западных бизнес-школ и сбор статистической информации, в России на сегодняшний день нет. Сами же бизнес-школы зачастую не склонны делиться полной информацией по этому поводу, ограничиваясь лишь общими цифрами.

Не претендуя на максимально точное отражение зарплатных тенденций в области найма соотечественников, получивших бизнес-образование на Западе, попробуем свести в таблицу некоторые цифры нашего собственного исследования. Надо отметить, что эти цифры претендуют на отражение ситуации лишь с выпускниками западных бизнес-школ «первой десятки».

Уровень компенсации выпускников западных бизнес-школ Top 10 (сразу по окончании) в российских компаниях, тыс. долларов США в год

Как видим, если зарплатные ожидания западных студентов обычно оправдываются (сумма в $100 тыс. для западного выпускника является «автоматической»), то те, кто возвращается в Россию, нередко бывают обескуражены тем уровнем зарплат, который им предлагают здешние работодатели.

Не обижен, как правило, бывает только тот менеджер, который, обладая солидным и последовательным опытом в мультинациональных корпорациях, попадает на руководящие позиции (на ключевые должности в штаб-квартиры, а также на позиции CFO) в российские подразделения такого рода компаний. Также «не подводят» с зарплатами западные консалтинговые компании.

Опыт

Поскольку опыт – фактор, гораздо более ценимый нашим работодателем, в отличие от западного, стоит остановиться на этой теме подробнее. Под значимым опытом работы подразумевается не только его продолжительность, но, что никак не менее ценно, последовательность. К примеру, тот, кто на курсе МВА переучился с юриста на финансиста или с финансиста на маркетолога, на первых порах может претендовать на компенсацию в диапазоне $50–80 тыс. в год, но не более, так как его прежний опыт для работодателя не является значимым и практически аннулируется.

Если же, напротив, менеджер имеет серьезный опыт в «компании-бренд» на высокой должности и в определенной сфере (например, финансах), то работодатель может сделать вывод об эффективном его развитии в выбранной им профессиональной сфере. В этом случае реальный MBA повышает шанс сразу после «студенческой скамьи» стать топ-менеджером и повысить свой доход.

Конкуренция

«Фуллтаймеров» MBA иногда называют «амбициозными неудачниками», так как до поступления в бизнес-школу в силу своей энергии, выдающихся умственных способностей (которые тщательно оцениваются при поступлении) и амбициозности они слишком часто меняли сферы применения своих талантов, отчего им не всегда удается составить «классическое» резюме, где фигурировали бы громкие имена корпораций и приличные сроки службы в этих корпорациях, что издавна служит обязательным условием «приличной карьеры». В результате, когда они оказываются на российском рынке труда и пытаются претендовать на те роли, к которым их готовили в бизнес-школе, они сталкиваются с конкуренцией иного, чем на Западе, плана.

Жестокая правда жизни заключается в том, что люди, оканчивающие программу MBA, при демонстрации работодателю своего престижного диплома получают не специально приготовленные для них позиции, но всего лишь основание для того, чтобы их кандидатуры были рассмотрены – как правило, на общих основаниях. При этом «мастера» конкурируют, как правило, не с подобными им MBA, но с «морскими акулами» – профессионалами с многолетним опытом в конкретной индустрии. Последние зачастую не имеют диплома MBA или же получили куда менее именитое бизнес-образование «без отрыва от производства», что, казалось бы, должно быть существенным минусом. Однако они выигрывают в глазах российского работодателя, который, в отличие от западного, нуждается не в менеджерах-аналитиках, но в менеджерах-практиках. Ему нужны «внедрите-ли» процессов, которые в ходе быстрого роста компании не только понимают, что нужно делать в данный конкретный момент для создания конкурентоспособного механизма, но и, что более важно, умеют это делать, приводя в движение десятки и сотни людей и процессов. Именно поэтому такой фактор, как опыт, умение делать «своими руками», ценится у нас гораздо выше, нежели знания, пусть и экстра-класса, которые здесь являются не более чем приятным дополнением к биографии. Так и случается, что воспитанник Wharton, LBS или INSEAD порой неожиданно проигрывает в конкуренции «необразованному» менеджеру. Но и в таком случае диплом МВА не лишний – он может «сработать» как дополнительное преимущество в будущем – при достижении его обладателем директорского уровня средней или крупной компании.

Куда податься?

Наверное, нельзя однозначно определить такую сферу российского бизнеса, которая бы отличалась повышенным спросом на выпускников MBA: если на западном рынке 80 % их трудоустройств происходит в финансовой и консалтинговой сферах, то в российском бизнесе, где эти индустрии развиты в гораздо меньшей степени, такого явного и массового спроса с их стороны не существует. И все же говорить о полной невостребованности обладателей дипломов западного образца с их уникальным знанием было бы преувеличением. Независимо от отрасли в первую очередь в выпускниках западных MBA заинтересованы те компании, которые очень активно выстраивают отношения с западным бизнес-миром и готовятся к выходу на рынки западного капитала. Таким корпорациям требуются либо иностранцы, либо как раз выпускники западных MBA, которые будут играть роль «иностранцев» – людей, непосредственно знакомых с заграничной средой, способных на достойном уровне общаться с представителями западного бизнес-сообщества, обладающих хорошими финансовыми, стратегическими и маркетинговыми знаниями, умеющих взглянуть на ситуацию со стороны.

Если посмотреть на проблему с точки зрения востребованности у нас определенных специальностей MBA, то в нашей стране лидируют финансовые специалисты (западная же статистика показывает, что пальму первенства завоевали маркетологи, впрочем, по мнению экспертов, ненадолго). В аспекте так называемых sof skills, то есть не «технических» навыков и умений, российский работодатель от претендента на пост генерального директора предприятия ждет в первую очередь таких качеств, как стратегическое мышление, лидерство и умение работать с людьми. Как правило, западный диплом может гарантировать наличие только первого из перечисленных качеств, несмотря на громкие заявления школ о «подготовке будущих лидеров мировой экономики», – в остальных, опять-таки, менеджер-практик зачастую даст дипломнику фору.

Так стоит ли ехать?

Существует достаточно банальное представление об образовании MBA: дескать, оно дает понимание влияния макроэкономических процессов, способность к масштабному мышлению, знание бизнес-процедур, моделей и т. п. На деле же сами по себе эти качества сегодня не являются особо ценными и тем более уникальными: обо всем этом можно прочесть во многочисленных учебниках или услышать от прочитавших их преподавателей доморощенных программ МВА. Главное качество, которое дает высокопробное бизнес-образование, – умение независимо мыслить и, прекрасно зная самые совершенные бизнес-модели, не прикладывать их механически к ситуациям, но критически и творчески каждый раз подходить ко всему, в том числе и к самим бизнес-моделям. А этого умения ни книга, ни рядовая MBA-школа не даст. Это главное, за чем все же стоит ехать учиться в престижную западную бизнес-школу. Это то, чему могут научить только самые лучшие и дорогостоящие преподаватели-практики, держащие руку на пульсе самых современных тенденций и лично знакомые с героями знаменитых бизнес-кейсов. Такие, которые после 10-часового курса, обошедшегося каждому из 50—100 студентов потока в $2000, говорят: «А теперь забудьте все, что я вам здесь рассказывал, потому что реальный мир во много раз сложнее. Идите и получите свой собственный опыт!»

Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Бакай Жунушов, исполнительный директор ATCF Consulting:

Автор судил о преимуществах работы выпускника МВА в России (или на востоке, юго-востоке) на основании большей перспективности. Данные рынки растут, компании на этих рынках все больше сотрудничают с западными. Поэтому этим компаниям потребуются люди с прозападным образованием и образом мышления. Конечно, теряешь в деньгах – все равно в России не заплатят столько, сколько на Западе. Просто работа будет более challenging.

Сергей Казанцев, старший консультант PrIcewaterhouseCoopers:

Как и в любом проекте, все зависит от менеджера: есть ли у него четкое видение хода и результата, насколько оно близко к реальности, правильные ли у него приемы работы с окружающими людьми и обстоятельствами и т. д. Профессиональная карьера – такой же проект. Продвинутые подходы и инструменты работают, только если ими пользуется правильный человек, и работают по принципу русской сказки «Как солдат из топора кашу варил». Можно и с помощью MBA повысить доход, а можно и без.

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Возвращение?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2145/

Специальный форум «Менеджеры и бизнес-образование» на E-xecutive – http://www.e-xecutive.ru/education/forum_1021/

Российское и западное бизнес-образование

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_595/

Российское и западное бизнес-образование: чем отличаются; дают ли преимущество при приеме на работу? Представляем экспертное мнение Юрия Барзова, партнера компании Ward Howell International.

E-xecutive: Один из членов нашего сообщества задал вопрос о том, чем отличается российское бизнес-образование от западного.

Юрий Барзов: Как в свое время сказал Гайдар, оценивая уровень Новой экономической школы (НЭШ), «все остальные экономические вузы в России настолько отстают, что не могут понять качественной разницы, которая существует между НЭШ и всем остальным экономическим образованием в России». Примерно то же самое я могу сказать о человеке, который задает вопрос о разнице между российским бизнес-образованием и западным. Он просто не может понять качественного отличия бизнес-образования, которое получено, например, в одной из лучших бизнес-школ мира (я не говорю при этом, российское или зарубежное, а в принципе – просто в одной из лучших бизнес-школ), где сосредоточено самое передовое знание, где преподают и работают люди, которые двигают вперед теорию менеджмента, затем там работают люди прикладные, то есть прошедшие через многое и имеющие опыт успешного строительства и развития бизнеса. Если вы из подобной среды возвращаетесь обратно в Россию, то начинаете понимать, что такого количества профессоров того уровня, который присутствует в Гарварде, в Вартоне или в подобных школах, в том же самом MIT Sloan, на территории нашей страны просто нет. И их очень трудно сюда залучить – чтобы они оставались и работали в России. Потому что, как правило, этим людям просто неинтересно решать узкоспецифические проблемы для небольшой развивающейся экономики, каковой является экономика современной России. Им интереснее решать гораздо более масштабные проблемы там. Поэтому в Россию они могут попадать только по остаточному принципу.

Свою собственную российскую школу из числа людей, которые могли бы составить костяк примерно такого же по уровню бизнес-образовательного учреждения, пока еще никто не создал. Хотя, наверное, создать-то можно. Я встречался с людьми, работающими в лучших европейских бизнес-школах. В школах, которые гордятся числом гарвардских профессоров бизнеса в их преподавательском составе. Это что касается качества образования. Там, где люди делают большой бизнес, там, где люди реально двигают науку, – там на самом деле наиболее качественное образование, по-другому просто быть не может. А вторичное знание, даже если вы черпаете его из первоисточников, то есть у тех, кто преподает это знание, – это по сути некий ликбез. Изучение каких-то основных фундаментальных блоков, из которых состоит бизнес, – что такое маркетинг или, скажем, как писать бизнес-план и так далее… Так вот, на уровне ликбеза российский МВА – это вполне рабочий инструмент. Только мне кажется, что для ликбеза не нужно два года. Чтобы пройти этот самый ликбез, людям, которые обладают способностями выше среднего или просто хорошо развитыми аналитическими способностями, энергией и целеустремленностью настоящего менеджера, достаточно взять книгу “Portable MBA” и самостоятельно ее прочитать.

E-xecutive: Принимают ли работодатели во внимание наличие у кандидата западного бизнес-образования?

Ю.Б.: С точки зрения рейтингов, престижности – посмотрите, кто, где и кого набирает. Из каких школ набирают на передовые роли своих будущих сотрудников крупнейшие консалтинговые фирмы, лидеры рынка и т. д. Посмотрите, куда они обращаются в первую очередь, куда во вторую, а куда они не обращаются вообще никогда. Все сразу встанет на свои места. Становится понятно, почему студенты лучших мировых бизнес-школ более востребованы. Они потому и лучшие, что у них самый лучший доступ к знаниям, и потому, что там набирают совсем других студентов на совсем другие роли, чем у нас. Критерии и качество отбора студентов – тоже повод для размышления. Соответственно – какой из этих моментов ни возьми, получается один и тот же результат. То есть просто масштаб и порядок того, что называется бизнес-школой на Западе, и того, что есть у нас, отличаются.

E-xecutive: Часто приходится слышать мнение, что за несколько лет в западной бизнес-школе человек отрывается от российской специфики и что это большая проблема.

Ю.Б.: Что касается специфики российского рынка, само это понятие очень условно. Если человек прожил основную часть своей жизни в России, сформировался в российской среде, ему уже будет достаточно сложно всерьез оторваться от этой среды. Хотя я и видел случаи, когда люди уезжали за границу и там ассимилировались вплоть до того, что забывали язык. Но это скорее исключение из правил. Если вы сформировались в этой среде, то выйти из нее вам будет достаточно сложно. Относительно текущей конъюнктуры… Извините, но наши особенности – скорее наглядные примеры того, как нельзя делать бизнес. Поэтому ссылки на то, что, оторвавшись на два года, не сможешь наверстать эти особенности, не в каждом случае правомочны. Например, для человека, который руководит крупной компанией, уехать на два года учиться в Вартон – это, безусловно, большая проблема. Ему нужно позаботиться о том, чтобы в его отсутствие кто-то управлял бизнесом. А если это человек, который на момент отъезда ничего не создал и ни за что серьезно не отвечает, то есть тот, кто стоит на заре построения своей карьеры, – туда ему и дорога, там его как раз научат тому, как выходить на рынок, как анализировать этот самый рынок и как те же пресловутые национальные особенности учитывать при организации и построении бизнеса. Для этого, собственно, люди и едут в бизнес-школы. Если вы боитесь оторваться от российских реалий, боитесь выпасть из обоймы или из компании, где вы сейчас работаете, значит, причина одна из двух. Либо это ваши ложные опасения (на деле же терять вам нечего – вы только приобретете), либо – действительно стабильно растущий и развивающийся рынок просто не позволяет вам уходить по вечерам и учиться даже в России. В последнем случае ни страна, ни качество образования не имеют значения: рынок настолько динамичен, что вы получаете массу новой информации только потому, что рынок создает для этого предпосылки.

Такие обстоятельства полностью вас «оправдывают», и получать МВА тогда вообще не надо.

E-xecutive: То есть, другими словами, степень MBA сама по себе еще не гарантирует «особого отношения» со стороны работодателя?

Ю.Б.: Более того, МВА как галочка, как факт наличия степени при приеме на работу засчитываться вообще не будет. Я считаю, что 99 % работодателей не должны засчитывать эту самую «галочку», а тот, кто засчитывает, просто в ситуации не разобрался. Если человек, получивший степень МВА в России, научился правильно себя презентовать и более структурно излагать свои собственные достижения и знания с компетенциями – это, безусловно, делает ему честь. Но стоит ли на это тратить два года и получать степень МВА? Можно просто пойти на курсы, где именно этому и учат. А еще проще – прочитать какую-нибудь передовую литературу на эту тему: книги, которые определяют тренды. Я бы всегда рекомендовал работодателю в первую очередь смотреть на то, что человек делал и чего он добился. В этом смысле любое образование, которое адекватно используется, подтверждает тот факт, что человек умеет чего-то достигать и готов для этого учиться. То есть для меня первичный показатель – чего человек добился. Если он получил МВА в Гарварде и устроился работать дворником, очевидно, что гарвардский МВА ничего ему не прибавил и работодателем не зачтется. Если человек пошел в российскую бизнес-школу, так как не знал, чем ему заняться в жизни, а то, что он делал раньше, перестало ему нравиться, вряд ли учеба в бизнес-школе поможет ему определиться. Я сталкиваюсь с тем, что люди принимают решение получать российский МВА, когда их карьера заходит в тупик. Я не считаю, что бизнес-школа в этом случае поможет переориентироваться в карьере. Более того, в некоторых случаях я буду рассматривать российский МВА как потерю времени и мне будет очень интересно узнать, почему человек, вместо того чтобы работать и учиться в процессе работы – то, что называется on the job training, – пошел в российскую бизнес-школу. Мне кажется, что рынок в России был настолько динамичен в течение последних нескольких лет, что можно и нужно было научиться многому прямо на работе.

E-xecutive: А как вы лично оцениваете кандидата – выпускника престижной бизнес-школы? Неужели он не будет иметь преимуществ перед другими претендентами?

Ю.Б.: Если бы я брал в свою компанию выпускника даже западной бизнес-школы, я бы меньше всего обращал внимание на его технику подачи себя. Те «песни», которые MBA graduate поет на собеседовании, иногда производят ужасающее и глубоко отталкивающее впечатление, потому что человека настолько напичкали приколами, как произвести на работодателя неизгладимое впечатление, и он настолько находится под впечатлением накачки, полученной в бизнес-школе, что с ним на редкость тяжело общаться. А еще труднее – понять, чего он на самом деле хочет и что умеет в жизни.

С другой стороны, если человек работал финансистом и получил степень МВА, которая известна сильной подготовкой в области финансов, укрепил и структурировал полученные знания, выработал более системный подход к ним и хочет заниматься стратегией, хотя никогда раньше ей не занимался, – в таком случае я сочту, что именно тот подход, который дает МВА, – возможность «увязывать» и «провязывать» блоки бизнеса, – это то, что нужно. Такому человеку можно доверить более широкий круг ответственности, чем тот, что был у него прежде. Затем, если это, скажем, выпускник Гарварда, то у меня есть основания предполагать, что это человек с уже наработанными связями, которые могут оказаться очень полезными, если мой бизнес завязан на международном уровне. Выпускник хорошей западной бизнес-школы также интересен и с точки зрения развития PR и контактов. Такой кандидат ко всему прочему обладает умением в достаточно жесткой ситуации учиться. Иногда хороший западный МВА ценен уже тем, что он заставляет человека вырваться из его традиционной среды, где он в силу того, что не достиг еще каких-то высот в своей карьере, должен очень много заниматься рутиной. Так вот, его вытащили из этой рутины и бросили в жесткий и агрессивный процесс изучения чего-то, и если ему это понравилось и он справился – у человека есть то, что называется learning capacity.[28] Но при этом еще раз отмечу: я буду с большим интересом смотреть не на того, кто придет ко мне и будет говорить, что он теперь все знает в бизнесе и может уже стать генеральным директором, а на того, кто продемонстрирует больше пытливости, подкрепленной полученными знаниями, и попытается своим свежим взглядом разобраться в проблемах моего бизнеса и моей компании.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Александр Изосимов, генеральный директор «Вымпелком»:

На мой взгляд, следует различать повышение профессиональных навыков через тренинги и т. д. и МВА. Я не проверял статистику, но почти убежден, что большинство студентов МВА не возвращаются на свое предыдущее место работы, а если и возвращаются, то меняют его в течение очень короткого времени. В этом нет ничего удивительного, так как МВА дает взгляд через другую призму. Начинаешь видеть возможности, которые до этого казались закрытыми.

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Справочник бизнес-образования в России» – http://www.e-xecutive.ru/education/mba_rus/

«Справочник зарубежных бизнес-школ» – http://www.e-xecutive.ru/education/mba_foreign/

«Тренинги on-line» – http://www.e-xecutive.ru/education/trainings/

Дорогое удовольствие

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2018/

Профессионалами не рождаются – профессионалов создают знания. И не всегда для этого достаточно получить одно высшее образование – зачастую его не хватает. Тогда встает вопрос, где и как учиться, а вслед за ним, пожалуй, самый сложный и малоприятный: сколько денег придется на это потратить?

Как известно, обучение в хорошем вузе или школе стоит дорого. Эти инвестиции в дальнейшем окупаются престижной высокооплачиваемой работой. Но что делать сейчас, когда такой работы нет и собственных сбережений катастрофически не хватает? Ведь, например, для получения диплома MBA вам придется выложить от $6 тыс. до $70 тыс., а возможно, и больше. Причем это стоимость только обучения, то есть отдельно придется тратиться на проживание и питание, а это немаленькая сумма, особенно если вы решили обучаться в Европе или Америке. Из этой ситуации есть три выхода. Разберем их все.

Самым легким на первый взгляд может показаться получение кредита в банке. Казалось бы, ничего сложного: собери документы, найди двоих поручителей (кстати, они нужны не всегда) и получи свои денежки. Правда, кредит нужно будет отдавать и платить по нему проценты. И все же не стоит отвергать этот способ финансирования образования. Большинство американских бизнес-школ гарантируют своим студентам предоставление кредита на срок от 8 до 12 лет и больше. Но здесь вы можете столкнуться с некоторыми трудностями: во-первых, как правило, иностранные студенты могут получить кредит только на оплату обучения, то есть проживание и прочие расходы придется оплачивать из собственного кармана. Во-вторых, поручители могут просто отказаться взять на себя такие обязательства. Их отпугивают риски, а также баланс, который повлияет на их так называемую кредитную историю и credit score. Но в этом случае можно попробовать разделить крупную сумму на несколько меньших.

В любом случае, если вы хотите получить кредит, вы должны доказать банку собственную кредитоспособность. Надо показать, что ваши личные счета находятся в идеальном состоянии, а также суметь продать себя, то есть показать, что до учебы вы занимали не последнее место в компании и школа поможет вам подняться еще выше. Для этого понадобятся рекомендации начальства. Начать действовать стоит заранее, поскольку некоторые школы устанавливают более ранний срок подачи заявлений на оказание финансовой помощи для иностранных студентов.

Такие кредиты выдает банк ABN AMRO. По опыту Александра Ли, получить такой кредит можно и без обязательного интервью. Однако для этого нужно потрудиться. «Я считал правильным сделать акцент на серьезности подхода, а не только на способности платить проценты. Что для этого нужно западному банку, анализирующему и одобряющему кредит иностранцу? Во-первых, что-то проверяемое, хотя бы до какой-то степени. Для этого я организовал оценку того, что было, – бумаги, печати, подписи и пр. Поскольку они все русскоязычные, я сделал собственный перевод, указав везде, что при необходимости обеспечу заверенный перевод (поджимало время). Таким образом я попытался создать почву для последующих запросов, а не вызывать реакцию отторжения. Во-вторых, все смотрят на то, чем человек занимался до школы, пытаясь спрогнозировать вероятность доходов после школы. Здесь все индивидуально, но на любую ситуацию можно смотреть с разных сторон. Да и представлять, а точнее, продавать себя тоже можно по-разному. В заключение я пришел к выводу о том, что в совокупности представленное дает всем основания полагать, что даже в случае, если не найду работу сразу, я буду способен выплачивать проценты минимум год. Для себя определил, что поиск работы в течение шести месяцев после школы – это нормально и сравнительно легко объяснимо. Результат: кредит одобрен без почти обязательного интервью. Отослал документы, получил по почте одобрение».

В Европе кредит получить довольно сложно, подразумевается, что россиян кредитует банк HSBC. Однако по данным компании MBA Consult, такой кредит практически никто не получает. Помимо государственных кредитов можно попытаться получить кредит из частных фондов. Однако и здесь преимущества находятся на стороне граждан той страны, в которой вы решили учиться.

К сожалению, в России образовательный кредит выдает только Сбербанк. Максимальная сумма этого кредита может составить 70 % стоимости обучения. Деньги выдаются на срок до 11 лет под 19 % годовых. Для получения кредита вам понадобятся поручители.

Однако при учете того, что в России MBA стоит в среднем от $6 тыс. до $13 тыс., можно попытаться решить финансовый вопрос за счет потребительского кредита, который выдается практически всеми крупными банками. В среднем это $10 000, которые выдаются на срок от года до трех лет, при этом вам не понадобятся поручители, а в некоторых банках вам даже не придется подтверждать собственный доход.

В отдельных случаях кредитором может выступить работодатель. Но смелых руководителей сейчас становится все меньше и меньше.

Помимо кредитов иностранные студенты могут претендовать на гранты и стипендии, выдаваемые либо сторонними государственными учреждениями, такими как Британский Совет, либо самими школами.

Британский Совет принимает заявки на участие в стипендиальной программе Chevering. Стипендиат получает 20 000 фунтов стерлингов. Требования, предъявляемые к участникам: возраст 22–25 лет, диплом с отличием или хорошими оценками о высшем образовании, свободное владение английским языком, стаж работы 2–3 года и, главное, желание учиться в Англии. Ограничений при выборе учебного заведения нет.

Возвращаясь к американской системе университетской финансовой помощи, хотелось бы обратить внимание на опыт Татьяны Зябкиной, подробно описавшей эту систему.

Обучаясь по программам MBA в государственном университете, вы можете рассчитывать на два вида финансовой помощи: гранты для нуждающихся студентов – это scholarships, fellowships. Такая помощь предлагается как университетом, так и аффилированными спонсорами. Также можно рассчитывать на получение гранта, если вы будете работать в университете – graduate assistantships: administrative (GAA, AA), teaching (GTA, TA), research (GRA, RA). Общие правила для получения этих видов помощи: 1) подавайте свои документы как можно раньше; 2) прямо указывайте, что денег на обучение у вас нет и не будет… если вам их не предложит университет.

Сумма, выдаваемая в качестве scholarships или fellowships, может полностью или частично покрыть расходы на обучение. Для получения денег нужно, во-первых, поступить в учебное заведение, а во-вторых, написать красивое эссе, которое заинтересует комиссию.

Если вы уже поступили и учитесь, то со второго года обучения вы можете рассчитывать на assistantships. Для этого вам нужно будет тратить свое свободное время для работы на благо своего учебного заведения. Чем больше времени вы потратите, тем меньше будете платить за обучение: например, работая по 20 часов в неделю, вы будете учиться практически бесплатно, а также будете получать небольшую стипендию. Работа совершенно различная – от бухгалтерии и рисования веб-страниц до помощи преподавателю в проверке домашних работ или преподавания младшекурсникам. Получить assistantship можно таким же образом, как и scholarships или fellowships, то есть придется в письменном виде доказать, что вы действительно хорошо можете выполнять ту или иную работу.

Подобная система есть в вузах Израиля, она называется «Перах» (в переводе – цветок). Как рассказала Мария Ленская, эта программа призвана помочь школьникам влиться в израильское общество, развить свои способности, избавиться от комплексов. Студент(-ка) встречается в течение учебного года с ребенком два раза в неделю: вместе делают уроки, гуляют, ходят в музеи, кино, на различные вечеринки, устраиваемые специально для детей. Этот проект помог и помогает многим студентам в оплате обучения (имеются в виду коренные израильтяне, не получающие поддержки от государства, либо те, у кого истек срок получения материальной помощи). Сумма, получаемая в «Перахе», составляет приблизительно 50 % от общей суммы оплаты за год обучения.

Итак, если вы хотите получить диплом MBA в западном учебном заведении, то обеспечить собственное существование и обучение можно за счет кредита, а также грантов, выдаваемых государственными вузами или другими учреждениями. Подробнее с различными программами можно ознакомиться на сайте www.finaid.org. Решив получить российский диплом MBA, вы можете рассчитывать только на кредит либо на своего работодателя.

Ольга Тихонова, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Ольга Щербакова, consultant Ward Howell International: Получить кредит для обучения в европейских бизнес-школах более чем реально. Главные условия – иметь достаточно времени в запасе, быть зачисленным в бизнес-школу, иметь впечатляющее резюме, чтобы доказать банку, что со степенью вы найдете работу без особых затруднений и сможете выплатить кредит. Если вы решили поступать в London School of Business, можете подать прошение о кредите в HSBC Bank, там тоже существует программа кредитования для студентов из Восточной Европы. Ситуация с бизнес-школами США посложнее. Для получения кредита вам необходимо будет заручиться поддержкой гаранта, причем гарант должен непременно иметь американское гражданство. Стоит отметить, что в отличие от европейских школ в Америке намного проще получить стипендию или грант на обучение по программе МВА. Главное условие – иметь достаточно времени на подачу документов во всевозможные организации, сотрудничающие с конкретной бизнес-школой, и, соответственно, быть туда зачисленным. Подобная информация есть, как правило, на каждой интернет-страничке учебного заведения.

Смотрите также на E-xecutive

Рубрика «Все, что вам нужно знать о программах МВА» – http://www.e-xecutive.ru/education/mba

Интервью с выпускниками бизнес-школ

http://www.e-xecutive.ru/education/mba/about/article_911/

В этой статье представлено мнение выпускников четырех бизнес – школ: IESE, Manchester Business School, Tuck Business School и Melbourne Business School.

Ben Grey, Manchester Business School

Для меня решение пойти учиться по программе МВА было чрезвычайно важным, учитывая тот факт, что до поступления в MBS я имел разнообразный опыт работы. Когда я заканчивал школу, я мечтал стать звездой профессионального тенниса, но травма колена поставила крест на моих планах. Смирившись с тем фактом, что мне придется «зарабатывать на жизнь», я выбрал карьеру в сфере продаж и информационных технологий.

Отработав 10 лет в этой области, я понял, что хочу большего, и решил, что учиться по программе МВА – это как раз то, что мне нужно для осуществления моих целей. Определившись с этим, я должен был правильно выбрать бизнес-школу, и я выбрал MBS. Этот выбор был обусловлен несколькими причинами.

Во-первых, я хотел учиться в престижной школе, которая имеет мировую известность. Я отличался от остальных студентов тем, что у меня не было степени бакалавра, поэтому я очень хотел быть уверен в том, что мой будущий работодатель признает качество и ценность моей квалификации после окончания этой школы. Само по себе обучение требует значительных средств и времени, и мне совершенно не хотелось, чтобы мои будущие работодатели не принимали меня всерьез из-за того, что я учился в какой-то неприметной, второсортной бизнес-школе.

Во-вторых, программа предоставляет возможность воплощения теории в практику. Работая над реальными проектами за пределами аудитории, я приобрел чрезвычайно важный практический опыт в решении проблем современного международного бизнеса.

В современных условиях глобализации очень важно уметь работать с коллегами, представляющими разные страны и разные культуры. В MBS учатся студенты со всего мира, и мне не приходилось удивляться, что в групповых проектах я был единственным британцем из всех участников. Этот опыт дал мне очень многое. Во время обучения у меня была возможность провести семестр в University of Chicago Graduate School, чему я был очень рад.

Обучение принесло мне огромную пользу. Я узнал, на что я способен, и меня уже совершенно не волновало отсутствие предшествующего образования. Я оправдал доверие своих учителей и в 1996 году закончил школу с отличием.

Через несколько месяцев после окончания школы, будучи в Южной Америке, я устроился на работ у в Deutsche Bank, где проработал три года, занимаясь вопросами международных рынков капитала. Потом меня привлекла интернет-революция, и я перешел на работу в компанию LetsBuylt.com, которая занималась электронной коммерцией. Там я возглавил отдел, отвечающий за развитие деловых отношений в Великобритании.

Степень МВА, полученная в Манчестере, позволила мне вывести свою карьеру на новый уровень. Те навыки и опыт, которые я приобрел в MBS, оказались чрезвычайно полезными для работы в сложных и быстро меняющихся условиях международного бизнеса.

Bill Layton, IESE

Я решил пойти учиться по программе МВА после того, как поработал в двух небольших компаниях. Одна из них осуществляла продажу программных продуктов для компьютеров, а другая – семейная компания – занималась международной торговлей. Поработав в этих фирмах, я осознал необходимость расширить свой опыт и попробовать себя в крупной транснациональной корпорации. В целом я понимал, насколько трудно управлять даже небольшим предприятием, и мне было любопытно узнать, как крупной корпорации удается оставаться лидером рынка, когда вокруг так много небольших и более подвижных компаний, занимающих эту же нишу на рынке. Я хотел узнать, какие процессы происходят на уровне таких корпораций, что именно позволяет им сохранять лидерство. Я действительно спрашивал себя: «Что позволяет крупным корпорациям быть сильными и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям рынка?»

В начале 1990-х годов считалось, что самый прямой путь на руководящую позицию в известной корпорации лежит через учебу в бизнес-школе. Помимо существенного делового опыта степень МВА дает ощутимое преимущество при устройстве на работу, и для многих должностей наличие у кандидата этой степени является непременным условием. К тому же я понимал, что учеба в бизнес-школе даст мне возможность не только изучить различные бизнес-дисциплины, но и углубить уже имеющийся личный практический опыт, а также позволит ознакомиться с практическим опытом других студентов, которые будут учиться вместе со мной. В конце концов я пришел к выводу, что МВА подготовит меня к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице и даст новый толчок моему развитию.

