Елизавета Викторовна Баженова

Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Предисловие

Недавно мне пришлось иметь дело с неким господином Федоровым, руководителем небольшой частной фирмы. Ко мне он обратился, о чем с порога и заявил, как в «скорую помощь».

– Вот, – сказал этот руководитель, – дошел до ручки, если прибыл к вам. У всех дела идут как дела, а у меня как беда. Если у нас кризис (это слово он произносил через первое «ы»), так работник бежать от хозяина не должен! А у меня – все равно бегут!

И он объяснил, что сначала кризису даже порадовался, потому что – по законам политэкономического жанра – в кризис работу найти сложно, а он никого специально увольнять не собирался, то есть его коллектив мог пережить этот черный отрезок времени без сокращений. Но – вот ведь незадача! – его работники и в кризисной ситуации предпочитали синице в руках (то есть работе на Федорова) журавля в небе (то есть биржу труда).

– Нет в мире справедливости, – сделал он вывод и пришел ко мне. – Выясняйте, в чем дело, вы ведь психолог.

Так мне пришлось разбираться с «неправильным» коллективом господина Федорова, где текучесть кадров никак не изменилась даже в период кризиса.

– Прежде, – поделился он со мной, – до кризиса то есть, я считал, что у меня просто условия труда не самые лучшие. Но теперь стал сомневаться. У других ведь они еще хуже. Но тогда бы, по логике вещей, от меня бежать никак не должны, если работы людям и так не хватает. Но что кризис, что не кризис, как было все, так оно и осталось. Не приживаются у меня работники.

– Всякий труд, – стала я объяснять, – требует мотивации…

– Вот-вот, – согласился он устало, – в каждом приказе так и пишу, что всякой чушью мотивируют нежелание работать, а толку как не было, так и нет.

Услышав столь оригинальную трактовку понятия «мотивация», я растерялась. Вот ведь, подумала, на первый взгляд, вполне цивилизованный руководитель. И одет как положено, и кое-как в кризис на плаву держится, и даже какое-то высшее учебное заведение закончил, пусть заочно, а на самом-то деле…

На самом-то деле господин Федоров оказался в вопросах управления полным невеждой. Точнее, он понимал, как организовать производство, но совершенно не мог взять в толк, что делать с людьми, в этом производстве занятыми. Для него работник мало чем отличался от механизма. А когда на машину и человека руководитель смотрит одинаково, то от человека он начинает требовать точно того же, чего и от машины, – «чтобы работало». Если же человек вдруг работать никак не хочет, то, наверное, механизм испортился. Я как психолог и должна была этот механизм починить.

– Видите ли, в чем дело, – начала я объяснять, – под мотивацией понимают заинтересованность человека в его труде.

– А я разве не заинтересовываю?! – рассердился даже мой посетитель. – Везде сокращают, а я не сокращаю! Как было у меня двадцать пять штатных единиц, так и есть двадцать пять. Только они сами самосокращаются, – добавил с отчаянием, – потрудятся два месяца и пишут по собственному желанию. Приходите, посмотрите, сделайте так, чтобы не сокращались.

Положение в фирме господина Федорова оказалось ужасающим. Нет-нет, он честно выплачивал своим «единицам» заработную плату, пусть и невысокую, он даже не стал «урезать» эту зарплату с началом кризиса. Но работники этого «жеста доброй воли» никак не оценили: они все равно бежали. Условия труда были тоже не самыми плохими из тех, что приходилось мне видеть. Но первое, что бросилось мне в глаза, – неулыбчивые лица работников. Сразу и навсегда создавалось впечатление, что трудится этот коллектив без всякого интереса, даже – будем честными – с полным отвращением к своему труду. Мне предстояло разобраться, каким же образом руководителю удалось создать столь безрадостную картину.

Поработав с господином Федоровым, я поняла: в сложностях с текучестью кадров в условиях кризиса виноват сам хозяин.

Поняла я и другое: необходимо срочно писать книгу и объяснять руководителям малого бизнеса, что такое мотивация труда, зачем она нужна, как ее правильно применять и что от этого выиграет частный бизнес.

Так что если в вашей фирме дела идут не слишком хорошо и ваши работники тоже предпочитают найти другого работодателя, то прежде чем грешить на неблагодарную человеческую природу, прочтите эту книгу.

Что такое мотивация

Мотивация – это не завуалированное ругательство в приказе, объясняющее нежелание наемного работника выполнять условия трудового договора, это, прежде всего, заинтересованность человека в исполнении своих обязательств по договору. И для того, чтобы человек захотел работать, его труд руководителю нужно каким-то образом мотивировать, то есть, проще, – сделать не бесцельным. Нет заинтересованности – не заставите вы человека трудиться, он ведь не машина, бессмысленного труда не любит.

Иногда заинтересовать работника просто, иногда сложно, но тем не менее – необходимо. Потому что, если не мотивировать его труд, работник начнет сам искать мотивацию, чтобы продолжать трудиться, и если для себя он мотивации не найдет, то предпочтет от вас уйти.

Помнится, еще в советские времена, когда я была школьницей, наш класс оказался на практике на мелком предприятии. Данный цех занимался изготовлением коробок. Ничего сложного: берешь заготовку и складываешь из нее коробку. Сложил нужное количество коробок – выполнил дневную норму. Сначала мы учились эти коробки складывать, потом учились складывать их в нужном темпе, потом стали выполнять норму. И все бы шло, как положено, если бы одна наша одноклассница не заглянула на задний двор этого предприятия. И увидела она там такую сцену: посреди двора была целая груда готовых коробок, которые безжалостно сминал бульдозер. Девочка спросила у бульдозериста, зачем он наши коробки давит, и получила замечательный ответ, что они ненужные. Это она нам рассказала шепотом и расширяя глазищи. Мы стали срочно искать нашего мастера и приперли того к стенке расспросами.

– Зачем мы, – возмутились, – делаем коробки, которые потом бульдозер уничтожает?

– Так мы же, – удивился мастер, – вам и норму невысокую зарядили, и даже деньги платим, пусть небольшие, чего вам еще?

– Почему наши коробки под бульдозер? – плакали мы.

– Потому что другой размер теперь пошел, – говорил мастер.

– Так дайте нам другие заготовки, и будем делать нужного размера! – кричали мы.

– Нет других пока еще, – отбивался мастер, – делайте из старых.

– Не хотим, чтобы их под бульдозер! – не соглашались мы.

Мастер не знал, что сказать, он позвал директора. Директор тоже не знал, что сказать. Он распорядился отметить нам школьную практику, заплатить за неделю вперед (столько должна была еще продолжаться эта практика) из расчета выполненной нормы и отправил всех на каникулы. Он отлично понимал, что детей невозможно заставить выполнять бессмысленную работу, то есть понимал всю правду необходимой мотивированности любого труда. Только вот другой работы для школьников у него не было.

Годом позже мы оказались на другом заводе, тоже на практике. И столкнулись там с аналогичным по своей бессмысленности трудом. Но теперь уже в отходы шли наши опыты по сборке каких-то деталей. Сначала мы очень гордились, что нам доверили припаивать проводки, но когда выяснилось, что проводки мы припаиваем к бракованным заготовкам… Да, мы позвали нашего наставника, тот – начальника цеха, но никто перед нами даже оправдываться не стал: на класс просто наложили взыскания, то есть лишили заработанных на негодных проводках денег и пригрозили «двойками» за практику. Все оставшиеся дни мы предпочитали бессмысленному труду ничегонеделание. А ведь первую неделю старались изо всех сил. Вот оно – отсутствие мотивации. И никакие угрозы еще больше осложнить нашу практику не подействовали.

Конечно, в реально действующей фирме трудно представить подобную ситуацию, когда результат работы обречен на уничтожение. Но это вовсе не означает, что любой труд имеет мотивацию. Например, если предприятие выпускает неконкурентный товар, если этим товаром забиты склады и работники в курсе этих дел, то ожидать от них уважения к себе бессмысленно. Потому как их работа тоже лишена смысла, то есть не мотивирована.

Чаще, конечно, труд не бессмысленный, но достаточной мотивации для его выполнения не имеется.

Что же рассматривается как достаточная мотивация для выполнения человеком работы?

На первом месте, конечно, стоит материальный стимул. Он не основной, но ведущий. Один предприниматель, который, несмотря на свой дремучий ум, «шарил» по некоторым специальным сайтам, почерпнул оттуда наивное убеждение, что материальный стимул не столь важен. Он был убежден, что «мотивировать» можно чем угодно, только не рублем. Вроде бы «рублем» даже как-то некрасиво.

Увы! Это главнейшая и глупейшая ошибка. Ряд специальностей можно мотивировать только рублем, потому что на эти должности уважающий себя человек не пойдет. И не нужно выдумывать мотивацию для, например, уборщика территории. Единственное, чем можно привлечь человека на такую работу, – хорошая оплата труда и свободный график. И не занимайтесь глупостями: не ищите уборщика, который будет любить свою профессию или испытывать трепетное отношение к вашей фирме. Этого в принципе невозможно представить.

Платите хорошо, платите вовремя, не заставляйте уборщика «отбывать» нормативное время – и с текучестью уборщиков будет у вас покончено. Аесли ваш неквалифицированный персонал видит, что соседи платят больше и не требуют отсиживать без дела восьмичасовой день, то, вне всякого сомнения, они зададут свой вопрос из серии «про коробки и бульдозер». Для примера расскажу такую вот историю.

В одной фирме в обязанности уборщицы входило ежечасное мытье лестницы, и даже не лестницы, а некоторых площадок на первом, третьем и пятом этажах, поскольку там самоорганизовались «курилки». Поскольку директор курение считал напрасной тратой здоровья и времени, а его работники без курения работы не представляли, между ними шла тихая война. Эта война больше всего отразилась на судьбе уборщиц: они обязаны были драить лестничные площадки, чтобы директору на глаза не попалось ни единого окурка.

Пепельницы, которые народ заботливо поставил, по директорскому приказу были изъяты и уничтожены. Вот и приходилось уборщицам каждый час плестись на лестницу с ведром и шваброй. Из-за этого у них сложился восьмичасовой рабочий день, когда бы вполне хватило уборки утром и вечером. И разумеется, на этой должности никто долго не держался: попробуйте сами целый день мыть лестницу, зная, что через десять минут она снова превратится в одну большую пепельницу!

Как-то в уборщики был нанят немолодой мужчина. И вот его первый день на трудовом посту. Кадровичка ведет мужчину и предъявляет фронт работ. Доходят они до пресловутой лестницы. Кадровичка начинает вещать о необходимости ежечасной уборки этого помещения, а мужчина вдруг опускается на корточки и начинает собирать окурки в кучу, что-то бормоча под нос.

– Не руками, не руками, – говорит кадровичка, – шваброй в ведро, и мыть, мыть, мыть!

– Любезнейшая, – отвечает ей уборщик, – если исходить из логики, так коэффициент полезности слишком низок. Подсчитайте сами: за один час на каждой площадке набегает от 60 до 340 окурков с соответствующим выбросом серого пепла, за восемь часов набежит от 480 до 2720 окурков с соответствующим выбросом серого пепла, за неделю – от 2400 до 136 00 окурков с соответствующим выбросом серого пепла, за месяц…

– Ты уборщик, – багровеет кадровичка, – а не математик!

– В прежней жизни, – пожав плечами, отвечает мужчина, – как раз математик, так вот.

Кадровичка разражается гневной тирадой, что в гробу она таких математиков видела, как ей на плечо ложится директорская рука.

– Вы считаете, – удивленно спрашивает директор, – что курить все равно не бросят?

– Никоим образом, – говорит новый уборщик, – а потеря целесообразности неприемлемая. Поставьте лучше большие пепельницы, и не нужно будет эту лестницу постоянно убирать. Двух раз в день будет достаточно. Иначе у вас ни один уборщик не приживется, ведь он большую часть времени тратит на вашу лестницу. Я не приживусь, я бессмысленного труда не выношу.

Бывшего математика из уборщиков директор отправил в отдел, занятый эффективностью производства, а лестницу оснастили пепельницами. На этом текучесть уборщиц внезапно прекратилась.

Поскольку ниже уборщицы должностей вроде как уже не существует, текучесть этих кадров сразу показывает, как обстоят дела в коллективе. Из хорошего коллектива или от хорошей зарплаты уборщицы не бегут. Труд более квалифицированного персонала мотивируется не только рублем, но рубль-то все равно будет определяющим. Если в вашей фирме зарплата сотрудников на аналогичных должностях вдвое ниже, чем у соседей, то вполне очевидно, что к вам:

а) попадут те, кто не попал к конкурентам;

б) сотрудники не будут выкладываться, поскольку как ни выкладывайся, все равно выше назначенного оклада не прыгнешь;

в) многим придется подрабатывать, чтобы не голодать.

Психологи, которые пишут о том, что мотивация рублем – не основное, имеют в виду, что назначенного оклада должно хватать для нормальной жизни человека. Но хозяева, которые читают статьи психологов, подразумевают под нормальной жизнью совсем не то, что психологи. Хозяева по какой-то нелепой причине отождествляют нормальную жизнь с прожиточным минимумом. А это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Нормальная жизнь подразумевает, что сотрудник может позволить себе покупать продукты питания, не высчитывая лихорадочно, хватит ли ему средств, если он купит не предусмотренный «корзиной» лишний килограмм мяса или же он должен обходиться хлебом и крупами. А кроме еды для нормальной жизни нужны средства на культурную программу (театр, кино, книги), оздоровление, поддержание имиджа (парикмахерская, одежда, обувь). Эти приобретения «корзиной» никак не предусмотрены.

И хозяева, которые вдвое или меньше перекрывают «корзину», платят на самом-то деле своим сотрудникам зарплату, практически не совместимую с нормальным уровнем жизни! Так что, выбирая сумму наименьшего заработка в вашей фирме, исходите из расчета, что он должен быть в два или три раза выше стоимости «корзины». Иначе о мотивации вообще говорить не приходится. Ее у ваших сотрудников не будет.

Некоторые руководители считают, что стоит мотивировать сотрудников хорошим будущим.

– Сейчас мы живем ради завтрашнего дня, – говорят они своим несчастным рабам, – перед нами стоит задача огромной важности – преодолеть кризис, потуже затянув пояса. Если сегодня нам удастся выстоять, вопреки проискам конкурентов, то в будущее мы войдем победителями…

Господа хорошие, это риторика! Нормальный человек живет настоящим днем. Если долго лошадь не кормить или плохо кормить, но тем не менее на ней ездить, то рано или поздно она сдохнет. И перед смертью от голода и усталости не испытает большой радости, даже если над ней в последний час будет стоять господин хозяин и приводить факты о растущих показателях нацеленной на будущее фирмы.

Будущее после кризиса, будущее через десять лет, будущее через два года… Это мало волнует людей, которые должны жить в сегодняшнем дне и сознательно отказываться от более высокого заработка у конкурентов. На такой подвиг способны только те, кто владеет фирмой, то есть хозяева или акционеры. Наемный работник не владеет ничем. Из этого и исходите.

Отличный заработок через пару лет, особенно с конкретными цифрами, – это хуже, чем ложь, это признание одного из двух: либо вы практически банкрот, либо вы решили «пережить трудные времена», переложив все тяготы на наемных сотрудников. Когда нанятый вами персонал начинает это понимать, он, без всякого сомнения, от вас сбежит. Мотивация будущим в дни кризиса не работает.

Господин Федоров исключением не был. Он на собраниях все время поминал будущее и необходимость выстоять в период кризиса. Само собой, работники понимать этого ни в какую не желали. Свое нежелание они «демонстрировали ногами», то есть бежали.

– И ведь все молодой персонал, здоровый, выносливый, – жаловался мне Федоров.

Самое забавное, что именно молодой персонал и не намерен дожидаться какого-то будущего счастья и повышения зарплаты! Молодому персоналу на дискотеку хочется сегодня, а не через десять лет. Старшему персоналу обещать благоденствие через десятилетие – тоже дело дохлое. Десять лет для них – срок слишком большой, кто-то может и не дожить. А тем, кому 30–40 лет, этого объяснять и вовсе не стоит. Они предпочитают зарабатывать сегодня. Именно они достаточно квалифицированны, чтобы претендовать на более высокую оплату труда, и достаточно молоды, чтобы трудиться в напряженном графике.

Вот и получается, что обещание светлого будущего есть всего лишь сотрясение воздуха. Да и какое светлое будущее может быть у маленькой фирмы? Ей вовек не стать корпорацией. Единственное, на что можно рассчитывать, – занять надлежащую нишу на рынке. Но тогда. Да, тогда обещания, что завтра будет лучше, чем сегодня, и деньги начнут сами падать с ясного неба, – ложь или самообман. Плохо, если вы обманываете самих себя, но хуже – если вы сознательно обманываете тех, кто от вас зависит материально, то есть трудовой коллектив. Так что не пытайтесь мотивировать людей будущим благом. В мелком бизнесе это – абсурдная мотивация.

Другая форма мотивации – обещание карьерного роста. В крупных фирмах и корпорациях обещание молодому или относительно молодому человеку карьерного роста – явление общепринятое. Именно так позиционируются многие «стартовые» должности, которые иначе стали бы совершенно непривлекательными. Например, в некоторых фирмах сотовой связи низшая должность – продавец в салоне – позиционируется как наиболее перспективная для будущей карьеры, и молодые люди охотно идут на такую работу, но спустя пару месяцев им становится ясно, куда они попали: на них «вешаются» все проблемы и материальные потери, так что приходится думать не о карьерном росте, а о погашении неожиданных долгов.

Никто при найме о таких «минусах» профессии не рассказывает. Неудивительно, что текучесть кадров на этой «перспективной» должности огромная. А в маленьких фирмах – какая там может быть мотивация карьерного роста? Нулевая. Как правило, ключевые должности заняты прочно и освобождаются редко, и для того, чтобы пройти путь от младшего менеджера до старшего, требуются годы. Если с такой фирмой все в порядке, то есть нет текучести кадров, то с карьерным ростом большие проблемы.

Если с карьерным ростом все хорошо, то большие проблемы с самой фирмой. Вы можете обещать неопытному юнцу сделать из него знающего специалиста, но вряд ли через пару лет этот молодой человек сможет занять кресло заместителя руководителя.

Следовательно, карьерную мотивацию тоже использовать не стоит. Кто может себе позволить карьерную мотивацию? Только крупные или быстро растущие фирмы, где будут реально образовываться новые рабочие места. Если же у вас фирма небольшая, то о какой карьерной мотивации речь? Для того чтобы карьера состоялась, вам придется уволить тех, кто сейчас занимает руководящие должности. Или предположить, что через пару лет эти должности освободятся. Но что это значит в смысле пропаганды карьерной мотивации? То, что ваши ведущие специалисты не справятся с управлением или. что они от вас уйдут добровольно. Вряд ли оба сценария поднимут фирму в глазах жаждущего карьеры молодого человека. Так что и не обещайте того, чего не можете обещать.

Но если не деньги, не безбедное будущее и не карьера – чем тогда вообще можно мотивировать своих работников?

Сначала поговорим о том, чем мотивировать не следует.

Наказание как способ мотивации

Господин Федоров был свято уверен, что сотрудников нужно держать «в черном теле», а дисциплину поддерживать системой штрафов и наказаний, тогда-то и будет успех. Сам того не зная, он придерживался взгляда на мотивацию, который известен как теория Х. Эта замечательная теория предполагает, что люди по своей природе страшно ленивы и ненавидят работу, но, поскольку только работа дает средства к существованию, они вынуждены ее выполнять. Люди избегают личной ответственности, не обладают инициативой и у них нет амбиций.

По сути, отношение к работе у них сформировано по принципу, что работа не волк и в лес не убежит. И хорошему руководителю нужно уметь совладать со своим не желающим трудиться персоналом, поднимая производительность труда приказами и наказаниями, то есть пользуясь не убеждением, а принуждением. Как в тюрьме.

Люди, по этой теории, хотят только одного: сытости и безопасного будущего. Их и нужно ловить на эту приманку, то есть платить зарплату и регламентировать сам труд так, чтобы они не могли его избежать. Для этой цели вводятся норма труда, которую работник обязан выполнить, штрафы и наказания за невыполнение нормы или нарушение условий труда – своего рода дисциплинарные взыскания.

Лучшая модель организации труда, по этой теории, – армия, где на все существует приказ.

Для четко исполняющих приказы предусмотрены поблажки в виде вознаграждения – дополнительный отдых или выплата дополнительных денежных средств.

Впервые попав в фирму Федорова, я была потрясена несчастным видом одной из его сотрудниц: немолодая дама стояла при входе с хлюпающим носом и красными глазами: она опоздала на шесть минут и теперь была в панике, что эти шесть минут будут «зачтены» как нарушение дисциплины и на нее наложат штрафную санкцию.

– Наложат? – спросила я господина Федорова.

– Обязательно, – удовлетворенно согласился он, – у нас тут не цирк, у нас с дисциплиной строго. Видите камеру? Ее уговорить нельзя, всех пишет с указанием времени. Незаметно ни уйдешь, ни придешь. А вечером я быстро проглядываю, кто опоздал или кто ушел раньше. Прежде, когда еще штатная единица приход-уход отмечала, можно было конфетами ее подкупить. А теперь нельзя. Прогресс!

– А много снимаете за опоздание? – поинтересовалась я.

– Десятую часть зарплаты, но если опозданий два или три, то может быть и больше, – объяснил.

– А если причина уважительная? – стало мне слегка не по себе. – Или транспорт в пробке застрял?

– Уважительная причина оформляется больничным листом, – отмахнулся руководитель. – А пробка – не аргумент. Выходи пораньше и учись время рассчитывать.

…Да, затравленный взгляд опоздавшей подтвердил: тут уважительными причинами считаются болезнь или смерть, другие причины – все неуважительные. Оказалось, что и уход на обед, и возвращение на работу обставлены точно такими же правилами. Далее, знакомясь с фирмой, я заметила везде таблички с перечеркнутой сигаретой.

– Да, у нас на курение полный запрет, – подтвердил господин Федоров. – Я сам не курю и дыма не выношу, так что все тут в курсе. А если кому приспичило, так это нарушение, у нас везде дымоуловители стоят, хорошее изобретение, не проморгают.

– А на лестнице? – спросила я, зная, что именно так организуются «курилки» для сотрудников.

– И на лестнице стоят, – сказал хозяин.

– Тогда курильщики, наверно, на улицу выходят? – спросила я робко.

– А камера на что? Пусть только выйдут в течение рабочего дня! – ответил господин Федоров. – Курение – это напрасная потеря рабочего времени. А у меня время не теряют. Переступив этот порог, – кивнул он на дверь при входе, – работники могут перемещаться по нашей территории только согласно производственной необходимости.

– Извините, – удивилась я, – и в туалет тоже?

– Конечно, – твердо сказал хозяин. – Каждые три часа по десять минут предусмотрено посещение санитарной комнаты.

Я даже не стала спрашивать, что делать тому несчастному, кому требуется в «санитарную комнату» вне графика посещения, зато в каждом отделе я увидела четко распланированную таблицу посещения этой «комнаты». Сотрудники сидели на своих рабочих местах, было тихо, никто не разговаривал. Разговоры, стало ясно, тоже не поощряются. Это подтвердила вывешенная в коридоре доска приказов; половина из них касалась потери рабочего времени на ненадлежащие разговоры. За болтовню Федоров тоже штрафовал. Главная причина бегства персонала стала понятной: в таких условиях далеко не каждый выживет.

Это подтвердил позже разговор с девушкой, забиравшей трудовую книжку.

– Невозможно тут работать, – сказала она. – На все у начальства регламент, даже нельзя подойти к соседнему столу и на пару минут отвлечься, когда работу выполнил. Он же везде свои камеры повесил, сидит в кабинете и наблюдает, кто чем занят. Очень легко попасться. На моем месте прежде парень работал, он в свободное время на компьютере в игры играл, шеф сперва не разобрался, что это игры, потому что они были текстовыми, а потом ему нашептали, он и проверил. Очень орал, выгнал по статье. Тут атмосфера такая, что шефу все доносят, за доносы полагается премия.

– Это правда? – спросила я позже у Федорова.

– Конечно, – он не стал темнить, – а почему вы считаете, что это плохо? Если мне вовремя сообщат о нарушении трудовой дисциплины, этим самым виновник будет выявлен и наказан, порядок соблюден, должен же я поощрить работника, выявившего нарушителя? У меня самого день жестко распланирован, почему мои работники должны трудиться иначе? Если закончил работу и нечем заняться, так сообщи и получи новое задание. Разве я откажу?

Да, поняла я, господин Федоров не откажет. Он желает своего работника использовать по полной программе, хорошо еще, что трудовой день ограничен законом, иначе бы людям пришлось отрабатывать зарплату как на каторге.

Федоров не одинок. Многие руководители считают мотивацию наказанием наиболее убедительной. Но они не понимают простой вещи: такая мотивация помогает только порядку и дисциплине в организации, но она не помогает сделать труд привлекательным. А если труд непривлекательный, то действительно работает «теория Х»: работники свою работу ненавидят, но вынуждены выполнять. Но честно говоря, от такого начальника и такого трудового коллектива хотелось бы быть подальше.

Совершенно убило меня и то, как меняются сотрудники, увидев, что к ним движется господин Федоров. Вроде вот сидит девушка в бухгалтерии, занята делом, но распахивается дверь, на пороге является хозяин, лицо у нее сразу покрывается красными пятнами, его перекашивает дежурная улыбка, изо рта вылетает заученное приветствие. Но самое дикое: девушка встает из-за стола, как школьница из-за парты при входе учителя. Дисциплина, однако.

Если сотрудник встречается с хозяином в коридоре, то он, очевидно, просчитывает, правильно ли поймет Федоров, что он идет не просто так, а по делу, поэтому сотрудник рапортует, куда направляется. И обязательно для рапорта останавливается. Никаких «чаев» во время работы, как в других подобных учреждениях, никакой пустой траты времени. Впечатление убийственное. Хорошо ощущать себя в подобном микроклимате могут только роботы. Или наемные рабы, которым больше деваться некуда.

Зато я увидела неожиданно, как трепетно господин Федоров относится к имиджу фирмы. Все время, пока мы заглядывали в служебные помещения, меня не оставляла мысль, что он так строг с сотрудниками, поскольку дела в кризис идут неважно. Помещения были чистые, но бедно обставленные.

