Ника Андреева

Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

Вступление

Вы жизнелюбивы, инициативны и заслужили прочную репутацию трудоголика. Трудности испытательного срока остались позади, но вы невольно обнаруживаете неведомые доселе осложнения. А ваши первоначальные представления о компании идут вразрез с тем, что вы наблюдаете каждый день.

Это начался период интеграции в корпоративную среду. Длиться он может долго, по некоторым компетентным оценкам – до полутора лет, а исход заранее предсказать невозможно. Ваша готовность верой и правдой поддерживать благосостояние любимой фирмы уже не является гарантией беспроблемного существования, и вас начинают посещать тревожные мысли, что чего-то в ваших умениях недостает. На корпоративных тренингах и семинарах занимаются каким угодно обучением, на собеседованиях обсуждаются какие угодно вопросы, но эта сторона корпоративной жизни остается «в тени».

На одном из тренингов, посвященном внутренним взаимодействиям в компании, мы с менеджерами разбирали излюбленный сценарий игры – «Кто быстрее настучит директору». После того как были выявлены причины и уловки, сделан вывод о том, что это – деструктивное поведение, одна из руководителей отделов заявила: «Я наконец все поняла и решила для себя самое главное – теперь буду бегать еще быстрее».

На другом тренинге по противодействию манипуляциям один из талантливых топ-менеджеров в финале победоносно провозгласил: «Подозревал, что в любой компании существуют свои „акулы“, важно уметь их вычислять. Но я теперь с радостью воспользуюсь их методами».

Помимо желания и зачастую против воли вы оказываетесь втянутыми в борьбу с теми, кто вчера еще был по ту сторону баррикад, а сегодня примеряет «акульи» доспехи.

Итак, почему я пишу эту книгу? Книгу о приемах адаптации и выживания в корпоративной среде, способах противостояния интригам и манипуляциям, изучении «акульих» повадок.

Потому что:

1) я остаюсь доброй, но перестала быть добренькой;

2) я научилась отличать использование от грубого использования;

3) я уже не питаю иллюзий, что достижение результата – основная цель предприятия и его руководителя;

4) я коллекционирую особые приемы «подковерной» деятельности и закулисных схваток;

5) я более не испытываю уверенности в победе «функционалов» над «политиками»;

6) я уже знаю, что адаптация не заканчивается испытательным сроком;

7) я не люблю бездарей, но отдаю должное их высокой приспособляемости;

8) я больше не считаю, будто «акулы» существуют потому, что руководитель не догадывается об их вредоносном действии;

9) я твердо уверена: можно достичь успеха, не превратившись в «акулу», а лишь изучив досконально ее поведение.

ГЛАВА 1

Кому в племени моем жить хорошо

Допустим, в незапамятные времена жило-было племя. Не людоедов, конечно, но довольно суровое, согласно законам племенной жизни и конкурентных рынков. Что-то у них там происходило, как и у всех: осваивали орудия труда, обучались прямохождению в условиях рыночной экономики, бизонов забивали, изучали соседние сегменты джунглей, иногда конфликтовали с соседними племенами за обладание лучшими территориями – в общем, все как везде.

Кадровые потери тоже несли, конечно, вследствие естественной ротации: то с охоты кого-то из средних менеджеров племени не досчитаются, то из-за перевала лучший забойщик бизонов факсом сигнализирует: «Я, мол, перехожу в Тумбу-Юмбу и всю клиентскую базу бизонов с собой увожу», то десять перспективных секретарей и подающий надежды менеджер по персоналу племени одновременно в декрет уходят. А то и вовсе – во время промоакции по привлечению особо жирных крокодилов целый отдел страхования рисков сиганул с победным гиканьем в крокодилье болото. На уговоры вылезти не реагировали, орали, словно под гипнозом, что лучше уж к крокодилу в пасть, чем у вождя-президента в немилость впасть. Поговаривали потом, что хорошо они там у крокодилов устроились, попросили политического убежища, застраховали всех крокодилов по ОСАГО, по риску схода снежных лавин и так, по мелочам – риск по невыезду туристов на болото, по ОМС при сезонной депрессии со слезами.

Делать нечего: погорюет президент племени, прикинет так и эдак, а привлекать специалистов надо. И привлекли. Двоих для начала.

Племя растет, развивается, скоро на международный рынок выходить, а профессионалов – днем с огнем! Давно понимал президент необходимость структуризации всех племенных процессов, а ресурс все не находился. Решил он создать общий отдел для таких стратегических целей. Чтобы не промахнуться, сразу двоих на должность начальника общего отдела племени и назначил.

Очень уж серьезные надежды возложили на претендентов, для проформы назначили каждому испытательный срок с минимальными результатами. Для профи – плевое дело: дощечко-оборот по всему племени, невзирая на разрозненность племенных филиалов; порядок строгий в учете поступающей информации о количестве забитых крокодилов-бизонов и прочей мелюзги в виде заезжих туристов, ну и так, по мелочи: чтоб костер на совещаниях грамотно поддерживался, чтобы шкуры по сезону и по цвету подходящие были на сотрудниках племени. Самое-то главное – порядка очень хотел президент, а то как это – без порядка в собственных пещерах на другой материк соваться?

Надо сказать, один из начальников очень грамотный был, людоедством совсем не страдал, диеты придерживался. В разных племенах побывал, может, и не в таких суровых и диких, но опыта поднабрался. А второй тоже ничего, ко многому способности имел, а главное – его предыдущее племя занималось отловом акул, так он очень здорово акульи повадки изучил. Знал он, что самые большие акулы могут быть и не самыми опасными, зато те, что помельче, метров за пятьсот жертву чувствуют, но пожирать сразу не станут, попробуют для начала.

Вот когда заслуженные аборигены племени (в ретроспективе – людоеды, но тщательно это скрывавшие) начали кружить вокруг новых начальников общего отдела: присматривались, значит, принюхивались, второй начальник мигом и смекнул: сейчас пробовать начнут. И очень грамотно так своего коллегу выдвинул под маской избитого комплимента – нате вам перспективного, мол, ешьте! А тот, в свою очередь, и выдвинулся.

Мало того, ведь второй все корпоративные племенные повадки успел изучить, нормы, что в головной пещере заведены. Ну, допустим, приход в пещеру строго фиксировался отпечатком носа на специальной дощечке. По свежести этого отпечатка специально обученный глухо-невменяемый сотрудник безопасности племени и отличал, кто вовремя пришел, а кто задержался. Покидать головную пещеру, пока там находились вождь и приближенные аборигены, не рекомендовалось, хотя вслух это и не произносилось. Приходить же на племенную службу позже вождя и вовсе было чревато немедленной казнью с применением крокодила в качестве орудия убийства.

Все входы в пещерные отделы были завалены огромными каменными глыбами, а вход в резиденцию вождя – президента племени был вообще замурован снаружи. Как он туда попадал – никто не видел, а выходил руководитель племени, видимо, только хорошенько с разбегу поддав это изваяние. Поэтому нарушить уединение президента не мог никто. Когда он входил к себе, вход тут же замуровывали снова.

А во все прочие пещерные отделы нужно было сигнал для входа подать: перед глазком видеоптеродактиля выполнить сложный ритуальный обряд в виде прыжков вокруг своей оси с одновременным припаданием то на левую, то на правую ногу, потрясанием дубиной и троекратным заклинанием: «О-хо, У-хы, И-хо!» Только комбинация заклинания в каждом пещерном отделе разная была. Так что запросто к коллегам по пещере зайти попить кофейку или там вытяжки из древесных стружек мангового дерева не получилось бы. А еще в каждой пещере стоял свой видеоптеродактиль, посвистывал так, и всю информацию, что узрел, передавал кому надо. Никто, правда, из сотрудников племени не знал, кто всю эту информацию переваривает в таком количестве, но случаи были – всплывало что-то компрометирующее из разговоров, перестукиваний с соседями и даже мимических» переговоров» сотрудников, когда начальство в гневе сжирало кого-то из племени у совещательного костра.

К тому же президент племени категорически запрещал разговоры о личных кострах и бизоньих костях для борща в течение рабочего дня. Прямо-таки сразу распоряжался – лишить премиальных перьев страуса, а если нарушение повторялось – еще и обезьяньего хвоста. Это пострашнее перьев было – с помощью хвоста можно было очень быстро домой и на работу добираться, никакие пробки в лианах не мешали.

А еще в головной пещере никто не шутил и не улыбался. И в узких проходах от пещеры к пещере никто не разговаривал и даже приветствиями не обменивался: во-первых, птеродактили везде, мало ли чего президенту подозрительным покажется, а во-вторых, сотрудники хорошо знали только своих сопещерников, кто с ними нос к носу сидел, поэтому с другими и разговаривать было не о чем.

Так вот, оба новых начальника эти внешние пещерные нормы изучили и усвоили и следовали им, конечно, по мере возможностей. Носом к табличке вовремя прикладывались, ритуальные действия перед каменной глыбой исполняли, к соседям по пещере без приглашения не ходили – только по делу: счета-выписки на дощечках взять, данные по забою бизонов уточнить и т. д.

Первый из руководителей, хоть и чувствовал себя неуютно под недремлющим оком птеродактилей, все ж улыбался коллегам, оживленно реагировал на все порученные ему пещерные дела. А второй все больше гундосил с соплеменниками, рассказывал, что в его предыдущем племени такого динозавризма не было, да дубинкой мух цеце отгонял вместе с прочей мошкарой. Первый думал, что такое некорпоративное поведение его коллеги не понравится президенту племени, да только время шло, второй гундосил еще громче и размахивал дубинкой все яростней. Когда им поручали очередное пещерное дело, второй начальник отдела мигом вставал на четыре ноги ^угрожающе помахивая давно отвалившимся хвостом, двигался прямо на вице-президента племени, правую руку президента. Проделывал он это с воплями и боевым кличем на разные лады, в итоге вице-президент отступал, оставлял второго начальника в покое, а все задания сваливались на первого. Первый начальник думал, что его коллега не выдержит даже испытательный срок, но обернулось иначе.

Как уже было сказано ранее, именно второй руководитель раньше заметил выписывание кругов вокруг жертвы аборигенов племени. Уж он-то эти повадки здорово изучил и решил не рисковать, когда спины аборигенов вдруг выгнулись и пещерные «акулы» приготовились к атаке.

Он быстренько смылся в командировку в соседние джунгли разгребать завалы из диких обезьян, непокорных фазанов и тростника, за что и был признан национальным героем племени.

А первый начальник, оставшийся на время в единственном числе, получил задание от вице-президента подготовить костер для совещания и оповестить всех участников лобного места. С одним из участников была загвоздка: он в пылу работы загрыз одного бизона и маялся зубной болью, его заместитель убыл в этот момент в круиз вокруг холма. На что вице-президент распорядился пригласить просто менеджера этой пещеры, раз уж никого из руководителей на месте нет. Первый начальник общего отдела племени так и сделал.

Как только на лобное место к совещательному костру проследовал вождь-президент, все замерли, так как место приглашенного «просто менеджера» пустовало. Опоздавший с диким ужасом в глазах влетел ровно через минуту после восхождения вождя-президента на свое место. Президент, неодобрительно пронаблюдав подползание опоздавшего на свободное место, громовым голосом произнес пару заклинаний и после изрек: «Выйди! Зайди снова и положи на жертвенный алтарь пятьдесят зеленых копыт антилопы в качестве выкупа». Несчастный исполнил это немедленно (хотя сумма выкупа слегка увеличилась – раньше подобное обходилось в ту же сумму деревянных копыт). Однако только он успокоился, вождь-президент грозно осмотрел присутствовавших соплеменников и вопросил: «Кто позвал Этого сюда?» Первому начальнику общего отдела племени ничего не оставалось, как назвать себя. В тот момент он пытливо искал глазами вице-президента с целью поддержки и разъяснения ситуации. Но вице-президент срочно занялся разворачиванием папируса в своем ноутбуке, копированием пальмовых листьев в цвете и потом вообще через племенной модем вышел в обще-пещерную сеть. За такое деяние вождь-президент занес первого начальника общего отдела племени в страшный документ под названием «Кондуит», изгнал с лобного места «просто менеджера» (тот, радуясь своему внезапному счастью – не съеден, не брошен в совещательный костер, – умчался словно торнадо) и воскурил совещательный костер.

С того дня первого начальника общего отдела вносили в «Кондуит» много раз, каждый раз с невольной подачи вице-президента племени. Тут уж не просто лишением перьев попахивало и даже не изыманием обезьяньего хвоста: нависла реальная угроза на очередном совещательном костре улететь в горнило. Тем паче что прецеденты были. Так поступали в этом племени со всеми слабыми звеньями – вождь-президент был большим любителем этой игры.

«Вот она какая – корпоративная культура племени!» – думал каждый раз первый начальник общего отдела, пробираясь к своей пещере и стараясь не наступить на минных крокодилов, заботливо подложенных и замаскированных коллегами-аборигенами.

