Джерард Теллис, Питер Голдер

Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Предисловие

Придет время, и мы станем называть «Волю и видение» важной вехой на пути к понимаю того, что значит эффективное управление инновациями. Подобно вышедшей несколько лет назад книге Аттербека «Управляя динамикой инноваций»,[1] предлагаемая книга важна тем, что в ней тщательно исследуются те явления, на фоне которых рождаются инновации, и приводятся исторические свидетельства того, как все на самом деле происходит.

В контексте соответствующих дисциплин историки науки Кун, Поппер, Ротлисбергер и Каплан указали на модели, используемые учеными для накопления знаний. Они проявляют поразительное единодушие. На начальной стадии ученый должен тщательно наблюдать за интересующим его явлением и фиксировать увиденное. Далее следует попытка определить класс феномена таким образом, чтобы упростить, но одновременно подчеркнуть важные отличия. Наконец, происходит выдвижение теории, которая, будучи построена на прочной классификационной схеме, в состоянии объяснить, что является причиной чего, почему и при каких условиях.

Далее ученые используют теорию, чтобы предсказать, что они увидят, когда вернутся к наблюдениям за феноменом. Если предсказания теории сбываются, значит теория полезна. Но если ученому случится наблюдать то, что Кун назвал аномалией – явление, которое примененная теория не может ни предсказать, ни объяснить, он будет вынужден вернуться на стадию классификации. Исходя из того, что «видимо, мы чего-то не заметили» или «эти два вида явлений неразличимы по смыслу», ученые корректируют схему классификации, что позволяет им сформулировать улучшенную теорию того, что есть причина чего, почему и при каких условиях. Самые добросовестные ученые продолжают ходить по этому кругу, приближаясь к пониманию истины асимптоматически. Важно, что этот цикл непременно подразумевает использование как дедуктивной, так и индуктивной логики.

В свете этой «теории о том, как строятся теории», подавляющее число людей, пишущих книги и статьи о бизнесе и управлении, могут быть обвинены в вопиющих академических злоупотреблениях и халатности. На индуктивной стороне этого цикла большая часть из них настолько страстно желает научить менеджеров, что им делать (что есть причина чего), что они пускаются прямо в теоретизирование, минуя необходимые предварительные стадии тщательных наблюдений и классификации явлений. Вместо этого они выбирают несколько примеров или слухов, которые свидетельствуют в пользу тех выводов, которые они уже сделали, и уверяют нас, что каждый порядочный менеджер обязан действовать именно так. Год за годом сотни книг уходят в небытие, потому что содержащиеся в них теории не базируются на аккуратных наблюдениях и классификации. На дедуктивной стороне цикла учёные (в основном экономисты и исследователи операций) «тестируют» оптимизационные модели на любом доступном массиве данных, которые можно быстро загрузить в их компьютеры. Там они и остаются, «протестированные», но не прошедшие остаток цикла, подразумевающий поиск аномалий и улучшение классификационной схемы.

Достоинство этой книги в том, что в ней первый шаг этого процесса – описание явлений, частью которых выступают инновации – проделан очень хорошо. Авторы также сделали немало и на втором этапе – классификации, будучи уверенными в том, что видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое использование активов суть пять классов факторов, определяющих успех компаний. Это формирует основу их теории о том, что быть первым не столь важно для конечного успеха, если не делать перечисленное выше хорошо. Их вывод: возможно, первенство на рынке снижает вероятность успеха.

Будущие исследователи несомненно укажут, что классификационная схема и теория Теллиса и Голдера не полны. Фактически, даже когда я пишу эти строки, мне на ум приходят одна-две аномалии, которые их теория не в состоянии объяснить, но эта проблема могла бы быть разрешена в рамках другой классификационной схемы и, как следствие, измененной теории. К примеру, я полагаю, что быть первым на рынке с технологией – это не то же, что быть первым на рынке с бизнес-моделью. Заслуга авторов состоит в том, что они описали явление с такой полнотой, что у нас с вами есть возможность продолжить с того места, где они закончили, и сделать еще круг-другой на пути к большему пониманию. Это и есть настоящая наука. Остается только поблагодарить Теллиса и Голдера за сделанное.

Клейтон М. Кристенсен

Введение

Осенью 1990 года мы начали десятилетнее исследование причин рыночного доминирования, уделяя особое внимание тому, как время выхода на рынок влияет на долгосрочное лидерство. В частности, мы стремились к более глубокому пониманию преимуществ выхода на рынок первыми. Мы хотели понять, возможно ли, чтобы те, кто вышел на рынок позднее, смогли преуспеть, и если да, то как именно им это удалось.

Обнаруженное за эти 10 лет удивило нас. Некоторые из наших начальных открытий были опубликованы в научных журналах и уже удостоились цитирования в учебниках и СМИ. Однако большая часть публикаций СМИ касательно влияния момента выхода на рынок на успешность компаний содержит утверждения, диаметрально противоположные тому, что обнаружили мы.

Мы начали исследование с глубокого изучения небольшого числа рынков. Мы непрерывно расширяли его, так что теперь наши исследования и выводы базируются на глубоком анализе 66-ти разных рынков и нескольких сот действующих на них компаний. Мы изучали историю деятельности каждой компании и выяснили, как она (деятельность) влияла на судьбу.

И вот впервые мы собрали в одной книге все результаты исследований рыночного доминирования и долгосрочного лидерства. Сюда вошли предварительные итоги из наших ранних работ и исследований последних шести лет. В последнее время наши усилия в основном были направлены на увеличение числа рассматриваемых рынков за счет включения рынков высоких технологий. Мы уверены в своих результатах, поскольку фундаментальные выводы остаются справедливыми и для рынка фотопленки, зародившегося в конце XIX века, и для совсем юного рынка электронных биржевых торгов.

Мы верим, что понимание этих базовых принципов бизнеса жизненно важно для СЕО, предпринимателей, финансовых аналитиков, студентов бизнес-школ и просто честолюбивых менеджеров. Нам очень приятно, что давно забытые детали и удивительные повороты судьбы компаний, выявленные нами, привлекли внимание и более широкой аудитории. Конечно, эти истории призваны иллюстрировать важнейшие приницы бизнеса, но это также и истории о героях бизнеса, бросивших вызов судьбе и добившихся великих успехов.

Исследование причин длительного успеха мы начали с того, что попытались глубже разобраться в истоках распространенного мнения о том, что пионеры рынков, как правило, впоследствии на этих рынках доминируют. Лучшие учебники пестрели примерами многих ведущих компаний, якобы, в свое время бывших пионерами рынков – Kodak, Xerox, Apple. На первых порах мы согласились с этой расхожей истиной о пионерах, но не были уверены, что дело ограничивается только этим. Мы лишь стремились дополнить привычную картину, но не опровергать ее. Когда мы изучили рынок видеомагнитофонов, то обнаружили удивительные факты о пионере этой отрасли и причинах длительного успеха. Оказалось, что здесь все значительно сложнее и не сводится только к знаменитой битве между Sony с ее форматом Beta и Matsushita с форматом VHS в 1970-е и 1980-е. Мы приводим детали этой увлекательной истории. После изучения всего нескольких рынков нам открылся более широкий вид на стратегии, позволившие компаниям стать долгосрочными рыночными лидерами, но мы все еще придерживались общепринятого мнения о пионерах рынков.

Прозрение наступило во время изучения сравнительно хорошо известной истории рынка одноразовых подгузников. После того как мы разобрались с этим рынком, мы принялись за исследование многих других. Выяснилось, что наши заключения о рыночных пионерах и причинах длительного успеха оказывались справедливыми и на рынках подгузников и видеомагнитофонов, бритвенных лезвий и веб-обозревателей, фотопленки и экспресс-почты, электронной биржевой торговли и любых других.

Каждый из 66-ти исследованных рынков представляет собой занимательную страницу истории бизнеса. Однако наша задача не ограничивается только документированием этих захватывающих дух историй. Скорее мы используем их для иллюстрации тех принципов, что позволяют компаниям добиваться длительного превосходства.

Изучение 66-ти рынков – это скрупулезный и воодушевляющий труд. Скрупулезный в том смысле, что нам было необходимо тщательно собрать и проанализировать огромное количество событий в огромном числе компаний за многие десятилетия. Мы просмотрели тысячи статей и сотни книг, чтобы выявить общие принципы длительного превосходства, а равно и найти наилучшие примеры для иллюстрации этих принципов. Это был также воодушевляющий труд, поскольку он привел к тому, что мы стали по-новому смотреть на причины длительного успеха в бизнесе. Нам никогда не забыть самую первую презентацию наших открытий и вопросы тех из аудитории, кто спрашивал, а верим ли мы сами в то, о чем говорим. После еще нескольких лет работы нам стало казаться, что мы в состоянии убедить в своей правоте и других.

10 лет труда стали увлекательным путешествием. Мы познакомились с многими ключевыми фигурами в истории бизнеса, узнав о них столь много, что фактически стали способны поставить себя на их место в те моменты, когда они принимали важнейшие решения о будущем своих компаний. Мы поняли, что общеизвестное мнение о бизнес-успехе может оказаться неверным, и что долгосрочность успеха некоторых бизнес-стратегий неотделима от долгосрочности компаний, их создающих. Мы надеемся, вы получите удовольствие от этого путешествия, а мы попытаемся реконструировать наш путь удивительных открытий в области истории бизнеса.

Выражение признательности

За 10 лет многие наши близкие и коллеги внесли свой вклад в создание этой книги. Мы хотим упомянуть Гари Фрейзера, который принимал участие и вдохновлял нас в самых первых разговорах о пионерах рынков. Раджеш Чанди и Джоел Хубер помогли нам тем, что просмотрели черновик и снабдили нас новыми идеями, направлениями и примерами. Шерил Теллис, Стефан Стремерш и Раджеш Чанди внимательно просмотрели каждую главу и дали свои бесценные комментарии и предложения. Наши коллеги из Marshall’s Business School в University of Southern California и Stern School of Business в New York University заслуживают отдельной благодарности за ряд ценных идей, а равно и стимулирование наших усилий посредством поддержания атмосферы интеллектуального любопытства. Мы очень признательны всем им.

Многие люди помогли исследованию тем, что рекомендовали нам источники информации, собирали статьи, находили первоисточники и редактировали отдельные главы. Мы хотим воздать должное усилиям Стивена Соколера, Ровены Тзе, Кэтерин ван Хэмел, Ами Лео, Дебаньян Митра, Элизабет Флойд, Кимберли Мариаш, Дэвида Лернера, Дженнифер Леви, Люси Нгуен, Ви Нгуен, Митун Нора, Эдварда Зелмановица – из Нью-Йорка, штат Нью-Йорк, Филипа Бирнбаум-Мура, Зангееты Фернандес, Рейчел Маскаренас, Шерил Теллис, Вирен Теллис, Ванессы Патрик – из Лос-Анжелеса, штат Калифорния, Яна Хейды и Дженнифер Орловски – из Мэдисона, штат Висконсин. Некоторые из этих людей помогали нам очень недолго, другие работали в течение двух лет.

Мы благодарны проницательному Берни Яворски за то, что он представил нас редакторам McGraw-Hill и воодушевил на разговор с ними. Мы очень признательны нашему редактору Мишель Уильямс и всей редакторской команде McGraw-Hill за то, что они поверили в нашу книгу с самого начала и разделили наше видение того, какой она должна быть. Мы сердечно благодарим Мишель за тот энтузиазм, с которым она консультировала нас, многократно перечитывала и комментировала написанное нами и оказывала постоянную поддержку. Мы также благодарим Джуди Дагвид за тщательную правку рукописи и Джанис Рейс за организацию редактирования.

Мы премного обязаны Клейтону Кристенсену за то, что он любезно согласился в кратчайший срок прочитать книгу и написал вдумчивое предисловие. И наконец мы благодарим Дэйва Акера, Джоел Хубер, Фила Котлера, Гранта Фриланда и Раджан Варадараджан за публичную поддержку книги.

1. Так ли хорошо быть первым?

Избитые истины

Gillette. Coke. Tide. Эти брэнды не просто доминируют в соответствующих категориях, но делают это на протяжении нескольких десятилетий. Тезис о длительном рыночном лидерстве отнюдь не страдает избирательностью примеров. Многие исследователи указывают, что стоит брэнду захватить лидерство, и оно остается за ним на десятилетия.[2] В одной из статей утверждается, что 19 из 25 рыночных лидеров удерживают свой статус как минимум 60 лет (см. Таблицу 1–1). Предполагается, что длительное рыночное лидерство – это распространенное явление, а не редкое событие.

Тема длительного лидерства чрезвычайно волнует руководителей по ряду причин. Во-первых, устойчивые брэнды привлекают потребителей. Поэтому дерут втридорога, а их затраты на маркетинг относительно низки. Напротив, новые брэнды или брэнды-малыши вынуждены раскошеливаться, чтобы получить известность и прорваться на рынок. Во-вторых, рыночный лидер пользуется преимуществами экономии на масштабах и получает более высокую прибыль, чем конкурент, довольствующийся узкой нишей. В-третьих, рыночному лидеру в какой-либо из категорий легче перенести силу брэнда в соседнюю категорию, чтобы воцариться и там. Но и другие фирмы ежегодно производят тысячи новых брэндов. Большинство их исчезает без следа.

Таблица 1–1. Документальное свидетельство стабильности рыночного положения.

Источник: «Study: Majority of 25 Leaders in 1923 Still on Top», Advertising Age, 1983, p. 32.

Почему так происходит? Почему одни брэнды продолжают править рынком, а другие чахнут и уходят в небытие?

Простейший из предлагаемых аналитиками ответ – порядок выхода на рынок. В соответствии с этим тезисом вероятность выживания компаний и рыночные доли пропорциональны порядку, в котором они выходят на рынок. В частности, компания, выходящая на рынок первой, получает громадные преимущества в том что касается успеха, устойчивой доли рынка и долгосрочного лидерства. Таким образом, порядок выхода на рынок рассматривается как важнейший фактор длительного рыночного лидерства. Мы называем этот тезис «преимущество первопроходца».

В результате аналитики всегда советуют компаниям выходить на рынок как можно быстрее, опережать конкурентов, быть первыми! Такое наставление является одним из наиболее устойчивых принципов теории и практики бизнеса. Особенно с сфере высокотехнологичных товаров руководители считают выход на рынок первыми важнейшим фактором краткосрочного и долгосрочного успеха. Глава Intel Эндрю Гроув советует руководителям: «Когда меняются технологии или происходят какие-то иные фундаментальные сдвиги, возможности стучатся в вашу дверь. Хватайте их. Первопроходцы и только первопроходцы (курсив наш), компании, которые действуют, пока все другие колеблются, получают преимущество во времени перед конкурентами, а преимущество во времени в этом бизнесе – самый надёжный способ отхватить долю рынка».[3] Как следствие руководители всё время спешат.

Вера в преимущество первопроходцев проникает во все сферы жизни. Люди с Мэйн-стрит[4] верят в это. Аналитики с Уолл-стрит верят в это. Репортеры используют этот тезис для объяснения рыночных результатов. Исследователи трудятся, чтобы подтвердить это. Утверждение широко поддерживается теоретиками и практиками, профессионалами и любителями. Вот уже несколько десятилетий, как мы только об этом и слышим.

Беглый взгляд на рынок подтверждает этот тезис. Возьмем шесть самых обычных категорий товаров: бритвенные лезвия, копировальные аппараты, компьютерные мэйнфреймы, подгузники, лазерные принтеры и книжные интернет-магазины. Кто является нынешним лидером рынка в каждой из этих категорий? Кто был на этом рынке первым? Многие люди скажут, что ответ на оба эти вопроса: Gillette в бритвенных лезвиях, Xerox – в копировальных аппаратах, IBM в мейнфреймах, Pampers – в подгузниках, Hewlett-Packard – в лазерных принтерах и Amazon.com – в книжных интернет-магазинах.

За прошедшие десятилетия у Gillette было множество конкурентов. Они сражались с Gillette при помощи лучших товаров, низких цен, альтернативных технологий и других способов бритья. Тем не менее Gillette по-прежнему лидер рынка бритвенных лезвий. Procter & Gamble, по общему мнению, создала рынок одноразовых подгузников с Pampers. Сегодня это всё ещё один из самых продаваемых брэндов. Xerox лидировала в своей категории четверть века. В какой-то момент её лидерство было столь всеобъемлюще, что название компании стало синонимом копирования. Сходным образом лидерство IBM в своей отрасли было столь полным, что невозможно было представить эту отрасль без IBM. Хотя Hewlett-Packard действует во многих категориях, более всего она известна своими принтерами. Сегодня компания доминирует в категории принтеров, включая лазерные. Amazon.com росла так быстро и уверенно, что стала настоящей амазонкой интернет-торговли, и не только книгами.

Предположение о том, что каждая из этих компаний – не только нынешний лидер, но и пионер своего рынка, лежит в основе прочной веры в преимущество первопроходцев.

Возможно, вера в пионеров получает наибольшую подпитку в живучести права «первой ночи». Компания, разработавшая новинку, имеет право на патент. Компания, первой придумавшая брэнд, обладает правом его вечного использования. Первый, кто обнаружит новую территорию, имеет право на обладание ею. Действительно, еще в детстве мы усваиваем этот принцип вместе с пословицами «кто рано встает, тому Бог дает» и «кто успел, тот и съел». Принимая во внимание результаты наблюдений и общественное признание прав первопроходцев, нетрудно экстраполировать данный принцип на рынки. Что верно в жизни, верно и на рынке. Компания, вышедшая на рынок первой, должна иметь самую крупную долю и длительное лидерство. Совпадает ли это верование с теорией? Существует ли подходящее объяснение преимущества превопроходцев?

Признанные теории в поддержку преимуществ первопроходцев

Эмпирические данные обладают научной ценностью только если существуют одна или несколько умозрительных теорий на этот счёт. Обильные свидетельства преимуществ первопроходцев – следствие поверхностных наблюдений – побудили многих авторов попытаться найти объяснение этому феномену. В результате экономисты, психологи и маркетологи создали теории, объясняющие, почему первопроходцы должны обладать долгосрочными преимуществами. В этих научных областях пионеров еще называют «первыми переселенцами» или «первооткрывателями».[5] Некоторые из этих теорий довольно запутаны и доказываются посредством сложных математических моделей. Шесть из них выглядят очень важными и весьма привлекательными: легкость воспоминания, лояльность к брэнду, инерция потребителей, патентные барьеры, экономия на опыте и мобилизация ресурсов. Чтобы лучше понять феномен, давайте бегло ознакомимся с этими теориями.[6]

Легкость воспоминания

Простейшая причина, играющая на руку пионерам, – это легкость, с которой вспоминается имя первого брэнда в категории. Сегодня потребители сталкиваются с выбором среди тысяч брэндов в сотнях категорий. К примеру, бритвенные лезвия делятся на электрические (сухое бритье) и ручные (влажное). Последние бывают одноразовыми и длительного использования. Затем они подразделяются на мужские и женские. В каждой из этих категорий множество брэндов и регулярно появляются все новые. По оценкам аналитиков, во всех категориях товаров ежегодно появляется 10 тысяч новых брэндов. Потребительский словарь сегодня в среднем состоит из двух тысяч названий. В состоянии ли потребитель успевать следить за ростом объема информации? Вероятно, нет. Можно помнить лишь первый брэнд в каждой категории – Gillette, или Amazon.com, или Xerox. Это первое, с чем людям когда-то пришлось столкнуться. Это также и название, часто повторяющееся и наиболее глубоко укоренившееся в памяти. Используя этот аргумент, некоторые стратеги утверждают, что «ведущий брэнд в любой категории – это всегда первый брэнд, приходящий на ум».[7] В той степени, в какой это действительно так, первопроходцы будут иметь преимущество перед теми, кто придет позже.

Лояльность к брэнду

Лояльность к брэнду – это предпочтение, развивающееся из предыдущих покупок потребителем данного брэнда. Когда рынок молод, большинство потребителей плохо разбираются в продукте и его важных характеристиках. Они не знают, насколько новому продукту удастся удовлетворить их потребности, или каким должно быть идеальное сочетание характеристик. Иначе говоря, они подходят к новому товару с незамутненным сознанием. К примеру, до появления Coca-Cola потребители понятия не имели, как такой напиток должен выглядеть или каким быть на вкус. В таких условиях новый продукт в известной степени способен сформировать вкусы и ожидания потребителей. Едва потребители попробуют Coca-Cola, они начинают думать, что подобное сочетание сладости, цвета, насыщенности газом и карамельного привкуса является типичным и, пожалуй, идеальным для данного типа напитков. Потребители используют первопроходца как базу для сравнения с новыми игроками. Если те похожи на пионера, то будут отвергнуты как подражатели. То есть первопроходец обладает возможностью сформировать вкусы потребителей в пользу своего уникального продукта. Как следствие вырабатывается устойчивое предпочтение, или лояльность. Некоторые исследователи идут еще дальше и утверждают, что «пионер может начать ассоциироваться с товарной категорией в целом и в результате стать „стандартом“, по которому будут судить о всех новых игроках».[8] Пионеры принципиально отличны от конкурентов, и новые игроки не в силах ликвидировать столь громадный отрыв.

Инерция потребителей

Инерция потребителей проявляется в их нежелании менять брэнд. На это есть две причины. Для дешёвых или часто потребляемых товаров потребители предпочитают не менять брэнд, чтобы не тратить сил на оценку альтернатив и принятие новых решений по цене, качеству и количеству. К примеру, как только потребитель определился с брэндом бумаги для принтера, ему легче продолжать покупать этот брэнд, нежели выбирать другой каждый раз, когда совершается очередная покупка. Для дорогих товаров переключение на другой брэнд предполагает необходимость приобретения новых знаний, формирования новых привычек и покупки новых аксессуаров. Если потребитель научился пользоваться копиром от Xerox, он не захочет переключиться на Canon, пусть даже новое предложение будет несколько лучше по цене. Сходным образом если вы купили Xerox для офиса, вы, вероятно, будете продолжать пользоваться этой маркой и не приобретать другие, чтобы упростить обслуживание и уменьшить ассортимент запчастей. Благодаря выходу на рынок первыми пионеры получают широкое признание потребителей. Потребители с неохотой переключаются на более поздние брэнды, разве что причина будет очень весомой. Таким образом инерция потребителей дает брэндам-пионерам длительное преимущество.

Патентные барьеры

Патент – это свидетельство на право владения разработкой, предохраняющее от использования ее конкурентами в течение установленного срока. В США такой срок в настоящее время составляет 20 лет. Цель патента – вознаградить компании, осуществляющие дорогостоящие разработки новых товаров, предоставляя им временную монополию на данный товар. Компании-пионеры могут воспользоваться этой законной возможностью, защищая не только первоначальную разработку, но и большое число сопутствующих производству данного товара разработок. Обладая большим числом патентов, можно создать труднопреодолимый барьер на пути новых игроков. Одно время Xerox обладала таким количеством патентов на копировальном рынке, что никто другой просто не мог бросить им вызов. Препятствия были столь непреодолимы, что правительство Соединенных Штатов подало антитрастовый иск, чтобы заставить Xerox открыть рынок для конкурентов. Таким образом пионеры могут использовать патенты для захвата и защиты рыночного лидерства.

Экономия на опыте

Термин «экономия на опыте» означает снижение затрат или повышение качества, достигаемое компанией по мере накопления опыта производства и маркетинга товара. К примеру, стоимость междугородных звонков постоянно снижалась с начала предоставления услуг телефонной связи. Более недавний пример – регулярное снижение стоимости компьютеров и периферийных устройств, приводящее к устойчивому росту объёмов рынка для этих товаров. Затраты снижаются главным образом потому, что рабочие учатся производить товар все более эффективно. Затраты также падают, поскольку производители применяют всё более совершенные технологии, используют более дешёвое сырьё и снижают количество отходов. Экономия на опыте дает пионерам преимущество перед теми, кто приходит позднее. Поэтому пионеры имеют возможность продавать свои товары дешевле либо получают более высокую маржу. В обоих случаях они имеют конкурентное преимущество перед всеми остальными. Многие аналитики относят лидерство Intel на рынке микросхем на счёт накопленного ими опыта производства. Этот опыт позволяет производить дешевле, быстрее внедрять новые модели и получать более высокую прибыль. Прибыль затем реинвестируется, что позволяет компании оставаться лидером.

Мобилизация ресурсов

Под мобилизацией понимается захват важнейших источников сырья и лучших путей к потребителям. Входящие первыми получают доступ к лучшим ресурсам, лучшим поставщикам, самым крупным потребительским сегментам и лучшим дистрибьюторам. De Beers заняла доминирующие позиции на алмазном рынке посредством систематической скупки или установления отношений с алмазными копями по всему свету. Coca-Cola располагает гигантской сетью дистрибьюторов и франчайзеров, особенно в сегменте питьевой воды, и Pepsi ничего не может с этим поделать. Пионеры находятся в самой выгодной позиции для быстрого захвата ресурсов и защиты от будущих конкурентов.

О чём говорят теории

Эти теории указывают на факторы, каждый из которых в отдельности дает пионеру преимущество перед теми, кто придёт позднее. Сочетание этих факторов делает позиции пионера практически неуязвимыми. Этот посыл лежит в основе логики преимущества первопроходцев. Разные авторы используют одну или несколько из этих теорий, чтобы объяснить, почему такие брэнды, как Gillette, Tide и Coke, десятилетиями остаются лидерами своих рынков.

Свидетельства в пользу существующих теорий

Скептически настроенные исследователи не склонны ограничиваться несколькими примерами и умозрительными теориями и стремятся найти дополнительные свидетельства в пользу тезиса о преимуществах первопроходцев. Практическая значимость вопроса столь велика, что одним теоретизированием не обойтись. Положим, некоторые рынки существуют столетиями. Если первенство на рынке является ключом к длительному успеху, тогда этот простой критерий может рассматриваться как самый важный фактор оценки будущей прибыльности и капитализации компаний на конкретном рынке. С другой стороны, технологии все время меняются, так что одни рынки исчезают, другие сливаются, появляются новые. Если момент выхода на рынок есть главный фактор длительного успеха, тогда руководители должны сосредоточиться исключительно на технологиях, чтобы момент выхода на рынок совпал с появлением новой технологии.

Насколько распространено явление длительного лидерства пионеров? Подтверждается ли этот тезис эмпирическими данными?

За последние 20 лет проведено множество исследований с целью убедиться в том, что пионеры получают долгосрочное преимущество, и выяснить, насколько распространено это явление. Многие из этих исследований используют данные, полученные в ходе крупного проекта под названием «Влияние рыночной стратегии на прибыль», сокращенно PIMS.[9]

Проект PIMS был начат в 1960-е годы в General Electric. GE одной из первых освоила научные методы управления прибыльностью множества видов своей деятельности. Сегодня компания является образцом крупной, динамичной и прибыльной мультинациональной корпорации. Уже в 1960-е GE была очень сильно диверсифицированной. Одной из задач внедрения научного управления был поиск ответа на вопрос, почему разные подразделения компании имеют разную прибыльность. Для этого руководство компании запустило проект PIMS, в рамках которого каждое подразделение было изучено на предмет его структуры, стратегии и результатов работы по сотням параметров. В начале 1970-х проект переехал в Harvard University, а в конце десятилетия – в независимый Strategic Planning Institute, где продолжается по сей день. Со временем проект обрел поддержку множества больших и малых компаний. Таким образом, за несколько десятилетий проект аккумулировал данные о тысячах видов бизнеса из большого числа потребительских и индустриальных рынков. PIMS представляет собой, вероятно, самое крупное в мире хранилище информации о структуре, стратегии и результативности компаний. Изучая эту информацию, исследователи выявили отчетливые закономерности относительно преимущества первопроходцев.

Другим важным источником данных о пионерах рынков служит работа группы профессоров из Массачусетского технологического института. Они собирали информацию, чтобы выяснить, в чем причины успехов и неудач новых товаров. Была разработана модель ASSESSOR для прогнозирования стратегии вывода новых товаров. Их база данных зачастую проходит под этим названием. Вывод из анализа данных ASSESSOR: момент выхода на рынок является одним из важнейших факторов, определяющих степень начального и долгосрочного успеха.

Выводы на основании данных PIMS и ASSESSOR не противоречат друг другу. То, что две разные базы данных – собранные разными исследователями, разными методами, за разные промежутки времени, для разных целей и проанализированные на разных уровнях – приводят к схожим выводам, впечатляет. Это побуждает многих руководителей поверить в преимущества первопроходцев. В частности, изучение двух этих баз данных привело к пяти основным выводам о пионерах рынков:

1. Уровень неудач. Терпят ли пионеры неудачи? Ни одна из двух баз данных не содержит сведений о пионерах рынка, потерпевших неудачу. Следовательно, ни одно из исследований не сообщает о таких неудачах. Таким образом, имеющиеся свидетельства указывают на то, что пионеры не терпят неудач!

2. Уменьшение доли рынка. Теряют ли пионеры со временем долю рынка? Когда они только выходят на рынок, то de facto обладают монополией и владеют 100 % рынка. Естественный вопрос: разве не уменьшается их доля рынка, когда появляются конкуренты и подражатели? Этого вопроса касаются по меньшей мере два исследования. Одно показывает, что рыночная доля пионеров уменьшается, но только первые несколько лет (см. Рисунок 1–1). В этот период, по мере появления конкурентов, доля пионеров снижается с постоянной скоростью. Однако это снижение не бесконечно и со временем кривая доли рынка на устоявшихся рынках выходит на плато. Другое исследование изучает этот вопрос в долгосрочной перспективе. Из него следует, что в длительной перспективе у тех, кто вошел на рынок позднее, гораздо больше шансов потерять свою долю и уйти с рынка, нежели у пионеров. Таким образом, рыночная доля пионеров не просто значительна, но еще и весьма устойчива.

3. Равновесная рыночная доля. Какая доля рынка обычно принадлежит пионерам? По крайней мере шесть исследований посвящены этому вопросу. Все они показывают, что на устоявшихся рынках доля пионеров составляет около 30 %. Изучение этого вопроса разными исследователями показывает, что это среднее значение наблюдается на большом числе рынков (см. Таблицу 1–2). Средняя рыночная доля составляет около 30 % у пионеров, около 20 % – у их ранних последователей и около 16 % – у поздних последователей. Таким образом, пионеры имеют 14 %-ное преимущество перед входящими позже всех. Это весьма значительная величина, служащая убедительным стимулом для первопроходцев. Особенно учитывая, что в повседневной жизни компании бьются за доли процента.

Рисунок 1–1. Эволюция рыночной доли в зависимости от времени выхода на рынок.

Источник: Gurumurthy Kalyanaram and Glen L. Urban, «Dynamic Effects of the Order of Entry on Market Share, Trial, Penetration, and Repeat Purchase for Frequently Purchased Consumer Goods», Marketing Science, (1992), 11, 3, p. 237.

4. Рыночное лидерство. Являются ли пионеры лидерами рынков? Прежние исследования указывают на то, что пионеры рынков как правило являются их лидерами. Данные PIMS говорят о том, что свыше 70 % нынешних рыночных лидеров были пионерами этих рынков.

5. Стабильность рыночного лидерства. Насколько стабильны рыночные доли, особенно у лидеров рынков? Исследования говорят о том, что рыночное лидерство имеет стабильный характер. Большинство рыночных лидеров сохраняют свои позиции долгое время – до полувека. В статье из Advertising Age за 1983 год, ссылка на которую дана в начале этой главы, приводятся данные о том, что из 25 лидеров рынков 1923 года 19 оставались лидерами в 1983-м, а 24 все еще были среди трёх самых сильных брэндов на соответствующем рынке (см. Таблицу 1–1).

Таблица 1–2. Преимущество пионеров по доле рынка, по данным PIMS.

Источник: Adapted from Peter N. Golder and Gerard J. Tellis (1993, May), «Pioneering Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?» Journal of Marketing Research, 30, 158–170.

Подобные свидетельства рисуют ясную картину серьезных выгод рыночного первенства. Рыночные пионеры не терпят неудач. Они начинают с того, что воцаряются на своих рынках. По мере появления новых игроков доля пионеров постепенно снижается, но в конце концов замирает на некоторой высокой и стабильной отметке. Даже спустя несколько десятилетий их рыночная доля остается высокой. И даже в условиях жесточайшей конкуренции они в состоянии оставаться лидерами рынков.[10]

«Первый непреложный закон маркетинга»?

Совокупность пословиц, поверхностных наблюдений, умозрительных теорий и эмпирических свидетельств в пользу рыночных пионеров сподвигла двоих авторов, Риса и Траута, назвать это «первым непреложным законом маркетинга». Он звучит так: «лучше быть первым, чем лучшим».[11] Авторы приводят много примеров в поддержку тезиса. Некоторые из этих примеров те же, что мы приводили ранее и используются другими: Coke, Gillette, Pampers, Xerox, IBM.

Итак, то, что начинается с пословицы, поверхностное наблюдение превращает в уверенность, эмпирические данные сводят к обобщению, а экономическая теория утверждает в качестве догмы. Действительно, вера в преимущество пионеров столь сильна, что мало кому придет в голову сомневаться в том, что это и в самом деле первый закон маркетинга.

Бизнес-аналитики тоскуют по простым ответам на сложные вопросы, касающиеся стратегии и объяснения результатов. Подобно трем законам движения планет Кеплера, упростивших наше понимание Вселенной, такие простые законы нужны, чтобы объяснить сложную динамику современных рынков. В первом законе маркетинга аналитики обрели не только удачное толкование долгосрочного успеха многих компаний, но и благозвучное объяснение неудач тысяч других.

Более того, компромисс между качеством и моментом выхода на рынок – один из важнейших факторов, который приходится учитывать любому руководителю, имеющему дело с новыми товарами. Если плоды такого компромисса известны, это должно оказывать глубокое влияние на стратегию всех фирм, особенно в сфере высоких технологий. Если и правда «лучше быстрее, чем лучше», тогда фирмы должны нестить на рынок с тем товаром, что есть сейчас, даже если он не вполне готов. Качество роли не играет. Инвестиции должны быть направлены на скорейший выход на рынок, а не на длительные НИОКР в целях повышения качества.

Тезис о преимуществе первопроходцев настолько укоренился, что стал основой при разработке стратегий для Интернет– и высокотехнологичных компаний. Превалирующая логика тесно увязана с временным фактором. В новой цифровой экономике время идёт намного быстрее, чем в прежней. Если даже в прежней экономике, в которой ничего не менялось десятилетиями, первенство было столь благоприятно для длительного успеха, что говорить о новой экономике, где всё меняется ежедневно. Стратеги не перестают внушать клиентам необходимость скорейшего, а лучше впереди всех, выхода на цифровые рынки, пока дверь к будущим успехам еще не захлопнулась. Когда выясняется, что нынешние лидеры рынков вроде бы когда-то были пионерами на них, обозреватели скоры на руку подчеркнуть преимущество рыночного первенства. Так что в цифровую эру преимущества рыночного первенства выглядят не менее, если не сказать – много более, существенными.

Недостатки общепринятого мнения

К несчастью, все поверхностные наблюдения за пионерами рынков и большая часть данных о них содержат три больших ошибки: игнорирование неудач, пионеры-самозванцы и некорректные определения рынков. Причины этих ошибок можно понять. Но они тем пагубнее, чем невиннее выглядят. Более того, все три работают в одном направлении, весьма преувеличивая кажущиеся успехи пионеров. Требуется тщательно изучить каждую из этих ошибок с тем, чтобы проверить справедливость тезиса о преимуществе пионеров рынков.

Игнорирование неудач

Главная причина, наносящая вред исследованиям или наблюдениям за первопроходцами – это человеческое свойство забывать о неудачах. Мы обожаем успех и ненавидим поражения. Поэтому о неудачах забываем с легкостью. Если исключить из рассмотрения пионеров-неудачников и оставить только удачливых, то представления об удачливости пионеров в целом будут сильно приукрашены. Экономисты называют это предпочтением выживших.

Эта ошибка весьма распространена. Поверхностные наблюдения рынков полностью игнорируют фирмы-неудачники. Пресса рассказывает о неудачах, когда они случаются, как в случае с нынешней катастрофой доткомов. Однако пресса часто забывает о прошлых неудачниках, восхваляет текущего лидера и коронует его как пионера. Проблема предпочтения выживших в огромной степени вредит формальному исследованию. К примеру, все крупные базы данных о пионерах рынков базируются на изучении действующих компаний или потребителей. Фактически из рассмотрения исключаются неудачники. Представим себе, что многие пионеры на самом деле потерпели неудачу; тогда базы данных не будут содержать информацию о таких пионерах, тем самым здорово преуменьшая уровень провалов среди пионеров. Таким же образом, подсчитывая среднюю долю рынка только для выживших пионеров, существующие базы данных искажают в сторону увеличения результаты для всех пионеров вместе взятых.

Исключение из рассмотрения неудач пионеров рынка влечет риск отказа от гипотезы о том, что пионеры могут потерпеть неудачу. Исследование, основанное на таких результатах опросов, превращается в порочный круг: гипотеза выдвигается, факты, противоречащие гипотезе, исключаются из рассмотрения, гипотеза подтверждается.

Так, многие аналитики считают Gillette пионером рынка бритвенных лезвий. Одни воздают должное Кингу К. Жилетту, сооснователю компании, как изобретателю безопасной бритвы. Другие прославляют его как популяризатора идеи о том, что мужчинам следует бриться. Основная причина таких заявлений в том, что Gillette является старейшей из выживших компаний на рынке лезвий. Срок, в течение которого компания доминирует на рынке, приближается к 100 годам. Ни одна другая фирма на рынке не может похвастаться такой долговечностью. Большинство людей не знают или не помнят обстоятельств зарождения рынка. Дело в том, что Gillette не является изобретателем безопасной бритвы. Несколько бритвенных брэндов появились на рынке раньше, а безопасная бритва была запатентована и стала доступной за десятилетия до Gillette. Одна из моделей была разработана за сто лет до Gillette! Когда ранние брэнды провалились, они были надолго забыты. Исключение этих провалов из рассмотрения искажает общую картину и анализ и приводит к ошибочным заключениям. В данном случае неверно расцениваются выгоды рыночного первенства.

Забвение неудач происходит быстрее, чем за 100 лет. Рассмотрим свежий пример с рынком лазерных принтеров. Сегодня на нём доминирует Hewlett-Packard (HP) с долей в 50 %. Благодаря этому многие люди полагают, что НР либо изобрела лазерный принтер, либо первой вышла на рынок.[12] Один автор пишет, что когда президент Буш в 1990 посетил офис НР в Бойзе, Айдахо, он «поздравил инженеров НР с изобретением лазерного принтера» и поблагодарил за вклад в технологическое лидерство США.[13] На самом деле НР не изобретала лазерного принтера и не была первой компанией на этом рынке. Первой, кто запустил их в продажу, была IBM. А Xerox была первой, кто изготовил действующую модель лазерного принтера – за 3 года до IBM. По причинам, которых мы коснемся позднее, Xerox запнулась на стадии коммерциализации. Её первый лазерный принтер, Xerox 9700, появился на рынке уже после принтера IBM.

В начале 1980-х Xerox продавала огромный лазерный принтер для профессионального рынка дороже $100 тыс. Компания также продавала недорогую модель за $30 тыс. Canon, с ее нацеленностью на массовый рынок, разработала персональный лазерный принтер по цене всего несколько тысяч долларов. Canon хотела, чтобы маркетинг продукта осуществлял американский партнер. Первый выбор пал на Xerox. Однако Xerox, весьма довольная собственной технологией и неспособная разглядеть массовый рынок, отклонила предложение. Тогда Canon обратилась к НР. Та также не горела желанием возиться с товаром Canon, поскольку в те времена не торговала продуктами, произведенными вне ее стен. НР искала аксессуары для своего зарождающегося бизнеса персональных компьютеров, поэтому приняла предложение Canon. Продукт был запущен. Он смял все модели конкурентов, уже бывшие на рынке, и стал главным в портфеле компании. Даже сегодня в принтерах НР используются лазеры Canon.

Но успех НР привёл к ошибочным представлениям о происхождении рынка, а ошибки конкурентов – к забвению факта их более раннего выхода на рынок. Подобные ошибки приводят к преувеличению выгод первопроходцев.

У нас короткая память на ошибки. Сегодня Internet Explorer настолько доминирует на рынке веб-браузеров, что многие потребители не в состоянии вспомнить название конкурировавшего брэнда.[14] А ведь еще в 1996 году аналитики сомневались в перспективах Internet Explorer. Некоторые считали, что позиции Netscape незыблемы. Один из аналитиков утверждал: «Мы говорим Интернет, а подразумеваем Netscape. Потому что он был первым, первоначально бесплатным и намного превосходит всех конкурентов – не только Microsoft».[15] В 1996 году многие аналитики полагали, что именно Netscape был «первым» веб-браузером, или «пионером Интернета».[16]

Но эти предположения ошибочны. Mosaic явно опередил Netscape. Одно время Mosaic был столь популярен, что число его пользователей увеличивалось на несколько тысяч в месяц. Когда скромная компания Spyglass купила права на Mosaic, один аналитик считал, что рынку веб-браузеров пришёл конец! Прочие рассматривали Spyglass как «пионера в сфере программного обеспечения для Интернета».[17] Но даже и не Mosaic был первым. Когда он появился на свет, на рынке было множество других программ, таких как Viola, Erwise и Midas, некоторые из них, вероятно, вдохновили создателей Mosaic.[18] Более того, программы типа Gopher и Lynx были настолько популярны, что даже основатель World Wide Web сомневался в успехе своего начинания. Как мы увидим в следующей главе, все эти брэнды быстро пришли в упадок и исчезли. После чего они быстро испарились из сознания публики.

Как показывают эти примеры, надлежащее понимание рынка требует рассмотрения и успехов, и неудач. Глава 2 содержит описание методики такого анализа.

Пионеры-самозванцы

Другой серьёзной проблемой изучения компаний-пионеров является тенденция исследователей уделять внимание лишь немногим из действующих на рынке, зачастую только лидерам. Если эти компании на рынке уже давно, их руководители могут и не знать о тех, кто пришёл раньше, но потерпел фиаско. Поэтому они склонны считать свою компанию пионером. Социологи, которым приходится иметь дело с опросами, знают, что респонденты часто упоминают это, рассказывая о себе. Социологи называют подобные описания самоотчетами. В чем беда самоотчётов? В том, что они ведут не туда.

Самоотчёт – это описание прошлого компании её нынешними руководителями. Социологам давно известно, что в самоотчётах респонденты заявляют о наличии атрибутов, благоприятных с точки зрения общественности. Звание «пионера» особенно престижно, и заявить о себе подобным образом ничего не стоит. Однако когда большая успешная компания называет себя пионером, поскольку настоящие пионеры провалились, возникает проблема. Тем самым она ошибочно (и по незнанию) приписывает свой успех именно этому фактору, а не другим возможным. В результате самоотчёты показывают, что быть пионером значит быть успешным, несмотря на то, что настоящей причиной успеха является что-то иное. Социологи называют эту проблему синдромом социальной желательности, или просто синдромом самоотчёта.[19] Возьмем, к примеру, рынок подгузников. В 1991 году Procter & Gamble отметила 30-ю годовщину выхода на рынок подгузников. Для миллионов родителей основания для такого празднования были несомненны. Одноразовые подгузники облегчили им заботу о малышах. P&G заявила, что она «фактически создала рынок подгузников в США».[20] Основываясь на таком самоотчёте, многие обозреватели отдали должное P&G как пионеру рынка. Последующие успех и доминирование Pampers на рынке придали достоверность тезису о преимуществе пионеров. Но как мы увидим в следующей главе, не P&G создала рынок подгузников. Pampers не были первым одноразовым подгузником. Подгузники продавались в США до появления Pampers. Прежние брэнды потерпели фиаско. Поэтому для P&G не составило труда предположить, что именно Pampers были первыми. Успех Pampers объясняется не их первенством, но некоторыми другими важными причинами. Подобные самоотчёты вредят сбору, анализу и интерпретации данных о пионерах рынков.

Обратите внимание, что одна проблема усиливает действие другой. Предпочтение выживших усиливает синдром самоотчётов. Игнорируя неудачливых пионеров, выжившие могут легко присвоить этот титул себе. Более того, оба синдрома схожи в том, что ошибочно подчеркивают выгоды первенства и часто негативно влияют на опросы. Благодаря взаимному влиянию этих двух ошибок опросы в особенности непригодны для изучения вопросов эволюции рынков и рыночного первенства. В следующей главе описывается метод, намного более пригодный для стратегического анализа.

Выгодные для руководителей определения рынков

Третья проблема изучения пионеров рынков заключается в узком определении соответствующего рынка. При этом рыночная доля автоматически становится больше. К примеру, если бы Motorola определила свой рынок как рынок микропроцессоров для компьютеров Apple, тогда ее доля составила бы 100 %, поскольку она – единственный поставщик микросхем для Apple. Но если иметь в виду рынок микросхем для всех персональных компьютеров, доля Motorola падает до 10 %.

Так как результаты работы руководителей часто оцениваются по доле рынка брэндов или компаний, которыми они управляют, они заинтересованы в том, чтобы выбрать такое определение рынка, которое увеличивало бы их долю. Один из таких способов – определить рынок очень узко. И правда, исследование PIMS указывает, что доля рынка является настолько важным фактором предсказания прибыльности, что одно время некоторые исследователи советовали компаниям определять свои рынки очень узко. Можно подумать, что определение рынка в состоянии поднять прибыльность!

Что плохого в узком определении рынка? Дело в том, что оно фокусирует внимание на конкретном продукте или технологии, которыми в настоящий момент занимается компания. Это закрывает компаниям глаза на новые технологии и продукты, которые могут отобрать их долю и превратить их продукты в антиквариат.

Если определить рынок текстовых редакторов как устройств, специально предназначенных для редактирования текстов, то получится, что недолгое время своего расцвета компания Wang доминировала в этой категории в США и Европе. Доминирование Wang в этой категории было столь сильным, что аналитики считали компанию одним из лидеров рынка офисной автоматизации, конкурентом IBM и Xerox. Но такие устройства вышли из употребления с появлением программного обеспечения редактирования текстов для использования на недорогих персональных компьютерах. Зацикленность Wang на своих устройствах закрыла ей глаза на перемены и не позволила вовремя приспособиться к новым условиям. Компания попыталась повысить ценность своего продукта, добавив в него вычислительные возможности, вместо того, чтобы разработать собственное программное обеспечение для компьютеров, способных выполнять и редактирование текстов, и вычисления. Как только в моду вошли недорогие персональные компьютеры, нужда в специально предназначенных для редактирования текстов дорогостоящих устройствах отпала. Wang была настолько сильно завязана на свой продукт, что ей быстро пришел конец.

Такова главная проблема с узким определением рынков. Это ограничивает внимание компании конкретным продуктом или технологией. Это заслоняет от неё нужды потребителей, которые имеют более устойчивый характер, чем технологии, которые в настоящий момент удовлетворяют эти нужды. В приведенном примере потребность заключалась в необходимости готовить документы и обрабатывать тексты. Таким образом, широкое определение рынка с точки зрения подготовки документов и обработки текстов позволило бы руководителям быть более восприимчивыми к широкому кругу конкурентов, изменению технологий и развитию рынков.

Узко определенные рынки подтверждают тезис о преимуществах пионеров. Действительно, компания всегда может определить свой рынок столь узко, что будет выглядеть рыночным лидером в своей нише. Не будет сюрпризом, если она также окажется пионером в этой нише. То есть мы теряем всякие шансы опровергнуть тезис о преимуществе пионеров, и тезис утратит какой бы то ни было управленческий смысл. В более широком смысле узко определенный рынок дает компании основание считать себя лидером рынка. Конкуренты более широкого рынка, которые могут в любой момент предложить более совершенную технологию и завоевать всех потребителей, остаются незамеченными. Именно так Wang уступила свою позицию на рынке текстовых редакторов производителям программного обеспечения, такого как WordStar, которое работало на самых обычных персональных компьютерах. Широкое определение рынка заставляет компанию думать об удовлетворении исходных потребностей клиентов по мере изменения технологий. Узкое определение ввергает компанию в ложное состояние успокоенности своим преимуществом первопроходца.

Не меньшая проблема возникает и тогда, когда мы определяем термин «пионер» слишком широко. Можно считать, что пионер – это «один из тех, кто вышел на рынок первым» или «тот, кто вышел на рынок в первые годы». Все исследования с использованием данных PIMS страдают этим неточным определением.

Самым точным и полезным определением является следующее: пионер – это фирма, которая первой превратила продукт в источник дохода. Предположим, четвертая по счету вышедшая на рынок компания добивается успеха, а первая терпит неудачу. Если называть пионером того, кто первым выходит на рынок, тогда вывод о длительном преимуществе пионеров окажется ошибочным. Если пионер тот, кто вышел на рынок «в первые годы», тогда таковым можно считать Кинга Жилетта. Тем не менее, безопасные бритвы появились на свет за сто лет до Жилетта. А коммерческим продуктом стали за 20 лет до Жилетта и к моменту появления Gillette были обычным явлением.

Подходя к определению избирательно, мы расширяем круг компаний, заслуживающих звания пионера, и уменьшаем шансы когда-либо поставить под сомнение превалирующий тезис о преимуществах пионеров.

Размытые определения терминов «рынок» и «пионер» приводят к ослаблению стратегических позиций. Они помогают руководителям лелеять их заветные грёзы ценою потери смысла этих грёз. Хуже того, размытые определения приводят к ошибочным выводам.

Заключение

Тема длительного успеха имеет огромное значение для руководителей по ряду причин. Компании-лидеры продают товары дороже и меньше тратят на маркетинг в расчёте на единицу товара, пользуются преимуществами экономии на масштабах в большем объёме и имеют возможность распространить своё влияние на новые товарные категории. Общепринятое мнение: рыночное первенство или порядок выхода на рынок является главной причиной длительного рыночного лидерства.

В основе этого тезиса шесть основных положений:

• Пионеры почти никогда не терпят неудач.

• По мере появления конкурентов пионеры медленно теряют свою долю рынка.

• На устоявшихся рынках пионеры продолжают удерживать свою долю в 30%

• Пионеры в основном являются лидерами рынков.

• Лидерство пионеров очень устойчиво.

• Компаниям следует побыстрее выходить на рынок. Лучше быть первым с плохим товаром, чем последним – с превосходным.

Несколько теорий объясняют, почему пионеры получают такие преимущества:

• Лояльность к брэнду. На новом рынке пионеры формируют вкусы потребителей, что приводит к появлению длительных предпочтений.

• Инерция. В связи с большими затратами на смену брэнда потребители предпочитают оставаться с брэндом-пионером.

• Патенты. Пионеры защищают свое технологическое лидерство при помощи патентов.

• Экономия на опыте. Благодаря накопленному опыту пионеры имеют низкие затраты.

• Мобилизация ресурсов. Пионеры забирают лучших поставщиков, сырье, дистрибьюторов и обслуживают лучшие потребительские сегменты.

Многие исследования подтверждают общепринятое мнение:

• Как минимум пять исследований на базе PIMS указывают, что пионеры обладают большой рыночной долей и являются лидерами своих рынков. Эти исследования не содержат сведений о пионерах, потерпевших фиаско.

• Как минимум два исследования на базе ASSESSOR указывают на отсутствие пионеров, потерпевших неудачу. Их рыночные доли постепенно снижаются, пока не достигают относительно высокого постоянного уровня.

• Статья в Advertising Age свидетельствует, что большинство рыночных лидеров являются таковыми более полувека.

Три серьёзных недостатка ставят под сомнение достоверность исследований, подтверждающих общепринятое мнение:

• Исследования игнорируют потерпевших фиаско пионеров, что приводит к предвзятости в пользу выживших.

• Исследования полагаются на самоотчёты нынешних руководителей, что приводит к синдрому социальной желательности или синдрому самоотчёта, поскольку руководители склонны называть свои компании пионерами.

• Исследования имеют тенденцию к узкому определению рынков ради увеличения воспринимаемой рыночной доли, что приводит к определению ради самого определения.

Далее исследуются истинные последствия первенства на новых рынках.

2. Уроки истории

Как говорилось в предыдущей главе, опрос руководителей выживших фирм по поводу идентификации и оценки пионеров порождает множество проблем. Чтобы избавиться от них, нам требуется альтернативный подход. Исторический, архивный метод получения информации об эволюции рынков представляется прекрасной альтернативой. В этой главе вначале описываются преимущества исторического подхода. Затем мы познакомимся с определениями и концепциями данного исследования. После чего рассмотрим выборку товарных категорий, приводимых в исследовании. В заключение вкратце расскажем о том, каких усилий это исследование стоило.

Преимущества изучения истории

Когда дело доходит до изучения эволюции рынков, историческому методу нет равных по точности и глубине. Метод заключается в реконструкции эволюции рынков посредством изучения множества свидетельств об истории рынков, приближенных по времени к описываемым событиям. Среди преимуществ этого метода следует особо упомянуть современность, независимость, обилие деталей и возможность парных сравнений. Далее описывается каждое из этих преимуществ. Приложение 1 содержит более детальное описание метода.

Современность

Самая важная особенность исторического метода в том, что он предполагает использование свидетельств своего времени, то есть отчётов, написанных во времена, когда происходили события. В таких отчётах используются определения рынков, существенно отличающиеся от тех, что известны ныне. Мы нуждаемся в тех определениях, поскольку именно так выглядели рынки для тех, кто выходил на них. Сегодняшние определения страдают ретроспективностью: уже ясно, у кого что получилось, а у кого – нет. Отчёты современников также отражают порядок выхода компаний на рынки, отличный от сегодняшнего. Этот порядок важен, так как нынешние представления подвержены влиянию плохой памяти респодентов о компаниях-неудачниках. Когда отчёты современников недоступны, мы пользуемся отчётами как можно более близкими по времени к происходившим событиям.

Рынок персональных компьютеров (ПК) даёт пример важности свидетельств современников. Компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS) продала первый компьютер Altair в 1975 году.[21] Тем не менее 7 лет спустя деловая пресса называла первенцем отрасли Apple Computer.[22] Многие сегодняшние обозреватели называют Apple пионером рынка настольных компьютеров. Почему? Главным образом потому, что среди доживших до сего дня производителей ПК раньше всех на рынке оказалась Apple. Большинство людей и даже отраслевых обозревателей не в состоянии вспомнить более ранних, чем Apple, производителей. Компьютеры Apple, кроме того, были очень популярны в первые годы существования рынка. Легче легкого назвать пионером именно Apple.

Однако несколько исследований, включая одно весьма тщательно выполненное двумя профессорами из MIT и еще одно под эгидой National Science Foundation, обнаружили, что настоящим пионером была MITS, вышедшая на рынок в 1975 году.[23] Позиции MITS были столь крепки, что в 1976 году Business Week назвал компанию «IBM

в мире домашних компьютеров». Далее говорилось, что «раннее лидерство MITS фактически сделало её дизайн стандартом отрасли».[24] Её продукт Altair утвердил идею автономного персонального компьютера для широкого круга пользователей. Еще важнее, что именно Altair дал толчок карьере Пола Аллена и Билла Гейтса. Выиграв конкурс по адаптации языка программирования BASIC под Altair, они наняли своих первых программистов на полную ставку. Начальный успех убедил Алена и Гейтса в перспективности компьютерного рынка и имеющемся для компаний программного обеспечения потенциале. Вскорости они основали MicroSoft, которая, за исключением небольшого изменения в названии, фактически та самая компания, что правит сегодняшним программным рынком.

Ранний успех MITS не привел к долгосрочному рыночному лидерству. Напротив, MITS ждала скорая смерть. Время шло, обозреватели забыли неудачливого пионера и наделили этим титулом успешный брэнд Apple.

Независимость

Вторая важная особенность исторического метода: он позволяет получать независимый, или нейтральный, взгляд на эволюцию рынков. Для этого мы используем большее число свидетельств наблюдателей о каждой фирме или рынке, чем обычно при опросных исследованиях. Такими наблюдателями могут быть обозреватели или аналитики, изучающие компании или рынки в дополнение к сотрудникам самих фирм. Эти свидетельства могли быть написаны по разным причинам и отражать разные взгляды. Благодаря использованию множества источников полученная картина не страдает завимостью от информации отдельной компании или участника событий. Поэтому она свободна от предвзятости, обычно сопровождающей такие отчёты.

Хотя предполагается, что исследователи занимаются синтезом и интерпретацией свидетельств, эти свидетельства представляют собой открытые доступные источники информации. Содержание отчёта легко сверить с первоисточником и поставить выводы под сомнение. Такой подход в особенности хорош для хронологического исследования о пионерах рынков.

Чтобы продемонстрировать пользу такого подхода, вернемся к рынку подгузников. Как мы видели ранее, P&G уверена, что ее брэнд Pampers является пионером рынка подгузников. Правда в том, что одноразовые подгузники существовали в США и до появления Pampers. Chux появился раньше. Некоторые скажут, что Chux был небольшим и неприметным брэндом. Но в 1961 году, по результатам исследования «доступных в национальном масштабе» одноразовых подгузников, выполненного Consumer Reports, Chux был назван лучшим брэндом, впереди Sears и Montgomery Ward, а Pampers даже не упоминался. Несколько лет спустя Chux и Pampers поделили первое место, что свидетельствует о появлении Pampers в роли конкурента Chux. И опять те, кто хорошо знает Pampers, могут сказать, что этот брэнд существовал на тестовом рынке еще в начале 1960-х и был современником Chux. Однако брэнд Chux был очень старым. Он появился в 1932 году. Кроме того, Chux не был детищем какого-нибудь неизвестного производителя. Он принадлежал Chicopee Mills, подразделению Johnson & Johnson. Когда J&J в 1981 году покинула марочный рынок США, она уже была на рынке почти 50 лет, или на 30 лет дольше P&G. Так ход времени, успех Pampers и самореклама P&G привели к появлению иной трактовки истории рынка.

Чтобы избежать подобных проблем, мы используем 4 критерия для отбора и оценки источников.

• Компетентность. Способен ли источник предоставить достоверную информацию?

• Объективность. Желает ли источник предоставить достоверную информацию (то есть не является ли он заинтересованной стороной)?

• Надежность. Можем ли мы доверять источнику как поставщику достоверной информации?

• Подтверждаемость. Имеются ли подтверждения из других проверенных источников?

При определении компетентности мы принимали во внимание репутацию авторов, использованные ими методы и потраченное на исследование время. Для удовлетворения критерия объективности мы больше полагались не на участников событий, а на третью сторону. Чтобы обеспечить надёжность, мы использовали источники, неизменно в течение долгих лет пользующиеся уважением. Среди периодических изданий мы полагались на Advertising Age, Business Week, Consumer Reports, Forbes и Wall Street Journal. Почтенный стаж и оказываемое им уважение служат свидетельством их надёжности. Чтобы удовлетворить критерию подтверждаемости, мы использовали множество источников для каждой товарной категории.

Используя эти критерии, мы смогли получить более независимую, полную и объективную картину эволюции рынков, чем по результатам типичного одноразового опроса, проведенного спустя многие годы после событий.

Обилие деталей

Третья важная особенность исторического метода в том, что он раскрывает множество деталей, дающих свежий взгляд на эволюцию рынков. Этому методу, возможно, недостает объективности случайной выборки, используемой в опросах. Он также весьма трудоемок, так как каждая цифра требует существенных усилий. В результате, в отличие от опросов, он не позволяет применять изощрённые статистические методы.

В частности, численные результаты опросов с несколькими вариантами ответов страдают отсутствием деталей исторического анализа и предвзятостью. Применение сложных статистических моделей для анализа результатов опросов убаюкивает руководителей, вызывая в них чувство успокоенности точными оценками причин, на деле являющихся ложными. Напротив, время, потраченное на тщательное воссоздание картины эволюции рынков, помогает обнаружить тенденции, незаметные для участников тех событий, и вскрыть факты, давно забытые теми, кто дожил до сего дня.

Изучение истоков McDonald’s Corporation привело к открытию благодаря историческому методу. В 1991-м McDonald’s отмечала 31-ю годовщину основания сети. Особых почестей удостоился «основатель Рэй Крок», превративший компанию в мультинациональную корпорацию, лидера фастфуда, ведь именно он изобрел успешный рецепт. На суперобложке автобиографии Крока под названием «Рожденная в муках».[25] утверждается, что Крок «основал сеть закусочных McDonald’s и превратил единственный ресторан в Дес Плэйнс, Иллинойс, в международную компанию с оборотом в $3 млрд»[26]

Такое заявление здорово огорчило Дика МакДональда, одного из доживших до того дня двух братьев МакДональд. «Я просто вне себя от злости».[27] Братья МакДональд основали ресторан в Сан-Бернардино, Калифорния, в 1948-м. Они дали ему свое имя, придумали золотую арку, и, что более важно, именно они придумали рецепт успеха. Этот рецепт заключался в быстрой, удобной, недорогой пище, содержащейся в простеньком меню, состоящем из гамбургеров, жареной картошки и молочных коктейлей. Ресторан был очень чистым, братья использовали бумажную и пластиковую посуду вместо фарфоровой и стеклянной, а заказы исполнялись в течение 60 секунд. Братья отказались от официантов, чтобы не замедлять обслуживание. Продажи шли так хорошо, что пришлось заказать 8 сбивателей коктейлей вместо одного-двух в обычном ресторане. Такой крупный заказ привлек внимание Рэя Крока, продавца сбивателей коктейлей, который решил взглянуть, что же происходит в Сан-Бернардино.

Когда в 1954 году Крок посетил ресторан, то был поражен простотой и успехом идеи. Он представил её возможности в национальном масштабе. В автобиографии Крок описал свои ощущения: «В ту ночь в своем гостиничном номере я много думал о том, что увидел. Образы вывесок ресторанов McDonald’s на каждом углу по всей стране стояли у меня перед глазами».[28] На следующий день он направил братьям предложение о развертывании национальной сети закусочных.

Братья интереса не проявили. Один из них сказал Кроку: «Видишь тот большой белый дом с широкой верандой? Это наш дом, и мы его любим. По вечерам мы сидим на веранде, любуемся закатом и глядим на наш ресторан. Это такое спокойствие. И так хватает проблем с рестораном, к чему нам новые? Больше ресторанов, больше проблем. У нас есть всё чтобы наслаждаться жизнью, именно этим мы и намерены заниматься».[29] После длительных уговоров они согласились позволить Кроку заняться продажей франшизы за 1,4 % от суммы сделки. Братьям МакДональд как владельцам франшизы причиталась комиссия в 0,05 %. Крок работал не покладая рук и к 1960 году довел продажи до $75 млн. Однако его личный доход составлял всего $159 тысяч ввиду низкой ставки комиссионных. Более того, братья не были заинтересованы в усилиях Крока и зачастую подставляли его. Тогда он занял $2,7 млн, чтобы выкупить бизнес. После уплаты всех налогов каждому брату причитался $1 млн. Затем Крок основал Franchise Realty Corporation, которая занялась скупкой самых выгодных мест и сдачей их в аренду под новые франшизы. Когда те становились на ноги, Крок поднимал арендную плату, что было прекрасным источником дохода. Он основал Университет гамбургеров, где обучал франчайзеров и работников, внедряя в их сознание принципы качества, сервиса, чистоты и ценности. Он запустил национальную рекламу с целью популяризации ресторанов и сформировал уникальный и понятный образ в сознании массового потребителя. Крок также начал международную экспансию в уверенности, что потребители везде одинаковы. Ещё важнее то, что Крок никогда не жертвовал своим видением, настойчиво расширяя сеть франшиз, но не поступаясь первоначальным рецептом. Его ясное видение и настойчивость оплатились сторицей и принесли McDonald’s её невероятный успех. Именно представления Крока о массовом рынке стали причиной национального и международного роста. Однако он не был изобретателем рецепта и не был пионером концепции.

Исторические детали происхождения индустрии быстрого питания не только проясняют некоторые факты, но также проливают свет на уникальную роль пионеров и провидцев в качестве двигателей успеха.

Парные сравнения

Четвертое преимущество исторического метода в том, что он позволяет производить сопоставление схожих компаний, находящихся на одной стадии рыночной эволюции. Мы называем это свойство преимуществом парных сравнений. Это решает проблему синдрома выживших, порожденную исключением из рассмотрения неудачливых пионеров.

Вначале мы реконструируем рыночную эволюцию и наблюдаем за результатами компаний в её важные моменты. Затем анализируем разные факторы поведения компаний и среды, которые могли оказать влияние на результаты. Мы стремимся рассмотреть все главные компании того времени, уделяя особое внимание пионеру, прежнему рыночному лидеру, нынешнему рыночному лидеру и лидеру в тот момент, когда на рынок вышел нынешний лидер. Сегодняшний рыночный лидер может выглядеть уникальным и всемогущим, а в момент своего появления на рынке он вполне мог быть незначительным и слабым в сравнении с тогдашним лидером. Насколько возможно, мы стараемся включать в рассмотрение все важные компании в момент первоначального формирования рынка, вне зависимости от того, преуспели они впоследствии или нет.

В соответствии с этими принципами исследование включает не только успешные компании, но и неудачников, компании большие и малые, старожилов и новичков. Особенно мы обращаем внимание на компании, которые могли принимать схожие решения, хотя и различались по размеру, ресурсам и порядку выхода на рынок.

Рассмотрим рынок лазерных принтеров, действующим лидером которого является НР. Какие компании присутствовали на рынке в момент появления НР? В то время ведущими поставщиками лазерных принтеров были IBM и Xerox. У кого были лучшие, чем у НР, шансы добиться успеха на этом рынке? Номинально IBM и Xerox не только вышли на рынок раньше НР, но и обладали огромными ресурсами, мощными подразделениями НИОКР и большим опытом по части офисной техники. Обе компании имели преимущество перед НР и имели все основания рассчитывать на успех. Тем не менее, лидером рынка является НР. Почему? В следующих главах мы ответим на этот вопрос. Пока что надо подчеркнуть, что сравнение поведения и результатов НР c поведением и результатами IBM и Xerox не только рисует истинную картину эволюции рынка, но и может поведать об истинных причинах длительного рыночного лидерства.

Теперь обратимся к рынку веб-браузеров. Ведущими организациями, с точки зрения эволюции этого рынка, были CERN (ныне Европейская лаборатория физики элементарных частиц), Национальный центр суперкомпьютеров в University of Illinois, Netscape и Microsoft. Они перечислены здесь в порядке выхода на рынок. В том же порядке они владели контролем над технологиями. Тем не менее, сегодня четвертая по счету вышедшая на рынок Microsoft является лидером рынка. Почему? Эта книга – попытка ответить именно на этот вопрос посредством сравнения поведения и результатов для четырёх ведущих игроков рынка.

В качестве третьей иллюстрации идеи рассмотрим рынок провайдеров услуг онлайн. Сегодня лидером рынка является AOL несмотря на довольно позднее появление. CompuServe и Prodigy были крупными игроками. У CompuServe была довольно длинная история, отличная репутация и чудесный продукт. Но обе эти когда-то гигантсткие компании, у которых были все шансы на успех, сейчас еле заметны.

По иронии судьбы более поздний игрок, AOL, купила пионера рынка CompuServe. Почему? Книга ответит на этот вопрос посредством тщательного сравнения действующего лидера с теми фирмами, у которых были как минимум не меньшие шансы на успех.

Чтобы помочь читателю лучше понять наши открытия, необходимо познакомиться с ключевыми терминами и выборкой рынков, вошедших в исследование.

Определения – для понимания, а не удобства

Определения рынка и первопроходца на нём важны для качественного анализа. Расплывчатые определения могут быть удобными, но приводят к пустым заявлениям или ошибочным выводам. Чтобы избежать этого, мы используем точное определение первооткрывателя (первопроходца, пионера) и широкое определение рынка.

Пионер – это первая компания, извлекшая доход из товара на новом рынке. Такое определение является строгим и точным и избавляет от проблем, связанных с представлением, что пионер – это «одна из первых компаний, вышедших на рынок». Наше определение помогает понять, наделяет первенство компании само по себе длительным преимуществом. Появляется возможность выделить класс компаний, которые выходят на рынок после пионера и учатся на его ошибках, но все же выходят достаточно рано для того, чтобы сформировать товарную категорию и возглавить ее.

Исходя из размытого определения пионера, мы бы рассматривали Internet Explorer как одного из пионеров рынка веб-браузеров. Оценка сегодняшней доли рынка навела бы нас на мысль о том, что рыночное первенство является фактором длительного успеха. Однако, с точки зрения порядка выхода на рынок, Internet Explorer явно не был первым брэндом, а значит и не был пионером. Он даже не был в числе первых 10 брэндов, вышедших на рынок. Лидерство на этом рынке шесть лет переходило от Gopher к Mosaic, затем к Netscape, затем к Internet Explorer при большом наплыве других конкурентов, в итоге казавшихся на обочине.

Прежнее размытое определение пионера заслоняет факты и вносит путаницу при принятии стратегических решений. И оно по-прежнему оставляет без ответа вопрос: почему первая вышедшая на рынок компания потерпела неудачу? Почему Internet Explorer все еще на коне? Об этом речь пойдет ниже.

Во-вторых, мы определяем рынок как конкурентную среду, где компании пытаются удовлетворить некоторую нужду потребителей. Термины «рынок» и «товарная категория» взаимозаменяемы: «рынок» при обсуждении потребителей и конкурентных параметров среды, «товарная категория» – при обсуждении набора товаров на рынке.

Примеры рынков включают в себя веб-браузеры, персональные компьютеры и текстовые редакторы. Для персональных компьютеров определение касается только автономных компьютеров для частного использования потребителями, включая базовые продукты, такие как Altair, товары полностью собственного изготовления, такие как Apple, или товары, изготовленные из комплектующих, такие как PC. В разряде текстовых редакторов есть программное обеспечение, такое как WordStar, или специализированные процессоры, такие как Wang, или печатные машинки с памятью, например, производства IBM.

При описании рынков более подходят широкие определения. Они фокусируются на длительных потребительских нуждах, а не на текущих технологиях или товарах, их удовлетворяющих. Узкие определения внушают ложное успокоение, приводят к самодовольной удовлетворенности нынешним положением компании и не говорят ничего о прошлых неудачах или вариантах будущего. Узкое определение представляет компанию, действующую в небольшой нише, пионером того клочка рынка, где она в настоящий момент доминирует.

Широкое определение рынка персональных компьютеров показывает, что лидерство часто переходило от одного брэнда к другому вследствие неспособности компании понять и принять технологические изменения. Рыночное лидерство перешло от MITS к Tandy, затем к Apple, затем к IBM, затем к Compaq, затем к Dell всего за 25 лет. В текстовых редакторах – от IBM к Wang, затем к WordStar, затем к WordPerfect, затем к Microsoft Word также в течение последних 25-ти лет. На этих рынках, как и на многих других, первенство не принесло длительного преимущества. Порядок выхода на рынок оказался несущественным. Успех явился следствием других важных факторов.

В-третьих, мы избегаем ретроспективного подхода при идентификации пионеров и определении рынков или товарных категорий. Каждая успешная, ведущая компания достигла своего положения благодаря правильным действиям. В широком смысле такая компания была «пионером» новой технологии, бизнес-модели или рыночного сегмента. Однако размытые определения пионера или рынка, базирующиеся на известных результатах, ни к чему не приводят: если успешная компания носит титул пионера (концепции или сегмента), тогда пионеры должны быть успешными. Главный вопрос – что собой представляла эта компания в момент выхода на рынок, когда мы еще не знали, чем это закончится, а знали наверняка только две вещи: 1) порядковый номер компании при выходе на рынок, 2) наличие конкурентов, каждого со своей технологией и стратегией и шансами на успех. Случай с копировальными аппаратами подчеркивает ценность определений, основанных на историческом анализе, а не на ретроспективном знании.

До недавних пор Xerox была бесспорным лидером рынка копиров. Почти 40 лет ее лидерство было столь уверенным, что едва ли кто-то мог вспомнить тех, кто существовал до Xerox. Таким образом, Xerox воспринимался как пионер рынка. На самом деле имя Xerox есть результат смены названия небольшой компании Haloid, которая изначально не имела никакого отношения к производству и продаже копиров. Когда она вышла на рынок, шансы на успех были призрачны, что подтверждается цитатой из Business Week за 1959 год: «Офисное копирование – такая сфера, в которой Haloid придется столкнуться с огромной конкуренцией. Около 30 производителей копиров с самыми разными продуктами и процессами уже на рынке, включая таких сильных игроков, как Minnesota Mining & Manufacturing (Thermofax), Eastman Kodak (Verifax) и American Photocopy Equipment (Apeco)».[30]

Выборка

Поскольку число компаний и рынков очень велико, большая часть глубоких исследований бизнес-результатов базируется на выборке. Это особенно справедливо для исторического анализа, предполагающего детальную реконструкцию эволюции рынков, некоторые из которых в весьма почтенном возрасте. Нас, разумеется, беспокоило, что выборка окажет влияние на результаты. Также мы стремились избежать ситуации, при которой она играла бы на руку той или иной позиции. По этой причине мы сделали четыре выборки на основе четырех разных критериев. Мы также отслеживали результаты по каждой выборке отдельно.

Выборка 1 основывается на трех критериях. Во-первых, она содержит только потребительские товары. Во-вторых, покрывает только новейшие категории в силу большей доступности информации о них. В-третьих, выборка содержит как совершенно новые товарные категории (например портативные видеокамеры), так и расширения существующих категорий (например легкое пиво). Мы обнаружили 10 товарных категорий, удовлетворяющих таким критериям. Первая выборка не содержит предвзятости в пользу какого-либо конкретного тезиса. Результаты изучения этой выборки оказались на удивление противоречащими превалирующему тезису о преимуществе пионеров. Поэтому мы подготовили еще 3 выборки по совершенно другим критериям, чтобы подтвердить этот результат.

Выборка 2 включает 24 из 25 товарных категорий, упомянутых в статье из Advertising Age о долгосрочных лидерах (см. Таблицу 1–1). Это исследование широко цитировалось в поддержку идеи о стабильности доли рынка. Оно также использовалось в поддержку тезиса о преимуществе пионеров. Таким образом, изучение этих категорий смещает наши результаты в сторону превалирующего мнения об успешности пионеров.

Выборка 3 состоит из восьми товарных категорий, в каждой из которых имеется общепризнанный пионер рынка, например, Xerox или Polaroid. Таким образом, по определению, выборка 3 весьма благоприятна для подтверждения тезиса о превосходстве пионеров.

Выборка 4 составлена из 15 рынков высокотехнологичных товаров и товаров новой экономики. Примерами являются веб-браузеры, микропроцессоры и программное обеспечение баз данных. На таких рынках всё меняется очень быстро. И поэтому многие полагают, что скорость важна для стратегии, и порядок выхода на рынок имеет большое значение. Если это так, то у пионеров этих рынков значительно больше шансов на успех, чем у пионеров традиционных. Было бы полезно проверить справедливость такого утверждения.

Полная выборка состоит из 66-ти категорий. Это в несколько раз больше, чем в обычных латитьюдных[31] исследованиях. Категории были распределены по четырем корзинам по разным критериям. Как видите, мы не составляли эти выборки селективно для поддержки конкретной точки зрения. Напротив, три из четырех выборок базируются на критериях, поддерживающих превалирующий взгляд на преимущество пионеров.

Объём работы

Источником информации служили публично доступные документы. Мы использовали огромное число источников, в основном периодические издания и книги, журнальные статьи и веб-сайты. А также годовые отчёты многих компаний. По грубой оценке, мы изучили 2000 статей из 30 периодических изданий. Чаще всего это были Consumer Reports, Advertising Age, Business Week, Forbes и Wall Street Journal. Мы также использовали более чем 300 книг, в основном посвященных конкретной товарной категории или брэнду. Большинство книг было написано учеными, занимающимися глубокими исследованиями конкретных рынков. Некоторые содержали ссылки на периодические издания двух-трехлетней давности. Чтобы добраться до этих источников, нам пришлось здорово покопаться в библиотеках нескольких городов. Иногда мы выходили на след очень старых и давно позабытых документов.

У нас было несколько причин для столь интенсивных усилий. Во-первых, мы хотели найти как можно большее число перекрестных подтверждений. Во-вторых, мы стремились находить материалы, написанные как можно ближе по времени к описываемым событиям. В-третьих, мы хотели посмотреть на каждый рынок под разными углами зрения, чтобы получить более широкую картину и избежать индивидуальных предвзятостей.

Для ради иллюстрации пользы изучения архивных статей, процитируем Financial World насчёт одной компании в ресторанном бизнесе:[32]

«Крупнейшая в мире сеть придорожных ресторанов».

«Пионер ресторанного франчайзинга».

«Самый влиятельный игрок отрасли».