Но стоило добраться до кабинета самого руководителя, и мое мнение о платежеспособности фирмы изменилось. Все в этом кабинете было дорогим и очень качественным. Стены отделаны деревом, стол массивный и широченный, плазменная панель в полстены… Попав в такой кабинетище, посетитель должен был проникнуться чувством своего ничтожества перед лицом владыки. Может, поэтому работники больше всего не любили заходить даже по необходимости в это логово Федорова. Словом, кабинет хозяина был монументален.

Но секретарша при дверях этого кабинета разительно отличалась от прежде мной виденных. Она была в строгом костюме, подтянута и уже немолода. Вид величественный, не секретарский. Как впоследствии выяснилось, функции секретарши в фирме выполняла мать хозяина, финдиректором был его старший брат, а кадрами руководил отец. То есть весь костяк этой организации состоял из членов семьи. Специальные и подчиненные должности занимали люди чужие. Неудивительно, что мотивация была нулевой. Я столкнулась с худшим вариантом структуры фирмы – семейным рабовладением.

В крупном бизнесе «семейное дело» относится к другой эпохе, но в мелком – это явление нередкое. И в наших условиях такой бизнес не способен правильно мотивировать труд подчиненных, потому что мотивация владельца полностью расходится с возможной мотивацией персонала. Мотивация хозяев проста – получить возможно больший доход и обеспечить будущее детей и внуков. Мотивация персонала может быть различной, но она не связана ни с получением этого дохода (он все равно работникам не достанется), ни с обеспечением будущего членов владеющей фирмой семьи (подчиненные к семье никак не относятся, они останутся чужими).

Не умея грамотно мотивировать чужой труд, владелец пытается мотивировать его системой штрафов и наказаний. Наемные работники эти драконовы меры ненавидят. Они бежали, бегут и будут бежать. Если, конечно, хозяева не соблаговолят начать более правильно мотивировать их труд. Но первое, что хозяевам необходимо сделать, – отказаться от принуждения как единственного метода организации труда.

Стремление к успеху как мотивация

Кроме пресловутой «теории Х» существует теория мотивации У, которая предполагает, что людям свойственно стремление к обучению и достижению успеха. Они готовы работать не только из-за высокого дохода, но и потому, что хотят научиться выполнять сложную работу, которая им интересна. В процессе работы они самостоятельно начинают дисциплинироваться и обучаться, поскольку иначе не достигнут успеха. В этом случае принуждать работать честно и целенаправленно никого не нужно. Нужно всего-то показать цель, и препятствия к этой цели люди могут преодолевать без надсмотрщика. Эту теорию выдвинул в XX веке Дуглас Мак-Грегор.

Но такого рода мотивация работает только в правильно сформированных коллективах. В фирме господина Федорова эта теория мотивации прижиться бы не смогла. Там не существовало команды единомышленников. А теория работает только в группах, объединенных достижением единой цели.

Например, когда образовывалась одна издательская фирма, был проведен вдумчивый и тщательный отбор будущих сотрудников. Всех их кроме собственно заработка интересовало еще и создание журнала нового типа. Так что все сотрудники, образовавшие трудовой коллектив, были готовы к преодолению трудностей первого года существования издания. И хотя каждый был профессионалом в своей области, в журнале сразу же стало практиковаться ежедневное обсуждение хода работы, на котором мог высказаться каждый работник и предложить свою креативную идею.

Управление было построено мягко и демократично, поскольку важным считалось не соблюдение дисциплинарных правил, а развитие конечного продукта, ради которого все и затевалось, – самого журнала. Люди честно выполняли свою работу, и их не нужно было подгонять какими-то принудительными мерами.

Журнал понемногу раскручивался, все шло хорошо. пока хозяин (он в издании участия не принимал) не решил, что журнал приносит доход ниже предполагаемого (а что вы хотите, если изданию всего полгода и оно не успело стать популярным?!). И хозяин разогнал сложившийся коллектив. Место демократическому управлению заняло авторитарное. Теперь сотрудников стали штрафовать, зарплату поставили в зависимость от продаж, начались дисциплинарные взыскания. И журнал погиб.

Хозяин был убежден, что спас свои капиталовложения, вовремя разогнав «шарашку». На самом же деле он погубил хорошее начинание, не дав журналу встать на ноги. Так «столкнулись лбами» две мотивации: мотивация на успех и мотивация принуждением. Победила последняя, поскольку мотивация принуждением не требует большого ума и таланта, она настолько не уважает человека и его права, что просто не обращает на них внимания. Но победа такой мотивации чаще всего ведет к гибели организации и трудового коллектива.

Лично я испытываю большое уважение к третьей теории мотивации, разработанной Абрахамом Маслоу. Эта теория предполагает, что люди по своей природе трудолюбивы и заинтересованы в достижении результата, но эти их прекрасные качества теряются из-за условий, в которые их ставит жизнь. Они мечтают работать в доброжелательной и приятной атмосфере, но попадают в руки современных карабасов, унижающих их достоинство и создающих обстановку, в которой не только трудиться, но и жить не хочется. И из веселых, отзывчивых, работящих граждан формируются мрачные и подозрительные существа, для которых работа – худшее из наказаний.

В основе мотивации труда, по Маслоу, лежит удовлетворение следующих потребностей:

– физиологических (находятся в самом низу пирамиды Маслоу);

– в безопасности;

– в любви;

– в уважении;

– в самоактуализации (находятся на самом верху пирамиды Маслоу).

Человек развивается, удовлетворяя потребность за потребностью. Сначала он должен решить физиологические потребности, потому что без этого не может жить. Затем он должен сделать свою жизнь безопасной и защищенной; не решив эту проблему, он не сможет направить свои усилия на создание гармоничной семьи и не будет испытывать к себе уважения, как и не получит его от окружающих. И только когда все низшие потребности удовлетворены, он начинает стремиться к успеху и реализации собственного «Я», сюда-то и включается работа, которая является средством раскрыть все грани личности человека.

Самоактуализация включает в себя честность, ответственность, великодушие, простоту и естественность. Труд, по Маслоу, становится не наказанием, а способом раскрытия личности, он позволяет достичь успеха. Яснее ясного, что мотивация принуждением, как и авторитарное управление, в системе Маслоу могут оцениваться только негативно.

Но обе эти теории (успеха и самореализации) могут применяться только в коллективах, где не существует принуждения. Их нельзя применять, если вы жестко управляете своим коллективом или же если вы используете систему наказаний. Там они будут бессмысленными. Нельзя одновременно мотивировать людей и на выполнение трудового задания под страхом наказания, и на успех, и на раскрытие своего потенциала.

Это бессмысленно, потому что на первом месте останется фактор устрашения: вот не реализуешь себя как следует, не добьешься успеха, из твоей зарплаты вычтут сумму, равнозначную твоему провалу. Когда же в фирме используется такой компот, как принуждение (если работа не сдается к такому-то числу, налагается штраф), мотивация на успех (если перевыполняешь план – премия) и мотивация на самореализацию (сдаешь только полный креатив), то результат далек от совершенства. Реализовать себя можно только в условиях свободы, добиться успеха – если ты не ждешь подсознательно наказания. А если первая установка руководителя направлена на негативный результат, за что гарантируется наказание, то любой самый успешный работник испытывает страх провала. Ведь часто успех нельзя гарантировать, а провал – всегда можно. И когда руководитель говорит сотруднику, что того ожидает в случае неудачи, он программирует сотрудника на неудачу! Честное слово, лучше обещать премию за успешное решение вопроса, чем наказание за его нерешение!

И никакие вопросы не будут хорошо решены, если в коллективе создана тягостная обстановка. Это-то я и попыталась втолковать господину Федорову.

– Пока ваши сотрудники будут умирать от страха при вашем появлении и дрожать от направленного на них глаза камеры, – сказала ему я, – ваша фирма не добьется прорыва, на который вы так надеетесь. Так что выбирайте: система наказаний или полная перестройка мотивации. В первом случае ничего не изменится, во втором – все. Но начать вы должны с себя. И первый вопрос, который вам нужно себе задать: а какова моя мотивация? Умею ли я руководить людьми?

Какой вы руководитель?

– Умею, – рассердился господин Федоров, – если я тут хозяин.

– А проверим-ка? – предложила я. – Есть один тест.

– Тест?! – взревел он. – У меня тут живая фирма, а вы мне какой-то тест! Моя фирма существует? Существует. Значит, я все делаю правильно.

– Настолько правильно, что даже люди от вас бегут? – сделала я удивленное лицо.

Господин Федоров замолк, поглядел на меня подозрительно, но я сохраняла вид полнейшего почтения. Так что он сглотнул и согласился, хотя и добавил, что в тесты не верит. Смею вас заверить, многие в тесты не верят, то есть говорят, что не верят. Открою вам секрет: тестов они попросту боятся, потому как вдруг тест покажет, что они тупицы, бездари и лентяи. А некоторые руководители даже книжек с тестами не читают, им неприятно признавать, что в последнем пройденном ими тесте результаты были, скажем так, не слишком ободряющими.

Господину Федорову я предложила один незамысловатый тест, выявляющий как наличие черт лидера у человека, так и умение этими способностями грамотно распорядиться. Пройдите этот тест вместе с господином Федоровым. Это весьма полезно и для него, и для вас. Отвечайте только «да» или «нет».

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерений доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошее, ни плохое.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаюсь другим в своих ошибках.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь дать ответ, не вызывающий конфликта.

22. Я делаю все возможное, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я стремлюсь любой ценой всегда быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже незначительное, достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне чаще приходится просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более опытным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, специально контролируя их.

34. Я часто анализирую и обсуждаю с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с частью моих функциональных обязанностей.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь поставить себя на их место.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

42. Мне часто приходится заниматься текущими делами, и я испытываю от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределять обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные в массе своей – безответственные люди, поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для эффективности руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне часто приходится объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушители дисциплины должны строго наказываться.

55. В критике недостатков подчиненных я бываю беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я – лишний человек.

57. Прежде чем делать выговор подчиненному, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные действовали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

В тесте три шкалы: авторитарный стиль управления, либеральный стиль управления, демократический стиль управления.

Авторитарный блок: вопросы 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.

Либеральный блок: вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23,

26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59.

Демократический блок: вопросы 3, 4, 9, 10, 15, 16,

21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.

В каждом блоке по 20 вопросов. Ответ «да» получает 1 балл, «нет» – 0 баллов.

В каждом блоке есть три деления шкалы: низкое, среднее и высокое значение.

От 0 до 8 баллов: значение считается низким, от 8 до 14 – средним, от 14 до 20 – высоким.

Авторитарный блок

От 0до 8 баллов. Минимальная степень выраженности: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

От 8 до 14 баллов. Средняя степень выраженности: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать их предложения.

От 14 до 20 баллов. Высокая степень выраженности: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость и предвзятость в критике, оценках, честолюбие и низкую совместимость с сотрудниками, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный блок

От 0 до 8 баллов. Минимальная степень выраженности: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

От 8 до 14 баллов. Средняя степень выраженности: стремление переложить свои обязанности на других, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

От 14 до 20 баллов. Высокая степень выраженности: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический блок

От 0 до 8 баллов. Минимальная степень выраженности: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы других, попытки направлять деятельность коллектива через помощников и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительских качествах.

От 8 до 14 баллов. Средняя степень выраженности: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие помощникам и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнению персонала.

От 14 до 20 баллов. Высокая степень выраженности: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества подчиненных и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Руководителей, абсолютно четко придерживающихся какого-то одного стиля руководства, – единицы. Чаще у руководителя в той или иной степени присутствуют как демократические и либеральные, так и авторитарные черты. Пока авторитаризм не переходит границу в 14 баллов, особо беспокоиться нечего.

У господина Федорова авторитарные черты проявились во всех ответах этого блока! Зато либеральные и демократические качества не дотянули и до 8 баллов.

Я объяснила ему, что в реальной жизни означает результат его тестирования: если срочно не принять мер, то в период кризиса дело Федорова может рухнуть. Необходимы более гибкая политика, поиск мотивации для коллектива и переход к более демократичному руководству.

– Вас сотрудники устраивают? – спросила я.

– В профессиональном смысле – вполне, – сказал хозяин, – но работники нерадивые.

– Каковы условия труда, таков и коллектив, – упрекнула его я. – Но, если на профессиональные качества жалоб нет, попробуем понять, чем их труд можно мотивировать кроме зарплаты, которую настоятельно рекомендую повысить. На ваш заработок и воробья не прокормишь.

Господин Федоров хотел взбрыкнуть, но сдержался, что я расценила как хороший знак. Однако пришлось объяснить, зачем нужен поиск мотивации. Сколько людей, столько у них и мотиваций к труду. Для одного это может быть близость работы к дому, а для другого – возможность подольше в своем доме не бывать. На это объяснение господин Федоров уныло пропыхтел:

– А как мы с вами выясним, чего эти наемники хотят? Они же мне душу не раскрывают!

– Ничего, – успокоила я. – Есть способ. Проведем внеплановую аттестацию. Поскольку люди не очень любят тестирование, то мы ничего им про тесты не скажем. Тем более что вы, кажется, аттестацию вовсе не проводили? Не пора ли работать по-научному?

– Про аттестацию, – согласился директор, – это вы хорошо придумали. Нужно их навыки проверить. Проверка – всегда полезно. Пусть считают, что и ваши тесты – тоже аттестация. Согласен.

Как выяснить мотивацию работника

Таким вот образом фирма господина Федорова вступила в период аттестации персонала. Сама по себе аттестация – дело хорошее, хотя и трудоемкое. Вдруг выяснилось, что прежде ничего подобного не проводилось. Надо ли вам объяснять, как были напуганы работники? Пошел шепоток, что шеф собирается половину сотрудников пустить под сокращение, хотя клялся, что ничего такого не позволит. Зная авторитарные замашки руководителя, мнение было почти обоснованным, хотя господин Федоров о сокращении кадров не думал. А я, само собой, не могла разуверять паникеров, что на этот раз тревога ложная.

В считанные дни завкадрами разработал вопросы для аттестации. Поскольку свой мозг проверкой знаний он прежде не утруждал, то вопросы получились несколько корявыми, зато по существу. На фоне этих вопросов любой из предложенных мной тестов выглядел совершенством.

– Как же вообще отбирали работников? – поинтересовалась я у кадровика.

– По записям в трудовой книжке, – сознался он, – или ставили на несколько дней в пару нашим сотрудникам, а те давали отзыв, справляется или не справляется.

– Значит, – подвела я черту, – никакого тестирования прежде никто не проходил.

– Точно так, – подтвердил он мои догадки.

По всему получалось, что тестировать персонал мне нужно «с чистого листа»: никаких записей или результатов прежних тестов в организации не имелось. Это говорило о многом: владелец фирмы совершенно не знал собственных работников. При таком невнимании он и заставлял их трудиться, опираясь на собственную мотивацию. Мне требовалось выяснить, каково же реальное положение дел.

Я понимаю, что многим руководителям тестирование кажется затеей совершенно излишней. Но, поверьте, это не роскошь, а необходимость. Иначе, чем при помощи тестов (особенно если отношения между работодателем и его рабами складываются неважно), нельзя выяснить, чего хочет наемный работник и что должен сделать руководитель, чтобы работник хотел работать.

Первое, с чего начала я, – с определения типа мотивации, которым руководствуется тот или иной сотрудник фирмы. Поскольку все мы разные, то и мотивации наши будут не совпадать. Следовательно, необходимо как-то сгруппировать сотрудников и для каждой группы разработать подходящую мотивацию труда. При неконкурентоспособной зарплате это аксиома.

Разработка мотивации зависит от тех потребностей человека (для каждого из нас – разных), которые лежат в основе его жизненных ценностей: сохранение работоспособности и здоровья, признание, общение, принадлежность к креативной группе, управлению людьми, работа в команде, надежность и безопасность, сотрудничество с руководством, эмоциональное напряжение и риск, социальный статус, власть, независимость и свобода, конкуренция, самоактуализация, достижения, престиж личный и самой организации, стабильность, новизна, творчество, осмысленность своей работы, удовольствие от труда.

Одним людям нужна стабильность, другим – смена впечатлений, третьим – успешная карьера, четвертым – совершенствование собственных достижений и т. д. Все зависит от темперамента, воспитания, природных склонностей, образования и многочисленных факторов, которые формируют нашу личность. Иногда человек и сам не знает, чего он хочет больше всего от жизни и работы, потому что разобраться в своих устремлениях может далеко не каждый. Вот почему я всегда криво усмехаюсь, когда очередной руководитель шарахается от психологического тестирования, считая, что это только время отнимает и совершенно ничего не дает. Поверьте, дает. Никаким другим способом нельзя выявить подспудной позиции человека, которая толкает его на тот или иной выбор. И когда стоит задача понять мотивацию персонала, то без тестирования никак не обойтись.

Тест, который я предложила персоналу фирмы, именуется опросником Басса. Опросник подразумевает, что существует три типа мотивации:

1) мотивация, направленная на себя;

2) мотивация, направленная на взаимоотношения в коллективе;

3) мотивация, направленная на дело.

От того, как эти три составляющих уживаются в одном человеке, зависит, что он будет искать в своей профессии: удовлетворение личных желаний и амбиций, приятную атмосферу и друзей или интересную работу и развитие собственных способностей.

Я попросила работников ответить на следующие вопросы и выбрать один из трех возможных ответов.

1. Больше всего удовлетворения в жизни дает:

а) оценка работы;

б) сознание того, что работа выполнена хорошо;

в) сознание, что находишься среди людей.

2. Если бы я играл в футбол, то хотел бы быть:

а) тренером, который разрабатывает тактику игры;

б) известным игроком;

в) выбранным капитаном команды.

3. Лучшими преподавателями являются те, которые:

а) имеют индивидуальный подход;

б) увлечены своим предметом, вызывают интерес к нему;

в) создают в группе хороший психологический климат.

4. Учащиеся оценивают как самых плохих таких преподавателей, которые:

а) не скрывают, что некоторые люди им несимпатичны;

б) вызывают у всех дух соревнования;

в) не интересуются предметом, который они преподают.

5. Я рад, когда мои друзья:

а) помогают другим, когда появляется возможность;

б) всегда верны и надежны;

в) интеллигентны и у них широкие интересы.

6. Лучшими друзьями считаю тех:

а) с которыми хорошо складываются взаимные отношения;

б) которые всегда говорят правду в глаза;

в) на которых можно надеяться.

7. Я хотел бы быть известным, как тот:

а) кто добился успеха в жизни;

б) кто может сильно любить;

в) кто отличается дружелюбием и доброжелательством.

8. Если бы я мог выбирать, я хотел бы быть:

а) научным работником;

б) начальником отдела;

в) опытным летчиком.

9. Когда я был ребенком, я любил:

а) игры с друзьями;

б) успехи в делах;

в) когда меня хвалили.

10. Больше всего мне не нравится, когда:

а) я встречаю препятствия при выполнении задачи;

б) в коллективе ухудшаются товарищеские отношения;

в) меня критикует мой начальник.

11. Основная роль школы должна была бы заключаться в:

а) подготовке учеников к работе по специальности;

б) развитии индивидуальных способностей;

в) воспитании в учениках способности к сотрудничеству.

12. Мне не нравятся коллективы, в которых:

а) недемократическая система;

б) человек теряет индивидуальность;

в) невозможно проявление инициативы.

13. Если бы у меня было больше свободного времени, я бы использовал его:

а) для общения с людьми;

б) для любимых дел и самообразования;

в) для беспечного отдыха.

14. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:

а) работаю с симпатичными людьми;

б) у меня работа, которая меня удовлетворяет;

в) мои усилия достаточно вознаграждены.

15. Я люблю, когда:

а) другие ценят меня;

б) чувствую удовлетворение от выполненной работы;

в) приятно провожу время с друзьями.

16. Если бы обо мне писали в газетах, мне хотелось бы, чтобы:

а) отметили дело, которое я выполнил;

б) меня похвалили за мою работу;

в) меня выбрали в комитет или бюро.

17. Лучше всего я учился бы, когда преподаватель:

а) имел ко мне индивидуальный подход;

б) стимулировал меня на более интенсивный труд;

в) вызывал дискуссию по разбираемым вопросам.

18. Нет ничего хуже, чем:

а) оскорбление личного достоинства;

б) неуспех при выполнении важной задачи;

в) потеря друзей.

19. Больше всего я ценю:

а) личный успех;

б) общую работу;

в) практический результат.

20. Очень мало людей, которые:

а) действительно радуются выполненной работе;

б) с удовольствием работают в коллективе;

в) выполняют работу по-настоящему хорошо.

21. Я не переношу:

а) ссоры и споры;

б) отметание всего нового;

в) людей, ставящих себя выше других.

22. Я хотел бы:

а) чтобы люди считали меня своим другом;

б) помогать другим в общем деле;

в) вызывать восхищение у других.

23. Я люблю начальство, когда оно:

а) требовательно;

б) пользуется авторитетом;

в) доступно.

24. На работе я хотел бы:

а) чтобы решения принимались коллективно;

б) решать творческие задачи;

в) работать самостоятельно.

25. Я хотел бы прочитать книгу:

а) об искусстве хорошо уживаться с людьми;

б) о жизни известного человека;

в) типа «сделай сам».

26. Если бы у меня были музыкальные способности, я хотел бы быть:

а) дирижером;

б) солистом;

в) композитором.

27. Свободное время с наибольшим удовольствием провожу:

а) смотря детективные фильмы;

б) в развлечениях с друзьями;

в) занимаясь своим увлечением (хобби).

28. При условии одинакового финансового успеха я бы с удовольствием:

а) выдумал интересный конкурс;

б) выиграл бы в конкурсе;

в) организовал бы конкурс и руководил им.

29. Для меня важнее всего знать:

а) что я хочу сделать;

б) как достичь цели;

в) как привлечь других к достижению моей цели.

30. Человек должен вести себя так, чтобы: а) другие были довольны им;

б) выполнить прежде всего свою задачу;

в) не нужно было укорять его за работу.

Получив ответы, я стала определять, какой тип мотивации у каждого из сотрудников преобладает. Для этого мотивацию, направленную на себя, я обозначила как /, мотивацию, направленную на взаимоотношения, как 2, мотивацию, направленную на дело, как 3. Далее я рассчитала соотношение мотиваций согласно приведенному ниже ключу:

Естественно, какая мотивация выходит на первый план, тот тип мотивации у человека и доминирует. Но для более тонкого анализа каждая из мотиваций тоже может градуироваться. Поскольку набрать более 30 баллов (по 1 баллу за ответ) невозможно, нужно посмотреть, как эти баллы распределяются между тремя мотивациями.

Мотивация на себя

От 1 до 10. Направленность на себя представлена недостаточно. Склонность к соперничеству, потребность во власти представлена незначительно.

От 10 до 15. Направленность на себя представлена умеренно. Склонность к соперничеству, потребность во власти представлена средне.

От 16 до 30. Направленность на себя явно доминирует. Характеризует человека, ожидающего прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении такого человека группа является «театром», в котором можно удовлетворить определенные потребности. Остальные члены группы являются одновременно актерами и зрителями, перед глазами которых такой человек может показывать свои личные трудности, приобретать достоинство, уважение или общественный статус, быть благородным или агрессивным.

Такого человека с высоким показателем направленности на себя коллеги обычно презирают, он интроспективен (занимается самолюбованием, наблюдением своего внутреннего мира), властен и не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять. Склонен к соперничеству, раздражителен и тревожен.

Мотивация на взаимоотношения

От 1 до 10. Направленность на взаимоотношения представлена незначительно. Независимость от группы. Низкий уровень потребности в социальном одобрении, привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

От 10 до 15. Направленность на взаимоотношения представлена умеренно. Умеренная ориентация на социальное одобрение, относительная зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми на среднем уровне.

От 16 до 30. Направленность на взаимоотношения явно доминирует. Такой человек старается поддерживать хорошие отношения с людьми, но лишь «на поверхности», что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но, по сути дела, сам не вносит никакого существенного вклада в осуществление трудовых заданий группы. Характерна ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Мотивация на дело

От 1 до 10. Направленность на задачу представлена недостаточно. Низкий уровень потребности в самостоятельном и успешном выполнении заданий.

От 10 до 15. Направленность на задачу представлена умеренно. Средний уровень потребности в самостоятельном и успешном выполнении заданий.

От 16 до 30. Направленность на задачу явно доминирует. Такой человек ответственно выполняет задания, самостоятельно решает проблемы, заинтересован в том, чтобы выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы. В коллективе он стремится изо всех сил отстоять свое мнение, которое сам считает правильным и полезным для выполнения задания. Такие люди самостоятельны и решительны, они волевые, упорные, холодные и не очень общительные. Характеризуются трезвым, реалистичным взглядом на жизнь. Без потребности в чьей-либо постоянной опеке, спокойные, развитые, рассудительные.

Большинство работников господина Федорова имели низкие оценки мотивации на себя и на дело и очень высокую оценку мотивации на взаимоотношения. Из проявившегося портрета мотиваций можно было сделать вывод, что эти люди не могли выживать в фирме как раз потому, что важнее всего для них был климат, сложившийся в коллективе, невозможность полноценного общения.

Я этот климат сразу же определила как вредоносный, но тест показал больше: для большинства сотрудников он не просто плохой, но и несовместимый с ними. Люди с мотивацией на взаимоотношения не могут чувствовать себя здоровыми и хорошо трудиться в условиях жесткого контроля, системы наказаний и при вечно недовольном и подозрительном начальстве. Они живут в невыносимом стрессе, ожидая бедствий и потрясений. Когда мотивационные ожидания не оправдываются (хотел попасть в коллектив, где много друзей, – попал в коллектив, где одни недоброжелатели), люди стремятся спасти свое достоинство и свой рассудок. Вот что происходило в стенах этой фирмы.

Климат в коллективе

Дело осложнялось еще и тем, что по роду деятельности работники господина Федорова и должны были иметь мотивацию на взаимоотношения, поскольку большинство их занимались ведением дел с клиентами, что предполагает наличие эмпатии, дружелюбие, умение общаться. При хорошем руководстве (и изначально невысоком показателе мотивации на себя) этот коллектив можно было нацелить на выполнение сложных заданий. Так что же мешало? Авторитарное руководство и мотивация всего руководящего состава на самих себя!

Господин Федоров просто не понимал, что чрезмерные дисциплинарные усилия приводят к парадоксу: вместо повышения производительности труда он получает ее снижение. И когда я ему это объяснила, он был несколько даже шокирован. Стремясь добиться одного результата, он добился совершенно противоположного!