Из любимых ритуалов и племенных игрищ пострадавший начальник общего отдела выделил еще такие:

1) дружба против общего врага (этой игрой второй начальник общего отдела длительное время спасал свое положение);

2) пещерный тет-а-тет, проводимый разными аборигенами с особо приближенными соплеменниками (кто-то после проведенных тет-а-тетов растворялся в племенном пространстве навсегда). Узнать о тет-а-тете можно было по громкому стуку, раздававшемуся из разных укромных уголков пещеры (сначала первый начальник общего отдела живо интересовался, не начался ли внеплановый ремонт, а более опытные коллеги задумчиво бросали: «Стучат все», и как-то особенно грустно смотрели на каменные фотодощечки с изображениями своих близких, словно прощались); 3) шаманство пещерных отделов (подобная игра привела к досрочной гибели всей финансовой пещеры). Причем правил этой игры никто не понимал. Изначально шаманство очень даже поощрялось вождем племени. Шаманящей пещере, казалось, многое дозволено, за что прочие немедленно понесли бы кару. Но потом наступал странный момент, когда появлялся злой шаманский знак, и хоть сотрудники пещеры и продолжали делать вид, что шаманят, их настигала утроенная кара. А шаманское колесо крутилось уже в другой пещере.

В целом история закончилась неплохо и совсем не печально для первого начальника общего отдела племени. После массового погребения в совещательном костре всей финансовой пещеры и еще нескольких руководителей пещер (не считая пещеры страхования рисков, благоденствующей в болоте с крокодилами) внимание вице-президента и аборигенов (в прошлом людоедов, тщательно это, однако, скрывавших) обратилось вдруг на второго начальника общего отдела племени. Вернувшись из командировки, он некоторое время носил шкуру племенного героя и скандально критиковал филиал племени на совещательных кострах (что доставляло неожиданное удовольствие вождю-президенту – тот даже распорядился в следующий раз снарядить туда больше дубинок для разгона мух цеце и прочей мошкары). Как только предмет для скандальных выпадов иссяк, стали очень заметны промахи дубинки второго начальника общего отдела в пещерных задачах.

Первый начальник общего отдела в этот критический момент возглавил опустевшую финансовую пещеру, так как подходило время выплаты антилопьих копыт, а царапать на платежных табличках было некому. Под угрозой попадания в совещательный костер оказался теперь второй начальник общего отдела.

Однако он все так же хорошо знал повадки акул и тут не ошибся. Быстро сблизившись с первым начальником за чашкой псевдобезалкогольного напитка из продуктов жизнедеятельности гигантских сонных гиппопотамов, он жалостливо посетовал на то, что придется, видимо, ему покинуть племя. На что первый начальник тут же нашелся и сказал, что он уйдет раньше коллеги (дело не в благородстве – к тому моменту первого начальника уже вернули из финансовой пещеры, признав его несомненные успехи. Нов общем пещерном отделе первому работать уж очень не хотелось – он подозревал, что с уходом коллеги на него свалится уйма пещерных дел). Второй начальник общего отдела даже прослезился от такого расклада. Первого же вождь-президент отпускал неохотно: и талантлив, и умен, и адаптировался все ж, невзирая на кондуиты и костры, – но отпустил. Второй начальник, теперь уже единственный, мигом передумал уходить, но на следующем совещательном костре ему указал и направление, в котором ему следовало двигаться.

Так в этом племени не осталось ни одного начальника общего отдела племени, да и пещеру эту упразднили. А стало ли там больше порядка, о котором мечтал вождь-президент, – так и осталось загадкой для всех соплеменников.

Вы можете долго задаваться вопросом, что такое корпоративная культура компании, в которую вы попали, коллеги, и есть ли она там. Вы можете даже знать, что это – совокупность правил, норм, традиций и ценностей организации, действующих на формальном или неформальном уровнях. Ее присутствие вы обнаружите уже на пороге, а проявления – в мельчайших деталях поведения ваших «соплеменников».

Те правила, которые будут звучать в официально декларируемых заявлениях, то, что вы без труда обнаружите в специальных документах, будет именоваться формализованной корпоративной культурой.

То, что вы узнаете со временем из собственных наблюдений и чем с вами поделятся доброжелательные коллеги на уровне легенд, слухов, мифов и просто информации, будет неформализованной культурой. Для того чтобы вы успешно интегрировались в корпоративную культуру, усвоил и основные ритуалы, традиции и правила поведения в корпоративной столовой, вас непременно окунут в так называемую программу адаптации. Как и главное завоевание офиса – корпоративная культура, – программа адаптации может существовать в формализованном и неформализованном виде. Кроме того, ее статус и состояние также могут находиться на разных этапах развития (как правило, в большинстве фирм это зачаточное состояние).

Если вас познакомят с коллегами и назовут отделы и имена руководителей, с которыми вы будете взаимодействовать, можете смело утверждать, что в компании существует «программа адаптации». На этом, как правило, дело заканчивается.

Если вдобавок к этому вам озвучат некоторые принципы деятельности, к примеру лояльное отношение к руководителю и клиентам, обязательная помощь в решении вопросов, нормы телефонного общения и правила внутреннего этикета, – можете зафиксировать «серьезную программу адаптации» в вашей компании.

Ну, а если вам к этому набору еще и личного куратора-наставника пристегнут и вдруг зашлют на внутреннее обучение – вам крупно повезло, в вашей компании с адаптацией все в полном порядке.

Из четырех видов адаптации (см. ниже) вы можете выбрать любой, но помните, что этим «любым» будут старательно управлять. Во всяком случае, так заявляют кадровики.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Они же, кадровики, будут рапортовать, что интереснее всего для организации сотрудники, адаптирующиеся по второму и четвертому путям. А остальные, которые мимикрируют или отрицают? Да это и есть самые беспроблемные «племенные» сотрудники, с ними и бороться никто не собирается или вычислять их по признакам нелояльности к компании или неприятия каких-то норм. Вытащить таких – означает признать ошибки руководителя или службы персонала, допущенные еще при отборе. А ошибки признавать нелегко. К тому же всегда найдется наименование для такого случая: «У нас команда разноплановых творческих людей».

А самое главное, о чем не будут рапортовать кадровики, – это сильная мотивационная модель, существующая в условиях именно «племенных» корпоративных игрищ. Все атрибуты, присущие племени, должны быть. И сильный суровый вождь (он может быть не сильным и совсем не суровым, но в условиях племени аборигенская мифология придаст ему легендарные черты), и ритуалы, и жертвоприношения, и жестокая охота как за пределами, так и внутри племени. А также аборигены, формально или тайно наделенные статусом «акул-людоедов», и совещательные костры, в которых сгинули и сгинут еще многие светлые умы нашего времени.

На основании «пещерных» жизнеописаний и в вашем племени появится огромный каменный талмуд под названием «Этический кодекс» (варианты: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников и т. п.). Это будет серьезный прорыв в развитии организации хотя бы потому, что теперь половина топ-менеджемента (вождей и аборигенов, к ним приближенных) будет заниматься внедрением того, что в этом талмуде написано, а вторая половина займется отслеживанием сопротивляющихся сотрудников и поощрением тех, кто хоть и не следует каменописным нормам, но безропотно таскает этическую глыбу на своих плечах.

На входе и на вас, как вновь прибывшего, попытаются водрузить этот каменный талмуд и порекомендуют руководствоваться в период адаптации именно этими соображениями. И не беда, если соображения Этического кодекса пойдут вразрез с тем, что вы увидите в блок-бастере «Кому в племени моем жить хорошо». Вам никто и не обещал, что там будет правда, а не «племенная» мифология. Позвольте заметить: если оно так сложилось, значит, кому-то надо. В иных условиях, поверьте, модель работать не будет. Так что утешьтесь и радуйтесь, что племя ваше не самое слабое, вождь – зубаст, аборигены без предупреждения не пожирают, а адаптация регламентирована Этическим кодексом и проходит под боевой клич, гимны, ритуальные пляски и шаманские песнопения.

И вот уж совсем из области фантастики: часть того, что должно содержаться в реальной программе адаптации сотрудников[1].

1. Функции подразделения:

> цели и приоритеты, организация и структура;

> направления деятельности;

> взаимоотношения с другими подразделениями;

> взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

> детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

> разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

> нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

> длительность рабочего дня и расписание;

> дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

> виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

> отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

> правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

> поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

> информирование о несчастных случаях и опасности;

> гигиенические стандарты;

> охрана и проблемы, связанные с воровством;

> отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

> правила поведения на рабочем месте;

> вынос вещей из подразделения;

> контроль за нарушениями;

> перерывы (перекуры, обед);

> телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

> использование оборудования;

> контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Нам, пещерным деятелям, это показалось бы слишком нереальным, чтобы быть правдой, или взгляд наш лишился оптимизма?

Для первичной или внешней адаптации очень неплохо при составлении собственного сборника проявлений корпоративной культуры обратить внимание на следующее:

> как ведут себя коллеги, приходя на работу;

> что означает беспорядок на рабочем столе – творческий порыв или неаккуратность;

> время обеда регламентировано или свободно, и вообще – где едят;

> сколько реально длится рабочий день и нужно ли ставить начальство в известность о своем уходе;

> разрешены ли личные звонки в течение рабочего дня;

> допустим ли юмор и в каких дозах;

> кем регулируются конфликты;

> к кому обращаться за помощью;

> как расцениваются просьбы о помощи;

> каково отношение к формальным и неформальным лидерам в компании;

> каков характер отношений между отделами – сотрудничество или конкуренция.

Составив такой список, вы почувствуете себя гораздо уверенней. Но помните, что это – только надводная часть айсберга. Все самое страшное еще впереди!

ГЛАВА 2

Подковерные тонкости айсберга адаптации

Даже если, следуя заверениям топ-менеджеров, вы считаете вашу организацию образцовой и свободной от игрищ и манипуляций, а карьеру, уважение коллег, репутацию и положение – целиком зависящими от ваших деловых качеств, интриги будут искать вас. И нередко они будут иметь весьма благопристойный вид.

Одна моя знакомая работает в компании-производителе, устроенной практически по «семейно-племенному типу». Чужаков там не балуют, и ей приходится очень нелегко, никак процесс адаптации не заканчивается, несмотря на то что год прошел. И на работе некомфортно (хотя на официальном уровне вроде гладко все), и в семейной жизни проблемы – развод и раздел жилья. Обратилась она к генеральному (он же собственник) с просьбой о предоставлении кредита на покупку квартиры, он согласился.

А тут в один далеко не прекрасный день заходит к ней главный бухгалтер (особа приближенная, «своя» для собственника) и проникновенно так говорит: «Что, мол, какие у тебя проблемы, что ты как неродная нам?» А та расслабилась да и открыла душу. Давят, говорит, проблемы и неустроенность, да и в коллективе никак не могу прийтись ко двору. Поговорили, взаимно прониклись, моя знакомая даже некоторое облегчение ощутила, вроде лед тронулся. Только буквально через день слышит: из соседнего кабинета генерального директора отнесется, главбух митингует. Даже ухо не надо было к стене прикладывать, чтобы разобрать все отчетливо: «Никаких ей кредитов, – захлебывается главбух, – вообще изживать ее надо из компании, еще неизвестно, какой вред для компании она способна причинить, не наша она, не наша!» Что-то там и директор бубнил, успокаивал, наверное, да только выдачу кредита отменил, отношения с тех пор стали еще более натянутыми. Она окончательно замкнулась, особо никому не доверяла, через некоторое время из компании пришлось уйти.

Таким досадным образом «зло корпоративное» торжествует, профессионалы из компании уходят, порядки остаются прежними.

Если для вас не стоит цель произвести организационную революцию в отдельно взятой компании, то мораль такова: о себе и личных проблемах лучше не распространяться.

Абсолютно неизвестно, каким образом и когда эта информация может быть использована против вас. И, что гораздо хуже, вы даете корпоративной «акуле» замечательный козырь и возможность использовать вашу уязвимость.

Нередко очень благопристойно выглядят попытки проявить трудовое рвение в вопросах, которые поручены другим. Моя коллега получает распоряжение президента провести мониторинг мест, где нам предстоит экспонировать свою продукцию. Часть работы отдается PR-менеджеру. Но PR-менеджер исторически не желает находиться под руководством моей коллеги, директора по маркетингу. Это противостояние уже перешло из фазы открытой конфронтации в вялотекущее противодействие.

Через несколько дней руководитель по маркетингу интересуется ходом порученного дела, но в ответ от PR-менеджера слышит примерно следующее: «А я ваше задание не выполняла». – «??» – «Я выполняла личное поручение президента», – и предъявляет листок с жирным заголовком «Личное поручение президента» и сутью задания, полученного директором по маркетингу. Датировано это произведение тем же числом, только время указано более позднее, когда директор по маркетингу уже покинула офис. Чтобы не гадать, каким образом пронырливый наш PR-менеджер отхватил себе уже выданное задание, директор задала прямой вопрос, указав на то, что задание вообще-то выдано ей. На что сакраментальный ответ был получен немедленно: «Ну, значит, президент решил подстраховаться – мало ли, вы не справитесь, и поручил мне лично. Результаты я уже отнесла, не волнуйтесь, я предупредила, что у вас много другой работы».

