Владислав Юрьевич Дорофеев, Татьяна Петровна Костылева

Принцип Дерипаски. Железное дело ОЛЕГарха

И вечный бой! Покой нам только снится,

Сквозь кровь и пыль…

Летит, летит степная кобылица

И мнет ковыль...

И нет конца! Мелькают версты, кручи...

Останови!

Идут, идут испуганные тучи,

Закат в крови!

Закат в крови! Из сердца кровь струится!

Плачь, сердце, плачь...

Покоя нет! Степная кобылица

Несется вскачь!

Александр Блок «На поле Куликовом»

ОТ ИЗДАТЕЛЯ

Крест надежды

Перед вами первая системная попытка осмыслить опыт самого масштабного предпринимателя России и на сегодняшний день одного из богатейших людей мира, нашего соотечественника Олега Владимировича Дерипаски (ОВД). Основные его проекты – металлургия, машиностроение и энергетика, строительство, публичная деятельность и благотворительность, антикризисные программы – рассмотрены в книге максимально подробно и непредвзято.

Дерипаска и экономика страны на данный момент неотделимы друг от друга. Остановка в начале 2009 года только одного «Базэлцемент-Пикалево» привела к деградации 25-тысячного города Пикалево Ленинградской области. В России около десяти моногородов, тотально зависимых от предприятий Дерипаски. В более чем сорока регионах практически во всех секторах работают сотни предприятий и компаний, имеющих отношение к двум его системообразующим структурам – «Базовому элементу» или «Русскому алюминию». Это уникальный пример роли личности в судьбе страны: такой нагрузки не несет ни один другой бизнесмен в России, да и во всем мире людей с подобным уровнем личного влияния на национальную экономику – единицы.

Вот почему мы все теперь стали немного Дерипаски: слишком велик уровень взаимопроникновения частного бизнеса Олега Владимировича Дерипаски и национальной экономики России, частью которой является каждый ее гражданин.

Дерипаска это понял раньше всех. Он не только осознал, но и давно просчитал степень зависимости между собой, своим бизнесом и российской экономикой, а просчитав, начал активно этим обстоятельством пользоваться. Конечно, в том числе и в интересах своего бизнеса. Использовать страну и нас всех вместе взятых.

Главный вопрос, на который читателю следует найти свой ответ: Дерипаска – РАЗРУШИТЕЛЬ или СОЗИДАТЕЛЬ? Что его жизнь – сказочная история, чудо с продолжением или чудовищная драма, исполненная назидания?

С одной стороны – РАЗРУШИТЕЛЬ. К нему много вопросов: почему так много долгов, почему не рассчитывались риски, отчего покупались активы на заемные, по сути, виртуально обеспеченные средства, подкрепленные только верой в удачу, связи, динамику развития, кураж, наконец? Отчего было несовершенным управление подконтрольных компаний? Не слишком ли много он на себя брал? Может быть, другой справился бы с подобными задачами более эффективно?

С другой стороны – СОЗИДАТЕЛЬ. Сейчас, когда крысы побежали с корабля русской экономики, Дерипаска несет свой крест кризиса, крест надежды и веры. На нем очень большая социальная нагрузка – сотни тысяч семей (миллионы человек), которые могут остаться без средств к существованию.

В этих условиях трудно действовать хладнокровно, соблюдая свои интересы, интересы зависимых от тебя людей и национальной экономики (без преувеличения). Но ОВД пытается спасти огромные активы от полного разорения и неопределенности. Что-то получается, что-то не очень.

Впрочем, как и все, что делал и делает этот человек, опережая взгляды, реакции и ожидания. Человек, научившийся побеждать себя и обстоятельства, но не время и эпоху.

ОТ АВТОРОВ

Осознание жизнью

Эта книга не художественная, а документальная. Но поскольку авторы не были свидетелями большей части описываемых событий («свечку не держали»), некоторые детали и версии могут показаться их непосредственным участникам чрезмерными, неуместными или незначительными, несущественными или даже несуществовавшими, то есть никогда не происходившими. Ну что же, избежать такой реакции не представляется возможным даже в случае описания события по собственным впечатлениям или со слов очевидцев, ведь известно: сколько людей, столько и мнений.

Мы старались сделать книгу реалистичной. В этом и состоит наша авторская позиция: не плохо или хорошо, а максимально точно и непредвзято, и пускай уже оценивает нашего героя сам читатель.

Структура книги намеренно и максимально приближена к нелинейной структуре жизни, которая, реализуясь через мозги и деятельность отдельно взятого человека, разбивает эту самую жизнь на отдельные проекты – семья, учеба, работа, друзья, общественная деятельность. Сосуществуя параллельно, они порой накладываются, повторяясь или пересекаясь, образуя самые неожиданные конфигурации. Впрочем, до определенных пределов, исключения из этого правила лишь подтверждают проектные границы, полосующие нашу жизнь.

В этом смысле структура книги повторяет структуру жизни нашего героя, состоящую из отдельно взятых, но все же неизменно пересекающихся проектов – личная жизнь и семья, ГАЗ, алюминиевые активы, энергетика, кризис, политика, благотворительность и пр.

То есть в книге есть и повторы, и пересечения, и нелогичные, казалось бы, возвраты и отсылки в прошлое, забегание в будущее, даже нелинейное построение текста. Но, повторяем, это сознательный прием, осознанный подход, поскольку проектная структура повествования представляется наиболее выпуклой, наиболее удобной для восприятия жизненной структуры и образа, портрета человека по имени Олег Владимирович Дерипаска, которого авторы для краткости порой именуют ОВД.

ПРОЛОГ

Рождественской ночью

В ту рождественскую ночь в начале 2000-х в Москве похолодало, придавило морозом. Кажется, это была самая холодная ночь той зимы. Мела поземка, оттого казалось, что еще холоднее.

Как всегда, на рождественскую службу в Донском монастыре собралось много народа, все желающие не попали в храм, но поскольку было морозно, перед большим монастырским собором, где неизменно проходят праздничные службы, людей собралось непривычно мало, хотя, как обычно в рождественскую ночь, здесь было красиво, даже эффектно.

Наваленный по сторонам дорожек чистый белый снег, горящие свечи перед рождественским вертепом слева по главной аллее, ведущей от ворот к собору и направо к Донскому некрополю, приподнятое состояние ожидания чуда.

Перед самым окончанием всенощного бдения, то есть еще до начала литургии, через обычно закрытые правые решетчатые железные врата, отделяющие внутреннюю соборную галерею от основной части храма, где стоят пришедшие на службу люди, вошел высокий грузноватый гражданин в черной кожаной куртке. Он обратил на себя внимание чрезмерной подвижностью, совершенно не вяжущейся с атмосферой благолепия рождественской службы; с ним был монах, возможно, эконом монастыря.

Они прошли на правый клирос, который в этом соборе отгорожен, поэтому небольшой хор, располагающийся там во время службы, молящимся не виден.

Затем гражданин в кожаной куртке вышел и скоро вернулся, ведя за собой женщину с коротко стриженным спутником. Они прошли на клирос за загородку к хору быстро и незаметно, и поэтому, возможно, лишь один мирянин, стоявший как раз между вратами и клиросом, понял, что коротко стриженный – это Олег Дерипаска, известный богач, алюминиевый монополист, владелец ГАЗа и многообразных активов практически во всех базовых отраслях российской экономики, деловой партнер легендарного уже тогда Романа Абрамовича, а с февраля 2001 года – муж Полины Юмашевой (дочери Валентина Юмашева, бывшего руководителя администрации первого российского президента Бориса Ельцина).

Вслед за этими мыслями и понятным раздражением по поводу особого места для богача (впрочем, оно тут же улетучилось, поскольку люди в храме никак оттого не пострадали) вспомнилась расхожая легенда, относящая к прошедшему на клирос коротко стриженному выразительное высказывание: мол, объясняя свое тотальное нежелание общаться с журналистами и давать интервью, боязнь публичности, Дерипаска однажды обронил, что «станок по производству денег должен молчать».

Больше ничего странного не происходило. Люди молились, клирики служили, хор распевал, никаких посторонних или неожиданных звуков из-за загородки не доносилось. Дерипаска ушел со своей спутницей еще до окончания службы, так же скоро и не пафосно.

Глава 1

Личное дело бойца (штрихи к психологическому портрету)

В школе райцентра Усть-Лабинск Краснодарского края биография ее выпускника Олега Владимировича Дерипаски изучается наряду с биографиями великих русских исторических деятелей, например Петра I. Недюжинные способности Дерипаски открылись еще в отрочестве, при этом он оставался нормальным драчливым, всегда готовым к вызову уличным пацаном.

Хуторской парень

«Я был уличный мальчишка. Даже – полевой… Были соседи, которые пытались меня накормить, когда я остался один, спрашивали: ну как ты, сыт?..» – вспоминает Дерипаска, который воспитывался без отца, погибшего, когда сыну был год.

Олега Дерипаску можно назвать «хуторским парнем». До девяти (по другой версии, до одиннадцати) лет он жил поочередно то с родителями матери, то с родителями отца, на хуторах Железный и Октябрьский Усть-Лабинского района Краснодарского края. Затем в конце семидесятых Олег перебрался к маме, которую считает самым близким человеком (со временем он купит ей дома на Кипре и во Франции, где она и будет проводить большую часть времени), в районный центр, собственно, в Усть-Лабинск: там была школа получше, а мальчик, очевидно, уже выказывал недюжинные способности.

Еще в школе проявилась уникальная природная особенность Дерипаски не только поглощать в огромных количествах, но и эффективно перемалывать немыслимые для среднестатистического человека объемы информации. «Я вдруг страшно захотел читать и обнаружил, что толстую книгу, страниц 300 или 400, проглатываю за день, за два… Учебник математики я мог прорешать за неделю», – рассказывает Дерипаска. Действительно, он «иногда выигрывал все районные олимпиады разом, по физике, химии, математике», – подтверждают способности Олега его бывшие учителя.

Но школу Олег все же окончил не с золотой медалью, как можно было подумать, а с четверкой за сочинение.

Возможно, как говорят его бывшие одноклассники, вследствие присущей ему драчливости, задиристости и готовности к вызову.

Тем не менее в школе Усть-Лабинска, в которой учился Олег Дерипаска, его биография изучается наряду с биографиями великих русских исторических деятелей, например Петра I.

Тест на самовоспитание

Способность к точным наукам подтвердилась, когда Олег Дерипаска без особого труда поступил на физический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.

«У нас на курсе было несколько талантливых ребят. Они выделялись скоростью и структурированностью мышления. Дерипаска был одним из них», – вспоминает однокурсник ОВД по физфаку, Игорь Аверьянов.

Даже не посетив ни одной лекции, но основательно посидев в библиотеке над книгами накануне экзамена, Олег без проблем с первого раза сдавал такие сложные предметы, как, например, квантовая электродинамика. При этом сдать мог сразу на пять баллов.

Такие способности еще неоднократно помогут Дерипаске при освоении очередной экономической темы во времена, когда ОВД безудержно расширял свой бизнес.

В 1986 году, на первом курсе физфака, Дерипаску призвали в армию. Попал он во вспомогательное подразделение Ракетных войск стратегического назначения (РВСН) в Забайкальском военном округе, на границе с Китаем.

Вот где особенно пригодилось умение не давать себя в обиду. В армии Дерипаска прослыл специалистом по борьбе с дедовщиной. «Армия – это тест на выживание», – признает он. «Уходили субтильные мальчики, вернулись зрелые мужики, немного диковатые, правда», – рассказывает упомянутый бывший сокурсник Аверьянов.

Вспоминая о Дерипаске, бывшие наставники наделяют его характеристиками не только ожидаемыми, даже банальными, с высоты его последующих результатов – «неординарная личность», «лидер», – но и свидетельствуют о нем как о добром и отзывчивом человеке, до сентиментальности внимательном к товарищам.

Рассказывают, что раз в пять лет ОВД устраивает встречи однокурсников и сам регулярно посещает их, отодвинув все свои дела на другой день.

К слову, в МГУ Дерипаска не только учился, но даже некоторое время жил в одной комнате с Михаилом Кузнецовым – впоследствии губернатором Псковской области, а их соседями были будущий мэр Волгограда Евгений Ищенко и будущий совладелец МДМ-Банка Андрей Мельниченко.

Многих лучших школьных и университетских друзей Дерипаска потом позвал на работу в свои компании. Узнав, что сын одного профессора, преподававшего на физфаке, получил серьезную травму головы, Дерипаска оплатил его лечение и реабилитацию.

Впрочем, уже упомянутый однокурсник высказывает и другое мнение: «У Дерипаски ментальность бойца – с такими бессмысленно бороться, с ними можно только договариваться». Запомним эту характеристику, она многое объяснит в будущем нашего героя, который постигает упоение в бою, лишь оставшись наедине с противником или стаей.

После окончания в 1993 году физфака МГУ с красным дипломом Дерипаска продолжил свое образование, получив в 1996 году диплом магистра Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. Затем он прослушал несколько курсов в Лондонской школе экономики, но не остановился на этом и постоянно занимается самообразованием.

Вечный вопрос

Начало 90-х годов. Время было чудовищное. Города превратились в вертепы, в разбойничьи владения. Жизнь обесценивалась и коверкалась. Ложь и насилие не только процветали, но и в масштабе страны делались все привлекательнее и привлекательнее. Преступность росла и ужесточалась, деньги – эта сперма преступного мира – окончательно становились мерилом всего. Наступал период безвременья. Правда, колбаса уже была, хотя цены менялись слишком быстро.

Кто виноват и что делать? Очевидных ответов, как всегда, ни у кого не было. Не знал их и Дерипаска. Чтобы не рехнуться, не стать душегубом или не уехать из страны, надо было найти такие внутренние ответы и последующие решения, чтобы верно определить свой жизненный путь в обстоятельствах всепоглощающего русского хаоса, в который тогда погружалась страна. Конечно, уровень самолюбия и патриотизма для исполнения столь сложной задачи должен зашкаливать. И, конечно, без воображения невозможно построить новую, параллельную вселенную, противостоящую дезинтеграции жизни и созданную по ясным и предсказуемым принципам. По сути, уход в русский бизнес был попыткой найти рациональный ответ.

Начать решил с алюминия – белый, чистый, красивый металл, легкий, даже воздушный, если посмотреть на самолеты. Так и тянет в небо. Он уже тогда решил стать богатым, в тот момент, возможно, еще не до конца понимая, зачем.

Работать Дерипаска начал, еще обучаясь в МГУ. По свидетельствам однокурсников, Олег выделялся своей предприимчивостью и умением «достать» что-нибудь дефицитное, поэтому деньги начал зарабатывать рано. Первым местом работы Дерипаски стала «Военная инвестиционно-торговая компания», где он еще в 1990 году сделал небольшую финансовую карьеру на успешных торговых операциях. Сохранился отголосок странной истории о сахарной сделке, на которой студент Дерипаска неплохо заработал. По данным некоторых СМИ, в это время ему удалось завязать полезные связи в спецслужбах, позже пригодившиеся ему при вхождении в алюминиевый бизнес.

Впрочем, и не только. После окончания университета Дерипаска организовал небольшой бизнес по торговле металлами. Сначала это были обыкновенные спекуляции, но после ряда успешных операций он стал руководителем компании «Алюминпродукт» (название которой иногда пишут через дефис – «Алюмин-продукт», иногда с добавлением приставки – «Росалюминпродукт», что сути дела не меняет).

Затем Олег стал торговать акциями алюминиевых заводов в качестве брокера на Российской товарно-сырьевой бирже. Именно на заработанные тогда деньги Дерипаска поначалу самостоятельно занялся скупкой акций Саяногорского алюминиевого завода (СаАЗ).

С тех пор в трудовой биографии Олега Дерипаски понеслось-поехало! Но об основных эпизодах трудового пути героя продолжим рассказ в отдельных главах.

Со временем бескомпромиссная жажда лидерства (вспомним характеристику однокурсника) станет главным качеством его характера. В любом проекте ОВД будет ставить своей целью первенство (номер один в регионе, в стране, в мире). В бизнесе он получит репутацию бескомпромиссного, амбициозного соперника. Лучше всего у него будет что-то получаться там и тогда, где нет партнеров или где он – хозяин.

Украшение семьи

17 февраля 2001 года в одном из московских загсов без лишнего шума был зарегистрирован брак между дочерью бывшего руководителя администрации президента Валентина Юмашева 21-летней Полиной и 33-летним Олегом Дерипаской. Свадьбу отметили в японском ресторане. В числе вполне ожидаемых гостей были замечены Евгений Швидлер, ближайший сподвижник Романа Абрамовича и президент «Сибнефти», Андрей Мельниченко, Александр Мамут из МДМ-банка и подобные им мажоры.

Олег Владимирович к тому времени считался одним из самых завидных женихов страны (как, кстати, и Михаил Прохоров, который до сих пор ждет свою избранницу и с которым ОВД поработает в свое время, но уже будучи женатым человеком) – он регулярно появлялся в рейтингах самых богатых людей России и при этом был холост.

Кстати, амурные слухи витали вокруг персоны Дерипаски давно, в 90-е годы ему по очереди «сватали» то дочь Бориса Березовского, то дочь тогдашнего вице-премьера Олега Сосковца. При этом сам ОВД эти слухи не подтверждал, но и не опровергал, чем создавал флер таинственности и несомненной принадлежности к властным кланам.

Полина – дочь журналистки Ирины Веденеевой и Валентина Юмашева (впоследствии супруга Татьяны Дьяченко, дочки Ельцина) бывшего журналиста, получившего известность после того, как он написал «Записки президента» Бориса Ельцина; это сблизило их настолько, что спустя некоторое время Юмашев станет, хотя и ненадолго, руководителем президентской администрации. До свадьбы Полина и Олег были знакомы около двух лет, а знакомство их состоялось, как гласит молва, на теннисном корте. Затем они регулярно пересекались в доме их общего знакомого – Романа Абрамовича.

Говорят также, что после Англии, куда Полина уехала учиться, как только ее семья поправила финансовое положение, она стала настоящей леди. В элитарном колледже в Миллфилде она еще и завела хорошие знакомства – вместе с ней учились внук Бориса Ельцина Борис Дьяченко и сын Анатолия Чубайса Алексей.

После женитьбы на Полине Дерипаска по определению вошел в круг так называемой семьи, то есть людей, приближенных к Борису Ельцину. Скептики называли это браком по расчету: мол, Дерипаске нужен административный ресурс, а семье Юмашевых-Дьяченко требовался семейный финансист. Эту роль последовательно выполняли Борис Березовский, затем Роман Абрамович, но все же надежнее на этой позиции иметь родственника. Однако люди из их окружения называют это полной чепухой. Разумеется, упомянутые прагматические соображения имели место: все – люди, и у всех есть страстишки и выгоды, но есть, конечно, и большие страсти. «Я помню отношения Олега и Полины в самом начале знакомства. Они были вполне искренни. Поженились, когда Олег был состоявшимся бизнесменом. У них двое детей, и я знаю, что Олег этому уделяет гигантское внимание», – рассказывал Forbes знакомый с ситуацией человек, пожелавший, правда, остаться неизвестным. «У людей из окружения Ельцина остались связи, контакты. Они могут куда-то позвонить, что-то организовать, – продолжал аргументировать тот же собеседник Forbes. – Но эти возможности не безграничны, что показала история с «Русснефтью»». («Базэл» в течение долгого времени никак не может завершить сделку по выкупу «Русснефти», и главной причиной этого называют претензии на «Русснефть» государственной «Роснефти».)

В 2002 году у Полины и Олега родился сын Петр, а в 2003-м – дочка Марина.

Восточная скромность

Дерипаска не любит встреч с журналистами, и те редкие эпизоды, когда он все же соглашался на интервью, журналисты описывали примерно так (из заметки в журнале «Власть»): «Застенчивый, с тихим голосом, испытывающий неловкость от вопросов о своей частной жизни, он вздрагивает и отрицательно качает головой, когда его спрашивают, правда ли, что его личное состояние составляет почти $21 млрд… Высокий и худой, одетый в повседневный темно-синий костюм и рубашку в полоску, без галстука, хозяин, который не пьет спиртное, потягивал воду и коротко, часто даже односложно отвечал на вопросы в течение двух часов».

Один из коллег Дерипаски полушутливо предположил, что именно эта его манера односложно отвечать на вопросы и сыграла с ним злую шутку, когда бизнесмена лишили американской визы. Ведь представители ФБР США допрашивали его по поводу возможных криминальных связей и посчитали, что Дерипаска не был с ними достаточно откровенен и разговорчив.

Вот как об этой внешней скромности говорит знакомая Дерипаски из его близкого окружения: «Вызывающая роскошь также его не привлекает. Безусловно, наш герой владеет 72-метровой яхтой ("Queen К"), пришвартованной на Корфу, недвижимостью на Сардинии, в Лондоне, на Лазурном Берегу, в Японии, Куршевеле и особняком в Париже на рю де л'Юниверсите. Это ему нужно для подтверждения статуса или для жены. Сам же он через два часа, проведенных на лыжном курорте, уже места себе не находит. Он же трудоголик! и далек от похождений российских богачей.»

Кажется, его защитница права. Например, в московском офисе компании «Базовый элемент» («Базэл») не заметен новорусский шик, все предельно аккуратно и неброско. Впрочем, это вовсе не обязательно свидетельствует о хорошем вкусе владельца или о его скромности, а скорее о том, что офисная мода на позолоченные шишечки, как, например, на легендарной парадной лестнице в основном офисе Инкомбанка в Замоскворечье, осталась в прошлом. Конечно, этот внешний аскетизм свидетельствует и о внутреннем аскетизме, причем не только по отношению к себе. С началом кризиса в 2008 году Дерипаска практически забыл про сон, что очень хорошо заметно даже по его редким фотографиям этого периода. Безжалостность к себе распространяется и на подчиненных. В компании рассказывают о самой короткой карьере: одна из секретарш, выйдя в первый день на работу в девять утра, в одиннадцать была уже уволена. Бывшие сотрудники рассказали Forbes, что топ-менеджеры ходили на встречи с ОВД с диктофоном, поскольку перебивать и задавать шефу уточняющие вопросы не принято. Чуть наклонив голову и глядя исподлобья, Дерипаска говорит быстро и тихо. При этом он вникает во все детали и в любой момент может проверить исполнение его указаний.

Впрочем, ничто человеческое Дерипаске не чуждо. В 2005 году в грузинской и российской прессе прошла информация о том, что Дерипаска приобрел в Абхазии одну из самых известных резиденций Иосифа Сталина, известную как дом отдыха «Холодная речка». А началось все с публикации в The Independent, сообщившей, что дачу Сталина купил за $10 млн именно Олег Дерипаска.

Кроме того, говорят, у Олега есть дом в Японии, где он любит бывать, и вообще он увлекается восточной философией.

В декабре 2004 года, по сообщениям СМИ, к списку семейной недвижимости присоединился шикарный дом в стиле английского ампира на площади Белгрейв в Лондоне, что находится в районе проживания британского истеблишмента. Слуги дома подтвердили, что их новым хозяином стал российский бизнесмен Олег Дерипаска. Цена покупки – около $50 млн.

Русские богачи – странные люди, и эта их страсть к Лондону умиляет. Собственный дом в Лондоне сделался признаком статуса, хотя на самом деле это всего лишь такой поджопник, прикрытие, все другие части тела остаются в России, а вот это самое место на случай отхода переместилось в Лондон. Типичный последний пример – карикатурный Евгений Чичваркин. Но нашим богачам надо бы помнить, что в Англии людей из России никогда не привечали – или доили, как коров, или использовали как канал экспорта хаоса в Россию. Последнему увлечению также много примеров – от Александра Ивановича Герцена до Бориса Абрамовича Березовского, Ахмеда Закаева и пр. При всем разнообразии лиц, огромной цивилизационной и пр. разницы все эти типажи объединяет общая черта – ненависть, или по меньшей мере уничижительное, желчное отношение к России. Так случилось, что автору этой книги в отношении двух последних персонажей, с которыми он встречался и брал у них интервью, довелось в этом убедиться лично, а позиция Герцена вполне очевидна из его многообразной бесноватой деятельности в XIX-м веке.

Забытый тип патриота

Есть небезосновательное мнение, что Дерипаска совершает все свои покупки и приобретения (иногда очевидно невыгодные в короткой перспективе, как, например, сделка с Прохоровым с целью вхождения в «Норникель») не только в угоду своим амбициям, инстинкту лидера или подчеркнутой неуживчивости с миноритарными акционерами, но и будучи проводником интересов государства, средством контроля госорганов над стратегическими российскими отраслями. Причем не по принуждению, а по убеждению.

В июле 2007 года совладелец второй в мире алюминиевой компании UC Rusal (и крупнейшего в стране интегрированного холдинга «Базовый элемент») Олег Дерипаска заявил газете Financial Times, что готов поделиться компанией (UC Rusal) с государством, если будет необходимо: «Я не отделяю себя от государства, у меня нет других интересов».

Об этом также свидетельствует обычная для ОВД практика, когда в своих проектах он выступает скорее как стратегический инвестор, а не финансовый. Можно сделать вывод, что Дерипаска представляет собой редкий для современного бизнеса, по большей части спекулятивного (ярким представителем которого является Роман Абрамович – купить, реструктурировать, частично модернизировать, увеличить капитализацию, выгодно и вовремя продать), казалось, оставшийся в прошлом забытый тип русского предпринимателя-патриота.

Читайте в детстве сказки

В 2008 году, то есть спустя всего полтора десятилетия от начала трудовой деятельности, Дерипаска, по версии журнала Forbes, признан самым богатым россиянином и впервые включен в мировую десятку миллиардеров, попав на 9-е место с состоянием в $28 млрд.

Сам Дерипаска никогда не соглашался с Forbes в оценке своего состояния: ни тогда, когда был признан по формальной методике богатейшим российским гражданином, ни спустя еще год, уже в 2009 году, когда его состояние по той же формуле снизилось до $3 млрд. Но официальных протестов не делал.

Впрочем, еще в июле 2007 года ОВД заявил газете Financial Times: «Мне просто повезло. Считайте, что богатство свалилось на меня с неба». А непосредственно перед кризисом, в июне 2008 года, на вопрос журналиста «Рейтер»: «Кто же в России самый богатый человек, если не вы?» – Дерипаска, усмехаясь, ответил: «Есть серьезные ребята». Хорошо ответил, правильно.

Журналист «Рейтер», видимо, не читал в детстве русских сказок. Иначе бы посмеялся глупой схожести своего вопроса с тем, который злая царица задавала волшебному зеркалу в «Сказке о мертвой царевне и о семи богатырях» А. С. Пушкина: «Я ль, скажи мне, всех милее, всех румяней и белее». В конце концов царица издохла от злости, когда поняла, что не она лучшая.

Дерипаска почти наверняка наслушался от бабушек и сам начитался в детстве русских сказок и, наученный горьким опытом властвующих особ, похоже, отказался от претензий на абсолютное материальное, финансовое могущество (сиречь красоту).

А как же склонность к абсолютному первенству в работе? Похоже, это страсть к процессу, а не фиксация результата. Вечный поиск нового вызова, чему он научился еще в детских драках на хуторах.

Глава 2

Алюминиевый душеприказчик

Создание «Русского алюминия», точнее, алюминиевый бизнес для Дерипаски – не просто начало его карьеры, не просто вершина его изначальных устремлений, не только убедительный пример самовыражения и полного погружения в работу, а любовь, причем взаимная (если, конечно, такого рода сравнения годятся для описания предпринимательской деятельности). В конце концов, это еще и денег приносит много.

Шакалы TWG

В СССР алюминиевая отрасль разрабатывалась прежде всего для обеспечения оборонных потребностей страны, для создания стратегических бомбардировщиков, межконтинентальных ракет и пр. В начале 90-х годов, когда страна переходила к рыночным отношениям, российская алюминиевая промышленность получила сокрушительный удар. Всего за четыре года – с 1990 по 1994 – потребление алюминия в России сократилось в 8,5 раза! Постоянные задержки зарплат привели к тому, что квалифицированные специалисты ушли торговать, а оставшиеся выносили с заводов все, что можно было продать, чтобы обеспечить семьи в отсутствие стабильного заработка.

Алюминиевая промышленность в считаные годы оказалась в глубочайшем кризисе. Был, конечно, выход – переориентация отрасли на внешние, а не внутренние рынки, однако «красные директора» не были готовы к такому развороту, ведь они всю жизнь жили и работали в условиях Госплана, Госснаба и Министерства цветной металлургии. Требовалось решать новые задачи снабжения и сбыта, нехватки оборотных средств, к чему советские управленцы в массе своей не были готовы.

Воспользовавшись паузой в общественной, экономической и политической жизни, образовавшейся в момент перехода России к рынку, то есть безвластием, которое затопило страну по самые уши, западные компании цинично, не разбирая средств, интенсивно и нагло устанавливали контроль над российскими активами.

Уже несколько столетий подряд Россия, обладающая огромной территорией и ресурсами, является раздражителем для западного мира. Потому любые катастрофы в России настраивали на лирический лад западную цивилизацию, представители которой думали исключительно о своих интересах и прежде всего о поживе. Так было во все переломные моменты истории XX века, когда Россия вновь и вновь пыталась восстановиться.

В числе этих западных мародеров, которые всегда спешат на поле после битвы, чтобы поживиться, была и британская Trans World Group (TWG), которая в 1992 году начала экспансию с Братского алюминиевого завода (БрАЗа). Интересы этой компании в России представляли братья Лев и Михаил Черные.

С началом массовой приватизации российской алюминиевой промышленности в 1993 году TWG за счет своих финансовых ресурсов последовательно и решительно захватывала доминирующие позиции. Очень скоро британская компания контролировала более 40 % российской алюминиевой отрасли.

В том числе с подачи TWG, в России на правительственном уровне было легитимизировано понятие так называемого толлинга – схемы, при которой глинозем заказчика перерабатывался в алюминий, затем вывозившийся из страны. Завод получал лишь фиксированную оплату за переработку чужого, так называемого давальческого сырья в чужую же конечную продукцию, в алюминий.

Эту схему правильнее было бы назвать «внутренним толлингом», который изначально вводился лишь на год, но затем все продлевался и продлевался. Такая схема действительно позволила заводам выжить, но не решать свои проблемы и задачи развития в долгосрочной перспективе.

Размер же прибыли TWG при реализации алюминия на западных биржах составлял при такой схеме около $200 с тонны русского металла, в то время как нормальным уровнем на Западе считалась прибыль в 40 раз меньше. Вот совершенно классический пример грабительской политики западной экономики по отношению к новой России.

В России на сверхприбыли, уходящие за границу, закрывали глаза. Во-первых, заводы худо-бедно работали, рабочие не бастовали, налоги в бюджеты поступали, а во-вторых, в нужный карман платежи также исправно шли.

Но основная причина такого неконтролируемого экономического бесчинства была, конечно, политической. Продолжающееся в тот год противостояние между Верховным Советом РФ во главе с чеченцем Русланом Хасбулатовым и тогдашним президентом Борисом Ельциным перешло в кровавую стадию после опубликования 21 сентября 1993 года президентского указа № 1400 о роспуске ВС и назначении новых выборов. Закончилось все в прямом эфире CNN 4 октября расстрелом Белого дома из танков с Горбатого моста.

Вот эта схватка и была доминантой страны в тот год. Не до экономики.

Естественно, что в таких условиях шакалы из TWG без особых усилий продолжали подгребать под себя крупнейшие в мире алюминиевые предприятия. Группа установила контроль над Красноярским, Саянским, Братским алюминиевыми заводами, Ачинским глиноземным комбинатом. В итоге в руках TWG оказалось около 70 % российской алюминиевой промышленности.

Охотники за акциями

В Саяногорске есть байка про то, как Дерипаска в 1993 году на тридцатиградусном морозе, стоя в фуфайке возле проходной Саянского алюминиевого завода в холодной Хакасии, выкрикивал: «Куплю акции! Задорого!»

«Когда мы в Саяногорске начали работать, покупали акции, разбирались с посредниками, уже понимали, что саяногорский завод – лучший в стране. Купили 5–6 % акций, потом пакет вырос до 10 %. Пришли к директору. Он сказал: все не так, я с вами работать не буду. Ненавижу TWG. А я даже не знал в 1993-м, что такое TWG. Я-то представлял "Алюмин-продукт", а нас просто путали! Директор предприятия (СаАЗ. – Авт.) Геннадий Сиразутдинов говорил тогда, что TWG – бандиты, и он с ними работать не будет. А мы даже не понимали, о чем он говорит», – так рассказывает о тех временах Дерипаска, желая показать, что он не до конца понимал, с кем ему в скором времени придется вступить в вынужденное партнерство.

Вскоре Дерипаска пришел на завод уже на правах совладельца, но этого было недостаточно для установления контроля. ОВД, чтобы увеличить долю и получить контроль над предприятием, пришлось выйти с братьями Черными на переговоры и договариваться о совместных действиях. «Мне объяснили, что с ними все равно надо находить общий язык. Мол, они такие богатые и влиятельные люди, без которых в этом бизнесе не сделаешь ни шага», – так объясняет Дерипаска сотрудничество с Черными, называя тот контакт вынужденным.

В мае 1994 года Дерипаска в Лондоне очно познакомился с владельцами TWG, братьями Черными и Дэвидом Рубэном. Они предложили ему помочь им в скупке акций СаАЗа и вместе поднимать завод. Дерипаска тогда согласился, думая, что партнер ему нужен. Михаил Черный периодически напоминал Дерипаске, что бизнес очень опасный, «ты давай там, поосторожней будь». Кстати, тогда за акции СаАЗа с Дерипаской конкурировали структуры Виктора Вексельберга, но тому не удалось получить доступ в Саяногорск.

Для скупки акций и работы с ними была учреждена компания «Алинвест», которой вскоре удалось сконцентрировать основной пакет акций СаАЗа. «Алинвест» даже заключила договор с местным отделением Сбербанка, где выстраивались очереди, чтобы обменять акции на деньги.

Удивительно многообразной становилась наша жизнь в 1994 году – вечерние и ночные клубы, рестораны, дансинги и пр. Может быть, кто-то помнит, как выглядели тогда ночные московские клубы «Эрмитаж» и «Penthouse». Это был символ нарождающегося времени: освобождение эмоций, чувств, сексуальной энергии, физиологическая раскрепощенность, социальная простота, демократизм отношений. Все просто, даже примитивно. Грудоподобные охранники, масса бандитов со стрижеными затылками и дурацкими повадками, завистливые, шныряющие взгляды путан, запах потных перевозбужденных тел и спермы.

Ощущение последнего дня, часа, минуты. Пир во время чумы, ощущение временности происходящего – символ той эпохи.

Это ощущение последних времен совершенно отчетливо чувствовалось и в общественной, и в личной жизни, и на этом фоне – миллионы людей по всей стране, не понимающие и не осознающие ни настоящего, ни будущего своего. Поэтому ничего удивительного не было в том, что в 1994 году рабочие повсюду охотно сдавали свои акции, полученные за ваучеры. Во-первых, никто не верил в возможные доходы и дивиденды – слов таких еще не знали. Во-вторых, важнее тогда было получить деньги сейчас и здесь.

Одним словом, целеустремленный Дерипаска смог довольно быстро скупить достаточный пакет акций, чтобы в итоге установить контроль над лучшим на тот момент алюминиевым предприятием в стране.

Говорят, Черные были поражены его успехами в скупке акций СаАЗа. По свидетельству Сиразутдинова, контрольный пакет акций завода обошелся вышеупомянутым персонам всего в $23 млн.

К ноябрю 1994 года Дерипаска владел 21,36 % акций завода, TWG – 21,33 % акций. После того как крупный пакет акций был скуплен, «Алинвест» (подконтрольный Дерипаске) и «Русский капитал» (подконтрольный Черным) исчезли из первой десятки совладельцев СаАЗа, их акции перераспределились в офшоры, оформленные на множество разных фирм. Однако на собраниях голосовали одни и те же представители.

В 1994 году 26-летний Олег Дерипаска был избран генеральным директором третьего в России по мощности Саяногорского алюминиевого завода (СаАЗ), став, между прочим, самым молодым в стране управленцем такого уровня.

Гендиректор хаоса

Вот когда оказалась востребованной редкая способность Дерипаски поглощать и эффективно переваривать огромные объемы информации.

В первые месяцы своей работы в качестве генерального директора Саянского алюминиевого завода ОВД сидел в кабинете сутками, но освоил технологию алюминиевого производства. Это стало его неоспоримым конкурентным преимуществом, ведь предыдущие владельцы алюминиевых национальных активов не вникали в детали происходящих на захваченных предприятиях процессов, по большей части полагая себя временщиками.

Но этих уникальных способностей и усвоенных знаний, даже исчерпывающих, было недостаточно, чтобы нормализовать ситуацию на предприятии.

В те сложные времена, когда прежние производственные цепочки оборвались, криминал мог заполучить контроль над предприятием путем, например, ограничения доступа сырья на завод. Заводы вынуждены были платить дань криминалу при отгрузке металла за границу. Главари бандитских группировок не останавливались на достигнутом и хотели не только получать дань, но и участвовать в разделе прибыли акционерного капитала заводов. Без конца шла сдобренная многочисленными жертвами борьба между группировками за передел алюминиевой промышленности. Совладать с таким положением дел было некому. Причем не только в далекой Хакасии и не только в алюминиевой отрасли.

Например, в тот же год в Москве на похоронах авторитетного предпринимателя Отари Квантришвили были замечены известные артисты, политические лидеры, бизнесмены и немыслимое число прихвостней от всех возможных общественных институтов. И ведь все эти люди, слепившиеся в гигантские колонии паразитов, диктовали стиль поведения и стиль мысли огромной стране. Срывание масок! Насквозь грязная страна. Возникал вопрос, как же верить этим людям? Никак! Варвары, скрывающиеся за внешней респектабельностью. Никому не было веры. Абсолютно. Сам Олег Дерипаска высказывается о 90-х как о неизбежном зле, говорит, что страна должна была пройти через экономическую и социальную «ломку».

К моменту появления Дерипаски на заводе прочно обосновалась преступная группировка Владимира Татаренкова, более известного под кличкой Татарин. Дерипаска мог бы и дальше продолжать платить дань, как и его предшественник, но решил бороться. «Тогда была очень сложная ситуация. Меня пытались пугать. Думали, что я слабонервный. Но у меня уже была своя служба безопасности. Я знал, где и чьи сидят автоматчики, кто с гранатометами ездит. Вокруг завода фактически шла война, мы жили как на линии фронта. А Михаил Черный все басни рассказывал о том, что меня хотят убить. Я понимал, что они навязывают "крышу". А у меня уже статус был другой. Я работал с правоохранительными органами и с властью. Бандитов просто выкорчевывал. Саяногорск сегодня, кстати, самый безопасный город в Сибири», – рассказывает о тех временах Дерипаска.

Говорят, Татарин действительно неоднократно звонил Дерипаске и орал в трубку: «Все, ты труп!» Но тот с намеченного пути не свернул.

Вспоминает один из руководителей местного отдела внутренних дел: «Как сейчас помню, сижу с утра в своем обшарпанном кабинете, и вдруг без стука заходит молодой такой парень. "Здравствуйте!" – говорит. Я ему, не отрываясь от бумаг, показываю на стул, садись, мол. Тот садится так скромненько на уголок стула, протягивает мне руку и представляется: "Олег Дерипаска. Новый генеральный директор СаАЗа". Честно скажу, я просто обалдел: чтобы крутые сами в ментовский кабинет заглядывали, без повестки… Как потом выяснилось, помощи просить пришел. Он мне говорит, мол, с этим ворьем бороться пора! Я его еще тогда спросил, а чего ты сюда-то пришел? У нас нищета полная, ни хрена нет, как бороться-то будем? Да и потом, такие, как вы, всегда общий язык сами находили, быстро все без нашего участия решали. А он говорит, что, мол, не хочу сам. Вы занимайтесь своим делом, а мы, то есть завод, вам поможем. Я чуть со стула не навернулся: СаАЗ вдруг собрался нам помогать! А как же, говорю, Татарин на это дело посмотрит? Он же нас тут всех замочит, говорю, и тебя в первую очередь».

А ведь в итоге договорились.

Первым делом завод помог милиции с бензином и транспортом, потом премиальный фонд организовал. У правоохранителей появился стимул. В итоге благодаря совместным действиям банда Татарина была разгромлена. Очевидцы рассказывают, что оружия и боеприпасов на ее складе было изъято около двух тонн. Большая часть отморозков, устраивавших бойню среди бела дня в людных местах, была задержана.

Сам бывший гроза Саяногорска Татаренков был позднее арестован в Греции, осужден и посажен в тюрьму.

Дерипаска успешно боролся и с воровством среди рабочих, однажды даже лично пустившись на своей машине в погоню за колонной грузовиков, вывозивших с СаАЗа ворованный металл.

Работа над издержками и повышением производительности на СаАЗе также велась жесткими мерами. Цифры говорят сами за себя: выплавка алюминия с 250 тысяч выросла до 390 тысяч тонн в год, а численность работников сократилась вдвое. СаАз под управлением ОВД начал расплачиваться за электроэнергию деньгами, что было невероятным прорывом в середине девяностых. Довольно скоро третий по объемам в стране электролизный завод стал лучшим в отрасли по производительности труда и уровню рентабельности.

Известнейший в алюминиевой отрасли специалист, Эдуард Семенович Цукерман, в те времена руководитель СП «Саянал», дал такую характеристику Дерипаске: «Этот парень просто экономический гений!»

Эмиссия власти

Со временем становилось понятно, что у крупнейших акционеров СаАЗа – TWG и Олега Дерипаски – различные цели.

Новый гендиректор работал на перспективу, на улучшение производственной и управленческой системы, строил глобальные планы по созданию вертикально-интегрированной компании, включающей в себя полный производственный цикл, начиная с добычи и переработки сырья и заканчивая продукцией высоких переделов.

Но TWG хотела лишь прибыли. В середине 90-х годов, когда на мировом рынке цены на алюминий обвалились, а на глинозем и железнодорожные тарифы выросли, рентабельность производства алюминия в России снизилась до 1 %. TWG же переложила все издержки на производителей алюминия, то есть на российские заводы, а себе в карман клала столько же денег, сколько и прежде.

Вследствие потребительской позиции TWG русская алюминиевая отрасль все больше отставала от мировой, сократились и отчисления в бюджет из-за обвала цен на алюминий в 1995 году, что вызывало недовольство местных администраций. В модернизацию заводов ничего не вкладывалось, и прогрессирующее технологическое отставание вело отечественную алюминиевую промышленность либо к краху, либо к поглощению мировыми гигантами. TWG, дестабилизирующая ситуацию на рынке металлов, вызывала раздражение даже на Западе. Вдобавок ко всему между самими братьями Черными наступил разлад.

В итоге у TWG очень скоро почти не осталось союзников.

Осенью 1997 года Олег Дерипаска основал «Сибирский алюминий» («Сибал»), головным предприятием которого стал СаАЗ, туда также вошли СП по производству фольги «Саянал» и Дмитровский опытный завод алюминиевой консервной ленты.

В конце 1997 – начале 1998 года СаАЗ заключил соглашение о стратегическом партнерстве с двумя крупнейшими глиноземными заводами бывшего СССР – Николаевским на Украине и Павлодарским в Казахстане. Позиции Дерипаски крепли, и к началу 1998 года он понял, что пора избавляться от партнерства с TWG. В феврале 1998 года Дерипаска разрывает отношения со своими бывшими партнерами из TWG, и с тех пор противостояние не прекращается и по сей день, правда, сегодня оно ведется уже в судах, а не в перестрелках.

Тогда, в 1998 году, с одобрения государства – миноритарного акционера СаАЗа – Дерипаска провел дополнительную эмиссию акций завода, размыв долю TWG до 15 %. СаАЗ перешел под контроль «Сибала». Нашелся способ также обойти контракт и продавать металл не через трейдинговые фирмы Черных, а напрямую. В 1995–1997 годах алюминий с СаАЗа продавался через зарегистрированное в Ирландии СП Tradalco, а прибыль делили Дерипаска, Рубэн и Черные. Но с 1998 года Рубэна и братьев Черных удалось оттеснить.

К середине 1998 года группа «Сибирский алюминий» уже владела собственной сбытовой сетью и имела крепкие связи с ведущими западными компаниями Reynolds Metals Company (США), FATA Group (Италия) и др.

TWG тем временем продолжала выжимать соки из оставшихся у них в руках алюминиевых предприятий, но руководители заводов не желали с ними работать, что приводило к многочисленным конфликтам. Позиции TWG слабели.

Например, сделки TWG по приобретению акций предприятий в Казахстане были аннулированы, а суды Украины отменили как «заведомо наносящие ущерб экономике этого государства» сделки TWG по приобретению акций Николаевского глиноземного завода. Как можно было догадаться, отнятый пакет акций был приобретен «Украинским алюминием» – компанией, аффилированной с «Сибалом».

На крупнейших алюминиевых заводах Сибири – НкАЗе и КрАЗе – также шла ожесточенная борьба. Анатолий Быков, председатель совета директоров КрАЗа, был выжат из бизнеса в 1999 году после конфликта с губернатором края Александром Лебедем. После этого Быков выехал за границу, где был арестован по обвинению в покушении на жизнь крупного предпринимателя.

Впоследствии «Русский алюминий» сначала размыл долю красноярского бизнесмена, а потом ее выкупил. РАО «ЕЭС» же задним числом признало тарифы, по которым КрАЗ получал электроэнергию, недействительными. В судах шли слушания о банкротстве.

В Кемеровской области, на НкАЗе, также активно применялся административный ресурс. В союзе с Михаилом Черным крупнейший совладелец НкАЗа Михаил Живило поддержал на губернаторских выборах оппонента нынешнего губернатора Амана Тулеева – Вячеслава Кислицына из КПРФ, и после избрания Тулеева у них начались проблемы.

В 1999 году «Кузбассэнерго», подконтрольное ведомству Анатолия Чубайса, подало на НкАЗ иск в суд по неуплате долгов за электроэнергию, и после судебных процедур и объявления банкротом на НкАЗе была введена процедура внешнего управления.

В конце концов TWG как крупнейший акционер алюминиевых заводов получила такой удар, от которого не смогла оправиться. Пришелся он опять же со стороны Дерипаски, в 1999 году начавшего наступление на внутренний толлинг. Когда в феврале 2000 года таможенные и налоговые льготы для внутреннего толлинга были окончательно отменены, империя TWG начала рассыпаться. При этом внешний толлинг (работающий при ввозимом из-за рубежа сырье), предполагающий освобождение от таможенных пошлин и льготный налоговый режим (в частности, возврат НДС при экспорте алюминия), продолжает работать на предприятиях Дерипаски и сейчас. Причем режим внешнего толлинга осуществляется вне зависимости от доли импортного глинозема в электролизере при получении первичного алюминия. Правительство продолжает снисходительно к этому относиться, поскольку отрасль нуждается в модернизации и обновлении, а значит, в деньгах. Общая стоимость инвестиционных проектов, планируемых компанией в последние годы в России, составляет более $6,2 млрд, и поэтому «Русалу» прощаются любые схемы. Тем более нынче, во время кризиса, когда на счету каждое работающее предприятие, а число безработных за год кризиса выросло, по разным данным, до 4–9 млн человек.

Братья Черные – основные конкуренты Дерипаски – собственноручно разрушали свой бизнес, не могли даже между собой договориться об общей стратегии. В итоге один из братьев, Михаил, поначалу перешел на сторону Дерипаски или, по крайней мере, сохранил до времени нейтралитет, а второй, Лев, пошел в начале 2000 года просить у Березовского помощи и защиты, рассчитывая на его политический вес.

Последний, со свойственной ему прозорливостью, смекнул, что появился шанс относительно безболезненно залезть на алюминиевый рынок (раньше он туда не решался соваться, уж больно много участников) и поиметь что-то от этого лакомого куска. Согласившись помочь, Березовский пообещал покровительство на высоком уровне, но будничную работу, как обычно в тот период, скинул на своего младшего партнера – набирающего вес предпринимателя Романа Абрамовича, депутата Государственной думы от Чукотки. Черный согласился, полагая, что, поскольку начальник Чукотки в алюминиевом бизнесе не разбирается, значит, оставит на предприятиях прежний менеджмент, сохранивший контакты с TWG, и можно будет продолжить войну с «Сибирским алюминием».

В итоге Лев Черный за $500 млн расстался с 40 % акций Красноярского алюминиевого завода (КрАЗа), 30 % акций Братского алюминиевого завода (БрАЗа), а также долями в Ачинском глиноземном комбинате и Красноярской ГЭС и уже никогда больше не получил доступа к этим компаниям.

Примерно тогда из общего с Дерипаской бизнеса вышел и Михаил Черный, который за свои 17,5 % акций «Сибала» получил $100 млн и еще $150 млн в счет погашения задолженности перед принадлежащей ему компанией Bluezwed.

Принцип Абрамовича

Поначалу Олег Дерипаска пытался оспорить законность этих сделок, ведь он вел борьбу против Черного не для того, чтобы отдать дорогой сердцу алюминиевый бизнес Роману Абрамовичу, но все же предпочел с ним договориться.

В 2000 году они объединили свои активы, создав компанию «Русский алюминий». Поделили поровну: половина «Русала» – за Дерипаской, половина – за Абрамовичем (конечно, не целиком, а в долях с Борисом Березовским и Бадри Патаркацишвили).

Теоретически, если представить, что объединения Дерипаски и Абрамовича не произошло бы, то Роман с Олегом еще долго воевали бы между собой. Кроме того, у Абрамовича не было необходимых знаний в алюминиевой отрасли, а неспециалисту, как мы уже выяснили, не справиться там со специфическими задачами.

Роману Абрамовичу, правда, была выплачена Дерипаской еще и сумма в размере все тех же $500 млн, так как его доля была несколько обширнее. То есть дело было так. Ориентировочно за $500 млн Абрамович выкупил собственность Льва Черного, когда тот попросил защиты от Дерипаски. Затем, отодвинув Льва в сторону (акции были уже записаны на Романа Аркадьевича), он объединил активы с Дерипаской, а так как за Абрамовичем был больший актив, он от Дерипаски еще и денег получил, по некоторым данным, порядка тех же $500 млн, что отдал Льву Черному. Правильно рассчитав стратегические ходы, Абрамович почти даром получил значительные алюминиевые активы.

Ядром «Русала» стали четыре алюминиевых завода – Братский (БрАЗ), Красноярский (КрАЗ), Саянский (СаАЗ) и Новокузнецкий (НкАЗ), – Ачинский глиноземный и ряд других активов. Кроме первичного алюминия, «Русал» специализировался на литейных сплавах, фольге и порошковой металлургии.

При этом для установления контроля на КрАЗе и БрАЗе компаньонам пришлось изрядно потрудиться.

Несомненно, в той «войне» были и проигравшие: это и некоторые миноритарные владельцы акций, не желавшие работать с новым руководством, и люди более крупного калибра – те же братья Черные, которые были выкинуты из бизнеса. Однако если посмотреть шире, раз уж все прежние боссы так и не смогли договориться между собой и превратить алюминиевый бизнес в цивилизованный, то не лучше ли им было и правда отойти в сторону? Ведь ни о каком глобальном развитии и конкуренции на мировом уровне не могло быть и речи, когда владельцы предприятий заняты вопросами, не связанными с перспективой.

«В результате слияния алюминиевая отрасль за считаные месяцы перешагнула из хаоса в нормальную рыночную ситуацию, – так комментирует полученный результат Олег Дерипаска. – Есть несколько крупных корпораций, нормальная конкуренция и борьба за мировые рынки. То, к чему российская нефтяная отрасль шла пять лет, производители алюминия пришли за полгода. Российскую алюминиевую промышленность мы вычистили. Этот процесс длился долго – с 1994 по 2001 год. Зато сейчас в бизнесе нет ни воров в законе, ни криминальных авторитетов. Какой-нибудь ачинский "авторитет" уже не может сказать, что у него есть влияние на комбинате. Влияние там есть только у одного человека – у директора завода».

Весна 2000 года положила начало структурной консолидации алюминиевой промышленности. Созданная тогда компания «Русский алюминий», объединившая алюминиевые активы Дерипаски и Абрамовича, стала корпорацией мирового масштаба, на равных начала конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля «Русала» в мировом производстве алюминия составила 10 %.

После того как Абрамович и Дерипаска договорились действовать сообща, тот и другой расстались со своими прежними партнерами и назад уже не оглядывались. После создания этой коалиции те же самые юристы «Сибала», которые раньше выигрывали суды для РАО «ЕЭС», теперь работали против РАО. С тех пор Дерипаска и Чубайс не в ладах.

Многие из бывших участников алюминиевых войн считают, что с ними поступили «не по понятиям», и по сей день ведут борьбу, заваливая суды, теперь уже западные, исками. Осложняются эти дела для Черных еще и тем, что они обвиняются в России в целой серии преступлений и давно уже живут в Израиле. Шансов на победу, особенно в российском суде, у них мало, даже если их претензии имеют под собой основания.