Для того чтобы подтвердить свои выводы о негативном климате в коллективе, я попросила работников ответить на несколько таких вопросов.

1. Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:

а) большинство членов нашего коллектива – хорошие люди;

б) в нашем коллективе есть всякие люди;

в) большинство членов нашего коллектива– люди малоприятные.

2. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

а) нет, конечно;

б) скорее нет, чем да;

в) не знаю, не задумывался об этом;

г) скорее да, чем нет;

д) да, конечно.

3. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива?

а) да;

б) пожалуй да;

в) не знаю;

г) пожалуй нет;

д) нет.

4. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива?

а) да;

б) пожалуй да;

в) не знаю;

г) пожалуй нет;

д) нет.

5. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который Вам очень не нравится. Как Вы оцените Ваш коллектив?

а) [1];

б) [2];

в) [3];

г) [4];

д) [5];

е) [6];

ж) [7];

з) [8];

и) [9].

6. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

а) это меня бы вполне устроило;

б) не знаю, не задумывался над этим;

в) это меня совершенно бы не устроило.

7. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

а) нет, не мог бы;

б) не могу сказать, не задумывался об этом;

в) да, мог бы.

8. Цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. Какая атмосфера преобладает в Вашем коллективе?

а) [1];

б) [2];

в) [3];

г) [4];

д) [5];

е) [6];

ж) [7];

з) [8];

и) [9].

9. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

а) конечно;

б) скорее да, чем нет;

в) не знаю, не задумывался об этом;

г) скорее нет, чем да;

д) нет, конечно.

Теперь следует назначить за каждый ответ баллы (согласно приведенному ниже ключу) и вычислить их сумму.

0—17: неблагоприятный психологический климат;

18—27: психологический климат среднего уровня;

28—37: благоприятный психологический климат.

Как думаете, сколько баллов набрал климат в большинстве ответов? От 0 до 12. Что и следовало доказать. О какой мотивации труда может вообще идти речь, если создан такой климат, в котором самые благие начинания превращаются в свою противоположность? Это коллектив, в котором есть два лагеря. Коллектив – слабый и беззащитный, привыкший выполнять только приказы и распоряжения. Начальство такое, которое видит в своем коллективе не людей, а «штатные единицы». Такая вот неприятная арифметика.

– Я вам уже объясняла, – завела я с господином Федоровым душевную беседу, – что положение, которое вас не удовлетворяет, сложилось из-за вашего незнания психологии ваших сотрудников. Вы учредили фирму, не понимая, что руководитель должен не только отдавать приказы и требовать от работников полной отдачи, но и сам что-то давать взамен. Понимаете – давать взамен. И это не только зарплата (вижу, вы хотели меня перебить и напомнить, что вы их труд оплачиваете). Деньги – очень важный стимул. Но климат в фирме создают не только высокие зарплаты – его создают люди, вступающие между собой в отношения. И если у вас сложились такие отношения, когда буквально на все требуется ваше распоряжение, когда за малейшую провинность следует несоразмерное наказание, то климат плохой. Его нужно менять, если не хотите понести убытки, а к этому обычно такие ситуации и приводят. Человек чувствует себя хорошо, когда удовлетворяются его потребности. Если же они не удовлетворены, то ничего хорошего ожидать нельзя.

Для доказательства, что потребности работников остаются неудовлетворенными, я предложила сделать еще один несложный тест. Он так и называется – методика выявления степени удовлетворенности основных потребностей. Можете протестировать самих себя и ваших подчиненных. Перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала оцените 1-е утверждение со 2-м, 3-м и т. д. и результат впишите в 1-ю колонку.

Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в первую клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1.

Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните результат, запишите во вторую колонку. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу «Я хочу…».

Таблица ответов

Утверждения:

Добиться признания и уважения.

Иметь теплые отношения с людьми.

Обеспечить себе будущее.

Зарабатывать на жизнь.

Иметь хороших собеседников.

Упрочить свое положение.

Развивать свои силы и способности.

Обеспечить себе материальный комфорт.

Повышать уровень мастерства и компетентности.

Избегать неприятностей.

Стремиться к новому и неизведанному.

Обеспечить себе положение влияния.

Покупать хорошие вещи.

Заниматься делом, требующим полной отдачи. Быть понятым другими.

Закончив работу, подсчитайте количество баллов (то есть выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это – ваши главные потребности.

Для определения степени удовлетворенности пяти главных потребностей подсчитайте сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

Материальные потребности: 4, 8, 13.

Потребности в безопасности: 3, 6, 10.

Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15.

Потребности в признании: 1, 9, 12.

Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.

Если вы набрали ниже 14 баллов – потребность не удовлетворена.

Если результат колеблется между 14 и 28 баллами – удовлетворена частично.

Выше 28 (до 42 баллов) – потребность удовлетворена максимально полно.

Увы! В нашем случае частично удовлетворенными оказались только материальные потребности и потребности в безопасности. Остальные три потребности были практически выключены из употребления. Это не означает, что работникам господина Федорова изначально чужды были самовыражение, признание и межличностные коммуникации, но в результате труда в этой фирме психически нормальные люди разучились общаться, стали бесталанными и забыли о собственном достоинстве.

Между успехом и неудачей

Провела я также стандартный для такой ситуации тест Эллерса – на мотивацию к успеху и избегание неудач. Дело в том, что выполняющий какую-то работу человек все время находится как бы между двумя выборами: с одной стороны, он жаждет успеха, с другой – боится, что его усилия будут напрасными. В случае с фирмой господина Федорова было изначально ясно, какую позицию займет его персонал. Приученный к безропотному подчинению, этот персонал не мог стремиться к успеху, во всяком случае, это стремление должно было перекрываться еще большим страхом перед любой неудачей, за которой следовали штрафные санкции. В такой ситуации лучше не делать ничего такого, что может спровоцировать неудачу. А когда человек сознательно защищается от возможных неудач, в бизнесе по законам жанра наступает застой. Что, собственно, в фирме господина Федорова и происходило. Фирма кое-как существовала, но о процветании и речи не шло. Ну не могут измученные страхом люди достичь успеха!

По степени направленности часто различают «избегательную мотивацию» (мотивацию избегания неудач) и «достижительную мотивацию» (мотивацию достижения успеха). К первой относят людей, которых психологи называют люмпенизированными личностями.

Люмпенизированный тип:

– все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

– согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;

– низкая квалификация;

– не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

– низкая активность и выступление против активности других;

– низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

– стремление к минимизации усилий.

Люди с «достижительной» мотивацией делятся на 4 типа.

1. Инструментальный тип:

– интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

– важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

– важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

2. Профессиональный тип:

– интересует содержание работы;

– не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них ни платили;

– интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

– считает важной свободу в оперативных действиях;

– важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

3. Патриотический тип:

– необходима идея, которая будет им двигать;

– важно общественное признание участия в успехе;

– главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

4. Хозяйский тип:

– добровольно принимает на себя ответственность;

– характеризуется обостренным требованием свободы действий;

– не терпит контроля.

Эти пять типов направленности на неудачу и успех определяются при помощи тестирования. Но для определения общего умонастроения даже не столь важно, как градуирован тип с положительной мотивацией на успех, важно понять, что преобладает: стремление к успеху или страх перед неудачами. Для этого и используется проверенный временем тест Эллерса.

Диагностика личности на пути к успеху: опросник включает 41 утверждение, требующее утвердительного или отрицательного ответа.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

11. Усердие – это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Ключ:

Назначьте по 1 баллу за ответы «Да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Назначьте по 1 баллу за ответы «Нет» на вопросы:

6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

Подсчитайте сумму набранных баллов.

Результат тестирования:

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

выше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации успеха.

Работники фирмы с трудом достигли 10 баллов, а кое-кто и не достиг. Высокие показатели были только у начальства.

Методика диагностики избегания неудач состоит из набора слов, разбитых на три колонки. В каждой строке (а строк всего 30) можно выбрать только одно слово, которым можно определить характер человека. Тестируемые должны выбрать слово, наиболее точно характеризующее его личные качества.

Подсчет баллов проводится согласно ключу к тесту:

Интерпретация результатов:

От 0 до 1 балла: очень низкий уровень мотивации избегания неудач, защиты;

от 2 до 10 баллов: низкий уровень мотивации;

от 11 до 16 баллов: средний уровень;

от 17 до 20 баллов: высокий уровень;

свыше 21 балла: очень высокий уровень мотивации избегания неудач, защиты.

В фирме господина Федорова практически весь персонал показал наивысший уровень мотивации к избеганию неудач. Даже сам хозяин был потрясен, когда я объяснила ему результаты тестирования.

– Неужели же они так меня боятся?! – сделал он свой вывод.

Увы, да! В этой фирме неудача и наказание давно стали синонимами.

Но безропотные люди безропотны только в определенной ситуации. Для работников господина Федорова – это в течение рабочего дня. Значит, они должны компенсировать страх и унижение в других ситуациях, что и показал мне тест на агрессивность. Казалось бы, какое нам дело, где работники себя компенсируют? Однако проявление агрессии – это показатель общего недуга трудового коллектива! Если муж приходит с работы и первым делом бьет жену, то таким жестоким образом он пытается восстановить свое попранное человеческое достоинство. Если жена набрасывается с воплями на соседку по этажу, когда возвращается с работы, – она тоже пытается компенсировать свое рабское унижение в течение рабочего дня.

По поводу агрессивности психологи пишут следующее: «Психологические подходы к пониманию агрессии и агрессивности долгое время определялись как концепцией влечения, так и теориями, рассматривающими агрессию как последствие фрустрации (А. Доллард, С. Розенцвейг и др.). В конце 1950-х годов появился ряд публикаций по теме агрессии и агрессивности (Дж. Скотт, А. Бандура и Р. Вальтерс, А. Басс, А. Берковиц, К. Лоренц и др.), которые вызвали большой и неслабеющий поток экспериментальных и теоретических работ по данной теме.

Агрессия (от лат. аggredi – нападать) – индивидуальное или коллективное поведение, действие, направленное на нанесение физического или психологического вреда, ущерба либо на уничтожение другого человека, группы людей. Агрессия сопровождается эмоциональным состоянием гнева, враждебности, ненависти и пр. Иногда агрессия может возникать как реакция на фрустрацию.

Анализ основных взглядов на содержание понятия «агрессивность» позволяет принимать ее как мотивированное разрушительное поведение, часто противоречащее нормам и правилам существования людей в обществе, наносящее вред объектам нападения (одушевленным и неодушевленным), приносящее физический ущерб или вызывающее у них психический дискомфорт (отрицательные переживания, состояние напряжения, страха, подавленности и т. д.). Агрессивные действия выступают в качестве:

1) средства достижения какой-нибудь цели;

2) способа психической разрядки, замещения удовлетворения блокированной потребности и переключения деятельности;

3) способа удовлетворения потребности в самореализации и самоутверждении» (В. Павленин, «Психолого-педагогические факторы проявления агрессивности…», 2004).

Для того чтобы понять, насколько вредный стиль управления успел изменить психическое состояние работников фирмы, я применяла тест Басса—Дарки, видоизмененный Э. Ф. Зеером и О. Н. Шахматовой, который выявляет следующие формы агрессивных и враждебных реакций:

1) физическая агрессия – использование физической силы против другого лица;

2) косвенная агрессия – агрессия, которая окольным путем направлена на другое лицо (злобные сплетни, шутки), а также агрессия, которая ни на кого не направлена (взрыв ярости, проявляющейся в крике, топанье ногами, битье кулаком по столу и т. п.);

3) склонность к раздражению – готовность при малейшем возбуждении к проявлению вспыльчивости, резкости, грубости;

4) обида – зависть и ненависть к окружающим, обусловленные чувством горечи, гнева на весь мир за действительные или мнимые страдания;

5) подозрительность – недоверие и осторожность по отношению к людям, основанные на убеждении, что окружающие намерены причинить вред;

6) вербальная агрессия – выражение негативных чувств как через форму (ссора, крик, визг), так и через содержание словесных ответов (угроза, проклятье, ругань).

Опросник состоит из 60 утверждений, на которые испытуемый дает ответ «Да» или «Нет». По числу совпадений ответов респондентов с ключом подсчитываются индексы различных форм агрессивности. Суммирование индексов № 1, 2, 7 дает общий индекс агрессивности, а суммирование индексов 6 и 5 – индекс враждебности.

1. Временами не могу справиться с желанием сделать наперекор другому.

2. Иногда сплетничаю о людях, которых не люблю.

3. Я легко раздражаюсь, хотя быстро успокаиваюсь.

4. Не всегда получаю то, что заслужено.

5. Думаю, что люди часто говорят обо мне за моей спиной.

6. В разговоре (при обмене мнениями) часто высказываю несогласие с собеседниками.

7. Мне кажется, что я не способен ударить человека первым.

8. Если я не одобряю друзей, то при встрече даю им это почувствовать.

9. Я стараюсь быть снисходительным к чужим недостаткам.

10. Мне кажется, что другие больше, чем я, умеют пользоваться благоприятными обстоятельствами.

11. Держусь настороженно, когда люди относятся ко мне более дружественно (с большим дружелюбием), чем я ожидаю.

12. Я лучше соглашусь с кем-либо, чем стану спорить.

13. Если меня кто-нибудь ударит, я не смогу ответить тем же.

14. Когда раздражаюсь, хлопаю дверьми.

15. Я гораздо более раздражителен, чем это проявляется внешне.

16. Меня немного огорчает моя судьба.

17. Думаю, что многие окружающие люди (знакомые) меня не любят. Кое-кто настроен против меня.

18. Трудно удержаться от спора, если люди не согласны со мной.

19. Тот, кто оскорбляет меня или мою семью, напрашивается на драку.

20. Я не способен на грубые шутки.

21. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.

22. Почти каждую неделю вижу кого-нибудь, кто мне очень не нравится.

23. Думаю, что многие мне завидуют.

24. Я часто настаиваю, чтобы окружающие уважали мои права.

25. Люди, которые постоянно изводят вас, стоят того, чтобы их «щелкнули по носу».

26. От злости я иногда бываю мрачен.

27. Если кто-нибудь старается вывести меня из себя, я не обращаю внимания.

28. Меня часто гложет зависть, хотя я стараюсь этого не показывать.

29. Иногда мне кажется, что надо мной смеются.

30. Даже когда злюсь, я не прибегаю к сильным выражениям.

31. Я редко даю сдачи, даже если меня ударят.

32. Обижаюсь, когда получается не по-моему.

33. Иногда люди раздражают меня своим присутствием.

34. Есть люди, которых я по-настоящему ненавижу.

35. Мой принцип: «Никогда не доверяй чужакам».

36. Если кто-нибудь раздражает меня, я готов сказать ему все, что я о нем думаю.

37. Когда разозлюсь, могу ударить.

38. С десяти лет я не проявлял сильных вспышек гнева.

39. Часто чувствую себя как пороховая бочка, готовая взорваться.

40. Если бы все знали, что я чувствую, меня считали бы человеком, с которым трудно поладить.

41. Всегда задумываюсь, какие тайные причины заставляют людей делать что-нибудь приятное для меня.

42. Когда на меня кричат, начинаю кричать в ответ.

43. В детстве я дрался не чаще, чем другие.

44. Могу вспомнить случаи, когда был настолько зол, что хватал попавшуюся под руку вещь и ломал ее.

45. Иногда чувствую, что готов первым начать драку.

46. Иногда мне кажется, что жизнь поступает со мной несправедливо.

47. Раньше я думал, что большинство людей говорят правду, но теперь в это не верю.

48. Сквернословлю только со злости.

49. Если для защиты своих прав надо применить физическую силу, то я ее применяю.

50. Иногда выражаю свой гнев тем, что стучу по столу кулаком.

51. Я бываю грубоват по отношению к тем людям, которые мне не нравятся.

52. У меня нет врагов, которые хотели бы мне навредить.

53. Не умею поставить человека на место, даже если он того заслуживает.

54. Есть люди, способные довести меня до драки.

55. Я никогда не раздражаюсь настолько, чтобы кидаться предметами.

56. Я не огорчаюсь из-за мелочей.

57. Мне редко приходит в голову, что люди своим поведением специально пытаются оскорбить или разозлить меня.

58. Я часто угрожаю людям, хотя и не собираюсь приводить угрозу в исполнение.

59. В споре часто повышаю голос.

60. Стараюсь скрывать плохое отношение к людям.

Ответы «Да» получают 1 балл, «Нет» – 0, согласно следующему ключу:

1. Физическая агрессия. «Да»: 1, 19, 25, 37, 43, 49, 54. «Нет»: 7, 13, 31.

2. Косвенная агрессия. «Да»: 2, 8, 14, 26, 32, 44, 50. «Нет»: 20, 38, 55.

3. Раздражение. «Да»: 3, 15, 21, 33, 39, 45, 51. «Нет»: 9, 27, 56.

4. Обида. «Да»: 4, 10, 16, 22, 28, 34, 40, 46.

5. Подозрительность. «Да»: 5, 11, 17, 23, 29, 35, 41, 47. «Нет»: 52, 57.

6. Вербальная агрессия. «Да»: 6, 18, 24, 36, 42, 48, 53, 59. «Нет»: 12, 30, 53, 60.

Уровни выраженности

По уровням выраженности можно подсчитать так называемый индекс агрессивности, который складывается из суммы физической, косвенной и вербальной агрессии:

Индекс Агрессивности = Физическая агрессия + Косвенная агрессия + Вербальная агрессия.

Кроме индекса агрессии можно подсчитать и враждебность:

Враждебность = Обида + Подозрительность.

Чем выше индекс агрессивности и враждебности, тем более конфликтен человек. Если в организации высоки индексы агрессивности и враждебность, то возможны всплески конфликтов, а это, как вы понимаете, не улучшает рабочей обстановки.

Тестирование показало, что обстановка в фирме не просто плохая, она на самом деле взрывоопасная. Достаточно появиться поводу для выплеска негативных эмоций – и безропотные рабы превратятся в кровожадных фурий. В условиях кризиса, сами понимаете, только этого еще и не хватало.

– Что вам больше нравится, – спросила я руководителя, – банкротство или «бунт на корабле»?

По тому как господин Федоров на меня глянул, было ясно: ни то ни другое.

– Вовремя я вас пригласил, – вздохнул он тяжело. – Думал, поможете приструнить коллектив, а оказывается, их мотивировать сперва надо…

– Погодите вы с мотивацией, – твердо сказала я. – Мотивируем. Но сначала вы начнете понемногу отпускать гайки. А я за это время побеседую с вашим народом и разберусь наконец, как исправить плоды вашего руководства.

Плоды руководства

Прежде чем как-то стимулировать коллектив, который испорчен плохим руководителем, нужно сначала привести его в порядок. А сделать это совсем не так просто, как может показаться. Сами представьте: все время вы строили взаимоотношения с этим коллективом по принципу устройства тюрьмы, а с сегодняшнего дня вдруг отмените все прежние распоряжения дисциплинарного порядка. Вас не просто не поймут, хуже: вас будут подозревать в каком-то тайном намерении, и ваше благое желание исправить собственные ошибки тут же натолкнется на стену непонимания. Ведь вы сами приучили людей реагировать только на систему наказаний, значит, ваш коллектив понимает только такой язык. С чем вас можно и поздравить. Ситуация неприятная.

Обычный способ решения проблемы есть, но он возможен, если фирму возглавляет не хозяин, а нанятый для управления директор. Тогда при неразрешимом клубке проблем на директора «списывают» все грехи и увольняют, как не справившегося с управлением. Однако хозяина-директора уволить невозможно.

– Вам придется срочно придумать дела, которые не позволяют все время заниматься фирмой, – посоветовала я, – и поставить во главе руководителя, которого сотрудники не знают. Все нововведения, которые мы разработаем, будут исходить от него.

– Мне устраниться? – рассердился господин Федоров. – Это моя фирма!

– Никто у вас фирмы не отнимает, – объяснила я, – однако при сложившейся ситуации разумнее ввести новую штатную единицу. Хозяин вовсе не обязан заниматься всеми делами фирмы и контролировать своих работников. Пусть этим занимается назначенный вами новый человек. Между прочим, вам тоже станет легче работать, не нужно будет отвлекаться на слежку за людьми. Или вы видите в такой слежке некоторое удовольствие?

Господин Федоров окинул меня тяжелым взглядом, но промолчал. Было понятно, что управления из своих рук он не выпустит.

– Я не предлагаю вам, – я стала уговаривать, – полностью отойти от дел. Считайте, что вы нанимаете кого-то вроде зитц-председателя из бессмертной книги Ильфа и Петрова. Все решения будете принимать вы, но доводить их до коллектива будет «директор». Объяснить такие перемены сегодня совсем несложно: из-за ухудшения экономической ситуации в стране вводится кризисное управление фирмой. Газеты об этом все время пишут, о кризисное управление ломаются журналистские перья, так что вам поверят безоговорочно. Никому и в голову не придет подозревать, что их прежний руководитель наломал столько дров, что не знает теперь, как ему быть. Случай для исправления ошибок удобный. Хотя есть и другой выход.

– Какой? – скривился господин Федоров.

– Разогнать персонал и в срочном порядке набрать новый, который с вашими прежними методами знаком не был, – жестко сказала я.

– Не подойдет, – отказался хозяин. – Это ж какая морока набрать хорошие кадры. неделькой не обойдешься… опять же, обучать новичков… да и обещал я старым кадрам, что кризис на них не отразится.

Удивительно, но это его последнее замечание меня порадовало: не совсем пропащий, очевидно, человек, если вспомнил о данном сотрудникам честном слове.

На следующий день после обеда господин Федоров объявил о введении кризисного управления. На общем собрании коллектива людям был представлен кризисный директор – симпатичная молодая женщина с университетским образованием. Никто, кроме нас троих (меня, Федорова и самой «директорши»), не был в курсе, какие обязанности на нее возложены. «Кризисный директор» была дальней родственницей хозяина, но о ее существовании работники и понятия не имели. Они искренне поверили, что это «крутой специалист», взятый в фирму после долгого поиска.

Наталья Денисовна, так именовалась эта родственница, сразу же завела разговор о тяжелом экономическом положении и путях выхода из кризиса с наименьшими потерями. Кажется, слова ее не оставили работников безучастными.

– В это трудное время, – объясняла она с мягкой улыбкой, – нужно по-настоящему сплотиться. Мне кажется, – обвела она аудиторию проникновенным взглядом, – вы и сами хотите, чтобы трудовой коллектив стал тем, чем он и должен быть в годы неурядиц, – настоящей семьей. С этого дня мы с вами начнем строительство такой семьи. Прежде всего, считаю я, в коллективе нужны теплые и чуткие взаимоотношения.

Люди, казалось, не верят собственным ушам. Еще вчера хозяин наказывал их из-за попыток установить эти взаимоотношения, а пришла «кризисный директор» – и навязывает такие отношения сверху!

– Люди всегда служат барометром общественных проблем, – не замечая переглядываний и вздернутых бровей, продолжала размеренную речь Наталья Денисовна, – и вы, наверное, стремитесь к теплой и дружественной атмосфере, противопоставив собственное сплочение враждебному окружению. Я тоже считаю, что в дни кризиса наша фирма должна стать островком надежды, доброй и любящей трудовой семьей… И первое, что я вам обещаю: с этого дня будет полностью отменена система взимания штрафов. Поскольку в стране нарастает инфляция, эта система стала тормозом как для правильного управления, так и для того, чтобы вы могли ощущать себя защищенными. Это очень важно – чувствовать себя в безопасности и быть уверенным в завтрашнем дне. Фирма дает вам эту гарантию. Но без вас ни я, ни директор фирмы, ни ваши начальники не смогут вам ничего гарантировать. Только сплоченный и напряженный труд позволит нам выстоять и выйти из кризиса без потерь.

Господин Федоров даже не предполагал, что «кризисного директора» примут с таким воодушевлением. Я – тоже. Работники оказались людьми наивнейшими. Они искренне поверили продуманной до мелочей речи Натальи Денисовны! Они сразу соотнесли с грядущими переменами и проходившую аттестацию. Более того, когда в результате аттестации вдруг выяснилось, что кадровый подбор был проведен несколько безграмотно, работники восприняли начавшуюся реорганизацию как следствие кризисного управления!

Ас подбором кадров было совсем не все в порядке. Ведь никакого подбора, по сути, не существовало. И мне пришлось заново выстраивать кадровую политику, чтобы помочь фирме правильно определить места работников в этой фирме.

Для начала я расписала требования к занимаемым работниками должностям (это рекомендую сделать и каждому руководителю), чтобы стало ясным, как построить структуру фирмы. В первую очередь нужно записать общие требования, затем соотнести их с тем коллективом, который существует. Как и что расписывается, хорошо видно на примере аналогичных требований для ресторанного бизнеса (по материалам разработки методики конкурсного набора персонала в организацию типа «Фаст Фуд», сайт Personal.ru, М. С. Савченко).

Например, общие требования к должности «работник зала» – функция «кассир»:

1. Расчет с клиентом за товар (непосредственное обслуживание):

* принимает заказ;

* вводит полученную информацию в компьютерную кассу;

* согласовывает с покупателем введенный в кассу заказ;

* консультирует клиента о блюдах и напитках;

* получив согласие клиента, сообщает общую сумму заказа, принимает деньги от клиента;

* пробивает чек (пошла информация на принтер к раздатчику);

* принимает деньги, дает сдачу;

* сообщает клиенту, к какой раздаче подойти.

2. Возвращает деньги по неиспользованному чеку.

3. Получает разменную монету и размещает ее в кассовом ящике.

4. Подсчитывает деньги и сдает их в установленном порядке.

5. Присутствует при сверке с показателями компьютера.

6. Наблюдает за потоком покупателей.

Должен знать:

* ассортимент;

* характеристику блюд и напитков;

* розничные цены;

* правила эксплуатации компьютерной кассы;

* формы и методы обслуживания.

Из анализа обязанностей получаем качества, необходимые для выполнения работы:

* коммуникабельность (вежливость, внимание к просьбам клиентов);

* терпение;

* выдержка;

* физическая подготовка;

* готовность брать на себя ответственность;

* аккуратность;

* исполнительность;

* способность к обучению;

* быстрая переключаемость на другой вид деятельности.

«Работник зала» – функция «раздатчик»:

1. Обслуживание покупателей:

* получает чек на принтере;

* собирает на подготовленный поднос заказ;

* берет чек у клиента и сверяет реквизиты чека клиента с его дубликатом;

* проверяет правильность собранного заказа по чеку;

* отдает заказ клиенту.