Понятно, что кто-то на сей раз оказался молодцом, а кто-то непрофессионалом. В популярной офисной игре «Кто быстрее добежит» выигрыш может быть только в скорости. Конечно, выход есть, чтобы не оказываться в дураках каждый раз, когда более дерзкий конкурент с выполненным заданием в зубах уже протирает ковер президентской приемной.

Выход – в четкой расстановке обязанностей, иерархии, не говоря уже о точных способах и путях распространения информации.

Вы, конечно, можете обратиться к руководителю с просьбой выдавать задания строго в соответствии с должностью и только вам напрямую, договориться о тех самых путях передачи информации, не исключая экстренных ситуаций. Кроме того, описав сложившуюся ситуацию, желательно указать на негативные последствия происходящего – при таком порядке вашими подчиненными выполняются срочные и заметные дела, а масса другой работы, в том числе рутинной, остается «за кадром» и не выполняется в положенные сроки и т. п.

Только преимущество в игре уже может быть упущено, все изложенное вами руководителю будет просто некогда воспринимать, а факт будет лежать на столе в виде результата, доставленного вашим конкурентом-подчиненным или более сметливым коллегой.

В целях профилактики:

> не посвящайте своих коллег в те задачи, которые вам поручены, если в том нет прямой необходимости;

> фиксируйте этапы и сроки выполнения вами заданий.

Обращаясь к коллегам за помощью, выясняйте, не пересекаются ли ваши интересы (допустим, в «разработке» крупного клиента или клиента, который прекратил сотрудничество с вашей компанией в прошлом).

Если интересы пересекаются или ваш коллега, «помогая» вам с клиентом, нечаянно с ним сроднился и стал считать его своим, обращайтесь к непосредственному руководителю по вопросу разграничения функций, территорий, сфер влияния и пр.

В любом случае в конфликте интересов будет полезно участие третьей стороны.

Нередко в компаниях, прямо как в племенах, идет борьба за влияние (а также территории, блага, ресурсы, болота, бизонов и фазанов). Борются руководители различных рангов. Особенно в этой схватке усердствуют те, кто формально должность имеет, но реальными полномочиями не обладает.

Выполняю как-то подготовку полугодовых планов. На совещании договорились, что они должны быть выработаны совместно с управляющими и согласованы. Каждый руководитель структуры готовит свои планы и включает в общий. Один из управляющих растерянно отмечает: «У всех структура есть, а у меня нет. Какие мне планы-то готовить?» Этот управляющий в силу нашей сложной организационной схемы долгое время пытался понять, подчиняется ему моя структура или нет. Кроме попыток кем-нибудь поуправлять, более ни в каких мероприятиях замечен не был.

В определенное время запрашиваю у управляющих соображения, отправляю наброски, прошу внести коррективы, если необходимо. Тишина. Сроки сдачи планов подходят, а совместной выработки и согласования пока не получается. Страхуюсь – рассылаю заинтересованным управляющим служебки, в которых извещаю, что отсутствие обратной связи на мои послания до такого-то расцениваю как акт согласования. Ответа нет. Готовые уже планы рассылаю перед совещанием в соответствии с установленным регламентом. Тут звонит Управляющий-Без-Структуры и истерически начинает вопрошать, как это я отправляю планы без согласования (совместную разработку, правда, опустил). Поясняю ситуацию, рассказываю про акт согласования, но его реакция начинает выводить меня из безмятежного состояния духа. Мое уязвимое место всем ясно: задача должна быть выполнена в срок и представлена руководству, мои «коллеги» обычно тянут время, чтобы потом в ситуации затвора «протащить» какие-то свои условия или просто продемонстрировать авторитет. Их хитросплетения мне тоже понятны, но их тыл сильнее, так как спрос с меня. И я начинаю на каждую уловку Управляющего-Без-Структуры отвечать, вскрывая «дно»:

– С кем я должна была согласовывать?

– Как?! Со мной!

– На основании, простите, чего?

– Как?! Мы договорились!

– Да, мы договорились и о совместной работе тоже, вы предпочитаете выполнять договоренность только в какой-то маленькой части?

– На основании того, что я – ваш руководитель!

– А это, прошу прощения, откуда известно?

– Как?! Что за наглость! Вы мне подчиняетесь!

– Мне об этом ничего не известно. Если только ваша фамилия не… (называю фамилию исполнительного директора, который и является моим руководителем).

Управляющий-Без-Структуры начинает мне угрожать жалобами и обращением к исполнительному. Я немного рискую, так как тонкости наших взаимоотношений суправляющими (которые посыпались мне на голову в лице начальников, как только я возглавила структуру) до меня были доведены лишь фрагментарно (тоже сознательно): по стратегическим вопросам – к исполнительному, по оперативным – к управляющим в режиме совещания.

Но преимущество было на моей стороне в виде выполненной задачи и готовности начинать «дружить против» нерадивых управляющих, то есть аргументировать их бездействие. Понятно, что так я сама втягивалась в неприятную игру, но победителей не судят!

Исход этой конкретной истории был удовлетворительным: я успела сформулировать свой вопрос относительно непосредственного подчинения исполнительному директору и получила прямой ответ. Сомнений, кто мой начальник, больше не возникало, а Управляющий-Без-Структуры моментально переключился на руководителя другого структурного подразделения и пытался управлять только им.

В ситуации обилия у вас начальников и заданий, поступающих одновременно от всех, вам предстоит твердо определиться, кто же среди них самый непосредственный. А если ваш непосредственный числится таковым только формально, предстоит прибиться к какому-то реальному, то есть обладающему практическими полномочиями, и всех «заинтересованных» посылать к нему за письменным разрешением использовать ваше рабочее время для решения неприоритетных задач.

Основополагающая корпоративная игра – бег в мешках

Реальные ситуации, которые я наблюдала, показывают, что все корпоративные игры строятся примерно по одному принципу. Принцип хорошо известен, и я ничего нового не скажу, если вы внимательно читаете драматические произведения и помните сказки. Основа интриги – всегда драматический треугольник «Жертва – Охотник – Спасатель».

Помните сюжет «Золушки»?

Золушка – жертва, Мачеха – охотник, Принц – спасатель. Это классика с благополучным исходом. Какая бы она там добрая ни была, наша Золушка, а вопросы возникают: почему же она всю свою несчастную жизнь терпела эти издевательства Мачехи? Зависела от нее? Не особо. Отца жалела? Странная жалость из разряда «пожалел волк кобылу». Фея тоже странный субъект: так любила свою крестницу, что подразнила пару часов, дала полюбоваться светской жизнью, а после все-таки ткнула на свое место: тыква, обноски и т. п. Но ведь была какая-то выгода в таком существовании? Как ни странно, была.

Во-первых, принца она все же спровоцировала на спасательную операцию.

Во-вторых, с драматической точки зрения успех и признание публики обеспечены. Самая положительная репутация труженицы и трудоголика в кармане.

В-третьих, любые проколы и неудачи легко объясняются происками врагов, которые и жить, и работать мешают.

Значит, и общий итог таков: выгодно само положение жертвы. Пока выгоды этого положения будут весомы, сюжете преследованиями и чудесными спасениями будет развиваться.

А теперь вообразим себе продолжение сюжета и переместим его в корпоративные условия.

Итак, Золушка – доброжелательный сотрудник с жертвенностью в анамнезе, пользуется благосклонностью Принца-руководителя и слепым обожанием Короля-президента. Отвергнутая Мачеха не оставляет попыток занять положение в корпорации и, разжалобив свою недавнюю падчерицу, получает дельные рекомендации и место начальника департамента по связям. Понятно, что, поменяв роль Охотника на роль Жертвы, в случае с Мачехой можно выиграть кусок посолиднее. А Золушка, оказавшись в благородной роли Спасателя собственной мучительницы, опять светится благородством и укрепляет репутацию.

Чтобы игра состоялась, сказал некогда проницательнейший Эрик Берн, нужны два условия: уловка игрока первого плюс уязвимое место игрока второго. Дальше следует цепь реакций, смена эго-состояний, как он их называл, и полезный эффект ошеломления. Для нас это в данном контексте несущественно.

Поскольку Золушка хоть и довольно исполнительный сотрудник, но кроме швабры в руках ничего не держала, проколы в работе происходят. Эту-то уязвимость и взяла на заметку Мачеха. Сначала помогала, корректировала, направляла. А потом ненавязчиво так Принцу: «Устает, дескать, Золушка, старается, да только у каждого свой потолок– никакого креатива!» И вот уже Принц-руководитель начинает раздражаться, глядя на допущенные промахи, все это на фоне нескромных достижений Мачехи – корпорация ей маловата стала, готовит стратегический проект по слиянию-поглощению крупной конкурирующей компании, постепенно заняла все корпоративное пространство и отвечает теперь практически за все вопросы. Золушка, будучи доброй девушкой и аккуратной во всем, каждый шаг свой с руководителем сверяет: переспрашивает, как то сделать, как другое. Мачеха и это отслеживает, Принцу так ненавязчиво: «Уж сколько ей ресурсов предоставлено! А результата нет, за что ни возьмется – никакого роста, только косяки одни. Она ведь может реально фирме навредить, неосознанно, конечно». Принц первое время как-то пытался Золушкино рвение оправдать: посмотрим, мол, подождем, она еще не раскрылась. А Мачеха ему уже про упущенную прибыль толкует, предлагает Золушку в столовую перевести с небольшой потерей в окладе, но зато сыта будет. А в довершение укоризненно так качает головой и говорит Принцу: «Смотрите, я вас предупреждала, ничего дельного из нее не выйдет». А Золушка то отчет запорет, то переговоры завалит, но все время к Принцу за поддержкой – что я, мол, не так делаю?

Принц-руководитель все больше теряет терпение и начинает срываться, Золушка обеспокоена и приходит за консультацией к Мачехе – не чужие ведь. Мачеха, не будь дура, предлагает ей разработку стратегического клиента, чтобы тут-то Принца-руководителя удивить. А она ведь хоть и исполнительная Золушка, кроме швабры… ну, вы понимаете, коллеги. Клиент стратегический срывается, репутация компании под угрозой. Принц окончательно превращается в Охотника-преследователя и жаждет крови своей жертвы, Мачеха своевременно начинает спасать и Принца-руководителя, и корпорацию и откусывает, пользуясь шантажом Короля-президента, себе процент в акционерном капитале. А Золушка ни с того ни с сего не хочет становиться жертвой, а превращается в преследователя Мачехи, но шансы ее невелики. Принц-руководитель обезоружен и время упустил, Мачеха подтянула свою команду и фактически управляет компанией, Золушку пришлось перевести в дальний филиал Королевства.

Скажете, так не бывает? Как раз напротив. Я за свою недолгую, быть может, практику работы в и с компаниями не устаю удивляться живучести таких вот корпоративных Золушек и Золушков, легко попадающих в ловушки профессиональных «акул»-игроков и, за неимением реальной результативности, находящих моральное удовлетворение в предлагаемой роли Жертвы. Что характерно, с каждым новым витком корпоративной игры находится все больше удовлетворяющих ожидания оправданий по принципу «Я так и знал!» – а события, разумеется, полностью соответствуют ожиданиям. Потрясают и профессиональные Мачехи, практикующие зачастую игру «Если не я, то кто же» или «Я тут за все отвечаю, хоть разорвись», плавно переходящую в «Я вас предупреждал!», и не несущие ответственности ни за что конкретное, но находящиеся в поиске виноватых круглосуточно.

Завязка игры может происходить незаметно для участников, но искушенные игроки-инициаторы всегда знают, к чему ведут их «бесхитростные» приемы.

Для пробы потенциальной жертвы корпоративные «акулы» имеют целый арсенал уловок. Это для начала.

«Где вы, простите, обучались маркетингу? Ах, в „Инжэконе“! Думаю, что комментарии излишни»; «Ну конечно, какой вывод еще мог сделать дипломированный маркетолог!»– прием носит название «приговор ответу оппонента».

«Да, видимо, нелегко пришлось вам на прошлом рабочем месте, жаль, что у вас ничего там не вышло. Вы здесь уж поберегите себя, не то надорветесь!» – «ложное сочувствие».

«И что же, вы полагаете, что собравшиеся здесь взрослые люди, опытные специалисты будут с восторгом реагировать на ту чушь, которую вы несете?» – «личные нападки» и «ставка на ложный стыд» – так называются эти приемы.

«Погодите, вы тут спрашиваете – бизнес-процессы, бизнес-процессы… А вы можете дать определение, что такое бизнес-процесс, чтобы мы определились с терминологией сразу?» – «вопрос на вопрос» и «дезориентация» – цель этих приемов в перехвате инициативы и побуждении оппонента к оправданию своих действий, идей и пр.

«Что ж, поздравляю, наконец я слышу от вас что-то разумное» – «псевдокомплимент».

«Спасибо, наш юный коллега, независимо от его молчания, только что продемонстрировал нам высокую аналитичность, зрелый подход и великолепное ораторское мастерство» – «ложная похвала» – подчеркивание таких достоинств оппонента, которых нет, и всем это очевидно.

