В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА

Уроки самых успешных компаний Америки

Джину Уэббу и Лью Янгу, которые вдохновили нас на создание этой книги.

А также Джуди, Робу и Кендаллу, которые стали для нас источником бесконечного вдохновения.

Благодарность авторов

Два человека сделали эту книгу значительно более легкой для восприятия, чем она была бы без их помощи. Это Джон Кокс и Дженнифер Фьютерник. Джон занялся нашими первыми, слишком громоздкими рукописями, и с его помощью мы преодолели ту пропасть, которая лежит между неуклюжими набросками и чем-то, напоминающим книгу. Кроме того, Джон очень помог нам пережить муки рождения, доводя рукопись до кондиции во время окончательного редактирования. Дженнифер Фьютерник была вторым главным помощником и работе над книгой. Сначала обязанностью Дженнифер была работа с библиотечными ресурсами, уточнение интересующей нас информации. Однако, как выяснилось, Дженнифер обладает необычайно развитым чувством печатного слова. Она не только оказала неоценимую помощь в редактировании и вычитке рукописи, но, что гораздо важнее, неоднократно обращала наше внимание на структурные недостатки текста, утверждения, которые мы не могли подкрепить фактами, и многословие. Дженнифер болела за нашу книгу, как за свою собственную, и посвятила работе над ней невероятное количество времени и энергии.

McKinsey and Company очень любезно поддержали те усилия, которые мы посвятили исследованию передовых компаний. Многие партнеры помогли "отшлифовать" те умозаключения, к которым мы пришли в результате проведенной работы. Мы хотим выразить некоторым из них особую благодарность. Уоррен Кэннон и Рон Дэниел были теми (когда-то единственными) людьми, которые верили в наш проект с самого начала. Джон Катценбах постоянно нас подбадривал. Алан Кеннеди обеспечивал нам интеллектуальную стимуляцию, а также предоставлял возможность проверить на крепость самые неортодоксальные из наших идей в "условиях реального боя", пока другие болельщики замирали от ужаса. Герб Генцлер из Мюнхена, поддерживал наши первые шаги, верил в практическую ценность нашей работы и помогал нам утвердить эту веру в испытаниях на потребителе.

Кроме того, Жюльен Филлипс, Дон Гогел, Джим Беннетт, Джим Балоун, Раджат Гупта, Билл Прайс, Рон Бэнкрофт, Дэвид Мин и Билл Матассони из McKinsey and Company были активными "промоутерами" и редакторами материалов о ведущих компаниях.

Мы особенно остро ощущаем свой интеллектуальный долг по отношению к четырем "светилам" в области эффективности организации. Карл Вик из Корнелльского университета, Джин Уэбб и Хэл Ливитт из Станфорда и Герберт Саймон из университета Карнеги-Меллон десятилетиями обличали шаблонное мышление. Личное знакомство с первыми тремя из них стало для нас источником вдохновения. Нам (как и многим другим) очень помогли могучие идеи профессора Саймона, хотя мы познакомились с ними только через книги.

Самый, очевидно, важный вклад в исследование ведущих компаний внесли наши друзья, которые в них работают. Особо хотелось бы выделить трех из них. Рене Макферсон из компании Dana (а ныне — из Станфорда) был для нас неисчерпаемым источником вдохновения. Его послужной список на посту председателя совета директоров компании доказывает, что простой смертный может передвигать горы. Джон Янг из компании Hewlett Packard пожертвовал для нас своим временем и, что еще более важно, оказал существенную поддержку именно тогда, когда мы более всего в ней нуждались - в самом начале. От Тэйта Элдера из 3M (а ныне - Allied Corporation) мы узнали о новаторстве больше, чем из какого-либо другого источника.

Заметный вклад внесли также Стэн Литтл из компании Boeing, Стэн Абрамсон из компании Westinghouse, Алан Гилберт из компании Emerson, Джим Шапиро и Кен Шталь из компании Xerox, Лерри Смолл и Джек Хейлшорн из Citibank, Джек Уэлч из GE и Бак Роджерс из IBM. Их вера в то, что у нас есть, что сказать, была для нас даже более важной, чем факты, которыми они нас снабжали.

Такой же важной была помощь сотен безымянных участников более чем двухсот групп, которые стали аудиторией наших презентаций. Многие из них рассказывали реальные истории, связанные с деятельностью изучаемых нами компаний, которые — подтверждая или опровергая наши аргументы — помогли сделать наши выкладки более убедительными.

Среди этих безымянных помощников много студентов Станфордской школы бизнеса. В нашей книге школам бизнеса изрядно досталось на орехи, однако мы критикуем не студентов, а преподавателей. Студенты очень болеют за качество американского менеджмента. Гери Белло, сотрудник General Motors, студент школы бизнеса Слоуна, даже не осознает, насколько он помог нам сформулировать концепцию "люди как фактор производительности", которую мы рассматриваем в одноименной главе. Его энтузиазм был для нас источником вдохновения.

Доктор Макс Гюнтер и доктор Герман Грабхерр из немецкой компании Siemens также заслуживают особого упоминания. Они заинтересовались нашими первыми изысканиями и активно помогали нам в исследовании. Более того, именно их бесконечные и всегда глубокие вопросы часто помогали нашим идеям выкристаллизоваться.

Такая книга, как наша — это не только результат завершенного проекта и работы исследовательского коллектива. Для нас это квинтэссенция всей нашей жизни. С этой точки зрения Том особенно многим обязан своей матери, Эвелин Питере, которая привила ему ненасытную любознательность, ставшую мотивирующим фактором этого исследования, и своим первым настоящим учителям, особенно Дику Андерсону, Блейку ван Лееру и Уолтеру Миннику. Боб выражает особую признательность своей матери, Вирджинии Уотерман, под влиянием которой сложились его понятия о превосходстве, и своему отцу, Роберту Уотерману, который своим личным примером научил его ценить цельность и инициативу.

Мы кланяемся в знак бесконечной благодарности людям, которым мы посвятили нашу книгу, — Джину, Лью и Джуди. Джин Уэбб из Станфорда был неиссякаемым источником поддержки для Тома в течение почти пятнадцати лет. Лью Янг из Business Week лично болеет за наши идеи (а в этой книге говорится именно о преданности и заинтересованности). Джуди Уотерман стала первым человеком, который по-настоящему научил Боба важности энтузиазма и "нерационального" подхода к жизни.

Важное значение имел вклад тех людей, которые долгие часы просиживали над редактированием первых версий книги, которые эксплицировали факты, печатали бесконечные копии рукописи и наших выступлений, позже ставших частью книги. Это Дженет Коллиер, Нэнси Кейбл, Нэнси Райнд, Пэтти Булена и Сильвия Остермен. Мы счастливы выразить особую благодарность Кей Дэнн, помощнику по административной работе, которая не только помогала печатать, но, что самое важное, сохраняла спокойствие в гуще лихорадочной, часто хаотической деятельности.

Последнее слово благодарности мы с удовольствием посвящаем Робин Рейнолдс из компании Harper & Row. Она отыскала нас, помогла нам окрепнуть, приходила на помощь, когда мы (часто) в этом нуждались, и хвалила (часто незаслуженно), чтобы ободрить. Спасибо тебе, Робин, за то, что поверила в нас!

Особая благодарность

Мы хотели бы высказать особую благодарность Дэвиду Андерсону, который внес (и все еще вносит) особенно важный вклад в наше исследование передовых компаний. Дэвид, который в то время, когда мы начинали исследование, работал в компании McKinsey, а сейчас взял отпуск, чтобы учиться в Станфорде для защиты степени доктора философии, участвовал в проекте с самого начала. Он организовал многие интервью в изучаемых нами корпорациях и лично в них участвовал, а также проводил первый анализ финансового состояния выбранных компаний. Что самое важное, Дэвид посвятил весь свой огромный интеллектуальный потенциал разработке и формулировке многих фундаментальных идей, которые накапливались в течение нескольких лет и вошли в эту книгу. Кроме того, его живые отзывы на возникающие у нас идеи (как в их поддержку, так и против) всегда были серьезным испытанием их адекватности и глубины. Например, Дэвид горячо поддержал идею центральной роли "чемпионов продукции" и того, что мы назвали позицией ограниченной автономии. Он также привлек наше внимание к литературе на тему воспринимаемого контроля. Его преданность делу — следствие упорных интеллектуальных поисков ключевых идей — была источником вдохновения и поддержки.

Вдобавок, Дэвид часто вел предварительные презентации нашей книги и выступал на них. Наконец, Дэвид был нашим главным помощником в написании десятой главы книги.

Предисловие

Хотелось бы сделать несколько замечаний, которые должны помочь читателю. Мы собрали данные, которые легли в основу этой книги, и сформулировали их в восьми выводах. Некоторые читатели могут сказать, что наши выводы вполне тривиальны, однако это совсем не так. Каждое из этих правил (близость к потребителю, люди как фактор производительности) по отдельности может показаться азбучной истиной, однако активное использование этих восьми принципов передовыми компаниями (особенно по сравнению с их менее успешными конкурентами) - явление такое же редкое, как отсутствие смога в Лос-Анджелесе.

Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвертая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выкладкам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в последнюю очередь, однако мы настоятельно рекомендуем читателю по крайней мере бегло их просмотреть, а потом уже решать, стоит ли уделять им более пристальное внимание. Мы настаиваем потому, что восемь принципов успешного управления действуют не просто потому, что "это так происходит". Они работают, потому что в них заложен глубочайший смысл. Передовые компании используют - эксплуатируют, если хотите - насущные потребности сотен тысяч индивидов, и их успех отражает правильное теоретическое основание, о существовании которого сами компании могут и не догадываться. Более того, нам кажется, что читатель будет приятно удивлен тем, насколько интересна эта фундаментальная теория. Нужно добавить, что эта теория не нова и уже испытывалась на практике; большинство ее положений уже выдержали проверку временем и непониманием. Руководители и авторы литературы по менеджменту по большому счету просто-напросто ее игнорировали.

Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство передовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не являются клиентами консалтинговой компании McKinsey. Компания поддержала наш проект и издание книги, однако никак не повлияла на наш выбор объектов исследования.

Предисловие к русскому изданию

Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги В поисках совершенства. Том сомневался в ее успехе и, как мне помнится, утешал себя мыслью, что, по крайней мере, один экземпляр точно будет куплен его мамой. И хотя мы уже тогда понимали инновационный характер и огромное значение этой работы и этого подхода к проблемам эффективности бизнеса, все же ни мы, студенты, ни наш профессор не могли предположить, что В поисках совершенства будет пользоваться успехом, да еще таким продолжительным. В мире найдется мало книг, сравнимых с этой по силе воздействия и успеху у читателя.

И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность В поисках совершенства и почему она будет актуальна в России.

В этой книге впервые был предложен простой подход: "давайте выясним, какие методики дают оптимальный результат, а потом будем думать почему" — в противоположность традиционному "давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего". Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни. В поисках совершенства предполагает два уровня чтения: ее можно читать как историю преуспевающих компаний и как учебник, обобщающий ответы на вопрос "почему эти топ-менеджеры достигли таких блестящих результатов".

Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спустя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценности ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительности сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.

Что касается второго уровня — чтения "учебника", то предлагаемые в нем правила и алгоритмы решений проверены временем и ценны сегодня не меньше, чем в год выхода первого издания книги. Однако проблема в том, что этим правилам следовать не так-то просто, как может показаться из-за четкого стиля изложения. И тут мы можем говорить о третьем уровне, на котором проявляется все значение книги, абсолютно не очевидное во время ее первого издания.

Книга В поисках совершенства помогает понять, что же такое "организационная культура"; что делает одни культуры более эффективными, чем другие; какова роль лидеров организаций в развитии и преобразовании культуры. Именно поэтому ее нехитрые на первый взгляд уроки очень трудно реализовать на практике, и именно поэтому книга выдержала испытание временем. И благодаря тому, что В поисках совершенства впервые пролила свет на неясные на тот момент концепции бизнеса, для меня она навсегда останется классикой современной литературы по бизнесу.

Это основные причины неувядающей популярности книги Питерса и Уотермана, и они позволяют понять, почему столь актуально ее издание в России сегодня. Преобразование российских компаний и общества в целом — уникальны. Это преобразование предполагает правовые, политические, рыночные и другие реформы. Но, возможно, самыми фундаментальными из всех будут изменения в организационной культуре, которые постепенно происходят во всех компаниях страны.

Сравнительно легко добиться либерализации рынка, создать частные предприятия, основать маркетинговые отделы, укомплектовывать их сотрудниками, получившим новые специальности в новых или старых университетах, перейти на новый вид учета и отчитываться перед акционерами вместо органов государственной власти. Эта часть преобразований уже почти завершена. Однако гораздо сильнее руководителей бизнеса в России волнуют сегодня именно те проблемы, над которыми ломали головы лидеры компаний в западных странах последние 20 лет и продолжают ломать и поныне: как мотивировать каждого сотрудника на работу с максимальной отдачей? Как сформировать в организации культуру, которая воспроизводила бы себя сама, без специального воздействия сверху? Как непрерывно обновляться и совершенствоваться? Как на всех уровнях добиться подлинной приверженности компании, не насаждаемой владельцами или высшим руководством?

Конечно, книга В поисках совершенства не дает ответов на все эти вопросы, но ведь универсальных ответов и рецептов не существует вовсе. Зато она позволяет лучше понять проблемы и предлагает проверенные подходы, что сегодня важно так же, как и 20 лет назад.

Филипп Модано, партнер Strategica (группа "Про-Инвест") www.strategy.ru

Введение

После ужина мы решили остаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Дела задержали нас, и мы опоздали на последний удобный рейс. Мы не успели забронировать номер, но недалеко располагался новый отель Four Seasons. (Когда-то мы уже останавливались в нем и остались довольны.) Проходя по вестибюлю, мы думали, сможем ли получить номер без предварительного заказа, и были готовы к холодному приему, который обычно ожидает поздних гостей. К нашему удивлению, консьержка, увидев нас, обратилась к нам по имени и поинтересовалась, как у нас идут дела. Она помнила, как нас зовут! В тот момент мы поняли, почему всего за год отель завоевал репутацию "самого подходящего места" в Вашингтоне и получил четырехзвездочный рейтинг.

Вы скажете — ну и прекрасно, но что же в этом такого особенного? Этот случай произвел на нас такое сильное впечатление, потому что в течение последних нескольких лет мы изучали передовые корпорации, стараясь понять, в чем секрет их успеха. Одна из главных составляющих такого успеха, по нашему мнению, заключается в беспрецедентном трудовом рвении самых, казалось бы, рядовых работников. Столкнувшись не с одним или с двумя, а со множеством подобных случаев, мы были твердо уверены, что за всем этим стоит нечто необычайное. Более того, мы чувствовали полную уверенность в том, что финансовое положение передовых компаний настолько же лучше, чем в других компаниях, насколько выше трудовой энтузиазм их работников.

Нам вспоминаются и другие случаи. Мы были в другом Вашингтоне (в штате Вашингтон) на встрече с группой директоров компании Boeing по поводу нашего исследования. В беседе с ними мы высказали мысль о том, что передовые компании, по-видимому, прилагают все возможные усилия, чтобы взращивать и поощрять тех сотрудников, которых мы зовем "чемпионами продукции" — людей, которые так преданны своим идеалам, что добровольно борются с бюрократами и преодолевают сопротивление системы, чтобы вывести свои товары на рынок. Кто-то из наших собеседников не удержался: "А, эти! Наша проблема в том, что мы никак не можем с ними расправиться!" Тогда Боб Уитингтон, который там присутствовал, рассказал подлинную историю того, как компании удалось получить контракт на выпуск самолета В-47 со стреловидным крылом, прототипа первого коммерческого реактивного авиалайнера — Boeing-707. Он также рассказал подлинную историю о том, как компании удалось получить контракт на выпуск самолета В-52, который, до того как компания смогла продемонстрировать преимущества реактивного двигателя, был оборудован турбинами.

Больше всего в первой истории нас поразил рассказ о том, как несколько американских инженеров приехали в Германию, чтобы поработать с документами в нацистских авиастроительных лабораториях после того, как в страну вошли войска союзников. Они быстро убедились в правильности своих идей о преимуществах стреловидного крыла и, пролетев полмира, вернулись обратно в Сиэтл, чтобы испытать новую форму крыла в аэродинамической трубе. Удивительным открытием стало то, что двигатель лучше размещать не в корпусе, а на крыле, чтобы он выдавался вперед. Группа инженеров провела два долгих дня и две бессонные ночи в одном из отелей Дейтона, полностью реконструировав самолет В-52. Инженеры составили предложение объемом в 33 страницы и через 72 часа представили его американским военно-воздушным силам (они даже снабдили свое предложение моделью нового самолета, изготовленного лично ими из бальзового дерева и других материалов, купленных за 15 долларов в магазинчике неподалеку от отеля). Это были вдохновляющие истории о маленьких коллективах, которые прикладывали невероятные усилия, чтобы обеспечить успех своей очень необычной организации. Однако нестандартная модель деятельности корпорации Boeing стала нормой для таких компаний, как 3M и IBM, — небольшие группы прагматикой, борцов с бюрократией, стали мощными генераторами новых идей.

Еще один пример. Как-то мы зашли в крохотный магазинчик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продавца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивительными. Естественно, мы были заинтригованы. Завязался разговор. Как оказалось, это был не профессиональный продавец, а двадцатилетний инженер из компании Hewlett-Packard (HP), который хотел из первых рук узнать мнение потребителя о продукции своей фирмы. Мы услышали о том, что компания гордится своей близостью к потребителю, и о том, что обычно молодым руководителям поручают работу, непосредственно связанную с производственным процессом. Подумать только! За прилавком магазина стоит инженер из HP, который обслуживает клиентов, как образцовый продавец!

В какой бы точке земного шара мы не оказались, от Австралии до Европы и Японии, мы не могли не восхищаться высокими санитарными стандартами и уровнем сервиса в каждой закусочной McDonald's. Одним не нравится их продукция, другим не нравится McDonald's как выражение всемирной экспансии американской культуры, но качество, которого корпорация достигла по сравнению с другими производителями услуг, действительно поражает. (Контроль качества в сфере услуг — это очень сложная проблема. В отличие от производства товаров, где можно проверить образцы продукции и отбраковать плохие изделия, производство услуг и их потребление происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Здесь необходима гарантия того, что тысячи сотрудников придерживаются одних и тех же высоких стандартов, что все они понимают концепцию качества, которую исповедует их компания, и всемерно воплощают ее на практике.)

Нам вспоминается беседа, которая состоялась прекрасным солнечным днем в лодке на зеркальных водах Женевского озера, задолго до того, как мы начали наше исследование. Один из авторов преподавал в IMEDE (школа бизнеса в Лозанне), и приехал в Женеву навестить старого товарища. Специфика бизнеса была такова, что ему постоянно приходилось быть в разъездах, а бесконечные командировки очень огорчали его супругу. Это стало для него стимулом для создания сети ресторанов McDonald's по всей Швейцарии, благодаря чему он мог работать, не выезжая из страны. А для его жены, которая родилась в Женеве, рестораны McDonald's стали настоящим культурным шоком (шок прошел, как только швейцарцы стали верными поклонниками McDonald's). Наш товарищ поделился своими первыми впечатлениями о McDonald's, заметив: "Знаете, что больше всего меня поражает в McDonald's? Ориентация на людей. В течение тех семи лет, пока я работал в компании McKinsey, у нас не было заказчика, который бы так заботился о своих сотрудниках".

Другой приятель рассказал нам, почему, закупая компьютерную систему для больницы, он остановился на компании International Business Machines. "Многие другие компании опережали IBM в техническом отношении, — заметил он. — И это правда, что их программное обеспечение легче использовать. Но только компания IBM приложила усилия для того, чтобы познакомиться со спецификой нашей работы. Они проводили интервью с руководством и рядовыми работниками. Они говорили с нами на нашем языке, а не на компьютерном жаргоне. Их расценки были выше на 25%. Однако они дали нам беспрецедентную гарантию качества и сервисного обслуживания. Они даже пошли на то, что заключили договор с местным сталелитейным предприятием — для страховки, в том случае, если наша система выйдет из строя. Их презентации всегда были содержательными, от них исходили уверенность и успех. Выбирая компанию IBM, мы не колебались, даже несмотря на дефицит бюджета".

Почти каждый день мы слышим легенды о японских компаниях, их уникальной культуре и традиции общих собраний, на которых сотрудники поют корпоративные гимны и скандируют корпоративные лозунги. В Соединенных Штатах все это, как правило, не считается важным, потому что трудно представить подобные "родоплеменные ритуалы" в американских компаниях. Однако и в Америке есть прецеденты. Для тех, кто этого не видел, трудно вообразить оживление и возбуждение, царящее во время собрания коммивояжеров, торгующих пластиковой посудой,— сотрудников фирмы Tupperware, которое проводится вечером каждого понедельника. Подобное мероприятие в компании Mary Kay Cosmetics было темой репортажа Морли Сейфер в информационно-аналитической телепрограмме "Шестьдесят минут". Эти примеры можно было бы не принимать во внимание как исключения, специфичные для сферы торговли. С другой стороны, регулярные пивные вечеринки в компании HP — это обыденное мероприятие, которое проводится во всех отделах компании для того, чтобы помочь людям сблизиться. А когда один из авторов проходил тренинговую программу в компании IBM в начале своей карьеры, все слушатели каждое утро начинали с корпоративной песни и получали такой же (или почти такой же) заряд энтузиазма, как и сотрудники японской компании.

Проводя семинары для клиентов или студентов, мы часто используем пример уникального стиля управления, который сформировался в компании Delta Airlines, Нам приходится много летать, и мы любим рассказывать о той готовности помочь, которую неизменно проявляют работники компании в аэропортах. На одной из презентаций один слушатель заявил: "А сейчас я вам расскажу о реальной ситуации в компании Delta". Мы ожидали, что он будет опровергать наши слова, но этот человек стал рассказывать о высочайшем качестве сервиса в компании, и наш пример поблек на фоне его истории. Итак, его жена по какой-то объективной причине вовремя не вылетела тем рейсом, билет на который продавался со скидкой. Когда она собралась лететь другим рейсом, с нее потребовали полную стоимость билета. Она пожаловалась, и тут же вмешался президент компании, который лично вручил ей новый билет.

Любой человек, побывавший в отделе бренд-менеджмента компании Procter & Gamble, искренне верит, что успех компании объясняется скорее необычной заботой о качестве продукции, чем вошедшей в легенду смелой маркетинговой политикой. Мы очень любим вспоминать одного директора P&G, который вел летние курсы для руководителей при Станфордском университете. Раскрасневшийся, он яростно доказывал слушателям, что Procter & Gamble "…все-таки производит лучшую туалетную бумагу на рынке, и только потому, что это туалетная бумага или мыло, совсем не означает, что P&G не делает эту продукцию в сто раз лучше, чем все остальные". (Как и в большинстве ведущих компаний, эти ценности укоренились очень сильно. Компания P&G как-то отказалась заменить один из второстепенных компонентов мыла на более дешевый, несмотря на то, что армия отчаянно нуждалась в этой продукции, и это было во время войны - гражданской войны.)

И еще один пример. В компании Frito-Lay, которая выпускает картофельные чипсы, мы слышали истории — возможно, апокрифические, а может быть, и нет (это не суть важно) — о курьерах, которые выходят на работу и в дождь, и в град, и в снег. Они доставляют не почту. Они привозят чипсы, поддерживая тот самый "99,5% уровень обслуживания", которым так гордится компания и который служит источником ее беспрецедентного успеха. {1}

Это лишь малая толика историй, которые мы могли бы рассказать. В начале нашего исследования нас поразил один факт. По мере того как мы углублялись в изучение ведущих компаний и секретов их успеха, мы все четче осознавали, что каждая компания имеет целую галерею подобных легенд и образов. Мы начали понимать, что эти компании обладают такими же крепкими культурными традициями, как и любая японская организация. И внешние атрибуты культурного превосходства были вполне узнаваемыми, независимо от сферы деятельности компании. Какой бы ни была специализация ведущих компаний они, по большому счету, постоянно принимали меры, гарантирующие, что все сотрудники примут их культуру — либо не будут работать в компании.

Более того, к нашему удивлению (которое скоро прошло), содержание культуры неизменно ограничивалось всего несколькими темами. Независимо от того, чем занимаются передовые компании — машиностроением, приготовлением гамбургеров или сдачей комнат внаем, — буквально все они де-факто относятся к сфере услуг. Они работают на потребителя. Клиентов не обманывают, подсовывая им некачественные или слишком дорогие изделия. Потребитель получает качественный товар и бесперебойный сервис.

Таким образом, именно качество и сервис становятся обязательными отличительными признаками передовых компаний. Чтобы обеспечить их, требуется, конечно же, сотрудничество всех работников компании, а не только горстки передовиков производства. Самые успешные компании нуждаются и требуют ударного труда от среднестатистического работника. (Бывший председатель совета директоров компании Dana Рене Макферсон говорит, что ни лентяи, ни передовики не делают погоды в компании. Вместо этого он убеждает заботиться о среднем работнике, опекать его и помогать ему высвободить свой потенциал.) Мы назвали это "человеческим фактором производительности". Все компании много говорят об этом, но мало кто переходит от слов к делу.

Наконец, мы поняли, что нам не обязательно посещать Японию, чтобы найти лекарство от корпоративных болячек, которые сковали американскую экономику по рукам и ногам. Есть достаточно много крупных американских компаний, успех которых признают все — клиенты, работники, акционеры и общество в целом. Они действуют с неизменным успехом в течение многих лет. Мы просто обращали на их пример слишком мало внимания. И мы не пытались проанализировать, какова теоретическая основа того, что они у них получается инстинктивно.

Дебаты по психологии управления долгое время фокусировались на "теории X" (согласно которой средний человек от природы ленив, нуждается во внешней мотивации и контроле - Примеч. пер.) или "теории Y" (согласно которой средний человек от природы активен, склонен к творчеству, и обязанность руководителя - активизировать их внутреннюю мотивацию, помочь развить свой потенциал. — Примеч. пер.), повышении разнообразия работы, и "кружках качества". Все это не объясняет до конца энтузиазма японских рабочих или сотрудников успешных американских компаний, однако такая теория существует. Психолог Эрнест Беккер, например, предложил важное теоретическое обоснование, которое, однако, игнорируется большинством аналитиков менеджмента. Беккер утверждает, что поведение человека определяется своего рода "дуализмом": индивид одновременно хочет быть частью коллектива и выделяться среди прочих индивидов. Человеку нужно одновременно быть интегрированным членом "команды победителей" и сохранять личную свободу.

Что касается команды победителей, Беккер замечает: "Общество… это носитель земного героизма. Человек побеждает смерть, находя смысл своего существования… Это страстное желание добиться того, чтобы творение было значимым… Человек боится не столько смерти, сколько смерти бессмысленной… Ритуал — метод вливания жизни. Чувство собственной значимости человека создается символически, его взлелеянный нарциссизм подпитывается символами, абстрактной идеей собственной значимости. Естественное желание человека можно питать в мире символов до бесконечности" {1}. Он добавляет: "Человек создает несвободу (высокую степень подчинения) как плату за собственное бессмертие". Другими словами, люди охотно вкалывают с девяти до пяти, если только это подчинено в каком-то смысле великой цели. В этом плане компания может создать такой же резонанс, как эксклюзивный клуб или почетное общество.

В то же самое время, однако, каждый из нас хочет выделился - даже (а может быть, в особенности) в команде победителей. И мы наблюдали, снова и снова, проявления сверхъестественных усилий, которые намного превышали служебные обязанности, если работнику (цеховому рабочему, офисному клерку) предоставляли малейшую возможность распорядиться собственной судьбой. Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения {2}. Участники эксперимента — взрослые люди — должны были разгадать некоторые сложные головоломки, а также откорректировать текст. Во время выполнения задания ученые время от времени включали запись шумных, раздражающих звуков; точнее, это была "комбинация диалога двух людей, говорящих по-испански; монолога человека, говорившего на армянском языке; работающего ротапринтного аппарата; офисного калькулятора; печатной машинки и уличного гама, сливающихся в сплошной неразличимый шум". Участников разделили на две группы. Первой группе сказали только, что они должны выполнить полученное задание. Другая группа могла пользоваться кнопкой, выключающей запись шумов (современным аналогом контроля — выключателем). Группа, которая имела возможность использовать кнопку, решила в пять раз больше головоломок и пропустила всего несколько ошибок в предложенном тексте. А сейчас самый интересный момент: "…ни один из участников так и не воспользовался выключателем. Простое знание человеком того, что он контролирует ситуацию, — вот что было важно".

Наиболее успешно управляемые компании действуют в соответствии с этими теориями. Например, руководитель отдела продаж численностью в 100 человек арендовал на вечер стадион в Нью-Джерси. После работы сотрудники отдела отправились туда. Когда они выходили на поле, один за другим, на электронном табло появлялись их имена. Руководство корпорации, коллеги из других отделов, члены семей и друзья аплодировали им с трибун.

Эта компания — IBM. Одним-единственным мероприятием (завистники поспешили бы объявить его слишком вульгарным, или слишком дорогостоящим, или и тем и другим) компания одновременно вновь утвердила свой статус выдающейся (удовлетворяя потребность индивида быть частью чего-то великого) и подтвердила свою заботу о самовыражении отдельных работников (удовлетворяя потребность индивида выделиться из общей массы). Компании удалось совместить несовместимое. Это именно то, что отличает передовые компании от всех остальных. Передовые компании в рабочем порядке решают проблемы, которые представляются неразрешимыми для наших рационально мыслящих друзей-экономистов.

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные машины фирмы Maytag, должны стать предметами массового потребления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не узнаете, какую долю рынка занимают товары компании. Проблема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его содержательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о ценности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники компаний, выпускающих качественные товары,— например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояжера, продающего чипсы Frito-Lay, проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных "чемпионов продукции" в компании 3M, увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G. Альфред Слоун успешно ввел совмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экстенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внутрикорпоративного соревнования. Однако рационально мыслящие руководители редко признают эти источники новаторства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они любят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M, успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традиционных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивидуально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анализа) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют оптимизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединенных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность проявить себя, а также производят качественные товары. Экстенсивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие научно-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заменяются командами "чемпионов продукции". Акценты перемещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место неформальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу — вклад каждого работника в общее дело.

Даже работа руководителя становится более интересной. Вместо абстрактного теоретизирования в "башне из слоновой кости" руководитель занимается формированием ценностей и вместе с рабочими делает все возможное для улучшения продукции своей компании.

В следующих главах мы подробно рассмотрим те вопросы, которые здесь упоминались. Мы объясним, какой смысл вкладывается в слово "успех". Наша книга — это попытка в обобщенном виде представить то, чем занимаются передовые корпорации и чего не хватает остальным компаниям, а также подкрепить практические наблюдения здравыми социальными и экономическими теориями. И наконец, книга представляет собранный нами фактический материал (аспект, который в литературе по менеджменту часто игнорируется) — конкретные примеры деятельности изучаемых нами компаний.

Часть I Предыстория

1 Успешные американские компании

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал несколько полотен, на которых изображены курительные трубки, и подписал их Ceci n'est pas ипе pipe ("Это не трубка"). Изображение вещи — это не сама вещь Точно так же как организационная схема компании — это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничивается схемой. Вероятность того, что произойдут фундаментальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос — причем хаос, может быть, даже полезный,— однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедеятельности и адаптивности большой организации не ограничивается разработкой стратегии, внутренних политик, составлением бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим добиться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления вообще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эффективности управления в частности привела к тому, что в начале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутренние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company. Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хотите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффективности организации.

Первым нашим шагом, естественно, стало интервьюирование тех руководителей, которые были известны своим мастерством, опытом и мудростью в вопросах создания организации. Мы обнаружили, что эти люди разделяли наше неприятие стереотипного подхода. Всех их стесняли рамки шаблонных структурных решений, и особенно это касалось последнего повального увлечения — сложной матричной модели. Тем не менее, они скептически отнеслись к идее использования каких-либо известных методов, считая, что этим методам не под силу справиться с задачей восстановления и переориентации "зубров" бизнеса — компаний с миллиардными бюджетами.

Самые полезные идеи приходили к нам фактически из самых неожиданных источников. Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса Альфред Чандлер написал книгу Strategy and Structure ("Стратегия и структура"), в которой высказал весьма важную мысль о том, что структура определяется стратегией {1}. В 1977 году, когда мы начали работу над проектом, общее мнение было таково, что максима Чандлера претендовала на статус всеобщего закона. Сформулируйте стратегический план, и адекватная организационная структура возникнет сама собой - легко, красиво, просто. Мысль Чандлера несомненно была важной, однако тогда было время диверсификации, и смысл наблюдения Чандлера заключался в том, что стратегия широкой диверсификации требует децентрализованной структуры. Форма обусловлена функцией. В период после второй мировой войны, почти вплоть до 1970 года, применение максимы Чандлера было достаточным основанием для того, чтобы катализировать (или поддержать) переворот в практике менеджмента, причем переворот нужной направленности.

Однако по мере того, как мы углублялись в исследование нашего предмета, мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко обусловливает уникальные структурные решения. Более того, ключевыми проблемами стратегии были чаще всего проблемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость. И это в большой мере подразумевало выход за рамки стратегии и обращение к вопросам организации — структуре, людям и т. п. Таким образом, проблема эффективности управления грозила превратиться в замкнутый круг. Нельзя было не признать недостаточность частных усовершенствований при устаревшем образе мышления. Особенно отчетливо это проявилось в 1980-х, когда американские управленцы, припертые к стенке очевидными проблемами стагнации, стали поспешно вводить принципы японского менеджмента, игнорируя пропасть между японской и американской культурами — еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны.

Нашим следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Мы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии ничего подобного не существует). Как оказалось, ученые испытывали трудности того же рода, поэтому можно сказать, что мы очень удачно выбрали время. Теория управления находится в состоянии обновления — она утратила логическую упорядоченность, но движется к новой парадигме; некоторые — немногие — ученые продолжают писать о структуре, в частности о последнем, самом модном ее варианте — матричной форме. Однако страсти кипят преимущественно вокруг другой концепции. Она вытекает из весьма необычной идеи об ограниченной способности ответственных лиц перерабатывать информацию и принимать такие решения, которые мы привычно называем "рациональными", и еще более низкой вероятности того, что большие организации автоматически воплотят в жизнь сложные стратегические планы рационалистов.

Идеи, которыми пользуются современные исследователи, не новы. Они были высказаны в конце 1930-х годов гарвардскими учеными Элтоном Мейо и Честером Барнардом. Каждый по своему, они критиковали взгляды Макса Вебера о бюрократической (иерархической) форме организации и вытекающее из трудов Фредерика Тейлора мнение о том, что менеджмент можно сделать точной наукой. Вебер освистал харизматическое лидерство и пел панегирики иерархии, утверждая, что ее безличная, регулируемая четкими правилами форма была единственным средством обеспечения жизнеспособности организации. Тейлор — "отец" подхода "времени и движения" к проблеме эффективности организации: если вам удастся разделить работу на достаточно изолированные, полностью запрограммированные сегменты, а затем найти действительно оптимальный способ синтеза этих сегментов — ну, тогда деятельность вашей организации будет действительно высокоэффективной. (Тейлор разбивал действия рабочих на отдельные движения и замерял время их выполнения; позже он анализировал их, чтобы добиться максимальной производительности.)

Мейо, который вначале был искренним приверженцем ортодоксальной рациональности, в конце концов фактически стал критиком многих положений этой школы. В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne он попытался продемонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность {2}. Мейо увеличил мощность освещения рабочих мест. Как он и предполагал, производительность труда повысилась. Затем, когда эксперимент закончился, мощность освещения опять снизили. Производительность труда снова возросла! Самый важный для нас вывод, который вытекает из последовавших за этим экспериментом исследований, заключается в том, что не условия груда как таковые, а именно внимание к работникам организации выступает решающим фактором повышения производительности. К этому положению мы неоднократно будем возвращаться в последующих главах. (Как заметил один наш знакомый, многие из самых успешных организаций, по-видимому, свели весь процесс управления к простому генерированию "непрерывно повторяющегося эффекта Готорна".) (Эффект Готорна, или эффект Хоторна (по названию города Хортон, где проводилось исследование) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату — Примеч. ред.) Это не вписывается в рациональную парадигму.

Честер Барнард, выступая с позиции высшего руководства (он был президентом филиала компании Bell в Нью-Джерси), утверждал, что роль лидера заключается в управлении социальными силами организации, формировании и направлении ценностей. Он описал успешных руководителей как создателей ценностей, заботящихся о неформальном социальном состоянии организации {3}. Барнард противопоставляет их тем руководителям, которые манипулируют формальными средствами и поощрениями, которые имеют дело лишь с более узкой задачей достижения кратковременной эффективности.

Концепция Барнарда, хотя и была быстро подхвачена Гербертом Саймоном (который впоследствии был удостоен Нобелевской премии), в целом оставалась невостребованной в течение тех тридцати лет, пока самой главной для менеджмента оставалась структура, характерная для послевоенного экономического подъема, — насущный вопрос той эпохи.

Однако позже, когда первая волна структурной децентрализации выявила свою собственную несостоятельность как панацеи, а ее преемник, матрица, так и не смогла оправиться от болезней, вызванных ее чрезмерной сложностью, идеи Барнарда и Саймона стали катализатором "новой волны" в менеджменте. Что касается теории, здесь образцами для подражания стали Карл Вик из Корнелльского университета и экономист Джеймс Марч из Станфорда, для которых рациональная модель была чем-то вроде кровного врага.

Вик считает, что организации обучаются и адаптируются очень и очень медленно. Они уделяют чересчур много внимания привычным внутренним ориентирам уже после того, как те полностью утрачивают свою практическую ценность. Важные стратегические посылки управления (например, выбор между жестким контролем бизнеса и риском) погребены под слоем мелочных деталей системы и рутинных практик, происхождение которых уже давным-давно забыто. Знакомый рассказал нам об одном случае из своей карьеры, который стал дня нас самым убедительным доводом вышесказанного. Этому человеку — начинающему банковскому клерку — объясняли, в чем состоят его обязанности. Одна из операций включала сортировку перфокарт. Женщина, инструктирующая нашего друга, проделала это с ловкостью фокусника-иллюзиониста. "Вжжж" — в мгновение ока перфокарты были рассортированы и аккуратно сложены в стопки. Наш знакомый был в восторге.

— Как давно вы этим занимаетесь? — спросил он.

— Почти десять лет, — ответила женщина.

— А для чего, — спросил он, горя желанием научиться, — для чего нужна эта операция?

— По правде сказать, я и сама толком не знаю, — "Вжжж", и еще одна кипа перфокарт рассортирована.

Вик полагает, что этот недостаток гибкости обусловлен механистическими представлениями об организациях, к которым мы привыкли. Он пишет, например: "Постоянное применение армейской метафоры приводит к тому, что люди перестают замечать организацию другого типа, которая ценит скорее импровизацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на возможностях, чем на препонах, открывает новые методы, вместо того, чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмятежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру".

Марч идет еще дальше Вика {4}. В качестве модели организации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч предоставляет процесс обучения и принятия решения организациями в виде потоков проблем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее организаций. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт (советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. — Примеч. пер.) вспоминает: "Он будет сидеть здесь, — говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему письменному столу), — и он будет говорить. "Делайте то! Делайте это!" Но ничего не произойдет. Бедный Айк — это будет совсем не то, что в армии. Ему придется несладко" {5}.

Недавно и другие исследователи стали накапливать материалы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований того, как успешные руководители распоряжаются временем {6}. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много времени для планирования, организации, мотивации и контроля, как считает большинство авторитетных источников. Наоборот, их время распределяется таким образом, что на одну проблему уходит в среднем девять минут. Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента, Эндрю Петтигрю был поражен инертностью организаций {7}. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на положение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо меняться (множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской экономики, которые подверглись дерегуляции — авиа- и автоперевозки, банковское дело, телекоммуникации).

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего исследования, были руководители из успешных компаний с солидным стажем: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. По мере того, как мы размышляли о новых принципах мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о которых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семейной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассоциируются с разработкой качественных товаров. Другими словами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, скорость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью своему делу и энтузиазмом).

Критерии успеха

В течение первых двух лет мы работали в основном над задачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействованные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в пятидесятых и шестидесятых годах царила децентрализация, говорили они, атак называемая матрица стала модной, но неэффективной структурой семидесятых, то какой тогда будет основная структурная модель восьмидесятых? Однако мы решили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они шлются лишь малой частью всеобщей проблемы эффективности управления. Когда мы слышим, например, словосочетакие "процесс организации", невольно возникает вопрос: "Организации чего, с какой целью?" Для крупных корпораций, изучением которых мы занимались, ответ почти неизменно заключался в создании важных корпоративных возможностей — стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться постоянного улучшения трудовых отношений или же сформировать какие-либо другие навыки, которые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример — McDonald's. То, что эта успешная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем создание международных филиалов. Это подразумевает, например, что пришлось изменить представление немецкого потребителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, например, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, пришлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке — подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, приобретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для корпоративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом направлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: "Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой предполагается, что каждый сотрудник, занимающий данную должность, будет работать точно так же, как и его предшественник, — это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация должна приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек" {8}. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать, по меньшей мере, семь переменных, которые следует рассматривать как независимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценности (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоративные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7С Мак-Кинзи (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сделали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы "с", а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это именно таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит восприятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных странах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоценимую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и системы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть "атомом успеха", была принята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного ведения организации. {2} Ричард Паскаль (современный американский теоретики практик бизнеса. — Примеч. пер.) и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы The Art of Japanese Management ("Искусство японского менеджмента") {10}. Наш друг Харви Вагнер из университета Северной Каролины, авторитетный ученый, специализирующийся в жестко объективизированной области принятия деловых решений, использует нашу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: "Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочности. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности".

Рис. 1.1. Модель 7С McKinsey

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профессионального менеджмента, что "побеждает не сила, а гибкость". Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: "Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как неподдающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структуры и стратегии. Речь идет не только о том, что вы поступаете неразумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы предлагаем вам фактически возможность формирования нового навыка".

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь "с" вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплексными переменными, мы стали менее легкомысленно относиться к трудностям, сопровождающим любые фундаментальные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории "ПО". Создание новых корпоративных возможностей — это не просто контрастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста недостаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагностики "болезней" организации, и это было большим достижением, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и поэтому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал моделей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредственно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась только тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семинара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова "новаторство". В дополнение к привычному пониманию этого термина — разработка творческими людьми новой конкурентоспособной продукции — мы внесли некоторые изменения, которые имели непосредственное отношение к нашему пониманию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде. В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы государственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как культурные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по нашему представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.

Семинар для работников корпорации Royal Dutch/Shell Group состоялся 4 июля 1979 года (и если у научных проектов могут быть дни рождения, то это был день рождения нашего проекта). Что поразило нас еще больше, чем успех в Нидерландах, так это последующая реакция нескольких компаний, в частности HP и 3M. Мы обратились к ним, когда готовились к встрече с работниками корпорации Shell. Эти компании были заинтригованы предметом нашего исследования и просили нас не останавливаться на достигнутом.

В основном именно благодаря этому несколько месяцев спустя мы собрали команду и начали работу над полномасштабным проектом изучения успешного управления — в том смысле, который мы вложили в это понятие, — непрерывного новаторства больших компаний. Проект финансировался в основном компанией McKinsey, некоторую поддержку оказали заинтересованные клиенты. На тот момент мы выбрали семьдесят пять очень авторитетных компаний, и зимой 1979–1980 провели структурированные интервью приблизительно в половине выбранных фирм. Другие организации мы сначала изучали опосредствованно, в основном с помощью прессы и годовых отчетов за последние двадцать пять лет, затем провели интервью с сотрудниками более чем двадцати этих компаний. (Мы также изучали некоторые неуспешные компании ради сравнения, но не заостряли на этом внимания, так как считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении благодаря совместному двадцатичетырехлетнему опыту в консалтинговом бизнесе.)

Наши открытия стали приятным сюрпризом. Проект показал, более отчетливо, чем мы могли надеяться, что передовые компании прежде всего хорошо усвоили азы: готовые методики не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит мудрость, анализ не должен препятствовать деятельности. Эти компании, скорее, прилагали большие усилия для того, чтобы сохранить простоту в сложном мире. Они старались и боролись за качество. Они дорожили своими клиентами, прислушивались к подчиненным и воспринимали их всерьез и не ограничивали новаторства. Они допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспериментирование.

Мы определили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские компании.

1. Ориентация на активные действия. Хотя эти компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (как это часто случается с другими организациями). Во многих таких компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой "делай, налаживай, пробуй". Например, директор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит' "Когда у нас здесь серьезная проблема, мы отлавливаем десяток руководителей высшего звена и запираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его". Кроме того, эти компании — превосходные экспериментаторы. Вместо того чтобы позволять двумстам пятидесяти инженерам и специалистам по маркетингу больше года в изоляции от рынка разрабатывать новую продукцию, они формируют группы численностью от 5 до 25 человек и проверяют новые идеи на потребителе в течение нескольких недель, часто используя недорогие прототипы новой продукции. Что поражает, так это арсенал практических методов, которые применяются успешными компаниями для поддержания темпа и предотвращения путаницы — почти неизбежного следствия роста организации.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay), стиральные машины (компания Maytag), пластиковая посуда (компания Tupperware). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: "Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение" {11}. В передовых компаниях ситуация совсем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внимательно прислушиваются к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Это люди, которых мы называем "чемпионами". О компании 3M, например, сказали, что "она настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению" {12}. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: "Обязательно допускайте разумное количество ошибок" {13}.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения "мы — они" и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, "почти вся философия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента" {14}. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий "воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками" {15}; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков ("кружки качества" компании Texas Instruments), входящих в "Программу вовлечения людей", или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" {16}. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's, регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, бывший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" {18}. Хотя и были отдельные исключения, преимущество, по-видимому, получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компания 3M, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один аналитик, "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их (разработчиков новой продукции компании 3M) по конформизму фундаментальных убеждений" {19}. В компании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: "Очень немногим людям известно, на кого они работают". Однако постороннему человеку трудно себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ничего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, "почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу". Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконечным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, использующие оптимизирующие технологии, посчитали бы несбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десятков тысяч своих работников, а не только от двухсот официально назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отношение к постоянной инициативе снизу; почти материальное позитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предприятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служащие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чувство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менеджеров по продажам и производителей, которые буднично вместе обсуждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувство приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устроенный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления компании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это совсем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мерцающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передовых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие "восьмерки" или же они так хорошо замаскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распознать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу.

И так, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. Если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. "На первом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент", — говорим мы. "Да кто же этого не знает?" — ответят нам. С другой стороны, "обстрелянные" люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши выкладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис — это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключается "чудодейственный секрет" таких компаний, как P&G и IBM, - нужно просто наладить основы, а не гнаться за повышением среднего коэффициента интеллекта работников. Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наиболее успешных компаний намного труднее, чем разработка новой "революционной стратегии".)

Американские компании испытывают не только проблемы, вызванные их персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными характеристиками и системами, которые препятствуют деятельности. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в одном высокотехнологическом бизнесе.

Рис. 1.2. Выпуск новой продукции

Кружками на рисунке обозначены подразделения компании. Например, кружок с надписью MSD обозначает "управление научными разработками". Прямые линии обозначают формальные звенья (постоянные комитеты), которые участвуют в выведении новой продукции на рынок. Таких формальных звеньев — 223. Само собой разумеется, что новая продукция компании редко появляется на рынке первой. Ирония и трагедия заключаются в том, что каждое из этих 223 звеньев, взятое в отдельности, вполне оправдывает свое существование. Руководствуясь благими намерениями, рационалисты разработали каждое звено как разумное решение определенной проблемы, которая в свое время имела значение. Например, был сформирован комитет для преодоления препятствий между продажами и маркетингом, которые возникли при последней реализации продукции. Беда в том, что общая картина, как и должно было случиться (как бы невероятно это не выглядело для какого-нибудь Норткоута Паркинсона (автор популярных работ по проблемам бизнеса и менеджмента, наиболее известна книга "Законы Паркинсона", 1958 — Примеч. ред.)), получается статичной — она останавливает действие подобно тому, как паутина останавливает полет мухи, она парализует жизнь, как паук умерщвляет ядом свою добычу. Другой печальный факт заключается в том, что когда мы используем эту схему во время наших презентаций, никто не говорит нам: "Какие глупости!" Наоборот — мы слышим вздохи, нервный смешок, а есть и такие слушатели, которые говорят: "Если вы действительно хотите попугать людей, возьмите за основу наш организационный процесс".

Исследование

Выбирая объекты исследования — шестьдесят две компании, {3} — мы не думали о том, чтобы представить всю экономику Соединенных Штатов, хотя, как нам кажется, спектр выбора был достаточно широк. В самом начале мы также не пытались точно определить, что мы подразумевали под успешными компаниями или новаторством. На том этапе мы опасались, что если будем излишне педантичны, от нас ускользнет суть того, к чему мы стремились, и что, как говорил известный американский писатель Э. Б. Уайт о юморе, "можно препарировать, как лягушку, но оно при этом умрет, а его внутренности не разочаруют лишь людей с чисто научным складом ума". Что мы действительно хотели получить и получили с помощью нашей команды, так это список компаний, которые считались передовыми, и список новаторски компетентных в бизнесе людей — бизнесменов, консультантов, журналистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса. Мы разделили выбранные компании на несколько категорий, чтобы удостовериться в том, что в нашем распоряжении будет достаточно представителей тех сегментов экономики, которые нас интересовали (табл. 1.1). Эти категории включают (но не ограничиваются ими) следующие компании.

1. Компании из области высоких технологий, такие как Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Instruments (TI).

2. Компании, производящие товары массового спроса, в частности Procter & Gamble (P&G), Chesebrough-Pond's, Johnson & Johnson (J&J).

3. Коммерческие компании (очень разные) тяжелой промышленности, в число которых входят Caterpillar и 3M (Minnesota Mining and Manufacturing).

4. Компании, представляющие услуги, например Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Disney Productions.

5. Компании с проектным типом производства, такие как Bechtel, Fluor.

6. Компании по добыче природных ресурсов, например Atlantic-Richfield (Arco), Dow Chemical, Exxon.

Таблица 1.1. Обзор передовых компаний – интервью и обзор литературы за 25 лет

Структурированные данные

Ограниченные данные

Высокие технологии

Allen Bradley**

Data General*

Amdahl*

General Electric

Digital Equipment*

Hudges Aircraft**

Emerson Electric*

Intel*

Gould

Lockheed

Hewlett-Packard*

National Cemiconductor*

International Business Machines*

Raychem*

NCR

TRW

Rockwell

Wang Labs*

Schlumberger*

Texas Inatruments*

United Technologies

Western Electric

Weslinghouse

Xerox

Товары широкого потребления

Blue Bell

Atari (Warner Communications)**

Eastman Kodak*

Avon*

Frito-Lay (PepsiCo)**

Bristol Myers*

General Foods

Chesebrough-Pond's*

Johnson & Johnson*

Levi Strauss

Procter & Gamble*

Mars

Maytag*

Merck*

Polaroid

Revlon*

Tupperware (Dark & Kraft)**

Тяжелая индустрия

Catelpillar Tractor*

General Motors

Dana Corporation*

Ingersoll-Rand

McDermott

Minnesota Mining & Manufactoring*

Сфера услуг

Delta Airlines*

American Airlines

Mariott*

Disney Production*

McDonald's*

Kmart*

Wal-Mart*

Проектный менеджмент

Bechtel**

Boeing

Fluor*

Добыча природных ресурсов

Exxon

Arco

Dow Chemical*

Du Pont*

Standart Oil

(Indiana)/Amoco*

* Соответствует всем критериям успешной деятельности, 1961–1980 гг.

** Частные или дочерние; нет подробной открытой информации, однако оценивается как соответствующие всем критериям успешной деятельности.

В списке заметно отсутствие представителей некоторых отраслей промышленности, которые станут объектом дальнейшего исследования. Несмотря на то, что у нас имеется богатый опыт работы с большими финансовыми организациями и банками, мы посчитали, что (на тот период) они работают на слишком жестко регулируемых и защищенных рынках, чтобы представлять для нас интерес. В список не вошла большая часть химических и фармакологических компаний — просто потому, что мы не успели до них добраться. Наконец, мы не уделили много внимания компаниям из малого бизнеса — нашей основной заботой был (и есть) вопрос о том, как выживают и остаются передовыми крупные корпорации. Поэтому немногие фирмы из отобранных нами имеют ежегодный объем продаж менее одного миллиарда долларов или существуют менее двадцати лет.

Предпоследним шагом в выборе объектов для исследования было наше решение о том, что, независимо от престижа в мире бизнеса, ни одна из компаний не может считаться действительно передовой, если восторженное отношение к ней не подтверждается финансовыми успехами. В итоге мы сформулировали и использовали шесть критериев определения долговременного успеха. Три из них оценивают рост и долгосрочное накопление капитала за двадцатилетний период. Три другие оценивают доходы в расчете на капитал и продажи. Все шесть критериев приводятся ниже.

1. Совокупный рост активов с 1961 года по 1980-е годы (рассчитан с помощью метода "наименьших квадратов", соответствующего кривой показателей ежегодного роста).

2. Совокупный рост акционерного капитала с 1961 года по 1980-е годы (метод "наименьших квадратов" для показателей ежегодного роста).

3. Среднее соотношение между балансовой и рыночной стоимостью акций с 31 декабря с 1961 года по 1980-е годы. Это стандартный способ оценки того, что на языке экономистов называется "накоплением капитала" (рыночная стоимость — это стоимость акции на момент закрытия, умноженная на наибольшую стоимость обычных акций и разделенная на балансовую стоимость акций без фиксированного дивиденда).

4. Средний доход на инвестированный капитал с 1961 года по 1980-е годы (чистая прибыль делится на сумму всего инвестированного капитала, который складывается из долгосрочной задолженности, не подлежащего погашения акционерного капитала, капитала держателей обыкновенных акций и доли меньшинства).

5. Средний доход на акционерный капитал с 1961 года по 1980-е годы.

6. Средняя норма рентабельности с 1961 года по 1980-е годы.

Чтобы подтвердить статус передовой, показатели компании должны быть среди первых 50% представителей соответствующего сектора экономики по крайней мере по четырем из этих критериев в течение полных двадцати лет (фактически из тридцати шести выбранных нами компаний семнадцать оставались на высшем уровне по всем шести критериям, а еще шесть лидировали по пяти критериям). {4} Таким образом, компании-передовики должны были продемонстрировать в течение достаточно долгого периода высокие показатели и роста и экономического благополучия.

В качестве последнего барьера мы использовали критерий новаторства как такового. Мы попросили отдельных экспертов (в том числе бизнесменов, работающих в интересующей нас отрасли) оценить инновационные показатели компаний за упомянутый двадцатилетний период. Под инновациями мы подразумевали непрерывный поток качественных товаров и услуг, открываюших новые рынки, а также скорость реакции на изменения рынка или другие показатели внешней динамики.

В результате применения этих критериев в нашем списке стало на девятнадцать компаний меньше. Затем мы провели детальные интервью в двадцати одной из оставшихся сорока трех компаний. {5} В остальных двадцати двух компаниях мы провели интервью более общего характера. Мы также провели подробные интервью в двенадцати компаниях, помеченных в списке вопросительным знаком; это были компании, не сумевшие пройти все этапы отбора, но которым не хватило совсем немного, чтобы попасть в наш список. Мы также внимательно изучили все, что писали обо всех шестидесяти двух компаниях за те двадцать пять лет, которые предшествовали нашему исследованию. Наконец, мы сортировали отобранные компании другим способом. Хотя мы предпочитаем подкреплять наши заключения убедительными доказательствами, взятыми из деятельности конкретных компаний, иногда мы просто говорим: "Они делают то-то и так-то". В данном случае "они" - это группа компаний из нашего списка, которые, не имея преимуществ перед другими компаниями по отдельным критериям отбора, особенно полно воплощают как шесть критериев успешной экономической деятельности, так и восемь отличительных признаков передовых компаний, которые мы сформулировали ранее. К ним относятся следующие компании: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's, Procter & Gamble и 3M.

С первого взгляда кажется, что у них мало общего, поскольку все производят разные продукты. Три из них работают в сфере высоких технологий; одна в области товаров массового спроса, другая в основном занимается производством медицинских товаров; две предоставляют услуги; две занимаются проектным менеджментом; оставшиеся пять компаний — представители тяжелой промышленности. Но каждая из этих компаний — непосредственный производитель, не холдинговая компания или промышленный конгломерат. И хотя не всякий план реализуется успешно, в своей повседневной профессиональной деятельности эти компании гораздо чаще добиваются успеха, чем терпят неудачу.

Когда наши интервью и наше исследование подошли к концу, мы начали анализировать и систематизировать полученные данные. Именно в то время, спустя примерно полгода с момента начала работы, мы пришли к выводам, которые стали фундаментальными положениями этой книги. И все-таки оставались некоторые проблемы, которые мешали нам, как кость в горле. Мы использовали модель 7С Мак-Кинзи для структурирования своих интервью и выбрали ту же модель для представления своих выводов, в результате чего определили двадцать два признака особой успешности. Однако все это получилось чересчур путанным, и мы рисковали повторить ту ошибку, которую раньше критиковали, излишне усложняя вещи. Когда несколько человек, которые первыми познакомились с нашими выкладками, прямо указали нам на этот недостаток, мы вернулись к работе и постарались выразить суть наших выводов в более простой форме. В результате количество отличительных особенностей самых успешных компаний сократилось до восьми упомянутых, при этом содержание не пострадало.

Когда мы обсуждаем полученные нами данные, всегда возникают одни и те же вопросы. Во-первых, находятся люди, которые, руководствуясь личным опытом, часто оспаривают уместность выбора некоторых компаний в качестве объекта исследования. У всех больших организаций есть свои слабые стороны и недостатки; какими бы успешными ни были выбранные нами компании, они не идеальны и в свое время допускали серьезные просчеты, которые освещались СМИ. Кроме того, если одни люди оценивают компанию с точки зрения производства товаров и услуг, то другим важен исключительно успех на бирже. Мы не пытаемся объяснить коварство рынка или капризы инвесторов. Нам достаточно того, что выбранные нами компании успешно действовали в течение долгого периода времени.

Во-вторых, нас спрашивают, уверены ли мы в том, что компании, которые мы квалифицировали как культурно-новаторские, останутся такими и в дальнейшем. Ответ отрицательный. Например, компания GM выглядела великолепно в то время, когда мы проводили исследование, но с тех пор многое для нее изменилось к худшему. Однако у нее больше шансов успешно преодолеть эти трудности, чем у других представителей американского автомобилестроения. Эта компания была успешной в течение такого долгого периода времени, что нельзя не признавать ее превосходства. Подобное отношение сложилось у нас ко многим успешным компаниям.

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, которые не соответствуют нашему определению успеха. Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и превосходства представляет собой долгосрочный проект, и со времени его начала (1979 год) уже проделана немалая работа. Например, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американских производителей потребительских товаров, и еще один научный коллектив завершил исследование самых успешных канадских компаний. Ведутся тщательные исследования передовых компаний среднего размера (или пограничных) — из категории "пока все идет нормально". Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной команды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы могли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 года мы провели более двухсот лекций, пятидесяти семинаров и налетали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Memorex, например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, который работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM. Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией P&G о программе брэнд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта компании IBM, такой длинный, что не умещается на письменном столе. С нами поддерживает контакт знакомый из компании 3M, с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, подтверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в компании HP. Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работниками HP), заявляет, что "традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в HP". Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополнительные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.

Наконец, нам задают вопрос об эволюции и переменах. Как эти компании достигли своего нынешнего уровня? Всегда ли успех объясняется исключительно тем, что у руля компании стоит сильный лидер? Должны признаться, что до начала исследования мы были склонны сильно преуменьшать роль лидера, может быть, только в пику всеобщей убежденности в том, что все неудачи (и успехи) компании — это неудачное (или успешное) лидерство. Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые успешные компании стали таковыми благодаря уникальному набору культурных характеристик, которые отличают их от остальных, и если бы мы достаточно хорошо разбирались в этих характеристиках, мы бы могли дать содержательный ответ на вопрос "Чем объясняется успех компании J&J?", а не бормотать что-то невразумительное о лидерах. Однако же мы обнаружили, что каждая преуспеваюшая компания ассоциируется с сильным лидером (или несколькими лидерами), которому и принадлежит заслуга того, что компания добилась превосходства над другими. Многие из этих компаний — например, IBM, P&G, Emerson, J&J, Dana — приобрели свои характерные качества под руководством определенного человека. Более того, это произошло на очень ранней стадии их развития.

Однако есть одно (или несколько) "но". В самых успешных компаниях, по-видимому, сформировалась такая культура, которая воплотила принципы и модели действий великих лидеров. Таким образом, эти коллективные ценности могут рассматриваться как культурное наследие, которое продолжает жить в течение десятилетий после смерти основателя. И вновь возвращаясь к Честеру Барнарду, кажется, что действительная роль исполнительного директора заключается в управлении ценностями организации. Мы надеемся, что наша книга поможет осознанию того, какие именно ценности следует формировать, на какие из них следует обращать внимание, и что мы поможем разрешить дилемму лидерства.

Часть II К созданию новой теории

2 Рациональная модель

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к жесткой рациональности. Этот принцип проявляется в ITT — в исследовании ученого Гарольда Дженина, направленного на поиски "непоколебимых фактов". Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определялся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в качестве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Статистический, рациональный принцип менеджмента доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подготовленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Он требует исключительно аналитических обоснований для всех решений и настолько безупречен, что возникают сомнения в его истинности.

Данный подход не отражает того, чему очевидно научились ведущие компании. Он не учит нас любить своих клиентов. Он не сообщает нашим лидерам о первостепенной важности того, что они должны сделать среднестатистического потребителя героем и постоянным победителем. Он не может показать нам, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по отношению к своей работе, если мы немного им в этом поможем. Он не говорит нам о том, что стремление к качеству, исходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху. Он не учит нас обращаться с передовиками производства бережно, как с весенними почками. Он не побуждает нас поощрять, как это принято в компании P&G, внутрикорпоративную конкуренцию производства, его дупликацию и даже перераспределение его элементов. Он не требует, чтобы мы не жалели расходов на качество, не жалели усилий для обеспечения надлежащего сервиса, для производства надежной продукции. Он не показывает, по выражению Энтони Атоса, что "хорошие руководители не только занимаются зарабатыванием денег, но и помогают своим людям обрести смысл". Рациональный подход к менеджменту многое упускает из виду.

Когда авторы этой книги учились в школе бизнеса, самым сильным факультетом был финансовый, у большинства студентов были дипломы инженеров (у нас в том числе), процветали количественные методы, и "реальными фактами" были только те данные, которые можно было выразить в цифрах. Это было в прошлом, но ситуация с тех пор почти не изменилась. По крайней мере в 1960-х, когда мы учились в школе бизнеса, немногие студенты могли получить хорошую отметку только за счет хорошо подвешенного языка. В наше время студентам лучше не появляться на семинаре, если они не "поработали с цифрами". Многих студентов школ бизнеса настолько пугает мысль о том, что в калькуляторе во время занятия сядет батарейка, что они всегда носят с собой запасные батарейки, или запасные калькуляторы, или и то и другое. Слово "стратегия", которое когда-то обозначало какую-нибудь классную идею, позволяющую оторваться от конкурентов, часто становится синонимом статистического открытия, правильного аналитического хода, показателя доли рынка, построения кривой обучения, моделирования бизнеса в виде матрицы из четырех, девяти или двадцати четырех ячеек (идея матрицы пришла непосредственно из математики) или создания соответствующей компьютерной программы.

Тем не менее, наблюдаются едва заметные признаки улучшения. Курсы стратегии начинают признавать и уделять внимание проблеме внедрения. Курсы производственной политики (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но "технари", как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам — по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифицировали как ведущие, успешны также и в сборе количественных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен для того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тяготеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо — например, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогнозы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 единиц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что "те, кто внедряет планы, должны их составлять" {1}. Надо сказать, что его знаменитая система стратегического планирования контролировалась всего тремя сотрудниками — производственными управленцами, — которые занимались этим временно и снова возвращались к своим прежним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром "парализующего анализа", который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руководителей, которые хотят только одного, чтобы им не мешали работать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое "что-то" все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховаться, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоренения подавляет энергию, инициативу и активность компании.

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова "рациональный". "Рациональный" означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки проблемы. Однако значение термина "рациональный" в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает "правильное" решение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоренившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положительный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от тысячи работников и более теряют в среднем две тысячи человеко-дней, т. е. в 133 раза больше {2}. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследования обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в группе больше семи человек, то эффективность исследования снижается {3}. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономерное следствие численности коллектива, — это уже "лирика" менеджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии относительно полно документированного опыта. Что же, только "лирика" заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предприятиях компании превышала одной тысячи, в основном "из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей". Или это все-таки здравое суждение, основанное на довольно точном анализе имеющегося опыта? Сто процентов, что последнее!

Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание рациональности как "деятельности машин, которой не вредит вмешательство людей", в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рациональности использовалось как ключ к достижению беспрецедентного роста производительности, особенно после Второй мировой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие сильных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также "кайф" от сознания того, что ты — американский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.

Есть и другая важная причина. Технологии управления последних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой комбинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста процентов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели использовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Действительно, сегментирование рынка, учет разницы между объявленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические методы призваны способствовать процессу производства или реализации продукции — и они прекрасно справляются с этой задачей, - однако они не могут заменить эти процессы.

Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты несомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty ("Богатство и бедность"), преобладала "секулярная рациональная мифология" {4}. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. "Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редактора Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим финансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпоративным организационным способностям, — и за всем этим стоял гений американского корпоративного руководителя" {5}.

Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge ("Вызов Америки"), произошли некоторые изменения. Американский бизнес попал в окружение экономических и политических противников, самые заметные из которых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испытывают те же проблемы. Эффективность деятельности многих японских и западногерманских компаний часто становится примером того, что "нет ничего невозможного". И, конечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем американским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руководителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.

Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а японцы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, поскольку, что касается различий, среди стран с развитой промышленностью нас опережают только французы {6}.

В книге The American Challenge Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, что не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи Overhauling America's Business Management ("Ревизия американского управления бизнесом"), в которой резко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: "Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурентах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению, и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предоставляют множество примеров несостоятельности управления" {7}.

В самом конце 1980-х годов появились публикации в журналах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun's Review (в последнем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda.

Суммы, которые тратятся американскими автомобильными компаниями, совсем меня не волнуют. Не поймите меня превратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты {8}. {6}

Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, затронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав статью под названием Europe Outgrows American Management Style ("Европа перерастает американский стиль управления"), которая атаковала близорукость американских компаний, их тенденцию к частой смене руководителей вместо создания стабильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции {9}.

Жалобы на американский стиль управления можно объединить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работают; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их подчиненные уединяются в своих аналитических "башнях из слоновой кости" (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторванность от внешнего мира. — Примеч. пер.).

Упрек в адрес школ бизнеса, по-видимому, наделал больше всего шума по вполне очевидной причине — они символизируют весь менеджмент и становятся самой легкой мишенью для критики. Эдвард Рэпп, очень авторитетный профессор Чикагского университета считает; "Мы породили чудовище. Мой коллега заметил, и я с ним согласен, что школы бизнеса сделали для обеспечения успеха японского и западногерманского вторжения в Америку больше, чем что-либо другое" {10}. Затем Рэпп продолжает критиковать излишнее внимание, которое в школах бизнеса уделяется количественным методам (критика, которая периодически звучит и в нашей собственной работе). Стив Лор, судя по всему, поддерживает эту позицию, замечая в конце своей статьи в New York Times, что сейчас существует "широко распространенное мнение о том, что программа подготовки магистров делового администрирования (MBA) может быть одним из аспектов данной проблемы" {11}. Еще один критик предложил очень простой способ ее решения, с которым мы отчасти согласны. Говорит Майкл Томас, в прошлом успешный инвестиционный банкир, недавно издавший свою первую книгу: "Им не хватает гуманитарной грамотности… более широкого видения, чувства истории; перспектив, почерпнутых из литературы и искусства… Я бы закрыл все до единой школы бизнеса, где присваивают степень магистра…" {12}. Наблюдатели-практики высказывают похожие мысли. Сотрудник компании National Semiconductor утверждает: "Работников со степенью магистра управления торгово-промышленной деятельностью из Гарварда и Станфорда хватает месяцев на пятнадцать. Они не могут справиться с гибкостью и отсутствием структуры "{13}.

Недавно мы столкнулись с очень личным взглядом на недостатки школ бизнеса. Когда Рене Макферсон из компании Dana, который оставил свой след в самой сложной области менеджмента — повышении производительности в медленно развивающейся консолидированной отрасли промышленности, стал деканом высшей школы бизнеса при Станфордском университете, один из наших коллег, который недавно стал помощником декана, встретил нас и, явно волнуясь, отвел в сторонку. "Нужно поговорить, — настаивал он, — я только что впервые долго беседовал с Рене Макферсоном. Он рассказывал о работе в компании. А вы в курсе, что ничего из того, чем он там занимался, не внесено в программу?"