2. Консультирует клиента о свойствах и вкусовых особенностях блюд и напитков.

3. Предлагает новые, взаимозаменяемые блюда и напитки.

4. Оказывает услуги клиенту.

5. Контролирует своевременное пополнение рабочего запаса блюд, их сохранность, исправность и правильную эксплуатацию торгового оборудования.

6. Следит за чистотой и порядком на рабочем месте.

7. Подготовка рабочего места:

* проверка исправности оборудования;

* проверка наличия упаковочного материала.

8. Размещает и выкладывает блюда по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса и удобства работы.

9. Оформляет прилавочную витрину и контролирует ее состояние.

10. Производит подсчет чеков и сдает их в установленном порядке.

11. Бережно обращается с тарой.

12. Готовит товары к инвентаризации.

Должен знать:

* ассортимент;

* классификацию блюд и напитков;

* признаки доброкачественности блюд и напитков;

* приемы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знания о блюдах и напитках;

* правила эксплуатации торгово-технического оборудования;

* принципы оформления прилавочных и надприлавочных витрин.

«Работник зала» – функция «уборщик»:

Содержит в чистоте торговый зал, цехи:

* своевременно убирает грязную посуду со столов;

* следит за потоком покупателей;

* следит за наполняемостью контейнеров для мусора;

* моет столы и пол;

* содержит в чистоте и исправности рабочий инструмент;

* сообщает администрации о поломке мебели в торговом зале и инвентаря.

Должен знать:

* место, где хранятся инвентарь и спецодежда.

* способы содержания ресторана в чистоте.

Анализ деятельности на позиции «Бармен»:

1. Обслуживание клиентов:

* принимает заказ;

* вводит полученную информацию в компьютерную кассу;

* согласовывает с клиентом полученный заказ;

* консультирует клиента о коктейлях и блюдах;

* рассчитывается с клиентом.

2. Возвращает деньги по неиспользованному чеку.

3. Получает разменную монету и размещает в кассовом ящике.

4. Подсчитывает деньги и сдает их в установленном порядке.

5. Присутствует при сверке суммы реализации с показаниями компьютера.

6. Следит за потоком покупателей.

7. Контролирует своевременное пополнение рабочего заказа продуктов и алкогольных и безалкогольных напитков, следит за их сохранностью.

8. Следит за исправностью и правильной эксплуатацией торгового оборудования, за чистотой и порядком на рабочем месте.

9. Следит за чистотой стоек.

10. Моет грязную посуду.

11. Подготавливает рабочее место, проверяет исправность оборудования, наличие чистой посуды и упаковочного материала.

12. Выставляет коктейльные бутылки и блюда по группам и видам с учетом частоты спроса и удобства работы.

13. Оформляет надприлавочные и прилавочные витрины.

14. Заполняет и закрепляет ярлыки цен.

15. Подсчитывает чеки и сдает их в установленном порядке.

16. Оформляет заборные листы и получает товар из цехов.

17. Участвует в инвентаризации.

18. Соблюдает технологию приготовления коктейлей.

Должен знать:

* ассортимент;

* классификацию коктейлей, блюд и напитков;

* приемы и методы активного обслуживания клиентов;

* правила эксплуатации торгово-технического оборудования;

* принцип оформления витрин;

* состав коктейлей, указанных в меню;

* способы и методы приготовления коктейлей, указанных в меню;

* коктейльную посуду (рюмки, бокалы, фужеры и т. д.) и правила их применения;

* порядок оформления актов и заборных листов.

Анализ деятельности на позиции «Управляющий обслуживанием»:

1. Проверяет наименование, количество, состояние упаковки.

2. Осматривает внешний вид блюд и напитков.

3. Получает товар по заборному листу из холодного и горячего цеха.

4. Уведомляет администрацию о поступлении блюд, не соответствующих маркировке (накладной).

5. Оформляет витрины и надвитрины.

6. Участвует в проведении инвентаризации.

7. Составляет приемосдаточные акты.

8. Руководит работой работников зала.

9. Решает спорные вопросы с покупателями в отсутствие представителей администрации.

Должен знать:

* основные требования технических условий к качеству блюд и напитков;

* основные требования стандартов к таре и маркировке;

* порядок проведения инвентаризации;

* порядок составления и оформления товарных отчетов, актов на недостачу, приемосдаточных актов при передаче материальных ценностей.

Качества, необходимые для выполнения работы, аналогичны качествам, необходимым для работы в должности «Работник зала».

Критериями отбора на эти должности являются хорошая дикция, правильная, грамотная речь, умение быстро реагировать на требования клиентов, приятная внешность, среднее или высшее образование.

В числе личных качеств можно назвать следующие:

1. Дисциплинированность (умение строго соблюдать правила внутреннего распорядка и других нормативных документов, не выходить за пределы своей компетенции).

2. Коммуникабельность (приветливый, дружелюбный, вежливый, внимательный к просьбам клиента, выдержанный, терпимый к людям).

3. Обучаемость (быстрое запоминание правил обслуживания, названий блюд, напитков, их места в витринах, схемы обслуживания).

4. Аккуратность (порядок на рабочем месте, внешний вид).

5. Ответственность (не изменять своим решениям, ориентация на задачу, чувство долга, умение ответить за свои действия).

6. Исполнительность (неукоснительное выполнение требований вышестоящего руководства в рамках своей должностной инструкции, умение работать под контролем).

7. Физическая подготовка.

Аналогичный список требований был составлен по каждой должности в фирме господина Федорова. Но огромное внимание я уделила еще и тому, насколько работники соответствуют тем должностям, которые занимают. В результате тестирования неожиданно выяснилось, что некоторые работники выполняют обязанности, для них сложные или неприятные.

Известно, что все профессии можно разделить на определенные группы. Для оценки профессионального личностного типа я использовала методику Джона Голланда для определения социальной направленности личности. Суть этой методики заключается в том, что профессиональная успешность, удовлетворенность, устойчивость и т. п. зависят в первую очередь от соответствия типа личности типу профессиональной среды.

Представители той или иной профессии, по Голланду, личности однородные, поскольку каждая профессия привлекает к себе людей, личности которых характеризуются общими взглядами, наклонностями, установками и т. п.

Таким образом, члены каждой профессиональной группы обладают определенным сходством и во многих ситуациях действуют в достаточной мере похоже, создавая тем самым свою характерную, интерперсональную среду, что позволяет правомерно утверждать наличие модели окружающей человека профессиональной среды.

Психологи убеждены, что люди стремятся найти среду и профессию, которые позволили бы им наиболее полно раскрыть свои способности, выразить свои установки и ценностные ориентации, заняться интересующими их проблемами. Они выявили, что люди, занятые в ряде профессий, характеризуются общими интересами, отличающими их от людей других профессий.

Выявленные различия в интересах связаны как с характером профессиональной деятельности, так и с хобби, спортом, типами развлечений или книгами, которые нравятся человеку, социальными отношениями и многими аспектами обычной жизни. Выявляя особенности предпочтений, можно соотнести их с предпочтениями людей, уже преуспевающих в той или иной профессиональной деятельности.

А дальше несложно разбить людей по группам интересов, помогая подобрать для того или иного человека наилучшую профессию.

Применяя этот тест к уже сформированному коллективу, можно умело подобрать для сотрудников оптимальную должность и оптимальные для типа личности трудовые условия.

Дж. Голланд выделял шесть личностных типов.

1. Реалистический тип – несоциальный, ориентированный на настоящее, эмоционально стабильный, занимающийся конкретными объектами (вещами, инструментами, машинами), отдает предпочтение занятиям, требующим моторной ловкости, конкретности. Развиты математические, невербальные способности.

Рекомендуемые профессии: механик, электрик, инженер, агроном.

2. Интеллектуальный тип – несоциален, аналитичен, рационален, независим, оригинален. Преобладают теоретические ценности, любит решать задачи, требующие абстрактного мышления, интеллектуал. Гармонично развиты вербальные и невербальные способности.

Предпочитает научные профессии: ботаник, астроном, математик, физик.

3. Социальный тип – обладает социальными умениями, нуждается в контактах. Черты его характера: стремление поучать и воспитывать, психологический настрой на человека, гуманность. Представитель данного типа старается держаться в стороне от интеллектуальных проблем: активен, но часто зависим от мнения группы людей. Проблемы решает, опираясь на эмоции, чувства, умение общаться. Обладает хорошими вербальными способностями.

Рекомендуемые занятия: обучение и лечение (учителя, психологи, врачи).

4. Конвенциальный тип – предпочитает четко сконструированную деятельность. Характер стереотипный, конкретный, практический. Не проявляет критичность, оригинальность, консервативен, зависим, ригиден (не любит смену деятельности). Не стремится к организаторской деятельности, преобладают математические способности. Усидчивый, спокойный.

Предпочитает профессии, связанные с канцелярией и расчетом.

5. Предприимчивый тип – избирает деятельность, позволяющую проявить энергию, энтузиазм, импульсивность. Стремится к лидерству, любит признание, любит руководить, любит приключения. Ему не нравятся практический труд, а также занятия, требующие интеллектуальных усилий, усидчивости. Хорошо решает задачи, связанные с руководством, статусом и властью, агрессивен и предприимчив, обладает хорошими вербальными способностями.

Предпочтительна следующая деятельность: артист, журналист, телеоператор, заведующий, директор, дипломат.

6. Артистический тип – опирается на эмоции, воображение, интуицию; имеет сложный взгляд на жизнь. Независим в решениях, оригинален. Высоко развиты моторные и вербальные способности. Для представителей данного типа характерен высокий жизненный идеал с утверждением своего «Я». Он несоциален в том смысле, что не придерживается условностей общества.

Предпочитает творческие занятия: музыку, рисование, литературное творчество.

Тест представляет собой попарно расположенные профессии, из каждой пары необходимо выбрать наиболее удовлетворяющую потребностям.

Ключ к тесту:

Шкала оценок:

0—4 – отсутствие;

5—7 – низкий уровень;

8—11 – средний;

12 и более – высокий.

В случае с фирмой господина Федорова некоторые работники с предприимчивым типом личности оказались на совершенно не подходящих им «конторских» должностях, а люди «конвенциального типа» – на должностях, где необходимо умение общаться или быстро принимать решения. Они и сами ощущали, что выполняют неприятную для себя работу, но не могли себе объяснить, почему им это неприятно. В сложившихся условиях дефицита рабочих мест они считали безрассудным менять профессию. Но ведь для улучшения климата в коллективе важно не только, что человек выполняет работу честно, но и то, насколько эта работа ему приятна и близка!

Если половина сотрудников считает, что работа их не удовлетворяет, о чем говорить? Нужно найти им работу по душе. Вы можете сказать, что в экономически сложных условиях важно, чтобы работа вообще была, а уж насколько она запросам соответствует – дело десятое. Нет, скажу я вам. Не десятое. Если я честно выполняю все свои обязанности, но мне эти обязанности не нравятся, я подсознательно буду относиться к своему труду как к наказанию.

Может быть, дисциплинарные меры, которые в таком несообразном количестве ввел господин Федоров, как раз и показывали, что его работники делают вовсе не то, что им подходит. И достаточно людей поставить на свои места, как отпадет нужда в жестком дисциплинарном воздействии. Господину Федорову никто никогда не объяснял, что хорошие коллективы, где каждый человек заинтересован в своем труде и стремится выполнять его как можно лучше, складываются только тогда, когда все сотрудники занимают свое место.

Наталья Денисовна, воплощавшая теперь для работников идеал справедливости, после очередного витка аттестации назначила новое собрание трудового коллектива. И буквально огорошила коллектив таким заявлением:

– Аттестация показала, что многие из вас не испытывают удовлетворения от собственного труда, потому что находятся на должностях, которые им несимпатичны…

Народ сперва перепугался, что «хорошая Наталья Денисовна» начнет увольнения, но она сразу их успокоила, что планирует не увольнения, а перераспределение работников внутри фирмы.

– Я хочу, чтобы вам было комфортнее работать, а нам комфортнее вами управлять, – сказала она сотрудникам, чем снискала всеобщую любовь и признательность.

Я ей объяснила, зачем необходимо перераспределение должностей:

– Попробуем создать команду единомышленников. Но не сразу. Людям необходим период адаптации.

Господин Федоров сомневался вообще-то в такой адаптации. Он считал, что кто-то окажется недоволен перемещением, потому что привык выполнять свои обязанности, а теперь придется учиться новым, кто-то окажется недоволен заработком. На самом деле при правильной подаче перемен (а на что нужен нам кризисный директор!) коллектив нормально воспринимает любую реорганизацию, важно только учитывать ожидания персонала и не смещать, а передвигать работников, обещая им повышение зарплаты в течение ближайшего времени (по результатам работы).

Самым важным показателем для подчиненных оказалось то, что один из начальников в результате реорганизации был переведен на нижестоящую должность, а на его место попала сотрудница, прежде стоявшая внизу карьерной лестницы. Затюканная выпускница Бонч-Бруевича преуспела не только в тестах, она изменилась за время реорганизации, и более горячей сторонницы перемен в фирме не было. Она выступала на собраниях, делала разумные предложения, стала улыбаться, держалась независимо. Я видела, что девушка взяла за образец поведение «кризисного директора». Господин Федоров сначала возмущался «переназначением из грязи в князи», но потом и сам сообразил, что такой пример полезен для коллектива.

Ведущие и ведомые

Одновременно я «аттестовала» сотрудников по тесту групповых ролей. Эта методика предполагает диагностику групповых ролей и позволяет ориентировочно дать оценку типу поведения человека в группе. Если вы хотите создать сплоченную команду, вам необходимо провести людей через это тестирование. Одно дело, когда вы совершаете назначения, исходя из простого наблюдения или соответственно занимаемым должностям, совсем иное – когда вы получаете весомое обоснование для распределения функций внутри коллектива. Человека нельзя научить быть лидером, лидерами рождаются. Невозможно обучить человека и выдвижению креативных идей, это тоже врожденное качество. А тест как раз позволяет необходимые качества выявить, поскольку то или иное место в команде отдано психологически верно.

Тест построен в виде опросника. В каждом разделе опросника требуется распределить сумму в десять баллов между утверждениями, которые, по мнению опрашиваемого, лучше всего характеризуют его поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все десять баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все десять баллов какому-либо одному утверждению. Назначенные баллы необходимо записать в бланке ответов.

1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:

A. Я быстро нахожу новые возможности.

Б. Я могу работать хорошо со множеством людей.

B. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.

Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.

Д. Я способен очень эффективно работать, и мне нравится интенсивная работа.

Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.

Ж. В привычной обстановке я работаю быстро.

З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю другим возможность для альтернативного действия.

2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это следующее:

A. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.

Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения которых я считаю обоснованной.

B. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.

Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.

Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.

Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.

З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получается.

3. Когда я включен в работу с другими:

A. Я влияю на людей, не подавляя их.

Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

B. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять врагов и не упустить из виду главную цель.

Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.

Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность. З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

4. В групповой работе для меня характерно, что:

A. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.

Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.

B. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.

Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.

Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.

Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.

Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.

З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять собственное решение, если это необходимо.

5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:

A. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.

Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.

B. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.

Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.

Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.

Ж. Мне нравится сосредоточивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.

З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.

6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:

A. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.

Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне несимпатичен.

B. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом уменьшить объем работы.

Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.

Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.

Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.

З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.

7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:

А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.

Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.

В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство исполнителей.

Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевлять меня.

Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.

Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.

З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить свою точку зрения.

Каждый ответ заносится в таблицу рядом с соответствующей буквой в виде данного ему количества баллов согласно следующему ключу:

Расписав все ответы, нужно вычислить сумму баллов в каждом из столбцов.

Столбцы, где сумма баллов наиболее высока, играют доминирующую роль в структуре личности. Именно эти роли человек выполняет в группе наиболее часто.

Групповые роли можно распределить в виде такой схемы:

В правой части расположены роли, связанные с выработкой идей, в левой – роли, связанные с их проверкой и воплощением. Важно отметить, что распределение по ролям не всегда соответствует занимаемым должностям, хотя желательнее, чтобы роли совпадали со структурой управленческого аппарата. Тогда, по моему опыту, путаницы бывает меньше.

Каждая из групповых ролей предполагает следующие характеристики:

I – председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II – формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

III – генератор идей. Функции: источник идей; свойства: умен, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV– оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V– организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

VI – организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII – исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: напористый экстраверт, нуждается в свободе действий.

VIII – завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Каждая из ролей необходима для группы, но не стоит забывать, что кроме перечисленных восьми ролей существуют еще и исполнители. Без исполнителей группа не становится рабочим коллективом.

Восемь групповых ролей – это руководители и креативная часть коллектива. Но не всем же разрабатывать идеи, проверять их, находить ресурсы или организовывать людей.

Кто-то должен и претворять идеи в жизнь, строго следуя указаниям разработчиков.

Большинство людей устроены таким образом, что им проще следовать указаниям, чем самостоятельно выдвигать идеи. Из всех сотрудников господина Федорова только молодая выпускница университета имени Бонч-Бруевича оказалась способной выдвигать собственные идеи.

Остальные работники, и прежде занимавшие невысокие должности, не стремились разрабатывать новое, они вполне довольствовались тем, что выполняли распоряжения начальства.

Конечно, виновато начальство, отучившее людей думать, но в какой-то мере такой порядок сложился благодаря «естественному отбору»: в фирме оставались люди, которые поиску более приятной работы предпочитали гарантию некоторой стабильности, своих идей они предложить не могли. Их и нужно было использовать как исполнителей, но не бездумных исполнителей любого приказа начальства, а исполнителей, объединенных общей идеей.

Для этого требуется малость – дать исполнителям такую идею. Но это малость решающего свойства: самое трудное как раз и состоит в поиске объединяющей идеи.

Определить наличие креативных и познавательных способностей может и тест Гозмана– Кроза—Латинской. Он позволяет выявить степень выраженности творческой направленности личности, а также познавательных потребностей, то есть стремления субъекта к приобретению знаний об окружающем мире. Используя этот тест, я предложила работникам фирмы тест-опросник, каждый пункт которого содержит два высказывания, обозначенные буквами «а» и «б», одно из которых нужно выбрать.

1. а. Я чувствую угрызения совести, когда сержусь на тех, кого люблю.

б. Я не чувствую угрызений совести, когда сержусь на тех, кого люблю.

2. а. Для меня важно, разделяют ли другие мою точку зрения.

б. Для меня не слишком важно, чтобы другие разделяли мою точку зрения.

3. а. Я не хотел бы отступать от своих принципов даже ради того, чтобы совершить нечто, за что люди были бы мне благодарны.

б. Я хотел бы совершить нечто, за что люди были бы благодарны мне, даже если ради этого нужно было бы несколько отойти от своих принципов.

4. а. Мне кажется, что любой человек по природе своей способен преодолевать те трудности, которые ставит перед ним жизнь.

б. Я не думаю, что любой человек по природе своей способен преодолевать те трудности, которые ставит перед ним жизнь.

5. а. Два человека лучше всего ладят между собой, если каждый из них старается прежде всего доставить удовольствие другому в противовес свободному выражению своих чувств.

б. Два человека лучше всего ладят между собой, если каждый из них старается прежде всего выразить свои чувства в противовес стремлению доставить удовольствие другому.

6. а. Я постоянно чувствую себя обязанным делать все от меня зависящее, чтобы у тех, с кем я общаюсь, было хорошее настроение.

б. Я не чувствую себя обязанным делать все от меня зависящее, чтобы у тех, с кем я общаюсь, было хорошее настроение.

7. а. Мне кажется, что люди должны открыто проявлять в общении с другими свое недовольство ими.

б. Мне кажется, что в общении с другими люди должны скрывать свое недовольство ими.

8. а. Я чувствую себя обязанным поступать так, как от меня ожидают окружающие.

б. Я не чувствую себя обязанным поступать так, как от меня ожидают окружающие.

9. а. Я могу делать что-либо для других, не требуя, чтобы они это оценили.

б. Я вправе ожидать от других, чтобы они оценили то, что я делаю для них.

10. а. В большинстве ситуаций я прежде всего хочу понять, чего хочу я сам.

б. В большинстве ситуаций я прежде всего пытаюсь понять, чего хотят окружающие.

11. а. Я стараюсь никогда не быть «белой вороной».

б. Я позволяю себе быть «белой вороной».

12. а. Когда я нравлюсь сам себе, мне кажется, что я нравлюсь всем окружающим.

б. Даже когда я нравлюсь сам себе, я понимаю, что есть люди, которым я неприятен.

13. а. Мне всегда необходимо, чтобы другие одобряли то, что я делаю.

б. Мне не всегда необходимо, чтобы другие одобряли то, что я делаю.

14. а. Меня любят потому, что я сам способен любить.

б. Меня любят потому, что я стараюсь заслужить любовь окружающих.

15. а. Защищая собственные интересы, люди часто игнорируют интересы окружающих.

б. Защищая собственные интересы, люди обычно не забывают интересы окружающих.

16. а. Иногда я боюсь показаться слишком нежным.

б. Я никогда не боюсь показаться слишком нежным.

17. а. Я могу сказать, что мне нравится большинство людей, которых я знаю.

б. Я не могу сказать, что мне нравится большинство людей, которых я знаю.

18. а. Иногда я не против того, чтобы мной командовали.

б. Мне никогда не нравится, когда мной командуют.

19. а. Мне нравится участвовать в жарких спорах.

б. Мне не нравится участвовать в жарких спорах.

20. а. Я часто руководствуюсь общепринятыми представлениями в решении моих личных проблем.

б. Я редко руководствуюсь в решении моих личных проблем общепринятыми представлениями.

Шкала креативности характеризует выраженность творческой направленности личности. Для того чтобы выяснить уровень креативности, нужно подсчитать количество ответов, совпавших с ключом шкалы креативности.

Ключ шкалы креативности: 1б, 2а, 3а, 4а, 5а, 6а, 7а, 8а, 9а, 10а, 11б, 12б, 13б, 14б.

Шкала познавательных потребностей определяет степень выраженности у субъекта стремления к приобретению знаний об окружающем мире. Чтобы определить выраженность познавательных потребностей, нужно подсчитать количество ответов, совпавших с ключом шкалы познавательных потребностей.

Ключ шкалы познавательных потребностей: 15а, 16б, 17б, 18а, 19а, 20б, 21а, 22б, 23а, 24б, 25б.

Уровни выраженности для шкал креативности и познавательных потребностей:

до 4 баллов – низкий уровень (характерен для больных неврозами и пограничными расстройствами);

от 5 до 7 баллов – средний уровень (психическая и статистическая норма);

от 8 баллов – высокий уровень (диапазон самоактуализации).

Только люди с высоким показателем по шкале креативности попадают в «креативную группу», о которой я уже говорила выше. Остальные будут заниматься реализацией идеи согласно принятому группой плану. Что касается фирмы господина Федорова, то я была уверена, что показатели по тестам дают картину текущего состояния сотрудников. Вряд ли коллектив способен из равнодушно-агрессивного за считанные недели превратиться в творческий. Я была рада тому, что он вообще не распался, что прекратилось «голосование ногами».

Стремление к самоактуализации в строго контролируемых коллективах не предусматривается, поэтому и тесты на начальном этапе не могут показать существующих творческих задатков. Только немногие люди способны быстро перестроить свое сознание и захотеть активно участвовать в переменах. Для большинства верх активности – это принесенный из дома горшок с цветами (что прежде в рабочем помещении запрещалось иметь) или без разрешения поставленная на рабочем столе картинка с весенним пейзажем.

Таких знаков становилось все больше и больше. Отношения между людьми начинали формироваться. Если прежде сотрудники не искали общения друг с другом (им это запрещалось), то теперь во время рабочего дня я отмечала то, чего раньше и представить было невозможно: сначала сотрудницы (а потом и сотрудники) стали покидать рабочие места и обмениваться короткими разговорами. Это были разговоры, не связанные с работой! Они звучали вполне естественно и течению рабочего процесса не мешали. Самое забавное, избавившись от страха наказания за «болтовню», работники вовсе не стремились заменить работу разговорами, просто их поведение стало естественным, и работа от этого никак не страдала.

Напротив, если раньше все указания выполнялись четко «от сих до сих», то теперь появилась даже осмысленность деятельности, а также – взаимопомощь. Еще полгода назад трудно было бы представить, что один работник поможет другому, если второй не справляется и срывает установленные сроки. Тогда действовало правило «выпутывайся сам». Теперь, если кто-то невольно задерживал работу других, никто не бежал с жалобами на «ленивца», а тот, кто свободен, помогал тому, кто не успевал.

Поскольку в положении «отстающего» в силу специфики работы мог оказаться каждый, то и помогали охотно. Эта перемена меня очень порадовала: роботы начали напоминать людей. Но пока что без указки сверху они не предпринимали попыток сблизиться теснее.

И однажды Наталья Денисовна провела такую «революцию сверху». Она предложила замечательно простую и очевидную форму сближения: отмечать дни рождения в тесном рабочем кругу. Эта практика известна большинству трудовых коллективов и всегда показывает, что объединенные местом работы люди становятся единым целым. Пока существовал авторитарный кошмар управления, внедренный господином Федоровым, коллектив спешил после рабочего дня побыстрее разбежаться. Теперь же коллектив стремился получше себя узнать. Предложив отмечать дни рождения и праздники, кризисный директор внесла и некоторое дополнение: она спросила, не захотят ли сотрудники отмечать эти «красные дни», пригласив членов семьи. Сотрудники захотели. Для них такие праздники были внове.

Перемены в отношениях между начальством и коллективом проявились и в доступности кризисного директора. Наталья Денисовна охотно встречалась с работниками, беседовала с ними, вникала в проблемы, по возможности помогала, быстрой реакцией останавливала трудовые споры, то есть взяла курс на либеральное управление. Она всегда была сдержанна, вежлива, спокойна и терпелива. Люди прониклись любовью к ней. Еще бы! Первый нормальный человек во главе фирмы за несколько лет!

Камера при входе, которая прежде была средством для отлова опоздавших, и камеры в помещениях фирмы теперь выполняли другие функции: следить за безопасностью, как и в других организациях. Начальство перестало донимать работников придуманными «наверху» глупостями. Но пока единственным начальником, спускавшимся в «низы», была только Наталья Денисовна. И водораздел между «начальниками» и «коллективом» не исчез. Он всего лишь слегка размылся. Однако этих изменений уже было достаточно, чтобы начать лепить из этого аморфного коллектива работоспособный. Команду единомышленников, вооруженную действенной мотивацией.