В тактике уловок можно выделить три основных приема: преднамеренный обман, психологическая война и позиционное давление.

Преднамеренный обман является самой распространенной формой «грязных» методов – это искаженное представление фактов, полномочий или намерений.

Все, что необходимо выполнить, когда вы обнаружили использование подобной тактики, – удостовериться, что у вашего оппонента имеются основания что-то утверждать. Если вам не ясны намерения, постарайтесь обеспечить (возможно, письменно) фиксацию выполнения договоренностей. Хотя нередки случаи, когда даже письменное предъявление вашей договоренности не ведет к прекращению манипуляций.

Психологическая война – эта тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя неудобно и чтобы у вас появилось подсознательное желание закончить переговоры как можно быстрее. Здесь могут использоваться как личные нападки и угрозы, так и создание стрессовых ситуаций, и разыгрывание сценария «плохой /хороший парень».

Как правило, выявление одного из подобных приемов уже способно свести к нулю его эффективность. Ваш отказ продолжать работать в ситуации давления может «отрезвить» оппонента, а нападки на вас можно прекратить постановкой прямого конструктивного вопроса: «Вы имеете претензии лично ко мне? В таком случае предлагаю обратиться к существу проблемы».

Тактика позиционного давления предназначена для создания такой ситуации, когда одна сторона вынуждена идти на существенные уступки.

При использовании данной тактики может быть продемонстрировано следующее: отказ от взаимодействия, непомерные требования, тактика затвора (уступить невозможно), выдвижение требований в последнюю минуту, намеренная задержка.

Вам предстоит использовать весь свой талант рационализатора для выявления препятствий при использовании подобных уловок. Если вы догадываетесь, что ваш оппонент склонен тянуть до последнего, устанавливайте сроки и условия, страхуйте себя документально; если с вами отказываются вступать в диалог, выясните, что мешает вашему партнеру; если требования возрастают, потребуйте обоснований и спросите о справедливости подобной постановки вопроса.

У меня был небольшой эпизод в практике, когда я буквально ощутила, как захлопывается клетка и мне упорно пытаются навязать роль Жертвы. Понятно, что инициатором выступил уже готовый Преследователь. С этим персонажем мы с начала моей работы договорились (в силу определенных обстоятельств), что я буду иметь свободный график. Естественно, без потерь в результативности. Обычно вначале это звучит так: «Мне абсолютно все равно, во сколько ты придешь или уйдешь, главное – чтобы работа была выполнена». Было бы слишком наивно верить в такие гарантии, но у меня существовали обязательства и в другом проекте, который нельзя было бросить на полпути. А эта компания долго-долго меня звала практически на моих условиях – только приди. Вроде договорились на совмещение.

Через неделю, когда я появилась в офисе в 11:15, мой Преследователь с интригующей интонацией задает вопрос: «А сколько сейчас времени?» – «11:15», – отвечаю я.

«А во сколько начинается рабочий день у нас?» – продолжает уже зловеще. «У вас – в 9:30», – отвечаю «дикторским тоном». «Во сколько в компании начинается рабочий день, который касается всех?» – уже на повышенных тонах. «В компании – аналогично, а вот относительно „касается всех“– у меня другая информация, следующая из нашей договоренности». Мимо. Дальше – целая серия нападок, призывающих меня занять глухую оборону и начинать испытывать чувство вины и оправдываться. Понимаю, что в разгаре любимая игра Преследователя «Я тебе покажу!», но на роль Жертвы упорно не соглашаюсь. Апеллирую к договоренностям – никакого эффекта, взываю к конструктиву – опять тот же анфас, предлагаю обсудить изменения в договоре – тверд как кремень. Хочет игрищ – ничего не поделаешь, а я не очень добренькая, чтобы за счет собственных нервов доставлять кому-то удовольствие.

Иду к генеральному директору и поясняю ситуацию с одновременным предложением освободить меня от должности при таких требованиях. Он-то мне и рассказал про собственнические инстинкты, популярные в компании, и про то, что они слегка слукавили вначале, рассчитывая, что я откажусь от другой работы и буду полностью «их». А я добавила, что они мне «не простили» тех уступок, на которые им пришлось пойти и по графику, и по деньгам. А он продолжил, что сотрудник компании в «их» понимании – тот, кто находится в зоне пятиминутной досягаемости, то есть крепостной. И так далее и тому подобное – мы выясняли и выясняли… Сошлись на невозможности продолжения моей работы, так как я отказалась оставить другой перспективный проект. В финале была разыграна еще одна сцена, перекрывшая мне дальнейший вход в эту компанию, – «Ты нас смертельно обидела!» Инициатором опять выступил мой Преследователь, не переживший того, что я стала прыгать «через голову».

В Золушку я превратиться категорически отказалась, но карета моя все равно оказалась тыквой из-за постановки практически ультимативных требований – или так, или никак. Вот такая мораль.

В другой компании был у меня начальником коммерческий директор, страстный любитель игр «Найти волос в супе» и «Поиск виноватых».

Как-то раз готовлю тренинг для менеджеров компании, а коммерческий круги наматывает – и то ему надо понимать, и это… В результате после долгих дебатов и объяснений, зачем нужны такая игра или такое упражнение, провожу фактически демонстрацию тренинга для отдельно взятого начальника, а он, признавая свою полнейшую некомпетентность в данном вопросе, норовит еще и рекомендации «дельные» выдать. А за исполнением собственных рекомендаций обещает пристально наблюдать (я-то по наивности полагала, что путем участия в этой же группе, а оказалось – путем видеонаблюдения из секретной комнатки). У меня в группе присутствует один ярый «оппозиционер» из тех несогласных, которые вообще ни в чем никогда смысла не видят. В принципе ситуация нередкая и не такая опасная, тем более что привлекли его к участию против его желания. Я предлагаю этому участнику определиться и покинуть группу, но он остается, видимо из-за страха перед начальством. В перерыве «оппозиционер» прогуливается по корпоративным коридорам и натыкается на коммерческого директора, вышедшего в тот момент «в народ». И давай ему всю правду жизни про тренинг и про смысл этих бессмысленных мероприятий. Коммерческий вползает в аудиторию и минут пятнадцать присутствует на следующем блоке. Уходит тихо, не прощаясь, и только от двери ободряюще показывает мне большой палец, поднятый вверх, «все ОК!», значит. Раз порядок, работаем с большим воодушевлением.

На следующий день меня ждет… небывалый разгром, несмотря на девяносто девять процентов положительных отзывов и полученную от участников обратную связь. «Волосом в супе» оказывается пресловутый «оппозиционер», которого я в процессе тренинга несколько раз жестко ставила на место, призывая не мешать остальным, если у него самого с конструктивом слабо. Так вот, по мнению коммерческого директора, я обязана была на сто процентов завлечь, увлечь и загипнотизировать немотивированного участника, чтобы от радости он запрыгал. А поскольку слез умиления тренинг у «оппозиционера» не вызвал и прыгать от счастья он категорически отказывался, то, собственно, я – непрофессионал, а тренинг не дал результатов. Мои призывы оценить большую часть работы, демонстрация наших результатов и наброски к отчету не произвели на моего начальника никакого впечатления. Зато он потребовал немедленно представить отчет (работы на неделю) и собрался «пройти по рядам», с тем чтобы участники тренинга наизусть продекламировали выбранные ими страницы методического пособия. Вот это, объявил он, и будет показателем результата.

Практически любая коммуникация с данным начальствующим субъектом сопровождалась целой серией уловок, направленных на то, чтобы сотрудники перманентно ощущали свою никчемность и свою вину за то, что сделали и чего не сделали. Этот игрок-любитель обожал как прямые нападки, так и подтасовку, передергивание фактов. Попытки выудить из его выступлений что-то рациональное оборачивались цепью логических противоречий, которые он выплевывал с пулеметной скоростью.

Диалог о «неудачной» коуч-сессии для топ-менеджеров.

Коммерческий директор: Я говорил, что выводы сессии надо было заранее спланировать и к ним подвести!

Я: Это как раз то, чего опасались руководители компании, из-за чего они отказывались принимать участие в сессии. Все предполагали, что им сообщат готовые выводы. А вот то, чего они хотели, так и не прозвучало, хотя мы об этом договаривались, – выступление ваше и генерального директора по стратегии.

– Это все увод! Теперь-то, конечно, никто не будет тратить на это время, потому что возник негатив, а главной целью этой сессии было именно создание позитивного настроя^1.

– ??

– Да-да! Пока только создание позитивного настроя для таких форм работы.

– Так, сейчас внимательно: у меня тут записано – цель, средства достижения, сценарий деловой игры и т. п. У меня другая формулировка главной цели сессии. Я чего-то не знала, что изменилось?

– Мы и не собирались решать на этой сессии стратегические вопросы, нам важно было создать настрой!

– То есть когда мы с вами и генеральным директором планировали ваше выступление по итогам деловой игры и обсуждения, вы как раз и не собирались выступать, а создавали положительный настрой?

– Мы получили негатив и разочарование. Теперь мы никого не убедим в необходимости этой работы!!

– По созданию позитивного настроя? Может, лучше бег в мешках?

Из подобных немногочисленных, к счастью, примеров я сделала следующие выводы:

1) манипулятора распознать нетрудно, трудно его каждый раз преодолевать – сизифов труд;

2) грамотно противостоять уловкам можно, как только ты поймешь, приемы из какой серии используются. Но это не может продолжаться бесконечно – игрок, не желающий расставаться со своими сценариями, вынуждает тебя рано или поздно задаться вопросом «Доколе?» и прервать неконструктивную коммуникацию;

3) в затеваемой игре важно не поддаться соблазну занять вакантную роль в драматическом треугольнике;

4) никто не застрахован от втягивания в манипуляции. Но свои уязвимые места надо знать, а не оправдывать их под видом достоинств (у меня, к примеру, – комплекс отличницы, эдакий перфекционизм. Мое стремление все делать «идеально правильно» вызывает у потенциальных манипуляторов стремление поискать «бревно в глазу»);

5) в корпоративных играх получаемый моральный выигрыш, независимо от роли, вызывает наркотическую зависимость. Поэтому к заядлым игрокам-манипуляторам я предпочитаю относиться как к людям, страдающим абстиненцией в отсутствие дозы то есть с простым человеческим состраданием; 6) корпоративные игры – необходимый атрибут «племенной» жизни. Ваш выбор заключается в приемлемости тех или иных сценариев.

На каждого игрока довольно простоты…

Вот некоторые сценарии любимых в корпоративных закоулках игр.

Игра «Да, но». На совещании руководителей отделов один из начальников сообщает: «Я постоянно теряю заказы из-за того, что наши конкуренты предлагают ту же самую продукцию по заниженным ценам» (позиция Жертвы).

Другие коллеги рассказывают, как они успешно конкурируют, объясняют, в чем могут быть преимущества (позиция Спасателя). На все предложения начальник отдела отвечает: «Может, это и верно, только во многих случаях эти приемы не срабатывают».

Чем больше возражений приводит начальник, тем больше коллеги пытаются ему помочь. В конце концов один из руководителей замечает: «Уважаемый, я вижу, что вы в принципе ничего не хотите менять. И у меня пропало всякое желание дальше вести с вами эту дискуссию» (позиция Преследователя).

После этого наступает молчание, все участники ситуации чувствуют себя «не в своей тарелке».

Игра «Я тебе покажу!» Руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «А вы знаете, который уже час?»

Ответ сотрудника: «Извините, пожалуйста, что я опоздал, этого больше не повторится».

Руководитель (угрожающе): «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не намерен с этим больше мириться!»

Игра «Зал суда». Руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга не могут прийти к единому мнению, как им следует планировать издержки. В возбужденном состоянии они обращаются к общему начальнику и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил.

Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Ее участникам скоро становится ясно, что они ведут не деловую дискуссию, а спор, в котором каждый старается «протащить» свою точку зрения.

В конце концов руководитель отдела продаж предлагает: «Давайте привлечем менеджеров отделов, для того чтобы они оценили реальность наших предложений».

Руководитель отдела маркетинга начинает возмущаться: «Конечно, вас больше! Я и так вижу, что директор склоняется в вашу сторону!»

Игра «Если не Я, так кто же?» Два топ-менеджера компании не могут договориться о разделении полномочий и ответственности. Один из них недавно назначен на позицию директора по продажам, второй является директором по маркетингу (позиция введена недавно, ранее специалист занимался всем понемногу: продажами, управлением персоналом, рекламой и т. п.). Директор по маркетингу является старым сотрудником, пользуется безграничным доверием генерального директора.

Несмотря на то что директор по продажам неоднократно предлагал четко закрепить сферу полномочий (а директор по маркетингу со всем соглашался), на деле получается, что его распоряжения постоянно отменяются.

Директор по маркетингу стремится контролировать весь процесс продаж, давая указания менеджерам и препятствуя реализации решений без согласования с ним.