Например, Михаил Черный, считающий, что с ним не расплатились за 20 % «Русала», пытается в Лондоне судиться с Дерипаской, говоря про него в интервью Stringer.ru, что «Дерипаска – доверенное лицо разных служб, которые через него устанавливают контроль над отраслью, и что эти службы решают его "проблемы". Не унимается и опальный Борис Березовский, который утверждает, что «до сих пор владеет 25 % акций "Русала". Правда, сам же признает, что это право было оговорено на словах, то есть на бумаге не зафиксировано. Есть ли шансы на победу в суде при таких раскладах? Надо полагать, они невелики. Однако напомним, что помимо политического прикрытия бизнес-проектов Березовский практическим бизнесом не занимался. Тем паче что к этому моменту Абрамович уже через своих адвокатов признал: при посредничестве покойного Бадри Патаркацишвили словесные договоренности с Березовским о его четверти в «Русале» имели место, но поскольку за «помощь в покупке алюминиевых активов и обеспечение защиты» он уже заплатил деньгами, никакой доли у Березовского после продажи «Русала» и «Сибнефти» нет.

После консолидации в российской алюминиевой отрасли довольно скоро начались положительные изменения. Если прежде алюминиевые и глиноземные заводы пытались выжить в одиночку, то теперь они соединились невидимой нитью, став частью единой компании и единого плана развития. Например, на предприятиях «Русала» была запущена программа модернизации, предусматривающая в перспективе увеличение выпуска продукции и уменьшение количества вредных отходов. В первую очередь полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы. Процесс этот охватил еще далеко не все предприятия, поскольку Дерипаска в какой-то момент вновь займется активным расширением своих владений, и модернизация отойдет на второй план.

Начиная с 2003 года Дерипаска и Абрамович постепенно расходятся. Оперативным управлением занимался в основном Дерипаска, и он как-то проговорился, что причиной тому были некоторые разногласия. Но есть основания предполагать, что дело было не в человеческих или мировоззренческих противоречиях. Неслучайно вот уже на протяжении многих лет Абрамович и Дерипаска, даже после прекращения делового партнерства, поддерживают товарищеские отношения. Что непросто, учитывая известную склонность этих персон к уединенности, да и в принципе нелюдимость и самодостаточность людей такого масштаба личности и деятельности. Скорее всего, Дерипаске требовалась полная свобода действий в реализации своих глобальных честолюбивых планов. В отличие от Абрамовича, имеющего команду лично преданных ему людей, с частью из которых он вот уже более полутора десятков лет занимается бизнесом, Дерипаска – больше одиночка, постигающий упоение в бою, а для этого ему нужно остаться наедине с противником или стаей.

В начале октября 2003 года Роман Абрамович продал компании «Базовый элемент» 25 % акций «Русала», а примерно через год – оставшиеся 25 %. За четверть акций «Русского алюминия» в 2003 году Абрамович предположительно получил более $1,5 млрд. Незадолго до этого он получил еще $330 млн в виде дивидендов. Оставшиеся 25 % акций эксперты оценивали не менее чем в $2 млрд, так как за тот год цены на алюминий сильно выросли.

Говоря о продаже части российской компании, принадлежащей российскому гражданину, логично предположить, что и все расчеты проходят на территории России. На деле же все акции «Русала» были зарегистрированы на офшорные фирмы на Британских Виргинских островах, а получатель денег – близкая сердцу Абрамовича компания Millhouse Capital – в Великобритании. Таким образом, ни о каком вывозе капитала за рубеж в данном случае не могло быть и речи: этого капитала в России изначально не было.

В горячих точках

После освобождения от партнерства Дерипаска еще активнее занялся расширением и развитием своего любимого алюминиевого бизнеса.

К этому моменту «Русал» уже владел 99,3 % акций Братского, 95,8 % акций Красноярского, 99,4 % акций Саянского алюминиевых заводов, 99,8 % акций Ачинского глиноземного комбината.

В 2004 году «Русал» начал переговоры по продаже двух своих прокатных предприятий, Самарского металлургического завода (СМЗ) и Белокалитвинского металлургического объединения (БКМПО), мировому гиганту Alcoa. Дерипаске до этого никак не удавалось выйти на крупных мировых потребителей алюминиевых полуфабрикатов, а на внутреннем рынке продукция была востребована мало, и эту часть бизнеса было решено продать. У Alcoa же, напротив, имелись долгосрочные прямые контракты в Европе (например, на поставку деталей для производства аэробусов Airbus A380), поэтому им по силам было загрузить Самарский металлургический завод и Белокалитвенское металлургическое производственное объединение. Сделка состоялась, однако после ее завершения в 2005 году и передачи этих двух предприятий американцам на Дерипаску посыпались обвинения в непатриотизме – раньше эти заводы снабжали оборонку. Но рыночные отношения все же возобладали над нерыночными.

В апреле 2005 года началась работа с властями Черногории по вопросу покупки алюминиевого комбината в Подгорице. Речь шла о производящем 120 тысяч тонн первичного алюминия и 250 тысяч тонн глинозема в год Kombinat Aluminijuma A. D. Podgorice (KAP), построенного в 1971 году. Большая часть продукции завода экспортировалась в Западную Европу. Сначала власти республики отказывались продавать российскому алюминиевому холдингу комбинат из-за того, что сочли предложенную им цену слишком низкой. Но так как «Русал» был единственным претендентом на этот завод, то пришлось искать компромисс. С потенциального инвестора предполагалось получить около $300 млн, Дерипаска же предлагал порядка $100 млн. Сторонам все же удалось прийти к соглашению после того, как сумма сделки была несколько увеличена за счет включения 31,8 % акций Rudnici Boksita в Никшиче – основного производителя бокситов для KAP.

Нам «удалось устранить спорные вопросы и создать условия для реализации чрезвычайно важного для Черногории экономического проекта», – отвечали в тот момент в пресс-службе премьера Черногории. На долю КАР приходится более 60 % от экспортных поставок республики и больше 10 % ВВП.

В начале 2005 года горячей точкой стал Николаевский глиноземный завод на Украине. Права собственников оказались под угрозой после победы Виктора Ющенко на президентских выборах; новая президентская команда намерена была пересмотреть приватизацию крупнейших предприятий, проданных за последние годы, и в числе первых кандидатов на реприватизацию назывался Николаевский глиноземный завод (НГЗ), принадлежащий «Русалу». При покупке его в 2000 году «Русал» обязался построить в Харьковской области завод по производству алюминия, но к строительству так и не приступил.

Впрочем, аргументы Дерипаски о том, что строительство завода на Украине экономически невыгодно, поскольку там слишком дорогая электроэнергия, возымели действие. Вместо строительства нового завода инвесторам разрешили увеличить мощности НГЗ на 300 тысяч тонн за 6 лет и поучаствовать в развитии социальной инфраструктуры города (например, на деньги «Русала» была запущена программа реконструкции Николаевского зоопарка, одного из старейших в Европе, в частности строительство огромного обезьянника).

В начале 2006 года всего за $250 млн «Русалу» достались 77,5 % акций приватизируемого завода Alscon в Нигерии. Позже вокруг этого завода пошли судебные тяжбы по обвинению «Русала» в подкупе должностных лиц. Весной 2006 года компания приобрела еще два актива за рубежом – производителя бокситов в Гайане Aroaima Mining Company (AMC) и катодный завод в Китае.

В декабре 2006 года произошло своего рода знаменательное событие, «Русал» запустил Хакасский завод (ХАЗ) мощностью 300 тысяч тонн алюминия. Знаменательное оно потому, что этот завод стал первым после распада СССР алюминиевым производством, запущенным в новой России. До этого лишь делили и перекраивали советское наследие.

Затем «Русал» приступил к строительству Тайшетского алюминиевого завода в Иркутской области мощностью 600–750 тысяч тонн. Предполагается, что предприятие даст рабочие места 3000 человек, для которых построят 150 тысяч квадратных метров жилья, но произойдет это не раньше 2012 года.

Примерно в то же время возобновились работы по богучанскому проекту – гидроэлектростанции и алюминиевому заводу, однако впоследствии Богучанская ГЭС стала яблоком раздора между Дерипаской и Анатолием Чубайсом. Даже после разрушения РАО «ЕЭС России», чему, надо отдать должное, Дерипаска активно сопротивлялся, судьба проекта остается туманной. Правда, стоит отметить, что авария на Саяно-Шушенской ГЭС, произошедшая в августе 2009 года, из-за которой алюминиевые предприятия Дерипаски стали испытывать нехватку энергии, послужила своеобразным, хотя и весьма мрачным, катализатором богучанского проекта.

Как стратегическая задача перед «Русалом» стояло доведение доли алюминиевых сплавов до 50 % от общего объема производства. Запущенная модернизация литейных производств была задумана именно для выполнения этой задачи. Параллельно не прекращалась работа по разработке новых спецификаций сплавов. Однако не стоит заблуждаться насчет того, что компания производит высокотехнологичную продукцию. Выпуском собственно изделий из алюминия занимаются другие организации, а Дерипаска в основном производит алюминиевые чушки и торгует, по сути, сырьем для разнообразных современных производств на базе алюминия. Ведь даже заводы по выпуску алюминиевого проката в Самаре и Белой Калитве, как мы помним, были проданы «Русалом» Alcoa. Видимо, так поделен мировой рынок, и друг к другу в огород они не лезут.

В 2006 году «Русал», претендуя на большой кредит зарубежных банков, сделал небольшой шаг к прозрачности. Первой из раскрытых сведений стала информация о владельцах: конечным бенефициаром 100 % акций компании был тогда назван Олег Дерипаска.

Вообще недостатка в желающих дать кредит «Русалу» не было, рентабельность этой компании всегда была рекордной: 22–30 % в разные года.

Конкурентные преимущества «Русала» также неоспоримы: это и доступ к богатым гидроресурсам Сибири, и режим внешнего толлинга, дающий таможенные и налоговые льготы.

Именно этот уникальный набор конкурентных преимуществ позволил совершить следующий шаг, завершивший процесс консолидации российской алюминиевой отрасли.

UC Rusal: как это встало

Слухи о возможном объединении активов «Русала» и СУАЛа ходили по рынку почти два года до официальной декларации о создании UC Rusal, и была тому своя подоплека. СУАЛу и «Русалу» принадлежали почти все добывающие и производственные мощности алюминиевой промышленности России. Сильной стороной компании Виктора Вексельберга были сырьевые активы, а компании Дерипаски – производственные мощности, обеспеченные собственным сырьем лишь на 60 %.

В результате объединения бизнесмены действительно получили бы полный контроль над российским алюминиевым рынком. Однако до начала процесса слияния их сотрудничество ограничивалось проектом «Коми Алюминий» по разработке боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

На самом деле попытки сближения были, но они оставались на кулуарном и переговорном уровне, поскольку определить и зафиксировать принципы и условия, устраивающие обе стороны, было сложно. Толчком к объединению послужило появление в сделке третьей стороны, крупнейшего в мире трейдера алюминия и глинозема, компании Glencore, с которой «Русал» регулярно и раньше сталкивался при ведении своего бизнеса. Например, в 2004 году «Русал» проиграл Glencore в борьбе за глиноземные активы в Ирландии, а затем и за контроль над глиноземным заводом Alpart.

Тогда руководство «Русала» начало переговоры о возможном присоединении глиноземных активов Glencore. После достижения договоренности в 2006 году СУАЛ воспринял это как аргумент в пользу объединения. Помогло Дерипаске и то, что уже много лет Вексельберг не мог найти покупателя для своего актива, хотя попыток было множество. Кому только не предлагали СУАЛ: и британскому инвестфонду Fleming Family & Partners, и норвежской Hydro Aluminium, и сырьевой корпорации Anglo American.

Вопрос согласования сделки Федеральной антимонопольной службой был решен на удивление быстро. Возможно, потому, что незадолго до подачи заявки в ФАС о рассмотрении сделки на работу к Дерипаске осенью 2006 года перешел Валерий Драганов, бывший до того председателем комитета Государственной думы РФ по экономической политике, предпринимательству и туризму, а прежде руководителем Государственного таможенного комитета. В «Русале» он был назначен на должность заместителя гендиректора компании по связям с госорганами. Впрочем, представители ФАС потом подчеркнули, что закон «О конкуренции» одобряет сделки, способствующие укреплению позиций российских производителей на мировом рынке.

Председателем совета директоров объединенной компании был объявлен президент СУАЛа Брайан Гилбертсон; кроме него, СУАЛ представлен еще одним участником, шесть мест из двенадцати заняли представители Олега Дерипаски, еще три – независимые директора, и лишь одно место было зарезервировано для Glencore. Генеральным директором самой крупной в мире алюминиевой компании стал глава «Русала» Александр Булыгин. Кстати, именно ему приписывают решающую роль в переговорах о сделке.

Об образовании новой компании заявил Виктор Вексельберг. Как потом объясняли, психологически важно было дать первое слово главе СУАЛа, ведь из владельца компании он превратился в миноритария. Но все же доля Вексельберга в компании была выше, чем предполагалось: она составила 22 %, а у Glencore, напротив, всего 12 %. По мнению экспертов, Glencore тогда понизила долю в обмен на гарантии продаж через свои трейдерские структуры огромных объемов производимого объединенной компанией алюминия.

По договору на выплаты акционерам в качестве дивидендов предполагалось направлять не менее 50 % чистой прибыли. На вопрос о возможном изменении долей акционеров в будущем, заданный журналистами на пресс-конференции, Дерипаска ответил, что в течение пяти лет изменение в акционерном капитале компании без согласия всех акционеров невозможно, но опцион на выкуп долей друг у друга между ними существует. По тону, которым Дерипаска это сказал, все присутствующие поняли, что Вексельберг и Glencore в качестве собственников «Российского алюминия» просуществуют недолго. (Не исключено, что такие планы у Дерипаски имелись уже на момент слияния, скорее всего, он не откажется от них даже после вынужденной продажи в будущем части своих акций Михаилу Прохорову.) В результате доли в UC Rusal распределились следующим образом: 66 % – En+ Олега Дерипаски, около 22 % – за акционерами бывшего СУАЛа, 12 % принадлежит акционерам швейцарской Glencore.

Ежегодная выручка укрупненной алюминиевой компании составляла около $12 млрд. На ее предприятиях в 17 странах мира на пяти континентах работали свыше 100 тысяч человек. Капитализацию компании на тот момент эксперты оценивали в $25–30 млрд.

В объединенную компанию «Российский алюминий» перешли бокситовые, глиноземные и алюминиевые предприятия «Русала» (в том числе в Австралии, Гайане, Гвинее, Нигерии и др.), СУАЛа и глиноземные активы Glencore. Также туда вошли 50 % акций «Русала» в Богучанском энергометаллургическом объединении и принадлежащее на паритетных началах «Русалу» и СУАЛу ЗАО «Коми Алюминий».

«На определенном этапе для посещения всех заводов за границей "Русал" был вынужден зафрахтовать большой Boeing, поместить туда свою команду экспертов и облететь полсвета за короткий срок. К счастью, все прошло нормально, вот только на Ямайке коллеги поймали вирус тропического гриппа, от которого избавились лишь в Москве», – вспоминал о трудностях исторического этапа юрист, участвовавший в процессе слияния.

В результате родилась самая крупная алюминиевая компания в мире – Объединенная Компания «Российский алюминий», или UC Rusal. Правда, в СМИ ее зачастую называют, как и раньше, просто «Русал», хотя после 2007 года это уже несколько иная компания. На полную консолидацию ушло двенадцать лет кропотливой работы.

СУАЛ оставил за собой Демидовский завод и Каменск-Уральский метзавод, а «Русал» – производство алюминиевых конструкций и тары и черногорский Kombinat Alumina Podgorice (КАР).

При создании объединенной компании Glencore получила около $1 млрд на рефинансирование долга своих предприятий, совладельцы СУАЛа – $100 млн, а сам Олег Дерипаска продал новому алюминиевому гиганту фольгопрокатные заводы за $210 млн.

Головной компанией стала United ^тра^ Rusal Limited, зарегистрированная на острове Джерси. Тут стоит упомянуть, что офшоры используются не только для того, чтобы выводить прибыль, но и для защиты бизнеса от несовершенства российского финансового законодательства. Например, в офшорах очень четкое холдинговое законодательство, в соответствии с которым легко построить отношения между акционерами объединяющихся фирм. Но не стоит забывать и о том, что офшорные зоны обладают сравнительно мягким налоговым режимом.

Генеральный директор «Русала» Александр Булыгин, который был, по сути, мотором проекта, так объяснял тогда свое видение перспектив: «Во-первых, мы достигаем полной самообеспеченности по сырью и решаем одну из ключевых задач как для "Русала", так и для всей российской алюминиевой отрасли. Во-вторых, мы усиливаем свое международное присутствие на ключевых рынках, что позволит существенно расширить нашу клиентскую базу и создать платформу для последующего активного развития. В-третьих, доступ к энергоресурсам и интеграция лучших производственных и управленческих практик трех компаний открывают новые возможности для дальнейшей экспансии. Мы создаем компанию – мирового лидера, вносим значительный вклад в укрепление авторитета нашей страны как мощной индустриальной державы. Эта интеграция станет базой для нового старта и предоставит дополнительные возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников компании. Мы намерены создать международную диверсифицированную энергометаллургическую корпорацию, которая используя доступ к энергоресурсам, мощную научно-исследовательскую базу и профессионализм сотрудников, сможет обеспечить лидерство созданной компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металлов».

Там же на Джерси будет зарегистрирован основной трейдер группы – компания RTI Limited (по сути являющаяся собственником отправляемого в Россию глинозема и затем выплавленного там алюминия), по соглашению с которой толлинговая компания RS International (зарегистрированная в Швейцарии) займется физическими поставками глинозема на российские заводы и вывозом обратно небесного металла. За границей российский алюминий будет продавать Rusal Marketing (также со швейцарской регистрацией), а в России «ОК Русал – торговый дом», затем у UC Rusal появятся торговые подразделения в США и Японии.

Можно долго спорить о том, нужен ли России такой гигант, однако неоспоримо, что так, как было в 1990-е – начале 2000-х годов, дальше продолжаться не могло, иначе страна реально осталась бы без алюминиевой промышленности.

Разумеется, стоит еще множество нерешенных задач, которыми попрекают Дерипаску, – это и вялотекущая модернизация, и отсутствие предприятий, выпускающих высокотехнологичную продукцию, и вывод большой части прибылей из оборота и т. д. Но, как говорится, кто везет, на том и едут, других «локомотивов экономики» у нас пока нет.

Итак, созданная в марте 2007 года ОК «Российский алюминий» стала, хотя и ненадолго, крупнейшим в мире производителем алюминия с мировой долей около 12 % рынка.

Главной проблемы – недостатка собственного сырья и сильной зависимости от колебаний мировых цен на глинозем и бокситы – отныне для «Русала» не будет, запасов хватит минимум на сто лет. Можно забыть об этой проблеме и развиваться дальше. Новая наднациональная компания позволила укрепить сырьевую независимость за счет обладания зарубежными производствами. Наконец, это реальная возможность для обмена и привлечения в Россию передовых технологий.

По итогам объединения Олег Дерипаска высказывался в своем духе, то есть весьма лаконично: мол, интеграция «Русала» и СУАЛа завершает процесс консолидации в российской алюминиевой отрасли, а добавление активов Glencore трансформирует объединенный бизнес в действительно глобальную компанию, основными конкурентными преимуществами которой станут финансовая мощь, присутствие на ключевых рынках, доступ к энергоресурсам, уникальная производственная и технологическая база.

Чушки в строю

После такого крупного слияния на рынке появились предположения о том, как будет дальше развиваться российский алюминиевый гигант. На вопросы о возможности интеграции новой компании с лидером мировой алюминиевой отрасли Alcoa, что многие давно предполагали, Дерипаска отвечал категорично: «Никогда в жизни». Но вообще-то, как он однажды заметил, между глобальными горно-металлургическими компаниями в лице высших менеджеров и акционеров зачастую бывают вполне дружелюбные отношения, даже близкие.

Однако больших иллюзий по поводу того, какое место отведено России на мировом алюминиевом рынке, никто и не питает, и свое место осознают все: «Предстоят годы кропотливой работы, прежде чем мы сможем изменить это положение вещей, – признавался в интервью "Профилю" заместитель гендиректора "Русала" Александр Лившиц. – На рынке высокого передела свои мощные игроки. Зарубежные партнеры традиционно предпочитают покупать в России алюминиевые чушки и затем на своих заводах производить из них более дорогую продукцию».

Никто не сомневается, что чушка русская, которую производит UC Rusal – это и есть прочное и незыблемое место России в лице Дерипаски на мировом алюминиевом рынке. А из-за ограниченности предложения электроэнергии в мире новых игроков на рынке алюминия пока не предвидится.

Благодаря богатой на энергию Сибири себестоимость алюминия на «Русале» ниже, чем на Западе или даже в Китае. Во всем мире дорогая энергия просто истребляет алюминиевую отрасль. В 2005 году в Западной Европе прекратили работу четыре алюминиевых завода общей мощностью 400 тысяч тонн. Таким образом, российский «Русал» наиболее приспособлен к колебаниям рыночных цен на алюминий.

2007 год был знаменателен тем, что «Русал» принял свою энергетическую стратегию, в которой заявил о намерении сделать упор на создании собственной генерации и покупке угольных разрезов. Еще бы, вопросы стоимости энергии крайне важны для «Русала», ведь от этого зависит уровень рентабельности его предприятий и, соответственно, уровень конкурентоспособности на мировых рынках.

Вот главная причина интереса Дерипаски к Богучанской ГЭС, и это несмотря на то, что по рентабельности «Русал» всегда значительно превосходил конкурентов, в среднем она составляла 25 %. Для сравнения: Alcoa довольствовалась 5,3 %, а Alcan – 0,6 %.

Именно на тучные 2006–2007 годы пришлись самые щедрые дивиденды, выросшие из головокружительных цен на алюминий: $2500–3200 за тонну. Рост рынка и успешное создание объединенной компании позволили Дерипаске вплотную приступить к реализации своих давних планов: он собирался войти в пул акционеров «Норильского никеля».

В декабре 2007 года было объявлено, что UC Rusal приобретает блокирующий пакет акций компании «Норильский никель». То приобретение далось «Русалу» нелегко, потребовались и беспрецедентные меры по снижению издержек, в их числе отмена многих социальных программ, и отмена повышения зарплат. Многие менеджеры тогда покинули «Русал» ради более денежных мест работы. Помимо этого были взяты кредиты в иностранных банках, около $4,5 млрд, под личные гарантии основных акционеров – Дерипаски и Вексельберга. Кредит был синдицированным, в нем принимали участие ABN Amro, BNP Paribas, Credit Suisse, Merrill Lynch, ING, Barclays, HVB, Natixis и Calyon.

Группа ОНЭКСИМ, принадлежащая Михаилу Прохорову, продала 25 % плюс одну акцию «Норникеля» UC Rusal. Это стало возможным сразу после того, как Владимир Потанин отказался принять оферту своего бывшего партнера Прохорова на выкуп принадлежащего ему блокирующего пакета.

К 2008 году акции «Русала» были распределены следующим образом: Олег Дерипаска – 56,7 %, акционеры СУАЛа – 18,92 %, Михаил Прохоров – 14 %, Glencore – 10,32 %. Акционеров много, а ответственный за все один! Всегда один. Вообще Дерипаска известен своей бескомпромиссностью, и лучше всего у него что-то получается там и тогда, где нет партнеров или где он – хозяин.

В 2008 году (соответственно, по итогам 2007-го) Олег Дерипаска был признан агентством Bloomberg крупнейшим алюминиевым магнатом в мире. «Русал» тогда занял первое место в мире по объему производственных мощностей для выпуска алюминия. Однако всего через полгода первенство перешло к объединенной компании Rio Tinto Alcan.

В последние годы Дерипаска активно расширялся: покупал новые производства и компании, проводил модернизацию. На приобретение новых активов брались не только кредиты, но и выводились деньги в качестве дивидендов. Хотя обычно их размер – тайна за семью печатями, известно, что на выплаты уходит, как правило, не менее 90 % от чистой прибыли компаний. По неофициальной информации, в 2006 году эта цифра составляла около $4,6 млрд. Это был рекорд: за 2005 год владельцы компании получили $1,48 млрд, за 2004 год – $978 млн. При том, что менеджмент UC Rusal всегда настаивал на том, чтобы акционеры реинвестировали средства в бизнес.

Разумеется, это классическое противоречие между трудом и капиталом во время кризиса обострилось. По сути, на падающем рынке подобное требование менеджмента воспринимается акционерами как попытка залезть в их карман. Думается, в этом конфликте, неизбежном для любого рабочего процесса, заключается еще одна причина расхождения на пике кризиса между Дерипаской и гендиректором UC Rusal, его давним товарищем Александром Булыгиным.

В первой половине 2008 года «Русал» все еще наращивал объемы производства, особенно выпуск литейной продукции с высокой добавленной стоимостью. Прирост шел за счет модернизации, за счет Хакасского алюминиевого завода, который вышел на полную проектную мощность в 300 тысяч тонн металла в год, завода Alscon в Нигерии и пуска пятой серии электролиза на Иркутском алюминиевом заводе.

Кстати, для своего бизнеса более перспективными Дерипаска считает такие рынки, как Япония, Китай и Индия. Россия от соседства с Китаем только выиграет: «У нас рынок прямо на границе, куда у нас железные дороги были проложены еще царем. Их экономика – огромный поезд, и мы этим поездом хотим воспользоваться». «США – последнее место на земле, куда я буду теперь инвестировать», – заметил он. Однако к этому моменту Дерипаска уже успел вложить около $200 млн в неудачный проект Volga Siber, реализованный на базе завода Sterling Heights Automotive Plant, купленного в 2006 году у Chrysler.

Впрочем, уже тогда проявились первые признаки надвигающегося системного кризиса.

В марте 2008 года UC Rusal отложила реализацию одного из самых масштабных проектов – строительство бокситоглиноземного комплекса «Коми Алюминий». Причина – энергетические ограничения. Впервые, пожалуй, на тот момент в истории алюминиевого бизнеса. До Саяно-Шушенской катастрофы, когда в полном энергетическом локауте оказались крупнейшие предприятии UC Rusal – СаАЗ и КраАЗ, оставалось еще почти полтора года.

А тогда исходная компания Дерипаски «Русал» не смогла договориться с Газпромом о поставках топлива на местную ТЭЦ. СУАЛ и «Русал» с 2006 года вместе занимались сооружением в Коми бокситового рудника, глиноземного и алюминиевого заводов, что позволило бы осуществлять полный цикл производства – от добычи исходного сырья до выпуска металла. Ориентировочная стоимость проекта превышала $2 млрд. Иностранных инвесторов на этот проект не нашлось, их смущало то, что они не получили от правительства четкого ответа на вопрос, сколько будет стоить электроэнергия через пять лет.

К концу 2008 года почти все зарубежные активы стали «горячим местом»: сначала на Украине встал принадлежащий «Русалу» Запорожский алюминиевый завод из-за повышения тарифов на электроэнергию, сделавшего производство нерентабельным. Появились осложнения в Нигерии, связанные с невыполнением обязательств, взятых при приватизации завода, а в Гвинее дело дошло до народного бунта. Гвинейцы перекрыли железнодорожную дорогу к рудникам «Русала», при разгоне демонстрации по меньшей мере один человек погиб, а десятки получили ранения. Возникли проблемы и с черногорским КАР, где производство при тогдашних ценах на металл стало нерентабельным.

А тут еще цены резко пошли вниз, до уровня 20012002 года – до $1506 за тонну алюминия. UC Rusal, обремененный долгом в $14 млрд (плюс еще $3 млрд – долг Прохорову за акции «Норникеля»), оказался не в состоянии его обслуживать.

С того момента, как мировой финансовый кризис докатился до России, Дерипаска был вынужден обращаться за помощью к правительству. UC Rusal перекредитовался в ВЭБе, чтобы расплатиться с западными кредиторами, залогом служили акции «Русала». Кредиты предоставлялись сроком только на один год, правда, некоторые из них уже снова реструктуризированы. Многие называют этот процесс ренационализацией российской экономики, но пока неявной.

После стабилизации цен на алюминий и работы с сокращением издержек на предприятиях «Русала» иностранные кредиторы начали активно идти на реструктуризацию кредитов. Добавляет им оптимизма и то, что Дерипаска через три года ждет цену на алюминий в $4000 за тонну, что вызывает энтузиазм у кредиторов, и они активно идут на реструктуризацию долгов. Кстати, их российские коллеги оказались не столь сговорчивы. Например, «Альфа банк» Михаила Фридмана подает иск за иском, требуя банкротства то одного, то другого завода «Русала».

Что же касается долгов, которые понахватал «Русал» (да и не только он) в период кредитного бума на Западе, то как тут было не брать, когда банкиры сами несли деньги?

Например, замгендиректора «Русала» Лившиц рассказывал об одном эпизоде, когда компания вознамерилась привлечь синдицированный кредит $1,5 млрд, и банкиры по всей Европе, и даже в Японии, отнеслись к этим планам с таким энтузиазмом, что предложили $2,6 млрд, еле уговорив в итоге российскую компанию принять $2 млрд двумя траншами под LIBOR плюс 1,1 % и LIBOR плюс 1,4 %, что выходило дешевле 7 % годовых. Где в России можно было взять такой кредит?

Свое мнение об ожидаемой в течение ближайших лет высокой цене на алюминий Дерипаска обосновывает несколькими факторами и прежде всего нынешним перепроизводством и последующим выбыванием мощностей: «Мы положили перед собой такой холм продукции, который, пока не будет востребован и использован, будет оказывать давление на цены». При этом было сделано предположение, что в сырьевых компаниях начнется выбывание неэффективных мощностей, не будут строиться новые, а цены останутся на минимуме до тех пор, пока излишки продукции не будут исчерпаны. Кроме того, из-за обеднения сырьевой базы заполнить восстановившийся спрос через три-четыре года будет проблематично, в 2010–2011 годах потребности в металлопрокате начнут, мол, быстро расти вместе с ценами.

Таков был прогноз.

IPO: остановка в пути

По условиям соглашения о слиянии, объединенная компания «Русал» (UC Rusal) через полтора года после завершения сделки должна была провести IPO (первичное публичное размещение акций).

«Если мы пойдем на биржу, то будем размещать сразу крупный пакет – не менее 20 % акций», – заявлял Вексельберг на совместной конференции. А вот Дерипаска промолчал, обозначив свою позицию несколько позже, уже во время кризиса. Зато генеральный директор объединенной компании Александр Булыгин заметил тогда же, что кредитный портфель новой компании не превышает $7 млрд, и банки без проблем могут предоставить компании в два раза больше средств, а значит, жесткой необходимости продавать часть акций на бирже у акционеров пока нет. «Нам это незачем, нам и так неплохо», – вторили генеральному директору менеджеры «Русала» на вопрос о прозрачности компании. У Вексельберга нет в практике толлинговых схем, его предприятия используют российское сырье, вот поэтому он и стремится на рынок всеми силами.

Действительно, задача внешнего толлинга – минимизация налогов, не выходящая за рамки закона. Например, российские заводы «Русала» закупают глинозем у некоей иностранной компании (которая зачастую принадлежит Дерипаске), а потом продают ей алюминий со скидкой 30 % к биржевой цене. Такая схема позволяет оставлять большую часть прибыли за границей. В преддверии IPO все это и многое другое потребовалось бы выставить на всеобщее обозрение. В момент объединения казалось, что Дерипаска пойдет на IPO только в самом крайнем случае. Он привык жить по своим выработанным полупрозрачным схемам, кто же хочет пристального внимания общественности ко всем этим данным? К тому же Дерипаска всегда прямо высказывался, что считает публичность «тяжелой ношей для компании». Выйти, чтобы войти куда? «Лучше „Русала“ уже сегодня ничего нет, а через три года это вообще будет фантастика», – добавлял также Дерипаска, полагая, и не без оснований, что акционеры являются локомотивом развития UC Rusal.

Этот несгибаемый романтизм опирался в 2007 году на самую низкую себестоимость алюминия в мире, самую низкую на тот момент эффективную ставку налога на прибыль, использование толлинговой схемы, которая в сочетании с регистрацией головной компании на острове Джерси позволяла компании легитимно оставлять себе большую часть прибыли.

«Что можно купить, продав "Русал"? – рассуждал тогда Дерипаска. – В мире существует всего около 250 хороших компаний, которые можно приобрести и которые просуществуют еще 75 лет». Однако никто тогда, в 2007-м, не предвидел столь сложных времен, которые наступили в конце 2008 года и лишь усилились в 2009-м. Впрочем, ОВД, возможно, просто ждал более удобного момента для фиксации своей позиции. Такой момент настал на пике кризиса, на переломе 2009–2010 годов.

Не исключено, что отход от дел первого генерального директора UC Rusal Александра Булыгина после очередного совета директоров (по некоторым данным, еще в декабре 2008 года, в результате чего ОВД стал генеральным директором компании, спустя много лет вернувшись к оперативному управлению) – следствие разночтения планов стратегического развития компании между Дерипаской, как контролирующим акционером, и Булыгиным, наемным, хотя и ведущим в истории организации топ-менеджером.

Именно после того, как Дерипаска возглавил компанию, было отчетливо заявлено о подготовке ОК «Русала» к выходу на IPO.

Однако несмотря на условие о необходимости IPO и отстранение от дел противника IPO первого генерального UC Rusal Александра Булыгина, размещение акций «Русала» до конца 2009 года так и не состоялось. В конце 2008 года просто сослались на кризис, а в конце декабря 2009-го, когда вопрос снова встал ребром, поскольку компании требовались деньги для погашения долгов перед зарубежными банками, IPO перенесли на начало 2010 года.

Есть еще небезосновательное мнение, что Дерипаска шел на все металлургические покупки и приобретения (иногда очевидно невыгодные в короткой перспективе, как это казалось в сделке по «Норникелю») не только по причине своих амбиций или следуя инстинкту лидера, но и будучи проводником интересов государства, средством контроля госорганов над стратегическими российскими отраслями. Не зря же он пользуется сейчас, в кризис, столь широкой поддержкой государства. То есть упорное поначалу нежелание Дерипаски выводить UC Rusal на IPO – продать часть акций на открытом рынке – можно также объяснить нежеланием руководства страны разбазаривать имущество, с таким трудом собираемое назад. А поскольку Олег Владимирович не уживается с миноритарными акционерами своих компаний, предпочитая быть единственным начальником, в его лице государство контролирует и те области, куда не хочет пускать частных инвесторов, ни своих, ни иностранцев.

Этому есть и фактические подтверждения.

В июле 2007 года Олег Дерипаска заявил газете Financial Times, что готов поделиться компанией (UC Rusal) с государством, если будет необходимо: «Я не отделяю себя от государства, у меня нет других интересов». И это при том, что Дерипаска никогда не расстается со своими активами добровольно. Разве что, когда они уходят по margin calls и нет никаких шансов их удержать.

Можно сделать вывод, что Дерипаска относится к редкому для современного бизнеса, по большей части спекулятивного (яркий представитель которого – Роман Абрамович: купить, реструктурировать, частично модернизировать, увеличить капитализацию, выгодно и вовремя продать), – типу предпринимателя. Дерипаска в рамках развития своего бизнеса выступает как стратегический инвестор, а не финансовый. Возникает впечатление, что ОВД являет собой оставшийся в прошлом и, казалось, забытый навсегда тип русского предпринимателя-патриота, славный еще и умением отдавать долги, даже спустя время, то есть отвечать по обязательствам, казалось бы, забытым.

Скелет в шкафу

А как порой хочется все забыть, избавиться от тяжелого наследия 90-х, чтобы утром начать с чистого листа! Не выйдет. В 90-х годах и позже Дерипаска славился агрессивным стилем захвата алюминиевого (и любого другого) бизнеса, насильственным размыванием доли партнера, по сути, рейдерством, а потому по прошествии лет приходится платить отступные бывшим партнерам или совладельцам. Почему? Время изменилось. Дерипаска стал управленцем и предпринимателем мирового уровня, и репутация для него стала реальным активом.

Бывший владелец Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗа) Михаил Живило, долгие годы безуспешно обвинявший Дерипаску в шантаже и незаконном завладении его бизнесом, в рамках мирового соглашения умудрился-таки получить в 2005 году от него отступные, предположительно в сумме $30 млн. Кроме того, по действующим до 2021 года векселям НкАЗа Живило еще сможет получить денежную компенсацию на общую сумму около $15 млн.

В свою очередь Дерипаска, хотя и безуспешно, выдвигал встречные иски Михаилу Живило на $15 млн за расходы, понесенные компанией в ходе вынужденных судебных разбирательств.

Бывший владелец Красноярского алюминиевого завода (КрАЗ) Анатолий Быков в судах Цюриха оспаривал расторжение сбытовых контрактов с его компанией Aldeco. В апреле 2004 года он даже заключил с Дерипаской мир, получив $107 млн в обмен на принадлежащие ему 4 % акций КрАЗа.

Братья Дэвид и Саймон Рубэн и Лев Черный оценили в $300 млн ущерб, нанесенный им в результате вывода активов и расторжения сбытовых контрактов между СаАЗом и металлотрейдером Tradalco. Летом 2005 года Дерипаска рассчитался с ними, выплатив $300 млн за разрыв контракта СаАЗа с их торговой фирмой.

В 2005 году, едва урегулировав споры с Рубэном и Львом Черным, Дерипаска сам инициировал иск против них. Он пытался отсудить у них в Высшем суде Лондона $1,9 млн за неисполнение некоторых условий подписанного соглашения. Конечно, сделано это было не ради денег: Дерипаска хотел показать, что его бывшие партнеры также нарушали свои обязательства.

Судебные иски подавала против Дерипаски и BFI Group (США), которая утверждала, что «Русал» купил нигерийский алюминиевый завод Alscon только благодаря взяткам, в том числе президенту Нигерии. Аргументируют BFI тем, что были готовы заплатить за Alscon $410 млн и даже были объявлены «предпочтительным покупателем». Однако, по утверждению изобретательных и способных к извращению действительности американцев, после того как представители «Русала» встретились с президентом Нигерии, правительство страны изменило условия тендера.

Такой вот классический пример манипуляции фактами, прямо из учебника по психологии.

Приходилось структурам Дерипаски бороться в судах и с некоторыми миноритариями СУАЛа, ставшего в 2007 году вторым акционером ОК «Русал»: они оспаривали условия, на которых СУАЛ выкупил у них акции.

В феврале 2007 году Дерипаска подписал мировую с компанией Ansol Аваза Назарова. Тот обвинял «Русал» в вытеснении его с Таджикского алюминиевого завода и требовал в лондонском суде около $500 млн. В итоге «Русал» выкупил у Назарова 50 % долей Ansol в их общей компании Hamer за $70 млн и доплатил еще $20 млн.

Затем на авансцене появился Михаил Черный, подобно парализованному уродцу с молоточком на башне с курантами, медленно выползающему перед зрителями из открывшейся в циферблате дверки, чтобы ударить полночь, когда бесы вылетают на поиск падших душ.

Михаил Черный утверждает, что владелец «Русала» не выполнил условий соглашения и не расплатился с ним. Поначалу он претендовал на $3 млрд, и это был самый крупный иск, поданный против Дерипаски. В июле 2008 года, исходя из того, что цены на алюминий росли, сумма иска также выросла, и Черный, ударив еще раз в молоточек, запросил уже около $4 млрд.

Вот что он заявил, вылезши из открывшейся дверки в часах: «Если г-н Дерипаска выплатит мне стоимость моей доли в 20 %, то компания "Русал", у истоков создания которой я стоял вместе с Дерипаской и другими партнерами, лишь повысит доверие к себе в глазах иностранных инвесторов. Надеюсь, господин Дерипаска продемонстрирует всему миру, что "Русал" – прозрачная компания, гарантирующая права любого своего акционера». Еще один демагог, бывший шакал из TWG, долгие годы вместе с братом обиравший Россию и нас, лопухов.

Процесс все еще идет, иск будет рассматриваться в Англии; такое решение принял судья Высшего суда Лондона лорд Кларк, который постановил, что дело должно рассматриваться в британском, а не в российском суде из-за отсутствия гарантий справедливого процесса в России. Судебное дело уже обросло многотомным досье, описывающим разные точки зрения на взаимоотношения этих представителей российского бизнеса.

Приведем цитату из этого дела: «Дерипаска напоминает, что к тому времени (1994 год) алюминиевая отрасль стала ареной жестокой борьбы между криминалитетом. Одной из заинтересовавшихся стала измайловская группировка, руководимая, по его версии, Антоном Малевским. Дерипаска также добавляет, что и сам Черный входил в эту ОПГ, поскольку измайловские предоставляли бизнесменам "крышу" в обмен на долю в прибыли предприятия: "Законопослушным бизнесменам не оставалось иного выхода, как принять это покровительство"».

По версии самого Дерипаски, обязательства перед владельцами TWG были выполнены: «Договоренностей действительно нет. У них – своя дорога, у нас – своя. Я их и раньше воспринимал как людей, которые живут в каком-то своем мирке. Мы прогибаться перед ними не будем. Надо понимать, что пришло время новых людей в бизнесе. А он у нас искореженный, переломанный, у него противоречивая история. Люди должны увидеть, что это все в прошлом, что наступает период созидания».

Дерипаска вообще частенько, когда возникает такая возможность, высказывается на тему о том, что времена, когда «бизнесмены» вроде Черного могли делать бизнес, лишь захватывая предприятие или приватизируя его и выдаивая полностью, как дойную корову, прошли. Теперь, мол, другие времена. Удивительно свежо выглядит это словосочетание даже на бумаге. Такой правильный получается вывод. Даже странно.

Научиться бы еще управляться с алюминиевыми скелетами в шкафу. Пока получается с переменным успехом.

Глава 3

Энергетика в крови

Если алюминий – это сердце огромных владений Дерипаски, то энергетика – кровеносная система, кровь, с которой в сердце поступает кислород. А без него, как известно, сердце и другие жизненно важные органы – например, мозг акционера – перестанут нормально функционировать.

По ходу пьесы

Олегу Дерипаске поневоле пришлось стать активным участником рынка электроэнергетики, ведь дешевая энергия – один из главных секретов конкурентной цены на русский алюминий. Да и рынок сам по себе перспективный и рос последние годы не менее чем на 5 % в год.

Первыми активами Дерипаски в области энергетики стали сибирские ГЭС, доставшиеся ему от братьев Черных вместе с алюминиевыми заводами.

К 2008 году, то есть к моменту начала энергореформы России (см. ниже), подконтрольные Дерипаске структуры владели почти 70 % акций Красноярской ГЭС, пакетом около 10 % Саяно-Шушенской ГЭС, блок-пакетом Богучанской ГЭС, а также совместно с СУАЛом контролировали деятельность одного из независимых производителей – «Иркутскэнерго». Хотя по сравнению с бывшим РАО «ЕЭС России» это был довольно скромный список, но все же владения Дерипаски в энергетике оказались вторыми в стране после активов РАО. Причем получалось, что у Дерипаски был самый большой опыт частного управления в российской электроэнергетике, не случайно он конкурировал с РАО в лице Чубайса с 2001 года.

Иркутская энергосистема является избыточной, ее мощности достаточно для обеспечения собственного потребления Иркутской области и для передачи части энергии в другие регионы. Красноярская же ГЭС входит в десятку мощнейших гидроэлектростанций мира. Кроме уже упомянутых активов, в управлении ООО «ЕвроСибЭнерго» находится группа компаний «Волгаэнерго», куда входит Автозаводская ТЭЦ, осуществляющая поставки электроэнергии и тепла 400 тысячам потребителей Нижнего Новгорода, а также «Компания Востсибуголь» – крупнейший производитель энергетического угля в Иркутской области. Из всех генерирующих активов «ЕвроСибЭнерго» более трех четвертей – ГЭС.

Энергетическими активами En+ (подразделение «Базэла») управляет «ЕвроСибЭнерго», на сегодняшний день одна из крупнейших независимых управляющих энергокомпаний России. Общая установленная мощность «ЕвроСибЭнерго» составляет свыше 20 млн кВт, количество потребителей – более 5 млн.

Исторически «ЕвроСибЭнерго» была заточена под производство как можно более дешевой электроэнергии в интересах алюминиевых заводов «Русал», и поэтому компания уделяла большое внимание повышению собственной эффективности, все издержки минимизировались.

Действительно, на Красноярской ГЭС самая низкая себестоимость производства электроэнергии среди российских гидростанций, а на гидростанциях «Иркутскэнерго» – Братской, Усть-Илимской и Иркутской – самая высокая производительность в расчете на одного занятого человека среди аналогичных российских станций. Так что потенциал для развития энергетического сектора «Базэла» явно имеется, а главное – у них уже есть опыт существования в непростых условиях, когда все сливки доставались РАО.

Своими приоритетами «ЕвроСибЭнерго» называет модернизацию и расширение бизнеса, приобретение новых активов и инвестирование средств в строительство новых энергетических объектов. Также «ЕвроСибЭнерго» активно развивает современное и считающееся перспективным направление в энергетике – сервисный бизнес.

Компания «ЕвроСибЭнерго – Инжиниринг» оказывает на рынке консалтинговые и инжиниринговые услуги, такие как разработка программ оптимизации режимов электропотребления предприятий, разработка и внедрение «под ключ» Автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета электроэнергии и мощности (АИИС КУЭ) и пр.

В процессе реорганизации каждый из вышеперечисленных активов Дерипаски (кроме «Иркутскэнерго») оказался в разных ОГК, и это размывало доли «Базэла». Дерипаска затерялся среди прочих владельцев российской гидроэнергетики. Тем не менее в сентябре 2008 года «Базэл» еще был полон энтузиазма и активнейшим образом участвовал во всех перспективных национальных проектах.

В то время «Базэл» заявил о намерении поучаствовать в финансировании строительства каскада Сочинских ГЭС, но не самостоятельно, а в сотрудничестве с ОАО «РусГидро». Каскад должен обеспечивать электроэнергией строящиеся на Красной Поляне и в Имеретинской низменности олимпийские объекты. Вообще же рентабельность данного проекта, по оценкам аналитиков, была сомнительной, однако на тот момент «Базэл» мог позволить себе имиджевые проекты.

Богучанский мальчишник

Главным энергетиком страны, а точнее, последним руководителем РАО «ЕЭС России», был человек по имени Анатолий Чубайс.

В конце 90-х годов Чубайс и Дерипаска, можно сказать, дружили домами. В то время они всерьез обсуждали проект создания энергометаллургического объединения (ЭМО) «Саяны» путем объединения Саяно-Шушенской ГЭС и Саяногорского алюминиевого завода.

В 2000 году пути этих двух бизнесменов резко разошлись, тогда же и начались конфликты между Чубайсом и Дерипаской. Олег Владимирович предпочел вести дела и развивать алюминиевый бизнес с Романом Абрамовичем, а не с Чубайсом.

Не вдаваясь в детали, скажем, что реакция самого Чубайса была негативной, поскольку он воспринял действия Дерипаски как предательство (в народе говорят емче – «кидалово»). Разумеется, Чубайс остановил создание «Саян», а Саяно-Шушенская ГЭС и «Самараэнерго» под угрозой отключения стали требовать долги за электричество с Саянского и Самарского алюминиевых заводов. Совершенно мальчишеская, тупая, но неотвратимая в таких ситуациях реакция.

Предсказуемо и столь же пошло отреагировал и Дерипаска.

Саяно-Шушенская ГЭС, расположенная в Хакасии, по инициативе председателя правительства республики Алексея Лебедя была признана незаконно приватизированной, соответственно, незаконно перешедшей в РАО «ЕЭС России». При этом не скрывалось, что действует чиновник в интересах, по его словам, «потребителей своего региона» (крупнейший из которых – СаАЗ, входящий в «Русал» Дерипаски). Местная власть даже не пыталась спрятать «алюминиевые уши», торчащие из этого дела.

При этом Лебедь и правительство Хакасии готовы были пойти на мировое соглашение, если Чубайс согласится снизить энерготариф для СаАЗа в шесть раз. Впоследствии то решение суда о неправильной приватизации по инициативе Чубайса было пересмотрено, но осадок остался.

Сесть за стол переговоров Дерипаске и Чубайсу вновь пришлось в 2004 году, когда встал вопрос о достройке советского долгостроя – Богучанской ГЭС, расположенной в Красноярском крае. Ее строительство велось с конца 70-х годов, но завершить этот проект из-за недостатка средств РАО было не под силу. В этот «ржавый гроб», как называли тогда ГЭС многие специалисты, не только было вложено около $1 млрд, но и каждый год простоя оценивался еще в $2 млн, тратившихся во избежание полного ее разрушения и разворовывания.

Тогда начали искать заинтересованных частных инвесторов, готовых вложиться в этот долгострой. В качестве стратегического инвестора государством, в том числе и стараниями тогдашнего премьера Михаила Касьянова, был выбран… Олег Дерипаска, которому к тому моменту удалось консолидировать блокпакет Богучанской ГЭС (мы помним, что при достижении поставленной цели ОВД демонстрирует волю маньяка).

Впрочем, из кого еще было выбирать, если Дерипаска на тот момент стал национальным алюминиевым монополистом и управленцем мирового класса. К тому же Богучанская ГЭС изначально строилась с учетом будущего развития отечественной алюминиевой промышленности, и ее запуск был оправдан лишь в том случае, если рядом будет организована выплавка алюминия. Потому как Сибирь к тому моменту была энергоизбыточна, то есть энергетику там надо было развивать дальше лишь исключительно одновременно с возведением крупных энергозависимых производств.

Дерипаска вызвался и ГЭС достроить, и возвести рядом алюминиевое производство, способное потреблять не менее 85 % вырабатываемой энергии. Оставалось договориться о деталях с главой РАО «ЕЭС России» – Чубайсом. Сумма необходимых инвестиций в проект колебалась от $1,3 до $1,9 млрд, в зависимости от финишной мощности Богучанской ГЭС и еще множества факторов.

В апреле 2004 года на ежегодном экономическом форуме в Красноярске громко, как о свершившемся факте, было заявлено о намерении «Базэла» инвестировать в два взаимосвязанных проекта на территории Красноярского края $1,2 млрд. $700 млн из них предполагалось вложить в достройку Богучанской ГЭС, остальные полмиллиарда – в строительство маленького алюминиевого заводика рядом. Если взяться всерьез и пригласить качественных подрядчиков, то, по словам Дерипаски, ввести первый комплекс ГЭС можно было бы уже к 2008 году.

Строительство планировалось вести параллельно и поэтапно, завод предполагалось начать строить вместе с ГЭС, а затем одновременно запустить первую очередь гидростанции и алюминиевого производства. По мнению Дерипаски, его планы дали бы дополнительные рабочие места в Красноярском крае и новые стимулы к экономическому росту, в частности, позволили бы увеличить загрузку БАМа на 5 млн тонн груза в год.

Интересно, что на той конференции у внимательного наблюдателя должно было сложиться новое представление о Дерипаске, который впервые публично давал понять, что Красноярскому краю нужны в Москве хорошие лоббисты, и, похоже, в качестве такового предлагал себя.

Но и через год после той знаковой речи Дерипаски практических планов достройки Богучанской ГЭС не появилось. Однако как же можно было приступать к целенаправленным и конкретным переговорам, когда предложения сторон были зачастую взаимоисключающими?

Например, «Русал» не горел желанием инвестировать огромные деньги в достройку ГЭС, не имея контрольного пакета. Ведь неизвестно, какой пакет у них останется в результате, если энергетики начнут их теснить, а алюминщикам нужен был контроль за тарифами на энергию.

За контрольный пакет акций Богучанской ГЭС Дерипаска предлагал Чубайсу всего $40 млн, разумеется, с условием, что «Русал» вложит в достройку необходимый $1 млрд. В ответ один из членов совета директоров РАО заявил: «Мы не хотим, чтобы РАО сейчас просто проело деньги, вырученные от продажи станции. Впрочем, в этом случае даже проесть будет нечего».

Но владеть Богучанской ГЭС без алюминиевого завода, даже на паритетных началах, упорно не желал Чубайс. Эксперты высказывали мнение, что он понимал: как только дело дойдет до вложения денег, у РАО их не окажется, и тогда алюминщикам достанется контроль над ГЭС. Обсуждалась и другая схема – раздел продукции ГЭС между акционерами пропорционально долям владения, но и она не прижилась.

Да и контроль над Богучанской ГЭС Чубайс не собирался отдавать: энергия гидроэлектростанций одна из самых дешевых, да и вложено в ее строительство еще во времена СССР государственных денег было немало, чтобы теперь отдавать по дешевке.