«Высококачественная инвестиционная машина».

«Самая удивительная история успеха в ресторанном бизнесе».

Вероятно, первое, что приходит на ум, это McDonald’s. Если бы это писалось сегодня, это точно была бы McDonald’s. Однако эти строки были написаны в 1960-е, и относятся не к McDonald’s, а к ресторанам Howard Johnson’s. Эти сведения бросают свежий взгляд на истинную роль McDonald’s и Howard Johnson’s на этом рынке.

Исследование длилось более 10 лет, с 1990 по 2001 год. За это время мы собрали и проанализировали данные, опубликовали первоначальные находки в научных журналах и презентовали их на конференциях и семинарах.[33] Некоторые коллеги разделили наши взгляды, иные начали свои исследования, чтобы опровергнуть наши выводы. По ходу дела наше понимание феномена улучшалось, а формулировки выводов становились более выверенными. Но и тогда мы стремились проверять выводы на практике развивающихся рынков.

Возможно самое большое испытание наши идеи выдержали в последние 5 лет, когда с наступлением цифровой эры скорость приобрела наиважнейшее значение. Аналитики без устали подчеркивают необходимость как можно более раннего выхода на рынок, лучше всего – первыми. Поэтому мы расширили выборку, чтобы изучить новые и все еще развивающиеся рынки цифровых и высоких технологий. Выяснилось, что способы добиться длительного успеха одинаковы, что для Билла Гейтса, Стива Кейза и Джеффа Безоса сегодня, так и сто лет назад для Джорджа Истмена, Кинга Жилетта и Генри Форда, и других предпринимателей, чьи имена и начинания продолжают жить.

Структура книги

Глава 3 содержит основные выводы статистического анализа 66-ти рынков относительно выгод рыночного первенства. В ней также перечисляются истинные причины долгосрочного рыночного лидерства. Главы с 4 по 10 посвящены каждой из этих причин в отдельности. Чтобы дать читателю представление о том, как эти причины приводят компании к завоеванию, удержанию или утрате лидерства, в каждую главу включено детальное описание эволюции конкретных фирм на конкретных рынках. Чтобы обеспечить глубину и преемственность, мы используем одни и те же компании и рынки для иллюстрации того, как проявляется действие этих причин. Среди этих компаний Gillette, Xerox, Microsoft, IBM, Federal Express, Intel, Procter & Gamble, Netscape, Ampex и Sony. В то же время, чтобы показать широкую применимость наших открытий, мы будем приводить в пример и другие организации, хотя не столь часто и не с такой глубиной погружения. Это Kodak, Amazon.com, Charles Schwab, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, McDonald’s, Hewlett-Packard, America Online, JVC, Matsushita, Intergalactic Digital Research, the European Laboratory for Particle Physics, Spry и National Center for Supercomputing Applications из University of Illinois. Во всех случаях мы пытаемся показать разницу между поведением компаний, которые стали долгосрочными лидерами, и тех, кто имел хорошие и даже лучшие шансы стать ими, но не стал. Таким образом, на всех рынках наш анализ почти всегда носит сравнительный характер.

Выводы книги основаны на статистическом и историческом анализе 66-ти рынков и иллюстрируются подробным описанием около 20-ти компаний с этих рынков.

Заключение

• При надлежащем применении исторический, или архивный, метод идеально подходит для изучения эволюции рынков и последствий рыночного первенства.

• Ключевыми характеристиками исторического метода, выгодно отличающими его от опросов, являются современность, независимость, обилие деталей и парные сравнения.

• Современность подразумевает использование свидетельств, близких по времени к описываемым событиям. Это позволяет получить определения рынков и порядок выхода компаний на них, не искаженные ретроспективным знанием или предвзятостью.

• Независимость предполагает использование множества свидетельств дискретных бескорыстных наблюдателей. Такие свидетельства не страдают синдромом самоотчёта. Поскольку они берутся из открытых источников, другие исследователи или читатели имеют возможность оценить их самостоятельно.

• Богатство деталей подразумевает наличие в исторических свидетельствах огромного количества контекстуальной информации о рынках, действующих лицах и событиях. Такие детали содержат факты, давно забытые теми, кто дожил до сего дня, и позволяют обнаружить закономерности, не заметные для участников событий того времени.

• Мы используем точное определение термина «пионер» и широкое определение термина «рынок», чтобы избежать предвзятости, свойственной прежним исследованиям. При этом мы полагаемся на исторические факты, а не на ретроспективное знание.

• Данные для исследования получены из четырех последовательных выборок. Первая из них беспристрастна, три другие составлены таким образом, что поддерживают тезис о преимущствах пионеров. Четвертая выборка фокусируется на рынках цифровых и высоких технологий.

• Идеи этой книги базируются на десятилетнем изучении тысяч статей и сотен книг. Они получили свое развитие благодаря публикациям в рецензируемых журналах и в ходе обсуждения на конференциях и семинарах.

3. Правда о пионерах и реальные причины длительного лидерства

В этой главе содержатся главные выводы нашего исследования, базирующиеся на выборке из 66-ти категорий, описанной выше. Выводы стали следствием тщательной реконструкции и анализа эволюции рынков. В отличие от других глав эта содержит изрядное количество статистических данных. Они описывают результаты деятельности пионеров по четырем ключевым параметрам: долгосрочному успеху, рыночной доле, рыночному лидерству и продолжительности лидерства. Подобная статистика призвана продемонстрировать, насколько схожими являются результаты для самых разных рынков. Последующие главы иллюстрируют результаты посредством историй об эволюции этих рынков. Их тщательное изучение обнаруживает типичные характеристики долгосрочных лидеров. Мы считаем эти характеристики истинными причинами устойчивого долговременного рыночного лидерства.

Основные выводы

Правда ли, что пионеры становятся долгосрочными рыночными лидерами? Каковы истинные причины длительного лидерства? Наш анализ привел к следующим ключевым выводам.

Пионеры рынков редко остаются лидерами. Большинство их имеют небольшую долю рынка или терпят полное фиаско. В реальности рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием длительного успеха.

Истинными причинами длительного рыночного лидерства являются видение и воля. Длительные рыночные лидеры обладают революционным и вдохновляющим видением массового рынка и демонстрируют невероятную волю при реализации этого видения. Они стойко переносят трудности, непрерывно занимаются инновациями, проявляют финансовую смелость и умело используют активы для реализации своего видения.

Мы верим, что эти качества приводят к длительному рыночному лидерству. Те же пионеры, которым недостает одного из качеств, терпят неудачу. Далее мы приводим статистические данные в поддержку этого вывода и иллюстрации факторов длительного лидерства.

Важная статистика о пионерах рынков

Приводимая статистика затрагивает четыре традиционных критерия результатов деятельности пионеров: долгосрочный успех, рыночную долю, рыночное лидерство и продолжительнось лидерства. Все данные приведены по состоянию на 2000 год.[34]

Долгосрочный успех

Существуют ли гарантии того, что пионер рынка в конце концов окажется успешным?

Поскольку выход в новую категорию – занятие непростое и рискованное, мы предполагаем, что пионеры выходят на рынок в надежде на успех в длительной перспективе. Это особенно справедливо для описанных категорий, которые все со временем стали очень большими и прибыльными. В качестве мерила успеха возьмем процент неудач пионеров. Неудача – это когда брэнд умирает или уходит с рынка.

Некоторые исследователи вообще не сообщают о потерпевших неудачу пионерах. Некоторые утверждают, что им ничего не известно о пионерах-неудачниках, что даёт процент неудач, равный нулю![35] Мы обнаружили, что он составляет минимум 64 % (см. Таблицу 3–1). Среди примеров Daguerreotype (камеры), Star (лезвия), Chux (подгузники), Canton (сушилки для одежды), CP/M (операционные системы) и Altair (персональные компьютеры). Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров в каждой из 66-ти изученных категорий.

Смесь старых и новых категорий вызывает другой вопрос. Насколько процент неудач в новых категориях ниже? Чтобы выяснить это, мы разбили выборку на три временных периода: до 1940 года, с 1940 по 1974 и после 1974 года. Процент неудач пионеров, вышедших на рынок до 1940 года, весьма высок и составляет 72 %. Однако процент неудач тех, кто появился на рынках в последние 25 лет, также довольно высок и составляет 56 %. То есть пионеры терпят неудачу рано в каждой из категорий. Следовательно, дело не в возрасте категории. Даже в последние десятилетия рыночное первенство не гарантирует успеха.

Не связан ли высокий процент неудач с выбранными категориями? Чтобы исследовать эту возможность, мы целенаправленно сделали несколько выборок и сравнили их результаты. Таблица 3–1 показывает, что в наиболее репрезентативной выборке (1) процент неудач пионеров очень высок (68 %). При рассмотрении выборок, составленных с уклоном в пользу тезиса о преимуществе пионеров (3,4) процент неудач как будто уменьшается. Но и тогда в совмещенной выборке 3, составленной их хорошо известных пионеров, процент неудач всё равно высок (50 %).

Аналитики твёрдо убеждены, что, поскольку высокотехнологичные и цифровые рынки развиваются очень быстро, рыночное первенство чрезвычайно важно для успеха на них. По этой причине мы разделили выборку между традиционными рынками и рынками цифровых и высоких технологий. Последняя группа получила название «современные рынки». В то время как процент неудач пионеров очень высок на традиционных рынках (71 %), он высок и на современных (50 %). Многие из последней группы рынков всё ещё молоды, тем не менее половина пионеров уже потерпели неудачу.

Таблица 3–1. Частота неудач среди пионеров (по состоянию на 2000 год)

Доля рынка

Компании ежедневно ведут битву за долю рынка. Большая доля влечет массу выгод, таких как более сильное рыночное влияние, большая экономия на масштабах, большая узнаваемость и потенциально более высокие прибыли. В краткосрочной перспективе прирост доли рынка при положительной марже и неизменных постоянных затратах приводит к росту прибыли. В этом главная причина того, почему компании каждый день воюют за долю рынка.

Как живётся пионерам с точки зрения доли рынка? Считалось, что большая доля рынка является одним из основных вознаграждений пионеров. По данным таких исследований, в среднем пионеры владеют около 30 % рынка. Некоторые исследователи полагают, что распределение рынка соответствует порядку выхода на рынок: «Не только первый брэнд обычно становится лидером, но также и объем продаж последующих брэндов часто соответствует порядку их появления».[36]

Таблица 3–2. Рыночная доля пионеров (по состоянию на 2000 год)

Мы обнаружили, что пионеры имеют в среднем только 6 % рынка (Таблица 3–2). Для тех, кто вышел на рынок после 1974 года, этот показатель еще ниже (4 %). Более того, доля рынка компаний из выборки 1 (самой репрезентативной) составляет всего 3 %. Даже на современных рынках, где первенство считается важнейшим фактором, доля пионеров – 8 %. Эти результаты показывают, что прежние исследования сильно завышали вознаграждение пионеров (в позиции доли рынка).

Рыночное лидерство

Термин «лидер рынка» означает брэнд с наибольшей долей рынка в товарной категории. Рыночные лидеры получают все осязаемые выгоды, полагающиеся компаниям с большой долей рынка, такие как экономия на масштабах и влияние на поставщиков и цены. Вдобавок они получают некоторые неосязаемые выгоды. К примеру, учитывая, что потребители, как правило, в состоянии вспомнить лишь 1–2 брэнда в категории, они лучше всего запоминают лидера рынка. Те потребители, кто не разбирается в качестве товара, могут думать, что у лидера рынка качество наилучшее. Магазины, торгующие всего несколькими брэндами, чаще предпочитают лидеров категорий. Наконец, рыночное лидерство является поводом для гордости сотрудников компании и основанием для бахвальства руководителей. Возможно, именно поэтому General Electric во времена Джека Уэлча стала оставаться только на тех рынках, где могла удерживать лидерство.

Таблица 3–3. Рыночное лидерство пионеров (по состоянию на 2000 год)

Как часто пионеры рынков являются лидерами своих категорий? Некоторые из прежних исследователей указывали, что более половины всех лидеров были пионерами своих рынков. Другие утверждают, что рыночное первенство и лидерство – синонимы: «Закон лидерства применим к любому товару, брэнду и категории… Замените слово ведущий на слово первый и вы редко когда ошибетесь».[37] Действительно, большинство людей воспринимают лидеров рынков как пионеров.

Наш анализ показывает, что пионеры редко бывают рыночными лидерами! Пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 категорий (Таблица 3–3). Не является ли такой результат следствием превалирования традиционных взглядов? Чтобы проверить эту возможность, мы еще раз проверили выборку, разбив ее на три временных промежутка. Выяснилось, что наименьший процент пионеров-лидеров наблюдается в последние десятилетия. К примеру, после 1974 года пионерам удалось стать лидерами лишь в 1 из 16 категорий. Этот показатель еще ниже в самой репрезентативной выборке (1) – лишь в одной из 19 категорий лидер был пионером.

Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров по всем категориям выборки. Подавляющее число пионеров не являются лидерами в своих категориях.

Продолжительность лидерства

Coca-Cola – частный пример пионера – лидера рынка. Действительно, многие полагают, что пионеры удерживают лидерство десятилетиями (Таблица 1–2). Возникает резонный вопрос: как долго пионеры в состоянии удерживать лидерство?

Наши результаты не подтверждают поверхностных наблюдений. Понятно, что в момент выхода на рынок пионеры de facto становятся лидерами. Однако удалось выяснить, что в большинстве товарных категорий это лидерство длилось совсем недолго. Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет (медианное значение). То есть половина пионеров нашей выборки были лидерами более 5 лет, а половина – менее. На столь коротком временном отрезке выгоды от лидерства малы, поскольку объем продаж в данной категории еще невелик.

Не только немногие пионеры смогли удержать лидерство, но и другие компании, ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать его. В 66 категориях лидерство переходило из рук в руки множество раз. Таблица 3–4 содержит примеры частых смен лидеров. Показательно, что среди этих примеров есть очень старые и очень молодые категории, а также традиционные и современные рынки.

Мы обнаружили, что пионеры являются действующими лидерами лишь в 6 из 66 категорий. Детальный анализ этих 6 категорий показывает, что о совпадении фактов рыночного первенства и нынешнего лидерства можно с уверенностью говорить только в одном случае – растительное масло Crisco. В других трех случаях влияние первенства на нынешнее лидерство не столь очевидно. Так, Coca-Cola «вышла на рынок в числе тысяч экзотических лекарственных товаров, относящихся к индустрии патентованных лекарств».[38] Coca-Cola содержит кофеин, а в первые годы содержала еще и кокаин – натуральный ингредиент листьев коки. Эти вызывающие зависимость ингредиенты, вероятно, оказали не менее сильное влияние на лояльность к брэнду, чем любой другой экономический или психологический фактор. В категории цветных телевизоров все еще существует брэнд RCA, в своё время купленный General Electric, а затем перепроданный французской Thomson Electronics ввиду недостаточной прибыльности. В телефонной отрасли лидерство Bell стало возможно лишь после урегулирования тяжбы с Western Union о нарушении патентных прав. В результате Bell была вынуждена 17 лет выплачивать Western Union 20 % доходов. В оставшихся двух случаях (лидерство Sony в категории CD-плейеров и Intel в микропроцессорах) пионеры испытывают жесточайшую конкуренцию и до сих пор живы лишь благодаря непрерывным инновациям. Далее мы более подробно рассмотрим инновационность Sony и Intel.

Таблица 3–4. Иллюстрация частой смены рыночного лидера (по состоянию на 2000 год)

В остальных 60 категориях пионеры или потерпели фиаско, или не являются лидерами, либо лидеры безосновательно считаются пионерами (см. Приложение 2).

Продолжительность рыночного лидерства

Такие результаты порождают ряд вопросов: если не рыночный пионер, то кто? существует ли другой класс компаний, получающий выгоды, приписываемые пионерам рынков? Мы сумели выявить класс компаний, достигающих и удерживающих рыночное лидерство длительное время. Мы назвали эти компании устойчивыми рыночными лидерами. Некоторые из них вышли на рынок на первых стадиях жизненного цикла товара. Возникает естественный вопрос: насколько близки были эти компании к пионерам рынков? В частности, как скоро вслед за пионером они вышли на рынок?

Выясняется, что нынешние лидеры вышли на рынок многие годы, а иногда и десятилетия спустя после пионеров. В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка (Таблица 3–5). Отставание составило 22, 30 и 24 года по каждой из первых трех выборок соответственно. Однако для выборки 4 он составляет всего 5 лет. Эта выборка составлена из ряда молодых категорий, у новых игроков всё ещё остается возможность выйти на рынок и возглавить категорию в будущем, многие годы спустя после появления пионера.

Такие временные разрывы очень показательны. В стремлении выйти на рынок и захватить лидерство компании весьма тщательно просчитывают момент, так что часто счёт идет на месяцы и даже недели. Значит, нынешние лидеры – это не пионеры, которых мы, якобы, не сумели распознать. Равно они не относятся к тем, кто стремился быть пионером, но опоздал на несколько дней или месяцев.

К примеру, в категории веб-браузеров нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. В категории фотокамер нынешний лидер Kodak вышел на рынок 50 лет спустя после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки, часто в такой спешке, словно их успех в основном зависел от времени выхода.

И тогда возникает резонный вопрос: почему некоторые фирмы выжили, а пионеры потерпели неудачу? Существуют ли общие черты устойчивых рыночных лидеров, и, если да, каковы они?

При анализе эволюции рынков нас больше всего поразило то, что устойчивые лидеры вне зависимости от рынка обладали некоторыми общими характеристиками, или свойствами. Рынки отличались друг от друга по времени, культуре, конкурентной среде, технологиям и отраслям. Однако на всех этих рынках было несколько факторов, которые отличали компании, ставшие устойчивыми лидерами, от тех, что превратились во второстепенных игроков или потерпели провал. Многие из неудачников были пионерами рынков или одно время занимали весьма прочные позиции.

Каковы же характеристики устойчивых рыночных лидеров? Что отличает их от компаний-неудачников? Иначе говоря, что, если не первенство, является причиной устойчивого рыночного лидерства?

Мы обнаружили пять факторов, обеспечивающих блестящие результаты устойчивых лидеров. Это видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое использование активов.[39] Последние четыре фактора связаны с решимостью и готовностью, поэтому мы определяем их совместно как волю. Впрочем, каждый из них можно рассматривать как проявление или компонент воли.

Таблица 3–5. Временной интервал между появлением пионера и нынешнего лидера (по состоянию на 2000 год)

Видение массового рынка

Сегодня слово «видение» (применительно к бизнесу) употребляется слишком часто и, в основном, не по делу. Его используют для туманных заявлений о миссии, предназначенных для пресс-релизов или посвящения новых сотрудников. Наша концепция видения диаметрально противоположна подобным заявлениям общего характера. Оно очень конкретно и практично. Видение устойчивых рыночных лидеров – это их уникальные воззрения на обслуживание массового рынка. Такое определение видения состоит из двух важных компонентов.

Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей.

То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме»[40] подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка РС. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Microsoft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.

Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же критиковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало America Online, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых, как CompuServe и Prodigy. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись расширением рыночной культуры своих основателей. В частности, CompuServe предоставляла очень ценную информацию для инвесторов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что America Online станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, AOL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, AOL – на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, AOL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культивировали нишевый рынок, AOL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли AOL «Kmart Интернета».[41] Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня AOL – лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить CompuServe и низвести Prodigy до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаграждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтенного мастодонта традиционных СМИ – Time Warner.

Настойчивость

Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обнаружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались с огромными трудностями. Лидерство – редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше вооруженными конкурентами.

Sony знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sony Мазару Ибука вспоминает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Western Electric для получения лицензии на использование транзисторов.

– Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? – спросили его руководители Western Electric.

– Для изготовления радиоприемников, – ответил Ибука.

– Не тратьте время и деньги,[42] – было сказано ему в ответ, – поскольку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но безуспешно.

Успех дался Sony нелегко, но в конце концов все получилось. Как известно из истории рынка видеомагнитофонов, у Sony ушло почти 20 лет на разработку формата Beta, ставшего первым продуктом, получившим широкое распространение. Подобные усилия были возможны благодаря невероятной воле основателей компании по реализации их видения обслуживания массового рынка. На том же самом рынке компании-пионеру не хватило такого видения и настойчивости.

Непрерывные инновации

Рынки и технологии постоянно меняются и когда-то успешные товары выходят из употребления. Позиции даже самых сильных компаний весьма уязвимы из-за технологических и рыночных изменений. Поэтому для удержания рыночного лидерства компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями.

Gillette доминирует на рынке бритвенных лезвий почти столетие. На первый взгляд её доля рынка остается сравнительно стабильной: на уровне 70 %. Но за подобной стабильностью скрываются колоссальные пертурбации на уровне отдельных моделей. Как мы увидим далее, каждую декаду или около того компания выводит на рынок новый станок и лезвия, которые поедают её предшествующие продукты. Несколько раз Gillette оказывалась не способна к инновациям, и ее рыночная доля немедленно отходила к конкурентам.

Доминирование Intel на рынке микропроцессоров – это непрерывные инновации для выведения на рынок нового поколения чипов каждые несколько лет. Каждое новое поколение съедает продажи предыдущего. Инновации подогреваются параноидальной боязнью того, что конкуренты вырвутся вперёд с более совершенной технологией или продуктом. Для компаний вроде Gillette и Intel, имеющих дело с постоянными и быстрыми технологическими изменениями, текущее лидерство и прежнее рыночное первенство не имеют друг к другу никакого отношения.

Финансовая смелость

Создание рынков и удержание лидерства в турбулентные времена требуют значительных финансовых ресурсов. Полагаться на собственные ресурсы нелегко, особенно потому что неудача лишит руководителя и работы, и средств. Привлечение ресурсов со стороны – также задача не из легких, поскольку венчурные капиталисты не страдают доверчивостью и дерут втридорога. Устойчивые рыночные лидеры – это компании, преодолевающие страх вложения собственных или привлечения заемных средств во имя реализации своего видения.

Например, Честеру Карлсону для развития и реализации идеи создания копировального аппарата на основе ксерографии были необходимы ресурсы крупной компании. Он обращался во многие. Ни одна из них не сочла привлекательным инвестировать в его примитивную технологию. Единственным исключением была Haloid. Как мы увидим далее, Haloid пошла на огромный риск, поверив в технологию Карлсона. Прозорливый лидер компании поставил на кон ограниченные средства, свои и компании, на целые 14 лет, понадобившихся, чтобы вывести на рынок пристойный продукт на базе этой технологии. Плодом инвестиций стал Xerox 914, один из самых успешных товаров в истории. Вследствие этого успеха Haloid сменила имя на Xerox.

Умелое использование активов

Когда категория возникает как ответвление материнской категории (например, диетическая кола, персональные компьютеры), компании, доминирующие в материнской категории, обладают большим потенциалом в новой категории. Они могут использовать свои активы как рычаг для завоевания позиций в новой категории. Наиболее полезными для этого активами являются брэнд, талант, товары и система дистрибуции. Но решение об использовании активов для поддержки новой категории не даётся легко. Новая категория может представлять собой угрозу старой. Компании, доминирующие в старой категории, вправе опасаться потери своих устоявшихся позиций и не доверять новой категории. Длительными рыночными лидерами часто становятся те компании, что рискуют своими текущими активами для завоевания позиций в новой категории.

В конце 1970-х Apple лидировала на рынке персональных компьютеров. IBM вышла на рынок позднее, но быстро обогнала Apple. Главной причиной тому был брэнд IBM, в то время олицетворявший собой качественные товары и превосходный сервис. Персональные компьютеры IBM внушили ритейлерам и потребителям уверенность тем, что за продуктом стоит гигантская корпорация, а значит, рынок персональных компьютеров вышел из пелёнок. Однако по мере роста популярности персональных компьютеров IBM почувствовала, что это ставит под угрозу ее бизнес мейнфреймов.[43] Поэтому стремление IBM способствовать развитию персональных компьютеров ослабло, в отличие от других компаний, продолжавших разработку новых моделей и отобравших у IBM лидерство на рынке.

Воля и видение

Мы обнаружили, что у истоков длительного рыночного лидерства стоит уникальное видение массового рынка. Помимо видения требуется невероятная воля реализовать его. Воля проявляется в четырёх важных компонентах: настойчивости, непрерывных инновациях, финансовой смелости и умелом использовании активов. Все начинается с видения. Оно стимулирует и направляет четыре другие фактора. Для длительного рыночного лидерства необходимо и то, и другое. Оставим в стороне наивные гипотезы о рыночном первенстве или удаче. Эти факторы, вероятно, являются истинными причинами длительного рыночного лидерства. Рисунок 3–1 представляет модель того, как эти факторы приводят к длительному рыночному лидерству.

Рисунок 3–1. Модель длительного рыночного лидерства.

Компании становятся длительными лидерами рынков, потому что они обладают большинством или всеми этими качествами. С другой стороны, многие рыночные пионеры потерпели неудачу из-за отсутствия одного или более из этих качеств. Следующие семь глав рассказывают о каждом из этих факторов и содержат детальные свидетельства в их поддержку. Эти свидетельства представляют собой увлекательные истории и неизвестные ранее подробности эволюции известных товарных категорий.

Заключение

Исторический метод позволяет прийти к следующим выводам относительно пионеров рынка:

• Большинство (64 %) пионеров рынка терпят неудачу. Уровень неудач весьма высок (56 %) даже для молодых товарных категорий (после 1974 года) и так же высок (50 %) для категорий цифровых и высоких технологий.

• В среднем пионеры владеют лишь 6 % рынка. Для молодых категорий этот показатель падает до 4 %, для категорий цифровых и высоких технологий он составляет всего 8 %.

• Пионеры рынка являются нынешними лидерами лишь в 9 % от общего числа изученных категорий. Этот показатель еще ниже (6 %) для молодых категорий, и немного выше (13 %) для цифровых и высокотехнологичных товарных категорий.

• Немногие устойчивые рыночные лидеры были пионерами. Зато они демонстрируют пять важных качеств: видение, настойчивость, инновационность, финансовую смелость и умелое использование активов. Это важнейшие характеристики долгосрочного рыночного лидерства. Первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием такого лидерства.

4. Предвидение массового рынка

Важным компонентом видения является фокус на массовом рынке. К примеру, Рэй Крок обладал видением национального и международного массового рынка недорогого фастфуда. Билл Гейтс предвидел массовый рынок недорогих персональных компьютеров в каждом доме и на каждом столе.

Тем не менее маркетологи склонны остерегаться массового рынка, особенно для зрелых товаров. Стратеги подчеркивают важность сегментирования и дифференциации. Под сегментацией понимается деление рынка на группы схожих потребителей – сегменты. Дифференциация – это стратегия, в рамках которой маркетолог стремится изменить дизайн товара, чтобы как можно лучше соответствовать потребностям сегмента. Главное назначение сегментирования и дифференциации – удовлетворить потребности сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Базовое предположение такого подхода в том, что таким образом компания может поддерживать более высокий уровень цен, чем те, кто располагает единственным недифференцированным товаром для массового рынка. Поэтому сегментирование и дифференциация считаются более прибыльной стратегией, чем массовый маркетинг. В результате рынки, особенно зрелые, заполонены брэндами. По большей части они похожи как две капли воды, тем не менее каждый утверждает, что несёт уникальные выгоды для всё более малой группы потребителей. Руководители чураются массового рынка, особенно для зрелых товаров. Массовый рынок является синонимом ожесточенной конкуренции, низкой маржи и низкой прибыли.

Для нового продукта массовый рынок сулит совершенно иные перспективы. Когда видение созревает, конкуренты могут вообще не видеть рынка или фокусируются на нише. Так, к моменту появления лазерного принтера НР, Xerox и IBM производили большие скоростные принтеры стоимостью в сотни тысяч долларов. Такие машины могли себе позволить только крупные организации. Зачастую ниша возникает лишь потому, что стоимость имеющихся товаров высока. Видение, в данном случае, предполагает производство товара по значительно более низкой цене, чтобы захватить массовый рынок. Принтеры НР стоили всего несколько тысяч долларов и были ориентированы на развивающийся массовый рынок владельцев персональных компьютеров. Зачем вообще ориентироваться на массовый рынок? Подобная ориентация содержит для выходящей на рынок компании три важных источника выгоды.

Во-первых, выход на массовый рынок требует от компании умения делать товар по цене, привлекательной для рынка. Подобная цель помогает менеджерам направлять исследовательские и производственные усилия для достижения требуемой цены. Такое целевое планирование особенно уместно, когда первоначальная идея или технология ведет к появлению дорогих товаров для рыночной ниши. От прозорливого руководителя требуется идентифицировать массовый рынок, определиться с привлекательной для такого рынка ценой и направить усилия компании на достижение требуемого ценового уровня.

Во-вторых, захват массового рынка приводит к экономии на масштабе, следовательно, к более низким затратам на единицу товара. Низкие затраты позволяют компании иметь положительную маржинальную прибыль даже при низких ценах. Эта маржа, помноженная на большой объём продаж массового рынка, приносит больше прибыли, чем высокая маржа на нишевом рынке. Те, кто работает на нишевых рынках, с трудом соглашаются или вообще игнорируют подобный подход. Из приводимых далее подробных примеров видно, что стратегия массового рынка оказывается более прибыльной, чем нишевая, приводя к тому, что более поздний игрок становился лидером рынка, превосходя пионера, ориентировавшегося на нишу.

В-третьих, размах операций, связанных с обслуживанием массового рынка, позволяет интенсивнее вкладываться в исследования. Исследования приводят к быстрому снижению затрат или повышению качества. Это, в свою очередь, привлекает большее число потребителей и расширяет рынок. Экспансия приводит к росту прибылей, что позволяет ещё больше вкладывать в исследования. Цикл «больше исследований – ниже цены – больше рынок – больше прибыль» питает сам себя, принося выгоды потребителям и компании. Ключ к запуску такого положительного цикла – нацеленность на массовый рынок.

Размах и прибыли массового рынка позволяют даже позднему игроку преодолеть технологическое лидерство и опыт пионера, фокусирующегося на небольшом сегменте. В какой-то момент этот игрок оказывается в состоянии обслуживать нишу лучше пионера, и последний (хотя и первый по времени) вытесняется с рынка. История эволюционного развития четырёх рынков показывает действие этих принципов.

Высвобождение потенциала массового рынка

Скромный одноразовый подгузник является отличным примером важности предвидения массового рынка. Этот пример наглядно демонстрирует огромный потенциал нацеленности на массовый рынок и тщетность усилий по защите рыночной ниши.

В середине 1950-х Procter & Gamble, лидер на рынке мыла и стирального порошка, стремилась к диверсификации в близкие категории потребительских товаров, такие как туалетные принадлежности из бумаги. В 1957-м P&G купила Charmin Mills, регионального производителя бумажных изделий. Эта покупка сподвигла компанию на изучение рынка подгузников. Исследование показало, что потребители неудовлетворены тканевыми подгузниками, которые вечно текли, а их замена, домашняя стирка или хранение до момента, пока их не заберут в прачечную, причиняли сплошные неудобства. Одноразовые подгузники были доступны, но не пользовались популярностью. Исследование показало, что одноразовые подгузники были известны 80 % американцев, но составляли всего 1 % от общего использования подгузников. Основной причиной была высокая цена, около 8,6 центов за штуку. Для сравнения: стирка в прачечной обходилась в 3,5 цента, а домашняя стирка – в 1,5 цента за штуку. Как следствие потребители использовали одноразовые подгузники нечасто, в основном во время поездок с детьми. Даже журнал Consumer Reports считал путешествие главным поводом для использования одноразовых подгузников.

Опыт бакалейной торговли и работы над Pampers побудили P&G нацелиться на значительно больший потенциал массового рынка. Если считать, что в тот момент одноразовые подгузники использовались только путешественниками и составляли лишь 1 % от общего применения подгузников, значит массовый рынок был потенциально в 100 раз больше существовавшего. Главным препятствием на пути к нему была высокая цена. P&G приняла решение выйти на рынок с подгузниками превосходного качества по цене не более 6 центов за штуку. Однако массовое производство таких подгузников было непростой задачей и потребовало невероятных усилий, приверженности и упорства в достижении цели.

Важность установления целевой цены для направления усилий компании лучше всего объяснил один из менеджеров по разработке товаров: «Чтобы уложиться в розничную цену 6,2 цента за штуку, необходимо было снизить производственные затраты до 3 центов. Значит снизить стоимость сырья и сделать производственный процесс эффективнее. Если мы не сможем добиться 3 центов, бизнесу конец. Вот так, с видением, основанным скорее на юношеском оптимизме, чем на инженерном опыте, мы пообещали компании, что сделаем это».[44]

У P&G ушло 5 лет, чтобы создать продукт, достаточно хороший для тестового маркетинга. Ещё 5 лет понадобилось, чтобы повысить качество и снизить цену для национального проката. Всё это время компания чётко ориентировалась на массовый рынок, периодически подвергая свои достижения проверке на тестовом рынке. Через 10 лет P&G научилась производить подгузники по 3 цента штука. В 1966 году состоялся широкомасштабный национальный запуск по прибыльной цене 5,5 центов за штуку. Огромный успех привел к росту рынка с $10 млн до $370 млн в 1973 году. За семь лет рынок вырос в 37 раз! P&G открыла массовый рынок для одноразовых подгузников. Спрос на товар был столь велик, что компания не могла за ним угнаться. В результате продажи Chux также пошли вверх. Менеджеры Chux обнаружили, что их товар был худшего качества и более дорогим. Они поняли, что продажи выросли только благодаря популярности, но недостаточному предложению Pampers.

Когда P&G вышла на рынок, лучшим товаром был, вероятно, Chux производства Chicopee Mills, подразделения Johnson & Johnson. Почему J&J не пошла на массовый рынок? Тому были как минимум четыре причины. Во-первых, компания была главным производителем тканевых подгузников, и рост рынка одноразовых угрожал снижением объёмов продаж и прибылей от имеющегося продукта. Во-вторых, компания считала рынок одноразовых подгузников ограниченным, учитывая, что они использовались родителями только во время поездок с детьми. Возможно, они не понимали, что причиной ограниченности рынка была высокая цена на Chux. В-третьих, компания, вероятно, была удовлетворена высокой ценой, позволявшей получать более высокую маржинальную прибыль. В-четвертых, низкозатратное производство подгузников, вероятно, считалось невозможным. Действительно, P&G потребовалось 10 лет, чтобы довести технологию до состояния, позволившего снизить цену настолько, чтобы заинтересовать массовый рынок. Таким образом, в J&J не видели никакой нужды в том, чтобы тратить деньги и брать на себя риск утраты текущих продаж и прибылей во имя сомнительного будущего. Как с грустью констатировал один из внутренних документов в 1969 году: «До 1964 года настроение в J&J и Chicopee было таково, что все только и разглагольствовали о том, как в один прекрасный день одноразовые подгузники станут отличным бизнесом. Но случится это ещё не скоро».[45] P&G обладала видением, а J&J – нет.

После успеха Pampers J&J в течение 10 лет пыталась наладить производство подгузников такого же качества и цены. Однако размах и интенсивность усилий P&G позволяли ей снижать цены и повышать качество быстрее, чем J&J. Та была вынуждена играть в догонялки, но прикладываемых усилий было недостаточно. Десятилетние исследования и гигантские инвестиции дали P&G такое технологическое преимущество, что J&J не могла его ликвидировать с теми ресурсами, что она вкладывала. В результате Chux оставался бледной тенью Pampers. Теперь и путешествующим родителям не было смысла покупать Chux, так что J&J не смогла удержаться в прежней нише. Столкнувшись с растущими убытками, компания вывела Chux с рынка. В 1970-е компания продолжала поставлять подгузники в розницу под брэндом продавцов. Она также вывела на рынок новые подгузники под маркой Johnson. Поскольку этот брэнд оказался неприбыльным, J&J полностью покинула брэндированный рынок в 1981 году. Так компания оставила рынок, на котором доминировала 35 лет.[46]

Совсем недавно благодаря непрерывным товарным инновациям Huggies обошла Pampers по доле рынка. Следующая глава рассказывает о важнейшей роли непрерывных инноваций в удержании рыночного лидерства.

Бесплодность нишевой ориентации

Ранняя история фотографии тоже показывает преимущества ориентации на массовый рынок вместо профессиональной ниши. К тому же товару, изначально ориентированному на массовый рынок, не обязательно быть такого же высокого качества, как тот, что обслуживает профессиональную нишу. Он должен быть хорош ровно настолько, чтобы удовлетворять текущие потребности массового рынка. Конечно, цена и удобство должны быть привлекательными для массового рынка. Преимущества захвата массового рынка столь велики, что позволяют поддерживать постепенное улучшение качества и снижение цен. Таким образом, первоначально посредственная технология, ориентированная на массовый рынок, способна превзойти преимущества превосходной технологии, ориентированной на профессиональный нишевый рынок. Фотография зародилась во Франции с созданием в 1839 году дагерротипной технологии. Она позволяла получать изображения на покрытых серебром медных пластинах, чувствительных к свету. Появившись в США, технология быстро стала модной, но в очень небольших масштабах. В середине 1840-х фотография оставалась уделом профессионалов, делавших снимки важных событий или портреты представителей элиты, которые могли позволить себе дорогостоящую новинку.

К середине 1850-х на смену медным пришли стеклянные пластинки, покрытые слоем прозрачной вязкой субстанции под названием коллодий. Перед съемкой фотограф должен был нанести на коллодий раствор нитрата серебра. При попадании света на светочувствительном покрытии запечатлевалось изображение, которое затем проявлялось в темном помещении и отпечатывалось на фотобумаге при помощи потока света. Такая технология называлась мокроколлодионной. Качество чёрно-белых снимков было отличным и фотография процветала. Но технология была громоздкой и требовала знания фотохимии. Сам процесс также был не слишком удобен. Фотографам приходилось таскать с собой огромную камеру, готовить большое число пластин, располагать темной комнатой и держать запас химикатов. Поскольку фотографы частенько сопровождали своих клиентов в путешествиях, применяемая технология оставляла желать лучшего. Как следствие занимались фотографией почти исключительно профессионалы.

В конце 1870-х с появлением сухого способа процесс стал совершеннее. Стеклянные пластины стали покрывать сухой желатиновой эмульсией, в результате появилась возможность широкомасштабного производства готовых к использованию пластин, что снижало стоимость и повышало удобство съёмки. Рынок немного вырос, но само занятие по-прежнему оставалось делом профессионалов и заядлых любителей. Причины оставались теми же – тёмная комната, химикаты, запас пластин. Однако технология получила распространение, и бизнес перешел в разряд стандартной услуги.

В это время появляется Джордж Истмэн. С самого начала он был одержим идеей усовершенствования процесса. Его усилия концентрировались на двух ключевых моментах: создании более удобного заменителя стеклянных пластин и разработке более удобного аппарата под использование такого заменителя. Истмэн обратил внимание на входивший тогда в обиход целлулоид. Подобно стеклу целлулоид обладал прозрачностью и инертностью в отношении фотохимикатов. Но в отличие от стекла он был легким, гибким и небьющимся. К весне 1885 года целлулоидная фотоплёнка и камера для неё были готовы. Правда, качество снимков было не сравнимо с тем, что достигалось при прежней технологией, и профессионалы не приняли продукт.

Рисунок 4–1. Одно из первых рекламных объявлений Kodak.

Предоставлено и печатается с разрешения Eastman Kodak Company.

Потерпев неудачу, Истмэн нацелился на массовый рынок. Он создал очень простую камеру, позволявшую производить съёмку в три простых действия: заправить плёнку, взвести затвор и нажать кнопку (Рисунок 4–1). Камера Kodak (брэнд, придуманный Истмэном) предлагалась по цене $25 и содержала плёнку на сто снимков. После съёмки потребители присылали камеру в компанию Истмэна на проявку. За $10 компания проявляла плёнку, перезаряжала камеру и отправляла всё вместе назад клиенту. Рекламный лозунг компании «Вы жмёте на кнопку, мы делаем остальное» объяснял фотографам-любителям всё, что им нужно было знать. Камера произвела фурор, продажи рванули вверх. При помощи такой нехитрой, относительно дешёвой штуковины Истмэн создал массовый рынок фотографии. Успех продукта в 1892 году привёл компанию к смене названия на Eastman Kodak.

Любопытно, что компании, обслуживавшие профессиональный рынок, не пытались конкурировать с Kodak. Следующие 10 (а кто и 16) лет они занимались совершенствованием технологии на стеклянных пластинках. Несмотря на некоторый успех, им не удалось сравняться с ценой и удобством камеры Kodak. А значит они не могли получить выгоды от роста массового рынка. Eastman Kodak тоже продолжала инновации. Компания улучшала камеру, плёнку и процесс проявки, так что качество повышалось, а цена падала. В конце концов целлулоидная технология вытеснила технологию на стеклянных пластинках.

Истмэн не был ни пионером, ни ведущим игроком технологии стеклянных пластин. Он был неутомимым новатором, всецело отдавшим себя совершенствованию продуктов и процессов фотографии. Более того, обладая видением массового рынка, он разработал новую технологию. Она не была лучше предшествовавшей, но проще и дешевле и достаточно качественной, чтобы привлечь любителей. Низкоприбыльный, но обширный массовый рынок приносил достаточно прибыли, чтобы продолжать исследования по повышению качества и снижению затрат. За несколько десятилетий непрерывных инноваций Истмэн отправил на свалку прежде доминировавшую технологию, ориентированную на узкую профессиональную нишу.[47]

Предвидение цены массового рынка

Ранняя история рынка видеозаписи обнажает резкий контраст между взглядами пионера и видением длительного лидера. Как и в предыдущем примере, налицо опасность фокусирования на небольшом сегменте вместо массового рынка. Следует подчеркнуть особую характеристику видения – нацеленность на невероятно низкие цены за десятилетия до того, как технологии позволят их установить.

В 1956 году компания Ampex представила первый коммерческий видеомагнитофон. Первые три сделанные под заказ экзепляра были проданы по $75 тыс. за штуку. Тем самым Ampex утёрла нос RCA. В то время Ampex была небольшой компанией, специализирующейся на технологиях магнитной записи, а RCA – гигантом, доминирующим на смежном рынке телевизоров. Видеомагнитофон Ampex использовал 4 записывающие головки, размещённых крест-накрест поперёк двухдюймовой плёнки. Качество записи было высоким, но технология слишком сложной для массового производства. Массовые модели первоначально продавались по $50 тыс. Но и по такой цене товар мгновенно стал хитом профессионального рынка. Продажи быстро росли, и к 1960 году оборот компании увеличился в семь раз по сравнению с 1956-м. Рост был обеспечен за счёт продажи видеомагнитофонов, а также устройств записи звука и данных. Однако по темпам роста и имеющимся компетенциям наиболее многообещающим было производство видеомагнитофонов.

К несчастью, как раз с середины 1950-х Ampex отошла от своего ключевого бизнеса и занялась диверсификацией в смежные виды бизнеса. В некоторых из этих областей, например, аудиоплёнок для домашнего использования, компания вступила в конкуренцию с другими фирмами, обладавшими отличными позициями на рынке. Вследствие диверсификации, а также из-за спада производства, в 1961 году Ampex понесла убытки. Новый руководитель компании не смог разглядеть ее большой потенциал. В 1962 году он огласил видение «динамичного роста» во всех видах деятельности Ampex, включая видео, аудио, измерительные приборы, магнитную ленту и компьютерную память. Компания втянулась в конкуренцию за разных потребителей на разных рынках, не имея ясных приоритетов. На рынке видеомагнитофонов Ampex обладала почти монополией в продажах и НИОКР. Её конкуренты RCA и Toshiba были далеко позади. Но учитывая высокую цену, по которой торговала Ampex, её руководители считали рынок ограниченным только профессиональными пользователями. Они мало что предпринимали для снижения цены или расширения спроса. По сути, попытки диверсификации были направлены на то, чтобы снизить зависимость компании от продаж видеотехники.

А Sony, JVC и Matsushita, вдохновлённые своей ориентацией на потребителя, видели потенциал массового рынка домашних пользователей. Они начали совместное исследование по выводу видеомагнитофона на рынок. С самого основания в 1946-м Sony концентрировалась на создании инновационных электронных товаров для потребительского рынка. В середине 1950-х сооснователь компании Мазару Ибука поставил перед инженерами задачу разработать видеомагнитофон для домашнего использования. Лишь 3 месяца спустя после того как Ampex создала свой видеомагнитофон группа разработчиков Sony под руководством Нобутоши Кихара закончила свой образец. Он был похож на продукт Ampex и, по словам Кихары, «был тяжёлый, как якорь».[48] Кихара считал, что это будет неплохой бизнес, даже если продавать товар по 20 млн йен ($55 тыс.). Однако Ибука, чьи мысли были связаны с массовым рынком, настаивал: «Мы не собираемся делать оборудование для телекомпаний, мы хотим сделать домашнее видео. Разработайте нечто за 2 млн йен».[49] Когда группа Кихары выполнила задание, Ибука сказал: «Теперь сделайте то же самое, но по цене 200 тысяч йен (около $550)».[50] Такая цена составляла всего 1 % от первоначальной, и менее 1 % от цены первой модели Ampex.

Примерно так же в 1955 году началась разработка видеомагнитофона в JVC. Руководитель компании считал, что модель Ampex на четырёх головках была чрезмерно сложна и дорога для домашнего использования, и решил сосредоточить усилия на разработке конструкции на двух головках. Следуя этому указанию, менеджер группы разработчиков видеомагнитофона Юма Шираиши поставил перед инженерами следующую задачу: разработать устройство, которое не потребует много плёнки, будет давать отличную картинку и стоить $500.[51] Легче сказать, чем сделать. Каждая из компаний затратила 20 лет на достижение цели выхода на массовый рынок домашних пользователей. Когда в 1980 году массовый рынок начал расти (Рисунок 4–2), компании были щедро вознаграждены за свои труды.

Рисунок 4–2. Зарождение и рост рынка видеомагнитофонов в США

Источник: Dealerscope Merchandising and Electronic Industries Association.

Ampex не сдалась без борьбы. В 1950-е компания либо отказывала в лицензии на свои патенты новым конкурентам, либо выдавала их дозировано. В начале 1960-х Sony и JVC уже могли не обращать внимание на патенты Ampex. Но даже тогда технологическое преимущество Ampex сохранялось. В 1960-е Ampex периодически возвращалась к разработке домашнего видео. Однако большая часть прототипов была очень дорога и обладала качествами, неинтересными потребителям. Лучшей была модель Instalvideo, видеомагнитофон на батарейках и камера, вызвавшие восторженные отзывы. Модель появилась в начале 1970-х и была попыткой ликвидировать отрыв от Sony и Matsushita на рынке домашнего видео. К сожалению, СЕО усомнился в способности Ampex наладить массовое производство, и она была отдана на попечение совместного предприятия Ampex-Toshiba в Японии. Но оно также потерпело неудачу. В конце концов отягощенная убытками прочих видов бизнеса, Ampex закрыла проект Instalvideo и ушла с рынка.

На рынке видеомагнитофонов всё было в руках Ampex. Компания была пионером, располагала командой опытных и способных инженеров и контролировала все важные патенты. Долгие годы у компании был лучший продукт и прочная клиентская база профессиональных пользователей. Но отсутствовало важнейшее для успеха качество: ясное видение массового рынка, которое могло бы стимулировать усилия по его созданию. В результате компания не смогла сконцентрировать свои уникальные технологические преимущества на самом многообещающем рынке домашних пользователей видеотехники.

А усилия Sony, Matsushita и JVC были чётко ориентированы на массовый рынок. Они установили ценовой уровень, необходимый для его захвата. Для этого они сфокусировались на альтернативной технологии двух записывающих головок. Эта технология не позволяла получать изображение, сравнимое по качеству с технологией четырёх головок Ampex, но была проще и дешевле в производстве. Они направили все свои усилия на достижение требуемой цены при сносном качестве. Эти усилия дали плоды в середине 1970-х, когда Sony представила относительно удобную модель Betamax по приемлемой цене. Последовавшее зарождение и рост рынка видео вознесло эти компании на ведущие позиции электронной отрасли. За 15 лет продажи JVC выросли с $2 млн до $2 млрд, продажи Matsushita – c $6 млн до $3 млрд, а продажи Sony – с $ 17 млн до почти $2 млрд. Продажи Ampex выросли с $296 млн всего до $480 млн (Рисунок 4–3).

С опытом и ресурсами, полученными на массовом рынке, Sony сумела выйти и захватить лидерство даже на профессиональном рынке, когда-то исконной вотчине Ampex.[52]

Использование выгод массового рынка

Пример рынка микропроцессоров показывает важные особенности эволюции массовых рынков. Даже при низкой марже массовый рынок генерирует гигантские прибыли, которые можно инвестировать в снижение затрат, повышение качества и дальнейшее расширение. Умелое использование такой возможности дает компании огромное преимущество перед конкурентами и рыночное лидерство.

Рисунок 4–3. Рост продаж видеомагнитофонов ключевыми производителями.

Данные Ampex соответствуют совокупным продажам.

Источник: Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cusumano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, 24, Summer, 1987, p. 66.

Микропроцессор – одно из важнейших изобретений XX века. Это – мозг персонального компьютера, благодаря появлению которого тот вышел на массовый рынок. Он также присутствует во многих «умных» устройствах, которыми мы привыкли пользоваться – калькуляторах, электронных записных книжках, глобальной системе навигации. Самое удивительное в микропроцессоре – это сочетание возможностей и стоимости. Он может производить миллионы вычислений в секунду и при этом производится в массовом масштабе по сравнительно низкой цене. Показатели его работы зависят от плотности размещения механически наносимых на его поверхность транзисторов. Транзистор устроен так, что он либо пропускает, либо не пропускает поток электричества, и, значит, может быть использован для хранения или обработки информации, выраженной двоичным кодом.

Микропроцессор был разработан компанией Intel в 1971 году, всего 3 года спустя после ее основания Робертом Нойсом и Гордоном Муром. В то время Intel была малышом на фоне компьютерного гиганта IBM и крупных производителей полупроводников, таких как Fairchild Semiconductor. Почему именно Intel оказалась на переднем крае микропроцессорной революции, а другие фирмы проглядели возможности рынка? Ответ кроется в разном видении массового рынка.

В конце 1960-х ведущим игроком компьютерного рынка была IBM. С её огромными ресурсами, исследовательской базой и большим штатом квалифицированных разработчиков создание микрокомпьютера или микропроцессора было делом техники. Однако компания ориентировалась на производство дорогостоящих мейнфреймов для небольшого числа бизнес-пользователей. Производство дешёвых микрокомпьютеров или микропроцессоров для массового рынка было бы проклятием для компании, поскольку ударило бы по продажам высокоприбыльных мейнфреймов.

Fairchild Semiconductor также имела все возможности для создания микропроцессора. Компания была ведущим производителем полупроводников, на нее работали лучшие умы электронной отрасли, включая Нойса и Мура. Когда-то Нойс и Мур работали в компании Shockley Semiconductor, но ушли оттуда, разочарованные узостью мышления и авторитарностью её владельца Уильяма Шокли. Они присоединились к Fairchild Camera and Instrumentation Company, где основали подразделение Fairchild Semiconductor. С самого начала Нойс и Мур были нацелены на производство полупроводников для как можно более широкого рынка. Полупроводники использовались в качестве компонентов других электронных устройств.

По мере накопления опыта исследований и массового производства Нойс и Мур пришли к мысли о возможности создания полупроводниковых устройств в виде большого числа транзисторов, нанесенных на единый силиконовый чип. Такие чипы были дешевле, выполняли больше операций и были лучшего качества. Благодаря таким свойствам они генерировали больший спрос и объём продаж. Рост объёма приводил к накоплению опыта и большим прибылям, которые можно было направить в исследования по повышению плотности чипов. Ориентация на большие объёмы запустила цикл с положительной обратной связью, когда снижение издержек, повышение функциональности и качества приводили к ещё большим объёмам и прибылям. За 10 лет (с момента основания Fairchild Semiconductor в 1957 году) Нойс сделал подразделение самым прибыльным во всей компании. Ключом к успеху стало производство более эффективных чипов в объёмах массового рынка.

Однако руководители материнской компании не смогли ни оценить успехи бизнеса, ни понять тенденции производства полупроводников, и не желали реинвестировать прибыль. В 1967 году Нойс задумал заняться производством небольших чипов на силиконовой основе на смену громоздким магнитным сердечникам, использовавшимся для хранения информации в мейнфрейм-компьютерах, но поддержки руководства не получил. В расстроенных чувствах Нойс, Мур и ряд других инженеров ушли из Fairchild Semiconductor и в 1968 году основали Intel Corporation.

Нойс и Мур решили сосредоточиться на технологии производства кремниевых полупроводников для создания устройств хранения информации. В то время стандартной была технология на базе магнитных сердечников. Намерение Intel выглядело рискованным, поскольку полупроводниковая компьютерная память стоила тогда в 100 раз дороже магнитной. Тем не менее Нойс и Мур были свято уверены, что свойства полупроводников – меньший размер, лучшие характеристики и пониженное потребление энергии – смогут убедить потребителей в их преимуществе. Кроме того, они полагали, что по мере накопления опыта произойдет снижение издержек (Рисунок 4–4 показывает снижение издержек производства). В первый год продажи Intel составили всего $2672. Но Нойс и Мур были сами себе хозяева, так что никакое близорукое руководство не мешало им двигаться по намеченному пути. Первой разработкой стал Intel 1103 для пассивного хранения информации. За ним последовала череда превосходных чипов, и в 1971 году продажи составили $9,43 млн.

Рисунок 4–4. Снижение производственных издержек Intel на производство чипов, в миллионах операций в секунду (вертикальная шкала выполнена в логарифмическом масштабе)

Copyright Intel Corporation. Перепечатывается с разрешения Intel Corporation.

В 1969 году японская компания Busicom вознамерилась разработать ручной калькулятор с большими вычислительными возможностями. Для этой цели Busicom заказала у Intel набор из как минимум 12 чипов, каждый из которых должен был выполнять свой набор операций. Такое изготовление чипов на заказ в то время было обычным явлением. Но в данном случае Busicom требовалось 12 и более чипов ввиду большой сложности задуманного ею калькулятора. Busicom заплатила Intel $60 тыс. за разработку. Работа была поручена инженеру Теду Хоффу. Хофф рассудил, что создание такого количества специфических чипов для маленькой компании – дело затратное, их применимость будет ограниченной, а объём работы превосходит физические возможности программистов Intel. Президент Intel Мур также не был сторонником работы под заказ. Он хотел, чтобы компания производила общеупотребительные товары в больших объёмах для большого числа клиентов. Но компания была ещё не настолько сильна, чтобы отказываться от таких клиентов, как Busicom.

Поэтому Хофф предложил упростить конструкцию чипов. Инженеры Busicom, уже проделавшие некоторую предварительную работу, отвергли идею. Их реакция была следующей: «Не морочьте нам голову, мы знаем, что делаем».[53] А Нойс, более расположенный к идее массового рынка, Хоффа поддержал. Тот продолжил работу и нашел изумительное решение. Хофф предложил создать совершенно отдельный чип только для логических операций. Другой чип типа ROM,[54] должен содержать программы, инструктирующие логический чип об операциях, которые тому следует производить. При добавлении ещё двух чипов (один в качестве оперативного запоминающего устройства RAM[55] а другой – выполняющий функции вывода информации) получался единый блок из четырёх чипов, способный выполнять всё то, для чего Busicom требовалось 12 чипов. В дополнение к простоте преимущество такого дизайна состояло в том, что чип общего назначения мог сопрягаться с другими программными чипами для обслуживания разнообразных продуктов и потребителей. Так появлялся потенциал обслуживания массового рынка.

Хофф представил разработку инженерам Busicom. Те снова отвергли его. Хофф о японских инженерах: «Они категорически не желали менять дизайн. Их можно понять. Они уже сделали большой объём работы по кодированию…».[56] Но Нойс настоял на продолжении работы. Чтобы выйти из тупика, команда Хоффа и команда инженеров Busicom сделали презентацию руководителям Busicom. Хофф утверждал, что компания сможет использовать такую конструкцию для других, более сложных продуктов, меняя только чип ROM. Такой подход здорово упрощал и удешевлял разработку новых продуктов. Этот аргумент стал решающим, и дизайн Хоффа был одобрен. Сопротивление Busicom было столь велико, что Хофф признался: «То, что мы убедили японцев выбрать наш дизайн – большущая удача»[57]

Реализация идеи Хоффа потребовала работы целой группы инженеров, самым заметным среди них был Федерико Фаггин. Работая не покладая рук, чтобы уложиться в сроки Busicom, они закончили работу за 9 месяцев. Логический блок превратился в устройство обработки данных на отдельном чипе. Так появился Intel 4004 (Рисунок 4–5). Получился маленький компьютер на чипе, который в Intel назвали микропроцессором. Хофф сказал о дизайне так: «Ключевой стала… организация, архитектурная концепция, когда вы берете компьютер общего назначения и строите его»[58] на отдельном чипе.

Рисунок 4–5. Intel 4004.

Copyright Intel Corporation. Перепечатывается с разрешения Intel Corporation.

Рынок калькуляторов оказался очень конкурентным, и Busicom запросила Intel о снижении цены. Некоторые в Intel, включая, вероятно, Хоффа и Фаггина, предвидели громадный потенциал микропроцессоров и лоббировали приобретение прав на дизайн.[59] Они уговаривали Нойса пойти на снижение цены в обмен на все права на дизайн. По первоначальному контракту все права оставались за Busicom, несмотря на то, что всю работу проделала Intel. В конце концов Intel предложила Busicom снижение цены и возмещение уплаченных за разработку $60 тыс. Busicom согласилась, и Intel получила права на продажу микропроцессоров сначала только тем, с кем Busicom не конкурировала, а затем и всем другим фирмам. Не сумев разглядеть ценность конструкции, Busicom отказалась от прав на одну из самых прибыльных технологий всех времен всего за $60 тыс. и снижение цены текущих поставок.

Теперь уже отдел маркетинга Intel противился продажам микропроцессоров. Хоффу объясняли, что компания опоздала с выходом на рынок компьютеров. В то время микропроцессоры могли применяться только в микрокомпьютерах, а их продажи составляли всего 20 тысяч штук в год. Даже при доле рынка в 10 % продажи микропроцессоров были бы мизерными. Более того, при цене $50-100 Intel не покрывала бы даже затрат на изготовление. Маркетологи соглашались только с тем доводом, что каждый раз, продавая микропроцессор, Intel также создавала бы спрос на 2 чипа памяти. Именно в таком ключе директор по маркетингу представлял себе судьбу микропроцессора: «Вначале я думал, что это был способ продавать больше памяти, и под это мы были готовы инвестировать».[60]

Многие инженеры были эмоционально привязаны к памяти и не видели потенциал микропроцессора. Они беспокоились, что работа в этом направлении отвлечет компанию от чипов памяти, которые позволяли зарабатывать на кусок хлеба с маслом. Потребовалось вмешательство Нойса и Мура. С их благословения компания начала маркетинг микропроцессоров, реклама которых гласила: «Новая эра интегрированной электроники: микропрограммируемый компьютер на одном чипе» (Рисунок 4–6). Гордон Мур с его смелостью и даром предвидения назвал микропроцессор «одним из самых революционных продуктов в истории человечества».[61]

Intel 4004 сделал возможным производство и продажу дешёвых часов и калькуляторов. Продукция компании стала пользоваться бешеным спросом. В 1973 году продажи достигли $66 млн, а рыночная стоимость составила $79 млн. Чтобы поддержать лидерство на растущем рынке, Нойс и Мур благословили продолжение разработок, плодами которых стала череда превосходных моделей 8008, 8080, 8088 и 8086. Когда IBM захотела иметь микропроцессор для своих персональных компьютеров PC, она выбрала Intel 8088 за его инновационность и конкурентоспособность. Когда производство PC и их клонов пошло в гору, чипы Intel пошли нарасхват, и компания стала лидером рынка.

Однако множество конкурентов, таких как Texas Instruments, Motorola, Zilog и AMD, моментально вышло на рынок, что привело к жёсткой конкуренции и быстрым технологическим изменениям.

Рисунок 4–6. Реклама Intel 4004.

Надпись: Объявляя новую эру в интегрированной электронике.

Copyright Intel Corporation. Перепечатывается с разрешения Intel Corporation.

Рыночное лидерство в такой среде требовало непрерывных инноваций. В следующей главе мы коснёмся проблем, с которыми столкнулась Intel, и посмотрим, как она с ними справлялась, оставаясь впереди конкурентов и превратившись в колосса. В результате к концу 2000 года капитализация Intel достигла $220 млрд, что выше капитализации IBM ($165 млрд), не говоря уже о Fairchild Semiconductor с ее жалкими $1,5 млрд (Рисунок 4–7).

Успех Intel стал возможен благодаря видению нескольких людей: разрабатывать чип общего назначения для массового рынка вместо специализированных чипов для рыночных ниш; верить в микропроцессорный рынок, невзирая на скромные результаты начального этапа; быстро выкупить полные права на 4004. Многие компании имели все шансы поступить так же, включая IBM и особенно Fairchild (на которую работали будущие основатели Intel), но они упустили прекрасную возможность из-за недостатка видения.[62]

Рисунок 4–7. Сравнительный рост Fairchild, IBM и Intel[63]

Источник: Center for Research in Security Prices, Graduate School of Business, University of Chicago.

Роль цены и качества при формировании массового рынка

Эти четыре примера указывают на гигантские преимущества нацеленности на массовый рынок вместо конкретных ниш. Они также демонстрируют мощную динамику эволюции массового рынка и подчеркивают важнейшую роль ясного видения, необходимого, чтобы обратить динамику рынка в свою пользу и добиться быстрого успеха.

Общей чертой этих примеров является важность низкой цены товара для массового рынка. Одноразовые подгузники были доступны десятилетиями до Pampers, но спрос стал расти только после того, как цена Pampers стала конкурентной в сравнении с домашней и сторонней стиркой. Камера Kodak стала хитом благодаря цене в $25 плюс $10 за проявку 100 кадров. Такая цена давала серьёзную экономию по сравнению с прежними затратами на химикаты, пластинки и оборудование. Видеомагнитофоны стали привлекательными для массового рынка после того как их цена упала до $1000 и они стали достаточно удобны в использовании. Наконец, суть микропроцессорной революции была не только в миниатюризации, но и в снижении издержек. Как мы увидим ниже, микропроцессоры Intel были достаточно дешёвыми, чтобы производить Altair, Tandy TRS80 и другие персональные компьютеры по цене ниже $600. В то время мэйнфреймы и микрокомпьютеры стоили в сто раз дороже. В этом и других случаях падение цен было важнейшим фактором формирования массового рынка этих товаров.

Ориентация на низкие цены часто побуждает руководителей заниматься разработкой технологий для производства более дешевых продуктов. К примеру, суть усилий P&G состояла в том, чтобы создать систему, способную производить подгузники по 3 цента за штуку. Усилия Sony и JVC были направлены на достижение розничной цены видеомагнитофона на уровне $500. Таким образом, рыночное видение движет производство, а не наоборот. Возможно, самым известным примером такого рода является Ford и её вклад в развитие личного транспорта. Изобретение конвейера стало одной из самых признанных инноваций, поскольку позволило установить цену автомобиля ниже $500 и сформировать массовый рынок. Многие полагают, что изобретение повлияло на ценовую стратегию компании. Хотя всё было с точностью до наоборот, как элегантно описал Теодор Левитт в своей статье «Рыночная близорукость»:[64] «На самом деле Форд был гением маркетинга… Он придумал конвейер, поскольку полагал, что по цене $500 сможет продать миллионы автомобилей. Массовое производство было результатом, а не причиной низких цен».[65]

Ориентация на низкие цены – важнейший вопрос, особенно для новичков рынка, поскольку им часто приходится делать выбор из двух технологий. Можно выбрать превосходную технологию, позволяющую создавать высококачественный, дорогой продукт, либо альтернативную технологию, дающую продукт более низкого качества, но по существенно более низкой цене. Обычно старожилы предпочитают дорогостоящие технологии и рыночные ниши. Жизнь раз за разом показывает, что если цена достаточно низкая, а качество способно удовлетворить массовый рынок, то продукт ждёт оглушительный успех.

В момент своего появления камера Kodak позволяла получать снимки, по качеству не сравнимые с технологией на стеклянных пластинках. Но потребители не смогли устоять перед ценой и удобством. Персональные компьютеры на микропроцессорах поначалу уступали мейнфреймам и микрокомпьютерам по производительности и набору возможностей. Но низкая цена и удобство быстро сделали их популярными. Качество изображения видеомагнитофонов с двумя головками в первое время уступало качеству, получаемому с помощью профессиональных устройств на четырёх головках. Но их низкая цена, компактность и удобство оказались весьма привлекательны для потребителей. Во всех этих случаях значительное снижение цены при помощи новой технологии было важным фактором успеха продуктов на массовом рынке.

Как только компания начинает работать на массовом рынке, масштаб ее операций возрастает невероятно, в тысячи раз. Такой масштаб позволяет получать громадную экономию в закупках, производстве и маркетинге, и при этом приносит огромные прибыли. Снижение издержек и рост прибыли позволяют поддерживать исследования по повышению качества и дальнейшему снижению издержек. Это ещё сильнее расширяет рынок, образуя положительный цикл на благо потребителей и самой компании. Со временем качество товара сравнивается и превосходит качество товара, обслуживающего нишевой рынок. Для компаний нишевого рынка возникает угроза вытеснения фирмами, использующими новую технологию для обслуживания массового рынка.

Заключение

Уроки этой главы можно сформулировать следующим образом.

• Видение массового рынка порождает представление о цене, по которой продукт будет для него привлекательным. Такое представление помогает направлять все исследовательские и производственные усилия на достижение целевой цены.

• Пионеры и другие ранние игроки часто обслуживают разные рыночные ниши посредством высококачественных, дорогих продуктов.

• Массовый рынок может быть в тысячи раз больше нишевого.

• Обслуживание массового рынка приводит к колоссальной экономии на масштабах, низким ценам и низкой маржинальной прибыли. Однако благодаря огромным масштабам даже небольшая маржа приводит к огромной валовой прибыли.

• Компании могут реинвестировать часть этой прибыли в исследования по повышению качества и снижению издержек. Эти изменения приводят к дальнейшему расширению массового рынка, снижению издержек и росту прибыли. Положительный цикл продолжает укреплять позиции компании.

• Положительный цикл даёт возможность даже поздно вышедшему на рынок игроку, ориентированному на массовый рынок, ликвидировать технологическое отставание от пионера, ориентированного на нишу. Со временем такие компании оказываются способны обслуживать нишу пионера лучше его самого.

5. Уникальность видения

Вопреки существующим представлениям McDonald's, Gillette и Federal Express не были пионерами своих рынков. Эти рынки существовали до них. У двух из этих компаний не было ни шанса на успех. Но они выжили и превратились в великие компании. История успеха этих компаний уходит корнями в их уникальное видение, которое отличало их от конкурентов, сформировало их своеобразную культуру и стало причиной длительной успешности.

Что же это за видение? Главным его компонентом является ориентация на развивающиеся потребности массового рынка. Оно также выражается в нестандартной идее по обслуживанию массового рынка. В случае с McDonald's это было быстрое питание для ограниченных во времени людей по низкой цене в опрятных ресторанах. В случае с Gillette это была одноразовая бритва для удобного и безопасного бритья. В случае Federal Express это была быстрая и надежная доставка срочных почтовых отправлений. Парадоксальность этих идей в том, что сегодня они кажутся простыми и даже очевидными, а когда-то казались неосуществимыми, радикальными, даже идиотскими.

Эти идеи сегодня кажутся очевидными, поскольку мы наблюдаем за рынком задним числом, когда идея уже реализована и привела к созданию крупной, успешной компании. Создатель идеи подтвердил свою правоту, делом доказав негодность прежнего подхода к обслуживанию рынков. В ретроспективе его логика кажется понятной и не требует доказательств. Сегодня никому не придет в голову оспаривать идею Фреда Смита об экспресс-почте, принимаемой и доставляемой в гарантированные сроки компанией со своим собственным авто– и авиапарком. Однако в момент появления эта идея шла вразрез с общепринятой практикой и представлениями игроков рынка. Большинство компаний отвергло идею, усомнившись в её жизнеспособности и не поняв её ценности. Именно такой приём ожидал Фреда Смита и Кинга Жилетта на соответствующих рынках. Вот почему мы называем их идеи видением, а их самих – провидцами.

Компании, отвергнувшие эти идеи, имели другое мировоззрение. Оно соответствовало их восприятиям и придавало форму мироощущению. Всё, что они видели и чувствовали, лишь сильнее укрепляло тот же самый взгляд на мир. Провидец – это посторонний, привносящий иной взгляд. Он наблюдает за рынком и приходит к иному заключению, из которого рождается новый взгляд на мир и новый способ удовлетворения нужд потребителей. Однако рынок воспринимает этот новый способ как радикальный, не имеющий ни смысла, ни подтверждения, скорее всего неосуществимый и безрассудный.

Зачатки этого видения уже присутствуют в имеющихся на рынке продуктах. Тем не менее торгующие ими компании настолько увязли в своем мировоззрении, что не в состоянии понять красоту идеи даже после объяснений.

В какой-то степени эти компании правы. Видение вполне может и не быть реализовано немедленно ввиду проблем с дизайном, производством, дистрибуцией или финансированием. Если бы реализация видения была лёгким делом, существующие компании давно бы сделали это. Осуществление видения требует упорства, инновационности и финансовой смелости. Провидцы не только видят будущее рынков, но и создают это будущее своими действиями.

Рассмотрение эволюции трёх рынков поможет яснее понять эти характеристики видения и убедиться, что именно видение лежит в основе длительного рыночного лидерства.

Видеть невидимое

Трансформация бритвенного отрасли Кингом Жилеттом демонстрирует сущность видения. Жилетт начал свою карьеру в качестве странствующего торговца скобяными изделиями. По складу характера он был неутомимым изобретателем. К 35 годам он уже обладал двумя патентами, но дохода из них извлечь не сумел. В 1891 году он начал работать на Baltimore Seal Company, где свёл дружбу с её президентом Уильямом Пейнтером. Пейнтер изобрел и запатентовал пробку для закупоривания бутылок, которая приобрела такую популярность, что компания сменила имя на Crown Cork and Seal Company.[66]

Пейнтер предложил Жилетту тоже изобрести нечто вроде пробки, трюк заключался в том, что она была одноразовой, так что клиенты вынуждены были покупать новые. Жилетт немедленно осознал невероятную ценность марочного или патентованного одноразового товара, продающегося на массовом рынке. Он составил список товаров, которые можно было бы усовершенствовать посредством добавления одноразовой части. Всё своё время он размышлял над этим. Одним из товаров в его списке была бритва.

Мужчины бреются с доисторических времен из самых разных соображений – ради удобства, гигиены, чтобы выглядеть моложе, или следуя моде, а также из соображений безопасности. В древние времена во время рукопашной схватки длинная борода позволяла противнику вцепиться в неё мертвой хваткой и получить преимущество. Правда, бритьё всегда было занятием хлопотным, недёшевым и болезненным.

Главным недостатком процесса было отсутствие инструмента, могущего сделать бритьё быстрым, безопасным и гладким. Ещё на доисторических рисунках встречаются мужчины с бритыми подбородками. Тогда для бритья, вероятно, использовались раковины, кости или кремень. С развитием металлургии бритвы стали делать из меди, железа и сплавов. Египтяне использовали самые разнообразные бритвы, а греки и римляне, похоже, предпочитали открытую конструкцию опасной бритвы. Такой дизайн просуществовал в Европе и в других местах вплоть до изобретения в 1763 году примитивной безопасной бритвы французским парикмахером Жан-Жаком Перре.

Его конструкция предполагала защиту от слишком глубокого контакта бритвы с кожей и, вероятно, была навеяна устройством плотницкого рубанка.[67] В начале XIX века в Англии появилась усовершенствованная конструкция, легче и удобнее французской. В 1880-е в США была придумана Т-образная безопасная бритва. Т-образная бритва (бритва-гребешок) имела короткую ручку, прикрепленную к лезвию почти перпендикулярно. В некоторых моделях лезвие было обрамлено подобием расчески (Рисунки 5-1А и В). Угол наклона рукоятки и защита лезвия обеспечивали безопасность бритья.

До 1903 года американские мужчины использовали для бритья опасную или Т-образную безопасную бритвы. Опасная бритва представляла собой подобие лезвия ножа, длина и ширина которого были подобраны под лицевой размер (Рисунки 5-1Cи D). Все эти бритвы требовали периодической заточки на точильном ремне или камне. Если этого было недостаточно, бритву несли к точильщику на правку. У некоторых бритв лезвия были съемными. Лезвия изготавливались из высококачественной стали посредством штамповки и последующей заточки, так чтобы бритва служила долго. Несмотря на все усовершенствования, бритьё оставалось недешёвым и хлопотным занятием. Бритьё в парикмахерских влетало в копеечку. Можно было бриться дома, но инструменты стоили дорого и требовали ухода.

Именно сложность и неудобство заточки стало толчком к изобретению Жидетта. Однажды во время бритья он обнаружил, что бритву необходимо нести к точильщику. В эту секунду в его голове возник образ одноразовой бритвы с рукояткой, с простым, острым, обоюдоострым лезвием, достаточно дешёвым, чтобы его не жалко было выбросить после того, как оно затупится. И никакой тебе заточки и скобления. Лезвия должны быть настолько недорогими, чтобы потребитель мог себе позволить всё время покупать новые. Вот как сам Жилетт в весьма красочной манере описал момент озарения:

Я был поглощен идеей изобрести такое, что люди будут использовать, выкидывать и приобретать заново. В одно прекрасное утро я стал бриться и обнаружил, что бритва затупилась, причем настолько, что править её о ремень было бесполезно, и нужно было нести точильщику… Так я стоял с бритвой в руке, взгляд мой замер на ней, как птица на гнезде – бритва Gillette родилась.

Рисунок 5–1. Ранние конструкции безопасных бритв.

Источник: В, D – Paul Linnell, «Simply Switch On…!», homepage.dtm.ntl.com/ paul.linnell/electricity; A – Scientif ic American, Aug. 19, 1893, p. 116; C – Knife World Publications and R. Waits.

Я увидел её в одно мгновенье, и за это мгновенье все невысказанные вопросы получили ответы со скоростью, свойственной скорее сну, чем процессу логического рассуждения…

В то время и в тот самый момент мне казалось, что я уже вижу, как лезвие должно крепиться в держателе; затем пришла идея затачивать тонкую стальную поверхность лезвия с двух сторон, что в два раза повысило бы срок службы; потом я придумал прижимную планку, крепящуюся по центру между двумя краями лезвия и соединенную с рукояткой.[68]

Многие современные свидетельства неправильно отображают истинный вклад Жилетта. Жилетт не был первым, кто изобрел безопасную бритву, Т-образную бритву и лезвие, или систему из двух частей, в которой лезвие может быть отсоединено от бритвы. Все эти конструкции существовали до него (Рисунок 5–1). Жилетт придумал бритву, из которой лезвие можно было вынуть и выбросить, когда оно затупится (Рисунок 5–2). Изобретением Жилетта было одноразовое лезвие. Первые рекламные объявления бритвенной системы Gillette подчеркивали, что удобство её состоит в том, что больше не нужно заботиться о заточке (Рисунок 5–2).

Видение Жилетта было особенно ценным, учитывая общепринятое тогда представление о бритвах. В отрасли полагали, что лезвие должно быть изготовлено из дорогого, прочного металла, чтобы выдержать пожизненную заточку. Жилетт предполагал использовать дешёвый металл, который не жалко выбросить после использования. Металлурги и инструментальщики считали идею Жилетта неосуществимой, поскольку она преследовала противоположные цели. Лезвие должно быть достаточно острым, чтобы брить чисто, достаточно прочным, чтобы не ломаться, и дешёвым, чтобы не жалко было выбросить. По свидетельству самого Жилетта, они были единодушны в своем вердикте: «С кем бы я ни говорил, все как один советовали выбросить эту мысль из головы, потому что мне никогда не удастся заточить листовую сталь, чтобы можно было ей бриться. Они говорили, что я выбрасываю деньги на ветер, потому что лезвие можно сделать только из стального литья…».[69]

Рисунок 5–2. Реклама, демонстрирующая дизайн и удобство безопасных бритв Gillette.

Предоставлено и печатается с разрешения The Gillette Company.

