Ирина Толмачева

Дмитрий Козлов

Как оказывать влияние на людей

Вместо предисловия

Не печалься, что люди не знают тебя, но печалься, что ты не знаешь людей.

КОНФУЦИЙ

Попадали ли вы когда-либо в следующую ситуацию: вы битый час ждете аудиенции у важного лица, а оно, это лицо, выходит из кабинета с вашим конкурентом, тепло прощается с ним, и вы понимаете, что у вас здесь нет ни единого шанса? Если попадали, то вы далеко не одиноки. Но почему это важное лицо предпочло вашего конкурента, а не вас? Приходится признать, что не каждый раз удается достигнуть цели. Но почему? Это просто невезение или дело в чем-то другом? Например, не получается выстраивать теплые отношения с любыми людьми, а не только с теми, кто вам приятен? Так бывает, и эту ситуацию очень хочется изменить.

Как научиться достигать цели? Что необходимо для строительства эффективных отношений с партнером по бизнесу, собственным начальником или подчиненными? Понимаете ли вы, что движет действиями определенного человека, что может его обрадовать или огорчить, какая манера общения для него наиболее комфортна, а какое поведение собеседника может вызывать у него раздражение?

И вообще, так ли уж важно уметь выстраивать эффективные личные отношения с другими людьми?..

За 15 лет работы на руководящих должностях в крупных западных компаниях, действуя методом проб и ошибок, наблюдая за успехами и провалами других управленцев и предпринимателей, мы пришли к выводу, что ключевая составляющая успеха в бизнесе – это отношения с людьми: подчиненными, начальниками, партнерами. Многие известные компании могли бы добиться значительно большей отдачи на вложенный рубль, если бы уделяли внимание такой «мелочи», как строительство доверительных, тесных отношений как внутри компании, так и вне ее.

Сначала это было просто интуитивное ощущение. Позднее, после знакомства с теорией контекстности культур, о которой мы расскажем ниже, оно переросло в уверенность. Личные отношения, атмосфера делового общения имеют важное значение в бизнесе. Умение правильно общаться – это уникальное конкурентное преимущество, которое не требует больших материальных затрат, но приносит огромные дивиденды.

И воспользоваться этим конкурентным преимуществом могут не только компании и корпорации, но и отдельные люди, чтобы достичь своих целей: карьерного роста, создания комфортной рабочей атмосферы или для успешной работы с клиентами. Наверное, вы замечали: что мотивирует одного человека, совершенно неинтересно другому. Или то, что приятно одному, может раздражать и приводить в бешенство другого. Если вы научитесь понимать, что мотивирует каждого конкретного человека и что его раздражает, и сможете корректировать свое поведение в соответствии с этим пониманием, вы добьетесь огромных результатов в своей работе, и не только в работе.

Понятно, что действовать лучше по какой-то системе: научиться правильно оценивать ситуации, партнера и себя, и на основе этого принимать рациональные решения.

Приведем пример из нашей практики:

В середине 1990-х я работала начальником отдела региональных продаж в западной компании, которая торговала довольно дорогой и малоизвестной на российском рынке газированной водой. За год нам удалось создать отдел региональных продаж, объем продаж которого достиг объема продаж московского отдела!!! За счет чего?

Одним из ключевых конкурентных преимуществ нашей компании перед известными лидерами на рынке газированных напитков заключалось в том, что сотрудники моего отдела смоги установить человеческие отношения с дистрибьюторами. Комната, в которой работали сотрудники нашего отдела, имела прямой выход на пожарную лестницу, где мы поставили ненужный железный шкаф и несколько стульев. Региональные дистрибьюторы, приезжавшие в Москву за товаром, целыми днями бродили по чопорным московским офисам, общались с менеджерами, которые захлебывались от чувства собственной важности. И все же, дистрибьюторы знали, что у них есть прибежище в Москве, где им будут всегда рады, где их примут по-простому, где можно посидеть и пообщаться между собой на пожарной лестнице, покурить, выпить. Железный шкаф служил и почтовым ящиком, и местом хранения общих запасов: туда складывали спиртное, сигареты, оставляли сообщения друг другу. Было единственное условие членства в этом клубе – быть дистрибьютором нашего товара. Очень скоро многие региональные компании уже работали с нами, потому что им хотелось стать членами «клуба железного шкафа», потому что нам доверяли.

Огромное значение для нашего успеха имели и личности моих торговых представителей. Это были интересные, открытые и коммуникабельные люди, которым от Бога было дано располагать к себе других людей.

К сожалению, не всем такой дар дан от Бога. Большинству из нас довольно трудно выстраивать отношения с людьми. Значит ли это, что в партнеры надо выбирать молчаливые бумаги и компьютер и не пытаться расширить круг своего общения и влияния? До знакомства с моделью межличностных различий DISC, которой посвящена эта книга, мы бы сказали: «Да. Вам не стоит занимать делами, связанными с активным взаимодействием с общением с людьми. Если не удастся, сами будете страдать». Но теперь, познакомившись с DISC, мы не видим никакой проблемы. Научиться строить эффективное и результативное общение можно. Просто надо пройти соответствующее обучение. И начать его вы можете с этой книги.

Что же такое типология DISC?

Всех людей можно поделить на группы по определенным признакам, характерным для их поведения. Поведение – это лишь верхушка айсберга человеческой личности, оно напрямую связано с эмоциями, мотивами, мотиваторами и ценностями человека. Так под конкретную задачу межличностного общения выстраивается типология личности.

Модель DISC – это модель, созданная специально для облегчения делового межличностного общения. Она основана на типологии, разработанной Уильямом Моултоном Марстоном – создателем первой действующей модели «детектора лжи». В отличие от других создателей известных типологий, Марстон был не только психологом-теоретиком и писателем, он был плотно связан с бизнесом, занимаясь пиаром.

Эта модель позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей. Модель отчасти можно использовать и для решения задач общения вне работы. Она не является панацеей для исправления человеческих недостатков, не связана с умственными способностями или моральными качествами людей. Эти ограничения очень важно понимать, прежде чем вы возьмете ее на вооружение для решения конкретных задач.

Эта книга – руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать с ними конструктивные и комфортные для обеих сторон деловые и личные отношения, эффективно влиять на людей, решая свои задачи. Понимая характер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. Используя DISC в общении, мы больше даем и больше получаем!

Сейчас, в условиях кризиса, большее значение приобретает «сухой остаток» любой обучающей модели, то есть те знания, которые прочитавший эту книгу будет регулярно применять в своей бизнес-практике. Поэтому большое место в этой книге мы уделяем областям применения DISC в бизнесе и примерам ее применения. Созданная специально для бизнеса, эта модель поистине универсальна для использования в коммерческих компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это – корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, на деловых переговорах.

Как работать с этой книгой?

Эта книга является учебным пособием, позволяющим овладеть навыками эффективного влияния на людей, поэтому при чтении вам потребуется следовать некоторым правилам работы с ней.

Мы рекомендуем вам изучать первые три главы последовательно, не забегая вперед. Начиная с четвертой главы, вы можете выбирать те главы, содержание которых актуально для вас. Здесь последовательность чтения книги уже не имеет принципиального значения.

В книге приведено много примеров из нашей бизнес-практики, иллюстрирующих ту или иную мысль авторов. Они помогают понять теоретические постулаты, поэтому мы рекомендуем не пропускать их.

Каждый теоретический блок завершается рядом самостоятельных упражнений на закрепление понимания материала. Наши варианты ответов на упражнения вы найдете на сайте www.clubdisc.ru. Фиксируйте возникшие по ходу чтения вопросы, ответы на них также можно наййти на сайте.

РЕЗЮМЕ

Можно и нужно научиться выстраивать отношения и эффективно взаимодействовать с людьми.

Предлагаемая в этой книге модель DISC позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-1 5 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей.

Глава 1

ЧТО ВАМ МОЖЕТ ДАТЬ ЭТА КНИГА

1.1. Актуальность DISC для бизнеса

Приведем довольно распространенный пример из практики западных производственно-торговых компаний в России:

Молодой человек, выпускник института, принят на работу торговым представителем в известную компанию, он счастлив и мотивирован, потому что понимает, что это – прекрасный старт его будущей карьеры. Он прошел корпоративный тренинг по продажам, и вот наступает день его первого выхода «в поле». Он приходит в небольшой магазин у дома, долго пробирается узким коридором подсобных помещений в небольшую темную комнатку, где товаровед и бухгалтер магазина, две дамы средних лет, пьют чай с пряниками. Наш молодой человек в точном соответствии с полученными знаниями, в белой рубашке и галстуке входит в эту подсобку и с порога произносит заготовленную фразу: «Добрый день. Меня зовут так-то, я представляю компанию такую-то. У вас просто замечательный магазин. Я не займу у вас много времени. В течение следующих пятнадцати минут я предлагаю обсудить следующие вопросы...» К этому моменту заведующая полностью замыкается в себе, настроена враждебно и не собирается обсуждать с молодым человеком никакие вопросы.

Почему? Ведь молодой человек сделал все абсолютно правильно и в точном соответствии с пройденным тренингом.

Дело в том, что существует такое понятие как «контекстность культур». Вы знаете разницу между текстом и контекстом? Контекст – это то, что остается между строк, не высказывается открыто. В разных национальных культурах исторически сложились свои традиции общения, которые можно охарактеризовать большим или меньшим фокусом на прямой открытый «текст» или субъективный скрытый «контекст». Это и называется контектстностью культур. Наша российская культура, в отличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокой контекстностью. Все культуры можно охарактеризовать степенью выраженности контекстности и условно расположить их вдоль некой «оси контекстности», на одном конце которой будут находиться культуры с низкой контекстностью, на другом – с высокой.

Для культуры с низкой контекстностью важно только объективное содержание делового общения, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения не принципиален. Яркий пример такой культуры – немецкая культура.

Культуры с низкой контекстностью характеризуются:

1) прямым и немедленным обращением к задачам и проблемам;

2) приданием большого значения личной компетентности;

3) преобладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.

Для культур с высокой контекстностью, например, индийской и китайской, характерно резкое влияние личных отношений, контекста взаимоотношений на результат общения. Российская культура также характеризуется довольно высокой контекстностью.

Основные характеристики высоко-контекстной культуры:

1) необходимость установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов;

2) придание большого значения личным взаимоотношениям и доброй воле;

3) придание большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор[1].

Поэтому одним из важных факторов достижения успеха в российском бизнесе является установление «правильных» отношений с клиентами, подчиненными или коллегами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читать между строк».

Давайте вернемся к нашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело в том, что он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанный в стране с низкоконтекстной культурой, который не обучает торговых представителей принимать во внимание личностные особенности покупателей. Приведенные в табл. 1 особенности поведения торговых представителей в начале деловых переговоров, типичные для разных бизнес-культур, позволяют понять, в чем заключались все невольные ошибки нашего торгового представителя.

Таблица 1

Сравнительный анализ поведения продавца в различных бизнес-культурах

Наш торговый представитель оказался очень сообразительным и коммуникативным человеком, поэтому его визит в тот же магазин через пару месяцев происходил так:

Он заходит в комнатку, где товаровед с бухгалтером пьют чай, в джинсах и футболке, с легкой небритостью на щеках, и говорит: «О, чай пьете? Добрый день! А у меня как раз есть шоколадка к чаю. Мне нальете чайку? Спасибо. Марья Ивановна, как ваша нога? К врачу ходили? Что он сказал? Да ладно, заказ успеем оформить, я никуда не тороплюсь. Пока посижу, чай попью. Рассказывайте». К этому моменту он уже показывает один из лучших результатов по продажам в отделе.

С одной стороны, в России работать сложнее, чем на Западе, потому что логика и разумность доводов не всегда срабатывают. Так считают иностранцы, приезжающие сюда вести бизнес. С другой стороны, работать здесь легче, чем на Западе, опять же потому, что логика и разумность доводов не всегда являются ключевым фактором принятия решения. В ситуации, где на Западе у вас не было бы ни единого шанса, в России вы имеете равные шансы с обладателями более конкурентного продукта или услуги, или имеете перед ними преимущество, если очень грамотно построите отношения с покупателем. Высокая или низкая контекстность культуры – это не хорошо и не плохо, это то, с чем нам, живущим в России, просто надо уметь работать.

Как эффективно работать в высококонтекстной бизнес культуре?

1. Необходимо научиться быстро оценивать тех людей, с кем вы пересекаетесь по работе, с точки зрения их личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации. Это необходимо для того, чтобы не делать «ляпов». Грубая поведенческая ошибка в начале делового общения может стоить очень дорого. В высококонтекстной культуре «встречают по одежке (по имиджу, который вы создаете), а провожают по уму (по ценности вашего предложения)». Однако проводы могут случиться и раньше, чем произойдет оценка «ума», если «одежка» окажется совсем не контекстная.

2. Необходимо научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми, с которыми вы пересекаетесь в вашей работе. Понятие «нравится – не нравится человек» не приемлемо, если вы хотите добиться успеха в России. Вспомните, в вашем окружении наверняка есть люди, которые всем нравятся, которые со всеми поддерживают прекрасные отношения. Вы заметили, что они непотопляемы, они всегда востребованы?

3. Необходимо научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу. Это должно быть не периодическим усилием в нужный момент, а привычкой, образом жизни в деловом окружении. Вспомните, ведь в вашем окружении есть люди и коллективы, к которым всегда приятно забежать на минутку, а есть места, куда вы заходите только в случае крайней необходимости. Комфортная деловая атмосфера не только делает ваш рабочий день приятнее, но и способствует успеху в делах, так как она является одним их обязательных условий успеха в высококонтекстной бизнес культуре.

Российские программы бизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западных тренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т. д. К сожалению, эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе. Они не всегда срабатывают, потому что создавались в низкоконтекстной бизнес-культуре. Эти инструменты в российских условиях требуют обязательной адаптации к личности бизнес-партнера. Добиться этого, не имея врожденного таланта, можно только через изучение типологии индивидуальных различий, базовых мотиваторов и поведенческих характеристик различных людей, то есть через изучение модели DISC.

РЕЗЮМЕ

Для российской культуры характерна высокая контекстность и потому в ней особенно важно:

Уметь правильно оценить партнера с точки зрения личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации;

Научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми;

Научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу.

Хорошие личные отношения и атмосфера общения в российском бизнесе стоят недорого, но приносят реальную прибыль.

1.2. История и цели создания модели DISC

Существует достаточно много типологий индивидуальных различий. Например, такие как четырехфакторная типология Карла Юнга, типология Майерс-Бриггс (тест MBTI), цветовая типология. На их основе было создано много тестов, при помощи которых можно понять, к какому типу относится исследуемый человек. Но большинство типологических тестов могут использовать только профессионалы со специальным образованием. Поэтому такие разработки редко применяются руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами и подчиненными.

Но одну из таких методик создал человек с практическим бизнес-опытом специально для бизнеса. Это типология DISC Уильяма Марстона. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы на основе модели DISC через 20-40 лет после ее разработки, и, собственно, саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты на основе DISC довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не о тестах, а об их первоисточнике – модели Уильяма Моултона Марстона.

Интересно, что в отличие от многих создателей известных моделей, Марстон был не только психологом-теоретиком, он был плотно связан с бизнесом, он был писателем, пиарщиком. Это очень яркая личность, о которой хочется рассказать чуть подробнее.

Доктор Уильям Моултон Марстон (William Moulton Marston) был психологом, теоретиком феминистского движения, специалистом по общественным связям, писателем. Он родился в штате Массачусетс. В 1921 г. окончил Гарвард со степенью в области психологии. Еще до окончания Гарварда в 1919 г. он изобрел первую работающую модель детектора лжи. Принцип, на котором базировалась работа детектора, был известен с начала XIX в., но никто до Марстона не реализовал его в работающей модели.

У. М. Марстон (1893-1947)

В процессе сбора данных о физиологических реакциях людей «с нечистой совестью» Марстон заметил, что все испытуемые делились на две антагонистические группы по характеру своих реакций на обман. Продолжив исследования эмоциональных реакций людей, в 1928 г. он опубликовал свой знаменитый труд «Эмоции нормальных людей» (Emotions of healthy people), в котором изложил классификацию людей на основании их первичных эмоций.

Вскоре после публикации книги, в 1929 г. он был приглашен студией Universal Pictures, крупнейшей на тот момент голливудской киностудией, на должность PR-директора для выполнения уникального проекта – перехода от немого к звуковому кинематографу. Это сейчас нам этот переход кажется очевидным и неизбежным. Но в конце 1920-х гг., как в кинематографическом бизнесе, так и среди публики существовало серьезное сопротивление и непонимание целесообразности добавления звука к видеоряду. Задача, поставленная перед Марстоном, заключалась в том, чтобы «переломить» отношение большого количества людей к этому вопросу.

В октябре 1940 г. в интервью журналу «Семейный Круг» (Family Circle) под названием «Не смейтесь над комиксами», Марстон рассказал о том, какой огромный обучающий потенциал заложен в комиксах. Это интервью привлекло внимание издателя комиксов Макса Гейнза, который заказал Марстону создать героя комикса. Так появилась на свет Удивительная Женщина (Wonder Woman). Этот сериал комиксов был одним из самых популярных в США на протяжении многих лет. Также Марстон написал несколько популярных исторических книг, одна из которых была экранизирована.

Марстон был женат на ЭлизабетХолловэй (Elizabeth Holloway), но жил также и с другой женщиной – Олив Бирн (Olive Byrne), своей бывшей студенткой. От каждой из женщин у него было по два ребенка, и трое родителей жили душа в душу. Элизабет даже усыновила детей Олив. Марстон умер 2 мая 1947 г. в Нью-Йорке от рака. После его смерти Элизабет и Олив продолжали жить вместе до смерти Олив в конце 1980-х гг.. Элизабет прожила 100 лет и умерла в 1993 г.

Но давайте вернемся к истории создания DISC. Корни модели Марстона восходят к глубокой древности. Первые варианты четырехфакторной модели поведения разрабатывались еще в 400 г. до н. э. Гиппократом, который выявил четыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик). В 1921 г. Карл Юнг предложил классифицировать людей по типам в соответствии с ориентацией на психологические функции: мышление, чувствование, эмоции и интуицию. Далее он поделил эти типы на интровертов и экстравертов.

На этих исследованиях основана система диагностики индивидуальных различий по Майерс-Бригс. Прежде, чем переходить к описанию модели DISC, мы хотели бы ответить на вопрос – «Чем отличается DISC от типологии Майерс-Бриггс?» Типология Майерс-Бриггс разрабатывалась Катариной Бриггс и ее дочерью Изабелью Майерс-Бриггс на основе работы «Психологические типы» К. Юнга. Первые публикации Катарины Бриггс относятся к концу 1920-х, первая версия теста появилась в 1942 г., первая версия руководства по использованию типологии – в 1944 г. Классический тестовый вариант определения типа известен как «опросник Майерс-Бриггс» MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).

Диагностическая система Майерс-Бриггс нашла широкое применение в крупнейших западных компаниях, что говорит о ее практической надежности и валидности. Эта система диагностики не только имеет серьезное научное обоснование, она доказала свою эффективность и в реальной практике при многолетнем ее использовании. Например, в США до 70% выпускников средних школ проходят определение поведенческого типа с помощью MBTI, что помогает им сориентироваться в выборе своего профессионального пути. Эта типология фактически интегрирована в систему государственной стандартизации США. В частности, она одобрена Американской Психологической Ассоциацией в качестве способа продолжения образования по Категории 1 для психологов.

Опросник Майерс-Бриггс «Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI) предназначен для определения одного из 16 поведенческих типов. Он включает в себя 8 шкал, объединенных попарно. Сочетание шкал дает обозначение одного из 16 типов, например: INFP, ESTJ и т. д. Как мы видим, это достаточно сложный измерительный инструмент. Именно это обстоятельство и является одним из базовых различий в использовании и применении модели DISC и «MBTI» – обучиться использованию DISC намного проще, этой моделью могут эффективно пользоваться люди, не имеющие психологического образования.

РЕЗЮМЕ

Модель DISC, созданная Уильямом Моултоном Марстоном, рассматривает 4основных поведенческих типа людей и их сочетания.

Модель DISC сравнительно проста для обучения и возможности эффективного ее использования людьми без специального психологического образования, в отличие от наиболее популярной среди психологов типологии личности MBTI.

Глава 2

ИЗУЧАЕМ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ DISC

Я днями целыми не ел и ночи напролет не спал – все думал, но напрасно, полезнее – учиться.

КОНФУЦИЙ

Итак, давайте перейдем непосредственно к изучению типологии DISC.

2.1. Описание принципов, на которых основывается DISC

«Мы ведем себя по-разному, наслаждаясь успехом, находясь в состоянии стресса и т. д. И все же в большинстве случаев каждый человек действует в соответствии с определенной поведенческой моделью, демонстрируя характерные для нее особенности. Зная тип поведения собеседника, вы повышаете свои шансы на достижение успеха в процессе коммуникации. У вас появляется возможность преподнести информацию в наиболее доступной для собеседника форме. Не забывайте о том, что чем проще будет человеку понять вас, тем благосклоннее он отнесется к вашей точке зрения»[2].

2.1.1. Что такое поведение

Разговор о типологии личности, основанной на поведенческих характеристиках человека, уместнее всего начать с определения понятия «поведение». Что включает в себя это понятие?

Когда мы говорим, что человек хорошо или плохо себя ведет, на чем мы основываем свою оценку? Ведь иногда у нас формируется мнение о поведении человека, который вообще ничего не делает. Например, на остановке сидит человек, вызывающе и нечистоплотно одетый, его лицо и тело густо покрыты пирсингом и наколками, в руках у него большой пакет, набитый бутылками водки. Он ничего не делает, даже не разговаривает, просто сидит, но мы составляем для себя негативное мнение о его поведении. На основании чего?

Поведение – это манера, в которой человек действует или бездействует. «Поведение может быть сознательным или бессознательным, видимым или скрытым, преднамеренным или непроизвольным»[3].

Основные составляющие поведения:

• поступки;

• вербальная составляющая: слова, смысл слов, манера речи, интонация;

• невербальная составляющая: язык тела (жесты, взгляд, походка);

• манера одеваться и подбирать аксессуары.

Чем определяется поведение? «Колин Пауэлл однажды сказал, что величайшая сила человека кроется в его характере. Характер, в свою очередь, находится под влиянием индивидуальных ценностей человека. Ценности выражаются не словами, а постоянно повторяющимися поступками человека»[4]. Следовательно, поведение является лишь поверхностным отражением неких скрытых составляющих человеческой личности. Поведение – это верхушка айсберга личности человека. А по верхушке айсберга, обладая некоторыми навыками и знаниями, можно судить и о его подводной составляющей, о характере человека, его мотивации и ценностях, о его личности.

2.1.2. Принципы, на которых основывается модель DISC

Исследуя сложную систему взаимодействий психического «я» и психических стимулов человека, проведя множественные клинические и социологические исследования, Марстон выделил четыре первичные эмоции, лежащие в основе мотивации и поведения людей. Эти четыре эмоции свойственны всем людям без исключения, но у разных людей они проявляются в разной степени. Обычно у человека доминируют одна или две первичные эмоции, а остальные менее развиты. То, какая первичная эмоция доминирует, и определяет характер человека, его мотивы и поведение. Для простоты мы будем называть доминирующую первичную эмоцию «поведенческим типом», хотя это и не совсем точное название. Как мы уже говорили ранее, первичные эмоции объединяют схожих людей на основании их поведенческих характеристик, мотиваций и преференций, но не учитывают, насколько человек глуп или умен, насколько он добр или зол, насколько он честен или лжив. Имеется в виду лишь один из факторов человеческой личности.

В упрощенном изложении модель DISC базируется на двух основных критериях:

• как человек воспринимает среду, в которой действует (как благоприятную или как враждебную);

• как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).

Соответственно, характеризуя человека по двум критериям – окружающая среда (враждебная и благоприятная) и поведение (активное и реактивное), – мы получим четыре поведенческих типа, схематично приведенных на рис. 1.

Рис. 1. Поведенческие типы по модели DISC

Рассмотрим по очереди две ключевые части данной схемы. Итак, характер восприятия окружающей среды.

На верхней половине схемы, приведенной на рис. 2, условно отражены поведенческие типы тех людей, которые относятся к окружающему миру как к неблагоприятному, недружелюбному и сопротивляющемуся – «Человек человеку враг». Это типы D (Dominance) – доминирование[5] и С (Compliance) – соответствие. Другие люди, наоборот, воспринимают окружающий мир как благоприятный, дружелюбный и «помогающий» – «Вселенная ко мне благосклонна». Это поведенческие типы I (Inducement) – влияние и S (Steadiness) – постоянство, которые условно расположены на нижней половине схемы.

Рис. 2. Поведенческие типы по модели DISC: восприятие окружающей среды

На схеме, представленной на рис. 3, отражено восприятие человеком себя в окружающем мире. Некоторым людям (их поведенческий тип отражен на правой половине рисунка) свойственно считать, что они слабее окружающей их среды. Поэтому они скорее будут демонстрировать реактивное поведение, адаптироваться к тому, что происходит, нежели пытаться контролировать события или стараться переделывать их. Им свойственны размышления и неторопливость – «Семь раз отмерь, один отрежь». Это типы S (Steadiness) – постоянство и С (Compliance) – соответствие.

Рис. 3. Поведенческие типы по модели DISC: характер поведения

Другие люди (их поведенческий тип отражен, соответственно, на левой половине рисунка) чувствуют себя сильнее окружающей их среды – «Волков бояться – в лес не ходить». Поэтому их поведение будет более активным и настойчивым. Они стремятся больше контролировать обстоятельства и влиять на них. Это типы D (Dominance) – доминирование и I (Inducement) – влияние.

Итак мы получили четыре варианта поведения людей («первичные эмоции» – как называл их У. М. Марстон), которые мы договорились называть поведенческими типами.

Это:

D (Dominance) – доминирование;

I (Inducement) – влияние;

S (Steadiness) – постоянство;

С (Compliance) – соответствие.

Давайте рассмотрим эти четыре поведенческих типа более подробно, используя примеры из нашей бизнес-практики.

2.2. Описание поведенческих типов

Известный специалист по DISC Евгений Вучетич придумал замечательное образное описание этих поведенческих типов. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд.

Первый. Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.

Второй. Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.

Третий. Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.

Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкому плану достижения победы.

А теперь давайте поговорим об этих четырех типах личности более подробно и серьезно.

2.2.1. Доминирование – «D»

Первый поведенческий тип Марстон обозначил буквой «D» от английского слова Dominance. Глагол «dominate» в трактовке Марстона означает:

1) осуществлять контроль над чем-либо или кем-либо;

2) доминировать.

Выбирая идеальный термин для каждой первичной эмоции, Марстон опросил несколько сот людей о том образе, который создает данное слово в их сознании. Интроспективно люди, которых он опрашивал, ассоциировали слово Dominance с превосходством некого «я» над неким враждебным окружением.

Давайте посмотрим на левый верхний квадрат рис. 1. Характеризуя данный поведенческий тип, мы говорим о человеке, который воспринимает окружающий мир как недружелюбный, возможно, враждебный, никому не доверяет, надеется только на свои силы. А сил этих много, ведь жизненная позиция «D» – активное воздействие на окружающую среду. Как простыми словами можно назвать «активное воздействие на недружелюбную среду»? Это борьба. Для «D» вся жизнь – борьба. А что самое главное в борьбе? Победа. Победа любой ценой. Победителей не судят. Главный мотиватор «D» – победа. И это очень многое объясняет в их поведении, в их пристрастиях и антипатиях. Жажда победы делает «D» азартными и бесстрашными. Даже на отдыхе они предпочитают занятия, связанные с выделением адреналина: автогонки, прыжки с парашютом и т. д.