Недостающая перспектива

Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяснить ущербное видение — недостающую перспективу, отсутствие чувства целостности у так называемого профессионального руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.

Система порождает орду руководителей с демонстративными талантами, однако таланты — не главное в предпринимательстве. Профессиональные руководители хотят изучать, анализировать и формулировать проблемы. Они с головой погружены в специализацию, стандартизацию, компетентность, производительность труда и количественный анализ. Они чрезвычайно рациональны и аналогичны. Они настаивают на объективных целях. В некоторых организациях они могут преуспеть, если делают хорошие презентации для совета директоров или составляют хорошие стратегии и планы. Трагедия в том, что эти таланты прикрывают настоящие недостатки в общих умениях управления. Эти талантливые исполнители прячутся, когда нужно оперативно принимать важные решения, и часто чувствуют себя беспомощными, когда в их обязанности входит решение таких вопросов, как получение прибыли, выполнение планов и продвижение своей организации вперед {14}.

Другие обозреватели также обращают внимание на это явление. Журналист из Business Week лаконично написал в специальном выпуске, посвященном теме деиндустриализации, что большинство руководителей высшего звена "не чувствуют нутром общую структуру своего бизнеса" {15}. Ученые Роберт Хейес и Уильям Абернети в недавно опубликованной в периодическом издании Harward Business Review статье Managing Our Way to Economic Decline ("Управление по направлению к экономическому упадку") дают нам подсказку о возможной причине такого явления: "Типичная карьера больше не… обеспечивает будущих высших управленцев глубоким знанием технологий, потребителей и поставщиков компании… С начала 1950-х происходит довольно значительное увеличение процента новых президентов компаний, чьи основные интересы и компетентность лежат в финансовой и юридической сферах, а не в сфере производства" {16}. Хейес добавляет: "Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: "Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпускать, пусть даже пока оно не дает выручки" {17}. Фредерик Херцберг, еще один опытный обозреватель практики американского менеджмента с более чем сорокалетним стажем, прямо заявляет: "Руководители не любят свою продукцию. Фактически они ее боятся" {18}.

Полной противоположностью предстает феноменальный успех Японии на рынке автомобилей. В чем же кроется секрет японцев? Журнал Fortune предполагает, что не только в более экономном расходе горючего у японских автомобилей.

Японцам следует воздать должное совсем не за более чем случайный триумф, состоящий в способности поставлять хорошие машины в страну (США), где чувствуется их дефицит. Они преуспели в качестве подгонки и завершенности; изготовлении деталей, которые подходят, дверей, которые не перекашиваются, материалов, которые хорошо выглядят и долго служат, в безукоризненной покраске. Что самое важное, японские машины заработали хорошую репутацию надежных благодаря низкому проценту гарантийных рекламаций, которые им предъявляют. В техническом же плане большинство японских автомобилей не представляет собой ничего необычного {19}.

Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune, рассказывает о рабочем из компании Honda, который по дороге домой останавливается и выпрямляет дворники на каждой "хонде", если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает!

Почему же все это настолько важно? Да потому, что качество деятельности во многом зависит от мотивации людей убедительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance ("Дзен и искусство ухода за мотоциклом").

Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для компьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой информации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то понять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соответствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюдателей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что "вот мотоцикл, изолированный во времени и в пространстве от всей остальной Вселенной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете никакого отношения к нему, кроме того, что нажимаете определенные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке", и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоциклу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалась от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что нет такой инструкции, в которой бы говорилось о реальной эксплуатации мотоциклов, о самом важном аспекте всего этого. Любить то, что вы делаете, считается или неважным, или само собой разумеющимся {20}.

Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полюбить свою продукцию, если бы им предоставили такую возможность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собственно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: "Японцы, очевидно, имеют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматизация. Они выработали "человеческий" подход к производству машин… В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А инвестиционная политика такие проблемы не решает" {21}.

И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих" {22}. Затем Морита переходит к описанию своей тщательно разработанной революции на американских предприятиях корпорации Sony. Лор замечает: "на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производительность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии" Но разрекламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне возрождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директоров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число дефектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.

Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное опровержение того, что за поразительным рекордом производительности японцев стоит некая "восточная магия". Один обозреватель заметил: "Показатели продуктивности не столько эзотерически японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, и самое простое — человеческие отношения между работником и его начальником". Однако есть одно важное культурное различие, которое, очевидно, все-таки способствует повышению производительности у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: "Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов - трудолюбие нашего народа".

Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к успеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии "организация" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.

Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего… Умело управляемая компания широко использует индивидуальную и групповую инициативу в новаторстве и творчестве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организация — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механической и бюрократической {23}.

Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, говоря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".

Аналитические "Башни из слоновой кости"

Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, заключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это "что-то" — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увлечение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, останавливает действие.

"Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продаваемой продукции… Планирование — приятный отдых от производственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват производственный процесс… Формальное долгосрочное планирование почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы" {24}. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers: "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не используйте планирование как основной вклад в процесс принятия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заметить перемены, когда они произойдут" {25}. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week: "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M - все они известны передовым мышлением — не имеют директора по планированию" {26}.

"Величайший рекламист всех времен и народов" Дэвид Огилви, основатель компании Ogilvy and Mather, прямо заявляет: "Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль, потому что они не могут избавиться от тирании рационального мышления" {27}. Авторитетный гарвардский профессор маркетинга Теодор Левитт недавно сказал: "Специалисты по моделированию выстраивают сложные алгоритмы решений, чьи претензии на полезность уступают только благоговению, с которым линейные руководители высокого уровня относятся к разрабатывающим их технократам" {28}. Наконец, у нас есть отчет о новой стратегии продукции компании Standard Brand, которая с треском провалилась. Причина, согласно статье, опубликованной в Business Week, заключалась в том, что компания наняла специалистов из GE и обязала их к чему-то вроде ответственности за производство. После того как большинство из них уволились, руководитель компании заметил: "Эти парни очень талантливые, но это не те люди, которые могут реализовывать задуманное" {29}.

Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Проблема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об использовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль окончательной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция потребителя на предварительные рыночные исследования), искажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными ("Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?" — этот вопрос стал обычным водном корпоративном совете, который задавали в течение многих лет).

Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством бизнеса в Японии, а в чем-то — и с некоторыми другими странами, во многих случаях абсолютно, по показателям производительности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко с более низкой себестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует международная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, очевидно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководителей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое "сердце" практики менеджмента. Все они хотели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрезмерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишенями критики. И первое, и второе особенно контрастно выглядело на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — даже принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодолимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротивление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика "узкого понимания рациональности", того, что мы назвали "рациональной моделью", и, соответственно, как призыв к более широкому пониманию рациональности. Критика была неправильно истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что собрание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было решением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной модели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей революционной книге The Structure of Scientific Revolutions ("Структура научных революций") называет сдвигом парадигмы {30}. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области науки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют доминирующую парадигму. То, что Кун называет "нормальной наукой", развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Эксперименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример — Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI века), согласно которой Земля считалась центром Вселенной (геоцентрическая модель), а луна, солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), начался сдвиг научной парадигмы.

Как только начинается сдвиг парадигмы, прогресс ускоряется, однако при этом возникает некоторая напряженность. Люди начинают роптать. Многочисленные открытия подтверждают истинность новой системы убеждений (например, Галилея и Кеплера), осуществляется научная революция. Другие известные примеры сдвига парадигмы и обусловленной им революции в науке включают уклон в сторону относительности в физике и тектоники плит в геологии. В каждом случае важным моментом выступает замена старой "рациональности" другой, новой, более полезной.

Мы говорим о необходимости аналогичной замены в бизнесе. Старый рационализм, по нашему мнению, — прямой потомок школы научного менеджмента Фредерика Тейлора и уже утратил свою полезность. Судя по работе менеджеров, которые, по-видимому, действуют в рамках именно этой парадигмы, система общих убеждений включает следующие правила.

 Чем больше, тем лучше, потому что всегда можно добиться экономии масштаба. Если вас мучают сомнения — консолидируйтесь, исключайте совмещение, дупликацию и ненужные траты. Когда организация вырастет, время от времени нужно проверять, что все спланировано тщательно и по правилам

 Низкие затраты на производство — единственная гарантия успеха. Функция полезности заставляет обращать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

 Все анализируйте. Мы усвоили, что можно избежать неправильных решений с помощью тщательного исследования рынка, анализа дисконтированных потоков наличности и правильно составленного бюджета. Ну что же, если одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Используйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Составляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забывать о том, что большинство долгосрочных прогнозов непременно потеряют смысл в тот же самый день, когда будут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

 Избавьтесь от нарушителей спокойствия — тех, кто старается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

 Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замените весь руководящий состав, если вам самому приходится заниматься внедрением.

 Держите все под контролем. Работа руководителя заключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осуществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как средству производства.

 Обеспечьте надлежащие поощрения, и производительность приложится. Если вы будете непосредственно поощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву — 30 или 40% работников, которые не хотят хорошо трудиться

 Проводите инспекции по контролю качества. Качество — это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распоряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобилестроении в три раза меньше, чем в американских компаниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

 Бизнес — это бизнес, а бизнес — это бизнес. Если вы разбираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание — это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

 Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Красиво оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторонних, А самое главное, следите за тем, чтобы не прекращался рост квартальных значений прибыльности.

 Если вы перестаете расширяться — все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работаете, застой, покупайте акции компаний из других отраслей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональной модели в развитии современного бизнеса, она не объясняет того, что обеспечивает преуспевание успешным компаниям. Почему? Чего ей недостает?

Например, количественный, аналитический компонент страдает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию качества и ценности; к тому, что компании держатся за старую продукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперименты с неапробированной новой продукцией или развитием бизнеса; и к тому, что производительность поддерживается за счет инвестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию решений в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все остальное просто игнорируется.

Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по вопросам стратегии: "Если требуется точность количественных параметров, она достигается при нынешнем положении вещей исключительно за счет такого сужения объема анализа, что большинство важных проблем остается за рамками анализа" {31}. Это влечет привязку к затратам. Здесь самые "жесткие" цифры. Более того, эта привязка механическая и примитивная — нужно закупить новое автоматизированное оборудование, которое заменит шестнадцать рабочих; нужно сократить объем канцелярской работы на 25%, нужно остановить две линии и модернизировать одну оставшуюся.

Количественный анализ и по-другому способствует ненамеренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito. Как только аналитики замечают, что компания достигает "99,5% уровня обслуживания" Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются и они начинают думать, сколько же можно сэкономить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят "рационально" — компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ничтожного снижения уровня обслуживания на работу десяти тысяч продавцов компании, не говоря уже о реакции розничных сетей, — и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar ("гарантированная доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любой стране мира — или платит компания Caterpillar") или Maytag ("десятилетняя гарантия бесперебойной работы") не имеет смысла. Рассуждая аналитически, целенаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3M и "каннибализация" одного бренда P&G с другим. Семейная атмосфера в компании Delta, уважение компании IBM к индивиду, высокие санитарные стандарты компаний McDonald's и Disney не имеют никакого смысла с точки зрения количественного анализа.

Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной философии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчивость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке — ресурсов человеческих, моральных и материальных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же "гений", стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключениях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: "В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизнеса, Эш в полную меру наслаждался упражнением своего острого ума в анализе самых совершенных расчетных методов. Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыслить совсем по-царски: строительство новых городов, создание судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в техническом отношении корабли, наподобие автомобилей, которые выпускают в Детройте" {32}. Печально, что журнал анализирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда развалилась возглавляемая Эшем компания AM International.

Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper's, описывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием Gifts of the Magi ("Дары волхвов"): "Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе — баррелях нефти,— все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному предубеждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов" {33}. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.

В спинном плавнике мексиканской сьерры семнадцать плюс пятнадцать плюс девять шипов. Их можно запросто пересчитать. Но если сьерра сильно дергает леску, так что та обжигает вам руки, если рыба всплескивает и почти ускользает и, в конце концов, падает в лодку, переливаясь всеми цветами радуги, молотя хвостом воздух, зарождается совсем новый вид отношений — сущность, которая есть нечто большее, чем просто сумма рыбы и рыбака. Единственный способ подсчитать шипы сьерры, не испытывая влияния этой второй реальности отношений, — это прийти в лабораторию, достать неприятно пахнущий сосуд, вынуть застывшую бесцветную рыбу из формалинового раствора и записать эту истину… Итак, вы зафиксировали реальность, к которой нельзя придраться, — вероятно, наименее важную реальность по отношению к рыбе или к самому себе… Хорошо, когда понимаешь, что делаешь. Человек с этой маринованной рыбой зафиксировал одну истину и запечатлел в своем опыте множество ошибок. Эта рыба не такого цвета, у нее другое строение, и она не так пахнет {34}.

Быть узким рационалистом часто означает негативное отношение. Ученый Питер Друкер убедительно описал пагубное влияние, которое оказывает аналитический уклон менеджмента: "Профессиональный" менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи, который говорит "да" или "нет" возникающим идеям… Высшее руководство, которое верит, что его работа — выносить приговоры, неизбежно наложит на новую идею вето. Она всегда 'непрактична'" {35}. Джон Штейнбрунер высказывает подобную мысль, рассуждая о роли персонала в общем: "Естественно, что легче придумать негативный аргумент, чем выдвинуть конструктивный" {36}. В своем анализе MLF (предложенного НАТО объединения ядерных вооружений) Штейнбрунер излагает диалог консервативного ученого и политика-реалиста. Госсекретарь Дин Эчесон сказал советнику президента, воспитаннику Гарварда Ричарду Нейштадту: "Вы считаете, что президента нужно предостерегать. Вы не правы. Президента нужно обнадеживать" {37}. Штейнбрунер затем переходит к сравнительному анализу ролей людей предостерегающих и обнадеживающих. Несмотря на усилия Штейнбрунера создать видимость сбалансированности, становится ясно, что нейтральная в применении аналитическая модель создает перевес в пользу предостережения, а не обнадеживания. Исполнительный директор компании Mobil Роули Уорнер-мл. коснулся данной темы, когда объяснял, почему его компания решила не покупать некий морской нефтяной промысел: "Финансисты в этой компании оказали медвежью услугу геологоразведке… На бедных геологоразведчиков плохо повлияли люди, которые ничего не смыслили в нефти и газе" {38}. Хейес и Абернети выражают свои мысли по этому поводу очень красноречиво: "Мы считаем, что за два прошедших десятилетия американские руководители все больше и больше опирались на принципы, отдающие предпочтение аналитической отстраненности и методологическому изяществу, а не пониманию… основанному на опыте. Не содержащие практического опыта, аналитические формулы теории портфеля толкают руководителей еще ближе к крайней осторожности в распределении ресурсов" {39}. Наконец, Джордж Гилдер в своей книге Wealth and Poverty ("Богатство и бедность") пишет "Творческая мысль (предшественник изобретения) требует веры" {40}. Он разбирает пример за примером в пользу своего утверждения, возвращаясь к прокладке железных дорог и доказывая, что "когда их строили, они едва ли могли быть оправданы с экономической точки зрения" {41}.

Современная версия рациональности не ценит экспериментов и страшится ошибок. Консерватизм, ведущий к пассивности и долгосрочному анализу, часто подталкивает бизнесменов именно к тому, чего они стараются избежать — в конце концов сделать одну большую ставку. Огромные группы по разработке продукции все анализируют и анализируют, пока годы не пролетят мимо и они не разработают одно новое изделие, каждая деталь которого будет согласована со всеми отделами и начальниками. Тем временем такие компании, как Digital, 3M, HP и Wang, погрузившись в горячку экспериментирования, действовали "иррационально" и хаотично, и каждая из них представила на рынке десять или больше видов новой продукции за такой же период времени. Прогресс имеет место только в том случае, если мы что-нибудь делаем: предлагаем прототипы новой продукции непосредственно потребителям, проводим тестовые рыночные испытания, придумываем какие-нибудь способы повышения производительности, применяем экспериментальные методы стимулирования сбыта.

Доминирующая культура в большинстве крупных организаций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незаметны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент — важнейший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразумевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих рациональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает типичную опубликованную научную работ:

Существует огромная разница между научной работой, вышедшей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказывающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, нормативные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, ошибок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование {42}.

Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: "Нет смысла читать "научные" бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе" {43}.

Предубеждение против экспериментирования неизбежно приводит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет "внутренней продукции" нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного "сверхоружия". Обозреватель из газеты Village Voice пишет:

Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве обороны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: "Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совершенству сделала высокотехнологические решения и боеготовность взаимоисключающими". Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению. Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевые самолетов в американских ВВС уменьшилось, а сами они стали технически более сложными, поэтому большую часть времени самолеты простаивают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества самолетов вызвало необходимость разработки более сложной и тонкой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях реальных боевых действий {44}.

Осторожность и "парализующий анализ" вызвали предвзятое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет "ставки по крупному", надежду на "сверхоружие". Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую суперпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский исследователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за пятнадцать лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.

Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности? Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко определить цели и основные пути их достижения, люди будут сотрудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Однако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документации стало самоцелью. Семьдесят один процент руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования номенклатуры изделий и отчетной документации стало настолько же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе. Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень. "Это их детище, вот пусть они и руководят". Еще одна часто упоминаемая проблема — иммобилизация группы бесконечными мелочными указаниями {45}.

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто История IBM 360 — яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разработки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Френка Кери "разработать систему, которая застраховала бы нас от повторения подобного рода проблем". Кери сделал то, что ему сказали. Несколько лет спустя, когда сам Кери стал председателем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. "Мистер Уотсон был прав, — соглашался Кери, — она (структура разработки изделия) предотвратит повторение беспорядка, сопровождавшего разработку IBM 360. К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ничего подобного IBM 360". Реакция успешных компаний на сложность — постоянные изменения, своего рода экспериментирование на административном уровне, непрерывные реорганизации. "Если у вас возникла проблема, бросьте туда силы и устраните ее, — говорит руководитель из компании Digital, — это очень просто". Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается "Из всего, что я наблюдал в корпорациях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной организованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен" {46}. Дэвид Паккард (HP) заметил: "Не следует допускать, чтобы организация становилась слишком жесткой. Если организация должна работать эффективно, коммуникация должна осуществляться по самому эффективному каналу, независимо от организационной структуры. Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нужно выбросить" {47}. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кен Омэ говорит: "У большинства японских компаний нет рациональной организационной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас" {48}.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализируй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В беседах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы компания Intel использует только для того, чтобы повысить вероятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует различные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение собственных транспортных систем наземного и воздушного передвижения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря введенному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу "жесткого сцепления" {49}. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откладывать решение проблем, люди общаются, вместе решают вопросы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это не печально, приказной порядок в менеджменте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь заходит о 3M, Digital, HP, Bloomingdale's и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской основой управления принцип "управление многоаспектного менеджмента", как это сделали в HP. Получается, что неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значение) директоров успешных новых компаний, которые бы в своей деятельности руководствовались четкостью целей или рациональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компании могут похвастаться превосходными аналитическими навыками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохновляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного потенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каждый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспечивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработанной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней конкуренции. Что же, компания должна соревноваться сама с собой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что основным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно используется компаниями 3M, P&G, IBM, HP, Bloomingdale's и Tupperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информации, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успеха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация производственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проанализировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным потоком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным новаторством соревнующихся рабочих бригад.

Неправильные акценты

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватности нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Станфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решении и их исполнение. Проблема рациональной модели в том, что она рассматривает только среднее звено — принятие решений. Объясняя студентам разницу между тремя этими видами деятельности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических лидеров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кеннеди — "исследователь", первопроходец; категория принятия решений — Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер, типичный "исполнитель", внедритель проекта — Линдон Джонсон ("Давайте вместе подумаем", "Пусть он лучше стоит и палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку").

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им подумать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех категорий. К категории принимающих решения относятся системные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компания, которую объединяет пристрастие к рациональному подходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социальной сферы и большинство японских руководителей). Наконец, в категорию "исследователей", первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, которые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно "исследователей" — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество "исполнителей" — торговцев, у которых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизнесом исследование и исполнение имеют такое же важное значение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проектирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправильных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хороших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, потому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт: "Люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как правило, их так сильно не интересуют". Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убеждает, если мы "аналитически доказываем", что вариант А — самый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А — это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в проблеме, понять ее — и тогда они "признают свое отцовство".

Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или исполнения. Рациональность несомненно имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать правильное направление для исследования и исключить неперспективные варианты. Но если Америка хочет восстановить свою конкурентоспособность в мировой экономике или хотя бы не утратить ту позицию, которую занимает сейчас, мы не должны злоупотреблять рациональным подходом.

3 Человек в ожидании мотивации

Основная проблема рационалистического подхода к организации, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительности). Насколько нам известно, современная психология рассматривает человека как существо противоречивое, неоднозначное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторства) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мнению, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.

1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талантов и никто из нас не соответствует тем идеальным образам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.

2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и символизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитивное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического доказательства.

3. Если говорить о качестве обработки информации, то человеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не способен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно сложных, комплексных организаций) это порождает важную задачу — всемерное сохранение простоты. С другой стороны, бессознательный компонент нашей психики обладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт — лучший учитель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).

4. Человек — продукт внешней среды, очень чувствительный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказывается, невозможно постоянно всех обманывать. Окружающие расшифровывают смысл наших самых незначительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расходятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь была осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужна независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судьбой, а также возможность выделиться среди других

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успешных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими сотрудниками (группами по разработке новой продукции и руководителями предприятии) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продавцам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые сотрудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководителей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследования, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попросили оценить свою "возможность устанавливать хорошие отношения с другими людьми", все опрашиваемые (100%) оценили свои возможности очень высоко. {1} Так, 60% опрашиваемых заявили, что относятся к 10% самых лучших в этом отношении людей, 25% респондентов скромно отнесли себя к 1% самых лучших. В другом подобном исследовании 70% опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским способностям, и только 2% оценили свои лидерские данные по категории "ниже среднего". Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60% отнесли себя к высшей категории и 6% признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно иррациональны во всем, что касается самооценки. И это имеет огромное значение для организаций. Но все же в большинстве организаций, как оказалось, укоренилось негативное восприятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничиваются словесным внушением, однако и одного грубого слова достаточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплошность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководителей, они создают такие условия, которые словно нарочно призваны разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, неизбежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстрируют нам очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют успехи сотрудников, а не карают неудачи. В таких компаниях сотрудники в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80% сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40% выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60% работников, занимающихся сбытом, считают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непредсказуемому, неконтролируемому повелению. Повесьте на человека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответственно. Как заметил руководитель из компании GM, "наши системы контроля разработаны из тех соображений, что 90% работников — ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95% работников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5% работников, которые действительно всего лишь плохие актеры".

Управленческие системы в успешных компаниях проектируются не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.

Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется "теорией атрибуции" {2}) стал постулат фундаментальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психологом Ли Россом из Станфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших успехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех — закономерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундаментальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, считает успех своей собственной заслугой, а неудачу — следствием внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что "Я этого добился", "Я талантлив" и т. п. Если что-то идет не так, то "Это из-за них", "Виновата система". Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевидны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что "виновата система". Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом.

Одно известное изречение гласит: "Ничто не способствует успеху так, как успех". Оказывается, правота этого афоризма полностью подтверждается наукой. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом выступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации. В ходе одного эксперимента взрослым предложили решить десять головоломок {3}. Каждый участник получил такой же набор головоломок, как и все остальные. После проверки заданий им объявили результаты, которые не совсем соответствовали действительности. Одной группе участников сообщили, что они успешно справились с заданиями (для 70% участников это было действительно так). Второй группе сказали, что задания выполнены неправильно (хотя 70% из них успешно справились с заданиями). Затем все участники должны были решить еще десять заданий (однотипных). Та группа, которой сообщили об успешном выполнении заданий в первом раунде, во втором действительно показала лучшие результаты, результаты второй группы действительно стали хуже. Воспоминания о своих личных достижениях в прошлом явно стимулируют работоспособность, повышает мотивацию и содействуют успеху. Уоррен Беннис в своей книге The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead ("Почему лидеры не могут руководить: молчаливый заговор продолжается") поддерживает такую точку зрения, иллюстрируя ее фактами: "В ходе одного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали от своих учеников хорошей успеваемости, то одного этого уже было достаточно для улучшения результатов тестов на определение коэффициента интеллекта на 25%" {4}.

Исследование функций мозга показывает, что левое и правое полушария характеризуются существенными различиями. Левое полушарие отвечает за логическое мышление, вербальную деятельность — это рациональная половина. Правое полушарие — творческое, оно моделирует и запоминает модели, хранит в памяти мелодии, стихи, образы. Разница между двумя полушариями головного мозга хорошо изучена учеными. Когда нарушаются связи между полушариями, это приводит к дисфункции психики, например к эпилепсии. Исследования показывают, что правое полушарие обеспечивает визуализацию, но не может вербализировать информацию. Левое же полушарие не может хранить в памяти образы, например лица людей. Есть люди, которые хорошо запоминают имена, но плохо помнят лица. Они вовсе не ущербны, просто правое полушарие у них развито лучше.

Артур Кёстлер (современный английский журналист, писатель, эссеист. — Примеч. пер.) указывает на то, что в психической деятельности человека, нравится нам это или нет, доминирует правое полушарие головного мозга. В своей книге The Ghost in the Machine ("Призрак в машине") Кёстлер объясняет наши низменные эмоции, жажду разрушения "неразвитой (правой) половиной мозга". Он утверждает, что "наше поведение по-прежнему управляется относительно грубой и примитивной системой" {5}. А Эрнест Беккер даже утверждает, что "акцент психоанализа на плотский аспект — это глубокое проникновение в суть человеческого характера" {6}. Он добавляет, что это заставляет нас настойчиво "искать превосходства", "избегать изоляции" и "больше всего бояться беспомощности".

Перспективы использования такого рода идей организациями очевидны, хотя потенциально и сопряжены с риском (например, ради того, чтобы добиться превосходства, человек может нарушить закон). Это подчеркивает ученый Генри Минцберг.

Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт, ключевые процессы управления невероятно сложны и загадочны (для меня, как для ученого, и точно так же для тех руководителей, которые их осуществляют), в них используется самая неопределенная информация и участвуют наименее выраженные психические процессы. Эти процессы представляются скорее реляционными и холистическими, чем упорядоченными и логическими, и скорее интуитивными, чем интеллектуальными; они представляются более характерными для деятельности правого полушария {7}.

Подытоживая исследования деятельности правого и левого полушарий, можно просто сказать, что бизнесом занимаются исключительно (100%) существа крайне "иррациональные" (если исходить из стандартов левого полушария мозга), эмоциональные: люди, которые отчаянно стремятся войти в команду победителей ("ищут превосходства"); индивиды, которые прекрасно себя чувствуют в товарищеской атмосфере малых групп ("избегают изоляции"); существа, которым нужно почувствовать, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь ("боятся беспомощности"). Мы сомневаемся в том, что в успешных компаниях руководство осуществляется исходя из особенностей функционирования правого полушария головного мозга. Но судя по результатам, это вполне может быть правдой, особенно на фоне их менее успешных конкурентов. Успешные компании принимают во внимание — извлекая из этого выгоду — эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрицательном смысле). Они дают возможность стать самым лучшим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку — даже больше, они предлагают признание, создают небольшие спаянные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищенных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться — в "кружках качества" компании TI, например, где существует девять тысяч таких единиц.

Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исключает традиционную "левостороннюю" практику бизнеса: мотивация и тридцать квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не думают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам "кружков качества", не согласуется с "единственно верным способом" традиционной организации производства.

Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это — интуитивное, творческое начало в человеке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональное мышление, конечно же, играет важную роль в поступательном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон — один из тех ученых, которые открыли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, — описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследования: "Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна" {8}. В эстетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Нобелевской премии Мюррей Гелл-Манн (американский физик-теоретик. — Примеч. пер.) прямо заявил: "Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происходящее, несколько противоречивых экспериментальных данных вообще не стоит принимать во внимание" {9}. Бывший руководитель компании McDonald's вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.

Наше интуитивное "рассуждение" так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого "когнитивного уклона", проводили экспериментальные исследования, которые начались около пятнадцати лет назад {10}. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирование интуитивного начала. Например, явление, которое психологи обозначили термином "репрезентативность", в значительной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сюжеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагированных). В ходе эксперимента участникам рассказывают историю о некоем человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, следующим образом: "Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и социальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по дереву, парусный спорт, решение математических головоломок". Затем участникам говорят, что этому описанию соответствуют мужчины, 20% которых работают инженерами, а юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек — юрист, однако они определяют род занятий Джека, исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек — инженер.

Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности:

Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова. Один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощного компьютера "Считаешь ли ты, что когда-нибудь сможешь мыслить, как человек?" Машина занялась анализом собственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова "ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ". История - средоточие, комплекс таких видов связности, которые мы называем значимостью. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят {11}.

Соотнесенные выводы включают следующие положения.

1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исторические анекдоты не интересует нас так, как современные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые "лежат на поверхности", легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это "доступностью эвристики"), даже если эти данные статистически не обоснованы. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны подумать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в которых обычно сами бываем.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаимосвязь между характеристиками человека и внешностью. Например, характерным (и ошибочным) был вывод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как оказалось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже большее. Представьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика тридцать шариков, восемнадцать из которых красные, а остальные — белые. Для большинства участников убедительнее выглядит первый случай, хотя сточки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти закономерности подтверждаются множеством экспериментальных данных, тысячами экспериментов, которые доказывают, что мышление человека интуитивно. Люди оперируют простыми правилами принятия решений — проще говоря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к "внутреннему голосу". Нам нужно разобраться в хаотическом потоке информации, и здесь на помощь приходит эвристика - ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как показывают эксперименты, заключается в том, что наш общий "внутренний голос" оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преимущество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.

Простота и сложность

Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятельно требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над проблемой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры "мышлению", близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.

Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабатывают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.

И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифметической прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании 10 сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 видов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повышается примерно до 500 тысяч, а при штате 10 тысяч работников — до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нужны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.

Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каждое из которых занимало не меньше пятидесяти страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с пятисотмиллионным бюджетом, производящей товары широкого потребления. Немногие программы содержали менее пятнадцати годовых целей, нередко их количество доходило и до тридцати. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать деятельность пятисот руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до пятнадцати тысяч! Какой будет адекватная реакция высшего руководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обязаны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.

Расширение штата действительно может упростить жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для тех же работников, которые заняты непосредственно в разработке или производстве продукции, бюрократия делает жизнь невыносимой. Когда бюрократическая машина заработает, она начинает издавать запросы, инструкции, постановления, отчеты и, наконец, анкеты об "эффективности работы сотрудников". Укрупнение влечет информационную перегрузку. Кратковременная память не может справиться со всей информацией, даже с малой ее долей, и запутывается еще больше.

Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевидно, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana - успешные компании с бюджетом от трех до шести миллиардов долларов; однако в головном офисе каждой из них работает не больше сотни руководителей. Если в компании Ford насчитывается семнадцать звеньев управления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят восемьсот миллионов человек) — всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных компаниях — сосредоточиться на нескольких самых главных ценностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действительно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, предотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстративно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке философией "производительных работников". (Его аудиторы были вне себя от ужаса. "Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!" Макферсон ответил "Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете".)

Многие из успешных компаний избавляются от канцелярщины за счет использования рабочих групп целевого назначения, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стада корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах — почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к "субоптимизации" и игнорируют очевидный положительный эффект масштаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним совмещением, дублированием и ошибками, так что им не приходится все координировать, на что они в любом случае не способны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успешными компаниями для сохранения простоты. И в каждом случае эти компании игнорируют "реальный мир", в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают. Конечно же, девиз компании TI "Иметь больше двух годовых целей — вообще не иметь их" нереален; тридцать целей - действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания - и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.

В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оптимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для игры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и интуитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алгоритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой "десять в сто двадцатой степени" (триллион, например, это десять в двенадцатой степени). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя эксперименты, он просил шахматистов — лучших в мире — ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около двадцати фигур. Он обнаружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же задание получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась следующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядники не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.

Это "что-то", считает Саймон, заключается в том, что у гроссмейстеров лучше развита долговременная память и информация при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моделей, то вокабуляр гроссмейстера — около 50000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: "Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?"

Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности — обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы формального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обширными вокабулярами моделей — в этом случае Саймон называет их "старыми друзьями".

Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает истинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность "многоаспектного менеджмента". Выигрывают не только подчиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководителя хорошие инстинкты; его "старые друзья", его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.

Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направлениях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А, кроме того, подсказывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.

Позитивное закрепление

Психолог Б. Ф. Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на критику. В своей популярной монографии Beyond freedom and Dignity ("За пределами свободы и достоинства"), например, он проповедует универсальную "технологию поведения", ни больше, ни меньше {13}. Он утверждает, что человек — это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адекватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационалисты, имея дело с "экономическим человеком" (представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, который строит свои планы исходя из соображений максимальной выгоды. — Примеч. пер.). Как "экономический человек" никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального повышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно точно определить характер внешней среды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддерживаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологического подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное закрепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти изменения бывают странными, непредсказуемыми и нежелательными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.

Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в менеджменте выступают отношения "руководитель - подчиненный", представление о руководителе как о "начальнике" и вытекающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза наказания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уделяет насущной потребности работников быть победителями. Более того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закрепление — это плохая тактика. Она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания "поступать плохо". Скиннер пишет: "У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в лучшем случае он учится избегать наказания" {14}.

С другой стороны, позитивное закрепление не только моделирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не следует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы "неправильно обращались с клиентом". Мы не только не знаем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повторялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, "клиент" как таковой, а не "неправильное обращение с клиентом", ассоциируется с наказанием. С другой стороны, если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь информацией "анонимного осведомителя" о том, что мы "только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N", это ведет совсем к другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, работник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компании. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущную потребность в повышении самооценки.

Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz, компания Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть "полным провалом", и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала — естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно сопряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множество попыток, что основная задача менеджмента — сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве побочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того, чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и конечной деморализации.

Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней недостатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, главным образом определяется вниманием — тем, как мы распределяем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента — это смещение внимания работников в нужном направлении (например, "Больше времени проводите с клиентами"). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение некоторого времени руководитель мягко пытается привлечь внимание работников к новым видам деятельности. Это очень деликатный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно "взять быка за рога" и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, "Прекратите задерживаться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги"). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет заметно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: "Хорошо, я не буду задерживаться в офисе, корпя над бумагами, если вы так настаиваете, а проведу это время в местном баре". Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение занимает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) покидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных видов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили прекратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, согласно дзен-буддизму, использовать позитивное закрепление — значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблюдений нам известно, что в большинстве своем руководители мало осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закрепления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие руководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компании не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}.

 Во-первых, закрепление должно быть конкретизированным и включать как можно больший объем информации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, "К 17 июля ввести в строй такой-то завод"), а не управление на основе финансовых показателей.

 Во-вторых, закрепление должно быть своевременным. Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощрить какое-то достижение Другие примеры немедленного вознаграждения неоднократно упоминаются в наших работах. Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего существования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и сказал сотруднику: "Держи!" В руке президента был… банан, единственное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того времени в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга анонимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которому удалось продать новую модель.

 В-третьих, система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Крупные прорывы, за которые награждают "золотым бананом", — явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

 В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемого, однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, возможно, наиболее эффективна.

 Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффективнее — правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструментом политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забывайте — нам всем нравится считать себя победителями. Приходилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение воспринимается только положительно, в то время как крупное вознаграждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвлений. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне "теорию социального сравнения" американского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 году Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руководствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направление исследования восходит к 1897 году, когда Норман Триплетт входе проведения контролируемого эксперимента обнаружил, что велосипедисты "скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время"). Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в системах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обнародование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемой внутренней конкуренцией (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 году, когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабочим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 году, будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое работало с 1929 года. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожалению, этот случай — далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчеркнуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Концепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей следует отнести должное место как в теории, так и в практике менеджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успешной деятельности выступает внутренней мотивации. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление — вещи взаимоисключающие; однако в нашем понимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экспериментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо деятельности обеспечивается только созданием таких условий, которые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой — похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутренней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими базовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой простор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами "протаптывают тропинки", и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.

Действие, смысл и самоконтроль

Мало кто не согласится с поговоркой, что "дела говорят громче слов", однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее исполнение — одно и то же. "Но я давно уже сделал качество задачей номер один", — жалуется президент компании. В наши дни руководители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Однако они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приоритеты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: "Конечно же, он за качество. Он никогда не говорил: "Мне наплевать на качество". Проблема в том, что на словах он за все. Он говорит: "Я за качество" дважды в год, а его действия говорят: "Я за отгрузку продукции" дважды в день". В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разработкой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил новой продукции только 3% своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела — предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существуют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель "скажи, потом сделай". Другое мнение, очевидно доминирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда говорит: "Намного легче выработать определенные чувства соответствующими действиями, чем претворить чувства в действия" {19}. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 году, обострил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что открыто высказанные убеждения (установки) и практические действия зачастую имеют мало общего (так называемый парадокс Лапьера. — Примеч. пер.).

В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останавливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда обслуживали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять китайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92% отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты, как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако проявили нетерпимое отношение, отвечая на письма {20}.

Другие исследования также демонстрируют важность наращивания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересованности {21}. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Калифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе установили рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома рекламный щит, отказывались в девяноста пяти случаях из ста.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необходимость того, что делают. Более того, шансы добровольного участия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимым постфактум — другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточных достижений "Действие" (многочисленные попытки, эксперименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличительной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Брайан Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании стратегии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в котором фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приводит список основных задач лидера, к которым относятся следующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление сопротивления, стимуляция и структурирование гибкости, зондирование и привлечение к систематическому ожиданию, создание зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставление официальных полномочий "чемпионам продукции") {22}. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркировщика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств — обычно постфактум — устойчивую поддержку нового стратегического направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: "Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств" {23}. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмысленное на tabula rasa — чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге On the Uses of Enchantment ("Чары у нас на службе"): "Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгновению, но полностью осознавая наше существование, тогда насущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни" {24}. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль сказок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald's, были настоящими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, настоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рассказывает истории о Т. Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании — Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни не видел их. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, наделяются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее, в организационном смысле эти истории мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование в преемственность культуры - важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что тс немногие руководящие принципы, которые хорошо им известны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: "Знаете, проблема в том, что каждое решение принимается заново. Высшее руководство тонет в мелочах, потому что не существует культурных норм".

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым мифам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции — это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется Eyes on Tomorrow ("Взгляд вбудушее"), замечает: "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в бизнесе, о справедливом обращении с подчиненными" {25}. "С самого начала, — говорил покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, — Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее сотрудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли".

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на "цифры", а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооценивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те пятьдесят лучших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность (в математике "трансцендентный" означает "не может быть вычислен алгебраическим путем или выражен алгебраически". — Примеч. пер.) — не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако любовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel и J&J к выпускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают насущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что "тот, у которого есть "почему", ради которого он живет, может вынести почти любое "как" {26}. Джон Гарднер в книге Morale пишет: "Человек упорно ищет смысл" {27}.

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, связана с изменением организационной структуры. Кипят эмоции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становится его место в организационной структуре. Поэтому при отсутствии более высокой корпоративной цели угроза структуре — это угроза самому ценному заменителю смысла в профессиональной деятельности сотрудника. {7}

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свободы или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо принимает ее, либо уходит из организации. Для большинства людей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по маркетингу, как-то сказала нам "Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble. Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать". Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Walt Street Journal, когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему "Почему мы бы не хотели работать в одной их наших успешных компаний". Культура, которая дает смысл одним людям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угрозы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шорами, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем ценности успешных компаний почти всегда ориентированы на близость к потребителю или на другие внешние цели. Концентрированная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.

Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры остается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культурой успешных компаний, — это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и через смысл — чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властвовать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Станфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по исследованию послушания {28}. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к "жертвам" электрический разряд. (В действительности рубильник не был подключен к электросети. Роль "жертв" исполняли ученые — коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показывают, что выбор как объектов эксперимента, так и "жертв" был произвольным.) Сначала Милгрем помешал участника и "жертву" в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате ("начальник", облеченный полномочиями), участники поворачивали регулятор напряжения от "умеренного" до "чрезвычайно опасного". Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минимального до максимального. Сто процентов участников выполнили указания "начальника", хотя в предварительных тестах более девяносто процентов участников были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил эксперимент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их "жертвы". Затем участники эксперимента смогли слышать крики "жертв". Несмотря на это, 80% участников послушно повышали напряжение до "сильного", а 65% дошли до "чрезвычайно опасного". Затем ученый выбирал жертв с внешностью "невзрачной сорокалетней бухгалтерши". Ом перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку "жертвы" к электроду. Все эти меры были направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди признавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура "потерпела почти полный провал во внедрении внутренних средств управления действиями, источником которых является власть!"

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население которого составляют люди преимущественно из высшего класса общества), ученый Зимбардо пригласил добровольцев "поиграть в тюрьму" {29}. Однажды субботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Станфордского университета, где была устроена импровизированная тюрьма. В течение считанных часов произвольно выбранные "надзиратели" начали вести себя, как настоящие надзиратели, а произвольно выбранные "заключенные" стали вести себя, как настоящие заключенные. Не прошло и двадцати четырех часов, как "надзиратели" стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое "заключенных" были на грани нервного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от дальнейшего участия в эксперименте. "Начальник тюрьмы" Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собственного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть "ангел-хранитель" — отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством. {8}

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенциальную опасность, эта культура способствует тому, что ее носители играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая старушка Bell, как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандартам считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения руководителя компании Теодора Вейля в течение семидесяти пяти лет о том, что Bell — не телефонная компания, а фирма по производству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компании, по-видимому, с выгодой используют другую очень характерную человеческую потребность — потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчиниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а, следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности. Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге Denial of Death ("Отрицание смерти") формулирует этот парадокс следующим образом: "Человек, таким образом, испытывает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопоставлять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхождение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя" {30}.

Психологи изучают потребность в самоопределении в рамках так называемой концепции "иллюзии контроля". Согласно результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области — изучение когнитивных предубеждений. В ходе эксперимента участники должны прогнозировать вероятность своего успеха при выполнении заданий после выполнения пробных заданий такого же типа {31}. Результаты эксперимента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предварительных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Если предварительные тесты включали трудные задания, при выполнении которых участники набрали тридцать очков, прогнозируемый результат будет всего десять очков. Нам нужно преуспеть и выделиться — во что бы то ни стало, — поэтому мы переоцениваем вероятные результаты выполнения легкого задания. А чтобы сохранить лицо и обеспечить себе безопасность, мы недооцениваем вероятность успешного выполнения трудного задания.

Нашу потребность в самоопределении и желание контролировать ситуацию демонстрируют такие опыты, как эксперимент с "кнопкой отключения шума", о котором мы упоминали в предисловии. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстрируют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку и барабан и достает лотерейный билетик {32}. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с прохладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех стаканчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется, что нам предоставлено немного больше свободы действий, приводит к значительно большей вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании также понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, успешные компании занимаются дроблением и передают автономию на нижние уровни организации. Эти компании дают сотрудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип "человеческого фактора производительности" в компании Dana), который обеспечивает трансцендентный смысл.

"Преобразующее лидерство "

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали успешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключительно гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди действительно выдающиеся, особенно в период становления компании, - лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания организации с помощью систем управления. Это изменение повестки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть "впереди, на лихом коне", когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руководителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто — слова поддержки, которые подкрепляются убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это "неуловимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных вещей", как выразился бывший госсекретарь США Генри Киссинджер. Политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге Leadership ("Лидерство") называет такую деятельность "операционным лидерством". И все эти обязанности отнимают большую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет "преобразующим лидерством" {33}. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям "человека иррационального", о которых говорилось в настоящей главе, выступает "преобразующее лидерство". Хотя культура успешных компаний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном "преобразующем лидерстве" нет, мы сомневаемся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия "преобразующего лидерства" на раннем этапе развития, преимущественно в тот период, когда компании были совсем небольшими.

"Преобразующий лидер" тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода, он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, подавать личный пример. Работа "преобразующего лидера" намного труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

"Преобразующий лидер", как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последователям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс порицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. "Эта самая главная ценность (цель) неадекватно воспринимается большинством теорий, — пишет Бернс. — Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, конкурируя или конфликтуя с другими, институциональные, политические, психологические и другие ресурсы для пробуждения, привлечения и удовлетворения мотивов последователей" {34}. Суть слов Бернса такова: "Лидерство, в отличие от простого применения власти, неразрывно связано с потребностями и задачами последователей". Таким образом, Бернс подготавливает почву для краткого определения лидерства.

"Преобразующее лидерство" имеет место, когда один или два человека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае "преобразующего лидерства" сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фундамент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убеждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти отношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смысле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравственных устремлений и лидеров, и последователей и, таким образом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны. "Преобразующее лидерство" — это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это "возвышает", и часто сами становятся более активными, тем самым создавая новые кадры лидеров {35}.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к определенным неосознанным потребностям: "Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сделать сознательным то, что остается неосознанным для большинства последователей" {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: "Его действительный гений заключался в понимании эмоций других людей" {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психологией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: "Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции" {38}. В работе психолога Дэвида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизматический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяснение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер вселяет уверенность в своих последователей. Последователи чувствуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изучаемых нами успешных компаниях, основанных на ценностях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосредственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машиностроении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприниматель, "отец" лыж Head (первые лыжи с использованием металла. — Примеч. пер.) и теннисной ракетки Prince, убеждает: "Нужно верить в невозможное" {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описывает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения комплексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, производящей товары широкого потребления: "Мало-помалу мы поняли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших людей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объективно определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует" {41}.

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущности "преобразующего лидера" - лидер как "социальный архитектор" {42}. Однако следует отдать должное тем, кто это заслуживает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Барнарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер.), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забытую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration ("Лидерство и управление"), в которой он пишет:

Внедрение цели — творческая задача, поскольку это подразумевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоятельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету, это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетентный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспитания… Искусство творческого лидера — это искусство построения организации, переработки человеческих и технологических ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации означает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли — это в основном отражение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как личности, они высоко ценят социальный механизм как таковой. Сточки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный лидер — это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей {43}.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении ценностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает "быть самыми лучшими" в определенной сфере, как пишет Джеймс Брайан Куинн, или "быть верным своей эстетике", как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг {44}, или же это видение Рэйем Кроком из компании McDonald's "прекрасного в булочке для гамбургера" {45}, или "уважение к личности" Уотсона из компании IBM, или вера в "человеческий фактор производительного" в компании Dana, или "доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара" компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся преобразующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, особенно что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы утверждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл, и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат — более эффективная деятельность, большая отдача от "среднего" человека. Еще более важно и для общества, и для самих компаний то, что эти организации создают такую среду, и которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою самооценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует вопреки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закрепление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принуждение и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и политическое, а не моральное лидерство.

Часть III Назад, к основам

4 Способы разрешения неоднозначности и парадоксов

Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и не сойти при этом с ума {1}.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Ряд руководителей (из тех, кто анализировал предложенные нами восемь характеристик идеальной модели управления) подтверждали, что это действительно интересные характеристики, однако, по их мнению, они вовсе необязательно определяют успех выдающихся компаний. Мы полагаем, что эти руководители все же ошибаются. Многие несомненно умелые и искушенные в бизнесе люди в своей повседневной работе руководствуются явно устаревшей теоретической базой. И это легко объяснить, поскольку ни одна из новейших теорий — как правильных, так и не очень — не нашла своего отражения в широко доступной экономической литературе. Это также легко объяснить, поскольку все эти теории находятся лишь на начальных и еще недостаточно оформившихся стадиях своего развития. Кроме того, все эти теории весьма туманны и не имеют четко выраженной связи с реальным миром.

Таким образом, чтобы понять взаимосвязь между функционированием выдающихся компаний и восемью их характеристиками, нам требуется соответствующая новая теория. Именно такую теорию мы и намереваемся предложить нашим читателям. В этой главе мы попытаемся соединить некоторые из последних достижений в разработке теории управления с некоторыми теоретическими выводами, которые нам удалось сделать на основе информации о деятельности выдающихся компаний.

Однако вернемся ненадолго в мир рациональной модели. Привлекательность старых теорий управления, на наш взгляд, заключается в их простоте и отсутствии в них какой-либо неоднозначности или парадоксов. С другой стороны, реальный мир полон неоднозначностей и парадоксов. (Интересно отметить, что один из наших японских коллег весьма критически отзывался об отчете, подготовленном нами для одного из его клиентов. Он сказал, что этот отчет слишком уж прост и неоригинален. Ему казалось, что его клиенты наверняка засомневаются в достоверности столь уж однозначного материала.) Замечательно, что мир науки упорно движется в парадоксальных направлениях. Но ведь то же самое делаем и мы, наблюдая мир теории управления и выдвигая относительно него те или иные гипотезы. Например, вначале свет рассматривался как поток частиц. Затем ученые пришли к выводу, что свет ведет себя подобно волнам. Однако вскоре после того как ученые остановились на волновой природе света, появились ноше свидетельства корпускулярной его природы. Но если свет действительно представляет собой поток частиц, он должен обладать массой и, следовательно, не может двигаться со скоростью света. На самом же деле он движется именно со скоростью света. Гейзенберг показал, что вам может быть известно либо положение субатомной частицы, либо ее масса, но одновременно вы не можете знать и то и другое. Таким образом, в данном случае мы видим, как самая рациональная из наук, физика, совершает прорыв сквозь увеличительное стекло однозначности, а для описания частиц физики-атомщики начинают использовать такие термины, как "шарм", или "очарование" (charm — единица квантовой теории поля; равна 1 для очарованных кварков и −1 для очарованных антикварков. — Примеч. пер.), "странность", "антиматерия" и "кварк".

Науку бывает легче понять, когда те или иные ее принципы нам удается уяснить посредством метафор из хорошо известного нам мира — вещей, которые мы могли когда-то потрогать, увидеть или понюхать. Именно этим объяснялась привлекательность модели атома, предложенной Нильсом Бором; она выглядела подобно солнечной системе: ядро, вокруг которого вращаются электроны (подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца). Но, к сожалению, такая модель не очень-то приблизила нас к пониманию сущности атома, поскольку атом, как нам теперь известно, не очень-то похож по своему строению на Солнечную систему. Точно так же мир управления кажется более понятным, если провести параллели между этим миром и военными структурами. (Заметим, что даже в конце двадцатого столетия эта метафора служит большинству людей, пытающихся понять структуру управления.) Но подобные параллели разбиваются вдребезги, когда мы пытаемся уяснить нечто более сложное, чем, например, действия полка в боевой обстановке. (Впрочем, даже в такой весьма однозначной ситуации могут возникнуть проблемы. Уильям Манчестер в своей книге Good-bye, Darkness ("Прощай, тьма") рассказывает о бывалых моряках, саркастически посмеивающихся над усердием и приказами молодых лейтенантов, которые увлекали их собственным примером под ураганный огонь врага {2}. Многие из этих молодых лейтенантов погибали в одиночестве. Потому что, как хорошо известно любому опытному бойцу, эта предельно ясная, так называемая военная модель — отдай приказ и жди его беспрекословного исполнения — не всегда срабатывает даже в армии.) Если мы действительно хотим разобраться в происходящем, нам потребуется нечто более совершенное. К сожалению, "лучшее", на первый взгляд, далеко не всегда оказывается более легким (хотя оно может оказаться более легким, после того как мы лучше уясним суть дела). Как мы увидим, новая волна управленческой мысли приводит нас в неоднозначный, парадоксальный мир — такой же неоднозначный и парадоксальный, как мир науки. Однако мы считаем, что его принципы более продуктивны и, в конечном счете, более практичны. Самое главное, мы полагаем, что выдающиеся компании знают, как разрешаются такие неоднозначности и парадоксы.

Разработано немало схем, описывающих эволюцию теорий управления. Учитывая цели этой книги, самой удачной отправной точкой следует признать отправную точку, предложенную Ричардом Скоттом из Станфордского университета {3}. Скотт указывает четыре основные эпохи в разработке теории управления и в практике управления. Каждая из этих эпох определяется уникальным сочетанием элементов в двумерной системе координат. Чтобы представить ее, вообразите одну координату, значения которой простираются от "закрытой" до "открытой", и другую координату, значения которой простираются от "рациональной" до "социальной". Теперь рассмотрим первую координату (со значениями от "закрытой" до "открытой"). Она начинается с механического мышления об организациях ("закрытая") и заканчивается гештальт-мышлением ("открытая"). В разительном контрасте с преобладающим образом мышления наших дней разработчиков теорий управления первых шестидесяти лет XX века не очень-то заботили вопросы окружения, конкуренции, рынка и всего остального, что является внешним по отношению к организации. Их точку зрения на мир можно определить термином "закрытая система". Эта точка зрения, которая нашим современникам кажется близорукой, сосредоточивалась на том, что необходимо сделать, чтобы оптимизировать применение ресурсов, с учетом лишь того, что происходит внутри компании. Подобная точка зрения оставалась практически неизменной почти до 1960 года, когда разработчики теорий управления начали понимать, что внутриорганизационная динамика "оформляется" внешними событиями. Явный учет влияния внешних сил на процессы, протекающие внутри организации, возвестил о начале эпохи "открытых систем".

Значения на второй координате в системе координат Ричарда Скотта простираются от "рациональной" до "социальной". "Рациональная" в данном контексте означает, что у организаций имеются четкие цели, которые определяются достаточно ясно. Если, например, ваша компания занимается добычей полезных ископаемых, ваша цель должна заключаться в максимизации доходов от нынешних месторождений и будущей геолого-разведывательной деятельности. Если принять эти цели за исходные данные, то высшему руководству компании остаются лишь средства, с помощью которых можно максимально эффективно добиться этих целей. На этой основе можно принимать рациональные решения и проложить соответствующий курс для данной компании. "Социальная", с другой стороны, исходит из того, что указанные цели являются безнравственными и что выбор цели является не такой уж простой (или дедуктивной) задачей. (Например, что именно подразумевается под словом "максимизация" в нашем гипотетическом примере компании, занимающейся добычей полезных ископаемых? Каким образом мы должны измерять "доходы" компании? Следует ли нам ограничиться лишь горными работами в твердых породах? И как нам следует принимать конкретные решения, исходя из столь нематериального критерия, как "успешное ведение геолого-разведывательной деятельности"?) "Социальная" точка зрения исходит из того, что решения относительно целей компании являются не механистическими, но связаны с выбором определенных ценностей. Выбор такого рода осуществляется не столько путем "трезвого мышления", сколько в рамках определенной социальной коалиции, моделей поведения в прошлом и прочих динамических факторов, которые оказывают влияние на людей, работающих в группах.

Совместив эти две координатные оси, получаем четыре разные эпохи (табл. 4.1). Первая из этих эпох, которую можно назвать эпохой "закрытых систем и рациональных людей", начинается в 1900 году и заканчивается примерно в 1930 году. Двумя главными адептами теоретических воззрений этой эпохи были Макс Вебер и Фредерик Тейлор. Макс Вебер был немецким социологом. Он доказывал, что бюрократия — "действия по шаблону" — является самой эффективной формой человеческой организации. Фредерик Тейлор (американец) использовал теорию Вебера в исследованиях времени и движения. Сущность теории Вебера-Тейлора заключалась в следующем: если удастся изучить и освоить некую конечную совокупность правил и методов — правил и методов, касающихся разбиения работы на части, максимальной степени контроля, обеспечения баланса властных полномочий и ответственности, — тогда важнейшие проблемы управления большими группами людей можно будет решить в большей или меньшей степени.

Закрытая система

Открытая система

Рациональное действующее лицо

I.

III.

1900–1930

1960–1970

Вебер

Чандлер

Тейлор

Лоуренс

Лорш

Социальное действующее лицо

II.

IV.

1930–1960

1970-?

Мейо и др.

Уэйк

Мак-Грегор

Марч

Барнард

Селзник

Таблица 4.1. Четыре эпохи развития теории и ведущие разработчики теорий

Мечта Вебера и Тейлора, конечно же, так и осталась неосуществленной, и на смену эпохе "закрытых систем и рациональных людей" пришла эпоха "закрытых систем и социальных действующих лиц", которая длилась с 1930 года по 1960 год. Самыми яркими представителями этой эпохи были Элтон Мейо, Дуглас Мак-Грегор, Честер Барнард и Филип Селзник.

Элтон Мейо был психологом-клиницистом и работал в Гарвардской бизнес-школе. Его вспоминают главным образом как "отца" знаменитых "Хоторнских экспериментов". Эти исследования начались как обычная "работа в поле" и во многих отношениях соответствовали традициям, заложенным Тейлором. Они выполнялись в рамках изучения различных факторов промышленной гигиены. Эти эксперименты проводились главным образом в цехах по намотке кубов ферритовой памяти на заводе компании Western Electric в Сирсеро, штат Иллинойс. Цель этих экспериментов заключалась в изучении влияния условий работы на производительность труда работников.

Однако на этом теоретическом фоне произошел неожиданный ряд событий, которые повторялись с неменьшим постоянством, чем постоянство представлений, существовавших в умах теоретиков до появления этих событий. Довольно показательным в этом отношении является пример с уровнями освещенности, который мы обсуждали в одной из предыдущих глав: освещение включалось — производительность труда работников повышалась; освещение выключалось — производительность труда работников снова повышалась. В чем же дело? Эксперименты продолжались в течение десяти лет, но их результаты по-прежнему приводили исследователей в замешательство. Несмотря на то, что объем экспериментальных данных был настолько велик, что допускал разные их интерпретации (исследователи до сих пор предлагают все новые и новые варианты их толкования), главное, по-видимому, заключается в том, что на производительность труда работников оказывает влияние сам по себе факт позитивного внимания к ним со стороны исследователей. Этот эффект пронизывает все данные относительно выдающихся компаний, полученные нами. В Hewlett-Packard высоко ценят инновации, предлагаемые работниками компании, и используемые этой компанией "системы обращения внимания на инновации" (например, обсуждение инноваций и поощрение работников, предложивших их) являются ярким подтверждением такого отношения. Руководители компаний, занимающихся добычей полезных ископаемых и демонстрирующих значительные успехи в разведывании новых месторождений, имеют в своем арсенале немалый запас способов "проявления внимания" к геологоразведчикам, работающим в поле.

Мейо и его последователи в Гарвардском университете основали предмет промышленной социальной психологии. Вторая мировая война ускорила развитие этого направления, а также послужила толчком для появления многих других научных направлений, и к концу войны возникли и начали бурно развиваться такие смежные направления, как групповое обучение и отбор лидеров. После Второй мировой войны основной вклад был сделан Дугласом Мак-Грегором, который разработал так называемые "теорию X" и "теорию Y", т. е. две противоположные точки зрения на работников. Согласно "теории X" работники ленивы и их необходимо все время понукать, а согласно "теории Y" работники — творческие люди и заслуживают доверия (иными словами, на них можно возлагать определенную ответственность). Мак-Грегор сделал важный обобщающий вывод, изложенный в предисловии к его фундаментальному труду The Human Side of Enterprise ("Человеческое измерение предприятия"): "Эта книга представляет собой попытку подкрепить ту мысль, что человеческое измерение компании имеет основополагающий характер (иными словами, что теоретические допущения руководителей предприятия относительно управления своими трудовыми ресурсами определяют характер этого предприятия в целом)" {4}. Мак-Грегор выступил против рационалистического подхода, присущего школе Тейлора: "Если и есть какое-то допущение, которое пронизывает традиционную теорию организации, — обрушивался он на сторонников рационалистического подхода, — то таким допущением, несомненно, является мысль о том, что властные полномочия представляют собой центральное, обязательное средство управленческого контроля" {5}. Мак-Грегор отмечал, что в действительности властные полномочия существуют лишь как одна из нескольких форм социального воздействия и контроля, однако, как это ни прискорбно, и литература и руководители-практики того времени рассматривали властные полномочия как абсолютную, а не относительную концепцию.

Мак-Грегор обозначил "теорию X" как "предположение о посредственности масс" {6}. Основные положения "теории X" заключаются в следующем:

1. "среднему человеку внутренне присуще отвращение к работе, и он обязательно будет избегать ее всеми доступными ему способами;

2. таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направлении целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием;

3. типичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, обладает относительно незначительными амбициями и превыше всего ценит личную безопасность" {7}.

Мак-Грегор доказывал, что "теория X" отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию Он доказывал, что "теория X" на самом деле оказывает вполне материальное влияние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности" {8}.

"Теория Y", в отличие от "теории X", исходит из следующих положений:

1. расходование физических и умственных сил при выполнении работы является столь же естественным, как их расходование в процессе игры или развлечений, — типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;

2. внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;

3. стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоциирующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного "я", и это поощрение может быть непосредственным продуктом усилий, направленных на достижение целей соответствующей организации;

4. средний человек учится — при определенных условиях — не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5. способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив — наш) {9}.

Теории Мак-Грегора, а также последующие теории, которые привели затем к формированию так называемой школы "человеческих отношений" в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения "человеческих отношений" объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям рациональной модели — неспособностью, которая предопределялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу "снизу вверх", демократического руководства и прочие формы рабочей среды, способной "осчастливить всех и каждого". Положительный результат заключался в том, что если Джин курил во время совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить сигарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомненно, достигла большого мастерства в решении проблемы, связанной с общением ее сотрудников друг с другом (проблемы, типичной для большинства крупных компаний). Гораздо более важная проблема, однако, заключалась в том, что, добившись успехов в общении по мелочам, компания так и не подошла к решению серьезных задач.

В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу "сверху вниз", социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу "снизу вверх", попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: "Положения "теории Y" вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и людей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств" {10}.

Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, центральную тему, которая, по нашему мнению, превращает просто хорошие компании в истинно великие компании. На первый взгляд, "теории X и Y" являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы должны быть либо автократом, либо демократом. В действительности же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald's, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и относиться к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, проявлял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководитель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя поступали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требовательность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботились о своих "детях", рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться "подогнать" этих людей под "теорию X" или "теорию Y", втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения проблемы, вместо того чтобы приближаться к ней.

В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили социальную теорию организации применительно к отдельному человеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои исследования примерно в то же время, могли проявить себя как более влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, работа Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.

Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вернулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накопленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive ("Функции руководителя"), опубликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, "плотность" этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в написанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: "Барнард поставил перед собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведения в формальных организациях. Сотрудничество (кооперация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной биологической природы" {11}.

В то время как Мейо, Мак-Грегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со стороны работников компании, именно Барнард ощутил нешаблонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять неформальной организацией. Добиваясь этого, он должен в то же время гарантировать выполнение организацией своих экономических целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сбалансированный подход к процессу управления.

Барнард также был первым (по крайней мере, насколько это известно нам), кто заговорил о ведущей роли управляющего компанией, как человека, который придает окончательную форму ценностям, общим для всех сотрудников данной организации, и эффективно управляет этими ценностями: "Важнейшие функции руководителя заключаются в том, чтобы, во-первых, обеспечить систему коммуникаций (общения); во-вторых, обеспечить приложение требуемых усилий и, в-третьих, сформулировать и поставить цель" {12}. Барнард добавлял, что цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными поступками руководители, а не их словами. "Всем нам уже стало ясно, что, строго говоря, цель определяется в большей степени "результирующей" выполняемых действий, а не словесными формулировками, какими бы замечательными эти формулировки ни были" {13}. Барнард также подчеркивал, что для обеспечения эффективности поставленной цели эта цель должна быть понята и принята всеми, кто вносит свой вклад в общую систему усилий. Именно это мы и наблюдаем в выдающихся компаниях: ценности сформулированы предельно четко; они претворяются в жизнь буквально поминутно (и в первую очередь руководителями компании); эти ценности понятны каждому работнику компании.

Гений Барнарда, возможно, проявился наиболее ярко в его акценте на "управлении единым целым".

Представление о целом не так уж очевидно, как может показаться на первый взгляд. По сути, люди зачастую вообще не имеют ни малейшего представления о целом. В основном люди пытаются управлять отдельными аспектами — экономическим, политическим, религиозным, научным, технологическим — единого целого. В результате такого подхода организация оказывается не в состоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, подобный подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха. Несомненно, развитие кризиса, вызванного несбалансированным учетом всех факторов, является поводом для вмешательства со стороны руководителей, которые лучше остальных понимают, что представляет собой единое целое. Формальное и логически последовательное осмысление единого целого на практике встречается крайне редко (более того, оно далеко не всегда бывает возможным). Исключением в этом смысле являются немногие гении-управленцы и немногие управленческие организации, персонал которых обладает исключительным чутьем и сильно вовлечен {14}.

В наши дни встретить практический пример акцента на управлении единым целым — такая же редкость, как и в прежние времена.

Спустя примерно десять лет после выхода в свет упомянутой нами книги Барнарда Филип Селзник представил на суд научной общественности аналогичную теорию, в рамках которой он впервые предложил такие термины, как "отличительная компетенция" (т. е. то, в чем конкретная компания особенно сильна, а большинство других — нет), а также "организационный характер" (используя этот термин, он предвосхищает идею организаций как особых культур). Мы приводим довольно большую цитату из Селзника, поскольку, на наш взгляд, у него встречается замечательное описание организационного характера, компетенции, институциональных ценностей и лидерства. По нашему мнению, эти качества, как их описывает Селзник, являются совершенно необходимыми для успеха выдающихся компаний.

Таким образом, термин "организация" предполагает определенный аскетизм, использование экономичной системы сознательно скоординированных действий. Он означает расходуемый инструмент, рациональное устройство, сконструированное для выполнения определенной работы. "Учреждение", с другой стороны, представляет собой в большей степени естественный продукт социальных потребностей и "давлении" — организм, который умеет реагировать на внешние воздействия и приспосабливаться к ним.

Термины "учреждение", "организационный характер" и "отличительная компетенция" относится к одному и тому же базовому процессу — преобразованию специально разработанной, технической конструкции строительных блоков в социальный организм. Организации становятся учреждениями по мере того, как в них привносятся определенные ценности. Этот процесс привнесения ценностей порождает неповторимую индивидуальность. Там, где институционализация осуществляется должным образом, вырабатываются определенное мировоззрение, привычки и традиции, которые расцвечивают все стороны организационной жизни и обеспечивают ее социальную интеграцию, которая представляет собой нечто гораздо большее, чем формальная координация и использование мер принуждения. Легко согласиться с абстрактным доводом, что функция руководителя заключается в поиске удачного сочетания целей и способов их достижения. Гораздо труднее бывает отнестись к этой идее достаточно серьезно. В административной жизни наблюдается ярко выраженная тенденция к "разведению" целей и способов их достижения, его добиваются путем чрезмерного акцента то на одном, то на другом. Культ эффективности в административной практике является современной версией чрезмерного акцента на средствах достижения цели. Для этого есть два пути: можно либо зафиксировать внимание на обеспечении бесперебойной работы механизма, либо сделать упор на методах организации. Эффективность, как операционный идеал, предполагает наличие определенных целей и ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Во многих ситуациях, включая большинство важных ситуаций, бывает так, что соответствующие цели не сформулированы, но даже если они сформулированы, отсутствуют средства для достижения этих целей (по крайней мере, эти средства еще предстоит создать). Создание средств для достижения целей отнюдь не является узкотехнической задачей, оно предполагает формирование социального характера соответствующего учреждения. Лидер пытается преодолеть узкие рамки эффективности, когда он формулирует основную миссию своей организации и когда он создает социальный организм, способный выполнить эту миссию {15}.

Наследие Мейо–Мак-Грегора–Барнарда–Селзника можно определить словами "человек как действующее лицо общественной жизни", и оно поистине бесценно. К сожалению, как мы уже отмечали, идеи Мейо и Мак-Грегора были дискредитированы, когда их наивные последователи извратили их. Что же касается Барнарда и Селзника, то с их идеями до сих пор мало кто знаком по-настоящему, а потому эти идеи все еще не оценены по достоинству. В частности, два наших вывода (корреляты "автономии и предпринимательства", а также "производительности посредством людей") полностью соответствуют идеям, высказанным Мак-Грегором; три другие ("связанный с практикой, определяющийся ценностью"; "не занимайся тем, чего не понимаешь" и "одновременное наличие свойств раскрепощенности и дисциплины") корреспондируются с подходами Барнарда и Селзника. Однако чего-то все-таки не хватает. Возвратимся к классификации Скотта.

Третья эпоха, которая длилась с 1960 по 1970 год, была одновременно и шагом назад, и шагом вперед. Скотт называет этот период эпохой "открытых систем - рационального действующего лица". Теория сделала шаг назад в том смысле, что вернулась к механистическим подходам к человеку. Однако она сделала шаг вперед в том смысле, что теоретики начали наконец рассматривать компанию как часть конкурентного рынка, формирующуюся под воздействием внешних по отношению к ней сил. Плодотворный вклад в воззрения, характерные для этой эпохи, был сделан Альфредом Чандлером в его книге Strategy and Structure ("Стратегия и структура"). Все оказалось довольно просто: Чандлер обратил внимание на то, что организационные структуры в выдающихся компаниях, таких как Du Pont, Sears, General Motors и General Electric, обусловлены действием меняющихся факторов рынка. Например, Чандлер отслеживает обусловленный действием рыночных сил количественный рост продуктовых линеек, выпускаемых компаниями Du Pont и General Motors. Он показывает, как этот количественный рост привел к объективно необходимому переходу от функционально монолитной организационной формы к более свободно связанной дивизиональной структуре.