Провидцы видят то, чего не видят люди вокруг них. Люди, воспитанные в духе экспертного мышления, не только не разобрались в конструкции, но ещё и посмеялись над ней. Один изобретатель, которого много позднее Жилетту удалось обратить в свою веру, вспоминал реакцию экспертов в те дни: «Они посмеялись над схемой, назвали её нереальной и абсурдной и всячески отговаривали Жилетта».[70] От друзей Жилетта также было мало проку. «Они считали это поводом для шутки и, встречая меня, говорили: „Ну что, Жилетт, как поживает твоя бритва?“, дальше этого их интерес не распространялся».[71] Он отдавал себе отчёт в том, что его подход был дилетантским. Если бы он понимал всю техническую сложность затеи, то едва ли взялся за дело.

Подход Жилетта к рынку идет вразрез со всеми современными стратегиями. Он вышел уже на зрелый, а не на новый растущий рынок. Он нацелился на массовый рынок, а не нишу. Он взялся за дешёвый продукт с маленькой маржой, а конкуренты торговали дорогостоящими бритвами в узких географических и вкусовых нишах. Это было различие в видении. Жилетт воображал себе гигантский, практически неограниченный массовый рынок одноразовых лезвий, а конкуренты в то время видели лишь ограниченные, зрелые ниши дорогих бритв.

Видение Жилетта не возникло из ничего. По складу характера он был прирожденным изобретателем. А по совету Пейнтера всё время пытался найти товар ежедневного пользования, который можно было бы превратить в одноразовый, чтобы потребители приобретали его снова и снова. Его озарение было тем самым моментом, когда его многолетние поиски, совет Пейнтера и его раздраженность из-за неудобства бритья слились воедино в новый дизайн бритвы и лезвия.

Подтвердилась ли его правота? Не сразу. Препятствия на пути к коммерческому успеху одноразовой бритвы были огромны. Первоначальная идея была весьма примитивна. Но Жилетт был верен своему видению. В следующих главах мы увидим, что только его убежденность позволила совершить те невероятные многолетние усилия, чтобы преодолеть все преграды.[72]

Видение «на троечку»

Возможно, самой известной историей о Federal Express является легенда о курсовой работе основателя компании Фредерика Смита. Смит сформулировал идею о доставке заказной почты авиатранспортом в курсовой работе за семестр в Йельском университете в 1965 году. Он получил за нее отметку «С»,[73] несмотря на то, что предложенная им модель обернулась многомиллиардным успехом. Эта отметка часто приводится в качестве иллюстрации видения Смита.

Ещё более красноречиво о его видении говорит то, что когда он основал Federal Express, все делали бизнес иначе, так что никто не воспринимал его старания всерьёз. Грузовые авиаперевозки зародились в США в 1920-е. Когда в 1971 году Смит основал Federal Express, лидеру рынка Emery Air Freight было 25 лет от роду. Компания была крупнейшей среди грузоперевозчиков. Эти компании принимали и доставляли посылки в разных городах и транспортировали их пассажирскими самолетами. В этом весьма конкурентном бизнесе присутствовали сотни компаний. СЕО Emery Air Freight Джон Эмери вел дела совсем не так, как предложил Смит (своим авиапарком и с гарантией доставки на следующий день). Напротив, идея Смита не впечатлила Эмери. Даже в 1974–1975 годы, когда часть бизнеса его компании отошла к Federal Express, он считал её «дорогой игрушкой», не способной на успех.

В начале 1970-х большинство игроков в этом бизнесе считали начинание Смита не стоящим внимания. Большинство крупнейших авиакомпаний уже пыталось заниматься грузоперевозками в 1960-е, но сворачивало бизнес из-за его низкой прибыльности. Бабушка почтовой службы U.S. Postal Service концентрировалась скорее на доставке почты, чем на посылках и бандеролях. Для гигантской бюрократии такой регулярный, медленный бизнес был весьма комфортабелен. Даже когда Federal Express стала устойчиво расти, инвесторы с Уолл-стрит полагали, что компании отпущено несколько месяцев жизни. Смит позднее сказал о своей идее: «Я просто знал, что она верна, но мало кто ещё думал так же, как я. Все, кого ни спроси, говорили, что это не будет работать и никто не даст нам на это денег».[74]

Смит был выходцем из семьи с глубокими корнями в транспортном деле. Его дедушка был капитаном парохода, курсировавшего по рекам Миссисипи и Огайо. Его отец основал успешный автобусный бизнес, впоследствии проданный Greyhound Bus Lines. С такой родословной неудивительно, что Смит кое-что смыслил в транспортировке. После окончания колледжа он служил лётчиком во Вьетнаме, а вернувшись, стал заниматься торговлей авиатехникой. Весь этот опыт помог Смиту составить представление о том, что нужно рынку и как ему это дать.

В основе видения Смита была вера в гигантский рынок заказной почты. Под заказной почтой он понимал ценные и срочные отправления: документы, медикаменты и электронику. Смит был невысокого мнения о существующей системе доставки пассажирскими лайнерами, в которой он видел как минимум три недостатка.

Прежде всего провайдеры услуг не занимались оптимизацией маршрутов для сокращения расстояния и времени доставки. Заказную почту иногда необходимо доставить из одного маленького городка в другой за одну ночь. А в то время перевозка почты осуществлялась в багажных отсеках пассажирских самолетов. Самолеты летали по маршрутам и расписанию, удобным для пассажиров, в основном в дневное время и между крупными городами. В результате, как выразился Смит, почтовые отправления «болтались почем зря из одного города в другой, с авиакомпании в авиакомпанию, пока наконец не попадали по назначению»,[75] как правило, через несколько дней.

Во-вторых, используя пассажирские самолёты, почтовые компании не могли воспользоваться экономией на масштабе при выборе, загрузке и разгрузке самолета, чтобы добиться самой низкой стоимости за единицу груза. Смит говорил об этой проблеме: «Затраты не уменьшались с увеличением объёма. Авиаперевозки выгодны, только если система специально создана под них, а не является добавкой к перевозке пассажиров».[76] Смит предполагал создать собственный авиапарк, самолеты которого должны свозить почту из разных городов в Мемфис. После сортировки грузов те же самолеты на обратном пути должны забирать отправляемую в их местность почту. Таким образом авиасообщение организуется по принципу колеса, где Мемфис представляет собой ступицу, а от нее отходят спицы – региональные маршруты. В каждом из городов авиаперевозки должны поддерживаться особым автопарком для сбора и доставки отправлений. Смит вспоминал: «Люди считали нас простофилями. Мы были настолько невежественны, что просто не знали, что так работать нельзя. То есть нельзя использовать собственные самолёты и нельзя свозить всю почту в Мемфис».[77]

В-третьих, почтовые компании в то время перевозили как большие, так и малые посылки. Смит посчитал, что срочная доставка больших, тяжелых посылок будет стоить отправителям слишком дорого, чего не скажешь о небольших отправлениях. Это было главной идеей, которую Смит привнес в бизнес по доставке заказной почты. Ни почтовые, ни авиакомпании не разделяли его взглядов, а значит можно было не опасаться конкуренции с их стороны, по крайней мере поначалу.

Это не упрощало задачу. Как и Жилетт в своё время, Смит недооценил объём усилий по реализации идеи. Позднее он признался, что его курсовой проект делался наспех в последний момент. То есть полученная отметка была отчасти справедлива. Преподаватель «зарубил» проект по причине всего одной из многих трудностей его реализации – жёстких государственных требований к авиационной отрасли, которые препятствовали созданию независимого, специально созданного для грузоперевозок, авиапарка. Это была лишь одна из многих проблем. Правда о Federal Express глубже и сложнее легенды о курсовой работе, оценённой на тройку, но давшей старт революционному начинанию.

В следующей главе мы исследуем трудности Смита и как они были преодолены. Пока что достаточно заметить, что своим успехом Federal Express несомненно обязана видению, но не ему одному. Потребовались настойчивость и финансовая смелость, чтобы идея обрела жизнь, несмотря на всё неприятие и препоны.[78]

Используй то, что под рукой: предвидение Всемирной паутины

Сегодня Интернет представляет собой необъятную сеть из миллионов компьютеров по всему свету. Она состоит из хранящих информацию серверов, передающих информацию маршрутизаторов, клиентских компьютеров, размещающих или извлекающих данные, и коммуникационных систем (кабельные сети, спутники и т. п.), соединяющих всё это друг с другом. Развитие этого динамичного и могущественного СМИ стало возможно благодаря череде инноваций в компьютерах, коммуникациях, программном обеспечении и протоколах связи. Возможно, наиболее известной обычному человеку инновацией является создание World Wide Web – всемирной паутины.

Web – это сеть источников информации, к которым можно получить доступ через Интернет. Это одно из многих проявлений Интернета, посредством которого люди используют и распространяют информацию. Всего 10 лет спустя после своего появления Web превратилась в революционное средство коммуникаций. Несмотря на огромный успех, подавляющее число пользователей Web знать не знают, что идея Web есть результат видения одного человека Тима Бернерса-Ли. Бернерс-Ли был не был изобретателем отдельных компонентов системы, а всего лишь определил контекст, в котором многие из инноваций прежних лет могли бы слаженно работать вместе. Чтобы объяснить смысл его видения, обратимся к истории развития Интернета, а затем – к истории развития Web.

Развитие Интернета

Своим появлением Интернет обязан провидческим идеям, нескольких людей, среди которых Джон Ликлидер и Роберт Тейлор. Они были уверены, что компьютеры будут более эффективны в качестве интерактивных и коммуникационных устройств, а не отдельно стоящих устройств, выполняющих операции в пакетном режиме, как это было в то время. Первым шагом в этом направлении могло стать объединение компьютеров в сеть. Разработка таких сетей спонсировалась управлением перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (ARPA[79]). Первая сеть ARPAnet была создана в конце 1960-х. Сначала она состояла всего из четырех узлов. Со временем она стала расти и использоваться для военных и гражданских целей. В 1983 году военные создали сеть для своих нужд – MILnet, а ARPAnet полностью перешла в ведение гражданских учреждений.

В 1980-е Национальный научный фонд США (NSF[80]) разработал сеть NSFnet для поддержки научных исследований. Со временем эта сеть выросла и стала объединять мейнфрейм-компьютеры различных университетов, исследовательских центров, военных подрядчиков и правительственных министерств. После того как NSF показала возможность коммерческого использования сети, несколько частных компаний создали свои национальные и интернациональные сети.

К 1990 году Интернет представлял собой сложную систему нескольких сетей, объединяющих различные сообщества ученых и чиновников. Каждая сеть использовала свой язык и протокол, так что коммуникации между сетями были затруднены. Основной функцией Интернета того времени был обмен почтовыми сообщениями и документами, причем почта работала неплохо, а обмен документами оставлял желать лучшего. Более того, Интернет сделал возможным хранение и распространение огромных объёмов информации, но для пользователей поиск соответствующей информации был затруднен из-за разнообразия систем, языков и протоколов.

Среди первых сетей были такие как Gopher и WAIS. Первая была сетью University of Minnesota и была названа в честь университетского талисмана.[81] В начале 1990-х сеть была открыта для широкой публики. Сеть была устроена так, что позволяла пользователям производить поиск по иерархическому меню и была весьма удобна в обращении. Но как только пользователь доходил до конца иерархии, дальше идти было некуда. Кроме того, Gopher предоставляла доступ лишь к информации в пределах самой себя, то есть была весьма ограниченной и структурированной. WAIS была разработана Брюстером Кале из Thinking Machines и содержала неплохое устройство поиска источников информации, но не имела лёгкого доступа к этим источникам.

Таким образом, к началу 1990-х Интернет реализовал мечту о соединении множества компьютеров в сеть. Но пользование информацией было затруднено из-за разнообразия несовместимых систем.

Развитие Web

В 1980-е Тим Бернерс-Ли, английский ученый из CERN[82] (ныне Европейская лаборатория физики элементарных частиц), стал размышлять о том, как решить схожую проблему. В CERN работало множество приглашённых учёных, которые проводили там несколько лет, а затем возвращались домой. Каждый из них приезжал в CERN со своим компьютером и программами. Со временем центр стал объединять тысячи ученых со всего мира, работающих со множеством компьютерных систем, поэтому было необходимо добиться их общности. В этом смысле CERN представляла собой мир в миниатюре.

В 1980 году Бернерс-Ли написал простенькую программу Enquire, которая позволяла содержать в памяти связи между учёными, компьютерами и проектами центра. Когда Бернерс-Ли ушёл из CERN, он забросил программу, и она зачахла. Однако этот опыт не прошел бесследно. Когда через несколько лет он вернулся в центр, то взялся за решение той же проблемы с удвоенным рвением. Проведя аналогию Enquire с целым миром, он стал размышлять над тем, как можно связать все компьютеры на свете. Горизонтальные связи между документами на основе ключевых слов могли сделать объём доступной информации практически неограниченным. Такая система отличалась бы от программ иерархических меню наподобие Gopher. Бернерс-Ли вспоминал: «Возможность избавиться от оков иерархической системы документации вызывала во мне трепет».[83]

Этого можно было добиться при помощи гипертекста. Гипертекст, идея которого была высказана Тедом Нельсоном в 1965-м, представлял собой текстовый формат, содержащий связи между документами. Бернерс-Ли понял, что союз Интернета и гипертекста является решением проблемы разнородной информации, разбросанной по всему миру. Он нашел британскую компанию Owl Ltd., которая разработала программу Guide как раз для такой цели. Но она не могла работать в Интернете, что нимало не интересовало разработчиков.

После нескольких лет размышлений, дискуссий и проб Бернерс-Ли создал World Wide Web, интегрированную систему для размещения и поиска информации в документах, расположенных где угодно. Она состояла из трех главных элементов:

• Унифицированная система адресов, по которым хранятся документы (названная URL[84]).

• Связи в документах, позволяющие переходить из одного документа в другой (названные HTML[85]).

• Стандартный протокол для обмена информацией между сайтами (HTTP[86]).

Все эти элементы существовали прежде, но независимо друг от друга. Бернерс-Ли первым придумал объединить их в интегрированную систему обмена информацией. Он объяснил свое видение так: «Фундаментальный принцип Web состоял в том, что как только кто-нибудь где-нибудь размещает документ, базу данных, графику, звук или видео для всеобщего обозрения, они должны быть доступны (если нужно, после авторизации) кому угодно на каком угодно компьютере, в любой стране. Также должна существовать возможность сделать ссылку – линк – так, чтобы и другие могли их найти».[87]

Ключевым элементом системы является адрес. В Web каждый сервер, то есть хранящий информацию компьютер, имеет уникальный адрес URL, состоящий из трех частей, разделенных слэшем, например, http://www.cnn.com/allpolitics. Http (тот, что нравился Бернерсу-Ли) указывает на используемый протокол, то есть gopher, wais, ftp, http и так далее, и широко распространен сегодня. Вторая часть (например, www.cnn.com) указывает на конкретную страницу на сервере. Используя этот унифицированный адрес и стандартный протокол HTTP, Web позволяет получать доступ к документу, независимо от типа системы, протокола или языка, при помощи которых документ был размещён.

Идея Бернерса-Ли предусматривала наличие двух совместимых элементов программного обеспечения, которые должны обеспечить гладкое функционирование системы. Первый, сервер, располагается на компьютере поставщика информации и обеспечивает доступ сторонних пользователей к этой информации, а второй, называемый браузером, располагается на компьютере пользователя и получает информацию. Ключевые слова в любом помещённом на сервер документе, представляющие собой адрес любого другого документа или сервера, высвечиваются. Кликнув на ключевое слово или гиперлинк, пользователь получает доступ к другим документам. Прыгая с документа на документ по разным серверам, пользователь получает неограниченный доступ к информации, не будучи привязанным ни к какому центральному компьютеру. Таким образом, связи между документами становятся непрерывными и неограниченными, а не иерархическими и ограниченными, как в Gopher. В этом сила логики World Wide Web.

Послушаем Бернерса-Ли: «Люди никак не могли понять, что за URL, HTTP и HTML больше не было ничего. Не было центрального „контролирующего“ компьютера, не было единой сети, работающей на этих протоколах, никакой организации где-либо, „управляющей“ сетью. Web не имеет физического воплощения, находящегося в конкретном „месте“. Информация существует в „пространстве“».[88] Осуществив реконфигурацию существующих в то время обычаев и программного обеспечения, Бернерс-Ли создал новое средство коммуникаций, с помощью которого обмен информацией может происходить мгновенно по всему миру.

Впрочем, мир не встал в очередь у его дверей. По крайней мере, не сразу. В 1989-м Бернерс-Ли предложил упрощённую версию системы для обработки документов для CERN. В те годы его система была всего одним из многих методов работы с документами, так что ни поддержки, ни даже реакции со стороны администрации CERN он не получил. В 1990-м он направил откорректированное предложение, которое снова легло на полку. Его друзья в CERN говорили, что система нежизнеспособна, и критиковали акроним WWW, который в произношении состоял из девяти слогов. Даже при поддержке одного из опытных коллег признание не приходило. В это самое время Gopher и WAIS получали всё более широкое распространение, и Бернерс-Ли опасался, что они вытеснят Web, пусть и более совершенную систему. Он понял, что действовать надо самостоятельно и быстро.

Главным препятствием на пути Web было отсутствие приличного программного обеспечения для сервера и браузера. Без них Web безжизнен. Поэтому летом 1990-го он начал их программирование. Сначала написал браузер для предоставленного ему для исследований компьютера NeXT. Он назвал браузер WorldWideWeb (курсивом и без пробелов, чтобы отличить от названия системы в целом). Он также написал коды для URL, HTML и HTPP. Он намеренно сконструировал систему, совместимую с двумя популярными протоколами того времени – Gopher и WAIS. Чтобы получить доступ к документам с этих сайтов, пользователю было необходимо вместо http перед двумя наклонными чертами в адресе указать gopher или wais. Таким образом, для пользователей WWW информационная вселенная становилась много шире, чем прежде. Он также написал программу браузера для создания и редактирования страниц и код для сервера CERN, который назвал info.cern.ch. Этот сервер стал первым сайтом новой сети. К сожалению, поскольку Бернерс-Ли работал на компьютере NeXT, его сервер и браузер могли работать только на NeXT.

В августе 1991 года он опубликовал в Интернете WorldWideWeb под NeXT и универсальную серверную программу. Он также написал и опубликовал зачаточную версию браузера для работы на компьютерах любых типов. Со всеми этими программами пользователи могли потрогать Web руками. Однако особой реакции не последовало. Тогда он стал лично рекламировать систему, рассказывая о ней на конференциях и семинарах. Тщетно. Тогда он стал размещать сообщения о системе в нескольких интернет-чатах. Это стало поворотным моментом.

Сначала он стал получать вопросы и предложения по усовершенствованию. Пошли разговоры, интерес начал расти. Люди, которым Web пришелся по душе, стали заходить на сервер, размещать свою информацию на нем и добавлять линки. Web стал обрастать поклонниками и завоевывать репутацию без малейшей поддержки CERN. В августе 1991 года на сайте ежедневно было 100 посетителей. Их число росло по экспоненте, удваиваясь каждые несколько месяцев, за год увеличившись в 10 раз.

Одним из ограничений роста популярности Web было отсутствие графического браузера, способного работать на более распространенных компьютерных системах UNIX, Apple и Windows. Кого только не уговаривал Бернерс-Ли заняться написанием такой программы, особенно рассчитывая на студентов университетов. Как минимум одна такая попытка принесла плоды в виде Mosaic, разработанной студентами из University of Illinois. С выходом Mosaic в свет в начале 1992 года превосходство Web стало очевидным. Это был прорыв. Web очень быстро распространился по всему свету, а название World Wide Web стало синонимом Интернета.

Создание Web содержит много уроков. Подобно Кингу Жилетту и Фреду Смиту, Бернерс-Ли обладал особым видением коммуникаций в электронном мире. Задним числом концепция кажется простой и интуитивной, не то что тогда. Большинство людей вокруг Бернерса-Ли не разделяли его воззрений, предпочитая указывать на недостатки системы, не признавая её достоинств. Кроме того, в Интернете было полно альтернативных систем обмена информацией.

В то же время видение не обязательно подразумевает радикальную трансформацию существующих методов и инструментов. Ключевые компоненты дизайна Web уже существовали. Скелет системы – Интернет и персональные компьютеры – были изобретены другими.

Важнейшие компоненты – адреса, гипертекст и протоколы – существовали до Бернерса-Ли, и едва ли ему удалось бы справиться без них. По сути, его вклад стал возможен благодаря достижениям тысяч других людей за последние три десятилетия. Уже тогда существовали программы, использовавшие некоторые из компонентов Web для информационного обмена. Gopher и WAIS появились прежде Web и были весьма популярны.

Бернерс-Ли обладал уникальным видением стандартизации и интеграции этих элементов для стимулирования быстрого, легкого и неограниченного обмена информацией. В этом, вероятно, величайший парадокс видения. Все ингредиенты на месте и ретроспективно идея кажется простой. Но в своё время лишь один или несколько людей способны увидеть, как это всё впишется в новый облик мира, чего не скажешь об их современниках. Уникальный взгляд на мир составляет сущность видения.

Между Бернерсом-Ли и двумя другими провидцами – Смитом и Жилеттом – существует явное отличие. Эти двое построили гигантские коммерческие предприятия и извлекли из видения немалую прибыль. Бернерса-Ли не волновали ни прибыли, ни право обладания. Он не стал патентовать изобретение и не сделал его платным никоим образом. Устройство Web и программное обеспечение сервера и браузера распространялись им бесплатно. Идея в том и состояла, чтобы Web был бесплатным. Такая политика низких цен для масс-маркета, вероятно, помогла быстрому распространению Web.

По иронии судьбы, его последователи были настроены не столь альтруистично, и элементы Web были превращены ими в источник дохода. В частности, это коснулось программного обеспечения для навигации сети. Бернерс-Ли разработал WorldWideWeb как первый браузер под компьютер NeXT, но отдал его бесплатно и не стал заниматься разработкой браузеров для других компьютерных систем. То ли это не было ему интересно, то ли у него отсутствовало видение рынка такого программного обеспечения. За несколько лет спрос на него сформировал мультимиллардный рынок с быстрыми изменениями и жесточайшей конкуренцией. К подробностям конкурентных битв мы обратимся ниже.[89]

Вопросы

Эти три примера показывают, что провидцы обладают уникальными взглядами, не получающими достойного признания у современников. Возникает также несколько вопросов практического свойства.

Есть ли разница в применимости видения к новым и старым рынкам?

Беглое прочтение этих историй может навести на мысль, что видение применимо только к новым рынкам, но никак не к старым. Однако возраст рынка не имеет отношения к видению. К примеру, видение Бернерса-Ли возникло спустя 20 лет после появления Интернета. Видение Фреда Смита выкристаллизовалось несколько десятилетий спустя после начала коммерческих авиаперевозок и столетия спустя после зарождения почты в США. Видение Жилетта возникло через несколько столетий после опасной и более ста лет после появления безопасной бритвы. Так застоявшиеся, очевидно зрелые рынки скрывают в себе возможность нового способа удовлетворения нужд потребителей.

Видение подразумевает такой взгляд на развитие рынка, который выходит за рамки текущих событий с их игроками, товарами и проблемами. Эволюция рынков зависит от технологических сил и потребительских вкусов. Видение предсказывает, где будет находиться рынок через несколько лет, какие формы примет спрос, и какую позицию следует занять компании, чтобы воспользоваться преимуществами эволюции. Видение также подсказывает, как компания сама может оказать влияние на эволюцию посредством выбора и применения соответствующей технологии, либо соответствующего дизайна товаров, способных удовлетворить потребителей. В этом и состоит важнейший вклад Жилетта, Смита, Бернерса-Ли и многих других, о ком речь пойдёт дальше.

Является ли видение принадлежностью личностей или корпораций?

Наше исследование показывает, что наиболее часто видением обладают отдельные люди. По своей природе видение не может принадлежать многим. Корпорация подразумевает социальное взаимодействие большого числа людей, склонна подавлять индивидуальность и поощрять групповое мышление. В корпорациях провидцам приходится нелегко. Зачастую они вынуждены покидать корпорации ради реализации видения. Это особенно справедливо для новых идей и продуктов.

В связи с этим устойчивый успех корпораций зиждется на их способности привлекать, поддерживать и удерживать прозорливые личности. Пока основатель-визионер у руля компании, проблема не столь актуальна. Но при смене поколения организация рискует вместе с лидером утратить его видение.

Тем не менее, некоторым компаниям удается построить культуру, которая сама по себе поддерживает видение массового рынка и своей роли на нем. Среди таких компаний Gillette, Procter & Gamble, Sony, Matsushita и, в своё время, Xerox. Им удавалось удерживать лидерство многие десятилетия, поскольку они сумели сделать видение частью своего внутреннего устройства. Более важно, что они не только сохранили видение массового рынка, но оказались способны к постоянным инновациям и умелому использованию активов для его эффективного обслуживания.

Удачным примером сложности задачи является разработка микропроцессора в Intel. Идея возникла из намерения производить товар для массового рынка вместо привычного продукта для разнообразных сегментов. Эта позиция была сформулирована и поддержана Робертом Нойсом с целью воспользоваться экономией на опыте, подчиняющейся закону Мура об удвоении производительности чипов каждые 18 месяцев. В такой среде идея Хоффа о создании логического чипа нашла поддержку и привела к появлению микропроцессора. Чип появился в результате озарения Хоффа. Однако это также было следствием среды, созданной Нойсом и Муром, которые поддержали идею, несмотря на сопротивление заказчика в лице Busicom, собственного отдела маркетинга и некоторых инженеров Intel. Другие примеры подобных конфликтов будут рассмотрены ниже.

Какие факторы препятствуют развитию видения?

Развитию видения могут препятствовать три фактора: самоуспокоенность, защита активов и внутренняя ориентация.

Будучи реализовано, видение щедро вознаграждает провидца рыночным успехом, влиянием и прибылью. С успехом приходит самоуспокоенность, которая иссушает мотивацию к дальнейшему успеху. Либо она затуманивает сознание человека или организации, ошибочно представляя дальнейший успех неизбежным.

Успех позволяет индивидууму или компании накапливать активы. Со временем человек или организация забывают, что эти активы были вознаграждением за успешную реализацию видения, и начинают защищать активы вместо непрерывного совершенствования видения и стремления к ещё более полной его реализации.

Проблема внутренней ориентации вытекает из природы организаций. Корпорации являются социальными образованиями. Им требуется структура и процедуры для гармоничного функционирования. Гладкое функционирование таких структур может стать самоцелью. Если это случается, компания утрачивает видение рынка и своей роли на нём. Внутренняя ориентация может стать следствием зацикленности на расходах или привычкой реагировать на события, а не создавать их, заставляющей организацию жить от кризиса до кризиса.

Любой из этих факторов может затуманить видение человека или компании. Хуже того, эти факторы могут подменить видение близорукой сосредоточенностью на прошлых достижениях, текущих активах или внутренних аспектах деятельности.

Заключение

В Главе 4 мы говорили о важнейшей характеристике видения – ориентации на массовый рынок. Здесь мы рассматривали другой ключевой компонент видения – уникальный способ обслуживания массового рынка на примере Gillette, Federal Express и WorldWideWeb.

• Видение парадоксально. Ретроспективно оно кажется простой идеей и одновременно радикальным взглядом на мир.

• С одной стороны, суть видения проста и интуитивна, особенно после того, как бизнес-лидер превратит его в крупное, успешное предприятие.

• В пору своего появления видение идет вразрез с существующими воззрениями. Большинство рыночных игроков сомневаются в его жизнеспособности и принижают ценность, поскольку оно представляет собой новый взгляд и нетрадиционный способ удовлетворения нужд потребителей.

• Ростки видения часто присутствуют в доступных товарах и рынках. Однако производители этих товаров столь близоруки, что неспособны оценить видение даже после разъяснений.

• Когда видение появляется, рынок может не просто существовать, но и быть довольно зрелым, с устоявшимися игроками. Визионер часто выходит на зрелый рынок не в первых рядах или относится к тем, кто бьется за существование.

• При реализации видения визионеры сталкиваются с множеством проблем. Для устойчивого лидерства помимо видения требуются настойчивость, непрерывные инновации и финансовая смелость.

6. Настойчивость, несмотря ни на что

Беглое изучение истории успешных новых товаров побуждает многих аналитиков приписывать успех удаче – появлению в нужном месте в нужное время. Иные полагают, что всё дело в революционных изобретениях левшей-самоучек. Однако рыночные лидеры-долгожители редко добиваются успеха благодаря удаче или озарениям. Успешный товар – плод последовательных инноваций в дизайне, производстве и маркетинге в течение многих лет. Предпринимателю требуется настойчивость в преодолении кажущихся непреодолимыми трудностей и изрядное терпение. Видение будущего стимулирует героические усилия и определяет выбор. С другой стороны, вера в случай или внезапное озарение лишь расхолаживает.

Отдельные наблюдатели особо выделяют случайные моменты в истории многолетних лидеров, убеждая нас, что счастливая череда таких событий обеспечивает конечный успех. В качестве примера приводится изобретение Биллом Гейтсом QDOS именно тогда, когда IBM нуждалась в подобной программе. Подробное изучение истории рынка рисует совершенно иную картину. Роль удачи минимальна. Конечно, сочетание людей и обстоятельств порождает проблемы и наталкивает на решения. Но нахождение этих решений требует видения, настойчивости в стремлении к ним, решительности и хватки.

Некоторые исследователи выделяют и подчеркивают яркие моменты открытий в истории науки и бизнеса. Классическими примерами из мира науки являются открытие Архимедом в собственной ванне закона, позже получившего его имя, и открытие Ньютоном гравитации благодаря упавшему с дерева яблоку. В бизнесе таким примером служит изобретение одноразовой бритвы Жилеттом. Эти истории упускают из виду длительную борьбу с проблемой до и после формулирования видения. Видимая простота решения заслоняет значение видения для нахождения решения и настойчивости в его реализации.

Вера в удачу или большое открытие приводит к нереалистичным ожиданиям и преждевременному прекращению работ. Изучение истории пяти рыночных лидеров показывает, что дорога к успеху была длинной, тернистой и изнурительной, но они справились.

Простодушная настойчивость

Создание безопасной бритвы служит примером значения настойчивости при выведении инноваций на рынок. Жилетт признавался, что основные элементы конструкции явились ему в тот момент, когда он тщетно пытался побриться тупым лезвием. Ему привиделся бритвенный станок из двух частей и лезвие. Лезвие должно было быть плоским с обоюдоострыми краями для удвоения срока службы, из стали, достаточно дешёвой, чтобы не жалко было выбросить, когда затупится. Головка бритвы содержала прижимные планки для лезвия, а ручка крепилась посередине, чтобы с одинаковым удобством пользоваться обоими краями лезвия. Тогда ему казалось, что внедрить такую конструкцию будет проще простого.

Идея бритвы с одноразовым лезвием захватила его. Он без конца рисовал её и обсуждал с каждым, кто был готов выслушать, хотя и без особой поддержки слушателей. При разработке прототипа он направил основное внимание на создание лезвия.

Сперва он хотел изготовить лезвие из дешёвой листовой стали, пытаясь добиться нужной для бритья бороды остроты режущего края. Здесь он столкнулся с первой серьёзной проблемой. Листовой металл оказался чересчур ломким, чтобы поддерживать остроту лезвия. Сколько он ни бился, всё понапрасну. Тогда он обратился к специалистам – инструментальщикам и металлургам – в надежде, что их опыт поможет решить проблему. Все они в один голос отвечали ему: листовая сталь не в состоянии быть лезвием. Но Жилетт не опустил руки. Как он сам вспоминал: «На протяжении шести лет я продолжал экспериментировать с лезвиями. Я побывал во всех мастерских Бостона, Нью-Йорка и Ньюарка в поисках кого-нибудь, кто мог бы дать совет по закалке и отпуску стали, так чтобы она оставалась плоской и не деформировалась. Даже Массачусетский технологический институт (МТИ) оказался бессилен».[90] Чем опытнее были специалисты, тем меньше энтузиазма вызывала в них идея заточки листовой стали. Жилетт также обращался к своим друзьям и разным финансистам за начальным капиталом, но безуспешно. А его попытки разработать новую модель бритвы стали предметом шуток среди его друзей.

Единственный, кто не разочаровал его, был старый друг Пейнтер, когда-то положивший начало поискам Жилетта. Однако он был уже в летах и не годился в помощники.

К сожалению, Жилетт не мог посвятить разработке лезвия всё свое время. Он продолжал работать коммивояжером, поскольку надо было кормить семью. Поэтому летом 1899 года он обратился за помощью к механику из Бостона Стивену Портеру. После длительных усилий при помощи чертежей Жилетта и при его руководстве Портер изготовил три бритвенных станка и несколько лезвий. Жилетту понадобилось четыре года, чтобы изготовить первый прототип. Жилетт намылил физиономию и успешно побрился первым действующим экземпляром бритвы. Следующим шагом стало получение патента для защиты изобретения. Первые попытки закончились неудачно. Звучит комично, но поверенный по патентным делам, увидев чертежи, сказал: «В подобной конструкции бритвы нет никакого изобретения».[91] Но Жилетт стоял на своём и через несколько месяцев вновь подал заявку на патент под названием: «Нечто новое в искусстве производства и использования бритв».[92] Наконец патент был получен.

Дальше было необходимо создать производство для массового выпуска бритв и особенно лезвий. Но знаний Жилетта для этого было недостаточно. Один из друзей свел его с Джейкобом Хейлборном, венчурным капиталистом. Жилетт представил Хейлборну свой проект, объяснив, что единственное, что требовалось для воплощения мечты в жизнь, было найти инженера-металлурга, способного решить конструкторские проблемы. Не в пример всем другим Хейлборн разглядел в идее Жилетта рациональное зерно и сразу же вспомнил о Уильяме Никерсоне.

По полученному в МТИ образованию Никерсон был химиком, что не мешало ему проявлять интерес к изобретению всяких штуковин. Он сконструировал пилу для снятия коры с деревьев, устройство безопасности для лифтов, вакуумный насос для электроламп и весы для кофейных плантаций и был обладателем нескольких патентов. Однако из-за плохого планирования и отсутствия коммерческой жилки ни одно из его начинаний не принесло успеха. Годом ранее один из друзей Жилетта уже показывал ему конструкцию бритвы, но Никерсон был не в восторге. Сам он предпочитал пользоваться опасной бритвой и не был знаком с безопасными бритвами того времени. Он изучил модель Жилетта и счёл лезвие слишком жестким, а рукоятку чересчур лёгкой, словом, – никаких перспектив. А поскольку он не разбирался в режущих инструментах, то бросил проект.

Когда предложение пришло вновь, теперь уже от Хейлборна, позиция Никерсона осталась неизменной. Но по настоянию Жилетта Хейлборн сделал ещё одну попытку уговорить Никерсона. Потребовалось несколько встреч, пока тот не согласился поработать над проектом в течение месяца, скорее, чтобы избавиться от приставаний Хейлборна, нежели уверовав в успех.

Этот месяц имел решающее значение для Никерсона, но ещё большее для Жилетта. Мнение Никерсона изменилось кардинально. Он счёл конструкцию пригодной для воплощения. Чем больше Никерсон работал, тем больше возможностей видел. Он особо напирал на необходимость создать лезвие как можно более острое и прочное, способное оставаться в рабочем состоянии после нескольких использований. Если бы такое получилось, на рынке товару не было бы равных по качеству. Он также считал одной из первоочередных задач добиться низкой стоимости. Ему казалось, что удастся снизить стоимость, не пожертвовав качеством, при помощи того оборудования, что он представлял в своем воображении.

Опыт и природная изобретательность Никерсона совершили прорыв в создании нового лезвия. От Жилетта потребовалась вся его настойчивость, чтобы пробиться к Никерсону, и вся его убедительность, чтобы сделать того страстным поклонником дизайна. К этому моменту Никерсон верил в будущее новой бритвенной системы ничуть ни меньше самого Жилетта.

Некоторые могут заявить, что успех Жилетта стал возможен благодаря удачному стечению обстоятельств. Скажем, концепция новой системы бритья родилась лишь потому, что в какой-то день бритва оказалась тупой. Первый удачный прототип был изготовлен бостонским механиком Стивеном Портером, случайно подвернувшимся под руку. Главным разработчиком производственного процесса стал Никерсон, которому случилось, весьма удачно, быть знакомым знакомого Жилетта. Таким образом, успех Жилетта может быть отнесен на счёт трёх счастливых случайностей.

Подобное мнение упускает из виду важные детали развития событий, оказавших ключевое влияние на результат. Идея новой бритвенной системы пришла к Жилетту лишь благодаря его настойчивым поискам потребительского товара, могущего содержать одноразовый элемент. Он верил, что при удачной конструкции потребители станут покупать такой товар вновь и вновь, как это происходило с пробками. Без такой необычной цели мысль о новой бритве едва ли пришла бы ему в голову. Никого из существовавших тогда производителей бритв подобная идея не посетила, а идея Жилетта казалась всем им нереализуемой.

Потребовались многие и многие часы экспериментирования, путешествий и поисков, прежде чем Жилетту встретился Портер, который смог разработать удачную конструкцию. И отношения Жилетта с Никерсоном не были результатом счастливой случайности. Жилетт целенаправленно искал производителя для прототипа. За несколько лет он перебрал всех возможных производителей в Бостоне и ближайших городах. Даже Никерсона пришлось убеждать дважды, с перерывом в год.

Позднее Жилетт писал: «Я был таким невеждой, столь мало знал о бритвах и практически ничего о стали, что и подумать не мог, сколько испытаний мне предстоит пройти на пути к успеху».[93] Отдавая дань своей настойчивости, Жилетт признавал, что лишь наивность вкупе с мечтой о богатстве помогала ему идти вперед: «Я слишком мало знал, чтобы остановиться. Будь я чуть лучше технически образован, я прекратил бы попытки либо вовсе не начинал. Я был мечтателем, верившим в золотые горы и продолжал идти дорогой, на которую побоялся бы ступить мудрец, и это главная, единственная причина сегодняшнего существования Gillette».[94] Он и представить не мог, что это потребует шести лет жизни, множества жертв и привлечения труда нескольких людей. Для преодоления трудностей создания безопасной бритвы Gillette потребовалось воистину «фанатичное рвение».[95]

Подумаешь, подгузник!

В сложном мире микропроцессоров, генной инженерии и космических путешествий одноразовый подгузник выглядит низкотехнологичным. Это не более чем несколько кусков ткани, содержащих абсорбирующий материал, скроенных таким образом, чтобы соответствовать контурам детской попки. Несмотря на кажущуюся простоту, массовое производство подгузников было налажено лишь в 1930-е. Качество оставалось низким, а цены – высокими до 1966 года, когда P&G начала успешную национальную кампанию продаж Pampers. С момента, когда P&G впервые задумалась о выходе на рынок, понадобилось 10 лет упорных исследований для достижения результата. В чем была загвоздка?

Первая проблема состояла в противоречивости целей: подгузник должен быть одновременно мягким и комфортным, но при этом достаточно прочным, чтобы не развалиться в мокром состоянии. Он должен абсорбировать влагу и при этом оставаться сухим, чтобы не раздражать кожу. Он должен быть лёгок при надевании и снятии, но при этом крепко сидеть на месте, когда ребенок двигается. Плюс ко всему разные дети производят разное количество жидкости. Даже для отдельного ребенка количество производимой жидкости разнится день ото дня на 50 %, в зависимости от объёма кормления и температуры. Кроме того, размер талии детей также варьирует от 14 до 23 дюймов. Вторая проблема – издержки производства. Подгузник должен быть высокого качества по всем параметрам, при этом достаточно дёшев, чтобы успешно конкурировать со стиркой. Надо было разработать конструкцию, решающую обе эти проблемы, что потребовало от P&G серьёзных исследований.

Сначала необходимо было подобрать материалы. После начального этапа исследований в 1958 году P&G провела в Далласе тестирование конструкции, представлявшей собой прокладку, поддерживаемую при помощи пластиковых штанишек. Один из исследователей описал свои впечатления от тестирования так: «Мы узнали кое-что о погоде и очень много – о подгузниках. Выяснилось, что в Далласе летом очень жарко, и там, где не было кондиционеров, мамочки не желали устраивать своим детям турецкую баню при помощи наших пластиковых штанов. Пришлось думать дальше».[96]

Проблема была решена благодаря конструкции из трёх слоёв. Первый слой, соприкасающийся с кожей, был изготовлен из специально обработанной вискозы. Такая ткань была мягкой и позволяла влаге проникать во второй слой, сама оставаясь сухой. Средний слой был изготовлен из мягкого абсорбента наподобие целлюлозы. Верхний слой был сделан из водонепроницаемого полиэтилена, который пропускал воздух. При очередном тестировании подобный дизайн вызвал больше положительных откликов, так что треть респондентов оценили эти подгузники выше тканевых.

Теперь необходимо было научиться производить подгузник такого дизайна в массовых объемах. После 5 лет исследований удалось снизить цену до 10 центов за штуку. Продукт по такой цене был апробирован в Пеории, штат Иллинойс, в начале 1962 года. Тестирование провалилось, так как продажи составили лишь треть от намеченных 1,9 млн штук (2,5 % рынка). Продукт был принят хорошо и оценен как удобный, проблема была в цене. 10 центов за штуку было значительно выше 3,5 центов за стирку в прачечной и 1,5 центов при домашней стирке.

Поэтому исследования продолжились. Пока шли работы по повышению качества и снижению издержек, компания продолжала тестировать на потребителях всё новые модификации. Чтобы учесть различия среди детей и в зависимости от времени суток, P&G разработала три размера подгузников: для новорожденных, дневного использования и ночного использования с повышенной абсорбацией. В перерывах между исследованиями компания провела серию тестов в Сакраменто (1962, 1964), Сент-Луисе (1964) и Индианаполисе (1964). С каждым разом качество и удобство повышались, и каждый следующий тест оказывался всё успешнее. Но цена всё ещё была высока. Наконец была придумана сложная машина длиной в городской квартал, способная производить 400 подгузников в минуту при стоимости 3,5 цента за штуку. Это позволило установить розничную цену в 5,5 центов для национального проката в 1966 году. По такой цене запуск принёс блестящие результаты.

Подгузник – это довольно-таки низкотехнологичный продукт. Тем не менее крупной компании потребовалось 10 лет непрерывных производственных и маркетинговых усилий, чтобы сделать его привлекательным для массового рынка. По мнению Forbes, «P&G потратила на разработку и тестирование Pampers больше времени и средств, чем Генри Форд на первый автомобиль, а Эдисон – на создание первой лампочки накаливания».[97] Компания продолжала работы, несмотря на множество неудач, провалы на рынке и ограниченные объемы продаж. Члены исследовательской команды усердно творили, тестировали изменения и учились на ошибках, продемонстрировав, как выразился один из них, «бешеную страсть к учёбе».[98] Возможно, именно этим объясняется тот факт, что рыночный лидер J&J так и не смог создать ничего вразумительного, несмотря на более ранний выход на рынок и тридцатилетний опыт. У J&J была высокая маржа, своя рыночная делянка и полное отсутствие видения массового рынка. Вышедшая на рынок позднее P&G обладала ясным и сильным видением, достаточным для 10 лет упорного труда. Результат стал следствием настойчивости при реализации видения, а не рыночного первенства, опыта, удачи или внезапных озарений.[99]

Дорогу осилит идущий

Когда журналисты описывают изобретение видеомагнитофонов Beta и VHS, они часто характеризуют их как некий прорыв в создании систем домашнего видео. Сегодня кажется, что эти инновации были стремительны и эффектны. Однако правда в том, что процесс этот был мучительно медленным и долгим. Sony, JVC и Matsushita затратили вдвое больше времени и усилий, чем P&G на создание подгузника. Но их настойчивость была непоколебимой.

Sony начала работы над видео в 1958-м. Сначала компания всего за 3 месяца построила копию видеомагнитофона Ampex на 4 головках. Руководство компании настаивало на упрощении технологии с целью создания продукта для массового рынка. В 1960-е короткое время Sony, тогда ещё небольшая компания, пользовалась технической поддержкой и лицензионным соглашением с Ampex в обмен на транзисторные технологии. Но этот союз быстро распался из-за разногласий по лицензионным платежам, и Sony продолжила работы в одиночку. Компании потребовалось 4 года, чтобы создать модель PV-100, спиралеобразный сканер на двух головках в 20 раз меньшего размера, чем Ampex VRX 1000 (Рисунки 6–1, 6–2). Инженеры Ampex, твердо придерживавшиеся технологии четырёх головок, не могли поверить, что такой продукт возможен. Sony вывела его на рынок в 1962-м. Несмотря на технологическое изящество, цена, набор характеристик и способность цветной записи были далеки от привлекательности как для потребительского, так и для институционального рынков.

Sony продолжила работу и в 1965-м представила модель CV по цене меньше $1000 за штуку. Высокая цена, отсутствие цвета и неудобство в применении вновь отвратили покупателей. Зато институциональный рынок – школы, компании, госпитали – счёл модель приемлемой для образовательных нужд.

Первые неудачи послужили компании хорошим уроком. Глава компании Ибука продолжал поощрять инженеров к созданию дешёвой и «дружелюбной» машины для массового рынка. Он подкидывал идею и просил найти решение. Когда решение находилось, он заставлял их улучшать его. Иногда изменения были малы, иногда значительны. Но Ибука всё время требовал от своих инженеров создания продукта уникальной полезности. Он давал им «цель и её размеры», а их задачей была разработка соответствующей технологии.[100] Подобная настойчивость оказалась очень полезной для мотивации и направления усилий команды инженеров.

Рисунок 6–1. Ampex VRX 1000.

Предоставлено и печатается с разрешения Ampex Corporation.

Ещё через 4 года исследований Sony представила видеомагнитофон с «магазинной подачей», использующий однодюймовую плёнку. Качество картинки стало лучше, а магазин был проще в использовании, чем катушечная технология, но не столь удобен как компакт-кассета, которую ещё предстояло изобрести. Удобство для массового потребителя всё ещё было недостаточным. Все 1960-е компания продолжала производить всё более совершенные модели, позиционируемые на институциональном рынке в качестве конкурентов Ampex и прочих японских и европейских фирм. Ampex с её дорогими, высококачественными машинами в то время ориентировалась на премиальный сегмент. Репутация компании строилась на отменном качестве и технологическом лидерстве. Sony и другие японские компании больше ориентировались на нижний сегмент с менее качественными, но более удобными в производстве и использовании агрегатами.

Рисунок 6–2. Sony PV-100.

Предоставлено и печатается с разрешения Sony Electronics Inc.

Sony представила товар на рынке. Это был первый видеомагнитофон, завоевавший популярность у потребителей.

В начале 1970-х Sony начала работу над Betamax. Сочтя конструкцию прототипа удачной, компания приступила к разработке производственных мощностей для массового производства. В апреле 1975 года JVC шла схожей дорогой. Скорость работ была ниже, поскольку директор проекта Шираиши предпочитал держать его под секретом от руководства, опасаясь негативной реакции. Но упрямство Шираиши принесло плоды. Несколько дней спустя после презентации Betamax руководство JVC проинформировало свою материнскую компанию Matsushita, что небольшая группа инженеров ведёт работу над видеомагнитофоном, который уже почти готов. JVC представила свою модель на рынке осенью 1976 года, через 21 год после начала исследований, 20 лет спустя после выхода на рынок его пионера Ampex и чуть больше года после того, как Sony представила Betamax. Matsushita освоила производство VHS в начале 1977-го. Несмотря на более позднее появление, VHS оказался успешнее Betamax благодаря большей продолжительности работы плёнки (2 часа против 1) и выбранной компанией стратегии стать производителем комплектующих для RCA и других компаний.

Betamax и VHS оказали огромное влияние на развитие массового рынка. Продажи быстро росли и через 10 лет достигли почти 12 млн штук в год только в США (Рисунок 4–2). Как и VHS для JVC, Betamax Sony был не единственным и не первым её продуктом, не результатом прорыва. Betamax стал кульминацией 16 лет разработок. Он появился 13 лет спустя после создания первой модели PV-100. За эти 13 лет инженеры компании сумели снизить вес на 71 %, увеличить плотность записи в 11 раз, снизить цену на 88 % и обеспечить цветную запись (Таблица 6–1). Многие воспринимают Betamax как революционный продукт, положивший начало рынку видеозаписи. Лишь немногие понимают, что товар стал эволюционным итогом упорного труда по решению разнообразных задач на протяжении двух десятилетий.

В течение 15-ти лет после 1956 года Ampex доминировала на профессиональном рынке, обладая высокой репутацией за качество и отличные технологии. Но компания не обладала ни отчетливым видением массового рынка, ни последовательной стратегией выхода на него. Лишь спорадически Ampex предпринимала попытки разработать продукт для массового рынка. Другие игроки, обладая качествами, отсутствующими у Ampex, создали массовый рынок и заняли на нём лидирующие позиции. Когда рынок вырос, они стали доминировать в целой отрасли. Таким образом, на рынке видеозаписи порядок выхода на рынок, репутация и технологические заслуги оказались не важны. Главным было видение массового рынка и настойчивость в создании для него продукта.[101]

Видение придаёт упорства

История Xerox 914 показывает, как благодаря настойчивости маленькая компания может вырасти до лидера рынка, а когда-то завоеванные позиции не могут защитить опытного игрока, неспособного к инновациям.

Таблица 6–1. Технический прогресс Sony за 13 лет.

Источник: Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cumusano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, 24, Summer, 1987, p. 66.

История Xerox началась в тот момент, когда Честер Карлсон, поверенный по патентным делам, окончательно устал от того утомительного способа копирования документов, что существовал в 1930-е. Полагаясь на своё образование физика, Карлсон вознамерился найти более удобный способ. Поиск в библиотеке навёл его на венгерского учёного, изобретшего способ получения изображений при помощи порошка и статического электричества. Такой «сухой» способ понравился Карлсону чистотой и удобством. Он решил попробовать создать копировальный аппарат, работающий по такому принципу, и вместе с одним немецким физиком начал опыты в своей кустарной лаборатории. После трехлетнего труда они соорудили копировальный аппарат «сухого» действия, позволявший получать изображения грубого качества на листе обычной бумаги (Рисунок 6–3).

Карлсон был очень доволен своим достижением. Он стал ходить с ним по разным компаниям, включая крупнейшие американские фирмы того времени: IBM, Kodak, RCA, General Electric и Remington Rand, в надежде, что те заинтересуются, но безуспешно. Карлсон и не думал сдаваться. Он обошел более 20 компаний, но всё попусту. Наконец в 1944 году он обрёл спонсора в лице главы департамента графического искусства некоммерческой организации Battelle Memorial Institute. Шесть лет спустя после изобретения и девять после начала работы Карлсон стал работать на Battelle, который купил 60 %-ю долю в изобретении. Идея всё ещё нуждалась в компании, готовой создать на её основе коммерческий продукт. Такой компанией стала Haloid Corporation.

Рисунок 6–3. Первое изображение, полученное при помощи копировального аппарата Карлсона.

Предоставлено и печатается с разрешения Xerox Corporation.

Haloid была скромным производителем фотобумаги для гигантов вроде Kodak. В 1945 году Джозеф Уилсон, внук основателя, и его сотрудники были в поиске идеи, могущей помочь компании диверсифицироваться и расти. Поиски привели к технологии ксерокопирования во владении Battelle. Уилсон и его старший инженер Джон Десо отправились взглянуть. Им продемонстрировали довольно уродливый аппарат ручного действия. Уилсону понравилось. Он воскликнул: «Конечно, работы с ним немерено, но когда мы доведём его до ума, нам не будет равных!»[102]

Поглощенный этой идеей, Уилсон решил приобрести права на использование технологии Карлсона. Они обошлись ему в $25000 плюс 8 % от будущих прибылей. Первый платёж составил почти четверть годовой прибыли Haloid: $101000. Уилсон взялся за технологию, отвергнутую Kodak, IBM и RCA – компаниями, лучше оборудованными, с большими ресурсами и производящими схожие товары. В те годы эти компании были гигантами, лидерами в фотографии, офисном оборудовании и передаче данных, соответственно. Более того, копирование могло бы прекрасно дополнить их ассортимент. Для RCA это был бы альтернативный способ передачи данных. Для Kodak, уже присутствовавшей на рынке, – возможность производить копии более высокого качества. Для IBM – новый вид ценного офисного оборудования. Когда рынок копиров набрал ход и превратился в многомиллиардный бизнес, IBM вышла на него с собственным продуктом.

Но пока что технология пребывала в зачаточном состоянии. Её потенциал нужно было предвидеть, и Уилсон оказался человеком, способным на это. Итак, он взялся за дело, засучив рукава. Через год его разработчики назвали технологию ксерографией от греческого «сухое копирование». В 1948-м Уилсон продемонстрировал её на национальной конференции в Детройте, где пообещал вскорости изготовить промышленный образец. Однако времени потребовалось больше, чем ожидалось. Через год Haloid представила первый продукт – модель А, но лавров не снискала. Это был огромный агрегат из трёх отдельных машин, дающий одну копию в 2–3 минуты. Оператору приходилось производить множество сложных манипуляций, включая перенос тяжёлой пластины с одной машины на другую. Заставить всё это работать гладко казалось невозможным.

Исследования продолжились, и опять дела шли медленнее, чем хотелось. Бумага приставала к фоторецептору, там же осаждались остатки порошка, бумага застревала, а сама машина периодически извергала языки пламени. Одним словом, инженерам пришлось устранить тысячи проблем, прежде чем идея Карлсона обрела воплощение. Как выразился Уилсон: «На каждую решенную проблему приходилась новая, решения которой мы не знали».[103] У разработчиков опускались руки. Директор проекта Десо так описал царившую атмосферу: «Особого оптимизма не наблюдалось. То и дело кто-то приходил ко мне и заявлял, что эта чёртова штуковина никогда не заработает. Самая большая проблема была в том, чтобы заставить электростатику работать в условиях большой влажности. Почти все эксперты считали проблему нерешаемой. Они говорили: „В Новом Орлеане копий мы сделать не сможем“,[104] намекая, что там очень влажно. Сверх того, прогнозы продаж также не добавляли энтузиазма. Маркетологи считали, что речь идёт о рынке не более чем в несколько тысяч штук. Некоторые советчики утверждали, что мы спятили, взявшись за этот проект».[105]

Но Уилсон стоял на своём. Он неутомимо вдохновлял разработчиков, всё время был в курсе событий, расспрашивая их о том, как идут дела, какие решения приняты, какие следующие шаги. Он был рад любой незначительной удаче и заставлял систематически патентовать все находки. Действие первоначального патента Карлсона истекало в 1957 году, и новые патенты должны были защитить от копирования конкурентами, если только дела пойдут на лад.

В 1959 году, после тринадцати лет исследований, стали появляться контуры удачного продукта. Желая добиться безоговорочного успеха, Уилсон не спешил с выходом на рынок. Требовались средства для налаживания производства и маркетинга, а их-то и не было, так что пришлось обратиться за финансированием в ряд компаний, в том числе IBM. Последняя попросила консультантов из Arthur D. Little оценить копировальный рынок и предложение Haloid. Консультанты оценили рынок в 5 тысяч машин, поэтому Haloid ушла несолоно хлебавши. Консультанты самой Haloid пришли к сходному мнению относительно рынка, найдя его весьма ограниченным. Но в компании были уверены, что достоверно оценить спрос на революционный продукт нельзя.

С прежней верой в своё видение Уилсон убедил совет директоров продать часть акций, чтобы оплатить производственные затраты. Совет согласился. Уилсон подкрепил свою просьбу, внеся посильную лепту. Он и некоторые из руководителей вложили в компанию собственные средства в виде части своей зарплаты. Некоторым пришлось заложить свои дома и распотрошить сбережения. Всё это время сотрудники компании самоотверженно работали над проектом в весьма стесненных условиях, стремясь достигнуть цели с минимумом затрат.

Первый коммерческий экземпляр Xerox 914 (Рисунок 6–4) был поставлен потребителю в марте 1960-го. Цифра в названии появилась из-за того, что машина была способна делать копии на бумаге размером 9 на 14 дюймов. Она состояла из 1260 элементов, которые должны были работать в унисон ради получения пристойной копии. На продукт было потрачено 14 лет исследований и $75 млн, что вдвое превысило размер операционной прибыли компании за те же 14 лет. Товар имел феноменальную цену в $29500. Чтобы не отпугнуть покупателей, Haloid давала возможность лизинга за $95 в месяц, включая обслуживание и 2000 бесплатных копий. Последующий копии стоили 4 цента за штуку. Продукту предстояла схватка с 30 моделями других компаний, включая 3M и Kodak. Однако он был быстрее, проще и удобнее в применении. Вместо жидкостей в нём использовался сухой тонер, и, что самое важное, он позволял получать копии на самой обычной бумаге. Первое время аналитики считали это недостатком, так как конкуренты хорошо зарабатывали на поставках специальной бумаги для своих аппаратов, что было сродни идее Жилетта поставлять одноразовые лезвия для бритвы своей конструкции.

Xerox 914 имел оглушительный успех. К концу 1961-го, через 2 года после начала выпуска, компания установила 10 тысяч копиров. В 1961-м объем продаж составил $59 млн – вдвое больше, чем годом ранее. Компания сменила название на Xerox Corporation. В 1963 году продажи ещё утроились. В 1966-м, они достигли $500 млн, а Xerox владела 61 % рынка копировальных аппаратов. Компания стала одной из крупнейших в стране. Уилсон радовался успеху, но не сидел сложа руки. Он основал в Вебстере, пригороде Рочестера, штат Нью-Йорк, гигантский исследовательский центр и призвал своих инженеров к дальнейшему совершенствованию продукта и разработке разных моделей для разных сегментов рынка. В 1966-м Xerox потратила на исследования $40 млн, то есть почти 8 % от оборота. В тот год компания получила свой пятисотый патент. В результате исследований появилась целая серия новых прекрасных продуктов, которые позволили компании долгие годы доминировать на рынке. К концу 1960-х в компании работали 38 тысяч человек, а рыночная капитализация составила $8,2 млрд, что в 66 раз превышало этот показатель десятью годами ранее, в момент появления Xerox 914.

Рисунок 6–4. Xerox 914.

Предоставлено и печатается с разрешения Xerox Corporation.

Xerox не была пионером копирования. Она выходила на рынок в момент, когда он кишел гигантскими конкурентами. Успех компании может быть вполне справедливо отнесён на счёт Уилсона. Именно его видение перспектив сухого копирования было движущей силой великих усилий компании. Это видение помогало ему продолжать процесс инноваций, обошедшийся компании в 14 лет и $75 млн, наперекор всем трудностям. Мало кто за пределами компании разделял это видение. До Haloid у технологии Карлсона не нашлось покупателей. Даже после того, как Haloid потратила на исследования 13 лет, разработала прототип и была готова к производству, ни один коммерческий инвестор не проявил интереса. Ведущая консалтинговая компания не смогла обнаружить потенциального рынка. Эти факты красноречиво подчеркивают уникальность видения Уилсона среди руководителей и предпринимателей того времени.[106]

«Удача» настойчивого провидца

Одной из величайших легенд эпохи персональных компьютеров является история происхождения DOS и удача Билла Гейтса, оказавшегося в нужное время в нужном месте.

В 1980 году, реагируя на успех компьютеров Apple и Tandy, IBM решила заняться производством собственного персонального компьютера. Желая поскорее оказаться на рынке, IBM соорудила свой PC из компонентов, имевшихся на рынке. Для компьютера требовалась операционная система. Гари Килдалл, владелец компании Intergalactic Digital Research, в то время был главным поставщиком операционных систем для рынка персональных компьютеров. Его CP/M была стандартом. Поэтому IBM обратилась к Килдаллу.

Однако когда менеджеры IBM попытались связаться с Digital Research, Килдалл отсутствовал, кажется летал в это время на своём самолёте. Тогда IBM обратилась к Гейтсу. У Гейтса ничего подобного не было. Тогда он приобрел лицензию на такую программу у скромной компании Seattle Computer Products. Тим Патерсон, программист их Seattle, написал программу, названную QDOS,[107] которая была очевидным клоном CP/M. Структуры их были похожи, а некоторые команды идентичны. Гейтс уплатил компании $10 тыс. за лицензию с неограниченными правами продажи программы любому числу клиентов, с дополнительной платой в $15 тыс. с клиента. (Год спустя он выкупил все права на QDOS за $50 тыс.) Затем он повернулся кругом и продал лицензию на QDOS IBM с гигантской предоплатой и с условием дополнительной платы за каждый проданный компьютер, при этом сохранив все права.

Когда РС и его многочисленные клоны пошли в гору, DOS стал стандартной операционной системой для всех персональных компьютеров. Продажи DOS росли быстро, превратив Microsoft в крупную, прибыльную компанию. Авторские права Microsoft на DOS были главным фактором в превращении скромной компании из Сиэтла в рыночного лидера, если не сказать монополиста рынка операционных систем для персональных компьютеров. Отдельные авторы частенько описывают успех Гейтса как образец удачи в чистом виде. Он был в офисе, когда позвонили из IBM, а Килдалл – в отъезде. Покупка лицензии на QDOS выглядит сделкой века, а может и всех времён. Килдалл же оказывается наивным неудачником, словно библейский Исав, которого обвели вокруг пальца, отняв принадлежащее по праву первородство.

Внимательное изучение исторических деталей рисует существенно иную картину. Когда IBM стучалась в двери, Билл Гейтс и Пол Аллен, основатели Microsoft Corporation, уже вынашивали амбициозные планы по занятию лидирующего положения в поставках программного обеспечения для персональных компьютеров. Они уже успели создать себе репутацию молодых, но достойных доверия программистов благодаря 10-летнему опыту программирования, из которых 5 лет были полностью посвящены программированию для персональных компьютеров. Гейтс и Аллен начали заниматься программированием ещё в старших классах школы, когда они часами писали программы, играли в игры и изучали разные компьютерные системы. Как только им на глаза попадался компьютер, они не могли удержаться от соблазна. Иногда они даже писали программы для расчёта заработной платы и бухгалтерского учёта для фирм. Гейтс был так помешан на программировании, что устраивал с друзьями соревнование на то, кто сможет программировать в течение 3–4 дней подряд. Страсть не оставила его и в колледже.

В начале 1975 года Гейтс был на втором курсе Гарварда. Аллен, на 2 года его старше, рассказал ему про MITS Altair, примитивный персональный компьютер, который увидел на обложке журнала Popular Mechanics. У машины не было клавиатуры, монитора и никаких программ. Не было таких компьютеров – не было и программ к ним. Билл и Гейтс были очарованы и сразу поняли всё значение произошедшего. В тот момент они хорошо разбирались в BASIC, простеньком, широко доступном языке программирования для микрокомпьютеров. Аллен позвонил Эду Робертсу, владельцу MITS, и пообещал ему программу, которая ещё не была написана. Робертс заявил, что купит лицензию у первого, кто принесёт работоспособную программу. Одна из микрокомпьютерных компаний утверждала тогда, что создать язык высокого уровня для персонального компьютера невозможно.[108] Аллен и Гейтс считали иначе и сосредоточили всё своё внимание на скорейшей адаптации BASIC под Altair.

Они ушли в работу с головой, едва находя время для пищи и сна, стремясь опередить всех. Их боязнь не стать первыми была параноидальной. Гейтс вспоминал: «Мы понимали, что революция может произойти без нас. После того, как мы узнали об этом компьютере, все вопросы о том, чем заняться в жизни, отпали».[109] Забавно, что они и в глаза не видели Altair, поэтому им пришлось запрограммировать их микрокомпьютер в Гарварде (Digital Equipment PDP 10) под подобие Altair, описание которого взяли из журнала. Менее чем за 2 месяца появились первые плоды. Аллен полетел в Нью-Мексико показать новую программу в MITS даже без тестирования. Первая попытка не удалась, со второй программа напечатала слово «готов». Гейтс вспоминал, со слов Аллена: «Все были удивлены, Пол – тем, что работала программа, Эд – тем, что работало „железо“, и вот теперь эта штука делает что-то полезное. Когда Пол позвонил мне оттуда, он был невероятно возбуждён».[110] Робертс впечатлился настолько, что нанял Аллена на работу и купил лицензию на программу по $30 за проданный экземпляр.

Летом 1975 года Гейтс и Аллен основали Micro-Soft (позднее дефис исчез), которая в первый год заработала $16 тыс. С момента появления Altair Гейтс был уверен, что будущее за персональными компьютерами. Движимый этой верой, он ставил программирование выше учёбы в Гарварде. После того, как первая версия BASIC успешно заработала на Altair, его вера стала лишь крепче. Он был просто не в состоянии продолжать учёбу. Поэтому он бросил университет и присоединился к Аллену, посвятив всё своё время работе в Microsoft. Его родители «были не в восторге от того, что их сын бросил такой университет ради бизнеса каких-то микрокомпьютеров, о которых никто толком не знал».[111] Altair вскоре почил в бозе, а Гейтс и Аллен принялись приспосабливать свои программы для разных компаний, выходящих на рынок. Одной из них была Tandy, чья модель TRS-80 стала новым хитом рынка персональных компьютеров.

Когда IBM потребовался язык и операционная система (ОС) для PC, она обратилась в Microsoft, поскольку молодая компания уже успела завоевать репутацию. Гейтс предложил IBM версию BASIC для PC, а по поводу ОС посоветовал обратиться к Килдаллу. Однако когда тот не сумел подписать контракт с IBM, Гейтс был тут как тут. У него не было готовой операционной системы, зато он прекрасно понимал выгоды сотрудничества с IBM, тогда крупнейшего производителя компьютеров в мире с оборотом в $50 млрд. Желая заполучить контракт и в полной уверенности в своих силах, Гейтс пообещал, что через 3 месяца ОС будет готова.

Он выкупил права на QDOS и нанял её творца Тима Патерсона. Вместе они доработали программу и дали ей название Microsoft DOS.

Ещё важнее, что Гейтс ловко завладел правами на продажу лицензий другим производителям персональных компьютеров, что позволило держать рынок под контролем. Со временем число компьютеров с Microsoft DOS превысило 100 млн, а Microsoft обошла IBM по влиянию, прибыльности и рыночной капитализации. Гейтс стал мультимиллиардером.

Поверхностное рассмотрение фактов может навести на мысль, что Гейтс просто умудрился оказаться в нужное время в нужном месте. Более тщательное изучение обстоятельств говорит о том, что видение и настойчивость, а не удача были залогом успеха DOS. Удача не была ни единственной, ни главной причиной первого контракта между IBM и Microsoft. Microsoft обладала лучшей версией BASIC для персональных компьютеров и располагала прочной репутацией за упорный труд, инновационные решения и соблюдение сроков. Гейтс и Аллен были столь увлечены работой и столь востребованы, что работали далеко за полночь и все выходные. Как выразился Аллен: «Мы работали до тех пор, пока могли держаться на ногах».[112] Этика интенсивного труда отличает Microsoft и сегодня. Трудолюбие и риск уже тогда позволили компании занять уникальную позицию среди поставщиков языков программирования для персональных компьютеров, а сегодня начинание Гейтса и Аллена превратилось в крупнейшего поставщика приложений. Именно культура Microsoft внушила доверие IBM и другим компаниям тогда и после. Верный своему стилю, Гейтс подкрепил репутацию компании смелым решением: пообещал IBM поставить ОС через 3 месяца, не имея на руках ничего.

Сравните со стилем Гари Килдалла. Хотя он пропустил первую встречу с IBM, стороны встретились позднее. Переговоры зашли в тупик из-за разногласий относительно предложенной IBM структуры платежей. Реальной причиной неудачи стала чрезмерная самоуверенность Килдалла и недооценка контракта с IBM. В то время Digital Research была одной из крупнейших в мире компаний программного обеспечения. Килдалл сделал себе состояние благодаря широкому распространению CP/M. Уверенный в своих позициях на рынке ОС, он недооценил влияние, которое могла оказать IBM на рынок персональных компьютеров, и отказался с ней работать.

Когда Килдалл узнал о контракте с Microsoft, он пришел в ярость. Он был уверен, что QDOS был слизан с его PC/M, и был готов судиться.

С другой стороны, он, вероятно, полагал, что Microsoft слишком мала, а её владельцы чересчур молоды, и судиться с ними ниже его достоинства. Кроме того, хватало и других клиентов помимо IBM. Поэтому он довольствовался обещанием IBM ставить на свои компьютеры и его систему. Килдалл сделал версию PC/M для PC, но снова ошибся в оценке рынка. Его версия имела ценник в $240, а MS DOS – $40, и выбор потребителей был очевиден. Когда DOS превратилась в стандарт, CP/M и Digital Research исчезли со сцены.

Успех Гейтса и провал Килдалла не были вопросом удачи. Даже если бы Килдалл не пропустил первую встречу с IBM, едва ли всё пошло иначе. Причина кроется в радикально отличном видении и стиле двоих людей – Килдалла и Гейтса. Килдалл был доволен своими достижениями и уверен в своей позиции. Он не смог оценить роли IBM. Он не понимал необходимости биться за свои права и позволил конкуренту заключить выгодную сделку на поставку продукта (который считал скопированным со своего), в котором он был лидером рынка. Он не учёл, какая цена будет привлекательна для массового рынка. Напротив, Гейтс всегда имел виды на массовый рынок и был неутомим в стремлении полностью овладеть им. С самых первых дней Гейтс использовал любое доступное конкурентное преимущество. Он преследовал в судебном порядке малейшие попытки нарушения своих авторских прав. Когда на горизонте возникла IBM, он увидел возможность и вцепился в неё. Он, не колеблясь, продал IBM продукт, которым даже не владел, и который, возможно, был лишь имитацией оригинала.

В ретроспективе покупка Гейтсом QDOS за $50 тыс. выглядит сделкой века. А тогда это была лишь интуиция Гейтса, которой не было у Килдалла и даже у коллег по Microsoft. Компания всё ещё была мала и ограничена в средствах, которые были распылены в стремлении удовлетворить потребности текущих клиентов. Компания имела опыт в BASIC, но не в операционных системах. Более того, Microsoft подписалась поставить операционную систему в три месяца, не имея ни готового продукта, ни даже каких-либо разработок в этой области. IBM относилась к рынку персональных компьютеров не очень серьёзно, не обладала ни реальным видением, ни особой приверженностью. В истории IBM уже было три проекта персональных компьютеров, окончившихся ничем. Приоритетом компании оставались мейнфреймы. Если бы IBM утратила интерес к персональным компьютерам, все усилия Microsoft пошли бы прахом. Один из участников переговоров на стороне IBM предупреждал Гейтса: «Поверьте моему опыту, мы делаем множество предложений, но немногие из них воплощаются, так что не обольщайтесь».[113] IBM жёстко вела себя с поставщиками, что отпугивало небольшие компании, так как могло дорого обойтись в случае нарушения условий поставок или конфиденциальности.

Авантюра с IBM была не чем иным, как актом веры в будущее домашних компьютеров. Видения Гейтсу было не занимать, вкупе с невероятной решимостью реализовать его во что бы то ни стало. В связи с появлением Altair Гейтс заявил: «MITS сама не понимала значения этого события, да и никто не понимал. Мы же знали, что скоро все люди будут пользоваться такими компьютерами».[114] Даже в середине 1970-х, когда едва ли существовало более ста персональных компьютеров, Гейтс заявлял о том, что компьютер «будет на каждом столе в каждом доме».[115] Такое видение было результатом понимания, что «персональный компьютер, вместе с превосходным программным обеспечением, станет могучим инструментом для работы не только с текстом, но и с числами, и изображениями, и со временем с видео. Мы с Полом всегда понимали, что возможности безграничны».[116]

Тем не менее, он полагал, что программное обеспечение важнее «железа». Он так объяснил различие: «Если производительность микропроцессора удваивается каждые два года, то можно считать, что производительность компьютера становится фактически бесплатной. В таком случае какой смысл заниматься бесплатным бизнесом? Что же является дефицитным ресурсом? Что ограничивает возможности бесконечной производительности? Программное обеспечение».[117]

Наконец MS-DOS не была лишь копией CP/M. Начать с того, что Патерсон вначале разрабатывал QDOS для 16 битовых процессоров, а CP/M для таких процессоров не существовало. Гейтс нанял Патерсона для переделки программы под IBM. С помощью Патерсона Microsoft создала множество модификаций, более изящных и с лучшей системой хранения файлов. DOS обошла CP/M не только благодаря контракту с IBM, но и за счёт более «дружелюбного» интерфейса, своевременности поставки и низкой цены. На этом рынке, как и на многих других, лидером стал не пионер операционных систем Килдалл, ни даже изобретатель DOS Патерсон, а Гейтс, который сумел предвидеть массовый рынок и проявил упорство в реализации видения.

Видение массового рынка компьютеров так захватило Гейтса, что вся его жизнь оказалась связана с Microsoft и разработкой программного обеспечения. Последовательный успех DOS, Windows, Microsoft Office и других программ стал возможен благодаря его неистовому намерению стать мировым лидером в производстве программного обеспечения для персональных компьютеров. Подобно Жилетту, Истману, Форду и другим настойчивым визионерам до него Гейтс добился успеха не вследствие удачи и не за счёт первенства в сфере операционных систем. Ведущая роль в достижении успеха принадлежала видению и настойчивости.[118]

Как долго упорствовать?

Предприниматель или менеджер вправе задать уместный вопрос: как долго следует проявлять настойчивость? Подобный вопрос постоянно возникает перед руководителями любого ранга. Когда именно следует начинать или прекращать проект, выходить или покидать рынок, покупать или продавать активы? С одной стороны, это вопрос на миллион долларов, на который не существует простого, общего ответа на все случаи жизни. Правильный ответ зависит от конкретной ситуации. Однако рассмотрение разных аспектов этого вопроса может помочь с ответом. Далее мы обсудим три таких аспекта: роль видения, взлет продукта и динамику технологических инноваций.

Роль видения

Обратимся к изложенным выше историям. Многие из провидцев настолько страстно верили в рыночный потенциал своего видения, что мысль об отступлении не могла прийти им в голову. Убеждённость придавала им настойчивости. В частности, они видели массовую потребность в некоем продукте и верили, что технология, будучи полностью воплощена, в состоянии эту потребность удовлетворить. К примеру, Жилетт полагал, что одноразовые лезвия способны полностью избавить миллионы мужчин от неудобной и утомительной заточки лезвий. В P&G понял, что недорогие одноразовые подгузники могут быть более комфортабельными, чем модные тогда тканевые.

Основатель Sony Мазару Ибука осознал, что дешёвый и удобный видеомагнитофон будет интересен для домашнего применения. В этих и других случаях технологические препятствия стали вызовом изобретателям. Их видение указывало им на решение, а прочная вера в свое видение придавала упорства.

Взлёт продукта

Когда дело касается радикально новых товаров, три фактора оказывают влияние на взлёт и вероятность успеха: цена относительно стартовой, рыночное проникновение и время с момента появления. Для объяснения концепции взлёта мы используем результаты анализа 40 категорий потребительских товаров длительного пользования, таких как сотовые телефоны, видеокамеры и спутниковые телесистемы.[119]

Исторический анализ показывает, что большинство продуктов обладают схожими характеристиками жизненного цикла (Рисунок 6–5). В момент появления продукта продажи низки и остаются такими несколько лет, увеличиваясь незначительно. Основная причина в том, что новый товар не обладает реальным преимуществом цены относительно альтернативного, как правило зрелого продукта, используемого потребителями для схожих нужд. В этот период качество нового товара повышается, а цена постепенно снижается. Цена и качество товаров-конкурентов скорее всего не меняются.

И вот наступает момент, когда новый товар начинает превосходить все прочие. Продажи взмывают вверх, увеличиваясь на 400 % в один год и продолжая быстро расти несколько лет. Товар быстро распространяется по рынку. После нескольких лет рыночно экспансии повышение качества становится менее значительным, рыночное проникновение и рост продаж замедляются, а цена перестает снижаться. Новый товар вступает в фазу ранней зрелости своего жизненного цикла.

Хотя свойства жизненного цикла товаров хорошо известны, мы получили численные параметры перехода от стадии к стадии и построили формальную модель для прогнозирования времени взлёта товара. Момент взлёта наиболее важен, поскольку до того товар кажется неконкурентоспособным, продажи не растут, а о прибылях и говорить не приходится. Менеджеры испытывают давление, подталкиваемые к закрытию проекта. Знание участи схожих товаров может помочь руководителям взвешенно оценить результаты собственных усилий.

Рисунок 6–5. Жизненный цикл товара.

Исторический анализ 40 категорий потребительских товаров приводит к следующим выводам:

• В последние десятилетия время до взлёта товара существенно сократилось – с 18 лет до Второй мировой войны до 6 лет после неё и до 5 лет в последние годы.

• Рыночное проникновение в момент взлёта составляет около 3 %. Эта величина также снижалась со временем – с 4 % до Второй мировой до 2 % после неё.

