Мелия Марина Ивановна

Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

Выучи намертво, не забывай

И повторяй как заклинанье:

«Не потеряй веру в тумане,

Да и себя не потеряй!»

Владимир Высоцкий

Предисловие

Ни в словаре Даля, ни в словаре Ожегова нет слова «успешный». Есть «успеть», в смысле «добиться успеха». Есть «преуспевать», то есть «хорошо жить и хорошо вести свои дела, благоденствовать». А вот слова «успешный» там нет, это новинка и в нашем лексиконе, и в словарях.

Словечко совсем не такое простое, как кажется, с двойным дном — в качестве примеров употребления «Большой толковый словарь русского языка» дает через запятую «успешный сотрудник» и «успешный обманщик». Здесь собака и зарыта — в старом слове «преуспевающий» было что-то солидное, основательное, дающееся многолетним трудом, отсылающее к репутации, к достойной жизни с правилами и приличиями. Это слово не подходило к тому новому успеху, который всех нас заворожил в конце XX века, когда изменился строй и порядок жизни в России.

Полагаю, мы подцепили новое слово в переведенных книжках, авторы которых учили нас добиваться успеха быстрого приготовления, измеряемого единственно статусом и деньгами. Преуспевающим быстро не станешь, а вот успешным можно, особенно если ничего не усложнять и не слишком задумываться, какой ценой успех дается.

Поначалу слово произвело впечатление, стало почти символом обновления, противоядием ложному пафосу советской пропаганды. Мы как будто смогли посмотреть на жизнь иначе, увидеть ее такой, какая она есть, стать рациональнее, прагматичнее, даже циничнее — почему бы нет, если те высокие, бескорыстные идеалы, которые нам навязывали советские проповедники, оказались дутыми.

Но прошло время, и мы обнаружили, что приняли фальшивую монету за золотую. Слово стало менять коннотацию, все чаще его стали произносить с сарказмом, редакторы журналов начали вымарывать его из текстов. Мы вдруг поняли, что нам не очень нравятся «успешные» люди с их наглостью и беспринципностью. Но самое интересное — оказалось, что многие из очевидно успешных людей сами не очень довольны результатом. Успех на скорую руку не принес обещанного удовлетворения.

Пришло время остановиться и подумать, где же мы ошиблись, слово-то ни в чем не виновато, оно только отражает смысл, который мы в него вкладываем. Очевидно, проблема в том, что мы слишком сузили параметры оценки успеха, а человек устроен сложно, кроме комфорта и важной должности, ему много чего нужно — реализовать таланты, сохранить достоинство, понимать смысл того, что он делает, наконец.

Я думаю, это большая удача, что разобраться с этим решила Марина Мелия, замечательный психолог, тонкий, умный человек, личность изрядного масштаба. К большому успеху ведет череда успехов маленьких, причем иногда наиболее эффективным оказывается не тот способ, который кажется очевидным на первый взгляд. Чтобы осознать это, нужен умный и знающий собеседник, я уверена, что читатели найдут его в авторе книги «Успех — дело личное».

Елена Евграфова,

главный редактор журнала «Harvard Business Review — Россия»

Выражение признательности

Работа коуч-консультанта настолько богата впечатлениями, переживаниями, контактами, что она практически не оставляет пространства для занятия какой-либо другой деятельностью. И если бы не помощь и искренняя заинтересованность многих людей, эта книга никогда бы не увидела свет.

Я благодарна всем своим коллегам по «ММ-Классу» за замечания, вопросы, предложения. И, конечно, Марии Сидоровой, которая оказывала мне интеллектуальную и эмоциональную поддержку на всем пути работы над книгой.

Особая признательность моим клиентам, которые на протяжении многих лет открыто делятся со мной своим опытом, проблемами, сомнениями, идеями, достижениями — они не только герои этой книги, но и ее соавторы.

Марина Мелия

Введение

Сегодня многих из нас волнует вопрос, как добиться успеха и не потерять себя в водовороте современной жизни. В основе книги — мой опыт общения с неординарными и действительно успешными людьми, которым это удалось.

Книга названа «Успех — дело личное» не случайно. Она не о том, как заставить всех плясать под твою дудку, как легко и быстро научить человека нравиться окружающим, как быть победителем всегда и во всем. Она о том, как найти именно свой успех, свой индивидуальный стиль жизни. Как идти к своему «светлому завтра», не забывая о дне сегодняшнем, как держаться своего курса, не поддаваясь давлению общепринятых стандартов.

Эта книга не учит. Она помогает разобраться в себе, понять, что происходит вокруг, почему люди ведут себя так или иначе. Выбрать из всего многообразия возможностей именно то, что в большей степени соответствует нашим желаниям и потребностям, нашей индивидуальности. Ведь жизнь постоянно бросает нам вызовы, и из того, какие решения мы принимаем, какие поступки совершаем — из всего этого складывается наш жизненный путь — путь к успеху.

Этот путь у каждого свой — единственный и неповторимый. И только на этом пути мы можем быть по-настоящему счастливы.

ЧАСТЬ I. Понять себя и другого

Глава 1. Что определяет нашу жизнь: судьба или выбор?

Сами того не замечая, мы постоянно находимся в состоянии выбора. Чаще всего простого: позвонить — не позвонить, купить — не купить. Иногда сложного: где работать, куда вложить деньги… Подобно тому как дом строится из кирпичей, наша жизнь складывается из множества решений, верных или неверных — время покажет. Мы строим здание, где верхние этажи — новые решения — базируются на многочисленных этажах решений прежних — тех, что, возможно, уже стерлись из памяти. Но тем не менее, они обусловливают возможности, которые открываются перед нами сегодня, расширяют их или, наоборот, ограничивают.

Но бывает, что эти возможности не только не реализуются, но и остаются незамеченными. И тогда может казаться, что выбора у нас нет. Но на самом деле это не так. Жизнь всегда предоставляет нам свободу выбора и право решать. Вопрос в том, как мы распоряжаемся этим правом. Бывает, что человек остается наедине со своей свободой выбора, не имея четких внутренних ориентиров для принятия решений. Он испытывает страх: а вдруг я ошибусь, попаду под власть обстоятельств или стану объектом манипуляций, поступая так, как выгодно кому-то, но не мне самому? Поэтому так важно иметь свой внутренний «компас», свои ориентиры: они помогают действовать более уверенно и решения принимать быстро, иногда почти на автомате.

Выбор — дело загадочное. Особенно интересно, как, на основании чего делают выбор люди успешные. На примере бизнесменов, с которыми мне довелось общаться, я выделила несколько типажей и условно назвала их «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен» и «вечный ребенок». У каждого из них своя логика принятия решений.

Кто-то в своем выборе полагается только на себя, кто-то — на судьбу, а кто-то ориентируется на мнение людей знающих, обладающих большим опытом, авторитетом или даже сакральными знаниями. Представим себе такую систему координат: вертикальная ось «судьба — выбор» пересекается с горизонтальной осью «я — другие». Их пересечение образует четыре квадрата и, значит, четыре сочетания: я-судьба, другие- судьба, я-выбор, другие-выбор. Они дают понять, какими базовыми принципами руководствуется человек, принимая решения. Соответственно, можно выделить четыре разные картины мира:

«Я вижу знаки судьбы» — так считают «избранные», которым судьба благоволит, и «жертвы обстоятельств», которых судьба обижает.

«Другие предвидят мою судьбу» — так полагают «клиенты гадалок».

«Я все решаю сам» — такой позиции придерживаются «супермены».

«Другие знают, что мне нужно» — так настроены люди, которых можно отнести к типажу «вечный ребенок».

Итак, рассмотрим эти четыре картины мира на конкретных примерах.

«ИЗБРАННЫЙ»

Известный бизнесмен уже неделю раздумывает, стоит ли ему вкладываться в новую отрасль. Контракт многомиллионный, выгодный, отрасль привлекательная, но смущает будущий партнер — человек успешный, но неоднозначный. Ответ приходит неожиданно: бизнесмен едет по городу и видит билборд с социальной рекламой, на котором написано слово «нет». И тогда он говорит себе: «Это знак — контракт заключать не буду».

Почему он принимает такое решение? Он считает, что нет случайностей и совпадений, а есть судьба, которая посылает ему знаки и тем самым оберегает от ошибок. Его задача — увидеть и разгадать эти знаки судьбы. Способность «видеть» обостряется в ситуации сложного выбора. В поисках ответа на важный вопрос он вычленяет из окружающей действительности какой-то сигнал, понятный ему одному. Он уверен, что его направляют свыше и в нужный момент всегда подскажут правильное решение, ведь он — избранный.

Тысячи людей проезжали мимо билборда, но именно наш герой «выцепил» слово «нет» и воспринял его как руководство к действию. Он увидел в этом слове ответ на мучивший его вопрос и, уже не раздумывая, отказался от коммерчески выгодного предложения. Он искренне считал, что этого билборда еще вчера не было, а на следующий день после «судьбоносной» встречи его в срочном порядке демонтировали. Ну, чем не булгаковский сюжет?

СМИ полны рассказами о том, как кого-то когда-то судьба уберегла от несчастья, послав некий знак: один не сел на самолет, разбившийся при посадке, другой — на поезд, который сошел с рельсов и т. д. И все это не случайно. Человек не просто так остался в живых — значит, он еще не выполнил свою миссию, не сделал того, что должен сделать. От таких людей часто слышишь: «жизненный путь», «предназначение», «его величество случай» и т. д. При этом в глубине души они уверены, что судьба заботится именно о них, а к окружающим эти слова не имеют прямого отношения.

Вера в судьбу помогает человеку чувствовать, что он не одинок, что его защищают и направляют — а это уже немало. Ощущение собственного предназначения, некой миссии наполняет его жизнь смыслом. Он точно знает, что не просто так «небо коптит», и это придает ему уверенности. На один из самых сложных вопросов — «Для чего я живу?» — он уже ответил.

Делая выбор, он не тратит время и силы на долгие раздумья. Не мучит- ся вопросом, «прав я или не прав?», а, приняв решение, все силы бросает на его реализацию. Даже неприятности для такого человека полны особого смысла — они воспринимаются как испытания, посланные свыше.

Но у такой «элитарной», на первый взгляд, картины мира есть и обратная сторона. Если судьба посылает свои знаки, значит, можно не заниматься рациональным анализом фактов. И «избранный» порой перестает видеть очевидное, не просчитывает риски, греясь в лучах собственной исключительности. Отрыв от реальности постепенно увеличивается, поэтому и возвращение на грешную землю бывает очень болезненным, а неожиданная — как гром среди ясного неба — неудача способна разрушить до основания привычную картину мира и даже привести к жизненному краху.

«ЖЕРТВА ОБСТОЯТЕЛЬСТВ»

Вера в судьбу и ее благосклонность помогает «избранным» уверенно двигаться к своей цели, не сомневаясь в сделанном выборе. И благодаря этому они добиваются определенных высот. Но далеко не все из верящих в свою судьбу рвутся на первые позиции — в президенты и генеральные директора. «Жертву обстоятельств», например, вполне устраивает должность заместителя. Такие люди прекрасно существуют за широкой спиной шефа — с минимальной ответственностью, но большими привилегиями. И при этом позиционируют себя вечными неудачниками, держат «страдающую мину» и не перестают твердить, что им катастрофически не везет — настоящие «дети понедельника». В глубине души они тоже относят себя к людям, «отмеченным судьбой», только их судьба — злодейка: «Встану в очередь в магазине — касса на мне закроется»; «Поеду отдыхать — погода наверняка подведет, и отпуск будет испорчен». В общем, не жизнь, а сплошное несчастье. Про удачу и говорить нечего — она с ними не дружит. Но и с такой картиной мира можно получать свои бонусы — есть ощущение избранности, пусть и со знаком минус.

Мне знаком вице-президент крупной компании, который, как вагончик за паровозом, всюду следует за своим одноклассником, президентом той же компании. Он тоже сидит в прекрасном кабинете, у него есть секретарь, служебная машина и все другие атрибуты успешного человека, но при этом не устает повторять, что ничего хорошего от жизни не ждет, и любит рассказывать о своем невезении. Еще в школе друг всегда вытаскивал на экзаменах счастливый билет, а ему вечно доставался именно тот вопрос, который они не успели выучить. И на госэкзамене в вузе друг отвечал, когда председатель комиссии вышел из аудитории, и потому быстро отхватил свою пятерку, а ему «досталось по полной»: все члены комиссии были на местах и замучили его вопросами. В результате — досадная четверка и синий диплом. Даже когда они вместе участвовали в лотерее, машину выиграл друг. И пока «неудачник» жаловался всем на сплошное невезение, «счастливчик» решил отдать ему свой выигрыш: он всегда чувствовал вину перед школьным товарищем за то, что более удачлив, а тот не переставал этим пользоваться.

«Жертвы обстоятельств», как бы ни складывалась их жизнь, всегда и во всем винят «третью силу». Они считают, что судьба их постоянно испытывает, а они терпеливо несут свой крест. Сами они как будто не совершают ошибок, не допускают просчетов — просто им в очередной раз не повезло. Они не чувствуют себя хозяевами собственной жизни: «Решаем не мы, а обстоятельства». Наверное, поэтому от них часто можно услышать: «так сложилось», «не было шанса», «не мог поступить по-другому», «у меня не было выбора»… Они как будто отрицают саму возможность выбора, повторяющийся сценарий невезения приучает их сознание выхватывать и высвечивать те факты, которые можно расценить как очередную неудачу.

Тем не менее «жертвы обстоятельств» всегда неплохо устраиваются, ведь они не вызывают у окружающих ни агрессии, ни зависти — кто же будет завидовать «неудачнику»? Более того, успешные люди, играя роль благодетеля или утешителя, часто держат их рядом с собой на приоритетном положении. И не только потому, что хотят как-то компенсировать их невезучесть — они не видят в них конкурентов. Напротив, «неудачники» только оттеняют их успешность.

«Жертвы обстоятельств» — зачастую персонажи колоритные и обаятельные, что прекрасно использует кинематограф («Ирония судьбы, или С легким паром!», «Служебный роман»). Но амплуа жертвы и вечная готовность к «страданию» серьезно ограничивают их возможности и гасят стремление что-либо изменить в своей жизни собственными силами — ведь они изначально настроены на то, что у них опять что-то не получится.

«КЛИЕНТ ГАДАЛОК»

Такой человек тоже верит в судьбу, но, в отличие от «избранного», не способен самостоятельно толковать ее знаки. Ему обязательно нужен посредник — гадалка, астролог, хиромант, ясновидящий — или предметы, которые донесут нужную информацию, — руны, кости, монета («орел» или «решка») и т. д.

Мне встречались такие люди среди известных бизнесменов, чиновников, политиков. Первая позиция сложна и ответственна, цена любого решения «на вершине» слишком высока. Поэтому не удивительно, что в момент трудного выбора — а делать его приходится в ситуации полной неопределенности без всяких гарантий на успех — некоторые пытаются найти хотя бы символическую поддержку вовне. Один ходит к известной гадалке, второй работает с персональной ясновидящей, третий привозит медиума из Таиланда, а четвертый приглашает астролога на совет директоров: если есть сомнения в принятии стратегического решения, слово астролога становится решающим. Так, владелец компании каждое утро начинает с того, что просматривает ведический гороскоп, составленный специально для него, и, исходя из этого, планирует свой день: назначает или отменяет встречи, совершает или откладывает крупные покупки. К примеру, не едет в автосалон, несмотря на то что ему позвонили и сообщили, что наконец-то пришел долгожданный цвет и можно брать машину. Он не раздумывая от нее отказывается.

«Клиенты гадалок» знают: все в их жизни предопределено. Надо только перед каждым шагом получить указание «свыше» через посредника. В итоге даже самые важные их решения зависят от того, «как карты лягут». Таким людям неведомы мучительные сомнения, свойственные большинству: вкладываться в проект или нет, жениться или повременить и т. д. Карты, звезды, книги перемен помогут сделать правильный выбор. Сегодня по лунному календарю «день крокодила»? Для переговоров это плохой день — значит, все встречи надо отменить.

В результате человек снимает с себя ответственность: если выбор оказался ошибочным, значит, тот, кто «шаманил», гадал или составлял гороскоп, не очень хороший специалист — стоит поискать другого. Но сама картина мира при этом обычно не меняется. «Клиент гадалок» верит в судьбу, но не является ее хозяином. Его каждодневные решения напрямую зависят от людей, которые ему что-то предсказывают. Бессознательно он реализует программу, заданную предсказателями. И получается, что «пророчество» как бы сбывается.

Когда мы делаем выбор не сами, то отказываемся следовать своим потребностям и мотивам. К примеру, человек хочет перейти на новое место работы и выбирает между двумя компаниями, в которых успешно прошел собеседование. Но вместо того, чтобы соотнести все «за» и «против», взвесив свои желания и возможности, предлагаемые условия и перспективы, он отправляется к ворожее. Для чего? Чтобы не принимать решение самому, выслушать готовый рецепт — куда идти — и, не колеблясь, ему следовать.

Конечно, принимать решения самостоятельно — это всегда риск. Но и полагаться на других — риск не меньший: попав в зависимость от посредников, следуя чужому выбору, можно стать объектом манипуляций и делать то, что идет вразрез с собственными желаниями и стремлениями, а значит, лишить себя настоящей жизни, полной радостей и разочарований, взлетов и падений.

«СУПЕРМЕН»

Есть люди — и среди первых лиц компаний их много, — для которых картина мира выглядит совсем не так, как для «избранных», «жертв обстоятельств» и «клиентов гадалок». Они верят исключительно в себя, в свой собственный выбор, считают, что все зависит от них — от их аналитических способностей, от их активности и предприимчивости. «Супермен» знает, что никто ничего ему на блюдечке с голубой каемочкой не поднесет, а потому берет на себя всю ответственность — и за принятие решений, и за их последствия.

Я знаю успешного предпринимателя, который с самого детства выбирал только то, что он считал нужным, то, что ему нравится, то, что ему интересно. И никакие силы — родители, учителя — не могли заставить его свернуть с этого пути. Когда ему нравились какие-то предметы — математика, физика, — он становился лучшим, побеждая на всех олимпиадах. А по истории, которая ему была неинтересна, он мог получать тройки-двойки и, в общем-то, даже не обращать на это внимания. И это была уже проблема учителей — поставить ему нужные оценки, чтобы перевести в другой класс.

Он всегда уверен в своем выборе и может не следовать чужим советам. Девиз «супермена» — «моя жизнь в моих руках». В начале 90-х, не имея никакой поддержки, он начал заниматься бизнесом и добился успеха. Для него главное — делать то, что он сам решил и сам выбрал, и уверенно идти к своей цели. Все остальные не принимаются в расчет: «Как я решу, так и будет». И когда ему говорят, что это не укладывается в представления других людей о том, как надо, что это может кому-то не понравиться, он отвечает: «Это их проблемы!»

Он подобен былинному герою, которого не собьешь с пути хитрыми «указателями»: «Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — голову…» «Супермен» четко знает, «куда путь держит», и твердо верит, что дойдет. «Семь посохов истер», «семь пар башмаков стоптал» — это как раз про таких людей. Проблема выбора их мобилизует, активизирует жизненные силы, они решительно принимают вызов и способны добиться очень многого — стать действительно успешными и максимально реализовать свой потенциал.

Плюсы, «дивиденды», которые получает «супермен», понятны. А есть ли минусы? Безусловно! Человек, уверенный в своих решениях, должен быть не просто целеустремленным, но и достаточно жестким. Ведь выбор чего-то одного — это всегда отказ от чего-то другого. Значит, многое придется «отсекать»: дела, людей, возможности. Если впереди маячит что-то новое и заманчивое, «супермен» смело меняет курс: уходит в другой бизнес, увольняет лишних сотрудников, разводится с женой и т. д. И делает это очень легко. Но иногда вместе с водой можно выплеснуть и ребенка — обесценить ценное, и тогда в «отказниках» окажутся некогда дорогие и преданные люди. Как результат — разочарование, сожаление, ощущение пустоты и одиночества.

У человека, который верит только в себя, нет «защиты», «прикрытия», как у «избранного». Он живет «без скафандра», открыт миру и часто остается с ним один на один. Ему не на кого переложить ответственность, если выбор оказался неверным и цель не достигнута, ему некого винить — ведь он сделал то, что считал нужным сам. Принимая решения, он следует своим истинным желаниям, исходит из своей системы ценностей, а значит, проживает не чужую, а свою жизнь.

Правда, «супермен» часто забывает, что успех зависит не только от него — это производное двух компонентов: целенаправленных, своевременных, точных действий и просто счастливых обстоятельств. Своими стараниями человек способен ослабить влияние случая и повысить шансы на успех: «Удача — награда за смелость». Но понятно, что результат не может быть гарантирован. Бывает, что мы прикладываем максимум усилий, делаем все, что можем, и кажется, нам не в чем себя упрекнуть, но все равно что-то не получается. Кто-то относится к этому более или менее спокойно, но только не «супермены». У сильного человека более «жесткая конструкция», а жесткое сломать всегда легче. Поэтому, как ни странно, психика успешных, уверенных в себе «суперменов» оказывается более хрупкой, чем может казаться. Когда они не приходят к поставленной цели, несмотря на то что задействовали все свои ресурсы, то переживают это тяжелее, чем кто бы то ни было. Для них это чревато разочарованиями и даже потерей смысла жизни.

«ВЕЧНЫЙ РЕБЕНОК»

Жизнь «вечного ребенка» определяется решениями и волей других — и это главное в его картине мира. Так, заместитель генерального директора крупной корпорации в свое время пошел в вуз, в котором учились родители: мама с папой были уверены, что для сына это лучший вариант. Он женился на девушке, которая очень нравилась бабушке. На работу устроился «по решению семейного совета» — в компанию, куда его порекомендовали друзья отца. Даже отдыхать он едет туда, куда советует его «генеральный». Дома все решения (на что и сколько потратить, в какую школу идти детям и т. д.) принимает жена — чему он несказанно рад. А марку машины он всегда выбирает по подсказке друга.

Это великовозрастное дитя с удовольствием использует чужой опыт и чужие советы. Его стратегию принятия решений можно описать так: моя жизнь определяется выбором других — «они» лучше знают, «что и как», поэтому, как мне скажут, так я и сделаю.

В наш век инфантильность — явление довольно распространенное, и тенденция к инфантилизации становится все более заметной. Инфантильный человек может выглядеть вполне серьезным и респектабельным, занимать хорошую должность, рассуждать о судьбах мира. Но при этом он не способен самостоятельно принимать решения, касающиеся его бизнеса или личной жизни. Он всячески пытается это с себя спихнуть, ему непременно нужен кто-то, кто возьмет решение на себя и на кого можно возложить ответственность и вину за последствия. Однако он рьяно может критиковать других за то, что они делают, даже когда это напрямую его не касается. Такая «неадекватная ответственность», характерная для людей инфантильных, объединяет «жертву обстоятельств» и «вечного ребенка».

«Вечный ребенок» чувствует себя крайне неуютно, когда надо принять решение самостоятельно, он всегда и везде ищет себе «родителей» и «опекунов», находит и слушается их. Причем в роли Родителя может выступить начальник, друг, муж, жена и даже повзрослевший ребенок — вспомним чеховскую Душечку. Вот привычные слова из лексикона такого «ребенка»: «вы лучше знаете», «что-нибудь на ваш вкус», «на твое усмотрение», «как скажешь, так и будет», «посоветуйте, пожалуйста»… Не зная, что ему нужно, человек по-настоящему не знает и того, чего же он, собственно говоря, хочет. Его желания — это «калька» с чужих желаний. И делает он, скорее всего, то, чего от него хотят другие.

Плюсы такой позиции очевидны: человек снимает с себя ответственность за свою жизнь, за все ее перипетии, не «заморачивается» по поводу и без повода, не размышляет подолгу над тем, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. У него всегда найдется некий «гуру», который знает ответ. Ему не за что себя корить, ведь у него нет собственных ошибок, ему не знакомы минуты слабости, горечь неудач. Он скорее будет считать, что «гуру» обманул его ожидания, и надо было полагаться на советы другого «знатока», и тогда все могло бы сложиться иначе…

Но есть в этой «солнечной картинке» и темное пятно, откровенный минус: его желания, если они еще сохранились, уже фактически не учитываются — ведь он сам лишил себя права голоса. И со временем, когда копится недовольство, он понимает, что проживает не свою жизнь, а ту, что выбрали для него другие, что у него не раз была возможность принять важное, поворотное решение, но он сам от него отказался.

СУДЬБА ИЛИ ВЫБОР?

Так что же все-таки определяет нашу жизнь: судьба, другие люди или наш собственный выбор? Одни из нас видят мир, в котором главенствует судьба, высшие силы — именно они ведут человека по жизни, направляя и защищая. Другие уверены, что все зависит только от самого человека, если он верит в себя, в свои возможности, в свою способность принимать правильные решения. У каждой теории найдутся сторонники и противники. И те и другие приведут массу доводов «за» и «против», сотню «живых» примеров. Но дело даже не в том, чтобы найти единственно правильный ответ — его, возможно, и не существует, а в том, чтобы попытаться примерить этот вопрос к себе.

Все описанные типажи — «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен», «вечный ребенок» — это пять ярких, но, конечно, крайних вариантов. В любом из нас можно найти черты описанных персонажей. Каждый из нас делал сложный выбор самостоятельно, но когда-то искал «знаки судьбы», перекладывал ответственность на другого или кивал на обстоятельства. Получается, что вопрос — в «концентрации» тех или иных качеств. Жизнь каждого из нас сложна и многообразна и никогда не укладывается в одну, пусть даже хорошо продуманную схему. Понять, какая из описанных картин мира является для нас ведущей, в обычной жизни достаточно сложно, зато она четко и ясно проявляется в кризисные переломные моменты, в стрессовой ситуации или перед лицом экзистенциального выбора.

Если задуматься и попытаться проанализировать, каков мой глубинный механизм принятия решений, можно многое узнать и о себе, и о других — понять, почему жизнь сложилась так, а не иначе, почему один «прошел в дамки», а другой превратился в хронического неудачника и т. д. А дальше решать, удовлетворяет ли меня моя картина мира? Устраивает ли меня мой индивидуальный стиль принятия решений? Может быть, пора что-то поменять или скорректировать? Но это вопрос, на который каждый должен честно ответить самому себе. Иначе говоря, опять сделать выбор.

Глава 2. Почему нам бывает трудно принять решение?

Принять решение — задача не из легких. Еще датский философ Сёрен Кьеркегор отмечал: трудно поверить, какими хитрыми и изобретательными становятся люди для того, чтобы избежать принятия решений. А уж когда речь идет о серьезных вопросах: о тех, кто нам дорог, о работе, о вложении денег… Тогда даже самые энергичные пасуют перед выбором. Но состояние неопределенности — эмоционально затратное и разрушительное для человеческой психики: сколько сил и энергии уходит! «Ну, давай же наконец!» — говорит нам внутренний голос, но мы продолжаем переминаться с ноги на ногу, боясь сделать решительный шаг. Почему? У каждого свои причины. Но я бы выделила семь основных, в какой-то мере характерных для каждого из нас. Назовем их «ловушками нерешительности». Если научиться их вовремя распознавать, будет проще в них не угодить.

ЭЙФОРИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Выбрать направление на многочисленных «развилках» и «развязках» современного мира совсем непросто. Чем больше возможностей, тем сложнее дается решение. Недаром многие с ностальгией вспоминают советские времена, когда выбирать не приходилось: все — от места работы после института до продовольственных заказов — доставалось нам по распределению. Зато теперь, когда мы получили свободу выбирать, нас мучит страх совершить ошибку: сделать не самый лучший выбор и что-то упустить.

Эйфория возможностей свойственна юности. Пока не выбран вуз, мы представляем себя и юристами, и журналистами, и врачами — как говорится, все карты в руки. Пока не выбрана работа — перед нами целое море привлекательных вакансий. Пребывать в состоянии эйфории возможностей приятно, ведь как только выбор будет сделан, из всего многообразия вариантов останется один — и это будет уже не фантазия, а реальность со своими плюсами и минусами. Но и повзрослев, мы по-прежнему затягиваем с решением: «Вдруг появится что-то более интересное, а я уже не смогу выбирать?»

Так, один бизнесмен выбирал, за какой проект взяться. Первый был связан с реконструкцией памятника культуры, а это статус, имя, известность. Второй — чисто коммерческий — сулил почти фантастическую прибыль. Бизнесмен рассуждал так: «Выберу первый — лишусь возможности заработать, а мне сейчас позарез нужны деньги. Выберу второй — упущу шанс прославиться и войти в историю, связав свое имя с таким уникальным культурным объектом, а я так долго об этом мечтал». Пока он думал: заработать или прославиться? — оба проекта подхватили другие.

Когда мы пребываем в эйфории возможностей и медлим с принятием решения, нам кажется, что ситуация не меняется: все альтернативы остаются в нашем распоряжении. Однако время уходит, и вместе с ним меняются открывавшиеся перед нами перспективы. А мы все продолжаем сравнивать, как будто условия те же, и все затягиваем с ответом, не замечая, что надо уже рассматривать другие варианты и учитывать другие условия.

В ПЛЕНУ У ПРОШЛОГО

От решительного шага нас удерживает не только страх упустить ту или иную возможность — нам бывает жалко своих вложений. Мы считаем, что они непременно должны окупиться. И даже когда видим, что приняли не совсем удачное решение, что пора пересмотреть ситуацию и развернуться в другую сторону, то все равно гнем свою линию и действуем по инерции. Ведь мы столько сюда вложили! Мы не хотим признать, что наши инвестиции были напрасными.

Скажем, мы решили съездить с друзьями в горы. Выбрали курорт, заказали отель, купили ски-пассы, взяли напрокат лыжи — и вот мы на месте. Но из-за сильных снегопадов подъемники не работают, погода пасмурная, с гостиницей тоже не повезло — в номерах холодно и неуютно, еда ужасная… Мы мечтаем вернуться домой, но что-то нас останавливает. Что?

Это может быть сожаление о потраченных деньгах и желание во что бы то ни стало их «отработать»: оплатили отдых — значит, надо отдыхать. Страдать на вложенные деньги — довольно типичная «забава». Нам жалко вложенных инвестиций. Пусть нам все не нравится, но мы упорно сидим на месте и не решаемся что-либо предпринять. При этом постоянно думаем, что могли бы совсем по-другому использовать и время, и средства. Но все эти рассуждения совершенно бесполезны, ведь наши расходы уже принадлежат прошлому, а решения касаются будущего. Не проще ли зафиксировать убытки и начать другой проект?

Кроме того, уехать домой и отказаться от сделанных вложений — значит признать, что было принято неверное решение: выбрали не то место, не то время, не ту турфирму. Но мы не хотим соглашаться с тем, что ошиблись, что-то не рассчитали или не учли. Поддерживая свою самооценку и авторитет, желая выглядеть последовательными, мы продолжаем делать вид, что все идет как надо, и в результате оказываемся в плену у прошлого — становимся заложниками принятых ранее решений.

Но если мы остаемся из-за наших друзей, ради возможности провести время в хорошей компании — вопреки непогоде и неудобствам, — только в этом случае наше решение рационально и ориентировано на будущее.

НА ТЕ ЖЕ ГРАБЛИ

Зачастую, прежде чем принять решение, мы возвращаемся к прошлому негативному опыту. Вспоминаем, как когда-то в аналогичной ситуации не предусмотрели нежелательных последствий. Оценивая прошлое с сегодняшних позиций, мы видим, почему это произошло и к чему привело, понимаем, что упустили и что нам следует учесть. Этот груз ошибок, безусловно, давит на нас — ведь с детства нам твердили, что на ошибках учатся. Значит, следующее решение обязательно должно быть правильным. По крайней мере, повторять старые ошибки мы уж точно не имеем права, тут-то и возникают сомнения: «А вдруг я опять чего-то не учту, и мое решение опять окажется неверным? Получается, я не извлек урока из прошлого опыта?»

Страх наступить на те же грабли мешает нам принять решение, тянет назад, заставляет прокручивать в голове возможные варианты развития событий: «Если бы да кабы…» Но бояться последствий вполне естественно — это очень по-человечески. Важно понимать: никто не может знать наверняка, как все сложится, предусмотреть все «погрешности» невозможно.

В нашей жизни всегда будут решения, которые по прошествии времени мы оценим как не слишком удачные или даже ошибочные. Но, к сожалению, порой мы проецируем старые проблемы на новый опыт в масштабе 1:1, не замечая, что это уже совсем другая ситуация, с другими участниками. Например, на предыдущем месте работы мы завалили проект и теперь не хотим брать на себя ответственность: «Не дай бог, опять провал». Но если вчера мы потерпели фиаско, это вовсе не значит, что и сегодня не справимся. Конечно, надо учитывать свои ошибки, но они не должны нас парализовать на этапе принятия новых важных решений.

СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА

Часто мы сами блокируем принятие решения, стремясь сохранить психологический комфорт (например, пытаемся избежать неприятного разговора). Хотим, чтобы нам было спокойно сейчас, и не думаем о том, как это отразится на нашем будущем.

Но в ситуации выбора важно учитывать временную перспективу. Это хорошо иллюстрирует модель 10-10-10, разработанная Сюзи Уэлч. В книге «10-10-10: Как управлять собственной жизнью и избавиться от сомнений при принятии сложных решений» автор советует каждому, кто стоит перед выбором, подумать, как его решение повлияет на следующие 10 минут, 10 месяцев, 10 лет.

К примеру, человек мучается вопросом: брать на работу подругу или нет? Он знает, что девушка очень этого хочет. Но в то же время ему ясно, что у них совершенно разные представления о работе. Руководствуясь сиюминутной психологической выгодой, он согласится ее взять: во-первых, чтобы с ней не ссориться, а во-вторых, чтобы доставить радость ей и порадоваться самому. Но, подумав о следующих 10 месяцах, он поймет, что конфликты на рабочей почве будут возникать все чаще, а следующие 10 лет могут превратиться в бесконечное выяснение отношений и в итоге привести к разрыву.

Принимая решение, мы часто руководствуемся не только собственными интересами. Мы заботимся о том, как будем выглядеть в глазах окружающих, хотим нравиться людям, боимся показаться слишком нерешительными или, наоборот, слишком жесткими — и не оправдать чьих-то ожиданий. Мы попадаем в зависимость от чужого мнения и в результате принимаем решение, выгодное кому-то, но не нам самим. Однако со временем именно нам придется расхлебывать последствия этого, по сути, чужого решения.

КОНФЛИКТ ЛОЯЛЬНОСТИ

В ловушку конфликта лояльности мы попадаем, когда разные люди или даже группы людей требуют от нас противоположных действий. У нас есть обязательства перед каждой из сторон — и неизбежно возникает вопрос: по отношению к кому мы должны вести себя лояльно?

Яркий пример такого конфликта — история Герасима из повести И.С. Тургенева «Муму». Верный барыне, Герасим выполняет ее приказ, несмотря на свои чувства к любимой собачке. Конечно, сегодняшние конфликты лояльности, возникающие в ситуации выбора и принятия решений, не такие мощные по силе эмоционального воздействия, но многим из нас приходится переживать их каждый день. Самый распространенный — конфликт между карьерой и семьей. Предположим, я веду проект, который нужно закончить в срок, показав высокий результат и выполнив обязательства перед заказчиками. Но и семья требует внимания. Муж не доволен, ребенок часто болеет, у отца скоро юбилей, на котором обязательно надо быть. И каждый раз приходится выбирать: кому я отдам свое время, на которое по праву претендуют несколько человек. Это очень тяжелый эмоциональный выбор, ведь уделяя внимание одним, мы автоматически лишаем внимания других, хотя все они значимы для нас.

Чем сложен конфликт лояльности? Мы пытаемся быть хорошими для всех — ив результате везде что-то упускаем. Поэтому важно расставить приоритеты и понять: кто больше всех пострадает от нашего невнимания? Каким отношениям это нанесет наибольший урон? И как это скажется на нас самих? Когда мы начинаем соизмерять не только значимость людей, перед которыми у нас есть обязательства, но и возможные последствия нашего выбора, становится проще и принять решение, и объяснить его — и себе, и другим.

В ПОГОНЕ ЗА ИДЕАЛОМ

От принятия решения нас зачастую удерживает собственный перфекционизм: стремление сделать единственно правильный выбор, остановиться на лучшем варианте из всех возможных. Мы сравниваем, сомневаемся: «Вроде бы ничего… Но, может, что-то еще подвернется?» Часто кажется, что «лучшая поляна» — за поворотом. В результате даже самый простой выбор превращается в сложный. А потом мы думаем, что опять промахнулись. Но найти единственно верное решение, которое ни при каких условиях нас не разочарует, невозможно. Жизнь так устроена, что приходится идти на компромиссы. Более того, любое решение — это и есть компромисс, и он по определению не может соответствовать нашим предпочтениям «на все сто».

Не умея остановиться на том, что «вполне устраивает», мы рискуем вообще не принять решение. Конечно, тот, кто находится в постоянном поиске, уверен, что найдет что-то достойное, а может быть, даже необыкновенное — то, чего нет ни у кого, но попытка выбрать, например, не лучший из двух видов обоев, а найти некий идеальный третий, может привести к тому, что ремонт не закончится никогда. Идеальное можно и нужно оставить миру идей, а в реальном мире — выбирать тот вариант, который принципиально не расходится с нашими ценностями, запросами и целями.

ИЗ ДВУХ ЗОЛ

Иногда мы оказываемся перед суперсложной дилеммой, когда из двух однозначно плохих вариантов нужно выбрать один.

У человека, вынужденного выбирать из двух зол, способность принимать решения может блокироваться под влиянием негативных эмоций. Он смотрит в одну сторону — плохо, смотрит в другую — еще хуже. Не найдя подходящего варианта, он игнорирует саму ситуацию выбора — опускает руки. Возникает ощущение безысходности, которое мешает посмотреть на происходящее под другим углом зрения — и найти третье решение, так называемый «золотой» путь.

Но если случай действительно тяжелый, и лишь в далекой перспективе маячит какая-то третья возможность, а решение нужно принять здесь и сейчас? Стоит отнестись к этому максимально спокойно, понять, что окончательного решения, пока жизнь продолжается, не бывает, и это не «мертвая точка», на которой мы вынуждены остановиться. Просто в данный момент времени мы выбираем из того, что есть: из двух зол — меньшее. Иногда нужно просто признать: да, жизнь сложилась так, что приходится выбирать между плохим и очень плохим. Но главное — найти в себе силы сделать этот выбор и жить дальше. Во всяком случае, это лучше, чем прятать голову в песок, бесконечно затягивать с решением и ждать, когда жизнь сама выберет за нас, или от безнадежности остановиться на таком варианте, который намного хуже и первого, и второго. Основная цена отсрочки — энергия, которой в результате не хватает на другие важные шаги. Неоконченные действия обременяют, вызывают устойчивый стресс, сковывают силы, которые нам так нужны.

Проблема выбора действительно невероятно сложна. Иногда целый комплекс факторов мешает нам принять решение, иногда — всего один. Разобраться, что именно и почему становится для нас камнем преткновения, — значит многое узнать о себе, о собственном стиле принятия решений. Уже одно это поможет нам в ситуации выбора действовать более свободно и решительно.

Глава 3. Что такое выученная беспомощность?

Владелец компании не мог понять, что происходит с его топ-менеджерами: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — и виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять промахи топов и, в конечном счете, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже “спеклись”, и проще набрать новую команду?»

По просьбе владельца консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым лицами. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились…» и т. п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его друг на друга. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно.

Владелец компании контролировал их тотально. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к излишней бюрократизации, к огромному документообороту, главная цель которого — обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал» и т. д. Все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте: если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ- менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультанту они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник» — еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными. Когда после ассесмента организации руководитель спросил консультанта: «И каковы Ваши выводы?» — тот ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».

ДИАГНОЗ

Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально установил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что- либо изменить.

Селигман проводил опыты на собаках, которых подвергал несильным, но чувствительным ударам тока. Он поделил их на две группы. У первой была возможность прекратить болевые ощущения, нажав носом на панель и отключив блок питания. У второй такой возможности не было. То есть различие было в том, что одни собаки контролировали ситуацию, а другие — убеждались в тщетности своих попыток. Поэтому, когда всех поместили в ящик с открытым верхом, собаки первой группы сразу выпрыгивали, а второй — просто ложились на пол и, поскуливая, переносили удары все большей силы. Они привыкли к тому, что от их усилий ничего не зависит.

Так Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а невозможность на них влиять. Живое существо становится беспомощным, если эти неподконтрольные, неуправляемые ситуации повторяются и активные действия вновь и вновь не дают результата.

Затем эту закономерность подтвердили эксперименты, в которых принимали участие люди. Двум группам испытуемых предложили найти комбинацию кнопок, отключающую громкий резкий звук. Первая группа находила нужную комбинацию, а у второй кнопки — просто не работали: какие бы комбинации ни набирались, звук не прерывался. Затем испытуемых направляли в другую комнату, где стоял специально оборудованный ящик. Испытуемые должны были положить в него руку. Если рука касалась дна, снова раздавался пронзительный звук, а если противоположной стенки — звук прекращался. Во время второй серии экспериментов те люди, которые не могли повлиять на результат в первый раз, даже не пытались прекратить неприятные ощущения, а просто сидели и ждали, когда же все закончится, то есть все они, несмотря на индивидуальные различия, выучились беспомощности.

Можно сделать вывод, что если усилия раз за разом ни к чему не приводят, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек поневоле становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению: она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — и человек не пытается решать даже разрешимые задачи, поскольку он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ

Конечно, случаи, когда кажется, что ты не можешь ни на что повлиять и предпринимать какие-то действия абсолютно бессмысленно, знакомы каждому. Но о выученной беспомощности можно говорить лишь тогда, когда наблюдаются следующие симптомы.

Первый — инертность: человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у него уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события, преодолевая себя и обстоятельства. И третий — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.

Как формируется выученная беспомощность? Под воздействием любого из трех факторов, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководители никак на них не реагируют. Второй — это однообразие последствий, когда сотрудники, скажем, все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто все время подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. Или бывает и так, что между действиями и их последствиями проходит слишком много времени — человек уже ведет себя по-другому, а оценка остается прежней — это тоже приводит к возникновению беспомощности. Ведь запоздавшие реакции часто дезориентируют и вызывают недоумение. Человек не может выстроить связь между результатами своей деятельности и оценками окружения, а потому у него возникает вопрос: «Стоит ли вообще стараться?»

Получается, чтобы сформировать выученную беспомощность у подчиненных, руководителю достаточно нарушить прямую связь между действиями сотрудников и реакцией на них. Поэтому «особого успеха» в этом добиваются руководители, которые оставляют незамеченными и промахи, и достижения; постоянно критикуют или, наоборот, постоянно поощряют. И еще — сбивают человека с толку: они чередуют критику и похвалу так, чтобы сотрудник, приложив максимум усилий (или, наоборот, схалтурив) и рассчитывая на одну реакцию, получал совсем другую.

КАК ЛЕЧИТЬ?

Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов.

Шаг первый

Руководителю нужно чутко реагировать на все, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи, и при этом аргументировать, чем именно вызвана та или иная реакция. И конечно, реакции на успех и промах должны быть разными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам и оценкам, и что другим, со стороны, тоже видно, справились они со своей работой или нет.

Шаг второй

Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Не нужно откладывать с оценкой их работы — лучше делать это сразу, а не спустя неделю, собрав у себя в кабинете всех провинившихся (отличившихся). В этом случае претензии (лестные отзывы) становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя, то есть признают необъективной.

Шаг третий

Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой. Она ведет к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции, и с вопросом по каждой из них он бежит к руководителю. Важно, чтобы он научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у сотрудника будет возможность самостоятельно по ходу работы оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независящая от внешних стимулов.

Шаг четвертый

Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны быть слишком легкими, надо, чтобы они требовали напряжения и определенных усилий, а значит, активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», почти на автомате, обычно перестает быть интересным и превращается в рутинную, монотонную работу.

Шаг пятый

К выученной беспомощности приводят как постоянные поражения, так и гарантированный на 100 % легкий успех. И в том, и в другом случае теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий и поисковая активность падает. Поднять ее можно в ситуации неопределенного прогноза и переменного успеха, когда, как в обычной жизни, чередуются победы и поражения. Поэтому, если сотрудники справляются с поставленными задачами и понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задания, требующие мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил. Причем лучше, если у этих задач не будет однозначного решения: чем дальше они от формальной логики, чем больше вероятность ошибок, тем выше поисковая активность.

При таком управленческом подходе люди чувствуют, что очень многое зависит от их усилий. У них вырабатывается иммунитет к выученной беспомощности.

А с таким иммунитетом люди готовы к принятию самостоятельных решений. Их оптимизм не ослабевает. У них высокая и стабильная самооценка. В самых, казалось бы, безвыходных ситуациях они не сдаются и сохраняют поисковую активность, а трудности их только заводят.

Глава 4. Что заставляет нас «подняться с дивана»?

Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» Этот вопрос мучит практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них не учитывает главное — индивидуальность сотрудника. И потому они неэффективны.

Так, например, в крупных транснациональных компаниях все жестко регламентировано: отработал год на своем участке, освоил его — переходи на следующий. Новичок, стартующий с начальной позиции, знает, как будет расти: точно по календарю его будут повышать в должности и прибавлять зарплату. Но перепрыгнуть через одну-две позиции в «табели о рангах» он не сможет, как бы ни старался. Поэтому остается «исполнять и ждать». Среди сотрудников даже ходит такая шутка: «Встал на эскалатор — главное не оступиться».

А в компаниях поменьше и вовсе нет четко разработанной системы поощрения и карьерного роста. Руководитель, как правило, действует по своему усмотрению и зачастую считает, что любого сотрудника будет стимулировать то же, что когда-то стимулировало его самого. Как по трафарету, он переносит свой опыт на других, но далеко не всегда попадает в точку: кто-то в результате действительно начинает работать лучше, а кто-то нет.

Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности.

ТИП «Я»

Юристу корпоративного отдела крупной компании приходится заниматься однотипными договорами — монотонной и кропотливой бумажной работой. Выделиться, показать себя невозможно — и это его угнетает: ему не хватает драйва, внимания со стороны окружающих. Он начинает конкурировать с коллегами, доказывать, что он лучший.

Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника. Но того спасает нехватка людей в претензионном отделе, его переводят туда, и здесь он сразу становится звездой. На заседания суда ходит как на праздник: стоит ему заговорить — и взгляды аудитории прикованы к нему. Он ставит перед собой задачу выигрывать каждое дело, даже если оно не очень громкое и не слишком денежное. Главное — произвести впечатление. Ему нравится, когда со всех сторон говорят: «Надо же! Опять выиграл! Молодец!» Он чувствует себя героем дня и не без удовольствия рассказывает, как было трудно и сколько пришлось «попотеть», чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Побеждать ему помогают умение рисковать, напористость и уверенность в себе.

У такого человека на первом месте — свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно быть в центре внимания, громко заявлять о себе. Самоутверждение — его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Причем нередко он утверждается за счет остальных, пытаясь «задвинуть их в дальний угол».

Себя он любит сравнивать с другими, но только в свою пользу: ведь он всегда и во всем должен быть лучшим. Нет ни одного человека, которого он считает равным себе: есть те, кто лучше, и, наоборот, те, кто хуже него. К «неудачникам» он сразу теряет интерес, зато охотно вступает в конкуренцию с теми, кто его в чем-то превзошел или опередил. Конкуренция, соперничество его только подстегивает, заставляет быть более активным, проявлять свои сильные стороны.

Он заинтересован в карьерном росте и всеми силами старается вырваться вперед.

Решения он принимает быстро. Тревоги и сомнения — «получится — не получится» — не про него. Его правило — жить и действовать «здесь и сейчас». В любом деле он стремится к конкретным и осязаемым результатам — к успеху, — проявляет волю к победе и зачастую добивается своего. Он авторитет для окружающих, на него ориентируются, к нему прислушиваются и в критической ситуации смотрят прежде всего на него — ждут руководства к действию.

Но окружающие часто называют такого человека выскочкой: он всегда в центре внимания, но не всегда по делу. Он стремится показать себя и самоутвердиться, но в результате рискует упустить содержание работы. Стараясь сделать все как можно быстрее, он может не учесть важные детали — и качество работы падает, иногда незаметно для него самого. Он не любит прислушиваться к чужому мнению. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Причем от конфликтов он получает дополнительный заряд энергии и воспринимает их как вызов.

ТИП «ДЕЛО»

Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, быстро выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность — тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача — тем выше самооценка. Ему свойственно системное, упорядоченное мышление. Он не довольствуется поверхностным ознакомлением, а старается изучить все досконально, разобраться во всех тонкостях. В своих суждениях он критичен. Для него важно не допустить просчетов. Принимая решения, он старается продумать все варианты и предусмотреть все возможные последствия. Он ничего не делает без предварительного планирования и всегда забегает вперед: «А что будет, если…»

Заниматься своим делом он готов часами и не любит отвлекаться. Часто он сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер. И бывает, задерживается допоздна, но не потому, что нужно что-то срочно закончить и уложиться в сроки, просто ему по-настоящему интересно работать. Ему реально нравится сам процесс.

«Человеку дела» проще работать с информацией, чем с людьми. Если ему надо что-то выяснить или обсудить, он пользуется электронной почтой. Переписка дается ему легче, чем личное общение: он не торопится, аккуратно подбирает слова и добивается точности формулировок. Он не любит бывать на совещаниях и тем более выступать в присутствии большого количества людей. Он не навязывает окружающим собственный взгляд на вещи: для него общение — это обмен информацией.

Главное для такого человека — ДЕЛО, которым он занимается. Решить поставленную задачу для него намного важнее, чем получить очередную «звездочку на погоны». Престиж, статус для него едва ли имеют какое-то значение. Поэтому его карьера развивается скорее по горизонтали. Ему важно ощущать, что он востребован как профессионал.

Руководитель ценит его за ответственность и назначает начальником отдела. Но он не оправдывает ожиданий: не может организовать людей, не готов делегировать полномочия, не справляется с большими проектами, требующими работы всей команды.

Окружающие могут его даже обвинять в равнодушном отношении: «Его не волнуют наши проблемы!» Человек дела не всегда видит ценность в совместной работе, не умеет запрашивать информацию у коллег. Он сдержан в общении, ему не понятно, зачем люди собираются в курилке и что-то обсуждают: «Только время зря тратят». Такому прагматику трудно передавать кому-то ответственность за результат. Он слишком полагается на свои интеллектуальные способности и все готов брать на себя — правда, не всегда со всем справляется.

ТИП «ОБЩЕНИЕ»

Сотрудник управления клиентского обслуживания банка общителен, дружелюбен, жизнерадостен, легко располагает к себе людей. Но завоевывать потенциальных клиентов удается не всегда — не хватает напористости. Зато он прекрасно работает на поддержание контактов: многие клиенты перешли за ним из другого банка. У них дружеские отношения, он знает все об их увлечениях и всегда в курсе их семейных событий и праздников. Клиенты для него — это в первую очередь люди, с их делами, заботами, судьбами. Он проявляет к ним живой интерес. «Разделенная беда — полбеды, разделенная радость — радость вдвойне» — его любимое выражение. Он по-настоящему беспокоится о клиентах и отстаивает их интересы у руководства: «Да, он нарушил сроки погашения кредита, но в тот момент у него болела жена. Мы должны войти в его положение!» Общаться он может с утра до вечера. Не устает звонить, встречаться. Любит ездить на презентации, коктейли, вечеринки. Вокруг него всегда люди, с которыми он любит обмениваться впечатлениями, обсуждать новости.

Главный интерес для такого человека — ОБЩЕНИЕ. Не случайно он выбрал профессию, где общение — его «рабочий инструмент».

Он приветлив и внимателен, интуитивно чувствует людей и находит к каждому свой ключик.

Ему трудно работать в нервозной обстановке. Он старательно избегает конфликтов, сглаживает углы и не пытается конкурировать с коллегами — наоборот, стремится быть частью коллектива и никак не выделяться. Для него намного важнее «чувство локтя», возможность посоветоваться, опереться на мнение других. Принимая решения, он обычно ориентируется на окружающих: «Как все, так и я». Если на работе подобрались симпатичные, расположенные друг к другу люди, то ему уже не так важно, чем именно он занимается. И от руководителя ему важно слышать одобрение, чувствовать поддержку. Недовольство начальства только снижает его мотивацию, вселяет чувство неуверенности, тушит его «трудовой энтузиазм».

Однако зачастую его привязанность к людям, к команде становится тормозом, мешающим профессиональному развитию. Он может годами сидеть на одном месте только потому, что его любят в коллективе. Про такого человека иногда говорят: «Да, он — тусовщик, ему лишь бы потрепаться!» Часто он идет на поводу у клиентов и не может настоять на своем просто потому, что не хочет портить дружеских отношений — иногда даже в ущерб работе. Кроме того, бесконечные дружеские встречи, постоянные согласования, обсуждения, совещания в конце концов из средства и метода работы превращаются в самоцель.

КАЖДОМУ СВОЕ!

Совершенно разные стимулы повышают нашу активность и приносят удовлетворение от работы.

Человек, у которого в центре Я, нуждается в признании своей уникальности и значимости. Премии, награды — все это имеет для него огромное значение. Время от времени он должен слышать: «Ты самый лучший!» — и чувствовать, что его действительно выделяют на фоне остальных. «Завоеватель» заинтересован в карьерном росте и движении по вертикали. Перспектива занять руководящую должность стимулирует его активность. Он стремится стать лидером команды и вести за собой. Если в его подчинении уже не три, а пять человек, он доволен — значит, «королевство разрастается».

Для людей, у которых в центре ДЕЛО, важно видеть конкретные результаты своей работы. Они не заинтересованы в «чинах и званиях». Завоевание профессиональных высот значит для них намного больше, чем возможность руководить другими. Они должны понимать, что их дело значимо и весомо — и встроено в деятельность компании. А когда родные и друзья твердят: «Да что ж ты! Вы вместе учились, вместе стартовали. Он уже начальник. А ты?!» — они пропускают это мимо ушей. Ведь если они будут спокойно делать свое дело, то со временем к профессиональному росту приложится все остальное.