Чандлер выполнил эту работу в Гарвардском университете. Двое других гарвардских профессоров, Пол Лоуренс и Джей Лорш, продолжили ее в 1967 году, выпустив свой фундаментальный труд Organization and Environment ("Организация и окружающая среда") {16}. Предложенная ими модель была намного более совершенной, чем модель Чандлера, однако из нее следовал примерно тот же вывод. Они рассматривали организационные структуры и системы управления и сравнивали лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес (производство специальных видов пластмасс), с лучшими компаниями, представляющими стабильный, малоподвижный бизнес (производство контейнеров). Они пришли к выводу, что лучшие компании, представляющие стабильный бизнес, придерживаются простой функциональной организационной формы и простых систем управления. В отличие от них лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес, связанный с производством специальных видов пластмасс, предпочитают более децентрализованную форму и более сложные системы управления, чем их менее преуспевающие конкуренты.

Наконец, Скотт говорит о четвертой эпохе, начинающейся примерно в 1970 году и продолжающейся до сего времени. Теоретическую позицию этой эпохи он описывает как "открытые системы - социальное действующее лицо". Хаос и путаница доминируют в обоих измерениях. На смену рациональному действующему лицу приходит сложное социальное действующее лицо - человек с врожденными достоинствами и недостатками, ограничениями, противоречиями и даже иррациональностью. На смену компании, изолированной от внешнего мира, приходит компания, на которую воздействует высокодинамичная совокупность внешних сил, находящаяся в состоянии непрерывного изменения. По мнению современных ведущих теоретиков, все находится в постоянном движении — цели, средства и бури внешних перемен. Несомненными лидерами этой эпохи являются Карл Уэйк из Корнелльского университета и Джеймс Марч из Станфордского университета.

Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организационной мысли является акцент на неформальности, индивидуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управления полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим сторонником этой смены метафор был Карл Уэйк, который утверждал, что привычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способность здраво мыслить об управлении: "У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разрабатывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурентов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев. Они решают проблемы, увольняя ("демобилизуя") часть своих сотрудников (с почетом или без оного), "закручивая гайки", укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обязанностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами" {17}. Карл Уэйк убежден, что эти армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой должен потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, поскольку люди решают проблемы по аналогии и, если они используют военную аналогию, "это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов решения той или иной проблемы и очень ограниченную совокупность способов самоорганизации" {18}.

К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу, которым действительно удалось предложить ряд ценных идей, касающихся управления как бы угрожающе эти идеи ни звучали для управленцев старой школы, относятся "навигация", "игривость", "безрассудство", "качели", "космические станции", "мусорные баки", "рынки" и "дикие племена" {19}. По мере изучения выдающихся компаний мы ознакомимся со многими другими метафорами, такими как "чемпионы", "кабинет скунса" и "царь". Именно этими метафорами пользуются такие компании при описании своей деятельности. "Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры, — утверждает Уэйк, — каждая из них подчеркивает то или иное свойство организаций, которое в противном случае могло бы остаться незамеченным" {20}. А вот что говорит по этому поводу Энтони Атос: "В метафоре сокрыта истина".

Честер Барнард написал свою книгу The Functions of the Executive ("Функции руководителя") в 1938 году. Эта книга вполне заслуживает того, чтобы ее можно было назвать исчерпывающей теорией управления. То же относится и к книге Герберта Саймона Administrative Behavior ("Административное поведение"), написанной в 1947 году. Совместный труд Марча и Саймона, книга Organizations ("Организации"), написанная в 1958 году, включает 450 взаимосвязанных предложений, касающихся организации {21}. Эта книга также представляет собой исчерпывающую теорию управления.

С тех пор, возможно, уже не появлялись книги, в которых содержалось бы описание каких-либо других версий подлинной теории организации. Возможно, Марч полагает, что его книга Ambiguity and Choice in Organizations ("Неоднозначность и выбор в организации"), написанная совместно с Йоханом Ольсеном в 1976 году, является полноценной теорией, но, по нашему мнению, это не так {22}. Карл Уэйк, конечно же, не считает, что его замечательная книга Social Psychology of Organizing ("Социальная психология организации") является полноценной теорией. Он скромно заявляет: "Эта книга призвана помочь читателям понять, что же в действительности представляет собой организация" {23}.

Суть заключается в том, что усилия современных ведущих теоретиков дополняют важную совокупность соображений, касающихся управления. Во многих отношениях эти соображения полностью противоречат традиционной мудрости, источником которой явились предыдущие поколения теоретиков. Еще важнее то, что они противоречат прежним представлениям, причем противоречат в тех же отношениях, в каких этим прежним представлениям противоречат наши собственные наблюдения, касающиеся выдающихся компаний. Однако это вовсе не означает, что сейчас нет потребности в новой теории. Такая потребность, причем потребность острая, сейчас действительно существует, если, конечно, современные руководители, их консультанты и учителя завтрашних руководителей в экономических школах намереваются во всеоружии ответить на вызовы, описанные нами в главе 2.

Конечно, в этой книге мы не собираемся изложить исчерпывающую теорию организации. Однако мы полагаем, что выводы, которые нам удалось сделать на основании внимательного изучения опыта деятельности успешных компаний, позволяют изложить несколько аспектов теории, которые не получили должного внимания со стороны ученых и руководителей-практиков. Кроме того, мы полагаем, что эти выводы позволяют нам достаточно простым и доступным способом изложить ряд концепций, пока еще не нашедших четкого отражения в современных теориях. Между тем имеется ряд фундаментальных идей, которые следует использовать как основу по крайней мере для уяснения восьми характеристик, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.

Совершенно очевидной отправной точкой является уяснение пределов рациональности, что является темой следующих двух глав. Исходя из этого, четыре главных элемента новой теории должны включать наши наблюдения, касающиеся базовых человеческих потребностей в организациях: потребность людей в цели и смысле; потребность людей лишь в незначительном контроле; потребность людей в некотором позитивном подкреплении (они хотят считать себя победителями — в том или ином смысле); степень, в которой действия и поведение формируют отношение и представления, а не наоборот.

В прежних и нынешней теориях управления имеется ряд важных идей, которые должны быть вплетены в ткань новой теории. Двумя такими важными идеями, которые мы хотели бы подчеркнуть особо, поскольку, как нам кажется, им не уделяют того внимания, которое они действительно заслуживают, являются представление о компаниях — особенно выдающихся компаниях — как самостоятельных культурах, а также возникновение успешной компании посредством целенаправленной, но непредсказуемой в частностях эволюции.

Важность культуры

Кое-кто из коллег, которым довелось слышать наши рассуждения о важности ценностей и самостоятельных культур, в конце концов говорили: "Все это, конечно, замечательно, но разве компании могут позволить себе такую роскошь? Разве главная задача компании заключается не в том, чтобы зарабатывать прибыль?" Разумеется, любая компания должна быть успешной в финансовом смысле. И выдающиеся компании действительно являются финансово успешными. Однако их совокупность ценностей включает понятия экономического благополучия, обслуживания клиентов и создания смыслов вплоть до самых нижних ступеней иерархической лестницы. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Прибыль — это что-то вроде здоровья. Конечно, прибыль нужна компании, и чем прибыль больше, тем лучше. Но это вовсе не то, для чего мы существуем". Более того, в ходе исследования, которое предшествовало данной работе, мы пришли к выводу, что компаниям, которые четко сформулировали лишь свои финансовые цели, как правило, не удавалось достичь такого финансового благополучия, какого достигали компании, система ценностей которых была значительно шире.

В этой связи тем более удивительным представляется тот факт, что в современных теориях управления так мало говорится о формировании ценностей и, в частности, о компаниях как самостоятельных культурах. Оценка компании 3M, которую мы приводили в главе 1, — "Члены экстремистской политической секты, которым столь тщательно промыли мозги, уже не являются конформистами в том, что касается их главных убеждений", — относится к той самой 3M, которая славится отнюдь не косностью, а своим неукротимым предпринимательским духом. Delta Airlines живет своим "семейным духом" и, как говорит председатель совета директоров Delta Airlines Том Биби, "главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к другу" {24}. Кое-кто увольняется из Texas Instruments, поскольку эта компания кажется им "чересчур закостенелой"; с другой стороны, эта компания славится своим новаторством. Вот что говорит о системе планирования целей, стратегии и тактики председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд: "OST оказалась бы бесплодной, если бы не культура инноваций, которая буквально пронизывает все поры нашей компании" {25}. Один из аналитиков журнала Fortune высказывает следующее соображение по поводу компании Maytag: "Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена трудовой этикой, присущей жителям штата Айова" {26}. Стэнли Дэвис из Колумбийского университета заявляет: "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, Kodak) или в Мидленде, штат Мичиган (например, Dow), зачастую имеют ярко выраженные корпоративные культуры — гораздо более ярко выраженные, чем у фирм, которые базируются в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе" {27}.

С тех пор как Честер Барнард и Филип Селзник впервые подняли вопрос системы ценностей и культуры компаний, несколько достаточно внятных высказываний по этому поводу появилось со стороны ученых. Так, Ричард Норманн в своей книге Management and Statesmanship ("Управление и искусство управлять государством") рассуждает о важности "доминирующей идеи бизнеса" и говорит, что "самым важным процессом" из тех, которые происходят в любой компании, может быть непрерывная интерпретация исторических событий и корректировка в этом контексте доминирующей идеи бизнеса {28}. А в одной из недавно опубликованных книг по организационному структурированию Генри Минцберг говорит — правда, очень кратко — о культуре как об одном из принципов проектирования, называя это (на наш взгляд, довольно неудачно) "миссионерской конфигурацией" и высказывая на сей счет заслуживающую сожаления футуристическую точку зрения: "Миссионерская (структурная) конфигурация должна иметь свой собственный основной координирующий механизм — социализацию, или, если кому-то так больше нравится, стандартизацию нормативов — и соответствующий основной параметр проектирования — некую идеологическую установку. …У организации должна быть некая идеология. Проницательный посетитель должен сразу же "уловить ее" {29}. Однако во всем этом нет ничего такого уж футуристического, в чем нас пытается убедить Минцберг. Procter & Gamble работает подобным образом уже почти 150 лет, а IBM — почти 75 лет. Философия Levi Strauss, ориентированная главным образом на людей, начиналась (после знаменитого землетрясения 1906 года в Сан-Франциско) с неслыханной в те времена политики категорического неприятия увольнений работников.

Эндрю Петтигрю видит процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: "Лидер не только создает рациональные и материальные аспекты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов" {30}. Пользуясь практически тем же языком, Джоанна Мартин из Станфордского университета рассуждает об организациях как "системах, состоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять" {31}. Джоанна Мартин стала инициатором значительного числа вполне практических, конкретных исследований, что лишний раз указывает на то, какая плотная дымовая завеса всевозможных легенд и преувеличений скрывает деятельность выдающихся фирм. Hewlett-Packard, IBM и DEC — вот три любимых примера Джоанны Мартин. Результаты исследований показывают, что в этом отношении малоэффективные компании также проявляют себя не с лучшей стороны. Уоррен Беннис рассуждает о первостепенной важности имиджа и метафоры.

Новую практику порождает не только формулирование целей, связанных с тем, что следует делать учреждению. Понимание является результатом определенных образов, мыслей и представлений, непоколебимая моральная уверенность в том, что избранный путь правилен… Неизгладимое впечатление на публику произвело не столько конкретное содержание заметок Дарвина о его путешествии на корабле "Бигль", сколько увлекательная форма этих заметок, поскольку идея эволюционного развития уже давно витала в воздухе. Идея эволюционного развития не только высказывалась в то же время другими учеными, но даже дядя Дарвина проделал кое-какую подготовительную работу в этом направлении… Таким образом, если бы от меня требовалось дать совет человеку, пытающемуся осуществить перемены, я, практически не задумываясь, задал бы ему следующие вопросы: "Насколько очевидна эта метафора? Насколько она понятна? Сколько собственных сил вы готовы вложить в эту метафору?" {32}

Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто используется в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практику узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года "кавер-стори" (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре {33}.

В настоящее время слово "культура" все чаще встречается в лексиконе журналистов, пишущих на экономические темы.

Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man ("Человек организации") и созданного им конформистского имиджа "серого фланелевого костюма" {34}. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления — вплоть до самого последнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем "одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины" у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает доминирующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истинной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди побуждаются к инновациям и проявлению собственной индивидуальности. Таким образом, лозунг "IBM означает обслуживание" подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значительную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководителями, предлагается делать все, что он считает нужным, чтобы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделено должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D & В Reports: "Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собственного подхода. Есть определенные элементы, которые призваны обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собственный, неповторимый колорит — это нормально, это приветствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества" {35}.

Эволюция

В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании, важны с точки зрения унификации социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной приспособляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.

Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Современную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни достаточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает правила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является настолько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория привычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.

Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее, обе эти проблемы успешно решались выдающимися компаниями — применительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпорации слишком сложны для того, чтобы ими можно было управлять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководители, чтобы упростить проблему, используют ряд "переходных" ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писаных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число "слепых изменений" (т. е. попыток - успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуаций, изредка встречающиеся "совпадения" и происходящее раз в десять лет "попадание в десятку".

Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: временные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; малый — значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирование; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации. Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представления. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого направления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и запоминающееся единое целое.

Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качестве пары к его метафоре "мусорного бака" некую модель принятия решений, в которой происходит водоворот "потоков задач, решений, участников и вариантов выбора", время от времени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что "технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудства. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хотят сначала совершить поступок, а уж затем подумать" {36}. Лидерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: "Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего определенные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы" {37}. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что "подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что организациями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их" {38}. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что "организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных заносов, а не так, как лепят снеговика" {39}.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах "свободно сочлененных систем" {40}. Он утверждает, что технология управления, как правило, исходила из ошибочных предположений о необходимости жесткого сочленения: задайте определенный порядок или объявите определенную политику и можете больше ни о чем не беспокоиться — все остальное будет происходить автоматически. "Чем больше вы вникаете во всевозможные тонкости организаций, — говорит Карл Уэйк, — тем больше вас мучает вопрос, что же на самом деле подразумевается под порядком, и тем больше вы убеждаетесь, что преобладающие предубеждения относительно порядка (все то, что связано с эффективностью, плановостью, предсказуемостью и повышенной живучестью) рассматриваются как критерии успешной эволюции" {41}. Карл Уэйк полагает, что в основу адаптации положены два эволюционных процесса. "Неоправданное изменение играет очень важную роль, — утверждает он, добавляя, — лично мне ближе всего преднамеренное усложнение" {42}. Далее он утверждает, что "ключевой метафорой является ретроспективное осмысление" {43}. Под этим он подразумевает, что главной задачей руководства является выбор — постфактум — среди "экспериментов", происходящих в организации естественным образом. Те из них, которые оказались удачными и соответствуют целям руководства, помечаются постфактум ("ретроспективное осмысление") как предвестники нового стратегического направления. Те же из них, которые оказались неудачными, являются жертвами попыток извлечь уроки из "истощенных, бесплодных окрестностей" {44}. Таким образом, здесь практически ничему невозможно научиться; компания помечается небольшим числом "удачных попыток" Уэйк приходит к логическому заключению: "Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления" {45}. И он приводит описание интересного эксперимента Гордона Сью, подтверждающего этот вывод.

Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел и такое же количество мух, а затем положите эту бутылку горизонтально, дном к окну, то увидите, что пчелы будут упорно толкаться в дно бутылки до тех пор, пока не подохнут от усталости или голода, тогда как мухи в течение каких-нибудь двух минут благополучно выберутся на свободу через горлышко бутылки. Причиной гибели пчел в данном эксперименте стала их любовь к свету, их высокие — в сравнении с мухами — "умственные способности". Они очевидно воображают, что выход из любого узилища должен быть там, откуда исходит самый яркий свет, и поступают в полном соответствии со своими представлениями, упорствуя в своем чересчур логичном поведении. Стекло для них является неким сверхъестественным феноменом, загадкой, которую они никогда не встречали в природе. Им никогда не приходилось иметь дело с такой на удивление непроницаемой атмосферой и чем выше их интеллектуальные способности, тем более неразрешимым и непостижимым окажется для них это странное препятствие. Тогда как "безмозглые" мухи, не имеющие ни малейшего понятия о логике и не обращающие внимания на световые сигналы, пометавшись немного туда-сюда, обязательно найдут свою удачу (которая нередко ожидает простака, находящего избавление как раз там, где находит свой конец какой-нибудь умник) и путь к освобождению в горлышке бутылки {46}.

Карл Уэйк заключает:

Этот эпизод может немало рассказать нам об экспериментировании, упорстве, о методе проб и ошибок, рисках, импровизации, наилучшем выходе из положения, об окольных путях, о замешательстве, неуступчивости и игре случая — обо всем том, что обычно сопутствует тем, кто стремится реагировать на перемены. К числу наиболее впечатляющих контрастов относятся контрасты между дисциплиной и раскрепощенностью. Существуют различия в степени, до которой средства достижения целей увязаны с этими целями, до которой действия контролируются намерениями, решения определяются имитацией действий соседа, обратная связь контролирует поиск, предыдущие действия определяют последующие действия, прошлый опыт ограничивает нынешнюю деятельность, логика доминирует над исследованием — и в степени, до которой мудрость и умственные способности влияют на поведение, связанное с поиском выхода из сложного положения. В этом примере свободные связи (раскрепощенность) позволяют некоторым из действующих лиц успешно реагировать на серьезную перемену в их окружении. Каждая отдельная муха, весьма слабо связанная с поведением своей соседки и своим собственным прошлым, совершает многочисленные идиосинкразические адаптации, которые в конечном счете приводят к решению проблемы — выходу на свободу. Раскрепощенность в этом конкретном примере, несомненно, представляет собой актив, однако как именно и когда именно раскрепощенность способствует успешным переменам и каким образом необходимо модифицировать вмешательства в эти перемены, чтобы такая раскрепощенность не зашла слишком далеко, — вовсе не очевидно {47}.

Уэйк, Марч и другие восхищены той ролью, которую классические эволюционные процессы играют в развитии организаций. Их роль в увязывании действий сотрудников компаний с потребностями окружения всегда признавалась экономистами: если компании не отвечают потребностям своего окружения, у них нет шансов выжить. В самом широком смысле (хотя это и сбивает с толку большинство руководителей) теория превосходно подтверждается на практике. Большинство нынешних компаний из списка Fortune 500 отсутствовали в этом списке пятьдесят лет тому назад. Все новые рабочие места в частном секторе США за последние двадцать лет появились за счет компаний, которые двадцать лет тому назад отсутствовали в списке Fortune 1000. Две трети новых рабочих мест появились за счет компаний, в каждой из которых двадцать лет тому назад работали менее двадцати сотрудников. Десять лет тому назад наши автомобилестроительные компании казались непобедимыми. Сегодня многие сомневаются в том, удастся ли выжить хотя бы одной из них.

В 1960 году Теодор Левитт из Гарвардского университета написал в Harvard Business Review статью под названием Marketing Myopia ("Маркетинговая близорукость") {48}. В этой статье он указывал, что каждая из отраслей промышленности была когда-то растущей отраслью. К сожалению, каждая из отраслей рано или поздно попадает в порочный круг. После определенного периода роста руководители компаний, действующих в данной отрасли, начинают верить, что их компаниям гарантирован постоянный рост. Они убеждают себя, что продукты их компании — вне конкуренции, и начинают чересчур полагаться на массовое производство и на неизбежное и неуклонное сокращение себестоимости продукции, которое является следствием роста объемов производства. Руководство сосредоточивает все свое внимание на продуктах, которые допускают возможность тщательно контролируемого совершенствования и сокращения производственных издержек. Все эти факторы в совокупности неизбежно приводят к стагнации или даже упадку отрасли.

В своей книге Dynamic Economics ("Динамическая экономика") экономист Бартон Кляйн излагает тщательно проверенную точку зрения, очень похожую на ту, которая была изложена выше: "Если предположить, что отрасль уже достигла стадии медленного роста, то на серьезные прорывы со стороны крупных фирм этой отрасли, вообще говоря, трудно рассчитывать {49}. По сути, примерно из пятидесяти изобретений (пятьдесят революционных инноваций двадцатого столетия, которые проанализировал в своей книге Бартон Кляйн), которые привели к появлению новых S-образных кривых (новые случаи серьезного роста) в относительно статичных отраслях, мне не удалось найти ни одного примера, когда автором рассматриваемого достижения была бы крупная фирма, представляющая данную отрасль". Джордж Джилдер уточняет выводы Бартона Кляйна: "Сам процесс, посредством которого фирма становится самой производительной в своей отрасли, как правило, делает эту фирму менее гибкой и изобретательной" {50}.

По-видимому, эволюция рынка происходит непрерывно. Поэтому компаниям приходится постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка, однако лишь очень незначительному числу фирм удается эффективно справляться с этой задачей. Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву. Мы хотим лишь сказать, что эти компании прошли большой путь — намного более длинный и успешный, чем большинство других, — и подошли намного ближе, чем остальные, к одновременному обеспечению адаптируемости и поддержанию масштабов своей деятельности на должном уровне.

Мы полагаем, что одной из главных причин этого — на что лишь недавно обратили внимание специалисты по теории управления — является преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний. Успешные компании являются обучающимися организациями. Они не ждут, пока рынок постепенно сделает все за них: они сами создают свой собственный внутренний рынок. (Один из аналитиков заметил, что подлинным секретом успеха руководства IBM во времена, когда этой компании принадлежали до 90% рынка средств вычислительной техники, было создание — буквально из ничего — целого спектра конкурентов {51}.) Интересно отметить, что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управления, позволяющих предотвратить "окостенение" этих компаний. Эти компании охотно экспериментируют, поощряют каждую попытку проверить что-то новое и допускают возможность небольших "проколов"; они охотно взаимодействуют со своими клиентами — особенно с самыми "продвинутыми" из них (по всем направлениям своей деятельности); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублирования и "пересечений", которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое неформальное окружение, до краев насыщенное информацией, которое способствует проникновению плодотворных идей. Интересно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3M, Digital, Wang, Johnson & Johnson или Bloomingdale's) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнают это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помощью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к решению проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае — по причине своей упорядоченной, "системоподобной" природы — Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непрерывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.

Десять лет тому назад Питер Друкер предсказывал потребность в адаптации. В своей книге The Age of Discontinuity ("Эпоха нарушения непрерывности") он говорил: "Бизнесменам придется научиться создавать новаторские организации и управлять такими организациями" {52}. Норман Макраи, заместитель главного редактора журнала The Economist, намекал, что "постоянная реорганизация — вот основная причина, в силу которой я считаю, что крупные американские корпорации по-прежнему часто оказываются самыми эффективными операторами "повседневного бизнеса" в мире" {53}. Игорь Ансофф, посвятивший многие годы изучению стратегии бизнеса, добавляет: "Мы можем предсказать утрат у превосходства структуры как ведущей составляющей в определении организационных способностей" {54}. Структура станет динамическим стимулятором как самих перемен, так и их отсутствия — конечной модели "организованного хаоса". Мы вспоминаем проведенный нами анализ эффективных и неэффективных подразделений в крупных горнодобывающих компаниях, занимающихся разработкой полезных ископаемых. В своем отчете, представленном заказчику этого анализа, мы отмечали, что все эффективные подразделения казались нам "ничем иным, как структурированным хаосом". "Жужжащие, кипящие жизнью ульи", — именно так один из наших коллег, Дэвид Андерсон, метко охарактеризовал выдающиеся компании в самом первом отчете по этому исследованию.

К крылатому выражению "малый — значит прекрасный", по-видимому, следовало бы добавить, что "малый — это эффективная философия среди компаний, добившихся больших успехов". Мы регулярно встречаем вещи, гораздо более раздробленные и гораздо менее упорядоченные, чем им следовало бы быть согласно привычной житейской мудрости. И каждый раз мы задаем себе вопрос: в чем же дело? Неужели мы являемся свидетелями нарушения закона экономии, обусловленной ростом масштаба производства? Каким образом этим компаниям удается быть рентабельными? Имеют ли эти компании хоть какое-то представление об экономике кривой обучения? В разделе, озаглавленном "В те времена это казалось неплохой идеей", журнал Science 82 сообщал:

Десять лет тому назад Ford Motor Со построила завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был составлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в расчете на то, что массовое производство неминуемо ведет к сокращению издержек, представлял собой комплекс четырехэтажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 футбольным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск автомобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного завода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести выпуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет {55}.

Выдающиеся компании понимают, что в случае превышения определенного — как ни удивительно, весьма небольшого — размера практически неизбежными становятся потери, обусловленные ростом масштаба производства. В начале 1980 года, когда мы представляли первые результаты наших исследований Джону Дойлу, вице-президенту по исследованиям и разработкам в компании Hewlett-Packard, мы сказали, что даже самые лучшие из компаний, с которыми нам приходилось иметь дело, включая и Hewlett-Packard, на наш взгляд, не в полной мере используют возможности своих подразделений и заводов (регулярно сокращая их размеры до величины, которую невозможно объяснить ни действием соответствующих факторов рынка, ни вполне естественным стремлением любой компании добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства). Несмотря на то, что наш комментарий означал скорее похвалу, чем порицание, Джон Дойл посчитал, что мы выбрали "не те" слова. "С нашей точки зрения, то, что вы называете "не вполне эффективным", является самым эффективным", — подчеркнул он.

В последующих главах этой книги читатели еще не раз встретятся с примерами организации, не столь четкой, как обычно требуют учебники. Общей темой, нитью, которая связывает воедино всю эту очевидную нечеткость, является идея, суть которой заключается в том, что "малое" означает "эффективное". Нам неоднократно встречались подразделения, заводы и филиалы, размеры которых были заведомо меньшими тех, которые следовали из любого анализа издержек. Мы сталкивались с "имитируемым предпринимательством", и хорошим примером в этом отношении являются "управляющие магазинами" (по сути, директора заводов) Dana. Децентрализация функций практиковалась в случаях, когда классическая экономика предписывала обратное, т. е. примерно у каждого из девяноста "управляющих магазинами" компании Dana может быть своя собственная система калькуляции издержек, причем каждый из этих "управляющих магазинами" самостоятельно занимается закупками и контролирует практически все аспекты работы с персоналом. Почти в каждой компании мы встречали "кабинет скунса" (рассчитанный примерно на десять человек), который, как правило, оказывался более склонным к новаторству, чем полностью экипированные проектно-конструкторские и технологические группы, насчитывающие сотни сотрудников. Мы сталкивались со многими примерами внутренней конкуренции, когда несколько групп одновременно работали над решением одной и той же проблемы, когда происходило дублирование (или частичное перекрытие) продуктовых линеек, когда люди охотно экспериментировали и с гордостью указывали на собственные ошибки, которые нередко оказывались для них не менее полезными, чем удачи. Мы сталкивались с мириадами крошечных рабочих групп, создаваемых для быстрого решения тех или иных проблем. Нам встречалось гораздо больше кружков качества, чем мы рассчитывали встретить в американских компаниях того времени. Мы наблюдали меньшую стандартизацию процедур и соответственно большую готовность "предоставить им возможность делать это так, как они сами считают нужным, если это не лишено смысла и доказало свою целесообразность".

Нам кажется, что здесь мы готовы сделать важный теоретический вывод. Мы наблюдали больше "грохота", больше разбиений объектов на более мелкие и более управляемые составные части, чем это обычно принято в подобных случаях. До сих пор идея "малое — значит эффективное" обычно ограничивалась обсуждениями склонности мелких фирм к новаторству. Однако в большинстве выдающихся компаний мы наблюдаем разные подходы к разбиению как к основному принципу практики эффективного управления. Интересно отметить, что чем больше мы наблюдали это явление, тем больше оно казалось нам механизмом, способствующим адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета является ведущим ученым, специализирующимся на вопросах изучения эффективности. Его книга Markets and Hierarchies ("Рынки и иерархические структуры"), как нам кажется, не привлекла к себе того внимания, которое она заслуживает {56}. Возможно, это объясняется тем, что книга очень сложна для понимания (на что указывает в предисловии сам автор). Уильямсон утверждает, что в своих привычных оценках экономии, обусловленной ростом масштаба производства, мы, как правило, недооцениваем так называемые "транзакционные издержки", т. е. затраты на коммуникацию, координацию и принятие решений. Это примерно та же идея, которую мы высказывали ранее в связи с увеличением сложности (в геометрической прогрессии), обусловленной ростом числа работников (в арифметической прогрессии), которым приходится постоянно общаться друг с другом в ходе выполнения поставленных перед ними задач. В той степени, в какой приходится координировать между собой многие факторы, затраты на такую координацию обычно поглощают технологически определенную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Рассуждения Уильямсона подтверждаются множеством эмпирических фактов.

Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось наблюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакционные издержки указывают, что та или иная функция лучше выполняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюстрировать это положение, воспользуемся тривиальным примером. В крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких фирм, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы управления в IBM, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, McDonald's, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, Johnson & Johnson, Digital и Bloomingdale's подтверждают, что рынки всех видов хорошо действуют внутри компании. Внутренняя конкуренция является формально утвержденной политикой в Procter & Gamble начиная с 1930 года. Слоун использует ее в явном виде в General Motors с начала 1920-х годов.

В жертву приносится упорядоченность, а выигрыш достигается в эффективности. Посредством дробления корпорация стимулирует быстроту действия. Организация действует, а затем извлекает для себя урок из достигнутого результата. Организация экспериментирует, совершает ошибки, приходи к неожиданному успеху - и неминуемо формируется новое стратегическое направление. Мы твердо уверены в том, что главной причиной, в силу которой крупные компании сворачивают свою инновационную деятельность, является их зависимость от крупных заводов, плавного потока продукции, интегрированных операций, планирования технологий, на которые они делают слишком крупные "ставки", а также жестко сформулированного стратегического направления. Они забывают о том, как следует учиться, и начинают нетерпимо относиться к ошибкам. Иными словами, компания забывает, что именно принесло ей успех, что представляла собой культура, которая поощряла действие, эксперимент и повторные попытки.

В сущности, мы полагаем, что организация, которая действительно умеет приспосабливаться, развивается и полном соответствии с дарвиновским законом эволюции. Такая компания не боится пробовать, экспериментировать и совершать те или иные ошибки — иными словами, она способствует своим собственным переменам. Корпорация, которая умеет приспосабливаться (адаптивная корпорация), учится избегать бесполезных или вредных перемен и всемерно способствовать полезным переменам. Мы догадываемся, что некоторые из наиболее плодотворных направлений, выбранных адаптивными организациями, не были спланированы с такой уж большой точностью. Эти организации строят изгородь для защиты от снежных заносов (вспомните метафору Марча!), отклоняя попытки, эксперименты, ошибки и случайные удачи в направлениях, которые являются лишь приблизительно правильными. Более того, наш коллега Ли Уолтон утверждает, что главная задача руководства заключается в том, чтобы "направить головную часть стада примерно на запад".

Основной аргумент наших критиков, которым не нравится использование нами дарвиновской аналогии, заключается в том, что использование такой аналогии предполагает возможность лишь мелких, "инкрементальных" инноваций. Однако, утверждают эти критики, такие революционные новшества, как System 360 компании IBM, требуют умелого планирования, которое будет оказывать решающее влияние на всю дальнейшую судьбу компании. Нам нравится такая постановка вопроса, поскольку эти доводы очень легко опровергнуть как с теоретической, так и с эмпирической точки зрения. И действительно, в эволюционной теории трудно отыскать обоснование узко инкрементальной интерпретации (т. е. обоснование того, что эволюция осуществляется крошечными шажками). Биолог-эволюционист Стефен Джей Гоулд, являющийся общепризнанным авторитетом в этой области, указывает, например, что эволюция человеческого мозга происходит отнюдь не путем крошечных, логически последовательных шажков {57}. Эта эволюция более чем на 50 000 лет опередила свое время, т. е. потенциальные возможности мозга пещерного человека намного опережали его реальные потребности на этой стадии развития. Именно поэтому человеческий мозг с тех пор не претерпел каких-либо радикальных изменений. Разумеется, крупные успешные мутации случаются намного реже, чем мелкие мутации такого типа. Однако именно этого нам и следовало ожидать. В любом случае эволюционная модель не противоречит изредка случающимся "большим скачкам", и для этого не требуется, говоря словами Гоулда, призывать на помощь всезнающего Бога или ясновидящее планирование.

Еще более впечатляющими являются эмпирические свидетельства. Бартон Кляйн и другие во многих своих исследованиях продемонстрировали, что в любой отрасли никогда не бывает так, чтобы "большой скачок" совершил лидер отрасли. Напротив, исследователи заявляют, что такой "большой скачок", как правило, совершает сам изобретатель или какая-либо малозаметная фигура. Это касается даже таких традиционных отраслей, как сталелитейная или алюминиевая промышленность, т. е. отраслей, в которых появление большого числа изобретателей маловероятно. Кроме того, наши собственные исследования демонстрируют примерно то же — авторами большинства крупных прорывов в бизнесе, начиная McDonald's (на блюда, входящие в меню завтрака, приходится около 40% всего бизнеса) и заканчивая General Electric (конструкционные пластмассы и двигатели для самолетов), являются небольшие группы энтузиастов, действующие на обочине "основного потока". Действительно, один из опытных аналитиков заметил, что появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет не было инициировано соответствующей формальной системой {58}. Это вовсе не означает, что IBM время от времени не делает крупную, тщательно спланированную ставку на какой-либо новый продукт или бизнес. Разумеется, именно так и поступает эта компания. Мы просто хотим сказать, что сама по себе перемена — даже значительная — происходит где-то далеко, на нижних уровнях, и ее авторами, как правило, являются сторонние энтузиасты. Дополнительным подтверждением этого может служить то обстоятельство, что практически ни одна из крупных инноваций (получивших такой статус постфактум) не используется так, как предполагалось вначале. Как мы говорили, разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений, причем большинство этих применений было связано с Бюро переписей США {59}. Первые транзисторы были разработаны лишь для узкого круга военных применении. Дизельные локомотивы поначалу предназначались лишь для использования в качестве маневровых локомотивов на товарных станциях. Ксерография ориентировалась на крошечный, уже существующий сектор литографического рынка; массовое копирование отнюдь не было главной движущей силой соответствующего изобретения и раннего маркетинга.

Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно- и мелкомасштабные инновации, а также на эффективность и производительность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастрофе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания новых продуктов) могут случаться время от времени, однако отборы (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошибки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредством чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением — точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии охватить опыт выдающихся компаний.

Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследование. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюционной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective ("Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов") {60}. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations ("Окружения и организации"), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возьмем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: "Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение организации, вы должны уяснить контекст этого поведения {61}. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окружения. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является приспособление к окружающей среде". Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово "клиент". Во всех трех книгах много говорится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном переходе под магазином Bloomingdale's в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.

Несколько исследователей пошли еще дальше. В частности, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучавшие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об инициативе новаторских фирм: "Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением — не "контакты вообще", а именно специальные контакты {62}. Речь идет о контактах с наиболее креативными и требовательными пользователями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем технологии и клиентом происходит интенсивное общение, выполняется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсивное взаимодействие потенциальных пользователей и организации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт". Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих авторов охватывают лишь относительно небольшую долю высокотехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи "компания - клиент" не ограничивается лишь отдельными отраслями.

Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы ценностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал говорить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятнадцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных аналогиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на бизнесменов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у выдающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании — речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции — речь идет о выполнении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что "малое — значит прекрасное", речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механизмов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в выдающихся компаниях не являются чем-то совершенно необычным. Просто они переворачивают "традиционный управленческий здравый смысл" с головы на ноги.

5 Готовность действовать

Восемьдесят процентов успеха — это умение проявить себя.

Вуди Аллен

Ради всего святого, делайте же хоть что-нибудь!

Франклин Делано Рузвельт

Готово! Огонь! Попадание!

Один из руководителей компании Cadbury's

Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Африки, наверняка находился под такими впечатлениями, которые практически невозможно описать словами. По крайней мере, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно сказать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи трофеи также не в состоянии передать красоту и своеобразие местной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы понимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.

Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пытаясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их характеристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пытались объяснить руководителю, отвечающему за координацию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, "бумажную работу" и централизованное управление комитетами, которые буквально заваливают систему, вверенную его попечительству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: "В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments, подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом". Он смотрел на нас ничего не выражающими глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзотическим — или даже полезным. Поэтому мы сказали: "Ваша компания не конкурирует с 3M. Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы наверняка удивитесь".

Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало интересного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, технологов, проектировщиков — даже сотрудников бухгалтерии, — которые обсуждали между собой проблемы, связанные с новыми продуктами. Мы побывали на совещании, во время которого представитель одного из клиентов 3M вел неформальную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M. Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной презентации. Это мероприятие длилось целый день. Совещание носило импровизированный характер, а его целью был поиск решения совершенно конкретной проблемы. К концу дня наш знакомый согласился, что предложенное нами описание оказалось довольно точным. Теперь его проблема оказалась такой же, как наша: он не знал, как описать увиденную им ситуацию кому-то другому.

Очень нелегко четко сформулировать такую характеристику, как готовность к действию, поскольку речь идет о довольно сложных вещах, но попытаться все же необходимо. Большинство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предоставляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остается почти ничего. Создается впечатление, что крупные компании поглощены бурной лабораторной деятельностью, результатом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бесконечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма, поскольку слишком многие из них никогда не занимались реальным производством, сбытом или испытанием продуктов, выпускаемых их компанией. Более того, многие из них никогда даже не видели этих продуктов и знакомы с ними лишь по сухим отчетам, составленным другими сотрудниками.

Жизнь большинства выдающихся компаний имеет мало общего с нарисованной нами картиной. Да, в этих компаниях нередко создаются рабочие группы для решения тех или иных задач. Но чаше всего эти рабочие группы существуют не больше пяти дней, в их состав входят несколько человек, а результатом их деятельности является, например, изменение соответствуюшего производственного процесса. Вряд ли кто-то станет оспаривать, что подобный подход гораздо лучше, чем использование рабочей группы численностью тридцать пять человек, которая работает на протяжении восемнадцати месяцев, а единственным результатом этой деятельности становится 500-страничный отчет.

Темой, которую мы рассматриваем в этой главе, является обоснованная и рациональная реакция крупных компаний на сложность, присущую им. Типичной реакцией в таких случаях становится координация действий, изучение проблем, образование комитетов, выдача запросов на получение дополнительных данных (или создание новых информационных систем). Действительно, когда все резко усложняется, как это обычно бывает в больших корпорациях, вполне естественной реакцией таких компаний становится создание соответствующей сложной системы. Однако в этом процессе нередко допускаются серьезные перегибы. Сложность часто порождает оцепенение и инертность, которые приводят к тому, что компания перестает реагировать на происходящие вокруг и внутри ее события.

Важный урок, который можно извлечь из опыта выдающихся компаний, заключается в том, что невозможно предложить какой-то универсальный рецепт преодоления естественного стремления к комфортности и инертности. В распоряжении выдающихся компаний имеется множество методов преодоления этой тенденции, и каждая компания выбирает тот метод, который в наибольшей мере отвечает ее особенностям. В распоряжении выдающихся компаний имеется широкий спектр механизмов действия, особенно в области систем управления, организационной текучести и экспериментов — механизмов, которые позволяют упростить их системы и сформировать устойчивую организационную позицию, указывая, на какие количественные показатели следует обратить особое внимание, или произвольно ограничивая длину списка целей.

Организационная текучесть: MBWA

Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Временное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недостаточно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном случае формальную организационную структуру, задача которой — заниматься рутинными, повседневными задачами бизнеса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача которых — заниматься любыми новыми проблемами, которые либо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охватывают столь большое число уровней бюрократии, что становится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как воспользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок-механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), таких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются достаточно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуникаций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть неформальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты действительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу регулярности и самой природы этих контактов (например, контакты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их подчеркнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода придерживаются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть времени и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жалобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых элементов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой степенью свободы".

Хождение руководства компании "в народ" является еще одной важной составляющей неформального общения. В авиакомпании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, которое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфигураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов между сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единственной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, связанную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враждующие между собой группировки, переместив их в другое помещение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудников, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Прежде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуникаций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотрудников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компании, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными досками и усердно работающих над решением тех или иных проблем. Практически в любом из этих совещаний, ориентированных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбытового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встречаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, работающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации центральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилучшей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интенсивное неформальное общение нужно любой ценой". Примерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельствует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый принцип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с другом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий формальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контактов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенциальных возможностей регулярного, позитивного взаимного отслеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания получает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до уплаты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — создание надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каждого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, получает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной стороны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкуренции, избежать которой нет никакой возможности. С другой стороны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: проигравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего настроения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь придумывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспечит самый высокий прирост продажи в течение следующих восьми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 сотрудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, подарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направленные на стимулирование и чествование всеми доступными способами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличившихся сотрудников компании, начиная с руководителей и заканчивая рядовыми работниками); изыскание дополнительных возможностей для "подкачки" хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд наших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попытались резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформальная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не изменилось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продуктом" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнительным экспериментам и обучению, одновременно давая им возможность постоянно "держать руку на пульсе событий".

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхищение, — пишет корреспондент Euromoney. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" {6}. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько недель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневрировать значительными объемами ресурсов, когда требуется решать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим пример небольших компаний, то главный исполнительный директор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, отметил, что для достижения успеха требуется гибкая организация: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход заключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" {7}.

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать практически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регулярно перебрасывает группы инженеров (численностью от двадцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых государством, в подразделения, являющиеся, по существу, новыми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные переброски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразделение буквально за две недели. В International Harvester это невозможно было бы сделать даже за два года".

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы решаются по-разному, однако все эти компании отличает постоянная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между разными подразделениями) и т. п.

Дробление

Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координатором продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку статей из Harvard Business Review по вопросам управления кадрами. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занимается, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Увиденная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должностными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении последних десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компании Exxon, во время недавнего совещания высшего руководства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последовательных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необычайной проницательности нашего героя и его смелых стратегических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была история о некоторой совокупности вполне прагматических действий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из региональной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закрытию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практической задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они добились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходящее решение. Затем они молниеносно воплощали это решение в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной проблемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбиение проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предназначенных для их решения) на более мелкие части, что облегчает организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы называются по-разному: бригадами, рабочими группами, проектными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Однако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отражаются в формальной организационной схеме, а их номера телефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпоративных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспечивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из вариантов дробления. Небольшие группы — это, попросту говоря, базовые организационные строительные блоки выдающихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы представляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на организационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в состав участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не человек, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сферы деятельности, не дожидается приказов со стороны руководителя, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудники типичной американской фирмы. Это достигается путем длительного опыта и многолетних обсуждений с другими работниками, действующими на всех уровнях иерархической организационной структуры {9}.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчитывается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспомнить также, что в компании Texas Instruments действуют примерно 9000 команд, которые занимаются решением конкретных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельности на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных исследований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами повышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных исследований, касающихся численности таких групп (около семи человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более производительными, чем команды, обладающие противоположными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая команда может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрократии. На память приходит случай из нашей собственной практики. Компания нашего клиента входила в состав корпорации, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руководители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила поставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали наугад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что средний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми командами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных безымянных формах, NASA и разработчики программы создания подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное название — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структуру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лодки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компаниях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, которую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько просчетов, которые были допущены на ранних стадиях их использования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые команды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумагомарание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на конкретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в координационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудшению ситуации.

Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предназначались для выполнения конкретных задач и использовались правильно (подвижность и адхократия) в таких организациях стали весьма эффективным инструментом решения проблем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтверждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих механизмов.

Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллюстрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру компании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы попросили одного из руководителей компании коротко рассказать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital.

Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital поручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизацией, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотрудником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей группой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в структуре торгового персонала компании. Первый этап реорганизации должен завершиться примерно через неделю"

Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, разительно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдающихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.

 Численность целевых команд, как правило, невелика — не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось выше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократической модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех "заинтересованных лиц". В таких случаях их численность может достигать двадцати и более человек (однажды мы узнали о существовании группы, численность которой составляла семьдесят пять человек). Проблема заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными "действующими лицами". Во многих компаниях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался "за бортом", — доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены.

 Уровень подчиненности целевой команды, а также должностное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно директору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: "Нам нужны только люди, занимающие руководящие посты, — и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории "вечно занятых людей", которые только и думают о том, как бы им поскорее отделаться от этой команды — будь она неладна! — и вернуться к работе". Мы называем это "теоремой вечно занятого члена команды".

 Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из команд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема.

 Участие в целевой команде является добровольным. Доходчивее всего это объяснили нам в компании 3M: "Если Майк попросит меня поработать в своей группе, я, конечно, соглашусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были достигнуты конкретные результаты. В противном случае в следующий раз Майк не должен рассчитывать на меня — я не собираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов".

 Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. Поскольку работа целевой команды является основным способом решения проблем в сложных, многофункциональных средах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитывающей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование каждой такой бригады.

 Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показательным является пример Texas Instruments. В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда была сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. "Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом" — такой ответ не может быть признан удовлетворительным.

 В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд располагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о мастерах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занимается тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric, мы не столкнулись ни с одним случаем, когда бы к такой команде был прикреплен специальный, штатный сотрудник, выполняющий роль исполнительного директора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, работающего полный рабочий день.

 Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения".

Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 {11}. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработчиков, численность которой намного превосходила состав типичной целевой команды, эта структура обладала высокой мобильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами команды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие "игроки" собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуждался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходимости, принимались решения о тех или иных изменениях. Протоколы этих конференций публиковались менее чем за двенадцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый программист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещавших эти еженедельные конференции не выступал в роли консультанта (т. е. штатного работника). "У каждого было право высказывать предложения, выполнять которые вменялось в обязанность всем остальным", — говорит Брукс {12}. Группа, работавшая над System 360, ежегодно проводила заседания "высшего суда", которые обычно длились две полные недели. Любые проблемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там "высший суд" или хотя бы на полдня каждую неделю для проведения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использования информации всеми сотрудниками компании или проведения собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обязаны все остальные.

Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информационно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руководствовалась общепринятыми правилами управления командами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо помещении, создать небольшую группу, могли бы даже поработать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они могли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако такая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выяснилось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, расположенные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убедительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согласиться в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зрения, со временем пришлось полностью свернуть.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуждать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный стимул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную команду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние годы, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном представляет собой работу над проектами. Такие компании демонстрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повседневной деятельности и структуры, связанной с использованием проектных команд. Возможно, еще больше приходится удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот "режим работы" с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компания IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замечательным примером использования подобных временных структур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководители американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхищаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, которая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполнения которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в виду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного типа — проектный центр {13}. Проектный центр General Motors охватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традиционно автономных подразделений компании. К работе привлекли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре года. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать подробный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из подразделений для его окончательной реализации. Самое интересное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году поставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокращения персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное здание для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромобиля и полной компьютеризации двигателя; еще один занимается вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серьезной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), происходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невозможно рассчитывать на возникновение необходимой движущей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, являются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.

Японцы используют эту форму организации с удивительной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на мировом уровне, скажем в робототехнике или производстве микропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых — проведение соответствующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие технологические проблемы удается решить, ключевые специалисты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесточенную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими продукты, пройдя жесткую конкуренцию в Японии, готовы к выходу на мировые рынки.

Показательным примером в этом отношении является программа CVCC, разработанная в японской компании Honda. Ключевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая "бригада X", к работе в которой были привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись полным успехом.

Можно привести немало других примеров успешного дробления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сейчас, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображения, связанных с проблемой дробления.

Во-первых, идеи, касающиеся экономической эффективности (сокращения издержек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократических, практически недееспособных структур.

Во-вторых, выдающиеся компании придумали немало эффективных способов дробления, обеспечивающих мобильность их организаций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.

В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения отношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок-поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нормальное, чем бюрократическое поведение.

В-четвертых, свободные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок-поведение, кажутся неструктурированными и хаотичными только при поверхностном рассмотрении. Под отсутствием формальности скрываются цели, общие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.

Экспериментирующие организации

"Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй" — вот аксиома, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию". "Не стой, как истукан, — делай что-нибудь" — из той же оперы. "Браться за дело", особенно перед лицом сложности, означает, по сути, "пробовать какие-то варианты". Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто такое, из чего можно извлечь уроки, и это "нечто" — материал, на основе которого строится обучение и прогресс, — является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполнения такого действия можно представлять себе как эксперимент или, в более широком смысле, как процесс экспериментирования.

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к действию у выдающихся компаний является их стремление совершать попытки, экспериментировать. В таком экспериментировании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, — как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что большинство крупных компаний забыли, как происходят испытания и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое — они предпочитают анализ и обсуждение. Они буквально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science. Специалисты NASA изобрели метод управления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель применения этого метода заключалась в том, чтобы устранить дублирование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимостью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему перепроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом использования такого подхода к управлению, — пишет автор материала в Science, — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и затрат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при разработке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science: "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного метода, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реальностью (справедливости ради следует отметить, что тут наверняка не обошлось без неких "политических реалий"). По утверждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что технологические достижения непременно найдут свое материальное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". Похоже, космическое агентство не относило себя к числу безнадежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регулярной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристических чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огромное количество данных о рынке. Накануне запуска этого проекта в общенациональном масштабе мы спросили руководителя проекта, что было ими сделано для предварительного тестирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него состоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возможных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" — удивились мы. "Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвержден. Мы не хотели торопить события".

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубедительные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произвело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach, конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других компаний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестированию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней переменной". По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конкурентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добавленная в результате обучения (до запуска продукта в общенациональном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментировать — вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к смелым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быстрому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышающим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресурсами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" {15}.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision основным лозунгом разработчиков видеоигр является "как можно более быстрая разработка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".

В компании Hewlett-Packard существует интересная традиция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тестирование положено в основу философии этой компании и каждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудников Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, интересуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard: "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внимательно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом "синдроме соседнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на людей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M: "Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше" {16}. У McDonald's имеется больше экспериментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana, нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производительностью труда и проводившихся на тех или иных заводах компании. Procter & Gamble, как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал "страстью к тестированию" {17}. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам одного из аналитиков, "Bloomingdale's является едва ли не единственной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина" {18}. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss, посещавший недавно наш семинар: "Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss позаимствовала идею "выгоревших" джинсов? Bloomingdale's покупала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степени". Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресторанными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida постоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный директор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.

Критическим фактором является внутренняя среда, атмосфера в компании, а также совокупность установок, которые поощряют экспериментирование. Приведенное ниже высказывание, которое принадлежит изобретателю транзистора, выражает, по нашему мнению, квинтэссенцию эксперимента.

Я все больше склоняюсь к тому, чтобы уверовать в невысокую пользу образованности и рациональности. …Как обычно приступают к новой работе? Обычно вы усаживаете людей за чтение соответствующей литературы. Занимаясь чтением литературы, они не в состоянии получить реальный результат — как не в состоянии получить его и люди, которые не читают литературу. Не в состоянии получить его также люди, которые расспрашивают других, как не в состоянии получить его и люди, которые не расспрашивают других. Я говорю своим подчиненным: "Я не знаю, как приступить к проекту. Так почему бы вам не начать с экспериментирования?" Таким образом, моим главным принципом является экспериментирование. Не следует начинать работу над задачей, решение которой может занять шесть человеко-месяцев. Всегда можно сформулировать проблему таким образом, чтобы первые результаты можно было бы получить уже через несколько часов {19}.

По мнению Дэвида Огилви, нет слова более важного, чем "тестирование".

Самым важным в словаре рекламодателя является слово "тестирование". Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях — на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых продуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком. Производители, которые не проводят предварительного тестирования своих продуктов на рынках, несут колоссальные убытки и роняют престиж своей компании после запуска этих продуктов в общенациональном масштабе (вместо того чтобы те же продукты тихо и незаметно закончили свое существование на тестовых рынках). Помните о своих обещаниях. Проверяйте средства массовой информации, в которых вы размещаете свои рекламные объявления. Проверяйте заголовки и иллюстрации к своей рекламе, а также рекламные ролики, которые вы собираетесь размещать на телевидении. Проверяйте уровень своих расходов. Никогда не прекращайте тестирование — и ваша реклама будет неуклонно совершенствоваться. …Большинство молодых сотрудников крупных корпораций ведут себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт совершил свой первый прорыв с листерином, он ускорил весь процесс маркетинга, разделив время на месяцы. Вместо того, чтобы привязываться к годовым планам, Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыли каждый месяц. В результате он заработал за восемь лет 25 миллионов долларов, тогда как большинству людей для этого требуется примерно в двенадцать раз большее времени. При Джерри Ламберте компания Lambert Pharmacal Company жила от месяца к месяцу, а не от года к году. Я рекомендую такой подход всем рекламодателям {20}.

Питер Питерсон (в настоящее время председатель совета директоров компании Lehman Brothers), вспоминая времена, когда он был президентом компании Bell & Howell, приводит замечательный и вполне конкретный пример эксперимента.

Одним из величайших преимуществ каждого новичка в компании является то, что он не имеет представления о том, что не может быть сделано. Слышали ли вы об объективах с переменным фокусным расстоянием? Раньше я представлял себе фотоаппарат с трансфокатором (объективом с переменным фокусным расстоянием) как устройство, которое может использоваться во время футбольных матчей. Таким было мое представление об этом устройстве, которое казалось мне просто очень дорогой игрушкой. Однажды я оказался в лаборатории, где и увидел впервые фотоаппарат с трансфокатором. Я поднес к глазам его видоискатель — и моему взору предстало незабываемое зрелище. Сотрудники лаборатории объяснили мне, что в потребительских продуктах такие устройства (объективы с переменным фокусным расстоянием) не используются ввиду их необычайной дороговизны. Я спросил у них. "Во сколько обошлось бы изготовление одного фотоаппарата с трансфокатором — лично для меня?" Мне ответили: "В одном экземпляре? Вы имеете в виду черновую модификацию? Наверное, это обошлось бы в 500 долларов". Я сказал: "Хорошо, допустим, мы изготовим один экземпляр. Поскольку я получаю довольно высокую заработную плату, наша беседа на эту тему, если она будет продолжаться час-другой, обойдется не менее чем в 500 долларов, поэтому я предлагаю завершить дискуссию и прошу вас одолжить мне этот фотоаппарат на один вечер". Я принес этот фотоаппарат домой. Вечером у меня дома должны были собраться гости. Я поставил фотоаппарат на фортепиано и, когда собирались гости, предложил им принять участие в очень важном для моей компании исследовании рынка. От участников исследования требовалось совсем немного: поднести к глазам видоискатель фотоаппарата с трансфокатором. Типичной реакцией участников этого эксперимента было неподдельное восхищение: "Это настоящее чудо! Никогда в жизни не видел ничего подобного!" Мы начали изготавливать такие фотоаппараты и продавать их по цене примерно 500 долларов… Если бы промышленность смелее испытывала новые идеи, используя для этого методы, не требующие значительных затрат, возможно, их представления о том, что приемлемо или неприемлемо для рынка, существенно поменялись бы {21}.

История, рассказанная Питером Питерсоном, содержит несколько важных "посланий", касающихся менталитета экспериментирования в бизнесе. Одним из наиболее очевидных "посланий" является экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов как альтернативы анализу всего подряд. Менее очевидным "посланием" является способность людей мыслить более творчески — и в то же время более конкретно, — когда у них в руках имеется соответствующий прототип.

В своей классической работе Language in Thought and Action ("Роль языка в мышлении и деятельности") С. И. Хайякава демонстрирует сущность этого явления, доказывая, что "корова — вовсе не корова" {22}. Корова Бесси — это не корова Джени. Хайякава говорит о том, как важно уметь быстро переходить с одного уровня абстракции на другой — от "просто коровы" к "корове Бесси" и "корове Джени", — чтобы четко мыслить и эффективно общаться.

Например, недавно мы замечательно провели выходной день, пытаясь освоить технологию изготовления мыла в домашних условиях. Задача оказалась не такой уж сложной. Использованное нами руководство было написано простым и понятным языком. Иногда даже чувствовалось, что составителю руководства не чужд литературный вкус. Совершив массу ошибок, мы освоили несколько приемов, которые наверняка помогут нам в следующий раз (что не так уж плохо, учитывая, что на все это у нас ушло не больше двух–трех часов). Например, очень важно точно уравнять температуры щелочной смеси и смеси растворенных жиров. В руководстве сказано об этом очень четко; кроме того, там приведено немало рекомендаций по поводу выравнивания температур. Тем не менее, мы столкнулись с рядом проблем. Один сосуд был металлическим, неглубоким и с большой поверхностью испарения; другой был стеклянным, высоким и довольно узким. Различия в форме и материале сосудов, помимо всего остального, обусловили существенно разные скорости охлаждения смесей в критический момент процесса. Только интуиция способна помочь человеку быстро и точно реагировать на столь сложные явления. Богатство опыта (на математическом языке — количество переменных, с которыми приходится иметь дело), которое возникает лишь тогда, когда человек вступает в реальный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстракцией, которая является результатом "бумажного" анализа или описания.

Таким образом, когда слова "потрогай это", "попробуй это", "понюхай это" становятся привычными для каждого сотрудника компании, результаты чаще всего оказываются впечатляющими. Не менее впечатляющим является упорство, с которым большинство людей избегают приобретения опыта посредством испытаний. Фред Хувен, протеже Орвилла Райта, держатель тридцати восьми крупных патентов и член профессорско-преподавательского состава Дартмутского университета, описывает курьезный и в то же время весьма типичный случай: "Я могу привести три примера из моей карьеры, когда у моего клиента полностью отсутствовал прогресс в решении сложной технической проблемы и когда я настаивал на том, чтобы всех инженеров и техников (создателей модели) посадили в одну комнату. И в каждом таком случае искомое решение приходило достаточно быстро. Единственное возражение, которое я сейчас могу вспомнить, заключалось в том, что если посадить инженеров в одну комнату с техниками, то техники, руки которых вечно перепачканы мазутом, могут испортить чертежи". В поддержку своей мысли Фред Хувен добавляет: "Инженеру должен быть обеспечен незамедлительный и неформальный доступ ко всем ресурсам, оборудованию и людям, которые помогают воплотить его идеи в жизнь. …Как правило, составление чертежей изделия обходится дороже, чем изготовление самого изделия. …Инженер, получив свое изделие обратно, выясняет, что оно неработоспособно, так как он допустил ошибку в чертежах, или что это изделие нуждается в какой-то незначительной доработке, для чего нередко требуются еще четыре месяца".

Следовательно, путем экспериментирования людям (проектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торговым представителям, клиентам) бывает гораздо легче проявить творческий подход к продукту и способам его использования, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный успех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной причиной этого феноменального успеха было сочетание высококачественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспериментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие исследования рынка не могли бы предсказать, что одна известная нам женщина станет самым заядлым пользователем компьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный ("домашний") бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха — играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей — до того, как все это произошло, — о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми процессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, поработав с ней, она полностью переменила свои взгляды.

Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли возможность своим коллегам "повертеть в руках" разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему исследование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.

Быстрота и количество

Быстрота проведения и количество экспериментов являются важными составляющими результирующего успеха экспериментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизические методы, самое современное оборудование и т. п., коэффициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутствие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество выполненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco, которая недавно вернула себе позицию лучшей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее количество скважин, чем ее конкуренты. Вот что говорит по этому поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: "Большинство удачных результатов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин" {23}. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и менее удачливыми геологоразведочными компаниями определяется объемом буровых работ, выполняемых методом алмазного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использовании более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.

Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло просмотрев перечень новых продуктов, запланированных к разработке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продуктов, а после этого — в течение последующих двенадцати месяцев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланированных им к выпуску новых продуктов на тот момент находились в "подвешенном состоянии" — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот комментарий одного из свидетелей этих событий: "Вы можете сократить обеденное время по желанию — вы лишь должны захотеть это сделать. Ему удалось запустить в производство двенадцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряжении было пять лет".

Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запуском новых продуктов в Cadbury. Для проведения эксперимента, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давлением этих сроков — и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, — невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.

Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко годами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую проблему требуется решить немедленно, — и ее действительно удается решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мнению специалистов, для разработки такой кинокамеры необходимо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокамеру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: "Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фотоэлементов!" В течение суток после этого разработчики придумали совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? {24}

Скорость означает не только "быстроту на входе" ("испытай это прямо сейчас"), но и "быстроту на выходе". Склонность президента компании Storage Technology Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в состоянии непрерывного экспериментирования. Вот что говорит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune.

Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена {25}. С присущей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить производство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда ненавидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology, состоявшемся в январе прошлого года и посвященном вопросам сбыта, Авейда сказал: "Я полагаю, что принять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения". Его способность быстро менять курс не раз спасала Storage Technology от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology, непомерные амбиции Авейды компенсируются его умением быстро исправлять собственные ошибки.

Экспериментированию, как одной из разновидностей корпоративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной картой ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши знания также возрастают, однако вы не будете обладать всей необходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда "свернуться".

В большинстве проектов или экспериментов — независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, — все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информации. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невозвратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экспериментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли "сворачиваться"? Наилучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анализируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выполнялись, их следует интерпретировать как обычные эксперименты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление "игрока в покер" нужно настроить таким образом, чтобы он умел "свернуть" одну партию, если она начинает казаться ему безнадежной, и сразу же начать другую.

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками

Для большинства выдающихся компаний экспериментирование представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полезным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell, Питер Питерсон высказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.

Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убедила нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэкспериментировать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В американской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концепцию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи будут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить себе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвижение продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Однажды нам предложили идею, которая на первый взгляд казалась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по маркетингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать кинокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение абсурдно", мы попытались направить свою мысль по иному руслу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жизнеспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подобная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея является основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных возможностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.

Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric экспериментирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M синонимом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, немного рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена временем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоминавшиеся выше успехи в создании конструкционных пластмасс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric. По сути, результаты недавно проведенного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десятилетия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM. Один бывший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" любой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение "Новые экономические начинания", уверен, что планирование, формирование бюджета и даже системы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и манипулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.

Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями. Клиент, особенно квалифицированный, является важным участником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компаниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперименты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang.) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.

Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевидно, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающихся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях разработки нового продукта они предоставляют возможность пользователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если потребуется, внести свои предложения по ею изменению.

Контекст экспериментирования

Мы уже говорили, что ад хок-механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в которой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспериментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и поощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замечательной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экспериментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда руководителя без портфеля, а впоследствии главного исполнительного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспериментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.

В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компании был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем составите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную инвентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты будешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому желающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому процессу регионального менеджера, специалистов по стимулированию сферы торговли, закупщиков и директоров других магазинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попытаются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается описанию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонстрировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудованы, проходы между торговыми рядами расширены, стены были перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который человек испытывал подлинное удовольствие.

Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участникам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой магазин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собственным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь происходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Теперь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я даже мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, посмотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот магазин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галантерейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний Запад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я попросил его предложить мне собственную версию хорошего галантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым предприятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, работавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактических приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку системы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заменяло написание пояснительных записок или выдачу соответствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ничего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 магазинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все магазины в своем районе. Такой образцово-показательный магазин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины успеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привлекательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскресенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они потратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором было задействовано множество людей. Это также история людей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя победителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспериментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принудительная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — воскликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы начинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так легко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании достаточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших приятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе буквально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего начать. Затем я принял решение начать с восстановления административно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходимость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызывала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налаживании административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других изменений". Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менеджеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то существенное для усовершенствования работы банка. Этот регион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспериментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диффундируя", становились достоянием все большего числа энтузиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "неподдающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтраков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользоваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался примерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел импортных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь отдела модельной одежды, которому впоследствии уделялось самое большое внимание, но который казался наименее податливым к переменам.

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан консультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовершенствование функционирования компании, сразу же сосредоточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Люди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти вопросы не формулировались, например, так: "Что нам мешает?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных результатов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей делать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успешно завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с магазином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустремленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована реально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направление, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение месяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как расширить рамки эксперимента" {28} (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие планированию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно тому, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за реально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпионов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают рисковать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспитывать в своих подчиненных готовность пробовать, проявлять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является центральным пунктом нового подхода к управлению.

Упрощение схем

Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экспериментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы явно не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble.

Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Руководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канавках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — является ставшей знаменитым одностраничный документ.

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что рассказывают об одностраничной памятной записке. "Все это, конечно, некоторое преувеличение, {9} — ответил он, — но вот недавно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превышала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо сложного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слишком сложных проблем. Я понимаю только простые проблемы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным документам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководителя, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчленять любую сложную проблему на ряд более простых, обозримых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" {29}.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту традицию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" {30}.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, бесконечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения проблем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести немалую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руководителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть человека в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализировать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда следует повышение надежности принимаемых решений. Использование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: "Я могу заставить руководителя какого-либо из подразделений подготовить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сообщала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться".

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является составление одностраничной формулировки замысла этого произведения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на одной странице замысел своего нового произведения, маловероятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляющего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнесменов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсуждение этого предложения об инвестициях высшими руководителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble: "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает" {31}. Другой добавил к этим словам: "Procter & Gamble — чрезвычайно осмотрительная и придирчивая компания" {32}. Сторонние наблюдатели не перестают удивляться, как этой компании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble изложить суть дела на одной странице. Говорят, что для составления своего первого документа, который бы удовлетворял требованиям компании Procter & Gamble, заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить значительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало времени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенностью этого "культа одностраничности" является… экономия бумаги!

Эффективность одностраничного документа заключается в том, что ее влияние оказывается гораздо глубже, чем перечисленный выше — и далеко не полный — перечень преимуществ. Что же касается сдерживания бумаготворчества и предпочтения конкретных действий, то Хорхе Диас Серрано, председатель совета директоров Ретех, мексиканской нефтяной компании, говорит, что он уже давно отказался от практики выдачи письменных ответов на любые письменные материалы и начал использовать для этой цели телефон {33}. Тем самым он вознамерился утвердить в своей компании новую модель общения сотрудников. А Гарри Грей, председатель совета директоров United Technologies, говорит: "Меня знают как человека, который ненавидит бумаги. Когда я вступил в должность главного исполнительного директора компании, я собрал всех своих непосредственных подчиненных в одной комнате и сообщил им о своей неприязни к бумажным документам. У меня просто какая-то бумагофобия. Кроме того, я сказал им, что для ознакомления с самыми важными, по их мнению, документами мне потребуется не меньше года. Я предложил им умерить свои бумаготворческие порывы и не отправлять в мой адрес никаких документов, за исключением одностраничных памятных записок" {34}.

Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компании Reliance Electric, говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: "Каких только систем планирования у нас не было — начиная с систем долгосрочного, стратегического планирования и заканчивая системами краткосрочного планирования. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце. Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе планирования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научились правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, использовавшейся нами в самом начале".

В отличие от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном–двух четко отслеживаемых показателях. Например, в статье New York Times, посвященной деятельности Emerson Electric, говорится: "Каждый месяц деятельность руководителей подразделений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уделяется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности руководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объемы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основная задача — приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете — каждый год" {35}. Аналогично, в статье Management Today, посвященной деятельности компании Dana, говорится: "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных отчетов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является величина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне действующей системе подразделения передают (по телефону или телексу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и приблизительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня" {36}.

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно работать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы привить своим подчиненным то, что он сам называет "языком системы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении неформальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, правило о наличии более чем двух целей. Большинство встречавшихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчитанных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он должен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и достаточно продолжительного) периода времени человек выполнит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную".

Другие выдающиеся компании установили у себя аналогичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год — максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим моментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти целей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую финансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения необходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Краткосрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой действия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, которые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в западном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие визиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".

Несмотря на то, что одностраничные документы, объективные показатели и правильно сформулированные краткосрочные цели являются системными характеристиками выдающихся компаний, не менее важна и среда, в которой они проявляются. Проблема заключается в том, что этот контекст может рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя перечисленные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фактов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от дальнейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и время на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого баланса между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.

Ориентация на действие

Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиальным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке "System 360" в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в течение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентированные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных матриц. Они живут в соответствии с описанными нами выше базовыми ограничениями, свойственными человеческой природе: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувствуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позволено экспериментировать — в разумных пределах, конечно).

В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возможность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специалистах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых никогда "нет времени". Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM, Dana, Fluor, Emerson, Bechtel, McDonald's, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых занятых специалистов находится время, поскольку стены этих компаний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.

6 В тесном контакте с клиентом

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодействие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовлетворение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими товары соответствовали их ожиданиям {1}.

Лью Янг, главный редактор журнала Business Week

То, что компания должна быть как можно ближе к своим клиентам, кажется достаточно очевидным. Зачем же в таком случае нужна эта глава? Ответить на этот вопрос не так уж сложно: несмотря на бесконечные заверения в целесообразности и необходимости рыночной ориентации, которые мы постоянно слышим, Лью Янг и другие авторы правы, что клиента либо игнорируют, либо рассматривают как досадную помеху и неизбежное зло.