• Цена медленно снижается со временем, даже до взлёта товара. Для последних десятилетий цена взлёта составляла около 63 % от начальной.

Рисунок 6–6. Вероятность взлёта товара при трех ежегодных снижениях цены.

Источник: Peter N. Golder and Gerald J. Tellis, «Will It Ever Fly? Modeling the Teake-off of Really New Consumer Durables», Marketing Science, 16, 3, 1997, 267.

На основе этих данных была разработана модель, при помощи которой можно оценить вероятность взлёта новой товарной категории, а также время и цену взлёта. Рисунок 6–6 иллюстрирует действие модели для одной из категорий в зависимости от темпов снижения цены. Введя в модель значение цены, рыночного проникновения и время с момента появления на рынке, можно оценить вероятность взлёта товара в желаемые сроки. Если в течение нескольких лет после предсказанной даты взлет не происходит, следует всерьёз рассмотреть возможность прекращения работ.

Из опыта общения с руководителями известно, какое давление они испытывают из-за необходимости продемонстрировать быстрые результаты для новых продуктов, особенно в форме раннего взлёта. Чтобы взлететь, радикально новым товарам требуется в среднем 5–6 лет после представления на рынке. Ещё больше времени может потребоваться на разработку нового товара. Есть опасность, что, находясь под давлением, руководители могут преждевременно прекратить работы по новому товару. Таким образом, использование исторических данных для подобных товаров может помочь определиться с тем, стоит ли продолжать или нет.

Динамика технологических инноваций

Последние два десятилетия показали, что технология, по которой производится товар, также развивается в соответствие с жизненным циклом с характерными свойствами. В частности, с точки зрения преимуществ на единицу цены с течением времени, жизненный цикл технологии выглядит как череда S-образных кривых прежних и новых технологий.

На Рисунке 6–7 прежняя технология обозначена Т1, а новая – Т2. Т2 возникает в определенный момент (а) взросления прежней технологии Т1. Первоначально из-за проблем внедрения преимущества Т2 меньше, чем Т1. По мере того, как разработчики узнают о Т2 и начинают работать с ней, её преимущества на единицу цены быстро растут. Развитие Т2 начинает происходить по своей S-образной кривой. Наступает момент (b), когда Т2 обходит Т1. Если на рынке появляется новый товар, его продажи взлетают в этот момент или немного позже. Продажи товара, изготовленного по прежней технологии, начинают соответствующим образом снижаться. Со временем Т2 перестает совершенствоваться, и рост продаж нового товара замедляется. В случае появления новой технологии цикл повторяется.

Старая технология поначалу выглядит намного совершеннее новой, с точки зрения извлекаемых выгод. Такое положение сохраняется только до точки (b). Превосходство старой технологии обеспечено десятилетиями исследований и опыта применения. Но дальнейшие исследования приводят лишь к незначительному улучшению. Напротив, менее совершенная новая технология развивается намного быстрей.

Возьмем ситуацию с бритвами на рубеже столетий. Поначалу лезвия из листовой стали по сравнению с прежней технологией выглядели убого. Старая технология, несмотря на десятилетия опыта, не могла избавить потребителей от необходимости частой заточки. Благодаря усилиям Никерсона качество лезвий из листовой стали постепенно повышалось. Благодаря своей дешевизне такие лезвия не было нужды хранить и регулярно затачивать. Вложения в новую технологию стали более выгодными из расчёта на единицу цены.

Рисунок 6–7. Динамика технологических инноваций.

Источник: Rajesh Chandy and Gerald J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Mаrketing Research, 35, November, 1998, pр. 474–487.

S-образные кривые технологических изменений имеют практическое значение для руководителей. Необходимо определиться, (1) на какой технологии (новой или старой) основаны их товары и (2) для какой из технологий инвестиции в исследования более выгодны. Продолжение исследований оправдано, если новая технология, пусть не столь совершенная, развивается быстрее, чем существующая. С другой стороны, настойчивость может быть ненужной, если технология совершенствуется медленно или не совершенствуется вообще, сколь прекрасно бы она ни выглядела на фоне новой технологии конкурентов.[120]

Хотя настойчивость – свойство личностное, это не значит, что её следует проявлять с равной интенсивностью в разных ситуациях.

Настойчивость должна направляться видением массового рынка и стимулироваться верой в такое видение. Исследование истории схожих товаров и динамики технологических изменений тому свидетельство. Хотя в общем смысле нельзя быть уверенным в правильности того или иного решения, настойчивость особенно уместна в отношении нового продукта с потенциально большим массовым рынком. Когда новые продукты взлетают, продажи увеличиваются многократно за несколько лет. Прибыли столь велики, что в состоянии поддерживать инновации во имя будущих успехов. В целом цена ошибки в таких случаях много меньше выгод успешного исхода.

Заключение

Примеры этой главы иллюстрируют следующие важные принципы.

• В основе успеха длительных рыночных лидеров лежит видение массового рынка. Воплощение этого видения сопряжено со множеством трудностей и разочарований. Дорога к успеху невероятно трудна и часто очень длинна.

• Неоправданная вера в удачу и пустая надежда на крупный прорыв ослабляют настойчивость и могут привести к преждевременному прекращению усилий.

• При поверхностном рассмотрении успешные проекты часто представляются следствием случайных событий, выпавших на долю удачливых предпринимателей.

• Детальное изучение эволюции рынков говорит о том, что удача играет минимальную роль. Конечно, сочетание людей и событий порождает проблемы и ведет к решениям. Однако требуются видение, чтобы обнаружить решения, и настойчивость, чтобы реализовать их.

• Спустя много десятилетий может показаться, что новые продукты появились в результате нескольких крупных прорывов.

• Детальное изучение показывает, что успех часто приходит вследствие череды небольших открытий, сделанных несколькими людьми на протяжении длительного времени, причем каждое из открытий базировалось на предыдущем. Прогресс – это пошаговый процесс ежедневных и ежечасных усилий.

• Рыночными лидерами становятся компании, обладающие способностью проявлять настойчивость в течение длительного времени, невзирая на кажущиеся непреодолимыми препятствия и медленный прогресс.

7. Необходимость постоянных инноваций

В сегодняшнем мире технологии постоянно меняются. Также постоянно меняются и потребительские вкусы, иногда под воздействием новой технологии. Изменения технологий и вкусов приводят рынки в постоянное движение. Одни рынки вымирают, другие появляются, несколько рынков сливаются в один. Эволюция не прекращается ни на секунду. В такой среде длительное рыночное лидерство лишено всяких гарантий и требует постоянных инноваций. Чтобы остаться в лидерах, компании должны обладать волей к изменению своих товаров, своего поведения и маркетинговых приемов.

Когда компания планирует выйти на рынок с новым продуктом, инновации необходимы. Товар ещё не полностью воплощает видение компании и требует множества доработок. Не менее важны инновации, когда компания успешна и доминирует в категории. Чем успешнее и прибыльнее компания, тем яростнее попытки конкурентов отхватить долю её рынка. Они предпринимают собственные попытки при помощи инноваций улучшить продукт доминирующей фирмы. Если компания не будет смотреть в оба, лидерство скоро может быть перехвачено более инновационными конкурентами.

Две установки в поведении компаний мешают неустанным инновациям: самодовольство и страх поглощения существующих продуктов.

Во-первых, тот самый успех, что привлекает конкурентов, может ввергнуть доминирующую компанию в состояние самоуспокоенности. Руководители начинают верить, что их нынешние продукты вне пределов досягаемости конкурентов, а технологическая удаль не знает себе равных. Такие настроения ограничивают инновации. Чем лучше ситуация, тем сильнее самодовольство, тем вернее компания будет неприятно удивлена инновационностью конкурентов.

Во-вторых, страх перед поглощением существующих продуктов может стать главной помехой на пути инноваций. Новые товары, в особенности основанные на новой технологии, превращают текущие продукты в утиль. Компаниям больно видеть, как их продукты умирают, ведь их создание потребовало многих эмоциональных и финансовых вложений. Даже если удается разработать многообещающую новую технологию, компании с неохотой дают ей зелёный свет, опасаясь сокращения продаж и прибылей текущих продуктов. При подобном подходе многие важные инновации откладываются в долгий ящик. Что ещё хуже, это убивает сам инновационный дух, необходимый для создания новых продуктов и удержания лидерства.[121]

Без неустанных инноваций лидерства не удержать. Успешные инновации являются следствием глубоко укоренившейся культуры. Первоочередной задачей высшего руководства является внедрение и всяческая поддержка соответствующей культуры. Она должна пронизывать организацию даже на самых нижних уровнях. Её сильнейшим компонентом является страх устаревания. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно осведомлены о своей уязвимости перед лицом технологических изменений.

Действие этих принципов иллюстрирует динамика трёх рынков. Так, разные периоды в истории Gillette наглядно демонстрируют необходимость неустанных инноваций, барьеры на пути инноваций и те затраты, которые приходится нести ради успешных инноваций. Опыт Gillette до 1930 года показывает, что ранний успех может привести к самонадеянности и утрате рыночного лидерства. Напротив, современный опыт компании – свидетельство того, что готовность к уничтожению ведущих брэндов может привести к целой серии успешных инноваций. История Intel – пример того, как компания жертвует текущими продуктами ради создания положительного цикла более низких цен, высокого качества и более высокой прибыли. Третий пример – рынок веб-браузеров – убеждает, что постоянные быстрые инновации важнее раннего выхода на рынок.

Застой из-за самодовольства и фанаберии

После того как Уильям Никерсон смастерил конструкцию и наладил производство одноразовых лезвий Жилетта, продажи стали быстро расти каждый год. Никерсон продолжал совершенствовать конструкцию, не забывая расширять производство чтобы поспеть за спросом. Множество конкурентов немедленно возжелали заполучить долю быстрорастущего рынка. Gillette Company контролировала основной и последующие патенты, сдерживала конкурентов угрозами юридических санкций либо реальными санкциями. Поэтому конкуренты не могли использовать конструкцию до истечения срока действия основного патента в 1921 году. Даже Первая мировая война не смогла помешать росту компании. Напротив, популярность товара только выросла вследствие того, что компании удалось убедить правительство закупать его для солдат действующей армии. Вернувшись с войны, солдаты распространили привычку к самостоятельному бритью по всей стране, что привело к ещё большему росту продаж. Вплоть до 1926 года рост был столь велик, что инвестиции, сделанные в стартовый капитал компании, увеличились бы в 100 раз. Компания доминировала на рынке безопасного бритья без видимой конкуренции. К несчастью, такой успех привел к самоуспокоенности.

В 1926 году Генри Гайзман разработал и запатентовал одноразовое обоюдоострое лезвие, названное Probak. Гайзман не был новичком на рынке бритья. Он возглавлял Autostrop Safety Razor Company и получил свой первый патент на безопасное бритье ещё до Жилетта. Покуда инновации Жилетта цвели пышным цветом, Гайзман довольствовался ролью аутсайдера рынка. К середине 1920-х его компания была в 10 раз меньше Gillette. Гайзман также продолжал заниматься инновациями в этой и других товарных категориях. Его новейшее изобретение – лезвие Probak – напоминало конструкцию Жилетта, но было не столь хрупким посередине, так что не ломалось при затягивании крепления. Он поступил весьма дальновидно, разработав Probak таким образом, чтобы оно подходило не только к своим бритвам, но и к бритвам Gillette. А вот лезвие Gillette к бритвам Гайзмана не подходило (Рисунок 7–1). Располагая такой инновацией, Гайзман предложил объединить компании. Поскольку годы переговоров не принесли результата, Гайзман начал рекламировать Probak.

В ответ на это руководство Gillette заказало разработку нового лезвия. Благодаря то ли интуиции, то ли шпионажу Гайзман повторил элементы конструкции Gillette и запатентовал свой собственный улучшенный дизайн Probak. После чего Гайзман поднял свои требования к слиянию компаний до 25 % акций Gillette. Когда Gillette представила новый продукт, Гайзман пригрозил обвинением в нарушении прав патентообладателя. Руководство Gillette было столь уверено в незыблемости рыночной позиции и технологическом лидерстве, что даже подтолкнуло Гайзмана к этому. В марте 1930 года в публичном обращении глава Gillette заявил: «Если кому-то кажется, что мы нарушили его права, рекомендуем обратиться в суд. Мы не только готовы к судебному разбирательству, но будем даже рады ему».[122] На смену самодовольству пришла заносчивость.

Гайзман обратился в суд. Он также представил Probak на рынке, и весьма успешно. Финансовые рынки отреагировали недвусмысленно, как только увидели, что у Gillette появился конкурент. Цена акций Gillette, несмотря на все усилия руководства, упала на 40 %, а акции Autostrop Safety Razor Company пошли вверх. По ходу судебного разбирательства директора Gillette были уже не столь уверены, что могут отдать в руки судьи решение, когда-то казавшееся очевидным. Они согласились на слияние компаний. Однако в процессе взаимного изучения финансовых документов Гайзман обнаружил, что успехи Gillette за последние несколько лет были дутыми. В Gillette было правило продавать товар зарубежным филиалам по рыночной цене и рассматривать эти транзакции как завершенные, хотя товар ещё не был продан потребителям. То есть дивиденды компании и бонусы директоров рассчитывались исходя из искусственно завышенных продаж. Пользуясь этой информацией, Гайзман вынудил директоров Gillette пойти на ещё большие уступки. В результате Гайзман получил контрольный пакет акций. Годом позже, под угрозой суда со стороны акционеров, директора ушли в отставку, а Гайзман занял кресло председателя совета директоров Gillette Safety Razor Company.

Рисунок 7–1. Конкуренция между Gillette и Probak в конструкции лезвий.

Gillette против Probak – развитие событий.

Эволюция лезвий.

Источник: Robert Waits, (1990), and http://www.geocities.com/safetyrazors/blades/DEBladePage.htm.

Печатается с разрешения Роберта Уэйтса.

Ранняя история Gillette выставляет психологию корпораций в занимательном свете. Рост, почти монополия и оглушительный успех сформировали у директоров компании ощущение непобедимости. Самодовольство росло, жажда инноваций слабела, так что скромный конкурент оказался в состоянии перехватить технологическое лидерство, запатентовать отличное изобретение, а затем обвинить Gillette в нарушении патентных прав. Самодовольство привело к фанаберии, непродуманным решениям и в итоге к потере контроля над компанией. Впоследствии Gillette смогла выжить благодаря видению, настойчивости и лидерству Гайзмана и выбранных им для управления компанией людей.[123]

Поглощение ведущих брэндов

Гайзман встал у руля Gillette как раз в ту пору, когда в США начиналась Великая депрессия. В таких условиях цена стала решающим фактором потребительского выбора систем бритья. Хотя компания продолжала работать над совершенствованием товаров, главное внимание было сосредоточено на создании дешёвых лезвий, способных противостоять натиску конкурентов с низкими ценами.

За депрессией последовала Вторая мировая, а когда война закончилась, продажи взметнулись вверх. С ростом прибылей внимание компании вновь было обращено на разработку инновационных товаров, способных повысить конкурентоспособность. Начали быстро расти продажи электробритв, угрожая серьёзно снизить объём рынка влажного бритья. Да и на нём конкуренты были готовы представить прекрасные продукты, а один из них – Schick – развернул мощную рекламную кампанию с атакой на позиции Gillette.

Исследования 1950-х показали, что силиконовое покрытие на лезвии из углеродистой стали способно снизить давление на кожу и волосы. В результате бритьё становилось значительно мягче. Кое-кто из руководителей считал, что это была самая важная инновация с момента изобретения Кингом Жилеттом обоюдоострого одноразового лезвия. В 1960 году компания представила эту инновацию под брэндом Super Blue Blade, в отличие от ведущего брэнда Blue Blade. Несмотря на скромный объем рекламы и немалую цену, товар стал хитом. За 6 месяцев продажи Super Blue Blade достигли четверти всех продаж компании. К концу 1961-го Gillette захватила 70 % общего рынка лезвий и почти 90 % рынка обоюдоострых лезвий. Компания восстановила доминирующие позиции и вновь казалась непобедимой.

В очередной раз успех привел к самоуспокоенности.

В 1962 году Wilkinson Sword представила лезвие из нержавеющей стали Super Sword-Edge, служившее в три раза дольше, чем лезвия Gillette из углеродистой стали. Эта британская компания занималась производством режущего инструмента и садовой утвари. Фактически Wilkinson Sword намеревалась использовать нержавеющее лезвие как инструмент продвижения линейки садового инструмента класса «премиум». Нержавеющая сталь позволяла намного повысить срок службы лезвий, по сравнению с углеродистыми лезвиями Gillette. Чтобы компенсировать жёсткость нержавеющей стали, Wilkinson Sword так же, как и Gillette в случае с Super Blue, покрывала свои лезвия синтетиком. Лезвие Super Sword-Edge имело небывалый успех. Потребители жаждали испробовать его, и предложение едва поспевало за спросом. В Великобритании лезвие быстро заняло 15 % рынка. В мировом масштабе после выхода на рынок Wilkinson Sword доля Gillette упала на 20 %. Однако Wilkinson Sword не справилась со спросом. В какой-то момент компания стала поставлять лезвия в США только тем торговцам, кто приобретал как минимум один комплект её садового инвентаря. Более того, компания не видела нужды прибегать к рекламе на рынке, спрос которого не могла удовлетворить. Как только конкуренты поняли преимущества нержавеющей стали, они не заставили себя ждать. Рыночная доля Gillette меньше чем за год упала на 50 %.

Как ни смешно, но всё это время Gillette была прекрасно осведомлена о технологии нержавеющей стали. Фактически, Wilkinson купила лицензию на нанесение покрытия на нержавеющую сталь у Gillette, которая владела патентом. Gillette изучала возможность вывода технологии на рынок, но не сделала этого по трём стратегическим соображениям. Во-первых, этот шаг привел бы к ненужности большей части производственных мощностей, задействованных в производстве Blue Blade и Super Blue Blade. Во-вторых, стоимость сырья и производства нержавеющих лезвий была вдвое выше, чем для углеродистых лезвий. В-третьих, такие лезвия служили втрое дольше, что снижало частоту покупок. То есть не имело смысла уповать на технологию, которая стоила дороже, а прибылей сулила меньше. Будучи компанией посторонней, Wilkinson не страдала подобными предубеждениями и сумела навязать Gillette самую серьёзную в послевоенное время конкуренцию. Gillette устояла лишь потому, что Wilkinson не смогла подкрепить спрос производством. Кроме того, похоже, она была больше озабочена тем, как стимулировать продажи высокорентабельного садового инвентаря, и не стремилась выстроить бизнес бритвенных лезвий.

Наученная горьким опытом Gillette уже не стремилась оберегать имеющиеся продукты ценой инноваций. В попытке остановить уменьшение рыночной доли в 1964 году компания вывела на рынок собственное нержавеющее лезвие. Это лезвие съело продажи Super Blue, но вернуть ушедших к конкурентам потребителей оказалось нелегко. Поэтому компания направила усилия на поиск более продвинутых технологий, чтобы восстановить долю рынка и предотвратить конфузы, подобные тому, что произошёл с нержавеющими лезвиями, в будущем.

После многих лет исследований в 1972 году компания вывела на рынок двухлезвийную модель Trac II. В этот раз даже возможная потеря старыми брэндами своих позиций не помешала запуску. В 1977-м, когда Trac II всё ещё была популярна, Gillette запустила модель Atra с плавающей головкой, прекрасно понимая, что случится с продажами Trac II. В 1976 году над компанией нависла новая угроза со стороны одноразовых бритв Bic. Gillette продолжила инновации, выпустив двухлезвийную одноразовую модель Good News, несмотря на то, что более дешевый товар такого рода ударил по краткосрочной прибыли. Каждый их этих шагов обошёлся недёшево, но окупился сторицей, а Gillette восстановила и даже увеличила свою рыночную долю.

В 1989-м увидела свет очередная новинка: Sensor с двумя независимыми лезвиями. Качество бритья было столь высоким, что компании удалось восстановить рыночную долю, отнятую менее прибыльными одноразовыми бритвами. А в 1998-м, когда Sensor была в самом расцвете, компания представила Mach3, новую бритвенную систему с тремя плавающими лезвиями. Каждая из новинок съедала продажи прежних брэндов. Опережая конкурентов в инновациях, компания продолжала удерживать доминирующую позицию на рынке (Рисунок 7–2).

Оглядываясь назад, большую часть из этих инноваций можно считать очень успешными. Однако в своё время каждая казалась весьма рискованным предприятием. В случае успеха новая модель грозит отобрать продажи у проверенных брэндов без всякой гарантии более высокой доли рынка или рентабельности. В случае провала огромные затраты на НИОКР пойдут по ветру. Так, на разработку Mach3 компания потратила $740 млн, и это не считая сотен миллионов на маркетинг. Подобные издержки усиливают страх неудачи и могут подавить инновационные настроения. Но с Gillette такого не произошло.

Рисунок 7–2. Взаимное поглощение товаров Gillette.

Доля рынка бритв Gillette.

Источник: Charles M. Kummel and Jay E. Klompmaker (1982), «The Gillette Company»; Case No. 9-581-619, Boston, MA: Harvard Business School International Case Clearing House; Pankaj Ghemawat and Benjamin Esty (1992), «Gillette's Launch of Sensor», Case No. 9-792-028, Harvard Business School Publishing Division, Boston, MA; Prudential-Bache Securities Analyst Reports; Information Resources Inc., Chain Drug Review; Drug Store News и авторские расчёты.

Царящая в компании атмосфера помогает понять причины успеха инноваций. Для Gillette характерны страсть к продуктам и одержимость инновациями. В компании одновременно разрабатывается с десяток новых продуктов. Сотни сотрудников задействованы в тестировании качества новых товаров. Они анализируют стили бритья потребителей, число движений бритвой, гладкость выбритой кожи и количество сбритых волосков. Один из работающих с прототипами менеджеров выразился так: «Мы истекаем кровью, чтобы вы могли затем нормально бриться дома. Я работаю здесь 27 лет. Пришёл сюда в первую неделю. С тех пор не пропустил ни одного бритья».[124]

Вице-президент по разработкам описал внимание компании к мелочам следующим образом: «Мы тестируем кромку лезвия, защитную планку, угол наклона лезвий, баланс, длину, вес, ширину. Что происходит с химическим балансом кожи? Что происходит с волосами, когда вы двигаете бритвой? Что происходит с фолликулами? Мы властители лиц. Мы знаем о бритье как никто. Одержимость – это ещё мягко сказано».[125] Едва ли в мире найдется лаборатория, знающая о волосах на лице больше, чем Gillette.

Упор на исследования и разработки определяет доминирующее положение и прибыльность компании. Gillette работает на многих рынках, так что бритвы и лезвия дают лишь треть продаж, но по-прежнему приносят две трети прибыли.

Рисунок 7–2 иллюстрирует удивительный феномен. На первый взгляд, рыночная доля Gillette остается стабильной на уровне 65 %. Но за этим показателем скрывается непрерывная череда новых брэндов, базирующихся на новых технологиях, с появлением которых прежние брэнды отмирают. При поверхностном подходе создается впечатление, что рыночной доле свойственна высокая стабильность. Если считать Gillette пионером, можно с лёгкостью заключить, что пионеры обладают долгосрочными преимуществами. На самом деле компании на этом рынке сталкиваются с невероятной конкуренцией, нестабильностью и постоянными колебаниями рыночной доли. Успех сопутствует тому, кто находится на переднем крае инноваций. На собственном опыте Gillette усвоила, что головокружение от успехов приводит к катастрофе. Длительный успех достигается за счёт стремления создавать инновационные продукты, несущие гибель существующим. Непрерывные инновации – жизненный сок, двигатель, позволяющий удерживать доминирующие позиции на рынке бритвенных систем.[126]

Непрерывные инновации: обратная связь

Опыт Intel показывает, что постоянные инновации не только сдерживают конкурентов, но и генерируют прибыль для новых инноваций. Рынок микропроцессоров значительно динамичнее рынка бритвенных систем. Рисунок 7–3 иллюстрирует тенденции продаж нескольких поколений чипов Intel. Каждый раз, когда компания выпускает новое поколение чипов, продажи предыдущего замирают и идут на спад. Каждое новое поколение поедает продажи предыдущего. В каждом случае Intel тщательно выверяет момент выхода на рынок и характеристики нового чипа. Создание нового чипа требует усилий огромного числа исследователей в течение многих лет. Приходится переоснащать или полностью перестраивать производство. Более того, в самом начале Intel была практически монополистом рынка. В чём же тогда смысл поглощения собственных продуктов?

Рисунок 7–3. Жизненные циклы последовательных поколений чипов Intel.

Источник: Pacific Crest Securities.

Наиболее очевидная причина – давление конкурентов, то же, что двигало инновации Gillette. Ввиду высокой рентабельности бизнеса Intel нашлось много желающих, упорно стремящихся откусить от её рыночной доли. Конкуренты также вкладывают ресурсы в разработку чипов, сопоставимых или превосходящих продукты Intel. К примеру, IBM и Motorola издавна являлись гигантами отрасли. Чуть меньше, хотя и чуть старше их – AMD, изо всех сил старающаяся в точности повторить характеристики товаров Intel, скупая лицензии и разрабатывая собственные инновации. Переконструирование представляет собой процесс создания продукта с теми же характеристиками, что и у запатентованного продукта, производимого лидером отрасли, но без нарушения патентных прав. Чтобы сделать это, конкурент привлекает к работе инженеров, не обладающих знанием конструкции, от которых требуется разработать дизайн с чистого листа, ориентируясь только на входные и выходные параметры работы продукта лидера. AMD потратила 9 лет, чтобы скопировать подобным образом Intel 286, ещё 6 лет – на 386, 4 года – на 486, и менее года – на создание AMD-K6 – конкурента Intel Pentium. Совсем недавно AMD удалось разработать чипы, превосходящие продукцию Intel по некоторым характеристикам. Из опыта Intel известно, что отсутствие инноваций позволяет конкурентам перехватывать инициативу, так что можно далеко отстать по рыночной доле и продажам. Потеря продаж влечет потерю прибыли, необходимой для продолжения инноваций и поддержания конкурентоспособности. Конкуренция столь сильна, что неспособность создать следующее поколение чипов может привести компанию к полному упадку. Как гласит расхожая отраслевая поговорка: «Съешь свой обед, пока его не съели другие». Или, как удачно заметил Энди Гроув:

«Выживают только параноики».[127]

Есть и другой, не менее значимый повод для инноваций на этом рынке. Intel выросла на видении и упорном стремлении её основателей Нойса и Мура запихать как можно больше транзисторов в одну микросхему. Мур предположил, что мощность чипов будет удваиваться каждые 12 месяцев. (Позднее от изменил 12 на 18. Предсказание оказалось точным и сегодня известно как закон Мура.) Отсюда вытекает ряд важных преимуществ. Во-первых, каждый новый чип мощнее предыдущего. Более мощные чипы выполняют те же задачи в более короткие сроки. Они способны выполнять более сложные задачи – трёхмерной графики, видео и распознавания голоса. Во-вторых, уменьшение размеров чипов ведёт к уменьшению размеров устройств, их использующих, повышению их транспортабельности и полезности. В-третьих, меньшие чипы используют меньше дорогостоящих материалов, например, силиконовых плат. Таким образом производственные затраты устойчиво снижаются по мере повышения плотности транзисторов. В-четвёртых, меньшие чипы потребляют меньше электроэнергии, что снижает издержки их эксплуатации. В-пятых, по мере того как количество функций отдельного чипа становится больше, уменьшаются трудозатраты по соединению разных чипов в единое целое. Сборка становится быстрее, а надёжность возрастает.

Повышение плотности транзисторов ведёт к появлению чипов более быстрых, мощных, высококачественных, но меньшего размера. От поколения к поколению возрастает ценность компьютеров на их основе. Улучшенные характеристики привлекают новых потребителей, что расширяет рынок компьютеров и, следовательно, чипов. В прошлом с появлением новых чипов продажи Intel росли стремительно, а удельные издержки снижались. В руководстве Intel поняли, что инновации несут двойную выгоду: от роста выручки и снижения издержек, вместе приводя к быстрому росту прибыли. Вместо того, чтобы наслаждаться успехом, они приняли решение о реинвестировании прибылей в разработки для поддержания темпов и продуктивности инноваций. Реинвестирование способствовало разработке всё более совершенных конструкций, в частности, с точки зрения плотности транзисторов. Прогресс ускоряется, превращая Intel в колосса.

С 1957 по 1967 годы продажи Fairchild Semiconductor достигли $130 млн, а число сотрудников – 15000. Когда Нойс и Мур основали Intel, продажи выросли с $2672 в 1968 до $66 млн через пять лет. Вместо выплаты дивидендов прибыль реинвестировалась в разработки и производство. Исследования привели к созданию трёх поколений чипов – 8008, 8080 и 8086/8. Впечатлённая качеством продуктов и инновационным духом Intel, IBM избрала 8088 для комплектации своего первого персонального компьютера. Когда продажи компьютеров взметнулись вверх, то же самое произошло с микропроцессорами Intel. Вдохновлённая основателями компания продолжала инвестировать прибыль в создание ещё более мощных чипов для всё более обширного массового рынка. Компания шла впереди всех, создавая новое поколение чипов каждые несколько лет. Снижением цен, повышением производительности и ростом продаж персональные компьютеры были обязаны череде поколений чипов. К началу 2001 года рыночная стоимость Intel превысила стоимость IBM, а Fairchild по сравнению с ней и вовсе казалась карликом.

История Intel замечательна тем, что компания сумела добиться успеха в отрасли, в которой десятки лет правили настоящие гиганты. Более того, основатели Intel Нойс и Мур работали на некоторые из тех фирм, что впоследствии были вытеснены с лидирующих позиций. Они ушли оттуда, потому что руководству не хватало видения и способности понять важность непрерывных инноваций. Они оставались слепы и глухи ко всем аргументам. Хронология событий доказывает, что прежняя позиция в отрасли не гарантирует долгосрочный успех. Главными факторами являются всецелая приверженность инновациям и неустанная решимость по дороге к ним.[128]

Быстро, очень быстро, ещё быстрее

Рынки Интернета, электронной коммерции и высоких технологий развиваются очень быстро. Аналитики уверены, что раз скорость столь важна, решающим является момент выхода на рынок. Считается, что компании должны выходить на рынок как можно быстрее, лучше всего – первыми, чтобы занять выгодные позиции. То есть порядок выхода на рынок в новой экономике ещё более важен.

На самом деле между стратегической скоростью и порядком выхода на рынок есть разница. Технологии меняются быстро. Компании бегут наперегонки. Динамика конкуренции измеряется неделями и днями, а не месяцами и годами. Но это не значит, что компания должна быть первой на рынке либо потеряет все. На динамичных рынках лояльность потребителей и рыночные доли также изменчивы. Даже запоздалый игрок с превосходным товаром имеет шансы в короткие сроки завоевать значительную долю рынка. И наоборот, если пионер не справится с темпом инноваций, его преимущество растает на глазах. Именно таков рынок веб-браузеров. Этот пример показывает скорость, с какой инновации ликвидируют начальное лидерство пионера, и бесполезность рыночного первенства с низкокачественным продуктом.

Как мы говорили в Главе 5, после того, как Бернерс-Ли придумал Web, у него не было ни времени, ни ресурсов для систематической работы по повышению качества браузеров, которые он для него создал. Его первый браузер WorldWideWeb был графическим, но работал только на компьютерах NeXT, которые не пользовались популярностью. Второй браузер, работающий в линейном режиме, мог использоваться на любом компьютере, но был сложен в применении и так и не встал на ноги. Желая ускорить становление Web, Бернерс-Ли всячески поощрял создание более совершенных браузеров, особенно с участием студентов университетов. В результате в начале 1990-х разработка браузеров стала любимой темой исследовательских проектов студентов компьютерных дисциплин в университетах. Несколько браузеров дошли до широкой публики, включая Lynx 2.0 (University of Kansas), Cello (Cornell University), Erwise (Helsinki University) и Viola (Berkeley) (Таблица 7–1).

В 1992 году группа программного обеспечения из Национального центра суперкомпьютеров (NCSA) в University of Illinois в Урбана-Шампейн разрабатывала программу, которая позволила бы взаимо действовать учёным из разных компьютерных сетей. Один из членов группы, Дейв Томпсон, натолкнулся на сайт CERN, работавший по мало известным принципам WorldWideWeb и на её браузерах. Он обратил на них внимание руководителя группы Джозефа Хардина и работавшего в группе студента Марка Андреессена.[129] Адреессен, почувствовав, что удобные для пользователей Web-программы будут иметь большое будущее, тут же решил заняться усовершенствованием имеющихся браузеров. Он привлек к работе лучшего программиста центра Эрика Бину, и работа закипела. Их союз оказался плодотворным.

Таблица 7–1. Некоторые из первых веб-браузеров.

Андреессен выступал в качестве архитектора, оценивал имеющиеся программы и мнения пользователей о них и рекомендовал пути совершенствования. Бина работал как программист, писал код и решал технические проблемы.

Их сотрудничество было красочно описано Джорджем Гилдером:

«Каждому Гейтсу нужен свой Пол Аллен (а Джобсу его Стив Возняк). У Андреессена был Бина – жилистый коротышка в паре с медведем, осторожный, когда Андреессен витал в облаках. Один собранный, другой разбрасывающийся, всепрощающий рядом с задирой, бережливый рядом с мотом, сидящий дома и пишущий код – покуда Андреессен завоевывает мир. Абсолютно разные, но доверяющие и дополняющие друг друга, эти двое в труднейшем марафоне с января по март 1993 года явили свету Mosaic».[130]

Сперва они переписали код линейного браузера Бернерса-Ли, повысив скорость его работы. Затем принципиально улучшили его, добавив экранный режим, что позволило работать с графикой. Впоследствии они добавили мультимедийные возможности и получился новый браузер под именем Mosaic.

Mosaic был лучше всех имеющихся браузеров по ряду параметров. Во-первых, веб-страница ожила при помощи цвета, шрифтов и полностраничного форматирования. Мультимедийные возможности позволили устанавливать линки с изображениями, звуком и видео. Во-вторых, он позволял пользователям с легкостью перемещаться между сайтами. Щелкнув мышкой по гипертексту, можно было сразу попасть на новую страницу. В-третьих, он был удобен в загрузке, инсталляции, изучении и пользовании. В-четвёртых, что самое главное, Андреессен просто горел желанием усовершенствовать программу до возможности выхода на массовый рынок. Он поддерживал контакт с пользователями, добавлял функции по их пожеланиям и вносил изменения в ответ на критику.

В 1993 году к работе были привлечены другие студенты, чтобы адаптировать Mosaic к двум доминирующим компьютерным системам – Windows и Macintosh. Усилия были не напрасны – успех Mosaic оказался феноменальным. Через шесть месяцев после появления программа была загружена миллионом пользователей. Ещё год спустя число пользователей достигло 10 миллионов.

Аналитики часто неправильно оценивают причины успеха Mosaic, который отнюдь не был первым браузером. Многие существовали до него в течение нескольких лет, например, Gopher и Lynx. Mosaic не был первым браузером для работы в Web. WorldWideWeb Бернерса-Ли и его линейный браузер были первыми. Mosaic не был первым браузером для работы в UNIX, Erwise и Viola опередили его. Mosaic также не был первым графическим браузером. ViolaWWW располагал графическими и анимационными возможностями и встроенными прикладными программами, позднее получившие название «апплет». Наконец, Mosaic не был первым браузером под Microsoft Windows. Cello мог опередить его в этом (Таблица 7–1). Андреессен признавал своё невыгодное положение относительно Бернерса-Ли, заметив: «я поздно вошёл в игру».[131] Mosaic имел успех не потому что был первым, а потому что был лучше. Более того, Андреессен был привержен постоянному совершенствованию программы ради удобства пользователей.

Многие аналитики неправильно оценивают роль Андреессена в разработке Mosaic. Идея о разработке браузера в NCSA принадлежала Томпсону. Главой группы разработчиков был Хардин. Ведущим программистом Бина. Андреессен не был лидером студентов-заговорщиков – проект был открытым и санкционирован руководством NCSA. Но Андреессен привнёс в проект свою страсть к совершенствованию продукта под массовый рынок. Он держал связь с пользователями и воплощал их желания. Он прислушивался к критикам и быстро вносил исправления. В NCSA Андреессен был маркетологом, инноватором, плановиком в одном лице. Бернерс-Ли сказал о его страсти: «Говорят, что ключевой инновацией Mosaic была возможность работать с изображениями. Мне же думается, что главное, что Марк привнёс в Mosaic, было удобство инсталляции, и он боролся за это денно и нощно, решая проблемы с установкой прямо по электронной почте. Ему посылали отчёт о проблемах – и через пару часов он писал в ответ, как эти проблемы решить».[132] У других программ не было лидера с той же страстью к быстрым инновациям и совершенствованию продукта.

Скорость имела огромное значение. Изменения – способ существования рынка браузеров. Рыночная популярность переместилась от WAIS к Gopher и к Mosaic всего за 2 года. В следующие 4 года лидерство перешло от Mosaic к Netscape, а затем к Internet Explorer. Все изменения произошли практически мгновенно. Несомненной причиной трёх из них были превосходные характеристики, порожденные быстрыми инновациями. В четвёртом случае смена Netscape на Internet Explorer была вызвана инновациями вкупе с умелым использованием активов со стороны Microsoft, о чём речь пойдёт ниже. Порядок выхода на рынок был неважен. Напротив, это скорее недостаток, понижающий восприимчивость и лишающий способности к радикальным изменениям в конструкции продукта.[133]

Инновационный цикл

Эволюция трёх описанных выше рынков имеет одну общую важную черту: инновационный цикл. Ни один брэнд не живет вечно. Новые брэнды появляются, становятся популярными, некоторое время правят рынком и уступают место другим, лучшим брэндам. Рисунок 7–3 и Таблица 7–1 иллюстрируют этот феномен. При наличии данных можно было бы построить схожие кривые для ранних стадий развития рынков лезвий и браузеров. Как увидим далее, инновационный цикл на рынке браузеров в последующие годы налицо.

Очевидным практическим следствием этого феномена является необходимость непрерывных инноваций. Малейшее промедление ведёт к потере лидерства. Probak и Super Sword-Edge получили шанс благодаря тому, что Gillette начала топтаться на месте. Неспособность к инновациям может привести к потере рыночной доли и даже полному краху. Intel и Gillette сохраняют лидерство не благодаря тому, что были пионерами рынка, но в основном за счёт непрерывных инноваций.

Поразительно, что этот принцип действовал и действует на самых разных рынках и в самые разные времена. Одноразовым лезвиям как продукту уже сто лет, и технология производства умеренно сложна. Микропроцессоры – высокосложный продукт длительного пользования. Браузеры – продукт совсем юный, относящийся к относительно уникальной категории программного обеспечения. Принцип работает во множестве категорий, включая домашние приборы, электронику, моющие средства, медикаменты и медицинское оборудование.

Главное различие между категориями – в длительности цикла. Для лезвий это 10 лет, для микропроцессоров и программного обеспечения – несколько лет. Более того, очевидно, что на некоторых рынках эти циклы становятся короче.[134] В последнее время необходимость инноваций становится насущной. Стратегическое значение скорости, подчеркиваемое аналитиками цифровых рынков, понимается неверно. Смысл не в том, чтобы быть первым на рынке. Какое бы преимущество ни давало первенство, его век недолог. Главное – это непрерывные инновации, потому что рынок постоянно меняется.

Принцип жизненного цикла также обнажает пагубность одного из главных барьеров на пути инноваций: самоуспокоенности. Даже ведущие компании с огромными ресурсами, такие как Gillette, Intel, Microsoft, не могут позволить себе самоуспокоенности. Пагубным является страх аннигиляции собственных товаров. Если компания не прибегнет к самопоглощению, за неё это очень скоро сделают конкуренты.

Заключение

Основные идеи этой главы.

• Технологии и рынки постоянно меняются, и когда-то успешные товары сходят со сцены. Позиции даже самых успешных компаний уязвимы перед лицом изменений. Чтобы оставаться успешной, от компании требуется готовность к беспрестанным инновациям.

• Две установки препятствуют инновациям: самодовольство и страх перед аннигиляцией существующих товаров.

• Самодовольство проявляется в том, что компания начинает верить, что недосягаема для конкурентов или обладает вечной формулой успеха. Подобное настроение приводит к игнорированию или отрицанию многообещающих инноваций.

• Страх перед поглощением существующих продуктов возникает при создании товаров, предназначенных для обслуживания тех же рынков, что обслуживают текущие товары компании. Компании неохотно признают, что их товары выходят из употребления, вследствие эмоциональных и финансовых инвестиций, когда-то сделанных в создание этих товаров. Вследствие такого настроя инновации, необходимые для создания новых товаров, кладутся на полку или умирают.

• Напротив, успешные инновации возникают в глубоко укоренившейся культуре. Задача высшего руководства – всецело поддерживать соответствующую культуру, так чтобы она пронизывала всю организацию.

• Сильным стимулом инноваций является страх или паранойя, что изменения в технологии или потребительских вкусах приведут к выходу текущих товаров из употребления. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно понимают свою уязвимость перед технологическими инновациями конкурентов.

8. Как организовать инновации

В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и большая забота о талантах, чем об организации.

Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения прибылей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к формированию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации.

Автономия является отличным противоядием от бюрократии, возникая посредством создания небольших подразделений с независимыми путём, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, они способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направляющее процесс создания и управления такими подразделениями.

Серьезным препятствием для радикальных инноваций является предрасположенность руководства к работе с нынешними потребителями и конкурентами. Ужесточающаяся конкуренция оказывает огромное давление на руководителей, вынуждая их выжимать всё возможное из имеющихся технологий. В результате все усилия руководителей концентрируются на нынешних технологиях и потребителях в ущерб зарождающимся массовым рынкам. Как следствие они упускают из виду многообещающие инновации, способные помочь компании обскакать конкурентов за счёт применения новых технологий на новых массовых рынках. Одержимость настоящим ведет к потере будущих возможностей.

Значительным организационным препятствием на пути инноваций является упор на институциональное развитие, приносящее в жертву талант каждой отдельной личности. Это характерно для компаний с историей успеха прошлых инноваций. Однако люди, а не институты, становятся авторами удачных идей. Талант есть сильнейшая сила, на которую компании опираются в походе за инновациями. Особенно в области высоких технологий необходимо нанимать и удерживать самых талантливых и мотивировать их к совместной продуктивной работе. Инновационный жар можно поддерживать, нанимая свежие таланты. Затем необходимо создать атмосферу автономии и поддержки, чтобы стимулировать синтез и творческий взаимообмен. Подобная среда способствует генерации свежих идей для успешных инноваций. Не менее важной задачей организаций является удержание талантов. Когда люди получают известность за свои достижения, спрос на них растёт, иногда экспоненциально. Организациям следует научиться удерживать их путём адекватного признания, вознаграждения и предоставления автономии.

История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций.[135]

Как победить бюрократию

История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC[136]) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.

К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.

Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:

«То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10–20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».[137]

Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего».

Однако внутри компании успех копиров привёл к изрядной самоуспокоенности, воцарению бюрократии и потере стратегического мышления. Такая атмосфера хороша для обычного бизнеса, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В частности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лаборатории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструкции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому исследователи были нацелены на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов почти отсутствовали. Обмен идеями со сторонними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался в изоляции.

Макколоу согласился с Уилсоном и стал ратовать за новые технологии. Его беспокоило, что упор на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более 10 лет. И действительно, в 1970 году свой первый копир представила IBM, что ознаменовало конец монополии Xerox и начало интенсивной конкурентной борьбы. IBM стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было основным рынком Xerox с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на ещё один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего.

Макколоу решил, что для осуществления изменений Xerox требуется более прозорливый глава исследований. Выбор пал на Питера Голдмана из Ford. Однако Голдман отказывался принять предложение, пока Джон Десо, тогдашний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Xerox. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Haloid. Он был также руководителем программы Xerox 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Xerox. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Макколоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он сделал ход конём. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал председателем совета директоров, Макколоу – СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаменовали новую эру исследований Xerox, отмеченную смесью революционных идей будущего с постепенными улучшениями настоящего.

Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Макколоу вознамерился сделать два важных приобретения. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё они отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния, в 1969 году Макколоу купил за $920 млн компанию Scientific Data Systems (SDS). Это был скромный, но быстрорастущий производитель компьютеров из Южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни инновационного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IBM и Digital Equipment Corporation. Более того, компания была на спаде, чего Макколоу тогда не заметил. SDS оказалась «собакой».[138] После шести лет убытков и неспособности занять более 1 % рынка она была закрыта. Списав $84,4 млн, Xerox понесла свои первые убытки со времени появления Xerox 914.

Второе вложение разительно отличалось по размаху, форме и успешности. Был основан исследовательский центр в Пало-Альто, предназначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того, как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Макколоу могут быть достигнуты как раз с помощью такой лаборатории, а не за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Xerox уже была лаборатория в Вебстере со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн. Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для совершенствования имеющихся продуктов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престижным передовым научным центром, похожим на Bell Labs ATT или Watson Research Center компании IBM. Сотрудники Xerox истосковались по чему-то подобному. Макколоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высоких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало-Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, позволяя функционировать независимо от остальной корпорации.

Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креативности – невероятно. PARC стал первооткрывателем многих величайших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры PARC создали графический интерфейс пользователя (GUI[139]), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графический текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориентированный язык программирования. Многие из этих новаций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоставимые продукты. Во многих случаях компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями PARC, переманили изобретателей или были основаны выходцами из PARC. В разработке продуктов для офиса будущего центр легко превзошёл тогдашние лаборатории ведущих университетов и крупнейших корпораций. Способность PARC генерировать инновации оказалась выше всяких ожиданий его основателей.

Что привело к такому успеху? Четыре главные отличительные характеристики устройства позволили PARC ему стать наиболее инновационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере компьютерных разработок.

Во-первых, центр был размещен в Пало-Альто, Калифорния. Близость к Stanford University и University of California (в Беркли) давала возможность привлечь таланты и идеи, родившиеся в этих ведущих институтах инженерной мысли. Некоторые люди и идеи PARC были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stanford Research Institute. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и аксессуаров для компьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны.

Во-вторых, Пало-Альто был расположен далеко от основной лаборатории в Вебстере, штат Нью-Йорк. Там работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), а сама лаборатория погрязла в бюрократической культуре Xerox. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Макколоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке».[140] Разместив центр в Пало-Альто, компания предоставила ему свободу двигаться в любом направлении, которое разработчики посчитают перспективным. Без предвзятости и связей с родителем PARC получил возможность создать свою собственную инновационную культуру.

В-третьих, Xerox наделила центр щедрым бюджетом, который с годами продолжал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор PARC Джордж Пейк, когда Макколоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов».[141] Высокоприбыльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, чтобы у центра было достаточно средств. Первоначально он предполагал, что центр будет иметь 25 сотрудников и бюджет в $1 млн, с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет PARC достиг $30 млн, а число сотрудников – около 400.

В-четвертых, Xerox следовала политике найма лучших умов страны – директорами, исследователями, инженерами – и преуспела в этом при непосредственном участии Голдмана. Одним из первых рекрутов был Роберт Тейлор, занявший пост заместителя руководителя компьютерной лаборатории. Тейлор возглавлял подразделение компьютерных исследований в управлении перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (ARPA[142]) во времена запуска сети ARPAnet. Тейлор не имел инженерного образования или научной степени; он был психологом, а не компьютерщиком. Работая в APRA, он крепко уверовал в будущее интерактивных компьютеров и сетей, рассматривая компьютер в первую очередь как коммуникативное устройство, а не счётную машину. По его убеждению, будущее компьютеров связано с их способностью способствовать общению пользователей сетей. Это видение вдохновляло проект ARPAnet, и Тейлор принес его с собой в PARC. Он также обладал нюхом на талантливых людей и был хорош в мотивации сотрудников. По работе в APRA он знал лучших специалистов в данной области и в короткие сроки смог привлечь в PARC многих выдающихся исследователей, став их руководителем и вдохновителем на следующие 10 лет, в чем ему немало помогли щедрое финансирование, свободолюбивая культура центра и мягкий климат Пало-Альто. Такая смесь характеристик сделала центр вожделенным местом работы для юных талантливых исследователей. Когда ключевая группа учёных собралась вместе и приступила к работе, это привлекло ещё большее число талантов.

События конца 1960-х – начала 1970-х показывают, как смело Xerox вкладывала ресурсы в создание новых технологий, товаров и рынков. Сулившее немедленные результаты приобретение SDS обернулось миллиардным разочарованием. Напротив, более рискованное вложение в новый научный центр принесло обильные плоды при сравнительно низких издержках. В PARC была создана идеальная атмосфера для радикальных инноваций: стимулирующая обстановка, минимум структуры, щедрое финансирование и выдающиеся таланты, нанятые и направляемые прозорливыми лидерами. Комбинация ингредиентов вывела PARC на первое место среди компьютерных лабораторий того времени. В обоих случаях способность Xerox рисковать и вкладывать огромные ресурсы в многообещающие новые рынки достойна всяческой похвалы.[143]

Тем не менее, устойчивый рыночных успех невозможен без способности воплощать инновации в товары для массового рынка. В этой сфере успехи Xerox были намного скромнее. Следующий пример указывает на организационные черты, препятствующие коммерциализации инноваций, и то, что может сделать компания, чтобы преодолеть себя.

Инновации во враждебной и благоприятной среде

Xerox первой создала действующую модель лазерного принтера. Но на коммерческую основу продукт был поставлен IBM, а рыночным лидером сегодня является Hewlett-Packard. Что происходило за кулисами? Почему Xerox была столь медлительна? История лазерного принтера Xerox – собой драматический пример того, как бюрократия может задушить инновацию, и напротив, как расцветают инновации в благоприятной среде. Эта история лишний раз подтверждает опасения Макколоу относительно затхлой атмосферы Вебстера и его надежды на PARC. Отдельные моменты этой истории, в том виде, как они изложены в книге Майкла Хилтзика «Торговцы молниями».[144] и других источниках, весьма поучительны с точки зрения создания атмосферы для инноваций[145] В 1960-е для производства копиров Xerox использовала традиционную светооптическую технологию. Но вот в начале десятилетия из недр Bell Lab вышла многообещающая лазерная технология. В сравнении с традиционным пучком света лазер позволял получить более мощный, концентрированный на одной длине волны пучок, в котором всё фотоны находились в одной фазе. Это открывало богатые возможности для применения лазеров в хирургии, производстве, связи, вычислительной технике и многих других областях, полагающихся на традиционную оптику. В частности, после определенных усилий лазеры могли заменить обычный свет в процессе копирования.

Однако в то время этот потенциал ещё нужно было рассмотреть. Человеком, способным на это, оказался Гари Старкуетер, работавший исследователем в главной лаборатории Xerox в Вебстере. Старкуетер понимал, что пучок обычного света столь слаб и размыт, что с его помощью нельзя будет выйти на новый уровень скорости, надёжности и аккуратности копирования, к которому стремилась компания. Он понял, что будущее за лазерами. Благодаря уникальным свойствам мощность лазерного пучка можно изменять (модулировать), то есть он может нести информацию. Эта информация может позволить получать копии несравненного с нынешней технологией качества. В то время лазеры были дороги, опасны и быстро выходили из строя. Коллеги и руководители Старкуетера по Вебстеру не могли себе представить, какое отношение может иметь лазер к маленькому недорогому копиру. Кроме того, Вебстер находился под постоянным давлением руководства, требовавшего продолжать совершенствовать имеющиеся товары для имеющихся потребителей, так что ни о какой поддержке лазерных исследований со стороны Xerox и речи не шло.

Старкуетеру ничего не оставалось как экспериментировать на свой страх и риск. Он умудрился выкроить время и оборудование, чтобы создать примитивный прототип лазерного копира, качество работы которого оставляло желать лучшего. Его усилия были встречены коллегами и руководством без энтузиазма. Они заявляли, что приспособить лазерный луч для копирования невозможно. Они также считали, что мощный луч попросту сожжёт селеновую подложку, используемую для передачи изображения. Усилия Старкуетера натолкнулись на те же насмешки и неверие, что испытал Карлсон 35 лет назад. Занятно, что подобное неверие обнаружилось в той самой организации, что когда-то стала успешной именно благодаря настойчивости фантазёров-одиночек, таких как Карлсон и Уилсон. Что помогало Старкуетеру идти вперёд? Только его сильная вера в потенциал лазера вкупе с простым пониманием того, что изображения, полученные на его прототипе, были нисколько не хуже, чем изображения с прототипа Карлсона.

Итак, Старкуетер продолжал работать над созданием лазерного принтера. Как он сам сказал о своей мотивации: «Бывает, что нутром чувствуешь, что у этой штуки есть потенциал. Что бы там ни говорили, ты просто веришь, что она заработает».[146] Выяснилось, что лазер не будет разрушать селеновый слой, поскольку лучу требуется воздействовать на него лишь краткий промежуток времени, не то что обычному свету. Исследование также показало, что лазерный луч поддается модуляции. Он понял, что если удастся совместить модуляции с цифровой информацией, то лазер можно будет использовать для печати. В этом случае вместо фактического сканирования страницы, как в ксерографии, можно будет также получать изображение, созданное на компьютере. В этом и есть суть лазерного принтера.

Однако коллеги и руководители считали его усилия «фантазиями» и пустой тратой средств. Прослышав про его непрекращающиеся эксперименты, его руководитель фактически выдвинул ультиматум, пригрозив, что если Старкуетер не остановится, его лишат сотрудников.[147] Расстроенный отсутствием поддержки, он попросил перевода в PARC, о котором вычитал в газете. Он отправился в Пало-Альто на интервью, и тамошние исследователи были восхищены его работой. Но директор PARC не желал вступать в конфликт с Вебстером и предпочел не вмешиваться. Шеф Старкуетера был категорически против. «Забудь об этом, Гари, – сказал он, – перевод тебе не светит. И прекрати наконец заниматься этой лазерной ерундой».[148]

И тогда удрученный Старкуетер отправился к Джорджу Уайту, руководителю программ разработки новых продуктов, подчинявшемуся напрямик вице-президенту по исследованиям Питеру Голдману. Для Уайта вся эта история была в новинку. Однако он имел докторскую степень по ядерной физике и когда-то сам немало занимался лазерами. Поэтому он проникся симпатией к вере Старкуетера в лазерные технологии. Он осознал, что Старкуетер и его коллеги по Вебстеру жили в параллельных мирах из-за абсолютно разного мировоззрения. «Вебстер мог позволить себе тратить громадные деньги на всякие мелочи, доводя до совершенства второстепенные характеристики копиров. – сказал Уайт. – Но им не суждено открыть дверь в новый мир»,[149] при помощи лазерной технологии. Если Старкуетер останется в своем отделе, то при любой поддержке атмосфера будет действовать удушающе. «В лучшем случае проект Гари будет хромать на обе ноги, если только не дать ему достаточно полномочий. В худшем случае проект будет закрыт, и если уж Гари не горит желанием конструировать линзы и лампы для обычных копиров, то он найдет себе другую работу»[150] – заключил Уйат. Это было как раз то, чем пригрозил Старкуетеру его босс.

Уайт отправился к Голдману. Оба понимали, что настрой исследовательской группы в Xerox был именно тем, что они пытались искоренить. Так что перевод Старкуетера в PARC был естественным решением.

Старкуетер прибыл в PARC в январе 1971 года, через 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что PARC был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же, как он, фантазеров, верящих в потенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в PARC продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных инноваций, подобных этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, Старкуетер создал то, что казалось другим невозможным – работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием PARC.

Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу, Xerox не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Xerox 9700. После появления на свет он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив все инвестиции в PARC и как минимум на два десятилетия обеспечив Xerox постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда бывший босс Старкуетера в Вебстере не смог понять значения технологии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировоззрением. Старкуетер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встретился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд».[151]

История лазерного принтера Xerox наглядно демонстрирует те препятствия, что воздвигают крупные бюрократии на пути радикальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержимости существующими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется умение видеть сквозь туман бюрократических процедур и сила противостоять инерции и упрямству таких бюрократий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одарённые личности нуждаются в благоприятной атмосфере. Её можно обрести путём создания независимой лаборатории вне рамок организации (PARС), ухода в другую фирму (Fairchild Semiconductor) или создания новой компании (Intel). К счастью для Xerox, PARC смогла предоставить Старкуетеру нужные условия.

Талант как движущая сила инноваций

Важность инвестиций в талантливых людей хорошо видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Netscape Navigator и Mosaic. В 1993 году невероятная популярность Mosaic и лидерство NCSA не вызывали сомнений. К конце 1993-го NCSA заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тысячах новых каждую неделю. В конце 1994 года единственный лицензиат NCSA Spyglass заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Mosaic побудил Spyglass к выходу на рынок акций, и в июне 1994-го при размещении IPO[152] компания выручила $24 млн. Ещё в марте 1994-го Netscape даже не существовала, и положению NCSA ничто не угрожало. В декабре 1995-го Netscape стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Mosaic как не бывало. Сегодня большинство пользователей Интернета слыхом не слыхивали о Mosaic.

Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и поражению других? Важнейшим различием двух организаций были их инвестиции в талантливых людей, что вытекало из их видения философии и стиля правления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Netscape и NCSA.

NCSA была основана Ларри Смарром в University of Illinois в 1986 году с намерением стать ведущим центром компьютерных исследований в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Национального научного фонда США, штатом и Университетом Иллинойса, частными корпорациями и некоторыми федеральными агентствами. Центр привлек к себе талантливых исследователей и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репутация центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал около 6 тысяч пользователей в более чем 380 университетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе».[153] В 1990-м двое ученых из NCSA основали Spyglass для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NCSA стала Mosaic.

Главой группы разработчиков Mosaic был Джозеф Хардин, а её идейным вдохновителем – Марк Андреессен. Подрабатывающие в NCSA студенты имели бесценный шанс работать над наиболее насущными задачами программирования на самых современных компьютерах, в своих собственных офисах, да еще и получать по $6 в час. Когда Mosaic появился на свет в 1993-м, университет оказался завален заявками на программу, лицензии и техническую поддержку. В NCSA поняли, что не в состоянии справиться ни с удовлетворением спроса, ни с извлечением коммерческой выгоды из Mosaic, поэтому вся лицензионная работа была отдана на откуп Spyglass.

Не меньшей проблемой для NCSA было то, как правильно обходиться с теми талантливыми людьми, что создали Mosaic. Работа с талантами в университетах и корпорациях протекает по-разному. Университеты оставляют авторские права создателям, поднимая свой престиж благодаря их присутствию. Компании как правило оставляют права на созданные в их лабораториях и за их счёт изобретения за собой, вознаграждая авторов изобретений иным образом. Институты, подобные NCSA, образованные при университетах, могут и сохранять за собой права на изобретения, и получать всё почести за те работы, что были проведены их талантливыми сотрудниками. По крайней мере как раз такой подход, похоже, исповедовал NCSA в отношении команды разработчиков Mosaic.

Когда Марк Андреессен окончил университет в декабре 1993 года, Хардин предложил ему остаться сотрудником центра, но без обещания лидерской позиции в продолжающемся проекте Mosaic. Напротив, Хардин настаивал, чтобы Андреессен вышел из проекта, то ли чтобы избежать трудностей в управлении неуёмным сотрудником, то ли чтобы дистанцировать Mosaic от его создателей и подчеркнуть авторство NCSA. И действительно, когда New York Times рассказывала историю Mosaic, репортер Джон Маркофф брал интервью у Бина и Адреессена, но не счел нужным упомянуть об их роли в разработке продукта.[154] Вместо фотографий программистов статья содержала фото Смарра и Хардина. Статья вызвала у программистов неприятные ощущения, что в итоге привело к разрыву их отношений с менеджерами NCSA. Более того, руководство центра выставляло Mosaic как кульминацию исследований, начавшихся в момент его основания в 1986 году и позднее приведших к появлению мультимедийной гипертекстовой системы Collage. Смарр следующим образом позиционировал проект Mosaic: «Первые очертания того, что впоследствии стало Mosaic, появились в 1986-м».[155] В целом Андреессен и некоторые из его коллег полагали, что их вклад в Mosaic не оценивается как должно. В растроенных чувствах Андреессен покинул центр, Иллинойс и переехал в Силиконовую долину, где встретил Джима Кларка.

Кларк был основателем и бывшим СЕО Silicon Graphics Inc. (SGI). Компания получила известность как производитель трёхмерных графических рабочих станций. Эти машины помогли вдохнуть жизнь в динозавров из «Парка Юрского периода». Компания работала в своей нише, продавая рабочие станции по $50 тыс. Но её позиции оказались подорваны с появлением рабочих станций от Sun Microsystems и Hewlett-Packard с лучшими характеристиками по более низким ценам. Кларк оставил компанию, разочаровавшись в её политике и стратегии управления, некоторые привела её к закату. Он намеревался основать новую компанию, более восприимчивую к тем быстрым изменениям, что технологии несли массовому рынку. В частности, он искал молодые дарования, с которыми вместе можно было начать дело. Старый друг из SGI посоветовал обратиться к Андреессену.

Встретились два дополняющих друг друга таланта. Кларк хорошо улавливал рыночные тенденции, Андреессен был дока в программировании. Первый – знаток предпринимательского искусства, второй – умелец мастерить программы, удобные для пользователей. Едва встретившись, они решили объединить свои умения в новой компании по разработке инновационных программных продуктов.

После нескольких недель мозгового штурма Андреессен убедил Кларка, что лучше всего им заняться созданием первоклассного веб-браузера, убийцы Mosaic. При помощи бывших коллег Андреессен мог бы написать совершенно новую программу, способную превзойти его предыдущее творение, Mosaic – настоящую приманку для зарождающегося Интернета. Не только досада и разочарование в NCSA двигали Андреессеном, но также и видение растущего рынка, уверенность в своих силах и понимание недостатков Mosaic. В тот момент Кларк ещё не знал, как можно делать деньги на веб-браузерах, но он отдавал себе отчёт в привлекательности и быстром росте Mosaic. Из опыта SGI он понимал важность массового рынка. Кларк понял, что продукт, способный привлечь миллионы пользователей, не обязательно должен продаваться по заоблачной цене. Даже небольшая маржа способна озолотить инвесторов.

Как только Кларк осознал, что знания и связи Андреессена – на его стороне, он почувствовал уверенность в рыночном будущем продукта. Он точно знал, что на этом рынке ключ к успеху – это талант, способный справиться с работой. Выбор был очевиден – этими талантами должны стать программисты Mosaic, разочаровавшиеся в NCSA. По настоянию Андреессена оба немедленно вылетели в Иллинойс набирать команду. Четверо с готовностью согласились, будучи счастливы заниматься любимым делом, но теперь уже за реальную зарплату. Пятый – Эрик Бина – тоже был не против, но решил пока помогать работе, находясь в Иллинойсе. Один из членов команды сказал тогда: «Я всегда считал Марка бизнесменом, способным на большое дело. И надеялся, что, когда это произойдет, он возьмет нас с собой».[156] Основатели также наняли Лу Монулли, одного из ключевых программистов Lynx 2.0.

Удивительно, как NCSA и Spyglass, получившие такой навар от Mosaic, позволили её создателям улизнуть. Ещё более удивительно, что переманивший этих людей Кларк сам лишь недавно услышал о Mosaic. Фактически NCSA своим безразличием подтолкнул свои таланты к уходу. Разница между Кларком и NCSA налицо.

Работавшие над Mosaic студенты зарабатывали в NCSA $6,85 в час. Когда продукт стал успешным, NCSA получил огромные доходы и славу. В 1994-м Spyglass заработала $1,4 млн при обороте в $3,6 млн и отдала университету 7,5 % от продаж Mosaic. Доходы университета от использования авторских прав составили $2–3 млн, львиная доля из которых поступила благодаря Mosaic. Но ни одна из организаций не поделилась доходами с программистами. От NCSA они не получили ничего. Академические заведения склонны к такому поведению, по крайней мере в отношении студентов. Андреессену было понятно, что университет пытается присвоить себе все почести. И хотя руководство NCSA отдавало должное творческим усилиями команды Mosaic, но стремилось всячески подчеркнуть, что Mosaic – это дело рук центра, что должно было означать, что организация, а не талант, является главным творцом инноваций.

В отличие от NCSA Кларк знал истинную цену таланта. В том, как NCSA пренебрёг своими людьми, он увидел золотую жилу. Они с Андреессеном выступили основателями Netscape. В свои 50 Кларк занял пост президента, а 22-летний Андреессен стал вице-президентом по технологиям. Хотя компания была создана исключительно на средства Кларка, он поделился правом собственности с командой Андреессена. Он великодушно оценил их коллективный опыт и знания в $3 млн. Хотя компания еще не получала дохода, он положил студентам щедрую начальную зарплату в $65 тысяч (это в 1994 году), плюс 100 тысяч акций компании. В тот момент компания не имела ни исследовательского центра, ни структуры, ни потребителей. Всё что у было у Кларка, это вера в то, что шестеро талантливых людей способны создать браузер, превосходящий Mosaic.

В то время многие люди и организации во всем мире, включая NCSA, Spyglass и студентов компьютерных дисциплин в университетах, работали над созданием браузеров лучшего качества. Конкуренция была велика. Однако скорость и смелость действий Кларка имели решающее значение в этой битве. Он стал обладателем талантов, прекрасно знакомых с Mosaic и потому наиболее подходящих для его усовершенствования. Сверх того благодаря щедрым финансовым вливаниям он получил их приверженность и энтузиазм. Сразу после окончания университета весной 1994-го, команда взялась за дело. Как мы узнаем из следующей главы, этой группе талантов суждено было радикально изменить рынок браузеров и очертания Интернета.[157]

Инновации как образ жизни

Microsoft сегодня – это гигантская корпорация с рыночной стоимостью в несколько сот миллиардов долларов, с доминирующей долей рынка в электронных таблицах и текстовых процессорах и практически с монопольным положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров. Компания также является лидером на многих других рынках и занимается постоянной скупкой более мелких компаний с их инновационными продуктами. Конкуренты и Департамент юстиции США не устают обвинять Microsoft в монополизации или попытках монополизации разных рынков программных продуктов. Если эти обвинения небеспочвенны, то позициям Microsoft можно только позавидовать.

Компания охвачена паранойей. Как сказал один из сотрудников: «Это у нас в крови – не дай Бог впасть в самодовольство».[158] Паранойя зиждется на уверенности, что если компания не будет непрерывно производить инновации, стагнация и гибель неминуемы. Джим Кларк, будучи конкурентом Гейтса на рынке браузеров, сказал про него: «Нет ничего, что не может быть или не будет радикально усовершенствовано, или не устареет в течение года. Никто в американском бизнесе не понимает этого лучше, чем Гейтс. Тот факт, что его компания всецело доминирует в отрасли и располагает средствами и возможностями для доминирования в других отраслях, не способен ни на секунду затормозить его или охладить его агрессивный пыл… Miсrosoft действует так, как если бы компанию осаждали враги, угрожающие её существованию».

Паранойя сделала непрерывные инновации образом жизни Microsoft. В отличие от многих компаний до неё и вокруг неё Microsoft воистину выживает и процветает за счёт инноваций. Они – суть устройства компании. Уникальность инновационного подхода Microsoft состоит не в том, чтобы создавать радикально новые продукты, о которых никто никогда не мечтал, а в том, чтобы постоянно и неустанно повышать качество продуктов во имя наилучшего удовлетворения потребительских нужд.

Инновационный дух не обязательно сопутствует компании лишь потому, что она работает в программном бизнесе. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на историю побед и поражений предшественников Microsoft. У скромного предпринимателя появляется большая идея. Он основывает компанию. Компания производит на свет удачный инновационный продукт, становится успешной, цена акций растет как на дрожжах, предприниматель снимает сливки. Компания становится большой, богатой и самодовольной. Самодовольство ведёт к стагнации и упадку. Менее крупные компании или новые предприниматели на задворках рынка тут как тут со своими инновациями. Некоторые из этих инноваций дают всходы, и вчерашний победитель очень быстро переходит в разряд аутсайдеров.

Примеров хоть отбавляй. Рассмотрим рынок текстовых процессоров. В 1970-х основным устройством для создания текстов были пишущие машинки IBM. Большая их часть представляла собой обычные электрические машинки, некоторые обладали памятью и возможностями электронной обработки текста. Гигантская IBM с её компьютерным бизнесом вполне могла бы и догадаться компьютеризировать обработку текстов. Однако в конце 1970-х появляется текстовый процессор от Wang, и пишущие машинки с памятью начинают сходить на нет. Wang становится большой и мощной, но не замечает новой волны инноваций. Персональные компьютеры становятся дешевле и популярнее, и при наличии соответствующего программного обеспечения в состоянии делать то же, что и машины Wang, плюс много чего еще. На смену Wang приходит WordStar, который в свою очередь не в состоянии идти в ногу с развитием ПК и вскоре уступает лидирующие позиции WordPerfect, а тот, из-за той же неспособности эволюционировать, сдает их Microsoft Word. Причина, по которой Word и сегодня впереди всех, в том, что Microsoft без устали выдает на гора всё новые версии с превосходными потребительскими свойствами. Аналогично в электронных таблицах лидерство перешло от VisiCalc к Lotus 1-2-3 и к Microsoft Excel.

Гейтс был свидетелем такого развития событий в этих и многих других категориях и знал, чего опасаться. Несмотря на огромные ресурсы и успешность компании, им владеет страх устаревания: «Мы проделали неплохую работу, но всё эти товары устаревают очень быстро… Через какое-то конечное число лет – и я не знаю точно, через какое – нам крышка».[159] Гейтса подстёгивает не только печальная судьба когда-то успешных компаний, не сумевших продолжить инновации, но также и его видение будущего, невероятное желание реализовать это видение, быть ведущим поставщиком программных решений будущего. Он знает, что ключом к реализации видения являются инновации. Поэтому постоянные инновации – кредо Miсrosoft.

Гейтс поддерживает инновационную атмосферу посредством стратегии из трёх компонентов: наём «самых умных», гибкая структура и организация работы в небольших целевых группах.

Огромные инвестиции в талантливых людей – важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Наём самых умных людей для нас всегда был задачей номер один. Обходного пути нет; при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным».[160] Наём самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания – это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Балмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель – молодые способные трудоголики».[161] Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Microsoft находить инновационные решения будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Microsoft превратится в посредственную компанию».[162]

Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что даёт огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Microsoft. Вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Их приток помогает поддерживать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших учёных в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследований и инноваций.

Второй компонент стратегии Гейтса – неформальная структура. Жёсткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жёсткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники Microsoft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании.

Третий компонент стратегии – рабочая этика тяжёлого, ориентированного на достижение цели, труда. Атмосфера Microsoft предполагает решение трудных проблем в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руководством лидера, предназначенные для решения конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучше коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведёт их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным – обычное явление. Кофеинсодержащие напитки подаются бесплатно, а питание – с большими скидками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты».[163]

Эти принципы управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании – IBM. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Microsoft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии программного обеспечения. IBM полагалась на большое число сотрудников, организованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотрудников IBM нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом множества правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длительного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии.

Разница в результатах двух компаний огромна. Microsoft ушла далеко вперёд с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, поиски не прекращаются никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IBM, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением XT и AT, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов.

Microsoft не была пионером ни на одном из рынков, на которых ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Microsoft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windows, Excel, Word потерпели фиаско. И нынешние версии многих продуктов, таких как Money и Microsoft Network, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерство, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IBM утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Успешное лидерство Microsoft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была на них первой, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следствием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов.[164]

Создание инновационных организаций

Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный императив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом PARC Xerox обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Microsoft, Гейтс полагается на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высоких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это посчитать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Mosaic уступила первенство Netscape Navigator в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Mosaic.

Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера независимости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на товарах и потребителях. Опыт Старкуетера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер по существу был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуетера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жёстко ориентированы на совершенствование имеющихся продуктов для имеющихся потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобных лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуетера в Xerox и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу PARC. Свобода и независимость, которыми Андреессен поначалу наслаждался в NCSA, а позднее – в Netscape, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Mosaic, привела к гибели проекта.

Выдающийся талант при поддержке автономной среды, ориентированный на нарождающийся массовый рынок, представляет собой мощную организационную силу для непрерывных инноваций.

Заключение

• Устройство организаций играет важнейшую роль в деле инноваций. Три организационных фактора влияют на быстродействие и инновационную восприимчивость компаний: бюрократия против автономии, упор на организацию против внимания к таланту и зацикленность на текущих потребителях против ориентации на зарождающиеся массовые рынки.

• Бюрократия поглощает энергию компаний, размывает фокус и затуманивает видение. Инновации становятся жертвой этого процесса. Бюрократия либо душит инновации, либо, столкнувшись с ними, не в состоянии разглядеть их значимость.

• Напротив, большим помощником инноваций является автономная, поддерживающая и стимулирующая атмосфера исследований. Автономия позволяет инновациям цвести беспрепятственно.

• Незаметным, но прочным барьером на пути инноваций является зацикленность руководства на обслуживании имеющихся клиентов лучше, чем это делают конкуренты. Подобная зацикленность закрывает глаза на многообещающие инновации, которые позволяют компании идти впереди конкурентов за счёт возделывания новых технологий для нарождающихся массовых рынков. Лидеры, ориентированные на обслуживание таких новых рынков, могут сломать зацикленность на текущих проблемах.

• Наипервейшей составляющей инноваций является талант. Успешные новые продукты создают не институты и структуры, а творческие, талантливые личности. Компаниям необходимо нанимать, мотивировать и удерживать лучшие умы. Стимулирование, синтез и взаимообмен идеями происходят спонтанно как только талантливые люди оказываются в обстановке независимости и поддержки.

9. Привлечение и вложение финансовых ресурсов

Если вы стремитесь наладить производство нового продукта, произвести впечатление на массового потребителя и захватить лидерство на новом рынке, без финансовой смелости не обойтись. Она особенно необходима компаниям, выходящим на рынок позднее других, без устойчивых позиций или прибыльности. Поздние игроки сталкиваются с ранними игроками с их устоявшимися позициями. Чтобы стать хотя бы одной ногой на таком рынке, новому игроку требуются значительные финансовые ресурсы, а чтобы стать лидером – ресурсы огромные. Взгляд со стороны может не вполне оценить значимость этого фактора. Однако любой предприниматель или менеджер нового продукта прекрасно знаком с потребностью в финансах. Зачем они нужны? Здесь есть несколько причин.

Одно из преимуществ массового рынка состоит в том, что продукт может производиться и продаваться в больших масштабах, что снижает удельные затраты. Однако нацеленность на массовый рынок предполагает большой размах операций. Необходимо вкладываться в крупные заводы, нанимать много людей и закупать большие объемы сырья. Маркетинг также обходится недёшево. Надо наладить дистрибуцию и нанять армию продавцов для обслуживания дистрибьюторов или новых клиентов. Требуется много рекламы, чтобы разогреть рынок или создать отличие от конкурентов. На отдельных рынках может потребоваться кредитование потребителей. Вся эта деятельность требует колоссальных финансовых вложений.

Пока новый продукт не завоюет успех или не начнет доминировать на рынке, он не покрывает издержек. Иногда временной интервал между инвестициями и продажами может составить несколько месяцев. А порой и несколько лет. Таким образом, поздние игроки вынуждены вкладывать громадные средства без гарантий адекватных продаж в ближайшем будущем или каких-либо продаж вообще когда-нибудь.

Потребность в финансовых ресурсах состоит из двух компонентов: доступ к ресурсам и готовность использовать их. Провал в одной из этих сфер ведёт к общему провалу. Поздние игроки и предприниматели могут больше чем хотеть вложить ресурсы в реализацию своей мечты. Однако ресурсов может не быть совсем, либо их может быть недостаточно. Крупные компании могут располагать достаточными ресурсами, Однако бюрократические препоны могут препятствовать их вложению. Под грузом текущих обязательств вложение ресурсов в новые рынки может быть сочтено рискованным и даже безрассудным делом.

Проблема становится ещё острее, если новый игрок привносит радикально новую концепцию. Чем радикальнее инновация, тем больше потребность в ресурсах, и тем менее вероятен возврат. Внешние инвесторы взирают на радикальные идеи со скептицизмом, что затрудняет для компании привлечение ресурсов с рынков капитала. Игроки с радикально новыми идеями должны обладать способностью и желанием продемонстрировать свою приверженность к привлечению ресурсов ради реализации идеи.

Откуда берётся такая приверженность? Несомненно, она возникает из видения. Именно уникальное видение придаёт компании силы идти своим путем, несмотря на то, что конкуренты действуют иначе, а инвесторы не в состоянии разглядеть выгод начинания. Длительный успех приходит к компаниям, обладающим ясным и прочным видением, дающим им силы вкладывать свои собственные ресурсы и убеждать других поступать так же.

