Сет Годин

Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся!

«На вкус как курятина» — это не комплимент.

Больше никто не смеется над старыми шуточками.

Макс Годин

Вы потребитель постпотребительского общества.

У вас есть все, что вам нужно, и почти все, что вы хотите.

Кроме времени.

Маркетинг — слишком серьезное дело, чтобы им занимался отдел маркетинга.

Дэвид Пакард

Все, что можно изобрести, уже изобрели.

Чарльз Дуэлл,

глава Патентного ведомства США, 1899 год

Памяти Лайонела Полена, человека выдающегося во всех отношениях

Сколько нужно «Р»?

Специалисты по маркетингу уже много лет говорят о пяти «Р» маркетинга. Вообще-то их больше пяти, и у каждого специалиста по маркетингу есть несколько своих любимых. Вот некоторые из этих слов:

— Product (продукт),

— Pricing (ценовая политика),

— Promotion (мероприятия по стимулированию спроса),

— Positioning (позиционирование),

— Publicity (PR, пиар, паблисити),

— Packaging (упаковка),

— Pass-along (доведение до потребителя),

— Permission (разрешение, доверие^1).

Это своего рода мнемоническая подсказка для специалиста по маркетингу. С помощью такого списка можно контролировать свою работу. Например, проверить, все ли вы сделали для того, чтоб люди поверили в ваш продукт или услугу, в то, что вы для них произвели. Если отдельные пункты этого списка в одном продукте противоречат друг другу (например, блюдо-пюре для пожилых людей напоминает по вкусу детское питание), то перспективы такого продукта на рынке весьма туманны.

В недалеком прошлом, если вы как следует продумали все «Р», вероятность успеха была довольно высока. Сегодня, к сожалению, даже последовательное и методичное выполнение всех пунктов списка не гарантирует продукту успеха на рынке. Теперь уже недостаточно просто выполнять каждый из них: ведь совсем недавно произошло нечто необычное — революция в маркетинге. Эта книга посвящена новому пункту, новому «Р», которое сегодня становится наиболее важным.

Новое «Р» — это Purple Cow, или Фиолетовая корова

Когда несколько лет назад я с семьей путешествовал по Франции, мы часто любовались живописными пастбищами с сотнями коров, будто сошедших со страниц детской сказки. На протяжении десятков километров мы наблюдали эту картину.

Но уже через двадцать минут мы перестали замечать этих коров. Новые коровы ничем не отличались от тех, которых мы только что видели. То, чему мы сначала удивлялись, стало хуже, чем просто привычным. Оно стало утомительным. Картина со стадами и пастбищами через какое-то время всем наскучила. Это были породистые коровы на зеленой поляне, залитой солнцем, но они все равно уже не вызывали первоначального интереса.

А что если бы хоть одна корова была фиолетовой?! Это уже гораздо интереснее. По крайней мере, на какое-то время.

Суть Фиолетовой коровы заключается в том, что она должна быть особенной, выдающейся. Если бы слово «выдающийся» (remarkable) начиналось на «Р», я бы, может, вообще обошелся без упоминания коров.

Эта книга отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» в отношении понятия «выдающийся».

Дерзкие предположения

О выдающемся событии говорят, на него обращают внимание. Это что-то исключительное, необычное, интересное. Это — Фиолетовая корова. Обыденная и скучная рутина незаметна и невидима, как обычная буренка.

Выдающийся маркетинг — это искусство привнесения в ваш продукт или услугу чего-то нового, обращающего на себя внимание. Причем это делается не в последний момент, не с помощью рекламных уловок, нет, — уже при создании продукта необходимо вложить в него что-нибудь выдающееся. Необходимо запомнить и принять как аксиому такой вывод: «Если то, что вы предлагаете, совершенно не выдающееся, оно останется незамеченным».

В свое время как симбиоз потребительского спроса, телевизионной рекламы и постоянно растущих компаний возник телевизионно-промышленный комплекс. В наше время эта система постепенно теряет былую популярность, силу и мощь. У потребителя уже есть почти все, что ему нужно, а нужно ему совсем немного. Более того, он слишком занят, чтобы тратить время на поиски того продукта, который вы для него создали.

Отдел маркетинга сегодня берет почти готовый продукт или услугу и тратит деньги на то, чтобы рассказать, насколько сильно и срочно он нужен покупателю. Этот подход больше не работает^2.

Я считаю, что мы достигли того момента, когда больше не можем осуществлять маркетинг для широкой покупательской аудитории. Мы создали мир, где большинство продуктов абсолютно неинтересные. В течение последних двух десятилетий наиболее дальновидные авторы отмечали, что динамика маркетинга меняется. Специалисты по маркетингу изучали идеи этих авторов, обсуждали их и даже применяли некоторые из них на практике, но в целом суть стратегии маркетинга оставалась без изменений. Однако традиционные подходы на сегодняшний день решительно устарели. Первым идеям в области маркетинга уже почти сто лет, да и альтернативные подходы не являются чем-то принципиально новым.

Эта книга о том, зачем вам нужна Фиолетовая корова, почему телевидение и СМИ более не являются вашим секретным оружием и каким образом профессия специалиста по маркетингу изменилась раз и навсегда.

Перестаньте рекламировать свою унылую продукцию и займитесь ее инновацией.

До, во время и после

До создания рекламы существовала людская молва. О товарах и услугах, которые могли решить какие-то проблемы, говорили, и это обеспечивало им продажу. Продавец самых хороших овощей на рынке имел соответствующую репутацию, и в его лавке всегда было много покупателей.

С появлением рекламы сочетание следующих факторов: все повышающегося благосостояния, бесконечного (казалось бы) желания потребителя покупать новые товары и использования телевидения и СМИ — привело к волшебной формуле: если рекламировать продукт непосредственно потребителю (каждому потребителю), то объем продаж неминуемо повысится. Считалось, что если вы имеете дело с опытным рекламным агентством и солидным коммерческим банком, то вы непременно добьетесь успеха в производстве и реализации своей продукции.

Однако и во времена тотальной рекламы мы топчемся почти на том же месте, с которого начинали. Правда, вместо медленной и неуклюжей людской молвы появились ультрасовременные технологии, которые на первый взгляд позволяют идеям распространяться с космической скоростью. Специалисты по маркетингу, тем не менее, понимают: эти устаревшие методы больше не работают. И мы знаем почему: потому что современные потребители слишком заняты, чтобы обращать внимание на назойливую рекламу. Нам совершенно необходимо найти новые методы для решения наших проблем.

Величайшая идея нарезанного хлеба

В 1912 году Отто Фредерик Роведдер изобрел машинку для нарезания хлеба. Какая замечательная идея: простая механическая конструкция, которая могла взять батон и… нарезать его ломтиками. Машина оказалась совершенно невостребованной. Это было на заре века рекламы и означало, что хороший продукт при плохом маркетинге не имеет шансов на успех.

Только двадцатью годами позже, когда появился бренд нарезанного хлеба под названием Wonder, об изобретении вспомнили. При этом решающее значение уже имели упаковка и реклама (слоган «В нашем хлебе двенадцать способов приобрести здоровое и крепкое тело»), а не простота и удобство заранее нарезанного хлеба.

Вы заметили революцию?

За последние двадцать лет «скрытая» революция изменила взгляды некоторых людей на маркетинг.

Том Питерс первым начал эту революцию опередившей время книгой The Pursuit of Wow («В поисках истинного успеха»). В ней он объяснил: перспективы есть только у тех продуктов, которые созданы одержимыми своим делом людьми. Однако в жизни крупные компании часто боятся каких-то отклонений от привычного уклада, они избегают принципиально новых товаров и людей, болеющих за свое дело.

Дон Пепперс и Марта Роджерс в книге The One to One Future («Будущее один на один») пришли к простому и правильному выводу, что дешевле сохранить старого покупателя, чем обзавестись новым. Они определили, что существует только четыре типа покупателей (потенциальные покупатели, просто покупатели, преданные покупатели и бывшие покупатели) и что именно преданные покупатели часто готовы тратить больше, постоянно покупая именно у вас.

В книге Crossing the Chasm^3 Джеффри Мур описал процесс проникновения на рынок новых продуктов и новых идей. Они следуют некой кривой, которая начинается с новаторов и тех, кто идет сразу за ними — так называемых «передовиков», затем сюда вовлекается большинство населения, и наконец дело доходит и до консерваторов. Хотя Мур писал в основном о высокотехнологичных продуктах, его кривая подходит практически любому продукту или услуге для любой покупательской аудитории.

Малкольм Гладуэлл в книге The Tipping Point^4 очень четко описал процесс распространения идей от одного человека к другому. В своей книге Unleashing the Ideavirus^5 я развил его идею и показал, что самые эффективные идеи в бизнесе — именно те, которые обладают потенциалом широкого распространения.

И наконец, в книге Permission Marketing я описал все увеличивающийся дефицит внимания, с которым сталкиваются те, кто занимается маркетингом. Я также объяснил здесь, что правы будут те компании, которые начнут рассматривать внимание своих потенциальных покупателей в качестве своих активов, а не некоего промежуточного и временного успеха.

Во многих компаниях большинство этих проверенных идей считаются новшествами. Моя подруга Нэнси возглавляет отдел новаций в одной из крупнейших компаний в мире, занимающихся упаковкой. И что же? Она отвечает за все новые идеи. Кстати, она единственный сотрудник своего отдела. Но, к сожалению, в этой компании слово «новация» стало синонимом выражения «отсутствие бюджета».

Вместо того чтобы понять, что старые методы маркетинга быстро устаревают, большинство компаний рассматривает новые методы в качестве какого-то преходящего увлечения, на которое можно взглянуть одним глазом, но не стоит ставить во главу своей стратегии.

Почему вам нужна Фиолетовая корова

Сорок лет назад Рон Саймек, владелец бара под названием «Надгробный источник» (Tombstone Tap), названного так по причине соседства с кладбищем, решил предложить покупателям замороженную пиццу. Идея покупателям понравилась, и вскоре во всех морозильниках можно было найти «Могильную пиццу» (Tombstone Pizza). Компания Kraft Foods купила этот бренд в 1986 году, разрекламировала его и заработала миллиарды. Это одна из самых впечатляющих американских историй успеха: придумайте продукт, который всем нужен, разрекламируйте его и хорошо заработайте.

Эта стратегия подходит не только для пиццы. Она годится почти для любого продукта в вашем доме, включая аспирин. Представьте себе, как интересно быть первым человеком, который продвигает на рынок аспирин — продукт, необходимый каждому. Это лекарство было недорогим, его легко было попробовать, и преимущества его применения ощущались немедленно.

Несомненно, продукт был хитом, выражаясь современным языком.

Зайдя сегодня в любую аптеку, можно увидеть немало средств, содержащих аспирин: Advil, Aleve, Alka-Seltzer Morning Relief, Anacin, Ascriptin, Aspergum, Bayer, Bayer Children’s, Bayer Regimen, Bayer Women’s, ВС, Bufferin, Cope, Ecotrin, Excedrin Extra Strength, Goody’s, Motrin, Nuprin, St. Joseph, Tylenol и, конечно, Vanquish. Каждый из перечисленных брендов имеется в различных вариантах упаковки, количества, вкусовых добавок и так далее, что в итоге дает более ста видов продукта. Вы все еще считаете, что маркетинг аспирина дело несложное?

Если бы вы разработали новый тип болеутоляющего средства, лучше всех названных выше, что бы вы сделали?

Ответ очевиден: если у вас есть деньги (и вы верите в свой продукт), вы потратите их на огромный объем телевизионной и печатной рекламы.

Однако здесь вы столкнетесь с несколькими проблемами. Во-первых, вам нужны люди, которые захотят покупать болеутоляющее средство. Рынок, конечно, огромен, но все-таки это нужно не всем.

После того как вы найдете людей, которые покупают болеутоляющие средства, вам нужно будет отыскать среди них тех, кто захочет покупать новое лекарство, ведь многие потребители выбирают традиционные препараты — те, с которыми они выросли. Если человек уже пользуется каким-то удобным, надежным и эффективным болеутоляющим средством, он, скорее всего, не будет тратить свое драгоценное время на поиски его замены.

Наконец, нужно будет найти людей, которые захотят вас слушать, когда вы будете рассказывать им о своем новом средстве. Большинство людей слишком заняты и не обратят на вас никакого внимания, сколько бы рекламы вы на них ни обрушили.

Итак, мы только что перешли от всей покупательской аудитории к ее мельчайшей доле. И людей, которые входят в эту долю, не только очень сложно отыскать, но они еще и весьма придирчивы.

Застолбить первый участок на территории замороженной пиццы было очень хорошей идеей. Что касается территории болеутоляющих средств, то эта идея еще лучше. Но, увы, оба этих участка уже заняты.

Давайте поговорим о книгах — например, на тему йоги. Проблема этих книг в том, что их слишком много.

Несколько лет назад, когда таких книг было еще мало, все, что нужно было автору для успеха, — это издать хорошую книгу о системе йоги. Если люди хотели заниматься йогой, они шли в ближайший книжный магазин, быстро просматривали три или четыре книги, которые имелись в продаже, и покупали одну из них.

Сегодня, однако, в магазинах имеется одновременно более пятисот книг по йоге. Ни один покупатель, каким бы мотивированным он ни был, не станет просматривать пятьсот книг, чтобы купить одну. Если вы только что написали еще одну такую книгу, то у вас возникнут серьезные проблемы. Помимо очень высокого уровня конкуренции вам следует осознать, что новые книги по йоге бесполезны для людей, которые уже сделали свой выбор по этой тематике. Те, кто за несколько лет сделал книги по йоге такими популярными, больше не будут покупать новые книги на эту тему!

Грустная правда о маркетинге почти любого продукта или услуги, независимо от того, продается ли он отдельным покупателям или целым компаниям, заключается в следующем:

— Большинство людей не могут купить ваш продукт. У них нет на это или денег, или времени, или желания.

— Если у покупателей нет денег на покупку того, что вы продаете по нужной вам цене, это означает, что у вас нет рынка.

— Если у покупателей нет времени для прослушивания и восприятия информации о вашем товаре, вас никто не заметит.

— Наконец, если покупатели и найдут время познакомиться с вашим товаром, но решат, что он им абсолютно ни к чему, то ваши перспективы тоже не слишком радужны.

Все это было не так грустно всего двадцать лет назад. У покупателей тогда было гораздо больше времени и гораздо меньше выбора. Было гораздо меньше возможностей тратить свои доходы, и когда на рынке появлялся какой-то интересный новый товар (например, сотовый телефон), мы находили возможность его приобрести.

Уже много лет назад наша высокопроизводительная экономика выяснила, как удовлетворить насущные потребности почти каждого человека. Потом правила игры изменились: необходимо было удовлетворять наши желания. Те, кто продвигал товар на рынок, научили нас (с помощью большого количества телевизионной рекламы) желать все больше и больше, и потребители, в свою очередь, старались не обмануть ожиданий продавцов.

Среди тех людей, которые, может быть, купили бы ваш продукт, большинство о нем никогда не услышит. Сейчас имеется столько альтернатив, что до потребителя очень непросто добраться с помощью рекламы в СМИ. Занятые потребители игнорируют нежелательную информацию, тогда как вы вынуждены тратить огромные средства на защиту своей доли рынка от конкурентов.

Что еще хуже, к людям стало труднее подступиться даже с помощью индивидуальных средств коммуникации. То, что у вас есть чей-то электронный адрес или номер телефона, еще не означает, что они захотят вас слушать! И более того, как мы уже говорили выше, даже если они вас выслушают или прочитают вашу почту, то, скорее всего, после этого все равно ничего не станут предпринимать. Даже довольные вашим товаром покупатели ценят присылаемую им информацию все меньше и меньше, потому что эта информация не решает их текущих проблем. Компании сейчас прекрасно понимают, что и каким образом может удовлетворить желания их покупателей, поэтому планка качества товаров поднимается все выше. Я согласен с мнением экс-главы патентного ведомства США, который однажды сказал, что все нужное для нас, которое мы только можем себе представить, уже давно изобретено.

Итак, еще одним препятствием на пути новых идей в маркетинге становится то, что их трудно применять там, где покупатели вполне удовлетворены и всем довольны. Поскольку специалисты по маркетингу обрушили на потребителей слишком много информации, маловероятно, чтобы люди с энтузиазмом передавали своим друзьям новости о каком-то товаре. Когда вам кто-нибудь последний раз рассказывал о новом болеутоляющем средстве? Это очень скучная тема, и ваш друг не станет тратить на это время. Слишком много шума и без этого.

Все это касается не только продуктов для отдельных потребителей, но и продуктов промышленного потребления (предназначенных для компаний). Контингент специалистов и менеджеров, который покупает что-либо для компаний, будь то реклама, запчасти, услуги, страховка или недвижимость, совсем не так уж в этом всем нуждается, как это было раньше. Продавцы, которые оказались на рынке раньше вас, имеют перед вами огромное преимущество по причине инерции. Если вы хотите создать свой, новый сектор рынка или запустить какой-либо новый продукт, вам предстоит решить значительные проблемы.

Какие можно сделать выводы?

Все очевидные целевые потребительские аудитории более таковыми не являются, так как:

— маловероятно, что вы поможете людям решить их проблемы;

— очень трудно привлечь внимание потребителей, потому что они вас игнорируют;

— даже довольные покупатели вряд ли расскажут о вас своим друзьям и знакомым.

Старые правила больше не работают так хорошо, как раньше. Маркетинг умер. Да здравствует новый маркетинг!

Смерть телевизионно-промышленного комплекса

Помните зловещий «военно-промышленный комплекс»? Идея, которая стояла за ним, была очень проста. Правительство тратило деньги на оружие. Корпорации получали деньги налогоплательщиков, чтобы делать оружие. Эти корпорации нанимали рабочих и платили налоги. Налоги использовались, чтобы создавать еще больше оружия. Был создан порочный круг: правительство увеличивало заказы, занятость населения повышалась, и, казалось, все были в выигрыше.

Военно-промышленный комплекс, возможно, повинен во многих бедах в мире, но это была, безусловно, система симбиоза. Одна ее половина росла и процветала, вторая поступала точно так же.

Не так заметна за последние пятьдесят лет была совсем другая симбиотическая система, которая, вполне возможно, создала гораздо больше богатства (и больше побочных эффектов), чем военно-промышленный комплекс. Я называю эту систему телевизионно-промышленный комплекс. Сегодня эта система умирает. Мы создали огромный экономический двигатель вокруг этой системы, а теперь она уходит со сцены. Смерть комплекса стала основной причиной неразберихи в наших корпорациях.

Структура системы в принципе проста. Отыскивается большая или растущая перспективная ниша на рынке, на которой пока еще никто не доминирует. Строятся фабрики, оплачивается большое количество телевизионной рекламы. Реклама открывает доступ к розничной торговле и стимулирует соответствующие объемы продаж. Продажи обеспечивают загрузку производства и приносят прибыль.

Дальновидные компании в свое время использовали всю прибыль для приобретения новой рекламы. Это, соответственно, приводило к росту продаж и строительству новых производств. Вскоре появлялся новый порочный круг и создавался новый бренд, приносящий прибыль.

После создания нового бренда можно было повышать цену продукта, получать большую прибыль, появлялось все больше денег на новую рекламу. Потребителей научили верить, что если продукт «как в телевизоре», значит, он качественный. Нерекламируемые бренды не пользовались спросом и не приносили прибыли.

Старая система работала и для Revlon. Чарльз Ревлон был одним из первых крупных заказчиков рекламы на телевидении, которая обеспечила рост его компании. На что он тратил прибыль? На новую рекламу.

В 1962 году одно предприимчивое рекламное агентство наняло Джея Варда, создателя мультфильма Bull-winkle, и поручило ему создание рекламного ролика. Он придумал Cap’n Crunch, сделал мультипликационный рекламный ролик. Затем, только после того как это было выполнено, Quaker — компания по производству блюд из круп — приступила к их выпуску. Они знали, что, если у них будет хороший рекламный ролик, они смогут довести образ Cap’n Crunch практически до каждого ребенка в Америке. Сам продукт (сухие завтраки) был уже вторичен.

Сегодня вы ни за что бы не смогли вывести Сари Crunch на рынок, кто бы вашу рекламу ни делал. Дети не будут ее смотреть, как, впрочем, и взрослые.

Потребителей можно было сравнить с детьми, оказавшимися в магазине сладостей: их карманы полны денег, им хочется поскорее все купить. Мы смотрели телевизор и бежали в магазин, чтобы наполнить покупками свои дома, холодильники и гаражи.

Достаточно посмотреть на список брендов Procter & Gamble, чтобы убедиться в непременном присутствии телевизионно-промышленного комплекса. Разве можно прочитать этот список, чтобы в голове при этом не замелькали рекламные ролики?

Bold, Bounce, Bounty, Cascade, Charmin, Cheer, Cover Girl, Crest, Dawn, Downy, Folgers, Head & Shoulders, Herbal Essences, Ivory, Max Factor, Miss Clairol, Mr. Clean, Nice’n Easy, Noxzema, NyQuil, Oil of Olay, Old Spice, Pampers, Pepto-Bismol, Pringles, Safeguard, Scope, Secret, Таmрах, Tide, Vicks, Vidal Sassoon и Zest.

Добавьте к этому особо раздражающие рекламные обращения, например такие, как Always, и картина будет полной. Реклама всех этих продуктов работала просто прекрасно.

Очень трудно переоценить действенность этой системы. Каждый раз, когда вы покупаете коробку сухого завтрака, вы подтверждаете мощь телевизионной рекламы. Из-за рекламного ролика, который вы, может быть, видели пятнадцать лет назад, вы, вполне вероятно, потратите пару лишних долларов на коробку пшеничных или сладких кукурузных хлопьев. А для производителя покупка каждого человека оборачивается тысячами долларов дохода (только за сухие завтраки, рекламу которых вы видели по телевизору).

Конечно, телевидение — это не только продуктовые бренды. Это и John Hancock, и Merrill Lynch и Prudential. Это и Archer Daniels Midland, и Jeep, и… Рональд Рейган. Большие имена, большие идеи, большое влияние на нашу жизнь.

Телевизионная реклама — самое эффективное средство продажи из всех когда-либо изобретенных. Во многом успех американского «золотого века» объясняется тем, что наши компании довели это средство до совершенства и выжали из него максимум возможного.

Наши автомобили, наши сигареты, наша одежда, наша еда — всё, что эффективно рекламировалось по телевидению, менялось под его же воздействием. Производители не только использовали телевидение для продвижения своих продуктов, но и само телевидение меняло способы создания и маркетинга этих же самых продуктов. В результате этого симбиоза все потребители получали преимущества от синергии наших производителей и способности телевидения привлекать внимание аудитории.

Телевизионно-промышленный комплекс просуществовал полвека, это очень много. Уже нет людей, которые разработали стратегии и подходы, которые так хорошо действовали. Нет уже никого в Philip Morris или General Foods, кто помнит, какой была жизнь до того, как телевидение создало этих бюрократических чудовищ.

Вот в этом-то и заключается проблема. Телевизионно-промышленный комплекс истекает кровью, и большинство производителей понятия не имеют, что же с этим делать. Каждый день компании тратят миллионы, чтобы воссоздать славные дни телевизионно-промышленного комплекса. И каждый день они терпят поражение.

Конечно, утрачивается роль не только телевидения. Это касается и газет, и журналов, и любых СМИ, пытающихся привлечь покупателя, который просто перестал обращать на них внимание.

Старое правило гласило:

Производите обычные, ничем не выделяющиеся продукты и создавайте для них отличный маркетинг.

Новое правило гласит:

Создавайте выдающиеся продукты, и люди, которым нужны такие продукты, найдут их сами.

Все это можно проиллюстрировать простой диаграммой:

VW Beetle — Фиолетовая корова

Первые «Фольксвагены-жуки» не казались необычными. Их продажи сокращались. Ситуацию спасла замечательная рекламная кампания, в результате которой автомобиль стал приносить прибыль своим дилерам в США на протяжении пятнадцати лет. Первая такая реклама была ярким воплощением мощи телевизионно-промышленного комплекса.

Новый «жук», в свою очередь, добился успеха благодаря своему внешнему виду и тому, как он ведет себя на дороге. Хорошие отзывы, многочисленные разговоры о нем, легкоузнаваемая форма — все это факторы успеха нового «жука» на рынке. Автомобиль, проезжая по улице, сам себе делал маркетинг.

После продаж нового «жука» компания Volkswagen в течение трех лет предлагала поощрительные призы, новые цвета и другие побудительные мотивы, чтобы вновь сделать автомобиль привлекательным. Фиолетовая корова еще работает, но, увы, это продолжается недолго и не приносит былого большого успеха, как в старые добрые времена телевизионно-промышленного комплекса.

Продукты телевизионно-промышленного комплекса

Barbie, Prell, Honeywell, United Airlines, McDonald’s, Marlboro, Cap’n Crunch, Battling Tops, Excedrin, The Original Beetle (старый «Фольксваген-жук»).

Продукты Фиолетовой коровы

Starbucks, Magic Cards, Dr. Bronner’s, Linux, JetBlue, Outback Steakhouse, Motel 6, MP3, Dr. Bukk, Prozac, The New Beetle (новый «Фольксваген-жук»).

Что работает?

Один из способов создать замечательную теорию — это посмотреть на то, что и как работает в реальном мире, и выяснить, что общего у различных успешных предприятий.

Что касается маркетинга, то здесь все не так просто. Что общего у Four Seasons и Motel 6? Если не считать того, что обе компании имели исключительный успех в гостиничном бизнесе, они абсолютно разные. А если сравнить Wal-Mart и Neiman Marcus, которые выросли в течение одного и того же десятилетия? Или Nokia, которая обновляет свою продукцию каждый месяц, и Nintendo, которая поставляет на рынок одну и ту же Game Boy уже пятнадцать лет подряд?

Да, эти предприятия успешно работали, но можем ли мы сказать, что они будут так же успешно работать и завтра?