Однако не все так плохо. Лучшие из компаний отмечают повышенное стремление клиентов вмешиваться в каждую сторону деятельности их бизнеса; сбыт, производство, исследования, бухгалтерский учет и т. п. Всю атмосферу пронизывает простая мысль: успех любой компании базируется на том, что принято называть продажей, которая сводит компанию и клиента — по крайней мере, на непродолжительный промежуток времени. Простой вывод, который позволяют сделать проведенные нами исследования, заключается в следующем: компании, добившиеся самых больших успехов, по-настоящему близки к своим клиентам. Именно так. Многие горазды порассуждать на эту тему, тогда как лучшие компании осуществляют такой подход на практике.

Никакая из существующих теорий управления не может четко объяснить роль клиента в успехах лучших компаний. Самое большее, что оказалась способна сделать современная теория, это указать на важность влияния, которое оказывает на организацию ее внешнее окружение. Однако в этой теории почти ничего не говорится о силе ориентации на клиента, присущей лучшим компаниям, которая, по-видимому, является одним из самых больших секретов американского бизнеса.

Эту ситуацию особенно удачно описал глава отдела НИОКР компании Hewlett-Packard Джон Дойл. Однажды мы обсуждали с ним непреходящие ценности бизнеса. Он сказал, что единственной позицией, которая дает компании реальный шанс пережить все превратности судьбы, является позиция неизменной сфокусированности компании вовне: "Единственным способом для компании выжить на достаточно длительном отрезке времени является ситуация, когда каждый работник компании ежечасно и ежеминутно думает над тем, как доставить клиентам компании следующее поколение ее продуктов".

Наблюдая за деятельностью лучших компаний — и особенно за тем, как они взаимодействуют со своими клиентами, — мы обратили внимание на одну черту, присущую всем им. Мы имеем в виду одержимость, которая выражалась в поистине фанатической приверженности компании тем или иным формам качества, надежности или обслуживания. Ориентированность компании на клиента вовсе не означает, что такая компания не имеет особых показателей технологической или экономической эффективности. Однако нам показалось, что непосредственная ориентация на потребности и желания их клиентов является для них более значительным стимулом, чем стремление добиться высокой технологической или экономической эффективности. Возьмем, например, IBM. Конечно, история компании насчитывает многие десятки лет, однако большинство обозревателей наверняка согласятся с тем, что уже не меньше двух десятков лет уже не является технологическим лидером. Ее нынешнее господство на рынке базируется на приверженности обслуживанию.

Обслуживание, качество и надежность — стратегии, целью которых является лояльность и рост потока доходов в долгосрочной перспективе. Главная мысль, содержащаяся в этой главе, и обстоятельство, сопутствующее ориентации компании на потребности и желания своих клиентов, заключается в том, что лучшие из компаний, по-видимому, уделяют особое внимание тому аспекту своей деятельности, который связан с обеспечением прибыли. Иными словами, получение компанией прибыли является следствием ее ориентации на потребности и желания своих клиентов.

Одержимость обслуживанием

Хотя в данном случае речь идет не о компании, нашей излюбленной иллюстрацией близости к клиентам является пример продавца автомобилей Джо Жерара {2}. Каждый год, на протяжении одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любому другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет успеха, Джо говорит "Каждый месяц я рассылаю свыше тринадцати тысяч карточек".

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM и многих других успешных компаний, — высоким уровнем обслуживания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: "Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта продажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей покупкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо". Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего клиента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. "Мои письма вовсе не похожи на тот "почтовый мусор", который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасывают, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!" В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обожают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: "Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти открытки!" {3}.

Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к очередному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах. Джо продолжает: "Кухни самых известных ресторанов нашей страны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И когда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана". После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: "Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного". Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает, что "продает конкретный автомобиль конкретному человеку" и несет личную ответственность перед этим человеком. "Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — говорит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, отвлекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и масло на этот хлеб)". Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, поскольку его действия полностью отвечают представлениям самих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.

"Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по продажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы выяснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали восемь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на источник проблем: производственные проблемы, технологические проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, подошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: "Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам". Уотсон решительно повернулся и вышел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение".

В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсуждает идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказывает следующее убедительное соображение по поводу обслуживания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM почти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жирным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: "IBM — это обслуживание". Мне неоднократно предоставлялась возможность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качеству обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Контракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг персоналом IBM {4}.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное. В большинстве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих начальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, являются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для ответа на каждую жалобу отводится не больше суток. (Надо сказать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совершенства не остается незамеченным. Например, один из руководителей компании Lanier, являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйнфреймы IBM: "Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM. Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они обратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!")

Непостижимая часть истории, касающейся постановки обслуживания в IBM, заключается в отсутствии каких-либо изъянов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с одним из старших руководителей АТ&Т, который ранее работал в IBM; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex, который ранее работал в IBM руководителем производства; обсуждал с администратором одной из больниц решение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, который ранее работал торговым представителем IBM. Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей девушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако говорили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высоте. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам приходится постоянно контактировать со многими руководителями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl". Он продолжал: "Я занимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предложение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоративному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предложение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эффективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работников IBM сокрушается: "Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не наступит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о предоставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание" {5}. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что "IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он отмечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значительной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяносто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе которых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, насколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров компании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключаются ваши основные профессиональные обязанности — финансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное участие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" {6}.

IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" соответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обучения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отлаженному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвардского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого курса — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансового руководителя". Все это является частью программы, которая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на формальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM, есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживающие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственности за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили обслуживать одного из клиентов этой компании. И вот этот клиент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудования IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предшественник, который был все это время торговым представителем компании (и, следовательно, именно он является наиболее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предшественнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепродажного обслуживания и важность поддержания хороших отношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношениями с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности" {7}. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade, добавляет к этому: "IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов".

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых "совместных обсуждений потерь". Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежедневно получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM: "Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к утрате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Едва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефонный звонок: "Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию". На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не половина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось обсуждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, каким образом они узнали об этом так быстро". Бывшие сотрудники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систему жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших сотрудников IBM, который сейчас занимает должность исполнительного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьезную обеспокоенность: "В это трудно поверить, но у председателя совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!"

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM. Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в деле обслуживания клиентов даже IBM. Один наш приятель, который возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся разработкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции "офиса будущего". По его мнению, проблема заключается в том, что "текстовым процессором" обычно называют один из важнейших компонентов — так называемую "интеллектуальную пишущую машинку". Он сказал: "Ничто так не вводит в заблуждение типичного пользователя текстовых процессоров — секретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин". Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую "интеллектуальную пишущую машинку" текстовым процессором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, достаточно поговорить с сотрудниками компании Lanier. В последний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке автономных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier принадлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компании. Они называют свои процессоры "беспроблемными пишущими машинками", что намекает на клиент-ориентированность компании Lanier. Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.

Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier, активно пропагандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компании. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиентов выражается также в простоте и "дружественности" ее продуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M. Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогичные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. "Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи", — говорит он.

Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использовании, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, которая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier. Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному пользователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребностям секретарей и использовала в своей продукции характеристики и особенности, привлекательные именно для этой категории пользователей.

В условиях значительного сокращения цикла и времени обслуживания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM. Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и время обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жалеет денег на необходимую экипировку своего сервисного персонала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, которыми пользуются сотрудники компании, значительно превосходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier также пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реагирования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значительную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасовой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, считая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает решение этой задачи".

Мы очень любим приводить в качестве примера особо трепетного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay. После достаточно подробного ознакомления с теорией микроэкономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и действующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.

В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифференцированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay, которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay, в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?

Когда речь идет о Frito-Lay, удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычайно эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay, насчитывающему около 10 000 человек, и ее "99,5%-ному уровню обслуживания". Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, безусловно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долларов, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками картофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, поступая подобным образом, компания не столько зарабатывает деньги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто приходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помогут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay. Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому измерению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торговых представителей.

Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 сотрудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — "обслуживать продажу". Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной работы своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется "в прорыве". В противном случае он услышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компании, привели к потере важного клиента этой компании.

Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов стороннего анализа концепции "близости к клиенту посредством обслуживания" является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank {8}. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald's, Westin, Hertz и IBM. Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь разных компаний, но характеризующихся особо трепетным отношением к обслуживанию, используют для описания собственной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Немерофф отмечает: "Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами".

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное обслуживание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выраженная ориентация сотрудников компании и высокая интенсивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства компании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их приверженность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных исследованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматривается как основная задача. Поставив совершенствование обслуживания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лишний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры особенностей стиля руководства, которые подчеркивают философию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руководители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмешиваются в решение вопросов, касающихся обслуживания клиентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регулярно — и достаточно часто — встречаются с младшими специалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом подчеркивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководителей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивление тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную перспективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов компании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные цели компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием клиентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обостренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Немерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между сотрудниками компании". Интенсивность проведения измерений, а также системы, обеспечивающие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, посредством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно разрабатывают новые и более совершенные программы поощрения и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явился подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, программы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не надеется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.

Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслуживания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions {9}. Многие считают компании Walt Disney и McDonald's двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и основатель компании Walt Disney, говорит по этому поводу: "Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удовольствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной "продажи удовлетворенности" и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании".

Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney, несомненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством активного участия руководства Walt Disney в решении проблем обслуживания клиентов является ежегодно проводимая недельная программа под названием "перекрестное использование". Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководители Walt Disney должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые "тематические костюмы" и отправиться "на дело". "На протяжении целой недели начальник продает билеты или попкорн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракционами (например, каруселью), обслуживает площадки для парковки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или прогулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполняет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney".

Тема "обслуживание посредством людей" начинается в Wall Disney, как и во многих других успешных компаниях мира, с освоения особого языка. В компании Walt Disney нет такого понятия, как "работник". Сотрудники этой компании являются "членами коллектива исполнителей" (как в кинофильме или театральном спектакле), а отдел кадров Walt Disney занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Когда вам приходится работать с публикой, вы являетесь чем-то вроде актера на сцене. Например, двое детей Реда Поупа, в возрасте шестнадцати и восемнадцати лет, были приняты в Walt Disney, Орландо, для работы контролерами (проверка билетов у посетителей парка). Для выполнения этой работы, на первый взгляд довольно простой и рутинной, им понадобилось пройти четырехдневный (по восемь часов в день) инструктаж. Лишь после этого им было позволено выйти "на сцену". Например, они узнали, что посетители парка Wait Disney являются Гостями — не клиентами (с маленькой буквы), а именно Гостями (с большой буквы). Поуп спросил у своих детей, почему им потребовалось целых четыре дня, чтобы освоить профессию контролера, и получил такой ответ: "А что, если кому-то из посетителей захочется узнать, где находятся комнаты отдыха, когда начинается работа того или иного аттракциона, каким автобусом можно воспользоваться, чтобы добраться к входу в парк, и т. п.? Мы должны уметь ответить на любой из этих вопросов или хотя бы подсказать, к кому можно обратиться, чтобы получить точный ответ. В конце концов, папа, мы работаем "на сцене" и помогаем организовывать представление для наших Гостей. Наша задача — быть готовыми в любую минуту прийти на помощь нашим Гостям и сделать все, чтобы они получили истинное удовольствие от представления".

Сотрудники компании погружаются в эту атмосферу с самого начала своей работы в Walt Disney. Прежде чем приступить к специализированной программе обучения, каждый из них обязан в течение определенного времени посещать так называемый "Диснеевский университет" и пройти курс Traditions I {10}. Вот что говорит по этому поводу Поуп.

Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney. Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник компании, независимо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки Walt Disney считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый ЧКИ (член коллектива исполнителей) должен располагать определенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и принятом в ней стиле управления. Каждый новый ЧКИ должен понять, каким образом каждое из подразделений компании связано с другими подразделениями — "Операции", "Курорты", "Питание и напитки", "Маркетинг", "Финансы", "Торговля", "Развлечения" и т. д. — и каким образом каждое из этих подразделений связано с "представлением" в целом. Иными словами: "Вот как мы все работаем, обеспечивая бесперебойную демонстрацию нашего представления. А вот какую роль в нем играете вы".

Системная поддержка людей, действующих "на сцене", также производит впечатление. Например, в кустах парка упрятаны сотни телефонов, связанных горячими линиями с центральной службой вопросов и ответов, а объем работ по уборке и очистке территории, аттракционов и помещений парка приводит в восхищение даже видавших виды наблюдателей. В этом, а также во многих других отношениях стремление к совершенству является отличительной чертой практически каждого аспекта подхода Walt Disney к своим клиентам.

Успешные компании мира, даже если они и не проявляют такого фанатизма в деле обслуживания клиентов, как Frito-Lay, IBM и Walt Disney, выделяются своим стремлением поставить обслуживание клиентов на одно из первых мест в своей деятельности. По сути, один из наших важнейших выводов относительно успешных компаний заключается в том, что, чем бы эти компании ни занимались — прокатом металлов, высокими технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определяют себя как сервисные компании.

Исполнительный вице-президент компании AT&T Арчи Макгилл в прошлом был одним из руководителей IBM. В своих выводах он идет еще дальше и проводит тонкое различие между стандартами обслуживания в широком смысле этого понятия и тем, что он называет "ориентацией на клиента" (истинная ориентация в обслуживании). Последнее, по его мнению, означает "признание того факта, что каждый человек понимает и воспринимает обслуживание по-своему". "Чрезмерное внимание, уделяемое проблеме измерения качества обслуживания (например, подсчет баллов по тем или иным показателям), может лишь отвлекать компанию от ориентации на клиента", — добавляет он. Компания оказывается не в состоянии разглядеть отдельного клиента. Допустим, у вас есть какой-то 95%-ный стандарт. Арчи Макгилл спрашивает: "А что же с оставшимися 5%? Несмотря на то, что 100%-ный показатель может быть теоретически недостижимым, компания должна действовать так, словно любой "прокол" для нее абсолютно недопустим".

Еще одним замечательным примером может служить компания Boeing. Конечно же, эта компания выпускает самолеты, но одной из лучших компаний мира она стала благодаря своей неизменной ориентации на обслуживание клиентов. Вот что говорит по этому поводу аналитик компании Boeing в журнале Wall Street Journal.

Практически каждая авиакомпания, в парке которой есть самолеты компании Boeing, может рассказать вам историю, характеризующую отношение этой компании к обслуживанию клиентов. Когда крошечной авиакомпании Alaska Airlines понадобилось оборудование, которое позволило бы приземляться самолетам на грязную взлетно-посадочную полосу, Boeing оказалась тут как тут. Когда у авиакомпании Air Canada возникли проблемы с засорением некоторых воздушных клапанов льдом, Boeing отправила своих инженеров в Ванкувер, где они работали над решением этой проблемы практически круглосуточно, стараясь в то же время как можно меньше нарушать график полетов авиакомпании Air Canada. Повышенное внимание Boeing к своим клиентам окупилось сторицей. В декабре 1978 года самолет DC9 авиакомпании Alitalia потерпел крушение над Средиземным морем. Этой крупнейшей итальянской авиакомпании срочно понадобился самолет на замену DC9. Умберто Нордио, президент Alitalia, позвонил председателю совета директором Boeing Т. А. Уилсону и спросил, не может ли его компания быстро продать Alitalia самолет типа Boeing-727? В то время авиакомпаниям, которые желали приобрести такой самолет, в среднем приходилось ждать два года, но Boeing внесла необходимые коррективы в график поставки новых самолетов и уже буквально через месяц Alitalia получила нужный ей самолет. Г-н Умберто Нордио вернул долг шестью месяцами позже, когда Alitalia отменила запланированную ранее покупку нескольких самолетов DC10 компании McDonald Douglass и заказала у Boeing девять 747-х "Джамбо" стоимостью около 575 миллионов долларов {11}.

Высказывая соображения по поводу удивительного превращения Boeing из компании, работающей для военной промышленности, в преимущественно коммерческую компанию, руководители Boeing говорят о своей компании в книге "Vision":

"Мы пытались сформировать команду специалистов, ориентированную на клиентов. Мы пришли к пониманию того, что, если мы хотим добиться заметного успеха в коммерческом бизнесе, нам следует ориентироваться в первую очередь на наших клиентов. Мы не можем позволить, чтобы какая-либо авиакомпания сказала (как нередко бывает), что "вы интересуетесь нашими проблемами лишь тогда, когда пытаетесь продать нам новый самолет". Чтобы по-настоящему уяснить проблемы клиентов, нам понадобилось немало времени. Сейчас такой подход доминирует во всей нашей организации" {12}.

Наше обсуждение этой темы было бы неполным, если бы мы хотя бы кратко не упомянули об одной проблеме, которая для многих обозревателей имеет первостепенное значение: можно ли тратить на обслуживание слишком большие средства? Разумеется, в абсолютном смысле затраты могут оказаться слишком большими. Однако если в абсолютном смысле можно в принципе говорить о чрезмерных затратах, то в относительном смысле (т. е. в распределении затрат по отдельным направлениям) затраты все же не могут быть слишком большими. Иными словами, в том смысле, в каком мы можем говорить о "слишком большом количестве" высококлассных специалистов в компании 3M или о "слишком большом количестве" подразделений в компаниях Hewlett-Packard или J&J, в таком же смысле, исходя из рационального анализа, можно говорить и о том, что практически каждая из наших сервис-ориентированных организаций тратит чрезмерные средства на обслуживание клиентов, обеспечение качества и надежности обслуживания. Однако, как напоминает нам Дэвид Огилви, "в успешных организациях принято выполнять обещания, каких бы затрат это ни потребовало". Это касается и рекламы, и пишущих машинок, и компьютеров, и развлекательных аттракционов, и соленых сухариков.

Наконец, мы пришли к выводу, что ориентация на клиентов является очень мощным личным мотиватором. Недавно мы встретили бывшего сотрудника бухгалтерского отдела компании J&J, который в настоящее время занимает пост старшего вице-президента Chase Manhattan Bank. Он вспоминал: "За первые же пару недель я нанес коммерческие визиты ряду клиентов нашего банка. Ничего необычного в этом нет. В J&J говорят: если вы не понимаете своих клиентов, значит, вы не понимаете свой бизнес". Еще один приятель рассказал нам аналогичную историю.

Я работал в Пентагоне, в офисе главы операций военно-морских сил. В моем подчинении находились несколько госслужащих категорий GS-11 и GS-12 (руководители среднего звена). Эти сотрудники были задействованы по некоторым статьям бюджета O&M (Operations & Maintenance — эксплуатация и техобслуживание). Меня всегда поражало, насколько эти сотрудники не заинтересованы в исполнении своих прямых служебных обязанностей. В то же время это были довольно энергичные и предприимчивые люди. Многие из них в нерабочее время занимались продажей недвижимости или каким-либо другим мелким бизнесом на стороне. Однако у меня в подчинении был один эксперт, который действительно увлекался своей работой. Со временем я понял, в чем дело. Учитывая его умение маневрировать ресурсами и изыскивать дополнительные возможности в бюджете, я часто посылал его в двух- или трехдневные командировки в Норфолк, на базу ВМС США. Там он работал в тесном контакте с представителями ВМС, помогая им изыскивать способы получения дополнительного топлива для нужд флота (сверх количества, предусмотренного бюджетом). Теперь-то мне понятно, что он оказался единственным из моих подчиненных, у кого был реальный контакт с клиентами. Он видел корабли и людей, управлявших этими кораблями. Числа в отчетах не были для него пустыми абстракциями. Результаты его действий были вполне материальными и поддавались измерению. Сейчас мне понятно, что тогда я мог бы сделать очень многое для того, чтобы подобный опыт стал достоянием всех моих подчиненных.

Судя по нашему опыту работы со многими успешными компаниями, можно сказать, что для сотрудников очень важно хорошо представлять себе бизнес клиентов, а еще лучше, если они смогут ознакомиться с этим бизнесом на практике. Caterpillar, например, посылает сотрудников своих предприятии к клиентам, чтобы сотрудники увидели свои машины в действии, в местах их реального использования. Citibank позволяет сотрудникам регулярно наносить визиты клиентам, решая текущие проблемы непосредственно на местах. 3M настаивает, чтобы ключевые сотрудники проектно-конструкторского отдела регулярно наносили визиты клиентам компании. Так же принято поступать и в компании HP. Именно таким образом сервисная ориентация приобретает вполне реальные, зримые очертания, а слова "компания — это все мы, это каждый из нас" обретают реальный смысл.

Одержимость качеством

Мы уже упоминали, что многие из успешных компаний мира одержимы идеей обслуживания клиентов. Можно с полным основанием утверждать, что не меньшее число этих компаний одержимо идеей качества и надежности. Замечательным примером в этом отношении является компания Caterpillar Tractor. Caterpillar обеспечивает клиентам в любой стране мира гарантированную доставку запчастей в течение 48 часов, если же компания не может выполнить это обещание, клиент получает необходимые ему запчасти бесплатно {13}. Конечно, в первую очередь это свидетельствует о том, насколько Caterpillar уверена в надежности своих машин. Как и в случае обслуживания, подобная одержимость может показаться — в узко экономическом смысле — безумием. Правда, если посмотреть на финансовые результаты Caterpillar, то о безумии вряд ли приходится говорить.

Вот что сказано по этому поводу в статье в журнале Fortune: "Принципы работы этой компании могут показаться разновидностью закона бойскаутов. Основными принципами деятельности Caterpillar являются превосходное качество продукции, надежность функционирования и лояльность в отношениях с дилерами. Caterpillar настойчиво стремится к своей цели - производить лучший в мире трактор на гусеничном ходу" {14}. С автором этой статьи соглашается аналитик журнала Business Week: "Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало чем-то вроде катехизиса" {15}. Когда мы говорим что-то о Caterpillar в присутствии двух знакомых нам высокопоставленных руководителей сельскохозяйственных фирм, в их глазах появляется выражение благоговейного почтения. Этих людей нетрудно понять: у одного из них воспоминания о Caterpillar сохранились еще с тех далеких дней, когда ему приходилось заказывать строительное оборудование для нужд ВМС США во времена Вьетнамской войны. Тогда ему пришлось проявить чудеса изобретательности, чтобы, уложившись в весьма ограниченный бюджет, заказать дорогостоящее оборудование Caterpillar. Впрочем, тогда у него не оставалось другого выбора: он знал, что командир буквально сотрет его в порошок, если он не изыщет способ приобрести оборудование именно этой компании. Все правильно: когда вам приходится перебрасывать бульдозеры по воздуху над неприятельской территорией для строительства коротких взлетно-посадочных полос фактически в тылу врага, вы должны быть уверены в безупречной работе этих бульдозеров.

Быть ближе к клиенту в Caterpillar означает также быть ближе к дилеру. Вот что говорит об этом бывший президент и председатель совета директоров Уильям Блейки: "Мы испытываем огромное уважение к нашим дилерам. Мы не стремимся обойти или подрезать их. Некоторые из наших конкурентов именно так и поступают со своими дилерами, а потому дилеры не стремятся поддерживать с ними долговременные отношения. Дилеры Caterpillar не хотят расставаться с этой компанией — напротив, они стремятся поддерживать долговременные отношения. Caterpillar относится к своим дилерам, как к членам семьи. Business Week пишет об этом следующее: "Компания даже ведет в Пеории специальные курсы, поощряя детей своих дилеров к тому, чтобы они также занимались этим бизнесом {16}. Исполнительный вице-президент по маркетингу Е. К. Чэпмен вспоминает: "Сын одного из наших дилеров хотел стать священником и увлекался музыкой. Однако ко времени окончания курсов в Пеории он поменял свои жизненные планы и впоследствии стал одним из самых успешных наших дилеров".

Уильям Науманн, бывший председатель совета директоров Caterpillar, говорит, что с самого начала расширения своего бизнеса, к которому руководство этой компании приступило сразу же после окончания Второй мировой войны, было принято фундаментальное решение, имевшее далеко идущие последствия для способа ведения всего бизнеса Caterpillar. "Мы твердо решили, что качество или характеристики любого продукта или компонента, выпускаемого Caterpillar, где бы ни был произведен этот продукт или компонент, должны быть такими же, как у аналогичного продукта или компонента, выпущенного в любом другом месте — в этой стране или за границей" {17}. Он утверждает, что "пользователи могут рассчитывать на наличие запчастей независимо от того, где они работают, а это весьма важно, когда речь идет о высоко мобильной отрасли. Наши пользователи могут быть уверены, что никто из них не будет обделен вниманием Caterpillar" {18}.

Уильям Науманн полагает, что это решение, направленное на обеспечение надежности, качества и единообразия, оказало чрезвычайно благотворное влияние на развитие компании. "Машина, изготовленная на одном заводе, является двойником такой же машины, изготовленной на другом заводе, а запчасти, изготовленные в любой стране мира, также должны быть полностью взаимозаменяемыми" {19}.

Еще одной компанией, которая уделяет вопросам качества особое внимание, является McDonald's. Ее кредо, сформулированное на многие годы вперед, можно выразить словами: "Качество, обслуживание, чистота и ценность" (Quality, Service, Cleanliness, Value - Q.S.C.&V.). Говорит основатель McDonald's Рэй Крок: "Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз, когда я повторяю, как заклинание, слова Q.S.C.&V., мне кажется, что с помощью этих кирпичей я уже построил бы мост через Атлантический океан" {20}. С первых дней существования McDonald's деятельность каждого из торговых предприятий, принадлежащих этой компании, регулярно оценивается именно по показателям Q.S.C.&V., которые в совокупности определяют значительную часть заработной платы руководителя торгового предприятия. Неспособность руководителя какого-либо торгового предприятия McDonald's соблюдать высокие стандарты Q.S.C.&V. своей компании может стать причиной значительных убытков соответствующего торгового предприятия и увольнения данного руководителя.

Рэй Крок и другие члены высшего руководства McDonald's являются главными героями рассказов, в которых описывается, как они лично инспектировали торговые предприятия McDonald's, чтобы проверить, соблюдаются ли там стандарты Q.S.C.&V. В наши дни, когда компании McDonald's, стоимость которой оценивается в 2,5 миллиарда долларов, принадлежат около 7000 ресторанов и которая продала уже более 40 миллиардов гамбургеров, актуальность этой концепции не только не снизилась, а, напротив, — повысилась. На четвертой странице годового отчета McDonald's за 1980 год, после обязательного послания к акционерам компании, написано: "Качество является первым словом в нашем лозунге Q.S.C.&V. …Это объясняется тем, что именно качеством нашей продукции клиенты наслаждаются каждый раз, когда посещают любой из ресторанов McDonald's" {21}.

"Как же, как же — скажет скептик. — Какая из компаний не любит порассуждать на эту тему!" В который раз обращаясь к истории McDonald's, мы поговорили с одним нашим приятелем. Сейчас это молодой руководитель компании, который во время учебы в старших классах школы (тогда ему было семнадцать лет) работал в одном из ресторанов McDonald's. Интервью, которое мы взяли у этого молодого человека, было намеренно неструктурированным, поэтому он мог высказать все, что считал нужным. Он практически сразу же перешел к вопросам качества, обслуживания и чистоты. "Что меня действительно поразило с первых дней работы в McDonald's, - сказал он, — так это качество продуктов. McDonald's всегда использует говядину лишь самого высокого качества. Если картофель фри был хоть чуть-чуть пережаренным, мы выбрасывали его… Если кто-нибудь из нас нечаянно протыкал большим пальцем дырку в булочке (а это случалось не так уж редко — особенно с новичками, которые еще не привыкли крайне осторожно обращаться с тысячами таких булочек), такая булочка прямиком отправлялась в мусорный бак. Совершенно невероятный для меня факт: я, человек уже достаточно обеспеченный, отправляюсь в McDonald's каждый раз, когда мне нужно перехватить на скорую руку. Убежден, что картофель фри, приготовленный в ресторанах McDonald's, является их лучшим продуктом". (Этот наш приятель работает в солидной компании. Между прочим, Джулия Чайлд также обожает картофель фри от McDonald's.)

Компания McDonald's буквально одержима чистотой. Поговорите с кем-либо из бывших работников McDonald's и спросите у него, что прежде всего приходит ему в голову при воспоминании об этой компании. Почти наверняка он ответит вам, что ему вспоминается бесконечная уборка помещений ресторана. "Я не мог позволить себе присесть хотя бы на минуту, — вспоминает один из бывших работников кухни. — Когда в ресторане было относительно немного посетителей, мы обязательно что-нибудь чистили, надраивали, мыли, скребли…"

Бесчисленные истории о неизменно высоком качестве продуктов и обслуживании клиентов, рассказываемые бывшими работниками кухни и обслуживающим персоналом ресторанов McDonald's, удачно дополняются высказываниями выдающихся стратегических мыслителей. Дональд Смит, в настоящее время один из высших руководителей PepsiCo, несколько лет тому назад ушел из McDonald's, чтобы возглавить одного из конкурентов McDonald's — компанию Burger King. Интересно отметить, что в качестве своего стратегического приоритета №1 Дональд Смит выбрал обеспечение большего единообразия торговых предприятий Burger King по всей стране. В течение пяти лет, когда Дональд Смит находится у руля Burger King, ему удалось сделать немало, однако достичь уровня McDonald's оказалось не так-то просто. Преемник Смита на посту руководителя Burger King, Джером Руенхек, продолжает начатое им дело. "Наша проблема — в обеспечении единообразия. В этом смысле McDonald's добилась куда больших успехов, чем мы" {22}.

В нашем первом исследовании успешных компаний, а также в последующих исследованиях мы постоянно находим примеры компаний, которые с невероятным рвением борются за качество. К таким компаниям, безусловно, относится Digital, корпоративная философия которой гласит: "Рост не является нашей главной целью. Наша цель заключается в том, чтобы стать "организацией качества" и качественно выполнять свою работу. Это означает, что мы должны работать так, чтобы у нас были все основания гордиться своей работой и своими продуктами. Если мы будем работать качественно, рост придет сам" {23}. Главной целью Maytag — еще один пример компании, которая борется за высочайшее качество, — является бесперебойная работа любой машины в течение десяти лет {24}. На этой (поздней) стадии жизненного цикла стиральные машины должны были бы стать почти предметом ширпотреба — таким же, как овсяные хлопья или картофельные чипсы. Тем не менее, неустанная борьба Maytag за надежность своей продукции позволяет ей продавать свои машины с 15%-ной наценкой, удерживая при этом значительную долю рынка в борьбе с такими серьезными конкурентами, как GE. Качество и надежность — это, по сути, спасательный плот на всех этапах экономического цикла. В то время как бизнес GE в Луисвилле, связанный с производством стиральных машин для внутреннего рынка, переживал период серьезного спада и в то время как все производители бытовой техники боролись за выживание, прибыли Maytag продолжали расти, хотя и не столь высокими темпами, как в прежние времена. Качество, обеспечиваемое Maytag, не объясняется использованием какой-либо необычной технологии — она объясняется чрезвычайно надежной работой ее продуктов. Один из аналитиков отмечает: "Maytag создала себе репутацию на исключительной надежности, а не на рекламной шумихе вокруг необычных характеристик своих продуктов… Maytag не делает ничего лишнего — она просто делает хорошие продукты" {25}.

И еще несколько примеров. В гостиничной сети Holiday Inn надежность является главной институциональной целью, а фундаментальная тема под девизом "Никаких неожиданностей" пронизывает все, включая ее рекламу. Procter & Gamble глубоко верит в качество выпускаемой ею продукции — настолько глубоко, что, по мнению одного из аналитиков, "иногда это становится ахиллесовой пятой Procter & Gamble". Например, Procter & Gamble обычно не стремится копировать те или иные необычные новинки, которые предлагают ее конкуренты. "Procter & Gamble не стоит даже пытаться отвечать на действия конкурентов, предлагающих поверхностные, "косметические" преимущества (например, необычайный аромат) вместо действительно ценных качеств и характеристик, таких, как защита от кариеса, — говорит один из наблюдателей. — Косметика чувствует себя неуютно в корпоративной штаб-квартире Procter & Gamble в Цинциннати" {26}.

Короткая история, рассказанная бывшим бренд-менеджером, который отвечал в Procter & Gamble за торговую марку Charmin (под этой торговой маркой продается туалетная бумага), иллюстрирует чрезвычайно позитивную сторону трепетного отношения этой компании к качеству. Этот бывший сотрудник Procter & Gamble рассказывал, как жалобы клиентов переправляются непосредственно бренд-менеджеру для принятия ответных мер. В связи с этим он вспоминал один забавный эпизод. Существуют три основных типа устройств для подачи туалетной бумаги: который обычно встречается в общественных туалетах; который устанавливается в домашних туалетах и несколько устаревший тип, наполовину встраиваемый в стену (рулон туалетной бумаги наполовину упрятан в полуцилиндрическом углублении в стене). Оказывается, что рулон туалетной бумаги Charmin примерно на одну восьмую дюйма толще, чем нужно было бы для того, чтобы он помещался в устаревшем (третьем) типе устройств для подачи туалетной бумаги. Решение, найденное в Procter & Gamble, заключалось в том, что нельзя ни в коем случае уменьшать метраж рулона (поскольку это, по мнению специалистов компании, означало бы снижение качества). Вместо этого сотрудники технологического и проектно-конструкторского отделов и бренд-менеджер предложили оригинальное решение. Было решено переделать станки для намотки рулонов туалетной бумаги таким образом, чтобы бумага наматывалась в рулоны с большей плотностью, что позволяло уменьшить диаметр рулона до требуемой величины.

Подразделение компьютерных систем компании Hewlett-Packard производит компьютерные системы HP 3000 {27}. Эта система, впервые проданная в 1968 году, к 1980 году была смонтирована на 5000 объектах по всему миру, а в настоящее время она установлена уже на 8000 объектах. По своему качеству она считается одной из лучших в мире. Об этом свидетельствуют результаты опросов, проведенных независимыми сторонними организациями. Особенно удивительным в этих условиях кажется то обстоятельство, что в прошлом году, несмотря на высокую репутацию и успешный сбыт своей продукции, подразделение компьютерных систем Hewlett-Packard приступило к реализации новой широкомасштабной программы повышения качества HP 3000. Сама компания объясняет свое решение так: "Если мы не будем поддерживать качество своей продукции на высочайшем уровне, японцы обязательно обойдут нас".

В нынешней программе подразделения компьютерных систем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельности подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повышения качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях конкурентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качестве продукции подразделения компьютерных систем.

Самую последнюю кампанию борьбы за качество продукции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard, Андерсон объявил о новой широкомасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразделения компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчиненных приступить к определению качества. Главной причиной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, направленных на повышение качества продукции.

К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее время между отказами системы, и без того высокое качество систем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделением, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние показатели намного превосходят среднеотраслевые.

Руководство подразделения привело убедительные доказательства того, что качество их продукции действительно нуждается в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в кафетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с бракованными печатными платами. Руководство пояснило изумленным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, "проколы" в программном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подразделения намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.

Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощрений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работникам, добившимся значительных успехов в повышении качества продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награждения лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добиться самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатными обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard или в сбытовой офис, находящийся в США. "Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи", — добавил один из руководителей компании.

Типовые системы Hewlett-Packard создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продукции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведения всех своих подчиненных следующее: самые последние показатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.

Каждый отдел данного подразделения является частью "сети качества". В Hewlett-Packard осуществляется программа Lab Awareness of Customer Environment (Осведомленность лаборатории о среде клиентов), в соответствии с которой клиенты Hewlett-Packard проводят встречи с инженерами компании, в ходе которых они рассказывают о своих потребностях, а также высказывают свое мнение о продуктах и услугах Hewlett-Packard. По мнению одного из аналитиков, "такие встречи приносят огромную пользу как сотрудникам компании, так и клиентам". В соответствии с другой программой разработчики программного обеспечения Hewlett-Packard обзванивают торговых представителей своей компании, а также посещают объекты клиентов, чтобы изучить их мнения и пожелания непосредственно на местах. Самым важным в этом деле является то, что отдел обеспечения качества входит в состав группы разработчиков. Это в корне отличается от того, как поступают большинство других компаний, где сотрудники, отвечающие за контроль качества, являются "плохими парнями" — "полицейскими" — и, как правило, находятся на ножах с остальной частью своего подразделения.

Glooper Troopers, Quality Enforcers, Vintage Quality, Solution Squad — вот лишь некоторые из названий команд обеспечения качества, представляющих собой разновидность кружков качества и используемых в рамках программы повышения качества, которая осуществляется в Hewlett-Packard. В настоящее время в системы управления Hewlett-Packard заложено множество показателей и стандартов качества, причем в этой программе участвуют все отделы, без исключения. Очень хорошо высказался по этому поводу один из аналитиков: "Ориентация на качество в Hewlett-Packard носит всеохватывающий и всепроникающий характер, и у стороннего наблюдателя создается впечатление, что сотрудники компании не могут отделить ее от всего остального, чем им приходится заниматься. Если задать им какой-либо вопрос о персонале, они начнут говорить о качестве. Если вы спросите у них о том, как идут продажи на местах, они начнут говорить вам о качестве. Если вы зададите им вопрос об управлении на основе целей, они начнут рассказывать вам о повышении качества на основе целей".

Качество и надежность не зависят от применения каких-либо необычайных технологий. Мы чрезвычайно удивились, узнав, что даже в компаниях, занимающихся высокими технологиями, надежность всегда имела большее значение, чем высочайшее техническое мастерство. Лучшие специалисты совершенно сознательно отказываются от непроверенной (пусть даже и многообещающей) технологии в пользу того, что уже доказало свою работоспособность на практике. Мы называем подобный подход так: "Мы вторые на рынке и гордимся этим". Приведем еще несколько показательных примеров.

Еще раз о Hewlett-Packard. "Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox и IBM первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами {28}. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую "стратегию контрпуансона". Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard появляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard спрашивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard, предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты". (Forbes)

Digital. "Мы должны обеспечивать надежность. Мы преднамеренно запаздываем с новинками на два–три года. Мы предоставляем возможность нашим ведущим пользователям — например, государственным исследовательским лабораториям — подталкивать нас. Затем мы разрабатываем надежный продукт для наших OEM-клиентов (Original Equipment Manufacturer — изготовитель комплектного оборудования) и прочих конечных пользователей". (Интервью)

Schlumberger. "Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, когда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger, то этот продукт, как правило, оказывается более качественным и надежным" {29}. (Dun's Review)

IBM. Возвращаясь к начальному периоду деятельности IBM, следует отметить, что эта компания редко выводила на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. UNIVAC и другие компании первыми прокладывали путь, IBM предпочитала учиться на чужих ошибках. "Эта компания редко была в числе тех, кто первыми решались на радикальные новшества, однако она старалась не слишком отставать. И раз за разом ее новые продуктовые линейки оказывались более удачно разработанными. К тому же они продавались и обслуживались гораздо эффективнее, чем у конкурентов" {30}. (Financial World)

Caterpillar. Даже в мире более простых технологий отмечается такое же явление. "Caterpillar редко выходит первой на рынок со своими новыми предложениями, но она никогда не ставила перед собой цель быть в числе первых. Суть ее стратегии заключается в том, чтобы дать возможность конкурентам первыми выйти на рынок со своими новыми продуктами и самостоятельно пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого в действие вступает Caterpillar, выходя с гораздо более надежным продуктом. Конечно, продукты Caterpillar не относятся к числу самых дешевых (в сравнении с аналогичными продуктами ее конкурентов). Стремясь завоевать благосклонность клиентов, Caterpillar в основном полагается на качество и надежное обслуживание" {31}. (Business Week)

Deere. Безусловно, Deere — ведущий производитель сельскохозяйственного оборудования. На рынке сельскохозяйственного оборудования она является примерно тем же, чем Caterpillar на рынке строительного оборудования. "Deere не говорит, будет ли она продавать комбайн роторного типа" {32}. "Мне кажется, — говорит один аналитик, — что в течение ближайших двух лет Deere выйдет на рынок со своим комбайном роторного типа… и попытается учесть ошибки, допущенные ее конкурентами, которые раньше ее вышли на рынок с такими комбайнами". (Wall Street Journal)

Итак, кажущаяся удовлетворенность успешных компаний своими вторыми ролями на рынке новых продуктов, не должна никого вводить в заблуждение относительно их технических возможностей. Многие из успешных компаний, такие как Hewlett-Packard, IBM и Procter & Gamble, входят в число лидеров своих отраслей по величине расходов на НИОКР. Особенность этих компаний заключается в том, что они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые продукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей.

Противоположную — и весьма распространенную — стратегию описал нам один из руководителей компании, выпускающей компьютерное периферийное оборудование: "Мы вышли на рынок с новым продуктом, поскольку он представлял собой, несомненно, исключительное по своим характеристикам техническое устройство. Мы хотели как можно быстрее захватить свою долю рынка. Однако надежность этого устройства оказалась ниже всякой критики. Принадлежащая нам доля рынка, поначалу достигнув 14%, упала до отметки ниже 8%.

И это несмотря на то, что, по нашим оценкам, она должна была составить от тридцати до 35%. Если бы мы отсрочили выход на рынок с этим устройством хотя бы на шесть месяцев и устранили за это время все его недоработки, мы бы наверняка обеспечили себе эту долю рынка. Короче говоря, поспешишь — людей насмешишь".

Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные славословия в адрес обслуживания, качества и надежности, интересовались, не бывает ли так, что в борьбе за обслуживание, качество и надежность компании перегибают палку. Мы отвечаем: конечно же, бывает. Вот что говорит по этому поводу Фредди Хайнекен: "Мне приходится неустанно напоминать сотрудникам нашего маркетингового отдела, что в своем стремлении бесконечно совершенствовать упаковку пива (наворачивать на нее побольше золотой фольги, украшать ее всевозможными вычурными этикетками и т. п.) они могут лишь навредить делу. Увидев такую бутылку на полке магазина, покупатель может просто испугаться" {33}. Один из исследователей, много лет посвятивший изучению деятельности авиакомпаний, описывает такую ситуацию несколько по-иному: "Braniff полагала, что под качеством подразумеваются миловидные стюардессы и живописные работы Александера Кальдера. Delta знает, что под качеством подразумевается своевременное отправление и прибытие самолетов". Ответы на вопрос о том, какое обслуживание или какое качество можно считать приемлемым, нужно искать на рынке. Один из наших приятелей весьма доходчиво излагает суть этой проблемы: "Посетитель ресторана, который хочет купить салат за семьдесят пять центов, не рассчитывает увидеть в этом салате кусочки авокадо, однако он наверняка рассчитывает, что кудрявый салат-латук действительно будет кудрявым. А тот, кто готовит такой семидесятипятицентовый салат, должен сосредоточить свое внимание на качестве кудрявого салата-латука и забыть о поисках дешевых плодов авокадо" {34}.

Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, возможно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они добиваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге "Взлеты и падения британских менеджеров" (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM, приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.

При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное в деятельности Platt Clothiers Ltd — если, конечно, не считать впечатляющих успехов этой компании. Под поверхностью, однако, скрывается эффективная и четко контролируемая совокупность действий, где каждый живет и думает только о пальто. Если вы спросите у Монти Платта о принципах организации сбыта и маркетинга в его компании, он наверняка ответит: "Мои пальто продают друг друга". Каждое утро после 11:00 любой желающий может пройти в офис, где разрабатываются модели пальто завтрашнего дня, и посмотреть на них. Там выставляется случайная выборка пальто, которые можно пощупать, примерить, повертеться перед зеркалом. Здесь же находятся руководители компании, обсуждающие новые модели пальто со своими подчиненными. Монти Платту удалось заразить своим энтузиазмом в разработке новых моделей пальто буквально каждого сотрудника компании (курсив наш). Разумеется, ему приходится говорить о маркетинге, решении кадровых вопросов, производстве и прочих скучных материях, однако никому даже не приходит в голову усомниться в том, что речь идет именно о пальто. Его отношения с сотрудниками касаются только работы, а для сотрудников это означает, что, создавая одежду, они должны осознавать, какого рода работой они занимаются, уделять ей должное внимание и выполнять ее на высоком профессиональное уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Platt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое ему уделяют. Если компании удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего продукта на высоком профессиональном уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Piatt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое уделяют этому продукту. Если фирме удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего продукта на высоком профессиональном уровне, занимали в ней ключевые посты, у этой фирмы появляются реальные шансы на успех. А людей, которые занимают ключевые посты в такой фирме, можно назвать цельными в подлинном смысле этого слова (применительно к производственной системе). Можно сказать, что такие люди создают вокруг себя ощущение цельности в более широком смысле этого слова {35}.

В успешных компаниях невозможное становится почти возможным. Можно ли, например, говорить о программе обеспечения 100%-ного качества продукции или 100%-ного качества обслуживания? Большинству сама эта мысль покажется смешной. Однако на этот вопрос нельзя дать однозначный ответ. В статистическом смысле это, разумеется, невозможно. В крупной компании действие закона больших чисел приводит к тому, что то тут, то там будут "вылезать" какие-то дефекты и время от времени будут нарушаться стандарты обслуживания. С другой стороны, один наш приятель из American Express напомнил нам: "Если вы не нацеливаетесь на 100%-ный результат, значит, вы допускаете возможность ошибок. Вы получите именно то, на что рассчитываете". Таким образом, можно быть в принципе нетерпимым к "проколу", любому "проколу", даже к единственному. Фредди Хайнекен высказывается по этому поводу совершенно определенно: "Я воспринимаю дефектную бутылку пива Heineken как личное оскорбление". Mars, Inc. (гигантская кондитерская компания) предлагает следующую беглую зарисовку Форреста Марса: "У него случаются вспышки необузданного гнева. Однажды причиной такой вспышки гнева послужил неправильно обернутый шоколадный батончик. Тогда он лично проверил правильность упаковки всех наличных запасов этих шоколадных батончиков. Во время этой проверки, которая проходила в зале заседаний совета директоров, помощники Форреста Марса со страхом взирали на своего босса, придирчиво рассматривавшего каждый шоколадный батончик". Восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший по-прежнему до глубины души возмущается даже малейшим признаком беспорядка, обнаруженным им в гостиницах Marriott. Еще до недавнего времени он лично знакомился с каждой жалобой клиентов своих гостиниц.

Компании, по-настоящему ориентированные на обслуживание и качество, имеют полное право рассчитывать (и действительно рассчитывают) на то, что у них не появятся особые проблемы ни с качеством, ни с обслуживанием. Можно сколь угодно много говорить о слепом роке и непредвиденных обстоятельствах, но лишь организации, обладающие такой непреклонной верой в свои силы, способны преодолеть любые невзгоды. Когда происходит сбой в компьютере IBM, когда клиенту Caterpillar требуется какая-то запчасть, когда менеджер по сбыту Frito-Lay требуется срочно пополнить запасы или когда Hewlett-Packard чувствует угрозу со стороны японских компаний, здесь все понятно. Соответствующая организация мобилизует все имеющиеся у нее ресурсы, чтобы справиться с проблемой. Но какими бы высокими ни были стандарты, предусмотренные компанией, она может вконец "разболтаться", если посчитает допустимыми пусть даже совершенно случайные недочеты в качестве или обслуживании. Один из руководителей компании Digital резюмирует: "В отношении этой проблемы существуют две диаметрально противоположные точки зрения. Кто-то считает, что нельзя допускать даже мысли о том, что что-либо может быть сделано не так, как надо. Другие воспринимают клиента как некую статистическую величину. Вы лично хотели бы оказаться в числе тех, кому не повезло и кто оказался "в пределах допуска на ошибку"? Даже если этот "допуск на ошибку" составляет лишь десятые доли процента, вряд ли вам станет от этого легче!"

Экономисты говорят о "барьерах для новичков", т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти "барьеры для новичков" в виде неких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощностей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе успешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными "барьерами для новичков" являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происходило в Procter & Gamble). Все это — действительно непреодолимые "барьеры для новичков", базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.

Поиск своей ниши

Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изучавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сегменты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сегмента и удовлетворяющие желания и потребности представителей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale's. Основой ее успеха является бутик, причем каждый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores, материнская компания Bloomingdale's, придерживается такой же стратегии в отношении Bullock's, I. Magnin, Rich's и Filene's. "Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон", — говорит один из руководителей компании {36}. Chesebrough-Pond's является отличным примером достижения превосходного результата посредством приспособления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: "Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)". Например, в 1978 году он запустил торговую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, предназначенных для химической завивки волос в домашних условиях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время доминировала торговая марка Toni (компания Gillette), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов" {37}. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориентированные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ускорить дальнейший поиск этими подразделениями дополнительных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что подобная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.

Классическим типом участника этой игры является компания 3M. Председатель совета директоров 3M Лью Лер говорит; "Наша организация не верит в то, что успех нам может принести лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предназначенных для специализированных рынков" {38}. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типографии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M). 3M решила охватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типографии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представители совместно с инженерами и техническими специалистами 3M пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M, где в нескольких подразделениях для них был организован показ услуг 3M, которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно интересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M взялась за решение поставленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M, представляющих разные продуктовые направления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократических проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убедиться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величины она ни была, вызывает восхищение.

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качеством) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M, Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных маркетинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других корпоративных гигантов, результаты, полученные этими компаниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой поиск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам является результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое искусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифференциацию.

Джеймс Аттербек из MIT, долгое время изучавший процесс диффузии технологий, совершенно уверен в том, что "новая технология входит через ту или иную специализированную рыночную нишу, то или иное высокопроизводительное использование, где вы в состоянии вынести соответствующие высокие издержки" {39}. Именно так, по-видимому, смотрят на жизнь такие компании, как Digital и даже IBM. Помните пример пользователей-первопроходцев, подталкивающих Digital к новым технологиям? Куда Digital направляет своих лучших инженеров по сбыту? Она ориентирует их на научные организации и крупные государственные лаборатории. Разрабатывая решения для таких клиентов, Digital зачастую создает новое поколение продуктов для своего среднего пользователя. Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, являются подлинными мастерами применения сложной технологии в своей нише и тестируют ее на пользователях "второй волны", выявляя и устраняя недоработки и передавая затем эту отшлифованную технологию всем остальным пользователям.

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности соответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление "заказного" продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей компании 3M.

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается достигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соответствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе способствует повышению производительности труда, и рассчитываем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения производительности труда. По сути, мы создаем некий "зонтик". Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продукта (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сражаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких "проколов" Hewlett-Packard, связанных с маркетингом карманных калькуляторов: "Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является завоевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я надеюсь, такое больше не повторится. Любая компания может завоевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании можно завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель".

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким образом следует реализовать программы привлечения этих клиентов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила является приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.

Мы решили во что бы то ни стало привлечь в наш банк состоятельных клиентов. Одной из удачных контактных точек, по нашему мнению, могли бы быть их бухгалтера. Поэтому мы решили провести презентацию для партнеров в каждой из фирм "Большой восьмерки" (Сейчас "Большая четверка "аудиторских фирм: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG — Примеч. ред.) в одном крупном городе. В семи из восьми фирм мы оказались первым (!) банком, который решил провести презентацию в их офисе. Во всех восьми фирмах мы оказались первым банком, который привлек к участию в презентации высших руководителей фирмы. Наша инициатива обеспечила немедленную отдачу. Проведенные нами презентации привели к тому, что все восемь фирм стали нашими клиентами.

Поиск подходящих ниш нередко способствует выработке менталитета, направленного на решение проблем. IBM учит своих торговых представителей быть не просто торговыми представителями своей фирмы, а специалистами по решению проблем своих клиентов. Точно так же всегда поступала и компания 3M. Руководитель отдела сбыта компании General Instruments делится опытом получения информации о клиенте, достаточной для того, чтобы компания могла успешно решать проблемы этого клиента.

Я вспоминаю свою первую работу. Я потратил уйму времени на то, чтобы получить максимум информации о нескольких клиентах нашей компании. Мои усилия не пропали даром. Я выполнил свою квоту продаж на 195% — больше, чем любой другой сотрудник нашего подразделения. Один из коллег подозвал меня и сказал: "Ты, конечно, молодец, но твой средний показатель составляет 1,2 коммерческих визита за день, а средний показатель по компании составляет 4,6 коммерческих визита за день. Представляю, каких успехов ты добился бы, если бы у тебя был такой же показатель, как в среднем по компании'" Возможно, вы уже догадались, каким был мой ответ: "Представляю, что продали бы остальные наши сотрудники, если бы их средний показатель составил 1,2 визита за день!"

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, готовы тратить немалые средства на дифференциацию. Вот что говорит по этому поводу Эдвард Финкельштейн из компании Macy's: "До тех пор, пока вы будете тратить ровно столько, сколько требуется для того, чтобы сделать свой магазин привлекательным, ваша фирма будет процветать" {40}. С точки зрения Эдварда Финкельштейна, это означает тратить, не скупясь на бутики, стремясь не отставать от того, что делает Bloomingdale's в Нью-Йорке. В конечном счете такой подход принес Финкельштейну успех. Успешная фирма, торгующая по каталогам (наподобие Fingerhut), не скупится, когда речь идет о сборе нужной информации. "Используя наши данные эффективнее, мы можем открыть персональный магазин для каждого из наших клиентов", — говорит один из руководителей {41}. Примерно то же самое можно сказать об Ore-Ida. В том, что касается накладных расходов, они невероятные скупердяи. Но если это касается тестирования рынка, они проявляют неслыханную щедрость. Многие годы Ore-Ida является непревзойденным производителем замороженных продуктов из картофеля.

Каково значение издержек

Когда мы начинали наш опрос, мы ожидали, что успешные компании придают большое значение издержкам, или технологии, или рынкам, или нишам. Иными словами, мы ожидали, что некоторые из этих компаний придерживаются стратегии, ориентированной на что-то одно, другие — на что-либо другое, и меньше всего мы ожидали обнаружить какую-то определенную тенденцию. Однако действительность не оправдала наших ожиданий. Несмотря на существование определенных различий между отраслями, мы обнаружили кое-что общее для всех их — ориентирование не столько на технологию или издержки, сколько на характеристики, обусловливающие близость этих компаний к клиентам.

Чтобы проиллюстрировать это положение, мы взяли пятьдесят лучших компаний и расположили их по отраслям, а также по доминирующему признаку. Некоторые наблюдатели наверняка будут спорить с той или иной оценкой. Более того, нет такой компании, которая полностью игнорировала бы соображения, связанные с издержками или технологией. Однако четко выраженный акцент на одной переменной наверняка обеспечивается за счет снижения внимания к другим. Как следует из табл. 6.1, успешные компании, представляющие разные отрасли, ориентируются главным образом на ценностную, а не на затратную сторону уравнения рентабельности. Мы разделили все компании на отраслевые сегменты — высокие технологии, потребительские товары, обслуживание, прочие производители, управление проектами и основные сырьевые продукты. Ниже приводится краткое описание каждой из этих категорий.

В категории высоких технологий лишь четыре из четырнадцати компаний, как нам показалось, ориентируются на издержки. К этим компаниям относятся, в частности, TI, Data General, National Semiconductor и Emerson. Во всех этих компаниях, кроме Emerson, в течение нескольких последних лет наблюдались те или иные проблемы, и сейчас они пересматривают свои стратегии. Data General и National Semiconductor согласны с тем, что их будущая стратегия должна заключаться в поиске подходящих ниш. Пример Data General кажется нам особенно поучительным. Эта компания попыталась победить "первопроходца", компанию Digital, ее же оружием. Data General сосредоточила свои усилия на рынке изготовителей комплектного оборудования (OEM) и разработала стратегию, базирующуюся на небольшом числе продуктов с низкой себестоимостью. По ходу дела ей удалось сформировать имидж "крутых парней". Статья в журнале Fortune за 1979 год поставила под сомнение целесообразность увеличения числа продуктов, выпускаемых компанией Digital (что обусловливало высокие издержки), а также отказ этой компании от выплат комиссионных своему торговому персоналу — в отличие от политики Data General, выплачивающей сотрудникам значительные комиссионные {42}. Однако Digital избавилась от своей зависимости от OEM и наряду с Wang, Hewlett-Packard и Prime сделала упор на выпуск гибких, "дружественных к пользователю" продуктов. Политика, которая обеспечила более широкий ассортимент выпускаемых продуктов и переориентировала торговых представителей компании на решение проблем клиентов, принесла желаемый результат. С другой стороны, пострадал имидж "крутых парней" Data General, что несколько замедлило бодрую поступь этой компании.

Таблица 6.1 Успешные компании, представляющие разные отрасли

Высокие технологии (14 компаний)

Контроль издержек

Обслуживание/ качество/ надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

Data General

Allen-Bradley

Digital Equipment Corporation

Emerson

International Business Machines

Hewlett-Packard

National Semiconductor

Lanier

Raychem

Texas Instruments

ROLM

Schlumberger

Tandem

Wang

Потребительские товары (11 компаний)

Контроль издержек

Обслуживание/ качество/ надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

Blue Bell

Frito-Lay

Avon

Mars

Chesebrough-Pond’s

Maytag

Fingerhut

Procter & Gamble

Johnson & Johnson

Levi Strauss

Tupperware

Обслуживание (12 компаний)

Контроль издержек

Обслуживание/ качество/ надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

Kmart

American Airlines

Bloomingdale’s

Delta

Citibank

Disney Productions

Morgan Bank

Mariott

Neiman-Marcus

McDonald’s

Ogilvy & Mather

Wal-Mart

Прочие производители (4 компании)

Контроль издержек

Обслуживание/ качество/ надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

Dana

Caterpillar

Minnesota Mining and Manufacturing (3M)

Deere

Управление проектами (3 компании)

Контроль издержек

Обслуживание/ качество/ надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

Bechtel

Boeing

Fluor

Основные сырьевые товары (6 компаний)

Контроль издержек

Обслуживание/ качество/ надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

Amoco

Du Pont

Arco

Nucor Steel

Exxon

Dow

В сравнении с поистине выдающимися результатами, которые компания Texas Instruments демонстрировала два предшествующих десятилетия, последние несколько лет она борется за выживание. Сейчас Texas Instruments обратила свои взоры на маркетинг. Прежняя одержимость этой компании сокращением издержек и наращиванием принадлежащей ей доли рынка объясняет, по нашему мнению, почему Texas Instruments утратила свои лидирующие позиции на рынке полупроводниковых приборов, испытывала немалые проблемы со своим домашним компьютером и никогда не добивалась существенных успехов в производстве потребительской электроники. В то время как большая часть интеллектуальной мощи этой организации была направлена на решение проблемы сокращения издержек с целью установления отраслевого стандарта в производстве оперативных запоминающих устройств емкостью 8К, специалисты Texas Instruments перестали уделять должное внимание будущим микросхемам памяти, обладающим большей емкостью. Именно в этом и заключается суть проблемы. Чрезмерное внимание к вопросам сокращения издержек приводит к постепенной, вначале почти незаметной, смене приоритетов. В производстве потребительских товаров, таких как наручные часы и карманные калькуляторы, подход Texas Instruments опять-таки сводился к сокращению издержек. Казалось, что девиз этой компании — производить как можно более дешевые товары. Потребительский проект Texas Instruments не только проиграл соответствующим японским проектам, но и отвлек важнейшие ресурсы компании от новых разработок в области микросхем, что было чрезвычайно важно для этой компании.

Как мы уже отмечали, Lanier и IBM являются типичными примерами высокотехнологичных компаний, предметом особого внимания которых является обслуживание. Действительно, лаборатории IBM могли намного опередить свое время, например в исследовании свойств так называемого "джозефсоновского перехода", однако серийные продукты, выпускаемые этой компанией, как правило, трудно отнести к числу самых передовых технических разработок. Allen-Bradley, консервативная частная компания из Милуоки, выпускающая приборы для контроля производственных процессов (ее стоимость оценивается примерно в миллиард долларов), также принадлежит к тем компаниям, которые ориентированы на обслуживание, качество и надежность. Вся деятельность этой компании настроена на обеспечение качества и надежности, что, впрочем, неудивительно: в системах контроля производственных процессов качество и надежность играют решающую роль.

Кто-то, возможно, станет утверждать, что к числу компаний, ориентированных на качество и обслуживание, относятся и другие компании, в частности Hewlett-Packard и Digital, однако они, а также остальные успешные высокотехнологичные компании, прежде всего специализируются на определенных нишах рынка. Каждая из них представляет собой конгломерат мелких предприятий, целью которых является выведение на рынок новых продуктов. Например, Wang в 1980 году каждую неделю выводила на рынок как минимум один новый продукт. "Коэффициент попадания" проектно-конструкторского отдела компании Wang оказался более 75%, что в значительной мере объясняется интенсивностью контактов с пользователями. Такой показатель, безусловно, является выдающимся.

Нечто подобное представляет собой и компания ROLM, главная особенность которой — ярко выраженная ориентация на пользователей. К тому же эта компания не является технологическим лидером. Лишь за счет большего умения решать проблемы своих клиентов ROLM удалось перехватить у Western Electric (материнской компанией которой является АТ&T) значительную долю рынка частных (или корпоративных) телефонных станций с исходящей и входящей связью. Классическим примером ориентации на определенные ниши рынка является "Безостановочный компьютер" компании Tandem. Лозунг компании Tandem: "Каждый клиент — это отдельный сегмент". Компания Raychem занимается продажей сложных ("интеллектуальных") электрических соединителей. Эта компания не жалеет средств на обучение и повышение квалификации своих торговых представителей. Причина этого проста: торговые представители Raychem являются инженерами-практиками. Они продают электрические соединители своей компании, опираясь на высокую экономическую ценность данного продукта для клиентов компании. Установка и монтаж такого электрического соединителя представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и использование заказных устройств позволяет значительно сократить издержки, связанные с оплатой труда. Сами по себе электрические соединители представляют лишь ничтожную долю стоимости продукта, в котором они используются в качестве комплектующих (например, крупного самолета), поэтому клиент может позволить себе оплатить партию таких устройств. Ситуация компании Schlumberger во многих отношениях похожа на ситуацию Raychem. Ее персонал, состоящий из 2000 "полевых" инженеров, проводит замеры нефтяных скважин, а также оказывает буровым компаниям ряд других услуг. Как и в случае Raychem, стоимость их услуг составляет лишь ничтожную долю стоимости операций по разработке нефтяных месторождений, но ценность услуг компании Schlumberger для пользователя поистине колоссальна.

В той мере, в которой наш рассказ о лидерах высоких технологий позволяет составить некую цельную картину, он наверняка должен был удивить всех нас: так называемые высокотехнологичные компании не являются в первую очередь лидерами соответствующих технологий. Их бизнес действительно связан с высокими технологиями, однако их главной особенностью является предложение клиентам надежных продуктов и услуг, характеризующихся высокой добавленной стоимостью.

В категории потребительских товаров мы, исходя из целей данного анализа, представили одиннадцать компаний. Ни одна из этих компаний, по нашему мнению, не является ярко выраженным низкозатратным производителем. Их предложения характеризуются скорее высоким уровнем обслуживания, качеством и надежностью. Не слишком внимательный наблюдатель Procter & Gamble скажет вам, что успехи этой компании объясняются удачной рекламой и управлением своими торговыми марками. Те же, кто знает работу этой компании изнутри, скажут вам, что здесь все дело в качестве и тщательном тестировании продукции. Если у Procter & Gamble и возникают какие-то проблемы (что случается крайне редко, как, например, с тампонами Rely и обнаружением токсичных веществ в продукции), компания реагирует чрезвычайно оперативно, не жалея средств на восстановление своей репутации производителя высококачественных продуктов. Frito-Lay пользуется заслуженно высокой репутацией компании, обслуживающей своих клиентов на самом высоком уровне. Maytag отличается высокой надежностью своей продукции, о чем свидетельствует реклама этой компании, которая обычно изображает рабочего-ремонтника, страдающего от безделья. К этой же категории, безусловно, относится и Mars.

Многие компании продают свою продукцию по принципу "от двери к двери", но ни для кого этот метод продажи не стал играть такую огромную роль, как для компаний Avon и Tupperware. Мы отнесли эти успешные компании к категории обеспечивающих высокую добавленную стоимость просто потому, что они сами идут к клиентам и создают свои собственные рынки.

Двумя ярко выраженными лидерами на рынке готовой одежды являются Levi Strauss и Blue Bell. Тем не менее, интересно отметить, что подходы этих компаний различаются в корне. Levi's была основана на принципах качества и придерживается этих принципов по сей день, тогда как ее впечатляющие темпы роста в последнее время во многом объясняются особой маркетинговой проницательностью, которая свидетельствует о том, что компания значительно продвинулась в направлении того края спектра, который обозначен словом "ниша". Blue Bell, компания №2 на рынке готовой одежды, добилась значительных успехов в сокращении издержек, что удачно дополняет ее приверженность обеспечению высокого качества.

Johnson & Johnson, по нашему мнению, является компанией, ориентирующейся исключительно на определенные ниши рынка. Johnson & Johnson состоит примерно из 150 практически независимых компаний, каждая из которых отвечает за вывод на рынок новых продуктов. Интересы клиента для Johnson & Johnson всегда были на первом месте, интересы сотрудников компании — на втором месте, интересы общества — на третьем, а интересы акционеров компании — на четвертом (и последнем) месте. Таких же принципов придерживается и Chesebrough-Pond's.

Fingerhut, крупная компания розничной торговли по каталогам, может показаться в этом списке чужеродным телом. Тем не менее, у нас есть все основания отнести ее к числу компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка. Используя замечательную систему отслеживания клиентов и их прибыльности, Fingerhut рассматривает практически каждого отдельного клиента как самостоятельный сегмент рынка. Например, как отмечает журнал Fortune, "…за месяц до того как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получите письмо, в котором фирма пообещает вам, если вы согласитесь заказать один из предлагаемых ею продуктов, прислать бесплатный подарок ко дню рождения вашего ребенка. Чем больше заказов вы разместите в Fingerhut, тем больше таких пакетов получите по почте. …Fingerhut уделяет особое внимание своим клиентам, предоставляя им такую услугу, как "предварительно одобренный" кредит в период экономического спада, когда J. С. Penney и Sears свертывали свою деятельность" {43}. Если пристальнее присмотреться к действиям Fingerhut, то в них нельзя найти ничего сверхъестественного. Более того, в этих действиях нет ничего особенно сложного. Просто эта компания сделала то, чего пока еще не сделала никакая другая компания розничной торговли по каталогам.

Дальше следует дюжина так называемых сервисных компаний. Например, глава агентства Ogilvy & Mather Дэвид Огилви утверждает, что первоочередная цель его агентства — вовсе не получение прибыли, а обслуживание клиентов на высочайшем уровне. Бывший глава гостиничной сети Marriott Hotels восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший является таким же "демоном качества", каким он был сорок лет тому назад. Его сын, нынешний глава Marriott Hotels, продолжает гнуть ту же линию, что и отец, и даже в рекламе Marriott демонстрирует, как Билл Марриотт-младший посещает гостиницы принадлежащей ему сети. В отрасли пассажирских авиаперевозок список лучших авиакомпаний возглавляют Delta и American Airlines. Эти же компании возглавляют список авиакомпаний, обеспечивающих самый высоких уровень обслуживания пассажиров. American Airlines неизменно оказывается лучшей по результатам опросов, выявляющих качество обслуживания пассажиров. Delta наверняка не уступила бы American Airlines, если бы анализ качества обслуживания пассажиров касался той ниши, которую обслуживает Delta, — представителей бизнеса.

В банковской сфере мы можем назвать два наиболее ярких примера: Morgan и Citibank. Сегодня в банковской отрасли практически все говорят о необходимости учиться обслуживанию крупных корпоративных клиентов. (Много лет тому назад Морган даже написал книгу, посвященную этому вопросу.) Citibank оказался первым крупным банком, который привел всю свою организационную структуру в соответствие с рыночными сегментами. Citibank сделал это еще в 1970 году, тогда как другие банки лишь приступают к решению этой проблемы.

Подлинными звездами бизнеса, связанного с массовым обслуживанием, являются McDonald's и Disney. Мы уже подробно обсуждали обе эти компании. Нам кажется практически невозможным поставить под сомнение качество продуктов McDonald's или способность Disney обслуживать клиентов на неизменно высоком уровне.

Кого можно было бы назвать в числе звезд розничной торговли? На фоне остальных достойных претендентов, несомненно, выделяются Neiman-Marcus и Bloomingdale's. Первое рекламное объявление Neiman-Marcus, открывшейся в 1907 году гласило: "Магазин качества и исключительных ценностей" {44}. Как уже указывалось, Bloomingdale's является превосходным примером удачного использования ниш рынка.

Wal-Mart олицетворяет собой историю успеха в сфере массовой розничной торговли, которая началась примерно в конце 1970-х–начале 1980-х годов. И здесь мы снова возвращаемся к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 года число магазинов Wal-Mart увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов. Среди компаний розничной торговли Wal-Mart является классической сетью, ориентированной на определенную пишу рынка. Wal-Mart сделала для Kmart примерно то же, что Lanier сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автономных текстовых процессоров. Wal-Mart строит "чересчур много" магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart препятствует выходу на эти рынки Kmart.

Kmart заслуживает признания как одна из успешных компаний, но в отличие от Emerson она кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопросу сокращения издержек. По сути, это единственная из двенадцати сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издержек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart не забывала и о повышении качества. Можно даже утверждать, что Kmart начала занимать традиционное место Sears. "Ценность по приемлемой цене" — вот извечная философия Sears, которая быстро становится философией Kmart.