Изучив в университете гуманитарные науки и получив степень магистра политологии, я понял, что мне нужно освоить основы фундаментальных принципов функционирования бизнеса. Что привело меня в IESE? Сочетание признанного во всем мире обучения на основе кейсов и возможность культурного развития. То, что школа располагается в чудесном районе Барселоны, что там есть хорошие ресторан и кафе, для меня не имело ровно никакого значения. Мне было важно то, что в школе учатся очень сильные студенты со всех концов мира, что большое внимание уделяется вопросам обучения предпринимательству, что там работают высокопрофессиональные преподаватели. Мне также хотелось выучить другой язык, а в IESE работа в аудитории и на практических занятиях ведется на английском и испанском языках.

Одно из самых важных моих приобретений – умение работать в команде с людьми различных культур. Прекрасной тренировкой при подготовке к работе в реальных условиях транснациональной корпорации были совместная работа и соревнование со студентами, имеющими различный практический и жизненный опыт и разные интересы. Кроме того, теперь я более четко представляю различные функциональные проблемы в организации, глубже понимаю то, какое значение имеют мои решения и шаги для других аспектов работы компании.

Сейчас я работаю в Hewlett-Packard и занимаюсь вопросами стратегических союзов и партнерств с другими компаниями. Если вас интересуют проблемы создания технологических партнерств, вы можете обнаружить, так же как и я в свое время, что кейсы, посвященные организационному поведению, были одними из наиболее важных среди тех, которые приходилось изучать в бизнес-школе.

Paul Ollinger, Tuck School of Business

Когда мне было 24 года, я работал в финансовом отделе своего университета. Уже тогда мне хотелось заняться чем-то другим, так как я понимал, что карьера в сфере образования меня не прельщает. Я считал, что МВА представляет прекрасную возможность оценить и развить свои способности. Я пошел в бизнес-школу, потому что был готов к новому повороту в своей жизни, я хотел сделать карьеру. Да, я не отрицаю, мне хотелось зарабатывать больше денег. Но что более важно – я понимал, что мне необходимо расти, поставить себя в один ряд с другими лидерами и наметить для се6я дальнейшие шаги в жизни.

Я выбрал Tuck просто по наитию. В этой школе царит атмосфера напряженной работы, сотрудничества, что способствует раскрытию и пониманию самого себя. Там нет явной конкуренции, скорее каждый студент получает возможность пользоваться комбинированным качеством своих сокурсников. Здесь нет места эгоизму.

Нагрузка была огромная. Спал я мало. Я обнаружил, что в сутках больше часов, чем я думал. Помимо учебы я занимался лыжами и хоккеем, помогал выпускать студенческую газету, что привело меня к мысли о том, что моя карьера будет в средствах массовой информации.

Когда в 1997 году я заканчивал университет, Интернет уже вовсю развивался. Мой опыт подготовил меня к тому, что в мире Интернета и компьютерных технологий возможны всяческие непредвиденные перемены. Это помогло мне понять интересы всех сторон, которые участвуют в организации бизнеса, помогло мне понять, что все шаги в бизнесе должны быть точно выверены и рассчитаны, что команда должна быть качественно подобрана.

Помимо знаний в области маркетинга, корпоративных финансов и бухгалтерского учета, полученных благодаря программе МВА, я приобрел ценный навык эффективной коммуникации. И хотя на нынешней работе мне не приходится заниматься подсчетами стоимости облигаций, все равно мой опыт помогает мне каждодневно. Когда я пытаюсь выполнить какую-либо задачу, когда ищу наиболее эффективный способ выполнения работы, когда вижу и понимаю ценность каждого из своих коллег – я вижу плоды моего образования.

Steve Hibbard, Melbourne Business School

Как и многие из моих коллег, я поступил в 1993 году в Melbourne Business School для того, чтобы сменить свою карьеру. По этому поводу мы часто шутили, что гораздо дешевле и проще было бы просто сменить работу. Но в конце концов, конечно, МВА стал для нас полезным опытом и прекрасным времяпрепровождением. До того как пойти учиться в бизнес-школу, я работал менеджером в отделе вкладов Westpac Bank в Лондоне. Мне совершенно не хотелось делать карьеру банкира, да и моя жена хотела вернуться домой, поэтому программа МВА показалась мне хорошим способом начать новую жизнь в новой стране.

В Мельбурне студенты должны выполнять много проектов, работая в группах, которые называются синдикатами. И приветствуется, если у них есть возможность работать с реальным сектором. Одно из моих заданий в синдикате было связано с небольшой австралийской компанией, которая называлась Lonely Planet. Эта компания была образована в начале 1970-х годов Тони и Морин Уиллерами. Путешествуя по Азии, они собрали большой материал для книги и опубликовали ее. Эта книга немедленно стала бестселлером. К тому времени, когда мне, студенту, пришлось иметь дело с компанией Lonely Planet, они издавали разнообразные путеводители. Объем продаж составлял $14 млн., в компании трудилось 80 человек.

Закончив обучение, я захотел открыть свой собственный небольшой бизнес. Я запустил пробный шар, обратившись к Тони Уиллеру с вопросом, нет ли у компании Lonely Planet какого-либо проекта, который они поручили бы выполнить мне. Через несколько недель работы в этой компании я внес на рассмотрение руководства проект радикальной перестройки, направленной на то, чтобы привести управление компанией и ее инфраструктуру в соответствие с требованиями современности. Через шесть месяцев перестройка была завершена и я получил должность генерального директора, в которой пребываю и поныне. Теперь при каждом удобном случае я советую моим коллегам пройти программу МВА, но не для того, чтобы найти новую работу или должность, а для того, чтобы найти проект, осуществив который, вы сможете удовлетворить свои желания о лучшем месте работы.

Теперь я работаю директором в Lonely Planet и eKit.com, компании, которая специализируется на предоставлении услуг путешественникам. За время моей работы объем продаж в Lonely Planet возрос до $60 млн., а количество сотрудников теперь составляет почти 500 человек. Компания также благополучно перешла от книгоиздания к предоставлению туристической информации во всех средствах массовой информации.

Я бы посоветовал будущему студенту МВА уделять внимание не только самой учебе как таковой, но и всем другим мероприятиям в жизни школы. Я также считаю, что МВА – это не просто какой-то короткий промежуток в вашей жизни, который нужно пережить, а начало длительных взаимоотношений с коллегами по учебе, с преподавателями. Это начало непрерывного обучения, которое будет продолжаться всю вашу жизнь.

Статья подготовлена по материалам Economist Intelligence Unit.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Анна Скаблова, Director Management Development Nordic ICA Ahold AB:

Нужно помнить, что программы МВА в большинстве западных школ построены по принципу, когда вначале вы изучаете обязательные предметы по ВСЕМ основным областям менеджмента, а далее – так называемые electives, то есть курсы по вашему выбору из предлагаемого списка. И вот здесь-то вы можете определить для себя специализацию. Ряд ведущих западных школ (особенно американских) исторически и традиционно зарекомендовали себя как специализирующиеся в определенном направлении. Но здесь специализация означает особенно сильную базу и наработки в определенном направлении. Например, Wharton Business School (University of Pennsylvania) считается одной из сильнейших школ в мире по управлению финансами; Berkeley в Калифорнии и University of Michigan (Ann Arbor, Michigan) – по маркетингу; MIT (Massachussets Institute of Technology) – IT, R&D Management. В европейских школах, насколько я знаю, появились программы MBA с более четко выраженной специализацией. Одним из примеров может послужить MBA in Human Resources Management в Rotterdam School of Management (Erasmus Graduate School of Business). Я слышала об MBA in Financial Management и т. п. Я лично считаю, что это абсурд. Это подрывает сам смысл, привлекательность и престиж MBA-образования как такового. В Европе хорошее специализированное образование в различных областях бизнеса можно получить в любом крупном университете (большинство из которых – государственные). Для этого необязательно поступать на МВА и платить такие огромные деньги. Конечно, я понимаю, что в Европе очень сильна конкуренция между различными бизнес-школами, а спрос на МВА не настолько велик, как на американском континенте, и «нишевые» программы являются способом привлечь студентов. Но как работодатель, принимающая сторона, я лучше возьму на позицию директора или менеджера по персоналу человека с МВА, чем с МВА in HR Management. Ведь на том уровне в компаниях, на который приходят выпускники МВА, нужно не столько очень хорошо знать свою область, сколько понимать, как организован и работает бизнес в целом и как успешно руководить своим направлением во взаимосвязи с другими функциями. Поэтому я лично за американскую специализацию: на сильную базу general management наложить высококачественные предметы для выбора (electives), позволяющие добавить специализацию по интересующему направлению.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Женщины в менеджменте: после получения диплома МВА» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_803/

«Новые люди в старых университетах» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_809/

«Философ этики и регулирования» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_914/

Интервью с Джулиан Джэммерс, Director of Marketing and Career Services бизнес-школы IMD – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_1244/

«Преодолеть пространство и простор» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2310/

«Междугородный разговор» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2359/

Интервью с Алексеем Дубовицким, выпускником программы MBA Simon Business School of the University of Rochester

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_1223/

Информация «из первых рук» представляет особую ценность. Как узнать, существует ли реальная необходимость в получении MBA? Как определиться с выбором бизнес-школы? Обо всем этом E-xecutive спросил выпускника программы MBA Simon Business School of the University of Rochester 2002 года Алексея Дубовицкого.

E-xecutive: Как у вас возникла мысль получить бизнес-образование?

Алексей Дубовицкий: Еще во время учебы в России я так или иначе держал эту мысль в уме, хотя знал, что для этого нужен опыт работы и что это дорого. Потом я встретил несколько человек, которые окончили МВА, поговорил с ними и понял, чем программа МВА отличается от другого образования, какие знания имеются у ее выпускников, что они могут в профессиональном плане, насколько полезно то, что преподают в бизнес-школах. Я стал искать способы получения финансирования и в результате нашел программу Muskie. Это программа американского правительства, по которой каждый год в США приезжают около 300 человек из стран бывшего Советского Союза. Из России в рамках Muskie в разных программах, и в том числе МВА, вместе со мной участвовали около 80 человек.

E-xecutive: Вас что-то подтолкнуло к MBA или вы сознательно хотели повысить свой уровень и получить новые знания?

А.Д.: Во-первых, меня подтолкнул 1998 год, который показал, что, даже если у тебя есть работа, на рынке труда совершенно необходимо быть конкурентным. Когда есть опыт работы – это хорошо, но его никогда не бывает достаточно, так как он не всегда применим в разных сферах (например, мой профессиональный опыт в телекоммуникационной отрасли был не особо совместим с другими секторами бизнеса).

E-xecutive: То есть вы захотели подстраховаться?

А.Д.: Да. Кроме того, была еще одна причина – я работал в американских компаниях и много общался с американцами. Мне хотелось лучше понять психологию, культуру этой страны. И я решил, что осуществлению этой цели поможет мое проживание и учеба в США.

E-xecutive: На каком этапе своей карьеры вы поняли, что вам необходимо это образование? 1998 год, безусловно, был очень трудным и создал много поводов для раздумий, но тем не менее как вы осознали, что у вас назрела необходимость учиться? На каком этапе вообще имеет смысл обращаться к бизнес-образованию?

А.Д.: Для многих учеба по программе MBA – это смена карьеры. Поэтому трудно давать советы, на каком этапе имеет смысл задумываться о бизнес-образовании. На мой взгляд, поскольку очень важен опыт работы, нужно ориентироваться прежде всего на его накопление. А профессиональный опыт действительно важен. К примеру, в процессе обучения мы обсуждали многие практические бизнес-ситуации, а я их пережил в процессе своей реальной работы, и вследствие этого мне было легче учиться. Я понимал преподаваемые курсы лучше тех, кто не имел опыта работы. А в принципе, по программе МВА можно обучаться в любое время.

E-xecutive: Почему вы выбрали именно МВА, а не какие-либо другие направления бизнес-образования?

А.Д.: МВА – это очная программа. Я хотел обучаться именно по очной программе, так как на тот момент уже учился заочно на FCA. Кроме того, я хотел учиться по очной программе, потому что понял для себя, что в значительной степени ценность образования связана с живым общением со студентами и преподавателями. Я хотел повариться в этой среде, потому что впоследствии мне было бы гораздо проще общаться с людьми из другой культурной среды – начинаешь понимать, какие у них приоритеты, как они воспитаны.

E-xecutive: Почему вы выбрали именно Simon Business School?

А.Д.: Я подал заявление на программу Muskie, которая сама находит школу, – то есть приемная комиссия анализирует список интересов абитуриента, то, что он хочет изучать, и подбирает ему соответствующую школу. В результате мне посоветовали ехать именно в Simon. Бизнес-школа Simon – небольшая, но у нее сильный преподавательский состав в области финансов и бухгалтерии. А это именно то, что я хотел изучать. Кроме того, эта программа оплачивает учебу и выделяет стипендию, которой мне было вполне достаточно для нормального существования.

E-xecutive: Расскажите, как происходил прием в эту школу.

А.Д.: Я сдавал стандартный набор – GMAT, TOEFL – и написал эссе.

E-xecutive: Какие вопросы вам задавали на собеседовании?

А.Д.: На собеседовании меня спрашивали о том, какие у меня профессиональные цели, а также попросили привести примеры проявления мною лидерства в профессиональной деятельности. Интервью продолжалось недолго и было не очень сложным. Меня также попросили описать несколько реальных ситуаций из моей профессиональной практики.

E-xecutive: Расскажите о своем эссе. Не могли бы вы привести рецепт написания успешного сочинения?

А.Д.: Я не думаю, что мое эссе может быть в этом смысле примером, поскольку оно было несколько специфическим, ибо я писал его на программу Muskie, а не в конкретную школу. В моем эссе были в основном общие моменты. Это сейчас, уже после общения с другими студентами и преподавателями, я понимаю, что написание эссе – это целая индустрия. А во время поступления я писал о своих профессиональных целях, о том, зачем мне нужно бизнес-образование, как оно поможет мне достичь тех целей, которые я ставлю перед собой.

E-xecutive: Как вы ответили на вопрос, почему вы решили получить именно эту степень?

А.Д.: В одном из подпунктов своего сочинения я написал, что хотел бы приобщиться к опыту той страны, которая является лидером в бизнесе. Я написал, что США накопили огромный деловой опыт и построили успешный рынок. И я хотел бы получить знания об этом, вернуться домой и преподавать бизнес в своей стране. Лейтмотив был именно таким, и диктовался он программой, направленной на то, чтобы обучать людей, которые потом вернутся в Россию. Я как бы связал в эссе два пункта – обучение в Америке, затем возвращение в Россию – и дальнейшее использование полученных знаний на родине.

E-xecutive: Расскажите, как строился процесс обучения.

А.Д.: Образование – двухлетнее. В каждом учебном году – 3 четверти. Каждая из них длится 2,5 месяца. В течение каждого семестра можно изучать 3 или 4 предметных курса. Из всех преподаваемых предметов 10 являются обязательными и 10 – по выбору студента. На каждом курсе формируются группы по 4–5 человек, которые делают проекты и выполняют различные задания. Тот алгоритм, согласно которому по этому предмету будет выставляться оценка, обычно объявляется в самом начале курса. Мне очень понравилось то, что в начале любого курса студенту выдается его проспект, в котором сообщается, что, к примеру, итоги финального экзамена будут составлять 30 % оценки, проект по этому курсу – 40 % оценки, а работа в классе – 5 % оценки. То есть вся система известна заранее. Это важно, потому что тогда можно правильно распределить свои силы. Конечная цель – безусловно, знания, но и итоговая оценка очень важна. Есть возможность распределить работу по степени важности. Если домашнее задание – это 5 % оценки, а времени не хватает и нужно успеть сделать другой проект, который дает 30 % оценки, то предпочтение я, безусловно, отдам более значимому.

E-xecutive: Что вам лично показалось наиболее сложным в учебе?

А.Д.: Мне понравилось учиться. Если говорить о претензиях, то они были индивидуальными, по каким-то отдельным предметам. По своему формату учеба в Simon сильно отличалась от обучения в России.

E-xecutive: Расскажите о ваших преподавателях.

А.Д.: Как я уже упоминал, школа Simon очень сильна в области финансов и бухгалтерии, а ее преподавательский коллектив является издателем 2–3 влиятельных журналов, освещающих проблемы этих отраслей. Таким образом, наши преподаватели, будучи аналитиками, основной упор во время учебы делали на исследование. В процессе обучения мы сталкивались с тем, что некоторые профессора покидали школу, хотя, с точки зрения студентов, они хорошо проводили свои курсы. Но на самом деле школа требует от профессора достижения успехов в области исследований. Исследовательский аспект доминирует, а обучение студентов – в какой-то степени вторичный продукт. От профессоров так или иначе требуется написание нескольких аналитических статей в вышеупомянутые журналы. И если у преподавателя нет успеха в научных исследованиях, то он может не задержаться в этой школе. То есть квалификация штатных преподавателей Simon Business School не вызывает никакого сомнения. И в то же время они очень доступны и всегда рады помочь. Школа маленькая, и каждый из преподавателей имеет свои часы приема – соответственно, любой студент может прийти и поговорить о своих трудностях с кем-либо из них. Все преподаватели школы являются американцами и работают на одном месте по многу лет.

E-xecutive: Как вы можете охарактеризовать студенческий состав класса, в котором вы учились?

А.Д.: Это очень умные, мотивированные, открытые и дружелюбные люди. В течение двух лет с ними было очень приятно обучаться и легко общаться.

Обычно студенческий состав школы – очень интернациональный. Иностранцев было примерно 45 % – в основном из Латинской Америки, Китая, Сингапура, Гонконга, Тайваня. Из России было три человека, но с нами учились еще и «русские» американцы. Из СНГ было четыре человека. Академической группы как таковой в Simon не существует, потому что на разных предметах присутствуют разные группы студентов. В первой четверти ты в одном классе с одними людьми, во второй – уже с совершенно другими.

E-xecutive: Скажите, насколько справедливо высказывание о том, что хорошей школу делают не преподаватели, а прежде всего студенты?

А.Д.: Студенты – это, безусловно, значительная часть школы, но только студенты не могут сформировать хорошую школу. Я думаю, что в случае с Simon уровень школы где-то на 60 % определяется ее преподавателями. Я бы назвал Simon Business School классической школой, поскольку те традиции, которые сложились в учебном процессе и проявляются в поведении ее студентов, тщательно сохраняются. Что же касается студентов, то, на мой взгляд, гораздо важнее, что из них получится после школы. Качество бизнес-школы измеряется тем, какой уровень зарплат у ее выпускников. То есть студенты прежде всего должны показать себя после школы, а не внутри школы.

E-xecutive: Оказывали ли вам содействие сотрудники школы в решении каких-то бытовых проблем?

А.Д.: В принципе, нет. Например, и квартиру, и мебель я искал самостоятельно. Правда, в университете есть база данных по тем квартирам, которые сдаются, – то есть предусмотрена система отслеживания приезжающих-уезжающих. Моя самая большая бытовая проблема была связана с отсутствием автомобиля. Там транспорта практически нет, к чему было очень трудно привыкнуть после Москвы.

E-xecutive: Расскажите о работе Career Management Center.

А.Д.: В этом центре содержатся профессиональные данные всех студентов. Ты записываешься на прием к консультанту и обсуждаешь с ним свой опыт работы, свои профессиональные интересы. Он помогает найти то, что тебе действительно интересно, а не только то, что дает возможность заработать деньги. Также в этом центре для нас постоянно проводились различные семинары. Кстати говоря, в первые месяцы обучения в школе контакт с этим центром очень тесный, потому что в этот период у студентов всегда есть какие-то сомнения относительно своего профессионального будущего.

Кроме того, там есть большая библиотека, в которой содержится различная литература по профессиям, помогающая определиться на первом этапе, чем ты действительно хочешь заниматься в профессиональном плане. Потом начинается более детальная подготовка резюме. В написании резюме также существует определенный график. Первый этап – это написание черновика-резюме к определенной дате. Потом ты получаешь его с поправками и комментариями к замеченным ошибкам. Далее ты составляешь второй черновик резюме – и так где-то через 2,5 месяца резюме приходит в хорошее состояние. Потом тот же самый процесс происходит с cover-letter. На первом же курсе обучения, ближе к Новому году, начинается прием документов на занятие intern-позиций, и перед этим Career Center проводит пробное интервью, которое записывается на видеокассету. Далее происходит разбор этого интервью с career manager, с которым обсуждается то, как надо себя вести, как надо сидеть, какие были замечены недостатки. При желании такое интервью можно повторить через некоторое время еще раз, чтобы улучшить результаты.

E-xecutive: Как вы видите продолжение своей профессиональной карьеры после окончания школы?

А.Д.: В настоящее время в мои ближайшие планы входит возвращение в Россию в силу необходимости выполнения условий программы Muskie. Есть сложные варианты, с помощью которых можно остаться в Штатах еще на какое-то время, но в любом случае это нелегальные способы. Поэтому сейчас я старательно изучаю российский рынок с точки зрения того, что здесь происходит вообще и какие требуются рабочие навыки.

E-xecutive: Вы не думали сменить профиль?

А.Д.: Нет. Я изучал именно то, что мне нравится.

E-xecutive: Нет ли у вас мыслей попробовать свои силы в каких-либо европейских компаниях?

А.Д.: Нет. Я хочу вернуться именно в Россию, потому что знаю, что сейчас там во многих компаниях происходит рост, наблюдается динамика развития. А у меня есть свои амбиции, и я хочу поучаствовать в тех проектах, которые имеют успех. То есть в России больше ответственности, а в Европе надо начинать снизу и долго идти вверх.

E-xecutive: Что вы думаете по поводу российского бизнес-образования?

А.Д.: В России очень специфические условия, и, на мой взгляд, если бы кто-нибудь из российских авторов написал кейсы с описанием компаний и различных проблемных бизнес-ситуаций, а потом все это можно было бы еще и обсудить, то отечественное бизнес-образование стало бы более направленным, более правильным. И тогда этот сектор в России стал бы значительно перспективнее.

E-xecutive: Каким требованиям должна отвечать российская бизнес-школа?

А.Д.: У преподавателей должна быть очень высокая квалификация, потому что в бизнес-школу, как правило, идут люди с опытом работы. Их время, потраченное на учебу, стоит очень дорого. Если они попадают на неквалифицированного преподавателя, это огромный минус и для студента, и для имиджа школы. Организация учебы должна быть такой, чтобы в образовательном процессе для студента все было совершенно понятно. Все необходимые книги и информационные материалы должны быть закуплены заранее. Очень важен также набор предметов. Необходимо построить учебные курсы таким образом, чтобы они сочетали практическую и теоретическую части. Мне кажется, что в Штатах в этом плане бизнес-образование очень преуспело. В нашем же образовании преобладает теория, а практическая часть очень неразвита или ее нет вообще. Практика же по сути необходима для того, чтобы понять, зачем нужна теория, моделирование.

E-xecutive: Кому бы вы не посоветовали поступать на программу МВА?

А.Д.: Пожалуй, я никому бы не стал давать отрицательный совет по поводу получения бизнес-образования, поскольку мне кажется, что MBA – это очень гибкая программа и практически любой человек из мира бизнеса сможет по ней учиться.

E-xecutive: Но ведь известно, что учеба в MBA – это очень трудоемкое и капиталоемкое мероприятие. И кроме того, когда человек уходит с последнего места работы и поступает в бизнес-школу, он не продолжает свою карьеру, а с головой погружается в учебу. То есть так или иначе происходит какая-то остановка, человек что-то теряет.

А.Д.: Безусловно, если человек достиг на своем рабочем месте каких-то успехов и у него высокая зарплата, то для него поступление в бизнес-школу будет очень дорогой инициативой вследствие того, что он попросту потеряет за два года довольно большую сумму денег. К тому же совершенно неизвестно, какая ситуация может сложиться в мировом бизнесе через два года. И ничего нельзя гарантировать, потому что все зависит от положения дел в экономике. Ведь, к примеру, никто не мог предсказать, что в США разразится такой глобальный кризис. Но тем не менее, наверное, я бы не рекомендовал поступать на программу MBA только человеку, который занимается очень узкопрофильной деятельностью, поскольку, на мой взгляд, программа MBA прежде всего рассчитана на людей с глобальным взглядом на бизнес.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Андрей Матусевич, старший консультант Accenture:

Бизнес-образование, получаемое ради образования, не подкрепленное практикой, – ничего не стоит. А подкрепленное практикой дает такие системные знания, которые не лампочкой светят под потолком, а прожектором высвечивают проблемные места, а при наличии правильных человеческих качеств у менеджера могут лазером выжигать, причем точечно, не зацепив чего не надо.

Анатолий Хебнев, руководитель структурного подразделения НЛМК:

Сейчас, после окончания МВА ИМИСП, могу сказать однозначно, что правильно все сделал. Впечатления: 1) пришлось нарешать кучу довольно типичных для бизнеса задач, эти решения остались у меня и могут быть применены с небольшими доработками в любой отрасли; 2) все время в языковой среде, защита диплома тоже была на английском – удалось поднять его на принципиально новый уровень; 3) резюме с заветным МВА помогло мне существенно поднять мою компенсацию и устроиться в крупную компанию; 4) качество преподавания и организация процесса были на очень высоком уровне – учиться было трудно, но интересно.

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Как выбрать «правильную» бизнес-школу?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_3568/

«Где учиться топ-менеджеру?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_827/

«Где учиться предпринимателю?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_761/

История одной HR-стажировки

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2201/

В США на стажировку по управлению человеческими ресурсами я попала по программе “Business for Russia” (Community Connection Program), организованной Международным советом по научным исследованиям и обменам (IREX). Конкурсный отбор для поездки проходил в 4 этапа: конкурс анкет, тестирование на знание английского языка, собеседование с представителями IREX и Community Connections на английском языке, подтверждение компании о готовности взять претендента на стажировку. Учитывались должность и стаж работы по данному направлению (программа была предназначена для руководителей), знания, коммуникабельность, уверенность, цели и ожидания от участия в программе и, конечно, знание английского языка, необходимого для индивидуальной стажировки на предприятиях Америки.

Хочется отметить, что для претендентов, прошедших тестирование по английскому языку, но недостаточно свободно владеющих им, были организованы бесплатные месячные курсы. И это очень пригодилось! За месяц пребывания в Америке удалось не только познакомиться с системами управления человеческими ресурсами крупнейшей телеком-компании BellSouth и компании-производителя телекоммуникационного оборудования Acterna. Удалось также узнать о деятельности торгово-промышленной палаты, о работе бизнес-инкубатора и центра информации, побывать на расширенном заседании правительства, на Международном консульском балу, устраиваемом консульством один раз в год, и посетить еще много интересных мест. График работы был очень плотным – каждый день 2–3 встречи или мероприятия.

Сбор документов, прохождение конкурсных процедур, подбор подходящего по профилю предприятия для стажировки заняли 8 месяцев. И вот я оказалась в Атланте (штат Джорджия), в Департаменте экономического развития правительства Декалб Канти. Одна из основных задач этого департамента – развитие бизнеса в регионе, привлечение инвестиций (например, на $1 млн в год), создание новых рабочих мест.

Работа департамента оценивается по достигнутым результатам. По словам его директора, госпожи Марии Муллинс, по итогам результатов деятельности за год сотрудники департамента могут получить вознаграждение (бонус), но могут и потерять работу. Поэтому сотрудники департамента правительства не могут не работать эффективно. Все как в коммерческой структуре: деятельность, оценка – и вознаграждение или освобождение от должности.

Особенно меня интересовала система управления персоналом в вышеупомянутых телеком-компаниях. Отдельно хочу остановиться на своей встрече с директором по персоналу компании BellSouth Corp. Это крупнейшая телекоммуникационная компания США, ее главный офис находится в Атланте. В корпорации работает 76 000 человек, она имеет примерно 45 млн. клиентов. В начале встречи один из руководителей HR-департамента BellSouth интересовался подходами к управлению персоналом в России, непосредственно в моей компании. Последовала масса вопросов: признаться, я чувствовала себя как на экзамене по управлению персоналом, который вдобавок проходит на английском языке. Создалось впечатление, что только удостоверившись в компетентности собеседника, руководитель HR-департамента решил потратить время на дальнейшую беседу. Он подробно рассказал об основных направлениях деятельности Департамента по управлению персоналом BellSouth, ответил на мои вопросы, а в конце встречи очень любезно рассказал о себе и своей семье. Встреча оказалась приятной и полезной.

В компании используется Performance Management System, управление по результатам, основные методы – те же, что и в знакомой всем нам системе управления по целям Management by Objectives. Цели устанавливаются по принципу SMART (специфичные, измеряемые, достижимые, направленные на результат, ограниченные во времени).

В начале года сотрудники устанавливают цели на год, согласовывая и утверждая их у непосредственного руководителя. В конце года производится оценка, причем используется несколько показателей: выполнение целей (оценивается результат деятельности, например, по финансовым показателям), уровень компетентности, профессионализма, лидерские и личные качества, удовлетворенность потребителей и т. д. Каждые шесть месяцев проводится промежуточная, корректировочная оценка.

Директор по персоналу BellSouth привел матрицу, содержащую компетенции, по которым оценивается руководитель.

1. Знание бизнеса:

– знание финансовых показателей, необходимых для принятия решений и контроля над бизнесом;

– знание технологий и процессов;

– знание маркетинга (понимание нужд потребителей, осведомленность в области управления продажами и т. д.).

2. Получение результатов через достижение поставленных целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Приверженность миссии и стратегическим целям компании (их ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).

5. Демонстрация определенных ценностей:

– высоких этических стандартов – в поведении, в поддержке ценностей компании, выполнении норм корпоративной культуры;

– стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;

– готовности к изменениям в компании;

– персональной ответственности за все принятые решения и действия.

6. Открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

7. Умение создать высокоэффективную команду в сочетании с индивидуальными достижениями: прием талантов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

8. Построение успешных, продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

При этом не создается никаких специальных комиссий, оценка проводится сначала самим сотрудником, а затем его непосредственным руководителем. Создается комитет по оценке, но там рассматриваются только спорные ситуации. Сотрудник, несогласный с результатами оценки, может написать соответствующее заявление, и результаты его оценки будут рассматриваться на заседании комитета. Это способствует снижению субъективного подхода в оценке сотрудников руководителями.

Естественно, система оплаты и стимулирования связана с результатами оценки. В BellSouth базовая зарплата поделена на так называемые уровни – grades (от 1 до 50), в соответствии с должностью и уровнем компетентности каждого сотрудника. Чем выше должность в компании, тем выше грейд и зарплата. А в рамках каждого грейда существует три категории, которые присваиваются в зависимости от результатов оценки. Есть еще бонус и премия, которая равна примерно 40 % от зарплаты. Кроме того, с учетом инфляции в компании ежегодно происходит увеличение зарплаты на 2–5 %.

Вся технология оценки и подсчета показателей компьютеризирована. Разработана специальная программа с кодами доступа в соответствии с иерархией корпорации.

В BellSouth большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Есть свой институт, свой учебный центр. Их работа построена по принципу центров финансовой отчетности (ЦФО) и «внутреннего клиента»: «клиент» (т. е. BellSouth) может заказать обучающую программу в собственном центре; но если его не устраивает качество обучения, «клиент» обращается к внешней консалтинговой компании. Поэтому существует стимул разрабатывать актуальные и качественные программы, направленные на нужды корпорации.

В конце нашей встречи руководитель HR-департамента рассказал о системе бенефитов, используемых компанией. Система хорошо продумана и рассчитана не только на обеспечение сегодняшнего дня сотрудников – она гарантирует беспроблемное будущее. Корпорация создает все условия, чтобы сотрудник не тратил время на заботы о своем настоящем и будущем, а эффективно трудился на благо корпорации. Здесь действует правило: «Нужно хорошо работать, и корпорация о тебе позаботится».

Система известна каждому сотруднику (а теперь и нам с вами):

Вся система управления персоналом настроена на достижение стратегических целей, на успех корпорации. После встречи с руководителем HR-департамента, скажу честно, появилось желание поработать в такой корпорации, как BellSouth. Конечно, не только из-за бенефитов, но и ради обогащения опытом кадровой работы.

Вообще, стажировка дала не только новые знания (в начале стажировки у нас были лекции по маркетингу, PR, управлению персоналом, тренинги), не только познакомила с методами работы американских предприятий, в том числе в области HR. Эта поездка придала мне уверенности в своей профессиональной компетентности, обеспечила внутренним драйвом. И все же хотелось бы отметить, что итог, который вы получите в результате стажировки, зависит от вас. Нужно просто быть активнее и брать по возможности столько, сколько вы сможете «унести».