Затянувшая разборка между Анатолием Чубайсом и Олегом Дерипаской, компании которых владели 64 % и 30 % акций электростанции соответственно, а также споры о том, кто, что, как и зачем контролирует, стали вызывать раздражение властей как на федеральном, так и региональном уровне.

Губернатор Красноярского края Александр Хлопонин полагал, что контроль над Богучанской ГЭС после завершения ее строительства должен оставаться за государством: «Я не понимаю проекта, где ни одна из сторон не получает контроля. Считаю, что такая сфера, как гидроэнергетика, должна находиться под чутким контролем со стороны государства».

Главным разногласием между партнерами, желающими достроить Богучанскую ГЭС, была потенциальная цена на энергию для алюминиевого завода. Не исключено, что, согласившись разделить будущий алюминиевый проект пополам с Чубайсом, Дерипаска рассчитывал выбить из него низкие энерготарифы, чтобы его алюминий имел конкурентную цену на мировом рынке. Представители же РАО, наоборот, не скрывали, что в ходе их реформ цены на гидроэнергию, в тот момент дешевую, неизбежно должны вырасти, в том числе и для алюминиевых компаний. «А этим компаниям, в свою очередь, можно посоветовать работать над сокращением собственных издержек», – предлагал Дерипаске господин Пер-Кристиан Эндше, экс-президент Hydro Energy.

После длительных споров и переговоров, когда конфликтующие стороны уже начали проявлять раздражение, компромисс состоялся, и было заявлено о готовности вместе строить и электростанцию, и алюминиевый завод и владеть впоследствии равными долями этого комплекса.

Почему Дерипаска решился разделить проект еще с кем-либо, когда была проделана уже такая тщательная работа по выдворению всех «лишних», – загадка. То ли совсем не оказалось другого выхода, а бизнес расширить было необходимо, то ли у Дерипаски с самого начала имелись планы, как впоследствии потеснить Чубайса. «Когда казалось, что ситуация безнадежная, и переговоры зашли в тупик, я сказал нашим уважаемым партнерам: если хотите всерьез действовать 50 % на 50 %, по-настоящему, тогда мое встречное предложение простое: завод, который вы будете строить, тоже поделим 50 % на 50 %. Это предложение я делал несколько раз, и оно на всех этапах отвергалось. Неожиданно для меня на последнем этапе переговоров оно было принято», – рассказывает Чубайс.

Любопытный момент заключался еще в том, что руководство РАО до этого не раз провозглашало тезис об избавлении от непрофильных активов, так как компании предстояла реформа. От тех же «Силовых машин» они избавились, как только реформа энергетики развернулась на полную мощь. Поэтому не очень ясно, что двигало Чубайсом в его намерении получить половину алюминиевого завода. Может, желание насолить, а может, поделить высокие прибыли, возможные из-за льготных цен на электричество с возводимой ГЭС.

Итак, договоренность была достигнута, «ВЭБ-инвест Банку» поручено детально проработать варианты реализации Богучанского проекта и из различных вариантов найти оптимальный.

По предварительным планам зона затопления ГЭС должна находиться на отметке 185 м, хотя изначально предполагался уровень 208 м, а это хоть и снизит мощность станции до 1,6 тысячи МВт, чего вполне достаточно для северного края, но одновременно сократит издержки на строительство.

Летом 2006 года работа над проектом наконец закипела, станцию с нетерпением ожидали все жители близлежащих поселений и городков, ведь в районе строительства ГЭС к тому времени уже возникла тяжелая социально-экономическая обстановка. Начали с сооружения инфраструктуры, на это были выделены государственные деньги. На них предполагалось построить участок автодороги Канск-Абан-Богучаны-Карабула-Кодинск, мост через Ангару, железную дорогу и пр.

Образованная совместно с «РусГидро» и «Русалом» компания, занимающаяся Богучанским проектом, заключила контракт с «Силовыми машинами» на поставку девяти гидроагрегатов (гидротурбины и генераторы). Первые гидроагрегаты должны были быть запущены в 2010 году. В дальнейшем мощность станции предполагалось постепенно увеличивать. Но это все были планы, которые порушил кризис.

К лету 2009 года «Русал» остановил финансирование стройки. Всего же компания для выравнивания долей участия задолжала подрядчикам 1,7 млрд рублей.

Представители Дерипаски заявляли, что «РусГидро» завысила стоимость выполняемых подрядных работ, несмотря на подписанные раньше договоры о снижении цен, а топ-менеджеры энергетиков находятся в сговоре с подрядчиками. По мнению представителей «Русала», «РусГидро» блокирует приход новых подрядчиков, готовых предложить свои услуги за меньшие суммы. «Такое отношение может свидетельствовать лишь о том, что "РусГидро" не заинтересовано в эффективном контроле за инвестициями в строительство БоГЭС, в том числе и бюджетных средств», – говорили представители «Русала».

«Дальнейшее снижение издержек возможно только за счет снижения зарплат, но мы – социально ответственная компания и не позволим строить объект на костях рабочих», – отвечала пресс-секретарь «РусГидро» Елена Вишнякова. «Если в течение ближайших двух месяцев проблема с финансированием не будет решена, сроки будут сорваны. На данный момент стройка парализована, так как наш партнер "Русал" под различными предлогами блокирует финансирование стройки», – доносилось из «РусГидро».

По ходу конфликта стали подключаться и другие действующие лица – руководители Красноярского края и подрядные организации. Губернатор Хлопонин заявил, что в случае продолжения конфликта БоГЭС будет взята на баланс края и затем достроена компанией, которую найдет краевое правительство. «Объект строится, деньги сегодня реально есть. Они доиграются, обе эти компании, они доиграются до того, что все плачевно кончится для них, а не для ГЭС», – сказал Хлопонин. «Заявление о том, что власти Красноярского края могут взять объект на баланс и достроить Богучанскую ГЭС, – это просто смешно, ГЭС в таком состоянии во время кризиса никому не нужна. Хотя, может быть, у Хлопонина и есть основания полагать, что у края хватит сил довести строительство до конца», – комментировал высокопоставленный источник в правительстве края.

Ко всему прочему в суды стали поступать иски от недовольных подрядчиков, которые помимо оплаты уже проделанной работы требовали еще… увеличения стоимости их работ в дальнейшем.

Представитель одной из подрядных организаций заявил на условиях анонимности: «По договору стоимость работ должна ежегодно корректироваться и согласовываться с Минрегионом и администрацией Красноярского края. В соответствии с расчетами ведомств в 2009 году сумма оплаты должна увеличиться на 17 %. Снижение расценок или даже сохранение их на уровне 2008 года приведет к тому, что работы на ГЭС станут нерентабельными».

К июлю 2009 года компания «Русал» вынуждена была признать, что сроки строительства соблюдены не будут, и предложила перенести срок ввода Богучанской ГЭС с 2010 на 2012 год. К тому времени ввод Богучанского алюминиевого завода уже был перенесен на 2012 год, а без него, по словам Дерипаски, на новую электроэнергию не будет спроса. Также предприниматель указал на необходимость снижения затрат на проект на 40 %. Энергетики же считают, что ГЭС надо вводить в срок, а электроэнергия найдет своего потребителя.

Партнеры явно попали во взаимную ловушку. Действительно, без завода Дерипаски ГЭС не очень-то нужна, но можно попробовать изыскать дополнительные средства и соединиться с единой энергосистемой. Правда, при этом алюминиевый завод лишится дешевого источника электроэнергии, и его ввод потеряет смысл.

По известной пословице, не было бы счастья, да несчастье помогло.

Спустя два дня после гибели десятков человек и остановки станции в результате жуткой аварии на Саяно-Шушенской ГЭС (вследствие чего без электроэнергии остались два крупнейших алюминиевых завода «Русала» – СаАЗ и КраАЗ) Олег Дерипаска пообещал «приложить все усилия» для ускорения ввода Богучанской ГЭС, что позволит частично восстановить энергетический баланс, «нарушенный в результате аварии и остановки СШГЭС».

К концу ноября 2009 года противоборствующие стороны вроде бы договорились. «Русал» согласился предоставить «РусГидро» право строительства и управления объектом. При этом общая сумма расходов на достройку станции не увеличится, но из-за ускорения строительства произойдет перераспределение объемов финансирования. Всего на строительство компании-партнеры должны выделить 54,9 млрд рублей, на данный момент вложено около 25 млрд рублей.

Согласно этим планам уже в декабре 2010 года Богучанская ГЭС должна дать первое электричество. Как поясняли в «РусГидро», в 2010 году планируется ввести три гидроагрегата, а в 2011-м – уже четыре.

Видимо, разруливать ситуацию пришлось в правительстве страны, поскольку о разрешении конфликтной ситуации доложил непосредственно министр энергетики России Сергей Шматко, выступая 18 ноября 2009 года в Совете Федерации, заявив при этом, что «государство достройку станции не финансирует».

Вообще то, что Чубайсу, а затем его преемникам и Дерипаске удалось тогда и потом договариваться и приступить к строительству, уже было прорывом, ведь у энергетиков и алюминщиков всегда много точек противостояния, и конфликт интересов не рассосется никогда.

Тем паче что Дерипаска еще в бытность Чубайса главным энергетиком страны был одним из самых яростных противников затеянной Чубайсом реформы РАО «ЕЭС России», то есть разрушения государственной энергомонополии.

Конфликтовали они и по большей части сибирских станций, поэтому противостояние между Дерипаской и Чубайсом еще было названо «войной за сибирские ГЭС». Помимо Богучанской и Саяно-Шушенской ГЭС, это и Красноярская ГЭС.

Красноярский передел

Исторически сложилось, что энергетика – ключ ко всей экономике Красноярского региона. В Красноярском крае власть последние лет двадцать была в руках клана, владеющего энергетикой. Монопольный перепродавец энергии, которому были должны все, мог банкротить заводы по своему усмотрению.

Среднегодовая выработка Красноярской ГЭС – 17,5 млрд кВтч, что покрывает более половины потребности Красноярского края в электроэнергии. В свое время ввод в эксплуатацию Красноярской ГЭС придал импульс развитию всей Сибири: десятки заводов цветной и черной металлургии, предприятия химической и деревообрабатывающей промышленности, города и поселки обязаны своим рождением и жизнью ее энергии.

Гендиректор ГЭС Сергей Каминский, видимо, анализируя перспективы, видел свою миссию еще и в следующем: «Мы же гидроэлектростанция, подчеркиваю—"гидро". Мы, регулируя сток Енисея, обеспечиваем водой предприятия и население региона. Пресную воду считают одним из самых дефицитных и важных ресурсов – наряду с нефтью и газом. Людям ее уже не хватает, а в будущем ситуация станет еще сложнее. У нас пока проблема не так остра, но тем не менее кроме выработки электроэнергии наша стратегическая задача – дать потребителям воду. Если до постройки ГЭС в самый маловодный зимний период сброс воды в Енисее был 900 куб. м в секунду, то сейчас – не менее 1,5 тысячи куб. м в секунду. Это очень существенный элемент в системе жизнеобеспечения – гарантированный приток позволил развиваться промышленности, увеличивать расход воды на нужды населения, а без этого Красноярск не станет расти, продлевать навигацию на Енисее».

«Базэл» контролировал 70 % акций Красноярской ГЭС. Точнее, подконтрольная Дерипаске компания Helington Commodities Ltd., зарегистрированная на Кипре, владеет 53 % акций ГЭС, а еще около 17 % оформлены на аффилированные с «Русалом» структуры. РАО «ЕЭС России» в лице «Красноярскэнерго» имело блокпакет в 25 % акций.

Примерно в то время, когда Дерипаска и Чубайс договаривались о балансе интересов по Богучанскому проекту, было объявлено, что главным акционером принято решение провести допэмиссию акций Красноярской ГЭС. Алюминщики объяснили необходимость допэмиссии тем, что техническое состояние станции требовало вложений в реконструкцию и ремонт, а деньги на это можно найти только одним способом: выпустив дополнительные акции ГЭС и реализовав их на рынке. Второй причиной называлась необходимость изыскать средства на строительство Богучанской ГЭС, и якобы деньги, полученные от размещения дополнительных акций, пойдут на ту стройку.

Только вот не упоминалось, что вырученные средства – это крошечная часть требуемой на Богучанку суммы.

Впрочем, изначально КрАЗ и Красноярская ГЭС были единым территориально-технологическим узлом: производитель алюминия КрАЗ получал электричество напрямую от Красноярской ГЭС, минуя посредников, каковым и стал в 90-е годы «Красноярскэнерго». Можно предположить, что допэмиссия нужна была, чтобы в итоге освободиться и от посреднических наценок.

Со стороны энергетиков тут же прозвучали заявления, что вся эта возня с дополнительным выпуском акций нужна лишь для того, чтобы размыть пакет совладельца в лице «Красноярскэнерго» и получить полный контроль над гидроэлектростанцией. При этом энергетики понимали, что ничего поделать не могли, так как в уставе компании прописана возможность допэмиссии. Но поскольку свободных денег на участие в допэмиссии у РАО не было, доля их была бы размыта, и их блокпакет переставал быть таковым.

А ведь изначально именно «Красноярскэнерго», то есть по сути РАО, располагало контрольным пакетом акций ГЭС, а в собственности алюминщиков было лишь 12 %.

В 1995 году в результате первой допэмиссии у энергетиков осталось 32 % акций, а в 1997 – 29,6 %. Еще одна допэмиссия размыла пакет энергетиков до 24,04 %. После этого «Красноярскэнерго» лишилось возможности влияния на судьбу развития ГЭС. Лишь к 2002 году энергетикам удалось собрать недостающее до блокпакета количество акций Красноярской ГЭС, и в 2004-м их вновь стали теснить.

А ведь дешевая гидроэнергия «Красноярскэнерго» была очень нужна, особенно на фоне недешевой тепловой и покупаемой на спотовых рынках.

Все же Дерипаска выиграл и провел допэмиссию. Надо сказать, сдержал-таки свое слово, и после допэмиссии был разработан глобальный инвестиционный план по модернизации станции. В результате гендиректор Красноярской ГЭС Сергей Каминский рапортовал: «Речь идет даже не о модернизации, а о глобальной реконструкции ГЭС и сопутствующей инфраструктуры. Сейчас осталось заменить последние три из двенадцати гидроагрегатов станции. Реконструкция гидроагрегатов на ГЭС позволяет увеличить продолжительность жизни каждой машины до 40 лет. Кроме того, капитальная модернизация оборудования способствует сокращению расходов на текущий и капитальный ремонты и повышает КПД гидроагрегатов на 0,5 %. Зная их мощность, скажу, что это немало».

Реформа здравого умысла

Но главным объектом ожесточенных споров между Дерипаской и Чубайсом была реформа отечественной энергетики. У них были разные взгляды на то, как должна выглядеть эта область экономики.

Чубайс был уверен, что лишь реструктуризация РАО и создание независимых генерирующих компаний станут основой для возникновения в России конкурентного рынка электроэнергии. Расставание с монополией и переход к частной и рыночной электроэнергетике должно было, по мнению гоп-компании во главе с Чубайсом и иже с ним, дать новую жизнь российской энергетике, обеспечить ей конкуренцию и выбор.

Реформа отечественной энергетики предполагала разделение конкурентных (генерация, сбыт) и естественно-монопольных (сетевой бизнес) видов деятельности энергетических компаний. Распоряжением правительства предусматривалось объединение крупнейших электростанций в десять оптовых генкомпаний, шесть на базе тепловых и четыре из ГЭС. В результате должно было возникнуть множество сбытовых компаний, которые закупали бы электричество на оптовом рынке и конкурировали бы друг с другом за конечных потребителей. А где конкуренция, там, мол, и снижение цен – так складно врали устроители.

Значительным риском при дроблении РАО Дерипаска считал потенциальную опасность со стороны западных конкурентов, которые в результате реформы просто могут скупить ОГК (оптовые генерирующие компании) и заставить их работать на зарубежный бизнес. Налицо угроза интересам страны и ее экономике. «Зачем делить (РАО "ЕЭС России". – Авт.), дезинтегрировать, сеять хаос, чтобы потом все снова собирать воедино», – высказывался Дерипаска. По его мнению, в отдельные независимые структуры следовало выделить лишь сетевые и диспетчерские службы, чтобы обеспечить равноправный доступ к ним не только предприятий холдинга, но и независимых участников рынка. Разумеется, и для «Иркутскэнерго», контролируемой «Базэлом», это было бы весьма кстати.

Было у него и множество других аргументов: «Во-первых, здесь имеет место человеческий фактор. Люди не уверены, останутся ли они завтра работать на этом месте или будут вынуждены искать другое. Вопрос: работает ли у них голова на повышение эффективности компании, или они думают лишь о своем будущем? Во-вторых, правительство при реформировании монополиста должно исходить из конкретных целей и задач. Пока они не поставлены», – отстаивал свою точку зрения Дерипаска. К тому же он не забывал напоминать, что на данный момент в стране существуют две важнейшие задачи – борьба с бедностью и рост ВВП: «Этим целям и должно все подчиняться. Реформа энергетики чаще всего вообще им противоречит».

Кроме того, по мнению Дерипаски, стратегически неверным являлось то, что реформа естественной монополии поручена ей самой: «Результаты могут быть и положительными, но они в любом случае будут в интересах этой монополии». Точнее, в интересах работающих в ней людей, а еще точнее, ее руководителей и главных акционеров, добавим мы.

«Необходимо передать управление сетями из РАО "ЕЭС России", не нарушая права акционеров и просто проведя зеркальное разделение с такими же долями», – не унимался Дерипаска. По его словам, нет ни одного государственного органа, который осуществлял бы политику государства в электроэнергетике. Всем заправляет менеджмент одной компании, хоть и с государственным участием, что, конечно, не позволяет независимым производителям электроэнергии быть полноправными участниками рынка. «Ни одному частному инвестору невозможно построить даже небольшую генерирующую мощность – он просто не получит доступа в сеть», – продолжал владелец «Базэла».

По оценке Дерипаски, «Росэнергоатом» мог бы производить на 20–25 % больше электроэнергии, однако пока его не допустят в сети, в увеличении мощности нет смысла. С той же самой проблемой, по его мнению, столкнутся создаваемые и приватизируемые в рамках реформы тепловые оптовые генерирующие компании (ОГК).

«Зачем проводить аукционы, если ОГК придут в это же болото – инфраструктуру, – говорил он. – У нас есть примеры – "Иркутскэнерго", "Башэнерго", когда мы не можем выбрать потребителя за пределами своей системы из-за отсутствия доступа в сеть». При этом, по словам Дерипаски, в настоящее время есть все условия, чтобы обеспечить независимость инфраструктуры от участников рынка. Между тем независимые производители электроэнергии зачастую работают эффективнее предприятий РАО «ЕЭС».

Дерипаска полагал, что изначальные цели реформы РАО «ЕЭС» – избежать кризиса и преодолеть дефицит электроэнергии – были уже не актуальны. «Кризис выбытия мощностей, которого ждали в 2003–2004 годах, отодвинулся, вместо дефицита мы получили профицит, поэтому необходимо сформулировать новые цели», – считал он. Таковыми, по его мнению, могут быть уровень тарифов на электроэнергию и уровень участия государства. «Нам не очень нравится, что цели, ради которых инициировали реформу, не работают. В стране нет дефицита мощностей, есть профицит. И до 2010 года я не вижу проблем», – заявлял ОВД. Наконец, по мнению Дерипаски, «разделение принесет хаос. В РАО сейчас менеджеров не хватает, а где взять специалистов на все те новые компании, которые планируется создать?» (Как в воду глядел, так и вышло. Авария на Саяно-Шушенской ГЭС в августе 2009 года тому свидетельство. Страшная катастрофа стала возможной по причине недостаточной компетентности и безответственности руководства станции и управляющей ГЭС компании.)

Покритиковав реформу РАО «ЕЭС России», Дерипаска предлагал свой вариант. Госпакеты акций ФСК («Федеральная сетевая компания») и СО («Системный оператор») предлагалось передать Агентству по управлению федеральным имуществом, а РАО «ЕЭС» сохранить в виде единой генерирующей компании.

По мнению Дерипаски, даже в таком формате реформы в отрасли возможна конкуренция: РАО сможет соперничать с независимыми от него производителями – госконцерном «Росэнергоатом» и четырьмя региональными энергосистемами: «Иркутскэнерго» (контролируемой «Базэлом» и СУАЛом), «Татэнерго», «Башкирэнерго» и «Новосибирскэнерго».

Представители РАО «ЕЭС» страстно оппонировали, как обычно, озвучивая псевдологичный бред о том, что сохранение монополии энергохолдинга невозможно. «Тогда не будет рынка. "Базэл" не только акционер РАО, но и крупный потребитель электроэнергии. По ряду причин его не устраивает программа, которая сейчас реализуется», – говорил сотрудник энергохолдинга, также подчеркивающий, что создать сейчас ФСК и СО невозможно, нет достаточной нормативной базы для их самостоятельной работы, процесс передачи ФСК магистральных сетей не завершен.

В 2002 году накануне начала полномасштабных реформ по рынку пошли слухи, заставившие изрядно понервничать топ-менеджеров РАО, о том, что компании Олега Дерипаски, Романа Абрамовича и Андрея Мельниченко замечены в скупке акций РАО «ЕЭС России». По оценке участников фондового рынка, в их распоряжении могло уже оказаться около 20 % акций РАО. «Идет скупка акций и материнской компании, и региональных "дочек" – это видно по возросшей капитализации», – отмечал член правления РАО «ЕЭС России» Андрей Трапезников. «Шила в мешке не утаишь, – вторил член совета директоров РАО "ЕЭС России", директор Prosperity Capital Management Александр Бранис, – и информация о том, что покупкой занимаются Абрамович и Дерипаска, на рынке циркулирует».

Впоследствии оказалось, что у г-д Дерипаски и Абрамовича имелись лишь считаные проценты акций РАО, но нервозность менеджмента, почуявшего врага у ворот, была для участников рынка очень заметной. Однако владея лишь 1 % акций РАО, Дерипаске удалось-таки поставить своего представителя в совет директоров.

Правда жизни

В августе 2004 года Олег Дерипаска был назначен в рабочую группу по обсуждению реформы электроэнергетики и стал полноправным членом соответствующей комиссии. Тогдашний премьер-министр Михаил Фрадков объяснял: «Мы специально поставили во главе ее министра промышленности и энергетики Виктора Христенко, предправления РАО „ЕЭС России“ Анатолия Чубайса и Дерипаску, чтобы все в этой области делалось открыто».

Назначение Дерипаски в комиссию по реформе электроэнергетики тогда произвело мини-сенсацию, ведь пакетами акций, как самого РАО, так и его «дочек», владели также СУЭК, и «Интеррос», и «ЕвразХолдинг», и «Ренова», и даже Газпром, а назначили именно владельца «Базэла».

К слову, Дерипаска тогда был заметным общественным деятелем, число правительственных комиссий, куда он входил, в некоторые моменты доходило до 27. Он, например, участвовал в реформе МПС (в результате получилось РАО «РЖД». – Авт.). Хотя его предложения в итоге не были приняты, но для своего «Русала» он смог договориться о фиксированных ценах на железнодорожные перевозки на десять лет вперед. Так что польза бизнесу Дерипаски от его участия в комиссиях была несомненная. Если уж не получается сделать что-то для страны, то хотя бы для себя что-либо выторговать.

Например, в его предложениях по реорганизации РАО был и откровенно лоббистский вариант, заключавшийся в том, что если уж дробить станции на ОГК, то все подконтрольные «Базэлу» гидростанции хорошо бы слить в одну ОГК и отдать Дерипаске полный контроль над ней. Однако подобное предложение не выдержало даже первой критики кабинета министров и сразу же было снято с повестки.

После назначения Олега Дерипаски в рабочую группу многие полагали, что темп реформы заметно упадет, однако переговоры пошли не так уж и плохо. Недавние противники вели себя абсолютно мирно с самого начала совместной работы. То был, конечно, проигрыш Дерипаски, но что-то для себя он наверняка смог выторговать; во всяком случае, о том, что тарифы для «Русала» после реформы как-то значительно выросли, слышно не было. Некий компромисс был найден, российская алюминиевая промышленность продолжила свое развитие и после энергореформы. При том, что за 2008 год энергия подорожала в разных сегментах от 19 % до 25 %, за 2009-й – на 27 %, в 2010-м планируют поднять еще на 15 %.

Есть уверенность, что к 2011 году электроэнергия в России подорожает еще в среднем в два раза, что, несомненно, ударит по всей российской промышленности. и это несмотря на то, что сырье для производства электроэнергии за год с лета 2008-го по лето 2009 года подешевело на десятки процентов.

Дело в том, что инвесторы-то пришли, деньги свои отдали, и каждой из возникших ОГК и ТГК надо выполнять свои инвестиционные планы, то есть отрабатывать деньги и платить дивиденды. А экономика, как известно, начиная с осени 2008 года, изменилась, и новых прибылей взять неоткуда (да и прежних не достичь – экономика падает), кроме как с потребителей, юридических и физических (то есть нас с вами) лиц.

Как велось строительство новых электростанций, ремонт старых и пр. за счет целевых инвестиционных средств, входящих в абонентскую плату РАО ЕЭС, то есть за наш с вами счет, так и ведется и будет вестись, несмотря на серьезных инвесторов, вложивших большие деньги в энергетику.

В июле 2009 года, спустя год после глобальной реформы РАО ЕЭС, инвесторы энергетического рынка пытались понять, в чем же был подвох. Вложив в эту область огромные деньги, многие из них с нетерпением ждали отдачи, а не получили ничего.

На развалинах РАО ЕЭС России в рабочем состоянии сейчас пребывают лишь три компании: «РусГидро» (хотя после аварии на Саяно-Шушенской ГЭС, в результате деградации управленческих структур компании, сложно говорить о ее перспективах), ФСК и «Интер РАО "ЕЭС"». Только у этих трех компаний есть ясные перспективы получения бюджетных денег и гарантии со стороны правительства в оказании содействия в реализации важнейших программ. У остальных же заканчиваются инвесторские деньги, новых пока не предвидится, а рынок розничных услуг даже не начал формироваться: они остановились где-то на полпути – ни назад, ни вперед. Дальнейшее еще более печально, чем даже предсказывал Дерипаска.

Полную картину либерализации рынка энергетики по Чубайсу мы еще увидим, точнее, почувствуем на себе.

Вначале последует череда банкротств нерентабельных, но важных для населения теплостанций, вследствие чего наиболее доходные электростанции останутся в руках ограниченного числа собственников, главным образом из числа высшего менеджмента РАО «ЕЭС». В итоге повторяется вариант дикой приватизации 90-х годов: многие жизненно важные для населения, но не приносящие прибылей объекты будут брошены на произвол судьбы и милость государства, а высокомаржинальные окажутся в частных руках, у небольшой кучки предпринимателей. Ввиду их немногочисленности они смогут манипулировать ценами, и выйдет все та же монополия, но в худшем ее варианте.

Такой вот получается сволочизм и правда жизни по отношению к нам с вами. Не слишком ли резко? Не грубо ли?

Все же нет. Нам всем, всей стране, говорили о том, что реформа российской энергетики, читай – разрушение РАО «ЕЭС России», приведет к созданию условий для планомерного снижения цены на потребляемое электричество. Однако это оказалось враньем. Другой вопрос, осознаваемым или по недоумию.

Вот и вся реформа.

Прав был Дерипаска, сражаясь с Чубайсом и против реформы российской энергетики. Вот только выиграть он все равно бы не смог, за Чубайсом на тот момент спиной к спине стоял человек иной весовой категории. Судя по тому, что РАО «ЕЭС» у России все же не стало, это был президент страны.

Глава 4

Жажда машин

Человек, все еще верящий в российский автопром, вызывает по-настоящему жгучий интерес, и это, конечно же, Олег Дерипаска, который, как выясняется, готов потратить сотни миллионов долларов, чтобы получить хотя бы на короткое время понравившуюся ему яркую западную заводную игрушку. Возникает вопрос – почему?

Роман с Олегом

Скупать автопредприятия по всей России Дерипаска в партнерстве с Абрамовичем начали еще в 2000 году. Причем в этом автомобильном альянсе Абрамович был финансовым инвестором, а за стратегию отвечал Дерипаска.

Каждый автомобильный актив был по-настоящему проблемным, как правило, со старыми долгами, возникшими в 90-е, в период черного передела, а также с огромным количеством социальных объектов. Какие-то предприятия были обанкрочены и выкуплены Дерипаской задешево, что-то само плыло в руки, и владельцы контрольных пакетов акций приносили ему их в обмен на деньги, либо на акции «Руспроавто», либо за урегулирование долгов. Например, прежде чем купить тот же ГАЗ, Дерипаска провел немало бесед с областной администрацией, в том числе и с полпредом в Приволжском федеральном округе Сергеем Кириенко. Они сумели тогда найти общий язык и договориться.

Он смог быстро разобраться с бандитами и кредиторами. При этом большая часть дилеров и поставщиков, которым ГАЗ был должен, получили от новых хозяев предложение либо вообще списать задолженность, либо дисконтировать ее на 50–85 %. Что удивительно, все почти безропотно выбрали второй вариант, понимая, что судиться бесполезно. Не сдался лишь один, владелец Заволжского моторного завода Алексей Мордашов, но и ему пришлось немало помучиться – деньги от ГАЗа он получил лишь спустя год.

Кропотливая работа, причем по самым разным направлениям, была проведена по всем приобретаемым активам. Впрочем, описывать историю приобретения каждого из двух десятков предприятий, перешедших под управление альянса Дерипаска-Абрамович, наверное, нет большого смысла.

Показателен пример получения контроля над Ярославскими дизелестроительными предприятиями. Начали Дерипаска и Абрамович с простой скупки акций у мелких акционеров (рабочих и пенсионеров), что дало лишь 5 %. Затем последовала встреча Дерипаски с прежним губернатором Ярославской области Анатолием Лисицыным, где была достигнута договоренность о том, что проблемы ярославских предприятий, главные из которых – их задолженность перед бюджетами и внебюджетными фондами прошлых лет (1,783 млрд рублей) и нехватка оборотных средств для модернизации производства – будут решены. Разумеется, в том случае, если Дерипаска с Абрамовичем получат контроль над интересующими их в Ярославской области активами.

Предложение было принято. Анатолий Лисицын предусмотрел в соглашении с Дерипаской и то, что «реализация продукции ЯМЗ ("Ярославский моторный завод". – Авт.), ЯЗТА («Ярославский завод топливной аппаратуры». – Авт.), ЯЗДА («Ярославский завод дизельной аппаратуры». – Авт.) и ТМЗ («Тутаевский моторный завод». – Авт.), а также расчеты за нее должны осуществляться на территории региона с условием, что сумма фактически уплаченных налогов в местный и областной бюджеты не должна быть меньше, чем в 2000 году». Администрация Ярославской области обещала также «оказывать содействие группе при проведении мероприятий по защите своих прав собственности», то есть гарантировала предпринимателю «крышу». Причем официально было заявлено, что приход в область группы Дерипаски согласован с федеральными министерствами, руководством правительства РФ и даже правительством Белоруссии. Значительный пакет акций, находящихся в федеральной собственности, перешел под управление «Руспромавто».

В итоге 22 приобретенных автомобильных предприятия были объединены в холдинг «Руспромавто» и сгруппированы в шесть дивизионов: автобусы, большегрузные автомобили, Горьковский автозавод (ГАЗ), «Стройдормаш», топливоподающие системы и «Ярославский дизель». По масштабам деятельности, номенклатуре и объему продукции новый автохолдинг стал вторым в стране после АвтоВАЗа.

Все заводы и предприятия «Руспромавто» находились в разном экономическом состоянии, принципы управления на них были разными, а общая численность персонала доходила до 246 тысяч человек, ведь на балансах предприятий по советской традиции были и детсады, и школы, и санатории с поликлиниками, и даже УВД.

Началась санация и ассенизаторская работа по выведению компаний из производственного хаоса. Титанические усилия были затрачены на синхронизацию разномастных предприятий и отладку их системной работы с целью оптимизации в рамках холдинга, чтобы исключить дублирование и нездоровую конкуренцию.

Приходилось решать и такие вопросы, как отсутствие нормальной системы контроля качества и невнятица в структуре продаж. А воровство?! В эту бездну проваливалось все – от болтов и деталей до автомашин целиком. Наконец, огромные издержки в производстве были связаны с отсутствием современных технологий. Все это вместе взятое делало себестоимость продукции высокой, а рентабельность – низкой.

В то самое время, пока «Руспромавто» пополнялся активами, Дерипаска направил председателю правительства Михаилу Касьянову просьбу разрешить создание любых монополий. Дело в том, что, даже после установления контроля над большинством желанных автоактивов, для объединения их в прозрачную монополию «Руспромавто» Дерипаске требовалось разрешение Министерства по антимонопольной политике (МАПа). Но к работе этого министерства имелась масса претензий со стороны крупных предпринимателей, в том числе и Дерипаски. Они полагали, что МАП занимается совсем не тем, чем следует, а лишь ограничивает работу бизнеса, выполняя заказы конкурентов.

Подробнее к вопросу, о том, как Дерипаска боролся с чиновниками, отвечающими за монополии, мы еще вернемся. Пока ограничимся автомобильной темой, поскольку «Руспромавто» все же был создан, но не в рамках идеальной прозрачной схемы, о которой так мечтал Дерипаска.

Несмотря на некоторые достижения, связанные с элементарным наведением порядка на предприятиях «Руспромавто», больших успехов у компании в первое время не было. Не прекращалась и управленческая чехарда. Хотя некоторые российские автопроизводители показывали тогда весьма приличные результаты: КамАЗ, например, год от года наращивал экспорт своих грузовиков, занимая все большую долю мирового рынка большегрузных автомобилей.

Прямые конкуренты «Руспромавто» – АвтоВАЗ и «СеверстальАвто» – сумели договориться о создании совместных проектов с General Motors и Ssang Yong, соответственно, это позволило привлечь в нашу страну их технологии и опыт, при этом создав рабочие места в России. «Руспромавто» также активно искала зарубежного партнера, шли переговоры и с Toyota, и с Nissan. Однако договориться об условиях совместной работы никак не удавалось, несмотря на мастерство Абрамовича вести переговоры и находить компромисс.

Но, видимо, каждый раз перевешивала линия Дерипаски, известного своей жесткостью и даже агрессивностью в переговорах, поскольку зарубежный партнер в течение продолжительного времени так и не был найден, хотя переговоры шли постоянно.

Самые большие надежды на тот момент «Руспромавто» возлагала на итальянский концерн Fiat, более того, уже во всеуслышание было сказано, что соглашение с ними достигнуто и совместная работа фактически уже началась. Даже президент Путин принимал участие в заманивании итальянской команды в Россию. На встрече с итальянскими предпринимателями он отмечал: «У вас есть хорошая команда, я уверен, что она справится. Не буду никого агитировать, но замечу, что российский авторынок развивается сегодня очень быстро, и любые отложенные решения имеют шанс стать запоздалыми».

Через непродолжительное время договор между «Руспромавто» и Iveco («дочка» Fiat) был подписан, и в нем было прописано, что в самое ближайшее время на заводах ГАЗа начнется формирование совместного производства. «В настоящее время уже есть рабочая группа, которой предстоит решить технические и организационные вопросы по созданию СП. Предприятие должно начать свою работу с 1 января 2003 года», – говорил о проекте Дерипаска.

Впрочем, и этот проект сорвался, работа так и не началась, причиной были названы финансовые сложности Fiat.

Вместе с другими автопроизводителями Дерипаске удалось добиться в правительстве повышения пошлин на подержанные иномарки. Таможенные ставки на иномарки, достигшие восьми лет, увеличились более чем в два раза. Как шутил на этот счет в беседе с корреспондентом «Коммерсантъ» тогдашний председатель правительства Михаил Касьянов: «У потребителя появляется выбор: примерно за одну и ту же цену он может купить машину любого возраста. Хочет – трехлетку, хочет – восьмилетку!» Лоббисты данного постановления, а среди них были представители «Северстали», «Руспромавто», АвтоВАЗа и КамАЗа, а также иностранные автопроизводители, которые открывали российские филиалы, хотели большего. Но иномарки возрастом от трех до семи лет не тронули, хотя лоббисты данного закона рассчитывали на то, что пошлины и на эти машины поднимутся в три раза.

В своем интервью «Ведомостям» Дерипаска сформулировал свою версию частичной победы: «Проблема в том, что государство пока не определило свои приоритеты в промышленности – в лесной отрасли, авиации, автопроме и проч. На примере ГАЗа я вижу, что мы сделали ошибку. Надо было ждать, когда эта отрасль окончательно ляжет, тогда было бы легко убеждать правительство в необходимости принятия решений, которые очень актуальны для отрасли, было бы понятно, кто, когда и что должен делать. Мы же поторопились. Сейчас ситуация на ГАЗе улучшилась, предприятие показывает рост по всем показателям, и необходимость принятия тех мер, о которых мы говорим правительству, не кажется ему столь очевидной. Просто я считаю, что государство должно определить свою промышленную политику либо сказать, что никакой политики нет. Это касается не только автопрома, но и страхования, авиации, ЛПК и прочих отраслей, которые кажутся нам привлекательными, куда мы хотим вкладывать средства. Государство должно определиться, по каким правилам будет развивать лесохимию, лесную отрасль, либо сказать: я никаких правил новых устанавливать не буду, кто рубит эти делянки, тот и рубит, кто грабит, тот и грабит. Тогда возникнет определенность».

Впрочем, есть еще одна версия. Россия тогда активизировала переговоры о вступлении в ВТО, и значительное повышение пошлин никак не увязалось бы с планами правительства по ускоренному вхождению страны в ВТО.

К слову, Дерипаска столь же резко выступал против ВТО, как и против реформы энергетики: «У нас уже есть плохой опыт. Мы сначала перешли к рыночной экономике, а затем стали думать, как построить рыночную инфраструктуру. Мы сначала приватизировали предприятия и лишь потом подумали, есть ли капитал, чтобы они работали».

Итак, протекционистская мера с госпошлинами на иномарки не сработала, но надо было двигаться дальше. Тем паче, наш герой считал автомобильный бизнес перспективным, хотя бы потому, что в России не хватает машин на душу населения: авторынок непременно будет расти, и на этом наверняка можно хорошо заработать в будущем. Впрочем, он и в настоящем уже зарабатывал, обеспечивая свой любимый «Русал» стабильными заказами на алюминиевые заготовки для предприятий «Руспромавто».

К тому моменту в «Руспромавто» был достигнут более-менее приемлемый результат, предприятия заработали без сбоев, с единой структурой и управлением, повысилась эффективность, рентабельность и производительность труда, появилась возможность в несколько раз увеличить зарплаты рабочим, со смешных $80 до $300. «Суммарно инвесторы потратили на приобретение акций ГАЗа $140 млн, были погашены долги завода в размере $170 млн, выплачено 5 млрд рублей в виде налогов. В результате прибыль завода за прошлый год – $3 млн, и она ушла на содержание социальной сферы. Понятно, что рынок легковых автомобилей, автобусов, строительно-дорожных машин растет и будет расти, спрос на эти машины есть. Но просто мы взвалили на себя бремя государственной ответственности за реструктуризацию предприятия». Так рассказывал в 2002 году Дерипаска о результатах санации центрального актива «Руспромавто» – Горьковского автозавода.

В итоге кропотливой работы с местными властями балансы все же были разделены и большая часть социалки переведена в региональную и муниципальную собственность. В результате численность персонала, трудившегося непосредственно на автомобилестроительных предприятиях «Руспромавто», составила 115 тысяч человек.

В 2003 году автомобильный альянс Дерипаски и Абрамовича распался, совладелец «Руспромавто» Роман Абрамович продал свою долю партнеру, и Дерипаска стал владельцем 75 % акций холдинга. Совладельцы, как и в случае с алюминием, не поссорились, не разошлись мировоззренчески, просто Абрамович планомерно распродавал свои российские активы.

«Газель» – это не парнокопытное животное

Работу по реорганизации автомобильных владений Дерипаска продолжил уже в качестве полноправного хозяина.

Автомобильный рынок в России рос тогда впечатляющими темпами: по 20–30 % в год, общий объем составлял более $17 млрд. Однако же «Руспромавто» показывал пока еще скромные результаты: за 2004 год выручка составила около 36 млрд рублей, при этом чистая прибыль – 70 млн.

Постепенно вводились новые стандарты организации работы на ГАЗе, основанные на принципах Toyota Production System. По сути, речь шла об элементарной организации производства, не требующей больших финансовых затрат.

Как изменилась работа ГАЗа после введения этой системы, проще описать на конкретных примерах. Ранее комплектующие завозились в цех в упаковке, распаковывание занимало некоторое количество времени, а потом упаковка валялась в цехах, загромождая все проходы. Теперь же выделенные для этого люди сами вынимали детали из упаковки и ставили их рядом с мастерами, причем рядом с каждым мастером должно всегда находиться несколько деталей, с запасом, чтобы не было ни минуты простоя.

Другой пример: ранее, пока машина ехала по конвейеру, капот открывался и закрывался 120 раз, теперь же цепочку выстроили так, что сначала производились операции, требующие открытого капота, затем – закрытого. Результат налицо: если в 2002 году смена из 129 человек собирала 98 кабин «Газелей», то в 2008 году 80 человек за смену собирают 205 кабин.

Многие эксперты, побывавшие после введения Системы на производстве ГАЗа, высказывали потом свое восхищение. Станислав Поляков, директор по системе управления ОАО «Ижевский радиозавод», сказал: «На Горьковском автозаводе нам продемонстрировали достаточно высокий уровень развития производственной системы, культуры бережливого производства. Здесь хорошо организована визуализация и удивительная чистота на рабочих местах, причем не только в офисах. В процессе обсуждения у нас появилось много предложений по стратегии дальнейшего развития своего предприятия, отношений с поставщиками. Стало понятно, что не обязательно гнаться за мощным скоростным оборудованием, можно и с имеющимися ресурсами добиться высочайшей эффективности. Достаточно просто раскрыть потенциал».

В начале 2005 года конвейер ГАЗа, заточенный под двигатели стандарта Евро-3, встал. Причина банальна – на складе закончились моторы. А закончились они потому, что Заволжский моторный завод, принадлежащий Алексею Мордашову, владельцу «СеверстальАвто», перестал поставлять их на ГАЗ.

Не исключено, что к этому привела какая-то более глубокая причина, например извечное соперничество Дерипаски и Мордашова во многих отраслях, в том числе в автомобилестроительном деле, но формально они просто не сошлись в цене на двигатели.

С нового года Мордашов запросил за свои двигатели на 24 % больше прежней цены, или $1700 за один мотор, хотя более надежные двигатели DaimlerChrysler стоили тогда $1800.

Вообще изначально Дерипаска планировал купить Заволжский моторный завод, стоящий, к слову, по соседству с ГАЗом, но не успел – Мордашов его опередил.

С тех пор «холодная война» не прекращалась, Мордашов регулярно повышал цены на свои двигатели, Дерипаска столь же регулярно обещал найти другого поставщика. Вероятно, после очередной размолвки в январе 2005 года решено было серьезнее заняться поиском иностранного партнера, производящего нужные двигатели. К тому моменту, когда Мордашов согласился сделать скидку и повысить цену не на 24, а на 14 %, Дерипаска уже ударил по рукам с DaimlerChrysler, согласившейся поставлять двигатели стандарта Евро-3 по $1800 за штуку. Через некоторое время «Газели» продолжили комплектоваться двигателями ЗМЗ, однако больше подобные сбои, связанные с непоставками, не повторялись.

Следует упомянуть, что к тому моменту дела группы ГАЗ уже пошли в гору, и по итогам 2005 года выручка ее составила уже 122 млрд рублей, что было в несколько раз выше, чем несколько лет назад.

Главной кормилицей группы ГАЗ была «Газель» – та самая, известная многим жителям страны маршрутка, не имевшая аналогов по соотношению цены/качества, вернее сказать, дешевизны/надежности. Аналогичный автомобиль зарубежных производителей стоит минимум в три раза дороже.

Именно в сегменте легких коммерческих автомобилей группа ГАЗ входила в top-20 крупнейших мировых производителей, а на рынках России и стран Содружества ГАЗ удерживал 50 % от общего объема продаж этого вида транспорта. Действительно, малотоннажные грузоперевозки, общественный транспорт, кареты «Скорой помощи», МЧС – нигде не обходится без «Газели». Невероятна популярность общедоступной русской машины с хрупким нутром, но упорным, хотя и изменчивым характером. Каждый из нас слышал о многочисленных авариях с участием «Газелей», разумеется, какая-то часть из них связана с непрофессионализмом и лихачеством водителей, но то, что у «Газелей» большие проблемы по части безопасности, – тоже давно известно.

Возрастающие доходы населения в «тучные нулевые» поспособствовали увеличению спроса на иномарки, это коснулось и коммерческого транспорта. В крупных городах стало заметно, что все больше общественного и муниципального транспорта переводится на иномарки. Все больший упор делался на продажу «Газелей» в Сибирь и на Дальний Восток, так как в европейской части России чаще требовался качественный транспорт. Однако в автобизнесе, как и в любом другом, остановка могла означать, что тебя быстро растопчут конкуренты. «Газель», нашедшая свою нишу, требовала модернизации.

Как убивали «Волгу»

В 2005 году Дерипаска возглавил совет директоров «Руспромавто» с одной только целью: запустить процесс преобразования холдинга «Руспромавто» в корпорацию «Русские машины», владеющую вагоно– и самолетостроительными активами, предприятиями по выпуску сельхозтехники и группой ГАЗ, куда вошли автозаводы и заводы по производству автобусов.

В результате реструктуризации заводы разделили не по географическому принципу, как ранее, а по принципу продуктового ряда – в единые группы объединялись производители коммерческих автомобилей, грузовиков, спецтехники, двигателей, автокомпонентов и так далее. Все это должно было сделать деятельность «Русских машин» максимально прозрачной для инвесторов при выводе компании на мировой рынок заимствований. В то время еще активно шли разговоры о переходе предприятий холдинга на единую акцию и вывод их на биржу. Но все так и осталось разговорами, хотя работа тогда велась именно в этом направлении, и новая структура автохолдиндга Дерипаски затачивалась под IPO.

Особые планы строились в отношении жемчужины «Руссавто» – «группы ГАЗ», деятельность которой предполагалось сосредоточить на выпуске легких коммерческих автомобилей, таких как «Газель», «Соболь», «Баргузин», и увеличении экспортной составляющей, чтобы нарастить экспорт с 45 тысяч машин в 2004 году до 90 тысяч к 2008 году.

Дерипаска также наметил курс на поиск и скупку иностранных партнеров, находящихся в не самом лучшем финансовом положении. Разумеется, только в том случае, если у них есть что позаимствовать в смысле технологического прорыва для ГАЗа. Об этом подходе к развитию Дерипаска рассказал Владимиру Путину на одной из их очередных встреч, сообщив о своем намерении «преобразовать группу ГАЗ в международную компанию по производству автомобилей».

Тогда же было объявлено о том, что производство легковой автомашины «Волга» прекращается как не соответствующее требованиям времени.

А ведь «Волга» – это была марка-легенда.

ГАЗ выпускал автомобили под маркой «Волга» уже около полувека. В советские времена «Волга» стоила дороже кооперативной трехкомнатной квартиры, и купить ее было крайне сложно. Статус ей придавало и то, что эту машину в основном производили для высокопоставленных номенклатурных работников. Затем было множество разных попыток модернизировать «Волгу»: ставили на прежнюю модель импортные комплектующие, обновляли салон, но ничего хорошего не вышло – качество кузова, расход бензина и прочие недостатки не дали стать автомобилю массовым.

Решившись рубить под корень производство «Волги», Дерипаска навлек на себя недовольство народных масс. Посыпались на владельца ГАЗа и многочисленные обвинения в том, что ему просто жалко денег на разработку современного легкового автомобиля, и что ему безразличен российский автопром, и полез он туда исключительно из-за жажды наживы.

Как это обычно и бывает, существовали и противоположные мнения. Многие считали, что туда «Волге» и дорога и надо производить те модели автомобилей, которые востребованы рынком, у ГАЗа это – легкий коммерческий транспорт и оборонка. Наконец, на защиту легендарного советского автомобиля встали тяжеловесы, в том числе тогдашний президент Владимир Путин и губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев.

Разумеется, Дерипаска призадумался, и модель по спасению была найдена довольно быстро. «Волгу» попробуют спасти в рамках эксперимента по приобретению убыточных, но технологичных зарубежных активов.

Игры патриота, или Дорогие штучки

Именно в рамках такого, на первый взгляд рационального, подхода в ГАЗе сделали ставку на английский грузовичок Maxus, выпускаемый на заводе LDV, расположенном в английском Бирмингеме.

Дерипаске грузовичок показался интересным: легкий коммерческий транспорт, который у ГАЗа лучше всего идет, причем технологии посовременнее. То, что нужно.

Но все же рационального ответа, почему Дерипаска остановился именно на этом грузовичке, не существует. Может быть, потому, что для новоявленного русского истеблишмента дух Англии обладает какой-то магнетической силой. Да тут еще и его давний товарищ Абрамович окончательно перебрался в Англию. Приезжая к нему в гости, ОВД не хотел чувствовать себя туристом или гостем. Нужно было какое-то официальное занятие. Ну, например, посетить родной завод, проверить, не воруют ли английские управленцы. Вот и купил себе дорогую игрушку.

Легче было бы понять, если бы завод располагался в Ливерпуле, на родине «Битлз». Но нет, и до Лондона, который Дерипаска так полюбил во время обучения в Лондонской школе экономики еще в 90-х годах прошлого века, не очень близко.

Одним словом, желанный актив быстро оказался в нужных руках, еще бы: LDV на тот момент находился на грани банкротства, а Дерипаска планировал восстановить производство, причем по контракту производство Maxus на Британских островах должно было оставаться в объеме около 10 тысяч машин в год, и Дерипаска пошел на этот очевидно бредовый контракт, несмотря на его нерентабельность. Только чтобы заполучить LDV.

А вот в России стоимость «переработанного» английского грузовичка должна была составить $18–21 тысячу, что ниже зарубежных аналогов, тех же Ford или Renault. Зато предполагалось, что переработанный англичанин заменит доживавшую свое «Газель».

Сумма сделки составила 50 млн фунтов, плюс инвестиции в завод в размере 25 млн. Постепенно, к 2010 году, планировалось построить новый завод в России и собирать на нем «Газель-3», то есть «переработанный» Maxus.

Но Maxus не пошел на нашем рынке – он оказался дороговат. После этого облома в «Русских машинах» решили покупать спецов и решения в одном флаконе.

Почему Дерипаска отказывался делать солидные инвестиции в разработку новых решений у себя на заводах, вопрос непростой. Вероятно, скептически относился к возможностям наших инженеров, ведь попытка хоть немного догнать отставание была, но неудачная, хотя и недолговременная и малобюджетная.

К работе в «Русские машины» начали привлекать видных зарубежных специалистов. Например, стратегическое развитие группы ГАЗ было поручено бывшему топ-менеджеру Volvo Эрику Эберхардсону, которому была поставлена задача к 2010 году довести производство коммерческих автомобилей до 200 тысяч в год, автобусов – до 20 тысяч, грузовиков – до 50 тысяч. Надо отдать Эберхардсону должное: он старался, но сейчас, в 2010 году, уже очевидно, что эти цифры недостижимы, на дворе уже совсем другие реалии и другие времена.

Первым делом Эберхардсон начал создавать «цивилизованный инженерный потенциал группы». Центры разработок ГАЗа перестроились таким образом, чтобы каждый работал не на свой завод, а специализировался по техническим направлениям. Один занимался двигателями, другой – коробками передач, третий – кузовами и т. п. Это должно было стимулировать полет инженерной мысли.

Внутри «Русских машин» была выделена компания RM Systems, объединяющая производителей автокомпонентов. Каждый завод RM Systems стал узкоспециализированным, чтобы усилия всей команды были направлены лишь на одно – усовершенствование одной конкретной компоненты.

Теперь оставалось дождаться результата. Рациональный швед, сделавший, как ему казалось, все правильно, по науке, ждал скорого результата, «технологического прорыва». Но прошел год, и ничего не изменилось. «Мы поняли, что у нас нет продукта», – с горечью отметил тогда Дерипаска в интервью «Ведомостям», отвечая на вопрос, как идет разработка новой модели, которая должна была сменить «Газель».

Кто бы сомневался… Кроме наивного шведа, конечно.

Вот еще один такой пример завышенных ожиданий в отношении очередной дорогой игрушки, на сей раз американской.

Весной 2006 года за $150 млн группа ГАЗ приобрела в США целый завод – Sterling Heights Automotive Plant, производящий модели Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Производство, основанное на использовании роботов, позволяло собирать 40 тысяч современных машин в год при численности персонала в 200 человек. Но даже тогда это уже был устаревший стандарт производительности труда.

В сумму покупки входили и станки, и оборудование завода, и иностранные специалисты, обязанные наладить работу. Оборудование было демонтировано, погружено в 700 контейнеров и прямиком из Америки доставлено в Нижний Новгород.

