Владимир Владимирович Козлов

Александра Александровна Козлова

Конфликт: участвовать или создавать…

Предисловие

Эту книгу, как и все книги данной серии, старались писать с юмором – легко и понятно. При том, что авторы книги – серьезные люди, кандидаты наук, занимающиеся трудными вопросами управления сложными переговорами и обучением профессионалов. Они умеют результативно применять то, о чем пишут, и именно поэтому решили поделиться своими знаниями.

А еще они придерживаются точки зрения, которую высказал в свое время великий философ: «Я не признаю ни одной истины, рядом с которой не стояла бы бездна смеха». Юмор для них – не просто комментарий к тексту, это жизненная иллюстрация, а также мощный инструмент работы с непростыми проблемами конфликтов. Стиль авторского разбора проблем вы оцените по достоинству: ведь известно, что лучше справляешься с теми делами, которые нравятся.

Постарайтесь получить удовольствие от этой книги. Она позволит вам совершенствовать свои умения управлять конфликтными ситуациями (это информация для всех) и консультировать (это для желающих). Надеемся, что после прочтения книги вы разделите утверждение авторов: «Ссориться надо так, чтобы после этого относиться друг к другу еще лучше». Успехов!

Ненаучное вступление

Конфликт… Когда предлагаешь людям на выбор несколько тем для практической работы на тренинге, именно эту тему называют чаще всего и по значимости ставят на одно из первых мест. Вспоминается очень точное высказывание одного из участников тренинга: «Эта тема интересна потому, что, как бы мы от умения конфликтовать ни бежали, все равно оно является самым существенным условием как минимум профессиональной успешности, а скорее всего, и жизни в целом. И главное, платим-то за неумение конфликтовать не чем-нибудь, а собой – своими нервами и здоровьем…»

Наверное, именно в связи с этим информация по теме конфликта актуальна, значима, всегда имеет для сравнения личный опыт конфликтного взаимодействия и может оказаться полезной каждому человеку вне зависимости от возраста и профессии.

Приступая к непростому разговору о технологичности работы с конфликтом, хотелось бы остановиться на одном феномене. В рамках учебных и тренинговых программ мы обычно просим участников подобрать ассоциации на слово «конфликт». Чаще людям вспоминается что-то неприятное, вызывающее эмоциональный дискомфорт: досада, ругань, противостояние, боль, обида, борьба, выяснение отношений, сражение и т. д. И только в соотношении примерно 1 к 10 вспоминаются и такие ассоциативные определения конфликта, как формирование позиции, условие развития, свидетельство защищенности. Конечно, это не новость, что конфликт двуличен. Только эта двуличность очень непропорциональна: раздутая, гипертрофированная эмоциональная сторона, щедро разрастающаяся на энергетике амбиций, и вторая, чаще всего находящаяся с «антифасада», рациональная сторона. Эта конструктивная «изнанка» открывается тому, кто способен выйти за пределы эмоционального фона конфликта. Часто просто сформированный навык поискового поведения, выработанная привычка полностью исследовать ситуацию взаимодействия приводят к устранению возможности конфликта.

– Чем умный отличается от мудрого?

– Умный знает, как выйти из трудного положения, а мудрый в него не попадает.

Большинство из нас как-то привыкли к тому, что конфликт – это поражение, потеря, стресс. Поэтому чаще мы стараемся его «обойти» или вовсе не заметить, отступая или защищаясь при этом. Схемы поведения в таких ситуациях весьма упрощены: от отказа от своих чувств и потребностей до напускного игнорирования конфликта или демонстративного переключения на другие сферы жизнедеятельности. Считая в таких случаях себя «бесконфликтными», мы даже не подозреваем, что грешим против истины, поскольку, хотим мы того или нет, конфликт, личностный или социальный, – это постоянный, необходимый и важный спутник всей нашей жизни. Более того, страшен не сам по себе конфликт, а последствия неправильного к нему отношения, незнания законов его протекания, а главное – той «платы», которую мы все равно производим в итоге.

Мы, естественно, не рассматриваем нашу работу как универсальную, производящую полный анализ социально-психологического феномена конфликта. Данный материал рассчитан в основном на людей, которые профессионально призваны управлять ситуацией конфликтов или учитывать их протекание в своей профессиональной деятельности. Хотя даже для них он может послужить лишь средством упорядочивания собственного опыта. И естественно, знакомство с содержанием книги еще не гарантирует выработки у вас умения успешного разрешения конфликта в любой ситуации. Помните, как немного грубовато, но точно по смыслу говорится в одной восточной пословице: «Если бы яйца помогали в развитии голоса, то тогда куриный зад заливался бы соловьем». Успешное разрешение конфликтных ситуаций, управление ими зависит, прежде всего, от развития личностного ресурса человека, способности в любом возрасте оптимизировать собственное поведение на основании полученного нового опыта. Как говорится, «все несчастья человека от того, что он предназначен только для счастья».

Материалы данного сборника рассчитаны на подготовленного человека, особенно рекомендуемые технологические приемы управления конфликтом. Материал в основном предназначен тем, кто хочет развивать навыки управления конфликтом. Это чаще делают люди, выступающие с позиции руководителей, консультантов или аналитиков.

Журналист, беря интервью у одного известного спортсмена, спросил: «Все говорят, что секреты ваших успехов и достижений в везении. Так ли это?» – «Несомненно, – ответил тот, – но знаете, что я заметил: чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».

Если вы привыкли разбирать ситуации собственной жизни, интересуетесь действием поведенческих феноменов в конфликте, эта книга поможет вам самостоятельно разобраться в некоторых вопросах теории конфликтологии, освоить технологические приемы и способы разрешения противоречий в деловом и межличностном общении, осознанно выбрать стратегию и тактику поведения в конфликтной ситуации.

Теоретический материал представляется в структурированном виде, поскольку это облегчает его использование как справочного материала, опорного конспекта в анализе собственной конфликтной ситуации или организации тренингового процесса.

Мы предлагаем рассмотреть конфликт применительно к организационной, деловой сфере, основываясь на анализе конкретных ситуаций из жизни организаций, а также рассматривая вопросы управления конфликтами с точки зрения профессионального взаимодействия: переговоров, формализованного общения, деловых коммуникаций.

Наверняка многие из тех, кто читает эту книгу, являются не просто практиками, а мастерами коммуникаций, в том числе и конфликтных. Очень часто, к сожалению, мастерство начинает восприниматься человеком как нечто застывшее, не привязанное к темпу изменения жизни вокруг. Изменения, как и стереотипы, склонны накапливаться постепенно и незаметно, однажды и вдруг неожиданно загоняя нас в ловушку неуспеха. И вот мы уже оказались не готовы к стрессовой ситуации, сложным переговорам, манипулятивному воздействию со стороны других людей. В этом плане вспоминается еще одна история. На улице к известному скрипачу подскочил человек с восхвалениями: «Маэстро, вы гений!» Когда тот отошел, музыкант хмыкнул и сказал: «Как же, гений. Он бы тоже им стал, если бы пиликал на своем инструменте по семнадцать часов в сутки. Что же в этом гениального?» Хороший пример, ярко иллюстрирующий мысль о том, что мастер не тот, кто научился хорошо делать что-либо, а тот, кто постоянно поддерживает и развивает собственное умение, вкладывая в процесс саморазвития больше сил, чем кто-либо другой.

Выражая основную идею предлагаемого вашему вниманию труда, мы хотели бы солидаризоваться с высказыванием: «Умные обычно сомневаются в своих знаниях. Глупые же постоянно ставят в конце своих скромных мыслей большой восклицательный знак». Поэтому в книге заложен не поведенческий алгоритм «делай только так», а алгоритм решения проблемы, который можно использовать в соответствии с логикой ситуации, в которой вы оказались.

Необходимо также оговорить наш подход к формированию содержания данной книги. Конечно, хорошо, когда есть возможность при раскрытии темы конфликта концентрироваться только на путях партнерского взаимодействия. Но, к сожалению, люди нечасто готовы поступать с учетом интересов других. Каждый из нас постоянно сталкивается с тем, что под призывом к поиску взаимных интересов, согласованию позиций, криками о справедливости люди понимают максимальное внимание к своим собственным проблемам и только. Поэтому мы учитываем высокую возможность того, что «пастырь, проповедующий, что все люди братья, в итоге стрижет шерсть с большого стада». И именно поэтому в книге представлены разные методы взаимодействия с партнерами в ситуации конфликтного взаимодействия – в зависимости от их настроя и целей общения. Большинство конкретных приемов предлагается читателю в качестве инструмента для противостояния некорректным приемам в деловом и межличностном общении. Но, с другой стороны, мы прекрасно понимаем, что владение знанием подразумевает умение применять его не только для оборонительных или конструктивных целей. Здесь уже право выбора лежит на совести каждого.

Мы понимаем также, что любое знание без практики мертво. Если вы просто ознакомитесь с предложенной вам информацией, боимся, что вы напрасно потеряете свое время. В ходе проведения тренингов периодически встречаешь одни и те же лица. Но если одни из них приходят за новым опытом, за анализом реальных ситуаций собственной жизни (хорошо, что таких большинство), то некоторые стремятся получить очередную порцию «допинга» по типу «вот еще поучусь, а затем меня уже никто не остановит». Данная книга будет действительно полезна, только если вы настроены на постоянное совершенствование, на повышение границы собственной эффективности.

И последнее. Мы понимаем, что тема конфликта достаточно серьезна. Иногда за неэффективное управление конфликтом можно заплатить очень большую цену. Но все же «мир выжил, потому что смеялся». В данной книге приводится много практических историй, шуток, анекдотов, афоризмов. Это делается нами специально, поскольку, по опыту, эмоционально поддержанное знание запоминается намного проще.

Так что надеемся, наша встреча с вами на страницах этой книги будет взаимно полезной. В путь!

Введение

Как можно читать эту книгу…

1

О структуре книги

В книге 7 разделов. Первый – вводный – мы рекомендовали бы прочитать каждому. «Новичкам» – чтобы оценить особенности и премудрости организационной конфликтологии, «опытным изучателям» – чтобы закрепить имеющиеся знания и пополнить их новой информацией.

Информация, организованная по-новому, – новая информация.

Разделы с 2 по 6 посвящены определенным уровням конфликтов в организации. В принципе, эти разделы вы можете читать (и перечитывать – о чем мы втайне мечтаем) выборочно – в зависимости от того, с какими конфликтами вам чаще всего приходится (больше всего нравится) иметь дело.

Последний – 7-й раздел – будет более всего полезен тем, кто призван выступать в конфликтах в роли консультанта или посредника.

2

О структуре раздела

Каждый раздел структурирован по трем информационным блокам.

Блок «Схемы» – призван кратко донести ключевые идеи раздела. Это как разноцветные элементы информационной мозаики, которые мы составили в определенном порядке, но не стали связывать между собой какой-либо логической цепочкой (исключением является, пожалуй, 1-й раздел). Блок «Схемы» призван ответить на вопрос «Как понять конфликт?».

Блок «Технологии» скорее ответит на вопрос «Что делать в конфликте?». Это тоже «мозаика», только прикладная.

Блок «Конкретные ситуации» – для нас самый интересный. Во-первых, каждая ситуация – не придуманная, а взята из практики реальной работы. Во-вторых, ситуации являются иллюстрацией того, как схемы и технологии могут быть применены на практике. В-третьих, кейсы сопровождаются комментариями и часто носят объяснительный, повествовательный характер. Правда, любителей получать готовые ответы ждет некоторое разочарование, поскольку примерно с середины книги вопросов к кейсам будет несколько больше, чем ответов. Не ко всем конкретным ситуациям будут даны авторские комментарии, и не для всех предложены варианты решений. Это сделано сознательно. Таким образом авторы выражают свою робкую надежду на то, что количество прочитанного перейдет в качество усвоенного, и вам не составит особого труда самостоятельно (в режиме благородного размышления) ответить на ключевые вопросы организационной конфликтологии, а именно: «Есть ли конфликт?» и «Что делать?».

Кроме того, каждый информационный блок дополнен фрагментами двух типов: философско-литературными текстами (на сером фоне) и жизненно-практическими примерами (в пунктирной рамке).

Раздел 1

Об основах организационной конфликтологии

Одна из наиболее сильных техник установления контроля над любой ситуацией – ее рационализация. Как говорят последователи биоэнергетики: если вы понимаете и анализируете то, что против вас пытаются сделать, то вы уже на 80 % защищены от негативного воздействия. Поэтому давайте начнем рационально «препарировать» конфликт как определенный феномен, обладающий структурой и точками воздействия.

Для этого мы приводим в начале нашей книги набор логико-структурных схем, комментариев и иллюстраций к ним. Таким материалом, как уже отмечалось, удобно пользоваться при анализе конкретного сценария конфликтной ситуации, при объяснении особенностей конфликтной ситуации ее участникам, в лекционном материале. Мы не будем давать ссылки на разработчиков схем, поскольку большинство из них переработаны или дополнены нами. Информационные источники, которые использовались, указаны в списке литературы на последних страницах данного издания.

1.1

Схемы

Схема 1.1.1

Позитивная ценность конфликта

Имеется, по крайней мере, пять положительных моментов, связанных с конфликтом. Он выполняет определенные развивающие функции.

Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не все спокойно в датском королевстве». Этим пользуются менеджеры на вышестоящем иерархическом уровне: поскольку люди, вовлеченные в конфликт, ни о какой диагностике и думать не могут, а конфликт позволяет очень четко «сверху видеть все…», что требует анализа и изменений. В этом плане конфликт часто становится предвестником организационных изменений.

Эволюционная функция. Конфликт – отличное средство развития любой системы. В отличие от диагностической функции, которая «запускает» изменения по принципу «потому что…», эволюционная функция подразумевает, что мы моделируем конфликт ради изменений, по принципу «для того, чтобы…».

Ремарка. Помните: «Весь мир насилья мы разрушим до основанья…» (это – моделирование конфликта), «…а затем мы наш, мы новый мир построим…» (это уже, скорее, созидание).

Классики организационного развития выделяют три этапа организационных преобразований: «разморозка – изменение – стабилизация». Так вот, конфликт – отличный способ «разморозки». Этим пользуются менеджеры, чтобы дать людям осознать, что они топчутся на месте, изменить удобное для «старых, проверенных кадров» и зачастую губительное для будущего организации настроение самоуспокоения и «почивания» на лаврах.

Предохранительная функция. Конфликт – средство сброса накопившегося напряжения.

Газета «Известия» пишет: «Вчера в Советском Союзе было успешно произведено испытание… бомбы мощностью от 7 до 70 килотонн».

Возмущенная мировая общественность требует разъяснений, сомневаясь в способностях советских военных оценить мощность взрывного устройства. В ответ следует заявление: «Мы посмотрели – она такая маленькая… а потом как шарахнет!!!»

Люди по-разному управляют стрессом и собственными эмоциями: кто-то привык сдерживаться, а кто-то предпочитает открыто и сиюминутно выражать собственные мнения и ощущения (таких людей иногда называют «ничего в себе – все людям»). Представьте картинку: в эмоциональном плане каждый из нас похож на скороварку (паровой котел). У каждого человека клапан «стравливания» «лишнего» пара работает по-своему: у одних лишнее давление стравливается оперативно и сиюминутно; у других – по расписанию, в строго определенное время (эти «взрывы» можно предвидеть, к ним можно быть готовым); третьи предпочитают не отвлекаться на подобную ерунду и избавляются от этого клапана. Именно такие люди – самые непредсказуемые в плане конфликта, поскольку никогда не знаешь, когда и как мощно они «шарахнут» (таких людей называют «взрывниками»). Для большинства людей после конфликта наступает облегчение, поскольку они избавляются от лишнего напряжения. Поэтому, если мы не хотим попасть в ситуацию «она как шарахнет!», иногда полезно смоделировать «направленный взрыв»: спровоцировать выплеск эмоций и высказывание разнополярных мнений. Этим пользуются менеджеры, когда инициируют проблемные обсуждения: они направленно «вскрывают» проблему, дают повод высказать то, что копилось долгое время, позволяют себе расставить точки над «i». Такая эмоциональная разрядка освобождает мысли для сознательного анализа. И тогда появляется возможность реализовать…

Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.

Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи… И этим пользуются менеджеры, когда стимулируют соревнование между группами, когда следят за успехами конкурентов, когда предлагают информацию для сравнения успехов сотрудников.

Вследствие перечисленных функций конфликты имеют значение для многих внутриорганизационных процессов. А именно:

● группообразование – за счет установления и поддержания внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации людей и групп;

● стабилизация структуры – за счет создания и поддержания баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;

● информационная адекватность – за счет получения информации об окружающей социальной среде;

● нормотворчество – за счет установления и поддержания нормативных и физических границ групп.

Схема 1.1.2

Негативные последствия конфликта

Возможные негативные последствия конфликтов таковы.

● Приблизительно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.

● На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени.

● Снижается производительность труда.

● Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.

● Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.

● Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.

● Формируется представление о другой стороне как о «враге».

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями, при этом понимая, что:

● любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд;

● стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации;

● конфликт обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Дисфункциональные последствия организационных конфликтов:

● снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой, повышение агрессивности во взаимодействии;

● сокращение сферы сотрудничества, сосредоточение внимания на борьбе между группами, увеличение конкуренции между группами, рост влияния внутригрупповых норм;

● перенос внимания с общей задачи организации на конфликт: формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге.

Схема 1.1.3

Грань конструктивности конфликтов

«У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее».

Томас Мор. Утопия

Схема 1.1.4

Мера конфликтности в организации

Мы рассматриваем феномены организационной конфликтологии – области знаний, изучающей источники, особенности протекания и способы управления конфликтами в организации.

Перед вами координатная сетка (рис. 1), увязывающая две переменные – уровень конфликтности в организации и эффективность ее деятельности. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров?

Рис. 1 Мера конфликтности (начало)

Ремарка. Большинство опрашиваемых сразу говорили, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих было откровением, что низкая конфликтность имеет те же последствия: организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. И ключ здесь – в балансе позитивных и негативных последствий.

Конфликты в организации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Однако полное отсутствие конфликтов скорее всего свидетельствует о застое в развитии, избыточная конфликтность – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектический характер воздействия конфликтов на организацию.

Какой же будет кривая зависимости? Правильно – перевернутая парабола. И эта кривая дает нам интересный ключик: существует оптимальный уровень конфликтности организации, который напрямую измеряется организационной эффективностью.

Задача менеджеров – уметь своевременно урегулировать и разрешать конфликты (на рисунке 1 – стрелка справа налево), а при необходимости – стимулировать и моделировать их (стрелка слева направо) для организационного развития и максимального раскрытия позитивного потенциала конфликта в целях организационной эффективности.

Рис. 1 Мера конфликтности (продолжение)

Схема 1.1.5

Уровни конфликтов в организации

Организационная конфликтология рассматривает несколько видов (уровней) конфликтов.

Внутриличностный уровень. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся фрустрация, диалектика цели, конфликт ролей, неопределенность роли. Рассмотрим их подробнее.

● Фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели.

С фрустрацией связаны так называемые личностные кризисы (от греч. krisis – решение, поворотный пункт) – это состояния человека, порождаемые вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. То есть наблюдается ситуация как в известной пословице: «Схватила собака волка: и задушить не может и отпустить боится». Личностные кризисы часто приводят к состоянию кажущейся потери смысла жизни. Но в то же время следует помнить, что кризис – это непременная составляющая любой ситуации развития человека.

«Я так устал от одиночества. О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и жду. Фотографию можно увидеть на кладбище».

Важно: организационная конфликтология не занимается вопросом разрешения личностных кризисов – это область психологии, психоанализа, психиатрии и т. п. Но менеджер не может не учитывать наличие и особенности протекания таких кризисов – как у подчиненных, так и у себя. И оргконфликтология рассматривает механизмы управления внутренними конфликтами ровно в той мере, в какой они влияют на персональную эффективность конкретного работника.

● Диалектика цели – одновременное стремление к достижению и избеганию: «Есть хочется, худеть хочется, все – хочется» (к/ф «Раба любви», герой А. Калягина).

● Конфликт ролей – противоречие или несовместимость требований одновременно исполняемых ролей (например, каждый выдвиженец испытывал внутренний конфликт между двумя ролями: как мне себя вести с бывшими сослуживцами – как руководитель или как коллега?).

● Неопределенность роли – неясность направлений, ограничений и возможностей деятельности (например, властных полномочий).

Источниками межличностных конфликтов могут быть:

● индивидуальные различия – отличия в темпераменте, типе личности, расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках людей, вовлеченных в конфликт;

● дефицит информации – вызывает домыслы, порождает сплетни, формирует неадекватные ожидания;

● неэффективные коммуникации – искажения и непонимание, вызванные неумением слушать партнера и выражать собственные мысли и эмоции.

Важно отличать конфликты межличностные от конфликтов должностных позиций: вторые возникают, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво (одни и те же обязанности возложены на двух разных людей). В этом, как нетрудно догадаться, «ничего личного, чистый бизнес», поэтому подобные конфликты персон (связанные с полномочиями и ответственностью) относят к организационным конфликтам. Межличностными они становятся там, где появляется элемент неформального влияния на третьих лиц (или группу).

В мужской компании заговорили об армии:

– Есть армии, которые состоят только из мужчин, есть смешанные армии, в которых служат и мужчины, и женщины. А почему нет женских армий?

– Женских армий нет потому, что армия не может состоять только из одних командующих.

Внутригрупповой уровень. Чаще всего под этим термином подразумеваются конфликты между личностью и группой.

Окружение, в котором работает человек, устанавливает групповые нормы поведения и производительности труда. Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

● конфликт работника с группой, в которой он работает;

● конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизирует ее деятельность.

Межгрупповые конфликты: это конфликты норм и ценностей.

Любая организация состоит из разных групп, формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть между:

– старыми и новыми сотрудниками организации;

– молодыми специалистами и людьми в возрасте;

– сотрудниками с высшим (специальным) образованием и без него.

Источниками межгрупповых конфликтов могут быть:

● конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

● взаимозависимость задач;

● неопределенность полномочий;

● борьба за статус.

Идеальной формулой, позволяющей четко различать конфликты групп от конфликтов подразделений в организации, является описание участников по типу «те, кто…»:

– те, кто получил премию, и те, кто…

– те, кто может пользоваться парковкой, и те, кто…

– те, кто обедает в первую смену, и те, кто…

– те, кто хоть что-то понимает в бухгалтерии (маркетинге, ИТ…), и остальные…

В конфликтах групп «ничего от бизнеса – чисто личное» многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, похожи и методы управления этими конфликтами. Сложнее всего управлять конфликтами, когда границы групп («те, кто») сложно определить: людям свойственно менять точку зрения, имущественный и образовательный ценз, график работы, статус в организации и пр. Это создает так называемые динамические (или аморфные) конфликты, при которых состав конфликтующих групп претерпевает изменения постоянно.

Важно: крайним развитием межгрупповых конфликтов являются конфликты макрогрупп – социальные конфликты. В этой части снова важно провести некоторое разделение: оргконфликтология не затрагивает область социальных конфликтов, но учитывает механизмы социального разделения сотрудников на группы по возрасту и образованию, национальности и вероисповеданию. Учитывает ровно в той мере, в какой эти факторы сказываются на организационной эффективности.

Внутриорганизационные конфликты. Это конфликты целей, ресурсов, ценностей, способов действий. Вот здесь участниками становятся должностные лица и подразделения организации. Например, существуют объективно заложенные конфликты: между целями службы маркетинга и финансовой, продавцами и закупщиками, управленцами и творческими группами. Такие конфликты – бич матричных организаций: там из-за границ полномочий и ответственности, проблем двойного подчинения постоянно конфликтуют функциональные и линейные менеджеры. Вы скажете, что это не всегда так, – и будете правы. Потому что конфликт – всего лишь ФОРМА управления противоречием. Поэтому в матричной организации противоречия заложены структурно, а то, как они разрешаются, зависит от человеческой и конфликтной культуры управленцев, а значит, в конечном итоге – от норм организационной культуры. Поэтому до эффективной «матрицы» надо еще дорасти…

Основными типами конфликтов на уровне организации являются:

● структурный конфликт – возникает, когда существующая организационная структура препятствует реализации декларированной миссии;

● функциональный конфликт – развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение;

● конфликт между линейным и штабным персоналом;

● конфликт между формальной и неформальной организациями.

«Внешние» конфликты организации чаще всего являются отражением внутриорганизационных конфликтов. Оппонентами организации выступают СМИ, конкуренты (конфликт наступает вследствие нарушения законов конкуренции и достигнутых ранее договоренностей), клиенты, государственные органы (чаще всего надзорные), бывшие сотрудники… Часто взаимодействие организации априори развивается конфликтно, когда дело касается также взаимодействия между организацией и ее потенциальными конкурентами – компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители. И здесь важно четко проводить разграничения между конфронтацией и конкуренцией – все это формы поведения в ситуации противоречия.

Схема 1.1.6

Управление конфликтом в организации

Управление конфликтом в организации производится путем перевода одного конфликта в другой в целях обеспечения организационной эффективности (рис. 2).

Управление вверх = эскалация.

Управление вниз = урегулирование.

Рис. 2 Уровни конфликта в организации

Принцип циркуля. Более высокий уровень чаще подразумевает существование конфликтов на каждом низшем уровне. Чем выше уровень конфликта (более широкий охват участников), тем более эшелонированным должен быть анализ конфликта и программа его разрешения. Поэтому при планировании действий по разрешению конфликтов важны правила уровней.

Правило 1. Конфликт не стоит решать на уровнях, лежащих ниже или выше его корней.

Несколько лет назад от одной из партнерских сырьевых компаний поступил заказ на тренинг развития конфликтной компетентности у мастеров бригад. Среди примеров, представленных нам для настройки тренинга, был такой.

Бригады буровиков работают вахтовым методом. Один раз в две недели на буровую прилетает вертолет, который привозит новую смену. Мастера должны обеспечить передачу площадки. Среди прочих «точек контроля» обход включает «пункт сбора мусора». В один из прилетов принимающий мастер сделал сдающему замечание, что мусор не убран в контейнеры, а свален в кучу. Сдающий мастер объяснил, что в условиях аврала и аварийной работы у бригады просто не оказалось достаточно времени, чтобы убрать мусор, и попросил сменщика решить вопрос силами своей бригады… Тот вошел в положение коллеги, бригада улетела, но по возвращении через две недели… мастер обнаружил кучу мусора на прежнем месте. «Как же так?» – спросил он, но коллега практически слово в слово изложил причины произошедшего и попросил взаимообразно убрать мусор за своей бригадой. «Да, – сказал тот, – но эта куча раза в полтора больше, чем первая!..» – «Да ладно, нам ли считаться…» – был ответ, и вертолет улетел.

Нетрудно догадаться, что в следующий раз мусорная куча была еще больше. Начались нелицеприятные высказывания мастеров в отношении друг друга, подогреваемые негативными настроениями бригад («ты не можешь договориться, а мы таскай все это…»), чувством справедливого возмездия («они первыми начали»), желанием восстановить свое реноме («как-как ты меня назвал?»)… В результате трехчасовой пересменки буровая могла превратиться в арену боевых действий, тем более что участники в выражениях никогда не стеснялись. Нам предлагалось научить мастеров выходить из таких ситуаций достойно, не раскручивая конфликт.

Первый вопрос, который мы задали, был следующим: какого уровня этот конфликт – межличностный, межгрупповой, организационный? Предлагалось решить его на уровне межличностном, а корень – на организационном уровне. Научив мастеров изъясняться менее витиевато, мы не решим проблемы. Но, организационно изменив нормы ответственности за неубранный мусор, можно получить инструмент для предотвращения разборок.

Правило 2. Важно локализовать конфликт на определенном уровне, не допустив эскалации на более высокий уровень. Чтобы заставить бригады принять вводимый порядок регулирования вопросов об уборке мусора, пришлось прибегнуть к такому аргументу, как угроза эскалации конфликта на межорганизацио нный уровень. В переводе на доступный буровикам язык: если проблема мусора не будет решена, экологический надзор выставит компании штрафы, которые скажутся на доходах каждого.

Правило 3. Управление конфликтом эшелонировать на все менее масштабные уровни. Введение нормы ответственности за уборку мусора не отменит конфликт на межгрупповом и прочих уровнях. Поэтому сценарий выхода из конфликта может предусматр ивать и работу с каждой бригадой, и тренинг мастеров…

Кстати: по этой логике мы будем строить содержание книги – в каждой последующей теме (для каждого последующего уровня конфликта) мы будем ссылаться и опираться на информацию по предшествующим уровням.

Схема 1.1.7

Определение конфликта

Определений конфликта много, все они зависят от области применения и точки зрения. Мы остановимся на следующем.

Конфликт – форма противодействия сторон при разнонаправленных интересах и (или) противоречивых потребностях.

Комментарий к определению:

– обратите внимание на слово «форма» – в каждом конкретном случае конфликт – далеко не единственный способ разрешения противоречия (разнонаправленных интересов);

– обратите внимание на слово «противодействие» – в конфликте цели оппонентов в отношении объекта (см. далее) противоречат друг другу.

Кстати: если при анализе конфликта не удается понять, как действия одного из оппонентов целенаправленно мешают намерениям другого, мы предпочитаем сомневаться в наличии конфликта. Подробнее об этом – несколько позже. Пока же просим вас зафиксировать в своем сознании именно приставку «противо»…

Варианты определения (обратите внимание на отдельные слова).

К о н ф л и к т (лат. konfliktus) – это:

● столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций людей в процессе взаимодействия. В зависимости от источников и носителей конфликта они делятся на социальные, психологические, организационные (управленческие);

● одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей;

● целенаправленное, активное взаимодействие сторон при разнонаправленных интересах и противоречивых потребностях;

● активное противостояние сторон при разнонаправленных интересах и противоречивых потребностях;

● процесс резкого обострения противоречия, борьба двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников.

Следует учитывать, что более готов к ситуации конфликта тот, кто умеет анализировать ситуации по «тонким сигналам»: по изменению эмоционального фона, микроритму общения, объему циркулирующей информации и т. д. В противном случае приходится работать в режиме запаздывания.

Схема 1.1.8

Формула конфликта: истинный или ложный

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Конфликтная ситуация (почва для конфликта, но не конфликт) – это среда напряжения, которая дает энергию взаимодействия.

Конфликтные ситуации могут:

– возникать по инициативе оппонентов либо объективно;

– «передаваться по наследству», переходить к новым оппонентам даже в случае, когда начало их положено не объективными обстоятельствами, а случайностью, или когда причины конфликта давно исчезли.

Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя независимо, при этом конфликтная ситуация любого из перечисленных типов может сочетаться с любым типом возникновения инцидента.

Инцидент – открытое столкновение сторон в эмоционально напряженном поле взаимодействия. Это действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующие резкое обострение противоречия и начало борьбы между ними. Чаще всего мы воспринимаем конфликт именно по инцидентам, действиям в так называемом реактивном режиме.

«Иду, слышу – сзади кого-то бьют, оглядываюсь – меня!»

Инцидент может возникнуть:

● по инициативе оппонентов (или одного из них);

● независимо от их воли и желания;

● вследствие объективных обстоятельств (например, выпуск бракованной продукции);

● вследствие случайности (ошибки, совершенной руководителем из-за незнания психологических закономерностей функционирования человеческих групп и коллективов).

Возникновение конфликтной ситуации или инцидента может носить целевой и стихийный характер. Однако течение конфликта, конфликтная деятельность оппонентов всегда целенаправленны в том смысле, что характер действий, их последовательность, сами действия диктуются теми целями, которые ставят перед собой оппоненты.

Конфликтная ситуация – это ситуация противоречия интересов и потребностей, это среда напряжения, которая дает энергию взаимодействия.

Область очень низкого давления – среда для формирования кучевых облаков, предрасполагает к грозе, но еще не гроза. Вот если пошел дождь и сверкает молния (инцидент) – это гроза.

Важно: опасно принимать инцидент за конфликт. Это все равно, что делать из мухи слона. Но до 80 % конфликтов в организации носят ложный характер. Их возникновение и разрешение целиком зависят от так называемой «конфликтной компетенции» участников организационной ситуации. Именно поэтому мы будем подробнее останавливаться на том, кто такие конфликтные личности, что есть приемы взаимодействия с ними, а также техники управления напряжением в межличностных контактах. А пока еще пара заметок.

Инцидент без конфликтной ситуации (КС) – ложный конфликт.

Конфликтная ситуация без инцидента – латентный, скрытый конфликт.

Схема 1.1.9

Сигналы конфликта

Сигнал о том, что вы являетесь участником инцидента, обычно незначителен. Какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, однако «проблема» через несколько дней нередко забывается. Такой сам по себе незначительный инцидент, будучи неверно воспринятым, может привести к эскалации, раскрутке ложного конфликта.

Высший пилотаж – диагностировать КС «по тонким сигналам», не допуская явных инцидентов. Это чаще всего компетенция так называемых эмоциональных лидеров: они тонко чувствуют напряжение, вовремя умеют перехватить неоднозначность ситуации и в случае чего – исправить ее.

Сигналами наличия конфликтной ситуации являются:

– дискомфорт;

– напряжение (избегание контактов, увеличение дистанции, искажение восприятия);

– кризис (нежелание решать текущие задачи, невозможность контакта).

Дискомфоpт. Это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном случае к интуиции полезно прислушиваться, более того, ее надо приветствовать. Спросите себя: «Могу ли я что-либо сделать по этому поводу в данный момент?» Если да – у вас появляется шанс предупредить реальный конфликт. Однако в иной ситуации ничего не остается делать, кроме как оставаться начеку.

Напpяжение. Это еще один сигнал о наличии конфликтной ситуации. Состояние напряжения искажает наше воспpиятие дpугого человека и многих его действий. По сути, напряжение – это серьезный дискомфорт, нашедший своего «адресата» (он возникает в присутствии другого человека). Наши взаимоотношения обpеменяются весом негативных установок, предвзятых мнений. Наши чувства по отношению к оппоненту значительно изменяются к худшему. Сами взаимоотношения с ним становятся источником непpеpывного беспокойства. Ситуация подобна дpевесному сухостою, готовому к вспышке в любую минуту. Если коллега пpосит сослуживца быть внимательнее при составлении отчетов, а он отвечает на это: «Перестань меня учить – жене своей будешь делать замечания…», – тут мы имеем дело с застаpелым конфликтом. Быть может, вся эта истоpия вызвана пpостым недоpазумением, однако в атмосфеpе напpяженности и оно может пеpеpасти в явный конфликт.

Кpизис как сигнал конфликта достаточно очевиден. Когда человек явно рвет контакты с партнером по работе – ясно, что мы имеем дело с уже завершенным конфликтом (человек принял решение). Ожесточенные споpы, оскоpбления, потеpя контpоля над эмоциями, нарушение обычных ноpм поведения – все это может находить проявление в ходе кpизиса.

Если вы научитесь pаспознавать ситуации дискомфорта и инциденты и при этом быстpо pеагиpовать на них, вы сможете зачастую пpедотвpатить возникновение напpяжений и кpизисов. Если уж инцидент перерастает в войну, а кризис стал очевиден даже самым толстокожим, полезно на время эмоционально исключить себя из ситуации, иначе…

Желавший досмотреть драку до конца был избит обеими сторонами.

Схема 1.1.10

Разрешение конфликта

Организационная конфликтология различает управление конфликтом и разрешение его. Условия успешного разрешения конфликта таковы:

● исчерпание инцидента = обеспечение стабильного эмоционального состояния участников в данной ситуации;

● неисчерпанный инцидент – угроза напряжения и поиска повода (другой конфликтной ситуации) для сбрасывания «паров»;

● контроль за элементами конфликтной ситуации путем установления баланса противоречивых потребностей и интересов = по сути, это профилактика будущих инцидентов. Что будет, если, исчерпав инцидент, мы оставили без изменений конфликтную ситуацию? При исчерпании инцидента конфликт не может быть исчерпан: на основе той же конфликтной ситуации могут возникнуть новые инциденты, а значит – новые конфликты. Поэтому неразрешенный конфликт называют еще вялотекущим или латентным. Останется угроза новых инцидентов и новых конфликтов.

В силу сказанного разрешение конфликта (в отличие от управления им) подразумевает, что все стороны остались в удовлетворенном состоянии – то есть не осталось внутреннего напряжения, способного вылиться в инцидент. Ключевой вопрос – насколько возможно достижение полной удовлетворенности сторон?

Схема 1.1.11

Треугольник удовлетворенности

Успешное разрешение конфликта подразумевает, что все стороны остались удовлетворенными предложенным решением. При анализе конфликтной ситуации важно провести проверку выбранного варианта решения на предмет удовлетворенности каждой из сторон. Удовлетворение требует ответа на глубинные потребности, а не только достижения материально ощутимого результата. Выделяют три компонента удовлетворенности (рис. 3).

Психологическая удовлетворенность: удовлетворение психологических потребностей. Это уровень разрешения внутреннего конфликта участников – чтобы «не осталось осадочка»…

Две семьи дружили много лет. Однажды после веселого застолья в квартире раздается телефонный звонок и принимавшая гостей сторона осторожно спрашивает: «Вы случайно не захватили с собой наше столовое серебро?» Возмущению друзей не было предела: «Как вы могли такое подумать о нас! Поищите хорошенько, уверены, вы найдете пропажу». Через несколько минут те перезванивают с извинениями – серебро нашлось. Прошло несколько недель. Случайная встреча глав семей на улице началась с недоуменного вопроса: «А почему вы нас к себе больше не зовете? Это из-за той истории с серебром? Но оно же нашлось, и вы убедились, что мы ни при чем?!» – «Серебро-то нашлось, да вот осадочек остался…»

Рис. 3 Треугольник удовлетворенности

Процедурная удовлетворенность: оценка справедливости, рациональности, логичности и самодостаточности процесса выработки соглашения. Процессуальное удовлетворение зачастую обеспечивается за счет изящности и простоты решения.

Адвокат Плевако защищал попа-расстригу, которого поймали на краже денег из церковной кассы. Оппонентом в суде выступал только что назначенный молодой прокурор. Он не упустил случая блеснуть эрудицией и в ходе своей трехчасовой речи блистательно обосновал присяжным вину подсудимого и просил назначить ему пожизненную каторгу. Все ждали, что скажет знаменитый адвокат. Он вышел вперед: «Уважаемые господа. Этот человек виновен – только что нам это блистательно доказал обвинитель. Я прошу вас подумать только об одном: 20 лет каждый день этот человек кому-то из нас отпускал грехи. Отпустите и вы ему…». Поп был оправдан.

Важно: процессуальная удовлетворенность становится особенно актуальной на внутри– и межгрупповых уровнях конфликта. Многие регламенты и правила, действующие в организации, – это следствие конфликтов, которые стали прецедентом для создания процедур, способных предупредить или простым способом урегулировать возникающие конфликты. Регламенты управляют процессуальной удовлетворенностью.

Материальная удовлетворенность: содержание конкретного результата (прироста ресурса) по итогам конфликта.

Раннее утро субботы. Во дворе стоит жигуленок, вокруг которого суетится дачник, увязывающий на багажник нехитрую поклажу. Двери машины открыты, поскольку с порожков хозяину удобнее крепить вещи на багажник. Во двор въезжает иномарка. Учитывая большую скорость и ограниченную видимость (за гаражами жигуленка не видно), происходит неизбежное столкновение: иномарка правым крылом выворачивает левую дверь жигуленка, что называется, «с мясом»… Перестали щебетать птицы, а курильщики на балконах замерли в ожидании развязки ситуации. Но первые потеряли дар пения, а вторые – речи, когда увидели, как после двухминутных переговоров водитель иномарки отогнал свою машину чуть вперед, открыл водительскую дверь и позволил жигуленку правым крылом вывернуть эту дверь тоже «с мясом». После этого, подвязав двери веревочками, заимствованными у запасливого дачника, водители удалились выпить кружечку пива.

Неожиданно, да? Заметьте, психологически участники ситуации остались удовлетворены. Процессуально – тоже: все свершилось быстро и изящно. А материально? Вероятно, да: у каждой машины вывернута левая дверь, повреждено правое крыло и передний бампер. По номенклатуре деталей потери равные… Значит, удовлетворенность полная, сторонам удалось разрешить конфликт? ДА! Но…

Ох уж эти «но». Они всегда ломают точно выстроенные системы и модели. Как хорошо было бы без них: все логично, понятно, навеки, но реальность такова, какова она есть, и именно поэтому конфликты возникают, а потом возвращаются. Итак, но…

…это до тех пор, пока каждый не расскажет о происшествии кому-то еще (например, жене). А далее – прогнозируем по худшему сценарию. Вот что в ответ на этот рассказ скажет, например, жена дачника: «Дурачина ты, простофиля! У твоего иномарщика машина застрахована, ремонт ему ни копейки не будет стоить, а тебе придется свои кровные выкладывать. Воротись…». А жена водителя иномарки тоже не отстает: «Дурачина ты, простофиля! У твоего жигулевщика машина копеечная, и ремонт будет стоить копейки. А тебе мало того, что без машины ходить три недели, так еще на следующий год за страховку переплачивать. Воротись…». И если нашим героям суждено еще раз встретиться, они придут на встречу каждый с установкой, что он что-то потерял по вине оппонента…

Важно: при оценке материальной удовлетворенности сторонам конфликта важно договориться о критериях измерения результата (помните: «Сколько вешать в граммах?»). Именно поэтому критерии – один из четырех важнейших компонентов переговоров в ситуации конфликта.