Кроме того, он по-прежнему осуществляет финансовый контроль по договорам. Мотивирует это тем, что он работает в фирме давно, отлично знает всю специфику, менеджеры ему доверяют, а вот директор по продажам недостаточно внимателен в своей работе.

На последнем совещании выступление директора по маркетингу прозвучало в форме претензии к директору по продажам: «Вы все чего-то ждете, инициативы не проявляете, а где результат?» Генеральный директор подхватил это высказывание и призвал директора по продажам отчитаться за последний период. По каждому пункту поступали критические замечания, а оценка генерального директора прозвучала так: «Ну что ж, работы не видно!..» Директор по продажам попросил дать возможность обосновать отсутствие результатов и продемонстрировать, что делается в этом направлении. Директор по маркетингу вмешался и прервал: «Не надо искать оправданий, уж если я владею ситуацией по продажам, так это и понятно!..»

На эмоциональное замечание директора по продажам, что маркетингом-то по этой причине и вовсе никто не занимается, директор по маркетингу импульсивно реагирует: «А где мне на это взять время?! Если я не прослежу за всем, с чем вы не справляетесь, сбыт будет завален! Я ведь один несу тут за все ответственность!»

Что делать и как себя вести, если вы понимаете, что оказались пешкой в кем-то спланированном сценарии?

Возможны несколько стратегий, я не утверждаю, что все они одинаково эффективны. Цена моих экспериментов – одно грандиозное прозрение (о нем речь в конце), два увольнения «по собственному» из компаний по причине невозможности установить конструктивные коммуникации и один торжественный выход из «великого проекта», где я все абсолютно верно поняла и оценила, но изменить не смогла.

Варианты стратегий

Стратегия 1. Действовать по-взрослому.

Я, подозревая, что меня втягивают в какую-то игру, начинаю с классического варианта – действовать и реагировать максимально объективно. Тщательно отслеживать возможные уловки и, не поддаваясь на провокации, держать позицию, тон, быть беспристрастной и т. п.

А провоцировать и вызывать к жизни неконструктивное ваше состояние инициатор игры будет пытаться неоднократно.

Я отвечаю не той реакцией (к примеру, чувством вины), которой добивался мой контрагент, а «объективно-взрослой» позицией.

Позитивно в этой стратегии одно – скоро, если вы будете придерживаться данной линии поведения, инициатору игры станет с вами скучно. Играть он не перестанет, но в коммуникациях с вами будет проявлять больше изобретательности.

Негативно другое – если вы, как образцовый пионер (я старалась вести себя именно так, обосновывая и всем окружающим свою позицию), будете действовать с позиции объективности ваши коллеги-соплеменники и не подумают отказаться от манипуляций, вам придется рано или поздно отказаться от контактов с ними. А заодно и с компанией, в которой вы работаете. Наивно полагать (как полагали я и некоторые мои молодые коллеги), что можно со знаменем революции в руках и лозунгом «Я не могу бесконечно распутывать ваши интриги и очищать пространство, чтобы спокойно работать – дайте наконец возможность работать!» – переломить пагубную ситуацию и сослать всех «политиков»… в бухгалтерию.

Стратегия 2. Расшифровка секретных посланий. Если не срабатывает первый вариант, начинаем проявлять чувствительность и внимание – читаем между строк. Тут важно уже не то, что говорится, а то, как говорится. Соответственно, в завязке игры будет полезно «вытаскивать» сомнения, раздражение, недовольство, фальшь инициатора и т. п.

Позитивно в этой стратегии следующее: «вытаскивание» на поверхность скрытых побуждений или прямое называние приемов (игр), которые использует противник, может привести к затуханию и окончанию излюбленных игрищ.

Негативно другое: вы – принципиальный и честный, он – вынужден шифроваться, а его рассекречивают. Кто же такое без боя переживет? Срабатывает эта стратегия в первый раз за счет эффекта неожиданности и ошеломления. Дальше вы начинаете раздражать своей прозорливостью и претендуете на ангажемент в спектакле «Ты у меня еще попляшешь!».

Стратегия 3. Игнорирование скрытых посланий. В ситуации с опытными игроками, которые, несмотря на ваши твердые намерения, не оставляют своих попыток спровоцировать вас на желательное для них поведение с последующим получением положенных дивидендов, можно их злостные попытки просто игнорировать.

«С вами можно хоть о чем-то договориться когда-нибудь?!» (скрытый уровень: с вами никогда ни о чем нельзя договориться). Вас усиленно провоцируют на оправдания или встречное нападение, дальше поток обвинений будет нарастать как снежный ком.

Вы – полная безмятежность – используете прием «продолженного разговора»: «Кстати, буквально вчера в подтверждение тезиса коллеги Н. мне пришла в голову замечательная идея! А не попробовать бы нам…»

Позитив данной стратегии – многократные пробы искушенных «акул» могут так и остаться пробами, поскольку желаемого результата они не получат. Эффект ошеломления также присутствует, так как своим безмятежным поведением вы ломаете стереотипы инициатора игры или уловки.

Негатив такой – вас могут посчитать существом, мягко говоря, чудаковатым или просто недалеким.

Стратегия 4. Помнить о своей уязвимости. Завязка любой игры строится, как мы помним уже, на уловке одного игрока, которая попадает в уязвимое место другого.

Если не хотите оказаться на месте того, в кого попадают случайно и неслучайно летящие уловки, оставляйте вашим оппонентам-акулам как можно меньше шансов.

Большинство начинающих менеджеров совершают множество ошибок.

Вашему вниманию – рейтинг уязвимых точек начинающих и амбициозных менеджеров.

Распространенные «точки уязвимости» начинающих менеджеров

1. Попытка взвалить на себя слишком много. Работодатель поставил вас во главе проекта, поскольку вы являетесь ведущим программистом. После получения новой должности вы проводите ночи напролет, самостоятельно занимаясь написанием программы, и не спите всю ночь, пытаясь запустить ее, чтобы успеть до завершения срока, к девяти часам следующего утра.

Классическая ловушка для начинающих менеджеров: взвалить на себя слишком много работы, вместо того чтобы разделить обязанности. Чтобы защитить эту героическую уязвимость, следовало бы тратить время на стимуляцию своих подчиненных к работе. Не имеет значения, насколько ты хорош: ты не можешь быть лучше двадцати людей вместе взятых.

2. Отказ от помощи. Моя знакомая была назначена заместителем управляющего магазина, когда ей было двадцать три года. Работать в крупном магазине в выходные дни, управлять двадцатью-двадцатью пятью работниками складов, кассирами, продавцами и грузчиками было «чистым сумасшествием». По ее словам, она не справлялась с бумажной работой, задерживаясь на работе до часу ночи и возвращаясь к восьми утра, при этом она не говорила никому, что выбивается из сил. Уязвимость молодого заместителя заключалась в том, что она позволила работе подавить ее, вместо того чтобы позволить кому-то разделить с ней эту нагрузку. Умение попросить о помощи – признак зрелости.

3. Неумение планировать. Всякий раз, когда начальник просит о чем-то, вы так стараетесь все выполнить и угодить, что сразу окунаетесь с головой в работу. А ваш начальник славится своей любовью к «авральным» ситуациям. В конце концов вы понимаете, что если сначала потратите полдня на составление схемы проекта и распределение работы среди участников команды, в итоге можете сэкономить десять, а то и пятнадцать дней. И вместо того чтобы судорожно оправдываться, возможно, приучите своего руководителя к дисциплине и ранжированию задач.

4. Чрезмерная уверенность в собственной незыблемости. Заблуждение о том, что должность автоматически дает авторитет, уважение и возможность «строить» своих подчиненных и рявкать на них, когда вздумается, является очередной уязвимой точкой многих начинающих управляющих.

Некоторые начинающие руководители требуют от подчиненных, которые не сумели в течение недели осуществить ни одной продажи, публичного раскаяния. Если это не принесло результата, менеджеры «истязают» подчиненных объяснительными и докладными.

Когда оркестр перестает играть синхронно, дирижер не делает резких, видимых жестов. Его движения становятся менее заметными и более точными.

ГЛАВА 3

Тайные игры «акул»-интриганов

Пока вы будете добросовестно устанавливать отношения с коллегами, проходить программу адаптации, вникать в содержание своей работы, препятствовать уловкам и постигать тонкости корпоративного духа, за вашей доброжелательной спиной могут происходить вещи тайные. К сожалению, скрытые происки корпоративных акул распознать не так легко, как излюбленные корпоративные игры. Поэтому о том, что Нечто происходило, вы можете узнать уже постфактум. Внимание: интриги!

Интрига – это коварное, тайное нападение одного человека (интригана) на другого (жертву), применение неэтичных методов в борьбе за власть. Интриган ставит целью навредить жертве – как профессионалу – и уменьшить его влияние в организации. Имеется множество способов коварного поведения, которые используются в борьбе за власть и влияние в компаниях.

«В корпоративной войне бежал со знаменем в сторону врага»

Наговор. О попытках дискредитации вы, коллеги, можете узнать по вдруг изменившейся реакции вчера еще благодушно настроенных коллег на ваше появление в офисе. Меняются интонации и тон разговора с вами, шеф проявляет холодность и особо придирчиво изучает результаты вашего отчета, смолкают разговоры при вашем появлении в буфете или других местах скоплений работников.

Интриган использует в своих целях разные источники, не обязательно официальные, к примеру обращение напрямую к вашему шефу. Это может быть любая влиятельная личность.

Одного из моих коллег перевели из одного офиса в другой. Должность, характер работы и полномочия его оставались на прежнем уровне. С кем-то из новых соседей он был знаком, с кем-то познакомился ближе в течение первой недели. А в течение второй недели начал отмечать странные симптомы: коллеги обрывали на полуслове разговоры при его появлении, крайне неохотно делились информацией, настороженно реагировали на его вопросы по содержанию работы. Чувствуя себя дискомфортно, он набрался сил и обратился к одному из коллег, который ранее проявлял доброжелательность. Тот нехотя сообщил, что, к сожалению, не может общаться близко, дескать, его в глазах других это будет дискредитировать. На крайнее недоумение вчерашнего приятеля он пояснил, что прошла информация о том, будто моего коллегу «заслали» с определенными целями, будто он, мол, ставленник «первого» и задачи его заключаются отнюдь не в увеличении оборота. Обескураженный «виновник» ситуации долго переживал, звание «стукача», присвоенное кем-то услужливым, не грело душу и превратило его пребывание на работе в сущую пытку. Ему удалось спустя некоторое время переговорить с людьми, которым он ранее доверял, и рационализировать эту информацию с точки зрения «кому и зачем это было выгодно?».

Что можно использовать в качестве профилактики?

Во-первых, это построение хороших отношений с вашим руководителем. Если вам удалось выстроить корректные отношения, если в ваших отношениях существуют взаимопонимание и доверие, ваш руководитель больше поверит именно вашим словам. Тогда любые попытки «слить» вас руководителю не так быстро достигнут цели. У него будет некий защитный барьер, который побудит шефа разобраться в ситуации как минимум или опровергнуть «дезу» сразу как максимум.

Во-вторых, это хорошие отношения с коллегами одного с вами уровня. Чем больше у вас друзей в компании, тем быстрее вы узнаете, что о вас кто-то говорит плохо. Кроме того, проверенные искренние отношения – ваша гарантия отстоять честное имя и репутацию.

В-третьих, если вы обладаете достаточной смелостью, попробуйте выявить источник» информации» и призвать автора на очную ставку. Делать это желательно по горячим следам, иначе процесс затянется, информация устареет, а первоначальная версия слегка видоизменится. Все, что вам останется, – это нежелательная реакция на вас.

Я воспользовалась однажды этим способом. Не могу сказать, что исправила ситуацию (спасти ее уже ничто бы не смогло), но заговор раскрыла.

На мой вопрос президенту компании, как будет оценена моя работа за такой-то месяц (мне задерживали выплату зарплаты), он крайне раздраженно (его холодность проявлялась уже некоторое время) ответил, что я в таком-то месяце не работала. Я переспросила, думала, ослышалась (уползала с работы около двенадцати ночи каждый день). Он пояснил: директор по персоналу ему сообщила, что я поставила ультиматум – пока не будет подписан контракт, я не работаю. Особенностью нашего президента была яростная нелюбовь к ультиматумам, реагировал он жестко и бесповоротно. Но ультиматумов я никаких и не ставила, тем паче с такими условиями, разговор же о необходимости подписания контракта был, и я заметила, что даже не знаю, на каких условиях я работаю. Благо директор по персоналу находилась в этот момент недалеко и очная ставка была проведена немедленно. Ситуация неприятная, что говорить, но в таких эпизодах лучше пройти «по тексту» дословно.

«Пусть ты и не Красная Шапочка, а я все равно Серый Волк»

Шантаж. Любое «слабое место» потенциальной жертвы, «ляпы», допускаемые в работе, или невольное нарушение фирменных правил могут стать предметом шантажа. Особенность этой формы интриг – в хрупком равновесии положений жертвы и вымогателя, так как в зависимости от множества факторов угроза быть «выданным» начальству и понести какие-то потери в служебном статусе может быть не так сильна, как угроза для интригана быть раскрытым. В этом и заключается основное «противоядие» действиям шантажиста. Люди, придерживающиеся принципиальной установки – не отвечать на шантаж, лишают коварных манипуляторов их оружия.