Самоактуализация личности

Но как такую команду создать? Из кого? В фирме господина Федорова новые должности не предусматривались. Следовательно, команда должна была сложиться из старых кадров. А поскольку в фирме работало небольшое число людей, то требовалось их перевооружить и слепить из них искомую команду. В больших коллективах обычно все складывается немного иначе. Там существует инновационная команда вместе с большим коллективом исполнителей. В маленьких фирмах такого быть не может в силу небольшого штата. В этом и сложность, и в то же время благо.

Если в крупной фирме в инновационную команду входит незначительная часть людей, работающих над каким-то проектом, то в маленькой фирме вовлеченными окажутся все. Единая идея хорошо сплачивает сотрудников и делает коллектив мобильным.

Исходя из положений теории Маслоу, люди могут добиться высшей степени отдачи от своего труда – самоактуализации, когда в работе они начнут воплощать свои притязания, проявляя лучшие качества и способности. Самоактуализация, по мнению А. Маслоу, – это «потребность человека стать тем, кем он способен стать». Человек, достигший этого высшего уровня своих потребностей, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Иными словами, человек испытывает ощущение счастья: хорошо потрудился, сделал работу идеально – получил удовольствие от самого труда, похвалило начальство, с уважением посмотрели коллеги. Нет, человек не ленив от природы. Он не бежит от работы. Просто нужно дать ему такой труд, чтобы он приносил удовлетворение.

Но даже интересную работу можно организовать так, что она будет давать только разочарование и раздражение!

Вот вам пример. Дизайнерское бюро. Уж, кажется, здесь-то работа творческая, здесь явно не «трудовой коллектив», а команда единомышленников. Однако я не раз сталкивалась с беднягами-дизайнерами, которые не ощущают себя единой командой. Начальник организовал работу своего бюро так, что львиную долю времени его художники заняты идиотическим для них делом: они сидят на телефонах и обзванивают «возможных клиентов», выясняя, кому требуются дизайнерские услуги. Через месяц столь «продуктивного» труда любой художник начнет сильно тосковать. Любые попытки как-то изменить процесс поиска заказов наталкиваются на отпор: еще при приеме на работу в это бюро директор ставит условием «наличие клиентской базы». А зачем, скажите, дизайнеру с наличием этой базы идти трудоустраиваться в бюро? Он и так сможет работать на своих клиентов, не отстегивая при этом часть заработка нахлебнику, тому самому начальнику!

И другой пример. Тоже дизайнерское бюро. Но директор здесь умница. Он отлично понимает, что искать клиентов должен не художник, а дело художника – выполнять заказы. Поэтому от своих подчиненных он никакого поиска клиентов не требует и при приеме на работу никакого условия в виде клиентской базы нет. Потому что он отлично понимает, что, будь у художников такая база, они бы безбедно прожили и без бюро. Нет, здесь поиском клиентов заняты специально нанятые для этого менеджеры, а художники занимаются своим делом.

Причем если в первом случае начальник не интересуется творческими поисками своих подчиненных и требует от них только повышения дохода, во втором – начальник ввел за правило детальное обсуждение каждого заказа, борьбу идей, поиск оптимального решения, все проекты обсуждаются в коллективе, информация не утаивается. И художники держатся за свое бюро, поскольку сами они нацелены только на успешное выполнение заказов. Они отлично понимают, что, работая в одиночку, не смогли бы обеспечить себе такую сытую и интересную жизнь.

Так что из второго бюро художники не бегут. А нерадивый начальник первого бюро постоянно ищет кадры, которые все равно не умеет удержать. В первом случае у нас «трудовой коллектив», во втором – команда единомышленников. «Команда» справляется с трудностями лучше, чем «коллектив». В команде люди ощущают и отдачу, и поддержку, и защиту своих интересов, они способны создавать и воплощать новые идеи. То есть команда состоит из самоактуализированных личностей.

Конечно, личность может быть свято уверена, что с самоактуализацией у нее все в порядке. Однако показать реальное положение дел может только тест. Наилучшим тестом на самоактуализацию считается тест Э. Шострома[1]. За каждое суждение, выбранное человеком и соответствующее самоактуализации, начисляется 1 балл. Затем баллы подсчитываются по всем шкалам теста и выводится значение двух базовых коэффициентов: коэффициента «Ориентация во времени» и коэффициента «Поддержка». На основе этих данных делается основная интерпретация результатов. Комментарий к тесту расшифровывает значение каждой из шкал.

Шкала «Ориентация во времени» (включает 17 пунктов).

Определяет степень правильности ориентированности человека во времени. Человек, обладающий низким уровнем самоактуализации (низкий балл по шкале), неправильно ориентируется во времени. Он либо живет прошлым, его мучают раскаяние за совершенные проступки, воспоминания о нанесенных ему обидах, он испытывает постоянные угрызения совести, либо живет будущим, строит недостижимые планы, надежды, ставит перед собой нереальные цели. Такой человек обычно считает, что идеалы и цели в этом случае могут являться средствами, с помощью которых удовлетворяются потребности в привязанности, любви, признании, восхищении.

Человек тешит свое тщеславие, удовлетворяя в воображении свои желания и цели. Считается, что нереальные цели возникают, когда человек не способен принять себя таким, каков он есть в действительности. Стремясь к идеалистическим, неосуществимым целям, индивид превращает свою жизнь в ад. Это задерживает естественное развитие личности и способствует возникновению чувства неполноценности. Людям, живущим предпочтительно будущим, обычно присущ страх за свою жизнь.

Самоактуализированная личность (высокий балл по шкале) правильно ориентирована во времени, рассматривая его в единстве прошлого, настоящего и будущего. Она не откладывает жизнь на завтра, не увязает в прошлом, а живет в настоящем, воспринимая его, однако, в единстве с прошлым и будущим. Человек, «компетентный» во времени, отличается от несамоактуализирующейся личности тем, что менее обременен чувствами вины, сожаления, обиды, идущими от прошлого. Его надежды разумно связаны с действующими в настоящее время целями. Его вера в будущее лишена идеалистических целей.

Несамоактуализированная личность не соотносит прошлое и будущее с настоящим. Такая личность может, кроме того, ориентироваться только на будущее или на настоящее, то есть ее цели не связаны с текущей деятельностью, а ее прошлый опыт мало влияет на поведение.

Шкала «Поддержка» (включает 90 пунктов).

Шкала «Поддержка», или «Опора на себя», является вторым основным параметром самоактуализирующейся личности. Этот параметр определяет направленность личности на себя и направленность на других, то есть то, руководствуется ли в жизни человек собственными целями, убеждениями, установками и принципами или он подвержен влиянию внешних сил, конформен и т. д.

Самоактуализированная личность (высокий балл по шкале) – это «изнутри направляемая личность», обладающая внутренней поддержкой, управляемая в основном своими внутренними принципами и мотивацией, мало подверженная внешнему влиянию, свободная в выборе, неконформная. Для самоактуализирующейся личности характерно определенное соотношение «ориентации на себя и на других».

До определенной степени она чувствительна к одобрению, привязанности и хорошему отношению людей, но гораздо меньше, чем личность, направленная только на других. Она свободна, но ее свобода не является результатом борьбы с другими.

Самоактуализирующаяся личность в своих поступках опирается на собственные чувства и мысли, критически воспринимает воздействие внешних сил и творчески расширяет немногочисленные первоначальные принципы, которые являются для нее руководящими.

Несамоактуализированная личность (низкий балл по шкале) направляется «изнутри», то есть обладает внешней поддержкой, в большей степени подвержена влиянию внешних сил. Ее поведение больше ориентировано на мнение других, а не на собственное, одобрение других людей становится высшей целью. Такого человека характеризует навязчивая, ненасытная потребность в привязанности, в уверенности, что его любят.

Шкала «Ценностные ориентации» (включает 20 пунктов).

Шкала измеряет степень того, насколько человек руководствуется ценностями, присущими самоактуализирующейся личности. Высокий балл по шкале означает, что человек придерживается тех идеалов, ценностей, по которым живут самоактуализирующиеся личности. Низкий балл означает, что человек отвергает эти принципы. Утверждения, с помощью которых оценивается этот параметр, используются и при определении других характеристик самоактуализации личности. Типичным показательным суждением является: «Я поступаю согласно своим взглядам, желаниям, влечениям, согласно тому, что мне нравится или не нравится».

Шкала «Гибкость поведения» (включает 24 пункта).

Шкала измеряет гибкость поведения в различных ситуациях, гибкость применения стандартных оценок, принципов. Высокий балл отражает способность человека быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, гибкость, разумность в применении некоторых стандартных принципов. Низкий балл означает догматизм, проявляющийся в том, что несамоактуализировавшаяся личность очень жестко придерживается общих принципов.

Шкала «Сензитивность» (включает 13 пунктов).

Шкала измеряет степень того, насколько человек глубоко и тонко ощущает себя, собственные переживания и потребности. Высокая оценка означает высокую, по сравнению с другими, чувствительность к собственным переживаниям и потребностям. Низкая оценка предполагает бесчувственность.

Шкала «Спонтанность» (включает 14 пунктов).

Шкала измеряет способность спонтанно выражать свои чувства или быть самим собой. Высокая оценка говорит о том, что человек способен выражать свои чувства в заранее не продуманных действиях. Низкий балл означает, что человек опасается открыто проявлять свои чувства и эмоции в поведении.

Шкала «Самоуважение» (включает 15 пунктов).

Шкала измеряет способность человека уважать себя за свою силу. Высокая оценка означает, что человек высоко ценит себя, нравится сам себе, причем при условии, что для этого есть объективные основания. Низкая оценка говорит о низком самоуважении.

Шкала «Самопринятие» (включает 21 пункт).

Шкала измеряет способность человека принимать себя вопреки своей слабости. Высокая оценка означает, что самоактуализирующаяся личность принимает себя такой, какая она есть, со всеми своими недостатками и слабостям. Труднее достичь «принятия себя», чем самоуважения. Актуализация собственной личности требует и того и другого. Эти две характеристики можно отнести к «восприятию себя».

Шкала «Взгляд на природу человека» (включает 10 пунктов).

Шкала оценивает понимание человеческой природы, мужественности и женственности. Самоактуализирующаяся личность (высокий балл по этой шкале) считает, что в природе человека торжествует добро, хотя ей свойственны такие противоположности, как добро и зло, бескорыстие и корыстолюбие, бесчувственность и чувствительность. Низкий балл по этой шкале означает, что субъект считает человека, в сущности, плохим, что зло – самое характерное для природы человека.

Шкала «Синергичность» (включает 7 пунктов).

Шкала измеряет способность к целостному восприятию мира и людей, способность находить закономерные связи во всех явлениях жизни, понимать, что такие противоположности, как работа и игра, любовь и похоть, эгоизм и бескорыстие, не являются антагонистичными. Высокая оценка означает способность человека осмысленно связывать противоречивые жизненные явления. Низкий результат означает, что жизненные противоречия воспринимаются им как антагонистические.

Шкала «Принятие агрессии» (включает 16 пунктов).

Шкала измеряет способность человека принимать свою агрессивность как природное свойство. При низком уровне самоактуализации человек обычно старается скрыть это качество, отказаться от агрессии, подавить ее в себе. При высоком уровне самоактуализации личность понимает, что агрессивность и гнев свойственны природе человека и могут проявляться в межличностных контактах.

Шкала «Контактность» (включает 20 пунктов).

Шкала измеряет способность человека устанавливать глубокие и тесные контакты с окружающими. Самоактуализирующаяся личность может легко и быстро вступать в контакт, но ее отношения с людьми не являются поверхностными, она играет значимую роль в жизни своих друзей и близких, ее отношения с людьми полны смысла и доброжелательности. Низкий балл – трудности в общении.

Шкала «Познавательные способности» (включает 11 пунктов).

Шкала измеряет степень выраженности у человека стремления к приобретению знаний об окружающем мире. Высокий балл предполагает, что у самоактуализирующейся личности развита такая способность, а у несамоактуализирущейся личности эти способности выражены очень слабо.

Шкала «Креативность» (включает 14 пунктов).

Шкала измеряет выраженность направленности личности. Высоким баллам соответствует развитая творческая направленность личности, низким – слабый творческий потенциал. Таким образом, тест в адаптированном варианте включает в себя 14 шкал и 126 пунктов. Каждый пункт содержит два альтернативных суждения, одно из которых должно быть в обязательном порядке выбрано испытуемым как в наибольшей степени соответствующее его взглядам и убеждениям. Вопросы, оставшиеся без ответа, а также такие, где отмечены обе альтернативы, при обработке не учитываются. Если испытуемый не ответил на 10 % вопросов и более, исследование считается недействительным.

Инструкция: «В каждом пункте данного теста содержатся два высказывания (а и б). Внимательно прочтите каждое из двух и пометьте в ответном листе то из них, которое в большей степени соответствует вашей точке зрения».

1. а) Я верю в себя только тогда, когда чувствую, что могу справиться со всеми стоящими передо мной задачами.

б) Я верю в себя только тогда, когда чувствую, что не могу справиться со всеми стоящими передо мной задачами.

2. а) Я часто внутренне смущаюсь, когда мне говорят комплименты.

б) Я редко смущаюсь, когда мне говорят комплименты.

3. а) Мне кажется, что человек может прожить свою жизнь так, как ему хочется.

б) Мне кажется, что человек имеет мало шансов прожить свою жизнь так, как ему хочется.

4. а) Я всегда чувствую в себе силы для преодоления жизненных невзгод.

б) Я далеко не всегда чувствую в себе силы для преодоления жизненных невзгод.

5. а) Я чувствую в себе угрызения совести, когда сержусь на тех, кого люблю.

б) Я не чувствую угрызений совести, когда сержусь на тех, кого люблю.

6. а) В сложных ситуациях надо действовать уже испытанными способами, так как это гарантирует успех.

б) В сложных ситуациях всегда надо искать принципиально новые решения.

7. а) Для меня важно, разделяют ли другие люди мою точку зрения.

б) Для меня не слишком важно, разделяют ли другие люди мою точку зрения.

8. а) Мне кажется, что человек должен спокойно относиться к тому неприятному, что он может услышать о себе от других.

б) Мне понятно, когда люди обижаются, услышав что-то неприятное о себе.

9. а) Я могу без всяких угрызений совести отложить на завтра то, что я должен сделать сегодня.

б) Меня мучают угрызения совести, если я откладываю на завтра то, что я должен сделать сегодня.

10. а) Я иногда бываю так зол, что мне хочется набрасываться на людей.

б) Я никогда не бываю зол настолько, что мне хочется набрасываться на людей.

11. а) Мне кажется, что в будущем меня ждет много хорошего.

б) Мне кажется, что мое будущее сулит мне мало хорошего.

12. а) Человек должен всегда оставаться честным, во всем и всегда.

б) Бывают ситуации, когда человек имеет право быть нечестным.

13. а) Взрослые никогда не должны сдерживать любознательность ребенка, даже если ее удовлетворение может иметь отрицательные последствия.

б) Не стоит поощрять излишнее любопытство ребенка, когда оно может привести к дурным последствиям.

14. а) У меня часто возникает потребность найти обоснование тем своим действиям, которые я совершаю потому, что мне этого хочется.

б) У меня никогда не возникает потребности в обосновании тех своих действий, которые я совершаю просто потому, что мне этого хочется.

15. а) Я всячески стараюсь избегать огорчений.

б) Я не считаю нужным для себя избегать огорчений.

16. а) Я часто испытываю чувство беспокойства, думая о будущем.

б) Я редко испытываю чувство беспокойства, думая о будущем.

17. а) Я не хотел бы отступить от своих принципов даже ради того, чтобы совершить нечто полезное, за что люди были бы благодарны мне.

б) Я хотел бы совершить нечто полезное, за что люди были бы благодарны мне, даже если ради этого нужно было бы несколько отойти от своих принципов.

18. а) Мне кажется, что большую часть времени я не живу, а как бы готовлюсь к тому, чтобы по-настоящему начать жить в будущем.

б) Мне кажется, что большую часть времени я не готовлюсь к будущей «настоящей жизни», а живу по-настоящему уже сейчас.

19. а) Обычно я высказываю и делаю то, что считаю нужным, даже если это грозит осложнениями в отношениях с близкими.

б) Я стараюсь не говорить и не делать того, что может грозить осложнениями в отношениях с близкими.

20. а) Люди, которые проявляют интерес ко всему на свете, иногда меня раздражают.

б) Люди, которые проявляют интерес ко всему на свете, всегда вызывают у меня симпатию.

21. а) Мне не нравится, когда люди проводят много времени в бесплодных мечтаниях.

б) Мне кажется, что нет ничего плохого в том, что люди тратят много времени на бесплодные мечтания.

22. а) Я часто задумываюсь о том, правильно ли я вел себя в той или иной ситуациях.

б) Я редко задумываюсь о том, правильно ли я вел себя в той или иной ситуации.

23. а) Мне кажется, что любой человек по природе своей способен преодолевать те трудности, которые ставит перед ним жизнь.

б) Я не думаю, что любой человек по природе своей способен преодолевать те трудности, которые ставит перед ним жизнь.

24. а) Главное в нашей жизни – творить, создавать что-то новое.

б) Главное в нашей жизни – приносить пользу.

25. а) Мне кажется, что было бы лучше, если бы у большинства мужчин преобладали традиционно мужские черты характера, а у женщин – традиционно женские.

б) Мне кажется, что было бы лучше, если бы и мужчины, и женщины совмещали в себе и традиционно мужские, и традиционно женские свойства характера.

26. а) Два человека лучше ладят между собой, когда каждый из них старается прежде всего доставить удовольствие другому в противовес свободному выражению своих чувств.

б) Два человека лучше ладят между собой, если каждый из них старается прежде всего выразить свои чувства в противовес стремлению доставить удовольствие другому.

27. а) Жестокие и эгоистические поступки, которые совершают люди, являются естественными природными проявлениями их человеческой природы.

б) Жестокие и эгоистичные поступки, которые совершают люди, не являются естественными проявлениями их человеческой природы.

28. а) Я уверен в себе.

б) Я не уверен в себе.

29. а) Осуществление моих планов в будущем во многом зависит от того, будут ли у меня близкие друзья.

б) Осуществление моих планов в будущем лишь незначительно зависит от того, будут ли у меня близкие друзья.

30. а) Мне кажется, что наиболее ценным для человека является любимая работа.

б) Мне кажется, что наиболее ценным для человека является семейная жизнь.

31. а) Я никогда не сплетничаю.

б) Иногда мне приятно посплетничать.

32. а) Я мирюсь с противоречиями в самом себе.

б) Я не могу мириться с противоречиями в самом себе.

33. а) Если незнакомый человек окажет мне услугу, то я чувствую себя обязанным ему.

б) Если незнакомый человек окажет мне услугу, то я не чувствую себя обязанным ему.

34. а) Иногда мне бывает трудно быть искренним, даже тогда, когда мне этого хочется.

б) Мне всегда удается быть искренним, когда мне этого хочется.

35. а) Меня иногда (редко) беспокоит чувство вины.

б) Меня часто беспокоит чувство вины.

36. а) Я чувствую себя ответственным за то, чтобы у тех, с кем я общаюсь, было хорошее настроение.

б) Я не чувствую себя ответственным за то, чтобы у тех, с кем я общаюсь, было хорошее настроение.

37. а) Мне кажется, что каждому человеку необходимо иметь представления об основных законах физики.

б) Мне кажется, что многие люди могут обойтись без знания законов физики.

38. а) Я считаю необходимым следовать правилу «не трать время даром».

б) Я не считаю необходимым следовать правилу «не трать время даром».

39. а) Критические замечания в мой адрес снижают мою самооценку.

б) Критические замечания в мой адрес не снижают мою самооценку.

40. а) Я часто переживаю из-за того, что в настоящий момент не делаю ничего замечательного.

б) Я редко переживаю из-за того, что в настоящий момент не делаю ничего замечательного.

41. а) Я предпочитаю оставлять приятное на потом.

б) Я не оставляю приятное на потом.

42. а) Я часто принимаю спонтанные решения.

б) Я редко принимаю спонтанные решения.

43. а) Я стараюсь выражать открыто свои чувства, даже если это может привести к неприятностям.

б) Я стараюсь не выражать открыто своих чувств в тех случаях, когда это может привести к неприятностям.

44. а) Я не могу сказать, что я себе нравлюсь.

б) Я могу сказать, что я себе нравлюсь.

45. а) Я часто вспоминаю о неприятных для меня вещах.

б) Я редко вспоминаю о неприятных для меня вещах.

46. а) Мне кажется, что люди открыто должны проявлять в отношениях с другими свое недовольство ими.

б) Мне кажется, что в общении с другими людьми нужно скрывать недовольство ими.

47. а) Мне кажется, что я могу судить о том, как должны вести себя другие люди.

б) Мне кажется, что я не могу судить о том, как должны себя вести другие люди.

48. а) Мне кажется, что углубление в узкую специализацию является необходимой для настоящего ученого.

б) Мне кажется, что углубление в узкую специализацию делает человека ограниченным.

49. а) При определении того, что хорошо, а что плохо, для меня важно мнение других людей.

б) Я стараюсь сам определить, что хорошо, а что плохо.

50. а) Мне бывает трудно отличить любовь от простого сексуального влечения.

б) Я легко отличаю любовь от простого сексуального влечения.

51. а) Я постоянно стремлюсь к самоусовершенствованию.

б) Меня мало волнует проблема самоусовершенствования.

52. а) Достижение счастья не может быть целью человеческих отношений.

б) Достижение счастья – это главная цель человеческих отношений.

53. а) Мне кажется, что я могу вполне доверять собственным оценкам.

б) Мне кажется, что я не могу в полной мере доверять собственным оценкам.

54. а) При необходимости человек может достаточно легко освободиться от своих привычек.

б) Человеку крайне трудно освободиться от своих привычек.

55. а) Мои чувства иногда приводят в недоумение меня самого.

б) Мои чувства никогда не повергают меня в недоумение.

56. а) В некоторых случаях я считаю себя вправе дать человеку понять, что он мне кажется глупым и неинтересным.

б) Я никогда не считаю себя вправе дать человеку понять, что он кажется мне глупым и неинтересным.

57. а) О том, насколько счастливо складываются отношения между людьми, можно судить, наблюдая со стороны.

б) Наблюдая со стороны, нельзя сказать, насколько удачно складываются отношения между людьми.

58. а) Я часто перечитываю понравившиеся мне книги по нескольку раз.

б) Я думаю, что лучше прочесть какую-нибудь новую книгу, чем возвращаться к уже прочитанному.

59. а) Я очень увлечен своей работой.

б) Я не могу сказать, что увлечен своей работой.

60. а) Я недоволен своим прошлым.

б) Я доволен своим прошлым.

61. а) Я чувствую себя обязанным всегда говорить правду.

б) Я не чувствую себя обязанным всегда говорить правду.

62. а) Существует очень мало ситуаций, в которых я могу позволить себя дурачить.

б) Существует множество ситуаций, в которых я могу позволить себя дурачить.

63. а) Стремясь разобраться в характере и чувствах окружающих, люди часто бывают бестактны.

б) Стремление разобраться в характере и чувствах окружающих естественно для человека и потому может оправдать бестактность.

64. а) Обычно я расстраиваюсь из-за потери или поломки понравившейся мне вещи.

б) Обычно я не расстраиваюсь из-за потери или поломки нравящихся мне вещей.

65. а) По возможности я стараюсь делать то, что от меня ждут окружающие.

б) Обычно я не задумываюсь над тем, соответствует ли мое поведение тому, что от меня ждут.

66. а) Интерес к самому себе всегда необходим человеку.

б) Излишнее самокопание иногда имеет дурные последствия.

67. а) Иногда я боюсь быть самим собой.

б) Я никогда не боюсь быть самим собой.

68. а) Большая часть того, что я делаю, доставляет мне удовольствие.

б) Лишь немногое из того, что я делаю, доставляет мне удовольствие.

69. а) Лишь тщеславные люди думают о своих достоинствах и не думают о недостатках.

б) Не только тщеславные люди не думают о своих недостатках.

70. а) Я могу делать что-либо для других, не требуя, чтобы они это оценили.

б) Я вправе ожидать от других, чтобы они оценили то, что я делаю для них.

71. а) Человек должен раскаиваться в своих поступках.

б) Человек совсем не обязательно должен раскаиваться в своих поступках.

72. а) Мне необходимы обоснования для принятия моих чувств.

б) Обычно мне не нужны никакие обоснования для принятия моих чувств.

73. а) В большинстве ситуаций я прежде всего стараюсь понять, чего хочу я сам.

б) В большинстве ситуаций я прежде всего стараюсь понять, чего хотят окружающие.

74. а) Я стараюсь никогда не быть «белой вороной».

б) Я позволяю себе быть «белой вороной».

75. а) Когда я нравлюсь сам себе, мне кажется, что я нравлюсь всем окружающим.

б) Даже когда я нравлюсь сам себе, я понимаю, что есть люди, которым я неприятен.

76. а) Мое прошлое в значительной мере определяет мое будущее.

б) Мое прошлое очень слабо определяет мое будущее.

77. а) Часто бывает так, что выразить свои чувства важнее, чем обдумывать ситуацию.

б) Довольно редко бывает так, что выразить свои чувства важнее, чем обдумывать ситуацию.

78. а) Усилия и затраты, которых требует познание истины, стоят того, так как они приносят пользу людям.

б) Усилия и затраты, которых требует познание истины, стоят того, так как они доставляют человеку эмоциональное удовольствие.

79. а) Мне всегда необходимо, чтобы другие одобрили то, что я делаю.

б) Мне не всегда необходимо, чтобы другие одобрили то, что я делаю.

80. а) Я не доверяю тем решениям, которые я принимаю спонтанно.

б) Я доверяю тем решениям, которые я принимаю спонтанно.

81. а) Пожалуй, я могу сказать, что я живу с ощущением счастья.

б) Пожалуй, я не могу сказать, что живу с ощущением счастья.

82. а) Довольно часто мне бывает скучно.

б) Мне никогда не бывает скучно.

83. а) Я часто проявляю свое расположение к человеку, независимо от того, взаимно ли оно.

б) Я редко проявляю свое расположение к человеку, не будучи уверенным, что оно взаимно.

84. а) Я легко принимаю рискованные решения.

б) Обычно мне бывает трудно принять рискованные решения.

85. а) Я стараюсь во всем и всегда поступать честно.

б) Иногда я считаю возможным мошенничать.

86. а) Я готов примириться со своими ошибками.

б) Мне бывает трудно примириться со своими ошибками.