Председатель правления группы ГАЗ Эрик Эберхардсон говорил тогда, что главной целью покупки завода вместе с американскими моделями стала необходимость скорейшего технологического прорыва российского автопрома.

Это были, в общем-то, очевидные утверждения – прорыва ГАЗа уже ждали давно и потребители, и производители, и власти. Что делать с тем американским приобретением, решали довольно долго.

Сначала хотели собирать на приобретенном оборудовании те же Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Потом решили, что надо их модернизировать, выпускать несколько обновленные модели, ведь запуск их производства в России мог произойти только года через два, когда и так не самые передовые технологии еще больше устареют. Но затем решили на базе купленного проекта возродить «Волгу», о смерти которой было заявлено некоторое время назад. В этой связи Дерипаска даже доложился Путину: «Мы следим за тем, чтобы линия "Волги" не умерла, хотя многие ее уже несколько раз хоронили. Мы полностью выкупили завод у Chrysler и в октябре следующего года будем выпускать машины под маркой «Волга». Любопытно, что американцы сами настаивали на том, чтобы машины, собранные на выкупленных у них заводах, выходили под брендом ГАЗ или "Волга", а не под их брендами.

В общей сложности проект Volga Siber обошелся группе ГАЗ в $200 млн, и с каждой проданной машины Siber по договору предусмотрено лицензионное отчисление Chrysler в размере $200. Производственные мощности, расположенные в Нижнем Новгороде, в первый год выхода новой модели планировалось загрузить примерно наполовину, собрав 45 тысяч штук, при хороших раскладах увеличив сборку до 100 тысяч автомобилей ежегодно, с возможностью увеличения до 160 тысяч (простаивающие мощности планировалось загружать другими моделями).

При таком раскладе проект окупался бы за 5–6 лет. Первые автомобили Volga Siber сошли с конвейера в августе 2008 года. На церемонии запуска Volga Siber присутствовали представители компании Magna и Владимир Путин. Как оказалось, более тяжелый период для старта «народного автомобиля» сложно было представить.

Цены на Volga Siber – от 540 тысяч рублей, и можно ли считать данный автомобиль потенциально «народным» – вопрос почти философский. Особенно сейчас, в кризисное время, когда иностранцы предлагают свои автомобили по очень привлекательным ценам, только берите.

Не прошло и года, как в мае 2007 года было объявлено о решении приобрести акции Magna International – «для преодоления технологического отставания от западных автоконцернов и для вывода ГАЗа на международную арену». По крайней мере, так следовало из официальной позиции руководства «Русских машин».

Канадская Magna проектирует и выпускает автомобильные системы, узлы, элементы конструкции и запчасти, а также проектирует и собирает автомобили в 235 производственных комплексах и 62 инженерных центрах 23 стран. В числе крупнейших клиентов значились General Motors, BMW, DaimlerChrysler. Главную проблему ГАЗа – отсутствие новых идей при создании новых моделей – надеялись решить с помощью Magna. Сотрудничество «Русских машин» и Magna началось еще в 2006 году, когда между ними было подписано рамочное соглашение, предусматривающее строительство на паритетных началах заводов по производству автомобильных компонентов. Когда Дерипаска заявил о своих намерениях купить часть Magna, многие не поверили в возможность сделки. Одно только то, что власти США (а эта страна – главный клиент Magna) настроены против Дерипаски, даже лишили его визы, могло стать препятствием к сделке.

В августе 2007 года было объявлено, что Олег Дерипаска, а именно компания «Русские машины», получила разрешение Европейской комиссии на покупку 20 % акций канадского производителя автомобильных комплектующих Magna International Inc. Сумма сделки оценивалась в $1,5 млрд, за что компания Дерипаски получила возможность назначать шестерых из четырнадцати членов совета директоров. По оценкам специалистов, Дерипаска значительно переплатил в ходе той сделки, но она была необходима: ГАЗ прекратил свое развитие, а Magna могла придать новый импульс.

Заинтересованность Дерипаски в данной сделке в целом ясна – получить возможность влиять на мирового лидера в производстве автомобильных комплектующих. Владельцы же Magna искали новые рынки сбыта: автомобильный рынок Америки, находящийся в рецессии уже продолжительное время, не мог их устроить. А тут Дерипаска, уверяющий, что на растущем российском рынке они в партнерстве как минимум удвоят объемы производства комплектующих Magna. Причем кроме российских автопроизводителей Magna могла рассчитывать на заказы со стороны мировых производителей, открывающих свои заводы в России.

Сам же Олег Владимирович после завершения переговоров опубликовал на сайте своего концерна заявление: «Наше партнерство с Magna дает нам уникальные конкурентные преимущества и значительный потенциал для роста на российском и соседних с Россией рынках. Я очень высоко оцениваю достижения Magna в области технологий, их собственные разработки, а также опыт компании и профессионализм ее сотрудников».

Кроме технологического, важен был и такой аспект дела, как выход ГАЗа на международный уровень: компания, имеющая международный вес, владеющая филиалами, заводами и подразделениями по всему миру, вызывает у потенциальных партнеров и инвесторов гораздо больший интерес.

Дерипаска, помнится, очень рассчитывал на рост экспорта своей продукции и на вывод акций на биржу. Как видно, взаимный интерес Дерипаски и основателя Magna Фрэнка Стронака был бесспорным.

За кадром осталась еще одна немаловажная деталь: именно тогда, в 2007 году, Magna принимала участие в конкурсе на покупку американского концерна Chrysler, и в иностранной прессе поговаривали, что именно Chrysler очень интересует Дерипаску, и в том числе из-за этого производителя он так переплатил за Magna. Якобы только лишь с целью расстроить покупку альянсом «Русских машин» Magna своей пусть убыточной, но все же «национальной гордости» власти США лишили Олега Дерипаску американской визы. При этом в американской прессе прошла агрессивная кампания против Дерипаски, связанного, по данным СМИ, с организованной преступностью, не может быть владельцем их стратегического автоконцерна. Более того, серьезные американские эксперты, в их числе почетный профессор российской экономики в колледже Уэллесли Гарвардского университета в Бостоне Маршалл Гольдман, находили, что попытки скупить американские заводы – не что иное, как отголоски холодной войны.

А вот мнение Гольдмана – это даже не отголоски, а проявление простой человеческой ограниченности и профессиональной недобросовестности. В итоге Chrysler передали в руки американской компании Cerberus, несмотря даже на шаткое экономическое положение последней.

Таким образом, если Олег Владимирович действительно желал получить контроль над тем американским концерном, его план не сработал. После покупки, свершившейся в мае 2007 года, ожидался резкий качественный скачок в работе «Группы ГАЗ», но чуда не произошло.

Тогда же газета The Times писала, что покупка Дерипаской активов британской компании LDV Vans, миноритарного пакета акций американской Magna International, а также 5 % акций General Motors – часть продуманной программы российского правительства по укреплению автомобильной промышленности России.

Одно время ГАЗ претендовал даже на покупку 72,4 % акций румынского завода Daewoo Automobile Craiova. Был еще и малоизвестный проект по сборке на российских мощностях внедорожников Marshal индийской компании Mahindra&Mahindra, но он притормозил, так и не разогнавшись. Всего было собрано около ста джипов. Более того, немецкие СМИ, ссылаясь на свой источник на ГАЗе, утверждали, что у владельца «Русских машин» есть заинтересованность в покупке Jaguar и Land Rover, а также Volvo, если Ford соберется его продавать.

После каждой очередной несообразной дорогой покупки очередного западного актива возникало ожидание чуда, и всякий раз план не срабатывал. Все иностранные автопроекты Олега Дерипаски с треском провалились. Убытки исчисляются сотнями миллионов долларов. Непозволительно дорогие эксперименты.

«Форд» стал русским только раз в истории ГАЗа, и было это совсем в другую историческую эпоху, когда и люди были другими, и градус единства в обществе был выше, и кураж иной. История легендарной модели первого легкового русского автомобиля «ГАЗ-А», выпускаемого в 19321936 годах на автозаводе, построенном тогда американцами в Нижнем Новгороде, ни в каком виде повториться не может.

Второго Форда из Дерипаски не получится, хотя бы потому, что счастья на стороне не найти. Спасать и развивать надо свое, родное. В этой связи следует, например, напомнить, что в «Группе ГАЗ» по-прежнему делают замечательные военные грузовики и лучшие в мире бронетранспортеры.

Правда о гостайне

Действительно, очень неплохо чувствует себя та часть «Русских машин», что занимается выпуском бронированной колесной автомобильной и бронетанковой техники.

Ясное дело, что есть оборонный госзаказ и Государственная программа вооружений, в рамках которой заводы «Русские машины» работают с 32 государственными заказчиками, основные из них – Министерство обороны, МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые структуры Российской Федерации.

Заводы «Военно-промышленной компании» (ООО «ВПК») выполняют полный цикл необходимых работ по военным заказам («исследование – разработка – освоение – производство – сервисное обслуживание (ремонт) – утилизация» военной техники).

Основные активы – Арзамасский машиностроительный завод (г. Арзамас), Завод Корпусов (г. Выкса), «Барнаул-трансмаш» (г. Барнаул) и Военно-инженерный центр (г. Нижний Новгород). Из открытых источников также известно, что общая численность работников «ВПК» – около 10 тысяч человек. Более подробные сведения о компании составляют государственную тайну.

В целом же за компанию можно быть относительно спокойным.

Экспортные поставки производимой продукции военного назначения ООО «ВПК» осуществляет через «Рособоронэкспорт», а не собственноручно.

Основная проблема ООО «ВПК» сейчас состоит в нехватке квалифицированных кадров, поэтому руководство компании все большее внимание уделяет вопросам подбора, подготовки и расстановки кадров всех уровней. На предприятиях созданы и действуют учебные центры, а также ведется совместная работа с учебными заведениями.

Предприятия «Группы ГАЗ» производят около двух третей объема российского рынка автобусов. Это Голицинский автобусный завод, Ликинский автобусный завод, Павловский автобус и Курганский автобусный завод.

Дела в этой области машиностроения долгое время шли неплохо, существовал стабильный спрос со стороны транспортных компаний России, занятых перевозками людей. ПАЗ (Павловский завод), например, участвовал в национальном проекте «Образование», поставляя автобусы для сельских удаленных районов, что должно было обеспечить всех детей равным доступом к среднему образованию. Потихоньку шла и модернизация заводов, стали производиться современные низкопольные модели автобусов, а транспортные средства начали комплектоваться более качественными деталями и корпусами.

Неудивительно, что в условиях кризиса автобусная индустрия пошатнулась, и обновление парка машин крупные перевозчики оставили до лучших времен.

Например, Курганский автобусный завод (ООО «КАвЗ») накануне сложных времен сделал ставку на новинки с импортными агрегатами, однако именно такие модели в кризис не востребованы обычными массовыми потребителями. В мае 2009 года руководством группы ГАЗ ставился вопрос о полной остановке производства КавЗа, но решение пока не принято.

Железнодорожное машиностроение г-на Дерипаски также до поры до времени не испытывало никаких затруднений. Стабильным был заказ на вагоны различного вида (хопперы, цистерны, фитинговые платформы и т. п.), контейнеры, в том числе специальные для перевозки взрывчатых веществ и химических реагентов. Основные активы – «Абаканвагонмаш», «Рузхиммаш», объединенные под «Русской корпорацией транспортного машиностроения» («РКТМ»). Причем ОАО «Абаканвагонмаш» – самый крупный отечественный производитель крупнотоннажных контейнеров и специализированных железнодорожных платформ, завод оснащен современным высокопроизводительным оборудованием ведущих машиностроительных фирм Японии, Германии, Дании. Основные заказчики «РКТМ» – «Российские железные дороги» (РЖД), МЧС и Министерство обороны, «Газпромтранс», «Норильский никель», «Северсталь», ТНК-BP, «Лукойл».

В 2008–2009 годах большая часть крупных заказчиков оказалась в очень сложном финансовом положении, а спад грузоперевозок по России исчисляется двузначными цифрами, соответственно, железнодорожное подразделение «Русских машин» также «просело».

Небо не прощает ошибок

В руках Дерипаски находится еще один небезынтересный актив, считающийся самым проблемным в «Базовом элементе», – самолетостроительный завод «Авиакор» в Самарской области.

Завод этот поистине легендарный, на нем еще в 1946 году запускались в производство первые стратегические бомбардировщики, будущие первые советские носители ядерного оружия. Затем была очередь Ту-95, до сих пор занимающих значительную часть стратегической авиации России, а также легендарный и, возможно, самый массовый советский пассажирский лайнер, Ту-154. Раньше там собирали по 80 Ту-154 и 20 Ту-95 в год.

Однако победы «Авиакора» остались в далеком прошлом. Ситуация стала действительно плачевной. За последнее десятилетие на заводе не было выпущено ни одного нового самолета, доход от ремонта и сервиса Ту-154 составлял две трети от общей выручки предприятия, то есть был почти единственным источником средств к существованию. Еще около трети дохода приносила сборка недоукомплектованных в старые времена ТУ-154. Неуклонно снижалась численность сотрудников: с 25 тысяч человек в хорошие времена до 6,5 тысячи в 2000 году, чуть более 3,2 тысячи занятых в 2005 году и 2,6 тысячи человек в 2009-м.

Хозяином «Авиакора» Дерипаска стал в 1999 году благодаря дружбе с губернатором Самарской области Константином Титовым. Планируя развивать высокотехнологичное производство самолетов и вложить в предприятие не менее $40 млн, ОВД был желанным руководителем, и его с распростертыми объятиями встретили на «Авиакоре».

С приходом Дерипаски в качестве хозяина «Авиакора» у легендарного предприятия поначалу забрезжила надежда на светлое будущее. Олег Владимирович думал серьезно развивать самолетостроительный бизнес, делая ставку на недорогие самолеты для региональных перевозок по России. К слову, Дерипаске уже принадлежат несколько региональных аэропортов, в том числе в Сочи и Геленджике, и даже частично авиакомпания «Авиалинии Кубани», так что авиационная тема вообще была ему по душе, в небо тянуло всегда.

Вдобавок в распоряжении Дерипаски есть алюминий, необходимый для создания самолетов, а также различные машиностроительные предприятия, способные делать детали, поэтому грех было не попробовать занять долю рынка самолетостроения.

В реальности же вышло следующее: новых технологий нет, проекты с партнерами по сборке самолетов срывались, разработка своих моделей при отсутствии должного финансирования оказалась невозможна, зарубежный партнер, которого долго искали, так и не был найден.

А вслед за всем этим последней каплей послужило значительное сокращение объемов авиаперевозок, сначала по причине «керосинового кризиса», когда топливо стало непомерно дорогим из-за высокой цены на нефть, а затем и общего финансового кризиса. Заказы «Авиакора» устремились к нулю. Была даже предпринята попытка продажи части его инвестору, но неудачная, желающих выложить $16 млн не нашлось.

Несмотря на то что с приходом Дерипаски топ-менеджмент компании серьезно обновился (сменены директора по продажам, финансам, экономике и кадрам), больших прорывов «Авиакор» не демонстрировал. В 2005 году, с приходом очередного нового руководителя, ситуация несколько улучшилась, был получен заказ от «Авиалиний Кубани» на несколько Ту-154.

Менеджмент «Авиакора» очень рассчитывал на русско-украинский проект по созданию 50-местного регионального самолета АН-140, который разрабатывался прежними хозяевами завода совместно с украинскими партнерами. Этот проект продвинулся при прежних владельцах довольно далеко, и, чтобы наладить выпуск модели, требовалось еще $6 млн инвестиций, что совсем немного в сравнении со стоимостью всего одного самолета Ан-140. Однако же Дерипаска долгое время не спешил вкладывать даже эти смешные, по его меркам, деньги. Не исключено, что он просто не верил в перспективу Ан-140. По этой причине в лице многих чиновников Самарской области (родине «Авиакора»), а также работников компании и простых жителей области Дерипаска стал ассоциироваться с образом злодея.

Финансирование запуска Ан-140 все же состоялось. Сборка этого самолета оставалась единственным шансом для выживания «Авиакора» (Ту-154 постепенно выводились из парка авиакомпаний как устаревшие), и у Дерипаски не осталось иного выхода, кроме как раскошелиться. «Авиакор» не мог получать с потенциальных заказчиков Ан-140 предоплату, так как кредит доверия к этой компании был исчерпан, и единственным на тот момент развитием ситуации было финансирование производства самолета полностью за свой счет. Тогда региональные перевозки по России росли, люди стали больше зарабатывать, путешествовать, летать, и ставка была на то, что Ан-140 все же будет востребован.

А дабы не упустить ни копейки прибыли, простаивающие мощности «Авиакора» в 2005 году были выведены в отдельную компанию, которая начала заниматься поиском арендаторов или покупателей на свои немалые площади – 141 000 квадратных метров.

Пытаясь быстро поднять упавшее производство, которое ему досталось, Дерипаска по аналогии с прежними проектами поставил задачу найти зарубежного партнера, готового поделиться своими технологиями и моделями самолетов. Переговоры шли со многими компаниями, и австрийскими, и бразильскими. Дальше всех продвинулись с немецкой авиастроительной фирмой Fairchild Dornier. Дело было уже почти решенным, Fairchild Dornier производила добротные региональные самолеты, однако финансовые дела компании были неважные, вот она и была выставлена на продажу. Но переговоры сорвались, немецкое правительство оказалось не в восторге от переноса хотя бы части Fairchild Dornier в Россию. Ситуация повторилась и с бразильской Embraer, а затем и с канадской Bombardier.

В 2007 году было объявлено о приобретении у канадской Bombardier готовой модели самолета Q300 и переносе ее производства на самарский «Авиакор». Об этом как о состоявшемся факте Герман Греф заявлял на форуме в Давосе. Строились даже планы по завоеванию трети мирового рынка турбовинтовых самолетов. Но рано радовались: переговоры зашли в тупик, и надежды на процветание «Авиакора» вновь угасли.

В целом вектор, выбранный Дерипаской, был верен. По оценкам, спрос на небольшие самолеты в России должен был вырасти в ближайшее время до 600 машин в год, поэтому генеральная линия была вроде бы правильной. Иностранных партнеров так и не нашли, а самим изготовить хорошую конкурентную модель регионального самолета не удалось.

И Ан-140 так и не нашел своего потребителя. За четыре года было собрано всего восемь машин, причем в эксплуатации находились всего три этих самолета. Прибыль от обслуживания Ту-154 к 2008 году почти прекратилась, так как крупнейшие авиакомпании постепенно выводили их из своих парков. Выручка «Авиакора» за 2007 год составила 1,075 млрд рублей, чистый убыток – 581,4 млн рублей. Кредиторская задолженность завода втрое превышала выручку, что являлось индикатором критического финансового положения. Хотя в 2008 году «Русским машинам» удалось реструктуризировать «кредиторку» и ее погашение начнется в 2010 году, это не означает, что у компании что-то наладилось, просто появилось время немного отдышаться и понять, что делать дальше.

Прав был директор департамента промышленности и торговли администрации Самарской области Владимир Доронин, однажды отметивший в разговоре с журналистами: «Мы давно констатируем факт, что собственник "Авиакора" оказался неэффективным. Но я не хочу говорить о финансовом состоянии: просто занимаются они металлургией, а не авиацией».

Редкий случай, уникальный в том смысле, что Дерипаска крайне редко продает свои активы, а всегда держит их до поры до времени, ожидая перспективного периода, когда инвестиции могут дать весомый результат. Но с «Авиакором» вышло иначе. Ни инвестора, ни покупателя, ни идей. Тупик.

Силовые единоборства

Неудачей закончилась попытка Дерипаски захватить компанию «Силовые машины», причем дважды.

Санкт-петербургский концерн впервые заинтересовал ОВД в 2004 году. Доход концерна в том году составил $661,9 млн, при этом чистая прибыль – всего $10 млн. Но дело было не в текущих показателях. «Силовые машины» производят оборудование для электроэнергетики, это крупнейший российский производитель оборудования для гидравлических, тепловых, газовых и атомных электростанций. В общей сложности на долю корпорации приходится более 60 % российского рынка паровых турбин, турбо– и гидрогенераторов и 80 % рынка гидротурбин. То есть эта компания – монополист, продажа контролирующей доли в котором – крайне редкое явление. В 2004 году около 74 % акций концерна контролировал «Интеррос» Владимира Потанина, около 4 % – Siemens, 17 % – инвесторы.

Летом 2004 года Владимир Потанин решил продать свою долю в «Силовых машинах». Главным претендентом на 71 % холдинга тогда считался немецкий Siemens. Немцы уже договорились о сделке с Потаниным, с немецкими властями, осталось дождаться разрешения антимонопольной службы России. Почти никто не сомневался, что сделка состоится: Потанин имел репутацию бизнесмена, который вряд ли будет затевать продажу, предварительно не посоветовавшись с Кремлем.

Однако в последний момент на «Силовые машины» нашлись еще претенденты с не менее мощным, чем потанинский, административным ресурсом. Вернее, один претендент – «Базовый элемент» Олега Дерипаски, который стал склонять к совместной покупке этого актива РАО «ЕЭС России» как крупнейшего потребителя энергетического оборудования, производимого «Силовыми машинами».

Поскольку, как обычно, свободных денег у Дерипаски не было, предполагалось, что сделка состоится на деньги партнеров, а он внесет свой вклад в качестве управленца. Как мы помним, это один из фирменных приемов Дерипаски, когда он выходит на охоту за новыми активами.

Инициатива ОВД преподносилась под патриотическими лозунгами недопущения на российский рынок энергетического машиностроения иностранного конкурента. Кроме отсутствия свободных финансов, еще одной причиной, по которой Дерипаска искал партнеров для этой сделки, был категорический отказ Потанина даже просто обсуждать с Дерипаской продажу ему «Силовых машин». Но после того как тот проявил интерес к «Силовым машинам», переговоры Потанина с Siemens стали явно пробуксовывать.

Несмотря на то что судьба «Силовых машин» была еще совсем не определена, представители «Базэла» делали весьма смелые заявления. "Русские машины" будут заниматься "венчурными проектами в электроэнергетике".

Я имею в виду энергомашиностроение, – говорил Петр Золотарев, глава "Русских машин" (выходец из ЮКОСа), при этом уточнив, что пока подобных активов у них нет. – Но надо сначала подготовиться, сделать аналитику. А главная цель прежняя – пакет "Силовых машин".

Кажется, в «Русских машинах» были уверены, что актив достанется им. Была даже создана команда, которая собиралась руководить энергомашпроектами, и назначен ее руководитель – Владимир Петроченко, бывший начальник департамента электроэнергетики Минэнерго и бывший директор специальных проектов в «ЕвроСибЭнерго», контролируемом «Базэлом».

Дерипаска, выбрав себе потенциальным партнером Чубайса, с которым давно уже конфликтовал по вопросам реформы энергетики, явно рискнул. И риск не оправдался. Представители РАО «ЕЭС России» сами включились в соревнование за потанинский актив без каких-либо партнерств, решив, что усиление влияния Дерипаски в энергетической области им не очень-то нужно.

Разумеется, Дерипаска не дрогнул. Он лишь сменил тактику. Это очень важная черта его характера! Не мусолить поражения.

Заверив общественность, что новой войны между РАО «ЕЭС России» и «Базэлом» не будет, Дерипаска принялся не только доказывать, что его вариант развития и преобразования «Силовых машин» лучший для корпорации и страны, но и предложил государству войти в энергомашкорпорацию мелкими отраслевыми НИИ, неприватизированными энергомашпредприятиями и «Атомстройэкспортом». Рассматривался также вариант включения в состав энергокорпорации компании «Элсиб», украинских «Турбоатом» и «Электротяжмаш». Утверждалось, что рабочие встречи с руководителями перечисленных компаний уже проведены.

Почти год рассматривалась в ФАС заявка Siemens на приобретение контроля над «Силовыми машинами», и почти год шла закулисная борьба за энергомашкорпорацию между РАО и Дерипаской.

Дело сдвинулось с места в 2005 году, когда в апреле ФАС отказала немецкому концерну Siemens. На сделку был наложен запрет по нескольким причинам. Во-первых, она несет угрозу энергетической безопасности страны, поскольку в этом случае «российские компании ТЭКа попадут в зависимость от концерна "Сименс АГ" через поставки и обслуживание оборудования». Во-вторых, рост цен на более высокотехнологичную продукцию, которую в случае продажи немецкому концерну будут производить «Силовые машины», вызовет рост энерготарифов. В-третьих, правительство опасается за научно-технический потенциал страны, который может быть утерян при передаче немецкому концерну контроля над лидером российского энергомашиностроения. Наконец, в-четвертых, сделка «вступает в противоречие с законодательством о защите государственной тайны и может привести к утрате контроля со стороны Минобороны России и "Роскосмоса" за выполнением государственных контрактов». Таким образом, основными претендентами на покупку «Силмаша» остались РАО и «Базэл». Эксперты рынка тогда гадали, эффективно ли, когда крупные компании покупают акции своих поставщиков.

«РАО "ЕЭС" – один из основных заказчиков продукции "Силовых машин", и участие в капитале этой компании энергохолдинга является прямым конфликтом интересов. Это будет ущемлять интересы других совладельцев "Силовых машин", поэтому РАО "ЕЭС" представляется сомнительным партнером для "Базэла"», – отмечали противники сделки. «Когда потребитель вкладывает деньги в своего поставщика, он отлично представляет, как тот должен работать», – парировали сторонники.

Но стоит отметить, что и у «Базэла» как крупного собственника энергомощностей в случае победы над РАО «ЕЭС» возник бы за «Силовые машины» тот самый конфликт интересов. То есть предприятие, поставляющее энергооборудование, было бы необходимо им прежде всего для минимизации издержек, а не для извлечения прибыли от его работы.

Акции Потанина все же ушли в РАО, однако цель «Русских машин» остается прежней: «Нам нужен пакет "Силовых машин", – заявил после оглашения проигрыша директор "Русских машин" Золотарев. И это несмотря на резкое ухудшение к тому моменту показателей «Силовых машин». По итогам 2006 года выручка по МСФО упала в концерне на 13 % – до $579 млн, а чистый убыток вырос более чем втрое – до $132 млн. За 9 месяцев 2007 года чистый убыток «Силовых машин» увеличился еще вдвое, составив 1,44 млрд рублей. Впрочем, снижение показателей отчасти объяснялось условиями поставок оборудования для строительства трех электростанций в Индии и Вьетнаме. Заключенные в 2003–2004 годах контракты позволили компании выйти на новые рынки, но за счет значительных скидок.

Однако основным просчетом на тот момент был контракт о поставках гидрогенераторов для египетской Асуанской ГЭС. Их поставили на 17 месяцев позже срока и в результате нарвались на серьезные штрафные санкции. Рассказывает один из топ-менеджеров «Силовых машин»: «Контракты подписывались без качественного прогноза реальной себестоимости, которая на поверку оказывалась больше, чем можно было выручить за оборудование. Но вместо того чтобы поскорее запускать контракт в производство, выполнив его хотя бы с нулевой прибылью или небольшим убытком, исполнение контракта затягивали, надеясь как-то выкрутиться. В итоге набегали штрафные санкции, и убытки компании росли».

Был и другой серьезный прокол. При заключении контракта с индийской ТЭС «Сипат» менеджеры «Силовых машин» не просчитали, что за время производства паровых турбин, а это занимает не менее двух лет, цены на металл сильно повысятся, а доллар упадет. Как итог – $88 млн убытков с одного лишь индийского контракта.

Но все же «Силовые машины» объективно интересны для инвесторов. Как единственный крупный российский поставщик турбин, корпорация могла рассчитывать на солидные заказы в самое ближайшее время. На тот момент (2006–2007 годы) потребности РАО «ЕЭС» в турбинах составляли 31,8 тысячи МВт, а в генераторах – 46,2 тысячи МВт. Обновление этого парка позволило бы загрузить свое производство «Силовых машин» до 2012–2015 годов. По прогнозам аналитиков, в ближайшие три года рынок энергомашиностроения в России должен был вырасти в три раза. Вот почему слетелись на него тогда столь солидные претенденты.

Поэтому когда РАО «ЕЭС» спустя два года после покупки выставила – в рамках энергореформы – свои акции «Силовых машин» на торги, борьба за них только ожесточилась. Появился еще один желающий приобрести актив – Алексей Мордашов, давний и удачливый конкурент Дерипаски. Причем РАО «ЕЭС России» выбрала необычную форму продажи своих акций «Силовых машин». Они были выставлены на закрытые торги, и принять участие в них могли только российские стратегические инвесторы. Претенденты должны были подать заявки на покупку в конвертах с указанием цены. Битва за тот пакет проходила в два раунда, так как в первом этапе торгов хозяин акциям не был выбран, ибо заявленные от претендентов по первости суммы РАО посчитал недостаточными.

Победа в феврале 2008 года осталась за Мордашовым, точнее, за подконтрольной ему компанией Highstat, которая в итоге и получила пакет в «Силовых машинах». Шла борьба двух мощных административных ресурсов, и Дерипаска оказался в проигрыше. Может быть, впервые ОВД в рамках одного проекта столь очевидно и вчистую проиграл.

Тем временем «Силовые машины» всего за год смогли выйти на прибыль. Выручка компании за 2008 год по МСФО составила $1,312 млрд, чистая прибыль – $79,6 млн (в 2007 году – чистый убыток $304,1 млн). И хотя кризис несколько подкосил реформу электроэнергетики, новые мощности уже требуются не в столь больших масштабах, как до кризиса, поскольку потребление электроэнергии снижается, но все равно обновления оборудования не избежать, да и правительство признало энергетику одной из основных отраслей, которая выведет Россию из кризиса.

А значит, Дерипаска скорее всего оставит где-то рядом с «Силовыми машинами» засаду на случай новой возможности получения контроля над крупнейшим в стране энергомашиностроителем.

Круговорот бабла в их природе

Скупая авто-, вагоно-, самолето– и прочие машиностроительные активы, а затем выкупая долю у Абрамовича, Дерипаска, конечно, не изменил своему правилу: покупка новых активов на кредиты, полученные под залог предыдущих активов. Это своего рода «фирменный стиль», свойственный не только Дерипаске, но и другим российским, да и не только, бизнесменам. Стиль, который ввел мировую и национальную экономику в разнос.

Рассчитывая на непрерывный рост рынка, который сам по себе будет делать предприятия прибыльными, под залог имущества либо акций в банках ссужали огромные деньги, потом уходившие в головную компанию «Базовый элемент», и на эти деньги приобретались новые активы в разных областях экономики, в частности и доля Абрамовича.

Почти под каждое новое предприятие всегда брались многомиллионные кредиты, которые тут же уходили в головную компанию. В одном только 2004 году «Автодизелю» было выдано $22 млн, а Ярославскому моторному заводу – $34 млн, которые почти сразу были перенаправлены в Москву, тогда еще в холдинг «Руспромавто», бывший частью «Базэла». В руководстве на прямой вопрос журналистов судьбу кредитов объясняли так: «В ожидании момента, когда эти средства можно будет вложить в какой-нибудь серьезный бизнес-проект, деньги вложены в дело. Деньги-то просто так лежать не могут, они должны работать. А потому на них были куплены ценные бумаги, которые приносят доход». Цинично, зато правдиво. Почему в качестве «серьезного бизнес-проекта» не рассматривалось техническое усовершенствование автозаводов, не уточнялось.

Кстати, о себе топ-менеджеры «Базэла», в том числе и «Русских машин», и «Группы ГАЗ», само собой, тоже не забывали, об их зарплатах и бонусах ходили и до сих пор ходят легенды. Разумеется, не потому, что они были незначительные.

Происходил этакий «круговорот бабла в природе», а было ли это пирамидой, которая в любом случае рано или поздно рухнула бы, или же являлось тщательно продуманной и просчитанной схемой, – вопрос неоднозначный, и даже самые продвинутые экономисты не смогут на него ответить. Правда, большинство склоняются к тому, что это была своего рода пирамида. И есть.

Летучий славянин

Машиностроительная история наглядно демонстрирует очень важную черту, прием, который характеризует Дерипаску в бизнесе, – редкую по скорости реакцию на поражение, точнее, на не-победу. Это надчеловеческая, невероятная реакция. Скоростной анализ, просчет вариантов, мгновенное решение, выбор нового направления для броска, неотвратимое действие. Практически на лету.

Есть один исторический прототип, о котором упоминал даже Владимир Набоков в лекции о Николае Гоголе: «Несколько лет назад на регбийном матче в Англии я видел, как великолепный Оболенский на бегу отбил мяч ногой и, тут же передумав, в броске поймал его руками».

Скорее всего, речь идет о знаменитом матче 1936 года, когда на стадионе Твинкенхэма английская сборная по регби впервые одержала победу над знаменитой командой того времени All Black из Новой Зеландии. Английский левый крайний Александр Оболенский принес тогда своей команде три решающих очка. Этот матч вошел в историю английского регби как «Обоматч» – по имени левого крайнего Оболенского, русского князя по происхождению. После того матча его прозвали «летучий князь» за немыслимую скорость передвижения по полю (другие прозвища – «летучий славянин», «Обо»). Во время переломной попытки, вошедшей в анналы мирового регби, Оболенский получил мяч на правом фланге и, совершив рывок по диагонали через все поле, обойдя полкоманды новозеландцев, приземлил мяч на левом фланге в зачетном поле соперника. Попытка заснята на пленку. В национальном музее регби, расположенном на упомянутом стадионе, в одном из залов хранятся личные вещи «спортивного гения», как его назвали спустя много лет в публикации газеты «Таймс». Кстати, в городке Твинкенхэм есть ресторан «Оболенский».

Александр Оболенский родился в 1916 году в Петрограде, урожденный князь, вместе с родителями эмигрировал в Англию в 1917 году, жил в Лондоне, окончил Оксфордский университет. Чтобы играть за национальную сборную, специально в 1936 году получил английское подданство (вполне комфортно все эти годы сознавая себя российским гражданином), с началом войны в 1939 году был призван в королевские военно-воздушные силы, погиб трагически в 1940 году. В Англии живет его племянница Александра Оболенская (дочь его младшего брата).

18 февраля 2009 года на Кромвель-сквер в Ипсвиче на месте захоронения был открыт памятник Александру Сергеевичу Оболенскому. Одним из главных жертвователей (с суммой в 5000 фунтов стерлингов) на устройство памятника выступил давний товарищ Дерипаски Роман Абрамович.

При всей своей зачастую удручающей пошлости спорт обнажает типажи. Спустя много лет Александру Оболенскому нашлось продолжение – Олег Дерипаска, по отношению к которому также применимо прозвище – «летучий славянин». Точка приложения сил не имеет значения: по большому счету нет сущностной разницы между изменением направления полета мяча, пущенного не в том направлении, и отказом от ошибочного, но уже запущенного бизнес-проекта или просто решения.

Результат – ничто, процесс – все. Конечно, Дерипаска всегда рвется к победе, к первенству, но важнее – сам процесс достижения этого лидерства. Дерипаска – человек-процесс. Он действительно получает упоение в бою, поскольку победа для него важна не сама по себе, но как продолжение боя. Это и психологически удобнее, комфортнее, не приходится перемалывать вновь и вновь отрицательные эмоции, строить планы мести. Такой подход к бизнесу, точнее, к себе в бизнесе, похоже, еще и более морален.

Кстати, возможно, потому Дерипаска зачастую успешен, что в основе его бизнеса есть моральные принципы. Несмотря ни на что. Ну, или неуспешен… например, когда изменяет морали в угоду, допустим, лидерства на рынке стройматериалов, завозя плохой, хотя и дешевый турецкий цемент, ломая тем самым отечественного производителя.

Глава 5

В строительном угаре

В 2005 году Олег Владимирович шагнул на строительный рынок, причем так стремительно, что уже через тройку лет стал важнейшим участником самых амбициозных национальных проектов – Сочи-2014, масштабных строек в Петербурге, «Москва-Сити» и пр. То есть одним из лидеров и причин строительного бума в стране. Для достижения этой цели его управленцам пришлось, среди прочего, выселить насильственно из собственных домов жителей района Южное Бутово.

В сердце Лужков-града

Находясь во главе крупнейших в истории страны алюминиевых и автомобильных производственных объединений, Дерипаска по роду деятельности являлся постоянным заказчиком строительных компаний – строительство заводов, ГЭС, инфраструктуры к ним.

Всякий, кто сталкивается со строительством, пытается сократить немереные и зачастую неконтролируемые расходы подрядчиков. Кардинальный способ есть только один – самому стать подрядчиком.

В 2005 году Дерипаска в формате «Базэла» приобретает у Сулеймана Керимова ОАО «Строительно-промышленная корпорация "Развитие"», созданное в 1995 году на базе знаковых московских строительных компаний «Главмосстрой» (ГМС), «Моспромстройматериалы» (МПСМ), «Мосмонтажспецстрой» (ММСС) и множества мелких, сервисных.

Человек с улицы купить эту корпорацию не мог. Сделка требовала одобрения московского правительства и лично столичного мэра Юрия Лужкова: «Главмосстрой», входящий в «Развитие», являлся одним из главных исполнителей программы правительства Москвы по строительству жилья (до 80 % московского госзаказа). При этом МПСМ контролировала 50 % рынка производства строительных материалов, а также выполняла функции инвестора и подрядчика, а ММСС занималась производством инженерного оборудования для жилых домов.

Без преувеличения можно сказать, что СПК «Развитие» была сердцем строительного московского комплекса. По некоторым данным, СПК «Развитие» обошлась Керимову менее чем в $50 млн, а продал он их Дерипаске за $200250 млн. Официально сумма покупки не разглашалась, вообще редкие сделки «Базэла» отличаются полной прозрачностью. Одно только офисное здание «Главмосстроя» на Тверской (напротив мэрии, рядом с конной статуей основателя Москвы князя Юрия Долгорукова и храмом Космы и Дамиана в Шубине) стоило на тот момент не менее $75 млн. А помимо этого были и другие здания в собственности и, разумеется, строящиеся объекты. Так что по деньгам сделка выходила очень даже выгодная для Дерипаски, однако предстояла большая работа по наведению порядка.

Став владельцем ОАО СПК «Развитие», «Базэл», по сути, получил оболочку. Нужно было еще отыскать и докупить нужные пакеты акций. Потому что структура СПК «Развитие» представляла собой холдинг, состоящий из более четырехсот разрозненных предприятий, в родственных и дочерних связях которых не могли разобраться даже топ-менеджеры корпорации. И главное: в приобретенных компаниях практически отсутствовала структура бизнеса в современном его понимании. Корпорация была крайне рыхлым образованием, мощности загружены не более чем наполовину, в деятельности родственных компаний наблюдалось дублирование и даже конкуренция, долги только одного ГМС перед поставщиками превысили 7 млрд рублей.

Но основа строительной империи «Базэла» была заложена. Причем состояла она (и это можно уже назвать фирменным стилем «Базэла») из существующих, но недостаточно эффективно функционирующих предприятий.

К тому моменту у «Базэла» существовало девелоперское направление в лице компании «БЭЛ-Девелопмент», которая строила офисные центры в Самаре и Новосибирске, а также реконструировала санаторий «Родина» в Сочи (ставший в 2006 году после реконструкции пятизвездочным бутик-отелем Grand Hotel & SPA «Rodina»). Но то был совсем небольшой размах, и именно с «Развития» началось стремительное завоевание Дерипаской строительного рынка.

Проблема для «Базэла» состояла в том, что костяк приобретенных компаний составляли советские строители, которые всю жизнь проработали на госзаказ и не поменяли психологию с приходом новых времен. Нужно было качественное изменение кадровой политики. Потому как для успешной конкуренции хорошо и много строить уже недостаточно, нужно серьезно заниматься разработкой эффективной инфраструктуры, состоящей из цепочки: инвестиции – стройматериалы – строительство – продажа.

Превратить бывший советский главк в эффективную компанию, за два года вывести убыточные предприятия в группу лидеров – именно такая задача ставилась перед командой менеджеров после приобретения «Главмосстроя» & Ko.

Участники рынка не верили в то, что Дерипаске удастся вывести компанию из глубочайшего упадка, тем более у него не было опыта работы в строительстве. «Компанию на тот момент можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капиталистического бремени и не перестроился, – вспоминал первый гендиректор "Главмосстроя", назначенный Дерипаской, Маркарян. – До развала СССР это была мощная организация (еще бы, до 90-х годов построила три четверти Москвы. – Авт.) со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я пришел в компанию, с управленческой точки зрения она была в плачевном состоянии».

Все строительные активы, находящиеся в управлении «Базэла», были сгруппированы по четырем направлениям: строительство, производство стройматериалов, инжиниринговые услуги, девелопмент. Изменилась и управленческая команда, с частью прежних менеджеров расстались. Были пересмотрены принципы формирования кредитного портфеля. Например, «Главмосстрой» был прежде должен своим поставщикам и подрядчикам, теперь – банкам, и кредиты брались не абстрактно, а каждый под конкретные проекты. «На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, – говорил Артур Маркарян, – это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать различные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес. Делать бизнес, в том числе и строительный, нужно в долг, а не на деньги акционеров. Вот только долги должны быть правильными».

Около года понадобилось на то, чтобы объединить множественные и разрозненные строительные активы воедино. Эксперты называют цену в $500 млн: именно столько потребовалось, чтобы собрать компанию, послужившую основой уже для «Главстроя», строительного холдинга «Базэла».

В начале 2006 года в «Главстрой» полились деньги, первым кредит этой компании на $300 млн предоставил Сбербанк России.

На вопросы о «творческих планах» Олег Дерипаска, не скрывая, отвечал, что привык быть первым и поэтому намеревается стать номером один на московском строительном рынке. Компания строила глобальные планы и по вопросу проведения IPO, но завершены они не были.

От подрядной функции, в основном госзаказа, которая приносила большую часть дохода «Главмосстроя» в прежние годы, было решено смещаться на девелоперскую, то есть строить на собственных площадках. Действительно, доходность «обычного» генподряда составляла тогда в среднем по рынку от 2 до 5 %, а доходность девелоперских проектов – около 30 %, и это официальные цифры, неофициальные выше. Расширился и ассортимент возводимого жилья: кроме типовых панельных домов компания начала строить и монолитное элитное жилье, и дома бизнес-класса. К 2006 году «Главмосстрой» вышел в Москве на ключевой показатель – 1 млн квадратных метров в год, что составляло примерно пятую часть от всего строящегося в столице жилья.

Быстро почувствовав вкус к строительным прибылям, в «Базэле» не скрывали своего дальнейшего интереса к этому бизнесу. Тогдашний его генеральный директор Гульжан Молдажанова заявляла: «Базовый элемент» продолжит скупку активов в строительном секторе, которые необходимы для развития строительного подразделения компании. Мы будем продолжать приобретать активы, как те, которых в нашей сегодняшней цепочке недостает, так и те, которые могут ее несколько удлинить».

Довольно скоро «Базовому элементу» принадлежали уже приблизительно 20 % компаний, входящих в ключевую сотню влиятельных игроков отечественного строительного рынка, некоторые эксперты называли и более внушительную цифру – до 30 %.

Прямолинейная экспансия

Пора было начинать любимую затею Дерипаски – скупать высотехнологичные компании, испытывающие финансовые затруднения, в том числе и на Западе. Более определенно на этот счет высказался Сергей Рыбак, пресс-секретарь «Базэла»: «Из иностранных компаний империя Дерипаски может получить западные технологии, на самостоятельное развитие которых потребовались бы годы и значительные средства».

По данным Минэкономразвития, производительность труда российских строителей не превышает 25 % от уровня их западных коллег. Но, конечно, заимствование чужого опыта не могло принципиально снизить себестоимость строительства, так как в этом сегменте экономики как нигде ярко проявляется главный бич российского бизнеса – взятки. Как неоднократно заявляли эксперты Союза строителей России, взятки составляют до 40 % стоимости строительства. Эта стандартная статья расходов давно уже стала закладываться в смету под графой «обременение». И именно из-за взяток маржа строителей не 300 %, чему соответствует разница между себестоимостью стройматериалов и продажей жилья, а около 100 % (подсчитано экспертами), хотя сами строители уверяют, что не более 20 %. Для сравнения: в большинстве стран Европы маржа у строителей не более 10–15 %.

В апреле 2007 года «Базэл» объявила о завершении сделки по приобретению 30 % акций австрийской строительной корпорации Strabag, доля оценивалась в $1,64 млрд. Сделка позволила Дерипаске стать третьим равноправным совладельцем австрийской корпорации наряду с Raiffeisen Bank и семьей Хазельштайнер.

В 2006 году оборот этого австрийского холдинга превысил 10 млрд евро, а прибыль возросла более чем вдвое. Неудивительно, что Дерипаска хотел бы поучиться столь эффективному ведению бизнеса: удвоение прибылей для европейской компании, где все уже стабильно и нет сверхприбылей, как на развивающихся рынках, – это действительно успех. «Я нахожу его прямолинейным, но он мне симпатичен», – так отзывался о Дерипаске глава Strabag Петер Ханс Хазельштайнер.

Кроме того, в 2007 году структуры Дерипаски выкупили пакет в 9,99 % одной из крупнейших европейских строительных компаний – немецкой Hochtief, заплатив в общей сложности $720 млн. У Дерипаски были еще более далеко идущие планы: он намеревался заключить соглашение с мюнхенской инвестиционной компанией Custodia Holding о приобретении еще 25,08 % акций Hochtief. Но эти его планы не сбылись, и та доля была продана испанской компании. Дерипаска хотел судиться, но затем поменял направление броска.

Причина такого явного интереса к немецкой компании вполне понятна, ведь в России у Hochtief к тому моменту были подряды на ряд крупнейших имиджевых проектов – реконструкция аэропорта Шереметьево, строительство железнодорожной станции в Шереметьево-2, стадион «Спартак».

Вообще в западной прессе, как это ни странно, положительно отзывались о подобной строительной экспансии Дерипаски, расценивая это как признак патриотизма: «Приобретение немецкой строительной компании позволит Дерипаске привлечь западных экспертов к улучшению инфраструктуры России. Это отвечает желаниям Кремля привлекать ведущих специалистов Европы и учиться у них, чтобы принести пользу стране. Таким образом, российский олигарх удовлетворяет не только деловые запросы, но и выполняет свой долг перед родиной», – писала тогда британская The Times.

К слову, вышеупомянутыми пакетами Hochtief и Strabag, приобретенными Дерипаской, официально владела офшорная компания Rasperia Trading Ltd., так уж принято у российских бизнесменов защищать свои вложения.

В октябре того же 2007 года в сеть к «Базэлу» попала крупнейшая в стране компания, специализирующаяся на дорожном и инфраструктурном строительстве. Дерипаска приобрел 50 % акций «Трансстроя». Эта компания построила МКАД, который, как помнится, оказался несколько уже проектного размера, и приступила к строительству 4-го транспортного кольца. В советский период в активе «Трансстроя» – строительство метрополитена в 15 городах и основные федеральные трассы. Своими корнями компания уходит в бывшее Министерство транспортного строительства СССР. «Трансстрою» «Базовый элемент» нужен был как стратегический инвестор, который мог бы вложить в компанию деньги. Да и сам «Базэл» мог бы стать крупным заказчиком для «Трансстроя». Так и оказалось – в 2007 году «Трансстрой» выиграл конкурс на строительство в аэропорту Геленджика (контролируемого «Базэлом») нового аэровокзального комплекса.

Года через полтора в состав «Трансстроя» будет включена еще одна инфраструктурная компания – «Трансмонолит». К концу 2007 года строительное детище Дерипаски стало просматриваться во всей своей красе.

На базе «Главстроя», «Трансстроя» и иностранных активов образовался консорциум, способный не только прокладывать автодороги, строить аэропорты, возводить коммерческую и жилую недвижимость, но обустраивать все объекты необходимой инфраструктурой. «Дерипаска создал уникальную компанию, не имеющую аналогов в России», – говорили эксперты. Действительно, «Базэлу» становились по плечу любые заказы, в том числе и строительство Олимпийского Сочи, Международный московский деловой центр «Москва-Сити», крупнейшие строительные объекты в Санкт-Петербурге.

Не забывал «Базэл» и об обеспечении своих строек собственным цементом. Кроме уже функционирующих цементных заводов, принадлежащих Дерипаске (собраны под «Базэлцементом»), планировалось запустить еще несколько в Краснодарском крае, в Рязанской и Ленинградской областях и в Казахстане. Планировалось производить цемент объемом порядка 9 млн тонн в год, и не только для собственных нужд, но и для поставок другим компаниям. Были в распоряжении «Базэлцемента» и заводы по производству песчано-гравийных смесей, два в Архангельской области, один в Сочи, и еще одно месторождение на юге, где планировалось построить завод за $16 млн и добывать более 1 млн тонн щебня в год. Вообще же производство щебня и цемента во времена строительного бума было высокорентабельным, принося около 40 % прибыли. Кроме того, компания «Базэлцемент» в середине 2008 года начала регулярные поставки на российский рынок турецкого цемента. Расчет был на то, что имеющиеся в России мощности не позволят удовлетворить все нужды отрасли и запросы строителей ЮФО в этом стройматериале, поэтому решили заработать на прогнозируемом дефиците.

Генеральный директор «Базэлцемента» Дмитрий Савинов так объяснял мотивацию этого щипачества, которое привело к обрушению отечественного цементного рынка: мол, «при средней цене самой популярной марки ПЦ500-Д0 5,2 тысяч рублей за тонну прошлым летом цены достигли 6 тысяч рублей, в этом году (2008 год — Авт.) в летний период мы ожидаем еще большего подорожания и каких угодно ценовых взлетов, даже до 10–12 тысяч рублей». Кстати, ФАС РФ тут же вынес предупреждение бизнесмену за такие более чем бесстыдные планы. Есть за что. Очевидный пример цинизма, в худшем его, барыжном, варианте. А может, и глупости, что также нередко в бизнесе.

Зоны вливания

В июне 2007 года нашлась площадка, которая теоретически могла обеспечить работой все компании, входящие в строительный сектор «Базэла», причем на много лет вперед.

Речь идет о доле в 38 % в компании ОАО «Сити», управляющей проектом строительства ММДЦ «Москва-Сити», выкупленных Дерипаской у компании «Гута». Затем пакет был увеличен до 85 %.

Лишь первая очередь самого амбициозного в России делового центра предполагала строительство 2,5 млн квадратных метров офисной недвижимости.

ОАО «Сити» выступала заказчиком строительства дорог, энергосетей, мостов и коммуникаций вокруг делового центра, а также обладала правами на участки, на которых предполагалось строительство двух небоскребов с общей офисной площадью 330 тысяч квадратных метров. Видимо, планировалось, что Дерипаска задействует при возведении «Москва-Сити» все свои строительные активы – от подрядчиков до создателей инфраструктуры. В этот же период решено было двигаться в регионы. Первым делом «Базэл» пришел в Санкт-Петербург, где за 8 млрд рублей было приобретено 732 га для строительства 5 млн квадратных метров недвижимости с подавляющей долей жилья.

Среди объектов «Базэла» вскоре оказались комплекс защитных сооружений (дамба), взлетно-посадочная полоса в аэропорту Пулково и клиника МЧС. Это почти гарантированные доходы, поскольку все данные проекты финансируются из госбюджета.

А есть еще коммерческие проекты – строительство порта «Морской фасад» на Васильевском острове, возведение морского терминала для перевалки нефтепродуктов в порту Приморск, а также два новых жилых района – «Юнтолово» и «Северная долина».

Одним из самых громких и обсуждаемых питерских проектов Дерипаски был выигранный тендер реновации рынка «Апраксин-двор». Проект этот был коммерческий, но с имиджевой составляющей. Находясь в самом сердце Питера, «Апраксин-двор» должен был стать местом, куда предполагалось завлекать людей не только потратить деньги, но и прогуляться, насладиться атмосферой исторического города.

По предварительным подсчетам, на реализацию данного проекта площадью 374 500 квадратных метров требовалось 35–40 млрд рублей, при этом на окупаемость «Апраксин-двор» вышел бы не ранее чем через 7-10 лет после начала эксплуатации.

29 июля 2008 года конкурс на строительство Западного скоростного диаметра в Санкт-Петербурге выиграл консорциум «ЗСД "Невский меридиан", аффилированный с "Базэлом". Это был единственный участник конкурса. Западный скоростной диаметр – платная магистраль протяженностью 48,9 километра, которая соединит северо-западную и юго-западную части Петербурга. Главным козырем «Базэла» стал тот факт, что в состав консорциума входили Strabag AG и Hochieff, имеющие опыт в реализации крупных инфраструктурных проектов.

Кроме того, владелец «Базэла» намеревался участвовать в строительстве трассы Москва-Санкт-Петербург.