В семье муж и жена равноправны, особенно жена.

Вопрос: какая удовлетворенность в конфликте проще всего достигается организационными мерами? Материальная и процессуальная – это прерогатива менеджеров.

Важно: недостаток материальной и процессуальной удовлетворенности (в индивидуальном восприятии) компенсируется на психологическом уровне. Кто это делает – чаще всего все те же эмоциональные лидеры в группе.

РЕЗЮМЕ Управление конфликтом (эскалация или урегулирование) не ставит задачей достижение психологической удовлетворенности сторон. Дело только в изменении уровня эффективности…

Схема 1.1.12

Элементы конфликтной ситуации

Элементами конфликтной ситуации являются: участники, их цели в конфликте и объект конфликта. Подробнее?

Участники конфликта (непосредственные и заинтересованные) – это «конфликтоносители», то есть те, чьи интересы в данной ситуации затронуты, и это ими осознается именно как ущемление интересов. Непосредственные участники – оппоненты (в переводе с латинского означает «противополагающий, возражающий, противник в споре») – от заинтересованных отличаются степенью активности в разрешении противоречия. Вторые чаще наблюдают, чем действуют; они являются персонами влияния и не вступают в дело до тех пор, пока не увидят в действиях непосредственных участников реальной угрозы собственным интересам… Заинтересованные участники являются потенциальными сторонниками или противниками различных вариантов разрешения конфликта.

Хотя в конфликте внешне сталкиваются отдельные лица, зачастую они являются представителями групп, подразделений, целых организаций. Следовательно, оппонентами в конфликтной ситуации могут выступать любые сложные образования, состоящие из отдельных лиц, групп, подразделений, организаций.

Важно: помните, что бесконтрольный конфликт развивается в сторону увеличения числа участников, вовлекаемых в него (это одна из моделей эскалации). Помимо этого, стороны стараются для обоснования собственной позиции расширить свой интерес до интересов определенной группы («Весь советский народ с возмущением…»). Поэтому первый шаг консультанта – это четкое ограничение участников конфликта и объяснение того, что расширение участников конфликта – верный способ загнать его в тупик.

Цели участников в конфликте: «по жизни» стороны не обязательно являются врагами, более того они могут совместно работать на достижение конкретных организационных целей. Однако в конкретной конфликтной ситуации их цели разнонаправлены. Следует помнить, что цели и мотивы собственных действий не всегда могут быть полностью осознаны самими участниками конфликта. Именно поэтому в логике консультирования конфликтующим важно помочь осознать свои мотивы и цели, затем составить и сопоставить свои картины произошедшего. Часто уже на этом этапе стороны понимают, что конфликт «не стоит выеденного яйца»…

Важно: есть так называемые стихийно-конфликтные люди, которые создают инциденты походя, не отслеживая конфликтогенный эффект собственных действий или бездействия. Создаваемые ими конфликты называются нецеленаправленными.

Объект конфликта – фокус пересечения интересов, имеющих персональную значимость для каждого из участников конфликта. Это и есть то самое «яблоко раздора», на которое претендуют обе стороны.

Важно: грамотно определить объект конфликта необходимо, так как без объекта нет конфликтной ситуации (и значит конфликт ложный). Объект определяет уровень конфликта и способы его разрешения. Управление конфликтом осуществляется посредством изменения параметров конфликтной ситуации: изменением числа участников, коррекцией целей, заменой объекта.

РЕЗЮМЕ Управление конфликтом, то есть перевод одного конфликта в другой, производится путем изменения состава элементов конфликтной ситуации.

Перевод осуществляется следующими механизмами.

♦ Изменением количества и сменой ранга участников (вовлечением новых либо удалением вовлеченных ранее участников).

Оппоненты конфликта могут быть:

● подвержены смене их рангов (повышение по служебной лестнице, наделение специальными полномочиями или ответственностью и т. д.);

● устранены от участия в конфликте в результате реорганизации, например, или вследствие «подмены» игрока – когда интересы стороны начинает представлять другое лицо;

● разделены так, чтобы не было возможности непосредственного взаимодействия (каждому свой автономный участок работы).

♦ Сменой (подменой или уточнением) целей.

Цели конфликтной деятельности оппонентов могут изменяться под влиянием обстоятельств, в результате переговоров оппонентов, вследствие компромисса. Когда каждый из оппонентов сможет достичь своей видоизмененной цели, исчезнет сама основа конфликта.

♦ Изменением (подменой, уточнением) объекта конфликта.

Объект конфликта может быть:

● изъят из обращения;

● заменен другим объектом;

● недоступен при введении внешних ограничений.

В логике управления элементами конфликтной ситуации конфликт может быть завершен следующим образом:

● стороны могут договориться о делении «объекта». Оптимально, если удалось замкнуть конфликт на участников, которые в процессе переговоров могут принять решение о границах и правилах взаимодействия (дистанции, стиле и формате коммуникаций и т. п.);

● одна из сторон может отказаться от объекта в пользу другой;

● стороны могут обратиться к «третейскому судье», согласившись подчиниться любому его решению. Фактически к конфликту будет подключен еще один участник, однако он не будет заинтересованным (с точки зрения объекта) лицом. Его задача – так организовать процесс урегулирования, чтобы стороны пришли к соглашению относительно деления объекта (материальная удовлетворенность) и остались, по возможности, психологически удовлетворены.

1.2

Технологии

Технология 1.2.1

Профиль компетентности

В логике управления конфликтом (особенно в организационной конфликтологии) важно уметь диагностировать зоны напряжения и оценивать наличие конфликтной ситуации. Как? Включая «все семь чувств плюс интуицию» (по М. М. Жванецкому).

Важно уметь:

а) анализировать конфликтные ситуации и разрабатывать сценарии управления ими;

б) отрабатывать тактики управления собой и другими в ситуации конфликтного инцидента;

в) регулировать, а при необходимости и моделировать конфликты в целях организационной эффективности.

Профиль компетентности управленца с точки зрения организационной конфликтологии можно выразить высказыванием Яцека Палкевича, руководителя «Транснациональной школы выживания»: «Предвидеть, при возможности – предотвращать, при необходимости – действовать: быстро, четко, решительно».

Технология 1.2.2

Методы и приемы управления конфликтами

Методы и приемы управления зависят от тех целей, которые вы перед собой ставите в данной ситуации. В зависимости от целей вы выбираете тактику взаимодействия с «конфликтогеном». Тактики могут быть, соответственно, мягкими и жесткими.

Мягкая тактика: последствия применения такого ответного воздействия для оппонента приятны (например, создают ощущение его победы) или нейтральны.

Жесткая тактика: вызывающая неприятные последствия для оппонента, демонстрирующие вашу силу, перехватывающие управление ситуацией, подвигающие его к конструктивному поведению из-за того, что он видит затратность противоборства с вами.

Естественно, что большей популярностью обычно пользуются жесткие тактики. Людям кажется, что демонстрация ресурса силы дает им дополнительные преимущества. Но стоит запомнить одну мудрую притчу.

Старого китайца, сидящего в раздумьях на берегу Великой реки, спросили: «Скажи, мудрый человек, что в этой жизни лучше: твердое или мягкое?» В ответ старик раскрыл свой беззубый рот, провел языком по голым деснам и ответил: «Видите, было 32 твердых, крепких зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается!»

Поэтому с точки зрения последовательности применения тактик лучше использовать логику от мягких к более тяжелым. Не начинайте войну первым, поскольку «начало войны лежит в ощущении собственной силы, но победа в ней лежит в знании ее законов».

Мы чаще всего озабочены тем, как люди обращаются к нам, и гораздо меньше тем, как мы должны обращаться с ними. Оцениваем поведение людей, исходя из собственного мерила, возможно, далекого от совершенства. Во многом это и есть первоисточник конфликта. Поэтому первый шаг, который мы предлагаем, заключается в вашей ориентации на исследование ситуации потенциального или реального конфликтного взаимодействия до момента включения в нее. В противном случае может сложиться нечто похожее на такую историю.

Приехал Добрыня Никитич в город. Видит, все жители заморенные, еле ходят. Удивляется богатырь, спрашивает: «Что за беда приключилась?» – «Да вот, – отвечают ему, – завелся возле единственного источника дракон огнедышащий о трех головах. Не можем воды набрать, боимся!» Осерчал богатырь, выхватил, как полагается, меч-кладенец и поскакал с ворогом разбираться. Подъезжает к ручью: и в самом деле лежит рядом с ним огромный драконище. Богатырь, благо силой не обижен, подъезжает к чудищу и – раз! срубает ему одну голову напрочь. А на месте отрубленной сразу же новая вырастает! Добрыня опять мечом, снова новая появляется! Так махал-махал, пока, наконец, дракону не удалось вывернуться. Отскочил он и спрашивает: «Ты чего, собственно говоря, дерешься?» – «А ты почто, змеюка, людям воды пить не даешь?» – «Кто не дает? Я не даю?! Да на, пей!»

В реальной жизни достаточно часто действие разворачивается по подобному сценарию. Люди начинают выстраивать для себя «сценарий битвы» до того, как окончательно проясняют для себя всю складывающуюся ситуацию, мотивы поступков сторон. Наш первый шаг к управлению конфликтом: владение соответствующими защитно-профилактическими приемами общения.

Технология 1.2.3

Эскалация конфликта

Рассмотрим факторы обострения конфликта.

● Растет число инцидентов, повышается и находит внешнее проявление накал эмоций и страстей (гнев, страх, тревога, разочарование); как следствие – резкое повышение конфликтной активности участников, нападки исключительно на персоны как источники конфликта (вот если уволить Х, то все будет нормально).

● Ничего не делается для установления и поддержания отношений; все более важной становится задача «победы любой ценой»; «сходят на нет» оптимистические прогнозы, вера в возможность прихода к обоюдному согласию сторон. Основной девиз – «Наконец-то появилась уверенность в завтрашнем дне. Он будет еще хуже!»

● Расширяются ряды участников, которые принимают ту или иную сторону («когда двое ссорятся, третий радуется»); происходит ужесточение конфликта, вовлечение новых лиц; сплочение групп, формирование противостояния по типу «мы и они»; на этой стадии особенно «опасайтесь тех, кого послали подальше, они могут далеко зайти».

● Изначальная проблемная ситуация дробится на множество микроконфликтов, сама начальная проблема отходит на второй план.

Фанатизм – это когда усилия удваиваются, а цель забывается.

В итоге – неузнаваемое изменение проблемной ситуации, выход из которой возможен только силовым решением проблемы (способ «хирургического вмешательства»).

Когда железо горячо, каждый ковать может.

Технология 1.2.4

Факторы ослабления конфликта

Факторов ослабления конфликта несколько:

● уйти на нейтpальную теppитоpию;

● поговорить об эмоциях, объяснить, но не демонстрировать их;

● уменьшить ощущение угрозы;

● использовать свои умения регулирования конфликтов;

● сохранить и укрепить отношения.

Технология 1.2.5

Логика анализа конфликтной ситуации

В жизни нам часто встречаются различные проблемные ситуации. Мы предлагаем вам выделить те из них, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на ваше положение в организации, авторитет, самочувствие, ресурсы, и хотим договориться с вами об определенных правилах анализа этих ситуаций.

1-й шаг

Определите всех участников ситуации: их статус, интересы, позиции, полномочия и возможности влияния на других участников и саму ситуацию.

Под участниками мы понимаем всех, кто непосредственно может быть заинтересован в разрешении предлагаемой ситуации тем или иным способом.

2-й шаг

Определите критерии оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных (интерес и цели главного действующего лица) ограничений.

3-й шаг

Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица.

4-й шаг

Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

При разборе вариантов учитывайте следующее:

● расширение числа участников ситуации не разрешает ее, а развивает и утрирует (не всегда в пользу главных действующих лиц);

● силовое управление ситуацией не разрешает ее, а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого еще более опасной (бомба замедленного действия);

● успешно разрешенная ситуация оставляет участников в сознании удовлетворения их интересов, а также повышает организационную эффективность (устраняя причины ее понижения).

5-й шаг

Продумайте наименее рисковый (с точки зрения заданных критериев) вариант, переведя его в последовательность действий – сценарий. Оцените эти действия на предмет риска создания конфликтных ситуаций и инцидентов и уточните свой сценарий так, чтобы минимизировать факторы эскалации конфликта (технология 1.2.3) и использовать факторы ослабления конфликта (технология 1.2.4).

Известна легенда о трех великих мастерах борьбы. Слава о них облетела весь мир, и однажды они встретились, чтобы продемонстрировать свое искусство и выяснить, чье мастерство выше. Собрав народ, они объявили о состязании, предложив бросать в них камни. Первый очень ловко увертывался от града камней, так что в него никто не мог попасть, второй с великим мастерством их отбивал любой частью своего тела. В третьего же мастера никто не бросил ни одного камня.

1.3

Конкретные ситуации

Ситуация 1.3.1

«Банковская история»

В качестве примера управления конфликтом по тонким сигналам, а также как иллюстрацию технологии анализа конфликта приведем ситуацию, которую мы называем «Банковская история». За консультацией обратился руководитель отдела одного из банков.

Описание ситуации

Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласовании с коллегами, «отбывая» работу «от и до» и не утруждая себя переработкой в случае аврала. Такой стиль сказывался на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Ситуация предъявлена вам так, как она была описана нам в ходе консультации. Понятно, что условия надо уточнять. Поэтому важно решить, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. И только если информации достаточно, можно предлагать варианты действий. При этом важно помнить, что:

– закрытые вопросы, подразумевающие односложные вопросы типа «да» и «нет», благополучно «закрывают» диалог, поскольку своей формулировкой часто определяют ответ;

– альтернативные вопросы загоняют собеседника в «ловушку выбора»: он должен либо согласиться с одним из предложенных вариантов, либо показать интервьюеру, что его предположения неверны. Например: «Девушка не справляется с работой или просто недружелюбна?» Самый верный ответ: «Ни то, ни другое» – и мы снова никуда не продвинулись…

Распространенной ошибкой в работе с конфликтом является стремление интервьюера самостоятельно ответить на поставленный им же вопрос, например: «Какие возможности для сближения новой сотрудницы и группы использовал руководитель? Ведь он должен был организовать какую-то неформальную встречу, чтобы люди смогли узнать и понять друг друга. Если он этого не сделал, то…». В таком варианте «консультант» скорее использует представившуюся возможность для самопрезентации, но слабо продвигается к ключевой цели – получить полную информацию о ситуации…

Еще одна ключевая ошибка – домысливать мотивы поступков и взаимосвязи участников. Это автоматически происходит после того, как становится известно, кто именно рекомендовал принять на работу новую сотрудницу. Здесь важное правило: любое предположение должно быть проверено через вопрос (желательно открытый).

Нет неприличных вопросов, есть только неприличные ответы.

Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые были заданы нашему руководителю, чтобы «раскрутить» ситуацию до полной схемы взаимодействия всех ее участников.

1. Каким образом сотрудница попала в отдел?

По личной просьбе одного из вице-президентов банка (непосредственного руководителя нашего героя). Один из крупных клиентов (около 15 % оборота банка), бывший однокашник, попросил его «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

2. Какими были ожидания от человека «на входе»?

Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

3. Почему человек занял пассивную позицию?

Из-за нежелания работать вообще. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, девушка рассчитывала удобно устроиться.

4. Каковы ожидания отца в этой ситуации?

Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь – скорее, он заинтересован не иметь проблем и испытать чувство выполненного долга.

5. Каковы ожидания вице-президента банка от работы данной сотрудницы?

Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов самой служащей есть реальная возможность укрепить деловые связи с партнером.

6. Существует ли для нашей героини канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте?

По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов – только через вице-президента банка.

7. Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях?

Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте.

Основные вопросы направлены на выявление всех участников ситуации, анализ их взаимосвязей, позиций и интересов. В итоге составляется так называемая карта-схема ситуации.

Вот как выглядит карта-схема «Банковской истории» после выявления всех ее участников, их интересов и позиций, а также ресурсов и возможных вариантов действий (рис. 4).

Рис. 4 Карта-схема ситуации

Рассмотрим некоторые варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта.

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива был бы самым простым и произошел бы сам по себе, но заставил бы вице-президента банка сомневаться в управленческих способностях начальника отдела. Кроме того, имиджа банку в глазах партнера это бы не прибавило, а то и осложнило бы значимые для вице-президента отношения. Вы понимаете, кто бы в этом сценарии, скорее всего, остался бы крайним.

Другое дело, если бы начальник отдела организовал формирование мнения сотрудников отдела по поводу необходимости командной работы. Правда, для этого необходимо вернуться на предшествующий этап развития группы и заново работать с установлением групповых норм по отношению к профессиональной деятельности. Такой ход, осуществляемый параллельно с мягким прессингом по отношению к новой сотруднице, может изменить ее отношение к профессиональным достижениям.

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей. Он также не самый лучший, поскольку идет вразрез с указанием вице-президента банка «подучить молодого специалиста». Задача не решается.

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе. Это означает фактическое перекладывание ответственности на вице-президента. Все было бы хорошо, если бы не было известно о существовании его обязательств (пусть даже устных) перед партнером. Поэтому подобное обращение означает фактически столкнуть внутренние интересы вице-президента банка: ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи однокашнику по его личной просьбе (по сути – мы создадим у шефа ролевой конфликт между внутренними позициями «руководитель» и «друг»).

Важно: принимая управленческое решение о приеме новой сотрудницы в отдел, вице-президент фактически разрешил собственную внутреннюю дилемму. Если прийти к нему, возвратив ему его конфликт интересов, он будет испытывать дискомфорт, источником которого будет считать вас. Защищаясь от «лишнего» напряжения, вице-президент будет игнорировать сигналы о проблеме либо выражать агрессию по отношению к источнику сигнала. Результатом для героя может стать «как жаль, что вы с нами больше не работаете». В логике внутриорганизационной коммуникации учитывать внутренние обязательства коллег и руководителей важно, чтобы не спровоцировать их внутриличностный конфликт, который может развиться в конфликт межличностный.

«Доктор, по мне какие-то крокодильчики бегают…» – «А зачем вы их на меня кидаете?»

Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: перенос акцента ситуации путем введения в нее других участников. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера к вице-президенту банка, то ситуация может быть решена очень изящно. Для того чтобы «накопить опыт, стать профессионалом», нет необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел (на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которым занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Поэтому она может быть переведена в другой отдел, где продолжит профессиональное становление под руководством опытных наставников, освоит смежные операции и станет профессионалом. В зависимости от оргкультуры и уровня отношений начальника отдела с вице-президентом, диапазон действий варьируется от личной беседы до докладной записки (в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах).

Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей, в принципе, все равно, где именно работать, – в этом или ином отделе. Остается только заручиться поддержкой руководителя одного из смежных отделов (лучше после того, как вариант решения согласован с вице-президентом).

РЕЗЮМЕ Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации и принятия решения. Мы с вами явно видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:

а) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;

б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);

в) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);

г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.

Логика анализа конфликтных ситуаций (на примере «Банковской истории») такова.

● Выявить всех участников ситуации, составив карту-схему конфликта.

● Перечислить все возможные варианты действий.

● Зафиксировать критерии решения ситуации: к объективным критериям могут относиться временные и ресурсные ограничения, к субъективным – возможность персонального влияния главного героя на других участников, а также цель главного героя. Вопрос: «Что вы хотите в данной ситуации?» – один из ключевых в «раскрытии» конфликта, он во многом определяет выбор того или иного варианта действий. В нашей ситуации на этот вопрос руководитель отдела ответил: «Мне важно сохранить коллектив в рабочем настрое, а эта девушка своим отношением к работе рушит то, что я создавал несколько лет. Поэтому я хочу, чтобы ее не было в моем отделе»…

● Ранжировать варианты в соответствии с заданными критериями.

● Сформировать последовательность событий в рамках выбранного сценария действий. В отношении каждого события четко определить и сформулировать цели коммуникации. Например, если идти с разговором к вице-президенту, очень важно, чтобы он воспринял визит не как попытку указать на ошибочность его решения, не как шантаж, а как предложение по разрешению ситуации.

Говори с человеком о том, что у него болит, но не говори ему, что знаешь, что у него болит.

Важно: в рамках управления организационной, групповой и личной эффективностью не стоит ставить себе задачу разрешить внутренний конфликт человека. Этот конфликт нужно учитывать, а также организовывать себя и ситуацию вокруг так, чтобы во взаимодействии с человеком по возможности «снять» (уменьшить) негативные проявления его внутренних конфликтов.

Ситуация 1.3.2

Первое место[1]

Описание ситуации

Шло совещание у начальника ОРСа. Подводились итоги соревнования за год среди предприятий общественного питания. По всем показателям на первое место претендовала столовая № 3. Возражения были только у главного инженера-кулинара ОРСа Евдокимова, сообщившего, что проведенные им на днях анализы в столовой № 3 выявили занижение калорийности пищи против нормы, причиной которого может быть либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии. В связи с этим он считает, что присваивать столовой первое место пока рано.

Выступление Евдокимова вызвало негодование директора столовой Ширковой, уже немолодой, но энергичной женщины с большим опытом работы в общественном питании. «Как вам не стыдно, – обрушилась она на Евдокимова, – использовать служебное положение для сведения личных счетов». А комиссии пояснила: «Моя столовая – ближайшая к управлению, и Евдокимов часто заходил к нам обедать. Но в перерыв очереди всегда большие, поэтому обычно он обедал у меня в кабинете, я сама его обслуживала, чтобы никого не отрывать от работы. Но вот однажды месяца два назад я не смогла его обслужить – была занята – и попросила Евдокимова пообедать в общем зале. Он, как видите, запомнил этот случай. Его анализам я не верю. У нас всегда аккуратно готовят, я сама бываю на закладке продуктов».

К анализу

Составляющие конфликта

Приведенная ситуация демонстрирует, как конфликт переходит из сферы деловых отношений в сферу чисто личностных. Такое превращение типично для многих конфликтов, но в сложных ситуациях оно малозаметно и обнаруживается, только когда какие-либо меры принимать уже поздно.

Основа этого конфликта существовала еще до его возникновения. Ведь Ширкова ожидала конфликта и даже готовилась к нему. Это ожидание, вероятно, основывалось на неблагополучии в работе столовой, на желании скрыть это неблагополучие и ожидании контроля и санкций по его результатам. Ширкова мысленно уже видела себя и Евдокимова по разные стороны баррикады, хотя никаких столкновений еще не происходило. С другой стороны, по-видимому, ничего не подозревавший Евдокимов собирался осуществить свои обычные контрольные функции в отношении данной столовой. Направления его деятельности и деятельности Ширковой в ближайшем будущем должны были быть обусловлены противоположными целями.

Объект конфликта также существовал, существовали и участники будущего конфликта, но самого конфликта еще не было, не было открытых столкновений, осознаваемых участниками как конфликт. Это и есть база конфликта. Ее мы будем называть конфликтной ситуацией. Напомним, что элементами конфликтной ситуации являются:

– участники;

– цели оппонентов (непосредственных участников) в конфликте (а не просто по жизни или в рамках профессиональной деятельности);

– объект конфликта.

В данной ситуации Ширкова представляет инженера-кулинара, наделенного определенными правами по отношению к директору столовой, как молодого человека, претендующего на предоставление ему неких особых услуг. Евдокимов должен был ослабеть от такого «превращения», как бы потерять свою силу и даже, возможно, ощутить свою неправоту в споре. Действительно, вначале Ширковой противостояло лицо, уполномоченное управлять технологической деятельностью и ее самой, и ее коллектива. Ширкова же пытается создать ситуацию, в которой Евдокимов выступал бы лишь от собственного имени. Очевидно, что такая позиция слабее.

Эти действия предпринимались для того, чтобы снизить в глазах участников совещания уровень цели, преследуемой Евдокимовым, до индивидуальной, личной. И попытаться в то же время оставить впечатление о себе как о директоре столовой, заботящемся исключительно об интересах коллектива и организации. Если бы совещание признало правильной ее интерпретацию события, ранг Евдокимова в организации снизился бы.

Ремарка. Что такое ранг оппонента? Оппоненты в конфликте обладают некоей «силой», с этой силой связана возможность победы. Величину такой «силы» связывают с тем, кого представляет человек, вступающий в конфликтные взаимодействия. Эта «сила» минимальна, если человек защищает исключительно собственные, чисто индивидуальные интересы. Она максимальна, когда идет речь о законных интересах общества в целом. Измерять «силу» мы не умеем. Однако часто можно определить, какой из оппонентов «сильнее».

В относительной «силе» отражается сравнительный уровень целей. Цели личного характера, не привязанные к целям групп и тем более противоречащие им, достигаются с бо́льшим трудом, при большем сопротивлении окружения, они относительно менее осуществимы, чем цели группы, системы групп, организации.

Важно помнить, что одним из распространенных приемов управления конфликтом является изменение ранга оппонента. Именно это пытается сделать Ширкова в представленной ситуации.

Давайте определим объект конфликта в данной ситуации.

Объект, вызвавший к жизни определенную конфликтную ситуацию, зачастую определить непросто. В первую очередь потому, что участники пользуются приемом подмены оппонентов и, как следствие, происходит подмена объекта конфликта. Такие подмены определяют различные конфликтные ситуации, смену которых мы будем называть течением конфликта.

Каким же может быть объект в рассматриваемой ситуации? Один из ключевых вопросов для определения объекта конфликта – обоим ли оппонентам важен этот объект? Рассмотрим несколько вариантов…

(а) Объект – первое место в соревновании? На первый взгляд кажется, что это именно так. Однако это неверно, поскольку Евдокимов не мог претендовать на это место. Разумеется, Евдокимов мог быть сторонником коллектива какой-либо другой столовой. В этом случае оппонентами в конфликте были бы все столовые, претендующие на это место, а Евдокимов оказался бы представителем одной из них. Но на совещании он не выступал сторонником какой-либо столовой, и, следовательно, либо мы не должны считать Евдокимова (точнее, инженера-кулинара) оппонентом, либо объектом оказывается что-то другое.

(б) Результат анализа тоже не мог быть объектом конфликта, поскольку он получен объективно, независимо от отношений между сторонами.

(в) Объект – право инженера-кулинара контролировать исполнение столовыми нормативных требований? Ширкова понимает, что бесполезно оспаривать это право Евдокимова как должностного лица – оно определено должностной инструкцией. К тому же она претендовать на это право не может… Это не объект.

(г) Объект – соответствие Евдокимова профессиональным и этическим требованиям должности? Вот это кажется ближе. Ширкова представила дело так, что Евдокимов претендует на индивидуальное обслуживание в столовой, что дает ей право приписывать ему негативные мотивы, использование служебного положения в личных целях. Она атакует его персональный статус, имидж в коллективе. А Евдокимов защищается. Таким образом, объект конфликта может быть сформулирован как «персональный статус, репутация Евдокимова в профессиональной группе». Пора перейти к целям…

Важно помнить, что цели оппонентов в конфликте противоречивы по отношению к объекту. Так, если предположить, что объектом данного конфликта является «первое место», то для Ширковой этот объект значим, а Евдокимов на него претендовать никак не может. Другое дело, если за объект принять профессиональную репутацию Евдокимова. Этот объект в конфликте важен каждому участнику, поскольку для Ширковой именно профессиональная репутация Евдокимова является фокусом атаки, а для Евдокимова ключевая задача – защитить собственную репутацию. В этом варианте объект и цели участников сложились в непротиворечивую картину.

Заметьте, что Ширкова предприняла попытку изменить характер конфликтной ситуации за счет такой интерпретации цели и объекта, которые в глазах участников совещания могут изменить и ранг оппонента.

Важно: изменение таких параметров конфликтной ситуации, как объект и цели в глазах оппонентов и участников – одно из самых распространенных средств управления конфликтом. Такие изменения могут быть действительными или мнимыми, то есть быть изменениями во мнении третьих лиц – тех, кто принимает решение относительно сути конфликта (косвенных либо заинтересованных его участников). Такое воздействие может привести к эскалации конфликта, оно используется для формирования общественного мнения и оказания косвенного давления на оппонента через ранг группы.

Формула конфликта

Конфликт – это конфликтная ситуация плюс инцидент.

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Более того, зачастую она определяется должностью работника, где объектом конфликтной ситуации выступает его право требовать исполнения оппонентами определенных нормативных требований. Это касается таких должностей, как, например, технические контролеры, нормировщики, ревизоры: возможность конфликтов заложена в их должностных функциях.

Конфликт мог не состояться – Евдокимов и Ширкова не обязательно должны были непосредственно встретиться на совещании – Евдокимов мог оставить докладную записку по результатам анализа. Однако непосредственное взаимодействие было обеспечено функционированием Евдокимова и Ширковой в рамках единой организационной структуры.

В нашей ситуации конфликтная ситуация объективна, однако инцидент возник по воле одного из оппонентов. Действительно, инженер-кулинар мог:

● сообщить руководству о результатах анализов за несколько дней до совещания;

● заговорить о результатах проверки после совещания и вне связи с подведением итогов соревнования.

Самое интересное, что в принципе любые действия Евдокимова, влияющие на оценку, могли быть восприняты Ширковой как инцидент. Но Евдокимов выбрал способ действий, который однозначно воспринимается как целенаправленный инцидент…

«Быть можно дельным человеком и думать о красе ногтей…» – писал классик. Перефраз может быть таким: «Быть можно профессионалом и ежеминутно создавать конфликтные инциденты».

Следует подчеркнуть, что конфликтная ситуация в нашем примере не исчезла: независимо от того, кто именно будет занимать должность инженера-кулинара, надлежащее выполнение его функций все равно предусматривает и контроль за соблюдением нормативных требований, и санкции за их нарушение. На основе той же конфликтной ситуации могут возникнуть новые инциденты, новые конфликты и в том случае, если на место Евдокимова придет другой человек.

Индивидуальный фактор

На месте Евдокимова можно вообразить некий автомат, который по определенной программе анализирует продукцию столовых. Функционирование такого автомата не зависит от отношений с окружающими людьми. Собственно, подобно автомату действует и Евдокимов. Выступая как должностное лицо, он абсолютно не задумывается над теми взаимоотношениями, которые сложились между ним и Ширковой, и, самое главное, не прогнозирует их последствий. Евдокимов, возможно, и не претендовал на обеды в отдельном кабинете. Можно было – обедал в кабинете директора, нельзя – пообедал в общем зале и не придал этому событию никакого значения.

Всякое ожидание формирует действия. Любое действие порождает ожидания…

В нашем случае отношения инженера и директора вышли за рамки чисто деловых взаимодействий, поставив Евдокимова в психологическую зависимость от Ширковой. Принимая добровольную заботу Ширковой, он породил у нее ожидание ответных услуг. Фактически мы имеем классический конфликт ожиданий. Человек более проницательный и менее принципиальный, чем Евдокимов, чувствовал бы на себе гнет этих ожиданий и, предвидя их возможные последствия, либо отказался бы сам от этих услуг, либо просто не стал бы выступать на совещании против присуждения столовой первого места. Так, по крайней мере, прогнозировала Ширкова поведение инженера. Но Евдокимов не оправдал ее надежд и «заставил» ее пустить в ход ситуацию, заготовленную впрок.

Грань, разделяющая поведение человека и поведение должностного лица, очень тонка, почти незаметна.

Существует множество чисто психологических феноменов, позволяющих качественно влиять на ход конфликтного взаимодействия. Например, люди склонны не доверять профессиональным суждениям тех, кто хоть в чем-то дискредитировал себя. Но чаще конфликтам в организации свойственен переход из деловой плоскости в личностную, а не наоборот.

В данном случае конфликтная ситуация вылилась в открытый конфликт, начатый по инициативе одного из оппонентов – инженера-кулинара и перешедший – по воле другого – из сферы деловых конфликтов в сферу личностных. Окончание этого конфликта во многом зависит от того, заметят ли члены комиссии по подведению итогов соревнования подмену одного конфликта другим, то есть подмену объекта и оппонентов в конфликте, сумеют ли отделить спор о соответствии калорийности пищи в столовой принятым нормам от спора о поведении инженера-кулинара. Снова человеческий фактор…

Что делать руководителю?

В анализе важно следующее: мы можем рассматривать конфликт в двух плоскостях – как межличностный или как конфликт должностных позиций. Во втором случае объектом конфликта станет профессиональное соответствие главного инженера должностным обязанностям. В этом случае средства управления конфликтом должны носить организационный характер: имеются в виду мероприятия типа проведения аттестации, проверки соответствия служебных действий специалиста его должностным обязанностям и полномочиям. И, как следствие, вынесение решения о правомочности данного специалиста делать серьезные заявления относительно качества обслуживания в столовых. Заметьте, что такой вариант анализа влечет за собой более серьезные действия, нежели в случае рассмотрения конфликта как межличностного. Хотя подобная плоскость рассмотрения конфликта может быть вполне непротиворечивой, согласно правилам уровней управление конфликтом в этой плоскости существенно усложняется.

Именно поэтому руководителю проще, выгоднее, рациональнее рассматривать этот конфликт именно как межличностный, переводя его в сознании непосредственных и заинтересованных участников в формат личной неприязни. Так руководитель осуществляет так называемую рутинную работу с восприятием конфликтных ситуаций.

РЕЗЮМЕ В анализе конфликта важно соблюсти правило одной руки: оппоненты, их цели в конфликте, объект (определяющий уровень конфликта), инцидент и методы управления конфликтом должны быть согласованы, сопряжены в формате единой плоскости – как сложенные вместе пальцы кисти одной руки.

Раздел 2

Уровень конфликта: внутриличностный

2.1

Схемы

Схема 2.1.1

Фрустрация

Внутриличностный конфликт – острое переживание человека, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности и препятствующее принятию адекватного ситуации решения и активным действиям по его реализации.

Фрустрация – это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Чем дольше было ожидание цели, чем ближе был человек к ее достижению, тем серьезнее проявления фрустрации в его поведении.

Ниже (табл. 1) перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.

Таблица 1

Формы поведения человека в состоянии фрустрации

Схема 2.1.2

Конфликты модальностей

Внутренние конфликты могут обусловливаться наличием противоречий между требованиями надсознания, сознания и подсознания.

Надсознание – системы ценностей, заложенные в нас образцы идеального поведения. Оно формируется у ребенка родителями и обществом.

Сознание – логические схемы, используемые для осмысления ситуаций и принятия решения.

Подсознание — мечты и желания, стремления, большей частью остающиеся вне рамок нашего сознания. Подсознание посредством желаний, эмоций, стремлений существенно влияет на выбор наших логик и схем мышления.

Решение внутренних конфликтов заключается в выявлении и согласовании противоречий, заложенных на различных уровнях сознания.

Виды конфликтов уровней сознания

Между «хочу» и «хочу»

Конфликт двух противоречивых, но равных по значению желаний. Выбирать нужно одну из двух приятных вещей. Напоминает позицию буриданова осла. Наиболее частый выбор – между стремлением к обладанию и безопасностью.

Между «не хочу» и «не хочу»

Конфликт «избежание – избежание». Человек в таком случае находится посредине между двумя приблизительно равными отрицательными валентностями, а выбирать приходится «одно из этих двух зол».

Между «хочу» и «не могу»

Конфликт нереализованного желания – столкновение сильного желания с действительностью, которая не позволяет это желание реализовать. Может возникнуть в результате физической невозможности человека его осуществить, из-за неудовлетворенности человека своей внешностью, физическими данными и способностями.

Между «хочу» и «не хочу»

Конфликт «стремление – избежание». В такой ситуации человек оказывается, когда один и тот же объект одновременно притягивает и отталкивает.

Между «хочу» и «надо»

Нравственный конфликт – столкновение между желанием и долгом, между нравственными нормами и стереотипами, с одной стороны, и несоответствующими им личными привязанностями и поступками – с другой, между когнитивными (познавательными), ценностными и аффективными компонентами жизненных установок личности.

Между «могу» и «не могу»

Конфликт неадекватной самооценки возникает в результате расхождения между желаниями человека и его оценкой своих возможностей. Такое расхождение приводит к возникновению повышенной тревожности, мнительности, эмоциональным срывам и т. п. К этому типу относятся конфликты:

● между завышенной самооценкой и стремлением реально оценивать свои возможности;

● между заниженной самооценкой и осознанием объективных достижений человека;

● между стремлением повысить притязания, чтобы достичь максимального успеха, и понизить притязания, дабы избежать неудачи.

Между «надо» и «надо»

Ролевой конфликт – выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно реализовать несколько различных ролей.

Между «надо» и «не могу»

Так называемый адаптационный конфликт – возникает в результате нарушения равновесия между человеком и окружающей средой.

Невротический конфликт – психогенное расстройство, в основе которого лежит непродуктивное и нерациональное разрешение противоречия между личностью и значимыми для нее сторонами действительности, сопровождаемое возникновением болезненно-тягостных переживаний неудач, неудовлетворенных потребностей, недостижимости жизненных целей. Этот конфликт нуждается в профессиональном психотерапевтическом воздействии и психологической коррекции.

Схема 2.1.3

Базовые личностные реакции

Основное правило в отношении внутриличностных конфликтов: напряжение внутренних конфликтов ищет выхода в межличностном.

Что переводит внутренние конфликты в межличностные? Импульсом такого перехода (как ответ на угрозу самооценке) выступают так называемые «Базовые личностные реакции».

Базовые личностные реакции – это автоматические реакции, определяющие стиль поведения человека. Используются в ситуации провоцирования определенного поведения другого человека в собственных интересах. Эти реакции имеют тенденцию к повторению и фиксации в опыте человека, поскольку отражают базовый, первичный опыт личности. Почти всегда проявляются в ситуациях сравнения и оценки.

В основе базовых реакций лежат амбиции: человеку важно чувствовать себя значимым (рис. 5). Если ощущение значимости ему не дают – он борется «за место под солнцем». Подчеркивая значение и статус человека, мы отдаем дань его амбициям. Отказывая человеку в этом – губим его мотивацию. Важно помнить, что конфликт становится самодостаточным, когда на стадии конфронтации и войны он переходит в борьбу амбиций.

Рис. 5 Базовые личностные реакции

Следующие шесть реакций призваны подкрепить амбиции человека (если он недополучает подтверждения своего статуса) либо защитить их (если он воспринимает ситуацию как угрожающую его амбициям).

Подкрепляющие реакции

Самодовольство – это основа честолюбия и самопрезентации в социальном пространстве. По сути, рассказывая о себе и своих успехах, человек просит окружающих дать ему положительную оценку. Самодовольство – подкрепление амбиций через запрос внешней оценки.

Присвоение – повышение своего статуса через ссылку на значимость третьих лиц или присоединение к их успехам. Важно помнить, что человек будет воспринимать как личную критику наши комментарии и замечания в адрес его работы, подчиненных ему людей, значимых для него лиц. Присвоение может вызвать конфликт в группе, если кто-то из участников (или лидеров) начинает приписывать себе результаты коллективного труда. Помните: «В недрах моей организации, под моим чутким руководством…» (к/ф «Волга-Волга»). Человек защищается от болезненных «уколов» самооценке вследствие замечаний по поводу его работы и значимых людей очень просто: отделяя себя от атрибутов деятельности (это не мое, мне это не важно, вам надо – вы и делайте). Конфликта вследствие реакции присвоения можно избежать, если грамотно работать с критикой: выражать свое отношение к поступку, а не к человеку (не «ты плохой», а «поступил неверно»).

Злорадство – самый простой путь почувствовать себя большим – встать рядом с человеком невысокого роста. Ощутить собственную успешность легче всего рядом с тем, кто терпит неудачу. Мы удивляемся, если люди неоправданно резко отказываются от предложения помощи. И обижаемся, и начинаем конфликтовать с ними… А дело в том, что люди воспринимают наше предложение помочь как ущемление их амбиций: «Он предлагает помочь – он думает, что я не справлюсь – он хочет показать, что он лучше меня – я докажу, что это не так…». Конечно, не все так остро реагируют на предложение помощи. Но в общем следует помнить, что в заботе о своих интересах люди часто видят желание «спасителя» показать себя с лучшей стороны на фоне «неудачника»…

Защитные реакции

Агрессия – прямое уничижение человека, действия которого воспринимаются как угроза амбициям. Агрессия может носить и наступательный характер, но чаще (и это важно помнить) агрессия – реакция защитная, оборонительная. Поэтому, если вы «попали под каток» агрессии, стоит подумать, какими своими действиями вы создали угрозу амбициям, самооценке человека. Защитная агрессия – основа выживания в группе, а умение держать удар – ключевой критерий удержания своего статуса в неформальных отношениях.