87. а) Если я делаю что-то исключительно в своих интересах, то это обычно вызывает у меня чувство вины, даже если мои действия не вредят никому.

б) Я никогда не испытываю чувства вины, если делаю что-то исключительно для себя.

88. а) Дети должны понимать, что у них нет тех прав и привилегий, что у взрослых.

б) Детям не обязательно осознавать, что у них нет прав и привилегий взрослых.

89. а) Я хорошо понимаю, какие чувства я способен испытывать, а какие – нет.

б) Я еще не понял до конца, какие чувства я способен испытывать, а какие – нет.

90. а) Я думаю, что большинству людей можно доверять.

б) Я думаю, что без крайней необходимости людям доверять не стоит.

91. а) Прошлое, настоящее и будущее представляются мне единым целым.

б) Мое настоящее представляется мне слабо связанным с прошлым и будущим.

92. а) Я предпочитаю проводить отпуск, путешествуя, даже если это сопряжено с большими затратами и неудобствами.

б) Я предпочитаю проводить отпуск спокойно, в комфортных условиях.

93. а) Бывает, что мне нравятся люди, чье поведение я не одобряю.

б) Мне почти никогда не нравятся люди, чье поведение я не одобряю.

94. а) Людям от природы свойственно понимать друг друга.

б) По природе своей человеку свойственно заботиться о собственных интересах.

95. а) Мне никогда не нравятся сальные шутки. б) Мне иногда нравятся сальные шутки.

96. а) Меня любят потому, что я сам способен любить,

б) Меня любят потому, что мое поведение вызывает любовь ко мне.

97. а) Мне кажется, что эмоциональное и рациональное в человеке не противоречат друг другу.

б) Мне кажется, что эмоциональное и рациональное в человеке противоречат друг другу.

98. а) Я чувствую себя уверенно в отношениях с другими людьми.

б) Я чувствую себя неуверенно в отношениях с другими людьми.

99. а) Защищая собственные интересы, люди часто игнорируют интересы окружающих.

б) Защищая собственные интересы, люди часто не забывают интересы окружающих.

100. а) Я всегда могу положиться на свои способности ориентироваться в ситуации.

б) Я далеко не всегда могу положиться на свои способности ориентироваться в ситуации.

101. а) Я считаю, что способность к творчеству – природное свойство человека.

б) Я считаю, что далеко не все люди одарены природной способностью к творчеству.

102. а) Обычно я не расстраиваюсь, если мне не удается добиться совершенства в том, что я делаю.

б) Я часто расстраиваюсь, если мне не удается добиться совершенства в том, что я делаю.

103. а) Иногда я боюсь показаться слишком нежным.

б) Я никогда не боюсь показаться слишком нежным.

104. а) Мне легко смириться со своими слабостями.

б) Мне трудно смириться со своими слабостями.

105. а) Мне кажется, что я должен добиваться совершенства во всем, что я делаю.

б) Мне не кажется, что я должен добиваться совершенства во всем, что я делаю.

106. а) Мне часто приходится оправдывать перед самим собой свои поступки.

б) Мне редко приходится оправдывать перед самим собой свои поступки.

107. а) Выбирая для себя какое-либо занятие, человек должен считаться с тем, насколько оно необходимо.

б) Человек должен стараться заниматься только тем, что ему интересно.

108. а) Я могу сказать, что мне нравится большинство людей, которых я знаю.

б) Я не могу сказать, что мне нравится большинство людей, которых я знаю.

109. а) Иногда я не против того, когда мной командуют. б) Мне никогда не нравится, когда мной командуют.

110. а) Я не стесняюсь обнаруживать свои слабости перед друзьями.

б) Мне нелегко обнаруживать свои слабости даже перед друзьями.

111. а) Я часто боюсь совершить какую-нибудь оплошность. б) Я не боюсь совершить какую-нибудь оплошность.

112. а) Наибольшее удовольствие человек получает, добившись желаемого результата в работе.

б) Наибольшее удовольствие человек получает в самом процессе работы.

113. а) О человеке никогда с уверенностью нельзя сказать, добрый он или злой.

б) Обычно о человеке можно сказать, добрый он или злой.

114. а) Я почти всегда чувствую в себе силы поступить так, как я считаю нужным, несмотря на последствия.

б) Я далеко не всегда чувствую в себе силы поступить так, как считаю нужным, несмотря на последствия.

115. а) Люди иногда раздражают меня.

б) Люди редко раздражают меня.

116. а) Мое чувство самоуважения во многом зависит от того, чего я достиг.

б) Мое чувство самоуважения в небольшой степени зависит от того, чего я достиг.

117. а) Зрелый человек должен всегда осознавать причины каждого своего поступка.

б) Зрелый человек совсем не обязательно должен осознавать причины каждого своего поступка.

118. а) Я воспринимаю себя таким, каким меня видят окружающие.

б) Я вижу себя совсем не таким, каким видят меня окружающие.

119. а) Бывает, что я стыжусь своих чувств.

б) Я никогда не стыжусь своих чувств.

120. а) Мне нравится участвовать в жарких спорах.

б) Я никогда не любил участвовать в жарких спорах.

121. а) У меня не хватает времени, чтобы следить за новыми событиями в мире искусства и литературы.

б) Я постоянно слежу за новыми событиями в мире искусства и литературы.

122. а) Мне всегда удается руководствоваться в жизни собственными чувствами и желаниями.

б) Мне не часто удается руководствоваться в жизни собственными чувствами и желаниями.

123. а) Я часто руководствуюсь общепринятыми представлениями в решении моих личных проблем.

б) Я редко руководствуюсь в решении моих личных проблем общепринятыми представлениями.

124. а) Мне кажется, что для того, чтобы заниматься творческой деятельностью, человек должен обладать определенными знаниями в этой области.

б) Мне кажется, что для того, чтобы заниматься творческой деятельностью, человеку необязательно обладать определенными знаниями в этой области.

125. а) Я боюсь неудач.

б) Я не боюсь неудач.

126. а) Меня часто беспокоит вопрос о том, что произойдет в будущем.

б) Меня не беспокоит вопрос о том, что произойдет в будущем.

Ключ.

За выбор указанных суждений дается 1 балл.

Шкала «Ориентация во времени»: 11а, 16б, 18б, 21а, 29б, 38б, 40б, 41б, 45б, 60б, 64б, 71б, 76б, 82б, 91б, 106б, 126б.

Шкала «Поддержка»: 1б, 2б, За, 4а, 5б, 7б, 8а, 9а, 10а, 12б, 14б, 15б, 17а, 19а, 22б, 23а, 25б, 26б, 27б, 28а, 31б, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 39б, 42а, 43а, 44б, 46а, 47б, 49б, 50б, 51б, 52а, 53а, 55а, 56а, 57а, 59а, 61б, 62б, 656, 66а, 67б, 68а, 69б, 70а, 726, 73а, 74б, 75б, 77а, 80а, 81а, 83а, 85б, 86а, 87б, 88б, 89б, 90а, 93а, 94а, 95б, 96а, 97а, 98а, 99б, 100а,102а, 103б, 104а, 105б, 108б, 109а, 110а, 111б, 113а, 114а, 115а, 116б, 117б, 118а, 119б, 120а, 122а, 123б, 125б.

Шкала «Ценностная ориентация»: 17а, 28а, 42а, 49б, 50б, 53а, 56а, 59а, 67б, 68а, 69б, 80а, 81а, 90а, 93а, 97а, 99б, 113а, 114а, 122а.

Шкала «Гибкость поведения»: 3а, 9а, 12б6, 33б, 36б,

38б, 40б, 47б, 50б, 51б, 61б, 62б, 65б, 68а, 70а, 74б, 82б, 85б, 95б, 97а, 99б, 102а, 105б, 123б.

Шкала «Сензитивность»: 2б, 5б, 10а, 43а, 46а, 55а, 73а, 77а, 83а, 89б, 103б, 119б, 122а.

Шкала «Спонтанность»: 5б, 14б, 15б, 26б, 42а, 62б, 67б, 74б, 77а, 80а, 81а, 83а, 95б, 114а.

Шкала «Самоуважение»: 2б, 3а, 7б, 23а, 28а, 44б, 53а, 66б, 69б, 98а, 100а, 102а, 106б, 114а, 122а.

Шкала «Самопринятие»: 1б, 8а, 146, 22б, 31б, 32а, 34а, 39б, 53а, 61б, 71б, 75б, 86а, 87б, 104а, 105б, 106б, 110а, 111б, 116б, 125б.

Шкала «Взгляд на природу человека»: 23а, 25б, 27б, 50б, 66а, 90а, 94а, 97а, 99б, 113а.

Шкала «Синергичность»: 50б, 68а, 91б, 93а, 97а, 99б, 113а.

Шкала «Принятие агрессии»: 5б, 8а, 10а, 15б, 19а, 28а, 39б, 43а, 46а, 56а, 57а, 67б, 85б, 93а, 94а, 115а.

Шкала «Контактность»: 5б, 7б, 17а, 23а, 26б, 36б,

46а, 65б, 70а, 73а, 74б, 75б, 79б, 96а, 99б, 103б, 108б, 109а, 120а, 123б.

Шкала «Познавательные потребности»: 13а, 20б,

37а, 48а, 63б, 66а, 78б, 62б, 92а, 107б, 121б.

Шкала «Креативность»: 6б, 24а, 30а, 42а, 54а, 58а, 59а, 68а, 84а, 101а, 105б, 112б, 123б, 124б.

После подсчета баллов необходимо вычислить коэффициенты по шкалам «Ориентация во УМЯТ времени» и «Поддержка».

Коэффициент «Ориентация во времени» определяется баллами, набранными по шкале «Ориентация во времени». Он представляет собой отношение количества пунктов, по которым выбраны суждения, свойственные для несамоактуализирующейся личности, к количеству пунктов, по которым выбраны суждения, характерные для самоактуализирующейся личности.

Э. Шостром учитывал, что самоактуализирующаяся личность несовершенна, или, иными словами, психологическое здоровье, которое отождествляется с самореализацией личности, неабсолютно. Человек не всегда ведет себя одинаково, то есть не всегда является компетентным по отношению ко времени.

Коэффициент «Ориентация во времени» представляет собой соотношение компетентности во времени (КВ) и некомпетентности по отношению ко времени (НВ) и является для конкретного человека постоянным. Предполагается, что этот коэффициент для самоактуализирующейся личности представляет соотношение ВН: ВК = 1: 8. Это означает, что один час из каждых девяти часов самоактуализирующаяся личность существует во времени некомпетентным образом. Для средней, «нормальной», личности это соотношение равно ВН: ВК = 1: 6, а для несамоактуализирующейся – ВН: ВК = 1: 3.

Аналогичным образом на основе данных, полученных по второй базовой шкале, можно вычислить коэффициент «Поддержки». Для самоактуализирующейся личности этот коэффициент равен соответственно 1: 3, для «нормального» человека – 1: 2, а у несамоактуализирующейся личности – 1: 1. Это означает, что самоактуализированная личность в трех случаях из четырех руководствуется собственной внутренней мотивацией, не подвержена внешнему влиянию, свободна в собственном выборе.

Тест на самоактуализацию работники фирмы господина Федорова проходили дважды: в начале работы с ними и в конце (общая протяженность периода равняется полугоду). И вот что интересно: в первом тесте показатели самоактуализации были катастрофически низкими. Люди не верили, что в их будущем может хоть что-то измениться, они не ощущали, что от их труда зависит и будущее самой фирмы. Когда же Наталья Денисовна начала реорганизацию, они почувствовали, что атмосфера в коллективе меняется, что и показали экспресс-тесты. А когда я завершала работу с фирмой и было проведено проверочное тестирование, оказалось, что самоактуализированных людей стало намного больше и – тоже немаловажный фактор – самоактуализация никак не была связана с занимаемой в фирме должностью.

Тут нужно отдать должное нашему «кризисному директору». Она постаралась поставить людей в коллективе на те должности, которые соответствовали их способностям и типу личности больше, чем прежде. Ей удалось также (с моей помощью) создать целевые группы внутри коллектива. В эти группы были вовлечены сотрудники, которые наилучшим образом подходили друг к другу по личной мотивации и складу характера. Каждая такая группа была ориентирована на решение какой-то важной для фирмы задачи. Люди перестали работать поодиночке. Теперь они стали более грамотно распределять задачи внутри группы. А лидеры таких групп образовали костяк «команды». И если прежде утро в фирме начиналось с гневных филиппик хозяина на тему, почему какое-то важное задание провалено и кто виноват, то теперь утро начиналось с коллективного обсуждения, чего фирма смогла добиться за предыдущий день, что было упущено и каким образом можно ситуацию улучшить.

Из неконструктивного монолога директора по поводу плохой работы утренние планерки превратились в конструктивное планирование действий коллектива. Наталья Денисовна, в отличие от господина Федорова, умела оставаться спокойной даже в конфликтной ситуации. Она легко обходила острые проблемы и перенаправляла внимание от личных амбиций и споров не по существу к глубокому анализу проблемы в целом. Сам господин Федоров, как и обещал, в этих обсуждениях участия не принимал. Да ему-то это участие не было нужно: Наталья Денисовна быстро рисовала сложившуюся картину и меры, которые могут быть приняты. Он имел право наложить на решение коллектива свое вето. Правда, не было случая, чтобы этим правом он воспользовался, потому как «кризисному директору» удавалось разрулить ситуацию в самом начале ее возникновения.

После двух месяцев постоянной работы с людьми на мой вопрос, как ему видится климат в коллективе, господин Федоров отвечал с удивлением:

– А им, кажется, нравится работать… Если я, конечно, не обманываюсь…

Он не обманывался. Им нравилось. Они поняли, что работа может быть не только вынужденным занятием, но и делом, приносящим удовольствие.

Какое оно – начальство?

Хуже всего через реорганизацию прошли люди, занимающие высокие должности. В какой-то мере это происходило из-за ригидности их личности (неготовности к изменениям), а также из-за особенностей возраста: начальство в своем большинстве «перешагнуло» сорокалетнюю отметку. Только упоминавшаяся уже нами выпускница Бонч-Бруевича, неожиданно оказавшаяся среди руководителей, была вполне молода – 28 лет. Начальствующие старики даже попытались встать в оппозицию идущей реформе.

– Из-за вас, – откровенно высказался отец директора, он же начальник кадров, – коллектив становится расхлябанным.

Я потребовала уточнений, в чем он видит расхлябанность.

Оказалось – в более свободном общении, отмене штрафной системы, первых проявлениях у работников собственного взгляда на дела в фирме. И мне пришлось втолковывать этому человеку, что нет ничего дурного, когда люди перестают бояться своего руководства.

– Но если отменить страх, – сказал он потерянно, – тогда ведь невозможно держать коллектив в узде!

И он никак не мог согласиться, что никакая узда нормальному коллективу не нужна. На той же позиции стояли и другие руководящие кадры.

– Если я управляю, – пытался мне объяснить начальник планового отдела, – то мне должны подчиняться безоговорочно, а не втыкать палки в колеса. Прежде, когда я давал указания, народ всегда соглашался с моим мнением. А вчера я даю конкретное задание, а мне пробуют возражать!

Выяснилось, что «задание» плановика было совершенно излишним, что ему и пытались подчиненные объяснить, только он их не желал слушать. Плановик уперся и оформил задание приказом. В прежней ситуации против этого не было никакого средства. Приказ есть приказ. В новой ситуации с этим приказом несколько человек отправились прямиком к «кризисному директору», та внимательно его прочла… и отменила. Теперь уже плановик побежал к Наталье Денисовне. Мы с ней как раз продумывали следующий шаг, когда он вошел с бледным от гнева лицом. Дав ему высказаться, Наталья Денисовна твердо выразила свое неудовольствие.

– Почему, – спросила она, рассчитывая на мою поддержку, – вы считаете, что все ваши распоряжения всегда верны?

Плановик оскорбился.

– Эту должность я занимаю с момента организации фирмы, – сказал он, – и мне ли не знать, какие задания нужны, а какие нет? Если я требую сделать перерасчет по нормам труда, значит, это необходимо. О какой экономии может идти речь, если не будет норм?

– А как нормы связаны с экономией? – осторожно спросила я.

– За невыполнение нормы мы снимаем часть заработка, – посмотрел он на меня как на дурочку.

– Я упразднила штрафные санкции, – остановила его гнев Наталья Денисовна. – Следовательно, и перерасчет норм сейчас не нужен.

– Как так? – не понимал плановик. – Все время считали, а теперь не нужно? Вот помянете меня еще, без перерасчета нет экономии. На снижении зарплаты мы за год отбивали немалую сумму, которая вкладывалась в развитие бизнеса, а теперь откуда я эти средства возьму?

Эта неожиданная откровенность меня шокировала. Интересное дело, значит, снижение зарплат, увод их в штрафы не был случайностью, это было совершенно запланированное действие! Наталья Денисовна не удивилась, но неприятно поморщилась. И мне стало ясно, что ей это было известно, а не нравится не то, что плановик говорит, а то, что он говорит это при свидетелях, то есть при мне.

– Значит, дела фирмы все же идут неважно? – уточнила я.

– Эти деньги были заложены в расчетах, – сказал он, – если их не окажется, придется ужиматься по другим статьям. Может быть, даже придется снизить зарплаты руководству или отказаться от отдыха на Мальдивах.

Многое стало вдруг очевидным. Фирма держалась на плаву и даже позволяла руководителям жить на широкую ногу и красиво отдыхать как раз с помощью сокращения выплат своим наемным работникам! Для этого существовала замечательная возможность: предусматривались нормы труда, которые находятся за чертой выполнения, и система штрафов «отсасывала» эти средства для нужд руководства. Простенько и со вкусом.

Так что мне пришлось объяснять плановику, что с этой системой покончено, следовательно, «заложенный» «штрафной осадок средств» теперь будет уходить из фирмы. Вести дела по-прежнему не получится. Плановик поглядел на меня с раздражением, а на Наталью Денисовну – с укоризной.

Примерно в том же ключе «гневались» и другие начальники. Все они привыкли к тому, что имеют право платить работникам столько, сколько пожелают, а если в фирме возникают трудности, то финансы в срочном порядке «находятся» в фонде заработной платы. Работники мне даже сообщили по секрету, что несколько раз им вообще отказывались платить, поскольку деньги были пущены в оборот и наращивали проценты, но неожиданно «пропали». Господин Федоров не гнушался рисковать чужими деньгами, которые считал собственными! И мне пришлось не один раз сидеть за круглым столом, обсуждая проблемы фирмы, и убеждать руководящий состав, что начальники должны не плестись в хвосте реорганизации, а ее возглавлять. Но для этого им потребуется ощущать себя частью единого коллектива.

– Для кого вся эта реорганизация затеяна? – спрашивала я начальство. – Для работников вашей фирмы? Нет. Для вас. И вы же мешаете переменам! Если вы хотите, чтобы люди от вас не бежали, то учитесь разговаривать со своим коллективом, делайте для него добрые дела, а не прячьте камень за пазухой. А то вы даете людям немного свободы, но тут же пытаетесь что-то отнять. Вы им говорите, что в период кризиса нужно сплотиться и стать единой семьей, а сами ищете способы, как бы сэкономить на зарплате. Вам не кажется, что это нечестно по отношению к людям? Вы хотите, чтобы они поверили в перемены? Но можно ли вам верить? Я не буду вам помогать строить прозрачные отношения с работниками, пока не увижу, что вы сами желаете перемен и готовы к переменам.

Разговоры у нас получались трудными. Но результат они давали. Правда, на «обработку» руководящих кадров потребовалось немалое время. Начальник планового отдела смириться с «потерей авторитета» не смог, он ушел сначала в неоплачиваемый отпуск, а потом и вовсе из фирмы. Его мотивация труда совершенно не совпадала с мотивацией коллектива. На его место господин Федоров перевел по моему совету и не надеявшуюся занять этот пост сотрудницу-плановичку, а менеджера из другого отдела, имевшего экономическое образование.

В срочном порядке с должности начальника по кадрам ушел отец хозяина: ему перемены тоже не нравились, и столь сильное отвращение к переменам отразилось на состоянии здоровья. На время длительного вынужденного отпуска это кресло заняла девушка из бухгалтерии, которой больше нравилось работать с людьми. Оба новых начальника совсем не стремились оборвать связи со своим коллективом, они этого даже боялись. И теперь внутри руководства наметилось благожелательное отношение к переменам. Наконец-то вместо скучающих появились заинтересованные взгляды. Секретов старого руководства эти новички не знали и знать не хотели.

Если у вас аналогичная проблема – коллектив разделен на руководство и массу работников, то начинать «прочистку умов» нужно не с низшего, а именно с руководящего звена. Только от руководства зависит, произойдут ли перемены и как они будут выглядеть. У руководства много скрытых рычагов управления, невыгодные для него решения оно будет тормозить. Но тогда перед хозяином фирмы закономерно встает вопрос: что важнее – коллектив, готовый изменяться, или руководство, стремящееся не допустить перемен (хотя на словах оно может выражать полное согласие). И если руководство начинает тормозить процесс, то это противостояние нужно сломить. Можно сместить мешающих вам начальников, а на их место назначить компетентных специалистов. Можно предложить коллективу самому выбрать руководителей. Тут все зависит от ситуации. Иногда достаточно сменить пару-тройку людей из высшего звена, чтобы сделать обстановку рабочей. В некоторых случаях разумно «устаревшего» руководителя осторожно подвести к решению добровольно покинуть свой пост.

Прежде чем мотивировать сотрудников, нужно определиться с мотивацией самого руководства. Чего хочет это руководство? В чем оно видит собственное предназначение? Если руководство болеет за дела своей фирмы, оно желает ей процветания, оно видит свою задачу в движении фирмы вперед. Но если начальство не видит ничего дальше собственного кресла, оно рассматривает фирму как средство высокого заработка и удовлетворение жажды власти и амбиций. Сможет ли такое руководство наладить управление и дать своим подчиненным мотивацию? Вряд ли.

Тогда единственный способ как-то решить проблему – разобщить начальство, влить в его ряды «новую свежую кровь». Именно так пришлось поступить с руководящим звеном в фирме господина Федорова. Проредив его ряды и добавив туда «людей из народа», удалось противостояние снять. Теперь можно было думать о том, как мотивировать труд подчиненных.

Проблема выбора мотивации

Многочисленные исследования выделили несколько стратегий мотивации:

– Положительное подкрепление и высокие ожидания.

– Эффективная дисциплина и наказание.

– Справедливые отношения с людьми.

– Удовлетворение нужд служащих.

– Грамотная постановка рабочих целей.

– Реструктурирование рабочих мест.

– Вознаграждение за выполнение работы.

Все они базируются на «трех китах»: 1) продвижение по службе; 2) удовлетворение работой; 3) гордость за свою фирму.

Поскольку, как я говорила, в маленькой фирме сложно говорить о возможностях карьерного роста, основная тяжесть мотивации ложится на привлекательность самой работы и гордость за фирму, пусть и небольшую. И тут очень важно напомнить, что обучение и развитие персонала помогают укрепить в нем мотивацию труда и нацелить на решение будущих задач.

В понятие развития персонала входят:

– повышение уровня развития работников, которое позволит в будущем выполнять более сложные задачи;

– обязательное обучение молодых работников, новичков;

– повышение стандартов качества производимых работ и строгое соответствие их нормативным актам.

Обучение персонала нужно строить грамотно и на современной научной базе: это может быть передача опыта старшими товарищами, смена нескольких типов работы, лекции и обучающие беседы с менеджерами старшего звена или привлеченными специалистами, демонстрация обучающих материалов (книги, видеофильмы), проведение семинаров, конференций, встреч, ролевые тренинги и моделирование ситуаций, приближенных к реальности, психодиагностика, психологические тесты и социологические исследования с последующим анализом; групповые «игры» и т. д. Тут могут помочь тесты и тренинги, рассчитанные на выявление и закрепление необходимых способностей и личных качеств, необходимых для той или иной работы.

Кроме обучения персонала при курсе на мотивирование труда необходимо обращать внимание также и на то, к какому типу принадлежит тот или иной человек. Поэтому я предпочитаю разделять людей на целевые группы и гибко подбирать мотивацию, исходя из особенностей группы.

Группа 1. Менеджеры. Совсем не обязательно эти работники занимают должность менеджера, но они обладают рядом качеств, которые считаются определяющими при отборе менеджеров в кадровых агентствах. Прежде всего, эти люди ориентированы на тип отношений «человек—человек». Они легко входят в соприкосновение с другими людьми, хорошо их понимают, легко проникаются их настроением, могут на них воздействовать. То есть менеджеры ориентированы на социум и обладают качествами лидера, административными и организаторскими способностями (быстро и глубоко вникнуть в психологию другого человека, психологически влиять на людей, объединять их, мобилизовать и направлять энергию коллектива; склонность к организаторской работе – устойчивый интерес и психологическая готовность к ней, потребность в ее исполнении).

Люди такого типа обладают такими личными качествами, как решительность, требовательность, целеустремленность, настойчивость, энергичность, предприимчивость, дальновидность, самостоятельность, развитый интеллект, творческое мышление, коммуникабельность, стремление к совершенствованию, высокая личная культура, командная ориентация, добросовестность, ответственность, самокритичность, высокий уровень профессиональной подготовки, опыт практической работы по управлению персоналом, хорошее здоровье и чувство юмора.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет работа с людьми, сплочение коллектива, ведение переговоров, налаживание взаимоотношений.

Группа 2. Творцы. Необязательно это работники, занятые на творческой работе, но у них имеются качества и способности, характерные для творческого человека. Эта группа обладает трудолюбием, внимательным и творческим отношением к работе; самостоятельностью, исполнительностью, энергичностью; знаниями и общей культурой; интуицией и гибкостью ума; умением планировать работу, опытом организации работы; честностью, требовательностью к себе, уверенностью.

Интересы творческой личности могут быть направлены на науку, искусство или изобретательство. Но даже если человек с такими способностями работает в сфере, далекой как от искусства, так и от науки, он будет проявлять свои типичные черты.

Например, девушка с творческими способностями может «улучшать» быт, внешность, рабочее место, внося пусть незначительные, но симпатичные детали, а юноша может своими руками собирать приборы собственного изобретения и т. п. При этом девушка, вышивающая яркое панно, может работать кассиром, а юноша-изобретатель – мойщиком окон.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет разработка новых проектов или улучшение прежней продукции, стремление к совершенству, но важным окажется также ощущение независимости, возможности иметь собственное мнение.