Людям, у которых в центре ОБЩЕНИЕ, важны комфортные условия: приходя на работу, они хотят видеть, что им рады. Если в коллективе на них поглядывают свысока, держат на расстоянии или совсем не замечают, они напрягаются и не могут проявить свой потенциал. Конфликтные ситуации их деморализуют, а в нервозной обстановке, когда их кто-то притесняет или пытается «подсидеть», они просто не в состоянии работать. Чтобы почувствовать себя уверенно, они должны вписаться в команду, стать своими «в доску» и завоевать всеобщее расположение. Чем больше их работа будет связана с живым общением, особенно с важными клиентами и партнерами, тем более востребованными они будут себя ощущать.

Все три типа узнаваемы и понятны. Правда, «в чистом виде» они не встречаются. Качества, присущие каждому из них, есть в любом человеке. Но при этом всегда просматривается главная, самая сильная и яркая «нота»: один тип всегда доминирует, и именно его характеристики становятся «коренными», определяющими. А качества двух других типов, как музыкальный аккомпанемент, в разной степени сопровождают и дополняют эту «главную тему».

Чтобы повысить активность сотрудника, не предъявляя к нему неоправданных требований, надо понять, что именно является ведущим в структуре его личности. Например, впереди сложный, капиталоемкий проект. Как можно замотивировать людей с разным типом личностной активности? Надо выделить то, что важно для каждого из них. Так, человеку типа Я важны оценки руководства и мнение окружающих. Поэтому нужно дать ему возможность показать себя, в том числе в публичных ситуациях, открыть перед ним карьерные перспективы. Тому, кто ориентирован на ДЕЛО, нужно дать понять, что он востребован как профессионал, занимается значимым содержательным делом, а его работа имеет конкретные результаты и важна для будущего компании. А сотруднику типа ОБЩЕНИЕ важно всеобщее расположение. Ему нужно гарантировать, что в команде соберутся такие люди, взаимодействовать с которыми ему будет интересно и комфортно. И тогда эти трое не будут тащить воз, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, а полетят вперед, как гоголевская птица-тройка.

Конечно, полезно и самому себе ответить на вопрос: «К какому типу отношусь я?» Для этого надо проанализировать свой прошлый опыт и попытаться понять, что повышало или, наоборот, снижало мою активность, что помогало или, напротив, мешало мне добиваться высоких результатов. Может быть, то дело, которым я занимаюсь, совсем и не мое? Возможно, моя сила, мое главное преимущество предполагает совсем другую активность? Имеет ли смысл, выбиваясь из сил, карабкаться на те вершины, которые с легкостью берет другой? Ведь у меня совершенно иные ресурсы, а значит, и цели должны быть другие. И если переставить лестницу, по которой я забираюсь на чужую стену, к своей стене, то результат не заставит себя ждать: мои лучшие качества раскроются в полной мере.

Глава 5. Как влияют на нас родительские предписания?

Бывает, что успех, к которому ты так долго шел, уже не за горами, и до заветной высоты остается всего один шаг, но вдруг — в самый последний момент — все срывается. Понятно, что никто не застрахован от досадных случайностей: один не получает повышения, другой становится жертвой афериста, третьего подводят партнеры… Но если такие «случайности» повторяются снова и снова, да еще и по одному и тому же сценарию, это уже тянет на закономерность. А если так, то стоит задуматься, почему это происходит? Причины могут быть разные, но часто оказывается, что наши проблемы — родом из детства, и все объясняется действием родительских предписаний.

ПРИВЕТ ОТ РОДИТЕЛЕЙ!

Родители посылают ребенку — открыто или завуалированно, словами и действиями — определенные сообщения, так называемые родительские предписания, которые программируют его поведение на много лет вперед. Как происходит передача и «усвоение» сообщений? В одних семьях родители раз за разом, с чувством, с нажимом повторяют одну и ту же фразу. Так, когда мама или папа из опасения, «как бы чего не случилось», постоянно твердят ребенку: «Прекрати! У тебя все равно не получится!» — они определяют его будущее отношение к себе и окружающему миру. В других семьях родители используют одни и те же варианты поведения, чтобы закрепить «правильные» реакции ребенка: если малыш ведет себя не так, как хотелось бы родителям, его наказывают невниманием, игнорируют или открыто выражают недовольство. А чтобы поощрить желаемое поведение, сделать его единственно возможным, могут погладить по голове, обнять, приласкать. В результате у ребенка складываются определенные стереотипы — шаблоны в мыслях, чувствах и поступках — привычные способы воспринимать ситуацию и реагировать на нее. Так родительские предписания начинают управлять нашим поведением.

Стереотипы очень живучи, причем вне зависимости от того, насколько адекватно они отражают реальное положение вещей. Даже если мы видим, что наши привычные представления не соответствуют действительности, мы все равно склонны считать, что исключения лишь подтверждают правило. Стереотипы закладываются в нашу голову «в готовом виде», не подвергаясь внутренней критической обработке, и в течение жизни практически не меняются. Они используются нами в качестве «кодов», или критериев оценки, и «укладывают» любую сложную характеристику самого себя и мира вокруг нас в короткие и понятные тезисы, которые значительно все упрощают.

С одной стороны, стереотипы делают нашу жизнь более комфортной и безопасной: невозможно все учесть и предусмотреть, а потому «экономия внимания», которую они дают, нам явно на руку. Согласитесь, приятно бродить по парку, где нам знакома каждая тропинка. Но, с другой стороны, стереотипы заставляют нас «притормаживать», водят по кругу одних и тех же проблем и мешают использовать свой потенциал «на все сто».

Родительские предписания могут быть как позитивными, так и негативными. Негативные потому так и названы, что зачастую осложняют нашу жизнь. Психологи выделяют 10 основных негативных предписаний: «не делай», «не ошибись», «не доверяй», «не будь значимым», «не будь ребенком», «не взрослей», «не будь успешным», «не будь собой», «не выделяйся», «не будь здоровым». Этот список можно продолжить: сколько родителей — столько и предписаний. И каждый из нас получает свой набор. Посмотрим, как действуют некоторые из них.

«Не будь здоровой!»

Моя знакомая уже много лет работает в крупной аудиторской компании. Она старательна, лояльна, ответственна, переживает за дело, справляется с большим объемом работы и даже успевает помогать коллегам. Она рассчитывала — и не без оснований — со временем стать начальником отдела. Все прочили ей повышение, но когда наконец ей предложили занять это место, она серьезно заболела, долгое время не выходила на работу, и вместо нее начальником назначили человека со стороны. И раньше в ее карьере случались досадные осечки. Но последний «провал» она восприняла особенно тяжело и решила все-таки разобраться, почему же ей так не везет.

Она обратилась к психологу, который помог ей отчетливо увидеть «вредные» стереотипы, которые управляли ее поведением, вынуждая совершать одни и те же действия — убегать от ответственности в тот момент, когда нужно было проявить себя волевым, решительным, стратегически мыслящим человеком. Оказалось, что в ее жизни это повторялось неоднократно. Как только ее «ставили за штурвал», например поручали вести важный проект, все срывалось и всегда по одной той же причине: у нее начинались проблемы со здоровьем. Почему? Да потому что она неосознанно следовала родительскому предписанию «не будь здоровой» — и заболевала, как только обстоятельства заставляли ее играть роль «старшего» и брать на себя ответственность.

В свое время родители постоянно твердили: «ты уже большая», «ты уже взрослая», «пора быть самостоятельной», «ты должна быть ответственной». При этом львиная доля родительского внимания доставалась не ей, а младшей сестре. Сама она только-только начала ходить в школу и, как любой ребенок, нуждалась в заботе и любви родителей, а ей приходилось присматривать за сестрой, помогать ей, уступать во всем. Очень скоро она поняла, что единственный способ оказаться в центре внимания родителей — заболеть: как только у нее поднималась температура, она снова могла почувствовать себя маленькой, покапризничать и, главное, освободиться от дополнительных обязанностей, который старшие взвалили на ее хрупкие плечи.

Став взрослой, она продолжала прятаться в болезнь, как в ракушку, лишь только на горизонте появлялась более высокая, а значит, более ответственная должность. Она отказывалась «быть старшей» и, как ребенок, ждала от окружающих особого внимания. И действительно начинались звонки: все — и коллеги, и руководство — интересовались ее здоровьем. Недавний случай тоже не стал исключением. Выйдя на работу, она получила от коллег свою порцию сочувствия: «Ну надо же! Ты заболела — и тут же взяли другого человека. Никакой справедливости!» Все говорили, что место начальника отдела по праву должно было достаться ей. Конечно, слышать такие слова было приятно. Но повышенный интерес коллег быстро сошел на нет. И она была вынуждена признать, что настоящий успех опять прошел мимо. Ведь чтобы стать успешной, нужно было набраться смелости и взять на себя ответственность за решения, за людей, которые могли оказаться в ее подчинении и работать под ее началом. Иначе говоря, надо было наконец «стать взрослой». А она невольно старалась этого избежать, пытаясь сохранить свою детскую позицию. И, как ребенок, расстраивалась, что ей опять не повезло, что она в очередной раз упустила свой шанс.

«Не ошибись!»

На консультацию к психологу пришел мужчина средних лет, главный специалист отдела кредитования банка. Он всегда отлично учился — окончил школу с золотой медалью, затем финансовую академию с красным дипломом, но блестящей карьеры, о которой мечтали его родители, так и не сделал. В этом банке он работает уже почти семь лет, но до сих пор сидит на должности главного специалиста и выполняет одни и те же функции: формирует кредитные дела и передает их в кредитный комитет.

Он делает все практически безошибочно, тщательно выверяя каждый показатель. Работает вдумчиво, засиживается допоздна и даже, бывает, проводит в офисе выходные. Но руководство им недовольно: он часто не укладывается в сроки. Получается, что, несмотря на старание и основательный подход к делу, он не справляется с работой. Его постоянно прессингуют — причем не только на работе, но и дома. А он не может понять сути претензий: «Вчера выбирал пару ботинок. Быстро не получилось — хотел найти с нормальным соотношением цены и качества. Жена меня задергала — мол, сколько можно мерить одно и то же! Должна же она понимать, что я экономлю семейный бюджет, поэтому так тщательно выбираю. А ее это почему-то выводит из себя. Руководитель тоже то и дело упрекает в нерасторопности, хотя сам все время твердит, что все кредитные дела должны тщательно проверяться. Между прочим, свою работу я делаю намного лучше других — я это прекрасно вижу. Так почему тогда ко мне столько претензий?»

Вместе с психологом он разобрался в ситуации и пришел к выводу, что «корень зла» — в родительском предписании «не ошибись». В детстве его никогда не хвалили за успехи, зато все время ругали за ошибки и почти каждое действие предваряли словами: «Смотри, не ошибись! Ты хорошо проверил домашнее задание? Нигде не ошибся? Точно?» Каждый день он допоздна просиживал за уроками, все задания делал сначала на черновике и только потом аккуратно переписывал в тетрадь, потому что за каждую ошибку его наказывали. И даже выбирая мороженое, он слышал: «Подумай как следует! Стаканчик или эскимо?» Общение давалось ему с трудом, он был зажатым, не решался высказать свое мнение, даже когда к нему обращались, потому что не был уверен, что знает «правильный ответ». Может быть, то, что он думает, ошибочно? А вдруг он скажет что-то не то? Эта «осторожность» держала его в постоянном напряжении. Выполняя родительское предписание, он старался не допустить ни единой ошибки, и так во всем: в каждом слове и в каждом конкретном действии. Не удивительно, что, прежде чем принять какое-то решение, он всегда долго раздумывал и во всем сомневался: «А правильно ли я понимаю? А то ли я делаю? А нужно ли это?» Безусловно, это мешало ему чувствовать себя свободно и уверенно. Поэтому, несмотря на хорошее образование и высокий уровень интеллекта, он не мог себя проявить ни в работе, ни в повседневной жизни.

Откуда берется такое предписание? Родители хотят, чтобы ребенок был на хорошем счету, чтобы другие его хвалили. Они тревожатся за него, боятся, что он что-то сделает не так. Если родители подходят к воспитанию слишком ответственно, их тревога зачастую выходит за грани разумного — они начинают контролировать каждый шаг ребенка, ругают за каждую оплошность, постоянно «бьют по рукам». В результате вырастает человек, который работает не на достижение успеха, а на избегание ошибок, а с такой жизненной стратегией трудно решиться на ответственный поступок.

«Не чувствуй!»

К психологу обратилась молодая женщина, которая постоянно попадала в неприятные ситуации. Причем казусы случались и на деловом, и на личном фронте. Последний случай раздосадовал ее настолько, что она решила обратиться за помощью.

После кризиса ей пришлось долго искать работу, и наконец она устроилась в туристическую фирму. Позже выяснилось, что фирму организовали мошенники: они собрали с клиентов деньги и скрылись. А буквально через три дня в офис нагрянула полиция. Пришлось давать показания, объяснять, почему все проданные горящие путевки оказались недействительными и куда делись деньги, полученные с клиентов. В итоге после первой напряженной недели работы она осталась без зарплаты и без паспорта, который отдала своему «руководителю».

Годом раньше на курорте она влюбилась в человека, который оказался брачным аферистом. Он вскружил ей голову, сделал предложение, обещал роскошную свадьбу. Правда, деньги он должен был «вот-вот получить», и чтобы «не откладывать счастье», она взяла в банке крупный кредит. Что было дальше, нетрудно догадаться: «мужчина мечты» исчез сразу же, как только деньги оказались в его руках. Через какое-то время его нашли, и выяснилось, что таких «невест» у него было больше десятка. А кредит ей пришлось выплачивать самой.

Разбирая с психологом эти «несчастные случаи», она увидела, что ни в одном из них не доверяла своей интуиции. И хотя «шестое чувство» каждый раз подсказывало: «Надо быть осторожнее, что-то здесь не так!» — она гнала от себя эти мысли. Интересно, что всегда находились люди, которые ее в этом поддерживали: «Когда еще тебе встретится такой интересный мужчина? Что ты раздумываешь!»; «Где ты еще найдешь такую работу? Посмотри, зарплата выше в два раза, офис в центре, почти санаторные условия. Что еще нужно?» И вместо того, чтобы прислушаться к себе, она слушала других. Их мнение казалось ей более правильным.

Так влияло на нее родительское предписание — «не чувствуй». Как оно возникает? Родители не принимают в расчет чувства ребенка, его эмоциональные реакции: «Не имеет значения, что ты чувствуешь, мы знаем, что тебе нужно» — вот их основной посыл. Например, ребенок говорит: «Каша невкусная», — а мама отвечает: «Не выдумывай, вкусная». Он упал, ему больно, а родители говорят: «Не реви, тебе же не больно». «Можно я сниму шапку, мне жарко?» — «Не снимай, здесь холодно!» Что бы ни говорил ребенок о своих чувствах — все отрицается или ставится под сомнение. В результате вырастает человек, который не доверяет собственным ощущениям и предчувствиям. Ему бывает очень трудно разобраться в самом себе и в окружающих просто потому, что у него не сформировался «алфавит чувств». Он вынужден по сто раз себя перепроверять: а правильно ли я чувствую, может, все совсем не так? Отсюда и промахи моей незадачливой знакомой, которая не реагировала на сигналы своего «шестого чувства», зато внимательно прислушивалась к мнению других. И в итоге заблуждалась, обманывалась и попадала впросак.

Как показывает мой консультативный опыт, именно с такими родительскими предписаниями — «не будь здоровой», «не ошибись», «не чувствуй» — люди чаще всего обращаются к специалистам и пытаются разобраться, почему проблемные ситуации, в которых они оказываются как будто по независящим от них причинам, повторяются слишком часто. Они чувствуют, что живут не так, как хотели бы, и стремятся что-то поменять в своей жизни.

ХОТЕЛИ КАК ЛУЧШЕ?

Есть и такие родительские предписания, с которыми люди чувствуют себя вполне комфортно и уверенно, но при этом создают сложности своему окружению. И тогда за помощью обращаются не они, а их коллеги, друзья и близкие.

Именно с такой проблемой к психологу-консультанту пришел руководитель строительной компании. Он рассказал, что его взаимоотношения с деловым партнером зашли в тупик. Еще в студенческие годы они вместе организовали компанию, договорившись, что как равноправные партнеры будут делить все поровну — и прибыль, и ответственность. Но их личное участие и заинтересованность в деле оказались далеко не равными: «Я работаю с утра до вечера, а мой друг переезжает с курорта на курорт. Мои просьбы заняться конкретным делом, например возглавить какое-то направление, он спокойно выслушивает, соглашается и… ничего не делает. Последний раз я попросил его разобраться с таможней. А в ответ опять услышал: “Ты же давно контролируешь этот вопрос — ив курсе, что и как! Но если считаешь, что я должен тебе помочь — хорошо, помогу”. Но опять ничего… Он симпатичный человек, мы дружим семьями, поэтому портить отношения совсем не хочется. А я уже устал работать за двоих. Может, есть способ заставить его хоть что-то делать?»

С помощью психолога он смог проанализировать присущие его партнеру фразы, жесты, интонации, привычные способы реагирования, то есть стереотипы поведения. И в итоге пришел к выводу, что этот человек руководствуется предписанием «не напрягайся, за тебя все сделают». Можно ли как-то изменить его поведение? Вряд ли. Потому что у него самого нет ни малейшего желания меняться: никакой проблемы для себя он не видит. Удивительно, но такие люди организуют свое жизненное пространство так, что обязательно находится человек, который все за них делает. Именно в этой роли оказался мой знакомый.

Другой пример. Мужчина занимает достаточно высокую позицию в известной компании, но периодически «уходит в запой», и жене приходится его «прикрывать». Каждый раз, когда он не в состоянии выйти на работу, она изобретательно выдумывает новые версии для его руководства. Муж воспринимает ее старания как должное. Всю жизнь он успешно переходил с рук на руки: от мамы — к первой жене, от нее — ко второй, следуя родительскому предписанию «о тебе позаботятся». Он знал, что ему не придется ни о чем беспокоиться: очередная «няня» сама найдет способ разрулить ситуацию.

А вот одно из самых зловещих предписаний, продиктованных безграничной родительской любовью, — «тебе все можно». Люди, которые руководствуются этим предписанием, всегда делают так, как им удобно, не думая о том, как это скажется на окружающих. Во главу угла они ставят собственные желания. Они не привыкли ни в чем себя стеснять и ограничивать, а потому позволяют себе то, что другие считают предосудительным и недопустимым: «Мне все равно, пусть думают, что хотят». Их не останавливает даже то, что в результате их действий кто-то может серьезно пострадать. «Правила — это не для меня» — вот их жизненное кредо. Именно такое предписание руководит поведением мальчиков-мажоров, которые носятся по улицам на мощных гоночных машинах, сбивают людей и, даже не притормозив, скрываются с места преступления.

ПРИНЯТЬ КАК ФАКТ

Мы видим, как родительские предписания по-разному могут влиять на нас и наше окружение. Одни заставляют нас стремиться к успеху, а другие приводят к постоянным неудачам. Одни делают нашу жизнь комфортной, а другие доставляют неудобства и нам, и нашим близким. Иногда они настолько осложняют нашу жизнь, что мы пытаемся понять, что же нам мешает, но зачастую лишь наталкиваемся на ощущение собственной беспомощности.

Понять, какие родительские предписания управляют нашим поведением, действительно не просто. Тем более что в самом себе увидеть их намного труднее, чем в других. Но задуматься об этом стоит каждому. Родительские предписания — это глубинные базовые установки, отменить которые мы не в состоянии. Даже если удастся выяснить, какое из них движет нами, нет никаких гарантий, что мы перестанем жить и действовать в соответствии с ним. А вот ослабить эффект «разоблаченного» предписания мы можем. Иногда для этого достаточно просто принять его как факт. Понимая, чем продиктовано наше поведение, почему мы «такие», мы сможем относиться к себе спокойнее и терпимее. Мы сможем контролировать свои поступки и в значимых ситуациях, от которых зависит наш успех, действовать более осознанно, не позволяя себе в очередной раз соскользнуть на привычные рельсы.

Глава 6. Как понять скрытые механизмы наших действий?

Что управляет нами, когда мы общаемся с другими людьми? Всегда ли мы можем объяснить, почему реагируем так, а не иначе? Вряд ли. Механизмы наших действий обычно скрыты от нас. И мы не отдаем себе отчета, почему нас задевают и вызывают внутреннее напряжение, казалось бы, безобидные слова и поступки.

Например, каждое утро, приезжая на работу, мы поднимаемся с коллегами в лифте. Представим, что на этот раз нам встретилась сотрудница из другого отдела, с которой мы почти не знакомы, но привычно обмениваемся приветствиями и парой-тройкой общих фраз. И вдруг она ничего не отвечает на наше «Доброе утро!» Как мы отреагируем? Вариантов может быть множество. Но по сути любая наша реакция может быть отнесена к одному из пяти типов:

• Безразличие: «Да подумаешь, какая разница, что там у нее в голове…»

• Возмущение, раздражение: «Какая невоспитанность! Вообще больше не буду с ней здороваться!»

• Чувство вины: «Похоже, она чем-то недовольна. Наверно, я что- то сделал не так и сам не заметил…»

• Тревога, беспокойство: «Не знаю, что происходит, но надо выяснить, в чем дело. Не можем же мы вот так: ни здрасте, ни до свидания?»

• Спокойствие: «Наверное, у нее просто плохое настроение».

Почему реакции такие разные? Взаимодействуя с внешним миром, все мы стараемся поддерживать комфортное внутреннее состояние. Но когда другие ведут себя не так, как обычно, и не так, как мы ожидали, это выводит нас из привычного состояния равновесия. И тогда наша первая реакция может подсказать, каким образом мы пытаемся это равновесие восстановить, какой из способов нейтрализации дискомфорта нам ближе. Это говорит не только о том, как мы приходим в себя и возвращаем себе ощущение уверенности в стрессовых ситуациях, но и о нашей принадлежности к определенному типу людей, а значит, помогает понять нашу ведущую модель взаимодействия с другими. Условно обозначим эти модели как «комфорт», «превосходство», «желание нравиться», «контроль» и «автономность». И попробуем разобраться, в чем состоят их особенности.

КОМФОРТ

Если с нами не поздоровались, а мы сознательно закрыли на это глаза и решили, что нам все равно, то, вероятно, нашей жизнью и нашими реакциями руководит стремление к удобству и комфорту. Для нас главное — сохранять спокойствие и по возможности не включаться в эмоционально напряженные ситуации. Наша реакция на молчание коллеги — это безразличие и абсолютное нежелание разбираться, «что, к чему и почему». Свой внутренний комфорт мы оберегаем от внешних «натисков» — от психологического давления со стороны других и от всего, что вызывает раздражение: от шума, суеты, спешки, неразберихи. Если в общественном транспорте незнакомые люди оказываются в нашей «личной зоне», мы испытываем дискомфорт. Где бы мы ни находились, нам важно очертить свое пространство и следить за тем, чтобы никто в него не вторгался. Вмешиваться в личную жизнь других людей — не в наших правилах. И по отношению к себе мы этого тоже не допускаем.

Люди, которыми руководит желание сохранить внутренний комфорт, как правило, уживчивы, неконфликтны и не слишком требовательны по отношению к другим. Рядом с ними окружающие чувствуют себя легко, свободно и непринужденно, потому что знают: их не будут грузить проблемами или высказывать недовольство. Да, доброжелательность таких людей, скорее всего, поверхностна, но, несмотря на это, они воспринимаются как приветливые, беззаботные, позитивно настроенные. Они создают вокруг себя приятную атмосферу. У них есть «вкус к жизни», они умеют получать от нее удовольствие — и стараются не омрачать ее скрытыми конфликтами и открытыми столкновениями.

Но у людей, ориентированных на комфорт, есть и свои «проблемные зоны». Им не хватает терпения, выдержки. Они хотят, чтобы все получилось сразу — «по щучьему веленью, по моему хотенью», совсем не умеют ждать и тяжело переживают, когда их потребности не удовлетворяются. Если возникает проблема, они даже не пытаются ее разрешить, а, напротив, отстраняются и умывают руки: «Я — пас!» Для них избегание — лучший способ минимизировать свои эмоциональные затраты. Такие люди не любят усложнять себе жизнь и брать на себя риски и ответственность: «Зачем мне лишняя головная боль?» В трудный момент они вряд ли придут на помощь, ведь для этого надо сближаться с другими и тратить на них свою энергию. Они скорее предпочтут держаться на безопасной дистанции.

ПРЕВОСХОДСТВО

Если молчание коллеги сильно задело наше самолюбие и стало причиной раздражения, значит, для нас прежде всего важно чувство собственного превосходства. Когда нам кажется, что на наш авторитет кто-то «посягает», мы расцениваем это как попытку нас унизить. Поэтому поведение коллеги мы воспринимаем как проявление высокомерия: «Она всем своим видом показывает, что я для нее пустое место… она просто решила меня не замечать». Естественно, мы хотим «получить сатисфакцию» и пытаемся компенсировать обиду, обвинив «обидчика» и опустив его значимость до нуля. Как известно, есть два верных способа поднять свою самооценку: первый — совершенствоваться, а второй — принижать других, чтобы самоутвердиться за их счет. И прежде всего это касается тех, кто, как мы думаем, нас недооценивает.

Люди, озабоченные поддержанием своего авторитета, статуса, превосходства, всегда внимательно отслеживают, проявляют ли к ним другие должные внимание и уважение. Если, предположим, их не пропустили вперед, не предложили первыми что-то посмотреть или попробовать, не дали почетное место за юбилейным столом, то они реагируют очень болезненно. Если их не замечают, как в нашем случае с коллегой, то они могут раздражаться, возмущаться и мысленно ругать своего «обидчика». Для них важно не просто выделяться на общем фоне и быть лучше всех, но и получать этому подтверждение — чтобы другие подчеркивали их превосходство. Они «летят впереди на лихом коне», но при этом всегда поглядывают по сторонам, чтобы удостовериться, что на них смотрят.

Желая продемонстрировать себя и показать свою уверенность, такие люди могут вести себя как всезнайки. Часто они категоричны в своих высказываниях и не восприимчивы к другим точкам зрения. Спорить с ними очень трудно. Они пытаются доминировать и навязывать свое мнение, никогда не сомневаясь в том, что последнее слово должно остаться за ними. Они «всегда правы», поэтому с трудом выносят любое замечание в свой адрес и любую критику, даже вполне конструктивную.

Отстаивая свои позиции, они считают себя борцами за справедливость, но в основном эта «справедливость» сводится к тому, чтобы «сохранить свое место под солнцем». Когда идет обсуждение какого- то вопроса, им важно обратить внимание на то, что именно они его инициировали и высказали ту идею, за которую все зацепились. Поэтому они могут оспаривать у других право «первого голоса», выяснять, кто первым «сказал мяу», даже когда это уже не имеет никакого значения.

Такие люди боятся опростоволоситься, и если не чувствуют себя готовыми к какой-то ситуации, то с трудом решаются в нее войти. Они не хотят ошибиться и оказаться виноватыми, ведь тогда их «рейтинги» резко упадут.

Но у тех, кто во главу угла ставит свое превосходство, есть и позитивные аспекты поведения. Они умеют быстро всех организовать, и в этом смысле окружающим с ними комфортно: «Есть за кем идти». К примеру, в компании, особенно на отдыхе, часто бывает, что все сидят и думают, чем бы заняться, где провести вечер. И вдруг кто-то один предлагает: «А давайте пойдем туда…» — и остальные сразу подхватывают его инициативу. Он «заряжает» других своим энтузиазмом, своей уверенностью в том, что его выбор — всегда правильный. Для него не так важно, получится хорошо или нет, важнее то, что именно он это предложил, а другие последовали за ним.

Таких людей отличают большие амбиции, смелость и упорство в достижении целей, готовность брать ответственность на себя. Желание самоутвердиться помогает им быть лидерами и вести за собой других. Они могут с легкостью начинать новые проекты и вносить предложения, которые получают всеобщую поддержку.

ЖЕЛАНИЕ НРАВИТЬСЯ

Если с нами не поздоровались в лифте, а мы приняли это на свой счет и решили, что чем-то провинились и почему-то настроили человека против себя, значит, скрытым механизмом наших действий является желание нравиться. Нами руководит стремление вызвать симпатию у других и заслужить их расположение, сделать то, что они непременно одобрят, а если повезет, даже восхитятся. При этом мы все время пытаемся соответствовать чьим-то ожиданиям и стараемся общаться так, чтобы нас принимали и ценили.

Люди, которыми управляет желание нравиться, боятся быть отвергнутыми и пытаются избегать ситуаций, когда они могут кого-то обидеть, расстроить, разозлить. Поэтому зачастую они не умеют отказывать, не могут сказать «нет». Если их о чем-то просят, они соглашаются сделать даже то, что в принципе в силу объективных причин не могут сделать. Им сложно высказывать свое мнение, если оно отличается от мнения окружающих. Они считают, что это может вызвать негативные реакции: осуждение, нападки — поэтому лучше промолчать.

Такие люди общительны, они хорошо чувствуют потребности и желания других людей, почти безошибочно считывают их настроение. Они догадываются о том, чего от них ждут на данный момент и пытаются «соответствовать». Они стараются не осложнять окружающим жизнь, а наоборот, облегчать ее, так чтобы рядом с ними было максимально комфортно. Их воспринимают как хороших товарищей, щедрых и солидарных, дружелюбных и достаточно дипломатичных, способных быть гибкими и находить компромисс.

Возможно, им не хватает самоуважения, поэтому нередко они «симметрично» недополучают уважения от других. У них нестабильная самооценка: она колеблется в зависимости от того, как на них отреагировали, одобрили или не одобрили, оценили или нет. Они далеко не всегда уверены в своих силах и способностях, в том, что справятся с полученным заданием и не вызовут нареканий. Чтобы действовать более решительно и не теряться, они постоянно нуждаются в помощи и поддержке со стороны, поэтому вряд ли способны к самостоятельной работе. Они так «завязаны» на мнении окружающих и так зависят от их оценок, что слишком часто тревожатся и слишком многое трактуют не в свою пользу: «Наверно, я что-то сделал не так».

КОНТРОЛЬ

Если с нами по непонятным причинам не поздоровалась коллега, и мы решили разобраться, в чем дело, расставив все точки над i, значит, наши действия и реакции связаны с внутренней необходимостью контроля. Чувство неопределенности для нас — самое тяжелое испытание. Нам всегда нужно понимать, почему другой поступил так, а не иначе. Поэтому мы стараемся это выяснить, не откладывая в долгий ящик. Для нас важно добиться точности, ясности и определенности в отношениях — это дает ощущение безопасности, надежности и уверенности.

Люди, которым всегда необходимо держать ситуацию под контролем, заботятся о том, чтобы по всем вопросам иметь четкие соглашения и договоренности. Обычно они сдержанны в общении, контролируют эмоции и говорят только то, что думают, а не то, что чувствуют. Прежде чем что-то сказать или сделать, они взвешивают все «за» и «против». Им трудно доверять окружающим: они не могут допустить, чтобы кто- то воспользовался их доверчивостью и пытался ими управлять. Они должны быть уверены, что застраховали себя от неприятных сюрпризов и получат то, на что рассчитывали. Им не нравится новизна: зачастую они неохотно едут в новое место или берутся за новое дело. Лучше они будут заниматься тем, что уже освоили, и отдыхать там, где уже бывали. В общем, предпочитают не рисковать и выбирают проверенные варианты. Им важно быть в курсе всего, что происходит вокруг, и «держать руку на пульсе».

У таких людей есть несомненные плюсы: они способны быть лидерами и хорошими организаторами. Они пунктуальны и педантичны, расчетливы и осторожны. Если нужно, могут проявить настойчивость. Они готовы брать ответственность на себя, но при этом стараются избегать больших рисков.

Если говорить про негативные аспекты, то перфекционизм и боязнь ошибок мешают им раскрыть свой творческий потенциал. Перебарщивая с контролем и самоконтролем, они могут не обращать внимания ни на свои чувства, ни на чувства других. И все-таки с ними приятно иметь дело, потому что они надежны и предсказуемы, у них все четко продумано и спланировано — рядом с ними можно ни о чем не беспокоиться.

АВТОНОМНОСТЬ

И наконец, последний, пятый вариант. Мы спокойно отреагировали на молчание коллеги, не отнесли это на свой счет, а просто подумали: «Наверно, у нее плохое настроение, и она сосредоточена на себе». Мы понимаем, что у каждого — свои проблемы, и прекрасно отдаем себе отчет в том, что не все в этой жизни крутится вокруг нас и не все от нас зависит. Да и сами не стремимся участвовать во всех событиях, которые происходят вокруг. Чувствуя свою самодостаточность, мы держимся независимо и автономно. Тогда наша реакция — это проявление деликатности и невмешательство в мир другого. Отношения в данном случае симметричны: «Вы не обращаете на меня внимания, и я соблюдаю дистанцию, не задавая лишних вопросов».

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО!

Если мы хотим понять и сопоставить разные типы реакций и связанные с ними жизненные приоритеты, стоит попрактиковаться на простых и в принципе незначимых случаях. Ведь когда они значимы для нас, слишком многое может вмешаться в анализ: проекции, защиты и т. д. Не случайно мы привели пример с коллегой — едва знакомым человеком, которого время от времени встречаем в лифте. Можно выбрать для себя другие ситуации подобного рода и проанализировать их с тех же позиций. Но при этом нужно учесть следующее: независимо от того, какие механизмы управляют нашим поведением, надо помнить, что среди них нет ни одного абсолютно плохого или абсолютно хорошего.

Поняв скрытые механизмы своих действий, мы сможем лучше разобраться в себе и решить, хотим мы в себе что-то менять или, наоборот, нас все устраивает. И тогда уже будем спокойнее относиться к своим поступкам и в то же время сможем их корректировать. Обычно мы не думаем, как надо реагировать — многие наши реакции мгновенны и спонтанны: коллега не поздоровалась — и в голове сразу же пронеслась мысль — у каждого своя. Но как только эта мысль появилась, надо ее зафиксировать — и, конечно, разобраться: а что, собственно, произошло? Как мы отреагировали? И почему? Тогда многое для нас станет ясно, и прежде всего наша ведущая коммуникативная модель. А кроме того, мы поймем, почему наши собственные слова и поступки вызывают у других те или иные реакции. И значит, сможем строить свои взаимоотношения более осознанно.

Глава 7. В каком времени мы живем?

У каждого из нас есть своя временная перспектива. Одни постоянно оглядываются назад, цепляясь за то, что было в прошлом, другие живут по принципу «здесь и сейчас», а третьи думают о том, что будет завтра, через год, через 10 лет, и действуют с «дальним прицелом». Эта ориентация на «вчера», «сегодня» или «завтра» во многом определяет наш стиль жизни. Есть люди, которые свободно чувствуют себя во всех трех «измерениях», и есть те, которые смотрят на все происходящее с ними через призму только одного времени. Приведем примеры из жизни.

ОРИЕНТАЦИЯ НА БУДУЩЕЕ

Позитивная

Владелец небольшой строительной компании нацелен на результат и работает по 12–14 часов в сутки. Что бы ни случилось, свои обязательства перед клиентами он всегда выполняет в срок. Он понимает: заработать безупречную репутацию — значит обеспечить себя заказами на 10 лет вперед. Он старается все предусмотреть и заранее спланировать: как будет развиваться его компания, в каком вузе будут учиться его дети, хотя они еще ходят в детский сад. Он высоко ценит личный прогресс и не устает себя совершенствовать: следит за здоровьем, регулярно проходит медицинское обследование, занимается спортом, чтобы и в 90 быть «на коне». И часто повторяет: «Будущее — в моих руках». Как и все люди с позитивной ориентацией на будущее, он отличается целеустремленностью, нацеленностью на результат, что помогает ему добиваться успеха в работе. Но забота о завтрашнем дне часто мешает наслаждаться настоящим: он практически не отдыхает, редко берет отпуск и даже на курорте — вечно с ноутбуком и телефоном — занят строительством своего будущего.

Негативная

Женщина «к 50» работает бухгалтером в крупной стабильной компании. Она на хорошем счету, занимает приличную позицию, у нее своя квартира, загородный дом. Казалось бы, живи и радуйся. Но ее терзает неуверенность в завтрашнем дне, она всерьез страшится будущего.

Кажется, что проблемы, одна хуже другой, уже сгущаются над ее головой, как грозовые тучи: «Что будет завтра? А вдруг меня уволят? А если здоровье мужа резко ухудшится и он не сможет работать? Что тогда?» Тревоги и сомнения держат ее в постоянном напряжении. Она не может расслабиться даже в кругу друзей, то и дело замыкается и уходит в себя, прокручивая в голове очередной «план отступления».

ОРИЕНТАЦИЯ НА НАСТОЯЩЕЕ

Позитивная

Тридцатилетний журналист светской хроники буквально «купается в гламуре»: закрытые концерты, презентации, выставки, ночные тусовки. Многие, с кем он начинал, давно руководят изданиями. Но он получает удовольствие от того, что имеет, мало интересуясь карьерным ростом, больше внимания уделяет развлечениям и культурному досугу. Гоняется за впечатлениями и удовольствиями — кино, театр, выставки, концерты… Тяга ко всему новому не дает усидеть на месте. Пишет он легко, наговаривает материалы на диктофон и бежит на следующее мероприятие. У него масса друзей. Общаться с ним легко и просто. От жизни он хочет всего и сразу, если уж отдыхает, то по полной программе — не думая о том, как это скажется на здоровье или кошельке. Его интересует только то, что происходит здесь и сейчас. А проблемы он решает по мере их поступления и не занимается «профилактическими работами»: будет день — будет пища. Его бесполезно спрашивать о планах на будущее, он только удивится и пожмет плечами: «Жизнь покажет».

Негативная

Учительница начальных классов вечно всем недовольна. Ее не устраивает работа, раздражают ученики и коллеги, угнетают домашние, не нравится погода: летом — слишком жарко, зимой — слишком холодно. От жизни она не получает ни капли удовольствия: все ей кажется серым, скучным, однообразным. Она как будто не умеет или запрещает себе быть счастливой: «Начнешь радоваться раньше времени — все пойдет насмарку! У меня всегда так!» Ей не дает покоя мысль, что одноклассники и сокурсники устроились намного лучше: одним повезло с детьми, другим — с мужем, у этого отличная работа, у того роскошная квартира. Она постоянно сравнивает себя с другими, «заглядывает в чужой огород» и завидует: «Мне бы так же… мне бы такую же…» Но, кажется, будь у нее все это, она и тогда не сможет порадоваться, потому что у кого-то есть и побольше. А когда в ее жизни происходит что-то хорошее, она уверена, что это случайность.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОШЛОЕ

Позитивная

Молодая женщина работает в Институте мировой литературы, изучает древние рукописи, пишет научные статьи и большую часть времени пропадает в архиве. Вся ее жизнь проходит под знаком прошлого. Она с удовольствием погружается в воспоминания, прокручивает в голове счастливые моменты детства, просматривает школьные и студенческие фотографии, ностальгирует «по старым добрым временам». Она помнит «ту жизнь» до деталей, любит бывать в школе, встречаться с преподавателями, вспоминать былое. Ее согревает мысль о том времени, когда она чувствовала себя лучшей и для родителей, и для педагогов, и для друзей. И всегда была в центре внимания: ни один концерт или конкурс не обходился без ее участия. Эти воспоминания со знаком плюс стали для нее своего рода «подушкой безопасности»: тот запас уверенности в себе, который она получила за время учебы, помогает ей и спустя годы сохранять позитивный настрой.

Негативная

Вполне успешный риелтор в свои 40 лет продолжает искать себя и сожалеть об упущенных возможностях. Он считает, что «предки» загубили его талант: в свое время он мечтал стать актером, но родители отговорили поступать в театральный. Получил диплом инженера, но работает не по специальности. Кроме стабильного дохода, он не видит в своей работе никаких плюсов, считает ее временной и уверен, что, как человек творческий, должен заниматься совершенно другим. Ему не дают покоя затаенные обиды, претензии к родителям, учителям, друзьям, коллегам. Он вспоминает досадные поражения и бередит душевные раны, которые Давно могли бы зарубцеваться. Он, как узник прошлого, все время копается в старых ошибках и переживаниях, пытается мысленно переписать историю: «здесь вот так надо было ответить», «а тогда вот так надо было поступить». Теперь-то он знает, «как надо было», но это уже ничего не меняет и вызывает лишь досаду на самого себя и на других.

УСПЕШНАЯ КОМБИНАЦИЯ

Что общего у всех описанных нами героев? Личная временная перспектива каждого из них дала заметный крен в ту или иную сторону. Одни концентрируются только на том, что было вчера, другие сосредоточены исключительно на том, что происходит сегодня, а третьих волнует лишь то, что будет завтра. При этом время (прошлое, настоящее или будущее), которое определяет их самосознание, они оценивают или со знаком минус, или со знаком плюс — и смотрят на все под одним углом зрения.

Чтобы одновременно опираться на прошлое, черпать энергию из настоящего и стремиться в будущее, полезно научиться управлять своей временной перспективой. Например, когда нам нужно закончить работу и уложиться в сроки, лучше ориентироваться на будущее. Если мы хотим насладиться свободным временем, то поможет позитивное восприятие настоящего. А на встрече выпускников уютную атмосферу создадут теплые воспоминания о прошлом.

Согласно исследованию американского психолога Филипа Зимбар- до, оптимальным для продуктивной и стабильной жизни считается следующее сочетание временных перспектив:

высокая степень позитивной ориентации на прошлое;

средняя степень позитивной ориентации на будущее;

средняя степень позитивной ориентации на настоящее.

Соответственно, это предполагает низкую степень негативной ориентации и на прошлое, и на настоящее, и на будущее.

У этой комбинации есть три решающих преимущества.

Во-первых, позитивный взгляд на прошлое помогает нам убедиться, что все было не случайно и не напрасно, позволяет увидеть поворотные события, их причины и следствия, а кроме того, чувствовать благодарность к людям, которые изменили нашу жизнь к лучшему. Это дает нам возможность использовать прошлый опыт, оберегает нас от ошибок и помогает эти ошибки осознавать.

Во-вторых, позитивная ориентация на будущее окрыляет нас: наделяет оптимизмом и готовностью браться за новые трудные задачи. Благодаря этому мы не боимся перемен.

В-третьих, позитивное восприятие настоящего заряжает нас жизненной энергией и создает хороший настрой на каждый день. Эта энергия помогает нам быть активными и наслаждаться общением с друзьями, коллегами и близкими людьми.

Нужно стараться избегать явной негативной ориентации на прошлое, настоящее или будущее, но и вовсе исключать ее из своей временной перспективы нельзя: она необходима, чтобы не терять критический взгляд на то, что с нами происходило и происходит, и понимать, «откуда ноги растут».

КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ ВРЕМЕННУЮ ПЕРСПЕКТИВУ?

Ведущая временная перспектива формируется годами и во многом определяет наши мысли, чувства и поведение. Поэтому попытка ее изменить затрагивает все аспекты нашей жизни. Но если, несмотря на сложность, сделать это, нам удастся сдвинуться с мертвой точки, мы сможем быть более гибкими в принятии решений, более объективными при оценке ситуаций. И тогда мы сможем лучше адаптироваться к жизни, наполнить ее новыми красками и воспринимать жизненные обстоятельства более зрело.

Умерим устремленность в будущее

Экономим время на друзьях и семье, чтобы посвятить его работе? Живем в постоянном цейтноте? То и дело переносим отпуск и отменяем встречи с близкими? Так бывает у людей, которые привыкли откладывать жизнь на потом и живут заботами о завтрашнем дне: занимаются одним делом, а думают уже о другом. Например, говорят по телефону с мамой, а в голове прокручивают предстоящий отчет.

Как научиться жить в настоящем? Начнем с простого. Понаблюдаем за своими устремлениями и попробуем почувствовать, что выполняем работу не потому, что должны, а потому, что хотим. Не помешает, если мы чуть «сбавим обороты» и сосредоточимся на первоочередных задачах, не забегая вперед. Если не взваливать на себя слишком много дел, то можно задействовать свои способности с большим КПД. В данном случае меньше — значит больше!

Главное — научиться воспринимать время как дар, ценить настоящее, не отвлекаясь постоянно на думы о будущем. И тогда мы сможем с благодарностью относиться к тем, кто уделяет нам немало времени, найти время для самих себя и для тех, кто нам дорог.

Ограничим ориентацию на настоящее

Неуемная энергия людей, живущих «здесь и сейчас», привлекательна и заразительна. Правда, они склонны бесцельно «прожигать жизнь» — тратить уйму времени на общение в социальных сетях или на шумных вечеринках. В конце концов, их самих это перестает цеплять, будоражить, развлекать. Не находя других точек приложения, их энергия может постепенно истощаться. А отсутствие цели может привести к состоянию апатии, когда уже все равно, куда идти, что смотреть, что слушать… Так что же делать?

Учиться умеренности. Если убавить звук, лучше разберешь слова песни. Так и здесь: «сбавив обороты», мы наконец сможем услышать внутренний голос и понять, чего на самом деле хотим от жизни, к чему стремимся, есть ли у нас цель и если есть, то какая. Быть главным героем собственной жизни, конечно, здорово, но еще интереснее быть ее режиссером. Поэтому постараемся не фокусироваться только на настоящем, а попробуем задуматься и о будущем, представим себе во всех подробностях сценарий предстоящих событий.

Изменим направленность в прошлое

Что делать, если мы снова и снова мысленно возвращаемся в прошлое, казня себя за ошибки, раздумывая о своих упущениях и поражениях? Если жизнь кажется нам сплошной полосой неудач? Главное — не сводить свой прошлый опыт только к негативным событиям. Стоит отнестись к ним как к коротким, «локальным» эпизодам и попытаться взглянуть на них по-новому, переосмыслив их значение. Если к одному досадному эпизоду прибавить другие — со знаком плюс, которые, безусловно, были и есть в нашей жизни, — он предстанет в более выгодном свете. Наши воспоминания легко поддаются изменению. Реконструируя в памяти какой-то период жизни, мы можем «вынести за скобки» многое из того, что вызывало у нас отрицательные эмоции, и опереться на счастливые, значимые для нас моменты, которых наверняка было немало.

Если мы осознаем свою временную перспективу и сделаем ее подвижной, не отдаваясь полностью прошлому, настоящему или будущему, то сможем воспринимать жизнь не как черно-белое кино, а как цветную картину с ЗD-эффектом, еще и являясь ее режиссером. И тогда у нас появится больше приятных воспоминаний, которые не тянут назад, мы увидим перспективы на будущее, которые окрыляют и не мешают нам наслаждаться настоящим. А значит, сможем жить действительно интересной, насыщенной жизнью и видеть смысл во всем — в том, что было, что есть и что будет.

Глава 8. Как использовать свою интуицию?

Юрист одной известной компании рассказал мне, как несколько лет назад выбирал место работы. На один день ему было назначено сразу два собеседования: первое — в крупной международной компании, второе — в более скромной российской. После первого интервью ему предложили сразу же приступить к работе, причем на очень выгодных условиях: высокая зарплата, офис в центре Москвы, перспективы карьерного роста, стажировки за рубежом, крупные интересные клиенты- контракты. Казалось бы, надо немедленно соглашаться! Но что-то его останавливало. И он все-таки решил пойти на второе собеседование — «для очистки совести». А вечером взял лист бумаги, поделил его на две части, расписал, «как учили», преимущества и недостатки обоих вариантов, продумал критерии оценки и провел сравнительный анализ. Ответ был очевиден: вторая компания по всем показателям явно уступала первой — можно было и не сравнивать! Но «шестое чувство» подсказывало другое — и он сделал выбор в пользу российской фирмы. Спустя какое- то время в компании, где ему сулили золотые горы, начались серьезные проблемы, а в той, которую он выбрал, его карьера сложилась просто идеально. Он до сих пор удивляется, как ему удалось принять такое решение — ведь этому нет никакого рационального объяснения!

ОТКУДА ШЕСТОЕ ЧУВСТВО ЧЕРПАЕТ СИЛУ?

Кроме пяти чувств, данных нам природой в ходе эволюции, мы имеем в своем распоряжении еще одно — его называют «шестым чувством», чутьем, интуицией. Оно почти неуловимо для нас, ведь мы не осознаем его истоков. Часто нам трудно выразить словами то, что подсказывает интуиция, и объяснить, почему мы приняли именно такое решение — вопреки очевидным фактам и доводам рассудка. При интуитивном мышлении нет четких этапов проработки задач — оно основывается на общем эмоциональном восприятии проблемы.

Интуиция не базируется на логике и доказательствах, она — иррациональна. Поэтому людям, которые опираются только на факты, сложно поверить в интуицию других. Они считают, что если интуитивно принятое решение оказалось правильным, это просто везение и не более того.

Интуиция — частично врожденное свойство, которое, тем не менее, опирается на опыт, аккумулированный нами в течение жизни. В нашей эмоциональной памяти, как в «базе данных», записывается все, с чем мы сталкивались, даже то, что не зафиксировалось сознанием. И в ситуации выбора мы получаем «сигналы», часто неясные и неопределенные, исходящие как раз из этой «базы». Например, у нас появляется «нехорошее предчувствие» и мы вдруг понимаем: «Что-то здесь не так!» Интуиция может проявлять себя и на телесном уровне: головной болью, спазмами в желудке, «мурашками» и т. п. Джордж Сорос как-то признался, что от неправильного решения его удерживают острые боли в спине.

ЧУВСТВА УМНЕЕ РАЗУМА

Интуитивные решения принимаются быстро, спонтанно, без напряжения, как бы сами собой — в тот момент, когда мы после долгих и мучительных раздумий отпускаем ситуацию. Но из-за этого они ничуть не хуже решений, принятых в результате долгого взвешивания всех «за» и «против».

В книге Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений: Интуиция как навык» приводится сенсационный пример: рассказ о том, как Музею Гетти в Лос-Анджелесе в 1980-х годах предложили древнегреческую статую юноши. Экспертиза с использованием новейшей техники длилась 14 месяцев. Последовало заключение: произведение искусства подлинное. Но незадолго до подписания договора о покупке статуи ее увидел Томас Ховинг, бывший руководитель Метраполитен-музея в Нью-Йорке. Первое, что пришло ему в голову: «Новодел!» И в самом деле, выяснилось: статуя, за которую антиквары просили 10 миллионов долларов, вышла из римской мастерской по изготовлению фальшивок. Многомесячный анализ оказался бесполезен, а знаток искусства за секунду пришел к верному выводу. Как? С помощью интуиции.

Нам кажется, что прежде, чем принять решение, мы можем просчитать все варианты, расписать все плюсы и минусы, сравнить, чего больше, и «свести баланс». Теоретически мы знаем, что нужно сначала рассмотреть все альтернативы и их возможные последствия, и только тогда делать выбор, но практически это вряд ли возможно. У нас никогда не будет ни полной информации, ни достаточно времени, чтобы переработать всю информацию. Например, руководитель, принимая на работу нового сотрудника, не может знать о кандидате все. Но даже если представить, что такое возможно, то жизни не хватит, чтобы все это учесть: мы будем бесконечно копаться в условиях, вместо того чтобы решить задачу. Поэтому в какой-то момент нужно прекратить «подсчеты» и обратиться к своим чувствам. «Интуиция — священный дар, а рациональное мышление — верный слуга, — говорил Эйнштейн. — Мы создали общество, которое воздает почести слуге и забыло о даре».

«Рабочая мощность» нашего рацио, рассудка, ограниченна. По оценкам специалистов, сознание справляется примерно с 50 базовыми единицами информации в секунду, а подсознание управится и с миллионами.

Разум подобен лучу софита, который может осветить только небольшой участок пространства, например лицо актера на сцене, так что будет видна каждая черточка. Но при этом вся сцена останется в темноте. Наши осознанные мысли точны и сфокусированы — они фиксируются на деталях, но не способны охватить картину в целом. «Шестое чувство», напротив, больше похоже на слабый общий свет: разглядеть все нюансы невозможно, зато хорошо обозревается вся сцена, и мы понимаем, как в целом организовано пространство.

Если, обдумывая выбор, мы подходим к нему исключительно с рациональной точки зрения и цепляемся за отдельные значимые детали, то можем принять далеко не самое лучшее решение, даже в результате долгого, тщательного анализа. Но если в процессе выбора «включается» эмоциональное восприятие, то оно позволяет нам увидеть ситуацию целиком — а значит, правильно в ней сориентироваться. Поэтому в сложных, запутанных случаях наше «шестое чувство» зачастую оказывается сильнее аналитических способностей. Особенно когда речь идет об экзистенциальном выборе и нам приходится двигаться вперед, не зная, какие еще возможности откроются перед нами завтра.

ПОДВОХИ ШЕСТОГО ЧУВСТВА

Однако превозносить чувства и принижать роль разума — значит впасть в другую крайность. Безусловно, случается, что интуиция и мгновенное следование чувствам нас подводят. Чаще всего это бывает, когда мы получаем так называемые «послания из прошлого». Какими они могут быть?

Слова

Детьми мы часто слышали одни и те же фразы. Например, бабушка говорила: «Что скоро, то не споро». Или отец: «Поспешишь — людей насмешишь», «Тише едешь — дальше будешь». Эти послания из прошлого могут «включиться» в самый ответственный момент. И тогда мы будем медлить с решением и сомневаться в том, что оно даст нужный результат, причем безо всяких на то оснований. Нас будет останавливать «дурное предчувствие», продиктованное прошлыми установками, а не настоящим положением дел и их анализом.

Естественно, «шестое чувство» может завести нас в другую ловушку — добрых «предчувствий без границ». Если мы выросли в атмосфере постоянного одобрения и то и дело слышали: «Да все нормально. Не обращай внимания. Все будет хорошо!» — то наши решения принимаются с легкой руки, оперативно и уверенно. Но это послание очень коварно, так как порой заставляет нас закрывать глаза на реальность и быть оптимистами вопреки фактам.

Детали

Бывает, что происходящее по многим, иногда неуловимым, признакам напоминает другие обстоятельства, когда мы потерпели неудачу или пережили разочарование. И тогда в нас что-то «щелкает», и мы неосознанно проецируем одну ситуацию на другую. В результате нам кажется, что все идет не так, как надо, — и только потому, что сейчас, как и тогда, на столе стоят те же цветы с резким запахом или стены выкрашены в тот же цвет, а с улицы доносятся те же звуки ремонтных работ. Мы не осознавали это ни в прошлом, ни в настоящем, но принимаем решение под влиянием этих «ситуативных посланий». Например, руководитель, почувствовав запах духов «Шанель № 5», который у него невольно ассоциируется с неудачей в личных отношениях, не заключает выгодный контракт с компанией, приписав ее коммерческому директору целый букет отрицательных качеств лишь потому, что она пользуется этими же духами. Так, казалось бы, «мелочи», цепляют наше внимание, а потом, как крючком, вытаскивают из подсознания весь негатив, связанный с какими-то событиями прошлого, актуализируя его в настоящем.