Общее у этих компаний то, что у них нет ничего общего. Они работают за пределами общепринятого. Они сверхбыстрые или, наоборот, сверхмедленные. Очень эксклюзивные или очень недорогие. Очень большие или очень маленькие.

Причина, по которой за лидером трудно угнаться, заключается в следующем: лидер считается лидером, потому что он сделал что-то выдающееся. Если вы сделаете то же самое, то это уже не будет выдающимся, вы уже не будете первым.

Почему меня так раздражает The Wall Street Journal

Эта газета — символ старых подходов к маркетингу. Каждый день в ней печатается полностраничной рекламы больше чем на миллион долларов — свидетельство веры в то, что старые методы все еще действенны.

Реклама на полную страницу в этой газете стоит больше, чем дом в Буффало. Страница за страницей скучной серой рекламы скучных продуктов серых компаний.

Если у девяноста процентов этой рекламы поменять местами логотипы компаний, никто ничего не заметит. Поменяйте фотографию парня из одной рекламы (где он изображен в черной жокейской шапочке на фоне товаров своей фирмы) на другую (где солидный молодой человек с азиатской внешностью улыбается вам на фоне склада другой фирмы), и опять никто не заметит разницы.

Однажды, когда я остановился в одном очень дорогом отеле, я обратился к нескольким людям, которые читали The Wall Street Journal за завтраком. Я подождал, когда они закончат читать первую половину газеты, и попросил их назвать две компании, реклама которых занимала всю страницу. Никто не смог этого сделать.

Тогда я взял страницу с рекламой, закрыл логотип компании, показал ее читателям газеты и попросил их назвать рекламируемую компанию. Никто не имел об этом ни малейшего представления.

Наконец, я задал им вопрос буквально на миллион долларов. Проявил ли кто-нибудь из них какой-нибудь интерес к какому-либо продукту из-за того, что в The Wall Street Journal размещена его реклама на полную страницу?

Возможно, вы уже догадались, какой я получил ответ.

Так что не только телевидение перестало работать. Почти все методы, используемые в маркетинге, становятся все менее эффективными как на потребительском рынке, так и на корпоративном.

Вот текст полностраничной рекламы из недавнего номера The Wall Street Journal:

ПРЕДСТАВЛЯЕМ НОВОЕ ИМЯ KPMG

В КОНСАЛТИНГЕ И НОВУЮ ЭРУ В УПРАВЛЕНИИ

МЫ СДЕЛАЛИ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ИЗМЕНИЛИ СВОЕ НАЗВАНИЕ. МЫ ОСУЩЕСТВИЛИ НОВОЕ НАЧИНАНИЕ — НОВУЮ ЭРУ УПРАВЛЕНИЯ. ОНО ГОТОВИТ ВАС К ТОМУ, ЧТОБЫ ПРИЗНАТЬ САМОГО ВЛИЯТЕЛЬНОГО И УВАЖАЕМОГО БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТА И СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА. ОДНАКО ХОТЯ МЫ И ИЗМЕНИЛИ СВОЕ НАЗВАНИЕ, МЫ НЕ ИЗМЕНИЛИ ТОГО, ЧТО У НАС ВНУТРИ, — СТРАСТНОГО ЖЕЛАНИЯ СДЕЛАТЬ ВСЕ КАК СЛЕДУЕТ. НАША ЦЕЛЬ — БЫТЬ В ЧИСЛЕ ТЕХ, С КЕМ КАЖДОМУ ХОЧЕТСЯ ИМЕТЬ ДЕЛО, И МЫ ХОТИМ БЫТЬ ПЕРВЫМИ В ЭТОМ СПИСКЕ. МЫ ДОБЬЕМСЯ ЭТОЙ ЦЕЛИ ТАК ЖЕ, КАК МЫ ДОБИВАЛИСЬ ЕЕ ПОСЛЕДНИЕ 100 ЛЕТ. ОДИН НА ОДИН С КЛИЕНТОМ. С ПРАКТИЧЕСКИМ НОУ-ХАУ. СО СТРАСТЬЮ. ОБЕСПЕЧИВАЯ НАШИХ НЫНЕШНИХ И БУДУЩИХ КЛИЕНТОВ ЧЕМ-ТО БОЛЬШИМ, ЧЕМ ПРОСТО КОНСАЛТИНГ. ПОМОГАЯ НАШИМ КЛИЕНТАМ ПОСТРОИТЬ СВОЙ БИЗНЕС ТАК, ЧТОБЫ ОНИ ДОСТИГЛИ СВОИХ ДОЛГОЖДАННЫХ ЦЕЛЕЙ. МЫ ПРЕДОСТАВЛЯЕМ НЕОБХОДИМУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ УСИЛЕНИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА, ПОТОМУ ЧТО ПРАВИЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ НЕСЕТ ЗНАНИЕ. ЗНАНИЕ — ЭТО СИЛА, И ПОДЕЛИТЬСЯ ЗНАНИЕМ — ЗНАЧИТ СТАТЬ СИЛЬНЕЕ.

Какой-то комитет написал эту рекламу и какой-то не менее авторитетный комитет утвердил ее. Никто ее никогда не вспомнит, никто не расскажет о ней коллегам. Реклама не должна быть настолько плохой. Или сама реклама должна быть выдающейся, или она должна распространять информацию о выдающемся продукте.

Сам по себе факт, что это реклама, конечно, не означает того, что она будет выдающейся. Вот если бы целью любого рекламодателя было создание какого-то значительного информационного события, создание рекламы, которая бы действительно заставила людей оглянуться на бегу и обратить на нее внимание, а потом рассказать о ней коллегам, то эта реклама была бы гораздо лучше всего, что мы имеем сегодня. Но даже этого уже недостаточно.

Осведомленность — это не главное

Старая гвардия маркетинга выступает в защиту телевизионной рекламы. Ее приверженцы с энтузиазмом указывают на множество примеров успеха в прошлом и радостно поясняют, что только телевидение может обеспечить достаточную степень осведомленности потребителя, необходимую для запуска нового продукта или функционирования уже существующего.

Однако Серхио Займан, гуру маркетинга, который принимал самое непосредственное участие в возрождении Coca-Cola, отмечает, что два самых популярных рекламных ролика во все времена — I’d like to teach the world to sing («Я бы хотел научить всех петь») и Mean Joe Greene («Злюка Джон Грин») — не продали кока-колы ни на одну бутылку больше. Они воспринимались как развлечение и привлекали внимание, но они не принесли дополнительной прибыли. Он шутит, что текст I’d like to teach the world to drink («Я бы хотел научить всех пить») был бы гораздо лучше.

Однажды Серхио произнес: «У Kmart очень хорошая осведомленность, ну и что с того?»[6]

Воля и путь, который нужно пройти

Не думаю, что выдающихся идей мало. Я думаю, что и в вашем бизнесе есть масса замечательных возможностей предпринять неординарные действия. Не хватает не идей, а воли их воплощать.

Цель этой книги — убедить вас, что гораздо безопаснее идти на риск, и укрепить ваше желание совершать поистине удивительные вещи. Как только вы поймете, что старые способы ведут только вниз, вы осознаете необходимость совершения чего-то необычного, такого, о чем стоит говорить.

Один из самых распространенных контраргументов, который вы можете услышать, например, от своих коллег, — это то, что у них нет способностей создать замечательную идею, а если такая идея у них и появится, они не смогут отличить замечательную идею от отвратительной. Объем книги, конечно, не позволяет описать все прекрасные методы «мозгового штурма», которые используются различными компаниями во всем мире. Что я могу здесь сделать, так это предложить несколько способов или вариантов, которые вы можете воплотить в жизнь, чтобы начать свой путь реализации концепции Фиолетовой коровы. Если у вас есть воля, вы обязательно найдете этот путь самостоятельно.

Значком ® будут обозначены мои предложения (варианты).

Пример: вам наверх?

Лифты, конечно, не самый типичный продукт широкого потребления. Они вполне могут стоить больше миллиона долларов, они обычно устанавливаются при строительстве здания и редко когда используются, если здание не выше трех или четырех этажей.

Каким образом работает на рынке компания, производящая лифты? До недавнего времени здесь много значили… игры в гольф, обеды и долгосрочные отношения со строительными компаниями, которые являются основными заказчиками лифтового оборудования. Все это, конечно, имеет место и сейчас, но компания Schindler Elevator Corporation коренным образом изменила правила игры, применив концепцию Фиолетовой коровы.

Зайдите в офис Cap Gemini в небоскребе на Таймс-сквер, и вы увидите замечательное решение проблемы. Какой проблемы? Лифт обычно останавливается слишком часто — пять, десять, пятнадцать раз, — прежде чем вы доедете до своего этажа. Для вас это мелкая неприятность, а для здания в целом — огромная и дорогостоящая проблема. Пока ваш лифт останавливается на каждом этаже, в ожидании его люди внизу нервничают. Здание нуждается в дополнительном лифте, но его не на что купить и некуда установить.

Идея? Подходя к лифтам, на центральном пульте вы нажимаете кнопку нужного вам этажа. На панели высвечивается номер лифта, который отвезет вас на нужный этаж.

С помощью этой предварительной сортировки удалось превратить каждый лифт в экспресс. Лифт отвозит вас на нужный этаж и сразу возвращается вниз. Это означает, что здание можно сделать более высоким, потребуется меньшее количество лифтов, сократится время ожидания, а дорогостоящие площади здания можно будет использовать для людей, а не для лифтов. Колоссальный выигрыш, достигнутый за счет небольших расходов.

Есть ли хоть одна крупная строительная корпорация в мире, руководители которой никогда не слышали о таком решении проблемы? Вряд ли. Неважно, сколько денег они потратили на свою рекламу и сколько обедов спонсировали. Важно, что сейчас они пожинают плоды своих сомнений.

® Вместо того чтобы использовать вашу технологию и знание дела на производство продукта более высокого качества в расчете на стандартную модель поведения потребителей, попробуйте изменить эту модель, чтобы ваш стандартный продукт стал работать значительно эффективнее.

Пример: что должен делать Tide?

Возможно, Tide — самый лучший стиральный порошок за всю историю. Каждый год Procter & Gamble вкладывает миллионы долларов и платит огромные деньги химикам, чтобы заставить это моющее средство работать еще лучше.

Правы ли менеджеры корпорации, делая это?

В свое время продукт быстро достиг успеха благодаря хорошему сочетанию телевизионной рекламы, системы дистрибуции и доставки, а также собственно высокому качеству продукта. После краха телевизионно-промышленного комплекса роль телевизионной рекламы стала меньше. Теперь, когда взошла звезда Wal-Mart, принципиальное значение имеет система доставки товара до потребителя. Одна сеть магазинов обеспечивает треть всех продаж Tide. Без Wal-Mart ему не прожить.

Итак, что должна делать Procter & Gamble? Много ли шансов на то, что у нее появится совершенно новый выдающийся продукт, который обеспечит прорыв и обратит на себя внимание не слишком внимательного покупателя стирального порошка? Или же все дополнительные улучшения будут просто переходящим остатком из прошлого, из того времени, когда людей больше волновало качество стирки?

Согласно традиционной концепции Фиолетовой коровы Procter & Gamble должна получать от своего теперешнего продукта прибыль, пока она есть. Сократить расходы на научные исследования, поднять цену на продукт, а дополнительную полученную прибыль направить на разработку более интересных и радикально новых продуктов. Какой смысл тратить деньги на научные исследования уже существующего и работающего продукта?

® Если у продукта мало шансов на выдающееся будущее, если вы не можете представить себе, что люди вновь им заинтересуются, то пора понять, что правила игры изменились. Вместо того чтобы вкладывать средства в умирающий продукт, реинвестируйте прибыль в создание чего-то нового.

Проникновение на рынок

Если внимательно изучить кривую распределения, можно увидеть, что основная часть продукта продается после того, как он был принят потребителями-«передовиками». Это покупатели, которые не против попробовать что-то новое. Они создают благожелательную среду, в которой следующее за ними большинство чувствует себя спокойно, покупая новый продукт. Значительные продажи происходят только после того, как продукт куплен этими покупателями (левая часть кривой).

Важный момент здесь заключается в том, что огромное большинство покупателей вас игнорирует. Покупатели из центральной части кривой прислушиваются к советам людей из своего круга, а не к вашим предложениям. Конечно, очень хочется перешагнуть через левую часть кривой и сразу оказаться в ее жирном центре. Но это у вас не получится.

Независимо от типа товара продукты и услуги, пользующиеся успехом, после своего появления на рынке следуют этой кривой. Сначала их покупают те, кого мы называем здесь новаторами. Это покупатели, которым нравится покупать то, чего ни у кого еще нет. Возможно, что сам продукт им даже не нужен, они просто хотят быть первыми. Новаторы — это зрители, которые занимают первые ряды выставок моды в Париже; это посетители Internet World и читатели последних журналов о новых товарах.

Вслед за новаторами на кривой Мура идут «передовики». Это те покупатели, которые действительно оценили преимущества нового продукта; вдобавок им всегда хочется ощущать свое превосходство над основной массой населения. Проявляется это в том, что они покупают самые модные товары и услуги. Это может быть новый вид какого-то платежного документа или даже новое телевизионное шоу. На любом более или менее значимом рынке таких покупателей немало, и они готовы тратить деньги.

За этой группой покупателей идет главное большинство, состоящее, в свою очередь, из двух частей: передовое большинство — люди, которые начинают покупать продукт раньше, и отстающее большинство — те, которые покупают новинку позже. Эти люди, возможно, не очень жаждут купить новый продукт. Однако если многие их знакомые этот продукт уже попробовали и рассказали всем об этом, то они, скорее всего, к ним присоединятся.

Очень важно понимать два момента в отношении этой большой и очень выгодной покупательской аудитории. Во-первых, эти люди вас игнорируют. У них есть много других проблем, которые они считают более важными, чем те, которые для них решит ваш продукт, и поэтому они не будут тратить время на то, чтобы вас слушать.

Во-вторых, они вряд ли будут слушать и новаторов из левой части кривой. Им нужна полная уверенность в продукте, а такую уверенность не так уж часто может обеспечить новый продукт. Огромное количество новых продуктов так и не доходит до большинства покупателей: если эти люди не слушают даже своих друзей, то почему они должны слушать вас?

Наконец, кривую завершают безнадежно отставшие — консерваторы, которые собрались приобрести кассетный магнитофон, когда все уже давно перешли на компакт-диски. Эти люди не будут пользоваться ничем новым до тех пор, пока оно не устареет настолько, что его еще и не сразу найдешь в продаже.

Никто не жаждет купить ваш продукт. Огромное большинство потребителей вполне довольно существующим положением дел. У них уже все есть, и они вовсе не расположены что-либо менять или приспосабливаться к чему-то новому. У вас нет власти, чтобы заставить их это сделать. Ваша единственная возможность — продать ваш продукт людям, которые любят новинки и ждут их. А после этого вы можете надеяться, что информация о вашем продукте распространится, перейдет с левой части кривой на центральную. После того как «передовики» примут ваш продукт, они, а не вы, будут продавать его первой части основного большинства покупателей. И они будут делать это очень плохо. (Мур много пишет о том, как нужно двигаться по кривой. Я очень рекомендую его книгу.)

Чтобы привлечь к себе внимание «передовиков», вы должны создать выдающийся продукт, при этом он должен быть гибким и привлекательным, чтобы они без труда могли распространить информацию о нем на остальную часть покупательской аудитории, на остальную часть кривой.

У цифровых фотоаппаратов была привлекательная цена на протяжении последних пяти лет^7. Но вначале их покупали только те, кто очень интересуется техническими новинками, и компьютерные фанаты. Цифровые аппараты были несколько сложны в обращении, и качество оставляло желать лучшего. Со временем производители решили обе эти проблемы, за что и были вознаграждены огромным увеличением объемов своих продаж. Сейчас цифровые фотоаппараты в значительной степени заменяют традиционные пленочные камеры^8. Этот успех не был достигнут за счет рекламных кампаний. Результат обеспечили «передовики», которые быстро передали идею цифровых камер своим друзьям.

Цифровые фотоаппараты прекрасно продаются, потому что всем очевидны удобства в обращении с ними, а также потому, что невелика разница в цене по сравнению с пленочными камерами. Более того, преимущества цифровых камер легко продемонстрировать, и каждому «передовику» просто не терпится это сделать, когда он видит консерватора, достающего морально устаревший пленочный фотоаппарат.

Если ваш продукт выдающийся, причем выдающийся в нужном для потребителя отношении, то это дает вам два преимущества. Во-первых, вам гораздо проще привлечь внимание покупателей из левой части кривой. Во-вторых, вашим «передовикам» будет несложно преподнести идею товара (когда она лаконична) основному большинству покупателей.

Идеи, которые распространяются и побеждают

Новый бренд (или предложение нового продукта под существующим брендом) есть не что иное, как идея. Заразные идеи имеют гораздо больше шансов на успех, чем незаразные. Я называю такие идеи идеями-вирусами.

Чтобы распространять такие вирусы, нужно побольше «чихать». «Чихать» — значит неустанно рассказывать своим коллегам, друзьям или почитателям о новом продукте или услуге. «Чихают» те, кто распространяет идеи-вирусы. «Новаторы» и «передовики» — это те, кто первым покупает ваш продукт, но, если они не будут «чихать», они не смогут распространить вашу идею. Может быть, они слишком эгоистичны, чтобы делиться новой идеей со всеми; может быть, они не пользуются доверием окружающих. В любом случае, когда дело доходит до распространения идей, они представляют собой тупик.

На каждом рынке есть по-настоящему «заразные» покупатели, которые будут «чихать». Это чаще всего «передовики», но не всегда. При создании идеи-вируса поиски и привлечение на свою сторону таких «чихателей» имеют первостепенное значение.

Итак, как же создать заразную идею? Не пытайтесь создать продукт «для всех», потому что в результате это будет продукт «ни для кого». Все продукты «для всех» уже созданы, и свободных мест здесь нет. «Чихатели» на таких рынках имеют слишком большой выбор, они всем довольны, поэтому маловероятно, что вы их здесь чем-то заинтригуете.

Чтобы пробиться к «золотому месторождению», нужно найти свою нишу, а не пытаться захватить весь рынок. Если у вас будет своя ниша, вы сможете отвести себе ручеек от основного потока и создать идею-вирус, с тем чтобы она сначала завоевала небольшой участок рынка, но тот, который действительно заинтересован в том, что вы продаете.

В этом случае гораздо больше шансов на то, что «передовики» этой ниши будут вас слушать и что «чихатели» здесь будут говорить о вашем продукте. И самое главное, что из-за ограниченных размеров рынка небольшое количество «зараженных» вашим вирусом доведет уровень «заболеваемости» до критической величины, которая вам и требуется для реализации идеи-вируса.

Затем, если ваш продукт достаточно хорош и если вам повезет, ваша новинка начнет распространяться. После того как она станет доминировать в своей первоначальной нише, она начнет распространяться дальше.

® Это не случайность, что одни продукты получают широкое распространение, а другие — нет. Диффузия идеи-вируса часто происходит благодаря тому, что все вирусные компоненты работают вместе. Насколько подходящая среда имеется для распространения вашего вируса? Как часто люди будут «чихать»? Насколько близко контактируют друг с другом потребители, среди которых вы хотите распространить идею? Много ли они общаются? Доверяют ли они друг другу? Какой репутацией пользуются распространители вируса? Каков срок жизни вашей идеи? Следует ли распространять ее очень быстро, чтобы она достигла цели прежде, чем утратит актуальность? Или у вашей идеи есть ноги и крылья и тогда имеет смысл вкладывать в нее средства на протяжении более длительного времени?

Задайте себе эти вопросы в отношении ваших новых продуктов, и вы поймете, какие из них имеют наилучшие шансы быть подхваченными и смогут распространяться. Именно эти продукты и идеи и следует запускать на рынок.

Большое непонимание

Проблема с книгами, о которых я говорил выше — Crossing the Chasm, The Tipping Point, Unleashing the Ideavirus, — заключается в том, что многие специалисты по маркетингу сделали совершенно неверные выводы.

Прочитав эти книги, многие решили, что либо описанные в них методы — это хитроумные уловки, которые срабатывают лишь время от времени, либо идеи в этих книгах естественны, повсеместны и воплощаются сами собой, что любая новая продуктовая идея становится идеей-вирусом, переходит в новое состояние и начинает распространяться по принципу цепной реакции. Начинает обманчиво казаться, что все потребители вашего продукта добровольно распространяют вашу идею, а вы можете спокойно дожидаться успеха.

В то же время бедолаги из Procter & Gamble, Nike и Colgate-Palmolive тратят четыре миллиарда долларов в год на рекламу.

И те, и другие неправы. Хотя идеи-вирусы и бывают иногда результатом везения (например, Macarena или Pet Rock), все же большинство успешных продуктов было запланировано такими уже с момента своего создания.

Маркетинг в посттелевизионном мире больше не заключается в том, чтобы сделать продукт привлекательным, интересным, приятным или смешным после того, как он задуман и создан. Теперь с самого начала создания продукта приходится задумывать что-то такое, что будет распространяться, что само собой станет источником идеи-вируса. Продукты и услуги, рассчитанные на взыскательного потребителя, призванные решать его проблемы, имеют несравненно больше шансов на успех. И говорят люди только о тех товарах, которые стоят того, чтобы о них говорили.

Ресурсы, которые вы раньше использовали на рекламу по телевидению и в СМИ, теперь направляются на решение технических проблем. Маркетинг сейчас требует гораздо большего количества времени, чем раньше. Теперь вам приходится тратить деньги на более ранней стадии процесса (и повторять этот процесс чаще).

Это стоит отметить особо: Фиолетовая корова — это отнюдь не дешевая возможность срезать углы. Однако это ваша самая лучшая и, возможно, единственная дорога к устойчивому росту.

Да, Фиолетовая корова — вещь недешевая, но она действует. Важно понять, что вкладывать деньги в Фиолетовую корову гораздо разумнее, чем даже в рекламу на играх Супербоула (финального матча ежегодного чемпионата по американскому футболу)[9].

Кто слушает?

Простите меня за небольшое преувеличение. На фоне всего этого размахивания руками по поводу кончины телевизионно-промышленного комплекса и предсказаний о сокращении роли всех СМИ легко удариться в другую крайность и сделать вывод, что реклама сегодня вообще не работает и что потребитель игнорирует ее целиком и полностью.

Это, конечно, не так. Реклама все-таки работает: может быть, не так хорошо и эффективно, как раньше, но она привлекает внимание и обеспечивает рост объема продаж. Что касается затрат на нее, гораздо более эффективна целевая реклама, однако большая часть рекламы не является целевой. Такую рекламу можно сравнить с ураганом, который дует вдоль рыночной площади, затрагивая всех и вся, независимо от того, кто они и чего хотят. Огромные ресурсы здесь тратятся абсолютно впустую, и поэтому напрашивается вывод, что реклама не работает. Да, этот ураган иногда не дает вам повернуть головы, посмотреть по сторонам. Иногда, правда, весь рынок срочно нуждается в чем-то, догадывается об этом, и покупатели готовы вас слушать. Ключевое слово здесь, однако, — это иногда.

Это «иногда» происходит исключительно редко. Настолько редко, что на это не приходится рассчитывать. Большое количество рекламы не доходит до своей аудитории, ведь покупателей может просто не оказаться на рынке в тот момент, когда рекламируется какой-то продукт, и уж тем более маловероятно, что информацию из рекламы кто-то распространит в своем окружении.

Сегодня работает совершенно иной тип рекламы. Почему? Что такого особенного есть в некоторых видах рекламы и некоторых продуктах, что делает их успешными, тогда как другие терпят неудачу? Почему маленькие текстовые объявления на сайте Google работают так хорошо, а яркие, большие и действующие на нервы баннеры на Yahoo! — так плохо?

Нужно посмотреть другими глазами на понятие мощности в маркетинговых уравнениях. В прошлом специалисты по маркетингу самостоятельно определяли свою целевую аудиторию. Хитроумные рекламисты очень старались, чтобы их реклама была направлена именно на ту покупательскую аудиторию, которая им нужна, и, конечно, чтобы в результате эта реклама достигала цели, то есть своей целевой аудитории. При этом они считали, что именно они будут определять, кто обратит внимание на их рекламу и когда.

Сегодня сложилась прямо противоположная ситуация. Выбор осуществляют потребители. Они выбирают, слушать им вас или нет. Как они это делают? Чем отличаются те, кто будет вас слушать, от всех остальных?

Большой секрет рекламных объявлений на Google заключается в том, что они контекстуально адекватны и показываются только тем, кому они нужны и интересны. Вы видите рекламу какого-либо продукта на Google только после того, как ввели его название в системе поиска. Сравните это с тем, как реклама назойливо пытается влезть в жизнь потребителя, независимо от того, заинтересован он сейчас в данном рекламном предложении или нет, и почувствуйте разницу^10.

В любое время и на любом рынке найдутся люди, которые будут вас внимательно слушать. Они хотят вас услышать. Они ищут ваш продукт по справочникам и журналам, они интересуются информацией о нем в Интернете. Некоторые из них будут вашими покупателями, некоторые же занимаются поисками просто ради самого увлекательного процесса.

Вот одна неплохая идея:

Бессмысленно рекламировать что-либо кому-либо, кроме заинтересованных и влиятельных «чихателей»

Рекламировать ваш продукт нужно тогда, когда потребители действительно его ищут, и в том месте, где они смогут его найти. Конечно, реклама даже для одного заинтересованного в ней человека принесет пользу, но гораздо лучше будет, если этот человек окажется «чихателем» и поделится информацией с друзьями и коллегами.

Конечно, трудно найти возможность часто рекламировать свой продукт для такой избранной аудитории. Поэтому все остальное время вам нужно вкладывать средства в Фиолетовую корову. Создавать продукты, услуги и технологии, которые будут настолько полезными, интересными и необычными, что рынок сам автоматически заинтересуется ими. Впрочем, нет: нужно разрабатывать продукты, услуги и технологии, которые рынок уже ищет.