Группа 3. Администраторы. Люди типа «администратор» обладают умением самостоятельно принимать решения, аналитическими способностями, позволяющими прогнозировать будущее, предприимчивостью, стремлением к достижению своей цели, реализуя оригинальные идеи и принимая нестандартные решения, нередко связанные с риском, умением видеть риски и управлять ими; развитым интеллектом, развитой интуицией, творческим мышлением, организаторскими, коммуникативными, научно-техническими, педагогическими и математическими способностями.

Они имеют убеждения, принципиальны, честны, оптимистичны, обладают чувством коллективизма, уверенностью в своих силах, инициативностью, сообразительностью, самообладанием, даром убеждения, ораторскими данными.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет руководящий пост, возможность управлять коллективом, удовлетворять свое стремление к власти.

Группа 4. Предприниматели. Люди этого типа обладают энергичностью, решительностью, сообразительностью, инициативностью, они хозяйственны, гибки, отличаются быстротой ума, самостоятельностью мышления, проявляют инициативу по соединению различных ресурсов для производства какого-либо товара или услуги; могут принимать неординарные решения по управлению производством; способны внедрять инновации путем совершенствования производства или радикальных изменений производственных процессов для производства новой продукции; не боятся принимать ответственность за все экономические риски, связанные с изменениями производства.

Они нацелены на успех, обладают неординарными вниманием и памятью, умеют хорошо говорить и быстро мыслить, благодаря компетентности, предприимчивости, самоорганизованности могут эффективно руководить бизнесом.

У них развиты такие черты, как понимание себя и других людей, лидерские качества, умение разрешать конфликты, управлять стрессовыми ситуациями, действовать в условиях неопределенности, работать в команде и проекте, вознаграждать и мотивировать усилия работников, создавать организационные структуры и т. п. Этой группе свойственно стремление к эмоциональному напряжению и риску, для них труд – это еще и своего рода опасная и очень интересная игра.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет организация производственного процесса, возможность вести рискованные операции, ведение собственного дела.

Н. Самоукина пишет, что необходимо выделять потребности, значимые для сотрудников, и организовывать мероприятия по их мотивации, чтобы создать необходимые внешние условия мотивации, а точнее, целую систему взаимоотношений, которые можно назвать партнерскими.

Именно такую задачу мы и поставили: выделить группы людей, имеющих сходную мотивацию, отработать обратную связь с руководством и начать выращивать деятельную команду. Для всех работников была предусмотрена шкала оценки труда в зависимости от достижений.

Для работников типа «менеджер» мы определили позиции, предусматривающие работу с людьми – как клиентами фирмы, так и с самим персоналом. Не все работники этого типа занимали руководящие должности, но все стали заниматься наиболее понятным и приятным для них трудом. Пришлось провести перемещения внутри коллектива, освободив «менеджеров» от бумажной работы и предоставив им возможность реализовывать себя в понятной им стихии. Стоило это сделать, и психологический климат улучшился.

Например, на место трех сотрудниц отдела рекламаций перевели более подходящих для этой цели работниц, и многие споры, традиционно завершавшиеся криками клиентов и обещанием немедленно обратиться в контролирующие органы, стали разрешаться без неприятных последствий для фирмы. Если прежде некоторые споры заканчивались судом, то теперь они стали регулироваться на первом этапе. Превосходно умея ладить с людьми, сотрудницы улаживали конфликты, не допуская их развития.

Сотрудникам типа «творец» было предложено вносить посильные изменения как в особенности работы фирмы, так и в ее имидж. Некоторые из них попали на «имиджевые» должности, создавая «лицо фирмы» для посетителей, некоторым захотелось самореализовать свои интересы параллельно трудовым обязанностям. Так, например, родилась стенная газета, изобилующая смешными историями из жизни коллектива и забавными фотографиями, которая вскоре преобразовалась во внутреннюю газету маленького коллектива, специально для сотрудников распечатываемую на цветном принтере. Эта газета не претендовала на роль многотиражки, она выпускалась в количестве 50 экземпляров – для себя и для друзей. Но творческие люди впервые ощутили, как важны их таланты для всего коллектива!

Потом кому-то пришло в голову, что в фирме, оснащенной большим количеством видеоаппаратуры, можно создать не сеть слежения за людьми, а сеть вещания. И стали проходить пятиминутки общей связи, помогающие быстро получить нужную информацию и лучше планировать работу, а также пятиминутки «отдыха» с трансляцией для сотрудников музыкальных видеоклипов.

Немного позже у кого-то родилась идея создать еженедельную программу «Вопрос—ответ»: не покидая рабочее место, сотрудники могли задать вопрос высшему руководству и тут же получить ответ. Господин Федоров, узнав о новшестве, сначала рассердился, но затем сообразил, что это даже хорошо, поскольку исключалось скрытое недовольство и можно было контролировать настроения сотрудников. Времени эти мероприятия отнимали всего ничего, но эффект получился потрясающий.

Для людей типа «администратор», занимающих низшие должности, важен карьерный рост. Но с этим в фирме имелись большие проблемы. Так что было решено создать видимость повышения, добавив к наименованию их должности слово «старший». Претендовать на такую добавку можно было, только имея определенный уровень квалификации. Поэтому для них Наталья Денисовна стала вести семинары «Учимся управлять», а компьютерщик Иванов начал их обучать программам «1С».

Что же касается людей типа «предприниматель», их стали вовлекать в решение производственных вопросов. Каждую неделю эта группа стала собираться для планирования стратегической политики фирмы. Наряду с руководством на этих собраниях присутствовали и «предприниматели», которые хорошо владели информацией и нередко предлагали оригинальное решение вопросов. Именно «предприниматели» предлагали, на первый взгляд опасные, но наиболее оптимальные решения. Вопросов в связи с кризисом возникало немало, и каждый нужно было решить «малой кровью». Наталья Денисовна любовно именовала этот самоорганизовавшийся штаб «кризисным центром».

Интересно, что именно на этом этапе в фирме появилась конкуренция между работниками. Но это не была борьба за карьерные места, поскольку в результате перестановок места были распределены, а своего рода состязание идей и успешности в работе. Каждому хотелось показать, что он способен решать сложные задачи. Началось это соревнование с предложения выбирать по итогам месяца лучшего работника.

В советские времена существовала «Доска почета», ушедшая в свое время в историю. В фирме никакой «Доски» не было. Лучший работник месяца просто получал на временное хранение специально изготовленный для этой цели флаг с изображением логотипа фирмы. Весь следующий месяц он считался «знаменосцем» фирмы. Борьба за «знамя» велась нешуточная, хотя все понимали, что это «игра для взрослых». Над «знаменосцами» подшучивали, но каждому было тем не менее приятно оказаться в такой роли.

Большим плюсом для сплочения коллектива оказалось и вроде бы незначительное изменение: участие в городской выставке. Фирме на этой выставке был отведен один небольшой стенд. Но вокруг этого стенда собирались любопытные: стенд был необычно оформлен и интересен; подготовкой к выставке занимались все сотрудники, и каждый внес свою лепту. После выставки в фирме появились новые клиенты, что не могло не порадовать как руководство, так и самих работников. Последнее было для фирмы приятной новостью: прежде работников интересовала только их собственная судьба. Но тут выяснилось, что позиционирование фирмы важно не только для ее хозяев. Неожиданно у работников появилось чувство, которого они не знали, – гордость за свой коллектив.

Создание команды победителей

Наталья Денисовна ориентировалась в реорганизации коллектива на создание команды победителей. Так называется сплоченный коллектив сотрудников, который работает ради решения какой-то важной задачи и нацелен на успех. Поскольку люди убеждены в успехе, они его достигают. Успешное участие в выставке показало, что такой успех возможен, а Наталья Денисовна, выступив после выставки перед сотрудниками, показала, что он не просто возможен, но неминуем – если все будут участвовать в работе с таким же пылом, как и в период подготовки стенда.

Во время работы над стендом сотрудники стали чаще встречаться в неформальной обстановке, сложились «рабочие пары» и «тройки», участие в выставке было отмечено в городской газете – это не могло не настроить людей на оптимистический взгляд. Так что момент для превращения «сослуживцев» в команду был выбран правильно. Лучше всего это делать на волне успеха, тогда не придется выдумывать для сплочения целей (часто не работающих). И во главе команды нужно ставить человека, которому все доверяют и который (по мнению сотрудников) способен привести к победе.

Наталья Денисовна в этом плане казалась сотрудникам именно таким человеком. Так что ей теперь стали доверять даже те, кто на реорганизацию смотрел скептически. В том числе и кое-кто из руководства. Если до выставки некоторые начальники называли действия «кризисного директора» «художествами», то теперь им пришлось согласиться, что это вполне весомые достижения. А простые работники? Они – по всем психологическим законам – стали стягиваться вокруг своего «центра». Но успокаиваться на таком всеобщем стремлении к единству совсем не стоило.

Наталья Денисовна проводила постоянную работу с работниками фирмы. Она не уставала им напоминать, что они – лучшие и что только при всеобщем участии фирма сможет развиваться. Поэтому, если замечалось, что кто-то из сотрудников выпячивает свое значение, цинично относится к успеху или проявляет недоброжелательство к другим, такое поведение тут же пресекалось.

Способов для этого было несколько: либо разговор «по душам» с глазу на глаз с полным объяснением недопустимости такого поведения, либо «вытаскивание» вопроса на коллективное обсуждение. Поскольку трудно уничтожать сложившуюся практику доносительства, то в случае «наушничества» Наталья Денисовна попросту предавала донос огласке, не забыв упомянуть доносчика. И как только стало понятно, что доносчик не сможет скрыть свою анонимность, система доносительства рухнула. Ас другими проявлениями недоброжелательства бороться оказалось легче.

Другой важной чертой создания команды победителей было введение практики широкого обсуждения стратегии развития и формирование реального, а не должностного управления процессом. Таким образом оказались удовлетворенными желания той группы людей, которая не могла занять руководящих постов, но могла тем не менее внести свою лепту в будущее фирмы. Каждую неделю, в конце последнего рабочего дня, «управленцы» собирались на небольшое совещание и обсуждали текущие проблемы. Совещание было открытым для всех желающих.

Сначала приходили только искатели руководящих постов, но затем круг значительно расширился. В совещаниях стали участвовать все, кто мог предложить собственную идею. Наталья Денисовна отлично понимала, что если в первое время люди будут работать с энтузиазмом без вознаграждения, то потом ситуация изменится. Нельзя год держаться только на энтузиазме. Так был создан фонд развития, из которого стали выплачивать (пусть и небольшие) премии за успешное участие в работе.

Премировались сотрудники, предложившие хорошую идею, достигшие высокого результата в работе или включившие в работу полезное новшество. Для более тесного сотрудничества в течение рабочего дня «кризисный директор» пересмотрела даже расположение рабочих мест. Сотрудники, которые прежде находились далеко друг от друга, но в новых условиях должны были теснее общаться, получили кабинеты, расположенные рядом.

Еще одно нововведение было связано с систематическими тренингами. Для этого на пару дней фирма в полном составе выезжала в загородный пансионат, где это мероприятие и проводилось. В первый день люди знакомились с поставленными перед ними задачами, во второй проводили своего рода психологическую игру для взрослых.

Игра проводилась в двух вариантах. 1. Участники тренинга разбивались на четыре команды («Управленцы», «Снабженцы», «Продавцы», «Клиенты» – на роль последних ставили тех, кто не был по работе занят на трех первых должностях). 2. Участники разбивались на четыре команды без учета реально занимаемых ими должностей.

Моделировались реальные ситуации, предполагавшие ряд условий (наиболее сложных и негативных), а участники должны были провести фирму через трудности и добиться наибольшей выгоды. Игра второго варианта также показывала реальные возможности всех участников на «чужих» должностях, что помогало более гибкой кадровой политике.

Кроме пользы от тренинга люди получали и массу приятных впечатлений: они проводили совместно не только игровое обучение, но и коллективный отдых, а наиболее хорошо показавшая себя команда награждалась памятными сувенирами. Но целью тренинга был, конечно, курс на успех, а не победа единичного звена. Коллектив учился работать слаженно и без сбоев, быстро принимать верные решения и не делать ошибок. В реальной жизни этот положительный опыт должен был помочь фирме точно так же слаженно добиваться успеха, как в психологической игре.

Конечно, не все работники были убеждены в успехе. Обычно так и бывает. Часть коллектива либо остается полностью равнодушной, либо видит в переменах только негативные черты. Это связано не с занимаемым ими положением в фирме, а с особенностями их психического склада. Люди такого плана обычно показывают в тестах высокую тревожность и стремление к избеганию неудач. С самого начала те, кто при тестировании оказался в «группе риска», теперь были окружены дополнительным вниманием. Их постоянно, но ненавязчиво убеждали, что изменения не принесут негативных результатов, что бояться будущего не стоит, фирма не собирается разваливаться, напротив, переживает подъем.

Но, поскольку такая «обработка», если она исходит из уст директора, может расцениваться как «промывка мозгов», убеждать не верящих в успех было поручено людям с «менеджерским» складом личности. Они и стали основными помощниками «кризисного директора», находя общий язык с наиболее сложной частью коллектива. И они добились доверия: паникеры перестали видеть будущее в черном цвете.

Производительность труда

Изменилась также и сама система управления персоналом. Психологи выделяют несколько десятков моментов, которые сильно мешают росту производительности труда:

1. Отказ объяснять денежную ценность материалов и поставок служащим.

2. Неправильный контроль над служащими, который приводит к неверному выполнению работы и порче материала.

3. Отказ от инструктирования или неверное инструктирование новых служащих.

4. На новой работе сотрудники не проинструктированы.

5. Непонятные сотруднику процедуры, проекты, эскизы, диаграммы и т. д.

6. Устаревшие или сломавшиеся машины и оборудование.

7. Безоговорочное принятие отказа выполнять работу сотрудником.

8. Невозможность давать ясные инструкции и приказы.

9. Позволение работать «спустя рукава».

10. Игнорирование проблем со здоровьем и проблем психического характера работника, приводящих к отсутствию результата в работе.

11. Игнорирование нарушения дисциплины у рабочих, что приводит к небрежности и нарушению стандартов в работе.

12. Неспособность увидеть дефекты и упущения в работе персонала.

13. Непроверенное мнение о высоких профессиональных способностях служащих, особенно новых, даже если они подходят на заданную должность.

14. Отказ проверять соответствие условий труда сотрудника всем положенным нормам.

15. Снисходительное отношение к тому, что рабочие используют должность в личных интересах или воруют.

16. Отказ сотрудничать с другими служащими на том же уровне или из других отделов.

17. Неспособность сотрудничать с клерками, отделом продаж, HR-менеджерами и отделами персонала.

18. Недостаток понимания политики компании и отказ руководства объяснять эту политику.

19. Неспособность контролировать сплетни и слухи.

20. Отказ оказать поддержку непопулярной политике компании.

21. Отказ «продвигать» дружелюбие и сотрудничество среди служащих.

22. Неоправданная критика стороннего наблюдателя политики компании или любого человека в организации.

23. Отказ руководства от участия в образовательных программах, выписывать профессиональную прессу или игнорировать встречи с сотрудниками.

Как видите, список внушающий. Но в отношении каждого пункта существует «противоядие».

1. Если сотрудники не знают реальной стоимости материалов или поставок, то они не задаются мыслью, что нужно быть аккуратными и экономными. Хотите, чтобы фирма не несла убытков из-за сбоев в работе, обязательно просветите своих работников, какова цена вопроса. Иногда это помогает гораздо больше, чем выговоры и взыскания.

2. Контроль над проведением работ всегда необходим. Контролировать работу других может только тот, кто знает все тонкости процесса производства данной продукции или услуги. Вот почему на контролирующую должность нужно ставить внимательного сотрудника, который имеет опыт работы в самом производстве. Зная все возможные недочеты, он гораздо быстрее увидит сбои в качестве работы.

3. Инструктаж, особенно для новичков, просто необходим. Если вы не объясняете, какова последовательность действий и не следите за их качеством, то не удивляйтесь, что получите отрицательный результат.

4. Инструктаж при переходе на новый вид деятельности тоже необходим. Недостаточно сказать, что эта работа похожа на предыдущую и человек может разобраться во всем самостоятельно. К переходу на новый вид деятельности нужно относиться так же, как к обучению новичков. Кто-то действительно способен освоить новую деятельность без помощника, но большинству людей требуются и инструктаж, и контроль.

5. Все, что сотруднику может быть непонятным, требует расшифровки. Поэтому возьмите за правило расшифровывать даже то, что кажется вам совершенно очевидным. Лучше объяснить, чем потом получить негодный результат.

6. Данный пункт очевиден: если человек работает на плохом оборудовании, то нечего ему пенять, что половина его труда уходит в брак. Замените плохое оборудование, и результат будет иным.

7. Когда кто-то из сотрудников отказывается что-то делать, нужно задать вполне справедливый вопрос: почему? а не принимать отказ и передавать задание другому работнику. Ведь причина отказа может показать вам, что либо задание имеет дефект, либо оно бессмысленно, либо люди не имеют опыта выполнения этой задачи. Добейтесь мотивации отказа, выслушайте мнение других работников и только тогда уже решайте, может ли коллектив справиться с работой и нужна ли она вообще.

8. Многое зависит от того, насколько ясно и четко вы способны формулировать задачу. Если вы говорите туманно или не можете правильно объяснить сотрудникам, чего хотите добиться, то не пеняйте, что результат окажется совсем не таким, как вы ожидали.

9. Если вы не контролируете работу и все пускаете на самотек, то вполне очевидно, что среди работников найдутся такие, которые будут выполнять задание кое-как. Возьмите за правило проводить поэтапный контроль, тогда вопрос отпадет сам собой. Когда плохую работу придется переделывать заново, сотрудник предпочтет сразу выполнять ее хорошо.

10. Любая работа требует напряжения умственных или физических сил. Поэтому требование, чтобы человек полноценно трудился, невзирая на его состояние, – требование безумца. Щадите своих работников – и они будут трудиться хорошо. Не допускайте к работе больных или чем-то расстроенных людей, не вводите их в состояние стресса своими придирками, давайте им своевременный отдых.

11. Следите за соблюдением техники безопасности и порядка выполнения работы, то есть контролируйте этапы работы и учите своих работников быть внимательными и не нарушать правил. Объясните им, что правила созданы для того, чтобы качество работы не вызывало нареканий.

12. Если вы сами не можете понять, правильно или неправильно работают ваши сотрудники, то наймите для этой цели человека, способного разобраться в этом вопросе.

13. Не полагайтесь на рекомендации с прежнего места работы или заявление сотрудника, что он легко справится с новым видом деятельности. Сначала испытайте его в деле. Испытание, в отличие от назначения, имеет ту гарантию, что вы не окажетесь вовлечены в трудовой спор.

14. Качество работы зависит от условий труда сотрудника. Если вы заставляете его трудиться в тяжелых условиях, то не ожидайте высокого результата. Хотите получить высокий результат – сделайте труд комфортным.

15. Если ваши сотрудники бездельничают или воруют, то это плохо отражается на самой фирме. И вопрос не в том, сколько эти люди украли, а в том, что они рассматривают фирму как источник дохода. И не в том, что бездельники не любят работать, а почему они не работают. Задайте себе вопрос, почему это происходит. В случае с бездельем ответ может состоять в том, что им поручена неприятная работа или же задание слишком простое. В случае с воровством – особенно если это явление массовое – что уровень оплаты труда слишком низок. Только устранив причину, вы устраните и само явление.

16. Если вы или ваш сотрудник отказываетесь от сотрудничества с другими отделами или управленцами вашего уровня, то либо в вашей фирме негативный климат, отчего не налажена коллективная деятельность, либо руководители зациклены на премировании только успешно работающих отделов: тогда отказ связан с желанием получить вознаграждение и не допустить, чтобы отделу «перебежали дорожку». В этом случае руководству нужно пересмотреть назначение премий и внушить работникам, что успех фирмы зависит от работы всех ее звеньев, поэтому «придерживание информации» недопустимо и наказуемо.

17. Проблема связана с тем, что вы как руководитель считаете клерков, отдел продаж, менеджеров по персоналу и кадровиков лицами, стоящими ниже вас по служебной лестнице, а то и вовсе «лишними людьми», почему и не считаете нужным с ними взаимодействовать. Но только тесное сотрудничество с этими структурами позволит вам выстроить целостное видение будущего фирмы. Отказ от сотрудничества – катастрофическая ошибка.

18. Если работники или руководители среднего звена не представляют, какова стратегия развития фирмы, то они могут быть правильно нацелены на результат. Наивно предполагать, что они «догадаются» о путях развития. Не догадаются. Умный руководитель детально объясняет, каким видит свое детище в будущем, и подробно детализирует этапы развития.

19. Самое неприятное в коллективе – циркулирующие в нем слухи или сплетни. Мало того, что зачастую с реальным положением вещей сплетни не имеют ничего общего, но по мере циркуляции они обрастают и вовсе фантастическими подробностями. Бороться с этим явлением трудно, но необходимо. Впрочем, «запретить» сплетни никому еще не удавалось. Есть только один способ избежать их появления: открыто обсуждать вопросы, которые становятся предметом сплетен, и людей, о которых такие слухи распространяют.

20. Не надейтесь, что работники поддержат политику фирмы, если эта политика может принести снижение заработка или ухудшение условий труда. Если вам необходимо добиться проведения непопулярных мер, то единственный способ не вызвать негодование – это объяснить, почему эти меры вводятся и будут ли отменены в дальнейшем. Иногда непопулярные решения носят временный характер, люди могут понять необходимость таких мер, но объяснять эту необходимость нужно с фактами в руках.

21. В фирмах, где нет дружелюбия и сотрудничества между работниками, производительность труда падает – это факт. Виной тому излишняя борьба за дисциплину. Если хотите, чтобы люди чувствовали себя комфортно, сплачивайте, а не разъединяйте коллектив.

22. Нередко желание отдавать свои силы фирме пропадает после «наезда» руководства на людей, имеющих о политике фирмы собственное мнение. Учтите, что критика полезна для развития фирмы, если она обоснованна. И бессмысленно «затыкать рот», если критик обратил внимание на какие-то дефекты политики фирмы. Напротив, такое мнение стоит учесть – и либо поблагодарить за критику, либо обосновать свою позицию и доказать, что критика несправедлива. Но ни замалчивать критику, ни тем более «карать» критика недопустимо.

23. Отсутствие обратной связи между руководством и персоналом, нежелание создавать условия для профессионального роста сотрудников – это два важных фактора, которые затрудняют нормальное развитие фирмы. Поэтому нужно стремиться к такому типу управления, который дает полную прозрачность действий руководства и создает условия для постоянного взаимодействия между всеми звеньями коллектива, а также при помощи образовательных программ позволяет поднять профессиональный уровень кадров. Фирмы, в которых персонал не видит свое начальство и не развивается, сначала ухудшают показатели роста производительности труда, а потом – нередко – и вовсе погибают или же влачат жалкое существование.

Нам удалось создать систему управления персоналом, которая помогает избежать указанных ошибок. Одним словом такое управление можно назвать демократичным. Когда в процесс управления фирмой и планирования стратегических задач включен весь коллектив, приведенный список проблем легко устраняется. В коллективе, построенном по принципу команды-победительницы, этих проблем не существует.

Производительность труда при такой системе сохраняется на высоком уровне. Ведь каждый член команды заинтересован в своем труде. Проблемы с производительностью как раз и бывают связаны с незаинтересованностью в самом труде.

Самые серьезные проблемы с производительностью труда, как считается, возникают из-за нарушения дисциплины. Я уже рассказывала, каким образом пытался бороться с нарушениями дисциплины господин Федоров. В результате дисциплина стала своего рода самоцелью. И… производительность упала «ниже плинтуса». Тоже ведь показатель? Но в фирме господина Федорова, по большому счету, не было серьезных проблем с дисциплиной. А если они есть?

Кадровые специалисты с сайта www.pamc.com рекомендуют для укрепления дисциплины использовать такой поэтапный план:

1. Рекомендовать служащему соблюдать те или иные требования относительно выполнения работы и установить общее с ним понимание этих требований. Например, для вас обедать «не очень долго» может означать полчаса, а для него – полтора. Поэтому необходимо прийти к единому пониманию тех или иных вопросов дисциплины.

2. Если работник не изменил своего поведения, в устной форме сделайте выговор служащему за непрофессиональное выполнение рабочих обязанностей. Запомните, что такие выговоры делаются работнику наедине. Ни в коем случае HR-менеджер не должен выставлять критику сотрудника напоказ, иначе это может только усугубить ситуацию. Вам было бы приятно, если бы вас отчитывали как маленького? Вызовите работника к себе в кабинет и поговорите с ним серьезно, сохраняя доверительный тон и выражая готовность помочь.

3. Когда сотрудник не реагирует даже на устные выговоры, HR-менеджеру следует в письменной форме предупредить работника о необходимости контроля за своей рабочей дисциплиной. Письменное предупреждение всегда выглядит гораздо более серьезно, чем устное, поэтому должно иметь больший эффект.

4. Далее следует обеспечить служащего необходимыми обучающими материалами или направить на обучение, чтобы сотрудник мог доработать те или иные области знаний, по которым он профессионально слаб.

Как видите, здесь нет ни системы слежения, ни системы штрафов, есть индивидуальный подход к каждому сотруднику и поиски путей к пониманию им важности соблюдения некоторых правил. Это очень важно – относиться к людям без предубеждения и уж без использования привычной всем схемы «Я начальник – ты дурак».

Обучение, внимание, доверительные беседы, в крайнем случае (а не систематически!) письменный выговор – и вы добьетесь большего, чем в случае тотальной слежки и наказаний.

Во всяком случае, при новых задачах, поставленных Натальей Денисовной, дисциплина волновала нас меньше всего. Да, нарушения были. Но мелкие. И на производительность они не влияли, потому что не были связаны с наплевательским отношением к своему труду, а иногда даже происходили из-за излишнего трудового рвения (как это ни парадоксально звучит, но факт). Положительный настрой, нацеленность на успех создали для развития фирмы благоприятный фон. Но самым важным все же стал переход к демократическому типу управления.

Демократическое управление

Многие руководители считают, что в отношениях с коллективом они – настоящие демократы. Почему им так кажется? Да потому, что за десятки лет «до того» руководители имели только один опыт управления – авторитарный, имели перед собой нестареющий образец – образец авторитарного управления. И большинство создающихся фирм принимало его как единственно возможный. Даже в тех случаях, когда предприятия акционировались и выбирали себе директора, этот директор предпочитал строить управление по авторитарному типу.