Образы

Послание из прошлого может быть связано и с образом другого человека. Например, все говорит о том, что мы должны принять какое- то решение: нет ни одного «против» — есть только «за». Но мы, тем не менее, его не принимаем, и часто в ущерб себе. Как-то с клиентом мы разбирали такую ситуацию, когда он отказался от очень выгодной сделки и не мог это обосновать. Спустя какое-то время мы поняли, что человек, с которым велись переговоры, был очень похож на учителя физики — того, что когда-то поставил моему клиенту «роковую» четверку и сорвал золотую медаль. Потом он вспомнил, что несколько раз точно так же «отсекал» людей, похожих на этого учителя, — отказывался от сотрудничества, избегал контактов. Осознав это ситуативное послание из прошлого, он «расколдовался».

ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ

Как же решить, когда нужно полагаться на интуицию, а когда включать голову? Сформулируем для себя несколько правил.

Правило № 1

Можно доверять своим ощущениям, если у нас накопился большой опыт в той области, где надо принять решение. В этом случае не стоит долго раздумывать, а надо просто дать шанс эмоциональной памяти опыта — и она выдаст нужные варианты. Если же у человека совсем мало опыта и его «база данных» молчит, он только выиграет от того, что потратит больше времени на тщательное и осознанное изучение проблемы.

Правило № 2

Чем сложнее и «объемнее» задача, тем менее актуальна способность к анализу и тем больше нам поможет наша способность к интуитивному принятию решения. Можно ли, делая выбор, проанализировать все данные? Вряд ли. Чем больше противоречивой информации нам приходится учитывать, тем больше нужно доверять результатам ее «неосознанной переработки». Чем выше неопределенность исходных данных, тем шире диапазон возможных ответов. А когда нам нужен один-единственный ответ, нас выручает интуиция.

С простыми решениями мы можем отлично справиться, используя рациональный подход. Но если предстоит трудный выбор, лучше прислушаться к «шестому чувству», не отвлекаясь на многочисленные «за» и «против». Именно тот, кто доверяет своим ощущениям и не дает сбить себя с толку, в состоянии принять действительно правильные решения в сложных, неоднозначных ситуациях.

Правило № 3

Мы так устроены, что от сомнений нам все равно не уйти. Но лучше, если мы столкнемся с ними до того, как подпишем договор или достанем деньги из кошелька, а не после. Поэтому, когда решение уже почти созрело, «перебродило», нужно дать себе время для так называемых «финальных сомнений» и даже сознательно их для себя организовать.

Если решение принято интуитивно, то нам не помешает немножко «расшатать» его в своем сознании и найти как можно больше доводов «за» и «против», включить рацио и проверить правильность решения по некоторым реперным точкам, иначе говоря, подвести под свои пред-. чувствия и озарения «фактическую базу». Хорошо, если разум не только зафиксирует сигналы, идущие от нашего тела, но и оценит их: «Нет ли у меня возражений против решения, подсказанного моими ощущениями?»

И наоборот, если решение принято «по расчету», стоит обратиться к своим чувствам и попытаться понять, насколько нам это приятно (или неприятно), насколько нас к этому тянет (или не тянет), нужно прислушаться к своим «внутренним посланиям» и сказать себе: «Раз я что-то чувствую, это неспроста».

Эта фаза «финальных сомнений» очень важна: она способна уберечь от необдуманных решений. Но затягивать финал тоже не стоит. Можно назначить себе дедлайн, скажем, конец недели, и к этому времени сделать свой выбор, задействовав и рацио, и эмоции.

Не надо устраивать соревнований между разумом и чувством, логикой и интуицией. Между ними нет противоречия — это союз, ведь интуиция во многом базируется и на расчетах, и на прошлом эмоциональном опыте. Вся накопленная информация остается с нами, работает на нас и становится базой для интуитивного принятия решения.

Глава 9. Как мы фильтруем информацию?

Деловому человеку необходимо иметь в своем распоряжении объективную информацию, на основании которой он может принимать решения. Но далеко не всегда мы адекватно оцениваем то, что слышим. Есть несколько факторов, которые мешают нам слушать. Первый — это отсутствие интереса, когда мы просто не считаем нужным вести разговор: или не интересен (не значим) человек, или не интересна (не значима) тема. Второй — это внешние «помехи», сопутствующие обстоятельства, которые затрудняют «прием» информации. В этом случае сама обстановка не располагает к разговору, не дает нам настроиться и сосредоточиться на собеседнике — вынуждает постоянно отвлекаться и переключать внимание. И третий — это наше эмоциональное и физическое состояние. Когда мы не в форме — чувствуем разбитость, усталость, раздражительность. Или когда наши мысли заняты совершенно другим — и мы пропускаем мимо ушей все, что нам говорят, даже не пытаясь в этом разобраться.

Но ведь может быть и так: мы хотим обсудить важные для нас вопросы, настраиваемся на обстоятельный разговор, а нередко слышим лишь часть информации или — еще хуже — воспринимаем ее в искаженном виде. И потом на основании этих неполных, неверно истолкованных данных принимаем решения, которые могут нам дорогого стоить. Так бывает, когда в дело вмешиваются наши эмоции, критические оценки, предварительные суждения, автоматические комментарии или тревожные мысли, которые возникают по ходу разговора. Они становятся своеобразными фильтрами на входе информации. Как это происходит?

ОБЕСЦЕНИВАНИЕ

Начальник управления клиентского обслуживания банка проводил совещание. Один из сотрудников с воодушевлением рассказывал, как встречался с главой компании, которой необходим крупный кредит, и почти договорился о сделке. Но начальник его практически не слушал. За полгода работы этот клиентщик не раз говорил о сверхвыгодных предложениях, а толку никакого. Выдержав пару минут, начальник сказал: «Ну, хорошо. Понятно. Переходим к следующему вопросу» — и выбросил эту информацию из головы. А через неделю узнал, что тот самый потенциальный клиент заключил аналогичную сделку с банком-конкурентом. Если бы он не проигнорировал информацию сотрудника, то понял бы, что на этот раз речь идет о реальной сделке. Что подвело руководителя? Негативная установка в отношении сотрудника: он — источник недостоверной информации.

Негативная установка проявляется в том, что мы воспринимаем человека не в целом, со всеми его достоинствами и недостатками, а лишь как носителя ярлыка — «сплетника», «пофигиста», «лентяя» и т. д. Мы распространяем негативную оценку не только на все его личностные и деловые качества, но и на информацию, которая от него исходит. Наша отрицательная установка становится своего рода фильтром, сквозь который просачивается только часть информации. На эту установку мы как бы нанизываем все его слова, чтобы еще больше укрепиться в своем мнении. А бывает, мы обесцениваем человека полностью, буквально в каждом слове ищем подтверждение нашей оценки — и, конечно, всегда находим, тем самым обеспечивая себе легитимное право не слушать. Отметаем все, что бы он ни говорил, заведомо обнуляем значимость его слов.

Как формируется негативная установка? Возможно, человек не оправдал наших ожиданий. Например, мы поручили ему важное задание, а он не уложился в сроки, хотя обещал действовать оперативно, — и кредит доверия к нему резко сократился. Чем более значима ситуация, в которой человек проявил себя не лучшим образом, тем быстрее формируется наше предвзятое к нему отношение. Оно может быть вызвано и тем, что мы услышали нелестные отзывы об этом человеке от тех людей, мнению которых привыкли безоговорочно доверять. Иногда такое отношение со знаком минус возникает уже в первые секунды общения, неосознанно и необъяснимо для нас самих, на основании каких-то негативных ассоциаций или скрытых «посланий из прошлого», неприятных воспоминаний, связанных с другими обстоятельствами, другим человеком. Вдруг мы цепляемся за отдельные слова, вырванные из контекста, и начинаем накручивать на них свои представления, воспоминания, переживания. Своими ассоциациями мы заполняем основное содержание разговора и в результате перестаем улавливать его суть, не воспринимаем то, что человек пытается до нас донести. А бывает, что в основе негативной установки лежит всего один, казалось бы, не относящийся к делу, признак, который для других ничего не значит, а для нас, тем не менее, говорит о многом. Помните, как в фильме «Москва слезам не верит»: чего можно ждать от мужчины, у которого грязные ботинки?

ИДЕАЛИЗАЦИЯ

Но бывает и наоборот: мы оказываемся под влиянием положительной установки — и тогда нам нравится и то, что человек говорит, и то, как он это говорит. Нам кажется, что все его слова весомы, значимы, достоверны и не подлежат ни сомнению, ни критике. Мы слепо ему доверяем и уже не отдаем себе отчета в том, что его слова внедряются в нас на уровне убеждений, незаметно начинают управлять нашим поведением, и мы воспроизводим их как свои собственные.

Так, руководитель производственного предприятия, получив от сотрудника службы безопасности информацию о том, что коммерческий директор за его спиной ведет переговоры с поставщиками сырья, увольняет его, даже не выслушав объяснений. Почему руководитель послушал не директора, с которым успешно проработал бок о бок пять лет, а безопасника? Откуда такой кредит доверия?

Год назад этот специалист, проверяя корпоративную почту, заметил утечку информации и сообщил об этом руководителю компании напрямую. Безотлагательно были приняты меры, конкуренты не узнали о бренд-стратегии нового продукта, и проект был спасен. Потом было еще два случая, когда этот сотрудник зарекомендовал себя как человек, стоящий на страже интересов компании. Так он заработал авторитет «спасателя», который всегда вовремя предупреждает руководителя о грозящей опасности. И теперь каждое его слово генеральный воспринимает как истину в последней инстанции и руководство к действию, причем без дополнительной проверки.

Это типичный пример положительной установки. Как она возникает? Человек совершает значимый поступок, который, как правило, удовлетворяет нашу базовую потребность — в безопасности, в заботе, в уважении, в любви, в общении. В детстве за это отвечают родители, а во взрослой жизни появляются другие, значимые для нас люди. Мы начинаем верить, что на них всегда можно опереться, наделяем их способностью быть полезными для нас — и навешиваем ярлык «защитника», «спасателя», «правдолюбца» и т. д. А когда включается механизм идеализации — начинаем превозносить их, многократно преувеличивая значимость того, что они делают и говорят.

Часто мы идеализируем тех, с кем можем себя идентифицировать. Например, мы встречаем человека, с которым в чем-то совпадаем: родились в одном городе, или учились в одном вузе, или так же, как и он, серьезно занимались плаванием и т. д. Одно совпадение автоматически потянет за собой другие, найдутся новые точки соприкосновения, а дальше сформируется позитивная установка: «мы с тобой одной крови». В результате мы теряем способность объективно оценивать и человека, и поступающую от него информацию: «Верю, как себе».

ТЕСТ НА ОБЪЕКТИВНОСТЬ

Безусловно, отрицательные и положительные установки есть у каждого из нас. И во многом именно они определяют наше отношение к поступающей информации, и то, в каком объеме и в каком свете мы ее воспринимаем. Формируясь уже в первые секунды общения, они приводят к тому, что все слова говорящего мы подгоняем под тот образ, который у нас сложился, слышим только то, что хотим услышать, чтобы укрепиться в своем мнении. Порой мы даже не замечаем, как быстро приходим к заключению: «В общем, понятно, что он хочет сказать», — и почти сразу говорим: «Можешь мне даже не объяснять…»

Но неверно было бы считать, что установки — это безусловный вред. Слушание — процесс трудоемкий, требующий концентрации внимания и напряжения, поэтому слушать долго и при этом внимательно — невозможно, да и не нужно. Иногда даже полезно принимать информацию в целом, не вдаваясь в детали. И тогда установки помогают нам экономить силы и время. Но в деловой жизни бывают моменты, когда важно выслушать объективно, не преуменьшая и не преувеличивая значимость чужих слов.

Как «заблокировать» механизмы обесценивания или идеализации? Как научиться воспринимать информацию вне зависимости от отношения к ее источнику? Существует много разных техник. Вот одна из них. Нужно представить, что всю эту информацию излагает другой человек. Например, мы слушаем того, кого не ценим, и думаем только об одном: «Скорее бы он закончил! Снова несет какую-то ерунду!» Попробуем представить, что то же самое говорит человек, к которому мы относимся с большой симпатией и уважением. И наоборот, если мы восхищаемся говорящим и готовы безоговорочно с ним соглашаться: «Да, точно, все так и есть!» — представим, что сейчас перед нами тот, кого мы не воспринимаем всерьез и чаще всего слушаем вполуха. В какой-то мере это поможет нам увидеть, как искажается информация в зависимости от установки по отношению к этому человеку. Еще можно попробовать посмотреть на говорящего глазами того, кто является для нас бесспорным авторитетом и отличается более критическим взглядом на вещи.

Обесценивание и идеализация — это, по большому счету, защитная реакция людей, восприятие которых в большей мере замешено на эмоциях. Но успешный человек старается воспринимать информацию объективно, по крайней мере, когда вопрос касается принципиально важных вещей. Он умеет отделять зерна от плевел — эмоциональное от рационального, субъективное отношение от объективной информации. Он пытается смотреть на собеседника с интересом, непредвзято, как будто видит его в первый раз, понимая, что может получить от него новую и значимую информацию. Он способен отстраниться от ситуации и посмотреть на нее с позиции своих деловых интересов.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы выслушать другого непредвзято? Теоретически ничего, но практически это сверхсложно, поскольку здесь задействованы глубинные психологические механизмы. Выскочить из привычной колеи, справиться с эмоциями, избавиться от стереотипов восприятия — все это требует концентрации и подготовки. Зато эффект превосходит ожидания. Совсем недавно топ-менеджер девелоперской компании, выполнив такое «домашнее задание», рассказал, что многое увидел совершенно по-другому и принял два важных, неожиданных для себя решения. Так, может быть, стоит попробовать?

Глава 10. Как слушать «в четыре уха»

Часто бывает так: состоялся разговор, нам вроде бы не сказали ничего особенного, но «осадочек остался». Мы не понимаем, что именно произошло, но при этом раздражаемся, возмущаемся или обижаемся — ив итоге на целый день выходим из строя. Снова и снова прокручиваем в голове этот эпизод и думаем: «Напрасно промолчал» или «Не так ответил, надо было…»

ДВОЙНОЕ ДНО

Знакомый руководитель компании недавно оказался в подобной ситуации. Его молодой, перспективный сотрудник, которого он всячески продвигал и недавно назначил начальником отдела, сказал ему в присутствии коллег: «Я тут встретил своего сокурсника. Ничего из себя не представлял, а сейчас ездит на роскошной машине, уже начальник управления. Кстати, его компания — наш главный конкурент. Говорит, ^цела идут в гору. Везет же!» Руководитель не нашелся, что ответить, хотя внутри у него все клокотало.

Почему безобидный на первый взгляд рассказ подчиненного вызвал у руководителя такую бурную реакцию? Потому что в словах сотрудника он увидел скрытый смысл, уловил некий подтекст: подчиненный давал ему понять, что не прочь оказаться на месте своего сокурсника, который преуспел только потому, что ему больше повезло с компанией. Руководителя это, конечно, задело. Многие сотрудники работают в его компании со дня основания. Он был уверен, что условия для профессионального роста и развития, которые ему удалось создать, намного лучше, чем у конкурентов. В глубине души он рассчитывал если не на благодарность, то хотя бы на понимание — ведь он, как заботливый отец, печется о каждом. А вместо этого услышал, что его подчиненный, которого он в свое время взял на стажировку еще студентом и фактически вырастил как специалиста, оказывается, не очень- то доволен работой и с интересом поглядывает на сторону. Это вызвало у него негодование, но ответить он ничего не смог — ведь об этом не было сказано напрямую.

Иногда в ситуации неопределенности, когда мы не знаем, какую реакцию вызовут наши слова, как они скажутся на отношениях, мы «зарываем» основное содержание поглубже, выбираем не прямую, а окольную тропу, используем высказывания с двойным дном. Так мы «прощупываем почву», проверяем, стоит ли сейчас говорить на эту тему, тем самым оставляя себе пути к отступлению. Прячась «за броней» формального содержания, всегда можно отказаться от скрытого смысла: «Я вовсе не это имел в виду», «Вы меня неправильно поняли». Чтобы незаметно повлиять на собеседника, люди специально используют скрытые послания, которые бьют по самому больному, самому важному и значимому. Точно попадая в «ахиллесову пяту», они выводят другого из равновесия, а затем манипулируют его поведением. При этом человек чувствует: «Что-то не так», — но чаще всего понимает, что именно произошло, только задним числом.

ЧЕТЫРЕ УХА: МАГИЧЕСКИЙ КВАДРАТ

Прежде чем реагировать на скрытые послания, нужно разобраться, что же нам хотят сказать. Немецкий психолог Фридеманн Шульц фон Тун предложил теорию «коммуникационного квадрата». Ее применение позволяет воспринимать информацию по четырем каналам, то есть слушать «в четыре уха» и, как показывает мой опыт, помогает людям успешно анализировать сложные сообщения: переходить от значения, находящегося на поверхности, к смыслу, а затем и к мотиву, лежащему в основе. В каждом высказывании выделяется четыре аспекта, по которым можно оценить не только явный, но и скрытый смысл — некое метасообщение. Разберем это на нашем примере. Что же могли услышать «четыре уха» руководителя?

Ухо содержания

О чем говорится в послании, каковы факты? Руководитель слышит, что вполне заурядный сокурсник его сотрудника успешно работает в компании- конкуренте, имеет высокую зарплату и завидные перспективы.

Ухо взаимоотношений

Каким меня видят, какую роль мне отводят? Воспринимая информацию с этих позиций, руководитель мог бы понять, что сотрудник видит в нем человека, которому не удалось построить успешный бизнес, обеспечить подчиненных достойной зарплатой и возможностями для развития. И, соответственно, он не пользуется тем уважением, на которое рассчитывает.

Ухо воззвания

К каким действиям меня призывают, к каким чувствам апеллируют? Сотрудник хочет увеличения зарплаты и повышения в должности. Он апеллирует к чувству вины руководителя, давая понять, что тот не ценит своих работников, недостаточно о них заботится и явно недоплачивает.

Ухо самопроявления

Как говорящий оценивает себя, что говорит о себе? Руководитель понимает: его амбициозный сотрудник считает, что достоин большего, по крайней мере того же, чего добился его менее способный, но более удачливый сокурсник, попав на работу в другую компанию.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРИПИСКИ

Умение слушать «в четыре уха» позволяет понять, что же нас так задевает, и выбрать, на какой из четырех аспектов высказывания давать ответную реплику.

Сложнее всего слушать другого «ухом взаимоотношений» и «ухом воззвания». Эти каналы восприятия наиболее «зашумленные», потому что они эмоционально нагружены. И опасность взаимного непонимания здесь особенно высока, поэтому следует быть особенно внимательными.

Когда адресованное нам высказывание сильно задевает, бывает сложно понять, вкладывал человек в свои слова именно этот смысл или все это только наши домыслы, наши «эмоциональные приписки». Может быть, он ничего такого не имел в виду и мы видим скрытый смысл там, где его нет.

Но если во всем, что нам говорят, мы слышим один и тот же мотив, например руководителю кажется, что сотрудники сетуют на низкую зарплату, а на самом деле они обсуждают ситуацию на рынке, то впору задуматься: а может, у других и правда есть все основания для недовольства — на воре шапка горит?

КАК РЕАГИРОВАТЬ НА СКРЫТЫЕ ПОСЛАНИЯ

Когда мы чувствуем, что в сообщении есть двойное дно, то зачастую теряемся и затрудняемся ответить сразу. Как действовать в каждом конкретном случае и к чему это может привести? Попробуем разобрать возможные реакции.

На явное содержание

Если нас устраивает ситуация неопределенности или игры и мы хотим пока оставить все как есть, то отвечаем на явное содержание послания и этим как бы продолжаем игру. При этом скрытое послание, которое содержится в нашем ответе, выражает отношение к высказыванию другого. В нашем примере руководитель мог бы ответить так: «Какая марка машины у твоего товарища? А, эта… Машина-то, в общем, так себе — сплошные понты. Соотношение цены и качества не самое лучшее». В этом случае причина недовольства не проясняется, неопределенность остается. Ведь такие «пасы» от одной стороны к другой могут длиться бесконечно, а собеседник так и не получает ответа на свой скрытый вопрос.

На скрытые мотивы

Иногда подтекст бывает для нас настолько неприятен, что мы делаем тайное явным и стремимся уличить собеседника, интерпретируем его слова, пытаясь вытащить на свет его скрытые мотивы. Выбрав подобный способ реагирования, руководитель, скорее всего, сказал бы так: «Ты это говоришь, чтобы показать, что в других компаниях и зарплаты выше, и живется там лучше? Ты-то чем недоволен?» В этом случае руководитель провоцирует конфликт, называя многое своими именами, но в то же время сам уходит от ответа.

На скрытое содержание

Если мы хотим прояснить ситуацию, сделать ее открытой и понятной, то отвечать надо непосредственно на скрытый смысл высказывания. В нашем случае это могло бы звучать так: «Уровень заработной платы в нашей компании соответствуют рыночному и коммерчески оправдан. Я не планирую повышать зарплату до конца этого года. А для компаний, где ее раздувают, думаю, это может плохо кончиться». Такой ответ позволяет другому человеку вступить в открытый диалог и тоже ответить по сути.

Прояснение ситуации позволяет избежать многих явных и скрытых конфликтов. Частая причина их возникновения не только в личной и деловой, но даже в общественной жизни (например, конфликты между поколениями или национальностями) — в несовпадении картин реальности. Особенно когда каждая из сторон считает, что ее картина самая правильная, но прямо не высказывает свою точку зрения, не доносит ее до окружающих.

Полунамеки зачастую неприятны, а процесс их разгадывания довольно энергозатратен. Если мы научимся их для себя прояснять, переводить в более простую и понятную форму, то сможем сэкономить большое количество энергии и направить ее в нужное русло. Конечно, однозначного рецепта, как лучше реагировать на скрытые послания, нет. Но когда от нашего ответа многое зависит, важно вовремя разобраться, что происходит, — ив этом может пригодиться техника слушания «в четыре уха». Когда смысл послания перестает быть для нас загадкой, мы можем спокойно и осознанно выбирать, как и на какой аспект послания реагировать в каждом конкретном случае и стоит ли отвечать вообще.

Глава 11. Как понимать и предугадывать мысли другого?

Умение слушать, несомненно, важно в деловой жизни. Представим, что мы встречаемся с потенциальным партнером по бизнесу. Он заинтересован в сотрудничестве и отлично подготовился к переговорам: уверенно и красноречиво рассуждает о перспективах совместного проекта, убеждает, аргументирует. А нам по ходу беседы нужно понять, что стоит за его словами, каковы его истинные намерения, отношение к обсуждаемому вопросу, да и к нам самим. Одним словом, чего он на самом деле хочет, чего ждет от будущего партнерства и — главное — что при этом думает.

ИЗДЕРЖКИ НЕДОПОНИМАНИЯ

Так, крупный предприниматель, на одной из наших встреч выразил беспокойство предстоящими переговорами. Он должен был встретиться с потенциальным партнером, который настойчиво предлагал ему включиться в девелоперский проект. Хотя ни опыта ведения подобных проектов, ни опыта совместной работы у них не было. И это вызывало вопрос: почему он так активно предлагает сотрудничество? Тревога усиливалась тем, что на тот момент предприниматель находился в ситуации «развода» с двумя партнерами. В начале совместной работы казалось, что они прекрасно понимают друг друга и их видение бизнеса полностью совпадает. Они даже не стали подробно прописывать в соглашении условия сотрудничества. Но потом возникли принципиальные разногласия в распределении прибыли. И получилось, что перспективный проект принес моему клиенту больше хлопот, чем реальной выгоды. Поэтому в новом проекте он хотел бы избежать старых ошибок уже на стадии первых договоренностей. Обсудив со мной эту проблему, он спросил: «На переговорах я проговариваю все важные моменты и, казалось бы, прихожу к взаимопониманию. Но, получается, я не слышу то, что другие имеют в виду, не могу понять, что они на самом деле думают. А вообще-то этому можно научиться?»

Было понятно, что запрос клиента напрямую связан с активным слушанием, его принципами и техниками. Но чтобы такой прагматичный и занятой человек начал вкладывать свои силы и время в эти, как он однажды сказал, «консультативные заморочки», надо было на конкретных фактах обосновать реальную пользу этих приемов и объяснить, как они работают. Поэтому я рассказала об одном из недавних открытий в нейрофизиологии — о зеркальных нейронах, благодаря которым мы и можем безошибочно понимать другого. Их открытие научно подтверждает правильность тех методик, которые я многие годы преподавала студентам, использовала в тренинговых программах и в индивидуальной работе с клиентами.

В ЗЕРКАЛЬНОМ ОТРАЖЕНИИ

В середине 90-х годов прошлого века итальянский ученый Джакомо Риццолатти сделал открытие: чувствовать то, что думают и переживают другие, нам помогают зеркальные нейроны. Даже простое наблюдение за человеком пробуждает в соответствующих зонах нашего мозга нейронный резонанс, то есть в коре головного мозга — у нас и у того, на ком мы сосредоточились, — возникают одни и те же очаги возбуждения. Создается точная нейронная копия наблюдаемых действий, их внутренняя модель. Мы как будто проигрываем на своей «нейронной клавиатуре» то, что делает другой, причем в режиме реального времени. Активность зеркальных нейронов приводит к тому, что мы начинаем непроизвольно и синхронно имитировать мимику, позу, жесты, телодвижения человека, который попал «под прицел» нашего внимания. Так запускается процесс «зеркального отражения».

Наша повседневная жизнь наполнена проявлениями такого нейронного резонанса. Мы отражаем эмоции других, даже не задумываясь об этом. Например, невольно улыбаемся в ответ на приветливую улыбку, начинаем смеяться, потому что смеются другие, зеваем, когда рядом кто-то зевнул. Сопереживая чужой боли, мы реагируем так, как если бы сами испытывали боль: когда кто-то из близких рассказывает нам о неприятной медицинской процедуре, у нас непроизвольно искажается лицо. Одним словом, мы можем «заражать» своими эмоциями других, как инфекционным заболеванием, и «заражаться» сами.

Наш мозг обладает своеобразной «оптической системой» обработки и интерпретации информации. Эта система следит не только за тем, куда направлены взгляды окружающих, но и за тем, чтобы наш взгляд смещался в том же направлении. Заметив, что человек посмотрел куда-то в изумлении или в испуге, мы, не задумываясь, поворачиваем голову в ту же сторону. С таким явлением — совместного внимания — мы встречаемся постоянно.

В результате нейронного резонанса происходит интуитивное распознавание желаний и намерений другого, и его поведение в большей или меньшей степени становится для нас предсказуемым. Без этого мы не смогли бы избежать столкновений в оживленных местах — на улице или в подземном переходе. А благодаря зеркальным нейронам мы автоматически опережаем движения других и маневрируем так, чтобы нас никто не задел. Явление нейронного резонанса позволяет нам догадываться о том, что произойдет в следующий момент, и предвидеть развитие ситуации.

Если у каждого из нас есть зеркальные нейроны, которые могут отражать эмоции и действия собеседника, создавать совместное внимание и распознавать намерения окружающих, то, значит, каждый может слышать и понимать другого. Но зачастую мы просто не развиваем в себе эту способность. Писать и говорить — четко, ясно, убедительно — мы учимся на протяжении всей жизни. Чтению посвящаем 10 лет в школе и пять в вузе. А вот слушать нас никто не учит, хотя при желании можно научиться этому в любом возрасте. Чтобы активизировать свои зеркальные нейроны, нужно знать, как правильно «настраивать» себя на слушание, а чтобы заставить зеркальные нейроны работать «в полную силу», стоит овладеть специальными приемами «правильного» слушания.

Воодушевленный рассказом о зеркальных нейронах, бизнесмен прошел «курс молодого бойца» по освоению принципов и использованию приемов активного слушания. И только после этого он отправился на те самые переговоры, которые вызывали у него большие сомнения. А когда мы снова встретились, он сказал: «У меня как будто пелена с глаз спала. Я прекрасно понял и ожидания, и намерения своего нового партнера, и мы обо всем договорились». С тех пор прошло уже несколько лет, их совместный девелоперский проект продолжает действовать, и они довольны сотрудничеством.

Итак, как научиться понимать и слышать другого? Нужно, во- первых, уметь настраивать свои зеркальные нейроны, а во-вторых, необходимо овладеть специальными приемами активного слушания. Попробуем разобраться, что нам нужно сделать, чтобы активизировать и настроить свои зеркальные нейроны на прием информации.

НАСТРОЙКА ЗЕРКАЛЬНЫХ НЕЙРОНОВ

Проявить «беспощадное уважение»

Первое, что нужно сделать, чтобы настроиться на диалог, — это проявить «беспощадное уважение» и подлинный интерес к собеседнику. Так мы даем ему возможность высказаться и не пытаемся постоянно его прерывать, отстаивая свою точку зрения. Не воспринимаем его речь лишь как паузу в собственной речи. «Центр тяжести» в разговоре мы переносим на собеседника — слушаем его, а не себя, не думаем ежесекундно, как бы вставить свое веское слово. Только так образуется общее пространство разговора, возникает поток мыслей и поток чувств, которыми мы можем свободно обмениваться.

Отложить на время собственные взгляды

Слушая другого, мы чаще всего ведем диалог не с ним, а со своими догмами и ценностями, предположениями и интерпретациями, со своим видением мира и взглядами на жизнь. Но чтобы они не помешали соприкоснуться с миром другого, нам нужно на время внутренне от них дистанцироваться и не позволять им в данный момент собою управлять. А для этого мы можем их «проявить», то есть сделать видимыми для себя и признать: «Да, у меня есть такие-то убеждения и установки». Отказываться от них не нужно, тем более что мы не всегда к этому готовы. Просто на какое-то время их можно как бы «отвести» в сторону, чтобы они не стали непроницаемой завесой между нами и собеседником. И тогда мы сможем слушать другого, не пытаясь оценивать, что и как он говорит, не стараясь додумывать за него каждую фразу.

Чем нейтральнее мы будем, тем больше информации сможем воспринять и будем готовы к любым неожиданным поворотам темы, к возникновению новой точки зрения, к незнакомому и непривычному ходу мыслей. Чтобы в разговоре возникло что-то новое, нужно посмотреть на собеседника действительно по-новому, как будто мы видим его впервые, как будто не было предшествующего опыта общения и наши отношения начинаются с нуля. Его взгляд на вещи только обогатит и разнообразит нашу систему представлений, и мы сможем вынести из разговора что-то действительно полезное.

Сосредоточить внимание

К слушанию надо подходить как к высоко активному процессу, даже более активному, чем говорение. Слушание требует от нас прицельного внимания, удерживать которое очень трудно. Не удивительно, что многие так и проживают свою жизнь, ни разу по-настоящему не выслушав ни одного человека. Нам нужно помочь себе настроиться на такое слушание, чтобы собеседник почувствовал: в данный момент времени для нас нет ничего важнее, чем разговор с ним. Для этого мы, как лучом прожектора, «высвечиваем» этого человека, а все остальное как бы уводим на второй план. При этом мы стараемся свести к минимуму все внешние помехи и не допускать «блуждания» мыслей.

Непроизвольно удерживать внимание мы можем лишь в течение минуты, а сознательно — намного дольше. Сконцентрироваться на том, что говорит собеседник, нам поможет поза. Мы садимся напротив, немного наклоняемся к нему, чтобы поддерживать зрительный — контакт, не скрещиваем руки и ноги. Расстояние между нами должно быть оптимальным — не близким, не далеким — удобным для общения и при этом комфортным для нас обоих. В таком случае поза будет способствовать тому, чтобы наши нейроны «синхронизировались» с нейронами собеседника. Кроме того, наша поза еще будет свидетельствовать о том, что мы внимательно его слушаем. Наш собеседник буквально почувствует это.

Существенно изменить качество дальнейшего разговора может тишина. Большинство людей испытывают смущение и неловкость, когда беседа обрывается и возникает пауза. Они сразу пытаются ее заполнить и начинают говорить. Хотя на самом деле паузы могут усилить эмоциональный контакт и взаимопонимание — порой даже лучше, чем слова. Но при условии, что в этот момент мы сосредоточили внимание на человеке, который сидит напротив, а не просто молчим, думая о чем-то своем.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ

Мы посмотрели, как можно активизировать зеркальные нейроны, настроить себя на восприятие информации, а теперь разберем специальные приемы, которые помогают создать нейронный резонанс, а значит, расширяют наши возможности слышать и понимать другого.

Отозваться эхом

Чтобы собеседник не зажимался, говорил искренно, выражая свои истинные намерения, мы стараемся поддержать его эмоционально: киваем головой, периодически повторяем «мм», «да», «ага», «угу», что означает «продолжайте, я вас внимательно слушаю». Так мы не привносим информации о нашем мнении, не сбиваем человека с мысли и создаем ему свободное пространство для высказывания, а не «узкий коридор», где мысль может двигаться только в одном, строго заданном направлении. Мы только слушаем, проявляя внимание к каждому сказанному слову, тем самым давая человеку понять, что в какой-то степени его одобряем. Мы можем даже дословно повторять за собеседником наиболее значимые слова и фразы, выделяя их интонационно. При этом мы не оцениваем, не выпытываем, не советуем, не интерпретируем, а просто «отзываемся эхом».

Внимательно слушая другого, мы обращаем внимание на слова, фразы, речевые обороты, которые он использует особенно часто. «Пропитавшись» его любимыми выражениями, мы через некоторое время сможем сами их использовать. В результате между нами возникнет не только языковая, но и психологическая общность, а вместе с ней и взаимное расположение. Собеседник начнет воспринимать нас как «родственную душу».

Эхо — прием непростой, но очень сильный. Он заключается не только в использовании особенностей речи собеседника, но и в отражении его жестов, мимики, интонации, смысловых ударений и пауз. Но делать это нужно «прицельно», с намерением лучше понять другого, найти с ним общий язык, а не просто для того, чтобы доказать ему и себе, что мы хорошие слушатели.

Задать уточняющие вопросы

По ходу разговора мы можем задавать уточняющие вопросы: «что», «как», «каким образом», «зачем», «почему», — но только в тех случаях, когда нам действительно что-то не ясно. Причем это должны быть не наводящие, а именно уточняющие вопросы: «А что под этим подразумевается?», «Что вы имели в виду?», «Я не совсем понял, поясните, пожалуйста» и т. д.

Уточняющие вопросы помогают нам ограничить то самое пространство для высказывания, которое мы вначале максимально расширили, дав собеседнику возможность коснуться многих важных для него моментов — в том числе тех, о которых он даже и не планировал говорить. Теперь мы фактически очерчиваем в «широком поле» беседы отдельные зоны и там уже начинаем «копать», углубляясь в те вопросы, которые вызывают у нас особый интерес. Так мы уточняем и проясняем значимую для нас информацию, сверяем свое понимание того, что было сказано, с тем, как это понимает собеседник. Возможно, какие-то моменты мы упустили или недопоняли. А эти вопросы и нам помогают лучше разобраться в позиции другого, и ему позволяют более точно выразить то, что он хотел сказать.

Использовать парафраз

Перефразируя высказывания собеседника, повторяя их своими словами, мы отражаем содержание того, что было сказано. Мы как бы выкристаллизовываем его мысли — снова озвучиваем их, но уже в сжатом виде, как утверждение или вопрос. Парафраз можно начинать такими словами: «Итак, вы сказали…», «Если я вас правильно понял…», «Иными словами, вы хотите сказать…», «То есть вы имеете в виду…», «Значит, с вашей точки зрения…» Перефразировать другого можно и без вступительных слов — просто в форме вопроса, ожидая либо подтверждения, либо опровержения. Тем самым мы проясняем и уточняем смысл того, что услышали, проверяем правильность своего понимания, стараемся удержать ключевые мысли. А наш собеседник таким образом убеждается, что мы его внимательно слушаем. Удачно перефразированные мысли звучат более ясно и конкретно. Тому, с кем мы говорим, это дает возможность услышать себя со стороны, «чужими ушами», а значит, и четче осознать собственную позицию. А нам это помогает лучше сконцентрироваться на собеседнике.

Обычно человек воодушевляется и радостно кивает, когда вдруг слышит точный парафраз, потому что ситуации, когда нас хорошо понимают, в нашей жизни большая редкость. Но, перефразируя собеседника, мы можем даже намеренно сделать это не вполне точно, чтобы, поправляя нас, он сам уточнил и прояснил многие моменты: «Вы меня неправильно поняли! Это совсем не так!» У него появляется дополнительная энергия, чтобы нас переубедить, привести новые доводы и аргументировать свою точку зрения. Энергия отрицания (возражения) всегда выше, чем энергия согласия, которая нужна, чтобы просто кивнуть: «Да, все правильно». Поэтому парафраз должен содержать и то, с чем наш собеседник готов согласиться, и то, что он захочет опровергнуть, а значит, будет говорить более полно и развернуто.

Парафраз — это, с одной стороны, своеобразный последконтроль: мы проверяем, насколько точно поняли человека. А с другой — возможность более точно услышать то, что он пытается до нас донести. В деловых переговорах это имеет особое значение: когда человек начинает говорить четко и конкретно, вплоть до цифр, можно быстрее прийти к соглашению или, наоборот, к пониманию того, что у нас разные «платформы» и мы совершенно «не совпадаем».

ЧУДО ПОНИМАНИЯ

Если человек, используя эти приемы, слушает так внимательно, как мы описали, то его мозг благодаря зеркальным нейронам как бы подстраивается под мозг говорящего. Американский ученый Ури Хассон, применяя современное диагностическое оборудование, обнаружил поразительную корреляцию: нейронная активность того, кто слушает, не только дублирует активность того, кто говорит, но у наиболее активных слушателей обычно работает на опережение — такие люди понимают даже то, что собеседник только собирается сказать. Значит, можно научиться не только понимать, но и предугадывать мысли другого!

Конечно, сразу этому не научишься — нужна постоянная тренировка. Но с каждым разом нам будет все проще «считывать» собеседника и мы будем все меньше ориентироваться на технические приемы, все больше доверяя своей интуиции.

Безусловно, такое активное слушание — очень трудоемкий процесс, он требует от нас предельного внимания и непрерывного анализа. Постоянно так слушать невозможно. Но в жизни то и дело возникают ситуации, когда это действительно необходимо. И если в нашем багаже будет умение безошибочно понимать, о чем человек думает и что на самом деле хочет нам сказать, то в нужный момент мы всегда сможем этим воспользоваться.

ЧАСТЬ II. Выйти с честью из трудной ситуации

Глава 12. Как высказать претензию и улучшить отношения?

Даже самые покладистые люди время от времени бывают недовольны действиями других и высказывают претензии. Но это часто приводит к обидам и острым конфликтам — как в сказке с волшебным зеркальцем, которое разбили, когда услышали от него неприятную правду. Поэтому и сложно сказать другому о том, что не нравится. А можно ли сказать так, чтобы не только не обидеть человека, но и улучшить отношения?

ОЧЕВИДНОЕ — НЕВЕРОЯТНОЕ

Отдел готовит проект к сдаче. Один из сотрудников — самый опытный и «возрастной» — делает сложные расчеты, на которые опираются все остальные, и задерживает свою часть. Работает он тщательно, «пушинка к пушинке». Но руководитель недоволен: сроки поджимают, значит, опять придется работать в выходные. Как могут развиваться события?

Вариант первый

В присутствии всего коллектива руководитель раздраженно говорит: «У нас есть сотрудники, которым на всех наплевать. Они специально затягивают работу, а мне пахать в субботу-воскресенье!» И уходит, хлопая дверью.

Вариант второй

Руководитель из последних сил сдерживает раздражение, но ничего не говорит. Работает допоздна и в выходные, мысленно ругая «саботажника», а потом сваливается с гипертоническим кризом.

Вариант третий

Руководитель приглашает сотрудника к себе: «Я недоволен тем, что Вы задерживаете расчеты. Чтобы сдать проект вовремя, мне опять придется работать в выходные. Это меня не устраивает». И уточняет, что можно сделать, чтобы работа пошла быстрее.

Какой вариант эффективнее? «Конечно, третий», — скажет любой из нас. Почему тогда мы не идем по этому, казалось бы, простому и очевидному пути? Почему нам сложно говорить о негативе прямо?

Во-первых, когда мы недовольны, эмоции нас захлестывают и в конце концов выходят из-под контроля. Внутри нас все кипит, и в этот «кипящий котел» летят личностные качества «провинившегося» и его действия, наши ожидания и разочарования. Мы начинаем оценивать другого комплексно, тотально — не разделяем личность и конкретный поступок. В результате проблема не решается, зато негативные эмоции нарастают — причем с обеих сторон.

Во-вторых, хотя наш язык и оценочный и мы любим навешивать ярлыки, в нашей культуре не принято выражать недовольство прямо. Мы скорее готовы обсуждать кого-то за глаза. Когда эмоции в нас «бродят» и уже нет сил молчать, мы говорим безапелляционно, не стесняясь в выражениях, но только другому человеку, к которому это не имеет прямого отношения. А потом наше высказывание, конечно, доходит до адресата, но уже в искаженном виде.

В-третьих, мы говорим с человеком, а думаем о себе, о том, как выглядим в глазах других. Боимся неприятных последствий и сиюминутных реакций, не хотим испортить отношения. Боимся потерять любовь других людей. И даже отважившись сделать замечание, мы тут же «отклоняемся от курса». Накопленные негативные эмоции переносим из одной ситуации на другую — ту, где нам не нужно предпринимать конкретных действий. Вместо того чтобы высказать конкретную претензию по конкретному поступку, мы начинаем спорить с этим человеком по вопросам, которые напрямую дела не касаются, азартно доказываем свою точку зрения в отношении политики, экологии… Но то, чем мы недовольны, так и остается не только нерешенным, но и невысказанным.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Понятно, что высказывать претензии надо. Но как это сделать, чтобы не копить их в себе, а, высказав, не обидеть другого и добиться от него нужных результатов? Можно ли это сделать? Да — но лишь при условии соблюдения следующих семи правил негативной обратной связи.

Отделять действие от личности

Наши слова должны быть связаны с поступком, с действиями человека, а не с оценкой его личности, поэтому важно говорить лаконично и по существу о реальном факте, ничего не усиливая и не ослабляя в зависимости от реакции собеседника. Если сотрудник опоздал на 15 минут, не нужно обобщать: «Вы непунктуальны, никогда не приходите вовремя!» — речь должна идти о конкретном опоздании.

Оценивать возможность изменений

Нас часто не устраивает в людях то, что они в принципе не способны поменять: «Был бы ты моложе и шустрее, я взял бы тебя в этот проект». Но понятно, что человек не может изменить свой возраст. Прежде чем начать разговор, стоит задать себе вопросы: «Что я хочу донести до собеседника?», «Чего я хочу от него добиться?», «Способен ли он это сделать?» Важно не требовать от человека невозможного и спрашивать с него только то, что он в силах изменить и контролировать. Формулировать претензию надо четко, чтобы другой понимал, каких изменений мы от него ждем.

Высказывать личное мнение

Часто мы высказываем претензию не от себя лично, а ссылаемся на мнение других. Так, подчиненный заявляет руководителю: «Вы знаете, многие недовольны…», «Все сотрудники считают, что Вы…» Или шеф, вызвав сотрудника «на ковер», говорит: «На Вас тут жалуются…» Но говорить нужно от себя, используя местоимение «я», — в таком случае мы покажем, что готовы отвечать за свои слова.

Обращаться к конкретному человеку

Важно высказывать свое недовольство человеку адресно, не допуская «прозрачных намеков»: «А вот некоторые сотрудники постоянно опаздывают…»; «А кое-кто считает…» Такие фразы ставят человека в двусмысленное положение: и ответить нельзя, потому что не к нему напрямую обращаются, и промолчать тоже нельзя — ведь всем понятно, о ком идет речь. Лишь обращаясь к человеку напрямую, можно ждать от него не только определенного ответа, но и конкретных действий. При этом обратная связь становится более продуманной и ответственной — мы более тщательно подбираем слова.

Выражать свои эмоции, не оценивая и не осуждая

Когда мы делимся своими чувствами, то не провоцируем другого на возражения, ведь наши эмоции невозможно оспорить. При этом говорить лучше в прошедшем времени, например: «Мне было обидно, когда Вы сделали мне замечание в присутствии других».

К примеру, сотрудник не получил премию, о которой договаривался с руководством. Если он скажет: «У нас в компании не ценят преданных сотрудников», — он вряд ли сможет добиться своей цели. Но, используя принципы конструктивной критики, можно сразу направить разговор в нужное русло: «Я расстроен тем, что, несмотря на нашу договоренность, не получил обещанную премию».

Не домысливать, не интерпретировать за другого его действия и мотивы

«Тебе безразличны дела нашей компании. Мы сидим, обсуждаем, а ты и слова не проронил». Наши интерпретации говорят о нашей картине мира и наших представлениях о взаимоотношениях между людьми, а не о мотивах другого человека. Поэтому в своих замечаниях важно ограничиться лишь констатацией факта.

Пример: бывшие однокурсники много лет проработали вместе. Один из них стал руководителем. На первое совещание, которое он проводил в новом качестве, его друг, а теперь и подчиненный, опоздал на 20 минут. И начальник в присутствии других высказался: «Есть у нас люди, которые завидуют чужим успехам». На самом деле его друг опоздал, потому что отвозил жену в больницу. Если бы он услышал, да притом наедине: «Мне неприятно, что ты опоздал. Я рассчитывал на твою поддержку», — то объяснил бы причину своего опоздания, и напряжения бы не возникло.

Уместно, своевременно, наедине

Неприятный разговор лучше не откладывать в дальний ящик и проводить его по горячим следам, пока ситуация еще актуальна для обеих сторон, чтобы потом не копить обиды, не обдумывать по ночам возможные варианты развития событий («Я ему скажу… А если он ответит… Ну, тогда я ему…»), не припоминать другому давних событий — вы-то их помните, а он давно уже забыл, о чем речь. Но в то же время высказывания не должны быть слишком эмоциональными и поспешными. Стоит заранее продумать свои слова, и, быть может, какие-то второстепенные вещи отпадут сами собой, а высказано будет лишь самое главное.

Прежде чем говорить, нужно убедиться, что в данный момент нас готовы выслушать. К примеру, руководитель спешит на совещание, где должен выступать, а в это время его останавливает сотрудник и жалуется на неудобный график работы. У начальника это вызовет лишь раздражение и желание отмахнуться. Надо выбирать не только время для разговора, но и место, где нам не помешают другие люди, так как негативную обратную связь нужно давать наедине.

Важно помнить: все семь правил надо соблюдать одновременно. Если мы сможем это сделать, то избавимся от негатива и сами, и другого им не нагрузим, а заодно разрядим ситуацию и добьемся позитивных изменений, которые пойдут на пользу и нам, и нашим отношениям с окружающими.

Глава 13. Как выслушать негатив с пользой для себя?

Наши дела и поступки могут нравиться одним и категорически не устраивать других. Поэтому время от времени нам приходится выслушивать претензии — от близких, коллег, клиентов, партнеров и просто случайных людей. Реагируем мы на них по- разному: в зависимости от характера, возраста, темперамента, воспитания.

РЕАКЦИИ НА НЕГАТИВ

«Сам дурак!»

Часто претензии в наш адрес вызывают у нас агрессию, и мы действуем по принципу «лучшая защита — это нападение»: сразу «переводим стрелки», переносим весь негатив на личность «обидчика» и отвечаем претензией на претензию. Мы буквально «рубим голову гонцу», который принес нам плохую весть. И тогда другие могут про нас подумать: «С ним лучше не связываться».

«Мимо ушей»

Нередко мы встаем в глухую защиту и игнорируем то, что нам говорят, — «пропускаем мимо ушей». Или выдвигаем защитные доводы, не имеющие никакого отношения к сути проблемы, или уходим в псевдодискуссию, в абстрактные разговоры. Вряд ли в следующий раз нам захотят сказать о том, что не устраивает: «Бесполезно — пустая трата времени». «Что в лоб, что по лбу» — никакой реакции.

«Обида навеки»

Выслушав претензию, мы замолкаем, на глаза наворачиваются слезы. Всем своим видом мы демонстрируем, что нас несправедливо обидели. Конечно, в этом всегда есть доля манипуляции. У собеседника возникает чувство неловкости или даже вины. Это. кстати, самый сложный вариант для человека, который дает негативную обратную связь, поскольку общаться, когда тебя ставят в позицию обидчика, не так-то просто. Проще «отозвать» свою претензию и свести контакты к формальному минимуму: «Главное — не обидеть».

«Чего изволите?»

Но бывает и так, что высказанная претензия воспринимается как однозначное руководство к действию. Мы перестраиваем свое поведение, что-то меняем — бездумно, поспешно, лишь бы не слышать в свой адрес негатив. Стихотворение Самуила Маршака «Мельник, мальчик и осел» прекрасно это иллюстрирует: «Мельник на ослике ехал верхом. Мальчик за мельником плелся пешком. — Глянь-ка, — толкует досужий народ, — дедушка едет, а мальчик идет!» Совестливый дед слезает с осла и сажает на него внука. Но народ опять недоволен: «Где это видано? Где это слыхано? Маленький едет, а старый идет!» Кончается тем, что дед, стараясь всем угодить, взваливает осла себе на плечи. И что же? «Тьфу ты! — хохочет народ у ворот. — Старый осел молодого везет!» Так же нелепо мы себя ведем, если безропотно следуем чужому мнению, не имея своего.

О ПОЛЬЗЕ ПРЕТЕНЗИЙ

А нужны ли нам претензии других? Могут ли они быть нам полезны? Несомненно! Ни один человек, будь он хоть семи пядей во лбу, не может объективно себя оценить. Даже когда мы смотримся в зеркало, то не видим себя со всех сторон. Нужно как минимум еще одно, а лучше — система зеркал, позволяющая получить «объемное изображение». Роль такого зеркала в нашей жизни играет другой человек. Благодаря полученной обратной связи мы можем лучше понять свои преимущества и недостатки — и что-то в себе изменить.

Любая претензия содержит в себе долю объективной информации. Если мы ее принимаем, анализируем и находим свои варианты устранения ошибок, то она, безусловно, работает на нас — помогает нам быть успешнее. Внимательно отнесясь к негативу в наш адрес, мы используем возможность посмотреть на происходящее глазами другого.

Кроме того, когда нам предъявляют претензию, у нас намного больше шансов продвинуться в отношениях, чем когда нас хвалят. В сложной для обоих участников ситуации конструктивное поведение дается труднее, но и стоит дороже. Это может дать начало развитию более глубоких и серьезных отношений.

ВОЛШЕБНАЯ ФОРМУЛА

Итак, претензия — вещь полезная. Но как ответить на негатив конструктивно? Можно ли «нейтрализовать» претензию и перевести ее в позитив? Можно ли обратить ее себе во благо? Можно. Если использовать волшебную формулу «да — но… — давайте…».

Шаг первый. Скажем: «Да!»

Когда мы слышим претензию в свой адрес, в какой бы форме она ни прозвучала, нужно прежде всего справиться с первой эмоциональной реакцией и признать за другим человеком право на эту претензию, на его собственное мнение. Из своего опыта мы знаем, что решиться высказать претензию не так-то просто. Если другой собрался с духом и сказал нам, о том, что ему не нравится, значит, он настроен на диалог и всерьез относится и лично к нам, и к перспективам нашего сотрудничества. В таком поведении гораздо больше откровенности и заинтересованности, чем в молчании и похвале. Ведь тот, кому нет дела до нас и наших проблем, не будет в них разбираться, скорее формально похвалит или просто отмолчится. А желание проводить «работу над ошибками», напротив, говорит о небезразличном отношении к тому, что мы делаем, и к нам самим.

Поэтому стоит воспринимать высказанный негатив серьезно, проявляя готовность слушать и обсуждать. Можно даже встать на сторону другого, согласиться с ним: «Да, это важный вопрос». Ведь когда человек высказывает претензию, он ожидает получить отпор — такова наша природа. Но когда вместо напряженного сопротивления он слышит «спасибо», то оказывается в состоянии «позитивной растерянности». Уходят тревога и напряжение, которые были у него в момент предъявления претензии, и появляется возможность вести спокойный, обстоятельный диалог — по существу.

Допустим, нас упрекают в плохой работе подчиненных. Что можно сказать в этом случае? «Жаль, что Вы недовольны работой наших сотрудников. Спасибо, что сообщили об этом, для меня это очень важно». Тем самым мы даем понять, что услышали другого, принимаем его недовольство как факт и показываем, что заинтересованы в дальнейшем прояснении ситуации.

При этом наша заинтересованность не должна быть показной. Те же слова, но с другим психологическим подтекстом — когда мы на самом деле не допускаем в свой адрес никаких претензий, а лишь формально с ними соглашаемся и произносим правильные фразы, — могут быть восприняты даже как издевка.

Сказав в ответ на претензию «Да!», дальше мы готовы выяснять, что именно произошло: «Я был бы признателен, если бы Вы объяснили, что случилось». Мы начинаем говорить более конкретно и вступаем в реальный диалог.

Я знаю владельца крупного банка, который просит друзей сообщать о любых, даже мелких, проблемах с обслуживанием их как клиентов, и те с удовольствием это делают. Так, при мне ему позвонили и рассказали об ошибке кассира одного из региональных банковских отделений. Он внимательно выслушал, поблагодарил и стал разбираться в этом случае — перевел разговор на уровень фактов: что конкретно произошло, в какой день, в котором часу. Казалось бы, зачем человеку с миллиардным состоянием тратить время на разбор работы одного кассира — проще уволить. Неужели нельзя передать этот вопрос ее непосредственному руководителю? Но он пояснил: «Именно благодаря отзывам клиентов можно определить все болевые точки, а сделать из них точки роста — это уже моя задача».