В декабре 2008 года «Трансстрой» получил на конкурсе заказ на строительство стадиона «Зенит». Цена, за которую была готова работать компания, оказалась почти на треть (на 30 %) ниже стартовой. На такое никто из конкурентов пойти не мог. Специалисты утверждают, что «Трансстрой» сработает со стадионом себе в убыток, однако в компании утверждают обратное: главная их ставка – значительное удешевление стройматериалов в обозримом будущем (надо полагать, стройматериалы будут поставляться прямиком с заводов «Базэлцемента»).

В июле 2008 года администрация Нижнего Новгорода за 1,1 млрд рублей (кстати, рекордно высокая цена для подобных региональных конкурсов) продала структурам Дерипаски под жилищное строительство право пятилетней аренды земель бывшего совхоза «Цветы» площадью более 30 га. На купленой площадке инвестор намеревался построить микрорайон стоимостью около 15 млрд рублей.

Более того, девелоперские проекты «Базэла» вышли за территорию России. В сентябре 2008 года было объявлено о возведении в южной части Черногории курорта с причалами для яхт. В рамках проекта партнеры (а их несколько) планировали возвести гостиницы и апартаменты, а также создать яхтенную инфраструктуру. Окончание строительных работ было намечено на 2020 год.

В подготовку Сочи к зимним Олимпийским играм 2014 года «Базэл» планирует вложить столько же, сколько правительство, – $5–7 млрд, причем $3 млрд будет потрачено на «Имеретинскую Ривьеру», куда войдут около 1 млн квадратных метров жилой, гостиничной, торговой, выставочной недвижимости, шесть ледовых стадионов и олимпийский пресс-центр. В $2 млрд оценена объездная дорога протяженностью 20 км вокруг Сочи. В рамках сочинской строительной программы структуры Дерипаски строят порты в Псоу и в Имеретинской бухте, участвуют в энергопрограммах Большого Сочи и реконструкции аэропортов в Сочи, Краснодаре и Геленджике.

«Трансстрой» получил контракт на проектирование, строительство и комплексное обустройство железнодорожной магистрали «Белкомур» в Пермском крае. Проект предполагает строительство железной дороги с сопутствующей инфраструктурой от Соликамска до Архангельска, развитие новых производств на прилегающей территории, а также создание глубоководного морского порта в Архангельской области проектной мощностью более 30 млн тонн.

Есть у Дерипаски еще одно интересное направление – строительство отелей, которых так не хватает в нашей стране.

Здесь два сегмента. Первый – отели экономкласса, этим занимается компания ООО «Русские отели», которая также оказывает консалтинговые услуги по всем вопросам создания гостиниц, начиная с бизнес-планирования и заканчивая управлением гостиничными объектами. В управлении компании уже более десятка отелей по стране. Второй – развитие эксклюзивных бутиковых отелей. Под него создана компания «ГОСТ Отель Менеджмент», которая сейчас управляет бутик-отелем «Родина» в Сочи, «Аурелио» в австрийском городе Лех и некоторыми другими объектами в России.

Впрочем, развитие сети бутиковых отелей, как и развитие сети доступных, сейчас приостановлено.

Кому служат богачи

Дерипаска попал в строительный бизнес в тот период, когда за год московская недвижимость вырастала в стоимости в полтора-два раза и на этом можно было зарабатывать огромные деньги, диверсифицируя риски снижения прибылей от других активов «Базэла». Поэтому большинство экспертов склонялись к тому, что экспансия ОВД в строительный бизнес – не более чем спекулятивные вложения, и в случае системных проблем он попытается продать свой бизнес давним игрокам.

Так и вышло. В разгар кризиса, в феврале 2009 года, Дерипаска сделал попытку продать «Главстрой СПб», строивший коммерческие объекты в Петербурге, но не нашел платежеспособного покупателя.

Проекты «Главстроя» множились на глазах, разумеется, по обычаю Дерипаски, под огромные кредиты, которые банки охотно выдавали, полагая, видимо, что недвижимость будет расти в цене бесконечно. На банковские кредиты покупались новые площадки под строительство, компании Дерипаски один за другим выигрывали тендеры на крупные объекты, приобретались новые компании и доли в строительных фирмах по всей стране.

Правда, стоит отметить, что большая часть приобретенных в 2008 году проектов «Базэла» все же инфраструктурные. Видимо, ставка была на то, что никакой кризис, даже если он и доберется когда-нибудь до «тихой гавани» (как казалось еще летом 2008 года) – России, не затронет инфраструктурные объекты, строительство дорог, аэропортов и портов. То есть, как бы ни были плохи дела, на инфраструктуру, особенно по объектам, проходящим по статье госзаказов, деньги в казне всегда найдутся. Увы, не всегда.

Впрочем, проблемы начались даже раньше. «Главмосстрой» из-за своей суперстремительной экспансии, желая как можно быстрее стать номером один, перестал приносить прибыль еще в 2007 году. Причиной тому послужили бездумно раздуваемые кредитные портфели на коммерческое строительство. К концу 2008 года стоимость чистых активов компании станет отрицательной по отношению к сумме долгов. А к середине 2009 года задолженность «Главмосстроя» составит уже астрономические 47 млрд рублей. Что, разумеется, было бы поправимо, когда бы экономика страны росла прежними темпами, однако во второй половине 2008 года все в считаные месяцы встало, поскольку, как только появились проблемы с ликвидностью, были перекрыты кредитные ресурсы. Для кредитованных-перекредитованных девелоперов, в том числе и для таких, как «Главмосстрой», был отключен кислород, и быстро наступило удушье.

В итоге многие стройки были заморожены, и дольщики, купившие (в конечном итоге у самого Дерипаски как конечного владельца строительных компаний) квартиры на стадии котлована, на форумах констатируют, что на их стройках давно отсутствует какая-либо жизнедеятельность, все поросло травой.

Подводя некоторые итоги деятельности Дерипаски в строительстве, с сожалением можем отметить, что революционных решений по снижению себестоимости и, соответственно, стоимости жилья найдено не было. Его компании активно строили социальное жилье, работая по госзаказу, например, московского правительства. Но никаких прорывов не совершили. Доступное жилье гражданам со средней зарплатой Дерипаска не предложил, хотя и стал участником громкого скандала. Его компания «Главмосстрой» в рамках застройки района Южное Бутово прибегла к услугам милиции, чтобы насильственно выселить граждан, недовольных альтернативным жильем, предоставляемым взамен отбираемых собственных домов, в которых многие из них прожили всю свою жизнь. Разумеется, люди не желали уезжать из своих частных домов с видом на собственный садик и огород. Скандал был неприятный для всех, постыдный. Разумеется, как бывает практически всегда, закон, а главное, власть в лице госзаказчика будущей массовой застройки, то есть московского правительства, победил. Значит, исполнительное руководство «Главмосстроя» что-то делало неправильно, если дошло до публичных разборок, какие-то факторы психологического, юридического или организационного свойства были или не учтены, или просто проигнорированы. Увлекшись с подачи конечного владельца Дерипаски погоней за рыночным лидерством и организацией эффективно работающего бизнеса, его борзые управленцы забыли о простых людях, о гражданах своей страны.

Это отличительная черта богачей. Даже когда они искренно и истово работают в интересах страны, конкретные люди с их частными интересами остаются на втором месте. Для богачей отдельно взятый гражданин – это зачастую никто.

А происходит это потому, что богач поневоле сращивается с государством, от бессознательной воли которого зависит зачастую не только размер, но и сам факт появления индивидуального богатства.

Конечно, это не специфическая особенность России.

Смеем предположить, что так происходит везде. Даже если богач не стал душегубом, не перешел линию разлома, отделяющую его от злодейства ради преумножения богатства, у него все равно что-то, наверное, сдвигается в голове. Это происходит, когда он выходит на такой уровень власти денег, на такой уровень силы и влияния, что начинает чувствовать себя как бы над всеми, невольно идентифицируя себя с государственной властью, ощущая с ней онтологическое родство.

Вот в этом-то и ошибка.

Частный предприниматель, независимо от масштаба влияния, власти, состояния, никогда не часть и не продолжение государственной власти. Он, конечно, часть и продолжение своей страны, своего государства, но не государственной машины, построенной на принципах насилия и принуждения, и уж тем более – не чиновничества.

Здесь проходит грань, которую богатые люди, видимо, не всегда осознают или упускают. Они – часть народа, часть той самой власти, которая сосредоточена в народе. Они – носители идеи, общественного мнения, национальных убеждений, пристрастий и настроений, но они – не та власть, которую сосредотачивает в себе государство.

Богач не должен забывать, что служит прежде всего не власти, состоящей из служивых людей, из чиновников, а своему народу. Это надо уяснить и не отделять себя от граждан, и не отождествлять себя с государственной машиной принуждения.

Возможно, и «народный автомобиль» на ГАЗе был бы уже придуман и выпущен, и не было бы столько денег истрачено на забаву в виде недолговечного контракта с канадской компанией Magna, принесшего Дерипаске в $600 млн убытков. И погоня за пресловутым лидерством в строительном бизнесе не обернулась бы страданиями простых граждан, которые не получили квартир, а их вложенные деньги «зависли». А владельцы частных домов в Южном Бутове не цеплялись бы за косяки, когда их выносили приставы из собственных домов.

Впрочем, какая страна, какой народ, такие и предприниматели. Интересы отдельного взятого человека у нас всегда уступают интересам общего дела, страны, бизнеса и так далее. Не смогли этой традиции сломать и новые русские предприниматели. Они так же, как и мы, во власти эпохи и времени.

Это вполне естественно. Каждый народ достоин не только своих правителей, но и своих предпринимателей.

Но ведь не всегда так будет. Должно же сформироваться поколение прирожденных предпринимателей, которые будут патриотами страны, своего народа, а не власти, не чиновников, не государственного аппарата насилия! И служить будут людям, обществу, а не касте чиновников. Так должно быть. Потому что мы этого достойны.

Глава 6

Норильский гамбит

В 2007 году на металлургическом рынке России случился переполох. ГМК «Норильский никель» – жемчужина российской экономики – оказался в эпицентре нового со времен залоговых аукционов середины 90-х годов передела. Действующие лица в этой истории как на подбор – Михаил Прохоров, Владимир Потанин, Олег Дерипаска. Он-то, как выяснилось, и замахнулся на один из самых лакомых металлургических активов в мире. Зачем?

Раздел по-французски

В начале 2007 года один из крупнейших акционеров компании ГМК «Норникель» Михаил Прохоров был арестован в Куршевеле французской полицией в ходе рейда по борьбе с наркоманией и проституцией. Прохоров вообще известный любитель погудеть на всю катушку, и о его вечеринках ходят легенды. Для тех, кто его не видел: это человек под два метра ростом, могучий, коротко стриженный, жилистый и стремительный, молчаливый и умный, подавляющий своей внутренней и внешней мощью, как зрелый кипарис. Неотразимый ловелас. При этом еще и удачливый, жесткий предприниматель, последовательный в реализации принятого решения, самый богатый гражданин России по версии 2009 года. Редкая смесь ума, силы, интуиции и цинизма. Больное место – подчеркнутый атеист.

Тогда же начался активный дележ компании «Норникель» между ее основными акционерами и бесконечные скандалы, с этим связанные. Казалось бы, какая связь между куршевельским эпизодом и «Норникелем»? Не очевидная, это верно. Но, судя по всему, Владимир Потанин как крупнейший акционер «Норникеля» давно искал повод, чтобы развести бизнес с другим крупным акционером, своим давним партнером Михаилом Прохоровым. И вот шикарный повод, подаренный любимой и дорогой сердцу Потанина Францией, кстати, вручившей ему несколько лет назад орден Почетного легиона.

Скандал в Куршевеле просто стал толчком, щелчком. Последующие события показали, что и Прохоров к тому моменту уже созрел для того, чтобы продать свою долю.

Впоследствии окажется, что это был самый подходящий момент для «выхода» из компании: буквально в считаные месяцы после той сделки российских металлургов подкосил мировой финансовый кризис.

К тому моменту, когда основные акционеры решили разойтись, капитализация «Норникеля» составляла более $59,5 млрд. Специализировалась компания на никеле, кобальте, платине, меди и палладии, а также побочных металлах – хроме, родии, серебре, золоте, иридии, рутении, а также селене, теллуре и сере. На долю «Норникеля» приходилось более 20 % мирового производства никеля, более 10 % кобальта и 3 % меди. На российском рынке, который компания считает приоритетным, она производила около 96 % всего никеля, 55 % меди, 95 % кобальта. Основными видами деятельности предприятий являются поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов. Производственные подразделения группы расположены на четырех континентах в шести странах мира – России, Австралии, Ботсване, Финляндии, США и ЮАР.

В декабре 2007 года официально было объявлено, что блокирующий пакет акций «Норильского никеля» приобретает UC Rusal, которой это далось нелегко. Потребовались и беспрецедентные меры по снижению издержек, в их числе отмена многих социальных программ, и отмена повышения зарплат. Многие менеджеры тогда покинули UC Rusal ради более денежных мест работы. Под сделку были взяты кредиты в иностранных банках, около $4,5 млрд, под личные гарантии основных акционеров – Дерипаски и Вексельберга. Кредит был синдицированным, в нем принимали участие ABN Amro, BNP Paribas, Credit Suisse, Merrill Lynch, ING, Barclays, HVB, Natixis и Calyon.

Зная слабость Дерипаски к слияниям-поглощениям и притеснениям партнеров, СМИ наперебой начали сообщать о том, что «Норникель» и «Русал» наверняка сольются, станут единой компанией, гигантской корпорацией стоимостью $100 млрд и одним из крупнейших горно-металлургических концернов в мире, по масштабам сравнимым с Rio Tinto и ВНР Billiton. Дожал ведь Дерипаска буквально накануне, весной 2007 года, слияние алюминиевых активов «Русала», СУАЛа и швейцарской Glencore в рамках UC Rusal (Объединенная компания «Русский алюминий» – ОК «Русал»), хотя те бывшие конкуренты долго не сдавали свои позиции.

Да и директор по стратегии и корпоративному развитию UC Rusal Артем Волынец был столько же откровенен, сколь и бесцеремонен, говоря, что покупка блокпакета – это «первый шаг на пути к возможной полной консолидации "Норникеля" на платформе алюминиевого холдинга. Мы ожидаем, что другие акционеры "Норникеля" последуют примеру Прохорова». Далее добавлялось, что слияние с «Норникелем» «позволит снизить зависимость от цикличности рынка одного металла и будет способствовать повышению стабильности финансовых потоков и обеспечению инвестиций, необходимых для реализации масштабных проектов».

В феврале 2008 года Федеральная антимонопольная служба (ФАС) разрешила «Русалу» купить акции «Норильского никеля» у Михаила Прохорова, причем разрешение было выдано на 29 % акций, хотя у Прохорова их было 25 % и еще 8 % в совместном с Потаниным владении (находятся в управлении фонда «КМ Инвест»). К моменту же окончательного завершения сделки, к весне 2008 года, стало известно, что Прохоров получит не 11 % акций UC Rusal, как предполагалось ранее, а все 14 %, и деньгами еще более $7 млрд в рассрочку до конца 2008 года.

Итак, Группа «ОНЭКСИМ» Михаила Прохорова продала принадлежащие ей 25 % плюс одну акцию «Норникеля» UC Rusal, крупнейшим акционером которого является Олег Дерипаска. Это стало возможным сразу после того, как Владимир Потанин отказался принять оферту своего бывшего партнера Прохорова на выкуп принадлежащего ему блокирующего пакета. И здесь надо понимать, что с самого начала Потанину были выставлены заведомо трудновыполнимые условия, хоть по уставу он и имел преимущественное право выкупа.

С Потанина Прохоров запросил $15,7 млрд, причем исключительно деньгами и в короткий срок – в течение месяца. Потанину требовалось быстро найти немалые средства во время кризиса ликвидности у иностранных банков. То было неожиданностью для Потанина, ведь он пребывал в уверенности, что акции «Норникеля», принадлежащие Прохорову, отойдут именно ему, а куршевельскому плейбою достанутся «Полюс Золото» и совместная энергетическая компания. Таковы были их предварительные, как обычно в таких раскладах, устные договоренности. Вдруг Прохоров переигрывает на ходу свое обещание, и на Потанина сваливается, как вскоре выяснится, практически невыполнимая задача.

Свое решение Прохоров обосновал тем, что превращение «Норникеля» в крупный горнорудный конгломерат он полагает единственно правильным путем развития компании, а обеспечить такое будущее может лишь слияние с лидером российской алюминиевой отрасли, то есть с «Русалом».

Все это может означать только одно: Прохоров явно был расположен к тому, чтобы новым акционером «Норникеля» стал именно UC Rusal, основным акционером которого, как мы помним, был Дерипаска. Потанин в срочном порядке пытался договориться о кредите с различными финансовыми институтами – инвестбанками, хедж-фондами, обращался даже к англо-австралийской горнодобывающей компанией Rio Tinto, но необходимых средств так и не собрал.

Закулисье металлургов

Еще весной 2008 года Дерипаска на встрече с журналистами высказался: для того чтобы управлять компанией и контролировать все, что с ней происходит, вовсе не обязательно иметь мажоритарный пакет, так один его знакомый бизнесмен управляет компанией, владея всего лишь 2 % ее акций. Главное, по его мнению, – это контролировать менеджмент и совет директоров.

Дерипаска никогда и не был портфельным инвестором, а всегда стремился влиять и повелевать. Только вот в «Норникеле» ему оказали поистине железное сопротивление – и основной акционер, и миноритарные акционеры, и менеджмент. В случае с «Норникелем» Дерипаска действительно слишком высоко замахнулся.

В апреле 2008 года было намечено собрание акционеров «Норникеля», первое для «Русала», на котором последний рассчитывал бороться за проведение своих представителей в совет директоров (напомним, что, по мнению Дерипаски, главное – иметь влияние на совет директоров и менеджмент компании).

В мае 2008 года «Русал» начал собирать досье на миноритариев «Норникеля». По официальной версии, для ведения агитации за своих кандидатов в члены совета директоров ГМК. Но на рынке существовала своя версия: это делалось для скупки акций «Норникеля», находящихся у этих акционеров.

В конце мая 2008 года ОК «Русал» уполномочила компанию D F King собрать обновленные данные о владельцах акций ГМК «Норильский никель».

Письма за подписью гендиректора UC Rusal Александра Булыгина, поступившие в брокерские дома, инвестфонды и управляющие компании, содержали просьбу к владельцам акций ГМК предоставить сведения о количестве принадлежащих им бумаг компании. «Это обычная распространенная практика коммуникаций с миноритарными акционерами с целью обеспечения сбалансированного представительства всех трех групп акционеров ГМК в совете директоров и избрания независимого директора в качестве председателя», – поясняла заместитель гендиректора ОК «Русал» по связям с общественностью Вера Курочкина.

К тому моменту UC Rusal принадлежали 25 % плюс одна акция ГМК, около 30 % было у холдинга «Интеррос» Владимира Потанина.

Стоит иметь в виду, «Норникель» уникален тем, что около 40 % акции компании принадлежат миноритарным акционерам (в общей сложности – 60 тысячам физических и 2000 юридических лиц), причем около 20 % находится у так называемых активных акционеров – влиятельных западных фондов. А они, как правило, голосуют так, как рекомендует им американская консалтинговая компания Institutional Shareholder Services, Inc. (ISS), помогающая акционерам, которым недосуг разбираться в делах своих компаний. Например, такие инвесторы, как зарубежные пенсионные фонды, автоматически голосуют так, как советует ISS, доверяя ее 20-летнему опыту. То есть большинства голосов не было ни у кого, большинство осталось в прошлом, когда Прохоров и Потанин действовали сообща, продвигая интересующие их решения.

Но теперь наступили разброд и шатание.

ISS прогнозируемо рекомендовала своим миноритариям голосовать против внесения изменений в устав и досрочного прекращения полномочий совета директоров. Так они и проголосовали. «За» смену совета директоров проголосовал один Прохоров. Впрочем, хотя миноритарии не допустили людей Дерипаски в совет директоров «Норникеля», в целом они сохраняли нейтралитет, желая понаблюдать, как ситуация сложится в дальнейшем. «У меня нет сейчас желания продавать акции. Но ситуация развивается, и я хочу видеть, какие перспективы открывает то или иное слияние, – размышляла Зина Псиола, старший вице-президент компании Clariden Leu, под управлением которой был пакет акций "Норникеля" на $95 млн. – Мы продаем акции компании, когда у нее проблемы с корпоративным управлением, но в "Норникеле" пока таковых нет. А конфликт крупнейших акционеров – внутреннее дело».

Действительно, когда Зина Псиола произносила эти слова, будущее казалось безоблачным, цена на акции «Норникеля» за год с весны 2007 года по весну 2008-го выросла более чем на 65 %, внешняя конъюнктура отлично тому способствовала, и продавать акции не было смысла.

Затем, когда в марте 2009 года капитализация компании за год с треском упадет в четыре раза, подобных оптимистических заявлений будет уже меньше.

Дерипаска недооценил Потанина, который просто так сдавать свои позиции в совете директоров «Норникеля» не собирался, тем более что создание этой компании было главным делом в его бизнес-карьере.

В бизнесе Дерипаска с Потаниным сталкивались уже давно, начиная с середины 90-х годов, причем осадок от тех времен у них остался обоюдно мутный, предприниматели часто претендовали на одни и те же металлургические активы. Теперь вот их столкнул «Норникель». В июне при поддержке миноритариев пост главы совета директоров ГМК занял сам Потанин. Следующей мишенью разборок стал гендиректор компании. Служившему в «Норникеле» верой и правдой Денису Морозову пришлось оставить этот пост. Причиной этого эксперты посчитали тот факт, что он был «человеком Прохорова», а значит, мог играть на Дерипаску.

После объявления будущей отставки Морозов заявлял: «18 июля прекращаются мои обязанности гендиректора, в связи с чем мои дороги с "Норникелем" расходятся. Я считал возможным продолжать работу при единогласной поддержке совета директоров, которой я, к сожалению, не получил». Потанин сумел добиться назначения гендиректором компании своего человека – Сергея Батехина. Дерипаску явно оттесняли от оперативного управления «Норникелем».

Последовавшее затем заявление «Русала» выглядело простой человеческой обидой: «Миноритарный акционер "Норникеля" Олег Дерипаска сожалеет, что совет директоров "Норникеля" контролируется "Интерросом" и не представляет интересов всех акционеров».

При этом было заявлено, что заседание совета директоров было собрано слишком быстро, что независимые директора на самом деле зависимы и что «Русал» намерен собрать внеочередное собрание акционеров, чтобы избрать новый совет. То есть сдаваться, мол, они не намерены и будут бороться.

В отношении нового гендиректора представители Дерипаски высказались также не совсем лестно, заявив, что Батехин не обладает достаточным опытом работы в металлургии и никогда не занимал должность гендиректора публичной компании, а Морозов проявил себя как «независимый менеджер» и достаточных аргументов для его отставки приведено не было.

Но как ни старался Дерипаска склонить на свою сторону этих самых миноритариев, в определенный момент стало понятно, что они не сильно желали укрепления его влияния, так как все были уверены, что ОВД хотел объединения «Русала» и «Норникеля». А для более дешевого и более выгодного объединения, скорее всего, ему пришлось бы пойти на понижение стоимости бумаг «Норникеля». Этого никому из миноритарных акционеров не хотелось. Дерипаска начал публично заявлять, что не желает объединения, о котором все вокруг твердят.

В июне 2008 года стало известно еще об одном ходе, предпринятом Потаниным, чтобы отстранить Дерипаску от влияния на «Норникель». Владимир Потанин и глава «Металлоинвеста» Алишер Усманов (владеет 4–5 % акций ГМК) объявили о предстоящем слиянии. По данным СМИ предполагалось, что Потанин может купить 25 % «Металлоинвеста», а Усманов – до 10 % «Норникеля», то есть предприниматели планировали обменяться долями.

Кроме того, Потанин с Усмановым объявляли, что они и Дерипаску приглашают к созданию тройственного союза. Итак, для чего же потребовался Усманов? Чисто теоретически слияние «Норникеля» и «Металлоинвеста» могло быть осуществлено при поддержке большинства голосов, и это было возможно, заручись Потанин поддержкой миноритарных акционеров.

Далее, опять же теоретически, в случае объединения ГМК с «Металлоинвестом» доля Дерипаски в никелевом гиганте стала бы бессмысленной, если предполагать, что конечной его целью было объединение металлургических предприятий под своим звеном. «Компромисс неизбежен, потому что все хотят только одного – заработать, то есть повысить капитализацию, ликвидность», – заявлял летом 2008 года глава «Интерроса» Андрей Клишас. По большому счету все стороны хотели объединения, вопрос был в том, вокруг кого оно должно происходить. «Центром консолидации не может быть офшор», – предполагал Клишас. «Русал», помнится, зарегистрирован на Джерси. Поэтому, по мнению представителя «Интерроса», предпочтительнее всего, чтобы объединение состоялось вокруг «Металлоинвеста». Дерипаску вряд ли мог устроить такой расклад.

К дальнейшим разборкам подключилось руководство профсоюза «Норникеля» (не исключено, что Дерипаска этому способствовал), которое выступило с предложением назначить на пост генерального директора компании Михаила Прохорова, так как он, по их оценкам, имел значительный опыт в сфере добычи полезных ископаемых и металлургии.

К концу июля 2008 года в «Норникеле» был снова назначен новый гендиректор, им стал бывший глава Ростуризма Владимир Стржалковский: «Я принял предложение, так как это крупная компания, публичная, устойчивая, не имеющая конфликтов с властями», – объяснял он. Стоит учесть, что Владимир Стржалковский – старый знакомый Путина, выходец из спецслужб, однако Дерипаске этот человек не был близок.

На замечания журналистов, что, мол, его назначение не поддерживает UC Rusal, Стржалковский ответил, что это его не смущает, и что Дерипаска уже объяснил ему, какие сложности его ожидают, то же сделал и Прохоров, который «даже дал ему несколько советов».

Очищение в верхах

Олег Дерипаска в той истории чуть ли не впервые оказался в роли миноритария, и у него не было механизмов, чтобы изменить расклад сил в «Норникеле». «Русал» стал критиковать экологическую ситуацию на заводах «Норильского никеля». На что Потанин отвечал, что «Русал», так и не подписав соглашение о конфиденциальности, направленное ему «Норильским никелем», «избрал тактику публичной дискредитации компании, что ведет к снижению капитализации «Норникеля» и наносит ущерб его акционерам».

В октябре 2008 года, когда кризис уже бушевал, но Дерипаска, по-видимому, еще верил, что все может сложиться в его пользу, заявил: «Существующий совет директоров, контролируемый Владимиром Потаниным, открыто игнорирует принципы корпоративного управления, что уже привело к массовому уходу из компании руководителей высшего звена и подрыву доверия к "Норильскому никелю".

Также Дерипаска обвинял Потанина в том, что он использует средства «дочек» «Норникеля» для скупки акций компании, для усиления контроля над «Норильским никелем». «Русал» объявил, что считает это действие серьезнейшим нарушением принципов корпоративного управления и прав миноритарных акционеров. Пошли разговоры о начале судебных разбирательств между акционерами.

Потанин и Дерипаска поочередно призывали государство вмешаться в корпоративный конфликт, который не лучшим образом влиял на непосредственную деятельность самого «Норникеля». Если раньше, когда Прохоров и Потанин были в одной лодке и вместе владели более чем половиной акций, они могли принимать любые решения, то теперь начались разброд и шатание. Ситуация резким образом обострилась в конце 2008 года, когда цены на металлы упали в разы в связи с рецессией в мировой экономике, и акции компаний, в том числе «Русала» и «Норникеля», также рухнули. Тогда собственники резко задумались о долгах, о том, что невозможно обслуживать их в прежних объемах, а банки в столь неопределенной ситуации стали требовать дополнительного обеспечения по кредитам. К апрелю 2009 года сложилась ситуация, при которой капитализация «Норникеля» за год упала в пять раз, то есть залог по кредитам серьезно подешевел! При этом у «Русала», взявшего кредит на покупку акций ГМК, долгов было около $14 млрд, и еще $3 млрд предстояло найти до конца года для второго транша Прохорову. Денег у компании не было совсем, и, дабы не допустить ухода заложенного пакета «Норникеля» иностранным кредиторам, Дерипаска попросил у банков отсрочки и обратился за помощью к государственному ВЭБу (Внешэкономбанк). Требуемую сумму для перекредитования Дерипаска получил, но в качестве обеспечения в ВЭБ пошла все та же доля в «Норникеле».

Получилось, что доля Дерипаски в «Норникеле» заложена по кредиту, и при этом он еще должен Прохорову $3 млрд. Если заложенные акции отойдут государству, то Дерипаска окажется без своей доли и еще останется должен Прохорову огромную сумму (не забываем и про 14 % «Русала», отошедших Прохорову). В декабре 2008 года стало известно, что «Интеррос» также заложил под кредит ВЭБа в $3 млрд около 20 % акций «Норникеля», а это фактически означало, что государство могло контролировать около 50 % «Норникеля».

Однако не очень-то похоже, что государство стремится брать на себя ответственность за предприятия, а пока предпочитает и дальше реструктурировать кредиты. Например, тот самый первый транш Дерипаске под залог «Норникеля», изначально выданный на год, уже продлен до октября 2010 года. Однако очевидно и то, что совсем отстраняться государство не собирается и вводит в компании своих представителей для большего контроля над ситуацией.

Через некоторое время после выдачи денег в совете директоров «Норникеля» появился Александр Волошин, представитель ВЭБ, что многие восприняли как начавшуюся национализацию ГМК. Но на самом деле, если она и происходит, то втихую, официально представители государства громогласно заявляют, что не заинтересованы в национализации, так как частный собственник все же эффективнее. По мнению Владимира Потанина, без государственной поддержки в период кризиса обходиться сложно и нерационально, поэтому участие государства в управлении компанией – позитивное явление.

Однако долю «Норникеля», принадлежащую Дерипаске, опасность поджидает и с другой стороны. Так как собственником этих акций является «Русал», также находящийся по уши в долгах, его кредиторы стали требовать их продажи. Дерипаска уклончиво отвечал, что, мол, не против продать акции по стоимости, которая его устроит. Однако до сих пор желающих приобрести никелевую долю Дерипаски не нашлось, нынче мало собственников при деньгах.

Кто знает, сколько бы еще тянулись все эти дрязги, если бы не очистительная сила кризиса, который заставил всех перешагнуть через свои амбиции и сплотиться для спасения компании. Как только капитализация компаний стала стремительно падать, а задолженность по кредитам – расти устрашающими темпами, Потанин и Дерипаска принялись договариваться.

Бенефециары договорились со своим президентом

На собрании 26 декабря 2008 года совет директоров компании расширился с 9 до 13 человек, а Потанин и Дерипаска договорились возобновить работу «с чистого листа», вести согласованную политику по всем основным вопросам, в том числе в части совершения сделок, операций с акциями и выплаты дивидендов.

В новый совет директоров компании вошли по четыре представителя от «Интерроса» и ОК «Русал», три независимых директора, Стржалковский и представитель государства Волошин. Потанин покинул совет директоров. Баланс сил в совете директоров и менеджменте «Норникеля» несколько уравновесился.

Стрижалковский считается близким Потанину, Волошин – Дерипаске. Появилась и должность исполнительного директора, которую занял человек Дерипаски. Есть мнения, что настойчивый сигнал договориться и прекратить дележ к конфликтующим акционерам поступил из Кремля. Учитывая все кредиты от ВЭБа, государство имело право на такой шаг. Да и в условиях мирового кризиса недопустимо, чтобы судьба никелевой «национальной гордости» оказалась подвешенной.

К декабрю 2008 года последствия мирового кризиса привели к 30 %-ному сокращению производства на предприятиях «Норникеля». Требовалось резать затраты. Было решено в первую очередь сокращать издержки, связанные с инвестиционными программами за рубежом, а российские предприятия и российские проекты по максимуму оставлять без изменений. Сокращения персонала затронули лишь сотрудников из центрального аппарата, не занятых на производстве. То, что в компании «Норникель» с общей численностью сотрудников до 100 тысяч человек удалось избежать массовых увольнений, можно считать большим достижением.

26 февраля 2009 года на приеме у президента Дмитрия Медведева побывали генеральный директор ОК «Русал» Олег Дерипаска, президент компании «Интеррос» Владимир Потанин и генеральный директор горно-металлургической компании «Норильский никель» Владимир Стржалковский. После 40-минутной встречи с Дмитрием Медведевым было принято решение не сливать никелевый гигант ни с «Металлоинвестом» Алишера Усманова, ни с другими активами.

И это несмотря на то, что еще в январе на такой же встрече с президентом металлурги озвучили конкретный план объединения с целью создания «русской BHP Billiton». В частности, тогда активно продвигалась идея о слиянии «Металлоинвеста» и «Норникеля». По одной из версий, компании должны были объединиться, затем государство заплатило бы за них долги (около $10–12 млрд). Схема владения, по данным СМИ, выходила такая: Усманов – 27,8 %, Потанин и Дерипаска – по 12,5 %, блокпакет новообразованной группы – у государства (за выплаченные долги).

Естественно, подобная схема вряд ли могла устроить бенефициаров «Норникеля», слишком мала стала бы их доля в металлургическом гиганте. Они предложили свою версию, в которой к двум компаниям должны были присоединиться «Мечел», «Евраз Груп», «Уралкалий» и еще ряд активов, чтобы уравнять доли и не дать Усманову получить больше. Однако эта схема изначально ни у кого не вызывала воодушевления. В результате частные акционеры компаний так и не смогли договориться о схеме объединения. Затем, как сообщали тогда «Ведомости», в верхах пришли к решению оставить в условиях кризиса «Норникель» в покое: компания генерирует достаточный денежный поток, у нее сравнительно небольшой долг ($6 млрд), решать за ее счет проблемы других компаний было бы неправильно. Но Усманов совсем не расстроился. На случай отказа «Норникеля» у него всегда был запасной вариант. Как писал тогда «Коммерсантъ», Усманов заявил о том, что относится к этому спокойно: теперь может начаться консолидация «Металлоинвеста» с активами «Ростехнологий». То есть слияние металлургических гигантов было отложено до лучших времен, минимум на три года. Пока все заняты разгребанием своих долгов и антикризисным выживанием.

Пришлось Дерипаске реструктуризировать и задолженность перед Прохоровым. К счастью, проблем с этим не возникло, и когда Дерипаске нечем было выдавать очередной транш Прохорову, рассрочка ему предоставлялась. Конечно, Дерипаске придется платить проценты за подобную отсрочку, однако в целом общий язык был найден.

Не было смысла и продавать свой пакет акций, ведь покупал ОК «Русал» акции ГМК за $13 млрд, по докризисным ценам, а в кризисные времена мог бы их продать максимум за $6–7 млрд, да и то покупателей на них нет. Так что лучший выход был один – до последнего бороться и ждать окончания тяжелых времен.

А ситуация действительно стала потихоньку выправляться, цены на металл стабилизировались, и хотя в первой половине 2009 года объем чистой прибыли ОАО ГМК «Норильский никель» по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) снизился в 6 раз, до $439 млн, но это все же была прибыль, а не убыток, как в конце 2008 года! Это автоматически означает, что компания может рассчитывать на лояльность кредиторов, пролонгацию кредитов и прочие блага.

Жизнь продолжается. В богатстве.

Глава 7

Организатор и пропагандист (гражданская карьера русского предпринимателя)

Официальное и не очень общение Дерипаски с политиками, выступления на форумах и конференциях по поводу реформ в России, участие в разнообразных правительственных комиссиях – это вполне здравая попытка донести до общественности свое мнение, свое видение проблем страны и пути их решения. А заодно и поработать на свой бизнес.

Регионы в его судьбе

Влияние Дерипаски на политику нельзя недооценить, и распространяется оно весьма широко: от регионов до коридоров комплекса зданий президентской администрации на Старой площади, здания Госдумы на Охотном Ряду или Белого дома, где рождаются новые российские законы и реформы.

Хотя Дерипаска и не претендует на высокие политические посты, частенько он позволяет себе высказываться как политик. И, похоже, к его советам прислушиваются на самом высоком уровне. По крайней мере, Дерипаска относительно часто встречался с Путиным, обсуждая многочисленные вопросы и проблемы.

Даже Эдуард Лимонов, выдающийся современный русский писатель, свихнувшийся на почве политики и гордыни, заявил как-то, что однажды его арестовали лишь потому, что он разгласил конфиденциальную информацию с одной из встреч Дерипаски и Путина в Хакасии.

Ну, это почти анекдот, Лимонов известен своими мистификациями. К одной из самых удачных, пожалуй, можно отнести созданную им и запрещенную теперь правительством партию НБП.

Однако точно известно, что на таких встречах Дерипаска рассказывал и о своих успехах в бизнесе, и о новых зарубежных приобретениях и т. д. Путин при этом обычно участливо кивал и спрашивал, не жмет ли бюрократия. Картина выходила совсем уж благостная.

Конечно, столь приближенный к власти человек был желанным гостем во всех регионах. Олег Дерипаска начал сотрудничать с политиками, особенно региональными, еще в 90-х годах, в 1996 году имел отношение к обеспечению избирательной кампании Алексея Лебедя на пост председателя правительства Республики Хакасия. С тех пор власть в республике и Дерипаска успешно взаимодействуют. Лебедь-младший даже назначил своим первым замом, курирующим в Хакасии правоохранительные органы и СМИ, Аркадия Саркисяна, руководившего прежде службой безопасности СаАЗа (затем работавшего на ГАЗе и в «Русале»). Одним словом, человека Дерипаски.

Весной 1998 года Дерипаска занимался обеспечением губернаторской кампании Красноярского края, где на высокий пост претендовал Лебедь-старший, Александр, герой битвы за Приднестровье. Итог: Лебедь – губернатор.

В одном из интервью того времени Олег Дерипаска назвал идейно близких себе на тот момент политиков. Ими оказались губернатор Новгородской области Михаил Прусак, губернатор Иркутской области Борис Говорин, губернатор Кемеровской области Аман Тулеев, самарский губернатор Константин Титов. То, что во всех этих областях Дерипаска вел активный бизнес, думаем, пояснять не нужно.

С некоторыми политиками Дерипаска сотрудничает уже не один год, и опыт их взаимоотношений показывает, что среди высших чинов у него нет ни явных друзей, ни явных врагов, есть лишь союзники, оппоненты, партнеры… да кто угодно. И отношения их меняются в зависимости от того, есть ли в данный момент общие интересы, или нет.

На примере Константина Титова, возглавлявшего Самарскую область, отчетливо видно, как быстро Дерипаска расстается со своими приятелями-политиками, если их интересы расходятся.

Долгое время в прессе их с Титовым называли друзьями, Дерипаска даже планировал перенести центральный офис «Сибала» в Самару, затем он профинансировал на первом этапе партию «Голос России», возглавляемую Константином Титовым. В ответ Титов способствовал оптимальному решению вопросов, связанных с банкротством «САМЕКО», и переходу «Авиакора» под контроль Дерипаски.

Впрочем, как только губернатор Самарской области в 2000 году заикнулся о своих президентских амбициях, Дерипаска к нему резко охладел.

Есть и обратный пример. В 2002 году, после трагической гибели губернатора Красноярского края Александра Лебедя, началась подготовка к внеочередным губернаторским выборам. Кстати, свою активную позицию наряду с другими обозначил и брат погибшего, Алексей Лебедь. Он считал, что с полным правом может претендовать на это кресло. Однако позиции его в крае были слабоваты. Вот, например, выдержка из его предвыборного интервью: «С Потаниным я дружу очень пристально и с другими олигархами-ходорковскими. Поэтому я так скажу – край богат богатством трех олигархов: Потанина, Дерипаски и Хлопонина. Остальное богатство как-то сильно уже не просматривается. Народ к этому богатству, очевидно, доберется не скоро».

Дерипаска на тех выборах поддерживал Усса, но победу одержал Александр Хлопонин, давний сподвижник Владимира Потанина, кандидат от «Норникеля».

В своих предвыборных речах Хлопонин обещал сделать все возможное, чтобы не позволить КрАЗу получать электроэнергию с принадлежащей алюминщикам Красноярской ГЭС напрямую, то есть по 7 копеек за кВтч (при этом он умалчивал о том, что именно по причине дешевой электроэнергии поддерживает слияние «Норильского никеля» и «Таймырэнерго»).

Да и в отношении «схем снижения издержек» он высказался довольно прямо, что можно, мол, не сомневаться, что местные правоохранительные органы в состоянии найти подходящую под эту схему статью. Одним словом, конфликт разгорался нешуточный, и это в Красноярском крае, одном из основных для бизнеса Дерипаски.

Действительно, в первом же интервью, которое дал Хлопонин в новой должности, он заявил, что тех 2 млрд рублей налогов, которые ежегодно платит Красноярский алюминиевый завод, недостаточно. Впрочем, трансфертные цены, которыми пользовался «Русал», владелец КраАЗа, уводя обороты и прибыль в другие регионы и страны, были законны с точки зрения законодательства того времени. Однако же у губернатора были такие рычаги влияния, как повышение энерготарифов и налога на землю.

Подписание соглашений администрации Красноярского края с Дерипаской заняло около года! Несмотря на годичную подготовку, в последний день переговоры по этим соглашениям затянулись до двух часов ночи, прежде чем стороны окончательно договорились.

В ответ на лояльность со стороны местной администрации Дерипаска пообещал вложить в лесную промышленность края порядка 10 млн евро, участвовать в развитии краевой внутренней кооперации, то есть размещать максимум заказов для своих предприятий на территории края, а также активно содействовать в реализации социальных программ края.

Хлопонин же заявил: «Мы, с одной стороны, не должны ухудшать финансово-экономические условия для предприятий, потому что они должны развиваться, а с другой – предприятия должны выплачивать все налоги в полном объеме на ту продукцию, которая реализуется или производится ими на территории Красноярского края, в ходе переговоров консенсус по этому вопросу был найден, и все моменты, касающиеся налоговых поступлений, были жестко зафиксированы в нашем соглашении».

Разумеется, тогда Александру Хлопонину была необходима поддержка крупных красноярских промышленников, чтобы выиграть губернаторские выборы 2006 года. А когда в конце 2004 года прямые выборы губернаторов были отменены, поддержка лояльных Кремлю бизнесменов становилась еще существеннее.

Действительно, Хлопонин позже последовательно поддерживал Дерипаску в его спорах с Чубайсом, и в отношении планов на Богучанскую ГЭС, и по поводу Саяно-Шушенской.

Отделить Дерипаску от жизни того или иного региона, где находятся контролируемые им, зачастую градообразующие предприятия, невозможно. И это не только малюсенький Пикалево, а целые области и регионы, такие как Нижегородская (ГАЗ), Красноярская (КрАЗ, Саяно-Шушенская ГЭС – бывший основной поставщик СаАЗа и пр.), Ярославская область («Русские машины»). Ведь когда дело касается сотен тысяч рабочих, губернаторы и мэры не могут самоустраняться, а должны активно вмешиваться и интересоваться делами компаний во избежание социального взрыва. Так, например, в 2001 году, когда цена на алюминий на Международной лондонской бирже упала в два раза и на Новокузнецком алюминиевом заводе планировались большие сокращения, губернатор Кемеровской области Аман Тулеев в ультимативной форме воспрепятствовал массовым увольнениям, потребовав оптимизации бюджета за счет других статей расходов. Взамен Дерипаска получил значительный дисконт на электроэнергию для своих предприятий.

Не стоит забывать о том, что еще с советских времен на каждом предприятии висели огромные социальные программы, которые съедали львиную часть прибыли. Дерипаской и его командой проводилась усиленная работа по передаче соцнагрузки (детсады, больницы, органы милиции, ТЭЦ и пр.) на баланс муниципалитетов. Для этого приходилось еще теснее работать с местными властями. Вот стандартная ситуация, показывающая, как это обычно происходило.

Например, при передаче Дерипаске (тогда еще в рамках группы «Сибирский алюминий») моторостроительных заводов Ярославля он обязался «в течение года решить вопросы финансирования содержания» ЖКХ и муниципальной собственности города. Потом оказалось, что соглашение не предусматривало обязательств выделить Ярославлю на эти цели собственные средства, разговор шел лишь о том, чтобы помочь получить их из федерального бюджета. Спустя два года денег никто так и не увидел, а холдинг Дерипаски к тому времени уже утвердился на всех четырех ярославских дизелестроительных заводах.

Активное участие в этом принимал тогдашний губернатор Ярославской области Анатолий Лисицин, заявив при передаче Олегу Дерипаске акций ярославских мотостроительных заводов, что администрация области «предоставляет возможность группе «Сибирский алюминий» осуществлять производственную деятельность на территории Ярославской области» и «обещает оказывать содействие группе при проведении мероприятий по защите своих прав собственности».

В 2004 году Дерипаска значительно расширил географию своего присутствия, отметившись в Хабаровском, Краснодарском крае, а также в Петербурге, и всюду надо было заявить лояльность региональной власти. Так было и весной 2004 года в Хабаровском крае, когда между местной администрацией и Дерипаской было подписано соглашение о социально-экономическом партнерстве, в котором были прописаны проекты реанимации Амурского ЦБК, расширения Ванинского порта, развития добычи полезных ископаемых, в том числе угля, цветных и драгметаллов.

Приход Дерипаски в Краснодарский край начался с покупки кубанского конезавода «Восход», четырехлетний жеребец которого Акбаш в 2004 году выиграл кубок на президентских скачках. Затем была покупка земли и приобретение собственности для создания агрохолдинга, передача под контроль принадлежащей Дерипаске компании «Российские коммунальные инвестиции» (АО РКИ, среди учредителей ООО «Базэл») жилищно-коммунального хозяйства Краснодара и ряда других городов края. Затем были и футбольная команда, и аэропорты, и АЗС, и многое другое, а в качестве апофеоза – Олимпиада-2014, в строительстве объектов которой Дерипаска принимает ключевое участие.

Разумеется, все это было бы невозможно без тесного сотрудничества Дерипаски с краснодарским губернатором Александром Ткачевым.

Этот пассаж лишний раз показывает, что в России, не договорившись со всеми нужными людьми, в первую очередь с местными властями, бизнес вести нельзя.

Впрочем, можно не сомневаться, что американскому предпринимателю, купившему компанию в штате Калифорния, придется прийти на поклон к губернатору Арнольду Шварценеггеру, то же придется сделать и французскому инвестору, заведшему свой бизнес в каком-нибудь департаменте недалеко от Лиона, и т. п., то есть познакомиться с главой соответствующего департамента Франции, этаким Жаном Вальжаном XXI века. Это закономерно. Власть определяет и диктует условия для развития бизнеса, значит, по меньшей мере нужно проявить лояльность к этой власти, наладить сотрудничество, конечно, не во вред бизнесу. Надо сказать, что процесс этот вполне взаимный. Именно губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев, а не Олег Дерипаска, ездил в разгар кризиса осенью 2008 года в Кремль с просьбой выделить для ГАЗа 45 млрд рублей госкредитов без залога.

Но, конечно, не все определяется узкой выгодой. В декабре 2004 года Дерипаска нашел время и побывал на банкете нового главы Пермской области Михаила Кузнецова. При этом он прихватил с собой и приятеля – лорда Ротшильда, тоже миллиардера, наследника легендарной английской династии. Откуда такая честь? Да просто потому, что Дерипаска – давний друг Кузнецова, они жили в одной комнате, обучаясь на физфаке в МГУ. К вечеру высокие гости улетели на том же частном самолете.

В интересах работодателя

Используя всевозможные ресурсы и рычаги влияния, в том числе и СМИ, Дерипаска пытается способствовать принятию важных политических решений и преобразований, которые, в числе прочего, могут и будут полезны для развития и его бизнеса.

Важнейший инструмент, конечно, средства массовой информации. Например, в Хакасии им контролируются газеты и каналы вещания. Также Дерипаска владеет ИД «ОВА-пресс» и блокпакетом издательского дома «Эксперт».

В мае 2002 года он совершил очередное неожиданное приобретение, купив контрольный пакет ОАО «Агентство "Роспечать"». Хотя при беглом взгляде приобретение было сомнительным с точки зрения прибылей, однако для определенных задач могло пригодиться. Дело в том, что, владея «Роспечатью», можно при желании влиять на информационное поле. Не во всех регионах России «Роспечать» является монополистом, кое-где она утратила контроль, но в некоторых местах, особенно в глубинке, остается единственным владельцем газетно-журнальных ларьков.

Неудачным оказался проект «Сибирь ТВ», который должен был объединить информационное пространство Сибири.

СМИ, а еще реклама и PR, активно привлекались к участию во всех масштабных проектах Дерипаски. Яркий пример тому – толлинг.

В 1994–1996 годах контролируемые Дерипаской СМИ активно отстаивали «спасительную роль» толлинга (внутреннего. – Авт.), а вся Москва была увешана рекламными щитами: «Толлинг – спасение России». Тогда внутренний толлинг никто не тронул. Дерипаска только еще закладывал основания «Сибирского алюминия», будущего «Русала», тогда он еще сотрудничал с братьями Черными, которые, собственно, и были родоначальниками использования толлинга в алюминиевом производстве. Затем, в 1999 году, как это ни парадоксально, Олег Дерипаска начал активно бороться уже против толлинга. Причем мощным оружием в этой его борьбе служило именно PR-сопровождение. Те же билборды на правительственных трассах Москвы провозглашали, что толлинг (внутренний. – Авт.) надо отменить. Этот парадоксальный ход имел свою конкретную цель – нанести неотразимый удар по конкурентам «Сибирского алюминия», в первую очередь по братьям Черным, Анатолию Быкову и корпорации TWG, в то время еще владевшими КрАЗом и БрАЗом.

Дерипаска сумел заручиться поддержкой тогдашнего премьера Владимира Путина и министра по налогам и сборам Александра Починка, у которого в отмене внутреннего толлинга был очевидный интерес – наполнение бюджета. Чем же ОВД тогда склонил на свою сторону премьера Путина? Да простым патриотизмом и заботой о процветании страны.

Дерипаска утверждал, что, во-первых, отмена внутреннего толлинга поможет алюминщикам легализовать свои доходы на территории России. «"Сибирский алюминий", – говорил он, – сделал шаг в этом направлении. Компания становится максимально прозрачной. Легализуя все схемы реализации продукции, мы, конечно, увеличиваем базу налогообложения. И все-таки в расчете на будущее идем на это». А во-вторых, убеждал он правительство, именно из-за дешевого металла, произведенного на российских заводах по внутреннему толлингу и вывезенного за рубеж, против всех российских производителей могут быть введены антидемпинговые санкции.

Александр Булыгин, в то время генеральный директор «Сибирского алюминия», так объяснял позицию кампании и собственника: «В акционерах, в поставщиках и потребителях любого завода – ни одной компании с мировым именем, все сплошь офшорные фирмы. Наша позиция по толлингу была связана с тем, что для привлечения инвестиций всем необходимо цивилизовать балансы. Если вы не можете показать реальный баланс, западный банк не может привлекать средства в ваш капитал. Поэтому мы идем по пути создания реального холдинга, куда и торговая компания будет входить. И здесь будем платить налоги».

Правительство тогда отменило льготное налогообложение для внутреннего толлинга, что повлекло за собой дальнейший передел в алюминиевой промышленности в России. Дерипаска выиграл в толлинговой войне и желаемого добился – его доходы снизились, но конкурентов после отмены льгот он просто положил на лопатки.

История с внутренним толлингом (поскольку внешний толлинг сохранен. – Авт.) – показательный пример умения Дерипаски мыслить масштабно, комплексно решать поставленную задачу, привлекая разнообразные ресурсы, выстраивать стратегию победы, воздействовать на политические решения. Ведь тогда удалось сыграть не только на свои интересы (сломить конкурентов и сделать шаг к прозрачности), но и заработать очки на политическом поле, страна реально получила пополнения в бюджет.

Однако же наиболее действенный метод ведения различных кампаний – черный пиар против конкурентов, невозможен без всякого рода компромата. По неофициальным данным, под своим крылом Дерипаска держит развитую структуру службы безопасности, укомплектованную в основном бывшими сотрудниками силовых ведомств (КГБ, ФСБ, МВД и пр.).

Эти люди трудятся и в службах безопасности предприятий, и в информационно-аналитических группах, собирают информацию о конкурентах, поддерживают связи с правоохранительными органами в регионах и ведут прочую полезную деятельность в интересах работодателя.

Монологи с властью

«Я сделал для себя открытие: оказывается, правительство не до конца понимает, что происходит в экономике», – сказал Дерипаска еще в начале 2000-х годов.

Поскольку Олег Владимирович всегда был человеком последовательным, он взялся не только показать правительству его ошибки, но и всю первую половину 2000-х годов он, по сути, посвятил пропагандистской работе по донесению своей позиции до общественного мнения и правительства, власти в широком смысле этого слова. Многие потом назовут эту пропагандистскую деятельность заявкой на политическую карьеру.