В категории прочих производителей типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является 3M: найти небольшой рынок, выжать из него максимум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Caterpillar и Deere, которых мы тоже поместили в эту всеохватывающую категорию, являются абсолютными приверженцами качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой всеохватывающей категории особняком стоит Dana. Подобно Emerson, успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.

Безусловными лидерами управления проектами являются Fluor, Bechtel и Boeing. Fluor и Bechtel являются примером успешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться качеством и надежностью своих услуг и назначать за них соответствующую цену. Boeing уделяет достаточно внимания издержкам, но предпочитает постоянно напоминать о важности качества и надежности. Проводя свое исследование, мы неоднократно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внимательно прислушаться к тому, что говорят о себе и о своей компании ее сотрудники.

Наконец, исключительно ради полноты изложения материала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее успешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров. В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продаете свою продукцию другим компаниям, а не конечному пользователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International Incorporated, являющаяся филиалом GE, получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значительной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитейным компаниям.) Компании Amoco, Area и Exxon — превосходные операторы и геологоразведчики, которым удается дешевле добывать нефть, чем другим компаниям.

Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow и Du Pont представляют собой классический пример раздела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя отнести к числу проигравших. Компания Dow, типичный представитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкозатратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК "завернула нам краник". Однако по крайней мере до последнего времени Du Pont располагала намного более привлекательным перечнем новых продуктов. Du Pont преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — инноваций в рыночных нишах, которые возникли в результате появления этих новых продуктов.

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах специальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статистически достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компаний ориентируются преимущественно на качество, обслуживание или определенные рыночные ниши. Но мы все же полагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных компаний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это "нечто" представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.

Умеете ли вы слушать своих пользователей

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это оказалось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не оказалось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инноваций этих компаний является рынок.

Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер серии "800". В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию поступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) {45}. Компания ответила на каждое из этих 200 000 обращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter & Gamble и подобные ей компании, есть неожиданное и довольно убедительное теоретическое обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов {46}. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобретений ("первых в своем роде") были предложены пользователями; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствований также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований {47}. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были "первыми в своем роде") {10} соответствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не производителями научных приборов. Кроме того, другие пользователи способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответствующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изобретал прибор, создавал его прототип и проверял его в действии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, "выполняя технологическую подготовку производства и повышая надежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия".

Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой "экстремальностью": они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответствующий продукт не отвечает тем или иным насущным потребностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отказаться. "Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разработки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной".

Лучшими компаниями "помыкают" их клиенты, и это нравится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживающего в штате Невада {48}. Как уже отмечалось, Bioomingdale's изобрела для Levi's "выгоревшие" джинсы.

Практически все ранние инновации IBM, включая и первый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с ведущим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего начался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа "скотч") компании 3M? Он начался с того, что кто-то из торговых представителей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отрезания кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения мини-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты найдут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании" {49}. Аналитик, написавший это, отмечает: "Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами". Примерно такая же ситуация в Wang Labs: "На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегрированных систем" {50}. Основатель Wang Labs Эн Уонг говорит: "Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности". Один из высших руководителей Allen-Bradley замечает: "Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте". Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конкурентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упущенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столько собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. "Boeing, Caterpillar и GM создавали свое собственное оборудование, а затем предлагали: "Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда",— говорит один из руководителей.

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весьма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные "летние каникулы" (как он сам называет это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разговора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегрированных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер назвал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт разрабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой репутацией не только в силу высокого уровня обслуживания, качества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под названием "близость к клиенту". То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслуживании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области инноваций относится анализ SAPPHO {11}, выполненный известным экономистом Кристофером Фрименом {51}. Он проанализировал тридцать девять инноваций в химической промышленности и тридцать три инновации в области научного приборостроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказались статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: "Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей" (вероятность того, что респонденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем закономерно: химическая промышленность — 0,000061, или примерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в совокупности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: "Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем". Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к неожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоминались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций

Семь неудачных инноваций в химической промышленности

Шестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроения

Опрос пользователей вообще не проводился

1

3

Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными

2

4

Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей

0

4

Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями

0

3

Придерживались заранее выбранной конструкции

4

2

Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: "Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успешные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на потребности рынка, при разработке соответствующей инновации привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и лучше понимают их потребности".

Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания технологиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную "рыночную ориентацию", в то время как им следовало бы в большей мере "ориентироваться на технологии". Они доказывали, что наша ориентация на достижение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых последних опросов, касающихся предпочтений потребителей.

Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако проблема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представитель или лидер группы разработчиков компании 3M, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они пристально наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.

Наиболее спорной темой, которую поднимают наши критики, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это замечание может быть справедливым в ряде случаев (например, базовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих центральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — гигантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок электроники, проигнорировав потребности своих ведущих клиентов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные позиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.

Компании, которые лучше других умеют прислушиваться к мнению своих клиентов, уделяют особое внимание своим ведущим клиентам. Это действительно очень важный момент, который существенно расходится с умопостроениями Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Потребитель-"первопроходец" (т. е. скорее изобретатель, чем рядовой потребитель) даже в большинстве категории потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM была классическим примером "ведущего пользователя", который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем автоматизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford и Chrysler, в проектировании автомобилей мирового уровня). Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в деле применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удачного функционирования подобных комбинаций. Если же говорить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие показатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к числу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытового, маркетингового, производственного, технологического и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами, что позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагировать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов.

Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая представление о текущем положении дел в этой области, а не опираясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с "лабораторным", "чисто технологическим" подходом Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Разумеется, это не отменяет необходимости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, заключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые удается позаимствовать и довести до ума прагматично настроенным "внутрифирменным предпринимателям", таким как наиболее квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующиеся на решении проблем клиентов, клиент-ориентированные маркетологи и даже ведущие клиенты компании.

7 Автономия и предпринимательство

Новая идея либо находит своего "чемпиона", либо умирает. Никакое "обычное" участие в реализации новой идеи не обеспечивает притока энергии, которая необходима для того, чтобы преодолеть равнодушие или даже сопротивление, порождаемое любой крупной технологической переменой. Чемпионам крупных изобретений приходится демонстрировать недюжинное упорство и целеустремленность {1}.

Эдвард Шон, MIT

Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к инновациям. Если крупные компании и не сворачивают свою инновационную деятельность полностью, ее интенсивность, безусловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты одного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы" {2}. Изучая тот же вопрос, экономист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами {3}. Вероника Столте-Хейсканен недавно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий {4}. Результаты этого исследования в основном подтверждают сказанное выше: "Соотношение между объективными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".

Однако нам известен опыт передовых компаний, в основном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое благополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успешными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствующее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпринимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпринимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компаниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типичного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.

Со временем стало ясно, что все эти компании шли на совершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствующими этой децентрализации и автономии неминуемым дублированием работ, неким беспорядком, отсутствием координации, внутренней конкуренцией и даже определенными элементами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.

Однако чем больше мы анализировали деятельность передовых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди говорили о резком увеличении производительности (IBM); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM и Texas Instruments); "директоров станций" (United Airlines); "неудач, способствующих успеху" (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная метафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успешных компаниях.

Однако нам казалось, что одной лишь "децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе" (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эффективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказалось, что мы были правы.

Чемпион

Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путаница, связанная с внедрением инноваций, касается так называемых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенциальный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспевал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M, "мы полагаем, что наши чемпионы - люди иррациональные".

Говард Хед является наиболее типичным представителем чемпионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: "Он был одержим своей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи" {5}. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с историей изобретения Говардом Хедом металлических лыж, которую поведал нам журнал Sports Illustrated.

В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. "Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совершенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понятное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные деревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обычных деревянных лыж" {6}.

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже заброшенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде "металлического сэндвича", состоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных материалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разработал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое давление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он поместил форму для лыж в огромный резиновый мешок и откачал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессору от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде небольшого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керосинки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственноручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Чтобы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. "Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось", — вспоминает Говард Хед.

Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свалку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту работу гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на испытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Робинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. "Если бы я знал тогда, что мне понадобится изготовить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз казалось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной".

Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для снижения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.

"Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо", — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. "В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого", — ответил тот.

Недавно компания Texas Instruments провела интересный опрос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около того) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каждому провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, который сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подождать до лучших времен, мы используем новую совокупность критериев. Самым главным из них является наличие чемпиона, которым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".

Недавно мы проводили аналогичное исследование, проанализировав деятельность примерно дюжины крупных американских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование результатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конструкционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмотренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказались успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случаев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из игры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к немалому нашему удивлению, данные по американским и японским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущественно коллективистской японской среде роль чемпионов окажется довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чемпионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не было вообще.

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой типичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полуразрушенном и холодном гараже {7}. Но сотрудники таких гигантов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета директоров Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протяжении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рассмотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конкуренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредственным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса" {8}.

Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: "Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компьютера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой "бутлегерский" проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух указанных групп. В результате получился продукт, намного лучший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разработать лабораториям, — в результате получилась модель 650". Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь подтвердила сказанное выше.

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реализовались два–три (однажды — пять) других небольших проекта. Эти параллельные проекты осуществлялись группами специалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализируя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы пришли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях выполнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разумеется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распоряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разработать по возможности простой продукт.

Примерно такая же история и с компанией General Electric. Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. Например, один из крупнейших за последнее время коммерческих успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конструкционных пластмасс, выпуск которых в денежном выражении увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun's Review, пришла, так сказать, со стороны.

Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не подходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric). Таким образом, компания оставляет себе достаточный простор для маневра, предоставляя возможность амбициозным разработчикам поучаствовать в какой-нибудь "полулегальной" работе, которая "тайно" финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные "несанкционированные" исследования, которые в General Electric принято называть бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материала для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля осталась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безрезультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонстрирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было создано вещество, получившее название "лексан" и представляющее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получилось то, что в настоящее время является самым быстрорастущим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все было так просто. Одного лишь Фокса, "технологического чемпиона", было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешательство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время председатель совета директоров компании. Он постоянно занимался какими-то "полулегальными" разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, занимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу, с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надежную защиту и поддержку со стороны достаточно могущественных и лишенных каких-либо предрассудков "чемпионов-руководителей" {9}.

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компаниям не заняться интенсивным поиском или воспитанием такого рода людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чемпиона не очень-то вписывается в стиль управления, используемый большинством компании. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Брайана Куинна.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой большинства крупных инноваций. Инновации, которые, как правило, оказываются далеко в стороне от основного направления деятельности компании (ее мейнстрима), не представляются руководству компаний слишком многообещающими на ранних стадиях их разработки. Кроме того, с организационной точки зрения большинство чемпионов оказываются довольно несносными, нетерпеливыми, эгоистичными и даже несколько иррациональными личностями. Именно поэтому их очень неохотно принимают на работу, а если и принимают, то весьма неохотно продвигают по службе или поощряют. Такого человека обычно воспринимают как несерьезного, создающего лишние неудобства или деструктивного работника.

Еще одним важным фактором является, по-видимому, недостаточное понимание разницы между творческим подходом и новаторством. Вот что думает по этому поводу Теодор Левитт из Гарвардского университета.

Проблема с бесчисленными советами смелее проявлять творческий подход, которые бизнес получает в наши дни, заключается, по-видимому, в том, что люди, которые так щедро раздают подобные советы, зачастую не очень хорошо понимают разницу между творческим подходом и новаторством. Творческий подход заключается в изобретении (придумывании) чего-либо нового, тогда как новаторство заключается в создании чего-либо нового. Продуктивная новая идея может оставаться невостребованной в компании многие годы вовсе не потому, что там не понимают ее достоинств, а просто потому, что никто не берет на себя ответственность за воплощение этой идеи в действительность. Идеи, даже самые замечательные, бесполезны, если они не используются. Доказательством их ценности может быть лишь их практическая реализация. Пока они не будут реализованы на практике, они будут оставаться в безвестности.

Если вы поговорите с людьми, работающими в вашей компании, то окажется, что в американском бизнесе нет дефицита творческих людей или творческого подхода, зато имеется ярко выраженный дефицит новаторов. Слишком часто люди считают, что творческий подход автоматически ведет к новаторству. Вовсе нет! Творческие люди, как правило, стремятся переложить ответственность за воплощение своих идей в действительность на кого-то другого. Творческие люди, иными словами, являются "узким местом". Они обычно не готовы ударить пальцем о палец, чтобы "протолкнуть" свои идеи, донести их до сведения других людей, помочь в их практической реализации…

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут возникнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими предложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, заинтересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лаконичны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержащихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без которых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреждением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным {10}.

Один из старших руководителей передовой компании, занимающейся выпуском потребительских товаров, подкрепляет точку зрения Теодора Левитта, приводя конкретный пример из практики. "Создание лучших продуктов всегда принадлежит чемпионам", — говорит он.

К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из наших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектно-конструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с исследователями исключительно формально). В результате он отбирал чересчур много времени и внимания сотрудников проекгно-конструкгорского отдела. Кроме того, он принимал активное участие в пилотном производстве, что никоим образом не связано с его официальными должностными обязанностями. Как бы то ни было, его активная вовлеченность в решение многих вопросов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конечном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от семидесяти пяти до сотни вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто засучить рукава и приняться за дело.

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) ценную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если понадобится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством доводит ее до практической реализации.

Системы, которые выращивают чемпионов

В главе 5 мы поведали историю Сэма Нимэна — истинного, но не единственного чемпиона в McCrory's. Вспомните, например, парня из Индианаполиса, который создал первый демонстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric, освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.

Автор одной из недавних статей в журнале Research Management приходит к следующему выводу: "Действия энтузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная форма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организации, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действующих лиц", задачей которых является продвижение инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чемпион и "крестный отец". {12} (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не считаем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Существенным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руководителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крестного отца".)

Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип административного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, бывший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — через длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несомненно полезную новую идею от формальной тенденции к отрицанию всего нового, которая присуща любой организации.

"Крестный отец" — это умудренный опытом лидер, который служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практического, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard), Ольсене (Digital), Уонге (Wang) и Лирсоне (IBM) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или маркетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступает так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.

Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания являются важнейшим ключом к успеху инновационного процесса в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно совместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компании в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обусловлен игрой чисел.

Допустим, что мы приступаем к реализации какой-либо новой инициативы, но шансы на ее успех составляют лишь 10%. Если мы приступаем к реализации десяти подобных инициатив, теория вероятности говорит нам, что шансы на успех по крайней мере одной из них составляют 65%. Если же мы приступаем к реализации двадцати пяти подобных инициатив, то шансы на успех одной из них достигают уже 90% (а шансы на успех двух таких инициатив приближаются почти к 75%). Из этих выкладок со всей очевидностью следует, что сколь малыми ни были бы шансы на успех какой-то одной инициативы, вероятность хотя бы одного успешного исхода может быть очень высока, если провести очень большое число испытаний. Согласно Джеймсу Брайану Куинну, "руководство должно допускать возможность выполнения достаточно большого количества проектов с достаточно продолжительным временем реализации, чтобы обеспечить коэффициент успеха 1:20. Возможно, что поначалу руководителям-предпринимателям понадобится выполнять проекты с несколько меньшими коэффициентами риска, чтобы обеспечить определенную уверенность руководства компании".

Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстрелов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее количество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свидетельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет "больших чисел". Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпочитает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: "Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно получая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов" {11}. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что "Дик Гелб предпринимает наступление одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит требуемого результата, Гелб может быстро сократить свои убытки". Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers, подтверждают эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протяжении последних пяти лет тридцать три продукта этой компании, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот период составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, "у Bristol-Myers было восемь, а у ее ближайшего преследователя — только три". Гелб комментирует: "Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы достижения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецепту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не делаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достигает, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых приносил бы мне по 500 миллионов". Forbes резюмирует: "Итак, Bristol-Myers "попадает" очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol-Myers заключается именно в том, что эта компания не закачивает 250 миллионов долларов в "исследовательскую трубу" (после чего им оставалось бы только ждать и молиться, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)".

Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell. И в этом случае секрет успеха кроется в больших числах. "Standard предпочитает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозреватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении компании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon, например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендованной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, примерно в двадцать раз большую" {12}. (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".)

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы рассказывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, прочно укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштабного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совершения большого числа попыток.

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опасности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов получают именно те компании, которые организуют у себя широкие сети поддержки, способствующие успешной деятельности их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает создание многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпионам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компаний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом деятельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже какого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "технического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время прохождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в производственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в настоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего прототипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел неудачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он отнес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспериментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпоративной группой разработчиков, в состав которой входили около 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один пример из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо высоких температур. Внушительные бригады инженеров в течение нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтировать на этом оборудовании специальный воздушный охладитель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказался один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магазинов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуемой величины.

Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершенных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андерсон придумал термин "должность с ограниченной ответственностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качествами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines во времена, когда эта авиакомпания благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсона. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательстве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менеджерам" в United Airlines определенный контроль над их деятельностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каждым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему начальнику (или своей жене), что получил прибыль" {13}.

Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компании Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию "директора магазина", о которой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма широких полномочий. Они получали необычайно широкие полномочия при приеме на работу и увольнении своих подчиненных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходимое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем оказывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти руководители находятся на переднем крае и поэтому в долгосрочной перспективе способны принимать более квалифицированные и обоснованные решения, чем любой "централизованный" персонал.

Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по сути, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и легенды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.

В компании Schlumberger (производство нефтедобывающего оборудования) такими "моделируемыми предпринимателями" являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, командируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, говорит: "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг" {14}. Конечно, коэффициент трения довольно высок. Но Schlumberger — это Schlumberger, и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger приучен верить, что он обладает всеми необходимыми ему полномочиями.

В IBM, Digital и Raychem концепция должности с ограниченной ответственностью означает торгового представителя, который умеет решать проблемы. Том Уотсон воплотил эту концепцию в жизнь в 1920-х годах. Digital использует эту концепцию и в наши дни, называя процесс сближения с клиентом "высокотемпературным маркетингом". Для посторонних 3M является "компанией торгового представителя" {15}. Эта концепция зародилась еще в те годы, когда торговые представители 3M сторонились агентов по закупкам и обращались непосредственно к работникам торгового зала. В настоящее время такой метод по-прежнему практикуется торговыми представителями 3M. Практически всех своих новых торговых представителей компания Raychem нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицированные специалисты по решению проблем.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менеджеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциальными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажется целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как "властные полномочия должны соответствовать мере ответственности работника", и потому не в состоянии решить эту непростую двойственную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компании пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответственности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответственности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успешно справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лишнего шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанностей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффективных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикальной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число систем с "глубоко вырезанными канавками", на практике автономия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограниченной. Вот и приходится изворачиваться.

"Субоптимальные" подразделения. Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу "центров компетентности", которые стали основными организационными элементами. Проекты и продукты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связанных с его узкой специализацией. В выполнение проектов могли быть вовлечены три–четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме организации работ по проектам (причем техническая компетентность была отодвинута далеко на задний план), результативность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших подразделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении работают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M, задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозревателей добавляет: "Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard ведет себя как независимая компания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспечение качества и поддержку своего продукта "в поле".

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собственную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: "Предполагается, что мы должны заниматься централизацией программного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде говоря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, каждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы". ("С нуля?" — спросили мы.) "Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы сократить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматизации. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях".

Вывод, к которому мы приходим, анализируя деятельность передовых компаний, каждый раз оказывается одним и тем же. В 3M мы видим небольшие, независимые группы, организованные по типу новых предприятий (таких групп в 3M насчитывается около сотни); небольшие подразделения в Johnson & Johnson (в фирме, капитал которой составляет примерно 5 миллиардов долларов, таких подразделений насчитывается свыше 150); девяносто РСС в Texas Instruments; бригады, возглавляемые продуктовыми чемпионами, в IBM; "бутлегерские" бригады в General Electric; небольшие, постоянно меняющиеся сегменты в Digital; каждый месяц новые бутики в Bloomingsdale's. В этом, по сути, и заключается смысл дробления. "Маленькое — значит замечательное".

Внутренняя конкуренция. Есть два способа решения проблем в организациях. Первый из них заключается в действии "по правилам", или по определенным алгоритмам, к чему нас, собственно говоря, и призывают рационалисты. Действовать именно таким способом естественно для бюрократии, одним из самых характерных признаков которой является поведение, обусловленное заранее заданными правилами. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является типичным образцом такой бюрократической игры "по правилам". На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В результате движущей силой такой организации становятся ее внутренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, которые стремятся стать членами групп, выполняющих конкретные проекты, как это происходит в 3M, Fluor, Texas Instruments и Bechtel. Возникает, как в случае "сопоставления производительности" в IBM, непосредственная конкуренция проектов. На "бутлегерство" не только смотрят сквозь пальцы, но даже тайно поддерживают (именно это происходит в General Electric и IBM). В Procter & Gamble поощряется конкуренция между брендами. Преднамеренное взаимное "пересечение" и дублирование работ, выполняемых разными подразделениями, а также продуктовых линеек поощряется в Procter & Gamble, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и Wang.

Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя деятельность успешных компаний, — это стремление этих компаний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Например, в компании 3M преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы "пересекаются" преимущественные права, оговоренные за отдельными подразделениями. ("Мы не имеем ничего против появления на рынке второго продукта, разработанного каким-либо другим нашим подразделением".) Руководителей подразделений или групп особенно поощряют в тех случаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.

В этой идее нет ничего нового. Например, Альфред Слоун использовал невероятно пестрый по своему составу конгломерат мелких автомобилестроительных компаний, включив их в структуру подразделений General Motors. Он намеренно добивался всеобъемлющего "пересечения": Pontiac и Buick на одном конце, Pontiac и Chevrolet на другом, и т. д. Со временем General Motors отошла от принципов Слоуна и стала более монолитной. Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом, который недавно занял пост председателя совета директоров General Motors, заключается в возрождении прежнего духа конкуренции: он намерен "отпустить поводья, чтобы каждое из подразделений могло создать свой собственный имидж" {16}.

Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразделений. Например, в Bloomingsdale's вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлением новых "победителей" и "побежденных".

Наиболее показательным примером внутренней конкуренции является управление торговыми марками в Procter & Gamble. Эта компания начала проводить формальную политику конкуренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряемую официальной политикой "свободной, ничем не сдерживаемой конкуренции между торговыми марками". Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкуренция является "единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию" {17}. Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми марками Procter & Gamble. Бренд-менеджеры поощряются к конкуренции. Выработался даже особый язык для описания их конкуренции: "политика создания конкурирующих дубликатов", "креативный конфликт", "трение идей" и т. п. Procter & Gamble нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble следующим интересным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы "проглотить" продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble согласился с этим наблюдением, добавив: "Когда я занимал должность руководителя отдела контроля качества, Американская ассоциация врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?" Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble в немалой степени объясняется желанием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble проводится очередная классификация бренд-менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожесточенный характер.

IBM является общепризнанным мастером по части организации конкуренции, связанной с разработкой новых продуктов. Компания формально поощряет бутлегерство и использование многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопоставляется производительность конкурирующих групп, т. е. реально сравниваются производительности технических и программных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).

В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конкуренции под названием "продай свой продукт торговым представителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочисленные примеры, когда то или иное подразделение затрачивало миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид конкуренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые представители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ориентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разработчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".

Еще одним примером в данном контексте является готовность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов "пересекающиеся" продукты. Digital стремится во всем ориентироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользователей. Компания не выдвигает требование "дискретности" продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital налагает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изделий, включенных в прайс-лист, "пересекаются". Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же результата" {18}. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, готова заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптимистичные ожидания почти всегда оправдываются).

Внутренняя конкуренция как эффективная замена формального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирование — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполезно затраченные разработчиками деньги (когда торговые представители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени поддающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответственности, инноваций и ориентации на прибыль.

Интенсивные коммуникации. Один из старших руководителей Hewlett-Packard сказал: "Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в общении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что подвергло бы опасности наши коммуникации".

Коммуникационные системы успешных компаний обладают пятью характеристиками, которые, по-видимому, способствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначительное количество. Большинство же совещаний носит случайный, незапланированный характер: случайно собираются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотрудников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосферу студенческих городков.

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотрудников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный исполнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав которого входят примерно двадцать инженеров, представляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот комитет, а затем создает его заново, пытаясь таким образом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследователей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важность взаимодействия такого рода: "Поборники успешных идей реализуют эти идеи главным образом посредством неформальной организации" {20}. Система воспитания чемпионов, составляющая ядро такой организации, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивностью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуникационный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была возможность лично наблюдать за поведением старших руководителей этих компаний в рабочей обстановке. Разница в их поведении и поведении их коллег в конкурирующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинается невообразимый шум и гам. Никто не стесняется задавать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Никто не стесняется прервать председателя совета директоров, президента или члена совета директоров компании.

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам приходилось иметь дело! Старшие руководители, проработавшие в компании больше двадцати лет, не удостаивали своим посещением собрания, если только эти собрания не были заранее запланированы и не имели утвержденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комментировали увиденное. Встречались мы и с такими крайностями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руководителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", ежедневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и ежедневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди подходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не воспринимается как исключительное и формальное, а потому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководителей IBM, приняв предложение занять важную исследовательскую должность в другой высокотехнологичной компании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторонам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем говорит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из помещений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регулярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой компании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким образом предоставляем возможность познакомиться и пообщаться. Например, инженер-разработчик вступает в разговор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обмена важными идеями".

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется множество небольших конференц-залов. Руководство компании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, направленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением разного рода физических конфигураций {21}. Результаты, полученные им в ходе изучения исследовательских и инженерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, вероятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обратим внимание на необычайно большое число "университетских городков" среди успешных компаний. Нам кажется, нельзя объяснить случайным стечением обстоятельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, инженеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "университетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компаний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект системы коммуникаций, который способствует инновациям, — программы, которые практически институционализируют инновации. Классическим примером в этом отношении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Ибсена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, недавно появившемся в журнале Newsweek, как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении" {22}. "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы довольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с одним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько миллионов долларов на закупку микропроцессоров — главным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM) нужно создать шесть разных лабораторий, которые будут работать над микропроцессорами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускается другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удивительно, что бывает иногда под силу даже одному высокооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, которые были реализованы в IBM.

У этого рассказа есть продолжение. В полном распоряжении руководителя программы "Коллега" находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непосредственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной специальности он является физиком-теоретиком, занимающимся проблемами элементарных частиц. Его любимое занятие — общаться со своими клиентами.

IBM по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он является владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM он является одним из самых ценных сотрудников.

Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M представляют собой аналогичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams и United Technologies вручают многочисленные награды за выдающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего времени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric с успехом реализована концепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность понаблюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руководства компании, должна ускорить превращение General Electric в "фабрику будущего" {23}. Для той же цели компания Datapoint создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно разных дисциплин могут собираться и заниматься проблемами инноваций. Целью всех перечисленных выше механизмов является способствование внедрению инноваций в организации.

5. Система интенсивных, неформальных коммуникаций действует как чрезвычайно жесткая система контроля и управления, не сдерживающая инновации, а, напротив, ускоряющая их внедрение. Одним из самых показательных примеров в этом отношении является компания 3M: "Разумеется, все наши действия жестко контролируются. Ни одна из бригад не может бесконтрольно тратить суммы, превышающие две–три тысячи долларов. Это вовсе не значит, что в случае необходимости бригада не сможет потратить более значительную сумму. Это лишь значит, что она не может потратить такую сумму бесконтрольно". Мы полагаем, что подобные жесткие элементы контроля являются необходимым условием всех передовых компаний. Понаблюдав в течение достаточно продолжительного времени за деятельностью любой из таких компаний, нельзя не заметить, что немалое число людей регулярно проверяют (разумеется, весьма ненавязчиво, неформально), как идут дела. В некоторых других известных нам компаниях, где такие элементы контроля носят исключительно негибкий и формальный характер, вы можете запросто — и практически незаметно для других — потратить 5 миллионов долларов. Все, что для этого требуется, — правильно и своевременно заполнить соответствующие формы.

Терпимое отношение к неудачам

Особой характеристикой ориентированной на успех, позитивной и инновационной среды является достаточно терпимое отношение к неудачам. Джеймс Бурке, главный исполнительный директор Johnson & Johnson, говорит, что один из основополагающих принципов этой компании заключается в том, что "вы должны быть готовы к неудачам" {24}. Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель Johnson & Johnson, сказал ему однажды: "Если бы я не совершал ошибок, я не принимал бы решений". Чарльз Найт из компании Emerson утверждает: "Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инновациями, если вы не допускаете возможность ошибок" {25}. Терпимое отношение к неудачам — весьма специфическая составляющая культуры успешных компаний. Пример такого отношения к неудачам должно показывать в первую очередь высшее руководство компании. Чемпионам приходится совершать множество попыток, и именно поэтому неудачи практически неизбежны. В противном случае организация ничему не научится.

Одно важное наблюдение, касающееся неудач: регулярный диалог способствует снижению числа неудач и, следовательно, помогает избежать многих случаев, когда могло бы потребоваться наказание. Крупные неудачи, т. е. неудачи, которые влекут за собой действительно серьезные последствия, как правило, бывают обусловлены тем, что не обеспечивается надлежащее руководство соответствующим проектом, — иными словами, руководство пускает этот проект на самотек. Подобные ситуации редко возникают в передовых компаниях, где, как правило, поощряются широкие, беспрепятственные коммуникации между сотрудниками, представляющими все иерархические уровни организации. Общение сотрудников носит искренний, открытый и честный характер. Вы не можете скрыть от своих коллег действительно плохие новости. К тому же, вряд ли у вас возникнет такое желание и вряд ли вам это понадобится.

Итак, имеется немало способов оказания поддержки чемпионам. Количество выявленных нами конкретных механизмов оказания такой поддержки исчисляется сотнями; представленные здесь примеры — это лишь ничтожная часть информации, имеющейся в нашем банке данных. Однако ни один из этих механизмов не является панацеей. Описанные нами конкретные примеры носят исключительно иллюстративный характер. Главная мысль, которую мы хотели донести до сведения наших читателей, заключается в том, что эти механизмы тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга и непрерывно меняются.

Кроме того, мы хотели бы отметить, что чемпионы не появляются автоматически. Они появляются потому, что к этому их побуждает сам "ход истории" и многочисленные механизмы поддержки. Они появляются в результате совершения множества попыток, празднования своих успехов и извлечения уроков из периодически случающихся с ними неудач. Но при условии получения необходимой поддержки численность потенциальных чемпионов может превзойти даже самые смелые ожидания и уж никак не ограничится несколькими гениями.

Наиболее яркое подтверждение всех основных идей, изложенных в этой главе, — идей, касающихся чемпионов и систем их взращивания, числа экспериментов, многочисленных, взаимосвязанных и взаимодополняющих механизмов поддержки, — можно найти в Сейнт-Поле, штат Миннесота. Именно в этом месте 3M демонстрирует завидные финансовые показатели, и именно это место является поистине неиссякающим источником появления новых продуктов компании. Безусловно, эти достижения дались 3M нелегко. Они не явились результатом естественного роста в отрасли или использования какой-то экзотической технологии: компания занимается не только такими видами бизнеса, которые относятся к числу быстро растущих, но и такими, которые относятся к числу медленно растущих.

Компания 3M – наиболее показательный пример

Наше исследование касалось главным образом компаний-гигантов — огромных корпораций, которые редко кажутся настолько новаторскими, насколько им следовало бы быть. Компания 3M явно относится к числу компаний-гигантов: она занимает пятьдесят первое место в списке Fortune 500, а ее объем продаж в 1980 году составил 6,1 миллиарда долларов. Вместе с тем 3M активно занимается инновациями: компания выпускает более 50000 наименований продуктов; каждый год появляется более 100 предложений новых продуктов, в компании насчитывается свыше 40 подразделений (причем новые подразделения создаются почти каждый год). При этом у нас есть все основания отнести 3M к числу успешных компаний. Продав в 1980 году продукцию на сумму 6,1 миллиарда долларов, 3M получила немалую прибыль — 678 миллионов долларов (после уплаты налогов). По показателю прибыли с продаж компания занимает в списке Fortune 100 пятое место, уступая лишь Sohio, Kodak, IBM и American Home Products.

Компания 3M занимается многими видами бизнеса. Крупнейшим (около 17% всего объема продаж) является производство ленты и смежных продуктов, в том числе скотча. К числу других продуктов относятся графические системы, абразивы, клеящие и химические вещества, строительные материалы, защитные продукты, фотографические продукты, продукты для печати, продукты для удаления статического электричества, записывающие материалы, электротехнические продукты, а также продукты для ухода за здоровьем. Однако, несмотря на огромное разнообразие выпускаемой продукции, у 3M имеется некая общая, превалирующая тема. Среди сотрудников компании доминируют инженеры-химики, высокой квалификации которых компания обязана своими успехами в технологии нанесения металлических и других покрытий. Следование этой центральной дисциплине вовсе не означает, что компания занимается лишь тривиальным расширением своих продуктовых линеек. Как отмечает журнал Fortune, в числе новых продуктов, разработанных компанией за последние два года, имеются лосьон для загара, который не смывается в морской воде, сшиватель, в виде металлических скоб, которым может пользоваться хирург для быстрого наложения швов; пленка для офсетной печати, для изготовления которой не используется дорогостоящее серебро, и химическое вещество, замедляющее рост сорняков {26}.

Питер Друкер указывает: "Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком, выполняющим определенную миссию" {27}. А руководство 3M утверждает, что высокое чувство ответственности сотрудников является непременным условием разработки перспективных продуктов {28}. Вот что говорит автор одной из статей в Fortune по поводу этого высокого чувства ответственности: "Высокое чувство ответственности и преданности своему делу тех, кто работает в Сейнт-Поле, объясняется знанием ими того, что каждый, кто изобретает новый продукт или упорно продвигает его на рынок, в то время как другие уже давно потеряли веру в этот продукт, или придумывает, как обеспечить массовое и экономически эффективное производство этого продукта, имеет возможность обращаться с этим продуктом так, будто выпуск этого продукта является его собственным бизнесом, и не опасаться чрезмерного вмешательства со стороны высшего руководства". Одной из важнейших составляющих системы поддержки чемпионов является наличие в ней того или иного "буфера". В 3M одним из таких "буферов" является руководитель-чемпион. Как правило, в этой компании, учитывая специфику ее истории инноваций, руководителем-чемпионом является бывший продуктовый чемпион, который в свое время вел себя иррационально, подвергался нападкам, был горячо предан своему делу и, возможно, на протяжении уже более десяти лет занимается каким-то любимым, собственным проектом. Но сейчас, выступая в роли руководителя-чемпиона, он должен защитить своих молодых коллег от необдуманного вмешательства со стороны корпоративных руководителей и, когда придет время, "вытолкнуть их из гнезда". Как это часто бывает, в запасе у 3M несколько наставлении, способных описать процесс воспитания руководителей-чемпионов. Например, "капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь". Вообще говоря, это выражение позаимствовано у моряков и относится к случаю, когда младший офицер впервые в жизни управляет большим кораблем при входе в док и причаливании. В 3M это выражение означает процесс делегирования молодым коллегам полномочий на выполнение столь важной деятельности, как создание новых продуктов. Руководитель-чемпион в 3M — это не начальник. Это скорее наставник, учитель. Он получает деньги за воспитание других чемпионов.

Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфическими характеристиками. Важнейшими из них являются следующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.

Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независимо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.

Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких командах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: "Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому поручили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются привычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и поддержку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они говорят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяжении двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандартам. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном предприятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку разумных попыток, даже если они завершились неудачей).

Система поощрения поддерживает и команду в целом, и отдельного работника. Каждый работник продвигается по служебной лестнице в составе команды по мере завершения важных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".

Человек, поступающий на работу в новое венчурное предприятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повышение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает миллиона долларов, этот продукт автоматически становится полностью сформировавшимся продуктом, что дает соответствующему специалисту право на занятие более высокой должности. Уровень его заработной платы также повышается, поскольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого продукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки продуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого продукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматически создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.

Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует предпринимательскую деятельность в компании 3M, лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответствующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M, деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой заповеди. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого решения возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необходимость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предпринимательской жилкой" {32}.

Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивидуальная инициатива и предпринимательство, руководство компании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из руководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотрудникам компании. Таким образом, высшее руководство компании в целом, а также многие из их предшественников выполняют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудников. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; заимствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знаменитом Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомобильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимающимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладывались друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический специалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет появилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использовалась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.

Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические специалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом использования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала соответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследованием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.

Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект достигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех предпринимательской команды, добившейся такого результата, отмечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побоявшегося взять на себя риск, связанный с ее практическим воплощением.

Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной диверсификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов {35}. Легендарный случай, иллюстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вариантом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управления профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей исходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса" {36}. О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коровы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M, наверное, как никакая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.

В то же время 3M с пониманием относится к периодическим неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лер.

Мы занялись производством кровельных гранул для крыш потому, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготовления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанностям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную прибыль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразделения кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактериального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирургических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. {13} Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, которое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, связанному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M, поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, однако, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи {37}.

Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M: "Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям". И добавляет: "Любую программа, прежде чем она успешно завершится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоциональную готовность во что бы то ни стало найти решение проблемы, добиться практического воплощения идеи".

Что все это означает? Помимо прочего, это означает постоянную необходимость находить правильный выход из парадоксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто концептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, например, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статистика, весьма распространенный случай). Заметив это, руководство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M, чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собственными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большинстве случаев, по наблюдениям 3M, история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сроком, однако формальные исследования неизменно свидетельствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практически в любой области — как высоких, так и "низких" технологий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в процессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок "созревает" для соответствующего продукта. Это служит сигналом к возрождению команды.

"Мы уверены, что наша компания может решать практические проблемы", — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и началась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательством отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, богатое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единственным способом избежать крупных убытков является производство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" {38}. Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по закупкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" {39}. Таким образом, наши торговые представители стали специалистами по решению практических проблем. Торговый представитель, в компании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.

3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немножко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных начинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного снизить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся довести до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они терпят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.

3M готова финансировать деятельность людей, которые хотят сформировать собственную группу и реализовать собственную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлектроникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможностями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с самых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.

В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услышали, что средний объем плана нового продукта составляет примерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным лаконизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласился с нашим анализом деятельности 3M, сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, неправы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные предложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложение является вполне приемлемым первым наброском плана нового продукта".

Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, неформальные коммуникации, принцип добровольности при формировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя планами с самого начала, когда мы еще слишком многого не знаем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы составляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объемом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попытаться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M, — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового продукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утверждает: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен базироваться на нашей уверенности".

Если рассматривать организационную структуру компании 3M, то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M, если ее рассматривать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существенных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M насчитывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразделений. Расширение вместо всемерного повышения объема продаж в том или ином подразделении — вот проверенный временем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается инициализации проекта. Допустим, одного из членов группы разработки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразделения, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник поступает вполне традиционно: он отправляется к своему начальнику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор проекта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеется множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) венчурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между руководителями подразделений. Имеется достаточное число стимулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы покупатель — искать любое место, где можно было бы купить полезную идею). Соответственно, эта организация является чрезвычайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих правил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые были разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине замечательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, насколько быстро растущим является бизнес этого подразделения. {14} В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставленную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M, где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.

Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напомнить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добиваются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:

 наличие достаточно большого числа "героев";

 система ценностей фокусируется на поиске и заимствовании идей;

 руководство компании терпимо относится к неудачам;

 выдерживается четкая ориентация на выявление подходящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;

 совершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

 нормой является интенсивное, неформальное общение;

 в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

 организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно поддерживает их;

 совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.

8 Производительность обеспечивают люди

На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что "все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми" {1}. Один наш приятель, который руководит работой нескольких заводов General Motors, передал нам поэму, сочиненную рабочими этих заводов, — остросатирическое произведение "рабочего андерграунда". (По-видимому, авторы этой "поэмы" являются не столько поэтами, сколько философами: в ней нет даже намека на рифмы и размер, зато налицо остроумные наблюдения и глубокомысленные выводы. Поэтому ее перевод сделан в виде обыкновенного подстрочника, достаточно близкого к тексту оригинала. — Примеч. пер.).

Кто эти мужчины и женщины?

Рабочий класс или детсад для переростков?

Может быть, это обыкновенные дети,

Хулиганистые мальчишки и противные девчонки,

Которые пинают, шлепают и щиплют исподтишка друг друга?

А что это за вход, в который мы устремляемся каждое утро?

Ах да, это же наши райские врата — заводская проходная!

А что это за люди, стоящие на входе?

Да это же заводская охрана, которая идентифицирует нас по запаху! А дальше…

Дальше — невидимый глаз, который, кажется, так и сверлит вас насквозь

И искажает до неузнаваемости ваш человеческий облик,

Некая сила, которая промывает ваши мозги и отдает приказ: "Следующие восемь часов ты должен быть совершенно другим человеком!"

Что же это за сила, которая мужчину мгновенно превращает в ребенка?

Еще минуту назад он был мужем, отцом, владельцем собственности,

Избирателем, любовником — одним словом, взрослым человеком.

Когда он говорил, находилось немало людей, готовых выслушать его.

Продавец стремился обратить на себя его внимание,

Страховой агент молил его приобрести полис страхования имущества,

А церковь взывала к его высоким моральным качествам…

Но все это лишь до тех пор, пока он не переступил невидимый барьер,

Отделяющий заводскую проходную от остального мира,

Пока он не поднялся по лестнице,

Пока не переоделся в свой рабочий комбинезон

И не занял свое привычное место у конвейера {2}.

Человек, который передал нам экземпляр этой поэмы, сказал, что работники прежде всего хотят, чтобы к ним относились с доверием. Впрочем, кое-кто из них злоупотребляет доверием. "От трех до восьми процентов", — говорит он, понимая, конечно, всю приблизительность этой оценки. Осторожные люди приведут вам "тысячу доводов в пользу того, что рабочим доверять нельзя. В большинстве организаций действуют правила, исходящие из того, что средний работник ленив, некомпетентен, так и норовит напортачить". Он приводит символическую иллюстрацию своих слов: "Вы бывали в наших парках? Они буквально испещрены табличками с надписями "По газонам не ходить!", "Цветы не рвать!", "Автомобили не парковать!", "Не делать то!", "Не делать это!". Вы видели где-нибудь таблички с надписями "По газонам можно топтаться!", "Цветы рвать разрешается!" и пр.? То-то! Каждый считает своим долгом сообщить, что вам не следует делать. Ситуации, когда вам предлагают что-то сделать, присоединиться к чему-либо, воспользоваться чем-либо, встречаются крайне редко (если, конечно, речь не идет о платных услугах)". По мнению этого человека, подобная разница в исходных посылках, с точки зрения ее влияния на людей, носит поистине монументальный характер.

Придя к руководству, Зумволт буквально за несколько лет провел поистине революционные преобразования в практике Военно-морских сил. Все эти преобразования основывались исключительно на его вере в то, что люди с благодарностью откликнутся на отношение к ним как к взрослым. Вот что говорит Зумволт о том, как начинались его преобразования.

Я изо всех сил пытался добиться, чтобы каждый офицер и матрос на корабле не только знал, в чем заключается наша задача, не только понимал, зачем мы выполняем тот или иной тактический маневр, каким бы сложным он ни был, но и чтобы каждый из них попытался уяснить, насколько это возможно, общую картину происходящего, что позволило бы ему получать некое удовольствие и даже испытывать определенный азарт, хорошо известный каждому, кому приходилось когда-либо руководить выполнением достаточно сложных задач. Наши методы трудно назвать необычными или уникальными. Например, мы часто объявляли по системе громкоговорящей связи о конкретном событии, происходящем в данный момент. В начале и в конце каждого дня я обсуждал с офицерами, которые в свою очередь обсуждали со своими подчиненными, что произошло и что должно произойти в ближайшем будущем, что делают наши "противники" и что должны сделать мы, чтобы достойно противостоять им. Мы знакомили всех членов экипажа с планами на следующий день, пытаясь вызвать у каждого из них обыкновенный человеческий интерес к операциям, в которых принимает участие их корабль. Я проводил совещания с младшим офицерским составом экипажа. Нередко эти совещания проводились в неформальной обстановке, за чашкой кофе. Гораздо важнее всех этих подробностей было, конечно же, то, что мы постоянно стремились донести до каждого из членов экипажа ощущение увлеченности, интереса к происходящему, удовольствия от хорошо выполненной задачи {3}.

Зумволт добавляет, что всего за каких-нибудь восемнадцать месяцев подобные методы вывели его корабль с последнего на первое место в эскадре по эффективности выполнения поставленных перед ними задач. "На собственном опыте, — говорит Зумволт, — я понял, насколько важно относиться к морякам, как к взрослым людям, каковыми они, собственно говоря, и являются" {4}. О том же говорит и председатель совета директоров компании Tandem Джеймс Трейбиг: "Мы относимся к своим сотрудникам, как к взрослым людям". Наш токийский коллега Кен Омэ утверждает: "Японские руководители не устают повторять своим работникам, что те из них, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего и что инновации и усовершенствования должны исходить от генба (т. е. оттуда, где происходит действие)" {5}. Вполне согласен с этим и Питер Смит, недавно получивший в Уортоне звание магистра экономики управления и считающий, что стезя аналитика — не для него (он стал директором завода компании General Signal): "Дайте людям волю, и они обрушат на вас лавину идей" {6}.

Практический опыт, которым делится еще один магистр экономики управления (в том числе и закономерно несчастливый финал этой истории), лишь подтверждает эти выводы.

Я был руководителем операций Сан-Францисского отделения крупной компании, занимающейся автомобильными грузоперевозками. Наш терминал не был лидером в этом районе ни по одному из показателей (за исключением нерентабельности — по этому показателю мы были безусловными лидерами). Я выразил свои опасения и тревоги водителям грузовиков. Многие из них отвечали, что любят свою работу и чувствуют себя настоящими профессионалами своего дела, но ни один из начальников раньше никогда не просил их помочь в решении проблем терминала и не давал им почувствовать важность того, чем они занимаются, для успеха компании Поняв, в чем тут дело, я принял ряд мер. Прежде всего я позаботился о том, чтобы с самого утра (еще до того как водители придут на работу) грузовики были помыты, заправлены топливом, а их двигатели прогреты, т. е. готовы к тому, чтобы немедленно отправиться в путь. Я рассчитывал, что эти меры вызовут у водителей грузовиков ощущение важности их работы. Затем я подарил каждому водителю бейсболку с эмблемой нашей компании и вручил брошюры, которые они, по мере возможности, должны были распространять среди потенциальных клиентов нашей компании. (Вообще говоря, я не имел права делать это: распространением брошюр среди потенциальных клиентов было разрешено заниматься только торговым представителям компании. А бейсболки с эмблемой нашей компании мне пришлось однажды утром похитить из автомобиля одного из торговых представителей.)

Самое важное: на этом терминале давно сложилась традиция, в соответствии с которой контролеры распределяют по разным маршрутам все грузы местного назначения, причем, как правило, делают это не самым лучшим образом. Я предложил им в каждой третьей или четвертой грузовой накладной не указывать маршрут, а когда работник, обслуживающий погрузочную платформу, спросит у них, по какому маршруту следует отправлять соответствующий груз, попросить его посоветовать наиболее подходящий маршрут. Большинство этих идей я держал в секрете от своего начальства и профсоюзных боссов. К моему немалому удивлению, со временем дела нашего терминала пошли в гору, мы стали получать прибыль. Я опубликовал соответствующие финансовые показатели на профсоюзной доске объявлений (что также полностью противоречило принятым у нас правилам), однако на сей раз никто не возражал против моей инициативы. Со временем торговые представители компании поняли, что водителям удается находить для нас больше потенциальных клиентов, чем им самим, поэтому некоторые из них решили отправиться в путь вместе с водителями, чтобы разузнать "секреты" их успеха. Наш терминал работал с прибылью до тех пор, пока мой начальник не увидел, что происходит на самом деле. Он обеспокоился, не получили ли наши водители чересчур большую свободу действий. Примерно в то же время в нашей компании была введена в действие система контроля, в соответствии с которой каждый водитель был обязан отчитываться о том, на что он потратил каждые пятнадцать минут своего рабочего дня. Наш терминал опять перестал получать прибыль, а жалобы клиентов посыпались на нас как из рога изобилия. Я вынужден был оставить эту работу и заняться чистой наукой {7}.

Относитесь к работникам как к взрослым людям. Относитесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. Относитесь к ним — а к не затратам капитала или автоматизации — как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь в результате изучения опыта успешных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться повышения производительности и сопутствующих этому финансовых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Очень точно высказался по этому поводу Томас Дж. Уотсон в своей книге A Business and Its Beliefs: "Философия IBM состоит из трех простых представлений {8}. Я хотел бы начать с того, которое, по моему мнению, является самым важным: нашего уважения к личности. В этой концепции нет ничего сложного, однако руководство IBM уделяет этому вопросу особое внимание. В исключительной важности этой концепции был твердо убежден мой отец".

Трудно найти более характерную и всепроникающую тему в успешных компаниях, чем тема уважения к личности. Но подобно многому другому, о чем нам приходилось говорить с сотрудниками успешных компаний, концепция уважения к личности не сводится к чему-то одному — какому-то единственному предположению, представлению, формулировке, долгосрочной цели, ценности, системе или программе, — что обеспечивало бы практическое воплощение этой концепции. Практическое воплощение этой концепции в успешных компаниях обеспечивает множество структурных механизмов, систем, стилей и ценностей, причем все эти факторы влияют друг на друга и усиливают друг друга. Именно это, как нам кажется, обусловливает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обыкновенные люди, добиваться потрясающих результатов. Этот вывод непосредственно отсылает нас к одной из первых глав этой книги, посвященной человеку и его мотивациям. Успешные компании предоставляют людям возможность самим вершить свои судьбы, они вносят смысл в жизнь своих работников. Они превращают самых обычных Джонов и Джейн в победителей, предоставляют своим людям возможность проявлять инициативу — более того, они настаивают на этом. Они делают акцент на позитиве.

Сделаем последнее вступительное замечание к этой теме. Речь вовсе не идет о том, чтобы баловать работников, заигрывать с ними. Речь идет лишь об уважительном отношении к личности работника и готовности обучать его, формировать у него разумные и четко сформулированные ожидания, предоставить ему практическую автономию, которая давала бы ему возможность проявить себя на фоне своих коллег и добиться значительных успехов в исполнении своих профессиональных обязанностей.

Подлинная ориентация на людей резко контрастирует с двумя ловушками под названием "лицемерие" и "новомодные затеи", которые слишком часто встречаются в современных компаниях.

Лицемерие, несомненно, является худшим из указанных двух зол. Трудно встретить руководителя, который не рассуждал бы об огромной важности уважительного отношения к работникам. Но говоря так, на практике они почти не обращают внимания на своих работников. Более того, нередко создается впечатление, что они даже не осознают своих просчетов. "Решение кадровых вопросов занимает почти все мое время" — вот типичное возражение, которое приходится слышать от таких руководителей. На самом деле их слова следует понимать так: "Если бы мне не приходилось столько возиться со своими работниками, моя жизнь была бы намного легче".

Однако если мы посмотрим на успешные компании, то увидим совсем другую картину. Ориентация на людей в этих компаниях прослеживается буквально с первых дней их основания: политика отказа от увольнений в периоды экономического спада; повышенное внимание к вопросам обучения во времена, когда такое обучение было в диковинку; обращение к каждому работнику по имени во времена, когда были приняты более формальные нормы обращения, и т. д. Уважительное отношение к работникам стало второй натурой руководителей таких компаний. "Мы являемся руководителями благодаря этим работникам, а не наоборот". Руководители успешных компаний, по-видимому, хорошо усвоили эту формулу — они живут в соответствии с ней.

Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в сознании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В авиакомпании Delta часто приходится слышать о "чувстве семьи". В Hewlett-Packard говорят об особом "пути Hewlett-Packard" и "управлении путем хождения в народ". В компании Dana буквально на каждом шагу слышишь слово "люди" — его можно встретить в годовых отчетах компании, в докладах высших руководителей, в формулировках ее политик. (Рене Макферсон, бывший председатель совета директоров компании, строго следит за этим. Например, обсуждая рекламную кампанию в связи с выпуском новой модели автомобиля Ford, он возмущается: "Черт возьми, они говорят о рабочих! Почему не о людях?") Служащих называют не персоналом, а членами команды в McDonald's, хозяевами — в Disney Productions и коллегами — в J. C. Penney.

Несмотря на то, что кое-кому все это может показаться несколько нарочитым и сентиментальным, эти довольно очевидные приемы и методы для поднятия энтузиазма находят искренний отклик в сердцах людей. Когда мы впервые анализировали это явление, то полагали, что все эти приемы и методы для поднятия энтузиазма в основном ограничиваются компаниями, наподобие Tupperware, президент и высшее руководство которой до тридцати дней в году участвуют в праздновании всевозможных юбилеев, отмечая успехи лучших из своих 15 000 торговых представителей и менеджеров. Однако затем мы пришли к заключению, что приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников широко применяются и в высокотехнологичных компаниях (например, песня Hewlett-Packard "Grab a Grizzly", исполненная в честь выпуска их первого компьютера серии 3000). А в Caterpillar нам рассказывали о мероприятии, проведенном в честь выпуска нового оборудования, во время которого огромные узлы экскаваторов были наряжены в яркие костюмы.

Наверное, самое удивительное заключается в том, что у ориентации на людей есть своя сложность. Успешные компании обожают все измерять и ориентируются на достижение высоких экономических показателей, однако это качество является следствием высоких взаимных ожиданий и взаимной высокой требовательности сотрудников, а не чрезмерной придирчивости руководителей или наличия всеохватывающих систем контроля. Эта сложность, по-видимому, является несколько большей, чем сложность, присущая менее успешным фирмам, а также компаниям, в которых, как правило, действуют более формальные системы, поскольку ничто так не впечатляет людей, как ощущение собственной нужности, которое порождает повышенные ожидания. Что еще может быть большим стимулом к тому, чтобы работать лучше, чем высокие ожидания ваших коллег по отношению к вам! Как мы уже отмечали в главе 3, людям нравится сравнивать себя с другими. Им нравится также сравнивать свои показатели с соответствующими стандартами — разумеется, если эти стандарты вполне достижимы и особенно если они сами участвовали в разработке этих стандартов.

Проблема, таким образом, заключается в полноте ориентации на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Конечно, проблема увольнения работников относится к числу самых сложных, однако мы могли бы привести совсем немного примеров из деятельности других компаний, которые были бы сопоставимы с поистине титаническими усилиями, прилагавшимися такими компаниями, как IBM, Delta, Levi Strauss и Hewlett-Packard, чтобы избежать увольнения своих работников. Истории о настоящих войнах, которые разворачивались в менее успешных компаниях в связи с массовыми увольнениями их работников, разительно контрастируют с подлинной заботой, вниманием и участием в судьбах своих работников, проявляемыми такими компаниями, как Dana, Digital и IBM. Слово "руководитель" в учреждениях, ориентация на людей которых является не более чем лицемерной уловкой, зачастую обозначает не того, кто, засучив рукава, работает бок о бок с рядовыми сотрудниками, а того, кто поручает эту работу своим заместителям. В таких компаниях вам никогда не скажут о том, что работники должны контролировать работу друг друга. В таких компаниях все засекречено, а информация совершенно преднамеренно утаивается от большинства сотрудников. "Сигнал" в этом случае совершенно очевиден: сотрудников здесь не считают достаточно взрослыми людьми, которым можно рассказать правду. А приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников, корпоративные вечеринки и постоянно меняющийся перечень призов, наград и прочих инициатив? В учреждениях, лицемерно заявляющих о своей ориентации на людей, вы не найдете и этого. Разумеется, время от времени здесь также затевают ту или иную модную новинку, вроде какой-нибудь программы типа MBO, кружков качества или "плана Скэнлона". Однако каждое из этих начинаний либо быстро глохнет, либо безнадежно "обюрокрачивается". Очередную неудачу чаще всего оправдывают происками профсоюзов или пассивностью работников и почти никогда ее не объясняют отсутствием упорства или невниманием со стороны руководства компании.

Это подводит нас непосредственно ко второй проблеме: ловушке под названием "новомодные затеи". Самой свежей "новомодной затеей" является кружок качества. Сама по себе идея кружков качества очень даже неплоха, о чем наглядно свидетельствует опыт японцев. Однако кружки качества — это лишь самый последний инструмент из длинного перечня таких инструментов, который может либо приносить реальную пользу, либо служить обычной дымовой завесой для руководства, которое не желает заниматься своим прямым делом — реальным вовлечением людей. Десять лет тому назад началось движение за укрупнение работ. До этого мы наблюдали практически повсеместное движение за развитие организации и связанное с ним формирование команд, Т-групп, разрешение конфликтных ситуаций и управленческие сетки. "Останки" этих программ разбросаны по всем низкопроизводительным компаниям Соединенных Штатов. Реальное влияние их оказалось ничтожным. Консультанты и прочие профессионалы продали свои программы руководителям нижних уровней, например преподавателям курсов повышения квалификации, а высшие руководители компаний дали свое добро на их внедрение — главным образом для того, чтобы не иметь к ним никакого отношения. Однако эти затеи были заранее обречены на неудачу, поскольку были лишены поддержки со стороны высшего руководства компаний. Изменения, предполагавшиеся в связи с внедрением этих программ, требовали вмешательства и реальной заинтересованности высшего руководства компаний, что на практике наблюдалось крайне редко.

Поскольку невозможно рассчитывать на то, что реализация нескольких программ повлечет за собой фундаментальные перемены, нет никаких оснований рассчитывать и на то, что какой-либо конкретный метод будет эффективно использоваться в течение достаточно длительного времени. В большинстве успешных компаний действительно используются системы MBO, в них действительно работают кружки качества, они, по-видимому, действительно научились формировать эффективные бригады и, возможно, в дальнейшем будут с успехом пользоваться всеми этими инструментами. Однако у них имеется и многое другое. В частности, в ходе нашего исследования успешных компаний мы не переставали удивляться количеству программ, ориентированных на людей, и частоте, с которой эти программы обновляются и совершенствуются. К тому же ни одна из этих программ не имеет ничего общего ни с лицемерием руководства, ни с какими-либо "новомодными затеями". Исследуя опыт успешных компаний, мы обнаружили в них развитые системы материального стимулирования работников (впрочем, именно это мы и ожидали там увидеть). Кроме того, мы обнаружили там невероятное разнообразие нематериальных стимулов и огромный массив экспериментальных и недавно разработанных программ. Невозможно рассчитывать, что какой-либо из механизмов — даже если он реализован в лучших учреждениях — будет обеспечивать высокую отдачу до бесконечности. Задача заключается в том, чтобы на месте отживших свой век механизмов появлялись новые, отвечающие требованиям текущего момента. Иными словами, "трубопровод" должен быть заполнен множеством новых программ-кандидатов, большинство которых наверняка окажется неэффективным (как неэффективно и большинство идей, связанных с разработкой новых продуктов). Если программа "насыщения работы" оказывается недееспособной на заводе в Милуоки, испытайте семь других программ, которые доказали свою эффективность на других заводах вашей компании или на предприятиях других компаний.

Истории успеха

Несмотря на то, что руководство большинства компаний утверждает, что их компании проявляют исключительную заботу о своих работниках, наиболее успешные фирмы отличаются масштабами и универсальным, всепроникающим характером этой заботы. Единственный способ адекватно описать эту заботу можно лишь на соответствующих примерах.

RMI

RMI является, пожалуй, самым подходящим примером, с которого можно начать наши "Истории успеха" {9}. RMI, филиал американской компании U.S. Steel and National Distillers, является интегрированным производителем титановой продукции. Многие годы показатели, демонстрируемые RMI (производительность труда, величина прибыли), были ниже всякой критики. Однако последние пять лет RMI добивается впечатляющих успехов, которые объясняются главным образом реализацией программы повышения производительности, ориентированной на людей.

Реализация этой программы началась, когда пост главного исполнительного директора RMI занял бывший профессиональный футболист, бывший капитан футбольной команды Cleveland Browns Дэниелл по прозвищу "Большой Джим". Предложенная им программа была описана в газете Wall Street Journal как "нечто вроде рекламной кампании: мешанина сентиментальных лозунгов, обращений и призывов — и улыбки буквально на каждом шагу". Стены его заводов увешаны плакатами, которые гласят: "Если тебе повстречается хмурый человек, подари ему свою улыбку" или "Люди редко добиваются успеха в деле, которое им не по душе" и т. п. На всех этих плакатах красуется подпись: "Большой Джим".

Добавить к этому, в общем-то, почти нечего. Эмблема компании — улыбающаяся рожица, которая украшает официальные бланки компании, вход на предприятия компании, указатели, размешенные на территории ее заводов, и комбинезоны рабочих. Штаб-квартира RMI находится в Найлзе, штат Огайо (с некоторых пор адрес этой штаб-квартиры с чьей-то легкой руки называют по-другому: "Улыбка, штат Огайо"). Немалую часть своего времени "Большой Джим" тратит на поездки по своим заводам в электромобильчике (на них обычно перевозят клюшки и прочее оборудование на полях для игры в гольф). Он часто останавливается, приветствует рабочих, обращаясь к каждому из них по имени (между прочим, на его заводах работают около 2000 рабочих), разговаривает с ними и выслушивает их пожелания. Кроме того, немало времени он отводит на работу с профсоюзом. Президент местного профсоюза говорит о "Большом Джиме" следующее: "Он приглашает представителей профсоюза на производственные совещания. Поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела в компании. В других компаниях о таком даже не мечтают".

К чему же привел такой подход? За последние три года "Большому Джиму" удалось добиться почти 80%-ного повышения производительности труда — и это в условиях практически нулевых инвестиций! Согласно данным, приведенным в последнем отчете, количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководством заводов RMI не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. "Большой Джим", — говорят те из его клиентов, с которыми нам приходилось общаться (например, представители компании Nortrop), — буквально источает заботу о своих клиентах и работниках".

Hewlett-Packard

В ходе одного из исследований восемнадцать из двадцати проинтервьюированных руководителей Hewlett-Packard заявили (без каких-либо подсказок со стороны), что успех их компании определяется ее философией, ориентированной на людей. Эта философия у них называется "Особый метод Hewlett-Packard". Вот как описывает его Билл Хьюлетт.

В целом мне представляется, что речь в данном случае идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденности в том, что работники хотят выполнять свою работу хорошо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и будут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В нашей компании сложилась традиция относиться к каждому человеку с уважением, бережно относиться к его чувству собственного достоинства и признавать его личные достижения. Наверное, это звучит достаточно банально, но Дэйв (другой основатель компании Hewlett-Packard, Дэйв Паккард) и я искренне верим в эту философию… Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими "Особого пути Hewlett-Packard". Памятуя об этом, много лет тому назад мы отказались от работы "строго по звонку", а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение доверия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям… Многие новые работники Hewlett-Packard указывают нам еще на одну сторону "Особого метода Hewlett-Packard" — царящую у нас атмосферу неформальности и обращение друг к другу по имени. Я мог бы привести и другие примеры, однако проблема заключается в том, что ни один из них, сам по себе, не улавливает сущность "Особого метода Hewlett-Packard" во всей его полноте. Его невозможно описать числами и статистическими показателями. Это особый дух, особая точка зрения. Каждый работник Hewlett-Packard ощущает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив — Hewlett-Packard. Как я уже говорил вначале, это идея, которая базируется на личности. Эта идея живет, потому что люди видят ее жизнеспособность и верят, что это ощущение делает Hewlett-Packard тем, чем она и является {10}.

Hewlett-Packard начала ориентироваться на людей буквально с первых дней своего основания. В 1940-е годы Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа "принять на работу и уволить". По тем временам (когда электронный бизнес почти полностью находился на содержании государства) это было достаточно смелое решение. Впоследствии, во время экономического спада 1970-х годов, коллективистский характер Hewlett-Packard прошел нелегкое испытание на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard успешно справилась с экономическим спадом, не прибегая к увольнениям работников.

Философия ориентации на людей не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard, но и неоднократно обновлялась. Можно сказать, эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные цели, менялась и корпоративная философия, самое первое предложение которой гласит: "Достижения организации являются результатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них…". Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard подчеркивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. "Во-первых, в нашей организации должно быть достаточное количество высокоодаренных сотрудников-новаторов. Во-вторых, в нашей организации должны быть цели и лидеры, которые служат источником энтузиазма на всех уровнях. Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны не только быть энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчиненных". Введение к новому варианту формулировки корпоративных целей завершается следующими словами: "Hewlett-Packard не должна быть жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную свободу выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение общекорпоративных целей".

Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике "открытых складов лабораторий", с которой столкнулись несколько наших студентов в подразделении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На складах лабораторий Hewlett-Packard хранятся всевозможные электронные и механические компоненты. Политика "открытых складов лабораторий" означает, что инженерам не только предоставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования! Идея такого подхода заключается в следующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отношение к проектам, над которыми они работают в данный момент, или нет), как бы они ни "забавлялись" с ним (между прочим, они вполне могут "забавляться" с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это, в свою очередь, будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт {15} посетил какой-то из заводов своей компании и увидел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувалду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: "Никогда больше не закрывайте эту дверь! С уважением, Билл".

Примерно на таком же языке велся разговор с двадцатичетырехлетним инженером, работавшим в Hewlett-Packard чуть больше года. Высказываясь по поводу некоторых проблем с процедурой приема на работу новых сотрудников, он сказал: "Я не уверен, что Билл и Дэйв поступили бы именно так". Нелегко найти другой пример, когда новая система ценностей впечаталась бы в сознание людей так быстро и с такой четкостью. Этот молодой человек продолжал описывать неизменное стремление Hewlett-Packard выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонного поступательного движения, стремление добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирования бумагами, стремление совершенствоваться в умении говорить с любым человеком, в любой обстановке. Он рассказывал нам о генеральном менеджере своего подразделения и о своих начальниках так, словно они были его близкими друзьями, а он был их единственным работником. Он много рассказывал нам о MBWA. Затем обсуждение перешло к таким широко известным механизмам коммуникаций, как знаменитые еженедельные "кофейные посиделки" в Hewlett-Packard — неформальный способ решения проблем, в котором может принимать участие любой сотрудник компании. Немало доводов привел он в оправдание пиар-кампаний, время от времени проводимых Hewlett-Packard.

Коротко говоря, самой необычной особенностью Hewlett-Packard является неуклонное соблюдение ее политики всеми работниками компании, согласованность и последовательность применяемых ею подходов. Как только вы оказываетесь на территории "империи Hewlett-Packard", вы тотчас же сталкиваетесь с людьми, обсуждающими вопросы качества продукции, людьми, которые гордятся достижениями своего подразделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard, находящиеся на любых уровнях ее иерархической структуры, демонстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм. Получив возможность встретиться с кем-либо из руководителей, инженеров или рядовых работников Hewlett-Packard, они впоследствии не переставали удивляться: "По-моему, этот парень несколько преувеличивает!" Однако после более тесного знакомства с работой этой компании их скептицизм, каким бы большим он поначалу ни был, неизменно улетучивался. Даже мы, сознательно сдерживая свои восторги и стараясь не допустить даже малейшей необъективности, в конце концов стали горячими поклонниками этой компании. Удержаться от этого оказалось выше наших сил!

Wal-Mart

Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 работников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах {11}. В 1970-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие темпы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увеличилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха является Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: "Мы заботимся о наших людях".

С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые познакомился в компании J. С. Penney. Как и в J. С. Penney, работников Wal-Mart принято называть "помощниками", а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работников. "От руководителя Wal-Mart много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощники, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый человек чувствовал себя причастным к какому-то большому делу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвычайно интересные мысли!" Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal: "Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжины жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распределительный центр своей компании и немного поболтал там с рабочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных платформах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распределительном центре не хватало двух душевых кабинок". Удивительна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что неподдельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов.

Мысль об огромной важности для компании ее рядовых сотрудников отражается практически во всех аспектах ее деятельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего времени руководители Wal-Mart проводят "в поле", т. е. в одиннадцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят разведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart, а также ведут задушевные беседы с собственными работниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).

Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются каждую субботу в 7:30. "Покупатель месяца" получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые получают право войти в "почетный список". Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулезно оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руководству компании о том, какие магазины достойны включения в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: "Кто у нас самый лучший?" Все, конечно же, дружно отвечают: "Wal-Mart!"

Конечно же, не обходится без громких возгласов "ура" и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание мелодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все проходит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal: "Самое большое удовольствие от всего этого, по-видимому, получает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем самолете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути примерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он "тормознул" какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: "Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!"

Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетливо выделяется в исследованиях многих преуспевающих компаний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они занимаются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: "Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внутреннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим".