Однажды, когда я работала директором по продажам в одной западной компании, у которой был завод в Нижнем Новгороде, все руководители отделов и подразделений выехали на завод для проведения ежегодного собрания. По окончании его для нас было организовано корпоративное мероприятие – игра в пейнтбол. Выглядело это мероприятие следующим образом. Зима, январь, температура минус двадцать, рано темнеет. В глубокой темноте нас привезли на огромный заброшенный неотапливаемый завод, мы надели легкие защитные костюмы, разбились на две команды, и нам выдали оружие. Как только мы начали играть, мы поняли, что шарики с краской замерзли и превратились в настоящие пули. Любое попадание даже с дальнего расстояния очень болезненно. Очень скоро большинство участников собралось у стола с горячим чаем в надежде покинуть это кошмарное место как можно скорее. И тут в комнату отдыха вваливаются четверо наших коллег, разного возраста, разных национальностей, но одинаково счастливые и разгоряченные. Они выражают бурный восторг по поводу игры организатору, который уже морально был готов к тому, что его побьют за провал мероприятия, но высказывают недовольство тем, что игра была командная, а они так и не выяснили, кто же из них четверых настоящий победитель. Им также кажется, что прятаться от пуль не по-мужски. Поэтому они придумали новые правила игры. Они выйдут на открытую площадку с карабинами, полными патронов, и будут палить друг в друга, бегая, но не прячась, пока не останется последний, тот, кто будет в состоянии выдержать эту адскую боль от попадания шариков. Он-то и будет настоящим победителем. Так как среди этих четверых оказался руководитель нашей компании, то никто не стал с ними спорить. Сказано – сделано. Показателен еще и тот факт, что победителем вышел отнюдь не наш начальник. Когда «D» входят в азарт, они забывают обо всем, включая политкорректность.

Людей с поведенческим типом «D» больше всего мотивирует победа, соответственно, больше всего они боятся поражения. Это – важный негативный мотиватор «D», с которым можно и нужно работать, когда вы пытаетесь влиять на них.

Марстон в своей книге приводит следующий пример доминирующего поведения в бизнесе.

«Если бизнесмен узнает, что его конкурент обходит его в борьбе за определенный рынок, он незамедлительно задействует всю свою огромную энергию и финансовую мощь для достижения превосходства над соперником и возвращения контроля над рынком. Например, в прессе очень много писали о том, что Генри Форд, столкнувшись с угрозой потери рынка дешевых автомобилей, полностью реорганизовал и переоборудовал свой завод, потратив на это приблизительно сто миллионов долларов (огромная сумма для 1920-х гг. – Прим. авторов), для того чтобы не потерять контроль над автомобильным рынком. Это – классический пример доминирующей ответной реакции».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. – Kegan Paul, Trench, Trubner & Co, 1928. – P. 134.

Так как «D» ненавидят проигрывать, значит, они очень азартны, любят соревноваться и конкурировать. Их легко «взять на слабо». Соревнуясь с кем-либо, они будут биться до конца, искать реванша в случае поражения.

Однажды по телевидению показывали передачу про одного очень успешного американского предпринимателя, миллионера. Этот человек за свою жизнь восемь раз полностью разорялся. В своем интервью он говорил, что невозможно стать богатым человеком, хотя бы один раз не разорившись, что каждая неудача лишь закаляла его, делала его сильнее и опытнее. Это – яркий представитель поведенческого типа «D».

Восприятие жизни как непрерывной борьбы придало «D» еще одно важное качество – быстроту реакции. «D» очень быстро оценивают ситуацию, принимают решение. Вы, наверное, замечали, что в конце собрания или планерки, когда начинают обсуждаться второстепенные вопросы или детали выполнения задания, кто-то обязательно встает и говорит: «Ну, раз мы главное обсудили, я пошел. У меня много дел». Это – типичный «D». Динамичность «D» иногда бывает их сильной стороной, а иногда – слабой. В спешке они могут пропустить важные детали. Например, «D» никогда не читают инструкций. В результате действие методом проб и ошибок может занять у «D» больше времени, чем в случае, если бы они не торопясь все продумали и подготовили.

Занимая активную жизненную позицию, «D» не любят подковерные игры, какую-либо неискренность. Они предпочитают открытый бой, открытое выяснение отношений. В сочетании с высокой динамикой это делает их резкими, грубоватыми и вспыльчивыми. Но они также и отходчивы, быстро забывают о перепалках. «D» может утром наорать на подчиненного, пригрозить ему увольнением, а вечером, если подчиненный или он сам добьется результата, победы, позвать этого подчиненного на кружку пива.

С этим связана еще одна особенность «D»: их всегда слышно. Они открыто и активно высказывают свое мнение, отстаивают свою позицию, перебивают собеседника. С учетом их потребности в доминировании их напористость может провоцировать конфликты. А конфликтов они не боятся, чувствуют себя в них комфортно и уверенно, ведь это их любимое состояние борьбы.

«D» не боятся ответственности, риска, работы в быстро меняющихся условиях, что делает их незаменимыми союзниками в кризисных ситуациях. Эти качества имеют положительную и отрицательную стороны. С одной стороны, они способны выполнять очень сложные задачи, с другой стороны, «D» трудно контролируемы, не любят подчиняться.

Прежде чем мы двинемся дальше, хотелось бы отметить следующее важное обстоятельство. Безусловно, есть люди, которые ведут себя так, как им хотелось бы вести себя, не скрывают своих симпатий и антипатий. Но большинство из нас научилось скрывать свои истинные желания и мотивы, научилось вести себя согласно общепринятым правилам. Чаще всего на рабочем месте представители разных поведенческих типов ведут себя очень похоже. Как определить, кто перед вами находится? Ответу на этот вопрос мы посвятим всю следующую главу. А пока коснемся лишь одного из способов определения доминирующего поведенческого типа человека. Дело в том, что люди сбрасывают маски, оказавшись в стрессовой ситуации. Поведение в стрессе очень показательно. «D», попав в некомфортную ситуацию, подвергаясь давлению, проявляют агрессию. Для них лучший способ защиты – это нападение.

Одно время мы работали с человеком с очень высоким уровнем самоконтроля, который был необходим ему в его профессии. Он всегда был вежлив, приветлив, немного медлителен, разговаривал ровным спокойным голосом. Однако стоило его собеседнику не согласиться с ним, как он обязательно на секунду весь напрягался и немного краснел. Это происходило в таких ситуациях, когда представитель другого поведенческого типа и не обратил бы внимание на сопротивление собеседника. Этот человек был ярко выраженным «D», и ему много раз в течение дня приходилось подавлять в себе вспышки агрессии.

Любимые вопросы «D»: Что делать? Кто виноват?

Характерные представители этого поведенческого типа: классические образы Петра Первого и Екатерины Великой, Тимур из «Тимура и его команды», Бывалый (герой Моргунова) из знаменитой троицы «Вицин-Никулин-Моргунов», Жуков в исполнении Меньшова в сериале «Ликвидация», Д'Артаньян.

РЕЗЮМЕ

«D» – это решительные, волевые и целеустремленные люди. Ключевой мотиватор – победа, демотиватор – поражение.

«D» любят браться за трудные задачи, комфортно себя чувствуют в сложных изменчивых условиях, любят активный отдых.

«D» быстро принимают решения, быстро ориентируются в ситуации.

«D» очень азартны, соревновательны.

«D» не хватает терпения, дипломатичности, им трудно ладить с людьми.

В состоянии стресса «D» склонны к агрессии.

Упражнение 1

Вспомните двух человек, которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «D». Какие черты поведенческого типа «D» у них наиболее заметны?

2.2.2. Влияние – «I»

Второй поведенческий тип называется «I» от английского слова Inducement. Глагол «to induce» в трактовке Марстона означает:

1) влиять для того, чтобы вызвать определенное действие;

2) лидировать, вести за собой.

Опрошенные Марстоном люди интроспективно ассоциировали это слово с процессом убеждения кого-либо в дружеской форме сделать что-либо, предлагаемое субъектом. Позднее последователи Марстона переименовали этот поведенческий тип в «Influential», то есть «влияющий».

«Фокус субъекта на «дружественности» убеждения очень важен для понимания данной первичной эмоции».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 109.

Давайте посмотрим на рис. 1. Мы видим, что «I» воспринимают окружающий мир как доброжелательный, приветливый. Мир прекрасен, и активная позиция «I» выражается в том, чтобы занять центральное место в этом мире, блистать в нем, быть в центре внимания. Главное, что мотивирует этих людей, – признание. А боятся они более всего равнодушия. Это яркие, общительные люди, стремящиеся привлечь к себе, притянуть других людей.

Марстон образно сравнивает характер этого притяжения с гравитационной силой, возникающей между большим и малым физическими телами:

«Это притяжение, испытываемое малым телом, можно назвать «влиянием», потому что большая притягивающая сила постепенно усиливается за счет принуждения более слабой притягивающей силы подчиниться диктату, но при этом большая сила все время остается в альянсе (дружественном взаимодействии) с более слабой силой».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 245.

Среди «I» даже чаще, чем среди «D», встречаются харизматичные личности, лидеры. Но за «D» люди идут потому, что знают, что за ними – как за каменной стеной, что они обязательно приведут всех к победе. А за «I» люди идут, потому что с ними интересно, потому что «I» зажигают своим энтузиазмом, превращают каждый день в праздник. «D» – это чаще всего формальный лидер, а «I» – неформальный.

Еще одна очень характерная черта «I» – импульсивность. «I» легко загораются какой-либо идеей, зажигают всех вокруг, развивают бурную деятельность, но очень быстро остывают и переключаются на что-то другое. Сильная сторона этого качества – способность сдвинуть с мертвой точки, запустить дело. Слабая – неспособность довести его до конца.

Одному из авторов этой книги приходилось сталкиваться с дамой, ярким «I», по работе. Ее звали Надеждой. Она владела небольшой фабрикой по производству замороженных морепродуктов, занималась их продажей. Когда кто-либо из наших сотрудников ездил на переговоры к ее сотрудникам, то все с нетерпением ждали его возвращения и рассказов о чудачествах этой дамы. Но одно ее чудачество превзошло все ожидания. Однажды за компанией Надежды обнаружилась серьезная просрочка платежа. Наш сотрудник поехал на встречу с ее коммерческим директором. Этот мужчина выглядел очень мрачным. Сообщил, что уходит из компании Надежды, и объяснил почему. В одно прекрасное утро Надежда, полноватая сорокалетняя блондинка, решила стать поп-звездой. Она наняла музыкантов и съемочную группу для съемки видеоклипа. Все это потребовало огромных денежных средств, которые Надежда извлекала из оборота компании. В результате возникли серьезные долги, объемы производства и его качество начали снижаться, компания растеряла лучших сотрудников и партнеров. К счастью, благодаря все той же импульсивности через полгода эта затея ей надоела, и Надежда увлеклась идеей выращивания шампиньонов в подвале завода.

«I» очень общительны, что напрямую связано с их главным мотиватором – жаждой признания. Они любят находиться среди большого количества людей, например, проводить свободное время на вечеринках и в клубах. Они – замечательные рассказчики, хотя часто бывают слишком болтливыми. Но это не обязательно раздражает, потому что они прекрасно развлекают, смешат аудиторию.

«I» позитивны, доброжелательны к людям, не любят конкурировать. Они видят в других не соперников, а партнеров. Ведь они уверены, что все равно они лучше всех. Они в себе не сомневаются. Если кто-то их не понимает, то это проблема именно этого человека, а не «I». Они посочувствуют ему, предложат помощь. В бизнесе они прежде всего думают о людях, а потом о результате.

Вообще с результатами у них регулярно возникают проблемы. Их импульсивность, фокус на взаимоотношениях, желание все сделать красиво часто уводят их далеко от поставленной задачи. У «I» своя «айская» логика, которую очень трудно понять. Приведенный ниже пример из частной жизни одного из нас иллюстрирует их логику.

Однажды осенью у меня состоялся следующий разговор с моей восемнадцатилетней дочерью. «Полинка, наступают холода, а у тебя нет пуховика. Давай сегодня поедем по магазинам, чтобы купить тебе зимнюю куртку», – сказала я. «Здорово! – ответила моя дочь. – Я как раз в Интернете нашла адрес магазина карнавальных принадлежностей, поедем и купим мне маску на Хэллоуин!» – «Полина, ты вообще слышала, что я тебе сказала? При чем тут маска?» – «Конечно, мама, я тебя прекрасно слышала. Я просто размышляла логически. Что такое поход по магазинам? Это удовольствие, развлечение. А от какого магазина можно получить наибольшее удовольствие? От магазина маскарадных костюмов. Поэтому я и предложила в него заехать».

Особая логика «I» связана с их нестандартным мышлением. «I» креативны, изобретательны, они любят все новое, оригинальное. Но в то же время они ненавидят рутину, бумажки, цифры.

Импульсивность является причиной одного крупного недостатка «I» – отсутствия пунктуальности. «I» просто не в состоянии соблюдать графики, делать что-либо вовремя. Вот комментарий по этому поводу Полины, о которой мы говорили выше.

«Я просто не могу приходить на занятия в институт вовремя, потому что испорчу себе имидж. Другие девочки, когда они иногда опаздывают, вползают в аудиторию серыми мышками, тихо извиняются и придумывают оправдания. Они напрашиваются на замечание, и учителя их ругают. Я же прихожу регулярно после всех, хорошо одетая, с прекрасной прической и макияжем, в хорошем настроении, громко здороваюсь, поднимаю всем настроение. Учителя рады меня видеть, обмениваются со мной шутками».

Как же представители этого поведенческого типа ведут себя в стрессе? В стрессе их общительность переходит в навязчивость. Если у них что-то случится на работе или в личной жизни, они бросят то, чем занимались, и будут переходить от одного человека к другому отрывать их от дел, рассказывать о своих проблемах, часами висеть на телефоне, обзванивая знакомых, пересказывая свою историю десятки раз. Еще один пример из жизни Полины, иллюстрирующий поведение «I» в стрессе:

Полина сильно порезала руку. Пока я обрабатывала рану, она сообщила мне: «Ну вот, теперь два дня хромать буду». «Зачем? Ты же руку поранила, а не ногу». «А чтобы все спрашивали, что со мной. И тогда я им пораненную руку буду показывать».

Любимые вопросы «I»: Кто? Где? Когда? С кем?

Характерные представители этого поведенческого типа: Тигра из сказки про Винни-Пуха, принц Флоризель из одноименного фильма, герой Миронова из фильма «Бриллиантовая рука», Арамис.

РЕЗЮМЕ

Главный мотиватор «I» – признание. Им важно внимание и одобрение других людей.

«I» любят находиться среди людей, они хорошие рассказчики, душа коллектива.

«I» позитивны и доброжелательны.

«I» обладают нестандартным мышлением, они креативны, любят все новое.

«I» импульсивны, не любят копаться в деталях и цифрах.

Большой недостаток «I» – отсутствие пунктуальности.

В состоянии стресса «I» становятся навязчивыми.

Упражнение 2

Вспомните двух человек, которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «I». Какие черты поведенческого типа «I» у них наиболее заметны?

2.2.3. Постоянство – «S»

Третий поведенческий тип называется S от английского слова Steadiness. Правда, первоначальное название этого поведенческого типа, придуманное Марстоном, было Submission (подчинение). Глагол «to submit» в трактовке Марстона имеет следующие значения:

1) уступать;

2) отдавать должное авторитету или силе, сдаваться;

3) быть послушным.

«Интроспективное восприятие этого слова следующее: добровольное подчинение приказам авторитетного лица. Опрошенные женщины добавляли взаимную теплоту чувств между субъектом и тем, кому он подчиняется, подразумевая отношения между матерью и ребенком, людьми разных полов. Большинство опрошенных мужчин не высказывали такого интроспективного понимания этого слова. Что очень печально, потому что женское понимание этого термина более точно. К сожалению, я не смог найти более подходящего термина для этой первичной эмоции».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 110.

Последователи Марстона постарались найти более подходящее название и переименовали этот поведенческий тип в Steadiness, то есть «постоянный, стабилизирующий».

Как видно из рис. 1, для этих людей характерно позитивное отношение к жизни, восприятие окружающей среды как благоприятной, дружелюбно настроенной. Но одновременно они относятся к жизни пассивно, желают приспосабливаться к ней, а не изменять ее. Если человек считает, что мир прекрасен и изменять его не надо, то он всеми силами будет стремиться к стабильности, постоянству, будет ценить и беречь то, что имеет, и тех, кто его окружает. Поэтому главным мотиватором для «S» является предсказуемость, а главным демотиватором – перемены.

«S» чутко и внимательно относятся к людям, для них очень важны их отношения с семьей, сослуживцами, друзьями. Они – природные психологи. Они готовы выслушать любого, постараться помочь, посочувствовать. Часто они становятся «жилетками», в которые можно поплакать.

В детстве мне посчастливилось познакомиться с Юрием Никулиным. Мы с мамой были за кулисами цирка на проспекте Вернадского незадолго до начала представления в гостях у знакомой акробатки. Когда мы проходили мимо гримерной Никулина, наша знакомая сказала, что познакомит меня с ним. Мама возразила, что неудобно, человек готовится к представлению. «Ерунда, – сказала знакомая. – Он обожает, когда к нему приводят детей». Она открыла дверь, у гримерного зеркала сидел Никулин, очень серьезный, сосредоточенный. Но когда он обернулся и увидел меня, семилетнюю девочку, он совершенно искренне обрадовался, улыбнулся, заговорил со мной. Ребенка невозможно обмануть, радость Никулина была совершенно искренней.

Чуткость и психологизм делают «S» цементирующей частью коллектива. Они хотят, чтобы все жили дружно и мирно, и всячески способствуют этому.

Стремление к предсказуемости делает «S» единственным из четырех поведенческих типов, кто с удовольствием выполняет рутинную работу. Ведь повторяемость ведет к предсказуемости.

В компании, в которой я работала, необходимо было нанять начальника отдела логистики. Человек, которого мы в конце концов выбрали, на собеседованиях произвел на нас не очень хорошее впечатление. Чувствовалось, что он очень грамотный специалист, но он очень смущался, мямлил, на вопросы отвечал неуверенно. Взяли мы его потому, что остальные были еще хуже. И после этого многие годы весь совет директоров компании благодарил судьбу за принятое решение. Это был очень тихий, неразговорчивый молодой человек. Он был совершенно неприметен внешне: имел среднюю комплекцию, средний рост, носил серые, совершенно никакие костюмы. В нашей компании, где все старались самоутвердиться любой ценой, где все время вскипали конфликты и формировались коалиции, он смог установить ровные теплые отношения абсолютно со всеми за счет того, что не гнушался никакой черной работой. Маркетологи спихивали на него доставку рекламной продукции, хотя они сами должны были этим заниматься. Директор завода спихнул на него решение проблемы воровства на заводе. Директор по продажам «навесил» на него доставку товара своим дистрибьюторам. За год, «не поднимая волны», добросовестно выполняя огромный объем повседневной работы, он умудрился полностью реорганизовать систему логистики компании, за счет чего себестоимость нашего товара сократилась на 2-3%. Его повысили до должности Директора по логистике и стали приглашать на совет директоров. На совещаниях он сидел тихо, не встревая в споры. Однажды его случайно спросили, что он думает по вопросу, по которому уже час велись смертельные баталии среди членов совета директоров. Он тихим голосом, смущаясь, предложил идеальное компромиссное решение проблемы. После этого его мнение стали спрашивать регулярно.

Нелюбовь к сюрпризам и переменам является причиной еще одного очень полезного качества «S» – они очень аккуратны, у них в делах и вещах всегда идеальный порядок, наведение порядка они могут воспринимать даже как приятный досуг.

Если говорить о негативных сторонах «S», то это – медлительность и нерешительность, сопротивление любым малейшим инновациям. Боязнь и неприятие любых перемен, реорганизаций – слабая сторона людей этого поведенческого типа. Им особенно тяжело во времена кризиса, когда для того, чтобы выжить, надо быть очень гибким.

«Всю жизнь цепляться за стабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобы научиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, а другой продолжается всю жизнь».

Роберт Киосаки

В стрессе нерешительность «S» перерастает в замалчивание проблем, соглашательство. Даже в нормальном, не стрессовом состоянии «S» очень тяжело сказать «нет» другому человеку. А когда «S» в стрессе, вам придется приложить огромные усилия, чтобы понять, что на самом деле думает «S».

Вообще «S» диагностировать труднее, чем любой другой поведенческий тип. Их поведение в стрессе не показательно. Ведь может быть так, что человек, общающийся с вами, действительно с вами согласен. «S» молчуны, тихони, но может же человек и с другим преобладающим поведенческим типом вести себя тихо. Вдруг он просто устал. «S» имеют еще одно свойство – они часто подстраиваются под своего собеседника, отзеркаливают его эмоции. Это тоже очень затрудняет диагностику. Читая главу про диагностику, особенно внимательно отнеситесь к характерным чертам, по которым можно определить «S».

Любимые вопросы «S»: Как? Каким образом?

Характерные представители этого поведенческого типа: Семен Семеныч из «Бриллиантовой Руки», герой Басилашвили из фильма «Осенний марафон», Пятачок из сказки про Винни-Пуха, Портос.

РЕЗЮМЕ

Главный мотиватор «S» – предсказуемость, демотиватор – перемены.

«S» очень внимательно и чутко относятся к людям, они – природные психологи.

«S» содержат свои дела и вещи в идеальном порядке.

«S» с удовольствием выполняют рутинную работу.

«S» очень трудно сказать «нет» другому человеку, в стрессе им свойственно соглашательство.

«S»довольнотруднодиагностировать,так как им свойственно подстраиваться под собеседника.

Упражнение 3

Вспомните двух человек, которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «S». Какие черты поведенческого типа «S» у них наиболее заметны?

2.2.4. Соответствие – «С»

Четвертый поведенческий тип – С от английского слова Compliance. Марстон предлагает следующие два толкования глагола «to comply»:

1) действовать в соответствии с чем-либо;

2) быть обходительным, почтительным.

ПоследователиМарстона называли этот тип и «cautious» – «осторожный», и «conscientious» – «добросовестный».

«Интроспективно большинство из нескольких сотен людей, которых я опрашивал, ассоциируют слово Compliance с тем, что субъект ведет себя в соответствии с указаниями некой высшей силы».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 108.

Давайте посмотрим на рис. 1: для людей этого типа мир враждебен и не идеален, но это его проблема. «С» не собираются изменять мир к лучшему, они предпочитают держаться от него в стороне. Для «С» приспособиться к враждебному миру означает научиться иметь как можно меньше с ним дела.

В результате мы видим людей замкнутых, сдержанных, не любящих выражать свои эмоции и открывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или в спокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командные игроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свести к минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.

Марстон следующим образом описывает яркого представителя этого поведенческого типа:

«Этот молодой человек был студентом на одном из моих курсов, где требовалось активное участие в дискуссиях. Он внимательно слушал лекции, но упорно отказывался встраивать полученный материал в свой образ мыслей, в свою систему убеждений. Периодически он бормотал удивительно интересное критическое замечание или комментарий, но после того, как он высказывал свою идею, его было невозможно вовлечь в общую дискуссию с другими студентами. Его речь была крайне медленной и такой тихой, что его временами не было слышно. Часто казалось, что он засыпал посередине предложения, его глаза закрывались, тело складывалось на стуле. Но это была только видимость, потому что он всегда договаривал свою мысль до конца».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 155.

«С» стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Они наблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Они обладают уникальной способностью замечать малейшие детали и подробности. То, на что не обращают внимания другие, – это их ключ к успеху. Это – их уникальный талант. Но иногда их перфекционизм перерастает в излишнюю мелочность.

Один наш знакомый фотограф рассказал следующую историю. Он получил заказ сфотографировать группу юристов для сайта. Перед съемкой он получил письмо, в котором подробно описывались требования к фотографии: в какой последовательности должны стоять юристы, на каком фоне, сколько пикселей, еще много мелких требований, среди которых было даже такое: на фотографии должны быть видны уши фотографируемых.

Так же как и «D», «С» ориентированы на результат. В сочетании с их индивидуализмом и склонностью к анализу это формирует их главный мотиватор – желание всегда и во всем быть правыми. И, следовательно, более всего они боятся сделать ошибку.

Страх ошибиться заставляет их просчитывать все до последней мелочи, что приводит к чрезмерной скрупулезности, но имеет и положительную сторону: у «С» помимо плана А всегда есть и план Б, и план С. Их любимый вопрос: «А что если?»

«С» очень трудно обмануть. Они не доверяют чужому мнению, стараются все перепроверить, не верят средствам массовой информации. Им важно понимать конечную цель, кто и что выиграет от выполнения задачи.

Часто «С» внешне проявляют пессимизм и негативное отношение. Но это не обязательно их внутреннее убеждение. Чаще всего – это маскировка. В душе-то они уверены в том, что останутся в выигрыше благодаря своей осторожности и аналитическим талантам.

Отдельно хочется сказать про осторожность «С», которая заставляет их перестраховываться и защищаться от несуществующей угрозы.

В одной компании, где я работала, финансовым директором был ярко выраженный «С». У него было жесткое правило работы со всеми вопросами, которое он всем с удовольствием озвучивал. Все просьбы и вопросы он принимал только в письменном виде. Полученную бумагу он клал на специальную полку отлежаться в течение недели. Объяснял он это следующим образом. Если вопрос может быть решен без его участия, то за неделю он уже решится. Если нет, то все страсти и эмоции за неделю улягутся, и вопрос можно будет обсудить спокойно. Это был испанский финансовый директор. Про русского главного бухгалтера я слышала аналогичную историю. Этот финансист следовал правилу трех гвоздей. Все подаваемые ему бумаги вешал на первый гвоздь. Если в течение дня ему звонили и напоминали о вопросе, то он перевешивал соответствующую бумагу на гвоздь выше. Если было еще одно напоминание, то бумага передвигалась на самый верхний гвоздь. Читал он бумаги только с верхнего гвоздя.

В стрессе эти и так замкнутые люди полностью закрываются. Их реакция – уход. Они по возможности стараются уединиться. Если это невозможно, то полностью замыкаются в себе.

Любимые вопросы «С»: Зачем? Почему? Кто от этого выиграет? А что если?

Характерные представители этого поведенческого типа: Владимир Путин, Штирлиц, Шерлок Холмс, Сова из сказки про Винни-Пуха, Атос.

РЕЗЮМЕ

«C» – замкнутые и сдержанные люди.

«С» обладают даром замечать и анализировать детали и факты.

Главный мотиватор «С» – желание быть правым. Более всего они боятся ошибиться.

«С» трудно обмануть, они не доверяют никому.

«С» осторожны и аккуратны, часто чрезмерно скрупулезны.

На стресс «С» реагируют уходом в себя, замыкаются.

Упражнение 4

Вспомните двух человек, которых вы знаете, и которые соответствуют поведенческому типу «С». Какие черты поведенческого типа «С» у них наиболее заметны?

2.3. Профессии и поведенческие типы

Мы часто говорим: «Этот человек создан для этой профессии» или «Он явно занимается не своим делом». Человек может преуспеть в своей профессии только в том случае, если его профессиональная деятельность ему комфортна, а в идеале – доставляет удовольствие. Следовательно, для разных профессий требуются люди различных поведенческих типов. Давайте посмотрим, какие профессии наиболее комфортны для четырех базовых поведенческих типов.

Тип «D»

Где могут пригодиться волевые, энергичные, целеустремленные люди с быстрой реакцией? В российском бизнесе, скажете вы и будете абсолютно правы. Среди преуспевающих российских предпринимателей и руководителей довольно много представителей этого поведенческого типа. Сразу хочу оговориться: согласно проведенному на Западе исследованию, среди успешных руководителей и топ-менеджеров в равной степени представлены люди всех поведенческих типов, ни один из типов не является предпочтительным для руководителя. Некоторое превышение поведенческого типа «D» среди владельцев бизнеса и топ-менеджеров в России связано с молодостью нашего рынка. В условиях продолжающегося передела собственности, неустойчивого правового окружения, переменчивого валютно-финансового положения требуются волевые руководители, способные независимо и быстро принимать решения.