Сплошной обман

— JetBlue Airways^11 обманывает нас. Ее экономичная система, неперегруженные аэропорты, молодые сотрудники (не члены профсоюза) несправедливо дают ей преимущество.

— Starbucks обманывает нас. Она изобрела феномен кофейного бара, и теперь, когда мы говорим «кофе», мы думаем о Starbucks.

— Vanguard^12 обманывает нас. Ее экономичный индекс фондов делает невозможной конкуренцию для брокера, предоставляющего полный набор услуг.

— Amazon.com обманывает нас. Бесплатная доставка и огромный выбор этого онлайнового магазина дают ему преимущество над ближайшим «офлайновым» книжным.

— Google обманывает нас. Она сделала выводы из ошибок порталов первого поколения и выбросила весь ненужный информационный багаж своих предшественников.

— Wendy’s^13 обманывает нас. Ее гибкость позволяет представлять несколько салатов и закусок, что привлекает к ней не только детей, но и значительную часть взрослых.

— Ducati обманывает нас. Из-за того, что она не делает мотоциклы для всего рынка, она может себе позволить специализироваться на высокодоходных удивительных машинах, которые быстро распродаются каждый год.

— НВО^14 обманывает нас. Показывая собственные шоу только раз в неделю, эта компания может сосредоточиться и снять сливки.

Ни одна из описанных компаний не применяет устаревшую технологию продаж, основанную на рекламе, для достижения успеха. Своим ушедшим в глубокую оборону конкурентам (которые очень нервничают) эти компании представляются самыми настоящими обманщиками и жуликами, потому что они играют не по их усредненным унылым правилам.

Почему вы еще не начали никого обманывать?

Кого это волнует?

Вы не можете заставить всех людей слушать. Но вы можете рассчитать, кто (все-таки!) будет вас слушать с наибольшей вероятностью, а затем продумать логическую аргументированную комбинацию, чтобы убедить слушателей в правильности вашего предложения.

Помните, что ваши крохоборские уступки вроде «немножко подешевле», «немножко получше» или «немножко попроще» для аудитории будут просто бессмысленной тратой времени. Влиятельные «чихатели» — это люди с проблемами, которые они хотят решить. Они услышат вашу информацию, только если она сообщит им что-то выдающееся, а если нет, никто на вас даже и не взглянет.

Вопрос «Кто слушает?» ключевой не только для успеха отдельных продуктов, но и для состояния целых рынков. Возьмем в качестве примера классическую музыку.

Классическая музыка сейчас буквально умирает. Великие имена не производят никакого впечатления. Оркестры никем не финансируются. Не создаются и не записываются никакие коммерчески важные произведения.

Почему?

Потому что их никто не слушает.

У влиятельных «чихателей» уже есть вся достойная их внимания музыка, которую они когда-либо хотели приобрести. Все старые произведения, достойные записи, уже записаны, причем очень хорошо. «Чихатели» больше ничего не ищут.

А поскольку они больше ничего не ищут, покупатели, которые находятся справа от них на кривой и обычно ждут их совета, сейчас либо слушают просветительские радиопередачи, либо покупают уцененные диски с записями классической музыки. У записывающих компаний и оркестров нет рынка. Из-за того что меломаны перестали слушать, композиторы стали писать партитуры для кино или подстригать газоны, чтобы заработать на жизнь. Образовалась блокада внимания, и никто в музыкальном бизнесе не в состоянии повлиять на это. Продавцы музыки сегодня не могут профинансировать хорошую рекламу, чтобы заинтересовать «чихателей» и таким образом распространить информацию об интересной новой музыке. Поэтому весь рынок перестает работать.

И дело здесь не только в том, чтобы решить эту проблему в материальном отношении, например, улучшить рекламу — возможно, более эффективного способа просто не существует. У компании Naxos, которая продает очень дешевые уцененные музыкальные диски, дела идут замечательно. Почему? Потому что они организовали маркетинг своего продукта во всех формах, основываясь на идее, что «чихателям» нужны хорошие и дешевые диски уже знакомой им музыки. Naxos оказалась совершенно права. Рынок прекратил слушать, и Naxos осталась в выиг рыше.

Бренд Sony для классической музыки не может конкурировать на этом рынке, потому что у этого гиганта другая стратегия выпуска продукта и его маркетинга. Поэтому у них ничего не получается.

Когда вы сталкиваетесь с рынком, на котором никто вас не слушает, самое разумное, что можно сделать, это уйти с этого рынка. Второй вариант — это набраться смелости и обратиться к концепции Фиолетовой коровы, запустить на рынок продукт или услугу, которая все-таки заставит нужных вам людей вас выслушать.

Не все покупатели одинаковы

Майкл Шрэйдж пишет о банке, в котором однажды выяснили, что десять процентов их клиентов пользуются услугами онлайнового доступа к счету каждый день, а остальные клиенты делают это примерно один раз в месяц. На первый взгляд банку в этой ситуации нужно сократить расходы на услуги в режиме онлайн, потому что этими услугами пользуются только новаторы и некоторые «передовики». Однако при дальнейшем изучении вопроса выяснилось, что вклады этих десяти процентов клиентов составляют семьдесят процентов всех вкладов банка.

Изучая диффузионную кривую, легко прийти к выводу, что лучше всего находиться в ее сочном, прибыльном и замечательном центре, где у вас будет больше всего покупателей. Однако это не совсем так. Часто лакомые кусочки находятся отнюдь не посередине. Банк, о котором мы говорили, мог бы основное внимание уделять своим клиентам-новаторам, чем привлек бы еще больше клиентов, готовых пойти на риск. В результате число остальных, более консервативных клиентов сократится, возможно, они даже подыщут себе другой (менее выгодный) банк.

® Дифференцируйте своих клиентов. Определите наиболее выгодную их группу. Определите группу, которая будет «чихать». Определите, как вы будете разрабатывать, рекламировать и поощрять каждую группу. На всех остальных не обращайте абсолютно никакого внимания. Ваша реклама (и ваш продукт!) предназначена не для всех. Ваша реклама (и ваш продукт) предназначена тем клиентам, которых вы бы сами выбрали, будь у вас такая возможность.

Закон больших чисел

Завораживающая магия СМИ и Интернета основана на больших числах: 20 миллионов человек смотрят The Sopranos^15; 100 миллионов смотрят Супербоул; миллиард смотрит вручение «Оскара»; 3 миллиона человек используют KaZaA одновременно; 120 миллионов зарегистрированных пользователей имеют почтовый ящик на Yahoo! Цифры завораживают.

Что если хоть один из тысячи зрителей церемонии вручения «Оскара» попробует ваш продукт? Или каждый китаец даст вам по одному центу?

Проблема с большими числами заключается в том, что их почти всегда приходится множить на простую дробь с очень большим знаменателем. Если вы обращаетесь к аудитории в 100 миллионов человек и только 0,000001 % из нее купит ваш продукт, то это означает, что вы продадите ровно одну единицу товара.

Несколько лет назад, когда я предсказывал закат рекламных интернет-баннеров в том виде, в котором они существовали, люди надо мной смеялись. В то время интернет-баннеры продавались по сто долларов за тысячу обращений.

Заказчики рекламы, которые изучали результаты своей рекламы (их было меньшинство), подсчитали, что каждый раз, когда они покупали тысячу баннеров, они получали от этого ровно ноль эффекта. Процент кликнувших на баннер составлял 0,000001. Закон больших чисел действовал.

Сегодня вы можете купить тысячный рекламный баннер меньше чем за доллар. Цена упала на 99 %. На одном сайте я однажды купил 300 миллионов показов баннера за шестьсот долларов. Самое интересное, что на этой сделке деньги я потерял! С помощью 300-миллионного (больше чем все население США) баннера я продал товара меньше чем на 500 долларов.

По мере того как потребители все меньше и меньше внимания обращают на СМИ, СМИ перестают работать для маркетинга продукта. Конечно, всегда есть какие-то рекламные трюки, которые срабатывают (например, анимационные странички в Интернете или прямой эфир на телевидении), но в целом большинство рекламных роликов становится жертвой этой тенденции.

Небольшая компания SoundScan поставляет на рынок замечательный продукт. Работая в контакте с розничной торговлей и с компаниями, занимающимися звукозаписью, SoundScan знает совершенно точно, когда и сколько экземпляров каждого выпущенного музыкального альбома продано. Информация имеется обо всех торговых центрах по всей стране.

Что удивительно, так это то, как ужасно продаются многие альбомы. В «Нью-Йорк Таймс» сообщалось, что в 2002 году на рынке было представлено более 6000 альбомов крупнейших производителей музыки, однако лишь у 112 из них было продано больше полумиллиона экземпляров. Что нужно для того, чтобы найти незнакомого вам человека, заставить его выслушать вас и сделать так, чтобы он пошел в магазин и купил то, что вы продаете? Это очень непросто.

Почти на каждом рынке «ведущий» бренд имеет огромное преимущество перед конкурирующими с ним товарами. Это могут быть компьютеры, журналы мод, сайты, парикмахерские и др. Часто менее известные бренды вообще не имеют шансов. На рынке может быть очень много потребителей, но это очень занятые потребители, для них гораздо проще иметь дело с одним и тем же лидером. (Конечно, только до тех пор, пока этот лидер не перестанет быть интересным; после этого появится новый лидер, будь это автомобили, пиво или иллюстрированные журналы.)

Пример: Чип Конли

У моего друга и коллеги Чипа Конли больше дюжины отелей в Сан-Франциско. Один из его отелей, «Феникс», находится в самом неблагополучном районе города.

Чип купил этот отель (это вообще-то мотель) за бесценок. Он знал, что отель подходит не для всех. И действительно, что бы он ни делал с «Фениксом», почти никто не хотел в нем останавливаться.

Ну и что? «Почти никто» может быть вполне достаточно, если в отеле всего несколько десятков номеров. Чип перестроил весь отель. Он покрасил его броскими цветами, в номера положил журналы в стиле hip. Ультрасовременный художник оформил бассейн, и Чип стал приглашать заезжих рок-звезд остановиться у него.

Через несколько месяцев план сработал. Совершенно сознательно игнорируя массовый рынок, Чип создал нечто выдающееся: рок-отель в центре Сан-Франциско. Люди, которые давно и тщетно искали такой отель, нашли его.

® Составьте список своих конкурентов, которые не стараются быть всем для всех. Они работают лучше вас? Если бы вы могли занять какую-нибудь свободную нишу (и доминировать в ней), то что бы вы выбрали? Почему бы не запустить продукт, который конкурировал бы с другим вашим продуктом? Почему бы не производить продукцию, которая больше подходит для данного рынка?

Проблема с Коровой…

…это проблема страха.

Если Фиолетовая корова такой простой и эффективный путь решения проблем, то почему не все обращаются к ней? Почему так трудно быть фиолетовым?

Кто-то попробует убедить вас в том, что замечательных идей вообще слишком мало или что их продукт, их компания, их вид деятельности не может поддержать замечательную идею. Это все, естественно, чепуха.

Фиолетовая корова встречается так редко, потому что люди ее боятся.

Если вы в чем-то выдающийся и особенный человек, то вполне вероятно, что некоторым людям вы не нравитесь. Это просто составная часть понятия «выдающийся». Никто никогда не получал единодушной похвалы. Самое лучшее, на что может надеяться робкий парень — это быть незамеченным. Критикуют и ругают тех, кто делает шаг вперед или в сторону.

Где же вы научились так хорошо проигрывать? Если вы такой же человек, как и большинство, то вы научились этому в школе, в первом классе. Именно там вы начали понимать, что безопаснее всего быть таким же, как все. Нужно обязательно писать по линиям в тетрадке, не задавать слишком много вопросов и не забывать выполнять домашнее задание.

Мы управляем нашими школами так же уныло, как фабриками. Мы выстраиваем детей в ровные ряды, разбиваем их на группы, которые называются классы, и очень стараемся не допустить наличия бракованных изделий. Никто не выделяется, не отстает, не убегает вперед и не устраивает гвалт.

Нужно всегда следовать правилам. Казалось бы, это самый надежный способ избежать неудачи. Возможно, в школе так оно и есть. Увы, эти правила становятся образцом поведения для большинства людей (в частности, для вашего начальника?), и этот образец очень опасен. Эти правила в конце концов приведут вас к проигрышу.

Если вы не будете ничем выделяться на многолюдной рыночной площади — вы обречены на неудачу, вас просто никто не заметит.

Йон Спэлстра в своей книге Marketing Outrageously^16 указывает на порочный круг отсутствия Фиолетовой коровы. В тяжелые времена ваши коллеги и босс могут сказать, что сейчас вы не можете позволить себе такую роскошь, как быть в чем-то выдающимся. Они заявят, что в наше время нужно экономить и нет денег на то, чтобы совершать ошибки. Ну а в хорошие времена они скажут, что теперь можно немного расслабиться и позволить себе не рисковать и быть консерватором.

Обратная сторона этой проблемы оказывается положительным моментом: такая консервативная житейская мудрость очень упрощает вашу задачу. Поскольку почти все до смерти боятся Фиолетовой коровы, вам очень легко стать выдающимся. Если продукты, которые пользуются успехом, — это продукты в чем-то особенные, а большинство людей предпочитает ничем особенно не выделяться, то ваше дело в шляпе!

Итак, похоже, что у нас есть два пути: первый — это быть незаметным, безымянным, никогда не подвергаться критике и всегда оставаться (казалось бы) в безопасности, и второй — рискнуть стать выдающимся и уникальным, Фиолетовой коровой.

Газета «Нью-Йорк Таймс» писала, что в Нью-Йорке на участке Амстердам-авеню длиной в четырнадцать кварталов находятся семьдесят четыре ресторана. Самое примечательное в этих ресторанах то, что они абсолютно ничем не примечательны. Да, там предлагается кухня двадцати или тридцати стран мира и еда, случается, бывает очень вкусна, но чего-то действительно выдающегося там нет. Все рестораны смотрятся очень уныло, особенно на фоне некоторых удивительных ресторанов Нью-Йорка.

Почему? Ответ очень простой: среднестатистический предприниматель, который потратил немало времени и денег, чтобы открыть ресторан, не готов к дальнейшему риску. Унылый ресторан никто не станет ругать, он не лучше и не хуже других. Ray’s Pizza — самое что ни на есть средненькое заведение. Там, конечно, не отравишься, но и от счастья после обеда никто не засияет. Пицца как пицца, как везде в Нью-Йорке. Зато хозяину не нужно беспокоиться, что его кто-то будет критиковать.

Мы выросли с неправильной установкой: мы ошибочно считаем, что критика ведет к неудаче. С самого первого класса школы нас учили, что выделяться из общей массы почти всегда плохо. Будешь выделяться — окажешься у директора в кабинете, а не в Гарварде. Никто не скажет, что он хотел бы, чтобы его серьезно покритиковали. Однако, чтобы стать выдающимся, вам нужно именно это.

Несколько десятков лет назад, когда Эндрю Вайл^17 поступил на медицинский факультет Гарвардского университета, учебный план был приблизительно таким же, как и сейчас. Целью этого учебного плана была подготовка квалифицированного врача, а не специалиста, способного бросить вызов всей системе медицинского обслуживания.

Вайл отказался от того пути, по которому шли его сокурсники. Сегодня его книги выходят и продаются миллионами. Конечно, он получает истинное удовлетворение от того, что его книги, лекции и клиники помогли сотням тысяч людей. И он очень богат. И все это потому, что он делал что-то такое, что большинство его однокурсников (и преподавателей) считали безрассудным и рискованным. Самое удивительное состоит в том, что большинству врачей, которые учились вместе с Вайлом, приходится работать от зари до зари. Они измотаны той самой системой, которую они ежедневно помогали создавать. Эндрю Вайл получает удовольствие от жизни. Спокойствие и безопасность очень рискованны.

Наше неприятие критики в свой адрес выражается в том, что мы избегаем негативной ответной реакции или скрываем ее и таким образом гарантируем (ирония) свой неуспех. Если же единственной возможностью для успеха оказывается требование стать выдающимся, а единственной возможностью избежать критики — стать незаметным и скучным, то выбор для кого-то будет очевиден, не так ли?

Ваши действия, ваш проект и вы сами — это не одно и то же. Когда критикуют ваш проект, это совсем не означает, что критикуют вас. Сам факт, что об этом приходится напоминать, говорит о том, как плохо мы готовы к эре Фиолетовой коровы. Неудачу в конце концов терпят те, чьи проекты никогда не критикуются.

Совершите ли вы на протяжении своей карьеры поступки, за которые вас будут критиковать? Это может быть плохая подготовка к чему-то, небрежность, непродуманное решение, что угодно. Да, конечно. Но все эти ошибки не имеют никакого отношения к взлетам и падениям, которые вы испытаете, применяя постулаты Фиолетовой коровы. Если вы, например, запустите в производство никому не нужный драндулет, то критика такого проекта будет вполне оправданной, но это будет критика вашей идеи, а не лично вас. Величайшие художники, драматурги, конструкторы машин, композиторы, директора по рекламе, писатели и шеф-повара — все они получали оплеухи: это часть пути к успеху.

Cadillac CTS, на мой непросвещенный взгляд, самый уродливый автомобиль, произведенный когда-либо за пределами бывшего советского блока. Компанию Cadillac критиковали за эту машину где только можно: в автомобильных журналах, в дилерских сетях, в бесчисленных интернет-бюллетенях. И что вы думаете? Автомобили продаются, причем очень хорошо. Произошло возрождение надоевшего всем бренда; это был крупнейший успех Cadillac за последние десятилетия. Какое значение после этого имеет то, что «официальным» критикам автомобиль не понравился? Важно, что он очень нравится тем, кто его покупает.

В списке самых прибыльных фильмов 2002 года сразу после фильмов «Человек-паук» и «Голдмембер» стоит картина, которую никто не ожидал там увидеть: «Моя большая греческая свадьба». В Голливуде этот фильм критиковали за непомпезность, а независимые критики — за неоригинальность и отсталость. И тем не менее этот проект, съемки которого стоили всего три миллиона долларов, добился успеха именно благодаря тому, за что его критиковали. Недорогой, добрый, идеальный для семейных пар фильм был достаточно выдающимся, чтобы рынок его принял.

Почти сорок лет назад Боб Дилан, одна из моих любимых Фиолетовых коров, появился на фольклорном фестивале в Ньюпорте. Его чуть не сожгли заживо за то, что он использовал электрогитару. Все очень рассердились и назвали его предателем. «Все» оказались очень неправы.

В 2001 году миллиардер Майк Блумберг баллотировался на должность мэра Нью-Йорка. Его не критиковал только ленивый за все что только можно, включая дилетантство. Но его выбрали. Кто прав, кто виноват? Попробуйте разобраться.

После провала Apple Newton (прекрасно спародированного в Doonesbury как нелепый технологический тупик) парни, которые изобрели Palm Pilot, сделали новые разработки. Первые модели не работали. Первые совместные разработки также потерпели неудачу. В результате недоразумения с товарным знаком они проиграли судебное разбирательство (с одной японской компанией). Самым простым и разумным решением в этой ситуации было бы оставить дальнейшие попытки и заняться научными исследованиями в технической лаборатории. Однако разработчики проявили настойчивость, продолжая работу над простым (тогда как традиционный здравый смысл говорил, что нужно делать многоцелевое) и дешевым (тогда как этот же здравый смысл говорил, что нужно делать высокотехнологичное) устройством. Разработчики не прислушались к здравому смыслу и выиграли.

Palm испытывала проблемы, только когда следовала традиционному здравому смыслу. После трех лет непрекращающихся усилий она заняла свой участок рынка и получила прибыль.

Давайте сравним эти достижения с достижениями Buick. Это скучная машина. Она скучная уже последние пятьдесят лет, и немногие мечтают приобрести ее. Эту машину нелегко раскритиковать, но ведь почему-то она и особым успехом не пользуется.

Drugstore.com — еще одна скучная компания. У нее скучный сайт, на котором продаются скучные товары. (Когда кто-нибудь последний раз испытывал сильные эмоции по поводу того, что компания Braun запустила на рынок новую зубную щетку?) Есть ли у нас основания критиковать Drugstore.com? Вряд ли. Но Фиолетовой коровой здесь даже и не пахнет. Поэтому новые покупатели не стремятся к ним.

Итак, как же можно предсказать, какие идеи выйдут вам боком, а какие гарантируют успех? Ответ прост: никак.

Да, если бы стать рок-звездой было очень просто, все были бы рок-звездами!

К сожалению, вы не можете знать заранее, будет ли работать ваша Фиолетовая корова. Насколько рискованным и выдающимся будет план, также невозможно сказать точно. В этом-то все и дело. Именно непредсказуемость результата обеспечивает его успех.

Вывод здесь можно сделать простой: скучное — это путь к неудаче.[18]

Быть скучным — самая рискованная стратегия. Разумные бизнесмены понимают это и делают все, чтобы свести к минимуму (но не уничтожить) риск в своей деятельности. Они знают, что иногда у них что-то не получится, но они не видят в этом ничего страшного.

Следуйте за лидером

Почему птицы летают косяком? Потому что птицы, которые летят вслед за вожаком стаи, тратят меньше сил. Вожак преодолевает сопротивление ветра, и тем, кто летит за ним, намного легче. Иначе чем треугольным косяком канадским гусям никогда бы не долететь до места зимовки.

Многие бизнесмены, не желающие рисковать, думают, что они могут следовать аналогичной стратегии. Они считают, что могут подождать, пока лидер выдаст какую-нибудь идею, а они ее подхватят и скопируют, при этом им не нужно будет, как вожаку стаи, преодолевать сопротивление ветра.

Однако если внимательно понаблюдать за птичьей стаей, можно заметить, что лидер в ней меняется каждые несколько минут. Одна из птиц, летящих сзади, меняется местами с вожаком, чтобы дать ему возможность отдохнуть.

Человек, который боится стать кем-то выдающимся, никогда не станет лидером. Такие люди подыскивают себе работу в большой компании и сознательно выбирают роль винтика в большой машине, избегая таким образом и риска, и критики. Однако если они ошибочно выбирают не ту птицу, то терпят неудачу. Когда в большой компании увольняют десять тысяч работников, большинство этих людей, возможно, и не заслуживает увольнения. Они всегда делали то, что им говорили, не нарушали никаких правил и всегда следовали инструкциям. Увы, они просто выбрали не ту птицу-лидера.

Даже если вы найдете в нашем беспокойном мире довольно спокойную стаю, то оставаться в строю будет все труднее и труднее и, может быть, придется лихорадочно искать другую стаю. Способность быть лидером очень важна, потому что другой стаи поблизости может не оказаться.

Все это относится не только к отдельным людям. У целых компаний могут быть такие же проблемы. Они будут следовать за лидером отрасли, а лидер вдруг сменит курс. Или будут производить тысячи имитаций своего первого успешного продукта, не сознавая при этом, что рынка для них уже нет.

Многие годы на рынке звукозаписи доминируют несколько крупных компаний, которые очень сильно стараются следовать друг за другом. На их ярлыках стоят похожие цены, у них аналогичные торговые стратегии и даже упаковки не отличаются одна от другой. Каждый старается избежать критики и держаться стаи.

Но когда рынок изменится, когда придут новые технологии — а рано или поздно это случится, — тогда у всех этих компаний начнутся серьезные проблемы. Без опыта лидерства, никогда не производившие ничего нового и неизвестного, эти компании окажутся в западне, они начнут паниковать. Ассоциация звукозаписывающих компаний тратит миллионы долларов на попытки лоббировать в конгрессе законы, которые оставили бы все как есть. Но в конечном счете они проиграют. Невозможно остановить развитие мира, даже если купить поддержку всего кон-г ресса.

Стоит повторить один из постулатов Фиолетовой коровы: Спокойствие и безопасность очень рискованны.

® Какую тактику следования за лидером использует ваша фирма?

Что произойдет, если вы откажетесь от этой тактики и выберете совершенно иную? Если вы признаете, что вам никогда не угнаться за лидером, то, может быть, стоит попробовать обойти его, став чем-то отличным от него?

Пример: стул Aeron

До появления на рынке компании Herman Miller на офисные стулья мало кто обращал внимание. Их покупали клерки из отдела снабжения, и если вы не были большим начальником, то вашего мнения относительно офисного кресла никто особенно не спрашивал. Да вы бы и не заметили особой разницы между стульями.

Покупатели офисных стульев искали простой и безопасный вариант. Производители внимательно прислушивались к покупателям и предлагали им простые и безопасные варианты. Это был унылый рынок с унылыми результатами.

Когда компания Herman Miller в 1994 году представила новый стул Aeron за 750 (!) долларов, она пошла на огромный риск. На рынок запускался стул, который выглядел по-другому, работал необычно и стоил очень дорого. Это была Фиолетовая корова. Все, кто видел этот стул, хотели на нем посидеть, а все, кто на нем посидел, хотели об этом рассказать. Дизайнеры из Herman Miller знали, что их стул очень дорогой и что не каждый снабженец рискнет его купить. Они понимали, что, возможно, продадут совсем немного стульев.

Herman Miller сделала очень верный ход. Сам факт обладания стулом Aeron говорил о том, кто вы и что вы из себя представляете. Вскоре после появления на рынке стула Aeron Сет Голдстейн, основатель SiteSpecific (первое агентство адресной рекламы в Интернете), потратил первые заработанные им деньги на приобретение дюжины стульев Aeron.

После этого он оказался на первой странице The Wall Street Journal.

Здесь не было никакого рекламного трюка, чтобы создать пример того самого «вирусного» маркетинга, о котором мы уже говорили. Напротив, финансы вкладывались непосредственно в производство продукта, а не в СМИ. После своего появления в 1994 году были проданы миллионы стульев Aeron. Один из стульев сейчас находится в постоянной экспозиции Музея современного искусства.