Специалисту одной крупной компании поступило предложение от конкурирующей фирмы. Перспектив развития в своей организации он не видел, с руководителем на эту тему побеседовать не удавалось в течение полугода. Он поделился сомнениями с одним из коллег. Тот порекомендовал ему пройти собеседование, никому пока ничего не рассказывая. Специалист продолжал работать, не принимая и не отклоняя предложение, однако на переговорах с одним из постоянных клиентов туманно намекнул, что не уверен в продолжении контактов, имея в виду свой возможный переход. Его «доброжелательный» коллега не преминул этим воспользоваться, настаивая на передаче клиентов ему лично. В противном случае, «предупредил» находчивый, информация о трудоустройстве к конкурентам будет передана руководству компании и, более того, оглашена угроза «увода» крупных клиентов компании. «Кислород будет перекрыт и здесь, и там», – пообещал интриган. Специалист сумел предвосхитить некрасивую ситуацию и вышел к руководству. В процессе переговоров он изложил все как есть и подтвердил свои намерения при любом исходе оставаться в рамках этики в отношении клиентов компании.

В качестве профилактики следует избегать всех возможных «слабых мест» и не демонстрировать окружающим свои слабости, личные проблемы и пристрастия. Если у вас возникает искушение нарушить фирменные правила или нормы работы, постарайтесь предпринять возможные действия для устранения рабочей проблемы цивилизованным путем. И помните о возможных «побочных продуктах» своего решения – как о том, чем вас могут шантажировать впоследствии.

«Спасение адаптируемых – дело рук… и интуиции»

Фальшивые друзья. «Фальшивый друг», как правило, будет пытаться установить с вами доверительные или «особые» отношения с недобрыми намерениями. К «особым» отношениям смело можно отнести принадлежность к определенной корпоративной «тусовке»: бухгалтерия, кадры, управление, отдел сбыта, «полевики» и т. д., то есть та статусная субстанция, которая имеет в компании наибольшее влияние на остальных. Сюда же – доступ к определенным благам, информации.

Недобрые намерения реализуются в двух направлениях. Вариант первый: лично против вас что-то затевается, к примеру, вас провоцируют на негативные высказывания в адрес руководства, порядков или содержания работы, а затем эта информация прямо передается «кому надо»; вариант второй – вас могут использовать в такой «дружбе» для получения определенных выгод, особенно если ваша принадлежность уже определена и влияние известно.

Вполне безобидный пример из моей практики. Получен приказ о моем назначении в совет директоров антикризисного управления. И мигом передо мной вырастает Управляющий-Без-Структуры (о нем я чуть раньше рассказывала), пытавшийся долгое время мной поруководить. Понимая, что теперь уже точно мой статус выше и ему предстоит подчиняться без всяких сомнений, он поздравляет меня и предлагает перейти на «ты», заверяя в своей искренней дружбе и поддержке. Недостатка в «друзьях» я в тот период не испытывала, как-то моментально узнала, что у меня очень много друзей среди тех, кого с большим натягом и к доброжелателям-то причислить не могла в прежние времена, поэтому и Управляющему-Без-Структуры пришлось довольствоваться прежним регламентом отношений.

А вот в другой ситуации «фальшивая дружба» имела более негативные последствия.

Недолгая моя работа в одной известной нефтяной компании, где я по каким-то загадочным причинам не прошла испытательный срок (а точнее, моя анкета не получила одобрения у управляющей структуры холдинга), началась с вопроса, с кем и против кого дружить. То, что меня «приняли» в команду генерального директора, мне сообщил управляющий бизнесом в первые дни моего пребывания. Я не поняла тогда, что это имеет принципиальное значение, раз так подчеркивается, но заявила о своей стопроцентной лояльности к директору. То, что у генерального директора была стойкая оппозиция в виде подведомственной структуры (набранной по тому же семейно-племенному принципу), я узнала из других осторожных источников. А тут повадился «дружить» со мной один из начальников отделов. Сетовал, зачем-то ко мне обращаясь, что зажимают его и инициативу не поддерживают, что очень хочется ему трудиться начальником АЗС, а ему не дают. Я к этой «дружбе» довольно холодно отнеслась, потому что еще не ориентировалась, где чьи, этот-то явно не из команды генерального был. А через некоторое время вызывает меня генеральный директор к себе в кабинет, я захожу – он жестом просит присесть на диван. И я оказываюсь ровно за спиной одной дамы, которая сидит лицом к нему и что-то горячо доказывает. Она только мимолетно оглянулась – явно неприятно было присутствие человека за спиной, который сидит и молчит. Их разговор продолжился, я поняла, что дама кого-то защищает и просит дать кому-то шанс. Уходя, она довольно критично «срисовала» мой образ. Директор мне объяснил, что дама эта возглавляет территориальное объединение (как раз она и оказалась лидером оппозиции, ставленником управляющей структуры холдинга), а просила она за моего новоявленного «друга», которого собирались торжественно «проводить» за очень нелояльные и даже незаконные действия на рабочем месте. И поскольку дама просила дать ему шанс и сделать подшефного начальником АЗС, у директора возникли серьезные сомнения, исправится ли нарушитель, если ему предоставить практически полную свободу и отсутствие контроля. Я мнение свое высказала, пообещала директору провести интервью с проворовавшимся начальником отдела и сделать окончательные выводы. Мой «фальшивый» друг изо всех сил пытался произвести впечатление на встрече, говорил о том, как лихо поднимется его результативность, намекал на имеющееся влияние, уверял, что в этом заинтересован «кто надо». В общем, как-то дружба у нас не сложилась, я доложила директору о результатах встречи, и тот с легким сердцем простился с несостоявшимся начальником АЗС.

А через месяц и я покинула компанию, к большому сожалению генерального директора и при его полной неспособности на это повлиять. До сих пор не знаю, связан был «фальшивый друг», подкрепленный оппозицией, с моим последующим увольнением или нет, но бдительность я усилила.

Что можно предпринять в ситуации обилия «друзей»?

Первое: не оставлять недоброжелателям возможностей для использования ваших высказываний. Не говорить плохо о других людях, как бы вас ни провоцировали. По возможности не рассказывать о слабостях, личных проблемах и ошибках.

Второе: учиться обнаруживать «фальшивых друзей». Проверять, что в действительности их интересует. Если кто-то очень интенсивно пытается навязаться к вам в друзья, попытайтесь выяснить его мотивы.

Третье: в конфликтных ситуациях быть особенно бдительными и внимательно наблюдать за действиями ваших противников, за «полем» их влияния. Расклад сил лучше знать заранее. А обсуждать неясные ситуации с друзьями, и только старыми и проверенными, и прислушиваться к их предупреждениям.

«Вчерашним приказом заменили гимн на корпоративные частушки»

Слухи. Недавно столкнулась с интересной ситуацией. Понятно, что слухи, легенды и мифы суть непреложный элемент корпоративной культуры любого «племени». Одно дело – когда слухи о компании распространяют конкуренты, а мифы появляются для укрепления мощи и боевого духа сотрудников; другое дело – когда сама компания внутри слухи собирает и культивирует. А называется это управлением слухами. В одной зарубежной компании существует такая практика: сотрудникам разных подразделений поступает задание собрать и зафиксировать все слухи и домыслы, которые имеют «хождение» внутри фирмы. Очень неоднозначная ситуация для сотрудников, которым это поручено. И еще более неоднозначные результаты. В такую копилку попадают фантазии и реальность из разных областей – это и репутация компании в рыночном окружении, и нелояльное поведение кого-то из коллег, и сомнительные факты. Представляете, какое поле для мстительных недоброжелателей? В определенный период, скажем к Новому году, в компании распространяется бюллетень типа внутрифирменной газеты, в котором имеющиеся слухи комментируются и разъясняются. Только в «прессу» попадают не все измышления, а только те, которые касаются жизнедеятельности компании или критических моментов: скажем, слух о том, что кто-то из ключевых руководителей собирается покинуть компанию. Вопрос: куда деваются другие слухи? А ведь они туда попадают: допустим, о том, как некто М. постоянно критикует начальство, а некто С. ведет переговоры с конкурентами, или некто П. вообще своей работой не занимается, а только делает вид. Невозможно опытным путем установить, происходят ли в жизни М. или П. какие-то существенные изменения, но косвенные выводы показывают, что при проведении аттестации М. и П. могут иметь проблемы, а некто С. не будет рассматриваться в качестве кандидата на выдвижение или претендента на прибавку к жалованию.

В любом случае вы можете столкнуться с тем, что слухи, если и не поставлены на такие производственные мощности, все же циркулируют внутри и стать их объектом не так уж сложно.

Эксперты в этом вопросе утверждают, что есть всего четыре методики управления слухами: все опровергать, не комментировать, смещать акценты на другие слухи или подтверждать, подчеркивая, что это совсем не плохо, а хорошо. Для каждого случая нужно подбирать самый подходящий инструмент.

Одна моя знакомая посещала группу личностного роста, а в компании пошли слухи, что она попала в какую-то секту. Чем больше восторгов она высказывала коллегам по поводу своих занятий, тем тяжелее становились подозрения. Дело дошло до того, что ее стали сторониться, этим заинтересовался директор компании и в приказном порядке велел ей «завязывать» с ее «оккультизмом». В противном случае – увольнение. Не знаю, послушалась ли она руководителя, но комментировать эти слухи не стала, как и делиться дальше своими впечатлениями.

Единственное, на что стоит обратить особое внимание, – это что слух подобен Змею Горынычу: на месте отрубленной головы сразу вырастает новая. Даже если вы развеяли один слух, на этом месте может оказаться несколько других. Поэтому если вы и решаете развеять голословные домыслы, будьте предельно просты и лаконичны в своих объяснениях.

Настораживает коллег и партнеров по работе вполне объяснимая «информация»– слухи, которых стоит опасаться: непорядочность или ненадежность, воровство, репутация скандалиста или сплетника, недостаточная компетентность, синдром неудачничества, связи с криминалом, дружба с аутсайдерами, болезни.

ГЛАВА 4

Серый кардинал и другие неофициальные лица

Лидеры формальные и неформальные, изгои, общественники, шутники, примы, фавориты, нытики, первые красавицы и сплетники – сложности интеграции в корпоративную культуру будут сопровождаться действиями или бездействием подобных персонажей.

На первом этапе адаптации вы больше используете приемы внешней идентификации: присматриваетесь к коллегам, их внешнему виду и далее, в зависимости от собственных предпочтений, либо «вписываетесь» в корпоративный облик, примеряя шкуру нужного цвета, либо активно противостоите, появляясь среди «беловоротничковых» коллег в неизменных джинсах и джемпере до колен. Коллеги также на этом этапе будут приглядываться к вам ровно на тех же основаниях. Известная поговорка «Встречают по одежке – провожают по уму» в данном контексте малопригодна, так как провожать «по уму» вас когда-нибудь непременно будут, разве что на пенсию.

Вас будут продолжать «встречать» еще некоторое время, но на последующих этапах вашей адаптации будут важны другие приемы, а вовсе не ваши выдающиеся интеллектуальные способности. Хотя если вы – обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта, вам почти повезло.

Прием, который вы будете использовать в дальнейшей адаптации, называется социальной стратификацией. Его суть – в выделении и распределении («объярлычивании») ваших соплеменников по социально-генетической принадлежности. Умники и первые красавицы, стервы и «тихушники» составят основу вашей классификации. Исходя именно из нее, вы будете выстраивать свое отношение к различным членам различных групп. Ошибки на этой стадии могут привести к конфликтам и неловким ситуациям. Ведь при стратификации учитывать нужно многие факторы: иерархическое положение объекта, уровень материального благосостояния, социальный статус.

Каждый клан будет некоторое время изучать вас, как неизвестное парнокопытное, с одной целью: примериться и навесить на вас ярлык, чтобы вы, проштрихкодированный и опознанный, более не представляли угрозы для корпоративного племени.

Далее вам предстоит идентифицироваться с какой-то группой до есть куда-то себя отнести. Отнесение себя (идентификация) предполагает исполнение сложного ритуального танца, приемлемого в этом клане, и произнесение внятных магических заклинаний, означающих: «Я принимаю правила поведения, права и обязанности, статус группы. Я хочу ощущать общность и защищенность, что даст мне уверенность, избавит от одинокого противостояния большинству. О, дайте мне защитный тотем!» Предупреждаю, что ни исполнение сложного ритуального танца, ни разученные магические заклинания, ни прямое копирование поведения авторитетных членов клана не обеспечивают вам автоматического отнесения именно к нему. Вас могут принять и «без экзаменов», а могут и не принять, невзирая на вашу изобретательность. Однако индивидуальный штрихкод вы все равно получите, и принадлежность к более или менее элитному клану обретете со временем.