Люди такого типа добиваются больших результатов в спорте, особенно в индивидуальных видах спорта. Они комфортно себя чувствуют в продажах, где требуются настойчивость и быстрота реакции, а также их любовь поторговаться. Продажи и спорт устраивают «D» еще и потому, что им нравится сдельная, а не почасовая оплата, им интересно получать вознаграждение за результат, а не «просиживать штаны». Быстро сделал дело – быстро освободился. Поэтому любая сдельная работа их очень мотивирует.

Восприятие жизни как «вечного боя» часто приводит «D» в силовые структуры – армию, милицию, пожарную службу. За исключением разведки. Это совсем не их род деятельности.

Также для людей с поведенческим типом «D» очень подходит хирургия. В этой профессии есть риск, требуется умение принимать самостоятельные решения, быстрота реакции, отсутствие щепетильности.

Тип «I»

Людей с поведенческим типом «I» привлекает самовыражение, творчество и/или общение с людьми, влияние на людей. Все это совмещается в творческих профессиях: актер, артист, музыкант, кинематографист, художник.

«I» довольно часто становятся продавцами, потому что эта работа связана с общением с людьми, в ней требуются определенные актерские навыки. Среди дизайнеров, рекламщиков и маркетологов довольно много «I». Их нестандартное мышление и креативность очень полезны для этих профессий. Также «I» подходит журналистика, связи с общественностью.

Начальник «I» – это неформальный лидер коллектива, люди идут за ним не по долгу службы, а по велению души. Во времена кризиса, перестройки компании такой начальник незаменим. Проблемы начинаются тогда, когда все «устаканивается» и от руководителя требуется только рутинная работа.

Тип «S»

Работа с людьми – основное призвание «S». Им прекрасно подходит работа врача-терапевта, социального работника, учителя. Они хорошие психологи, проявляют искреннее внимание к людям, терпеливы и добросовестны.

Для «S» также очень подходят профессии, связанные с аккуратной обработкой данных, потому что они умеют и любят поддерживать идеальный порядок в делах. Бухгалтерия, обработка заказов, обслуживание клиентов, логистика, государственная служба. Последняя также очень годится «S» потому, что для них очень важна стабильность и надежность того места, где они работают.

«S» идеальные личные секретари и помощники, они умеют найти подход к людям, для них характерна также любовь к рутинной работе.

Из «S» получаются прекрасные начальники, так как они аккуратны в делах, внимательны к подчиненным. Они прекрасно справляются с руководством стабильным отлаженным бизнесом или некоммерческим предприятием.

Тип «С»

Аналитика, планирование, работа с данными – основное призвание «С». Поэтому им прекрасно подходят профессии финансиста, плановика, аналитика, бухгалтера, юриста. Среди компьютерщиков и программистов много представителей этого поведенческого типа.

«С» не любят и не умеют общаться с людьми, поэтому им подходят любые профессии, не связанные с общением, за исключением профессии переводчика. Переводчик, даже находясь в объективах телекамер, все равно остается в тени. Устный и письменный перевод – идеальное занятие для «С». Также «С» подходит профессия организатора публичных мероприятий, выступлений, позволяющая им оставаться в тени, одновременно контролируя ситуацию.

Довольно много «С» можно встретить среди сотрудников отделов кадров, потому что эта профессия опять же близка позиции «серого кардинала», она позволяет контролировать людей, оставаясь в тени. Но общение с сотрудниками, так необходимое в этой профессии, является их слабой стороной. Поэтому про HR часто говорят, что «узок круг этих людей, страшно далеки они от народа». Но любые личностные недостатки преодолимы, если их осознать и начать с ними работать. Работе над собой посвящена одна из последних глав этой книги.

«С» ориентированы на результат, стремятся к победе, хотя и своим путем. Им подходят профессии, связанные с закулисной борьбой: разведчик, криминалист, политик. Наш предыдущий президент Владимир Путин, характерный «С», успешно занимался как разведкой, так и политикой.

«С» часто становятся руководителями благодаря своим аналитическим способностям. Они способны эффективно руководить огромными организациями. Хотя они и не ориентированы на людей, но, воспринимая людей как важный инструмент достижения результата, они создают им оптимальные условия работы.

Упражнение 5

Какие поведенческие типы более всего подходят для профессий:

– водитель троллейбуса;

– водитель-дальнобойщик;

– космонавт?

РЕЗЮМЕ

Для «D» больше всего подходят профессии военного, хирурга, менеджера по развитию бизнеса.

«I» комфортнее всего работать продавцом, маркетологом, дизайнером, заниматься творчеством.

Для «S» оптимальны профессии врача, педагога, социального работника, сотрудника клиентской службы, бухгалтера.

Для «С» подходят профессии юриста, финансиста, архитектора, разведчика или криминалиста.

2.4. Нации и поведенческие типы

Есть ли определенная корреляция поведенческих типов по DISC и принадлежности к той или иной нации, национальности? К ответу на этот вопрос следует подходить предельно осторожно. Безусловно, существует корреляция поведенческих типов по DISC с образами наций и национальностей, которые сформировались в общественном международном сознании. Но эти образы не всегда верны. Однако, нет дыма без огня. Возможно, некоторые национальные черты преувеличиваются, но в определенной степени они существуют, если другие народы обратили на это внимание. И эти характерные национальные черты связывают с принадлежностью к одной из национальных культур.

Например, русских часто на Западе представляют грубыми, агрессивными. Большинство из нас не такие. Однако в нашей национальной культуре, безусловно, «D» более заметно, чем в азиатских или южных культурах. Это обусловлено тем, что нам многие века приходилось выживать в суровых условиях севера, в окружении враждебных племен и государств. В таких же условиях развивалась и германская нация, поэтому им тоже присуща избыточная «дишность». Этот же поведенческий тип доминировал несколько веков и у северных американцев. Ведь на этот континент съезжались те, кто не побоялся бросить все, рвануть в полную неизвестность, рисковать жизнью ради успеха. Трудно сказать, насколько «дишна» современная американская культура, ведь они уже довольно долго живут в тепличных условиях. По-моему, доминирующую «D» заменила у них «DI» или даже «ID» (о смешанных типах мы будем говорить в следующей главе). Показателен тот факт, что изначально американская мечта заключалась в том, чтобы разбогатеть, теперь – в том, чтобы добиться славы и признания.

Доминирующая «I» присуща в основном южным народам: латиноамериканцам, итальянцам, французам, испанцам, африканцам. Обратите внимание на яркую одежду представителей южных наций и народов, обилие аксессуаров. Латиноамериканцы и испанцы обожают яркие празднества и шоу. У испанцев праздничных нерабочих дней в календаре вдвое больше, чем у нас. Вспомните избыточную жестикуляцию и экспрессивность латиноамериканцев, итальянцев. Это – характерные признаки «I».

Индийцы, скорее всего, совмещают характеристики «I» и «S». «S» вносит в национальную культуру высокую значимость семьи, рода, тесные родственные связи, нежелание перемен, традиционность.

К «сишным» культурам относятся многие народы Азии: китайцы, японцы, корейцы. Характерная черта их культуры – абсолютизация традиций и ритуалов. Вспомните чайную церемонию, популярные традиционные оздоровительные практики, приверженность национальной одежде. Культурам с доминирующей «С» свойственна сдержанность в проявлении чувств, скрытность. Характерно то, как японцы отстраивали свою экономику после Второй мировой войны. Откуда взялся их всемирно признанный автопром? Они свозили к себе лучшие образцы автомобилей со всего мира, разбирали их, определяли наиболее удачные модели или детали моделей и компилировали их. Это – абсолютно «сишный» подход к проблеме.

Еще раз хочется повторить: мы говорим не об отдельных представителях наций и национальностей, а об общих характерных чертах национальных культур или о сложившемся представлении об этих национальных культурах.

Упражнение 6

Определите доминирующий поведенческий тип украинской нации.

РЕЗЮМЕ

Характерные национальные черты, отмечаемые иностранцами, связывают с национальными культурами. Национальные культуры, как и отдельные люди, имеют определенный доминирующий поведенческий тип DISC.

Русская национальная культура тяготеет к поведенческому типу «D».

2.5. Смешанные поведенческие типы

Мы с вами рассмотрели базовые поведенческие типы DISC, привели примеры их ярких представителей. Но модель Марстона намного сложнее, чем деление всех людей на четыре группы. Марстон утверждает, что в каждом из нас в той или иной мере присутствуют все четыре поведенческих типа, только один или некоторые из них проявляются более ярко, а другие присутствуют в нашей личности в зачаточном состоянии.

В реальной жизни помимо людей, у которых один доминирующий поведенческий тип проявляется очень отчетливо, встречаются и те, в поведении которых два поведенческого типа DISC проявляются почти в равной степени ярко. Совсем редко встречаются люди, у которых в равной степени проявляются три поведенческих типа. В этой главе мы рассмотрим сочетания двух поведенческих типов. Каждый из поведенческих типов может проявляться в человеке в равной степени или один из них чуть больше, но главное, что они оба заметны в поведении данного человека и определяют его ценности и базовую мотивацию.

DI-ID

Сочетание DI-ID – одно из двух самых распространенных сочетаний поведенческих типов.

Основные черты и мотиваторы. Такие люди стремятся очаровывать людей, влиять на них. Для них очень важно лидировать за счет личной харизмы и/ или настойчивого убеждения. Они умеют добиваться результатов на переговорах, убеждать других людей в своей точке зрения. Они очень комфортно себя чувствуют в высококонкурентной рабочей атмосфере. Однако у них есть склонность к манипуляции другими людьми, оказанию на них давления, особенно в тех случаях, когда они находятся в состоянии стресса. Более всего они боятся потерять контроль над ситуацией. Их агрессивный стиль поведения часто вызывает в людях скрытое сопротивление.

Примеры: многие звезды шоу-бизнеса, например Алла Пугачева, Мюнхгаузен из фильма «Тот самый барон Мюнхгаузен» (ID), Джеймс Бонд (DI), Борис Ельцин (DI).

Предпочтительные профессии: продажи, шоу-бизнес, спорт.

SC-CS

Поведенческий тип SC-CS – второй из наиболее распространенный сочетаний поведенческих типов.

Основные черты и мотиваторы. Такие люди обычно надежны и усидчивы при выполнении заданий. Они долго размышляют, прежде чем принять решение или дать согласие, но затем на них можно положиться. Они сочетают способность к критическому анализу и умение сотрудничать с другими людьми. Наиболее комфортно они себя чувствуют в стабильной предсказуемой атмосфере. Более всего их мотивирует желание сделать все правильно и поддерживать гармоничную атмосферу. Они боятся сюрпризов и иррационального мышления. Они не очень гибки и не очень амбициозны. В стрессовых ситуациях они замыкаются в себе и мучаются вопросом «А что, если...».

Примеры: Шурик из комедий Гайдая, Коломбо из одноименного сериала, «Трус» – герой Вицина из знаменитой троицы.

Предпочтительные профессии: работа с цифрами и бумагами, финансы, юриспруденция, промышленное производство.

DC-CD

DC-CD – третье по популярности сочетание, отметим, именно такое сочетание наиболее характерно для олигархов.

Основные черты и мотиваторы. Эти люди склонны проявлять агрессивность, когда стремятся добиться совершенства во всем, что они делают. Комфортнее всего они себя чувствуют в быстро меняющихся, нестабильных и непредсказуемых условиях. Они обладают талантом критической оценки существующих систем и поиска путей их улучшения. Они всегда в первых рядах в разработке новых концепций, внедрении инноваций. Опасность заключается в том, что иногда они начинают чинить то, что еще не сломалось. Им свойственна чрезмерная критичность и требовательность по отношению к другим людям. В стрессовых ситуациях эти качества вырастают до беспричинной придирчивости.

Примеры: граф Монте-Кристо (DC), Мюллер из «17 мгновений весны» (CD).

Предпочтительные профессии: стратегический менеджмент, инвестиции, менеджер по развитию бизнеса, строительство.

IS-SI

Такое сочетание поведенческих типов в бизнес-среде встречается довольно редко.

Основные черты и мотиваторы. С этими людьми легко общаться. Они относятся к другим с большим вниманием, теплом и пониманием. Они гостеприимны и преданы друзьям. Хотя им наиболее комфортно работать в стабильной обстановке, они могут быть довольно гибкими. Их слабое место – излишняя доверчивость и всепрощение. Поддержание мира и гармонии в коллективе – их главный приоритет. При доминирующем «S» они будут стремиться избегать конфликтов любой ценой.

Примеры: Дон-Кихот.

Предпочтительные профессии: PR-менеджер, клиентская служба, организация публичных мероприятий.

IC-CI

Это – противоречивое сочетание противоположных поведенческих типов. Одним словом, такой поведенческий тип характеризуется так: «Колбасит!» Помните короля из «Обыкновенного чуда», в котором просыпались по очереди черты всех его предков? Этот и следующий поведенческий тип ведут себя приблизительно так же. Тем не менее, в бизнес-среде люди этого типа встречаются довольно часто.

Основные черты и мотиваторы. Такие люди стремятся добиться громкого успеха, но готовы поделиться им с другими. Им свойственно стремление ко всему новому. Они стараются во всем добиваться совершенства и способны заражать других людей своим энтузиазмом. С другой стороны, они могут быть очень авторитарными, жестко настаивать на своем мнении. Их могут захлестывать эмоции. Иногда они становятся очень придирчивыми и нетерпимыми. Им очень трудно сохранять рациональное мышление в стрессе.

Примеры: Пуаро Агаты Кристи.

Предпочтительные профессии: бизнес-тренеры, режиссеры, архитекторы, дизайнеры.

DS-SD

Это – самый сложный и противоречивый поведенческий тип. Такие люди встречаются очень редко.

Основные черты и мотиваторы. Людям с поведенческим типом DS-SD свойственно развивать бурную деятельность. Они предприимчивы, упорны и настойчивы в выполнении любых задач, поэтому часто добиваются успеха. Они стремятся достигнуть результатов во всем, что делают. Они слишком фокусируются на своих личных задачах, а не на задачах, стоящих перед коллективом, но при этом испытывают глубокую привязанность к людям, с которыми работают. В стрессе они раздражительны и берут инициативу на себя. В целом это люди с неровным поведением, резкими перепадами настроения.

Примеры: Король из «Обыкновенного чуда» Шварца.

Предпочтительные профессии: научные исследования, запуск проектов, строительство.

Упражнение 7

Определите поведенческие типы трех главных героев фильма «С легким паром» Евгения, Ипполита и Надежды.

РЕЗЮМЕ

Поведение является лишь поверхностным отражением неких скрытых составляющих человеческой личности, его базовой мотивации, мотивов, доминирующих первичных эмоций.

Модель Марстона основывается на двух критериях: 1) как человек воспринимает среду, в которой действует (как благоприятную или как враждебную); 2) как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).

Сочетание этих критериев образует четыре первичные эмоции, которые мы договорились называть поведенческими типами.

Чаще всего в людях ярко проявляются два различных поведенческих типа почти в равной степени или один чуть больше другого. Чуть реже встречаются яркие представители одного поведенческого типа, и совсем редко – люди, у кого заметно проявляются три поведенческих типа одновременно.

Наиболее часто встречаются представители смешанных типов DI-ID и CS-SC, далее идет DC-CD, затем IS-SI и СI-IС. Реже всего встречается сочетание поведенческих типов SD-DS.

Зная поведенческий тип собеседника, вы повышаете свои шансы на достижение успеха в процессе коммуникации.

Глава 3

УЧИМСЯ ДИАГНОСТИРОВАТЬ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ТИПЫ

Когда вы взаимодействуете с людьми, вам нужно иметь глаз орла и слух совы, чтобы быть уверенным в том, что происходит вокруг. Внимание и острота вашего сенсорного восприятия всегда должны быть главной и обязательной частью вашего арсенала! Они всегда будут частью того, что делает ваше поведение гибким, а влияние на людей – успешным!

Р. БЕНДЛЕР. СОЗДАНИЕ УБЕЖДЕНИЙ

Зачем посвящать отдельную главу экспресс-диагностике, если мы уже подробно описали каждый базовый поведенческий тип? Тем более учитывая, что на основе модели Марстона разработаны и существуют несколько «нормальных» тестов, с помощью которых в течение 20-30 минут можно с высокой степенью надежности оценить необходимого нам человека, его мотиваторы, особенности работы в команде и т. п. Однако в деловом общении ни тридцати минут, ни желания нашего оппонента быть оцененным у вас не будет. Поэтому в этой главе мы постараемся дать вам индикаторы, которые в той или иной мере будут помогать вам в оценке поведенческого типа оппонента и выбора эффективного способа взаимодействия с ним.

Почему для определения поведенческого типа человека недостаточно информации, изложенной в предыдущей главе? Безусловно, есть люди, которые ведут себя так, как им хотелось бы вести себя, и не скрывают своих симпатий и антипатий. Но большинство из нас научилось скрывать свои истинные желания и мотивы, научилось вести себя в соответствии с общепринятыми правилами. «С раннего детства людей учат тому, что «правильное поведение» – это то поведение, которое от них требуют те, кто в состоянии дать им некое вознаграждение»[6]. Чаще всего на работе представители разных поведенческих типов ведут себя очень похоже, в соответствии с корпоративными нормами, гарантирующими вознаграждение в виде зарплаты, трудоустройства, продвижения по службе. Как же определить, кто перед вами находится?

Для экспресс-диагностики поведенческого типа собеседника рекомендуется обращать внимание на следующее.

1. Одежда и аксессуары. «Встречать человека по одежке» – не такое уж и глупое правило. Одежда, прическа, аксессуары могут многое рассказать о человеке.

2. Мимика, жесты, походка, взгляд человека. Слова человека могут врать, но то, как он говорит, ходит, смотрит, чаще всего отражает его истинный поведенческий тип.

3. Кабинет или рабочее место. На рабочем месте человек проводит почти половину осознаваемой жизни. Люди стремятся сделать свое рабочее место максимально удобным и комфортным, тем самым приоткрывая наблюдательному человеку свои преференции.

4. Типичные высказывания. Слова являются выражением мыслей и отношений человека, поэтому вкупе с остальным желательно обращать внимание и на слова собеседника.

3.1. «D». Нам нужна одна победа... мы за ценой не постоим!

Главное – захватить чужой город, а там уж историки обоснуют, почему это исконно наши земли.

ОТТО БИСМАРК

Черная запыленная машина с тонированными стеклами, пересекая линии дорожной разметки, активноперемещалась в плотном городском потоке.... «Наверное, он опаздывает...» – подумают некоторые очевидицы происходящего...

Если мы посмотрим на определение поведенческих типов, которое мы представили выше, не возникнет и тени сомнения, к какому типу принадлежит хозяин данного автомобиля. Сложно представить «D» спокойно стоящим в пробке. Соблюдение правил и спокойное принятие действительности подходит для других, но только не для него, он не из того «квадрата».

Итак, «D» вышел из автомобиля. Как он выглядит? И есть ли в нем что-то, что поможет нам быстро определить его поведенческий тип? Как мы помним из характеристик типов, главное для «D» – это победа любой ценой. Поэтому... выглядеть он может по-разному. Как его внешний вид может помочь ему победить в этой нелегкой борьбе за первенство? Основное – это та цель, которая должна быть достигнута, и он может менять свой внешний вид в зависимости от заданных борьбой условий. Но неизменным для «D» остается желание показать свой статус. Отсюда описанная выше крутая машина с черными стеклами. В начале карьеры «D» старается выглядеть более крутым, чем на самом деле, тратит на одежду и аксессуары больше денег, чем может себе позволить. Но как показать свой статус тому «D», который поднялся на самую вершину? У всех его подчиненных самые дорогие костюмы и часы, самые крутые машины. Как выделиться среди них?

Вы, наверное, слышали о том, что Билл Гейтс приходит на заседания правления компании Майкрософт в джинсах, в то время как все остальные члены правления сидят в деловых костюмах. О том, что «D» и полторы тысячи лет назад ничем не отличались от тех, что живут сейчас, свидетельствует следующий пример.

«Греческий посол Приск описывает пир у вождя гуннов Атиллы, великого воина, объединившего на время своего правления многие славянские племена, разгромившего греков и получавшего с них дань. Естественно, Атилла на пиру сидел на особом возвышении, и все участники трапезы непрерывно воздавали ему почести, но при этом: «Для других гуннов и для нас были приготовлены яства, подаваемые на серебряных блюдах, а перед Атиллою ничего больше не было, кроме мяса на деревянной тарелке. И во всем прочем он показывал умеренность. Пирующим подносимы были чарки золотые и серебряные, а его чаша была деревянная. Одежда на нем также была простая и ничем не отличалась, кроме опрятности. Ни висящий при нем меч, ни застежки скифской обуви, ни узда его лошади не были украшены золотом, каменьями или чем-либо драгоценным, как водилось у других скифов».

А Нечволодов. Сказания о русской земле. – Т. 1. – М., 2006. – С. 82.

Встретившись с «D» вы почувствуете крепкое рукопожатие, увидите прямой взгляд, услышите громкий голос.

«D» часто производит впечатление спешащего куда-то. Для него характерно разговаривать сразу с несколькими людьми одновременно, бесцеремонно обрывать разговор или перебивать собеседника. Поэтому иногда он может восприниматься окружающими как дерзкий, грубоватый или безрассудный человек. У «D» наблюдается постоянная готовность к конкуренции. Он стремится доминировать и может провоцировать конфликт.

«Помните: если в арсенале влияния у вас только громкий голос, значит, у вас проблема, потому что очень часто громкость голоса обратно пропорциональна интеллекту».

С. Ребрик. Презентация.

При высказывании своего мнения «D» обычно открыт и прямолинеен. Он говорит то, что думает, резок и даже саркастичен, но не злопамятен. Может «взорваться» и не соглашаться с коллегами, руководителями и подчиненными.

Кабинет или рабочее место «D» в первую очередь подчеркивает его статус: большой стол, высокое «директорское» кресло, портрет президента на стене. На стенах часто можно увидеть оружие, дипломы. Так как жизнь «D» посвящена борьбе с враждебным окружением, в его кабинете вполне вероятно найти большой сейф или шредер для бумаг.

Типичные высказывания «D»:

• «Давайте помнить об основном, мне кажется, мы слишком углубляемся в детали...»

• «Хватит размышлять, давайте уже делом займемся...»

• «Мы потеряем время, если станем...»

• «Да хватит воду лить, задача ясна, давайте расходиться...»

3.2. «I». В красивом человеке все должно быть красиво...

Кто спрашивает, почему нам приятно водиться с красивыми людьми, тот слеп.

АРИСТОТЕЛЬ

Как-то, проходя обучение по системе оценки на основе модели DISC (мы еще не прошли тестирование на определение своего типа, а только познакомились с моделью), я спросил у своего коллеги, к какому типу он, по его мнению, относится? «А сам-то как думаешь?» – с усмешкой ответил вопросом на вопрос мой коллега, переведя взгляд на свои красные ботинки с золотыми вставками....

«I» одевается модно. Если не получится модно, то – броско! Окружающие обязательно обратят внимание на его оранжевый галстук с зелеными огурцами, «золотые» часы размером с Биг-Бен или спортивное, пусть уже не новое, но еще привлекающее взгляды авто.

Ярчайшим представителем типа «I» является Остап Бендер.

«В половине двенадцатого с северо-запада, со стороны деревни Чмаровки, в Старгород вошел молодой человек лет двадцати восьми. За ним бежал беспризорный.

– Дядя, – весело кричал он, – дай десять копеек!

Молодой человек вынул из кармана нагретое яблоко и подал его беспризорному, но тот не отставал. Тогда пешеход остановился, иронически посмотрел на мальчика и тихо сказал:

– Может быть, тебе дать еще ключ от квартиры, где деньги лежат?

Зарвавшийся беспризорный понял всю беспочвенность своих претензий и отстал. Молодой человек солгал: у него не было ни денег, ни квартиры, где они могли бы лежать, ни ключа, которым можно было бы квартиру отпереть. У него не было даже пальто. В город молодой человек вошел в зеленом в талию костюме. Его могучая шея была несколько раз обернута старым шерстяным шарфом, ноги были в лаковых штиблетах с замшевым верхом апельсинного цвета. Носков под штиблетами не было. В руке молодой человек держал астролябию».

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

На рабочем месте «I» вы обязательно увидите то, что должно подчеркнуть его уникальность.

Однажды мы должны были встретиться с гендиректором одной компании в его офисе. Открыв дверь в его кабинет, мы буквально застыли в изумлении. Вся стена была увешана фотографиями (буквально вся), на которых он был то со знаменитыми людьми, то на вершине Килиманджаро, то рассматривающим кораллы в Красном море. В центре ярче других выделялась фотография, где он сидел в автомобиле с открытым верхом.

Пройти мимо этого «иконостаса» было просто невозможно, и наш разговор вместо обсуждения регламента встречи и того вопроса, ради которого мы приехали, перешел на его рассказы о фотографиях и комментарии к ним. Вместо запланированных сорока минут разговор затянулся на два часа. В результате мы расстались с ним, как со старым добрым другом, узнав за короткое время обо всех значимых событиях его жизни. Сложно представить, что было бы, если бы мы не обратили внимание на его «выставку имени себя».

Также кабинет «I» будет отличать довольно серьезный беспорядок, повсюду будут расклеены стикеры, бумаги могут лежать на окнах, на полу. На рабочем столе может быть много прикольных, но бесполезных безделушек.

«Скачущий по дороге всадник спрашивает крестьянина: «Как проехать в ближайший город?» – «Вы двигаетесь не в самом лучшем направлении», – отвечает крестьянин. «Ничего: у меня прекрасный конь». – «Но вам же в другом направлении...» – «Ничего: у меня запас еды на много дней».

Иногда чем лучше у вас конь и чем больше запас провианта, тем дальше вы от цели».

С. Лазарев. Чистая карма

В поведении «I» очень дружелюбен и при общении выглядит заинтересованно. Он быстро уменьшает дистанцию, иногда, рассказывая свои истории и шутки, может сократить расстояние до некомфортного. Это тот тип людей, появление которых оживляет окружающих – истории, рассказы собирают аудиторию, необходимую для удовлетворения их потребности в признании. Хотя и аудитория получает свои «бонусы»: зрелище, праздник. «I» воспринимает мир как «вкусную конфету», которую необходимо съесть. Различные события отвлекают его, и, как следствие, он может опоздать на деловую встречу или переговоры.

«I» отличает бурная жестикуляция, эмоциональная речь, насыщенная оригинальными жаргонными словечками, яркая мимика.

Типичные высказывания «I»:

• «Великолепная идея!»

• «Думаю, что я легко смогу его уговорить...»

• «Не беспокойтесь, это я точно смогу сделать. Я же профи!»

• «Я знаю кое-кого, кто может оценить данную работу по достоинству».

3.3. «S». И нам приятно, что вам приятно!

Читать старые письма уже приятно потому, что на них не нужно отвечать.

ДЖОРДЖ БАЙРОН

На рабочем столе мы видим фото супруги, отдельно стоящие фото детей и собаки. Рядом стоит цветок, а вокруг различные приятные мелочи... Рабочее место хорошо организовано, и возникает ощущение, что все находится на своих местах и как-то по-домашнему.

Как мы говорили, «S» сложнее всего диагностировать по внешним проявлениям. Здесь мы можем пойти методом исключения. Например, у «I» на фото акцент сделан на нем, а у «S» – на близких. Человек мягок и ненапорист, значит, это не «D».

Внешне «S» тоже не выделяется. Носит неброскую ненавязчивых тонов одежду. Он как бы вписывается в окружающую среду и не выделяется из нее, становясь с ней единым целым, и не нарушает гармонии. Общаясь с ним, вы встретите спокойное внимание и доброжелательность. «S» дружелюбен и мягок. Может выглядеть соглашающимся. Иногда «S» производит впечатление человека, имеющего собственное мнение, но не озвучившего его. Сделав «S» новое неожиданное предложение, вы можете почувствовать некоторое сопротивление. Он будет задавать вопросы с целью прощупать ситуацию и будет отстаивать уже сложившийся порядок вещей.