Господин Федоров с его семейным бизнесом в этом плане не исключение, а явление массовое. И он тоже считал, что он почти совершенный демократ, потому что беседует со своими подчиненными. Иногда. Но демократизм управления с «хождением в народ» мало связан.

Можете, если считаете себя демократом, задать себе такие вопросы:

1. Вы устанавливаете повестку дня без участия всех членов вашей команды?

2. Как часто во время совещаний Вы предлагаете обсудить сложную или вызывающую затруднения ситуацию позже (отдельно)?

3. Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?

4. Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?

5. На совещаниях вашей команды Вы говорите более чем 10 % от времени совещания?

6. Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?

7. Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?

Как говорится на сайте http://hr.monster.com/, если Вы руководитель реальной команды, то Ваши ответы должны быть следующими:

1. Нет.

2. Никогда.

3. Председатель собраний регулярно меняется.

4. Вся команда.

5. Нет.

6. Они хотели бы.

7. Нет, никогда.

Команда создается только при демократическом управлении. Во всех остальных случаях это все что угодно – группа ценных специалистов на «прикорме» директора, боевой отряд администрации – только не команда единомышленников. Команда всегда имеет общие цели и единую стратегию их достижения, каждый член команды реализует те аспекты, которые может наиболее успешно достичь. То есть на пути к единой цели существует масса более мелких, которые распределяются между членами команды. И от того, как сплоченно команда действует, будет зависеть, сможет ли она достичь своей единой цели. А для этого все члены команды должны обмениваться информацией, обсуждать ее, предлагать способы решения, выслушивать критику, принимать или отвергать эту критику, усовершенствовать предложенный путь движения к целям, то есть из человекороботов люди превращаются в главную силу достижения командной цели.

И такое командное сплочение ни при авторитарном управлении (когда слышен только голос хозяина), ни при либеральном управлении (когда начальство управляет примерно так, как добрый барин своими крестьянами в крепостнической России) невозможно. Только демократическое управление дает возможность существования целеустремленного и мобильного коллектива. У него настоящая кипучая, интересная жизнь. Необязательно – простая жизнь. Но только в команде люди способны отказываться от чего-то и не испытывать при этом обиды на руководство, поскольку они сами принимали осознанное решение.

В некоторых случаях они могут даже мотивированно пойти на снижение заработной платы, и это будет коллективное решение, а не спущенный сверху приказ, с которым обычно персонал не соглашается. Между прочим, по денежному вопросу сразу можно определить, что перед вами – команда, готовая к самоограничениям в критической ситуации, или просто группа людей, которую хозяева красиво именуют «своей командой».

«Хозяйская команда» на урезание денежного пособия не согласится, личные интересы тут будут преобладающими. А демократическая команда пойдет на такой шаг, если перед ней встанет вопрос: распасться или преодолеть экономические трудности, но сохранить специалистов. Как правило, выбирается второй путь, хотя он и более болезненный и тяжелый.

Кеннет Т. Гаффей пишет, что задача лидера команды состоит не в том, чтобы ставить перед командой какие-то цели, а в том, чтобы так ее организовать, что сами члены команды начинают формулировать цели и находить пути для их достижения. Поэтому лидер должен спокойно относиться к тому, что вроде бы власть у него ускользает между пальцев. На самом деле не ускользает. Хороший лидер должен уметь выпускать эту власть, когда необходимо, и забирать, когда нужно твердо провести команду на каком-то отрезке пути.

Наталья Денисовна, будучи по природе человеком мягким, но решительным, отлично сумела справиться с этим нелегким постом. Сотрудники смогли принять ее в качестве лидера, несмотря на то что она не была выдвинута из их среды, а «пришла по назначению». Обычно это бывает несколько сложнее. И в какой-то мере на успех такого внедрения повлияла ситуация в стране. Но так будет не всегда. В более благополучное, некризисное, время процесс вхождения во власть будет сложнее. Главное, чтобы устанавливающий новые отношения в коллективе человек обладал качествами демократического лидера. Тогда он создаст и настоящую команду.

Джон Коттер, например, предлагает восьмиступенчатую модель изменений преобразования раздробленного коллектива в полноценную команду.

1. Ощущение безотлагательности.

Любые изменения начинаются с понимания того, что они необходимы, то есть безотлагательны. Для создания доказательной базы рекомендуется исследовать рынок и конкурентоспособные факторы, обеспечив этой информацией организацию. Обсуждая угрозы и возможности на рынке, а также сильные и слабые стороны организации, нужно убедить всех, что фирме необходимо эффективно ответить на изменяющиеся условия.

2. Руководящая коалиция.

На втором этапе создается Руководящая коалиция – группа людей с достаточной властью и доверием, которые будут вводить эти изменения. Обычно назначается исполнительная команда, которая отвечает за организацию. И на этом этапе делается распространенная ошибка – процесс изменения делегируется сотрудникам с меньшей властью или кому-то, кто не пользуется доверием персонала, что и приводит к оглушительному провалу. Руководящую коалицию нужно набирать из людей, которым доверяют сотрудники и которые смогут сделать изменения реальностью.

3. Развитие видения и стратегии.

Главная задача Руководящей коалиции на начальном этапе – определить, как будут выглядеть изменения в конце процесса. На основе этого видения создается план, или стратегия развития, который необходимо воплотить в жизнь. Для повышения эффективности плана команда по внедрению изменений должна убедить коллектив в полезности изменений и нарисовать, как будут они происходить и каков будет результат.

4. Донесение видения изменений.

Руководящая коалиция должна прогнозировать поведение служащих и уметь им хорошо объяснить характер изменений: если персонал не поймет этого, то не сможет принять новые правила поведения. В задачу Руководящей коалиции входит донесение информации до каждого сотрудника. Алидер должен отслеживать, чтобы команда постоянно общалась, чтобы информация всегда была на слуху, чтобы персонал к ней привык. Для этого рекомендуется включать упоминание перемен даже в речах руководства компании.

5. Уполномочивание на действия.

Руководящая коалиция должна смести все препятствия на пути к изменениям, которые могут помешать, и в то же время необходимо поощрять каждого, кто готов брать на себя некоторые риски, связанные с грядущими переменами.

6. Празднование даже маленьких побед.

В реорганизационный период наступает некоторый хаос, а люди хотят видеть успех, поэтому важно, чтобы персонал замечал даже маленькие победы. Маленькие победы пролагают дорогу большому успеху, они показывают, что изменения возможны. Очень важно отмечать заслуги тех людей, которые принесли организации эти победы: такие праздники помогут укрепить веру в успех и стремление команды к проведению изменений.

7. Увеличение прибыли – дорога к новым изменениям.

Когда удалось добиться доверия большинства сотрудников, можно продолжить изменять систему, структуру и политику организации, особенно много внимания нужно уделить развитию и обучению персонала, который подключается к работе по реорганизации. Чем больше сотрудников вливается в команду, тем надежнее идет фирма по пути перемен. В начале перемен необходимо провести у сотрудников диагностику готовности к риску и при необходимости – коррекционные мероприятия. После полной реорганизации желательно провести выяснение уровня развития адаптационных способностей, чтобы понять, как служащий перенес изменения, насколько адаптирован к новой среде и обладает ли адаптационными способностями, необходимыми для дальнейшей деятельности.

8. Отслеживание последствий перемен.

Коттер рекомендует делать акцент на связи между нововведениями и успехом организации – это укрепляет изменения. Необходимо развеять у персонала страх, что хорошие перемены могут сойти на «нет» в результате кадровых изменений в руководстве, и гарантировать, что руководство стремится к переменам и будет способствовать их закреплению.

К этим восьми этапам Коттера можно добавить следующее: когда реорганизация проводится не сверху, а силами всего коллектива, тогда гораздо больше шансов, что люди легче адаптируются и перемены будут закреплены. Если реорганизацией занимается «назначенная часть сотрудников», то реорганизация может оказаться неуспешной, поскольку будет сохраняться разрыв между руководством, его «командой» и людьми. То есть на эти перемены будут смотреть как на «придурь начальства». Поэтому создание демократического управления и «команды победителей» – лучший вариант реорганизации. Не буду напоминать, что в случае успеха в выигрыше будут все.

В целом в результате реорганизации должен сложиться уверенный в себе коллектив, который считает фирму своим домом и гордится тем, что имеет счастье в ней работать. Проверить, так ли это, можно, используя специальный тест на лояльность сотрудников. Особенностью теста является то, что при ответе на каждый вопрос необходимо дать оценку каждому утверждению от 1 до 11 баллов.

11 баллов – это высший результат – назначается, если отвечающий полностью согласен с утверждением; 6 баллов – нейтральный ответ, когда нельзя сказать, что утверждение верно или неверно; 1 балл – низшая оценка, если отвечающий полностью не согласен с утверждением.

1. Интересы руководства и сотрудников в любой организации не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.

4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.

10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.

11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.

12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.

14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе хорошо работать, но им трудно управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, выполнение распоряжений руководителя может повредить делу, то он должен предупредить того об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не сопутствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа интересная, то не так уж важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимает участие в управлении организацией, то она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой им должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет относиться снисходительно к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Нужно тщательнее продумывать свой внешний вид, направляясь на работу.

29. Опоздать на работу не такой уж и большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если какой-то сотрудник не слишком хорошо выполняет свои обязанности, то другие сотрудники не должны вмешиваться, это проблема руководства.

32. Сотрудники вправе знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал не наказывать за опоздание, то не грех и опоздать.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, то излишнее проявление инициативы с его стороны может ему и повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.

36. В любой организации правила и для сотрудников, и для руководителей должны быть одинаковыми.

Подсчет баллов происходит следующим образом. Ответы от 1 до 5 баллов оцениваются, показывая отрицательную лояльность:

1– 1;

2 – 2;

3 – 3;

4 – 2;

5 – 1.

Ответы 6 баллов считаются нейтральными и получают 0 баллов.

Ответы 7—11 баллов относят к положительной лояльности:

7– 1;

8– 2;

9– 3;

10– 4;

11 – 5.

Низкая лояльность (от —90 до —1).

Лояльность сотрудника низкая. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Скорее всего, он не заинтересован в работе. Ценности организации данный сотрудник не разделяет. Это может выражаться в открытом противостоянии целям и миссии данной компании либо в безразличии к ним. Правила и нормы сотрудник исполняет, скорее всего, из-за боязни штрафов и увольнения. В обществе он не любит говорить о месте своей работы. Причины, из-за которых он не уходит из организации, связаны в первую очередь с личными мотивами, такими как временное (быстрое) улучшение материального положения, возможность не терять трудовой стаж и одновременно подыскивать хорошую работу. Такой сотрудник может проработать в компании и длительный период, руководству следует обратить внимание на степень доверия, которая ему оказывается.

Высокая лояльность (от 36 до 90).

Лояльность сотрудника высокая. Компания может быть уверена в данном сотруднике. Он удовлетворен условиями работы в организации, разделяет ее ценности, соблюдает правила и нормы по собственному желанию, а не из боязни штрафов и увольнения. Он гордится тем, что является сотрудником компании. Работа для него – это вклад в общее дело. Его легко мотивировать на выполнение задания, указав значимость результатов для жизнедеятельности всей компании в целом. Его лояльность при различных изменениях и нововведениях может стать опорой для руководства, если эти изменения не касаются ценности организации, которым он привержен.

Средняя лояльность (от 1 до 36).

Лояльность сотрудника средняя. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Возможно, что сотрудник является одним из числа недавно пришедших в организацию работников. Он просто еще не ознакомился и не проникся ее культурой.

К окончанию реорганизации в фирме господина Федорова большинство сотрудников оказались лояльными, но было несколько и нелояльных. Среди последних, между прочим, оказалась мама хозяина. Господин Федоров был результатом обескуражен: от своей мамы он этого не ожидал. Но объяснение было простым: всесильной прежде секретарше казалось, что из-за появления новых руководителей «из низов» и сложившейся практики коллективного управления страдает авторитет ее сына.

Сын же сначала разделял ее непонимание, но, когда увидел, что новый стиль управления приносит фирме дивиденды, наплевал на свой «пошатнувшийся авторитет». Напротив, он старался показывать, как доволен работой «кризисного директора». Наталья Денисовна эти знаки внимания тоже одобряла. А наивный коллектив торжествовал: хозяин во всем полагался на Наталью Денисовну. На – как были уверены люди – народного лидера.

Закрепление успехов

Дальнейшее развитие мотивации на успех проходило уже без меня. Процессом грамотно руководила Наталья Денисовна, команда победителей торжествовала и разрабатывала довольно агрессивную политику в своей нише российского рынка, господин Федоров привык в дела коллектива не вмешиваться без надобности, и мне там делать было нечего. Так что на пару месяцев я предоставила фирму ее собственной судьбе. И вдруг звонок. С удивлением понимаю – звонит господин Федоров. Поскольку он паникер, то начинает с причитаний, что ему делать и как ему быть. Оказывается, Наталья Денисовна решила оставить фирму. А меня зовут оценить риск такого решения.

Не стану кривить душой. Риск был, и немалый. Прошло не так уж много времени с того дня, как Наталья Денисовна начала вытаскивать фирму из болота, в котором она все больше увязала. Люди только-только почувствовали, что они что-то могут, и вот народный лидер покидает своих верных товарищей!

У меня к «кризисному директору» было два вопроса: 1) почему? и 2) кого Вы планируете поставить на свое место? На первый она ответила смущенно, что выходит замуж и уезжает на другой конец страны – во Владивосток. Да, тут уж ничего не поделаешь! Запретить человеку устроить свою личную жизнь невозможно. На вопрос «кого» она предложила пять кандидатур. И мы стали разбираться, кто сможет так же грамотно взять ситуацию в свои руки.

Хуже всего, конечно, что слухи о свадьбе и отъезде скрыть было невозможно, и коллектив волновался. В самой фирме кандидатов на место Натальи Денисовны сотрудники не видели. По инициативе рядовых работников даже созвали собрание, чтобы получить честный ответ. И Наталья Денисовна скрывать не стала: да, она вынуждена будет уехать, может, и не навсегда, но не менее чем на полгода, и в любом случае, даже если место останется за ней, руководить людьми во время этого отъезда придется кому-то другому.

Теперь вопрос об «и. о.» стал обсуждаться и во время рабочего дня. Мы попробовали провести анкетирование, чтобы понять, кого желает увидеть на месте Натальи Денисовны большинство работников, но получили страшный разброс. Единого кандидата, который бы устроил всех, не существовало. Каждая рабочая группа предлагала своего лидера. Но, по нашему мнению, эти лидеры замечательно вписывались в работу собственной группы, но они несколько не дотягивали до уровня «кризисного директора». И хотя изначально предполагалось, что Наталья Денисовна наведет порядок в фирме и потом уйдет, оказывалось, что заменить ее очень сложно.

Я спросила господина Федорова, что он думает о коллегиальном управлении фирмой. Личность Натальи Денисовны была хороша сама по себе: решительная, уверенная в себе, доброжелательная, красивая женщина легко смогла повести за собой других людей. Но у фирмы был свой директор, который терпеливо все это время стоял в тени и… учился управлять собственной фирмой на новой основе.

Фирме не нужен был директор – ни обычный, ни кризисный. Фирме нужно было другое: чтобы демократические преобразования не исчезли. И я предложила господину Федорову самое простое решение этой проблемы: номинально мы отправляли Наталью Денисовну в длительный отпуск, а ее функции (как сложилось прежде) должны были выполнять те самые пять руководителей малых групп, которые неплохо с этим справлялись. Только если раньше они совещались с «кризисным директором» и ничего не предпринимали без ее согласия, то теперь им придется принимать решения самостоятельно и учиться отстаивать их в кабинете хозяина.

– Он нас не поймет, – сказали мне на это предложение лидеры групп. – С ним только директор могла договориться.

Им очень не хотелось вести диалог с господином Федоровым, поскольку до реорганизации все попытки переговоров с ним приносили нулевой результат. Однако мне удалось их убедить, что сначала нужно попробовать, а потом уже говорить, что ничего не получается. На том и порешили. Лидеры попробовали. Либо они научились за эти полгода отстаивать свои идеи, либо сам господин Федоров научился выслушивать других людей, но первое же совместное совещание с хозяином оказалось плодотворным. Не легким, нет, практический и экономный ум господина Федорова придирчиво относился к любым проектам и стратегиям, но в то же время и не так бесперспективно, как прежде люди предполагали. Так что совещание длилось полтора часа, все вышли раскрасневшиеся, но довольные собой. Они смогли убедить хозяина, и он одобрил проект. Оказалось, что конструктивное обсуждение не так безнадежно, как прежде думалось.

– Ему сложно доказывать, – с уважением подвел итог лидер креативной группы, – но он совершенно объективен. Не ожидал!

Так постепенно стал развеиваться сотворенный нами миф о злом хозяине, не желающем перемен. За эти месяцы господин Федоров получше присмотрелся к своим людям и научился их уважать. Постепенно из рабовладельца он превращался в нормального хозяина. Пусть не совсем демократа, но либерала в достаточной степени. Единственное, от чего он так и не сумел избавиться, – от эгоцентризма и болезненного отношения к собственному авторитету. Зато в других смыслах это теперь оказался совершенно иной руководитель.

Если ему было трудно говорить привлекающие народ мотивационные речи, то с этим вполне справлялись лидеры групп. Зато в разборе ошибок и справедливой, хотя и жесткой, критике проектов ему равных не было. Скоро «команда» уже и не понимала, как такое долгое время обходилась без этого рассудительного ума. Иногда там, где Наталье Денисовне требовалась вся сила убеждения, он просто сдвигал брови и твердо говорил: «Не пойдет». Но если когда-то он на этом переговоры и завершал, то теперь научился объяснять, почему «не пойдет», и аргументы были столь весомые, что игнорировать их было невозможно. Зато, если он без колебаний соглашался с предложениями, это означало, что проект разработан детально и обоснованно.

Первое время до своего отъезда на всех встречах с лидерами присутствовала Наталья Денисовна, сначала она направляла ход диалогов, потом перестала вмешиваться, потом перестала приходить на эти совещания, и постепенно сотрудники привыкли, что хозяин снова взял управление на себя. Поскольку все ошибки в управлении были уже устранены, а новых господин Федоров старательно избегал, то взаимоотношения с коллективом теперь проходили без трений. Или почти без трений. Потому что я не знаю ни одной фирмы, где бы трений вообще не возникало!

Господин Федоров хорошо усвоил, к чему приводят перекосы в управлении. Он также старался не забывать, что мотивация не есть что-то застывшее, что для того, чтобы мотивация работала, она должна со временем изменяться. И теперь он заранее просчитывал (а в этом он был специалист), какая мотивация будет вести команду к достижениям, а какая рассеет внимание или окажется несостоятельной. Он сохранил все завоевания своего коллектива, но в некоторые вопросы внес коррективы.

Первоначально все в фирме радовались коллективным праздникам, поскольку были этого удовольствия лишены. Но господин Федоров стал замечать, что некоторые работники стали систематически от этого занятия уклоняться. Некоторые лидеры воспринимали такие уклонения как измену общему делу. Прежде и господин Федоров так бы это понял: либо все вместе, либо никак. Но теперь он стал более чутко относиться к людям, он навсегда запомнил, что люди – это барометр взаимоотношений, и не дал себя провести.

Он выяснил, что отказывающиеся от праздников не могут себе этого позволить, потому что имеют маленьких детей, а поскольку праздник предполагался «семейный», то пришлось бы объяснять, почему муж или жена не могут прийти. Некоторые предпочитали не объясняться и не испытывать давление и уговоры со стороны сотрудников. Господин Федоров просто спросил своих лидеров команды: разве праздник – обязаловка? После этого вопросов не возникало. Праздновать не прекратили, тем более что поводов кроме дней рождения и «красных» дат было не так уж мало, но требовать обязательное присутствие всего коллектива перестали.

Тем, кто не мог присутствовать, стали выдавать «праздничный стол» на дом, и люди были за это благодарны: они могли отметить праздник в домашнем кругу и ощущать единство со своим коллективом. Промахов господин Федоров старался теперь не делать.

Всегда ли правильно выбранная мотивация спасает коллектив от разрушения? Нет, не всегда. Если мотивация в основном правильная, но связана с какими-то отдаленными целями, то работать она будет плохо. Например, если бы Наталья Денисовна остановилась в мотивации на сплочении в период кризиса и не разработала целого букета более мелких «мотивационных пакетов», то вряд ли бы коллектив превратился в команду единомышленников.

Все понимают, что тяжелый период экономического спада нужно пережить, но вопрос – как? Одних слов для мотивации мало. Нужны убедительные доводы и конкретные дела и предложения. Когда есть только слова, то можно вещать хоть с утра до вечера, толку не будет. Если мотивация правильная, но невоплотимая, то и это не лучше.

Знаю я один распавшийся коллектив, где руководители пообещали, что зарплаты у сотрудников будут не снижаться, а индексироваться. И все бы хорошо, и руководители молодцы – о людях думают, только доходы в фирме пошли на спад, пришлось сокращать сотрудников. Зарплаты не понизились, уменьшилось количество работников, которые их получают. Работникам пришлось зато работать и за себя, и «за того парня».

Поскольку и прежде объем работ был немалый, то сотрудники стали выматываться так, что после работы думали только о сне. Естественно, что желающих работать оказалось не так много. Половина «несокращенных» ушла по собственному желанию, хотя их никто не гнал. В результате коллектив распался, работать в фирме отказывались даже спешно набранные «кризисные» новички.

А ведь руководители не погрешили против правды: они сохранили достаточно высокие зарплаты. взвалив невыполнимые должностные обязанности на своих сотрудников. И удивительно ли, что желающих трудиться от зари до зари не нашлось? Так что мотивация мотивации рознь. Необходимо, чтобы выбранная мотивация еще и соответствовала реальности.

Заключение

Правильная мотивация работает и дает отличные плоды. Как-то мне довелось посетить маленький ресторанчик. Его владелец, немолодой грузин, создал процветающее заведение, в котором было приятно и посетителям, и обслуживающему персоналу. Когда я стала интересоваться, как ему удается выжить в сложные времена и даже добиться успеха, он ответил просто:

– Я люблю людей.

Этим было сказано все. Цены в ресторанчике были гуманные, то есть поесть и отдохнуть здесь могли позволить себе не только клиенты с бездонным карманом. Готовили в ресторане не просто хорошо, а очень хорошо. Обслуживание было на высоте. Но владелец заботился не только о посетителях, но и о своем персонале. Как только люди начинали на него работать, он считал, что его семья пополнилась новыми членами. Он так и говорил: это не сотрудник, это моя семья. И между всеми его работниками и владельцем возникали дружеские связи, которые – удивительно, но факт – поддерживались, даже если через какое-то время человек ушел из ресторанного бизнеса. Мне он по этому поводу признался:

– Люди ведь уходят иногда не по доброй воле, а из-за жизненных обстоятельств, и никто в этом не виноват. Но они остаются хорошими людьми, остаются моей семьей.

У него были такие «ушедшие члены семьи», которых он поздравлял с праздниками, поддерживал в трудные минуты жизни. Поэтому даже конкуренты вынуждены были отмечать, что «старый Гиви – настоящий человек».

А уж о своих работниках он заботился честно. Никогда не позволял себе накричать, обидеть; если замечал, что работник подавлен, старался выяснить причину и помочь. И для него не было разницы, старый это работник или недавно устроившийся на работу человек.

Он со смехом рассказывал, что нанял однажды молодого парнишку, который оказался вором. Парнишка шел трудоустраиваться с известной целью, но сначала хотел присмотреться. Присмотрелся… и явился к владельцу с повинной головой. Теперь этот бывший воришка – лучший повар в ресторанчике. Так вот складываются человеческие судьбы. Если, конечно, видеть в наемных работниках не штатную единицу, а человека, с его бедами, тревогами и радостями.

Господин Федоров, который начинал со «штатных единиц», тоже понемногу за время нашего поиска мотивации и создания работоспособной команды начал замечать в «единицах» вполне человеческие черты. И как только ему открылась тайна, что он управляет не роботами, а людьми, изменилось его отношение к сотрудникам. Если робота нужно и желательно даже наказывать и контролировать, то человеку это обидно и неприятно.

Так что я и вам советую забыть замечательные слова вроде «штатная единица» и «человеческий фактор», а научиться говорить конкретно о плотнике Петрове или инженере Николаеве, один из которых рыжий и любит весело провести время, а второй застенчивый и с синими, как у барышни, глазами. И как только вместо фамилии в списке вы начнете видеть лица, глаза, улыбки, то и отношение к работникам у вас должно измениться. Это и есть, наверное, создание трудового коллектива как команды или семьи, когда между людьми установлены добрые отношения. И когда у вас сложился такой коллектив, то найти мотивацию для него не так уж сложно. Недаром одна из крупных компаний позиционирует себя так: «Вместе мы сила, вместе мы перевернем мир».

Мотивируйте своих работников тем, что они не чужие друг другу люди, а хорошие товарищи по труду, развивайте добрые, семейные отношения, вводите в употребление поддержку и взаимопомощь, не оставляйте никого из сотрудников наедине с трудностями – и вы создадите отличный рабочий коллектив. Люди начнут стремиться на свое рабочее место, а не мечтать побыстрее убежать домой.

Не требуйте невыполнимого. Не наказывайте работников как школьников, да еще и при сослуживцах. Будьте добры, терпеливы, справедливы. Привлекайте к управлению делами фирмы всех, кто желает это делать. Будьте демократичны и доступны. И тогда ваша фирма переживет любые сложности. На самом деле это совсем несложно. Нужно только не забывать, что прежде всего вы человек и только потом – руководитель.

Примечания

1

Тест САТ состоит из 126 вопросов, имеет 14 шкал, является российской адаптацией теста POI Эверетта Шострома, разработан на кафедре социальной психологии МГУ. Авторы Ю. Е. Алешина, Л. Я. Гозман, М. В. Загика, М. В. Кроз.

Content

Елизавета Викторовна Баженова
Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Предисловие

Что такое мотивация

Наказание как способ мотивации

Стремление к успеху как мотивация

Какой вы руководитель?

Как выяснить мотивацию работника

Климат в коллективе

Между успехом и неудачей

Плоды руководства

Ведущие и ведомые

Самоактуализация личности

Какое оно – начальство?

Проблема выбора мотивации

Создание команды победителей

Производительность труда

Демократическое управление

Закрепление успехов

Заключение

Примечания