Вот, например, отрывок из его программной статьи «Стратегия России в XXI веке», опубликованной в 2000 году в газете «Ведомости»: «До сих пор существует проблема легализации российского капитала. Как правило, это связано с тем, что приобретались эти объекты на средства, которые не были легализованы с точки зрения налогообложения. Поэтому больше 4/5 активов висит на офшорных компаниях.

Важнейшая задача государства – вернуть эта активы на баланс резидентов. Предприятия же необходимо ввести в резидентную форму работы, при которой операционный доход не будет уводиться за границу.

Проблема перехода из офшорного состояния в оншорное многоплановая. Одно из условий ее решения состоит в том, что государству следует снизить налоги на прибыль, на имущество, дать возможность развиваться фондовому рынку. То есть при переводе инвестиционного дохода с баланса офшоров на баланс оншоров предприятия должны видеть, что государство создает условия, при которых возможна дальнейшая капитализация.

Чтобы позволить компании развиваться, капитализация прибыли должна осуществляться до налогообложения. То есть налоги должны платиться не со всего объема прибыли, а только с той части, которая идет на выплату дивидендов. Та же часть прибыли, которая идет на перевооружение, на покупку контрольных пакетов зависимых производств, должна быть освобождена от налогообложения».

К августу 2002 года набрала силу публичная полемика по вопросу вступления России в ВТО между Олегом Дерипаской, ожесточенным противником ВТО, и основным сторонником вступления в ВТО, министром экономического развития и торговли Германом Грефом.

В этом вопросе Дерипаска расходился не только с Грефом, но и с президентом Владимиром Путиным, который заявлял: «ВТО – хотел бы обратить на это внимание – не абсолютное зло и не абсолютное добро… ВТО – это инструмент. Тот, кто умеет им пользоваться, становится сильнее. Кто не умеет или не хочет пользоваться, не хочет учиться, кто предпочитает сидеть за частоколом протекционистских квот, пошлин, – обречен».

Но у Дерипаски было свое мнение, которое он не боялся высказывать в крупнейших СМИ: «Близорукая, а временами, как в вопросе о вскрытии финансовых рынков, и ангажированная позиция господина Грефа фактически накладывает серьезные ограничения на содержание работы будущих составов правительства, делая их заложниками сиюминутных амбиций некоторых министров, работающих в правительстве нынешнем.

Необходимо личный PR сторонников форсированного вступления в ВТО под разговоры о неизбежности глобализации заменить на тяжелую, конструктивную, конкретную, осязаемую работу по реформированию экономики страны, созданию по-настоящему благоприятных условий для развития российского бизнеса и повышению его конкурентоспособности.

Вопрос об ускоренном вступлении в ВТО ошибочно включен в повестку дня России в качестве приоритетного. Его место во втором десятке задач для России. У чиновников нет никакого публичного документа, который бы доказывал, что совокупные плюсы присоединения к ВТО перевешивают минусы».

Дерипаска находил возможность высказаться против затеи вступления России во Всемирную торговую организацию даже на встрече с главным экономистом Всемирного банка Кристофом Рюлем, который заявил, что Россия больше приобретет, нежели потеряет, а вступление в ВТО будет означать интеграцию в глобальную экономику, неизбежным следствием которой станет приток иностранных инвестиций.

Дерипаска опроверг все доводы представителя Всемирного банка, заявив, что страна должна быть готова к вступлению в ВТО и никаких преимуществ, которые сулит Всемирный банк, Россия не получит.

«Сначала необходимо определить для страны полную повестку, куда должны входить налоговая политика, вопросы реструктуризации промышленности, "популярное понятие industrial police". Надо определить методы проведения такой политики, а потом уже смотреть, как они согласуются с нормативами ВТО, которые наша страна должна будет исполнять после вступления. До сих пор на многих предприятиях висят социальные объекты. Как мы можем разговаривать о прямой конкуренции с иностранными производителями, если предприятия обязаны отапливать города», – высказывался Дерипаска. Однако он был в меньшинстве.

«Быстрое или медленное вступление – это второй вопрос», – заявил тогда собравшимся заместитель Грефа Максим Медведков, а Кристоф Рюль заметил, что Россию больше всего беспокоит то, что ее новые машины хуже подержанных иномарок.

Однако Дерипаска не обратил особого внимания на камень в свой огород и не унимался: «У нас уже есть плохой опыт. Мы сначала перешли к рыночной экономике, а затем стали думать, как построить рыночную инфраструктуру. Мы сначала приватизировали предприятия и лишь потом подумали, есть ли капитал, чтобы они работали. Сейчас нам предлагают вступить в ВТО, а потом смотреть, какие будут последствия и как этими последствиями управлять. Нам дают хорошие советы, но не несут за них никакой ответственности».

Кто знает, возможно, благодаря и усилиям Олега Владимировича Россия в ВТО все еще не состоит.

Как говорится, история не терпит сослагательного наклонения, и никто не скажет, что было бы лучше – вступать или не вступать. Однако то, что Дерипаске как бизнесмену невыгодно это вступление, бесспорно (при вступлении в ВТО как минимум придется соотносить с западными внутренние тарифы на электроэнергию, а также пересмотреть запретительные пошлины на ввоз иномарок). Вот и борется он за свою конкурентоспособность и заодно страну в целом.

К этому же периоду относится обнародование 15 принципов, 15 приоритетных направлений развития, реализация которых, по мнению Дерипаски, наиболее важна для светлого будущего страны. Вот эти принципы.

1. Проведение вменяемой (предсказуемой, понятной и ответственной) денежно-кредитной политики и создание механизмов мониторинга и контроля ее реализации.

2. Осуществление жесткого контроля над инфляционными процессами не только со стороны спроса, но и со стороны предложения (инфляция издержек).

3. Развитие рынка капитала.

4. Снижение стоимости капитала.

5. Стратегия экономического роста, выходящая за рамки исключительно институционных реформ.

6. Формирование политики «государство – корпорация» с целью стимулирования и укрепления субъектов конкурентоспособности российской экономики.

7. Повышение качества управления со стороны государственных структур.

8. Создание системы сбора, анализа и распространения достоверной статистической информации.

9. Разработка и реализация стратегии и инвестиционных программ по развитию физической инфраструктуры экономики как общего условия функционирования капитала.

10. Расширение инструментария налогово-бюджетной политики за рамки фискальных целей для стимулирования спроса и инвестиций в основной капитал.

11. Разработка и реализация стратегии региональной политики в целях выравнивания уровня социально-экономического развития регионов России и всемерного вовлечения в хозяйственный оборот всех типов ресурсов, с особым упором на Сибирь и Дальний Восток.

12. Выработка и реализация промышленной, аграрной, финансовой (банковской, пенсионной, страховой), тарифной политики как основы экономического роста.

13. Реструктуризация естественных монополий.

14. Создание системы подготовки и переподготовки кадров в контексте структурных преобразований и развития малого и среднего предпринимательства.

15. Создание целостного видения проблемы бедности в России и выработка, с учетом ее специфики (чрезвычайно высокий уровень лиц с высшим образованием среди бедных), системы мер по ее преодолению.

В марте 2003 года, выступая с докладом на конференции Fourth Russian Strategy Roundtable, организованной The Economist, Дерипаска сделал упор на трех стратегически важных, по его мнению, для России задачах: борьба с бедностью, с естественными монополиями и разрушение административного капитала.

То есть расшифровал три из тех пятнадцати принципов.

«Я считаю, что в бедной стране, где больше трети населения почти нищенствуют, устойчивого развития быть не может. Конечно, можно получать экономический рост за счет экспортно-ориентированных сырьевых отраслей. Но такой рост никак нельзя назвать ростом, обеспечивающим устойчивое развитие.

Поэтому даже не только по моральным мотивам, а в силу чисто прагматических соображений важно признать, что в настоящее время концентрация усилий должна быть направлена на борьбу с бедностью.

Необходимо поменять логику подхода к решению проблем развития страны. Приоритет следует отдать решению социальных проблем, а устойчивое развитие экономики, ее рост в таком контексте становятся уже не самоцелью, а средствами и даже объективными следствиями решения проблемы бедности.

В России сложился особый тип паразитического капитала, являющегося полностью антирыночным, когда государственные чиновники всех уровней, кто напрямую, кто косвенно через своих родственников или близких людей, слились с частным бизнесом.

В результате этого слияния возник капитал, который можно назвать административным. Этот капитал не боится колебаний рыночной конъюнктуры, ему не страшна конкуренция, его не беспокоит повышение издержек, административному капиталу в силу чиновничьего прикрытия не страшно банкротство, его не интересуют эффективность, улучшение качества продукта и т. п. Ему не надо беспокоиться о повышении конкурентоспособности, так как он по своей природе находится в лучшей конкурентной ситуации, чем частный капитал. На практике этот альянс чиновничества с частью бизнеса занимается перекачкой финансов и с рынка, и из государственной казны в карманы административных капиталистов.

Особенно это очевидно на примере естественных монополий. Постоянный рост тарифов и фактически никакого повышения качества оказываемых ими услуг. А что произойдет в будущем? Будут распроданы лучшие куски естественных монополий, а потом на реформу ЖКХ попросят деньги у государства. При этом останется только гадать, куда ушли прибыли, полученные за счет повышения тарифов.

Поэтому в настоящий момент мы имеем две стратегических задачи. Одна – это борьба с бедностью. Вторая – это борьба с административным капиталом.

Необходимо также снижать налоговое бремя, стимулировать инвестиционную активность в обрабатывающих отраслях промышленности и повышать их привлекательность для инвесторов, в области денежно-кредитной политики очень важно добиваться последовательного снижения инфляции.

Анализ факторов инфляции показывает, что очень весомый вклад в рост потребительских цен вносят как раз те цены и тарифы, которые правительство может и должно контролировать. Так, в январе-феврале 2003 года повышение цены и тарифов естественных монополий и последующее повышение цен на жилищно-коммунальные услуги определило 34 % общего прироста индекса потребительских цен.

В целом же давление тарифов естественных монополий на уровень инфляции постоянно растет. Даже устанавливаемые правительством в явной форме предельные показатели роста цен (на газ, электроэнергию) «на местах» трактуются по-разному, что порой приводит к серьезным конфликтам.

Жителей нашей страны надо защитить от сокращения в результате роста цен на услуги естественных монополий их и без того скудных доходов.

У нас, по сути своей, естественные монополии – это часть государства, а не часть бизнеса. Они должны работать на потребности общества, предоставляя всем потребителям качественные и доступные по цене услуги и продукты.

Я хочу особо подчеркнуть важность того, что обслуживать они должны всех граждан нашей страны. Так уж исторически сложилось, что именно это является их основной задачей, а вообще-то, даже предназначением.

Что же мы имеем в действительности? Фактически естественные монополии работают на интересы менеджмента и связанного с ним чиновничества. Менеджеры в зависимости от того, что им выгодно, представляют естественные монополии то как часть государства, то как часть бизнеса. Они фактически не заинтересованы в том, чтобы расширять объем и качество предоставляемых потребителям услуг. Складывается впечатление, что менеджеров ничего не интересует, кроме повышения тарифов.

А то, что повышение тарифов крайне негативно сказывается на финансовом состоянии промышленности и, следовательно, на ее инвестиционной привлекательности, а также на материальном положении малоимущих слоев населения, кажется, их совсем не волнует.

Казалось бы, правительственные чиновники должны думать в первую очередь об интересах простых граждан, о повышении конкурентоспособности товаропроизводителя, прилагать усилия к сдерживанию роста тарифов естественных монополий, а лучше к снижению тарифов, синхронизировать инвестиционные проекты естественных монополий с проектами частного бизнеса.

А что мы имеем на самом деле? Главное – интерес монополиста. Можно возразить и сказать, что у естественных монополий нет средств на развитие, поэтому они вынуждены повышать тарифы. Однако потери в бизнесе по всем естественным монополиям составляют почти $4 млрд.

Только в РАО "ЕЭС" из-за завышенных затрат (излишние расходы на топливо и покупную электроэнергию, избыточная занятость и т. п.), а также недополученных доходов в результате заниженных цен поставок на зарубежные рынки потери равны примерно $1 млрд в год, или 7 % от операционных издержек. Совсем не маленькая сумма. В результате акционеры недополучают прибыль, государство – налоги, потребители вынуждены оплачивать электроэнергию по завышенным тарифам. Не внакладе только менеджмент РАО. Вот что должно было бы беспокоить наших госчиновников.

Что же касается второй стратегически важной задачи, а именно задачи разрушения административного капитала, то меры по ее решению не выглядят столь очевидными и ясными. Один из возможных подходов – это привлечение к работе на ответственных государственных должностях честных людей.

Однако, как показывает практика, даже честные и принципиальные люди, пришедшие из силовых структур, не в состоянии оказать существенного воздействия на административный капитал в силу того, что они оказываются в плену у абсолютно непрозрачной и пронизанной безответственностью административной системы. Жизнь показывает, что не удастся разрушить административный капитал без усиления контроля за административной системой со стороны основных стейкхолдеров, таких как общество, объединения частного бизнеса, объединения граждан, потребители, крупные компании и т. п.

В первую очередь необходимо сделать прозрачной деятельность административных органов всех уровней. Для этого прежде всего необходимо создать систему мониторинга их деятельности и общественного контроля.

Во-вторых, ввести в практику контроля и оценки деятельности административных структур и отдельных чиновников использование показателей выполнения ими своих функций. Что-то вроде аналога KPI, применяемых в частном бизнесе для оценки работы менеджеров.

И, наконец, ввести ясную, однозначно трактуемую систему персональной ответственности в случае отклонения результата от установленной величины показателя.

Сейчас же мы имеем следующее. Ежегодно инфляция значительно превышает прогнозируемый государственными органами результат, но никто за это персональной ответственности не несет. Или представили новую программу социально-экономического развития на среднесрочную перспективу (2003–2005 годы), а про старую среднесрочную программу на 2001–2004 годы ничего не говорят. Нет даже краткого анализа итогов ее выполнения.

В новой программе нет никаких четких критериев, позволяющих определить степень успешности выполнения программы и ответственность должностных лиц в случае невыполнения предусмотренных мероприятий».

В 2003 году в газете «Ведомости» Дерипаска расшифровал еще часть своих тезисов. Он, по сути, потребовал от государства (то есть от чиновников) «создать условия для увеличения рынка новых автомобильных компаний, подтолкнуть спрос, повысить доходность и снизить их затраты», то есть заняться регулированием промышленности, а не «институциональными изменениями». «Государство, – писал Дерипаска, – слишком сосредоточилось на институциональных изменениях. Все эти одновременно начатые реформы – это затраты. А нужно четко сказать, существуют ли источники для финансирования этих затрат». Такими источниками он называл экономический рост, который приведет к росту доходов предприятий, соответственно, к росту доходов населения, и привлечение иностранных инвестиций.

При этом в мощность этого источника сам Дерипаска «не очень верил» и продолжал призывать к тому, чтобы сосредоточиться на процессах внутри страны: «Необходимо создавать предпосылки для увеличения рынка капитала в стране, провести банковскую реформу, до конца определиться с направлением пенсионной, страховой реформы в стране».

Решающую роль в этом он отводил государству. «Наш опыт показывает, что для создания современного конкурентоспособного производства с количеством работающих в 200 человек необходимо порядка $20 млн. Государство должно использовать все имеющиеся у него ресурсы на проведение реструктуризации и повышение конкурентоспособности российских компаний. Эта проблема не может быть решена частным сектором. Затягивание решения этой проблемы приведет к разочарованию большого количества населения, что никак не улучшит ни политическую стабильность, ни инвестиционный климат в стране».

В феврале 2004 года Дерипаска вновь публично проявил заботу о будущем России, опубликовав в «Новой газете» доклад о борьбе с бедностью, где было поднято множество щекотливых вопросов.

В числе прочего он напомнил и о «результатах приватизации начала 90-х годов, скомпрометированных волной фактически бесплатной раздачи имущества», а также выразил готовность «реинвестировать на длительный срок (7-10 лет) вырученные от продажи приватизированного имущества средства в экономику нашей страны». Помимо инвестирования в инфраструктуру, Дерипаска приглашал своих коллег (и сам собирался этим заниматься) инвестировать в человеческий капитал. По его мнению, равной реализации прав можно добиться только благодаря системе помощи «государства и негосударственных институтов (частных фондов и т. п.), которая обеспечит возможность подъема вверх по социальной лестнице высокомотивированным активным людям, проводникам прогресса во всех отношениях, что обеспечит основу долгосрочного поступательного развития нашей страны».

«Честно сказать, в нашем государстве нет крупных государственных хозяйственных деятелей, способных отвлечься от пустой болтовни и взять на себя ответственность за постановку приоритетной государственной задачи, анализ общественной дискуссии и, что самое главное, – добиться успешной реализации этой задачи», – высказывался в том докладе Дерипаска, отметив, что это наиглавнейшая проблема.

Однако никаких видимых откликов на доклад не последовало, и все бизнес-сообщество, к которому он обращался, продолжило жить по накатанной.

Неожиданную славу главного пессимиста среди олигархов Дерипаска вновь подтвердил в том же году, выступив на конференции «Перспективы развития России в 2004–2008 годы», организованной британским издательским домом Economist.

Как ни странно, представители иностранного бизнеса весьма неплохо отзывались об инвестиционном климате в стране, однако сменивший их на трибуне Олег Дерипаска развеял весь этот оптимизм. По его мнению, основным источником проблем для российской экономики является правительство: «У нас серьезные проблемы с точки зрения долгосрочных макроэкономических целей, которые ставит перед собой правительство. А работа кабинета министров не ведет ни к модернизации экономики, ни к решению каких-либо проблем, например безработицы».

По оценке Дерипаски, за последние годы в промышленности число работающих сократилось на 650 тысяч человек, а занятость в государственном или окологосударственном секторе выросла на 320 тысяч. При этом выполнение правительством принятых стратегических планов он оценил лишь на 10 %. Назвал он и такие проблемы, как укрепление рубля, вернее, темпы этого процесса, инфляция и недостаточное кредитование экономики финансовым сектором.

«Борьба с бедностью неожиданно привела нас к борьбе с успехом, – не забыл упомянуть Дерипаска одну из своих доктрин. – Проблема встраивания человека "низа" в систему ценностей существующего строя не может быть решена без минимизации бедности. А серьезное социальное завоевание – возможность "детям кухарки" пробиться "в люди" – ликвидировано. При этом временные успехи экономики не стали началом модернизации», – грустно резюмировал выступавший.

Присутствующие на конференции иностранцы поняли это по-своему: Дерипаска, дескать, боится конкуренции с их стороны и намеренно отпугивает от страны.

В феврале 2005 года любитель публично поспорить с видными политиками Олег Дерипаска еще раз сенсационно поупражнялся в ораторском искусстве, на сей раз с министром финансов Алексеем Кудриным. Произошло это на конференции «Россия в мировом бизнесе», где собрались представители ведущих западных и отечественных компаний.

Начиная выступление, министр заметил, что будет рад критике, ведь она помогает правительству исправлять ошибки и готовить новые реформы. Критика не заставила себя долго ждать. Кудрин, хвастаясь инвестициями в основной капитал в России, превысившими в 2004 году $90 млрд, упомянул, что по ВВП на душу населения Россия превосходит Индию и Китай. Дерипаска тут же возразил, что главная проблема России – бедность, причем официальный показатель – 20 %, но малообеспеченных, тех, кому тоже не на что жить, гораздо больше. Причем в России бедны те, на ком должна строиться экономика: люди, генерирующие идеи, и люди, работающие на производстве.

Напомнил Дерипаска и о доступности образования, о том, что у талантливого провинциала часто нет возможности приехать в Москву и оплатить здесь свое образование, и для этого надо развивать финансовые институты. Вслед за этим бизнесмен сообщил министру финансов о необходимости ограничить рост цен на жизненно важные товары и услуги, на что Алексей Кудрин парировал, что инфляция меньше 12 % – это прекрасный показатель. Дерипаска же настаивал, что правительство уделяет слишком много внимания абстрактным цифрам, а не положению людей, в первую очередь бюджетников. «Приоритет инфляционных рамок заслоняет другие вопросы – реальную стоимость и доступность денег, возможность их перетока из одного сектора экономики в другой, качество работы банковской системы, эффективность капитала. Если проанализировать причины инфляции, то они связаны с функционированием рынка: скачками импорта, экспорта, квот, сборов, производства. Бороться надо с причинами, а не только искать способы снизить инфляцию», – отстаивал свои приоритеты (помните про 15 направлений развития страны) г-н Дерипаска.

Наиболее ожесточенные споры предпринимателя и министра развернулись, естественно, по вопросу налогов. Алексей Кудрин пообещал на конференции, что налоговое администрирование будет совершенствоваться. По его словам, в стране должны быть созданы специализированные подразделения для аудита жалоб налогоплательщиков. Обещал он и ужесточение сроков проведения налоговых проверок, и определение оснований, при которых их результаты могут пересматриваться. На что Олег Дерипаска заметил, что должна быть презумпция невиновности в налоговой сфере, а также срок давности или что-то вроде финальной, окончательной налоговой проверки, чтобы по завершении определенного налогового периода к проверкам нельзя было возвращаться. «Это было бы более справедливо по отношению к компаниям, которые все эти годы платили огромные налоги, – резонно замечал он. – Я вообще не понимаю, что это за налоговые подразделения со спецоплатой. Налоговики и так получают достаточно. Со всех сторон».

Министр Кудрин, в свою очередь, заметил, что количество налогов за последние годы сократилось почти вдвое. Дерипаска не унимался: «Мы фактически платим больше, чем до 1999 года, потому что налогов хоть и стало меньше, но они менее гибкие. Не происходит ожидаемого снижения НДС с 18 до 13 %, которое позволило бы бизнесу высвободить средства в объеме более 300 млрд рублей в год и обеспечить прирост промышленного производства». Но Алексей Кудрин явно утомился и, сославшись на неотложные государственные дела, собрался и покинул конференцию.

Уже в заочном споре Дерипаска продолжил: «Либо высокие налоги – и государство будет делать все самостоятельно, либо либеральное налогообложение – и бизнес тоже будет что-то делать. Я не понимаю, какая у нас политика последние два года. Декларации и реальные действия не совпадают. Кто-то пытается реализовать свои амбиции, а страдает вся страна…»

Упомянутая конференция осталась в памяти еще одним интересным моментом, из зала был задан Дерипаске вопрос: «Внутри Кремля идет борьба чекистов с реформаторами. Чем она закончится?»

Дерипаска долго молчал, видимо, обдумывая ответ, затем сказал: «Для меня они все одинаковы. Трудно говорить о группах. У одних больше непонимания, у других меньше, но даже самые страшные люди, которые так описываются в зарубежной прессе, – все они хотят положительных изменений».

Но вообще-то к этому моменту публичный запал Дерипаски уже сходил на нет. Ему больше нечего было добавить к своей позиции, сформулированной на первой встрече с только что назначенным председателем правительства России Михаилом Фрадковым: «Мы морально готовы встраиваться, – ответил Дерипаска на вопрос премьера о том, готов ли бизнес встраиваться в российскую действительность. – Мы здесь живем и работаем, но наше желание или нежелание в любом случае наталкивается на отсутствие возможностей».

После 2005 года от Дерипаски не было слышно ни здоровой критики правительства, ни предложений по реформам. Похоже, к тому моменту он не то чтобы устал, но, видимо, ему надоела бесперспективность борьбы с нежеланием многих чиновников работать на благо страны. Он устал что-то кому-то доказывать. Неслучайно в июле 2007 года Олег Дерипаска публично заявил: «Если государство скажет нам отказаться (от собственности. – Авт.), мы откажемся. Я не отделяю себя от государства. У меня нет других интересов». Конечно, на призыв Дерипаски, что, мол, готов все отдать, никто не откликнулся ни тогда в 2007-м, ни особенно в 2008-м, когда грянул кризис.

Зато, как мы помним, именно в 2006–2008 годы Дерипаска начал широкую экспансию своего бизнеса на заемные деньги, по-видимому, заручившись обещаниями о возможных госгарантиях. Прирожденный бизнесмен должен заниматься бизнесом, а не разглагольствованиями. Надвигался самый масштабный кризис, который Дерипаска не просто заранее предсказал, но и умудрился в одном интервью образца 2007 года довольно точно описать причины его возникновения и последствия для России. Надо было готовить свое хозяйство к потрясениям.

Глава 8

Пикалевщина, или Бунт обреченных

В разгар кризиса, в июне 2009 года, на примере небольшого городка Пикалево в Ленинградской области представилась возможность увидеть, что стоит за среднестатистическим «активом Дерипаски». Оказалось, что это не только принадлежащие Олегу Владимировичу многочисленные заводы, электростанции, стройки, самолеты и аэропорты, тысячи километров электропередач и безликие алюминиевые гиганты и агрофирмы, а еще и жизнь 25-тысячного города. Все население этого города оказалось зависимым от одного предприятия и его владельца, который, стремясь к оптимизации и эффективности своего бизнеса, забыл или не думал о разрушительных последствиях своих решений. Не умел или не хотел.

Ситуация начала «закипать» в феврале 2009 года, в разгар кризиса. 25-тысячный городок Пикалево Ленинградской области в одночасье стал безработным. Произошло это после того, как остановились все три градообразующих предприятия. Первым – «Базэлцемент-Пикалево» (входит в ООО «Базэлцемент» Олега Дерипаски), а затем работающие с ним в едином технологическом цикле «Пикалевский цемент» (ОАО «Евроцемент груп») и «Метахим» (ООО «УК "Севзаппром"»).

Официально уволенным (а таких немного) платили скромное пособие, а иногда и профсоюз подкидывал выбитую у государства сотню-другую рублей, так и тянули лямку. Жители рассказывали, что чиновники из мэрии предлагали безработным ехать искать работу в соседний Тихвин (25 км от Пикалево), а то, что им элементарно не на что было туда доехать, в расчет не принималось. Также не бралось в расчет и то, что на зарплату обычного провинциального работяги каждый день туда-сюда не наездишься, а переезжать – нет денег на съемное жилье.

Люди уже несколько месяцев сидели без денег и перспектив, а власти тем временем чуть ли не каждый день уверяли, что ситуация вот-вот прояснится и наладится. С приходом весны население спешно начало засеивать свои огороды картошкой и морковкой, но до урожая надо было еще как-то дожить. Наиболее обеспеченными считались семьи, в которых были пенсионеры или инвалиды, получавшие ежемесячные выплаты от государства.

А еще по городу пронесся слух, якобы из осведомленных источников, что всех, кто сидит без работы, заставят привести своих детей на медкомиссию, и кого сочтут нужным, будут забирать в приют. Поскольку, мол, безработные родители не могут обеспечить детям прожиточный минимум. Вряд ли, конечно, это произошло бы на самом деле, но матерей города одна только теоретическая возможность подобного развития событий приводила в отчаянье. Многие готовы были идти работать куда угодно, хоть на стройку кирпичи таскать, да только там уже трудились гастарбайтеры из Таджикистана.

Разумеется, собственники предприятий Пикалево, в их числе и Олег Владимирович Дерипаска, думать не думали об отдельно взятом городишке и судьбах его людей. Сколько еще должны были ждать пикалевцы, чтобы на них обратили внимание?

К концу мая ситуация накалилась до предела.

Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стало отключение горячей воды. ТЭЦ, принадлежащая «Базэлцементу», использовалась для отопления города и для нужд завода, а тот, в свою очередь, задолжал 150 млн рублей «Петербургрегионгазу» за топливо и сотрудникам ТЭЦ зарплату за несколько месяцев. После ее отключения без горячей воды остался весь город – больница, детсады и школы, жилые дома.

Когда горожане собрались на стихийный митинг у мэрии города, к ним долго никто не выходил и ничего не объяснял, городские чиновники тогда были заняты важным делом – очередным длительным совещанием по ситуации в городе. Начался дождь, многие пришли с детьми.

Народ недолго терпел эту неопределенность, да еще и в холодную противную погоду, а просто взял мэрию штурмом, то есть ворвался в здание и призвал чиновников к ответу. Этим самым город прогремел на всю страну, а ситуацию, когда жители ворвались в мэрию, отталкивая на своем пути охрану, назвали бунтом.

Накануне «бунта» в городе людям уже элементарно нечего было есть, последние несколько месяцев основной рацион горожан составляли крупы, дешевые макароны, блины, замешанные на воде, а в качестве «деликатеса» – импортные окорочка с гормонами и бракованные яйца.

В тот исторический день, в мае 2009 года, о Пикалеве узнала вся страна. Репортаж о «штурме» мэрии, облетел все выпуски новостей всех федеральных каналов. На самом деле никакой это был не «штурм» и не «бунт», просто люди дошли до края, когда нечего терять, сдали нервы. При этом мэр города Пикалево после описанного события быстренько собрал вещи и уехал в Петербург по «семейным обстоятельствам».

«Проблема Пикалева – это проблема даже не властей области, – рассуждал чиновник из антикризисного штаба в Пикалеве. – Потому что хозяева заводов находятся не здесь, а в основном в Москве, где-нибудь на Рублевке. Они не интересуются своими активами и о них не заботятся. А люди с этих заводов – это тоже актив. И очень дорогой. Сейчас решаем с владельцами вопрос о взятии ТЭЦ в аренду местным ЖКХ. Но "Базэлцемент" ставит условие – аренда ТЭЦ прекратится, как только завод опять заработает. А если это случится зимой? И опять будут какие-то накладки, отключение города от тепла?»

Собственники предприятий кивали на кризис, мол, продукция (цемент, глинозем) стала ненужной, заводы убыточны, а в кризис денег на убыточные предприятия у них нет.

То есть ничего не менялось.

По словам корреспондентов, побывавших в те дни в Пикалеве, город был похож на призрак, в глазах людей были уныние и апатия, и совсем не ясно было, что делать дальше.

Когда в городе появились листовки с призывом перекрыть трассу, журналисты, которым стало об этом известно, обратились за комментариями к ленинградскому губернатору Валерию Сердюкову: «Тему по Пикалеву я знаю как свои носки, заканчивая ногтями на пальцах, так знаю ситуацию. Меня просто удивляет эта ситуация. Зачем перекрывать?» – прокомментировал он и предложил людям ехать в соседние Кириши, на нефтеперерабатывающий завод, и в Сосновый Бор, на АЭС.

Но, на удивление губернатора, трасса А-114 Вологда – Новая Ладога все же была перекрыта. Более 300 рабочих «Базэлцемент-Пикалево» вышли на дорогу, позже к ним присоединились женщины и дети. В связи с тем, что прошел слух о возможном визите Путина (он как раз был недалеко, в Петербурге), применять силу милиция не решилась.

В самом Пикалеве поговаривали, что, начни милиционеры применять силу, на улицы мог бы выйти весь город. Блокада трассы продолжалась семь часов, за это время на ней образовалась 438-километровая пробка, и убрать людей с дороги удалось только после того, как представители ленинградского губернатора сообщили, что он выделил 7 млн рублей для помощи жителям и запуска ТЭЦ.

На следующий день вставила свое веское слово и Госдума, «Единая Россия» внесла законопроект о национализации и объединении всех трех предприятий с возможной последующей их продажей «более эффективному собственнику». Это они, конечно, переусердствовали, государству тоже не на что содержать заводы с множеством долгов и производящие ненужный в нынешней ситуации продукт. Это вам не нефте– и газодобычу национализировать.

Перекрывали трассу не напрасно. Путин все-таки приехал в Пикалево. Ему показали цеха заводов, где еще относительно недавно жизнь била ключом. Шагая по «Базэлцемент-Пикалево», он презрительно бросил: «Превратили завод в помойку. Сделали заложниками своих амбиций, непрофессионализма и, может быть, просто жадности тысячи людей».

Затем на конференции, где собрались собственники предприятий, представители власти и журналисты всех мыслимых СМИ, Путин приказал выплатить все долги по зарплате до конца дня. А Дерипаску на глазах всей страны заставил подписать договор с компанией «Фосагро» о поставках сырья на «Базэлцемент» и предупредил, что если собственники трех заводов между собой не договорятся, то заводы все равно будут объединены, но уже без них.

Как следует из диалога, решение вопросов по Пикалеву уже было подготовлено до пресс-конференции, но сценку разыграли так, что все выглядело экспромтом.

Олег Дерипаска вначале рассказал о том, что причиной остановки завода стала непомерно высокая цена на нефелиновый концентрат, которую выставил «Фосагро», а также сокращение потребления глинозема. Но отрапортовал, что «мы сегодня уже нашли понимание с поставщиком сырья».

В свою очередь директор «Фосагро» Максим Волков заявил, что причиной прекращения отгрузок столь необходимого «Базэлцементу» сырья стало резкое снижение объема закупок нефелинового концентрата, в результате чего рентабельность этого производства в прошлом году резко упала. А в феврале 2009 года, когда объем потребления их продукции снизился по сравнению с прошлым годом в 14 раз, они прекратили отгрузку.

«Базэлцемент-Пикалево» из-за отсутствия сырья встал, далее пошло по цепочке: без продукции «Базэлцемент-Пикалево» не могли работать «Метахим» и «Пикалевский цемент», так как все три предприятия составляли единую производственную цепочку (и были единым целым до 2005 года, пока его по кускам не расхватали три разных собственника).

«Сегодня утром мы получили директиву "Росимущества" и уже подготовили соглашение с "Базэлцемент-Пикалево" о поставках нефелинового концентрата по 750 рублей за тонну (до сих пор было по 2000 рублей за тонну. – Авт.)», – отчитывался Максим Волков. Он хотел было продолжить и сказать, что 750 рублей за тонну – это ниже себестоимости и что если соглашение с «Базэл-цемент» будет действовать больше трех месяцев, его предприятие само окажется под угрозой остановки, но его уже никто не слушал, действо продолжалось.

А далее премьер «нагнул Дерипаску» (бизнесмен подписывал бумаги, полусогнувшись над импровизированной трибуной). Собственно, по меркам Дерипаски то была сущая мелочь – всего 41 млн рублей задержки по зарплате пикалевским рабочим, но так уж сложилось, что именно эта «мелочь» вылилась для него в страшный скандал, демонстрируемый не только в России, но и за рубежом.

Бизнесмен был публично посрамлен Владимиром Путиным, приказавшим отдать деньги гражданам, запустить завод и… вернуть премьерскую ручку, которой Дерипаска в прямом эфире буквально под давлением подписывал обязательства.

Финальной фразой премьера стало предостережение: «Нужно восстановить единый производственный комплекс. Даю вам три месяца. Если вы не договоритесь, это будет сделано без вас. Спасибо, удачи вам».

Выйдя из здания к рабочим, Владимир Путин сказал, что завод будет работать, и направился к машине под громкие овации. «Если они не договорятся через три месяца, нами займется государство», – радостно провозглашала руководитель профсоюза обступившим ее горожанам. Все ликовали, это было счастье! А экономисты тогда подшучивали: «Россия большая, моногородов полно, Владимиру Владимировичу будет, чем заняться, поездит по ним, раздаст люлей нерадивым собственникам, и экономика сразу пойдет в рост».

Проблема моногородов (когда жизнь всего города завязана на одном типе промышленности), возникших в советское время, с началом кризиса 2008 года обострилась донельзя. Всего в России насчитывается около 400 (!) моногородов, и где полыхнет в следующий раз? В «активах» того же Дерипаски около десятка моногородов. Речь идет о сотнях тысячах, даже миллионах человек.

Драма Пикалева получила название «пикалевский синдром», или «пикалевщина», и оно уже прочно начало входить в обиход политиков и журналистов.

После событий в Ленинградской области попытки перекрыть федеральные трассы участились. Правда, теперь они пресекались ОМОНом. Хотя требования митингующих, как правило, были до боли похожи на требования жителей Пикалева: «Выплата заработной платы, сохранение рабочих мест, восстановление подачи газа или воды». Вот только премьер к ним уже не приезжал.

Именно после крошечного Пикалева стало совершенно ясно, что Дерипаска – системный должник, он часть национальной экономической системы, его нельзя потопить, по крайней мере сразу и быстро, ведь тогда загнется значительная часть российской экономики. Возникшие в этой связи социальные потрясения (а на предприятиях, контролируемых Дерипаской, в более сорока регионах России работает около полумиллиона человек) могут привести к потрясениям политическим, чего не хотелось никому из тех, кто ответственен за принятия решения в стране.

Это уникальный пример роли личности в судьбе страны: такой нагрузки не несет ни один другой бизнесмен в России, да и во всем мире людей с подобным уровнем личного влияния на национальную экономику – единицы.

То есть страна сильно зависит от Дерипаски.

Вот почему мы все теперь стали немного Дерипаски. Слишком велик уровень взаимопроникновения, частного бизнеса Олега Владимировича и национальной экономики России, частью которой является каждый ее гражданин.

Судя по всему, Дерипаска это понял раньше всех. Не только осознал, но и давно просчитал, – вспомним его способности к анализу и просчетам вариантов, открывшиеся еще в школе, – степень зависимости между собой, своим бизнесом и российской экономикой, а просчитав, начал активно этим обстоятельством пользоваться. Конечно, в том числе и в интересах своего бизнеса. Использовать страну и нас всех вместе взятых.

Чем серьезнее было давление внешних обстоятельств, тем, кажется, Дерипаска делался хладнокровнее (именно потому, что уже ясно понимал, что ни стране, ни ему никуда друг от друга не деться): «Выражая свою позицию и намерения менеджмента компаний группы "Базовый элемент", хочу подтвердить, что мы ни в коей мере не отказываемся от взятых на себя обязательств перед всеми кредиторами и намерены выполнить их в полном объеме. При этом мы считаем, что ситуация беспрецедентного кризиса, возникшая в мировой экономике, дает нам право рассматривать ее как существенное изменение обстоятельств, позволяющее рассчитывать на изменение условий заключенных договоров и на понимание и добросовестное отношение со стороны кредиторов и партнеров. Лучше, если возникающие ситуации будут решаться путем диалога».

И обращался он не только к кредиторам, которых знал в лицо, их и было-то всего 72, им можно позвонить, встретиться, списаться на крайний случай. Это заявление обращено к нам с вами.

Дерипаска вышел в той истории стрелочником, но то, что он подписал выгодный договор, да еще и получил кредит от ВТБ на выплату зарплат и модернизацию предприятия, – осталось за сценой.

Конечно, не нужно упрощать ситуацию, тем паче что «Базэлцемент-Пикалево» предполагалось реконструировать, имелись планы по его развитию и, конечно, были ошибки исполнительного руководства предприятием. Но дело даже не в этом.

А в том, что среди причин драмы, разразившейся в Пикалеве, – установившийся в «Базэле» формат взаимоотношений с предприятиями-«дочками», то есть, в частности, выгребание у них всей операционной прибыли и марионеточность руководства многочисленных компаний, принадлежащих Дерипаске.

Получается, что ОВД не смог в рамках своего огромного хозяйства (пожалуй, уже сравнимого по масштабам и разнообразию с экономикой небольшого государства) выстроить производственный процесс так, чтобы в тяжелые времена работникам их заводов хотя бы было что поесть и на что отапливать свои дома.

Это же минимальный уровень. Куда девается вся та многомиллиардная помощь, которую получали с началом кризиса крупнейшие собственники страны, и в первую очередь Дерипаска? Долги компаний не уменьшаются, задержки зарплаты не редкость, ну просто черная дыра.

Зачем в таком случае иметь так много, столько разного, если там внутри огромных бизнес-проектов сотням тысяч человек, работающих на Дерипаску, так некомфортно, если они настолько не защищены от элементарной, собственно, проблемы взаимоотношений их собственника с профильными собственниками других предприятий?

Значит, вся эта огромная империя, которой так гордится Дерипаска, построена на неверных принципах, если в ее центре не человек, а формальные показатели деятельности предприятий. Если человек – всего лишь расходный материал, а не главная цель и смысл бизнеса.

Вот о чем должен думать незаурядный человек и редкой силы предприниматель, Олег Владимирович Дерипаска.

Потому что на хрен не нужна такая частная, капиталистическая экономика, если она построена на принципах советского ГУЛАГа, если она аморальна и бесчеловечна.

Глава 9

Мы все теперь немного Дерипаски

Чем является Дерипаска для экономики России – злом или добром, невозможно ответить однозначно, пока он лишь неотделимая ее часть. Ответ на этот вопрос станет очевидным несколько позже, когда можно будет сделать определенный вывод, стоило ли это все того, чтобы за бюджетные деньги вытаскивать Дерипаску из его долговой ямы.

Говорим – Россия, подразумеваем – Дерипаска, говорим…

Еще летом 2008 года казалось, что все в «Базэле» продумано, просчитано на многие годы вперед, как стратегия развития России до 2020 года: кредиты – экспансия – дивиденды.

Хотя очевидцы утверждают, что еще в начале 2008 года Дерипаска говорил, что не надо сейчас ничего покупать, если не уверен, зачем тебе это нужно? Он, стало быть, знал, зачем ему нужны были те крупные траты, причем на взятые в долг деньги, но шел на большой осознанный риск.

В конце 2008 года в считаные месяцы случился полный тарарам: цены на алюминий упали почти вдвое – с $2600 до $1350, перекредитоваться под нормальный процент стало невозможно, продажи в машиностроении упали на 50–60 % в зависимости от сегмента, новые офисы стали никому не нужны, а квартиры перестали покупать в отсутствие нормальной ипотеки и уверенности в завтрашнем дне.

И это только очень краткий список проблем, которые свалились на Дерипаску и его людей. Структуры «Базэла» стали испытывать огромные сложности с расчетами в отношениях как с банками, так и с поставщиками.

Долг «Базэла» приблизился к $25 млрд, банковский долг основной контролируемой Дерипаской структуры ОК «Русал» оценивался в $16,8 млрд. «Он оглушен финансовым кризисом, задушен падением цен на сырье, раздавлен долгами. Все очень просто. Стоимость его компании ОК "Русал", второго производителя алюминия в мире, куда входит 30 заводов, где работают 130 тысяч человек, отныне стремится к нулю. У него начинается период выживания», – говорили эксперты в ВТБ.

Рано хоронили.

С начала марта Дерипаска собственнолично возглавил холдинг «Базовый элемент», начал перестраивать его под себя и сокращать издержки. В частности, штат холдинга уменьшен почти вдвое, была упрощена его структура. Давняя соратница Дерипаски, Гульжан Молдажанова, работавшая гендиректором «Базэла», к марту «вышла из периметра» компании.

Несколько раньше Дерипаске в срочном порядке пришлось брать инициативу в свои руки и приступать к непосредственным обязанностям и гендиректора ОК «Русал» вместо первого гендиректора, другого давнего своего соратника, Александра Булыгина. Вот как он сам объяснил это решение в интервью «Ведомостям»: «Одно дело – получать регулярные отчеты, совсем другое – непосредственно участвовать в оперативном управлении и ежедневной деятельности. Скорость реакции на происходящее возрастает в разы, а это важное конкурентное преимущество. Сейчас моя основная задача – внедрение качественных изменений в компаниях, чтобы они были еще более эффективными и стабильными…»

Андрей Елинсон, заместитель гендиректора по корпоративному управлению «Базэла», рассказывал в интервью «Коммерсанту», что изменения происходили по двум направлениям – внутренняя реструктуризация и корректировка роли холдинга в управлении его бизнесами. По его словам, прежняя многоступенчатая вертикально-интегрированная структура «Базэла» была ориентирована на экспансию и движение всех бизнесов к публичности. Сейчас же IPO ушли в среднесрочную и долгосрочную перспективу, зато появились проблемы снижения себестоимости, поэтому решено сократить количество уровней управления и ликвидировать излишний аппарат, чтобы увеличить гибкость и скорость принятия решений.

До кризиса «Базэл» использовал агрессивную стратегию, активно привлекая заемные средства для развития и покупки активов. Теперь, как рассказывал в интервью Андрей Елинсон, компании холдинга будут развиваться в основном за счет не заемных, а внутренних средств, и долг не будет им помехой. С его слов, за время кризиса «Базэл» сократил порядка 50 тысяч сотрудников и больше таких крупных увольнений не планирует – в компаниях «Базэла» остались более 250 тысяч человек. Были также пересмотрены условия оплаты труда, и премии сотрудники получают, только если выполнены производственные планы.

Главной задачей Дерипаски стали переговоры с кредиторами не об условиях получения кредитов на развитие, а о реструктуризации долгов во имя спасения, ведь в прежних объемах обслуживать кредиты и выплаты стало невозможным.

Разрывали Дерипаску на части и со стороны общественности, когда его предприятия начали получать госпомощь, и со стороны профсоюзов, когда начались сокращения зарплат и численности персонала на его предприятиях. В начале кризиса ОВД все откровенно хоронили, но, как он потом говорил в интервью, чем громче их хоронили, тем легче было договариваться с кредиторами.

В этот период Дерипаска признавался, что кризис для него стал самым большим испытанием в его профессиональной карьере и личностном развитии. Казалось бы, один человек не может столько вынести, особенно когда сваливается все практически одновременно. А оказалось, может. Мало того что вынести, но еще и понести при этом минимальные потери. Главный секрет, наверное, в том, что за каждый свой актив Дерипаска держался до последнего, пока не отберут фактически силой. ОВД не расставался со своими активами добровольно. Только если они уходили по margin calls и не было никаких шансов их удержать. Либо он отдавал что-то быстро и без раздумий, когда был уверен, что в ближайшее время они друг другу вряд ли будут полезны.

Таким образом, во время кризиса Дерипаска подтвердил свою позицию скорее стратегического инвестора, а не финансового. Он радеет за свое дело, а не стремится модернизировать его лишь для того, чтобы выгодно продать (как это делал Абрамович, например).

Хотя, конечно, потерь избежать не удалось, причем весьма крупных активов, с которыми Дерипаска связывал стратегическое развитие ряда своих базовых проектов: пришлось вернуть крупный пакет акций канадской компании Magna (только финансовый убыток превысил полмиллиарда долларов) и закрыть пока тему технологического обновления «Группы ГАЗ» и других производств в рамках «Русских машин», продать британского производителя коммерческого транспорта LDV (несколько десятков миллионов фунтов стерлингов развеялись, как лондонский бирмингемский туман), вернуть доли в строительных корпорациях австрийской Strabag и немецкой Hochtief, а вместе с ними надежды на получение новых строительных технологий. В январе 2009 года пришлось расстаться и с банком «Союз».

Не исключено, что этот список вскоре пополнится, ведь по многим делам еще идут слушания в судах, реструктуризация кредитов завершена не во всех компаниях, да и никто не отменял вторую и третью волну мирового кризиса, о которых говорят многие экономисты.

К концу 2009 года ситуация на предприятиях «Базэла» выглядела штатной и предсказуемой.

Как и сам кризис, по мнению Дерипаски, высказанному «Ведомостям»: «Всего на кризис я отвожу три года, один год уже прошел, осталось еще два. После этого кризиса произойдет глобальное изменение мира – начиная с финансовой системы, заканчивая геополитикой, а что касается антикризисной политики государства, то тут надо говорить не о ее эффективности, а о том, что инициатива изменений сейчас должна перейти к бизнесу. До сих пор приоритет был у государства, оно было инициатором всех процессов. Сейчас же должна возрасти роль бизнеса, которая пока сильно принижена. И, как мне кажется, руководство страны это понимает. Думаю, что очень скоро процесс будет успешно завершен. На бизнес влияет много факторов, а в нашей стране бизнес – это отдельная история. У любого бизнесмена есть свое представление о том, как его компания должна развиваться. При этом можно взять на себя больше риска или меньше. Мы выбрали больше».

По размерам и сфере интересов «Базэл» стал вполне сопоставим с экономикой небольшого государства, и одному человеку просто физически не под силу вмешиваться в судьбоносные решения сотен различных предприятий, разбросанных по всей России и миру. За Дерипаску это делали управляющие, назначенные руководить теми или иными направлениями бизнеса. Их ошибки становились автоматически его ошибками, а такой сплоченной команды, с которой много лет работал Роман Абрамович, у Дерипаски не было.

Особенно ярким в этом смысле был эпизод в Пикалеве.

Кто тут alter ego?

Чем является Дерипаска для экономики России – злом или добром, невозможно ответить однозначно, пока он лишь неотделимая ее часть. Ответ на этот вопрос мы получим через несколько лет, когда будет воплощен основной вектор его бизнеса (если, конечно, он существует не только в публичных заявлениях) и станет очевидна степень эффективности и полезности для национальной экономики его предприятий и компаний, получивших в кризисное время от государства общественные, то есть наши общие, деньги. И, конечно, когда станет ясно, каково людям, работающим или просто попадающим в орбиту его бизнеса. Будут ли они целью бизнеса или, как сейчас, по большей части расходным материалом. Только тогда можно будет сделать вывод, стоило ли это все того, чтобы мы вместе, всей страной вытаскивали Дерипаску из его долговой ямы.

Дерипаска противоречив: его стиль, методы, сама фигура, инициируемые решения и поступки зачастую как разные полюса, которые могут только отталкиваться.

Вот несколько примеров того, насколько неоднозначна эта фигура для нашей экономики.

Он идеолог и создатель ОК «Русал» (UC Rusal) – первой-второй по величине алюминиевой компании в мире. Россия может гордиться, что на ее территории выпускается конкурентоспособная алюминиевая продукция. Неважно, что это по большей части просто чушки, но это востребованные на мировых рынках чушки.

Структура всех заводов, электростанций и поставщиков сырья строго просчитана, издержки по логистике минимизированы, внедрены новые технологии. Наладить бесперебойную работу такого алюминиевого гиганта, активы которого раскиданы по всему земному шару (заводы находятся в России, в Таджикистане и в Африке), – это по-настоящему непросто.

Но алюминиевый бизнес расширялся на заемные средства, а учитывая, что в последние годы цены на металлы побивали все исторические максимумы, занимал Дерипаска под развитие гигантские суммы, и как их отдавать в период низких цен на сырье – неизвестно. Чем вся эта экспансия закончится, неясно. Сейчас на «Русале» долгов – больше половины его стоимости. В «мирные» времена это считалось нормальным, сейчас же надо искать весьма неординарные решения, чтобы не растерять имущество.

После прихода Дерипаски на ГАЗ в качестве хозяина самое именитое в стране автопроизводство было серьезно реструктурировано, снижены издержки и повышена производительность труда. Разумеется, это повлияло на себестоимость машин – можно было устанавливать низкую конкурентоспособную цену.

Реализован успешный в экономическом плане проект коммерческого автомобиля «Газель» – самый востребованный транспорт для «Скорой помощи», милиции и МЧС, коммерческих перевозок, малого и среднего бизнеса.

Для модернизации производства, перенятия передового опыта организации производства, обучения русского персонала и внедрения новых технологий был куплен канадский концерн Magna. Не прошло и пары лет, как Magna была отдана по margin calls, Дерипаска в связи с кризисом не сумел за нее расплатиться. Но часть денег-то уже ушла, и был ли смысл в этом приобретении, или это только потерянные деньги (более полумиллиарда долларов) и время – неясно.

«Волги» сыплются, не успев выехать из автосалона. «Народный легковой автомобиль», который нам обещали, так и не был запущен.

Когда в начале 2000-х годов правительство в лице Министерства экономического развития и торговли зарезервировало в бюджете приличную сумму для развития инфраструктуры, ее реально некому было дать – никто не был готов предложить хороший, эффективный национальный инфраструктурный бизнес-проект. Дерипаска (тогда совместно с Чубайсом) был одним из немногих, кто предложил нечто стоящее – достройку Богучанской ГЭС, мосты и железные дороги в Красноярском крае (там, где много алюминиевых заводов). Деньги были выделены, строительство пошло.

Потом начались дрязги с РАО «ЕЭС России» (Дерипаска вообще известен своей бескомпромиссностью, у него что-то получается только там, где нет партнеров, где он – хозяин). Богучанская ГЭС, несмотря на тонны разговоров, ведущихся вокруг нее, все еще недостроена.

А уж сколько предприятий лесной отрасли пострадало от того, что глаз на них положил Дерипаска. в итоге отрасль так и не поддалась ему, так называемые лесные войны Дерипаской были проиграны, однако же многим предприятиям этой отрасли еще долго очухиваться от потрясений и финансовых потерь.

Одно ясно: Дерипаска – человек невиданной воли, трудолюбия и твердости.

Что не может не радовать, поскольку мы теперь все немного Дерипаски.

Глава 10

Анти кризисные диалоги

Кризис Дерипаска встретил в следующем боевом составе, все основные владения сгруппированы по направлениям (не будем забывать, что не везде у ОВД контрольный пакет акций).

1. Энергетический сектор: компания

En+ Group – контролирует ОК «Русал» (UC Rusal), Центрально-европейскую алюминиевую компанию («Комбинат Алюминия Подгорицы» и бокситовый рудник «Рудник Боксита Никшича»), «Евросибэнерго» («Иркутскэнерго», Красноярская ГЭС, Братская ГЭС) и «Объединенная нефтяная компания» (Афипский нефтеперерабатывающий завод и несколько нефтесервисных компаний).