Один наш знакомый, познакомившись с типологией индивидуальных различий, рассказал следующую ситуацию. Когда-то давно он проживал с супругой в квартире, в которой также жила сестра жены. Вопрос отсутствия собственного жилья его постоянно мучил. И вот наконец появилась возможность приобрести собственную квартиру. И за ужином он с радостью объявил об этом сестре супруги. Каково же было его удивление, когда взрослая женщина (ей было около 28 лет) сказала: «Ребята, зачем тратить столько денег и разъезжаться? Оставайтесь. Все же и так хорошо! Зачем что-то менять?»

Как мы уже упоминали ранее, проблема с диагностикой «S» может возникнуть потому, что им свойственно подстраиваться под собеседника, отзеркаливать его поведение.

Типичные высказывания «S»:

• «Давайте выслушаем мнение всех сотрудников».

• «Думаю, что это не стоит того, чтобы затевать спор».

• «Если вас это устраивает, то устраивает и меня».

• «Я полностью поддерживаю политику компании».

• «В том, как мы выполняли работу до последнего времени, есть свое рациональное зерно».

3.4. «С». Нормальные герои всегда идут в обход!

Жизнь – это чередование всяких комбинаций, их нужно изучать, следить за ними, чтобы всюду оставаться в выгодном положении.

ОНОРЕ ДЕ БАЛЬЗАК

После того как вы прочли описание типа «С», которое мы давали выше, у вас могло возникнуть ощущение, что это «очкарики», невзрачно одетые люди и т. п.

Но мы знаем представителей данного типа, носящих одежду очень известных, «правильных» брендов. Почему? Просто окружающая среда для них враждебна, а им нельзя выделяться. Но если мы еще раз посмотрим на описание данного типа, то увидим, что «С» очень боится совершить ошибку. С этой точки зрения, носить известный, заслуживший доверие бренд = уверенность в правильном выборе.

Посмотрев на «С», мы увидим точно подобранный под цвет обуви ремень, отутюженные брюки и ...всегда чистую обувь.

На рабочем месте «С» царит порядок. Каждая вещь выполняет свою функцию. На стене мы не увидим фото друзей, близких и родных. Чаще всего там будет находиться необходимая рабочая информация: графики, схемы. Информация личного характера скрыта от глаз посторонних.

При взаимодействии с данным типом вы почувствуете их точность и пунктуальность. На встречи и переговоры в отличие от «D» и «I», которые могут опоздать, он приедет в точно назначенный срок, может, даже чуть раньше. В общении «С» осторожно проявляет чувства – ведь мир враждебен! Это выражается в его жестах, которые сдержанны и функциональны. Рукопожатие «С» будет «скупым и кратким», или же вообще он попытается избежать тактильного контакта. Представьте, что будет чувствовать «I», если он будет оппонентом на этой встрече: «Я не интересен?!» «D» может почувствовать вызов и начнет готовиться к борьбе. Только «S» примет его таким, какой он есть.

Работая с таким человеком, вы увидите, что планы для него не только на бумаге – они являются его жизнью. Он точно придерживается установленных правил, стандартов и процедур. Если вы увидите его проходящим мимо и предложите обсудить свою новую идею, ждите, что он предложит вам встретиться позже, узнав, сколько времени потребуется на обсуждение. После чего согласует день и время. Но будьте готовы к серьезному разговору – ему необходимы расчеты, цифры, аргументы.

«Слабый храбростью силен хитростью».

Уильям Блейк

Расскажем вам один случай, который хорошо иллюстрирует эту мысль.

На тренинге, посвященном развитию менеджерских навыков, мы разбирали соотношение ролей «руководитель – исполнитель» в работе менеджера. Была представлена модель, которая иллюстрировала динамику сокращения роли «исполнителя» с ростом уровня управления. После раскрытия темы одна из участниц сказала: «В нашей компании ситуация другая. Это неправильно?» Ответом тренера, что представленная ситуация является усредненной моделью и что в разных компаниях ситуация может быть отличной, она не была удовлетворена. Она задала вопрос еще раз: «Так все-таки у нас правильно или нет?» Не будем описывать дальнейшее, скажем лишь, что для «С» абстрактные модели должны заканчиваться конкретикой и четкими расчетами.

Типичные высказывания «С»:

• «В рамках нашего бюджета мы могли бы достичь только...»

• «Таким образом мы никогда не достигнем цели. Давайте я еще раз проверю расчеты».

• «Мы уже все просчитали, а вы просто меняете сроки и говорите, что все получится».

• «Это кто-нибудь проверял?»

3.5. Кейсы для самостоятельной работы

Первая и очень важная задача использования DISC в продажах и переговорах – диагностика доминирующего поведенческого типа партнеров по бизнесу или покупателей. Мы очень подробно разобрали теорию такой диагностики. Теперь постарайтесь решить несколько кейсов для того, чтобы попрактиковаться в диагностике.

Упражнение 8

Портрет креветки. Когда я работала в компании, торгующей замороженными морепродуктами, мне приходилось вести переговоры с одним закупщиком крупнейшей розничной сети Санкт-Петербурга. Назовем его К. К. был молодым человеком лет 28, среднего роста, средней полноты, носил неприметные, но дорогие костюмы и светлые рубашки с темными галстуками. Приведу пример одного общения с ним. Мы встретились в его офисе для перезаключения договора о поставках замороженных креветок на следующий год. После короткого приветствия, упершись взглядом в свои бумаги, К. сообщил мне следующее: «Для перезаключения нашего договора в течение недели вы должны предоставить мне следующую информацию в письменном виде по электронной почте...» Далее он перечислил длинный список учредительных и финансовых документов, часть из которых уже предоставлялась год назад. Ничего, подумала я, не привыкать, соберу. Но дальше началось самое интересное: «Также я прошу вас заполнить прилагаемую анкету на четырех листах, описывающую ваш товар. Прошу обратить особое внимание на пункт такой-то и предоставить мне подробную информацию о месте отлова креветки». – «Атлантический океан, северная его часть», – ответила я. «Нет, в анкете должно быть точное указание глубины, с которой креветка добывалась, – абсолютно серьезно возразил К. – И еще фотография отдельной креветки». – «Но они же лежат у вас в торговом зале! Пойдите и посмотрите на них!» – не выдержала я. На что К. спокойно возразил: «Таково правило. Сам я пойти в торговый зал не могу, у меня есть более важные дела. Мне нужна фотография креветки крупным планом по электронной почте». Как же меня подмывало спросить его, какой портрет креветки ему нужен – в профиль или анфас!

Определите доминирующий поведенческий тип К.

Переговоры с попугаем. Дело было много лет назад. Дистрибьютор продуктов питания одного из пяти крупнейших городов России никак не хотел сотрудничать с моей компанией-поставщиком. Несколько лет мы уговаривали его, и вот наконец владелец компании согласился встретиться со мной и моими сотрудниками. Мы приехали к нему в офис в центре города, нас провели в огромный, очень дорого обставленный кабинет. Но кабинет я успела рассмотреть и оценить несколько позже. Первое, что я заметила, войдя в него, был средних размеров попугай, который пролетел через комнату прямо на меня, спланировал и плюхнулся мне на плечо. Вслед за попугаем из глубины офиса нам навстречу вышел и хозяин соответственно компании, офиса и попугая. Это был невысокий мужчина средних лет, в дорогих делового фасона брюках и рубашке без галстука. Он одарил каждого из нас крепким рукопожатием и широкой улыбкой, но не сделал ни малейшей попытки освободить меня от попугая. Наоборот, заметил, что попугай – его лучший, если не единственный друг, что он живет в его кабинете, потому что жена выгнала попугая из дома за плохое поведение.

С попугаем на плече я последовала за стол переговоров. Мои попытки вежливо расстаться с попугаем каждый раз заканчивались провалом. Попугай упорно нарезал круги вокруг моей головы по плечам, спине и груди в течение всех двух с половиной часовв переговоров. Ни разу за это время владелец компании не предложил запереть его в клетку. Переговоры были жесткими и сложными, требовали полной концентрации, безошибочного воспроизведения множества цифр. Но внутренний голос подсказывал мне, что правильное общение с попугаем не менее важно для результата переговоров, чем общение с его владельцем. Эти переговоры запомнились мне на всю жизнь.

Определите доминирующий поведенческий тип владельца компании.

Перри Мейсон. Постарайтесь на основании нескольких небольших диалогов определить поведенческий тип главного героя книг Эрла Стенли Гарднера, адвоката Перри Мейсона.

– Ты веришь в эту версию? – спросила Перри Мейсона Делла Стрит.

– В какую версию?

– В ту что ты представил Андерсу объясняя поведение Мэй Фарр.

Мейсон улыбнулся.

– Не знаю, Делла. Это лучшее, что я мог придумать экспромтом. Черт побери, Делла, я бы предпочел, чтобы люди меня поменьше интересовали, а их проблемы не вызывали столько сочувствия.

У Деллы Стрит был задумчивый взгляд.

– Но рассказ у тебя получился – первый сорт! – сказала она.

Диалог из книги Э. С. Гарднера «Отложенное убийство»

– Ты права, – с серьезным видом ответил Мейсон. – Я предпочитаю разбираться с драматическими ситуациями, где есть шанс изучить человеческие натуры. Я не хочу заниматься геометрией перед присяжными, чертить что-то на доске, складывать и вычитать, умножать и делить.

Э. С. Гарднер. «Плачущая девушка»

– Главная моя проблема заключается в том, – спокойно начал Мейсон, – что я люблю работать на публику, это естественное желание производить эффект. Мои друзья утверждают, что у меня чутье к драматичным ситуациям. Мои враги заявляют, что я люблю пускать пыль в глаза. Мне всегда интересны люди и вызывают любопытство любые тайны. Поэтому у меня частенько возникают проблемы.

Э. С. Гарднер. «Отложенное убийство»

Бархатные коготки. Постарайтесь определить поведенческий тип посетительницы Перри Мейсона из книги Э. С. Гарднера «Бархатные коготки».

Делла Стрит закрыла за собой дверь, но через несколько секунд открыла ее снова, и в кабинет вошла посетительница. Она передвигалась с непередаваемой уверенностью в себе. Ей могло быть тридцать лет или около того. Она была хорошо одета и явно умела позаботиться о себе. Прежде чем посмотреть на мужчину за столом, она окинула быстрым взглядом кабинет.

– Пожалуйста, садитесь, – предложил Перри Мейсон.

Только теперь посетительница посмотрела на хозяина кабинета, и на ее лице мелькнуло что-то вроде раздражения. Она, очевидно, привыкла к тому, что мужчины встают, когда она входит в комнату и вообще относятся к ней с галантностью, соответствующей ее полу и общественному положению. Какой-то момент казалось, что она хочет развернуться и уйти, но в конце концов она подошла и села в кресло по другую сторону стола. Она подняла взгляд на Мейсона.

– Слушаю вас, – сказал он.

– Вы мистер Мейсон? Адвокат Перри Мейсон?

– Вы совершенно правы, это я.

Голубые глаза, которыми она недоверчиво изучала его, вдруг расширились, как бы под влиянием сознательного усилия воли. Это придало ее лицу выражение детской невинности.

РЕЗЮМЕ

Представители поведенческого типа «D» ведут себя уверенно и энергично, для них очень важно продемонстрировать свой статус.

Представители поведенческого типа «I» стремятся выделиться среди окружающих за счет ярких и необычных аксессуаров, оригинальной одежды, у них богатая мимика и жестикуляция.

Представители поведенческого типа «S» ведут себя скромно, одеваются удобно и консервативно, любят порядок и уют.

Представители поведенческого типа «С» выбирают себе вещи на основании соотношения «цена-качество», у них очень сдержанная мимика и жестикуляция.

Глава 4

ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА С МОДЕЛЬЮ DISC

С кем бы ты ни имел дело, тебе надо знать, какова его натура, привычки, чтобы суметь его провести, и каковы его цели, чтобы суметь его убедить.

ФРЕНСИС БЭКОН

Как мы уже говорили, модель DISC значительно реже используется в российском бизнесе, нежели в западном. Поэтому прежде, чем переходить к обсуждению использования DISC в нашей практике, приведем цитаты из англоязычных источников, иллюстрирующие популярность и использование DISC на Западе.

«Влияние его (Марстона) вклада в создание простой и понятной четырехфакторной модели типологии личности и в создание методики надежной диагностики интенсивности каждого из поведенческих типов с целью объяснения нормального человеческого поведения трудно переоценить. Модель DISC не теряет своей актуальности со временем. Она активно используется корпорациями, учебными заведениями, государственными агентствами и учреждениями для выработки и совершенствования понимания себя и других, для создания гармоничных межличностных взаимоотношений».

John С. Goodman. What is DISC? Who Created the DISC Model? // http://www.internalchange.com

«Используемая значительным числом из 500 крупнейших компаний по версии журнала «Форчун», кадровиками, консультантами, коучами, бизнес-тренерами, дантистами, служащими, государственными службами, торговыми компаниями и учебными заведениями, модель DISC помогает всем им:

– создавать продуктивно работающие команды;

– развивать эффективных менеджеров, супервайзеров и руководителей;

– обучать продавцов;

– улучшать работу с клиентами;

– разрешать конфликты в коллективе;

– улучшать взаимопонимание;

– разрешать управленческие конфликты;

– создавать и развивать команды;

– осознавать и понимать полноту своих личностных возможностей;

– и, в конечном счете, улучшать производительность;

– искать, нанимать сотрудников, находить им оптимальное место работы, продвигать их по службе;

– в управлении людьми, консалтинге и коучинге».

How is DISC used? What does it do? Who uses DISC? // http://www.discprofile.com

От себя мы добавим еще следующие функции DISC в бизнесе: успешная адаптация коллектива к условиям экономического кризиса, понимание бизнес-культуры компании и адаптация к ней, осознание не только диапазона своих возможностей, но и своих слабых сторон и работа с ними. Последний вопрос мы рассмотрим чуть позже. А в данной главе приведены рекомендации по использованию модели DISC в повседневной деловой практике, а также примеры из практики.

4.1. Продаем что угодно кому угодно. Учет поведенческих особенностей клиента в процессе продажи

Чем может помочь знание поведенческого типа DISC покупателя или партнера по бизнесу? В ответ на этот вопрос мы хотели бы привести цитату из книги известных российских тренеров Браткина и Скоробогатовой.

«Существует мнение, что поскольку существуют различные типы покупателей, должны существовать и различные типы продавцов. То есть продавец обязан подстроиться под конкретного покупателя. Понятие, чаще всего используемое продавцами в этом контексте: «прогнуться», слово, изначально окрашенное негативно. «Прогибаться» мы не хотим – ни дома, ни на работе.

А что, если взглянуть на проблему с другой стороны? Профессионально подготовленный продавец – это не человек, прогибающийся перед клиентом (покупателем). Имея в своем арсенале широкий спектр приемов взаимодействия, продавец всего-навсего в нужный момент поворачивается к клиенту нужной стороной. В таком случае мы имеем не картинку «прогибания», а картинку подбора нужной, подходящей части, субличности».

А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2006. – С. 117.

Как вы помните, в каждом из нас в той или иной степени представлены все поведенческие типы DISC. В этой главе мы покажем, в каких случаях и какие стороны своей личности нам следует «выводить в свет прожекторов». Мы рассмотрим весь «спектр приемов взаимодействия», необходимых для успешных продаж в привязке к DISC, обсудим, как следует адаптировать различные приемы продаж к различным типам людей.

4.1.1. Значимость договоренности о встрече

Давайте начнем с самого начала – с договоренности о встрече. Вы, наверное, замечали, что с некоторыми людьми бесполезно договариваться о встрече: шансы застать их на месте, как в случае предварительной договоренности, так и в случае неожиданного визита, минимальны. В то же время есть люди, которые настаивают на определении времени встречи и строго его соблюдают. И это не зависит ни от должности, ни от степени успешности в бизнесе.

И те и другие люди встречаются на всех уровнях. Модель DISC объясняет это поведенческими особенностями различных типов личности. Если расставить все поведенческие типы DISC на шкале важности предварительной договоренности, то в точке максимальной важности окажется «С». «С» очень ценят упорядоченность, подготовку, действия по плану. Если их заставить обсуждать какой-либо вопрос с наскока, застав их врасплох, результата гарантированно не достичь. Этим «С» можно только разозлить и вывести из равновесия.

Следующим на этой шкале стоит «D». «D» очень ценят свое время, стремятся организовывать его, опять же, предварительная договоренность о встрече повышает их статус. Правда, из-за своей высокой динамичности они не всегда пунктуальны. Однако заставить вас ждать под дверью они могут и по другой причине – из желания надавить на собеседника психологически, подготовить его к роли просителя.

Далее на шкале важности предварительной договоренности о встрече стоит «S». С одной стороны, договоренность о встрече снижает общий уровень неопределенности, которая их пугает. С другой стороны, люди очень важны для них. Они готовы выслушивать других людей в любое время.

Что касается «I», то это как раз те самые люди, с которыми бесполезно договариваться о временных рамках. Пунктуальность – их самое слабое место. Помимо того что вы будете раздражены их опозданием, они сами могут огорчиться из-за того, что опоздали на встречу с вами, начать комплексовать по этому поводу, что сорвет все переговоры. Лучше всего созваниваться с ними непосредственно перед визитом со словами: «Вы будете на месте через пятнадцать минут? А когда вы сможете? Я перезвоню вам перед выездом и уточню время встречи».

4.1.2. Контакт?! Есть контакт! Установление и развитие контакта

И вот мы приходим на назначенную встречу. Прежде чем обсуждать регламент встречи и переходить к сути вопроса, рекомендуется сделать небольшой комплимент вашему оппоненту. Браткин и Скоробогатова называют это «словесным поглаживанием» собеседника. А в английском языке есть понятие «small talk», «малый разговор», которое постепенно приживается и в нашей практике. Это – важный и действенный элемент делового общения.

Согласно Е. В. Сидоренко, «цель малого разговора – создать благоприятную психологическую атмосферу, заложить основы взаимной симпатии и доверия. Или же – восстановить эмоциональное равновесие, симпатию и доверие»[7]. Целесообразность малого разговора, или «словесного поглаживания», наглядно иллюстрируется графиком, приведенном на рис. 4.

Рис. 4. Характер изменения эмоционального напряжения в процессе общения

Сидоренко различает четыре техники малого разговора:

• позитивная констатация, она же комплимент партнеру или третьему лицу;

• цитирование партнера, ссылки на его предыдущие рассказы о себе, своем бизнесе;

• информирование, сообщение интересной и важной для партнера информации, не относящейся к теме беседы;

• интересный рассказ, анекдот.

Давайте посмотрим, какое «словесное поглаживание», то есть какая разновидность малого разговора, наиболее комфортно для каждого из поведенческих типов DISC.

На первый взгляд кажется, что комплименты делать просто. Можно использовать следующую формулу создания комплимента – «констатация реального факта + 1». Где 1 – это небольшое «положительное» добавление к реальному факту. Даме можно сказать о ее внешности, мужчине – похвалить часы, кабинет или машину.

Будьте аккуратнее в сочинении комплиментов для «D». Не успев начать разговор, вы сразу можете потерять их доверие и интерес к вам. Дама «D», так же как и мужчина «D», не очень доверяет людям, поэтому вряд ли поверит в искренность вашего комплимента. Будучи прямыми и резкими людьми, они нетерпимы к банальностям и неискренности. Если вы хотите похвалить «D», то найдите что-то, что действительно достойно похвалы. «D» – люди, мотивированные на карьеру, достижение определенного статуса. Они предприимчивы и хватки в бизнесе. Поэтому лучше всего похвалить какое-нибудь их деловое достижение, тем более что чаще всего для этого есть реальный повод.

Цитирование «D» воспримет позитивно, так как это укрепляет его статус в данном деловом общении, но и здесь важно не переусердствовать, потому что «D» уважает достойного соперника, способного противостоять ему на равных, а не подхалима и соглашателя. Полезную информацию «D» тоже воспримет благосклонно, так же как и анекдот, рассказанный к месту. При этом «D» оценит анекдот «на грани фола», политически рискованный или скабрезный.

Пример начала встречи с «D»: Добрый день, Анна Ивановна. Я вчера разговаривал с Николаем. Он мне рассказал про вашу успешную сделку с NN. Примите мои поздравления, такое мало кому удается. Расскажите, на что вы там поднажали? Поделитесь опытом.

Все банальные комплименты вы можете приберечь для «I». Во-первых, они чаще всего действительно следят за своим внешним видом, во-вторых, им свойственно иметь яркие выделяющиеся аксессуары. И то и другое они считают достойным похвалы. И, честно говоря, их умение выделяться из толпы, оставаясь при этом естественным и гармоничным, достойно искреннего одобрения.

При этом «I» приятно, когда о них говорят, их хвалят. Так что не бойтесь переусердствовать. Цитируйте «I», а также все, что говорилось другими про «I», по максимуму. А вот сообщить полезную информацию или рассказать интересную историю вам, скорее всего, просто не представится возможности, потому что «I» сами прекрасно умеют и очень любят это делать. Опять же не стоит перебивать «I» или перехватывать у них лавры интересного рассказчика. Так что в разговоре с «I» лучше ограничиться двумя первыми техниками малого разговора.

Пример начала встречи с «I»: Привет, Иван. Какой необычный у тебя мобильный телефон. Это новая модель? Какой оригинальный дизайн. Послушай, как тебе удается отслеживать выход новинок?!

Какое «словесное поглаживание» придется по душе «S»? Им будет очень приятно услышать вопрос об их семье, друзьях, коллективе. Похвалите уют и порядок на их рабочем месте, в доме или ухоженность автомобиля. Скорее всего, в этом случае вы не слукавите. «S» очень чутки к фальши и лукавству. Даже не пытайтесь быть неискренними, делая комплимент. «S» это обязательно отметят. Но, в отличие от «D», они не осадят вас едким замечанием. Просто все остальное, сказанное вами вначале, будет пропускаться через призму недоверия и девальвации. И вы не будете знать, в какой момент потеряли контакт с ними. Интересная история также подойдет, потому что «S» – прекрасные слушатели, и при этом они не очень любят «тянуть на себя одеяло», сами рассказывать анекдоты.

Пример начала встречи с «S»: Здравствуйте, Сергей Петрович. Как спокойно и уютно у вас в офисе!

Но самое сложное, безусловно, это установление первого контакта и вообще контакта с «С». Эти люди очень недоверчивы и замкнуты. Любой комплимент будет ими воспринят скептически. Любую похвалу «С» надо вплетать в ткань общения очень незаметно и натурально. Можно похвалить составленный им отчет или план, но только в контексте беседы. Возможно, в общении с «С» стоит вообще пропустить эту часть и сразу же переходить к обсуждению регламента встречи. Цитировать «С» также непросто, потому что если вы допустите хоть малейшую неточность при их цитировании, то вызовете у них раздражение. Скорее всего, они позитивно оценят полезную информацию. Это – наилучшая из техник малого разговора с «С». К сожалению, трудно предугадать, как «С» воспримет интересную историю или анекдот. Все будет зависеть от контекста, уместности рассказа.

Пример начала встречи с «С»: Ангелина Михайловна, доброе утро. Спасибо, что нашли время со мною встретиться. Кстати, помните, на нашей прошлой встрече вы говорили, что не можете найти в продаже книгу Н? Она на этой неделе появилась в Озоне. Надо срочно заказывать, пока не раскупили. Я буду покупать себе. Хотите, и вам возьму?

Завершая тему вступления в контакт, хочется остановиться на очень важном моменте: «словесные поглаживания» будут эффективны, если будут своевременны и правильно дозированы. Ниже мы приводим пример, где ярко показано несоответствие начала разговора и контекста, в котором он был начат. История рассказывается от лица Даниэля Абрахама, психолога по образованию, восемь лет занимавшегося закупками продукции для своей дистрибутивной компании S. Abraham, США.

«Торговый представитель, приятный во всех отношениях. Это мой любимый типаж. Он хочет стать моим «другом». Следует отдать ему должное, начинает он неплохо. Он входит в мой кабинет, широко улыбаясь, и говорит: «Я рад снова с вами встретиться». Однако он полностью игнорирует окружающую обстановку. Мой офис не самое спокойное и уютное место на земле. Мой стол завален бумагами, девять телефонных линий звонят в моем офисе непрерывно, три человека забрасывают меня сообщениями по внутренней почте. Двое стоят у моего стола и задают мне вопросы. Я отвечаю на два звонка. Один – от разгневанного покупателя, которому по ошибке отправили щетки для очистки снега в середине мая (он хочет знать, кто был этим идиотом). Второй звонок от разгневанного покупателя, которому не поставили его щетки для очистки снега в середине мая (он хочет знать, где они). У меня поднимается давление, хотя я и понимаю, что этот день ничем не отличается от других моих рабочих дней. Наконец я нахожу время для этого торгового представителя. Он преисполнен сочувствия ко мне и задает мне самый избитый из всех вопросов торговых агентов: «Что, много работы?» Вы не можете себе представить, сколько раз на дню я слышу этот вопрос! Но на этот раз я решаю все-таки ответить на него. Я сбрасываю на пол гору бумаг со стола, закидываю на стол ноги и задаю ему встречный вопрос: «Вы играете в гольф?» Мы мило беседуем о спорте в течение десяти минут. Затем я говорю ему, что его десять минут истекли и что мы сможем обсудить его предложение в следующий раз. Он так и не успевает мне ничего продать».

Выступление Д. Абрахамса перед сотрудниками компании Hershey

В завершение этого раздела – два слова про регламент встречи. Со всеми ли поведенческими типами стоит обсуждать регламент? На наш взгляд, нет. С «D» и «С» этот элемент делового общения обязателен, потому что им импонирует системное и структурированное общение. А вот с «I» и «S» надо ориентироваться по обстоятельствам. Обсуждение регламента встречи может задать слишком формальную атмосферу общения, в то время как «I» и «S» предпочитают неформальную, теплую атмосферу.

4.1.3. Где же у него кнопка?! Выявление потребностей

Один из ключевых навыков проведения встречи с целью продажи – выявление потребностей. Здесь имеются два важных аспекта:

1) необходимо самому понимать то, что ты хочешь выяснить;

2) необходимо уметь получить нужную информацию от клиента.

Очевидно, что первый аспект специфичен и будет разным для каждого бизнеса. Мы коснемся второго. И также увидим, что и здесь существуют особенности взаимодействия с каждым поведенческим типом.

Но прежде – очень важный момент: даже если вы найдете правильный подход к собеседнику, ваши вопросы не принесут пользы, если они будут плохо продуманы. Бессмысленно задавать вопросы ради вопросов. Вредно спрашивать у людей о том, о чем вы могли узнать про них в Интернете или иным способом. Вы показываете, что поленились проделать эту «домашнюю работу». В результате установленный контакт будет потерян.

Заранее продумайте вопросы, которые действительно жизненно важны для дальнейшей подготовки презентации, или предложение, которое заинтересует покупателя.

Вот еще один пример из выступления Абрахамса перед сотрудниками компании Hershey:

«Этот торговый представитель пытается нащупать мое слабое место, прежде чем начать продавать мне свой товар. Что ж, я тоже люблю поиграть в психологию. Когда он входит ко мне в кабинет, я напоминаю ему, что у него есть десять минут, чтобы рассказать мне о своем товаре (вполне достаточное количество времени для презентации). Он автоматически смотрит на свои часы. Прямо перед его глазами на моем столе стоят часы, они спешат на пять минут. В результате он уже потерял пять минут по причине своей невнимательности. Он непринужденно просит меня рассказать ему немного о себе и моей компании. Я спрашиваю его зачем. Он отвечает, что ему надо лучше узнать меня, чтобы сделать мне предложение. Я говорю, что ему следовало сделать свою домашнюю работу и выяснить все это до прихода ко мне. Он начинает чувствовать себя неуютно, но опять вспоминает про свою психологию и продолжает задавать вопросы: «Вы работаете с супермаркетами?» – «Да». – «Вы работаете с аптеками?» – «Да». – «Вы работаете с магазинами у дома?» – «Да». – «Так куда же вы не поставляете товар?» – «Мы поставляем товар везде». Так продолжается все пять минут. Затем я говорю: «Извините, ваше время истекло. Оставьте мне свой прайс-лист, и я свяжусь с вами».