Елена Ветлужских, консультант по управлению, бизнес-тренер, Фонд образовательных программ «Экономика и управление».

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Стажер по собственному желанию» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2188/

«Знание – это люди, а не цифры» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_287/

«Корпоративный тренинг или МВА?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_750/

Учитесь плавать, учитесь прыгать…

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2464/

Реферат статьи Джонатана Гослинга и Генри Минтцберга “The education of practicing managers” (Jonathan Gosling and Henry Mintzberg, MIT Sloan Management Review, лето 2004, vol. 45, № 4)

Джонатан Гослинг – директор Center for Leadership Studies at the University of Exeter, Великобритания.

Генри Минтцберг – профессор менеджмента в Университете MCGill, Монреаль, Канада.

Уже довольно давно традиционное бизнес-образование, в особенности учебные программы на степень MBA, подвергаются критике с самых разных сторон. Их упрекают то в недостатке профессионализма и излишней теоретичности, то, наоборот, в недостатке научности и поверхностности, то в перегруженности ненужными знаниями, то, напротив, в стремлении пройтись «галопом по Европам». Джонатан Гослинг и Генри Минтцберг утверждают в своей статье в летнем номере MIT Sloan Management Review, что все эти упреки сами по себе не затрагивают сути проблемы. Дело в том, что «научность» или «профессионализм» – вовсе не главные характеристики менеджерского образования. Менеджмент – это не наука или профессия. Это не какая-то определенная функция и в то же время не комбинация функций. Хотя в нем могут использоваться научные знания или создаваться собственные профессиональные стандарты, менеджмент как таковой – это практика, которая усваивается только в контексте совместной деятельности (здесь авторы явно испытывают влияние знаменитого социолога, создателя practice theory Пьера Бурдьё). Научные знания для менеджера бесполезны, если он не обладает ремесленным навыком управления, в том числе и пресловутого «управления знаниями» (knowledge management). Бесполезен и профессионализм, если менеджеру не хватает такта и интуиции, сближающих данный род деятельности с искусством. Из определения менеджмента как практики должны следовать практические же рекомендации по изменению всей парадигмы бизнес-образования. Авторы статьи предлагают семь принципов (tenets), на которых должна быть построена новая, «практикоцентричная» модель.

Принцип первый

Доступ к менеджерскому образованию должен быть открыт только практикующим менеджерам, отобранным по их реальным достижениям. Надо отказаться от идеи поступления в бизнес-школу по собственной инициативе.

Менеджером нельзя стать в классной комнате. В аудитории можно развить менеджерские навыки, но не сформировать их с нуля. Рекомендация авторов идет гораздо дальше, чем просто требование принимать в бизнес-школу только людей с реальным менеджерским опытом (подобный отбор и так проводится в большинстве бизнес-школ). Необходимо отказаться от самого принципа поступления на программу MBA по собственной инициативе. Сейчас менеджер сам решает вопрос, стоит ли ему поступать в бизнес-школу. Затем преподаватели школы на основе разных факторов, среди которых управленческий опыт играет далеко не первую роль, принимают решение о его зачислении или, наоборот, об отказе. Для некоторых менеджеров успешная управленческая карьера начинается только после окончания бизнес-школы. Не лучше ли сделать все наоборот? Пусть лучше не сам менеджер решает вопрос о своем поступлении, а руководство предприятия определяет, кто уже продемонстрировал достаточный талант на своем нынешнем рабочем месте и кому поэтому есть смысл получать дальнейшее образование.

Принцип второй

Менеджерское образование и практика должны быть параллельными и интегрированными.

Нет смысла отбирать людей, опередивших других в практической деятельности, и затем вырывать их из этой деятельности. Менеджеры должны продолжать работать во время обучения, чтобы работа и образование переплетались друг с другом. Конечно, образование и работа неизбежно вступят в конфликт. Слишком много времени, отданного учебе, повредит работе, а отдавая учебе слишком мало времени, сведешь на нет полезный эффект от образования. Короткие курсы могут ничего не оставить после себя, а месяцы и годы, проведенные в отрыве от работы, могут означать, что у менеджера уже нет работы, на которую он мог бы вернуться.

Все эти противоречия неизбежны, однако они неизбежны в силу характера самой практики менеджмента. Менеджер должен уметь разрешать их, а не избегать (ведь эффективное решение проблем – его работа). Обучение тому, как разрешать такие проблемы, а не избегать их, – само по себе необходимая часть менеджерского образования.

Принцип третий

Менеджерское образование должно использовать работу и жизненный опыт студентов.

Обучение продуктивно, когда менеджеры могут проверить эффективность полученных знаний на практике. Отсюда необходимость сочетать теорию с практическими занятиями и кейсами. В идеале сама жизненная практика учащихся должна давать материал для обсуждения в аудитории. Необходимо, чтобы обучение было организовано по принципу «тяни-толкай»: импульс, исходящий от преподавателей, должен находить встречный импульс студентов. На смену тематическому разделению, когда все предметы вроде бы на своем месте и все преподается раздельно, должен прийти синтез. Например, вместо отдельного курса этики где-то между курсами финансов и маркетинга можно рассмотреть проблемы этики в рамках курса по какой-то практической проблеме, предположим, «Ведение бизнеса в развивающихся странах».

Принцип четвертый

Ключ к обучению – вдумчивое осознание.

Многие отрасли экономики и предприятия функционируют в рутине неизменных и всеми заученных предписаний и схем. Нет необходимости повторять эту же ситуацию в университете. Бизнес-школа должна дать учащемуся не предписание, а описание предмета, позволить ему взглянуть на свой управленческий опыт со стороны.

Принцип пятый

Развитие менеджера должно стать развитием всей организации. Менеджерское образование должно оказывать положительное влияние на работу не только самого учащегося, но и всей организации. Необходимо подталкивать людей к тому, чтобы они распространяли полученные знания по своему предприятию. Этого можно достичь, только если образовательные программы будут создаваться в сотрудничестве менеджеров и компаний. Бизнес-школы должны стать более открытыми и создавать по-настоящему «кастомизированные» программы. В то же время компании должны выдвигать более высокие требования к содержанию этих программ и больше использовать в них работу, которую менеджеры выполняют естественным образом в рамках своих профессиональных обязанностей. Эта работа должна стать органической частью образовательного процесса.

Принцип шестой

Менеджерское образование должно стать интерактивным.

Необходимо пересмотреть такие традиционные для образования понятия, как «курс», «расписание», «преподаватель» и «студент». Строго говоря, в бизнес-школе не должно быть студентов, только участники. Если это не пустые слова, значит, «студенты» наравне с преподавателями должны принимать участие в процессе создания курсов и взаимного обучения. Интеграцию теории и практики, опыта студентов и знаний преподавателей в учебном процессе нельзя обеспечить раз и навсегда. Иногда все будет идти гладко, но неизбежны и конфликты. Однако подлинная интеграция может быть только интеграцией в практике, а это значит, что стремиться надо не к безупречному функционированию «образовательного автомата», а к непрерывной совместной работе, в которой все время заново продумываются цели и организационные формы образовательного учреждения.

Принцип седьмой

Любой аспект образования должен облегчать обучение.

Все, от времени занятий до организации пространства классной комнаты (авторы рекомендуют, в частности, использовать столы в форме буквы U, облегчающие дискуссию), должно быть подчинено «практической» парадигме образования. Идеальный метод обучения авторам видится как experienced reflection (опытное размышление), в котором учащиеся рассматривают знания, полученные в классе, с точки зрения их собственного жизненного и профессионального опыта.

Реферат подготовил Алексей Гостев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Владимир Матвеев, генеральный директор «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл Украина»:

Не оспаривая наличия физиологических и психофизических основ существования разных систем мышления («творческой» vs. «логической»), равно как и большего распространения или преобладания носителей второй над носителями первой, что подтверждают и приведенное вами, и другие исследования, я тем не менее считаю, что использование творчества и вдохновения в бизнесе – общедоступный и тренируемый навык. Он по сути своей мало чем отличается от таких управленческих навыков, как, например, управление конфликтом, командообразование или самоорганизация (time-management). А следовательно, ему вполне можно научиться.

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Обучение менеджменту и интернет-экономика» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_244/

«Не руководство, а лидерство» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_247/

«Успех и политическое мастерство. Недостающие навыки» – http:// www.e-xecutive.ru/education/articles/article_299/

«Новые люди в старых университетах» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_809/

«Прогрессивный MBA бизнес-школы IMD» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_994/

«Хорошие новости для MBA» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_3656/

Интервью с бизнес-гуру

Интервью с Джеком Траутом, гуру маркетинга

http://www.e-xecutive.ru/talks/article_2603/

Джек Траут – всемирно известный маркетолог, основатель и президент компании Trout&Partners. Будучи признанным одним из наиболее влиятельных гуру маркетинга, Траут является автором такой эпохальной концепции, как позиционирование. Его наиболее популярные работы – «Позиционирование. Битва за узнаваемость» (в соавторстве с Элом Райсом), «Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям».

E-xecutive: Вы известны прежде всего как автор концепции позиционирования. Недавно в своей книге “Dif erentiate or Die”[29] вы предложили новый маркетинговый концепт: дифференцирование. Насколько эти два понятия различны и почему вы решили дополнить позиционирование новой концепцией дифференцирования?

Джек Траут: Точное определение понятия «позиционирование» таково: позиционирование – это способ, которым вы дифференцируете свой продукт в сознании потенциального потребителя. Поэтому содержание понятий «позиционирование» и «дифференцирование» очень близко. Однако причина, по которой я написал “Dif erentiate or Die”, заключается в следующем: я почувствовал, что людям нужна информация о том, как компании могут отличать себя от других помимо различия в продуктах. Таким образом, категория дифференцирования не отменяет, а расширяет сформулированное ранее понятие позиционирования.

Концепция дифференциации была основана на исследовательской работе, цель которой, в основном, – дополнить теорию позиционирования новой информацией, фактами и примерами и продемонстрировать новые способы, которыми компании могут отличать себя от конкурентов в сознании потребителей.

E-xecutive: По мнению многих теоретиков бизнеса, вкусы современных потребителей становятся все более изменчивыми, а сами они – все более гибкими. Каким образом совместить стремление удовлетворить этих гибких потребителей с узким позиционированием компании вокруг какого-то одного бренда, одной идеи, одной функции?

Д.Т.: Я считаю, что основная особенность современных потребителей в том, что у них большая свобода выбора, чем раньше. Именно поэтому так важно все время демонстрировать, что вы чем-то отличаетесь от других. Как только люди престанут воспринимать ваши продукты как особенные, они немедленно перейдут к кому-нибудь другому, поэтому в современном мире так важна дифференциация.

E-xecutive: Многие утверждают, что компании сейчас должны непрерывно изменяться, чтобы выжить. Как совместить позиционирование и приверженность изменениям?

Д.Т.: Я считаю, что непрерывные изменения – это ошибка. Это особенно важно понять для компаний в сфере высоких технологий. Если рынок меняется, компаниям, разумеется, необходимо быть чувствительными к нему и меняться вместе с ним, но оставаясь при этом самими собой. Классический пример здесь – Xerox. Эта компания раньше других вышла на рынок копирования документов. Когда пришла эра лазерной печати, она должна была следовать своей основной компетенции: оставлять печатное изображение на бумаге, начав делать это новым способом, при помощи лазера. Вместо этого Xerox уступила рынок лазерных принтеров HP, решив выйти на рынок компьютеров. И это было большой маркетинговой ошибкой.

Если рассмотреть 20 компаний в области основных товарных категорий в 1920-е годы, мы увидим, что только пять из них сейчас утратили свои лидерские позиции, да и те обычно остаются на рынке, но занимают вторую или третью строчку в своей категории. Поэтому, когда сегодня многие призывают: «Изменяйтесь! Становитесь другими!» – я советую: «Не становитесь другими, а доминируйте в своей категории, иначе вы в конце концов вообще перестанете быть чем-либо!» Например, корпорация Chevrolet была ведущей автомобильной компанией в США. Они специализировались на недорогих семейных автомобилях. Затем, решив расширить свое позиционирование, они стали дорогой маркой, затем дешевой маркой, стали выпускать грузовики и микроавтобусы – иными словами, в сознании потребителей они стали ничем. Когда я спрашиваю кого-нибудь, что такое Chevrolet, никто не знает, что мне ответить. Можно сказать, что это пример саморазрушения.

E-xecutive: Сегодня многие компании, раньше воспринимавшиеся как классические примеры позиционирования(Coca-Cola, Mercedes),стараются как можно больше расширить свой диапазон продуктов, в каком-то смысле пытаясь «понравиться всем». Как бы вы объяснили эту тенденцию?

Д.Т.: Это большая ошибка – вот как бы я объяснил эту тенденцию. Дело в том, что современные бренды часто становятся жертвой рынка акций Wall Street и связанного с ним желания компаний любой ценой улучшить имидж своих акций, даже в ущерб имиджу собственных продуктов. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бренды под влиянием этой тенденции, – непродуманный рост, идущий совсем не в том направлении, в каком компания действительно должна развиваться. Многое в том, что происходит с Coca-Cola, выглядит как результат непонимания основной идеи ее позиционирования. Компания все больше отходит от символического наследия, связанного с ее продуктом, и это неправильно.

E-xecutive: Вы часто нападаете на Wall Street. Значит ли это, что вы негативно относитесь к самой идее публичной компании?

Д.Т.: В общем, да, я действительно предпочитаю частные компании, потому что они в большей степени контролируют собственный бизнес. Преимущество публичных компаний в том, что они имеют доступ к капиталу из внешних источников. Если вы действительно нуждаетесь в притоке внешнего капитала, вы, разумеется, можете продать часть своего предприятия на рынке акций. Само по себе это неплохо. Однако здесь необходимо соблюдать баланс. Продав часть акций на рынке, нельзя допускать, чтобы Wall Street управляла бизнесом компании. Часто Wall Street начинает диктовать компании свои условия, приказывая ей расти любой ценой. Ее руководство думает о котировках акций больше, чем о положении на рынке. Поэтому я предостерегаю: Wall Street может навредить вашему бизнесу! Это довольно неожиданная идея, потому что обычно никто не винит Wall Street за ошибки в маркетинге отдельных компаний.

E-xecutive: В каких случаях рост может быть деструктивен?

Д.Т.: Разумеется, компании необходим определенный темп роста, чтобы успевать за ростом рынка, если рынок растет. Успешная компания растет по крайней мере так же быстро, как рынок. Но желание компаний становиться все больше и больше кажется мне опасной ловушкой. Чем больше становится компания, тем труднее ей управлять, тем больше она теряет фокус, начиная вовлекаться в слишком большое число бизнесов. Поэтому мой совет предприятиям: необходимо избегать произвольного роста, который намного превышает рост рынка.

E-xecutive: Обратимся к совсем другой теме – позиционирования России как страны. По словам одного из членов нашего сообщества, Harvard Business School недавно провела исследование, согласно которому русские являются самым творческим народом на Земле. Что вы думаете о позиционировании России как «Глобального центра креативности»?

Д.Т.: Мне трудно представить себе такую возможность. Это не значит, разумеется, что я не считаю русских творческими людьми. Однако если говорить о творчестве в бизнесе, о создании новых продуктов и услуг, мы не видим этого в России. В противном случае где ваша Силиконовая Долина, в которой разрабатывались бы новые технологии для бизнеса во всем мире? Я просто не понимаю, откуда взялась идея «Глобального центра креативности». Мне она кажется абсурдной.

E-xecutive: В таком случае, может быть, вы можете предложить какую-то другую идею в качестве хорошего дифференциатора для позиционирования России как страны?

Д.Т.: Сделать это не так легко. Дело в том, что позиционирование страны обычно идет от успешных продуктов, которыми страна знаменита. Для США это высокие технологии, компьютеры и самолеты. Германия знаменита своей инженерией и своим пивом. Япония – электроникой и автомобилями. Италия – модой и дизайном. Зададим себе вопрос: чем знаменита Россия в настоящий момент? К сожалению, мне на ум приходят только два продукта – водка и икра. Естественно, это не дает ответа на вопрос о позиционировании России. Вам еще только предстоит создать продукты, способные доминировать в каких-то сегментах мирового рынка.

E-xecutive: В чем отличие интернет-маркетинга от обычного оффлайнового?

Д. Т.: Я не думаю, что между двумя видами маркетинга существует принципиальное различие. Разница заключается только в новых возможностях, в иной скорости доступа, в большей свободе потребительского выбора. Интернет – это всего лишь новейшее орудие в руках маркетолога. Он, разумеется, создает новые способы дистрибуции и коммуникации. Однако главная особенность эпохи Интернета – это гораздо более осведомленные потребители, способные легко получать самую разную информацию об интересующих их товарах и услугах. При этом основные маркетинговые стратегии остаются прежними.

E-xecutive: Кто является для вас авторитетом в маркетинге?

Д. Т.: Никто. Ужасно, правда? (Со смехом.) Вы знаете, уже много лет я работаю с моим бывшим партнером Элом Райсом. Мы оба с уважением относимся к работе друг друга. Но я бы не сказал, что в маркетинге есть кто-то, на кого я смотрел бы как на авторитет.

E-xecutive: Как вы представляете себе маркетинг конца XXI века?

Д.Т.: Ничего не могу сказать об этом. Я неоднократно говорил, что делать предсказания такого рода бессмысленно, потому что вы все равно неизбежно ошибетесь. Единственное, что я мог бы «предсказать» на этот счет, – так это то, что мир, скорее всего, станет еще более конкурентным, чем раньше. Острота конкуренции все возрастает, и можно предположить, что в конце XXI века на рынке останутся только либо очень крупные бренды, присутствующие повсюду в мире, либо множество маленьких высокоспециализированных компаний, которые умеют очень хорошо делать что-то одно. При этом будет очень мало предприятий между этими двумя категориями. Это будет мир, в котором вам придется стать либо очень большим и сильным, либо маленьким и специализированным. Но, честно говоря, и в этом своем прогнозе я не до конца уверен.

E-xecutive: Как вы видите будущее принципа упрощения? Может ли упрощение вести к примитивизму?Д.Т.: Упрощение – реакция на чрезмерную насыщенность мира коммуникацией. В мире, переполненном информацией, люди особенно ценят простые идеи. Их отталкивает путаница. Поэтому все, что вы предлагаете потребителю, необходимо постараться вместить в очень простую идею. Возьмите, например, BMW. Они продают очень сложные автомобили, со множеством разных свойств. И все это многообразие свойств им удалось вместить в одно слово: «вождение». Их лозунг – «Идеальный Автомобиль для Вождения» (Ultimate Driving Machine). Таким образом, упрощение – лучший способ коммуникации в усложнившемся мире.

Что касается примитивизма, я не вижу никакой связи между примитивизмом и упрощением. Простые идеи не становятся бессмысленными или пустыми из-за того, что они просты. Бессмысленными, примитивными, наоборот, обычно становятся слишком общие лозунги, которым недостает конкретности. Например, заявления вроде «Наши продукты обладают высоким качеством». Это бессмысленное заявление, потому что так говорят все. Необходимо обязательно сформулировать какую-то конкретную идею, например, сказав, что этот продукт рекомендован такой-то группой экспертов.

E-xecutive: Можно ли сказать, что компании должны создавать своего рода мифы вокруг собственных продуктов, поскольку миф – это как раз и есть простая идея с обширным содержанием?

Д.Т.: Можно использовать термин «миф». Я в данном случае предпочитаю говорить о «наследии» (heritage), истории продукта. Есть продукты, у которых огромная история. Такие бренды мы называем брендами-иконами. Например, Porsche или Harley-Davidson. Однако существуют и новые продукты, у которых нет своего мифа. Здесь надо искать какие-то другие маркетинговые ходы. Если же у вашего продукта все-таки есть миф, грех не использовать его и уклоняться куда-то в сторону.

E-xecutive: Почему в своих последних книгах вы уделяете много внимания «партизанскому» маркетингу? Значит ли это, что в маркетинге пришло время отказаться от метафор, основанных на классической военной стратегии, и начать читать Мао и Че Гевару вместо Клаузевица?

Д. Т.: Вы правы, Клаузевиц почти ничего не пишет о партизанской войне, его тема всегда – действия больших армий. Поэтому если вы работаете в большой компании, продолжайте читать Клаузевица. Однако для маленьких компаний, которые ведут маркетинговую войну партизанского типа, на самом деле лучше читать Мао Цзэдуна. Ведь он способен дать им гораздо более адекватный совет. Это можно связать с тем, что я говорил раньше о маркетинге конца XXI века. В будущем останутся огромные компании, ведущие друг с другом «боевые действия» во всемирном масштабе, и маленькие «партизанские» фирмы, научившиеся выживать и чувствовать себя комфортно на своем маленьком «участке джунглей».

E-xecutive: Почему вы вообще стали использовать аналогию между маркетингом и военной стратегией? Читаете ли вы сейчас книги военных теоретиков?

Д.Т.: Должен сказать, что мы выбрали эту метафору впервые в американской маркетологии, пытаясь понять жесткую конкурентную борьбу в экономике в середине 80-х. Большинство американских бизнесменов тогда не были подготовлены к жесткой корпоративной конкурентной борьбе. Мы старались выработать модель, которая помогла бы им понять логику этой борьбы. И пришли к выводу, что военная стратегия лучше всего подходит для этой цели. Ведь война по определению абсолютно конкурентна. Существует очевидная аналогия между двумя компаниями, борющимися за потребителя, и двумя странами, борющимися за территорию. Однако мы, разумеется, приспособили все эти военные модели, в особенности Клаузевица, который на нас действительно повлиял, к маркетингу. В наших книгах гораздо меньше собственно военной теории, чем многие думают.

Что касается вопроса о том, читаю ли я сейчас военных теоретиков, могу сказать, что сейчас не читаю. Читать Клаузевица постоянно просто невозможно, потому что он смертельно скучен и тяжел для чтения. В Китае мне подарили книжку Сунь-Цзы. Это своего рода азиатский вариант Клаузевица, но гораздо проще и короче. Его я иногда читаю сейчас. Что касается остальных теоретиков – я достаточно начитался их в прошлом.

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive.

При подготовке интервью были использованы вопросы, предложенные членами сообщества E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Алексей Борисейко, директор по маркетингу Украинского страхового дома:

В своей книге «22 непреложных закона маркетинга» Джек Траут описывает «закон перспективы» и «закон расширения продуктовой линейки». Кратко напомню:

1. Результаты маркетинга становятся заметны со временем.

2. Непреодолимое искушение подталкивает к расширению сферы влияния бренда.

Если я правильно понял, в них Траут говорит о том, что некоторые маркетинговые мероприятия могут быть успешными и прибыльными вначале, но в длительной перспективе обречены на неудачу. Это утверждение Джек Траут подкрепляет несколькими примерами, когда компания, успешно работающая в одной из категорий, открывает деятельность в другой под прежним известным брендом. Дальше Траут пишет, что первые несколько лет наблюдается рост продаж, затем, в следующие несколько лет, продажи падают.

Примеры: одежда Coca-Cola, пиво Miller (для рабочего класса и обеспеченной молодежи), бизнес-империя Дональда Трампа и др. Причины неудач Траут видит в расширении продуктовой линейки под одним брендом. Но! Он же отмечает, что изначально продажи продуктов росли и компании достигали пиков продаж, а через несколько лет продажи начинали падать. Так может быть, дело не в расширении линейки, а в элементарном жизненном цикле товара?

Илья Жемелинский, маркетинг-координатор ТМ “Nemiroff” на внешних рынках:

Траут просто фальсифицирует некоторые данные, иногда объясняя эффект удачи или поражения только одной причиной, которую он заранее сам и назвал. Но он не учитывает остальных факторов. Вернее, в своих книгах он просто «забывает» о них упомянуть. Логические цепочки, на которых он делает свои выводы, от этого сильно страдают…

Смотрите также другие статьи в рубрике «Публикации» на E-xecutive

Глава из книги Джека Траута «Jack Trout on Strategy» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_2721/

Результаты опроса «Самый влиятельный бизнес-гуру» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_2589/

«Я участвовал во многих маркетинговых войнах» — http://www.e-xecutive.ru/talks/article_1979/

«Маркетинговые войны» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1120/

«Создание брендов через он-лайн комьюнити» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_563/

«Маркетинг услуг связи» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_941/

«Торговые марки консалтинговых компаний» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1002/

«Differentiate or Die. Андрей Стась о продвижении «алкогольных» брендов» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1188/

«Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1529/

«Маркетинг в условиях финансовой розницы» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1788/

Интервью с , профессором Стокгольмской школы экономики

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2703/

Йонас Риддерстрале стал известен во многом благодаря книге “Funky Business”,которую он написал вместе с Кьеллом Нордстремом. Однако помимо этого Риддерстрале имеет степень доктора философии, ведет Advanced Management Program в Стокгольмской школе экономики, является советником, преподавателем и консультантом ряда международных компаний. В эксклюзивном интервью E-xecutive Йонас Риддерстрале рассказал о «новой экономике», противоречиях современного мира и войне между капиталом и талантом.

E-xecutive: Ваша книга «Бизнес в стиле фанк» была написана в годы всеобщего воодушевления по поводу глобализации и «новой экономики». В первые годы XXI века мир изменился, став гораздо более жестким и опасным. Повлияли ли такие события, как доткомовский крах или война с террором, на ваше мировоззрение и видение будущего? Остается ли мир Джорджа Буша и бен Ладена таким же «фанковым», каким он казался в конце 90-х?

Йонас Риддерстрале: Ответ на ваш вопрос я начну с того, что, собственно, значит слово funky. Как вы, наверное, знаете, «фанк» в английском языке имеет двойной смысл. С одной стороны, это нечто «классное», «стильное», а с другой – нечто со своеобразным, отталкивающим запахом. Во всяком случае, мне объясняли, что словом funky изначально назывался запах одной из улиц Нового Орлеана. На улице было много публичных домов, и их запах, как ни неаппетитно это звучит, и был первоначальным значением слова funk. Как видите, слово funky прекрасно подходит для характеристики мира, в котором мы с вами живем: мира «классного, стильного» и одновременно – порой «с душком».

Теперь ваш второй вопрос. Изменил ли бы я что-то в своих прогнозах? Наверное, да, и, как вы знаете, мы специально написали вторую книгу, “Karaoke capitalism”, которая уже вышла в Москве. Если мы и ошибались, то в том лишь, что недооценивали силу технологических перемен и то, в какой степени они меняют жизнь людей и способы ведения бизнеса. Я при этом совсем не обязательно имею в виду доткомы. Как вы помните, большинство примеров из нашей книги относится к вполне традиционным компаниям. Мы недооценили и скорость институциональных перемен, и стремительность изменений в нашей системе ценностей, и силу ответной реакции на некоторые из этих изменений. Так что если ошибка и была, то она заключалась в недооценке серьезности тех тенденций, которые были названы в книге.

E-xecutive: Обычно считается, что всякое быстрое развитие происходит при обострении противоречий. Скажите, каково, с вашей точки зрения, основное противоречие современного мира?

Й.Р.: Я думаю, что сейчас от экономики «пузыря» мы переходим к экономике «двойника», двойной экономике. Мы живем во все более разделенном мире, где возрастают различия между «лучшим» и «всем остальным». Это происходит и в мире в целом, и в отдельных странах. Старый мир остается позади нас. Мир XX века, во всяком случае, каким я его помню, был местом, где превыше всего ценилась «нормальность». Мир жил утопическими идеями Нового Времени, которые в Европе трансформировались в мечту о процветающем среднем классе. Массовые рынки, стандартизация, стабильность и безопасность – вот лозунги этого уходящего мира. По мере перехода от понятия «государства всеобщего благосостояния» к «обществу всеобщего благосостояния» мы как бы оказываемся в совершенно другом мире. Чтобы описать его, позвольте мне вернуться на шаг назад.

Одну из явных тенденций современного мира можно назвать тотальной экономизацией или маркетификацией (от англ. market – «рынок»). Рынок, который определяет сейчас почти все, – это в сущности машина, у которой есть только одна функция: отделять эффективное от неэффективного. Когда этот механизм начинает действовать повсюду, мы неминуемо оказываемся в мире, где уже нет места для утопии о едином обществе, вращающемся вокруг некоего усредненного социального слоя (средний класс). Средний класс – ни богатый, ни бедный, а человек вообще – это еще одна ново временная утопия, все то же стремление к усреднению, нормализации общества. Сейчас мир, наоборот, будет стремиться к радикальному разделению между двумя полюсами: эффективностью и неэффективностью. Все больше людей будет концентрироваться вокруг одного из них, и все большим будет расстояние между ними.

У нынешней ситуации есть и второй фактор – переполнение мира информацией, которое я называю «переходом из информационной пустыни в информационные джунгли». Как известно, рынки процветают в этой ситуации избытка информации. Следствие этого – вторая тенденция, которую мы, возможно, не замечали, когда писали “Funky Business”. Мир, отходя от усредненной модели «всеобщего благосостояния», в результате отходит и от характерного для XX века идеала нормальности. Из нормализованного мира Нового Времени мы скатываемся в мир все более «ненормальный».

Единственная универсальная философия жизни сейчас – индивидуализм. Люди стремятся утвердить свою индивидуальность и одновременно свою идентичность. Заметим, что в отличие от индивидуальности идентичность – это коллективная ценность. При этом сам смысл понятия «идентичность» сейчас уже иной, чем в прошлом. Раньше в основе идентичности было производство: человек был либо шахтером, либо инженером, либо адвокатом. Вместо этого сейчас центром идентичности становится потребление, а не производство. Я – то, что я потребляю. Кроме того, в идентичности происходит сдвиг от географии к биографии. Вместо прежних географических племен появляются «биографические племена», объединенные общим фактом биографии: сексуальной ориентацией, увлечением (например, the people’s republic of Brithney Spears). Мы видим все больше индивидуализма, все больше стремления людей использовать эту новую свободу знать, перемещаться, делать и быть. Одновременно появляются новые выражения принадлежности к коллективу, новые выражения идентичности. С моей точки зрения, задача успешной организации – соединение индивидуализма и коллективизма. Настоящие лидеры больше не рассматривают их как противоположность. Они смотрят на них как на две вещи, которые необходимо сочетать, чтобы преуспеть.

E-xecutive: Как на практике можно осуществить такое соединение?

Й.Р.: Давайте посмотрим на Соединенные Штаты Америки. C одной стороны, это самая индивидуалистическая страна в мире. Если вдуматься, ее даже нельзя назвать страной. Америка – страна в совсем другом смысле, чем европейские национальные государства. Если страна – это национальное государство, такое как Англия или Франция, то Америка – это вообще не страна. Это, скорее, хорошо артикулированная идея. Смелая, привлекательная, яркая идея. Такой же идеей был Советский Союз, идеей является, например, Израиль. Любой из нас может стать американцем. Вы можете родиться в Граце, в Австрии, затем приехать в США в 19 лет и стать актером третьей, второй, первой величины – и вот вы уже губернатор Калифорнии. А затем, кто знает, может быть, и президент (если вашим сторонникам удастся изменить конституцию). Одних американская идея привлекает, у других вызывает ненависть (что тоже очевидно в наше время). При этом американский патриотизм имеет несколько другие коннотации, чем патриотизм других стран, поскольку многие люди сознательно выбрали Америку как страну проживания. Американцы патриотично относятся не только к стране, но и к корпорации. Даже сейчас, находясь в Америке, вы порой можете определить, где человек работает, по его внешнему виду. Существует внешний облик General Motors или IBM. Способность американцев сочетать индивидуализм и коллективизм – одна из причин их успеха в прошлом столетии.

Та же самая способность присуща многим известным профессиональным фирмам, таким как McKinsey. Их успех тоже хотя бы отчасти объясняется наличием сильной корпоративной культуры, объединяющей организацию. При этом они привлекают к себе людей с яркой индивидуальностью, способных достигать максимальной компетентности в своем деле. Итак, с одной стороны – максимальный индивидуализм, с другой – максимальный же коллективизм. И все это сочетается в рамках одной компании.

E-xecutive: Всякое значительное изменение несет в себе не только надежду, но и опасность. Насколько я понимаю, вы полагаете, что мир сейчас движется в направлении какой-то совершенно новой цивилизации. В чем главная опасность нынешней переходной эпохи?