«Самый лучший дизайн решает многие проблемы, но если к этому добавить еще немного хладнокровия, то вы уж точно добьетесь успеха», — сказал Марк Шерман о компании Herman Miller. По-другому эту мысль можно выразить так: компания поняла, что самым рискованным для нее будет налаженное производство безопасных и традиционных стульев.

Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова

Массовый маркетинг требует массовых продуктов, а массовым продуктам просто необходим массовый маркетинг.

Это уравнение ведет к возникновению опасного порочного круга, который в этом случае состоит из двух частей.

Часть первая. Скучные продукты. Компании, которые занимаются массовым маркетингом, разрабатывают свои продукты соответствующим образом. Такие компании сглаживают острые углы и стирают различия, стараясь сделать свои товары наиболее подходящими для массового употребления. Эти фирмы делают острую еду менее острой, а какую-то необыкновенную услугу менее необыкновенной (и более дешевой). Они стараются подтолкнуть все — от цены до исполнения и качества — поближе к центру рынка. Они прислушиваются к мнению оптовых закупщиков из Kmart и Wal-Mart или торговых агентов от Johnson & Johnson и выпускают продукты, которые понравятся всем.

Конечно, это логично. Если вы, например, планируете начать огромную рекламную кампанию директ-мейлом, или в специализированных профессиональных журналах, или в ежедневных газетах, или на телевидении, то, естественно, вы захотите, чтобы эта реклама имела максимально возможную притягательность. Какой смысл рекламировать всем продукт, который подходит далеко не всем? Следуя такой порочной логике, рекламодатель обеспечивает своему продукту минимум возможного успеха.

Не забывайте, что такая реклама доходит до двух типов покупателей:

— жаждущие новизны «новаторы» и «передовики», для которых этот массовый продукт будет скучен, и они его проигнорируют;

— большинство покупателей, которых вряд ли заинтересует реклама нового продукта, и даже если они обратят на нее внимание, то сам продукт, скорее всего, не купят.

Нацеливаясь на центральную часть покупательской аудитории и приспосабливая для нее свой продукт, специалисты по маркетингу выбрасывают деньги на ветер. Десятки интернет-компаний бессмысленно потратили больше миллиарда (миллиарда!) долларов на рекламу посредственных продуктов для массового потребителя. Впрочем, ваш ближайший продуктовый магазин тоже можно назвать общественным кладбищем посредственных продуктов, предназначенных для массового покупателя.

Как мы уже видели, единственный путь, по которому идея может дойти до основной части покупателей, — это слева направо по кривой Мура. Вы больше не должны обращаться ко всем сразу. И самое главное: если вы не привлечете внимания и энтузиазма «чихателей», ваше детище увянет, так и не распустившись.

Часть вторая. Огромные бюджеты. Чтобы запустить продукт на массовый рынок, нужны очень большие деньги. Чтобы запустить какой-то местный продукт, вам вполне может понадобиться миллион долларов, а чтобы это сделать на общенациональном уровне, потребуется в сотни раз больше. На маркетинг большинства голливудских фильмов, ежегодно запускаемых в прокат, киностудии тратят более 20 миллионов долларов (на каждый фильм).

Проблема больших бюджетов заключается в следующем: вам приходится платить за то, чтобы реклама начала работать очень скоро. Если вы сразу не привлечете интереса покупателей, не поразите воображения розничной торговли и не начнете вовремя отгружать им товар — вы проиграли, ваш громкий выстрел оказался холостым, второго шанса больше не будет, продукт можно выбрасывать.

Необходимость в таком большом бюджете становится причиной двух закономерностей:

— У вас очень мало шансов запустить на рынок новые продукты, потому что это очень дорого. Поэтому вы вряд ли станете рисковать и, скорее всего, выпустите какой-то скучный, «как у всех», продукт.

— У вас нет возможности двигаться по диффузионной кривой. Чтобы добраться до «чихателей», требуется какое-то время, а им, в свою очередь, требуется время, чтобы добраться до основной части покупателей. Но ваш огромный бюджет означает, что к тому времени, когда основная масса покупателей узнает о вашем продукте, розничную торговлю вы уже не будете интересовать; оборудование, на котором вы выпускали свой продукт, выйдет из строя, и, что самое страшное, вы узнаете, что рекламная кампания вас разорила.

Во время бума интернет-магазинов на рынок были представлены десятки удивительных, прекрасных продуктов. К сожалению, у большинства из них не было никаких шансов. Например, водонепроницаемый ящик для посылок со специальным замком, который можете открыть только вы и почтальон. Или маленький электронный приборчик, который сообщал вам всю информацию о барах, ресторанах и клубах вашего города. Или специальный сайт, где вы могли легко связаться с большими компаниями и получить от них помощь в решении ваших проблем.

В каждом случае неопытная компания тратила большую часть своего капитала на массовый маркетинг. Оплаченное время этого маркетинга проходило слишком быстро, и идея не успевала распространиться.

Для сравнения можно привести любой фильм, который получил неожиданный успех и удивил голливудских критиков за последние десять лет. Когда планируется фильм вроде «Ведьмы из Блер» или «Большой греческой свадьбы», на его маркетинг не тратят очень больших денег. Вместо этого создатели фильма сосредоточиваются на том, чтобы сделать выдающийся фильм. Когда небольшое число «новаторов» (зрителей, которые смотрят все новые фильмы) останавливают на нем свое внимание, молва о фильме начинает гарантированно распространяться.

Казалось бы, выводы здесь очевидны. Однако почти каждый продукт, только на основании того, что имеет своей целью очень большую покупательскую аудиторию (и индивидуальных, и корпоративных потребителей), попадает в эту ловушку.

® Что произошло бы, если бы бюджет на маркетинг своих следующих продуктов вы передали непосредственно тем, кто их будет задумывать и воплощать? Смогли бы вы в этом случае пригласить архитектора, дизайнера, скульптора, режиссера или писателя с мировым именем?

Пример: самая лучшая пекарня в мире

Отец француза Лайонела Полена был пекарем, и Лайонел получил семейный бизнес в наследство, когда был еще молодым человеком. Сын не хотел спокойно сидеть на месте, подбрасывая в огонь дровишки, он собирался сделать что-нибудь выдающееся.

Лайонел провел огромную исследовательскую работу, опросив более восьмисот французских пекарей, и стал первым, кто использовал органическую муку во Франции. Он отказался печь багетный хлеб, считая, что тот безвкусен и очень «нефранцузский» (багеты недавно были завезены из Вены). У него была самая большая в мире коллекция книг по хлебопечению, которые он изучил вдоль и поперек.

Его дрожжевой хлеб состоит просто из муки, воды, закваски и морской соли и выпекается в печи, которую топят дровами. Полен не брал на работу пекарей, он говорил мне, что у них слишком много плохих привычек, от которых им трудно отучаться. Он нанимал молодых людей, которые хотели стать его учениками на годы.

Сначала французы не принимали его продукты, считая их слишком необычными. Однако превосходное качество его хлеба и огромное желание Полена достичь совершенства принесли ему огромный успех.

Буквально в каждом популярном ресторане Парижа подают хлеб Полена. Люди приезжают со всего мира, чтобы, выстояв очередь в его крохотном магазинчике на Рю де Шерш Миди, купить огромный каравай его хлеба (и даже несколько таких караваев). Компания, которую он основал, отправляет свою продукцию по всему миру, превратив хлеб ручной выпечки в глобальный продукт, о котором говорят повсюду.

В год, предшествовавший написанию этой книги, Лайонел Полен продал хлеба на 10 миллионов долларов.

Анализ эффективности на массовом рынке

Специалисты в области директ-маркетинга^19 знают, где лежит ключ к успеху — в измерении эффективности своих действий. Нужно подсчитать, что работает лучше, и дальше делать именно это.

Что касается тех, кто работает на массовом рынке, они, наоборот, всегда боролись с этим искушением. Компания (в которой я раньше работал) обратилась к руководителю одного крупного иллюстрированного журнала с предложением применить новую технологию. Технология позволяла анализировать группы зрителей, выяснять, кто из них и какую рекламу смотрит и как на нее реагирует. Издатель пришел в совершеннейший ужас. Он понял, что такая технология будет означать конец его бизнеса. Он решил, что его клиентам такую информацию лучше никогда не получать, потому что тогда его работа станет намного труднее.

Измерение эффективности означает, что вы можете увидеть неполадки в своей работе и, соответственно, на них отреагировать. Реклама в СМИ, на телевидении или в печатных изданиях сосредоточивается на эмоциях и креативе, а не на исправлении ошибок. Одна из причин того, что рекламный бум в Интернете так быстро пошел на спад, — это то, что рекламодатели были вынуждены измерять эффективность вложений и признавать свои ошибки.

Что ж, создатели Фиолетовой коровы тоже должны соизмерять свои усилия. Каждый продукт, каждый метод, каждый подход либо работает (убеждая «чихателей» и разнося молву), либо нет. Компании, которые соизмеряют свои усилия, достаточно быстро смогут оптимизировать их.

Сейчас становится все проще осуществлять мониторинг неформальных потребительских взаимоотношений, и выигрывают здесь те компании, которые первыми выясняют, что работает лучше и быстрее. В результате они будут делать для своих потребителей именно это. Соответственно, они не будут вкладывать средства в то, что, как выясняется, работает плохо.

Zara, быстрорастущая компания розничной торговли в Европе, меняет свою линию одежды каждые три или четыре недели. Там очень внимательно следят за тем, что продается, а что нет, и реагируют на все изменения быстрее всех своих конкурентов.

® Что вам необходимо измерить? Во сколько это вам обойдется? Как скоро вы получите результаты? Если вы можете позволить себе мониторинг и другие измерения, обязательно это сделайте. Если судьбу продукта анализировать, он становится от этого только лучше.

Пример: Logitech

В последнее время Logitech считается самой быстрорастущей технологической компанией в США. Как она этого добилась? Ее компьютерные мыши и устройства ввода далеко не самые лучшие технологические достижения в Кремниевой долине. И тем не менее их продукты пользуются спросом.

Logitech имеет такой успех потому, что их руководство понимает, что они работают в индустрии моды. «Начинка» их приборов и устройств меняется не так уж часто, но вот выполняемые ими функции и внешний дизайн совершенствуются постоянно. Руководство не ломает себе голову над тем, как улучшить какой-нибудь чип. Вместо этого оно думает о том, как привлечь пользователя перспективой новых ощущений.

Для постоянных пользователей то, насколько удобно, практично и элегантно его вводящее устройство, имеет очень большое значение — настолько большое, что они хотят убедить в этом все свое окружение. Да, это настоящие «чихатели» Фиолетовой коровы. Поэтому Logitech не слишком-то и рекламирует свои товары. Компания тратит свои силы на создание новых выдающихся продуктов, которые хотят покупать и расхваливать их клиенты.

Кто побеждает в мире Фиолетовой коровы

Совершенно ясно, что наиболее вероятные проигравшие — гигантские бренды с большими фабриками и квартальными планами; организации со значительной корпоративной инерцией и низким порогом допустимого риска. Попав в зависимость от телевизионно-промышленного комплекса, эти компании выстроили огромные иерархические системы, в рамках которых исключительно трудно создать что-то действительно выдающееся.

Очевидно, что победителями здесь будут средние и мелкие компании, старающиеся увеличить свою долю на рынке. Это компании, которым нечего терять и которые при этом понимают, что они могут многое обрести, но только изменив правила игры. Конечно, есть и большие компании, которые это понимают и у которых хватает смелости делать соответствующие выводы. И естественно, очень часто встречаются маленькие компании, остановившиеся в своем развитии.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, самая популярная песня в Германии, Италии, Франции, Испании и еще десятке европейских стран — это песня о кетчупе. Песенка называется «Кетчуп», и поют ее две сестры, о которых раньше никто ничего не слышал. Второй по популярности фильм в Америке — недорогой мультфильм, в котором говорящие овощи разыгрывают библейские истории. Ни один из этих продуктов не могло бы произвести огромное неповоротливое чудище, которое называется «телевизионно-промышленный комплекс».

Пиво Sam Adams было выдающимся, и поэтому оно отхватило изрядный кусок рынка у пива Budweiser. Компания Hard Manufacturing выпустила специальную больничную кровать Doernbecher, стоящую около трех тысяч долларов, и тем самым создала целый сектор на рынке больничных кроватей. Электрическое пианино Yamaha позволило этой компании очень сильно потеснить на рынке музыкальных инструментов производителей традиционных пианино. Финансовая компания Vanguard предложила индексные фонды с очень низкими административными издержками и продолжает выигрывать на своем рынке у его бывшего лидера Fidelity. BIC потеряла значительную часть своего рынка, когда ее японские конкуренты стали продавать более эргономичные модели (как когда-то сама BIC отняла рынок у производителей чернильных ручек).

Пример: новый сорт киви

Последним из фруктов, который Новая Зеландия поставляла на североамериканский рынок (что само по себе очень интересная и оригинальная идея), был «китайский крыжовник». Новозеландцы называли этот фрукт «киви», его покупали яппи и гурманы, и он очень неплохо продавался в дорогих супермаркетах.

Сегодня распространить идею о новом фрукте гораздо труднее. Как же представить на рынок новый киви — золотистый, со съедобной кожурой?

Zespri — единственная компания, которая знает, как выращивать новый киви; при этом ею была правильно выбрана целевая аудитория — гурманы-латиноамериканцы. Zespri стала продавать новый киви в дорогих латиноамериканских магазинах, где обиженный вниманием фрукт нашел своих покупателей, у которых было достаточно времени и желания попробовать что-нибудь новое и эксклюзивное. Новый киви имеет много общего с манго и папайей, но при этом все же сильно отличается от них.

Итак, Zespri без всякой рекламы представляет новый продукт аудитории активных «чихателей», которые готовы его попробовать. Zespri предлагает попробовать новый фрукт всем прямо в магазине, завоевывает покупателей-латиноамериканцев, а потом через них выходит на массовый рынок. В прошлом году Zespri сумела продать золотистых киви на 100 миллионов долларов. При другом стечении обстоятельств, возможно, мы никогда бы и не услышали о таком замечательном фрукте.

Преимущества Фиолетовой коровы

Парадокс нашей жизни заключается в следующем: чем более бурным становится мир, в котором мы живем, тем сильнее люди хотят покоя и безопасности. Они хотят устранить даже минимум риска из своей карьеры и из своего бизнеса. И многие ошибочно считают, что для этого нужно всегда играть по правилам и не высовываться. Поэтому все меньше и меньше людей работает над созданием новой Фиолетовой коровы.

В то же время рынок становится все более подвижным и трудноуловимым. Да, вы слишком заняты, чтобы обращать внимание на новинки, но ведь есть и другие люди, которые всегда готовы что-нибудь поменять: оператора сотовой связи, авиакомпанию, свою аудиторскую фирму. Если вас раздражает какой-то банковский клерк, вы можете отправиться в другой банк, расположенный неподалеку. Напрашивается вывод: при уменьшении числа тех, кто желает стать выдающимся, количество преимуществ для них увеличивается! Срабатывает способность небольшого числа жаждущих экспериментаторов влиять на остальное большинство.

Способность быть выдающимся продолжает демонстрировать свою огромную ценность на рынке, увеличивается степень вознаграждения, которое приносит Фиолетовая корова.

Создаете ли вы новый тип страхового полиса, записываете ли новый хит или пишете новый бестселлер — деньги, престиж, власть, удовлетворение, которые за этим последуют, огромны. В обмен на риск потерпеть поражение, риск быть осмеянным, риск не осуществить мечту — создатель Фиолетовой коровы получает стократное вознаграждение.

Более того, все эти блага и преимущества имеют срок жизни, своего рода период полураспада. Вам не нужно будет всегда оставаться выдающимся, чтобы наслаждаться этими преимуществами. Starbucks была выдающейся компанией несколько лет назад. Сейчас это уже очень скучная компания. Но первый взлет идей и инноваций позволил ей вырасти в тысячи кафе, разбросанных сейчас по всему миру. Вряд ли Starbucks продолжит свой стремительный взлет, если не найдет еще одну Фиолетовую корову, но компания и так уже щедро вознаграждена. Сравните этот рост активов с Maxwell House. Десять лет назад все ведущие бренды кофе принадлежали этой компании, а не Starbucks. Но Maxwell House предпочла безопасный и спокойный (как они думали) маркетинг и теперь имеет немногим больше того, что имела десять лет назад.

Практически в каждой отрасли бизнеса и практически в каждой отдельно взятой карьере создатель Фиолетовой коровы получает огромные преимущества. Звезды футбола получают долгосрочные контракты. Авторы неожиданного бестселлера «Дневники няни»[20] сумели подписать договор на миллион долларов на продолжение своей книги, хотя всем понятно, что новая книга такого успеха иметь уже не будет. Популярное агентство охотно заключает контракт с новыми сотрудниками на основании того, что те уже имели успех у своих клиентов. Причина все в том же.

Если вы сумели создать что-то поистине выдающееся, попробуйте сделать одновременно две вещи:

— стараться доить Фиолетовую корову как можно дольше, пока она дает молоко;

— создать условия для рождения новой Фиолетовой коровы, которая заменит первую, когда та перестанет доиться.

Конечно, эти задачи противоречат друг другу. Создатель Фиолетовой коровы наслаждается прибылью, похвалами, которые он получает вместе с успехом. Все эти чувства не очень-то подходят для поиска новой Коровы. Велик соблазн почивать на лаврах, получать прибыль, не осуществлять новых инвестиций, больше не рисковать, потому что можно потерять то, что с таким риском и трудом получил от первой Коровы.

Palm, Yahoo! AOL, Marriott, Marvel Comics… Список можно продолжать еще долго. Каждая из этих компаний осуществила прорыв, создала империю вокруг себя, а потом не стала больше рисковать.

Раньше легко было оставаться на плаву после серии из нескольких успехов. Дисней делал это десятки лет. Очень легко пересидеть очередной раунд, рассуждая о том, что сейчас вам нужно собирать и консолидировать свои средства, вместо того чтобы инвестировать их в будущее.

Пример: итальянский мясник

В Италии тысячи мясников, но лишь один из них знаменит (и богат). О Дарио Чеччини пишут журналы и путеводители. В его магазине в Панзано, которому 250 лет, всегда много людей. Люди приезжают со всего мира, чтобы послушать, как он читает наизусть Данте и напыщенно говорит о флорентийских бифштексах. Когда Европейский экономический союз запретил продажу мяса с костями (из-за опасности коровьего бешенства^21), Дарио Чеччини устроил торжественные поминки бифштекса с косточкой, который похоронил в гробу перед своим магазином.

Лучше ли его мясо? Возможно, нет. Но когда процесс его покупки превращается в интеллектуальное и политическое представление, Дарио получает дополнительные возможности зарабатывать деньги на корове. В данном случае на Фиолетовой.

Антоним слова «выдающийся»

Это выражение «очень хороший». Выдающиеся идеи имеют гораздо больше шансов быть подхваченными, чем идеи, которые таковыми не являются. Однако так мало храбрых людей создают что-то выдающееся. Почему? Я думаю, потому, что они уверены: антонимы слова «выдающийся» — это слова «плохой», или «посредственный», или «слабый». Таким образом, делая что-то очень хорошее, они думают, что сделали нечто выдающееся. Но дело здесь вовсе не в качестве.

Если вы куда-то летите и самолет прилетает на место назначения вовремя и без каких-либо происшествий, то вы никому об этом не расскажете. Это то, что и должно быть. Если бы ваш полет был ужасным или, наоборот, обслуживание необыкновенным (прилетели на час раньше! выдали бесплатный билет еще на один полет! в первом классе подали свежие взбитые сливки!), тогда это казалось бы чем-то выдающимся, о чем стоит рассказать.

Производители устанавливают для себя приемлемые стандарты качества и стараются им следовать. Это скучно. «Очень хорошее» происходит каждый день и не стоит того, чтобы о нем говорили.

® Вы делаете что-то очень хорошее? Сколько вам понадобится времени, чтобы перестать это делать?

Жемчужина в бутылке

Помните Prell? Все мы (и специалисты по маркетингу в том числе), конечно, можем вызвать у себя в воображении образ прозрачной бутылочки с зеленым шампунем, в которой медленно опускается на дно жемчужина. Так выглядела вездесущая реклама Prell.

Реклама не поясняла, какое отношение жемчужина имеет к шампуню и почему настолько важно, чтобы эта жемчужина двигалась медленно. Тем не менее эта телевизионная реклама принесла довольно-таки ординарному шампуню огромный успех.

Как найти Фиолетовую корову в косметической промышленности? Почти все шампуни одинаковы. Людей на самом деле чаще привлекает какой-нибудь экзотический ингредиент или необычная упаковка, а не эффективность самого продукта.

Сравните непреклонное падение Prell (телевизионная реклама перестала работать) с постепенным восхождением мыла Dr. Bronner’s.

Dr. Bronner’s вообще не рекламируется, однако объем продаж и доля их продукции на рынке продолжают увеличиваться. Если это не потому, что их продукт лучше остальных, то тогда почему? Потому что у него совершенно необыкновенная упаковка. Упаковка является важной частью продукта.

Большинство людей впервые сталкиваются с продукцией Dr. Bronner’s, когда приходят в гости к друзьям и заходят в ванную комнату для гостей. Когда моешь руки в чужой ванной, невольно начинаешь рассматривать всякие бутылочки, которые там стоят. На этой бутылочке можно увидеть десятки разных слов, в том числе надпись: «Наше средство — это сбалансированная пища для ума и тела».

Это не просто уникальная надпись: ее уникальность направлена на конкретную аудиторию, и «передовики» с удовольствием расскажут всем о новом продукте.

Что касается шампуней, шампунь Dr. Bronner’s — поистине выдающийся продукт. На него стоит обратить внимание, о нем стоит поговорить, и многие люди решают, что его стоит купить. В мире без рекламы (без эффективной рекламы) этот продукт имеет решающее (с точки зрения больших компаний — несправедливое) преимущество перед продуктами, которые разрабатываются специалистами, работающими на эти самые большие обиженные компании.

® Купите бутылочку Dr. Bronner's. А теперь, когда вы будете думать о своем новом продукте вместе со своими инженерами и конструкторами, попробуйте bronnировать один из ваших продуктов.

Парадокс пародии

J. Peterman вернулся. Его объемный белый каталог, полный описаний Маты Хари, ковбойских пальто, шелковых кашне, был составной частью духа времени десять лет назад. Текст был так хорош, что вымышленный Дж. Питерман даже стал персонажем Seinfeld^22.

Представьте на секунду, что то же самое происходит с L. L. Bean или Lands’ End^23. Невообразимо. Эти каталоги рассылки товаров по почте вполне стабильны и скучны. Оригинальный каталог J. Peterman, напротив, настолько нелеп, что все его с удовольствием пародировали. Аналогичные чувства вызывали навязчивый календарь Марты Стюарт на первой странице ее журнала и двое парней, изображавших чизбургер в закусочной Чикаго (которых пародировали Джон Белуши и Дэн Эйкройд).

В каждом из этих случаев сама их уникальность, как ни странно, провоцировала пародии на них, а это, в свою очередь, привлекало к ним огромное внимание, которое выражалось в повышении объема продаж и прибыли. Если вас пародируют, это означает, что в вас есть что-то уникальное, что-то достойное пародирования. Это значит, что где-то здесь пасется Фиолетовая корова. Парадокс заключается вот в чем: та же самая молва, которая может принести успех вашему продукту, может являться причиной хихиканья в ваш адрес.

Большинство компаний настолько боятся кого-нибудь обидеть или самим быть высмеянными, что стараются держаться как можно дальше от любой ситуации, в которой это может произойти. Они выпускают скучные продукты, потому что не хотят быть интересными. Если в обсуждении продукта принимает участие целый комитет, то каждый преисполненный благих намерений его участник старается сгладить все острые углы, говоря о том, что его клиентам такой продукт может не понравиться. В результате этого появляется нечто скучное и безопасное.

® Как вы можете изменить свой продукт таким образом, чтобы оказаться в следующем выпуске Saturday Night Live^24 или в юмористическом разделе солидного профессионального издания?

Семьдесят два альбома группы Pearl Jam

Весь музыкальный бизнес крутится вокруг желчных, старающихся перекричать друг друга незнакомцев, которые все больше похожи друг на друга, делают одно и то же и при этом еще стараются пробиться в список первых сорока хитов. Девяносто семь процентов всех студий звукозаписи теряют деньги, поскольку эта модель в принципе больше не работает.

Конечно, в 1962 году эта стратегия была замечательной. Люди жаждали новой развлекательной музыки. Розничная торговля хотела получать как можно больше разных названий, радиостанции заказывали все больше новых выступлений, а потребители желали пополнять свои коллекции. Реклама (как на радио, так и непосредственно на месте продажи) была вполне эффективна. Эти времена прошли.

Практически все успешные прорывы в музыкальном бизнесе теперь являются результатом слепой удачи (и немножечко таланта). Новая группа привлекает внимание небольшой группы «чихателей», они рассказывают о ней своим друзьям — и вдруг получается хит. Музыкальный бизнес не хочет мириться с этим и пытается делать хиты старым проверенным способом по единой для всех псевдотехнологии.

Но это не касается группы Pearl Jam. Они усвоили новые правила игры. Они совершили прорыв. Они усердно работали (не обошлось и без везения), записали несколько хитов и приобрели известность. В дальнейшем вместо того, чтобы пытаться сделать это снова и снова, они собрали свою основную аудиторию и выстроили совершенно иную систему.