Шаг второй. «Но…»

Когда мы поняли мнение другого, самое время обратиться к собственному. Не всегда претензии совпадают с нашим пониманием ситуации. Поэтому важно высказать свою позицию, привести доводы и контраргументы. Но это должна быть объективная информация, а не попытка себя оправдать. Так наш собеседник увидит, что мы пытаемся разобраться в происшедшем: «да, я понимаю, Вам пришлось ждать. Но, согласно утвержденному регламенту, заполнение этого документа требует определенного времени. Это обязательное требование, которое мы должны соблюдать…» На самом деле люди готовы принять многие «накладки» и «нестыковки», если им уважительно объяснить причины произошедшего и вынести на обсуждение важные факты. Это позволит другому по-новому взглянуть на ситуацию и учесть наше мнение.

Наше «но» помогает нам не скатываться на позицию «чего изволите». Даже признавая право другого высказать претензию, мы не обязаны «тащить на себе осла», если считаем, что этого делать не надо.

Шаг третий. «Давайте…»

Когда мы выслушали претензию и высказали свою аргументированную позицию, важно «прийти к общему знаменателю» и попытаться принять совместное решение. Чтобы человек понял, что мы с ним «по одну сторону баррикад», нужно вносить конкретные, конструктивные предложения: «Если Вам это удобно, наши сотрудники будут заранее информировать Вас о том, какие документы нужно подготовить…»

Если мы отвечаем на претензию в такой последовательности «да — но… — давайте…» — то негативная обратная связь работает на нас и помогает нам не только узнать много полезного и скорректировать что-то в своей работе, но и улучшить отношения с другим человеком.

ТЯЖЕЛЫЙ СЛУЧАЙ

Многие скажут: «Хорошо следовать этим советам, если претензия обоснованная. А если все, что говорит другой, необъективно, да еще и высказано в неуважительной манере? А если замечание делается с целью нас обидеть или унизить, а не из соображений дела? Тогда как на это реагировать?» Ответ прост: так же.

Разберем это на примере: руководитель высказывает нам замечание не только необъективно, но и в обидной, грубой форме, и даже начинает кричать: «Не нравится работать — уходите!» На нас навешивают ярлыки, огульно называют «безответственным», «неорганизованным», «не выполняющим обязательств», то есть оценивают личность в целом, не основываясь на конкретных фактах. На нас обрушивается поток претензий, на наш взгляд абсолютно несправедливых. Чувство обиды нас буквально переполняет, но нам нравится компания, то дело, которым мы занимаемся, мы хотим и дальше здесь работать. Как ответить, чтобы не спровоцировать конфликт? Можно прямо спросить руководителя: «А что конкретно не устраивает в моей работе? Для меня важно это понять». Так мы переведем разговор с эмоционального оценочного уровня на рациональный, конструктивный.

Важно также не додумывать за другого, не приписывать ему те цели, ради которых он нас критикует, — мы их не узнаем никогда. Возможно, он действительно хотел нас обидеть, а может, в интересах дела — поправить или таким образом пытался наладить конструктивное взаимодействие, а может быть, ни то, ни другое и ни третье. В такой ситуации стоит ориентироваться на собственные цели. Если для меня важен этот человек, эта компания, свое развитие, карьера, если я хочу быть лучше, успешнее, то любой, кто делает мне замечание, фактически работает на меня. Именно так к этому и надо относиться.

Даже если претензия кажется необоснованной, мы по крайней мере покажем свою готовность вести диалог в интересах дела, идти на контакт. Это в любом случае не ухудшит отношения. А возможно, в результате мы поймем, что претензия в наш адрес возникла не на пустом месте — ив наших интересах ее услышать и понять.

ПРАВО НА ОШИБКУ

Понятно, что выслушивать претензии непросто, а еще сложнее делать это с пользой для себя. Некоторые люди даже незначительную претензию воспринимают как повод для разрыва отношений, любой негатив в свою сторону — как оскорбление. Но чем более человек развит, тем больше он допускает самых разных мнений о себе и своей деятельности. Он понимает, что может ошибаться. Признав за собой право на ошибки, мы не тратим энергию на то, чтобы скрывать их от себя и других. И чем меньше мы боимся ошибиться, тем меньше испытываем напряжение, тем больше у нас шансов на успех. Если мы открыты к возможной критике в свой адрес, то расширяем круг полезной информации и круг людей, от которых она поступает, а значит, и свои возможности двигаться дальше и развиваться.

Глава 14. Как похвалить, чтобы не обидеть?

В каких ситуациях мы хвалим других: близких, друзей, коллег, подчиненных? Когда хотим сделать приятное, восхититься или улучшить отношения. Высказывая похвалу, мы даем человеку понять: в его поведении есть нечто ценное для нас, мы одобряем его действия. Но бывает, что наша похвала вызывает совершенно неожиданную реакцию, прямо противоположную нашим ожиданиям: вместо «спасибо» — обида и раздражение. Почему, за что? Ведь мы хотели как лучше…

ПОХВАЛА С ПОДТЕКСТОМ

Попробуем встать на место человека, которого похвалили, и вспомнить, всегда ли нам было приятно выслушивать дифирамбы в свой адрес. Возможно, мы тоже обижались и даже хотели ответить грубостью на, казалось бы, добрые слова.

«Ну, старик, не ожидал!»

Руководитель радостно восклицает: «Слушай, старик, да ты молодец, не ожидал от тебя такого результата!» Или недоумевает, удивленно вскидывая брови: «Ну, надо же, сам справился!» Казалось бы, нас хвалят, но самым громким аккордом в этой «Оде к радости» звучит недоверие к нашим способностям и возможностям, а сам успех приписывается случайному стечению обстоятельств. Такой «похвалой» руководитель не столько отмечает наше достижение, сколько выражает удивление, что достижение действительно имело место.

Есть еще более жесткий вариант, где упор делается на предыдущие неудачи: «Ну вот, наконец-то сделал как надо. Раньше-то намного хуже было!» Так, одной фразой, перечеркивается закономерность успеха и ставится под сомнение наш профессионализм, а заодно и будущие результаты. Если подобные слова звучат из уст человека авторитетного, это отнимает у нас веру в себя, в свои возможности и перспективы.

«Молодец, почти как Вася!»

Многим знакомо неприятное чувство несоответствия высокой планке, когда нас хвалят, сравнивая с кем-то другим — с «умным мальчиком из соседнего подъезда»: «Молодец, еще чуть-чуть и будешь, как Вася!» или «Вот, ты уже почти как Вера Ивановна, правильно, что равняешься на нее!» Слышать такое очень обидно, особенно, если этот человек не небожитель, не киногерой, не «супермен», а кто-то, кого мы считаем равным себе. Нас обижает, когда нам явно предпочитают другого, подчеркивают, что это он любимчик, а мы — нет. Что бы мы ни делали, его любят, уважают, ценят больше, чем нас. И хотя наши успехи не остались незамеченными, нам дают понять, что в целом другой лучше. И волей-неволей «конкурент» вызывает у нас зависть и желание поквитаться.

В каждом из нас, какими бы взрослыми, успешными мы ни были, живет ребенок, который хочет внимания, признания и того, чтобы его хоть на чуть-чуть, но любили больше, чем человека, который сидит за соседним столом. Когда мы слышим такую похвалу-сравнение, затрагиваются инфантильные, детские переживания: «Другой любим больше!»

«Умничка, хвалю!»

Мы слышим действительно хорошие, приятные слова в свой адрес: «Ты молодец!», «Ты находчивый», «Ты внимательный». И все же нам иногда становится не по себе. В чем дело?

Все зависит от того, кто именно нам это говорит. Ведь такая комплексная похвала — это оценка личности человека, а не каких-то конкретных его достижений, и далеко не каждому мы можем позволить так оценивать себя. Если это делает человек, который является для нас авторитетом, который старше нас, которого мы уважаем и сами наделили правом занимать по отношению к нам патерналистическую позицию, тогда эта похвала будет закономерна и приятна, а оценка значима. Его слова становятся стимулом к действию или поводом поразмыслить. Но оценки людей, которые для нас неавторитетны, позицию которых мы считаем равной своей или даже ниже, могут вызвать негодование. Когда кто-то хвалит нас оценивающе, по-отечески, не имея на это права, он тем самым пытается самоутвердиться и «в одностороннем порядке» сократить дистанцию. Он раздает оценки так, будто уже обладает авторитетом. Когда такой человек «похлопывает по плечу», его руку хочется сбросить и резко осадить: «А ты кто такой, чтоб меня оценивать? Какое право имеешь?»

Это легко заметить в коллективе, где два руководителя используют похожие фразы для мотивации сотрудников, но сталкиваются с разной реакцией. Один скажет: «Умнички, девочки!» — и 40-летние «девочки» будут довольны и постараются снова заслужить его одобрение. Но те же слова из уст другого руководителя, который не пользуется всеобщим уважением, вызовут у них желание сделать вид, что к ним эта похвала не относится.

«Твой костюм произвел фурор!»

Похвала может сильно задеть, если наше реальное достижение игнорируется, а отмечается что-то второстепенное. Например, подчеркивается какая-то маленькая, незначительная деталь, именно ей приписывается огромная роль в успехе, а та большая работа, которая была проделана и само достижение обесцениваются. Такое «одобрение» зачастую является следствием завистливого отношения к другому. И это обесценивание мы чувствуем безошибочно.

Я до сих пор помню, как несколько лет назад готовила важный доклад, советовалась с коллегами и после успешного выступления, когда зал аплодировал, ко мне подошла знакомая и «похвалила»: «Твой костюм произвел фурор!»

«Хорошо, да не слишком»

Бывает и так, что наши усилия замечены и похвалили нас именно за результат, но в одобрении мы все же чувствуем подвох, настораживаемся, готовясь к негативным последствиям. А все потому, что понимаем: заведомо принижается значимость наших достижений. К примеру, менеджеру крупной торговой компании говорят: «Хорошо, что привел этих клиентов. Они, конечно, особого дохода не принесут, но все же…»

Так хвалят в том случае, когда видят, что результат налицо, но не хотят искренне им восхититься, боятся, что это повлечет какие-то последствия для самого говорящего. Какие? Сотрудник расслабится, начнет работать спустя рукава. Или придется выплачивать ему обещанные бонусы, или повышать зарплату.

И тогда подобная похвала — как морковка перед осликом, до которой он никак не может дотянуться: каждый раз морковка отодвигается все дальше, чтобы, не дай бог, ослик ее не съел. Менеджера вроде бы хвалят, но достигнутый им результат тут же обесценивается. Это манипуляция в чистом виде: руководитель хочет, чтобы сотрудник продолжал трудиться, старался и улучшал показатели, но при этом дает понять, что на самом деле как работник он не настолько хорош, чтобы ожидать или требовать вознаграждения.

ДВОЙНОЕ ПОСЛАНИЕ

Что общего у всех рассмотренных нами вариантов? Каждая похвала одновременно содержит два послания, которые противоречат друг другу. Одно явное: вербальное содержание — сама похвала. Второе скрытое: подтекст — истинный смысл обращения, выдающий мотивы «автора», его отношение к человеку, которого он оценивает.

Тот, чья похвала имеет двойное дно, не всегда осознает, что обижает другого. Порой он сам не может разобраться в своих чувствах: с одной стороны, и похвалить хочется, а с другой — он, возможно, завидует чужому успеху.

ДЛЯ ЧЕГО И ПОЧЕМУ?

Так как же похвалить, чтобы не обидеть?

Прежде всего нужно разобраться, для чего мы это делаем. Действительно ли мы хотим выразить свое восхищение человеком, его реальными успехами или мы хотим решить модную управленческую задачу — повысить мотивацию? Сегодня похвала зачастую воспринимается как панацея, и многие советуют хвалить даже тогда, когда мы недовольны человеком, но хотим добиться от него определенного поведения.

Безусловно, важно соблюдать общеизвестные «рецепты» похвалы: хвалить за конкретные достижения, своевременно, не чрезмерно, от своего лица. Но существует такой парадокс: чем более «технично и правильно» мы хвалим, испытывая при этом другие чувства, тем более обидной такая похвала кажется людям. Ведь на такое двойное послание трудно реагировать однозначно.

Поэтому хвалить надо лишь в том случае, когда мы действительно хотим это сделать. Как ни банально это звучит, главное — говорить от души. Если наши слова идут от сердца, если мы действительно чувствуем благодарность к человеку, восхищаемся им или хотим его подбодрить, то не так уж и важно, как именно мы выразим похвалу. Когда мы искренне хотим похвалить, мы всегда найдем, что и как сказать.

Глава 15. Как достойно выйти из ситуации допроса?

Почему общение с правоохранительными органами у всех без исключения вызывает состояние тревоги? Да потому, что никто не знает наверняка, к чему это может привести: от сумы и от тюрьмы не зарекайся. Вызов «прибыть на допрос» нередко получают вполне законопослушные граждане. Для них, не нарушавших законы, встреча со следователем — как гром среди ясного неба: ведь они жили в полной уверенности, что именно их это никогда не коснется.

Особенно сложно приходится деловым людям, привыкшим «рулить» и контролировать все, всегда и везде. Попав на допрос, они оказываются в неподконтрольной им ситуации и в совершенно нехарактерной для себя роли. Кроме того, им приходится иметь дело не с конкретным человеком, а с хорошо отлаженной «машиной дознания» — и это, безусловно, действует подавляюще. Перед лицом целого института власти даже «большой человек» чувствует себя беззащитным.

Допрос — ситуация чрезвычайно стрессогенная. Она лежит за пределами обычного опыта и потому актуализирует наши иррациональные защитные механизмы. Находясь в кабинете следователя, все хотят быстро ситуацию разрулить и больше к ней не возвращаться. Сотрудники правоохранительных органов это понимают — и, не получив нужных сведений, намекают, что человек будет вынужден ходить к ним снова и снова. Ввиду такой перспективы многие готовы сказать и подписать все что угодно — только бы побыстрее отстреляться.

В результате можно повести себя неадекватно и наделать ошибок, о которых впоследствии будем горько сожалеть. Ко мне не раз обращались люди с посттравматическим синдромом: после «свидания» с правоохранительными органами они долго не могли прийти в себя и недоумевали, как можно было вести себя так глупо. На основании многолетних наблюдений я выделила наиболее типичные виды защитного поведения, которые проявляются у людей в результате такого сильного стресса.

ВАРИАНТЫ ЗАЩИТЫ

«Праведник»

Начальник отдела кадров крупного завода пытается объяснить следователю, что всегда был законопослушным гражданином и не понимает, как попал в такую ситуацию: «Это нелепая случайность! Я даже представить себе такого не мог! И что теперь подумают мои родители, соседи, когда узнают, что меня вызывали на допрос!» Он говорит, что вырос в хорошей семье (дедушка — участник войны, мама — заслуженный врач), что его ценит руководство, уважают коллеги, рассказывает, какую правильную жизнь он ведет. На вопросы отвечает подробно, развернуто, вспоминая истории из личной и профессиональной жизни, и подчеркивает, что в целом у него все как и должно быть у добропорядочных людей. Начинает рассуждать об экзистенциальных категориях добра и зла, о свободе выбора, о жизненных ценностях… и незаметно для себя переходит на исповедь.

Он уверен — если создать положительный образ, все вопросы отпадут сами собой. Но это всего лишь иллюзия: выдавая очередную порцию сведений, в ответ он получит порцию новых вопросов. Своей многословностью он только продлевает и усложняет для себя процедуру допроса. На свет появляется масса избыточной, не всегда достоверной, эмоционально окрашенной информации, которая в конечном счете может пойти во вред самому «праведнику». Следователь видит, что с этим говорливым человеком, который изо всех сил стремится показать свою лояльность к закону, можно «поработать» и многое узнать.

«Дуэлянт»

Юрист из претензионного отдела привык всегда быть на высоте. Ситуация допроса задевает его самолюбие, все происходящее он воспринимает как некий вызов: «кто кого». Он сразу настраивается на борьбу и начинает конкурировать со следователем: азартно вмешивается в процесс допроса, пытается доказать, что лучше разбирается в законодательстве и лучше знает, что правомерно, а что нет. Подлавливает следователя на каких-то неточностях, доказывая, что претензии к нему необоснованны: «Я его переиграю!» Стремясь показать свою сообразительность, он придумывает какие-то сложные ходы, отвечает вопросом на вопрос («А почему Вас это интересует? Разве это имеет отношение к делу?»), рассчитывая, что противник в итоге признает себя побежденным. Но эти пасы только подстегивают следователя, провоцируют его на новые вопросы, внося в его работу элемент личного соперничества.

Победить «дуэлянту» в этой игре невозможно: последнее слово все равно останется за тем, кто ведет допрос.

«Отличник»

Заместитель генерального директора отвечает на допросе, как на экзамене: говорит все, что знает. Встречу со следователем он воспринимает как проверку своей компетентности и подтверждение своего высокого статуса в организации. Поэтому старательно демонстрирует полную осведомленность в делах компании и подробно отвечает на все вопросы: «Сколько сделок? С какими клиентами?» Чтобы заработать «пятерку», он усердно разъясняет специфику своей деятельности, даже не задумываясь, что стоит за вопросами следователя: «Чем занимаются ваши коллеги? Кто отвечает за финансы, охрану и сбыт? По какой схеме осуществлялись платежи? Ну, Вы же профессионал…» Увлекаясь, он рассказывает даже о том, чего не знает наверняка. Главное — показать, что он владеет всей информацией, что в организации он далеко не последний человек и во всем прекрасно разбирается. Это желание «соответствовать» может привести к тому, что он «заложит» сам себя: скажет, что причастен к решениям, которых на самом деле не принимал. Только бы не посчитали, что он чего-то не знает! Когда следователь говорит: «А теперь несколько дополнительных вопросов», — он сразу подтягивается: «Значит, на основные ответил!»

«Кролик»

Бухгалтер, в зону ответственности которого входит небольшая часть баланса, попав на допрос, не в силах совладать со страхом. Ему кажется, что дело хотят «повесить» именно на него, хотя он не подписывал ни одного финансового документа. Страх парализует волю и разум, превращая его в безропотного исполнителя, готового сделать все, что скажет следователь: «Лишь бы этот кошмар поскорее закончился!» Он чувствует свою полную беспомощность и неспособность хоть как- то влиять на происходящее, а потому со всем соглашается, все подписывает, безоговорочно делает то, что ему говорят, — в общем, ведет себя как кролик перед удавом. Ему кажется, что отмалчиваться или уходить от вопросов бесполезно: «Им уже все известно». Руководствуясь только сиюминутным страхом, он отвечает по принципу «все, что было не со мной, помню», описывая все максимально подробно и упоминая даже те детали, о которых знает только понаслышке. А после допроса удивляется, как такое могло произойти: «Я же разумный человек! Я должен был понимать, что по большому счету мне ничего не угрожает! И чего я так боялся?!»

«Приятель»

Помощник генерального директора — женщина обаятельная, легко располагающая к себе людей — старается перевести допрос в формат дружеской беседы. Она делает все, чтобы понравиться следователю и установить с ним личный контакт. Ей кажется, что стоит только найти общий язык — и проблема разрешится сама собой. Наконец-то «нащупав» общие интересы, она начинает «по-дружески» говорить об отдыхе, приглашает на дачу, предлагает порыбачить у них на озерах, то есть ведет себя так, как будто планирует с «собеседником» длительные личные отношения. И при этом щедро делится деловой информацией, которую считает достоверной и безопасной. Она настолько включается в «дружеское общение», так старается стать «своей в доску», что не может остановиться. И после допроса, уже получив отметку в пропуске, добивается того, чтобы вернуться назад: «Я еще кое-что вспомнила…» В результате непринужденная и, казалось бы, «безобидная» беседа затягивается — и «симпатяга» незаметно теряет бдительность, начинает говорить лишнее, подставляя под удар и себя, и руководство компании.

В ПРИВЫЧНОЙ РОЛИ

Что объединяет описанные варианты поведения? То, что люди, впервые сталкиваясь с допросом, неадекватно оценивают ситуацию. Стремясь снять неопределенность и снизить тревожность, вызванную совершенно новым опытом, они неосознанно включают защитные механизмы и переводят допрос из категории непривычного, проблемного и даже опасного в разряд знакомого и понятного — превращают его в исповедь, состязание, экзамен или дружескую беседу. И соответственно, актуализируют в себе те качества, которые обычно приносят им успех, помогают быть эффективными в обычных жизненных обстоятельствах. А дальше начинают играть привычную для них, но не отвечающую требованиям момента, роль. Более того, они и следователю приписывают другую роль: одни видят в нем строгого экзаменатора, другие — экзекутора, третьи — конкурента, четвертые — «доброго малого»…

Стереотипы поведения, которые включаются непроизвольно, только вредят. Желание понравиться, угодить, заслужить одобрение или «быть на высоте» приводит к тому, что человек говорит много лишнего, ненужного, не имеющего прямого отношения к делу. Вместо того чтобы свести контакт со следователем к минимуму, он затягивает процедуру допроса, создает проблемы и себе, и коллегам и тем самым лишь усиливает стресс. Люди как будто забывают, что в ситуации допроса главное действующее лицо — следователь, а остальные — всего лишь объекты для получения информации.

Такое поведение в условиях стресса обусловлено не только индивидуальными особенностями человека, вызванного на допрос. Оно провоцируется специальными техниками следователя, профессионально расставленными ловушками, в которые попадают независимо от опыта и типа защитного поведения.

ЛОВУШКИ СЛЕДОВАТЕЛЯ

В качестве примеров рассмотрим самые распространенные ловушки. О них мне рассказали клиенты, обращавшиеся за психологической помощью после общения со следователем.

«На слабо»

Следователь, не удовлетворенный ответами «не знаю» и «не помню», пытается спровоцировать и вывести из эмоционального равновесия: «Неужели у Вас такая плохая память? Это же было на прошлой неделе!» Тем самым он призывает оправдываться, защищаться — в ответ действительно так и тянет сказать: «Да нет же, я все прекрасно помню…» Кроме того, следователь может играть на самолюбии и ставить под сомнение нашу компетентность: «И Вы не знаете, что делается у Вас под носом?! Получается, Вы ничего не решаете, ничего не контролируете?» Конечно, многих это задевает — и заставляет доказывать свою значимость: «Почему же?! Я в курсе…»

Сталкивание лбами

Следователь пытается сбить с толку: «Все Ваши коллеги описали это совсем по-другому. Что-то здесь не стыкуется…» Мы начинаем паниковать, возникает ощущение, что нас хотят сделать крайними, оставить в дураках: «Неужели меня подставили? Получается, что все остальные уже “отстрелялись”, а я до сих пор сижу здесь, и меня еще пытаются в чем-то уличить». Тем самым следователь заставляет нас защищаться, нападая на других. И, проглотив наживку, мы поспешно выкладываем все известные нам подробности: «Вас дезинформировали. Все совсем не так. Я сейчас расскажу, как было на самом деле».

Перевод стрелок

Следователь просит прокомментировать действия коллег: «А почему Ваш финансовый директор принял такое решение? Как Вы можете это объяснить?» Именно на таких манипулятивных вопросах во многом держится весь допрос. В такой ситуации возникает ощущение, на самом деле обманчивое, что, переведя разговор на кого-то другого, мы уходим с «минного поля», где можно «подорваться» на любом вопросе. Кажется, что теперь самое время расслабиться: ведь речь идет о том, что напрямую нас не касается и не попадает в зону нашей ответственности. Мы домысливаем, интерпретируем чьи-то действия, с удовольствием высказываем свои соображения, а вместе с ними — недостоверную и небезопасную информацию.

Многозначительная пауза

Бывает, что следователь берет продолжительную паузу и многозначительно молчит, а заодно дает понять, что у него и без нас достаточно информации — достает пухлые «дела», просматривает чьи-то показания, качает головой, как будто ему все уже ясно. Повертев бумагами перед самым нашим носом, убирает их, так и не дав прочитать. Такая тактика только усиливает неопределенность, а значит, и нашу тревожность. Хочется эту паузу заполнить — и, не дожидаясь конкретного вопроса, мы начинаем говорить, на самом деле отвечая на свои страхи и сомнения. Из нас буквально вырывается словесный поток, который несет в себе массу лишней информации. Эмоционально и без разбора мы говорим обо всем подряд.

Добрый следователь

Следователь «сокращает дистанцию» и пытается превратить допрос в непринужденную дружескую беседу. Он очень вежлив, обходителен, приветлив и как будто извиняется за то, что вынужден отвлекать нас от дел: «Вы не возражаете, если я задам несколько вопросов?» Чтобы расположить к себе, он для начала предлагает чай, кофе: «Спасибо, что нашли время! Очень рад знакомству! Видел Ваши фотографии в журнале, читал Ваши интервью…» Он делает все, чтобы собеседник перестал видеть в нем следователя и забыл, что он на допросе. В результате мы расслабляемся и незаметно для себя теряем бдительность.

Конечно, ловушек, в которые заманивает собеседника опытный следователь, намного больше, чем мы описали. Но даже в нескольких примерах просматривается общий механизм: нас провоцируют на действия, которые идут в ущерб нашим собственным интересам.

СЕМЬ ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ

Чтобы не угодить в эти ловушки, стоит придерживаться следующих семи правил.

Осознать ситуацию и свою роль

Нужно четко понимать, «кто есть кто» в ситуации допроса: что предполагает роль следователя и наша собственная роль. Задача следователя — получить как можно больше информации, что он и делает, прибегая к разным профессиональным приемам. Наша задача — напротив, дать как можно меньше информации, которая будет работать против нас и других сотрудников компании. Ради этого можно позволить себе быть «двоечником», отвечающим «я точно не знаю», «я плохо помню», не бояться вести себя смешно, нелепо и даже глупо. Не считать зазорным, если нас посчитают человеком, который не очень хорошо понимает, что происходит в организации, и даже не знает, что делается за соседним столом.

Контролировать эмоции

Понятно, что в стрессовой ситуации очень сложно сохранять равновесие. И все-таки нужно стараться контролировать свое эмоциональное состояние, так чтобы «одна часть меня» отвечала следователю, а другая — все время была начеку: анализировала ход беседы, следила за тем, что и как мы говорим. Постепенно уровень стресса будет снижаться, и мы сможем оценить даже то, что говорили в начале беседы, когда тщетно пытались справиться с волнением и сориентироваться в происходящем. Это позволит увидеть собственные ошибки и, если нужно, скорректировать показания, объяснив, например, что неправильно поняли вопрос. Чтобы минимизировать эмоциональные затраты, не нужно заснимать крайние позиции: со всем соглашаться или, наоборот, все оспаривать.

Говорить только правду

Говорить надо правду и только правду, но, возможно, не всегда в полном объеме. Информацию, которая может хоть как-то скомпрометировать сотрудников и руководство компании, лучше «вынести за скобки». И, конечно, не давать никакой ложной информации! Стоит следовать принципу «чем меньше, тем лучше», ведь допрос — это не экзамен, на котором нужно продемонстрировать все свои знания, и не исповедь. Предельная откровенность и словоохотливость могут только навредить.

На первые, простые вопросы лучше отвечать односложно, без предысторий и комментариев. К сожалению, бывает так, что следователь спрашивает: «Ваша должность?» — а человек рассказывает, что еще не так давно работал в другом подразделении, а это место получил после увольнения директора и т. д. Чем плох этот ответ? Он тянет за собой целую серию уточняющих вопросов.

На допросе не бывает случайных слов. Надо быть готовым к тому, что следователь может возвращаться к любой нашей фразе и не по одному разу и даже адресовать к ней других людей, проходящих по делу. Поэтому, прежде чем что-то сказать, нужно подумать: а готов ли я подписаться под этими словами? Смогу ли я повторить их в любом состоянии, в любое время, при любых обстоятельствах? Ведь одни и те же вопросы могут задаваться неоднократно. И чтобы не запутать следствие и не запутаться самому, нужно говорить только о том, в чем абсолютно уверен, то есть говорить только за себя, оставаясь в пределах своей компетенции. Не нужно ее расширять, пытаясь казаться умнее и значительнее, — лучше, наоборот, сузить: чем меньше круг обязанностей, тем меньше спрос. И, конечно, не нужно пытаться объяснить, почему кто-то поступил так, а не иначе. Если следователь ссылается на слова коллег, лучше придерживаться такой тактики: я отвечаю за свои действия и решения, которые принимал сам, а не кто-то другой. Все вопросы, которые выходят за пределы нашей компетенции, нужно сразу отсекать: «Я не знаю, чем он руководствовался. К сожалению, ничего не могу сказать по этому поводу». Каждый имеет право ответить однозначно «я не помню» или даже в какой-то момент замолчать. В этом случае не придется домысливать и рассказывать о том, чего мы не знаем наверняка.

Не усложнять

Чтобы не создавать впечатление, что мы пытаемся «темнить», нужно стараться избегать сложных, запутанных фраз и попусту «не лить воду». На экзамене, когда не знаешь ответа на вопрос, это выручает, а на допросе — нет. То, что когда-то спасало нас от пересдачи, здесь, наоборот, может «потопить». Не стоит «наводить тень на плетень» и употреблять многозначительные словосочетания, например «финансовые схемы», «информационные потоки», «отношения с контрагентами». Если мы говорим слишком расплывчато, то сами подталкиваем следователя к дальнейшим расспросам. Он начинает уточнять, прояснять какие-то моменты — и допрос затягивается.

Чтобы не давать дополнительных зацепок, нужно отвечать конкретно, избегая двусмысленных и расплывчатых высказываний. Но при этом ответы должны быть не содержательно, а формально конкретными: «Как оформляли эти договора?» — «Стандартно». Это поможет придерживаться тактики однозначных, простых ответов, что в этой ситуации будет максимально эффективно.

Не торопиться

Кажется, что чем быстрее мы будем отвечать на вопросы следователя, тем скорее они закончатся. Увы, на допросе действует обратная закономерность: чем более эмоционально и торопливо мы отвечаем, тем дольше длится беседа. Каждое поспешно сказанное слово может сыграть с нами злую шутку. Поэтому, если мы хотим как можно скорее завершить эту неприятную процедуру, не надо «тарахтеть». Лучше взять паузу и продумать ответ, а не выпаливать первое, что приходит на ум. Чтобы психологически настроиться на допрос, можно вспомнить выражение «молчание — золото» и не стесняться молчать, если не уверены до конца, насколько правильна и уместна та или иная информация, насколько она не только верна, но и безопасна.

Доводить дело до конца

Даже если у следователя нет больше вопросов, не нужно облегченно вздыхать, считая, что на этом все закончилось, расслабляться раньше времени и «трубить победу»: «Как достойно я держался, как грамотно отвечал! Теперь можно забыть об этом, как о страшном сне!» Кроме устной беседы, есть еще и протокол, в котором фиксируются показания. Чтобы убедиться в том, что наши слова не искажены, надо все внимательно прочитать — и не подписывать не глядя. Возможно, многое из сказанного покажется лишним — и тогда не помешает вернуться к каким-то вопросам, внести уточнения и поправки. Мы имеем право на ошибку и, чтобы исправить ее до подписания протокола, всегда можем сказать: «Когда Вы задавали такой-то вопрос, я, видимо, неправильно его понял».

Уважать следователя

Важно сохранять уважительное отношение к следователю, понимая, что он выполняет свои служебные обязанности и решает свои профессиональные задачи. Тогда слова «не помню», «не знаю» не будут восприниматься как издевка. При этом не нужно забывать, что ситуация допроса — жестко регламентированная, и у каждого в ней — своя роль: есть следователь, который задает конкретные вопросы, и есть тот, кто должен на эти вопросы ответить и подтвердить свои показания, подписав протокол, — не более того.

Безусловно, соблюсти все семь правил — непростая задача. Для многих допрос становится настоящей проверкой на прочность и вызывает колоссальный стресс. Мы тратим свои силы, нервы, время — потери в этой ситуации неминуемы. Но если придерживаться предложенных правил, появится шанс достойно пройти это нелегкое испытание. Важно постараться вести себя так, чтобы потом иметь полное право сказать: «Да, я сделал все правильно: отвечал конкретно, контролировал эмоции, четко осознавал свою роль и, главное, не потерял себя».

Глава 16. Как уволить без потерь

Увольнение сотрудника — с этим сталкивается каждый руководитель. Казалось бы, что в этом сложного — сказать человеку, что он уволен, тем более что причин всегда предостаточно? И все-таки большинство руководителей стараются уйти от прямого разговора: откладывают «на потом», передают эту «привилегию» кадровику или даже могут скинуть sms, лишь бы не произносить вслух: «Вы уволены!» Бывает, сотрудники узнают о своем увольнении, когда охранник не пускает их в офис или не срабатывает электронный пропуск. Почему так происходит?

Увольнение — действительно ситуация психологически нагруженная. Ее эмоциональная сторона, в отличие от правовой, мало проработана и более того — табуирована. А руководители не любят попадать в ситуации, которые не контролируют. Чем важнее для руководителя статус, тем больше он боится потерять авторитет в глазах других и нанести вред своему имиджу. Знает: никто не будет аплодировать и не скажет: «Это было отличное увольнение!» И славы ему это не принесет.

МАСКИ И РОЛИ

Одним мешает чувство вины, когда приходится увольнять одинокую женщину с ребенком, или сострадание к пожилому человеку, который не сможет потом найти работу. Другим — страх идти на конфликт с сотрудником, который качает права при каждом удобном случае, а значит, дело кончится скандалом. Погружаться в чужие переживания не хочется, а предупредить реакцию уволенных — агрессию, ярость, слезы, саботаж — практически невозможно: нет в управленческом багаже необходимых инструментов. Поэтому руководитель старается дистанцироваться, чтобы свести эмоциональный контакт к минимуму. Только единицы подходят к ситуации увольнения открыто. Большинство же начинают возводить «оборонительные редуты» — ограничивают «доступ к телу», надевают маски и играют роли, помогающие им выстроить защитное поведение. Вот несколько характерных примеров.

«Обвинитель»

Руководитель обвиняет увольняемого, пытаясь оправдать свое решение. Он навешивает на сотрудника ярлыки — «балласт», «дармоед», «никчемный», «неликвид». Он преувеличивает издержки, связанные с работой сотрудника, преуменьшает или даже обнуляет его реальные заслуги, доказывает, что компания вложила в него намного больше, чем получила. И человек уже предстает лишним грузом, от которого давно пора избавиться. На самом деле это чистой воды манипуляция: всегда можно доказать, что сотрудник не отрабатывает зарплату, а вот ответить что-то на такие обвинения — когда дают понять, что ты «всего лишь растратчик», — очень трудно.

Возможен и другой вариант. Руководитель говорит подчиненному, что тот не оправдал его ожиданий, не выполнил обещаний, — и приклеивает ярлык «убийца надежд»: «Я на вас рассчитывал, был уверен, что справитесь. А вы так меня подвели…» Выражая сожаление, что сотрудник не разрешил волшебным образом все проблемы компании, руководитель дает понять, что сильно обжегся и теперь даже не знает, можно ли верить другим.

Еще несколько популярных ярлыков — «злоумышленник», «саботажник», «провокатор». Сотрудника обвиняют в том, что он замышлял что-то против компании или ее руководителя: собирался слить конкурентам конфиденциальную информацию или представить босса в невыгодном свете и т. д. Но его вовремя разоблачили и увольняют, чтобы он не успел сделать свое черное дело.

«Обвинитель» всячески пытается снять с себя вину за увольнение и переложить ее на сотрудника: «сам виноват», «ничего другого мне не остается». Поэтому его обвинения слишком утрированы или вообще не обоснованы. Бывает, что поток негатива обрушивается на людей, верой и правдой служивших компании много лет и ни разу не слышавших в свой адрес никакой критики. Они оказываются не готовы к такому повороту событий и чувствуют себя абсолютно беззащитными. Беспочвенные обвинения переживаются тяжело, бьют по самооценке и чувству собственной значимости человека, который лишается работы.

Часто в «обвинителя» превращается раздосадованный начальник, к которому ценный сотрудник приходит с заявлением об уходе. И тогда руководитель переворачивает сложную и даже нестерпимую для себя ситуацию с ног на голову: обвиняет подчиненного во всех смертных грехах и делает из него не увольняющегося, а увольняемого. А себя из позиции покинутого и отвергнутого переводит в позицию обвиняющего и отвергающего.

Есть такая закономерность: чем неувереннее руководитель чувствует себя в роли увольняющего, тем агрессивнее и жестче начинает себя вести, пытаясь решить собственные эмоциональные проблемы. Но такой образ действий только накаляет и без того неспокойную обстановку в коллективе.

«Заложник ситуации»

Руководитель, сообщая об увольнении, всем своим видом показывает, что не он является его инициатором и очень сожалеет: «Не хотелось бы с вами расставаться. Но обстоятельства меня вынуждают». Дальше он перечисляет те самые обстоятельства, которые сложились не в пользу сотрудника: приказ вышестоящего руководства, кризис, сокращение финансирования, пересмотр штатного расписания и т. д. Получается, что лично от него ничего не зависит, и он ничем не может помочь — как бы ему этого ни хотелось. Так руководитель полностью снимает с себя ответственность и предстает «заложником ситуации», которой не в состоянии управлять, такой же «жертвой обстоятельств», как и сам увольняемый. Более того, он дает понять, что его положение еще более сложное и незавидное: мало того что он остается без сотрудника, он еще должен как-то перераспределить его объем работы. Объяснив, что его вмешательство бессмысленно, он попросту самоустраняется и умывает руки: «Это не мое решение, и я не могу на него повлиять».

«Благодетель»

Пытаясь защититься от возможных негативных реакций — слез, обид, обвинений в свой адрес, — руководитель начинает играть роль «благодетеля». Он обещает урегулировать вопрос, например поговорить с вышестоящим руководством: возможно, решение об увольнении удастся обжаловать. А если не удастся, предлагает свою помощь в трудоустройстве, говорит, что может порекомендовать сотрудника на аналогичную позицию в другой компании. При этом он всячески превозносит личностные и деловые качества человека, которого увольняет. Понятно, что свои обещания он выполнять не собирается, а оценки деятельности сотрудника явно завышает. Тогда зачем все эти посулы и дифирамбы? Во-первых, чтобы разрядить напряженную обстановку и хоть как-то снять свой внутренний дискомфорт. А во-вторых, чтобы укрепить репутацию «своего парня» — заботливого, неравнодушного, всегда готового отстаивать интересы других.

Бывает, «благодетели» идут еще дальше: начинают расспрашивать о семье, говорить о том, что постараются помочь и самому сотруднику, и его детям, вселяют надежду на благополучный исход. После такого разговора сотруднику кажется, что он не только не будет уволен, но того гляди пойдет на повышение. Он уже не в состоянии трезво оценивать ситуацию, не может правильно в ней сориентироваться и, вместо того чтобы предпринять конкретные шаги по поиску новой работы, продолжает чего-то ждать. Когда наконец наступает «момент истины» и человек понимает, что его ввели в заблуждение, он чувствует себя гораздо хуже тех, кого увольняли «обвинитель» или «заложник ситуации».

В НЕВЫГОДНОМ СВЕТЕ

Если руководитель будет придерживаться одного из трех описанных нами вариантов поведения, это может негативно повлиять не только на сотрудника, который вынужден уйти, но и на коллектив в целом. Увольняемый наверняка будет рассказывать о том, как с ним обошлись, как повел себя шеф. Это станет «достоянием общественности» и отрицательно скажется как на отношении к руководителю остальных работников, так и на имидже компании.

Когда, увольняя человека, руководитель играет роль «обвинителя», это деморализует, демотивирует и уж точно не повышает работоспособность его подчиненных. Все прекрасно понимают: если при увольнении на моего коллегу навесили груз обвинений и обидные ярлыки, которых он явно не заслужил, значит, завтра то же самое может произойти со мной, и для меня это тоже будет полной неожиданностью.

Если руководитель выступает как «заложник ситуации», значит, он не способен взять ситуацию под контроль — и после такого увольнения вряд ли будет пользоваться авторитетом у подчиненных. У них пропадает ощущение надежности и стабильности. Они начинают понимать, что им не на кого положиться, что никто не встанет на защиту их интересов, что в критический момент шеф опять останется в стороне: «Да, сейчас он хорошо ко мне относится, ну и что? Это ничего не меняет, потому что обстоятельства могут опять оказаться сильнее его».

Аналогичная ситуация с «благодетелем». Он демонстрирует сопереживание и заботу, вовлекается в проблемы увольняемого, но все со временем увидят, что это всего лишь блеф и пустые обещания. Такой руководитель может вызвать даже агрессию: «Зачем же он обещает, если делать не собирается?» В глазах подчиненных он выступает как человек безответственный, эмоционально зависимый и слабый с точки зрения своих возможностей. Он не может рассчитывать ни на доверие, ни на уважение, в лучшем случае — на снисходительное отношение, которое уж точно не добавляет ему авторитета. Про таких говорят: «врун, болтун и хохотун».

STEP BY STEP

Все эти роли объединяет одно: пытаясь минимизировать свои эмоциональные затраты или сохранить образ «хорошего начальника», руководители выставляют себя в невыгодном свете. А можно ли сделать, чтобы увольнение прошло достойно и с минимальными потерями — как для руководителя, так и для подчиненного? Можно, хотя, безусловно, это непросто и требует серьезных усилий со стороны руководителя. Наметим несколько возможных шагов.

Отнестись по-деловому

Безусловно, увольнение — тяжелая ситуация для обеих сторон, но она, как и прием на работу, — неотъемлемая часть профессиональной жизни, и относиться к нему надо соответственно — по-деловому. Когда-то люди всю жизнь могли проработать в одной организации, поэтому и уровень взаимной лояльности был очень высоким. Сегодня компании не могут гарантировать сотруднику пожизненный найм, а он в свою очередь не готов провести всю жизнь в одной фирме. Увольнения неизбежны, к тому же в России нет специализированных компаний, которые берут на себя эту неблагодарную миссию — указать сотруднику на дверь. Поэтому руководителю надо быть готовым — и с правовой, и с эмоциональной точки зрения — сделать это самому.

Обосновать

Прежде чем сообщить сотруднику об увольнении, надо как следует проанализировать ситуацию, удостоверившись в том, что такая «крайняя мера» действительно необходима и целиком и полностью оправдана. Очень важно на этом этапе обоснования освободиться от всех сомнений и четко сформулировать причины увольнения. Сотрудник обязательно спросит: «А почему я?» Значит, надо быть готовым обосновать и аргументировать свое решение с позиции выгоды и для себя и для сотрудника.

Предусмотреть возможную реакцию

Стоит заранее подумать и о том, какими могут быть первые реакции сотрудника. Вот самые распространенные.

Один настолько владеет собой, что не сразу поймешь, услышал ли он сказанное — его стоит расспросить. Другой моментально становится агрессивным, начинает нападать, и есть опасность, что он потащит начальника «на ринг». Поэтому лучше оставаться спокойным, подчеркнуто деловым и не вступать в дискуссии. Третий сразу сникает сдувается, как лопнувший шарик, и может разразиться слезами — и тут нужно выразить сочувствие. А четвертый сразу начинает торговаться и требовать выплаты компенсаций и т. д.

Конечно, предугадать возможную реакцию и подготовиться — деле трудное. Если в качестве примера взять героиню фильма «Мне бы в небо» (в ответ на слова «Вы уволены» она совершенно спокойно заявила, что сведет счеты с жизнью), то с таким человеком надо быть очень внимательным, подключить свою интуицию, способность к сопереживанию умение считывать невербальные сигналы. Надо попытаться войти в положение человека и представить, что он чувствует. Потерявшие работ) люди, независимо от их реакции, всегда воспринимают увольнение как поражение, а руководителя, который говорит, что его больше не устраивают их знания и умения, как безжалостного «злодея».

Найти форму прощания

Сотрудник, конечно, хотел бы покинуть место работы «с высоко поднятой головой» — значит, придется найти удачную форму прощания. Какую именно, будет зависеть от особенностей компании, руководителя и самого сотрудника. Надо постараться найти золотую середин) между панибратским «заходи к нам в любое время» и жестким дистанцированием. Но в любом случае задача руководителя — искренне и уважительно отнестись к человеку, который вынужден уйти.

Подготовить расчет

Один из самых важных аспектов увольнения — материальный. Поэтому еще до начала разговора руководителю нужно продумать, на каких условиях он планирует уволить сотрудника, какие выплаты и компенсации тот должен получить. Лучше заранее заготовить аргументы, чтобы при возникновении вопросов или претензий объяснить, почему выплаты будут осуществляться именно в таком размере и в таком порядке. Зачастую руководитель легко идет на уступки, а увольняемый продолжает торговаться, настаивая на том, что компания должна ему значительно больше. Такая «торговля» имеет массу негативных последствий, и будет лучше, если удастся ее избежать. Когда сотрудник четко знает, из чего складывается итоговая сумма, а руководитель готов это обосновать, то чаще всего вопросов и «торгов» не возникает.

Выбрать подходящий момент

Когда мы продумали материальную и эмоциональную сторону вопроса, нужно определить время и место встречи, ее продолжительность, продумать, кто и как сообщит сотруднику о предстоящем разговоре, будет ли он проходить тет-а-тет или кто-то должен при этом присутствовать. Время в рабочем графике надо выбрать так, чтобы никто не помешал серьезному и уважительному разговору. Нет ничего более ранящего и возмущающего, чем шеф, который во время беседы об увольнении разговаривает по телефону, или коллеги, то и дело врывающиеся в кабинет.

Выйти из роли

В экстремальных ситуациях, к которым относится и увольнение, имеет смысл начать с себя: обдумать собственную принципиальную позицию, осознать свои ключевые характеристики, которые помогут профессионально справиться с задачей. Не стоит умалять сложности и эмоциональной нагруженности момента. Лучше заранее подумать, в какие ловушки мы можем попасть, куда нас может занести, какие роли мы «вдруг» начнем играть, какие маски можем «нацепить». Какое поведение свойственно нам в экстремальных ситуациях?

Если мы предпочитаем их избегать, значит, надо признать свое желание «сбежать» в трудный момент, но не следовать ему, не давать себе увильнуть от цели разговора и не снимать с себя ответственности за решение об увольнении.

Если мы склонны к обвинениям, значит, нам не хватает уверенности в себе. Ведь человеку самодостаточному нет нужды умалять достоинство других и обесценивать их труд. Так, может, нужно прислушаться к своим чувствам, обдумать свои представления о людях и о сотрудничестве с ними? Если отнестись к увольняемому сотруднику с уважением и вниманием, сосредоточившись на его позитивных качествах, на том хорошем, что было за время совместной работы, высока вероятность, что он не испытает глубокого личного потрясения и не почувствует себя жертвой.

Если нам нравится быть в роли «благодетеля», скорее всего, у нас проблемы с желанием быть для всех хорошим, с ненужными компромиссами, с установлением границ собственного «я». Признав это, нужно сказать себе, что быть для всех хорошим и сохранять со всеми хорошие отношения невозможно. Нельзя слишком глубоко погружаться в переживания других. Это их чувства, а не наши. Лучше оставаться в приемлемых для себя границах, как эмоционально, так и по существу дела.

Продумать весь разговор

Теперь надо продумать весь разговор, его основные составляющие и ключевые фразы. Нужно понимать, что решающую роль играют первые пять предложений — не минут! В них должно быть ясно и четко сформулировано сообщение об увольнении и названа его реальная, а не надуманная причина. А уже потом можно сказать обо всем хорошем, что было за время совместной работы, отметить несомненные плюсы сотрудника. И, конечно, сделать паузу, чтобы У человека была возможность высказаться, узнать, есть ли у него вопросы. И внимательно, спокойно и уважительно выслушать все, что он скажет в ответ, понимая всю ответственность разговора, ведь на нем наша деловая жизнь не заканчивается. Чем более аргументированным и взвешенным будет наш разговор, тем меньше будет отрицательных последствий и для нас, и для увольняемого, и для других сотрудников, с которыми нам еще предстоит работать.

КУЛЬТУРА УВОЛЬНЕНИЯ

Работник уволен? Теперь важно найти правильную модель поведения с теми, кто остался. Нужно объяснить им причины и смысл кадровых перестановок, рассказать, что меняется с уходом конкретного сотрудника и как дальше будет строиться работа. В этой ситуации самое важное — это ясная и правдивая информация: во все времена, а особенно в кризисные, сотрудники ждут от руководства честности и открытости. От этого зависит, какой будет рабочая атмосфера, а значит, и будущее компании.

Любому руководителю важно создать не только культуру приема на работу, но и культуру увольнения с ее ритуалами и традициями. «Бизнес — и ничего личного» — в сложной ситуации увольнения эта формула работает безотказно и помогает выйти из трудного положения с минимальными потерями.

Глава 17. Как пережить увольнение?

В наш век высоких скоростей, когда вокруг все стремительно меняется, принято считать, что смена работы — обычная практика, ведь пожизненного найма не существует. И многие делают вид, что подобная «перезагрузка» их мало волнует. Но на самом деле любое увольнение, даже из той компании, которой мы были недовольны — ругали начальство, коллектив, условия, — становится тяжелым испытанием.

БЕЗ ЛИЦА

Увольнение — это стресс. Потеря работы всегда переживается нами как поражение. Нас захлестывают две эмоции — страх и обида, а в голове мгновенно рождаются вопросы: «За что мне это?», «Почему именно я?» и «Что будет дальше?» А когда мы понимаем, что об увольнении узнают все — коллеги, родственники и друзья, — к страху и обиде присоединяется третья эмоция — стыд.

Мы боимся быть исключенными из своей группы или потерять с ней связь. Этот страх достался нам в наследство от далеких предков, которые твердо знали, что один в поле не воин и в одиночку во враждебном окружении не выжить. Отсюда сформировавшаяся за тысячелетия потребность принадлежать к какой-либо группе и чувство, что изоляция и остракизм могут привести к самым страшным последствиям. Кроме того, с групповой принадлежностью тесно связана наша идентичность. Для многих компания, в которой они работают, становится своеобразной визитной карточкой, важной составляющей их имиджа, их самоощущения. Такие люди при увольнении отчасти теряют свою идентичность — теряют лицо. Получается, что, лишаясь работы, они лишаются и части собственного «я» и, значит, им приходится перестраивать свой образ. А это очень глубокая проблема, более глубокая, чем может показаться на первый взгляд.

Состояние безнадежности усугубляется, когда мы сужаем внимание и концентрируемся на увольнении, практически игнорируя другие стороны жизни. Мы идентифицируем себя со своей проблемой, не можем абстрагироваться и посмотреть на нее со стороны. При таком сильном погружении в негативные эмоции мы внутренне их никак не прорабатываем. И тогда эмоции начинают управлять нами, заставляя нас играть в этой сложной жизненной ситуации ту или иную роль. Вот несколько самых характерных.

ЗАЩИТНЫЕ РОЛИ

«Жертва»

Уволенный постоянно плачется и жалуется окружающим, производя впечатление слабого, никчемного человека. Он как будто признает, что заслужил увольнение, и соглашается с вердиктом, все больше и больше ощущая себя жертвой. Но если это состояние в себе культивировать и не бороться с ним, то со временем выйти из него будет все труднее и труднее. Оно затягивает, как трясина. Человек все больше вживается в роль жертвы, находит для нее новые слова и краски, демонстрируя всем свою растерянность и беспомощность. Такая позиция не требует больших усилий: можно просто катиться вниз до поры до времени, вызывая сочувствие окружающих. Но это неизбежно ведет к снижению самооценки.

«Агрессор»

В ответ на сообщение об увольнении многие начинают вести себя агрессивно, выплескивают негативные эмоции, высказывая все, что думают о компании, и обвиняют руководство в несправедливости. Известен случай, когда начальник службы безопасности, узнав, что он уволен, начал стрелять в потолок. А топ-менеджер, получив приказ об увольнении, крушил мебель в офисе. Было и такое: уволенный сотрудник, которому сказали, что он не справлялся со своими должностными обязанностями, заявил, что это неправда, и еще целый месяц просидел в офисе, доказывая, что уволен несправедливо. У него уже не было ни телефона с корпоративным номером, ни компьютера с выходом в Интернет — только пустой рабочий стол. Но он продолжал играть роль обвинителя, своим присутствием демонстративно выражая протест против решения руководства. Что в результате? Обвиняя начальника, который его уволил, и сотрудников, которые его не поддержали, он, по сути, перечеркнул все то хорошее, что было за время его работы в компании, и поставил крест на взаимоотношениях даже с теми, кто поначалу ему сочувствовал.

Агрессивный настрой может распространяться и на другие сферы жизни, на окружающих, на отношение к прошлому, настоящему и будущему: «весь мир враждебен, все против меня». Но с такой установкой очень сложно найти новое место работы. На собеседовании агрессивно настроенных кандидатов как будто «прорывает», они начинают взахлеб критиковать прежнюю компанию, руководство и коллег, а это, безусловно, не добавляет им очков.

«Обреченный»

Услышав от руководителя «Вы уволены», сотрудник может внутренне расценить это как смертный приговор, но при этом внешне демонстрировать абсолютное спокойствие. Он скуп на слова, не обсуждает свое увольнение ни с коллегами, ни с близкими, просто потому что не в состоянии об этом говорить. Не желая признавать поражение, он может делать вид, что ежедневно ходит в офис, обманывая семью, друзей и самого себя. Он не дает выхода своим эмоциям и блокирует их проявление. Но в такой ситуации отказ от живых реакций — это самое опасное. Ощущение одиночества нарастает, человек остается один на один с фактом своего увольнения, который не в состоянии принять. Отрицательные эмоции — страх остаться без работы, обида, стыд — зашкаливают, оставаясь спрятанными глубоко внутри. В этом чудовищном эмоциональном «котле» рождается мысль о бесцельности жизни, о бессмысленности дальнейшего существования — самая биологически мощная и негативная реакция из всех возможных.

ЭМОЦИЯМ — ЗЕЛЕНЫЙ СВЕТ!

Понятно, что в таком состоянии трудно смотреть на происходящее объективно — мешают эмоции. Но стоит ли их подавлять? Ни в коем случае: сначала лучше дать им «зеленый свет», а потом уже «переваривать» шокирующее известие об увольнении, обдумывать все, что с нами произошло. И не нужно казнить себя за первую реакцию, даже если сорвался или, наоборот, замкнулся, расплакался или вошел в ступор. Во многом то, как мы реагируем, заложено в нас природой, это особенности нашей личности, нашего характера и темперамента. Постоянно думать о том, что надо было вести себя по-другому, проигрывать возможные варианты не имеет смысла. Прошлое все равно уже не изменить. А значит, надо просто пережить эту фазу, дав выход своим эмоциям.