Dana

Одной из наиболее впечатляющих историй успеха, касающихся людей и производительности, является история компании Dana Corporation, которую возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов долларов, выпускающую столь "неэкзотические" продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаждения и коробки передач, работая главным образом на малопривлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Если бы вы проанализировали деятельность этой корпорации с точки зрения ее стратегического позиционирования, то, несомненно, отнесли бы ее к числу неудачников. Тем не менее, в 1970-е годы эта несколько старомодная компания со Среднего Запада заняла второе место в списке Fortune 500 по совокупной величине прибыли на инвестиции. В начале 1970-х объем продаж в расчете на одного работника в Dana был примерно таким же, как в среднем по отрасли. К концу 1970-х — в отсутствие массивных капитальных затрат — объем продаж в расчете на одного работника в Dana утроился, тогда как соответствующий среднеотраслевой показатель даже не удвоился (в отраслевом сегменте Dana производительность практически не повысилась) — поистине феноменальный рост производительности для огромной компании, действующей в столь малопривлекательной отрасли. Кроме того, не следует забывать, что в Dana действуют мощные профсоюзы, причем большинство заводов этой корпорации находится под сильным влиянием профсоюза "Объединенные рабочие автомобильной и авиационной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения" (UAW). Впрочем, и течение того же десятилетия "коэффициент трудовых конфликтов" в Dana снизился до ничтожного уровня в сравнении с соответствующим средним показателем для UAW.

Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: "производительность посредством людей". Как указывалось выше, когда в 1973 году руководителем Dana стал Рене Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формулировка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Главные положения этой формулировки сводятся к следующему.

 Ничто так не служит эффективному вовлечению людей в дела компании, повышению их доверия и энтузиазма, как личное общение. Очень важно, чтобы каждый работник был знаком со всеми показателями деятельности своей организации и мог открыто и откровенно обсуждать их.

 Мы обязаны предоставить всем нашим сотрудникам возможность обучаться и повышать свою квалификацию.

 Очень важно, чтобы в нашей компании строго соблюдались все нормы охраны труда и техники безопасности.

 Мы должны создать программы стимулирования и мотивации наших работников. Эти программы должны базироваться на определенных идеях и исходных положениях. Основу этих программ должен составлять добросовестный и честный труд, предполагающий достойное вознаграждение.

Говорит Рене Макферсон: "Философия — прежде всего. Почти каждый из руководителей согласен с тем, что люди — главный актив любой компании. Тем не менее, почти никто из них не следует этому правилу на практике"

Рене Макферсон быстро сократил свой корпоративный персонал с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с одиннадцати до пяти. Директора его заводов — около девяноста человек — стали так называемыми "директорами магазинов". По примеру Delta и Disney они были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, "директорам магазинов" была предоставлена широкая свобода действий, что позволяло им эффективно выполнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Рене Макферсону высказать мысль, за которую он наверняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: "Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие "вожжи", создав дополнительные стимулы к формированию капитала и активизировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение, предоставьте возможность людям выполнять порученное им дело".

В Dana все действительно начиналось с философии, но затем многое определялось быстротой "диффузии идей". Вопросами повышения производительности труда обязан заниматься каждый сотрудник компании. Рене Макферсон предлагает подходящую отправную точку: "Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное символическое значение". Но никому не говорят, как это сделать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая ее рядовыми сотрудниками. Вот что говорит по этому поводу Макферсон.

До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что лучшим специалистом в любом конкретном деле чаще всего является человек, профессионально занимающийся этим делом, мы всегда будем ограничивать потенциал этого человека — как с точки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного, личного развития. Рассмотрим конкретную ситуацию на участке площадью 25 квадратных футов. Никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высокопроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, — никто, кроме них! {12}

Он добавляет:

Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочисленные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в организации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стоимость, а не те, кто занимается администрированием такой деятельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! {13}

Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формальной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о людях. Вот что сказал нам один из его бывших заместителей в компании Dana: "Я никогда не слышал от него ни одного высказывания, которое так или иначе не касалось бы сотрудников компании и в котором не проявлялась бы забота о них". Макферсон говорит: "Обратите внимание на годовые отчеты. За председателя совета директоров волноваться не надо — его фамилия всегда фигурирует в годовых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она написана без ошибок. Затем посмотрите, что в этих отчетах говорится о работниках — рядовых сотрудниках компании. Многие ли из них указаны там пофамильно?"

Подобно Hewlett-Packard, в компании Dana давно отказались от жесткого контроля за тем, как именно работники тратят каждую минуту своего рабочего времени. "Я помню, — говорит Макферсон, — многие руководители возмущались, когда было принято решение отказаться от такого контроля". "Разве мы сможем обойтись без звонков, возвещающих о начале и конце рабочего дня или о начале и конце обеденного перерыва? — спрашивали они. А я отвечал: "Каким образом вы руководите группой людей, скажем, из десяти человек? Если вы замечаете, что они регулярно опаздывают на работу, вы проводите с ними воспитательную беседу. Так зачем же вам нужны эти звонки, возвещающие о начале рабочего дня, если ваши подчиненные все равно опаздывают?" Он также подчеркивает, насколько важно для руководителя начать с позитивных предположений о поведении его подчиненных, рассказывая следующую историю: "Наши администраторы говорили мне: "Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабочего времени. Государственные органы требуют четкой фиксации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного им времени". "В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-то серьезные исключения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рассматривать в индивидуальном порядке", — ответил я.

Макферсон — горячий сторонник личного общения и обсуждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсуждения всех корпоративных результатов. (Мы наблюдали такой подход во многих преуспевающих компаниях. Они буквально одержимы идеей совместного использования информации как можно большим числом людей и предотвращения любых попыток ее засекречивания. Они готовы смириться с возможной незначительной потерей конкурентной информации, если эта информация может принести пользу собственным сотрудникам.) Макферсон даже подчеркивает важность личных контактов в внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, которые, по его собственным словам, "поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена". Один из таких призывов гласил: "Не бойся возразить своему начальнику", а другой: "Не бойся задавать глупые вопросы". Макферсон сокрушается в связи с нежеланием руководителей выслушивать своих подчиненных: "Для слайд-презентации мне нужна была фотография, на которой изображен рабочий, о чем-то говорящий своему мастеру. В нашем архиве было свыше четырнадцати тысяч фотографий из жизни завода, среди которых мне не удалось найти ни одной, на которой был бы изображен начальник, слушающий своего подчиненного".

От 40 до 50% своего времени Макферсон проводит на ногах, стремясь донести любую важную, по его мнению, информацию до своих работников. Он настоял на проведении так называемых "общегородских митингов", в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штат Пенсильвания: "Я хотел выступить перед всеми работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжалось на протяжении трех лет. Наконец я не выдержал и сказал: "Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки готовой продукции". На собрание пришли около тысячи шестисот работников. За многие годы моих поездок по заводам компании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, никогда не изъявляли такого желания… Посмотрите на эти фотографии, — добавляет он, протягивая стопку фотографий. — Они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них вы видите рабочих-станочников, задающих вопросы, — и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете, почему? Вовсе не потому, что у них нет вопросов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!"

Еще одной страстью Макферсона является обучение, непрерывное самосовершенствование. Предметом особой гордости Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в Университете Dana, занятия в котором максимально приближены к практике. В то же время их целью является формирование у людей определенной философии. Многие занятия проводятся высшими руководителями компании — корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Университете гамбургеров McDonald's). Согласно Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из девяти генеральных менеджеров подразделений.

В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря которому Dana получила столь широкую известность. К немалому нашему удивлению, оказалось, что Scanlon Profit Plan используется лишь в семи из сорока подразделений Dana. Макферсон говорит: "Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют использовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают".

Если работник Dana и испытывает на себе какое-то давление, так это давление со стороны его коллег — людей, занимающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление, как, впрочем, в большинстве других успешных компаний, охваченных нашим исследованием. Усилия Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая Адская неделя. Дважды в году примерно сто руководителей собираются на пять дней, чтобы обменяться опытом и рассказать друг другу о методах повышения производительности труда. Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку верит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности труда. Макферсон говорит: "Начальника обмануть не так уж трудно. Я сам не раз обманывал своих начальников. Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела". И, разумеется, во время Адской недели невозможно обойтись без свободного и открытого общения. "Мы проводим их через семь кругов ада", — добавляет Макферсон.

Философия Макферсона, касающаяся гарантий занятости работников, прошла серьезное испытание во время недавнего кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась избежать увольнений, на эту меру все же пришлось пойти. С другой стороны, даже столь непопулярные меры сопровождались широким общением с работниками компании. Каждому разъясняли, что происходит на самом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практических результатах этой разъяснительной кампании говорит сам Макферсон: "Наш план участия работников в прибылях компании охватывал в 1979 году примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили девять тысяч человек. Каков же коэффициент участия наших работников в прибылях компании в настоящее время — включая тех, кто был уволен? Все те же 80%". Кроме того, поистине впечатляющие результаты, продемонстрированные компанией в 1981 году, свидетельствуют о том, что Dana успешно преодолела кризисную ситуацию.

Философия Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. "Чтобы всегда быть в курсе событий, — подчеркивает Макферсон, — нужно регулярно посещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоянно расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу" {14}. Сравните это высказывание со следующим мнением работника General Motors, которого недавно уволили после шестнадцати лет работы в подразделении Pontiac: "Я полагаю, меня уволили потому, что собираемые мною автомобили были не самого лучшего качества. Однако за все шестнадцать лет работы мне ни разу — ни разу! — не предложили высказаться по поводу того, что можно было бы сделать для повышения качества продукции" {15}.

Delta Airlines

Delta Airlines оказалась в числе немногих авиакомпаний, которые прошли процедуру дерегулирования в отрасли авиаперевозок с минимальным ущербом для своей безукоризненной репутации компаний, демонстрирующих превосходные финансовые показатели {16}. Последняя забастовка служащих Delta Airlines состоялась в 1942 году. Последнее голосование в профсоюзе состоялось в 1955 году. Вот какое мнение о Delta Airlines высказывает Фрэнсис О'Коннелл, глава профсоюза транспортных работников Америки: "В отношения этой авиакомпании со своими служащими очень трудно вклиниться".

Delta — это компания людей и для людей. Она активно рекламирует свое "чувство семьи Delta" и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие посты собственных работников. Она оплачивает труд своих работников лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений (что не так-то просто в этой традиционно циклической отрасли).

Многие из успешных компаний стремятся выявить, насколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta начинает этот процесс с тщательной и длительной процедуры '"просеивания" всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal отмечает: "Например, стюардессы отбираются из тысяч кандидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направляется к психологу Delta, д-ру Сидни Янусу. "Я пытаюсь определить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, вы не просто вливаетесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения определенной цели" {17}.

Успех в Delta является результатом множества мелких факторов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц. Механики, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажиров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уделяем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежуточные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или "посредника", занимающегося предварительным просеиванием посетителей" {18}. Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию события, изложенную работником. Нередко результатом таких посещений становится существенное изменение политики компании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, "является результатом проверенной временем готовности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства компании проводить политику открытых дверей".

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 года механик Delta Airlines Джеймс Барнетт обнаружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверхурочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как оказалось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт получил свои деньги и извинения от высшего руководства компании. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко приходится заниматься такими работами даже в ночное время {19}.

Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров настаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в периоды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэропортов управляться с багажом авиапассажиров.

Как и в Dana, руководство Delta Airlines тратит немалую часть своего рабочего времени на общение с сотрудниками компании. Высшие руководители компании встречаются со всеми ее служащими по меньшей мере раз в году в ходе так называемого "открытого форума". Во время "открытого форума" высшие руководители компании непосредственно общаются с рядовыми сотрудниками. Количество времени, затрачиваемого руководством на общение с ее рядовыми сотрудниками, вызывает неподдельное изумление у представителей тех компаний, которые не прибегают к подобной практике. Например, каждый год высшие руководители компании затрачивают четыре полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщаться со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к самолету. Вице-президенты Delta Airlines обычно проводят в командировках больше ста дней в году. Между прочим, эти командировки трудно назвать легкой прогулкой, обычно они связаны с проверкой работы ночных смен сотрудников в аэропортах. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines. Каждый понедельник начинается в компании с привычного утреннего совещания руководителей, во время которого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых ими отделов, чтобы ввести их, так сказать, в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости быстро доводятся до сведения всех работников компании.

К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delia Airlines относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности которого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюардесс и стюардов Delta Airlines. "Это очень важно, ведь мы фактически полжизни проводим в этой униформе", — говорит одна из стюардесс компании {20}. Механикам даже предоставлено право выбирать своего непосредственного начальника.

McDonald's

По-видимому, нет ничего удивительного в том, что Фред Тернер, нынешний председатель совета директоров McDonald's, начинал свою трудовую деятельность продавцом обуви. Именно этим способом лидеры многих организаций, занимающихся обслуживанием огромного количества людей, учатся постигать основы такого обслуживания — встречать клиентов, мгновенно обслуживать их, гордиться своей повседневной деятельностью и нести за нее ответственность. McDonald's является одной из лучших компаний именно в силу того, что она постигла это. Фред Тернер говорит: "История свидетельствует о том, что внимание руководства наших конкурентов к этим вопросам весьма недолговечно. Кроме того, они не уделяют достаточного внимания всевозможным деталям" {21}.

McDonald's полагает, что высшие руководители компании должны как можно чаше уделять внимание рядовым работникам компании, выяснять их проблемы и заниматься вопросами их обучения. Вот что говорит по этому поводу основатель McDonald's Рэй Крок: "Я придерживаюсь того мнения, что чем меньше, тем больше, — по крайней мере в том, что касается корпоративного руководства. Что же касается размеров нашей компании, то на сегодняшний день McDonald's является наиболее структурированной из всех известных мне корпораций, и я не думаю, что вы смогли бы найти более довольную своей жизнью, более защищенную и более усердную команду руководителей, чем руководство нашей компании" {22}.

В McDonald's без конца говорят о вкладе каждого работника в успех своей компании. Рэй Крок утверждает: "Хороший ресторан напоминает мне хорошую бейсбольную команду: он сполна использует способности каждого своего работника и старается использовать каждую, даже самую незначительную возможность для повышения качества обслуживания клиентов" {23}. Рэй Крок уделяет значительное внимание всевозможным мелочам: "Я акцентирую внимание наших работников на важности так называемых деталей. Если вы рассчитываете на успех, то должны отшлифовать до совершенства буквально каждую деталь своего бизнеса" {24}. Чтобы отшлифовать все эти мелочи до совершенства, как это принято в McDonald's, необходимо очень многому научиться и хорошенько постараться. Говорит один из бывших сотрудников McDonald's: "Когда я впервые вышел на работу в этой компании, на меня надели маленькую белую шапочку и сказали: "Теперь ты — учащийся". Сначала меня направили на самый легкий участок работы — приготовление картошки фри. Затем меня направили на участок, где жарят мясо и готовят коктейли. И так продолжалось до тех нор, пока я не оказался на самом сложном участке, где пекли булочки и готовили гамбургеры. В ресторане была только одна маленькая комнатка для отдыха персонала. Там был установлен телевизор и видеомагнитофон с кассетой, на которой нам вес время демонстрировали те или иные приемы и методы работы в McDonald's: как получше приготовить гамбургер, как добиться, чтобы картошка фри приятно хрустела на зубах, и т. п."

В так называемой "Библии" McDonald's подробно описаны все процедуры и детали {25}. Например, "повара должны осторожно переворачивать гамбургеры и ни в коем случае не подбрасывать их". Или "если посетители не купили приготовленные биг-маки, их следует выбросить не позднее чем через десять минут после их приготовления, а картошку фри — не позднее чем через семь минут. Кассиры должны смотреть каждому покупателю прямо в глаза и улыбаться". И так далее, и тому подобное.

Несмотря на жесткое отношение ко многим видам деятельности в McDonald's, директорам ресторанов предоставлена определенная свобода, допускающая некоторые вольности. Автор одной из статей в Fortune отмечает, что "Дебби Томпсон, которая восемь лет тому назад начинала свою деятельность в McDonald's в должности кассира, теперь, в свои 24 года, руководит рестораном в Элк-Гроув-Виллидж, принадлежащим McDonald's, иногда вносит разнообразие в периоды пиковой нагрузки в своем ресторане, предлагая пятидолларовые премии кассирам, которые обслужат наибольшее число посетителей и получат наибольшую выручку. Лучший кассир месяца получает значок, подтверждающий это высокое звание {16}" {26}. Еще один бывший работник McDonald's добавляет: "Тот из нас, кто в течение одного часа добивался самого высокого объема продаж, всегда получал премиальный доллар. Кроме того, если вам в течение часа удавалось продать продукции (продуктов питания) на триста долларов, вы также получали премиальный доллар. Каждый, кто работал в этот период, получал премиальный доллар. В рекордные дни мы получали два доллара. Все мы зарабатывали эти премиальные доллары. Для нас это кое-что значило".

Жизненно важной составляющей этой системы является Университет гамбургеров. Автор статьи в New York Times отмечает.

Американский флаг и флаг McDonald's полощутся над дорогой, которая пересекает территорию Университета гамбургеров, раскинувшегося в одном из пригородов Чикаго. В этом Университете франчайзи и руководители компании обучаются искусству поддерживать и приумножать все то, что символизируют собой золоченые дуги 614 000 похожих друг на друга кирпичных сооружений, которые мы так часто встречаем в пригородах и сельских местностях, а именно, предсказуемость атмосферы и вкуса или, как говорит основатель McDonald's Рэй Крок, "стратегию качества, обслуживания, чистоты и ценности". Рэй Крок, который не получил даже полного среднего образования, жертвует миллионы долларов на благотворительные цели и призывает работников своей компании принимать активное участие в местных благотворительных программах, чтобы еще больше укрепить имидж своей компании. Однако он категорически отказывается поддерживать высшее образование. В своей книге Grinding It Out он пишет: "Ни при каких обстоятельствах я не соглашусь пожертвовать деньги на потребности какого-либо колледжа. Моей благосклонности добивались многие уважаемые учебные заведения. Однако я отвечал им, что они не получат от меня ни цента. На мою помощь могут рассчитывать разве что профессионально-технические училища"…В прошлом году Университет гамбургеров закончили две тысячи учащихся. Один счастливчик из тех, кто закончили этот курс, получает колпак шеф-повара "за внесение наиболее весомого вклада и обсуждение тех или иных проблем во время занятий"… Другому, кто добился наибольших успехов в учебе, вручают керамический макет гамбургера… McDonald's подчеркивает, что Американский совет по образованию рекомендует начислять учебные часы в объеме шести семестров за прослушивание полного курса Университета гамбургеров тем учащимся, кто желает получить диплом об окончании двух–четырехгодичных колледжей… В Университете гамбургеров читаются 18 курсов, начиная с одно–двухдневных до недельных семинаров по таким темам, как "оценка состояния рынка", "мастерство руководителя" и "контроль региона"… Успех McDonald's основывается на предоставлении клиентам возможности быстро поесть и получить высококачественное (и дружественное) обслуживание по относительно невысокой цене. Курсы, читаемые в Университете гамбургеров, отражают особый стиль McDonald's и делают акцент на мотивации работников… {27}

McDonald's не пренебрегает характерными приемами и методами для поднятия энтузиазма своих работников. Вот что вспоминает один из бывших сотрудников этой компании.

Один из служащих нашего ресторана получил звание "Всеамериканского изготовителя гамбургеров". Он действительно готовил гамбургеры лучше всех остальных поваров McDonald's в Соединенных Штагах. Конкурс за звание "Всеамериканского изготовителя гамбургеров" стартует весной. Быть лучшим в Америке изготовителем гамбургеров означает не только готовить гамбургеры быстрее других, но и быть изготовителем действительно лучших гамбургеров, т. е. готовить их именно так, как это положено. Для этого вы должны использовать специальный термометр, который укрепляется наверху гриля. Гриль должен сиять чистотой, на нем не должно быть ни пятнышка. Затем вы должны выложить на гриль шесть начинок для гамбургеров, строго в ряд. В строго определенный момент времени каждую из них нужно посолить, в строго определенный момент времени на каждую из них нужно положить кусочки лука. Затем с помощью специальной лопатки эти начинки нужно снять с гриля и уложить их на булочки… Сначала проводится конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в рамках отдельного ресторана. Победитель этого конкурса получает право на участие в конкурсе на звание лучшего изготовителя гамбургеров в споем регионе. Затем проводится конкурс еще более высокого уровня. Наконец проводится конкурс на звание лучшего всеамериканского изготовителя гамбургеров — насколько я помню, в мое время он проводился в Чикаго. Победитель этого конкурса получал довольно внушительный денежный приз (о какой именно сумме шла речь, я сейчас уже не помню). Немаловажное обстоятельство: победитель этого конкурса получал также право носить на рубахе нашивку "Всеамериканский изготовитель гамбургеров".

IBM

Свой краткий обзор мы завершаем компанией IBM - возможно, одной из крупнейших и старейших американских компаний, отличающейся своей исключительной ориентацией на людей. Когда речь идет об IBM, не так-то просто решить, с чего лучше начать описание этой компании. С ее политики открытых дверей, которая насчитывает вот уже семьдесят лет? С загородного клуба, организованного в 1920-е годы господином Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы в этом клубе составляли 1 доллар в год)? С философии IBM, которая начинается словами "уважение к личности"? С системы пожизненного найма? С предпочтения, оказываемого собственным работникам компании при назначении на вакантные руководящие должности? С детских садов IBM, гостиниц IBM, беговых дорожек и теннисных кортов IBM? С ежемесячных опросов общественного мнения, проводимых отделом кадров компании? С чрезвычайно высокого "коэффициента успеха" среди торговых представителей этой компании? С интенсивных программ обучения сотрудников компании? Вся история IBM — это история исключительной ориентации на людей. Как и в McDonald's, такая ориентация находит свое отражение в мельчайших деталях. Зайдите в нью-йоркское финансовое отделение IBM {28}. Первое, что бросится вам в глаза, это огромная, от потолка до пола, доска объявлений со сверкающими глянцем фотографиями каждого сотрудника этого отделения. Поверх доски объявлений красуется надпись: "Нью-йоркское финансовое отделение IBM… Люди — наша гордость".

Свою политику открытых дверей Уотсон-старший начал буквально с первых дней своего руководства компанией. Эта политика неуклонно проводится и по сей день. Некоторые из его менеджеров часто жалуются, что для большинства работников компании Уотсон-старший был и остается самым любимым руководителем. Один из бывших коллег Уотсона-старшего говорит, что не может вспомнить случая, когда бы в той или иной конфликтной ситуации между кем-либо из руководителей и рядовых сотрудников компании г-н Уотсон принял сторону руководителя. Это, по сути, и является концентрированным выражением политики Уотсона-старшего. Он доверял своим работникам. Задача менеджера — внимательно разобраться в каждой ситуации, проверить всю имеющуюся в его распоряжении информацию. Примерно таким же образом политика открытых дверей реализуется в других успешных компаниях — Levi's, Hewlett-Packard, Tandem и Delta Airlines.

Томас Уотсон-младший описывает, как его отец начинал свою карьеру руководителя компании. Уже в самом начале этой деятельности закладывался фундамент политики, которая до сего времени продолжается в IBM. "Т. Дж. Уотсон не ворвался в компанию, как вихрь, сокрушая все на своем пути. Вместо этого он решил "отшлифовать" людей, которые уже работали в этой компании, и попытался добиться успеха на основе того "материала", который уже был в его распоряжении. Это решение, принятое еще в 1914 году, привело к политике гарантированных рабочих мест в IBM, что очень много значило для сотрудников этой компании" {29}. Уотсон-младший отмечает, что его отец неуклонно придерживался этой политики даже в суровые годы Великой депрессии. "IBM выпускала запчасти и хранила их на складах. Из этого впоследствии сформировалась наша политика самовоспроизводства. Мы немало сделали для того, чтобы наши люди могли совершенствоваться, учиться, повышать свою квалификацию. Мы занимались переобучением людей по мере того, как менялись потребности в тех или иных профессиях и по мере того, как менялись требования к конкретным профессиям. Когда нам казалось, что они начинают испытывать трудности с работой, которой занимаются, мы старались предоставить им еще один шанс справиться с этими трудностями и повысить квалификацию или сменить профессию" {30}. Уотсон-старший выработал свои просвещенные взгляды под влиянием легендарного Джона Паттерсона, основателя компании NCR. Согласно Уотсону-младшему, в то время как другие отчаянно сражались с профсоюзами, Паттерсон бил профсоюзы их же оружием: "Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании, столовые, в которых горячие блюда продавались по себестоимости, организовывал отдых и развлечения сотрудников компании, строил для них школы, клубы, библиотеки и парки. Другие бизнесмены были просто потрясены методами, которые применял Джон Паттерсон. Правда, сам Паттерсон утверждал, что он занимается не благотворительностью, а инвестированием, и, надо сказать, его инвестиции действительно давали отдачу" {31}.

Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во многих других отношениях. Вот его собственные слова: "Принимались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был мотивирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя уважение к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль" {32}.

Буквально каждая подробность усиливает эту "тему людей" в IBM. В статье об IBM, опубликованной в журнале Fortune в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех сотрудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM ("Мы знаем вас, мы любим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце"). "Вы" в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.

Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune говорит, что он был "прирожденным проповедником, который с самого начала своей деятельности начал вырабатывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчисленных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольствие от общения с сотрудниками компании не как любопытствующий начальник, а как старый приятель" {33}.

Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к начальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключением, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также приемы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников компании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководителей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоставят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначительный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же писать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлинным мастером, либо никем".

И в завершение рассказа об отношении к людям в IBM, а также в других особо успешных компаниях, следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела маркетинга в IBM, говорит: "Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах" {34}. За что бы ни боролась IBM — за высокое качество продукции, как в Hewlett-Packard или в McDonald's, за умелое применение идей, связанных с повышением производительности труда, как в Dana, — гордость ее сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается исключительной ориентацией этой компании на людей.

Общие мотивы

Нетрудно заметить ряд удивительно схожих мотивов, проходящих красной нитью через всю имеющуюся у нас информацию о деятельности успешных компаний. Прежде всего, это язык. В языке, которым пользуются во всех организациях, ориентированных на людей, есть много общего. Во многих отношениях форма здесь определяет содержание. Как только в этих компаниях начинают рассуждать об определенной философии, они нередко начинают действовать в соответствии с этой философией, даже если поначалу во всех этих словах нет особого смысла. Например, сомнительно, что выражение "the HP Way" ("Образ действий Hewlett-Packard") имело какой-то особый смысл для сотрудников этой компании в то время, когда этот язык еще только формировался. Время шло и, как нам кажется, это выражение постепенно наполнялось все более глубоким и богатым смыслом — нередко таким, о котором вначале никто, может быть, даже не подозревал (возможно, даже Хьюлетт и Паккард).

Вообще говоря, сомнительно, чтобы истинная ориентация на людей могла иметь место в отсутствие особого языка, с помощью которого можно было бы выражать эту ориентацию. Такие особые слова и фразы, как "чувство единой семьи", "открытые двери", "сплоченность", "юбилей", "руководство путем хождения в народ", "на сцене" и т. п., показывают сотрудникам организации, что ориентация на людей глубоко укоренилась в сознании каждого ее сотрудника. В языке эскимосов, в отличие от языка, на котором разговаривают, например, британцы или американцы, есть много слов, описывающих разные виды и состояния снега, поскольку точное описание состояния снега жизненно важно для повседневной жизни, выживания и самой культуры эскимосов. Если какая-либо организация действительно намеревается ориентироваться на людей, ей понадобится много слов, описывающих то, как люди должны относиться друг к другу.

Наиболее впечатляющими из всех характеристик языка, которым пользуются. Успешные компании, являются фразы, которые повышают статус рядового работника. Возможно, это звучит достаточно банально, но такие слова, как "помощник" (Wal-Mart), "член команды" (McDonald's) и "член состава исполнителей" (Disney), описывают огромную важность каждого сотрудника успешной компании.

Многие из успешных компаний действительно рассматривают себя как семью в широком смысле этого слова. Наше исследование показало, что такие специфические термины, как "семья", "трудовая семья" или "чувство единой семьи", широко используются в компаниях Wal-Mart, Tandem, Hewlett-Packard, Disney, Dana, Tupperware, McDonald's, Delta Airlines, IBM, Texas Instruments, Levi Strauss, Blue Bell, Kodak и Procter & Gamble. Председатель совета директоров компании 3M Лью Лер, на наш взгляд, очень точно высказался по этому поводу.

Если проанализировать результаты политики предпринимательства в американской промышленности, то можно прийти к выводу, что они просто замечательны. С другой стороны, если проанализировать патернализм и дисциплину в японских компаниях, то там ситуация не менее замечательная. Однако есть компании, представляющие собой удачное сочетание предпринимательства, патернализма и дисциплины. Одной из таких компаний является 3M… Компании наподобие 3M уже не являются для их работников просто местом, куда они ходят на работу, — они стали для них чем-то вроде центров, где можно провести время в кругу друзей и с пользой для дела. В нашей компании есть клубы для сотрудников, спортивные, туристические клубы и даже группа любителей хорового пения. Это произошло потому, что ближнее сообщество (например, микрорайон), в котором живут люди, уже не может выполнять роль отдушины для человека. Школы уже перестали выполнять роль социального центра. Церкви также утратили свою притягательную силу общественно-семейных центров. С распадом этих традиционных структур некоторые компании постарались заполнить образовавшийся вакуум. Они стали чем-то вроде "материнских учреждений", сохранив вместе с тем свой дух предпринимательства {35}.

В то же время, по мнению Лью Лера, понятие семьи означает нечто большее, чем простая совокупность работников 3M. Это понятие включает также целые семьи сотрудников 3M. Один из наших коллег в течение трех летних месяцев участвовал в программе управления брендами в Procter & Gamble. Он вспоминает, что в течение последующих пяти лет его семья получала от Procter & Gamble подарки (традиционных индеек) ко Дню благодарения.

Еще одной важной характеристикой успешных компаний является отсутствие в них (по крайней мере, на первый взгляд) строгой субординации. Разумеется, без соблюдения такой субординации крупные решения не принимаются, однако в повседневном общении сотрудников компании, находящихся на разных иерархических уровнях, она, как правило, не используется. При обмене информацией нормой является неформальное общение. Высшее руководство успешных компаний регулярно контактирует с рядовыми сотрудниками (и с клиентами) своей компании, как правило, обращаясь к каждому из них по имени. Дальше всех в этом отношении зашла компания Activision — чрезвычайно успешный производитель видеоигр, годовые темпы роста которой составляют 100%, а годовой объем продаж — 50 миллионов долларов. Телефонный справочник этой компании упорядочен по именам, а не по фамилиям ее сотрудников!

Пытаясь объяснить это явление, один из руководителей компании General Motors сопоставил один ключевой аспект впечатляющей разницы в производительности двух заводов-гигантов: "Я понимаю, что это звучит достаточно смешно, но такова жизнь. На заводе с низкой производительностью директор появляется в цехе в лучшем случае раз в неделю, всегда в костюме, белой рубашке и при галстуке. Его замечания носят весьма отстраненный и поверхностный характер. На заводе с высокой производительностью, расположенном в Саут-Гейте, директор появляется в цехе по нескольку раз на день, он носит бейсболку и куртку с символикой UAW (United Automobile Workers). Между прочим, как вы полагаете, кто из них выглядел гораздо чище, а кто был похож на свалку мусора?"

По нашему мнению, "хождение в народ" подходит не каждому руководителю. Для многих из них это является совершенно неестественным. Если в такой "неформальной" роли они ощущают себя весьма некомфортно, их хождение по цеху среди рабочих может выглядеть даже как унижение или, например, попытка что-то разузнать, "вынюхать" то, что от них пытаются скрыть, а если они используют свои посещения цеха для принятия решений непосредственно на месте, это может рассматриваться руководителями среднего и нижнего звена как попытка "обойти" их, нарушить привычную иерархию принятия решений, а не как стремление обменяться информацией с рядовыми работниками Таким образом, "хождение в народ" и неформальность, наверное, подходят не каждому руководителю. С другой стороны, как нам представляется, в отсутствие такого "аристотелевского" стиля руководства организация оказывается менее жизнеспособной.

Важные свидетельства неформальности мы отмечаем и во многих других чертах успешных компаний. Например, физическая конфигурация помещений, размещение мебели, оборудования и т. п. в успешных компаниях отличается от того, что мы видим у других. Неформальность обычно подчеркивается спартанской обстановкой, открытыми дверями, меньшим количеством кабинетов, стенок, перегородок. Действительно, трудно представить себе свободный обмен информацией в роскошных, обставленных дорогой мебелью кабинетах, которые характерны для столь многих корпоративных офисов.

Приемы и способы поднятия энтузиазма сотрудников компании

Ознакомимся с приведенными ниже высказываниями.

Сотрудник финансового отдела компании GeneraI Motors. "Видите ли, я был в литейном цехе. Разве рабочие литейного цеха могут распевать на работе песни, подобно японцам или девушкам из Tupperware?"

Второй человек (со Среднего Запада). "Caterpillar изготавливает первоклассное оборудование. Работники этой компании являются членами профсоюза "Объединенные рабочие автомобильной и авиационной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения" (UAW). Этих стреляных воробьев не проведешь на дешевых приемчиках и трюках, предназначенных для поднятия энтузиазма".

Третий человек (также со Среднего Запада). "Меня перевели на работу в Пеорию. Я не работал в компании Caterpillar. Но каждый год они отмечали так называемый "машинный день". Все работники Caterpillar вместе со своими семьями выезжают на испытательный полигон компании и получают там бесплатное пиво и бутерброды. Темой прошлогоднего пикника была "Ковбои и индейцы". Все машины были необычно разукрашены, каждой из них было присвоено собственное имя. Затем машины участвовали в соревнованиях, преодолевая насыпи и другие препятствия. Никто из присутствующих не остался равнодушным".

Второй сотрудник компании General Motors. "Вы должны побывать в Саут-Гейте. Директор завода настоящий весельчак. Стены завода увешаны множеством плакатов с призывами "Побьем Японию" и т. п. Более того, они заманили на один из своих недавних митингов каких-то типов из банды мотоциклистов "Ангелы ада", заставив их спеть гимн "Боже, храни Америку".

Так что же, американцев действительно так трудно соблазнить дешевыми приемчиками и трюками, предназначенными для поднятия энтузиазма? Нужны еще примеры? Когда Элмо (Бад) Зумволт, поняв важность ориентации на людей, занялся реформированием Военно-морских сил США, он потратил немало времени на один, казалось бы, пустячный элемент на замену символа речевого вызова на своем корабле. Он сформулировал ситуацию в следующем официальном обращении к своему начальству.

Приняв недавно под свое командование корабль Arnold J. Isbell, этот офицер обратил внимание на чересчур вялый подтекст использовавшегося в то время символа речевого вызова, передаваемого по радио. Рядом с такими энергичными названиями, как FIREBALL (Шаровая молния), VIPER (Начальник) и т. п., несколько странно и, более того, совершенно неподобающе для идентификации человека столь мужественной профессии, как военный моряк, звучало довольно-таки унизительное название SAPWORTH {36}. (Sapworth — слово, допускающее множество толкований, в частности, оно может обозначать "то, что можно съесть", "то, что можно зазубрить" и даже "то, что может сделать только круглый дурак". — Примеч. пер.)

Через шесть месяцев после преодоления множества бюрократических препон изменение символа речевого вызова было одобрено начальством. Эта перемена произвела неожиданно сильный эффект. Зумволт заключает: "Голосовое обращение Hellcat ("Чертова кошка"), передаваемое по системе радиосвязи, оказалась чрезвычайно популярным {37}. Офицеры и матросы корабля Arnold J. Isbell с гордостью носили на рукавах и головных уборах нашивки с изображением черной кошки с высоко задранным хвостом, выходящей из адского пламени и когтями лапы впивающейся во вражескую подводную лодку. Влияние этого символа на моральный дух членов экипажа оказалось огромным".

В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) работают 2000 служащих {38}. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic, названной недавно "самой передовой компанией в Японии". Каждый день все 2000 работников шести американских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий доклад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимнастики. По мнению руководства компании, "выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удовольствие и повышает настроение". Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работниками. Это общение носит "исключительно персональный и эмоциональный характер", не имея ничего общего с так называемыми "запланированными инцидентами".

Во время нашей второй встречи с представителями Hewlett-Packard, пока мы ожидали начала встречи в вестибюле, из репродукторов звучал голос главного исполнительного директора Hewlett-Packard Янга, знакомившего сотрудников компании с результатами работы компании за прошлый квартал. Янг — человек с мягкими, вежливыми манерами, но если и существует такое понятие, как "ненавязчивое лидерство", то именно Янг является его идеальным воплощением.

Питер Вайль — специалист по так называемым "высокопроизводительным системам" (компаниям, оркестрам, футбольным командам и т. п.) {39}. Такие системы, согласно Вайлю, ведут себя в точном соответствии с предсказанным ими сценарием — система работает именно так, как и было задумано. Питер Вайль отмечает неизбежное появление "частного языка и совокупности символов": люди "ловят кайф" потому, что у них что-то получилось, и, если им разрешают, начинают действовать по-новому. Когда они действуют по-новому, у них получается еще что-то. "Удачи приводят людей в восторг, они буквально бурлят от радости, передавая свою радость и возбуждение другим. Люди едят, спят и дышат своей работой. Возникает явление "Зала славы"… У людей возникает эстетическая мотивация". И, наконец, в организации возникает атмосфера непобедимости и всемогущества.

Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что исследованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позволяет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого являются университеты, например Университет Dana, Университет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Аналогично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. "Ударные дозы обучения" непосредственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.

Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необычным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно сознательно берется за выполнение мелких, нерентабельных проектов. "Единственной целью является предоставление возможностей молодым руководителям проектов как можно быстрее набить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происходящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet.)

Еще одним замечательным аспектом ориентации успешных компаний является способ, посредством которого они социализируют руководителей, поступивших в компанию со стороны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит достаточно жесткий характер. Многие из компаний, с представителями которых нам приходилось общаться, "пропускают" кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: "Познакомьтесь с нашей компанией. Подумайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру".

Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые "грязные работы", которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, "молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход служит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компании". Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что "потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производственного конвейера. В этой организации нет "звезд", которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней" {40}.

Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые "грязные работы" разительно отличается от того, что мы видели во многих других крупных компаниях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководители-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных административных должностях, работают на этих должностях многие годы и не имеют возможности на собственном опыте ознакомиться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.

Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с "основополагающих", базовых должностей, производства или сбыта продукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руководящие должности, легко введут в заблуждение абстракции планирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное экономическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понимания бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные "инстинкты". Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel: "Тонкое чутье на реально осуществимые цели".

Следующей составляющей этого жизненно важного процесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правильно работать, слушая и анализируя "истории битв". В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих "историях битв" нередко рассказывается о неудачах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это самое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве "героев", которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непосредственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную "книгу наставлений" (The HP Way) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал буквально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематически собирает истории о том, "как это делается в Hewlett-Packard". Для сбора таких историй даже существует специальный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложениями, идеями и пожеланиями.

Доступность информации и сравнение

Нас поразило, сколь огромное значение придается в успешных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих компаний. К нашему немалому удивлению, доступность информации служит базовым механизмом контроля. Однако такая модель не имеет ничего общего с так называемой "военной моделью". Она не имеет ничего общего со строгим соблюдением субординации, когда ничего не происходит до тех пор, пока начальник не скажет кому-то сделать что-либо. Генеральные цели и ценности устанавливаются заранее, а доступ к информации обеспечивается практически всем сотрудникам компании. Это дает возможность людям быстро узнать, насколько успешно продвигается та или иная работа и кто именно является главным виновником успешного или неудачного ее выполнения.

В некоторых компаниях обеспечению доступности информации уделяется особое внимание. Одним из наиболее показательных примеров в этом отношении может служить компания Crompton Corduroy. Автор статьи в журнале Fortune отмечает, что на одном старом заводе нажатием нескольких кнопок на пульте управления операторы станков могут определить свою производительность и сравнить ее с производительностью своих коллег {41}. Они действительно время от времени выполняют такие проверки (совершенно добровольно!), жертвуя иногда даже несколькими минутами своего обеденного времени, чтобы остановиться у терминала и посмотреть его показания. Автор той же статьи в журнале Fortune сообщает о решении, недавно принятом руководством компании General Motors. Это решение касается широкого распространения информации.

Доведение финансовой информации до уровня цеха является важным этапом в "наведении мостов" между руководителями и рядовыми работниками компании. В большей степени, чем какая-либо другая отдельно взятая мера, она способствует уяснению целей и конкретизации природы партнерских отношений между руководителями и рядовыми работниками (курсив — наш). На предприятии Gear (огромный старый завод Chevrolet) руководители сообщают рядовым работникам конкретные величины прямых трудозатрат, стоимость забракованной продукции и величину прибыли (или убытков), а также сравнивают эти показатели с долгосрочными целями, поставленными перед их компанией. В прошлом с такой информацией не считали нужным знакомить даже мастеров, бригадиров и начальников цехов на заводах General Motors. Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознакомления с этой информацией конкурентов General Motors {42}.

Когда Эд Карлсон был президентом авиакомпании United Airlines, он говорил: "Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем неинформированность рядовых сотрудников. Я называю это NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything — "Никто не говорит мне ничего"). Я сделал все от меня зависящее, чтобы минимизировать эту проблему" {43}. Аналитик Ричард Т. Паскаль приходит к выводу, что Эд Карлсон делился с "полевым персоналом" конфиденциальной оперативной статистической информацией, которая ранее считалась весьма секретной и не предназначалась для ознакомления с нею этого персонала.

Руководство Blue Bell столь же щедро делится со своими рядовыми сотрудниками сравнительной информацией о производительности труда. С результатами работы отдельного сотрудника, бригады или подразделения может ознакомиться каждый сотрудник компании. (Мы уже отмечали, сколь обширная информация доступна рядовым сотрудникам таких компаний, как Dana.)

Возможно, главной составляющей этого процесса совместного использования информации является его безоценочная природа (этот вывод подтверждается обширными психологическими исследованиями). Мы согласны с тем, что здесь есть очень тонкая грань. Однако то, о чем мы сейчас говорим, является безоценочным в совершенно определенном смысле. Руководство не пытается запугать людей числами. Начальники не говорят подчиненным, что им следует делать. С другой стороны, такая информация является оценочной в том смысле, что она приводит в действие самую мощную силу — давление со стороны коллег. Например, мы видели, что в Dana никто не пытается подсунуть руководителю подразделения какую-то информацию — этому человеку просто предлагают поучаствовать пару раз в году в пятидневных "Адских неделях", участники которых могут обменяться друг с другом результатами, связанными с повышением производительности, А в Intel, например, руководители еженедельно обмениваются друг с другом результатами MBO.

Много лет тому назад специалист по теории организаций Мейсон Хейри сказал: "Сделать можно только то, что можно измерить". Он утверждал, что простое действие приложения меры к какой-либо работе эквивалентно тому, что эта работа будет выполнена. Таким образом, внимание руководства сосредоточивается на поиске подходящих способов измерения тех или иных работ. Информацию нужно сделать доступной, и люди обязательно отреагируют на это. Наш любимый пример простых систем, давления со стороны коллег и удобного измерения связан с неизбывной и наносившей колоссальный ущерб проблемой прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT&T. Руководители завода перепробовали все доступные им меры, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась "золотая звезда". Количество прогулов резко сократилось — буквально за один день. Один наш приятель рассказал нам историю начальника цеха, который начал по окончании каждой смены выписывать мелом на полу станочного участка производственные результаты всех работников цеха. Такая мера привела к началу соревнования между сменами, а в результате — к резкому росту производительности труда.

Все мы, как нам кажется, ничем не отличаемся от рабочих-станочников компании Crompton Corduroy. Время от времени мы посматриваем на индикатор производительности, чтобы понять, как мы выглядим на фоне своих коллег. Мы реагируем — и в гораздо большей степени, чем нам кажется, — на сравнительную информацию о производительности. К удивлению непосвященных, мы реагируем охотнее и сильнее, если эта информация не является очевидно оценочной — той, которая "бьет нас по башке". Достаточно мягкий, ненавязчивый и тактичный способ донесения этой информации, по-видимому, стимулирует нас к удвоению усилий. К огромному сожалению, политика успешных компаний, направленная на обеспечение доступности информации, разительно контрастирует с типичной практикой управления, когда руководство компаний опасается, что "они" воспользуются этой информацией не по назначению, в результате чего в выигрыше окажутся конкуренты. Это еще одна крупная плата за то, что людям не доверяют и не относятся к ним как к взрослым (а по сути, как к победителям).

"Человек не продаст свою жизнь вам, но он отдаст ее вам за кусок орденской ленты", — утверждает Уильям Манчестер, описывая свой собственный опыт воина-пехотинца во Второй мировой войне {44}. Эти слова перекликаются с темой, звучавшей по меньшей мере во времена Наполеона Бонапарта, который был непревзойденным мастером по части раздачи орденских лент. Если вам требуются доказательства волшебного действия этих "орденских лент", загляните к себе в шкафы и поройтесь в ящиках своего письменного стола, как недавно поступили мы. Мы по-прежнему храним у себя бойскаутские значки и всевозможные награды, покрытые многолетней пылью. В нашей коллекции есть даже пара медалей, полученных за победу в каких-то малозначительных лыжных гонках, проводившихся несколько десятков лет тому назад.

Когда мы проводили это исследование, нас поразило разнообразие неденежных стимулов, используемых успешными компаниями. Ничто не действует на человека так благотворно, как общественное признание его заслуг. Такой подход используется во всех компаниях. Однако лишь самые успешные компании используют этот подход в широких масштабах. Сотрудникам McDonald's, Tupperware, IBM и многих других успешных компаний предоставляется множество разнообразных возможностей для получения значков, эмблем, медалей, отмечающих вклад в успех своих компаний. Эти компании стремятся изыскивать все новые и новые поводы для награждения и поощрения своих сотрудников.

В компании Mars, Inc., которая выпускает потребительские товары, пользующиеся огромной популярностью, каждый сотрудник, включая президента компании, еженедельно получает 10%-ную премию, если на протяжении недели он ни разу не опоздал на работу {45}. Этот пример создания среды, в которой практически каждый работник имеет возможность регулярно добиваться успеха, является особенно поучительным. Как уже говорилось в предыдущих главах, людям нравится чувствовать себя победителями. Несмотря на то, что в IBM существует так называемый "золотой круг", который составляют 10% наиболее отличившихся торговых представителей компании, по нашему мнению, гораздо важнее то, что все торговые представители принимают участие во множестве мероприятий, направленных на повышение энтузиазма и связанных с функционированием "Стопроцентного клуба", который охватывает более двух третей торговых представителей этой компании. Когда количество наград высоко, вероятность получения награды каждым сотрудником компании также оказывается достаточно высокой. В этом случае каждый сотрудник получает шанс стать победителем и обязательно постарается не упустить этот шанс. Многие компании понимают важность таких наград, однако используют их исключительно для поощрения лишь немногих, наиболее отличившихся сотрудников (у которых, как правило, и без того хватает мотиваций для добросовестного выполнения своей работы). Гораздо большее значение эти награды имеют для так называемых "средних" работников. Как утверждает Макферсон, подлинным ключом к успеху является оказание помощи этим "средним" 60% работников в достижении успеха, даже если речь идет о довольно скромных успехах.

Наш коллега Кен Омэ описал невысокий статус формальной структуры в Японии для журнала Chief Executive: "В большинстве японских корпораций нет даже какого-то подобия организационной схемы. Управляющие директора, которые оказывают огромное влияние на производственную деятельность своих компаний, редко фигурируют на организационной схеме компании… Многие заместители, которые выполняют обязанности линейных руководителей, также не фигурируют на организационной схеме своей компании. У руководителей Honda, например, нет четкого представления о том, как организована эта компания. Единственное, в чем они твердо уверены, это в том, что они довольно часто используют бригады, реализующие те или иные проекты" {46}. Омэ указывает также, что в Японии не принято говорить об "организации" в каком-либо структурном смысле или говорить о ней как о чем-то ином, кроме соответствующего объекта в целом.

В большинстве успешных компаний мы обнаруживаем менее очевидное структурирование и безусловно меньшее количество иерархических уровней. Вспомните хотя бы Delta Airlines, Dana и Disney, в которых взаимозаменяемость людей и должностей является одним из основополагающих принципов. А Рене Макферсон озадачивает учащихся Станфордской школы бизнеса, задавая им следующий вопрос: "Сколько иерархических уровней, по вашему мнению, используется в управлении католической церковью?" Большинство учащихся, подумав немного, вспоминают пять таких уровней: миряне (непрофессионалы), священник, епископ, кардинал и папа Римский. Интересно, что для эффективного управления даже такой огромной организацией, какой является католическая церковь, требуется совсем немного иерархических уровней. Наличие избыточных иерархических уровней может перерасти в серьезную проблему, какой является неповоротливая, окостенелая бюрократия. Нередко создается впечатление, что избыточная иерархичность объясняется желанием "пристроить" избыточное число руководителей, расплодившихся в организации. Однако опыт успешных компаний заставляет усомниться в необходимости большого количества иерархических уровней. Если же такие иерархические уровни существуют, возникает нечто вроде управленческой структуры, подчиняющейся закону Паркинсона: дополнительные уровни управления заняты в основном тем, что выдумывают "отвлекающую" работу для других, чтобы оправдать их собственное существование. Каждый, вроде бы, оказывается при деле, но на самом деле такая структура лишь обслуживает потребности бюрократического руководства.

Помимо относительно невысокой степени структурирования и небольшого количества иерархических уровней есть еще одна важная структурная особенность, которая характеризует успешные компании. Мы уже кратко упоминали о ней выше, однако, по нашему мнению, эта особенность настолько важна в рассматриваемом нами контексте "людей и производительности", что здесь ее следует рассмотреть подробнее. Эту особенность можно выразить так: небольшой, значит производительный.

Что значит быть небольшой

Полезная конференция, посвященная вопросам творческой организации, состоялась примерно десять лет тому назад в Чикагском университете. В разгар этой конференции состоялся следующий интересный обмен мнениями.

Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испытывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Такой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руководит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приготовлении великолепной пищи, в создании замечательной рекламы, в создании замечательного еще чего-то.

Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather). Это является полной противоположностью отчужденности.

Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председатель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что замечательный руководитель окажется самым эффективным лидером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организациями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невозможно указать какое-то одно, четко очерченное профессиональное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?

Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.

Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творческим, не сказав: "Давайте разделим его на ряд более мелких организаций"?

Дэвид Огилви. Так разделите его!

Питер Питерсон. Разделите компании {47}.

В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из результатов этого процесса стало возникновение у банков потребности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным образом в специальном отделе банка, так называемом "бэк-офисе", работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовывалась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы "По сути, я говорю о разделении фабрики под названием "бэк-офис" на отдельные компании" {48}. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: "Я последовательный сторонник разделения этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять" {49}. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M. "Когда подразделения достигают определенной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению" {50}. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: "Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нужно что-то делать с конкурентной динамикой и эффективностью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик".

Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — способствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в случае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч человек, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному человеку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возможность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека возможность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), величина которых соизмерима с масштабом отдельного человека. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Экономисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждением, однако опыт успешных компаний подтверждает его правильность.

Одним из важнейших показателей деятельности таких компаний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 миллионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя нередко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.

Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, заметьте, в производстве потребительских товаров, где крупномасштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson, совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается около 150 подразделений; в среднем на одно подразделение приходится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует примерно такую же стратегию. "В сущности, мы действуем как группа небольших компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию {51}. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и "пересечение" продуктовых линеек, а также создание торговыми представителями компании все новых и новых клиентских ниш. Сотрудники Digital и многих других успешных компаний постоянно жалуются на небольшую продолжительность выпуска продукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не мешает их компаниям получать хорошую прибыль.

Процесс удержания организации в разумных пределах может начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуникационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкурирует даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная причина успеха ROLM заключается в том, что она специализируется на решении проблем клиентов, которыми являются весьма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM, суть их формулы успеха заключается в том, что "мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже строим для них новые здания". Такой подход обеспечивает неуклонный рост компании.

Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выражении) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделениям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользоваться этой независимостью.

Что касается нас, то мы не особенно удивились таким показателям, характеризующим размеры компаний и их подразделений. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отношении является компания Emerson. Когда эту компанию назвали в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управляемых компаний, была указана важная составляющая ее успеха: "Emerson воздерживается от строительства гигантских заводов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric. Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная численность, при которой руководство завода может поддерживать персональный контакт с отдельными работниками. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, чтобы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость" {52}. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками".

В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность главным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стратегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работников производственных подразделений его компании не превышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его словам, является следующее: "Руководство, которое быстро реагирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих". Далее он добавляет: "Мы стремимся поддерживать тесные контакты с нашими работниками. Мастера участков на наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семьями каждого из них". Он уверен, что прямым следствием небольших размеров производственных подразделений его компании является творческий подход, проявляемый работниками при исполнении своих обязанностей. "Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, когда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему". Кимси Манн резюмирует: "Нам нужны такие заводы, работники которых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию". Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделений будут относительно невелики.

Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: "Как только численность работников на заводе приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось". Dana, со своими необычайно высокими показателями производительности, стремится не допустить, чтобы численность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение производительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors, направленной на повышение производительности труда, также является удержание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.

Не менее убедительны и свидетельства негативного характера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: "За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учитывая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуатацию" {53}. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. "Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они работают". Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходилось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.

Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производственных процессов, рассказывает типичный случай (освещавшийся в журнале Fortune). Этот случай наглядно демонстрирует причины высокой эффективности небольших предприятий.

Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell, в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных применений в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпускались измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вызвало ряд проблем. "Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей расхода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода горючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руководства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружечных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих коллег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев проблему издержек удалось успешно решить" {54}.

Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: "Экономические выгоды от организации крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и рационализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических "порогов" для небольшой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного" {55}. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин такого явления: "Существует высокая корреляция между размерами заводов и интенсивностью "промышленного беспокойства", уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими проявлениями неудовлетворенности".

Вывод, который можно сделать на основе перечисленных выше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ориентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компаний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что "малый" означает не только "более новаторский", но и более производительный".

Самое значимое свидетельство того, что "малый — значит замечательный", можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш список, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслуживании, инновациях или о производительности. Объяснение, которое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.

Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, "как надо". Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеальной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лондоне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра событий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней проблемой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошеломляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед нами преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был настоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих коллег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знающий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собственную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоровым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондонском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивировать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно только попробовать.

Мы уже отмечали, что значительная доля успешных инноваций в бизнесе приходится на так называемые "кабинеты скунса", небольшие группы, производительность которых намного превосходит производительность крупных исследовательских лабораторий, в которых нередко работают сотни людей. Сейчас мы располагаем несколькими впечатляющими примерами эффективной деятельности "кабинетов скунса". В таких компаниях, как Bloomingdale's, 3M, Hewlett-Packard, Digital, все учреждение организовано как множество "кабинетов скунса", каждый из которых состоит примерно из десяти человек. Такая бригада является, по существу, базой повышения производительности. Руководство Texas Instruments настаивает, чтобы практически каждый сотрудник этой компании хотя бы раз в году участвовал в работе команд, созданных в рамках так называемой "Программы вовлечения людей" (People Involvement Program — PIP). PIP, или "бригада повышения производительности", - это, по сути, образ жизни в Texas Instruments.

Каковы же характеристики типичной команды в Texas Instruments? Обычно в ней работают не больше восьми–десяти челочек. В их число входят работники производственного участка, а также один–два "сторонних" инженера, которые участвуют в работе команды, как правило, на добровольных началах. Команда ставит перед собой ограниченную совокупность целей. Смысл создания команды заключается в том, чтобы решить вполне конкретную проблему, что даст ощутимую отдачу в обозримом будущем. На решение поставленной задачи отводится от трех до шести месяцев, и команда самостоятельно определяет свои цели. Марк Шеферд, председатель совета директоров Texas Instruments, говорит: "Команды сами ставят перед собой цели и сами измеряют способы продвижения к ним. Раз за разом члены команды ставят перед собой сложные, но, по их мнению, реалистичные цели. Нередко случается так, что по мере реализации программы команда приходит к выводу, что она не только сможет достичь поставленной перед собой цели, но и добиться чего-то большего. Следует отметить, что такое случается гораздо реже, если постановкой целей занимается не сама команда, а кто-то посторонний. Когда мы говорим о повышении эффективности работы людей, мы имеем в виду прежде всего предоставление людям таких возможностей, которые позволяют им раскрыть свой творческий потенциал" {56}. Наконец, используется каждая благоприятная возможность, чтобы отметить достижения команд: до всех иерархических уровней регулярно доводятся достигнутые результаты (в компании имеются даже две–три группы, которые регулярно докладывают эти результаты совету директоров Texas Instruments).

Каждая из 9000 команд, функционирующих в Texas Instruments, ставит свои собственные цели. В 3M каждая команда, занимающаяся разработкой новых продуктов, укомплектовывается добровольцами, работающими по графику полного рабочего дня, возглавляет такую команду обычно чемпион. В Dana таким чемпионом является директор магазина, а в United Airlines — директор станции. Небольшой размер компании является главной причиной ответственности и заинтересованности людей в выполняемой ими работе. В аналитической модели "мягкий аргумент" подобного рода, разумеется, напрочь отсутствует, однако эмпирические свидетельства не вызывают ни малейших сомнений. Вот что, например, говорит по этому поводу Е. Ф. Шумахер. "Люди могут быть самими собой только в небольших группах, где деятельность каждого члена группы видна как на ладони" {57}.

Философия

Укоренившаяся философия успешных компаний сводится к следующим постулатам: "уважай личность", "делай так, чтобы люди чувствовали себя победителями", "давай им возможность выделиться, проявить себя", "относись к людям как к взрослым".

По наблюдениям Энтони Джея, последняя заповедь — "относись к людям как к взрослым" — стара как мир. В подтверждение этого он приводит поучительный пример.

Одной из причин, в силу которых Римская империя разрослась до таких гигантских размеров и просуществовала так долго — потрясающий образец управления! — является отсутствие в то время железных дорог, автомобилей, самолетов, радио, бумаги и телефона. Главное — отсутствие телефона. В таких условиях вам, как правителю Рима, невозможно было бы создавать иллюзию непосредственного контроля над каждым из своих военачальников или губернаторов провинций. Вы не могли в любой момент позвонить ему (или он вам), чтобы подсказать выход из сложной ситуации, или сесть в самолет и через пару часов лично принять участие в разрешении кризисной ситуации. Вы назначили его на эту должность, провожали взглядом его колесницу и обоз с багажом, пока они не скрылись за холмом в клубах пыли. В тот момент вы понимали, что ваша следующая встреча произойдет через много лет, а может быть, никогда… В таких условиях и помыслить нельзя было о том, чтобы назначить на ответственный пост недостаточно подготовленного человека: вы знали, что теперь все зависит от его знаний и мастерства и что отправлять в столь дальний путь можно только лучшего в своем деле. И поэтому вы, конечно же, старались выбрать лучшего из лучших — человека, который знает все о Риме, его государственном устройстве и его армии. Только такого человека можно было назначать на должность и отправлять в путь, не опасаясь последствий {58}.

Неукоснительно придерживаться принципа Энтони Джея — вот единственный способ, с помощью которого могут успешно функционировать такие компании, как Schlumberger. Единственный способ, с помощью которого компания может добиться успеха, — полностью положиться на своих 2000 хорошо обученных, идеально социализированных молодых инженеров, которых, подобно римским военачальникам или губернаторам провинций, она направляет на многие месяцы во все концы мира, вооружив их философией Schlumberger и доверившись их знаниям, квалификации и мастерству. Ди Хок из Visa резюмировал эту проблему так: "Использование правил вместо суждений неминуемо ведет нас к провалу, поскольку суждение можно выработать лишь путем его использования" {59}.

9 Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей

Допустим, что нас попросили бы дать одну, универсальную, рассчитанную на все случаи жизни рекомендацию для руководства компаний — важнейшую истину, которую нам удалось установить в результате исследования успешных компаний. Вполне возможно, что наш ответ был бы таким: "Определите свою систему ценностей. Решите, за что выступает ваша компания. Какой аспект деятельности вашей компании вызывает наибольшую гордость ее сотрудников? Перенеситесь мысленно на десять–двадцать лет в будущее: какая сторона нынешней деятельности вашей компании вызывала бы у вас наибольшее удовлетворение?"

Пятую характеристику успешных компаний мы называем "деятельностью, ориентированной на определенную систему ценностей". Нас поразило то огромное внимание, которое эти компании уделяют своей системе ценностей, а также то, как руководители создают у себя в компаниях увлекательную, поистине захватывающую атмосферу, принимая в этом непосредственное участие и проявляя завидную настойчивость и упорство.

Джон Гарднер в своей книге Morale ("Моральное состояние") утверждает: "Большинство современных авторов крайне неохотно или неопределенно описывают систему ценностей" {1}. Наш собственный опыт свидетельствует о том, что большинство бизнесменов неохотно пишут о системе ценностей, не желают разговаривать на эту тему и даже не готовы серьезно относиться к ней. Однако даже в тех редких случаях, когда они соглашаются высказаться по этому вопросу, они относятся к системе ценностей как к некой расплывчатой абстракции. По утверждению наших коллег Жюльена Филлипса и Аллана Кеннеди, "трезвомыслящие руководители и консультанты редко уделяют достаточно внимания системе ценностей организации. Ценности — это ведь не настолько сложно, как организационные структуры, политика, процедуры ведения бизнеса, стратегия или составление бюджета" {2}. По большому счету, Филлипс и Кеннеди, безусловно, правы. Однако они, к счастью, не правы в отношении лидирующих компаний.

Томас Уотсон-младший посвятил проблеме ценностей целую книгу. Рассматривая в книге A Business and Its Beliefs ("Компания и ее убеждения") свой собственный опыт работы в IBM, он начинает со следующего.

Можно сколько угодно рассуждать по поводу истинных причин постепенной деградации и краха той или иной компании. Технологические достижения, перемены вкусов, изменения мод — все эти факторы играют немаловажную роль. Никто не станет оспаривать важность этих факторов. Однако я спрашиваю, имеют ли они сами по себе решающее значение. Я полагаю, что реальная причина успеха или неудачи той или иной корпорации очень часто коренится в том, насколько эффективно соответствующей организации удается использовать энергию и способности своих сотрудников. Что делает организация для того, чтобы помочь своим сотрудникам найти общее дело, которое объединяло бы всех их? Каким образом организация могла бы поддерживать это ощущение общности дела и единства направления, несмотря на множество изменений, происходящих в результате смены поколений? Посмотрите на любую крупную организацию — одну из тех, которым удалось пережить не один десяток лет. Я полагаю, что тщательный анализ деятельности такой организации позволяет нам сделать важный вывод: своей устойчивостью такая корпорации обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководителей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников корпорации. На основании этого я твердо уверен в том, что любая организация, если она хочет не только выжить в конкурентной борьбе, но и добиться весомого успеха, должна обладать ясными убеждениями, на которых будет базироваться вся политика и деятельность данной организации. Далее, я полагаю, что важнейшим фактором корпоративного успеха является добросовестное и сознательное следование этим убеждениям. И наконец, я считаю, что организация, рассчитывающая успешно решить все проблемы и задачи, которые ставит перед ней современный, быстро меняющийся мир, должна быть готова к внесению соответствующих перемен во все аспекты своей деятельности и во все стороны своей жизни — за исключением своих убеждений. Иными словами, базовая философия, дух и "внутренний импульс" организации сказываются на ее относительных достижениях в значительно большей мере, чем ее технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или распределение тех или иных ее действий во времени. Никто не отрицает важность этих факторов в успехе корпорации. Однако, по моему мнению, эти факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники корпорации верят в ее базовые правила, принципы и заповеди и насколько твердо они придерживаются их {3}.

Каждая из исследованных нами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Более того, мы очень сомневаемся в том, может ли компания вообще быть выдающейся, если у нее нет четкого представления о собственных ценностях и системе приоритетов этих ценностей.

Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, примерно три года тому назад мы выполнили анализ "соподчиненных целей". (Это название мы выбрали потому, что именно так называлась в то время модель 7С, предложенная компанией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — "общие ценности". Несмотря на использование другого термина, его смысл остается неизменным: базовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследование предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты вполне согласуются с результатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются наличием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последовательных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко выраженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имевшие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и темпы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее "сфокусированными", т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный характер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)

Таким образом, оказалось, что важно не только озвучить свою систему ценностей, но и наполнить ее определенным содержанием (включая, возможно, стиль и манеру изложения). Мы предполагаем, что компании, которые акцентированы на финансовых целях, способны мотивировать пятнадцать — в лучшем случае пятьдесят — сотрудников, относящихся к числу высшего руководства компании. Однако эти цели редко имеют существенное значение для рядовых сотрудников компании — для тех десятков тысяч (и даже большего числа) людей, которые производят, продают и обслуживают продукт.

Удивительно, но в полном соответствии с наблюдениями Гарднера лишь несколько самых отчаянных авторов-экономистов взяли на себя смелость осветить в своих работах проблемы, касающиеся системы ценностей компаний. Наиболее последовательным и определенным в своих формулировках оказался Филип Селзник, с которым мы познакомили наших читателей в главе 4. В своей книге Leadership and Administration ("Лидерство и администрирование") Филип Селзник говорит о ценностях и высказывает соображения о практической роли лидера.

Образование любого учреждения сопровождается формулированием определенных ценностей, т. е. альтернатив, которые упорядочивают предположения лиц, ответственных за принятие решений, касающихся природы соответствующего предприятия, его целей, методов и ролей. Эти альтернативы, определяющие характер предприятия, зачастую не формулируются словесно. Более того, зачастую они даже не принимаются сознательно… Лидером организации является специалист по продвижению и отстаиванию этих ценностей… Лидер обречен на неудачу, когда вся его деятельность сконцентрирована лишь на том, как обеспечить выживание организации. На самом же деле выживание организации — это прежде всего вопрос строгого соблюдения и отстаивания ее ценностей, а также поддержания ее неповторимой, особой идентичности {4}.

Генри Киссинджер развивал ту же тему: "Задача лидера — перевести своих подчиненных из того положения, в котором они находятся в настоящее время, в положение, в котором они еще не были. Люди, как правило, не до конца понимают мир, в котором все это происходит. Лидеры должны реализовать свой дар великого видения. Лидеров, которые лишены этого дара, в конечном счете воспринимают как неудачников, хотя в те или иные моменты времени они могут пользоваться большой популярностью" {5}.

В сущности, эти теоретические рассуждения гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Ценности, как следует из рассуждений Филипа Селзника, не передаются посредством формально изложенных процедур (т. е. процедур, представленных в письменном виде). Гораздо чаще они проникают в сознание людей посредством более мягких методов: соответствующих историй, мифов, легенд и метафор, о которых мы уже упоминали в предыдущих главах. О важности мифа как одного из способов передачи системы ценностей Филип Селзник высказывает следующее соображение.

Для создания нового учреждения можно использовать ряд методов, с помощью которых людям прививаются определенные нормы поведения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Одним из важнейших методов такого рода является конструирование социально объединяющих мифов. Речь идет о действиях, направленных, говоря возвышенным языком, на утверждение того особенного и неповторимого, что имеется в долгосрочных целях и методах соответствующего предприятия. Успешные мифы никогда не являются просто циничными попытками манипулировать сознанием людей… Чтобы проектируемый миф был по-настоящему эффективным, он не должен ограничиваться лишь праздничными речами или свидетельскими показаниями перед комитетом какого-либо из законодательных органов. Эффективный миф требует определенной интерпретации и каждодневного принятия множества непростых и зачастую противоречивых решений. Миф помогает удовлетворить насущные потребности компании. Не менее важно и то, что миф может способствовать формированию единого для всех сотрудников ощущения миссии компании и, следовательно, обеспечению всеобщей гармонии. В конечном счете, каким бы ни был конкретный источник мифов, они являются строительными блоками любого учреждения. Искусство творческого лидерства — это прежде всего искусство строительства учреждения, переработка человеческого и технологического материала, направленные на формирование организма, который олицетворяет собой как новые, так и непреходящие ценности {6}.

Оказывается, что успешные компании являются непревзойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве продуктов, а в 3M — об инновациях.

Еще один наш коллега, Джон Стюарт, делится следующим наблюдением: "Если вы хотите узнать общие ценности сотрудников какой-либо успешной компании, внимательно изучите годовой отчет этой компании". Важное наблюдение! Годовые отчеты и прочие публикации успешных компаний являются превосходным свидетельством того, чем гордятся эти компании и что ценят.

 Delta Airlines. "Между компанией Delta и ее персоналом сформировались особые отношения. Такие отношения редко встречаются в любой другой фирме. Они способствуют формированию командного духа, который проявляется в стремлении каждого работника компании к тесному сотрудничеству со своими коллегами, в оптимистичном восприятии жизни и в гордости за хорошо выполненную работу" {7}.

 Dana. "Стиль руководства в Dana заключается в вовлечении каждого сотрудника в дела своей компании и в стремлении максимально упростить задачи, решаемые сотрудниками. В Dana вы не найдете каких-либо руководств, в которых описываются политика и процедуры компании, здесь нет многоуровневой иерархической системы управления. В Dana вы не увидите огромных кип со всевозможными контрольными отчетами или компьютеров, которые блокируют пути доступа к тем или иным видам информации или коммуникации… Стиль руководства в Dana не отличается особой изощренностью или усложненностью. Его главным отличием является уважительное отношение к людям. Еще одним его отличием является привлечение всех без исключения сотрудников к активному участию в жизни компании" {8}.

 Caterpillar. "Поступление необходимых запчастей от дилеров и центров распределения запчастей Caterpillar оказалось в 1981 году на рекордно высоком уровне. Клиенты неизменно упоминают дилеров Caterpillar как основную причину, побудившую их покупать товары этой компании. Многие из дилеров являются представителями второго и даже третьего поколений, которые сотрудничают с Caterpillar" {9}.