Зависть – косвенное (перед третьими лицами) уничижение достоинств и достижений более успешного оппонента. Зачем? Чтобы принизить значимость его заслуг, чтобы снизить горечь от собственной неспособности (неготовности, не…) достичь тех же вершин. В таком проявлении зависть позволяет самооправдать собственное бездействие: «Я мог бы не хуже, но это бесполезно – у меня же нет такого папы, как у него»; «Я мог бы перейти на другую работу и зарабатывать вдвое больше, но на квартиру я все равно не заработаю, так что и стараться (губить здоровье) не буду». Люди не случайно выделяют черную и белую зависть. Черная связана с глубоким ощущением несправедливости («у него все, а у меня – ничего») и дает «добро» на негативные поступки в отношении оппонента: «от них не убудет», «я просто восстановил справедливость». Белая – заставляет корректировать самооценку, а в сотрудничестве с силой воли заставляет человека тянуться за лидером, преодолевая заданный себе ранее порог достижений.

Безразличие – игнорирование любой информации, влияющей на самооценку, угрожающей статусу, ущемляющей амбиции.

Каково значение базовых личностных реакций (БЛР) в конфликте?

1. Они дают конфликту энергию: чем сильнее страдает самооценка, чем больше ущемлены амбиции, тем больше эмоций вкладывает оппонент в конфликтное противостояние.

2. Внешнее «ущемление» амбиций провоцирует агрессию и приводит к межличностным конфликтам.

3. Внутреннее зажимание, гиперконтроль базовых реакций в ситуации межличностного общения способствует наращиванию напряженности.

4. Следствие воспитания – чувство вины за испытывание БЛР – порождает внутренние конфликты (приводит к неврозам).

Важно: умение проявлять базовые реакции и управлять ими определяет устойчивость человека в интерперсональных отношениях и основу его продвижения в иерархии.

Схема 2.1.4

Управление внутриличностными конфликтами в организации

Напряжение внутренних конфликтов – основной источник стресса.

– После перехода на новую работу я ужасно устаю: у меня ухудшился сон, часто болит голова, я ни на минуту не могу расслабиться. Все потому, что каждую минуту мне приходится принимать ответственные решения…

– Кем же ты работаешь?

– Я сортирую апельсины…

В худшем случае неразрешенные, затяжные внутренние конфликты приводят к неврозам. Как разрешаются внутренние конфликты и какие организационные инструменты управляют этими процессами (табл. 2)?

Таблица 2

Управление внутриличностными конфликтами

2.2

Технологии

Технология 2.2.1

Компетенции в управлении внутриличностными конфликтами

Существуют три ключевых компетенции руководителя в управлении внутренними конфликтами личности.

1. Диагностика противоречий потребностей и внутренних ролей личности.

Если мы в состоянии адекватно ответить на вопрос «Какими внутренними противоречиями продиктовано то или иное действие (или бездействие) человека?», мы сможем приложить усилия к тому, чтобы лечить собственно проблему, а не ее последствия.

Американский эсминец в Атлантическом океане поднял церковный вымпел, использующийся обычно в религиозных церемониях, и флаг «вопросительный».

Английское судно, находившееся рядом, запросило, что означают эти сигналы. Американец ответил: «Господи, где я нахожусь?»

2. Помощь в осознании и фиксации этих противоречий.

Одно дело, когда мы что-то поняли про человека, и совсем другое – когда он принял нашу точку зрения (согласился обсуждать ситуацию вообще и с нами в частности). Ведь так легко поставить диагноз, навесить ярлык и радостно сообщить человеку рецепт избавления от его проблемы. Чаще всего после таких действий нам (не обязательно вежливо) скажут, что «проблема вовсе не там, где вы ее нашли». И ключевое слово здесь вовсе не «нашли», а слово «вы» – вас никто не просил, ваши выводы его не интересуют и т. д. Поэтому отдельная компетенция – сделать так, чтобы человек захотел осознать, проанализировать именно с вами терзающие его противоречия. Это должна быть его инициатива, а ваш инструмент – открытые вопросы, о которых мы достаточно подробно говорили в разделе, посвященном анализу конфликтных ситуаций.

3. Поддержка ведущей роли в целях организационной эффективности.

Вот тут мы и попадаем в самый сложный этический выбор, который должен быть сделан нами, если мы взялись решать внутренний конфликт человека. С точки зрения организационной конфликтологии задача консультанта – способствовать организационной эффективности. Поэтому, когда встает вопрос «Как лучше поступить?», консультант, во-первых, не дает готовых рецептов, а помогает разработать варианты действий (см. все ту же логику анализа конфликтных ситуаций), а во-вторых, постоянно помнит о профессиональных приоритетах и солидаризируется с внутренней профессиональной ролью консультируемого, помогая ему принять решение в пользу организации… Но это не всегда соотносится с собственными человеческими приоритетами и гуманистическими установками. И это уже вопрос внутреннего выбора (если хотите – конфликта) консультанта.

Ремарка 1. Уровень развития этих компетенций обратно пропорционален управленческому опыту.

КОММЕНТАРИЙ. Часто на лекциях эта ремарка вызывает у слушателей бурную реакцию типа «как же так, это неправильно!!!». Поэтому мы часто вынуждены комментировать смысл примерно следующими словами:

– управленческий опыт способствует накоплению определенных стандартов, шаблонов решения управленческих ситуаций, которые позволяют, в частности, экономить время на принятие решений. Со временем эти стандарты превращаются в автоматизмы, которые не оставляют места для вдумчивой работы с внутренними проблемами сотрудников и их персональными особенностями;

– управленческий опыт развивает способности системного управления деятельностью организации как единого организма (если хотите – механизма), в котором человек воспринимается как ресурс, набор значимых для работы характеристик и умений. И руководитель учитывает качество многих «рядоположенных» ресурсов, значимых для эффективной работы организации: финансовых, организационных, структурных, экономических и пр. Если в отношении каждого «ресурса» углубляться в серьезную диагностику и осуществлять «тонкую» настройку – никакого времени и сил просто не хватит.

Вот поэтому на определенном этапе развития управленческой карьеры руководитель «забывает» либо сознательно «жертвует» подобными компетенциями в пользу оперативности и системности организации собственной деятельности.

Нам было любопытно узнать, что в одной из крупных транснациональных компаний при разработке системы грейдов для управленческих должностей компетенции, схожие с перечисленными выше, значимо влияют на результаты аттестации руководителей с 1 по 7 грейдов. И «замеры» выраженности этих компетенций производятся на серьезной основе, в том числе с помощью экспертных оценок и опросов 360°. Однако для грейдов с 8 по 14 выраженность этих компетенций никак не влияет на результаты оценки.

Ремарка 2. Реализация этих компетенций – основа персонального влияния в организации (неформальное лидерство).

КОММЕНТАРИЙ. «Свято место пусто не бывает». Потребность в помощи при разрешении внутренних противоречий, связанных с рабочими ситуациями, рано или поздно находит свое удовлетворение. И тот, кто в этот момент помог человеку справиться с трудной для него задачей, становится обладателем серьезного кредита доверия: к его мнению начинают прислушиваться, ему верят на слово, по отношению к нему испытывают некоторые эмоциональные обязательства, его склонны поддерживать в каких-то начинаниях. Такие люди становятся персоной влияния, а часто – лидерами. И вопрос, насколько такие люди лояльны организации и ее руководству, становится вопросом лояльности и управляемости всего коллектива.

Часто подобные компетенции, грамотно реализованные в отношении не подчиненных, но руководителя, дают «персонам влияния» возможность «царствовать», не неся за это никакой формальной ответственности…

В одном из отделений крупной областной больницы вопросами составления расписания дежурств врачей, распределения премий, участия в исследовательских проектах (и, соответственно, получения возможности дополнительного заработка) занималась женщина, в формальном подчинении которой находились нянечки и уборщицы. Просто в определенный жизненный момент, будучи одного (достаточно уже солидного) возраста с завотделением (заслуженным врачом, доктором наук), она смогла оказать ей дружескую поддержку, помогла советами. Впоследствии она стала для завотделением советчиком и «правой рукой», «избавляя» от решения потенциально конфликтных вопросов. Руководителю это было «удобно», освобождало от необходимости кого-то лично «обижать» или «миловать», существенно экономило время и нервы. Со временем фактическое организационное управление отделением перешло в руки «персоны влияния». Вот так компетенции…

В итоге мы получаем еще одно противоречие, которое организационная конфликтология обозначает, но для которого (опять!) не дает рецептов: развивая управленческие компетенции, руководитель одновременно должен удерживать и развивать компетенции управления внутренними противоречиями – своими и своих подчиненных.

Технология 2.2.2

Особенность разрешения внутриличностных конфликтов

Особенностью разрешения внутриличностных конфликтов организации является то, что конфликт должен разрешаться только с позиции руководителя и только организационными мерами. Почему?

– Разрешение с позиции специалиста (психолога) в рамках организации вызывает смешение (и конфликт) профессиональных этик руководителя и психолога. В частности, из-за того, что первый должен во главу угла ставить решение задач организации, а второй – разрешение проблем клиента.

Кстати, этот вид противоречия становится источником внутренних конфликтов для штатных психологов, работающих в компании. В частности, как штатные сотрудники они обязаны своевременно сообщать руководству об угрожающих факторах психологического состояния работников и предлагать меры по их предотвращению. Однако это требование не всегда согласуется с чувством безопасности самих работников, и это может заставлять их неохотно обращаться за помощью к штатному психологу.

– Разрешение с позиции дружеской помощи поставит ту же проблему, но только в рамках пересечения требований формальной и неформальной иерархий (см. внутригрупповые конфликты). Если же помощь предлагается равным по статусу работником, то у него зачастую нет достаточных знаний и полномочий, чтобы изменить ситуацию, определившую конфликт.

Технология 2.2.3

Управление внутриличностными конфликтами: структурные модальности личности

Нашими действиями управляют три ключевых вопроса:

● что я хочу (не хочу), каковы мои желания и ожидания?

● что я могу (не могу), каковы мои возможности и способности (внутренние ограничения)?

● что я должен (не должен), каковы мои обязательства и нормы (внешние границы и правила)?

Рис. 6 Противоречия структурных модальностей личности

Ответы на эти вопросы часто противоречат друг другу, заставляя принимать непростые решения, выбирать, чем-то жертвовать. И когда эти ответы даются нам нелегко, когда процесс принятия решения затягивается, мы говорим о внутреннем конфликте. Рассмотрим типы противоречий, наиболее часто возникающих между модальностями, и зафиксируем ключевые принципы их решения.

На рисунке 6 цифрами показаны отношения противоречия интересов той или иной модальности. В таблице 3 приведены названия связанных с этими противоречиями конфликтов и принципы их разрешения.

Таблица 3

Внутриличностные конфликты и их решение

Технология 2.2.4

Архитектура внутреннего ролевого конфликта

Субличность – совокупность качеств, ценностей и способов действий, проявляемых человеком в различных системах социального взаимодействия.

Социальная субличность – отражает принадлежность к определенным социальным группам, проявляется в социальном и семейном взаимодействии, формирует имидж человека в обществе, обеспечивает установление и поддержание социальных контактов. Мать, отец, пешеход, житель города (деревни), член клуба, участник соревнований, гражданин государства, приверженец учения – все это примеры социальных ролей, которые может выполнять человек.

Индивидуальность – отвечает за персональные особенности, выделяющие личность из социальной группы, управляет персональными амбициями, является внутренним двигателем мотивации и саморазвития. Интеллектуал, зануда, творец, трудоголик, гедонист, заика, пессимист, перфекционист – все это характеристики, которые составляют многоликий облик индивидуальности.

Ремарка. Как часто наше стремление принадлежать к определенной группе конфликтует с желанием быть особенными. И как часто люди объединяются в группы, которые дают максимальные возможности для раскрытия их индивидуальности.

Профессиональная субличность – проявляется в профессиональной деятельности личности, отвечает за качество выполнения должностных обязанностей, эффективность профессионального взаимодействия, перспективы служебного роста. Начальник, подчиненный, маркетолог, доярка, бухгалтер, няня, продавец, телефонист, учитель, водитель, менеджер – все это профессиональные роли, которые должен выполнять человек по долгу службы. Они формируют у человека определенный набор ценностей и поведенческих стереотипов, которые объединяются в профессиональную субличность.

Ремарка. При вхождении в организацию профессиональная субличность трансформируется (дополняется) либо конфликтует с новой субличностью, которая называется «член организации». Эти субличности могут конфликтовать, когда ценности профессии идут вразрез с интересами организации: внутренний ценностный конфликт, конфликт ожиданий и реальности – «был и стал». Сопровождение адаптации как организационный инструмент подкрепляет процесс согласования интересов субличностей и предотвращает внутриличностные конфликты.

Биологическая субличность – заботится о вопросах безопасности и обеспечения жизнедеятельности организма человека: чтобы был сыт, здоров, высыпался, ухаживал за собой, находился в безопасности, поддерживал хороший тонус, грамотно управлял стрессом. Человек, две руки и ноги, мужчина/женщина, холерик/ сангвиник, сердечник, астматик, толстяк, астеник – все это характеристики, которые могут быть отнесены к биологической субличности.

Важно, что субличности не всегда мирно уживаются друг с другом, поскольку их интересы и потребности могут противоречить друг другу. Эти противоречия обостряются при принятии решений и выглядят таким образом.

● Признаком внутреннего ролевого конфликта является неспособность человека принять решение (он как бы прислушивается к переговорам субличностей).

● При принятии решения субличности могут объединяться в противостоянии и конфликтовать. Исход решает количественный перевес «голосов».

● Аргументы из уст друзей (или консультантов) могут изменять баланс весов субличностей при принятии решений. Как узнать, какой аргумент сработает? Спрашивать (что смущает?) и слушать: возражения – индикаторы потребностей возражающих субличностей.

● Важно учитывать так называемый «эффект отложенного действия»: некоторые субличности так долго жертвовали своими интересами в пользу других, что у них накопился счет («я столько раз вам уступала…»), и теперь в счет компенсации за предыдущие уступки они требуют учесть их интересы. Эффект отложенного действия резко вздергивает вес «слабых» субличностей в спорной ситуации.

Технология 2.2.5

Моделирование группового стимулирующего конфликта

В логике внутриорганизационной коммуникации следует учитывать внутренние роли партнера и его самооценку. Учитывать, чтобы не провоцировать конфликты. Или учитывать, чтобы при необходимости создавать конфликты. «Для каких целей?» – спросите вы. Например, в целях подстегивания мотивации.

Провокация внутриличностного конфликта, как правило, вызывает энергию противодействия, которая может развиться в конфликт. Это один из опасных, но действенных приемов создания активной мотивации деятельности. Эту энергию можно использовать в целях стимулирования рабочей активности. Особенно, если вовремя вывести «автора» конфликта из зоны досягаемости.

Основные элементы моделирования стимулирующего конфликта

Создавая у группы внутреннее напряжение, автор конфликта должен направить его (это напряжение) на цели деятельности. При этом важно:

● обеспечить жесткий адресный (на всех и каждого) прессинг, давление на самооценку и амбиции («разбор полетов» по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись»);

● сознательно провоцировать встречную агрессию и создавать условия, делающие невозможной ее безопасное выражение: демонстрировать собственную недосягаемость для потенциальных агрессоров;

● показать, куда должна быть направлена агрессивная энергия;

● демонстрировать значимый приз для того, кто будет успешен в обуздании этой энергии на благо организации;

● недвусмысленно обозначить, что будет с тем, кто не будет успешен в предлагаемых условиях.

Задача – вывести оппонента на аутоагрессию: покажи результат (и станешь как я) или признай свою неуспешность. При этом моделируется жесткий эмоциональный инцидент-конфликт. Цель – создание внутреннего напряжения для повышения активности в решении профессиональных задач.

Условия

1. Полная защищенность автора конфликта: он должен быть сильнее личностно и выше по статусу; он должен быть свободен в использовании приемов давления и агрессии по любому поводу.

2. Автор конфликта должен обладать высокой степенью активной защиты от встречной агрессии – в частности не оставлять без ответа любую реплику, которая даст оппонентам повод говорить о его слабости; он должен использовать любую возможность для подчеркивания собственного высокого статуса и более низкого статуса окружающих, чтобы создавать у них ощущение ущемленных амбиций.

3. Выигрышное поле сравнения: реальные профессиональные достижения автора в профессиональном поле деятельности; он должен иметь серьезные доказательства собственного статуса, неизмеримо более высокого, чем у окружающих.

4. Большая свобода автора в ценностях: он может позволить себе кричать и задевать самооценку коллег, но при этом не ведется на фразы типа «как вам не стыдно так разговаривать с нами»; ему должны быть безразличны отношения с этими людьми и к этим людям.

5. Ситуация объективно дает повод для недовольства действиями участников: застой в работе, глухое сопротивление изменениям, саботаж и пр.

Как долго длится эффект от подобного воздействия? Он конечен, длится недолго. При частом повторении к подобным приемам вырабатывается «иммунитет». Однако есть менеджеры, которые держат эту технологию как «дежурную» на случай «планового» снижения эффективности работы подчиненных. И тогда в их годовом рабочем графике появляются пометки типа «октябрь: организовать групповой прессинг». Почти как «тот самый Мюнхгаузен», у которого на 7:00 был назначен «разгон облаков».

2.3

Конкретные ситуации

Ситуация 2.3.1

«Недостаток внимания»

На одном из складов был такой беспорядок, что без начальницы склада найти что-либо было просто невозможно. Попытки упорядочить пространство были безуспешными: все возвращалось на круги своя.

Анализ показал, что такая ситуация вполне устраивала начальницу склада: она чувствовала свою значимость и востребованность. Наведение порядка на складе привело бы к тому, что все необходимое можно было бы найти без ее участия. Для нее это означало бы потерю собственной значимости. Налицо конфликт сознания и подсознания:

● сознание заинтересовано в наведении порядка;

● подсознание наведению порядка всячески препятствует.

Решению проблемы способствовало:

● обещание повесить портрет начальницы склада на Доске почета за наведение порядка на складе;

● объяснение ей значения порядка для благополучия предприятия с особым подчеркиванием ее незаменимости и важности ее личного вклада.

Ситуация 2.3.2

Неудовлетворенные амбиции

На одном из предприятий работала пожилая сотрудница, муж которой занимал высокое положение. Будучи неглупой и обладая хорошими деловыми и душевными качествами, сотрудница, тем не менее, постоянно влезала в дела сослуживцев, давая и продавливая невостребованные советы, приводящие к большим потерям времени и эффективности в работе этих сотрудников.

Анализ ситуации выявил следующую причину.

Выйдя в молодости замуж за перспективного молодого человека, сотрудница была вынуждена поступиться своими амбициями и карьерой. Нереализованные таланты были подавлены и оттеснены в подсознание. В дополнение к этому было отнесено в подсознание и желание быть лидером.

Подсознание женщины таково, что в экстремальных условиях, например в случае душевного волнения, эмоциональной обиды, прессинга времени, задавленные потребности и обиды могут выйти наружу, то есть проявиться в аналогичных и не привязанных к ситуации рассуждениях и рекомендациях.

Понимание природы конфликта делает неправильным использование только метода логического убеждения. Наоборот, решение конфликта должно опираться на придание сотруднице чувства собственной значимости и максимальное уважение чувства ее собственного достоинства. В этом случае:

● стабилизируется ее эмоциональное состояние;

● уменьшается напряжение в задавленном подсознании.

Решение проблемы. Невмешательства сотрудницы в дела остальных следует достигать на основе:

● подчеркивания ее важности и значимости на занимаемом ею посту;

● объяснения ей особенностей работы остального персонала, которые не позволяют им успешно перенимать ее важный и полезный опыт.

Подчеркивание значимости работы сотрудницы удовлетворит ее амбиции. Перенесение же акцента на специфику остальных работ позволит обезопасить других сотрудников от непрошенного вмешательства.

Необходимо помнить, что гораздо проще занять чем-либо излишне энергичного сотрудника, чем постоянно нейтрализовывать последствия его непрошенного вмешательства.

Ситуация 2.3.3

Анонимка [2]

Конфликт произошел между Иксом и Игреком, известными учеными, докторами наук, людьми, удостоенными почти всех научных почестей и получившими, по сути дела, неограниченные возможности заниматься, чем они хотят и как хотят.

На Игрека вдруг посыпались анонимные заявления примерно одного содержания: Игрек – научный пустоцвет, в науку он ничего не внес, высасывает проблемы из пальца, представляет нерешенным давно решенное, а диссертация его (написанная, между прочим, полтора десятка лет назад) – вообще плагиат, да и вся репутация Игрека как крупного теоретика, можно сказать, одного из корифеев в своей области – липовая.

Написано все было спокойно, основательно, со знанием дела. Приводились формулы, графики, прикладывались так называемые сличительные ведомости (слева пишется текст плагиатора, справа – текст, с которого он списывает). Позже разобрались, что обвинения анонимщика ложны. Но при первом прочтении, особенно для человека малосведущего, эти обвинения выглядели серьезно. Начался переполох. Комиссия за комиссией. Одна комиссия опровергает обвинения – еще анонимка, уже по поводу этой комиссии. Новая комиссия едет проверять работу предыдущей. Дело тянулось полтора года.

Нашли автора писем. Им оказался Икс, лучший друг Игрека. Икса осудили и наказали.

К анализу

Ситуация интересна тем, что позволяет углубить наши представления о побудительных мотивах поведения людей в конфликте. Зачем, ради чего один из оппонентов предпринимает попытку нанести сокрушительный удар по репутации другого? Ведь при этом он серьезно рискует собственной репутацией и, в конце концов, теряет ее.

Ремарка. Вспомните способ, к которому в киноистории «Служебный роман» прибег Самохвалов ради спасения собственной репутации в глазах коллектива в ситуации с чужими письмами.

Сталкиваясь в жизни с подобной ситуацией, мы пытаемся обычно для объяснения привлечь на помощь такие свойства человеческой натуры, как зависть, мстительность, ревность. И, как правило, уже не возникает желания отбросить тот ярлык, который наклеен на человека, понять его поступки глубже. Поскольку в конфликтных ситуациях люди гораздо чаще, чем обычно, переступают грань разумной осторожности, даже порядочности, попытаемся разобраться в скрытых пружинах такого поведения на примере Икса.

После того как страсти улеглись, к Иксу в институт приехал корреспондент «Литературной газеты». Попросив консультацию по одной статье, он познакомился с Иксом. Когда после нескольких встреч между ними установилось некоторое доверие, журналист стал клонить разговор к случаю с анонимками. Он ожидал, что Икс замкнется, уйдет от разговора, но тот неожиданно разговорился.

Исповедь Икса:

– Началось это лет десять назад. До этого времени отношения у нас были нормальные. Но десять лет назад все переменилось. То было тяжелое время для нашей области науки. Она пребывала в теоретическом тупике. Выход из тупика нашел Игрек. Казалось бы, ему и хвала, в ножки ему за это поклониться. Я лично уже готов был это сделать, но потом, поговорив с ним… Редко я испытывал подобное разочарование. Оказывается, никакого нового представления о реальных процессах, протекающих в материи, у него не было. Просто придумал некий математический аппарат и попал в точку. По интуиции, по вдохновению…

Разве так делается наука? Нет, наука так не делается! Уж лучше бы сохранился тупик. Решение было бы найдено, но мы пришли бы к нему осознанно, с открытыми глазами. И это был бы прекрасный урок для всех нас.

Вообще всякий настоящий ученый с чего начинает? С предельно общих, предельно широких вопросов… Игреку подобные вопросы напрочь чужды. У него безошибочная интуиция, талант «от живота». Он-то его и вывозит. Но чего все это стоит в перспективе большой науки?! Разве он понимает, откуда и куда он идет? Куда идем мы все, его коллеги?..

А как он разбрасывается! Хватается за все. В науке есть «горячие точки» – первоочередные проблемы. Вот бы ими заняться! Одной на целую жизнь хватит. Надо уметь ограничивать себя. Для Игрека же существуют только интересные задачки. Увидел интересное – засел – решил. Ну, может быть, теорийку еще сочинил. Небольшую. И все. Снял пенки и – дальше, дальше. Где еще есть что-нибудь интересное? Да что же это такое? Что другое может в большей степени развратить ум исследователя, чем подобное пенкоснимательство?

– Почему же в своих письмах, – спросил журналист, – вы писали не об этом, а о том, что Игрек работает «вхолостую, занимается имитацией деятельности», что он научный пустоцвет и т. д.? Почему бы не изложить все так, как обстояло в действительности?

– Ну, кого же это могло встревожить, – ответил Икс, – если у человека нет широты, если он не мыслитель? Вот если он пустоцвет, если у него нет никаких результатов – это да… Да, в сущности, он и есть пустоцвет.

Если вдуматься в те объяснения, которыми Икс оправдывает свои действия, то все они, по сути дела, сводятся к следующему: Игрек не соответствует сложившемуся у Икса идеалу настоящего ученого, но при этом пользуется репутацией такового. Почему Икс не мог пережить такого противоречия? Очевидно потому, что на этом идеале покоилось все его, Икса, самоуважение. Ведь то, как он характеризовал настоящего ученого – интерес к глобальным вопросам науки, понимание перспектив ее развития и т. д., – полностью соответствует стилю работы в науке самого Икса. Игрек же «делал науку» таким способом, каким она, по представлениям Икса, в принципе делаться не может, и при этом еще достигал более высоких, чем Икс, результатов. Признание Игрека как ученого означало бы для Икса не только пересмотр своих идеалов, но и переоценку себя и как ученого, и как личности.

Вот здесь-то мы и приблизились к пониманию скрытых мотивов поведения Икса: ни изменить свою профессиональную самооценку, ни отделить оценку себя как личности от своей профессиональной самооценки он не смог. А защитить свое представление о себе в этом случае можно было и за счет дискредитации Игрека.

Исповедь Икса красноречиво говорит о том, что конфликтная ситуация, которую он создал своими анонимками, не изменила ни его отношения к Игреку, ни его отношения к себе. Он успешно защитился от пересмотра своей позиции и не использовал возможность личностного развития. По сути, Игрек выплеснул внутреннее напряжение в плоскость межличностных отношений…

Любой человек нуждается в постоянном подтверждении правильности своих представлений о себе, своего идеального «Я». Этот мотив неосознанно руководит людьми во многих поступках и в отношении с окружающими. Поскольку крушение идеального «Я», потеря самоуважения – это тяжелый жизненный кризис, одна его угроза может заставить человека решиться на крайние меры, а иных – сделать неразборчивыми и в средствах.

Можно выделить целый класс конфликтов, подобных описанному, основной причиной возникновения которых является защита оппонентом своего идеального «Я». Например, руководитель может вступить в конфликт с подчиненным, в силу того что высокая профессиональная квалификация последнего угрожает профессиональной самооценке руководителя.

В принципе, любой конфликт независимо от причин его возникновения является ситуацией повышенной опасности для сложившихся у человека представлений о себе, для его идеального «Я». Не случайно те, кто интуитивно чувствуют шаткость своего идеального «Я», ведут себя по отношению к конфликтам так, будто видят надпись: «Высокое напряжение! Опасно для жизни!»

Любой конфликт – необходимое средство для становления и развития личности. И это вполне понятно. Ведь любой конфликт вынуждает его участников, нередко помимо их желания, определять свои позиции, ставить цели, совершать значимые поступки. А это создает условия для встречи со своим реальным «Я», для узнавания и развития себя.

Здесь мы подошли к очень важному для характеристики психологической стороны конфликта понятию личностного ресурса оппонента, который определяется его готовностью изменить сложившиеся представления о себе, восприимчивостью ко всему, что несет информацию о его реальном «Я».

Закономерности, связанные с личностным ресурсом оппонентов в конфликте, таковы, что чем меньше личностный ресурс оппонента:

● тем больше дистанция между его реальным и идеальным «Я»;

● тем крепче он вынужден держаться за свой идеализированный образ, так как тем острее при его разрушении чувство беспомощности, потери себя, страха;

● тем сильнее действие защитных механизмов личности, искажающих объективное видение себя, оппонентов и ситуации;

● тем легче и быстрее возникает чувство враждебности к оппонентам;

● тем чаще используются неэтичные приемы в противоборстве с ними;

● тем более хрупкими и ненадежными оказываются сознательно выбранные им цели и стратегии поведения, тем легче они «ломаются» при угрозе идеализированному образу;

● тем ниже проницаемость для нового опыта;

● тем сильнее стремление держаться за старые, проверенные представления и взгляды.

Таким образом, недостаток личностного ресурса заметно ослабляет позицию оппонента в конфликте: он не может использовать благоприятные возможности, скрытые в ситуации, для достижения своей цели, совершает просчеты и ошибки, понижающие его шансы на успех.

Ситуация 2.3.4

Распоряжение

Рассказ Антона

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Интересно, – сказал он, – какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям – ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

Вопросы по ситуации

● Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

● Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

● В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

К анализу

В данном случае Антон демонстрирует конфликтную компетентность (подробнее см. раздел 2.2):

– самоорганизацию – в том, что не занимается «самокопанием», а предпринимает конструктивные действия для разрешения ситуации;

– анализ партнера – в том, что не формирует себе образ врага (в лице шефа), не приписывает ему «лишних» достоинств или недостатков, честно оценивает индивидуальный ресурс начальника;

– умение выражать эмоции – в том, что не позволяет себе лишних эмоций в речи, говорит спокойно, называя эмоции, а не демонстрируя их.

Начальник, в свою очередь, также демонстрирует элементы конфликтной компетентности – в первую очередь, умение грамотно слушать, не домысливая за оппонента и не приписывая ему негативных мотивов поступков. Заметьте, что конфликтная компетенция обоих участников ситуации предупредила возникновение межличностного конфликта. Если хотя бы один из них был чуть более конфликтной личностью – вполне мог бы состояться конфликт. Истинный или ложный – решайте…

Чтобы танцевать танго, нужны двое.

Ситуация 2.3.5

Моя работа

Описание ситуации

Компания «S» занимается разработкой, организацией и проведением массовых корпоративных мероприятий. В компании 7 человек. Руководитель занимается поиском клиентов и передает контакт заместителю, который разрабатывает сценарий, реализуемый под его руководством остальными пятью сотрудниками. В основном это молодые люди, двое из них – студенты. Последние проявляют достойное рвение, очень активны и являются неплохими организаторами.

С недавних пор заместитель решил условно разделить нагрузку: оставив за собой творческую часть работы, собственно организацию акций он делегировал одному из студентов. Через некоторое время студент вышел на разговор с руководителем компании и достаточно сдержанно выразил свои претензии к своему шефу (заместителю начальника). В кратком пересказе все сказанное сводилось к следующему:

«Мой начальник делает мою работу:

– он не принимает моих предложений, а потом ругает меня за их неисполнение;

– он представляет клиентам мои предложения от своего имени;

– он никогда не берет меня на ключевые встречи с клиентами;

– он вмешивается в работу мою и моих коллег, выполняя за меня работу, причем я узнаю это постфактум, когда мероприятие уже завтра;

– я не понимаю своего статуса в глазах коллег…»

Разговор носил неофициальный характер, однако чувствовалось, что студент настроен решительно отстаивать «свою» территорию перед непосредственным руководителем.

Вопросы по ситуации

● Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

● Что делать руководителю компании?

● Резюмируйте ваши предложения.

К анализу

Выйдя на серьезный разговор через голову непосредственного руководителя, студент создал предпосылки для конфликта. Поскольку его действия могут быть восприняты непосредственным руководителем как инцидент с целью дискредитировать его как руководителя, понизить его профессиональный статус в глазах шефа. Своими действиями студент также поставил шефа перед непростым выбором – как разрешить возникшие деловые противоречия, максимально учтя при этом персональные амбиции участников. Выражая свои эмоции и ощущения, студент фактически не предлагает вариантов действий, перекладывая бремя ответственности на шефа… (кидает на него своих «крокодильчиков»…). И теперь от конфликтной компетенции шефа зависит, во что реально выльется данная ситуация. Здесь мы приходим к пониманию роли руководителя в конфликтах подчиненных. Как должен поступить руководитель – вариантов и сценариев может быть много, и окончательный выбор зависит от стадии развития организации, целей ее деятельности, конъюнктурных целей управления, ценности конкретного сотрудника для организации, личностных особенностей руководителя и организационной культуры компании в целом…

Эта ситуация – прекрасная иллюстрация так называемых конфликтов неопределенности, когда один из участников провоцирует межличностное противостояние с целью расставить точки над «i». При этом человек, обладающий выраженной конфликтной компетентностью, предложил бы решение, которое позволило бы предупредить напряжение, а не наращивать его.

Ситуация 2.3.6

Новый ученик

Описание ситуации

Тренер по боксу воспитывает способного ученика. В ряде соревнований этот ученик занимал призовые места, чем радовал родителей и тренера.

Вскоре у тренера появился еще один ученик: его привел папа – импозантный, с виду не бедный человек. Через некоторое время на соревнования тренер стал заявлять нового ученика. Тот «звезд с неба не хватал», о призовых местах не стоило даже думать. По общим оценкам потенциал нового ученика был значительно ниже, но более способный ученик продолжал посещать соревнования только в качестве зрителя. Родители недовольны. Стали поговаривать, что папа платит тренеру за то, чтобы его сын участвовал в соревнованиях.

Тренера такая ситуация угнетает. Ему не хочется терять способного ученика, с ним связаны определенные надежды. Но руководство намекнуло, что спонсорская помощь папы позволяет спортивному центру существенно расширить инвентарь в одном из спортзалов, а также предоставить спортивную экипировку детям из малообеспеченных семей. В общем, перспективы одного талантливого ученика менее важны, чем более широкий размах спортивной работы на территории.

По правилам, тренер от своего имени может заявить на соревнования только одного участника. Руководство не хочет портить репутацию своего лучшего тренера, но иного варианта удовлетворить спортивные амбиции спонсора пока найти не может.

Вопросы по ситуации

● Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

● Что делать тренеру?

● Резюмируйте ваши предложения.

К анализу

От того, как мы проинтерпретируем ситуацию (как внутриличностный, межличностный, организационный и т. д. конфликт), зависит, какими средствами она будет решаться. Этот пример ярко показывает, что такое «плоскость конфликта», и иллюстрирует опасности попасть под действие домыслов и приписывания. Ключевая фраза для анализа – «тренера такая ситуация угнетает» – указывает на наличие внутреннего конфликта. Действия по его разрешению могут быть самыми разнообразными: уход в другой клуб вместе со способным учеником, перевод ребенка спонсора к другому тренеру, проведение дополнительных отборочных туров, внесение изменений в регламент соревнований, дополнительные занятия со способным учеником, выставление его от имени другого тренера… Какие-то из этих действий приведут к эскалации внутреннего конфликта на вышестоящие уровни, другие – разрешат ситуацию. Выбор – за тренером…

Раздел 3

Уровень конфликта: межличностный

3.1

Схемы

Схема 3.1.1

Стратегии конфликтного поведения (по Р. Блейк, Дж. Моутон)

Р. Блейк и Дж. Моутон определяют пять ключевых стратегий поведения, которые может выбрать человек в конфликте (табл. 4).

Таблица 4

Стратегии конфликтного поведения

Схема 3.1.2

Источники межличностных конфликтов

Межличностные конфликты возникают при следующих условиях.

Из-за конкуренции в едином межличностном пространстве. Чаще всего объектом таких конфликтов выступает «право влиять на третьих лиц» – группу, руководителя, ребенка, представителя противоположного пола и т. д.

Из-за приписывания «недостающих элементов» в случае отсутствия информации: искажение ожиданий влечет действия, нарушающие ожидания другого человека.

Из диалога девушки с юношей: «Так, значит, ты сомневаешься?! Значит, ты мне не веришь?! Так, выходит, я вру?! Получается, что я брешу?! Мама, он меня собакой обозвал!»

Из-за напряжения, вызванного индивидуальным стрессом и рабочим перенапряжением.

Судят мужчину, убившего свою жену. И хотя свидетели говорят, что она была зла и сварлива, а мужа характеризуют как тихого и покладистого человека, прокурор требует для него пожизненной каторги. Адвокат Плевако, защищавший мужчину, начал свое выступление словами: «Уважаемый суд, присяжные заседатели, зрители…» – после чего сделал паузу и снова повторил сказанное: «Уважаемый суд, присяжные заседатели, зрители…». И так несколько раз. В зале шум, люди возмущены, судья призывает к порядку, требуя прекратить «издевательства» и угрожая вывести адвоката из зала суда. После этого Плевако замечает: «Вы готовы четвертовать меня за 7 минут повторения нейтральной фразы. Что же говорить о моем подзащитном, который более 30 лет слушал далеко не столь безобидные замечания своей жены».

Из-за индивидуальных различий (он не такой как я) на уровне:

– ценностей и установок (ничто так не мешает видеть, как точка зрения);

– чувств и эмоций;

На заводе произошла авария, один рабочий серьезно пострадал и попал в больницу в критическом состоянии. Когда бригадир пришел к его жене сообщить о случившемся, она ела борщ.

– Мадам, я вам говорю, что ваш муж умер, а вы так спокойно едите борщ?!

– Слушайте, сейчас я доем свой борщ, и вы увидите, какая истерика у меня начнется…

– стилей мышления и способов действий: они запускают так называемые «рутинные конфликты».

«Согласно достижениям современной психологии “дурак” – это человек, который делает то же самое, что и мы, только немного по-другому».

Э. Берн

Рутинный конфликт опасен тем, что его корни обычно лежат вне рамок нашего сознания: мы очень редко задумываемся, почему мы что-то делаем одним способом, а не другим. При разрешении межличностных конфликтов следует учитывать индивидуальные различия.

Схема 3.1.3

Модели развития межличностного конфликта

Существует простое деление взаимодействия в межличностном конфликте по типам:

● сотрудничество;

● кооперация;

● конкуренция.

Заметим, что эта модель (табл. 5) не учитывает описанные выше стили избежания и приспособления к требованиям оппонента в конфликте, охватывая только активные действия сторон.

Сотрудничество (ДИАЛОГ) представляет собой такой тип взаимодействия в конфликтной ситуации, при котором его участники стремятся к разрешению возникших между ними противоречий, ориентируясь при этом на сохранение позитивных отношений и опираясь на них в процессе взаимодействия.

Сотрудничество:

● развивается на основе прежнего позитивного опыта участников конфликта;

● основано либо на отсутствии разногласий в прошлом, либо на их успешном преодолении;

● связано с успешным взаимодействием людей.

Общение при сотрудничестве характеризуется следующими особенностями:

● в общении сохраняются неформальные компоненты, которые используются участниками для поддержания отношений;

● «противостоящая сторона» воспринимается как партнер;

● главным способом воздействия партнеров друг на друга являются поиск решения, удовлетворяющего обе стороны, попытки убеждения, аргументация и т. д.

Кооперация (ПАРИТЕТ) означает такой тип взаимодействия, участники которого стремятся к разрешению возникших между ними противоречий независимо от фактора взаимоотношений между ними, опираясь на формальные возможности решения проблемы (существующий порядок, предписания, нормы и т. д.).

При кооперации:

● из взаимодействия исключаются неформальные компоненты;

● противостоящая сторона воспринимается как оппонент;

● воздействие участников ситуации друг на друга осуществляется в формальных рамках (не убеждение, но апелляция к законам, к власти, к нормам).

Кооперация развивается на основе опыта прежних разногласий, которые не были успешно преодолены и закрепились у участников ситуации в виде опыта «недоговоренности». Стратегия, направленная, скорее, на достижение формальных решений и оставляющая нерешенными проблемы их отношений.

Конкуренция (БОРЬБА) – это такой тип взаимодействия в конфликтной ситуации, при котором участники не стремятся к разрешению существующих между ними противоречий. Целью их взаимодействия становится «победа» над противостоящей стороной, для чего применяются разнообразные средства, используемые при «борьбе с противником».

Конкуренция связана с опытом негативного взаимодействия, включавшего негативные эмоциональные компоненты – неприязнь, враждебность и т. д., актуализирующиеся в новой ситуации и превращающие ее в новый этап «борьбы» между индивидами.

При конкуренции:

● неформальные компоненты – выход за рамки формального общения – присутствуют, но «с отрицательным знаком», так как выполняют функцию проявления враждебности;

● противостоящая сторона воспринимается как «противник»;

● используемые средства воздействия участников конфликта друг на друга подчинены цели «победить».

Таблица 5

Модели развития межличностного конфликта

Схема 3.1.4

Факторы, определяющие выбор типа взаимодействия в конфликтной ситуации

Реакция каждого из участников на осознание ситуации как конфликтной проявляется в выборе типа поведения по отношению к другой стороне. Логика такова.