Утрата работы, к которой мы были эмоционально привязаны, сродни разрыву с близким человеком. Она вызывает подавленность и растерянность, нас переполняют стыд, раздражение, обида и даже скорбь. Но в сегодняшней «мужественной» культуре не принято показывать, что мы расстроены, и проявлять твердость, зачастую не соответствующую нашему внутреннему состоянию: хочется уйти с гордо поднятой головой! Конечно, это возможно. Но сначала надо высвободить свои эмоции — дать выход всему, что наболело. Только освободившись от этих чувств, выпустив их, как пар из котла, можно по-новому взглянуть на жизнь. Отстраниться от ситуации, переключиться и признать, что компания, с которой мы расстаемся, уже осталась в прошлом. А сейчас надо сконцентрироваться на том, чтобы покинуть ее с минимальными потерями как в психологическом, так и в материальном плане, сохранив нормальные отношения с коллегами и руководством, иначе говоря — уйти достойно.

ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ

Так что же надо для этого сделать? Совет прост и сложен одновременно: нужно попытаться вести себя так, как если бы мы увольнялись по собственному желанию, то есть представить, что мы сами приняли такое решение. И отчасти это будет правдой. Если спросить себя: «Готов ли я работать в организации, которая заявила, что больше во мне не нуждается?» Ответ понятен: «Нет!» Работать здесь полноценно мы уже не сможем, да и с руководителем у нас вряд ли сохранятся хорошие, деловые отношения. Если твердо стоять на мысли, что сейчас я хочу уволиться сам, то будет проще не терять равновесия и, как говорят в народе, не распускать себя. Чтобы самооценка страдала как можно меньше, нужно отделить свое «я» от этой ситуации и понять, что в ее основе — масса самых разных причин, напрямую с нами не связанных.

Если к увольнению отнестись по-деловому, то удастся не тянуть за собой шлейф негативных эмоций. Когда уже не чувствуешь себя сотрудником компании, можно переключиться с отношений начальник — подчиненный на партнерские отношения и говорить с руководителем практически на равных, обсуждая важные моменты, связанные с процедурой увольнения, с передачей дел и т. д. Например, шеф говорит: «Вы уволены, но в течение месяца должны найти человека, который сможет вас заменить». Какой может быть первая реакция? «Да ищите сами, я-то тут причем. Буду еще время тратить!» Но ответ взрослого, ответственного человека будет другим. Скорее всего, он скажет: «Да, хорошо» — и действительно постарается найти себе замену в указанный срок. А за это время он придет в себя, обговорит все положенные выплаты, получит необходимые рекомендации и начнет поиски новой работы. Поэтому вести себя надо так, как если бы закончился срок действия нашего договора: мы со своей стороны выполнили все обязательства, все условия соглашения и поэтому ждем того же от бывшего руководства.

НА ПОЗИТИВНОЙ ВОЛНЕ

Если нам удастся встать в позицию увольняющегося, а не увольняемого, это проявится во многих существенных моментах, в том числе поможет по-доброму расстаться с коллективом. В большинстве компаний придерживаются традиции: когда человек увольняется по собственному желанию, он организует прощальный фуршет. Когда сотрудник, которого увольняют, делает так же, он как бы переводит себя в позицию человека, который уходит сам. И это тоже помогает ему держаться достойно: сказать «спасибо» всем за то время, что провели вместе, вспомнить какие-то приятные эпизоды — почувствовать себя членом группы и получить с ее стороны некоторую поддержку.

Сотрудник одной компании рассказывал, что согласился на «прощальный ужин» неохотно, но результат его приятно удивил: коллеги искренне сожалели о его уходе и выразили надежду на продолжение отношений. Как бы ни складывались обстоятельства, всегда лучше расставаться на позитивной волне. Не стоит уходить громко хлопнув Дверью, перечеркнув связи и контакты, которые нарабатывались годами. Возможно, нам еще не раз придется встретиться с бывшими коллегами.

И еще — концентрироваться в такой момент стоит на том, что мы выигрываем, а не на том, что теряем. Меня уволили? Значит, я свободен и у меня появляется шанс многое изменить, начать новый этап, открыть новую страницу жизни. Андре Жид писал: «В жизни есть закон: когда перед нами закрывается одна дверь, то взамен открывается другая. Трагедия, однако, состоит в том, что мы оплакиваем потери и не обращаем внимания на только что открывшуюся дверь». Главное, сохранить себя, а тогда приложится и все остальное, в том числе и новое место работы. И вполне вероятно, оно будет гораздо больше соответствовать нашим интересам и возможностям.

Глава 18. Как успешно пройти собеседование?

Как принято искать работу? Рассылаешь как можно больше резюме. Откликаешься на любые, даже не самые завидные предложения. Ходишь на все собеседования подряд и ждешь, когда тебе наконец повезет. Счастливчиком считается тот, кто получает больше всего предложений и «пробуется» в самых разных компаниях. Он мчится с одного интервью на другое, а компании проносятся мимо, как станции за окном поезда. Но в этой череде мелькающих станций можно пропустить свою и выскочить на чужой. Поэтому прежде чем отправляться на очередное собеседование, стоит провести основательную предварительную подготовку.

Сосредоточимся на себе и попробуем ответить на самые важные, базовые вопросы: «Чего я действительно хочу?» и «Что я действительно могу?» А дальше соотнесем свои интересы и опыт с возможным местом работы.

НАЙТИ СВОЮ КОМПАНИЮ

Мы ищем работу для себя, поэтому не стоит ориентироваться на интересы и мнения друзей, родителей, знакомых. Конечно, хорошо, когда есть с кем посоветоваться и обсудить важные моменты. Но даже если нам говорят: «О чем здесь думать? Это такое престижное место!» или «Соглашайся, там наверняка будут много платить» — это вовсе не значит, что надо хвататься за вакансию только потому, что кому- то она кажется привлекательной. Стоит сконцентрировать свое внимание на тех компаниях, которые интересны нам, и тем самым реализовать свой главный мотив — свое ХОЧУ.

Сейчас в открытом доступе достаточно информации, чтобы узнать, чем занимается компания, сколько лет существует на рынке, кто учредитель, где находятся филиалы, какие задачи компания решает, какие методы использует в работе с клиентами, какие требования предъявляет к сотрудникам. Безусловно, такой анализ потребует времени и сил. Но результат того стоит: так мы сможем понять, подходит ли эта работа именно нам. Постепенно круг компаний будет сужаться, и в итоге мы сконцентрируемся лишь на тех, что находятся на пересечении наших ХОЧУ и МОГУ. Только составив объемное представление, мы сможем понять, насколько наши деловые и личностные качества соответствуют требованиям компании и, в свою очередь, отвечает ли компания нашим запросам. Это поможет нам превратиться из простого соискателя в заинтересованного и мотивированного претендента.

«ЧТО Я МОГУ?»

Остановившись на конкретной компании, нужно пристально изучить позицию, на которую мы претендуем. Уяснить основные моменты, связанные со спецификой работы, и соотнести их со своим опытом, провести «инвентаризацию» своих деловых качеств, понять, что из нашего профессионального прошлого стоит вспомнить. А дальше пересмотреть и даже, возможно, переписать свое резюме, по-новому расставив акценты. Например, можно «высветить» свое второе высшее образование, если оно в большей мере соответствует интересующей нас позиции. Или упомянуть о дополнительных курсах и тренингах: если раньше они не казались значимыми, то теперь, возможно, «бьют точно в цель». Стоит проанализировать свои плюсы и минусы: то, что на прежнем месте работы не имело никакого значения, на новом может оказаться преимуществом. И, конечно, важно подчеркнуть те навыки и умения, которые особенно востребованы в этой компании.

Резюме не стоит делать слишком длинным. Информация должна быть хорошо «упакована», чтобы в словесной шелухе не затерялось то главное, что мы хотим донести до работодателя. Не нужно рассказывать обо всем, что было в нашей деловой биографии, и тем более о том, чего в ней не было. Только объективные данные — и никаких фантазий! Резюме должно стать аргументированным ответом на вопрос, почему мы можем занять именно эту позицию именно в этой компании.

ЗОНА БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ

Порой соискатель упорно старается доказать интервьюеру, что способен на все — «и швец, и жнец, и на дуде игрец». И вот здесь нас подстерегает главная опасность: найти работу не для себя, а для кого-то другого и в результате не справиться с ней. Когда мы так «пускаем пыль в глаза», то поступаем неуважительно прежде всего по отношению к самим себе. Рассказывая о себе по схеме, не имеющей к нам никакого отношения, мы как бы отрицаем самих себя, свои личностные и деловые качества, свой профессиональный опыт, свои представления о карьере.

Конечно, можно убедить работодателя в том, что именно мы соответствуем его представлениям об «эталонном кандидате», но если нас примут на работу, этому эталону придется соответствовать — и не на словах, а на деле. А это намного сложнее, чем продержаться час собеседования. На цыпочках долго не простоишь, поэтому не стоит приписывать себе того, чего не умеешь, выдавать себя за специалиста, которым, возможно, станешь лет через пять. Говорить можно только о тех навыках, которыми обладаешь сегодня, и о тех, которые находятся в так называемой зоне ближайшего развития — это та планка, которую я смогу взять в короткие сроки. Например, я серьезно занимаюсь английским и точно знаю, что через пару месяцев смогу общаться с клиентами-иностранцами.

«КАКОЙ Я?»

Мы определились, в какой компании хотим работать, и выделили среди своих деловых качеств те, что востребованы именно в этой организации. Теперь можно сосредоточиться на образе, который мы хотим транслировать. Наша задача — подчеркнуть те свои личностные качества, которые могут быть особенно востребованы на данной позиции, и «выложить их на стол» будущему работодателю как козырную карту.

Нужно понять, как мы будем себя представлять. Внимательно приглядеться к себе, своим манерам, прислушаться к своему голосу, темпу речи.

К примеру, мы претендуем на вакансию менеджера по продажам высокотехнологичного оборудования и хотим представить себя как человека современного, с активной жизненной позицией, целеустремленного, уверенного в себе и открытого к общению. Значит, на интервью не нужно сидеть в напряжении, скрестив руки и ноги, но и нельзя расползаться по стулу, демонстрируя непринужденность. Не надо отвечать односложно «да» или «нет», но и быть слишком многословным тоже не стоит. Не нужно ни шептать, ни включать «максимальную громкость». Главное — держаться спокойно и сдержанно.

Можно даже перед интервью поиграть в «Сам себе режиссер» — порепетировать перед зеркалом, «попробовать голос» и, как имиджмейкер, поработать над своим образом. Попытаемся представить, как мы входим, здороваемся, садимся, начинаем беседу. Подберем адекватный темп и нужную интонацию, чтобы по ходу разговора стало понятно, что в работе с клиентами мы способны быть, с одной стороны, активными и настойчивыми, а с другой — вежливыми и ненавязчивыми. Интервьюер должен «считывать» наше умение убедительно доносить максимум полезной информации и в то же время быть внимательными слушателями.

«МЫ ОДНОЙ КРОВИ»

Итак, мы определились, как будем себя вести. Теперь посмотримся в зеркало и убедимся, что выглядим адекватно ситуации.

В каждой компании срой особый климат, свой дресс-код — официальный и негласный, определенная манера одеваться, общаться, держать себя и т. д. Так, в одной известной компании приветствуются дреды и пирсинг, а в других — это считается недопустимым. Поэтому стоит внимательно присмотреться к стилю, который компания транслирует вовне: если он не вызывает у нас отторжения, если мы чувствуем, что компания близка нам по духу, то определенные элементы в одежде, выбранной для собеседования, должны сигнализировать о том, что мы «одной крови», что мы «монтируемся» с этой компанией и готовы вписаться в корпоративный стиль.

В ответственный момент не стоит экспериментировать со своей внешностью, что-то кардинально менять и пытаться «влезть в чужую шкуру». Понятно, что хочется на столь важное мероприятие надеть все новое и лучшее. Но если мы впервые облачаемся в строгий костюм и новые туфли, то наверняка будем чувствовать себя неуверенно. Одежда должна быть комфортной, но не повседневной, чтобы подчеркнуть значимость момента и помочь настроиться на интервью.

В СОСТОЯНИИ БОЕВОЙ ГОТОВНОСТИ

Слишком высокая мотивация, желание получить работу «во что бы то ни стало» способны сыграть с нами злую шутку: одни перевозбуждаются, их начинает трясти, другие, напротив, перегорают и впадают в апатию. Поэтому перед началом собеседования важно успокоиться, внутренне собраться, ощутить свое «я» и еще раз прочувствовать значимость своих знаний, профессиональных навыков и опыта общения. Тогда нам не придется симулировать уверенность — мы почувствуем ее внутри себя, и интервьюер ее заметит.

Однако уверенность не исключает волнения. Если мы вообще не будем волноваться, то вряд ли добьемся хороших результатов. Для победы нужен азарт: он помогает мобилизоваться и максимально проявить наши лучшие качества. Поэтому волнение не стоит подавлять — это может привести к излишней скованности, подчеркнутому безразличию или эмоциональному всплеску в самый неподходящий момент. Напротив, волнение надо использовать, чтобы привести себя в состояние предельной собранности и боевой готовности. Ведь у нас не будет второй возможности произвести первое впечатление!

ДОЛОЙ ПОДСКАЗКИ

На собеседовании нам часто задают вопросы, которые бьют по самым больным местам: «Каковы Ваши слабые стороны? Что в Вашей работе не устраивало прежнего руководителя?» Понятно, что многие заранее готовят ответы, подбирают слова. Но получается сложно, неоднозначно, не очень связно. Ведь сделать так, чтобы правда звучала убедительно, да еще и выглядела привлекательно, совсем не просто. Иногда кажется, что если мы скажем все как есть, то не произведем на интервьюера должного впечатления. И тогда мы, как за спасательный круг, цепляемся за готовые ответы из Интернета и многочисленных книжек-подсказок. Заучиваем их наизусть и верим, что среди них и есть тот единственно верный, который попадет точно в цель и поразит интервьюера, словно серебряная пуля.

Например, на вопрос: «Почему вы ушли из этой компании?» — практически все соискатели — от топ-менеджера до секретаря — отвечают стандартно: «Сменилось руководство (собственник). Они начали набирать новую команду (своих людей), а я уволился, потому что их стратегия не соответствует моей». Озвучивая так называемые «правильные» ответы, вместо того чтобы рассказать, как было на самом деле, и отвечая формально, мы просто обедняем себя. Ведь все мы разные и у каждого своя жизненная история и своя деловая биография. Так стоит ли играть чужую роль?

БЫТЬ САМИМ СОБОЙ

Самое трудное — быть самим собой. Удается это, действительно, немногим. Особенно в ситуации собеседования, когда хочется казаться лучше, чем ты есть на самом деле. Пытаясь соответствовать требованиям работодателя, многие старательно играют роль «идеального» претендента. Правда, редко кто в этой роли смотрится естественно.

В артистической среде бытует такая притча. В провинциальном театре жила собака. Пока шел спектакль, она всегда терпеливо ждала за кулисами. А когда занавес закрывался, и артисты начинали разговаривать между собой, выходила на сцену. Однажды на гастроли приехал известный актер. Вот он выходит к публике, начинает произносить свои реплики — и вдруг собака появляется на сцене. Для нее спектакль закончился — ведь актер говорил так, как люди говорят в жизни. Это и отличает настоящего мастера: он может быть максимально естественным и при этом убедительным. И чтобы раскрыть образ, у него есть всего полчаса сценического времени. Примерно столько же отводится нам, чтобы раскрыть себя на интервью.

В РОЛИ ПРЕТЕНДЕНТА

В чем для нас заключается успех собеседования? Найти свою работу и не потерять себя. Как этой цели достигнуть? Прежде всего нужно осознать свою роль претендента на конкретную вакансию. Эта роль предполагает определенные правила игры, которые задаются не нами, а представителем компании.

Например, если нас приглашают на собеседование к конкретному часу, мы не пытаемся демонстрировать свою занятость и переносить время, а с готовностью откладываем другие дела, меняем свой график. Если нам предлагают пройти собеседование в четыре этапа, мы не возмущаемся, что все так сложно и долго, и соглашаемся безо всяких условий. У каждой встречи в каждой компании есть свой формат — и надо держаться в рамках этого формата. Это касается многих моментов, в том числе первого контакта.

Зайдя в комнату, мы здороваемся с интервьюером, представляемся благодарим за то, что нас пригласили. И конечно, не протягиваем руку первыми и не садимся, пока не предложат. Здесь очень важно не лезть в чужой монастырь со своим уставом. С кем бы мы ни говорили — с «послушником», «монахом» или самим «настоятелем» — нужно соответствовать роли заинтересованного претендента, который понимает, куда и зачем он пришел. Но продержаться в этой роли от начала до конца очень сложно.

Ситуация собеседования — эмоционально нагруженная и значимая для нас. Волнения, ожидания, тревоги мешают нам вести себя естественно и контролировать свои эмоции. Бывает, на собеседование приходит взрослый, серьезный, солидный человек, но неожиданный или неприятный вопрос, тон интервьюера или длительное ожидание встречи выбивает его из колеи. Человек меняется до неузнаваемости. Его буквально «несет», он теряет контроль над собой. А когда собеседование заканчивается неудачно, недоумевает: «Что-то разговор не сложился». Или обвиняет интервьюера: «Она меня сразу невзлюбила». Почему иногда события развиваются по такому негативному сценарию? Вот два ярких примера.

С НОГ НА ГОЛОВУ

На собеседовании кандидат пытается доминировать, отвечает вопросом на вопрос и «давит» на интервьюера. Он изображает из себя «великого специалиста» и ведет себя так, как будто осчастливил компанию своим присутствием. С интервьюером он говорит с позиции строгого Родителя, демонстрирует свое превосходство и отвечает так, как будто делает одолжение. Он считает себя вправе высказывать критические замечания в адрес компании и выставлять оценки ее сотрудникам и интервьюеру. «А что вы, собственно, можете мне предложить? Ваша компания не дотягивает до моего уровня!» — таков лейтмотив его поведения. Всем своим видом он дает понять, что не очень-то и хочет здесь работать: «У меня море предложений от самых разных компаний. И ваша — не самый лучший вариант». Это защитная реакция нашего внутреннего Родителя, который абсолютно нетерпим к оценкам в свой адрес. И чтобы не оказаться в позиции человека, которого оценивают, он сам начинает раздавать оценки направо и налево: хвалить, критиковать, поучать. Он ставит себя выше интервьюера и тем самым переворачивает ситуацию с ног на голову. В глазах представителя компании это выглядит, по меньшей мере, странно.

Бывает, что обстоятельства как бы провоцируют на такое поведение. Например, многие зрелые и опытные люди, встречаясь с молодым интервьюером, начинают с ним «бодаться»: «кто кого». Разница в возрасте и опыте задевает их самолюбие: «И эта девчонка задает мне вопросы?! Да она только вчера институт окончила!» Они пытаются обесценить, принизить интервьюера и незаметно для себя выходят из роли заинтересованного претендента.

ВЗРОСЛЫЕ ДЕТИ

Бывает и обратная ситуация. Кандидат заискивает перед интервьюером, пытается разжалобить и «загрузить» своими проблемами. Он говорит с позиции Ребенка, заглядывая в глаза «большому дяде», и как бы просит о помощи. Он привык к оценкам и старается во всем угодить, чтобы получить свою «пятерку», а если это не удается, сразу скисает и теряет энергетику. Иногда, чтобы понравиться интервьюеру, Ребенок пытается с ним «подружиться» и сокращает дистанцию. Ребенок переживает, суетится. Ему кажется, что мир рухнет, если он не пройдет собеседование. Всем своим видом он говорит: «Возьмите меня, пожалуйста! Я буду стараться!» Если к Ребенку не проявили внимания, на которое он рассчитывал, он может расстроиться до слез. Например, если интервьюер вышел, чтобы ответить на телефонный звонок, и пропал на какое-то время, Ребенок может обидеться и даже уйти.

И Ребенок, и Родитель поддаются эмоциям настолько, что не способны себя контролировать и трезво оценивать ситуацию. В жизни эти две линии поведения могут проявляться еще более ярко и утрированно.

ДИАЛОГ НА РАВНЫХ

Если мы хотим успешно пройти собеседование, «оценочная» и «угодливая» позиции противопоказаны. Они мешают быть открытыми и не дают возможности показать себя. Только тот, кто общается с позиции Взрослого, способен спокойно и с достоинством ответить на все вопросы. Он ведет диалог на равных, но при этом признает ведущую роль интервьюера. Это помогает ему сохранить уверенность и контроль над собой.

Взрослый открыт для любых вопросов и готов к любому повороту событий. Если ему задают следующий вопрос, он не перебивает: «Дайте я договорю!» Если сразу после встречи с HR-менеджером ему предлагают пройти тестирование у психолога, он не отказывается. В ходе интервью он не инициирует разговоры на вольные темы — «о моде, о погоде».

Взрослый понимает, что на собеседовании, как и в жизни, нужно соблюдать дистанцию. Поэтому с интервьюером он держится, что называется, на расстоянии вытянутой руки, то есть не слишком сближается, но и не отдаляется. Он занимает оптимальную позицию, не скатываясь вниз, как Ребенок, и не взлетая вверх, как Родитель. С одной стороны, он самодостаточен, а с другой — уважителен по отношению к собеседнику.

Взрослый понимает: если интервьюер опоздал или ушел на 15 минут, у него может быть на это тысяча причин, и не принимает это на свой счет — не видит в этом ни провокации, ни проявления неуважения. Ведь если не страдать комплексом неполноценности или манией величия, можно просто подождать. Он отдает себе отчет в том, что для него собеседование — значительное событие, а для интервьюера это всего лишь часть работы. И не стоит переоценивать роль этого «очередного» интервью в его рабочем процессе. А кроме того, Взрослый понимает что HR-менеджер — это еще не вся компания.

ПОЛНОЕ ПОГРУЖЕНИЕ

На время собеседования мы забываем обо всех других делах. Не смотрим на часы и не думаем, «когда все это закончится». Даже если мы живем по плотному графику, у нас должен быть приличный запас времени, чтобы не говорить с интервьюером на бегу и тем более не вставать во время разговора со словами: «Ой, вы знаете, а у меня уже следующая встреча».

Чтобы настроиться и собраться с мыслями, стоит прийти на 10 минут раньше и отключить мобильный телефон. Сколько бы ни длилось интервью, какие бы люди его ни проводили, важно принимать ситуацию такой, какая она есть, проявлять заинтересованность и действовать по принципу «здесь и сейчас». Мы должны быть максимально открыты и готовы к любому повороту событий: нам могут задать неожиданный вопрос, повести в другой отдел, организовать вторую встречу. Пока интервью не закончилось, не нужно «включать» оценку и по ходу делать поспешные выводы. Надо отнести это на «потом»: отказаться всегда успеем. С такой установкой мы сможем лучше разобраться в себе, в той позиции, на которую мы претендуем, и понять, что нам действительно нужно. Это пригодится в любом случае: в жизни ничего не бывает зря.

ДЕЛОВОЙ ОБМЕН

На самом деле собеседование — это бизнес, обмен взаимовыгодными предложениями. Тот, кто устраивается на работу, предлагает компании свой профессиональный опыт, свои интеллектуальные ресурсы, а тот, кто принимает, — условия для их реализации и деньги. В итоге решение принимают оба: и претендент, и работодатель. Если в ходе собеседования выясняется, что мы не подходим для работы в этой компании или, наоборот, компания не подходит нам — это нормальная деловая ситуация. Взглянув на нее трезво, рационально и конструктивно, мы поймем, что все наши знания и умения остались при нас, да еще и опыта прибавилось.

А если на интервью нам удалось достойно исполнить роль претендента и провести разговор с позиции Взрослого, то наши шансы стать сотрудником этой компании значительно возрастают. Кроме того, такое адекватное позиционирование не только задает тон отношениям с компанией, но и во многом определяет, как наша «деловая судьба» будет развиваться дальше.

Глава 19. Как распознать «вредные качества» кандидата?

Руководитель крупного холдинга был вне себя — ему пришлось уволить нового директора по производству: «Самое обидное, что полгода назад я сам просмотрел всех кандидатов на эту позицию, что вообще делаю редко, и был уверен — отобрал лучшего. Ведь я собирался модернизировать производство, выйти на качественно новый уровень и поэтому искал опытного в этом деле специалиста. Человек, которого я взял, выгодно отличался от других кандидатов: прекрасные рекомендации, безупречное резюме. И на собеседовании держался превосходно. Зарплату я ему дал почти в два раза больше, чем на прежнем месте, то есть фактически перекупил. А он оказался бездельником, не способным организовать работу. Сотрудники вообще не понимали, есть у них руководитель или нет! Получается, не угадаешь, как человек будет работать. На собеседовании он один, а в деле совсем другой. Неужели нельзя понять, что кандидат собой представляет и чего от него ожидать?»

Все — от начальника отдела до президента компании — хоть раз сталкивались с тем, что кандидаты, которых они утвердили, не справлялись с обязанностями и не вписывались в коллектив. Действительно, в условиях дефицита времени распознать «вредные качества» кандидата очень трудно даже самым опытным руководителям. Почему?

НА ДВА ФРОНТА

Во-первых, очень непросто установить и поддерживать с кандидатом эмоциональный контакт и одновременно анализировать его ответы и поведение. Поэтому, чтобы наше общение было продуктивным, нам нужно совместить два разнонаправленных коммуникативных вектора — контакт и анализ, тепло эмоций и холодную голову. Кандидат, в надежде «продать» себя подороже, старается демонстрировать свои сильные стороны: он «застегнут на все пуговицы» и «встает на цыпочки», чтобы казаться выше, чем он есть на самом деле. Он контролирует каждый жест, взвешивает каждое слово. Поэтому, чтобы увидеть его истинное лицо, нам нужно перейти на другой уровень общения, сделать его более свободным и непринужденным — тогда он, скорее всего, ослабит самоконтроль и «поднимет забрало».

Но когда мы наводим мосты — располагаем, приближаем к себе собеседника, — мы проникаемся к человеку симпатией или, наоборот, антипатией. У нас может появиться предвзятое отношение, которое, безусловно, мешает анализировать то, что он говорит. Если же мы сосредоточены только на анализе и оценке и не поддерживаем эмоциональный контакт с кандидатом, то он не раскрывается и так и остается в своей «блестящей упаковке».

Во-вторых, беседуя с кандидатом, трудно перейти с однозначной роли руководителя, которая предполагает позиционирование интервьюера сверху вниз, на роль партнера по диалогу, которая предполагает позиционирование «рядом», на равных. Но при этом нужно продолжать наблюдать как бы сверху за этой беседой и анализировать ее содержание, то есть опять надо работать на два фронта, быть равноправным контактирующим партнером и одновременно контролирующим, анализирующим ситуацию интервью руководителем.

НИЧЕГО ЛИЧНОГО

Еще одна сложность состоит в том, что на собеседовании нужно разделять оценку профессионального уровня и оценку личностных особенностей человека. Если кандидат оказался приятным в общении, то мы, попав под обаяние его личности, готовы думать, что и сотрудник из него выйдет «что надо». А если у нас возникла негативная установка, потому что в первые минуты кандидат был слишком зажат и не уверен или, наоборот, чересчур раскован, то и его профессиональные качества начинают вызывать у нас сомнения. Поэтому, чтобы быть более объективными в оценках, стоит разложить характеристики кандидата по двум «корзинкам»: в первую мы отправим все, что характеризует его как специалиста, а во вторую — то, что свойственно ему как личности.

С содержимым первой «корзинки» все более или менее понятно. Есть знания, умения, опыт, которые можно «замерить», задав конкретные вопросы и получив конкретные ответы: «Где работал?», «Какие функции выполнял?», «Какие получал результаты?» Чтобы оценить профессиональные навыки, порой достаточно дать конкретное тестовое задание: юристу — составить претензию в суд, специалисту по лизингу — договор с лизингополучателем.

А вот со второй «корзинкой» все гораздо сложнее. Нам надо оценить психологические качества, от которых напрямую зависит эффективность сотрудника на той или иной позиции. Чтобы понять его истинную мотивацию и судить о его работоспособности, лояльности, нацеленности на результат, о совместимости с коллективом, нужны другие вопросы и другие — более сложные — интерпретации ответов. Наличие или отсутствие тех или иных личностных качеств не подтвердит ни один диплом, не выявит ни один тест. Когда мы хотим понять мотивационную сферу и моральные принципы человека, оценить, насколько он порядочный и трудолюбивый, честный и стрессоустойчивый, бессмысленно полагаться на наши прямее вопросы и его однозначные ответы.

Поэтому, чтобы составить адекватное представление о кандидате, нам нужно, с одной стороны, оценивать его поведение и особенности взаимодействия комплексно, а с другой стороны, «точечно», по конкретным параметрам: именно варианты их сочетания позволят оценить интересующие нас качества. Обобщая многолетний опыт интервью, я выделила те моменты, на которые руководителю нужно обращать внимание, чтобы за короткое время сделать содержательные выводы.

КАК КАНДИДАТ ВЫГЛЯДИТ?

С одной стороны, важно понимать значимость внешнего облика кандидата, а с другой — как можно меньше поддаваться его влиянию и не делать далеко идущих выводов. Внешний вид человека, с которым мы беседуем, создает у нас определенную установку восприятия, а значит, «запускает» реакции, которые мы не осознаем. Нам надо помнить, что установка формируется в первые 15 секунд, а дальше на нее «нанизываются» другие наблюдения. Нужно быть внимательным к тому, как воздействует на нас внешний вид кандидата, и стараться переводить это воздействие с неосознаваемого уровня восприятия на осознаваемый. Ведь одежда, которая цепляет наше внимание, может стать отвлекающим фактором и увести в сторону. И тогда мы уже будем готовы приписать кандидату определенный опыт, круг общения, уровень социального положения, материальных притязаний. И это только исходя из того, как он выглядит!

Многие кандидаты понимают, что внешний вид — это «блесна», на которую можно поймать интервьюера, и сознательно этим пользуются. Одежда дает возможность подчеркнуть те качества, которые они хотят предъявить работодателю как свои плюсы, и спрятать, завуалировать те, что считают своими минусами. Иначе говоря, одежда может использоваться и как «яркая упаковка» — для демонстрации преимуществ, и как «камуфляж» — для маскировки недостатков. Поэтому нередко под хорошо продуманным и простроенным внешним видом может скрываться совершенно другой человек.

Как с картинки

Разберем это на примере «блестящего» кандидата, который отличается особым внешним лоском и следует известному американскому принципу «ты должен выглядеть соответственно той позиции, которую хочешь занять через три-четыре года». На нем костюм по последней моде, идеально отглаженная рубашка, галстук с оригинальным узлом, дорогие часы, до блеска начищенные ботинки. В его облике нет ничего лишнего и случайного. Он с удовольствием демонстрирует массу аксессуаров успешного делового человека: iPad, iPhone, дорогую перьевую ручку, кожаный портфель — и как бы невзначай пользуется одним, вторым, третьим, хотя, возможно, многое из этого набора взял напрокат. Он выглядит как модель с обложки делового журнала. Каждая деталь его внешнего вида сигнализирует о высоком социальном положении, о претензиях на высокую зарплату и высокую должность и как бы сообщает, что нам повезло: «Надо же, какой удачный кандидат!» И мы уже готовы накинуть ему дополнительные очки, простить очевидные минусы и предложить работу на более выгодных условиях, чем другим претендентам. Но нужно вовремя себя остановить.

Что нас должно насторожить в этой ситуации? Совершенство! Когда кандидат выглядит слишком по-деловому, почти безупречно, это может стать сигналом для более тщательной проверки его профессиональных качеств и мотивации. Человек, который действительно думает о деле, как правило, не может так увлеченно заниматься своим внешним видом и так фиксироваться на деталях. Принимая хорошо продуманные атрибуты делового стиля за проявления деловых качеств, мы тем самым заглатываем брошенную нам «наживку». Нередко такой «театр одного актера» разыгрывает так называемый профкапиталист, для которого главное — устроиться на должность повыше и продать себя подороже. И через пару лет перейти в следующую компанию, перепрыгнуть на следующую ступеньку, получив нужную строчку в резюме. Стоит задаться вопросом, для чего кандидат пришел именно в нашу компанию, в чем его главный интерес?

Идеальный образ

Каждой позиции соответствует свой образ идеального кандидата — свои стереотипные представления о том, как он должен выглядеть. И когда мы беседуем с тем, кто подходит по всем внешним параметрам, нам может казаться, что и по своим профессиональным качествам он точно так же соответствует той позиции, на которую мы его рассматриваем.

Например, в общественном сознании есть представление о том, как выглядит человек творческий — дизайнер или арт-директор. Он может быть одет в яркую майку, необычную рубашку, узкие джинсы. В качестве дополнительных аксессуаров — сережка в ухе, браслеты, расшитая холщовая сумка. Когда на собеседование приходит такой кандидат, его стиль одежды нам сразу говорит: «Да, это творческий человек!» — и мы автоматически приписываем ему качества, свойственные «творческим натурам». И тогда уже спокойно относимся и к тому, что он опоздал, и к тому, что не принес свое портфолио, хотя его об этом просили, и к тому, что пафосно и неконкретно рассказывает, чем занимался на предыдущем месте работы. Мы уже прощаем ему неорганизованность и несобранность, рассеянное внимание и уклончивые ответы. И все потому, что повесили на него лейбл «креативный». Причем чем больше у нас потребность в том или ином качестве кандидата, тем охотнее и быстрее мы ловимся на все внешние проявления этого качества.

Поэтому надо помнить, что если кандидат одет нестандартно — это еще не показатель его творческого потенциала. Возможно, он и правда человек творческий, а может быть, просто «косит» под такого. И к его опозданию нужно относиться именно как к факту опоздания и не пытаться оправдать его рассеянностью, свойственной всем творческим натурам.

Без задней мысли

Люди, которые хотят удачно себя «продать», сознательно создают образ, привлекательный для работодателя. Но, конечно, есть и те, кто подходит к выбору одежды неосознанно. Именно в этом случае нужно обратить особое внимание на то, в какой мере внешний вид кандидата соответствует позиции, на которую он претендует. Одежда — это показатель глубинных психологических качеств, в том числе и проблемных, и она многое говорит о человеке. Неумение выглядеть адекватно ситуации может сигнализировать о проблемах психологического свойства. Если человек, который работает с клиентами, не обращает внимания на свой внешний вид, то, возможно, он не понимает, что на его позиции это важно, и, значит, нам не подойдет. Скорее всего, он не наделен достаточным социальным интеллектом — и это будет проявляться у него в других значимых ситуациях.

И если нас что-то зацепило, если кандидат кажется нам одетым как-то «недо» (недостаточно аккуратно, недостаточно представительно) или, наоборот, «пере» (слишком ярко, вычурно), это должно насторожить нас и дать повод для размышлений и дополнительных вопросов. Но когда человек одет соответственно своим притязаниям, социальному положению и позиции, на которую он претендует, это говорит о его серьезном отношении к собеседованию. Мы можем сделать вывод: «Он выглядит как человек, который должен занимать это место; можно больше об этом не думать» — и, отметив этот факт, перейти к оценке других параметров.

О ЧЕМ КАНДИДАТ ГОВОРИТ?

Теперь мы внимательно слушаем, что говорит кандидат, и отмечаем значимые для него темы. Они постоянно звучат в ходе беседы и могут проявляться по-разному: как «любимые» слова и фразы, которые настойчиво повторяются, как случайные оговорки или неожиданный ответ, который не соответствует заданному вопросу и «выстреливает» вдруг, как пробка из бутылки шампанского. Если провести контент- анализ, отмечая для себя все эти моменты, можно понять, что имеет для кандидата особое значение, услышать главный мотив его «песни».

Повторы

К примеру, кандидат пытается уверить нас в том, что он «не любит компании, где каждый второй интригует и сплетничает». Через какое- то время он вновь возвращается к этой теме, упомянув, что «в прошлойкомпании был один такой интриган», с которым он «постоянно боролся». И в конце интервью особо подчеркивает: «Но сам я никогда не участвую в интригах!» Очевидно, что для этого человека интриги — очень значимая тема.

Бывает, соискатель постоянно повторяет, как ему приятно, «когда вокруг оптимистичные, задорные люди, от которых исходит позитивная энергия». Или признается, что он человек общительный, любит экшн и необычные мероприятия, где собирается много интересных людей: «Надо радоваться жизни и дарить радость другим! Поэтому каждое утро я начинаю с улыбки и заражаю всех своим позитивным настроем. Я вообще человек очень светлый и умею создавать вокруг себя легкую, приятную атмосферу». Акцент на подобных темах зачастую свидетельствует о невысокой энергетике и неравномерной активности и даже о скрытой депрессии, а значит, о том, что работоспособность человека может быть невысокой.

Когда кандидат говорит о других и объясняет, что в них нравится или, наоборот, не нравится, мы можем судить о том, какие личностные и профессиональные качества для него значимы. Зачастую подчеркнутое неприятие чужих минусов и повышенное внимание к ним свидетельствует о том, что он проецирует на других свои собственные черты. Как это может проявляться в интервью? Например, кандидат говорит: «Я, как человек трудолюбивый, терпеть не могу бездельников, я просто не переношу, когда люди сидят на работе и часами ничего не делают». Или: «Мне очень важно знать, с кем я буду работать, и быть уверенным, что меня не подставят. Нечестных людей сейчас предостаточно!» Или: «Самая большая беда — алкоголь. Я не понимаю, как можно пить на работе!» Не стоит воспринимать слова кандидата буквально. Так, если он негативно и очень эмоционально оценивает и даже осуждает чьи-то качества, это говорит лишь о том, что для него это значимая тема. Возможно, то, от чего он старательно «открещивается», как раз для него очень актуально, а вот с каким знаком — плюс или минус, — нужно еще подумать.

Оговорки

Значимые темы могут проявляться и в виде оговорок, о смысле которых в свое время писал Фрейд. Они буквально слетают с языка, и вместо одного слова человек произносит другое: «Это был ужасный, ой, нет, прекрасный коллектив». К таким «оговорочкам» — словам, которые были сказаны не специально, а вырвались случайно, вдруг, — на собеседовании нужно относиться очень внимательно и стараться их не пропускать.

Например, кандидат говорит: «Была б хорошая зарплата, я бы в предыдущей компании сидел с удовольствием». Замена слова «работать» словом «сидеть» должна нас насторожить: человек на работе действительно занимается делом или просто «отсиживает» свое время? А если кандидат говорит: «Я действую по обстакановке, то есть по обстановке», — не помешает выяснить, какие у него отношения с алкоголем. Или когда кассир вместо фразы «У меня нет недостатков» произносит «У меня нет недостач» — это может быть поводом для более тщательной проверки службой безопасности.

Неожиданный поворот

Иногда значимая для кандидата тема связана с информацией, которой он предпочел бы не делиться, понимая, что это выставит его не в лучшем свете. В рамках продолжительного интервью всегда есть возможность добавить «не по теме» и «проболтаться». Часто бывает так, что человек долго что-то держит в себе, но под конец беседы внутреннее напряжение возрастает настолько, что в ответе на какой- то совершенно стандартный вопрос, он «выдает себя с потрохами».

Например, отвечая на вопрос о желаемой заработной плате, кандидат вдруг начинает говорить, что возмущен теми владельцами, которые не дают возможности получения опциона своим менеджерам, все выкачивают из производства, мелочно считают каждую выплаченную копейку, а сами покупают дорогие машины и дома на Лазурном берегу. Вот тут-то и вылезает то самое «ослиное ухо», которое не спрячешь под шапкой: этот «праведный гнев» выдает его зависть к чужим деньгам и, может быть, даже желание их бесконтрольно тратить.

Мы сумеем больше узнать о человеке, в том числе понять значимые для него темы, если не будем заполнять собой все интервью, а оставим в разговоре пространство для нашего собеседника, для высказывания его собственных мыслей, идей, для использования характерных для него слов и оборотов речи.

Это становится возможным, когда мы задаем открытые вопросы: «С какими людьми Вам комфортнее работать?», «Что Вы цените в людях, в коллективе?» «Что бы Вы хотели еще рассказать о себе?» Максимально открытый вопрос, ответ на который может дать много информации о кандидате, обычно задается в конце собеседования: «Что бы Вы хотели добавить? Может, я о чем-то важном Вас не спросил?» Ответ на этот вопрос зачастую бывает очень показательным. Так, кандидат на позицию учетчика в строительную компанию закончил интервью такой фразой: «Я, конечно, не жулик. Но всегда радуюсь, как я здорово все обсчитал».

КАК КАНДИДАТ МОЛЧИТ?

Итак, мы сделали выводы на основании того, как кандидат выглядит и что он говорит, а теперь посмотрим, как он проявляет свои эмоции, особенно в тот момент, когда молчит: слушает нас или молча ждет, пока мы чем-то заняты, например говорим по телефону.

Чаще всего человек воспринимает эту паузу как возможность передохнуть в ожидании новых вопросов. Он оказывается вне действия, как актер, который ненадолго выходит из роли, когда на него уже не направлен свет софитов: ему не нужно себя демонстрировать, не нужно удерживать внимание — поэтому в эти более или менее «свободные» минуты человек становится самим собой. И если внимательно и отстраненно посмотреть на него — как на незнакомца, без учета той информации, которую мы уже собрали в ходе интервью, — можно увидеть его ведущую эмоцию. Причем, чем старше человек, тем более отчетливо эта эмоция проступает. Она читается в выражении его лица и во многом отражает его реальную сущность, не прикрытую социально желательным «забралом».

Так, например, взглянув во время паузы на одного кандидата, изначально очень бодрого и энергичного, я заметила, как оптимистичность буквально «сползает» с его лица: уголки губ опускаются, проявляется глубокая носогубная складка, во взгляде сквозит тоска и отсутствие интереса к происходящему, выражение лица передает глубоко депрессивное настроение.

Конечно, ведущая эмоция лучше проявляется не в начале интервью, а ближе к финалу, когда кандидат уже устает, ослабляет самоконтроль и, возможно, испытывает некоторое облегчение, понимая, что беседа близится к концу. Ему кажется, что он уже «отстрелялся» — ответил на все основные вопросы и произвел должное впечатление, а значит, может немного расслабиться. Как раз в этот момент человек становится «настоящим» — и у нас появляется возможность очень многое о нем понять, разрешив свои сомнения и догадки.

ЕСТЕСТВЕННЫЙ ОТБОР

Итак, мы видим, сколько выводов можно сделать, оценивая кандидата по трем ключевым параметрам: «как выглядит», «о чем говорит», «как молчит». Из них можно сложить достаточно цельное представление о его качествах. Но нередко руководители считают, что такая простая беседа с кандидатом не позволяет выявить его истинную мотивацию и уж тем более его «вредоносные» качества. А потому пытаются найти другие, более действенные и информативные методы: одни заказывают дорогостоящие тесты, другие используют полиграф, а третьи отдают предпочтение методу стресс-отбора, устраивая «испытания на прочность». Но все эти попытки проверить человека на стрессоустойчивость, креативность, честность, работоспособность и т. д. не дают правдивого результата.

В действительности руководителю не надо каждый раз придумывать что-то новое, используя сложные и громоздкие тесты. Классическое интервью, проведенное в естественной обстановке, с обычным набором вопросов может рассказать о человеке намного больше. Главное — слушать кандидата внимательно и с уважением, и тогда он, скорее всего, раскроется. При этом особое внимание надо обращать на то, как он говорит, в какие моменты оживляется, то есть следить за его эмоциональными проявлениями. Если мы не просмотрим его ведущую эмоцию и не пропустим значимые для него темы, если сможем совместить непринужденное общение с непрерывным анализом, то у нас будут все шансы понять, что он на самом деле собой представляет. Оценив по отдельности психологические особенности и профессиональные качества, мы в итоге сможем их объединить и понять, как кандидат проявит себя в работе и приживется ли в коллективе, которым мы руководим. Это особенно важно, когда мы отбираем не просто исполнителя, а единомышленника в свою команду.

Глава 20. Новогоднее послание руководителя: что и как сказать?

Новогодний корпоратив — это, пожалуй, единственное мероприятие, на которое собирается вся компания: от рядового сотрудника до президента. Это повод подвести итоги, переосмыслить то, что было, и подумать о том, что будет.

Для тех, кто пришел на новогодний вечер, главным событием становится тост главы компании. Сотрудники ждут его «тронную речь», ловят значимые для себя моменты — кого упомянет, какие даст оценки, что скажет о перспективах. Отделаться стандартными поздравлениями или шутками, как правило, не удается. Руководитель, безусловно, чувствует значимость момента, но порой относится к выступлению как к «неизбежному злу». Почему же руководители не любят праздничные новогодние тосты?

В НЕПРИВЫЧНОЙ РОЛИ

Начальник, который в будни в своем привычном кабинете выступает на совещаниях, дает указания, отчитывает, оценивает работу сотрудников, вдруг оказывается в непривычной для себя ситуации: теперь он должен «отчитываться» перед своей командой, настраивать, поздравлять. Он как актер, который остается один на один со зрительным залом: все взгляды устремлены на него, все оценивают (а потом будут обсуждать), как и что он говорит, во что одет, как выглядит, как держится, как у него с юмором и т. д. Причем обсуждать его будут не только те топы, с которыми он обычно контактирует, кто подчиняется непосредственно ему, но и те рядовые сотрудники, кого он видит впервые, с кем не знаком лично, ведь перед новогодним праздником все равны.

БРЕМЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Тост — это публичное послание руководителя своей компании. Озвучивая перед всем коллективом планы, намечая перспективы, говоря о новых возможностях, обещая что-то подчиненным — пусть и в праздничной обстановке, и в «закамуфлированной» форме тоста, — он гарантирует выполнение обещаний, «подписывается под каждым словом». Потому и трудно говорить: руководитель чувствует ответственность, которую он на себя берет. К тому же он понимает — именно его тост задаст тон всему вечеру, определит его атмосферу.

СОРЕВНОВАТЕЛЬНЫЙ ФАКТОР

Срабатывает и фактор сравнения — и не только с другими, но и с самим собой, с оглядкой на прошлогодние выступления. Руководитель не хочет повторяться, чтобы у сотрудников не складывалось впечатление, что он себя исчерпал и ни на что новое уже не способен. Все-таки тост должен быть оригинальным. И конечно, им движет подспудное желание быть лучшим, доказать, что он вне конкуренции, и не потеряться на фоне других выступающих.

НЕ ДО ТОГО

Бывает, что давно запланированный корпоратив пришелся на день, когда руководителю не до того. Полно важных дел. «Горит» срочная работа, а он почему-то должен отвлекаться, кому-то поднимать настроение, улыбаться и всех поздравлять. Возможно, к концу года у него накопились вопросы к некоторым из подчиненных, но вместо того, чтобы высказать претензии, ему приходится их хвалить и «благодарить за службу» — одним словом, говорить «спасибо» всем, включая тех, кто этого совсем не заслуживает.

КАК В ЗЕРКАЛЕ

Так или иначе, но говорить тост все равно придется. И если не продумать заранее свои слова, а «выдать» все, что придет в голову в последнюю минуту, поздравление может выглядеть неуместным или даже нелепым. В нем, как в зеркале, отразятся все личностные особенности руководителя, и зачастую совсем не те, которые он хотел бы высветить.

«Нарцисс»

На новогоднем вечере крупного фармацевтического холдинга руководитель произносил тост в течение 15 минут. И все это время говорил лишь о собственных успехах, о том, что в уходящем году он проявил себя настоящим героем, вытаскивая компанию из сложных ситуаций. Как обычно, вспоминал еще и свои подвиги многолетней давности — все это повторялось из года в год. И за все время выступления ни слова не сказал о тех, кто присутствовал в зале — это был рассказ «про себя великого». Поэтому люди чувствовали себя лишними на этом «личном празднике», а некоторые скептически улыбались и понимающе переглядывались.

«Дед Мороз»

Вновь назначенный директор производственной компании большую часть тоста посвятил «раздаче слонов»: всех ждет повышение зарплаты, карьерный рост, будут строиться новые производственные и офисные помещения и т. д. Он старательно пытался убедить коллег, что ему подвластно если не все, то очень многое. Конечно, сотрудникам хотелось в это верить, но где-то в глубине души каждый чувствовал, что, скорее всего, эти обещания так и останутся словами. Ведь все, что говорил директор, не отвечало реальному положению дел в компании. Такие руководители любят играть роль Деда Мороза, обещая сотрудникам исполнение заведомо несбыточных желаний, вселяя в них надежды, которым не суждено сбыться.

«Товарищ Огурцов»

Помните знаменитую фразу Огурцова из «Карнавальной ночи»: «Я скажу коротенько, минут на сорок»? Руководитель логистической компании затянул тост так, как будто он выступал не на новогоднем корпоративе, а на отчетном собрании: говорил только о фактах, цифрах, доходах и расходах — и никаких новогодних пожеланий. В результате от праздничной атмосферы не осталось и следа.

«Подружка»

В торговой компании коллектив преимущественно женский. На новогоднем празднике директор обращается к сотрудницам «запросто», по-приятельски: желает скорейшего замужества и простого женского счастья, чтобы все хорошо было в семье, чтобы дети росли здоровыми и т. д. Подводя итоги года, он опирается на факты из личной жизни подчиненных, дает конкретные советы как «консультант по семейным вопросам» и переходит все допустимые границы. Свое выступление он завершает словами: «Я надеюсь, что в новом году число свадеб превысит число разводов, а средний вес компании уменьшится на десять процентов».

Примеры таких не слишком удачных тостов можно было бы продолжить. Как показывает опыт, руководители порой даже не задумываются, какие последствия могут иметь подобные «поздравления».

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Новый год — праздник почти мистический. Это временная граница, которую чувствуют все без исключения. Это момент концентрации ожиданий. Трудно найти другую такую ситуацию, когда вся команда собирается вместе и с воодушевлением воспринимает все, что исходит от руководителя. Атмосфера праздника снимает личные защитные барьеры. С бокалом шампанского в руках мы слушаем и слышим по-другому, верим в то, что нам говорят, впитываем, откликаемся и многое готовы воспринимать с энтузиазмом, хотя в будние дни отнеслись бы к этому иначе.

Новый год — праздник, предполагающий открытость, свободное проявление эмоций. Сотрудники ждут слов благодарности за свою работу, хотят, чтобы их поддержали, обнадежили и подчеркнули значимость того, что они делают. Они надеются, что им подарят оптимистический настрой, ощущение уверенности в завтрашнем дне. Им хочется верить, что следующий год обязательно будет лучше, чем прошедший.

Новогодний тост — жанр эксклюзивный. Он позволяет озвучить то, чего никогда не скажешь в рабочем порядке. Грех не воспользоваться такой уникальной возможностью! Ведь в данном случае руководитель может осуществить своеобразное сценарное программирование. Если его слова звучат убедительно, то сотрудники на прошлое и настоящее посмотрят так, как он скажет, и будущее увидят его глазами. Так, когда он высвечивает события, которые считает значимыми, и дает им оценку, люди невольно это запоминают и меняют собственное отношение к ним, а значит, меняют и свое прошлое. Когда он говорит о настоящем и останавливается на том, что важно для будущего, отмечает точки роста — то сотрудники начинают настоящее тоже оценивать с его позиций. Наконец, заглянув в будущее, он намечает значимые для дальнейшего развития «вешки» — и получается законченная картина.

Это «сценарное послание» во многом определяет дальнейшую деловую биографию каждого из присутствующих и влияет на то, как люди будут работать весь следующий год.

КАК ГОВОРИТЬ И О ЧЕМ?

Тост руководителя — это обращение первого лица, человека, который стоит у руля компании. Все должны понимать, что он контролирует ситуацию и видит то, чего не замечают другие. Поэтому, с одной стороны, важно осмыслить тост в контексте дела, а с другой — не превратить свое поздравление в отчет по итогам года. Надо настроиться на выступление и актуализировать в себе то, что просто необходимо для этого момента: уверенность, искренность, открытость и желание подарить коллегам праздник.

Тост — это обращение к конкретным людям. Значит, нужно говорить о том, что им важно и интересно, стряхнуть с себя недовольство кем-то из сотрудников и опереться на то сильное, что есть в команде, на результаты, которые она добилась. Все-таки Новый год — это праздник для всех. Поэтому каждый, от специалиста до вице-президента, должен услышать в ежегодном послании первого лица личное обращение к нему.

Новогодний праздник — шанс для руководителя показать всей команде, как он к ней относится. И если во время его выступления каждый из сотрудников подумает: «Как здорово, что я встречаю Новый год в такой компании, что я работаю под руководством такого человека и в это нестабильное время могу спокойно смотреть в будущее», — значит, руководитель свою сверхзадачу выполнил.

Глава 21. Трудная ситуация: как применить идеомоторную тренировку?

В начале 90-х, когда по всей стране шла приватизация предприятий, ко мне обратился знакомый бизнесмен с просьбой помочь ему подготовиться к выступлению на общем собрании крупного сибирского завода. Мы договорились встретиться, все как следует обсудить и провести серию видеотренингов — публичные выступления в то время не были его сильной стороной. Но так сложилось, что конкуренты перенесли дату собрания, и вылетать надо было срочно. Тогда он попросил меня полететь вместе с ним. Весь путь до аэропорта я думала о том, как максимально эффективно использовать эти несколько часов полета, и мне пришла в голову идея применить свой опыт работы спортивном психологом в сборных командах СССР. В 80-е годы при подготовке ведущих спортсменов мы активно внедряли идеомоторную тренировку — спортсмен должен был представить и мысленно проиграть ситуации, которые могли возникнуть в ходе соревнований. И я подумала: почему бы сейчас не воспользоваться этим методом? Ведь с его помощью можно подготовиться к важному событию, не имея в запасе ни времени, ни специальных технических средств. Мы наметили план действий и разбили нашу работу на семь этапов.

ШАГ ЗА ШАГОМ

Продумать концепцию

Первое, что нужно сделать, — это понять, какого результата мы хотим добиться. Приступать к работе можно, только когда перед нами есть более или менее ясная, осознанная цель. В нашем случае целью было завоевать доверие аудитории и убедить людей в том, что именно наш герой, а не его конкуренты, способен возглавить предприятие и спасти его от финансового краха.

Исходя из нашей цели, мы решили: важно продемонстрировать аудитории, что бизнесмен понимает всю сложность ситуации на предприятии и знает, что именно нужно делать. При этом необходимо четко определить и развести проблемы, которые возникли на производстве, и трудности, с которыми столкнулись люди. И, конечно, показать, что он отдает себе отчет, какой сложный выбор им предстоит сделать.