Задним числом, когда новое начинание оборачивается успехом, игра кажется стоящей свеч. Для наблюдателя не очевидна огромная неопределённость и трудность вложения и привлечении ресурсов, с которой сталкивается компания. Часто такую приверженность приходится проявлять на фоне всеобщего скепсиса относительно перспектив дела. Как следствие оказавшиеся в такой ситуации руководители спешат покончить с рискованным предприятием, не дожидаясь результатов.

Следующие четыре примера иллюстрируют важнейшую роль финансовой смелости для устойчивого рыночного успеха; трудности, которые приходится преодолевать на этом пути, и роль видения для поддержания приверженности.

Ставка больше чем жизнь

Возникновение, начальные трудности и триумф Federal Express раскрывают важность видения и настойчивости для достижения рыночного успеха и особенно подчеркивают значение финансовой смелости.

После окончания Йельского университета Фред Смит поступил в морскую пехоту и отправился во Вьетнам. Военная карьера удалась. Он дослужился до капитана и всего за два коротких года был награжден Серебряной и Бронзовой звездами, двумя Пурпурными сердцами, похвальной медалью ВМС и Вьетнамским крестом за мужество. Служба во Вьетнаме закалила его волю и воспитала характер непримиримого бойца. Его воинские подвиги позже здорово помогали ему привлекать финансовые ресурсы в ходе карьеры бизнесмена. После отставки в 1969 году и возвращения в Штаты Смит ударился в частный бизнес на собственные средства. Он унаследовал несколько миллионов долларов, не считая доли в Frederick Smith Enterprise Company, холдинговой компании, основанной его отцом. Его доля составляла 38,5 %, остаток причитался его сводным сестрам. В 1971 году он стал президентом компании и с одобрения сестер вознамерился превратить её из пассивного в более агрессивного инвестора.

В августе 1969-го он приобрёл контрольный пакет авиакомпании из Литтл-Рок, штат Арканзас. Смит превратил её в агрессивного игрока на рынке подержанных корпоративных самолётов. Для некоторых транзакций Смит использовал собственные средства и немало преуспел. Его успешное руководство компанией способствовало росту его кредитоспособности в глазах местных банкиров. Что важнее, этот опыт обострил его ощущение потребности в экспресс-почте. «Меня всё больше раздражала ненадёжность и несвоевременность доставки наших собственных отправлений. Бывает, пока запчасти придут в Литтл-Рок, ждешь два дня, а бывает – пять. Предугадать невозможно».[165]

Эта проблема только укрепила веру Смита в его идею экспресс-почты, изложенную в курсовой работе в Йеле. Смит решил попробовать сделать что-нибудь и выступил с предложением основать компанию для удовлетворения спроса на надёжную доставку заказной почты со стороны корпоративных клиентов США, который он расценивал как весьма большой. Он был уверен, что компании станут охотно платить за такой сервис. «Если есть два предложения… то отправитель, если ему дорого время, всегда выберет самое надёжное из двух, а не самое дешёвое. Говоря „время – деньги“, имеют в виду как раз это».[166]

Смит собрал совет директоров Enterprise Company, чтобы получить одобрение на инвестиции в $250 тыс. с обещанием вложить такое же количество собственных средств. Совет охотно согласился. С этими средствами в июне 1971 года он основал Federal Express. Он предполагал начать работу с подписания контракта с Федеральной резервной системой (ФРС) на доставку их чеков в течение ночи. В то время доставка чеков занимала два и более дней. Смит попросил совет директоров дать гарантию на заём в $3,6 млн для покупки двух «Фальконов-20» у Pan American World Airways. Подобный шаг должен был доказать клиенту серьёзность намерений Смита. Pan Am запросила за самолёты весьма привлекательную цену, и Совет директоров дал согласие на приобретение. Но вскоре его постигло первое разочарование. Банки ФРС не смогли договориться об общем перевозчике, и каждый банк решил действовать самостоятельно.

Смит не отступал. Чтобы убедить финансистов в выгодах своей идеи, он заказал у двух компаний исследование объема спроса на доставку заказной почты. Это не только снижало риск ошибки, но и повышало доверие к результатам. Оба исследования пришли к выводу о наличии спроса на такую услугу. Они оценили рынок в $1 млрд, необходимый начальный капитал в $7-16 млн, и выход проекта в прибыль не позднее чем через один год. Они также указали на потребность клиентов в интегрированном сервисе, то есть чтобы провайдер услуг располагал и самолётами, и наземной доставкой.

Еще до получения результатов исследования Смит договорился с Pan Am об опционе на покупку 23 Falcon’ов по цене $29,1 млн. Ранее он уже купил на свободном рынке 8 самолётов за счёт краткосрочного кредита одного из арканзасских банков. Самолёты Pan Am доставались ему по очень низкой цене, так что даже если бы начинание провалилось, он смог бы продать их на свободном рынке с прибылью. Он вновь убедил совет директоров Enterprise Company выдать гарантии на заём в $1 млн под обеспечение опциона. Вместе с 10 купленными ранее самолётами в его распоряжении теперь был внушительный флот из 33 машин. Эта сделка подняла ему настроение.

Когда надо было вступать во владение самолётами, средств для завершения сделки не было. Pan Am сама переживала нелегкие времена и испытывала отчаянную потребность в наличности. В сентябре и ноябре 1972-го и в январе 1973-го Pan Am пыталась оказать давление на Смита с целью заставить его приобрести самолёты, как было обещано. Каждый раз Смит опасался, что Pan Am продаст их кому-нибудь другому. Тогда он не просто потерял бы возможнось купить самолёты по выгодной цене, но и не располагал бы достаточным для функционирования компании флотом. Всё же путём трудных переговоров и повышения цены на самолёты, Смиту каждый раз удавалось пересмотреть сроки опциона.

Консультант Federal Express так описал третью из этих встреч: «Один из старших вице-президентов Pan Am был редкостный сукин сын. Я провел 23 дня в Нью-Йорке, пытаясь удержать Pan Am от продажи самолётов третьему лицу. Этот парень попил моей крови. Чтобы удержать соглашение на плаву, в ход шли любые приёмы. Временами казалось, что всё идет прахом. На этих чертовых встречах Federal Express чудом не померла».[167] В конце концов Смит согласился выкупить самолёты не позднее 15 мая 1973 года. В этот день компания должна была выжить или умереть. Плюс ко всему за каждый день после 31 марта, если самолёты не будут выкуплены, Смит должен был заплатить $1500 за штуку.

В конце января 1973-го компания была на мели. Смит позже говорил, что в тот момент было достаточно небольшого толчка и компании конец. Двумя месяцами ранее он договорился с инвестиционным банком White, Weld & Company из Нью-Йорка, что тот возьмёт для компании долгосрочный кредит в $20 млн, призванный облегчить её финансовое положение. В феврале банк настоял, чтобы Смит внёс дополнительно $1,5 млн из семейных средств под обеспечение кредита. Отчаянно нуждаясь в нём, Смит занял $2 млн в одном из банков в Литтл-Рок. Чтобы получить этот заём, необходимо было предоставить в банк свидетельство, подписанное адвокатом из Мемфиса и секретарем Совета директоров Enterprise о том, что состояние Смита составляет $7,2 млн. Этот документ также подтверждал, что кредит будет взят под залог акций компании. На деле документ был фальшивкой, как и залог акций. Когда через год подлог вскрылся, это привело к очередному кризису компании и новым проблемам для Смита. Но в тот момент все средства были хороши. Даже с этой гарантией к концу апреля 1973 года White, Weld & Company не смог получить для FedEx обещанный кредит. Срок выкупа самолётов был всё ближе.

В начале мая White, Weld & Company устроил Смиту встречу с промышленником и финансистом Генри Крауном, имевшим контрольный пакет в General Dynamics. Смиту удалось убедить Крауна в перспективах FedEx. После тщательного изучения и интенсивных переговоров Краун согласился кредитовать Смита на покупку самолётов. За 3 дня до даты выкупа General Dynamics гарантировала для FedEx кредиты на общую сумму $23,7 млн, но заплатить за это Смиту пришлось дорого. General Dynamics затребовала опцион на покупку 80,1 % акций FedEx за $16 млн. Доля Смита сокращалась до 8 %. Выбирать не приходилось. Смит согласился и получил возможность выкупить самолёты. Но проблемы только начинались.

Деятельность FedEx началась в марте 1973 года. Поначалу дела шли ни шатко, ни валко. В первый день работы, несмотря на возможность обслуживать 11 городов, FedEx перевезла всего 6 посылок! Хотя их число постепенно росло, доходы по-прежнему не покрывали издержек. Независимо от объёма перевозок компании приходилось содержать минимальный штат и минимальное число самолётов и грузовиков для обеспечения сервиса. К сентябрю компания понесла убытки на $7,8 млн только от операций. Кроме того, пришлось потратиться на переоборудование самолётов под перевозку грузов. С учётом стоимости самолётов, затрат на переоборудование, убытков от операций и расходов на обслуживание займов к сентябрю 1973 года компания имела долг в $47 млн. Все инвестиции оказались съедены убытками. Кредит банков из Литтл-Рок был просрочен. Самым нетерпеливым был Worthen Bank of Little Rock, который в своё время ссудил компании $8,7 млн, а затем поделился правами кредитодателя с рядом мелких банков, чтобы уменьшить свой риск. Каждую неделю банк направлял к Смиту своего представителя для обсуждения условий выплаты кредитов. В любой момент дело могло быть передано в суд по делам о несостоятельности, что разрушило бы всё предприятие. Кредит General Dynamics также был просрочен. Более того, General Dynamics не горела желанием воспользоваться своим опционом и переоформить задолженность в собственность. FedEx оказалась в ужасном положении.

Не падая духом, Смит вновь пустился на поиски источника финансирования. Консорциум банков, в числе которых First Bank of Chicago и Chase Manhattan Bank, был готов предоставить новые кредиты, но только под гарантии семьи. Смит убедил Совет директоров Enterprise вложить ещё $4 млн. В результате совокупные вложения Enterprise достигли $5,4 млн, Смита – $2,5 млн личных средств, не считая 38 % акций Enterprise. С этими средствами в ноябре 1973 года Смиту удалось получить кредит в $52 млн от консорциума банков, что позволяло расплатиться с прежними кредиторами.

Однако дела компании всё ещё оставляли желать лучшего. Объём услуг в 1974–1975 годы постепенно увеличивался, но прибыли не было. К маю 1975-го совокупные убытки достигли $29 млн плюс просроченная задолженность в $49 млн. Чтобы покрыть убытки, пришлось пройти ещё два круга тяжёлых переговоров о перекредитовании. В ходе переговоров вскрылся ранний подлог, что повлекло угрозу личной карьере Смита. Кредиторы понимали, что Смит и FedEx – это практически одно и то же, и что без него компания не имеет шансов на выживание. Он был способен мотивировать сотрудников компании посредством своей несгибаемой веры в видение компании и её неминуемый успех.

В результате активных изменений в продажной и рекламной стратегиях объём оказываемых услуг на протяжении 1975 года продолжал расти. Июль 1975-го стал первым прибыльным месяцем. Это случилось через 4 года после основания компании и через 9 лет после написания пресловутой курсовой работы. На следующий год FedEx стала ведущим перевозчиком на рынке авиадоставки почтовых отправлений небольшого размера. 1976-й стал первым прибыльным годом. С того момента оборот и прибыль росли стремительно (Рисунок 9–1). Конкуренты спохватились, но Смит был готов к этому и ответил изменениями в ценовой политике и ассортименте услуг. К 1983-му компания стала лидером рынка по объёму перевозок и прибыли. С оборотом в $1 млрд Фред Смит по праву был лидером отрасли. Его курсовая работа стала легендой.

С июля 1972-го по ноябрь 1973-го Смит получил-таки искомые $52 млн, но всё его время занимали поиски финансирования и отражение натиска прежних кредиторов, требующих возврата кредитов и угрожающих компании банкротством. Описывая это время на одном из слушаний, Смит сказал адвокатам:

«Никто не знает, через что мне пришлось пройти за этот год, хорошо ещё, что кроме ответов на ваши вопросы я помню как меня зовут. Я испытал неимоверное давление. Происходило столько событий, столько поездок и столько встреч с инвесторами, General Dynamics и сотнями разных людей, повадившихся в Мемфис, что я просто не помню никаких. А ведь приходилось ещё и компанией управлять».[168]

Помимо переговоров о деньгах ему также приходилось решать множество операционных задач в условиях жёсткого цейтнота. Трижды ему пришлось вступать в переговоры с государственными органами: в 1972 году – по поводу снятия ограничений по весу при перевозке грузов его самолётами, в ноябре 1973-го – по поводу квот на топливо во время нефтяного эмбарго и летом 1975-го – чтобы получить разрешение на использование более крупных самолётов. Приходилось вести переговоры и с местными властями и заниматься устройством нового хаба в Мемфисе. Ему пришлось модифицировать Falcon’ы, для чего была приобретена авиамастерская в Литтл-Роке, а также контролировать наём и обучение пилотов, водителей грузовиков, продавцов, офисного персонала и менеджеров. Нанимая сотрудников, он завлекал их не высокими зарплатами, а светлым будущим, и удерживал их в трудные для компании времена задержек с выплатой жалованья. Не менее важной задачей было привлечение клиентов.

Рисунок 9–1. Первые годы роста Federal Express.

Источник: Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight! St.Luke’s Press, Memphis, TN, 1983.

В начале 1974 года его сёстры и банки обнаружили подделку подписи адвоката. Смит был обвинён в подлоге и предстал перед судом, что могло стоить ему пяти лет тюрьмы. Совет директоров был готов выгнать его и в какой-то момент даже нашел нового СЕО. Но старшие менеджеры и ближайшие соратники пригрозили массовым уходом в случае увольнения Смита. Он энергично отстаивал свои действия, утверждая, что он и Совет директоров Enterprise действовали как одно целое, а выдавший заём банкир знал о подлоге. Присяжные приняли сторону Смита, возможно, учитывая его службу во Вьетнаме, героические попытки спасти FedEx и стойкость перед невзгодами.

Легенды вокруг успехов Смита часто не содержат упоминания об огромных трудностях становления FedEx. В курсовой работе Смита не было ни деталей начинания, ни намёка на возможные препятствия при его реализации. Знающему читателю того времени идея казалась неосуществимой по многим причинам. Успех пришёл к FedEx после преодоления множества преград, которых не предвидел и сам Смит, когда затевал дело. Рыночные исследования ничего не говорили о возможных трудностях и сильно недооценивали требуемое финансирование. Проект несколько раз был на краю гибели, и лишь бесстрашие и упорство Смита помогли ему встать на ноги.

Арт Басс, президент FedEx с 1975 по 1980 годы, сказал о роли Смита: «Эта компания должна была умереть 5–6 раз в первые 3–4 года, но Фред отказывался сложить оружие. Этот парень – кремень. Его упрямство и мужество сотворили чудо, по-другому не скажешь».[169]

Когда на рубеже тысячелетий развитие Интернета стало угрожать многим традиционным компаниям, это лишь подхлестнуло бизнес FedEx и других экспресс-перевозчиков. Совершенствование технологий и экономия на масштабах сделали этот бизнес более эффективным. Кроме того, рост благосостояния потребителей увеличил их готовность платить за такие услуги. Хотя Смит и не мог предвидеть подобного поворота событий, это лишний раз подтвердило верность его предположения о том, что люди будут всегда готовы платить за своевременную доставку ценных грузов.[170]

Как выжить, если вас шантажируют

Netscape была основана под именем Mosaic Communications 4 апреля 1994 года. Шесть месяцев спустя компания выпустила бета-версию[171] своего первого продукта Netscape Mosaic. Первая версия браузера, выпущенная в декабре 1994-го, имела оглушительный успех. К концу месяца она была загружена 10 млн пользователей. Через год после основания компании число пользователей достигло 35 млн, что вывело продукт в лидеры рынка. Быстрый взлёт подвиг основателей на IPO всего через 16 месяцев после основания компании. IPO стало одним из самых блестящих в 1990-е. В одночасье 40 сотрудников компании стали миллионерами. Стоимость доли Джима Кларка составила $663 млн, что было в 132 раза больше его начальных вложений. Кто-то скажет, что основатели обязаны таким исходом удаче и тому всеобщему буму, что сопровождал развитие Интернета и привёл к взлёту множества высокотехнологичных компаний в 1990-е. Однако подобное суждение поверхностно. На самом деле своим успехом компания обязана ясному видению основателями и первыми сотрудниками преспектив массового рынка, их новаторским действиям по реализации этого видения и готовности рискнуть всем ради победы.

За быстрым успехом любого начинания скрывается множество рисков. Чтобы понять это, надо самому побывать в шкуре основателей компании. Когда Кларк и Андреессен начинали дело, у них не было никакой организационной поддержки, зато было множество конкурентов, лучше укомплектованных, лучше финансируемых и более успешных.

Самым опасным из всех был NCSA при University of Illinois. За плечами NCSA было 10 лет истории, репутация блестящего компьютерного исследовательского центра и целый ряд прекрасных программных продуктов. Центр получал щедрое финансирование от Министерства обороны, университета, штата Иллинойс и Национального научного фонда США. Центр располагал опытными сотрудниками и имел богатый выбор из числа мотивированных и недорого обходящихся студентов компьютерных дисциплин. Что ещё более важно, NCSA владел правами на Mosaic, который лидировал на рынке браузеров и уже приносил неплохие доходы в форме роялти.

Другой конкурент – Spyglass – имел короткую, но успешную историю коммерциализации программных продуктов, выходящих из недр NCSA. Компания черпала таланты как в NCSA, так и в университете. Spyglass обладала правом сублицензирования Mosaic и уже подписала лицензионные соглашения с девятью крупными компаниями, включая Microsoft, IBM Network Systems Division, Digital Equipment Corporation, AT&T Corporation, FTP Software Inc., NEC Systems Laboratory Inc. Microsoft заплатила $2 млн за право поставлять Mosaic в пакете с Windows 95. Другими потенциальными конкурентами Netscape были учреждения, уже занимавшиеся подобной работой, такие как университеты Канзаса, Миннесоты и Калифорнии (в Беркли) и CERN. Поскольку это были постоянно действующие исследовательские центры, а программное обеспечение в то время распространялось даром, каждое из этих учреждений могло буквально в любой момент разработать усовершенствованный браузер и начать распространять его бесплатно, что, конечно, подрезало бы крылья возможному браузеру Netscape. За спиной этих организаций маячила угроза коммерческих гигантов программного обеспечения, в особенности Microsoft, могущих вмешаться в потасовку, как только они откроют потенциал веб-браузеров.

Business Week так описала ситуацию, в которой находился Джим Кларк: «В отличие от первых дней SGI сегодня конкурентов у Кларка хоть отбавляй. По меньшей мере 10 компаний купили лицензию на коммерческое использование Mosaic. SPRY Inc. из Сиэтла уже выпустила в свет Air Mosaic, а вооруженные до зубов производители компьютеров и программ, включая IBM и Novell, корпят над своими собственными браузерами».[172]

Чтобы компания была хозяином своей судьбы, Кларк, не мешкая, вложил в нее $3 млн собственных средств. Эти деньги были нужны, чтобы привлечь и удержать талантливых разработчиков Mosaic. Благодаря успеху первого детища у этих людей не должно было быть проблем с трудоустройством. К примеру, до встречи с Кларком, на своей первой после окончания университета работе Андреессен зарабатывал $80 тыс. в год. Поскольку Spyglass продолжала продавать лицензии на новую версию Mosaic крупным компаниям, Кларку не терпелось догнать и перегнать Spyglass как можно быстрее, поэтому он действовал стремительно, бросившись нанимать программистов, продавцов, офисных сотрудников и менеджеров. Через 2 месяца в компании работали 100 человек. Им нужно было платить зарплату, назначать опционы; требовались офисы и оборудование. В частности, чтобы создавать достойные программы, инженерам нужны были дорогостоящие рабочие станции. Все эти издержки быстро съедали первоначальные вложения.

Это не могло не беспокоить Кларка. «Финансирование нового предприятия напоминает песочные часы, – заметил он. – Сперва кажется, что песок (время, деньги) не кончится никогда, и хотя он утекает, кажется, что его количество не убывает. Затем, когда от первоначального количества остается четверть, остаток начинает уменьшаться стремительно».[173] К середине лета 1994-го Кларк понял, что касса скоро опустеет. Он так тревожился по поводу затрат, что сотрудники вынуждены были скрывать от него приобретение нового оборудования. При отсутствии доходов ему пришлось озаботиться привлечением дополнительного капитала для обеспечения функционирования бизнеса. Он начал поиск внешнего финансирования, рискуя утратить контроль над предприятием в пользу группы падких на наживу венчурных капиталистов.

Сначала он обратился к тем двум группам, что финансировали деятельность его прежней компании (SGI). Опыт работы с ними был не самым приятным, так как они забрали себе большую часть компании и не поддержали Кларка в противостоянии с её новыми менеджерами. Желая отыграться, Кларк запросил с них цену в три раза выше, чем его первоначальные затраты при основании Netscape. Обе группы весьма скоро ответили отказом. Прочность их положения и предыдущий опыт работы с Кларком в SGI, где он был гораздо более покладистым, позволили им сделать это. Как выяснится позднее, они просчитались. Кларк и не думал расстраиваться. Он был уверен в ценности своего видения Netscape. Он продолжил поиски и получил положительный ответ от венчурной компании Kleiner Perkins Caufield and Byers (KPCB), которая согласилась инвестировать $5 млн за пакет акций по цене, запрошенной Кларком. Чтобы избежать разводнения своей доли, Кларк тоже внёс дополнительно $2 млн. К середине 1994 года вложения Кларка достигли $5 млн, или одной трети того, что он выручил за SGI.

Кларку довелось испытать немало неприятных минут в ходе спора об авторских правах с Spyglass, NCSA и University of Illinois. Хотя над усовершенствованием Mosaic работало много народу, именно деятельность Netscape по ряду причин привлекла внимание и вызвала гнев NCSA и его партнеров.

Во-первых, Кларк и Андреессен назвали компанию Mosaic Communications, а программный продукт – Netscape Mosaic. Андреессен и его товарищи были уверены, что имеют право на название Mosaic, раз уж они написали изначальный код для браузера. Однако они работали над браузером под эгидой и на деньги NCSA. Использование названия Mosaic, права на который принадлежали NCSA, было сочтено последним очевидным нарушением авторских прав.

Во-вторых, Кларк не приобрел у Spyglass лицензию на Mosaic, подобно другим коммерческим пользователям в тот момент. NCSA и Spyglass считали себя вправе рассчитывать на лицензионное вознаграждение и от Netscape.

В-третьих, летом и осенью 1994 года Netscape получила обширную прессу. Репортеры тогда были падки на многообещающие начинания из Силиконовой долины, в качестве какового воспринимали и Netscape. Одни её основатели чего стоили. Кларк был основателем мультимиллиардера SGI. Андреессен считался вундеркиндом, потому что вёл за собой команду, создавшую Mosaic. Он даже появлялся на обложках ведущих журналов вроде Times. Роль NCSA оценивалась гораздо ниже, а иногда его даже выставляли как обструкциониста и эксплуататора блестящей молодежи.

В-четвертых, релиз бета-версии Netscape в октябре 1994 года имел шумный успех. Браузер получил признание прессы; его загрузка пользователями доходила до нескольких тысяч за день. Основная причина состояла в том, что Netscape был в 10 раз быстрее Mosaic. По мере того как объем информации в сети возрастал, включая графику, звук и видео, скорость загрузки стала главным критерием выбора потребителей. Тогда, как и сегодня, потребители были не в восторге от перспективы ожидания, пока требуемая страница загрузится. Скорость Netscape могла запросто удушить Mosaic, и тогда Spyglass и NCSA имели бы удовольствие лицезреть, как поток лицензионных платежей чахнет на глазах.

Для защиты своих прав University of Illinois и NCSA предприняли ряд шагов. Они известили прессу о необходимости ссылаться на их продукт с указанием торговой марки – NCSA Mosaic. Они сделали ряд публичных заявлений о правах на интеллектуальную собственность и долге студентов сохранять лояльность к университету. Они пригрозили Netscape судебным иском и потребовали справедливого разрешения очевидного, по их мнению, нарушения авторских прав.

Из Netscape ситуация виделась несколько в ином свете. Когда всё ещё только начиналось, Кларк дал нанятым из проекта Mosaic программистам недвусмысленное указание начинать работу с чистого листа. Они не могли воспользоваться кодом Mosaic, несмотря на их всеобщую доступность. Им следовало сделать всё возможное, чтобы абстрагироваться от любого знания об устройстве Mosaic, сохранившегося в их памяти. Таким образом Кларк надеялся предотвратить обвинения в нарушении прав. Программисты считали, что университет остался должен им хотя бы некоторое признание их вклада в создание Mosaic и, вероятно, ошибочно уверовали в то, что они имеют право на использование названия лишь потому, что они работали над кодом. Кларку пришлось предложить университету изучить код Netscape плюс 10 тысяч акций новой компании, чтобы сгладить ситуацию.

Так и не удосужившись изучить код Netscape, NCSA продолжал настаивать, что его бывшие сотрудники использовали защищенное авторским правом знание для разработки нового продукта. NCSA и университет и не думали отказываться от своих требований к Netscape уплатить проценты за каждую загруженную пользователями, проданную или лицензированную копию программы. Netscape планировала распространять программу бесплатно и получать доход от рекламы на сайте и продаж коммерческим пользователям. Платежи за каждую загруженную копию обещали влететь в копеечку, не говоря уже об ущербе стратегии в целом. С другой стороны, сотрудники Netscape считали претензии университета абсурдными, поскольку именно они писали тот самый оригинальный код Mosaic и испытывали немалую обиду по поводу угрозы легальной расправы со стороны NCSA. Как заметил Андреессен: «По сути дела, они попытались нас прихлопнуть. Начав компанию в прессе, они хотели выставить нас воришками. Глупость и только».[174]

Противостояние тянулось всю осень 1994 года, серьёзно угрожая будущему Netscape. Интерес к программному обеспечению рос как на дрожжах, а вместе с ним и количество лицензионных соглашений. Любой намёк на нарушение авторских прав мог немедленно привести к потере клиентуры. Компания утратила бы способность исполнять взятые обязательства либо привлекать дополнительные средства. Если бы дело дошло до суда, оно затянулось бы на месяцы, а то и годы. Учитывая темпы роста рынка и иссякающую наличность компании, такое развитие событий могло бы просто погубить ее. Судебные издержки грозили усугубить положение. Как вспоминал Кларк: «Мы тогда съедали по миллиону в месяц, из которого немалая часть были мои личные деньги».[175] Без дополнительных вливаний было не выжить.

В этом смысле все козыри были у NCSA. Даже угрозы судебного разбирательства было достаточно, чтобы обрушить продажи и финансирование юной компании. NCSA мог позволить себе длительный процесс, наблюдая, как Netscape истекает кровью. У NCSA не было особого повода идти на компромисс. Кларк и его адвокаты попробовали умаслить руководство университета. Несмотря на сильное недовольство сотрудников своей компании, которые были эмоционально привязаны к Mosaic, он в конце концов пошёл на смену названия. Компания сменила название на Netscape Communications, а браузер стал Netscape Navigator. В отчаянной попытке уладить конфликт Кларк предложил NCSA 50 тысяч акций компании, но предложение было отвергнуто.

На грани отчаяния Кларк решил прибегнуть к судебной защите и возобновить рассмотрение иска, поданного несколько месяцев ранее в Калифорнии, с требованием к университету изучить код Netscape Navigator на предмет нарушения авторских прав. Такой иск мог лишь сильнее разозлить оппонентов и спровоцировать длительный и мучительный процесс. Однако поскольку код Netscape был написан с чистого листа, а названия уже поменялись, иск связал руки оппонентам. Университет и NCSA осознали непрочность своей позиции и бесперспективность тяжбы. В декабре 1994 года они согласились урегулировать спор посредством одноразового платежа в $3 млн. Netscape согласилась с таким требованием и обрела возможность беспрепятственного распространения браузера.

Первая версия браузера появилась на свет в декабре 1994 года. Число загрузок программы пользователями к концу месяца составило 10 млн. К июню 1995-го совокупные загрузки и продажи составили 40 млн копий. Доходы составили $75 млн, что в семь раз превышало инвестиции предыдущего года. Такие результаты подвигли компанию на выпуск IPO, случившийся 9 августа 1995 года. В этот день, при стартовой цене в $28, максимальная цена достигла $74,75, а цена закрытия составила $58,25. При такой цене капитализация Netscape составила $2,2 млрд. К декабрю 1995-го стоимость компании выросла до $7 млрд. Доля Kleiner Perkins оценивалась в $256,3 млн, что в 51 раз превышало начальные вложения.

Через 2 недели после урегулирования спора с Netscape университет выдал Microsoft лицензию на Mosaic на весьма привлекательных условиях. Год спустя Spyglass продала Microsoft все права на версию Mosaic для PC за $8 млн. Забавно, что университет предпочел отдать Mosaic в руки большой корпорации, а не компании, основанной его бывшими студентами. Тем самым университет умудрился испортить отношения с группой состоятельных предпринимателей, которые могли стать благодарным и щедрым алюмни.[176] Более того, если бы университет согласился на первоначальные условия Netscape, его доля в августе 1995-го стоила бы много больше тех $3 млн. Из-за своей близорукости NCSA, лидер молодого рынка, потерял не только талантливых сотрудников, но и рынок, возможность заработать на успешном начинании и доверие некоторой части выпускников.

Рассказывая о быстром и оглушительном успехе Netscape, наблюдатели часто недооценивают не менее значительные финансовые риски предприятия. Главной причиной успеха Netscape были бесстрашие и азарт Кларка и его решимость идти напролом, невзирая на затраты и возможные фатальные последствия судебного преследования. И наоборот, главной причиной падения Mosaic стала предрасположенность NCSA к сбору роялти вместо инвестиций в совершенствование своего продукта.[177]

Битва за металл

Усилия, предпринятые Кингом Жилеттом по поиску человека, способного воплотить в жизнь его идею бритвенной системы, составляют лишь половину истории становления Gillette Company. Вторая половина связана с поиском источников финансирования.

Поиски Жилетта увенчались его встречей с изобретателем-химиком Уильямом Никерсоном. Когда скептик Никерсон ознакомился с идеей Жилетта, его скептицизм улетучился. Он понял, что успех начинания будет зависеть от способности производить продукт высокого качества при низких производственных издержках, и верил, что в его силах разработать требуемый производственный процесс, оценив затраты в $5 тыс. Шел 1901 год. Жилетт тогда был коммивояжером и стеснен в средствах, большая часть которых ушла на начальные эксперименты.

Он вспоминал: «Хотя мне всегда платили пристойно, накопить ничего не удалось, и не потому, что я мот, а просто когда было время и деньги, я всё время над чем-нибудь экспериментировал».[178]

Итак, Жилетт и Никерсон с тремя помощниками принялись добывать деньги для создания технологии. В сентябре 1901 они зарегистрировали компанию, в которой Жилетт стал президентом, а остальные – директорами. Жилетт хотел, чтобы она называлась Gillette Safety Razor Company. Но Никерсон возражал, поскольку считал, что его вклад ничуть не меньше. Из уважения к Никерсону совет директоров назвал компанию American Safety Razor Company. Совет оптимистично оценил стоимость компании в $500 тыс., исходя из 50 тысяч акций по $10 за штуку. Жилетт как держатель патента получил 17500 акций, остальные 12500 акций были поделены поровну между Никерсоном и четырьмя другими участниками предприятия. Они попытались продать оставшиеся акции по $0,50 за штуку лотами по 500 штук, чтобы привлечь капитал. Однако желающих вложить средства в компанию, не имеющую ни продаж, ни производства, ни даже действующего прототипа, было немного.

К концу года основателям удалось пристроить 13 лотов по $250 за лот, что принесло $3250. Инвесторами выступали состоятельные знакомые основателей, которые покупали акции не столько ради выгодного вложения, сколько из личных соображений. Один из членов совета, Генри Сакс, выкупил семь лотов, что принесло в кассу ещё $5 тыс. В благодарность Жилетт передал Саксу 2500 акций из своей доли.

К тому моменту Никерсон уже начал уделять проекту часть своего времени. Взамен получения акций компании он предпочитал работать за недельное жалованье в $40. Он арендовал небольшую мастерскую неподалеку от бостонской городской свалки. С размером и формой лезвия он определился довольно скоро. Главной проблемой было сделать листовой металл достаточно прочным, чтобы лезвие оставалось острым в течение нескольких процедур бритья. Это было самое слабое место изобретения Жилетта, что как раз и смущало всех, кто знакомился с ним. После 8 месяцев упорного труда Никерсон решил эту проблему и заявил, что лезвие готово к производству.

Эта работа быстро поглотила начальные $5000, и компания продолжала существовать в долг, в основном на мелкие займы. Никерсон получил предложение на $150 тыс. от своих прежних партнеров в Нью-

Йорке в обмен на контрольный пакет в 51 % акций компании. Это было очень похоже на прежние проекты Никерсона, на которых он так и не смог ничего заработать для себя лично. Совет директоров сразу же отклонил предложение. Других предложений не было. Акций компании не хотели продаваться даже по $0,25 за штуку. Компания была на мели, и Жилетт видел, что его мечта тает вместе с остатками наличности.

Большую часть того года, когда компания была в шаге от банкротства, основатели провели в поисках источника финансирования. В какой-то момент они всерьез рассматривали возможность ликвидации. Тогда Жилетт обратился к своему состоятельному другу и клиенту Джону Джойсу. Один раз Жилетт уже привёл предыдущее вложение Джойса к провалу и был всё ещё должен ему около $20 тыс. Поэтому до сих пор он не обращался к Джойсу, хотя и подарил тому новую бритву на пробу. Жилетт поведал Джойсу о своем новом проекте и отчаянной нужде в средствах. Джойс, сам выходец из низов, сколотивший капитал за счёт умелых инвестиций в пивоварение и коммунальные услуги, располагал средствами. Он испробовал новую бритву и остался ею вполне доволен, о чем и сообщил Жилетту. Он был готов протянуть руку помощи, но, учитывая предыдущий опыт работы с Жилеттом, на этот раз выказал больше осторожности.

Джойс запросил у компании облигации на $100 тыс. с доходностью 8 % в год, согласившись выкупить их с дисконтом в 40 %, и вдобавок акции компании на сумму, эквивалентную номинальной стоимости облигаций. Он намеревался выкупать облигации по частям, оговорив себе право отказаться от завершения сделки после того, как номинальная стоимость выкупленных им облигаций достигнет $30 тыс., если он не увидит в делах компании существенного прогресса. Хотя условия были те ещё, выбирать не приходилось, и в октябре 1902 года Совет директоров одобрил сделку. К декабрю того же года Джойс успел вложить $9500 и сам принял активное участие в управлении компанией.

Благодаря свежим вливаниям Никерсон смог начать подготовку к запуску производства в промышленном масштабе. Но теперь ему приходилось учитывать ещё и мнения Жилетта и Джойса, так что это были непростые времена. Тем не менее к апрелю 1903 года, когда суммарные инвестиции Джойса достигли $18 тыс., Никерсон сумел наладить производство опытных образцов бритв и лезвий. В том же году начались коммерческие продажи при небольшой поддержке рекламы. И хотя начало коммерческой деятельности принесло всем большое облегчение, до конца года компания умудрилась продать только 51 бритву и 169 лезвий!

Когда казалось, что десятилетние усилия вот-вот начнут давать плоды, обстоятельства жизни Жилетта изменились. Он по-прежнему работал коммивояжером на полной ставке в Crown Cork and Seal Company. В награду за свои успехи он получил повышение и предложение переехать на работу в Лондон. Жилетт был не расположен принимать предложение. Он был основателем Gillette Company и её президентом (хотя и без зарплаты), а компания к тому моменту уже сменила название на Gillette Razor and Blade Company. Поэтому он обратился к Совету директоров с просьбой назначить ему жалованье, так чтобы он смог отказаться от поездки в Лондон, остаться с компанией и посвятить ей всего себя. Однако Джойс, чьи средства спасли компанию, и слышать об этом не желал. Жилетт с горечью вспоминал: «Я был президентом компании, но те, что контролировали ее, отказались пойти мне навстречу, утверждая, что намерены вкладывать каждый доллар в развитие бизнеса».[179] Жилетт подал в отставку с поста президента, хотя и сохранил за собой пост директора, и вместе с семьей отправился в Лондон. Вскоре ему пришлось ещё сильнее пожалеть о своём решении.

Несколько месяцев спустя после его отъезда в адрес компании хлынул поток благодарственных откликов от покупателей, восторженно отзывавшихся о гладкости бритья, отсутствии порезов и, главное, экономии времени, ранее уходившего на заточку лезвий. Один из потребителей был столь восхищён продуктом, что заявил, если вдруг бритвы Gillette исчезнут из продажи, он не продаст свою и за тысячу долларов. Продажи уверенно росли, а с ними росло и число положительных откликов. Никерсон едва успевал справляться со спросом. К несчастью, вследствие производственных проблем, объём выпуска упал с плановых 2000 бритв в неделю ниже точки безубыточности в 1250 бритв в неделю. Затраты на устранение неполадок только усугубили груз финансовых проблем, связанных с обслуживанием займов и операционными издержками. Несмотря на рост продаж, компания вновь сидела без денег. Джойс принялся разрабатывать разные хитроумные схемы, чтобы выпутаться из сложной ситуации.

В одном из вариантов акционерам было предложено отказаться от половины акций, которые затем должны быть предложены существующим акционерам по $1,50 за штуку, а непроданные планировалось реализовать на свободном рынке по той же цене. Жилетт посчитал это грабежом средь белого дня, который приведёт лишь к дальнейшему уменьшению его доли в компании. У него оставалось всего 9000 акций, после того как часть их он передал Джойсу в награду за приобретение им облигаций. Джойс и Жилетт были крупнейшими акционерами. Жилетт подозревал, что под предлогом привлечения дополнительных средств Джойс намеревался захватить власть. К счастью, принятие предложения требовало согласия всех акционеров, и Жилетт незамедлительно наложил вето.

Другим вариантом была продажа зарубежных прав на бритвенную систему. Чикагский друг Джойса был готов взяться за производство и продажу бритв по всему миру в обмен на роялти и инвестиции в $100 тыс. в зарубежные предприятия. 29 августа 1904 года Совет директоров проголосовал за наделение президента всей полнотой власти по реализации этого соглашения. Узнав об этом, Жилетт впал в ярость. Его видение было в том, чтобы самим продавать свои бритвы по всему миру. Если потребителям в США они пришлись по вкусу, не было никаких оснований считать, что потребители в других странах будут реагировать иначе. Он счёл подобное соглашение не иначе как щедростью за его счёт и немедленно отправился в Штаты.

Жилетт прибыл в Бостон как раз вовремя, чтобы убедить президента и членов совета пересмотреть решение. Примерно в то же время Никерсону удалось отладить производство и заодно значительно повысить качество лезвий. Продажи взметнулись вверх. Только в декабре 1904 года компания продала почти 20 тысяч наборов. Продажи за год составили 91 тысячу наборов плюс 10 тысяч упаковок дополнительных лезвий. Дела пошли на лад. Усилиями Жилетта компания оставила за собой многообещающие заграничные рынки. Его настойчивость вкупе с растущими доходами компании принесла ему дополнительные выгоды. Совет директоров назначил Джойса новым президентом, а Жилетта – вице-президентом, и положил каждому жалованье в $18 тыс. Жилетт перевез семью обратно в Бостон и занялся экспансией на заграничные рынки. В 1906 году были открыты торговый офис в Лондоне, производство в Париже, дистрибьюторский центр в Германии, ещё один завод в Канаде и офис продаж в Мексике. То видение, что послужило толчком к основанию компании, теперь служило инструментом становления международной компании.

Видение Жилетта стало приносить плоды благодаря настойчивости и финансовой смелости в самые трудные времена. Вместе со стремительным ростом компании личное благополучие Жилетта повысилось невероятно. Плюс, умело оперируя с акциями, он сумел стать обладателем 14 тысяч. Он стал богаче, чем мог ожидать.

К сожалению, с годами трения между Жилеттом и Джойсом возрастали, каждый стремился установить контроль над компанией. В 1910 году Джойс скупил акции Жилетта и других директоров и был главным акционером вплоть до 1916 года. Став миллионером, Жилетт переехал в Калифорнию, однако оставался директором и носил титул почетного президента практически до своей смерти в 1932 году. Он принимал активное участие в делах компании и никогда не отказывал в добром совете, что воспринималось с признательностью. Более важно, что его видение обслуживания массового рынка бритья в мировом масштабе стало идеологией компании.[180]

Прибыль – ничто, сервис – всё

Общеизвестно, что Amazon – чрезвычайно успешная компания, но немногие знают, в чем причина её успеха. Некоторые скажут, что Amazon была первой в торговле книгами через Интернет, но это не так. Тем не менее она быстро опередила все более ранние компании подобного рода и превратилась в лидера Интернет-торговли товарами всех категорий. Причиной успеха стали «непрерывные реинвестиции в новые рынки в ущерб быстрой прибыльности».[181] Достижения впечатляют. В 1995 году компания стала акционерной, и её продажи выросли с нуля до $3 млрд в год, а рыночная стоимость составляет около $5 млрд, несмотря на невероятный спад Интернет-компаний. В 1999 году журнал Advertising Age назвал Amazon третьим по счёту Интернет-брэндом и поставил её на 16-е место в списке самых уважаемых компаний мира.[182] Как Amazon добилась таких успехов в столь короткий срок? Быстрый рост Интернета предоставлял возможности многим, и Amazon воспользовалась ими. С самого начала амбиций компании было не занимать. Джефф Безос понимал перспективность продаж книг через Интернет, но был далеко не единственным, кто понимал это. Безос отличался от прочих своим уникальным видением и финансовой смелостью. Он предвидел массовый рынок продаж книг через Интернет, причем не только в США, но и по всему миру. Позднее его видение распространилось на музыку, электронику, программное обеспечение и многое другое. Широта видения вдохновляла его на масштабные инвестиции ценой прибылей во имя роста.

Когда в 1994-м Безос основал Amazon под именем Cadabra Inc., желающих делать бизнес в Интернете было много. Впервые Безос познал перспективы такого бизнеса, работая в инвестиционной компании в Нью-Йорке. Изучая разные варианты, он выделил книжную торговлю как наиболее многообещающий. Это умозаключение воспламенило его видение. Он понял, что продажа книг через Интернет требует полной самоотдачи, включая приверженность скорости, удобству, отличному сервису и привлекательному имиджу. Он бросил работу с семизначной зарплатой ради того, чтобы с нуля выстроить принципиально новую модель розничной торговли, что требовало огромных ресурсов. Видение Безоса, его настойчивость и финансовая смелость – те же качества, что потребовались для развития Federal Express.

Когда Безос начал свою деятельность, другие Интернет-книготорговцы уже были на корпус впереди. Computer Literacy зарегистрировала свой домен (clbooks.com) ещё в 1991 году и стала, вероятно, первой такой компанией в Интернете. Процесс продаж был организован на базе электронной почты, основной технологии того времени. По мере того как Интернет-браузеры всё более входили в обиход, как минимум ещё две компании открыли сайты по продаже книг. Ассортимент одной из них, books.com, в 1994 году, когда Безос только начинал, насчитывал 400 тысяч названий. Если бы в 1994 году спросить аналитиков, какая из двух компаний – books.com или Amazon – станет лидером книготорговли онлайн, они наверняка были бы единодушны в пользу books.com. Тем не менее нынешним лидером является Amazon. В чём секрет её успеха? Ключевую роль сыграла финансовая смелость под вдохновением от видения массового рынка.

Успех становится реальностью, если есть доступ к финансовым ресурсам и готовность их задействовать. История Amazon – наглядное тому подтверждение. В первые дни бюджет компании был составлен в основном на деньги Безоса и его семьи. В 1994-м он вложил в компанию более $50 тыс. собственных и заёмных средств, но и этого было недостаточно. В 1995 году он убедил свою семью вложить в дело $250 тыс. Доступ к семейному карману помог компании выжить, когда работа над запуском веб-сайта шла полным ходом. Можно было бы начать продажи и раньше, но потребовалось время, чтобы сделать сайт по-настоящему легким в использовании и наполнить его информацией как следует. Для поддержки сайта была разработана система обслуживания потребителей, которая стала новым стандартом Интернет-ритейла. Быстро израсходовав семейные деньги на то, чтобы хорошенько подготовиться к обслуживанию массового рынка, но не получая никаких доходов, Безос поставил компанию в трудное положение.

Когда в июле 1995 года веб-сайт наконец был готов к запуску, компания стала демонстрировать определённые успехи. Однако продажи за год составили всего $511 тыс., несмотря на инвестиции в $200 тыс. в маркетинг и $171 тыс. в разработку продукта. Эти и другие расходы привели к убыткам в более чем $300 тыс. Если бы в этот момент Amazon развалилась, все убытки легли бы на плечи Безоса и его семьи. Чтобы продолжать воплощать своё видение, было просто необходимо привлечь к финансированию других людей. К концу 1995-го Безос заручился согласием нескольких инвесторов вложить $1 млн. Готовность Безоса инвестировать дополнительные деньги не вызывала сомнений. «Мы берем то, что могло бы быть прибылью, и вкладываем в будущее нашего бизнеса, – говорил Безос. – Сделать Amazon прибыльным бизнесом прямо сейчас было бы самым тупым из всех возможных решений любой управленческой команды».[183]

В следующем году Amazon привлекла ещё больше ресурсов и продолжила наращивать инвестиции в бизнес. Одна из ведущих компаний венчурного капитала, Kleiner Perkins Caufield and Byers, предоставила $8 млн в обмен на 13 % акций. Благодаря этим деньгам затраты на маркетинг в 1996 году составили целых $6,1 млн. Рекламные объявления размещались в Wall Street Journal, New York Times Book Review и USA Today. Компания продолжила инвестировать в веб-сайт и компьютерные системы, потратив $2,4 млн на разработку продукта. Со временем потребители получили практически мгновенный доступ к информации о статусе запасов и исполнения заказа. У них появилась возможность читать и писать отзывы о книгах, и постепенно Amazon научилась предоставлять персонифицированные рекомендации всем своим клиентам. Смысл предоставления такого рода услуг очень прост – потребитель должен быть доволен настолько, чтобы вернуться и сделать очередную покупку. Мало-помалу инвестиции начали окупаться. В 1996 году Times поместил Amazon.com в десятку лучших веб-сайтов.

Готовность вкладывать средства в максимально полное удовлетворение потребителей распространялась и на отдел доставки. Amazon приобрела репутацию компании, имеющей обыкновение чрезмерно упаковывать посылки, так чтобы книги всегда поступали к потребителю в хорошем состоянии. Ещё важнее, что компания расширила складские площади с 50 до 285 тыс. кв. футов, что позволяло доставлять книги быстрее. Следствием такой политики было то, что, несмотря на рост продаж с $511 тыс. до почти $16 млн в 1996 году, чистый убыток вырос больше чем в 20 раз, достигнув $6 млн. Такие показатели ясно дают понять, что немедленная прибыльность не заботила Безоса, чего не скажешь об удовлетворении потребителей и выходе на лидирующие позиции в книготорговле.

Следующий шаг по привлечению средств был предпринят в мае 1997 года посредством IPO.[184] Всего за один день компания выручила $45 млн и остаток года продолжала масштабные инвестиции. Расходы на маркетинг возросли с $6,1 до $40 млн, на разработку продукта – с $2,4 до $13 млн. Компания заплатила за то, чтобы посетители с 6 из 10 самых посещаемых веб-сайтов напрямую переадресовывались на Amazon.com. Соглашения с Yahoo! AOL, Netscape, Geocities, Excite и AltaVista предусматривали постоянное размещение логотипа Amazon на этих сайтах, при двойном клике на который посетитель попадал сразу на страницу компании.

В 1997 году видение Безоса подверглось новому испытанию. Впервые компания столкнулась с конкурентом, способным и готовым к крупным инвестициям. Открывая свой сайт, Barnes and Noble намеревалась воспользоваться своей мощью, позволявшей им продавать книги по невероятно низким ценам. Но Безос немедленно ответил соответствующим снижением цен, в очередной раз положив прибыль на алтарь будущих побед. Он говорил: «Мы будем продолжать принимать инвестиционные решения из соображения долгосрочного лидерства, а не во имя краткосрочной прибыльности или с оглядкой на краткосрочную реакцию Уолл-стрит. В тех областях, где мы увидим реальную вероятность завоевать рыночное лидерство, наши инвестиции будут максимально решительными».[185]

Несмотря на то, что продажи за год составили почти $150 млн, снижение цен и масштабные инвестиции стали причиной убытков в $31 млн.

К 1998 году Amazon была вполне готова к тому, чтобы распространить свою деятельность на другие товары, таким образом? следуя по пути реализации видения Безоса о превращении в Интернет-ритейлера широкого профиля. Amazon инвестировала в продажи музыкальной продукции и благодаря наличию преданной армии клиентов всего за один квартал стала ведущим онлайн-ритейлером в этой сфере. Чтобы стать лидером онлайн-торговли видеопродукцией, понадобилось всего 6 недель. Невзирая на продолжающийся рост продаж, которые в 1998 году составили $610 млн, компания продолжала строить инфраструктуру для бизнеса ещё более крупного размера. Безос дал ясно понять: «Мы планируем инвестировать агрессивно, чтобы построить компанию с многомиллиардными доходами, обслуживающую десятки миллионов потребителей с превосходным качеством и высокой эффективностью».[186]

Как часть плана в 1998-м были удвоены складские площади и сделаны вложения в ряд областей. За $55 млн были приобретены ведущие книготорговые компании в Великобритании и Германии, а также куплена база данных с информацией о кино. Подобная добавка повысила развлекательность веб-сайта и побуждала клиентов находиться на нем дольше и заходить чаще. В августе за $180 млн был приобретен сервис, позволяющий клиенту находить лучшую цену на тот или иной товар среди множества предложений. Такой ход сигнализировал о намерении идти дальше продажи книг, музыки и видео. Наконец за $90 млн был приобретен сервис, дающий возможность пользователю вести свою адресную книгу и календарь в сети,[187] что ещё расширило перечень предоставляемых услуг. Совершенно ясно, Amazon воображала себя чем-то большим, чем продавцом книг через Интернет.

В 1999 году компания решила извлечь выгоду из своей высокой рыночной стоимости и получить ещё больше ресурсов. Были проданы конвертируемые облигации на $1,25 млрд, что позволило продолжить инвестиции. Расходы на маркетинг перевалили за $400 млн, а затраты на разработку продукта достигли $160 млн. Всего за 12 месяцев складские площади увеличились с 300 тысяч до 5 млн кв. футов, что позволяло обеспечить отгрузками продажи в $10 млрд в год. Безос и правда решил сделать Amazon очень большой Интернет-компанией.

Ассортимент товаров продолжал расширяться за счёт аукционов, игрушек, потребительской электроники, товаров для дома, видеоигр, программного обеспечения и доступа к широкой сети местных торговцев всевозможными товарами. Amazon совершила ряд многомиллионных вложений в несколько компаний и оборудовала доступ к ним через свой сайт. Для поддержки широкого ассортимента затраты на рекламу были увеличены с $17 млн в 1998-м до $75 млн в 1999 году. И сегодня компания не скупится на маркетинг, к примеру, став главным Интернет-рекламодателем в праздничные дни 2000 года.

Важнейшая роль финансовой смелости в успехе Amazon становится очевиднее в сравнении с другим книжным онлайн-ритейлером – Internet Bookshop. В 1994 году в Великобритании Дэррил Мэттокс был одержим той же идеей, что и Безос в США: использовать возможности Интернета, чтобы продавать больше книг, чем любой крупнейший существующий магазин. Каждый из них основал свою компанию, которую называл крупнейшим книжным магазином мира. Но их видение рынка и стиль поведения заметно разнились.

Безос считал своим рынком весь мир и был намерен обслуживать его целиком. Маттокс сосредоточил усилия на рынке Великобритании и действовал осторожно. Чтобы «поскорее стать большими»,[188] Безос привлёк $11 млн, а Маттокс ограничился займом в $80 тыс. и средствами со своих кредиток. The Economist писал: «Неудивительно, что обладая такими деньгами, Безос наголову разбил Маттокса».[189] Обе компании стали публичными практически одновременно. Internet Bookshop был оценен рынком в $10 млн, а Amazon – в четверть миллиарда долларов. Когда в 1998 году Amazon открыла свой сайт в Великобритании, то немедленно стала лидером местного рынка.

Финансовые вложения Безоса и других первых инвесторов окупились сторицей. Сегодня Amazon – крупнейший Интернет-ритейлер. Её брэнд широко известен и почитаем, компания известна безупречным сервисом. Продажи компании в более чем 160 странах достигают почти $3 млрд. Несмотря на то, что общее падение стоимости акций Интернет-компаний в 2000–2001 годах не могло не отразиться на Amazon, её рыночная стоимость составляет около $5 млрд. Безос стал миллиардером. Доля его семьи стоит десятки миллионов, а многие другие инвесторы стали мультимиллионерами.

Хотя будущее Amazon наверняка не будет совершенно безоблачным, видение Безосом массового рынка в Интернете, способность и готовность совершать финансовые вложения и рисковать во имя реализации видения позволили компании занять наилучшие среди всех Интернет-ритейлеров позиции для успеха в долгосрочной перспективе.[190]

Практические аспекты привлечения и вложения финансовых ресурсов

Создание большой компании с нуля практически всегда требует невероятных финансовых ресурсов. Одной идеей сыт не будешь. Чтобы встать на ноги, требуется многолетнее упорство и постоянные инвестиции в разработку товара, производство и маркетинг. Издержки превышают доходы, так что проходят годы, пока новое предприятие выйдет на самоокупаемость. Экономисты верят в эффективность финансовых рынков. Под этим они подразумевают, что хорошей идее в конце концов суждено получить финансирование, а плохой идее и финансирование не поможет. В масштабах всей экономики, по совокупности инвестиционных решений, это вполне может быть так. Каждый предприниматель или менеджер в отдельности испытывает колоссальные трудности при привлечении средств под развитие новых рынков, так как им каждую секунду приходится убеждать скептически настроенных инвесторов в выгодах своего предприятия.

Для отдельных лиц или небольших фирм с ограниченными ресурсами получение средств часто становится непреодолимой проблемой. Требуется ясное видение массового рынка и сильная приверженность его реализации. Чтобы заставить других людей раскошелиться, надо заставить их поверить в это видение. История Жилетта показывает, насколько длинной для отдельной личности может быть дорога к успеху. Пример с Haloid (позднее Xerox) показывает, что небольшим компаниям в этом смысле ненамного легче.

Казалось бы, наличие собственных средств способно облегчить дело, но, как выясняется, не сильно. Даже Джим Кларк, Джефф Безос и Фред Смит, с их значительными личными и семейными состояниями, нуждались в большем. В случае Смита такая потребность была вызвана собственно размахом операций, в случае Кларка – скоростью, с которой Интернет-компании потребляют ресурсы, а в случае Безоса – масштабными инвестициями, необходимыми для быстрого внедрения новой формы розничной торговли вкупе с высококачественным обслуживанием потребителей. Столь острая нужда вынудила их искать средства на стороне – у частных инвесторов и на финансовом рынке. Во всех случаях использование личных средств повышает рискованность всего предприятия для человека, чье время, труд и сбережения вложены в это самое предприятие. А значит потребность в финансовой смелости у обеспеченного человека не меньше, чем у изобретателя-одиночки или компании с ограниченными ресурсами.

Кажется, что крупные корпорации с их толстыми кошельками способны с легкостью выделять ресурсы под многообещающие проекты. Однако примеры этой книги показывают, что сражения за ресурсы даже в этих корпорациях весьма кровопролитны, поскольку на деньги всегда находится много охотников. Более того, перспективы того или иного начинания, как правило, очевидны лишь для одного или нескольких людей. На остальных приходится действовать убеждением. Плюс к этому крупные корпорации страдают от бюрократизма, что явно не делает задачу привлечения ресурсов проще. В итоге нескольким провидцам приходится сражаться один на один с бюрократическими барьерами и высшим руководством. Истории Xerox и Microsoft (о которой мы поговорим в следующей главе) наглядно демонстрируют, сколь яростный характер может принять борьба за ресурсы.

В ходе сражения возникает соблазн «продаться» более крупной фирме или группе инвесторов. Опасность в том, что у инвесторов есть деньги, но может не быть видения. Они могут развернуть предприятие в направлении краткосрочной прибыли, идущем вразрез с первоначальным видением, и грёзы о массовом рынке и рыночном лидерстве растают без следа. Так, Жилетт допустил Джойса к контролю за молодой компанией, что чуть не закончилось продажей прав на международную торговлю в погоне за сиюсекундной выгодой. И лишь срочное возвращение Жилетта и видение глобального рынка сберегли для компании перспективные заграничные рынки. Сегодня международные операции Gillette являются главным источником прибылей. И Фреду Смиту пришлось долгие годы отражать натиск нервных банкиров и инвесторов, всё ради того, чтобы сберечь и реализовать видение национальной почтовой службы экспресс-доставки.

Заключение

• От компаний, выходящих на рынок, требуется финансовая смелость, особенно когда они сталкиваются с окопавшимися конкурентами или потребностью в больших начальных вложениях.

• Финансовые ресурсы необходимы для оплаты исследований, производства и маркетинга, требующихся для разворачивания крупномасштабной деятельности по удовлетворению потребностей масового рынка.

• Пока новый продукт не получит признания, он не приносит доходов, которые могли бы покрыть необходимые затраты.

• Финансовая смелость предполагает как способность находить средства, так и готовность вкладывать их в дело.

• Предприниматели и небольшие компании готовы вкладывать ресурсы, но не располагают ими.

• Крупные игроки обладают адекватными ресурсами, но им недостает желания рисковать ими при решении новых задач.

• Чем радикальнее инновация и крупнее масштаб операций, тем сильнее потребность в ресурсах. В то же время чем радикальнее инновация, тем неопределеннее перспективы окупаемости и ниже сговорчивость внутренних и внешних инвесторов.

• Длительный успех приходит к компаниям, обладающим видением достаточно ясным и сильным, чтобы подстёгивать себя и побуждать других вкладывать средства в реализацию этого видения.

10. Активы в качестве рычага, невзирая на неопределённость

Компании, занимающие доминирующие позиции в некой товарной категории, часто обладают способностями становиться лидерами в новых родственных категориях или рынках, несмотря на поздний выход (Рисунок 10-1). К примеру, доминирующее положение IBM на рынке мейнфреймов позволило ей быстро, хотя и довольно поздно, выйти и захватить лидерство на рынке персональных компьютеров. Лидерство Microsoft на рынке операционных систем помогло ей занять доминирующие высоты на рынке браузеров. Среди прочих примеров позднего выхода и последующего успеха – Coca-Cola на рынке диетической колы и Tide в категории жидких детергентов. Во всех этих случаях, как только запоздалый игрок оказывался на рынке, брэнд-пионер или тогдашний рыночный лидер быстро складывали оружие.

Какое особое преимущество помогает преуспеть при запоздалом выходе в родственную категорию? Это активы, накопленные компанией благодаря ее устоявшейся позиции в прежней категории. Такие активы можно разделить на две группы: общие и специализированные.

Рисунок 10-1. Роль специализированных активов при выходе в новые категории.

Общие активы – это те, которые могут быть относительно легко перенесены из одной категории в другую без потери их стоимости. Примерами таких активов являются брэнд, репутация, клиентская база или талант. Так, когда текстовые процессоры стали популярны, Microsoft использовала свой хорошо знакомый по ее операционным системам брэнд для обозначения новой программы Microsoft Word. Ключевым свойством общих активов является возможность их переноса с минимальными изменениями. Аналогично Microsoft в состоянии перебросить своих талантливых программистов с работы над операционными системами на текстовые процессоры после незначительного переобучения.

Легкость переноса общих активов не упрощает решение о нем. Такие перемещения чреваты рисками и требуют осторожности. К примеру, продажи убогого текстового процессора могут навредить репутации Microsoft в основной категории. Перевод программистов на работу над текстовыми процессорами может поставить под угрозу технологическое лидерство компании на рынке операционных систем. Вот почему мы используем выражение «применять в качестве рычага», что предполагает умелое, аккуратное использование общих активов, не ставящее под угрозу позиции компании в прежней категории.

К специализированным относятся активы, перемещение которых в новую категорию дается с трудом – товары, технологии, производственные мощности, системы продаж и дистрибуции.[191] Когда IBM планировала выход на рынок персональных компьютеров (ПК), имеющиеся системы продаж и дистрибуции не могли быть использованы, поскольку они были приспособлены к обслуживанию крупных клиентов. Рынок ПК намного шире и включает в себя крупные и мелкие компании и частных пользователей. Сходным образом, когда пишущие машинки стали в основном электронными, более надежными и менее дорогими, продавцы и обслуживающий персонал IBM не годился для работы с каналами дистрибуции новых устройств. В таких случаях компании приходится жертвовать специализированными активами либо при выходе в новую категорию, либо в попытке оставаться конкурентоспособной в существующей категории. Когда IBM разрабатывала свой ПК, она получала его компоненты у сторонних компаний, а не от своих подразделений, и создавала новые производственные мощности, штат продавцов и систему дистрибуции. Иногда подобные действия могут привести к уничтожению специализированных активов. Например, когда Microsoft планировала представить Internet Explorer, это грозило спадом продаж существующего продукта – Microsoft Network. Таким образом выход в новую категорию посредством использования текущих активов требует либо перемещения общих активов, либо жертвования специализированными.

Как следует из примеров, главный вопрос при принятии решения об использовании активов: в какой степени новая категория несет угрозу прежней? Угрожает ли появление персональных компьютеров продажам мейнфреймов? Нанесет ли появление принтеров ущерб продажам копиров? Чем сильнее угроза, тем сложнее решиться. Если специализированные активы в существующей категории велики, а выход в новую категорию несет угрозу существующей, тогда компания рискует потерять большую или полную стоимость, накопленную в таких специализированных активах. Выход в новую категорию предполагает готовность пожертвовать специализированными активами. Когда персональные компьютеры вошли в моду, чтобы конкурировать на новом рынке текстовых процессоров, Wang пришлось бы пожертвовать всем, что было вложено в их специализированные устройства для работы с текстами. Такие решения даются нелегко, особенно если люди положили жизнь на создание этих активов, а сами активы ассоциируются с компанией в целом. А не принять решение означает упустить возможности новой категории и утратить позицию в прежней, если она пойдет на спад.

Вторым барьером на пути использования активов в качестве рычага является зацикленность на издержках. Выход на рынок сопряжен с риском. Чем сильнее позиции компании на нынешнем рынке, тем большими активами, накопленными при работе на нем, она рискует. Скрупулезный анализ затрат часто побуждает компанию занимать оборонительную позицию, оберегая накопленные активы и не претендуя на новые рынки. Разумеется, учет затрат необходим, но не стоит забывать о всех тех выгодах, что таит в себе массовый рынок новой или родственной категории. Кроме того, следует помнить о тех преимуществах, что возникают вследствие развития новой технологии, применяемой для обслуживания массового рынка. Как следует из предшествующих глав, к таким преимуществам относятся снижающиеся производственные издержки, повышенное качество и улучшенные свойства продукта. Надлежащий подхкод к оценке рыночных возможностей предполагает полный анализ будущих затрат и выгод, а не только сосредоточенность на текущих затратах. Последующие примеры покажут разницу между двумя подходами.

Третьим препятствием к использованию активов как рычага является близорукий взгляд на рынки. Под этим подразумевается, что менеджеры настолько озабочены текущими продуктами и клиентами, что им с трудом удается разглядеть возможности, открывающиеся вследствие перемен в потребителях или технологиях на развивающихся рынках. Эта болезнь поражает компании, доминирующие в своих категориях благодаря многолетнему эффективному управлению и победе над конкурентами. Успех и лидерство ведут к успокоенности и близорукости. Наблюдая за появлением новой категории, руководители таких компаний не обращают на нее внимание, сомневаются в ее перспективах или отрицают ее значимость. Таким образом, успех в какой-либо категории ведет к близорукости при оценке рыночной эволюции и априорному отрицанию потенциала новой категории. Такая близорукость искажает видение, которое необходимо для выхода на рынок и достижения долговременного доминирования на нём.

Четвертое препятствие – бюрократия. Эта проблема особенно характерна для компаний, имеющих длительный период устойчивого и непререкаемого лидерства. Как правило это крупные бюрократические компании. Структура компании требует все большего числа подразделений и уровней управления. Решения все чаще принимаются комиссионно, что требует времени и ведет к отказу от смелых и решительных действий. Компании становятся медлительными, осторожными и нерешительными. Напротив, новые категории в юные годы развиваются стремительно. Конкуренция в новой категории требует независимости мышления, быстрых решений и действий. Из-за новизны такие категории нуждаются в принципиально иных технологиях, организационных структурах и стратегиях. Бюрократия затрудняет как успешный выход в новую категорию, так и продолжительное доминирование в ней.

Одним из способов избавления от этих проблем может быть создание независимых бизнес-единиц с руководством предпринимательского склада. Для выхода на новый рынок требуется обеспечить как можно меньшее вмешательство тех, кто занят обслуживанием существующего. Другой подход состоит в создании уникальных товаров и выделении под них ресурсов для выявления рыночных возможностей и выхода на те рынки, что представляются перспективными. Третий вариант – возложение единоличной ответственности за изучение рыночных изменений и выявление возможностей на одного из высших руководителей компании. Такой человек должен быть обращен в будущее и во внешний мир и иметь возможность дистанцироваться от рутины текущего бизнеса. Тогда он сможет передавать свое видение сотрудникам, указывая им направление движения и мотивируя к решительному выходу на новые рынки и борьбе на них. Так, Билл Гейтс недавно оставил пост СЕО, сосредоточившись на формулировании видения будущего компании.

Выход на новый рынок является серьезным вызовом компании, доминирующей в старой категории. Новая категория может стать прекрасной возможностью расширить влияние. Прошлые успехи позволили компании аккумулировать значительные специализированные и общие активы. Успех в новой категории зависит от умения использовать эти активы как рычаг, чтобы распространить свое влияние и туда. Выход на новый рынок сопряжен с риском нанести ущерб общим активам или поглотить специализированные.[192] Компания разрывается между желанием реализовать возможность и страхом утраты текущей позиции вследствие агрессивного выхода в новую категорию. Далее мы подробно изучим эту ситуацию на примере четырех компаний: Charles Schwab (выход на биржевую торговлю онлайн), Xerox и ее потенциал в сфере товаров для офиса будущего, Microsoft и ее выход на рынок веб-браузеров и IBM при выходе на рынок персональных компьютеров. А начнем с новой для нас компании, которая олицетворяет собой успех за счет умелого использования активов как рычага.

Жертвуя текущей позицией ради доминирования в торговле онлайн

В конце 1990-х всеобщее внимание привлекли биржевые торги онлайн. Такой новый способ торгов предоставляет всем желающим за незначительные комиссионные участвовать в биржевых торгах со своего компьютера наравне с профессионалами. Несколько компаний рьяно кинулись завоевывать новый рынок. Первой в 1994 году стала K. Aufhauser & Co. В 1995 ее купила Ameritrade, также стремившаяся поживиться на новом рынке. В том же году на рынок вышел еще один игрок – Lombard. Через четыре месяца 12 % всех торгов Lombard осуществлялось через веб-сайт. В начале 1996-го на рынок онлайн-торговли стремительно ворвалась E*trade, предложив сделки онлайн всего за $14,95. Еще в 1992 E*trade начала предоставлять онлайн-услуги в инвестиционной сфере при посредничестве America Online и CompuServe. К маю 1996-го 35 % сделок компании осуществлялось через Интернет. В 1997-м Ameritrade способствовала ужесточению конкуренции, предложив онлайн-сделки за $8.

Некоторые аналитики проводили параллели с 1970-ми, когда в отрасли были упразднены твердые ставки комиссионных. Тогда появилось несколько дисконт-брокеров, ставших грозными конкурентами традиционным полноформатным брокерам. Самой яркой из всех таких компаний была Charles Schwab. Новые интернет-брокеры бросили похожий вызов как традиционным, так и дисконт-брокерам. Поскольку новые брокеры использовали Интернет, многим казалось, что это дает им уникальные преимущества на новом растущем рынке. В 1996-м Business Week писала: «Lombard и E*trade сделают со Schwab и другими то же, что сама Schwab когда-то сделала с традиционными брокерами».[193]

Когда дисконт-брокеры завоевали признание инвесторов, традиционные компании полного спектра услуг оказались перед выбором:

либо смириться с потерей части рыка, либо потерять в марже, пытаясь сравняться по цене. В 1996-м Charles Schwab столкнулась с той же угрозой со стороны онлайн-брокеров.

Перенесемся в 2001-й. Charles Schwab осуществляет большую часть торгов онлайн и имеет 25 % рынка онлайн-сделок. С 4,1 млн онлайн-клиентов «Schwab по-прежнему остается королем» онлайн-брокеров.[194] Как удалось компании избавиться от угроз 1996 года и стать лидером среди онлайн-брокеров дня сегодняшнего?

История компании – яркий пример выгод умелого использования активов. Применив свои сильные качества на растущем онлайн-рынке, компания сумела, даже выйдя на него позднее, быстро захватить лидерство. Этот шаг не был избавлен от рисков или затрат. Schwab могла отвратить своих клиентов, предлагая онлайн-потребителям очевидно лучшие сделки. Кроме того, выход в онлайн обещал снижение маржи и жесткую ценовую конкуренцию.

Но Чарльз Швоб, основатель и по-прежнему лидер носящей его имя компании, обладал видением растущего рынка онлайн-торговли и того, как можно применить текущие активы компании на этом рынке. Schwab использовала четыре вида активов: обширную клиентскую базу, сильный брэнд, технологические знания и репутацию компании, славящейся превосходным сервисом. История Schwab содержит ряд важных уроков того, как компания может использовать силу своих активов на новом, родственном старому, рынке. Изучив эти уроки мы увидим, как сильные стороны компании как дисконт-брокера помогли ей стать доминирующим игроком на онлайн-рынке.

Charles Schwab & Co. возникла на волне дерегулирования брокерской отрасли в середине 1970-х и заявила о себе как о технологическом лидере и инноваторе в дисконт-бизнесе. Ее технологии позволяли предоставлять превосходный сервис при низких издержках, что для потребителя означало высокое качество по приемлемым ценам. Но компания никогда не стремилась конкурировать исключительно за счет цен. Она стремилась предложить не самую низкую цену в принципе, но прежде всего превосходное обслуживание по разумной цене.

Schwab редко была пионером инноваций, зато непрерывно занималась совершенствованием тех или иных инноваций на протяжении 1980-х и 1990-х. В 1985-м компания представила Equalizer, программу на базе операционной системы DOS для осуществления транзакций и исследований рынка при помощи персональных компьютеров. Соединение компьютеров клиентов с компьютерами компании осуществлялось посредством телефонных сетей. В 1989-м был представлен Telebroker. Этот канал помог Schwab расширить сервис за счет обслуживания по телефону и благодаря низким издержкам позволил предложить клиентам сниженные цены при пользовании им.

В 1993-м была представлена StreetSmart под Windows. Эта программа была развитием Equalizer и совмещалась со следующим поколением операционных систем Windows. Вдобавок к технологическим новшествам Schwab отличалась от прочих дисконт-брокеров тем, что создала широкую сеть розничных офисов. Поскольку многие клиенты по-прежнему предпочитали совершать часть сделок лично, такая сеть давала несравненное конкурентное преимущество. Кроме того, материализованные офисы внушали клиентам дополнительную уверенность в том, что они сделали правильный выбор, вложив деньги в Schwab.

Инновации в этих и других областях способствовали прочному лидерству Schwab среди дисконт-брокеров к тому моменту, как стали развиваться интернет-торги. Для многих брокеров Интернет был серьезной угрозой, а для Schwab – возможностью, поскольку компания была в состоянии перенести свои активы на новый рынок.

Когда в 1994-м другие компании уже вовсю торговали в Интернете, Schwab как будто никуда не торопилась, действуя осмотрительно. В начале 1995-го был запущен веб-сайт, но только как информационный ресурс. Быстрый переход на онлайн-торги сулил сильное и быстрое снижение доходов и прибыли из-за значительно более низких цен. По некоторым оценкам, такой переход для Schwab мог привести к снижению выручки в два раза. Поэтому компания не спешила поощрять своих клиентов на такой шаг, особенно на самой ранней стадии развития онлайн-торгов. Обладая заведомыми преимуществами, она могла подождать с выходом на рынок и все равно добиться успеха.

К концу 1995-го число клиентов интернет-брокеров продолжало быстро увеличиваться. В то же время традиционные брокеры продолжали сопротивляться, словно не понимая, куда движется рынок. Когда вице-президента Smith Barney по маркетингу спросили о перспективах интернет-торгов, он сказал: «Нашим клиентам это не нужно».[195]

А в голове Чарльза Швоба решение практически созрело, и он уже был готов к более решительным шагам. Он наконец поверил в будущее интернет-торговли. Уверенность обеспечивалась наличием активов. Во-первых, сильный брэнд должен был привлечь новых клиентов на веб-сайт. Во-вторых, обширная клиентура составляла круг потенциальных клиентов интернет-услуги. В-третьих, опытные сотрудники были готовы создать компьютерные системы для работы через Интернет. Сперва компания получила предложение от стороннего подрядчика создать веб-сайт за 9-12 месяцев за $2 млн. Но Schwab не могла ждать так долго, и веб-сайт был разработан своими силами за три месяца и $1 млн. В-четвертых, существующая розничная сеть давала уникальное преимущество перед новыми онлайн-брокерами. Хотя такие сделки были нечастыми, сама их возможность доказывала физическое присутствие компании в отличие от виртуальных конкурентов.

Видение Швоба относительно роли Интернета соответствовало тому, что компания делала многие годы. Интернет давал возможность существенно расширить объем и набор услуг для клиентов. Важно, что эти услуги могли предоставляться по более низким ценам в сравнении с телефонным или личным обслуживанием. Значит, компания продолжала предоставлять высококачественный сервис по разумным ценам. Пока другие конкуренты выжидали, видение Швоба подвигло его к быстрым и решительным действиям. Он сравнил свой подход к рынку с позицией величайшего хоккеиста того времени: «Подобно Уэйну Гретцки мы движемся туда, где в следующий момент окажется шайба».[196] На рубеже 1995-1996-го Швоб понимал, куда движется рынок. Как писал Fortune: «Чак.[197] Швоб обладает видением того, как люди будут управляться со своими финансами через несколько лет»[198]

Это видение подтолкнуло компанию к действиям. Была создана рабочая группа по развитию онлайн-сервиса под названием e.Schwab. В январе 1996-го услуга вышла на общенациональный уровень. Система позволяла клиентам открывать счета, с которыми можно работать через Интернет. Общение клиентов с компанией было организовано посредством электронной почты плюс возможность одного телефонного звонка представителю компании в месяц. Ненавязчивость сервиса была более чем компенсирована низкими комиссионными. В первые 2 недели на услугу подписались 25 тысяч потребителей. К лету комиссия за сделку в 1000 акций через e.Schwab была снижена с $39,95 до $29,95. К концу 1996-го число онлайн-клиентов выросло до 600 тысяч, а в течение 1997-го достигло 1,2 млн, из которых половина была из числа прежних клиентов. Способность компании привлечь существующих клиентов привела к тому, что число онлайн-подпис-чиков втрое превысило число подписчиков у ближайшего конкурента DLJdirect, не говоря уже о E*trade, Ameritrade и Lombard.

Тем не менее, вскоре начались неприятности. Часть онлайн-клиен-тов была недовольна низким уровнем обслуживания в сравнении с оффлайн сервисом. Сотрудники телефонной службы и магазинов только и делали, что объясняли клиентам, почему они не могут получить привычный уровень обслуживания. Это стало для Schwab проверкой на прочность. Однако Чарльз Швоб и его содиректор Дэвид Потрак были убеждены, что Интернет неминуемо приведет к трансформации отрасли. По мнению Fortune: «Швоб и Потрак были готовы рискнуть будущим компании, поставив на веб-технологии».[199] Вместо того, чтобы смириться с ограниченным числом интернет-клиентов, они решили как можно полнее и тщательнее заняться онлайн-тор-говлей. В конце 1997-го компания предложила онлайн-услуги всем своим клиентам всего за $29,95 с полным набором услуг.