Если вы фанат Pearl Jam, то знаете, что за 2001 и 2002 годы группа выпустила семьдесят два «живых» альбома, которые можно найти на их сайте. Они не пытаются никого «перепеть», они всего лишь продают свой продукт своим приверженцам. Pearl Jam понимает, что если уж у нее появилась возможность говорить со своей аудиторией, то надо найти возможность и продавать ей (именно ей) свой продукт. Они знали, что расходы на продажу альбома такой аудитории будут минимальны, и вложили всю прибыль в выпуск семидесяти двух альбомов. Успех пришел, когда их покупатели стали рассказывать о такой щедрости своим друзьям. Мир поклонников Pearl Jam, таким образом, растет. Старые фанаты приводят новых, и почти все они становятся довольными клиентами, потому что получают выдающийся продукт.

® У вас есть электронные адреса двадцати процентов ваших клиентов, которым нравится ваш продукт? Если нет, то начинайте их искать. Когда найдете, подумайте, что «суперспециальное» вы могли бы для них сделать. Зайдите на www.sethgodin.com, оставьте свой адрес и посмотрите, что произойдет.

Пример: Curad

Когда бренд Curad бросил вызов своему конкуренту Band-Aid на рынке лейкопластыря, многие сочли тех, кто им занимался, сумасшедшими. Band-Aid стал уже именем нарицательным, а его продукт всегда считался просто отменным. На что мог надеяться Curad?

Curad разработал Фиолетовую корову — лейкопластырь с картинками из мультфильмов.

Дети, основные потребители маленьких лейкопластырей, были в восторге. Родители, которые хотели, чтобы «бо-бо» у их детишек прошло поскорей, тоже были просто счастливы. Ну а когда первый потребитель пришел в школу с этим пластырем, все остальные дети тут же захотели такой же.

Прошло совсем немного времени, и Curad отхватил довольно жирный кусок рынка у прежнего лидера.

® А вы могли бы выпустить версию своего продукта, пригодную для коллекционирования?

Просто ничего не делайте

Отделы по маркетингу часто испытывают необходимость оправдать свое существование. Если прошлогодний слоган кажется устаревшим, они потратят миллион долларов на изобретение и пропаганду нового. Если объем продаж в розничной торговле снизился, они наймут консультанта, чтобы взглянуть на свои магазины свежим взглядом.

Очень часто все эти маркетинговые усилия — результат компромисса. Это либо компромисс бюджета («У нас недостаточно денег на запуск нового продукта; давайте запустим новый слоган!»), либо компромисс самого продукта («Это обидит основную часть наших нынешних клиентов; давайте сделаем что-нибудь менее радикальное»). Такие компромиссы почти всегда хуже бездействия.

Если вы не делаете ничего, то вы, по крайней мере, не сломаете существующую систему отношений с потребителем, не загрузите в эту систему непоправимую ошибку. Если вы не делаете ничего, то ваши «чихатели» могут по-прежнему трубить на всех углах о вашем замечательном продукте, который сделал вас таким популярным. Постоянное «обновление» вашего старого продукта с помощью новой информации только усложнит работу немногих оставшихся сторонников вашего продукта.

Ben & Jerry’s избегала этого искушения долгие годы. Если у нее не было какого-нибудь нового супервкуса или сверхидеи для продвижения своего продукта, то она не делала ничего. Да, бесплатное мороженое раз в год в каждом магазине, но нет никакой 5 %-ной скидки тому, кто купит пинту мороженого на этой неделе. McIntosh, ведущий производитель профессиональной стереоаппаратуры, делал то же самое. Вместо того чтобы запускать на рынок несколько новых усилителей каждый год, он занимался усовершенствованиями десять лет. Такая тактика может не понравиться молодым сотрудникам из технического отдела (малоинтересных проектов), но она помогает продукту создать о себе легенду и пройти весь путь по кривой Мура.

Конечно, лучше делать что-то выдающееся, чем ничего не делать. И наоборот, лучше не делать ничего, чем заниматься маркетингом просто для того, чтобы чем-то заниматься и «пускать пыль в глаза».

® Что произойдет, если пару сезонов вы не будете заниматься новыми продуктами, а попробуете перезапустить старую добрую классику? Что бы вы (и ваши отдохнувшие конструкторы и дизайнеры) смогли создать после такого отпуска?

Пример: почтовая служба США

Очень немногие организации имеют такую робкую клиентуру, как у Почтовой службы США. Их основные и крупные клиенты очень консервативны, поэтому здесь непросто заниматься инновациями. Большие компании, которые занимаются адресной рассылкой своей рекламной продукции, нашли пути для своей успешной деятельности в рамках существующей системы и не имеют ни малейшего желания эту систему менять. Такая же ситуация и с отдельными клиентами, которые совсем не торопятся менять свои «почтовые» привычки.

Большинство новых инициатив в Почтовой службе либо игнорируются, либо встречаются с пренебрежением. Но проект ZIP+4^25 имел огромный успех. В течение нескольких лет Почтовая служба распространила новую идею, которая стала причиной изменений в миллиардах записей адресов в тысячах баз данных. Как это произошло?

Во-первых, это было принципиальное нововведение, изменившее все правила игры. ZIP+4 предоставил компаниям большие возможности для рассылки своей адресной рекламы, причем делать это стало гораздо быстрее и проще. Проект был Фиолетовой коровой, он полностью изменил работу как Почтовой службы, так и ее клиентов. Кроме того, для крупных клиентов ZIP+4 предлагал существенное ускорение доставки и значительное снижение стоимости. Эти преимущества оправдали ожидания клиентов и вернули их время, потраченное на ознакомление с новым проектом. Игнорировать такую выгодную инновацию никто не мог себе позволить.

Во-вторых, Почтовая служба очень тщательно выделила группу своих «передовиков». Это были технически грамотные («продвинутые») и неравнодушные к вопросам стоимости и скорости доставки люди, которые работали в компаниях-клиентах Почтовой службы. Эти «передовики» стали «чихать» в сторону менее сообразительных клиентов.

Вывод здесь очень простой: чем более бескомпромиссен ваш рынок, чем больше людей толпится на рыночной площади, чем больше заняты ваши покупатели, тем больше им нужна Фиолетовая корова. Полумеры не дадут результата. Принципиальное усовершенствование продукта в интересах клиента может обеспечить огромный успех.

В поисках отаку

Японцы придумали много полезных и загадочных слов. Одно из них — отаку. Оно означает нечто большее, чем хобби, но меньшее, чем страсть. Отаку — это переполняющее вас желание поехать на другой конец города, чтобы увидеть новый магазин. Отаку — это когда вам очень хочется все узнать о новом цифровом модельном локомотиве Lionel, а потом поделиться этой информацией с друзьями по увлечению.

Люди читают журнал Fast Company, потому что у них отаку в отношении бизнеса. Они посещают профессиональные выставки, потому что хотят быть «на острие», в курсе последних событий, причем не только потому, что хотят помочь своей компании выжить, но и потому, что им просто нравится это «острие». Отаку — это суть феномена Фиолетовой коровы.

Как мы уже выяснили, ваша компания не сможет процветать, если будет просто удовлетворять основные потребности. Вам нужно каким-то образом связаться со страстными «передовиками», чтобы они начали распространять молву о вашем продукте по кривой. Вот здесь-то и подключается «неземная сила» отаку.

Потребители с отаку — это «чихатели», которых вы ищете. Это те люди, которые потратят время, чтобы узнать как можно больше о вашем продукте, рискнут его попробовать и потратят время своих друзей, чтобы рассказать им о нем. Дело еще в том, что одни рынки имеют гораздо больше потребителей с отаку, чем другие. Задача выдающегося специалиста по маркетингу — определить такие рынки и сосредоточить свое внимание именно на них, причем независимо от их размера.

Для примера можно посмотреть отаку на рынке острых соусов США. Любители острых блюд в своих непрестанных поисках чего-нибудь все более острого довели производство этих безумных приправ до промышленного уровня. Примеры? Пожалуйста: Dave’s Insanity — «Чокнутый Дэйв», Blair’s After Death Hot Sauce — «Посмертный острый соус Блэра», Mad Dog 357 — «Бешеный пес 357», Pain 100 % — «Боль на 100 %», Mad Dog Inferno — «Ад бешеной собаки», Boar’s Breath — «Кабаний дух», Sweet Mama Jamma’s Mop Juice — «Сок Мохо сладкой мамы Джама», Melinda’s XXXX — «Мелинда ХХХХ», Mad Cat — «Бешеный кот», Lost in Boiling Lake — «Затерянный в кипящем озере», Satan’s Revenge — «Месть Caтаны» и всегда популярный Trailer’s Trash — «Помои с прицепа». В то время как десятки предпринимателей создали множество проектов, связанных с острыми соусами (безо всякой рекламы), никто из них не обратил внимания на рынок горчицы.

В мире существует гораздо больше потребителей горчицы, чем адских смесей в виде соуса. Однако производство таких соусов — это целая отрасль бизнеса, а горчицы — нет. Почему? Потому что найдется очень мало людей, которые закажут горчицу по почте или попросят принести им другой ее сорт в ресторане. У любителей горчицы нет отаку.

Хороший бизнесмен будет смотреть на рынок, где отаку уже есть.

® Поезжайте на конференцию писателей-фантастов. Это очень странные люди. Смогут ли эти люди посмотреть на вас одновременно как на чокнутого и как на гения? Как создать такой образ? Компания Jeep, Fast Company и производитель корзин Longaberger сумели это сделать. В инвестиционном сообществе существуют похожие группы. Есть рынок операционных систем и рынок сверхдорогой стереоаппаратуры. Продукты разные, но «чихатели» и «передовики» везде одинаковые.

Пример: как компания Dutch Boy перевернула весь лакокрасочный бизнес

Это настолько просто, что даже смешно. Она сделала другую банку.

Банки с краской тяжелые, их тяжело переносить, трудно закрывать, трудно открывать, из них неудобно выливать краску — сплошные проблемы. Однако они все время были такими, и большинство людей думали, что на это, вероятно, есть веская причина.

Dutch Boy поняла первой, что такой причины нет. Она также поняла, что банка — это составная часть продукта. Людям не нужна краска, им нужны покрашенные стены, а хорошая банка делает процесс покраски гораздо проще.

Dutch Boy использовала эту мысль и выпустила банку для краски, которую было удобнее носить, открывать, закрывать и опорожнять. Объем продаж резко пошел вверх, что, если подумать, совершенно естественно. Сеть дистрибьюторов также резко увеличилась, несмотря на возросшую розничную цену.

Вот что такое правильный маркетинг. Маркетинг, где продавец меняет продукт, а не его рекламу.

® Где заканчивается ваш продукт и начинается пускание пыли в глаза? Банка Dutch Boy — это уж совершенно точно продукт, а не втирание очков. Вы уверены, что можете сказать то же самое о своем продукте?

Пример: Krispy Kreme

Людей можно разделить на две части: те, кто слышал легенду о пончиках Krispy Kreme^26 и полагает, что все остальные тоже ее слышали, и те, кто живут там, куда эта пончиковая династия еще не добралась.

Krispy Kreme делает очень хорошие пончики, в этом сомнения нет. Но стоит ли пончик того, чтобы потратить целый час на поездку за ним? «Пончиковые маньяки» считают, что стоит. Это выдающееся явление стоит во главе угла успеха Krispy Kreme.

Когда Krispy Kreme открывает свой магазин в новом городе, она начинает с того, что раздает тысячи пончиков. Конечно, за бесплатным пончиком придут те, кто слышал легенду Krispy Kreme и радуется тому, что наконец-то эти пончики появились у них в городе.

Эти «чихатели» очень быстро расскажут о пончиках своим друзьям и даже притащат друзей в новый магазин. Здесь начинается второй этап. Krispy Kreme хочет, чтобы люди все время думали и говорили о ее пончиках. После открытия в регионе своих первых магазинов она торопится заключить договоры с заправочными станциями, кофейнями, магазинами деликатесов и др. Зачем? Чтобы ее продукт был повсюду. Она начинает с «фанатов», которые готовы проехать двадцать миль, чтобы съесть пончик, и заканчивает людьми, которым лень перейти через дорогу.

Если ее продукт останется выдающимся — a Krispy Kreme ставит миллионы долларов на то, что так и будет, — то некоторые из этих лентяев будут обращены в веру Krispy Kreme и приобретут пончиковое отаку. Они начнут новую волну мании Krispy Kreme, распространят ее на новый город, где потом также откроются пончиковые магазины.

Ясное дело, подобная стратегия не будет работать с шоколадными пирожными. Есть что-то первобытное в том, с какой страстью поглощают свою добычу охотники за пончиками. Другими словами, сначала найдите зависимую от «вирусов» нишу, затем предложите потребителям этой ниши запоминающийся продукт.

Процесс и план

Итак, существует ли надежный и универсальный способ создания Фиолетовой коровы? Есть ли такая секретная формула, ритуал, заклинание, которые можно использовать для свободного творчества, но при этом оставаться в рамках реальности?

Конечно нет. Плана не существует. Постепенное замедление работы почти любой компании, которая использует Фиолетовую корову, говорит о том, что нет универсальной инструкции, где все разложено по полочкам. Это одна из причин того, что найти Фиолетовую корову совсем не просто. Оглядываясь назад, мы всегда можем сказать: «Конечно, это не могло не сработать». По определению, Фиолетовая корова — это что-то выдающееся в нужное время и в нужном месте. Но если мы посмотрим вперед, то выяснится, что создать новую Фиолетовую корову довольно сложно.

Если вы хотели найти какой-то план в этой книге, боюсь, я должен вас разочаровать. Но вот представить процесс я, пожалуй, смогу. Это система, которая не имеет отработанной тактики, но работает не хуже любой другой.

Система очень проста: ищите удаленные от центра «края», экстремальные ниши. Задайтесь целью — и вы сами, и ваша команда — представить себе и описать эти «края» (совершенно не обязательно, что вы сами в них окажетесь), а затем рассмотрите каждый из «краев» с точки зрения маркетинга и финансовых результатов, которые вы хотели бы получить.

Путем рассмотрения каждого «Р» маркетинга — ценовой политики, упаковки и т. д. — вы сможете описать эти «края», а также сравнить с тем, что предлагают конкуренты. Опустив этот этап, вы не сможете перейти к следующему и определить, какую инновацию вам необходимо осуществить.

Как вы думаете: если, к примеру, ваш салон красоты будет оказывать все услуги бесплатно, станет ли это для клиентов чем-то выдающимся? Несомненно! Но без должной финансовой поддержки это удовольствие долго не продлится.

JetBlue нашла возможность работать на «краю» и в отношении цены, и в отношении уровня сервиса, сохранив при этом выгодный бизнес. Archie McPhee^27 сделала то же самое в розничной торговле с помощью правильного отбора товаров. Starbucks выбрала способ сделать так, чтобы все посмотрели на чашку кофе другими глазами (этот способ кардинально отличался от того, как JetBlue вводила свою инновацию).

Фиолетовой корове для появления нужны не тактика или план. Ей нужен инновационный, креативный процесс, или способ, который применяют организации, чтобы найти что-то выходящее за рамки общепринятого и сделать свою продукцию выдающейся.

Сила слогана

Слоганы раньше были очень важны, потому что их можно было вставить в телевизионную рекламу, и то, что вы хотели сказать, доводилось до сведения аудитории в несколько секунд. Сегодня такая лаконичность тоже важна, но по другой причине.

Слоган, который точно передает суть вашей Фиолетовой коровы, — это текст. Текст для «чихателя», который будет пересказывать его своим друзьям. Слоган напоминает потребителю: «Вот почему нас стоит рекомендовать вашим друзьям, вот почему они будут рады, что вы расскажете им о нас». А самое главное — этот текст гарантирует, что ваше послание дойдет до адресата без искажений, что ваш будущий клиент придет к вам, как вы этого и хотели.

Голубая коробочка Tiffany — это слоган без слов. Он означает элегантность и шик и то, что «цена не имеет значения». Каждый раз, когда кто-то делает подарок в коробочке Tiffany, он передает это послание, распространяет молву. Так же как это делает логотип и название Hooters^28 или броский дизайн Apple, которые сумели очень четко и внятно позиционировать себя и дать возможность своим «чихателям» легко распространять их идеи.

Миллионы людей каждый год приезжают посмотреть на Падающую башню в Пизе. Она выглядит именно так, как выглядела в рекламе. Это просто падающая башня. В информации, которую люди получили до того, как они приехали посмотреть на башню, не было ничего лишнего. В визуальном образе не было сравнений типа «еще», «и», «также». Просто падающая башня, стоящая посреди лужайки. Поместите картинку на футболку, и ваше послание будет очень легко отправить и получить. Лаконичность послания делает его выдающимся. Людям гораздо сложнее рассказать о Пантеоне в Риме. Поэтому хотя Пантеон и прекрасен, и имеет гораздо большее историческое значение, и даже более доступен (до него гораздо проще добраться), но посещает его лишь сотая часть тех туристов, которые приезжают посмотреть на Пизанскую башню.

Каждый из этих примеров подчеркивает, что никому не нужен маркетинг, навинченный на продукт. Маркетинг и есть сам продукт, и наоборот. Специалисты по маркетингу не переделывали Hooters или Пизанскую башню. Маркетинг в них — часть продукта.

® У вас есть слоган? Ваш продукт можно похвалить за что-нибудь? Эта похвала будет соответствовать действительности? Стоит она того, чтобы ее подхватила молва?

Пример: Haagen-Dazs в Бронксвиле

Ближайший Haagen-Dazs очень похож на любой другой магазин, торгующий мороженым. Мороженое продается в брикетах, рожках, есть замороженный йогурт. У Haagen-Dazs существует только два отличия от других: их магазины гораздо чище и гораздо лучше управляются. Почему?

Прямо на прилавке можно найти стопку визиток магазина. На карточке указано имя и рабочий телефон хозяина магазина, но кроме этого там написано: «Если у вас возникнут какие-то замечания по работе магазина, пожалуйста, позвоните мне домой». Рядом указан домашний телефон владельца.

Покупатели это видят, а персонал магазина, соответственно, понимает, что покупатели могут мгновенно отреагировать на их работу. Постояв в магазине двадцать минут, вы обязательно услышите, что в очереди говорят о визитках. Если бы это делали все магазины, возможно, это бы и не работало, но поскольку это так необычно, покупатели обращают внимание, а персонал не расслабляется.

® Ваша визитная карточка — очень важная составляющая того, что вы продаете. А что если бы каждый сотрудник вашей компании носил с собой еще одну, особенную визитную карточку? Такую визитку, которая действительно обеспечивала бы продажу вашего продукта, в которой содержалось бы что-нибудь выдающееся? А что если бы ее оформили Milton Glaser или Chip Kidd?[29] Об этом стоило бы говорить. Идите и попробуйте сами!

Продавайте то, что покупают (и о чем говорят)

Несколько лет назад после очередного неудачного телефонного звонка покупателю я осознал нечто совершенно очевидное: гораздо проще продать то, что люди хотят купить.

Хотя это и совершенно очевидно, до большинства продавцов это еще не дошло. Например, компания Butterball разработала новый способ приготовления индейки (новый бренд) и представила новые замороженные пирожки быстрого приготовления, которые до сих пор лежат в морозильнике вашего ближайшего продовольственного магазина. Проблема здесь заключается в том, что покупательская аудитория такой ретроеды вряд ли заинтересуется совершенно новым способом того, как им накормить свою семью. Что еще хуже, так это то, что Butterball рекламирует свой продукт по телевидению на специальном канале, посвященном приготовлению еды.

Я стараюсь представить себе целевую аудиторию Butterball. Зритель телеканала смотрит передачу об искусстве приготовления какого-нибудь интересного блюда, и вдруг появляется довольно вялая и навязчивая реклама улучшенного телеобеда. Сколько телезрителей вообще будет смотреть эту рекламу, а из тех, кто все-таки ее посмотрит, сколько отреагирует на нее так, как хочет Butterball? А скольким из них придет в голову поделиться этой информацией с друзьями?

В списке тех, кто, может быть, станет готовить замороженные пирожки себе на обед, конечно, есть несколько «передовиков», готовых рискнуть. Но очень немногие из них будут смотреть телеканал о кулинарном искусстве, чтобы получить ответ на свой вопрос «Что у нас новенького с замороженными пирожками?».

Потребители с реальными нуждами — это те люди, которые, скорее всего, будут реагировать на ваши адекватные решения. Будет ли вашим клиентом крупный закупщик подшипников у Форда или измученный отец семейства из провинциального городка — вы должны его понять и решить его проблему. Продукт Butterball незаметен. Он не решает ничьих проблем, кроме проблем Butterball. Реклама и выбор СМИ только усугубляют проблему.

Альтернативой такому подходу будет тот, при котором вы начнете решать проблему своего покупателя (независимо от того, сознает он или нет наличие такой проблемы). Затем, когда у вас будет решение — достаточно выдающееся, чтобы «передовики» его оценили, — вам нужно продвигать это решение туда, где «чихатели» непременно обратят на него внимание. Рекламная кампания Altoids — замечательный тому пример. В этой фирме поняли, что молодые некурящие люди ищут, чем бы им занять свои руки и рты во время работы и что шоколадки Hershey’s им для этого не подходят.

С помощью самой современной рекламы и слоганов Altoids обратилась непосредственно к своим потребителям и сообщила им о проблеме, о которой те еще сами не знали. Они разработали жестяную коробочку, которая так и просила о том, чтобы вы угостили кого-нибудь конфеткой из нее. Altoids очень облегчила задачу «чихания» своим «передовикам». В результате это был один из самых выгодных проектов по продвижению на рынок освежающих конфет.

Проблема с компромиссом

Однажды я услышал такое высказывание: «Верблюд — это лошадь, которую разрабатывал творческий комитет». Если цель маркетинга — создание Фиолетовой коровы, а природа Фиолетовой коровы заключается в том, чтобы в чем-то доходить до крайности, то, безусловно, компромисс может только снизить шансы на успех.

Компромисс — это сглаживание острых углов продукта с целью заручиться поддержкой как можно большего числа клиентов. Ваниль — это компромиссный вкус мороженого, а перец хабанеро и орех пекан — нет. Возможно, найдется совсем немного людей, которые категорически откажутся от ванильного мороженого, а вот людей с аллергией на орехи, острую еду или просто равнодушных к необычному мороженому, напротив, очень много. Безопасным компромиссом ко дню рождения вашего ребенка будет ванильное мороженое. Но ванильное мороженое скучно, вы не сможете создать быстрорастущую компанию, если будете продавать только его.

Почти на всех рынках место скучных продуктов уже давно занято. Продукты, рассчитанные на то, что они подойдут большинству покупательской аудитории, уже существуют, и вытеснить их с рынка крайне сложно. Крайне сложно, потому что сама безопасность и надежность продукта, являющегося лидером на рынке, становится его главным достоянием. Вы же не можете рекламировать свой продукт как «более надежный, чем тот, который все покупают». Успешно конкурировать можно с продуктом, который кого-то раздражает, кому-то не нравится, потому что он слишком дорогой, слишком дешевый, слишком сложный, слишком простой — слишком какой-нибудь. Для кого-то всегда что-нибудь будет слишком, тогда как для остальных оно будет в самый раз.

Предприниматели, которые строят планы вопреки сложившимся трендам и идут «против движения рынка», часто вносят кардинальные изменения в стабильные системы бизнеса. Это происходит потому, что доминирующие в этих системах компании — это последняя инстанция, где можно найти независимо мыслящего человека, который при этом обладал бы еще реальными полномочиями.

Возможно, лидирующие на рынке компании и обязаны своим лидерством Фиолетовой корове, но это было уже много лет назад, а сегодня они пошли на компромисс во имя продолжающейся фазы умеренной прибыльности. Первые трещины в основании таких компаний появились из-за их зависимости от своего положения середнячка.

® Если кого-то в вашей организации обвиняют в том, что он создает Фиолетовую корову, оставьте его в покое! Не используйте внутренний анализ и тестирование практичности для выяснения того, представляет ли собой новый продукт лучшую альтернативу старому. Вместо этого срочно найдите такого умника, если у вас его еще нет, и не путайтесь у него под ногами.

Пример: Motorola и Nokia

Сотовые телефоны стали скучным продуктом. Такой телефон есть у каждого, кому он нужен, а также почти у каждого, кто просто хочет его иметь. Компании, которые создали такое положение, то есть уже удовлетворили первичные потребности своих клиентов, теперь столкнулись с вопросом: что же дальше?

Что же сегодня нужно сотворить с телефоном, чтобы люди его заметили? Можно ли сейчас сделать выдающийся сотовый телефон? Обе компании выяснили, что сверхминиатюрные телефоны больше никого не приводят в восторг, поэтому им нужно что-то новое. Nokia выпустила на рынок сотовый телефон за 21 тысячу долларов под названием Vertu, который считается и выдающимся ювелирным украшением. С другой стороны, обе компании работают над созданием одноразовых телефонов, которые, как они надеются, будут необыкновенно дешевыми.

Еще в одном направлении обе компании двигаются синхронно, разрабатывая телефоны со встроенными фотокамерами. Для передачи фотографий аппараты отправителя и получателя должны быть достаточно современными. Для производителя это положительный фактор.

Печальная правда заключается в том, что пройдет немало времени, прежде чем рынок уделит телефонам то внимание, которое он уделял им пять лет назад. Фиолетовая корова ушла на другие пастбища, и компании, производящие сотовые телефоны, ничего не могут здесь изменить.

Магический цикл Фиолетовой коровы

Гарантирует ли наш хаотичный мир, что ваши усилия принести на рынок новые идеи будут обречены на постоянство? Можно ли избежать того, что мы будем вертеться как белка в колесе, дабы случайным образом удовлетворить вечно меняющиеся запросы потенциальных покупателей?

Думаю, что нет. Дело в том, что потребители совсем не так уж часто меняют свои роли. «Чихатели» любят «чихать». Они почти всегда готовы слушать тех продавцов, в которых они не сомневаются и которые имеют в своем активе достаточное количество Фиолетовых коров. Но консервативные покупатели, которые сидят внутри своих раковин, как раки-отшельники (речь идет и об отдельных людях, и о компаниях), держат свои уши и глаза закрытыми буквально все время. Они находятся в своем естественном состоянии, так же как и «чихатели».