По сути, в своем выступлении бизнесмен должен был ответить на вопросы, на которые в ходе такой подготовки полезно ответить каждому, причем кратко и письменно.

Что меня объединяет с этими людьми?

В чем их главная проблема?

В чем причины? Почему ситуация сложилась именно так?

Почему проблему надо решить именно сейчас? И что случится, если ее не решить?

Какие я вижу пути решения? Почему именно они самые эффективные?

Какова моя роль?

Почему именно я могу решить эти проблемы? Какими ресурсами я располагаю?

Так мы наметили главные мысли, которые надо было транслировать этой аудитории. Это помогло нам понять, какой должна быть речь по содержанию и по структуре, и еще найти в ней «опорные точки», в которые, как гвозди, мы забили особо значимые слова.

Найти оптимальное эмоциональное состояние

Что может испытывать человек, который впервые выступает перед коллективом огромного завода и знает, что от этого выступления зависит, выберут люди его своим лидером или нет? Какие свои эмоции ему необходимо транслировать, чтобы выглядеть убедительным, чтобы люди ему поверили?

Найти свое эмоциональное состояние, наиболее адекватное для данных обстоятельств, — это как «подобрать мелодию» к определенному эпизоду фильма. Разные эпизоды — разные мелодии. Понятно, что тяжелоатлет перед штангой чувствует себя иначе, чем стрелок перед мишенью. А чтобы заснуть вечером, нужно совсем другое состояние, чем когда мы настраиваемся на трудный разговор. Значит, ключ к успеху в том, чтобы правильно согласовать желаемое состояние с той задачей, которая перед нами стоит.

Вместе с бизнесменом мы попытались смоделировать ситуацию и пришли к выводу, что его главной «темой» должно стать понимание ответственности момента. «А что ты еще будешь чувствовать, выступая перед акционерами?» — «Конечно, я буду волноваться, — сказал бизнесмен. — Боюсь, это будет заметно…» — «Волнение здесь неизбежно и подавлять его не надо, — заметила я. — Представь, перед тобой огромный коллектив, который еще не знает твоих возможностей, и всех этих людей нужно убедить, что именно ты можешь возглавить предприятие. Нужно доказать, что ты лучше. Люди должны видеть, что эта ситуация для тебя значима. И ты, конечно, волнуешься. Но ведь ты уверен, что все это тебе по плечу?» — «Безусловно! — ответил он. — Иначе бы я за это не брался». — «Значит, в тебе есть взволнованность, серьезность, ответственность и уверенность — вот наша “эмоциональная цель”. Но сыграть это состояние нельзя — людей не обманешь. Нужно актуализировать и донести до слушателей то, что ты действительно испытываешь. Поэтому важно найти и прочувствовать то эмоциональное состояние, которое хочешь транслировать людям».

Составить «карту действий»

На этом этапе нам уже нужно разработать конкретный план — подробную «карту» действий, где в определенной последовательности надо обозначить все необходимые шаги.

По аналогии с кинематографом этот этап нашей работы можно было бы сравнить с раскадровкой. Мы представили место выступления и составили подробный, пошаговый, «покадровый» план, который дает ответ на вопрос: «Что я должен делать и в какой последовательности?» «Карта действий» всегда составляется непосредственно «под пользователя», с учетом ситуации и его индивидуальных особенностей.

Как и в спорте, в любой работе лучший алгоритм действий — тот, который подходит для решения конкретной проблемы и отвечает требованиям момента. Речь идет о техниках, позволяющих достичь цели, например забить гол. В спорте легче говорить об удачных или неудачных техниках — здесь результат виден сразу, — а в деловой жизни все не так однозначно. И тем не менее, свои техники есть и у пилотов, и у хирургов, и у архитекторов, и у плотников, и у менеджеров… Есть такие техники и в публичном выступлении. Чтобы к нему подготовиться, нужно не только составить подробный план выступления, представив, как именно и о чем конкретно мы будем говорить, но и определить все свои ключевые действия. На них и делается акцент.

Эти ключевые — узловые — действия нужно как бы маркировать. И тогда вспомогательные «маркеры», или символические обозначения, будут подчеркивать ритм движения, помогая не сбиться. Например, у игроков в гольф есть четыре символа базового удара: «взгляд — поза — взмах — удар».

Вместе с бизнесменом мы продумали, каким будет его проход по залу, поза, в которой он будет стоять на сцене, как он обведет взглядом всех присутствующих, как образует со слушателями «эмоциональную и визуальную дугу», адекватную размеру аудитории. Продумали жесты, которыми он будет сопровождать выступление, основные мысли и слова, вводную паузу и заключительную, которой он завершит свою речь.

После того как мы поняли, каков план выступления, каким будет эмоциональное состояние и какие ключевые действия надо выполнить, мы приступили непосредственно к представлению ситуации — без такого представления сложно усвоить весь набор действий и их последовательность, поэтому нужно все это вместе представить и проиграть.

Проговорить последовательность

Когда нам предстоят какие-то испытания — публичное выступление или трудный разговор (с начальником, с подчиненным, с близким человеком), — мы начинаем рисовать в своем воображении возможные ошибки и осечки, казусы и осложнения. Мы постоянно прокручиваем в голове негативный вариант развития событий и гадаем, чем все это может для нас обернуться. А нам нужен совершенно другой сценарий: мы должны представить, как будем действовать, чтобы добиться успеха, и последовательно, шаг за шагом, проигрывать в голове именно такой, позитивный, победный сценарий, стараясь ничего не упустить. Только в этом случае мы выйдем на нужный результат.

Наше представление происходит через проговаривание, то есть внутреннюю речь. Итак, мы проговариваем про себя последовательность действий: вот я вхожу в зал, иду по проходу, встаю, занимаю «свое место», разворачиваюсь лицом к аудитории, делаю паузу, обвожу глазами зал, образуя визуальную дугу, акцентирую внимание на обращении, проговариваю основные «блоки» выступления, не теряя ритма, «не растекаясь мыслью по древу» — по принципу «лучше меньше, да лучше»: делаю паузу, смотрю в зал и т. д. Выхожу из контакта с достоинством и уверенностью, что удалось сказать важное именно для этой аудитории.

Новичкам, у которых пока еще небольшой опыт ментальной тренировки, нужно обязательно проговаривать все это вслух, причем весь сценарий от начала и до конца — каждый свой шаг, один за другим, согласно составленной «карте действий». И, конечно, не забывать озвучивать характеристики эмоционального состояния, необходимого в каждый момент.

Расслабиться

После того как мы проговорили последовательность действий, нужно сесть и расслабиться, освободившись от всех посторонних мыслей. Это будет легче сделать, если мы сконцентрируемся на своем дыхании: вдох-выдох, вдох-выдох… Идеомоторная тренировка — дело серьезное, требующее внимания, умения сосредоточиться, мобилизовать воображение и полностью погрузиться в работу. Научно доказано, что расслабление тормозит процессы в коре головного мозга и прежде всего в тех его участках, которые не задействованы в мысленной тренировке. При этом активизируются нужные центры — те, что отвечают за действия, которые нам необходимо осуществить, — и мобилизуются внутренние ресурсы. И только после того, как мы расслабились, можно переходить к следующему этапу.

Посмотреть со стороны

Теперь мы занимаем позицию зрителя, который смотрит на все происходящее и на самого себя со стороны. Создавая визуальные образы, мы прокручиваем в голове не просто сценарий, а уже готовый «фильм». «Киногерой» совершает все то, что мы до этого запланировали. Он хорошо понимает проблемы людей, слушающих его, знает, как их решить, и, главное, убедительно об этом говорит. Ему удается вызвать доверие и желание выбрать из всех кандидатов именно его. Мы позитивно оцениваем его действия и даже любуемся им и восхищаемся.

Представить себя в действии

Самый трудный этап нашей «виртуальной репетиции» — максимально полно представить свои действия. Здесь по сравнению с «просмотром фильма» меняется внутренняя перспектива: мы уже не смотрим на себя со стороны, а погружаемся в ход своих действий, отчетливо представляем, как делаем все сами, пытаемся примерить на себя весь комплекс ощущений — как стою, как жестикулирую, как у меня напрягаются голосовые связки, мышцы рук, ног, спины. Чем ярче и полнее мы представляем себе желаемое движение, тем легче и точнее оно будет воспроизводиться в реальной жизни. Например, толкатель ядра может почувствовать в руке снаряд, прыгун в высоту — силу притяжения, которое он преодолевает, отрываясь от земли, оратор — позу, в которой он выступает. Сложные действия надо отрабатывать поочередно и с перерывами.

Если удается включить себя в такое представление полностью, возникают интенсивные психофизиологические реакции на этот процесс: учащается пульс, меняется ритм дыхания, возрастает внутреннее напряжение и даже появляется ярко выраженное предстартовое волнение. Важно чувствовать, осознавать и регулировать эти состояния. И тогда в реальной ситуации управлять ими будет значительно легче.

КОГДА НУЖНА ИДЕОМОТОРНАЯ ТРЕНИРОВКА?

Повседневные действия происходят как бы «сами собой», мы выполняем их автоматически. Классическая сфера применения идеомоторной тренировки — ситуации, лежащие «по ту сторону рутины»: непривычные, неожиданные, сложные, например экзамены, допрос у следователя, собеседование при приеме на работу, знакомство с родителями и т. д. Если говорить о спорте, это 11-метровый удар в футболе или штрафной бросок в баскетболе, от которых зачастую зависит исход игры.

Идеомоторная тренировка — эффективный, не требующий никаких особых условий метод. После одного-двух совместных занятий с консультантом его можно использовать самостоятельно. Когда проходишь все семь «ступеней», то понимаешь, что готов — и к важному совещанию, и к ответственным переговорам, и к публичному выступлению — к любым сложным коммуникативным ситуациям. Когда мы прилетели, мой «подопечный» сказал: «Послушай, а я ведь в общем уже готов и хочу выступать». И он действительно успешно выступил и добился своей цели.

ЧАСТЬ III. Определить свою роль

Глава 22. Почему манипулятор всегда проигрывает?

Существует два принципиально разных подхода к управлению людьми. Первый предполагает, что мы побуждаем другого делать то, что отвечает не только нашим интересам, но и его собственным. А второй подход — что мы вынуждаем другого делать так, как нужно нам, не считаясь с его желаниями и стремлениями. Если в первом случае мы опираемся на сильные стороны человека, и в результате такого «воздействия» онк получает все, на что рассчитывал, согласно общим договоренностям, то во втором — скорее используем его слабости — манипулируем им. Кажется, чего проще: собрал на человека «психологический компромат», понял, «где у него кнопка», в нужный момент нажал на нее — и готово! Звучит соблазнительно. Многие пробуют это на практике и, убедившись в эффективности подхода («Работает!»), быстро втягиваются в игру.

ГДЕ У НЕГО КНОПКА?

В наше время многие стремятся найти такой простой — и, главное, быстрый — способ управления людьми. Считается, что нужно лишь овладеть техниками эффективного влияния, чтобы обойти остальных и вырваться вперед. Поэтому так популярны специальные тренинги и «рецептурные справочники». Все они, по сути, учат одному: как использовать других в своих интересах, как добиться того, чтобы они все делали по твоему «хотенью и веленью», даже не осознавая этого. Получается, достаточно освоить несколько нехитрых приемов — и «весь мир в кармане».

Принято думать, что манипулятор — это победитель, он всегда в выигрыше и получает все, чего хочет. А люди, которых он использует в своих целях, — это марионетки. Им не остается ничего, кроме как выполнять его желания, и их можно только жалеть. Поэтому лучше манипулировать, чем быть объектом манипуляций. Но я уверена, в конечном итоге в большем проигрыше оказывается сам манипулятор.

УДАР В СПИНУ

Пример из жизни. Владимир, владелец крупного ресторанного бизнеса, был в растерянности: Ирина, в течение 10 лет руководившая всеми его заведениями, его «правая рука», открыла в центре города собственный ресторан. Используя финансовые схемы, она «увела» крупную сумму денег и переманила к себе часть команды вместе с лучшим шеф-поваром. Ресторатор недоумевал: «Как же так? Ведь я был уверен, что у меня все под контролем. И вдруг такой удар в спину!»

На публике, в присутствии Ирины, Владимир всегда демонстрировал, что она — его ближайший соратник, и упорно ее в этом убеждал: «Мы одна команда, мы должны постараться…» И долгое время Ирина действительно верила, что они строят общий бизнес, что это их совместный проект. Но никаких реальных партнерских отношений не было. Он умело «снимал сливки», которые она старательно «взбивала», с утра до ночи решая все текущие вопросы. А в разговорах с друзьями, наедине, отзывался о ней крайне пренебрежительно: «Да это и секретарь сделает…»

Как только у нее появлялись свои срочные дела, он буквально останавливал ее за руку: «Ты не можешь сейчас все бросить: у нас сложный период. Это нужно нам обоим. Мы же партнеры!» А сам уезжал отдыхать, оставляя на нее всю работу и фактически лишая личного времени. Так вся ее жизнь была связана исключительно с его бизнесом. Все ее попытки сделать шаг в сторону четко отслеживались и быстро пресекались. Если у нее начинали завязываться личные отношения, Владимир сразу же активизировался: предлагал ехать вместе с ним в командировку или на важную встречу, давая понять, что не может без нее обойтись.

Он был уверен, что эта «рабочая лошадка» никуда от него не денется, потому что четко понимал, как можно на нее влиять, чем ее можно «цеплять», чтобы получить нужный для себя результат. И когда другие восхищались ее деловыми качествами, он тут же все обесценивал: «Просто я знаю, на какие кнопки жать, чтобы она так работала». Ресторатор, действительно, отлично изучил все слабые места Ирины — перфекционизм, тщеславие, эмоциональную зависимость — и умело их использовал, постоянно подогревая в ней фантазии о партнерстве и общем деле. При этом он не скупился на комплименты, время от времени намекал на свои чувства, создавая иллюзию того, что они могут быть вместе, что она интересна ему и как профессионал, и как женщина.

Что же заставило Ирину пойти на «крайние меры»? Однажды в разговоре с близким другом Владимира она произнесла: «Мы создали…» — а в ответ услышала: «А ты-то здесь причем? Это его бизнес. Какое ты имеешь к этому отношение? Никакого. Где здесь “твое”? Он и отзывается о тебе пренебрежительно, и выгнать может в любой момент». Эти слова ее сильно задели и обидели. Она вдруг поняла, что 10 лет отдавала всю себя работе, а в результате осталась практически ни с чем — ни семьи, ни ясных деловых перспектив. И тогда Ирина попыталась спровоцировать Владимира и посмотреть на его реакцию: сказала, что ее приглашают поработать за границей на очень выгодных условиях — от таких предложений грех, отказываться! Выслушав ее, ресторатор с усмешкой ответил: «Что ты сможешь сделать одна, без меня? Тебя просто выставят через неделю!» И она решила взять реванш: отомстить и доказать, что сможет организовать собственный успешный бизнес. Безусловно, ее уход больно ударил по самолюбию Владимира: он не мог понять, как она сумела выйти из-под его влияния и нанести такой удар по его самолюбию. Но эта история вполне закономерна.

ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ

Симметричный ответ

Каждый из нас наверняка может вспомнить пример, когда, казалось бы, «проверенные» люди вдруг начинали играть против манипулятора. Военные или дипломаты назвали бы это «симметричным ответом». Отношения, действительно, вещь симметричная. Если постоянно соревнуешься с другими — «кто кого», можешь быть уверен: обязательно найдется соперник, который положит тебя на лопатки. И что обидно, обычно это бывает кто-то из ближайшего окружения — особо важный партнер или особо ценный сотрудник. Человек, который находится в ряду «предметов первой необходимости» и про которого думаешь: «Никуда он не денется». Но именно этот — «самый безопасный» — человек и ставит подножку: у него был отличный пример для подражания и он просто скопировал нужные приемы. Он чувствовал, что его используют, копил недовольство, набирал силы и ждал удобного случая, чтобы отплатить.

«Час расплаты» наступает в тот момент, когда меньше всего ждешь и думаешь, что все под контролем. Когда с помощью манипуляций получаешь то, что многим вообще не дается, чувствуешь себя на высоте, начинаешь недооценивать других и явно переоценивать свои возможности. Быстрый успех кружит голову, эйфория притупляет критику — в результате перестаешь адекватно воспринимать ситуацию и теряешь бдительность. Забываешь, что можешь столкнуться с человеком не менее опытным, умелым, хитрым — и попасться на его крючок. Недаром говорят: «На всякого мудреца довольно простоты».

Если мы вспомним истории заговоров, начиная с древних времен и заканчивая нынешними сложными ситуациями и в бизнесе, и в семейной жизни, то поймем, что манипулятивные отношения становятся «питательной средой» для предательств и «свержения с трона». Такой поворот, конечно, сразу выбивает из колеи и переживается как крах.

Ни любви, ни дружбы

Когда манипулируешь, мнишь себя кукловодом, а окружающих — марионетками, которых можно дергать за ниточки и добиваться своего независимо от их желаний и вопреки их интересам. При этом многие думают, что можно разделить людей на тех, кого используешь, и тех, к кому относишься совсем по-другому: по-дружески, по-родственному. Но, увы, так не бывает. Манипулятивные отношения имеют тенденцию к распространению и незаметно устанавливаются со всеми, даже с самыми близкими людьми. В общении с женой или мужем, с друзьями или коллегами, с родителями или детьми все чаще в ход идут отработанные приемы: от самых безобидных до самых изощренных. Почему так происходит? Если в одних случаях удается получить то, что хочешь, без особого труда и лишних эмоциональных затрат, то со временем начинаешь поступать точно так же всегда и со всеми. В конце концов манипулирование становится образом жизни — правда, назвать его «здоровым» нельзя. Со временем вокруг остаются уже не живые люди, а объекты, причем не только на работе, но и дома.

Представим себе ребенка, который сидит один в окружении самых современных и дорогих игрушек — достаточно нажать кнопку на пульте, и все вокруг будет крутиться, вертеться, кататься, стрелять и т. д. Но рядом нет никого, с кем можно было бы пообщаться. В похожей ситуации оказывается и «кукловод»: он рискует потерять близкие отношения и саму возможность построить их заново. Он настолько входит в роль, что уже не в состоянии искренне сопереживать другим, думать о ком-то, кроме как о себе самом.

Можешь их только симулировать, на время вводя в заблуждение других и добиваясь нужного эффекта: я его «сделал», я прошел этот уровень — как в компьютерной игре. Но для личности это разрушительно: чем успешнее «играешь», тем больше атрофируется эмоциональная сфера, она уплощается и выхолащивается, становится как бы «тефлоновой». Происходит подмена искренних чувств и живых эмоций их суррогатами. И уже нет сопереживания, сочувствия, со-радования. Ведь чувства, как и ум, нужно постоянно тренировать, иначе происходит их отупение и огрубение. Близкие, теплые человеческие отношения — главный источник сильных и ярких эмоций. Поэтому когда общение строится на уловках и приемах, каким бы «результативным» оно ни было, всегда остается ощущение, что чего-то не хватает, причем самого важного.

Каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его любили и принимали таким, какой он есть, — это наша базовая потребность. Но ее вряд ли можно удовлетворить, прибегая к манипуляциям. Если ты вступаешь в соревнование «кто кого сделает», «кто кого лучше использует», если буквально загоняешь все свои отношения в эти «схемы», то вряд ли мир сможет предложить тебе что-то другое. Если ты считаешь, что ближайшему окружению от тебя нужны только деньги, то со временем у тех, кто остается рядом, будет превалировать именно этот потребительский интерес: они будут воспринимать тебя лишь как «банкомат», перестав видеть в тебе личность. В какой-то момент станет очевидно, что среди многочисленных «приятелей» и «нужных людей» нет никого, с кем можно просто поговорить по душам. Нет людей близких, надежных, которые искренне посочувствуют, порадуются успеху, окажут эмоциональную поддержку. Ты остался один.

Тайное становится явным

Каждый, кто манипулирует, уверен, что он самый умный и действует так ловко, что никто ничего не замечает. Он думает, что дергает всех за ниточки, а на самом деле многие давно приспособились и дергают за них его. У них «все ходы записаны». Они уже знают, что он сейчас скажет и что за этим последует, отлично представляют себе, как можно его обойти и переиграть. В конце концов, все тайное становится явным, и манипуляции не остаются незамеченными ни теми, кто в них втянут, ни теми, кто наблюдает за этим со стороны, — это просто вопрос времени.

Даже если люди не осознают, что их используют, они это чувствуют. У них копится недовольство и раздражение: опять «пошел на поводу», «сделал не то, что планировал», «не отстоял свою точку зрения», «действовал не в своих интересах». Создается напряжение, не выдержав которого близкие люди отдаляются, коллеги в большинстве своем тоже предпочитают держаться подальше, а те, кто хочет жить в «чистой воде» и работать в здоровом климате, просто уходят. Происходит постоянная «смена состава». Поэтому приходится все время расширять «поле деятельности» и искать себе новых жертв. Построить долгосрочные отношения, несмотря на коммуникативную активность, получается только с теми, кто добровольно и вполне осознанно включается в игру, преследуя собственные интересы. Такие люди на открытый диалог и эмоциональный контакт не идут и на каждый манипулятивный ход отвечают своим ходом.

Кругом враги

Мы часто мерим людей по себе — действует защитный механизм проекции. Если сам манипулируешь, то начинаешь искать подвохи и скрытые мотивы даже там, где их нет: «А почему он это говорит? А что он имеет в виду? А что ему от меня надо? Это все неспроста…» Если сам относишься к людям цинично, то начинаешь думать, что к тебе относятся точно так же, что положиться в этой жизни не на кого, что искренних людей нет вообще. Подозреваешь, что окружающие что-то задумывают против тебя, хотят обмануть, переиграть. И конечно, находишь этому подтверждение. С таким ощущением опасности приходится выверять каждый шаг — как на минном поле — и действовать предельно осторожно, выбирая не прямые, а окольные пути.

Искаженное восприятие заставляет видеть вокруг не партнеров, с которыми можно сотрудничать, а только реальных или потенциальных соперников, которые играют или будут играть против тебя. Кажется, что доверять нельзя никому, страшно потерять хватку, иначе подсидят, подставят, используют. Значит, чтобы преуспеть, придется следовать принципу «с волками жить, по-волчьи выть». Вот только жизнь с такой угрюмо-враждебной картиной мира невыносимо трудна.

Выйти в тираж

Когда человеку удаются три-четыре манипулятивных хода, он начинает их тиражировать и повторять сам себя. Вспомним «Историю одного города» Салтыкова-Щедрина, где градоначальник управлял с помощью нескольких фраз: встроенный в его голову органчик исполнял всего две «пьесы» — «Разорю!» и «Не потерплю!» Так и манипулятор: он ограничивается набором заученных приемов и использует одни и те же инструменты общения. В результате у него формируется ригидное мышление, узкое «тоннельное» видение и механистичное поведение — в зону его внимания попадают только те, кого нужно «обработать» или «обезвредить».

Установки, шаблоны, отработанные приемы становятся жестким ограничителем развития и тормозят креативность. И уже невозможно достичь настоящих высот, действительно состояться в профессии и реализовать свой потенциал. Для этого необходима открытость миру и людям, эмоциональная подвижность, способность чувствовать других и свободно себя выражать. Манипулятор всего этого лишен. Он может быть активным, энергичным, суетиться, постоянно что-то делать, но вся его энергия уходит уже не на суть дела, а на проработку частных, прикладных, сиюминутных задач, на расчет манипулятивных ходов. Безусловно, это отнимает немало сил и времени. Манипулятор уже не может концентрироваться на главном — цель, которая была для него жизненным стержнем и отвечала представлениям о настоящем деле, уже давно потеряна. Он распыляется и делает лишь малую часть того, на что когда-то был способен. Пытаясь обмануть других, он в конечном счете обманывает сам себя.

Манипуляции — это и есть своего рода обманки, и в первую очередь для самого манипулятора. Да, на каком-то этапе они помогают быстро «уйти в отрыв», обещают стремительный взлет. Но в рецептах эффективного влияния ничего не говорится о «побочных эффектах» манипуляций — о потере своего лица, о разрушении доверительных, близких отношений, о невозможности реализовать свой потенциал. А ведь это закономерная плата за циничное отношение к жизни, к людям, к себе самому. Поэтому, соблазнившись на роль кукловода в надежде на быстрый успех, стоит подумать, а готов ли я «купить этот билет в один конец», готов ли я встать на этот путь, с которого уже не свернуть?

Глава 23. Чем опасна роль Спасателя?

На одном мероприятии я встретила давнего знакомого Александра. Он был в приподнятом настроении и с воодушевлением рассказывал, что ему крупно повезло: бывший партнер по бизнесу Виктор, который занимался строительством крупного логистического комплекса, пригласил его в этот перспективный и очень прибыльный проект. Только было одно «но» — начальник стройки постоянно подводил: не укладывался в сроки, не выполнял обязательств. А вот Александр, по словам Виктора, именно тот человек, который сейчас нужен: у него есть и огромный опыт, и нужные связи, и умение разруливать сложные ситуации. «Это мой шанс! — уверенно говорил Александр. — Работа как раз для меня, а потом это только начало — за этим проектом уже в очереди другие…»

Когда через три месяца мы случайно встретились снова, он был уже в другом настроении: раздражен, возбужден, выражение лица напряженное, взгляд жесткий. Совсем не тот доброжелательный и приветливый человек, которого я знала. Он постоянно кому-то звонил, ругался, возмущался. Своего шефа обвинял в мягкотелости, а начальника стройки — в саботаже: «Заставить его работать как надо невозможно. Всегда находится тысяча “объективных” причин: то таможня задержала груз, то погода плохая, то прораб заболел. Требую с него отчеты и ничего не могу получить. Мы с ним по статусу как бы на равных, и как только я начинаю давить на него, он сразу бежит жаловаться шефу, говорит, что я вставляю ему палки в колеса, и вместо того, чтобы заниматься делом, он вынужден писать объяснительные. Поэтому стройка стоит. Шеф пытается быть хорошим для всех и мне постоянно твердит: “Ну, ты что, не можешь по-хорошему? Мы же интеллигентные люди, а тут такое творится! Давай как-то поспокойнее”. Но с меня же моих обязательств никто не снимал! Я обещал, что через пять месяцев все закончу, а дело с мертвой точки не сдвинулось. Ну, ничего, я дожму этого саботажника — и тогда все заработает».

Через пару месяцев Александр позвонил и попросил меня о встрече. Он был подавлен и растерян, от былой уверенности не осталось и следа: «Кажется, я разучился делать даже то, что умел. Я окончательно запутался и вымотался. У меня больше нет сил. И оставаться не хочу, и уйти не могу. Уйти — значит признать, что я не справился. В общем, полная безысходность… Не знаю, что делать». Виктор, забыв, что они «интеллигентные люди», теперь постоянно кричит на Александра, не стесняясь в выражениях, и все проблемы списывает на него. «Проект провалился, и главный виновник — я. Шеф говорит, что вся потерянная прибыль — на мне, что он создал мне все условия — зарплата, статус, стабильное финансирование, а результата никакого. Меня звали помочь, а в результате я оказался крайним. Такое ощущение, что меня просто использовали! А начальнику стройки он уже поручил новый прибыльный проект…»

Александр хотел разобраться, как такое могло произойти, и мы начали работать. Очень скоро он понял, что такое развитие событий было вполне закономерным. Как только он начал взаимодействовать с бывшим партнером, которому искренне хотел помочь, и с начальником стройки, которого надеялся «построить», все его шаги уже определялись знаменитым треугольником Эрика Берна «Жертва — Тиран — Спасатель».

ИЗ УГЛА В УГОЛ

Главная закономерность взаимодействия в этом треугольнике заключается в том, что каждому, кто в него попадет, придется побывать во всех трех углах и сыграть все три обозначенные роли. Как развивались события в случае с Александром?

Действие первое

Руководитель-Жертва ищет Спасателя, на которого хочет скинуть ответственность за возникшие проблемы. Спасатель должен «приструнить» Тирана, в данном случае начальника стройки, который не выполнял обещаний, тратил деньги, отодвигал сроки, то есть фактически срывал проект. Но в его руках были рычаги управления. Поэтому руководитель чувствовал себя зависимым от него, не ре- шалея открыто высказывать свое недовольство, боясь, что тот попросту уйдет, хлопнув дверью. А без него будет еще хуже. Виктор занял пассивно-выжидательную позицию и искал Спасателя.

На эту роль пригласили Александра. Эта социально желательная и на первый взгляд привлекательная роль позволяет почувствовать себя не просто нужным — незаменимым. Поэтому Александр возомнил себя героем, выполняющим благородную миссию, и, «облачившись в белую тогу», поспешил на помощь другу. Ему казалось, что никто, кроме него, не сможет выправить ситуацию. И Виктор всячески укреплял его в этой мысли: «Только ты сможешь спасти проект. На тебя одна надежда». Кроме огромной психологической выгоды, были и другие — материальная и социальная. Поэтому Александр с радостью принял предложение Виктора. Треугольник «нарисовался», ловушка захлопнулась — «наш Полкан попал в капкан».

Действие второе

Шеф говорил Александру: «Ты не стесняйся спрашивать с начальника стройки, не бойся давить, требуй всю нужную информацию». Получив такой посыл, Александр действительно начинает прессинговать «виновника всех бед», требуя с него документы, отчеты, соблюдение сроков, и незаметно входит в роль Тирана, который угрожает санкциями, карательными мерами и бьет кулаком по столу, не сдерживая эмоций. Начальник стройки по-прежнему требований не выполняет, но уже в роли Жертвы, бежит к боссу как к своему Спасателю, чтобы тот защитил его от новоявленного Тирана: «Ему просто невозможно угодить. Я все объяснил, передал основные контакты, но все только усложнилось — сроки не выдерживаются, отношения с двумя основными подрядчиками вконец испорчены. Они ушли со стройки и отказываются работать, хотя получили деньги, а раньше работали даже в долг…»

Итак, роли поменялись. Шеф становится Спасателем для начальника стройки и, поручая ему новый проект, выводит его из-под удара Александра.

Действие третье

Шеф начинает играть роль Тирана по отношению к Александру, а тот становится Жертвой. Он проигрывает по всем статьям, и в деловом, и в психологическом плане, ведь ему не удалось закончить строительство в срок и выполнить взятые на себя обязательства. Вместо того чтобы получить лавры Спасателя, он оказался вредителем, «убийцей надежд». С утра и до вечера он выслушивал претензии от босса. Свое недовольство тот выражал открыто и жестко: «Наломал дров, теперь выкручивайся, как знаешь! Я с тебя не слезу! Мне нужен результат!» Пытаясь компенсировать собственную беспомощность и неуверенность, Виктор, как и все Тираны, требовал повиновения. Любые осечки и проволочки, попытки «протестных выступлений», вызывали у него новые вспышки агрессии. Он, не переставая, прессинговал Александра, пытаясь добиться своего.

ТРЕТЬИМ БУДЕШЬ?

Проанализировав «работу» злополучного треугольника, Александр понял, что побывал во всех трех ролях, с присущей каждой роли драматургией, поведением и эмоциональными переживаниями. Он ясно увидел, что его старого приятеля Виктора связывали с начальником стройки давние, устоявшиеся, эмоционально насыщенные, не всегда однозначные отношения, и для решения проблем этой пары ему и отвели неблагодарную роль «козла отпущения». Александр оказался вовлеченным в эту игру: его взяли на роль Спасателя не столько для того, чтобы реанимировать проект, сколько для того, чтобы стабилизировать отношения руководителя и начальника стройки.

Как распознать ситуации, в которых нас призывают «быть третьим»? Как увидеть устоявшийся тандем, с которым лучше не вступать во взаимодействие?

ОСТОРОЖНО, ТАНДЕМ!

Эмоции, а не дело

Есть несколько достоверных признаков, которые роднят такие деловые отношения с семейными разборками. В таких тандемах превалируют эмоции, а не дело. Даже когда партнеры говорят о бизнесе, совещаются, обсуждают договора и контракты, в этих обсуждениях слишком много эмоционального наполнения: личных обид, скандальных ноток, попыток домыслить, кто что сказал, как посмотрел, что имел в виду… Решение деловых вопросов и конкретных проблем, с ними связанных, отходит на второй план, а натгервое место выходит выяснение отношений. Все это очень напоминает плохую семейную жизнь с вечными конфликтами, хлопаньем дверьми, бесконечными звонками друг другу, обидами, ссорами и примирениями.

Взаимозависимость вместо доверия

В эмоционально зависимом тандеме дистанция между партнерами минимальна: они как будто «сшиты» на живую нитку, а отношения держатся в основном на страхе разрыва, которого участники тандема стараются избежать любой ценой, и поэтому не свободны в своих действиях.

Взаимозависимость проявляется в постоянных проверках, выслеживании, в невозможности проводить время порознь — одним словом, люди зацикливаются друг на друге, постоянно думают о своих отношениях. И хотя количество встреч и контактов растет, результативность становится все ниже. Ни вместе, ни по отдельности они уже не способны принимать конструктивных решений.

В истории с Александром все, казалось бы, говорило о том, что начальника стройки, срывающего проект, надо увольнять. Однако руководитель даже не допускал такой мысли, пытаясь сгладить ситуацию разговорами-уговорами, с каждым разом все более продолжительными. «Я не могу уволить этого человека: в его руках все контакты, все завязано на нем, — объяснял Виктор, — я сам пригласил его в компанию. Если я его уволю, что подумают сотрудники? Что дела идут из рук вон плохо?» А начальник стройки в свою очередь говорил, что не может уйти, «потому что обещал» и т. д.

Понятно, что один мог уволить, а другой — уйти. Но каждый из них так преподносил свои объяснения, что окружающим казалось, будто расставание действительно невозможно. «Мы уже столько времени вместе. Я ему доверяю», — заявляет во всеуслышание руководитель, хотя на самом деле реального доверия нет, есть только взаимозависимость.

Приглашение Спасателя

Как правило, Спасателя в такие тандемы приглашают со стороны. Сначала его просят помочь и навести порядок, а потом сами же бьют по рукам.

Хрестоматийный пример из семейной жизни: муж выпивает и частенько поколачивает жену. Когда атмосфера накаляется до предела, жена-Жертва вызывает Спасателя — например, участкового. А когда стражу порядка приходится применить силу — отобрать нож, скрутить руки, — жена начинает кричать: «Злодей, изверг, не трогай моего Васю!» Роли неожиданно меняются: участковый из Спасателя превращается в Тирана, жена — в Спасателя, а муж — в Жертву. Но проходит еще немного времени, и происходит новое распределение ролей: жена становится Тираном — пишет на участкового жалобы во все инстанции, преследует его, добиваясь, чтобы он получил по заслугам «за превышение служебных полномочий». И он, изначально бывший Спасателем, становится Жертвой, загнанной в угол и вынужденной писать одну объяснительную за другой. У него одно желание — выйти из этой ситуации без потерь.

Для мужа и жены по сути ничего не меняется. Их привычные отношения Жертвы и Тирана, в которые они периодически вовлекают Спасателей со стороны — соседей, родственников, полицейских, сослуживцев, — быстро восстанавливаются. Но тот, кто попадает в этот тандем в качестве Спасателя, обязательно будет злодеем, потому что вынужден слишком много на себя взять, а потом закономерно станет Жертвой.

ОБМЕН РОЛЯМИ

Существуют и более стабильные, закрытые «треугольники», с заключенным в них Спасателем, роль которого последовательно передается от одного участника к другому.

К примеру, муж завел роман на стороне и не приходит ночевать, а значит, выступает в роли Тирана, который «не ценит», «не бережет», «не считается», «не ухаживает», «не любит» и т. д. Жена все это терпит «ради детей», привычно ощущая себя в роли Жертвы. Взрослые дети, к которым мать обращается за помощью, чтобы восстановить справедливость, изначально выступают как Спасатели. Но, жалея мать, они начинают нападать на отца, постепенно превращаясь в Тиранов. И тогда уже отец становится Жертвой, а мать берет на себя роль Спасателя: «Дети, так нельзя, он же дал вам жизнь, он столько для вас делает! Как вы можете на него кричать!» Так мать становится Тираном для детей, дети — ее Жертвой, а отец в итоге — их Спасателем. И эта смена ролей происходит постоянно — получается циклическое движение по кругу, которое может продолжаться бесконечно долго, до тех пор пока кто-то один не вырвется из этого треугольника «на волю».

Такие отношения характерны для закрытых систем: чтобы поддерживать свое существование и не распадаться, им не надо никого привлекать со стороны. И только иногда, когда жизнь становится совсем пресной или необходимо выплеснуть эмоции, они могут кого- то затягивать в свой треугольник: общественность, консультантов и т. д. Но менять ситуацию им чаще всего не хочется. Как только они понимают, что постороннее вмешательство может разрушить динамическое равновесие, которое образовалось в их треугольнике, они сразу же отказываются от взаимодействия: «Спасибо, мы в вашей помощи не нуждаемся». А все попытки им помочь они зачастую обесценивают.

КАК ВЫБРАТЬСЯ ИЗ КАПКАНА?

Что делать, если мы оказались втянутыми в злополучный треугольник, и где искать выход?

Осознать свою роль

Когда мы чувствуем, что начинаем действовать не по собственной воле, что нас как будто «влечет неведомая сила», надо остановиться, проанализировать ситуацию и понять, какую роль мы в ней исполняем.

Каждый из нас может оказаться в любой из этих ролей — Жертвы, Тирана и Спасателя. Хорошо, если они присутствуют в нас одновременно, — это делает нашу личность живой и гибкой. Но как только одна из этих ролей становится ведущей, все наше поведение диктуется описанным сценарием. А это может быть для нашей личности разрушительно.

Казалось бы, что может быть разрушительного в роли Спасателя? Долгое пребывание даже в такой, казалось бы, привлекательной роли может привести к отрыву от реальности, к альтруистическому нарциссизму, когда человек ощущает себя великим и всемогущим, готовым разрешить любые проблемы. Поэтому, стоит разобраться и понять, не стали ли мы заложниками какой-то одной роли.

Понять свою психологическую выгоду

Каждая из трех ролей — ловушка, в которую мы попадаем совсем не случайно: любая из них позволяет удовлетворить наши потребности и желания, которые остались нереализованными, и получить от окружающих эмоции, которых нам не хватает. Это попытка перекинуть мостик между реальностью и нашими фантазиями о том, какими мы хотим быть.

Так, роль Спасателя соблазнительна для тех, кто хочет выглядеть благородным, отзывчивым, великодушным, кто хочет получить подтверждение собственной значимости, почувствовать себя лучше и совершеннее других — более опытным, умелым, мудрым. Такому человеку важно вызывать у окружающих восхищение и получать от них благодарность. Ему свойственно желание помочь, чувство собственного превосходства, уверенность в том, что он знает, как справиться с проблемой, и готовность всегда прийти на помощь.

Роль Жертвы привлекательна тем, что позволяет переложить ответственность на других. Поэтому, если у человека часто возникает желание вызвать сочувствие окружающих, загрузить своими проблемами, если он любит рассказывать, как ему не повезло, если ему хочется, чтобы его жалели, ему будет не сложно оказаться в роли Жертвы. Но, несмотря на кажущуюся пассивность, роль Жертвы — самая активная: бросая призыв о помощи, именно Жертва заманивает в треугольник Спасателя, а потом «правит бал», распределяет роли и водит всех по кругу.

В роли Тирана рискует оказаться тот, кому доставляет удовольствие ощущать свою власть над окружающими, вызывая у них «страх и трепет». Для многих эта роль становится компенсацией собственной слабости, в которой не хочется признаться даже самому себе. Тиран постоянно самоутверждается в своем превосходстве: швыряет пепельницы, кричит на совещании, бьет кулаком по столу, понимая, что ему не ответят тем же. Он обращается ко всем на «ты», требуя уважительного отношения к себе и обращения только на «Вы». Его греет мысль, что он может позволить себе то, чего другие позволить не могут.

Таким образом, в каждой роли есть свои психологические выгоды. Наиболее социально желательные и одобряемые обществом — роли Спасателя и Жертвы. Принято считать, что Спасатели — герои, а Жертвы — страдальцы, к которым нужно относиться с пониманием и сочувствием. Поэтому в эти ловушки и попасть легче. Когда мы поняли, в какой роли находимся и на какой психологический «крючок» нас поймали, можно решать, что делать дальше.

Обозначить границы

Если нам дорого это место работы и мы не хотим его потерять, если мечтаем сохранить семью и выстроить ровные, продуктивные отношения, можно попытаться изменить ситуацию. Ведь когда даже один из участников треугольника начинает вести себя более осознанно, система уже не может существовать по-прежнему, и многое начинает меняться. Поэтому важно как можно четче обозначить свою позицию, провести границы и распределить ответственность. Если речь идет о бизнесе, можно даже заключить соглашение, в котором четко прописываются полномочия и обязанности каждой стороны, а также последствия их невыполнения. Безусловно, работа эта очень тяжелая, требующая значительных усилий: существующая психологическая система расстановки сил наверняка будет сопротивляться изменениям, стараясь вернуться в прежнее состояние. Поэтому положительный результат гарантировать нельзя.

Выйти из игры

Важно помнить, что мы не всесильны, да и других людей не переделать. И если нам приходится взаимодействовать с тандемом, в котором сложились более или менее стабильные отношения, не стоит думать, что мы всегда сможем заставить кого-то вести себя более зрело и осознанно. Не надо считать себя всемогущими, это тоже признак «спасательства». Важно признать, что мы не всегда можем изменить систему взаимодействия, и не стоит на это тратить свои время, силы, нервы, посвящать этому свою жизнь. Порой лучше нести ответственность за себя самого и просто вырваться из этого порочного круга, прервать «зацикленные» отношения, чтобы не потерять себя.

Чем закончилась наша история? Попытки Александра выстроить границы и распределить ответственность оказались безуспешными, и ему все-таки пришлось уйти. Осознав, что происходит, он принял осмысленное решение и признал, что его силы не безграничны и не стоит растрачивать их впустую, безуспешно пытаясь кого-то или что- то спасти. Эта внутренняя позиция позволила ему пережить свой вынужденный уход достойно.

Когда спустя какое-то время мы снова встретились, он сказал: «Для меня это было хорошим уроком. Теперь я понимаю, когда меня хотят просто использовать в своей игре, и не вступаю в такие альянсы. Но есть ситуации, когда я действительно хочу и могу помочь людям — и тогда я это делаю».

Глава 24. Когда женщина платит…

Как бывает? Супруги работают, строят карьеру, но в какой-то момент она «вырывается вперед»: начинает зарабатывать намного больше, а он сдает Лидирующие позиции. Такая ситуация сегодня встречается сплошь и рядом. Она психологически «заминирована» и для многих пар становится настоящим испытанием.

ДОБЫТЧИК, ЗАЩИТНИК, ЛИДЕР

Испокон века мужчина как глава семьи брал на себя функции добытчика, кормильца. Он зарабатывал деньги, был гарантом стабильности и уверенности в завтрашнем дне — рядом с ним женщина могла чувствовать себя защищенной, быть спокойной и за себя, и за детей.

Он обеспечивал безопасность семьи, был ее защитником, брал на себя все опасности и риски. Чтобы быть уверенным, что с женой и детьми все в порядке, он должен был контролировать ситуацию: знать, где они находятся, чем занимаются, какие у них планы. Он мог что-то им запрещать, в чем-то ограничивать, останавливать от принятия решений, которые могли иметь нежелательные последствия.

И кроме того, мужчина — как лидер — брал инициативу в свои руки: сам что-то предлагал, предпринимал и определял планы семьи на будущее. Когда на «повестке дня» стоял вопрос крупных приобретений и больших денежных трат, именно его голос был решающим: «Кто платит, тот и музыку заказывает».

Все эти роли — кормильца, защитника, лидера-инициатора — взаимосвязаны, органично дополняют и подкрепляют друг друга. Мужчина, формируя материальную базу семьи, создавая для нее «подушку безопасности», вместе с ответственностью автоматически получал право «руководить процессом» и быть главным, по крайней мере, в собственном доме.

ЖЕНСКИЕ ИГРЫ

Сегодня успешная женщина все чаще пытается брать эти мужские функции на себя и «играть первую скрипку» не только в бизнесе, но и в семье. Она становится более независимой и занятой: постоянные звонки, встречи, свой круг общения, свои дела. А мужчине все труднее определить свою роль. И все острее стоит вопрос: кто главный? И здесь, конечно, многое зависит от поведения женщины. Почувствовав материальную независимость, порой она все больше пытается и дома стать лидером: все контролировать и всем управлять. Чем выше ее доход, тем больше она конкурирует с мужчиной и стремится к власти. Это стремление часто ею не осознается и проявляется с разной силой — в зависимости от личностных особенностей. В каждой семье вопрос «кто главный?» решается по-своему. Вот несколько возможных негативных сценариев.

Хозяйка

Гордая тем, что приносит в дом большую часть «добычи», женщина начинает обесценивать мужчину, при каждом удобном случае давая понять, кто теперь в доме хозяин. В магазине и ресторане она демонстративно расплачивается сама, подчеркивая его несостоятельность. В его адрес постоянно идут упреки, явные или скрытые. При этом она смотрит на него сквозь призму успехов других мужчин: сравнивает с ними, ставит их в пример. Но главное, она постоянно говорит о своих заслугах перед семьей, принижая его.

Командир

Деловая женщина может обращаться с мужчиной как со своим провинившимся подчиненным, даже разговаривает с ним с теми же интонациями, пытаясь командовать, оценивать, делать замечания или требовать отчета. На все его попытки взять власть в свои руки и контролировать ее — «почему задержалась?», «где была?» — она может ответить: «Не твое дело. Я не должна перед тобой отчитываться!»

Сама себе голова

Она как будто сталкивает его с лидерских позиций, отказывает ему в роли сильного мужчины, на которого всегда можно положиться: «А на кого мне рассчитывать? Только на себя!» И единолично решает, куда ехать, что покупать, где жить…

Но женщина остается женщиной, и если она отбирает у мужчины власть, это совсем не значит, что у нее есть в этом глубинная потребность.

Когда на ее плечи ложится вся ответственность за семью и ноша становится слишком тяжелой, она начинает мечтать об уверенном, сильном и заботливом партнере, который снял бы с нее эту ответственность и взял на себя все проблемы. Поэтому она постоянно адресует мужчине двойные послания: в них она, с одной стороны, обесценивает его слова и поступки, лишая инициативы, а с другой — жалуется на его пассивность и призывает к активным, самостоятельным действиям. Но как только он эту активность проявляет, она опять рубит на корню любую его инициативу, упрекая его в том, что он не способен за нее платить.

МУЖСКОЙ ОТВЕТ

В ответ на упреки в финансовой несостоятельности у мужчины растет потребность в самоутверждении. Он прилагает все усилия, чтобы «отыграть» свою роль, восстановить статус-кво, но чаще всего это приводит к конфликтам и даже разрыву отношений.

Обесценивание

Мужчина пытается переломить ситуацию, взять верх в чем-то другом и начинает конкурировать с женщиной. Но зачастую это заканчивается банальными придирками: что бы она ни сделала, чтобы ни сказала — все не так. Он обесценивает ее достижения, не придает никакого значения ее успехам и даже ставит под сомнение ее женскую привлекательность. Он может намеренно восхищаться другими женщинами, давая понять, что она проигрывает им по всем статьям.

Гиперконтроль

Когда женщина считает, что заработала себе право быть независимой, она начинает свободно распоряжаться своим временем и деньгами, задерживаться на работе, значимость которой возрастает в разы, отдыхать и развлекаться с подругами, пропадать у косметолога или в фитнес-клубе, даже проводить отпуск без мужа. А мужчина, потеряв материальные рычаги контроля, уже не может в чем-то ее ограничивать, что-то запрещать. Потеря контроля часто приводит к гиперкомпенсации — к претензиям («ты всегда занята», «у тебя ужасное окружение», «ты не позвонила»), к попыткам отслеживать буквально каждый шаг — и даже провоцирует приступы ревности.

Саботаж

Особенно болезненно воспринимается мужчинами утрата лидерских позиций. И тогда все инициативы жены оспариваются: «Зачем нам нужен этот дом? Пустая трата денег! Зачем нам ехать на этот курорт? Что мы там забыли?» Или наоборот, возникает пассивное принятие всех предложений и подавленная агрессия: «Делай как хочешь. Мне все равно». А иногда мужчина чувствует себя настолько ущемленным, что объявляет «лежачую забастовку». Подобная пассивность может обернуться абсолютно непрагматичным, иррациональным поведением: мужчина упорно чему-то сопротивляется в ущерб самому себе и всей семье.

Так, женщина, бухгалтер в крупной компании, предлагает мужу поменять однокомнатную квартиру, в которой они живут втроем с 15-летней дочерью, на трехкомнатную — благо, деньги она заработала. Но муж упорно твердит: «Я всю жизнь в этой квартире, она моя, и я не собираюсь никуда отсюда съезжать».

ПРОГРАММА-МИНИМУМ

Деньги «катализируют» разногласия, ярче проявляя черты характера обоих супругов и существующие в семье проблемы. Но чаще всего и мужчина, и женщина не задаются вопросом: что же происходит на самом деле? Они как будто закрывают глаза на истинные причины конфликтов. В результате подспудное недовольство друг другом только накапливается. Чтобы освободиться от него, нужно прежде всего осознать проблему и назвать вещи своими именами. И, конечно, не стоит ее «припудривать», делая вид, что нет никакой разницы в доходах, как это настойчиво рекомендуют глянцевые журналы. Нужно вместе подумать: что мы можем сделать, чтобы деньги не разделяли, а, наоборот, смогли бы нас объединить?

Играть свою роль

Стереотипы рушатся, ожидания меняются, но отказываться от ролей, обусловленных гендерными различиями, все-таки не стоит. Они заложены в нашей физиологии, психологии, и отрицать их нельзя. Женщина, заинтересованная в сохранении и развитии отношений, может позволить себе быть женщиной, не демонстрируя из последних сил свою самостоятельность и независимость и не взваливая на себя мужские обязанности.

Не путать дом с офисом

Деловой женщине надо следить за тем, чтобы не переносить свою «руководящую роль» в личную сферу, не пытаться строить отношения в семье так же, как на работе. Качества, которые помогают ей быть успешной в деловой жизни, дома могут восприниматься со знаком минус. Активное стремление реализовать свои идеи может быть понято как грубость и бесцеремонность, умение все рассчитать — как скупость, а желание управлять ситуацией — как контроль.

Уважать статус партнера

Женщине нужно уважительно относиться к тому, что мужчина отстаивает статус-кво, пытается остаться в роли защитника, беспокоится о ней и проявляет заботу. И тогда ей захочется рассказывать, что делала, где и как провела время, а не «наводить тень на плетень», давая основания для придирок. А он, в свою очередь, сможет восхищаться ее успехами, гордиться ею и вдохновлять на новые достижения. Безусловно, такое поведение требует от мужчины самодостаточности, а значит, умения замечать собственные успехи в других областях, выделять свои бесспорные преимущества — например, способность делать то, что женщина не может или делает неохотно, брать на себя ответственность, если речь идет о значимых для семьи делах и событиях. И тогда у женщины появится возможность расслабиться, опереться на плечо сильного человека, который создает ей все условия для работы и отдыха, — и снова увидеть те качества, которые в начале отношений вызывали у нее восхищение и выделяли его среди других мужчин.

Создавать «инвестиционный климат»

Инвестировать в семью можно по-разному, и стабильность семейной жизни зависит не только от «финансовых вливаний». У каждого из супругов есть свои сильные стороны: они могут быть абсолютно разными, могут быть одинаковыми, но в любом случае их можно использовать для развития и обогащения друг друга.

Если один из супругов помогает другому зарабатывать больше, а другой воспринимает его нематериальный вклад в семью как не менее значимый, то создается атмосфера взаимного уважения и бережного отношения друг к другу. И тогда оба понимают, что благосостояние семьи — это их общая заслуга, что все взаимосвязано и успех одного не состоялся бы без участия другого.

Глава 25. Что такое эмоциональная зависимость и как с ней бороться?

На оперативке обсуждается новый проект — строительство крупного логистического комплекса в Сибири. Проблем накопилось много, и все понимают — надо ехать и разбираться на месте. Руководитель обводит взглядом присутствующих — вдруг кто-нибудь проявит инициативу. Но желающих не находится. Все молчат, отводят глаза. Пауза затягивается. И тогда один из сотрудников, который занимается другим проектом, неожиданно вызывается сам. Все расходятся по местам и облегченно вздыхают. И только у «добровольца» появляются раздражение и недовольство собой: «Вообще, кто меня за язык тянул? Чего я влез? Хотя шеф так многозначительно на меня посмотрел… А в Москве дел по горло, еще отчет не сделал и на дне рождения тещи обещал быть. Как же все это теперь жене объяснить?..»

Откуда такая «инициатива»? Всем нам в какой-то мере свойственно поведение, когда мы жертвуем своими интересами и делаем так, как удобно кому-то, но не нам самим. Каждый из нас бывал в ситуации, когда, вдруг совершив необдуманный, иррациональный поступок, жалел об этом и недоумевал: «И зачем я так сделал? Оно мне надо было? Сам себе создаю трудности!» Для одних это — исключение из правил, а для других — привычное дело. Если у нас такое происходит все чаще, то стоит задуматься, а может быть, мы эмоционально зависим от других? Мы привыкли слышать о наркотической, алкогольной, игровой зависимости. Но сегодня все чаще говорят об эмоциональной зависимости. Что это такое? Что отличает поведение эмоционально зависимых людей?

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

Другим на пользу, себе во вред

Эмоционально зависимые люди, к которым относится и наш «доброволец», часто действуют в ущерб себе. Они взваливают на себя чужую работу, вызываются выполнять самые трудоемкие и далеко не самые интересные задания, не могут отказать в просьбах, покупают ненужные вещи, рассказывают лишнее… А все для того, чтобы произвести впечатление на окружающих и заслужить одобрение людей, с которыми они, возможно, даже не знакомы. Казалось бы, для чего? Ведь их не провоцируют и не вынуждают. Но они надеются, что их самоотверженный поступок оценят. А не увидев ожидаемой реакции, клянут себя и ругают, зарекаются брать на себя больше, чем нужно. И все- таки в следующий раз поступают точно так же. Опять делают то, что расходится с их планами и возможностями, и так, как удобно кому-то, но не им самим.