Результаты не заставили себя ждать. За первые 5 месяцев было открыто 500 тысяч новых счетов, что повысило капитализацию компании до $40 млрд. Швоб и Потрак предвидели негативные последствия, и случилось. Поскольку такое большое число клиентов обслуживались по сниженным ценам, средняя комиссия упала с $63 в IV квартале 1997-го до $57 в I квартале 1998-го. Опыт подсказывал, что онлайн-клиенты будут торговать чаще, но это произошло не сразу. Доходы за I квартал 1998 упали на 3 %, а прибыль до вычета налогов – на 16 % в сравнении с IV кварталом 1997-го. Цена акций также пострадала, упав на 20 % от предыдущего 52-недельного максимума. Однако Швоб продолжал стоять на своем.

К концу 1998-го стали появляться первые положительные признаки. Сильный брэнд, отличные технологии и превосходное обслуживание стали окупаться. Годовой доход увеличился на 19 %, а прибыль – на 29 %. Фондовый рынок также воздал должное видению Швоба. С июня по декабрь цена акций увеличилась на 158 %, а капитализация сравнялась с Merrill Lynch, несмотря на то, что последняя управляла в три раза большими активами.

Сегодня у Schwab более 4 млн онлайн-клиентов. Большая часть торгов осуществляется через Интернет (в сравнении с 36 % тремя годами ранее). Низкие издержки Интернета позволили компании продолжать предоставлять исключительный сервис по приемлемым ценам. Она побила новые онлайн-компании на их поле благодаря брэнду, технологиям, сервису и клиентской базе. И хотя Merrill Lynch снова обошла Schwab, капитализация компании с 1996 года выросла в четыре раза.

Видение Чарльза Швоба использовать текущий бизнес как рычаг и превратить компанию в ведущего онлайн-брокера принесло ему немалую личную выгоду. Через 5 лет после выхода в Интернет его личное состояние увеличилось в 5 раз и сегодня превышает $6 млрд.[200]

Разбазаривание активов в междоусобных войнах

Исследовательский центр в Пало-Альто был основан Xerox для создания офиса будущего. Как обычно бывает с футуристическими проектами, руководство понятия не имело, каких именно инноваций следует ожидать и как будет выглядеть офис будущего. PARC оказался удивительно удачным экспериментом. Из его недр вышло множество инноваций, радикально преобразивших концепцию компьютера и возможности его использования. Главными среди них были следующие:

• Лазерный принтер, прародитель настольных лазерных принтеров и ксероксов, созданный в 1971-м, за 4 года до появления лазерного принтера IBM. Товар стал самостоятельной крупной категорией, родственной копировальным аппаратам.

• SmallTalk, объектно-ориентированный язык программирования, предшественник Java, разработанный в 1971-м.

• Alto, один из первых образцов персонального компьютера, заработал в 1973-м, за 2 года до коммерческого запуска Altair в MITS, став первой ласточкой новой масштабной категории персональных компьютеров.

• Битовая графика, сделавшая возможными перекрывающиеся окна, всплывающие меню и графику на настольных мониторах, была разработана в 1974-м, за 8 лет до появления подобных возможностей на Lisa от Apple и за 11 лет до их появления в первой версии операционной системы Microsoft Windows. Операционные системы для персональных компьютеров составили еще одну гигантскую категорию.

• Ethernet, система связи между персональным компьютерами, была разработана в 1973-м и к 1975-му стала использоваться для поддержки сетевой работы компьютеров и принтеров. По мере того как в 1990-е компьютерные сети получили широкое распространение, сетевые технологии стали самостоятельной крупной товарной категорией.

• Gypsy, графический текстовый процессор с реальными гарнитурами, был готов в 1975-му. Пользователь получал возможность при помощи экрана, клавиатуры и мышки, удаляя, редактируя и копируя текст по необходимости, создать и распечатать документ на лазерном принтере. Эта программа, на десятилетие опередившая появление Microsoft Word, в конце концов вытеснила пишущие машинки и специальные устройства для редактирования текстов.

• Notetaker, портативный компьютер размером с кейс, появился в 1978-м, за 3 года до рыночной премьеры Osborne I.

Так, с успешным копировальным бизнесом и целым мешком инноваций Xerox, вероятно, была наиболее богатой активами компанией мира того времени. Она могла стать гигантом, доминирующим в любой из пяти категорий: текстовых процессоров, операционных систем, портативных компьютеров, лазерных принтеров или персональных компьютеров.

Однако Xerox не сумела эффективно распорядиться активами. Достижения PARC были такого уровня, что материнская компания была не в состоянии понять их смысла и коммерческой ценности и отвергла большую их часть. С большой неохотой Xerox вывела на рынок три инновации: лазерный принтер, Ethernet и персональную систему Star. Первая имела частичный успех, вторая стала отраслевым стандартом, третья провалилась по цене и срокам вывода. Большой коммерческий успех пришел лишь к одной из инноваций.

Почему так произошло?

Причиной неудач Xerox стало нежелание части высшего руководства использовать текущие активы компании для коммерциализации инноваций. Тогдашний СЕО Питер Макколоу вместо того, чтобы повести за собой, пошел на поводу у этих руководителей. Чтобы подтвердить правильность этого вывода, рассмотрим, как Xerox обошлась с двумя своими многообещающими инновациями: лазерным принтером и персональным компьютером Alto.

Задержка с лазерным принтером

К концу 1971-го настойчивость Гари Старкуетера и благоприятная атмосфера PARC привели к успешному созданию действующей модели лазерного принтера. Инженеры приспособили его для работы в рамках вычислительной сети центра на базе компьютеров Alto. Чтобы поддержать их усилия, Ливерморская национальная лаборатория заказала 5 принтеров. Сотрудники центра и вице-президент по исследованиям Питер Голдман были готовы взяться за заказ. Однако последнее слово было за Джеймсом О’Нилом.

О’Нил возглавлял группу, ответственную за внедрение новых продуктов и информационных технологий. Он пришел в Xerox из Ford, где контроль затрат был важным способом обеспечения прибыльности. В автомобилестроении небольшое сокращение издержек, помноженное на миллионы произведенных машин, дает гигантскую экономию. В успешные 1960-е Xerox зарабатывала изрядно, росла быстро и тратила щедро. К концу 1960-х затраты совершенно вышли из-под контроля. Для исправления ситуации Макколоу привлек финансистов из Ford, IBM и других ведущих компаний. Контроль затрат настолько охватил компанию, что О’Нил встал во главе группы информационных технологий. Инженер или рыночник намного лучше соответствовали бы столь важной лидерской позиции. Как писали аналитики, О’Нил «не разбирался ни в ксерографии, ни в конструировании».[201]

В Xerox О’Нил исповедовал те же принципы тщательного контроля затрат, что в Ford. Он полагал, что лазерный принтер не был еще доведен до ума, так что выполнение и обслуживание заказа для Ливермора потребует привлечения большей части технического персонала для устранения потенциальных проблем оборудования. Он подсчитал, что, если принтеры потребуют такого же частого ремонта, как и копиры, на базе которых они были созданы, то обслуживание пяти принтеров в течение срока их действия обойдется в $150 тыс. Более того, он не видел рынка для лазерных принтеров, по крайней мере не сейчас.11 Это был пример типичного близорукого озабоченного затратами анализа. Видением появляющегося рынка принтеров для работы в децентрализованных компьютерных сетях даже не пахло. И речи не шло, чтобы использовать клиентскую базу, производственные мощности и штат продавцов в качестве рычага для завоевания этого рынка.

В позиции О’Нила было два слабых места. Во-первых, поскольку в лазерном принтере было меньше подвижных частей, чем в обычных принтерах и ксероксах, он был более надежен и нуждался в меньшем обслуживании. Инженеры центра уже повозились с ним как следует. Во-вторых, несмотря на дороговизну, даже такой скромный заказ представлял собой полезный рыночный эксперимент, могущий подсказать необходимые для массового выпуска доработки. Бывший СЕО Xerox Уилсон поступил в 1949-м именно так, когда Haloid представляла свой первый копир на базе ксерографии – модель «А». Та машина провалилась на рынке. Все коммерческие заказчики вернули ее. Однако нашлась другая ниша. Модель «А» оказалась полезной при подготовке оригинал-макетов для применявшихся тогда офсетных печатных прессов, что позволило получить небольшой ручеек доходов для доводки продукта. Более того, Haloid получила представления о том, как именно доводить продукт для массового рынка. Все это привело к появлению успешной модели 914 через десять лет.

В случае с лазерными принтерами О’Нил наложил вето на заказ. Голдман был вне себя. Он чувствовал, что Xerox теряет шанс протестировать продукт и побить конкурентов инновационной технологией. Итак, лазерный принтер застрял в лаборатории на 2 года. В 1974-м комитет по ассортименту Xerox принял решение о технологии для поддержки следующего поколения копиров. Выбор свелся к двум вариантам: лазерный принтер PARC или суперпринтер на обычной технологии. Комитет, находясь на Восточном побережье, склонялся к суперпринтеру. В этот момент Голдман почуял, к чему все идет, и вспылил: «Стадо баранов, ни бельмеса не смыслящих в технологии, берется принимать решение».[202]

Голдман понимал, что суперпринтер не в состоянии удовлетворить запросы рынка в скорости. Он решил вступиться за лазер. За 2 дня до принятия решения он на корпоративном самолете отправился с двумя членами комитета в PARC показать машину. Этого оказалось достаточно для решения в пользу лазеров. К несчастью, для лазерного принтера это не стало победой. Хотя комитет одобрил технологию, он отказался разрешить коммерческий запуск продукта, на что рассчитывал Голдман. При положительном решении принтер мог появиться на рынке уже через год. Однако комитет хотел, чтобы сначала на рынок было выведено новое поколение высокоскоростных оптических ксероксов серии 9000. Это случилось только в 1977-м. Возможно, находясь на Восточном побережье, члены комитета были слишком привязаны к известным им продуктам, чтобы оказать поддержку разработкам Западного побережья. А может, они не могли отказаться от новой серии 9000, в которую было вложено столько времени и старания, по политическим мотивам. Помимо того, с самого появления в Xerox Голдман приобрел репутацию несдержанного идеалиста, и его влияние постепенно шло на убыль.

Наконец в 1977-м лазерный принтер был запущен под наименованием 9700. Это случилось 6 лет спустя после того, как Старкуетер с помощниками разработали действующую модель, и несмотря на два решения, которые едва не похоронили продукт, а также 2 года спустя после появления лазерного принтера IBM 3800. Японская Canon и немецкая Siemens были близки к тому, чтобы представить на рынок собственные разработки. Задержка Xerox стала результатом мышиной возни бюрократии, озабоченной защитой текущих продуктов. Как следствие компания лишилась возможности возглавить этот массовый рынок и снять с него сливки благодаря инновационным исследованиям.

Рождение и смерть Alto

Alto был очень инновационным, относительно мощным персональным компьютером, результатом усилий PARC и видения Тейлора того, что будущее вычислительной техники принадлежит «разрозненным компьютерным пользователям». Под этим он понимал, что у каждого будет личный компьютер, связанный с компьютерами других людей. Компьютер будет скорее коммуникационным, чем вычислительным устройством. Тейлор считал, что важной характеристикой такой функции будет представление информации. Поэтому он уповал на видеодисплей как средство мгновенной и удобной связи между компьютером и пользователем. Хотя тогда была в моде схема разделения времени при работе с миникомпьютерами и мейнфреймами, в отличие от прежней схемы пакетной обработки заданий. В обоих случаях пользователи зависели от одного удаленного, крупного и дорогого компьютера.

Используя доступные материалы и основываясь на прежнем опыте создания миникомпьютера, инженеры PARC всего за 4 месяца построили Alto (Рисунок 10-2), который сразу стал всеобщим любимцем в лаборатории. Он был так мал, что помещался на столе, при этом позволял работать и автономно, и в сети. По набору функций и мощности он был сравним с микрокомпьютером (хотя уступал в быстродействии) и был достаточно дешев для покупки в частное пользование. По оценкам, стоимость Alto из расчета на одного пользователя была ниже, чем стоимость миникомпьютера PARC. Компьютер имел Ethernet-порт, позволявший соединяться с другими компьютерами и лазерным принтером. Наиболее привлекательной его чертой был, вероятно, монитор, отображающий текст и изображения. Навигация по монитору производилась посредством мышки, также разработанной в PARC на базе ранних опытов в лаборатории Дуга Энгельбарта.

Alto заработал в апреле 1973-го, то есть на 2, 3, 8 и 11 лет раньше, чем MITS Altair, Apple I, IBM PC и Macintosh соответственно. Причем графический интерфейс последнего был развитием идеи PARC. Когда в PARC завершили работу над битовой графикой, перекрывающимися окнами и текстовым процессором Gypsy, Alto стал еще более полезной машиной. Число дружественных для пользователя функций превышало их число в миникомпьютерах того времени. Те, кто видел Alto, немедленно хотели его заполучить, но у PARC не было разрешения на удовлетворение спроса. В 1973-м центр изготовил два экземпляра. На следующий год небольшое производство было запущено в подразделении SDS в Южной Калифорнии. Было произведено около 60 штук, поступивших для использования в PARC. Однако без лидера крупномасштабное производство Alto так и не началось.

В середине 1970-х ответственным за мелкосерийное производство Alto был назначен один из менеджеров PARC Джон Элленби. Для целей производства он внес в конструкцию изменения, что позволило снизить издержки и облегчить обслуживание. Новая машина получила наименование Alto II и начала сходить с конвейера в 1976-м. Пользователи были в восторге. Под началом Элленби было произведено около 1500 штук, разошедшихся по пользователям в Xerox и избранных университетах и научных центрах.

Рисунок 10-2. Дети играют на первом образце Alto.

Печатается с разрешения Xerox Corporation.

Учитывая благосклонный прием Alto пользователями, коммерческий запуск казался решенным делом, особенно для тех, кто разрабатывал машину. Первая возможность появилась в середине 1970-х.

В то время рынок текстовых процессов быстро менялся и рос. Ведущим игроком была IBM с ее пишущими машинками с памятью, что позволяло хранить, редактировать и делать копии документов без перепечатывания. Благодаря росту популярности таких устройств и их потенциала повышения эффективности офисной работы, несколько компаний проявили интерес к бизнесу, включая HP, 3M и Wang. Из всех желающих у Xerox были самые лучшие виды на конкуренцию с IBM по причине ее сильной позиции на рынке копиров. В январе 1975-го был учрежден отдел офисных товаров для выхода на рынок текстовых процессоров. Следовало принять три важных решения относительно руководителя отдела, его расположения и продуктов.

Вопрос первый – руководитель. В тот момент PARC уже занимался созданием аппаратного и программного обеспечения для обработки текстов с перспективой на 20 лет вперед. Было бы вполне естественно назначить руководителя нового отдела из числа инженеров или ученых PARC, как ранее в случае с Элленби. Xerox предпочла производственника Боба Поттера, выходца из IBM. К сожалению, Поттер плохо разбирался в потенциале новых технологий офисной автоматизации. Его решения основывались не на видении массового рынка, а на способности общаться с высшим руководством компании касательно планов продаж, затрат и прибыли. Издержки стали главной заботой Xerox после прихода финансистов типа О’Нила.

Второй вопрос – размещение. Решение разместить подразделение подальше от влияния и ограничений копировального бизнеса на Восточном побережье выглядело разумно. Выбор свелся к двум вариантам: Пало-Альто и Даллас, штат Техас. Размещение поблизости от PARC позволяло рассчитывать на опыт и технологии центра. Но решение было принято из соображений затрат на персонал и обустройство, которые в Далласе были значительно ниже.

Третий вопрос – какими продуктами заниматься. Поттер принял решение о разработке текстового процессора на базе пищущей машинки, положившись на превалирующую тогда технологию. Однако она претерпевала быстрые изменения. С появлением Gypsy, работающей на базе Alto, прежние технологии устарели. Но ни руководство Xerox, ни Поттер, несмотря на его визиты в PARC, не оценили ситуацию. Когда на свет появилась первая пишущая машинка с памятью, модель 800, она уже была устаревшей и чрезмерно дорогой, а конкуренты ушли вперед, разработав устройства с продвинутыми функциями, включая дисплей на катодных лучах, и по более низкой цене. В результате модель 800 оказалась мертворожденной. Как описал ее один бывший продавец: «Это был один из самых старых продуктов на рынке. Непросто смотреть клиенту в глаза и говорить: „Да, вы правы. Покупать эту машину нет никакого смысла“. За 7 лет работы в Xerox я не помню продукта, который вызывал бы большее неприятие клиентов, чем 800».[203]

Не осознав истинных причин неудачи, Поттер принялся за разработку улучшенной модели 850 с дисплеем, но по-прежнему основанной на старой технологии. А в это время вдохновленный успехом Alto II Элленби затеял разработку Alto III для массового производства в национальном масштабе. Местом размещения производства он вполне естественно выбрал Даллас, учитывая его ориентацию на текстовые редакторы. Однако подразделение в Далласе уже вложилось в технологию пишущих машин и приступило к созданию 850. Производственные мощности, штат продавцов, система дистрибуции были привязаны к этой технологии. Итак, две команды лоббировали свой продукт и отвергали продукт оппонента. Xerox столкнулась с проблемой выбора между 850 и Alto III. Казалось, обычный конфликт двух отделов Xerox на западе США, а на деле – ключевое противостояние при управлении активами во имя будущего компании. Назначили комиссию по изучению вопроса.

У членов комиссии и руководства Xerox было некоторое понимание того, что Alto III современнее 850. Главная проблема была в издержках. Поттер обещал производить 850 по $5000, а Alto должен был обойтись много дороже. По предварительным оценкам, при ограниченных объемах производства цена Alto могла составить $15 тыс. Но Элленби доказывал, что сможет уложиться в 5 тыс., учитывая быстрое снижение цен, типичное для компьютерных компонентов, и экономию на масштабе при массовом производстве. Экспертная группа инженеров поддержала его, а комитет принял решение в пользу Alto III. Но PARC недоставало политической поддержки в штаб-квартире. Под давлением из Далласа и вследствие отсутствия видения массового рынка и одержимости издержками руководство Xerox сделало ставку на 850.

Даже если расчеты Элленби были слегка приукрашены, тогда рынок был готов платить чуть больше за настоящие инновации. Так, в середине 1976-го Wang представила специальную машину для обработки текстов с электронно-лучевым экраном для просмотра и редактирования текста. Несмотря на цену в $30 тыс., продукт моментально стал хитом. На торговой выставке у Wang не было отбоя от желающих взглянуть на него. За 2 года продукт принес Wang лидерство в категории, уничтожив спрос на пишущие машинки с памятью.

Более того, цену не стоило считать препятствием при выводе продукта на рынок. Например, когда Xerox при Джо Уилсоне в 1960-м представила свой первый удачный копир 914, он имел феноменальную цену в $29500. Чтобы сгладить шок, компания придумала хитрую схему лизинга копиров и взимания платы за каждую копию. Такой ход не только подстегнул продажи, но и обеспечил устойчивый поток прибыли на несколько лет. То есть всегда можно придумать что-либо, чтобы сделать цену приемлемой для массового рынка.

Но это требовало видения и мужества отказаться от пишущих машинок в пользу персональных компьютеров, когда первые были еще популярны. Более того, это требовало решительности, учитывая, как крепко в Далласе держались за свое детище. Этих качеств высшему руководству компании как раз и не хватало. Xerox одобрила 850 и отклонила Alto III. Элленби понял, что проиграл. Потенциально первый коммерческий персональный компьютер умер, не родившись, из соображений снижения затрат и во имя сохранения жизни посредственного продукта. В этом смысле компания демонстрировала последовательность: расположение, руководитель и продукт для подразделения офисных товаров были выбраны из соображений затрат, вместо того, чтобы воспользоваться огромными активами компании для выхода на быстрорастущий рынок текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Модель 850 постигла судьба предшественницы из-за устаревших характеристик и высокой цены. За первые шесть лет существования подразделение офисных товаров было прибыльным всего один квартал. Привязанность к специализированным активам привела к тому, что его товары все время опаздывали и слишком дорого стоили.[204]

Работа над ошибками

Xerox первой начала производить персональные компьютеры и применять их в компании. Это же касается и других товаров, используемых совместно к компьютерами: лазерный принтер, мышка, графический интерфейс пользователя, программа обработки текстов, Ethernet. Благодаря PARC Xerox имела доступ ко всем этим великим инновациям для офиса будущего и защищала их патентами. Компания располагала общими активами, такими как брэнд, репутация и исследовательский персонал, для облегчения выведения инноваций на рынок. Обладала специализированными активами – производственными мощностями, штатом продавцов и системами дистрибуции, которые можно было приспособить для этой цели. Более того, учитывая текущую ориентацию на офисные продукты (копиры), коммерциализация инноваций PARC представлялась естественным продолжением воплощения представлений Макколоу об офисе будущего.

Тем не менее, компания не сумела надлежаще распорядиться практически всеми своими активами и обратить их в продукты. Она была медлительна даже при коммерциализации лазерного принтера. Апологеты компании находят тому массу оправданий: культурное противостояние, разумная ориентация на копировальную технику, большой размер. Чтобы понять, являются ли эти объяснения неспособности распорядиться активами справедливыми или надуманными, потребуется более детальное изучение.

В качестве одного из объяснений результатов работы Xerox выдвигается культурное противостояние между PARC в Калифорнии и штаб-квартирой и исследовательскими лабораториями на Восточном побережье. Все вышеуказанные инновации вышли из PARC, а принятие решений по новым продуктам было прерогативой штаб-квартиры. Между этими группами существовали разногласия, и они редко работали сообща. Люди из PARC презирали людей из Вебстера, считая их узколобыми, одержимыми устаревшими технологиями и неспособными заглянуть в будущее. Люди из Вебстера считали ученых PARC невежественными, самоуверенными и нелюдимыми. Отсутствие диалога препятствовало эффективному планированию.

Но это поверхностный взгляд на проблему. Разница культур двух групп понятна и объясняется различием их миссий. Подобные трения имеются и в других крупных организациях между учеными, создающими новые технологии, и руководителями, занятыми текущими продуктами. Задача высшего руководства компании – управлять этими трениями ради общего блага. Это отличает настоящее лидерство. В нашем случае руководство не только не взяло на себя роль лидера, но и поддержало имеющийся продукт ценой задержки или отказа от новых, инновационных технологий. СЕО Xerox не сумел занять четкую позицию. Он сам дал PARC добро на разработку новых технологий и не мог не знать об изобретенных там революционных продуктах. Но когда дело дошло до драки, он принял позицию высших руководителей. В этом смысле Макколоу оказался противоположностью прежнего СЕО Уилсона. Своим успехом Xerox 914 был обязан умелому использованию Уилсоном скромных материальных и человеческих ресурсов Haloid для исследований в области ксерографии на протяжении 15 лет. А Макколоу не смог наставить ни одного топ-менеджера на путь использования активов компании как рычага для эксплуатации новых продуктов, разработанных в PARC.

Некоторые аналитики выдвигают другой аргумент в защиту Xerox – якобы большинство инноваций были слишком далеки от главного копировального бизнеса компании. Их внедрение означало бы диверсификацию и ослабление позиций на ключевом рынке. Подобные рассуждения находятся в русле популярных максим 1980-х и 1990-х о необходимости сосредоточиться «на ключевых компетенциях» и «держаться корней». Действительно, за последние тридцать лет многие попытки диверсификации закончились неудачно. Диверсификация в неродственные отрасли отвлекает руководство, размывает фокус, заводит компании туда, где их позиции слабы, и они не в состоянии достигнуть обещанного синергического эффекта. Кроме того, рынок копировальной техники в середине 1970-х был далек от затухания. Даже сегодня это все еще многомиллиардный рынок. Привели бы инновации PARC к вредной для Xerox диверсификации в неродственные области? Не лучше ли было сосредоточиться на копирах?

Слабость этого аргумента в том, что новые технологии PARC имели прямое отношение к текущему бизнесу Xerox. Они были ближе к копирам, чем ксерография к бизнесу фотопринадлежностей Haloid. Когда роль персональных компьютеров в обработке и распространении текстов все возрастает, принтеры можно рассматривать как замену копирам. Большая часть инноваций стала прямым результатом работы над поставленной Макколоу целью подготовить компанию к безбумажному офису будущего. Более того, лидерство Xerox на копировальном рынке покачнулось после столкновения с огромной конкуренцией со стороны крупных компаний вроде IBM и дешевых японских копиров.

В качестве третьего аргумента в защиту Xerox аналитики указывают ее большой размер, не способствовавший успешной коммерциализации инноваций. По их мнению, Xerox была крупной корпорацией, а они неизбежно впадают в летаргию и умирают. Этот довод легко опровергаем. Множество крупных корпораций продолжают оставаться инновационными, динамичными и восприимчивыми к рыночным изменениям. Microsoft, Intel, Gillette.

Культура, фокус и размер являются мнимым оправданием неудач Xerox в 1970-е. Обзор важнейших решений, оказавших влияние на судьбу инноваций, показывает, что реальной причиной неудач была сильная привязанность к или страх перед поглощением специализированных активов: следствие зашоренности бюрократии, одержимой издержками и погрязшей в междоусобных войнах.

В этом смысле Xerox в конце 1970-х разительно отличалась от Microsoft. Xerox была бюрократичной, пугливой и интроспективной, а Microsoft – пылкой, рисковой, движимой потенциалом массового рынка для новых технологий. Гейтс держал нос по ветру, отлично понимая уязвимость компании перед рыночными изменениями, и вел организацию по пути реализации своего видения будущего Microsoft. Свидетелем различий компаний был Чарльз Симоний, перешедший из Xerox в Microsoft. Будучи в PARC, Симоний разработал Bravo, графический текстовый процессор с дисплеем, воспроизводящим реальный текст. К 1980-му после исхода талантов из PARC и после того, как Xerox положила на полку многие инновации, Симоний уже не питал иллюзий. По совету друга он посетил Microsoft и имел беседу с Гейтсом. Под давлением директора PARC он также побывал в штаб-квартире Xerox на предмет перехода на руководящую должность. И вот что он сказал об этих компаниях: «Это как день и ночь. Словно из дома престарелых попадаешь в родильное отделение. Почти физическое ощущение. Было очевидно, что Mircosoft в буквальном смысле работает в 100 раз быстрее. Через шесть лет с того момента мы (Microsoft) обошли Xerox по рыночной стоимости».[205]

Следует воздать должное Xerox за ее видение, предпринимательский дух и готовность вкладывать финансы в разработку ряда величайших инноваций XX века. В то же время, компания вволю настрадалась от близорукости, бюрократии и страха поглощения специализированных активов и не смогла извлечь пользу из большей части этих инноваций. Изучение Microsoft после того, как она стала большой и успешной, показывает, что компания сохранила атмосферу, позволяющую ей решительно действовать, утверждая себя в качестве длительного рыночного лидера.[206]

Жертвуя текущими инвестициями ради будущей выгоды

7 июня 2000 года окружной судья Томас Пенфилд Джексон (Вашингтон, округ Колумбия) подписал распоряжение о разукрупнении Microsoft Corporation. Хотя решение не было неожиданным, оно стало главной темой новостей. В тот момент компания была одним из самых известных брэндов, одной из крупнейших корпораций по капитализации и одной из самых громких историй успеха в американском бизнесе. Вердикт суда должен был стать ответом на вопрос, обладает ли компания монополией на рынке операционных систем и не пытается ли она незаконно монополизировать рынок веб-браузеров. Каким бы ни было решение, ему суждено было стать знаковым вследствие размера, успешности и знаменитости ответчика. Изучения подробностей дела хватит юристам на десятилетия. Причиной разбирательства стала попытка Microsoft объединить свой новый браузер Internet Explorer с доминирующей операционной системой Windows.

Поддавшись суете, репортеры упустили из виду ту стратегию, что запустила Internet Explorer. Полемика вокруг объединения Explorer и Windows напустила тумана на важные уроки стратегии Microsoft, смелой, умной и нетипичной для успешного гиганта, включавшей использование имени, технологий и дистрибьюторских активов компании для захвата позиций на быстрорастущем рынке Интернета. Стратегия была очень агрессивной. Оставив за скобками возможные юридические нарушения, которые будет можно оспорить в аппеляционной инстанции, в целом она содержит важные уроки.[207] Мы не будем касаться юридических аспектов, а сосредоточимся на стратегии.

В начале 1990-х Билл Гейтс не сумел оценить революционные последствия развития World Wide Web. Предыдущие 15 лет были эрой настольных компьютеров. Тремя главными компонентами компьютерной революции были микропроцессор, операционная система и программные приложения, причем Microsoft добилась доминирующего положения в последних двух категориях. Целью Гейтса и Microsoft было создание лучшего на рынке программного обеспечения для ПК.

Гейтс писал: «Наше видение за последние 20 лет вкратце следующее. Мы видели, что экспоненциальное увеличение возможностей компьютеров повышает ценность программного обеспечения. Наш ответ: создать организацию, способную производить самые лучшие программы».[208] Взрывной рост продаж ПК и высочайшее качество операционных систем и приложений превратили Microsoft в колосса.

Интернет представлял собой новую революцию в вычислительной технике. Браузер был сам по себе разновидностью операционной системы, а мощные серверы с богатым содержанием и множеством приложений грозили сделать традиционные приложения ненужными. В середине 1990-х стремительный рост World Wide Web привел к созданию новых продуктов и рынков. Мало кто понимал, куда все идет, и как на этом можно заработать. Не понимал этого и Гейтс. Основатель Netscape Джим Кларк приписывал Гейтсу следующие слова: «Если бы можно было нажать кнопку и уничтожить Интернет, я бы сделал это, поскольку не знаю, как его контролировать».[209] Непонимание Гейтса стоило ему рынка браузеров. К марту 1996-го Netscape имела 86 % рынка, а Microsoft – 4 %. Основываясь на теории преимущества пионеров, многие аналитики полагали, что обогнать Netscape невозможно. Аналитик из Forrester Research (Кембридж, Массачусетс) полагал, что, несмотря на усилия Microsoft, Netscape «уже закрыла вопрос о рынке браузеров».[210] Другой считал, что «Microsoft поздно стартовала. Netscape владеет рынком и вряд ли будет спокойно взирать, как Microsoft или кто-то другой пытается его отвоевать».[211]

Наблюдая за бурным ростом Netscape, в Microsoft видели потенциал Интернета и опасность его игнорирования. Быстрое увеличение числа пользователей Web и внимание СМИ к успеху Netscape лишь подчеркивали значение World Wide Web. Гейтс понял, что надо бороться не против, а за Интернет. В апреле 1994-го он созвал совещание ключевых сотрудников по поводу Интернета, на котором было решено принять вызов. Спустя год после совещания в своем послании «Приливная волна Интернета» Гейтс указывал: «Мое понимание значения Интернета прошло через несколько стадий. В данный момент я придаю ему наивысшее значение. Я хочу дать ясно понять, что внимание к Интернету критически важно для всех частей нашего бизнеса».[212]

Перемена в подходе Microsoft к Интернету говорит многое о крупных успешных корпорациях в целом и Microsoft в частности. Как и многие другие, столкнувшись с радикально новой технологией, поначалу Microsoft проигнорировала Интернет. Это было похоже на то, как IBM, доминируя в мейнфреймах, первоначально занижала значение персональных компьютеров. С огромным бюджетом и штатом исследователей IBM могла бы с легкостью изготовить и микропроцессор, и операционную систему для своего ПК. Однако близорукость, дитя успеха и страха поглощения выгодного рынка мейнфреймов, привела к наложению вето или отсрочке изменений, необходимых для завоевания и удержания рынка персональных компьютеров. Так же поступила Xerox, доминируя на рынке копиров, отложив коммерциализацию лазерного принтера. Подобным образом и Microsoft поначалу недооценивала значение Интернета.

Однако Microsoft не только большая, но и чрезвычайно инновационная компания, обладающая чутьем на все новое и больная паранойей по поводу конкурентов. Поэтому, когда значение Интернета стало очевидным, Microsoft бросилась на рынок сломя голову. Чтобы изменения стали значимыми, они должны начинаться сверху, пронизывать всю организацию и основываться на готовности идти на жертвы. Microsoft взялась за Интернет, только когда Гейтс самолично убедился в его неизбежности. Новый настрой затем легко охватил всю компанию. Стратегия Гейтса состояла из двух компонентов: 1) брать на вооружение и расширять протоколы, принятые среди пользователей и конкурентов, и 2) целиком и полностью сосредоточиться на Интернете. Он объяснил перемены в своем мышлении и новую стратегию в декабре 1995-го: «Итак, в Интернете мы будем в очередной раз конкурировать по принципу „брать и расширять“, и мы возьмем на вооружение все популярные Интернет-протоколы… Для Windows все очень просто. Мы хотим быть лучшим Интернет-клиентом. Главным образом мы будем добиваться этого за счет интеграции… Что касается MSN, нам предстоит понять, каким образом онлайн-сервис может максимально реализовать возможности Интернета… Такова, вкратце, моя позиция касательно Microsoft и Интернета. Мы решительным образом настроены насчет Интернета. Чем бы мы ни занимались, мы всегда настроены очень решительно, и Интернет – не исключение».[213]

Следование новой стратегии предполагает известные жертвы со стороны компании и ее руководителей. Гейтс продемонстрировал свою приверженность Интернету и готовность использовать активы, сделав четыре радикальных шага. Он пожертвовал некоторыми специализированными активами и вложил общие активы в разработку нового браузера.

Во-первых, он пожертвовал перспективами нового продукта, Microsoft Network (MSN), во благо Internet Explorer. До сих пор в компании считали, что в результате роста Интернета важным направлением деятельности станет предоставление Интернет-услуг. Рост и успех America Online в начале десятилетия убедили компанию в необходимости иметь подобный сервис, итогом чего стало появление MSN. К 1996-му Microsoft вложила в создание MSN сотни миллионов и тратила $500 млн ежегодно на его поддержку. Исполнительный вице-президент Стив Болмер предсказывал, что убытки MSN составят $1 млрд в течение следующих трех лет.[214] Одним из вариантов продвижения MSN была установка иконки как постоянной функции рабочего стола Windows, так, чтобы у потребителей была возможность подписаться на услуги при каждой новой инсталляции Windows. В то время поверхность рабочего стола Windows представляла собой наиболее дорогую недвижимость на пользовательских ПК. Microsoft зарезервировала место в углу этого пространства специально для MSN. Так что пока конкуренты были вынуждены агрессивно продвигать свои услуги посредством дорогостоящих кампаний, MSN получил широкую рекламу даром.

Однако Гейтс полагал, что Internet Explorer сулил компании больше, чем MSN, по двум причинам. Во-первых, Microsoft была в большей степени программная, а не коммуникационная компания, поэтому Explorer лучше соответствовал ее профилю. Во-вторых, Explorer имел шансы стать программным стандартом подобно тому, как Microsoft удалось это с операционными системами и программными приложениями. Мир доступа в Интернет был по своей природе слишком фрагментированным, поэтому можно было надеяться играть роль законодателя мод при помощи MSN.

Едва решение о рынке браузеров было принято, Microsoft закусила удила. 12 марта 1996-го был подписан контракт с AOL, по которому иконка AOL занимала место на рабочем столе Windows в обмен на то, чтобы Explorer получил статус предпочтительного браузера AOL, что давало Microsoft отличный шанс обратить на себя внимание 10 млн пользователей AOL. В обмен AOL получала присутствие на рабочем столе 90 % всех новых ПК и всех прежних, обновляемых под Windows 95. В результате MSN перестал быть единственным Интернет-провайдером услуг, представленным на рабочем столе Windows. Руководитель программы MSN и ее идейный вдохновитель в знак протеста подал в отставку. По сути, Гейтс пренебрег судьбой MSN в пользу Internet Explorer. В нетипичной для крупных компаний манере Microsoft пожертвовала своим новым продуктом ради еще более нового и рискованного. Как показывают примеры Xerox, IBM и других, крупные бюрократии редко приносят имеющиеся продукты в жертву новым.

Значимость стратегического альянса с AOL не прошла мимо Уолл-стрит. К середине марта 1996-го Netscape потеряла половину стоимости от наивысшего показателя в декабре 1995-го, причем большую ее часть – за последний месяц.

MSN стал не единственной жертвой Internet Explorer. Гейтс говорил, что его стратегия состоит в том, чтобы «брать и расширять», что означало принимать на вооружение имеющиеся стандарты и протоколы и расширять их возможности, а не заниматься своими разработками с нуля. Такая стратегия стала залогом успеха позднего выхода на рынок. Microsoft взяла на вооружение HTML, созданный Бернерсом-Ли и усовершенствованный в Netscape. У Sun Microsystems была куплена лицензия на Java, что означало отказ от собственного продукта Blackbird, разрабатываемого для мультимедийных приложений.

Вторым важным действием, доказывающим приверженность Интернету, стала немедленная организация мощных инвестиций людьми и ресурсами в разработку Internet Explorer. Главным ресурсом компании были талантливые люди. Чтобы ускорить разработку, была сформирована целевая группа из 80 программистов под руководством Бенджамина Сливки, куда вошли лучшие из лучших. Как и в случае с Netscape Navigator, сыграли главную роль в создании продукта талантливые люди. На первые несколько версий Explorer было затрачено около $500 млн. Результат инвестиции был налицо. Несколько независимых агентств оценили Explorer 3.0 как равный по качеству Navigator 3 или даже превосходивший его.

В-третьих, Microsoft распространяла Explorer и сопутствующую программу для сервера бесплатно, что для крупной компании было необычно. Первоначально Netscape также распространяла браузер бесплатно, но программное обеспечение для сервера было лицензируемым. Позднее она стала брать $49 и за браузер. Более того, до сего момента Microsoft также продавала все свои продукты, включая программное обеспечение, такое как Windows, затраты на производство каждого экземпляра которого были близки к нулю. Microsoft взимала плату и за MSN, хотя и не за программу как таковую, а в виде помесячной платы за подписку. Установив за Internet Explorer цену в $0, компания показала, что готова использовать свои сильные позиции в операционных системах и приложениях, чтобы получить долю на рынке браузеров.

В-четвертых, Microsoft применила под нужды Explorer свой самый ценный актив – Windows 95, объединив их в одно целое. Поскольку Windows доминировала на рынке операционных систем, и Windows 95 была очень популярна, такой новый метод дистрибуции представлял собой удачный стратегический ход. Невзирая на предрасположенность пользователей к тому или иному браузеру, доступность Explorer при посредничестве операционной системы резко повышала его шансы. Более того, Microsoft начала интегрировать Explorer в Windows, так что связь между двумя программами становилась беспрепятственной. Чтобы оценить значение этого шага, достаточно лишь взглянуть на размер соответствующих рынков. В марте 1996-го у Netscape было около 10 млн пользователей. Для сравнения, в то время Microsoft продавала около 50 млн новых копий Windows ежегодно; в мировом масштабе рынок пользователей Windows достигал 150 млн человек. Объединив Internet Explorer с Windows, Гейтс получал доступ к аудитории в 15 раз большей, чем у Netscape. Гейтс также заявлял, что все другие программные продукты Microsoft будут делаться под Интернет.

Рисунок 10-3. Рыночные доли на рынке браузеров.

Авторские оценки на базе отчетов IDC, Dataquest, Zona Research, NUA Internet Surveys, Scripps Research Institute.

В отличие от Xerox 1970-х Microsoft была быстрой и решительной. Глава компании принимал личное участие в принятии решений о новых продуктах и четко знал, куда ведет корпорацию. Его видение пронизывало всю организацию и обеспечивало концентрацию ресурсов на ключевых направлениях. В частности, благодаря видению Microsoft перенесла свои общие активы – брэнд и талант – на новый продукт: Internet Explorer. Ради него компания пожертвовала специализированными активами – Blackbird и MSN. Стратегический подход к использованию ресурсов сыграл важнейшую роль во взлете Explorer и соответствующем спаде Netscape Navigator (Рисунок 10-3). К декабрю 1996-го, через год после оглашения стратегии, рыночная доля Explorer выросла с 4 % до 24 %, а доля Netscape упала с 87 % до 70 %. С тех пор доля Explorer стала быстро расти, пока продукт не занял доминирующего положения на рынке.

Самостоятельность против бюрократии

Разработка, вывод на рынок, успех и падение IBM PC – драматичный пример борьбы за эффективное использование ресурсов, несмотря на титанические усилия бюрократии защитить свою вотчину. В этом случае первоначально автономная группа сумела обвести бюрократию вокруг пальца и использовать часть ресурсов компании для замечательно успешного выхода в новую категорию. Однако жертвы, необходимые для такого выхода, и крепкие позиции бюрократии уничтожили автономию и стали препятствием на пути продукта.

Поначалу IBM игнорировала рынок персональных компьютеров (ПК). С огромными продажами и прибылями от мейнфреймов компания была настоящим бегемотом. Рынок мейнфреймов отличался от рынка ПК по двум параметрам. Во-первых, каждая такая машина стоила свыше $1 млн, что вкупе с сильной рыночной позицией IBM позволяло получать огромную маржу. Маржа от продажи или лизинга тысяч мейнфреймов складывалась в комфортную прибыль. Цена персональных компьютеров составляла от $600 до $3000 за штуку. Руководство IBM не видело массового рынка ПК и не понимало, каким образом этот рынок может стать столь же прибыльным. Во-вторых, дорогие машины требовали соответствующего технического и послепродажного обслуживания. Для этой цели IBM располагала громадным штатом вышколенных продавцов. С таким штатом, безупречной репутацией и гигантским бюджетом НИОКР IBM поднялась на недосягаемую высоту на рынке мейнфреймов. В результате компания стала самодовольной, бюрократической и апатичной, близоруко уставившейся на свой рынок.

Рынок ПК, напротив, отличался энергичными игроками, быстрыми инновациями и интенсивной конкуренцией. Более того, рынок развивался в соответствии с законом Мура. Характеристики компонентов, в особенности микропроцессоров и чипов памяти, удваивались каждые 18 месяцев. То есть каждые 18 месяцев или чаще компании следовало быть готовой к новому продукту. Те, кому удавалось выдерживать такой темп, получали преимущество, участь иных была печальна.

С ее гигантскими лабораториями, штатом исследователей и богатым опытом IBM обладала техническими возможностями, чтобы создать персональный компьютер с чистого листа. Было все необходимое для разработки как аппаратного, так и программного обеспечения, а вот предпринимательского духа недоставало. В IBM решения редко принимались единолично, но были прерогативой комитета, а то и нескольких лиц, что походило на Xerox 1970-х. Один из бывших руководителей компании так описывал ситуацию: «IBM – как Швейцария, консервативная, немного занудная, но зажиточная. На каждое решение есть свой комитет. Стремление перестраховаться столь сильно, что не то что плохое решение, никакое решение нельзя принять».[215]

Помимо удлинения сроков разработки, длительный и извилистый процесс согласования убивал смелые или радикальные инновации. Говоря о том, к чему приводит такое принятие решений, один из программистов заметил: «Это все равно что 400 тысяч человек пытаются договориться о том, что будет на обед. Такого не бывает. В лучшем случае все сведется к чему-то простому – хот-догу и фасоли. …и выясняется, что потребуется как минимум девять месяцев, чтобы доставить пустую коробку».[216]

Кроме первоклассного «железа» для успеха ПК требуется инновационное программное обеспечение. Однако его создание – еще более личная, предпринимательская задача. Новая программа как правило создается всего несколькими людьми, работающими дни напролет, и весь процесс укладывается в несколько месяцев. IBM имела обыкновение поручать работу нескольким большим командам программистов, каждая из которых работала над своей частью кода, имея различные или конфликтующие с другими командами цели, так что работа могла тянуться годами без особого продвижения.

Таким образом, IBM 1970-х была слишком бюрократичной и медленной, чтобы добиться успеха в мире ПК. Компания трижды бралась за его создание и трижды безрезультатно. Один из этих проектов, состоящий в попытке добавить вычислительные возможности к специальной машине для работы с текстами, тянулся 4 года и окончился ничем. Главной причиной неудач была неспособность произвести на свет хорошие программы, в особенности – операционную систему.

Рождение PC

Между тем рынок ПК не стоял на месте. В 1975-м MITS явила рынку первый ПК – Altair. Это и подобные устройства по цене от $300 казались руководству IBM детской забавой, не представляющей опасности для многомиллиардного бизнеса компании. В 1977-м свет увидели три новых ПК: PET компании Commodore, TRS-80 (Radio Shack) и Apple II, быстро завоевавшие популярность. Их успех раскрыл руководству IBM глаза на потенциал рынка, который к 1980-му перешагнул отметку в $1 млрд по объему продаж. Руководители, привыкшие к успеху компании на рынке мейнфреймов, почуяли неладное. Несколько инженеров IBM предприняли попытку повозиться с имеющимися на рынке компонентами и в результате создали несколько прототипов ПК.

Тем временем в офисы компании проникли компьютеры Apple, используемые для подготовки отчетов, что для крупнейшей компьютерной компании мира было позором. Ходили слухи, что председатель совета директоров Фрэнк Кэри поинтересовался однажды, когда же и ему наконец поставят Apple.[217]

Уильям Лоув, менеджер небольшого подразделения в Бока Рейтон, штат Флорида, решил принять вызов, взяв в помощники одного из инженеров, разбирающегося в ПК. С его помощью Лоув подготовил для управляющего комитета предложение о создании ПК с использованием имеющихся на рынке компонентов и программ. Реакция была скептической. Было указано на проблемы низкой маржи, штата продавцов, привыкших к большим машинам, и ограниченности исследовательских и производственных ресурсов. Более всего комитет напирал на то, что IBM не настолько богата, чтобы тратиться на такой несерьезный проект. А вот Кэри заинтересовался. Он понял, что, следуя обычному процессу согласования, проект повторит судьбу прежних проектов, утонувших в бюрократическом болоте IBM. Поэтому он предложил Лоуву сделку, согласившись одобрить предложение при условии, что Лоув сможет провернуть проект за один год.

Закончить что-либо в IBM за один год было делом неподъемным. Но Лоув, как и Кэри, понимал, что промедление смерти подобно. Поэтому он согласился со сроками и получил добро. Разработка и производство были поручены подразделению Лоува в Бока Рейтон, вдалеке от опеки штаб-квартиры, находившейся в Армонке, штат Нью-Йорк. Более того, Лоув стал напрямую докладывать Кэри, будучи тем самым избавлен от бюрократической удавки. Через несколько месяцев Лоув ушел на повышение в Рочестер, штат Нью-Йорк, а его обязанности в Бока Рейтоне были возложены на Дона Эстриджа.

Эстридж имел большую свободу действий, чему немало способствовала прямая связь с Кэри. Он говорил: «IBM повела себя, как венчурный капиталист. Компания указала нам направление, дала денег и возможность работать самостоятельно».[218] Член его группы сравнил атмосферу в IBM и его группе: «До этого я занимался разработкой принтеров. Проект длился семь лет! Я твердил себе: „Уже скоро, уже скоро“, но все безнадежно вязло в переделках и бюрократии. С какого-то момента эти бесчисленные уровни управления начинают доставать. Не будет преувеличением сказать, что за первые 30 дней в этой группе я принял больше решений, чем за все 14 лет работы в IBM».[219]

В этом смысле проект Бока Рейтон был похож на проект PARC в Пало-Альто, поскольку оба они располагались далеко от штаб-квартир. Он был предпринимательским, свободным от бюрократии и целеустремленным. Однако, в отличие от PARC, Бока Рейтон был в первую очередь производственным, а не исследовательским подразделением. Перед ним стояла четкая задача – через год представить персональный компьютер. Жесткие сроки стали главным фактором его первоначального успеха и скрытой причиной последовавшего падения.

Одно из первых решений, которое пришлось принять Лоуву, заключалось в том, изготавливать ли компоненты компьютера своими силами или покупать на стороне. IBM располагала возможностями, чтобы производить все или почти все компоненты. Кроме того, собственное производство было в традициях компании. Это позволяло сохранять проприетарный контроль над продуктом и поддерживать легендарные стандарты качества. Проблема была только в сроках. Более того, попытка изготовить компоненты своими силами могла привести к зависимости от других подразделений и мнения всяческих комитетов, что, конечно, повлияло бы на сроки.

Поэтому Лоув склонился в пользу покупки компонентов на рынке. У подразделений компании оставалась возможность участвовать в тендерах на поставку наравне со сторонними поставщиками. Итак, Лоув выбрал Microsoft DOS в качестве операционной системы и 16-разрядный процессор Intel 8088. Этот чип был не так быстр, как 8086, зато стоил дешевле и делал персональный компьютер менее угрожающим для миникомпьютеров самой IBM. В соответствии с решением о покупных комплектующих, Лоув создал машину с «открытой архитектурой» и множеством возможностей расширения. В этом случае сторонним поставщикам было легче продавать периферийные устройства к компьютеру, не находясь в зависимости от других подразделений IBM и повышая полезность продукта. Лоув даже поощрял производителей поставлять такие устройства.

Единственным исключением из правила стала BIOS, базовая система ввода-вывода, ответственная за связь между аппаратным и программным обеспечением. По иронии судьбы, она была первоначально разработана Килдаллом для того, чтобы единая версия его операционной системы CP/M могла работать с разнообразными компьютерами того времени. BIOS была проприетарным продуктом, защищенным авторским правом. Это был единственный уникальный компонент PC.

Команда Бока Рейтон работала не покладая рук всю осень 1980-го и семь месяцев 1981-го. А августе 1981-го, почти год спустя после того как Лоув получил задание, продукт был готов в условленные сроки. IBM представила свой собственный персональный компьютер IBM PC, который мгновенно стал хитом продаж. Благодаря масштабной рекламе, умелой дистрибуции и конкурентной цене, продажи превзошли все ожидания. До конца года было продано 13 тысяч штук, а за год продаж – 200 тысяч. Компания едва поспевала за спросом. Через несколько лет IBM принадлежало 25 % рынка, а продажи достигли в $1 млрд. Выручка от персональных компьютеров вскоре сравнялась с доходами от мейнфреймов и миникомпьютеров, вместе взятых. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд. Компания расширила линейку продуктов за счет PC XT и PC AT.

Хотя успеху PC способствовало несколько факторов, главным был брэнд. Рынок персональных компьютеров к тому времени уже рос быстро. Однако компании с опаской инвестировали в такое оборудование для своих офисов в связи с тем, что праматерь всех производителей компьютеров IBM не присутствовала на рынке. Они хотели посмотреть, что IBM предложит в качестве альтернативы. Когда IBM вышла на рынок, тот обрел легитимность. Более того, новый компьютер носил имя IBM, что означало, что клиенты вправе рассчитывать на качество и превосходный сервис. IBM удачно использовала репутацию, заработанную на рынке мейнфреймов, для поддержки своего PC. В то же время, покупая все компоненты на стороне и создав совершенно новые производственные и торговые мощности, компания пожертвовала многими из своих не менее сильных специализированных активов. Первоначальный успех IBM PC стал следствием умелого использования общих активов и готовности отказаться от специализированных активов в пользу создания новых.

Падение IBM PC

К сожалению, уроки большого успеха IBM PC были забыты. Фактически компания осталась прежней. В результате успех на рынке персональных компьютеров стал лишь проблеском света, не приведшим к новой модели управления.

Ограниченный по срокам и уверенный в продолжении доминирования IBM на компьютерном рынке, Лоув вступил в лицензионные соглашения с производителями программ на весьма щедрых условиях. Такое соглашение было заключено с тогда еще небольшой Microsoft, которая сохранила за собой права на DOS и имела право продавать ту же программу конкурентам IBM на рынке ПК. Использование микропроцессора Intel также не предполагало эксклюзивных прав, так что Intel имела право продавать тот же чип кому угодно. IBM изначально использовала чужой чип и не предприняла никаких серьезных попыток разработать свой собственный после того, как PC набрал ход. Intel и Microsoft получили опору на рынке, а уникальность IBM была защищена только BIOS.

Открытая архитектура обеспечивала здоровую конкуренцию среди компонентов и аксессуаров PC, но также поощряла конкурентов клонировать РС и создавать собственные модели. Через несколько лет Compaq переконструировала BIOS. Вскорости таким же образом на рынок ПК вышли Dell, Hewlett-Packard и ряд других компаний. Поначалу они довольствовались тем, что шли по пятам за IBM и ее новыми моделями, XT и AT на базе процессора Intel 286. Однако когда появился Intel 386, IBM выпустила новую модель не сразу, рассчитывая еще некоторое время подоить предыдущие модели. Конкуренты вроде Compaq воспользовались 386, чтобы перехватить лидерство, и скоро IBM потеряла свои позиции на рынке ПК. После этого рынок аппаратного обеспечения пошел вперед так быстро и при таких низких накладных расходах, что медленному гиганту было не под силу вернуть лидерство.

Последним шансом вернуть былые позиции стала попытка IBM выйти на рынок операционных систем, что предполагало конкуренцию с Microsoft. В начале 1990-х по человеческим и финансовым ресурсам IBM не уступала, если не превосходила, Microsoft, что позволяло рассчитывать на восстановление превосходства благодаря разработке новой графической операционной системы OS/2. Разработка OS/2 велась совместно с Microsoft, но, в отличие от DOS, IBM сохранила все права за собой. К сожалению, и в этом случае компании не хватило духа пожертвовать рынком мейнфреймов.

Во-первых, IBM настояла, чтобы OS/2 была совместима с мейнфреймами. Так пользователи РС получали возможность подключения к мейнфреймам, повышая полезность последних и укрепляя позиции компании на рынке. К несчастью, требование совместимости привело к появлению громоздкой, топорной и медленной программы. А недорогие серверы на микропроцессорах продолжали уменьшать значение мейнфреймов и делали такую совместимость ненужной. Во-вторых, понимая, что разработка программы своими силами будет медленной вследствие бюрократических проволочек, IBM поручила работу Microsoft. Та справилась с заданием, но не быстрее, чем разработала свою собственную графическую операционную систему Windows. Последняя не была отягощена требованием совместимости с мейнфреймами и потому получилась быстрой и надежной. Когда обе программы появились на свет, преимущества Windows были неоспоримы, что позволило ей быстро захватить рынок. Так IBM утратила свои позиции на рынке ПК как в аппаратном, так и в программном обеспечении.

Причиной неудач была бюрократия IBM и ее одержимость защитой мейнфреймов из-за нежелания жертвовать их активами ради бизнеса PC. Несмотря на успех подразделения в Бока Рейтон, компания не поощряла ее независимость. По мере роста успешности IBM стремилась вернуть подразделение в корпоративное лоно, опутывая его все большими бюрократическими сетями. Уже в самом начале компания переместила своего предпринимательского лидера Лоува в другую часть бюрократии. Позднее большая часть сотрудников ушла. Некоторые предпочли небольшие компании, другие попросили о переводе, сочтя работу над РС занятием неблагодарным. IBM испытывала сложности с вознаграждением индивидуального вклада. В какой-то момент даже Эстридж поддержал эту философию, заявив: «Мы должны быть частью IBM, поскольку это хорошо для наших потребителей».[220]

Многие поставщики аппаратного и программного обеспечения осознали, что персональный компьютер означал революцию в сфере вычислений. Он предоставлял любому человеку вычислительные возможности и свободу от ограничений и превратностей пользования одним центральным мейнфреймом. Даже с появлением собственного PC и после того, как рынок ПК быстро догнал и перегнал рынок мейнфреймов (Рисунок 10-4), IBM явно недоставало видения нового рынка.

В недрах ее бюрократии бизнес ПК все еще считался второстепенным по сравнению с мейнфреймами.

Многие руководители компании считали персональный компьютер угрозой мейнфреймам, а не благоприятной возможностью, и потому пытались затормозить его развитие. Попытки создания более мощного ПК сдерживались в целях защиты бизнеса мейнфреймов и миникомпьютеров. Считалось, что персональный компьютер никогда не сможет дать компании такую же маржу, как мейнфреймы. Если потребители станут вместо мейнфреймов использовать ПК, то это в конце концов пагубно скажется на прибыльности. Осторожно критикуя эту политику, бывший СЕО Томас Дж. Уотсон-мл., который сделал компанию колоссом, тоскливо заметил: «Разве я не читал статью про то, что Джон Акерс считает, будто мы держались за философию мейнфреймов из-за их высокой прибыльности?»[221]

Блеск и нищета активов

Доминирующая на рынке компания как правило достаточно сильна, чтобы расширить свое влияние на новые рынки, родственные основному бизнесу. Мы называем эти новые рынки расширением категории. Базой для расширения влияния компании служат ее общие и специализированные активы. Однако, активы – это палка о двух концах, они могут помочь, а могут и воспрепятствовать расширению. Xerox и IBM не сумели эффективно использовать свои гигантские активы основного бизнеса копиров и мейнфреймов в качестве рычага для выхода на рынок персональных компьютеров. А вот Microsoft и Charles Schwab сумели распорядиться активами как следует и занять доминирующие позиции на рынках браузеров и биржевой онлайн-торговли соответственно. Изучение эволюции этих рынков открывает некоторые интересные проблемы использования активов даже в этих четырех фирмах. К примеру, при Уилсоне Haloid использовала свои ограниченные активы для развития ксерографии, после чего доминировала на рынке копиров десятилетиями. А при Макколоу Xerox не сумела распорядиться гигантскими активами для выхода на родственные рынки принтеров, персональных компьютеров и обработки текстов, даже несмотря на то, что разработала базовые технологии и первые продукты для всех трех рынков. Причина различий между компаниями и даже внутри них заключается в разной готовности руководителей эффективно распоряжаться активами.

Рисунок 10-4. Эволюция продаж мейнфреймов и РС

Источник: Computer and Business Equipment Manufacturer’s Association, The Information Technology Industry Data Book, Dataquest Inc., IDC Twice Market Reseach, Sanford C. Bernstein & Co. Inc., Alexander & Associates, and authors’ estimates.

Общие активы могут быть легко перенесены на новый рынок, хотя и возникает риск размывания этих активов и ослабления позиций на прежнем рынке. Специализированные активы переносятся труднее. Поскольку новый рынок может содержать угрозу старому рынку, компании могут вообще не выходить на новый рынок из опасений поглощения специализированных активов. В дополнение к этим опасениям близорукость, бюрократия и одержимость издежками могут также препятствовать эффективному выходу и доминированию на новых рынках.

Глава Haloid Уилсон разглядел потенциал ксерографии и лично направлял героические усилия компании по выводу технологии на рынок. А глава Xerox Макколоу допустил, что бюрократия, одержимость издержками и страх поглощения активов копировального бизнеса замедлили или препятствовали выходу компании на рынки принтеров, ПК и текстовых процессоров. Создав независимое подразделение и поручив его руководителям разработку персонального компьютера в рекордные сроки, IBM эффективно употребила свой брэнд и таланты для захвата рынка. Однако, вернув это подразделение в лоно бюрократии, IBM быстро разбазарила преимущества и утратила позиции на новом рынке. Руководители IBM не желали развивать рынок ПК, чтобы не ухудшить положение бизнеса мейнфреймов. Подобное нежелание пожертвовать специализированными активами так же поразило высшее руководство Xerox, не пожелавшее развивать лазерный принтер, чтобы не подвергнуть угрозе продажи копиров. Эти примеры диаметрально противоположны поведению Microsoft, которая с готовностью пожертвовала MSN и Blackbird ради развития рынка для Internet Explorer, и Charles Schwab, рискнувшей проверенной бизнес-моделью ради выхода на рынок онлайн-торгов.

Заключение

• Компании, доминирующие в своей категории, могут стать лидерами в новой, родственной категории, несмотря на поздний выход на рынок. Они должны быть готовы использовать имеющиеся активы ради будущих выгод, даже в случае их неопределенности.

• Активы компании бывают общие и специализированные.

• К общим относятся активы, которые могут быть легко перенесены из категории в категорию с минимальной потерей стоимости. Это брэнд, репутация, клиентская база и талант сотрудников. От компании требуется готовность и умение перенести эти активы в другую категорию.

• Специализированные активы переносятся в другую категорию не так легко. Это текущие продукты и технологии и зачастую производственные мощности, штат продавцов и системы дистрибуции. Компаниям требуется готовность пожертвовать этими активами для выхода на многообещающие рынки, расширяющие их нынешний рынок.

• Главным фактором применения активов является степень, в которой новая категория угрожает старой. Продажи в новой категории могут повлиять на продажи в старой. Более того, выход доминирующей компании в новую категорию может стать катализатором роста последней и ускорить смерть старой категории. Опасения насчет этого препятствуют быстрому и эффективному применению активов в качестве рычага.

• Вторым препятствием является одержимость издержками. Компаниям необходимо оценивать затраты совместно с выгодами, которые может принести новая категория. Эти выгоды могут быть огромными, если компании удастся выйти с новым продуктом на массовый рынок. Будущие издержки могут оказаться значительно ниже нынешних благодаря использованию преимуществ новой технологии и экономии на масштабах.

• Третьим препятствием на пути использования активов является близорукость, возникающая как результат прошлых достижений или из-за успешных нынешних продуктов. Такой подход не дает компаниям увидеть возможности новой категории и отреагировать своевременно.

• Четвертым препятствием является бюрократия. Ведущая компания располагает огромным штатом сотрудников, склонна к созданию большого числа комитетов и функционирует в соответствии со множеством правил и процедур. Подобные структуры замедляют процесс принятия решений, губят смелые инициативы и порождают инертность.

• Чтобы преодолеть эти препятствия, компаниям следует создавать независимые подразделения, наделенные полномочиями по выходу на новые рынки при минимальном вмешательстве. Другой способ – разрабатывать продукты-чемпионы и выделять под них ресурсы и таланты для определения рыночных возможностей и выхода на наиболее перспективные рынки. Третий вариант – возложение на одного из высших руководителей ответственности за изучение эволюции рынков и направление усилий компании на использование лучших возможностей новых рынков.

11. Вопросы и ответы

Поверхностные наблюдения за рынками приводят многих к заключению, что компания-пионер становится устойчивым лидером своего рынка. Большое число эмпирических свидетельств, особенно за последние 20 лет, подтверждает этот вывод. Экономисты и психологи создали мудреные теории, объясняющие, каким образом пионер становится устойчивым лидером рынка. Сочетание наблюдений, формальных теорий и эмпирических свидетельств о щедром вознаграждении за рыночное первенство дают основания некоторым авторам говорить об этом, как о первом законе маркетинга.

Однако мы утверждаем, что эмпирические данные содержат три серьезных недостатка. Во-первых, прежние исследования игнорировали пионеров-неудачников. Во-вторых, как репортеры, так и отдельные компании ошибочно полагают нынешних рыночных лидеров пионерами. В-третьих, некоторые аналитики используют слишком узкие определения рынков, что делает концепцию рыночного первенства менее значимой. Эти три недостатка вместе приводят к ложному выводу: завышаются успешность, живучесть, длительность лидерства и постоянство рыночной доли пионеров.

Мы утверждаем, что исторический анализ эволюции рынков способен привести к достоверной оценке истинных выгод пионеров. В результате многолетних исследований мы обнаружили, что в большинстве своем пионеры терпят неудачу, имеют небольшую долю рынка и редко являются на нём лидерами. В частности, примерно две трети пионеров из нашей выборки потерпели неудачу. В среднем пионеры имеют долю рынка, равную 6 %. И только 9 % пионеров являются рыночными лидерами.

Эти результаты говорят о том, что выход на рынок первым не сулит огромных выгод. Напротив, мы обнаружили 5 факторов, являющихся ключевыми для устойчивого рыночного лидерства: видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое распоряжение активами. Наш вывод несколько отличается от широко распространенного в бизнесе и академическом мире мнения. Поскольку наши результаты идут вразрез с общепринятым мнением, нам пришлось столкнуться со множеством вопросов о нашем методе и результатах. В этой главе мы попытаемся ответить на них.

Как быть со стабильностью доли рынка, которая легко наблюдаема и о которой часто упоминают?

Поверхностные наблюдения показывают, что ведущие брэнды не склонны терять рыночное лидерство очень быстро. Скорее, рыночное лидерство является устойчивым. Многие статьи приводят доказательства стабильности доли рынка лидеров. В статье из Advertising Age, которую мы обсуждали в Главе 1, говорится о том, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли лидирующие позиции на протяжении как минимум шести десятилетий (Таблица 1–1). Недавно в статье в Harvard Business Review было заявлено, что «многие брэнды были лидерами рынка полвека назад и остаются ими и сегодня».[222]

Поскольку в момент выхода на рынок пионеры являются рыночными лидерами, такие свидетельства о долгосрочном лидерстве, казалось бы, разрушают наши выводы о неудачливости пионеров. Мы изучили эти свидетельства в стремлении лучше оценить собственные выводы. Хотя о долгосрочном лидерстве написано множество работ, мы выяснили, что все они ссылаются на ту же самую статью из Advertising Age.[223] Поэтому было так важно внимательно отнестись к исследованию, на котором эта статья основывалась. Изучение статьи выявило несколько проблем. Во-первых, исследование проводилось через много лет после 1923 года, на данных за который оно основывается. Во-вторых, выбор 1923 года в качестве отправной точки выглядит случайным и подозрительным. В-третьих, у статьи не оказалось автора. В качестве источника данных выступал президент небольшой компании маркетинговых исследований; помимо этого нет никакой информации о знаниях автора в данной области.

Статья в Advertising Age дала нам одну зацепку для более тщательного изучения: книгу, датируемую 1923 годом, содержащую оригинальные данные о брэндах-лидерах. Изучение источника обнаружило удивительные подробности о широкоупоминаемом «факте» того, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли свое лидерство как минимум 60 лет. Хотя данный вывод широко известен по учебникам, журналам и массовым публикациям по маркетингу, он базируется на предвзятой выборке категорий. Оригинальное исследование 1923 года было проведено не по 25, а по 100 категориям.[224] Выборка из 25-ти категорий, похоже, была составлена именно для того, чтобы продемонстрировать феномен долгосрочного лидерства. Поэтому данная статья содержит глубокую ошибку и не может служить источником вывода о долгосрочной стабильности рыночных лидеров.

Насколько же реальным является долгосрочное лидерство? Насколько стабильны рыночные доли ведущих брэндов на длительном отрезке времени? Для ответа на эти вопросы мы обратились к оригинальным данным о ведущих брэндах в 100 категориях из выборки 1923 года и сравнили их со свежими данными о текущих рыночных долях этих брэндов.[225] Сопоставив данные, мы получили фактическое число тогдашних лидеров, сумевших удержать лидерство. Таблица 11-1 содержит выборку из 100 категорий с ведущими брэндами в 1923 году и сегодня.[226]

Полные данные предоставляют несколько путей для оценки долгосрочного лидерства и стабильности доли рынка. Во-первых, мы можем оценить частоту случаев удержания рыночного лидерства. Таблица 11-2 содержит сравнение распространенного мнения о частоте удержания рыночного лидерства, основанного на предвзятой выборке, с нашими выводами на базе полной выборки. Различие выводов поразительно.

Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг.

Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг. (окончание)

Источник: Peter N. Golder, «Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability», Journal of Marketing Research, 37 (May 2000), p. 164.

Ведущие брэнды удерживают лидерство с частотой менее одной трети от общепризнанной. Таблица 11-3 содержит более детальные результаты оценки этих данных.

Таблица 11-2. Долгосрочный успех рыночных лидеров 1923 года.

Наш анализ приводит к следующим специфическим результатам:

• Из ведущих брэндов 1923 года число брэндов, сохранивших лидерство, меньше числа брэндов, потерпевших неудачу.

• Из первых трех брэндов 1923 года два потерпели неудачу.

• Рыночные доли за этот длительный промежуток времени не стабильны.

• Для товаров длительного использования частота удержания лидерства ниже, а уровень неудач – выше, чем для товаров недлительного использования.

• В товарных категориях одежды ни один брэнд не сохранил лидерство за этот период, а 67 % лидеров 1923 года потерпели неудачу.

Такие результаты подтверждают главную мысль этой книги о том, что долгосрочное рыночное лидерство не является автоматической наградой за рыночное первенство или прежнее лидерство.

Насколько широко применимы результаты?

Разные главы книги рассматривают конкретные примеры с целью показать богатство и сложность путей, посредством которых компании добиваются рыночного лидерства, а не ограничиваться заявлением, что это – прерогатива пионеров. Внимательное изучение этих примеров может вызвать у читателя вопрос о том, насколько широко применимы или распространены наши результаты.

Общеприменимость результатов была нашей главной заботой. Поэтому мы продолжили изучение причин рыночного лидерства на многих рынках. С годами их число достигло 66-ти. Количественные результаты изучения пионеров на базе 66-ти рынков приведены в Главе 3. Наши выводы об истинных причинах длительного успеха основываются на той же выборке из 66-ти рынков.

Для определения частоты проявления пяти факторов мы изучили каждый из рынков, обращая внимание на то, в какой степени каждый из факторов влиял на длительность рыночного успеха. Вследствие древности некоторых категорий или ввиду скудости информации нам не удалось определить роль этих факторов во всех 66-ти категориях. Таким образом, наши результаты основываются на тех категориях, в которых мы получили существенные свидетельства в пользу каждого фактора. Результаты анализа приведены в Таблице 11-4. Заметим, что первые четыре фактора были важны для длительного успеха рыночного лидера практически на всех рынках, о которых мы имели информацию. Пятый фактор – использование активов – имел значение для длительного успеха рыночных лидеров примерно в половине случаев, о которых мы имеем достаточно свидетельств.

Причина меньшего проявления фактора использования активов кроется в меньшем числе расширений категорий и в природе этого фактора. Предполагается, что компания, доминирующая в одной категории, использует свои активы как рычаг для захвата лидирующих позиций в другой, родственной категории. Как следует из Главы 10, существует целый ряд препятствий такому предпринимательскому поведению для доминирующих компаний. Мы полагаем, что этот фактор является не столь общим для достижения устойчивого рыночного успеха, как первые четыре. Тем не менее многие компании сумели использовать активы одной категории для достижения устойчивого лидерства в родственной категории.

Итак, компании довольно часто используют эти пять факторов для достижения и удержания устойчивого лидерства. Некоторые считают, что мы могли бы пойти на шаг дальше и разработать шкалу для каждого фактора, измерив выраженность этих факторов в организациях и проверив нашу модель статистически. Однако убедительность нашей концепции проистекает из нашей способности детально изучить множество случаев. Пропустив эти случаи через Прокрустово ложе шкал и статистических моделей, мы утратили бы богатство картины и не получили ничего нового. Фактически эти пять факторов указывают сегодняшним менеджерам и аналитикам на важные условия длительного лидерства.

Наконец, мы могли бы оценить важность пяти факторов в более чем 66-ти категориях. Изучение 66-ти категорий заняло более 10 лет. Размер нашей выборки больше, чем во всех известных нам книгах о бизнесе. Если бы мы рассмотрели большее число категорий, вероятно, мог бы появиться еще один значимый фактор. Но мы уверены в том, что исследование большего числа категорий не привело бы к потере значимости этих пяти факторов. Сходство результатов многих субвыборок является достаточным подтверждением наших выводов.

Связаны ли факторы длительного лидерства между собой?

Мы уверены, что пять факторов имеют структурную причинно-следственную связь (Рисунок 3–1). Главной причиной и движущей силой устойчивого рыночного лидерства является видение массового рынка. Однако рынок – это изменчивая цель. Меняются вкусы потребителей, а технология меняет способ удовлетворения этих вкусов. Видение предполагает понимание того, куда движется массовый рынок и как его лучше всего обслуживать. Но видение не только реактивная сила. Визионеры не просто хорошо читают будущее. Настоящие провидцы создают это будущее, стремясь внедрять ранее не существовавшие решения по обслуживанию массового рынка.

Видение придает предпринимателям вдохновение и упорство в решении трудной задачи становления нового бизнеса и преодоления трудностей. Оно также определяет сроки и меру настойчивости. К примеру, убежденность Жилетта в выгодах одноразовых лезвий направляла его в поисках инженера, способного произвести такие лезвия из листового металла. Он не прекратил поиски, пока не встретил Никерсона, и продолжал обхаживать его, пока тот не согласился потратить месяц на то, чтобы попытаться реализовать идею. Видение также придает предпринимателям и менеджерам мужество вкладывать гигантские ресурсы в то, что большинству людей кажется безнадежным занятием. Так, видение доставки почты за одну ночь в пределах США вдохновило Фреда Смита рискнуть огромными финансовыми ресурсами.

Таблица 11-3. Сравнение позиций по рыночной доле в 1923 и 1997 гг.

Таблица 11-4. Повсеместность причин устойчивого рыночного лидерства.

Инновации, особенно радикальные, требуют ресурсов. Готовность предпринимателей или фирм вкладывать ресурсы позволяет им финансировать такие инновации. Например, смелость Джима Кларка обеспечила ресурсами желторотую Netscape, что позволило ей создать браузер всего за 6 месяцев. Такие инновации часто становятся средством достижения длительного лидерства.

Эти факторы не проявляются изолированно в разных ситуациях. Скорее, они цепляются один за другой. Начинается с видения, которое порождает настойчивость, готовность к привлечению ресурсов, неустанным инновациям и использованию активов. Только одного из факторов недостаточно. Действующие совместно, несколько факторов усиливают друг друга. Значит, важнее усвоить мировоззрение, базирующееся на всех пяти факторах, чем рассчитывать на какой-то один.

Какие факторы влияют на действие причин длительного лидерства?

Мы обнаружили, что важность пяти факторов длительного успеха варьирует в зависимости от характеристик компаний и рынков. В частности, значимость факторов различна для трех типов фирм: новых фирм, устоявшихся фирм на устоявшихся рынках и устоявшихся фирм, выходящих на новые, но родственные рынки.

Видение, настойчивость и финансовая смелость наиболее важны для новых фирм, и несущественно, на новый или устоявшийся рынок фирма выходит. Такая фирма неизбежно сталкивается с конкуренцией со стороны устоявшихся компаний, выходящих на новый или родственный рынок, не говоря уже о прочих бесчисленных проблемах молодой компании. В таких условиях компании требуется ясное видение или понимание массового рынка и того уникального вклада, который она намерена внести.

Неустанные инновации особенно важны для устоявшихся фирм, конкурирующих на устоявшихся рынках. Часто на стадиях зрелости такие рынки кажутся довольно стабильными, а позиции зрелой компании сильными и незыблемыми. Однако это ощущение часто бывает обманчивым. В реальности изменения потребительских вкусов и технологий постоянно меняют очертания рынков и сотрясают позиции компании. Чтобы удержаться в седле, зрелым компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями, невзирая на все возрастающие затраты. К примеру, с ростом сложности продукта стоимость инноваций Gillette продолжала расти. Инновации при создании первого лезвия стоили $10 тысяч, а Mach 3 обошелся уже в $740 млн. Стратегия непрерывных инноваций не просто лучшая защита, но и способ увеличить рыночную долю и усилить позиции компании. В этом смысле цель компании не столько в том, чтобы угадывать будущее, сколько создавать его.

Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными – продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку, или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Apple выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником начальных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IBM, в ее распоряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потребителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Coke, чем конкретной формулой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом, юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.

Приносит ли раннее, пусть и короткое, лидерство адекватное вознаграждение пионерам?

Есть доля правды в том, что некоторые пионеры рынков получают достаточное вознаграждение, отвечающее их целям или снижающее мотивацию к продолжению работы на рынке. Однако в большинстве случает пионеры терпят неудачу, даже когда будущие прибыли в категории намного превосходят прошлые прибыли.

В среднем пионеры лидируют в своей категории около 12 лет. За такой срок можно собрать неплохой урожай. К примеру, во второй половине 1970-х CP/M Гари Килдалла была столь популярна, что только за один 1981 год его маленькая компания получила доход в $6 млн. Но его успех в операционных системах ничтожен в сравнении с последовавшим успехом Microsoft. Другой случай: братья Макдоналд продали свой бизнес Рэю Кроку за $2,7 млн в 1961 году. К тому моменту сеть уже насчитывала 200 ресторанов. Для большинства предпринимателей эти деньги означали бы большой успех. А в 1977-м, по оценке Крока, доход братьев мог составлять $15 млн в год. В 1991 году, отвечая на вопрос о мотивах продажи, Дик Макдоналд сказал: «Мы уже не были детьми. У нас было три дома и полный гараж „кадиллаков“, и мы никому ничего не были должны… Я ни о чем не жалею. Яхты на Ривьере – это совсем не мой стиль».[227]

Большинство изученных нами пионеров были совершенно неудовлетворены своими успехами по ряду причин:

• По мере завоевания массового рынка продажи растут экспоненциально (обратите внимание на рост рынка видеомагнитофонов (Рисунок 4–2) или персональных компьютеров (Рисунок 10-4)). Пионеры часто терпят неудачу на этой стадии роста и остаются несолоно хлебавши. Примеры того – Ampex в сравнении с Matsushita или Digital Research (собственник CP/M) в сравнении с Microsoft (DOS).