Итак, как представители разных поведенческих типов отреагируют на ваше желание получить от них информацию? «I» и «S», скорее всего, доброжелательно ответят на любые вопросы. Не будут спрашивать, зачем вам надо все это знать. Но только в том случае, если вы расположите их к себе, понравитесь им. При этом слишком резкий напор может отпугнуть «S», и он будет не отвечать на вопросы, а соглашаться с вашими предположениями.

А вот с «D» и «С» все более сложно. Им надо обязательно объяснить цель и целесообразность ваших вопросов, иначе они не будут отвечать на них. Причем для «D» это необходимо сделать очень кратко.

Пример: Позвольте задать вам два уточняющих вопроса, прежде чем я продемонстрирую вам наш образец?

Почему два? Потому что если вопросов будет больше, то для него беседа будет пустой тратой времени. Ведь «D» обычно знает сам, что ему необходимо. «Может, уже приступите к делу», – вот характерная фраза «D» и «С» тем, кто пристает к ним с вопросами. «D», безусловно, оценит вашу прямоту. Для «С» наличие вопросов и действий без объяснения цели, звучит так: «Я не совсем понимаю, что вы хотите добиться своими вопросами...». С» необходимо показать, какую пользу он извлечет для себя, отвечая на ваши вопросы.

Пример: Позвольте вам задать несколько вопросов. Они нужны для того, чтобы сэкономить ваше время и сразу продемонстрировать то, что наиболее подойдет именно под вашу ситуацию.

Упражнение 9

К какому типу по DISC относится Абрахаме, и какое вступление, на ваш взгляд, было бы уместно в представленной выше ситуации, и принесло бы пользу торговому представителю?

4.1.4. Презентация вашего предложения

Следующий важный навык продавца – умение так представить свое предложение, чтобы оно «зацепило» потенциального покупателя, заинтересовало его и привело к покупке. Главное требование к любой презентации – она должна отвечать потребностям, интересам и ситуации потенциального клиента.

Несколько замечаний, которые рекомендуется учитывать при подготовке презентации:

• влиять на человека можно на двух уровнях – рациональном и эмоциональном;

• человек обычно принимает решение на эмоциональном уровне, а после этого находит аргументы на уровне рациональном;

• то, что убеждает и мотивирует на покупку одного, совсем не обязательно интересно и нужно другому человеку, ведь люди покупают (товары, услуги, идеи), руководствуясь своими потребностями, а не вашими.

Мы специально акцентируем внимание на этих вопросах, потому что далее мы будем говорить о форме подачи материала, наиболее «комфортной» и действенной для представителей различных типов личности. Вопросов содержания презентации мы касаться не будем.

Презентация для «D» должна быть четкой, динамичной, уверенной. Если «D» почувствуют, что собеседник сомневается, не уверен в том, что говорит, они никогда не примут такое предложение. Даже если оно очевидно выгодно, они заподозрят подвох. Не надо готовить много цифр и доказательств. «D» не любят копаться в деталях. Лучше сконцентрироваться на минимальном количестве самых сильных аргументов. Решение они принимают довольно быстро. Основное правило – главные аргументы в начале презентации.

Презентация для «I» должна быть визуально насыщенной, яркой и образной. Очень важен контекст, атмосфера, в которой проводится презентация. Также важно подчеркнуть роль и значение «I» в связи с вашим предложением. Например, как «I» будет выглядеть, если купит то, что вы предлагаете. Или какая заметная роль отводится «I» в реализации предлагаемого проекта. Избегайте чрезмерного количества цифр и расчетов. Эффективнее «нарисовать картину будущего», где «I» с помощью вашего продукта уже получает «всеобщее признание».

Презентация для «S» должна быть понятной, логичной и ...спокойной. Просто расскажите им, что вы предлагаете, простым человеческим языком, покажите слайды или документы, подкрепляющие вашу презентацию. Помните, что «S» убеждают прецеденты, то есть то, что уже было внедрено и эффективность чего уже подтверждена. Также уделите особое внимание последовательности действий, которые следует предпринять в связи с вашим предложением, процедуре его реализации. Не торопитесь и не давите, делайте паузы, спрашивайте, есть ли вопросы, вызывает ли что-нибудь сомнения. Обязательно включите аргумент про постпродажную поддержку (если вы ее оказываете).

Презентация для «С» требует особо тщательной подготовки. Перепроверьте все цифры и расчеты. Соберите как можно больше материалов, подкрепляющих ваше предложение, подготовьте все это в письменной форме в нескольких экземплярах без опечаток, с аккуратным оформлением.

Один наш знакомый – ярко выраженный представитель «С» – требовал от своих подчиненных не только подавать все отчеты и предложения в стандартной форме, но и использовать определенный размер шрифта.

«С» ценят в людях тщательную проработку вопроса, аккуратность и внимание к деталям. Не бойтесь, что ваша презентация покажется скучной. Однажды мы были свидетелями двухдневного тренинга, который проводил «С» для восьми таких же ярко выраженных «С» и одного «I». Тренер два дня говорил тихим голосом, почти не задавая вопросов аудитории. Бедный «I» изнывал и ерзал на стуле все два дня и к концу тренинга выглядел совершенно измученным. Все «С» чувствовали себя очень комфортно, внимательно слушали, все записывали и по окончании горячо благодарили лектора за интереснейший тренинг.

При проведении презентации воздерживайтесь от так называемой избыточной аргументации, которая может свести на нет все ваши прежние усилия по убеждению клиента. «Избыточная аргументация» проявляется в том случае, если вы приводите больше аргументов, доказывающих полезность продукта, чем это в данный момент требуется клиенту для принятия окончательного решения, которое он, собственно говоря, почти принял.

Так когда же завершать презентацию? Как понять, что вы достигли цели презентации?

Логика подсказывает, что у потенциального покупателя должны появиться какие-то сигналы об этом. Назовем их «сигналами готовности». Готовности двинуться навстречу новым ощущениям вместе с вашим товаром или предложением. Или двинуться в сторону высказывания возражений, или, что еще плачевней, в сторону завершения общения с вами.

Сигналы готовности поведенческих типов «D» и «I» ярки и лежат на поверхности. «D» выражает свое одобрение по отношению к тому, что вы говорите или показываете, краткими репликами или междометиями «да-да», «так-так», «хорошо». Это могут быть прямые высказывания или вопросы: «Мне это нравится!», «Интересное предложение», «Во сколько нам это обойдется?» «S» могут часто соглашаться и начать задавать вопросы о том, что имеет значение после принятия решения о покупке: о сроках поставки и внедрении, возможных проблемах при дальнейшем обслуживании. «С» могут интересовать детали: подробные характеристики продукта, особенности его эксплуатации и т. п. Он по своей инициативе может спросить: «Не остались ли какие-то вопросы невыясненными? Мы все обсудили?»

Очень важно не пропустить момент появления этих сигналов и переходить к следующей фазе – работе с возражениями или к завершению сделки, которые мы рассмотрим далее.

Упражнение 10

Вам надо продать снег эскимосу. Подготовьте короткое рекламное объявление для эскимосов – представителей каждого из четырех поведенческих типов.

4.1.5. Работа с возражениями

В работе с возражениями существуют две важные составляющие: одна – ответить по существу, но не это первая по важности составляющая работы с возражениями. Что же самое важное?

«В Африке существует экзотический способ ловли обезьян. Он основан на психологическом явлении, характерном не только для обезьян, но и для человека.

В кувшин с горлышком, узким настолько, что туда с трудом проходит открытая ладонь обезьяны, кладут лакомство. Сам кувшин жестко прикрепляют к чему-то, что невозможно сдвинуть с места. Просунув ладонь в кувшин и зажав в кулаке лакомство, обезьяна уже не в состоянии вынуть из кувшина руку, сжатую в кулак.

Таким образом обезьяна оказывается прикованной к месту, куда прикреплен кувшин.

Задача продавца заключается в том, чтобы убедить клиента «разжать кулак» и «вылезти» из узкой позиции, не позволяющей ему увидеть свою выгоду».

С. Ребрик. Тренинг профессиональных продаж. – М., 2003. – С. 62

Приведенный выше пример показывает нам, что первейшая задача продавца при работе с возражениями – сделать так, чтобы клиент захотел слушать ваши аргументы! Если клиент зациклился на своей позиции, он не «услышит» даже самые весомые аргументы, показывающие его прямую выгоду.

Какую же тактику выбрать продавцу, чтобы клиент захотел слушать и возражение было снято? Базовое правило работы, которое действенно для всех поведенческих типов DISC: не пытайтесь заниматься противоборством со своим оппонентом. Постарайтесь показать, что вы с ним на одной стороне баррикад. И вместе пытаетесь разобраться с возникшим вопросом.

Для решения этих задач вы можете использовать технику «условного согласия». Цель данной техники – «расслабить» клиента, показать, что его мнение понято и услышано и оно имеет право на существование. Прием реализуется посредством высказывания согласительного утверждения (утверждений), которые продавец произносит перед ответом на возражение. Например, продавец может вставить следующие фразы: «Хорошо, что вы об этом сказали...», «Согласен, это действительно существенный момент...», «Такой вопрос иногда возникает...» и т. п. Избегайте применять следующие варианты: «Да, такой вопрос часто возникает...», «Да, полностью с вами согласен....», «Вы абсолютно правы...» – такими высказываниями вы усилите позицию возражающего и поставите себя в тупик при дальнейшем поиске аргументов.

Подбирая фразу условного принятия для различных поведенческих типов, следует обращать внимание на следующее. Для «D» и «I» больше подойдут фразы, подчеркивающие важность их мнения и их позиции: «Хорошо, что вы обратили на это внимание», «Это интересный взгляд на вопрос», «Вы затронули интересный вопрос». Для «S» и «С» более комфортными будут фразы: «Да, существует такое мнение», «Такой вопрос иногда возникает», подчеркивающие наличие прецедентов.

После «условного согласия» необходимо перейти к ответу на возражение. Постарайтесь при переходе к ответу не применять связки, которые показывают на противоборство с вашей стороны. Такие как: «Да, но...», «Однако...», «Тем не менее...», «И все же...».

Замените их нейтральным вариантом перехода к ответу на возражение: «Да, и...», «...и именно поэтому...» Или просто поставьте «точку» в конце «условного согласия», а ответ начните с нового предложения.

Пример. Возражение: «Думаю, что данная система нам не нужна».

Условное согласие + Ответ: «Конечно, вы сами вправе решить, нужно ли вам это или нет. Я могу лишь рассказать о плюсах и минусах этого продукта. Как я и говорил, внедрение данной системы позволит вам экономить до... (необходимо снова перечислить выгоды данного предложения для данного клиента)».

Ответы на возражения, следующие после «условного согласия», формируются по той же схеме, что и аргументы, которые применяются на этапе презентации. Ниже мы предлагаем рассмотреть, как базовая техника будет корректироваться в зависимости от того, к какому поведенческому типу DISC относится клиент.

«D» – очень прагматичная голова, но считает не копейками, а миллионами. «D» хорошо работают с деньгами, но на макроуровне. Для того чтобы проверить правильность своего решения, они могут привести возражение. Также они могут приводить возражения, чтобы проверить вашу позицию. Прежде всего ни в коем случае не поддавайтесь на провокацию «D». Они же любят конфликтовать и провоцировать других на конфликт. «D» уверены, что «добрая ссора» лучше «худого мира» вопреки известной поговорке. Как мы уже много раз говорили, оптимальная форма общения с «D» – спокойно, но жестко. Одно хорошо – они не будут «прятать» свои возражения.

Пример. Возражение: «Нас вполне устраивает то, что есть!»

Условное согласие + Ответ: «Я вас понимаю. Часто мы так думаем, потому что нет времени сравнить с тем, что лучше. Зная это, я изучил то, что вы сейчас используете, и мне нужно всего пять минут, чтобы показать вам, как вы ускорите работу, используя данную систему».

«I» мир познает не через книги и инструкции к товару, а через людей. Может приводить возражения не из-за того, что его не устраивает что-то в вашем товаре, а чтобы привлечь внимание к своей персоне. По той же причине может начать втягивать вас в обсуждение незначительных и, по сути, неважных для него деталей соглашения.

Поэтому при работе с возражениями «I» не пытайтесь снова вернуться к цифрам и расчетам, если вы так поступили в начале презентации, а обратитесь к личности потенциального покупателя и к его эмоциям. Еще раз нарисуйте «картину будущего», где он находится в центре внимания с помощью вашего продукта.

Пример. Возражение: «Нас вполне устраивает то, что есть!»

Условное согласие + Ответ: «Я понимаю ваше желание приобретать только продукты, заслуживающие внимания. Я просто уверен, что у вас появится интерес, как только вы услышите о возможностях данной системы. Это просто потрясающе! Представьте, что каждый сотрудник, которому вы облегчите жизнь, будет благодарить именно вас! В этой системе все...»

«S». Возражения для начала еще придется из них вытянуть. Не желая вызвать напряжение в отношениях, «S» предпочитают отмалчиваться. Ведь мир – такой хороший, и незачем тратить силы, чтобы его менять! Озвучивать свои возражения они, скорее всего, будут в мягкой вопросительной форме. Но это не значит, что эти возражения легко преодолеть или можно просто игнорировать. Очень важно обратить внимание на детали соглашения. Показать, что все уже продумано, много клиентов уже пользуется данным продуктом и все довольны. Как доказательство, возможно, стоит показать отзывы и рекомендации. «S» также могут приводить возражения из-за того, что им сложно самостоятельно принять решение и необходимо время на то, чтобы «пожить» с этой новой мыслью. Поэтому решите, стоит ли торопить их принимать решение здесь и сейчас или «отпустить» их, договорившись о дальнейшем взаимодействии.

Пример. Возражение: «Нас вполне устраивает то, что есть!»

Условное согласие + Ответ: «Некоторые из моих теперь уже постоянных клиентов тоже вначале так говорили, пока не узнали о том, какая надежная и проверенная данная система. Ключевое отличие ее в том, что мы не предлагаем расплатиться сразу. Мы предлагаем сначала несколько месяцев попробовать ее в деле бесплатно. А далее... Также наш сотрудник бесплатно обучит работе с данной системой и после этого всегда готов на оперативные online-консультации...»

«С» так же, как и «D», сфокусированы на результате, а не на людях. Поэтому работа с ними может оказаться довольно сложной, да при этом еще и ужасно нудной. «С» очень въедливы, они приведут тысячу возражений по самым незначительным вопросам. Главное в общении с ними, как и в общении с «D», держать себя в руках, не дать «С» вывести вас из себя. Техника условного согласия при работе с их возражениями незаменима.

Пример. Возражение: «Нас вполне устраивает то, что есть!»

Условное согласие + Ответ: «Согласен, иногда то, что уже отработано, лучше не трогать. Многие мои клиенты говорили так же, пока не перешли на новую систему. Они обнаружили, что новая система вытесняет старую не потому, что старая плоха, а потому, что новая работает с большей производительностью и экономичностью. Я подготовил для вас подробное сравнение этих двух систем по ключевым показателям. Давайте вместе подсчитаем, что вашей организации будет экономически выгодней».

Упражнение 11

Вы сделали предложение эскимосу определенного поведенческого типа, продавая ему ваш снег. Он возразил следующим образом: «Предложение интересное, но мне надо подумать». Предложите ваш ответ эскимосам с разным поведенческим типом.

4.1.6. Завершение сделки

Последний в этой главе, но не последний по важности навык ведения продаж, – это завершение сделки. Для всех поведенческих типов при завершении сделки желательно использовать следующий алгоритм.

1. Отследить сигналы готовности (о них мы уже говорили в завершении главы о презентации).

2. Задать «исчерпывающий» вопрос. Например: «Все ли мы обсудили по данному предложению?» В случае положительного ответа, перейти к следующему шагу. В случае дополнительных вопросов кратко ответить на них.

3. Сделать резюме самых ключевых моментов

в обсуждаемом предложении. Причем степень детализации для каждых поведенческих типов будет разная.

4. Предложить завершить сделку (подписать контракт, начать оформление документов и т. п.).

Различия в характере завершения сделки с представителями разных поведенческих типов небольшие. Прежде всего это динамика. С «D» и «I» завершение сделки не стоит затягивать, лучше быстро пройти этот этап. С «S» и «С» никогда не стоит торопиться. Дайте им подумать, ваша спешка может отпугнуть их и сорвать сделку. Во-вторых, заключая сделку с «S» и «С», надо больше уделять внимания обсуждению последующих шагов, чем с «D» и «I». Четкое понимание последующих действий утвердит «S» и «С» в правильности принятого решения. А с «D» и «I» детали сделки лучше обсуждать по мере возникновения необходимости.

РЕЗЮМЕ

Предварительная договоренность о встрече обязательна с «С», полезна с «D», уместна с «S» и малоэффективна с «I».

При сборе информации «С» и «D» следует обязательно объяснить цель задаваемых вопросов. Вопросы, задаваемые любому человеку, прежде всего, должны быть тщательно продуманы, целесообразны.

Успешная презентация продукта любой аудитории должна в первую очередь отвечать потребностям и интересам этой аудитории. Для достижения успеха форму презентации следует адаптировать к особенностям восприятия поведенческого типа аудитории.

Главный секрет успешной работы с возражениями – встать на сторону оппонента и привлечь его к поиску разрешения его возражения. «D» и «I» могут найти ответ на свое возражение успешнее, чем вы, если вы подвигнете их на это. «S» и «С» следует подводить к ответу на их возражение серией наводящих вопросов.

Следует адаптировать динамику завершения сделки в соответствии с поведенческим типом партнера.

4.2. Побеждаем на переговорах

Почему важно развивать навыки ведения переговоров? По сути, переговоры являются кульминацией многих действий, совершенных вами или другими сотрудниками ранее. Маркетинговая поддержка и поиск клиента, вхождение с ним в контакт, встречи с целью анализа его ситуации и выявления потребностей, подготовка и дальнейшая презентация своего предложения. И вот вы на финишной прямой в ситуации переговоров, и ...от того, как вы их проведете, зависит успех проекта, ваше будущее, будущее вашей компании.

Конечно же, результаты переговоров в значительной степени зависят не столько от понимания важности этого процесса, сколько от владения техникой переговоров и наработанного опыта в данной деятельности. Существует много способов провалить переговоры, включая: отсутствие четко поставленных целей на данную встречу, ясной стратегии поведения, неспособность предугадывать тактику и цели другой стороны, неумение обходить тупиковые ситуации и проявление негибкости. Также на успех переговоров существенно влияет еще один параметр – поведенческие проявления переговорщика непосредственно в переговорном процессе, помогающие или мешающие достигать цели переговоров.

Для иллюстрации приведем одну забавную историю, которая, как говорят, произошла в реальности, но сейчас ее чаще всего рассказывают как увлекательный анекдот.

«Реально зарегистрированный разговор между испанцами и американцами на частоте «Экстремальные ситуации в море» навигационного канала 106 в проливе Финистерра (Галиция). 16 октября 1997 г.

Испанец: ...говорит А-853, пожалуйста, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения с нами. Вы движетесь прямо на нас, расстояние 25 морских миль.

Американец: ...советуем вам повернуть на 15 градусов на север, чтобы избежать столкновения с нами.

Испанец: Ответ отрицательный. Повторяем, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения.

Американец (другой голос): С вами говорит капитан корабля Соединенных Штатов Америки. Поверните на 15 градусов на север во избежание столкновения.

Испанец: Мы не считаем ваше предложение ни возможным, ни адекватным, советуем вам повернуть на 15 градусов на юг, чтобы не врезаться в нас.

Американец (на повышенных тонах): С вами говорит капитан Ричард Джеймс Ховард, командующий авианосца Uss Lincoln военно-морского флота Соединенных Штатов Америки, второго по величине военного корабля американского флота. Нас сопровождают 2 крейсера, 6 истребителей, 4 подводные лодки и многочисленные корабли поддержки.

Я вам не «советую», я «приказываю» изменить ваш курс на 15 градусов на север, в противном случае мы будем вынуждены принять необходимые меры для обеспечения безопасности нашего корабля. Пожалуйста, немедленно уберитесь с нашего курса!!!

Испанец: С вами говорит Хуан Мануэль Салас Алкантара. Нас 2 человека. Нас сопровождают пес, ужин, 2 бутылки пива и канарейка, которая сейчас спит. Нас поддерживают радиостанция «Cadena Dial de La Coruna» и канал 106 «Экстремальные ситуации в море». Мы не собираемся никуда сворачивать, учитывая, что мы находимся на суше и являемся маяком А-853 пролива Финистерра Галицийского побережья Испании. Мы не имеем ни малейшего понятия, какое место по величине мы занимаем среди испанских маяков. Можете принять все меры, какие вы считаете необходимыми, и сделать все что угодно для обеспечения безопасности вашего корабля, который разобьется вдребезги об скалы.

Поэтому еще раз настоятельно рекомендуем вам сделать наиболее осмысленную вещь: изменить ваш курс на 15 градусов на юг во избежание столкновения».

Как мы видим, такие поведенческие проявления, как сила, грубость, напор и диктат условий, не всегда приводят к достижению цели, а иногда и делают это достижение невозможным.

В данной главе мы рассмотрим, к каким итогам в переговорном процессе могут приходить различные поведенческие типы по модели DISC и как корректировать свои действия и эффективнее проводить переговоры, учитывая свой поведенческий тип.

Предлагаю начать с определения обязательных условий, при которых переговоры вообще могут начаться.

Существуют три обязательных условия проведения переговоров:

1) обе стороны явно или неявно должны быть заинтересованы в данных переговорах;

2) должны иметься разногласия по одному или нескольким пунктам в обсуждаемом вопросе;

3) у оппонентов должна быть возможность изменить выдвинутые ранее условия.

Понятно, что если отсутствует даже одно из этих условий, то переговоры, еще не начавшись, могут зайти в тупик. И здесь не важно, к какому поведенческому типу относитесь вы или ваш оппонент.

Итак, все условия проведения переговоров присутствуют, оппоненты встретились, но значит ли это, что переговоры пройдут успешно? «Вы продаете не рынку, а конкретному человеку, – говорит Ингемар Дирикс, профессор бизнес-школы INSEAD при обучении российских менеджеров переговорам. – А это значит, что во многом успех зависит от того, как именно ВЫ и именно с НИМ построите переговорный процесс».

В переговорах каждый из оппонентов так или иначе старается добиться каких-либо результатов для себя, при этом он как-то должен реагировать и на интересы того, с кем проводятся переговоры. Комбинация данных двух параметров («направленность на собственные интересы» и «чуткость к интересам оппонента») при проведении встречи формирует основные стили ведения переговоров (рис. 5).

Рис. 5. Стили ведения переговоров

Используя какой-либо из представленных на рис. 5 стилей ведения переговоров, мы можем получить один из трех возможных результатов переговоров:

• «проиграл – проиграл» – неудача в переговорах для обеих сторон;

• «выиграл – проиграл» (и наоборот) – выигрыш в переговорах одной стороны за счет другой;

• «выиграл – выиграл» – выигрыш обеих сторон, когда каждый участник переговоров в полной мере получает желаемое.

Так что эффективнее – конкурировать, сотрудничать или сдавать позиции? Какое же поведение выбрать? Сам собой напрашивается принятый в нашем обществе «правильный» ответ: СОТРУДНИЧАТЬ! Так ли это? Всегда ли стиль «Win/Win» («выиграл – выиграл») является эффективной тактикой достижения лучшего результата в переговорах?

«И какой же замшелый консерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет не согласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель «выиграть – выиграть»? Например, такой, как я. Почти двадцать лет я провожу семинары и тренинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных переговоров мы используем подход «выиграть – выиграть», то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области. Эту книгу и мою систему в целом следует рассматривать как критику подхода «выиграть – выиграть» и всех его разновидностей. В качестве заголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбрал это: «Сначала скажите «нет». Я сделал это намеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью «выиграть – выиграть», которая подспудно заставляет говорить «да» как можно быстрее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Такие переговоры – самый худший способ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу».

Д. Кэмп. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М., 2009. – С. 4.

В чем проявляется этот проигрыш? Что значит «выиграл – выиграл»? То, что по каким-то вопросам мы должны пойти на компромисс и что-то отдать оппоненту. А часто это что-то имеет свой финансовый показатель. И чем больше мы уступим партнеру по переговорам, тем меньше будут наши экономические показатели. Так всегда ли использование стратегии «выиграл – выиграл» позволяет получить лучший из возможных экономических результатов?

«Пожалуйста, запомните: ведущие игроки многих доминирующих на рынке транснациональных корпораций – тигры. Большинство известных деловых людей (если не все) – тигры. Не советую входить в клетку переговоров с ними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившись одним из учебников по модели «выиграть-выиграть», будто это Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами».

Д. Кэмп. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М., 2009. – С. 4.

Итак, надеюсь, вы согласились, что самый правильный ответ на вопрос: «Какой стиль ведения переговоров выбрать?» – тот, который даст возможность получить максимальный экономический выигрыш. Но кто-то может сказать, что речь идет про стиль «Win/Lose». Не совсем так. Как мы помним, переговорный процесс всегда идет на двух уровнях: деловом и личностном. Наша задача – выиграть на деловом уровне, но мы всегда можем помочь нашему оппоненту получить выигрыш на уровне личностном. Тем более что, опираясь на модель DISC, мы можем понять, к какому поведенческому типу относится наш оппонент, и так выстраивать взаимодействие с ним, чтобы его личные потребности были удовлетворены. Если наш оппонент «D», нам необходимо сформировать у него ощущение победы. Заметьте, мы говорим про «ощущение» победы, а не про саму победу. «I» должен получить свою порцию признания. «S» должен почувствовать, что его действия помогли сохранить мир и покой в компаниях, ведущих переговоры. Для «С» – показать, что именно те правила и процедуры, которые предложил использовать именно он, и помогают достигать результата, снижают напряжение и возможную конфликтную ситуацию. Хотя, как мы поняли, «С» очень сконцентрирован на деловом уровне и на достижении результата и вследствие этого, является одним из наиболее неудобных оппонентов при формировании психологического выигрыша.

Давайте посмотрим, какие поведенческие типы по DISC скорее всего будут демонстрировать представленные стили. Но сначала приведем цитату из книги Браткина и Скоробогатовой о переговорах.

«Не отставая в популярности, в ногу с «Манипулятивными техниками» последнее время шагает тренинг «Жесткие переговоры».

Жесткие переговоры характеризуются такими признаками.

– Победа важнее договоренности.

– Победа важнее сотрудничества.

– Результат важнее отношений.

– В переговорах – партнер, в жестких переговорах – противник.

– Установка: не важно, договоримся мы или нет, но вы должны принять мои условия, и все!»

А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2004. – С. 68.

Вам ничего не напоминает описание направленности оппонента в жестких переговорах? Это же позиция ярко-выраженного поведенческого типа «D», представителей которых довольно много на руководящих должностях и особенно в продажах в современном российском бизнесе. В руководстве западного бизнеса более пропорционально представлены представители всех типов личности потому, что бизнес там старше и стабильнее. В России же на заре возникновения рыночной экономики, в условиях строительства бизнеса с нуля в жестких непредсказуемых условиях в первую очередь были востребованы сильные, волевые, динамичные люди. Они и до сих пор составляют значительную часть российских руководителей. «D» любят и умеют возражать, спорить и торговаться. И делают они это в своей напористой, агрессивной манере.