Чрезмерная зависимость от чужой эмоциональной поддержки и все попытки ее «заслужить» по большей части приводят к разочарованиям. Далеко не все и не всегда готовы оценить такую «самоотверженность» — и, несмотря на все наши старания, не спешат с благодарностью. Но главное, что эмоционально зависимому человеку всегда мало той позитивной оценки, которую он получает — как бы его ни хвалили. Корни его разочарований в том, что эта внешняя оценка не становится внутренней.

Смотреть на себя чужими глазами

У эмоционально зависимого человека не сформировано представление о себе. Его самооценка напрямую зависит от оценки окружающих. Он «подпитывается» чужими эмоциями, ориентируется на них.

Один мой знакомый рассказал, как пошел в ресторан со своим другом, и к ним присоединились еще несколько человек, которых он не знал. А к концу вечера он, неожиданно для себя, сделал «широкий жест» — за всех заплатил, хотя виделся с этими людьми впервые. В тот момент ему хотелось показать, какой он «крутой», успешный, щедрый. Но его поступок не вызвал той реакции, на которую он рассчитывал. А когда он вышел из ресторана, оказалось, что все, забыв о нем, уже уехали в клуб. Вместо денег, которыми можно было и не разбрасываться, осталось одно неудовлетворение. И чем больше он думал о случившемся, тем больше понимал, что в глазах других выглядел глупо.

В подобных ситуациях эмоционально зависимый человек хочет предстать в выгодном свете, показать другим, что он отзывчивый, заботливый, работящий и т. д. и т. п. — хочет найти этому подтверждение в восхищенных взглядах окружающих. Ведь у него нет устойчивого понимания своих сильных и слабых сторон: он то самоуверен, то сомневается в себе. Поэтому ориентируется на других, пытаясь отвечать их желаниям, требованиям, ожиданиям, и нуждается в их положительных откликах, в знаках одобрения или даже восхищения.

Себя он может увидеть только в глазах других. Его самооценка нестабильна и скачет, как ртуть в термометре, в зависимости от «температуры» на работе и в семье. Он чутко реагирует на эмоциональные реакции значимых для него людей. И если «градус» отношений снижается до нуля, если он не получает подтверждений извне, что уважаем и любим, то и самооценка его падает.

Эмоционально зависимый человек в оценке своих действий как будто раскачивается на качелях: сначала ему кажется, что его считают необыкновенным, а потом, что его принимают за полного идиота. Сказали что-то хорошее — он будто стал выше ростом, что-то неприятное — съежился, согнулся. Он не получает удовлетворения от того, что справился с большим объемом работы, если его работоспособность осталась незамеченной окружающими. И раздражается, когда его самоотверженный, если не сказать жертвенный поступок воспринимают как само собой разумеющееся: никто даже не удивился и не спел дифирамбы. Безразличие его ранит. Не получив «дивидендов» со своего поступка, он испытывает большое разочарование.

Только бы любили

Когда мы зависим от внешней оценки, то действуем не по своей воле, работаем по чужому сценарию. Постоянно испытывая страх и озабоченность по поводу того, как нас воспримут, мы добровольно отдаем другим право решать, что нам делать и как нам жить. Почувствовав, что нравимся, мы начинаем красоваться, самоутверждаемся, самоутешаемся и подчас не можем остановиться. Мы несемся вперед «на всех парусах» и становимся легко управляемыми.

Такое поведение — это, с одной стороны, компенсация потребностей нашего внутреннего Ребенка, а с другой, неспособность нашего внутреннего Взрослого отвечать за наши поступки. Ребенок всегда хочет нравиться, ему нужно, чтобы его любили, хвалили. Изначально ему действительно без этого не выжить: не будут любить — не будут заботиться. Но по мере того, как он взрослеет, ему начинают внушать: хочешь, чтобы тебя любили, выполняй определенные условия. Этот искаженный образ условной любви наш Ребенок несет с собой дальше, во взрослую жизнь, и заранее готов выполнять все, что «требуется», только бы его любили. Мы пытаемся угадать, чего хочет другой, чтобы взамен получить признание и восхищение.

В этом случае мы рискуем стать легкой добычей манипулятора, который всегда обращается напрямую к нашему внутреннему Ребенку. Причем в эмоциональную зависимость может попасть даже вполне самодостаточный человек. Ведь Ребенок, который жаждет нравиться, есть в каждом из нас, вопрос только в том, есть ли рядом с ним внутренний Взрослый, который может взять на себя ответственность за происходящее.

Все на свой счет

У эмоционально зависимого человека ориентация на чужие желания и эмоции сочетается с предельной эгоцентричностью. Он ищет в других свое отражение и пытается «вычислить» их мнение относительно себя и своих поступков, уверенный, что окружающие только о нем все время и думают. Ему кажется, что все имеет к нему отношение — не прямое, так косвенное. На свой счет он принимает любые слова, действия, каждый «поворот головы», считает, что перемены в настроении коллег или близких обусловлены именно его поведением. Ему и в голову не приходит, что люди могут испытывать чувства совсем по другому поводу.

Я вспоминаю историю моей знакомой, которая работала секретарем в министерстве. Однажды она пожаловалась: «Шеф, похоже, мной недоволен. Сегодня утром прошел мимо с мрачным видом, даже головы не повернул и не поздоровался. Наверное, мой вчерашний отчет не понравился. Что теперь со мной будет…» Я знала ее шефа лично и сказала ей: «Послушай, не страдай манией величия. Он, может быть, в тот момент вообще думал о чем-то другом и был озабочен своими проблемами». Но она не соглашалась: «Нет, он не мог меня не увидеть и специально проигнорировал». Ей никак не удавалось избавиться от этих мыслей, она не могла ничего делать и не находила себе места, постоянно «пережевывая» этот случай. Она как будто «заразилась» негативными эмоциями своего начальника, которые на самом деле к ней не имели никакого отношения. Эмоционально зависимым людям вообще трудно отгораживаться от чужих эмоций, они начинают с ними резонировать и переживать как свои собственные.

Мысли таких людей постоянно заняты «ментальной жвачкой» — прокручиванием воспоминаний о другом человеке или о моментах, когда они «поступили не так», «сказали не то», «выглядели глупо», «не смогли показать себя». Они концентрируются именно на негативных ситуациях, в которых чувствовали себя задетыми, обиженными — и были не на высоте. Это не дает им покоя. Помните рассказ А.П. Чехова «Смерть чиновника»: маленький чиновник, чихнув на лысину начальника, сидевшего перед ним в театре, не переставал переживать и конфузиться, не спал ночами, не мог думать ни о чем другом, снова и снова извинялся, — и довел себя до того, что умер. Разумеется, это гротеск, но психологически очень достоверный.

Конечно, чтобы ощущать себя уверенно и стабильно, нам необходимо внимание и одобрение тех, кого мы уважаем, ценим, любим. Мы все в какой-то мере зависим от тех, с кем общаемся. Но если мы чувствуем, что такая зависимость чрезмерно мешает нам жить своей собственной жизнью, надо попытаться слезть с этой «эмоциональной иглы» и защитить свое личное пространство. Как это сделать?

СЕМЬ ШАГОВ К СВОБОДЕ

Разобраться в деталях

Нужно вспомнить какой-нибудь свой поступок, о котором мы впоследствии сожалели, переживали, злились на себя и никак не могли успокоиться, раз за разом прокручивая в голове один и тот же эпизод. Постараемся понять, почему мы повели себя таким образом, что толкнуло нас на заведомо невыгодные действия. Важно не размышлять о проблеме глобально и не пытаться оценивать собственную личность в целом, а подойти к вопросу как можно более конкретно и проанализировать отдельно взятую ситуацию. Нужно задавать себе прицельные, точечные вопросы по существу: «Почему я так поступил? На что я рассчитывал и что получил в итоге? Что потерял? Насколько все это соответствовало моим интересам и планам?» Если ответить себе на эти и другие вопросы, то будет ясно, почему мы поступили в этом случае именно так. Если осознать, что побудило нас к нерациональным действиям, то в следующий раз мы уже попытаемся удержаться от ненужного поступка. Чем лучше мы поймем себя и мотивы, которые движут нами, тем увереннее сможем управлять своим поведением в каждой конкретной ситуации и собственной жизнью в целом.

Сформировать самооценку

Поведением эмоционально зрелого, самодостаточного человека в большей степени управляют внутренние критерии оценки, а не внешние. Его отношение к себе глобально не меняется, даже если его не похвалили, не одобрили или просто не заметили, сколько усилий он приложил, какую работу проделал. Столкнувшись с негативной реакцией или безразличием окружающих, он проанализирует ситуацию — стоило так поступать или нет — и сделает для себя выводы. А эмоционально зависимый человек сразу же себя «переоценит». «Какой же я все-таки дурак! Зачем я так сделал!» — будет он думать о поступке, который пять минут назад вызывал у него гордость за себя.

Нужно пытаться формировать устойчивую самооценку — она станет тем «стержнем», той точкой опоры, которая позволит нам «вести самостоятельную политику» и не зависеть от эмоций других, от их настроения. А для этого важно знать себя, свои несомненные плюсы и очевидные минусы.

Не ждать оценок от других

Конечно, приятно, когда нас поддерживают. Но нужно понимать, что окружающие не могут все время выражать нам свою признательность, одобрение, восхищение — одним словом, подпитывать нас положительными эмоциями. Стремиться к этому бессмысленно. Надо помнить, что любая зависимость — это попытка жить за счет чужих ресурсов. Поэтому нужно учиться получать удовольствие от сделанной работы при любых условиях и не ориентироваться на похвалу окружающих. Уметь оценивать себя без оглядки на других и ставить себе заслуженные «пятерки», не дожидаясь, что это сделает кто-то еще. Помните знаменитую реплику: «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!»? Так поэт сказал сам себе, закончив драму «Борис Годунов».

Невозможно, да и не нужно, нравиться всем. Кто-то похвалит, а кто-то промолчит. Если мы сделали прическу, надели новое платье в надежде произвести впечатление на коллег и не получили ни одного комплимента, не стоит думать, что выглядим ужасно. Если мы заключили выгодный контракт, приложив титанические усилия, и не услышали ни слова благодарности, это не значит, что мы работали впустую. Люди чаще всего заняты собой и не обращают особого внимания на остальных, а порой просто не хотят замечать успех другого.

Важно понимать, что даже к одному и тому же личностному качеству каждый относится по-своему, исходя из собственных критериев оценки. Кроме того, любое качество может расцениваться как позитивное и как негативное в зависимости от ситуации. Но при этом мы сами должны понимать, что нам нравится в себе, а что нет, независимо от мнения «аудитории». Приняв эти мнения к сведению, не помешает задаться вопросом: «Насколько я могу с этим согласиться? А что я сам думаю по этому поводу?»

Найти внутренние стимулы

Уяснив механизм эмоциональной зависимости, нужно стремиться к тому, чтобы от внешнего стимулирования все больше переходить к внутреннему. Именно так развивается эмоциональная устойчивость, так появляется личная ответственность за свое эмоциональное состояние. Потому важный момент — распознавание собственных потребностей и желаний: чем мы самостоятельнее в их удовлетворении, тем меньше зависим от того, как нас воспринимают. Надо искать то, что нас питает, поддерживает, вдохновляет и развивает. Это могут быть духовные ценности, работа, увлечения. Надо оставить «место для себя», для удовлетворения собственных потребностей (иногда это потребность побыть одному), для достижения своих целей, возможно, напрямую не связанных с представлениями других.

Сохранить свое «я»

Значит ли это, что нужно полностью игнорировать чужое мнение? Конечно, нет. Опираться только на свою точку зрения противоестественно. Поэтому полностью отрицать эмоциональную зависимость от своего окружения не стоит. Мы же понимаем, что мнение наших родителей, соседей, друзей, учителей, коллег, переплетаясь, «переплавляясь», формировало наше «я», наш внутренний мир. Здесь важно найти золотую середину. С одной стороны, быть открытыми, стремиться к общению с людьми, а с другой — оставаться самими собой, независимыми и свободными. И тогда мы не будем подстраиваться под других, боясь не угодить, расстроить или разочаровать, но в то же время не будем совершать поступки из чувства противоречия, пытаясь доказать, что мы «сами с усами». Это поможет нам «автономизироваться» от оценок окружающих, подходить к ним дифференцированно, то есть ориентироваться на мнение значимых для нас людей или тех, кого мы считаем экспертами в данном вопросе.

Принять себя

Чем больше мы осознаем свою эмоциональную зависимость, тем меньше зависим от чужих мнений, настроений и реакций, и тем лучше понимаем природу своих иррациональных поступков. И не стоит себя казнить, бесконечно переживая по одному и тому же поводу — ну, сделал и сделал. Главное — понять, чем это было продиктовано, и в следующий раз, возможно, поступить по-другому, сделать более свободный, более самостоятельный выбор. Так мы сможем спокойнее относиться и к своим действиям, даже если они «не прибавляют нам очков» в глазах других, и к своим личностным качествам, даже если они не вызывают уважения и восхищения, ведь мы не можем быть хорошими для всех.

Отделить себя от других

Чтобы снизить эмоциональную зависимость, нужно все время проводить разделительную линию между собой и другим: «Вот я, а вот он. Я могу иметь свои чувства, свои желания, а он — свои, и это не угроза нашим отношениям». Каким бы значимым ни был для нас человек, мы не можем и не должны в обязательном порядке испытывать одни и те же эмоции, хотеть одного и того же. Поэтому нужно постепенно, шаг за шагом учиться различать свои и чужие потребности, свои и чужие чувства. У известного психотерапевта Фредерика Перлза есть мудрое изречение: «Я — это Я, Ты — это Ты. Я занят своим делом, а Ты — своим. Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям, а ты — не для того, чтобы соответствовать моим. Если мы встретились — это прекрасно. Если нет — ничего не поделаешь».

Работа с эмоциональной зависимостью состоит в постоянном обращении к себе с вопросами: «А чего хочу я? Какие интересы преследую я, какими мотивами руководствуюсь? Мне это действительно нужно или я так поступаю, потому что стараюсь понравиться другому?»

ОТ ЗАВИСИМОСТИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Что можно противопоставить эмоциональной зависимости? Личную эмоциональную ответственность. Быть ответственным за самого себя — значит понимать, что наши чувства в большей степени зависят от наших собственных мыслей, убеждений и поведения, чем от других людей или внешних событий и обстоятельств.

Любые взаимоотношения развиваются и укрепляются, когда каждый партнер движется от эмоциональной зависимости к эмоциональной ответственности. Уверенный в себе человек четко знает, какой он, в чем его плюсы и минусы, каково его место в мире, по каким правилам он взаимодействует с другими людьми. У него есть представление о собственных возможностях, знание своих желаний, стремлений, целей, наконец, умение самому принимать решения и отвечать за них. Все это не появляется в одночасье, а формируется на протяжении достаточно долгого периода: вначале в семье, потом уже самостоятельно. Мы создаем себя в течение всей нашей жизни, опираясь на собственную силу и ценности, на то, что необязательно будет нравиться другим, но будет важным для нас. Ощущение целостности, уверенности, стабильности нельзя найти вовне, какие бы прекрасные люди нас ни окружали. Это результат нашей постоянной внутренней работы.

Глава 26. Как доверять с умом

Всем, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, хочется работать в атмосфере доверия, ведь без него нельзя выстраивать и развивать отношения — личные и деловые, невозможно разделить ответственность, делегировать полномочия. Одним словом, без доверия не может быть никакой совместной работы. А на деле мы зачастую наблюдаем совсем другое: борьбу за свои интересы, взаимные обвинения, тактические игры, подсиживание и т. д.

ВСЕ В МЕРУ!

Казалось бы, создай атмосферу доверия — и все проблемы решатся сами собой. Но и у доверия есть свои «проблемные зоны». Представим себе человека, который никогда не ждет подвоха от других и закрывает глаза на все, что не соответствует его ожиданиям. Конечно, такое слепое доверие на какое-то время позволяет сохранить внутренний комфорт и видеть мир в лучшем свете. Но за этим часто стоит просто нежелание признавать, а значит, и решать, реальные проблемы. Когда безоглядно доверяешь людям, очень легко обжечься. А потом мы, как улитки, забираемся в свои ракушки и уже никому не хотим верить. На смену позитивным установкам приходят негативные, опыт разочарования обобщается, и вместо идеальной картины мира появляется полное к нему недоверие — как защита от новых разочарований.

Но и без доверия не прожить. Если нам доверяют и у нас есть все основания доверять, то мы чувствуем себя комфортно, спокойно и уверенно. Нам не нужно всякий раз задаваться вопросами: «А для чего мне это говорят? Насколько это соответствует действительности?» Можно просто принимать информацию к сведению и не тратить время на многочисленные проверки. Вопрос только в том, в какой мере стоит доверять другому человеку. Каждый для себя это решает сам. И такая внутренняя работа очень важна для формирования собственной картины мира. Поэтому необходимо понять, как же подобрать оптимальную меру доверия в каждом конкретном случае. Иначе можно или потерять связь с реальностью, витая в позитивных иллюзиях, или, наоборот, опуститься до подозрений, погрязнув в негативных ожиданиях, тормозящих любое развитие. Научиться правильно «дозировать» доверие нужно прежде всего руководителям, которые хотят наладить эффективное взаимодействие со своими сотрудниками.

ТАЙНА СОСТАВА

Доверие имеет две составляющие: рациональную и эмоциональную. Рациональная основана на объективных показателях — оценке компетентности, результативности, последовательности. Мы доверяем профессионализму человека и уверены, что он справится с поставленной задачей, выполнит взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая основана на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, и, конечно, на взаимной открытости, так необходимой для успешного решения проблем. Мы чувствуем, что партнер к нам расположен, не «держит камня за пазухой», ничего не будет делать во вред общему делу и нашим отношениям. Если рациональная составляющая доверия — это то, что можно проанализировать и рассчитать, то эмоциональная — наши чувства, которые не поддаются такому учету и зачастую труднообъяснимы.

Доверительные отношения возникают не сразу, к ним приходят с течением времени. Они живые, динамичные, все время находятся в развитии. И в зависимости от того, как они складываются, меняется соотношение рациональной и эмоциональной составляющих. Условно можно выделить три стадии формирования доверия.

Стадия расчета основана на балансе всех «за» и «против»: тот, кто начинает доверять, все время их «подсчитывает». Основное значение в этот период имеет рациональная составляющая доверия: мы должны убедиться в компетентности, надежности и предсказуемости друг друга, а для этого необходимы общие «победы», пусть и небольшие, успешное решение текущих проблем общими усилиями. На этой стадии доверие развивается медленно, осторожно — один неверный шаг может его «спугнуть». Поэтому важно соблюдать договоренности даже в мелочах: вовремя перезвонить, не забыть ответить на запрос, предоставить максимально полную информацию и т. п.

На стадии опыта можно предполагать, как партнер будет действовать в той или иной ситуации, какой линии поведения будет придерживаться. На основании опыта взаимодействия с ним мы уже сделали наблюдения и выводы относительно его деловых качеств.

Он уже зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения, показал, что может справляться с задачами разной степени сложности. Вот почему на этой стадии, когда компетентность больше не вызывает вопросов, начинает доминировать эмоциональная составляющая доверия. Фокус внимания смещается на личностные качества партнера, на его доброжелательность и готовность открыто обсуждать любые вопросы.

На стадии тождества механизм взаимодействия уже настолько отлажен, что люди понимают друг друга с полуслова и совпадают в оценках происходящего. Поэтому один вполне может доверить другому представлять свои интересы и интересы компании. На этой стадии даже серьезные ошибки и промахи партнера «не бьют» по доверию и расцениваются как случайность.

Если на первой стадии превалирует рациональная составляющая доверия, на второй — появляются эмоциональные компоненты, то на третьей стадии эмоциональная составляющая, вытеснив рациональную, уже доминирует. У нас возникает ощущение единства с людьми, которым мы склонны верить, как себе. Но, увы, именно на этой «счастливой стадии» дают о себе знать негативные последствия излишнего, «абсолютного» доверия.

ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ

Когда руководитель в эйфории доверия забывает о его рациональной составляющей, фокус его внимания смещается с компетентности подчиненных на личные отношения. В результате число ошибок и серьезных ляпов увеличивается в разы, многие начинают работать менее эффективно, вполсилы, а кто-то просто не справляется со своими обязанностями. Но все это остается незамеченным — и только потому, что руководитель продолжает по инерции доверять своим «проверенным» сотрудникам.

Не случайно считается, что семейный бизнес может быть успешным при условии, что личные и деловые отношения не смешиваются. Однако в жизни бывает по-другому. Вот пример из моей практики. Отец, владелец крупного холдинга, доверяет сыну, вчерашнему выпускнику Лондонской школы экономики, как самому себе. Надеясь на его порядочность, ответственность и уровень европейского бизнес-образования, он поручает ему управление одним из своих заводов. Но через полгода — снижение производственных показателей, конфликты, огромная текучка и настоящий семейный скандал: «Как же так?! Ты меня подвел. Почему ты сразу не сказал мне, что не справляешься? Тебе совсем нельзя доверять».

Абсолютное доверие отца стало для сына слишком тяжелым грузом. Он оказался зажатым в тиски отцовских ожиданий и всеми силами старался эти ожидания оправдать, доказать, что способен решать проблемы самостоятельно. Но к этому он готов не был, а о сложностях попросту умалчивал. И отец как будто совершенно забыл о рациональной составляющей доверия — о том, что у сына еще совсем нет опыта, что тот нуждается в помощи и контроле. Слепое доверие отца было основано на закономерном чувстве единства, тождества: «Ну, это же мой мальчик, моя копия! Уж с одним-то заводиком он управится». Но в вопросе доверия критерием должен быть профессионализм, а не личные взаимоотношения, не былые заслуги и уж точно не степень родства.

Абсолютное доверие рождает завышенные ожидания и — как следствие — неизбежные разочарования и конфликты. Как бы ни были надежны сотрудники, как бы ни была высока степень взаимного доверия, оно не должно быть «абсолютным» или «безграничным». Любое доверие должно где-то заканчиваться, у него есть естественные границы. И если в деловых отношениях они не обозначены четко, это может принести больше вреда, чем пользы.

ПОСЛЕДСТВИЯ АБСОЛЮТНОГО ДОВЕРИЯ

«Паровозные бригады»

Еще в 30-е годы XX века, изучая «паровозные бригады», советские психологи обнаружили, что число аварий и производственных травм на порядок выше в тех командах, где установилось абсолютное доверие. «Зачем я буду его проверять? Я и так ему доверяю», — объясняли свое поведение машинисты. У таких отношений есть очевидный минус: чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям. Они настолько верят в своих партнеров, что переоценивают их силы и зачастую недооценивают сложности. Стремление сохранить единодушие снижает их способность критически оценивать то, что предлагают и предпринимают другие. Члены команды почти не контролируют друг друга. Кстати, такие сильные доверительные связи внутри группы часто связаны с недоверием по отношению к миру за ее пределами.

«Зайцы»

Атмосфера абсолютного доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, которые просто пользуются этой ситуацией: их можно назвать «зайцами» по аналогии с безбилетниками, которые едут вместе со всеми, ничего не заплатив — не вкладывая в общее дело. Они работают спустя рукава, цинично относятся к той системе отношений, которая сложилась в компании, и охотно на ней паразитируют. Их злоупотребления могут привести к серьезным убыткам и испортить отношения в группе.

Характерный пример. В развивающейся юридической компании, где на момент создания было лишь три юриста и секретарь на телефоне, теперь трудятся 25 человек. Но квалифицированные и амбициозные сотрудники здесь долго не задерживаются. Почему? Соучредители по-прежнему заняты не только административной, но и чисто профессиональной работой, поэтому многое отдают на откуп сотрудникам, полностью им доверяя. Многие юристы самостоятельно оговаривают с клиентами все детали и условия оплаты и работают практически независимо. При этом ведут дела недобросовестно, а часть полученных денег кладут себе в карман. Их коллеги это видят, а начальство не замечает и потому никак на это не реагирует. Естественно, у порядочных и ответственных работников со временем пропадает желание вкладываться в общее дело, и они попросту уходят из компании.

В целом социальная система тем успешнее, чем больше ее членов вкладывается в общий успех и активно к нему стремится. Но для каждого в отдельности тактически выгоднее принадлежать к успешной системе и ничего не делать для общего блага. Особенно, если при этом не приходится терпеть убытки и идти на риск. Поэтому система абсолютного доверия всегда порождает какое-то количество «зайцев», которые пытаются «проехать на подножке трамвая»: как можно больше получать и как можно меньше вкладывать.

Небольшое число «зайцев» система выдерживает, по крайней мере теоретически. Однако слепое доверие со стороны руководства служит для них неявным поощрением. Постепенно они будут действовать все более нагло и дерзко, а другие, наблюдая за ними, перестанут понимать, зачем им работать с полной отдачей, если можно не напрягаться. «Зайцы» плодятся быстро. Исключение со временем может стать массовым движением, и наступит момент, когда система попросту рухнет: слишком многие захотят снимать сливки и только единицы — участвовать в их приготовлении. Система станет настолько непривлекательной, что будет терять все больше работоспособных членов, — и «здоровые силы» ее покинут.

Стремительное увеличение числа «зайцев» угрожает скорее крупным компаниям, у которых дела идут хорошо. Маленькие организации, которым надо каждый день бороться за выживание и держаться на плаву, просто не могут себе позволить такой балласт. От каждого сотрудника они требуют выполнения работы в полном объеме, и никому не удастся его уменьшить. В больших системах — будь то предприятия, общественные учреждения или целые государства — у завзятых «халявщиков» намного больше шансов: руководители и сотрудники могут позволить себе без видимого ущерба тянуть таких «зайцев» на себе.

В сущности, только у руководителя есть власть принимать действенные меры: от него в первую очередь зависит, поощряется ли в компании эгоистическое, нацеленное на быстрый выигрыш поведение или нет. Если выигрыш больше, чем риск, и не влечет за собой никаких серьезных последствий, число «зайцев» будет расти.

Таким образом, абсолютное доверие и в крупных компаниях, и в мелких организациях приносит больше вреда, чем пользы, и может сыграть злую шутку с тем, кто не сомневается в своих подчиненных и не считает нужным их проверять. Попробуем оценить свою готовность к безграничному доверию: представим, что должны подписать документ, которым передаем в полное распоряжение названных лиц или организаций свою жизнь, имущество, право принимать все решения. Вот это действительно было бы актом абсолютного доверия. Но насколько это безопасно? И кто из нас готов это сделать?

КОЭФФИЦИЕНТ ДОВЕРИЯ

Чтобы снизить риски и вероятность того, что мы ошибемся, нужно переходить к «умному доверию». Только умное доверие дает стабильное, основанное на опыте представление о себе и окружающих. Оно всегда базируется на определенных механизмах, инструментах, способах проверки, которые доказывают нам, что этому человеку или этой организации можно доверять. Мы сравниваем информацию из разных достоверных источников, соотносим новую информацию с прошлым опытом, ориентируемся на авторитетную общепризнанную оценку и т. д. По итогам такой кропотливой работы выставляется определенный «коэффициент доверия», учитывая который мы уже можем принимать решения.

Умное доверие связано с внутренней установкой: «Я доверяю, хотя знаю, что не застрахован от разочарований. В чем-то я рискую, но иду на это вполне осознанно». Умное доверие знает о собственной уязвимости, но, несмотря на это, допускает близость. Оно имеет равноправные эмоциональные и рациональные составляющие, то есть четкое понимание, кому, что и в какой мере можно доверять. Умное доверие позволяет снизить уровень тревоги, снять с себя часть ответственности, переложив ее на тех, кому мы доверяем.

Глава 27. Доверие и контроль: как совместить?

Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.

ТИПЫ КОМПАНИЙ

«Казарма»

Есть организации, где тотальный контроль со стороны руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам. Система отношений здесь настолько регламентирована, что ее можно сравнить с уставными отношениями в армии, военном училище или даже в тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику, «по звонку».

В таких организациях могут вводить электронные пропуска и штрафы за опоздания. Так, в одном из госучреждений сотрудники, не успевшие прийти ровно к 9.00, толпятся у входа, пока в 9.30 не откроют двери и не запустят всех опоздавших, взяв на контроль их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Все, кто оказался в таком «отстойнике», в следующий раз бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Но потом, «по показаниям» одной из потерпевших, еще час не могут прийти в себя и приступить к работе.

В «казарме» приветствуется диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!» Поэтому индивидуальный подход к работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. Руководство требует отчетов на всех этапах работы, пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. При этом установлена жесткая система проверок и наказаний за любое отклонение от нормы.

В чем преимущества и недостатки такой «режимной» компании? Несомненный плюс «казармы» — в полной предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, состояние которого регулярно проверяется и поддерживается на должном уровне. Все сотрудники усвоили свод правил и предпочитают их не нарушать, потому что точно знают, чем это грозит. В то же время у них есть четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы получить поощрение. При этом им совершенно не обязательно «включать голову»: главное — действовать по схеме, а значит, не мучиться от неопределенности, не гадать, как начальство отреагирует, как воспримет: оценит или нет… И для руководства — никаких неожиданностей: заранее известно, какой будет результат. Причем работа построена таким образом, что все стараются уложиться в сроки и редко выбиваются из графика. И, конечно, есть еще один плюс: «казарменная» система позволяет управлять достаточно большим количеством людей.

Очевидный минус — такая система действует безотказно только в том случае, если не требуется решать сложные, многоуровневые задачи, использовать новые, нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому что большинство сотрудников «казармы» заточены на выполнение достаточно простых операций, доведенных до автоматизма. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы вероятность ошибок была сведена к минимуму. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым осуществляется контроль и вычисляется эффективность сотрудников. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, как если бы они существовали в разных мирах. Их взаимодействие строго регламентировано или сведено к минимуму: получить аудиенцию и обратиться к руководителю не так-то просто.

В «казарме» индивидуальность сотрудника не учитывается: ко всем предъявляются одинаковые требования — единая система зарплаты, единая форма одежды (дресс-код), единый регламент — «всех под одну гребенку». Уравниловка действует во всем. У людей, сидящих в «кубиклах», нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются.

Но если сотрудники лишены возможности развиваться и «топчутся на одном месте», то со временем у них возникает «профессиональная дистрофия». Действуя «по накатанной», они теряют интерес к работе, и многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. «Человеческий ресурс» компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной кадровой подпитке.

«Коммуналка»

Обратимся к нашей системе координат. На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, как можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, как показывает опыт, встречается это довольно часто.

Так, собственник крупного производства решил создать новый бизнес — девелоперскую компанию, для работы в которой набрал команду известных на рынке топ-менеджеров. Чувствуя, что их профессиональный уровень намного выше, чему у него самого, он боится им что-то указывать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким — продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что они выполнят работу намного лучше, если будут действовать, опираясь на собственное видение. А в ответ ждет каких-то невероятных идей и сногсшибательных результатов — очень хочется всех удивить, и партнеров, и конкурентов. Получается, что сотрудники относительно свободны в своих действиях, не стеснены утвержденными сверху схемами работы. И в этой возможности использовать свои нестандартные подходы — несомненный плюс «коммуналки».

Но этот плюс сводят на нет многие минусы. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается их работа и на что они должны ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не задумывается. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает «разносы по понедельникам» и «порки по пятницам», высказывает общие, безадресные претензии, относящиеся ко всем сразу и ни к кому в отдельности: «Мы отстаем», «Нас опять обошли» и т. д. Сотрудники терпеливо это выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и работают в неспешном режиме, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их совершенно не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают свою работу, как организуют покупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководитель постоянно сталкивает топов лбами. Как человек недоверчивый, не склонный по- настоящему полагаться на других, он создает вокруг себя атмосферу подозрительности. Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.

В «коммуналке» степень недовольства сотрудниками и степень недоверия к ним часто выходят за разумные пределы. Так, директор открытой сценической площадки хочет «вытрясти» из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит обсуждений, не устраивает брейнстормов, а только время от времени сетует, что другие площадки перехватили и буквально увели их идеи из-под носа. Он подозревает, что арт-дирекция не занимается своим делом или даже «сливает» информацию конкурентам. Порой эта подозрительность зашкаливает, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашаются специально обученные люди, чтобы проверить сотрудников на детекторе лжи.

В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина страдает: нет никакого контроля сверху. Нет и разделения на зоны ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: «это не моя головная боль». А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что конкретно сделано, не может даже организовать систему совещаний, на которых будут озвучиваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он как будто боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки: «Пусть все идет, как идет». В результате со временем образуется все больше так называемых серых зон, в которых, как в болоте, вязнут и тонут нераспределенные дела.

С точки зрения продуктивности работы «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их личной активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по зубам самые сложные задачи, в такой системе оказываются беспомощными и скатываются на низкий уровень эффективности.

«Семейка»

Сочетание минимального контроля и максимального доверия обычно бывает в компаниях, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, «отцы-основатели» учились в одной школе или на одном курсе, дружили, потом совместными усилиями организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе им удается поддерживать дружескую атмосферу — доверительную, открытую и доброжелательную. У них все общее: прибыли и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. Так бывает на начальных этапах деловых отношений, которые выросли из дружбы. И в этом есть несомненный плюс: каждый сотрудник может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют ни в какие рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и «не высовывался». В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но на волне энтузиазма и безусловного доверия друг другу нередко возникают проблемы и «вылезают» минусы таких доверительных отношений.

Так, в 80-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались вместе люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, создавали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим столом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все идет гладко, пока не выяснилось, что за год он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от скучной бухгалтерии коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведутся «отчетные» дела, никому и в голову не пришло — ему все доверяли. В результате — штрафные санкции.

Дружеская обстановка не является гарантией эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. Неудачи провоцируют друзей на взаимные обвинения и упреки: «Я тебе доверял, а ты…» И когда недовольство друг другом достигает критической массы, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается.

Главный минус «семейки» в том, что в ней фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются «кругом», все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей в соответствии с компетенцией: «Кто сам вызвался баланс сводить — тот его и сводит». Никто не готов признать, что один из них, «равный из равных», может определять характер работы других. Попробуй, скажи что-нибудь другим, тебе сразу ответят: «Какое ты имеешь право мной командовать?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой отчитываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!»

Поэтому перейти от «семейки» к эффективному управлению очень сложно, не все могут это осилить. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, вынужден вступать в конфронтацию, идти на конфликты и даже расставаться с кем-то из сотрудников ради сохранения общего дела. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и среди них обязательно: «Почему именно ты главный?» Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы расширить свои полномочия и взять власть, компания выживает и переходит на новый уровень развития.

«Команда»

Организации, где высокая степень доверия сочетается с высокой степенью контроля, можно назвать «командой». Их плюсы очевидны. Так, одна из крупнейших ретейловых компаний страны, имеющая тысячи торговых точек, каждый день открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе достаточно спокойная. Все заняты делом. Все службы — и экономисты, и закупщики, и безопасники, и кадровики — работают по утвержденному регламенту. Функции и зоны ответственности каждого сотрудника четко очерчены.

Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право принимать решения в рамках их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности работников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый сотрудник понимает: это своего рода проверка его компетентности, оценка темпов, объема и качества его работы.

В компаниях, организованных по принципу «команды», внушительный кредит доверия сочетается с четким контролем. С одной стороны, контроль системный: руководство получает отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой стороны, выборочный: начальство в любой момент может приехать на конкретную торговую точку, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому удачному «симбиозу» контроля и доверия компания двигается вперед семимильными шагами.

Другой пример успешной «команды» — один из крупнейших российских банков с разветвленной системой мини-офисов. В каждом таком мини-офисе работает всего два человека: операционист и кассир. Но перечень и количество операций, которые они проводят, объем средств, с которыми они работают, вполне сопоставимы с оборотом полноценных отделений, где в несколько раз больше сотрудников. Непосредственного руководителя в мини-офисе нет, но работники все время находятся под контролем: ведется аудио- и видеозапись всего, что происходит в помещении, кураторы в режиме онлайн связываются с ними, подсказывают, делают замечания. Схема работы прописана до мелочей, кроме того, существует четкая система отчетности по всем проведенным финансовым операциям. Однако работники чувствуют себя абсолютно комфортно. При той материальной ответственности, которая на них лежит, они расценивают контроль как заботу об их безопасности. Система поощрений для них предельна ясна и служит хорошим стимулом к работе.

«Команды» как будто созданы для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Составляющие рабочего процесса прописаны и понятны, благодаря постоянному контролю высвечиваются не только недостатки, но и достижения. А доверие объединяет людей и создает ту эмоциональную теплоту, которая помогает открыто взаимодействовать друг с другом: давать рекомендации, запрашивать обратную связь, вместе что-то обсуждать, ставить общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказывать свои предложения. В «казарме» и «коммуналке» это практически невозможно. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов и обещаний дело не идет. Исключение составляют лишь те случаи, когда кто-то сам проявляет инициативу, берет реализацию идеи в свои руки и «тянет» ее один. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести совместно, четко разделяя зоны ответственности.

КАК «ПОЖЕНИТЬ» ДОВЕРИЕ И КОНТРОЛЬ

Мы рассмотрели четыре типа компаний: «казарма», «коммуналка», «семейка», «команда» — в них доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя систему взаимоотношений, атмосферу и результативность работы. Несмотря на различия в направлениях деятельности и объемах бизнеса, существуют определенные закономерности, поняв которые, мы можем ответить на вопрос, что нужно делать руководителю, чтобы под его началом доверие и контроль стали полноправными партнерами.

Очертить границы компетентности

Надо организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы своей компетентности и компетентности своих коллег, знал, кто и в каких вопросах является экспертом, в том числе и за пределами своих прямых обязанностей. Это поможет очертить зоны доверия и зоны ответственности по всем деловым вопросам, а значит, не соскользнуть с рационального уровня доверия на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент крайне важен, поскольку связан с возможностью контролировать процесс и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно инициировать «ярмарки» знаний и умений, где каждый член команды сможет продемонстрировать свою компетентность. Формы таких «ярмарок» могут быть разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется.

«Затвердить» показатели эффективности

Всегда можно выделить три-пять ключевых показателей эффективности работы всей группы и каждого в отдельности. Их важно четко «затвердить» и донести до каждого члена команды, чтобы в любой момент можно было получить объективную картину происходящего. Например, в одном из банков у менеджеров по работе с корпоративными клиентами введены следующие показатели: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Такой максимально конкретный подход позволяет выделить лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективность при материальном стимулировании. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личный показатель напрямую зависит от командного результата и наоборот, иначе эти меры принесут обратный эффект.

Проводить работу над ошибками

Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникших сложностей, в анализе успехов и неудач, в постоянной обратной связи — как позитивной, так и негативной. А для этого нужно культивировать атмосферу доверия и безопасности, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, имел право на ошибку, чтобы люди могли спокойно обсуждать сложные вопросы, могли показать свое незнание или слабость без боязни быть униженными и осмеянными.

В «работе над ошибками» велика роль руководителя, только он может организовать «разбор полетов». Сами сотрудники вряд ли будут этим заниматься: кому приятно копаться в собственных ляпах? Это больно бьет по самолюбию и к тому же требует времени. Поэтому многие предпочитают просто «поставить галочку» — «ну, ошибся, с кем не бывает» — и пойти дальше. Чтобы этого не происходило, руководитель должен создать культуру «работы над ошибками»: проявлять интерес к проблеме и поощрять ее открытое обсуждение, задавая соответствующие вопросы. При этом ему нужно развести понятия «вины» и «ошибки», чтобы сотрудники понимали: признать ошибку — не значит взять вину на себя. Ведь очень многие ошибки зависят от сбоев в самой системе и не связаны с конкретным человеком: они могут объясняться множеством самых разных факторов. Поэтому руководителю надо разбирать саму суть проблемы, пытаться выяснить, чем вызвана та или иная ошибка, а не искать «козла отпущения». Это совершенно другой анализ и он очень важен для дальнейшего развития компании. Ведь в этом случае руководитель вместе с сотрудниками анализирует причины недочетов, а значит, может их устранить, предупредить и сделать работу системы более эффективной.

Подобрать индивидуальную меру доверия и контроля

Разных сотрудников и контролировать нужно по-разному, и делать это сообразно их компетентности, добросовестности, репутации и важности стоящих перед ними задач. За тем, у кого мало опыта, руководитель не только имеет право, но и обязан присматривать. За «экстремистом», который абсолютно непредсказуем, тоже нужен глаз да глаз. И конечно, в повышенном контроле нуждается тот, кто дает все основания подозревать, что нацелен скорее на личные интересы и не упустит случая поработать на себя в ущерб общему делу.

В любом коллективе есть такие сотрудники, на профессиональное мнение которых можно и даже нужно ориентироваться, но административных функций, даже самых простых, им лучше не доверять. Например, можно быть уверенным в сообразительности и решительности своего партнера в кризисные моменты, но при этом не доверять ему подбор персонала. Есть и такие сотрудники, чья компетентность не вызывает сомнений, но в то же время доверять их лояльности по отношению к другим не приходится: они настроены критически и часто необъективны в своих оценках. В вопросах доверия и контроля не может быть одной меры для всех — она подбирается индивидуально и в зависимости от ситуации. Здесь, как нигде, нужен индивидуальный подход.

Создать «островки неформального общения»

Руководитель не должен постоянно слушать, о чем говорят сотрудники, и проверять, какая у них картинка на мониторе. Надо доверять подчиненным, их готовности ответственно делать свою работу. И тогда люди, не таясь, смогут спокойно что-то обсудить, рассказать друг другу о новом фильме, о проблемах с детьми, о покупках и потом тут же переключиться на работу. Такие кратковременные переключения необходимы и с психологической точки зрения, и с физиологической.

Стоит создавать в компании «островки неформального общения», чтобы сотрудники могли выпить чашечку кофе, поболтать, посмеяться. Кофе-автомат, холл с удобными креслами, стол для пинг-понга и т. п. — все это помогает сделать атмосферу в компании более легкой и открытой, поднять настроение и повысить работоспособность. Но для этого руководителю необходимо научиться доверять сотрудникам и самому себе, только в этом случае можно «отпустить вожжи» и переключиться с мелочного ежеминутного контроля на контроль за результатами работы.

Избавиться от циников

Если в команде завелись «циники», нужно срочно от них избавляться, особенно когда они добиваются популярности за счет критического отношения к тому, как работает компания, разрушая существующие в коллективе ценности и нормы. Как правило, это люди яркие, с высоким социальным интеллектом, умело организующие вокруг себя неформальные группы, которые начинают отрицательно влиять на всех остальных. Поведение циников заразительно и действует разлагающе на общую атмосферу. Если энтузиазм без подпитки руководителя быстро угасает и его нужно постоянно «сдабривать», то цинизм, как и любой сорняк, совершенно не нуждается в подкормке, быстро пускает корни, разрастается на глазах и пожирает все то, что с таким трудом культивировалось годами.

«Держать руку на пульсе»

Ответственность за результат, как бы ни были хороши все члены команды, все равно несет руководитель — он должен контролировать весь процесс. Ему нужно «держать руку на пульсе», чтобы самому оправдать доверие, возложенное на него компанией.

Существует парадокс: мы спокойнее реагируем на контроль, когда уверены, что нам доверяют, чем на отсутствие контроля, когда знаем, что доверия к нам нет. Иначе говоря, бесконтрольность хуже, чем повышенный контроль. Если руководитель осуществляет контроль, но при этом доверяет сотрудникам, это никого не обижает: шеф, который постоянно прессингует, требуя результата, по крайней мере показывает свою заинтересованность, и сотрудники видят, что ему не все равно. Если же он не контролирует подчиненных и. не доверяет им, люди понимают, что ими просто не хотят заниматься, и чувствуют себя заброшенными. Формируется общий негативный фон, при котором невозможны ни реальный деловой контакт, ни вера в долгосрочные отношения.

Контроль является логическим продолжением доверия и необходим везде, где делегируются полномочия. Но надо помнить, что он не должен быть тотальным, что контроль без доверия — это уже надзор. Контроль, как и критика, должен быть конструктивным, «по делу». Тогда сотрудники будут знать, что цель руководителя — не подловить их на ошибке, не зафиксировать промах, а точно знать, что все в порядке, что «поезд движется точно по расписанию». Кроме того, контроль помогает отмечать и положительные моменты, например стремление сотрудников к профессиональному и личностному росту, а значит, работает и как инструмент поощрения.

Руководителю надо вести себя так, чтобы сотрудники понимали его «посыл»: «Тот, кто вносит вклад в наше общее дело, может быть уверен, что я отплачу ему тем же, а тот, кто увиливает от работы или даже пытается обмануть, должен знать — я этого не потерплю». И еще: если руководитель хочет в своей команде иметь доверительную атмосферу, он должен не просто декларировать: «Доверяйте друг другу!» — но и сам служить для всех примером — доверять другим и завоевывать их доверие.

Глава 28. Как завоевать доверие?

Каждый знает, что в новом коллективе нужно не просто адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко и рядовому сотруднику, но особенно трудно руководителю. Перед ним всегда стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

Так, успешный, опытный топ-менеджер пришел в известную телекоммуникационную компанию начальником департамента. Крупный контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом же совещании с менеджерами новый руководитель призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — вся надежда. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». Когда в конце совещания он спросил, есть ли какие-то соображения, сотрудники наперебой стали предлагать свои варианты и подходы. Выслушав самых активных, топ произнес не терпящим возражений тоном: «Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные, уткнувшись в компьютер, занимались своими делами. Так же непродуктивно прошла и вся следующая неделя. Энтузиазма, на который рассчитывал новый руководитель, не было, хотя на первом совещании он обрисовал самые радужные перспективы и пообещал материальное вознаграждение. Мало того, между сотрудниками назревал конфликт: те, кто работал внеурочно, были недовольны, что остальные решили отсидеться дома. Атмосфера становилась напряженней день ото дня, но руководитель, как будто ничего не замечая, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет как надо. Боясь испортить отношения, он занял нейтральную позицию и старался быть лояльным ко всем.

Через 10 дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Он только прилетел из-за границы и хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Наш руководитель отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы и перенести. Он отлично понимал, что они выбились из графика и начальство, скорее всего, устроит разнос, а значит, фактически подставил зама под удар: «Вы же лучше меня ориентируетесь в сути вопроса». В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию». — «Как же так? Я ставил на Вас! У нас такие грандиозные планы!» — «А почему я должен этому верить? Мы это уже проходили! Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать. Вам нужно набрать очки, оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому, скажу честно, не только я, но и другие думают уходить». Руководитель был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны были бы вкладываться в работу. Но, получив карт-бланш от руководства, он так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему? И что ему надо было делать в этой сложной ситуации?

ВНЕСТИ АВАНС

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия так же проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получить доход, надо сначала положить на счет деньги. Если рассчитываешь на большие дивиденды, то и сумма должна быть приличной.

Конечно, всегда есть риск потерять свои вложения, причем на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я ему полностью доверял, а он так со мной обошелся!» Или сожалеть о неоправданных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса. Доверие нуждается в кредите.

Наш герой не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Он спросил их мнение лишь для проформы. Иначе говоря, отнесся к ним как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что он обесценил их личную инициативу и не дал им тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. Поэтому их поведение было вполне закономерным.

СТАТЬ ЧЛЕНОМ ИН-ГРУППЫ

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — и не важно, в чем именно наше сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи. Членов своей ин-группы мы предпочитаем видеть скорее в радужном свете. Они кажутся нам лучше других — более привлекательными, более понятными и предсказуемыми. И мы думаем, что можем доверять им, как себе — ведь они «такие же, как мы».

Чтобы стать членом ин-группы, топ-менеджеру нужно было в первые же дни найти точки соприкосновения с подчиненными. Объединяющим фактором могла стать общая проблема, совместная работа над которой помогла бы убрать защитные барьеры, создать чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ повел себя с точностью до наоборот: он выстроил дистанцию и противопоставил себя остальным: «Я — начальник, а вы — подчиненные». Раздав задания, он сам остался в стороне: не задерживался вечерами, не работал в выходные, только приезжал проконтролировать. А ведь у него была отличная возможность сразу установить партнерские отношения, работая на равных и постоянно взаимодействуя с рабочей группой. Именно такое — реальное — партнерское позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы ему стать «таким же, как они».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут поладить между собой, даже если они придерживаются разных мнений, устраивают словесные дуэли или периодически конфликтуют. Они знают, что в трудный момент всегда получат от другого эмоциональную поддержку. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но тесной связи между коллегами не возникает. Они реже спорят и ссорятся, избегают конфликтов, но каждый остается при своем мнении и поступает по-своему даже тогда, когда требуются согласованные действия. У них не выработаны единые нормы и ценности, нет общности, их мало что связывает.

Но, надо признать, ин-группа тоже не всегда бывает эффективно работающей командой — для этого нужно точно распределить роли и зоны ответственности. Это усиливает не только эмоциональную, но и рациональную составляющую доверия: повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

ПЕРЕЖИТЬ ВМЕСТЕ

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом появляется тогда, когда нам довелось «съесть вместе пуд соли» — пережить сложные моменты и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал свое умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты, и, если нужно, «вызвать огонь на себя» — взвалить на свои плечи большую часть ответственности.

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Для сотрудников это стало сигналом: если снова возникнут трудности, он будет опять подставлять других. Безусловно, если бы топ принял вызов и сам отправился «на ковер», всем бы стало ясно: это командир, с которым можно «идти в разведку».

ОТКРЫТЬСЯ

Почему так трудно бывает запустить процесс формирования доверия? Потому что доверие предполагает открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределенности. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в «тесный корсет» чужих ожиданий, которым приходится соответствовать. Иногда отказ соответствовать ожиданиям ведет к разрыву близких отношений, поэтому многие боятся близости. Они уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, заведомо ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься, когда говоришь о том, что ты на самом деле думаешь и чувствуешь, люди начинают тебе доверять. Когда обе стороны отключают механизмы защиты, возникают предпосылки для эмоционального контакта и создания доверительной атмосферы.

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями, руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым, не бояться показать свою слабость и уязвимость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

ГОВОРИТЬ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность, увы, не может быть основой для доверия — у нее есть оборотная сторона: тот, кто всегда мило улыбается, зачастую непредсказуем. Он неохотно «раскрывает карты» и не столько разбирает конфликт, сколько призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в трудные времена такое поведение ничего не стоит. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Руководителю не стоит замалчивать проблему, то и дело повторяя: «Нет причины для беспокойств, мы справимся». Напротив, нужно занять ясную и четкую позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь аккуратно обойти все углы и никого не обидеть. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный, прямолинейный и даже бестактный шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо». Поэтому если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то, значит, действительно оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал.

Мужественное обращение к неприятным темам — одно из обязательных условий доверия. Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит и делу, и собственной репутации. Наш топ-менеджер отлично понимал, что проект, который он должен реанимировать, все еще под угрозой срыва, но не говорил об этом, открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того чтобы поддержать своего зама, которому пришлось одному выслушивать угрозы руководства, он публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам, и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно, а попросту говоря, подставили. Так руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который мог получить авансом.

Чтобы заслужить доверие, руководителю нужно, во-первых, не замалчивать проблемы, говорить о них честно, конструктивно и доброжелательно, во-вторых, делать это вовремя и, наконец, обсуждать проблему, не переходя на личности, и с теми сотрудниками, которых это касается напрямую.

УЧИТЫВАТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ

Ради укрепления доверия придется отказаться от привычных тактических ходов и манипулятивных уловок, которые только вначале приносят краткосрочные «бонусы», а потом, суммируясь, бьют по репутации и отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показывает теория игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами, кто действует эгоистично в расчете на быстрый выигрыш и выигрывает каждый кон, злит партнеров и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Ему придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные отношения.

Если бы топ-менеджер говорил не только о ближайших задачах, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — рассказал о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться за их счет и закрепиться на новом месте.

ВКЛАДЫВАТЬСЯ В ДОВЕРИЕ

Завоевать доверие невозможно без того, чтобы не вкладываться в него постоянно. Это очень трудоемкий и «хрупкий» процесс. Доверие формируется сложно и долго, а недоверие может возникнуть моментально, даже между людьми, которые еще вчера доверяли друг другу. Кроме того, прошлые разочарования накладывают свой отпечаток на развитие новых отношений, и сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т. п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на большинстве его коллег: возникает общее настроение недоверия.

В нашем примере сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И в целом понятно, почему: доказано, что отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, он переносится на другие ситуации: «Как вообще можно верить начальству!» Во-вторых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других: «Ему ни в чем нельзя доверять». И наконец, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе, компании? Доверие нужно взращивать постоянно, несмотря на разочарования.

Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, когда их усилия долго не дают результатов. Тем более если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия не возникла неприязнь, нужно вести открытую игру — самим первыми начинать с рискованного аванса, — во время конфликтов занимать четкую позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: мы настроены на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Нужно выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они прозрачны, если степень открытости достаточно высока, то у нас есть все шансы доверие завоевать.

ЧАСТЬ IV. Найти себя

Глава 29. Как найти себя в деле?

Как определить, своим ли делом я занимаюсь? И что значит — «свое дело»? Этими вопросами задается каждый из нас, будь то рядовой финансист, журналист, юрист или руководитель компании.

Как психологу мне приходится общаться с самыми разными людьми. И каждый раз, когда я встречаю человека профессионально состоявшегося, я пытаюсь понять, почему он успешен в своем деле, почему за помощью и советом идут к нему, а не к его коллеге, почему работодатели именно его пытаются заполучить в свою команду. Что объединяет людей, добившихся выдающихся результатов, из чего складывается их формула успеха? Если почитать воспоминания о великих людях или приглядеться к тем, кто добился высот в своей профессии, то можно понять, что определило их успех. Я бы выделила пять составляющих, пять базовых элементов.

ВЕЛИКОЛЕПНАЯ ПЯТЕРКА

«Делаю то, что люблю»

Любовь к делу, которому ты служишь, — абсолютная величина, один из самых важных факторов успеха и самый точный критерий, говорящий о том, что человек нашел себя в профессии.