• Пионеры терпят неудачу на этой стадии, несмотря на все усилия, вследствие недостатка видения, настойчивости, смелости и инноваций. Их неудачи – результат поведения, а не намерений. Например, Гари Килдалл жаловался, что DOS была слизана с его CP/M. Он разработал новую версию для IBM PC и продал ее IBM как один из вариантов для установки на компьютеры. Продукт провалился из-за высокой цены и плохих характеристик в сравнении с DOS.

• Некоторые пионеры терпят неудачу так скоро, что полученное ими небольшое вознаграждение не в состоянии покрыть даже минимальные инвестиции. Среди примеров – персональный компьютер MITS и легкое пиво Trommer's Red Letter.

• Неудача пионера может сопровождаться большими потерями его рыночной стоимости, что наблюдалось при падении многих пионеров Интернета.

Таким образом, падение пионеров не является ни запланированным, ни удовлетворительным событием для менеджеров или предпринимателей.

Изменятся ли выводы, если сосредоточиться на прибыли, а не на рыночном лидерстве?

Наше исследование было построено, в основном, вокруг рыночных измерителей успеха, таких как выживание, доля рынка и рыночное лидерство. Исследование не касается прибыли как таковой, поскольку такая информация доступна лишь для компании в целом и ее за редким исключением невозможно получить для отдельного продукта.

Изучение прибыли едва ли способно существенно повлиять на выводы. Главная причина в том, что рост продаж, сопровождающий открытие массового рынка, настолько велик и быстр, что те, кому удалось выжить и совершить этот прорыв, получают гигантские прибыли, даже если эти будущие прибыли дисконтированы. Пионеры лишаются громадных выгод, когда терпят неудачу до или в момент масштабного роста продаж. Более того, финансисты, венчурные капиталисты и акционеры инвестируют в пионеров в надежде на большой успех, а не на то, что им удастся получить ограниченную краткосрочную прибыль. Расчет пионеров на краткосрочную прибыль лишен оснований.

Более того, главным принципом бизнес-стратегии является стремление к длительному лидерству, а не краткосрочной прибыли. Ориентация на краткосрочную прибыль годится в качестве защитной тактики на рынках, испытывающих спад, но совершенно неуместна на большинстве быстрорастущих рынков.

Так ли необходимо государственное регулирование?

Все последнее столетие американское законодательство последовательно преследовало монополии. Такая политика выражается в том, что правительство заводит антимонопольные дела на крупные компании каждый раз, когда те будто бы устанавливают монополию на конкретных рынках. Против IBM, Xerox и Microsoft были заведены три нашумевших и противоречивых дела. Разбирательства тянулись долго, обошлись в миллионы долларов всем сторонам и причинили массу хлопот руководству вовлеченных компаний. (В случаях IBM и Xerox эти тяжбы, возможно, поспособствовали росту бюрократии и снижению активности на новых рынках.)

Возникает резонный вопрос – является ли агрессивное применение антимонопольной политики, особенно на динамичных рынках высоких технологий, целесообразным? Всесторонняя оценка плодов антитрастовой политики не входит в задачу этой книги. Однако у нас есть возможность коротко остановиться на этом вопросе на примере трех широкоизвестных случаев с компаниями, вошедшими в сферу нашего рассмотрения: IBM, Xerox и Microsoft.

Сначала нужно понять логику антитрастового законодательства. Свободные рынки отвечают интересам публики, поскольку конкуренция среди компаний, как невидимая рука, приводит к обслуживанию потребителей посредством все более совершенных продуктов по все более низким ценам. Однако эти преимущества появляются, только если рынки достаточно конкурентны. Такие рынки характеризуются потребителями, стремящимися к максимальной пользе, и фирмами, стремящимися к максимальной прибыли, причем качество их продукции достаточно велико, чтобы ни одна не могла оказывать влияние на рынок. Компании на таком рынке вольны выходить на рынок и уходить и обладают обширной информацией о его функционировании. В США антитрастовое законодательство вступает в действие, когда налицо реальное или воспринимаемое как таковое нарушение одного из принципов, то есть если компания получает чрезмерное влияние на рынок, либо когда выход на рынок затруднен. Когда доминирующая компания получает чрезмерное влияние на цены и характеристики продукта, так что новые игроки не могут свободно выйти на рынок, права потенциальных игроков ущемляются, а потребители страдают от высоких цен, низкого качества и ограниченного выбора. Такая оценка ситуации побудила правительство инициировать антитрастовое разбирательство против IBM, Xerox и Microsoft.

Хотя сложность вопроса исключает какие-либо простые утверждения о том, кто прав, а кто нет, мы полагаем, что в целом применение антитрастового законодательства в этих случаях привело скорее к ущербу, чем к выгоде потребителей – по четырем причинам.

Во-первых, рыночные позиции доминирующих фирм в значительной степени нестабильны. Сколь бы прочными не казались позиции компании, новые технологии и фирмы в любой момент могут стать угрожающими и быстро ликвидировать ее преимущества. Это в особенности касается рынков высокотехнологичных товаров, таких как компьютеры, копировальная техника и программное обеспечение. Именно с этими рынками были связаны самые крупные и шумные антитрастовые скандалы. К примеру, появление персональных компьютеров и рабочих станций сильно ударило по позициями IBM на компьютерном рынке. Появление тех же компьютеров и принтеров ослабило позиции Xerox на рынке копиров, а развитие Интернета стало угрожать позициям Microsoft на рынке программного обеспечения.

Во-вторых, разбирательства приводят к большим денежным издержкам для компаний-ответчиц, которые в известной степени перекладываются на плечи потребителей в виде высоких цен или отказа от повышения качества. Более того, тяжбы приводят к возникновению гигантских прямых затрат потребителей, которые, будучи налогоплательщиками, вынуждены оплачивать судебные издержки правительства. Во всех трех случаях выгоды кажутся много меньше затрат.

В-третьих, разбирательства становятся причиной больших хлопот для руководителей, вынужденных тратить свое бесценное время на анализ юридических аспектов ситуации, вместо того, чтобы думать о будущем рынков и вырабатывать решения по удовлетворению нужд потребителей. В нескольких случаях это привело к параличу компаний, превратившихся в стерильные бюрократии. Так, некоторые аналитики полагают, что разбирательства против Xerox и IBM привели к усилению бюрократизации этих компаний. А бюрократическая культура является противоположностью культуре инновационной, из которой выходят новые продукты, несущие громадные выгоды для потребителей.

Наконец, мы уверены, что успех приходит к компаниям благодаря видению, настойчивости, финансовой смелости, инновациям и умелому распоряжению активами, а не благодаря ранее занятой позиции. Рыночная доля, прибыль и высокая стоимость акций, являющиеся результатом применения этих пяти принципов, становятся сильнейшими стимулами для исповедующих их менеджеров и предпринимателей. Такая система вознаграждения есть суть свободного рынка и мотивация для руководителей. Нападки юристов и экономистов на такое вознаграждение как на пагубный результат монопольного положения кажутся лишенными оснований с точки зрения эмпирических наблюдений, экономической логики и блага потребителей.

Какова ценность результатов исследования для менеджеров и аналитиков? Следует ли компаниям выходить на рынки в числе первых или лучше занимать выжидательную позицию?

Результаты исследования содержат несколько практических рекомендаций для менеджеров и аналитиков.

Во-первых, мы не рекомендуем компаниям выходить на рынок поздно лишь ради того, чтобы выйти поздно, а равно мы не рекомендуем становиться пионерами новых рынков просто для того, чтобы стать пионером. Искренне надеемся, что нам удалось увести читателя в сторону от упрощенного взгляда, что первенство само по себе во многом гарантирует устойчивое лидерство.

Во-вторых, незначительное вознаграждение типичного пионера в нашей выборке из 66-ти категорий должно заставить всех наблюдателей новых рынков подумать дважды перед тем, как заявлять о преимуществах пионеров на каком-либо рынке. Хотя рыночные лидеры и обладают некоторыми преимуществами, они пропорциональны только размеру текущего рынка, но не потенциального рынка. Преимущество лидера может проистекать из производственной эффективности. Однако это имеет значение только при больших объемах. Другое преимущество – репутация брэнда, передающаяся из уст в уста. Это преимущество зиждется на предположении, что лидер продает высококачественный продукт. Если продукт не столь хорош, репутация брэнда будет невысока, а молва дурной. Значит, пионер с высококачественным продуктом на самом деле получает выгоду за счет высокого качества, а не статуса первопроходца.

В-третьих, мы показали, что вознаграждение пионеров от начального лидерства невысоко, а лидерство на устоявшихся рынках не столь долговечно, как казалось прежде. Лидирует ли компания на рынке благодаря первенству, или же она захватывает лидерство в зрелой товарной категории, преимущества такого лидерства статичны. Найденные нами пять факторов приводят к появлению длительных лидеров, потому что это динамические факторы, помогающие компании захватить и поддерживать лидерство по мере эволюции рынков.

В-четвертых, преимущество, возникающее в результате действия этих пяти факторов, превышает какие угодно преимущества, связанные с первенством или лидерством на рынке. Является ли компания пионером или нет, неважно. Важно, чтобы она обладала этими пятью свойствами. Не стоит опасаться конкурировать с пионером. Но следует опасаться тех компаний, что обладают такими пятью свойствами.

В-пятых, теоретически ранний игрок, наделенный нашими пятью свойствами, будет превосходить позднего игрока с теми же свойствами. В такой воображаемой ситуации ранний выход на рынок кажется преимуществом. Однако на всех 66-ти изученных рынках мы не обнаружили ни одной ситуации, когда бы две компании одновременно обладали этими свойствами. Поэтому эффект от обладания такими свойствами всегда превосходит эффект раннего выхода на рынок. Из изученных нами пионеров длительного успеха добивались только те, что одновременно обладали этими свойствами.

Действительно, есть несколько ситуаций, когда поздний игрок получает преимущество как раз благодаря позднему выходу. Такая ситуация возникает на очень юных и неопределенных рынках, когда поздние игроки учатся на успехах и ошибках пионеров. Они почти за бесценок получают информацию о потребительских вкусах, потенциальном размере рынка и инновациях в характеристиках товара и способах производства. Поздние игроки наживаются на пионерах, которые тратили средства на ознакомление потребителей с новым продуктом. Кроме того, поздние игроки получают относительное преимущество перед пионерами, которые спешили на новый рынок с недоработанным продуктом и, как следствие, причинили ущерб своей репутации. Во всех этих ситуациях поздний выход на рынок является преимуществом.

Заключение

Менеджеры и предприниматели часто придерживаются принципа, что следует быть первыми на рынке. Академические исследования предоставляют поддержку этому принципу открытиями, согласно которым пионеры редко терпят неудачу, имеют большую долю рынка и лидируют на своих рынках. Первенство на рынке стало восприниматься как магический шаг на пути к устойчивому лидерству, и деловая пресса раструбила благую весть о преимуществах пионеров. Как мы заметили ранее, исследования в поддержку этого тезиса страдают синдромом самоотчета и размытыми определениями, а также предпочитают выживших. Наше исследование, избавленное от этих проблем, показывает, что пионеры рынков получают весьма скромное вознаграждение, в то время как компании, вышедшие на рынок позднее, как правило, доминируют на рынках. Мы посвятили эту книгу ответу на вопрос, почему поздние игроки так успешны, а пионеры – нет. Наши усилия вылились во многие годы изучения исторической эволюции 66-ти товарных категорий. Вопреки общепринятому мнению мы обнаружили, что рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием для долгосрочного успеха и лидерства. Напротив, длительные рыночные лидеры воплощают в себе пять свойств, которые важнее для успеха, чем первенство на рынке. Стратегия выхода на рынок – все равно что стратегия войны.

Соблазнительно нанести удар первым. Но для успеха важны тщательная подготовка к атаке, контратаке, прорыву и обороне. Такая подготовка предполагает поиск ответов на пять главных вопросов:

1. Как мы будем разрабатывать потенциальный рынок? Видение. Многие инновации первоначально грубы, дороги и непривлекательны. Рыночными лидерами становятся те компании, что умеют разглядеть массовый рынок для этих примитивных инноваций. Компании, способные сформулировать такое видение, получают возможность собрать ресурсы и вдохновить людей на решение задачи.

2. Сумеем ли мы дойти до конца? Настойчивость. Путь к успеху тернист и покоряется не всем. Технологическая блокада, законодательные ограничения, неприятие потребителями и угрозы со стороны конкурентов – вот лишь некоторые трудности на пути новых игроков. Рыночными лидерами становятся те, кому хватит упорства справиться с трудностями реализации видения.

3. Есть ли у нас ресурсы для выполнения задачи? Смелость. Массовый рынок голыми руками не возьмешь. Многие инновации основываются на новых технологиях, которые разрабатываются медленно и обходятся дорого. Другим инновациям требуются дорогостоящие производственные процессы и крупномасштабное производство, чтобы добиться нужной для массового рынка цены. Третьи требуют больших рекламных усилий для привлечения внимания и развенчания заблуждений потребителей. Рыночными лидерами становятся компании, которые умеют вкладывать ресурсы в видение массового рынка, когда продажи еще малы, а затраты выглядят угрожающими.

4. Готовы ли мы к изменениям даже ценой утраты нынешнего положения? Неустанные инновации. Рынки, потребители, конкуренты и технологии постоянно меняются. В такой среде промедление ведет к потере доли рынка или плачевному исходу. Рыночное лидерство принадлежит компаниям, способным к неустанным инновациям даже ценой кончины их текущих продуктов.

5. Сумеем ли мы перенести наши сильные качества на новый рынок? Использование ресурсов. Лидеры зрелых категорий как правило располагают известным брэндом, разветвленной дистрибуцией или уникальным опытом. Эти сильные стороны представляют собой легкодоступные средства для выхода и доминирования в новой и родственной категории. Рыночными лидерами становятся компании, умеющие возделывать свои активы и умело использовать их для доминирования на новых рынках.

Первые четыре фактора особенно важны в новых категориях. Они не независимы, но связаны друг с другом. Их взаимодействие становится движущей силой успеха компании. Видение стимулирует настойчивость и готовность вкладывать огромные ресурсы. Неустанные инновации порождают решения для реализации видения и удержания лидерства. Порядок выхода на рынок не важен. Спешка при выходе на новые рынки порой мешает компании добиться устойчивого лидерства. К примеру, стремление IBM поскорее выйти на рынок персональных компьютеров заставило использовать процессор Intel и операционную систему Microsoft, не создавая их самостоятельно. Решение о быстром выходе привело к тому, что IBM потеряла возможность отобрать хотя бы часть сегодняшней рыночной стоимости Intel и Microsoft.

Быть первыми на новых рынках? Без этих пяти качеств пионер способен лишь разбудить конкурентов. Обладая этими качествами, поздний игрок с легкостью обойдет более вялого пионера. Ранний выход при наличии этих качеств может быть преимуществом. Но само по себе первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием устойчивого рыночного лидерства.

Приложение 1. Исторический метод

Введение

Все выводы этой книги получены в результате применения исторического метода к изучению пионеров и более поздних игроков рынка. В приложении мы подробно остановимся на самом методе и том, как он применялся в исследовании, что должно позволить лучше понять, каким образом мы пришли к выводам. Применив исторический метод, мы изучили успешные и неуспешные компании в 66-ти товарных категориях, что позволило выявить те факторы, что отличают первые от вторых в каждой из категорий, и сформулировать пять факторов, наиболее часто встречающихся среди всех изученных категорий.

Как говорилось в Главе 2, исторический метод обладает четырьмя уникальными преимуществами для изучения пионеров рынков и выявления причин длительного лидерства. Во-первых, это лучший способ обнаружить отчеты современников о компаниях и их стратегиях на новых рынках. Мы собирали и изучали свидетельства, составленные в то самое время, когда в каждой из категорий происходили важные события. Это позволило получить перспективный взгляд на пионеров, поскольку информация поступала в момент развития новых рынков.

Напротив, опросы или интервью с теми, кому удалось дожить до сего дня, носят ретроспективный характер, поскольку люди говорят о событиях, произошедших годы и десятилетия тому назад. Перспективный взгляд на пионеров более похож на тот, с которым сегодняшние менеджеры взирают на свои собственные товарные категории. Второе преимущество в том, что свидетельства собираются и представляются независимыми репортерами. Это непредвзятый взгляд, в отличие от тех корпоративных отчетов, в которых компании стремятся выставить себя в выгодном свете. Хотя множество компаний заявляют о себе как о пионерах, в реальности пионером могла быть только одна. Поскольку выявление реального пионера в каждой категории было необходимо, чтобы оценить его результаты, использование независимых отчетов имело важнейшее значение. Третьим преимуществом является богатство деталей изученных событий. Эти детали позволили оценить сравнительные успехи множества компаний: пионеров, ранних и поздних игроков. Более важно, что мы смогли понять, как действия и стратегия каждой фирмы повлияли на ее успех или поражение. Начиная исследование, мы не делали предположений о возможных причинах успехов и неудач. Применив исторический метод (и благодаря интеллектуальным озарениям), мы выявили пять причин длительного лидерства. Наконец, преимущество парных сравнений исторического метода отличает наше исследование от подавляющего числа прочих исследований успехов в бизнесе. В большинстве работ причины успеха выводятся на примере избранных компаний. Обычно выбор падает исключительно на успешные компании. Напротив, мы начали с выбора рынков, а затем изучили множество фирм на каждом из них. Среди них были пионеры, поздние игроки, откровенно неудачные и поразительно успешные компании, а также середнячки. Изучение большого числа фирм на 66-ти рынках дает нам уверенность в том, что выявленные пять факторов являются главным, что отличает победителей от проигравших на каждом новом рынке. Дальнейшая дискуссия объясняет, насколько уникален исторический метод в том, как он предоставляет четыре важных преимущества, столь важных при исследовании пионеров рынков и причин длительного лидерства. Мы детально рассмотрим исторический метод и его применение в нашем исследовании.

Описание исторического метода

Исследователи, использующие исторический метод, стремятся к составлению аккуратного описания социального феномена после тщательного рассмотрения всех доступных и уместных данных. Таким феноменом в нашем случае являются действия руководителей бизнеса, направленные на достижение и поддержание долгосрочного лидерства на новых рынках.

Историческое исследование нацелено на выявление обощений, возникающих из изучения событий, рассмотренных в широком контексте. Эти обобщения должны соответствовать четырем принципам:

1. базироваться на всех фактах и не противоречить ни одному из них;

2. быть правдоподобны и не противоречить известным законам природы;

3. быть проверяемы и выдерживать проверку;

4. быть настолько просты, насколько возможно. Приемлемое подтверждение исторических обощений похоже на подтверждение, требуемое при судебном разбирательстве, в котором события признаются достоверными в отсутствие разумных сомнений. Подобно присяжным в суде историки относятся ко всем свидетельствам критически или скептически.

Исторический метод состоит из пяти стадий. Мы опишем каждую и укажем на особенности их применения в нашем случае.

Стадия 1: выбор темы и сбор свидетельств

Историки исследуют широкий круг тем, относящихся к прошлому различной давности, настолько, насколько позволяют сохранившиеся записи о происшедших событиях. К счастью, наше исследование в основном касается XX века, данных о котором предостаточно.

После выбора темы историки очерчивают круг интересующих вопросов, а не выдвигают гипотезы, проистекающие из известной теории. Они обращаются к источникам, пытаясь найти ответы на свои вопросы. Основной принцип: «материал должен предшествовать выводам».[228] После оценки свидетельств можно переходить к выдвижению рабочих гипотез. Однако эти гипотезы должны формулироваться в форме вопросов, а не утверждений, чтобы сохранялась непредвзятость.

К потенциальным источникам информации относятся публикации, интервью и архивы компаний. Поиск начинается в библиотеках, где книги и периодические издания доступны по большинству тем.

Для работы с наиболее свежими материалами очень полезны электронные базы данных. Более давние статьи можно обнаружить при помощи Business Periodicals Index, Reader ’s Guide to Periodical Literature, New York Times Index и Wall Street Journal Index.

При таком обилии материалов наиболее распространенная ошибка исследователей состоит в том, что они тратят слишком много времени на сбор несущественных сведений. Исследователю надлежит сохранять бдительность и фокусироваться только на подходящих, а не просто любопытных данных, иначе легко утонуть в море информации. Чтобы сфокусировать сбор информации, следует руководствоваться очерченным кругом исследовательских вопросов и рабочими гипотезами. Исследователь должен все время задаваться вопросом, поддерживают или опровергают собираемые сведения его предположения.

При сборе данных очень помогают ссылки. Тщательное фиксирование ссылок особенно важно в тех случаях, когда найденная информация противоречит общепризнанной истине. Мы обнаружили, что самый эффективный путь – делать копии всех нужных статей. Важную информацию можно выделить, а не переписывать, и у вас всегда будет полный текст, доступный для дальнейшего анализа.

Хотя историческое исследование может привести к подтверждению известных истин, оно гораздо важнее для генерации новых идей на основе новых данных. Поскольку этот метод позволяет изучать феномен, который нельзя изучить другими методами, он обладает потенциалом генерировать нестандартные результаты, порой прямо противоречащие существующим мнениям.

Действия на стадии 1. Мы начали с определения общей темы нашего интереса: причин длительного успеха или неудач на новых рынках, задавшись простым вопросом:

• Каково истинное возаграждение пионеров рынков при условии, что не существует предпочтения выживших и ошибок при идентификации пионеров?

Когда выяснилось, что вознаграждение пионеров было много меньше, чем считалось до сих пор, мы расширили сферу исследования, задав несколько дополнительных вопросов:

• Почему пионеры так часто терпят неудачу?

• Почему ранние лидеры столь успешны?

• И, более важно, каковы истинные причины устойчивого рыночного лидерства, если это не первенство на рынке?

После формулирования исследовательских вопросов мы составили выборку товарных категорий для изучения. Мы стремились иметь большую выборку, чтобы полученные результаты можно было распространить на широкий круг отраслей и ситуаций. Было сделано четыре выборки.

Выборка 1 основывается на трех критериях. Во-первых, она содержит только потребительские товары, поскольку мы были уверены, что эти категории получают наибольшее внимание прессы в широком круге периодических изданий. Во-вторых, включает только относительно недавние категории вследствие большей доступности информации о них. В-третьих, содержит как совершенно новые товарные категории (например портативные видеокамеры), так и умеренно новые категории (например легкое пиво), чтобы была возможность оценить потенциальные различия в причинах длительного рыночного лидерства между этими категориями. Мы обнаружили 19 товарных категорий, удовлетворяющих таким критериям. Первая выборка не ведет к формированию мнения за или против тезиса о преимуществе пионеров.

Выборка 2 включает 24 категории из статьи в Advertising Age. Мы выбрали их, потому что многие авторы использовали это исследование в качестве свидетельства длительного рыночного лидерства и преимущества пионеров. Изучение этих категорий было важным, поскольку здесь были долгосрочные лидеры, которыми, как считалось, становятся пионеры. Таким образом, эта выборка смещена в сторону превалирующего взгляда о преимуществах пионеров.

Выборка 3 состоит из 8 категорий, в которых работают известные компании, широко признанные в качестве пионеров рынков (что не всегда правда): Xerox, Polaroid и Coca-Cola. Выборка 3 очень благоприятна для подтверждения тезиса о превосходстве пионеров.

Выборка 4 составлена из 15 категорий, представляющих новую экономику: высокотехнологичные и цифровые товары. Многие полагают, что, поскольку эти рынки развиваются очень быстро, первенство или ранний выход на рынок чрезвычайно важны для долгосрочного успеха. Эта выборка также имеет уклон в пользу превалирующего мнения о преимуществах пионеров.

Наша полная выборка из 66-ти различных категорий в отличие от случайной выборки дает больше уверенности в том, что в ней будут представлены пионеры, добившиеся большого успеха. Поскольку мы обнаружили, что вознаграждение этих пионеров было в среднем довольно незначительным, наши результаты вероятнее всего преуменьшают трудности, с которыми сталкиваются пионеры.

В каждой товарной категории мы занимались поиском данных по 17 ключевым переменным: компания, известная как пионер продукта, пионер рынка, ранний лидер и текущий лидер, родительская компания, дата выхода на рынок и текущая рыночная доля каждой из четырех компаний этой классификации, а также продолжительность лидерства пионеров. Мы собирали данные и по многим другим параметрам и событиям, особенно тем, что имели отношение к долгосрочному успеху или неудачам множества фирм на каждом рынке. Эти данные привели к идентификации пяти факторов длительного рыночного лидерства. Так как в каждой категории мы исследовали несколько компаний, выводы о долгосрочном лидерстве базируются на изучении более 250 различных компаний.

Источником информации служили все доступные документы. Мы использовали огромное число источников двух типов: периодические издания и книги. Во-первых, мы изучили более 2000 статей из 30 периодических изданий. Наиболее полезными и часто используемыми были Business Week, Advertising Age, Forbes и Wall Street Journal. Во-вторых, мы проанализировали информацию более чем 300 книг. Плюс к этому изучили годовые отчеты многих компаний. Большой объем и разнообразие источников помогли нам соответствовать нескольким важным критериям, заданным на второй и третьей стадиях применения исторического метода.

Стадия 2: критическая оценка источников информации

Цель этой стадии – оценить аутентичность документов и исключить все сомнительные. Исследователь выясняет, кем, где, когда и при каких обстоятельствах был написан документ. Историки подчас критикуют представителей других гуманитарных наук за недостаточный критицизм и излишнее доверие к информации.

На этой стадии три шага. Первый шаг – критическое изучение текста с целью убедиться, что документ является оригиналом или лучшей из возможных копий. Следующий шаг – изучение авторства с целью выявить автора документа, его происхождение и дату написания. Наконец классификация источников, при которой проверенные документы сортируются в соответствии с несколькими принципами. Документы считаются более достоверными, если они написаны:

• близко ко времени описываемых событий (или основываются на записях такого рода)

• для широкой публикации (в газетах и журналах)

• экспертами с широкими познаниями об описываемых событиях.

• исключительно с целью учета (напр., юридические документы)

• для конфиденциального использования.

• для общения с небольшим числом людей (личная переписка)

• для личных целей или для памяти (дневники)

Газеты и журналы обычно считаются достоверными источниками, поскольку временной промежуток между событием и его описанием невелик. Кроме того, репортеры в целом заинтересованы в аккуратном освещении событий, а публичный характер отчетов оставляет возможность для поправок. Конечно, не следует забывать о репутации этих источников.

Анахронизмы в документе могут указать на источники с низкой достоверностью. Поэтому важно обладать широким знанием событий в каждом из интересующих периодов. Примерами современных документов, требующих оценки аутентичности, являются пресс-релизы и частная переписка.

Другая полезная разновидность классификации документов касается первичности и вторичности источников. К первичным относятся свидетели событий, а также аудио– и видеозаписи. К вторичным относятся показания свидетелей, не присутствовавших при событии. Вторичные источники могут предоставить важные подтверждения или добавить недостающие детали к показаниям первичных источников.

После того, как внешняя проверка завершена, исследователи получают в свое распоряжение совокупность показаний свидетелей (как это часто пишут в документах) и вырабатывают понимание способностей каждого из них дать эти показания. На следующей стадии анализируется конкретное содержание каждого свидетельства.

Действия на стадии 2. Обеспечение аутентичности наших документов было относительно легким делом. Все документы были получены в крупнейших университетских или городских библиотеках. Статьи в периодических изданиях были доступны в форме микрофильмов. То же самое касается годовых отчетов компаний. Информация из книг была получена с оригинальной копии каждой книги.

Стадия 3: критическая оценка свидетельств

Назначение этой стадии – оценить конкретное содержание документа и извлечь из него заслуживающие доверия свидетельства. Документы подлежат проверке на наличие двух типов ошибок: случайных и намеренных.

Стадия состоит из трех шагов. Первый шаг – толкование смысла, направленное на понимание того, что автор имел в виду. Требуется особое внимание, если документ написан давно, поскольку стили и обычаи изложения со временем меняются. Показания свидетеля должны оцениваться в контексте полной картины, а не изолированно. Иначе смысл некоторых заявлений может быть истолкован неверно.

Второй шаг – негативная внутренняя критика, предполагающая проверку правдивости показаний. То, о чем говорит свидетель, может не соответствовать его убеждениям (ложь), а то, в чем он убежден, может не соответствовать тому, что происходило на самом деле (ошибка восприятия). Поэтому историки не считают необходимым верить всему, что говорят даже вызывающие доверие свидетели. Важным при определении правдивости является объективность свидетеля при описании событий. Автор с хорошим пером может опираться на слухи без указания на это. Эгоцентризм может усилить роль рассказчика. Желание угодить может привести к опусканию важных деталей или к приукрашенному изложению событий. Признаком правдивости служит безразличие свидетеля к субъекту или событию, вред, нанесенный показаниями самому свидетелю, и рассказ свидетеля о событиях, которые вероятнее всего были общеизвестными в его среде.

Заключительный шаг – оценка независимости наблюдений. Разумеется, сведения из нескольких независимых источников ценятся весьма высоко.

Поскольку оценка достоверности является центральным вопросом как внутренней, так и внешней критики источников, эта деятельность должна соответствовать четырем критериям:

• Компетентность. Способен ли источник предоставить достоверную информацию? Важными факторами являются близость к событию, к записи события (временная и географическая) и знакомство с субъектом.

• Объективность. Желает ли источник предоставить достоверную информацию (то есть не является ли он заинтересованной стороной)? Важными факторами являются личная заинтересованность, пристрастия и желание польстить.

• Надежность. Аккуратно ли изложены обстоятельства? Обладает ли свидетель репутацией честного человека? Нет ли в документе внутренних противоречий?

• Подтверждаемость. Имеются ли подтверждения из других проверенных источников?

Свидетельство считается заслуживающим доверия, если оно удовлетворяет всем четырем критериям. Последний критерий особенно важен. Совпадение с другими свидетельствами и данными – важнейший признак достоверности. Неподтвержденное свидетельство должно восприниматься соответственно. Когда оценивается вторичное свидетельство, достоверность определяется для первичного свидетельства, на котором оно основано. Сомнения в деталях события обычно возникают вследствие недостатка свидетельств на базе первичных источников.

Цель внутренней критики – проверить события, на которых будет основываться историческое повествование. В большинстве случаев эти события понятны, хорошо задокументированы и редко являются предметом спора историков. Такие случаи как правило не содержат субъективных оценок, противоречивых свидетельств и логических нарушений. Эти характеристики относятся к описанию многих событий. К счастью, в большинстве бизнес-исследований именно такие описания составляют базу для выработки и проверки теорий, моделей и структур.

Действия на стадии 3. При оценке достоверности свидетельств мы задавались несколькими вопросами. Во-первых, кто написал каждый документ? В основном авторами были бизнес-обозреватели из очень уважаемых изданий. Большая часть авторов книг принадлежала к трем категориям: бизнес-обозреватели, ученые или независимые исследователи. Свидетельства из книг считались более заслуживающими доверия, если они основывались на первичных материалах, написанных во временной близости к описываемым событиям или на показаниях непосредственных свидетелей событий. В случае с годовыми отчетами мы оценивали свидетельства более скептически, поскольку авторы были очевидно заинтересованными лицами. Однако финансовые данные из годовых отчетов мы считали достоверными.

Вторым фактором выступали обстоятельства, окружавшие появление каждой публикации. Документы считались более заслуживающими доверия, если они удовлетворяли следующим критериям:

• Созданы во временной близости от описываемого события.

• Основаны на показаниях непосредственных свидетелей событий.

• Написаны независимыми третьими лицами.

• Созданы экспертами, обладающими широкими знаниями об описываемых событиях.

Мы уделяли много времени размышлениям о качестве данных, полагаясь на четыре критерия оценки достоверности свидетельств: компетентность, объективность, надежность, подтверждаемость.

Критерий компетентности удовлетворялся за счет использования высоко уважаемых источников, которые были написаны или основывались на информации, написанной в то время, когда та или иная компания совершала важные шаги на новом рынке. Критерий объективности выполнялся за счет использования свидетельств, данных незаинтересованными третьими сторонами. Критерий надежности был удовлетворен посредством использования информации из источников, которые были и остаются уважаемыми за сбалансированное, аккуратное освещение событий. Соблюдение критерия подтверждаемости было достигнуто за счет использования информации из множественных источников для каждой товарной категории.

Последний из критериев – подтверждаемость – является краеугольным камнем исторического исследования. Все главные темы этой книги базируются как минимум на двух независимых свидетельствах о событиях. Хотя мы не в состоянии обеспечить подтверждаемость всей информации (как и другие исторические исследования), все представленные свидетельства находятся в соответствии с каждой из более широких тем, которые были подтверждены независимыми источниками.

Стадия 4: анализ и интерпретация сведений

Для дальнейшего анализа и интерпретации годятся только свидетельства, прошедшие строгую проверку на стадиях 2 и 3. В этот момент многие историки выстраивают данные вокруг каждой области изучения (персоны, организации, страны) в хронологическом порядке. Такой подход обладает двумя преимуществами. Противоречивые свидетельства могут быть рассмотрены в соответствующем контексте, а возможные объяснения даются легче, поскольку причина предшествует следствию. Надлежащее обобщение свидетельств обычно требует многократного прочтения документов.

На этом этапе историк может делать умозаключения для восполнения недостающей информации. Однако подобные умозаключения обычно ограничиваются такими ситуациями, в которых они будут значительно точнее, чем просто догадки. Умозаключения, выходящие за рамки имеющихся данных, должны быть четко обозначены.

После приведения данных в порядок историки переходят к анализу и интерпретации. Это простой процесс, предполагающий лаконичное описание общеизвестных событий и, как правило, не вызывающий больших споров. Процесс интерпретации становится сложнее, когда историки пытаются придать более глубокий смысл совокупности событий. Поскольку большинство историков стремится к пониманию смысла, а не к перечислению фактов, необходимо рассматривать множество потенциальных причин происходящего. Такие объяснения могут стать поводом для разногласий среди историков, обычно касательно оценки сравнительной степени важности разных причин, существования конкретных свидетельств или причин. С точки зрения данных, на которых базируются теории, у историков есть преимущество перед большинством гуманитариев. Свидетельства об исторических событиях возникают независимо от любых попыток их изучения, то есть данные и свидетельства генерируются не самими учеными, как это происходит при лабораторных исследованиях. Наконец, придя к адекватному пониманию конкретных событий, историки пытаются сделать обобщения и интерпретировать события в манере, соответствующей нынешнему времени и обстоятельствам.

Действия на стадии 4. После сбора и оценки свидетельств на предыдущих стадиях мы приступили к выработке понимания. Некоторые данные были легки для понимания, а результаты могли быть представлены в виде описательной статистики. Например, выявление высокого процента потерпевших неудачу пионеров не потребовало интенсивных раздумий. А вот для идентификации пяти факторов длительного лидерства потребовался более серьезный анализ. Мы посчитали необходимым рассмотреть все события в каждой категории в хронологическом порядке. Таким образом мы смогли выявить стратегии, которые приводили к долгосрочному лидерству. И, наоборот, мы увидели, что неуспешные компании не исповедовали похожие стратегии. Рассмотрев большое число категорий, мы смогли определить факторы, наиболее общие для всех 66-ти изученных категорий. Мы убеждены, что эти факторы отличают победителей от проигравших на изученных нами новых рынках. Хотя в отдельных случаях имели значение другие факторы, пять найденных нами факторов были наиболее распространены во всех категориях.

Стадия 5: представление свидетельств и выводов

Историкам приходится полагаться на свой здравый смысл при принятии многих решений. Зачастую они производны от концепции, появившейся в результате анализа и интерпретации свидетельств. Историки производят их отбор, структурируют и решают, какие из них достойны большего, а какие меньшего внимания. Поскольку редко когда можно презентовать все свидетельства, выбор падает на наиболее важные, имеющие отношение к результатам и выводам.

Форма представления зависит от собранных данных. Различные свидетельства могут быть представлены в форме хронологии, описательной статистики или параметров модели. Как правило, историки представляют свидетельства, анализ и выводы в нарративной форме. Этот способ презентации позволяет передать глубокое понимание событий, особенно когда данные имеют в основном качественный характер. Повествование объединяет события друг с другом в манере, не доступной обычному хронологическому изложению.

Действия на стадии 5. На заключительной стадии мы выбрали лучшие средства презентации свидетельств и выводов. В Главе 3 представлена описательная статистика на основе имеющихся данных. Она позволила продемонстрировать долгосрочные результаты пионеров, ранних лидеров и поздних игроков рынков. В Главе 10 мы представили описательную статистику о долгосрочном успехе устоявшихся лидеров на более зрелых рынках. Оба набора статистических данных подтверждают, насколько тяжело дается длительное лидерство. Поэтому компаниям необходимо понять и внедрить обнаруженные нами пять факторов длительного лидерства.

Эти пять факторов были обнаружены в результате сравнения успешных и неуспешных компаний во многих товарных категориях. После идентификации факторов на базе 250-ти компаний из 66-ти категорий мы отобрали множество примеров в их поддержку. Не представляется возможным опубликовать даже малую толику тех свидетельств, что мы собрали и оценили на основе сотен книг и тысяч статей. Поэтому мы отобрали наиболее яркие примеры проявления каждого из пяти факторов длительного лидерства. Надеемся, эти примеры окажутся интересными и поучительными.[229]

Приложение 2. Ключевые компании и даты в исследованных выборках

Библиография

Aaker, David A., and George S. Day: «The Perils of High-Growth Markets», Strategic Management Journal, 7:409–421 (September – October 1986).

Abell, Derek F.: «Strategic Windows», Journal of Marketing, 42:21–28 (July 1978).

Abell, Derek F. and John S. Hammond: Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1979.

Adams, Russel B., Jr.: King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978.

«Agencies Eye Sony Home TV Recorder for Storyboard Uses», Advertising Age, June 21, 1965, p. 101.

«All Those Leaky Diapers», Forbes, Feb. 15, 1975, pp. 49, 50.

Allison, David: «Oral History Interview with Marc Andreessen», Computer History Collection, Smithsonian National Museum of American History, http://www. americanhistory.si.edu/csr/comphist/mal.html (1995).

Allison, David: «Bill Gates Interview», National Museum of American History, Smithsonian Institution, 1995, http://www.americanhistory.si.edu/csr/comphist/gates.htm.

Alpert, Frank H., Michael A. Kamins, and John L. Graham: «An Examination of Reseller Buyer Attitudes toward Order of Brand Entry», Journal of Marketing, 56:25–37 (July 1992).

Amazon.com: Annual Report, 1999. «Amazon.com Posts Loss, but Less Than Expected», The Los Angeles Times, Apr. 29, 1994, p. 4.

Amazon.com Web site, www.amazon.com.

Amazon.com, Inc.: 10-K Report, 1998; 10-K Report, 1999; 10-K Report, 2000.

Ameritrade Web site, www.ameritrade.com

Ampex: Annual Reports, 1969–1976, 1980.

Ameritrade Web site, www.ameritrade.com.

Ampex: Annual Reports, 1969–1976, 1980.

Anderson, Paul F.: «Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm», Journal of Marketing, 46:15–26 (Spring 1982).

Andrews, Paul: «Web Browser Finds No Honor at Its Illinois Academic Birthplace», The Seattle Times, Oct. 9, 1997.

Andrews, Paul, and Michele Matassa Flores: «Internet Wars – Microsoft vs. Netscape: Goliath Takes on David. Navigator Still Ahead but Losing Ground», The Seattle Times, Final, Mar. 11, 1997, p. Al.

«An Apple for Xerox?» Forbes, July 1, 1971, pp. 32–34.

Applegate, Lynda M., and Meredith Collura: «Amazon.com: Exploiting the Value of Digital Business Infrastructure», Harvard Business School Case 9–800–330 (2000). «ASAP Interview: Bill Gates», Forbes ASAP, Dec. 7, 1992, pp. 63–74.

Aspray, William: «The Intel 4004 Microprocessor: What Constituted Invention», IEEE Annals of the History of Computing, 19(3): 1–15 (1997).

Bain, Joe S.: Barriers to New Competition, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1956.

Baldwin, George B.: «The Invention of the Modern Safety Razor: A Case Study of Industrial Innovation», Explorations in Entrepreneurial History, vol. 4(2), December 1951, pp. 73–104.

Bank, David: «Changing the Course of the Information Highway: Executive, Student Team Up on Plan to Expand Internet», Los Angeles Daily News, June 6, 1994, p. B5.

Barnes and Noble Web site, www.bn.com.

Baron, Salo W.: The Contemporary Relevance of History, Columbia University Press, New York, 1986.

Bartholomew, Doug: «Bill Gates Envisions the Enterprise», Industry Week, Dec. 12, 1996, p. 9.

Bass, Frank M. and T. L. Pilon: «A Stochastic Brand Choice Framework for Econometric Modeling of Time Series Market Share Behavior», Journal of Marketing Research, 17: 486–497 (1980).

Berghel, Hal: «Who Won the Mosaic War?» ACM, 41(10):13–16 (October 1998).

Berners-Lee, Tim: «Spinning the Web: A Place for Everything, and Everything on the Web?» Data Communications, Oct. 21, 1997, p. 48.

Berners-Lee, Tim and Mark Fischetti: Weaving the Web: The Original Design and Ultimate Destiny of the World Wide Web by Its Inventor, HarperCollins, New York, 1999.

Berners-Lee, Tim, Robert Cailliau, Ari Luotonen, Henrik Frystyk, and Nielsen Arthur Secret: «The World Wide Web», Communications of the ACM, Aug. 1, 1994, p. 76. «The Betamax: How Well Does It Work», Consumer Reports, May 1977, p. 291.

Bezanson, Anne: «The Invention of the Safety Razor: Further Comments», Explorations in Entrepreneurial History, vol. 4, May 15, 1952, pp. 193–198.

Bezos, Jeff: Amazon.com Annual Report (1997); Amazon.com Annual Report (1998).

«Blade-Snatching», Newsweek, Nov. 22, 1962, pp. 89–90.

Bond, R. S., and D. F. Lean: «Sales, Promotion, and Product Differentiation in Two Prescription Drug Markets», U.S. Federal Trade Commission, 1977.

Borders Web site, www.borders.com.

«Boston Blue Bladers», Forbes, Nov. 15, 1952. (Innovation)

Bradley, Stephen P., and Takia Mahmood: «Retail Financial Services in 1998: Charles Schwab», Harvard Business School Case 9–799–052 (1998).

Brooks, John: «Xerox, Xerox, Xerox, Xerox», The New Yorker, Apr. 1, 1967, pp. 46–90.

Brooks, Philip C: Research in Archives, University of Chicago Press, Chicago, 1969.

Brumley, Cal: «Stainless-Steel Razor Blades Could Be Shavers’ Boon, Makers’ Problem», The Wall Street Journal, Dec. 25, 1962, p. 7.

Burgelman, Robert A.: «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly, 39:24–56 (1994).

Burgelman, Robert A., and Jeff Maggioncalda: «The Charles Schwab Corporation in 1996», Stanford University Graduate School of Business Case SM-35 (1996).

Buzzell, Robert D., and Bradley T. Gale: The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance,Free Press, New York, 1987.

Bylinsky, Gene: «How Intel Won Its Bet on Memory Chips», Fortune, November 1973, pp. 142–147, 186.

Carley, William M.: «Battle of the Blades», The Wall Street Journal, Sept. 26, 1969, p. 38.

Carlton, Jim: «They Could Have Been a Contender», Wired, November 1997, pp. 122–149.

Carlton, Jim: «Popularity of Some Computers Means Buyers Must Wait», The Wall Street Journal, Oct. 21, 1993, p. Bl.

Carpenter, Gregory S., and Kent Nakamoto: «Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage», Journal of Marketing Research, 26:285–298 (August 1989).

Carroll, Paul: Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown Publishers, New York, 1993.

Carroll, Paul: «The Day Bill Gates Overthrew Big Blue», The Wall Street Journal, Aug.16, 1993, pp. B1, B3.

Carter, Dennis and Robert Burgelman: «Intel Corporation: The Evolution of an Adaptive Organization», Academy of Management Conference, Chicago, August 6–11, 1999, http://www.aom.pace.edu/meetings/1999/INTELl.htm.

Carvajal, Doreen: «The Other Battle over Browsers: Barnes & Noble and Other Online Booksellers Are Poised to Challenge Amazon.com», The New York Times, Mar. 9, 1998, pp. Dl, D4.

Ceron, Gaston E.: «Online Brokers to Post Weakened Results», The Wall Street Journal, Jan.16, 2001, p. 1.

Ceruzzi, Paul E.: A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999.

Chace, Susan: «Xerox Introduces an Office System for Nontypists», The Wall Street Journal, Apr. 28, 1981, p. 4.

Chakravarty, Subrata N.: «We Had to Change the Playing Field», Forbes, Feb. 4, 1991, pp. 82–86.

Chandler, Alfred D.: «The Enduring Logic of Industrial Success», Harvard Business Review, vol. 68, March-April 1990, pp. 131–139.

Chandy, Rajesh, and Gerard J. Tellis: «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Marketing Research, 35:474–487 (November 1998).

Chandy, Rajesh, and Gerard J. Tellis: «The Incumbent’s Curse? Incumbency, Size and Radical Product Innovation», Journal of Marketing, 64(3): 1–17 (July 2000).

Charles Schwab Web site, www.schwab.com.

«Cheek by Trowel», Business Week, Dec. 22, 1962, pp. 81–82.

Chposky, James, and Ted Leonsis: Blue Logic: The People, Power and Politics behind the IBM Personal Computer, Facts on File, New York, 1988.

Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, 1997.

Clark, Jim, and Owen Edwards: Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin’s Press, New York, 1999.

Clark, Joe: «Browsers Help You Forge Lynx in Internet Chain», The Toronto Star, Final, Oct. 13, 1994, p. J5.

Coe, Brian: Cameras: From Daguerreotypes to Instant Pictures, Crown Publishers, New York, 1978.

Cogan, George W.: «Intel Corporation (A): The DRAM Decision», Graduate School of Business, Stanford University, Palo Alto, CA, 1989.

«Color TV», Consumer Reports, November 1961, pp. 612–613.

«The Coming Close Shave at Gillette», Forbes, Dec. 15, 1976, p. 29.

«Computer Stores», Business Week, Sept. 28, 1981, pp. 76–80.

Cooper, Robert G.: «The Dimensions of Industrial New Product Success and Failure», Journal of Marketing, 43:93–103 (Summer 1979).

Cortese, Amy, et al.: «America Online’s Global Push», Business Week, April 22, 1996, p. 78.

Cringley, Robert X.: Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993.

Cringley, Robert X.: «Triumph of the Nerds», http://www.pbs.org/nerds/transcript.html (1996).

Cusumano, Michael A., and David B. Yoffie: Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998.

Day, George S., and Jonathan S. Freeman: «Burnout or Fadeout: The Risks of Early Entry into High Technology Markets», in Michael W. Lawless and Luis R. Gomez-Mejia, eds., Strategic Management in High Technology Firms, JAI Press, Greenwich, CT, 1990, pp. 43–65.

Day, George S., Allan D. Shocker, and Rajendra K. Srivastava: «Customer-Oriented Approaches to Identifying Product-Markets», Journal of Marketing, 43:8–19 (Fall 1979).

DeKimpe, Marnik G. and Dominique M. Hanssens: «Empirical Generalizations About Market Evolution and Stationarity», Marketing Science, 14 (Number 3, Part 2 of 2), G109–G121 (1995).

De LaFuente, Delia: «The Champaign Net Work/Whiz Kids from U. of I. Make Millions in Cyberspace», Chicago Sun-Times, Sept. 17, 1995, p. 33.

«Delphi Service Features Books & Software from HarperCollins», Link-up, April 1995, p. 44.

Dessauer, John H.: My Years with Xerox: The Billions Nobody Wanted, Doubleday, Garden City, NY, 1971.

Deutschman, Alan: «Imposter Boy», Gentleman’s Quarterly, January 1997.

«Diapers», Consumer Reports, August 1954, pp. 160–164.

«Disposable Diapers», Consumer Reports, March 1961, pp. 151–152.

«Disposable Diapers», Internal Report and Planning Document, Johnson & Johnson Archives, New Brunswick, NJ, 1969.

«Does Collision», Forbes, Aug. 15, 1972, pp. 40–42.

Deutschman, Alan: «Imposter Boy», Gentleman’s Quarterly, January 1997.

«Dropping Out of Harvard Pays Off for a Computer Whiz Kid Who’s Making Hard Cash from Software», People, Dec. 26, 1983, p. 37.

E*trade Web site, www.etrade.com.

Ehrenberg, Andrew S. C.: Repeat Buying: Facts, Theory and Data, Second edition, Oxford University Press, New York, 1988.

Ehrenberg, Andrew S. C.: «New Brands and the Existing Market», Journal of the Market Research Society, 33: 285–299 (1991).

Eisenhardt, Kathleen M.: «Building Theories from Case Study Research», Academy of Management Review, 14(4):532–550 (1989).

Elstrom, Peter, and Kathy Rebello: «A Big Bet on Minibrowsers: Can Spyglass Score in the Net Appliance Market», Business Week, Oct. 28, 1996, p. 54.

Elton, G. R.: The Practice of History, Thomas Y. Crowell, New York, 1967.

Erickson, Jim: «Internet Time: It Flies at Warp Speed Microsoft Programmer Scurried for Explorer 3.0», Seattle Post-Intelligencer, Final, Aug. 12, 1996, p. B3.

Evans, David S., Albert Nichols, and Bernard Reddy: «The Rise and Fall of Leaders in Personal Computer Software», National Economic Research Associates, Cambridge, MA, Jan. 7, 1999.

Evans, Mark: «Fight to Finish: Microsoft, Netscape Step Up Race for Control of Internet Software Market», The Financial Post. Mar. 14, 1996, p. 8.

Ewen, Edward T.: «Revolution on the Razor’s Edge», The New York Times Magazine, Oct. 6, 1963, p. 58.

«A Fable Concerning Ambition», Economist, June 21, 1997, p. 69.

Faggin, Elvia: «Faggin Contributed to First Microprocessor», San Jose Mercury News, Oct. 3, 1986, p. 6B

Fass, Allison: «Amazon Leads in Holiday Advertising», The New York Times, Dec. 13, 2000, p. 7.

«Federal Express Battles Emery for Growing Air-Express Market», Dow Jones News Service-Edited Wall Street Journal Stories, Sept. 11, 1979.

«A Flickering Picture for Video Recorders», Business Week, Aug. 21, 1978, p. 28.

Fogel, Robert William, and G. R. Elton: Which Road to the Past? Two Views of History, Yale University Press, New Haven, CT, 1983.

«For Babies Only – Chux Throw-Away Diapers», Delineator, Aug. 1935, p. 6.

Forkan, James P.: «Video Cassette Man Prognosticate Unit Sales Up to 60,000 in ’72», Advertising Age, Oct. 2, 1972.

Forkan, James P.: «Sony Begins Roll of Video Cassette Unit in N.Y. Market», Advertising Age, Nov. 3, 1975.

Foster, R.: Innovation: The Attacker’s Advantage, Summit Books, New York, 1986.

Freiberger, Paul, and Michael Swaine: Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984.

«Gablinger’s Goes to Gumbinner; Grey Gets Knickerbocker as 2 Shops Resign», Advertising Age, Nov. 27, 1967, p. 2.

«Gaisman, Who Will Head Gillette, Is an Incorrigible Inventor», Business Week, Nov. 26, 1930, pp. 20–21.

Gates, Bill: «They’re Talking, We’re Selling», The Wall Street Journal, Mar. 16, 1995, p. A22.

Gates, William: «The Internet Tidal Wave», http://www.microsoft.com/presspass/trial/mswitness/maritz/maritz_full.asp (1995).

Gates, William: http://www.microsoft.com/BillGates/speeches/12–7–95 (1995).

Ghemawat, Pankaj, and Bret Baird: «Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com», Harvard Business School Case 9–798–063 (1998).

Ghemawat, Pankaj, and Benjamin Esty: «Gillette’s Launch of Sensor», Case No. 9–792–028, Harvard Business School Publishing Division, Boston, MA, 1992.

Ghoshal, Sumantra, and Christopher A. Bartlett: «Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987», Harvard Business School Case 9–388–144 (1988).

Gilbert, R. J., and D. M. G. Newberry: «Preemptive Patenting and the Persistence of Monopoly», American Economic Review, 72:514–526 (June 1982).

Gilder, George: «The Coming Software Shift», Forbes ASAP, Aug. 28, 1995, pp. 146–157.

Gillette, King C.: «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, February 1918, pp. 3–12.

Gillette, King C.: «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, March 1918, pp. 7–14.

Gillette, King C.: «Intensive Cooperation», The Gillette Blade, August 1918, p. 5.

Gillette, King C.: «Centralized Ideas – The Foundation of Progress», The Gillette Blade, February 1920, pp. 9–10.

Gillette, King C.: «How the ‘Gillette’ Looks to Mr. Gillette after Twenty-Five Years», The Gillette Blade, September 1920, pp. 3–6.

Gillette, King C.: «Paper Read by King C. Gillette, President of the Gillette Safety Razor Company, at the Banquet of the Annual Convention, Algonquin Club, Boston, Wednesday Evening, April 13, 1921», The Gillette Blade, August 1921, pp. 3–7.

«Gillette Looks Sharp Again», Fortune, June 1952, pp. 100–172.

«Gillette to Spend $4,000,000 on Stainless Blade», Advertising Age, Sept. 2, 1963, pp. 4, 46.

«Gillette Plans to Offer Stainless Steel Razor Blade in Few Months», The Wall Street Journal, Nov. 19, 1962, p. 7.

Girishankar, Saroja: «Schwab Makes the Trade – Migrating Millions of Customers and Huge Legacy Systems to the Web Was an Eye-Opener for Precocious Charles Schwab», Internetweek, May 25, 1998, p. 30.

Glazer, A.: «The Advantages of Being First», American Economic Review, 75:473–480 (June 1985).

Golder, Peter N.: «Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability», Journal of Marketing Research, 37:156–172 (May 2000).

Golder, Peter N. and Gerard J. Tellis: «Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?» Journal of Marketing Research, 30:158–170 (May 1993).

Golder, Peter N. and Gerard J. Tellis: «Will It Ever Fly? Modeling the Takeoff of Really New Consumer Durables», Marketing Science, 16(3):256–270 (1997).

Goldman, Jacob E.: «Innovation in Large Firms», Research in Technological Innovation, Management and Policy, vol. 2, 1985, pp. 1–10.

Goodman, Robert S., and Evonne Jonas Kruger: «Data Dredging or Legitimate Research Method? Historiography and Its Potential for Management Research», Academy of Management Review, 13(2):315–325 (1988).

Gorham, John: «Charles Schwab Version 4.0», Forbes, Jan. 8, 2001, p. 88.

Gottschalk, Louis R.: Understanding History: A Primer of Historical Method, Knopf, New York, 1969.

Graham, Ellen: «McDonald’s Pickle: He Began Fast Food but Gets No Credit», The Wall Street Journal, Aug. 15, 1991, p. Al.

«The Great Diaper Rash», Forbes, Dec. 15, 1970, p. 24.

«The Greatest Thing Since the Nickelodeon?» Forbes, July 1, 1970.

Gross, Daniel: Greatest Business Stories of All Time, Wiley, New York, 1996.

Grove, Andrew S.: Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Currency/Doubleday/Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New York, 1996.

Guasch, J. L., and A. Weiss: «Adverse Selection of Markets and the Advantages of Being Late», Quarterly Journal of Economics, vol. 94, pp. 453–466 (May 1980).

Gupta, Amar, and Hoormin D. Toong: «The First Decade of Personal Computers», in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985.

Guzzardi, Walter, Jr.: «Gillette Faces the Stainless-Steel Dragon», Fortune, July 1963, p. 159.

Hafner, Katie, and Matthew Lyon: Where Wizards Stay Up Late: The Origins of the Internet, Touchstone/Simon & Schuster, New York, 1969.

«Hat in Hand», Fortune, Oct. 31, 1930, pp. 46–52, 147.

Healy, Beth: «Battle of the Brokers Heats Up», The Boston Globe, Apr. 2, 2000, p. K7.

Heilemann, John: «The Networker», The New Yorker, Aug. 11, 1997, pp. 28–36.

Higham, Nick: «Amazon Success Story Built on Traditional Marketing Expertise», Marketing Week, Oct. 14, 1999, p. 17.

Hill, Christian G.: «Clark Is Starting Firm to Provide Internet System», The Wall Street Journal, May 9, 1994, p. B2.

Hiltzik, Michael A.: «Fans Celebrate Fallen Xerox Star», The Los Angeles Times, June 22, 1998, p. D4.

Hiltzik, Michael A.: Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, HarperBusiness/HarperCollins, New York, 1999.

Himelstein, Linda: «Schwab Is Fighting on Three Fronts», Business Week, Mar. 10, 1997, p. 94.

Hiltzik, Michael A.: «From the Man Who Brought You Silicon Graphics. . Can Jim Clark Score Again with User-Friendly Internet Software?» Business Week, Oct. 24, 1994, p. 90.

Hiltzik, Michael A.: «The Most Influential People in Electronic Business», Business Week, Sept. 27, 1999, p. EB25.

Hoff, Marcian E., Jr.: «Patents Don’t Tell Whole Microprocessor Tale», San Jose Mercury News, Oct. 12, 1986, p. 10B.

«Home Video Tape Recorder», Consumer Reports, June 1966, p. 280.

Hotchkiss, George Burton and Richard B. Franklin: The Leadership of Advertised Brands, Doubleday, Page & Company, Garden City, NY, 1923.

«Hotter Competition in Video Recorders», Business Week, Apr. 25, 1977, p. 36.

«How Gillette Plans to Keep Its No. 1 Spot», Printers Time, Dec. 4, 1959, pp. 65–66.

«How Miller Won a Market Slot for Lite Beer», Business Week, Oct. 13, 1975, p. 116.

Hughes, H. Stuart: History as Art and Science, Harper & Row, New York, 1964.

Hymowitz, Carol: «How Amazon.com Staffs a Juggernaut: It’s Not about Resumes», The Wall Street Journal, May 4, 1999, p. Bl.

Ibuka, Masaru: «How SONY Developed Electronics for the World Market», IEEE Transactions on Engineering Management, 22(1): 15–19 (February 1975).

Ichbiah, Daniel and Susan Knepper: The Making of Microsoft, Prima Publishing Rocklin, CA, 1991.

Ingrassia, Lawrence: «Gillette Holds Its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave», The Wall Street Journal, Dec. 10, 1992, p. 1.

«Intro of Gablinger’s Leads to Top-Level Shift at Rheingold», Advertising Age, Apr. 1, 1968, p. 6.

«IRS Approval of Low-Calorie Claim Clears Way for Gablinger’s Expansion», Advertising Age, Feb. 17, 1969, p. 37.

Jackson, Tim: Inside Intel, Dutton/Penguin Putnam, New York, 1997.

Jacobson, Gary, and John Hillkirk: Xerox: American Samurai, Macmillan, New York, 1986.

Jesdanun, Anick: «AOL Succeeds by Keeping It Simple; Critics Call It ‘Internet on Training Wheels’», Chicago Sun-Times, Dec. 3, 2000, p. 57.

Johnson, Allen: The Historian and Historical Evidence, Scribner’s New York, 1934.

Johnson, Jeff, and Teresa L. Roberts: «The Xerox ‘Star’: A Retrospective», IEEE Computer,September 1989.

Jones, Sandra: «Net Browser Spyglass Plans 2-for-l Stock Split», Chicago Sun-Times, Nov. 29, 1995, p. 69.

Judge, Paul C., and Heather Green: «The Name’s the Thing: Dot.com’s Are Spending Like Mad to Establish an Identity», Business Week, Nov. 15, 1999 pp. 36–39.

Judis, John B.: «Innovation, a Casualty at IBM», The Wall Street Journal, Oct. 17, 1991, p. A23.

Kadiyali, Vrinda: «Eastman Kodak in the Photographic Film Industry: Picture Imperfect?» in David I. Rosenbaum, ed., Market Dominance: How Firms Gain, Hold, or Lose It and the Impact on Economic Performance, Praeger, Westport, CT, 1998.

Kalyanaram, Gurumurthy, and Glen L. Urban: «Dynamic Effects of the Order of Entry on Market Share, Trial, Penetration, and Repeat Purchases for Frequently Purchased Consumer Goods», Marketing Science, 11(3):235–251 (1992).

Karakaya, Fahri, and Michael J. Stahl: «Barriers to Entry and Market Entry Decisions in Consumer and Industrial Goods Markets», Journal of Marketing, 53: 80–91 (April 1989).

Kearns, David T., and David A. Nadler: Prophets in the Dark, Harper Business, New York, 1992.

«Keen Drama: A Razor Is Born», Newsweek, Oct. 11, 1971, pp. 78–82.

Kilborn, Peter: «Can Xerox Copy Itself?» The New York Times, Dec. 1, 1974, section 3, p. 1.

Kneale, Dennis: «IBM Earnings Increased 23 % in 1st Quarter», The Wall Street Journal, Apr. 13, 1984.

Knecht, G. Bruce: «How Wall Street Whiz Found a Niche Selling Books on the Internet», The Wall Street Journal, May 16, 1996, pp. Al, A8.

Knoop, Carin-Isabel, and Cate Reavis: «Selling Books Online in Mid-1998», Harvard Business School Case 9–899–038 (1998).

Kotler, Philip: Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, Ninth edition, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997.

Krantz, Michael: «Cruising inside Amazon», Time, Dec. 27, 1999, pp. 68–71.

Kroc, Ray, and Robert Anderson: Grinding It Out: The Making of McDonald’s, Regnery, Chicago, 1977.

Kummel, Charles M., and Jay E. Klompmaker: «The Gillette Company», Case No. 9–581–619, Harvard Business School International Case Clearing House, Boston, MA, 1982.

Laderman, Jeffrey M.: «Remaking Schwab», Business Week, May 25, 1998, p. 122.

Lai, Rajiv and V. Padmanabhan: «Competitive Response and Equilibria», Marketing Science, 14 (Number 3, Part 2 of 2), G101–G108 (1995).

Lambkin, Mary: «Order of Entry and Performance in New Markets», Strategic Management Journal, 9:127–140 (Summer 1988).

Lambkin, Mary and George S. Day: «Evolutionary Processes in Competitive Markets: Beyond the Product Life Cycle», Journal of Marketing, 53:4–20 (July 1989).

Lampson, Butler W.: «Personal Distributed Computing: The Alto and Ethernet Software», ACM Conference on the History of Personal Workstations, Palo Alto, CA, 1986.

Lane, W. J.: «Product Differentiation in a Market with Endogenous Sequential Entry», Bell Journal of Economics, 11:237–260 (Spring 1980).

Langlois, C. V., and C. Seignobos: Introduction to the Study of History, Henry Holt, New York, 1898.

Lee, John M.: «Gillette Will Market Its New Product in Two Cities», The New York Times, Aug. 27, 1963, p. 41.

Lessing, Lawrence: «Stand By for the Cartridge TV Explosion», Fortune, June 1971, p. 80.

Levitt, Theodore: «Marketing Myopia», Harvard Business Review, September-October, 1975, pp. 1–3.

Levy, Mark R.: «The VCR Age: Home Video and Mass Communication», Sage Publications, Newberry Park, CA, 1989.

Lieberman, Marvin B., and David B. Montgomery: «First-Mover Advantages», Strategic Management Journal, 9:41–58 (1988).

Liebowitz, Stan J., and Stephen E. Margolis: Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology, The Independent Institute, Oakland, CA, 1999.

Lilien, Gary L., and Eunsang Yoon: «The Timing of Competitive Market Entry: An Exploratory Study of New Industrial Products», Management Science, 36:568–585 (May 1990).

Loken, Barbara, and James Ward: «Alternative Approaches to Understanding the Determinants of Typicality», Journal of Consumer Research, 17:111–126 (September 1990).

«Looking Ahead», Fortune, Dec. 28, 1992, p. 32.

Lothrop, Eaton S., Jr.: A Century of Cameras, Morgan & Morgan, Dobbs Ferry, NY, 1973.

Louis, J. C, and Harvey Yazijian: The Cola Wars, Everest House, New York, 1980.

Lovelock, Christopher H.: «Federal Express (A)», Harvard Business School Publishing, 9–577–042, Boston, 1976.

Lovelock, Christopher H.: «Federal Express (B)», Harvard Business School Publishing, 9–579–040, Boston, 1978.

Lowe, Janet: Bill Gates Speaks: Insight from the World’s Greatest Entrepreneur, Wiley, New York, 1998.

Lowenstein, Roger: «History of Xerox Is a Cautionary Tale for Netscape», The Salt Lake Tribune, Aug. 18, 1995, p. B1O.

Lurie, Ralinda Young: «The World VCR Industry», Harvard Business School Case 9–387–098 (1987).

Lynch, Mitchell: «Investors Buying Nautilus for Shares in Apple Are Told to Watch for a Worm», The Wall Street Journal, Oct. 8, 1980, p. 10.

Lyons, Nick: The Sony Vision, Crown Publishers, New York, 1976.

«A Market Mostly for the Giants», Business Week, June 30, 1975, pp. 71–80.

Markoff, John: «A Free and Simple Computer Link», The New York Times, Dec. 8, 1995, p. Dl.

Marwick, Arthur: The Nature of History, MacMillan, London, 1970.

Matsushita: Annual Reports, 1971–1973, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985.

McKibben, Gordon: Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership, Harvard Business School Press, Boston, 1998.

McMurray, Scott: «Diplomas and Dollars: The University of Illinois Churns Out Big-Time Software Entrepreneurs; Champaign, III.» U.S. News & World Report, 1996, pp. 48–49.

McReynolds, Rebecca: «Doing It the Schwab Way», US Banker, July 1998, pp. 46–56.

«Meister Brau Wins Amylase Patent Suit», Advertising Age, Mar. 30, 1970, p. 62.

Merrion, Paul: «A Tangle in School’s Netscape Win», Crain Communications, Oct. 9, 1995, p. 19.

«Microcomputers Catch on Fast», Business Week, July 12, 1976, p. 50.

Miller, Michael W.: «IBM’s Watson Offers Personal View of the Company’s Recent Difficulties», The Wall Street Journal, Dec. 21, 1992, p. A3.

Moore, Michael J., William Boulding, and Ronald C. Goodstein: «Pioneering and Market Share: Is Entry Time Endogenous and Does It Matter?» Journal of Marketing Research, 28: 97–104 (February 1991).

«More Gear for Home Movie Fans», Business Week, July 16, 1966, p. 94.

«Mosaic Quest Closes in Redmond Original», Computer Business Review, Feb. 1, 1997.

Moskowitz, Milton: «The Overnight Delivery Revolution», The San Francisco Chronicle, Jan. 4, 1985, p. 35.

Nash, Kim S.: «Browsers Compete for Spotlight», Computerworld, November 1995, p. 61.

Nelson, Gerald E., and William R. Hewlett: «The Design and Development of a Family of Personal Computers for Engineers and Scientists», in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985.

Nevett, Terence: «Historical Investigation and the Practice of Marketing», Journal of Marketing, 55:13–23 (July 1991).

«A New Kind of Flight Plan for Small Freight», Business Week, Nov. 3, 1973. p. 3.

«The New Lean, Mean Xerox», Business Week, Oct. 12, 1981, pp. 126–132.

Newhall, Beaumont: The History of Photography, Little, Brown, Boston, 1982.

Nickerson, William E.: «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, December 1918, pp. 5–13.

Nickerson, William E.: «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade. May 1918, pp. 3–6.

Nickerson, William E.: «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, January 1919, pp. 6–18.

Nickerson, William E.: «Turning the Tables», The Gillette Blade, March 1922, pp. 3–4.

Nilles, Jack M.: Technology Assessment of Personal Computers: Volume 2, Personal Computer Technology, Users, and Uses, University of Southern California team sponsored by National Science Foundation, document available from National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, 1980, pp. 2–5.

Notess, Greg R.: «Comparing Web Browsers: Mosaic, Cello, Netscape, WinWeb and Internetworks Life», Online, March/April 1995, pp. 36–40.

Noyce, Robert N. and Marcian E. Hoff, Jr.: «A History of Microprocessor Development at Intel», IEEE Micro, February 1981, pp. 8–20.

Nulty, Peter: «Matsushita Takes the Lead in Video Recorders», Fortune, July 16, 1979, pp. 110–116.

«The Online World of Steve Case», Business Week, Apr. 15, 1996, pp. 78–87.

«Out to Crack the Copying Market», Business Week, Sept. 19, 1959, p. 86.

Pake, George E.: «Research at Xerox PARC: A Founder’s Assessment», IEEE Spectrum, 22(10):54–61 (1985).

Pake, George E.: «From Research to Innovation at Xerox: A Manager’s Principles and Some Examples», in R. S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, vol. 3, JAI Press, Greenwich, CT, 1986, pp. 1–32.

Parry, Mark, and Frank M. Bass: «When to Lead or Follow? It Depends», Marketing Letters, vol. 1, November 1990, pp. 187–198.

Perry, Tekla S., and Paul Wallich: «Inside the PARC: The ‘Information Architects,’» IEEE Spectrum, 22(10):54–76 (1985).

«Personal Business», Business Week, June 4, 1960, p. 129.

«Personal Computers: And the Winner Is IBM», Business Week, Oct. 3, 1983, pp. 76–95.

Peterson, Pete W. E.: Almost Perfect: How a Bunch of Regular Guys Built WordPerfect Corporation, Prima Publishing, Rocklin, CA, 1994.

Pitta, Julie: «Investors Get Caught Up in the Netscape», The Los Angeles Times, 1995, pp. D3, D5.

Pollack, Andrew: «Xerox Stalks the Automated Office», The New York Times, May 3, 1981, section 3, p. 4.

Porter, Michael E.: «The Disposable Diaper Industry in 1974», Harvard Business School Case 380–175 (1980).

Pospisil, Vivian, and John Teresko: «50 R&D Stars to Watch», Industry Week, Dec. 19, 1994, p. 60.

Prescott, E., and M. Visscher: «Sequential Location among Firms with Foresight», Bell Journal of Economics, 8:378–393 (1977).

Procter & Gamble: Annual Report, 1977.

Quick, Rebecca: «Barnes & Noble.com to Replace Amazon.com as Top Bookseller Advertising on Yahoo!», The Wall Street Journal, Sept. 19, 2000, p. B23.

Quick, Rebecca: «E-Retailers Say, ‘Bah Humbug!’ to Lavish Ads», The Wall Street Journal, Sept. 22, 2000, p. Bl.

Quittner, Joshua: «An Eye on the Future», Time, Dec. 27, 1999, pp. 56–64.

Ratneshwar, S., and Allan D. Shocker: «Substitution in Use and the Role of Usage Context in Product Category Structures», Journal of Marketing Research, 28: 281–295 (August 1991).

Rayport, Jeffrey F., and Dickson L. Louie: «Amazon, com (A)», Harvard Business School Case 9–897–128 (1997).

The Razor Anthology, Knife World Publications, Knoxville, TN, 1995.

«RCA SelectVision Bows; Home Sports Fans Become TV Producers in Early ’70s», Advertising Age, Oct. 13, 1969, p. 57.

Rebello, Kathy, May Cortese, and Rob Hof: «Inside Microsoft: The Untold Story of How the Internet Forced Bill Gates to Reverse Course», Business Week, July 15, 1996, p. 56.

Reid, Calvin: «Amazon.com’s Jeff Bezos», Publisher’s Weekly, Jan. 5, 1998, p. 12.

Ries, Al, and Jack Trout: The 22 Immutable Laws of Marketing, HarperCollins, New York, 1993.

Roberts, Stephen: «Early Laser Printer Development», http://www.printerworks.com/Catalogs/CX–Catalog/CX-HPLaserJet-History.html (1994).

Robinson, Phillip: «Dot-Matrix History, 300 dpi Becoming Passe for Printers», The Orange County Register, Oct. 5, 1992, p. C24.

Robinson, Phillip: «HP LaserJet 4 Introduces a New World of Printing», Austin American-Statesman, Dec. 28, 1992, p. E2.

Robinson, William T.: «Sources of Market Pioneer Advantages: The Case of Industrial Goods Industries», Journal of Marketing Research, 25:87–94 (February 1988).

Robinson, William T. and Claes Fornell: «Sources of Market Pioneer Advantage in Consumer Goods Industries», Journal of Marketing Research, 22:305–317 (August 1985).

Rosenbloom, Richard S., and Karen Freeze: «Ampex Corporation and Video Innovation», in Richard S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, 1985.

Rosenbloom, Richard S. and Michael A. Cusumano: «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, XXIX: 51–76 (Summer 1987).

Sahlman, William A., and Laurence E. Katz: «Amazon.com – Going Public», Harvard Business School Case 9–899–003 (1998).

«Sales Bubble for Diet Drinks», Business Week, June 27, 1964, pp. 88–92.

Salvemini, Gaetano: Historian and Scientist, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1939.

Samuels, Gary: «Tale of Two Interneters: Netscape Has Gotten the Headlines, but Spyglass Is Making Money», Forbes Inc., September 1995, p. 48.

Sandberg, Jared: «Designers of Internet’s Mosaic Software Plan New Version in Bid to Set Standard», The Wall Street Journal, Oct. 13, 1994, p. B6.

Sandberg, Jared: «Netscape Has Technical Whiz in Andreessen», The Wall Street Journal, Aug. 11, 1995, p. Bl.

Savitt, Ronald: «Historical Research in Marketing», Journal of Marketing, 44:52–58 (Fall 1980).

Scherer, F. M.: «Editorial: Post-Patent Barriers to Entry in the Pharmaceutical Industry», Journal of Health Economics, 4:83–87 (March 1985).

Schiesel, Seth: «Payoff Still Elusive in Internet Gold Rush», The New York Times, Jan. 2, 1997, p. C17.

Schmalensee, Richard: «Entry Deterrence in the Ready to Eat Breakfast Cereal Industry», Bell Journal of Economics, 9:305–327 (Autumn 1978).

Schmalensee, Richard: «Product Differentiation Advantages of Pioneering Brands», American Economic Review, 72:349–365 (June 1982).

Schmedel, Scott R.: «Sony TV Tapes Stir U.S. Firms to Act; Separation Spreads to Canada’s West», The Wall Street Journal, Mar. 28, 1977, p. 6.

Schnaars, Steven P.: «When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?» Business Horizons, vol. 29, March-April 1986, pp. 27–36.

Schonfeld, Erick: «Schwab Puts It All Online», Fortune, Dec. 7, 1998, pp. 94–100.

Shafer, Robert Jones: A Guide to Historical Method, Dorsey Press, Homewood, IL, 1974.

«A Short Sleep before Exploring Version 5.0», ABIX (Australia news abstracts), Aug. 20, 1996.

Shurkin, Joel: Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984.

Shurkin, Joel: Engines of the Mind: The Evolution of the Computer from Mainframes to Microprocessors, Norton, New York, 1996.

Sigafoos, Robert A.: Absolutely, Positively Overnight! St. Luke’s Press, Memphis, TN, 1983.

Sinclair, Frank: «Diet-Rite Budget Boosted; It’s ‘Not Fad, but Forever,’» Advertising Age, Oct. 28, 1963, pp. 1–2.

Slater, Robert: Portraits in Silicon, MIT Press, Cambridge, MA, 1987.

Smith, Douglas, K., and Robert C. Alexander: Fumbling the Future, William Morrow, New York, 1988.

Smith, Gene: «A Series of Promotions to the Top Post», The New York Times, May 26, 1968, section 3, p. 3.

Smith, Kenneth S.: «Razor Blade War Growing Hotter», The New York Times, Dec. 2, 1962, pp. 1, 18.

Smith, Richard Austin: «Gillette Looks Sharp Again», Fortune, June 1952, p. 100.

Sony: Annual Reports, 1976–1982, 1984.

«Sony Portable Tape Recorder to Bow in Ads», Advertising Age, July 18, 1966, pp. 2, 136.

Spector, Robert: Get Big Fast: Amazon.com, HarperBusiness, New York, 2000.

Spence, M.: «Entry, Capacity, Investment, and Oligopolistic Pricing», Bell Journal of Economics, 8:534–544 (1977).

Spence, M.: «The Learning Curve and Competition», Bell Journal of Economics, 12:49–70 (1981).

Spiro, Leah Nathans, and Linda Himelstein: «With the World Wide Web, Who Needs Wall Street», Business Week, Apr. 29, 1996, p. 120.