Й.Р.: Главная опасность – это тотальная экономизация человека, исчезновение всех социальных механизмов, кроме рынка. Рыночный капитализм становится новым Евангелием. То, что раньше считалось смертным грехом (жадность, например), становится небесной добродетелью. Как я уже сказал, рынок понимает только язык эффективности. Этого недостаточно для стабильного общества, в котором наряду с эффективностью должно быть и место для эмпатии, эгалитаризма, должна быть своего рода общественная платформа для предприимчивости граждан. Ошибочно думать, что одного только рынка достаточно для обеспечения общественной связности, равенства и предприимчивости. Рынок понимает только язык эффективности – в этом причина совершенства рыночного механизма, но в этом и причина его ограниченности. Еще Адам Смит писал, что если господствующий класс (а в наше время это люди, обладающие капиталом либо знаниями) не думает об интересах всего народа, то «невидимая рука рынка» очень быстро превращается в видимый кулак, который обрушивается на тех, кому недостает конвертируемой валюты современного мира: знаний или капитала.

E-xecutive: Как в условиях современного мира компания может создать конкурентное преимущество?

Й.Р.: Конкурентные преимущества компаний связаны с теми двумя тенденциями, о которых я говорил ранее. Во-первых, это повсеместное господство рыночных механизмов. Выжить сейчас могут только компании, хорошо приспособленные к рыночной среде и умеющие эксплуатировать сами несовершенства рынка. Прекрасные примеры такой эксплуатации – Dell или Wal-Mart. Но в то же время для успеха необходимо учитывать индивидуализм потребителей и сотрудников. Это – вторая тенденция, с которой необходимо считаться. Ради аналогии можно вспомнить, что Дарвин создал теорию выживания не только самых приспособленных, но и самых сексуальных (теория полового отбора). Если вы живете в мире, где у людей есть почти неограниченный выбор, вы должны быть привлекательны на иррациональном уровне. Во многих компаниях мы видим разные реализации стратегического выбора: эффективный – сексуальный. Первый выбор реализован, например, Singapore Air, второй – Virgin Atlantic. Дело в том, что мы, как я сказал, движемся в сторону «двойной экономики», и традиционная стратегия, ориентированная на средний класс, все больше проигрывает, потому что сам средний класс – вымирающий вид.

E-xecutive: Как организация должна трансформировать себя, чтобы вести бизнес в стиле фанк?

Й.Р.: Бизнес в стиле фанк – это бизнес, основанный на инновациях. Инновации требуют от сотрудников компании творческих идей. Компания должна обладать способностью привлекать самых талантливых сотрудников. Первое, что для этого потребуется, – привлекательная история, рассказ, способный увлечь сотрудников. Кроме того, компаниям сейчас как никогда требуется умение использовать в своих интересах самые разнообразные навыки и человеческие качества. Отсюда второе требование «бизнеса в стиле фанк» – многообразие на рабочем месте. Иногда руководство компаний формально признает многообразие, принимая представителей меньшинств на работу, но затем старается спрятать их всех где-нибудь в «сибирском представительстве». Вместо этого представители меньшинств, «девианты», должны стать органической частью компании, лучше всего, если они окажутся в числе ее топ-менеджеров.

Есть старый миф о том, что инновация – это дело одиноких гениев, сидящих где-то в башне из слоновой кости и создающих революционные идеи. Мой опыт говорит о том, что, напротив, инновационные компании обладают очень хорошей дисциплиной, чрезвычайно настойчивы и всегда готовы пройти лишнюю милю. Одна из самых интересных книг, прочитанных мной недавно, называется «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена. Согласно книге, причина, по которой компании оказывались не в состоянии удерживать лидерское положение в своей индустрии, заключается, как ни странно, в том, что у этих компаний слишком хорошо обстояли дела с менеджментом. Дело в том, что большинство теорий традиционного менеджмента учат тому, как стать немного лучше в том, что компания и так уже умеет делать довольно хорошо. Большинству организаций при этом необходимо найти баланс между эксплуатацией уже существующих конкурентных преимуществ и созданием новых. Однако существуют силы, заложенные в самой структуре организаций, которые со временем приводят к преобладанию эксплуатации старого над творческим созданием нового. Ведь любая инновация связана с риском, неопределенностью, а мы больше всего стремимся к контролю. В результате организации превращаются в замкнутые машины для эксплуатации ресурсов. Разумеется, со временем такие организации оказываются банкротами. Поэтому надо изменить само отношение к ошибке, к неудаче. Понять, что неудача – не противоположность успеха, а его дополнение. Если организация нацелена только на то, чтобы избежать неудач, самый легкий способ добиться этого – не рисковать. Но в то же время именно это – самый легкий путь к отставанию. Мы писали в “Funky business”: надо создавать не такие организации, которые больше рискуют, а такие, в которых рисковать – менее рискованно.

E-xecutive: Что вы думаете о войне между талантом и капиталом, или, в другой формулировке, между менеджментом и капиталом (распространенный тезис многих современных теоретиков)?

Й.Р.: Согласен ли я с тезисом о войне между талантом и капиталом? И да, и нет. Во-первых, мне не нравится метафора «война», я все-таки считаю, что война связана с убийством людей, а бизнес – с любовью к ним. При этом определенная напряженность действительно существует. Это связано с тем, что самая главная ценность в современной экономике – знания и компетенции, а не капитал. Цена капитала – это, собственно, реальная процентная ставка, и она в большинстве стран сейчас снизилась под влиянием избытка капитала. Талант сейчас вещь гораздо более редкая, чем капитал.

В то же время говорить о войне между талантом и капиталом преждевременно. Мы скорее стали свидетелями войны между менеджментом и капиталом. С моей точки зрения, понятие «менеджмент» вовсе не обязательно синонимично понятию «талант». Не существует никакой прямой связи между талантом и позицией на иерархической лестнице. Конечно, иногда такая связь есть, но вообще было бы довольно опрометчиво с уверенностью говорить, что всегда именно генеральный директор компании – самый талантливый человек, который в ней работает. Это могло быть правдой в те времена, когда Макс Вебер писал свои знаменитые книги о бюрократии, но не сейчас.

Сейчас самым талантливым человеком иногда оказывается какой-нибудь странный ученый из RD. Это может быть и программист. Наконец, самым талантливым участником бизнеса организации, таким же важным, как и генеральный директор, может оказаться кто-то со стороны: например, сотрудник компании-поставщика. В то же время, к сожалению, все мотивационные схемы, такие как опционы, учитывают только иерархическую структуру компании.

С другой стороны, капитал сейчас становится все более безличным. Владельцы многих крупных компаний – организации вроде пенсионных фондов, у которых нет конкретного собственника. Естественно, менеджмент использует эту ситуацию, присваивая себе все больше рычагов управления. Однако, оставляя все эти процессы в стороне, я уверен, что в будущем власть перейдет от владельцев финансового капитала к владельцам капитала интеллектуального.

Вопрос этот связан с самим сохранением института, который называется «ограниченная компания (корпорация)». Вспомните, что этот институт появился в те годы, когда самым ценным и редким ресурсом стал капитал (в XIX веке, в годы промышленного переворота). До этой эпохи самым ценным ресурсом была земля. Но в XIX веке в мире появилась огромная потребность в инвестициях: для постройки фабрик, покупки машин. Тогда и появился институт «ограниченной компании». Инвестор рисковал только вложенными деньгами, а не всем своим имуществом. Таким образом, была создана система, которая побуждала людей к риску. При этом риск для индивидуумов был минимизирован, однако риск для общества стал, наоборот, максимальным.

Теперь, если самым редким и ценным ресурсом становится уже не капитал, а знания, мы, возможно, должны будем поставить под вопрос и институт «ограниченной компании». Что может прийти ей на смену? Здесь, я думаю, интересным примером может служить Linux. Linux – это самоорганизующаяся система, которая, по общему мнению, служит хорошей альтернативой традиционной иерархичной коммерческой организации. Для меня еще более важно, что Linux институционен, но при этом не организационен. Никто не владеет Linux. Или можно сказать, что владение им осуществляется с периферии в центр, а не из центра на периферию.

У меня пока нет ответа на вопрос, как будут выглядеть экономические институты будущего. Это – тема моего нынешнего исследования. Я думаю, что, если мы будем ставить эту проблему в рамках традиционной правовой схемы, мы можем прийти к неверным выводам. Все современные правовые понятия так или иначе связаны с понятием собственности. Наше понятие права собственности – в основе своей вещное. Традиционно объектом собственности были вещи, или капитал. Если у вас в собственности машина, то чем больше ее используют, тем больше она изнашивается, тем меньше ее стоимость – и так происходит с любой вещью. Однако если мы говорим о переходе к экономике знания, типичная ситуация будет совершенно другой. Чем больше вы используете знание, тем оно ценнее. Возможно, пришло время посмотреть на проблему экономических институтов глазами, свободными от пелены традиционного права. Впрочем, поскольку у меня пока нет ответов на поставленные вопросы, я вынужден остановиться, чтобы не сказать что-нибудь непродуманное.

E-xecutive: Что в традиционной теории менеджмента необходимо сохранить и от чего надо отказаться?

Й.Р.: Я думаю, мы должны не отказываться от чего-то, а кое-что добавить. Сегодня мы уже знаем, как создавать организации, которые могут предельно эффективно выполнять свою функцию, мы очень хорошо научились эксплуатировать ресурсы. Теперь надо научиться создавать организации, которые будут постоянно заново изобретать себя, максимизируя свой творческий потенциал. В какой-то момент мы поймем, что ценности организации-эксплуататора в чем-то противоречат ценностям организации, постоянно заново изобретающей себя. Ведь самое трудное – не изобрести стратегию, а создать организацию, способную постоянно производить новые удачные стратегии.

E-xecutive: А как вы вообще относитесь к понятию стратегии, особенно в интерпретации Майкла Портера? Совместимо ли это понятие с идеей о «постоянно заново изобретающей себя организации»?

Й.Р.: Мне нравятся идеи Майкла Портера. Я думаю, что основной «конек» Портера – в оформлении идей. Многое из того, что он говорит, – это, в сущности, вполне традиционные макроэкономические схемы, но ему удалось так их оформить, что они стали понятны широкой неакадемической публике. Я считаю, что мы в академических кругах вообще недооцениваем важность доведения идей до публики, поэтому можно только поблагодарить Портера за это.

Однако мои возражения теории Портера начинаются с того, что, как только организация определяет свои конкурентные преимущества, она как бы принимает решение участвовать в том же забеге, что и все ее конкуренты. В отличие от Портера я думаю, что самое главное – не быть лучше или дешевле (а это, по сути, две основные стратегии Портера), но быть иным, не боясь вести бизнес совсем по-другому. Я называю это аконкурентными стратегиями (что не тождественно неконкурентным). Существует огромное количество исследований – на уровне индивидуумов, регионов, компаний, – которые показывают, что вы можете добиться успеха только в тех сферах, где у вас есть преимущество с самого начала. Это и есть аконкурентная стратегия – сосредоточиться на собственных уникальных преимуществах, позволяющих перенести соревнование на совершенно новое поле, вместо того чтобы играть с конкурентами по старым правилам.

Вторая трудность, которая у меня возникает с концепцией Портера, заключается в том, что она слишком атомизирована. Организация рассматривается изолированно, в ее противостоянии всему миру. Я, наоборот, считаю, что сегодня крайне важно создавать конкурентные преимущества совместно со своими клиентами, поставщиками и даже в некоторых случаях совместно со своими конкурентами. Все больше организаций понимают, что они не могут добиться успеха сами по себе. Они нуждаются в связях, в союзниках, в друзьях. Вот, например, компания Nokia много сделала для того, чтобы совместными усилиями создать стандарты в отрасли мобильной связи, вместо того чтобы просто навязывать свои стандарты всем остальным. Ведь прежде чем эксплуатировать стандарты, нужно добиться их общепринятости. А лучший путь к этому – именно сотрудничество.

E-xecutive: В заключение, что вы думаете о феномене «бизнес-гуру», в котором вы сами принимаете участие? Почему «гуру» появились именно сейчас? Чего ваша аудитория ждет от вас?

Й.Р.: (Со смехом.) Питер Друкер как-то сказал, что слово «гуру» появилось потому, что, по мнению большинства журналистов, слово «шарлатан» слишком длинное, чтобы войти в заголовки статей. «Гуру» вообще значит «источник света». Я думаю, «гуризм» появился по очень простой причине:

люди по своей природе стремятся избегать неопределенности. И чем более неопределенным становится мир, тем больше люди ищут ориентиров. И ничего не поделаешь с тем, что они доверяют другим людям больше, чем институтам. Они ждут от «гуру» готовых ответов на свои вопросы. Однако даже если бы «гуру» обладали неким сокровенным знанием, в наш век это знание чрезвычайно быстро станет всеобщим достоянием и перестанет быть конкурентным преимуществом. Поэтому я вижу свою роль не в том, чтобы давать готовые ответы, а в том, чтобы ставить новые вопросы.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агентства Coffee In:

На самом деле Риддерстрале излагает достаточно экспрессивным языком идею проектного управления, когда создается не компания, которая имеет четкую специализацию и теряет свою мобильность из-за «обрастания» дотационными структурами, а проект, под который подбираются необходимые специалисты, – проект реализуется, и специалисты «расходятся». Таким образом, четко разделяются процессы исполнения проекта и его производства. По такой схеме работают очень многие – Dell, IBM, Nike, Virgin. Они создают идеи, а реализацию и все сопровождающие процессы отдают субподрядчикам.

Дмитрий Неткач, генеральный директор «Продюсерской компании Дмитрия Неткача»:

В целом верно. Тот же Питерс говорит, что бизнес компании будет в итоге превращен в цепочку отдельных проектов. Но есть еще и довольно значительный опыт индустрии развлечений, где вся описываемая технология применяется успешно уже десятилетиями. Возьмите кино – мультимиллионные проекты создаются в предельно короткие сроки собранной из отдельных профессионалов командой, которая распадается мгновенно после окончания рабочего процесса. Эта же технология вполне применима в производственных проектах или брендбилдинге.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Глава из книги Ролфа Йенсена «Общество мечты: Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес» – http:// www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1846/

«Бизнес в стиле ф…? или Почему дела во многих компаниях обстоят совсем не так, как рекомендуют шведские профессора управления» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3190/

Результаты опроса «Какие книги читают российские топ-менеджеры?» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_1115/

«Психология буйных, или Кто привносит идеи в компанию» – http:// www.e-xecutive.ru/publications/aspects/creativ/article_1678/

«Очередной конец глобализации?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_989/

«Основное противоречие менеджмента» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1031/

«Entertainment как будущее всего бизнеса» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1073/

«Есть ли нам место в «новой экономике»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1340/

«Может ли капитал «управлять менеджментом»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1774/

Интервью с Хелен Хэндфилд-Джонс, автором книги «Война за таланты»

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_4245/

Хелен Хэндфилд-Джонс, старший эксперт организационной практики в McKinsey&Company, является одним из авторов книги «Война за таланты», основой которой стало масштабное исследование компании, в котором приняли участие крупнейшие мировые корпорации. О нелегком пути компании, ступившей на тропу войны за таланты, факторах, определяющих победу в этой войне, системах оценки и развития сотрудников и многом другом читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

Это война

Страсти накаляются

E-xecutive: Вы исследовали деятельность успешных компаний в прошлом десятилетии и в начале нынешнего. Как вам кажется, сегодня ситуация изменилась? Получил ли новые подтверждения ваш вывод, что более успешны те компании, которые лучше управляют талантами?

Хелен Хэндфилд-Джонс: Война за таланты набирает обороты. Она началась в Северной Америке в конце 1990-х годов и сильно разгорелась во время доткомовского бума на почве потребности в IT-талантах. Сегодня войну за таланты подогревает несколько факторов. Во-первых, возрастает роль информации в бизнесе, бизнес все больше базируется на идеях и брендах, а материальные активы, такие как здания и оборудование, значат все меньше. Во-вторых, таланты становятся все более мобильными. Двадцать лет назад в Америке люди работали в одной компании всю жизнь. Теперь же люди остаются в одной организации лет пять, а потом уходят в другую. Труднее стало удерживать людей, работодателю приходится нанимать сотрудников снова и снова. Третий фактор, определяющий интенсивность войны за таланты, – демографический. Работоспособное население прирастает уже не такими темпами, как раньше, а в некоторых странах – Японии, Финляндии, Ирландии, Италии – его становится все меньше.

Люди стареют. После Второй мировой войны некоторые страны пережили пик рождаемости, и сейчас именно представители этого послевоенного поколения занимают ключевые управленческие посты в корпорациях. Однако в данный момент им 45–60 лет, и компании уже беспокоятся: кто придет им на смену, когда они захотят выйти на пенсию? Следующее поколение уже не так многочисленно. Поэтому через пять – десять лет война за таланты обострится еще больше.

Условия, влияющие на войну за таланты, различаются в зависимости от отрасли и страны. Есть отрасли, где предложение талантов больше спроса. Пример – библиотечное дело в Канаде. Есть масса специалистов этой квалификации, но не так давно число библиотек начало сокращаться, спрос на эту специальность упал, и библиотекари вынуждены уходить в смежные области. Однако в большинстве стран, где я была и где знаю ситуацию, война за таланты так или иначе присутствует.

E-xecutive: Насколько актуальна концепция войны за таланты для компаний в развивающихся странах, где высок уровень безработицы и рабочая сила стоит дешево? Характерна ли война за таланты для стран BRIC – Бразилии, России, Индии, Китая?

Х. Х.-Дж.: Очень даже характерна! Да, в этих странах много рабочей силы, но нельзя говорить об отсутствии войны за таланты только потому, что в регионе высокий уровень безработицы. Если говорить о должностях, требующих владения сложными навыками на высоком уровне, особенно о лидерских позициях, для некоторых из них нужно готовить людей годами. И таких людей в странах вроде Индии и Китая очень мало. В Китае нет капиталистической традиции, там просто не было времени и возможности для формирования лидеров. Образовательная система там рассчитана на формирование технических специалистов, она не дает управленческих навыков выработки и принятия решений, оценки ситуации. К тому же очень важно владение английским языком, и у взрослых его освоение может вызвать проблемы. Поэтому в Китае катастрофическая нехватка управленческих талантов, а также талантов в творческой сфере. В Индии наблюдается переизбыток талантов в некоторых областях, таких как компьютерное программирование, инженерия, обработка заказов (call-центры), и в этих сферах Индия развивает аутсорсинг. Но талантливых кандидатов на управленческие позиции в этой стране тоже не хватает.

Я мало знаю ситуацию в России – это мой первый приезд сюда. Могу предположить, что бурное развитие бизнеса в России и сравнительно недолгое время капитализма в вашей стране также сопровождаются нехваткой талантов.

E-xecutive: Есть ли война за таланты в Японии, где культура бизнеса имеет сильные национальные особенности?

Х. Х.-Дж.: Азиатская философия предполагает пожизненный найм и продвижение в зависимости от выслуги лет, а не от достижений. Особенно характерна такая культура для Кореи и Филиппин, во многом и для Японии. В качестве консультанта во многих компаниях этого региона я старалась показать необходимость изменения в подходе, важность оценки талантов и продвижения в соответствии с результатами. Для азиатских стран это чужеродная концепция, однако очень многие компании очень быстро принимают ее и меняются. Отчасти потому, что они видят выгоду в замещении высших позиций талантливыми, эффективными сотрудниками. Но гораздо большую роль в этих изменениях играет то, что молодые профессионалы не хотят работать в традиционных компаниях. Они хотят работать там, где ценится результат. Узнавая все больше о преимуществах западной культуры для быстрого карьерного роста, молодые менеджеры больше не согласны ждать продвижения по службе двадцать лет и подчиняться неэффективному, хотя и многоопытному начальнику. У молодых есть выбор. И традиционные компании все отчетливее понимают, что не смогут конкурировать с транснациональными корпорациями за молодых результативных менеджеров, если не изменятся. Многие из них стараются совмещать черты азиатской и западной культуры.

Разные лица войны

E-xecutive: Если говорить о талантах в IT-сфере – сейчас можно наблюдать новый бум высокотехнологичных отраслей. Обостряет ли это войну за таланты?

Х. Х.-Дж.: Высокотехнологичная сфера – это нечто особенное! Она постоянно переживает взлеты и падения, и так же резко колеблется спрос на таланты и их предложение. В какой-то период всем резко требуются специалисты по одному языку программирования, и на рынке труда возникает дефицит таких программистов. Все молодые специалисты начинают учить этот язык. Но пока они заканчивают обучение, появляется потребность в программистах для других типов систем – и им уже приходится переучиваться! Наиболее ценные сотрудники в этой области – разработчики программных продуктов или видеоигр, вклад которых в ценность готового продукта очень велик. Их труднее всего найти или подготовить. В этом сегменте рынка IT-талантов идет более ожесточенная борьба за эффективных профессионалов, чем на нижнем уровне, представленном техническими специалистами.

Спецификой IT-отрасли является также глобализация. Нельзя строить дома или присматривать за ребенком по Интернету из другой страны, но оказывать многие IT-услуги – можно. Классические примеры работы на иностранных заказчиков на аутсорсинге – Индия и Ирландия. Однако глобальный рынок талантов в этой области сегодня остается диким, и это создает компаниям массу проблем. IBM – пример успешного управления IT-талантами. Эта компания разработала сложную систему оценки и прогнозирования спроса на IT-услуги со стороны своих потребителей, в соответствии с которой она загодя готовит и подбирает по своей глобальной базе данных таланты на позиции, которые нужно будет занять завтра.

E-xecutive: Не кажется ли вам, что во многих глобальных компаниях, несмотря на быстро меняющийся рынок, слишком длинный цикл найма? Даже у некоторых лидеров рынка высоких технологий он превышает сто дней. Не может ли компания из-за этого проиграть войну за таланты?

Х. Х.-Дж.: В областях, где трудно найти нужных специалистов и важно успеть нанять первоклассного профессионала, пока его не переманил кто-то другой, сокращение цикла найма может помочь в войне за таланты. Это особенно актуально для двух-трех типов действительно ценных специалистов – возможно, для них нужно разработать специальную процедуру найма, не пренебрегая, впрочем, качеством подбора и отбора кандидатов. В других отраслях, где потребность в профессионалах той или иной специализации можно прогнозировать, возможно использование другой стратегии. Например, если пенсионный фонд планирует в течение последующих трех лет нанять двух консультантов, полезно будет изучить рынок, найти интересных кандидатов на эту позицию и поддерживать с ними контакты, пока вакансия не освободится.

E-xecutive: В вашей книге «Война за таланты» можно увидеть много ссылок на компанию Enron. Некоторые считают, что именно концепция войны за таланты способствовала созданию «культа звезд» и презрения к акционерам и клиентам. Как вам кажется, насколько справедливы эти упреки?

Х. Х.-Дж.: Причиной краха Enron стала отнюдь не концепция войны за таланты – многие компании управляют талантами в соответствии с ней и преуспевают. На мой взгляд, Enron погубила чрезмерная концентрация на деньгах. Корпоративная культура этой компании, ее ценности базировались почти исключительно на финансовом успехе. К тому же в Enron была прекрасная система поиска и привлечения талантов, но не было эффективной системы их развития. В основном в Enron фокусировались на интеллектуальном потенциале менеджеров, на силе их амбиций, способности агрессивно стремиться к цели, но не обращали внимания, например, на то, насколько эффективно менеджеры работают в команде, насколько успешно они управляют людьми. В этой компании поощрялось заключение крупных, эффектных сделок, даже если в долгосрочной перспективе они были невыгодными.

Есть разные стили управления талантами, и каждый из них может быть успешен. В Hewlett-Packard развита ориентация на командное взаимодействие и совсем непопулярна «культура звезд». В большинстве инвестиционных банков, наоборот, поощряются личные достижения. В PepsiCo также оценивается личный вклад, а не командная эффективность. Главное – найти правильное сочетание типа организации и культуры управления талантами.

Дух против буквы

E-xecutive: Отличаются ли системы оценки и развития сотрудников в крупных, средних и малых компаниях? До какой степени стоит применять формализованные подходы в небольших компаниях?

Х. Х.-Дж.: Принципы оценки и развития талантов во всех организациях одни и те же, но различия в процедурах есть, хотя и небольшие. В маленьких компаниях отношения в основном неформальные, владелец компании является ее лидером, сам подбирает и нанимает работников. Он лично знает всех своих сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. Здесь и управление талантами происходит неформально. Но организация растет, и наступает время, когда ее руководитель уже не знает в лицо каждого управленца. Тогда возникает необходимость в более формализованном подходе к управлению талантами. Средние компании должны уже применять отработанные, стандартные процедуры привлечения, оценки и развития талантов. Проблема в том, что некоторые компании запаздывают с разработкой таких процедур. Глава компании, где работает 100–150 сотрудников, должен лично проводить оценку качеств тех руководителей, с которыми он непосредственно работает. Топ-менеджеры должны устраивать совместное обсуждение и планирование развития 50 ключевых персон компании. Этот процесс критически важен для успешного управления талантами. Обсуждение должно быть глубоким и всесторонним: какие результаты демонстрирует тот или иной менеджер? Как он развивает в себе навыки лидерства? Кто в той или иной команде обладает наивысшим потенциалом? Кто хорошо справляется со своими задачами, а кто показывает низкие результаты? Какую программу развития составить для каждого из этих людей? Этот процесс оценки должен быть четко отлажен, планы развития для каждого должны быть четкими и продуманными, однако сами процедуры могут быть до некоторой степени неформальными. Для их проведения вам не понадобится сложная IT-система, хотя несколько форм документов могут пригодиться. Чем больше компания, тем более формализованным, систематизированным и стандартизированным становится процесс оценки талантов. Но суть этого процесса не меняется, независимо от того, обсуждают ли четверо топ-менеджеров пятьдесят ключевых сотрудников компании или десять руководителей сообща оценивают триста своих подчиненных.

E-xecutive: С какими сложностями может столкнуться компания, вставшая на путь войны за таланты? Существуют ли какие-то «подводные камни», типичные ошибки?

Х. Х.-Дж.: Неверно было бы считать, что достаточно всего лишь нанимать талантливых людей, чтобы достичь успеха. Успех невозможен без координации, командной работы, наличия корпоративной системы ценностей и интеграции всех сотрудников в эту систему. Яркие индивидуальности не обеспечат вам победу, если вы не сумеете связать их в единое целое, в эффективный механизм.

Одна из основных ошибок в войне за таланты – называть управление талантами критически важной частью корпоративной стратегии, разрабатывать формальные процедуры и при этом не решаться приступить к конкретным действиям.

В таких компаниях регулярно проводят оценку сотрудников, обсуждают их деятельность на специальных совещаниях, классифицируют их, собирают подробнейшие базы данных по каждому члену команды, внедряют специальные информационные системы – но не меняют реальную политику. Эти организации увлекаются буквой управления талантами в ущерб его духу. Думая, что управляют талантами, на самом деле они не делают ничего в этой сфере. Они могут нанимать талантливых людей, но они не дают этим сотрудникам реальных возможностей для роста и принимают решения о замещении вакантных должностей совершенно независимо от результатов оценки. В итоге позиция этих компаний на рынке не меняется к лучшему.

Еще одна распространенная ошибка – пытаться сделать все и сразу. Ford по примеру General Electric разделил своих сотрудников на группы A, B и C и в итоге уволил 40 тыс. человек разом – это было недопустимо. Лучше всего сначала применить принципы управления талантами к небольшим группам ключевых персон, оценить их эффективность, затем постепенно сформировать оптимальную команду.

Наконец, многие компании совершают еще одну оплошность: фокусируются на наиболее эффективных сотрудниках, не уделяя внимания работникам с низкими результатами и не стараясь избавиться от них. Конечно, гораздо приятнее заниматься людьми с большим потенциалом. Но если не обращать внимания на людей с низкой производительностью и не смещать их с занимаемых должностей, особенно высоких, талантливым сотрудникам некуда будет расти. Нерезультативные топ-менеджеры оказывают огромное негативное воздействие на талантливых подчиненных, демотивируя их. Они не могут ни служить положительным примером, ни быть наставниками для сотрудников с большим потенциалом. Подчиненные уходят от нерезультативных начальников.

Первый бой

E-xecutive: Каким должен быть первый шаг компании, которая решила вступить на путь войны за таланты? Кто должен его сделать – владелец, топ-менеджмент?

Х. Х.-Дж.: Самое первое, что нужно сделать для эффективного управления талантами, – определить, кто кого будет оценивать, и организовать процедуру оценки. Она должна быть многоуровневой: руководители подразделений оценивают сотрудников, топ-менеджеры и глава компании оценивают руководителей подразделений, а совет директоров, если он есть, проводит оценку высшего руководства организации. Начать можно с любого уровня, процедуры оценки не должны зависеть друг от друга. Но хорошо функционирующая компания проводит оценку на всех уровнях, определяя, как должны выглядеть цели, что служит критериями их достижения и что понимается под высокой эффективностью каждого сотрудника. Процедуру всесторонней оценки сотрудников нужно проводить минимум раз в год. Это не наука – это искусство, требующее способности выносить суждения и пользоваться интуицией. Нужна объективная оценка каждого сотрудника. Один менеджер, как бы хорошо он ни знал этого специалиста, не может дать такую оценку, для этого нужны пять-шесть управленцев, которые рассматривают каждую кандидатуру со всех сторон.

E-xecutive: Возможна ли «инициатива снизу», со стороны рядовых сотрудников? Как может происходить их развитие?

Х. Х.-Дж.: Во-первых, каждый менеджер, у которого есть сотрудники в подчинении – сколько бы их ни было, – должен способствовать их развитию. Даже если ваша компания не считает себя участником войны за таланты, все равно лично вы должны спрашивать себя: ставите ли вы перед своими подчиненными четкие цели? Ясно ли выражаете свои ожидания от их работы? Обеспечиваете ли им полноценную, регулярную обратную связь? Обеспечиваете ли вы их всем необходимым для того, чтобы они могли эффективно работать? Обучаете ли вы их, помогаете ли вырасти? Как минимум раз в год вы должны проводить полные и формализованные процедуры оценки их достижений.

Если вы хотите развиваться, строить свою карьеру, для вас главное – изучить себя, досконально знать свои сильные и слабые стороны, а также понять, какая деятельность вам нравится больше всего. И затем стараться направлять себя к должностям и наборам обязанностей, позволяющим делать то, что нравится и получается лучше всего. Другой важный аспект – учитесь у окружающих, находите себе наставников, причем не только в своей организации, но и за ее пределами. Пользуйтесь любой возможностью поработать в каком-либо совместном проекте с профессионалами, которые могут вас чему-то научить, которыми вы восхищаетесь. Смотрите, как они работают, учитесь у них, помогайте им и просите оценить вашу работу, ваши преимущества и недостатки. Ищите такие возможности и таких людей.

Беседовала Светлана Шишкова,E-xecutive.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Война за таланты: обнажение феномена – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_3530/

Сотрудники трех категорий: первых – повысить, вторых – подтянуть, третьих – уволить – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4403/

Предложение на миллион – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4175/

Талант? Открыть все границы внутри компании! – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4256/

Война за таланты в России: тенденции и региональные хроники – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_3796/

Война за таланты наращивает обороты – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_969/

Ценностное предложение вашей компании сотрудникам: результаты опроса E-xecutive – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4172/

Интервью с Томом Стюартом, главным редактором Harvard Business Review

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2549/

Том Стюарт – автор книг “Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations” и “The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization”. В интервью E-xecutive Том Стюарт рассказал о самых важных идеях для современного руководителя, о времени новой «неклассической» науки о менеджменте и о бизнес-журналистике как о журналистике, пишущей о культуре.

E-xecutive: Harvard Business Review довольно сильно отличается от обычного бизнес-журнала, его страницы не перегружены цифрами и таблицами с данными. Какие стили и течения существуют в бизнес-журналистике и где среди них место Harvard Business Review?

Том Стюарт: Я бы назвал три главных типа бизнес-изданий. Первый – это отраслевые журналы. Эти журналы пишут о людях и событиях в какой-либо конкретной индустрии. В них сотрудники иногда знают первую жену брата директора какой-либо фабрики, но не знают глобальных процессов в мире или даже в отрасли. Такие журналы больше, чем другие типы изданий, восприимчивы к реальным фактам, новостям. Второй тип – журналы типа Fortune, Forbes и Financial Times. Эти журналы в меньшей степени ориентированы на узкоспециальные проблемы, но они все равно создаются в расчете на новости. В Forbes, например, в подтексте любой статьи будет вопрос, стоит ли покупать акции той или иной компании.