Если человек – ярко выраженный «D», то его направленность на переговорах, скорее всего, будет «выиграл – проиграл» (Win/Lose). Есть враг, и его надо победить! Это стратегия давления, применяя которую участник переговоров делает ставку на силу и подчеркивает слабость партнера. Все действия направляются только на достижение своей победы. Даже если внешне они будут замаскированы.

«D» в любом случае старается стать победителем. В итоге это может перевести переговоры с уровня профессионального (где есть четко поставленные цели – например, «...заключить договор по цене не выше чем 120 тыс. руб.») на уровень личностный, где цель одна – победить. А это грозит ошибками и «узким» взглядом на составляющие переговорного процесса. Как в том анекдоте про «маяк». Виной этому нетерпение «D», его негибкость, упрямство и самодовольство. Такая тактика «жестких переговоров» приносит свои дивиденды в краткосрочной перспективе. В случае когда необходимо развивать и поддерживать отношения с партнерами по бизнесу, данное поведение на переговорах сначала вызовет недоумение, а далее и возможный поиск альтернативных партнеров.

Рассмотрим вариант, противоположный представленному выше, – «проиграл – выиграл» (Lose/Win). Человек поступается своими интересами в угоду интересам оппонента по переговорам. Он соглашается делать то, чего хочет от него партнер по переговорам. Понятно, что в реальной жизни такое поведение в переговорном процессе иногда необходимо, например:

• когда исход переговоров чрезвычайно важен для оппонента и не очень существенен для вас;

• когда вы понимаете, что, уступая немного, вы потеряете минимум сейчас, но приобретете максимум в дальнейшем;

• когда вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другим человеком, и это для вас важнее, чем настоять на своем;

• когда создалась ситуация, в которой вы не чувствуете ни сил, ни возможностей победить или настоять на своем.

Как мы видим из описания, данный стиль полностью характеризуется глаголом «Submission» – уступать, отдавать должное авторитету или силе, сдаваться; быть послушным, что в модели DISC соответствует поведенческому типу «S». Если у человека ярко выражен данный поведенческий тип, то вероятность попадания в квадрат «Lose/Win» очень велика. Для «S» вообще переговоры с отстаиванием своих интересов противопоказаны, и если есть кто-либо из сотрудников с другим поведенческим типом, то руководителю следует задуматься о замене или дополнении состава переговорщиков.

К какому же стилю/стилям может относиться поведенческий тип «С»? Давайте вспомним те описания, которые мы дали ранее:

«...В результате мы видим людей сдержанных, не любящих выражать свои эмоции и открывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или в спокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командные игроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свести к минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.

...«С» стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Они наблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Они обладают уникальной способностью замечать малейшие детали и подробности. То, на что не обращают внимания другие, – это их ключ к успеху».

Так же как и «D», «С» ориентированы на результат. И, соединяя это с их индивидуализмом и склонностью к анализу, мы видим их главный мотиватор – желание всегда и во всем быть правыми, достигнуть результата и не совершить ошибки. Исходя из этого, «С» на переговорах с большей вероятностью будет реализовываться с такой направленностью как «Win/Lose». Но, в отличие от «D», это не будет простым натиском с криками «Ура!», это будут расчетливые и детально продуманные действия, приводящие его к результату. Реже «С» будет реализовываться на переговорах в стиле «Win/Win». Если это и будет происходить, то данная тактика продумана и то, что «С» идет на уступки своему оппоненту, является частью его стратегического долгосрочного плана.

Поведенческий тип «I» мы не случайно рассматриваем после остальных типов. Почему?

Данному типу невозможно приписать какой-то один стиль ведения переговоров. Мы помним из описания, что «I» воспринимает окружающий мир как доброжелательный, приветливый и прекрасный. Он стремиться занять в этом мире центральное место и быть в нем в центре внимания. И больше всего люди данного поведенческого типа боятся равнодушия.

Исходя из данного описания, «I» на переговорах может быть больше озабочен своей личной популярностью, чем реальными бизнес-результатами. «I» может быть поверхностным в оценках людей и фактов и на основе данной информации принимать решения в ту или иную пользу.

Подводя итог, хочется сказать о том, что для эффективного развития компетенций переговорщика, достигающего высокого экономического результата, необходимо знать о своих «сильных» сторонах и маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать цели переговоров. Завершить данную главу мы хотим притчей, происхождение которой неизвестно.

«Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:

– В каждом человеке идет борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.

Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:

– А какой волк в конце побеждает?

Старик улыбнулся и ответил:

– Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь».

Упражнение 12

Какие коррективы необходимо делать в процессе переговоров с учетом каждого из поведенческих типов по модели DISC для достижения максимальных экономических успехов на переговорах? Предложите по три ключевые рекомендации для каждого поведенческого типа.

РЕЗЮМЕ

Успех в переговорах зависит от многих параметров.

Один их них – насколько эффективно вы умеете взаимодействовать со своим оппонентом.

Мы можем наблюдать 3 основных результата переговоров «проиграл – проиграл», «выиграл – проиграл», «выиграл – выиграл».

«Выиграл – выиграл» – не самый эффективный результат с экономической точки зрения.

Определенные поведенческие типы могут демонстрировать на переговорах определенный стиль ведения переговоров, который в итоге приводит к определенному результату.

Лучшие экономические показатели на переговорах достигаются лишь при использовании гибкого стиля и соответствующей тактики поведения.

Для использования гибкого стиля каждому из поведенческих типов по DISC необходимо знать о своих сильных сторонах в переговорном процессе, а также маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать экономического выигрыша.

Глава 5

СТАНОВИМСЯ УСПЕШНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Разговор о значении модели DISC для работы с людьми мы хотели бы начать с цитаты из книги Ли Яккоки, одного из самых известных и талантливых американских управленцев:

«Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне».

Ли Якокка. Карьера менеджера. – Минск, 1996. – С. 76.

Менеджмент – очень сложная профессия. Основная ее сложность заключается в том, что не существует единых универсальных приемов руководства людьми. То, что срабатывает на ура с одним подчиненным, не повышает эффективность работы другого. Только руководителю покажется, что он нащупал оптимальный стиль руководства, эффективный для большинства подчиненных, как появляется кто-то, на которого выработанная модель не действует.

Гибкость – одна из ключевых характеристик эффективного руководителя. Для результативного управления людьми рекомендуется корректировать стиль руководства для разных подчиненных по нескольким параметрам. Выбор стиля руководства будет зависеть:

1) от профессионального уровня и мотивации подчиненного;

2) его поведенческих особенностей (доминирующего поведенческого типа по DISC).

В этой главе мы рассмотрим ключевые функции руководителя не с позиции «администрирования», то есть воздействия на штатную единицу, а с позиции непосредственного руководства, при котором существует непосредственный контакт между руководителем и подчиненным при реализации функций управления. Это такие функции, как организация деятельности и постановка задач, а также контроль и обратная связь. Мы поговорим о том, как руководителю повысить свою эффективность при выполнении данных функций при помощи модели DISC. Мы не коснемся в этом разделе функции планирования. Реализовывая данную функцию, руководитель взаимодействует с подчиненным только с целью запроса на получение информации.

Также в этой главе мы рассмотрим и другие важные функции руководителя: мотивацию персонала, командообразование, работу с корпоративной культурой. Но эти функции мы будем рассматривать в более широком плане, не только в разрезе отношений руководитель – подчиненный. Мы также рассмотрим вопрос о том, как выбрать оптимальный стиль руководства для общения со всем коллективом в целом на планерках и совещаниях.

5.1. Постановка задачи

Для эффективной постановки задачи необходимо помнить о нескольких ключевых аспектах данного процесса:

• «ЧТО» – руководитель вначале сам должен понять, какой требуемый результат он хочет получить от подчиненного;

• «КОМУ» и «КАК» – то есть учесть при коммуникации тип подчиненного и его особенности.

Для помощи в решении данного вопроса мы можем использовать один из известных и эффективных управленческих инструментов – SMART (в некоторых вариантах SMARTER, SMAART). Модель SMART изначально была разработана в немецкой школе экономики как инструмент перепроверки уже поставленных целей. Если цель соответствовала всем представленным критериям, то начинали разрабатывать план по ее достижению. Если нет – то она дорабатывалась.

Данная модель описывает требования к постановке задачи, которая должна быть:

• S – specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужно сделать и зачем;

• М – measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точно оценить степень выполнения задания;

• А – agreed – согласованная, принятая к исполнению всеми заинтересованными сторонами;

• R – realistic – достижимая, реалистичная;

• Т – time bound – с привязкой по времени, то есть учитывать, к какому сроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.

Итак, задача сформулирована, и руководителю необходимо ее передать к выполнению подчиненному. И именно здесь необходимо учитывать доминирующий тип сотрудника. Чем же отличается процесс постановки задачи сотрудникам с различными поведенческими типами? Отличие заключается в том, что при постановке задачи выделяются разные аспекты, то есть условно говоря, надо выбрать, «на какую из букв SMART следует ставить ударение».

Для «D» ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность (S), потому что «D» важно четко представлять, что от него требуется и почему, кому это нужно и какую пользу это принесет. Если «D» проникнется важностью поставленной задачи для компании и для себя лично, он свернет горы. Измеряемость (М) нельзя пропускать, но и не стоит тратить на этот вопрос много времени. Скорее всего, «D» будут стремиться перевыполнить задание, чтобы проявить себя. Еще один важный аспект – согласованность задачи (A). «D» свойственно проявлять инициативу и превышать полномочия, иногда в ущерб общему делу. Следует четко согласовать с ними рамки выполнения задачи. Достижимость (R) и привязка во времени (Т) – сильные стороны «D». Они хорошо справляются с труднодостижимыми задачами и делают это быстро. Эти вопросы можно просто обозначить, не акцентируя на них внимание.

Для «I», как и для «D», ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность (S), но по другой причине. «I» свойственен «творческий подход» к выполнению заданий. Они могут очень далеко отойти от первоначальной задачи. Измеряемость (М) для них также важна, «I» должны четко понимать, как будет оцениваться их работа. Согласованность задачи (А) необходима «I» для общего четкого понимания своего задания. Достижимость (R) не критична, «I», как и «D», любят трудные задачи. А вот привязка по времени (Т) – еще одна очень важная часть постановки задачи. Сроки «I» стоит ставить с запасом. В целом подробная, детальная постановка задачи очень важна для результативной работы сотрудника с доминирующим поведенческим типом «I», на это надо не жалеть времени, иначе потом переделка продлится значительно дольше.

Конкретность постановки задачи для «S» должна нести несколько иную окраску, чем для «I» или «D». Здесь надо делать упор на подробное описание необходимых шагов, этапов выполнения задачи. Измеряемость (М) важна тоже в этом контексте – для предсказуемости и ясности выполнения задачи. Согласованность задачи (А) – не критична. Скорее всего, «S» еще несколько раз будет согласовывать с вами детали выполнения задачи. Достижимость (R) – очень важный аспект. «S» очень важно убедить в реалистичности выполнения задания, именно на этом надо сделать главный акцент. Сроки (Т) также следует четко проговорить, так как «S» обязательны, но не динамичны.

В постановке задачи для «С» ключевыми будут несколько букв SMART. Конкретность постановки задачи (S) при разговоре с «С» неизбежна, они сами вытянут из вас все детали и подробности. Измеряемость (М) очень важна для того, чтобы «С» не закопались в деталях. Они должны четко представлять себе, в каком объеме должна быть сдана работа. Согласовать все детали выполнения задачи (А) с «С» очень полезно: они очень болезненно относятся к изменению правил игры во время игры, к любым коррекциям задания. Достижимость (R) – не критично. Сроки (Т) важны опять же по той причине, что «С» будут доводить выполнение задания до идеала до последней секунды. В целом «С» лучше давать задание в письменном виде.

Упражнение 13

Посмотрите, как изменяется постановка задачи для разных поведенческих типов, на следующем примере. Предложите свои варианты постановки задачи для каждого поведенческого типа.

Вы – управляющий цветочного салона, расположенного в самом центре небольшого города на Золотом Кольце. Благодаря удачному расположению салон не только продает букеты, но и оформляет цветами различные торжественные мероприятия: конференции, свадьбы. У вас в подчинении четыре сотрудника, представители четырех поведенческих типов. Так как салон небольшой, они все в состоянии подменять друг друга и выполнять любые функции.

Сегодня вам позвонил управляющий крупнейшей гостиницы города, расположенной неподалеку, и предложил оформить цветами районную конференцию частных предпринимателей, которая будет проходить в его гостинице. Они договорились с другой более крупной компанией, но за неделю до мероприятия произошла какая-то накладка. И теперь он обратился к вам. Это – самый крупный заказ, который вам когда-либо приходилось обслуживать. Это – ваш шанс приобрести крупного клиента в лице этой гостиницы плюс реклама среди местных предпринимателей. Если вы сможете все организовать и реализовать в такие короткие сроки, ваш бизнес значительно вырастет.

Задачи, которые необходимо распределить между сотрудниками:

– сверхурочная ненормированная работа до конца проекта (для всех);

– подготовка фито-дизайна оформления конференции;

– заказ сырья и материалов;

– обсуждение деталей и согласование расценок с клиентом;

– физическое создание оформления;

– текущая работа в магазине;

– подготовка финансовых документов и договоров с заказчиком и поставщиками.

Напишите по пунктам, что бы вы сказали каждому из четырех подчиненных при постановке им задачи, кому какие функции вы бы делегировали.

5.2. Контроль исполнения

Контроль является одной из ключевых функций руководителя. Он позволяет:

1) провести сверку сделанной работы с запланированной;

2) внести коррективы в деятельность подчиненного;

3) сформировать у подчиненного нацеленность на результат.

Существуют различные виды контроля работы сотрудников: контроль может осуществляться в момент постановки задачи, в процессе ее выполнения, а также может контролироваться полученный результат. Контроль процесса выполнения может, в свою очередь, разделяться на: поэтапный, предварительный, выборочный.

Представители различных типов личности по-разному реагируют на контроль со стороны руководителя, их работа будет наиболее эффективна при использовании разных видов контроля.

Сотрудников «D» контролировать очень непросто. Они независимы, инициативны, любят свободу действий. Любой контроль их неизбежно раздражает. Но контролировать их надо постоянно, потому что они склонны к превышению полномочий, принятию самостоятельных решений без оглядки на других. Так как «D» надо предоставлять достаточно большую самостоятельность в работе для получения от них максимальной отдачи, то оптимальным будет контроль, направленный на результат, а не на процесс. Можно контролировать промежуточные результаты. С «D» желательно свести к минимуму регулярный контроль в виде периодической отчетности. Он их приводит в бешенство. Им лучше отчитываться о проделанной работе или о выполнении отдельных ее этапов. Такой контроль наиболее комфортен для них и наиболее эффективен.

Очень важен любой контроль работы «I». Их импульсивные натуры требуют постоянного присмотра. Они инициативны, энергичны, изобретательны, но их постоянно надо ставить обратно на рельсы выполнения задания, с которых они все время соскакивают. Поэтому здесь уместен контроль и за процессом, и за результатом работы. Сложнее всего будет заставить эти творческие натуры регулярно заполнять периодическую отчетность. Из нашей практики мы знаем, что это нереалистичная задача. Смиритесь с неизбежным и требуйте от них хотя бы регулярные устные отчеты.

Контроль работы «S» должен быть направлен в первую очередь на процесс, а не на результат. Они обязательны, внимательны к деталям и будут стремиться к достижению результата. Но достигнут его только в том случае, если будут точно знать, как это сделать. С ними надо обязательно контролировать процесс выполнения задания, надо следить за тем, что они делают в данный момент и собираются делать в следующую минуту, на следующий день. Иначе они могут «затормозить» выполнение задания, затрудняясь принять самостоятельное решение и не решаясь спросить совета.

Контролировать работу «С» удобнее всего в письменной форме. Вам не нужно напоминать им о периодической отчетности, они всегда пришлют ее вовремя и тщательно заполненную. Они могут подготовить замечательный подробный отчет и о результатах проделанной работы. Кстати, рекомендую сваливать на них часть собственной отчетности. Они ее приготовят с удовольствием и очень качественно. При этом более приоритетным в контроле работы «С» является контроль процесса, а не результата. Это необходимо для того, чтобы они не закопались в несущественных деталях и сдали работу к сроку.

Упражнение 14

Давайте вернемся к салону цветов. Продумайте, как бы вы контролировали каждого из своих сотрудников в процессе реализации проекта.

5.3. Обратная связь

Обратная связь – важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришел в бизнес из техники и означает возврат информации о процессе или действии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мы говорим о выдаче информации подчиненному руководителем о результатах каких-либо действий. Частично через обратную связь реализуются многие функции руководства: – координация, мотивация, наставничество, коучинг. Например, контроль практически полностью реализовывается через обратную связь.

Обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной. При выдаче положительной обратной связи, то есть когда подчиненный предоставил требуемый результат, обычно сложностей не возникает. Главная сложность – не забыть это сделать.

А вот в случае отрицательной обратной связи, когда при проведении контроля руководитель увидел неудовлетворительный результат, необходимо соблюдать основные требования:

• давать обратную связь сразу же после события (время стирает детали происшедшего);

• не переходить с обсуждения рабочего процесса наличности;

• не «сваливаться» в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когда подчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не так и в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);

• использовать только конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;

• не использовать неконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые и т. п.).

Давайте рассмотрим некоторые особенности обратной связи с представителями различных поведенческих типов:

«D». Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой и структурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D» любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить на личности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса. Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями. Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре. Поставьте четкие рамки дальнейших действий.

«I». Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их роли и действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону от обсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монолог самих «I». Здесь кроется некоторая опасность. Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, а как мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и, пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия. Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник. Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И только потом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.

«S». Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога: объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложите структуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этому вопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим пути решения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том, что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял, что к нему как к человеку отношение не испортилось.

«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложения регламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятного вопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседе и подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С» составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этот план.

Упражнение 15

Проект с оформлением гостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволен вашей работой, но:

– «D» сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, который предоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вести его на обед в ресторан и долго извиняться;

– «I» чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлось работать всю ночь перед открытием конференции;

– «S» сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросил и ушел с работы. Потом, правда, вернулся;

– «С» сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всех мелкими придирками.

Вам, как руководителю, необходимо дать обратную связь каждому из сотрудников.

РЕЗЮМЕ

Основная сложность работы руководителя – отсутствие приемов и инструментов, одинаково эффективных для всех подчиненных.

Стиль руководства следует адаптировать как к профессиональному уровню подчиненного, так к его личностным качествам.

Мы рекомендуем пользоваться моделью SMART при постановке задач подчиненным в любом случае, но делать акцент на разных составляющих этой модели для разных поведенческих типов.

Контроль может быть направлен на процесс или на результат, может проводиться по итогам работы или быть промежуточным, может быть систематическим или по мере надобности, устным или письменным. Степень эффективности различных видов контроля выполнения работы сотрудниками зависит от их поведенческих типов.

Обратная связь должна гармонично сочетать три составляющие: получение информации от сотрудника, передачу ему информации и обсуждение, поиск компромиссов и решений.

5.4. Мотивация различных поведенческих типов

Люди с высоким уровнем мотивации способны на невероятные поступки.

Однажды один из авторов этой книги летел в Красноярск. Соседнее кресло занимал бывший золотодобытчик, которому посчастливилось в социалистические времена поработать в одной артели со знаменитым Тумановым, создателем самой известной в СССР артели золотодобытчиков. Рассказы попутчика можно было слушать пять часов полета с открытым ртом. При социализме у жителей нашей страны было очень немного возможностей легально заработать большие деньги. И самые большие легальные деньги зарабатывались в артелях на золотых приисках. Люди, которые там работали, говоря современным языком, были сильно замотивированы на результат. Попутчик рассказывал о том, какие морозы бывали на приисках зимой. На вопрос, при какой температуре они прекращали работу, он ответил, что прекращали мыть золото только тогда, когда металл становился ломким, как стекло, и машины не могли работать. Пока работала техника, работали и люди, которых, заметьте, никто не заставлял это делать.

Важность создания условий и воздействие на сотрудника с целью повышения его результативности трудно переоценить. Поэтому было разработано много теорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся на достаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).

Херцберг выделил две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Гигиенические факторы – это те условия работы, которые работником воспринимаются как должное: зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машина и т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствие может демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.

Мотивационные факторы (мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех: продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников к более производительному труду.

Если гигиенические факторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.

Различные инструменты мотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могут относиться как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам. Например, премия. Если она дается регулярно и большинству сотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдается лишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это – мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время, когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами. Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.

Далее мы перечислим ключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжении руководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческих типов эти инструменты наиболее эффективны.

А. Бонусы, премии – наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. В связи с их высокой мотивационной эффективностью руководители слишком часто или регулярно их используют, в этом случае премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их. Пока премия остается мотиватором, она эффективнее всего работает в отношении «D» и «С». Для них очень важен результат их работы, и премия является подтверждением того, что они добились хорошего результата.

Б. Компенсационный пакет – оплата мобильного телефона, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновая печь, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты, воздействующие прежде всего на «S» и «С», для которых комфортные условия работы очень важны.

В. Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике. Во многих американских компаниях нематериальные поощрения занимают значительное место среди мотивационных инструментов.

В компании Херши сотрудникам на общих собраниях вручают «золотую звезду почета» (пластиковый сувенир) за успешное выполнение какой-либо задачи. Эти звезды выставляются на рабочих столах на видном месте. Такой мотиватор прекрасно работает для всех типов личности. «D» он придает дополнительный статус, «I» и «S» чувствуют свою значимость для коллектива, для «С» это доказательство правильности их действий.

Нематериальные мотиваторы могут иметь и негативный характер.

В одном крупном российском холдинге использовался следующий «мотиватор». Руководитель отдела, который получил самый низкий результат по отчетному периоду, получал на общем собрании... обычные резиновые галоши. Этот «переходящий» вымпел он должен был повесить на стену в своем кабинете! Мы не знаем ни одного руководителя, который не хотел бы избавиться от данной пары обуви!

Г. Корпоративные мероприятия, «тим билдинг». Эффективность этого мотивационного инструмента зависит от регулярности проведения таких мероприятий. Более всего этот инструмент мотивирует «D» и «I». «D» – из-за их соревновательности, желания показать свои достижения. «I» предоставляется возможность побыть в центре внимания большой группы людей. «S» также очень мотивирует возможность почувствовать себя частью большой дружной команды.

Д. Корпоративное обучение. Это – очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив, удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату. Представителей разных поведенческих типов мотивируют различные формы корпоративного обучения. Для «D» и «С» интереснее всего было бы индивидуальное обучение. Например, оплата их МВА или поездка на краткосрочное обучение за границу. Такое поощрение выделяет их среди сотрудников, придает им особый статус. «I» и «S» предпочтут обучение вместе со своим коллективом. «I» представится шанс выделиться, «S» – почувствовать себя частью команды.

Е. Коучинг, полевой тренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы. Этот инструмент наиболее действенен для «S», которым нужен совет, какие шаги предпринять, поддержка. Также этот инструмент эффективен для «I». Им приятно любое внимание, также это поможет направлять их работу в нужное русло. Подробнее о коучинге мы будем говорить ниже.

Ж. Расширение полномочий (job enrichment).

Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении «D» и «I». «D» постоянно стремятся выйти за рамки своих полномочий, выполнять более трудные задания. Новое, особенно сложное и ответственное задание будет серьезно мотивировать их, повысит их статус. «I» скучно выполнять одну и ту же работу, им необходимо разнообразие, возможность проявить свои творческие возможности. Какие полномочия мы имеем в виду? Например, исследование и проработка нового канала сбыта для «D», организация корпоративного мероприятия или поздравление с праздником партнеров по бизнесу для «I». Для «С» этот инструмент также пригоден, их будет мотивировать участие в сборе отчетов других сотрудников или в подготовке отчетности своего начальника, разработка формуляров или систем хранения информации.

Итак, для «D» важны те мотивационные инструменты, которые позволяют им проявить себя, повысить свой статус, дают признание их достижений. Для «I» важна любая мотивация, связанная с вниманием к ним, а также возможность сделать свою работу разнообразной, интересной. «S» – мотивирует внимание, комфорт, чувство локтя большого и дружного коллектива. «С» важна оценка результатов их работы, признание их аналитических талантов.

РЕЗЮМЕ

В соответствии с моделью Херцберга все мотивационные инструменты можно подразделить на мотиваторы и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы опасны тем, что воспринимаются как должное, пока они есть, но их удаление или сокращение демотивирует сотрудников.

Эффективность различных мотивационных инструментов зависит от поведенческого типа мотивируемого.

5.5. Особенности коучинга различных поведенческих типов

Коучинг – сравнительно новое понятие. Поэтому давайте сначала определимся с термином.

«Коучинг – это методика руководства, развития и обучения человека или группы людей с целью достижения определенной цели или развития определенных навыков».

Wikipedia.org/wiki/coaching

Таким образом, коучинг объединяет наставничество, тренинговое обучение и консалтинг.

Многие важные аспекты коучинга мы уже обсуждали в предыдущих главах. Также мы говорили о специфике обратной связи с сотрудниками, относящимися к различным поведенческим типам, об особенностях их мотивации. Все это важные составляющие коучинга. Далее мы не будем касаться уже рассмотренных аспектов, а разберем коучинг представителей различных поведенческих типов на примере одного из важнейших инструментов коучинга – рефрейминга.

Рефрейминг – это умение взглянуть на негативную ситуацию под другим углом с целью поиска выхода из нее. Классический пример рефрейминга – обсуждение наполненности стакана, является ли он наполовину пустым или наполовину полным. Давайте посмотрим, каким образом лучше всего применять рефрейминг к различным поведенческим типам.

Чаще всего к независимым коучам человек обращается, когда у него наступает черная полоса в жизни: он потерял работу и вместе с ней уверенность в своих силах и умениях. Он начинает сомневаться, тем ли он занимается в жизни, правильные ли ставит цели. Коуч – не психоаналитик, ему недостаточно разговорить пациента и сочувственно покивать головой. Он предлагает обратившемуся к нему человеку советы, как действовать, как выбраться из черной полосы. И здесь очень важно учитывать личностные особенности человека.

Андрей занимал важную должность в отделе продаж крупной дистрибутивной компании – отвечал за работу с ключевыми клиентами, крупнейшими сетями города. У него в подчинении были три торговых представителя и пять мерчандайзеров. Он всегда выполнял план продаж. Понимая важность результатов своей работы для компании, он всегда добивался этого любой ценой, чего бы это ни стоило. Иногда приходилось выкручивать руки клиентам, иногда жестко надавливать на подчиненных, иногда сильно ругаться с начальством, доказывая свою правоту. Но все это он делал ради общего блага. Однако компания решила с ним расстаться. Почему?!

Мы не будем обсуждать поведенческие особенности Андрея. Наша задача – рефрейминг. Что может вывести Андрея из состояния обиды и злости и помочь ему позитивно взглянуть на создавшуюся ситуацию?

• Мотивация «D» – на достижение результатов, на карьерный рост. «Андрей, ты же хочешь добиться многого в своей жизни, стать как минимум начальником отдела продаж? Тогда надо научиться извлекать позитивные результаты из своих неудач, учиться на своих ошибках».

• «D» должен сам перечислить допущенные в работе ошибки. Он осознает их только в том случае, если будет уверен, что сам до них додумался. Бесполезно поучать «D».

• Следует задействовать природную толерантность «D» к переменам, его способность к активным действиям в новых условиях. Ему надо под присмотром коуча разработать план действий и активно начать его реализовывать.

Анна – единственный сотрудник бухгалтерии, попавший под сокращение во время первой же волны сокращений в компании в связи с начавшимся мировым кризисом. Анна возмущена и раздавлена этим фактом, она не может понять, как такое могло произойти. Она всегда считала себя очень важным, практически незаменимым членом коллектива. На ней держались все отношения с налоговой инспекцией, пенсионным фондом, она организовывала все корпоративные праздники, собирала деньги на подарки к дням рождения, поздравляла именинников, была душой коллектива. Возможно, она допускала иногда ошибки в работе с цифрами, возможно, даже довольно часто. Но разве это может перевесить ее заслуги по сплочению коллектива?!