Следующим этапом будет межгрупповая дискриминация. Вы прочувствуете возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому вы в составе своего клана будете остро переживать критику начальства в адрес одного из соплеменников. Регулярная же критика, ущемление в правах, недостаточность ресурсов, обделенность льготами и привилегиями могут нанести серьезный урон самооценке клана, что отрицательно скажется на «клановой» мотивации к труду. Однако эти же проблемы порождают стремление к первенству, создают конкуренцию и являются стимулом к повышению производительности.

В моей любимой компании меня как-то «автоматом» зачислили в сильный клан «умников», признаться, безо всяких усилий и ритуальных танцев с моей стороны.

По роду своей корпоративной деятельности я не являюсь «тусовщицей», поэтому просто радостно и продуктивно работала. Сильный клан возглавляла руководитель кадровой службы, и я иногда просто поражалась обилию неслужебной информации, которая клубилась в недрах этого подразделения. Поскольку меня отнесли к посвященным, изредка в моем присутствии всплывали неизвестные подробности «околокорпоративной» жизни. На мой наивный вопрос: «Откуда дровишки?» – мне с неизменным постоянством отвечали: «Связи у нас, источники неофициальные…» Руководитель кадровой службы имела свою свиту, которая служила ей верой и правдой. В происходящих событиях главенствующей роли Кадровой Королевы я как-то не отмечала, но по реакции на тот или иной результат – чью-то перестановку, выдвижение или «задвижение», реорганизацию той или иной структуры – вдруг поняла, что мундир серого кардинала прочно обосновался на плечах руководителя кадровой службы. Тайное влияние и открыто проявляемая нелояльность к первому лицу фирмы сделали Кадровую Королеву лицом священным и глубоко почитаемым. Ее кабинет посещали разные руководители, я нередко заставала брифинги «по стратегическим вопросам» в самое разное время. В силу того, что мы относились к разным структурам, я не очень вникала в суть происходящего и даже, признаюсь, иронизировала по поводу напыщенности и «кулуарного величия» руководителя кадрового департамента. Не знаю, столь ли велико было ее реальное влияние на практические события, но владение недоступной многим информацией придавало ей авторитет. Возможно, именно это информационное влияние на умы статусных соплеменников и грело израненную и отвергнутую первым лицом компании душу Кадровой Королевы.

Столкновение наших интересов произошло на почве моего «триумфального» назначения в совет директоров антикризисного управления. Она поздравила, но очень странной для меня формулировкой: «Что ж, молодец, это небывалый карьерный скачок. Ты благодаря кризису получила пропуск на самый верх, а там действуют свои правила: кто стучит – тот удержится, кто не стучит – тот нелояльный». Я раздраженно брякнула что-то про не устраивающую меня ситуацию затвора «или-или» и так же резко высказалась на тему того, что попробую найти и третий вариант поведения.

Ларчик открывался просто. Нелояльность кадрового руководителя была известна на уровне легенды именно в силу того, что она не стучала. Посему развитие ее карьеры затормозилось, прибавка к окладу была уже несбыточной мечтой, а диалоге первым лицом компании давно канул в прошлое. А тут внутренний кризис в компании, и она решила, что первое лицо, забыв давешние обиды, мигом ее призовет в ряды добровольцев-спасателей. А он встречу назначил (о чем сообщил через административного секретаря), откладывал-откладывал, да так и не позвал. А меня и еще четверых руководителей позвал и даже в небывалой для компании манере дал высокую оценку моей деятельности.

Потом, когда все уже завертелось и руководитель кадровой службы лишь единожды присутствовала со мной на переговорах с трудными клиентами, которым компания была должна и не могла свои обязательства исполнить, моя коллега саркастически заметила, что, может, оно и к лучшему, что ее не позвали и не призвали.

В этой работе ее предсказаниям «стучать – не стучать» сбыться не удалось, так как претендовать на наши кресла уже никто бы не отважился. А я, соответственно, свое обещание выполнила, третий вариант нашелся сам собой: мы так истово боролись за выживание компании, что корпоративные игрища отошли на двадцать пятый план.

Хотя «в спину» себе такой комментарий все-таки услышала: «Ну вот, вырастила девочку. А она, не глядя, по головам пройдет».

Как распознать серого кардинала

Из числа подозреваемых надо сразу исключить ярких, эмоциональных сотрудников, а также явных борцов за власть.

Обратить внимание нужно на тех, кто подбирает малейшие крохи влияния с тем же рвением, как и спасает свою шкуру на «очных ставках», и не лишен честолюбия.

На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.

У претендентов на мундир серого кардинала плохо с дружбой, они не очень дорожат людьми.

Моральный выигрыш они получают в ситуации «Я имею к этому отношение, но об этом никто не знает».

Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. Но бывает и обратная ситуация, когда он давно впал в немилость и получает за счет этого компенсацию.

Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа могут быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.

Чаще всего СК становится:

> HR-директор или один из его замов;

> консультант, советник или персональный коуч руководителя;

> юрист;

> секретарь или персональный помощник руководителя;

> один из замов руководителя;

> психоаналитик;

> жена или любовница руководителя;

> астролог, гадалка или другой «духовный наставник».

Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее в силу удаленности от носителя власти. Но трудно – не значит невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.

Можно ли избавиться от серого кардинала

Наличие в компании такого «персонажа» – это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.

В этой ситуации можно либо биться головой о стенку, рискуя каждый раз пасть в бою смертью храбрых, либо считаться с серым кардиналом как с одной из особенностей своей организации.

Некоторые сотрудники настолько плохи, что заслуживают повышения

Карьера неучей, нытиков и лентяев часто складывается вполне удачно. Причина проста: их руководители не любят признавать свои ошибки, не хотят рисковать и не находят лучшего способа избавиться от доставшего их подчиненного, кроме как перевести его на другую должность.

Несколько лет назад мой знакомый менеджер работал в компании по созданию программного обеспечения. Один из его коллег отличался скрытным характером, плохо относился к своей работе и сослуживцам, крайне неохотно выполнял распоряжения руководства.

Этого сотрудника переводили из отдела в отдел, и в результате за два года у него были три новые должности. Его резюме выглядело просто идеально. На бумаге могло показаться, что он вносит огромный вклад в работу компании, а на самом деле менеджеры изо всех сил пытались избавиться от него и пользовались любой возможностью, чтобы спихнуть его в другой отдел.

Плохой сотрудник нередко становится невольным соучастником идеального офисного преступления: менеджер, который должен избавить свою команду от ненужного человека, позволяет усомниться в своих действиях, уклоняется от прямой конфронтации и поощряет некомпетентность.

Неудачников и лентяев хватает в любой компании. Этих людей не увольняют, потому что никто не хочет признать, что ошибся при выборе сотрудника. А есть и другая возможность: нытиков очень легко завербовать в любые корпоративные игрища, в которых они вполне достойно исполняют порученные роли. Некомпетентные руководители используют неучей как прикрытие для собственных пробелов, так как в игре «Кто виноват» очень просто найти ответственного.

Одна моя знакомая много лет проработала в компании, где ее руководитель пропагандировал жесткие правила: «Я начальник – ты дурак!» Входила она в кабинет на полусогнутых, вздрагивала, озиралась в поисках камер и прослушек, ныла и жаловалась, но из компании не уходила. Трудно сказать, была ли она специалистом высокой квалификации, окружающие отзывались вполне достойно, но от руководства за годы работы не поступило ни одного поощрения. Она буквально вымаливала и выпрашивала положенную ей премию, сносила бесконечные отговорки и переносы, гордилась своей честностью и недоумевала, когда от ее назойливых вопросов руководители морщились и стремились побыстрее исчезнуть из поля зрения. Когда ее непосредственный начальник изволил гневаться, она обиженно поджимала губы и театрально восклицала: «За что? Что я вам сделала такого?» Это положение устраивало, видимо, всех. Ею затыкали авралы и дыры, переводили из одного отдела в другой, она ныла и жаловалась, но дело делала. До того момента, пока я не порекомендовала ее в другую компанию. Долгими были колебания и сомнения моей знакомой, а я недоумевала: если к тебе в компании так относятся, если все время «мордой об стол», как же себя можно не уважать? Убеждала ее: ты, мол, у себя одна, разве не хочешь лучшей жизни? Наивная я! Ведь думала, что все эти выплески и ее нытье были жестом отчаяния, кинулась спасать (и на старуху бывает проруха, как видите!). В общем, в другую компанию она перешла. Уволилась быстро, и по этому поводу я выдержала полуторачасовой монолог «Почему они даже не пытались меня удерживать?» Однако все «прелести» лучшей жизни моей знакомой я испытала с новой силой, потому как она справедливо рассудила, что я – виновник преобразований и несу за это прямую ответственность. За то время, что она адаптировалась в новой компании, на меня свалилось столько подробностей, сомнений, страхов, вопросов и нытья, что я пожалела о своей рекомендации. Но и это было не самым ужасным в моем положении. Ужас наступил позже – когда ее уволили. Вот тут-то мне было впору спасаться бегством или немедленно организовать собственную компанию, куда я могла бы принять потерпевшую кораблекрушение «коллегу». Самое смешное, что она стала пытаться вернуться в свою компанию и заявила мне: «Да я на брюхе готова ползти, только бы меня взяли обратно». В старую компанию ее не взяли, хотя поначалу и обещали «рассмотреть вопрос» – с понижением в должности и зарплате на пятьдесят процентов. Отношения наши, понятно, сошли на нет, она мне не простила… вот только что?

В общем, мораль такая напрашивается: нытики – это вам не акулы, но жизнь могут испортить основательно. Поэтому если ноют– пусть ноют, отойдите в сторонку и не мешайте людям творческие способности проявлять. Конечно, если вы не их руководитель. Руководителям бы посоветовала не заниматься гуманизмом и самоспасением, а гнать туда, где песни нытиков и бездарей приятны слуху.

Легендарные манипуляторы выходят на бис!

Среди корпоративных «акул» вы рано или поздно разглядите и серых кардиналов, и фаворитов и борцов за власть, и болванов со связями.

А если самой опасной акулой в вашей компании окажется ее основатель? И вашему корпоративному счастью когда-то наступит конец, потому что вы оказались лишь персонажем театра Карабаса-Барабаса, а воображали невесть что.

В некогда любимой мною компании грянул внутренний кризис. В результате этого компании не стало, но антикризисное управление «держало» фирму на плаву в течение четырех месяцев в отсутствие каких бы то ни было ресурсов. Я с моими коллегами вошла в последний совет директоров и сражалась за компанию как за свой бизнес. Лишь некоторое время спустя до меня начал доходить смысл происшедшего: как изощренно нас использовали! И как же мы не только об этом не догадывались, а еще и принимали весь подлог за собственные убеждения.

В этой части я не даю рекомендаций, как избежать или бороться с подобными игроками. Будем считать, что я пою оду рухнувшим когда-то иллюзиям и пришедшему прозрению.

Когда-то я написала статью о тех событиях «Хроника отдельно взятого кризиса глазами очевидца». Отрывок из нее и предлагаю в качестве оды прозрению.

Кризис (портрет в интерьере)

Время шло, и кризис корчил одну гримасу за другой. Категории наших клиентов сменялись следом за выдаваемыми обязательствами. Теперь в очереди «за деньгами» появились лица, одного взгляда на которые было достаточно для определения рода их деятельности. Собственно, эта категория не стеснялась в информировании всех присутствующих в отношении последствий невыплаты для нас (сотрудников) и для фирмы в целом.

Удивительным было то, что ни одному из руководителей, ведущих переговоры, сразу не пришло в голову удостовериться в обеспечении личной Безопасности. Парадоксальным же стал факт, что на полпути мы обнаружили свою совершеннейшую незащищенность. К примеру, на мой вопрос руководитель группы Безопасности ответил следующее: «На машине не езди, выходя из дома – оглядывайся, подходя к работе – озирайся, переходя улицу в неположенном местe, смотри сначала налево…» Если бы мне прочитали лекцию о правилах дорожного движения в духе инспекторов ГАИ, удовлетворенность моя была бы несравнимо выше.

А фантазии и изощренность «особой» категории клиентов нарастали. Если бы не было так грустно и тревожно, то многие из них могли бы претендовать на приз в номинации «За самый оригинальный способ расправы».

Еще были сотрудники, точнее персонал, которые хоть и не являлись основным ресурсом организации (как мы это уяснили ранее), тем не менее продолжали свою работу с клиентами в отсутствие всех прочих ресурсов. Лучшими традициями поведения становились сидячие забастовки и откровенный саботаж, худшим вариантом стали паника и ужас, выливающиеся в бесконечный поток враждебности и агрессии по отношению к управлению, и в итоге – в бесконечный поток заявлений об уходе.

Сотрудникам нужны были уверенность в призрачном завтрашнем дне, слова ободрения и информация, хоть какая-нибудь информация, дающая малейшую определенность, и также были потребности во многих других вещах: гарантии защищенности клиентов и их личной защищенности, обоснование цели нашего дальнейшего пребывания в текущем качестве и многое другое, что отвечало бы на вопрос: «Где мы?…» Миновал уже тот период, когда основная масса задавалась традиционным для русской интеллигенции вопросом: «Что делать?» (вариация – «Кто виноват?»), каждый желал увидеть свет в конце Бесконечного туннеля.