В отличие от всех этих журналов, Harvard Business Review – журнал не о людях и событиях, а об идеях. Мы в гораздо меньшей степени зависим от новостей. HBR – журнал о том, как менеджеры могут улучшить управление своими компаниями при помощи идей.

Разные виды бизнес-журналистики можно изобразить при помощи такой диаграммы: представим себе круг, в центре которого находится мир науки, где происходит исследование. Вокруг него – более широкий круг из идей, технологий, функций. Затем идут конкретные хозяйственные или общественные процессы. И вокруг всего этого – новости и реальные события в жизни людей. На этой схеме HBR находится близко к центру, в сфере идей, а отраслевые деловые журналы – наоборот, ближе к краю.

В отличие от других журналов мы редко пишем собственно о новостях и бизнес-процессах. Приведу такой пример: не так давно наш журнал брал интервью у CEO IBM Самюэля Палминсано. Параллельно журнал Fortune тоже сделал с ним прекрасное интервью. Если вы сравните эти два, подчеркну, очень хорошо сделанных журналистских материала, вы увидите различие между стилем HBR и другими стилями деловой журналистики. В интервью Fortune великолепно описан бизнес компании, со всеми основными деловыми процессами, однако ценности IBM и их воздействие на сотрудников никак не отражены. В нашем интервью, наоборот, гораздо меньше сказано о бизнесе IBM, однако ценности корпорации как раз находятся в центре внимания.

E-xecutive: Вы упомянули о ценностной и этической сторонах бизнеса. Насколько я знаю, вы недавно писали об этом для Financial Times. Почему это представляется вам важным сегодня?

Т.С.: Важность этики связана с переходом мирового хозяйства к экономике услуг. В индустриальной экономике, на производстве, менеджмент может напрямую контролировать сотрудников. Можно указать каждому конкретному человеку, какие решения он должен принять в тот или иной момент или, вернее, принять эти решения за него. Сотрудник может даже и не знать основных приоритетов деятельности компании – достаточно, чтобы вышестоящий менеджмент понимал поставленную задачу.

В экономике услуг такая схема неприменима. Множество сотрудников остаются один на один с клиентом и вынуждены сами принимать решения, которые влияют на успех предприятия. Вся та система менеджмента, которая существовала в индустриальной экономике, теперь в значительной степени должна быть внедрена в сознание сотрудника. Поэтому так важны корпоративные ценности, которые помогают человеку делать выбор между двумя альтернативными стратегиями поведения. С их помощью приоритеты компании начинают управлять поведением рядовых сотрудников. Приведу пример из близкой мне сферы бизнеса. В одном случае для журнала главное – удовлетворенность подписчика, а в другом – работа с рекламодателями (если бизнес журнала построен на рекламе). Сотрудники журнала должны понимать приоритеты издания и уметь самостоятельно делать выбор, который соответствовал бы его стратегии (на первом месте либо реклама, либо подписчики). Без этого никакой прямой менеджмент в экономике услуг не может быть эффективен.

E-xecutive: Кто ваш читатель? Не могли бы вы описать его?Т.С.: Это практический менеджер. Но менеджер особого типа. Не так давно мы проводили исследования, стараясь понять, почему некоторые люди, по всем демографическим и социологическим параметрам (уровень дохода, профессиональная деятельность и статус, возраст и т. д.) соответствовавшие типичному описанию нашего читателя тем не менее не являлись нашими подписчиками. В конце концов, по смотрев на этих людей, я пришел к выводу, что они никогда не будут нашими читателями просто потому, что их не интересуют новые идеи, которые являются нашим основным содержанием.

Необходимо понимать, что мы затрагиваем только один из аспектов менеджмента. Давайте представим себе заседание правления компании. Предположим, первая часть заседания посвящена нынешней ситуации предприятия. Здесь рассматриваются цифры, таблицы, графики – одним словом, данные. Есть менеджеры, которые особенно сильны именно в этой области управления. Однако наш журнал отсутствует в этой части, это просто не наша сфера. Вторая часть посвящена основным тенденциям в мире и в отрасли, прогнозам на будущее. И мы частично присутствуем в ней, хотя это не главная возможная область применения нашего журнала. Наконец, третья часть посвящена тому, как менеджеры могут уже сейчас что-то изменить в управлении предприятием при помощи новых идей. И именно в этой части присутствие нашего журнала должно быть особенно сильным. Менеджеры, которые больше всего интересуются именно этим аспектом управления, и составляют основной контингент наших читателей.

E-xecutive: Как вы определяете, что та или иная идея в данный момент является актуальной?

Т.С.: Даже не знаю, что вам на это сказать. Мы получаем несколько тысяч публикаций ежегодно. Из них большая часть – это просто старые идеи. Дело в том, что идеи распространяются очень медленно и люди могут думать, что придумали новую идею, хотя на самом деле это только незначительный комментарий к мысли, которая была известна всем уже несколько десятилетий назад. Второй фильтр, который у нас есть, – это требование исследовательского подтверждения. Довольно много интересных идей просто не имеют исследовательского подтверждения, и поэтому мы отказываем им в публикации. И тем не менее после прохождения этих двух фильтров у нас остается довольно много материалов, из которых мы должны выбрать лучшие и самые актуальные. Трудно сказать, как мы принимаем решения на этом этапе. Я очень доверяю квалификации своего штата редакторов, у каждого из которых есть своя сфера специализации.

E-xecutive: Что же, тогда позвольте задать вопрос об идеях. Какова, на ваш взгляд, сейчас самая важная идея для руководителей предприятий?

Т.С.: Попробую ответить. Я бы назвал не одну, а две важнейших идеи, которые всем необходимо научиться принимать во внимание. Одна – это аутсорсинг производств в более дешевые регионы. Хорошо известно, что все больше предприятий переводят свои производства в страны с меньшими затратами, прежде всего с более дешевой рабочей силой. В последнее время обозначилась и другая тенденция. Такие страны, как Индия и Китай (и вообще страны BRIC, включая Бразилию и Россию), становятся не только крупнейшими центрами производства, но и крупнейшими центрами потребления. В этих условиях для развитых стран Европы, США и Японии наступило время заново найти свое место в мировом хозяйстве.

Вторая идея – это рост могущества потребителей. Интернет, возможность продаж через Интернет, вообще новые системы коммуникации – все это радикально изменяет баланс сил в соотношении потребитель/производитель. Это опять ставит перед бизнесом задачу выживания в изменившихся условиях.

Есть и еще одна не столько готовая идея, сколько проблема, с которой столкнулась современная наука об управлении. Можно сказать, что вся наука об управлении XX века работала над тем, как уменьшить неопределенность. Неопределенность рассматривалась как нечто случайное, от чего можно избавиться. Дело в том, что наука о менеджменте XX века была наукой о линейных причинах. В ней, как в ньютоновской физике, за действием непременно следует определенное следствие, и наука учитывала только эти линейные отношения причина – следствие.

Определенность – это как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX века. При этом она не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире. Можно сказать, что сейчас в мире как бы исчезла постоянная линейная система координат. Приведу вам такой пример. Вскоре после окончания «холодной войны» меня пригласили прочитать лекцию для ЦРУ. После лекции офицер, который провожал меня из здания, предложил мне высказать свое мнение по одному важному для него вопросу. «Сегодня мы не знаем, как определить секретность, – сказал он. – Раньше, когда существовал Советский Союз, это как бы задавало постоянную систему координат. Я мог сказать, что такой-то сотрудник должен знать то-то, другой – другое (относительно главной задачи – противостояния СССР), и вся система защиты секретной информации могла работать. Сейчас же, не имея определенного врага, мы перестали понимать, что такое секретность».

Нечто похожее происходит и в бизнесе. Если раньше можно было сказать: вот это – конкурент, а вот это – наш сегмент рынка, то сейчас конкурент может появиться откуда угодно. Да, мы знаем, как измерить надежность функционирования. Но мы не знаем, как измерить адаптируемость. Чтобы научиться жить в нелинейном мире, необходимо создавать новую науку об управлении, по аналогии с квантовой физикой, которая в чем-то дополнила классическую, а в чем-то пришла ей на смену. Это станет задачей ученых в области бизнеса в XXI веке.

E-xecutive: По вашим ощущениям, изменился ли в последние годы тип руководителя – я имею в виду человеческие, психологические черты?

Т.С.: Совсем недавно мы публиковали статью на эту тему. Статья была о роли психоаналитической категории «переноса» в лидерстве. Люди обычно идентифицируют руководителя с каким-либо членом семьи, чтобы затем переносить на него свои эмоции. Так вот, если раньше преобладало отождествление с кем-то из родителей, то теперь руководитель чаще отождествляется со старшим братом или сестрой. Отношения между руководителем и подчиненным, разумеется, остаются жесткими и иерархичными, однако их характер меняется. В них становится больше горизонтальных компонентов. Современный руководитель по-прежнему принимает решения. Однако он уже не утверждает, что у него есть готовые ответы на все вопросы. Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Обзор свежего номера журнала «Harvard Business Review – Россия» – http://www.e-xecutive.ru/publications/review/harward/

Проект «Русский бизнес-кейс от HBR» – http://www.e-xecutive.ru/workshop/hbr/

Результаты опроса «Ваши предпочтения в области деловой литературы» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3407/

«10 идей, которые изменят мир» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2241/

«100 и одна идея на 2005 год» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2769/

Интервью с Александром Бардом, философом и бизнесменом

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2510/

Александр Бард – бывший солист поп-группы “Army of Lovers”. В настоящее время – композитор и продюсер, один из владельцев компании Stockholm Records. В последние годы стал известен как автор книг по социальной теории и менеджменту (сам определяет жанр своих произведений как философию), а также как бизнес-тренер. На русском языке издана его книга «Нетократия».

E-xecutive: В своей книге «Нетократия» вы говорите о наступлении новой эпохи, которая придет на смену традиционному капитализму. Что такое нетократия и кто такие нетократы?

Александр Бард: Нетократы – это новый господствующий класс нашего времени. Старые классовые различия между буржуазией и промышленным пролетариатом, о которых Карл Маркс писал в середине XIX века, давно устарели. Чтобы понять сегодняшний мир, и в особенности те процессы, которые мы называем глобализацией, нам потребуются совершенно новые философские категории. Нетократия – это термин, который мы используем, чтобы объединить все характеристики нового господствующего класса. Нетократия – повсюду, она есть в Москве, в Нью-Йорке, в Токио.

Когда мы говорим о нетократах как о высшем классе, естественно, возникает вопрос и о низшем, угнетенном классе. О новом господствующем классе писало немало современных мыслителей, и некоторые даже использовали термин «нетократия». Однако никто до нас не говорил о новом низшем классе. По нашему мнению, в современном обществе низший класс – это вовсе не промышленные рабочие. Низший класс современного мира – это люди, которые способны только потреблять. Их единственная работа – участвовать в системе потребления, не производя никаких новых ценностей. По-английски таких людей называют «диванными картофелинами» (couch potatoes). Они похожи на растения, эти вечные телезрители и пассивные участники цепочек потребления. Обычно, когда философы ищут угнетенный класс современного мира, они смотрят на окраины городов, пытаясь отыскать его среди иностранных рабочих. В действительности эти люди довольно быстро вливаются в систему, и уже их дети получают хорошее образование и становятся вполне состоятельными членами общества.

Я думаю, скорее типичные представители низшего класса – это мужчины среднего возраста (30–35 лет), живущие, к примеру, в русской или шведской глубинке, обычно безработные, пьющие, недостаточно привлекательные для того, чтобы завести семью, и поэтому продолжающие жить с родителями. Они практически ничего не делают, кроме того, что потребляют алкоголь и продукцию средств массовой информации. Мы называем таких людей консумптариями (от англ. consumption – потребление, и по аналогии с «пролетарием». – Прим. ред.). Консумптариат – это как бы потребительский пролетариат.

Возвращаясь к вашему вопросу, нетократа легко описать как полную противоположность консумптария. Нетократы обычно живут в больших городах. Они сами создают свою социальную идентичность. Нетократы обычно работают в сфере, связанной с массмедиа. Они формируют своеобразные виртуальные племена, используя Интернет как средство общения и создания социальных связей. Они чувствуют, что их социальная идентичность находится в значительной степени под их контролем. Нетократы сейчас, разумеется, составляют меньшинство, потому что высший класс всегда в меньшинстве, и консумптарии преобладают. Однако число нетократов растет, особенно среди молодежи.

Кроме того, не надо забывать, что мы живем во время переходного периода. Поэтому старая классовая структура, состоящая из пролетариата и буржуазии, по-прежнему существует. В настоящее время есть множество разных классовых срезов: пролетариат и консумптариат, пролетариат и буржуазия, нетократия и буржуазия и т. д.

E-xecutive: В чем главное различие между нетократией и буржуазией?

А.Б.: Основное различие – жизненные ценности этих двух групп. Буржуа стремится прежде всего заработать как можно больше денег или добиться максимальной социальной значимости (например, стать удачливым бизнесменом или политиком). В этом его жизненная цель. В идеале – это стремление стать самым богатым человеком на Земле. Для нетократа главная цель в жизни – достижение доминирующей позиции в социальных связях. Нетократ – в гораздо меньшей степени индивидуалист, чем буржуа. Для нетократа больше подошло бы название «дивидуалист». Он скорее хочет быть частью успешной группы людей (и поэтому стремится к успеху для своего «виртуального племени», своей network), чем добиваться успеха в одиночку.

E-xecutive: Как вы видите социальную структуру эпохи нетократии?

А.Б.: Я думаю, что все изменения в истории происходят в связи с изменениями в технологии. Генетически мы все еще стадные животные, приспособленные к жизни в саванне. При этом очень важные изменения в нашей жизни происходят под влиянием технологии. Новые интерактивные технологии (компьютеры, сотовые телефоны) принципиально меняют характер общения между людьми. Даже в традиционных средствах массовой информации, таких, как радио или телевидение, аудитория все больше привыкает активно участвовать в процессе создания медиа-продукта. Например, в современном телешоу мы уже не просто пассивные зрители. Даже будучи зрителями, мы становимся его участниками.

Меняется и способ, которым в современной коммуникации можно добиться успеха. Сегодня вам недостаточно просто говорить, не позволяя никому прерывать себя. Прошло время монологической коммуникации. Сейчас, чтобы добиться успеха, необходимо уметь вступать в диалог, активно создавая вокруг себя социальные связи.

E-xecutive: Что будут представлять собой бизнес-организации будущего?

А.Б.: Это будут гораздо более свободные объединения людей, чем традиционные бизнес-организации. В них большую роль будет играть аутсорсинг. Это будут скорее проекты, а не компании. Люди будут объединяться в них на время. Стремление создать компанию, которая будет существовать сто лет и которую вы сможете передать своим детям, – это в наше время устаревший подход. Даже дети Билла Гейтса не унаследуют Microsoft (согласно завещанию Гейтса, его детям достанется всего примерно по $10 млн. – Прим. ред.).

Я считаю, что период жизни современных компаний-проектов будет составлять в среднем три года. По-моему, этот срок – три года – связан с определенным скрытым биологическим механизмом. Люди не должны собираться вместе больше чем на три года. Потому что в конце концов люди устают от какой-то однотипной совместной работы, и у них появляется желание двигаться дальше. Вообще, мобильность – одна из главных характеристик нетократа. Сегодня он живет в Москве, завтра – где-нибудь в Штатах или в Европе. После этого он может вернуться в Москву и принести с собой всю ту сеть (network) отношений, которую выстроил в другой стране. И именно благодаря этой сети отношений он может добиться успеха в Москве. Точно так же поступают люди из других стран, поскольку сейчас нет единого центра. Возможно, например, что житель Европы захочет поселиться в Москве или в Азии.

Нетократ постоянно находится в движении. Даже оставаясь в пределах своего города, он перемещается. Он часто переезжает, меняет работу каждые два или три года. Быть в движении – это уже не негативная, а позитивная характеристика человека. Современному человеку надо перемещаться, увеличивать свою сеть социальных связей, становясь, можно сказать, более широкой личностью.

Время требует совершенно новой бизнес-организации, в которой человек очень быстро мог бы показать себя. В нынешней экономике никто не согласен ждать, в системе как бы исчезло терпение. Если вам не удалось показать себя в своем бизнесе на протяжении шести месяцев, вам придется уйти из этого бизнеса. Инвесторы больше не согласны ждать годами, пока предприятие добьется успеха. Они рассчитывают на быстрый успех.

Кроме того, вам может казаться, что вы создали прекрасную организацию, но в один прекрасный день ваш сотрудник заявляет вам: я ухожу. Поэтому сейчас нельзя создавать организации, которые слишком сильно зависят от одного или двух человек: в этом случае они становятся слишком хрупкими. Необходимо создать организацию, в которой любой участник может уйти и тем не менее это не станет гибельным для предприятия.

E-xecutive: Какие изменения произойдут в политической и правовой организации общества? Мой вопрос касается и внутренней жизни отдельных стран, и международных отношений.

А.Б.: Некоторые признаки грядущих изменений видны уже сейчас. Многие из традиционных политических или коммерческих организаций просто не могут оперировать в мире глобальной конкуренции. Сейчас совершенно невозможно, например, чтобы государственное учреждение или политически избранный бюрократ управляли успешным коммерческим предприятием. Традиционные политические структуры для этого слишком медлительны, да и люди добиваются успеха в этих организациях в силу не социальных, а политических навыков – благодаря своей способности маневрировать. Поэтому в наше время любая страна, где государство управляет большим количеством коммерческих или финансовых институтов, оказывается в проигрыше. Но это не касается России. Там коммунистическая система была разрушена в очень короткие сроки. Страна, которая испытывает наибольшие проблемы от неэффективной государственной собственности, – это Франция. У Франции самые низкие темпы экономического роста в Европе, и именно в этой стране больше всего государственных коммерческих монополий, которые висят тяжелым бременем на всей экономике. Это совершенно устаревшая модель в наше время.

Государственные организации в будущем больше сосредоточатся на тех сферах, где политическая власть наиболее эффективна. Это в первую очередь создание инфраструктуры. Прежде всего сюда относятся минимальные гарантированные общественные фонды. Собственно, они должны сводиться к таким вещам, как бесплатная медицинская помощь для беднейших слоев населения. Люди готовы платить налоги за это, потому что никто не желает, чтобы в их стране беднейшие слои не имели другого выхода, кроме уличной преступности. Это, кстати, экономическая проблема Бразилии. Бразилия не может привлечь иностранные инвестиции, поскольку иностранцы боятся приезжать туда из-за разгула преступности на улицах. И здесь Маркс был прав: чтобы избавиться от преступности, необходимо создать систему минимальных социальных гарантий, которая защитит беднейшие слои населения.

Кроме того, поддерживаемая государством инфраструктура должна включать базовое образование для всех. Это слишком долговременная инвестиция, чтобы какая-либо коммерческая организация могла взяться за решение данной задачи. Затем – дороги, транспортные магистрали и, что особенно важно, электронная инфраструктура. Я уверен, что страны, которые сейчас предпринимают усилия, чтобы предоставить широкополосный доступ в Интернет 80–90 % населения, станут самыми богатыми через 15 лет. Сейчас это Корея, Израиль, скандинавские страны.

Есть и еще один элемент. Я говорю о знании английского языка. Последний раз в мире существовала глобальная политическая структура в эпоху Римской империи. Тогда огромным преимуществом было знание латыни. И сейчас для успеха в глобальном мире требуется знание английского. Человек не может быть нетократом, не говоря свободно по-английски. Мы называем этот новый международный язык «сетевая латынь». Отсюда преимущество для англосаксонских стран (Англии, США, Канады, Австралии) и для стран Скандинавии, в которых английский стал вторым официальным языком.

E-xecutive: Вы упомянули Римскую империю. Считаете ли вы, что в современном мире тоже формируется некое глобальное политическое единство?

А.Б.: Это сюжет нашей второй книги – «Новая глобальная империя». Она уже стала бестселлером в Скандинавии, а сейчас готовится английское издание. Если в «Нетократии» мы говорили о социальной и экономической структуре общества, то в новой книге речь идет о политической и правовой системе. Я считаю, что мир движется к какой-то форме мирового правительства. Это не будет американское правительство, но это не будет и аналог современных Объединенных Наций. ООН слишком слаба и не обладает демократическим мандатом еще и потому, что в ней представлены многие недемократические, диктаторские режимы. Поэтому ООН не может эффективно решать глобальные проблемы.

Мировое правительство в отличие от ООН будет по-настоящему формироваться на основе представителей разных стран. Я считаю, что в дополнение к Европейскому союзу возникнут другие региональные блоки, одним из которых может стать более тесное сотрудничество между Россией и другими странами Восточной Европы. Эти блоки будут постепенно гармонизировать свое законодательство и инфра структуру, чтобы успешнее конкурировать и в то же время сотрудничать друг с другом. Этот процесс может занять 10 или 100 лет, но мы движемся в этом направлении.

E-xecutive: Какова будет роль религии в нетократическом обществе? Насколько мне известно, вы зороастриец. Почему вы избрали именно эту религию?

А.Б.: Прежде всего, я не считаю, что зороастризм – это религия. Иудеи и христиане привыкли считать все религиями, особенно те духовные традиции, которые древнее, чем их собственная. И буддизм, например, – это тоже не религия. Это скорее философия. Как и зороастризм. Я считаю Заратустру одним из первых философов, причем гораздо более проницательным, чем Платон. Именно поэтому я стал зороастрийцем, присоединившись к этой «нерелигиозной религии». Если вы атеист и хотите тем не менее найти себе религию, вам нужно выбрать зороастризм.

Что же касается вопроса о роли религии, я считаю, что в эпоху нетократии религия станет одним из способов конструирования социальной идентичности. Сегодня вы можете быть зороастрийцем, завтра – евреем-каббалистом, послезавтра – христианином или присоединитесь к какому-то новому, только что изобретенному течению. Религия больше не будет определять идентичность человека в контексте национального государства (как католицизм в сегодняшней Польше, где к нему принадлежат 90 % населения). При этом религия станет одной из свободно выбранных характеристик идентичности человека. Выбор религии будет напоминать выбор одежды, люди не будут относиться к ней серьезно, она будет всего лишь фасадом.

Наряду с этим останутся небольшие группы, которые сохранят другое отношение к религии. В связи с этим, кстати, интересно проанализировать конфликт между американцами и мусульманами-фундаменталистами в Ираке. Здесь столкнулись христиане-фундаменталисты из США и мусульмане-фундаменталисты из Ирака. При этом забавная деталь ситуации – обе религии появились совсем недавно. Обе группы считают, что их религиям тысячи лет, но это не так. Исламский фундаментализм появился в 1970-е годы. И американское фундаменталистское христианство (new born Christianity) появилось тоже в XX веке. Ни Магомет, ни Христос не были фундаменталистами. Религиозный фундаментализм – полностью продукт Нового времени. Оба движения – типично консумптарианские, абсолютно противоположные нетократии. Даже если представитель одного из этих движений в данный момент занимает Белый дом, у них все равно нет той власти, которую дает принадлежность к нетократии.

E-xecutive: Почему вы называете человека будущего шизоидом?

А.Б.: Для нас это просто удачная формула. Когда в XVII веке Декарт провозгласил свой знаменитый принцип cogito ergo sum («я мыслю, следовательно, существую»), он одновременно дал старт Новому времени и изобрел индивида, как мы его понимаем сейчас. Начиная с Декарта сформировался как бы новый (для того времени) тип человека. Этот новый человек (картезианский субъект) имеет несколько важных характеристик, главная из которых – он всегда остается одним и тем же, неизменным индивидом в любой жизненной ситуации. Так вот, данная идея Декарта и возникший из нее тип человека в наше время совершенно устарели. Сам принцип картезианского субъекта был полностью опровергнут многими философами XX века, а затем из философских факультетов новое отношение к человеческой индивидуальности распространилось среди более широких групп населения.

Для нетократов типичен принципиально другой подход к индивиду, чем тот, который был сформулирован Декартом. В отличие от картезианского (декартовского) субъекта нетократ постоянно стремится быть разным. Он становится другим в каждый момент жизни, и в этом его преимущество. Он является одной личностью на работе, другой – дома, третьей – в любовных отношениях. Способность иметь одновременно множество личностей сближает нетократа с шизоидом. В своей третьей книге, над которой сейчас идет работа, мы используем понятие шизоанализ, который гораздо больше подходит для понимания психики современного человека, чем традиционный психоанализ. Само понятие шизоанализ (как и понятие дивид вместо индивид) принадлежит Жилю Делезу, и он один из трех самых близких моему мировосприятию философов наряду со Спинозой и Ницше.

E-xecutive: Можете ли вы назвать себя философом в традиционном смысле?

А.Б.: Мне не очень интересно называть себя философом в традиционном смысле. Я бы предпочел назвать себя философом в современном смысле. Я считаю, что принадлежу к новому поколению философов. Таких, например, как Славой Жижек, мой друг. Философы моего типа работают вне академических институтов. Если вы работаете внутри академии, ваша философия становится совершенно «кастрированной». Я не умнее других философов, но мое преимущество – в моей независимости. Я работаю в окружении людей, и моя другая работа – продюсера и бизнесмена – абсолютно эмоциональна, ее нельзя назвать интеллектуальной работой. Но она дает мне ощущение свободы, в том числе и финансовой, и я использую эту свободу для написания книг.

E-xecutive: Как будет происходить переход к господству нетократии? Будет ли он плавным или революционным?

А.Б.: Здесь можно подметить некоторые очень интересные тенденции, особенно если смотреть на вещи с точки зрения социальной антропологии. Приведу такой пример. Отправляясь в другой город, я всегда сам выбираю себе отель. И когда я смотрю в Интернете сайты разных отелей, я вижу, что они четко разделяются на две группы (особенно отели высшей ценовой категории): отели для нетократии и отели для буржуазии. Если отель пытается обслуживать обе категории людей, он всегда терпит неудачу. Поэтому если вы открываете новый отель, например в Москве, вы должны твердо решить, будет ли это буржуазный отель или отель для нетократии. От этого будет зависеть его концепция: персонал, который вы нанимаете, одежда, декорации – одним словом, все. Все должно быть рассчитано либо на буржуазный, либо на нетократический вкус.

Это – типичный пример того, как буржуазия и нетократия сторонятся друг друга, и это очень напоминает отношения буржуазии и аристократии в XVII–XVIII веках, когда буржуазия только выходила на историческую арену. Аристократы считали буржуа вульгарными, помпезными (см., например, Мольер, «Мещанин во дворянстве». – Прим. ред.), но в то же время боялись их, ведь буржуа богатели, жили в городах, женились на девушках из аристократических семей. Тот же комплекс эмоций существует в нынешнем отношении буржуазии к нетократии.

Переход от господства буржуазии к господству нетократии будет постепенным и произойдет с разной скоростью в разных странах. Я думаю, этот переход будет очень быстрым в тех странах, где буржуазия слаба: в России или, как ни странно, в Скандинавии. А в таких странах, как Франция или Германия, переход к нетократии будет гораздо более медленным. Там буржуазия очень сильна и будет долго удерживать центральные позиции в обществе, отстаивая свои ценности. Я часто говорю своим друзьям в Америке или Западной Европе: «Россия более современна, чем вы, потому что она развивается быстрее». Когда в обществе происходит смена парадигм, именно те становятся высшим классом, кто раньше был внизу социальной иерархии или принадлежал к менее развитым странам. Если вам 15 лет, вы живете в Москве и свободно говорите по-английски, у вас больше шансов к 30 годам войти в мировую элиту, чем у вашего сверстника из Франции или Германии. Вам не надо будет проходить по всем ступеням буржуазной карьерной лестницы, прежде чем вы добьетесь успеха.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Публикации» на E-xecutive

«Шизоиды в шутку и всерьез» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2420/

«Шизофреники готовят реванш» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2228/

«Сетевая корпорация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/article_887/

Интервью с Джоном Коттером, гуру науки об управлении

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2476/

Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы, известен своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями. На русском языке изданы книги Коттера «Впереди перемен» и «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века». О менеджменте и лидерстве в эпоху перемен читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

E-xecutive: Что делает менеджера лидером и в каких случаях менеджеру особенно необходимы лидерские качества?

Джон Коттер: В последнее время от менеджера требуется быть не только управленцем, но и лидером. Это не значит, что быть лидером для других сотрудников – единственная задача менеджера. Однако важнейшая часть работы менеджера – помочь другим сотрудникам понять поставленную задачу, «загореться» ей, воодушевить на преодоление трудностей. Чем больше меняется мир, тем больше потребность в лидерах. Ведь в конечном счете именно это основная задача лидера – помочь людям приспособиться к подвижному, непредсказуемому миру. Поскольку в большинстве стран и отраслей экономики темпы изменений возрастают, увеличиваются и требования к лидерским качествам менеджеров.

E-xecutive: Почему различные организации по-разному реагируют на изменения? Что позволяет организации успешно справиться с переменами?

Д.К.: Успех в такой ситуации в большей степени зависит от того, сколько лидеров организации удается мобилизовать на решение тех или иных проблем, связанных с изменениями. Организации, имеющие достаточное количество людей, способных проявлять лидерство, обычно проходят период перемен в 8 этапов.

1. В организации присутствует ясное осознание неизбежности перемен.

2. Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем в качестве команды, а не комитета.

3. Работая совместно, они анализируют суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию для ее достижения.

4. На четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам и делают эти перемены эмоционально привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.

5. На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может возникать множество препятствий: бюрократия, оппозиция и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу – краткосрочным достижениям.

6. На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные успехи, достигнутые за довольно короткий период. Когда число таких достижений с течением времени возрастает, оптимистический настрой сотрудников крепнет, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.

7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.

8. Наконец, организация действует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры и закрепляются, так что можно уже не опасаться возвращения всех процессов «на круги своя».

E-xecutive: Можно ли сказать, что вы поддерживаете идею постоянных, непрерывных изменений в бизнесе и что организация должна быть ориентирована на изменения как таковые?

Д.К.: Нет. Вернее, и да и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, наблюдая за тем, как организации меняются, можно заметить, что одни из них регулярно генерируют успешные изменения, тогда как другие постоянно испытывают трудности при малейших переменах.

Организации, успешно проходящие изменения: 1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам; 2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий; 3) эти команды формируют развернутую стратегию развития; 4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников – и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 пунктов. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее можно выделить определенные механизмы, оперируя которыми организация способна не только справиться с каким-то конкретным изменением, но и успешно проходить целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.

E-xecutive: Как вы относитесь к идее «бизнеса в стиле фанк», согласно которой изменение – сама сущность бизнеса?

Д.К.: Видите ли, это не эмпирический вопрос, на него нельзя ответить, просто исследуя реальную практику предприятий (чем я занимаюсь). Это – ценностный вопрос. Если считать, что задача бизнеса – максимально эффективно служить обществу, тогда он должен быть двигателем прогрессивных изменений. Но нередко бизнес, который прибылен в экономическом смысле, какой-то период времени остается совершенно неизменным. Такой бизнес не будет общественно полезным. Согласно всем определениям, общественная целесообразность бизнеса зависит от его возможности предоставлять людям все новые продукты и услуги по все более низкой цене. Фанки-бизнес – это скорее социальный идеал.

E-xecutive: Как бы вы определили, что такое change management?

Д.К.: На самом деле я даже не использую этот термин. Критический элемент в процессе изменений, который я только что описал вам, – это лидерство, а не менеджмент. Задача менеджмента – управлять организацией в ее текущем состоянии как можно эффективнее. Это важно, но это вовсе не предполагает необходимости перемен. Если же мы рассмотрим организацию в процессе изменений, то увидим, что и здесь очень важна роль менеджмента, задача которого – не допустить, чтобы процессы вышли из-под контроля. Однако главный элемент успешного изменения – не change management, а change leadership. Необходимы не столько люди, управляющие изменениями и контролирующие их, сколько люди-лидеры, ведущие организацию в процессе перемен.

E-xecutive: Существует ли противоречие между лидерством и менеджментом? В последние годы, с одной стороны, возросла роль неформальных человеческих отношений в жизни бизнес-организаций, а с другой стороны – увеличилась сложность формальных систем управления. Не считаете ли вы, что между двумя сторонами этого процесса существует конфликт?