Stevens, Tim: «Bellcore: Its Flexible Rechargeable Plastic Battery Could Revolutionize Design of Portable Consumer Electronics, Telecommunications Backup Power, Electric Vehicles and More», Industry Week, Dec. 23, 1994, p. 56.

«Stirring Battle Rages for Vast Razor Blade Market», Business Week, Sept. 3, 1930, pp. 11–12.

Stross, Randall E.: The Microsoft Way, Addison-Wesley, Reading, MA, 1996.

Stross, Randall E.: «Why Barnes & Noble May Crush Amazon», Fortune, Sept. 29, 1997, pp. 248–250.

«Study: Majority of 25 Leaders in 1923 Still on Top», Advertising Age, Sept. 19, 1983, p. 32.

Sujan, Mita, and James R. Bettman: «The Effects of Brand Positioning Strategies on Consumers’ Brand and Category Perceptions: Some Insights from Schema Research», Journal of Marketing Research, 26:454–467 (November 1989).

Sullivan, Mary: «Brand Extension and Order of Entry», Marketing Science Institute Working Paper, Report No. 91–105, Marketing Science Institute, Boston, 1991.

Swisher, Kara: AOL.com: How Steve Case Beat Bill Gates, Nailed the Netheadsand Made Millions in the War for the Web, Random House, Time Business, NewYork, 1998.

Tecklenburg, Harry: «A Dogged Dedication to Learning», Research Technology Management, July-August 1990, pp. 12–15.

Tellis, Gerard J., and Golder, Peter N.: «First to Market, First to Fail? The Real Causes of Enduring Market Leadership», Sloan Management Review, 37(2):65–75 (1996).

Tetzeli, Rick and Shaifali Puri: «What It’s Really Like to Be Marc Andreessen…», Fortune, Dec. 9, 1996, p. 136 ff.

Thacker, Chuck: «Personal Distributed Computing: The Alto and Ethernet Hardware», in Adele Goldberg, ed., A History of Personal Workstations, ACM Press, New York, 1988, pp. 267–335.

«The Great Diaper Battle», Time, Jan. 24, 1969, pp. 69–70.

Theodore, Levitt: «Marketing Myopia», Harvard Business Review, July-August 1960, pp. 45–56.

«The Third Age (A Survey of the Computer Industry)», The Economist Sept. 17, 1994, p. C3.

Todd, William: History as Applied Science, Wayne State University Press, Detroit, MI, 1972.

Tuchman, Barbara: Practicing History, Knopf, New York, 1981.

«Turmoil among the Brewers: Miller’s Fast Growth», Business Week, Nov. 8, 1976, pp. 58–67.

«Two Men & an Idea», Forbes, Sept. 15, 1962, p. 17.

Ulman, Neil: «Gillette Chairman Takes a Long View in Program to Brighten Profit Picture», The Wall Street Journal, June 28, 1977, p. 12.

«University of Illinois and Netscape Communications Reach Agreement», PR Newswire, Dec. 21, 1994.

Urban, Glen L., Theresa Carter, Steven Gaskin, and Zofia Mucha: «Market Share Rewards to Pioneering Brands: An Empirical Analysis and Strategic Implications», Management Science, 32:645–659 (June 1986).

Utall, Bro: «Xerox Is Trying Too Hard», Fortune, Mar. 13, 1978, pp. 84–94.

Utterback, J.: Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

Utterback, J. and W. J. Abernathy: «A Dynamic Model of Process and Product Innovation», Omega, 3:639–656 (1975).

«VCR Owners», The Wall Street Journal, May 1, 1986, p. B5.

Waits, Robert K.: «Safety Razor Reference Guide» (Privately published) by Robert K. Waits, 1990.

Waldman, Don E.: «The Rise and Fall of IBM», in David I. Rosenbaum, ed., «Market Dominance: How Firms Gain, Hold or Lose It and the Impact on Economic Performance», Praeger, Westport, CT, 1998, pp. 131–152.

Walker, Rob: Interview with Marcian (Ted) Hoff, Oral Histories of Semiconductor Industry Pioneers, Program in History and Philosophy of Science, Department of History, Stanford University, March 3, 1995.

Wang, An, and Eugene Linden: Lessons: An Autobiography, Addison-Wesley, Reading, MA, 1986.

Ward, Scott, Larry Light and Jonathan Goldstine: «What High-Tech Managers Need to Know About Brands», Harvard Business Review, July-August 1999, pp. 85–95.

«What Words in an Ad Can’t Say», Business Week, May 14, 1960, pp. 45–48.

Whitten, Ira T.: «Brand Performance in the Cigarette Industry and the Advantages of Early Entry», U.S. Federal Trade Commission, 1979.

«Who Wants a Stainless Reputation?» Financial Times (London), Sept. 5, 1963.

«Why Airlines Fear the ‘Federal Express Bill,’» Business Week, Sept. 13, 1976, p.116.

«Why Xerox’s Money Machine Slows Down», Business Week, Apr. 5, 1976, p. 60.

Wiegner, Kathleen K.: «Tomorrow Has Arrived», Forbes, Feb. 15, 1982, pp. 111–119.

Wilke, John R.: «Visiting a Bookstore by Switching on a PC», The Wall Street Journal, Jan. 11, 1993, p. Bl.

«Will Microsoft Catch Netscape?» Computerworld, Apr. 29, 1996, pp. 80–81.

Williams, Winston: «Overnight Delivery: The Battle Begins», The New York Times, Jan. 1, 1979, Sec. 3, pp. 1, 9.

Williamson, Debra Aho: «Marketer of the Year: Amazon.com», Advertising Age, Dec. 13, 1999, pp. 1, 36.

Williford, Charles, and Dan Moore: «Will Microsoft Catch Netscape?» Computerworld, Apr. 29, 1996, pp. 80–81.

Wilson, Joseph C: «The Product Nobody Wanted», Nation’s Business, February 1969, pp. 67–70.

Winthrop, Grant F.: «Whom the Apples Fell On», Fortune, Jan. 12, 1981, p. 68.

Wordworth Web site, www.wordsworth.com. «Xerox Corp.», Forbes, Oct. 15, 1965, pp. 32–37.

«Xerox: The McColough Era», Forbes, July 1, 1969, pp. 24–32.

«Xerox’s Bid to Be No. 1 in Offices», Business Week, June 22, 1981, pp. 77–78.

Yip, George S.: Barriers to Entry, Lexington Books, D. C. Heath, Lexington, MA, 1982.

Yoffie, David B.: «The World VCR Industry», Harvard Business School, Case 9–387–098, Jan. 23, 1990.

Yoffie, David B.: «Microsoft Goes Online: MSN 1996», Harvard Busines School Publishing, 9–798–019, Boston, 1997.

Young, Jeffrey: Greatest Technology Stories, Wiley, New York, 1998.

Yu, Albert: Creating the Digital Future: The Secrets of Consistent Innovation at Intel, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998.

Zhou, Jian-Zhong: «The Internet, the World Wide Web, Library Web Browsers and Library Web Servers», Information Technology and Libraries, Mar. 1, 2000, p. 50.

Примечания

1

Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation.

2

«Study: Majority of 25 Leaders in 1923 Still on Top», Advertising Age, Sept. 19, 1983; p. 32. Joe S. Bain, Barriers to New Competition, Cambridge, Harvard University Press, 1956; Frank M. Bass and T. L. Pilon, «A Stochastic Brand Choice Framework for Econometric Modeling of Time Series Market Share Behavior», Journal of Marketing Research, 17:486–497 (1980); Gregory S. Carpenter and Kent Nakamoto, «Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage», Journal of Marketing Research, 26:285–298 (August 1989); Marnik G. DeKimpeand Dominique M. Hanssens, «Empirical Generalizations About Market Evolution and Stationarity», Marketing Science, 14 (Number 3, Part 2 of 2):G109–G121 (1995); Andrew S. C. Ehrenberg, Repeat Buying: Facts, Theory and Data, 2d ed., New York, Oxford University Press, 1988; Andrew S. C. Ehrenberg, «New Brands and the Existing Market», Journal of the Market Research Society, 33:285–299 (1991); Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, 9th ed., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997; Rajiv Lai and V. Padmanabhan, «Competitive Response and Equilibria», Marketing Science, 14(Number 3, Part 2 of 2):G101–G108 (1995).

3

Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Currency/Doubleday/Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New York, 1996, p. 51.

4

Мэйн-стрит – улица в Нью-Йорке, где расположены штаб-квартиры крупнейших газет США.

5

first entrants, first movers.

6

Источники: Derek F. Abell and John S. Hammond, Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1979; Gregory S. Carpenter and Kent Nakamoto, «Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage», Journal of Marketing Research, 26:285–298 (1989); Alfred D. Chandler, «The Enduring Logic of Industrial Success», Harvard Business Review, 68:131–139 (March-April 1990); Robert G.

Cooper, «The Dimensions of Industrial New Product Success and Failure», Journal of Marketing, 43:93–103 (1979); George S. Day and Jonathan S. Freeman, «Burnout or Fadeout: The Risks of Early Entry into High Technology Markets», in Michael W. Lawless and Luis R. Gomez-Mejia, eds., Strategic Management in High Technology Firms, JAI Press, Greenwich, CT, 1990, pp. 43–65; George S. Day, Allan D. Shocker, and Rajendra K. Srivastava, «Customer-Oriented Approaches to Identifying Product-Markets», Journal of Marketing, 43:8–19 (Fall 1979); R. J. Gilbert and D. M. G. Newberry, «Preemptive Patenting and the Persistence of Monopoly», American Economic Review, 72:514–526 (June 1982); A. Glazer, «The Advantages of Being First», American Economic Review, 75:473–480 (June 1985); J. L. Guasch and A. Weiss, «Adverse Selection of Markets and the Advantages of Being Late», Quarterly Journal of Economics, 453–466 (May 1980); Fahri Karakaya and Michael J. Stahl, «Barriers to Entry and Market Entry Decisions in Consumer and Industrial Goods Markets», Journal of Marketing, 53:80–91 (April 1989); W. J. Lane, «Product Differentiation in a Market with Endogenous Sequential Entry», Bell Journal of Economics, 11:237–260 (Spring 1980); Marvin B. Lieberman and David B. Montgomery, «First-Mover Advantages», Strategic Management Journal, 9:41–58 (1988); Barbara Loken and James Ward, «Alternative Approaches to Understanding the Determinants of Typicality», Journal of Consumer Research, 17:111–126 (September 1990); E. Prescott and M. Visscher, «Sequential Location among Firms with Foresight», Bell Journal of Economics, 8: 378–393 (1977); S. Ratneshwar and Allan D. Shocker, «Substitution in Use and the Role of Usage Context in Product Category Structures», Journal of Marketing Research, 28:281–295 (August 1991); F. M. Scherer, «Editorial: Post-Patent Barriers to Entry in the Pharmaceutical Industry», Journal of Health Economics, 4:83–87 (March 1985); Richard Schmalensee, «Entry Deterrence in the Ready to Eat Breakfast Cereal Industry», Bell Journal of Economics, 9:305–327 (Autumn 1978); Richard Schmalensee, «Product Differentiation Advantages of Pioneering Brands», American Economic Review, 72:349–365 (June 1982); M. Spence, «The Learning Curve and Competition», Bell Journal of Economics, 12:49–70 (1981); M. Spence, «Entry, Capacity, Investment, and Oligopolistic Pricing», Bell Journal of Economics, 8:534–544 (1977); Mita Sujan and James R. Bettman, «The Effects of Brand Positioning Strategies on Consumers' Brand and Category Perceptions: Some Insights from Schema Research», Journal of Marketing Research, 26:454–467 (November 1989).

7

Al Ries and Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Collins, New York, 1993, p. 4.

8

Gregory S. Carpenter and Kent Nakamoto, op. cit., p. 286.

9

Profit Impact of Market Strategy.

10

Источники: Frank H. Alpert, Michael A. Kamins, and John L. Graham, «An Examination of Reseller Buyer Attitudes toward Order of Brand Entry», Journal of Marketing, 56:25–37 (July 1992); R. S. Bond and D. F. Lean, «Sales, Promotion, and Product Differentiation in Two Prescription Drug Markets», U.S. Federal Trade Commission, 1977; Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, Free Press, New York, 1987; Gurumurthy Kalyanaram and Glen L. Urban, «Dynamic Effects of the Order of Entry on Market Share, Trial, Penetration, and Repeat Purchases for Frequently Purchased Consumer Goods», Marketing Science, 11(3):235–251 (1992); Fahri Karakaya and Michael J. Stahl, «Barriers to Entry and Market Entry Decisions in Consumer and Industrial Goods Markets», Journal of Marketing, 53:80–91 (April 1989); Mary Lambkin, «Order of Entry and Performance in New Markets», Strategic Management Journal, 9:127–140 (Summer 1988); Mary Lambkin and George S. Day, «Evolutionary Processes in Competitive Markets: beyond the Product Life Cycle», Journal of Marketing, 53:4–20 (July 1989); W. J. Lane, «Product Differentiation in a Market with Endogenous Sequential Entry», Bell Journal of Economics, 11:237–260 (1980); Gary L. Lilien and Eunsang Yoon, «The Timing of Competitive Market Entry: An Exploratory Study of New Industrial Products», Management Science, 36:568–585 (May 1990); Michael J. Moore, William Boulding, and Ronald C. Goodstein, «Pioneering and Market Share: Is Entry Time Endogenous and Does It Matter?» Journal of Marketing Research, 28:97–104 (February 1991); Mark Parry and Frank M. Bass, «When to Lead or Follow? It Depends», Marketing Letters, 1: 187–198 (November 1990); William T. Robinson and Claes Fornell, «Sources of Market Pioneer Advantage in Consumer Goods Industries», Journal of Marketing Research, 22:305–317 (August 1985); William T. Robinson, «Sources of Market Pioneer Advantages: The Case of Industrial Goods Industries», Journal of Marketing Research, 25:87–94 (February 1988); Steven P. Schnaars, «When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?» Business Horizons, vol. 29, March-April, 1986, pp. 27–36; Mary Sullivan, «Brand Extension and Order of Entry», Marketing Science Institute Working Paper, Report No. 91–105, Marketing Science Institute, Boston, 1991; Glen L. Urban, Theresa Carter, Steven Gaskin, and Zofia Mucha, «Market Share Rewards to Pioneering Brands: An Empirical Analysis and Strategic Implications», Management Science, 32:645–659 (June 1986); Ira T. Whitten, «Brand Performance in the Cigarette Industry and the Advantages of Early Entry», U.S. Federal Trade Commission, 1979; George S. Yip, Barriers to Entry, Lexington Books, D. C. Heath, Lexington, MA, 1982.

11

Ries and Trout, op. cit., p. 2.

12

Например, см. Phillip Robinson, «HP LaserJet 4 Introduces a New World of Printing», Austin American-Statesman, Dec. 28, 1992, p. E2.

13

Stephen Roberts, «Early Laser Printer Development», http://www.printer-works.com/ Catalogs/CX–Catalog/CX-HP Laserjet-History.html and personal correspondence (1994).

14

На данный момент становится весьма популярен веб-браузер Mozilla, созданный энтузиастами на основе разработок Netscape.

15

«Will Microsoft Catch Netscape?» Computer world Apr. 29, 1996, pp. 80–81.

16

Например, см. Sandra Jones, «Net Browser Spyglass Plans 2-for-l StockSplit», Chicago Sun-Times, Nov. 29, 1995, p. 69.

17

«Mosaic Quest Closes in Redmond Original», Computer Business Review, Feb. 1, 1997.

18

Tim Berners-Lee, «Spinning the Web: A Place for Everything, and Everything on the Web?» Data Communications, Oct. 21, 1997, p. 48; Hal Berghel, «Who Won the Mosaic War?» ACM, 41 (10):13–16, (1998).

19

Психологи также описывают схожую проблему, которая возникает, когда руководителей просят описать свои личные качества. Респонденты склонны преувеличивать свои положительные черты и скрывать отрицательные. Это явление получило название синдрома положительной самооценки.

20

Procter & Gamble, Annual Report, 1977.

21

Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Amar Gupta and Hoormin D. Toong, «The First Decade of Personal Computers», in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985; Gerald E. Nelson and William R. Hewlett, «The Design and Development of a Family of Personal Computers for Engineers and Scientists», in Gupta and Toong, eds., op. cit.; Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999.

22

«Personal Computers: And the Winner Is IBM», Business Week, Oct. 3, 1983, pp. 76–95.

23

Gupta and Toong, op. cit.; Jack M. Nilles, Technology Assessment of Personal Computers: Volume 2, Personal Computer Technology, Users, and Uses, University of Southern California team sponsored by National Science Foundation, document available from National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, 1980, p. 2–5.

24

«Microcomputers Catch on Fast», Business Week, July 12, 1976, p. 50.

25

Grinding It Out.

26

Ray Kroc and Robert Anderson, Grinding It Out: The Making of McDonald's, Regnery, Chicago, 1977.

27

Ellen Graham, «McDonald's Pickle: He Began Fast Food but Gets No Credit», The Wall Street Journal, Aug. 15, 1991, p. Al.

28

Kroc and Anderson, op. cit., p. 9.

29

Ibid, p. 11.

30

«Out to Crack the Copying Market», Business Week, Sept. 19, 1959, p. 86.

31

longitudinal – продолжительный (англ.) – термин для обозначения социологических исследований, продолжающихся длительное время.

32

Источники в соответствии с порядком цитирования: «Howard Johnson-Highway Host», Financial World, May 20, 1964, p. 5; «Proliferating Drive-Ins», Financial World, Apr. 5, 1967, pp. 6–7; ibid.; ibid.; «Franchise to Growth», Financial World, Sept. 8, 1965, p. 6.

33

Например, см. Peter N. Golder and Gerard J. Tellis, «Pioneer Advantage: Marketing Fact or Marketing Legend», Journal of Marketing Research, 30:158–170 (May 1993); Gerard J. Tellis and Peter N. Golder, «First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership», Sloan Management Review, 37(2): 65–75 (1996).

34

Эти результаты основываются на более широкой и более свежей выборке, чем та, на которую мы ссылались в следующих публикациях: Peter N. Golder and Gerard J. Tellis, «Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?» Journal of Marketing Research, 30:158–170 (May 1993); Gerard J. Tellis and Peter N. Golder, «First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership», Sloan Management Review, 37(2):65–75 (1996).

35

William T. Robinson, «Sources of Market Pioneer Advantages: The Case of Industrial Goods Industries», Journal of Marketing Research, 25:87–94 (February 1988); William T. Robinson and Claes Fornell, «Sources of Market Pioneer Advantage in Consumer Goods Industries», Journal of Marketing Research, 22:305–317 (August 1985); Glen L. Urban, Theresa Carter, Steven Gaskin, and Zofia Mucha, «Market Share Rewards to Pioneering Brands: An Empirical Analysis and Strategic Implications», Management Science, 32:645–659 (1986); Gurumurthy Kalyanaram and Glen L. Urban, «Dynamic Effects of the Order of Entry on Market Share, Trial, Penetration, and Repeat Purchases for Frequently Purchased Consumer Goods», Marketing Science, 11(3):235–251 (1992).

36

Al Ries and Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, HarperCollins, New York, 1993, p. 7.

37

Ibid., p. 5.

38

J. C. Louis and Harvey Yazijian, The Cola Wars, Everest House, New York, 1980, p. 14.

39

vision, persistence, innovation, commitment, and asset leverage.

40

Bill Gates, «They're Talking, We're Selling», The Wall Street Journal, Mar. 16, 1995, p. A22.

41

Amy Cortese, et al., «America Online 's Global Push», Business Week, April 3, 1996, p. 78; Swisher, AOL. Com, Random House, New York, 1998.

42

Masaru Ibuka, «How SONY Developed Electronics for the World Market», IEEE Transactions on Engineering Management, 22(1):16 (February 1975).

43

Mainframe (англ.) – 1. Большая универсальная ЭВМ – высокопроизводительный компьютер со значительным объёмом оперативной и внешней памяти, предназначенный для организации централизованных хранилищ данных большой ёмкости и выполнения интенсивных вычислительных работ. 2. Компьютер c архитектурой IBM System/360, 370, 390, zSeries.

44

Harry Tecklenburg, «A Dogged Dedication to Learning», Research Technology Management, July-August 1990, p. 14.

45

«Disposable Diapers», Internal Report and Planning Document, Johnson & Johnson Archives, New Brunswick, NJ, 1969, p. 3.

46

Другие источники: «Diapers», Consumer Reports, August 1954, pp. 160–164; «Disposable Diapers», Consumer Reports, March 1961, pp. 151–152; «For Babies Only-Chux Throw-Away Diapers», Delineator, August 1935, p. 6; «The Great Diaper Rash», Forbes, Dec. 15, 1970, p. 24; «All Those Leaky Diapers», Forbes, Feb. 15, 1975, pp. 49, 50; Lawrence G. Foster and F. Robert Kniffen, Press Release 81B11, Johnson & Johnson, New Brunswick, NJ, 1981; Michael E. Porter, «The Disposable Diaper Industry in 1974», Harvard Business School Case 380–175 (1980); Procter & Gamble, Annual Report, 1977; Tecklenburg, op. cit., pp. 12–15; «The Great Diaper Battle», Time, Jan. 24, 1969, pp. 69–70.

47

Источники: Brian Coe, Cameras: From Daguerreotypes to Instant Pictures, Crown Publishers, New York, 1978; «Polaroid Cameras», Consumer Reports, January 1968, pp. 44–46; Vrinda Kadiyali, «Eastman Kodak in the Photographic Film Industry: Picture Imperfect?» in David I. Rosenbaum, ed., Market Dominance: How Firms Gain, Hold, Or Lose It and the Impact on Economic Performance, Praeger, Westport, CT, 1998, pp. 89–108; Eaton S. Lothrop, Jr., A Century of Cameras, Morgan & Morgan, Dobbs Ferry, NY, 1973; Beaumont Newhall, The History of Photography, Little, Brown, Boston, 1982; J. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

48

Nick Lyons, The Sony Vision, Crown Publishers, New York, 1976.

49

Ibid., pp. 150–151.

50

Ibid.

51

Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cusumano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, XXIX: 63 (Summer 1987).

52

Другие источники: «Agencies Eye Sony Home TV Recorder for Storyboard Uses», Advertising Age, June 21, 1961, p. 101; «Agency Dilemma: Kin Sue Clients», Advertising Age, July 18, 1966; «RCA Select Vision Bows; Home Sports Fans Become TV Producers in Early 70s», Advertising Age, Oct. 13, 1969, p. 57; Ampex, Annual Reports, 1969–1976, 1980; «More Gear for Home Movie Fans», BusinessWeek, July 16, 1966; «Hotter Competition in Video Recorders», Business Week, Apr. 25, 1977, p. 36; «A Flickering Picture for Video Recorders», Business Week, Aug. 21, 1978, p. 28; «Color TV», Consumer Reports, November 1961, pp. 612–613; «Home Video Tape Recorder», Consumer Reports, June 1966, p. 280; «The Betamax:

How Well Does It Work?» Consumer Reports, May, 1977, p. 291; «The Greatest Thing Since the Nickelodeon?» Forbes, July 1, 1970; James P. Forkan, «Video Cassette Man Prognosticate Unit Sales Up to 60,000 in 72», Advertising Age, Oct. 2, 1972; James P. Forkan, «Sony Begins Roll of Video Cassette Unit in N.Y. Market», Advertising Age, Nov. 3, 1975; Sumantra Ghoshal and Christopher A. Bartlett, «Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987», Harvard Business School Case 9–388–144 (1988); Masaru Ibuka, «How SONY Developed Electronics for the World Market», IEEE Transactions on Engineering Management, 22(1):15–19 (February 1975); Lawrence Lessing, «Stand By for the Cartridge TV Explosion», Fortune, June 1971, p. 80; Mark R. Levy, «The VCR Age: Home Video and Mass Communication», Sage Publications, Newberry Park, CA, 1989; Ralinda Young Lurie, «The World VCR Industry», Harvard Business School Case 9–387–098 (1987); Lyons, op. cit.; Matsushita, Annual Reports, 1971–1973, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985; Peter Nulty, «Matsushita Takes the Lead in Video Recorders», Fortune, July 16, 1979, pp. 110–116; Richard S. Rosenbloom and Karen Freeze, «Ampex Corporation and Video Innovation», in Richard S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, Vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, 1985; Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cusumano, op. cit., pp. 51–76; Scott R. Schmedel, «Sony TV Tapes Stir U.S. Firms to Act; Separation Spreads to Canada's West», The Wall Street Journal, Mar. 28, 1977, p. 6; Sony, Annual Reports, 1973–1974, 1976–1982, 1984; «VCR Owners», The Wall Street Journal, May 1, 1986, p. B5; David B. Yoffie, «The World VCR Industry», Harvard Business School Case 9–387–098, rev. Jan. 23, 1990.

53

Robert Slater, Portraits in Silicon, MIT Press, Cambridge, MA, 1987, p. 178.

54

Read only memory – можно только читать, нельзя писать (англ.), постоянное запоминающее устройство, т. е. не подвергаемое изменениям в процессе работы.

55

Random Access Memory.

56

William Aspray, «The Intel 4004 Microprocessor: What Constitutes Invention?» IEEE Annalsof the History of Computing, 19(3):10 (1997).

57

Ibid.

58

Ibid., p. 179.

59

И Фаггин, и Хофф заявляют о своей роли в отвоевании прав на 4004 и побуждении Intel к маркетингу чипов. Правда Фаггин при это утверждает, что Хофф был против маркетинга чипов. William Aspray, op. cit., 1997.

60

«The History of Intel, 30 Years of Innovation», http://www.intel.com/press-room/ archive/backgrnd/cn71898a.htm

61

Tim Jackson, Inside Intel, Dutton/Penguin Putnam, New York, 1997, p. 73.

62

Другие источники: Robert A. Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly, vol. 39, 1994, pp. 24–56; Gene Bylinsky, «How Intel Won Its Bet on Memory Chips», Fortune, November 1973, pp. 142–147, 186; Dennis Carter and Robert Burgelman, «Intel Corporation: The Evolution of an Adaptive Organization», Academy of Management Conference, Chicago, August 6–11, 1999, http://www.aom.pace.edu/meetings/1999/INTELl.htm; Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; George W. Cogan, «Intel Corporation (A): The DRAM Decision», Graduate School of Business, Stanford University, Palo Alto, CA, 1989; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993; Elvia Faggin, «Faggin Contributed to First Microprocessor», San Jose Mercury News, Oct. 3, 1986, p. 6B; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Currency/Doubleday/ Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New York, 1996; Amar Gupta and Hoormin D. Toong, «The First Decade of Personal Computers», in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985; Marcian E. Hoff, Jr., «Patents Don't Tell Whole Microprocessor Tale», San Jose Mercury News, Oct. 12, 1986, p. 10B; Gerald E. Nelson and William R. Hewlett, «The Design and Development of a Family of Personal Computers for Engineers and Scientists», in ibid.; Joel N. Shurkin, Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984; Albert Yu, Creating the Digital Future: The Secrets of Consistent Innovation at Intel, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998; Rob Walker, Interview with Marcian (Ted) Hoff, Oral Histories of Semiconductor Industry Pioneers, Program in History and Philosophy of Science, Department of History, Stanford University, March 3, 1995.

63

Капитализация Fairchild достигла максимума в $403 млн в 1969 году, а затем пошла на убыль.

64

Theodore Levitt, Marketing Myopia.

65

Theodore Levitt, «Marketing Myopia», Harvard Business Review, September-October, 1975, pp. 1–13.

66

Cork – пробка (англ.).

67

Рубанок представляет собой небольшой прямоугольный деревянный брусок с регулируемым лезвием, расположенным вперед и вниз. Регулируя выброс лезвия и совершая повторяющиеся движения вдоль куска дерева, плотник добивается требуемой гладкости его поверхности.

68

King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, February 1918, p. 6.

69

Ibid., p. 7.

70

William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, May 1918, p. 5.

71

Gillette, op. cit., p. 7.

72

Другие источники: Russell B. Adams, Jr., King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978; George B. Baldwin, «The Invention of the Modern Safety Razor: A Case Study of Industrial Innovation», Explorations in Entrepreneurial History, vol. 4(2), December 1951, p. 73–104; Anne Bezanson, «The Invention of the Safety Razor: Further Comments», Explorations in Entrepreneurial History, vol. 4(4), May 15, 1952, pp. 193–198; King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, March 1918, pp. 7–14; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, December 1918, pp. 5–13; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, January 1919, pp. 6–18.

73

«удовлетворительно».

74

Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight, St. Luke's Press, Memphis, TN, 1983, p. 31.

75

Ibid., p. 32.

76

Ibid., p. 31.

77

Winston Williams, «Overnight Delivery: The Battle Begins», The New York Times, Jan. 1, 1979, Sec. 3, p. 9.

78

Другие источники: «A New Kind of Flight Plan for Small Freight», BusinessWeek, Nov. 3, 1973, p. 3; «Why Airlines Fear the 'Federal Express Bill», BusinessWeek, Sept. 13, 1976, p. 116; Christopher H. Lovelock, Federal Express (A), «Harvard Business School Publishing», 9–577–042 Boston, 1976; Christopher H. Lovelock, «Federal Express (B)», Harvard Business School Publishing, 9–579–040 Boston, 1976; John D. Williams and Steve Frazier, «Federal Hustles to Keep Ahead of Emery in the Fast-Growing Air-Express Market», The Wall Street Journal Stories, Sept. 11, 1979; Milton Moskowitz, «The Overnight Delivery Revolution», The San Francisco Chronicle, Jan. 4, 1985, p. 35.

79

U.S. Defense Department’s Advanced Research Projects Agency.

80

National Science Foundation.

81

Gopher – суслик.

82

От франц. Conseil Europeen pour la Recherche Nucleaire (Европейский центр ядерных исследований).

83

Tim Berners-Lee and Mark Fischetti, Weaving the Web: The Original Design and Ultimate Destiny of the World Wide Web by Its Inventor, HarperCollins, New York, 1999, p. 21.

84

uniform resource locators.

85

hypertext markup language.

86

hypertext transfer protocol.

87

Ibid., p. 37.

88

Ibid., p. 36.

89

Другие источники: David Bank, «Changing the Course of the Information Highway Executive, Students Team Up on Plan to Expand Internet», Los Angeles Daily News, June 6, 1994, p. B5; Tim Berners-Lee, Robert Cailliau, Ari Luotonen, Henrik Frystyk, and Nielsen Arthur Secret, «The World Wide Web», Communications of the ACM, Aug. 1, 1994, p. 76; Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999; Joe Clark, «Browsers Help You Forge Lynx in Internet Chain», The Toronto Star, Final, Oct. 13, 1994, p. J5; Delia De LaFuente, «The Champaign Net Work/AVhiz Kids from U. of I. Make Millions in Cyberspace», Chicago Sun-Times, Sept. 17, 1995, p. 33; Katie Hatner and Mathew Lyon, «Where Wizards Stay Up Late», Touchstone, New York, 1996; Greg R. Notess, «Comparing Web Browsers: Mosaic, Cello, Netscape, WinWeb and Internetworks Lite», Online, March/April 1995, pp. 36–40; Jian-Zhong Zhou, «The Internet, the World Wide Web, Library Web Browsers and Library Web Servers», Information Technology and Libraries, Mar. 1, 2000, p. 50.

90

King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, February1918, p. 7.

91

Russell B. Adams, Jr., King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978, p. 29.

92

Ibid., p. 30.

93

Gillette, op. cit., p. 6.

94

Gillette, op. cit., p. 7.

95

Другие источники: Adams, op. cit.; George B. Baldwin, «The Invention of the Modern Safety Razor: A Case Study of Industrial Innovation», Explorations in Entrepreneurial History, vol. 4(2), December 1951, pp. 75–104; Anne Bezanson, «The Invention of the Safety Razor: Further Comments», Explorations in Entrepreneurial History, vol. 4 (4), May 15, 1952, pp. 193–198; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership, Harvard Business School Press, Boston,1998; King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, March 1918, pp. 7–14; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, December 1918, pp. 5–13; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, January 1919, pp.6–18; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, May 1918, pp. 3–6.

96

Harry Tecklenburg, «A Dogged Dedication to Learning», Research Technology Management, July-August 1990, p. 13.

97

«The Great Diaper Rush», Forbes, Dec. 15, 1970, pp. 24–30.

98

Tecklenburg, op. cit., p. 12.

99

Другие источники: «Diapers», Consumer Reports, August 1954, pp. 160–164; «Disposable Diapers», Consumer Reports, March 1961, pp. 151–152; «For Babies Only-Chux Throw-Away Diapers», Delineator, August 1935, p. 6; «The Great Diaper Rash», Forbes, Dec. 15, 1970, p. 24; «All Those Leaky Diapers», Forbes, Feb. 15, 1975; Lawrence G. Foster and F. Robert Kniffen, Press Release 81B11, Johnson & Johnson, New Brunswick, NJ, 1981; Michael E. Porter, «The Disposable Diaper Industry in 1974», Harvard Business School Case 380–175 (1980); Procter& Gamble, Annual Report, 1977; Tecklenburg, op. cit., pp. 12–15; «The Great Diaper Battle», Time, Jan. 24, 1969, pp. 69–70.

100

Nick Lyons, The Sony Vision, Crown Publishers, New York, 1976, p. 150.

101

«Agencies Eye Sony Home TV Recorder for Storyboard Uses», Advertising Age, June 21, 1965, p. 101; «Sony Portable Tape Recorder to Bow in Ads», Advertising Age, July 18, 1966, pp. 2, 136; «RCA Select Vision Bows: Home Sports Fans Become TV Producers in Early 70s», Advertising Age, Oct. 13, 1969; Ampex, Annual Reports, 1969–1976, 1980; «More Gear for Home Movie Fans», BusinessWeek, July 16, 1966, p. 94; «Hotter Competition in Video Recorders», BusinessWeek, Apr. 25, 1977, p. 36; «A Flickering Picture for Video Recorders», BusinessWeek, Aug. 21, 1978, p. 28; «Color TV», Consumer Reports, November 1961, pp.612–613; «Home Video Tape Recorder», Consumer Reports, June 1966, p. 280; «The Betamax: How Well Does It Work», Consumer Reports, May 1977, p. 291; «The Greatest Thing Since the Nickelodeon?» Forbes, July 1, 1970; James P. Forkan, «Video Cassette Man Prognosticate Unit Sales Up to 60,000 in 72», Advertising Age, Oct. 2, 1972; James P. Forkan, «Sony Begins Roll of Video Cassette Unit in N.Y. Market», Advertising Age, Nov. 3, 1975; Sumantra Ghoshal and Christopher A. Bartlett, «Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987», Harvard Business School Case 9–388–144 (1988); Lawrence Lessing, «Stand By for the Cartridge TV Explosion», Fortune, June 1971, p. 80; Mark R. Levy, «The VCR Age: Home Video and Mass Communication», Sage Publications, Newberry Park, CA, 1989; Ralinda Young Lurie, «The World VCR Industry», Harvard Business School Case 9–387–098 (1987); Lyons, op. cit.; Matsushita, Annual Reports, 1971–1973, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985; Peter Nulty, «Matsushita Takes the Lead in Video Recorders», Fortune, July 16, 1979, pp. 110–116; Richard S. Rosenbloom and Karen Freeze, «Ampex Corporation and Video Innovation», in Richard S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, Vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, 1985; Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cusumano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, XXIX.–51–76 (Summer 1987); Scott R. Schmedel, «Sony TV Tapes Stir U.S. Firms to Act; Separation Spreads to Canada's West», The Wall Street Journal, Mar. 28, 1977, p. 6; Sony, Annual Reports, 1973–1974, 1976–1982, 1984; The Wall Street Journal, «VCR Owners», May 1, 1986, p. B5; David B. Yoffie, «The World VCR Industry», Harvard Business School, Jan. 23, 1990.

102

John H. Dessauer, My Years with Xerox: The Billions Nobody Wanted, Doubleday, Garden City, NY, 1971, p. 42.

103

Joseph C. Wilson, «The Product Nobody Wanted», Nation's Business, February 1969, p. 69.

104

John Brooks, «Xerox, Xerox, Xerox, Xerox», The New Yorker, April 1, 1967, pp. 73–74.

105

Ibid., p. 74.

106

Другие источники: Ibid., pp. 46–90; «Out to Crack the Copying Market», Business Week, Sept. 19, 1959, p. 86; «Two Men & an Idea», Forbes, Sept. 15, 1962, p. 17; Gary Jacobson and John Hillkirk, Xerox: American Samurai, Macmillan, New York, 1986; Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future, William Morrow, New York, 1988; Wilson, op. cit., pp. 67–70.

107

Quick and Dirty Operating System – Быстрая и грязная операционная система (англ.).

108

Robert Slater, Portraits in Silicon, MIT Press, Cambridge, MA, 1987, p. 266.

109

Ibid., pp. 265, 266.

110

David Allison, «Bill Gates Interview», National Museum of American History, Smithsonian Institution, http://www.americanhistory.si.edu/csr/comphist/gates.htm.

111

Doug Bartholomew, «Bill Gates Envisions the Enterprise», Industry Week, Dec. 12, 1996, p. 9.

112

Daniel Gross, Greatest Business Stories of All Time, Wiley, New York, 1996, p. 340.

113

Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown Publishers, New York, 1993, p. 9.

114

«Dropping Out of Harvard Pays Off for a Computer Whiz Kid Who's Making Hard Cash from Software», People, Dec. 26, 1983, p. 37.

115

Bill Gates, «They're Talking, We're Selling», The Wall Street Journal, Mar. 16, 1995, p. A22.

116

Allison, op. cit.

117

Gross, op. cit.

118

Другие источники: Paul Carroll, «The Day Bill Gates Overthrew Big Blue», The Wall Street Journal, Aug. 16, 1993, pp. Bl, B3; Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/ McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Amar Gupta and Hoormin D. Toong, «The First Decade of Personal Computers», in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985; Janet Lowe, Bill Gates Speaks: Insight from the World's Greatest Entrepreneur, Wiley, New York, 1998; Joel N. Shurkin, Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984; Don E. Waldman, «The Rise and Fall of IBM», in David I. Rosenbaum, ed., «Market Dominance: How Firms Gain, Hold or Lose It and the Impact on Economic Performance», Praeger, Westport, CT, 1998, pp. 131–152.

119

Peter N. Golder and Gerard J. Tellis, «Will It Ever Fly? Modeling the Growth of Really New Consumer Durables», Marketing Science, 16(3):256–270 (1997).

120

Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «The Incumbent's Curse? Incumbency, Size and Radical Product Innovation», Journal of Marketing, 64(3): 1–17 (July 2000); Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Marketing Research, 35:474–487 (November 1998); Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, Harvard Business School Press, Boston, 1997; R. Foster, Innovation: The Attacker's Advantage, Summit Books, New York, 1986; James M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

121

Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Marketing Research, 35:474–487 (November 1998); Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «The Incumbent's Curse? Incumbency, Size and Radical Product Innovation», Journal of Marketing, 64(3): 1–17 (July 2000).

122

«Hat in Hand», Fortune, Oct. 31, 1930, p. 46.

123

Другие источники: Russell B. Adams, Jr., King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978; «Gaisman, Who Will Head Gillette, Is an Incorrigible Inventor», Business Week, Nov. 26, 1930, pp. 20–21; «Stirring Battle Rages for Vast Razor Blade Market», Business Week, Sept. 3, 1930, pp. 11–12; «Hat in Hand», op. cit., pp. 46–52, 147; Richard Austin Smith, «Gillette Looks Sharp Again», Fortune, June 1952, pp. 100–172; King C. Gillette, «Centralized Ideas-The Foundation of Progress», The Gillette Blade, February 1920, pp. 9–10; King C. Gillette, «Paper Read by King C. Gillette, President of the Gillette Safety Razor Company, at the Banquet of the Annual Convention, Algonquin Club, Boston, Wednesday Evening, April 13, 1921», The Gillette Blade, August 1921, pp. 3–7; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1998; William E. Nickerson, «Turning the Tables», The Gillette Blade, March 1922, pp. 3–4.

124

Lawrence Ingrassia, «Gillette Holds Its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave», The Wall Street Journal, Dec. 10, 1992, p. 1.

125

Ibid.

126

Другие источники: Adams, op. cit.; «Gillette to Spend $4,000,000 on Stainless Blade», Advertising Age, Sept. 2, 1963, pp. 4, 46; Cal Brumley, «Stainless-Steel Razor Blades Could Be Shaver's Boon, Makers' Problem», The Wall Street Journal, Dec. 25, 1962, p. 7; «What Words in an Ad Can't Say», Business Week, May 14, 1960, pp. 45–48; «Cheek by Trowel», Business Week, Dec. 22, 1962, pp. 81–82; William M. Carley, «Battle of the Blades», The Wall Street Journal, Sept. 26, 1969, p. 38; Subrata N. Chakravarty, «We Had to Change the Playing Field», Forbes, Feb. 4, 1991, pp. 82–86; Edward T. Ewen, «Revolution on the Razor's Edge», The New York Times Magazine, Oct. 6, 1963, p. 58; «Boston Blue Bladers», Forbes, Nov. 15, 1952; «The Coming Close Shave at Gillette», Forbes, Dec. 15, 1976, p. 29; Walter Guzzardi, Jr., «Gillette Faces the Stainless-Steel Dragon», Fortune, July 1963, p. 159; «Who Wants a Stainless Reputation?» Financial Times (London), Sept. 5, 1963; Ingrassia, op. cit.; McKibben, op. cit.; «Keen Drama: A Razor Is Born», Newsweek, Oct. 11, 1971, pp. 78–82; John M. Lee, «Gillette Will Market Its New Product in Two Cities», The New York Times, Aug. 27, 1963, p. 41; «Blade-Snatching», Newsweek, Nov. 22, 1962, pp. 89–90; «How Gillette Plans to Keep Its No. 1 Spot», Printers Time, Dec. 4, 1959, pp. 65–66; Kenneth S. Smith, «Razor Blade War Growing Hotter», The New York Times, Dec. 2, 1962; Richard Austin Smith, op. cit., p. 100; «Gillette Plans to Offer Stainless Steel Razor Blade in Few Months», The Wall Street Journal, Nov. 19, 1962, p. 7; Neil Ulman, «Gillette Chair man Takes a Long View in Program to Brighten Profit Picture», The Wall Street Journal, June 28, 1977, p. 12.

127

Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Currency/Doubleday/Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New York, 1996.

128

Другие источники: Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Grove, op. cit.; Tim Jackson, Inside Intel, Dutton/Penguin Putnam, New York, 1997; Albert Yu, Creating the Digital Future: The Secrets of Consistent Innovation at Intel, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998.

129

Томсону должно быть обидно, что первым идею разработать браузер в NCSA предложил он, а работа и вся слава достались Андреессену. Его позиция удачно изложена в Alan Deutschman, «Imposter Boy», Gentleman's Quarterly, January 1997. Однако история инноваций и рынков пестрит такими примерами, некоторые из них приведены в этой книге. Успех приходит не к тем, кто был первым, а к тем, кто обладает видением и настойчивостью при его реализации.

130

George Gilder, «Telecosm: The Coming Software Shift», Forbes ASAP, Aug. 28, 1995, p. 147.

131

Deutschman, op. cit.

132

Tim Berners-Lee, «Spinning the Web: A Place for Everything, and Every thing on the Web?» Data Communications, Oct. 21, 1997, p. 48.

133

Другие источники: Allison, op. cit.; Paul Andrews, «Web Browser Finds No Honor at Its Illinois Academic Birthplace», The Seattle Times, Oct. 9, 1997; Tim Berners-Lee and Mark Fischetti, Weaving the Web: The Original Design and Ultimate Destiny of the World Wide Web by Its Inventor, HarperCollins, New York, 1999; Tim Berners-Lee, Robert Cailliau, Ari Luotonen, Henrik Frystyk, and Nielsen Arthur Secret, «The World Wide Web», Communications of the ACM, Aug. 1, 1994, p. 76; Hal Berghel, «Who Won the Mosaic War?» ACM, vol. 41 (10), October 1998, pp. 13–16; Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999; Delia De LaFuente, «The Champaign Net Work/AVhiz Kids from U. of I. Make Millions in Cyberspace», Chicago Sun-Times, Sept. 17, 1995, p. 33; Peter Elstrom and Kathy Rebello, «A Big Bet on Minibrowsers: Can Spyglass Score in the Net Appliance Market», Business Week, Oct. 28, 1996, p. 54; Katie Hafner and Mathew Lyon, «Where Wizards Stay Up Late», Touchstone, New York, 1996; Kim S. Nash, «Browsers Compete for Spotlight», Computerworld, November 1995, p. 61; Greg R. Notess, «Comparing Web Browsers: Mosaic, Cello, Netscape, Win Web and Internetworks Lite», Online, March/April 1995, pp. 36–40; Gary Samuels, «Tale of Two Interneters: Netscape Has Gotten the Headlines, but Spyglass Is Making Money», Forbes Inc., September 1995, p. 48; Jared Sandberg, «Designers of Internet's Mosaic Software Plan New Version in Bid to Set Standard», The Wall Street Journal, Oct. 13, 1994, p. B6; Jian-Zhong Zhou, «The Internet, the World Wide Web, Library Web Browsers and Library Web Servers», Information Technology and Libraries, Mar. 1, 2000, p. 50.

134

Peter N. Golder and Gerard 1. Tellis, «Will It Ever Fly? Modeling the Takeoff of Really New Consumer Durables», Marketing Science, 16(3):256–270 (1997).

135

Некоторые идеи этого раздела сформировались под влиянием: Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «The Incumbent's Curse? Incumbency, Size and Radical Product Innovation», Journal of Marketing, 64(3): 1–17 (July 2000); Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Marketing Research 35:474–487 (November 1998); Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1997.

136

Palo Alto Research Center.

137

Gary Jacobson and John Hillkirk, Xerox: American Samurai, Macmillan, New York, 1986, p. 214.

138

В соответствии со стратегической матрицей Boston Consulting Group, «собаки» – это компании с низкой долей рынка и низким потенциалом развития этого рынка.

139

Graphical User Interface.

140

Michael Hiltzik, Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, HarperBusiness/HarperCollins, New York, 1999, p. 36.

141

George E. Pake, «Research at Xerox PARC: A Founder's Assessment», IEEE Spectrum, 22(10):56 (October 1985).

142

U.S. Defense Department’s Advanced Research Projects Agency.

143

Другие источники: «A Market Mostly for the Giants», Business Week, June 30, 1975, pp. 71–80; «Xerox's Bid to Be No. 1 in Offices», Business Week, June 22, 1981, pp. 77–78; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993; «Xerox: The McColough Era», Forbes, July 1, 1969, pp. 24–32; «An Apple for Xerox?» Forbes, July 1, 1971, pp. 32–34; «Does Collision», Forbes, Aug. 15, 1972, pp. 40–42; Jacob E. Goldman, in Richard S. Rosenbloom, ed., «Innovation in Large Firms», Research in Technological Innovation, Management and Policy, vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, 1985, pp. 1–10; Hiltzik, op. cit.; Jeff Johnson and Teresa L. Roberts, «The Xerox 'Star': A Retrospective», IEEE Computer, September 1989; Peter Kilborn, «Can Xerox Copy Itself?» The New York Times, Dec. 1, 1974, section 3, p. 1; Pake, op. cit.; George E. Pake, «From Research to Innovation at Xerox: A Manager's Principles and Some Examples», in R. S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, vol. 3, JAI Press, Greenwich, CT, 1986, pp. 1–32; Tekla S. Perry and Paul Wallich, «Inside the PARC: The 'Information Architects'», IEEE Spectrum, 22(10):54–76 (October 1985); Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future, William Morrow, New York, 1988; Gene Smith, «A Series of Promotions to the Top Post», The New York Times, May 26, 1968; Chuck Thacker, «Personal Distributed Computing: The Alto and Ethernet Hardware», in Edele Goldberg, ed., A History of Personal Workstations, ACM Press, New York, 1988, pp. 267–335.

144

Michael Hiltzik, Dealers of Lightning.

145

«A Market Mostly for the Giants», op. cit.; «Xerox's Bid to Be No. 1 in Offices», op. cit.; Cringley, op. cit.; «Xerox: The McColough Era», op. cit.; «An Apple for Xerox?» op. cit.; «Does Collision», op. cit.; Goldman, op. cit.; Hiltzik, op. cit.; Johnson and Roberts, op. cit.; Kilborn, op. cit.; Pake, «Research at Xerox PARC», op. cit.; Pake, «From Research», op. cit.; Perry and Wallich, op. cit.; Smith and Alexander, op. cit.; Smith, Gene, op. cit.; Thacker, op. cit.

146

Hiltzik, op. cit., p. 131.

147

Ibid.

148

Ibid., p. 132.

149

Ibid., p. 133.

150

Ibid.

151

Ibid., p. 144.

152

Initial public offering – первая продажа акций компании широкой публике.

153

Delia De Lafuente, «The Champaign Net Work/AVhiz Kids from U. of I. Make Millions in Cyberspace», Chicago Sun-Times, Sept. 17, 1995, p. 33.

154

John Markoff, «A Free and Simple Computer Link», The New York Times, Dec. 8, 1995, p. Dl.

155

Delia De Lafuente, op. cit., 1995.

156

Ibid.

157

Другие источники: Paul Andrews, «Web Browser Finds No Honor at Its Illinois Academic Birthplace», The Seattle Times, Oct. 9, 1997; Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999; Alan Deutschman, «Imposter Boy», Gentleman's Quarterly, January 1997; Stan J. Liebowitz and Stephen E. Margolis, Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology, The Independent Institute, Oakland, CA, 1999; «A Short Sleep before Exploring Version 5.0», ABIX (Australia news abstracts), Aug. 20, 1996; Hal Berghel, «Who Won the Mosaic War?» ACM, vol. 41 (10), October 1998, pp. 13–16; Michael A. Cusumano and David B. Yoffie, Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998; Gilder George, «Telecosm: The Coming Software Shift», Forbes ASAP, Aug. 28, 1995, pp. 147 ff.; Katie Hafner and Mathew Lyon, «Where Wizards Stay Up Late», Touch stone, New York, 1996; Robert D. Hof, «From the Man Who Brought You Silicon Graphics… Can Jim Clark Score Again with User-Friendly Internet Software?» Business Week, Oct. 24, 1994, p. 90; Scott McMurray, «Diplomas and Dollars: The University of Illinois Churns Out Big-Time Software Entrepreneurs, Champaign, 111.» U.S. News & World Report, 1996, pp. 48–49; Paul Merrion, «A Tangle in School's Netscape Win», Crain Communications Inc., 09, Oct. 19, 1995; Julie Pitta, «Investors Get Caught Up in the Netscape», Los Angeles Times, 1995, pp. D3, D5; Vivian Pospisil and John Teresko, «50 R&D Stars to Watch», Industry Week, Dec. 19, 1994, p. 60; «University of Illinois and Netscape Communications Reach Agreement», PR Newswire, Dec. 21, 1994; Gary Samuels, «Tale of Two Interneters: Netscape Has Gotten the Headlines, but Spyglass Is Making Money», Forbes Inc., Sept. 1995, p. 48; Jared Sandberg, «Netscape Has Technical Whiz in Andreessen», The Wall Street Journal, Aug. 11, 1995, p. Bl.

158

«Looking Ahead», Fortune, Dec. 28, 1992, p. 32.

159

«ASAP Interview Bill Gates», Forbes ASAP, Dec. 7, 1992, pp. 63, 74.

160

David Allison, «Bill Gates Interview», National Museum of American History, Smithsonian Institution, http://www.americanhistory.si.edu/csr/comphist/gates.htm.

161

Jeffrey Young, Greatest Technology Stories, Wiley, New York, 1998, p. 258.

162

«ASAP Interview Bill Gates», op. cit., p. 71.

163

Daniel Ichbiah and Susan Knepper, The Making of Microsoft, Prima Publishing, Rocklin, CA, 1991, p. 40.

164

Другие источники: Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; Cringley op. cit.; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Janet Lowe, Bill Gates Speaks: Insight from the World's Greatest Entrepreneur, Wiley, New York, 1998; Joel N. Shurkin, Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984; Randall E. Stross, The Microsoft Way, Addison-Wesley, Reading, MA, 1996.

165

Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight! St. Luke's Press, Memphis, TN, 1983, p. 34.

166

Ibid., p. 36.

167

Ibid., pp. 49–50.

168

Ibid., p. 62.

169

Ibid., p. 23.

170

Другие источники: «A New Kind of Flight Plan for Small Freight», BusinessWeek, Nov. 3, 1973, p. 3; «Why Airlines Fear the 'Federal Express Bill», BusinessWeek, Sept. 13, 1976, p. 116; Christopher H. Lovelock, «Federal Express (A)», Harvard Business School Publishing, 9–577–042, Boston, 1976; Christopher H. Lovelock, «Federal Express (B)», Harvard Business School Publishing, 9–579–040, Boston, 1978; Sigafoos, op. cit.; Winston Williams, The New York Times, Jan. 1, 1979, p. 1; John D. Williams and Steve Frazier, «Federal Hustles to Keep Ahead of Emery in the Fast-Growing Air-Express Market», The Wall Street Journal Stories, Sept. 11, 1979; Milton Moskowitz, «The Overnight Delivery Revolution», The San Francisco Chronicle, Jan. 4, 1985, p. 35.

171

Т.е. предназначеную для тестирования опытными пользователями с целью доработки.

172

Robert D. Hof, «From the Man Who Brought You Silicon Graphics… Can Jim Clark Score Again with User-Friendly Internet Software?» Business Week, Oct. 24, 1994, p. 90.

173

Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999, pp. 120–121.

174

Rick Tetzeli and Shaifali Puri, «What It's Really Like to Be Marc Andreessen…», Fortune, Dec. 9, 1996, p. 136 ff.

175

Jim Clark and Owen Edwards, op. cit., p. 191.

176

Alumni – сообщество выпускников.

177

Другие источники: Paul Andrews, «Web Browser Finds No Honor at Its Illinois Academic Birthplace», The Seattle Times, Oct. 9, 1997; Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999, pp. 120–121; Stan J. Liebowitz and Stephen E. Margolis, Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology, The Independent Institute, Oakland, CA, 1999; «A Short Sleep before Exploring Version 5.0», ABIX (Australia news abstracts), Aug. 20, 1996; Hal Berghel, «Who Won the Mosaic War?» ACM, vol. 41(10), October 1998, pp. 13–16; «Mosaic Quest Closes in Redmond Original», Computer Business Review, Feb. 1997, p. 1; Michael A. Cusumano and David B. Yoffie, Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998; Katie Hafner and Mathew Lyon, Where Wizards Stay Up Late, Touchstone, New York, 1996; Hof, op. cit.; Scott McMurray, «Diplomas and Dollars: The University of Illinois Churns Out Big-Time Software Entrepreneurs; Champaign, III.» U.S. News & World Report, 1996, pp. 48–49; Julie Pitta, «Investors Get Caught Up in the Netscape», Los Angeles Times, 1995, pp. D3, D5; Vivian Pospisil and John Teresko, «50 R&D Stars to Watch», Industry Week, Dec. 19, 1994, p. 60; «University of Illinois and Netscape Communications Reach Agreement», PR Newswire, Dec. 21, 1994; Gary Samuels, «Tale of Two Interneters: Netscape Has Gotten the Headlines, but Spyglass Is Making Money», Forbes Inc., September 1995, p. 48; Jared Sandberg, «Netscape Has Technical Whiz in Andreessen», The Wall Street Journal, Aug. 11, 1995, p. Bl; Jared Sandberg, «Designers of Internet's Mosaic Software Plan New Version in Bid to Set Standard», The Wall Street Journal, Oct. 13, 1994, p. B6; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership, Harvard Business School Press, Boston, 1998.

178

King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, February 1918, p. 7.

179

King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, March 1918, p. 7.

180

Другие источники: Russell B. Adams, Jr., King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978; George B. Baldwin, «The Invention of the Modern Safety Razor: A Case Study of Industrial Innovation», Explorations in Entrepreneurial History, 1951, pp. 71–104; King C. Gillette, «Intensive Cooperation», The Gillette Blade, August 1918, p. 5; King C. Gillette, «How the 'Gillette' Looks to Mr. Gillette after Twenty-Five Years», The Gillette Blade, September 1920, pp. 3–6; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, December 1918, pp. 5–13; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, January 1919, pp. 6–18.

181

Michael Krantz, «Cruising inside Amazon», Time Dec. 27, 1999, pp. 68–71

182

Debra Aho Williamson, «Marketer of the Year: Amazon.com», Advertising Age, Dec. 13, 1999, pp. 1, 36.

183

Seth Schiesel, «Payoff Still Elusive in Internet Gold Rush», The New York Times, Jan. 2, 1997, p. C17.

184

Initual Public Offer (IPO) – первое публичное предложение ценных бумаг компании.

185

Jeff Bezos, Amazon.com, Annual Report, 1997.

186

Jeff Bezos, Amazon.com, Annual Report, 1998.

187

На момент приобретения компания PlanetAll имела около 1,5 млн пользователей.

188

Doreen Carvajal, «The Other Battle over Browsers: Barnes & Noble and Other Online Booksellers Are Poised to Challenge Amazon.com», The New York Times, Mar. 9, 1998, pp. Dl, D4.

189

«A Fable Concerning Ambition», The Economist, June 21, 1997, p. 69.

190

Другие источники: Amazon.com, Annual Report, 1999; Amazon.com Web site, www.amazon.com; Amazon.com, Inc., 10-K Report, 1998; Amazon.com, Inc., 10-K Report, 1999; Amazon.com, Inc., 10-K Report, 2000; Lynda M. Applegate and Meredith Collura, «Amazon.com: Exploiting the Value of Digital Business Infrastructure», Harvard Business School Case 9–800–330 (2000); Barnes and Noble Web site, www.bn.com; Borders Web site, www.borders.com; Allison Fass «Amazon Leads in Holiday Advertising», The New York Times, Dec. 13, 2000, p. 7; Pankaj Ghemawat and Bret Baird, «Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com», Harvard Business School Case 9–798–063 (1998); John Heilemann «The Networker», The New Yorker, Aug. 11, 1997, pp. 28–36; Nick Higham, «Amazon Success Story Built on Traditional Marketing Expertise», Marketing Week, Oct. 14, 1999, p. 17; Robert D. Hof, «The Most Influential People in Electronic Business», Business Week, Sept. 27, 1999, p. 25; Carol Hymowitz «How Amazon.com Staffs a Juggernaut: It's Not about Resumes», The Wall Street Journal, May 4, 1999, p. Bl; Paul C. Judge and Heather Green, «The Name's the Thing: Dot.com's Are Spending like Mad to Establish an Identity», Business Week, Nov. 15, 1999, pp. 36–39; G. Bruce Knecht, «How Wall Street Whiz Found a Niche Selling Books on the Internet», The Wall Street Journal, May 16, 1996, pp. Al, A8; Carin-Isabel Knoop and Cate Reavis, «Selling Books Online in Mid-1998», Harvard Business School Case 9–899–038 (1998); «Delphi Service Features Books & Software from HarperCollins», Link-Up, April 1995, p. 44; «Amazon.com Posts Loss, but Less Than Expected», Los Angeles Times, Apr. 29, 1994, p. 4; Rebecca Quick, «Barnes & Noble.com to Replace Amazon.com as Top Bookseller Advertising on Yahoo!» The Wall Street Journal, Sept. 19, 2000, p. B23; Rebecca Quick, «E-Retailers Say, 'Bah Humbug! to Lavish Ads», The Wall Street Journal, Sept. 22, 2000, p. Bl; Joshua Quittner, «An Eye on the Future», Time, Dec. 27, 1999; Jeffrey F. Rayport and Dickson L. Louie, «Amazon.com (A)», Harvard Business School Case 9–897–128 (1997); Calvin Reid, «Amazon.com's Jeff Bezos», Publisher's Weekly, Jan. 5, 1998, p. 12; William A. Sahlman and Laurence E. Katz, «Amazon.com-Going Public», Harvard Business School Case 9–899–003 (1998); Robert Spector, Get Big Fast: Amazon.com, HarperBusiness, 2000; Randall E. Stross, «Why Barnes & Noble May Crush Amazon», Fortune, Sept. 29, 1997, pp. 248–250; John R. Wilke «Visiting a Bookstore by Switching on a PC», The Wall Street Journal, Jan. 11, 1993, p. Bl; Wordworth Web site, www.wordsworth.com.

191

В отдельных случаях сильные стороны производства, продаж и дистрибуции также могут быть перенесены относительно легко. Например, Coca-Cola и Anheuser-Busch умело использовали свои сильные качества, а равно и сильные брэнды, при относительно позднем, но успешном выводе, соответственно, Diet Coke и Bud Light. Однако, как мы увидим дальше, во многих других случаях те же самые активы не столь легко могут быть перенесены в новую категорию и должны рассматриваться как специализированные активы.

192

Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Marketing Research, 35:474–487 (November 1998).

193

Leah Nathans Spiro and Linda Himelstein, «With the World Wide Web, Who Needs Wall Street», Business Week, Apr. 29, 1996, p. 120.

194

Beth Healy, «Battle of the Brokers Heats Up», The Boston Globe, Apr. 2, 2000, p. K7.

195

Spiro and Himelstein, op. cit.

196

Rebecca McReynolds, «Doing It the Schwab Way», US Banker, July 1998, p. 47.

197

Уменьшительное от Чарльз.

198

Erick Schonfeld, «Schwab Puts It All Online», Fortune, Dec. 7, 1998, pp. 94–96.

199

Ibid.

200

Другие источники: Ameritrade Web site, www.ameritrade.com; Stephen P. Bradley and Takia Mahmood, «Retail Financial Services in 1998: Charles Schwab», Harvard Business School Case 9–799–052 (1998); Robert A. Burgelman and Jeff Maggioncalda, «The Charles Schwab Corporation in 1996», Stanford University Graduate School of Business Case SM-35 (1996); Gaston F. Ceron, «Online Brokers Are Expected to Post Weakened Results», The Wall Street Journal, Jan. 16, 2001; Charles Schwab Web site, www.schwab.com; E*trade Web site, www.etrade.com; Saroja Girishankar, «Schwab Makes the Trade-Migrating Millions of Customers and Huge Legacy Systems to the Web Was an Eye-Opener for Precocious Charles Schwab», Internetweek, May 25, 1998, p. 30; John Gorham, «Charles Schwab Version 4.0», Forbes, Jan. 8, 2001, p. 88; Linda Himelstein, «Schwab Is Fighting on Three Fronts», Business Week, Mar. 10, 1997, p. 94.

201

Douglas K. Smith, and Robert C. Alexander, Fumbling the Future, William Morrow, New York, 1988, p. 183.

202

Ibid.

203

Smith and Alexander, op. cit.

204

В 1981-м Xerox наконец представила интегрированную офисную компьютерную систему Star. Она была создана на базе Alto и поставлялась в сетевом варианте, с графическим интерфейсом, мышкой, текстовым процессоров и лазерным принтером. Однако она появилась слишком поздно и по слишком высокой для того момента цене в $16595. В это время специальные устройства для обработки текстов стоили вполовину меньше, а недорогие персональные компьютеры стоили дешевле $3000. В очередной раз продукт Xerox проиграл в цене.

205

Michael Hiltzik, Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, HarperBusiness/HarperCollins, New York, 1999, p. 359.

206

Другие источники: «A Market Mostly for the Giants», Business Week, June 30, 1975, pp. 71–80; «Why Xerox's Money Machine Slows Down», Business Week, Apr. 5, 1976, p. 60; «The New Lean, Mean Xerox», Business Week, Oct. 12, 1981, pp. 126–132; «Xerox's Bid to Be No. 1 in Offices», Business Week, June 22, 1981, pp. 77–78; Susan Chace, «Xerox Introduces an office System for Nontypists», The Wall Street Journal, Apr. 28, 1981, p. 4; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993; «Two Men & an Idea», Forbes, Sept. 15, 1962, p. 17; «Xerox: The McColough Era», Forbes, July 1, 1969, pp. 24–32 (innovation and asset leverage); Jacob E. Goldman, «Innovation in Large Firms», in Richard S. Rosenbloom, ed., Research in Technological Innovation, Management and Policy, vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, 1985, pp 1–10; Hiltzik, op. cit.; Michael A. Hiltzik, «Fans Celebrate Fallen Xerox Star», The Los Angeles Times, June 22, 1998; Gary Jacobson and John Hillkirk, Xerox: American Samurai, Macmillan, New York, 1986; Jeff Johnson and Teresa L. Roberts, «The Xerox 'Star': A Retrospective», IEEE Computer, September 1989; David T. Kearns and David A. Nadler, Prophets in the Dark, Harper Business, New York, 1992; Peter Kilborn, «Can Xerox Copy Itself?» The New York Times, Dec. 1, 1974; Roger Lowenstein, «History of Xerox Is a Cautionary Tale for Netscape», The Salt Lake Tribune, Aug. 18, 1995, p. B10; George E. Pake, «Research at Xerox PARC: A Founder's Assessment», IEEE Spectrum, 22, (10) 54–61 (1985); George E. Pake, «From Research to Innovation at Xerox: A Manager's Principles and Some Examples», in R. S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, vol. 3, JAI Press, Greenwich, CT, 1986, pp. 1–32; Perry and Wallich, op. cit.; Andrew Pollack, «Xerox Stalks the Automated Office», The New York Times, May 3, 1981, section 3, p. 4; Joel Shurkin, Engines of the Mind: The Evolution of the Computer from Mainframes to Microprocessors, Norton, New York, 1996; Smith and Alexander, op. cit.; Gene Smith, «A Series of Promotions to the Top Post», The New York Times, May 26, 1968; Chuck Thacker, «Personal Distributed Computing: The Alto and Ethernet Hardware», in Edele Goldberg, ed., A History of Personal Workstations, ACM Press, New York, 1988, pp. 267–335; Bro Utall «Xerox Is Trying Too Hard», Fortune, Mar. 13, 1978, pp. 84–94; An Wang and Eugene Linden, Lesons: An Autobiography, Addison-Wesley, Reading, MA, 1986. Joseph C. Wilson, «The Product Nobody Wanted», Nation's Business, February 1969, pp. 67–70.

207

13 июня 2000 года дело было принято на рассмотрение апелляционным судом округа Колумбия, а 28 июня 2001 года суд признал решение о разукрупнении нецелесообразным, но оставил в силе обвинения в монополизме.

208

William Gates, «The Internet Tidal Wave», http://www.microsoft.com/presspass/trial/ mswitness/maritz/rnaritz_full.asp (1995).

209

Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999, p. 59.

210

Mark Evans, «Fight to Finish: Microsoft, Netscape Step Up Race for Control of Internet Software Market», The Financial Post, Mar. 14, 1996, p. 8.

211

Charles Williford and Dan Moore, «Will Microsoft Catch Netscape?» Computerworld, vol. 29, April 1996, p. 81.

212

Gates, op. cit.

213

William Gates, http://www.microsoft.com/BillGates/speeches/12–7–95 (1995).

214

David B. Yoffie, «Microsoft Goes Online: MSN 1996», Harvard Business School Publishing case, 9–798–019, Boston, Nov. 24, 1997.

215

Robert X. Cringley, «Triumph of the Nerds», http://www.pbs.org/nerds/ transcript.html (1996).

216

Ibid.

217

Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown Publishers, New York, 1993, p. 1.

218

«Personal Computers: And the Winner Is IBM», Business Week, Oct. 3, 1983, p. 86.

219

James Chposky and Ted Leonsis, Blue Logic: The People, Power and Politics behind the IBM Personal Computer, Facts on File, New York, 1988, pp. 62–63.

220

«Personal Computers: And the Winner Is IBM», op. cit.

221

Michael W. Miller, «IBM's Watson Offers Personal View of the Company's Recent Difficulties», The Wall Street Journal, Dec. 21, 1992, p. A3. Другие источники: «Microcomputers Catch on Fast», Business Week, July 12, 1976, p. 50; «Computer Stores», Business Week, Sept. 28, 1981, pp. 76–80; «Personal Computers: And the Winner Is IBM», op. cit., pp. 76–95; Jim Carlton, «They Could Have Been a Contender», Wired, November 1997, pp. 122–149; Jim Carlton, «Popularity of Some Computers Means Buyers Must Wait», The Wall Street Journal, Oct. 21, 1993, p. Bl; Carroll, op. cit.; Paul Carroll, «The Day Bill Gates Overthrew Big Blue», The Wall Street Journal, Aug. 16, 1993, pp. 16, Bl, B3; Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; Cringley, op. cit.; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993. David S. Evans, Albert Nichols, and Bernard Reddy, «The Rise and Fall of Leaders in Personal Computer Software», National Economic Research Associates, Cambridge, MA, Jan. 7, 1999; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Amar Gupta and Hoormin D. Toong, in Amar Gupta and Hoormin D. Toong, eds., «The First Decade of Personal Computers», Insights into Personal Computers, IEEE Press, New York, 1985; John B. Judis, «Innovation, a Casualty at IBM», The Wall Street Journal, Oct. 17, 1991, p. A23; Dennis Kneale, «IBM Earnings Increased 23 % in 1st Quarter», The Wall Street Journal, Apr. 13, 1984, p. 1; Mitchell Lynch, «Investors Buying Nautilus for Shares in Apple Are Told to Watch for a Worm», The Wall Street Journal, Oct. 8, 1980, p. 10; Michael J. Miller and Laurence Hooper, «Signing Off», The Wall Street Journal, Jan. 27, 1993; Michael W. Miller, «IBM's Watson Offers Personal View of the Company's Recent Difficulties», The Wall Street Journal, Dec. 21, 1992, p. A3; Gerald E. Nelson and William R. Hewlett, «The Design and Development of a Family of Personal Computers for Engineers and Scientists», in Gupta and Toong, eds., op. cit.; Joel N. Shurkin, Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984; «The Third Age(A Survey of the Computer Industry)», The Economist, Sept. 17, 1994, p. C3; Don E. Waldman, «The Rise and Fall of IBM», in David I. Rosenbaum, ed., Market Dominance: How Firms Gain, Hold or Lose It and the Impact on Economic Performance, Praeger, Westport, CT, 1998, pp. 131–152; Kathleen K. Wiegner, «Tomorrow Has Arrived», Forbes, Feb. 15, 1982, pp. 111–119; Grant F. Winthrop, «Whom the Apples Fell On», Fortune, Jan. 12, 1981, p. 68.

222

Scott Ward, Larry Light, and Jonathan Goldstine, «What High-Tech Managers Need to Know about Brands», Harvard Business Review, July-August 1999, pp.85–95.

223

Например, Gregory S. Carpenter and Kent Nakamoto, «Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage», Journal of Marketing Research, 26: 285–298 (August 1989); Philip Kotler, Marketing Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 2000.

224

George Burton Hotchkiss and Richard B. Franken, The Leadership of Advertised Brands, Doubleday, Page & Company, Garden City, NY, 1923.

225

Более подробно см. Peter N. Golder, «Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability», Journal of Marketing Research, 37:156–172 (May 2000).

226

Когда мы собирали данные для этого конкретного исследования, определение долей рынка основывалось на результатах продаж за 1997 год.

227

Ellen Graham, «McDonald's Pickle: He Began Fast Food but Gets No Credit», The Wall Street Journal, Aug. 15, 1991, p. A5.

228

Barbara Tuchman, Practicing History, Knopf, New York, 1981, p. 9.

229

Дискуссия об историческом методе базируется на: Peter N. Golder, «Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability», Journal of Marketing Research, 37:156–172 (May 2000).

Эта работа основывается на следующих источниках:

Baron, Salo W.: The Contemporary Relevance of History, Columbia University Press, New York, 1986.

Brooks, Philip C.: Research in Archives, University of Chicago Press, Chicago, 1969.

Eisenhardt, Kathleen M.: «Building Theories from Case Study Research», Academy of Management Review, 14(4):532–550 (1989).

Elton, G. R.: The Practice of History, Thomas Y. Crowell, New York, 1967.

Fogel, Robert William, and G. R. Elton: Which Road to the Past? Two Views of History, Yale University Press, New Haven, CT, 1983.

Goodman, Robert S., and Evonne Jonas Kruger: «Data Dredging or Legitimate Research Method?

Historiography and Its Potential for Management Research», Academy of Management Review, 13 (2):315–325 (1988).

Gottschalk, Louis: Understanding History: A Primer of Historical Method, Knopf, New York, 1969.

Hughes, H. Stuart: History as Art and Science, Harper & Row, New York, 1964.

Johnson, Allen: The Historian and Historical Evidence, Charles Scribner's Sons, New York, 1934.

Langlois, C. V., and C. Seignobos: Introduction to the Study of History, Henry Holt, New York, 1898.

Marwick, Arthur: The Nature of History, Macmillan, London, 1970.

Salvemini, Gaetano: Historian and Scientist, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1939.

Shafer, Robert Jones: A Guide to Historical Method, Dorsey Press, Homewood, IL, 1974.

Todd, William: History as Applied Science, Wayne State University Press, Detroit, 1972.

Tuchman, Barbara: Practicing History, Knopf, New York, 1981.

Content

Джерард Теллис, Питер Голдер
Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Предисловие

Введение

Выражение признательности

1. Так ли хорошо быть первым?

Избитые истины

Признанные теории в поддержку преимуществ первопроходцев

Легкость воспоминания

Лояльность к брэнду

Инерция потребителей

Патентные барьеры

Экономия на опыте

Мобилизация ресурсов

О чём говорят теории

Свидетельства в пользу существующих теорий

Недостатки общепринятого мнения

Игнорирование неудач

Пионеры-самозванцы

Выгодные для руководителей определения рынков

Заключение

2. Уроки истории

Преимущества изучения истории

Современность

Независимость

Обилие деталей

Парные сравнения

Определения – для понимания, а не удобства

Выборка

Объём работы

Структура книги

Заключение

3. Правда о пионерах и реальные причины длительного лидерства

Основные выводы

Важная статистика о пионерах рынков

Долгосрочный успех

Доля рынка

Рыночное лидерство

Продолжительность лидерства

Продолжительность рыночного лидерства

Видение массового рынка

Настойчивость

Непрерывные инновации

Финансовая смелость

Умелое использование активов

Воля и видение

Заключение

4. Предвидение массового рынка

Высвобождение потенциала массового рынка

Бесплодность нишевой ориентации

Предвидение цены массового рынка

Использование выгод массового рынка

Роль цены и качества при формировании массового рынка

Заключение

5. Уникальность видения

Видеть невидимое

Видение «на троечку»

Используй то, что под рукой: предвидение Всемирной паутины

Развитие Интернета

Развитие Web

Вопросы

Есть ли разница в применимости видения к новым и старым рынкам?

Является ли видение принадлежностью личностей или корпораций?

Какие факторы препятствуют развитию видения?

Заключение

6. Настойчивость, несмотря ни на что

Простодушная настойчивость

Подумаешь, подгузник!

Дорогу осилит идущий

Видение придаёт упорства

«Удача» настойчивого провидца

Как долго упорствовать?

Роль видения

Взлёт продукта

Динамика технологических инноваций

Заключение

7. Необходимость постоянных инноваций

Застой из-за самодовольства и фанаберии

Поглощение ведущих брэндов

Непрерывные инновации: обратная связь

«Выживают только параноики».

Быстро, очень быстро, ещё быстрее

Инновационный цикл

Заключение

8. Как организовать инновации

Как победить бюрократию

Инновации во враждебной и благоприятной среде

Талант как движущая сила инноваций

Инновации как образ жизни

Создание инновационных организаций

Заключение

9. Привлечение и вложение финансовых ресурсов

Ставка больше чем жизнь

Как выжить, если вас шантажируют

Битва за металл

Прибыль – ничто, сервис – всё

Практические аспекты привлечения и вложения финансовых ресурсов

Заключение

10. Активы в качестве рычага, невзирая на неопределённость

Жертвуя текущей позицией ради доминирования в торговле онлайн

Разбазаривание активов в междоусобных войнах

Задержка с лазерным принтером

Рождение и смерть Alto

Работа над ошибками

Жертвуя текущими инвестициями ради будущей выгоды

Самостоятельность против бюрократии

Рождение PC

Падение IBM PC

Блеск и нищета активов

Заключение

11. Вопросы и ответы

Насколько широко применимы результаты?

Связаны ли факторы длительного лидерства между собой?

Какие факторы влияют на действие причин длительного лидерства?

Изменятся ли выводы, если сосредоточиться на прибыли, а не на рыночном лидерстве?

Так ли необходимо государственное регулирование?

Заключение

Приложение 1. Исторический метод

Введение

Описание исторического метода

Стадия 1: выбор темы и сбор свидетельств

Стадия 2: критическая оценка источников информации

Стадия 3: критическая оценка свидетельств

Стадия 4: анализ и интерпретация сведений

Стадия 5: представление свидетельств и выводов

Приложение 2. Ключевые компании и даты в исследованных выборках

Библиография

Примечания