(а) Идет «разведка боем» и обмен специфической информацией, которая нужна сторонам. В первую очередь анализируются эмоциональные реакции оппонентов.

(б) Чрезвычайно важным для каждой из сторон является определение ресурсов, которыми располагает другая сторона: реально существующих («энергетически обеспеченных») или демонстративных (вопрос, как отделить их).

(в) Участники взаимодействия соотносят собственные ресурсы с ресурсами оппонента.

Вероятность выбора «стратегии борьбы» весьма высока при одновременном наличии следующих условий:

● враждебность должна достичь такого уровня, который будет определяться как опасный и далее начнет поддерживаться осложняющими обстоятельствами;

● ни одна из сторон, участвующих в конфликтной ситуации, в особенности та, которая с большей вероятностью будет инициатором конфликтного поведения, не считает конфликтное поведение неприемлемым или недопустимым;

● одна из сторон должна потерять надежду достичь своей цели какими-либо другими средствами, кроме борьбы, после того как были испробованы или обдуманы и отброшены как непригодные другие типы поведения;

● субъективная оценка возможности победы достаточно высока.

При всех перечисленных условиях вероятность выбора конфликтной «стратегии» …………….. при наличии такой характеристики личности участников, как ригидность.

«Стратегия переговоров», вероятно, будет выбрана участниками взаимодействия при следующих условиях:

● если ресурсы обеих сторон оцениваются как примерно равные;

● если враждебные и агрессивные чувства у каждого из участников взаимодействия не превышают чисто мобилизационного предела;

● если по крайней мере один из участников оказывается более гибким (менее ригидным) по сравнению с другим и, следовательно, способным идти на уступки в определенных пределах.

«Стратегия ухода» из системы взаимодействия будет выбрана, когда одна из сторон убеждается в том, что ее ресурсы практически так невелики, что ни борьба, ни переговоры не могут быть приняты в качестве общего направления поведения.

Заметим еще раз, что такого рода оценки собственных ресурсов и выбор общего направления взаимодействия происходят в результате предварительных столкновений сторон. Эти своего рода разведывательные действия выполняют функцию обеспечения обеих сторон информацией, необходимой для решения о будущем характере взаимодействия и о конкретных индивидуальных действиях.

РЕЗЮМЕ Таким образом, оценка собственных ресурсов как имеющих особые преимущества именно в борьбе, а не в переговорах, оценка конфликтного типа взаимодействия как с наибольшей вероятностью обеспечивающего победу или же отсутствие всякой надежды достичь желаемой цели в ходе переговоров побуждают ту или иную сторону выбрать конфликтное поведение. К этому же могут привести чувства враждебности и агрессивности, вышедшие из-под контроля человека, а также его ригидность, обусловливающая невозможность уступок.

3.2

Технологии

Технология 3.2.1

Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 1. Самоорганизация

Компоненты самоорганизации

● Терпение.

● Контроль собственных переживаний.

● Избежание ошибок: не ведите внутренние диалоги с оппонентом (не «накручивайте» себя); не обсуждайте создавшуюся ситуацию с окружающими (чтобы они не «накрутили» вас).

● Управление стрессом: умейте расслабиться, увидеть положительное; найдите применение собственному чувству юмора.

Технология 3.2.2

Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 2. Анализ партнера

Распознать и оценить особенности поведения человека намного проще, чем доискиваться до причин, лежащих в его основе. Мы остановимся на нескольких факторах, а именно:

● объективность (степень, при которой поведение управляется требованиями реальной ситуации, а не желанием человека выразить себя);

● склонность к доминированию;

● честолюбие;

● импульсивность;

● конформизм.

Заметим, что для оппонентов с …….. степенью конформизма ссылки на общесоциальные ценности и значимость кооперации будут оказывать слабое действие. Наоборот, оппоненты с ………. конформностью реже вступают в индивидуальное конфликтное противоборство, однако способны поддерживать групповые притязания в межгрупповых и организационных конфликтах.

Технология 3.2.3

Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 3. Умение выражать эмоции

Слагаемые умения выражать эмоции

а) Сообщайте свои эмоции, а не суждения.

Заметьте, что и та и другая фраза продиктованы одними и теми же негативными эмоциями. Только результат, реакция оппонента на эти фразы будут различными. Оцените разницу между эмоциями и суждениями, ответив на нижеперечисленные вопросы.

Что способствует усилению защитной реакции, обесценивая оппонента?

Если вместо сообщения суждения сообщить оппоненту свои эмоции, потенциальная возможность столкновения…

Более того, сообщая другим… признавая их как таковые, мы учимся ценить и уважать как наши собственные чувства, так и чувства людей, с которыми мы живем и работаем.

Чаще этот разрыв в отношениях наступает потому, что мы выразили…

Рассмотрите фразы, приведенные в таблице 6. Какое из высказываний выражает чувства, а не суждения-обвинения (поставьте «галочку»)?

Таблица 6

Выражение чувств и «обвинения»

РЕЗЮМЕ Когда бы вы ни сталкивались с конфликтом, подумайте об этих двух колонках и спросите себя, является замечание, которое вы хотите сделать, выражением чувств или суждением.

Как вам может пригодиться это знание?

Старайтесь заменять высказывания, содержащие утверждения или обвинения, на выражение чувств или эмоций. Так вы сможете избежать ненужного напряжения в отношениях с оппонентом.

Если ваш оппонент высказывает в ваш адрес оценочные суждения, не спешите отвечать «око за око». Ваши действия должны быть продиктованы логикой, которая описана настоящим практикумом:

● организовать себя, проявив самообладание и терпение;

● проанализировать партнера, поняв, какие эмоции заставили его высказать эти суждения;

● построить свою ответную фразу, описывая эти эмоции, например: «Вы, вероятно, очень расстроены».

Далее ваша ответная речь может развиваться в соответствии с ситуацией, однако первый шаг к улучшению взаимодействия вы уже сделали: вы не поддались на собственные эмоции в ответ на суждение, а также дали оппоненту понять, что слышите его чувства.

б) Связывайте чувства с поведением, а не с личностью оппонента.

В ответ на выражение наших чувств («Я задет», «Мне грустно», «Я нервничаю») нас закономерно спросят: «Почему?». И тогда мы должны будем коснуться предмета наших чувств, рискуя снова возвратиться к обвинениям и ругани.

Как вам кажется, какой из примеров «запускает» конфликтное противостояние?

Оба эти высказывания передают чувство: чувство сожаления. Но в первом случае это чувство соединяется с описанием поведения, а во втором – с оценкой личности.

Оценка, относящаяся к нам, оттесняет на второй план любую другую информацию: мы просто чувствуем, что на нас нападают. И тогда чаще всего мы:

Суждения-ярлыки, типа «бездумный», «невнимательный», «безответственный» или «беззаботный», редко приближают нас к разрешению проблемы или урегулированию конфликта. Но они, безусловно, могут вызвать оборонительную реакцию.

Вам предстоит оценить свое умение различить описание поведения и его оценку. Отметьте «галочкой» выражения чувств, связанные с действиями (табл. 7).

Таблица 7

Описание поведения и оценка личности

РЕЗЮМЕ Удержаться от высказывания оценок при описании поведения других людей очень трудно. Особенно поначалу – это очень тяжелая работа. Здесь требуется больше, чем просто следить за своей речью. Требуется также изменить отношение к поведению – своему и других людей. Замечено, что если человек упорно осуждает самого себя, он будет вести себя так же и по отношению к другим. (Кстати, это еще один параметр диагностики оппонента в русле второй компетентности.)

Сознательные усилия в использовании языка, лишенного оценок, могут помочь нам и оппонентам избавиться от самоосуждения. Однако для большинства людей это требует непрерывной внутренней работы. Не ленитесь…

в) Опишите, что значит такое поведение для вас.

Итак, мы согласились, что должны давать другим людям знать, как их поведение сказывается на вас. С этого момента другие люди начинают понимать, что именно в их поведении заставляет вас испытывать те или иные эмоции – гнев или огорчение, радость или счастье. Но это знание не формирует у них ясной картины, почему их поведение оказывает на вас такое воздействие.

Чтобы картина была полной, вы можете при необходимости расширить описание своих чувств в ответ на поведение оппонента. Так, как это показано в таблице 8 (допишите варианты).

Таблица 8

Описание ваших чувств

г) Сообщайте проблемы, а не решения.

Вместо того чтобы говорить другим, чего вы от них хотите, начните сообщать им свои чувства. Вы дадите им возможность взглянуть на проблему и, возможно, начать сотрудничать с вами в поисках ее решения. Многие из нас начинают с того, что сообщают другим людям, чего они от них хотят, чтобы самим избавиться от конфликта, и тогда сообщенное нами решение становится определением проблемы.

При взаимодействии в конфликтной ситуации действует правило, согласно которому:

………………………. способствует началу силовой борьбы.

ПРОТИВОРЕЧИЕ, скажете вы. Одно из требований руководителя к своим помощникам зачастую является обратным: приходите с решением, а не с проблемой. Как же быть?

Тем, для кого важно понять различие, подчеркнем: нет противоречия, но есть различие логик управленческого и конфликтного взаимодействия. В деловом взаимодействии руководитель делегирует на вас решение проблем и, соответственно, ожидает от вас вариантов их решений. В конфликтном взаимодействии решения оптимальны и подлежат обоюдному исполнению, только если они выработаны совместно. Именно в этом – основное различие в формулах зависимости решений и проблем для делового и конфликтного взаимодействия.

РЕЗЮМЕ Значение качества эмоциональных коммуникаций возрастает, когда вы понимаете специфическое, личное значение, которое эти эмоции имеют для другого человека.

Значит ли это, что как только вы сообщите оппоненту информацию о своих эмоциях и значении его действий для их возникновения, он сразу же возьмет под козырек и скажет: «Так точно, сэр! Я больше никогда не сделаю ничего, чтобы могло вас расстроить!»?

Является ли верным предположение, что «если я испытываю неприятные ощущения, оппонент должен осудить свое поведение»?

Действительно, вам никто ничего не должен; согласие другого лица – дело чисто добровольное.

Стоит ли тогда раскрываться и тем самым «подставляться»? Стоит – хотя бы в целях снижения напряженности. Кроме того, если вы никогда не позволите себе испытать влияние ваших чувств на людей, вы вскоре обнаружите, что поддерживать безэмоциональные взаимоотношения очень трудно.

д) Ошибки управления эмоциональным напряжением.

В таблице 9 приведены типичные ошибки управления эмоциональным напряжением. Ознакомьтесь с краткими рекомендациями по предупреждению и преодолению этих ошибок.

Таблица 9

Ошибки и способы их устранения

Технология 3.2.4

Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 4. Умение грамотно слушать

Слушай с вниманием, слушай – не болтай, слушай, что человек может сказать, не может сказать, не хочет сказать.

Ответьте на несколько вопросов…

1. Есть ли разница между понятиями «слушать» и «слышать»?

● да;

● нет.

Да, она есть, и большая. Слышим мы все звуки, но слушание требует направленного внимания. Именно поэтому нас интересует не просто слушание, а процесс эффективного слушания, а именно:

● выделение из речи говорящего законченных предложений (и подчеркнутых им слов);

● отделение фактов от мнения собеседника;

● непрерывное поддержание внимания к говорящему и его словам;

● немалое умственное напряжение, чтобы точно понять собеседника, проанализировать его речь и запомнить отдельные ее положения.

2. В общении мы больше склонны…

● слушать;

● наблюдать.

Мы больше наблюдаем, чем слушаем, при этом слишком большое внимание уделяем внешнему виду говорящего. Слушая, часто переносим свое внимание на газету, радио или телевизор. Мы подсознательно отключаем слух, когда кто-нибудь высказывает взгляды, противоречащие нашим. Вместо того чтобы слушать, готовим свою реплику. Причины этого чаще всего в нетерпении и неверии в то, что мы можем услышать что-нибудь новое.

3. Во время слушания мы больше внимаем…

● словам собеседника;

● своим мыслям.

Физическая невозможность переработать и усвоить всю информацию, поступающую к нашим органам чувств, из поколения в поколение развивала у человека выборочное внимание. Наше пассивное внимание при слушании общих фраз собеседника сменяется на активное, когда он конкретно и интересно начинает раскрывать существо темы, но при этом наш ум не хочет ждать. Мы думаем в четыре раза быстрее, чем говорим. И пока ждем новых слов собеседника или докладчика, наш мозг то «отключается» от того, что говорилось, то вновь «включается». В результате в нем оседает лишь часть произнесенных слов, и мы не всегда можем восстановить смысл сказанного.

4. Надежность контактов между собеседниками зависит от…

● факторов окружающий среды;

● психологических факторов;

● верно и то и другое.

Эффективно слушать для многих из нас представляет значительную трудность, которую еще более усугубляют различные помехи, часто возникающие между собеседниками. К таким помехам можно отнести: температуру воздуха, шум в помещении, разговоры, опоздания, приходы и уходы слушателей. Усталость также мешает человеку внимательно слушать (возможно, поэтому важные переговоры чаще назначаются на утро). К психологическим факторам относятся: предубеждение к теме разговора, озабоченность личными проблемами, непонятный, запутанный стиль изложения и т. п.

Умение внимательно и эффективно слушать достигается длительными тренировками, во время которых рекомендуется забыть о личных предубеждениях, не торопиться с выводами и заключениями, постоянно разделять факты и мнения. У многих людей укоренились отрицательные привычки, мешающие им слушать. Однако существуют и рекомендации, помогающие слушанию.

В таблице 10 вам предстоит отделить описание негативных привычек от рекомендаций. Приступим?

Таблица 10

Эффективное слушание

Технология 3.2.5

Специальные приемы общения

Существуют приемы общения и воздействия на собеседника, позволяющие, уловив первые признаки зарождающегося конфликта, снять напряжение ситуации.

«Принцип Маугли». Развитие ролевого конфликта, когда участники взаимодействия не принимают роли друг друга, можно предотвратить простыми приемами. Например, прием, который называют «принцип Маугли» (помните – «мы с тобой одной крови»?): когда оба его участника претендуют на роль «начальника», иногда достаточно сказать: «Вы сами руководитель и, конечно, лучше меня понимаете, что в такой ситуации я не могу поступить иначе».

«Принцип понимания». Для предотвращения эмоционального конфликта, когда очевидно, что человек взволнован и не способен оценить ситуацию и понять собеседника, спокойно и уверенно сказанной фразой типа: «Я понимаю вас. Конечно, это очень неприятно, но что же нам с вами делать? Посудите сами и т. д.» следует направить собеседника в сторону рационализации ситуации, заставляя его задуматься над путями выхода из затруднения. Таким образом, вы превращаете ситуацию из эмоциональной в рациональную, постепенно снижая высоту эмоционального напряжения.

Технология 3.2.6

Стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации

Иначе эта технология называется умением анализировать партнера (тест Томаса – Килменна, адаптация Н. В. Гришиной).

Мы все периодически участвуем в конфликтных ситуациях. В качестве некоторого подспорья для самоанализа хотим предложить вам небольшой практикум. Возможно, после знакомства со своими результатами у вас появится понимание того, в каких сферах вам необходимо направленное развитие, а где пригодится повышенный контроль над собственным поведением. Если вы хотите познакомиться с собой поближе, то ответьте, пожалуйста, максимально честно на вопросы теста и познакомьтесь со своими результатами.

В опроснике по выявлению типичных форм поведения 12 суждениями описывается каждый из пяти возможных вариантов вашего возможного поведения в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых вам необходимо выбрать одно из двух суждений, которое больше соответствует вашему поведению. Затем по приведенному в конце опросника ключу определите степень выраженности у вас какой-либо стратегии. Полученные данные не являются конечными и могут изменяться с течением жизни. В интерпретации полученных данных вы можете получить консультацию о том, в каких случаях какой стиль поведения лучше использовать.

Текст опросника

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться большего.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он так же идет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных вами по каждой шкале (число выбранных ответов по каждому столбцу таблицы), дает представление о выраженности у вас тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Обработка результатов теста

Подсчитайте вес суммарного значения по каждой шкале (столбцу) в процентах по отношению к 30 баллам.

Соперничество (берсеркер)            %

Сотрудничество (виртуоз)              %

Компромисс (политик)                   %

Избегание (резидент)                      %

Приспособление (душа-человек)  %

Интерпретация результатов теста

Выраженность стиля в конфликтном общении

Перед вами схема, в которой даны авторские названия переговорных стратегий. Впишите в схему полученные вами процентные значения по шкалам теста по каждой стратегии и приступайте к анализу (табл. 11)

Таблица 11

Формы поведения в конфликтных ситуациях

Стратегия поведения – это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цели. Другими словами – это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном контакте.

Тактика переговоров (решение конфликта) – это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяются стилем поведения человека. Мы опираемся на психологическую модель психолога Томаса. В рамках представленной модели различается пять основных стратегий поведения: соперничество («берсеркер» – в скобках мы будем указывать наше образное название переговорных стратегий), избегание («резидент»), сотрудничество («виртуоз»), приспособление («душа-человек») и компромисс («политик»).

Есть стиль жизни и поведения в сложных ситуациях, а есть тактики – конкретные и продуманные действия для достижения цели.

«БЕРСЕРКЕР» (стиль соперничества). Для такой стратегии характерен тип поведения, который образно можно представить поведением акулы в момент нападения. Этот тип поведения жестко ориентирован на победу, не считаясь с собственными затратами, что можно определить выражением «прет напролом». Предпочтение такого поведения при переговорах нередко объясняется подсознательным стремлением оградить себя от боли, вызываемой чувством поражения, так как эта стратегия отражает такую форму борьбы за ресурс, при которой одна сторона выходит несомненным победителем. Эта стратегия оказывается необходимой в том случае, если определенное лицо, облеченное властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Она, несомненно, оправданна, если кто-то берет контроль в свои руки, для того чтобы оградить людей от насилия или опрометчивых поступков. Однако стратегия поведения «берсеркер» редко приносит долгосрочные результаты – проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может завтра отказаться от сотрудничества. И тогда мы говорим, что «берсеркер» – это стратегия жизни, так знакомая нам по множеству фильмов о гангстерах.

Тактические действия «берсеркера»:

● жестко контролирует действия противника и его источники информации;

● постоянно и преднамеренно давит на противника всеми доступными средствами;

● использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением (все средства хороши);

● провоцирует противника на непродуманные шаги и ошибки.

При столкновении с таким типом поведения в бизнесе нужно помнить, что «берсеркер» боится, когда о нем собирается информация, и старается перекрыть все информационные источники о себе, а также не хочет и боится открытого обсуждения проблемы. В открытом конфликте он не отступит, предмет конфликта интересует его меньше, чем собственная позиция. Вступая в конфликтный процесс, предпочитает, чтобы другие избегали или улаживали конфликты.

Ресурс личности:

● властность, авторитарность;

● нетерпение к разногласиям и инакомыслию.

Черты личности:

● ориентировка на сохранение того, что есть;

● боязнь нововведений, неоднозначных решений;

● боязнь критики своего стиля поведения;

● использование своего положения с целью достижения власти;

● игнорирование коллективных мнений и оценок в принятии решений в критических ситуациях.

Цель применения

Данный стиль оправдан в том случае, если:

● требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных (экстремальных) ситуаций, и вы готовы взять на себя всю ответственность;

● решение необходимо принять быстро (времени на дискуссии нет), вы имеете достаточно властных полномочий или обладаете устойчивым авторитетом в коллективе и уверены, что предлагаемое вами решение является верным;

● вы являетесь недостаточно признанным лидером в коллективе, но вы уверены в успехе своих действий и убеждены, что это даст вам возможность завоевать сторонников;

● вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять. Если вопрос не будет решен быстро и решительно, вы попадаете в профессиональный и жизненный тупик;

● если организация социально больна, вы идете ва-банк, ставите на здоровые силы, формируете новую команду, демонстрируя собственную гиперуверенность, энергетический потенциал, право на управление в стрессовой ситуации;

● вам надо «прокачать» человека на получение какой-либо информации. Как говорится в метком замечании Б. Шоу, «люди только тогда сообщают нам интересные сведения, когда мы им противоречим».

Недостаток этого стиля заключается в том, что в обычных условиях он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы принятия решения, поскольку представлена лишь одна (ваша!) точка зрения. При некритическом применении этого стиля, оправданном на первых этапах развития группы, в последующем он сильно тормозит ее развитие. При таком стиле общения ваши сослуживцы, подчиненные все больше стараются перекладывать на вас ответственность по все более мелким проблемам. В результате, наслаждаясь собственной «крутостью», вы все больше тонете в мелочах повседневности. Стиль этот неприемлем и в том случае, если вы пришли в новый коллектив. Ситуация стабильна, а для того чтобы «продиагностировать» ее рабочие периметры, вам необходимо создать открытые информационные каналы. В этом случае вашей основной целью на данном этапе является признание и хорошие межличностные отношения с коллегами. Хотя, с другой стороны, моделирование стиля соперничества как элемента корпоративной культуры при развитии, например, внутрифирменного предпринимательства не только оправданно, но и весьма эффективно. Другое дело, что он должен сопровождаться четким осознанием сотрудниками желаемых результатов подобного соперничества, отражающих успех деятельности всей организации. Хорошо, если такая конкуренция сопровождается сохранением нормальных эмоциональных отношений. Конкурентная борьба чаще всего ориентирована на стимулирование творчества, поиск неожиданных, часто нелогичных и непредсказуемых стратегий победы. А это и есть один из основных принципов выживания.

«Не забудьте, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка, самый рациональный по своему деловому поведению. Единственное, что нужно сделать, это убедить его в вашей непредсказуемости и нелогичности».

И все же соперничество – не тот стиль, который разумно использовать в личных отношениях с близкими людьми, разве что вы умеете разбавлять его игровым уровнем общения.

«РЕЗИДЕНТ» (стиль уклонения). Пророческим высказыванием в случае этой стратегии может служить пословица «Если волки сыты и овцы целы, значит, съели пастуха». Это пассивно-страдательная установка жертвы, втянутой в конфликт обстоятельствами. Позиция жертвы привлекательна в силу определенных компенсационных факторов: жертва получает значительную поддержку со стороны; ей обильно сочувствуют; ей не нужно пытаться самой разрешить проблему. За кажущейся беспомощностью может скрываться ощущение того, что проблема становится более желательной и приятной, чем риск и трудности, связанные с ее разрешением. Если жертве грозят насилие или ощутимые потери, она может оценить риск, связанный с изменением ее ситуации, как неприемлемо высокий. Трагедия этой роли и неспособность выйти из нее лежат в глубоко укоренившейся с детства установке на беспомощность и неспособность изменить обстановку. Чем вызваны эти установки? Жертвы учатся, как быть жертвами, у других жертв.

Стратегия поведения «резидент» может быть тем не менее вполне разумным шагом, если переговорная ситуация не затрагивает прямых интересов человека или вовлеченность в него не отражается на его развитии. Такой шаг может быть также полезен, если он привлекает внимание к запущенной проблеме.

С другой стороны, такое поведение может толкнуть противника на завышение требований или ответный уход вместо участия в совместном поиске решений, может также привести к непомерному росту проблемы. Отсутствие противодействия давлению провоцирует усиление давления. Нередко уклонение от переговоров сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить свое отношение к проблеме.

Стратегия поведения «резидент» приводит к тому, что ситуация загоняется внутрь, развивается конфликт между двумя желаниями – сохранение отношений и достижение цели, он как бы смещается в другую плоскость, становится глубже и сложнее. Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний.

Тактические действия «резидента»:

● отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода;

● избегает применения силовых приемов;

● игнорирует всю информацию, исходящую от противника, не доверяет фактам и не собирает их;

● отрицает серьезность и остроту ситуации;

● систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это ситуация упущенных возможностей.

Ресурс как тактика:

● чувство времени;

● умение держать паузу;

● выдержка и самоконтроль.

Качества личности:

● застенчивость в общении с людьми;

● нетерпение к критике – принятие ее как атаки на себя лично;

● нерешительность в критических ситуациях, действует по принципу «авось обойдется»;

● неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.

Цель применения

Этот, кажущийся неэффективным, проигрышным стиль поведения тем не менее иногда оправдан. Например:

– затрагиваемая проблема не столь важна для вас, и вы не хотите тратить силы (и нервы) на ее решение;

– вы вынуждены по работе общаться со сложным человеком, у вас нет возможности не вступать в рабочий контакт, вы до поры до времени многое просто пропускаете мимо ушей;

– у противной стороны сила (власть) несоизмеримо велика и в любом конфликтном взаимодействии вы обречены на поражение (проигрыш слишком велик, а выигрыш маловероятен);

– у вас недостаточно информации для принятия решения и вам необходимо выиграть время, чтобы разобраться в ситуации.

Недостатком данного стиля является то, что вы не владеете ситуацией, а ситуация владеет вами, события «несут» вас… И вы в определенных условиях можете попасть в зависимость «от случая» или от людей, которые его создают.

Приехал Добрыня Змея убивать. Встал у пещеры и кричит:

– Змей, сволочь, гнида, червь навозный, вылезай, драться будем!

Так целый день кричал, устал, сел на коня и уехал. Вылезает Змей:

– Ну, гнида, ну, червь навозный, зато жив остался!

«ДУША-ЧЕЛОВЕК» (стиль улаживания). Условное название «душа-человек» безо всяких усилий с нашей стороны дает нам ощущение тепла и мягкости. Стратегия улаживания в конфликте направлена на максимум во взаимоотношениях, часто за счет минимума в достижении личных целей. Основной принцип поведения: «Все, что вы хотите, – только давайте жить дружно». Это установка на доброжелательность за счет собственных потерь, так называемая «игра в прятки», но, конечно, до определенного предела, так как инстинкт самосохранения развит у всех людей. Часто такой стратегии придерживаются альтруисты, иногда внешне, а иногда по убеждению. Здесь важно соотношение сил противников. Если соотношение сил не в его пользу и дальнейшая борьба не имеет смысла, то происходит переориентация на установку, девиз которой: «Сдаюсь на милость победителя».

Стратегия улаживания может быть разумным шагом, если конфронтация по поводу незначительных разногласий может вносить чрезмерный стресс во взаимоотношения на данном этапе или в том случае, если другая сторона не готова к диалогу.

Бывают и такие случаи, когда спорные ситуации сами разрешаются только за счет того, что мы продолжаем поддерживать дружеские отношения.

В случае же серьезного конфликта стратегия поведения «душа-человек» приводит к тому, что не затрагиваются главные спорные вопросы и конфликт остается неразрешенным.

Тактические действия «душа-человека»:

● постоянное соглашательство с требованиями противника, то есть делает максимальные уступки (если это тактика);

● постоянная демонстрация непритязания на победу или серьезное сопротивление (если человек говорит: «Мне ничего не надо», иногда окружающие воспринимают это как: «Мне надо все!»);

● давление на совесть, духовные ценности и угроза испортить имидж;

● потакает противнику, льстит.

Если «душа-человек» – стиль жизни, то такой персонаж угадывается по следующим действиям:

● отсутствие собственного мнения в сложных ситуациях;

● желание всем угодить, никого не обидеть, чтобы не было раздоров и столкновений;

● идет на поводу у лидеров неформальных групп, его поведением часто манипулируют;

● преобладает тенденция отвлекаться при участии в беседе.

Рассматриваемый стиль отчасти напоминает стиль уклонения. Но это разные стили. Отличие состоит в том, что при уклонении вы не подделываетесь под другого человека, ничего не делаете для удовлетворения его интересов. Вы просто отстраняетесь и «отталкиваете» от себя проблему. Приспособляясь же к ситуации, вы действуете с другим человеком совместно и при этом подлаживаетесь под него. Вы практически соглашаетесь делать то, чего хочет от вас другой человек. В определенной степени вы поступаетесь при этом своими интересами, изменяете «под другого» свою позицию.

Цель применения

В реальной жизни порой необходим и данный стиль в тех случаях, когда:

– исход дела, например, чрезвычайно важен для другого, достаточно близкого вам человека и не очень существенен для вас;

– чувствуете, что уступая немного, вы мало что теряете, но оздоровляете ситуацию в целом;

– вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другим человеком, и это для вас важнее, чем стоять на своем (в семье, в референтной группе и т. д.);

– человек, с которым вы соглашаетесь, является для вас абсолютным авторитетом;

– бывает и так, что просто нет выхода: у вас мало власти и мало шансов не только победить, но даже высказать свое мнение.

Недостаток: данный стиль неприемлем, если вы должны поступиться своим достоинством, своим авторитетом.

Он является неподходящим и в ситуации, когда вы знаете, что другой человек не оценит сделанной вами уступки.

Необходимо понимать и то, что стиль приспособления не может выступать постоянным способом поведения в конфликтных ситуациях. Он может закрепиться в чертах характера («вечно ведомый»), и вы можете попасть в положение человека без собственной позиции.

Оптимист везде видит зеленый свет, пессимист – красный, но истинно мудрый человек предпочитает быть дальтоником.

«ПОЛИТИК» (стиль компромисса). Для этой стратегии характерен тип поведения, в котором сочетаются осторожность и хитрость. «Политик» действует по принципу «я уступлю немного, если вы тоже готовы уступить». Взвешенность, сбалансированность и осторожность – основная установка этого типа поведения. Для данной стратегии одинаково значимы и личные цели, и взаимоотношения. Стремление в любом случае идти к нормализации отношений является слабым местом этой стратегии в переговорах с «берсеркером». Стратегия компромисса не предполагает анализа объема информации, «политик» терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко, так как у него нет своей позиции, его поведение зависит от уступок с другой стороны. Компромисс требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился. Такое решение проблемы подразумевает, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть удовлетворены полностью. Тем не менее раздел поровну нередко воспринимается как самое справедливое решение, и если стороны не могут увеличить размер делимой вещи, равноправное пользование имеющимися благами – уже достижение. Недостатки стратегии компромисса в том, что одна сторона может, например, увеличить свои претензии, чтобы потом показаться великодушной. Или сдать свои позиции намного раньше другой стороны. В таких случаях ни одна из сторон не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет их нужд. Если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, он может быть не самым оптимальным способом разрешения конфликта.

Тактические действия «политика»:

● торгуется, любит людей, которые умеют торговаться;

● использует обман, лесть для подчеркивания не очень выраженных качеств у противника (манипуляции);

● ориентирован на равенство в дележе, действует по принципу «всем сестрам по серьгам».

Ресурс личности:

● хорошая ориентация в ситуации;

● постоянный анализ;

● игровой стиль поведения.

Особенности личности:

● предельная осторожность в оценке, критике, обвинениях в сочетании с открытостью: такие качества являются, несомненно, элементом высокой культуры личности;

● настороженное отношение к критическим оценкам других людей (напомним, что это может быть только ход, манипуляция);

● ожидание мягких формулировок, красивых слов;

● желание убедить людей не выражать свои мысли слишком резко и открыто.

Такие действия «политика» могут в некоторой степени напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Цель сотрудничества – выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Компромисс – это сиюминутный вариант, временное, а часто и вынужденное согласие.

Цель применения

Стиль компромисса приемлем и необходим:

– в условиях, когда не удалось добиться решения через сотрудничество (лучше компромисс, чем ничего);

– когда две стороны обладают одинаковой властью, но имеют взаимоисключающие интересы и не стремятся к согласию;

– если проблема не имеет для вас слишком большого значения, вы легко вносите коррективы в свою текущую деятельность и этим экономите силы для решения более важных задач;

– вы не уверены в своем успехе в случае конфронтации и идете на компромисс, предпочитая получить хоть что-то, чем потерять все;

– компромисс позволяет сохранять межличностные взаимоотношения, которыми вы дорожите.

Недостатком компромисса выступает то, что он не может быть основанием стратегических взаимоотношений. Он наиболее приемлем в тактике.

– Дорогая моя! Мне кажется, я способен читать ваше сердце, как раскрытую книгу!

– Читайте на здоровье, только не трогайте обложку руками.

«ВИРТУОЗ» (стиль сотрудничества). Этой стратегии переговоров можно условно дать название, которое предполагает наличие таких качеств, как мастерство, мудрость и здравый смысл. «Виртуоз» предъявляет свои интересы, выражает свою позицию, открыто признает конфликт или противоречия в позициях и интересах и предлагает пути разрешения этих противоречий. От оппонента ожидает ответного сотрудничества. Основной принцип данной стратегии: «Давайте оставим взаимные обиды, я предпочитаю… А вы?» Стратегия сотрудничества направлена на конструктивное разрешение конфликта, то есть на работу с проблемой, а не с конфликтом.

«Виртуоз» не принимает тактики избегания, так как уважает партнера. Он не эксплуатирует слабости «резидента» и «душа-человека», потому что стремится к диалогу в решении проблемы. С «берсеркером» он тоже ведет себя честно, противопоставляет ему мирные средства и здравый смысл. «Виртуоз» всегда готов к переговорному процессу, в котором имеет веер предложений-альтернатив.

При взаимодействии двух «виртуозов» партнеры признают свои разногласия, подчеркивая общую основу для взаимодействия. Они не занимаются взаимной перепалкой и обвинениями – в интересах дела эмоции отбрасываются. Они трезво оценивают свои возможности и поэтому всегда готовы к переговорному процессу.

Тактические действия «виртуоза»:

● собирает информацию о сути проблемы, о противоположной стороне;

● ведет подсчет своих ресурсов и ресурсов оппонента для выработки альтернативных предложений;

● обсуждает проблему открыто, не боится разногласий, старается «опредметить» конфликт;

● если противник предлагает что-то здравое, разумное, то это принимается.

Тактики, применяемые «виртуозом»:

● фиксация интереса оппонента;

● резюмирование и обратная связь;

● выражение эмоций.

Стиль сотрудничества – самый трудный стиль. Однако именно он позволяет вырабатывать наиболее продуктивные решения в сложных конфликтных ситуациях, удовлетворяющие обе стороны.

Данный вид взаимодействия требует определенной культуры от обеих сторон. Они должны суметь объяснить свои желания, выразить свои нужды; затратить время и выслушать друг друга; с уважением отнестись к точке зрения другого.

Цель применения

Стиль наиболее продуктивен:

– при решении проблем, очень важных для обеих сторон, когда никто не хочет отстраниться и не стремится к конфронтации;

– когда вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью и готовы на равных искать решение проблемы;

– когда обе стороны стремятся достичь не временного, а долгосрочного решения.

В рамках данного стиля люди открыто обсуждают свои расхождения во взглядах. Но не выпячивают разногласия, хотя и не делают вида, что их не существует. Они ищут точки соприкосновения, согласия. И в итоге находят их.

Сложность в овладении данным стилем, внедрении его в наши деловые отношения заключается в том, что часто мы попадаем в плен старых стереотипов. И сотрудничество, согласие в коллективе понимаем как подчинение большинству (пытаемся решить проблему голосованием – путем простого поднятия рук).

Тост: «Плывет по реке черепаха, на спине у нее сидит ядовитая змея. Змея думает: «Укушу – сбросит», черепаха думает: «Сброшу – укусит!» Так выпьем же за верную женскую дружбу, которая может преодолеть любые преграды!»

Бывают и «внестилевые ситуации», когда не поможет никакая стратегия и необходимо хотя бы на время «махнуть рукой» и уйти. Эта необходимость может возникнуть когда:

– ситуация предстает в качестве своеобразного психологического спектакля, в котором стороны получают свое удовольствие, решая какие-то другие проблемы;

– накал раздражения и враждебности слишком высок;

– возникло ощущение бессмысленности происходящего. Конфликтное взаимодействие «отрывается» от конфликтной ситуации, от реального противоречия. Состояние противоборства становится «навязчивой идеей», которая питает сама себя.

Технология 3.2.7

Приемы работы с агрессией

Давайте разберемся с основными составляющими и мотивами агрессивного поведения, ведь понимание – это половина пути к управлению. Агрессивное поведение – специфическая форма действий человека, характеризующаяся демонстрацией превосходства в силе или применением силы по отношению к другому человеку или группе лиц. Варьируется от демонстрации неприязни и недоброжелательства до словесных оскорблений (вербальная агрессия) и применения грубой физической силы (физическая агрессия). Объясняется по-разному, например:

– таким образом проявляется эдипов комплекс;

– агрессия является следствием фрустрации, которую испытывает человек в процессе своего социального развития;

– агрессия – следствие объективного «конфликта интересов», «несовместимости целей» отдельных личностей и групп;

– агрессия – следствие диссонансов и несоответствий в познавательной сфере человека.

Для понимания происхождения конкретных проявлений агрессивного поведения необходимо выяснить не только то, из-за чего возникла агрессия, но и на что она направлена. Она может являться:

– защитной реакцией человека на какое-либо посягательство;

– следствием «аффекта», неконтролируемого эмоционального срыва;

– самоцелью, смыслом деятельности человека или группы.

Некоторые люди – «амебы от агрессии» – живут так: двигаясь хаотично в рамках жизненного пространства, соприкасаясь с каким-либо «нечто», выясняют, кого можно съесть, после чего акт поедания производится незамедлительно. Если же «никто и никого», то спокойно «расходятся» по своим делам, продолжая сосуществование до следующей встречи.

При вступлении в контакт агрессия – средство проверки на прочность. Часто в конкурентной сфере отношений принимается во внимание и рассматривается в качестве опоры только то, что сопротивляется.

Уровень социального имиджа в свою очередь также зависит от умения человека «держать удар» и способности выстоять против агрессии.

Алгоритм раскручивающейся агрессии, если ей не противостоять, выглядит так:

а) война по первому поводу;

б) война на «территории» врага;

в) война до победного конца, то есть до полного уничтожения противника.

Человек, ведущий себя агрессивно, добивается своего в ущерб другим. Он не отдает должного их правам и справедливым требованиям. Он недооценивает и разрушает доверие к себе окружающих. И хотя порой достигает желаемого, однако тем самым нередко настраивает людей против себя. И при случае они платят ему той же монетой. Человек, ведущий себя агрессивно, большей частью достигает лишь одного – временного избавления от напряжения. Многие такие индивиды, делясь своими «успехами», в ярких красках описывают, как они «вжарили» своему противнику, как здорово ему «насолили». Однако если вы спросите, как обстоят дела с выполнением их требований, то поймете, что неважно. Но им как бы полегчало. Их самосознание является, скорее, псевдосамосознанием. Поэтому все свои неудачи они переводят в успехи. Если же это не представляется возможным, они обвиняют свое окружение в том, что оно постоянно вставляет им палки в колеса.

Агрессия – это не только нанесение физического вреда или сильные и громкие выражения. Агрессивное воздействие оказывают сарказм и ирония, равно как и тихие, иногда даже медоточивые речи, которые к делу не относятся и только приводят к деградации личности того, кому они предназначены. Чем более «причесанной» и изощренной является агрессия, тем меньше агрессивности усматривает ее носитель в своих действиях. Вот только окружение в большинстве своем прекрасно улавливает наличие подтекста, хотя и не всегда дает ему правильную оценку. Изощренный агрессор производит несимпатичное, неприятное впечатление, у людей существует тенденция уклоняться от подобных контактов. Как правило, ради этого они отнюдь не спешат пойти навстречу или, к примеру, сделать чуточку больше, чем обязаны. Чаще дело пытаются представить так, что удовлетворить ходатайство невозможно. И тогда сам ходатай жалуется на крайнее равнодушие, скажем, учреждений. Он не отдает себе отчета в том, что любая «инстанция» – это те же люди, которые не любят агрессивного поведения. Экспресс-профилактика агрессивности может заключаться во владении приемами работы с агрессией.

Приемы работы с агрессией не обязательно меняют фон общения с агрессивного на нейтральный или положительный. Как и любой прием, они не являются универсальными. Но вместе с тем приемы работы с агрессией позволяют вам оставаться вне конфликтного взаимодействия. Если ваше сознание работает в момент конфликта с задачей подбора определенной тактики, вы уже отчасти защищены приемом рационализации. Тем более что владение спектром возможных реакций даст вам понимание вариативности развития ситуации, позволит поработать с разными способами выхода из нее.

Некоторые из предлагаемых приемов несут на себе печать искусственности, но это не уменьшает их возможную эффективность. В ситуации предконфликтного или конфликтного общения люди воспринимают искусственность общения собеседника как умение держать себя в руках.

Основной принцип предотвращения разворачивания конфликта – это умение предвидеть развитие ситуации по негативному сценарию (система контролируемого страха). Нет никакого оправдания тому, чтобы «лезть на рожон», отталкиваясь только от собственных реакций амбиций. Не случайно в сленге «силовиков» есть термин «прокачать ситуацию». Настройте свое сознание на анализ возможных путей развития ситуации и после этого действуйте, сознательно беря на себя ответственность за последствия. Кстати, часто контролируемая пауза позволяет произвести должное воздействие на собеседника.

Есть успехи, которые надо отмечать минутой молчания.