Д.К.: Я бы не использовал слово «противоречие». В этом случае мы предполагали бы неразрешимость конфликта. Лучше сказать «напряженность». Вполне можно назвать примеры компаний, которые и обладают прекрасным менеджментом, и отличаются высоким уровнем лидерства. Однако поскольку лидерство и менеджмент различаются, между ними может возникнуть некоторая напряженность. Трудно одновременно достигать максимальной эффективности в текущих делах и пытаться все изменить. Вы, конечно, можете преуспеть и в том и в другом, однако это не так просто. Я бы привел такой пример: есть люди, умеющие жонглировать, и есть те, кто умеет хорошо бегать. Однако и для тех и для других было бы совсем не просто жонглировать на бегу. Это не невозможно, тем не менее это гораздо сложнее, чем делать что-то одно: либо жонглировать, либо бежать.

Конфликты, которые возникают между менеджментом и лидерством, можно описать так: менеджмент гораздо больше стремится к контролю, чем лидерство, для которого главное – не контроль, а «прыжок в будущее». Менеджмент больше занят построением формальных отношений между людьми, в то время как для лидерства важнее неформальные связи. Лидер не нуждается в формальной иерархии. Мы сталкиваемся с этим постоянно: в группе людей может не быть формального начальника, но тем не менее определенный человек является лидером. Менеджмент не может действовать без разработанного детального плана, который в конечном счете всегда сводится к финансовым показателям. Лидерство не нуждается в этом. Мы знаем много выдающихся лидеров, которые вовсе не занимались бюджетированием. Однако это не значит, что один и тот же человек не может быть одновременно менеджером и лидером. Можно одновременно занимать какое-то место в формальной иерархии и поддерживать неформальные отношения с людьми. Можно и контролировать, и вдохновлять людей. Не обязательно быть лидером и менеджером в один и тот же момент – можно чередовать эти две функции. Это сложно, но управлять организацией вообще нелегко.

E-xecutive: Почему тема лидерства приобрела такую важность в последние годы?

Д.К.: Все, что увеличивает темп изменений, как я уже сказал, увеличивает и потребность в лидерстве. Что из событий последних лет увеличило общий темп изменений в мире? Во-первых, технология. Развитие в одной отрасли, воздействующее на другие отрасли. Информационная технология в последние 20 лет продвинулась больше, чем за предыдущие 30 или даже 40 лет. Возьмите, например, технологию SAP. Она просто невероятным образом ускоряет все процессы, проходящие в компании. Биомедицинские технологии в скором времени кардинально изменят фармацевтику и здравоохранение. Добавьте к этому все возрастающее число инженеров и ученых в мире и все возрастающий объем средств, выделяемых на R&D (исследование и развитие) в компаниях.

Во-вторых, глобализация. Это тоже ускоряет темп изменений, поскольку события в одном регионе могут радикально изменить ситуацию в другом. Малые войны, которые раньше затрагивали лишь небольшое число людей, теперь становятся событиями для всего мира. Есть и много других факторов. Немалую роль в ускорении темпа изменений сыграли и события в вашей стране. Вспомним, например, что еще недавно компания Alcoa получала огромные прибыли от продажи алюминия. Но теперь, когда российский алюминий стал доступен капиталистическим странам, цены немедленно поползли вниз и Alcoa на глазах теряет свои некогда комфортные позиции. Что, кстати, еще раз показывает, насколько взаимосвязанным стал мир: события в России кардинально меняют жизнь людей где-нибудь в Питсбурге, штат Пенсильвания (штаб-квартира Alcoa).

E-xecutive: Приходилось ли вам, учитывая быстрый темп перемен в мире, менять и вашу концепцию лидерства и управления изменениями в организации?

Д.К.: Моя исследовательская работа, естественно, заставляла меня вносить изменения в разработанную ранее концепцию. Я изначально создавал ее не в библиотечных залах, а изучая реальную жизнь реальных людей. И в ходе этих исследований я пришел к выводу, что организации, которые относительно легко идут на изменения, более успешны, чем те, которые изменениям противятся.

E-xecutive: Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или на так называемых развивающихся рынках, включая Россию?

Д.К.: Почти все мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда, в Бостон, в Гарвардский университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву я не только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Этот диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.

E-xecutive: Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?

Д.К.: Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.

Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.

E-xecutive: Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?

Д.К.: Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех личностей, которые вызывают наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличить доверие к менеджменту – привлечь человека с хорошей репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, важно учитывать, что в коллективе существует определенная память о предыдущих ситуациях. Если люди действовали не в интересах доверяющих им или демонстрировали свою некомпетентность ранее, восстановление доверия потребует времени.

Выдающихся руководителей отличает способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг себя. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно стараются найти какое-то другое занятие для сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.

Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная, аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.

E-xecutive: Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют устаревшим. Осталось ли место для стратегии в нашем быстро меняющемся мире и должна ли она быть в каком-то смысле защищена от изменений?

Д.К.: Изменение и стратегия – взаимосвязанные понятия. Если под стратегией понимать неизменный способ, которым организация пользовалась на протяжении многих лет, – то это в наше время просто не очень хорошая стратегия. Все больше под стратегией понимается способ, с помощью которого мы приходим из точки А в точку Б, при помощи которого мы изменяем наши продукты и услуги, чтобы уменьшить затраты и делать свое дело лучше. В таком виде понятие стратегии очень близко к понятию изменений. Тогда стратегия может стать частью описанного мной процесса из 8 ступеней, давая организации представление о том, в каком направлении она развивается.

Таким образом, я считаю, что понятие стратегии можно сохранить. Это не значит, однако, что организация не должна заново продумывать основные положения стратегии. Идея о том, что можно взять какую-то стратегию и следовать ей на протяжении 10 лет, становится все более несостоятельной. Однако это не значит, что нужно вообще забыть о стратегии. Реальность требует, чтобы мы быстрее пересматривали стратегии, учитывая важные изменения, происходящие вокруг нас.

E-xecutive: Как избежать деструктивных изменений? Может ли «избыток изменений» стать проблемой для организации?

Д.К.: Конечно. Особенно если руководитель не знает, чего он хочет достичь посредством изменений.

E-xecutive: Как бы вы определили, что такое эффективный руководитель?

Д.К.: Эффективному менеджеру необходимо сочетать конкретное знание о той области, которой он руководит, с общими знаниями об управлении. Так, например, руководя сталелитейной компанией, необходимо иметь представление об отрасли и основных подразделениях предприятия. В то же время необходимо знать, как писать годовые и квартальные планы, разбираться в финансах, контролировать выполнение поставленных задач.

Эффективный лидер должен уметь донести до людей поставленную задачу, воодушевить их на ее выполнение, заставить поверить в то, что происходящее в их интересах. Как сочетаются эти две стороны руководства, зависит от конкретного человека. Есть руководители, которых можно назвать неплохими лидерами и выдающимися менеджерами, есть, наоборот, неплохие менеджеры и великие лидеры. Но в конечном счете успех руководителя зависит от сочетания этих двух качеств: менеджмента и лидерства.

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Любовь Алисина, консультант компании «Аудит-сервис»:

Прочитав несколько книг Коттера об изменениях и лидерстве, могу сказать, что изменение и улучшение для него – не одно и то же. Он начинал как специалист по изменениям (Change Management), а затем занялся проблемой лидерства и его ролью в современном бизнесе. В последних своих книгах он связал эти темы в единое целое. Его теория полезна в случаях необходимости принципиальных и глубоких перемен в бизнесе. Успех же будет способствовать тому, кто, по мнению Коттера, сможет стать лидером. Дело не только в том, чтобы просто заявить о переменах. Заявления явно недостаточно, нужно, чтобы перемены состоялись и удались. Именно так: состоялись и удались!

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Главы из книги Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/newfolder4011/

Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/

«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/

«Психоанализ для лидера» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_2186/

«Лидеры нового поколения» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_1394/

«Лидерство в эпоху новой экономики: почти все по-прежнему» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_848/

«Поиск продуктивного лидерства: харизматики и «вдохновители» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_2624/

«Лидеры XXI века. Кто они?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_485/

Раздел «Управление изменениями» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder_4986/

Интервью с Мартином Линдстромом, пророком сенсорного брендинга

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_3296/

Гуру брендинга Мартин Линдстром ездит по свету с «симпозиумом» BRAND sense, который является одновременно лекцией, семинаром-тренингом и даже шоу. Центральная идея концепции: традиционные методы рекламы сегодня несостоятельны. К примеру, современный человек в среднем видит около 86 500 рекламных роликов в год, что свидетельствует о том, что он перегружен визуальной и аудиоинформацией. Следствие – крайне низкая эффективность телерекламы, которую запоминают, согласно исследованиям, всего около 1,5 % зрителей. Поэтому назрела необходимость перехода рекламы на качественно новый уровень, для чего брендинг надо переориентировать с упора на зрительно-слуховое восприятие и найти способ посылать сигналы и сообщения, воздействующие на все пять органов чувств человека.

Взять, к примеру, обоняние. По силе эмоционального воздействия на человека, утверждает Линдстром, основываясь на исследованиях, оно опережает другие органы чувств на 75 % и является вторым по важности из всех чувств человека. Следовательно, нос, орган нашего обоняния, недооценен бренд-менеджерами, несмотря на то что уже есть успешные примеры «обонятельного» брендинга – к примеру, детские карандаши Crayola, которые имеют свой собственный, индивидуальный запах. Для многих людей на Западе он уже стал запахом детства. Также недооцениваются, по мнению Линдстрома, еще два человеческих чувства – вкус и осязание.

Как обновить свои бренды и добиться улучшения своих финансовых показателей? Линдстром предлагает методику Smash your brand – «Разбейте ваш бренд». Разбейте для того, говорит он, чтобы собрать его заново по частям, чтобы его сигнал стал передаваться через самые разные каналы восприятия. Все играет свою роль – звук, изображение, название, форма, цвет, ощущение, связь с традициями и поведением людей. Более того, в мире брендинга можно применить опыт, накопленный мировыми религиями, которые использовали в своих ритуалах все возможные средства воздействия на своих последователей, добиваясь от них ощущения сопричастности, что больше, чем просто лояльность.

После московской презентации концепции BRAND sense Мартин Линдстром ответил на вопросы E-xecutive.

Из официальной биографии

Мартин Линдстром (родился в 1970 г.) основал свое первое рекламное агентство в возрасте 12 лет. Быстрый карьерный рост сделал его одним из самых уважаемых в мире экспертов в области брендов. Линдстром – член совета директоров нескольких международных компаний. Среди его клиентов – компании Disney, Mars, Pepsi, American Express, Mercedes-Benz, McDonald’s, Kellogg’s и Microsoft. Ранее работал на посту глобального директора по операциям(COO) компании British Telecom/LookSmart, руководителя рекламного холдинга BBDO, был основателем и генеральным директором компании BBDO Interactive Asia и одним из основателей компании BBDO Interactive Europe. Его книги “Brand Building”, “Clicks, Bricks&Brands”, “BRAND child” и последняя —“BRAND sense” переведены более чем на 20 языков.

E-xecutive: Реклама симпозиума BRAND sense гласит о том, что ваша концепция является революцией в брендинге. Но так ли это на самом деле? Ведь многие компании так или иначе уже используют сенсорный брендинг, судя по многочисленным примерам, которые вы приводите на семинаре и в книге. Что именно делает BRAND sense революционным?

Мартин Линдстром: brand sense как новый подход к брендингу заставляет стратегически подойти к воздействию на наши пять чувств. До настоящего времени большинство маркетинговых техник, включая те, что воздействуют на наши органы чувств, толком не исследовались, их эффективность не оценивалась. Поэтому их использование было оставлено на волю случая. BRAND sense – это действительно революция, потому что мы: 1) впервые можем доказать, что эти методы работают; 2) показываем, как применять эти подходы; 3) определяем, как оценивать эффективность сенсорного брендинга.

E-xecutive: Требует ли концепция BRAND sense,чтобы менеджер по маркетингу стал антропологом?

М.Л.: Если под антропологом иметь в виду человека, который изучает людей и их жизнь, причем как в прошлом, так и в настоящем, то ответ – «да». Маркетологи должны сегодня как никогда хорошо знать людей – что их волнует, что они любят, что ненавидят и что обожают. Если мы не будем этого знать, то как будем обращаться к людям? Мы должны узнать очень многое о своих собственных органах чувств, о том, как они работают, о том, как воздействовать на них, и, что самое важное, о том, как построить на этом знании бренд.

E-xecutive: Вы говорите, что в брендинге всегда необходимо быть инновационным, и в то же время, приводя пример компании Coca-Cola,которая проиграла в продажах из-за измены «классической» форме своей бутылки (тем самым лишившись возможности воздействовать на тактильные ощущения потребителей), вы отмечаете, что очень важно постоянство. Нет ли здесь противоречия?

М.Л.: Ни капли. Наиболее эффективные инновационные подходы объединяют старые достоинства бренда с новыми. Такая комбинация предполагает объединение лучшего, что было в прошлом и есть в настоящем. Старые, классические, базовые составляющие бренда отражают стабильность, о которой каждый из нас мечтает в этой жизни. Чтобы найти баланс между старыми и новыми ценностными составляющими бренда, надо определить, какие именно его части нельзя менять, но, напротив, следует сохранить (поскольку они видятся как главные элементы бренда, отражают его сущность). В примере с Coke это ее бутылка, цвета, логотип, музыка в рекламе и т. д. Поиск новых составляющих бренда должен быть направлен на то, чтобы старые его преимущества засверкали по-новому. Для этого и используются новые каналы воздействия на покупателя.

E-xecutive: В России есть феномен «советского бренда» – устоявшиеся марки товаров, появившихся в советское время. Они узнаваемы, у них есть свой круг лояльных покупателей, но часто их владельцам бывает трудно расширить этот круг, поднять уровень продаж этих продуктов. Что бы вы посоветовали владельцам этих брендов – избавляться от них, обновлять их (что многие пробовали, но далеко не всем удалось) или оставить как есть?

М.Л.: В некоторых случаях важно оценить размер возможных затрат на бренд, который не показывает потенциала роста. Если бренд кажется стабильным, но в то же время неспособным к повышению продаж из-за своих устаревших ценностных связей, вам следует сохранить его – возможно, позже, когда появятся какие-то очевидные возможности для его усовершенствования, вы решитесь инвестировать в него. В этом случае экспансия в новые сферы бизнеса должна иметь место под новым зонтом брендов.

Так или иначе, есть примеры старых брендов, которые выжили, пройдя испытание ребрендингом, причем очень успешно. Возьмите пример Adidas или Kappa – оба бренда пришлось практически воскрешать из мертвых, и их возвращение на рынок было впечатляющим. Я уверен, что многие российские бренды способны на подобный трюк, – хотя, конечно, прежде чем уверенно давать советы, надо как следует изучить вопрос.

E-xecutive: А как быть компании, которая представляет собой сильный и хорошо известный бренд, но ее прибыль оставляет желать лучшего?

М.Л.: Часто хорошим шагом в подобных случаях бывает расширение бренда в новые категории продуктов или услуг. Возьмите пример Apple – что бы эта компания делала сегодня без iPod! У них был великий, очень уважаемый бренд, который тем не менее приносил мало денег, пока компания не пришла в новые продуктовые категории.

E-xecutive: Как бренд-менеджеру, мыслящему инновационно, убедить в своей правоте консервативного босса, который боится принимать новые идеи?

М.Л.: Собирая плоды с дерева, начните с тех, что низко висят. Вы должны сначала понять, в каком проекте можете добиться легкого и быстрого результата. Воплотите свою идею, продемонстрируйте боссу успешный результат, потом закрепите успех следующим, уже более серьезным шагом. Не пытайтесь построить Великую китайскую стену в один присест – стройте ее кирпичик за кирпичиком.

E-xecutive: На семинаре вы время от времени советуете бренд-менеджерам использовать для проверки своих идей такой инструмент, как фокус-группа. Но сегодня для многих становится очевидным, что фокус-группы зачастую сбивают с верного пути, так как люди отвечают, полагаясь на свой разум, а покупают, полагаясь на чувства.

М.Л.: На самом деле я очень редко советую бренд-менеджерам проводить фокус-группы. Как раз по той причине, что вы назвали. Фокус-группы хорошо помогают лишь в некоторых случаях, а те бренды, которые считаются наиболее успешными, очень часто запускаются и управляются по интуиции. Проблема не только в том, что реакция потенциальных потребителей, которую вы фиксируете на фокус-группе, сбивает с верного пути, – она также зачастую приводит к утверждению слабых вариантов бренда, которые рассчитаны как бы сразу на всех.

E-xecutive: Наверное, вы читали рассказ Рэя Брэдбери “The Murderer”[30] о человеке, который сошел с ума от звуков множества окружавших его электроприборов и начал в истерике крушить их. Нет ли в концепции BRAND sense схожей опасности – «перегрузить» все пять чувств потребителя?

М.Л.: Конечно, есть. Этот риск всегда присутствует при передаче информации в перенасыщенном информацией мире. В эру сенсорного брендинга супермаркеты, например, начнут продавать брендам 3D пространство. Сегодня бренд покупает 2 метра на полке – а в будущем он будет покупать 7 кубометров пространства, на котором будет контролировать и запах, и звук, где его можно будет попробовать, и, конечно, рассмотреть. Когда вы войдете в эту зону, вы окажетесь в мире конкретного бренда. Когда покинете ее, немедленно попадете в новую зону, которую контролирует другой бренд.

E-xecutive: Есть компании, часто меняющие логотипы в поисках идеального. Страдает ли в этих случаях лояльность клиента?

М.Л.: Значение логотипа не стоит переоценивать – в конце концов, потребитель выбирает бренд не после того, как он взглянул на логотип, а после того, как определил, что именно даст ему продукт. Смена логотипа очень затратна – лучше инвестировать в ценность продукта для клиента, а логотип пусть будет стабильным.

E-xecutive: Вы говорите, что эффективность рекламы на телевидении снижается. Тем самым вы советуете компаниям не рекламироваться по телевизору?

М.Л.: В большинстве случаев – да, потому что это слишком дорого, а эффективность очень ограниченна.

E-xecutive: Интернет-компаниям не так-то просто использовать вашу концепцию: из пяти чувств они могут воздействовать только на зрение и слух. Значит ли это, что они вне игры?

М.Л.: Не значит. Концепция сенсорного брендинга предназначена только для того, чтобы оптимизировать свой подход к тем чувствам, на которые вы можете воздействовать. Для тех компаний, которые могут воздействовать только на слух и зрение, хорошим началом в использовании концепции будет добавление аудиоряда на свои сайты. Сегодня менее 1 % компаний из списка Fortune 1000 используют звук на сайтах.

E-xecutive: Известно, что дети – наиболее восприимчивая аудитория. Можно ли сделать вывод, что они составляют самую важную целевую группу для тех, кто будет использовать подход BRAND sense?

М.Л.: В принципе да, хотя бы потому, что они – аудитория на перспективу. Но, пожалуйста, имейте в виду, что мы не теряем своей способности воспринимать информацию через органы чувств, когда нам 25 или 45 лет, просто наши чувства уже не столь остры, как в 12 лет, когда органы чувств работают на 200 % лучше, чем 10–15 лет спустя.

E-xecutive: У вас есть любимые бренды – как у специалиста, а не потребителя?

М.Л.: Это google, absolut vodka, virgin и disney (на два бренда из перечисленных я работаю).

E-xecutive: Формируют ли ваши идеи тенденции в мировом маркетинге и брендинге?

М.Л.: Около 35 % компаний из списка Fortune 500, по оценке Millward Brown, в течение ближайших 3–4 лет внедрят сенсорный брендинг.

E-xecutive: Как вы оцениваете ваш собственный бренд как бизнес-гуру?

М.Л.: Я одеваюсь всегда в черное – на моем сайте можно посмотреть фотографии. Также на сайте и семинарах звучит моя собственная музыкальная тема; дизайн сайта и слайдов, которые показывают на семинаре, основан на определенной графической концепции, в которой преобладают два цвета – черный и темно-желтый, у меня есть свой branded язык (как письменный, так и устный). Кажется, достаточно для бренда.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Андрей Розум, маркетолог:

Интересно, что имеется в виду под «созданием» брендов? Я лично сталкивался с тем, что под этим подразумевают:

1) нейминг (т. е. создание имени);

2) создание фирменного стиля (логотип и т. д.);

3) создание внятной индивидуальности для ТМ (очень редко требуется);

4) создание некой общей стратегии «продвижения» (тоже редко). В основном заказчик ищет первое, второе или оба этих пункта. Особенно умиляют просьбы типа «придумайте нам бренд». На мои замечания, что бренд невозможно придумать – максимум, можно придумать удачную торговую марку, которую будет легче сделать действительно брендом, что брендостроение – многолетний процесс, заказчики как один реагировали неадекватно, что-то вроде «о чем тогда говорить, если вы не понимаете разницы между брендом и ТМ». Поэтому теперь, когда появляются подобные заказы, я больше никого ни в чем не переубеждаю…

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Результаты исследования «Личная библиотека маркетолога» – http:// www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article2690/

«Неуправляемые и творческие, или Почему не доверяют маркетологам» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3648/

«Мифы и правда о бренд-менеджерах» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1215/

«Бренд за брендом» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2455/

«Show-marketing ™ must go on. Шоу-маркетинг: технологии управления массовой эмоциональностью» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2602/

«Маркетинговое уравнение» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1811/

«Богатые мало платят? Luxury market: от мифов к технологиям» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3082/

«100 и одна идея на 2005 год» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2769/

Интервью с Йоргом Зинцмайером, главой Interbrand Zintzmeyer&Lux

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_3239/

24 марта 2005 года в Москве официально начал работу офис Interbrand Zintzmeyer&Lux (IBZ&L), дочерней компании Interbrand Group Ltd. Из московского офиса IBZ&L осуществляется управление всей деятельностью консалтингового агентства в Восточной Европе. Это первый случай выхода на российский рынок мировой сети, предоставляющей услуги в области создания, управления и оценки брендов. Во время визита в Москву один из ведущих специалистов в области формирования корпоративной идентичности и стратегии бренда дал эксклюзивное интервью E-xecutive и поделился своим мнением относительно того, как российские бренды могут приобрести особую ценность для Европы.

Биографическая справка

Йорг Зинцмайер родился в 1947 году. В 1972 году в Цюрихе он основал компанию Zintzmeyer&Lux, которая в 1996 году присоединилась к международной сети Interbrand Group Ltd., входящей в коммуникационный холдинг Omnicom. В настоящее время г-н Зинцмайер является главой Interbrand Zintzmeyer&Lux и членом правления Interbrand Group. Более 30 лет выступает советником BMW Group и ее брендов BMW, MINI и RollsRoyce. Кроме того, Йорг Зинцмайер – автор дизайна современных швейцарских банкнот. Interbrand Zintzmeyer&Lux, как часть группы, осуществляет развитие консалтинговой практики в Швейцарии, Германии, Голландии и Восточной Европе. В число постоянных клиентов IBZ&L входят BMW Group и Deutsche Telekom. Кроме того, клиентами компании являются: мировой гигант Unilever с брендом Knorr, лидирующий производитель фармацевтической продукции Novartis, швейцарский банк UBS, туристическая группа TUI и др.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о создании компании Interbrand Zintzmeyer&Lux.

Йорг Зинцмайер: Я основал компанию в 1972 году в Швейцарии. До этого я много работал в Италии и Англии, но вернулся и попытался создать свою компанию «с нуля». Вначале это было невероятно сложно, потому что тогда в Европе вообще не имели представления о том, что такое корпоративная идентичность. Я оказался перед выбором: стать первопроходцем или просто забыть о своей идее. И я решил, что способен привнести на рынок что-то совершенно новое. Правда, это заняло около 10–15 лет. Конечно, и в самом начале у меня были налажены контакты со многими крупными компаниями, для которых идея создания корпоративной идентичности оказалась интересна, но в целом донесение до всего европейского рынка концепции и механизмов работы с брендами потребовало очень много времени. В конце 1976 года мы начали работать с BMW, и вот уже почти 30 лет я являюсь консультантом этого концерна. Среди первых крупных проектов я бы также назвал работу с компаниями Continental, Thai и Hilti.

E-xecutive: Работа с каким брендом стала самой значимой, самой яркой для вас?

Й.З.: BMW – вы не находите, что этот бренд очень известен? (Смеется.) Это действительно benchmark[31] в современном брендинге. Но если вы спросите, какой проект стал самым интересным и значимым для меня лично, то я не задумываясь скажу, что это дизайн швейцарских банкнот. Это была действительно потрясающая работа, и теперь вы можете увидеть мое имя на каждой швейцарской купюре.

E-xecutive: Денежные купюры – это тоже бренд?

Й.З.: Конечно. Любая валюта – важнейший элемент идентификации страны. Посмотрите на Европу: первое, что сделали европейские страны в рамках создания единого европейского пространства, – это деньги. И каждая республика бывшего СССР, став независимым государством, первым делом создавала собственные денежные знаки. Денежные банкноты – это то, что люди держат в руках каждый день. И зачастую они прекрасно знают, как выглядят купюры той или иной страны, даже не побывав в ней. Если хотите, то это своего рода посланник страны, выражающий ее ценности, ее уникальность, ее культурные отличия.

E-xecutive: Что лежит в основе создания бренда?

Й.З.: Первое, что мы всегда делаем, – это создаем ценность бренда. Мы должны понять, какое сообщение бренд несет потребителю, какую информацию он намерен заложить в его сознание. Если вы спросите людей о том сообщении, которое несет бренд BMW, то вы услышите один и тот же ответ: это динамика, эксклюзивность, технические инновации. Эти ценности присутствуют в каждом сообщении, исходящем от бренда BMW, причем не только в рекламе, но и в самом продукте. Они очень важны для тех, кто хочет себя идентифицировать с этими ценностями. Потому что каждое наше решение о покупке – это действие самоидентификации, когда вы останавливаете свой выбор именно на тех ценностях, которые значимы лично для вас.

Ребрендинг Rolls-Royce

Несмотря на то что Rolls-Royce – одно из самых звездных имен в мире, и этой компании пришлось столкнуться с обострением конкуренции и проблемой устаревания и «угасания» бренда. В 1998 году BMW Group приобрела Rolls-Royce и взялась за ребрендинг легендарного автомобиля. Перерождение бренда было необходимо, чтобы вновь зажечь дух Rolls-Royce как настоящего эталона технологий и дизайна. Цель ребрендинга заключалась в том, чтобы сделать восприятие бренда более современным на основе наследия и традиций компании и затем связать сам продукт с новым восприятием.

Перерождение бренда было сфокусировано на фирменном значке Rolls-Royce – действительно оригинальном элементе, который делал автомобиль узнаваемым с 1904 года. С максимальной деликатностью все детали значка были сделаны более изящными и свежими. Этот первичный символ послужил вдохновением для развития всей программы бренда. Общая платформа стала свежим выражением традиционных ценностей Rolls-Royce, но с новым чувством современности, которое наполнило бренд Rolls-Royce силой и жизнью XXI века.

E-xecutive: Какие направления бренд-консалтинга наиболее востребованы в Европе в настоящее время?

Й.З.: Я могу сказать, что все три направления – создание, управление и оценка брендов – практически в равной степени востребованы европейскими организациями. Все дело в ситуации, в которой находится компания или бренд. Кроме того, каждое из направлений является органичным продолжением другого. В конечном итоге это замкнутый цикл: сначала вам необходимо создать нечто, затем управлять созданным, а затем оценить результаты своих усилий. Если все это эффективно работает, перед вами возникает необходимость выстроить новый бренд или дальше развивать уже созданный, что опять возвращает нас к понятиям создания бренда. Но внутри этих потребностей существуют различные направления деятельности, зависящие от целей и задач компании. Например, если мы говорим о создании бренда, это может быть стратегическая задача, или дизайнерское решение, или вопрос нейминга. Вообще в рамках создания бренда можно решить огромное количество задач, надо их только правильно поставить. Что же касается управления брендом, то в функции этого направления входит решение различных задач по претворению в жизнь созданной ценности: это может быть организационный вопрос, вопрос коммуникации, разработка определенных инструментов управления и т. д.

When two become one

UBS AG, один из крупнейших в мире банков, образовался в результате слияния UBS AG и Swiss Bank Corporation. Слияние потребовало развития бренда, который выражал бы в равной степени способность и открытость новой компании к инновациям и традиционную силу обоих банков.

Основные элементы брендов бывших организаций стали ядром для новой корпоративной идентичности: ключ – символ Swiss Bank Corporation и инициалы Union Bank of Switzerland. Ключи выражают силу и влияние компаний, необходимые для развития на новых рынках. Красный цвет логотипа UBS представляет динамику и энергетику.

E-xecutive: Как действовать локальному бренду, не обладающему ресурсами международных брендов, чтобы успешно конкурировать с ними на своем рынке?

Й.З.: Они просто должны действовать локально. Это ниша, которая до сих пор не используется в полной мере, не используется эффективно. Я полагаю, что локальные бренды будут становиться все более и более значимыми для своих рынков. Например, в сфере услуг я сейчас наблюдаю такую тенденцию, когда локальное поведение местных компаний создает для них особую ценность, то есть именно то, что позволяет стать продукту или услуге брендом.

E-xecutive: Значит ли это, что люди хотят покупать свои, местные бренды? Может быть, они устали от глобальных имен?

Й.З.: Я не могу сказать, что люди не доверяют мировым брендам. Но локальные бренды в ряде стран зачастую обладают более высоким социальным престижем. И они в большей степени обязаны отвечать за качество продукта, потому что это нечто свое, находящееся рядом. Например, свежие продукты вполне могут считаться брендом. И его могут создать женщины, торгующие на рынке, но при условии, что продукты действительно будут свежими…

E-xecutive: А наоборот: если местный рынок поделен между локальными брендами, что является залогом успешности международного бренда, выходящего на локальный рынок?

Й.З.: Вы часто можете услышать следующее: мыслите глобально, действуйте локально. Я не совсем с этим согласен. Я бы сказал несколько иначе. Чтобы завоевать локальный рынок, вы должны научиться мыслить по его законам. Вообще, я считаю, что концепции глобальных брендов создают опасность для культурного развития той или иной страны и ее культуры как ценности. Если все бренды станут глобальными, мы в конечном итоге получим некую мировую смесь, одинаковую в каждом уголке планеты. В то время как основная задача брендинга – сделать продукт оригинальным, потому что только тогда он будет обладать своей уникальной ценностью для потребителя.

Посмотрите на ваш рынок – российский: он будет интересен европейцам тогда, когда ваши производители вложат в свои товары типично русские свойства, яркие, уникальные атрибуты вашей культуры. Вот такой глобальный российский бренд мне будет интересен. Тогда, покупая русское, я буду приобретать что-то необычное, с совершенно определенным качеством, и именно это будет стимулировать мою покупку. Я уверен, что уже в ближайшие несколько лет российский рынок приобретет особую ценность для Европы, потому что это целый континент, о котором в Европе еще нет четкого представления. Здесь абсолютно потрясающая жизнь, и если вы вложите ее частичку в свои продукты, это будет просто великолепно.

Бренд-смайл

Компания Preussag была трансформирована в крупнейшую туристическую группу TUI в рамках стратегии, ориентированной на объединение различных видов бизнеса. Чтобы связать воедино множество предлагаемых продуктов и услуг и эффективно использовать синергетический эффект, необходимо было создать зонтичный бренд для внедрения в 16 различных странах. Цель зонтичного бренда – обеспечить узнаваемость и выполнение обещания бренда на каждом рынке.

На основе разработанного образа – «Мир TUI – самое красивое время в году» (World of TUI is the most beautiful time of the year) и миссии – «Дарить людям улыбку» (Putting a smile on people’s faces) был создан универсальный для понимания символ нового зонтичного бренда – «Мир TUI»:) (World of TUI: a smile). Многоцветная концепция и уникальный логотип, разработанный специально для World of TUI, позволили представить ценности нового бренда неким универсальным языком, преодолевающим лингвистические и культурные границы.

E-xecutive: Чем интересна и перспективна работа с российскими брендами и российскими компаниями для Interbrand Zintzmeyer&Lux?

Й.З.: Вы живете в стране, где каждая индустрия может и должна производить продукты, интересные с точки зрения нашей компании. Давайте возьмем первый попавшийся пример – духи…

E-xecutive: Русские духи?!!