Но нас больше волнуют именно «чихатели». Мы должны осознать: если относиться к ним с должным уважением, они будут нас слушать, и, конечно, нужно использовать это преимущество.

Всегда придерживайтесь следующих правил:

1. Получите разрешение от людей, на которых ваш продукт произвел хорошее впечатление. Речь идет не о разрешении рассылать спам по их адресам или предлагать им свои непроданные остатки товара. Мы говорим о разрешении известить их тогда, когда у вас появится новая Фиолетовая корова.

2. Работайте с «чихателями» этой покупательской аудитории, помогайте им доносить ваши идеи и преодолевать препятствия. Дайте им инструменты и яркую легенду, которые понадобятся, чтобы передать вашу идею более широкой аудитории.

3. После того как вы пересечете линию, отделяющую выдающийся бизнес от прибыльного, пусть корову доят другие. Сделайте ваши услуги продуктами, а продукты услугами, дайте расцвести тысяче их разновидностей. Но не верьте своим собственным пресс-релизам. Это неизбежный путь сползания в благополучие «застоя». Корову нужно доить, только пока она доится.

4. Вкладывайте средства снова и снова без колебаний. Запускайте новую Фиолетовую корову (для той же аудитории). Не бойтесь потерпеть неудачу. Не забывайте: то, что было выдающимся в прошлый раз, на этот раз таким может не оказаться.

Возможно, такой маркетинг не будет настолько предсказуемым и прибыльным, как, например, маркетинг Quisp, или Wheaties, или Wisk, или Allstate, или Maxwell House тридцать лет назад. Увы. Я в этом не виноват. Но это все, что у нас есть сегодня.

® Внезапно становится очевидно, зачем вам нужно разрешение ваших клиентов. Если у вас его пока нет, то можете постараться получить его прямо сейчас — с помощью компьютера и электронной почты. Дайте покупателям адрес своей электронной почты и обязательно им ответьте. Если вы это делаете, то вы на правильном пути.

Что сегодня означает выражение «заниматься маркетингом»?

Если для вашего предприятия Фиолетовая корова — одна из составляющих, одно из «Р» маркетинга, это огромный положительный момент. Это меняет само определение маркетинга.

Раньше технический отдел разрабатывал продукт, производственный отдел его изготавливал, отдел маркетинга продвигал, а отдел продаж продавал. Существовало четкое распределение обязанностей, а президент компании дирижировал всем этим оркестром. Руководитель отдела маркетинга имел бюджет, на который он покупал рекламу.

Маркетинг можно было просто называть «рекламой». Маркетологи занимались тем, что доводили до сведения покупателей информацию о ценных качествах продукта после того, как этот продукт был разработан и произведен.

Такой подход больше нельзя использовать. Маркетинг — это процесс изобретения продукта, процесс его проектирования и производства, искусство его ценообразования и методики его продажи. Разве может компания, которая имеет дело с Фиолетовой коровой, управляться неспециалистом по маркетингу?

Компании, которые создают Фиолетовых коров, такие как JetBlue, Starbucks, Hasbro и Poland Spring, должны управляться только специалистами по маркетингу. Судя по всему, руководитель JetBlue в первый день своей работы принял одно важное решение: он привлек руководителя отдела маркетинга к проектированию продукта и обучению персонала. Это дало отличный результат. Все ценные изменения в деятельности компании — это и есть маркетинг. Poland Spring начинает с того, что продает самую обыкновенную воду. Hasbro стартует с копеечных пластика и бумаги. JetBlue продает тот же продукт, что и American Airlines, но получает прибыль от своих продаж. Эти компании по своей сути являются истинными специалистами по маркетингу.

Бесплатный номер 1-800-C0LLECT был изобретен настоящими гениями от маркетинга (компания MCI). Они не придумывали нового способа продажи уже существующей услуги. Вместо этого они встроили маркетинг непосредственно в свой продукт — номер легко запоминается, услуга бесплатная. Все это позволило телекоммуникационной компании MCI полностью вытеснить с рынка телефонных заказов платных операторов.

Но почему подобная идея не приходит в голову руководству местного ресторана, компании по производству абразивных материалов или страхового общества? В мире, где почти все, что нам нужно, уже и так достаточно высокого качества и где практически вся прибыль приходится на Фиолетовую корову, мы все должны быть специалистами по маркетингу!

Если в компании дела идут плохо, то это вина высшего звена руководства, и проблема, возможно, кроется в следующем: руководство управляет компанией, не занимаясь маркетингом ее продукта.

® Отправляйтесь на курсы по дизайну, а своих дизайнеров отправьте на курсы по маркетингу. Кстати, и вам и им не вредно поработать недельку в производственном цехе.

«Мы больше не занимаемся маркетингом, теперь мы — дизайнеры»

Пятнадцать лет назад, когда Джерри Хиршберг открывал американскую дизайн-студию для компании Nissan, специалисты по маркетингу компании любезно пригласили его в качестве наблюдателя на серию совещаний по перспективному планированию продукции.

На совещаниях обсуждались самые общие концепции будущих автомобилей («все начальные модели должны иметь как можно более общий вид»), а также перспективы их рекламы и возможные доходы. Надо сказать, что это были наиболее важные совещания по перспективному планированию деятельности компании. Дизайнеры принимали участие в таких совещаниях в качестве тактиков.

Джерри очень быстро доказал, что он не просто наблюдатель. Он убедил коллег в том, что дизайнерам и проектировщикам новой продукции принадлежит не просто важная, но главная роль в этом процессе.

Если маркетинг уже готовой и произведенной продукции умер, то что должно прийти ему на смену? Дизайн и проектирование. Не классический дизайн, которому учат в Parsons, а дизайн, имеющий рынок в качестве своей цели, когда успех продукта закладывается в него на стадии проектирования.

Это кажется несколько грубым, но факты говорят сами за себя. Человек, который действительно может повлиять на успех своей продукции, должен продумывать все детали еще тогда, когда сеются первые семена его будущего детища.

Если вы профессионально занимаетесь маркетингом, но не умеете создавать, изобретать, ничего не понимаете в дизайне, не можете влиять на свой продукт, изменять его и, в конце концов, отказываться от него, то вам больше нельзя заниматься маркетингом. Вы свое уже отработали.

® Составьте список всех выдающихся продуктов в вашей сфере деятельности. Кто и как их произвел? Постройте аналогичную модель создания этих продуктов и считайте, что вы на полпути к собственному успешному производству.

Что знает Говард?

Относительно компании Starbucks совершенно очевидна одна вещь: ее кофе по-настоящему хорош. Причина этого очень проста. Говард Шульц, руководитель компании, обожает кофе. Он говорит о тех, кто еще не выпил сегодня чашечку кофе, как о «еще не принявших дозу кофеина». Он провел много месяцев в Италии, где изучал кофе и учился его пить. У него есть кофейное отаку.

Откуда берется что-то выдающееся? Часто оно приходит от увлеченных людей, которые что-то делают для себя лично. Сноуборд Burton, взаимный фонд Vanguard, Apple iPod, Learjet — все это пришло от людей, наделенных отаку. Интересно отметить, что шоколад в Starbucks не так хорош, как кофе. Очевидно, что в шоколаде Говард разбирается не так хорошо, как в кофе. В Starbucks не одержимы шоколадом, его просто подают. Наоборот, Джону Шарфенбергеру, основателю Scharffen Berger Chocolate, не составит труда отличить превосходный шоколад от просто хорошего.

А вы одержимы чем-то или только зарабатываете этим себе на жизнь?

Вопрос номер один в отношении Фиолетовой коровы — это «Как убедиться в том, что это и есть нечто выдающееся?». Такой вопрос часто задают себе люди, у которых нет отаку. Когда я создавал свою первую компанию (издательство), я всегда спрашивал у потенциальных сотрудников, как часто они ходят в книжный магазин. У людей, которые не любят ходить по книжным магазинам, нет книжного отаку, и им будет очень сложно создавать книги для тех, у кого такое отаку есть.

Все, кто работает в Patagonia, любят проводить время на открытом воздухе. Когда прибой сильный, все сотрудники офиса бросают работу и бегут к морю, чтобы поймать волну. Хотя это и создает некоторый хаос в работе, но уж зато сотрудники Patagonia всегда смогут сказать, какая доска для серфинга хорошая, а какая не очень.

Сравните этих людей с сотрудниками General Foods, General Mills или Kellogg’s. Возможно, кто-то из последних и одержим своим продуктом, но большинство из них просто штампуют его в огромном количестве. Представляете, каким замечательным продуктом были бы Pop Tarts^30, если бы менеджер по маркетингу ел их каждый день.

Дина Мохайер — основательница косметической компании Hard Candy с ежегодным объемом продаж более 10 миллионов долларов. Она знает, чего хотят молодые женщины, которые любят ухаживать за своими ногтями, потому что она сама — молодая женщина, которая любит ухаживать за своими ногтями.

Один мой знакомый врач всегда звонит своим пациентам, даже если у него нет никаких тревожных новостей для них. Если ваши обычные анализы дали самые обычные результаты, он звонит и сообщает вам об этом. Это очень просто, но при этом совершенно замечательно. «Это просто, — сказал он мне. — Это то, что я хотел бы получить от своего доктора». Иногда в повседневной суете мы забываем, что делаем для заинтересованных людей.

Здесь очень важно составить правильный прогноз. Гораздо проще работать над созданием продукта, если у вас лежит к нему душа. А что если это не так? Что если вы создаете продукт, который лично у вас особого восторга не вызывает? В конце концов, скажете вы, кто-то же должен производить одноразовые подгузники, машины для диализа или абразивные круги!

Здесь вы можете выбирать один из двух методов. Первый заключается в том, чтобы освоить искусство прогнозирования и эмпатии. Нужно представить себя на месте тех людей, которые с огромным энтузиазмом относятся именно к этому продукту и сделают все, что в их силах, чтобы довести его до совершенства. В конечном счете те, кто освоит этот метод, смогут работать гораздо эффективнее тех, кто может создавать продукт только для себя. Этот метод обеспечивает вам гораздо большую степень гибкости.

Есть производители, которые могут создавать Фиолетовых коров для очень небольшой аудитории, аудитории покупателей, подобных им самим. Они принимают решения, основываясь на своем внутреннем голосе, и этот подход (какое-то время) неплохо работает. Но если следовать по такому пути, то ваш внутренний голос рано или поздно вас подведет. Дело в том, что необходимо развивать в себе способность работать с различными аудиториями. Иначе может случиться так, что вы просто запаникуете, когда не сможете войти в контакт с выбранной вами группой покупателей.

Второй способ — это освоить науку прогнозирования, то есть создать отрасль знания о запуске продукта на рынок, о наблюдении и многократном измерении его поведения на рынке. Очевидно, что этот метод не подходит для сложных продуктов с длительным циклом продажи, таких, например, как реактивные самолеты, но он подходит для большинства всех остальных товаров — от серийных автомобилей до детских игрушек. Каждый год в феврале, когда проходит Ярмарка игрушек, индустрия игрушек запускает на рынок сотни новых изделий. Из них только небольшая часть впоследствии идет в производство. Ничем не выдающиеся игрушки исчезают в период от их представления до отгрузки.

Специалисты по маркетингу, которые практикуют науку прогнозирования желаний покупателя, не имеют каких-то склонностей, предубеждений или заранее установленной точки зрения. Они хорошо понимают процесс и движутся вслед за ним.

® Есть ли кто-нибудь в вашей отрасли бизнеса (отдельный человек или компания), о ком известно, что он успешно и неоднократно запускал в производство выдающиеся продукты? Может быть, вы можете пригласить его к себе на работу или хотя бы изучить его методы? Выписывайте журналы «фанатов» какого-то продукта, посещайте выставки, читайте обзоры прессы по отрасли — все что угодно, чтобы узнать, что чувствуют и чем живут эти «фанаты».

® Вы можете создать линию поведения агрессивного прототипа вашего нового продукта? Когда концерн General Motors демонстрирует новый концептуальный автомобиль на автошоу в Нью-Йорке, им руководит не одно только эго. Он пытается выяснить, что фанаты-автомобилисты считают выдающимся. Я не призываю вас рассчитывать на развернутое мнение фокус-групп (это пустая трата сил). Я говорю о громком запуске дешевых прототипов.

Нужно ли быть возмутительным и скандальным, чтобы стать выдающимся?

Возмутительный — это еще не значит выдающийся. Эти два слова совершенно необязательно должны стоять рядом. Иногда возмутительный — это просто действующий на нервы. Оззи Осборну повезло, что он и то и другое одновременно. Но артист, который густо намазал себя жиром, а потом обмотался войлоком, мягко выражаясь, не всегда и не всем бывает понятен.

Очень легко попасть в ловушку, когда ролик показывают вверх ногами, когда демонстрируют зеленый галстук-бабочку, когда в рекламе есть ссылки на скатологию (науку об экскрементах). Скандальность иногда срабатывает, но она не может быть стратегией, к ней обращаются от отчаяния. У возмутительности должна быть цель, которая встроена в продукт.

Один раз со мной в самолете летела шестидесятилетняя женщина. На ней была фирменная футболка Hooters. Какой у них слоган? Что-то вроде: «Восхитительно неприлично, к тому же грубовато». Что привлекает в возмутительности Hooters, так это то, что это возмутительно ровно настолько, чтобы быть выдающимся для определенной аудитории, причем без того, чтобы оскорблять ее. Всем ли нравится Hooters? Ни в коем случае. Именно это и делает их продукт выдающимся. Если бы это нравилось всем, было бы скучно.

Напомним еще раз: важно не столько то, как вы говорите, сколько то, что именно вы говорите. И хотя с помощью оскорбительного поведения вы можете на какой-то момент привлечь к себе внимание людей, которые не хотят вас слушать, такая стратегия не слишком дальновидна. Скандальность сама по себе не будет работать, потому что разговоры «чихателей» о вас и вашем продукте будут носить отрицательный характер.

® Вероятно, вас можно обвинить в чрезмерной робости, в недостатке скандальности. Попробуйте побыть вызывающе возмутительным, просто чтобы немного подействовать людям на нервы. Это хорошая практика. Но только смотрите не перестарайтесь, потому что обычно это ничем хорошим не заканчивается. Просто это отличный способ проверить, что это значит — быть на краю, на грани.

Пример: McDonald’s во Франции

Французский филиал McDonald’s недавно профинансировал и опубликовал доклад, в котором содержался призыв к французам не посещать рестораны быстрого питания, такие как McDonald’s, чаще одного раза в неделю. Доклад вызвал всемирный резонанс, а в американской головной компании открыто заявили, что они «в шоке».

Плоха ли такая стратегия? Возможно, что честностью (и совершенной необычностью) в общении со своими клиентами французский филиал закладывает фундамент долгосрочной стратегии роста. Американская же модель производства и рекламы требует: больше, еще больше, еще и еще больше, что в конце концов неизбежно приводит к остановке двигателя, когда темп роста невозможно выдерживать дальше. Тем, что McDonald’s во Франции признал недостатки быстрого питания, он, возможно, создал себе гораздо более широкую покупательскую аудиторию, чем та, на которую мог надеяться, если бы шел старым путем.

® Что произойдет, если вы расскажете правду о своем продукте?

А если это целая фабрика?

Это, безусловно, самый серьезный аргумент против методологии Фиолетовой коровы. Ваша компания до сих пор была вполне успешной. Вы выросли (возможно, с помощью телевизионно-промышленного комплекса), вы вложили средства в людей, в свою линию поведения, в сеть дистрибьюторов, в производственные мощности — и теперь у вас целая фабрика. Вы стали системой, коллективом сотрудников.

И вдруг все совершенно неожиданно перестает работать. Если вы Burger King, то меняете (в очередной раз) свое рекламное агентство. Если вы Motorola, то увольняете десять тысяч сотрудников. Небольшие компании тоже страдают, но они делают это тихо.

Большинство крупных компаний считают, что маркетинг переживает кризис, так как то, что было успешным раньше, больше не работает по причине того, что к этому все успели привыкнуть. Они хотят защитить свои огромные вложения в инфраструктуру и полагают, что ответ здесь лежит в исправлении их маркетинга.

Ваш начальник и ваши коллеги, вероятно, без энтузиазма отнесутся к тому, чем вы с ними поделитесь, прочитав эту книгу. Они скажут вам, что работа специалиста по маркетингу — это заниматься маркетингом и что хороший маркетинг может исправить или улучшить продукты, которые у вас уже есть. Они скажут, что у них нет времени для создания выдающихся продуктов, что успех им нужен прямо сейчас.

Но если у вас нет времени сделать что-то как следует сразу, то почему вы думаете, что у вас будет время переделывать это потом?

Я написал свою книгу, чтобы вооружить вас аргументами для отстаивания своей точки зрения. Подарите всем по экземпляру этой книги, не только сотрудникам отдела маркетинга — всем. Пусть коллеги увидят, что те же проблемы испытывает абсолютно каждая отрасль промышленности.

Возможно, они осознают, что проблема не в вашей рекламе, она намного глубже.

Прежде чем вы потратите еще хотя бы доллар на очередную бессмысленную рекламную кампанию, выставку или конференцию по проблемам продаж, посвятите какое-то время своим инженерам и покупателям.

Пусть ваши сотрудники или клиенты возьмут чистый лист бумаги и напишут на нем, что бы они сделали для процветания компании, если бы у них была такая возможность. Пусть они напишут всё, что им придет в голову, какую угодно безрассудную мысль, которую они попробовали бы претворить в жизнь, будь у них для этого средства.

Новый руководитель компании Best Buy^31 Брэд Андерсон — замечательный стратег, он всегда улавливает ключевые моменты в развитии своей компании. Андерсон как-то сказал: «Вместо того чтобы продавать то, что мы хотим, мы продавали то, что хотели покупатели, а потом мы научились зарабатывать на этом деньги. Каждый раз, когда мы разговаривали со своими покупателями, они направляли нас на дорогу, по которой было труднее всего идти, но каждый раз именно эта дорога оказывалась правильной».

Best Buy могла бы сделать то, что сделала бы почти любая региональная компания, столкнувшись со снижением покупательского спроса: заказать побольше новой рекламы в газетах, поиграть с ценообразованием, уволить некоторое количество сотрудников. Немного поплакаться и подзатянуть пояс. Вместо этого Best Buy предпочла не искать легких путей, а пойти по тому пути, который указывал им выдающийся опыт работы с покупателем. Сначала этот путь мог показаться слишком долгим и трудным, но в ретроспективе он оказался гораздо короче (и гораздо дешевле), чем расходы на никчемную скучную рекламу, результатом которой было бы бесконечное топтание на месте.

® Нечто выдающееся — это совсем не обязательно замена самого большого станка на вашей фабрике. Это может быть, например, то, как вы отвечаете на телефонные звонки, запускаете новый бренд или приобретаете современное программное обеспечение. Привычка пробовать каждый раз «небезопасный» путь — самый лучший способ научиться правильно прогнозировать: вы приобретаете опыт, когда видите сами, что у вас работает, а что нет.

Проблема дешевого продукта

Дешевизна — это единственное выдающееся качество товара, которое никогда не перестает привлекать покупателей. Любой постоянно покупаемый продукт при равенстве прочих качеств будет иметь преимущество над конкурентами, если будет дешевле.

Проблема удешевления продукта заключается в следующем: если вы начнете играть с ценой, то весьма вероятно, что ваш конкурент будет делать то же самое. Как победить в развязанной войне цен, как не проиграть экономически? IKEA может это сделать, Wal-Mart может это сделать. Можете ли это сделать вы?

Низкая цена — это путь ленивого, это последнее прибежище разработчика продукта, у которого больше не осталось интересных идей. Дешевизна — это не путь для Фиолетовой коровы.

Исключение из этого правила — резкий скачок цены. Когда производитель может радикально изменить способ производства или распространения своего продукта и тем самым обеспечить значительное снижение его цены (по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов), это будет выдающимся событием и может принципиально изменить правила игры.

Неправильно думать, что Фиолетовая корова появляется только на территории дорогих продуктов и богатых покупателей. Motel 6 замечателен тем, что там одновременно и чисто, и недорого. То же можно сказать и о Wal-Mart.

JetBlue и Southwest полностью изменили соотношение цены на рынке пассажирских авиаперевозок. Традиционные перевозчики с дорогими терминалами в аэропортах и запутанными отношениями с профсоюзами не могут выдерживать долгосрочную конкуренцию в области цен. Пятидесятипроцентное ценовое преимущество новых компаний совершенно точно через какое-то время прикончит старую гвардию. Авиакомпании American и United знают это, но при этом абсолютно ничего не могут поделать. Southwest изменила правила игры, и у больших компаний теперь нет никаких шансов.

IKEA сделала то же самое в мебельном бизнесе. Она доминирует на своем участке с помощью мебели дешевой (но не дешевки). При этом она может снижать цены и дальше. Преимущество, которое она обрела, изменило правила игры с конкурентами, оно обеспечивает лидирующую роль IKEA на этом участке рынка (до тех пор, пока кто-нибудь из конкурентов не придумает свой, необычный и выдающийся способ опять изменить правила игры).

® Если бы вы могли создать товар, конкурирующий с вашим, который по сравнению с ним обходился бы на тридцать процентов дешевле, вы сделали бы это? Если да, то почему вы еще не начали это делать?

Что должны делать в Hallmark.com?

Hallmark владеет одной из крупнейших интернет-компаний, которая предоставляет услуги по отправлению поздравительных открыток. Сайт вырос, когда начали распространяться идеи-вирусы: посетитель сайта посылал электронную поздравительную открытку своим друзьям, которые таким образом узнавали о существовании этой услуги и, в свою очередь, посылали такие же открытки всем своим знакомым. За год существования сайта с его помощью были отправлены миллиарды открыток.

Конечно, превратить эту бесплатную услугу в то, что могло бы приносить доход, было непростой задачей. Одним из таких проектов для Hallmark стала продажа подарочных сертификатов. Hallmark владеет компанией по продаже подарочных сертификатов. Эта компания получает прибыль каждый раз, когда вы покупаете двадцатидолларовый подарочный сертификат (это довольно сложная схема, но это правда).

Как бы то ни было, Hallmark представляет собой один из замечательных примеров работы, описываемых в этой книге. Собственно, поэтому я с удовольствием согласился помочь своему другу, который работает в Hallmark, придумать какие-то способы, чтобы заставить эту систему работать — приносить прибыль.

Начнем с того, что Hallmark имеет разрешение обращаться к своей аудитории. Это те потребители, которые добровольно заходят на сайт, чтобы послать открытку. Здесь не используются СМИ для того, чтобы переключить внимание аудитории на себя. К сожалению, несмотря на то что посетители заходят на сайт добровольно, немногие из них горят желанием услышать Hallmark и обращают внимание на те новости, которые Hallmark готов им сообщить.

К счастью, многие из посетителей сайта являются членами Hallmark’s Gold Crown Club. Эти посетители набирают баллы (как полетные мили у авиакомпании), которые потом могут обменять на призы. Соответственно, у них есть проблема: как получить побольше баллов, и ее решение они будут искать на рынке.

Но самое главное, что члены этого клуба — прилежные «чихатели». Они каждый год рассылают своим друзьям и знакомым огромное количество открыток (электронных и бумажных). Людям очень нравится их получать, потому что они знают, что отправитель послал их совершенно бескорыстно. Это просто знак внимания.

Выигрыш для Hallmark, как мне кажется, заключается в следующем. Люди, получившие подарочные сертификаты, в свою очередь, сами купят такой сертификат и отправят его своим друзьям. И если идея электронных подарочных сертификатов окажется достаточно выдающейся, тогда основной задачей должно стать создание ключевой группы «чихателей» для распространения молвы.

Итак, вот мои идеи для моего друга из Hallmark.

Когда член клуба Hallmark’s Gold Crown Club соберется послать электронную открытку, спросите, не хочет ли он узнать, сколько баллов он получит, если пошлет еще и подарочный сертификат. Это количество может быть произвольным, например от 100 (очень мало) до 1 000 000 (очень много) баллов. Очевидно, что большинство людей будет выигрывать небольшое количество баллов, но время от времени кто-нибудь будет получать и больше.

Большинство этой сосредоточенно и внимательно слушающей вас аудитории будет очень радо рискнуть щелкнуть мышкой, чтобы посмотреть, сколько же баллов они могут заработать. В этом месте разговор Hallmark со своим покупателем переходит от темы «отправьте электронную открытку» к теме «поговорите с Hallmark о подарочных сертификатах». У Hallmark появляется шанс убедить своих клиентов в том, что подарочный сертификат — это выдающийся подарок. В результате многие из «собеседников», получив должное внимание, информацию и мотивацию, пошлют своим друзьям и родственникам такой подарочный сертификат.

Конечно, все эти ухищрения принесут прибыль, если только получатели подарочных сертификатов начнут, в свою очередь, сами рассылать подарочные сертификаты. Разве миллион баллов очень высокая плата за это? Вы случайно не видите никого фиолетового, выглядывающего из-за угла?

Фиолетовая корова ищет работу

До сих пор мы говорили о том, что должны делать компании. Ну а лично вы? Можете ли вы применить этот подход, например, к своим поискам работы?

Подозреваю, что вы использовали резюме, когда последний раз меняли работу. Опираясь на традиционный здравый смысл, вы, возможно, разослали десятки или сотни резюме в различные компании. Может быть, вы отправили их по электронной почте или заполнили прямо на сайте в режиме онлайн.

Все эти усилия есть не что иное, как самая настоящая реклама. Такая реклама, с одной стороны, весьма отличается от телевизионной, а с другой — очень на нее похожа. Ваше резюме, скорее всего, окажется на столе у человека, которому нет до вас и до ваших интересов никакого дела. Что еще хуже, маловероятно, что такая стратегия создаст какие-то условия для распространения молвы.