1. Метод «прогнозируемых последствий». Используется как демонстративная тактика уверенности, позволяющая поделить ответственность с собеседником за развитие ситуации. В ситуации давления или начала конфликта человек озвучивает для агрессора возможные сценарии развития ситуации, предлагая другой стороне выбрать наиболее приемлемый. Естественно, что, формулируя варианты, можно как ввести другую сторону в растерянность, так и спровоцировать на активные действия (если вы к ним готовы).

2. Метод «Кавычки». Предложен М. Эриксоном. В ответ на агрессивное высказывание описывается ситуация третьего лица, и в эту ситуацию косвенно встраивается собственное отношение к происходящему: «К моему другу подошли тоже с одной просьбой. Знаешь, что он ответил? А пошли бы вы все…! (В этой фразе человек реально, хотя и от третьего лица, высказывает свое отношение к происходящему.) Какие агрессивные все-таки люди стали!» Метод помогает снять негативные эмоции, высказать собственные мысли по поводу ситуации и при этом не дать прямого повода к началу активной агрессии. Хотя умным собеседником, конечно, он воспринимается как прямая ирония.

3. Метод «Уход в безэмоциональность». Основан на том, что в ситуации нормального общения люди говорят с достаточно большим количеством интонационных, смысловых, эмоциональных акцентов. При использовании данного метода вы резко замедляете темп общения, начинаете общаться с собеседником с ровной, однотонной интонацией, смотрите слегка исподлобья, делаете четко выраженные паузы в конце фразы, убираете напряжение голоса. В качестве зрительного примера вспомните стиль общения Р. И. Хасбулатова с депутатами Госдумы. Помните, именно с помощью данного стиля общения ему удавалось регулировать их эмоциональные порывы.

Больной врывается к врачу-психотерапевту.

– Доктор, я погибаю. Жизнь теряет для меня смысл!

– Теряет смысл… Понимаю.

– Да нет же! Все крайне плохо. Мне так трудно, что я даже готов покончить жизнь самоубийством!

– Самоубийством… Понимаю.

– А черт с вами со всеми!!!

С этими словами посетитель подбегает к окну кабинета и выбрасывается с шестого этажа. Слышен глухой звук упавшего на асфальт тела – бум! Психотерапевт после некоторого раздумья: «Бум. Понял!»

4. Метод «Доведение до абсурда». В ответ на заявления предлагается – без возражения, с некоторым согласием – образ развития ситуации, рационализация последствий, который явно неприемлем для другой стороны.

– Папа, я решил жениться.

– Хорошо, сынок. Но учти: семья заменяет все. Поэтому, прежде чем ее завести, подумай, что тебе важней – все или семья.

5. Метод «Свернутый контакт». Метод заключается в умении провести демонстрацию уверенного поведения, например, в ответ на неконструктивную критику вместо реакции обиды или ответной агрессии сказать фразу типа: «Хорошо, я над этим подумаю». Подобный ответ демонстрирует вашу защищенность и показывает, что ситуацией выбора управляете все-таки вы.

6. Метод «Другая роль». В этом методе используется стратегия расширения спектра игрового поведения. Человеку даются сигналы, что на самом деле у вас что-то есть «за спиной» и стоит подумать, прежде чем вступать с вами в конфликт.

Шмидт видит своего друга, переходящего улицу в неположенном месте. И подходит к нему как раз в тот момент, когда полицейский останавливает его и требует, чтобы он уплатил штраф.

– Вам разрешено штрафовать министра? – спрашивает Шмидт.

Полицейский, немного подумав, вежливо прощается и уходит.

– Ты министр? – спрашивает друг.

– Нет, – отвечает Шмидт, – я просто так спросил.

7. Метод «парадоксальной интенции» заключается в том, чтобы поступать полностью в несоответствии с тем, чего ожидают от вас агрессоры, использовать прием, разрушающий поведение противника.

– Ну и идиот же ты!

– Что ты этим хочешь сказать?

– Нет, ты не только идиот, но еще и дурак!

– Это я услышал, что же ты все таки хочешь этим сказать?!

8. Метод «Зато». В нем используется прием подбора позитивного противовеса, который помогает изменить общую оценку ситуации. В этом приеме вы как бы неявно соглашаетесь с содержанием высказывания оппонента, но вместе с тем демонстрируете явное преимущество вашего положения: «Не слишком ли вы молоды, чтобы работать с нами?» – «Зато (или “и именно поэтому”) мы энергичны и ориентированы на достижение высоких результатов!»

– Боже, посмотри! Пока нас не было дома, у нас украли всю мебель!

– Не стоит огорчаться. Зато, вон, видишь, у стенки запонка, которая давным-давно закатилась под диван.

9. Метод «Демонстративная реакция». При использовании данного приема человек, ставший объектом агрессии, иронично описывает то состояние, которого желает достичь агрессор, прибегает к утрированной демонстрация испуга от действий кого-либо. «Да-да, я страшно испугался и весь дрожу». Естественно, что в такой форме он больше работает на демонстрацию вашей психической защищенности и скорее способствует развитию агрессии. Другая разновидность данного приема, которая заключается в спокойном проговаривании для оппонента реального собственного состояния, позволяет иногда снять напряженность. В данном случае вы как бы показываете другому, что вы уже попали в то состояние, которого он добивался, и поэтому ему стоит изменить логику взаимодействия с вами.

10. Метод «Функциональная роль». В ситуации развития агрессии человек прибегает к какому-либо объективному обстоятельству, которое логически определяет его действия. Помните, как этим мастерски пользуются «ответственные лица», предлагая бороться с системой, а не с ними.

– Официант, почему в супе муха?!

– Сэр, я обязан обслуживать клиентов, а не разгадывать приметы.

11. Метод «Сиреневый туман». Заключается в использовании тактики словесного запутывания оппонента. При этом ваше встречное высказывание не противоречит общему смыслу высказывания оппонента и даже как бы его развивает. Другое дело, что в вашем тексте происходит переформирование высказывания вашего собеседника. «Вы абсолютно не умеете себя вести в общении с начальством!» – «Да, Михаил Иванович, нам давно необходимо обсудить, что можно воспринимать как корректное поведение и на каких моментах нам стоит остановиться, чтобы в целом наше общение не препятствовало решаемым задачам…»

12. Метод «Я-высказывание». Этот прием можно условно разбить на три элемента.

«Когда…» – после этого вступления идет описание происходящего процесса: когда на меня повышают голос, когда на меня давят и т. д.

«Я обычно…» – после этой связки идет описание собственного состояния или ощущений: я обычно теряюсь, у меня обычно пропадает желание общаться и т. д.

«Давайте…» – после этого слова идет предложение изменить правила взаимодействия: давайте спокойно обсудим, давайте попытаемся проанализировать и т. д.

13. Метод «Вам важно». Технология заключается в вашем умении заметить и зафиксировать ту потребность, из-за которой агрессор пытается развязать конфликт. При этом необходимо получить его подтверждение того, что вы правильно отобразили его состояние. «Почему вы всегда приходите на переговоры в таком распущенном виде?» – «Вам важно, чтобы люди, с которыми вы разговариваете, имели соответствующий деловой имидж?»

14. Метод «Радости на гадости». Метод прост, как все сложное и сложен, как все простое. Он заключается в умении сказать встречный комплимент, направленный в тему агрессии, но изменяющий стиль сообщения. В ответ на предыдущую претензию ответ мог бы звучать, например, таким образом: «Спасибо, что вы обратили внимание на важную деталь – мой внешний вид. Я постараюсь с этим поработать». Не стоит преуменьшать значение этого приема, он достаточно часто используется в переговорах высокого ранга, помогая снизить уровень негативных эмоций. Вспомним, например, переговорный стиль Б. А. Березовского. Можно сколько угодно говорить о неэтичности его действий, но необходимо признать за ним владение технологией общения. В жестких переговорах с президентом Азербайджана было достаточно много неприятных для него моментов. Но подводя итог встречи, Березовский прибегает к высказыванию: «За эти четыре часа я получил самые существенные уроки в своей жизни, за что я очень благодарен господину Алиеву». Даже по последующей эмоциональной реакции названного лица можно было понять, что мостик к следующему раунду переговоров был организован.

Мы привели пример всего лишь нескольких приемов, позволяющих сознательно работать с агрессией собеседника. В собираемой нами с помощью наших друзей, деловых партнеров, знакомых копилке их число уже подбирается к сотне. Еще раз подчеркнем, что ни один из них не универсален. Но если человек владеет спектром возможных реакций, он все равно будет более защищен, чем тот, который идет на поводу стереотипного реагирования.

Технология 3.2.8

Конструктивная критика

И наконец, важное умение, с которым хотелось бы вам предложить поработать. Это умение заключается в способности технологично работать на конфликтогенных направлениях взаимодействия. В качестве примера такового давайте разберем ситуацию, когда необходимо критиковать действия других людей. Воспользуемся преимуществами рационального подхода и определим то, какие цели мы ставим перед собой, критикуя других.

1. Основная задача критики заключается в необходимости коррекции поведения человека в соответствии с необходимостью развития какой-либо деятельности. При такой постановке вопроса особенно необходимо реалистическое понимание собственных мотивов действий, порыва собственного поведения. Как говорится, «интеллигентность – это и еще умение понимать низкие мотивы собственных поступков».

2. Итогом критики должно являться обеспечение возможности того, чтобы у человека возникло собственное желание изменения, обеспеченное внутренней энергией самоизменения. Оно может быть основано, например, на формировании чувства вины, увязывании системы изменения с общими интересами, перспективами развития личности.

3. Конструктивная критика подразумевает возможность создания или владения определенным спектром выражения смысловой информации критики, приемлемой для другого человека.

Структура конструктивного критического высказывания включает в себя:

– волевой посыл, включающий в себя направленность на ожидаемое действие критикуемого;

– информационное (оценочное) суждение, принимаемое критикуемым и имеющее под собой реальные события, а не их субъективную оценку критикующим;

– «язык» критики, адаптированный к восприятию критикуемого;

Л. Н. Толстой, будучи офицером, все старался отучить солдат от матерщины, заставляя их общаться культурным высоким слогом. Когда он уехал, солдаты еще долго его вспоминали: «Очень хороший был офицер. Но какой ругатель! Бывало, как завернет: вроде по-русски, а ни слова не понятно! Мастер!»

– критическое высказывание «вписано» в условия конкретной ситуации делового или межличностного взаимодействия, в которую равноправно вписываются обе стороны;

– при организации диалога соблюдено условие предварительной подготовки, эмоционального и когнитивного настроя критикуемого к восприятию критики.

Ниже мы приводим возможные формы критических высказываний руководителя:

– подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось»;

– критика-упрек: «Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!»;

– критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше»;

– критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!»;

– критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но только не для этого случая»;

– безличная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»;

– критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как…»;

– критика-сопереживание: «Я хорошо вас пониманию, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…»;

– критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно»;

– критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал…»;

– критика-ирония: «Делали-делали и… сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»;

– критика-намек: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо…»;

– критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы…»;

– критика-укоризна: «Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»;

– критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»;

– критика-предупреждение: «Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»;

– критика-требование: «Работу вам придется переделать!»;

– критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!»;

– конструктивная критика: «Работа выполнена неверно, что собираетесь теперь предпринять?»;

– критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».

Заметьте, насколько широка возможность выразить свое критическое замечание без чрезмерной эмоциональной напряженности и провокаций на появление конфликтных ситуаций в коллективе.

3.3

Конкретные ситуации

Ситуация 3.3.1

Влияние бессознательного на межличностный конфликт

Описание ситуации

У взрослой дочери постоянно возникают конфликты с отцом «на пустом месте». Ни дочь, ни отец не в состоянии назвать причину возникающих конфликтов. Вместе с тем конфликты вспыхивают регулярно и без видимой причины.

Они – совладельцы бизнеса. Живут автономно. Каждое утро приходят на работу, дав себе обещание не ссориться. Но в течение дня накапливается раздражение, которое начинает выплескиваться в мелких стычках, которые иногда переходят в серьезные ссоры. Иногда уже по возвращении домой кто-то из двоих звонит другому, чтобы спокойно расставить точки над «i» и понять, что явилось причиной размолвки. Приходят к выводу, что причин не понимают, решают больше не ссориться, но назавтра все повторяется. «Просто какой-то день сурка», – в отчаянии подводит итог дочь…

К анализу

Наблюдение показало, что при нормальном общении дочь и отец постоянно держат головы откинутыми назад. При встрече дочь подавала отцу руку, обращенную ладонью вниз. При этом в характерных жестах и отца и дочери ладони были обращены вниз.

Диагностика показала, что оба участника конфликта имеют установки на доминирование. В результате между ними на уровне микроповеденческих сигналов возникает борьба за лидерство. Самое интересное заключается в том, что эта борьба происходит на уровне подсознания, то есть явно не осознается.

В качестве средства выхода из ситуации дочери было предложено при общении с отцом:

● подбородок держать прямо, а голову наклонять набок;

● заметить жесты подавления с ладонью, обращенной вниз, на жесты поддержки ладонью, обращенной вверх;

● подавать отцу при встрече руку вертикально, то есть с ладонью, не обращенной ни вверх, ни вниз;

● в присутствии отца посоветоваться с подругами о роли невербальных сигналов в общении и привести несколько примеров, когда такие сигналы провоцировали конфликты между людьми.

Предлагаемые рекомендации при осознанном конструктивном стиле взаимодействия позволят снизить уровень напряжения в контактах.

Ситуация 3.3.2

Дело или конъюнктура

Описание ситуации

На совещании у главного инженера фирмы обсуждался серьезный вопрос, касающийся проблемной ситуации на одном из филиалов. Директор филиала «Арс» доложил вариант решения, который предварительно был выработан рабочей группой специалистов филиала. Предложенный вариант раскритиковали, поскольку он не содержал решений, позволяющих управлять рисками, влияющими на производительность поточной линии (а значит, на эффективность деятельности всего филиала). И тогда начальник технического отдела филиала «Арс», который также присутствовал на совещании, предложил другое техническое решение, которое главный инженер фирмы нашел более удачным.

После совещания директор филиала сделал замечание начальнику технического отдела за то, что тот фактически выступил против него, принизив его авторитет как профессионала и управленца. Он заявил, что на совещаниях «в верхах» у них должна быть общая точка зрения, они должны выступать единым фронтом, а не решать карьерные задачи. В ответ на это начальник отдела обвинил директора филиала в бюрократизме, формализме, подавлении инициативы. Разговор шел на повышенных тонах.

После этого инцидента отношения между начальником отдела и директором филиала резко обострились. Чуть позже начальник технического отдела уволился по собственному желанию.

Вопросы по ситуации

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Есть ли иные (неконфликтные) способы развития ситуации на совещании?

К анализу

Данный кейс лишний раз подтверждает, что в коммуникациях вообще, а в потенциально конфликтных коммуникациях особенно, «как сказать» намного важнее, чем «что сказать». Если бы начальник технического отдела так преподнес бы свое решение, что это оставило бы у участников совещания ощущение глубокой подготовленности группы из филиала (у них есть несколько согласованных вариантов), если бы он смог включиться в разговор как бы с разрешения и ведома начальника филиала, тогда… может быть… А может и не быть, потому что в критические моменты выбор между качеством дела и конъюнктурными отношениями у разных людей неоднозначен. И только если этот внутренний выбор совпадает у участников ситуации, то есть оба — и директор филиала, и начальник технического отдела – делают выбор в пользу дела и не обращают внимание на статусы и регалии, либо оба учитывают правила «политеса», облекая мысли в мягкую обертку «ингибиторов», то конфликта не будет. Если же участники имеют разные установки на этот счет – конфликт неизбежен («танго» не получится, кто-то обязательно отдавит другому ногу). Исходя из сказанного, связывая корень конфликта с расхождением в личностных установках, мы фактически определяем такой конфликт как межличностный. Очень важно не ошибиться, назвав его организационным, поскольку отношения организационных полномочий, обязанностей и ответственности в данном конфликте не участвуют.

Ситуация 3.3.3

Борьба за проект

Описание ситуации

К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для издательства и направил автора к одному из начальников отделов для обсуждения деталей. Того на месте не оказалось, но в это же время в его отдел зашел начальник соседнего отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор. Руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры.

Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности. Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил инициативу, автор мог бы найти другое издательство и тогда был бы упущен столь перспективный проект.

Вопросы по ситуации

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Должен ли (и как) директор издательства подключиться к решению ситуации?

К анализу

Как часто, анализируя конфликтную ситуацию, мы начинаем моделировать всякого рода «если бы…» (авторы книги – не исключение). Подобные рассуждения в корне своем определяют меру ответственности каждого из участников за возникновение конфликта, фактически отвечая на вопрос «Кто виноват?». Однако очень важно ответить на вопрос «Что делать?». Что делать в следующий раз начальнику смежного отдела, чтобы оставить автора в издательстве и не наступить на амбиции коллеги? Если участникам конфликта удастся ответить на этот вопрос, зафиксировать некую договорную норму поведения на будущее, то конфликт прошел недаром, он сработал как катализатор нормотворчества. Если же участники на повышенных тонах выразили свои эмоции, успокоившись тем, что сказали оппоненту все, что о нем думают, то конфликт выполнил свою роль громоотвода (разрядки напряжения) и не более… И тогда останется ждать, что он вернется, но в несколько большем масштабе…

Кстати, именно для того, чтобы конфликт не прошел впустую, подключение директора издательства возможно. Потому что конфликт выполняет свою диагностическую функцию именно для вышестоящих руководителей. И именно они, если им важно управлять потенциально конфликтными ситуациями, могут использовать ситуацию для развития организационных норм и укрепления внутренней корпоративной культуры взаимодействия сотрудников. Могут… Но должны ли?

Раздел 4

Уровень конфликта: внутри– и межгрупповой

4.1

Схемы

Схема 4.1.1

Источники конфликтов между личностью и группой

Хотелось бы предварить эту схему двумя ссылками и предположением. Во-первых, согласно «принципу циркуля», о котором мы говорили в начале книги, конфликты более высокого уровня чаще предполагают существование конфликтов на нижестоящих уровнях. Во-вторых, согласно логике эскалации, конфликты более высокого уровня (истинные либо ложные) могут быть следствием конфликтов нижестоящих уровней. Логично было бы предположить, что источники конфликтов на различных уровнях схожи. Мы проверили это предположение в отношении двух уровней – межличностного и внутригруппового (конфликта между личностью и группой). И вот что получилось (табл. 12)…

Таблица 12

Связь межличностных конфликтов и конфликтов «личность – группа»

Виновного проще назначить, чем искать.

Схема 4.1.2

Типичные конфликты личности и группы

1. «Белая ворона». Отсутствие идентификации личности с группой, большое число барьеров коммуникации. Девиз: он не такой, как мы, против него мы и дружим. Актуально на стадии адаптации.

2. «Пятая колонна». Демонстративное нежелание личности следовать нормам внутригрупповой субкультуры. Проявляется в особенностях профессионального языка, стиля работы, отношения к коллегам и клиентам и пр.

3. «Разрушитель». Ломка (в том числе сознательная) человеком привычных стереотипов и способов действий. Присвоение себе полномочий распоряжаться в группе и от ее имени. Конфликт приводит к перестройке организационной иерархии под идеи «разрушителя».

Схема 4.1.3

Этапы противостояния личности и группы

Выделяются шесть этапов противостояния личности и группы.

1. Зондаж: визуальная разведка и пробные вопросы.

2. Демонстрация: вот мы какие, вот правила и, если что…

3. Разведка боем: кто ты, что из себя представляешь, достоин ли быть с нами?

4. Корректировка: все хорошо, но надо бы вот так…

5. Бойкот: ах, мы к тебе со всей душой, а ты не следуешь нашим разъяснениям…

6. Выживание: таким как он не место в нашей группе (силовое давление).

РЕЗЮМЕ Конструктивное управление подобным конфликтом возможно вплоть до 4-го этапа. На пятом конфликт переходит в эмоциональную фазу, управление которой возможно только через «насильственное вскрытие» нарыва. Без последствий на уровне амбиций уже не обойдется. В стадии выживания конфликт устраняется вместе с центральной персоной (объектом выживания). Нужно будет работать с группой для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Схема 4.1.4

Конфликты лояльности

В каждом человеке заключена иерархия объектов проявления лояльности.

Хотя большинство людей отдают предпочтение мелким группам, существуют те, что проявляет бо́льшую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Кто же это?

● «Реформаторы», то есть люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать друзьями или даже своими семьями.

● Относительно «асоциальные» персоны – то есть невосприимчивые к отношениям в рабочей группе. Есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят.

● Те, кто занимает руководящие должности: для них основной «центр притяжения» лояльности – это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных.

Лояльность руководителя может быть довольно равномерно распределена между двумя группами подчиненных и коллег-управленцев. И тогда мы говорим о двойной лояльности.

Помимо того что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В этих ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях – другим.

Столкнувшись с подобным конфликтом, лидер, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу (или обе) изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его.

Последствия двойной лояльности таковы. Если одно и то же лицо принадлежит двум или более группам, то у одной из групп может возникнуть желание перетянуть его на свою сторону. В этом случае группы используют две основные стратегии:

● усиление общности с желаемым лицом;

● разрушение связей желаемого лица с конкурентной группой.

Это может производиться путем противопоставления, подчеркивания различий групп, критики группы-конкурента, отказа от следования общим с конкурентом нормам. То есть провоцируется межгрупповой конфликт (о котором пойдет речь дальше).

Схема 4.1.5

Конфликты справедливости

Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. Например, сотрудник, не имеющий опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставляет свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег.

Он видит, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше – при том, что характер работы у них одинаковый. Возникает ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагает на ближайший подходящий для этого объект – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Схема 4.1.6

Что такое межгрупповой конфликт?

Межгрупповое поведение

Межгрупповое поведение – это отношения, складывающиеся между неформальными группами в организации. Такие отношения являются фактором, влияющим на достижение общих целей компании; высокий уровень их достижения может требовать и высокого уровня кооперации и координации деятельности этих групп. Различные группы в организации могут иметь разный межгрупповой статус, который определяет расстановку сил в организации и нарушение которого чревато конфликтами.

Причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт может возникнуть по следующим причинам:

1) различия интересов (расхождение целей, конкурентная борьба за ограниченные ресурсы, требования большей автономии);

2) разное понимание ситуации, вытекающее из различия обязанностей;

3) различия в информации, получаемой о некоторой ситуации;

4) споры о вероятных последствиях выбора определенного курса действия.

Выбор подходящего способа уменьшить возникший конфликт будет зависеть от типа последнего. Однако бюрократическое руководство, как правило, делает упор на использование власти, перераспределение обязанностей или подчинение конфликтующих подразделений общему руководителю. С другой стороны, теоретики школы человеческих отношений склонны концентрировать внимание на постановке общих целей, участии в управлении, поощрении горизонтальных взаимосвязей в организации и т. д.

Межгрупповой конфликт подразумевает наличие трех составляющих:

1-я составляющая межгруппового конфликта – идентификация группы, то есть сотрудники должны ощущать себя частью группы, подразделения, отдела, компании (чувство «мы»);

2-я составляющая межгруппового конфликта – видимые расхождения внутри группы, например, участники группы могут располагаться на разных этажах здания, члены групп могут работать в разных подразделениях. Важно наблюдать различия групп друг от друга;

3-я составляющая межгруппового конфликта – чувство разочарования, подразумевающее, что одна группа достигает своей цели, а другая – нет. Разочарование не должно быть серьезным, оно может быть лишь предзнаменованием возникновения конфликта.

Межгрупповые конфликты чаще всего являются следствием организационных, но могут провоцироваться межличностными.

Межгрупповой конфликт возникает, когда одна группа начинает пытаться выдвинуться вперед относительно других групп. Конфликт означает, что группы непосредственно сталкиваются друг с другом и оказываются друг к другу в глубокой оппозиции.

Конфликт напоминает конкурентную борьбу, но он намного серьезнее. Конкурентная борьба означает соперничество между группами в погоне за общепринятыми благами, в то время как конфликт предполагает прямое вмешательство в достижение целей.

Межгрупповой конфликт возникает, когда:

а) одна группа начинает контролировать другую;

б) группы должны договориться о совместном достижении цели при разном видении путей их достижения (сотрудники и администрация по-разному видят систему стимулирования труда для повышения производительности);

в) группы сталкиваются на одном рынке (идет конфронтация интересов).

Схема 4.1.7

Конфликты в группе (по Р. Коон)

Конфликты будут возникать в случае несогласованности трех элементов группового взаимодействия: интересов персоны, групповых интересов и норм социального окружения.

1. Если не учтены интересы персон, составляющих группу, то личность будет либо не участвовать в процессе групповой деятельности, что снизит ее потенциал, либо наращивать деструкцию группового взаимодействия.

Новобранец в армии посмотрел на свою тарелку в столовой и спросил у сержанта:

– Есть ли здесь какой-то выбор?

– Конечно, есть, – был ответ. – Хочешь – ешь, хочешь – не ешь!

2. Без ориентации интересов отдельных личностей в целях, задачах предстоящей деятельности, без понимания, что им предстоит сделать и что они могут за счет этого приобрести персонально и группой целиком, невозможно начало согласованной групповой деятельности. Поэтому без предварительной ориентации в предстоящей задаче произойдет перенос энергии во внутреннюю динамику групповых процессов. Шар перестает вращаться.

3. Если окружение не является подходящим, ожидания организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласования в целях организаторов и тех, кто реализует внутренний треугольник процесса, то шар перестает вращаться из-за несогласованного воздействия на него. Часто этот итог можно увидеть в том случае, когда консультант работает в своей модели понимания конфликта, неглубоко диагностируя ситуацию. При этом он все больше склоняется к менторской роли «надо делать то-то и так-то», а участники конфликта все больше занимают позицию наблюдателя.

– Какая самая независимая страна в мире?

– Монголия. От нее в мире ничего не зависит.

Это можно предотвратить с помощью «контракта взаимодействия»: то есть как можно более полная проработка с группой всех моментов взаимодействия. При этом активное вмешательство консультанта производится только после того, как в сознании всех актуальных и потенциальных участников конфликта сложилась одинаковая картина имеющейся ситуации. Обратите внимание: одинаковая картина, неодинаковая оценка этой ситуации. Не надо начинать свою работу с демонстрирования собственной способности убеждать, а тем более навязывать свое мнение.

Схема 4.1.8

Элементы общности группы

Элементы общности группы – это общие характеристики членов группы. Это потенциал ее объединения и источник ее силы.

Элементы различия – неодинаковые для членов группы характеристики.

Группа характеризуется своими:

● ценностями;

● иерархиями;

● каналами;

● стереотипами;

● традициями;

● атрибутами.

По каждому из этих элементов может возникнуть конфликт.

Если одно и то же лицо принадлежит двум или более группам, то у одной из групп, как мы отмечали выше, может возникнуть желание перетянуть его на свою сторону. В этом случае одной из стратегий является усиление общности с желаемым лицом путем развития элементов общности, а также увеличения их числа. Разрушение связей с нежелательными группами может производиться путем:

● перенесения акцентов с элементов общности на элементы различия;

● разрушения самих элементов общности.

4.2

Технологии

Технология 4.2.1

Анализ конфликтности группы

Дуглас Макгрегори предложил список характеристик, по его мнению, описывающих эффективные группы. Рассмотрите список, который содержит характеристики, предложенные Д. Макгрегори, и некоторые другие. Оцените одну из групп с помощью предложенных характеристик.

1. Групповая деятельность оценивается как

2. Атмосфера и взаимоотношения.

Какие взаимоотношения существуют среди членов группы?

3. Прием в группу.

Может ли каждый стать членом этой группы?

4. Понимание и принятие цели.

Хорошо ли члены группы понимают цели и существуют ли обязательства по их достижению?

5. Коммуникации.

Стремятся ли члены группы выслушать друг друга?

6. Разрешение конфликтов и разногласий.

7. Принятие решений.

Как принимаются решения в группе? Имеют ли возможность члены группы участвовать в принятии решений?

8. Оценка исполнения.

Каков характер обратной связи об исполнении?

9. Выражение чувств.

Чувствуют ли члены группы себя свободными в выражении чувств?

10. Внимание к внутригрупповым процессам.

Осознает ли группа внутренние процессы?

Посчитайте количество совпадений с выделенными цветом характеристиками. Это и есть уровень конфликтности оцениваемой вами группы (максимум 10). Если этот показатель вам не нравится и вы хотите что-либо изменить, вы можете просмотреть протокол своих ответов и спланировать возможные изменения в сторону меньшей конфликтности группы.

Только помните, что любые изменения обычно сопровождаются:

● понижением индекса активности;

● повышением индекса активности (динамическими конфликтами).

Поэтому, прежде чем станет хорошо, будет еще хуже. Готовы ли вы к этому? А ваша группа?

Технология 4.2.2

Конфликт в иерархии

При анализе группы следует выявить основные содержащиеся в ней иерархии, их лидеров, а также условия, при которых акцент перемещается на те или иные иерархии.

А) Поручение важной работы человеку на нижних ступенях формальных иерархий мгновенно переводит его на одну из верхних ступеней одной или нескольких неформальных иерархий. Проблема заключается в том, что эти ступени обычно оказываются уже занятыми другими людьми, которые стремятся защитить свою позицию. Создается конфликтная ситуация.

Б) Проведение кардинальных преобразований (реформирование, реструктуризация, реинжиниринг) с последующим изменением приоритетов иерархии приводит к смене рангов лидеров группы. Смена рангов создает конфликтную ситуацию: в интересах нового вожака сделать группу управляемой, в интересах старого – сохранить рычаги управления в своих руках. Грамотное решение конфликтной ситуации подразумевает, в частности, перераспределение приоритетов и компетенции.

Игнорирование смены важности иерархий может поставить под вопрос успех проводимых преобразований. Именно влиянием иерархии обусловлены так называемые динамические конфликты. Они обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Та же ситуация возникает при изменении условий существования группы и «смешении» иерархий, что характерно для процессов преобразования и реорганизации.

Технология 4.2.3

Принцип управления межгрупповыми конфликтами

Основной принцип сглаживания (ослабления и ликвидации) межгрупповых конфликтов – принцип слияния целей. То есть создание условий, в которых отдельные группы начнут отождествлять свои цели с целями организации и будут лучше понимать цели отдельных систем.

Приведение целей групп в соответствие с целями организации – процесс очень сложный. Он не определяется никакими административными актами – ни приказами, ни преобразованиями. Полный успех может быть достигнут только тогда, когда цели организации воспринимаются участниками группы как свои, личные.

Именно на это направлены:

– широкое обсуждение результатов соревнований;

– использование средств массовой информации;

– организация всевозможных видов внепроизводственной деятельности;

– создание сквозных бригад;

– организация совместной учебы;

– стимулирование по конечному результату и т. п.

4.3

Конкретные ситуации

Ситуация 4.3.1

Смешение иерархий

Описание ситуации

В одном отделе, где работают женщины, ввиду загруженности основного состава важную и срочную работу получили вновь принятой на работу молодой сотруднице. Через некоторое время возник конфликт, практически парализовавший работу отдела: новую сотрудницу в неформальном общении начали игнорировать, по качеству ее работы высказывалось много мелких замечаний, на почве межличностных отношений начали происходить мелкие стычки, перерастающие время от времени в бойкоты.

К анализу

Основной причиной конфликта является смещение групповых иерархий. В соответствии с неписаными групповыми правилами на более значимую работу (и связанные с этим дивиденды) может претендовать сотрудник с более высоким статусом. Молодая, только что пришедшая на работу сотрудница естественным образом заняла низшую позицию в иерархии коллектива. Вместе с тем ей предоставлена самая важная и срочная работа. В уже сложившемся отделе неформальный лидер должен постоянно подтверждать свой статус, отстаивая свои права в том числе на значимую и срочную работу. Именно поэтому возник конфликт, парализовавший работу отдела.

Что делать (вариант)

Конфликта можно было бы избежать, если бы начальник отдела объяснил коллективу сложившуюся ситуацию с загруженностью остальных сотрудников, заставивших его поручить выполнять самую важную работу молодой сотруднице. Такое объяснение позволило бы начальнику отдела просить сотрудников оказывать помощь молодой сотруднице в выполнении столь ответственной работы и проследить за качеством ее работы. Просьба о помощи, с одной стороны, не поставила бы вновь принятую сотрудницу на самый верх неформальной иерархии, а с другой стороны – заставила бы смотреть на нее остальных сотрудниц как на нуждающегося в помощи коллегу, а не как на конкурента. Главное – позволило бы «спасти лицо» неформальному лидеру: он не будет отстаивать свой статус, борясь за срочную работу, идя навстречу (подчиняясь) формальному руководителю. Статус в неформальной иерархии перестал быть объектом конфликта.

Ситуация 4.3.2

Вскрытие иерархий

Описание ситуации

В одной из комнат организации сидели четыре женщины, очень дружные между собой. Они регулярно ходили в гости друг к другу и устраивали общие праздники. При этом их столы стояли так, что сотрудницы сидели лицом к стене. Затем для упрочения отношений женщины решили переставить столы так, чтобы повернуться лицом друг к другу. Через месяц они полностью разругались.

К анализу

Пока женщины сидели лицом к стене, они не видели явно всех возникающих между ними коммуникаций. Переставив столы, женщины невольно стали замечать возникающие коммуникации со всеми их характеристиками. Возникла неосознанная борьба за лидерство: к кому чаще обращаются за советами, кто кому больше и чаще оказывает помощь, кто кому больше уделяет внимание и выражает симпатию…

Что делать (вариант)

В целях урегулирования конфликта было предложено переставить столы на их прежние места. После этого отношения постепенно нормализовались, хотя прежней неразлучной дружбы уже не было. Нормализации отношений способствовало сокрытие актов коммуникации: женщины перестали невольно следить за тем, кто, как часто и с кем общается.

Снятию напряжения способствовал и тот факт, что 80 % общения имеет невербальную природу («лучше всяких слов порою взгляды говорят…»). Разворот столов обратно к стене сделал невербальное общение менее заметным для не участвующих в нем женщин, что позволило уйти от борьбы за лидерство и способствовало снятию напряжения.

Ситуация 4.3.3

«Белая ворона»

Описание ситуации

В бюро режущего инструмента отдела главного технолога работало десять человек, из них восемь женщин, образующих довольно сплоченную группу вокруг Ирины Работновой. Однако она во многом прислушивалась к суждениям Сергея Кузнецова, руководителя бюро. Отношения между сотрудниками бюро по своему характеру были, скорее, родственными, чем служебными. Все давно сдружились семьями, часто вместе справляли дни рождения, устраивали за городом пикники.

Завод, о котором идет речь, расположен в небольшом степном городке. Зима там суровая, с сильными ветрами, весна и осень дождливые и слякотные. Поэтому женщины ходили зимой на работу в валенках и теплых платках, а весной и осенью – в резиновых сапогах. Привыкнув друг к другу, они не очень заботились о своей внешности на работе.

И вот в этот коллектив пришла Ольга Денисова, женщина 46 лет, очень аккуратная, тщательно следившая за своей внешностью, до этого работавшая в бюро измерительного инструмента, где у нее не сложились отношения с коллективом. Однако вскоре и на новом месте между Денисовой и отдельными сотрудниками бюро начались недоразумения.

Кузнецов воспринял перевод Денисовой в их бюро как переходный этап к ее увольнению и поэтому счел необходимым советовать Ирине (неформальному лидеру группы) не спешить налаживать тесных контактов с новой сотрудницей, а при первом же обращении Ольги Денисовой к нему за консультацией ответил ей так: «Какая польза вас учить? Все равно вы у нас долго не проработаете».

Но время шло, Денисова не увольнялась. Она по-прежнему тщательно следила за своей внешностью, вызывая этим пересуды среди женщин. Всех возмущало, что Ольга не участвовала в общих обсуждениях личных проблем, отказывалась от участия в общественных мероприятиях, никого не приглашала к себе домой и ни к кому не ходила в гости. Чуть позже обстановка предельно накалилась.

Ольге было трудно справляться с новой для нее работой, а помощи и советов ни от сотрудниц, ни от руководителей бюро она не получала. Руководитель несколько раз намекал ей на необходимость уволиться и, в конце концов, добился ее перевода в другой отдел. Интересно, что после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью.

Вопросы по ситуации (и варианты ответов)

Имеет ли конфликт отношение к производственной сфере?

Нет. Источник конфликта, возникшего между Денисовой и сотрудниками бюро, к производственной сфере деятельности не имеет отношения.

Конфликт оказался возможным, потому что и на производстве человек стремится реализовать себя как целостную личность, проявить в производственной группе не только профессиональные знания и навыки, но и свои взгляды, вкусы. Здесь столкнулись привычки, с одной стороны, Ольги Денисовой, а с другой – всех членов сплоченной группы с давними устоявшимися традициями и правилами поведения.

В результате – конфликт между нею и группой, объектом которого выступали групповые нормы поведения. Либо все принимают диктуемые Денисовой нормы (соответствующий внешний вид, отказ от обсуждения личных дел на работе), либо она должна стать похожей на остальных. Почему «или-или»? Потому что своим присутствием и поведением Ольга как минимум ставит под сомнение, а как максимум – разрушает основы групповых норм, а значит – фактически бросает вызов лидеру иерархии, который эти правила демонстрирует, поддерживает, культивирует и т. п. И если победят другие нормы, то это будет уже другая группа, другая иерархия, где лидером будет Ольга.

Оппоненты: с одной стороны, Ольга Денисова (скорее всего, оппонент первого ранга), с другой – сплоченная группа (оппонент второго ранга).

Важно. Почему после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью?

Сама по себе новая норма не вызывает отторжения у группы. Вопрос в том, кто ее вводит. В данном случае носителем новой нормы стал человек, который не завоевал пока еще сколько-нибудь значимого статуса во внутригрупповой иерархии. Конфликт разгорелся не из-за нормы, а из-за права нового работника диктовать эту норму группе.

Неформальная группа чрезвычайно важна в жизни всякой организации. Закрепится ли вновь принятый человек или вынужден будет уйти в другое производственное подразделение, даже в другую организацию, будет ли руководитель пользоваться авторитетом во вверенном ему подразделении – это и многое другое зависит от тех взаимоотношений, которые складываются в неформальной группе. Денисова оказалась вне группы, не была ею поддержана и в результате была вынуждена перейти в другие подразделения.

РЕЗЮМЕ Управленцы моделируют подобный конфликт как катализатор организационных изменений. Такую модель изменений мы условно называем «Прививка»: в организацию на работу принимается человек, задающий нормы деятельности вразрез существующим. Инициируется конфликт, который дает повод для обсуждения, а то и пересмотра существующих правил. Интересно, что для «человека-прививки» такой сценарий за редким исключением заканчивается увольнением. Но позитивные для организации последствия такого увольнения состоят в том, что группа «считывает» приемлемые для нее модели деятельности, усваивает их для себя и начинает «диктовать» другим новым сотрудникам, взятым на позицию ушедшего «человека-прививки». При этом память о первопроходце не обязательно негативна: «До вас здесь работал отличный специалист, мы многому у него научились, цените то, что мы совместно с ним наработали», – примерно так звучат слова наставников по отношению к новичку.

Мог ли руководитель как-то предотвратить конфликт?

Да. Начнем с того момента, когда Денисова перешла в новое бюро. Если бы руководитель бюро обладал познаниями в психологии, он понял бы, что неудачи Денисовой не связаны с ее профессиональными качествами, что причины их кроются во взаимодействии нового сотрудника с группой старых сотрудников бюро. Он смог бы тогда объяснить Денисовой обстановку, попросить ее хотя бы на первых порах быть более гибкой в своем поведении, помочь ей адаптироваться в коллективе. Но руководитель сразу же поставил Денисову в положение аутсайдера, кандидата на непременное увольнение. Следовательно, Денисова с первого дня работы не рассматривалась группой как ее возможный участник.

Могла ли группа избежать конфликта?

Да. Сама группа и без помощи руководителя группы могла принять Денисову, помочь ей в работе. Но группа с самого начала была недружелюбно настроена по отношению к новой работнице и этим блокировала возможность проявления дружеской инициативы со стороны любого из сотрудников бюро.

Могла ли Денисова избежать конфликта?

Да. Денисова, со своей стороны, могла хотя бы временно принять правила поведения, предлагаемые группой, внести лепту в обсуждение личных проблем, рассказать кое-что о своей жизни. Группа, скорее всего, постепенно признала бы Денисову «своей». Но этого не случилось.

Чья позиция в большей степени предопределила возникновение конфликта?

● Руководителя бюро.

● Группы.

● Денисовой.

Если член группы ошибается, нарушая нормы своей группы, группа дает ему об этом знать определенным образом (косым взглядом, замечанием, резким разговором и т. д.). При этом, если нарушитель дорожит группой, он найдет пути примирения. Денисова не была членом новой группы и не хотела в нее входить. Группа же начала активно защищать свои нормы. Конфликт стал неизбежен. Человек по сравнению с группой обладает большей гибкостью. Поэтому при прочих равных условиях именно позиция Денисовой в большей степени предопределила конфликтное развитие событий.