2. Машиностроительный сектор:

холдинг «Русские машины», включающий «Группу ГАЗ», «Авиакор», «РМ-Системз» (производство авто компонентов), «Военно-промышленная компания» (производство военной техники на Арзамасском машиностроительном заводе, «Заводе корпусов» и ХК «Барнаултрансмаш»), «Русская корпорация транспортного машиностроения» (грузовое вагоностроение) и пр.

3. Строительный сектор: «транссгрой»,

«Главмосстрой», «Моспромстройматериалы», ОАО «Главстрой» (девелоперское подразделение), «Базэлцемент», «Альтиус Девелопмент», «БЭЛ-Девелопмент», «Базэл-Нвдвижимость», «Русские отели», «БазэлДорСтрой» и Центральный научно– исследовательский институт транспортного строительства.

4. Ресурсный сектор: Element Resources Ltd. Состоит из управляющей компании «Союзметаллресурс» (Сорский ГОК, Жире– кенский ГОК, Жирекенский ферромолиеденовый завод и др.) и УК «ЛПК Континенталь Менеджмент» (Байкальский и Енисейский ЦБК), а также блокпакет Архангельского ЦБК.

5. Авиационный сектор: «Базэл аэро»

управляет аэропортами Сочи, Краснодара, Геленджика и Анапы («Авиационные линии Кубани»). «Базэл Аэро Девелопмент», входящая в тот же сектор, занимается в аэропортах операциями, не связанными с авиаперевозками, а «Базэл Аэро Инжиниринг» специализируется на реконструкции аэропортов.

6. Сектор финансовых услуг:

«Ингосстрах», «Элемент Лизинг» (лизинг автотранспорта и оборудования), НПФ «Социум» и УК «Ингосстрах Инвестиции» и банк «Союз».

7. Компания раинко (Русско-азиатская инвестиционная компания), управляющая непрофильными активами – агропроектами и СМИ (ИД «Эксперт», ИД «Ова-пресс» и др.).

Диалоги про алюминий

Год 2008-й начинался для ОК «Русал» (UC Rusal) победно. Прибыль первого полугодия составила $1,4 млрд. Однако в целом первый кризисный год холдинг закончил с общим убытком в $5,98 млрд при общей выручке в $15,68 млрд и $3,39 млрд EBITDA (в первом полугодии 2008 года EBITDA была равна $2,56 млрд). Таких потерь не было больше ни у кого в России. Но даже это не помешало UC Rusal оставаться лидером по рентабельности в мировой алюминиевой отрасли.

Но цены на алюминий драматически упали, заводы автоматически стали нерентабельными, а кредиторы разрывали на части. На уральских заводах, Богословском и Уральском, снижение производства достигло 33 %, на зарубежных – Запорожском алюминиевом комбинате (ЗАлК), нигерийском Alscon, шведском Kubal и ирландском Aughinish – падение достигало и 40 %. Ямайские Alpart, Windalco и итальянский Euroallumina вовсе встали. На Черногорском КАР, как и поначалу на гвинейском Friguia (к концу 2009 года объем производства там почти вернулся на докризисный уровень), выпуск алюминия был сокращен вдвое.

Радовали, как всегда, сибирские алюминиевые заводы – основа алюминиевого холдинга, падение производства здесь составило всего 4,5 %. (Суммарно Саянский, Братский и Красноярский алюминиевые заводы в 2008 году выпустили более 2,5 млн тонн алюминия, более половины годового объема выпуска всего ОК «Русал», примерно четверть приходится на КраАЗ.) Выбора не было – резать издержки, чтобы предприятия начали приносить хоть какую-то прибыль.

Еще в конце 2008 года в Объединенной компании «Русал» (UC Rusal) была запущена масштабная программа «Быть первым», призванная повысить эффективность работы в условиях кризиса. В результате затраты на электроэнергию удалось снизить на 20 %, на сырье – на 41 %, сокращалось производство на нерентабельных и устаревших предприятиях. «В шахте для безопасности работы производятся крепления выработок. Если раньше они ставились на четыре болта, то сегодня уже на три, – рассказывал лидер первичной организации Независимого профсоюза горняков Валерий Золотарев. – Проблемы и с вентиляцией. Из экономии не дают вентиляционных рукавов».

Резали и средства на капитальное строительство. Многие предприятия «Русала» оставили работников на новогодние праздники без зарплаты, трудовая инспекция тогда лишь сделала замечание работодателю. Но это средняя цифра, в аутсайдерах оказались уральские и зарубежные предприятия, которые достались от СУАЛа и Glencore.

В 2009 году ситуация ухудшалась. Выпуск алюминия в ОК «Русал» сократился в первом полугодии 2009 года на 10 %, глинозема – на 34 %. По первому полугодию 2009 года ОК «Русал» получил убыток в $868 млн (за аналогичный период 2008 года прибыль составила $1,41 млрд), при выручке в $3,76 млрд, и это в условиях огромной долговой нагрузки на ОК «Русал» – около $16,8 млрд! Пришлось вновь резать расходы. В итоге затраты на электроэнергию по сравнению с 2008 годом снизились на 36 % до $333 на тонну алюминия, на транспорт – на 28 % до $44 на тонну, на административные и управленческие расходы – на 46 % до $17 на тонну, капвложения были сокращены на порядок – $74 млн в первом полугодии по сравнению с $1,4 млрд за весь 2008 год. Впервые за несколько лет компания почти на четверть смогла снизить себестоимость алюминия. Невозможный результат в мирной жизни.

После подведения итогов проделанной работы по оптимизации издержек ОК «Русал» за первое полугодие 2009 года выяснилось, что производство тонны металла обходилось теперь в $1380. При этом к июлю 2009 на LME тонна стоила уже порядка $1672, что давало неплохой задел. Падения же цен в ближайшем времени уже не ожидали по причине роста потребления металла в ключевых странах, в том числе в Китае, а также ожидания восстановления американской автопромышленности.

До этого средневзвешенная себестоимость производства алюминия в начале 2008 года была около $2000 за тонну, и если бы ОК «Русал» не провел оптимизации затрат, большую часть его алюминиевых предприятий ждала бы полная неопределенность. Но не стоит забывать, что все это далось в том числе и за счет простых работяг, которым урезали зарплаты за тяжелейшую работу, а также за счет тех, кто остался без работы вообще.

Однако никаких бунтов не случилось, бастовали только рабочие алюминиевого завода KAP в городе Подгорице Черногории, не получая вовремя заработную плату.

Наконец, ОК «Русал» приступил к активной фазе реструктуризации своих долгов. Предварительно удалось договориться о stand still с западными банками (долг в $7,4 млрд), то есть о замораживании выплат по основному долгу на период переговоров, шли лишь небольшие выплаты по процентам. Многие эксперты иронизировали, что плачевное состояние ОК «Русал» оказалось на руку Олегу Дерипаске: его кредиторы стали сговорчивей, продлевая кредиты на более выгодных условиях, чем для ArcelorMittal и Rio Tinto.

В переговорах с иностранцами шкала платежей разрабатывалась с учетом привязки к соотношению долга к EBITDA на весь период действия соглашения (до 10 лет). В начале действия соглашения ставка может быть зафиксирована на максимальном уровне, а по мере выплаты долга и роста EBITDA (из-за программы снижения издержек и увеличения цен на алюминий) ставка будет снижаться.

Переговоры были непростыми, шли почти каждый день в течение полугодия. Однако общее мнение кредиторов было таковым, что договариваться надо, списывать долг не хотелось никому. Также для всех было очевидно, что компания в состоянии выплачивать деньги, ведь со сбытом у нее проблем не было, большая часть алюминия была законтрактована. Требовалось искать варианты.

К августу тяжелые переговоры с иностранными кредиторами вышли на финишную прямую. «На мой взгляд, мы очень близки к завершению», – отмечал Дерипаска, добавив, что «условия хорошие» и что банки оставляют возможность для инвестиций.

Август-ноябрь 2009 года расставили все в секторах «Базэла» по своим местам.

В этот период 72 иностранных банка-кредитора ОК «Русал» и Дерипаска в целом договорились. «Русал» намерен погасить текущую задолженность в течение 7 лет. В течение первых четырех лет действия соглашения кредиты будут пролонгированы. За это время компания намерена поэтапно сократить долг перед всеми кредиторами, который к IV кварталу 2013 года должен уменьшиться на $5 млрд. В рамках соглашения банки получат в залог неблокирующие пакеты трех заводов ОК «Русал», а само погашение долга будет проходить в два этапа.

Первые четыре года обслуживание долга будет осуществляться в форме денежных выплат, которые будут зависеть от операционных показателей компании, в основном от цен на алюминий, для обеспечения устойчивой деятельности компании. Часть процентов предстоит выплачивать в денежной форме по ставке от 1,75 до 3,5 % сверх LIBOR в зависимости от уровня долга компании, оставшиеся проценты будут капитализированы.

Второй этап заключается в рефинансировании оставшейся суммы долга текущими кредиторами еще на три года, при этом за ОК «Русал» остается право привлечь финансирование на долговых рынках на рыночных условиях, если это будет более выгодным.

Чтобы аккумулировать денежные средства для ведения стабильной работы и расчетов с кредиторами дивиденды не будут выплачиваться до тех пор, пока соотношение «чистый долг»/ EBITDA не составит 3», – говорилось в сообщении компании. Выплата дивидендов для Дерипаски являлась одним из основных «средств заработка», поэтому такие условия явно стимулировали владельца к тому, чтобы побыстрее рассчитаться.

Дерипаска позволил себе тогда высказаться: «Достигнутое соглашение имеет важное значение для "Русала" и демонстрирует серьезную поддержку российского бизнеса международным банковским сообществом. Я хочу выразить признательность нашим кредиторам за высокое доверие к компании. Мы согласовали условия реструктуризации, обеспечивающие устойчивое функционирование "Русала" в сегодняшних экономических условиях и отвечающие интересам клиентов, партнеров, сотрудников компании, что позволит нам сохранить позиции лидера отрасли и самого эффективного производителя алюминия».

Стоит упомянуть, что в российском металлургическом бизнесе такого значительного срока пролонгации не было ни у кого, даже у «Мечела» и Evraz (при иезуитском умении совладельца этой компании Романа Абрамовича договариваться с партнерами).

Кредит на $4,5 млрд от ВЭБа без лишнего шума был продлен до октября 2010 года.

Оставались Фридман и Прохоров.

В конце сентября между «Альфой» и «Русалом» боевые действия возобновились по всей линии фронта. «Альфа-банк» тогда, в очередной раз не согласившись на реструктуризацию долгов ОК «Русал», подал иски о банкротстве двух дочерних структур – Сибирско-Уральской алюминиевой компании (СУАЛ) и Красноярского алюминиевого завода (КрАЗ), а также высказал намерения скупить долги «Русала» и En+, чтобы усилить свои позиции как кредитора.

Кстати, психологическим поводом этой атаки со стороны банка мог послужить пресс-релиз, выпущенный группой ГАЗ, в котором банк обвинялся в срыве соглашения о реструктуризации ее долгов, а группу не устраивает бесконечное затягивание переговоров. «Альфа» нанесла ответный удар – иски о банкротстве вышеупомянутых структур ОК «Русал» – в тот же день. «Долго пытались договориться о реструктуризации долга, но, поняв, что сделать это не удается, решили обратиться в суд», – комментировал представитель «Альфы». В «Русале» назвали эту ситуацию рейдерством, направленным на дестабилизацию деятельности компании, но заверяли, что действия банка «не смогут помешать компании успешно завершить реструктуризацию долга, а иностранных кредиторов позиция "Альфа-банка" не беспокоит, и им "давно все ясно"». «Несмотря на то, что переговоры между "Русалом" и "Альфа-банком" длятся с марта, из-за неконструктивной позиции банка решение так и не было найдено, – говорилось в заявлении "Русала". – Банк – единственный из кредиторов "Русала", который отказался присоединиться к соглашению о временном моратории на погашение долга». Однако, несмотря на браваду, буквально в тот же день «Русал» выплатил «Альфа-банку» требуемую сумму в размере $86 млн в обход других кредиторов. Как сильно прижало, деньги все же нашлись. Реакция «Русала» тогда многих удивила, оказалось, техника массированного давления может быть очень эффективной по отношению к ним. Особенно когда это коснулось святого – алюминиевых предприятий.

Любопытно, что сам Дерипаска к проискам Фридмана относился вполне философски, по крайней мере такая позиция следовала из его интервью газете «Ведомости»: «У нас нет конфликта с Фридманом. Мы просто ведем переговоры с "Альфа-банком" о реструктуризации долгов. Все будет, мы договоримся. Я считаю, что "Альфа-банк" занял правильную позицию: "Соревнуйся с сильным – не будешь казаться слабым". Это им помогло решить внутренние проблемы, взбодрить персонал, чтобы он не расслаблялся. Они хотят хороших условий для себя, а мы – для себя». В детали их отношений Дерипаска вдаваться не стал, но и на этот раз сумел договориться с самым неуступчивым своим кредитором.

В октябре в самом проблемном состоянии оказались иностранные активы ОК «Русал». Еще 9 сентября Министерство юстиции Гвинеи направило ОК «Русал» просьбу вернуть правительству страны комплекс Friguia. Мотивировалось это тем, что, по их мнению, в ходе приватизации предприятие было сильно недооценено. В 2006 году «Русал», по данным правительства Гвинеи, заплатил за него $19 млн, а неназванные независимые консультанты оценили комплекс в $257 млн. ОК «Русал» объявила, что сделка по покупке Friguia была «проведена на абсолютно законных основаниях и в полном соответствии с законодательством». Гвинея к октябрю 2009 года выдвинула «Русалу» свои окончательные требования, а именно – $1 млрд. По словам представителя правительства Гвинеи, в сумму были включены $750 млн неуплаченных налогов и роялти. При том, что в связи с кризисом производство на гвинейских предприятиях «Русала» поначалу было снижено вдвое – с 700 до 350 тысяч тонн. По словам «Русала», за время работы они вложили в Гвинею около $400 млн, но власти страны намерены требовать от компании компенсацию, даже если Friguia будет возвращен государству. Однако справедливости ради стоит отметить, что Африка всегда была зоной повышенного риска для инвестиций, проблемы с властями у иностранных инвесторов там возникали регулярно из-за частой смены руководства страны. Иногда это была лишь видимость угрозы, популизм чистейшей воды.

Пока те разборки ничем не закончились. Хотя в 2002 году правительство Гвинеи официально признало «Русал» своим стратегическим партнером, а в 2004-м присвоило российскому концерну статус социально-ориентированной компании. Ухудшение отношений с «Русалом» могло быть вызвано и сменой руководства страны. МИД России выразил надежду на то, что власти Гвинеи «отдают себе отчет в возможных последствиях таких действий как для общего климата традиционно конструктивных российско-гвинейских отношений, так и для социально-экономической ситуации в собственной стране».

Неприятности начались и у алюминиевого завода Alscon в Нигерии. В апреле 2009 года власти Нигерии начали расследование в отношении «Русала», российская компания, по их мнению, не выполняет обязательства, взятые на себя при покупке завода в 2007 году. «Русал» обещал инвестировать в развитие предприятия $150 млн, но в 2008 году вложил лишь $20 млн.

В октябре и правительство Индонезии заявило, что может начать искать нового партнера для строительства боксито-глиноземного комплекса, который российская компания должна была строить вместе с местной Antam.

ОК «Русал» открыто признавал, что во время кризиса им было не до иностранных партнерств (тем более что при снизившемся производстве дефицита глинозема компания не испытывала) и в приоритете стояли исконно российские алюминиевые заводы. При большом долге и кризисе ликвидности денег на все инвестпроекты найти было сложно.

Однако все те события вокруг «Русала» развернулись очень некстати, ведь с иностранными кредиторами договоры о реструктуризации кредитов подписаны не были, процесс все еще шел. Любое событие со стороны могло привести к срывам. Одно время пошли слухи, что иностранцы просят в залог акции ОК «Русал». Все очень нервничали. Адвокаты «Базэла» даже начали преследование журналистов «Ведомостей» за то, что в тот сложный период переговоров из анонимных источников им удалось узнать многие подробности показателей и контрактов ОК «Русал», которые тот не желал предавать огласке. А Дерипаска, как можно было заметить, даже особо не комментировал аварию на СШГЭС, хотя последствия ее для его предприятий были очень серьезными. Но лишней шумихи вокруг «Русала» в то непростое время, похоже, никто не желал. Зато в ноябре 2009 года ОК «Русал» получила выгодный контракт с государственной китайской машиностроительной корпорацией Norinco (China North Industries Corporation) на поставку алюминия с сибирских заводов алюминиевого холдинга. В 2010–2016 годах UC Rusal поставит китайскому партнеру 1,68 млн тонн алюминия, что существенно расширит объем сбыта в Китае. В компании рассчитали, что от продаж китайским потребителям они получат до 5 % от годовой выручки.

Китай вообще рассматривается Дерипаской как наиболее перспективный регион для партнерства.

Кстати, правительство Черногории объявило о намерении вернуть контроль над алюминиевым заводом Kombinat Aluminijuma Podgorica (KAP). Однако же в «Русале» не скрывали, что субсидирование убыточного завода для него не так важно, как решение проблем с российскими активами, и выразили готовность вернуть комбинат, если правительство Черногории возьмет на себя его долги. Но так как на KAP приходится свыше 15 % ВВП и половина экспорта Черногории, а с приходом кризиса он стал убыточен из-за падения цен на алюминий и высоких издержек, правительство Черногории стало искать варианты компромисса. Как один из вариантов рассматривалась госпомощь.

К ноябрю иностранные банки в общей сложности четыре раза продлевали «Русалу» срок моратория по уплате кредитов.

В конце ноября прошла новость о том, что Внешэкономбанк (ВЭБ) намерен купить около 3 % акций UC Rusal в ходе предстоящего IPO компании – это около трети всех акций, которые будут выставлены на продажу. Общая сумма покупки составляет порядка $500–600 млн, однако конечная сумма зависит от цены размещения акций. Накануне этого решения Олег Дерипаска всю первую половину дня был замечен в Новоогареве, в приемной премьера Владимира Путина, который, следует напомнить, является главой наблюдательного совета ВЭБа. Председатель ВЭБа Владимир Дмитриев сразу после объявления прокомментировал: «Вопрос был рассмотрен, решения приняты… Любая информация, связанная с размещением акций UC Rusal, носит конфиденциальный характер». И это накануне IPO, в результате которого ОК «Русал» должен перейти в разряд публичных компаний.

Вслед за ВЭБом свое предварительное согласие на выкуп акций ОК «Русал» высказал и Сбербанк.

То, что ВЭБ выразил готовность покупать акции своего крупнейшего должника, сторонние эксперты вначале пытались объяснить тем, что банк хочет тем самым усилить свое влияние в алюминиевом гиганте. Однако последнее предположение было развеяно министром финансов Алексеем Кудриным. «Это сделка правильная с точки зрения ресурса, она же и знаковая. Я не сторонник тратить госресурсы на различные компании, но это сделка качественная, она рыночная и рассчитана на три-пять лет», – заявлял он. «При размещении 10 % акций Олег Дерипаска теряет контроль. Но, добирая 3 %, мы получаем контрольный пакет. 3 % необходимы для получения контроля», – добавил Кудрин. «Я имею в виду, что суммарно, с математической точки зрения, это больше 50 %, – отмечал министр. – Крупнейший акционер – Дерипаска, у него самого есть абсолютный контроль в компании. ВЭБ будет участвовать в работе компании в пределах своих 3 %».

Деньги, как предполагается, ВЭБ выделит с доходов, полученных от размещения на российском фондовом рынке выделенных государством средств. Это примерно $5 млрд, госкорпорация намерена потратить их на поддержку пострадавших от кризиса девелоперов и ОК «Русал». «Мы заинтересованы в том, чтобы "Русал" все свои финансовые вопросы урегулировал и вышел из кризиса», – резюмировал Кудрин.

К началу декабря 2009 года были урегулированы последние разногласия ОК «Русал» с кредиторами. С «ОНЭКСИМом» Михаила Прохорова задолженность в $2,7 млрд была урегулирована на похожих условиях, как с иностранными кредиторами. $1,82 млрд будут возвращены Прохорову в виде 6 % акций ОК «Русал», а оставшаяся сумма будет реструктурирована на условиях, аналогичных описанным выше. После этой допэмиссии доля Дерипаски оказывалась ниже 50 %, а Прохоров превращался во второго по величине акционера ОК «Русал».

Начало декабря 2009 года стало отсчетом нового времени для ОК «Русал» – предсказуемого, с расчетом на долгосрочное стабильное развитие. Алюминиевая компания Дерипаски установила своеобразный рекорд по числу кредиторов: всего в реструктуризации приняло участие более 70 кредитных институтов и было пересмотрено около 50 кредитных соглашений. Последним оставался хедж-фонд Blue Crest, но и он в итоге сдался.

К концу 2009 года у Дерипаске остался лишь один проблемный актив – управляющая компания En+ Group, представляющая его интересы в ОК «Русал». Ее задолженность составила чуть более $1 млрд. En+ к тому времени просрочила выплаты «Альфа-банку» в размере $120 млн. Еще в начале года структуры банка добились обеспечительных мер к En+ на $22,4 млн на о. Джерси. «По решению суда арест активов означает запрет на их вывод с территории Джерси и распоряжение ими, – объяснял представитель "Альфа-банка" в интервью "Ведомостям". – Многие активы En+ непубличны, и «это дает нам основание говорить, что существует и запрет на совершение сделок с акциями UC Rusal».

Поэтому к ноябрю 2009 года En+ продолжала вести переговоры с банками о реструктуризации долга, соглашение все еще не было подписано, и неурегулированность отношений с «Альфа-банком» была тому одной из причин: предварительный договор о реструктуризации долга En+ летом был одобрен всеми банками, кроме. «Альфа-банка», который вовсю пытался взыскать долг через суды.

Еще в октябре 2009 года UC Rusal заявлял о намерении разместить акции на Гонконгской фондовой бирже и депозитарные расписки в Париже (Euronext). Компания планировала провести допэмиссию, инвесторам предполагалось предложить 10 % от увеличенного уставного капитала (без учета опциона банков-организаторов). Деньги пойдут исключительно на погашение долга. Глобальные координаторы IPO – BNP Paribas и Credit Suisse. Rothschild выступал финансовым консультантом. При хороших раскладах это позволяло компании выручить до $2,5 млрд. Но 9 декабря 2009 года листинговый комитет Гонконгской биржи не принял решения по заявке ОК «Русал», заявляя, что вернется к этому вопросу только в начале 2010 года. Многие нашли в том даже выгоду – вроде как в 2010 году размещение будет выгоднее, так как цены на алюминий растут.

Скептики до последнего не верили в то, что IPO состоится, считая «видимость подготовки к IPO» лишь дополнительным аргументом в переговорах с кредиторами. Видимость то была или действительно решительные действия, однако то, что с иностранными и отечественными кредиторами к концу года окончательно договорились, – свершившийся факт! Прежде всего, конечно, благодаря правительству, запустившему госпрограмму рефинансирования внешних долгов в ВЭБе, а затем Сбербанку, по соглашению с которым срок выплаты ВЭБу продлевался до 2013 года. Разумеется, все закладывались и под личность Дерипаски.

И все же в самом конце декабря 2009 года листинговый комитет Гонконгской фондовой биржи согласовал решение по заявке ОК «Русал» (UC Rusal) о размещении акций компаний, но с некоторыми ограничениями, наложив запрет на участие в первичном размещении акций UC Rusal для физических лиц. Предположительная выручка за 10–11 %-ный пакет акций могла составить $2,6 млрд. Компания рассчитывала на свою оценку во время IPO в размере до $30 млрд. Главная проблема UC Rusal – огромный банковский долг в $16,8 млрд.

В январе 2010 года компания UC Rusal разместила на Гонконгской бирже 1,61 млрд акций, по цене 10,8 гонконгских долларов ($1,39) за штуку. По данным Reuters сумма привлеченных средств составила $2,24 млрд, при капитализации компании $22,3 млрд. Совместными букраннерами выступали – BofA-Merrill Lynch, BOC International, Nomura, «Ренессанс Капитал», Сбербанк и «ВТБ Капитал». Согласно инвестиционному меморандуму, после IPO, доля генерального директора ОК «Русал» Олега Дерипаски (контролирующего компанию через En+) уменьшалась с 53,35 % до 47,59 %, доля второго акционера Михаила Прохорова (группа «ОНЭКСИМ») с 19,16 до 17,06 %, доля СУАЛа (посредством зарегистрированного на Багамах SUAL Partners Limited) с 17,78 до 15,86 %, доля швейцарского Glencore сокращалась с 9,7 до 8,65 %. После IPO нарисовался пятый акционер в лице Внешэкономбанка, которому доставалось 3,15 % акций, (и, по данным СМИ, еще около трехсот институциональных инвесторов). UC Rusal стала первой российской, и, возможно первой неазиатской, компанией прошедшей первичный листинг в Гонконге.

Залогом успеха были три составные части конкурентного преимущества UC Rusal в мировой алюминиевой отрасли: остающаяся самая низкая себестоимость алюминия в мире (около $1400 на тонну первичного алюминия против среднерыночных $2000 на тонну), самая низкая в мире эффективная ставка налога на прибыль за отчетные годы (2007–2008: 13 % по сравнению с 19,14 и 26,9 % у Chalco, у Alcoa – 33,8 и 43,2 %, у Norsk Hydro – 25,1 и 14,7 %), а использование толлинговой схемы в сочетании с регистрацией на Джерси дает компании право распоряжаться 90 % прибыли.

Очевидно также, что после публичных торгов в Гонконге контроль над компанией оставался за связкой «Дерипаска – ВЭБ», то есть за российским государством, о чем и говорил за два месяца до IPO, министр Кудрин.

Энергия диалога

В августе 2009 года произошла страшная трагедия – авария на Саяно-Шушенской ГЭС, унесшая жизни 75 человек. Та авария полностью остановила работу СШГЭС – крупнейшего поставщика дешевой энергии для «Русала», потери которого вследствие аварии могут составить до 500 тысяч тонн алюминия в год, порядка 13 % планового выпуска, при том что ежегодный объем мирового рынка алюминия – около 40 млн тонн. Помимо алюминиевой отрасли катастрофа, оставившая энергорынок РФ без 2,5 % мощности, привела и к изменению правил торговли энергией в так называемой второй ценовой зоне. Цены выросли.

В конце августа средняя цена доходила до 367,07 рублей за МВтч, в два раза выше цен начала августа. Это влияло не только на алюминщиков, но и на чернометаллургических производителей в Сибири (Новокузнецкий и ЗападноСибирский меткомбинаты Evraz Group, одним из владельцев которого, кстати, является Роман Абрамович), покупающих часть энергии на свободном секторе рынка. Потери несла и владелец СШГЭС компания «РусГидро», вынужденная поставлять энергию по долгосрочным договорам с металлургами по низким ценам.

Богучанская ГЭС была объявлена главным кандидатом, способным заменить в обозримом будущем СШГЭС, и «РусГидро» пообещала ускорить стройку. ОК «Русал» поддержала инициативу. Казалось, что авария помирила двух партнеров, накопивших множество взаимных претензий, но вскоре снова пошли разногласия по многим сопутствующим вопросам. Вопрос финансирования и управления строящимся объектом также оставался нерешенным.

В ноябре 2009 года «Русал» согласился полностью передать проектной организации «РусГидро» управление строительством Богучанской ГЭС. «После проведенных переговоров с «Русалом» компания согласилась, что управлять строительством Богучанской ГЭС будет проектная организация под управлением «РусГидро», – сообщал министр энергетики Сергей Шматко. Он признал, что совместное предприятие по строительству Богучанского энергометаллургического объединения (БЭМО), в котором «РусГидро» и «Русал» участвовали на паритетных началах, оказалось непродуктивным в условиях конфликта партнеров.

В ноябре 2009 года ОК «Русал» заявила о готовности профинансировать реконструкцию Майнской ГЭС, но взамен хотела бы покупать часть электричества этой станции по себестоимости. Майнская ГЭС расположена в 21,5 километра ниже по течению от аварийной Саяно-Шушенской станции, а основные ее потребители – Саяногорский и Хакасский алюминиевые заводы ОК «Русал». Потратив около $10 млн, можно увеличить рабочую мощность станции более чем на 100 МВт и повысить надежность сооружения. Однако же эксперты отмечали, что это не позволит «Русалу» серьезно сэкономить: 100 МВт – всего 5 % потребности Саяногорского и Хакасского заводов, и это предложение скорее походило на создание прецедента получения низкой стоимости электричества для алюминиевых заводов.

До этого в октябре 2009 года Дерипаска предложил премьеру Владимиру Путину повысить экономическую и техническую эффективность работы «РусГидро», разделив ее на несколько компаний. Часть, в том числе СШГЭС, отдать ему, Дерипаске. В этом бизнесмену было отказано.

Автодиалоги

Ситуация в машиностроении в целом, и в группе ГАЗ в частности, была крайне непростой. К апрелю 2009 года рынок коммерческой техники – основной источник доходов для производителя «Газели» ГАЗа – упал на 65,9 %. В 2008 году с помощью кредитных схем продавалось около 40 % всей автотехники Группы ГАЗ, к 2009 году доля кредитных продаж составляла всего 3–5 %. Фактически кредитовал один только Сбербанк. Это сказалось не только на конечных покупателях, но и на дилерах. Отсутствие доступных кредитов не позволяло им закупать автомобили, содержать необходимые запасы на складах. Группа ГАЗ была вынуждена начать резать издержки. Все это накладывалось на огромные кредитные обязательства и долги перед поставщиками.

На ГАЗе не оставляли попыток повысить продажи всеми возможными способами. Был даже разработан проект о том, что каждому жителю области, который пожелает избавиться от подержанного автомобиля ГАЗ и приобрести новый, из бюджета Нижегородской области выплатят 50 тысяч рублей.

Был введен и льготный порядок приобретения автомобилей, произведенных на территории Нижегородской области. Покупателям машин в кредит субсидировались процентные ставки по кредиту.

Были и экзотические предложения продавать автомобили ГАЗа через агентов – своего рода «сетевой маркетинг». За каждого приведенного клиента сетевому агенту обещали 3000 рублей. Заодно завод так планировал решать и проблему безработицы, ведь группа ГАЗ с начала кризиса сократила в общей сложности 30 тысяч человек. По сокращению штатов ГАЗу досталось больше всех других предприятий «Базэла». Тому же «Русалу» удалось снизить издержки другими путями, сократив при этом минимум человек (но в «Русале» не было столь катастрофичного снижения спроса, упала только цена на алюминий).

«Сетевой маркетинг» прижился плохо: чтобы продать авто, покупателю нужно как минимум его показать и предоставить тест-драйв, поэтому все шли в салоны.

Другие меры по стимулированию продаж также действовали плохо, а особенно плохи были дела у Volga Siber. Собственно, уже никто особо и не скрывал, что в Группе ГАЗ готовы снять ее с конвейера, если переговоры Сбербанка и Magna с Opel пройдут успешно и на заводах ГАЗа будут собираться машины марки Opel. «У нас роль промышленного партнера в этом процессе, так как у нас есть промышленные мощности, компетенция и опыт в производстве комплектующих тут», – рассказывала о роли ГАЗа в проекте с Opel замглавы ГАЗа Елена Матвеева.

В августе президентом Группы ГАЗ, отвечающим за ее оперативное управление, стал бывший вице-президент General Motors (GM) Бо Андерссон. Планировалось, что он будет заниматься перспективными проектами ГАЗа, основной из которых – сделка по покупке немецкого Opel у GM, где ранее работал Андерссон. «Наша цель – не просто выстоять в кризисный период, но и выйти из него с новыми продуктами и более высоким качеством. Андерссон будет заниматься реализацией этой стратегии, а также отвечать за текущую операционную деятельность компании», – говорил Олег Дерипаска.

В августе Группа ГАЗ представила наконец обещанный бюджетный вариант своего основного легкого коммерческого грузовика «Газель». Называлась машина «Газель-Эконом», а стоимость ее была объявлена от $8,5 тысяч, оказавшись гораздо выше объявленной при запуске. Однако в свободной продаже эту модель не найти, ее будут продавать только через «Росагролизинг», объявив, что это «социальный проект», ориентированный на малообеспеченных фермеров и индивидуальных предпринимателей.

В планах Группы ГАЗ было выпустить не более 1200 подобных машин, объяснив, что пока они «не хотят ломать существующий рынок продаж традиционных "Газелей"». Поэтому больших надежд на то, что этот продукт поправит финансовое положение группы, возлагать не приходилось.

Основным направлением деятельности стали, конечно, переговоры с кредиторами. Самым проблемным был «Альфа-банк», требовавший от ГАЗа возврата долга не только самой группы, но и кредитов, выданных ее акционеру– ОАО «Русские машины» (владеет более 60 % акций). Бунтовали и поставщики. Например, в июне 2009 года Магнитогорский металлургический комбинат добился в суде взыскания с Группы ГАЗ долга на сумму 1,2 млрд рублей. Однако, несмотря на столь внушительную победу, металлургам пришлось договариваться ГАЗом, поскольку даже в случае его банкротства они не смогли бы получить свои деньги. Это стало главной мыслью и для остальных кредиторов и поставщиков ГАЗа. Договоры о реструктуризации были долгими и мучительными, но проходили в интересах как должника, так и кредитора: никому не нужны были фатальные шаги, банкротство не решило бы проблемы, активов ГАЗа на всех не хватило бы, и в общих интересах было прийти хоть к чему-то. Собственно, вариант был только один – продлять сроки кредитов, но все хотели наилучших для себя условий. Летом на помощь пришло государство.

В июле Группа ГАЗ согласовала с комиссией первого вице-премьера Игоря Шувалова госгарантии по кредитам на 20 млрд рублей. Эта компания была первой из российских, кому предоставлялся столь большой объем гарантий.

Госгарантии были необходимы, чтобы провести реструктуризацию долга группы, превышавшего 40 млрд рублей, поскольку под весь долг у ГАЗа не хватало обеспечения. Теперь же предполагалось, что банки-кредиторы Группы ГАЗ (всего их 12, главные кредиторы – ВТБ, ВЭБ и Сбербанк) выдадут группе новый кредит на 42 млрд рублей, за счет которого она полностью погасит обязательства перед этими же банками. Срок кредита – пять лет. «Альфа-банк» предложенный механизм не устроил – банк не исключал банкротства заводов группы. Тогда же появились и первые выигранные этим банком иски о взыскании задолженностей с ГАЗа.

Конечно, положение группы было не очень устойчивым, чистый убыток за 2008 год оценивался в 3,35 млрд рублей, активы не покрывали всех кредитов, а глобальных конкретных планов по развитию, кроме ожидания прихода Opel, не было. Так что «Альфа-банк» как частный банк, которому неоткуда ждать денег, кроме как от своей работы, вполне можно понять. Впрочем, в ГАЗе возмущались: «Позиция "Альфа-банка" вызывает недоумение, ведь государством проделана огромная работа по выработке схемы реструктуризации долгов ГАЗа». На это в «Альфе» отвечали: «Мы были бы готовы реструктурировать долг, если бы государство приняло на себя ответственность за завод, но у нас есть опасения, что предприятие не выполнит свои обязательства, поскольку неэффективно управляется».

В середине июля комитет кредиторов ГАЗа согласовал условия реструктуризации долга. ГАЗу давалась отсрочка по погашению кредитов на пять лет, в течение первого полугодия группа не будет платить даже процентов, потом в течение двух лет будет действовать мораторий на погашение основного долга. Процент рассчитывался по формуле: ставка рефинансирования ЦБ плюс 4 %. Однако в действие эти условия могли вступить только тогда, когда к кредиторам присоединится «Альфа-банк».

В начале октября и «Альфа-банк» реструктурировал кредиты Группы ГАЗ. «Альфа» был последним из пула банков-кредиторов Группы ГАЗ, и пока не была достигнута договоренность, полная реструктуризация всего долга была невозможна, и ГАЗу приходилось платить банкам 500 млн рублей по кредитам ежемесячно.

Долг «Альфе» в размере 3,3 млрд рублей был реструктурирован на общих с прочими кредиторами условиях: пролонгация кредитов на пять лет с отсрочкой выплаты тела долга на два года и процентов на полгода. Фридман тогда объяснил свою «уступчивость» и нежелание банкротить ГАЗ высокой социальной значимостью группы. Договор состоялся спустя более полугода после того, как в конфликт пытался вмешаться президент Медведев.

Было также объявлено, что с 2010 года могут быть возобновлены поставки «Газелей» для «Скорой помощи», на которые был наложен мораторий после того, как соответствующий тендер выиграла компания Sollers, принадлежащая Алексею Мордашову.

Также не осталось без внимания новое направление группы ГАЗ – строительство завода по выпуску дизельных двигателей в Ярославле, Дерипаске было подтверждено госфинансирование этого проекта в объеме 5,6 млрд рублей. Хотя это и вдвое меньше суммы, на которую рассчитывал ГАЗ, но и стоимость самого проекта была урезана из-за кризиса. Мощность нового завода составит 40–50 тысяч двигателей в год. Даже в кризис Группа ГАЗ пытается развиваться, чтобы найти для себя новые прибыльные ниши.

Решение американского автопроизводителя GM не продавать Opel временной творческой группе в составе Magna и Сбербанка стало полной неожиданностью. Ведь сделка не просто получила одобрение со стороны руководства России и Германии, немецкое правительство даже выделило значительную сумму Opel под сделку с канадско-русской группой. В результате Россия могла получить доступ к западным технологиям автомобилестроения, а также загрузить отечественные мощности, простаивающие на заводах ГАЗа. Однако GM не готова была расставаться с контролем над Opel и тем более делиться интеллектуальной собственностью. При таких изменившихся с начала переговоров условиях сделка в любом случае не представляла интереса для России. Например, АвтоВАЗ, продавший 25 % акций французскому концерну Renault, сразу получил отворот от иностранцев, мол, технологиями они не делятся. В итоге АвтоВАЗ все время просто довольствовался лицензионной сборкой автомобилей Logan. Ситуацию на АвтоВАЗе сейчас все мы знаем – она плачевна.

Однако Группу ГАЗ обнадежили тем, что, несмотря на провал сделки, компании ведут переговоры о строительстве в России автосборочного завода. Главное, дать надежду на светлое будущее.

Диалоги на стройплощадке

Строительный бизнес пострадал больше всех других направлений деятельности «Базэла». Спрос упал в разы. Многие проекты даже национального статуса посыпались.

Занятный случай, чисто в русском стиле, произошел и с «дамбой имени Путина» – именно так в Петербурге называют дамбу, защищающую город от наводнений.

Возводит ее не кто иной, как «Трансстрой». В октябре 2008 года в день своего рождения Владимир Путин торжественно открывал судоходство через дамбу (первая очередь сооружений), и ему столь же торжественно рапортовали, что строительство идет с опережением графика. Однако уже через три месяца выяснилось, что вторая очередь сдачи задерживается на неопределенное время, при этом госструктуры, отвечающие за финансирование объекта, пеняли на «Трансстрой», а «Трансстрой» в свою очередь – на них. Дескать, остановили стройку для ревизии и вообще финансирование задерживают.

В марте 2009 года было объявлено, что Олег Дерипаска вынужден отказаться от реализации девелоперских проектов как в России, так и за рубежом и что его «Главстрой» полностью прекращает инвестиции в новые девелоперские проекты и сконцентрируется на подрядных работах. Впрочем, запущенные в Москве девелоперские проекты – строительство жилых комплексов на Мичуринском проспекте (200 тысяч квадратных метров) и в Подольске (800 тысяч квадратных метров) – «Главстрой» планирует завершить, только не называет конкретных сроков.

В марте 2009 года Олег Дерипаска прекратил свое участие и в финансировании строительства курорта Porto Montenegro в Черногории.

Строительные компании Дерипаски стали заваливать исками кредиторы. К середине лета 2009 года к «Главмосстрою» в общей сложности было подано около 80 исков от подрядчиков и поставщиков. Активнее всех выступала «Альфа» (кажется, они неплохо попиарились на тех сложностях «Базэла»). Компания была должна только «Альфа-банку» 1,8 млрд рублей, платежи поступать перестали, и банк подал к «Главмосстрою» шесть исков на сумму более 1 млрд рублей. По одному из них суд решил взыскать 502,6 млн рублей и наложил арест на эту сумму. В ответ «Главмосстрой» подал пять исков с требованием обязать «Альфа-банк» реструктурировать кредиты по причине изменившейся экономической ситуации. По всем искам «Главмосстрой» проиграл.

Собственно, Дерипаска и его управленцы вряд ли ожидали положительных решений в свою пользу: все суды были бы тогда завалены подобными исками, в том числе и от ипотечных заемщиков, и все требовали продлить кредиты, временно заморозив выплаты.

Так что больше похоже на то, что Дерипаска тянул время. Такая была установка на все судебные решения о взыскании средств: заявления в суды всех инстанций, иски, процессы, апелляции. Это касалось не только строительных компаний, но и всех преследуемых кредиторами предприятий «Базэла». Видимо, расчет был на то, что за время рассмотрения иска кредитные рынки хоть немного оттают и можно будет где-нибудь перекредитоваться. Этого не произошло, и, например, даже председатель совета директоров «Главмосстроя», одновременно первый вице-мэр Москвы, Владимир Ресин не спас компанию от начавших звереть кредиторов.

Из-за margin calls Дерипаска потерял 9,99 % акций немецкого строительного холдинга Hochtief, а затем и долю в австрийском Strabag.

Тревожные звонки начали звучать еще в октябре 2008 года, когда Strabag, с которым ОВД намеревался строить цементную империю, пошел на попятную (оставив только строительство предприятия по выпуску асфальта для Сочи).

Австрийский холдинг официально заявил, что не будет создавать совместное предприятие с подконтрольным Дерипаске «Базэлцементом».

Планов было громадье – открыть до 2010 года около десяти цементных заводов, в России и Восточной Европе, а также включить в совместное предприятие уже действующие заводы «Базэлцемента». Однако цены на цемент в России резко упали из-за уменьшения объемов строительства – с $240 в начале 2008 года до $140 к концу 2008-го и до $90 в середине 2009-го.

Но все же катастрофы не произошло. Какие-то долги реструктуризировали, переносили сроки, где-то в счет кредитов начали отдавать земли и начатые проекты. В августе было объявлено, что по долгам девелоперов, общая сумма которых составляла 31,5 млрд рублей, «Базэл» планирует рассчитываться не деньгами, а девелоперскими проектами, в основном находящимися на нулевой стадии, когда стройка еще не начата. Например, Сбербанку было предложено получить в зачет 13 млрд рублей долга несколько промплощадок и жилые комплексы, даже не дошедшие до стадии котлована, – «Ленинский, 105» и «Краснобогатырская». При этом «Главстрой» хотел бы остаться подрядчиком по перечисленным проектам, поскольку «возможности расплачиваться деньгами у компании нет», – отрезали в «Базэле». До этого Банку Москвы (кредит более 4 млрд рублей) уже отошла доля девелопера в проекте «Подольские просторы», а «Уралсибу» (1 млрд рублей) – завод по производству фурнитуры в Москве. То есть с большинством кредиторов строительного комплекса Дерипаске все же пока удалось договориться о пролонгации. «Главстрой-СПб» договорился с администрацией Валентины Матвиенко о смене концепции замороженного из-за кризиса проекта делового квартала за Обводным каналом в Санкт-Петербурге. Теперь на его месте вместо 320 тысяч квадратных метров офисов класса «А» построят более 50 тысяч квадратных метров экономжилья. Напомним, что власти обещали предоставлять льготные кредиты только тем девелоперам, которые строят в регионах жилье экономкласса. Правда, до этого в августе 2009 года Дерипаске не удалось получить подряд на строительство участка санкт-петербургского Западного скоростного диаметра (ЗСД).

И в спектакле под названием «Сочи-2014» Дерипаска оставался на авансцене. «Трансстрой» выиграл также первый этап конкурса на строительство Имеретинского порта и порта Псоу. В начале октября2009 года холдинг «Трансстрой» объявил о победе своей «дочки» ОАО «Тоннельный отряд-44» (ТО-44) в конкурсе по выбору генподрядчика на строительство в Сочи первой очереди дублера Курортного проспекта (5,7 километра) стоимостью почти 23 млрд рублей. Общий же бюджет строительства всех автодорог в Сочи до Олимпиады в 2014 году оценивается в 160 млрд рублей.

Удалось также урегулировать вопросы задолженности «Трансстроя» перед «Альфой». Удивительно, но ситуация для «Трансстроя», специализирующегося на дорогах и инфраструктурных объектах, в 2009 году сложилась более чем удачно, загрузка новыми контрактами была даже выше, чем годом ранее. Руководство объясняло это тем, что у них есть огромное преимущество в виде надежного кадрового состава старых специалистов, которых не заменили, как это часто бывало, на «менеджеров». Дерипаска даже умудрился получить во время кризиса от Федеральной антимонопольной службы одобрение на доведение доли «Базэла» в ПСК «Трансстрой» до 100 %, ведь половина компании все еще осталась у ее прежних владельцев. «Опыт – вот он и позволяет корпорации выживать на рынке. Умение составить правильно предложение, оценить его стоимость, сроки и т. д. – все это нам очень помогает.

И, конечно, выполнение обязательств, которые мы на себя берем, – приобретенный опыт позволяет выполнять работы в срок», – делился секретом успеха Иван Кузнецов, гендиректор «Трансстроя».

А в ноябре 2009 года концерн Strabag сделал еще подарок Дерипаске, продлив срок действия опциона на обратный выкуп их акций. «"Базэл" намерен воспользоваться правом приобретения 25 % акций Strabag, – комментировал Андрей Елинсон, директор департамента корпоративного управления компании. – "Базовый элемент" и Strabag – долгосрочные партнеры, которые продолжают работать над совместными проектами».

Диалоги обо всем

В октябре 2009 года оказались банкротами оба ЦКБ, принадлежащих структурам Дерипаски, – Енисейский и Байкальский. Правда, представители «Базэла» усматривали в этом лишь техническую процедуру. «Мы будем договариваться с кредиторами и управляющими, и о смене собственника ЦБК речь не идет», – утверждал Константин Акимов, возглавляющий «Континенталь Менеджмент», управляющую этими активами. Более того, добавил он, до конца года холдинг рассчитывает запустить остановленный БЦБК. Топ-менеджер пояснил, что в связи с возвратом цен на небеленую и вискозную целлюлозу на докризисный уровень БЦБК быстро начнет приносить прибыль. Таким образом, прощаться с этими комбинатами «Базэл» не планировал.

Хотя, надо сказать, что Дерипаске системно не везло в «бумажном» бизнесе. На том же Байкальском ЦКБ в 2008-м пришлось потратить 80 млн рублей на строительство системы замкнутого водооборота, а потом еще 50 млн рублей на новые очистные сооружения. Когда отходы комбината перестали угрожать экологии Байкала, наступил экономический кризис. 16 тысяч жителей Байкальска остались совершенно не при делах, другой работы в городе не было. Однако премьер Путин поддержал жителей, заявив, что владельцы БЦБК «согласны на все, согласны даже какое-то время себе в убыток работать либо не работать». «Они вообще сейчас согласились со всем – не скрою, под нашим давлением», – говорил он.

Только одних обещаний премьера оказалось недостаточно, чтобы обеспечить работой Байкальск, чтобы не случилось второго Пикалево. В январе 2010 года премьер подписал постановление правительства, согласно которому производство целлюлозы, бумаги и картона исключалось из перечня видов деятельности, запрещенных в центральной экологической зоне Байкальской природной территории. Дело в том, что наибольший доход комбинат, согласно источникам «Ъ», получал от выпуска особой целлюлозы, используемой, в частности, при производстве ракет «Тополь». После перехода на замкнутый водооборот выпуск оборонного продукта пришлось прекратить, а тут еще и кризис. Поэтому БЦБК в ожидании банкротства был закрыт. Постановление Путина спасло комбинат, город и тысячи семей, хотя и не обеспечило условий для высокодоходной деятельности БЦБК.

Финансовый сектор «Базэла» чувствовал себя удовлетворительно, хотя и пережил первую крупную потерю в январе 2009 года, лишившись банка «Союз». Произошло это вследствие того, что в октябре 2008 года физлица сняли со счетов «Союза» 42,6 % средств, а юрлица—45,5 %. Кредитная организация не выдержала напора, и в январе 2009 года 75 % акций «Союза» за 1 млн рублей приобрело дочернее предприятие «Газпромрегионгаза» – ЗАО «Газфинанс».

Удивительно, но ровно через год ситуация переигралась. Банк «Союз» вернулся к Дерипаске, поскольку в январе 2010 года новым владельцем банка стала страховая компания «Ингосстрах», которая входит в группу «Базэл». «Газфинанс» покинул проект по спасению (санации) «Союза», новыми владельцами стали государственное Агентство по страхованию вкладов (АСВ) и «Ингосстрах», то есть Дерипаска.

На самом деле это казалось бы простое событие означает новое качество кризиса, возможно, окончание самой острой его фазы, потому как впервые с начала кризиса государство вернуло банк бывшему собственнику.

Технически это сделалось за счет уменьшения капитала «Союза» до 1 руб. и выкупа последующей допэмиссии его акций на 5 млрд руб. новыми собственниками. Еще 5 млрд. рублей банк получал в качестве субординированного заема от АСВ, которое обязалось, в свою очередь, выкупить у «Союза» кредитов, выданных компаниям Олега Дерипаски на сумму до 20 млрд руб. Разумеется, вместе с право собственности Дерипаска возвращал себе подконтрольную финансовую площадку для денежных операций. Тем паче, что в соответствии с договоренностями сторон, впоследствии доля «Ингосстраха» в «Союзе» может быть доведена до 100 %.

То есть страховая компания «Ингосстрах», по словам Дерипаски, в кризис только наращивала свою долю, однако же терпела убытки.

Кстати, «Ингосстрах» выпустил в мае 2009 года любопытный отчет, где утверждалось: «Экономический спад в России будет довольно продолжительным. К числу политических и экономических рисков для эмитента относятся риски изменения макроэкономической и социально-политической ситуации. В условиях мирового финансового кризиса риск неблагоприятных изменений на рынке велик».

В отчете отмечалось также, что объемы и темпы роста страхового рынка сокращаются, снижение банковского кредитования привело к закрытию проектов, связанных с кредитным страхованием, сократился и интерес у населения к страхованию из-за дефицита денег. Ситуация осложняется еще и демпингом, устроенным многими компаниями, пытающимися в период падения рынка сохранить приток денег, «предлагая заведомо низкие тарифы».

Однако, по мнению «Ингосстраха», таким компаниям нет места на рынке, и они скоро уйдут с него. Оставив место для «Ингосстраха». А то!

В начале января 2010 года стало известно, что Олег Дерипаска прекратил попытки завершить оформление сделки по покупке «Русснефти», которая вернулась к своему бывшему владельцу и создателю Михаилу Гуцериеву, живущему с 2007 года за границей, и даже состоящему до осени 2009 года в международном розыске по обвинению в неуплате налогов. Хотя сделка так и не была оформлена, фактически Олег Дерипаска контролировал «Русснефть» с осени 2007 года, а в начале 2009 года перевел на компанию часть долгов с других принадлежащих ему структур. В результате долги самой «Русснефти» выросли на 96 млрд рублей (в основном это долги Сбербанку), превысив 220 млрд рублей. По данным «Ъ», уплаченные за «Русснефть» около $3 млрд Олег Дерипаска обратно не получит, однако Гуцериев вернул-таки Дерипаске около $600 млн. Возможно, в благодарность за участие Дерипаски в том, чтобы обвинения в адрес Гуцериева были переквалифицированы на менее тяжкие, мера пресечения изменена с заочного ареста на подписку о невыезде, а международный розыск прекращен.

Глава 11

Воля благотворителя

Благотворительность может приобретать неожиданные формы. Дерипаска долгое время был прописан в Хакасии, где находится его первый алюминиевый завод СаАЗ и где, соответственно, он честно и в полном объеме платил подоходный налог. В некоторые годы, например в 2002-м, персональный налоговый вклад Дрипаски в бюджет Хакасии составлял десятую часть всей доходной части республиканского бюджета. Что это, как не благотворительность по отношению к населению более чем полумиллионной республики? Действительно, в те времена мог бы и не платить.

Паритет с совестью

Кроме активной экономической и общественной деятельности, Дерипаска ведет еще одну, менее приметную, но от этого не менее полезную, деятельность, которая заслуживает отдельного внимания.

Созданный им некоммерческий фонд поддержки культуры, науки, образования и здравоохранения «Вольное дело» в 2008 году был признан журналом Forbes крупнейшим частным благотворительным фондом России. Финансирование благотворительных программ осуществляется на личные средства Олега Дерипаски. До масштабов того же Билла Гейтса, благотворительный фонд которого располагает даже не сотнями миллионов, а миллиардами долларов, фонду Дерипаски еще очень далеко, однако на то оно и «вольное», это дело, что обладатель денежных средств волен делать именно то, что велит сердце, и никак иначе. Фонд Дерипаски не ставит перед собой каких-то глобальных целей, и работу его можно назвать скорее точечной.