Существует и другой путь. Возможно, вы уже догадались какой. Вы должны быть чем-то исключительным. Выдающиеся люди с блестящими карьерами меняют свою работу с гораздо меньшими усилиями. У выдающихся людей часто вообще нет никакого резюме. Вместо этого они полагаются на «чихателей», которые и замолвят за них словечко, когда откроется интересная вакансия. Выдающихся людей очень часто переманивают с работы, которую они любят, на работу, которую они любят еще больше.

Секрет успеха здесь не имеет отношения к методам поиска работы. Зато он имеет непосредственное отношение к тому, чем люди занимаются, когда не ищут работу. Эти Фиолетовые коровы делают какую-то совершенно неординарную работу. Они работают над необыкновенными проектами. Эти люди часто идут на риск и терпят большие неудачи. Но они не считают это риском, ведь после каждой неудачи их шансы на успех следующего проекта возрастают.

Если вы хотите стать Фиолетовой коровой, то лучше это делать не тогда, когда вы находитесь в поисках работы. К вашей карьере постулат «безопасность — это и есть риск» имеет даже больше отношения, чем к существованию бренда. Путь к гарантированной работе на всю жизнь заключается в том, что вы должны быть кем-то и чем-то выдающимся.

® Рекомендации и характеристики могут быть предоставлены при необходимости? Чепуха. Ваши рекомендации и есть ваше резюме. Стандартное резюме — это не что иное, как возможность для вашего потенциального работодателя вам отказать. А вот солидная пачка характеристик и рекомендаций, приложенная к резюме, просто требует личной встречи.

® Зайдите на www.monster.com. Миллионы резюме, все в куче — ждут, когда кто-нибудь их найдет. Если и ваше резюме в этой стопке, то вам не позавидуешь. Прежде чем вы начнете искать работу, подумайте, что бы вы могли сделать сегодня, чтобы в дальнейшем вам не нужно было беспокоиться о поиске работы.

Пример: Трейси, специалист по печати и рекламе

Итак, моя подруга Трейси оставила работу в одной рекламной фирме, чтобы открыть свою собственную. Следуя здравому смыслу, она разослала сотни писем сотням директоров сотен компаний по всей северо-восточной части страны. Это было довольно дорогое рекламное мероприятие, которое… не дало никаких результатов.

Все директора отделов маркетинга, которым необходимы агентства по связям с общественностью, уже работают с той или иной фирмой. Если же кому-то из них и потребуется новая фирма, они вряд ли распечатают обыкновенный конверт и наберут номер Трейси. Что же делать?

Поговорив с Трейси, я предложил ей сосредоточиться на максимально узкой возможной нише. Она раньше занималась PR в фармацевтической отрасли, потому мы эту отрасль и выбрали. Внутри нее мы пошли еще дальше — сконцентрировались на пластической хирургии. Трейси решила стать самым лучшим в мире PR-специалистом, специализирующимся на теме пластической хирургии. Если фармацевтические компании хотят контактировать с клиентами пластических хирургов, им нужно обращаться к Трейси. Она читает все отраслевые журналы, участвует в конференциях, знает всех врачей. У нее в руках все нужные списки и контакты. Она одна занимается исключительно этой аудиторией. Остальные агентства рассматривают ее аудиторию лишь как часть своего портфеля ценных бумаг. Для Трейси ее аудитория и есть ее портфолио.

Если бы ваша работа зависела от профессионализма агента по PR, от качества представления вашего продукта специалистам (например, в области пластической хирургии), к кому бы вы обратились?

Пример: Робин Уотерс добивается своего

Как давно вы последний раз были в Kmart? Большинство американских читателей этой книги ответят: «Очень давно». Однако того же нельзя сказать о Target, недорогом магазине (дискаунтере), популярном у работающих людей, любителей необычного дизайна и серьезных покупателей (другими словами, людей с деньгами).

Как Target этого добился? Уж точно не благодаря рекламе, хотя она у него неплоха. Нет, это произошло благодаря его сотрудникам, таким людям, как Робин Уотерс, вице-президент «по тенденциям, дизайну и техническим характеристикам». (Да, именно так и называется ее должность.)

Робин уговорила Майкла Грэйвза сделать чайник для Target. Она находит поразительно дешевую, но очень хорошую посуду и маленькие карандашики с плавающими в них маленькими мишенями. (Target — по-русски «мишень».) В Target поняли: вместо того чтобы тратить время и деньги, пытаясь купить свою долю на рынке с помощью рекламы, лучше предложить покупателям эксклюзивные товары по поразительно низкой цене. В результате они вполне могут обойдись без большого бюджета на рекламу. Очень хорошие товары, которые люди не только покупают, но и рекомендуют другим, составляют основу стратегии Target.

Если сеть магазинов розничной торговли, такая как Target, может уничтожить Sears и Kmart, то что мешает вам стать на несколько «градусов» круче ваших более крупных конкурентов?

Пример: такой популярный, что туда больше никто не ходит

Это замечательный пример цикла работы Фиолетовой коровы.

Стью Ленард открыл обычный молочный магазин в Коннектикуте — площадью меньше двадцати тысяч квадратных футов^32. Там продавались молоко, сыр и все остальные молочные продукты. Стью хотелось иметь большой магазин, и поэтому он обратился за помощью к Фиолетовой корове.

Перед входом в свой магазин он устроил маленький зоопарк. Его обслуживание клиентов было простым, четким и неизменно качественным, он даже установил перед магазином гранитный блок весом в две с половиной тонны, на котором были высечены правила обслуживания клиентов. Он начал продавать уникальные или очень необычные продукты, многие продукты он продавал по очень низким ценам. Магазин был напичкан заводными мычащими коровами, танцующими молочными коробками и цыплятами, играющими на скрипке.

Пригороды вокруг его магазина в Коннектикуте разрастались, вместе с ними распространялась и молва о его Фиолетовой корове. Стью расширил свой магазин более чем в десять раз, когда его показали в Ripley’s Believe It or Not («Хотите верьте, хотите нет»), его высоко оценил Том Питерс в одной из своих книг. Стью консультировал политиков и был личным другом Пола Ньюмена. Он продавал за один день цыплят бренда Perdue больше, чем любой другой магазин в мире.

Магазин и его инновации были настолько замечательными, что я не считал за труд потратить час на дорогу и съездить в Коннектикут с каждым своим новым сотрудником, чтобы продемонстрировать ему, как правильный подход к обслуживанию клиентов и умение показать товар лицом могут создать организацию мирового уровня.

Это было десять лет назад.

Сегодня компанией Stew Leonard управляет сын ее основателя, магазин имеет множество филиалов в различных регионах. Один из магазинов находится всего в двух милях от моего дома. Но я в него никогда не хожу.

Почему?

Потому что он слишком популярный и скучный.

Новый Стью (Стью-младший) использовал Фиолетовую корову для распространения молвы и для расширения своего предприятия. И этот подход очень хорошо работал. Но теперь, когда молва уже распространилась, выгоднее просто доить корову. Стью променял меня (того, у кого есть отаку на еду и сервис и кто очень хорошо «чихает») на десять обычных потребителей. Продукты в магазинах Стью больше не уникальны. Он больше не торгует экологически чистыми продуктами, новыми брендами, которых вы никогда раньше не видели, он больше не делает поразительных скидок на свои продукты. Его обслуживание клиентов можно назвать просто нормальным. Если вы спросите продавца в рыбном отделе, где найти консервированную тыкву, он просто махнет рукой в неопределенном направлении и скажет: «Где-то там». Раньше (когда магазин Стью был выдающимся) продавец вас провожал туда, куда вам нужно.

Раньше у выхода из магазина стоял ящик для ваших предложений о работе магазина. Если вы опускали туда свое предложение, то обычно получали ответ, подписанный самим Стью (старшим). Сегодня ящик все еще стоит у выхода из магазина, но не рассчитывайте на ответ, опустив в него свое письмо. Бизнес стал слишком выгодным, чтобы беспокоиться о таких мелочах.

Итак… если на парковке для машин около вашего магазина не найти свободного места, а вы зарабатываете денег больше, чем когда-либо раньше, означает ли это, что вам больше не нужно беспокоиться о Фиолетовой корове?

Если не строить далеко идущих планов, то стратегия Стью-младшего просто прекрасна. Он эксплуатирует бренд, созданный его отцом, и зарабатывает огромные средства. Звучит цинично, но это правда: открыв свой магазин для массового покупателя (не «чихателя»), Стью очень быстро заработал огромные деньги. Если ваш бизнес находится в аналогичной ситуации, то ваши акционеры, вероятно, захотят, чтобы вы сделали именно это.

Бизнес, связанный с розничной продажей продуктов питания, весьма своеобразен. Если вы вовремя застолбите на этом рынке привлекательный географический участок, то сможете получать прибыль от него очень долго. Кроме того, маловероятно, чтобы продовольственный магазин менял свой стиль ведения дела, поэтому ваш путь наверх в этой области может оказаться очень и очень долгим.

Если, с другой стороны, ваша цель — рост, расширение влияния, укрепление бизнеса, то очень трудно представить, чтобы подобная стратегия пробила себе дорогу. Если Стью откроет свой магазин в Хьюстоне, штат Техас (регион, который очень хорошо обслуживается большими супермаркетами и где никто никогда не слышал о Фиолетовой корове Стью), то вряд ли его дела пойдут хорошо. А если бы его бизнес зависел от капризов моды так же, как, к примеру, ваш, наверняка он бы не спал сегодня спокойно.

Фиолетовая корова — это просто часть жизненного цикла продукта. Вы не можете жить с ней все время (слишком рискованно, слишком дорого, слишком утомительно). Но когда вы хотите расширить свой бизнес или представить на рынок новый продукт, Фиолетовая корова — самый правильный выбор.

Когда пойдете в магазин Стью в следующий раз — передавайте ему привет от меня. Я со своими друзьями буду неподалеку, прямо за углом — в быстрорастущем, очень прибыльном и на редкость выдающемся овощном магазине Brother’s.

Обязательно ли «вкладывать душу»?

Мой друг Том Питерс однажды задал мне такой вопрос: «Какое значение имеет процесс работы?» Многим из нас близка идея того, что в работу нужно вкладывать душу. Все новые замечательные идеи, рискованные затеи и многоуровневые проекты, которые рассматривал Том и его последователи, несут на себе отпечаток души своего автора. Но, с другой стороны, многим людям, с которыми нам приходится работать, такой подход вовсе не близок.

Людей, которые говорят: «Как сделать, чтобы этот продукт привлек гораздо более широкую аудиторию?», или «Wal-Mart это не возьмет», или «Мы не можем позволить себе проведение глупых собраний или провалов», вряд ли трогают героические истории специалистов по маркетингу, которые привержены каким-то новым идеям. Скептики считают, что пресловутое «вкладывание души» не очень-то серьезное дело. Нет, их такой историей не проймешь. Эти люди не спрашивают: «Почему?» Они просто цинично хотят делать то, что гарантированно будет иметь успех.

Но в этом и весь смысл Фиолетовой коровы. Вам совершенно не обязательно ее любить. Вам не нужно быть фанатом журнала Fast Company, гуру инновационного продукта или апостолом идеи о том, что самое важное в работе — это, собственно, ее процесс. Нет, вы просто должны понять, что другого пути у вас нет. И вот тому доказательство. Все крупнейшие бренды, все большие успешные проекты, все выгодные начинания (большие и маленькие, на мировом и на местном уровне) — все они (хорошо, не все, но большинство) связаны с Коровой.

Не нужно вкладывать душу в создание Фиолетовой коровы. Более того, не нужно обладать особыми творческими способностями. То, что вам действительно нужно, так это осознание того, что ваш бизнес никогда не сможет расшириться и вы не сможете запустить на рынок новый продукт, если не будете использовать Фиолетовую корову. Еще раз: другого пути у вас нет.

Это означает, что гораздо разумнее запустить на рынок десять продуктов с инвестициями по десять миллионов долларов каждый, чем вложить сто миллионов в телевизионную рекламу только одного продукта. Это означает, что если эти десять продуктов не окажутся востребованными, то вы будете знать десять новых путей, которые вам не подходят. Это гораздо лучше того положения, в котором вы окажетесь, когда ваша телевизионная реклама не сработает (что более чем вероятно).

Когда начальник хочет, чтобы фокус-группа доказала, что новому продукту гарантирован успех, можете не беспокоиться: если ваша группа единодушна в своей положительной оценке, вполне вероятно, что она неправа. Если ваша компания хочет, чтобы вы выбрали один и только один продукт для проведения рождественской кампании, то начинайте составлять резюме и искать себе новую работу. При таком отношении вам не удастся создать Фиолетовую корову. Те вещи, которые должны работать, в наше время работают редко.

И вам не нужны книги о креативности, о методике «мозгового штурма» или о коллективном творчестве. У вас уже есть сто (или тысяча) идей, которые ваша группа не решается воплощать. Вам не нужно больше времени или больше денег для их реализации. Вам просто требуется осознание того факта, что теперь на рынке главенствует совершенно новая парадигма ведения бизнеса. И когда вы осознаете и примете реальность Коровы, найти ее будет гораздо проще.

J. Peterman знал, как сделать так, чтобы читатели New Yorker его слушали. Он знал, что становиться Lillian Vernon было уже поздно, поэтому и не пытался это сделать. Для целевой аудитории его голос и каталог обладали магической силой. Ни одна крупная компания, занимающаяся почтовой рассылкой товаров по каталогу, не стала бы вкладывать деньги в его проект, когда он был только идеей. Это было чем-то слишком непроверенным, слишком необычным, слишком странным и непонятным.

Когда Comedy Central^33 попробовал в первый раз показать свой South Park^34 женской аудитории, он установил рекорд, набрав лишь полтора балла из десяти возможных. Три женщины в группе первых зрителей просто рыдали от отвращения. Жутко? Безусловно. Эксцентрично? Для кого-то да. Но аудитория, которая имела значение (это были мальчики-подростки и те, кто ведет себя так же, как они), разнесла молву, и шоу впоследствии имело чудовищный успех.

Не забывайте, дело вовсе не в том, чтобы быть странным, непонятным и причудливым. Самое главное — быть неотразимым для крохотной группы ваших легкодоступных «чихателей», у которых есть отаку. «Неотразимый» — совсем не значит «нелепый». «Неотразимый» для соответствующей аудитории означает «выдающийся».

Реальные факты

Interbrand ежегодно проводит рейтинг и оценивает 100 ведущих мировых брендов. Interbrand использует много таинственных критериев и факторов, чтобы определить самые лучшие бренды. Здесь приводится список за 2009 год.

Из этих ста ведущих брендов семьдесят высоко ценились в США уже более двадцати пяти лет назад. Буквально все эти семьдесят брендов были созданы при огромной поддержке рекламы на телевидении, в печатных СМИ и непосредственно на местах продаж. Компании создали свои бренды в те времена, когда это было просто и дешево сделать старым способом. Эти бренды удерживают лидерство, не давая дороги новичкам, которые пытаются вырасти уже не на пустом месте.

Из оставшихся тридцати брендов почти половина возникла исключительно благодаря тому, что мы называем в этой книге «молва» (Hewlett-Packard, Oracle, Nintendo, SAP, Canon, IKEA, Sun, Yahoo! Ericsson, Motorola, Amazon.com, Prada, Starbucks, Polo Ralph Lauren и Armani). Некоторые из этих брендов, такие как Lauren или Sun, вкладывали значительные средства в рекламу печатных СМИ, однако совершенно ясно, что, не будь у них выдающихся продуктов и соответствующей молвы, они никогда не обрели бы того места на рынке, которое занимают сейчас.

Итак, у нас остается только пятнадцать брендов. Некоторые, такие как Cisco и Microsoft, приобрели столь высокую оценку из-за своих действий на рынке (либо они поглощали конкурентов, либо отпихивали их прочь с дороги). Другие, такие как Apple, использовали как выдающуюся рекламу, так и молву. Остается только небольшая горстка компаний (Compaq, Dell, Nike, The Gap, AOL и, возможно, Nivea), которые создали свои бренды старым способом. Трудно что-то утверждать насчет MTV, которая рекламировалась только на собственном канале, а информацию об этом канале люди получали в основном с помощью молвы.

Обратите внимание, что только одна компания в списке представляет собой продукт вложений в рекламу и прочие медийные коммуникации за последние десять лет. Только AOL смогла потратить на нее сотни миллионов долларов и преобразовать эти инвестиции в высоко ценимый бренд. Все остальные компании, которые попытались это сделать, потерпели неудачу.

Итак, вопрос, который вы должны себе задать, звучит так: «Если только 6 % наиболее капитализированных брендов использовали устаревшую ныне стратегию постоянного напоминания о своем несколько заурядном продукте, то почему она должна работать в моем случае?»

® Принципиально вопрос можно поставить так: «Хотите ли вы расти?» Если да, то вам необходимо подружиться с нашей Коровой. Вы можете поддерживать существование своего бренда, но единственная возможность здорового роста — это выдающийся продукт.

«Мозговой штурм»

Хотя мы и не можем предсказать, что именно станет выдающимся в следующий раз, однако ясно, что неисследованных областей для инноваций не так уж много — просто есть масса неизученных комбинаций этих инноваций. Здесь приводится список с аннотациями. В списке всего тридцать восемь пунктов, и он ни в коей мере не претендует на полноту, но, может быть, слегка вас расшевелит.

Конечно, некоторые пункты из этого списка могут вызвать комментарий вроде «ну, естественно», но хотел бы я знать, сколько продуктов, пробивающих себе дорогу сквозь тернии на рынок, подвергались подобному анализу. Станет ли ваше последнее предложение для рынка самым-самым на фоне всех перечисляемых ниже?

1

Собираясь покупать новые инструменты, я совершил странный поступок: выбрал Sears. Почему? Потому что почти все без исключения люди, мнению которых я доверяю (в вопросе качества инструментов), говорили мне, что я не ошибусь, если куплю Craftsman. Почему? Не потому, что у них прекрасный дизайн или ими очень удобно пользоваться. Исключительно потому, что они прослужат очень долго и у них пожизненная гарантия. И наоборот, KitchenAid потеряла целую армию «чихающих» любителей выпечки, потому что решила сэкономить на своей технологии изготовления миксеров. Интернет-бюллетени заполнены печальными историями огорченных людей, которые попробовали по три-четыре их миксера.

В обоих случаях истории основаны на необыкновенной долговечности продукта (или на отсутствии таковой).

2

Кухонные приспособления OXO покупают даже те, кто вообще не готовит. Почему? Потому что они побывали на кухне у тех, кто готовит. И эти кухонные «чихатели» (которые всегда готовы купить что-нибудь новое, что улучшит их жизнь на кухне) с удовольствием продемонстрировали им свои новые приспособления для чистки моркови, ложки-выемки для мороженого и ножички для лимона, весьма броские на вид (и очень, очень функциональные).

3

Почему Yahoo! обогнала AltaVista, Lycos и Infoseek в гонке за лидерство в Интернете? И как получилось, что Yahoo! забыла урок и позволила вновь сделать это Google? Изначально и Yahoo! и Google имели схожие ситуации. Невероятно простой интерфейс (первые несколько лет у Google было только две кнопки, и одна из них называлась «Мне повезет»). Быстрая загрузка. Отсутствие проблемы с принятием решений. Когда пользователи спрашивали совета, где им лучше всего узнать что-нибудь в Интернете, то рекомендация, которую они тут же получали, была простой и ясной.

Вот замечательная история про Google, которую мне рассказал Марк Херст. Как выяснилось, сотрудники Google очень внимательно читают электронную почту, в которой критикуется их работа. Время от времени они получают сообщения от одного человека, который никогда не подписывается. Марисса Мейер, сотрудник Google, рассказывает: «Каждый раз, когда мы получали сообщения от этого человека, в них было только какое-то двузначное число. Мы не сразу поняли, что это значит, но потом догадались: это число — количество слов на нашей заглавной странице. Когда ему надоедает считать слова, примерно в районе 52, он щелкает мышкой и отправляет нам сообщение. Это может звучать очень странно, но его сообщения нам очень помогли. Мы поняли, что наша главная страница не должна содержать чересчур много линков. Это как весы, которые говорят вам, что вы набрали два фунта». (У Yahoo! на главной странице сейчас более пятисот слов.)

4

Давным-давно Hertz и Avis сделали свои бренды известными с помощью рекламы на телевидении и в печатных СМИ. Сегодня их конкурентам не удастся сделать то же самое теми же средствами. Однако компании Alamo и National пытаются бороться. А вот Enterprise Rental Car использует совершенно иную стратегию. Ее сотрудники не ждут своих клиентов в аэропорту и не обслуживают приезжих бизнесменов. Вместо этого они создали свою Фиолетовую корову — они предоставляют вам машину, когда ваша собственная находится на станции техобслуживания или попала в аварию.

Казалось бы, это совершенно естественная ниша на рынке, однако способность быть принципиально иной дала компании возможность вырасти и стать прибыльной. Поистине: безопасно — значит рискованно.

5

The Bloomberg в том виде, в каком он известен, по идее, должен быть вытеснен Интернетом. Однако этот компьютер, изготовленный по техническим условиям заказчика, стоит на столе у каждого значительного игрока на Уолл-стрит. Интернет дает доступ к огромному количеству информации, им легко пользоваться, он имеет многочисленные источники и доступ в него, по большей части бесплатный. The Bloomberg, напротив, очень дорогой (больше тысячи долларов в месяц) и очень сложен в обращении. И именно поэтому биржевики и инвесторы хотят пользоваться только этой системой. Им стоило немалых усилий освоить ее, поэтому они не хотят и не могут с ней расставаться. Велики «издержки переключения».

6

Почему миллиардер Тед Леонсис, владелец Washington Wizards, предпочитает останавливаться в гостинице Four Seasons на Манхэттене? Он может позволить себе останавливаться где угодно. Однако он выбирает именно этот отель, потому что весь персонал знает, какой именно охлажденный чай он любит. В высоком тонком стакане, со льдом, обязательно с маленьким графинчиком сладкого сиропа. Он не заказывает такой чай, его ему сразу приносят. И все, кто встречается с Тедом в отеле, замечают этот интересный факт. Я думаю, Теду очень приятно, что его друзья это замечают. Когда что-то делается для тебя лично, это особенно приятно.

7

L. L. Bean умудряется продавать одежду по почтовым каталогам людям, которые в принципе не доверяют почтовым заказам. Здесь все дело в гарантиях. Возьмите пару брюк, сожгите их и пришлите пепел. L. L. Bean вернет вам деньги. Такие истории очень помогают «чихателям» распространять молву.

8

Какой мотоцикл у знаменитого баскетболиста Шакила О’Нила (рост 216 см)? Jesse Gregory James — это изготовитель мотоциклов на заказ, огромных машин ценой в сто тысяч долларов. Каждый мотоцикл собирается вручную, сборка его занимает несколько месяцев и приносит очень большой доход. Лист ожидания расписан на годы вперед. Тот, кто может позволить себе такой дорогой мотоцикл, желает (и вероятно, заслуживает), чтобы мотоцикл ему собирали индивидуально. Когда что-то изготавливается по индивидуальному заказу и стоит так дорого, то в этом уже есть что-то выдающееся.

9

Hummer, для того чтобы быть автомобилем, слишком большой, слишком широкий, слишком уродливый и слишком неэкономичный. Ему не место на обычных дорогах. Он раздражает всех водителей, которые встречаются с ним на трассе. Конечно, это не касается тех людей, которые его покупают. Большинству из них совсем не нужно внезапно сворачивать на пересеченную местность или преодолевать крутые подъемы по бездорожью. Водителям Hummer просто нравится действовать на нервы всем остальным людям, поэтому они выбирают такой выдающийся автомобиль.

10

Почему представители кинобизнеса любят летать за тридевять земель на Каннский кинофестиваль? Конечно, тусовки — это замечательно, но ясно, что только тусовки не могли бы компенсировать все затраты на участие в нем. Причина проста: они знают, что на фестивале обязательно произойдет что-нибудь выдающееся. Любопытный фильм, неординарный режиссер, экстравагантная кинозвезда — что-то обязательно произойдет, будет сенсация, нечто необыкновенное.

А ваш продукт может стать новостью? Заметьте, что новости бывают разные. Пускание пыли в глаза по телевидению — не слишком дальновидная стратегия. Будет гораздо лучше, если у вас действительно будут новости, если вам на самом деле есть что сказать.

11

Куда пошел мой сын покупать нового лягушонка? Напишите frog pet в строке поиска на Google, и вы окажетесь на сайте www.growafrog.com. Эта компания все последние двадцать лет занималась только одним делом — она продавала головастиков (которые скоро превратятся в лягушек) в пластмассовых аквариумах. Мой сын уже рассказал двадцати своим приятелям об этом, а маленький буклет о выращивании лягушек, который он получил вместе с головастиком, очень облегчил ему эту задачу. (Вы, может быть, не знаете об этом, но некоторые из лягушек, которых продает эта компания, доживают до семнадцати лет.) Growafrog сосредоточилась на своей узкой и забавной нише на рынке и добилась успеха.

12

Да, конечно, вы и раньше слышали об автомобилях Volvo. Факт остается фактом: маленькая страна создала автомобиль для вполне определенной ниши на рынке — части населения с высокими доходами. «Чихателям» Volvo было очень легко предлагать продукт — тем, кто даже не осознавал, что им чего-то не хватает. Широко распространенное мнение, что Volvo довольно уродливая машина, было прекрасным началом для разговора. Тот факт, что вы об этом слышали уже раз сто, «чихателям» был только на руку.

13

Помните длинную коробочку? Десятидюймовая картонная коробка, в которой продавались компакт-диски. Звукозаписывающие компании считали, что такая коробка обеспечит им больше места на рынке; в розничной торговле, в свою очередь, думали, что это сократит случаи воровства в магазинах. Некоторые исполнители, однако, были недовольны. Они указывали на то, что такую упаковку ненавидят покупатели; чтобы сделать эту одноразовую вещицу, вырубаются миллионы деревьев; свалки заполняются мусором, состоящим из этих коробочек. Кампания против коробочек имела большой успех. Одна из причин скорого успеха заключалась в том, что отказ от коробок не был ни для кого такой уж большой уступкой. Новости распространялись быстро, и большие компании оказались не прочь выглядеть поборниками чистоты окружающей среды. Поэтому они сразу уступили угрозам бойкота и перестали делать эти никому не нужные коробки.