О референтной группе

Возможно, чрезмерная приверженность Денисовой собственным правилам объяснялась тем, что в своем поведении она ориентировалась на другую группу, оценки которой были для нее гораздо более значимы, чем оценки данной группы. Такая группа – она может быть как реальной, так и воображаемой, – чья система взглядов используется человеком в качестве эталона для оценки собственного поведения, называется в социальной психологии референтной.

Возможно, для Денисовой референтной группой была семья. Семья поддерживала ее, давала ощущение внутренней стабильности, уверенности в себе и делала невосприимчивой к любому давлению извне, которое шло вразрез с принятыми в семье нормами. В результате ее поведение оказалось негибким, неподатливым, как это всегда бывает в случае чрезмерной ориентации на референтную группу.

Нужно сказать, что ориентация на референтную группу – очень распространенная причина конфликтов в социальном взаимодействии. В частности, такие конфликты нередко возникают у человека, чрезмерно ориентированного на административное продвижение, с той производственной группой, к которой он реально принадлежит. В подобных случаях человек соотносит свое поведение с оценками групп более высокого уровня иерархии в организации, так как в будущем он стремится перейти на этот уровень, и в результате отвергает свое непосредственное окружение.

Ситуация 4.3.4

«Рационализатор»

Описание ситуации

Бригада слесарей-лекальщиков (шесть человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили и свободное время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим – с уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года два или три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был принят в коллектив, стал «своим».

Еще месяца через два положение изменилось. Акимову как молодому и не очень опытному работнику поручили изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уровне. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу же на всем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в три-пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным советом, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую бригаду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его принимать к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать бригадиру?

К анализу

Что является объектом конфликта?

● Норма внешнего вида.

● Норма производительности.

● Норма стиля общения.

На самом деле, в данной ситуации объектом конфликта оказалась групповая норма производительности, вызов которой своими действиями бросил Акимов.

Какая сторона в этой ситуации имеет больший ранг?

● Бригада.

● Акимов.

Оппонентами конфликта выступают, с одной стороны, Акимов, с другой – бригада, несомненно, являющаяся неформальной группой. Силы оппонентов явно неравны, и конфликт, естественно, разрешился в пользу бригады.

От кого в большей степени зависело, чтобы конфликт завершился иначе?

● От бригады.

● От Акимова.

Если бы Акимов сумел убедить в своей правоте бригаду, получил бы от нее одобрение на эксперимент, все могло бы сложиться иначе. Однако в данной ситуации Акимову не удалось внедрить новую групповую норму производительности без поддержки и согласия группы.

Как вы думаете, если бы Акимов еще некоторое время задержался в бригаде, его личная выработка и выработка бригады в целом…

● снизились бы;

● повысились бы.

Чаще всего в подобных ситуациях выработка «нарушителя» достаточно скоро возвращается в «норму» группы, то есть понижается. Иногда группа, психологически компенсируя «временный всплеск» выработки, снижает собственную внутреннюю норму производительности. Об этом стоит помнить руководителям, управляя изменениями, качественно влияющими на формальные и неформальные нормы производительности.

К кому Акимову следовало бы обратиться за поддержкой, чтобы внедрить новую норму выработки?

● Начальнику участка.

● Бригадиру.

● Старым рабочим бригады.

Положение оказалось бы совершенно иным, если бы новый метод и, следовательно, новая групповая норма были предложены кем-либо из старых рабочих бригады. В этом случае все прошло бы без осложнений. И дело здесь не в том, что начальники могут иметь меньший авторитет, а в том, что объектом конфликта выступает неформальная норма производительности, поэтому и решать (предупреждать) конфликт лучше на неформальном, внутригрупповом уровне…

О групповой норме производительности

Анализ данной ситуации позволяет сделать вывод о том, что групповая норма производительности труда подчиняется тем же закономерностям и выполняет те же функции в группе, что и любая другая групповая норма. Это означает, что (проверьте себя):

Выработка каждого члена бригады определяется в значительной степени…

● внешними требованиями;

● групповой нормой;

● индивидуальными навыками и способностями работника.

Утверждение о том, что производительность определяется групповой нормой, то есть санкционируется членами группы, может быть распространено на любые показатели эффективности.

Означает ли это, что внутригрупповые отношения сдерживают тех, кто рвется вперед?

● Да.

● Нет.

На самом деле всегда найдутся люди, которые, невзирая ни на какие отношения, будут резко повышать эффективность своей деятельности.

Означает ли это, что консерваторы в массе своей подавляют новаторов?

● Да.

● Нет.

Новаторы все равно пробиваются – благодаря или вопреки неформальным групповым нормам. Только «вопреки» – несколько сложнее и напряженнее.

Может ли отдельный участник группы изменить групповую норму производительности?

● Может.

● Не может.

На самом деле, это возможно. Но лишь в том случае, если его деятельность одобрена группой. В противном случае он навлечет на себя групповые санкции, породит конфликт и, возможно, превратится в аутсайдера. Более того, в период этих конфликтов основной задачей группы может стать оборона сложившихся внутригрупповых отношений, произойдет переориентация с производственной деятельности на деятельность по укреплению и охране этих отношений. В результате группа станет неуправляемой.

Ситуация 4.3.5

Конфликт справедливости

Описание ситуации

Фирма «Геракл» занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами – розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30 %. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, и поэтому у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему передали часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами на пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт получит развитие.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать начальнику отдела?

К анализу

Эта ситуация – достаточно типичный пример конфликта справедливости. Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше, при том что характер работы у всех одинаковый. Кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайшего подходящего для этого оппонента – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Ситуация 4.3.6

Исследование

Описание ситуации

Для целей психофизиологического исследования требовалось провести опрос рабочих-станочников непосредственно во время работы. Для этого каждого рабочего, попавшего в выборку, приходилось отрывать от работы на час-полтора. Ни начальники участков, ни бригадиры не возражали против обследования. Однако они не могли приказать рабочим прерывать работу – это выходило за пределы их функций, а сами рабочие не хотели терять время и заработок. В группе исследователей возник конфликт между руководителем и подчиненными. Сотрудники группы считали, что руководитель должен найти выход из положения, а он обвинял сотрудников в неумелых действиях и отсутствии инициативы.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю группы исследователей?

К анализу

Мы имеем дело с конфликтом неопределенности. Неопределенность может быть связана со способом действий, ролью в работе, полномочиями или ответственностью за результат.

Создавшаяся конфликтная ситуация была разрешена оригинально. Функция «транспортировки» рабочих от станка к кабинету, где проводился опрос, была поручена молодой привлекательной женщине. Рабочие послушно следовали за ней и с заинтересованностью включались в опрос.

Подобного рода психологические «находки» – скорее исключение, чем правило. Обычно же неопределенность технологии и, как следствие этого, неопределенность технологических связей – первый и один из самых главных источников конфликтов.

Ситуация 4.3.7

Конфликт ролей в группе

Описание ситуации

Планово-распределительное бюро цеха состояло из четырех сотрудниц и начальника бюро. Контора временно размещалась по разным кабинетам, и поэтому начальник бюро Парыгин сидел отдельно от своих сотрудниц. Сотрудницы бюро образовали сплоченную группу. Внешне казалось, что ведущую роль в ней играла Осокина, женщина, которой за пятьдесят. Выделялась еще одна сотрудница – Уколова, тихая, спокойная, привыкшая брать на себя все хлопоты по бытовому обслуживанию группы: разводить и поливать цветы, готовить чай, выполнять мелкие просьбы остальных. Еще две сотрудницы – Сорокина и Пащенко – ничем не выделялись. Все в бюро шло хорошо, конфликтов ни внутри группы, ни с начальником бюро не возникало. Парыгину чаще всего даже не приходилось давать индивидуальных заданий. Он, когда возникала необходимость, входил в комнату и объяснял, что надо сделать, первой попавшейся сотруднице. Сбоев не бывало. Но вот Осокина собралась уходить на пенсию. Ее торжественно проводили, и опять все пошло нормально.

Однако Парыгин решил укрепить бюро и на вакантную ставку принял Редько, женщину лет тридцати пяти-сорока, имеющую среднее техническое образование и работавшую до этого в планово-распределительном бюро соседнего цеха. И вдруг качество работы бюро понизилось: не все задания выполнялись в срок, появились вопросы, ранее не возникавшие, хотя задания не отличались особой новизной. Парыгин почувствовал, что отношения сотрудниц стали напряженными.

Все выяснилось летом, когда вернулась из отпуска Сорокина. Стало ясно, что баталии в группе разворачиваются между Сорокиной и Редько. Парыгин пристальнее стал разбираться во взаимоотношениях, навестил ушедшую на пенсию Осокину и с удивлением обнаружил, что Осокина всегда ориентировалась на мнение Сорокиной как женщины спокойной, знающей и разумной. Парыгин установил, что в составе прежнего бюро Редько была единственным сотрудником со средним специальным образованием и пользовалась непререкаемым авторитетом среди коллег. Парыгин добился перевода Редько на прежнее место, и обстановка в бюро нормализовалась.

Вопросы по ситуации

1. Проведите анализ конфликта (оппоненты, их цели, объект, уровень, характер).

2. Был ли иной вариант действий для Парыгина?

К анализу

Конфликт ролей в групповой иерархии чаще всего разрешается удалением «возмутителя спокойствия». Любые другие варианты грозят разрушением всех групповых норм, а значит, скажутся на эффективности работы группы.

Ситуация 4.3.8

Интервенция

Описание ситуации

Одно из направлений деятельности компании «Деловая и офисная техника» (ДОТ) – оптовая и розничная торговля оргтехникой: принтеры, копиры, сканеры, органайзеры, телефонные аппараты и т. п. Директором этого направления была Галина, проработавшая в компании около пяти лет. Галина считалась достаточно демократичным руководителем, хотя в некоторых моментах ей недоставало жесткости. Функции ее заместителя выполняла Елена – сотрудница с тем же стажем работы. Генеральным директором и собственником компании был Дмитрий, выходец из удаленного региона страны. Дмитрий очень уважал Галину как специалиста, доверял ей, но постоянно требовал увеличить обороты и, соответственно, прибыль от ее направления.

Родственники познакомили Дмитрия с супругами Романом и Кларой. Те руководили небольшой компанией, также торговавшей оргтехникой. Под давлением родственников, а также желая привлечь дополнительных клиентов и увеличить обороты, Дмитрий решил назначить Романа первым заместителем Галины, а Клару – главным менеджером по продажам. При этом Галине была поставлена задача в течение полугода увеличить объемы продаж в два с половиной раза.

Роман не имел высшего образования, сильно уступал Галине в навыках управления, планирования, бюджетирования, финансового менеджмента, но был, что называется, «прирожденным переговорщиком и торговцем».

Через некоторое время Галина заявила Дмитрию, что не может продолжать работать в компании по следующим причинам:

а) Роман как ее заместитель начал присваивать себе ее полномочия: в частности, он распоряжался авансами, выделенными на это направление, без ее ведома делал закупки, самостоятельно решал вопросы о скидках, дублировал иные ее функции;

б) Клара перевела на себя всех крупных и «хлебных» клиентов, при работе с ними советовалась только с Романом, оставив другим менеджерам мелких и разовых клиентов;

в) роль Елены фактически свелась к роли секретаря и завхоза в одном лице.

При этом Галина подтверждала, что обороты уверенно пошли вверх.

Дмитрий посоветовал Галине не сгущать краски, заверил ее в своей поддержке, но одновременно дал понять, что, в случае ее желания уйти, насильно держать ее не будет. Действительно, через некоторое время Галина ушла, устроившись работать в аналогичную компанию. В связи с этим Дмитрий назначил Романа директором направления вместо Галины.

Еще через некоторое время от Елены и менеджеров по продажам в адрес руководства стали поступать сигналы недовольства. Дмитрий решил не оставлять их без внимания и назначил собрание работников этого направления. В ходе разговора в адрес директора проекта было высказано много замечаний не только профессионального, но и личного характера, а именно:

● Роман не умеет слушать подчиненных: часто он приписывает удачи себе, а неудачи – другим; как директор направления он не заботится о подчиненных; как человек он часто допускает высокомерие в их адрес;

● Клара забрала на себя всех крупных клиентов, зажимает других менеджеров; фактически супружеская пара образовала альянс и не советуется с другими менеджерами ни по каким вопросам;

● многие сделки проходили «на авось», хотя результаты были хорошими.

Как ни странно, но откровенный разговор имел очень серьезные позитивные последствия, которые организационно были оформлены следующим образом.

1. Роман назначил Елену персонально ответственной за закупки и подчинил ей двух менеджеров.

2. Одного из опытных менеджеров по продажам Роман назначил руководителем маркетингового направления.

3. Была пересмотрена система стимулирования сотрудников в зависимости от результата (месячной прибыли).

4. Крупные клиенты были разделены Кларой между наиболее опытными менеджерами по продажам.

Внутренний климат в отделе постепенно налаживался. Роману удалось изменить стиль взаимодействия с подчиненными. Со временем коллектив увидел в нем защитника своих интересов и неплохого руководителя.

Итог: через пять месяцев обороты направления выросли в три с половиной раза. Постепенно сформировалась сплоченная команда, где каждый работал на результат.

P. S. Через два года Роман и Клара уволились из компании «ДОТ». Все это время коллектив в основном оставался стабильным. Дмитрий пригласил Галину вернуться на прежнее место с увеличением оклада. Галина приняла приглашение. Обороты направления находятся на неплохом уровне, хотя не дотягивают до прежних.

Вопросы по ситуации

1. Дайте характеристику конфликту: уровень, участники и их цели, динамика изменения, характер на каждом этапе (по типам).

2. В какие моменты ситуация могла стать неуправляемой? За счет чего участникам удалось успешно миновать эти опасности?

3. Как подобная ситуация может быть смоделирована сознательно для повышения эффективности деятельности группы? Каковы риски моделирования подобной ситуации (опишите применительно к вашей деятельности).

К анализу

Доминирующим и самым «полезным» в данном кейсе является межгрупповой конфликт («они и мы», «новые и старые сотрудники»).

Почему этот межгрупповой конфликт самый полезный? Он дает максимум возможностей для развития.

Действительно, если Роман может эффективно использовать полномочия Галины (возможно, даже более эффективно, чем сама Галина), почему его надо их лишать или ограничивать регламентами? В то же время, почему Галина должна нести ответственность за риск Романа?

Если Клара повысила эффективность работы, пусть даже, как все теперь думают, с наиболее перспективными («хлебными») клиентами, зачем лишать бизнес ее энергии и, возможно, таланта?

Рассматриваемый конфликт нуждается в эскалации на организационный уровень. Суть эскалации – узаконить существование двух групп продаж. На фоне всеми признаваемого роста продаж (а это и есть цель Дмитрия) этот конфликт дает сигнал, что у него есть костяк для второй команды. Первая команда: Галина – Елена. Вторая команда: Роман – Клара.

Между этими группами можно ввести соревнование. Это тоже межгрупповое противостояние. Но его моделирует сам Дмитрий, вводя новые цели для его участников.

Основываясь на рациональной модели управления, необходимо путем переговоров договориться о регламенте взаимодействия, чтобы не распугать клиентов межгрупповой борьбой и формализовать отношения.

Конфликт имеет и другие положительные последствия. Группа Галины разморожена и теперь в ней возможны преобразования. Это крайне важно для тех, кто занимается продажами, кто должен быть постоянно в тонусе.

Ситуация 4.3.9

«Запрос шефа»

Описание ситуации

Руководитель подразделения перешел в конкурирующую фирму. На его место может быть продвинут один из заместителей. При этом один из них (Борис) жаждет занять это место и открыто заявляет о своем желании. Второй (Владимир), по мнению сотрудников и руководства, более подходит на позицию руководителя – он не такой конфликтный, более компетентен в содержательных вопросах, он пользуется большей поддержкой и симпатией сотрудников. Однако более подходящий кандидат не считает себя способным справиться с полной нагрузкой руководителя. Поэтому он отказывается от должности, и руководство назначает начальником Бориса, а Владимир становится руководителем проектной группы в возглавляемом Борисом подразделении.

Через некоторое время в отсутствие Владимира новый шеф пришел в группу и запросил информацию о том, как продвигается проект. Отказ группы дать запрашиваемую информацию был воспринят достаточно эмоционально: «Вы отказываетесь?! Что, меня здесь за начальника не воспринимают? Неужели мне надо использовать административные меры?!»

Позже группа узнала, что подобным образом (в отсутствии их руководителей) шеф запрашивал информацию у других групп. И те группы, которые предоставили информацию, не увидели начальника в его «эмоциональной» ипостаси.

Теперь группа опасается, что они и Владимир (бывший конкурент шефа) станут «притчей во языцех» и объектами гонения со стороны нового шефа. Когда Владимир вернулся из командировки, группа изложила ему свои опасения.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать Владимиру?

Раздел 5

Уровень конфликта: организационный

5.1

Схемы

Схема 5.1.1

Организационный конфликт

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.

Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».

При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.

К собственно организационным конфликтам относят:

● конфликт интересов;

● конфликт целей;

● конфликт прав;

● конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

● человеческими ресурсами;

● оборудованием;

● капитальными затратами;

● издержками;

● техническими решениями и компромиссами;

● приоритетами;

● административно-управленческими процедурами;

● расписаниями;

● ответственностью;

● личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

● степени остроты ресурсных и временных ограничений;

● личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

● разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

● принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

● использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

● прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

● временные паузы и обдумывание перед действием;

● формирование доверия;

● понимание мотивов конфликта;

● выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

● поддержание позиции равноценного обмена;

● обучение участников техникам работы с конфликтом;

● готовность признать ошибки;

● поддержание равного статуса всех участников.

Схема 5.1.2

Причины организационных конфликтов

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.

2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.

3. Группа причин субъективного характера:

● организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;

● правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;

● психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.

Схема 5.1.3

Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

К источникам организационных конфликтов относят: несовместимость целей – важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. Цели каждого подразделения отражают специфические задачи, которые сотрудники пытаются решить. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого.

Дифференциация. Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов (попробуйте свести вместе активного, открытого менеджера продаж и замкнутого в своих идеях научного сотрудника). Культурные различия могут чрезвычайно обостриться в случае слияний или приобретения компаний. Работники используют совершенно разные стиль работы и принципы, в этом случае может развиться установка «мы против них». Одна из причин провалов многих слияний кроется в том, что хотя менеджеры могут объединить финансовые и производственные технологии, они сталкиваются с трудностями, объединяя неписаные нормы и ценности, которые влияют на успех компании даже в большей степени.

Взаимосвязанность задач. Подразумевается, что одно подразделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. В целом, когда взаимная зависимость возрастает, увеличивается потенциальная вероятность возникновения конфликта. В случае зависимости общих фондов подразделения не испытывают большой нужды во взаимодействии. Конфликтность при этом минимальна. Последовательная и обоюдная взаимозависимость требует от работников организации уделять массу времени координации деятельности и обмену информацией. Им приходится часто общаться, и при этом на поверхность выходят различия целей и установок. Наиболее вероятен конфликт в ситуации, когда не достигнуто соглашение о координации взаимного обслуживания. Сильная зависимость друг от друга означает, что подразделения нередко испытывают необходимость давать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений базируется на результатах деятельности других.

Ограниченные ресурсы. Некоторые группы стремятся увеличить свои ресурсы для достижения желаемых целей, из-за чего возникает конфликт. Менеджеры могут разрабатывать специальные стратегии с целью получить необходимые ресурсы, такие как раздувание бюджетных потребностей или работа «вне рабочего графика». Кроме того, ресурсы символизируют власть и влияние внутри организации. Способность завладеть ресурсами повышает престиж. Обычно подразделения убеждены в том, что они имеют законные претензии на дополнительные ресурсы. Однако удовлетворение претензий становится причиной конфликта.

Выделяют две основные модели разрешения организационных конфликтов: рациональную и политическую.

Если задачи урегулированы, дифференциация незначительная, подразделения зависят от общих фондов, ресурсы в изобилии – можно использовать рациональную модель. Эта модель является «идеальной», в реальности в полной мере неосуществимой, но менеджеры должны производить рациональные действия всегда, когда это только возможно. В рациональной организации поведение не является беспорядочным или случайным. Цели четко выверены, а основа выбора – логика. Когда необходимо принять решение, определяется цель, выявляются альтернативы и делается выбор в пользу решения, обеспечивающего наибольшую вероятность успеха. Рациональная модель характеризуется также централизованной властью и контролем, обширными информационными системами и эффективной организацией.

Политическая модель подразумевает противоположный взгляд на организационные процессы. Когда различия существенны, отдельные группы внутри организации имеют отличающиеся интересы, цели и ценности. Если противоречия и конфликты являются нормой, то для принятия решений необходимо употребить власть и влияние. Группы будут заняты в проведении дебатов для определения целей и принятия решений. Информация – неоднозначная и неполная. Политическая модель встречается, в частности, в организациях, которые стремятся к демократии и участию уполномоченных работников в принятии решений. Чисто рациональные процедуры в демократических организациях не работают (например, образовательные учреждения).

Степень проявления источников конфликта определяет, какую модель поведения организация должна использовать для достижения своих целей. Это наглядно проиллюстрировано в таблице 13.

Таблица 13

Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

Обычно в организациях находят отражение и рациональные, и политические процессы. Менеджеры могут прилагать усилия для внедрения рациональных процессов, но при этом обнаружить, что для выполнения определенных задач необходимо подключить политические факторы. Политическая модель означает, что менеджеры учатся привлекать, развивать и использовать власть для достижения целей. Выбор модели зависит от организационного уровня и степени противоречий.

Схема 5.1.4

Конфликты должностных позиций

Конфликт должностных позиций – это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликты из-за получения более выгодной работы;

4) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

Конфликты должностных позиций чаще всего бывают вызваны:

● противоречиями должностных полномочий в организационной иерархии и разделением их между организационными «вертикалями» (конфликты субординации);

● противоречиями индивидуальных и профессиональных целей и интересов (конъюнктурные конфликты);

● дисбалансом прав и ответственности (конфликты полномочий):

а) дисбаланс «много прав – мало ответственности» провоцирует конфликты со стороны тех, в отношении кого реализуются расширенные полномочия и на кого перекладывается ответственность;

б) дисбаланс «мало прав – много ответственности» провоцирует конфликт вследствие индивидуального стресса и перегрузки работника.

Такие конфликты предупреждаются и прогнозируются на этапе бизнес-проектирования.

Конъюнктурные конфликты

Это конфликты, которые могут преследовать следующие цели:

● устранение конкурентов в должностном продвижении;

● защита собственных действий от последствий негативной оценки;

● избежание потери статуса и полномочий (связаны с отношениями силы и зависимости).

Ремарка. Одно из исследований, проводившееся среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена средних и крупных предприятий, касалось выявления приоритетов целей нахождения этих сотрудников в организациях. Оказалось, что до 80 % менеджеров, проработавших в своих организациях более одного года, ставят приоритетной целью «удержаться в организации» и «защитить себя от подсиживания». Надеемся, теперь понятно, почему планируются и осуществляются конъюнктурные конфликты.

Конъюнктурные конфликты иначе называют конфликтами, связанными с отношениями силы и зависимости, подразумевающими соперничество за усиление своей стратегической позиции:

● «горизонтальные» – в виде соперничества с коллегами-конкурентами;

● «вертикальные – в виде сопротивления высшему звену, «оппозиции изменениям», борьбы за бо́льшую автономию и против контроля.

Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна.

Схема 5.1.5

Предупреждение конфликтов должностных позиций

Для каждой позиции должны быть четко определены: каналы передачи и формат информации, вышестоящие и нижестоящие сотрудники, права и полномочия, обязанность и ответственность, цели и технологии деятельности. Такие описания должны быть изначально согласованы между собой, либо в организации необходимо наличие эффективного механизма согласования текущих противоречий по мере их возникновения.

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. Следует избегать возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.

Следует осторожно предоставлять работникам и должностным лицам символы статуса: наличие и размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности. Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Однажды предоставив эти символы, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса – это «потеря лица».

Схема 5.1.6

Конфликты персон в организации

Оцените отличия межличностных и организационных конфликтов персон в организации (табл. 14).

Таблица 14

Проявления конфликтов персон в организации

Схема 5.1.7

Сфера разрешения конфликта

Для управления (разрешения) конфликтов персон в организации следует знать о двух принципиально различных подходах (сферах): деловой и личностной.

Важно: конфликты организационного уровня уместнее решать в деловой сфере, в то время как для межличностных конфликтов лучше личностный подход. Правда, практика работы говорит нам о том, что консультанту (руководителю) нужно работать в обеих сферах. В первую очередь потому, что оппонентам конфликта сложнее разделять отношения чисто человеческие и профессиональные. Но даже «перемешивая» эти две сферы, консультант должен в собственном сознании четко разделять объекты и инструменты работы.

Схема 5.1.8

Индустриальный конфликт

Индустриальный конфликт изначально заложен в отношениях между владельцами предприятий и менеджерами, с одной стороны, и рабочими – с другой, часто проявляющиеся как отношения конфликта. Формы его многообразны и включают:

● абсентеизм – простой невыход на работу;

● саботаж – ограничение производительности и отказ от сотрудничества, которые могут возникать как на индивидуальной, так и на коллективной основе;

● забастовки: обычные, классические, примитивные, экономические, «итальянские», пульсирующие, оккупационные, символические, информационные, «замедление» работы…

Схема 5.1.9

Роль руководителя в конфликте

РУКОВОДИТЕЛЬ в конфликте:

Схема 5.1.10

Позиция руководителя при разрешении организационных конфликтов

Говоря о конфликтах позиций в организации, стоит остановиться на роли руководителя и той роли, которую он должен играть при разрешении этих конфликтов.

Выделяют четыре основные позиции руководителя при разрешении конфликтов:

– авторитарный арбитр – человек, имеющий право навязать свой вариант решения, обязательного к исполнению оппонентами в конфликте;

– организатор взаимодействия: он определяет проблему и ставит задачу ее разрешения, назначает срок предоставления результатов обсуждения сторонами вариантов;

– посредник, консультант: берет на себя согласование позиций сторон, ведение переговорного процесса, организует выработку взаимоприемлемого решения и т. д.;

– игрок: участвует в разрешении конфликта, имея в виду не только цели оппонентов, но и собственные задачи как участника ситуации, заинтересованного в том или ином варианте ее исхода.

В конфликтах делового характера

Стратегия разрешения – путем постановки задачи на поиск лучшего решения.

– Уточняется (или определяется) общая концепция деятельности группы или организации.

– Принимается совместное решение о необходимости позитивного взаимодействия.

– Осуществляется совместная работа по оптимизации делового взаимодействия.

Применяемые техники и технологии:

– выработка регламентов деятельности организации;

– групповой анализ и принятие группового решения;

– согласование вариантов решений;

– проведение совещаний.

Позиция руководителя – организатор взаимодействия.

В конфликтах, связанных с ведением переговоров (ресурсных)

Стратегия разрешения – ведение переговоров для достижения компромисса на условиях:

– предоставления преимущества сторонам, успешно увязывающим свои требования с общими интересами и целями;

– использование интеграции интересов сторон в конечном соглашении;

– не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».

Применяемые техники и технологии:

– «доведение до абсурда»: показывает бесперспективность односторонних преимуществ;

– выработка регламента принятия эффективных решений.

Позиция руководителя – авторитарный арбитр.

В конъюнктурных конфликтах

Стратегия разрешения – направлена на осознание сторонами и структурирование взаимной зависимости участников (людей в группах или групп в организациях).

Применяемые техники и технологии:

– профилактика и управление приемами манипуляций в этой сфере;

– выявление и воздействие на «силовой центр» каждой из сторон;

– ролевое или имитационное моделирование (позволяют говорить эзоповым языком);

– индивидуальная коррекция.

Позиция руководителя – игрок.

В конфликтах социоэмоционального характера

Такие конфликты вызваны:

– нарушением чувства самоценности;

– предубеждением против имиджа определенного лица;

– нарушением обязательств «быть как все»;

– неразделяемыми ценностями определенного лица.

Стратегия разрешения направлена на:

– детальное понимание сторонами ситуации, ее причин, мотивации действий партнера;

– очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов»;

– формирование у членов группы навыков бесконфликтного общения;

– выработку групповой нормы межличностного общения;

– обеспечение контрстрессового поведения участников конфликта;

– информационную изоляцию «конфликтоносителей».

Применяемые техники и технологии не ограничиваются рациональными методами:

– консультирование групп позволяет осознать неперспективность выигрыша за счет другого;

– тренинговые упражнения позволяют осознать важность умения взять на себя ответственность за разрешение ситуации;

– проведение индивидуальной работы.

Позиция руководителя – посредник, консультант.

Схема 5.1.11

Нецеленаправленные объективные конфликты

Рассмотренные выше конфликты в организации носят характер целенаправленных (то есть определяются целями деятельности организационных подсистем). Но нельзя допускать, чтобы деловые целенаправленные конфликты перерастали в эмоциональные. Они должны быть одним из средств управления. Задача руководителя как раз и заключается в том, чтобы сделать деловые целенаправленные конфликты эффективным средством установления и поддержания отношений, необходимых для функционирования организации.

Нецеленаправленные объективные конфликты возникают из-за:

● непрограммируемых сбоев в функционировании подсистем и элементов организации;

● неверно построенной работы;

● неритмичности, несинхронности разных видов деятельности.

Отношение к ним руководителя должно быть иным: такие конфликтные ситуации должны ликвидироваться везде, где это только можно, и как можно скорее, желательно без инцидентов.

Схема 5.1.12

Культура конфликта в организации

По качеству отношения к конфликтам исследователи выделяют два типа организаций, которые мы рассмотрим в таблице 15.

Таблица 15

Организации и их отношение к конфликтам

5.2

Технологии

Технология 5.2.1

Ключевые умения в разрешении конфликтов персон в организации

Ниже мы позволили себе резюмировать действия, которые стоит и НЕ стоит предпринимать при управлении конфликтами персон в организации (табл. 16).

Фраза, которую мы привели в нижней строке правого столбца таблицы, должна быть отдельно прокомментирована. Это случалось в Иркутске.

Гуляя после тренинга по берегу Ангары, мы увидели странную пару: собака (ньюфаундленд) и ее хозяин (человек средних лет в легком подпитии), двигались вдоль берега по независимым синусоидным траекториям. Когда их пути пересекались, оба замирали в немом ожидании, после чего хозяин хватал собаку за холку и хвост и кидал в реку. Надо сказать, что дело было осенью, вода в реке была холодная, кое-где уже подернулась корочкой льда. Собаке такое купание было не в радость, она вылезала из воды, отряхивалась, и старалась отойти подальше от «агрессора». Но потом возвращалась – все-таки хозяин… и все начиналось снова. Мы полюбопытствовали у хозяина, «почто он животину мучает…». В ответ он посмотрел на нас, как на людей со слабым знанием жизни, указал на высунутый собачий язык (кто знаком с крупными собаками, вспомнит, что у них язык высунут практически всегда!) и изрек: «Вы что, не видите: собаке кажется, что ей жарко…» – и, не долго думая, схватил собаку и снова окунул ее в реку.

Для нас эта фраза стала крылатой. Ее мы используем, когда видим, что человек предпринимает активные действия, исходя из собственных (чаще непроверенных) представлений о том, что думает (воспринимает, планирует, делает) другой.

Таблица 16

Ключевые умения в разрешении конфликтов персон

Технология 5.2.2

Шкала глубины конфликта

Исследователями конфликта (Бандурка, Бочарова и Землянская) была разработана «Шкала глубины конфликта» (табл. 17). Оцените в каждом из восьми заданий теста по пятибалльной системе степень выраженности в конфликте факторов, расположенных слева и справа.

Таблица 17

Шкала глубины конфликтов

Ваш результат выглядит так:

35–40. Конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

25–34. В отношениях конфликтующих сторон существуют колебания. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

10–24. Конфликт возник случайно. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

5.3

Конкретные ситуации

Ситуация 5.3.1

Ценностный конфликт в организации

Описание ситуации

Корпорация получила данные, говорящие, что в проданной партии товара могут быть бракованные экземпляры. Причем использование этих единиц товара может привести к человеческим жертвам. Отзыв же проданных изделий связан с крупными издержками.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству корпорации?

К анализу

Данный пример ярко иллюстрирует влияние системы ценностей на принимаемые в организации решения.

Система ценностей, которой руководствуется та или иная компания, может быть открытой или игровой. Игровая система основана на желании переиграть партнера и получить преимущество. Открытая система основана на желании достичь честного и выгодного для всех решения.

Именно система ценностей определяет, какое решение будет принято компанией в той или иной конфликтной ситуации. Понимание системы ценностей своего партнера (потребителя, конкурента и т. п.) поможет правильно спрогнозировать поведение в нештатных ситуациях и избежать ненужных конфликтов.

Согласно игровой системе ценностей управлению следует по возможности сместить акценты с полученной информации о возможном браке на информацию об используемых в компании стандартах качества, тем самым стараясь заранее предотвратить претензии и исковые заявления. В то же время открытое управление требует использовать другую стратегию, заключающуюся в объективном информировании общества о возможной продаже бракованных единиц и отзыве всей находящейся под подозрением (в том числе проданной) продукции на проверку. Этот путь связан со значительными издержками – финансовыми и временными. Однако эти издержки с лихвой окупаются возрастающим доверием покупателей и общества.

«Время – мерило ценностей».

Ситуация 5.3.2

Контроль для чего?

Описание ситуации

Одной из основных функциональных обязанностей патологоанатомической службы в больнице является выявление ошибок клинических врачей в диагностике и методах лечения заболеваний. Клиницисты объективно заинтересованы в возможно меньшем количестве ошибок. Расхождение целей между клиницистами и патологоанатомами провоцирует напряженность и часто приводит к агрессивным столкновениям руководителей служб на больших совещаниях и коллегиях.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству больницы?

К анализу

Подобный конфликт играет конструктивную роль в организациях и может специально создаваться с целью отбора лучших решений, установления взаимоконтроля и т. п., однако он может перерасти в межличностный конфликт и потерять полезную функцию.

С аналогичными проблемами сталкиваются руководители производства, а также тех организаций, где вводится система контроля качества продукции или услуг. Стандартизация процедур и мер оценки – это только один из инструментов предотвращения конфликтов на этой почве. Более важна работа с персоналом по разъяснению назначения контрольных процедур и (главное) демонстрация руководством отношений, построенных не на сведении счетов и наказании виновных, а на повышении качества продукции и развитии персонала.

Ситуация 5.3.3

Точность против энергичности

Описание ситуации

Тотальная война в Warmley Heating plc.: бухгалтерские клерки отказываются обрабатывать счета-фактуры, потребители аннулируют заказы, а директор по сбыту и директор по финансам сутками соревнуются в том, кто кого перекричит. Что привело к такому кризису?

Бухгалтеры несут ответственность за выдачу точных и надежных цифровых показателей во всех сферах деятельности компании. Они строго следуют своему «консервативному» принципу – всегда считать в пользу прибыли любую неопределенность в цифрах. Бухгалтеры скрупулезны, методичны и настойчиво требуют следования предписанным процедурам. Финансовый контроль – их высший приоритет. Они считают работников торговли Warmley невыдержанными и неорганизованными горлопанами. Все свое время они проводят в офисе и подозревают, что заявки на заморские расходы – сплошное надувательство.

Команда торговцев отвечает за обеспечение заказов и достижение амбициозных целей в наращивании объемов продаж. По натуре они оптимисты и материалисты, они способны выдержать «удар», когда проваливается какой-то большой заказ. Они отличаются гибкостью и энергичны, всегда находятся в разъездах по Объединенному Королевству и за границей. Им ненавистна бумажная работа, а главный приоритет – созидательный бизнес. Особенно с тех пор, как директор-распорядитель дал отмашку на новую атаку компанией европейского рынка. Команда торговцев полагает, что бухгалтеры Warmley – мрачные, измученные скукой бюрократы, которым нравится «ловить блох».

В предыдущем квартале цифры объемов продаж упали, и бригада торговцев находится под прессом необходимости исправить ситуацию. В спешке отчетности о деталях новых заказов торговцы включают в бланки не все требуемые подробности. В результате бухгалтерия отправляет неправильные счета-фактуры, а затем вынуждена разбираться с жалобами заказчиков. Клерки бухгалтерии не перестают звонить в офис отдела продаж, чтобы проверить представленные бланки, но нужных им людей никогда нет. Главный бухгалтер начинает направлять предупредительные памятные записки членам бригады торговли, но это только усугубляет проблему: «За кого он себя принимает… этот любитель постучать костяшками?» – жалуется один разгневанный менеджер по сбыту другому. «Шел бы он подальше», – успокаивает его коллега и следом за приятелем отправляется в бар.

Вопросы по ситуации

Вы – директор-распорядитель Warmley Heating plc. Что бы вы предприняли для исправления положения? Обоснуйте свои решения.

К анализу

Любое объединение людей в группу неминуемо приводит к становлению ее собственной культуры – с обрядами посвящения, мифами, символикой и всем прочим. Так, культура IBM почти во всем отличается от культур других компьютерных фирм вроде Dell или Compaq. Культурам свойственно себя увековечивать, поскольку люди, схоже мыслящие, стремятся остаться в ней, а «уклонисты» довольно быстро решают уйти. Даже внутри организаций управленцы сталкиваются с барьером различий организационных культур.

Для руководителей реальная проблема заключается в том, как ухитриться соорудить «интерфейс» между культурами. Люди очень скоро начинают идентифицировать себя с группой, особенно когда их сближают опыт совместной работы, общие интересы и цели. Если организация обладает культурой, то ее различные подразделения, вероятно, демонстрируют собственную – несколько отличающуюся – субкультуру. Термин «субкультура» иногда ассоциируется с юношескими проступками или поведением футбольных хулиганов, однако практика показывает, что ни у кого нет иммунитета от «стадного» соблазна.

Перефразируя известную поговорку: есть время формировать межгрупповую идентификацию, и есть время рушить барьеры между группами.

Ситуация 5.3.4

Порочный круг управления

Описание ситуации

В цехе прецизионной оптики работает бригада из трех шлифовальщиков высокой квалификации. По их требованию им выделено отдельное помещение с лучшим оборудованием. Они выполняют наиболее дорогие и ответственные заказы. Все трое в своей производственной деятельности ориентируются только на заработок. Попытки дать им учеников не приводили к успеху – бригада брала учеников, но ничему их не учила. Уговоры и увещевания на них не действовали. Коллектив в цехе осуждает этих рабочих, но их мало тревожит мнение товарищей. Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с ними, сделать это невозможно: государственный план будет сорван по самым ответственным позициям. Однажды новый молодой начальник цеха попробовал оказать на них давление, но вскоре он был переведен дирекцией завода в другое подразделение.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству цеха?

К анализу

В описанной ситуации возник порочный круг управления. Причина – зависимость деятельности завода в целом от интересов трех рабочих. Это и является основой конфликтов, через которые бригада управляет своими руководителями. Положение изменится, если эта зависимость будет устранена. Но тогда надо на время отказаться от ответственных заказов, организовать новую бригаду шлифовальщиков и ликвидировать сложившееся положение.

Заметим, что порочные (с формальной точки зрения) круги управления не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми, а конфликты, порождаемые нераспределенной властью и ответственностью, превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения. Например, главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организации, будучи сам административно ему подчиненным.

Цикл управления связывает также:

● рабочие места заводоуправления и комитет профсоюза;

● членов конфликтных комиссий и руководителей многих подразделений;

● представителей подразделений, функциональных управлений и их административных руководителей (службы отдела труда и заработной платы, техники безопасности и т. п.).

Во всех этих случаях возникают коллективная ответственность за состояние дел в организации и коллективные, коллегиальные формы управления. Можно сказать и так, что в подобных ситуациях формально зафиксированные циклы являются организационной гарантией коллегиальности управления.

Ситуация 5.3.5

Планы и рекомендации

Описание ситуации

Отдел маркетинга фирмы-импортера высококачественных алкогольных напитков провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения коньяков и виски известных марок. В результате исследования был сформирован прогноз по объемам сбыта и составлены предложения по плану закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетологов в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.

У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, направляя основные усилия на продвижение тех марок, которые поставляет отдел закупок.

В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинений в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме.

Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству фирмы?

К анализу

Причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.

Данная ситуация является ярким примером так называемых структурных конфликтов организации. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между:

● бухгалтерией и основными подразделениями: осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами;

● производственными отделами и отделами маркетинга: главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

Ситуация 5.3.6

Реорганизация

Описание ситуации

Строительно-монтажное управление, ранее входившее в состав строительного треста, после приватизации обрело независимость и столкнулось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке строительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и на строительстве, поиск заказов оказался непростой задачей. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальника управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спроса, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных организаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся технологии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала постоянного контроля рынка.

Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадровых изменений. В структуре управления был создан отдел изучения рынка, в службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материалов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.

Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация необходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовывает:

● намеченные сроки срываются;

● мероприятия не проводятся;

● вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразумительных рекомендаций по участию в конкурсах;

● транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой;

● попытки внедрить новые материалы и технологии наталкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами.

Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее время в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, решая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в состоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом – разработкой технической политики, – а погряз в мелочах, подменяя прорабов и начальников участков.

Приглашенные на этой стадии развития событий внешние консультанты констатировали, что реорганизация была намечена в правильном направлении, но она не имела необходимого социально-психологического, кадрового и организационного обеспечения. Не проводилась в необходимом объеме разъяснительная работа в коллективах управления, не была запланирована учеба специалистов, которым предстояло работать с новыми материалами и новыми технологиями. На должность начальника отдела маркетинга был назначен бывший начальник отдела снабжения, не имевший необходимой подготовки и опыта работы в сфере маркетинга. В результате и управленческий, и исполнительский персонал оказался дезорганизованным, сбитым с толку и воспринимал изменения только как угрозу своему личному благополучию, а не как необходимый этап роста и развития во имя будущего успеха.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству управления для профилактики разрастания неконструктивных конфликтов?

3. Что делать главному инженеру для оптимизации своих усилий по управлению изменениями?

К анализу

Изменение организационной структуры, появление новых задач, внедрение новых технологий и оборудования и т. д. приводят к перераспределению функций, полномочий и ответственности. Любые нововведения в той или иной степени затрагивают интересы многих сотрудников: кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые. Поэтому каждый раз, когда в организации что-то меняется, неизбежно возникают инновационные конфликты. Так было и в этой ситуации.

Начальник управления подошел к проблеме с чисто инженерных позиций. Квадратики на схеме организационной структуры были перегруппированы, функции перераспределены, введены новые функции, ликвидирована часть старых. Создан проект новой системы, и все ждут, что она заработает. Но при этом не было учтено, что сотрудники управления опасаются за свое будущее, что не все понимают смысл производимых изменений, что многому надо еще научиться. Конечно, в любом случае кто-то пострадал бы от проводимой реорганизации, но это были бы частные проблемы, которые могли бы решаться конкретно каждая в отдельности. Конфликт не приобрел бы всеобъемлющего характера и не затормозил бы на несколько месяцев нормальное развитие организации.

Ситуация 5.3.7

Соперничество за ресурсы

Описание ситуации

Крупная консалтинговая фирма имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел – аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми – аудиторские проверки.

Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций.

Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования.

Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы, и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю отдела юридического консультирования?

К анализу

Этот пример описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

При этом важно, что в нашем примере объект конфликта локализован вовсе не в организационной плоскости: право одного отдела на компьютеры не может быть оспорено – они покупались по поданной заранее заявке, то есть в соответствии с организационными регламентами. Однако повлиять на возможность перераспределить уже купленные ноутбуки возможно, если смоделировать конфликт из-за статуса в организации. По сути, руководитель аудиторского отдела моделирует инцидент с целью повлиять на решение руководства, подчеркнуть статус своего отдела (и решаемых им задач) и понизить статус оппонента. Стоит ли (и как) на это реагировать руководителю отдела юридического консультирования – в данном кейсе решать вам…

Ситуация 5.3.8

Спихотехника

Описание ситуации

На совещании у директора фирмы подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директор фирмы все обвинения за упущения возложил на коммерческого директора И. И. Петрова. В свою очередь И. И. Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников, и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В. П. Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В. П. Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Разговор пошел на повышенных тонах, директор был вынужден прекратить совещание, назвав поведение оппонентов «спихотехникой».

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать директору фирмы?

Ситуация 5.3.9

Профсоюз

Описание ситуации

Одна из крупных российских нефтяных компаний (НК), история которой насчитывает около 50 лет (образована в середине 50-х годов XX века), приобрела основные средства компании «Б – Орг» (АЗС). Затем для укрепления положения и контроля ситуации НК ввел новых учредителей (акционеров) «Б – Орг».

Учитывая историю развития НК, руководство ее воспитано в приказных традициях хозяйствования, что, однако, не мешает компании развиваться в условиях игры на свободном рынке. Новый собственник принимает волевое решение уволить генерального директора «Б – Орг», мотивируя это тем, что тот не является акционером компании, поэтому не может быть кровно заинтересован в ее успехе. В процессе приобретения основных средств и вхождения новых акционеров в состав учредителей основная масса работников понимает, что новым генеральным директором будет Константин, поскольку внешне он выказывает лояльность к процессам, проходящим на предприятии. Заметим, что Константин был введен в структуру «Б – Орг» за год до предполагаемой покупки предприятия.

В компании были люди, которые «не считали себя вправе мириться с происходящим», саботировали перемены и выражали неуважение к еще не назначенному генеральным директором Константину. Одним из таких людей являлся заместитель генерального директора Дмитрий, основной задачей которого было несение представительских функций и администрирование (охрана, социальное обслуживание сотрудников, работа офиса и т. п.). Дмитрий чувствовал себя в относительной безопасности, поскольку был «на короткой ноге» с одним из акционеров «Б – Орг».

После назначения генеральным директором Константин постепенно, посредством личных бесед с сотрудниками и в ходе рабочих совещаний начал формировать мнение о незначительности роли Дмитрия на предприятии. Находясь под угрозой увольнения, Дмитрий согласился на меньшую зарплату, но при этом выступил инициатором создания на предприятии профсоюза, в который вовлекал работников предприятия, используя авторитет свой и своего покровителя-акционера. Дмитрий вел активную разъяснительную работу среди сотрудников, обещая, что никто не может быть уволен без согласия профсоюза и его лично. Процесс формирования и регистрации профсоюза проходил без участия администрации. Фактически на предприятии появилась фигура, оппозиционная генеральному директору.

Позже Константин понял, что упустил момент, и оказал жесткое давление через руководство НК на Дмитрия с целью увольнения последнего. Формальными предпосылками для этого служили нечетко прописанные функции Дмитрия в компании, необходимость выполнения которых ставилась Константином под сомнение с самого начала работы. Однако при объявлении и обосновании Дмитрию решения об увольнении Константин не столько сделал упор на формальную сторону вопроса, сколько позволил себе припомнить старые обиды (что было несложно, учитывая характер личных отношений между ними).

Это дало Дмитрию повод для раскручивания конфликта вокруг своей персоны: он встал в открытую оппозицию, подняв знамя профсоюза, официально объявив несогласие с действиями нового руководства. Часть работников, не уверенных в своем будущем на предприятии в связи с приходом нового генерального директора, были склонны занять сторону Дмитрия и защищать его как «одного из нас». Противостояние персон грозило перерасти в конфликт между руководством и сотрудниками.

Видя ситуацию, юрисконсульт Алла предложила генеральному директору принять участие в процессе увольнения Дмитрия, обеспечив правовую сторону вопроса. Алла взяла на себя роль посредника в переговорах между эмоциональным Константином и решительно настроенным Дмитрием.

В ходе переговоров выяснились следующие позиции сторон.

Дмитрия не устраивает Константин в позиции генерального директора, он готов использовать влияние профсоюза для того, чтобы добиваться своей цели – смещения Константина с должности. Дмитрий готов идти до конца, поскольку отступать ему некуда (учредитель, с которым он был «на короткой ноге», предпочел остаться в стороне, чтобы не ссориться с НК).

Константин считает себя обязанным на примере Дмитрия продемонстрировать свою готовность расставаться с теми, кто «не идет в ногу с руководством», и твердо намерен уволить Дмитрия.

Для увольнения Дмитрия необходимо было нейтрализовать влияние профсоюза. Правовая оценка процесса создания профсоюза показала, что он был создан с нарушением закона. Об этом Дмитрию было сообщено в приватной беседе с Аллой.

В разговоре с Константином важно было нейтрализовать возможные негативные проявления его эмоциональности, которые могли привести к ошибкам (как это уже было). Поэтому Алла вселила в Константина уверенность, что увольнение пройдет безболезненно. При этом она получила гарантии о неприкосновенности остальных «участников профсоюза», а также супруги Дмитрия после его увольнения.

Через неформальные каналы (слухи, замечания в курилке и др.) в коллектив была «вброшена» информация о принятом решении об увольнении Дмитрия, о его добровольном согласии уйти, а также о том, что «профсоюз» не может продолжать работу, так как не соблюдены юридические формальности при его регистрации. Спокойствие генерального директора и его ровный рабочий настрой по отношению к остальным сотрудникам компании продемонстрировали им, что репрессий (увольнений) за поддержку Дмитрия не стоит опасаться. А то, что Константин формально увольнением Дмитрия больше не занимался (не уделял этому вопросу явного внимания, делегировав его юрисконсульту и службе кадров), позволило вывести конфликт в формат стандартной формальной процедуры.

Вопросы по ситуации

1. Каковы изначальные предпосылки конфликта в ситуации перехода компании к новому собственнику?

2. Опишите параметры конфликтной ситуации: что обусловило ее возникновение, каковы инциденты, давшие «старт» открытому противостоянию.

3. Перечислите ошибки, допущенные новым руководителем компании при управлении конфликтной ситуацией.

4. Дайте характеристику каждого действия оппонентов с точки зрения моделей управления взаимодействием в конфликте (силовой, манипулятивной, формальной, деловой, идеологической).

5. Возможно ли разрешение этого конфликта без посредников, если да, то в каких моделях управления и какими средствами?

Ситуация 5.3.10

Невыполненные обещания

Описание ситуации

Участники:

● директор отдела продаж: отлично организовал работу отдела; имеет сложный характер; очень подозрителен; амбициозен;

● менеджер продаж: подчиняется директору отдела продаж; ведет крупных корпоративных клиентов; успешен в решении задач, которые ставит перед ним руководство;

● президент компании.

Директор отдела продаж в приказном порядке забирает самый большой корпоративный контракт и распределяет его между менеджерами, занимающимися индивидуальными продажами. При этом обещает, что заработная плата менеджера корпоративных продаж не изменится. Когда пришло время начисления заработной платы, оказалось, что это обещание не выполнено.

Корпоративный менеджер дважды обращался к директору отдела продаж с просьбой объяснить ситуацию, однако внятных разъяснений не получил – всякий раз разговор откладывался на более позднее время. В результате корпоративный менеджер подал заявление об уходе, что было нежелательным вариантом и для компании, и для самого менеджера.

До этого из компании из-за конфликта с директором отдела продаж уже уволились два менеджера, хотя, повторимся, работу отдела директор организовал отлично.

Раздел 6

Уровень конфликта: внешний организационный

6.1

Схемы

Схема 6.1.1

Как организация провоцирует «внешние» конфликты

1-й вариант

Если ресурсы организации (в первую очередь экономические) ограничены, а структура не оптимизирована, то в силу острой конкуренции неизбежно встает вопрос о перераспределении бюджетов.

Следствием для организации как субъекта рынка может быть:

● ограничение объемов выполняемых заказов;

● сокращение фонда заработной платы;

● задолженности партнерам или налоговым органам;

● долги по кредитам;

● банкротство.

2-й вариант

Неоптимальная структурная модель организации (избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц) влечет за собой увеличение расходной части проектов:

● это приводит к нарушению интересов потребителей;

● делает для них предпочтительнее услуги конкурентов;

● возникают (обостряются) внешние конфликты.

Особенно это заметно в случае бюджетной организации.

Схема 6.1.2

Как внешние конфликты провоцируют внутренние

Внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

● между структурными подразделениями;

● между управленческими звеньями;

● между сотрудниками.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

● изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

● изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Внешние факторы внутренних изменений

К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся следующие:

1) партнеры – поставщики – покупатели, меняющие свою политику во взаимодействии с организацией;

2) конкуренты, активно влияющие на установление пределов в отношении качества товара, цен и сроков предоставления услуг;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления, заставляющие устанавливать гарантированные нормы в управлении человеческими ресурсами организации;

4) решения органов власти, управления, судебных инстанций, приостанавливающие либо продвигающие интересы организации;

5) изменения в законодательстве, влекущие пересмотр правовых аспектов деятельности организации;

6) состояние экономики, положение на рынках, влияющие на стратегические ориентиры и ключевую политику работы организации;

7) международные события, и события внутри страны, ключевым образом влияющие на большинство вышеизложенных факторов.

При этом изменения тем более вероятны, чем выше так называемая «подвижность среды», то есть скорость, с которой изменяются факторы окружения организации.

Схема 6.1.3

Завершение КС на внешнем организационном уровне

Традиционно различают два противостоящих друг другу процесса завершения конфликтной ситуации – ее урегулирование и разрешение (табл. 18).

Таблица 18

Завершение конфликтной ситуации

6.2

Технологии

Технология 6.2.1

Переговоры как метод разрешения конфликтов

Переговоры – процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов (табл. 19).

Таблица 19

Переговоры

6.3

Конкретные ситуации

Ситуация 6.3.1

Пересечение интересов

Описание ситуации

Одно из предприятий заказало систему управления финансами компьютерной фирме. Первое время после установки система работала нормально, и все были довольны. Через три месяца после сдачи системы она перестала работать, что привело к застою в работе предприятия, сказалось на взаимоотношениях с клиентами и поставщиками.

Анализ ситуации показал, что при установке системы компьютерная фирма ориентировалась на рациональные интересы, оставив в стороне структурные и политические.

Дело в том, что на предприятии существовал компьютерный отдел, который воспринял приглашение сторонней фирмы как ущемление своих интересов и угрозу своей безопасности. Игнорирование их мнения привело к тому, что компьютерный отдел стал писать свою собственную систему управления финансами, которая примерно повторила техническое задание для компьютерной фирмы, но учитывала тонкую специфику внутрифирменных коммуникаций и особенности аппаратного и программного обеспечения деятельности предприятия. С написанием собственной (параллельной официальной) программы отдел справился.

При первом же сбое разработанной внешними специалистами программы компьютерный отдел вместо поддержки чужой системы предложил перейти на свою собственную. В результате предприятие потеряло деньги, затраченные на разработку неиспользуемой системы, а компьютерная фирма подпортила себе репутацию.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Какие действия со стороны руководителя разработки и со стороны компьютерной фирмы позволили бы предупредить подобное развитие ситуации?

К анализу

Учет деления интересов на институциональные и политические в дополнение к интересам рациональным позволил бы подобной ситуации избежать.

Первым делом и руководству, и менеджерам компьютерной фирмы следовало бы выявить так называемый «коридор безразличия» и двигаться внутри него. «Коридор безразличия» – зона компетенций и интересов, не предполагающая возникновение конфликтных ситуаций. Такой подход немедленно выявит интересы институциональные (интересы компьютерного отдела) и политические (интересы руководителя компьютерного отдела) и позволит основывать взаимодействие на сотрудничестве.

Например, фирма могла бы взять на себя разработку ТЗ и собственно системы, оставив задачи внедрения и сопровождения задания компьютерному отделу. Такой вариант обеспечил бы участие компьютерного отдела в важном для предприятия мероприятии – постановке системы управления финансами и поэтому вполне мог бы устроить начальника компьютерного отдела.

Ситуация 6.3.2

Претензия по качеству

Описание ситуации

Один из партнеров (предприятие А) вышел на организацию с претензией, что поставляемый ею материал (порошковая краска) не соответствует требованиям качества, из-за чего по изготавливаемым им (партнером) изделиям (декоративным панелям лифтов) поступают рекламации. Суть претензии: посторонние включения в краске, что приводит к браку в готовых изделиях.

Поводом к рассмотрению ситуации стала открытая агрессия в адрес поставщиков начальника участка покраски предприятия А. Руководство А инициировало разговор с поставщиком (Б), угрожая вынести официальную претензию по качеству материала, а также обратиться к другим поставщикам.

Позиция партнера (предприятие А): брак в изделии – следствие посторонних включений в краске.

Позиция поставщика краски (организация Б): брак в изделии – следствие несоблюдения сотрудниками фирмы А технологии окраски из-за превышения нормы выработки продукции («гонят план»).

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству фирмы Б?

Ситуация 6.3.3

Подбор регионального представителя

Описание ситуации

По договору с компанией-заказчиком «З» кадровое агентство А подбирает региональных представителей. Этим проектом от агентства занимается Андрей.

Изначально проект курировался руководителем регионального отдела (Сергеем). Он самостоятельно исследовал рынок и из многих агентств выбрал А. С приходом в компанию «З» нового директора по персоналу (Елены) были связаны определенные ожидания – появится человек, целенаправленно курирующий этот проект со стороны «З». Дело в том, что Сергей, хоть и был заинтересован в быстром и адекватном подборе региональных представителей, из-за текущей работы с регионами (командировки, аналитика, акции и пр.) не всегда мог выдержать график встреч и собеседований с кандидатами.

Через месяц после вступления в должность Елене были переданы все материалы по проекту. Основная ее задача – проводить собеседования (телефонные либо очные) с претендентами и отклонять заведомо неприемлемые кандидатуры. Часть вполне подходящих кандидатур отклоняется по непонятным для Андрея причинам, что не позволяет ему уточнить параметры отбора. Многие кандидаты ждут собеседования, но Елена не готова оговаривать конкретные даты встреч, поскольку она «завалена текущей работой и не представляет, когда все это делать». Андрей в разговорах с Еленой начинает слегка подшучивать над ее «гиперзанятостью», что вызывает с ее стороны обиду и позволяет ей в разговорах с Сергеем ссылаться на несовместимость как основную трудность в работе с Андреем. Проект застопорился, график сорван.

Тем временем руководство «З» просит Сергея в двухдневный срок предоставить отчет по проекту, так как, согласно графику, подходит время оплаты услуг агентства. Сергей обращается к Андрею и Елене, которые кивают друг на друга.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать Сергею?

Ситуация 6.3.4

Традиции против реальности

Описание ситуации

Небольшой сибирский поселок. В одном здании размещены почта и сберкасса. В общей сложности работают девять женщин среднего и старшего возраста (41–52 года). Они достаточно дружны, часто ходят друг к другу в гости. Кроме прочего, их сближают также совместные визиты в церковь – они чтут церковные праздники, ходят на службы, соблюдают посты и т. п. Ради этого они могут раньше уходить с работы, закрывая учреждения после обеда – в 16 часов и ранее.

Начальник сберкассы – молодой руководитель, назначенный сюда менее года назад. Он с пониманием относится к ценностям сотрудниц и не препятствует их более раннему уходу с работы, тем более что в силу специфики местной жизни посещать почту и сберкассу жители предпочитают в утренние часы, а после обеда посетителей практически не бывает.

Все изменилось, когда в поселке начали размещать новое производство. Сначала приехали строители (кто-то с семьями), а потом руководство и сотрудники нового предприятия. Поселок стал быстро разрастаться. Объем операций и количество клиентов сберкассы увеличилось на порядок. Более того, акцент посещения сместился на вечер – люди шли получать деньги и осуществлять платежи после работы, в вечерние часы. В такой ситуации оставлять прежние «свободы» в отношении часов работы сотрудниц кассы не представлялось возможным. Женщины настаивают на своем праве «жить как раньше», руководитель объясняет им необходимость изменений.

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководство и сотрудники почты (четыре человека) продолжают работать в привычном режиме. Почтой руководит верующая женщина, для которой вопрос с распорядком работы почты решается однозначно: она заранее вывешивает соответствующее объявление для посетителей. Сберкасса же при таком режиме перестает справляться с текущим потоком операций, что вызывает недовольство работников и руководства завода.

Напряжение усиливалось, стали возникать яркие эмоциональные инциденты. Сотрудницы сберкассы апеллируют к совести, Богу (который покарает) и малым детям, которых нечем будет кормить, если руководитель посмеет их уволить. И продолжают уходить тогда, когда этого требует церковное расписание.

Вопросы по ситуации

1. Проведите анализ конфликта (участники, цели, объект, уровень, характер).

2. Что делать руководителю сберкассы?

Раздел 7

Консультативная помощь в конфликте

В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.

● Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

● Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».

● В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».

● В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – «Я – линкор. Смена курса двадцать градусов»!

В ответ просигналили: «Я – маяк».

Мы сменили курс.

Франк Кох.

«Труды Военно-морского общества»

7.1

Схемы

Схема 7.1.1

Фазы конфликта для третьей стороны

Для посредника конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) фаза – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого. В их представлении это обеспечивается:

● либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса;

● либо лишением его права иметь свой интерес;

● либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного.

Роль третьей стороны: посредник.

2. Компромиссная (политическая) фаза – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Роль третьей стороны: переговорщик.

3. Коммуникативная (управленческая) фаза – выстраивая коммуникацию, стороны:

● достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус);

● стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Роль третьей стороны: медиатор, фасилитатор.

Таким образом, для третьей стороны конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Схема 7.1.2

Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка, специфика которой в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

Сделка – это когда обе стороны ушли, уверенные, что обманули друг друга…

3. Челночная дипломатия, когда медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

Посредничество – отличный способ объединить враждующие стороны… против посредника.

4. Давление на одного из оппонентов. Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.

Дневник красноармейца.

«Вторник: мы выбили белых из рощи. Среда: белые выбили нас из рощи. Четверг: мы выбили белых из рощи. Пятница: белые выбили нас из рощи. Суббота: пришел лесник и выбил из рощи всех…»

Схема 7.1.3

Определения в конфликте

Ниже приведены определения, значимые с точки зрения внешнего управления конфликтным взаимодействием оппонентов.

1. Ценности: глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или культурной ориентации. Хотя с течением времени ценности могут претерпевать изменения, опыт урегулирования конфликтов и посредничества показывает, что они не могут быть предметом пеpеговоpов – ценности должны быть понятны и приняты как данность. Вывод: о ценностях не спорят – их учитывают. Если конфликт связан с ценностными различиями, то самый оптимальный способ его урегулирования – дистанцирование сторон.

2. Интересы и потребности: пpименительно к конкpетному конфликту могут быть долгосpочными и кpаткосpочными. Для пpидания пеpеговоpам стабильности пpиоpитетные потpебности стоpон должны быть учтены и (в оптимуме) удовлетвоpены. Важно помнить, что помимо ситуативных интересов в конфликте всегда присутствуют так называемые базовые интересы участников: свобода, выгода, безопасность и пр.

3. Позиции: это заявляемый в переговорах интерес. Важно помнить, что он не всегда (вернее – чаще не) соответствует истинным интересам и потребностям, а также может служить для маскировки истинных интересов. Позиция – один из способов удовлетвоpения потpебностей в конфликте. Обычно позиция формулируется в виде требований и предпочтений.

4. Кризис – такое взаимодействие оппонентов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, стагнация взаимодействия или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов, что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, то есть продолжение развития конфликта.

Схема 7.1.4

Вмешательство в конфликт

При выводе конфликта на уровень переговоров консультант (руководитель) может усиливать свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под своим контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные вмешательства.

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.

2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. Выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.

Схема 7.1.5

Медиаторы в конфликте

Официальные:

● государственные правовые институты;

● правительственные и др. государственные комиссии;

● руководители предприятия, учреждения;

● общественные организации;

● профессиональные медиаторы.

Неофициальные:

● неформальные лидеры групп;

● авторитетные и известные люди в организации;

● свидетели конфликта.

Роль в конфликте:

● третейский судья (решение не обязательно к исполнению);

● арбитр (решение обязательно к исполнению);

● посредник;

● помощник и наблюдатель.

Схема 7.1.6

Технологическое обеспечение работы консультанта

Посредник – лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник не несет ответственности за принимаемое решение, он несет ответственность за процесс проведения переговоров. Его задача организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.

Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов (посредников).

Ранее ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делали упор на:

– педагогически ориентированные технологии, передачу людям набора квалифицированных знаний;

– развитие навыков деловых отношений;

– обучение определенным навыкам коммуникации, а именно: технике ведения делового заседания и принятия решений;

– развитие умений неконфликтного социоэмоционального взаимодействия (умение слушать, грамотно выражать эмоции, формулировать позиции и заявлять о своих интересах, стимулировать обратную связь).

Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую и вызвать в целом негативное оценивание деятельности консультанта по типу «хорошо рассказывает, но это не для нас».

Сейчас: акцент делается на развитие навыков и соблюдение правил ведения переговоров. И это важно как для клиентов, так и для самого консультанта.

Схема 7.1.7

Ошибки переговоров

В ситуации осуществления переговорного процесса людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:

● превращение переговоров в подсчет очков;

● попытки выяснить, кто прав;

● стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;

● пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются на ходе переговоров;

● убеждение себя и оппонентов в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;

● проявление упрямства;

● выбор неадекватного стиля ведения переговоров, недооценка его влияния на оппонентов;

● отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;

● убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них – признак слабости;

● убеждение, что совместный поиск решения – проявление уступок и поражения.

Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.

Схема 7.1.8

Способы обеспечения продуктивной конфронтации

Полное спокойствие сторон – это не всегда признак хорошего течения процесса посредничества. Оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Поэтому посреднику полезно поддерживать определенный уровень напряжения. Для этого можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton, 1969):

– постоянная фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;

– поддержка и сохранение равновесия силовых отношений, сложившихся в данной ситуации, в том числе за счет пресечения попыток оппонентов это равновесие нарушить;

– назначение и координация событий (заседаний), посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;

– обеспечение условий, способствующих если не открытому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон, например: организация и поддержание постоянного фона сопровождающей переписки – резюме встреч, анкетирование сторон и пр.;

– обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как переводчик, согласователь и передатчик субъективной информации – мнений сторон;

– обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.

Схема 7.1.9

Программа вмешательства в межличностный конфликт

Сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два лица.

Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы консультанта ориентирована на составление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта – помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачивания, возможные последствия, поскольку его участники, захваченные динамично развивающимся конфликтом, не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.

1. Проведите индивидуальную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта.

Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения в рациональный план. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше», «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» и т. д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

2. На совместной встрече зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта (или хотя бы желание попытаться это сделать), кратко осветите ее задачи.

Задачи совместной встречи:

● выяснить возможность в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами;

● выяснить мнения сторон о необходимости данного сотрудничества и критериях, на которых оно должно строиться;

● получить информацию о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации, предельно четко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете.

При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

● контролируйте взаимное поведение сторон, пресекая провокации на негативное воздействие. Это можно сделать через обращение к мотивации: «Чего вы хотите добиться этим высказыванием?» или апелляцию к предварительным договоренностям;

● не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным, – уточняющий комментарий консультанта по окончании смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

● поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса (см. предыдущую схему);

● регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон;

● предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

● предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «невозможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие поступки противника;

● объясните действие психологических защит и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

– «Понимаете ли вы, что он подразумевает?»

– «Могли вы повторить то, как видит события другой человек?»

– «Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих?»

– «Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего?»

– «Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А другой человек?»

При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами, происходит снижение значимости претензий, ослабляется и их эмоциональный фон;

● предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые бы вызывали у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

4. Подведите итоги встречи.

Итогом разовой работы консультанта редко бывает окончательное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения, которое вызывает конфликтные инциденты, определение «поля интересов» во взаимодействии сторон и выигрыша от сотрудничества.

Схема 7.1.10

Основные условия урегулирования конфликта

1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.

2. Установление согласованной структуры взаимоотношений сторон на основе их желания позитивного решения конфликта.

3. Поддержка равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; поддерживание консультантом своего независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.

4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.

5. Рекомендации по вмешательству в конфликтную ситуацию с учетом проведенной диагностики конфликта.

6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.

Схема 7.1.11

Ошибки, которые консультанту нельзя допускать

1. Нельзя опускаться до менторских установок, пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от нее под защиту вашего авторитета.

2. Лучше избегать советов по личным вопросам, связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.

3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».

Схема 7.1.12

Формы и методы предотвращения конфликта

Выявляют две ключевые формы предотвращения конфликтов в организации: институциональные и инструментальные. Обратите внимание на последний в списке, но не последний по значению инструмент предотвращения конфликта (табл. 20). Юмор – великое оружие, но и способ защиты. Мы не можем заставить или научить людей шутить, но разрядить напряжение, через ту или иную историю дать понять суть ситуации – можно. В этой книге мы постарались привести множество афоризмов и юмористических ситуаций, которые, надеемся, читатель сможет использовать в деле предотвращения конфликтов в организации…

Таблица 20

Формы и методы предотвращения конфликтов

7.2

Технологии

Технология 7.2.1

Третья сторона: информационное управление конфликтом

Алгоритм ваших действий будет таков.

1. Справиться с эмоциональным фоном ситуации. При этом можно использовать следующие способы:

a) начать управлять поведением собеседника («давайте присядем и поговорим», «выпейте воды и успокойтесь»);

б) изоляция собеседника в его эмоциях («сначала успокойтесь, потом поговорим», «подождите, мне надо сделать один звонок»);

в) отвлечение его от ситуации («Сколько вам надо времени на изложение проблемы?», «Вам удобно, если мы подключим к разговору Х?»);

г) ограничение давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

2. Не дать себя выбить из деятельности, которой вы занимаетесь.

3. Получить ответы на вопросы:

● что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций);

● кто свидетели (разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, который может искажать информацию).

Один парень рассказывает:

– Шел я вчера лесом, вот страху-то натерпелся! Едва ноги унес!

Спрашивают у него:

– А что ж там было?

– Да не меньше ста волков погнались за мной!

– Да ну!

– Чего «да ну»! Если не сто, так с полсотни было!

– Да во всем лесу столько нет!

– Вот уж, не верят! Я ж говорю, что не меньше десятка гналось…

– Да перестань, не ври!

– Да разве я вру! Я ж говорю, как пустится за мной волк…

– Да где ты его видел?!

– Ну, ей-богу, за кустом что-то: шур-шур…

4. Определить, какими могут быть последствия разворачивания ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться.

5. Разобраться в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделать предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить – здоровью вредить.

6. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. В противном случае мы начнем ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний. Как образно сказал известный советский психиатр К. М. Быков, печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы. Здесь, кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, особенно если не вы виновник ситуации.

Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Официант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного подумав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»

Технология 7.2.2

Факторы усиления позиции консультанта

В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)).

1. Компетентность. Чем выше компетентность консультанта и его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:

● признания его «комплиментарности», то есть консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;

● если консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес, прежде всего, к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;

● если консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;

● если консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;

● если консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентификации с клиентом;

● если консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы.

Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданы для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.

Консультант – это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод.

Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать в общении с клиентом информацию очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.

Эксперт – это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его статуса. С этой точки зрения рекомендуется иметь краткий стандартный рассказ о своей консультативной деятельности потенциальному заказчику. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно, эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может применять для формирования определенных мнений. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо быть особенно технологичным в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести такую передачу словесного сообщения, описанную А. Молем.

Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».

Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».

Капрал – солдатам: «Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».

Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой (рис. 7).

Рис. 7 Потери при передаче информации

4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. Надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, при взаимоотношениях с клиентом. А также стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, способными оказать какое-либо, даже потенциальное, влияние на сложившуюся ситуацию.

5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой стороны, уровень сложности работы сильно возрастает, поскольку консультантам приходится работать и с возмущающими воздействиями деятельности как-то сложно… коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.

«Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека.

Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране, поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в рамках самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты также чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.

Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта? Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро– и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т. д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.

В качестве примера, можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочиванию работы отделов для избежания в последующем противостояния. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, как их избегать в будущем.

Все могло быть хорошо, если бы только консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.

В итоге, из-за отсутствия просчета «силового баланса» взаимодействия через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника в роль «судьи» («Вот вы им скажите, как надо было делать правильно…»), а уж затем пошло как в известном афоризме: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».

Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10 % собственной работы. Остальные 90 % составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом и чтобы при этом он не утратил собственной эффективности.

Технология 7.2.3

О психологическом давлении в конфликте: использование и защита

Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека) способствуют достижению цели в конфликте не прямыми, а косвенными путями за счет:

● «выведения противника из строя»;

● поиска уязвимых сторон его личности (эгоистические цели и мотивы поведения оппонента, его неадекватное представление о себе).

Соответственно и приемы психологического давления можно разделить на две группы:

1-я группа: использование цели;

2-я группа: воздействие на самооценку.

Использование цели

Эта группа приемов заключается в использовании эгоистических мотивов оппонента (материальных, карьеристских, мотивов безопасности и т. п.) и создании для оппонента ситуации необходимого выбора между достижением цели в конфликте и удовлетворением этих эгоистических интересов.

Заметим, что наши выводы о целях и мотивах поведения человека в конфликте тем достовернее, чем более длительное время мы знакомы с ним, чем в более острых ситуациях нам приходилось с этим человеком сталкиваться.

Наиболее распространенные варианты неверного целеопределения в конфликте таковы.

«Плавающая цель» – незаметное для оппонента превращение средства в цель.

Разные цели требуют различных стратегий для своего достижения. Не контролируемое самим оппонентом, не осознанное им изменение иерархии целей приводит к смешению разных стратегических линий, непоследовательности поведения и, может быть, в конечном счете, к поражению. Подобная ситуация возникает, когда, например, члены производственного подразделения, видя в своем руководителе препятствие для достижения каких-либо производственных целей, добиваются смещения его с занимаемой должности. По мере развития конфликта смещение руководителя из средства превращается в самоцель. В результате предпринимаются действия, которые затрудняют достижение первоначальной цели или вообще делают его невозможным.

«Декларативная цель». Даже незначительное стремление идеализировать себя в собственных глазах, приписывать себе благородные мотивы и не осознавать реальные приводит к искаженному представлению о собственных целях. Выглядит это так: на словах ставится одна цель, на деле преследуется другая. Человек убеждает себя и других, что отстаивает общественные интересы. В действительности же его поведение направляется эгоистическими мотивами, слабо или совсем не осознаваемыми им самим. При этом поведение в конфликте, конечно же, теряет целенаправленный характер.

Сознательное приписывание оппоненту эгоистических мотивов с целью его дискредитации является самым распространенным приемом в тех конфликтах, где борьба ведется нечестными средствами.

Вследствие неверного целеопределения появляется возможность использовать следующие тактики.

1. Дискредитация цели: поняв вашу цель, оппонент использует аргументы для представления ее как недостойной, неконструктивной, противоречивой и т. п. То есть атакуется сама цель.

2. Подмена цели: если вы не «держите цель», оппонент может убедить вас сменить акценты:

а) с цели на средство: приложить все усилия для выполнения конкретного действия, которое якобы ведет к вашей цели, но работает скорее на оппонента (есть опасность неправильно распределить ресурсы);

б) на большую цель: выставляя вашу цель как мелкую, оппонент предлагает решить более общие и глобальные задачи, частью которых будет ваша цель (есть опасность распылить ресурсы).

3. Потеря цели: конфликт обычно начинается с рассмотрения одной проблемы, однако искусный оппонент может заставить вас забыть о ней в угоду, например, защите собственного достоинства. Чаще всего это делается посредством агрессии, угроз и иными воздействиями на самооценку (см. далее), которые провоцируют обмен общими утверждениями оппонентов относительно друг друга.

Воздействие на самооценку

Приемы психологического давления, направленные на личность другого человека, способствуют разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников. К таким приемам относятся:

● приписывание оппоненту эгоистических мотивов;

● возбуждение чувства благодарности или вины: «Уж кому-кому, а лично тебе Владимир Борисович сделал очень много хорошего…»; «Помимо всего прочего, ты же его ставишь в неловкое положение. Представляешь, как он будет выглядеть, если Ролан Матвеевич узнает о твоих теперешних выкрутасах?»;

● демонстрация слабости с целью апелляции к чувствам жалости и вины (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза и т. п.): «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю», «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей?»;

● создание угрозы идеальному «Я» оппонента: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в вас только злодея»;

● возбуждение чувства неуверенности и страха (например, оказаться в глупом или унизительном положении, лишиться уважения значимых лиц, оказаться аутсайдером и т. п.): «Ведь если твоя идея не получит поддержки у шефа, ты будешь, извини меня, выглядеть глупцом».

Кроме сказанного сильным средством давления на оппонента в конфликте является агрессивное поведение.

О стратегиях защиты

Приемы контроля цели

Напомним основные требования, от соблюдения которых зависит целенаправленность поведения в конфликте.

1. Соотносите каждое свое действие, каждый поступок в конфликте с конечной целью. Для этого необходимо себе ответить на вопросы:

– чем и как это действие способствует достижению цели;

– каковы нежелательные последствия этого действия, затрудняющие достижение цели.

Если в конфликте совершено действие, никак не связанное с конечной целью или даже препятствующее ее достижению, следует вовремя остановиться и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я этим хочу добиться?» Возможно, это повлияет на понимание собственной цели в конфликте.

2. Оценивайте каждое изменение конфликтной ситуации так:

– как его можно использовать в достижении цели;

– чем оно затрудняет достижение цели.

3. Анализируйте собственные действия в конфликте примерно по такой схеме:

– какие получены результаты и как они соотносятся с целью;

– какие были допущены ошибки;

– как исправить ошибки или использовать их в развитии сценария действий.

4. Если вы чувствуете, что цель «устарела», требует корректировки – обязательно сделайте «ревизию»: дайте себе отчет, что цели сменились, приоритеты сместились. Это не зазорно – уточнять цель, более опасно следовать устаревшим ориентирам.

Важно также анализировать цели оппонентов. Для этого необходимо ответить себе на следующие вопросы.

– Какова предполагаемая система жизненных ценностей оппонента?

– Какие цели в конфликте он декларирует?

– Какие цели «вычитываются» из его действий и поступков в конфликте?

– Не приписываем ли мы ему цели, которые он в действительности не преследует?

– Какие цели и мотивы он нам приписывает?

– Действительно ли наши цели взаимоисключают друг друга?

Противодействие тактикам давления

Логика защиты и противодействия тактикам давления такова.

1. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. Справиться с эмоциональным фоном ситуации:

● начать управлять поведением собеседника;

● изолировать собеседника в его эмоциях;

● отвлечь его от ситуации;

● оказать ограничивающее давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

2. Держать цель: не дайте выбить себя из деятельности, которой вы занимались.

3. Исследовать партнера и ситуацию:

а) получите ответы на вопросы: что происходит (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, способным искажать информацию;

б) определите, какими могут быть последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться;

в) разберитесь в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделайте предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Технология 7.2.4

Краткая инструкция. Этапы процесса посредничества

Этап 1. Введение

● Попpиветствуйте диспутантов и пpедложите им занять заpанее опpеделенные места.

● Пpедставьтесь и пpедставьте стоpоны. Объясните цель встpечи и зафиксиpуйте желание стоpон участвовать в ней.

● Уточните пpавила взаимодействия, а также для чего они нужны:

а) в каждый момент говоpит одна стоpона;

б) стоpоны обpащаются к посpеднику.

● Оцените диспутантов. Оба ли готовы пpинимать участие в pаботе? Не слишком ли один из диспутантов возбужден, pасстpоен? Не нужно ли пpедпpинять дополнительных успокоительных усилий?

Этап 2. Выявление проблемы

● Попpосите одного из диспутантов начать пеpвым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.

● Возможно, что диспутанты впеpвые обсуждают пpоблему в атмосфеpе, способствующей ее pешению.

● Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также пpиемы активного слушания в моментах отpажения содеpжания услышанного, эхо и невеpбальные pеакции.

● Обpащайте пpистальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, пpеpвите pассказ диспутанта и успокойте обоих, либо завеpьте втоpого диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.

● Поддеpживайте инфоpмационный поток с помощью фокусиpовки pассказа диспутантов. Поддеpживайте пpоцесс посpедничества.

● Резюмиpуйте pассказ пеpвого диспутанта. В пpоцессе pезюмиpования посpедник может pазpядить напpяженность, опустить негативные комментарии и описания.

● Уточните у диспутанта, пpавильно ли вы поняли его pассказ.

● Поблагодаpите диспутанта за вклад в общую pаботу. Отметьте теpпение втоpого, если это целесообpазно.

● Повтоpите аналогичную пpоцедуpу со втоpым диспутантом, пpистально следя за поведением обоих.

Этап 3. Определение проблемы

● Попpосите каждого диспутанта помочь в выявлении пpоблемы.

● Попытайтесь понять лежащие в основании пpичины и пpотивоpечия, котоpые могут влиять на пpоблему или быть пpичиной жалоб.

● Сфоpмулиpуйте пpоблему повтоpом содержания pассказов диспутантов и pезюмиpованием.

● Пpоведите отдельные встpечи, если это необходимо.

● Резюмиpуйте область согласия и несогласия.

● Помогите диспутантам pасположить пpоблемы и тpебования в поpядке важности.

Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений

● Попpосите каждого диспутанта составить пеpечень возможных ваpиантов или подходов к pешению пpоблемы.

● Отpазите и дайте pезюме содеpжания каждого ваpианта.

● Пpовеpьте и пеpепpовеpьте с каждым диспутантом осуществимость ваpиантов. Отметьте, если это спpаведливо, неосуществимость ваpианта.