Инструменты рефрейминга для «I» таковы.

• Выслушать «I» внимательно и терпеливо, дать ему выговориться.

• Мотивировать «I» их стремлением к активному общению, к влиянию на людей. «Аня, у тебя появилась замечательная возможность изменить свою жизнь, начать делать то, что тебе действительно по душе. Ведь тебе не очень нравилась твоя работа в бухгалтерии? Чем бы ты хотела больше всего на свете заниматься в жизни? Какая работа, связанная с общением с людьми, тебе наиболее интересна?»

• Мотивировать «I» их потребностью в признании со стороны других людей. «Пойми, добиться успеха в жизни можно, только занимаясь любимым делом. Только тогда ты сможешь полностью отдаваться своей работе и за счет этого добьешься успеха и признания. Возможно, придется сделать шаг назад, начать с нуля. Но зато как здорово будет, когда ты добьешься настоящего успеха!»

Михаил много лет проработал в компании. Он прошел путь от рядового сотрудника до начальника отдела. Он знает эту компанию лучше, чем ее владелец, разбирается во всех мельчайших тонкостях работы. У него прекрасные отношения со всеми сотрудниками компании, как с подчиненными, так и с начальством. Или были таковыми до последнего времени. Отношения немного испортились после того, как владелец компании затеял эту ужасную реорганизацию. Зачем? Они столько лет успешно работали. Зачем что-то менять? Последний разговор с его начальником привел Михаила в совершенно разбитое и болезненное состояние. Ему намекнули, что ему придется уйти, что он не соответствует требованиям занимаемой должности. И это после всего, что он сделал для компании?!

Как помочь позитивно взглянуть на сложившуюся ситуацию «S».

• Выслушать и посочувствовать.

• Использовать убедительность прецедентов для «S». Посредством медленного неторопливого анализа подвести «S» к мысли о том, что он зачастую противостоит в жизни любым переменам. Вспомнить случаи, когда это повредило ему в жизни. Показать, что это вредило не только ему, но и окружающим.

• Вместе с «S» увидеть возможные позитивные результаты идущей в компании реорганизации.

• Вместе с «S» разработать подробный план действий: как он может активно способствовать этой реорганизации, как он может поговорить со своим начальником об этом. Разработать план «Б» на случай, если его все-таки уволят.

Сегодня Вероника подала заявление по собственному желанию. Она не может больше терпеть этот бардак! Новый начальник отдела за месяц превратил хорошо работавший, отлаженный механизм ее коллектива в сломанную шарманку. Он поменял все – структуру подчинения, систему отчетности, процедуры работы. В его указаниях нет ни логики, ни системы. Вероника знает, что через пару месяцев это начнет негативно сказываться на работе всей компании. В условиях кризиса это может стать последней каплей и потопить ее. Скорее всего, так и произойдет. Главный вопрос, который мучает Веронику, – правильно ли она поступила, дав волю эмоциям и уйдя из компании?!

Рефрейминг для «С» таков.

• Мотивировать «С» тем, что она все сделала правильно. Вспомнить все случаи в жизни, когда она принимала правильные решения. Не давать «С» погружаться в рассуждения на тему, что можно было бы сделать на прошлом месте работы.

• Предложить «С» самой составить четкий план последующих действий по поиску новой работы, обсудить его. Помочь «С» четко представить, чего она хочет добиться.

• Подталкивать «С» к реализации своего плана, ускорять ее действия.

РЕЗЮМЕ

Коучинг – это развитием обучение сотрудников, других людей, помощь им в профессиональной реализации.

Одним из важнейших инструментов коучинга является рефрейминг, по сути являющийся «превращением полупустого стакана в полуполный».

К представителям различных поведенческих типов требуется применять разные способы мотивации, методы обучения, формы общения.

5.6. «Dream-team», или Создание эффективных команд под задачу

«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет...» Эффективная команда отличается от простой рабочей группы и обладает определенными характеристиками. Тренер-консультант с многолетним опытом работы Е. С. Яхонтова выделяет следующие характеристики эффективной команды[8]:

• высокая степень согласия и доверия между членами команды;

• четкая самоидентификация индивидов с командой;

• общность видения миссии команды и ее целей;

• профессиональная компетентность и высокая мотивация членов команды;

• взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;

• небольшое число членов команды;

• высокая степень участия и удовлетворенности от членства в команде.

Возможно, для того чтобы обладать такими характеристиками, идеальная команда должна была бы состоять из представителей всех четырех поведенческих типов в равных пропорциях. Но мы никогда не сможем это проверить. Мы с вами живем не в идеальном, а в реальном мире.

В этом разделе мы поговорим об аудите своей команды и возможной ее коррекции. О том, как учесть поведенческие особенности различных типов и на основе этого создавать команды под задачу. Вначале мы рассмотрим простые варианты команд-связок, а далее, опираясь на труды известного исследователя командной работы М. Белбина, посмотрим, как эффективно собирать более крупные команды для решения поставленных задач.

Прежде всего не следует забывать, что каждый поведенческий тип имеет свои сильные и слабые стороны. Если научиться минимизировать слабые и активизировать сильные стороны сотрудников, то позитивную рабочую атмосферу можно создать в команде, состоящей из представителей любых поведенческих типов. То есть совершенно несовместимых людей не существует. Просто представителей некоторых типов совмещать в одной команде легче, чем других. Поэтому далее мы будем не только рассматривать, какие типы с какими совмещаются наилучшим образом, но и что следует делать руководителю, чтобы различные люди могли работать вместе продуктивно. Давайте разбирать каждую комбинацию по отдельности.

D-D

Не очень простое сочетание. Такая команда будет ориентирована на активные действия и быстрый результат, будет легко приспосабливаться к изменяющейся ситуации. Еще одна позитивная сторона такого союза – «D» не будут бояться выяснять отношения друг с другом, будут регулярно «выпускать пар», а не копить обиды. Однако «D» очень конкурентны, соревнование между ними может в какой-то момент начать вредить делу. Опять же, они никогда не будут полностью доверять друг другу. Такой союз от руководителя требует минимального вмешательства. Ни в коем случае не стоит попадать «между молотом и наковальней». Дайте им разобраться в своих отношениях самим, контролируйте только результат работы такой команды.

D-I

И тому и другому поведенческому типу присуще активное отношение к жизни, стремление к изменениям. Оба быстро принимают решения и не особенно любят копаться в деталях. Они, безусловно, найдут общий язык, начиная работу вместе. Но по мере сотрудничества обнаружатся и разногласия: для «D» приоритетным является результат, для «I» – отношения. «I» быстрее теряет интерес к достижению результата, что не найдет понимания у «D». В целом это довольно продуктивный союз, не требующий особого вмешательства со стороны руководителя.

D-S

Позитивная сторона такого союза заключается в том, что «S» будет следовать за «D», он не будет конкурировать, будет «подчищать хвосты» за своим партнером, отрабатывать мелкие детали. Но отношения между ними будут складываться очень тяжело. «S» сильно раздражает быстрота принятия и изменения решений, присущая «D», а также его резкость и пренебрежение человеческими чувствами. A «D» раздражает медлительность и «мягкотелость» «S». Под «мягкотелостью» «D» понимает щепетильное отношение к людям. В данном случае может потребоваться вмешательство руководителя для проведения отдельных бесед с каждым из членов такой команды для того, чтобы объяснить им мотивы и особенности личности другого, примирить их, вызвав понимание другой стороны.

D-C

Не позавидуешь человеку, которому придется руководить таким тандемом. Но, к сожалению, рабочие команды, состоящие из «D» и «С», формируются довольно часто, особенно в высшем руководстве компаний. Представители обоих поведенческих типов нацелены на результат, добиваются больших успехов в бизнесе, но совершенно разными путями. «D» старается все делать быстро, а «С» – правильно. «D» открыто бросается закрывать грудью амбразуру, а «С» плетет нити заговора. Они не просто не понимают, а органически не переваривают друг друга. Единственный способ сделать такой союз результативным – четко разделять их полномочия и области деятельности, ни в коем случае не давать им контролировать работу друг друга.

I-I

Отношения в такой команде будут складываться легко и позитивно. Вопрос только в том, кто будет делать рутинную работу и контролировать своевременное достижение результата? А никто. Они будут сваливать эти задачи друг на друга. Такая команда требует строгого повседневного контроля.

I-S

В целом очень позитивный союз. И тот и другой поведенческий тип ориентирован на людей, они не очень любят конкурировать. «I» будет проявлять инициативу и лидировать, a «S» будет следить за своевременным достижением результата и делать рутинную работу. Единственная сложность, которая может возникнуть в общении, – «I» всегда слишком много, и он непрерывно общается с большим количеством людей. «S» будет сильно уставать от этого. Возможно, при выполнении задания им не следует все время находиться вместе. Такая команда требует минимального вмешательства со стороны руководителя.

I-C

Это сочетание считается наиболее сложным, однако, будет ли такой союз позитивным или негативным, во многом зависит от руководителя, от того, удастся ли ему создать нужный настрой у этих столь разных людей. «С» может ужасаться непоследовательности и шумности «I», а может быть благодарен ему за то, что он берет на себя все личное общение и публичные выступления, которые «С» ненавидит.

«I» может бесить дотошность «С», но, с другой стороны, какое счастье сбросить всю письменную и рутинную часть работы на другого человека. «I» и «С» могут идеально дополнять друг друга в работе. Но это потребует усилий с их стороны и со стороны их руководителя.

S-S

Очень хорошая команда для работы в стабильных, не авральных условиях. «S» прекрасно понимают друг друга, ориентированы на четкое выполнение задания. Только не надо их торопить или заставлять что-то менять в их работе. Если у них возникнут какие-либо проблемы, то они будут замалчивать их совместными усилиями. Такая команда требует внимания, проверки процесса их работы.

S-C

Опять же, очень продуктивный союз для стабильной рутинной работы. Работа будет выполняться по плану, аккуратно и системно. Главное, чтобы не было никаких новых вводных, изменения правил игры во время игры или спешки. Это очень медленный союз. К сожалению, любое подстегивание руководителя вызовет раздражение, но не сильно ускорит работу.

С-С

В работе такой команды возможны два варианта – конструктивный и деструктивный. И все будет зависеть от руководителя. «С» свойственны аккуратность, тщательность, осторожность и предусмотрительность. Работа будет выполнена идеально, если у обоих будет единый подход к решению задачи. А для этого им надо дать идентичную вводную. Если они разойдутся в понимании путей решения задачи, то их совместная деятельность превратится в кошмар.

«Вероятно, многим из нас уже когда-то доводилось самим наблюдать успешную командную работу – об этом приятно вспомнить даже спустя годы. С другой стороны, бывает и такой опыт групповой работы, о котором хочется забыть как можно скорее, потому что изнуряющие споры из-за принципов и деталей, соперничество и бесконечные технологические вопросы делали невозможной какую бы то ни было совместную деятельность, удовлетворительную в содержательном и человеческом плане. Зачастую в названных случаях говорят просто об удачном составе команд и о менее удачном, когда люди не «подходили» друг другу».

М. Геллерт, К. Новак. Все о командообразовании: руководство для тренеров. – М., 2005. – С. 69.

Понятно одно: поведение членов команды по отношению друг к другу при выполнении задачи сильно влияет на достижение высокого результата. И для создания эффективной команды руководителю приходится решать очень важный вопрос: каким образом подобрать подходящих друг другу и в данном составе достигающих максимального результата сотрудников?

Серьезный вклад в решение данного вопроса внесли исследования о командной работе Мередита Белбина и его коллег. Предметом исследований были модус поведения людей в команде и их влияние на успех командной работы. Исследование подтвердило, что успешные сотрудники имеют богатое воображение, любят экспериментировать, очень компетентны и уверены в себе. Но группа, состоящая сплошь из таких успешных людей, очень скоро станет неэффективной, потому что в силу характера они не справляются с заданиями, требующими последовательности и точности. На основании данных исследований был выделен набор ролей, подразумевающих специфические личностные и духовные качества, способствующие тем или иным аспектам плодотворной командной работы.

В табл. 2, приведенной ниже, мы предлагаем вам рассмотреть данные роли и подобранные к ним наиболее подходящие поведенческие типы по модели DISC. Поведенческий тип, стоящий первым, наиболее подходит для выполнения данной роли.

Таблица 2

Сравнительная таблица ролей в команде и поведенческих типов

В заключение еще раз хотелось бы повторить, что под конкретное единовременное задание лучше подбирать представителей поведенческих типов, оптимальных для выполнения этого задания, но высокоэффективный коллектив должен включать представителей как можно большего числа поведенческих типов для достижения синергии и высокого результата. Некоторые начинающие руководители совершают ошибку, стараясь подбирать подчиненных, похожих на себя или таких, которыми им проще всего управлять. Этим они облегчают себе задачу управления, но снижают результативность работы. Однобокая однотипная группа сотрудников малоэффективна в командной работе.

Упражнение 16

Представителей каких поведенческих типов вы объединили бы в команду для выполнения следующих задач?

1. Подготовка презентации-отчета о проделанной подразделением работе за год.

2. Исследование и привлечение нового канала сбыта.

3. Разрешение конфликта с ключевым партнером по бизнесу.

РЕЗЮМЕ

Не существует несовместимых поведенческих типов, существуют люди, не желающие сделать усилие для того, чтобы понять и принять другого человека.

Руководитель своими действиями может сделать совместную работу представителей различных поведенческих типов более продуктивной.

Эффективная команда требует распределения ролей, которые должны соответствовать поведенческим типам членов команды.

Глава 6

КАКИЕ БЫВАЮТ КОЛЛЕКТИВЫ И КАК В НИХ ВПИСАТЬСЯ

6.1. Формирование корпоративных культур

Обращали ли вы внимание на то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости от окружающей среды корректируется их отношение к работе, даже к жизни. Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или, наоборот, расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек, который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем не задерживается. Это в равной степени касается и начальников, и подчиненных. Знаете поговорку «новая метла метет по-новому»? С приходом нового начальника, пытающегося навязать коллективу новые ценности и новые правила игры, в подразделении возникает конфликт и демотивация сотрудников, падает производительность. Иногда коллектив переламывается, иногда новому начальнику приходится уйти. В любом случае конфликт наносит большой ущерб результативности работы. Отчего так происходит? Можно ли избежать такого конфликта?

Дело в том, что сработавшийся коллектив, так же как и отдельный человек, имеет общие поведенческие характеристики, называемые корпоративной культурой. И, следовательно, имеет свой доминирующий поведенческий тип DISC. Поведенческий тип вновь приходящего человека может не совпадать с доминирующим типом корпоративной культуры. И тогда возникают все те же проблемы, которые мы описывали выше. Притирка может происходить легче или тяжелее в зависимости от степени совместимости поведенческих типов и в зависимости от доброй воли новичка.

Откуда берется корпоративная культура компании? Она формируется под влиянием трех факторов.

1. Чаще всего корпоративная культура формируется под влиянием руководителя компании или подразделения. Хотя бывают и такие случаи, когда корпоративная культура была сформирована создателем компании, которого со временем сменил другой человек. Оказавшись мудрым руководителем, он не стал ломать все под корень, а разумно продолжал извлекать прибыль из сложившейся корпоративной культуры, которая и привела компанию к успеху. Поэтому, определив поведенческий тип начальника компании или подразделения, не следует предполагать, что такова же и корпоративная культура подчиненного ему коллектива.

2. Специфика деятельности компании накладывает отпечаток на ее корпоративную культуру. Мы с вами уже говорили о связи между профессиями и поведенческими типами. В дизайнерских компаниях чаще всего складывается «айская» культура, а в аудиторских – «сишная». Но это не абсолютное правило.

3. Определенное влияние на компанию оказывает окружающая ее среда – национальная, региональная специфика, особенности делового окружения. Вы помните, мы говорили о доминирующих типах личности различных национальностей?

6.2. Как адаптироваться к корпоративной культуре с определенным поведенческим типом?

Итак, мы попадаем в уже сформировавшуюся корпоративную культуру. Давайте рассмотрим характерные черты корпоративных культур с разными доминирующими типами и обсудим пути адаптации и продуктивной работы в рамках такого коллектива как для пришедшего из вне руководителя, так и для новичка-подчиненного.

D

Одному из нас пришлось долгое время сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярко выраженной «дишной» корпоративной культурой. Компания была очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающие сегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры как с поставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги, которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за город на несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожей на НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Их разбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти и привезти к утру что-нибудь экзотическое – водолазный шлем, гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелей знакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуя быть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждый менеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о нем всем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры «D» – компания «Кентавр», работавшая в Москве в начале 1990-х гг. Все сотрудники компании обязаны были регулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.

Как вписаться в такой коллектив? Прежде всего придется искать у себя и включать вторую скорость. Соображать и действовать в таком коллективе надо очень быстро. Придется привыкать к жесткой манере общения, никаких «соплей» и рефлексий. Избегайте замечаний о характере или личностных особенностях кого бы то ни было, например «он такой приятный человек!» или «он мне не нравится как личность». Осознайте, что вы стали частью очень жизнеспособного, успешного, сильного организма. Впитайте его энергию, проникнитесь ею. Начальником такого коллектива не обязательно должен быть «D». Представитель другого поведенческого типа может использовать такие свои преимущества перед «D» как отсутствие соревновательности и вспыльчивости, умение контролировать себя, рассуждать логически.

I

У нас обоих был опыт работы в компании с корпоративной культурой «I». Работа в «айском» коллективе имеет массу как положительных, так и отрицательных составляющих. Приятно работать в неформальной атмосфере, с гибким графиком прихода на работу и ухода домой, с почти незаметной структурой иерархии. Но только до той поры, пока вам не надо будет решить какой-либо вопрос. Вы будете ходить кругами много дней, пытаясь найти лицо, принимающее решения по этому вопросу. В конце концов вы примете самостоятельное решение, что впоследствии и будет вменено вам в вину. Но о вашем проступке очень скоро все забудут, и никаких санкций не последует. Сложнее всего в таком коллективе определить, кто кому подчиняется. В той компании, где мы работали, сложно было определить даже то, кому подчинялись мы сами.

Как существовать в таком коллективе? Просто надо расслабиться и получать удовольствие от каждого дня креативной работы. Сложнее всего в такой коллектив вписываются «С», их мозг взрывается от окружающего внешнего хаоса. Человеку, поставленному руководить таким коллективом, можно глубоко посочувствовать. Ему придется стать психологом, психотерапевтом, использовать чудеса изобретательности для того, чтобы вписываться в бюджеты и графики. Один знакомый «D», которому пришлось возглавить «айскую» компанию, очень образно передал свои ощущения от новой работы: «Это то же самое, что пасти стадо котов».

S

Одному из нас посчастливилось поработать в компании с корпоративной культурой «S». Основы корпоративной культуры этой компании были заложены около ста лет назад ее основателем американцем Херши, по имени которого и называется компания. Начав жизнь в бедной семье, он еще юношей начал вручную лепить и продавать шоколадные конфеты. Со временем его маленький бизнес вырос в самую крупную компанию по производству шоколада в США. Херши построил «коммунистический» город в Новой Англии, где помимо завода возвел очень дешевое жилье для рабочих, бесплатную больницу, школу и роскошный сиротский приют. Все свое состояние он завещал этому приюту. Так что и сто лет спустя формальным владельцем многомиллиардного бизнеса остается сиротский приют. Даже в российском филиале были сохранены традиции компании: комфортная белая зарплата и компенсационный пакет, вкусные обеды, теплая домашняя атмосфера. Когда мы, русские сотрудники, приезжали в командировки в США, нас каждый вечер кто-нибудь из руководства приглашал к себе домой на ужин.

В приведенном выше примере показаны сильные стороны корпоративной культуры «S», но есть у нее и слабые стороны. Такая корпоративная культура предполагает строгое соблюдение традиций, боязнь инноваций и перемен, долгое рассмотрение вопросов перед принятием решения. Все сотрудники в «Херши» работают пожизненно, здесь не принято увольнять людей вне зависимости от их деловых качеств, в крайнем случае сотрудника могут переместить на другую должность. В стабильной процветающей экономике такая стратегия имеет право на жизнь, но в условиях даже стагнации, не говоря уже о кризисе, компания становится неконкурентоспособной. В безумной экономике России начала 1990-х годов компания с такой корпоративной культурой не смогла конкурировать. Да и в США, когда там началась стагнация, Херши стала терять свои лидирующие позиции.

С

Корпоративная культура «С» характеризуется высокой формализованностью всех процессов и функций, большим количеством инструкций и отчетности. Сильная ее сторона – упорядоченность и организованность, слабая – отсутствие гибкости. В такой компании существуют четкая и жесткая иерархия, правила поведения, предписывающие форму одежды, правила общения, даже правила отдыха. Один наш знакомый работал в крупной корейской компании. Он описывал корпоративную вечеринку этой компании. Она проводилась на теплоходе. После ужина включили караоке, главный начальник спел и передал микрофон дальше по кругу, пели все, пока очередь не дошла до жены одного из русских сотрудников. Она заартачилась, и ее муж шепотом сказал ей: «Пой, дура, а то меня уволят!» В этой компании нарушение традиции приравнивалось к бунту. Это – пример экстремально «сишной» корпоративной культуры, усиленной национальными особенностями, однако он ярко иллюстрирует суть корпоративной культуры «С».

Как вписаться в такой коллектив? Рецепт прост – петь, когда положено петь. То есть играть по правилам. Человек, воспитавший в себе привычку к порядку и дисциплине, сможет работать в таком коллективе или руководить таким коллективом достаточно успешно.

РЕЗЮМЕ

Рабочие коллективы, как и отдельные люди, имеют свой доминирующий поведенческий тип по DISC. Базовые правила общения и влияния, применимые к представителям различных поведенческих типов, можно использовать и для адаптации к различным корпоративным культурам.

Глава 7

ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ В РАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ

7.1. Бизнес-ланчи и другое неформальное общение

В целом описанные выше правила делового взаимодействия не изменяются в зависимости от степени формальности встречи. В этой главе мы покажем, как общаться с различными поведенческими типами вне офиса. Давайте более подробно рассмотрим вопрос «словесных поглаживаний», который мы затронули в теме «установление контакта» при совершении продаж.

Правила «малого разговора» едины для переговоров в офисе и вне офиса, только время, затраченное на «малый разговор» при общении вне офиса, будет значительно больше, чем на формальных переговорах. Также время «малого разговора» и его направленность с различными типами будут разными. Особенно хочется выделить «I» – общаясь с ним на отвлеченные темы, вы можете уйти очень далеко от того, что хотели выяснить.

Кроме этого, мы хотели бы здесь обсудить целесообразность неформального общения с каждым из типов личности. Будет ли бизнес-ланч способствовать достижению соглашения и налаживанию отношений? Какое неформальное общение наиболее комфортно для каждого из типов личности?

Куда пригласить «D», чтобы показать им, что вы с ними «одной крови», что вам можно доверять и строить отношения на равных? Тут возможны два варианта: статусный и свойский. Статусный вариант: «D» будет приятно сходить в очень дорогое и престижное место, подчеркивающее статус, как ваш, так и самого «D». Он будет тяготиться медленным обслуживанием и классической музыкой, но зато потом сможет небрежно упомянуть о посещении этого места в общении с другими людьми. Свойский вариант: пригласите «D» на какое-нибудь динамичное мероприятие: картинг, боулинг, прыжки с парашютом. Желательно, чтобы в вашем отдыхе присутствовал элемент соревновательности. Дайте «D» «выпустить пар» соперничества на дорожке боулинга, а потом заговорите с ним о деле.

«I» обожают неформальное общение. Бизнес-ланчи – один из наиболее действенных инструментов налаживания контакта с ними. Стоимость обеда или ужина не принципиальна, главное, чтобы место было стильное и оригинальное. Можно пригласить «I» даже в какой-нибудь модный бар или ночной клуб.

Скорее всего, «S» вечерами торопятся домой к семье. Предложите им пообедать вместе. Не стоит выбирать слишком вычурные или манерные места. Найдите ресторан с хорошей вкусной кухней и уютной атмосферой. Неформальное общение будет полезно для налаживания отношений с «S», ведь для них важно знать, с каким человеком они ведут бизнес. Развивая неформальное общение, можно пригласить «S» на обед или ужин вместе с супругой.

Меньше всего пользы для дела принесет неформальное общение с «С». Во-первых, вам вряд ли удастся их куда-нибудь вытащить. Во-вторых, если вы все таки этого добьетесь, они не получат от обеда или ужина особого удовольствия. Представители этого поведенческого типа считают, что бизнес – отдельно, личная жизнь – отдельно. Личность партнера по бизнесу не имеет значения, важно то, что он может предложить и насколько он эффективен в работе. Если же обеда или ужина с «С» не избежать, то приглашайте их в солидное, дорогое место с хорошей кухней и негромкой музыкой. И не старайтесь быстро сокращать дистанцию в общении. Делайте это постепенно, от встречи к встрече.

7.2. Письменное общение

У каждого из типов личности есть наиболее предпочитаемый способ общения. Для «D» это директивное устное общение (telling), для «I» – убеждение (selling), для «S» – слушание (listening), а для «С» – письменное общение (writing). Поэтому одно из самых распространенных утверждений теории продаж «лучше один раз встретиться, чем сто раз написать» верно не во всех случаях.

При этом письменное общение в целом не следует сбрасывать со счетов. Оно имеет такие преимущества перед устным, как:

• большая ясность и структурированность;

• возможность повторного прочтения;

• надежное доказательство в случае недопонимания и спора.

Поэтому, осознавая приоритетность живого общения в продажах и переговорах, давайте все-таки посмотрим, до какой степени может быть успешно использовано письменное общение в работе с представителями различных типов личности.

Письменное общение с «D» просто необходимо для закрепления устных договоренностей, потому что «D» склонны торговаться до последнего, используя любые запрещенные приемы. Завершая переговоры с «D», просто необходимо оговорить с ними, что в течение дня вы пришлете им письменное резюме переговоров и что они обязательно должны ответить письменно, что согласны с этим резюме. В целом переписка с «D» может приносить положительные результаты, потому что «D» ценят свое и чужое время и предпочитают решать вопросы оптимальным способом. Они не одобряют пышные переговоры по пустякам и считают, что простые вопросы нужно решать, переписываясь по электронной почте. С ними часто возникает обратная проблема: те вопросы, которые они считают простыми, могут на самом деле быть непростыми и требовать встречи. И приходится убеждать «D» в необходимости такой встречи.

Однажды из-за большой занятости я изменила своему принципу самой излагать в письменном виде результаты договоренности и попросила своего дистрибьютора, яркого «D», подготовить договор по результатам наших переговоров. Когда я прочитала этот договор, то ужаснулась: несколько пунктов были исправлены в его пользу. Я позвонила, готовясь к большой драке. Но мой «D» не стал настаивать на своей правоте, а невинно заявил: «Извини, я, наверное, перепутал в спешке. Исправь, как мы договаривались». Безусловно, он не мог перепутать такие важные аспекты соглашения. Он просто проверял меня на невнимательность. Если бы я подписала договор, не читая, и увидела ошибку позже, то переподписывать его он бы не согласился.

Письменное общение с «I» стоит свести к минимуму. Это не их стихия. Во-первых, они не любят читать письма, особенно длинные, во-вторых, они все равно ответят на письмо устно. Заставить «I» прочитать что-либо длиной более одного абзаца – большая проблема. При этом они могут часами обсуждать вопрос устно в поисках оптимального решения. И тем не менее письменное резюме встречи в общении с этими не очень организованными людьми может явиться для вас страховкой на случай последующего недопонимания. Даже если «I» отложат вашу бумажку, не читая, вы можете в нужный момент напомнить им о ней. Они ее, конечно, к этому моменту потеряют, но могут вспомнить, что она была. Если это было электронное письмо, «I» будет проще найти его.