14

Конечно, компьютеры — это совершенно очевидный пример того, как развитие технологии может сделать продукт выдающимся. Ну а как насчет часов ручной сборки? Некоторые производители наручных часов возьмут с вас пятьдесят тысяч долларов за устройство, которое нужно заводить раз в неделю, которое может показывать фазы Луны и автоматически переключаться на календарь на пятьдесят лет вперед. Удивительно, но факт: чем сложнее часы, тем длиннее лист ожидания тех, кто хочет их приобрести. Самое сложное на сегодняшний день устройство имеет лист ожидания на свое приобретение на два года вперед. Нет, конечно, это продукт не для массового потребителя, но его покупают, и именно потому, что он такой сложный и дорогостоящий (если покупателю нужна точность и функциональность, он купит Casio за 50 долларов).

15

Комедийный актер Бадди Хакет быстро понял: когда больше нечего сказать (смешного), нужно просто начинать ругаться. Людям это очень нравилось. Сегодня можно встретить сколько угодно фильмов, звукозаписей, книг, баров, которые достигли успеха тем, что преднамеренно перешли границы хорошего вкуса. Самым лучшим примером может являться John Waters. Его первые фильмы были ужасающе вульгарными и пошлыми. Большинство людей считало, что их просто невозможно смотреть. Это не относилось к любителям всего эксцентричного и причудливого. Те помчались к своим друзьям, чтобы рассказать им о новом фильме, и репутация Уотерсу была обеспечена. Сегодня шоу Hairspray по его одноименному фильму — самая популярная пьеса на Бродвее. Многие из тех, кто предпринял гораздо более «культурные» реформы, не достигли и доли успеха Уотерса.

16

Ресторан неподалеку от моего дома нанял подростка, который по выходным дням надевал клоунский костюм, показывал фокусы и делал зверей из надувных шариков. Результат был вполне предсказуем. Одни дети рассказали другим, родители рассказали родителям, и по выходным в ресторане не было свободных мест. Это было совсем не сложно, но это было все-таки нечто выдающееся.

17

Когда розничный гигант Best Buy изменил свой продукт (магазин!) и избавился от комиссионных, он совершил рывок от 250 миллионов долларов годового дохода до 23 миллиардов. Розничная торговля не просто переставляет ящики с места на место. Розничная торговля работает непосредственно с покупателями. Best Buy применил методы продаж, так отличающиеся от всех остальных, что они стали выдающимися.

18

Если не считать пресловутых открытых источников, то почему у операционной системы Linux столько приверженцев? Одна из причин этого заключается в следующем: становясь пользователем Linux, вы берете на себя серьезные обязательства. Linux трудно инсталлировать, ею сложно пользоваться без соответствующей практики, ее непросто интегрировать в традиционную корпоративную среду. Все эти препятствия создали системе определенную, преданную категорию ее пользователей. Эти люди поняли: чем больше пользователей будут работать на освоение и поддержку системы, тем совершеннее она станет, тем больше средств будет инвестироваться в создание программного обеспечения и пользовательских интерфейсов. При этом внутренние проблемы системы постепенно исчезнут. Недостатки продукта превратились в его актив.

19

Во многих городах есть ресторан, где подается бифштекс весом в три фунта и ценой в пятьдесят долларов. Если вы сможете его съесть, то деньги вам вернут. Молва распространяется — люди приходят. Они приходят не для того, чтобы съесть бифштекс (это было бы глупо), а просто потому, что это необычно. Эту ситуацию можно сравнить с горнолыжным курортом со сложными спусками или с видеопрокатом с неограниченным количеством DVD.

20

Сейчас наша жизнь, как никогда раньше, полна риска. Это одна из причин, по которой многие компании пользуются службой Federal Express. Позже к ней подключился L. L. Bean, что значительно ускорило доставку заказов. Однако основной причиной популярности системы у клиентов стала не эта кооперация, а появившаяся возможность отслеживать прохождение пакета в реальном времени и точно знать дату доставки.

21

Вы действительно думаете, что все те, кто покупает самый быстрый в мире мотоцикл (который может разогнаться до скорости 250 миль в час за 14 секунд), действительно когда-нибудь рискнут поехать на нем с такой скоростью? Конечно нет. Но, заплатив 250 тысяч долларов, они будут обладать такой возможностью. А вы можете похвастать тем, что ваш продукт самый?..

22

Что происходит, когда какая-то часть вашего продукта или услуги выходит из строя? Сколько пройдет времени, прежде чем придет специалист и все исправит? Когда сломался мой Power Book, я позвонил в Apple. Через два часа после этого приехал грузовик службы доставки Airborne Express, и мой компьютер увезли. Еще через 48 часов они привезли его назад. Вот так-то.

Это был не трюк и не глупый альтруизм. Apple продает специальную страховку AppleCare, гарантирующую обслуживание в случае неисправности. И конечно, молва об этом распространяется очень быстро.

23

Можно сказать, что идет непрерывное соревнование за обладание самой громкой стереосистемой в автомобиле. Они такие громкие, что, включив такую систему на полную мощность, вы не сможете находиться в машине — оглохнете. Самый громкий проигрыватель для автомобиля громче «Боинга-747» в восемь раз. И все же люди тратят сотни тысяч долларов в своей гонке за все более громкой стереосистемой. И тысячи людей покупают бренды-победители — не для того, чтобы включать их на полную громкость, а для того, чтобы знать, что в принципе они могут это сделать.

24

С другой стороны, находятся люди, готовые платить большие деньги за снижение уровня шума до последнего децибела. Бесшумные окна, дома, соседи, компьютеры, автомобили — в каждом случае расходы на еще один децибел снижения уровня шума, возможно, будут вдвое больше по сравнению с предыдущей моделью. Достаточно посмотреть на покупателя, который приобретает специальный дорожный футлярчик для шумопонижающих наушников Bose.

25

IKEA — это не просто еще один магазин недорогой мебели. Магазинов, где можно купить дешевую мебель, много. Но большинство из них не могут предложить того замечательного сочетания формы и функциональности за такую же цену, как в IKEA. В прошлом году компания продала 25 % всей мебели этого ценового диапазона в Европе и США. Эта потрясающая цифра не результат рекламы. Это, безусловно, результат сочетания цены и качества.

26

Лотерейные билеты обещают большой выигрыш при минимальном вложении. Когда джекпот достигает рекордных величин (100 миллионов долларов — очень неплохие деньги даже для миллионера), объем продаж билетов резко увеличивается. Ирония судьбы здесь в том, что вероятность выигрыша в этом случае лишь уменьшается. Так что купить билет при джекпоте в 20 миллионов долларов гораздо разумнее, чем когда джекпот составляет 100 миллионов. Но почему же билетов продают больше во втором случае? Потому что выдающийся размер второго джекпота заставляет людей говорить о нем и мечтать о выигрыше.

27

Почему некоторые люди курят сигареты без фильтра и пьют спирт? Может быть, им нравится рисковать своим здоровьем? Да, экстремальная сущность продукта делает его привлекательным для определенной аудитории.

28

Когда продукт или услуга имеют отношение к снижению риска, решение, которое уменьшает этот риск, заслуживает внимания. Если бы я был юристом, я бы сосредоточился на какой-нибудь очень узкой нише и стал бы лучшим в мире юристом, который занимается только этими делами. И если бы вашей компании понадобился такой юрист, то кого бы вы выбрали? Специалиста, который всю жизнь практиковался именно в этом вопросе, или местную юридическую фирму, занимающуюся разными корпоративными делами? Когда у человека возникает подобная проблема, он становится очень открытым к предложениям на рынке, он активно ищет решение своих проблем и обычно находит того, кто предлагает ему минимальную степень риска.

29

Почему люди занимаются кайтбордингом? Я хочу сказать, что есть сноубординг, виндсерфинг или водные лыжи. Однако кайтбординг становится все популярнее и популярнее. К ногам вы прицепляете доску для серфинга, хватаетесь за трос, к которому прикреплен огромный воздушный змей (kite), и несетесь по воде со скоростью тридцать миль в час. Если, конечно, змей не поволочет вас по берегу. Это так опасно, что на это стоит обратить внимание, об этом стоит поговорить. Те, кто ищет какой-то новый опасный вид спорта, будут довольны.

30

Если вы когда-нибудь бывали на Sotheby’s или в артгалерее Сохо, вы, вероятно, обратили внимание на то, что работающие там мужчины и женщины очень красивы. Речь не идет о внутренней красоте, просто все они очень привлекательны внешне. Интересно, почему? Что было бы, если бы ваша компания по производству гаек и болтов приняла на работу в отдел по работе с клиентами красивого мужчину?

31

Как-то я шел по зданию аэропорта и обратил внимание на одежду работников различных магазинчиков. Она была совершенно невыдающаяся.

Почему бы не одеть продавцов мороженого во что-нибудь полосатое или розовое с белым плюс галстук-бабочка? — «Посмотри, посмотри!..»

32

Об этом часто забывают, но голос не менее важен, чем внешний вид. Я сразу реагирую, когда слышу голос Джеймса Эрла Джонса, приглашающий меня воспользоваться услугами телефонной справочной. В свое время Moviefone приобрела популярность, потому что любопытные звонили, чтобы услышать голос, про который их друзья говорили «раздражающий».

33

Я очень уважаю своего врача. Не потому, что я не болею (хотя отчасти это его заслуга), а потому, что он проводит со мной на приеме много времени. Я не думаю, что Рэй делает это из соображений маркетинга. Я думаю, он просто очень хороший доктор. И это есть нечто выдающееся, причем настолько, что я рекомендовал его еще десятку пациентов.

34

Когда Wal-Mart — самая большая, самая прибыльная, самая страшная компания розничной торговли на свете — ожесточенно пыталась догнать Amazon.com, знаете, что те написали на своем знамени в офисах? «Амазон не переамазонишь» («You can’t out — Amazon Amazon»).

Это замечательная мысль. Даже этот мощный розничный торговец понял, что недостаточно просто скопировать сильные стороны Amazon.com. Глупо подражать и создавать жалкое подобие того, что уже кем-то создано. Демократы никогда не станут большими республиканцами, чем сами республиканцы. Reebok не может сделать того, что Nike уже делает лучше всех. То же самое справедливо, например, в отношении авиакомпаний JetBlue и American. Нужно идти туда, где нет конкуренции. Чем дальше, тем лучше.

35

На почте специально принимают на работу таких людей, которые действуют вам на нервы, или их там для этого тренируют уже потом? Сколько раз вы жаловались на сотрудника бюро регистрации автомобилей? Это совсем не дорого, и если вы не монополист, то, может быть, попробовать вложить средства в очень приятных людей, которые будут у вас работать, и стать выдающимся таким образом?

36

Все знают, что бизнес, связанный с записью музыки, умирает и что никакой разумный предприниматель не станет вкладывать в него деньги. Только не говорите этого Мику Соломону, Дэвиду Глассеру или Дереку Сайверсу. Мик управляет компанией Oasis CD Duplication, которая просто одержима идеей производства компакт-дисков для независимых музыкантов. Вот один из примеров его выдающихся методов: он регулярно посылает образец своего нового диска на каждую значительную радиостанцию в стране, причем на этом диске записана музыка его клиентов.

Дэвид Глассер и его партнеры руководят компанией Air-show Mastering, которая создает самые современные CD для Sony, а также для индивидуальных музыкантов. Он делает потрясающую работу, помогая музыкантам осуществить свои мечты.

И куда же обе компании отправляют новые записи, когда они готовы для продажи? На www.CDBaby.com, лучший магазин музыки в Интернете. Дерек продает работу буквально тысяч независимых творцов, делает это с таким успехом (и обращается со своими партнерами с таким уважением), что людская молва — это единственная реклама, которая ему нужна, чтобы привлечь новых музыкантов и новых клиентов.

Достаточно быстрого визита на www.CDBaby.com, www.oasiscd.com и www.airshowmastering.com, чтобы убедиться в том, что это выдающиеся компании. Они понимают, что должны делать только самое лучшее, иначе им не жить.

Будет ли иметь успех любое начинание по реанимации умирающего бизнеса? Конечно нет. Но эти три компании, которые нашли правильную нишу в медленно развивающейся отрасли, доказали, что успеха можно добиться, если вложить в дело столько, сколько нужно, чтобы сделать его выдающимся.

37

В меню ресторана Brock’s в городе Стэмфорде, штат Коннектикут, написано:

Извините, но салатом из бара нельзя делиться. Чтобы наши цены продолжали оставаться в разумных пределах, очень важно уважать систему доверия. Один салат из салат-бара должен есть только один гость. Если вы решили попробовать салат, то он стоит всего 2,95 доллара с сандвичем, бургером или закуской. Спасибо за понимание и сотрудничество.

Сравните это с тем, как подают вино в ресторане Fronti-ure. Владелец ставит полную бутылку вина на каждый стол, а вы говорите официанту, сколько стаканов выпили, когда расплачиваетесь. Система доверия.

Что скорее заслуживает положительной оценки? Если даже отбросить преимущества маркетинга, что выгоднее? (Информация к размышлению: два бокала вина стоят столько же, сколько вся бутылка по оптовой цене.)

38

Третий закон Година о ресторанах гласит, что степень дружелюбия персонала в пиццериях обратно пропорциональна качеству пиццы. В Johnny’s Pizza в Маунт-Верноне на меня продолжали орать даже после того, как я был постоянным клиентом пять лет. В гамбургерной Louis’s в городе Нью-Хейвен вам ни за что в жизни не подадут кетчуп к гамбургеру. Этот факт стал известен благодаря Интернету и людской молве. Ну и, конечно, Эл Егане, удивительный и непонятый производитель необыкновенного супа Lobster Bisque, за которым люди часами стоят в очереди. Стоя в очереди, вы должны соблюдать определенные правила; нарушите правила — не получите супа. Можете ли вы прославить свой магазин тем, что установите глупые правила, а также пригласите на работу официантов — истинных хамов? Кто знает?

® Дойдите до края и посмотрите, что там. Что будет, если ваш продукт станет самым дорогим, самым дешевым, самым быстрым, медленным, горячим, холодным, трудным, ненавистным, самым старым, самым новым, самым… самым?! Если есть предел, вам нужно (вы должны!) попробовать до него добраться.

Соль — совсем не скучный продукт, или Еще восемь способов заставить работать Фиолетовую корову

За пятьдесят лет Morton сделала соль очень скучным товаром. Сотрудники головного офиса компании с радостью согласились бы с заявлением, что в их бизнесе нет места для Фиолетовой коровы.

Очень хорошо, что люди, которые делают соль ручного приготовления из морской воды во Франции, этого не знают. Они продают свою удивительную соль по двадцать долларов за фунт. Гавайцы тоже недавно вышли на этот рынок и привлекли к себе внимание ресторанов для гурманов. А скучная до недавнего времени соль Diamond Kosher скоро увеличит объем продаж на миллионы долларов своим необыкновенным вкусом.

® Ваш продукт скучнее соли? Вряд ли. Найдите десять способов того, как изменить ваш продукт (не пуская никому пыли в глаза) таким образом, чтобы он действительно понравился хотя бы очень небольшой части ваших покупателей.

® Думайте о малом. Одним из признаков телевизионно-промышленного комплекса была необходимость мыслить массовыми категориями — если это не подходит всем, то не стоит и тратить на это силы. Такой подход больше не работает. Думайте о самом небольшом возможном рынке и создавайте продукт, который поразит этот маленький рынок своей уникальностью. Начните с этого.

® Как насчет аутсорсинга? Не ограничивайтесь только своей компанией. Если у вас никто не может довести продукт до совершенства, почему бы не обратиться в другое место? К счастью, есть еще много фирм, где вашу продукцию можно сделать лучше. После этого ваша компания, возможно, захочет вернуть вас к себе (вместе с продуктом).

® Создайте и используйте актив «разрешения». После того как у вас появится разрешение говорить со своими наиболее преданными покупателями напрямую, вам будет гораздо проще создавать и продавать удивительные продукты. Без искажающих фильтров в виде рекламы, оптовиков и розничной торговли вы сможете сделать свои продукты еще более выдающимися.

® Не бойтесь подражать и копировать. Не делайте этого в своей отрасли, найдите другую. Выберите какую-то сферу бизнеса, которая еще скучнее вашей, выясните, кто там самый выдающийся (это не займет много времени), и делайте то же, что он.

® Обгоните своего ближайшего конкурента, а лучше двух. Выясните, кто из ваших конкурентов обладает репутацией работающего «на пределе», и обставьте его. Что бы он ни делал, вам нужно сделать то же самое, но только лучше или больше. А может быть, вернее будет сделать что-нибудь прямо противоположное?

® Выясните, что в вашей отрасли бизнеса никто не делает просто потому, что это не принято, и начните это делать. JetBlue, например, почти ввела правила в отношении одежды для пассажиров. Она обдумывает идею о том, чтобы предоставлять бесплатный билет пассажиру, который во время данного рейса будет одет лучше всех. Пластический хирург мог бы предложить своему клиенту подарочный купон. Книгоиздатель мог бы устроить распродажу новой книги. Stew Leonard's вытащил клубнику из пластиковых корзинок и позволил покупателям самим ее набирать — объем продаж сразу же удвоился.

® Спросите себя: «А почему бы и нет?» Почти все, что вы не делаете, вероятно, стоило бы попробовать сделать. Почти все, что вы не делаете, вы не делаете из-за страха, инерции или из-за того, что не задаете себе вопроса «А почему бы и нет?».

Что сказал бы Оруэлл?

Вырежьте для себя несколько лозунгов.

Не будьте скучным!

Безопасно — значит рискованно!

Сегодня все зависит от дизайна!

Очень хорошо — это плохо!

Об авторе

Сет Годин — предприниматель, лектор, писатель, постоянный автор журнала Fast Company. Автор многих книг (на русский язык были переведены «Фиолетовая корова», «Подарок в придачу. Очередная блестящая маркетинговая идея», «Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя», «Все маркетологи — лжецы. Талант творить истории, которые так ждет этот недоверчивый мир», «Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиентов работать на ваш сбыт», «Яма. Как научиться выбираться и стать победителем».

Маркетинговое образование Сет получил в Стэнфордской школе бизнеса. С 1983 по 1986 год он работал бренд-менеджером в Spinnaker Software, где вел команду разработчиков первого поколения мультимедийных продуктов. Затем Годин создал компанию YoYoDyne, занимавшуюся интерактивным маркетингом в Интернете. Позже эта компания была продана поисковому гиганту Yahoo! где Сет занял место вице-президента по маркетингу. Впоследствии он ушел из Yahoo! (оставшись тем не менее ее внешним советником) и запустил интернет-стартап Squidoo.

Годин — обладатель премии Momentum, которой награждают за выдающиеся заслуги в интернет-индустрии.

Сет Годин периодически проводит семинары Фиолетовой коровы. Информацию о том, как попасть на такой семинар, можно найти на его сайте.

Сайт Сета: http://sethgodin.com.

Блог Сета: http://sethgodin.typepad.com.

E-mail: sethgodin@yahoo.com.

Об издательстве

Как все начиналось

Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!

Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим.

И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами.

Как мы работаем

— Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.

— Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).

— Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.

Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше.

Для этого мы и работаем.

С уважением,

Игорь Манн,

Михаил Иванов,

Михаил Фербер

© Seth Godin, 2002

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2010

1

Одна из наиболее известных книг Сета Година называется Permission Marketing (издана на русском языке: Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. М.: Альпина Бизнес Букс; Альпина Паблишерз, 2008). Прим. ред.

2

Этот подход не работает на развитых рынках. Прим. ред.

3

Издана на русском языке: Мур Д. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю. Киев: ИД «Вильямс», 2006. Прим. ред.

4

Издана на русском языке: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Альпина Паблишерз, 2010. Прим. ред.

5

Издана на русском языке: Годин С. Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиентов работать на ваш сбыт. СПб: Питер, 2005. Прим. ред.

6

Сеть магазинов Kmart, которая первая создала формат дискаунтера, объявила себя банкротом и подала на защиту от кредиторов в конце 2002 года под давлением таких конкурентов, как Wal-Mart и Target. Прим. ред.

7

Книга написана в 2003 году. Прим. ред.

8

Сейчас, ко времени выхода этого издания книги, процесс уже завершен: пленочные фотоаппараты практически исчезли из продажи, их вытеснили цифровые камеры. Прим. ред.

9

Супербоул имеет репутацию самого дорогого рекламного времени (около 2 млн долларов за 30 секунд). Реклама в Супербоуле широко обсуждается и задает тон маркетинговым программам на год вперед. Прим. ред.

10

Более подробно эта концепция рассмотрена в книге Сета Година Permission Marketing. Прим. ред.

11

Авиакомпания, предлагающая очень низкие цены на перелеты между несколькими большими городами, чаще всего из небольших по размеру аэропортов регионального значения. Прим. ред.

12

Финансовая компания, предлагающая популярные варианты инвестиций в индексные взаимные фонды, структура которых совпадает с основными фондовыми индексами, такими как Dow Jones Industrial Average и NASDAQ. Прим. ред.

13

Сеть ресторанов быстрого питания, конкурент компании McDonald’s. Прим. ред.

14

Платный телеканал, знаменитый сериалами собственного производства, такими как «Секс в большом городе». Канал существует на плату за подписку и не привлекает рекламодателей. Прим. ред.

15

Телевизионный сериал на платном канале НВО. Прим. ред.

16

Издана на русском языке: Спэлстра Й. Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход, расправившись с затратами. СПб: Питер, 2004. Прим. ред.

17

Доктор Эндрю Вайл (Andrew Weil) — автор многих книг и создатель направления интегрированной медицины, которая рассматривает взаимное влияние физического и психологического состояния человека. Прим. ред.

18

Кроме тех случаев, конечно, когда быть скучным — это и есть нечто выдающееся.

19

Автор подразумевает прямую дистрибуцию покупателю всего, что можно доставить на дом. Прим. ред.

20

Emma McLaughlin, Nicola Kraus. The Nanny Diaries.

21

К сожалению, болезнь Фиолетовой коровы не заразна.

22

Комедийный телевизионный сериал. Прим. перев.

23

Каталоги спортивной и консервативной одежды на каждый день. Прим. перев.

24

Популярное еженедельное шоу с репризами на злобу дня. Концепция близка к О.С.П.-студии. Прим. ред.

25

Индекс+4. Разбиение почтовых индексов на достаточно мелкие участки и присвоение им добавочного четырехзначного номера. Прим. ред.

26

Вероятно, имеется в виду сюжет голливудского фильма. Претендент на должность PR-директора, выяснив случайно, что его потенциальная начальница безумно любит пончики Krispy Kreme, едет ночью 350 км в Нью-Йорк (ближе их купить невозможно) и утром вручает будущему шефу коробку с пончиками, в которую вложено его резюме и записка: «Есть вещи, найти которые нелегко, например пончики Krispy Kreme или хорошего PR-специалиста с техническим образованием. Теперь у вас есть и то и другое». Работу находчивый герой, как нетрудно догадаться, получил. Так или иначе, пончики Krispy Kreme поистине легендарны для Америки. Прим. ред.

27

Бренд розничной торговли игрушками и подарками. Ассортимент можно посмотреть на http://www.mcphee.com.

28

Сеть ресторанов, славящаяся своими официантками. Прим. ред.

29

Знаменитые графические дизайнеры. Прим. ред.

30

Бренд разогреваемого в тостере быстрого завтрака с фруктовым наполнителем.

31

Розничная компания по торговле бытовой электроникой, аудио- и видеоаппаратурой и компьютерами. Прим. ред.

32

Примерно две тысячи квадратных метров. Прим. ред.

33

Телевизионный канал. Прим. ред.

34

Юмористический мультсериал. Прим. ред.

Content

Сет Годин
Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся!

Сколько нужно «Р»?

Новое «Р» — это Purple Cow, или Фиолетовая корова

Дерзкие предположения

До, во время и после

Величайшая идея нарезанного хлеба

Вы заметили революцию?

Почему вам нужна Фиолетовая корова

Смерть телевизионно-промышленного комплекса

VW Beetle — Фиолетовая корова

Что работает?

Почему меня так раздражает The Wall Street Journal

Осведомленность — это не главное

Воля и путь, который нужно пройти

Проникновение на рынок

Идеи, которые распространяются и побеждают

Большое непонимание

Кто слушает?

Сплошной обман

Кого это волнует?

Не все покупатели одинаковы

Закон больших чисел

Проблема с Коровой…

Следуйте за лидером

Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова

Анализ эффективности на массовом рынке

Кто побеждает в мире Фиолетовой коровы

Преимущества Фиолетовой коровы

Антоним слова «выдающийся»

Жемчужина в бутылке

Парадокс пародии

Семьдесят два альбома группы Pearl Jam

Просто ничего не делайте

В поисках отаку

Процесс и план

Сила слогана

Продавайте то, что покупают (и о чем говорят)

Проблема с компромиссом

Магический цикл Фиолетовой коровы

Что сегодня означает выражение «заниматься маркетингом»?

«Мы больше не занимаемся маркетингом, теперь мы — дизайнеры»

Что знает Говард?

Нужно ли быть возмутительным и скандальным, чтобы стать выдающимся?

А если это целая фабрика?

Проблема дешевого продукта

Что должны делать в Hallmark.com?

Фиолетовая корова ищет работу

Обязательно ли «вкладывать душу»?

Реальные факты

«Мозговой штурм»

Соль — совсем не скучный продукт, или Еще восемь способов заставить работать Фиолетовую корову

Что сказал бы Оруэлл?

Об авторе

Об издательстве

1