Й.З.: Русские духи. Это очень интересно. Но никто не инвестирует в них. Вы смеетесь? Вы просто сами не верите в собственную страну. Вот смотрите: мы потребляем минеральную воду самого различного производства: из Великобритании, Италии, Швеции… Вы думаете, что русская вода недостаточно хороша, чтобы конкурировать с ними? Да она, может быть, лучше! Так почему бы не сделать из нее бренд?

E-xecutive: То есть это только проблема брендинга?

Й.З.: Абсолютно. В России пока не знают, как привнести добавочную стоимость в свои продукты через брендинг, не знают его механизмов. Мы же пришли сюда не затем, чтобы помогать компаниям привлекать инвестиции в свой бизнес. Конечно, если это произойдет – замечательно, но не это наша цель. Мы можем и должны развивать знания о брендинге и вырабатывать модели поведения, необходимые для успешного развития продуктов и услуг в России и за ее пределами. Мы уверены, что способны создать и открыть миру русские бренды.

E-xecutive: В форуме к статье-кейсу о продвижении на российский рынок бренда MINI была поднята следующая тема: создатели брендов иногда так сродняются с самим брендом, что начинают верить и заставляют верить других, что именно они и являются настоящими производителями самого продукта. Как вы могли бы это прокомментировать?

Й.З.: Я отвечу вопросом на вопрос: как вы думаете, смогли бы мы тот же продукт, я имею в виду MINI, продавать в той же премиальной ценовой нише до того, как провели ребрендинг? Поверьте мне, этот бренд просто не мог бы существовать в том виде, в каком он существует сейчас, если бы не было сделано столько вложений в его создание и развитие.

Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Дмитрий Карасёв, старший эксперт департамента оценки компании ФБК:

В качестве версии: Brand Equity – часть рыночной стоимости собственного капитала (equity), которая формируется брендом как одним из активов компании.

Кирилл Петрин, директор по исследованиям агентства A/R/M/I Marketing – Millward Brown:

Вначале был вопрос: сколько стоит бренд? В ответ на этот вопрос появился ценовой подход к оценке бренда, объединяющий набор методик от PSM до CBC и PECMa. Поскольку equity традиционно отражается в балансе, то неудивительно, что сначала речь шла о стоимости брендов в у.е.

Но! То, что показывается в балансе, – это, в сущности, «срез»: нединамичная, мертвая цифра. Владельцы брендов захотели иметь оценку, которая была бы для бренда тем же, что и cash-flow statement[32] для бухгалтера. То есть показывала бы, откуда эта стоимость бренда в у.е. берется, какой она, возможно, будет и почему. Ресечеры в ответ на это желание владельцев брендов предложили attitudinal подход. В рамках этого подхода образовалось довольно много методик и множество закопирированных инструментов (research tools). Все они построены таким образом, чтобы объяснить, откуда берется стоимость бренда, что влияет на ее увеличение, что ее может снизить и т. п. При этом в денежном выражении стоимость бренда остается неподсчитанной. Мне кажется, бессмысленно противопоставлять ценовой и attitudinal подходы, потому что они нужны для разных целей и отвечают на разные вопросы. И, кстати, описание практически любой методики начинается с определения BE. И это определение у всех разное.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

«Общество «миниводов», или Как на российских дорогах появился MINI» – http://www.e-xecutive.ru/notwork/automanager/article_3202/

«Мировой лидер в области бренд-консалтинга Interbrand Zintzmeyer&Lux открывает офис в Москве. Репортаж E-xecutive» – http://www.e-xecutive.ru/news/piece_12750/

«Самые ценные бренды России» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3555/

«Самые дорогие бренды» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_1277/

«Чем бы дитя ни тешилось» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3219/

«Молода, одинока, готова покупать» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3225/

«К чему стремится поколение Next?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3182/

«Особенности локального брендинга» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1854/

«Капризные бренды» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1973/

«Брендинг в стиле Reebok: veni, vidi, vici» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1648/

Интервью с Полом Хенли, одним из пионеров в области «партизанского маркетинга»

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_2845/

Пол Хенли – европейский президент компании Guerilla Marketing International, автор многих книг.

Можно ли заставить потребителя купить вещь или услугу, оставив его сознание в полном неведении? Как превратить маркетинг из вида искусства в строгую науку? И почему методы нейролингвистического программирования способны «сбросить с корабля современности» большинство традиционных маркетинговых рецептов? Обо всем этом Пол Хенли рассказал в интервью E-xecutive.

E-xecutive: В чем, на ваш взгляд, состоят основные преимущества партизанского маркетинга?

Пол Хенли: Одно из главных преимуществ партизанского маркетинга – гораздо более разнообразный набор маркетинговых приемов и более низкие расходы. Партизанский маркетинг предлагает примерно 100 маркетинговых приемов, из которых 62 совершенно ничего не стоят. В этом одно из главных преимуществ партизанского маркетинга перед традиционным, в котором главным средством считается самый дорогой маркетинговый прием – реклама. Кроме того, традиционный маркетинг основан главным образом на мнениях и опыте потребителей. Партизанский маркетинг работает совсем по-другому. Он гораздо больше основан на естественных науках о человеке. В своей работе мы используем методы психологии, физиологии, НЛП – одним словом, все знания о природе человека, которыми обладает современная наука.

E-xecutive: Согласны ли вы с тем, что классический маркетинг и партизанский маркетинг – это две основные альтернативные маркетинговые стратегии? Являются ли они взаимоисключающими, или их можно использовать совместно?

П.Х.: У нас есть клиенты, которые используют оба метода: и классический маркетинг, и партизанский. Поскольку партизанский маркетинг сфокусирован на дешевых или вообще бесплатных видах маркетинговой деятельности, его легко можно использовать вместе с классическим маркетингом. Я хотел бы заметить, что мы не отвергаем традиционный маркетинг как таковой. В традиционном маркетинге есть много элементов, которые по-прежнему являются истинными. Например, такие стороны классического (традиционного) маркетинга, как ориентация на прибыль, отчетность, измерение, – все это верно и для партизанского маркетинга. Партизанский маркетинг вбирает в себя многое из того, что можно считать истинным содержанием классического маркетинга. Мы просто делаем схемы традиционного маркетинга лучше, они становятся более эффективными и более прибыльными.

E-xecutive: Кто создал термин «партизанский маркетинг» и кто может считаться его самым влиятельным теоретиком?

П.Х.: Партизанский маркетинг был создан моим коллегой Джеем Конрадом Левинсоном. Свою первую книгу на эту тему он опубликовал в 1983 году, однако задолго до этого времени он разработал все основные принципы партизанского маркетинга, просто не используя сам этот термин.

Еще в 1951 году в рекламную компанию Leo-Burnett, где он тогда работал, обратился производитель сигарет Marlboro и попросил спланировать рекламную стратегию для этого бренда. Трудно представить себе, но «Мальборо» тогда находился только на 31-м месте (!) по популярности в мире, и компания-производитель заявила, что необходимо поднять популярность бренда, иначе от него придется отказаться. Замечу, что позиционирование Marlboro в те годы было совершенно другим, чем сейчас. Бренд рассматривался как преимущественно женские сигареты, и мужчины курили их редко. Именно в процессе работы над брендом «Мальборо» Левинсон предложил ход, который стал для маркетинга своего рода сменой парадигм. «Мы должны заставить людей поверить, что их мнение было ошибочным, заставить их согласиться с тем, что Marlboro – это мужские сигареты», – заявил он. Как этого добиться? Левинсон послал фотографов в Техас и дал им задание сфотографировать грубых, грязных ковбоев-мачо за работой. После того как фотографы привезли несколько рулонов пленки, Джей выбрал 4 фотографии, которые показались ему самыми яркими. Они-то и стали знаменитыми «ковбоями Мальборо». Уже через 9 месяцев были созданы «Страна вкуса» и «Ковбои Мальборо», две составные части глобальной маркетинговой кампании, а через год сигареты «Мальборо» стали самой популярной маркой, причем они удерживают это первенство на протяжении 53 лет по сей день. Можно сказать, что это самая длинная и самая успешная рекламная кампания в мире на сегодняшний день.

E-xecutive: Джей Конрад Левинсон, насколько я знаю, является основателем вашей компании?

П.Х.: Да, это так. Джей создал термин «партизанский маркетинг» в 1983-м. Затем была создана наша консалтинговая компания. Сейчас Джей – председатель Guerilla Marketing International, а я являюсь главой ее европейского подразделения.

E-xecutive: Существуют ли риски, присущие именно партизанскому маркетингу?

П.Х.: Рисков здесь очень мало, поскольку большинство методов партизанского маркетинга не требует больших затрат. Кроме того, все методы, которые мы используем, предполагают измерение и научное планирование результата. Мы контролируем каждый посланный e-mail, каждый сделанный звонок, каждую совершенную покупку. В классическом маркетинге измеряется далеко не все. В партизанском маркетинге измеряется все.

E-xecutive: Не преувеличиваете ли вы, когда говорите, что ваш метод партизанского маркетинга позволяет измерить решительно все? Как это возможно?

П.Х.: Дело в том, что каждая продажа, каждый контракт, который компания заключает с другой организацией, – это элемент маркетинга. Наша формула: продажи – часть маркетинга, и маркетинг контролирует продажи. В классической стратегии маркетинга большинство организаций не осознает важность измерений конкретных параметров работы своих sales-департаментов. Сколько звонков ежедневно делают ваши менеджеры по продажам? Сколько звонков посвящено новым клиентам и сколько – обслуживанию текущих? Большинство компаний не знают ответа на эти вопросы. В партизанском маркетинге ситуация иная. Здесь все построено вокруг продаж, прибыли и отношений с клиентами. Партизанский маркетинг, в отличие от классического, – это строгая наука. Ведь маркетинг – это не вопрос креативности, не вопрос разных внутренних аспектов работы маркетингового отдела. Это вопрос прибыли. Все измеряется прибылью и в прибыли, ради которой и работают маркетологи.

E-xecutive: Какие приемы используются в партизанском маркетинге?

П.Х.: В своих книгах мы с Джеем Левинсоном описываем 125 маркетинговых приемов, и реклама – только один из них. Скажу больше, 80 из этих приемов компании могут использовать совершенно бесплатно.

E-xecutive: Какие компании должны в первую очередь использовать партизанский маркетинг?

П.Х.: Партизанский маркетинг был изначально создан для небольших компаний, которым он давал возможность использовать бесплатные маркетинговые приемы для борьбы с крупными компаниями, чьи финансовые и рекламные возможности, естественно, были несоизмеримы с возможностями маленьких. Однако сейчас ту же стратегию начинают применять и крупные компании. Сейчас ситуация такова: 60 % наших клиентов – это мелкие и средние компании и 40 % – крупные компании, «голубые фишки». В наших тренинговых программах это соотношение составляет 80 % и 20 %. 80 % – это сотрудники небольших компаний, поскольку такие компании готовы вкладывать в обучение персонала и видят необходимость его переориентации на методы партизанского маркетинга. Что же касается больших компаний – я бы сказал, они все еще слишком самоуверенны и не видят необходимости изменения своих маркетинговых стратегий. Однако если они начинают внимательно анализировать деятельность своего маркетингового департамента, производят аудит его работы, они обнаруживают, что только в очень немногих случаях их работа приносит прибыль. Большинство маркетинговых департаментов убыточны, они не являются центрами создания прибыли. И это один из главных пороков традиционного маркетинга.

Когда я выступаю с лекциями, я часто привожу в пример некоторые проанализированные нами телевизионные рекламные ролики, порой чрезвычайно дорогие, производство и последующая трансляция которых стоили компаниям миллионы долларов. Некоторые из этих роликов получили престижные награды, и специалисты постоянно приводят их как пример превосходного рекламного творчества. Но при этом в экономическом смысле эти ролики убыточны, компании потеряли на них деньги или просто не заработали ни цента. Этот пример показывает, что маркетинг все еще слишком часто рассматривается как искусство, хотя по своей сути он – строгая наука, не менее строгая, чем физиология или экономика.

E-xecutive: Вы стали автором книги “Guerilla Marketing Revolution” совместно с Джеем Левинсоном. Скажите, в чем суть этой революции и на какой революционной парадигме в маркетинге она основана?

П.Х.: В последние годы термин «партизанский маркетинг» стал повторяться слишком часто. Выходит немало книг и брошюр на эту тему, и их содержание довольно предсказуемо. Поэтому мы с Джеем Левинсоном решили заново пересмотреть все, что мы ранее писали о партизанском маркетинге, и отбросить то, что уже утратило актуальность. В новой книге мы разработали множество новых маркетинговых приемов, в основе которых лежит парадигма нейролингвистического программирования (НЛП). Я изучал НЛП на протяжении примерно восьми лет, среди моих друзей – Ричард Бандлер, создатель НЛП, и Джон Лаваль, президент европейского общества НЛП. В последние годы в центре наших исследований – интеграция методов НЛП в маркетинг. Ведь НЛП сейчас повсеместно признано строгой наукой. Результаты этих исследований мы изложили в новой книге. В качестве примера использования методик НЛП я могу привести исследование визуализаций в рекламе и маркетинге. Рекламные материалы инстинктивно всегда стремились создать визуализации, «шумовые зрительные образы» в сознании людей, поскольку это один из наиболее эффективных способов привлечь внимание потенциального покупателя. Наша методика в отличие от более ранних позволяет использовать эффект визуализации уже не инстинктивно, а осознанно, с учетом его закономерностей. «Секрет» здесь в использовании особых языковых структур для создания визуализаций.

Еще одно отличие нашего маркетинга от традиционного – это расчет на чувство удовольствия, а не неудовлетворенности у покупателя. В традиционном маркетинге считается, что надо для начала заставить человека почувствовать себя плохо, указать ему на какую-то проблему, а затем предложить решение. Мы же утверждаем, что надо позволить человеку почувствовать себя хорошо, заставить его совершить покупку «от удовольствия». Когда человек чувствует себя плохо, часть его мозга «отключается», и это не слишком хорошее состояние для принятия решений. Мы же считаем, что потребители, которые принимают решение купить наши товары, должны думать, что принимают самое лучшее решение в своей жизни. Это совершенно другой маркетинг – маркетинг удовольствия, а не потребности.

E-xecutive: Насколько я понимаю, эта парадигмальная революция связана с тем, что традиционный маркетинг ориентировался на концепцию «рационального потребителя» и поэтому считал, что потребительское решение обязательно должно проходить по модели «решения проблемы». Вы же предлагаете апеллировать скорее к подсознанию человека, к глубинным механизмам нашей нервной системы, поэтому хотите положить в основу маркетинга «принцип удовольствия». Согласны ли вы с этим?

П.Х.: Разумеется. Ведь наше подсознание принимает большинство решений так, что наше сознание даже не знает об этом. Например, сейчас, в момент нашего разговора, ваше подсознание контролирует ваше дыхание, циркуляцию крови в вашем организме, уровень инсулина в крови и моторику ваших движений. Разговор с вами дает мне шанс воздействовать на все это, я могу в каком-то смысле запрограммировать вас. Использование лингвистического «программирования» потребителей лежит в основе нашей модели Precision Persuasion for Profit (PPP). Недавно мы создали программный продукт PPP Toolkit, который уже применяют многие наши клиенты. Потребителей вполне можно «запрограммировать» на покупку, и это бесспорный факт. Именно поэтому в нашем методе так важна этическая, нравственная сторона: ведь все наши приемы в дурных руках легко можно обратить во вред людям.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Дмитрий Большов, коммерческий директор РА «Ирис Дизайн»:

Очень нужны специалисты по партизанскому маркетингу. Способные на примерах показать его достоинства и недостатки, а также проанализировать затраты на него по сравнению с традиционным маркетингом и получаемым результатом. Деньги – будут.

Игорь Манн, экс-директор по маркетингу Alcatel в России и СНГ:

Я вам как командир партизанского отряда говорю: Дмитрий, вы шутите? Я шесть книг об этом маркетинге прочитал и понял, что у нас 90 % маркетинга так и делается (как обычно, с разной степенью эффективности). Любой из нас может «на примерах показать»… Но деньги вперед – это одно из наших, партизанских, правил!

Смотрите также другие статьи в рубрике «Публикации» на E-xecutive

«Принципы и инструменты «партизан» от маркетинга» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2952/

«Сканирование мозга – орудие маркетолога» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2784/

«Конец маркетинга, каким мы его все еще знаем» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2208/

«Сильные бренды строят обычные потребители» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1284/

«Маркетинг, которого еще нет» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2195/

«Тяжелые болезни российских брендов-лидеров» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2365/

Рекомендовано E-xecutive: список лучших книг

http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_3807/

Объединяющим стержнем E-xecutive является стремление к успеху через совершенствование профессионального мастерства. Одним из путей достижения этой цели традиционно служит обучение. При том, что профильное образование современные «профи» получают в университетах и бизнес-школах, важнейшим элементом процесса саморазвития остается чтение книг. Для того чтобы узнать, какие книги читают российские топ-менеджеры и высококлассные специалисты, мы опросили членов сообщества, работающих в различных отраслях экономики – от металлургии до консалтинга.

В опросе, который состоялся в 2002 году, приняли участие 105 «чемпионов международной лиги» – членов Cообщества со статусами «профи», «гуру» и «мастер». Мы задали им следующий вопрос: «Какие книги в наибольшей степени изменили ваш взгляд на бизнес и свою профессию?» Мы попросили прислать нам названия трех книг, которые принесут максимальную пользу менеджеру в его повседневной деятельности и без которых он не сможет угадать будущее. Благодаря некоторой провокационности нашего вопроса мы рассчитывали получить рекомендации не только основополагающих книг по профессии, но и всех тех, которые, по мнению членов сообщества, заслуживают внимания, включая и беллетристику. Полученные ответы были статистически обработаны и проанализированы по различным критериям.

Полная версия списка книг, которые, по мнению членов сообщества, в 2002 году были признаны лучшими, выглядит следующим образом:

№ Автор, название

1 Морита, А. Сделано в Японии

2 Ridderstrale, J., Nordstrom K. Funky Business

3 Nolan, R., Croson, D. Creative Destruction: A Six-Stage Process for Transforming the Organization

4 McCormack, M. Never wrestle with a pig

5 Powell, C. Lessons of leadership

6 Covey, S. Seven habits of highly effective people

7 Peters, T. Leadership Is Confusing as Hell

8 Ichak, A. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it

9. Goldsmith, M., Beckhard, R. The Drucker Foundation Future Series. Organization of the Future

10 Карнеги, Д. Искусство завоевывать друзей

11 Брейли, Р., Майерс, С. Принципы корпоративных финансов

12 Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент

13 Якокка, Ли. Карьера менеджера

14 Паркинсон, С. Законы Паркинсона

15 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент

16 Lewis, M. The New New Thing

17 Burrough, B., Helyar, J. Barbarian at the Gate

18 Stuart, J. Den of Thieves

19 Лефевр, Э. Воспоминания биржевого спекулянта

20 Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга

21 Хорнгрен, Ч., Фостер, Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект

22 Роджерс, Б. IBM – взгляд изнутри

23 Dunlap, A., Andelman, B. Mean Business

24 Ries, A., Trout, J. Positioning: A Battle for your Mind

25 Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors

26 Ries, A., Trout, J. The 12 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk

27 Котлер, Ф. Основы маркетинга

28 Гитман, Л., Джонк, М. Основы инвестирования

29 Брэнсон, Р. Теряя невинность

30 Тагучи, Г. (любые книги)

31 Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence

32 Austin, N., Peters, T. A Passion for Excellence

33 Тэтчер, М. Мемуары

34 Джонс, Э. Деловые финансы

35 Ли, Ч., Финнерти, Дж. Финансы корпораций

36 Дафт, Р. Менеджмент

37 Hopkins, J. The Art of Sales

38 Burgelman, R., Maidique, M., Wheelwright, S. Strategic Management of Technology and Innovation

39 Harford J. Korolev: How one man masterminded the Soviet drive to beat America to the Moon

40 Mintzberg, H. Structure in Fives – designing effective organizations

41 Коупленд, Т., Коллер, Т., Муррин, Дж. Стоимость компаний: оценка и управление

42 Льюис, Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе

43 Jalote, P. CMM in Practice: Processes for Executing Software Projects at Infosys

44 Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли

45 Лобанова, Е.Н., Лимитовский, М.А. Финансовый менеджер

46 Тронин, Ю.Н., Масленченков, Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы

47 Peter I. Hupalo. Thinking Like An Entrepreneur

48 Rick Joyner. Leadership, Management and the Five Essentials for Success

49 Кийосаки, Р. Богатый папа, бедный папа

50 Senge, P. The Fifth Discipline

51 Grant, R. Contemporar y Strateg y Analysis

52 Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. Human Resource Management

53 Fossum, J. L abor relations: Development, Structure, Process

54 Buckingham, M. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Dif ferently

55 Miller, T. Redesigning HR for Strategic Advantage: How HR Departments Can Deliver Measurable Value

56 Fay, C., Knight, D., Thompson, M. The Executive Handbook on Compensation: Linking Strategic Rewards to Business Performance, The E xecutive Handbook on Compensation: Linking Strategic Rewards to Business Performance

57 Maister, D. True professionalism

58 Спивак, В.А. Корпоративная культура

59 Фербер, М.В., Иванов, М.С. Практическое руководство по маркетингу консалтинговых услуг

60 Goldratt, E. The Goal

61 Peters, T. In Search for Excellence

62 Copeland, T. Valuation

63 Deming, W. E. Out of the Crisis

64 Чернышев, С.Б. Корпоративное предпринимательство. От смысла – к предмету

65 Сигел, Д. Шагни в будущее. Стратегия в эпоху электронного бизнеса

66 Fayol, H. General and Industrial Management

67 Belbin, M. Team Roles at Work

68 Кун, Т. Структура научных революций

69 Хеллер, Дж. Что-то случилось

70 Ансофф, И. Стратегическое управление

71 Минцберг, Г., Альстрэнд, Б. Школы стратегий

72 Портер, Ф. Съесть или быть съеденным

73 Brealey R., Myers, S. Principles of Corporate Finance

74 Sinkey, J. Commercial Bank F inancial Management in the Financial-Services Industry

75 Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента

76 Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке

77 Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения

78 Arens, W. Contemporary Advertising

79 Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика

80 Robinson, M. e-Business 2.0: Roadmap for Success

81 Meredith, J., Mantel Jr., S. Project Management: A Managerial Approach

82 Aaker, D. Strategic Marketing Management, 6th Edition

83 Эмерсон, Г. 12 принципов производительности

84 Zyman, S. The end of marketing as we know it

85 Йордон, Э. Путь камикадзе

86 Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе

87 Рафел, М., Рафел, Н. Как завоевать клиента

88 Томпсон, А., Стрикленд, А. Стратегический менеджмент

89 Никельс, У., Макхью, С., Макхью, Д. Постижение бизнеса

90 Руделиус, У. и др. Маркетинг

91 Карлсон, Д. Типичные ошибки малого бизнеса

92 Adams, S. The Dilber t Principle: A Cubicle’s-Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads&Other Workplace Afflictions

93 Маккей, Х. Уцелеть среди акул

94 Лондон, Д. Мартин Иден

95 Карнеги, Д. Трилогия

96 Townsend, R. Up the organization: How to stop the corporation from stifling people and strangling profits

97 Fox, J. How to become a CEO

98 Сунь-Цзы, У-Цзы. Трактаты о военном искусстве

99 Клаузевиц, К. О войне

100 Маркс, К. Капитал

101 McCormack, M. Never wrestle with a pig

102 Grove, A. Only the Paranoid Sur vive

103 Christensen, C. The Innovator’s Dilemma

104 Welch, J., Byrne, J. Jack: Straight from the Gut

105 Collins, J., Porras, J. Built to Last

106 Kotter, J. Leading Change

107 Drucker, P. The Essential Drucker

108 Senge, P. The Fifth Discipline

109 Foster, R., Kaplan, S. Creative Destruction

110 Neff, T., Citrin, J. Lessons from the Top

111 Drucker, P. The Effective Executive

112 Drucker, P. The Practice of Management

113 Никакая

114 Берн, Э. Игры, в которые играют люди Люди, которые играют в игры

115 Берн, Э. Я – хороший, ты – хороший

116 The Arbinger Institute. Leadership and self-deception

117 Ильф, И., Петров, Е. Двенадцать стульев

118 Пьюзо, М. Крестный отец

119 Вигель, К. Этика бизнеса

120 УПКРФ

121 Гаррисон, Г. Приключения стальной крысы

122 Oech, R. Creative Whack Pack

123 Townsend, J. Master Trainer Programme – Memokit

124 Филатов, Л.А. Про Федота-стрельца, удалого молодца

125 Драйзер, Т. Гений; Титан; Стоик; Финансист

126 Гоголь, Н.В. Ревизор; Мертвые души

127 Гражданский кодекс РФ, Закон РФ об АО, Трудовой кодекс РФ, другие законы и устав собственного предприятия

128 Фукуяма, Ф. Доверие

129 Кастельс, М. Информационная эпоха

130 Моисеев, Н.Н. Вперед от рационализма

131 Питер, Л. Дж. Принцип Питера

132 Сорос, Дж. Алхимия финансов

133 Best, R. Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability

134 McKinsey (выпуски компании). Роль руководителя в реструктуризации предприятия

135 Кийосаки, Р., Лектер, Ш. Квадрант денежного потока

136 Тарасов, В.К. Технология жизни: книга для героев

137 Blanchard, K., Johnson, S. One-minute manager

138 Аммельбург, Г. Предприятие будущего

139 Роджерс, Ф. IBM: взгляд изнутри

140 Porter, M. Competitive Analyses

141 Эванс, Дж. Р., Берман Б. Маркетинг

142 Ноздрева Р.Б., Цыгичко, Л.И. Как побеждать на рынке

143 Ries, A., Trout, J. The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk

144 Koch, R. 80/20 principle

145 Hailey, A. T he Money changers

146 Бирман, И. Я – экономист

147 Гинс, Г.К. Предприниматель

148 Тарасов, В.К. Искусство управленческой борьбы

149 Вебер, М. Протестантская этика и дух капитализма

150 Гражданский кодекс РФ, часть 3-я (главы о наследовании)

151 Гончарук, В.А. Управление развитием предприятия

152 Мак Гро, Ф. Стратегии жизни

153 Фарсон, Р. Менеджмент абсурда

154 Менегетти, А. Психология лидера

155 Gouillart, F. J., Kelly, J.N. Transforming the Organisation: Reframing Corporate Direction, Restructuring the Company, Revitalizing the Enterprise; Renewing People

156 Hammer, M. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives (Michael Hammer)

В конце 2005 года E-xecutive вновь предложил теперь уже всем членам Сообщества принять участие в опросе, темой которого стали книги. На этот раз в нем приняли участие 190 членов Сообщества. Наибольшую активность проявили члены Сообщества, обладающие статусом «новичок» (47 %), далее в порядке убывания активности следуют «претенденты» (29 %), «профи» (16 %) и «мастера» (1 %). Также в опросе приняли участие члены Сообщества, обладающие специальными статусами (7 %).

Большинство участников опроса занимают позицию менеджера/специалиста (34 %). 23 % опрошенных занимают позицию начальника отдела/департамента, 22 % являются директорами определенного направления в компании. Также в опросе приняли участие руководители компаний (16 %) и управляющие партнеры (5 %).

В опросе приняли участие жители Москвы и Московской области (49 %), Санкт-Петербурга (7 %) и других городов России (33 %). Кроме того, на вопросы отвечали менеджеры, проживающие на территории Украины (6 %), Белоруссии (3 %) и Казахстана (2 %).

Полная версия списка книг, которые, по мнению членов Сообщества, были лучшими в 2005 году, выглядит следующим образом.