Некоторое время по работе мне приходилось общаться с ярким «I», маркетологом. Наша совместная работа была второстепенной задачей для этого человека. При этом он с удовольствием подолгу обсуждал со мной рабочие вопросы, согласовывал шаги, которые ему надо было предпринять. Но проходило время, а он ничего не делал. Тогда я стала посылать ему резюме наших разговоров в письменной форме. Он никогда не отвечал на мои письма, и опять же ничего не происходило. Тогда после посылки письма я стала звонить ему и предупреждать, что послала письменную информацию о том, что он обещал сделать. Как выяснилось, он просто не читал мои письма и совершенно искренне забывал свои обещания. Я перешла на регулярные устные напоминания, и это принесло результат.

Письменное общение с «S» полезно и результативно. У «S» все бумаги и документы в порядке, они обязательно и обстоятельно ответят на ваше письмо, правда, возможно, с некоторой задержкой. Если вы хотите ускорить процесс решения вопроса с «S», переходите на устное общение. Опять же стоит прислать «S» письменное резюме устной беседы, это улучшит мнение «S» о вас как об организованном человеке. Но слишком увлекаться письменным общением с «S» не стоит. Все-таки устное общение более комфортно для них.

В 1997 г. я работала в американской компании «Херши», принявшей решение выйти на российский рынок. Среди руководства компании доминировали «S». Руководство Херши понимало, что для успеха этого проекта необходимо иметь местное производство. Компания провела исследование рынка и выяснила, что в существовавших на тот момент полурыночных условиях особого выбора не было: строительство нового завода было очень рискованно (по этому пути пошла компания «Марс», которая затратила на развитие огромные средства), из существовавших заводов экономически выгодно было покупать только Самарскую фабрику. Руководство «Херши» провело переговоры с самарцами. «Нестле» провело аналогичное исследование рынка, пришло к тем же выводам и также провело переговоры. Естественно, в личностном плане самарцам больше понравились «эски» «Херши», нежели «дишки» «Нестле». Поэтому самарское руководство послало письмо руководству «Херши», в котором искренне предупредило их, что они хотели бы принять предложение «Херши», но если «Херши» будет тянуть с подписанием договора, то завод купит «Нестле», которое вело себя очень активно и настойчиво. Угадайте, кто купил эту фабрику. Пока «эски» «Херши» тянули с ответом, долго и мучительно принимали решение, «дишки» «Нестле» быстро подписали договор. «Херши» прислали самарцам положительный ответ с опозданием на один день.

Письменное общение – наиболее комфортная форма общения для «С». Поэтому в общении с ними стоит отдавать ей приоритет. «С» удобно решать большинство вопросов посредством переписки. Договариваться о встрече также с ними удобнее всего по электронной почте. Они, скорее всего, сами пришлют вам письменное резюме устной встречи. Главное, на что надо обращать внимание в переписке с «С», – тщательно проверять и перепроверять свои письма и документы. «С» не прощают не только фактических ошибок, но даже опечаток в тексте!

Когда я работала директором по продажам в одной компании, финансовым директором у нас был ярко выраженный «С». Памятуя «вдолбленное» мне в голову на корпоративных тренингах по продажам правило о том, что любые вопросы эффективнее решаются при личном общении, я постоянно бегала в кабинет финансового директора. Мои частые «налеты» без предупреждения вызывали в нем раздражение. Очень скоро он возненавидел меня, его лицо передергивалось, когда я появлялась в дверях его кабинета. Я не могла понять почему. Ведь вела я себя предельно корректно. Но вопросы не решались, а конфликт рос. Как-то раз у меня не было времени идти к нему, и я послала вопрос по электронной почте. К моему удивлению, я получила конструктивный ответ. Вопрос решился по переписке намного проще и быстрее. Когда я полностью перешла на письменное общение, наши отношения быстро наладились. На корпоративных встречах он общался со мною очень тепло.

7.3. «Птичий язык» DISC

«Птичий язык» DISC – это феномен, который возникает в коллективе, в котором значительная часть сотрудников прошла обучение модели DISC. В офисе такой компании постоянно можно услышать высказывания типа: «Его дишность прет из всех щелей!», «Он сделал такой сишный проект!», «Это была очень айская вечеринка». Подобные словечки приживаются в коллективе сразу и надолго. В чем причина такой «прилипчивости» «птичьего языка» DISC и есть ли от этого польза?

Отвечая на первую часть вопроса, можно сказать следующее. Нам представляется, что людям всегда приятно осознавать принадлежность к какой-то особой группе людей, тайному обществу, закрытому клубу, знающему больше других. Знание модели DISC и использование терминологии DISC дает людям такое преимущество. И это, на наш взгляд, только идет на пользу коллективу и компании. Почему «птичий язык» DISC полезен?

Во-первых, общее знание, общая тайна сплачивает людей. Какое удовольствие – перемыть косточки какого-либо «чужака», диагностируя и оценивая его по системе DISC! При этом если кто-то посторонний и подслушает разговор, то все равно ничего не поймет.

Во-вторых, «птичий язык» DISC позволяет сглаживать конфликты в коллективе. Сравните два замечания: «Перестань на меня все время наезжать!» или «Не стоит все время демонстрировать мне свою дишность, я прекрасно помню твой поведенческий тип». Во втором замечании меньше агрессии, есть элемент шутки. Или еще пример: «Твой длиннющий занудный отчет никто читать не будет! Переделай его» или «Ну это просто гиперсишный отчет! Его под силу прочитать только таким же, как ты, «сишкам». Упрости и сократи его для нас, простых смертных».

В-третьих, использование языка DISC заставляет сотрудников невольно переходить от оценки людей, от навешивания ярлыков к их диагностике и анализу. Задумываясь над поведенческим типом другого человека, мы вспоминаем, что движет этим человеком, почему он ведет себя так, а не иначе. Это примиряет нас с поведением этого человека, делает нас терпимее. Например: «Послушай, она все время болтает, трещит без умолку. У меня голова пухнет. С учетом того, как она одевается, это явная «ай»! Ну, понятно, ей нужно много внимания. С этим ничего не поделаешь!»

Упражнение 17

Смягчите следующие высказывания при помощи языка DISC.

1. Послушай, перестань тормозить, надо принимать решение!

2. У тебя, что часов нет? Ты опять опоздала!

7.4. Влияние на смешанные типы личности

В разных главах мы уже говорили, что в каждом человеке присутствуют в той или иной пропорции характеристики все четырех поведенческих типов, а также познакомились с особенностями смешанных поведенческих типов. Давайте теперь посмотрим, каковы особенности влияния на представителей смешанных поведенческих типов, имея при этом в виду общение, оказание поддержки и предпочтительное партнерство.

DI (или ID)[9]

Как общаться. С представителями таких смешанных типов личности надо держаться дружелюбно, фокусировать внимание на действиях, которые необходимо предпринять в рамках работы. В общении надо быть краткими. Следует заранее быть готовым к тому, что представители этого поведенческого типа могут вести себя эмоционально, перескакивать с темы на тему. Лучше не стоять на пути этих людей.

Как оказывать поддержку. Во-первых, выслушать их и помочь разобраться в проблеме. Таким людям надо дать понять, что им не обязательно выигрывать каждый спор, иногда надо просто расслабиться и отпустить ситуацию. Их очень ободряет напоминание об их социальном статусе, о том, чего им удалось добиться.

Предпочтительные партнеры: SC, SCD, SI, CS.

SC (или CS)

Как общаться. Таких людей не следует торопить, на них не следует оказывать давление. Будьте рациональны и логичны, терпеливо отвечайте на вопросы. Полезны невербальные проявления дружелюбия.

Как оказывать поддержку. Надо уважать их желание побыть в одиночестве, все обдумать. Они лучше воспринимают невербальную, молчаливую поддержку. Следует очень осторожно и без давления внушать им веру в свои силы.

Предпочтительные партнеры: I, IС, DI, IS, ISC, SC.

DC (или CD)

Как общаться. Говорить с ними следует открыто, логично, четко по делу, немногословно. Следует хорошо подготовиться к встрече и безупречно владеть материалом.

Как оказывать поддержку. Не вмешиваться, оставить их в покое.

Предпочтительные партнеры: ID, IS, ISC, SI, SC.

IS (или SI)

Как общаться. Общаться с этими людьми следует максимально дружелюбно, неформально, не допускать агрессии в их адрес. Надо приготовиться к продолжительному и не очень структурированному общению. Не следует давить на них, им надо давать время для принятия решения. Это особенно важно для SI.

Как оказывать поддержку. Им необходимо дружелюбное внимание, их надо выслушать. А затем помочь укрепить самооценку, подчеркнуть их положение в коллективе.

Предпочтительные партнеры: для SI: D, DI, DI, ID, DC; для IS: S, SC, SD, SCI.

IС (или CI)

Как общаться. С этими людьми надо говорить четко и по делу, терпеливо отвечать на их вопросы. Но при этом следует позволять им выражать свои мысли и чувства, не перебивать и не сдерживать их. Следует позволить им взять инициативу общения в свои руки.

Как оказывать поддержку. Дать им высказаться, если они этого хотят. Или дать им возможность побыть наедине с собой, если в этот момент в них «проснулся другой предок».

Предпочтительные партнеры: SC, SC/D, CS, IS.

DS (или SD)

Как общаться. В общении с такими людьми не следует проявлять агрессию или давление, надо вести себя дружелюбно и быть логичными и немногословными, концентрировать внимание на обсуждении действий.

Как оказывать поддержку. Не навязываться и не вставать на пути, проявлять дружелюбие, быть гибкими.

Предпочтительные партнеры: ID, DI, I, 1С, IS, CS, CSD.

РЕЗЮМЕ

Техника малого разговора должна обязательно соответствовать поведенческому типу собеседника, иначе малый разговор или комплимент может быть воспринят негативно.

Люди различных поведенческих типов предпочитают неформальное общение с партнерами по бизнесу в различной обстановке и в различное время дня. Приглашая партнера на бизнес-ланч, думайте о его предпочтениях, а не о ваших.

У каждого из типов личности есть предпочтительная форма общения.

Письменное общение – важная и неотъемлемая часть делового общения.

Письменное общение с «D» важно для закрепления устных договоренностей.

Письменное общение с «I» стоит свести к минимуму.

Письменное общение с «S» может замедлить решение вопроса.

Для «С» письменное общение является приоритетной и наиболее комфортной формой общения.

«Птичий язык» DISC позволяет людям чувствовать причастность к некому закрытому клубу.

«Птичий язык» DISC позволяет смягчать конфликты в коллективе, создает более тесную и доброжелательную атмосферу.

Глава 8

РАБОТАЕМ НАД СОБОЙ

В древности учились ради улучшения себя.

Ныне учатся, чтобы понравиться другим.

КОНФУЦИЙ

В этой главе мы будем говорить о том, чем и как методика DISC может помочь в работе над собой. Ведь для того чтобы эффективно влиять на людей, недостаточно понимать их и использовать инструменты влияния на них, надо еще понимать себя, свои эмоциональные и поведенческие реакции и уметь эффективно работать с ними.

Надеемся, что в процессе чтения этой книги вы уже неоднократно задавали себе следующий вопрос: смогу ли я вести себя непринужденно и говорить другому человеку приятные для него вещи, если этот человек мне неприятен, если меня просто трясет, когда я его вижу? Методика DISC предлагает несколько способов преодоления этого психологического барьера.

Во-первых, мы хотим порекомендовать вам старый проверенный метод: «Мы живем в мире, которым управляют причинно-следственные связи. Каждый поступок вызывает определенную ответную реакцию. Талантливые коммуникаторы обладают способностью в нужный момент делать паузу. Не стоит мгновенно реагировать на действия другого человека. Пауза позволяет подумать, выбрать наиболее подходящий вариант ответа и соответствующую коммуникативную тактику»[10].

Во-вторых, лучший инструмент подавления эмоций – это анализ. Человек так устроен, что он не может думать и чувствовать одновременно. Эти функции осуществляются разными полушариями головного мозга, у большинства людей два полушария не могут работать одинаково в одно и то же время. Отсюда все смешные истории про влюбленных. Отсюда проистекают все ошибки, которые мы совершаем в гневе. Поэтому, занимая свой мозг анализом, экспресс-диагностикой своего собеседника, вы активно работаете левым полушарием, что сильно затрудняет работу правого полушария с его симпатиями и антипатиями. Если вы воспринимаете своего собеседника как интересную головоломку он просто не может быть вам неприятен.

В-третьих, понимание мотивов и причин поступков другого человека, понимание причин вашей несовместимости часто приводит к исчезновению самой несовместимости. Приведем пример из нашей консалтинговой практики.

К нам обратился владелец одной известной российской компании со следующей проблемой: возник довольно серьезный межличностный конфликт между руководителями ключевых подразделений компании – продаж, финансов и логистики. Этот конфликт начал сказываться на эффективности работы всего коллектива. Что произошло, как поступить в данной ситуации собственнику? Что могло бы помочь и какие инструменты использовать? Проблема была нами разрешена при помощи бизнес-модели Уильяма Марстона DISC. В результате предварительного тестирования прояснилась причина конфликта – все трое относились к плохо совместимым поведенческим типам DISC. В основу нашего тренинга-консультации мы положили несколько ролевых игр, максимально приближенных к реальному деловому общению этих людей. Единственное условие для них было – обязательно комментировать все свои ощущения и эмоции в процессе общения. В результате этой обратной связи участники обнаружили, что они очень искаженно интерпретируют поведение друг друга. Получив объяснение этого непонимания и причин различия в их поведении, в последующих ролевых играх они смогли скорректировать свое поведение и найти общий язык с собеседниками. В результате этой консультации взаимоотношения этих людей значительно улучшились, работа компании наладилась.

Работа над собой предполагает четкое понимание своего характера, своего поведенческого типа DISC. Здесь мы хотели бы предупредить вас о возможной ошибке. Дело в том, что эффективность самодиагностики значительно ниже, чем эффективность диагностики других людей. Человеку трудно относиться к себе объективно и воспринимать себя таким, каков он есть. На наших тренингах по DISC часто возникала ситуация, когда участник тренинга начинал оспаривать результаты своего компьютерного тестирования, а другие участники, работающие вместе с ним, спорили с ним, утверждая, что результаты абсолютно правильные. Поэтому для точного определения своего поведенческого типа DISC лучше всего пройти компьютерное тестирование или попросить других людей, знакомых с DISC, оценить вас.

Теперь, когда вы точно знаете свой профиль по DISC, как вы можете использовать эту информацию для работы над собой?

1. Сравните свой профиль с оптимальным профилем своей профессии (см. раздел 2.3). Если они не полностью совпадают, посмотрите, каковы ключевые поведенческие качества оптимального поведенческого типа для вашей профессии. Каких из этих качеств вам не хватает? Вы можете развивать эти качества сами или сходить на какой-нибудь тренинг личностного развития по данному качеству. В своей повседневной работе старайтесь практиковать это качество, отслеживайте его использование.

Ольга – замечательный окулист, она имеет научную степень, постоянно читает профильную литературу, посещает научные конференции. Но недавно она проходила собеседование в престижной коммерческой клинике, и ей отказали. Она обижена и возмущена, потому что на это место взяли человека с более низкой квалификацией. Что случилось? Дело в том, что Ольга – ярко выраженный С. А оптимальный поведенческий тип для профессии врача – S. И С, и S внимательны к деталям и усидчивы, что важно для врача. Ключевая разница между С и S заключается в том, что у С фокус на результат, у S – на людей. S – прирожденный психолог, идеальный слушатель. Ольга может поставить правильный диагноз, но для пациента также очень важно тепло и понимание, ему нужно, чтобы его выслушали. Искреннее внимание к людям, а не к их болезням – это очень сложная задача для С. Если Ольга разовьет в себе это качество, ее карьера пойдет в гору.

2. Запомните ключевые слабые стороны своего поведенческого типа. Выработайте привычку постоянно работать с одним из них в течение всего рабочего дня.

Ключевые слабые стороны «D»

• Вспыльчивость, резкая, грубоватая манера общения. «D» может назначить себе штраф за каждый случай, когда он вспылил в разговоре. На штрафные деньги можно покупать тортики для своего коллектива, для тех, на ком он, собственно, и срывался.

• Невнимание к деталям. «D» очень полезно перепроверять свои отчеты и информацию, на основании которой он действует.

• Торопливость, спешка. Быстрая реакция – сильная сторона «D», но она имеет и обратную сторону. «D» часто недослушивает собеседника, игнорирует письменные инструкции и в результате попадает впросак. «D» полезно было бы считать до трех, прежде чем принимать решение или начинать делать что-то.

• Невнимание к людям. Вводная глава этой книги подробно объясняет, почему этот недостаток так опасен именно в России.

Ключевые слабые стороны «I»

• Опоздания, отсутствие пунктуальности. «I» следует ставить себе задачу приходить на каждую встречу на полчаса раньше. Это увеличит вероятность прихода вовремя.

• Импульсивность. «I» – увлекающаяся натура. Иногда это может увести «I» очень далеко от поставленной задачи. Самоконтроль – это то, чему «I» надо постоянно учиться.

• Неорганизованность. «I» очень полезно вести дневник, регулярно делать уборку на своем рабочем месте.

• Нелюбовь к письменному общению, неумение работать с бумагами и цифрами. «I» стоит всегда перепроверять свои письменные отчеты не менее двух раз. Это все равно будет быстрее и полезнее, чем исправлять их, когда начальник вернет их на доработку.

Ключевые слабые стороны «S»

• Боязнь перемен, всего нового. Мир неизбежно постоянно меняется, к худшему или лучшему будут эти перемены – зависит только от нас. «S» надо чаще вспоминать положительные перемены в своей жизни.

• Обидчивость. Чуткость и природный психологизм «S» имеют обратную сторону – они очень чувствительны к негативному поведению других людей. «S» надо понимать, что не все люди так же, как они, внимательны к чувствам других людей, и делать на это скидку.

• Скрытность, нежелание проговаривать проблемы. «S» могут поставить перед собой задачу раз в месяц выступать инициатором встречи со своим начальником для обсуждения результатов своей работы: рассказывать начальнику о своих успехах, о потребностях, предлагать пути улучшения работы.

• Неумение говорить «нет». «S» было бы полезно записывать, сколько раз они не сказали «нет», когда это следовало сделать, и стараться, чтобы таких случаев было как можно меньше.

Ключевые слабые стороны «С»

• Замкнутость, предпочтение письменного общения устному. «С» полезно заставлять себя выступать на собраниях, участвовать в публичных мероприятиях.

• Нетерпимость к своим и чужим ошибкам. «С» стоит постоянно напоминать себе, что людям свойственно ошибаться и что не ошибается только тот, кто ничего не делает.

• Перфекционизм в ущерб срокам выполнения задачи. «С» не надо стараться выполнить работу идеально, надо просто сдать ее вовремя или как можно быстрее, если сроки не указаны. Качество работы «С» благодаря их системности и аккуратности при использовании цифр и деталей в любом случае достаточно высоко. «С» должно беспокоить не качество, а то, будет ли нужна вообще эта работа, если она будет сдана с большим опозданием.

• Отсутствие гибкости, нежелание искать компромисс. К большому сожалению «С», они живут не на необитаемом острове, вокруг них люди, с которыми надо считаться. «С» следует чаще ставить себя на место своих оппонентов, смотреть на проблему их глазами.

РЕЗЮМЕ

Успешное влияние на людей возможно лишь тогда, когда вы понимаете и контролируете себя, а не только своего собеседника.

Анализ ситуации и партнера помогает контролировать собственные эмоции за счет активизации левого полушария и подавления работы правого полушария.

Поняв других людей, мы сможем проще принимать их такими, какие они есть.

Для того чтобы добиться успеха, необходима регулярная работа со слабыми сторонами своей личности.

Заключение

В заключение прежде всего хотелось бы еще раз подчеркнуть, что поведенческий тип DISC не охватывает полностью личность человека, люди одного поведенческого типа могут быть очень разными.

Недальновидный «D» нарывается на конфликты, орет на сослуживцев, портит отношения с партнерами по бизнесу. Мудрый «D» настойчиво идет вперед, пробивая дорогу к успеху себе и своим соратникам, мудро использует свою силу и бесстрашие. Недальновидный «I» растрачивает рабочее время на треп, лепит ошибки и срывает сроки. Мудрый «I» выстраивает вокруг себя мощную сеть друзей и знакомых (networking), воодушевляет окружающих на достижение результатов. Недальновидный «S» прячется от ответственности, обижается по любому пустяку. Мудрый «S» не торопясь выстраивает идеально организованное рабочее место, цементирует рабочий коллектив. Недальновидный «С» становится посмешищем компании из-за своего занудства и педантизма. Мудрый «С», как кукловод, дергает за ниточки, полностью контролирует огромные организации.

Мы постарались максимально подробно познакомить вас с замечательной и очень эффективной моделью Уильяма Марстона DISC. Эта модель позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей.

Эта книга не учит манипулировать людьми. Как только человек осознает, что им манипулируют, он тут же прекращает все отношения с манипулятором. Использование DISC позволяет выстраивать долгосрочные, полноценные и взаимовыгодные отношения с окружающими вас людьми. Ведь, понимая характер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. Используя DISC, мы не обманываем людей, а просто больше даем и больше получаем!

Не останавливайтесь! Давайте двигаться в сторону повышения эффективности бизнеса и жизни вместе! Движение продолжается на интернет-портале «Клуб DISC» – www.clubdisc.ru.

Помимо ответов на упражнения, приведенные в этой книге, на данном сайте вы найдете дополнительные обучающие материалы по модели DISC. Например, вы узнаете, как использовать эту модель для поиска новой работы и для улучшения отношений со своим начальником. Если вы хотите познакомиться с другими полезными управленческими моделями, вы можете подписаться на соответствующие рассылки или записаться на очные тренинги или вебинары.

Удачи в освоении одного из самых интересных и захватывающих процессов – самореализации!

Ирина Толмачева

Дмитрий Козлов

Что дальше?

Любящим учиться может быть назван человек, который ежедневно сознает свои несовершенства и каждый месяц восстанавливает в памяти все то, чему научен.

КОНФУЦИЙ

Надеемся, что вы «приняли» модель Уильяма Марстона DISC и, используя наши рекомендации, поэтапно с ней познакомились. Что дальше?

Дальше – наработка навыка использования данной модели. Как вы знаете, навык (то есть действия, совершаемые при минимальном контроле сознания) формируется путем постоянного применения. Следуйте простым рекомендациям.

• Сначала применяйте новые знания в «безопасных» для вас и для вашего бизнеса ситуациях (не самые важные или сложные ситуации), пока не сформируется уверенный навык, пользуйтесь своими проверенными моделями поведения.

• Не старайтесь применить «все» сразу, используйте новые знания поэтапно. Сначала выработайте навык беглой диагностики поведенческих типов и, только освоив ее, начинайте действовать, учитывая разные поведенческие типы ваших собеседников в различных бизнес-ситуациях.

• Простой навык формируется при постоянном применении в течение 21 дня, то есть по истечении трех недель действие будет осознанно и осмысленно, а далее должно перейти на автоматический уровень. Со сложными, комплексными навыками работать придется более длительное время. Поэтому схема действий – от простого к сложному.

• Составьте свой индивидуальный план развития. Трудно достигнуть цели, которая не зафиксирована четко и ясно, и так же сложно в этом случае анализировать свое продвижение. Можно воспользоваться следующим бланком:

Ускорить процесс активного применения модели DISC и повысить эффективность ее освоения можно с помощью сайта www.clubdisc.ru. На нем вы сможете:

• получить ответы на вопросы, возникшие при чтении книги;

• улучшить свои навыки общения с другими людьми, осваивая модель DISC;

• участвовать в решении кейсов и упражнений, обсуждать решения и кейсы других участников;

• развить свои навыки на тренингах, дистанционном обучении, вебинарах;

• скачать бесплатные упражнения, аудио– и видеоматериалы;

• найти материалы для самостоятельного обучения;

• получать новые материалы по повышению коммуникации, став подписчиком рассылки.

Примечания

1

Е. В. Сидоренко. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб., 2008. – С. 83.

2

П. У. Бендер, Р. А. Трач. Секреты эффективной межличностной коммуникации. – Минск, 2006. – С. 271.

3

http://en.wikipedia.org/wiki/Behavior

4

П. У. Бендер, Р. А. Трач. Секреты эффективной межличностной коммуникации. – Минск, 2006. – С. 341.

5

Перевод и более подробное объяснение названий и сути каждого поведенческого типа представлены в разделе 2.2.

6

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 390.

7

У. В. Сидоренко. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб., 2008. – С. 105.

8

Е. С. Яхонтова. Эффективность управленческого лидерства. – М., 2002. – С. 289.

9

Первая буква в комбинации показывает на преобладание характеристик данного типа. DI – тип D этой комбинации будет выражен ярче всего. ID – в этой комбинации более выраженным у человека будет тип I.

10

П. У. Бендер, Р. А. Трач. Секреты эффективной межличностной коммуникации. – Минск, 2006. – С. 348.

Content

Ирина Толмачева
Дмитрий Козлов
Как оказывать влияние на людей

Вместо предисловия

Что же такое типология DISC?

Как работать с этой книгой?

Глава 1 ЧТО ВАМ МОЖЕТ ДАТЬ ЭТА КНИГА

1.1. Актуальность DISC для бизнеса

1.2. История и цели создания модели DISC

Глава 2 ИЗУЧАЕМ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ DISC

2.1. Описание принципов, на которых основывается DISC

2.1.1. Что такое поведение

2.1.2. Принципы, на которых основывается модель DISC

2.2. Описание поведенческих типов

2.2.1. Доминирование – «D»

2.2.2. Влияние – «I»

2.2.3. Постоянство – «S»

2.2.4. Соответствие – «С»

2.3. Профессии и поведенческие типы

Тип «D»

Тип «I»

Тип «S»

Тип «С»

2.4. Нации и поведенческие типы

2.5. Смешанные поведенческие типы

DI-ID

SC-CS

IS-SI

IC-CI

DS-SD

Глава 3 УЧИМСЯ ДИАГНОСТИРОВАТЬ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ТИПЫ

3.1. «D». Нам нужна одна победа... мы за ценой не постоим!

3.2. «I». В красивом человеке все должно быть красиво...

3.3. «S». И нам приятно, что вам приятно!

3.4. «С». Нормальные герои всегда идут в обход!

3.5. Кейсы для самостоятельной работы

Глава 4 ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА С МОДЕЛЬЮ DISC

4.1. Продаем что угодно кому угодно. Учет поведенческих особенностей клиента в процессе продажи

4.1.1. Значимость договоренности о встрече

4.1.2. Контакт?! Есть контакт! Установление и развитие контакта

4.1.3. Где же у него кнопка?! Выявление потребностей

4.1.4. Презентация вашего предложения

4.1.5. Работа с возражениями

4.1.6. Завершение сделки

4.2. Побеждаем на переговорах

Глава 5 СТАНОВИМСЯ УСПЕШНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

5.1. Постановка задачи

5.2. Контроль исполнения

5.3. Обратная связь

5.4. Мотивация различных поведенческих типов

5.5. Особенности коучинга различных поведенческих типов

5.6. «Dream-team», или Создание эффективных команд под задачу

D-D

D-I

D-S

D-C

I-I

I-S

I-C

S-S

S-C

С-С

Глава 6 КАКИЕ БЫВАЮТ КОЛЛЕКТИВЫ И КАК В НИХ ВПИСАТЬСЯ

6.1. Формирование корпоративных культур

6.2. Как адаптироваться к корпоративной культуре с определенным поведенческим типом?

Глава 7 ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ В РАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ

7.1. Бизнес-ланчи и другое неформальное общение

7.2. Письменное общение

7.3. «Птичий язык» DISC

7.4. Влияние на смешанные типы личности

DI (или ID)

SC (или CS)

DC (или CD)

IS (или SI)

IС (или CI)

DS (или SD)

Глава 8 РАБОТАЕМ НАД СОБОЙ

Заключение

Что дальше?

Примечания