 Digital. "Руководство компании Digital полагает, что наивысшая степень взаимодействия в любой из областей деятельности компании должна наблюдаться в сфере обслуживания и поддержки клиентов" {10}.

 Johnson & Johnson. В далеком 1890 году компания Johnson & Johnson сформировала первый в истории своей деятельности комплект принадлежностей, предназначенный для оказания первой медицинской помощи рабочим, занимавшимся прокладкой железных дорог в Америке. Спустя девяносто лет название компании Johnson & Johnson по-прежнему ассоциируется у многих людей с принадлежностями, предназначенными для оказания первой медицинской помощи {11}.

Рассматривая приведенные выше примеры, нетрудно догадаться, почему специалисты, анализирующие деятельность успешных компаний, говорят иногда: "Что же, ваши обобщения действительно интересны, однако в действиях каждой из успешных компаний наблюдается определенная специфика". Особая среда каждой конкретной отрасли, не говоря уж обо всем остальном, заставляет компанию Dana акцентировать внимание на вопросах, которые, может быть, для компании Johnson & Johnson имеют лишь второстепенное значение. Кроме того, практически у каждой из этих компаний имеется своя собственная система убеждений, выработанная той или иной уникальной, выдающейся личностью. Соответственно, каждая компания неповторима (возможно, именно поэтому они столь охотно делились с нами такого рода сведениями). Никто — они в этом твердо уверены — не сможет воспользоваться их опытом.

С другой стороны, изучая опыт успешных компаний, мы выявили несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти компании, несмотря на различия в их системах ценностей. Во-первых, как показал наш первоначальный анализ, эти ценности почти всегда формулируются в виде качественных, а не количественных показателей. Когда, например, речь идет о каких-либо финансовых целях компании, они почти всегда бывают амбициозными, но никогда — точными. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не формулируются сами по себе. Они всегда обсуждаются в контексте других показателей, всего того, чего надеется добиться данная компания. Мысль о том, что получение прибыли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких-то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), также является для успешных компаний почти универсальной.

Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотрудников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархической лестницы. Допустим, что финансовые цели имеют значение для 1000 работников — или даже для 5000. Однако для современного крупного предприятия такая степень охвата явно недостаточна. В компании IBM работают 340 000 человек, а в Digital — свыше 60 000. По словам председателя совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори, цель философии любой компании должна заключаться в том, чтобы "добиться максимальной отдачи от работника с 50%-ным уровнем способностей" {12}.

Лучшие из компаний, основным ориентиром которых является обслуживание клиентов, прекрасно понимают это, и именно это понимание позволяет им обеспечивать столь эффективное обслуживание. Однако, по-видимому, понимают это и успешные производственные компании, ориентирующиеся в основном на снижение издержек. Компания Blue Bell, которая является ярко выраженным представителем именно такого типа производственных компаний, ни за что не поступится качеством, особенно если это касается такого фирменного продукта, каким являются ее знаменитые джинсы Wrangler. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн выражается на сей счет совершенно недвусмысленно: "Никому из нас даже в голову не придет сэкономить несколько центов, пропустив пару стежков на джинсах Wrangler". Кимси Манн утверждает, что экономия каждого цента является одной из важнейших целей для группы руководителей подразделений и фабрики. Однако качество и имидж качества имеют (во всяком случае, должны иметь) огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи, недавно приступившей к работе на одной из фабрик Blue Bell, расположенной где-нибудь в провинциальной глуши Северной Каролины, и заканчивая самим Кимси Манном.

Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по этому поводу Джеймс Макгрегор Бернс: "Важнейшая задача лидера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противоречие в каждый момент истории" {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезынтересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаблоном, является совершенно необоснованным.

1. Конкретное содержание этих доминирующих убеждений успешных компаний также является достаточно узким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.

2. Убежденность в том, что ты — лучший.

3. Убежденность в важности конкретных деталей.

4. Убежденность в том, что каждый человек — неповторимая личность.

5. Убежденность в исключительном качестве продукта и обслуживания.

6. Убежденность в том, что большинство сотрудников данной организации должны быть новаторами, готовыми мириться с возможными неудачами.

7. Убежденность в важности неформальной обстановки, способствующей общению людей.

8. Четко выраженная убежденность в важности экономического роста и прибыли.

Джеймс Брайан Куинн полагает, что соподчиненные цели компании "должны носить общий характер. Но они должны также четко отделять нас от них" {14}. Ничто не способствует этому в большей степени, чем сознание того, что мы лучше всех. Примеров тому не счесть. Дэвид Огилви отмечает: "Я хочу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что работают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса" {15}. Чарльз Найт из Emerson добавляет. "Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения. Всякий, кого устраивают посредственные результаты, — в учебе, на работе, в жизни — является человеком, идущим на компромисс. А когда на компромисс идет лидер, на компромисс идет и вся организация, которую он возглавляет" {16}. Обсуждая цель IBM, связанную с обслуживанием клиентов, Томас Уотсон-младший говорит предельно ясно и амбициозно: "Мы хотим, чтобы обслуживание, которое обеспечивает наша компания, по праву считалось лучшим в мире" {17}.

Несмотря на то, что большинство важнейших убеждений компании являются выдающимися в подлинном смысле этого слова, многие из убеждений подчеркивают те или иные конкретные детали исполнения, однако в весьма эмоциональной форме. Например: "Мы полагаем, что любая организация должна решать все свои задачи, памятуя, что их исполнение должно осуществляться на высочайшем уровне, — говорит Томас Уотсон (компания IBM). — IBM ожидает и требует превосходного выполнения работы каждым своим сотрудником, чем бы он ни занимался. Я полагаю, подобная убежденность вызывает манию совершенства и все психологические ужасы, сопутствующие ей. Общеизвестно, что человек, фанатически стремящийся к совершенству, редко испытывает чувство психологического комфорта. Среда, которая требует от человека совершенства, вряд ли может считаться комфортной с психологической точки зрения. Однако стремление к совершенству всегда являлось дорогой прогресса" {18}.

Эндралл Пирсон, президент компании PepsiCo, формулирует аналогичную убежденность в совершенствовании исполнения на всех иерархических уровнях: "Опыт нас научил тому, что даже наилучшие идеи и конкурентные стратегии, касающиеся создания новых продуктов, оказываются бесплодными, если эти идеи и стратегии не находят эффективного воплощения. По сути, в бизнесе, которым занимается наша компания, превосходное исполнение зачастую оказывается более продуктивным, нежели генерация свежих идей. Превосходное исполнение — основа успеха многих наших начинаний, таких как Frito-Lay в производстве сухих завтраков и Pepsi-Cola в бакалейных магазинах" {19}.

Одной из тем в структуре убеждений, которая возникала с удивительной регулярностью, была, по словам Дэвида Паккарда, тема "новаторов на всех иерархических уровнях организации". Успешные компании признают, что поиск благоприятных возможностей представляет собой в какой-то мере случайный и непредсказуемый процесс, который, вообще говоря, не в состоянии обеспечить ту степень точности, которую предполагает централизованное планирование. Если руководство компании желает добиться роста посредством инноваций, оно должно понимать, что это зависит от огромного множества людей, а не только от тех немногих, кто работает в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах.

Если вы рассматриваете каждого сотрудника компании как потенциального новатора, то должны заранее смириться с возможными неудачами и быть готовы к тому, чтобы оказать поддержку работникам, потерпевшим неудачу. Чарльз Найт из Emerson, Джеймс Бурке из Johnson & Johnson и Льюис Лер из 3M совершенно недвусмысленно заявляют о неизбежности — и даже необходимости — совершения ошибок. Стивен Джобс, основатель необычайно успешной компании Apple Computer, годовой объем продаж которой в 1981 году приблизился к 750 миллионам долларов, рассказывает: "Я по-прежнему совершаю ошибки, и не так уж мало. Примерно две недели тому назад я завтракал в компании с несколькими сотрудниками нашего отдела маркетинга. Я завел тогда разговор о допущенных ошибках и просчетах, которые никому из них так и не удалось исправить. Человек пятнадцать, как я заметил, обиделись на меня. Через неделю, вернувшись из поездки, я разослал им письмо о том, что в Вашингтоне у меня спрашивали, каким образом нашей компании удается так успешно вести бизнес. "Мы просто приняли на работу отличных специалистов и создали обстановку, в которой люди имеют право совершать ошибки и совершенствоваться", — ответил я."

Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP. Самые типичные признаки неформального стиля общения, культивируемого в Hewlett-Packard, — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непосредственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чувства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неуклонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение субординации нередко препятствует "потоку коммуникаций" между сотрудниками компании и не способствует текучести и гибкости, столь необходимым для эффективного функционирования организации.

Для руководителей типа Томаса Уотсона-старшего совершенно очевиден тот факт, что система ценностей имеет для компании первостепенное значение. Однако каким образом был заложен фундамент этих ценностей? Здесь мы также обнаруживаем удивительные корреляции. Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании. Мы имеем в виду, конечно же, Хьюлетта и Паккарда в компании Hewlett-Packard, Ольсена в компании Digital, Уотсона в IBM, Крока в McDonald's, Диснея в Disney Productions, Трейбига в Tandem, Уолтона в Wal-Mart, Вулмана в Delta, Стросса в Levi Strauss, Пенни в J. C. Penney, Джонсона в Johnson & Johnson, Марриотта в Marriott, Уонга в Wang, Макферсона в Dana и др.

Эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. С другой стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убеждений, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у десятков и даже сотен тысяч людей. Именно в этом деле огромную роль играют способности лидера предвидеть. С другой стороны, единственным способом внушения энтузиазма каждому сотруднику компании является конкретная повседневная практика, в ходе которой руководитель, формирующий систему ценностей своей организации, становится главным проводником этих ценностей. В этой ипостаси лидера можно сравнить с муравьем, которому ведомы мельчайшие детали. Он непосредственно и исподволь внушает людям предлагаемые им ценности, полагаясь при этом не столько на слова, сколько на конкретные дела, и не пренебрегая в этом деле даже самыми незначительными возможностями.

Возможно, выработка идей — высших убеждений и представлений — ассоциируется у многих людей с образом лидера-мудреца, чеканящего внезапно открывшиеся ему истины на скрижалях, отражающих историю и славные деяния его компании. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые проанализировали, каким образом лидеры формируют системы ценностей своей организации, утверждают, что это вовсе не так: "Успех в насаждении определенных ценностей, по-видимому, не является результатом деятельности так называемой харизматической личности. Скорее он является плодом очевидной, искренней, неустанной личной приверженности лидеров этим ценностям в сочетании с необычайным упорством в доведении их до сознания всех сотрудников организации. Ни один из лидеров, деятельность которых мы изучали, не полагался на свое личное обаяние и умение воздействовать на сознание людей. Все они постепенно превратились в эффективных лидеров" {20}.

Упорство и настойчивость являются решающими условиями прививания определенной системы ценностей. Мы полагаем, что это является одной из важнейших причин столь длительного нахождения на высших руководящих постах успешных компаний их отцов-основателей: отца и сына Уотсонов (IBM), Хьюлетта и Паккарда (Hewlett-Packard), Ольсена (Digital) и других.

Лидеры воплощают на практике свои представления и убеждения, проявляя настойчивость и упорство. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных. Большинство лидеров успешных компаний начинали свой трудовой путь с работы в проектно-конструкторских, производственных или сбытовых отделах компании, а потому имеют достаточно полное представление о тонкостях соответствующего бизнеса. Для них не составляет проблемы подойти к работнику на его рабочем месте и потолковать с ним. Они не боятся попасть впросак и стать объектом насмешек со стороны рабочих, поскольку неплохо разбираются в том, чем занимаются эти рабочие. Такие лидеры предпочитают — подобно первым христианским проповедникам — нести "свет истины" в массы не из кресла своего офиса, а общаясь с этими массами в привычной для них среде, т. е. непосредственно на их рабочих местах. Они отличаются высоким динамизмом, подвижностью и проводят немало времени в общении с рядовыми сотрудниками своей компании.

Важность этой черты признают руководители многих компаний Гарри Грэй из United Technologies, по утверждению Business Week, лично составляет тексты рекламных объявлений своей компании {21}. Гарри Грэй начинал свою трудовую деятельность с работы торгового представителя компании Pratt & Whitney Aircraft. Он утверждает, что одной из важнейших причин столь успешной его деятельности в конкурентной борьбе с торговыми представителями подразделения компании General Electric, занимавшегося сбытом самолетных двигателей, было то, что "я встречался с клиентами в местах, где мне никогда не доводилось видеть представителей высшего руководства General Electric" {22}. Председатель совета директоров компании Lanier Джин Милнер и президент этой компании Уэс Кантрелл придерживаются того же принципа. Вот что говорит по этому поводу Уэс Кантрелл: "На большой конференции по обработке текстов, состоявшейся в прошлом году, Джин и я оказались единственными из представителей компаний, кто занимал в своей компании пост председателя совета директоров или президента". Еще один показательный пример: людям, пытающимся разыскать Т. Уилсона, главного исполнительного директора компании Boeing, нередко приходится слышать: "Он в цехе" или "Он занят решением важных вопросов, касающихся проектирования нового самолета".

Общение с работниками непосредственно на их рабочих местах является краеугольным камнем политики в некоторых компаниях. Вот как, например, выразил стиль практического руководства в Hewlett-Packard руководитель проектно-конструкторского отдела Джон Дойль.

После того, как какое-либо из подразделений нашей компании разработает собственный план — совокупность рабочих целей, — необходимо, чтобы руководители всемерно способствовали выполнению этого плана. В этом деле никак не обойтись без наблюдения, измерения, обратной связи и практического руководства. В этом и заключается суть нашего руководства путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах. Именно такой подход позволяет руководителю выяснить, находится ли он на правильном пути и движется ли ом по этому пути с требуемой скоростью. Если вы не будете постоянно отслеживать работу ваших подчиненных, они не только могут сбиться с истинного пути, но и, самое главное, могут разувериться в нашем серьезном отношении к выполняемому ими плану. Таким образом, руководство путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах означает, что необходимо как можно чаще находиться на вперенной вам территории. Прохаживаясь по вверенной вам территории, вы неминуемо общаетесь с людьми. Это общение носит, как правило, неформальный и спонтанный характер, однако важность такого общения трудно переоценить. Во-первых, вы должны продемонстрировать свою доступность для подчиненных и дать им понять, что вы пришли сюда для того, чтобы выслушать их. Во-вторых, в процессе общения вы информируете людей о том, что происходит в компании, особенно если это непосредственно касается их самих. В-третьих, такое общение должно доставлять удовольствие и вам, и вашим подчиненным {23}.

Примерно о том же говорит и Дэвид Огилви: "Не вызывайте людей к себе в офис — это, как правило, пугает их. Отправляйтесь на их рабочее место. Такой подход обладает еще одним важным преимуществом: вы будете всегда на виду у подчиненных. Председатель совета директоров, которого никогда не увидишь в коридорах компании беседующим с работниками и выслушивающим их проблемы, становится похожим на отшельника, всеми силами сторонящегося общения с людьми" {24}.

Подлинным мастером практического руководства людьми был Эд Карлсон из авиакомпании United Airlines. Он описывает свой подход, которого он придерживался после того, как ему пришлось возглавить United Airlines. (Между прочим, предыдущий опыт его работы ограничивался руководящей должностью в гостиничном бизнесе.) В то время ежегодные убытки United Airlines составляли 50 миллионов долларов. Эду Карлсону удалось выправить ситуацию, по крайней мере на какое-то время.

Я проделывал около 200 000 миль за год только для того, чтобы разъяснить людям суть своего подхода, который я называю руководством на виду у всех. Возвращаясь домой на выходные дни, я нередко говорил миссис Карлсон, что ощущаю себя так, будто руковожу каким-либо государственным учреждением. Выходя из самолета, я пожимал руку каждому сотруднику United Airlines. Я добивался того, чтобы эти люди сразу же узнавали меня и чувствовали себя достаточно комфортно, высказывая свои соображения или даже споря со мной, если, по их мнению, они были правы. Одной из проблем в американских корпорациях является нежелание главного исполнительного директора общаться с подчиненными непосредственно на их рабочих местах, выслушивая проблемы, волнующие работников, и даже критику в спой адрес. У руководителей компаний наблюдается тенденция к изоляции, стремление окружить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальством. Такой руководитель готов слушать только то, что он хотел бы услышать о себе и о своей компании. Когда такое происходит, я считаю, что компания уже находится на пути к тому, что я назвал бы "корпоративной раковой опухолью"… Могу выразиться конкретнее. Робб Мэнголд является старшим вице-президентом Восточного подразделения United Airlines. Если бы он противился моим визитам в Бостон, Лагуардиа или Ньюарк, тогда то, чего я стремился добиться посредством руководства на виду у всех, было бы заранее обречено на неудачу. Мои подчиненные знали, что я общаюсь с рядовыми сотрудниками компании не ради дешевой популярности. Руководители понимали, что я вовсе не пытаюсь подорвать их авторитет. Я всего лишь пытался дать понять каждому из сотрудников компании, что их главный исполнительный директор такой же человек, как они, что к нему можно подойти и поговорить о проблемах, которые их волнуют… Если вы поддерживаете нормальные рабочие отношения с рядовыми сотрудниками компании, у вас не должно возникнуть серьезных проблем. Когда я получал какую-то информацию, достойную внимания, я вызывал к себе руководителя соответствующего подразделения и сообщал ему о том, что только что вернулся из Окланда, Рино или Лас-Вегаса, где мне сообщили такую-то информацию {25}.

Мы говорили о лидере как практическом руководителе, ролевой модели и "герое". Но одного человека в таком деле, по-видимому, недостаточно: важно, чтобы руководитель компании располагал эффективной командой помощников. Старшие руководители компании должны, так сказать, задавать тон. Внушая своим подчиненным определенную систему ценностей, они должны, выражаясь фигурально, петь в один голос. Вот что говорит по этому поводу Филип Селзник: "Одним из важнейших принципов является создание достаточно однородной команды. Выработка соответствующей политики и подробных ее приложений будет подкрепляться и гарантироваться подходами и воззрениями, общими для всех членов команды" {26}. Карлсон относится к этой проблеме чрезвычайно серьезно. "В то время когда он только начинал свои ежегодные путешествия в 200 000 миль, он настоял на том, чтобы то же самое делали пятнадцать его ближайших помощников (также руководителей высшего звена). В течение первых восемнадцати месяцев правления Карлсона все эти пятнадцать руководителей потратили не менее 65% своего времени на общение с работниками компании непосредственно на местах" {27}.

Практическим способом обеспечения однородности команды высших руководителей, о которой мы говорили выше, является проведение регулярных совещаний. В Delta Airlines и Fluor все старшие руководители собираются в неформальной обстановке (например, за чашкой кофе) практически ежедневно. В Caterpillar старшие руководители компании собираются почти ежедневно, без какой-либо заранее утвержденной повестки дня, просто для того, чтобы обменяться мнениями о ситуации в компании. Аналогичные неформальные мероприятия имеют место также в Johnson & Johnson и McDonald's.

Очевидно, чрезмерная однородность может порождать так называемый синдром "чего изволите". Однако вспомним предостережение Дина Ачесона, высказанное им в адрес Ричарда Нойштадта: "Президенты нуждаются в доверии, а не в предупреждениях. В том, что касается важнейших бизнес-ценностей, единодушие никогда не бывает лишним — без него вообще не обойтись".

Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремятся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать энтузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом президент компании PepsiCo Энди Пирсон: "Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е годы, явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo по-прежнему остается одним из самых интересных мест работы" {28}. Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson: "Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании" {29}. А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: "Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в Ogilvy & Mather. Когда людям неинтересно работать, на создание хорошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуждайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту" {30}.

Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации. Более того, по-видимому, именно об этом больше всего заботятся высшие руководители каждой из успешных компаний. Формирование и прививание работникам определенной системы ценностей — непростое дело. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного множества возможных систем ценностей, а воплощение в жизнь выбранной системы ценностей — это поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.

10 Как важно не отрываться от своих корней

В 1960-е годы, когда новые конгломераты появлялись как грибы после дождя, Джимми Линг, который только что купил компанию Jones and Laughlin, давал показания членам антимонопольного комитета в Вашингтоне. Он объяснял, почему создание конгломератов не приводит к ограничению свободы торговли. Он представил им диаграмму, которая гласила: "Сколько людей в LTV (в ту пору Ling-Temco-Vought) знакомы со сталелитейным бизнесом?" Каким же был ответ? Следующая диаграмма в его презентации изображала большую красную цифру "0". Я готов побиться об заклад, что сегодня Джимми Линг наверняка изменил бы свое мнение и хотел бы, чтобы его ответ на этот вопрос выражался числом, как можно большим нуля, поскольку после приобретения Jones and Laughlin Джимми Линг утратил контроль над LTV {1}.

Лью Лиг, главный редактор журнала Business Week

Объем продаж потребительской электроники Texas Instruments в настоящее время составляет примерно миллиард долларов, однако этой компании не хватило даже десяти лет на то, чтобы бизнес, связанный с потребительской электроникой, стал для нее прибыльным. Кроме того, Texas Instruments полностью выпала из бизнеса, связанного с выпуском наручных часов. Главным конкурентом Texas Instruments была компания Casio. Вот что говорит по этому поводу один из обозревателей отрасли потребительской электроники: "На самом деле все очень просто. Никому из специалистов по электронике, закончивших Техасский университет, не могла бы прийти в голову мысль, что электронный будильник-калькулятор стоимостью 18,95 доллара должен утром разбудить вас не звонком, а какой-нибудь мелодией Шуберта. В университете их не учили этому".

В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выгоды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете контролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" {2}.

По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправдывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руководители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компании. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то обстоятельство, что приобретения, даже незначительные, поглощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере освоения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).

Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на качество (которое чаще всего представляет собой сочетание качество-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоречат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия диверсификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учреждение, как правило, руководствуется другой системой ценностей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий характер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего главного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда руководитель, являющийся специалистом в области электронной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей способны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересованности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.

Наш важнейший вывод предельно понятен и прост. Организации, которые пытаются заняться каким-либо побочным бизнесом (то ли путем приобретения других компаний, то ли за счет внутренней диверсификации), но не отрываются от своих корней, способны превзойти своих конкурентов. Наиболее успешными из компаний являются те, которые диверсифицируют свою деятельность вокруг какого-то определенного направления (если, например, мы возьмем компанию 3M, то таким основным направлением является технология соединений и нанесения покрытий).

Вторую группу, в порядке убывания, составляют компании, которые ответвляются в области деятельности, родственной для себя (если, например, взять компанию General Electric, то речь может идти о переходе от производства турбин для электростанций к производству двигателей для турбореактивных самолетов, т. е. о выпуске другого типа турбин).

Наименее успешными, как правило, оказываются компании, которые ответвляются в совершенно несвойственные для себя области деятельности. В частности, такого рода приобретения обычно приносят результат, противоположный ожидаемому.

Таким образом, оказывается, что определенная диверсификация может служить основой для стабильности посредством адаптации, однако такая "диверсификация поневоле", как ее ни оценивай, не приносит требуемой отдачи.

К такому выводу мы пришли, сравнивая деятельность успешных компаний, которые были охвачены нашим исследованием, с рядом других компаний. Кроме того (и это особенно удивительно, учитывая огромное количество слияний, которые мы наблюдаем в настоящее время), авторы практически каждого научного исследования приходили к выводу, что неканализированная диверсификация представляет собой проигрышный вариант. Например, первое систематическое исследование диверсификации в американском бизнесе было опубликовано в 1962 году {3}. Майклом Гортом из Национального бюро экономических исследований. Данные, полученные Майклом Гортом, продемонстрировали наличие умеренной положительной корреляции между количеством продуктов, добавленных компаниями к своим продуктовым предложениям в период с 1939 по 1954 гг., и ростом объемов их продажи в денежном выражении за тот же период времени. Однако каких-либо подтверждений положительной связи диверсификации с прибыльностью компаний не было получено.

Наиболее исчерпывающее исследование диверсифицированных компаний было проведено Ричардом Румельтом из UCLA (University of California, Los-Angeles) в связи с подготовкой им докторской диссертации в Гарвардской экономической школе {4}. Результаты этого исследования были опубликованы в 1974 году в книге Strategy, Structure and Economic Performance ("Стратегия, структура и экономическая эффективность"). Взяв за основу достаточно широкую выборку крупных американских фирм, Румельт пришел к выводу, что компании с доминантно-ограниченными и родственно-ограниченными стратегиями диверсификации {17} (две из восьми категорий) оказались безусловно лучшими компаниями в целом. Обе стратегии базируются на концепции контролируемого разнообразия. По словам Румельта: "Эти компании руководствуются стратегиями выхода только на те виды деятельности, которые основаны на некоем центральном для них достоинстве или компетенции, черпают свою силу из этого достоинства или компетенции и способствуют его укреплению. Несмотря на то, что такие фирмы зачастую разрабатывают новые продукты и выходят на новые виды деятельности, они обычно не склонны инвестировать средства в те сферы деятельности, с которыми их руководство незнакомо" {5}. Он добавляет, что эти достаточно эффективные фирмы "создают свои стратегии диверсификации на каком-либо центральном для себя умении или достоинстве". Анализ, выполненный Румельтом, базировался на результатах деятельности фирм, входящих в перечень Fortune 500, за двадцатилетний период.

Румельт провел со своей выборкой десять видов финансового анализа, включая сравнение годовых темпов роста по объему продаж, коэффициента цена/доходность акций и прибыль на инвестированный капитал после уплаты налогов.

Приведем два примера. На протяжении 1950–1960-х годов по двум наиболее успешным категориям компаний средняя рентабельность собственного капитала составляла 14,6%, средняя рентабельность заемного капитала — 12,4%, а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 17,5. У двух наименее успешных категорий компаний, характеризующихся также наличием несвязанных пассивов, средняя рентабельность собственного капитала составляла 10,2% (т. е. на 31% меньше), средняя рентабельность заемного капитала — 8,6% (т. е. на 30% меньше), а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 14,7 (т. е. на 16% меньше). Все указанные результаты были статистически значимыми. Наше собственное дополнение результатов, полученных Румельтом, показывает, что в 1970-е годы это расхождение даже существенно увеличилось.

Важнейший результат, полученный Румельтом, очевиден. Организации, которые несколько отклоняются от основного направления своей деятельности, но при этом придерживаются своего "центрального умения", в конечном счете превосходят своих конкурентов. Анализ, проведенный Румельтом, не указывает на то, что "чем проще, тем лучше". Чрезмерно простой бизнес (который зависит от единственного, вертикально интегрированного объединения) оказывается, по сути, малоэффективным. И напротив, мы видим, что компании, которые стремятся обеспечить определенную степень диверсификации — основу для стабильности посредством адаптации — и при этом не отрываются от своих корней, оказываются гораздо более эффективными. Модель, предложенная Румельтом, учитывает не только потребность в адаптации (компании, занимающиеся несколькими взаимосвязанными видами деятельности, превосходят вертикально интегрированные компании, занимающиеся единственным видом бизнеса), но и важность управления адаптацией в некоторой области, достаточно близкой к основному, "центральному умению" компании.

Дальнейшие исследования подтвердили и дополнили результаты, полученные Гортом и Румельтом. В одном из таких исследований, проведенном Робертом Хогеном и Теренсом Лангетигом и опубликованном в 1975 году в журнале Journal of Finance, было исследовано популярное представление о том, что слияния компаний обеспечивают операционный или стратегический синергизм, который не наблюдался в случае, когда соответствующие компании действовали порознь {6}. Критерием, на основе которого Роберт Хоген и Теренс Лангетиг судили о том, действительно ли слияние компаний обеспечивает синергизм, был показатель доходности обыкновенных акций компании. Оценив влияние на цену акций пятидесяти девяти слияний неконгломератного типа, которые произошли в период с 1951 по 1968 гг., Роберт Хоген и Теренс Лангетиг пришли к следующему выводу: "Нам не удалось обнаружить свидетельств, которые указывали бы на наличие существенного синергизма в исследованной нами выборке… Любой акционер мог бы самостоятельно добиться тех же результатов, комбинируя в своем портфеле акции двух (объединившихся) компаний в соответствующих пропорциях".

Оказалось, что единственным бесспорным эффектом, который удалось подтвердить Роберт Хогену и Теренсу Лангетигу, было увеличение разброса прибыльности акций в объединившихся компаниях. Иными словами, инвестирование в две компании, которые приняли решение объединить свои активы в единую структуру владения капиталом, оказывается более рискованным вариантом, чем инвестирование в пару компаний, которые предпочитают заниматься своим собственным, основным для себя бизнесом. Этот результат, который подтверждают и другие исследователи, заставляет серьезно усомниться в одном из основных доводов в пользу слияний, коим является диверсификация бизнес-риска.

О результатах одного из последних исследований сообщалось в конце 1981 года в лондонской газете Financial Times {7}. Заглавие соответствующей статьи заключает в себе вывод, созвучный приведенному выше: "Передовые компании - сторонники специализации и противники слияний". Статья, написанная ведущим экономистом Кристофером Лоренцом, констатирует следующий факт: "Передовые европейские компании делают больший акцент на специализации, чем на диверсификации, и предпочитают стратегию внутреннего расширения слияниям или поглощениям". Указанное исследование охватило множество успешных организаций, таких как Airbus Industries, Club Mediterranee, Daimler-Benz и Nixdorf.

Мы испытываем даже определенное чувство вины за то, что отсылаем наших читателей к этим результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, охватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой-либо серьезной поддержки чрезвычайно диверсифицированных сочетаний бизнеса.

Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении является компания ITT. Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гарольду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Однако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от полковника Состениса Бена, основателя ITT, представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: "Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компанией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels. Со временем, когда рынок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная стратегия, которая принесла успех ITT) к "экзотике" электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возникать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли возник инновационный бум, системы ITT, даже в области телефонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.

Мы могли бы привести немало подобных примеров, однако трудности, с которыми столкнулась ITT, являются типичным отражением проблем, переживаемых "неродственными" компаниями. Например, достаточно эффективный конгломерат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists {8}. Компания Transamerica, основным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компаниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчивость управления, характерную для киноиндустрии.

Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь общепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в последние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компанией, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом нефтяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связанном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компании Exxon, по заявлениям многих информированных комментаторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телекоммуникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enterprises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.

Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного руководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традиционный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рационализировало эти компании, объединив отдельные предпринимательские составляющие в логичные группы, пытаясь добиться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние предприниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для быстро меняющегося рынка.

Даже менее масштабные уклонения от основного курса показывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигателей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенностью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством самолетных двигателей, в рамках своей традиционной организации производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципиально отличаются от соответствующих параметров, используемых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специалистов по проектированию и производству самолетных двигателей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.

Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеханических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с организацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производителей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуальный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех "звезд" электромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в бизнес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электронному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь "бегают" одни и те же электроны. Однако на практике эти два–три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.

Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетических установок к производству турбин для самолетных двигателей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов "интеллектуального умения", то как в таком случае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руководство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выясняется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру маршрутов. Таким образом, Pan Am создала для себя проблему, составлявшую угрозу существованию одной из наиболее исторически значимых для Америки компаний.

Перед нами встает очень важный вопрос: каким образом успешным компаниям удается избежать этих ловушек? Ответ довольно прост: подходя к незнакомому для себя "водоему", успешные компании не прыгают в него обеими ногами сразу. Еще важнее то, что, ступив в воду одной ногой и почувствовав неладное, они быстро прекращают свой эксперимент. Как правило, успешные компании вступают в новые для себя области деятельности главным образом посредством внутренне осуществляемой диверсификации, продвигаясь вперед осторожными, четко контролируемыми шагами.

Мы пришли к выводу, что успешные компании действуют так, словно они полностью доверяют тому, что говорят о диверсификации люди науки. Как мы уже указывали, Роберт Вуд Джонсон, основатель компании Johnson & Johnson, дал своему преемнику (которого он лично подобрал на этот пост) следующий важный совет: "Никогда не приобретайте компании, которыми вы не умеете управлять" {9}. Примерно о том же говорил Эд Харнесс, бывший глава компании Procter & Gamble: "Наша компания никогда не отрывалась от своих корней. Мы готовы стать чем угодно, только не конгломератом" {10}.

Тем не менее, успешные компании не настолько просты. Компания 3M выпускает более 50 000 наименований продуктов, ежегодно выбрасывая на рынок более 100 новых. При этом компания твердо придерживается своего основного направления — технологии соединений и нанесения покрытий. Факторы, которые удерживают компанию 3M как единое целое, во многих отношениях превосходят факторы, которые удерживают как единое целое другие компании, но в то же время являются довольно типичными. Безусловное лидерство все время остается за инженерами-химиками, работающими над теми или иными практическими приложениями (следует заметить, что почти все эти инженеры-химики успели поработать в отделе сбыта своей компании). Важнейшее умение этой компании — решение проблем клиентов по отраслевым нишам на базе технологии 3M — закреплено в структуре высшего руководства компании.

Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, который имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы добиться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчитывать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менеджером; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следует поработать в должности торгового представителя своей компании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функциональных подразделениях своих компаний.

Ниже приведены конкретные примеры, характеризующие отношение успешных компаний к проблеме диверсификации.

 Boeing. "Обозреватели, — отмечает автор статьи в Wall Street Journal, — утверждают, что источником силы Boeing является четкая и неуклонная ориентация этой компании на рынок коммерческих авиаперевозок, от которого поступают почти 90% ее доходов" {11}. "Другие компании усиленно гоняются за получением военных заказов, — говорит официальный представитель одной из авиакомпаний. — Для Boeing авиакомпании всегда были на первом месте".

 Fluor. Говорит председатель совета директоров компании Fluor Боб Флуэ: "Мы не можем играть роль универсалов, готовых удовлетворять любые потребности любого клиента".

 Wal-Mart. Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Wal-Mart развернула деятельность в дюжине штатов. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart добилась в выбранной ею области деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями, такими как Kmart.

 Deere. Президент Deere Роберт Хансон утверждает: "Мы держимся за клиентов, которых хорошо знаем". Автор статьи в журнале Forbes добавляет: "Многие годы Deere опережает своего основного конкурента, компанию International Harvester, которая пытается угнаться за двумя зайцами, занимаясь производством грузовых автомобилей и сельскохозяйственных машин. Компания Deere не распыляет свои силы: она хорошо знает свой основной бизнес, хорошо знает своих клиентов и их пожелания" {12}.

 Amoco. Автор статьи в Wall Street Journal сравнивает успешную стратегию Amoco со стратегией ее конкурентов: "Основная идея, определяющая причину крупных приобретений в нефтедобывающей отрасли, сделанных в этом году, заключается в том, что дешевле купить резервы какой-либо другой компании, чем создавать их самостоятельно. "Однако у нас, в Standard Oil Со. (штат Индиана), не очень-то верят в эту идею", — говорит председатель совета директоров компании Джон Свеаринген" {13}.

Практически весь рост успешных компаний обеспечивается за счет их внутренних резервов. Те немногие приобретения, которые сделали успешные компании, выполнялись в соответствии с простым правилом: эти приобретения представляли собой небольшие компании, которые можно было сравнительно легко ассимилировать, не изменяя характер приобретаемой организации. Приобретаемые компании должны быть достаточно небольшими для того, чтобы в случае неудачи их можно было бы легко продать или списать, не понеся при этом значительных финансовых потерь.

Некоторым компаниям (например, Emerson и Beatrice Foods) удалось обеспечить рост за счет приобретения других компаний. Правда, при этом они придерживались стратегии "маленькая — значит замечательная". Emerson и Beatrice Foods, сами по себе гигантские компании (с капиталом 4 и 10 миллиардов долларов соответственно), обеспечили свой рост за счет приобретения других компаний с капиталом 20–50 миллионов долларов. По-видимому, они не очень-то доверяют известной мудрости, что "приобретение компании с капиталом 500 миллионов долларов вызовет не большие трудности с ассимиляцией, чем приобретение компании с капиталом 50 миллионов долларов, — так не лучше ли выполнить одну сделку вместо десяти!" Emerson и Beatrice Foods находятся в постоянном поиске и наращивают свой "вес" небольшими порциями. В тех случаях, когда эти небольшие приобретения обладают какими-либо новыми достоинствами (например, новыми знаниями, умениями и т. п.), позволяющими дополнить базовый бизнес компании, они предоставляют возможность обеспечить это естественным путем — посредством неформального взаимообмена и естественного взаимопроникновения. Соответствующие достоинства получают возможность проникать в корпорацию.

Аналогично, мы можем наблюдать постоянную деятельность, связанную с мелкими приобретениями, в таких успешных компаниях, как Hewlett-Packard и 3M. Эти приобретения обычно представляют собой компании с капиталом 1–10 миллионов долларов. Сделки по приобретению таких компаний зачастую представляют собой понятные усилия по приобретению окна в направлении какого-либо нового знания или умения, однако масштаб каждой такой сделки достаточно управляем, чтобы обеспечить быструю и безболезненную интеграцию компаний. Это может означать приобретение нескольких новых трудовых контрактов. Таким образом, мелкие приобретения либо могут быть ценными сами по себе, либо определенная их совокупность может приводить к крупному стратегическому прорыву в какую-то новую область деятельности.

В этом, собственно говоря, и заключается подход, используемый наиболее успешными компаниями. Они вовсе не отказываются от приобретений, однако эти приобретения и диверсификация осуществляются неким "экспериментальным" способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс небольшими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется неудачным.

Таким образом, анализируя деятельность успешных компаний, мы можем познакомиться с многочисленными примерами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, однако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.

Практически успешные компании, которые пытаются заняться бизнесом, далеким от основного направления своей деятельности, могут столкнуться с особыми проблемами, не характерными для обычных компаний. Это объясняется тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосходство над остальными компаниями, как правило, предполагает наличие у этих компаний достаточно узких бизнес-компетенций. Трудно найти другую компанию, которая так точно определяла бы и так успешно проникала бы в относительно небольшие (примерно 100 миллионов долларов) отраслевые ниши, как это удается компании 3M. И все же в этом деле есть кое-что такое, что не под силу даже 3M.

Ниже приведено несколько примеров неудачных попыток успешных компаний заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности.

 3M. Эта компания неоднократно предпринимала попытки воспользоваться своими "техническими мускулами" в бизнесе, связанном с производством потребительских товаров. Все эти попытки, однако, закончились неудачно. Аналитики предполагают, что атомизация 3M (и персонализация промышленных продаж) препятствует обширной деятельности, связанной с продвижением на рынок, и делает ставку на небольшое количество продуктов, на которые направлена маркетинговая деятельность, связанная со сбытом потребительских товаров. Поэтому, несмотря на определенные успехи, которых удалось добиться компании 3M, ее бизнес, связанный с производством потребительских товаров, не столь рентабелен, как другие составляющие портфеля этой компании. С другой стороны, 3M испытывала определенные трудности при попытке выйти на арену так называемого офиса будущего. Проблемы, с которыми компания столкнулась в этом случае, схожи с проблемами выпуска потребительских товаров. Более сложные продукты, предназначенные для офиса будущего, являются системными продуктами. Подчеркнем еще раз, что необычная автономия подразделений 3M несовместима с тесными связями между подразделениями, которые зачастую требуются при разработке и сбыте сложных системных продуктов.

 Hewlett-Packard. Мы отмечали выше, что Hewlett-Packard поначалу испытывала определенные трудности с маркетингом своих карманных калькуляторов. История с Hewlett-Packard во многом напоминает то, что произошло с 3M. Когда речь идет о бизнесе, связанном с производством измерительных приборов и электронной техники, Hewlett-Packard хорошо знает, что нужно делать, чтобы обслужить клиентов-профессионалов, которые составляют нишу среднего размера. Потребитель карманных калькуляторов стоимостью 9,95 доллара находится за пределами кругозора Hewlett-Packard. Аналогично, Hewlett-Packard испытывала серьезные трудности с электронными наручными часами. Ошибку, которую допустила Hewlett-Packard, понять несложно: они полагали, что предлагаемая ими электронная начинка окажется столь "экзотичной", что средним потребитель будет просто поражен. Но они ошиблись — электронные наручные часы компании Texas Instruments стоимостью 8,95 доллара оказались для потребителя гораздо более привлекательными (Очень многие компании и эти отрасли испытывали серьезные трудности при переходе к массовому производству электроники. National Semiconductor, массовый производитель электронных микросхем, также ударил в грязь лицом, попытавшись заняться производством потребительских товаров — речь опять-таки идет об электронных наручных часах. То же случилось и с Fairchild Semiconductor.)

 Texas Instruments. Мы уже отмечали, что у Texas Instruments возникли проблемы с производством электронного будильника-калькулятора, который вместо звонка должен был играть мелодию Шуберта. Для японских инженеров, умеющих учитывать вкусы и желания потребителей, это не составило проблемы. Однако Texas Instruments испытывала немалые трудности, когда попыталась выйти со своей электроникой на рынок потребительских товаров. Какие-то составляющие бизнеса Texas Instruments, связанного с потребительской электроникой (например, такие устройства, как Speak'N Spell), оказались рентабельными. Однако нетрудно предположить, что такая рентабельность объясняется тем, что соответствующая технология все еще "весьма экзотична" и у потребителей просто отсутствует альтернатива. Когда полупроводниковые устройства синтеза речи станут такими же привычными, дешевыми и доступными, как микросхемы, на которых работают наручные электронные часы и калькуляторы, Texas Instruments может еще раз прогореть в конкурентной схватке с японскими производителями.

 Procter & Gamble. Один из комментаторов отмечает, что у Procter & Gamble возникли проблемы, вызванные непредсказуемыми, диктуемыми прихотью моды поворотами бизнеса, связанного с производством потребительских товаров. Procter & Gamble всегда выступала за качество ("Качество превыше всего!"). Эта компания никогда не выходила на рынок с новым продуктом или с какой-то новой формулой старого продукта, если только не была уверена в том, что этот продукт обладает каким-либо качеством, выделяющим его на фоне аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами. Один из обозревателей, который уже давно наблюдает за этим рынком, указывает, что в бизнесе, связанном с производством зубных паст, у Procter & Gamble возникла проблема с добавлением тонких зеленых полосок. Кроме того, компания потратила сотни миллионов долларов, пытаясь приступить к выпуску картофельных чипсов "Pringles", несмотря на постоянные неудачи, преследующие компанию в этом бизнесе. Опять-таки эта история отражает не столько желание компании поразить воображение конкурентов каким-то необычным ходом, сколько ее твердую приверженность идее качества. По мнению одного из конкурентов, выпуск картофельных чипсов "Pringles" является классической идеей Procter & Gamble: чипсы строго одинаковой формы упаковываются в небольшую жестяную банку. Такой подход отражает отношение Procter Gamble к проблеме качества продукции, хотя, учитывая вкусы, присущие большинству потребителей, этот продукт вряд ли будет пользоваться значительным спросом.

 Sears, Roebuck. Многие годы компания Sears, Roebuck благоденствовала под лозунгом "качество за умеренную цену". Затем компания ощутила потребность выйти на рынок более дорогих товаров и потерпела полный провал. Гордон Уэйл, автор экономических работ, приходит к выводу: "Представьте себе, что в McDonald's решили отказаться от своего обычного гамбургера, заменив его биг-маком, изготовленным на основе филейного мяса и продаваемым соответственно по более высокой цене. Примерно такую стратегию роста выбрала для себя Sears, Roebuck. Иными словами, Sears, Roebuck погналась одновременно за двумя зайцами" {14}.

Все эти примеры, как нам кажется, порождают большое сомнение в целесообразности и жизнеспособности широких конгломераций того типа, который с таким энтузиазмом был встречен в 1960-е годы. Сейчас, как нам кажется, мы замечаем признаки начала "контрреволюции". Например, в конце 1981 года в Wall Street Journal появилась статья под названием "Colgate изо всех сил старается стать фирмой, какой она была десять лет тому назад: она стремится избавиться от многих из своих прежних приобретений и совершенствует свои традиционные продукты".

Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна на посту главного исполнительного директора, пытался (совершенно безуспешно) вывести Colgate из тени отраслевого гиганта Procter & Gamble, приобретая компании, занимающиеся производством спортивных товаров, продуктов питания и одежды. В ходе этого покупательского бума Colgate нажила себе целый ворох проблем. Она превратилась в компанию, которая расходует прибыль, получаемую от своих традиционных продуктовых линеек, на приобретение других компаний, пик рентабельности которых остался уже далеко позади… Киту Крейну пришлось прибегнуть к жесточайшей экономии. Он отказался от большинства приобретений Дэвида Фостера, общая сумма которых составила 935 миллионов долларов (как сообщалось, сумма списаний составила не меньше 96,5 миллиона долларов)… Он также реорганизовал систему управления компанией, скорректировал бюджеты на рекламу и принял меры к усилению базовых продуктовых линеек компании, перенеся акцент на производство и обеспечение рентабельности… Дэвид Фостер говорил: "Одним из наиболее впечатляющих и продуктивных аспектов нового направления нашей компании является усиление акцента на разработке новых категорий продуктов, отличных от нашей традиционной продуктовой линейки, когда рост рынка ограничивается лишь ростом численности населения".

"Все эти приобретения были обусловлены лишь амбициями прежнего руководства компании, — говорит один из руководителей рекламного отдела. — После Kendall (компания, занимающаяся поставками продукции медицинского назначения) и Riviana (производитель риса) все остальные приобретения были пустой тратой денег". Кроме того, в период правления Дэвида Фостера деятельность Colgate, направленная на разработку и вывод на рынок новых продуктов, пришла в упадок. Зачастую, когда требовалось вывести на рынок какой-либо новый товар, компания шла по пути наименьшего сопротивления: вместо того чтобы разрабатывать свои собственные продукты, она действовала как обыкновенный дистрибьютор… "Таких ошибок компания Procter & Gamble никогда бы не совершила, — говорит бывший консультант компании Colgate. — На этом рынке нужно производить простые и функциональные продукты, а Colgate охватила жажда приобретения" {15}.

С подобными историями, за исключением, возможно, счастливого конца в последнем примере (Colgate все же удалось "стать такой, какой она была десять лет тому назад"), приходится сталкиваться довольно часто. Компания замечает, что ее бизнес идет ни шатко, ни валко. Она принимает решение заняться каким-либо побочным бизнесом. Она понятия не имеет о том, что она покупает. Как правило, она покупает компании, которые либо находятся на пике своих достижений, либо уже миновали его. Она не понимает бизнеса, которым занимаются эти компании (обычно это происходит в случаях, когда покупки совершаются на скорую руку и когда их главной движущей силой является тщеславие). Наконец — и это имеет наиболее разрушительные последствия — усилия и внимание, направляемые на управление этими новыми приобретениями, подрывают жизнеспособность и без того неустойчивого основного бизнеса компании. Не уделяется должного внимания разработке новых продуктов (расширению продуктовых линеек или новых формул старых продуктов), как это произошло в Colgate. В конце концов все приходит в упадок.

Однако создается впечатление, что случаи успешного избавления от малоэффективных приобретений не так уж редки. Более того, в последнее время таких случаев становится все больше и больше. В одном лишь номере газеты New York Times (в конце 1980 года) было опубликовано несколько историй, связанных с распродажей части своих подразделений (бывших приобретений) компаниями Litton, Textron и GAF. В последнее время с подобными новостями приходится сталкиваться все чаще и чаще. Например, в статье, помещенной в одном из номеров Business Week за 1981 год, сообщалось о том, что начиная с 1979 года, компания ITT избавилась от тридцати трех своих бывших приобретений, а в статье, помещенной в журнале Fortune за 1981 год, сообщалось о том, что за последние пять лет компания Consolidated Foods распродала пятьдесят своих бывших приобретений. В одной из статей, помещенных в газете New York Times, обсуждалась ситуация в британской компании GEC, которая приступила к широкомасштабному избавлению от многих своих бывших приобретений. (Газета приводит высказывание председателя совета директоров GEC, которое звучит так: "Можно сказать, что турбины имеют много общего с коммутационным электрооборудованием, которое тесно связано с электрическими трансформаторами, которые тесно связаны с устройствами управления, которое в свою очередь тесно связано с электронными лампами. Однако электронные лампы не имеют никакой непосредственной связи с турбинами" {16}.) "Журнал Forbes отмечал (опять-таки в 1981 году), что начиная с 1972 года главному исполнительному директору компании Monsanto Джону Хэнли пришлось списать свыше 800 миллионов долларов лишь во имя того, чтобы вернуться к своим корням" {17}; в том же журнале указывалось, что "продажа Litton своих бывших приобретений была затеяна исключительно ради того, чтобы компания могла вернуться к традиционной для себя технологической цепочке" {18}.

Приведенные здесь примеры, возможно, звучат не столь убедительно на фоне нынешнего массового энтузиазма в отношении слияний (особенно с учетом того, что этот энтузиазм подогревается конкретными действиями и заявлениями рейгановской Федеральной торговой комиссии (FTC), которые ясно дают понять, что любые слияния компаний следует только приветствовать). Однако, учитывая приведенные нами выше результаты исследований, а также опыт деятельности успешных компаний, любое движение за возврат к основам, безусловно, является обнадеживающим признаком.

11 Простая структура, немногочисленный персонал

Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожалению, является ее усложнение. Типичной реакцией большинства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персонал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту сложность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в организации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного усложнения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличение размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это возрастание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно работать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в организации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.

Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матричная организационная структура. Эта матричная организационная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более многосторонним и организации приходится отказываться от простейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество "измерений", на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, неизбежно возрастает. Компания может формировать свою организационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную структуру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четырехмерная матрица, а это означает логистический хаос.

Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не менее сложен, чем организационная структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложняется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесообразные способы организации — например, временные механизмы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?

Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные измерения для такой матрицы) они могут использовать по крайней мере некоторые из этих измерений и создать таким образом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделений как продукт-менеджерам, так и функциональным менеджерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние паралича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам организации: "Все одинаково важно; всему надо уделять одинаковое внимание". Такой подход неминуемо ведет к параличу.

Практически ни одна из успешных компаний (за исключением, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формальная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing, которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципиально иное. Люди действуют по принципу двоичного управления: они либо являются частью бригады, реализующей какой-либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, которой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отставал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут ответственность за реализацию соответствующего проекта. Разумеется, несут.

Уточним: мы не слишком высокого мнения об организационной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управлением. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работоспособность структур, реализованных в других успешных компаниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над остальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего попытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвечает, — и в связи с этим, "кому из начальников я должен подчиняться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?" — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные властные полномочия (и успешно поддерживают их) путем намеренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции посредника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, например, пересекаются продукт и функция).

Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными способами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений большинства сложностей повседневной жизни организации. Полная ясность относительно ценностей организации также является важной составляющей этого пробного камня устойчивости и простоты.

Помимо простоты, которая обеспечивается наличием какой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения проблем, обусловленных повсеместным распространением ситуаций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно использовать небольшие подразделения и прочие мелкие структурные единицы. Им удается проводить всевозможные реорганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные структуры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют "орнаменты", но редко — "ответвления". (Разумеется, другие атрибуты помогают поддерживать гибкость организации; например, кадровая политика, которая обеспечивает требования безопасности и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)

Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Некоторым компаниям, однако, удалось избежать "матричной" структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. Наконец, другие компании, в том числе и McDonald's, использовали в качестве базовых организационных строительных блоков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.

Замечательным примером использования простой структуры — несмотря на внушительные размеры компании — является Johnson & Johnson {1}. Эта компания добилась поистине выдающихся результатов в создании организации, которая отличается необычайной простотой, рациональностью структуры своих подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта компания состоит из 150 независимых подразделений, капитал каждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долларов. Каждое из таких подразделений называется компанией, которую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой продукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не является независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти подразделения от нежелательного (и, как правило, необоснованного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: "Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочисленностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric" {2}.

Что касается потребительского бизнеса Johnson & Johnson, который является источником примерно 40% продаж и прибылей этой компании, то его организация предельно проста. В Johnson & Johnson насчитывается свыше пятидесяти пяти подразделений, занимающихся выпуском потребительских продуктов; каждое из них отвечает за свой собственный маркетинг, распределение и исследования. Такой подход контрастирует с общепринятой точкой зрения, в соответствии с которой доминирование потребительского рынка требует крупномасштабной деятельности. Указанное количество могло бы быть меньшим, а размер каждого подразделения — большим, однако это не имеет принципиального значения, говорит Джеймс Бурке, затрагивая тему, животрепещущую для многих компаний, которые добились значительных успехов в деле поиска оптимальной структуры своих подразделений.

Мы периодически изучали экономику консолидации. Возьмем, к примеру, наш бизнес, связанный с выпуском потребительских продуктов, и попытаемся консолидировать соответствующую распределительную сеть. Возможно, нам удалось бы добиться — на бумаге — какой-то экономии денежных средств. Но мы говорим себе, что эта экономия, безусловно, должна быть огромной, поскольку мы полагаем: если руководитель какого-либо бизнеса в состоянии контролировать все аспекты своего бизнеса, этот бизнес должен оказаться чрезвычайно эффективным. Однако мы убеждены в том, что многие из выгод, которые, как считается, можно получить в результате экономии, обусловленной ростом масштаба производства, на практике совершенно недостижимы. Как только созданный вами монстр начинает действовать, одновременно (и неизбежно) появляются проблемы, о существовании которых вы, возможно, даже не подозреваете. Но даже если руководству известно о существовании этих проблем, от них вряд ли удастся избавиться, поскольку они неподвластны руководству компании {3}.

Простота структуры, подкрепленная такого рода философией, имеет самое непосредственное отношение к другим интересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтверждающих работоспособность таких структур, в которых основным строительным блоком является продуктовое подразделение, относятся следующие.

1. Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продуктов, финансы и персонал.

2. Постоянное образование новых подразделений и всемерное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строителей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)

3. Набор рекомендаций, описывающих, когда и при каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линейка становятся независимым подразделением (в 3M, например, это происходит, если достигнут уровень, равный 20 миллионам долларов).

4. Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождающего подобные процессы во многих других компаниях.

Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение делегированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддержанию и максимальному расширению практической автономии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках формальной матричной структуры.

Интересно отмстить, что простота используемого базового структурного решения способствует повышению организационной гибкости. Создается впечатление, что повышению организационной гибкости способствует именно ясность и простота базовой структуры. Успешные компании, как убедили нас результаты собственного исследования, более эффективно используют команды, создаваемые для решения конкретных задач, проект-центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких-то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации. Так оно и есть, однако эта реорганизация в основном происходит где-то на периферии. Что же касается фундаментальной структуры, то она подвергается серьезным изменениям лишь в исключительных случаях. Интересным примером в этом отношении является компания Boeing. Зачастую структура, основу которой составляют проекты, выполняемые компанией, считается предпосылкой или показательным примером использования формальной матрицы. Однако в действительности каждый из руководителей проектов, выполняемых в Boeing, пользуется необычайно широкой автономией. Boeing гордится своей способностью собирать людей с нескольких иерархических уровней и поручать таким группам выполнение крупных проектов (причем зачастую в подчинении у таких групп оказываются даже более высокооплачиваемые сотрудники, занимающие в компании более высокое положение).

Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компании, — немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Как мы уже говорили, эти два атрибута тесно взаимосвязаны и обладают способностью к самореализации: простая организационная структура предполагает немногочисленный управленческий персонал, способный обеспечить ее эффективное функционирование.

Действительно, оказывается, что на корпоративном уровне большинства успешных компаний, охваченных нашим исследованием, работает сравнительно мало людей, тогда как большинство руководителей, вместо того чтобы сидеть у себя в офисах и рассылать указания, находятся на местах, занимаясь решением конкретных проблем. Результатом такого подхода является сокращение управленческого персонала и увеличение числа людей, решающих конкретные производственные задачи. Это позволило нам вывести наше "правило 100", т. е. в корпоративной штаб-квартире вполне достаточно 100 человек (и лишь за редкими исключениями несколько больше).

 В компании Emerson Electric работают 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работают не больше 100 человек.

 В компании Dana работают 35 000 человек; компания сократила свой корпоративный управленческий персонал примерно с 500 человек (1970 год) до 100 (в настоящее время).

 Численность корпоративного управленческого персонала Schlumberger, диверсифицированной нефтяной сервисной компании, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, не превышает 90 человек, которые с успехом руководят деятельностью этой огромной империи.

Численность корпоративного управленческого персонала компании McDonald's также невелика, что вполне соответствует воззрениям ее основателя, Рея Крока: "Я полагаю, что, когда речь идет о корпоративном управленческом персонале, следует придерживаться правила чем меньше, тем лучше." В компании Intel, капитал которой составляет 1 миллиард долларов, управленческий персонал практически отсутствует. Все управленческие должности являются временными. Эти должности обычно занимают линейные руководители. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой составляет 1 миллиард долларов, твердо придерживается правила "пустой штаб-квартиры": "Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться" {4}. А в Ore-Ida (одном из самых успешных филиалов компании Heinz, капитал которой составляет 1 миллиард долларов) один из наиболее дальновидных стратегических планов, которые нам когда-либо приходилось видеть, составил президент Ore-Ida. В этом деле ему помогал только его личный секретарь (на постоянной основе), а также сотрудники его отдела и руководитель подразделения, которые уделяли этому лишь небольшую часть своего рабочего времени. В Ore-Ida вообще нет управленческого персонала — есть только специалисты по планированию.

Такого же необычного правила придерживаются некоторые более мелкие (но относящиеся к числу наиболее эффективных) компании. Например, в корпоративной штаб-квартире компании ROLM, бизнес которой оценивается в 200 миллионов долларов, работают примерно пятнадцать человек. Когда Чарльз Эймс возглавил компанию Acme Cleveland, капитал которой составлял 400 миллионов долларов, он ужаснулся многочисленности ее управленческого персонала. Всего лишь за несколько месяцев ему удалось сократить численность управленческого персонала, работающего в штаб-квартире этой компании, со 120 до 50 человек.

Абсолютные величины, которые фигурируют в этих примерах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персонала. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на корпоративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая обычно представляет собой корпоративный или групповой вид деятельности, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и передана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уровня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планированию. Практически каждая функция в успешных компаниях радикально децентрализована, по крайней мере до уровня подразделений.

Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой специализированной области, как исследования, децентрализация должна быть доведена до уровня производственных подразделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкретной исследовательской работы. Руководство IBM твердо придерживается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководителями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линейную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевозможные сложные системы. Если вы знаете, что в течение ближайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обычным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время вашего непродолжительного пребывания "по другую сторону забора", Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исключением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.

Соответствующую корреляцию можно обнаружить в тех "вилках" (т. е. числе иерархических уровней), которые обычно заполняют управленцы. Несколько десятков лет тому назад американцы увлеклись концепцией так называемой "оптимальной нормы управляемости". Многие из нас по-прежнему убеждены в том, что человек не в состоянии эффективно руководить более чем пятью–семью подчиненными. Японцы же не придают этому никакого значения. В одном из банков свыше нескольких сотен руководителей отделений подчиняются одному и тому же человеку. Двухуровневая ("плоская") организация действительно возможна. Один из самых разительных контрастов между японскими и американскими корпорациями, заключается в количестве промежуточных звеньев управления. В то время как между председателем совета директоров и руководителем нижнего звена управления в компании Toyota имеется лишь пять уровней управления, в Ford насчитывается пятнадцать таких промежуточных уровней.

Рассмотрим так называемую "теорию песочных часов", автором которой является бывший председатель совета директоров компании UAL Эд Карлсон. Среднее звено управления в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать бюрократической деятельности, связанной с торможением идей, которые движутся сверху вниз и снизу вверх. "Руководители среднего звена, — как говорит Эд Карлсон, — представляют собой нечто вроде губки, впитывающей в себя эти идеи и не дающей им хода". Практическое управление становится намного более эффективным, когда число людей на этих промежуточных уровнях резко сокращается.

Абсолютные показатели (количество иерархических уровней и численность работников) во многих компаниях производят сногсшибательное впечатление. Пытаясь повысить свою конкурентоспособность в сравнении с японскими компаниями, Ford в течение последних двадцати четырех месяцев сократила свыше 26% своего управленческого персонала среднего звена; президент Дональд Питерсен полагает, что это только начало {5}. Когда бизнесмены задумываются над тем, без чего они действительно не могут обойтись, то 50%-ные (или даже 75%-ные) сокращения управленческого персонала среднего звена не такая уж редкость.

Структура будущего

Каким именно должен быть характер организации, близкий к оптимальному? Каждой из нескольких организационных форм присущи определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их еще раз.

 Организация, созданная по функциональному принципу, типичная для фирм старого образца, которые выпускают потребительские продукты, достаточно эффективна и успешно решает базовые задачи. Однако она не отличается особым творческим или предпринимательским потенциалом, не способна к быстрой адаптации и недостаточно восприимчива к крупным переменам.

 Организация, предполагающая наличие ряда подразделений. Прототипом такой организации является General Motors Альфреда Слоуна. Такого рода организация в состоянии достаточно успешно решать базовые задачи. К тому же она обладает большей способностью к адаптации, чем организация, созданная по функциональному принципу. Однако подразделения рано или поздно разрастаются, становятся слишком большими, а большие подразделения испытывают обычные проблемы, характерные для чрезмерно больших функциональных структур. Кроме того, организации, основу которых составляют подразделения, нередко превращаются со временем в беспорядочную мешанину централизованной и децентрализованной деятельности.

 Матричный ответ на действие многочисленных факторов по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделений) вполне соответствует реалиям нынешнего времени. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) перестает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матричный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долгосрочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.

 Адхократия является реакцией на действие многочисленных факторов, не стимулируя, однако, формирование новой постоянной бюрократии. Однако со временем она тоже может сползать в анархию, если все участники процесса пытаются решать какие-то временные проблемы, тогда как базовые задачи просто игнорируются (например, пока все усиленно занимаются кадровыми перетасовками, связанными с формированием временных команд, призванных работать над выполнением тех или иных проектов, прежние функциональные достоинства незаметно улетучиваются).

 Миссионерская конфигурация (именно так называет ее Генри Минцберг), подобная той, которая используется в McDonald's, обеспечивает устойчивость с помощью средств неструктурного характера. Если эта конфигурация будет приведена в соответствие, как того требует теория, с обширным экспериментированием в рамках системы ценностей (и если эта система ценностей адекватна), можно вполне рассчитывать на успех. Однако, как неизбежно случается со всеми структурами, базирующимися на тех или иных догмах, миссионерская конфигурация может стать весьма ограниченной и жесткой — причем даже в большей степени, чем функциональная форма.

Анализируя наши находки, мы хотели бы сейчас предложить некую гибридную альтернативу всем перечисленным выше формам и описать свойства потенциальной структуры восьмидесятых — структуры, которая, по нашему мнению, будет отвечать трем выявленным выше основным потребностям: потребности в эффективности решения базовых задач; потребности в регулярных инновациях и необходимости избежать окостенения, обеспечив по крайней мере умеренную способность реагировать на основные угрозы. Соответственно, мы полагаем, что результирующая структурная форма базируется на трех столпах, каждый из которых отвечает за одну из указанных трех потребностей (рис. 11.1). Ответственность за потребность в эффективности решения базовых задач несет столп устойчивости (стабильности). Ответственность за потребность в регулярных инновациях несет столп предпринимательства, а ответственность за необходимость избежать окостенения несет столп нарушения привычек и традиций.

Рис. 11.1 Три столпа структуры восьмидесятых

На схеме столп устойчивости базируется на поддержании простой, логически последовательной, основополагающей формы, а также на формировании и поддержании широкой и вместе с тем достаточно гибкой долговременной системы ценностей. Мы считаем, что простой основополагающей формой должно быть подразделение продуктового типа. Иными словами, мы полагаем, что старая, простая организационная структура, основу которой составляют подразделения, является, вероятно, лучшей из имеющихся сегодня форм — впрочем, не только сегодня, но и в ближайшем будущем. Этот вывод несколько противоречит нашей безусловной склонности к продуктовому варианту (и нашему неприятию матричного варианта). Все, о чем мы здесь говорили, — предпринимательство, основу которого составляет продукт и обслуживание, любовное отношение к продукту, качество, повышенное внимание к операциям, а также производительность посредством людей — как правило, обусловливает склонность к продукту или рынку. Так, конечно же, проще, понятнее, целесообразнее, рациональнее и честнее.

Второй характеристикой столпа устойчивости является основополагающая система ценностей, которая включает в себя миссионерскую "форму". На первый взгляд может показаться странным рассуждение о системе ценностей при обсуждении вопросов организационной структуры, однако не следует забывать, что структура, в самом широком смысле этого слова, представляет собой коммуникационные модели. Когда мы говорим о стабильных и устойчивых формах, например в IBM, Hewlett-Packard или Dana, мы оцениваем потребность и даже необходимость в устойчивой системе ценностей.

Ядром столпа предпринимательства является концепция, выражаемая формулой "маленький значит замечательный". А самым эффективным способом для компании оставаться небольшой является постоянное выделение новых или расширенных видов деятельности в новые подразделения. При таком порядке вещей "малость" рассматривается как непременное условие постоянного поддержания способности к адаптации. Величина затрат подчас рассматривается как один из важных показателей эффективности; однако, как мы убеждаемся снова и снова, преимущество эффективности, как правило, слишком уж переоценивается.

Другими характеристиками столпа предпринимательства являются системы измерения и использование элементов корпоративного управленческого персонала. Когда используемая форма достаточно проста и не зависит от многочисленных объединяющих систем, управление организацией можно успешно осуществлять с помощью более простых систем и сравнительно немногочисленного управленческого персонала. (Многочисленный и централизованный управленческий персонал бывает полезен, в основном, если необходимо выполнить большой объем координационной работы.) Практически весь необходимый управленческий персонал (например, закупки, транспортировка, управление кадрами, финансы) можно сосредоточить в рамках подразделений.

Третий столп, нарушения привычек и традиций, — это, в частности, готовность и потребность в регулярном проведении реорганизации, а также в проведении реорганизации на временной основе с целью решения конкретных проблем (например, проектный центр General Motors дал возможность этой компании решить проблему сокращения кадров). Под регулярным проведением реорганизаций мы понимаем следующее:

 готовность и потребность в регулярном ответвлении новых подразделений (по мере чрезмерного разрастания и обюрокрачивания старых подразделений);

 готовность и потребность в перераспределении продуктов или продуктовых линеек между подразделениями, чтобы воспользоваться особыми управленческими способностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M, причем, когда какой-либо продукт "перебрасывается" из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руководителями подразделений);

 готовность включать наиболее способных специалистов в состав команд, реализующих конкретные проекты и занимающихся решением небольшого числа центральных организационных проблем или выполнением какой-либо центральной организационной задачи (всегда при условии, что такое включение носит временный характер);

 готовность и стремление — по мере необходимости — к реорганизации и перестановке отдельных элементов организационной структуры (при условии сохранения целостности базового центрального контура).

Эти структурные методы разрушения привычек и традиций направлены именно против тех проблем, которые привели к появлению организаций матричного типа. Регулярное проведение реорганизаций — это эффективный способ решения возникающих проблем, не предполагающий использования огромных, постоянно действующих интеграционных механизмов (например, комитетов), которые — теоретически — призваны решать любые проблемы, возникающие по всем возможным измерениям. Ответвление новых подразделений и перераспределение продуктов или продуктовых линеек между подразделениями также являются эффективными способами решения возникающих проблем, позволяющими поддерживать целостность основополагающей формы.

Указанные три столпа представляют, таким образом, теоретический ответ прежде всего на те проблемы, которые привели к появлению организаций матричного типа, а также к "патологиям", которые возникают в матричной структуре, когда она пытается реагировать на эти условия. Они также имеют много общего с системами управления многих успешных компаний.

12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы

Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданностью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосуществование центрального направления фирмы и максимальной индивидуальной свободы действий — то, что мы выражали словами: "не только получить пирог, но и съесть его". Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, действуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений, т. е. определенной системы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже самых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант).

Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Однако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспоминаем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании "поставлять запчасти к продукции Caterpillar в течение сорока восьми часов в любую точку мира". Мы вспоминаем также морозный день в Сейнт-Поле (штат Миннеаполис), где Тейт Элдер из 3M рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании. Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Станфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слушатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с помощью которого ему удалось решить проблемы производительности в компании Dana. Он прижимает руки к груди, выпрямляется и говорит: "Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки". Ему невозможно не поверить: это действительно рецепт его успеха.

Можно представить себе также Тома Уотсона-старшего, возвращающегося в свою штаб-квартиру в Пейнтед-Посте, штат Нью-Йорк, после напряженного трудового дня, в течение которого он занимался продажей фермерам пианино. Вспомните, кем в результате стал этот человек и почему. Вы рисуете в своем воображении Дж. Уилларда Марриотта-старшего, работавшего в молодости продавцом в небольшом продуктовом ларьке (Вашингтон, округ Колумбия), и вспоминаете, кем является сейчас этот восьмидесятидвухлетний человек, стоимость "продуктового ларька" которого оценивается уже в 2 миллиарда долларов и который приходит в ярость, заметив даже малейшие следы грязи в какой-либо из принадлежаших ему гостиниц. Вы рисуете в своем воображении Эдди Карлсона, рассыльного в гостинице Western International Hotel (Benjamin Franklin в 1929 году), и восхищаетесь его головокружительным взлетом.

Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценностей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководители, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости предоставления свободы, пространства для выполнения поставленных задач. Они уверены в необходимости проведения политики открытых дверей и в необходимости обеспечения высокого качества. Однако все они категорические сторонники жесткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что "дай дураку волю — он сам себя погубит". Именно в этом и состоит сущность сочетания дисциплины и свободы. Однако в конечном счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопределенная и "мягкая" материя. Кто, в конце концов, доверяет ведущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее, культура — весьма "жесткая" материя. Попробуйте только нарушить священное правило "IBM — это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания ("мягко"). Digital — это воплощение анархии (тоже "мягко"). "Сотрудники Digital не знают, на кого они работают", — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они производят ("жестко"). Поэтому "мягко — это жестко".

Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M, как дисциплина и свобода, жесткость и мягкость.

Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, располагающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы говорили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной связи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных структурах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспорядочной (свободной) манере.

Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большинства выдающихся компаний есть определенная система ценностей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредоточенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регулярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрезвычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно проконтролировать. Наличие одного–двух доминирующих показателей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.

Интересно отметить, что повышенное внимание к сторонней, "внешней" точке зрения, а также к клиенту является характеристикой, которой присуща едва ли не высшая степень жесткости. В успешных компаниях это является, возможно, наиболее действенным средством самодисциплины. Если вы действительно придаете большое значение словам клиента и оперативно реагируете на его потребности, то можете быть уверены в том, что идете правильным курсом. Не следует также забывать о таком эффективном средстве поддержания дисциплины, как давление на сотрудников со стороны их коллег: мы имеем в виду такие механизмы, как еженедельные собрания в Tupperware, а также "адские недели", которые проводятся два раза в год в компании Dana. Несмотря на то, что в данном случае речь вовсе не идет о контроле посредством массивных, громоздких форм и бесчисленного количества переменных, давление со стороны их коллег, возможно, является едва ли не самым действенным механизмом контроля. Вспомним, что говорил по этому поводу Макферсон: "Вы можете перехитрить начальника, но перехитрить своих коллег вам вряд ли удастся". Эти кажущиеся противоречия вовсе не являются противоречиями на практике.

Возьмем, к примеру, баланс между качеством и затратами или сравним достоинства малых и больших организаций (т. е. достоинства высокой эффективности и продуктивности). В успешных компаниях удачное сочетание того и другого вовсе не заставляет идти на какие-то компромиссы. Мы слышали об одном руководителе литейного цеха в General Motors, который осуществил выдающееся экономическое преобразование: он предложил выкрасить грязные и закопченные стены своего цеха в белый цвет, утверждая, что это приведет к повышению качества продукции (а также вспомогательных (служебных) операций и безопасности труда), что, по его мнению, приведет к сокращению затрат (т. е. себестоимости продукции). Ом указывал: "Начнем хотя бы с того, что если выполнять работу качественно, то ее не придется выполнять дважды". Нет ничего важнее качества. В успешных компаниях слово "качество" приходится слышать чаще всего. Качество неминуемо заставляет компанию ориентироваться на инновации — на то, чтобы делать лучшее, что можно сделать для каждого клиента и по отношению к каждому продукту; следовательно, это является стимулом к повышению производительности, получению каждым сотрудником удовольствия от выполняемой им работы, еще большей ориентации на удовлетворение потребностей клиентов. Стремление выполнять свою работу как можно лучше оказывает влияние практически на все функции организации.

Точно так же исчезает противоречие между результативностью и эффективностью. Качественные продукты изготавливаются высококвалифицированными работниками, а для этого чаще всего требуется небольшое предприятие. С другой стороны, деятельность, которая в состоянии обеспечить высокую экономическую эффективность, требует, по общему мнению, крупномасштабного производства, способного обеспечить экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Из этого правила, однако, есть исключение — успешные компании. В успешных компаниях малое почти всегда является наилучшим. Малое предприятие, как правило, оказывается самым эффективным; активный, мотивированный, высокопроизводительный работник такого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со своими коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняющих конкретные проекты, и подразделений — оно касается компании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жизненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, автономия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высокая экономическая эффективность являются следствием повышенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, внедрению инноваций, обмену опытом между работниками компании, активному участию каждого в работе своей компании, удовлетворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы прибыли являются, конечно же, первостепенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа компании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями.

Интересно отметать, что противоречие между дисциплиной и автономией также становится парадоксом. В действительности этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа регулярно сдается преподавателю и оценивается им. С другой стороны, в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, делается на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощрении преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald's (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктам дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками компании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверенность (например, позволяет им безбоязненно экспериментировать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни.

Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисциплины, конкретных "подробностей" и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повседневная, практическая автономия. Регулярное экспериментирование осуществляется в 3M в значительной мере вследствие действия в этой компании множества "факторов жесткости":

 максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются),

 совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельности компании),

 консенсус по вопросам решения проблем клиентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании).

3M является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось познакомиться, — гораздо более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Генина. В ITT было разработано огромное множество правил, измерялось и регистрировалось огромное множество переменных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных "летучих отрядов". Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает автономию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работниками компании (а именно такого рода дисциплина отличает 3M, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и McDonald's), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами.

В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспериментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на контроле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отрицательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны.

Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между "внешним" и "внутренним". Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на "внешнем" и на "внутреннем". На "внешнем" — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно является стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое качество и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На "внутреннем" — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значительной мере отслеживается самими работниками. Организация действует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных коммуникаций, на чувстве "единой семьи", на политике открытых дверей, на основе принципов неформальности, текучести и гибкости, "неполитического" перераспределения ресурсов между подразделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внутреннюю ориентацию — ориентацию на людей.

Высокое мастерство, с помощью которого успешные компании развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ("внутренне присущая напряженность", описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работникам подлинный смысл их деятельности и предлагая справедливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник становится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работникам внушаются определенные убеждения и прививается интерес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являются частью лучшей в мире организации и производят высококачественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появляется "работник на переднем крае", о котором говорит глава токийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и "пятидесятипроцентный человек", о котором говорит председатель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает ценные идеи, предлагает способы совершенствования обслуживания клиентов и повышения качества продуктов. Коротко говоря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 лидеров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то великого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions.

Наконец, последний из выявленных нами парадоксов касается достижения баланса между краткосрочным и долгосрочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании составляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формальные планы, составляемые успешными компаниями, отличаются сравнительно невысокой степенью детализации, а иногда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специалистов по планированию на корпоративном уровне).

Однако в каждой из успешных компаний имеется определенная система ценностей, действующая независимо от конкретных обстоятельств (качество, новаторство, неформальность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повседневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.

В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это "правилом умного-глупого". Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Особенность этих "чересчур умных" руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из последних результатов, полученных с помощью "уравнения ожидаемой ценности". Кроме того, "чересчур умные" руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчитывающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают сложные структуры матричного типа. Кроме того, "чересчур умные" руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с изложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.

Вовсе не такие наши "более глупые" друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего качества. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть обслужен персонально, даже если речь идет о поставке картофельных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно организовать регулярный поток новых продуктов или почему каждую неделю или две рядовой работник компании не может высказать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повысить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово "наивный" несет в себе негативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успешные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необоснованной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого клиента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предложения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвычайно наивным. Однако именно это может быть самым эффективным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.

Разумеется, кажущаяся простота и наивность руководителей успешных компаний во всех этих вопросах на самом деле является жизненно важным условием. Мы не раз отмечали в этой книге огромную важность ориентации компаний на внешнюю сторону своей деятельности, на обслуживание, на качество, на людей, на неформальную обстановку. Все это может показаться чересчур простым и даже наивным. Однако вспомним слова Джеймса Брайана Куинна, который сказал, что его людям было очень важно оказаться самыми лучшими в каком-либо деле (не так уж важно, в каком именно).

Впрочем, осознать правильность какой-либо идеи и воплотить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизненно важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Ольсен, Макферсон, Марриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а возглавляемые ими компании остаются неизменно успешными.

Примечания

Введение

1. "Общество… это носители земного героизма…": Ernest Becker, Escape from the Evil (New York: Free Press, 1975), pp. 3–6, 51; и The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), pp. 3–4.

2. "Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения…": Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N. J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1976), pp. 3–6.

Глава 1

1. "Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса…": Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962).

2. "В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne…": F. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939).

3. "Он описал успешных руководителей…": Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), chap 5.

4. "Марч идет еще дальше Вика…": James G. March and Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Norway: Universitets-forlaget, 1976), p. 26.

5. "Он будет сидеть здесь…": Richard E. Neustadt, Presidential Power: The Politics of Leadership (New York: Wiley, 1960), p. 9.

6. "Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла…": Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), pp. 31–35.

7. "Изучая стратегическое принятие решений, британский исследователь, классик менеджмента Эндрю Петтигрю…": Andrew M. Pettigrew, The Politics of Organizational Decision Making (London: Tavistock, 1973).

8. "Я думаю, что негибкая схема организации…": William F. Dowling and Fletcher Byrom, "Conversation with Fletcher Byrom", Organizational Dynamics, summer 1978, p. 44.

9. Leavitt's Diamond: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th cd. (Chicago: University of Chicago Press, 1978), pp. 282ff.

10. The Art of Japanese Management: Richard Tanner Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Simon & Schuster, 1981).

11. "Это позор, что во многих компаниях…": Robert L. Shook, Ten Greatest Salespersons: What They Say About Selling (New York: Harper &. Row, 1980), p. 68.

12. "она настолько ориентирована на новаторство, что…": Lee Smith, "The Lures and Limits of Innovation: 3M", Fortune, Oct. 20, 1980, p. 84.

13. "Обязательно допускайте разумное количество ошибок…": Dowling and Byrom, p. 43.

14. "почти вся философия IBM заключается…": Thomas J. Watson, Jr., A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM (New York: McGraw-Hill, 1963), p. 13.

15. "воспринимается как источник идей…": Mark Shepherd, Jr., and J. Fred Bucy, Innovation at Texas Instruments", Computer, September 1979, p. 84.

16. "достижения организации в гораздо большей степени зависят…": Watson, p. 5.

17. "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять…": "The Ten Best-Managed Companies", Dun's Review, December 1970, p. 30.

18. "эта компания никогда не покидала своей территории…": "P&G's New New-Product Onslaught", Business Week, October 1, 1979, p. 79.

19. "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их…": С. Barron, "British 3M's Multiple Management", Management Today, March 1977, p. 56.

Глава 2

1. "Те, кто внедряет планы, должны их составлять…": Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger), p. 124.

2. "Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд…": John Child, Organization: A Guide to Problems and Practices (New York: Harper & Row, 1977), pp. 222 –23.

3. "Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследования…": Stuart S. Blume, "A Managerial View of Research" (обзор в Scientific Productivity, ed. Frank M. Andrews), Science, January 4, 1980, pp. 48–49.

4. "секулярная рациональная мифология…": George Gilder, Wealth & Poverty (New York: Basic Books, 1981), p. 264.

5. "Эти американские захватчики были сильнее…": Steve Lohr, "Overhauling America's Business Management", New York Times Magazine, January 4, 1981, p. 15.

6. "He то чтобы конкуренты (Соединенных Штатов) повысили интенсивность труда…": Lester С. Thurow, The Zero-Sum Society: Distribution and the Possibilities for Economic Change (New York: Basic Books, 1980), pp. 7–8.

7. "Как быстро все меняется…": Lohr, p. 15.

8. "Суммы, которые тратятся…": Louis Kraar, "Japan's Automakers Shift Strategies", Fortune, August 11, 1980, p. 109.

9. "Всего через несколько недель журнал Fortune…": Robert Ball, "Europe Outgrows Management American Style", Fortune, October 20, 1980, pp. 147–48.

10. "Мы породили чудовище…": "Don't Blame the System, Blame the Managers", Dun's Review, September 1980, p. 88.

11. "широко распространенное мнение о том, что программа подготовки магистров управления…": Lohr, p. 58.

12. "(Им) не хватает гуманитарной грамотности…": Michael M. Thomas, "Businessmen's Shortcomings", New York Times, August 21, 1980, p. D2.

13. "Работников со степенью магистра управления…": Bro Uttal, "The Animals of Silicon Valley", Fortune, January 12, 1981, p. 94.

14. "Система порождает орду руководителей…": Dun's Review, September 1980, p. 82.

15. "не чувствуют нутром общую структуру (gestalt) своего бизнеса…": "Revitalizing the U.S. Economy", Business Week, June 30, 1980, p. 78.

16. "Типичная карьера больше не… обеспечивает…": Robert H. Hayes and William J. Abernathy, "Managing Our Way to Economic Decline", Harvard Business Review, July-August 1980, p. 74.

17. "Уже почти не осталось руководителей высшего звена…": Lohr, p. 43.

18. "Руководители не любят свой продукт…": Charles R. Day, Jr., and Perry Pascarella, "Righting the Productivity Balance", Industry Week, September 29. 1980, p. 55.

19. "Японцам следует воздать должное…": Charles G. Burck, "A Comeback Decade for the American Car", Fortune, June 2, 1980, p. 63.

20. "Работая, я думал о той небрежности…": Robert M. Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values (New York: Morrow, 1974), pp. 34–35.

21. "Японцы, очевидно, имеют огромное преимущество по части затрат…": Norman Gall, "It's Later Than We Think" (интервью с Уильямом Дж. Абернети), Forbes, February 2, 1981, p. 65.

22. "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих…": Lohr, p. 23.

23. "Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что…": Kenichi Ohmae, "Myths and Realities of Japanese Corporations" (черновой набросок), p. 11. Опубликовано под заголовком "The Myth and Reality of Japanese Corporation", Chief Executive, summer 1981.

24. "Многие компании переигрывают…". Dun's Review, September 1980, p. 84.

25. "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей…": Dowling and Byrom, p. 40.

26. "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M…": Business Week, June 30, 1980, p. 93.

27. "Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль…": David Ogilvy, "The Creative Chef", в The Creative Organization, ed. Gary A. Sterner (Chicago: University of Chicago Press, 1965), p. 206.

28. "Специалисты по моделированию выстраивают сложные алгоритмы…": Theodore Levitt, "A Heretical View of Management Science." Fortune, December 18, 1978, p. 50.

29. "Эти парни очень талантливые, но это не те люди…": "When a New Product Strategy Wasn't Enough", Business Week, February 18, 1980, p. 143.

30. The Structure of Scientific Revolutions: Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2nd ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1970).

31. "Если требуется точность количественных параметров…": John D. Steinbruner, The Cybernetic Theory of Decision: New Dimensions of Political Analysts (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1974), p. 328.

32. "В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизнеса…": Thomas O'Hanlop. "A Rejuvenated Litton Is Once Again Off to the Races", Fortune, October 8, 1979, p. 160.

33. "Волхвы неизменно говорят о цифрах…": Lewis H. Lapham, "Gifts of the Magi", Harper's, February 1981, p. 11.

34. "В спинном плавнике мексиканской сьерры…": John Steinbeck, The Log from the Sea of Cortez (New York: Viking, 1941), Цитата приводится в книге Karl Weick, Social Psychology of Organizing, 2nd ed. (Reading, Mass., Addison-Wesley, 1979), p. 29.

35. "'Профессиональный' менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи…": Peter F. Drucker, The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society (New York: Harper & Row, 1969), pp. 56–57.

36. "Естественно, что легче придумать негативный аргумент…": John Steinbruner, p. 333.

37. "Вы считаете, что президента нужно предостерегать…": Там же, p. 332.

38. "Финансисты в этой компании оказали…": "Mobil's Successful Exploration", Business Week, October 13, 1980, p. 114.

39. "Мы считаем, что за два прошедших десятилетия…": Hayes and Abernathy, pp. 70–71.

40. "Творческая мысль (предшественник изобретения) требует веры…": Gilder, p. 262.

41. "когда их строили, они едва ли могли быть оправданы…": Там же, p. 252.

42. "Существует огромная разница между научной работой…": Robert К. Merton, Social Theory and Social Structure, enlarged ed. (New York: Free Press, 1968), p. 4.

43. "Нет смысла читать "научные" бумаги…": Horace F. Judson, Search for Solutions (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1980), p. 3.

44. "Легче всего понять тот ужас, который…": Alexander Cockburn, James Ridgeway and Andrew Cockburn, "The Pentagon Spends Its Way to Impotence", Village Voice, February 18, 1981, p. 11.

45. "Почему эти новые административные структуры и стратегии…": Chris Argyris, "Today's Problems with Tomorrow's Organizations", Journal of Management Studies, February 1967, pp. 34–40.

46. "Из всего, что я наблюдал в корпорациях…": Fletcher Byrom, речь, произнесенная во время Carnegie-Mellon GSIA, 1976.

47. "Не следует допускать, чтобы организация становилась слишком жесткой…": "Lessons of Leadership: David Packard", Nation's Business, January 1974, p. 42.

48. "У большинства японских компаний нет…": Ohmae, pp. 5, 20.

49. "Одно изделие за другим выходит из TI…": Jelinek, p. 54.

Глава 3

1. "В ходе недавнего психологического исследования…": David G. Myers, The Inflated Self. Упоминалось в журнале "How Do I Love Me? Let Me Count the Ways", Psychology Today, May 1980, p. 16.

2. "которая называется "теорией атрибуции"…": Lee Ross, "The Intuitive Psychologist and His Shortcomings", в сборнике Advances in Experimental Social Psychology, vol. 10, ed. Leonard Berkowitz (New York: Academic Press, 1977), pp. 173–220.

3. "В ходе одного эксперимента взрослым предложили решить…": Russel A. Jones, Self-Fulfiling Prophecies: Social, Psychological and Physiological Effects of Expectancies (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1977), p. 167.

4. "В ходе одного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали…": Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead (New York: AMACOM, 1976), p. 174.

5. "(наше) поведение по-прежнему управляется…": Arthur Koestler, The Ghost in the Machine (New York: Macmillan, 1967), p. 274.

6. "акцент психоанализа на плотский аспект…": Ernest Becker, The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), p. 94.

7. "Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт…": Henry Mintzberg, "Planning on the Led Side and Managing on the Right", Harvard Business Review, July-August 1976, p. 53.

8. "Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна…": "How to Get а Bright Idea", The Economist, December 27, 1980, p. 61.

9. "Если у вас есть что-нибудь простое…": Horace F. Judson, Search for Solutions (New York: Holt, Rinchart and Winston, 1980), p. 22.

10. "Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией…": Amos Tversky and Daniel Kahneman, "Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, September 27, 1974, p. 1124.

11. "Есть одна история, которую я уже рассказывал…": Gregory Bateson, Mind and Nature: A Necessary Unity (New York: Bantam Books, 1980), p. 14.

12. "Это что-то, считает Саймон, заключается в том, что…": H. A. Simon, "Information Processing Models of Cognition", Annual Review of Psychology, vol. 30 (Palo Alto, Calif.; Annual Reviews, 1979), p. 363.

13. "технологию поведения": В. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity (New York: Knopf, 1971), p. 5.

14. "У человека, который подвергся наказанию…": Там же, p. 81.

15. "Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно…": Там же, pp. 34ff.

16. "Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего существования…": Allan A. Kennedy, в личной беседе.

17. "теорию социального сравнения": Leon Festinger, "A Theory of Social Comparison Processes", Human Relations 7 (1954): 117–40.

18. "Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что…": Edward L. Deci, "The Effects of Contingent and Non-Contingent Rewards and Controls on Intrinsic Motivations", Organizational Behavior and Human Performance 8 (1972): 217–29.

19. "Намного легче выработать определенные чувства…": Jerome S. Bruner, On Knowing: Essays for the Left Hand (New York: Atheneum, 1973), p. 24.

20. "В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по Соединенным Штатам…": Jonathan L. Freedman, David О. Sears, and J. Merrill Carlsmith, Social Psychology, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1978), p. 299.

21. "Другие исследования также демонстрируют важность наращивания действий…": Jonathan L. Freedman and Scott С. Fraser, "Compliance Without Pressure: The Foot-in-the-Door Technique", Journal of Personalis and Social Psychology 4 (1966): 195–202.

22. "Ученый приводит список основных задач лидера…": James Brian Quinn, "Formulating Strategy One Step at a Time", Journal of Business Strategy, winter 1981, pp. 57–59.

23. "Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором…": Robert L. Forward, "Spinning New Realities", Science 80, December 1980, p. 40.

24. "Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгновению…": Bruno Bettelheim, On the Uses of Enchantment: The Meaning and Importance of Fairy Tales (New York: Knopf, 1976), p. 3.

25. "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны…": Oscar Schisgell, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. g. Ferguson, 1981), p. xi.

26. "Тот, у которого есть "почему", ради которого он живет…": Viktor Е. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Pocket Books, 1963), p. 164.

27. "Человек упорно ищет смысл": John Gardner, Morale (New York: Norton, 1978), p. 15.

28. "Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема…": Stanley Milgram, Obedience to Authority: An Experimental View (New York: Harper & Row, 1974).

29. "Зимбардо пригласил добровольцев 'поиграть в тюрьму'": Philip Zimbardo and Greg White, "The Stanford Prison Experiment: A Simulation of the Study of the Psychology of Imprisonment Conducted August 1971 at Stanford University" (сценарий для слайдового показа), n. d.

30. "Человек, таким образом, испытывает абсолютное напряжение дуализма…": Becker, The Denial of Death, pp. 153–54.

31. "В ходе эксперимента участники должны…": Jones, p. 133.

32. "Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются…": Gerald R. Salancik, "Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief", в New Directions in Organizational Behavior, ed. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (Chicago: St. Clair Press, 1977), pp. 20ff.

33. "Однако Бернс определил и другую…": James McGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978).

34. "Эта самая главная ценность…": Там же, pp. 13, 18–19.

35. "(Преобразующее лидерство) имеет место, когда…": Там же, p. 20.

36. "Фундаментальный процесс неуловим…": Там же, p. 40.

37. "Его действительный гений заключался в понимании…": Там же, p. 254.

38. "Руководители предпочитают работать с людьми…": Abraham Zaleznick, "Managers and Leaders: Are They Different?" Harvard Business Review, May-June 1977, p. 72.

39. "Мы намеревались точно выяснить…": David McClelland, Power: The Inner Experience (New York: Irvington, 1975), pp. 259–60.

40. "Нужно верить в невозможное": Ray Kennedy, "Howard Head Says, I'm Giving Up the Thing World",' Sports Illustrated, September 29, 1980, p. 72.

41. "Мало-помалу мы поняли, что наша…": James В. Quinn, "Strategic Goals: Process and Politics", Sloan Management Review, fall 1977, p. 26.

42. "лидер как 'социальный архитектор'…": Bennis, p. 165.

43. "Внедрение цели — творческая задача…": Philip Selznick, Leadership and Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957), pp. 17, 28, 149–50, 152–53.

44. "быть верным своей эстетике": Jill Gerston, "Tiffany's Unabashed Guardian of Good Taste Relinquishes helm", San Francisco Examiner, January 5, 1981, p. C2.

45. "прекрасного в булочке для гамбургера": Ray Kroc, Grinding It Out: The Making of McDonald's (New York: Berkley, 1977), p. 98.

Глава 4

1. "Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь…": F. Soon Fitzgerald, "The Crack-up", in American Literary Masters, vol. 2, ed. Charles R. Anderson (New York: Holt Rinehart and Winston, 1965), p. 1007.

2. Уильям Манчестер в своей книге Good-bye, Darkness ("Прощай, тьма"): William Manchester, Good-bye, Darkness: A Memoir of the Pacific War (Boston: Little, Brown, 1980), pp. 233–37.

3. "…предложенную Ричардом Скоттом из Стэнфордского университета.": W. Richard Scott, "Theoretical Perspectives", in Environments and Organizations, by Marshall W. Meyer and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1978).

4. "Эта книга представляет собой попытку…": Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill. 1960), pp. vi, vii.

5. "Если и есть какое-то допущение…": там же, p. 18.

6. "предположение о посредственности масс…": там же, p. 34.

7. "(1) среднему человеку внутренне присуще…": там же, pp. 49–50.

8. "на самом деле оказывает вполне материальное влияние…": там же, p. 35.

9. "(1) расходование физических и умственных сил при выполнении работы…": там же, pp. 47–48.

10. "Положения теории Y вовсе…": там же, p. 56.

11. "Барнард поставил перед собой амбициозную цель.": Kenneth R. Andrews, "Introduction to Anniversary Edition", in The Functions of the Executive, by Chester I. Barnard (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), p. vii.

12. "Важнейшие функции руководителя заключаются в том, чтобы…": Chester I. Barnard, The Functions if the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), p. 217.

13. "Всем нам уже стало ясно, что…": там же, p. 231.

14. "Представление о целом не так уж очевидно…": там же, pp. 238–39.

15. "Таким образом, термин "организация" предполагает…": Selzniek, pp. 5ff., 40, 135–36.

16. Organization and Environment: Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1967).

17. "У организаций имеется персонал…": Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing. 2d ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979), p. 49

18. "это заставляет людей принимать во внимание…": там же, p. 50.

19. "К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу…": там же, p. 47.

20. "Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры…": там же.

21. "Совместный труд Марча и Саймона…": James G. March and Herbert A. Simon, Organizations (New York; Wiley, 1958).

22. Ambiguity and Choice in Organizations: March and Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations.

23. "Эта книга призвана помочь читателям понять…": Weick, p. 1.

24. "главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к другу": "The Five Best-Managed Companies", Dun's Review, December 1977, p. 60.

25. "OST оказалась бы бесплодной, если бы не культура инноваций…": Mark Shepherd, Jr., and J. Fred Bucy, "Innovation at Texas Instruments", Computer, September 1979, p. 89.

26. "Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена…": Edmund Faltermayer, "The Man Hwo Keeps Those Maytag Repairmen Lonely", Fortune, November 1977, p. 192.

27. "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк…": Stanley M. Davis, "Establishing a New Context for Strategy, Organization, and Executive Pay", in Executive Compensation in the 1980s, ed. David J. McLaughlin (San Francisco: Pentacle Press, 1980), p. 29.

28. "доминирующей идеи бизнеса": Richard Normann, Management and Statesmanship (Stockholm: Scandinavian Institutes for Administrative Research, 1976), p. 275.

29. "миссионерской конфигурацией": Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research (Englewood Clifls, N J.: Prentice-Hall, 1979), p. 480.

30. "Лидер не только создаст рациональные и материальные аспекты организации…": Andrew M. Pettigrew, "The Creation of Organizational Cultures" (paper presented to the Joint EIASM-Dansk Management Center Research Seminar, Copenhagen, May 18, 1976), p. 11.

31. "системах, состоящих из идей…": Joanne Martin, "Stories and Scripts in Organizational Sellings", Research Report no. 543 (rev.) (Graduate School of Business, Stanford University, July 1980), p. 3.

32. "Новую практику порождает не только формулирование целей…": Bennis, p. 93.

33. "Одним из первых эту практику узаконил журнал Business Week…": "Corporate Culture: The Hard-to-Change Values That Spell Success or Failure", Business Week, October 27, 1980, pp. 148–60.

34. The Organization Man: William H. Whyte, Jr., The Organization Man (New York: Simon & Schuster, 1956).

35. "Компания предоставляет мне значительную свободу действий…": Steven Rothman, "More than Money", D & В Reports, March-April, p. 12.

36. "технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудства…": James G. March, "The Technology of Foolishness", in Readings In Managerial Psychology, 3d ed., ed. Harold J. Leavitt, Louis R. Pondy, and David M. Boje (Chicago: University of Chicago Press, 1980), p. 576.

37. "Лидера следует представлять себе не как аналитика…": James G. March, "Footnotes to Organizational Change" (unpublished manuscript, n. d.), p. 20.

38. "подобное представление об управляющих организациях…": там же, p. 35.

39. "организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь…": там же, p. 22.

40. "свободно сочлененных систем": Karl Е. Weick, "Educational Organizations as Loosely Coupled Systems", Administrative Science Quarterly 21 (1976): 1–19.

41. "Чем больше вы вникаете во всевозможные тонкости организаций…": Weick, p. 120.

42. "Неоправданное изменение играет очень важную роль…": там же, p. 193.

43. "ключевой метафорой является ретроспективное осмысление": там же, p. 202.

44. "…являются жертвами попыток извлечь уроки из "истощенных, бесплодных окрестностей": там же, p. 193.

45. "Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления": там же.

46. "Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел…": Karl Е. Weick, "The Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements" (unpublished manuscript, December 1981), pp. 3–4.

47. "Этот эпизод может немало рассказать…": там же, p. 4.

48. "Marketing Myopia" ("Маркетинговая близорукость"): Theodore Levitt, "Marketing Myopia", Harvard Business Review, July-August 1960.

49. "Если предположить, что отрасль уже достигла стадии медленного роста…": Burton H. Klein, Dynamic Economics (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977), p. 17.

50. "Сам процесс, посредством которого фирма становится…": Gilder, p. 79.

51. "подлинным секретом успеха руководства IBM…": Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1986), p. 346.

52. "Бизнесменам придется научиться создавать новаторские организации…": Drucker, p. 54.

53. "постоянная реорганизация — вот основная причина…": Norman Macrae, "The Coming Entrepreneurial Revolution: A Survey", The Economist, December 25, 1976, pp. 41, 43.

54. "… мы можем предсказать утрату превосходства структуры…": H. Igor Ansoff, "Corporate Structure Present and Future", Vanderbilt University Working Paper 74–4, February 1974, p. 17.

55. "Десять лет тому назад Ford Motor Co. построила завод…": "It Seemed Like a Good Idea at the Time", Science 82, January/February 1982, p. 86.

56. Markets and Hierarchies: Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications (New York: Free Press, 1975).

57. "Биолог-эволюционист Стефен Джей Гоулд…": Stephen Jay Gould, The Panda's Thumb: More Reflections in Natural History (New York: Norton, 1980), p. 51.

58. "…появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет…": James Brian Quinn, "Technological Innovation, Entrepreneurship, and Strategy", Sloan Management Review, spring 1979, p. 25.

59. "…разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений…": James M. Utterback, "Patterns of Industrial Innovation", in Technology, Innovation, and Corporate Strategy: A Special Executive Seminar Presented by the Massachusetts Institute of Technology, November 17, 1978 (Cambridge, Mass.: Industrial Liaison Program, MIT, 1978).

60. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective: Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper & Row, 1978).

61. "Главный тезис этой книги заключается в следующем…": там же, p. xi.

62. "Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением…": Utterback, pp. 37–38.

Глава 5

1. "Уоррен Беннис…": Warren Bennis, "The Temporary Society", in The Temporary Society by Warren G. Bennis and Philip E. Slater (New York: Harper & Row, 1968).

2. "…и Элвин Тоффлер…": Alvin Toffler, The Third Wave (New York: Morrow, 1980).

3. "Управлением, которое видно каждому" ("Visible Management")…": Richard Т. Pascale, The Role of the Chief Executive in the Implementation of Corporate Policy: A Conceptual Framework", Research Paper no. 357 (Graduate School of Business, Stanford University, February 1977), pp. 37, 39.

4. "В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как…": William R. Hewlett and David Packard, The HP Way (Palo Alto, Calif.: Hewlett-Packard, 1980), p. 10.

5. "В новых зданиях компании Corning Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы…": Edward Meadows, "How Three Companies Increased Their Productivity", Fortune, March 10, 1980, p. 95.

6. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхищение…": Alena Wels, "How Citicorp Restructured for the Eighties", Euromoney, April 1980, p. 13.

7. "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются…": Susan Benner, "Не Gave Key People a Reason to Stay with the Company", Inc., September 1980, p. 46.

8. "Главной составляющей успеха Harris Corporation является…": Robert J. Flaherty, "Karris Corp.'s Remarkable Metamorphosis", Forbes, May 26, 1980, p. 46.

9. "Важнейшим строительным блоком компании является…": Ezra F. Vogel, Japan As Number One: Lessons for America (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1979), pp. 143–45.

10. "подвижной, проектно-ориентированной средой…": Shepherd and Bucy, "Innovation at Texas Instruments", p. 88.

11. "Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс…": Frederick P. Brooks, Jr., The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978).

12. "У каждого было право высказывать предложения, выполнять которые вменялось в обязанность всем остальным…": там же, p. 67.

13. "Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация…": Charles С. Burck, "How GM Turned Itself Around", Fortune, January 16, 1978.

14. "Вместо того, чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок…": R. Jeffrey Smith, "Shuttle Problems Compromise Space Program", Science, November 1979, pp. 910–11.

15. "Они удивлялись сами себе…": Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger. 1979), p. 78.

16. "Наш подход заключается в том, чтобы сделать…": Smith, "3M", p. 94.

17. "один из аналитиков назвал 'страстью к тестированию'…": Business Week, October I, 1979, p. 80.

18. " Bioomingdale's является едва ли не единственной крупной компанией розничной торговли… ": Mark Stevens, "Like No Other Store in the World": The Inside Story of Bioomingdale's (New York: Crowell, 1979), p. 138.

19. "Я все больше склоняюсь к тому, чтобы…": William Shockley, "A Case: Observations on the Development of the Transistor", in The Creative Organization, ed. Gary A. Steiner (Chicago: University of Chicago Press, 1965), pp. 139–40.

20. "Самым важным в словаре рекламодателя…": David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man (New York: Atheneum, 1980), p. 86.

21. "Слышали ли вы об объективах с переменным фокусным расстоянием?": Peter G. Peterson, "Some Approaches to Innovation in Industry-Discussion", in The Creative Organization, pp. 191–92.

22. "В своей классической работе…": S. I. Hayakawa, Language in Thought and Action (London: Allen & Unwin, 1974).

23. "Большинство удачных результатов не могли предвидеть…": Donald D. Holt, "How Amoco Finds All That Oil", Fortune, September 8, 1980, p. 51.

24. "Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди…": Harold Guetzkow, "The Creative Person in Organizations", in The Creative Organization, p. 49.

25. "Себестоимость нового дисковода оказалась…": Bro Uttal, "Storage Technology Goes for the Gold", Fortune, April 6, 1981, p. 58.

26. "В то время у меня не было никаких властных полномочий…": Isadore Barmash, For the Good of the Company: Work and Interplay in a Major American Corporation (New York: Grosset & Dunlap, 1976), pp. 43–44, 52–54.

27. "Основная идея заключается в том, чтобы…": Robert H. Schaffer, "Make Success the Building Block", Management Review, August 1981, pp. 47, 49–51.

28. "Выберите какое-то одно направление…": там же, p. 51.

29. "Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки…": Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: the Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. C. Ferguson, 1981), p. 120.

30. " Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений…": Thomas J. Peters, "The 1-Page Memo (and Other Draconian Measures)" (unpublished manuscript, April 1980), p. 1.

31. "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает…": "P&G's New New-Product Onslaught", Business Week, October 1, 1979, p. 80.

32. "Procter & Gamble — чрезвычайно осмотрительная и придирчивая компания…": Lee Smith, "A Superpower Enters the Soft-Drink Wars", Fortune, June 30, 1980, p. 77.

33. "Хорхе Диас Серрано…": Alan Riding, "Mexico's Oil Man Proved His Point", New York Vines, July 16, 1978, p. F5.

34. "Меня знают как человека, который ненавидит бумаги…": "Paper Work Is Avoidable (If You Call the Shots)", Wall Street Journal, June 17, 1977, p. 24.

35. "Каждый месяц деятельность руководителей подразделений и их непосредственных подчиненных…": Thomas J. Peters, "Management Systems; The Language of Organizational Character and Competence", Organisational Dynamics, summer 1980, p. 15.

36. "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований…": Geoffrey Foster, "Dana's Strange Disciplines", Management Today, September 1976, p. 61.

37. "Три–пять целей за год — максимум.": John W. Hanley, "Monsanto: The Management Style" (internal communication, September 1974), p. 10.

Глава 6

1. "Наверное, самым важным…": Lewis H. Young, "Views on Management" (речь, произнесенная на Ward Howell International, Links Club, New York, Dec. 2, 1980), p. 5.

2. "Хотя в данном случае речь не идет о компании…": на стр. 157–158 широко использованы материалы из книги Shook, Ten Greatest Salespersons, "Joe Girard", pp. 7–24.

3. "Клиенты Джо…": там же, p. 24.

4. "Своевременное, качественное обслуживание…": Watson, A Business and Its Beliefs, pp. 29, 32.

5. "получение заказа…": Shook, pp. 55–73.

6. "Вы должны помнить…": "No. l's Awesome Strategy", Business Week, June 8, 1981, p. 86.

7. "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношениями с клиентом…": там же, p. 88.

8. "Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов стороннего анализа…": на стр. 165–167 широко использованы материалы из книги Dinah Nemeroff, Service Delivery Practices and issues in Leading Consumer Service Businesses: A Report to Participating Companies (New York: Citibank, April 1980).

9. "Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслуживания посредством людей…": на стр. 167–168 широко использованы материалы из статей N. W. Pope, "Mickey Mouse Marketing", American Banker, July 25, 1979, и Pope, "More Mickey Mouse Marketing", American Banker, Sept 12, 1979.

10. "Traditions I": Pope, "Mickey Mouse Marketing", p. 14.

11. "Практически каждая авиакомпания…": Victor F. Zonana, "Boeing's Sale to Delta Gives It Big Advantage Over U.S. Competitors", Wall Street Journal, Nov. 13, 1980, pp. 1, 20.

12. "Мы пытались сформировать…": Harold Mansfield, Vision: The Story of Boeing (New York: Duell, Sloan & Pearce, 1966), pp. 361–62.

13. "Caterpillar обеспечивает клиентам…": "Caterpillar: Sticking to Basics to Stay Competitive", Business Week, May 4, 1981, p. 74.

14. "Принципы работы этой компании…": Gilbert Cross, "The Gentle Bulldozers of Peoria", Fortune, July 1963, p. 167.

15. "Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало…": "Caterpillar", Business Week, May 4, 1981, p. 74.

16. "Компания даже ведет в Пеории…": там же, p. 77.

17. "Мы твердо решили, что качество или характеристики любого продукта или компонента…": William L. Naumann, "The Story of Caterpillar Tractor Co." (речь на Newcomen Society of North America, Chicago, Mar. 17, 1977), p. 16.

18. "пользователи могут рассчитывать на…": там же.

19. "Машина, изготовленная…": там же.

20. "Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз…": Kroc, Grinding It Out, p. 91.

21. "Качество является первым словом…": McDonald's Corporation 1980 Annual Report (Oak Brook, III, 1980), p. 4.

22. "Наша проблема — в обеспечении единообразия…": "Burger King Looks for Consistency", Sun, July 1980.

23. "Рост не является нашей главной целью…": Digital Equipment Corporation 1979 Annual Report (Maynard, Mass.: Digital Equipment Corporation, 1979), p. 3.

24. "бесперебойная работа любой машины в течение десяти лет…": Edmund Faltermayer, "The Man Who Keeps Those Maytag Repairmen Lonely", Fortune; November 1977, p. 193.

25. "Maytag создала себе репутацию…": Lawrence Ingrassia, "Staid Maytag Puts Its Money on Stoves but May Need to Invest Expertise, Too", Wall Street Journal, July 23, 1980, p. 25.

26. "Косметика чувствует себя неуютно…": Bill Abrams, "P&G May Give Crest a New Look After Failing to Brush Off Rivals", Wall Street Journal, January 8, 1981, p. 21.

27. "Подразделение компьютерных систем компании Hewlett-Packard….": на стр. 175–177 широко использованы материалы из книги Bill Hooper, Susan Konn, Robin Rakusin, Mike Sanders, and Tom Shannon, "The Management of Quality in the Computer Services Division of Hewlett-Packard Company" (неопубликованная рукопись, Graduate School of Business, Stanford University, February 25, 1982).

28. "Эта компания редко выходит на рынок первой…": Kathleen К. Wiegner, "The One to Watch", Forbes, March 2, 1981, p. 60.

29. "Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт…": Dun's Review, December 1978, p. 40.

30. "Эта компания редко была в числе тех, кто первыми…": Catherine Harris, "What Ails IBM?" Financial World, May 15, 1981, p. 17.

31. "Caterpillar редко выходит первой на рынок…": Business Week, May 4, 1981, p. 77.

32. "Deere не говорит…": Harlan S. Byrne, "Deere & Co. Farm-Machinery Leadership Helps Firm Weather the Industry's Slump", The Wall Street Journal, February 20, 1981, p. 48.

33. "Мне приходится неустанно напоминать сотрудникам нашего маркетингового отдела…": David В. Tinnin, "The Heady Success of Holland's Heineken", Fortune, December 16, 1981, p. 169.

34. "Посетитель ресторана, который хочет купить…": Treadwell Davison, личное общение (Graduate School of Business, Stanford University, February, 1982).

35. "При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное…": Alistair Mant, The Rise and Fall of the British Manager, rev. ed. (London: Pan Books Ltd.), pp. 108–109.

36. "Каждый из магазинов…": Walter McQuade, "Making a Drama Out of Shopping", Fortune, March 24, 1980, p. 107.

37. "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки…": Howard Rudnitsky and Jay Gissen, "Winning Big by Thinking Small", Forbes, September 28, 1981, p. 106.

38. "Наша организация не верит в…": Lewis W. Lehr, "How 3M Develops Entrepreneurial Spirit Throughout the Organization", Management Review, October 1980, p. 31.

39. "новая технология входит через…": James M. Utterback, "Patterns of Industrial Innovations", в Technology, Innovation, and Corporate Strategy: A Special Executive Seminar Presented by the Massachusetts Institute of Technology, November 17, 1978 (Cambridge, Mass.: Industrial Liaison Program, MIT, 1978), p. 3.

40. "До тех пор, пока вы будете тратить…": Howard Rudnitsky, "Will It Play in Toledo?" Forbes, November 10, 1980, p. 198.

41. "Используя наши данные эффективнее…": Herbert Meyer, "How Fingerhut Beat the Recession", Fortune, November 17, 1980, p. 103.

42. "Статья в журнале Fortune…": Bro Uttal, "The Gentlemen and the Upstairs Meet in a Great Mini Battle", Fortune, April 23, 1979, pp. 98–108.

43. "за месяц до того, как вашему сыну исполнится…": Meyer, pp. 103–104.

44. "Первое рекламное объявление Neiman-Marcus…": Stanley Marcus, Minding the Store (New York: New American Library, 1975), p. 3.

45. "Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру и компанию поступило 200 000 обращений…": The Procter & Gamble Company Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 1979), p. 13.

46. "He так давно фон Хиппель…": Eric A. Von Hippel, "Users as Innovators", Technology Review, January 1978, pp. 31–39.

47. "Фон Хиппель утверждает, что…": там же, pp. 32–33.

48. "В 1873 году всего за 68 долларов…": Ed Cray, Levi's (Boston: Houghton Mifflin, 1978), pp. 21–22.

49. "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки…": Uttal, p. 100.

50. "На них будут оказывать большее влияние…": "Wang Labs Challenges the Goliaths", Business Week, June 4, 1979, p. 100.

51. "К числу наиболее обширных исследований в области инноваций…": на стр. 196–197 широко использованы материалы из отчета Success and Failure in Industrial Innovation: Report on Project SAPPHO (Science Policy Research Unit, University of Sussex, London: Centre for the Study of Industrial Innovation, February 1972), и Roy Rothwell, "SAPPHO Updated — Project SAPPHO, phase II", неопубликованная рукопись (Science Policy Research Unit, University of Sussex, July 1973).

Глава 7

1. "Новая идея…": Modesto A. Maidique, "Entrepreneurs, Champions, and Technological Innovation", Sloan Management Review, Winter 1980, p. 60.

2. "небольшие фирмы обеспечивают…": Lucien Rhodes and Cathryn Jakobson, "Small Companies: America's Hope for the 80s", Inc., April 1981, p. 44.

3. "Изучая тот же вопрос…": Burton M. Klein, Dynamic Economics (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977).

4. Вероника Столте-Хейсканен: Blume, "A Managerial View of Research", Science, January 4, 1980, p. 48.

5. "Он был одержим…": Quinn, "Technological Innovation", p. 20.

6. "В 1946 году Говард Хед приехал в г. Стоу…": Kennedy, "Howard Head Says, 'I'm Giving Up the Thing World'"pp. 68–70.

7. "…Говард Хед представляет собой типичный образ изобретателя-одиночки…": William Е. Souder, "Encouraging Entrepreneurship in the Large Corporations", Research Management, May 1981, p. 19.

8. "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы…": Quinn, p. 25.

9. "Подобно большинству компаний, General Electric…": Niles Howard and Susan Antilla, "Putting Innovation to Work", Dun's Review, p. 78.

10. "Проблема с бесчисленными советами…": Theodore Levitt, "Ideas Are Useless Unless Used", Inc., February 1981, p. 96.

11. "Дик Гелб говорит…": Thomas Jaffe, "When Opportunity Knocks", Forbes, October 13, 1980, pp. 96–100.

12. "Standard предпочитает бурить как можно больше скважин…": Donald D. Holt, "How Amoco Finds All that Oil", Fortune, Septembers, 1980, p. 51.

13. "Мы пытались поставить перед каждым станционным менеджером…": William Dowling and Edward Carlson, "Conversation with Edward Carlson", Organizational Dynamics, spring 1979, p. 58.

14. "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня…": "Schlumberger: The Star of the Oil Fields Tackles Semiconductors", Business Week, February 16, 1981, p. 60.

15. "…компанией торгового представителя": С. Barron, "British 3M's Multiple Management", Management Today, March 1977, p. 57.

16. "Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом…": Amanda Bennett, "GM's Smith Wants Learner Firm, More Rivalry Among Its Divisions", Wall Street Journal, May 21, 1981, p. 43.

17. "Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкуренция…": Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (Chicago: J. G. Ferguson, 1981), p. 162.

18. "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital…": Bro Uttal, "The Gentlemen and the Upstairs Meet in a Great Mini Battle", p. 101.

19. "…главный исполнительный директор Кен Ольсен…": Maidique, p. 67.

20. "Поборники успешных идей…": там же, p. 60.

21. "Томас Аллен из MIT…": Thomas J. Allen, "Communications in the Research and Development Laboratory", Technology Review, October-November 1967.

22. "мечтатели, еретики, приставалы…": рекламное объявление в журнале Newsweek, August 11, 1980, p. 6.

23. "В компании General Electric с успехом реализована концепция так называемого "магазина игрушек"…": Gene Bylinsky, "Those Smart Young Robots on the Production Line", Fortune, December 17, 1979, p. 93.

24. "один из основополагающих принципов этой компании заключается в том, что…": Lee Smith, "J&J Comes in a Long Way from Baby", Fortune, June 1, 1981, p. 66.

25. "Вам должно быть предоставлено право на неудачу…": Marshall Loeb, "A Guide to Taking Charge", Time, February 25, 1980, p. 82.

26. "в числе новых продуктов…": Lee Smith, "The Lures and Limits of Innovation: 3M", Fortune, October 20, 1980, p. 84.

27. "Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком…": Peter F. Drucker, Adventures of a Bystander (New York: Harper & Row, 1979), p. 255.

28. "Высокое чувство ответственности и преданности своему делу тех, кто работает в Сейнт-Поле…": Smith, Fortune, October 20, 1980, p. 86.

29. "Членов команды набирают, а не назначают…": Edward В. Roberts, "Managing New Technical Ventures", in Technology, Innovation, and Corporate Strategy: A Special Executive Seminar Presented by the Massachusetts Institute of Technology, November 17, 1978 (Cambridge, Mass.: Industrial Liaison Program, MIT, 1978), pp. 121–122.

30. "Они говорят: мы будем поддерживать вас как группа…": там же, p. 122.

31. "Человек, поступающий на работу в новое рискованное предприятие…": там же, pp. 125–126.

32. "Если вы хотите остановить какой-либо проект…": там же, p. 120.

33. "Продавец, который побывал…": Smith, Fortune, October 20, 1980, p. 90.

34. "От пятнадцати до двадцати и более раз…": Lehr, p. 38.

35. "Вследствие значительной диверсификации компании 3M…": Roberts, p. 123.

36. "Если идея, связанная с данным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста…": там же.

37. "Мы занялись производством…": Lehr, p. 31.

38. "Одержимость изобретательством…": Smith, Fortune, October 20, 1980, p. 90.

39. "Наши торговые представители бродили…": там же.

40. "Накопленный нами опыт…": Roberts, p. 123.

Глава 8

1. "На флоте, по словам одного из бывших руководителей…": Elmo R. Zumwalt, Jr., On Watch: A Memoir (New York: Times Books, 1976), p. 183.

2. "Кто эти мужчины и женщины?": предоставлено авторам этой книги Гэри Д. Белло (Gary D. Bello), Stanford Sloan Program, March 1982.

3. "Я изо всех сил пытался добиться, чтобы каждый офицер…": Zumwalt, p. 186.

4. "На собственном опыте, — говорит Зумводт, — я понял…": там же, p. 185.

5. "Японские руководители не устают повторять…": Kenichi Ohmae, "The Myth and Reality of the Japanese Corporation", p. 29.

6. "Дайте людям волю, и они обрушат на вас лавину идей…": Robert Lubar, "Rediscovering the Factory", Fortune, July 13, 1981, p. 60.

7. "Я был руководителем операций…": Sam Т. Harper, личное общение (Graduate School of Business, Stanford University, January 1982).

8. "Философия IBM…": Watson, A Business and Its Beliefs, p. 13.

9. RMI: материалы, представленные в этом разделе, частично основаны на статье Cindy Ris, "Big Jim Is Watching at RMI Co., and Us Workers Like It Just Fine", Wall Street Journal, August 4, 1980, p. 15.

10. "В целом мне представляется, что…": Hewlett and Packard, The HP Way, p. 3.

11. "Wal-Mart: в этом разделе использованы материалы статьи Lynda Schuster, "Wal-Mart Chiefs Enthusiastic Approach Infects Employees, Keeps Retailer Growing", Wall Street Journal, April 20, 1982, p. 21.

12. "До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что…": Rene С. McPherson, "The People Principle", Leaders, January-March 1980, p. 52.

13. "Мы не теряли зря время…": "Rene С. McPherson: GSB Deanship Is His Way to Reinvest in the System", Stanford GSB, fall 1980–81, p. 15.

14. "Чтобы всегда быть в курсе событий…": там же.

15. "Я полагаю, меня уволили потому, что…": George H. Labovitz, речь на Opening Assembly, Western Hospital Association, Anaheim, Calif., April 27, 1981.

16. "Delta Airlines: материалы этого раздела частично основаны на неопубликованной рукописи Margaret R. Keefe Umanzio, "Delta Is Ready", (San Francisco: McKinsey & Co, July 1981).

17. "Например, стюардессы…": Janet Guyon, "'Family Feeling' at Delta Creates Loyal Workers, Enmity of Unions", Wall Street Journal, July 7, 1980, p. 13.

18. "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц…": "W. Т. Beebe: The Gold Winer", Financial World, March 15, 1978, p. 21.

19. "В феврале 1979 года…": Guyon, p. 13.

20. "Это очень важно, ведь мы…": там же.

21. "История свидетельствует о том, что…": "The Five Best-Managed Companies", Dun's Review, December 1977, p. 50.

22. "Я придерживаюсь того мнения, что чем меньше, тем больше…": Kroc, Grinding It Out, p. 143.

23. "Хороший ресторан…": там же, p. 99.

24. "Я акцентирую внимание наших работников на важности так называемых деталей…": там же, p. 101.

25. "В так называемой "Библии" McDonald's…": Jeremy Main, "Toward Service Without a Snarl", Fortune, March 23, 1981, p. 66.

26. "Дебби Томпсон…": там же.

27. "Американский флаг…": Susan Sailer Anderson, "Hamburger U. Offers a Break", Survey of Continuing Education (New York Times), August 30, 1981, pp. 27–28.

28. "Зайдите в нью-йоркское финансовое отделение IBM…": Allan J, Mayer and Michael Ruby, "One Firm's Family", Newsweek, November 21, 1977, p. 84.

29. "Т. Дж. Уотсон не ворвался…": Watson, A Business and Its Beliefs, p. 15.

30. "IBM выпускала запчасти и хранила их на складах…": там же, pp. 15–16.

31. "Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании…": там же, p. 17.

32. "Принимались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм…": там же, p. 18.

33. "…прирожденным проповедником…": Gil Burck, "International Business Machines", Fortune, January 1940, p. 41.

34. "Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию…": Shook, Ten Greatest Salespersons, p. 73.

35. "Если проанализировать результаты политики предпринимательства в американской промышленности…": Thomas L. Friedman, "Talking Business", New York Times, June 9, 1981, p. D2.

36. "Приняв недавно под свое командование корабль Arnold J. Isbell…": Zumwalt, p. 187.

37. "Голосовое обращение Hellcat ("Чертова кошка"), передаваемое по системе радиосвязи…": там же, p. 189.

38. "В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) работают 2000 служащих…": Lad Kuzela, "Putting Japanese-Style Management to Work", Industry Week, September 1, 1980, p. 61.

39. "Питер Вайль — специалист по…": Peter В. Vaill, "Toward a Behavioral Description of High-Performing Systems", in Leadership: Where Else Can We Go?, ed. Morgan W. McCall, Jr., and Michael M. Lombardo (Durham, N.C.: Duke University Press, 1978), pp. 109–111.

40. "Потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру…": "Caterpillar: Sticking to Basics to Stay Competitive", Business Week, May 4, 1981, p. 76.

41. "на одном старом заводе…": Edward Meadows, "How Three Companies Increased Their Productivity", Fortune, March 10, 1980, p. 97.

42. "Доведение финансовой информации до уровня цеха…": Charles G. Burck, "What Happens When Workers Manage Themselves", Fortune, July 27, 1981, p. 68.

43. "Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем…": Richard Т. Pascale, "The Role of the Chief Executive in the Implementation of Corporate Policy: A Conceptual Framework", Research Paper no. 357 (Graduate School of Business, Stanford University, February 1977), p. 39.

44. "Человек не продаст…": Manchester, Good-bye, Darkness, p. 200.

45. "В Mars, Inc.…": Robert Levy, "Legends of Business", Dun's Review, June 1980, p. 92.

46. "В большинстве японских корпораций…": Ohmae, p. 27.

47. "Питер Питерсон (в то время президент…": Ogilvy, "The Creative Chief", p. 209.

48. "По сути, я говорю о разделении фабрики…": Barry F. Sullivan, "International Service Products: The Opportunity of the 80s." (речь перед American Bankers Association, International Banking Symposium, Washington, D.C., March 29, 1981), p. 13.

49. "Я последовательный сторонник…": John S. McClenahen, "Moving GTE Off Hold", Industry Week, January 12, 1981, p. 67.

50. "Когда подразделения достигают определенной величины…": Barron, "British 3M's Multiple Management", p. 54.

51. "В сущности, мы действуем как…": Bro Uttal, "The Gentlemen and the Upstairs Meet in a Great Mini Battle", p. 100.

52. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек…": Dun's Review, December 1977, pp. 54–55.

53. "За последнее десятилетие…": Roger L. Cason, "The Right Size: An Organizational Dilemma", Management Review, April 1978, p. 27.

54. "Скиннер рассказывает случай…": Lubar, p. 55.

55. "Краткое теоретическое обоснование приводит…": John Child, Organization: A Guide to Problems and Practice (New York: Harper & Row, 1977), pp. 222–223.

56. "Команды сами ставят перед собой цели…": Shepherd, "Innovation at Texas Instruments", p. 84.

57. "Люди могут быть самими собой только в небольших группах…": Е. F. Schumacher, Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered (New York: Harper & Row, 1973), p. 75.

58. "Одной из причин, в силу которых Римская империя…": Anthony Jay, Management and Machiavelli: An Inquiry into the Politics of Corporate Life (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1967), pp. 63–64.

59. "Использование правил вместо суждений…": "The Iconoclast Who Made Visa No. 1", Business Week, December 22, 1980, p. 44.

Глава 9

1. "Большинство современных авторов…": John W. Gardner, Morale (New York: Norton, 1978), p. 28.

2. "Трезвомыслящие руководители…": Julien R. Phillips and Allan A. Kennedy, "Shaping and Managing Shared Values." McKinsey Staff Paper, December 1980, p. 1.

3. "Можно сколько угодно рассуждать…": Watson, A Business and Its Beliefs, pp. 4–6.

4. "Образование любого учреждения…": Selznick, Leadership in Administration, p. 28.

5. "Задача лидера…": Hugh Sidey, "Majesty, Poetry and Power", Time, October 20, 1980, p. 39.

6. "Для создания нового учреждения…": Selznick, pp. 151–153.

7. "Между компанией Delia и ее персоналом сформировались особые отношения…": This is Delta (Atlanta: Delta Air Lines, 1981), p. 8.

8. "Стиль руководства в Dana…": Breaking With Tradition: Dana 1981 Annual Report (Toledo, Ohio: Dana Corporation, 1981), p. 6.

9. "Поступление необходимых запчастей…": Caterpillar Annual Report 1981 (Peoria, III: Caterpillar Tractor Corporation, 1981), p. 14.

10. "Руководство компании Digital полагает, что…": Digital Equipment Corporation Annual Report 1981 (Maynard, Mass.: Digital Equipment Corporation, 1981), p. 12.

11. "В далеком 1890 году…": Serving Customers Worldwide: Johnson & Johnson 1980 Annual Report (New Brunswick, N.J.: Johnson & Johnson, 1980), p. 20.

12. "добиться максимальной отдачи от работника…": Kathleen К. Wiegner, "Corporate Samurai", Forbes, October 13, 1980, p. 172.

13. "Важнейшая задача лидера состоит в том, чтобы…": James MacGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978), p. 237.

14. "Джеймс Брайан Куинн полагает, что…": James Brian Quinn, "Strategic Goals: Process and Politics", Sloan Management Review, fall 1977, p. 26.

15. "Я хочу, чтобы все наши сотрудники…": David Ogilvy, Principles of Management (New York: Ogilvy & Mather, 1968), p. 2.

16. "Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения…": Marshall Loeb, "A Guide to Taking Charge", Time, February 25, 1980, p. 82.

17. "Мы хотим, чтобы обслуживание…": Watson, p. 29.

18. "Мы полагаем, что любая организация…": там же, p. 34.

19. "Опыт нас научил тому, что…": А. Е. Pearson, A Look at PepsiCo's Future (Purchase, N.Y.: PepsiCo, December 1980), p. 10.

20. "Успех в насаждении определенных ценностей…": Phillips and Kennedy, p. 8.

21. "Гарри Грэй из United Technologies…": "What Makes Harry Gray Run?" Business Week, December 10, 1979, p. 77.

22. "…я встречался с клиентами в местах…": там же, p. 80.

23. "После того, как какое-либо из подразделений…": Hewlett and Packard, The HP Way, p. 10.

24. "He вызывайте людей…": Ogilvy, Principles of Management, p. 2.

25. "Я проделывал около 200 000 миль за год…": Dowling, "Conversation with Edward Carlson", pp. 52–54.

26. "Одним из важнейших принципов является создание…": Selznick, p. 110.

27. "В то время, когда он только начинал…": Pascale, "The Role of the Chief Executive in the Implementation of Corporate Policy: A Conceptual Framework", pp. 37ff.

28. "Возможно, наиболее сложной задачей…": Pearson, p. 3.

29. "Вы не добьетесь ничего…": Loeb, p. 82.

30. "Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в…": Ogilvy, Principles of Management, p. 2.

Глава 10

1. "В 1960-е годы, когда новые конгломераты…": Young, "Views on Management", p. 3.

2. "В индустрии алкогольных напитков…": Thomas J. Peters, "Structure as a Reorganizing Device: Shifting Attention and Altering the Flow of Biases", неопубликованная рукопись (September 1979), p. 34.

3. "…первое систематическое исследование…": Michael Gort, Diversification and Integration in American Industry: A Study by the National Bureau of Economic Research (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1962).

4. "Наиболее исчерпывающее исследование…": Richard P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance (Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1974).

5. "Эти компании руководствуются стратегиями…": там же, p. 123.

6. "В одном из таких исследований, выполненном Робертом Хогеном и Терексом Лангетигом…": Robert Haugen and Terence Langetieg, "An Empirical Test for Synergism in Merger", Journal of Finance, September 1975, pp. 1003–1014.

7. "О результатах одного из последних исследований сообщалось в…": Christopher Lorenz, "Pioneers: The Anti-Merger Specialists", Financial Times, October 30, 1981, p. 16.

8. "Например, достаточно эффективный конгломерат…": там же, pp. 88–122.

9. "Никогда не приобретайте компании…": "The Ten Best-Managed Companies", p. 30.

10. "Наша компания никогда не…": "P&G's New New-Product Onslaught", Business Week, October 1, 1979, p. 79.

11. "Обозреватели … утверждают, что источником силы Boeing…": Victor F. Zonana, "Boeing's Sale to Delta Gives It Big Advantage Over U.S. Competitors", Wall Street Journal, November 13, 1980, p. 1.

12. "Многие годы Deere…": Bob Tamarkin, "The Country Slicker", Forbes, January 21, 1980, p. 40.

13. "Основная идея, определяющая…": Thomas Petzinger, Jr., "Indiana Standard Continues Its Strategy for Growth, Bucking the Takeover Trend", Wall Street Journal, December 14, 1981, p. 12.

14. "Представьте себе, что McDonald's…": Gordon Weil, Sears, Roebuck, U.S.A.: The Great American Store and How It Grew (New York: Stein and Day, 1977), p. 255.

15. "Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна…": Gail Bronson, "Colgate Works Hard to Became the Firm It Was a Decade Ago", Wall Street Journal, November 23, 1981, pp. 1, 8.

16. "Можно сказать, что турбины…": Sandra Salmans, "Demoting Britain's G.E.", New York Times, July 6, 1980, p. F7.

17. "Журнал Forbes отмечал…": Thomas Jaffe, "Is This It?" Forbes, February 2, 1981, p. 48.

18. "продажа Litton своих бывших приобретений…": Nick Galluccio, "The Housecleaning Is Over", Forbes, November 24, 1980, p. 74.

Глава 11

1. "Замечательным примером использовании простой формы…": Nancy Kaible, "Johnson & Johnson", неопубликованная рукопись (San Francisco, Calif.: McKinsey & Co, November 1981).

2. "Персонал главного офиса…": Ross A. Webber, "Staying Organized", Wharton Magazine, spring 1979, p. 22.

3. "Мы периодически изучали…": "The 88 Ventures of Johnson & Johnson", Forbes, June 1, 1972, p. 24.

4. "Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться…": Lynda Schuster, "Wal-Mart Chiefs Enthusiastic Approach Infects Employees, Keeps Retailer Growing", Wall Street Journal, April 20, p. 21.

5. "Ford в течение последних 24 месяцев…": "A New Target: Reducing Staff and Levels", Business Week, December 21, 1981, p. 69.

Комментарии

1

В магазине Frito в городе Миссула, штат Монтана, или Safeway в Окленде, Калифорния, вероятность ежедневной доставки чипсов представителями компании составляет 99,5%.

2

Вряд ли нас можно считать изобретателями модели со множеством переменных. Моделью Герольда Ливитта (задача, структура, люди, информация и контроль), например, пользовалось несколько поколений руководителей {9}. Нам повезло в том, что мы удачно выбрали время. Руководители, занятые, видимо, неразрешимыми проблемами, того лет промучившись с перестройками структуры и стратегии, к восьмидесятым годам были подготовлены к принятию новой точки зрения. Более того, использование бренда McKinsey - компании, которая знаменита своим сугубо реалистическим подходом к решению проблем управления - в большой степени способствовало авторитетности новой модели.

3

В первоначальном списке было семьдесят пять компаний. Тринадцать из них были европейскими. Мы исключили их, потому что они не могут считаться типичными представителями американского бизнеса.

4

Под секторами экономики следует понимать шесть упомянутых выше категорий, например, компании по производству товаров широкого потребления. Основанием для сравнения в каждом секторе экономики служит произвольная и статистически обоснованная выборка из полного (500 компаний) списка, опубликованного журналом Fortune.

5

Этот список из сорока трех компаний включает тридцать шесть вышеупомянутых корпораций плюс семь частных (например, Mars) или дочерних компаний (например, Frito-Lay), которые, согласно нашим расчетам, соответствуют установочным финансовым требованиям, однако верификация которых затруднена из-за отсутствия открытой информации.

6

Первая волна критики ударила по ослабленному автомобилестроению, однако к середине 1981 года стало ясно, что в опасности не только традиционные отрасли промышленности. Японский микрочип 64К RAM захватил 70% рынка высоких технологий. Большинство обозревателей признало (если и не публично, то в кулуарах), что единственной причиной этого было качество, а не концентрация инвестиций

7

Обратное, конечно же, также справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, которая не имела ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразила радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.

8

Другой потенциально опасный аспект сильной культуры заключается в неумении некоторых людей, которые провели в ней большую часть своей жизни, приспособиться к внешнему миру в там случае, если они уйдут из организации (а все-таки некоторые уходят). По нашим наблюдениям, хотя это пока и не подтверждается объективными данными, в другой культуре люди могут не подтвердить свои прежние достижения. Это напоминает перевод игрока из одной спортивной команды в другую. Люди зачастую абсолютно не осознают наличие мощной системы поддержки, которая помогала им в передовых компаниях, и без этой поддержки в начале, по крайней мере, они будут дезориентированы и почувствуют замешательство.

9

Например, историческая памятная записка председателя совета директоров компании Нейла Макмроя от 13 мая 1931 года, в которой рекомендовалось обеспечить конкуренцию между отдельными брендами Procter & Gamble, растянулась на три страницы.

10

Сложные научные приборы, такие как газовый хроматограф, спектрометр ядерного резонанса и просвечивающий электронный микроскоп.

11

Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origin — предсказатель научной деятельности на основе моделей эвристического происхождения.

12

Мы не первые, кто предлагает подобную схему. В частности, Эдвард Робертс из MIT, Джеймс Брайан Куинн из Дартмутского университета и Модесто Майдик из Станфордского университета предлагали те или иные формы иерархии чемпионов.

13

Чемпиону, который предложил неудачный вариант ленты, ставший затем неудачным вариантам чашки бюстгальтера, который стал стандартной защитной маской для рабочих, также советовали бросить эту затею. Все закончилось тем, что разработкой продукта ему пришлось заниматься у себя дома в свободное время.

14

Подобный подход используется и в Procter & Gamble. Вот что говорит по этому поводу один бывший бренд-менеджер: "Первое, о чем вам скажут, это "забудьте о жизненных циклах продуктов и "дойных коровах!" Формула одной из марок мыла менялась более восьмидесяти раз, и это мыло пользуется огромной популярностью у потребителей".

15

Во всех историях, в которых фигурируют Хьюлетт и Паккард, независимо от возраста рассказчика, их неизменно называют Билл или Дэйв.

16

Кому-то такая награда может показаться тривиальной. Однако один из ученых Станфордского университета вспоминает, как он сам получил подобную награду в "Jack In The Box". "Это, наверное, глупо, но я носил этот значок целых семь лет ". Один наш знакомый, продавец, в ходе конкурса продавцов выиграл большую решетку для приготовления барбекю. У него дома уже было подобное приспособление, правда, намного лучше того, которое он получил в качестве приза. Несмотря на это, он выбросил свое старое приспособление.

17

Доминантно-ограниченные и родственно-ограниченные категории были диверсифицированы на основе какого-либо конкретного достоинства, умения или ресурса, связанного с первоначальным доминирующим видом деятельности. Разница между этими двумя категориями заключается в том, что доминантно-ограниченная категория очень тесно связана с каким-то одним умением (например, технология соединений и нанесения покрытии в компании 3M), тогда как родственно-ограниченная категория будет включать тесные связи между компаниями, но, возможно, разные технологии (например, фирма, занимающаяся автомобильными грузоперевозками, которая пытается заняться новым для себя видом грузоперевозок — железнодорожными грузоперевозками). Тема наземных грузоперевозок в том и в другом случае остается неизменной, однако налицо существенные технологические различия между автомобильными и железнодорожными грузоперевозками.

Content

В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА
Уроки самых успешных компаний Америки

Благодарность авторов

Особая благодарность

Предисловие

Предисловие к русскому изданию

Введение

Часть I Предыстория

1 Успешные американские компании

Критерии успеха

Исследование

Часть II К созданию новой теории

2 Рациональная модель

Недостающая перспектива

Аналитические "Башни из слоновой кости"

Неправильные акценты

3 Человек в ожидании мотивации

Простота и сложность

Позитивное закрепление

Действие, смысл и самоконтроль

"Преобразующее лидерство "

Часть III Назад, к основам

4 Способы разрешения неоднозначности и парадоксов

Важность культуры

Эволюция

5 Готовность действовать

Организационная текучесть: MBWA

Дробление

Экспериментирующие организации

Быстрота и количество

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками

Контекст экспериментирования

Упрощение схем

Ориентация на действие

6 В тесном контакте с клиентом

Одержимость обслуживанием

Одержимость качеством

Поиск своей ниши

Каково значение издержек

Умеете ли вы слушать своих пользователей

7 Автономия и предпринимательство

Чемпион

Системы, которые выращивают чемпионов

Терпимое отношение к неудачам

Компания 3M – наиболее показательный пример

8 Производительность обеспечивают люди

Истории успеха

Общие мотивы

Приемы и способы поднятия энтузиазма сотрудников компании

Доступность информации и сравнение

Что значит быть небольшой

Философия

9 Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей

10 Как важно не отрываться от своих корней

11 Простая структура, немногочисленный персонал

Структура будущего

12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы

Примечания

Введение

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Глава 5

Глава 6

Глава 7

Глава 8

Глава 9

Глава 10

Глава 11

Комментарии