● Пpедложите в общем виде иные возможные ваpианты, если pабота зашла в тупик. Завеpьте стоpоны в большой веpоятности успеха.

● В случае если pабота зашла в тупик, пpедложите пеpеpыв или пеpенос pаботы на следующую встpечу.

● Попpосите диспутантов опpобовать возможные pешения.

Этап 5. Выбор вариантов

● Поощpяйте диспутантов на выбоp варианта pешения, приемлемого для обоих.

● Определите, насколько пpактичны пpедлагаемые ваpианты.

● Помогите диспутантам pазpаботать пpогpамму действий по pеализации pешений.

● Отметьте, как далеко пpодвинулись стоpоны.

● Пеpефpазиpуйте ваpианты в целях углубления их понимания.

Этап 6. Соглашение

● Резюмиpуйте условия соглашения.

● Зафиксиpуйте одобpение pезультата стоpонами.

● Спpосите каждого, есть ли еще какие-либо вопpосы, нуждающиеся в обсуждении.

● Подчеpкните, что это их соглашение, а не ваше.

● Похвалите стоpоны за их pазумность.

● Поддеpжите идею осуществимости пpинятого pешения.

Вместо заключения

Тест-практикум

Настоящий тест-практикум призван, с одной стороны, проверить ваше понимание основных механизмов возникновения и протекания конфликтов в организации, а с другой – резюмировать и прокомментировать ключевые идеи настоящей книги. Именно поэтому ниже приведены не только вопросы, но и варианты ответов к ним, а кое-где даны комментарии к верному варианту.

Не будем утомлять вас долгим введением в тест.

Как говорил классик, «есть преступление, а есть наказание…» Ну что, господа, приступим…

К теме «Основы конфликтологии»

1. Можно ли считать конфликтом разговор на повышенном эмоциональном тоне вследствие недоразумения или неосторожности одного из участников взаимодействия?

● Да.

● Нет.

2. Достаточно ли для успешного разрешения конфликта обеспечить контроль над конфликтной ситуацией путем установления баланса противоречивых потребностей и интересов?

● Достаточно.

● Недостаточно.

3. Верно ли, что начало конфликтного инцидента без конфликтной ситуации невозможно?

● Верно.

● Неверно.

4. Структурный конфликт – один из видов конфликта…

● внутриличностного;

● межличностного;

● внутригруппового;

● межгруппового;

● организационного;

● внешнего.

К теме «Внутриличностные конфликты в организации»

Об индивидуальном ресурсе оппонента

Недостаток личностного ресурса заметно ослабляет позицию оппонента в конфликте: он не может использовать благоприятные возможности, скрытые в ситуации, для достижения своей цели, совершает просчеты и ошибки, понижающие его шансы на успех.

1. Закономерности, связанные с личностным ресурсом оппонентов в конфликте, таковы, что чем меньше личностный ресурс оппонента…

– тем …………. дистанция между его реальным и идеальным «Я»…

● меньше;

● больше.

– тем …………. он вынужден держаться за свой идеализированный образ, так как тем острее при его разрушении чувство беспомощности, потери себя, страха…

● крепче;

● больше.

– тем …………. действие защитных механизмов личности, искажающих объективное видение себя, оппонентов и ситуации…

● сильнее;

● слабее.

– тем …………. возникает чувство враждебности к оппонентам…

● труднее и медленнее;

● легче и быстрее.

– тем …………. используются неэтичные приемы в противоборстве с ними…

● чаще;

● реже.

– тем более хрупкими и ненадежными оказываются сознательно выбранные им цели и стратегии поведения, тем ………. они «ломаются» при угрозе идеализированному образу…

● легче;

● труднее.

– тем …………. проницаемость для нового опыта…

● выше;

● ниже.

– тем …………. стремление держаться за старые, проверенные представления и взгляды…

● слабее;

● сильнее.

2. Особенностью управления внутриличностных конфликтов организации является то, что конфликт должен управляться только с позиции…

● дружеской помощи;

● специалиста (психолога);

● руководителя и только организационными мерами.

3. Какие внутренние позиции, согласно модели Э. Берна, не будут конфликтовать:

● взрослый и родитель;

● родитель и ребенок;

● ребенок и взрослый.

К теме «Конфликты личности в организации»

Вопросы о стилях конфликтного поведения

1. Какой стиль конфликтного поведения при частом использовании не позволяет решать проблемы?

● Противоборство.

● Уступчивость.

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Уклонение.

2. Для проблем какой степени важности допустим стиль применения силы?

● Высокой.

● Средней.

● Низкой.

3. Какой стиль конфликтного поведения базируется на максимальной значимости взаимоотношений?

● Применение силы.

● Приспособление.

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Избежание.

4. Какой стиль популярен у людей, ищущих легкий путь: они начинают с большего, чем им нужно, и соглашаются на средние результаты?

● Противоборство.

● Уступчивость.

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Уклонение.

5. Какая властная позиция по отношению к оппоненту определяет использование стиля приспособления?

● Высокая.

● Равно высокая.

● Равно низкая.

● Низкая.

6. Какая властная позиция по отношению к оппоненту определяет использование стиля применения силы?

● Высокая.

● Равно высокая.

● Равно низкая.

● Низкая.

7. Каким должен быть временной ресурс при использовании стиля сотрудничества?

● Слабо неограниченным.

● Ограниченным.

● Сильно ограниченным.

8. Какой стиль определяет падение интереса к возможному будущему взаимодействию оппонентов?

● Противоборство.

● Уступчивость.

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Уклонение.

9. Какой стиль при фактическом выигрыше заставляет оппонента чувствовать себя виноватым или оскорбленным?

● Противоборство.

● Уступчивость (это не он победил, а вы поддались: вы украли у него чувство победы).

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Уклонение.

10. Какая степень значимости отношений соответствует стиле применения силы?

● Высокая.

● Средняя.

● Низкая.

11. При каком стиле конфликтного поведения проблемы решаются наиболее творческим способом, удовлетворяющим обе стороны?

● Противоборство.

● Уступчивость.

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Уклонение.

12. Девизом какого стиля конфликтного поведения является: «Если все смогут быть гибкими, результат будет достигнут»?

● Противоборство.

● Уступчивость.

● Компромисс.

● Сотрудничество.

● Уклонение.

13. При наличии такой характеристики личности участников, как ригидность (негибкость), вероятность выбора конфликтной «стратегии борьбы»…

● увеличивается;

● уменьшается.

14. Если ресурсы обеих сторон оцениваются как примерно равные и по крайней мере один из участников оказывается более гибким по сравнению с другим, то максимально вероятен выбор…

● стратегии борьбы;

● стратегии переговоров;

● стратегии ухода.

Вопросы о самооценке

Неадекватность представления человека о себе может выражаться не только в идеализации себя (завышенная самооценка), но и, наоборот, в недооценке своих реальных возможностей, в приписывании себе несуществующих недостатков. Искажающее влияние заниженной самооценки на восприятие конфликтной ситуации, оппонентов и собственного поведения в конфликте ничуть не меньше, чем оценки завышенной, хотя и проявляется иначе. Эти различия проявляются в:

● качестве восприятия объективного плана конфликтной ситуации;

● характере восприятия конфликтной ситуации с позиций оппонентов;

● выборе стратегий и средств;

● отношении к компромиссам;

● отношении к поражению.

1. О влиянии самооценки на восприятие объективного плана конфликтной ситуации.

При анализе конфликтной ситуации важно правильно определить грань между теми сторонами ситуации, на которые мы не можем влиять, и теми, которые поддаются нашему воздействию. Иными словами, нужно представлять себе, что в ситуации должно самостоятельно созреть, а что можно сознательно подготовить для достижения цели. Умение же правильно определить границу между «ждать» и «действовать» существенно зависит от самооценки оппонентов.

2. О влиянии самооценки на восприятие конфликтной ситуации с позиций оппонентов.

Стратегия поведения в конфликте будет эффективной, если изначально строится с учетом предполагаемой стратегии оппонента (или оппонентов). Для предвидения поведения оппонентов нужно мысленно встать на место каждого из них и последовательно, по шагам воспроизводить их цели, видение ситуации и представление о видении ситуации другими оппонентами.

3. О влиянии самооценки на выбор стратегий и средств.

4. О влиянии самооценки на отношение к компромиссам.

Компромисс определяется как «соглашение на основе взаимных уступок». Цель (или цели) конфликта при компромиссе достигается, хотя и частично. О разумном компромиссе можно вести речь, когда исчерпаны все скрытые в ситуации возможности для более полного достижения целей либо когда реализация «программы-максимум» сопряжена с непропорционально большим риском полного поражения.

Разумный компромисс всегда предполагает оценку оппонентом благоприятных и неблагоприятных факторов в конфликтной ситуации (взвешивание «за» и «против»), а также собственных возможностей по изменению ситуации в нужном направлении.

5. О влиянии самооценки на отношение к поражению.

Конструктивное отношение к поражению заключается в выявлении и анализе ошибок, использовании их для расширения своих знаний о социальной и организационной реальности, накоплении опыта, выявлении своих слабых сторон как личности. Однако чем неадекватнее самооценка оппонента, тем труднее конструктивно переработать опыт, полученный в конфликте. Главное препятствие – неспособность отделить свои ошибки от чужих. Поражение в конфликте также совершенно по-разному воспринимается оппонентами в зависимости от характера их самооценки.

Другие вопросы

1. Какой переход более свойственен для организационных конфликтов?

● Из делового в личностный.

● Из личностного в деловой.

2. Что из перечисленного не является источником межличностного конфликта?

● Индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, системе ценностей, эмоциональных оценках…).

● Непонимание, вызванное неумением слушать партнера и выражать собственные мысли и эмоции.

● Отказ строить свое поведение на основе групповых норм.

● Несовместимость групповых ролей.

3. Чаще разрыв в отношениях наступает потому, что мы выразили…

● свои идеи, убеждения или суждения (особенно, если нас о них не спрашивают);

● свои чувства.

4. При взаимодействии в конфликтной ситуации действует правило, согласно которому началу силовой борьбы способствует…

● описание проблемы;

● сообщение готовых решений.

В этой закономерности кроется одно из ключевых отличий конфликт-менеджмента с общими постулатами менеджмента. Если только ситуация диагностируется как конфликтная, идти к оппоненту с готовым вариантом ее урегулирования – значит навязывать ему свое мнение (просто потому, что на арену выходят базовые реакции амбиции). В конфликтной практике действует правило, согласно которому при общении с оппонентом в конфликтной ситуации стоит:

а) согласовать единое видение ситуации как конфликтной;

б) добиться готовности оппонента совместными усилиями искать вариант ее решения (фактически снять негативное предубеждение по отношению к любому предлагаемому вами варианту);

в) предложить регламент поиска взаимоприемлемого варианта;

г) …далее см. логику анализа конфликтных ситуаций.

5. Кажущееся подобие в представлениях и установках усиливает…

● кооперацию;

● конкуренцию.

На этом основано управление впечатлением как один из ключевых приемов посредничества в конфликте: часто конфликт исчезает сам собой, когда один из оппонентов понимает, что неверно истолковал действия другого человека, приписав ему негативные намерения.

К теме «Конфликты групп в организации»

1. Какие группы работают эффективнее и стабильнее?

● Функциональные.

● Производственные.

Потому что именно функциональные группы объединяют людей со схожим образованием, стилем поведения, речи и логикой мышления. Специализация, обусловленная функциями подразделений и специалистов в деятельности организации, – наиболее вероятная причина конфликта. Еще и потому, что…

2. Группы, однородные по возрасту, способностям, навыкам, квалификации, взглядам, действуют…

● более эффективно;

● менее эффективно.

На самом деле, разнородность группы по какому-либо признаку при определенных условиях может служить источником конфликтов.

3. Чем меньше препятствий для взаимодействия различных функциональных групп, тем вероятность конфликта…

● ниже;

● выше.

4. Чем больше различаются групповые нормы, тем вероятность конфликта…

● ниже;

● выше.

Действительно, даже небольшие различия в групповых нормах при абсолютно незатрудненном общении могут привести к таким же неприятным результатам, как и сильное различие норм при наличии слабых препятствий для общения.

5. Для каких контактных групп более свойственны конфликты?

● Короткоживущих.

● Стабильных.

Действительно, конфликты с большей вероятностью возникнут в группах, участники которых вынуждены долгое время непосредственно взаимодействовать между собой.

6. Каков характер объема стабильных контактных групп?

● Объем таких групп не ограничен.

● Объем таких групп ограничен.

Максимум численности групп приходится на три человека, то есть группы, в состав которых входит три человека, встречаются чаще других. Предельный размер группы – 7–8 человек.

7. С увеличением среднего возраста членов группы и ростом их социального статуса (места в должностной иерархии) численность людей в группе…

● возрастает;

● падает.

Как только в одновременное общение будет вовлечено восемь человек и более, группа изменит свой состав – она либо распадется вообще, либо образуются две-три группы меньшего размера.

8. Если группа ожидает от своего участника одного поведения, а руководитель – другого, то, как правило, возникает конфликт…

● между нарушителем и руководителем;

● между нарушителем и группой;

● между руководителем и группой.

В ситуации противоречивых требований человек, если он дорожит членством в группе, обычно ведет себя в соответствии с групповыми ожиданиями, а не с теми формальными требованиями, которые предъявляет ему руководитель. Если участник группы, следуя групповым ожиданиям, идет на конфликт с руководителем, то группа обычно «принимает удар на себя». В результате конфликт между руководителем и подчиненным перерастает в конфликт между руководителем и группой.

9. В неформальных группах дороже ценится…

● хорошее отношение группы;

● благодарность в приказе.

10. В неформальных группах на человека сильнее действует…

● боязнь потерять расположение и уважение группы;

● угроза выговора.

11. Руководителю тем труднее оказать воздействие на отдельного участника группы, минуя групповые нормы или вопреки влиянию группы, чем группа…

● менее сплочена;

● более сплочена.

12. Значит ли это, что руководитель должен приоритетно пользоваться неформальными методами руководства?

● Да.

● Нет.

На самом деле, неуправляемое развитие неформальных взаимоотношений часто чревато межличностными конфликтами. Люди не всегда чувствуют ту минимальную дистанцию, в рамках которой еще возможно бесконфликтное общение. Чувство этой дистанции зависит и от уровня культуры человека, и от его жизненного опыта. В условиях организации ответственность за поддержание необходимой дистанции и, тем самым, за сохранение нормальных бесконфликтных отношений в группе (речь идет, конечно, об эмоциональных межличностных конфликтах, «вредных» как для организации, так и для самих участников) лежит на руководителе. Он должен уметь прогнозировать развитие группового процесса, предвидеть объекты разногласия, потенциальных оппонентов в конфликтах и с помощью имеющихся в его распоряжении средств уменьшать возможность столкновения.

Вывод: руководитель должен управлять (если стремится к тому, чтобы его воздействия были эффективными) не столько отдельным работником, сколько группой.

13. Эффективность деятельности группы зависит от ее размера. Является ли данная закономерность универсальной?

● Да.

● Нет.

На самом деле, ограничениями эффективности является не столько численность группы, сколько цель, структура, внешние условия и т. п.

Особенности взаимодействия в группе, эффективность ее деятельности зависят не только от размера группы, но и от других переменных: от личностных характеристик членов группы, однородности или разнородности группы.

14. Для большинства видов работ, когда допускаются посторонние разговоры, производительность…

● понижается;

● реально повышается.

Конечно, если бы работники болтали все время, то не много работы было бы сделано. Но ограничения на разговоры, которые воспринимаются работниками как разумные, не вступят в противоречие с ценностями группы.

15. Группа подвергает критике или же наказывает еще каким-либо способом, считая «выскочками»…

● тех, кто превышает неофициальные нормы выработки;

● тех, кто понижает неофициальные нормы выработки;

● и тех и других.

На самом деле любые резкие подъемы и спады в выработке могут, как опасается группа, привлечь внимание руководства, побуждая его потребовать увеличения объема работы. Поэтому понятие справедливой дневной выработки наряду с «потолком» нормы включает в себя и минимальный уровень, или нижний рубеж. Коллектив будет критиковать и «халтурщика», который постоянно отстает от остальных. Минимум, или нижний рубеж, – это не только средство защиты группы от вмешательства руководства, но и совместно выработанное представление о «честной игре».

16. Что стоит за ограничением группой уровня производительности?

● Леность.

● Низкие моральные нормы и взгляды работников.

● Конфликт (реальный или воображаемый) между целями или ценностями отдельной рабочей группы и остальной организации.

17. Где разрабатываются трудовые (профессиональные) критерии?

● В рамках профессиональной организации.

● Вне какой-либо конкретной организации.

Трудовые критерии образуют одну из тех областей, где авторитет организации почти совсем не действует. Профессиональный кодекс ставится над организационными интересами. Это свойственно для врачей, адвокатов, статистиков, психологов, педагогов и других профессий, которые предъявляют определенные требования к этике.

Именно поэтому профессиональным (функциональным) группам нередко трудно привить лояльность организации.

18. Какие решения в большей степени могут послужить сигналом к массовому увольнению работников, чьим знаниям нелегко найти замену (участникам функциональных групп)?

● Организационные решения по содержанию проектов и способу выполнения работ.

● Решения, касающиеся условий труда, объема работы и жалованья.

19. На каком организационном уровне чаще образуются группы, сильно заинтересованные в профессиональных (1) и организационных (2) ценностях, а не в условиях труда?

● На верхнем уровне (2).

● На среднем уровне (1).

● На нижнем уровне.

20. Кто склонен избегать консультаций при разрешении конфликтных ситуаций, полагая, что это повлечет за собой снижение статуса, ограничит «права» в реализации властных полномочий?

● Высшие руководители.

● Низовые руководители.

● Как высшие, так и низовые руководители.

21. С введением «высших» целей (то есть целей, в достижении которых заинтересованы все группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий этих групп) конфликтность отношений между группами…

● будет усиливаться;

● может быть ослаблена.

22. В нормальных условиях поток требований в межгрупповых отношениях должен идти…

● от групп с более высоким статусом в группы с более низким статусом;

● от групп с более низким статусом в группы с более высоким статусом.

Пример? Там, где работники с более низким статусом (официантки) могли предъявлять прямые требования к работникам с более высоким статусом (повара), возникали конфликты и эффективность снижалась. Так, повара не предполагали получать распоряжения от официанток. Конфликты стали реже, когда между поварами и официантками был поставлен межличностный барьер – стойка, на которую официантки клали свои заказы.

23. Быстрее всего группа сплачивается на почве…

● осознания общих интересов и целей;

● борьбы против общего врага.

Если не удается найти врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения», виновника всех неудач.

24. По отношению к каким группам в случае возникновения конфликта человек проявляет большую лояльность?

● К более мелким, более сплоченным группам, составляющим основание иерархии.

● К более крупным группам, находящимся на вершине внутренней иерархии.

25. Чем больше руководитель отождествляет себя с обеими группами (см. предыдущий вопрос), тем больше вероятность возникновения…

● внутриличностного конфликта;

● межличностного конфликта;

● внутригруппового конфликта;

● межгруппового конфликта.

На почве конфликтов лояльности произрастает одна из наиболее важных функций руководителя – функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

26. В каком случае лидер может оказаться не в состоянии «влить» свою группу в более широкую систему организационного сотрудничества?

● Если лидер полностью отождествляет себя с рабочей группой.

● Если лидер группы отождествляет себя с руководством.

На самом деле, если подразделение не сможет вносить ожидаемый от него вклад в достижение целей, установленных руководством на высшем уровне иерархической пирамиды, то вся организация может оказаться под угрозой, а руководство может предпринять шаги, чтобы снять такого лидepa и назначить другого.

27. В каком случае группа начнет отторгать своего руководителя, пытаясь защититься от него, и выдвинуть из собственных рядов нового неформального лидера?

● Если руководитель полностью отождествляет себя с рабочей группой.

● Если руководитель полностью отождествляет себя с руководством.

На самом деле, если руководитель неполностью разделяет ценности группы или не отстаивает их в конфликте с целями организации – это может совершенно разрушить моральный дух рабочей группы. Поведение в подобных конфликтных ситуациях – основное испытание, по которому группа судит о своем руководителе. Члены группы ожидают, что лидер займет их сторону и будет использовать свой авторитет и способности, а если возможно, и возможности вышестоящих начальников, – для защиты интересов группы.

28. Если контакты групп имеют характер равного статуса, продолжительны, происходят в разных ситуациях, допускают индивидуализацию членов группы, создают возможности для знакомства, имеют позитивный фон и результаты, то они с большей вероятностью будут иметь…

● позитивный эффект;

● негативный эффект.

На этом принципе основано формирование программы общекорпоративных праздников, командных игр и т. п. Основная задача – создать позитивный опыт взаимодействия, накопить историю положительных отношений.

29. Верно ли, что конфликтные отношения между группами являются типичными, весьма распространенными?

● Да.

● Нет.

30. Что происходит чаще?

● Сближение, взаимопроникновение норм, сглаживание различий между ними.

● Конфликтные ситуации выливаются в инцидент.

На самом деле, первое. Потому что «арматура» целей и отношений, объединяющая различные группы одной организации, способна противостоять центробежным тенденциям, характерным для отношений между некоторыми группами.

31. Кто должен остаться в подразделении, если лидер и администратор не хотят поступиться друг перед другом ничем, вступая в борьбу?

● Формальную власть надо отдать тому, кто обладает властью реальной.

● Формальную власть надо отдать тому, кто более лоялен интересам организации.

● Формальную власть надо отдать тому, кто обладает властью полномочий.

32. Лидер может остаться лидером и в то же время быть прекрасным администратором, если его группа…

● ориентируется на задачи организации;

● ориентируется на сохранение внутренних отношений.

33. Что будет, если лидер, став администратором, вдруг сразу переориентируется на задачи организации?

● Группа вслед за лидером примет новую ориентацию.

● Группа лишит его лидерской позиции и начнет конфликтовать с ним.

К теме «Организационные конфликты»

Рассмотрим две крайние позиции руководителя в конфликте – арбитр и посредник. Проверьте себя.

1. Если конфликт быстро обостряется, руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

2. Если существует равенство должностных статусов участников конфликта, вышестоящий руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

3. Когда одна из сторон явно не права, руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

4. Когда конфликт протекает в экстремальных условиях, руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

5. В случае длительных неприязненных отношений сторон руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

6. Если нет времени на детальное разбирательство, руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

7. Если служебные обязанности определяют полномочия руководителя выступать арбитром в конфликтах, он должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

8. Если оппоненты обладают хорошими навыками общения и поведения, руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

9. При отсутствии четких критериев разрешения проблемы руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

10. В ситуации кратковременного и незначительного конфликта руководитель должен занять позицию…

● арбитра;

● посредника.

Вопросы о конфликтности организаций

Существуют общие организационные характеристики, способствующие возникновению конфликтов в организациях. Проверьте себя.

1. Чем дольше существует организация, тем ее уровень конфликтности…

● меньше (потому что устанавливаются регламенты, предупреждающие и управляющие конфликтными ситуациями);

● больше.

2. Чем больше организация ориентирована на дело, а не на взаимодействие, тем ее уровень конфликтности…

● меньше;

● больше.

3. Чем выше степень формализации структуры организации, тем ее уровень конфликтности…

● меньше;

● больше.

Ограниченность ресурсов – один из самых распространенных и явных источников конфликтов в организации. У большинства организаций ресурсы ограничены. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части организации, а значит, влечет за собой конфликты.

Ресурсные конфликты возникают из-за невозможности имеющимися ресурсами обеспечить потребности и запросы подразделений. При этом вовсе не обязательно, что эти потребности неразумны, а запросы завышены.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же…

4. Многие группы обычно считают свою нагрузку…

● реальной;

● нереальной.

5. Многие группы обычно считают оценку своего труда…

● справедливой;

● несправедливой.

Вообще объективное и субъективно воспринимаемое неравенство в распределении объемов работ и неравенство получаемых почестей и вознаграждений является основой ресурсных конфликтов. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Но в повседневной практике это выражается в стремлении повлиять на логику распределения ресурсов: объема работ, оборудования, финансов (капитальные затраты, издержки), людей (трудовой ресурс и ресурс влияния), полномочий и ответственности (ресурс власти), материалов, времени, информации, и т. д.

Зачастую собственные оценки «необходимого минимума» не совпадают с оценкой вышестоящих инстанций, отвечающих за распределение этих самых ресурсов. На этой почве и возникают вертикальные ресурсные конфликты.

Когда же в этом конфликте структурная единица понимает, что часть общего бюджета распределяется между ней и другими подразделениями, запускаются механизмы горизонтального ресурсного конфликта. Основная задача таких конфликтов – подчеркнуть значимость собственного подразделения и принизить значение подразделения-конкурента. (Заметим, что в этом смысле конкурентами могут быть и несопоставимые по профессиональным задачам подразделения, например информационно-технический отдел и отдел телемаркетинга, это еще больше усложняет разрешение таких конфликтов.)

6. Ресурсные конфликты тем острее, чем объем ресурсов…

● меньше;

● больше.

Основная стратегия разрешения ресурсных конфликтов заключается в приведении всех перечисленных выше ресурсов в определенную степень равновесия, достаточную, чтобы обеспечить выполнение подразделением возложенных на него задач. Заметим только, что всеобщее равенство работников организации не устранит конфликтов, так как каждый имеет «собственную шкалу равенства» способностей, надежд, благ и т. п.

7. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов делового характера?

● Авторитарный арбитр.

● Организатор взаимодействия.

● Посредник, консультант.

● Игрок.

8. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов социоэмоционального характера?

● Авторитарный арбитр.

● Организатор взаимодействия.

● Посредник, консультант.

● Игрок.

9. В организации, отрицающей конфликт, задачи ставятся…

● индивидуально каждому сотруднику;

● общего характера, адресованные группе.

10. В какой организации поощряются безличные взаимоотношения с целью минимизации эмоциональных эффектов?

● Отрицающей конфликт.

● Положительно воспринимающей конфликт.

11. Для какой организации более свойственно разрешение проблем и принятие решений о порядке выполнения работ в рамках групповых обсуждений?

● Отрицающей конфликт.

● Положительно воспринимающей конфликт.

12. В фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала, конфликты решать…

● проще всего;

● сложнее всего.

13. Уместно ли разрешение конфликта переговорами, если у вас есть возможность и право инструктировать, отдавать распоряжения?

● Уместно.

● Неуместно.

К теме «Внешние конфликты в организации»

О PR как элементе разрешения внешних конфликтов

Фоном, во многом определяющим течение и разрешение конфликта, является имидж организации, который может формироваться как стихийно, так и сознательно.

Одним из инструментов формирования и поддержания контактов организации с субъектами ее окружения является Public Relations (PR) – инструмент политики, средство социального контроля.

1. Что не является задачей PR?

● Задача привлечь сторонников и удержать их в подчинении.

● Задача переубедить оппонентов.

● Задача заставить оппонента изменением среды принять «правильную» позицию.

Цель PR – установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

Ключевыми в понятии PR являются «понимание», «согласие», «информированность общественности» и «интересы общественности».

Пониманию способствуют:

– репутация;

– имеющийся опыт;

– культурные факторы.

Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации – создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

2. Является ли PR пропагандой?

● Да.

● Нет.

3. Является ли PR рекламой, стремящейся что-либо навязать?

● Да.

● Нет.

4. Кому нужен PR? Тем, кто ищет действенные средства профилактики конфликта. Средством работы с начавшимся конфликтом PR может быть лишь в том случае, если:

● PR существовал (использовался) в организации еще до конфликта;

● достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.

5. Чем различаются PR и пропаганда? Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, методам и стремлениям).

6. Политикам всегда нужнее…

● пропаганда;

● PR.

7. Управленцам всегда нужнее…

● пропаганда;

● PR.

8. Что является целью пропаганды?

● Достижение согласия.

● Создание движения сторонников.

9. Обеспечение равноправного диалога является задачей…

● пропаганды;

● PR.

10. Методы PR предполагают…

● при необходимости сокрытие фактов и дезинформацию;

● информационную открытость.

11. Обеспечение собственного приоритета в диалоге является задачей…

● пропаганды;

● PR.

О способах управления конфликтами разных уровней

Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Общие закономерности таковы.

1. Наиболее специфичны способы управления…

● внутриличностными конфликтами (поскольку отсутствует вторая сторона);

● межличностными конфликтами;

● внутригрупповыми конфликтами;

● межгрупповыми конфликтами;

● организационными конфликтами.

2. Наиболее технологичны способы управления…

● внутриличностными конфликтами;

● межличностными конфликтами;

● внутригрупповыми конфликтами;

● межгрупповыми конфликтами;

● организационными конфликтами.

3. Обращение в суд, арбитраж позволяет сторонам…

● одержать победу;

● не оказывать сопротивления;

● игнорировать противоречия;

● урегулировать противоречия в рамках правовых норм.

Список литературы

Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005. – 288 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

Беркли-Аллен М. Забытое искусство слушать. – СПб.: Питер, 1997.

Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. – СПб.: Питер, 1004. – 244 с.: ил.

Большаков А. Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. – М.: МЗ ПРЕСС, 2001. – 182 с.

Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание, конфликт! / Авт. предисл. Ю. А. Шерковин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. – 190 с. – (Серия «Общество и личность»).

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: Инфра-М, 1996. – 112 с.

Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. – СПб.: Питер, 2002.

Вагин И. Уроки психологической защиты. – СПб.: Питер, 2002.

Ван Оих Р. Психологические отмычки. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997.

Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. – СПб.: Речь, 2002. – 174 с.

Гусева А. С., Козлов В. В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. – М.: РАГС, 1997.

Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с: ил. – (Серия «Мастера психологии»).

Добрович А. Б. Общение: наука и искусство. Изд. 2-е. – М.: Знание, 1980. – 160 с.: ил.

Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования, 1991, № 5.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2000.

Зазыкин В. Г., Зайцева Е. В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. – М.: МКО, 1998.

Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. Методические рекомендации для руководителей. – М., ИП РАН, 1994.

Козлов В. В., Козлова А. А. Управление конфликтом. – М.: ЭКСМО, 2002.

Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М.: Стрингер, 1992. – 116 с.

Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта. АСТ, РЕФЛ-бук, 2000.

Логинов В. Методы психической защиты. Приемы проникновения в подсознание. – СПб.: ИК «Невский проспект», 2001.

Макхэм К. Управленческий консалтинг // Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 1999.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. – М.: Инфра-М, 1996.

Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга, 1994.

Митрошенков О. А. Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000.

Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.

Ниренберг Д. Гений переговоров // Пер. с англ. – Мн.: Попурри, 1997.

Некрасов М. Г. Материалы к видеотренингу профессионального общения. – Тула: ТГПУ, 1996.

Нерчеш Я. Поле битвы – стол переговоров. – М.: Прогресс, 1989. – 186 с.

Петросян Л. А., Зенкович Н. А. Оптимальный поиск в условиях конфликта. – Л., 1987.

Сухарев П. Думай, как я велю! Руководство по психологическому воздействию. – СПб.: Питер, 2002.

Таранов П.С. Секреты поведения людей. – Симферополь: Таврия, 1995.

Теплов Э. П. Конфликты: проблемы теории и практики разрешения. – СПб.: Акционер, 1992.

Тренев Н. Н. Управление конфликтами: Учебно-практическое пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2001. – 96 с.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений // Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.

Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск, 1996.

Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003. – 250 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

Ходжсон Джейн. Переговоры на равных // Пер. с англ. – Мн.: Амалфея, 1998.

Об авторах

Козлов Владимир Владимирович – кандидат психологических наук, профессор Академии военных наук, профессор Академии проблем безопасности, член-корреспондент Академии акмеологических наук (психология профессионализма), преподаватель программ МВА в АНХ при Правительстве РФ, Высшей школе менеджмента ГУ ВШЭ, Русско-немецкой Высшей школе управления.

Постоянно участвует в практических переговорах как соразработчик сценариев, супервайзер, аналитик, тренер команд переговорщиков.

Наиболее известные заказчики: Ernst&Young, Роснефть, IBS, Mirax Group, Pfizer, ОАО «ВымпелКом», МегаФон, Гарант, Сбербанк РФ, Coca-Cola, Adidas и др.

Козлова Александра Александровна – кандидат психологических наук, профессор Академии проблем безопасности, доцент кафедры стратегического менеджмета АНХ при Правительстве РФ, преподаватель программ МВА в АНХ при Правительстве РФ, Высшей школе менеджмента ГУ ВШЭ, Русско-немецкой Высшей школе управления.

Как консультант и тренер участвует в разработке сценариев переговорных и управленческих коммуникаций для руководителей, специалистов и команд переговорщиков. Специализируется на вопросах управления организациоными конфликтами. Является автором-разаботчиком мультимедийных курсов и электронных учебников.

Наиболее известные заказчики: Ernst&Young, Роснефть, Сбербанк РФ, IBS, Вимм-Билль-Данн, Pfizer, Росгосстрах, Русаудит и др.

Примечания

1

По мотивам Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989. – 190 с.

2

По Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989. – 190 с.

Content

Владимир Владимирович Козлов
Александра Александровна Козлова
Конфликт: участвовать или создавать…

Предисловие

Ненаучное вступление

Введение Как можно читать эту книгу…

1 О структуре книги

2 О структуре раздела

Раздел 1 Об основах организационной конфликтологии

1.1 Схемы

Схема 1.1.1 Позитивная ценность конфликта

Схема 1.1.2 Негативные последствия конфликта

Схема 1.1.3 Грань конструктивности конфликтов

Схема 1.1.4 Мера конфликтности в организации

Схема 1.1.5 Уровни конфликтов в организации

Схема 1.1.6 Управление конфликтом в организации

Схема 1.1.7 Определение конфликта

Схема 1.1.8 Формула конфликта: истинный или ложный

Схема 1.1.9 Сигналы конфликта

Схема 1.1.10 Разрешение конфликта

Схема 1.1.11 Треугольник удовлетворенности

Схема 1.1.12 Элементы конфликтной ситуации

1.2 Технологии

Технология 1.2.1 Профиль компетентности

Технология 1.2.2 Методы и приемы управления конфликтами

Технология 1.2.3 Эскалация конфликта

Технология 1.2.4 Факторы ослабления конфликта

Технология 1.2.5 Логика анализа конфликтной ситуации

1.3 Конкретные ситуации

Ситуация 1.3.1 «Банковская история»

Ситуация 1.3.2 Первое место

Раздел 2 Уровень конфликта: внутриличностный

2.1 Схемы

Схема 2.1.1 Фрустрация

Схема 2.1.2 Конфликты модальностей

Схема 2.1.3 Базовые личностные реакции

Схема 2.1.4 Управление внутриличностными конфликтами в организации

2.2 Технологии

Технология 2.2.1 Компетенции в управлении внутриличностными конфликтами

Технология 2.2.2 Особенность разрешения внутриличностных конфликтов

Технология 2.2.3 Управление внутриличностными конфликтами: структурные модальности личности

Технология 2.2.4 Архитектура внутреннего ролевого конфликта

Технология 2.2.5 Моделирование группового стимулирующего конфликта

2.3 Конкретные ситуации

Ситуация 2.3.1 «Недостаток внимания»

Ситуация 2.3.2 Неудовлетворенные амбиции

Ситуация 2.3.3 Анонимка

Ситуация 2.3.4 Распоряжение

Ситуация 2.3.5 Моя работа

Ситуация 2.3.6 Новый ученик

Раздел 3 Уровень конфликта: межличностный

3.1 Схемы

Схема 3.1.1 Стратегии конфликтного поведения (по Р. Блейк, Дж. Моутон)

Схема 3.1.2 Источники межличностных конфликтов

Схема 3.1.3 Модели развития межличностного конфликта

Схема 3.1.4 Факторы, определяющие выбор типа взаимодействия в конфликтной ситуации

3.2 Технологии

Технология 3.2.1 Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 1. Самоорганизация

Технология 3.2.2 Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 2. Анализ партнера

Технология 3.2.3 Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 3. Умение выражать эмоции

Технология 3.2.4 Индивидуальная конфликтная компетентность. Компетенция 4. Умение грамотно слушать

Технология 3.2.5 Специальные приемы общения

Технология 3.2.6 Стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации

Технология 3.2.7 Приемы работы с агрессией

Технология 3.2.8 Конструктивная критика

3.3 Конкретные ситуации

Ситуация 3.3.1 Влияние бессознательного на межличностный конфликт

Ситуация 3.3.2 Дело или конъюнктура

Ситуация 3.3.3 Борьба за проект

Раздел 4 Уровень конфликта: внутри– и межгрупповой

4.1 Схемы

Схема 4.1.1 Источники конфликтов между личностью и группой

Схема 4.1.2 Типичные конфликты личности и группы

Схема 4.1.3 Этапы противостояния личности и группы

Схема 4.1.4 Конфликты лояльности

Схема 4.1.5 Конфликты справедливости

Схема 4.1.6 Что такое межгрупповой конфликт?

Схема 4.1.7 Конфликты в группе (по Р. Коон)

Схема 4.1.8 Элементы общности группы

4.2 Технологии

Технология 4.2.1 Анализ конфликтности группы

Технология 4.2.2 Конфликт в иерархии

Технология 4.2.3 Принцип управления межгрупповыми конфликтами

4.3 Конкретные ситуации

Ситуация 4.3.1 Смешение иерархий

Ситуация 4.3.2 Вскрытие иерархий

Ситуация 4.3.3 «Белая ворона»

Ситуация 4.3.4 «Рационализатор»

Ситуация 4.3.5 Конфликт справедливости

Ситуация 4.3.6 Исследование

Ситуация 4.3.7 Конфликт ролей в группе

Ситуация 4.3.8 Интервенция

Ситуация 4.3.9 «Запрос шефа»

Раздел 5 Уровень конфликта: организационный

5.1 Схемы

Схема 5.1.1 Организационный конфликт

Схема 5.1.2 Причины организационных конфликтов

Схема 5.1.3 Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

Схема 5.1.4 Конфликты должностных позиций

Схема 5.1.5 Предупреждение конфликтов должностных позиций

Схема 5.1.6 Конфликты персон в организации

Схема 5.1.7 Сфера разрешения конфликта

Схема 5.1.8 Индустриальный конфликт

Схема 5.1.9 Роль руководителя в конфликте

Схема 5.1.10 Позиция руководителя при разрешении организационных конфликтов

Схема 5.1.11 Нецеленаправленные объективные конфликты

Схема 5.1.12 Культура конфликта в организации

5.2 Технологии

Технология 5.2.1 Ключевые умения в разрешении конфликтов персон в организации

Технология 5.2.2 Шкала глубины конфликта

5.3 Конкретные ситуации

Ситуация 5.3.1 Ценностный конфликт в организации

Ситуация 5.3.2 Контроль для чего?

Ситуация 5.3.3 Точность против энергичности

Ситуация 5.3.4 Порочный круг управления

Ситуация 5.3.5 Планы и рекомендации

Ситуация 5.3.6 Реорганизация

Ситуация 5.3.7 Соперничество за ресурсы

Ситуация 5.3.8 Спихотехника

Ситуация 5.3.9 Профсоюз

Ситуация 5.3.10 Невыполненные обещания

Раздел 6 Уровень конфликта: внешний организационный

6.1 Схемы

Схема 6.1.1 Как организация провоцирует «внешние» конфликты

Схема 6.1.2 Как внешние конфликты провоцируют внутренние

Схема 6.1.3 Завершение КС на внешнем организационном уровне

6.2 Технологии

Технология 6.2.1 Переговоры как метод разрешения конфликтов

6.3 Конкретные ситуации

Ситуация 6.3.1 Пересечение интересов

Ситуация 6.3.2 Претензия по качеству

Ситуация 6.3.3 Подбор регионального представителя

Ситуация 6.3.4 Традиции против реальности

Раздел 7 Консультативная помощь в конфликте

7.1 Схемы

Схема 7.1.1 Фазы конфликта для третьей стороны

Схема 7.1.2 Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами

Схема 7.1.3 Определения в конфликте

Схема 7.1.4 Вмешательство в конфликт

Схема 7.1.5 Медиаторы в конфликте

Схема 7.1.6 Технологическое обеспечение работы консультанта

Схема 7.1.7 Ошибки переговоров

Схема 7.1.8 Способы обеспечения продуктивной конфронтации

Схема 7.1.9 Программа вмешательства в межличностный конфликт

Схема 7.1.10 Основные условия урегулирования конфликта

Схема 7.1.11 Ошибки, которые консультанту нельзя допускать

Схема 7.1.12 Формы и методы предотвращения конфликта

7.2 Технологии

Технология 7.2.1 Третья сторона: информационное управление конфликтом

Технология 7.2.2 Факторы усиления позиции консультанта

Технология 7.2.3 О психологическом давлении в конфликте: использование и защита

Технология 7.2.4 Краткая инструкция. Этапы процесса посредничества

Вместо заключения Тест-практикум

Список литературы

Об авторах

Примечания