Своей миссией в фонде полагают определение наиболее эффективных решений социальных проблем с целью «развития общества, основанного на знаниях, которые помогают людям стать богаче духовно и материально, а также предоставляют им возможности для самореализации». Фонд не только помогает талантливым студентам и молодым ученым, оказывает помощь ветеранам локальных конфликтов, нуждающимся в медицинской, психологической реабилитации и социальной адаптации – образовании, работе, жилье, но разрабатывает программы поддержки для общеобразовательных, лечебно-профилактических учреждений, объектов культуры и спорта.

Фонд «Вольное дело» (до 2004 года назывался «Паритет») создан Дерипаской в Москве в 1998 году и за время своего существования реализовал более 400 благотворительных программ в области образования и науки, культуры, духовного возрождения и общественного здравоохранения в десятках регионах России.

Возглавляет «Вольное дело» экс-заместитель архангельского губернатора по социальным вопросам Тамара Румянцева. Она рассказывала: «Признаюсь честно, у меня были некоторые опасения, когда поступило предложение возглавить фонд. Я знала достаточное количество представителей крупного бизнеса, озабоченных только прибылью, которым дела нет до простых людей и их нужд. Таких, которые копейки не потратят на то, что сразу не даст им прибыли. Выяснилось, что у Олега Дерипаски принципиально другой подход. Меня потрясло то, насколько хорошо он знает о социальных проблемах тех регионов, где развивает свой бизнес, насколько профессионально разбирается в проблематике социальной сферы. Он все это принимает близко к сердцу. Иногда доходит до крепких слов. Когда я выразила удивление, откуда он – при своем-то положении – столько знает о нуждах простых людей, он ответил в том духе, что сам еще недавно на Кубани "утей пас"».

В 2008 году бюджет фонда составил $65 млн, а за 2006–2008 годы – $180 млн. Например, только лишь в рамках программы «Компьютер для школьника» Фонд передал школам более 52 тысяч компьютеров, и даже в кризисные времена Дерипаска настоял на продолжении в первую очередь именно этой программы. «Везде, куда приходит бизнес "Базового элемента", в Братске, Саяногорске, Челябинске, Краснодарском крае, мы стремимся создать детям возможности доступа ко всем современным информационным технологиям», – рассказывает Румянцева.

В образовательные проекты «Вольного дела» входят такие программы, как «Компьютер для школьника», «Робототехника: инженерно-технические кадры инновационной России» и др. «Несмотря на сложные экономические условия, мы приняли решение программы не останавливать, но плавно опуститься в расходах, сохранив персонал и все программы, и быть готовыми к тому, чтобы вернуться к прежним объемам помощи, когда кризис кончится», – делится Тамара Румянцева.

Видимо, в качестве благодарности за успешное начало карьеры Дерипаска профинансировал в Саяногорске возведение современного спорткомплекса общей стоимостью $2 млн. Огромный спортзал (43 χ 36 метров), теннисный и тренажерный залы, помещение для занятий шейпингом, универсальный зал с трибунами на 500 мест – все это великолепие предполагалось для использования не только работниками СаАЗа, но и всеми жителями Саяногорска. Завершили строительство в 2005 году.

В 2006 году стартовала программа «Сто спортивных проектов», согласно которой различные регионы страны получили гранты на строительство мини-площадок для спортивного досуга детей. Стараются в «Вольном деле» не оставлять без внимания и остальные города присутствия «Базэла». Фондом были выделены деньги на достройку детской поликлиники и на приобретение современного диагностического оборудования для городской клинической больницы Архангельска.

В рамках поддержки здравоохранения фонд «Вольное дело» неоднократно помогал приобретать дорогостоящее медицинское оборудование «Центру планирования семьи и репродукции» в Москве, а на реализацию научных медицинских программ в области здравоохранения ученым-медикам было выделено более $1 млн.

В Великобритании Дерипаска также не хотел слыть совсем чуждым общественной деятельности. В благодарность за гостеприимство он однажды даже профинансировал лондонский турнир по шахматам. Вполне благотворительная акция, видимо, из жалости к шахматной убогости Англии.

Три светоча отечественной науки

Олег Дерипаска возглавляет попечительский совет Высшей школы бизнеса МГУ и часто присутствует при вручении дипломов.

Как самостоятельный факультет, Высшая школа бизнеса существует с 2000 года, а первый ее выпуск состоялся в 2004-м. Образование, получаемое в этой школе, можно назвать элитным в истинном смысле слова: использование новейших интерактивных методов обучения, участие студентов в международных программах обмена и стажировках, в международной деловой игре Global Management Game, лекторы – виднейшие экономисты страны. Не каждый вуз может похвастать таким набором инструментов.

В 2003 году стало известно о занятном случае, когда Дерипаска просто, не задумываясь, дал денег на проведение занимательного, но вряд ли осуществимого в жизни эксперимента. Олег Владимирович профинансировал создание «эликсира бессмертия», изобрести который вот уже много лет хотят многие ученые, в том числе и директор Института физико-химической биологии МГУ, академик РАН профессор Владимир Скулачев. «Вечной жизни я Дерипаске не обещал. Разве что его имя будет сохранено в истории науки как имя человека, который пожертвовал немалые средства на уникальные научные исследования, – вспоминает академик Скулачев. – На встрече выпускников я рассказал ему, что есть интересная идея, но нет денег. Он помог. Это редкий случай, когда российский бизнесмен дал серьезные деньги на науку, от которой нельзя ждать прибыли, и это позволило нам провести сложный и дорогой синтез нового вещества. Свойства у него очень интересные…» Цена эксперимента – порядка 4 млн рублей. Конечно, это немного. Важен прецедент.

В 2000 году Дерипаска, на паритетных началах с Романом Абрамовичем и Александром Мамутом, организовал Фонд содействия отечественной науке, который всего за несколько лет своего существования поддержал более тысячи ученых грантами на общую сумму, приближающуюся к $10 млн.

Его лауреатами становились выдающиеся ученые, кандидаты и доктора наук по следующим научным направлениям: математика, физика и астрономия, биология, химия, науки о Земле, инженерные, технические, общественные и гуманитарные науки.

Вот какую оценку этому начинанию дал президент Российской академии наук Юрий Осипов: «Представьте себе молодого математика, который придумывает теорему. Ну кому он здесь нужен и как ему жить на одну зарплату? А так он получит грант и останется в стране». Или еще точнее: «Нам дают – мы берем. Что тут зазорного? Иначе протянем ноги», – объяснял отношение ученых к этой благотворительной программе первый заместитель президента РАН академик Геннадий Месяц.

Исполнительный директор фонда профессор Максим Каган докладывал попечительскому совету фонда (Дерипаска, Абрамович, Мамут), что из двухсот молодых ученых, получивших по нескольку тысяч долларов в 2002 году, за границу уехали только трое. «Так мы окончательно убедились, что стратегия нашей благотворительности по предотвращению утечки мозгов из России верна и уже приносит плоды, – заявлял профессор Каган. – Поэтому в мае прошлого года было решено увеличить капитал фонда вдвое». «Мы решили увеличить число грантов кандидатам наук как основной группе риска – именно они получают большинство предложений уехать из России на Запад», – уточнил попечитель Александр Мамут. «Наши бизнесмены осознали наконец, что достоинство страны заключается в науке», – говорил один из получателей гранта академик Александр Боярчук, который руководил проектом по выводу на орбиту Земли ультрафиолетового телескопа. Известный ученый Александр Спирин ласково назвал трех благотворителей науки «единственным проблеском на фоне абсолютной темноты нашего правительства».

В целом это был, разумеется, правильный вектор, кто же еще в государстве, если не первые лица Forbes, заинтересованы в развитии научного потенциала и его приложения к жизни?

Впрочем, «…помощь никогда не бывает односторонней. Перед крупными компаниями сейчас возникают новые проблемы, и нам нужна помощь ученых, поскольку первый, примитивный этап развития закончился, и нужны люди для серьезных исследований, технологического развития компаний, – так объяснял свою заинтересованность в работе с учеными Олег Дерипаска. – Мы исходно ставили две задачи. Во-первых, как-то облегчить адаптацию ученых к новым рыночным отношениям. Во-вторых, приблизить науку к рыночной. Ну, к экономике, которая становится рыночной. Компании и рады были бы инвестировать средства в новые продукты, но сейчас деньги просто не на что тратить, так как в стране отсутствуют инженерные центры, которые являются связующим звеном между фундаментальными исследованиями и производством. А уровень компетентности государства ниже, чем у частных компаний».

Прямо-таки крик души.

Искусство – в Сибирь

Другое направление деятельности фонда «Вольное дело» – искусство.

В июле 2004 года в Кемеровском областном музее изобразительных искусств открылась уникальная выставка: «Частная жизнь в искусстве Западной Европы» из собрания Государственного Эрмитажа. Губернатор Кемеровской области Аман Тулеев назвал ее одним из грандиозных культурных событий не только в Кузбассе, но и в Сибири.

Самой главной ценностью экспозиции, по его мнению, было то, что сибиряки смогут увидеть шедевры мировой культуры и искусства «у себя дома». Приехавший на открытие выставки директор Государственного Эрмитажа Михаил Пиотровский был солидарен с кемеровским губернатором.

Возможным это событие стало после того, как Эрмитаж и «Базэл» договорились о разработке программы «Эрмитаж в Сибири». Она состояла из серии тематических выставок произведений искусства из Эрмитажа и была рассчитана на различные возрастные группы и слои населения: «Искусство портрета», «Античная традиция в искусстве», «Частная жизнь в искусстве Западной Европы» и др. В культурном проекте приняли участие Иркутск, Улан-Удэ, Абакан, Новосибирск, Кемерово.

Кстати, на одной из пресс-конференций, посвященной «Эрмитажу в Сибири», местных журналистов, дорвавшихся до Дерипаски, интересовали по большей части не возвышенные, а приземленные темы. Оттого и разговор получился почти анекдотичным.

– Как вы относитесь к росту курса рубля по отношению к доллару?

– Плохо.

– Почему?

– Потому что плохо.

– Как вам работается с Хлопониным?

– Хорошо.

Каков вопрос, таков ответ.

Впрочем, это детали. Главное, что Эрмитаж не обманул ожиданий и предоставил сибирякам произведения исключительно высокого художественного уровня. Кроме выставок, программа предполагала и несколько циклов лекций, музыкальные фестивали, выпуск каталогов, а также симпозиумы, конференции и пр.

До Дерипаски подобного по масштабам проекта у нас в стране не было, Эрмитаж был активен лишь за рубежом.

На сибирских выставках, в отличие от зарубежных, невозможно заработать: затраты на организацию значительно превышали доход. Впрочем, сумму затрат ни Дерипаска, ни директор Эрмитажа Михаил Пиотровский не раскрыли. В прессе шла речь о нескольких миллионах долларов.

«Вольное дело» также оказывает посильную поддержку программам фонда «Русское исполнительское искусство». Дерипаска входит в попечительские советы Большого театра и Общероссийского национального военного фонда.

На малой родине

Бывших земляков Олег Дерипаска старается не забывать. В хуторе Железный на деньги его благотворительного фонда «Вольное дело» построен культурный центр, а каждый пенсионер Усть-Лабинского района Краснодарского края получал прибавку к пенсии в размере 700 рублей, которая, правда, с началом кризиса приостановлена.

Школы, которым посчастливилось иметь среди своих учеников Олега Дерипаску, сияют евроремонтом, а преподаватели частенько получали «бонусы» в виде путевок в Париж или бесплатной качественной стоматологической помощи.

Нередко ОВД лично присутствует на церемонии, посвященной предмету своей благотворительности. Как, например, в Краснодаре в ноябре 2005 года, когда была торжественно произведена передача томографа «Somatom Sensation-64» коллективу Центра грудной хирургии. Подобной уникальной установки до сих пор не было ни в одной российской клинике. «Somatom Sensation-64» – самый скоростной компьютерный томограф в мире, способный всего за 30 секунд просканировать все тело, после чего врачу будет доступно изображение органов пациента в трехмерном виде. Цена аппарата – 3 млн евро. «Хочу подчеркнуть, что Олег Владимирович совершает по-настоящему добрые и значимые дела, – восклицала первый заместитель председателя Госдумы Любовь Слиска. – Появление новейшего томографа в России вызовет революцию в диагностике». «Я благодарю нашего земляка Олега Дерипаску от своего имени и от имени всех тех сотен, тысяч пациентов, – продолжил оду в честь героя дня губернатор края Александр Ткачев, – которым при помощи нового томографа будет поставлен точнейший диагноз. Это зачастую означает спасенную жизнь».

Помимо медицинских проектов на Кубани «Вольное дело» реализует программу поддержки одиноко проживающих вдов военнослужащих, мужья которых погибли в годы военных конфликтов. Дерипаска возглавляет попечительский совет Кубанского казачьего хора, на который всего за несколько лет фонд «Вольное дело» израсходовал около $2 млн. В 2004 году прошел первый масштабный всероссийский тур Кубанского казачьего хора, выступал он даже в Кремле, где сорвал оглушительные овации. Этот хор начали приглашать на телевидение, записывать передачи и DVD-диски с их выступлениями. Дело пошло.

Одно время Дерипаска оказывал финансовую поддержку краснодарскому футбольному клубу «Кубань», а взамен получил контроль над 50 % акций клуба. Придя в «Кубань», ОВД погасил все долги клуба. После этого вице-президентом клуба был назначен Максим Ремчуков, человек Дерипаски, работавший в компаниях «Сибирский алюминий», ГАЗ и «Русский алюминий». Но глобальных кадровых перестановок не произошло, директор клуба, главный тренер – все остались на своих местах. Поначалу болельщики потирали руки, думая, что их «Кубань» отныне сметет всех в российской Премьер-лиге, но на деле вышло иначе: финансовые вливания в «Кубань» оказались чистой воды благотворительностью, формой участия в общественной жизни интересующего региона, а не демонстрацией своих сверхвозможностей.

Уже к началу 2008 года Дерипаска покинул ФК «Кубань». Впрочем, перед тем как покинуть клуб, он предложил администрации края отдать ему контрольный пакет акций «Кубани» и центральный стадион, но получил отказ. Более того, краснодарский губернатор решил привести в «Кубань» еще одного инвестора – украинскую компанию «Индустриальный союз Донбасса» во главе с Олегом Мкртчаном, и это решение убедило Дерипаску в том, что надо выходить из проекта. Он вообще редко приемлет двоевластие. Вложив за время своего участия более $50 млн, но не добившись вхождения даже в десятку футбольных клубов России, Дерипаска оставил футбольную тему.

Само собой, что на малой родине недалеко от хутора Октябрьский у Дерипаски есть южная резиденция, с прудом, конюшней и большим яблоневым садом, а рядом с родовым кладбищем Олег Владимирович восстановил церковь и старается хотя бы раз в год навещать умерших родственников.

Русский Иерусалим

Главным достижением благотворительной деятельности Дерипаски можно считать поддержку Русской православной церкви, вложения в программы, способствующие духовному развитию нации.

«Вольное дело» поддерживает программу «Храмы России» по восстановлению и строительству храмов. В общей сложности благотворительная деятельность фонда распространяется на более чем 170 храмов и монастырей по всей стране, а также на поддержку православных многодетных семей. Также осуществляется помощь церковно-научному центру «Православная энциклопедия» в его издательской и просветительской деятельности, а в апреле 2006 года на канале «Россия» при поддержке фонда вышел пятисерийный фильм «Паломничество в Вечный город».

Один из наиболее активных участников программы «Вольного дела» по поддержке духовного развития – Соловецкий монастырь.

Младенчество и отрочество Дерипаска провел на Кубани, но всегда помнит о том, что родился-то он в Нижегородской области. Именно на этой земле в XVIII–XIX веках, в Саровских лесах, недалеко от нынешнего городка Дивеево, подвизался и достиг святости иеромонах Серафим Саровский, мощи которого сейчас выставлены для поклонения в Троицком соборе Свято-Троицкого Серафимо-Дивеевского женского монастыря, восстановленного и благодаря пожертвованиям Олега Владимировича Дерипаски. Об этом, кстати, гласит и мраморная доска, установленная в главном Троицком соборе монастыря. Свою лепту в восстановление монастыря внесли и Анатолий Чубайс с Алексеем Мордашовым, но главную – именно Дерипаска.

До того как Олег занялся восстановлением святынь, монастырь, его храмы и даже само село представляли собой печальное зрелище: полуразрушенные в советское время соборы и колокольня, облупившиеся стены, поблекшие краски. Теперь же вокруг обновленных храмов летом яркие цветники, во все времена года огромное число паломников со всего мира. Какую только речь здесь не услышишь, особенно пробирает, когда слышишь молитву на арамейском, которую читают палестинские паломники.

А еще местные жители рассказывают, что, якобы по воле Дерипаски, был найден источник, в который царица Александра Федоровна, жена последнего русского царя Николая II (именно по его настоянию в 1903 году Священный Синод канонизировал в лике преподобного иеромонаха Серафима Саровского, скончавшегося в 1833 году) окуналась, когда приезжала в Саров просить у Господа наследника (и через год после того на свет появился цесаревич Алексей). Сначала, правда, туда хотели провести водопроводную воду, но рассказывают, что Дерипаска, узнав об этом, разгневался: «Плачу деньги, ищите, где проходит источник. Чтобы восстановили все, как было!» Мол, источник был найден, но во время весеннего половодья его заливало талыми водами и, поэтому, чтобы верующие могли купаться там в любое время года, было развернуто строительство дамбы, на постройку которой Дерипаска также выделил деньги.

История эта больше похожа на миф, поскольку автор книги окунался в этот источник еще до того момента, как Дерипаска появился со своими деньгами в Дивееве. Конечно, источник внешне был в убогом состоянии (имеется в виду инфраструктура, которая практически отсутствовала). Но ощущение благодати и чудодейственности там было всегда. Разумеется, благодаря Дерипаске источник обустроен и выдерживает непрекращающийся наплыв десятков тысяч паломников.

В этой истории показателен сам факт мифологизации Дерипаски, что означает, конечно, проявление людской благодарности благотворителю. Высшая степень благодарности – мифологизация человека при жизни, то есть введение в историю.

Личные апартаменты Дерипаски расположены в 5 км от Дивеева в заповедной зоне. Дача, по рассказам очевидцев, состоит из жилого помещения и административного корпуса, в ней имеется бильярдный зал, столовая (приемная для гостей) и сауна с бассейном. Рассказывают, что стены изготовлены из сосны, привезенной из Финляндии. Может быть, не хотелось трогать заповедных лесов.

Дивеево – место по-настоящему святое, вряд ли можно заподозрить Дерипаску в неискренности. Похоже, что духовность и вера для него не пустой звук, и по мере сил и возможностей он пытается развить, возродить духовные устои на Руси. Дивеево – одно из самых почитаемых в русском православии мест на земле, сравнимое для верующего человека с Иерусалимом и Афоном.

Поэтому в Дивеево приезжают не напоказ, не выставить свою веру на всеобщее обозрение, а действительно по-настоящему открыть себя, в трудах праведных или в молитве испросить у Господа исцеления, сил, душевного покоя и смысла.

ЭПИЛОГ

Ночной разговор перед кабинетом Путина

Уже в конце работы над книгой случай вновь свел одного из авторов с ОВД. Произошло это в приемной Владимира Путина, причем автор вышел из кабинета, а Дерипаска только собирался войти, то есть встреча была незапланированной и случайной. Встреча автора и героя, который знал, что он говорит с автором, который пишет о нем книгу. О чем-то поспорили – о том, в чем мнения разошлись.

О чем говорили и в чем разошлись, рассказать нельзя. Во-первых, потому, что разговор еще не окончен. Но даже после его возможного окончания нет уверенности в том, что можно будет передать содержание личного разговора; впрочем, о книге точно не говорили. А во-вторых, автор проснулся и погрузился в глубокие мысли.

Какой все же человек этот Олег Владимирович Дерипаска – плохой или хороший? Очевидно одно: пока в России рождаются такие люди, надежда остается.

И вот почему. В жизни человека или даже страны следующая минута может не наступить, если предыдущая была не завершена. Наш герой как раз и отличается тем, что пытается доиграть, дожать, завершить все свои предыдущие поступки в отведенное ему время. Почему? Не потому ли, что не боится отвечать и не может сдавать, несет свой крест. Может быть, это и есть совесть.

Биография: Дерипаска Олег Владимирович

Родился 2 января 1968 года в городе Дзержинск (Нижегородская область). Затем долгое время жил на хуторах на Кубани, где и окончил школу в райцентре Усть-Лабинск Краснодарского края. В 1993 году с отличием закончил физфак МГУ, в 1996 году – Российскую экономическую академию им. Плеханова.

Служил в армии – в ракетных войсках в Забайкалье. В 1990 году, будучи студентом, занялся бизнесом – стал финансовым директором ТОО «Военная инвестиционно-торговая компания». Затем работал брокером на Российской товарно-сырьевой бирже, где специализировался на торговле акциями алюминиевых заводов.

С 1992 года возглавлял компанию «Росалюминпродукт» и ряд других фирм, продававших цветные металлы. В 1993 году совместно с братьями Львом и Михаилом Черными начал скупку акций Саяногорского алюминиевого завода (СаАЗ), а уже в ноябре 1994 года возглавил это предприятие. После этого выплавка алюминия с 250 тысяч тонн в год выросла до 390 тысяч, а численность работников сократилась вдвое.

В 1995 году Дерипаска поддерживал выдвинувшегося от Хакасии в Государственную думу Алексея Лебедя, а в 1996 году способствовал его избранию главой Хакасии.

В 1996 году стал генеральным директором СП АО «Саянал» – предприятия, производившего алюминиевую фольгу и гибкие упаковочные материалы на основе фольги; 70 % акций СП принадлежали СаАЗу.

В 1997 году по инициативе Олега Дерипаски на базе СаАЗа создана группа «Сибирский алюминий», объединившая ряд предприятий по добыче глинозема, производству алюминия и выпуску продукции из него. Он занял пост президента группы.

В конце 1997 года Дерипаска получил согласие Российского фонда федерального имущества (РФФИ), выступавшего от имени государства (государство тоже было акционером завода), на дополнительную эмиссию акций предприятия. Допэмиссия была проведена в апреле-мае 1998 года. В результате ее доля TWG уменьшилась до 15 %, доля государства – до 6,5 %. Лев Черный пытался опротестовать дополнительную эмиссию в суде, и в апреле 1999 года Московский арбитражный суд признал недействительными результаты допэмиссии акций и конкурса по продаже госпакета акций Саянского завода. Однако к тому времени СаАЗ передал в федеральную собственность выпущенные в результате дополнительной эмиссии акции предприятия, доля государства в уставном капитале предприятия не изменилась, и итоги решили не пересматривать. Братья Черные окончательно потеряли контроль над заводом.

После этого Дерипаска нанял постоянную охрану, стал ездить в бронированном автомобиле, а перелеты совершать на собственном самолете.

По результатам 1998 года в государственном конкурсе «Лучшие предприятия России» ОАО «СаАЗ» стало лауреатом в номинации «за наиболее динамичное развитие».

В 1998 году Дерипаска купил расположенное в Самаре АО «Самеко» («Самарская металлургическая компания»), выпускавшее алюминиевый прокат. К началу 1998 года долги комбината достигали 1 млрд рублей. В «Самеко» прошла реструктуризация (ликвидные активы были переданы на баланс свободным от долгов юридическим лицам), сокращение числа рабочих мест, установилась жесткая дисциплина. Объем производимой комбинатом продукции вырос в четыре раза за считаные месяцы. Чуть позже самарский губернатор Титов способствовал тому, что «Сибирский алюминий» приобрел АО «Авиакор» – некогда ведущее авиационное предприятие страны.

Весной 1998 года Дерипаска и предприниматель Анатолий Быков, занимавший тогда пост председателя совета директоров Красноярского алюминиевого завода (КрАЗа), финансировали избирательную кампанию старшего брата Алексея Лебедя, генерала Александра Лебедя, который занял пост губернатора края.

В 1999 году Дерипаска получил пост вице-президента Российского союза промышленников и предпринимателей.

В июле 1999 года «за большой вклад в развитие металлургической промышленности и многолетний добросовестный труд» награжден орденом Дружбы.

В том же 1999 году ОАО «Кузбассэнерго» помогло Дерипаске получить контроль над Новокузнецким алюминиевым заводом (НкАЗ). На это предприятие был подан иск в суд по неуплате долгов за электроэнергию, структура РАО «ЕЭС» дело выиграла, на НкАЗе была введена процедура внешнего управления, после чего завод вошел в «Сибал».

К 2000 году у Дерипаски начались конфликты с Анатолием Чубайсом, усилившиеся после отказа главы РАО от идеи слияния СаАЗа и Саяно-Шушенской ГЭС.

В 2000 году Олег Дерипаска договорился с Романом Абрамовичем об объединении их алюминиевых и глиноземных заводов в компанию «Русский алюминий» и стал ее гендиректором. При создании «Русала» ставилась задача не извлекать операционный доход, как это практиковалось предыдущими акционерами, а добиваться максимальной стоимости компании. На это могло потребоваться несколько лет, и акционеры «Русала» договорились, что в этот период не будут выходить из компании, чтобы не делить ее активы.

В феврале 2000 года исполняющий обязанности премьер-министра Михаил Касьянов подписал постановление правительства, отменяющее таможенные и налоговые льготы для внутреннего толлинга.

В 2000 году Дерипаска приобрел Канакерский алюминиевый завод в Армении, Николаевский глиноземный комбинат на Украине, бокситовые рудники в Италии и Гвинее.

К осени 2000 года «Сибал» стал собственником Горьковского автозавода (ГАЗ). В марте 2001 года автомобильные активы холдинга пополнил УралАЗ, затем еще почти 20 предприятий.

В декабре 2000 года бывший акционер вошедшего в «Русал» Новокузнецкого алюминиевого завода Михаил Живило в суде Нью-Йорка обвинил господина Дерипаску в преднамеренном банкротстве и захвате предприятия. Однако дело было признано неподсудным американскому законодательству.

К 2001 году «Русал» контролировал Красноярский (КрАЗ), Братский (БрАЗ), Новокузнецкий (НкАЗ) и Саянский (СаАЗ) алюминиевые заводы, Дмитровский опытный завод алюминиевой консервной ленты (ДОЗАКЛ), «РОСТАР», Ачинский глиноземный комбинат, Белокалитвинское металлургическое производственное объединение (БКМПО), Завод алюминиевых строительных конструкций и Завод бытовых алюминиевых товаров и пр.

В 2001 году Олег Дерипаска создал инвесткомпанию «Базовый элемент», в рамках которой впоследствии консолидировал все свои неметаллургические российские и зарубежные активы в энергетике (например, компании CEAC Holdings, «Евросибэнерго»), машиностроении («Русские машины», включая «Авиакор» и Группу ГАЗ, и т. п.), авиационной («Авиалинии Кубани», аэропорты в Сочи и Геленджике и др.) и добывающей промышленности («Союзметаллресурс» и т. п.), финансовом («Ингосстрах», банк «Союз» и т. п.) и строительном («Главстрой», «Базэлцемент» и др.) бизнесе.

В 2002 году Дерипаска обратился к премьер-министру страны Михаилу Касьянову с письмом, в котором предлагал ограничить функции Министерства по антимонопольной политике (МАП), чтобы иметь возможность беспрепятственно консолидировать активы любой мощности, однако его идея не была поддержана.

К 2004 году получил полный контроль над «Русалом», выкупив у господина Абрамовича его 50 % акций за $5 млрд.

В 2007 году договорился с группой СУАЛ Виктора Вексельберга и швейцарским трейдером Glencore об объединении алюминиевых и глиноземных активов в UC Rusal (ОК «Русал»). В UC Rusal, ставшей крупнейшим в мире производителем алюминия, Олег Дерипаска получил 66 % акций. В декабре 2007 года UC Rusal приобрела блок-пакет акций ГМК «Норильский никель».

В мае 2007 года Дерипаска получил значительный процент акций в австрийской компании Strabag, начал переговоры о приобретении крупнейшей в России компании «Трансстрой».

В январе 2008 года образовалась корпорация «Главстрой» – вертикально интегрированный инвестиционно-строительный холдинг, входящий в структуру активов «Базэла». Структуры Дерипаски участвуют в строительстве объектов к Олимпиаде-2014 в Сочи.

Собственность Олега Дерипаски структурирована по семи секторам (не везде у него контрольный пакет акций).

1. Энергетический сектор – En+, это ОК «Русал», Центрально-европейская алюминиевая компания» («Комбинат Алюминия Подгорицы» и бокситовый рудник «Рудник Боксита Никшича»), «Евросибэнерго» («Иркутскэнерго», Красноярская ГЭС, Братская ГЭС) и «Объединенная нефтяная компания» (Афипский нефтеперерабатывающий завод и несколько нефтесервисных компаний).

2. Машиностроительный сектор – «Русские машины», это группа ГАЗ, «Авиакор», «РМ-Системз» (производство автокомпонентов), «Военно-промышленная компания» (производство военной техники на Арзамасском машиностроительном заводе, «Заводе корпусов» и ХК «Барнаултрансмаш»), «Русская корпорация транспортного машиностроения» (грузовое вагоностроение) и пр.

3. Ресурсный сектор Element Resources Ltd. Состоит из управляющей компании «Союзметаллресурс» (Сорский ГОК, Жирекенский ГОК, Жирекенский ферромолибденовый завод и др.) и УК «ЛПК Континенталь Менеджмент» (Байкальский и Енисейский ЦБК), а также блокпакет Архангельского ЦБК.

4. Авиационный сектор «Базэл Аэро» управляет аэропортами Сочи, Краснодара, Геленджика и Анапы («Авиационные линии Кубани»). «Базэл Аэро Девелопмент», входящая в тот же сектор, занимается в аэропортах операциями, не связанными с авиаперевозками, а «Базэл Аэро Инжиниринг» специализируется на реконструкции аэропортов.

5. В сектор финансовых услуг входят «Ингосстрах», «Элемент Лизинг» (лизинг автотранспорта и оборудования), НПФ «Социум» и УК «Ингосстрах Инвестиции» и банк «Союз».

6. Строительный сектор «Главстрой» – «Трансстрой», «Главмосстрой», «Моспромстройматериалы», ОАО «Главстрой» (девелоперское подразделение), «БазэлЦемент», «Альтиус Девелопмент», «БЭЛ-Девелопмент», «Базэл-Недвижимость», «Русские отели», «БазэлДорСтрой» и Центральный научно-исследовательский институт транспортного строительства.

7. Компания РАИНКО, управляющая непрофильными активами – агропроектами, СМИ и пр.

Весной 2008 года господин Дерипаска занимал 9-е место в мировом рейтинге миллиардеров по версии журнала Forbes и с состоянием в $28 млрд был богатейшим россиянином. Однако уже в 2009 году он опустился на 164-е место с $3,5 млрд.

Рейтинговое агентство Moody's назвало Олега Дерипаску наиболее пострадавшим от кризиса российским бизнесменом. Его структуры были вынуждены расстаться с рядом активов. Например, был продан девелоперский бизнес в Санкт-Петербурге, 25 % крупнейшего в мире производителя автокомпонентов канадской Magna, банк «Союз» (вернувшийся в январе 2010 года), объявлено о банкротстве сети книжных магазинов «Букбери», переданы кредиторам 25 % австрийского строительного концерна Strabag. Общая задолженность «Базэла» превышает $20 млрд. Сам господин Дерипаска был вынужден вернуться к оперативному руководству своими компаниями, став в январе 2009 года гендиректором «Русала», а в марте – «Базэла».

Осенью 2009 года Дерипаска заявил о намерении разместить акции UC Rusal в Гонконге на фондовой бирже и депозитарные расписки в Париже (Euronext). Компания планировала провести допэмиссию в размере предлагалось 10–11 % от увеличенного уставного капитала (без учета опциона банков-организаторов). Крупнейшими инвесторами выступали «Внешэкономбанк», Сбербанк России и ряд иностранных покупателей. Деньги направлялись исключительно на погашение долга. Главная проблема UC Rusal – огромный банковский долг в $16,8 млрд.

К концу 2009 года были урегулированы последние разногласия ОК «Русал» с отечественными и иностранными кредиторами.

В декабре 2009 года листинговый комитет Гонконгской фондовой биржи согласовал решения по заявке ОК «Русал» (UC Rusal) о размещении акций компаний, но с некоторыми ограничениями, наложив запрет на участие в первичном размещении акций UC Rusal для физических лиц.

В январе 2010 года компания UC Rusal разместила на Гонконгской бирже 1,61 млрд акций, по цене 10,8 гонконгских долларов ($1,39) за штуку. Сумма привлеченных средств составила $2,24 млрд, при капитализации компании $22,3 млрд. UC Rusal стала первой российской компанией, прошедшей первичный листинг в Гонконге.

В начале января 2010 года предположительно за $600 млн Дерипаска вернул контроль над компанией «Русснефть» ее создателю Михаилу Гуцериеву, который взял на себя также многомиллиардные долговые обязательства компании.

Олег Дерипаска – член бюро правления РСПП, правления ТПП и других общественных и деловых организаций. Входит в совет по предпринимательству при правительстве РФ, участвовал в работе других государственных советов и групп. Активно занимается благотворительностью, созданный им некоммерческий фонд поддержки культуры, науки, образования и здравоохранения «Вольное дело» в 2008 году стал крупнейшим частным благотворительным фондом России. Входит в попечительские советы Большого театра и Общероссийского национального военного фонда, был учредителем школ экономики и государственного администрирования при МГУ.

Женат на дочери экс-главы администрации президента Бориса Ельцина Валентина Юмашева Полине, имеет сына и дочь.

В работе над книгой использованы материалы периодических изданий:

Bfm.ru

D'

Financial Times

Forbes

Gazeta.ru

Lenta.ru

Reuters

Ok!

Slon.ru

Stringer.ru

The Independent

The Moscow Times

The New Times

The Times

«Аргументы и факты»

«Ведомости»

«Взгляд»

«Власть»

«Время новостей»

«Город 812»

«Деловой Петербург»

«Деньги»

«Известия»

«Итоги»

«Коммерсантъ»

«Компания»

«Комсомольская правда»

«Московский комсомолец»

«Новая газета»

«Огонек»

«Правда»

«Профиль»

«РБК daily»

«Русский репортер»

«Свой бизнес»

«Секрет фирмы»

«Труд»

«Финанс»

«Эксперт»

и др.

УКАЗАТЕЛЬ

ABN Amro 62,168

Alcan 62

Alcoa 50, 53, 60, 62, 252

Alpart 55, 238

Alscon 52, 64, 72, 238, 246

AMC, Aroaima Mining Company 52

Anglo American 55

Ansol 72-73

Aughinish 238

B

Barclays 62,168

ВНР Billiton 168

BFI Group 72

BMW 121

BNP Paribas 168, 251, 294

Boeing 257

Bombardier 131

C

Calyon 62,168

Cerberus 124

Chrysler 64,112,119,120–121,123

Chrysler Sterling 119

Clariden Leu 172

Credit Suisse 62,168, 251, 294

Custodia Holding 152

D

D F King 171

DaimlerChrysler 112, 119–121, 123

Dodge Stratus 119

E

Element Resources Ltd 237, 293

En+ Group 56, 77, 237, 243, 250–251

Euroallumina 238

Euronext 52,294

Evraz 242,253

F

Fairchild Dornier 131

FATA Group 41

Fiat 106–107

Fleming Family & Partners 55

Ford 117,124

Friguia 238, 245

G

General Motors 105,121,124,256,260

Glencore 54–58, 60, 63,168, 239

H

Hamer 73

Helington Commodities Ltd. 90

Hochtief 152

HVB 168

Hydro Aluminium 55

Hydro Energy 83

ING 62,168

Iveco 106

K

KAP, Kombinat Aluminijuma A.D. Podgorice 50, 57

Kubal 238

LDV 116–117,231

M

Magna International Inc 120–124, 163, 231, 235, 256, 260, 294

Mahindra&Mahindra 124

Merrill Lynch 62,168

Millhouse Capital 49

N

Natixis 62, 168

Nissan 106

Norinco (China North Industries Corporation) 247

Norsk Hydro 252

O

Opel 265, 258, 260

Porto Montenegro 262

Prosperity Capital Management 97

R

Raiffeisen Bank 152

Rasperia Trading Ltd 153

Renault 117,260

Reynolds Metals Company 41

Rio Tinto 170, 241

Rio Tinto Alcan 63

RM Systems 118

Rothschild 168

Rudnici Boksita 51

Rusal Marketing 59

S

Siemens 133–134,136

Ssang Yong 105

Sterling Heights Automotive Plant 64,119

Toyota 106,110

Tradalco 41, 72

TWG, Trans World Group 30–35, 39–44, 73–74, 193, 288

U

UC Rusal — см. ОК «Русал»

United Company Rusal Limited 58

V

Volvo 118,124

W

Windalco 238

А

«Абаканвагонмаш» 127

Абрамович, Роман 13, 21–23,26, 44–49, 70, 79, 96–97,102–103, 106, 110, 116, 140, 143, 231, 233, 243, 253, 274–275, 290, 292

Аверьянов, Игорь 17–18

«Авиакор» 128–133,186, 237, 289, 291–292

«Авиалинии Кубани» 212,130, 291

АвтоВАЗ 104–105,107, 260

Автозаводская ТЭЦ 76

Агентство по страхованию вкладов 267

Агентство по управлению федеральным имуществом 96

«Агентство "Роспечать"» 192

Акимов, Константин 266

«Алинвест» 34–35

«Альтиус Девелопмент» 237, 293

«Альфа-банк» 66, 243–244, 250–251, 257–259, 262

«Алюминпродукт» 20, 287

«Алюмин-продукт» — см. «Алюминпродукт»

Амурский ЦБК 19

Андерссон, Бо «Апраксин-двор» 156–157

Арзамасский машиностроительный завод 125

Архангельский ЦБК 190

Асуанская ГЭС 138

«Атомстройэкспорт» 135

Ачинский глиноземный комбинат 32, 44–46, 50, 291

Б

«Базэл Аэро Девелопмент» 147, 237, 293

«Базэл Аэро Инжиниринг» 237, 293

«Базэл Аэро» 237, 293

«Базэл», «Базовый элемент» 23–24, 27, 49, 77–78, 81, 90, 93–94, 96–98, 134–137, 140–141, 146–151, 153, 156–160, 191, 224, 225–230, 232, 237, 241, 246, 256, 261–267, 272, 291–292

«БазэлДорСтрой» 237, 293

«Базэл-Недвижимость» 237,293

«Базэлцемент» 154–155,158, 216–221, 225, 237, 291, 293

«Базэлцемент-Пикалево» 4, 7

БАМ, Байкало-Амурская магистраль 81

Банк «Союз» 231, 267

«Барнаултрансмаш» 237, 293

Батехин, Сергей 173–174

«Башкирэнерго» 96

«Башэнерго» 95

Березовский, Борис 22–23, 26, 43–45, 47–48

Белокалитвинское металлургическое объединение, БКМПО 50, 291

Богучанская ГЭС 52, 62, 76, 80–83, 86, 88, 188, 235, 253–254

Богучаеское электрометаллургическое объединение 57

Боярчук, Александр 275

БрАЗ, Братский алюминиевый завод 31–32, 44–45, 50

Бранис, Александр 97

Братская ГЭС 237, 292

Булыгин, Александр 56, 58, 63, 67, 69, 171, 194, 229

Быков, Анатолий 42, 71,193, 289

«БЭЛ-Девелопмент» 147, 237, 293

БЭМО, Богучанское энергометаллургическое объединение 254

В

Веденеева, Ирина 22

Вексельберг, Виктор 34, 54–56, 62, 67,167, 292

Вишнякова, Елена 86

«Военно-инженерный центр» 126

«Волгаэнерго» 76

Волков, Максим 221

«Вольное дело» 270–271, 273, 276, 278–279, 281, 295

ВПК, «Военно-промышленная компания» 125, 237, 292

Всемирный банк 198

ВТО, Всемирная торговая организация 198

Высшая школа бизнеса МГУ 273

ВЭБ, «Внешэкономбанк» 65,178, 180, 243, 248–249, 252, 258, 294

«ВЭБ-инвест Банк» 84

Г

ГАЗ, Горьковский автозавод 11, 13, 102, 104, 106–127, 141, 163, 185, 188,191, 231, 234, 237, 243, 255–261, 280, 290–292

Газпром 64,97

«Газпромрегионгаз» 267

«Газпромтранс» 127

«Газфинанс» 267

Герцен, Александр 26

Гилбертсон, Брайан 55

«Главстрой» 149, 237, 261–262, 264, 291,293

«Главстрой СПб» 159, 264

ГМС, «Главмосстрой» 146–146, 149–150, 161, 237, 261–262, 293

Говорин, Борис 185

Голицынский автобусный завод 126

Гольдман, Маршалл 123

Гонконгская фондовая биржа 251–252,292

«ГОСТ Отель Менеджмент» Государственный Эрмитаж 276, 278

Греф, Герман 131,197,199

Группа ГАЗ 11, 13, 27–28, 64, 70, 97, 102,104, 106–126, 133, 141–142, 163, 185,188, 191, 231, 234, 247, 293, 255–261,280,290–292

«Гута» 155

Гуцериев, Михаил 268

Д

Демидовский завод 57

Дерипаска (Юмашева), Полина 22

Дмитровский опытный завод алюминиевой консервной ленты 40, 291

Донской монастырь 12

Драганов, Валерий 55

Дьяченко, Борис 22

Дьяченко, Татьяна 22

Е

«Евраз Груп» 181

«ЕвразХолдинг» 97

«ЕвроСибЭнерго-Инжиниринг» 78

«ЕвроСибЭнерго» 76–78, 135, 237, 291–292

«Евроцемент груп» 216

Елинсон, Андрей 229–230, 265

Ельцин, Борис 13, 22–23, 32, 295

Енисейский ЦБК 190

Ж

Живило, Михаил 42, 71, 291

Жирекенский ГОК 237, 293

Жирекенский ферромолибденовый завод

З

«Завод корпусов» 125, 237, 293

Заволжский моторный завод 102, 111–112

Закаев, Ахмед 26

Запорожский алюминиевый завод 65,238

Золотарев, Петр 135,137, 239

«ЗСД "Невский меридиан"» 157

И

ИД «ОВА-пресс» 192, 237

ИД «Эксперт» 237

«Ижевский радиозавод» 111

Ингосстрах 237, 267–268, 291, 293

«Ингосстрах Инвестиции» 237, 293

«Индустриальный союз Донбасса» 280

«Интер РАО "ЕЭС"» 99

«Интеррос» 97,133,171,174–175, 178,180

Иркутская ГЭС 77

«Иркутскэнерго» 76–77

Ищенко, Евгений 18

К

КАвЗ, Курганский автобусный завод 126–127

Каган, Максим 275

КамАЗ 105,107

Каменск-Уральский метзавод 57

Каминский, Сергей 89, 92

Касьянов, Михаил 80,105,107, 290–291

Керимов, Сулейман 146

Кириенко, Сергей 102

Кислицын, Вячеслав 42

Клишас, Андрей 145

«Коми Алюминий», боксито-глиноземный комплекс 54, 57, 64

«Компания "Востсибуголь"» КрАЗ, Красноярский алюминиевый завод 42,44–45, 71, 91, 187–188, 193, 243, 289, 291

Красноярская ГЭС 44, 76, 89–92, 187, 137, 292

«Красноярскэнерго» 90–91

Кудрин, Алексей 210–212, 248–249

«Кузбассэнерго» 42, 290

Кузнецов, Иван 265

Кузнецов, Михаил 18,191–192

Курочкина, Вера 171

Л

Лебедь, Александр 42,185

Лебедь, Алексей 79,185–186, 288–289

Лившиц, Александр 61, 66

Ликинский автобусный завод 126

Лимонов, Эдуард 184

Лисицын, Анатолий 103

«Лукойл» 127

М

Майнская ГЭС 254

Малевский, Антон 74

Мамут, Александр 21, 274–275

Маркарян, Артур 148–149

Матвиенко, Валентина 264

«МДМ-Банк» 18,21

Медведев, Дмитрий 180–181, 259

Мельниченко, Андрей 18, 96

Месяц, Геннадий 275

«Металлоинвест» 175,181–182

«Метахим» 216, 221

«Мечел» 181, 242

Мкртчан, Олег 280

ММСС, «Мосмонтажспецстрой» 146

Молдажанова, Гульжан 150, 229

Мордашов, Алексей 102,112,139, 260, 282

МПСМ, «Моспромстройматериалы» 146

Н

Назаров, Аваз 72–73

НГЗ, Николаевский глиноземный завод 42, 51, 290

Николай II (Николай Александрович Романов) 282

НкАЗ, Новокузнецкий алюминиевый завод 42,45, 71, 290–291

«Новосибирскэнерго» 96

«Норникель», «Норильский никель» 26, 62,127,165–168,171, 173–174, 176–177, 180–182, 292

НПФ «Социум» 237, 293

О

Оболенский, Александр 142–143

ОК «Русал», Объединенная компания «Русский алюминий» 43, 45, 47–69, 72–73, 77, 79, 82, 85–88, 90, 97–99, 109, 168, 170–171, 174–180, 182, 185, 187,193, 228–229, 234, 237–256, 290–295

«ОНЭКСИМ» 62, 169, 250

Осипов, Юрий 274

П

Павлодарский глиноземный завод 41

ПАЗ, «Павловский автобус» 126

Патаркацишвили, Бадри 45

«Паритет» 271

«Петербургрегионгаз» 217

Петроченко, Владимир 135

«Пикалевский цемент» 216,221

Пиотровский, Михаил 277–278

Поляков, Станислав 111

Потанин, Владимир 62,133–135, 137, 165–166, 168–181, 186

Починок, Александр 193

Прохоров, Михаил 21, 26, 56, 62–63, 65, 165–178, 182, 243, 250

Прусак, Михаил 185

Псиола, Зина 172

Путин, Владимир 106,115–116, 120, 176, 184, 193–194, 197, 219–220, 222, 248, 254, 261, 266, 285–286

Р

РАИНКО, Русско-азиатская инвестиционная компания 237, 293

РАН, Российская академия наук 274–275

РАО «ЕЭС» 42, 47, 52, 76–84, 89-100, 134–139, 205, 235, 290

РАО «РЖД» 97, 127

Ремчуков, Максим 280

«Ренова» 97

Ресин, Владимир 263

РКТМ, «Русская корпорация транспортного машиностроения» 127, 237, 293

Романова, Александра Федоровна 282

«Росалюминпродукт» — см. «Алюминпродукт»

«Росимущество» 221

«Роснефть» 23

«Рособоронэкспорт» 126

«Российские коммунальные инвестиции» 191

«Ростехнологии» 182

«Росэнергоатом» 94,96

Рубэн, Дэвид 34, 71

Рубэн, Саймон 71

«Рузхиммаш» 127

Румянцева, Тамара 271–271

«РусГидро» 78, 85–86, 88, 99, 253–254

«Руспромавто» 104–110,114,140

«Русская корпорация транспортного машиностроения» 237

«Русские машины» 114,118,121, 125,134, 189, 237, 257, 291–293

«Русские отели» 159, 293

«Русский капитал» 135

«Русснефть» 23, 268, 295

Рыбак, Сергей 151

Рюль, Кристоф 198–199

С

СаАЗ, Саяногорский алюминиевый завод, Саянский алюминиевый завод 21,34–36, 38–41,45, 64, 72, 79, 88,185,189, 269, 272, 287–291

«Самараэнерго» 79

САМЕКО, «Самарская металлургическая компания» 186, 289

Саркисян, Аркадий 185

«Саянал» 39–40, 288

Сбербанк России 34,149, 248, 252, 255–256, 258, 260, 264, 268, 294

Свято-Троицкий Серафимо-Дивеевский женский монастырь 282

«Северсталь» 107

«СеверстальАвто» 105, 112

Серафим Саровский 282

«Сибал», «Сибирский алюминий» 40,42–44, 47,186, 189, 193–194, 288–290

«Сибирь ТВ» 193

«Сибнефть» 21, 48

«Силовые машины» 133–134, 136–139

«Сименс АГ» — см. Siemens

Сиразутдинов, Геннадий 33, 35

«Сити» 155

Скулачев, Владимир 274

Слиска, Любовь 279

СМЗ, Самарский металлургический завод 50, 289

Соловецкий монастырь 281

«Сорский ГОК» 237, 293

Сосковец, Олег 22

Сочинский каскад, Сочинские ГЭС 78

«Союзметаллресурс» 237, 291, 293

Спирин, Александр 275

СПК «Развитие»,

«Строительно-промышленная корпорация "Развитие"» 146–147

Стржалковской, Владимир 176, 180–181

«Стройдормаш» 104

Стронак, Фрэнк 123

СУАЛ, Сибирско-Уральская алюминиевая компания 243

СУЭК 97

СШГЭС, Саяно-Шушенская ГЭС 52, 76, 79, 88–89, 95, 99, 247, 253–254, 290

Т

Таджикский алюминиевый

завод 72 «Таймырэнерго» 187 Тайшетский алюминиевый завод 52

Татаренков, Владимир 37, 39 Татарин — см. Татаренков, Владимир «Татэнерго» 96

Титов, Константин 129,185–186, 289

Ткачев, Александр 191, 279 ТМЗ, Тутаевский моторный

завод 103 ТНК-BP 127 «Тополь» 267

ТО-44, «Тоннельный отряд-44» 264 «Трансмонолит» 154 «Трансстрой» 153, 157–158, 237,

261, 264–265, 292–293 Трапезников, Андрей 96 Тулеев, Аман 42, 185, 189, 276 «Турбоатом» 135 ТЭС «Сипат» 138

У

УК «ЛПК Континенталь Менеджмент» 237, 266, 293

«УК "Севзаппром"» 216

«Украинский алюминий» 42

«Уралкалий» 181

Усманов, Алишер 175,181–182

Усть-Илимская ГЭС 77

Ф

ФБР, Федеральное бюро расследований 24

ФК «Кубань» 280

«Фосагро» 220–221

Фрадков, Михаил 97, 213

Фридман, Михаил 66, 243–244, 259

Х

ХАЗ, Хакасский алюминиевый завод 52

Хазельштайнер, Петер Ханс 152

Хасбулатов, Руслан 32

Хлопонин, Александр 83, 86, 186–188, 277

Храм Космы и Дамиана в Шубине 147

«Храмы России» 281

Христенко, Виктор 97

Ц

«Центр планирования семьи и репродукции» 273

Центральный научно-исследовательский институт транспортного строительства 237, 293

Цукерман, Эдуард 39

Ч

Черный, Лев 31, 33–35,40-47, 71–72, 76,193, 287–288

Черный, Михаил 31, 33–35, 37, 40–47, 73–74, 76, 193, 287–288

Чубайс, Анатолий 22, 42,47, 52, 76, 78–84, 88–92, 97, 100, 135, 188, 235, 282, 290

Ш

Шанцев, Валерий 116,191

Шварценеггер, Арнольд 191

Швидлер, Евгений 21

Шматко, Сергей 88, 254

Шувалов, Игорь 258

Эберхардсон, Эрик 118–119

«Электротяжмаш» 136

«Элемент Лизинг» 237, 293

«Элсиб» 135

ЭМО «Саяны», энергометаллургическое объединение «Саяны» 79

Эндше, Пер-Кристиан 83

Ю

Юмашев, Валентин 13, 21–22, 295

Ющенко, Виктор 51

Юмашева, Полина 13, 21–23, 295

Я

ЯЗДА («Ярославский завод дизельной аппаратуры») 103

ЯЗТА («Ярославский завод топливной аппаратуры») 103

ЯМЗ («Ярославский моторный завод») 103,140

«Ярославский дизель» 104

Content

Владислав Юрьевич Дорофеев, Татьяна Петровна Костылева
Принцип Дерипаски. Железное дело ОЛЕГарха

ОТ ИЗДАТЕЛЯ Крест надежды

ОТ АВТОРОВ Осознание жизнью

ПРОЛОГ Рождественской ночью

Глава 1 Личное дело бойца (штрихи к психологическому портрету)

Глава 2 Алюминиевый душеприказчик

Глава 3 Энергетика в крови

Глава 4 Жажда машин

Глава 5 В строительном угаре

Глава 6 Норильский гамбит

Глава 7 Организатор и пропагандист (гражданская карьера русского предпринимателя)

Глава 8 Пикалевщина, или Бунт обреченных

Глава 9 Мы все теперь немного Дерипаски

Глава 10 Анти кризисные диалоги

Глава 11 Воля благотворителя

ЭПИЛОГ

УКАЗАТЕЛЬ