№ Автор, название, доля упоминаний, %

1 Кови, С. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности – 8

2 Нордстрем, К., Риддерстрале, Й. Бизнес в стиле фанк – 7,7

3 Якокка, Ли. Карьера менеджера – 7,5

4 Коллинз, Дж. От хорошего к великому – 6,3

5 Библия – 4,1

6 Манн, И.Б. Маркетинг на 100 % – 3,6

7 Кийосаки, Р., Лектер, Ш. Богатый папа, бедный папа – 3,4

8 Тарасов, В.К. Технология жизни. Книга для героев – 2,4

9 Бочкарев, А., Кондратьев, В., Краснова, В. и др. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя – 2,2

10 Голдратт, Э., Кокс, Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Делоневвезенье – 2,2

11 Коэльо, П. Алхимик – 1,9

12 Книги Дейла Карнеги – 1,9

13 Хилл, Н. Думай и богатей – 1,7

14 Тарасов, В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления – 1,7

15 Друкер, П. Эффективный управляющий – 1,7

16 Булгаков, М.А. Мастер и Маргарита – 1,7

17 Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке – 1,4

18 V. Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли – 1,4

19 Архангельский, Г.А. Организация времени. Отличной эффективности к развитию фирмы – 1,4

20 Питерс, Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений – 1,4

21 Брэнсон, Р. Теряя невинность – 1,4

22 Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги – 1,4

23 Трейси, Б. Достижение максимума – 1,2

24 Паркинсон, С. Законы Паркинсона – 1,2

25 Врис, М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта – 1,2

26 Альберт, М., Мескон, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента – 1,2

27 Бах, Р. Чайка по имени Джонатан Ливингстон – 1,2

28 Норбеков, М.С. Где зимует кузькина мать, или Как достать халявный миллион решений – 1

29 Траут, Д. Дифференцируйся или умирай! – 1

30 Сунь-Цзы. Искусство войны – 1

31 Зандер, Р., Зандер, Б. Искусство возможности. Трансформация профессиональной и личной жизни – 1

32 Д’Алессандро, Д. Карьерные войны. 10 правил построения успешного личного бренда – 1

33 Траут, Д., Райс, Э. Маркетинговые войны – 1

34 Репьев, А.П. Мудрый рекламодатель – 1

35 Райс, Э., Траут, Д. Позиционирование. Битва за узнаваемость – 1

36 Менегетти, А. Психология лидера – 1

37 Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации – 1

38 Манзони, Ж.-Ф., Барсу, Ж.-Л. Синдром установки на неудачу – 1

39 Драйзер, Т. Финансист; Титан; Стоик – 1

40 Силбигер, С. MBA за 10 дней. По этапное овладение профессиональными знаниями, которые дают лучшие школы бизнеса – 0,7

41 Рэнд, А. Атлант расправил плечи – 0,7

42 Вумек, Д., Джонс, Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании – 0,7

43 Мелия, М. Бизнес – это психология: Психологические координаты жизни современного делового человека – 0,7

44 Карлберг, К. Бизнес-анализ с помощью Microsoft Excel – 0,7

45 Толкиен, Дж. Властелин Колец – 0,7

46 Шульц, Г., Йенг, Д. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks – 0,7

47 Майклз, Э., Хэндфилд-Джонс, Х., Экселрод, Э. Война за таланты – 0,7

48 Лефевр, Э. Воспоминания биржевого спекулянта – 0,7

49 Лайкер, Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира – 0,7

50 Хофф, Б. Дао Винни-Пуха – 0,7

51 Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры – 0,7

52 Маркс, К. Капитал – 0,7

53 Бирман, Г., Шмидт, С. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов – 0,7

54 Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость – 0,7

55 Пьюзо, М. Крестный отец – 0,7

56 Расиел, И. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса – 0,7

57 Кобьёлл, К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен – 0,7

58 Котлер, Ф., Армстронг, Г. Основы маркетинга – 0,7

59 Коллинз, Д., Поррас, Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением – 0,7

60 Траут, Д., Ривкин, С. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям – 0,7

61 Кэмп, Д. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков – 0,7

62 Маккей, Х. Уцелеть среди акул – 0,7

63 Шварценеггер, А., Доббинс, Б. Энциклопедия современного бодибилдинга – 0,7

64 Друкер, П. Эффективное управление – 0,7

65 Друкер, П. (любые книги) – 0,7

66 Ошо (любые книги) – 0,7

67 Чехов, А.П. (любые книги) – 0,7

68 Gates, B. Business@the Speed of Thought: Succeeding in the Digital Economy – 0,5

69 Rand, A. Fountainhead – 0,5

70 Townsend, R. Further Up the Organization/How Groups of People Working Together for a Common Purpose Ought to Conduct Themselves for Fun and Profit – 0,5

71 Aaker, D. Strategic Market Management – 0,5

72 Sullivan, E. Under pressure and on tilme – 0,5

73 Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем – 0,5

74 Веллер, М.И. Все о жизни – 0,5

75 Имаи, М. Гембакайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества – 0,5

76 Стругацкий А.Н., Стругацкий Б.Н. Град обреченный – 0,5

77 Дао дэ цзин – 0,5

78 Каверин, В.А. Два капитана – 0,5

79 Законы Мерфи – 0,5

80 Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час – 0,5

81 Лакейн, А. Искусство успевать – 0,5

82 Рэнд, А. Источник – 0,5

83 Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – 0,5

84 Разумов, А. Как вылечить жизнь – 0,5

85 Карнеги, Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей – 0,5

86 Карнеги, Д. Как перестать беспокоиться и начать жить – 0,5

87 Барышева, А.В. Как продать слона – 0,5

88 О’Коннел, Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля – 0,5

89 Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник – 0,5

90 Силбер, Ли. Карьера для творческого человека. Курс выживания в джунглях современного бизнеса – 0,5

91 Винер, Н. Кибернетика – 0,5

92 Коэльо, П. Книга Воина Света – 0,5

93 Книга мормона. Новые свидетельства об Иисусе Христе – 0,5

94 Гаррисон, Г. Крыса из нержавеющей стали – 0,5

95 Сент-Экзюпери, А. Маленький принц – 0,5

96 Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения – 0,5

97 Шнейдер, А., Кацман, Я., Топчишвили, Г. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге – 0,5

98 Йенсен, Р. Общество мечты – 0,5

99 Огилви, Д. Огилви о рекламе – 0,5

100 Рекхэм, Н. Продажи по методу SPIN. Практическое руководство – 0,5

101 Бойетт, Дж., Бойетт, Дж. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей – 0,5

102 Курлов, Г.П. Путь к Дураку – 0,5

103 Свияш, А.Г. Разумный мир. Как жить без лишних переживаний – 0,5

104 Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер – 0,5

105 Сэндидж, Ч., Фрайбургер, В., Ротцолл, К. Реклама: Теория и практика – 0,5

106 Дефо, Д. Робинзон Крузо – 0,5

107 Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Теория и практика – 0,2

108 Морита, А. Сделано в Японии – 0,5

109 Ге с с е, Г. Степной волк – 0,5

110 Стратагемы – 0,5

111 Коттер, Д., Коэн, Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации – 0,5

112 Ефремов, И.А. Таис Афинская – 0,5

113 Морнель, П. Технологии эффективного найма – 0,5

114 Зеланд, В. Трансерфинг реальности – 0,5

115 Хеллер, Дж. Уловка 22 – 0,5

116 Лукич, Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера – 0,5

117 Козлов, Н.И. Философские сказки для обдумывающих житье, или Веселая книга о свободе и нравственности – 0,5

118 Годин, С. Фиолетовая корова – 0,5

119 Правдина, Н.Б. Я привлекаю успех. Как достигнуть успеха и реализовать свои желания, получая удовольствие – 0,5

120 Евангелие – 0,5

121 Трейси, Б. (любые книги) – 0,5

122 Траут, Д. (любые книги) – 0,5

123 Ансофф, И. (любые книги) – 0,5

124 Достоевский, Ф.М. (любые книги) – 0,5

125 Ильф, И., Петров, Е. 12 стульев – 0,2

126 Виджевено, Х. 13 человек, которые изменили мир – 0,2

127 Оруэлл, Дж. 1984 – 0,2

128 Рон, Дж. 7 стратегий достижения богатства и счастья – 0,2

129 Пятенко, С.В. 9 основ менеджмента. Книга руководителя – 0,2

130 Dalai Lama advices on dealing with stressful situations – 0,2

131 Goleman, D. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More than IQ – 0,2

132 E-xecutive Best 2001–2005 – 0,2

133 Пелевин, В.О. Generation П – 0,2

134 Owen, J. Hard-core management – 0,2

135 Welch, J. Jack: Straight from the Gut – 0,2

136 Nonaka, I. Knowledge Creation Company – 0,2

137 Best, R. Market-Based Management – 0,2

138 Бард, А., Содерквист, Я. Netократия – 0,2

139 Gates, B., Myhrvold, N., Rinearson, P. The Road Ahead – 0,2

140 Anderson, P. Three Hearts and Three Lions – 0,2

141 Zelazni, R., Saberhagen, F. Tor – 0,2

142 Sampson, S. Understanding Service Businesses: Applying Principles of Unified Ser vices Theor y, Second Edition – 0,2

143 Спэлстра, Й. Агрессивный маркетинг – 0,2

144 Рысев, Н.Ю. Активные продажи – 0,2

145 Стэк, Дж. Алхимия прибыли – 0,2

146 Сорос, Дж. Алхимия финансов – 0,2

147 Твен, М. Америка глазами американцев – 0,2

148 Шеремет, А. Анализ хозяйственной деятельности – 0,2

149 Энгельс, Ф. Анти-Дюринг – 0,2

150 Антология даосской философии – 0,2

151 Ленин, В.И. Апрельские тезисы – 0,2

152 Немцова, Б. Бабушка – 0,2

153 Фромм, Э. Бегство от свободы – 0,2

154 Грин, А.С. Бегущая по волнам – 0,2

155 Бомарше, П. Безумный день, или Женитьба Фигаро – 0,2

156 Гитомер, Дж. Библия торговли – 0,2

157 Гансвинд, И.И. Бизнес есть бизнес – 0,2

158 Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли – 0,2

159 Биография В.И.Ленина – 0,2

160 Стакпол, М. Боевые роботы (серия) – 0,2

161 Паланик, Ч. Бойцовский клуб – 0,2

162 Траут, Д. Большие бренды – большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках – 0,2

163 Конквист, Р. Большой террор – 0,2

164 Будосёсинсю (кодекс самурая) – 0,2

165 Перегудов, Ф.И., Тарасенко, Ф.П. Введение в системный анализ – 0,2

166 Эванс, Ф., Вустер, Т. Вдребезги: Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий – 0,2

167 Коэльо, П. Вероника решает умереть – 0,2

168 Налимов, В.В. Вероятностная модель мира – 0,2

169 Незнанский, Ф. Вкус денег – 0,2

170 Тарасов, В.К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах – 0,2

171 Семенова, М. Волкодав – 0,2

172 Манн, Т. Волшебная гора – 0,2

173 Суворов, В. Выбор – 0,2

174 Гроу в, Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания – 0,2

175 Абрамов, С.А. Выше Радуги – 0,2

176 Вишневская, Г.П. Галина – 0,2

177 Ролинг, Дж. Гарри Поттер – 0,2

178 Рисс, К. Геббельс. Адвокат дьявола – 0,2

179 Макиавелли, Н. Государь – 0,2

180 Маслоу, А. Дальние пределы человеческой психики – 0,2

181 Антарова, К.Е. Две жизни – 0,2

182 Уэллс, Г. Дверь в стене – 0,2

183 Форсайт, Ф. День Шакала – 0,2

184 Лазарев, С.Н. Диагностика кармы – 0,2

185 Паустовский, К.Г. Дневники – 0,2

186 Годин, С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя – 0,2

187 Сервантес Сааведра, М. Дон Кихот – 0,2

188 Герман, Ю.П. Дорогой мой человек – 0,2

189 Древнекитайская философия – 0,2

190 Гумилев, Л.Н. Древняя Русь и Великая степь – 0,2

191 Гришковец, Е.В. Дредноуты – 0,2

192 Херберт, Ф. Дюна – 0,2

193 Шелдон, С. Если наступит завтра – 0,2

194 Литвак, М.Е. Если хочешь быть счастливым – 0,2

195 Вересаев, В.В. Живая жизнь – 0,2

196 Гиус, А. Живая компания – 0,2

197 Перрюшо, А. Жизнь Ван Гога – 0,2

198 Хей, Л. Жизнь! Единственная и неповторимая! – 0,2

199 Кафка, Ф. Замок – 0,2

200 Цезарь, Гай Юлий. Записки о галльской войне – 0,2

201 Бакли, К. Здесь курят – 0,2

202 Ильф, И., Петров, Е. Золотой теленок – 0,2

203 Кортасар, Х. Игра в классики – 0,2

204 Гранин, Д.А. Иду на грозу – 0,2

205 Углов, Ф.Г. Из плена иллюзий – 0,2

206 Бах, Р. Иллюзии – 0,2

207 Шарп, У., Александер, Г., Бэйли, Дж. Инвестиции – 0,2

208 Урсул, А.Д. Информация. Методологические аспекты – 0,2

209 Бредемайер, К. Искусство словесной атаки: Практическое руководство – 0,2

210 Хопкинс, Т. Искусство торговать – 0,2

211 Майстер, Д. Истинный профессионализм – 0,2

212 История Древнего Рима – 0,2

213 История России – 0,2

214 Уорнер, А. Итоговая строка. Практические финансовые знания для менеджеров – 0,2

215 Рафел, М., Рафел, Н. Как завоевать клиента – 0,2

216 Козлов, Н.И. Как относиться к себе и людям, или Практическая психология на каждый день – 0,2

217 Загашев, И.О. Как решить любую проблему – 0,2

218 Маккей, Х., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул – 0,2

219 Боллс, Р. Какого цвета ваш парашют? Практическое руководство для тех, кто ищет работу или хочет ее сменить – 0,2

220 Линдгрен, А. Карлсон, который живет на крыше – 0,2

221 Кийосаки Р., Лектер, Ш. Квадрант денежного потока. Руководство Богатого папы по приобретению финансовой свободы – 0,2

222 Уилсон, Р. Квантовая психология – 0,2

223 Сьюэлл, К. Клиенты на всю жизнь – 0,2

224 Желязны, Р. Князь света – 0,2

225 Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов – 0,2

226 Хамел, Г., Прахалад, К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня – 0,2

227 Суворов, В. Контроль – 0,2

228 Кунде, Й. Корпоративная религия – 0,2

229 Брейли, Р., Майерс, С. Принципы корпоративных финансов – 0,2

230 Платон. Кратил – 0,2

231 Пирсон, Б., Томас, Н. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления – 0,2

232 Ливенхуд, Б. Кризисы жизни – шансы жизни: Развитие человека между детством и старостью – 0,2

233 Грин, А.С. Крысолов – 0,2

234 Кийосаки, Р., Лектер, Ш. Кто взял мои деньги? – 0,2

235 Ефремов, И.А. Лезвие бритвы – 0,2

236 Ошо. Любовь, свобода, одиночество. Новый взгляд на отношения – 0,2

237 Гербер, М. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства – 0,2

238 Эванс, Дж., Берман, Б. Маркетинг – 0,2

239 Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость – 0,2

240 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент – 0,2

241 Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз – 0,2

242 Грэй, Дж. Марс и Венера на работе. Практическое пособие по повышению качества общения и достижению успехов в работе – 0,2

243 Брэдбери, Р. Марсианские хроники – 0,2

244 Лондон, Д. Мартин Иден – 0,2

245 Математика помогает экономисту – 0,2

246 Эко, У. Маятник Фуко – 0,2

247 Пратчетт, Т. Мелкие боги – 0,2

248 Бакштанский, В.Л., Жданов, О.И. Менеджмент жизни – 0,2

249 Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – 0,2 Стратегический и операционный маркетинг

250 Хансен, М., Аллен, Р. Миллионер за минуту – 0,2

251 Ульяновский, А.В. Мифодизайн: коммерческие и социальные мифы – 0,2

252 Джон, Р., Каст, Ф., Розенцвейг, Д. Модели формирования – 0,2 организационных структур

253 Хорнби, Н. Мой мальчик – 0,2

254 Дак, Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – 0,2

255 Бах, Р. Мост через вечность – 0,2

256 Иванова, С.В. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? – 0,2

257 Адамсон, Дж. Моя беспокойная жизнь – 0,2

258 Хопкинс, К. Моя жизнь в рекламе – 0,2

259 Сэлинджер, Дж. Над пропастью во ржи – 0,2

260 Чивилихин, В.А. Над уровнем моря – 0,2

261 Любимов, А.Ю. НЛП. Мастерство коммуникации – 0,2

262 Котлер, Ф., Без, Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей – – 0,2

263 Фостер, Р. Обновление производства: атакующие выигрывают – 0,2

264 Щедровицкий, Г.П. ОДИ – 0,2

265 Уилбер, К. Один вкус – 0,2

266 Сабатини, Р. Одиссея капитана Блада – 0,2

267 Норбеков, М.С. Опыт дурака, или Ключ к прозрению. Как избавиться от очков – 0,2

268 Довгань, В.В. Опыт предпринимателя – 0,2

269 Кочеткова, А.И. Организационное поведение – 0,2

270 Медведев, П.М. Организация маркетинговой службы с нуля – 0,2

271 Каплан, Р., Нортон, Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей – 0,2

272 Рожков, И.Я., Кисмерешкин, В.Г. От брендинга к брендбилдингу – 0,2

273 Отец Александр Мень отвечает на вопросы – 0,2

274 Тойч, Дж. М., Тойч, Ч. К. Откровения Джоэл. Библия как учебник радостной и эффективной жизни – 0,2

275 Огилви, Д. Откровения рекламного агента – 0,2

276 Моруа, А. Открытое письмо молодому человеку о науке жить – 0,2

277 Латынина, Ю.Л. Охота на изюбря – 0,2

278 Мураками, Х. Охота на овец – 0,2

279 Эванс, Ф. Ч., Бишоп, Д. М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях. Создание стоимости в частных компаниях – 0,2

280 Ленин, В.И. Очередные задачи Советской власти – 0,2

281 Зюскинд, П. Парфюмер. История одного убийцы – 0,2

282 Фишер, Р., Юри, У., Паттон, Б. Переговоры по-гарвардски – 0,2

283 Честерфилд, Ф. Письма к сыну. Максимы – 0,2

284 План развития народного хозяйства СССР. Материалы доклада к XXV съезду КПСС – 0,2

285 Акофф, Р. Л. Планирование будущего корпорации – 0,2

286 Бир, С. Платформа для изменений – 0,2

287 Годин, С. Подарок в придачу! Очередная блестящая маркетинговая идея – 0,2

288 Стругацкий, А.Н., Стругацкий, Б.Н. Полдень, ХХI век – 0,2

289 Кизи, К. Порою нестерпимо хочется – 0,2

290 Трейси, Б. Постройте свое будущее – 0,2

291 Гашек, Я. Похождения бравого солдата Швейка – 0,2

292 Друкер, П. Практика менеджмента – 0,2

293 Хершген, Х., Дихтль, Е. Практический маркетинг – 0,2

294 Предпринимательство и инновации: практика и принципы – 0,2

295 Достоевский, Ф.М. Преступление и наказание – 0,2

296 Веллер, М.И. Приключения майора Звягина – 0,2

297 Питер, Л. Дж. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось – 0,2

298 Кини, Р., Райф, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения – 0,2

299 Притчи царя Соломона – 0,2

300 Беквит, Г. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг – 0,2

301 Кизи, К. Пролетая над гнездом кукушки – 0,2

302 Хемингуэй, Э. Прощай, оружие! – 0,2

303 Линчевский, Э.Э. Психологический климат туристской группы – 0,2

304 Уилсон, Р.А. Психология эволюции – 0,2

305 Беренс, Р. Путь мастера – 0,2

306 Ленер, Д.,Синицына, М. Эффект Сильвио Берлускони – 0,2

307 Бурбо, Л. Пять травм, которые мешают быть самим собой – 0,2

308 Ершов, П.М. Режиссура как практическая психология / Взаимодействие людей в жизни и на сцене – 0,2

309 Сибрук, В. Роберт Вильямс Вуд – 0,2

310 Бушков, А. Россия, которой не было – 0,2

311 Иванов, М.С., Фербер, М.В. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг – 0,2

312 Голсуорси, Дж. Сага о Форсайтах – 0,2

313 Торекуль, Б. Сага об ИКЕА – 0,2

314 Моргенстерн, Д. Самоорганизация по принципу «изнутри наружу» – 0,2

315 Каплан, Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию – 0,2

316 Пелевин, В.О. Священная книга оборотня – 0,2

317 Уолтон, С., Хьюи, Д. Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart – 0,2

318 Редфилд, Д. Селестинские пророчества – 0,2

319 Камилина, Л. Сервис класса люкс. Розовая книга менеджера – 0,2

320 Ошо. Смерть – величайший обман – 0,2

321 Майстер, Д., Грин, Ч., Галфорд, Р. Советник, которому доверяют – 0,2

322 Фостер, Р., Каплан, С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не

лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность – 0,2

323 Джованьоли, Р. Спартак – 0,2

324 Блок, А. Стихотворения и поэмы – 0,2

325 Маркес, Г. Г. Сто лет одиночества – 0,2

326 Райан, Б. Стратегический учет для руководителя – 0,2

327 Ансофф, И. Стратегическое управление – 0,2

328 Гриндер, Дж., Бэндлер, Р. Структура магии – 0,2

329 Ницше, Ф. Так говорил Заратустра – 0,2

330 Сенге, П., Клейнер, А., Робертс, Ш., Росс, Р., Рот, Д., Смит, Б. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций – 0,2

331 Джин, Я. Творческое управление временем в новом веке – 0,2

332 Рено, М. Тезей – 0,2

333 Капустина, Н.Е. Теория и практика маркетинга в США – 0,2

334 Ребрик, С.Б. Техники продаж – 0,2

335 Шиффман, С. Техники холодных звонков – 0,2

336 Бэндлер, Р., Ла Валль, Дж. Технология убеждения – 0,2

337 Шолохов, М.А. Тихий Дон – 0,2

338 Тоффлер, Э. Третья Волна – 0,2

339 Дюма, А. Три мушкетера – 0,2

340 Ремарк, Э. М. Три товарища – 0,2

341 Джером, Дж. К. Трое в лодке, не считая собаки – 0,2

342 Уголовный кодекс РФ – 0,2

343 Паланик, Ч. Удушье – 0,2

344 Митчелл, М. Унесенные ветром – 0,2

345 Рамперсад, Х. К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность – 0,2

346 Управленческое консультирование. Введение в профессию (под ред. М. Кубра) – 0,2

347 Уотермен, Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании – 0,2

348 Осипов, В.Д. Факультет журналистики – 0,2

349 Физики шутят – 0,2

350 Попов, В.М., Ляпунов, С.И.,Муртузамиева, С.Ю. и др. Финансовый бизнес-план – 0,2

351 Гришэм, Д. Фирма – 0,2

352 Астафьев, В.П. Царь-рыба – 0,2

353 Мариенгоф, А. Циники – 0,2

354 Сент-Экзюпери, А. Цитадель – 0,2

355 Пикуль, В.С. Честь имею – 0,2

356 Успенский, П.Д. Четвертый путь – 0,2

357 Хмелевская, И. Что сказал покойник – 0,2

358 Полкевич, Я. Школа выживания – 0,2

359 Асприн, Р. Шуттовская рота – 0,2

360 Хейне, П. Экономический образ мышления – 0,2

361 Гоулман, Д., Бояцис, Р., Макки, Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта – 0,2

362 Гранин, Д.А. Эта странная жизнь – 0,2

363 Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент – 0,2

364 Правдина, Н.Б. Я привлекаю деньги – 0,2

365 Теккерей, У. Ярмарка тщеславия – 0,2

366 Ветхий Завет – 0,2

367 Евангелие от Иоанна – 0,2

368 Экклезиаст – 0,2

369 Наука и жизнь (журналы) – 0,2

370 Истории компаний – Oracle, Apple, Philips, Sony etc. – 0,2

371 Книги (материалы) по программе РИМА – 0,2

372 Книги Александры Марининой – 0,2

373 Книги Бенджамина Спока – 0,2

374 Книги Бориса Акунина – 0,2

375 Книги Генри Лайона Олди – 0,2

376 Книги Джека Лондона – 0,2

377 Книги Йозефа Шумптера – 0,2

378 Книги Козлова – 0,2

379 Книги Лао-Цзы – 0,2

380 Книги Лунина – 0,2

381 Книги Льва Толстого – 0,2

382 Книги Милана Кундеры – 0,2

383 Книги Михаила Булгакова – 0,2

384 Книги Михаила Зощенко – 0,2

385 Книги Натана Эйдельмана – 0,2

386 Книги Николая Гоголя – 0,2

387 Книги Нильсена – 0,2

388 Книги Оноре де Бальзака – 0,2

389 Книги Пауло Коэльо – 0,2

390 Книги Пола Самуэльсона – 0,2

391 Книги Ричарда Баха – 0,2

392 Книги Роберта Бернса – 0,2

393 Книги Роберта Ван Гулика – 0,2

394 Книги Рона Хаббарда – 0,2

395 Книги Сергея Довлатова – 0,2

396 Книги Сергея Есенина – 0,2

397 Книги Симоны де Бовуар – 0,2

398 Книги Уильяма Фолкнера – 0,2

399 Книги Уильяма Шекспира – 0,2

400 Книги Хорхе Луиса Борхеса – 0,2

401 Книги Эриха Мария Ремарка – 0,2

402 Книги Эрнеста Хемингуэя – 0,2

403 Полное собрание сочинений В.И. Ленина – 0,2

404 Полное собрание сочинений Карла Маркса – 0,2

405 Полное собрание сочинений Мао Цзэдуна – 0,2

Смотрите также другие статьи в рубрике «Рекомендованные книги» на E-xecutive

«Книжные неожиданности и смерть бизнес-попсы» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_3474/

«Рецензии и главы из книг» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder_2921/

Впишите свое имя в историю Сообщества менеджеров E-xecutive!

Итак, вы – менеджер, вы уверены, что обмен опытом и знаниями делает всех участников этого процесса сильнее и успешнее, вам есть что рассказать о своих достижениях и есть чем поделиться с коллегами? Впишите свое имя в историю E-xecutive и внесите вклад в развитие российского менеджмента!

Как это сделать? Если вы еще не являетесь членом Сообщества менеджеров, то заполните регистрационную форму, которая находится по адресу: http://www.e-xecutive.ru/personal/register/. Вы получите доступ ко всем разделам ресурса и сможете не только читать статьи E-xecutive, но также общаться с другими членами Сообщества.

На вашей личной страничке (http://www.e-xecutive.ru/personal/) вы сможете рассказать о своих личных достижениях и достижениях вашей компании.

Вы также можете поделиться знаниями или инициировать обсуждение актуальной профессиональной темы, написав статью для раздела «Творчество без купюр» (http://www.e-xecutive.ru/without/).

Или вы можете рассказать коллегам о ваших нелегких профессиональных буднях, став автором статьи в оригинальном формате E-xecutive «Один день из жизни» (http://www.e-xecutive.ru/oneday/).

Помимо этого у вас есть возможность прислать решение бизнес-кейса, которые ежемесячно публикуются на E-xecutive в рубрике «Мастерская» (http://www.e-xecutive.ru/workshop/), или предложить для решения и обсуждения собственный кейс.

Присылайте свои материалы на e-mail: content@e-xecutive.ru!

А чтобы сориентироваться в огромном количестве информации, воспользуйтесь точной картой E-xecutive (http://www.e-xecutive. ru/sitemap/).

– Сообщество – http://www.e-xecutive.ru/default_community.asp

– Лица Сообщества – http://www.e-xecutive.ru/community/

– Новости Сообщества – http://www.e-xecutive.ru/comnews/

– Дискуссии – http://www.e-xecutive.ru/discussions/

– Советы директоров – http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/

– Разговоры и встречи – http://www.e-xecutive.ru/talks/

– Не-работа – http://www.e-xecutive.ru/notwork/

– Творчество без купюр – http://www.e-xecutive.ru/without/

– Карьера – http://www.e-xecutive.ru/default_career.asp

– Новости карьеры – http://www.e-xecutive.ru/carnews/

– Сколько вы стоите? – http://www.e-xecutive.ru/personal/ext/

– Вакансии – http://www.e-xecutive.ru/vacancies/

– Советы по карьере – http://www.e-xecutive.ru/career/

– Справочник компаний – http://www.e-xecutive.ru/companies/

– Справочник профессий – http://www.e-xecutive.ru/professions/

– Один день из жизни – http://www.e-xecutive.ru/oneday/

– История успеха – http://www.e-xecutive.ru/success/

– Знания – http://www.e-xecutive.ru/default_knowledge.asp

– Новости – http://www.e-xecutive.ru/news/

– Новости образования – http://www.e-xecutive.ru/nnews/

– Образование – http://www.e-xecutive.ru/education/

– Конференции и тренинги – http://www.e-xecutive.ru/conferences/

– Рекомендованные книги – http://www.e-xecutive.ru/reading/

– Публикации – http://www.e-xecutive.ru/publications/

– Мастерская – http://www.e-xecutive.ru/workshop/

– Тесты – http://www.e-xecutive.ru/tests/

– Деньги – http://www.e-xecutive.ru/default_money.asp

– Новости о деньгах – http://www.e-xecutive.ru/fnews/

– Личные финансы – http://www.e-xecutive.ru/prfnance/

– Банковская розница – http://www.e-xecutive.ru/bank/

– Страхование – http://www.e-xecutive.ru/insurance/

– Кредитования – http://www.e-xecutive.ru/credit/

– ПИФы – http://www.e-xecutive.ru/finance/

– О проекте – http://www.e-xecutive.ru/about/

– Киоск E-xecutive – http://www.e-xecutive.ru/kiosk/

– Поиск персонала – http://www.e-xecutive.ru/newfolder2840/

– Реклама – http://www.e-xecutive.ru/services/

Примечания

1

Звание Master of Business Administration присваивается выпускникам бизнес-школ.

2

Интернет-сообщество (англ.).

3

Human Resources (англ.) – человеческие ресурсы, персонал.

4

Chief Executive Of cer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии примерно соответствует должности генерального директора.

5

На момент выхода книги Павел Анфалов является управляющим директором бизнес-блока «Продукции переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящей в АПК «Агрос».

6

Prof t and Loss (англ.) – прибыль и убытки. В данном случае – финансовый результат.

7

Business to Business (англ.) – сектор рынка, осуществляющий работу с корпоративными клиентами.

8

Продажи по телефону.

9

Практика первичного визита или звонка продавца потенциальному клиенту исключительно по инициативе продавца с целью продажи своих товаров или услуг.

10

FMCG (англ.) – Fast Mooving Consumers Goods, сфера товаров массового спроса.

11

New York Stock Exchange – Нью-Йоркская фондовая биржа.

12

Initial Public Of ering (англ.) – первичное размещение акций компании на бирже.

13

4P маркетинга – product, price, place, promotion (товар, цена, распределение, продвижение).

14

Back-of ce (англ.) – подразделения компании, обеспечивающие операционную деятельность: административные службы, IT, HR и бухгалтерия.

15

На момент выхода книги Роман Петренко занимает должность генерального директора телеканала ТНТ.

16

Стивен Р. Кови «Семь навыков лидера».

17

Некоторые из этих книг в настоящее время изданы на русском языке: Сенге, П. Пятая дисциплина: пер. с англ. / Питер Сенге. – М.: Олимп-Бизнес, 2003; Уэлч, Д. Самая суть: пер. с англ. / Джек Уэлч, Джон Бирн. – М.: АСТ, 2004; Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С. Иванова и М.В. Фербера. – М.: Альпина, 2003; Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С.Иванова и М.В.Фербера. – М.: Альпина, 2005.

18

На момент выхода книги Виталий Фридлянд занимает должность генерального директора представительства компании Fujitsu Siemens Computers в России.

19

Doctor of Philosophy – высшая ученая степень, присваивается магистру как гуманитарных, так и естественных наук после нескольких лет научной работы и защиты диссертации; соответствует степени «кандидат наук».

20

Индивидуальное банковское обслуживание клиентов, имеющих на счетах в данном банке крупные денежные суммы; предоставляет комплекс специальных услуг для удобства клиента.

21

Мероприятия по сплочению коллектива (англ.).

22

Карта сбалансированных показателей.

23

Key Performance Indicators (англ.) – ключевые показатели эффективности.

24

От англ. Expatriate – лицо, находящееся на территории чужой страны в течение длительного времени, обычно по работе.

25

Рейтинг открытых и корпоративных программ формата executive education от Financial Times за 2005 год доступен по адресу: http://www.e-xecutive.ru/nnews/piece_13215/

26

М. Мескон. Основы менеджмента.

27

Не забывайте, что я говорю о рекламном агентстве. Относитесь к этим правилам критически и решите сами, подходят они для вашей ситуации или нет. Возможно, эти правила не будут работать при руководстве электролизным цехом металлургического завода или при руководстве отделом продаж оптовой компании. – Д. Г.

28

Способность к обучению (англ.).

29

Дж. Траут, С. Ривкин. «Дифференцируйся или умирай».

30

«Убийца».

31

Эталон, точка отсчета для проведения сравнения.

32

Учет движения денежных средств (англ.).

Content

Путь менеджера от новичка до гуру

Предисловия

Сообщество

«Менеджер – это человек, который должен выжить»

«Менеджер – это не умение решать задачи, это умение работать с людьми»

Самый короткий путь к должности CEO

Выдержки из профессиональных дискуссий

«Не читайте безумных книжек по маркетингу»

Выдержки из профессиональных дискуссий

100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг

Выдержки из профессиональных дискуссий

100 дней в новом бизнесе: от продуктов сложных к сложному маркетингу простых продуктов

Выдержки из профессиональных дискуссий

«Телевидение – бизнес, из которого не уходят»

Выдержки из профессиональных дискуссий

Главное – уйти со стройки с деньгами

«Очень страшно, когда вырастают пьедесталы, которые выше наших побед»

Выдержки из профессиональных дискуссий

«Самое тяжелое для менеджера – увольнять»

Выдержки из профессиональных дискуссий

«Я бы назвал Public Relathions искусством, максимально близким народу»

Выдержки из профессиональных дискуссий

«В открытое море выходить не боюсь – потому что моряк»

Выдержки из профессиональных дискуссий

По дороге из желтого кирпича

Выдержки из профессиональных дискуссий

«Найдите нам такого менеджера, как Катя»

Выдержки из профессиональных дискуссий

Карьера

Информация о компании

Советы по карьере Четыре шага к успеху: технология планирования карьеры

Выдержки из профессиональных дискуссий

Искусство переговоров о заработной плате

Выдержки из профессиональных дискуссий

Техника оценки предложения о работе

Азартные игры с работодателем

Выдержки из профессиональных дискуссий

Увольнение без слез

Новая компания: процессы адаптации

Выдержки из профессиональных дискуссий

Не по головам, а с их талантами: карьера менеджера как совокупность успеха его команды

Выдержки из профессиональных дискуссий

Ритуал посвящения в топ-менеджеры

Выдержки из профессиональных дискуссий

Советы молодому руководителю

Выдержки из профессиональных дискуссий

Стратегии выживания топ-менеджера

Выдержки из профессиональных дискуссий

Обзоры зарплат

Сколько стоит маркетолог

Сколько стоит специалист по PR

Сколько стоит IT-специалист

Сколько стоит специалист по HR

Сколько стоит коммерческий директор

Сколько стоит финансовый директор

Знания

Образование

А стоит ли ехать?

Выдержки из профессиональных дискуссий

Российское и западное бизнес-образование

Выдержки из профессиональных дискуссий

Дорогое удовольствие

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с выпускниками бизнес-школ

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с Алексеем Дубовицким, выпускником программы MBA Simon Business School of the University of Rochester

Выдержки из профессиональных дискуссий

История одной HR-стажировки

Учитесь плавать, учитесь прыгать…

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с бизнес-гуру

Интервью с Джеком Траутом, гуру маркетинга

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с , профессором Стокгольмской школы экономики

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с Хелен Хэндфилд-Джонс, автором книги «Война за таланты»

Интервью с Томом Стюартом, главным редактором Harvard Business Review

Интервью с Александром Бардом, философом и бизнесменом

Интервью с Джоном Коттером, гуру науки об управлении

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с Мартином Линдстромом, пророком сенсорного брендинга

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с Йоргом Зинцмайером, главой Interbrand Zintzmeyer&Lux

Выдержки из профессиональных дискуссий

Интервью с Полом Хенли, одним из пионеров в области «партизанского маркетинга»

Выдержки из профессиональных дискуссий

Рекомендовано E-xecutive: список лучших книг

Впишите свое имя в историю Сообщества менеджеров E-xecutive!

Примечания