Стоит отметить, что основные ожидания были связаны с лидерами антикризисного управления, поскольку кто же, как не мы, по мнению сотрудников отделений, обладали всей полнотой информации? На деле все было несколько иначе, наши потребности были в основном связаны с получением все той же определенности. Разница была в том, что определенность нужна была не столько для «собственного употребления», сколько для трансляции и тиражирования в массы, сами мы еще демонстрировали достаточную устойчивость к разного рода стресс-факторам. Любые попытки получить необходимую информацию у автора этого процесса заканчивались уходом в «стратегические дали» и весьма туманные перспективы. Были у «первоисточника» и другие приемы обойти реальность, однако об этой изощренной тактике поведения будет написано далее.

Недостаток информации о реальном состоянии дел мы «глушили» воодушевленным исполнением легенд и боевых маршей (текст и музыка «неизвестного автора», аранжировка наша) на митингах во всех подразделениях компании. Интересно отметить, что текст этой «Дорожной песни» формировался постепенно. Автор подбрасывал по строчке (а строчку, как водится, из песни…), а наше виртуозное исполнение превратило простенький шлягер о превратностях нашей жизни в Гимн безумных храбрецов или что-то в этом духе.

Да, безусловно, кризис – отличное лекарство и от иллюзий в том числе. Первое же столкновение интересов сотрудников и администрации поставило в крайне затруднительное положение обе стороны. На всех поданных заявлениях по указанию «Самого» должна выла красоваться резолюция: «Пущать не велено». Ощущение, что ловушка захлопнулась, возникло не только у сотрудников, решивших покинуть компанию, но и у нас, продолжавших изматывающую и в конечном итоге Бессмысленную борьбу за выживание того, чего уже не существовало.

Гений манипуляций, или Что такое «лояльность»?

«Сегодня у нас на повестке очень важный вопрос, касающийся прямо жизнедеятельности компании». Так началось очередное экстренное совещание у «легендарного и непобедимого» нашего генерального директора. У нас, на тот момент еще пяти директоров, скопилось много вопросов, действительно касавшихся жизнедеятельности компании. Приближались сроки ответа по ранее выданным обязательствам. Обещанные кредитные линии так и не выли открыты, напряжение возрастало не только в среде клиентов, ощутим был накал внутри фирмы. Судебные разбирательства стояли на пороге, встала угроза остаться вез «не основного ресурса», а только с горсткой самых преданных сотрудников.

Мы приготовились получить ответы на волнующие нас вопросы, однако нас ожидало нечто удивительное. Итак, «вопрос, касающийся жизнедеятельности компании», оказался «вопросом о лояльности лидеров». Повисла тяжелая пауза, сопровождаемая «уничтожающим» взглядом «Самого». Что говорить – эффект выл произведен ошеломляющий, у каждого из нас в голове заскрипело, застучало, затренькало, за секунду пронеслась вся ранее прожитая жизнь со всеми подробностями, каждый активно искал тот самый момент «прокола», исследуя попутно источники поставки информации о «порочащем честь и достоинство лидера поведении». Это был великолепно продуманный и качественно отрежиссированный спектакль, и мы, не подозревая об этом, оказались действующими лицами в чужой пьесе. Далее последовало предложение рассказать каждому из нас о признаках и фактах нелояльности, мы дружно закивали, и «приговоры» выли оглашены. Лояльным из нас пятерых оказался только один (видимо, не хватило информированных источников). Надо ли говорить, что последующий ход совещания был изменен в соответствии с возможностью «реабилитироваться». На предложенную «Самим» тему мы с радостью проштрафившихся школьников Бросились изобретать разнообразные варианты. Кстати, формулировки наших «прегрешений» выли настолько ничтожны, насколько и велико было наше желание «впасть в милость». К примеру, одному из директоров было объявлено, что он-де в такой ответственный момент ищет пути к отступлению, то есть пытается трудоустроиться и даже рассматривает какие-то варианты (директор даже не пытался это опровергать, возможно, это было сеансом «чтения мыслей»), другому было заявлено: «А вы – вообще непонятная фигура, то ли вы работаете, то ли нет…», третий был обвинен в периодическом закатывании истерик и нестабильности внутреннего (!) состояния, мне же обвинение было предъявлено ранее (я удостоилась личного контакта), поэтому повторяться смысла не имело. Сюжет предъявленного мне обвинения заслуживает особого внимания в силу выстроенности уловок содержательного характера. По сути дела, он явился классическим с точки зрения жестких методов манипулирования. Дело обстояло так: вскоре после назначения на должность (без обсуждения условий и задач) я получила конверт с новой уже зарплатой и обнаружила, что ставка моя в условиях антикризисного управления значительно ниже, чем у моих коллег. Несмотря на то что информация о зарплате всегда выла конфиденциальной, Безусловно, мы знали, кто сколько получил в связи с новым назначением. Это явилось поводом моего обращения, хотя на самом деле меня не устраивала ситуация «постановки перед фактом». Долго-долго преодолевая административного секретаря, я все-таки добилась телефонной аудиенции. Я высказала свое пожелание сесть за стол переговоров, в ответ на что получила то самое: «Вы вынуждаете меня усомниться в вашей лояльности» (апелляция к личности, «ставка на ложный стыд» – так называется этот прием). Я заверила, что моя лояльность проявляется в том, что я нахожусь в фирме и работаю в условиях кризиса. «Вот и работайте, а условия будем обсуждать по результату» («глобализм, стремление утопить идею» – следующий прием не заставил себя ждать). На мое пожелание конкретизировать, что именно понимается под результатом, был снова проведен тот же прием с формулировкой «чтобы фирма работала в прежнем режиме». Излишне было в этом контексте напоминать, что для достижения подобного результата явно недостаточно одной меня, поэтому я вновь обратилась к объективным критериям, а именно – соответствующая задачам, содержанию и затратам, в конце концов, компенсация. На что незамедлительно проследовало: «У вас есть десять минут для того, чтобы определиться, Будете вы работать или нет. Подумаете и сообщите мне о своем решении» («тактикой затвора» именуется этот прием, применяется в виде грубого и откровенного давления). Я сообщила, что мне не нужно десяти минут, потому что я определилась с самого начала и вопрос-то в другом… тогда был разыгран финал, который в тактике уловок именуется «отказ от переговоров»: «Что ж, будем считать, что обсуждать нам больше нечего… (трубка была повешена)». Классические реакции в виде досады, раздражения, недоумения и прочих живых эмоций я испытала, отметив про себя, что весь набор, присущий жесткой игре, в наличии. С точки зрения противодействия манипуляциям я задачу выполнила, однако это были отдельные тактические броски внутри крутейшей стратегической манипуляции, запрограммированной с учетом всех личностных особенностей и амбиций участников процесса.

Картина последняя (финальная)

Некоторое время спустя мы, осознав всю нелепость и предсказуемость ситуации, наконец дали себе возможность взглянуть на процессы в проекции «сверху». Картина открылась безрадостная, но суть выла не в этом. Возможно, каждый из нас, осознавая свое положение, не имел смелости сформулировать главную причину того, что нами так беспардонно пользовались, – вера (она же иллюзия), что все может закончиться хорошо. Вера и неверие – две стороны одной медали, держать можно и на том, и на этом. Если заглянуть за этот барьер, оказывается, что нужны совершенно другие критерии, другая опора. Нами в создавшейся ситуации двигал страх остаться без привычных ориентиров. Даже вопрос ответственности подменялся в нашем сознании чувством ответственности. Для некоторых моих коллег, включая меня, вопрос ухода из фирмы не рассматривался именно по этой причине. Лозунг «Если не мы, то кто?» уступил место другому: «Мы сделали все, что было в наших силах». Казалось, что будет достойным и благородным уйти последними, закрыв за совой дверь.

Личным финалом этой истории для меня явился заключительный сюжет, разыгранный в одной из последних встреч с «Самим». Трое из четверых моих коллег положили заявление, и меня, срочненько переведя в категорию «лояльных» лидеров, генеральный директор пригласил на встречу. Начало было традиционным: «Вы и ваши коллеги поставили меня в безвыходное положение. Вы приперли меня к стенке». (Примечание: мы предъявили ультиматум с требованием выплатить часть зарплаты, в противном случае отказывались выйти на работу. Это было не требование денег, а единственный критерий проверки честности наших отношений. Испытание «Сам» не прошел.) Я прервала обвинительную речь, сказав, что если меня позвали с целью «повозить „фэйсом“ по столу», то уже достаточно. Тогда был следующий трюк: «Вы меня обидели». На что я заметила, что мы обиделись, в таком случае, еще раньше. И, разумеется, воззвала к конструктиву.

Следующий гениальный ход был сделан весьма проникновенно: «Не знаю, можно ли вам верить…» Я по-прежнему предлагала договариваться о других критериях, не относящихся к вере. За этим больше ничего не последовало, кроме его неожиданного признания, что в чем-то я выла права, считая основным ресурсом все-таки сотрудников…

В рамках этого длительного поединка я, скорее всего, одержала победу. Только ни признание правоты, ни разоблачение всей стратегии уловок не принесло уже чувства радости. Итак, вывод прост: в условиях манипулятивных игр нет победителей, есть только потери. Есть, конечно, и выигрыш – опыт, на котором учится известно кто. Однако имеется и другой аспект. Мы все спустя какое-то время оценили степень собственной уязвимости и вычислили опытным путем так называемую зону допустимого воздействия. Безусловно, именно это дало нам уверенность и сформировало готовность к зрелым, еще более легендарным подвигам…

И напоследок – ложка меда…

В этой книге не будет официального заключения. Мне показалось странным закончить все это выводом: «Остерегайтесь акул, будьте бдительны и пусть не постигнет вас сия участь… самому стать акулой!»

С какого-то момента (сама не знаю точно, с какого именно) я утратила свою наивность – повзрослела. А взрослый человек и рассуждает, и действует по-взрослому. Поэтому давайте-ка снимем очки (розовые, в количестве одной штуки) и честно признаем: каждый имеет право научиться и вычислять «акул» в своем ближайшем окружении, и их обезвреживать, и временами использовать их повадки.

Однако мне вовсе не хотелось бы вас напугать и представить корпоративную жизнь в виде клубка интриг, сплетен, заговоров и прочей «подковерщины».

Конечно, мне и вам нравятся цивилизованное существование и полные взаимного уважения отношения с коллегами и руководителями. Но оборотная сторона этой идиллии существует. И я перестала закрывать на это глаза. Быть бдительным и осторожным, даже слегка подозрительным не будет лишним, если вы настроены на долгий путь в своей карьере.

Потому что делать карьеру – значит вступить в сражение за место на верхушке пирамиды. А желающих туда попасть гораздо больше, чем проданных билетов. Поэтому приходится соревноваться и бороться. Кто-то отличный специалист, настоящий «профи», а кто-то умеет эффективно взаимодействовать с людьми. Но только со временем приходит понимание, что классно делать свою работу явно недостаточно, чтобы добиваться настоящих успехов. Вот тогда-то начинается борьба за существование.

Я описала очень много ситуаций из истории «корпоративного выживания», но остаюсь убежденным оптимистом и заявляю со всей ответственностью: есть компании, которые обходятся без всяческих «атрибутов» социально-племенной борьбы. Каждый по-разному делает свой выбор: кто-то пытается адаптироваться в сложной «акульей» среде, а кто-то ищет акваторию, свободную от «акул». Я свой выбор сделала, чего и вам желаю.

Есть для меня такая наука – побеждать, и есть такая порода – победитель!

Не претендуя на лавры X. Маккея, а также на его миллиардное состояние (надеюсь, что у меня все впереди), хочу процитировать мысль из почти одноименного его бестселлера. В ней – мой основной вывод. Карьерных успехов вам, коллеги!

Победители окружают себя победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отстать от него, но могут и его кое-чему научить.

Харви Маккей «Как уцелеть среди акул»

Примечания

1

Источник: Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

Content

Ника Андреева
Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

Вступление

ГЛАВА 1 Кому в племени моем жить хорошо

ГЛАВА 2 Подковерные тонкости айсберга адаптации

Основополагающая корпоративная игра – бег в мешках

На каждого игрока довольно простоты…

Варианты стратегий

Распространенные «точки уязвимости» начинающих менеджеров

ГЛАВА 3 Тайные игры «акул»-интриганов

«В корпоративной войне бежал со знаменем в сторону врага»

«Пусть ты и не Красная Шапочка, а я все равно Серый Волк»

«Спасение адаптируемых – дело рук… и интуиции»

«Вчерашним приказом заменили гимн на корпоративные частушки»

ГЛАВА 4 Серый кардинал и другие неофициальные лица

Как распознать серого кардинала

Можно ли избавиться от серого кардинала

Некоторые сотрудники настолько плохи, что заслуживают повышения

Легендарные манипуляторы выходят на бис!

И напоследок – ложка меда…

Примечания