Работа занимает большую часть нашей жизни. Поэтому заниматься надо тем, что нам действительно нравится. И тогда нас вдохновляет сам процесс: мы получаем мощную энергетическую подпитку — интеллектуальную, эмоциональную и даже физическую. Мы ощущаем «внутренний огонь» — он согревает нас, поддерживает и дает силы двигаться вперед. И какой бы напряженной ни была работа, сколько бы времени и сил мы ни потратили, мы не чувствуем себя опустошенными, потому что делаем свое дело и ничего другого нам не надо.

Знакомый летчик на вопрос, чем бы еще он мог заняться, если бы не авиация, ответил без пафоса, как будто даже немного стесняясь: «Да, наверное, ничем. Я небо люблю и ничего больше не умею — только летать…» Когда мы говорим «пилот от Бога» или «врач от Бога», мы недалеки от истины. Это значит, что в одном человеке сошлось все — предназначение, желание, возможности и, конечно, любовь к своему делу.

«Я лучший!»

Люди профессионально успешные — вне зависимости от того, в какой сфере они работают и чем занимаются, — верят, что делают свое дело лучше всех и таких, как они, возможно, просто больше нет.

Однажды я обратила внимание, как лихо официант одного из самых известных в Москве ресторанов скручивает салфетки. Заметив, что я за ним наблюдаю, он безапелляционно заявил: «Так, как я это делаю, не сделает никто в мире». Как истинный профессионал, он уверен, что знает свое ремесло лучше других, что не случайно оказался в этом месте и в это время, а именно потому, что он — лучший, что в своем деле ему нет равных. Вера в то, что ты лучший, — еще один камень в основание будущего успеха.

Интересно, что люди профессионально самодостаточные, уверенные в собственной значимости и уникальности, способны без зависти, а, напротив, с удовольствием подмечать и оценивать чужие успехи: значит, есть тот, кто с ними «одной крови», с кем можно говорить на одном профессиональном языке.

Все в дело

Успешный человек, как сверхчувствительный локатор, улавливает и подмечает вокруг себя все, что так или иначе относится к его профессии, что может «пойти в дело», пригодиться сегодня или в будущем. Даже достигнув профессиональных высот, он продолжает учиться: его не оставляет ощущение, что есть что-то, чего он пока не знает.

И еще такие люди делают свое дело легко, с удовольствием, схватывая многое на лету. Совсем как у Пушкина: «И пальцы просятся к перу, перо к бумаге. Минута — и стихи свободно потекут».

Изо всех сил

Люди, которые нашли себя в деле, готовы в него вкладываться, работать с огромным напряжением, не замечая, сколько потрачено времени — «счастливые часов не наблюдают». У них редко бывает захватывающее хобби — они живут своей работой. Даже усталые и больные, они способны «включаться на полную мощность», работать с энтузиазмом и максимальной самоотдачей, делать с удовольствием все, в том числе и рутинную работу, так, как никто другой сделать не сможет. Им нравится прилагать усилия и работать на пределе возможностей.

Я видела, как первоклассный хирург, который провел подряд три операции и, казалось, еле держится на ногах («Две минуты передохну и домой…»), вызвался проконсультировать молодого коллегу: «консультация» в операционной продлилась еще пять часов — он просто взял сложную операцию на себя, а коллега ему ассистировал. «Откуда силы?» — задаешься вопросом, глядя на таких людей. Ответ очевиден: человек занят своим делом, и оно эти силы ему дает.

За гранью собственного «я»

Люди, которые нашли свое дело, готовы внести вклад в нечто более важное, чем их собственная жизнь. Они верят, что от их работы многое зависит, что это нужно не только им. Вспомните, как в трудные 90-е люди работали в «оборонке», в «почтовых ящиках», где практически не платили, а они все равно работали, потому что были убеждены: то, что они делают, необходимо стране. Удачи, достижения, пусть и небольшие, окрыляли, придавали смысл их существованию. Такие люди уверены, что даже если придется плыть против течения, действовать вопреки обстоятельствам, все это можно преодолеть, и всегда найдется тот, кто оценит их усилия. Пусть даже не сразу. Главное — выполнить свою миссию, свое предназначение.

НАЙТИ СЕБЯ

Если посмотреть на эти пять составляющих, становится понятно, что успех приходит к тем, кто занимается своим делом, движется по «своей колее», делает то, что любит, а значит, живет в согласии с собственной природой и своими желаниями. Если же действовать по сценарию, написанному для нас другими — родителями, учителями и т. д., — мы будем играть чужую роль в чужом спектакле, будем чувствовать себя солдатами, отправленными на заведомо невыполнимое задание.

Попробуем примерить к себе эти пять элементов: если на данный момент все они «не про нас» — дело плохо. Если «любимая» работа не отвечает взаимностью — может быть, стоит «развестись» и поискать другую, с которой будешь чувствовать себя счастливее?

Я знаю человека, сменившего профессию в 50 лет. Он преподавал социологию в вузе — правда, без энтузиазма. Зато к нему часто обращались за советом, и он готов был часами обсуждать и анализировать чужие проблемы. В какой-то момент он понял, что люди ему доверяют, а он их с удовольствием слушает. Сегодня он действительно хороший консультант, буквально завален работой. Человек нашел свое дело уже в зрелом возрасте — казалось бы, неожиданный поворот судьбы. Но, оглядываясь назад, он понимает, что именно к этому всегда и шел. Он не растерял ничего из своего личного опыта, из наработанного годами профессионального багажа, и все накопленное им в течение жизни пригодилось теперь и работает на его новое дело. Он занимается им изо всех сил, потому что видит: это важно не только ему, но и другим.

Изменить свою жизнь никогда не поздно — было бы желание. Одна моя знакомая, больше 30 лет проработавшая инженером, в 62 года получила психологическое образование. Она работает в социальном центре «Лефортово» с пенсионерами, с обездоленными, с теми, кто нуждается в помощи и поддержке. Сейчас ей далеко за 80 — и уже много лет она счастлива в новой профессии.

Иногда на помощь приходит «его величество случай». Представьте себе летчика, который влюбился в девушку, боявшуюся летать. Конечно, ему захотелось доказать ей, что на самом деле самолет — это не так уж страшно. В конце концов, тема фобий настолько его увлекла, что он закончил психологический факультет и теперь профессионально занимается лечением аэрофобии.

Своим делом может стать увлечение или хобби. Так, владелица фирмы по ландшафтному дизайну в советское время закончила Московский авиационный институт и потом много лет прилежно трудилась в конструкторском бюро. Когда в 90-е оборонка «накрылась» и она осталась без работы, встал вопрос, что делать дальше. Пытаясь найти выход из, казалось бы, безвыходного положения, она перебирала в уме все, чему научилась за свою жизнь, и вдруг поняла: единственное, что всегда делала с удовольствием, так это выращивала цветы на своих шести сотках. Причем она готова была заниматься этим с утра до вечера и добивалась прекрасных результатов. Она нашла курсы ландшафтного дизайна, с удовольствием выучилась, получила диплом. Сначала брала небольшие заказы, работала сутками. Потом дело разрослось, пригласила помощников, а дальше — организовала фирму и даже написала книгу. И теперь благодарит судьбу за то, что когда-то ее выгнали с работы — сама бы она ни за что не решилась уйти. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Но чтобы найти свое дело, совсем не обязательно ждать ударов или подарков судьбы.

ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

Конечно, изменить свою жизнь способен не каждый. Не все готовы рисковать: «От добра добра не ищут». Кто-то живет вполнакала, но ничего менять не собирается: «Ведь работа — от слова “рабство”, все так живут…»

И все-таки жизнь обретает смысл, когда мы делаем то, что любим. Поэтому, наверное, стоит задуматься, чем бы нам на самом деле хотелось заниматься, услышать себя «настоящего», довериться интуиции и попробовать что-то изменить. Сегодня для этого есть много возможностей.

Конечно, те, кто хочет перемен, должны понимать, что легко добраться до вершины не получится. Но когда идешь на это сознательно, возникает «эффект бумеранга»: человек отдает себя любимой работе, а работа дает ему силы жить и двигаться вперед. И тогда он счастлив, как был счастлив легендарный Стив Джобс, создатель корпорации Apple, или как счастлив Александр Львович Галецкий, директор детского дома в Ярославской области, с которым меня свела судьба. Оба они меняли и меняют наш мир. И не важно, что одного знают все, а другого — не так много людей.

Сотни таких «живых примеров» помогли мне вывести формулу успеха из пяти составляющих. Эти пять элементов — всего лишь «вешки», опознавательные знаки «свой — чужой», помогающие проанализировать и понять, своим ли делом мы занимаемся. Но если поместить всю эту «великолепную пятерку» в один «сосуд» — получится настоящий энергетический коктейль. И тогда человек будет успешен и счастлив в работе. Я помню, как когда-то в ходе разговора с молодым предпринимателем буквально почувствовала: «Вот оно, все пять элементов сходятся»! — и уже через несколько лет любовалась его фотографией в журнале Forbes.

Глава 30. Как оценить место своей работы?

Перефразируя известное выражение, можно спросить себя: что мы без работы и что работа без нас? Мы во многом отождествляем себя с делом, которым живем. Но даже от любимой работы иногда устаешь так, что возникает желание сойти с дистанции. Кажется, попусту тратишь свою жизнь, вспахиваешь «чужое поле», а ведь можно было бы…

Кто из нас ни переживал подобных минут? Наверное, каждый. Отрицательные эмоции, в которых мы «варимся», не только формируют негативный жизненный фон, но и мешают спокойно оценить ситуацию, они затмевают представление о конкретных моментах, которые и делают нашу работу такой тягостной или, наоборот, не дают понять, что именно привлекает нас в работе, почему мы все-таки оказались в этом месте и в это время. Поэтому, прежде чем решать, «быть или не быть», стоит отключить эмоции и увидеть картину в деталях, реально и отчетливо, распутать клубок проблем, спокойно и объективно оценить создавшееся положение, попытаться его понять.

Недавно у меня состоялся разговор с вполне успешным 35-летним топ-менеджером крупной финансовой компании. От него я услышала уже знакомое: «Я в тупике! Все надоело, просто убиваю время. А ведь я способен на большее…» На мой вопрос: «А что бы ты хотел поменять?» — он ответил: «Да все. Иду на работу через силу». В общем, «все не так, ребята»!

Мы попытались вместе разобраться в его проблемах. Я разбила свои вопросы на четыре блока.

ГРУБАЯ МАТЕРИЯ

Материальные, физиологические жизненные потребности считаются базовыми: они лежат в основании пирамиды Маслоу, и именно их реализация дает нам ощущение стабильности, надежности и безопасности. Поэтому прежде всего надо понять, устраивает ли нас материальное вознаграждение. И здесь важен не только «расклад цифр» на рынке труда, но и ощущение справедливости в оценке нашей работы. Ведь каждый из нас — не только сотрудник, но и инвестор: мы инвестируем в компанию свои силы, знания, опыт, время, интеллект, профессионализм. Одни вкладываются больше, другие — меньше: кто-то целиком отдает себя работе, кто-то просто отсиживает время — а зарабатывать при этом могут одинаково. Конечно, мы рассчитываем не только на вполне адекватную рынку материальную компенсацию, но и на то, чтобы были оправданы наши инвестиции. Может, пора задуматься, соответствуют ли получаемые «дивиденды» нашим «вложениям»?

Есть и другие моменты, отражающие материальные условия работы. Каждый может их себе набросать. Для этого надо на время ощутить себя неким «физическим телом» в том пространстве, где мы работаем. Очень важно, чтобы мы чувствовали себя здесь максимально комфортно, как рыба в воде. Поэтому важны наши ответы на многие вопросы, например, где находится компания, удобно ли мне добираться? Как я подхожу к зданию: по красивой старинной улице или под строительными лесами? Нравится ли мне офис, насколько комфортно я себя здесь чувствую? Приятно ли мне войти в это помещение, пройти по коридору, сесть на свое место? А кстати, где стоит мой стол — у двери, где вечно сквозняки, или у окна, где свет, да еще и вид? Какие картинки украшают офис, каков цвет стен, какие звуки доносятся с улицы? Каждый может назвать то, что для него важнее всего — что имеет значение, что сказывается на самоощущении. Один авиационный механик как-то сказал мне: «Когда я утром иду на аэродром и чую запах керосина, у меня сразу поднимается настроение». Кому-то другому этот запах наверняка отравил бы жизнь.

ИГРЫ РАЗУМА

Мы начали с сигналов, которые посылает нам наше тело, а теперь сфокусируемся на «потребностях нашей головы». Основные вопросы будут звучать примерно так: насколько задействован мой интеллектуальный, творческий и профессиональный потенциал — на все 100 % или на 20? Доволен ли я результатами работы, научился ли чему-то за последнее время или просто тиражирую то, что делал много лет подряд? Есть ли возможность совершенствоваться профессионально, двигаться вперед? Существуют ли в компании условия для этого? Интересно ли мне здесь работать, не пропал ли драйв? Вижу ли я перспективу? Речь идет не столько о вертикальной карьере, сколько о так называемом развитии по горизонтали.

Рецепт успеха профессионала — делать то, что нравится, и делать это изо всех сил.

Еще один важный вопрос: есть ли рядом люди, способные оценить мои успехи? Мы все нуждаемся в оценке своего труда, это способствует самореализации и самоактуализации каждого. Безразличие гасит энтузиазм. Поэтому хорошо, если в компании есть некая референтная группа, способная нас оценить, поддержать, готовые к профессиональному диалогу люди, на которых можно равняться. И если нам говорят: «Да-а! Я бы так не смог», — этого бывает достаточно, чтобы возродить интерес к работе.

БАЛЬЗАМ НА СЕРДЦЕ

Даже если первые два вопроса — материальный и интеллектуальный — решены, но не решен третий — эмоциональный, мы не сможем сказать, что счастливы в работе. Ведь в каждом коллективе своя особая атмосфера, своя культура отношений, свой «эмоциональный бульон», в котором все мы варимся — он может быть светлым и целительным, а может быть мутным и болезнетворным.

Зададимся вопросом: радуюсь ли я, когда вижу своих коллег, своего руководителя? Устраивает ли меня общение, дает ли оно мне силы жить и работать? Уважают ли меня в коллективе?

Кстати, вопрос: «Ты меня уважаешь?» — совсем не праздный. У каждого из нас есть важная базовая потребность — в уважении и доверии. Если она не реализуется, мы чувствуем себя несчастными. Нам важно знать, что мы кому-то небезразличны, эмоционально близки, что есть в коллективе люди, которые к нам прислушиваются, хотят общаться, считаются с нами и т. д. Чувствую ли я себя членом команды? Доверяю ли людям, которые находятся рядом? Недоверие к «среде обитания» лишает нас сил, ощущения собственной значимости, возможностей для самовыражения.

Устраивает ли нас стиль руководства? Одни за хорошие деньги способны закрыть глаза на откровенное хамство, «тыканье», нецензурную брань, а для других это просто нестерпимо.

Как много вопросов, которые касаются нашей эмоциональной сферы! Я порой говорю: «Желаю вам успехов в личной жизни и счастья в работе». Но ни о каком счастье, ни о каком удовлетворении не может быть и речи, если на поставленные нами вопросы будут даны отрицательные ответы.

ДЕЛАТЬ МИР ЛУЧШЕ

Тело, голова, сердце… Следующая остановка — душа. Так чего же хочет наша душа? Докопаться до сути, до смысла, понять, зачем и для чего мы работаем, не противоречит ли то, что мы делаем, нашим принципам, ценностям, нормам.

Предположим, в своей работе приходится обманывать других — посредническая компания «пилит бюджет». И материально все хорошо, и машиной обеспечивают, и народец подобрался неплохой, меня ценят, уважают, офис хороший и т. д. Одним словом, лучше не бывает, а мне почему-то не по себе…

И как бы пафосно ни звучал вопрос: «Приношу ли я пользу людям, делаю ли мир лучше?» — ответ для нас безусловно важен. Ведь это касается удовлетворения наших нравственных запросов, того, что лежит за пределами наших физиологических потребностей и материальных интересов. Еще для нас имеет значение не только то, что мы делаем, но и как мы это делаем. Лозунг «цель оправдывает средства» приемлют далеко не все. Возможно, я делаю что-то нужное, работа моя в целом полезна, но при этом мне приходится переступать через свои принципы и ценности, которые я считаю важными. И тогда все остальное уже не будет иметь для меня большого значения.

Бывает, что люди, недовольные таким положением дел, ищут компенсацию в каких-то других сферах. Например, компания сбрасывает отходы в озеро — отравляет окружающую среду, а владелец начинает старательно строить церкви, помогать детским домам, больницам. Срабатывает психологический защитный механизм: человек пытается компенсировать вред, который наносит окружающим. Но, конечно, счастливы те, чья основная работа приносит людям пользу и направлена на созидание, и никакая компенсация не поможет, если это не так.

В жизни все переплетено, и предложенное нами деление на четыре критерия, конечно, условно — можно задать себе массу других вопросов. Главное, не устраивать «свалки» — не пытаться ответить на все вопросы разом. Попробуйте стать себе беспристрастным собеседником и обдумать все последовательно. Я всегда предлагаю «высветить» один вопрос, как лучом прожектора, и тогда все остальные отходят на задний план. И только рассмотрев его со всех сторон, можно переходить к следующему. Это своего рода дисциплина мысли: рассматривая проблемную ситуацию, можно представить себе, что — «фигура», а что — «фон». «Фигура» — тот вопрос, на котором я сосредоточился, «фон» — все остальные, и они не должны меня отвлекать. Конечно, это очень сложно, но попробовать стоит.

Проведя анализ по предложенной схеме, мы лучше поймем, что для нас самое важное и чем мы готовы поступиться, так ли все плохо на самом деле или проблемы большей частью надуманные и стоит ли искать счастья «в чужих краях». Так, для одного на первом месте стоят материальные условия, а для другого — самореализация, и он готов терпеть невысокие доходы, потому что отчетливо понимает, ради чего он здесь.

И еще один момент. Существует такая закономерность: чем больше потребностей сотрудника компания удовлетворяет, тем сильнее он к ней привязан и тем больше будет ей отдавать. Поэтому и руководителям стоит подумать о своих сотрудниках, учитывая все четыре критерия: выделить время, приглядеться и задуматься. Уверена, они смогут открыть для себя много нового. А дальше — провести изменения: пусть не кардинальные, не капиталоемкие, но адресные, которые помогут повысить настрой каждого на работу, а значит, и эффективность всей компании.

Глава 31. Переворот на рабочем месте: с чего начать?

Когда кто-то из знакомых начинает жаловаться, что на работе все плохо, карьера застопорилась, скучно, начальник-деспот три шкуры дерет, а платит, дай бог, за одну, сам собой напрашивается вопрос: «А почему не уходишь?» Ответ вполне предсказуем: «Страшно! Здесь, по крайней мере, какая-то стабильность. Да и время сейчас не то…»

Конечно, рискованно уходить в никуда, но и быть заложником обстоятельств не хочется. Что же делать? Зачастую мы выбираем крайности: либо бросить работу, сойти с дистанции, либо, наоборот, бегать по кругу и терпеть до последнего. Но есть и третий, «золотой» путь: попытаться реально что-то изменить. И тогда не придется никуда бежать, ломать карьеру, а может быть, и жизнь.

Мы слишком преувеличиваем невозможность изменений. Иногда бывает достаточно нескольких шагов, простых и очевидных, чтобы повернуть ситуацию в нашу пользу.

С чего начать? С анализа: чтобы управлять ситуацией, надо ее четко себе представлять. Это первый шаг к изменениям. Посмотрим на себя со стороны, взглядом наивного марсианина, как говорил Эрик Берн. Перестанем себя жалеть или, наоборот, хвалить, станем собеседником самому себе. Это поможет отделить зерна от плевел, решить, что нас устраивает в работе, а что больше всего угнетает — кстати, в этом нелегко признаться даже самому себе, вот почему и нужен собеседник.

Надо отдавать себе отчет в том, что все поменять невозможно, по крайней мере сразу. Поэтому стоит выделить некие реперные точки, или «точки кристаллизации», от которых будет зависеть многое другое. Важно соблюсти принцип «здесь и сейчас», сосредоточиться на решении одного вопроса.

Начать можно и с того, что не требует больших усилий, и с самого нестерпимого — с того, что не устраивает больше всего. А можно усилить то, что больше всего нравится в компании. Это дело вкуса. Главное, чтобы мы были готовы к изменениям.

ПРОЩЕ ПРОСТОГО

Можно попробовать изменить то, что изменить легче всего. Мне нравится способ, который я в шутку называю «методикой швейцарского сыра». Стоишь перед сплошной стеной проблем и думаешь: «Безысходность какая-то… И что делать?» А если попробовать прокрутить в этой стене несколько дырочек, как в швейцарском сыре, то она уже не будет казаться сплошной и неприступной.

Сделаем всего один-два шага, которые все недосуг было сделать, например, переставим стол или поменяем график работы. Казалось бы, мелочи. Но именно такие мелочи иногда способны отравить наше существование и поставить под удар карьеру.

Так, начальник отдела торговой компании — с хорошей зарплатой («Но могла бы быть и выше!»), в принципе довольный работой («Если бы не частые командировки…») — стал вдруг жаловаться на плохое отношение руководителя и ощущение собственной невостребованное™. Оказалось, отдел расширялся, набирали людей, а нового помещения не выделили, и сотрудников — вместе с начальником — пришлось «уплотнить». В комнате было всего одно маленькое окошко, выходившее во двор-колодец, стены «депрессивного» цвета, теснота — не повернуться, по телефону спокойно не поговорить, а о конфиденциальных переговорах с посетителями не могло быть и речи. И начальник отдела решил, что его намеренно ставят в невыносимые условия.

Получилось, что на один негативный, но вполне материальный момент, наложились сразу несколько важных психологических. Человек что-то домыслил, по-своему интерпретировал, приписал руководителю то, чего на самом деле не было, и пришел к неутешительному для себя выводу, что его выживают с работы. Мы обсудили положение и договорились, что он прежде всего поговорит со своим непосредственным руководителем. Оказалось, что тот просто упустил из виду вопрос размещения, даже не задумывался об этом и только поэтому ничего не предпринимал. Ситуация разрешилась «быстро и счастливо». Начальник отдела по-прежнему сидит в общей комнате, но уже в другой — значительно большей, с видом на улицу — и чувствует себя вполне уверенно, готов ездить в командировки, не требует повышения зарплаты.

Даже если изменить своей привычке сидеть за семейным столом на привычном, «закрепленном» за нами месте, можно увидеть много нового и неожиданного. Так и небольшие изменения на работе иногда помогают по-новому посмотреть на ситуацию, которая казалась тупиковой.

ВЗЯТЬ БЫКА ЗА РОГА

Еще один способ что-то изменить на работе в свою пользу — попытаться устранить или скорректировать то, что больше всего нас раздражает и угнетает, иначе говоря, избавиться от негатива. Это бывает нелегко. Ведь порой главная причина нашего недовольства маскируется под второстепенную или вообще находится вне зоны нашего внимания.

Успешный предприниматель — 38 лет, владелец холдинга, куда входят несколько заводов, добился отличных финансовых результатов — собирается выйти из бизнеса. Почему? Оказывается, у него пропало ощущение успеха, никак не складываются отношения с людьми, и это его сильно угнетает: «Меня сотрудники мои не любят».

Сам он человек азартный, вкалывает по 12 часов, а подчиненные работают не так быстро, не так точно, не так заинтересованно. Нет результативности и самоотдачи. Любой промах вызывает у него взрыв эмоций, он срывается — кричит, унижает: «Придурки, бездари…» И при этом искренне не понимает, почему сотрудники на него обижаются: «Они за мной как за каменной стеной — и зарплаты, и страховка, и машина, и отдых с семьей. Все для них делаю. Ну, сорвался, так ведь общее дело делаем!» И хотя он действительно платит хорошие деньги и бонусы, люди уходят, а те, что остаются, с трудом его терпят. Со временем и дома обстановка у него накаляется.

Мы попытались разобраться, чего он на самом деле хочет: наладить нормальные отношения с людьми, сделать их работу более эффективной, создать команду профессионалов? Или у него есть скрытая психологическая выгода — показать свою власть, возвыситься, доказать, что все вокруг идиоты, а он самый умный и доктора наук «у него на посылках»? Он сделал выбор в пользу нормальных отношений. Проблема состояла в том, что он не мог спокойно и доходчиво объяснить, что ему не нравится, не умел говорить с сотрудниками так, чтобы они поняли свою ошибку и захотели ее исправить. Ему пришлось учиться взаимодействовать с людьми, оценивать их работу, давать адекватную обратную связь. Все это было для него совсем не просто. Но атмосфера в компании постепенно нормализовалась, и удовлетворенность работой у сотрудников выросла, и сам предприниматель почувствовал, что действительно управляет ситуацией, а не ситуация им.

Что мы сделали? Выделили ведущий негативный фактор, который необходимо устранить, затем прояснили, каким конкретным умением надо овладеть, — и человек этому научился, но главное, осознал, что именно его не устраивает и чего он хочет добиться.

Бывает, что мы гонимся за высокими доходами, за высокой должностью, работаем «не щадя живота», но незаметно для себя упускаем суть, как, например, мой клиент, который упустил очень важное для себя — взаимоотношения с подчиненными. Поэтому надо найти ту ключевую проблему, которая мучит нас, как зубная боль, и становится причиной постоянного недовольства. Часто мы перестаем замечать позитивные моменты и смотрим на все через призму этой проблемы, как через черное, закопченное стекло. Негативный эмоциональный фон мешает нам адекватно оценить ситуацию, и в результате мы перестаем ее контролировать. Но как только мы находим то самое звено, за которое можно вытащить всю цепь, негатив уходит на задний план.

УСИЛИТЬ СИЛУ

Сложная, но интересная задача: провести изменения с опорой на позитив, на сильную сторону нашей работы. В нашей организации наверняка есть что-то ценное именно для нас, иначе мы не пришли бы сюда работать. И надо опереться на эти преимущества, более того, их стоит усилить. Опора на позитив — очень эффективная стратегия и для рядовых сотрудников, и для руководителей.

Молодой маркетолог, окончив престижный вуз, мечтал работать в брендовой косметической компании, которая славилась не только своей продукцией, но и интересными промоакциями, необычной рекламой, серьезными маркетинговыми исследованиями и, главное, креативной, творческой командой. Он выдержал несколько трудных собеседований, где проверяли и знание языка, и профессиональные данные, и творческие способности. И вот наконец он принят. И что же? Он занят однообразными, рутинными вещами. Работа раздражает, отношения с руководителем не складываются, коллеги смотрят на него свысока, как на «мальчика на подхвате», и очень скоро он забывает, зачем, собственно, рвался в эту компанию. По полдня он просиживает на «работных» сайтах, но уйти не решается. От последнего шага его удерживает желание все-таки получить то, зачем он сюда пришел, — опыт работы на международных проектах. Наконец, он решается поговорить с руководителем, просит дать ему небольшой, но самостоятельный проект (помимо основной нагрузки), задерживается допоздна, при удобном случае помогает коллегам, а заодно вникает в дела отдела. Задания становятся серьезней раз от раза, отношение к нему постепенно меняется, и через год его как «молодого, перспективного специалиста» приглашают на крупный проект.

В результате он превзошел сам себя, взял свой «профессиональный Эверест» и вдруг увидел, что вокруг него — заинтересованные люди, готовые подхватывать и развивать самые нестандартные идеи. Он наконец почувствовал, что варится в креативной среде — и ему это безумно нравится. При этом ему удалось обратить на себя внимание руководства и получить премию, так что «подтянулась» и материальная составляющая.

Совершить переворот на своем рабочем месте может каждый из нас, и не важно, какой пост мы занимаем. Причем тем, кто находится на нижних ступенях карьерной лестницы, порой даже проще добиться положительных изменений, чем тем, кто занимает высокое положение. В любом случае надо верить в саму возможность перемен. И не важно, с чего мы начнем, — с самого простого или с того, что больше всего отравляет нам жизнь. А может, попробуем опереться на то, что нас больше всего привлекает в работе, сделаем это своей «козырной картой» и продолжим игру? Одним словом, дорогу осилит идущий, поэтому главное — начать! Ведь существует такая закономерность: как только мы запускаем изменения, все вокруг тоже начинает меняться, как в калейдоскопе, и будто сами собой уходят многие негативные моменты. А на месте глухой стены проблем вырисовывается широко распахнутое окно с великолепной перспективой.

Глава 32. Как деловому человеку создать крепкий семейный тыл?

Семья дает нам силы, но может их и отнимать: частые конфликты, напряженная атмосфера, постоянные разногласия оттягивают энергию и не дают реализовать себя в работе. Говорят, любовные романы заканчиваются там, где начинается семейная жизнь. Со временем люди меняются не только внешне, но и внутренне — и перестают узнавать друг в друге тех, о ком когда-то мечтали. Восторг уходит, градус эмоций падает и наступает очередь серых, однообразных будней — и это в лучшем случае, а в худшем — война на семейном фронте. Это приводит к изменам, разводам и поискам нового «идеала».

Многие деловые люди даже избегают семейной жизни, ведь она менее предсказуема и напрямую не зависит от их усилий. Нет никаких гарантий, что личные отношения, которые ты с воодушевлением строишь, не исчерпают себя через пару лет или даже пару месяцев. С карьерой по-другому: вкладываешься — и получаешь результат.

Но, несмотря на разговоры о кризисе брака, есть много счастливых примеров. Ведь удается же людям, которые разбрасывают носки по комнате, выдавливают пасту с середины тюбика, часто бывают в плохом настроении и не похожи на самих себя в начале отношений, жить вместе. Почему кто-то разводится уже через год, а кто-то идет рука об руку всю жизнь? Что помогает этим парам сохранить свой брак и не стать его заложниками? Как им удается сделать семью надежным тылом, а не передовой для баталий?

Об этом почти не пишут. Внимание психологов направлено в основном на проблемные зоны семейной жизни. Всех больше интересуют конфликты: почему они возникают и как их можно разрешить — в общем, как «реанимировать» уже почти разрушенные отношения? Но мало кто задумывается, как сделать брак счастливым. Может быть, в парах, которым это удалось, есть что-то общее? Не зря еще Лев Толстой говорил, что «все счастливые семьи похожи друг на друга».

Я попыталась всмотреться в счастливые пары и понять, что же их объединяет. Хочу поделиться своими наблюдениями. Итак, семь условий семейного счастья.

СВОЙ ЯЗЫК

Пары, прожившие вместе много лет, говорят на каком-то своем, «птичьем» языке, понятном им одним. Обмениваясь информацией о мире «там, снаружи» и о том, что касается только их двоих, они используют особый языковой код. Он помогает им безошибочно считывать эмоции друг друга, слышать не только слова, но и подтекст, предугадывать ответные реакции — с полуулыбки, с полувзгляда. У них есть свои байки, свои словечки, свои «ритуалы» — то, что не всегда понятно человеку со стороны. Они могут понимающе улыбнуться друг другу, рассмеяться одной и той же шутке, одновременно сослаться на цитату из фильма, который смотрели вместе, или сравнить кого-то с книжным героем, которого воспринимают одинаково. Этот код создает особые отношения, когда люди понимают друг друга без слов, и служит источником их общего взгляда на мир, позволяет творить свою собственную реальность.

Счастливые пары почти всегда совпадают в своих оценках и мнениях — в том, что допустимо, а что неприемлемо, что умно, а что глупо, что важно, а что нет. У них создается единство ценностей и норм, поэтому споров в отношении того, «что такое хорошо и что такое плохо», не возникает. Если один из супругов покупает редкую книгу, потратив большую сумму и «подорвав» семейный бюджет, то другой относится к этому с пониманием и радуется за партнера. Хотя мог бы сказать: «Ты вообще думаешь головой? Зачем такие траты? Нам еще по кредиту платить!» Но если у пары один языковой код, который основан на общем понимании базовых ценностей, то они не предъявляют друг другу таких претензий. У них нет почвы для многочисленных конфликтов. Если, к примеру, в доме — культ работы, то оба понимают, что это важно, и создают друг другу не сложности, а все необходимые условия. Они взаимодействуют как сплоченная команда, где игроки чувствуют друг друга затылком и в нужный момент всегда оказываются на подхвате.

НЕ ЛЕЗТЬ В БУТЫЛКУ

Конфликты в длительных отношениях неизбежны и время от времени могут обостряться. Найти партнера на долгий срок — значит найти долгосрочные проблемы. Но счастливые пары пытаются не ранить друг друга или справиться с трудностями «малой кровью». Даже во время конфликта они не теряют взаимного уважения и чувства юмора, которое часто приходит на помощь. И хотя не всегда удается уладить дело, в любом случае они стараются восстановить мир. И в этом стремлении «не лезть в бутылку» проявляется зрелость их отношений.

Невозможно представить, чтобы они целый вечер или даже целый месяц не разговаривали друг с другом. Для них это абсолютно недопустимо! Все конфликты они пытаются решить «на месте» и освободиться от взаимных претензий — не замалчивать их, не носить в себе. Это отличает их от семей, ще случаются затяжные конфликты, когда отношения заходят в тупик и люди все больше отдаляются друг от друга. Невозможна для стабильных семей и ситуация открытых столкновений, когда эмоции выходят из-под контроля и за одним высказанным недовольством сходит целая лавина обидных обвинений. Поэтому счастливые пары не цепляются за слова, держат себя в руках и, если нужно, «садятся за стол переговоров».

ПРОСТИТЬ И ЗАБЫТЬ

Обманутые ожидания и претензии к партнеру — частое явление. Со временем они накапливаются и вызывают желание свести счеты: «Ты меня разочаровал и заплатишь за это!» Или отомстить: «Ты меня обманул, а теперь и я тебя обману!» Мы хотим «восстановить справедливость» и отплатить человеку той же монетой. Но не факт, что, оказавшись в «нашей шкуре», он будет испытывать те же чувства, что и мы. Это не способ «компенсировать» обиду. Она все равно не уйдет, пока мы не простим. Если прощаешь, то не теряешь ничего, кроме собственных негативных эмоций.

Умение прощать и забывать — залог счастливого брака. Если случился неприятный эпизод, который больно задел одного из супругов или сильно его возмутил, то он не делает глобальных выводов и не «выставляет счет»: «Ты не можешь по-другому! Ты неисправим! Тебе нельзя доверять!» Наоборот, то, что произошло, он считает недоразумением, которое можно быстро разрешить как частный случай. Негатив не переходит в систему, и никто не пытается друг другу мстить, ни в большом, ни в малом.

РОЗОВЫЕ ОЧКИ

Недаром говорят, что на влюбленных — розовые очки: они видят другого и показывают себя только с лучшей стороны. При этом они не обманываются, ведь наши плюсы — такая же часть реальности, как наши минусы. Но только одна ее часть. Поэтому со временем многие думают, что заблуждались, и упрекают друг друга: «Раньше я за тобой этого не замечала!» Но в то же время образ «злодея», который возникает на пороге развода, ничуть не ближе к реальности, чем образ «прекрасного рыцаря».

Не лучше ли, оценивая друг друга, стараться замечать хорошее? Ведь с таким представлением о близком человеке живется намного легче. Одна женщина, счастливо прожившая с мужем много лет, так расценила его «слепоту»: «Когда я потолстела, он сказал, что любит толстых женщин. Когда я опять похудела, он сказал, что любит тонких и стройных. Тут-то я и поняла, что любит он меня».

Счастливые пары смотрят друг на друга «в бинокль» — так, чтобы более отчетливо видеть лучшие качества своего партнера. Поэтому они знают все его плюсы, причем даже те, которых по разным причинам не замечают другие. Они видят не только то, что есть хорошего на сегодняшний день, но и его потенциал. Они уверены в лучшем и уже этим дают толчок к развитию своей половинки. В отношениях они опираются именно на этот позитив и понимают, что является главным, а что второстепенным, на что стоит обращать внимание, а на что можно закрыть глаза. Их зрение фокусируется на преимуществах друг друга, а недостатки отходят на второй план и остаются незамеченными. Можно вспомнить знаменитую картинку, на которой один видит красивую девушку, а другой — старую каргу. Все зависит от того, под каким углом зрения на нее посмотреть. И точно так же в личных отношениях: одни черты любимого человека складываются для нас в «образ», а другие — остаются просто фоном.

МЕРА СЧАСТЬЯ

«Мы будем счастливы! Я обещаю!» — так обычно говорят накануне свадьбы. И забывают, что далеко не все зависит от нас, тем более счастье другого человека. Наша жизнь складывается во многом стихийно и случайно. Это касается и брака. Счастье — редкость. Еще Фрейд писал, что счастье «возможно только как эпизодическое явление. Любое постоянство, длительность ситуации, страстно желательной с точки зрения принципа удовольствия, вызывает у нас лишь чувство равнодушного довольства». Поэтому не стоит страдать перфекционизмом и думать, что быть счастливым в браке — значит быть счастливым каждую секунду.

Если случилась ссора, возникло непонимание, это еще не повод сомневаться: «Может быть, мы не подходим друг другу?..» Идеальных отношений не бывает. Не нужно «возводить в степень» каждую осечку и взваливать на брак всю ответственность за свое счастье. И тогда должная мера счастья приложится сама.

Полнота жизни — в переплетении позитивных и негативных переживаний. Мы не можем всегда быть «на пике»: подъемы и спады неизбежны, это заложено в нас самой природой — как прилив и отлив, полнолуние и новолуние, восход и закат. Такая цикличность позволяет нам сохранять энергию и силы. Счастье никогда не приходит «по требованию», оно посещает нас в те редкие минуты, когда нам удается справиться с проблемой, сдать очередной жизненный экзамен. Это своего рода вознаграждение за пережитые страдания и несчастья. Счастье без инфантильных иллюзий позволяет воспринимать реальность такой, какая она есть. И связано оно не с вечно хорошим настроением, а с чем-то более ценным: способностью твердо стоять на ногах, не бояться перемен, быть готовым и к хорошему, и к плохому. Удачно и счастливо жизнь складывается у тех, кто способен усвоить ее уроки и увидеть шансы, которые она дает.

БЫТЬ ДРУЗЬЯМИ

Следующее условие крепких отношений — дружба. Но дружить — значит не только проводить время вместе: отдыхать, путешествовать, развлекаться. Эта форма отношений не ограничивается лишь приятными эмоциональными состояниями и общими интересами. Она требует времени и усилий с обеих сторон — в дружбу надо вкладываться: «давать, брать и участвовать», не рассчитывая на дивиденды. Здесь нет гонки за выгодой. Дружба — в доверительных разговорах, в умении выслушать, посочувствовать, дать дельные советы — и не только в критических ситуациях, но и в ситуациях обыденных, и в минуты радости. Деятельное участие в жизни близкого человека — это каждодневная практика. Умение радоваться его успехам, как своим, — самое ценное, что может быть в семейных отношениях. Именно это создает базу для достижений. Пожалеть человека, если он потерпел неудачу, или помочь ему, когда возникла проблема, могут многие. А вот на со-радование способны далеко не все. Есть множество примеров, когда люди расходились, потому что один из супругов ревновал к успехам другого. В счастливой семье, как и в хорошем коллективе, такого не бывает: руководство и коллеги радуются, что рядом — творческий, талантливый человек, с кем можно что-то обсудить, о чем-то поговорить, посоветоваться. Так люди помогают друг другу реализовать свой потенциал. Они не завидуют и не расстраиваются, если другой преуспел, «не вставляют палки в колеса», а, наоборот, вкладываются в его достижения. И они становятся их общим успехом.

ОСТРОВОК СТАБИЛЬНОСТИ

В современной жизни все меняется и обновляется с огромной скоростью. Когда на рынке появляются новые улучшенные модели, многие поддаются соблазну и отказываются от устаревшей версии. Еще вчера она нас устраивала, а сегодня уже кажется менее привлекательной и функциональной. Зачем обременять себя ремонтом, пытаться ее усовершенствовать, если можно просто выкинуть или поменять? Этот «рыночный» подход переносится и на семью. Вместо торжественного «пока смерть не разлучит нас», составляются договоры на взаимовыгодных условиях. Они могут быть расторгнуты в любой момент и в одностороннем порядке. Ведь партнеров оценивают с тех же позиций, что и товары с ограниченным сроком годности. Многие запросто говорят: «Ну и что такого? Будем разводиться. Отношения себя исчерпали». Сейчас нет ничего постоянного.

Но счастливые пары относятся к семье как к собственному островку стабильности в бушующем море перемен. Они создают свой мир, который дает им определенную уверенность, самодостаточность и чувство постоянства при той череде изменений, которые происходят вокруг.

Итак, мы выяснили, чем похожи между собой те пары, которых брачные узы «не связывают по рукам и ногам», а, наоборот, помогают развиваться и двигаться вперед. Но если такое сходство существует, значит, можно понять, от чего зависит семейное счастье, как в него вкладываться, как совместными усилиями строить отношения. А значит, можно управлять этим «неуправляемым» процессом. Конечно, это очень сложно. Порой мы не хотим мириться со многими вещами — предъявляем требования, ставим условия, лезем на рожон. Но если настроиться на конструктивный лад и увидеть в своем партнере родного человека, ценить его несмотря ни на что и не пытаться переделать, то многое встанет на свои места. Появится желание найти общий язык, понять, поддержать другого — и почувствовать его поддержку. Это будет придавать нам силы, подзаряжать позитивной энергией, повысит нашу мотивацию и поможет состояться в любимом деле. И вопреки всем переменам свершится чудо нашей семейной жизни.

Глава 33. Когда и как начать новую жизнь?

Кто из нас время от времени не говорил себе: «Все! С Нового года (с понедельника, с первого числа, после отпуска) начинаю новую жизнь!» Кто не мечтал наконец-то заняться иностранным языком, сдать на права, регулярно посещать фитнес-центр, делать зарядку, соблюдать диету? Одни собирались начать новый проект, другие — расстаться с нелюбимой работой… Правда, реализовать задуманное удается единицам, а у большинства все идет по-старому. Почему? Причин много, и у каждого они свои. Но я бы выделила три основные.

МАГИЯ ЧИСЕЛ

Почему мы так любим начинать все дела «с понедельника»? Почему пытаемся приурочить к определенной дате каждый важный шаг, привязать к календарю любые изменения, способные серьезно повлиять на нашу жизнь? Видимо, потому что «яркие» даты воспринимаются нами как временные границы, разделяющие старое и новое, как своего рода точки отсчета.

Когда заходит речь о кардинальных переменах, мы сразу вспоминаем 1 января и надеемся, что с боем курантов начнется не просто очередной виток, а новый этап нашей жизни. Но стоит ли полагаться на «магию чисел»? Прыгнуть с места в карьер вряд ли получится — нужна подготовка. А пытаться подогнать глобальные перемены к дате — все равно что отдать самому себе приказ — либо заведомо невыполнимый, либо требующий невероятных усилий и затрат. Это как на войне: «Взять высоту к 7 ноября». В результате потери огромные, а успехи относительные. Одним словом, пиррова победа. Конечно, даты нас стимулируют, но не стоит их «демонизировать», наделять какой-то магической силой: сами по себе они мало что меняют и в нас, и в нашей жизни.

Кроме того, с детства мы усвоили, что записываться в кружки, поступать в музыкальную или художественную школу можно только с нового учебного года — «кто не успел, тот опоздал». Эту привязку к первому числу мы переносим и в нашу взрослую жизнь. И когда задуманные нами перемены по каким-либо причинам не могут начаться вовремя, мы как будто получаем законное право «отложить запуск» до следующей «яркой» даты. Но если при этом мы не чувствуем сожаления о потерянном времени и упущенных возможностях, а, напротив, облегченно вздыхаем, стоит задуматься: может быть, нам не очень-то и хотелось?..

НЕ «ХОЧУ», А «НАДО»

Все, что мы хотим начать с «Нового года», часто продиктовано нашим «надо» — чувством долга, общественным мнением, стремлением следовать моде. Мы непременно хотим «быть в тренде» и «держать руку на пульсе». Сами того не замечая, мы приглядываемся к окружающим и пытаемся понять, что делает других счастливыми. Может быть, их «рецепт счастья» годится и для нас?

Все занимаются фитнесом — и я буду, все учат итальянский — и я начну, все получают второе высшее — и я пойду. Мы ориентируемся на людей, которых воспринимаем как образец для подражания, и проецируем их опыт на себя. Но то, что приносит удовольствие и пользу другим, не всегда совпадает с нашим «хочу». Поэтому стоит остановиться и подумать: «мое» это или «не мое»? Может быть, мне- то как раз нужно совсем другое?

НЕ «КУДА», А «ОТКУДА»

Часто мы бываем недовольны жизнью, смутно чувствуем, что надо что-то поменять, но не понимаем, что именно. И тогда нам кажется, что лучше начать с чистого листа, а все, что перестало радовать — «выбросить в корзину».

Но что получается на самом деле? Мы уже знаем, от чего хотим отказаться, но еще толком не решили, к чему хотим прийти. Мы думаем, что движемся «к», а на самом деле бежим «от». Пробуем одно, другое, третье — а удовлетворения нет, и недовольство не уходит. Что в результате? Разочарование.

Так не лучше ли для начала определиться, чего мы действительно хотим от своей новой жизни — поставить перед собой конкретную цель и выбрать маршрут, по которому будем к ней двигаться. А если цель туманна, — сделать остановку и хорошенько подумать.

СДЕЛАЙ ПАУЗУ

Найдем время. Нажмем кнопку «Пауза»! Попробуем воспользоваться этим перерывом, чтобы встретиться с самим собой — прояснить мысли, разобраться в чувствах. Такое «свидание» поможет внимательно посмотреть на то, что у нас есть, и понять, чего же нам действительно не хватает. Ведь в водовороте событий, в нескончаемой круговерти повседневных дел можно упустить главное — собственную жизнь.

Прислушаемся к себе внимательно и чутко и зададимся вопросом: может быть, мы просто не ценим того, что имеем, а наше недовольство жизнью на самом деле спровоцировано окружающими — их оценками, советами, а вовсе не нашими чувствами? Если мы поймем, что то, как мы живем, это и есть наша настоящая жизнь и никакая другая нам не нужна, значит, просто надо начать с благодарностью относиться к тому, что у нас есть.

Но возможно, мы действительно двигаемся по чужой колее. В погоне за призрачным и надуманным мы изменили самим себе и из нашей жизни ушло то, что составляло ее истинный смысл. Значит, пришло время отказаться от полезного для других и ненужного для себя, отбросить то, что навеяно чужими взглядами и мнениями, перестать тратить силы на борьбу с собственными недостатками и дать волю себе настоящему. Когда мы начинаем делать «свое» — то, что хотим и умеем, — происходят удивительные вещи: наша жизнь постепенно освобождается от всего лишнего, наносного (случайных людей, ненужных контактов, пустых мероприятий) и прирастает тем, что нам действительно нужно и что усиливает нашу силу. Эти новые ресурсы помогут нам не только сделать следующий шаг, но и начать новую, по-настоящему свою жизнь.

Глава 34. Ловушки успеха: как не потерять себя?

Как вы представляете себе успешного человека?» — этот вопрос в ходе социологического исследования задавали молодым людям с разным социальным статусом, образованием и доходами. И что интересно, их ответы были удивительно похожи и по большому счету сводились к одному: «Представительный, безупречно одетый мужчина едет в шикарной машине, рядом женщина модельной внешности, в салоне — тонкий аромат дорогих духов, на заднем сидении — небрежно брошенная сумка «Луи Виттон», машина останавливается у виллы на Лазурном берегу, где пришвартована его белоснежная яхта. Этот человек занимает высокую позицию и очень влиятелен в своих кругах, у него большие связи и обеспеченное будущее, о нем пишут газеты и журналы, он привык к публичным выступлениям и аплодисментам в свой адрес, к фотовспышкам и телекамерам. В его подчинении множество людей, они смотрят на него с подобострастием и пытаются угодить». Когда респондентов попросили уточнить, чем конкретно занимается этот успешный человек, ответ звучал примерно так: «Ну, даже не знаю. Может, финансы, а может… Это не так важно».

Как оказалось, абсолютное большинство молодых людей видят только внешнюю, привлекательную сторону успеха. Они не считают для себя важным достижения в профессии, для них главное — что вместе с богатством успех приносит славу и статус. А потому они стремятся попасть в круг успешных людей, принадлежать к их сообществу. Отдыхать в тех же отелях и ужинать в тех же ресторанах, одеваться в тех же магазинах и посещать те же фитнес-клубы, наконец, бывать вместе с ними на закрытых мероприятиях «для своих», присутствовать на церемониях, которые транслируются на всю страну. И все для того, чтобы доказать себе и другим: «Я такой же, как они».

Но когда приходится общаться с «состоявшимися и состоятельными» людьми, счастливыми обладателями всех атрибутов успеха, то я все чаще слышу от них о проблемах и сложностях. Один безумно устал от постоянной гонки: он и хотел бы «сбавить обороты», да боится потерять свое преимущество. Другой жалуется на постоянные происки конкурентов, которые только и думают, как бы «пустить под откос» его бизнес. Третий переживает, что занимает не то место в рейтинге, хотя холдинг, который он основал, приносит стабильную прибыль и сам он достаточно известен. Четвертый, молодой и талантливый топ-менеджер из провинции, которого взяли на высокую должность в крупной корпорации, боится сделать лишний шаг, так как не уверен, что уже завтра не лишится места, которое, как ему кажется, он получил по счастливой случайности. Пятому надоела бесконечная суета: пустые мероприятия, презентации, встречи с нужными людьми — все это отнимает массу времени, не позволяя заниматься реальным делом, профессией, о которой он когда-то так мечтал.

Что объединяет этих абсолютно разных людей? Удовлетворения им не приносят ни высокая позиция, ни власть, ни деньги. Они не чувствуют полноты жизни, им не хватает положительных эмоций. Почему? Потому что все они попали в ловушки успеха. Каждый — в свою. Таких ловушек расставлено немало. Рассмотрим самые распространенные.

ДОЛГ БЫТЬ УСПЕШНЫМ

Сегодня в массовом сознании есть целый набор показателей, по которым можно судить, насколько человек успешен. Интересно, что все эти показатели количественные. Поэтому мало добиться материального благополучия, общественного признания и занять высокое положение. Долг каждого уважающего себя человека — быть «круглым отличником» по всем ключевым показателям, тем более что вокруг столько счастливых примеров. И получается, что если мои показатели ниже, чем у других, значит, я лузер.

Представим владельца крупного бизнеса, обладателя многомиллионного состояния, который считает себя неудачником. Нонсенс? Нет, я знаю человека, который искренне считает, что время потрачено даром, а возможности упущены, ведь ему уже 35, а он до сих пор не в сотне самых богатых: «Я никто. У меня ничего не получилось». Желание стать эталоном успешного человека практически обесценило для него все, чего он достиг. А ведь сделать он успел немало! Но у него, как и у многих сегодня, пропало понимание относительности успеха. В его представлении успех должен быть абсолютным, а значит, его долг — добиваться не просто высоких, а рекордно высоких результатов, и быть не просто состоятельным человеком, а войти в узкий круг «самых-самых».

Так, ориентируясь только на внешние показатели успеха, человек попадает в ловушку. Почему? Потому что среди людей, с которыми он себя сравнивает, всегда найдется кто-то, у кого эти показатели выше, больше, лучше. В эту ловушку попадают не только молодые люди, которые еще не знают, как и в чем могут себя реализовать, но и люди состоявшиеся, которые уже многого добились и, тем не менее, продолжают гоняться за атрибутами успеха. Выиграть в этой гонке просто невозможно, и если ты выходишь на эту дистанцию, то заведомо обрекаешь себя на то, что тебя опять обойдут. А значит, в любом случае будешь недоволен результатом. По сути дела, тебе со временем гарантировано психологическое состояние неудачника, не добившегося ровным счетом ничего. Так долг быть успешным становится жутким прессом, который выдавливает из человека все жизненные силы.

БЕСКОНЕЧНО «ГНАТЬ ВЕЛОСИПЕД»

Успех быстро «истощается», сдувается, как воздушный шарик, и потому постоянно требует подкачки, обновления. Если ты добился успеха, нельзя останавливаться на достигнутом и почивать на лаврах: стоит немного расслабиться, как сразу отстанешь от других. Удалось успешно завершить один проект — нужно как можно быстрее браться за другой, и при этом добиваться еще большего. Это как в спортивной карьере: взял олимпийское золото — теперь просто обязан быть лучшим и занимать только первые места. Выиграл одни жизненные соревнования — надо выигрывать и другие.

И что же получается? Ты уже не можешь остановиться, не имеешь на это права. Добившись того, к чему стремился, ты как будто оказываешься на новой исходной позиции, воспринимая достигнутое как временный успех, промежуточный финиш. И не можешь сказать себе: «Все, я выиграл». Ты должен постоянно себе доказывать, что можешь добиться еще большего, прыгнуть еще выше, пробежать еще быстрее. Все время соревнуешься с самим собой, со своими прежними достижениями.

Иногда это выглядит так, будто человек, который снова и снова добивается успеха, спасается бегством. Он продолжает бежать, движимый только собственным страхом не показать максимальный результат. И остановить этот марафонский забег невозможно. От «марафонца» постоянно слышишь: «Ничего не успеваю. Мне надо срочно…» Он живет с ощущением, что у него много важных, неотложных дел. Но стоит ему в силу каких-то причин остановиться, как появляется ощущение пустоты и он начинает мучиться вопросом: а что же дальше? Есть даже такое понятие — «невроз выходного дня». В момент, когда вроде можно расслабиться и ничего не делать, человек чувствует себя не в своей тарелке. Он привык жить в напряжении, преодолевая себя и обстоятельства, стараясь успеть все и даже больше. Но когда этот привычный для него сумасшедший ритм жизни вдруг становится размеренным, он уже не способен перестроиться; когда обрывается череда привычных дел, становится очевидна пустота собственного существования. Тогда возникает желание опять «гнать во весь опор», наращивать обороты, напрягать все свои силы.

Успех — как двухколесный велосипед: стоять на месте нельзя, иначе упадешь, поэтому надо крутить педали и гнать без остановки. И это — настоящая ловушка успеха: гонка за новым, более высоким результатом жутко изматывает. Да и боязнь уронить высокую планку сама по себе создает напряжение и риск срыва, что может приводить к очень тяжелому состоянию.

«ЦАРЬ ГОРЫ»

Современное общество понимает успех как самореализацию в конкурентной борьбе с другими. Социальная привлекательность успеха особенно высока на фоне его противоположности — провала, неудачи. А если так, то успех не в последнюю очередь зависит от умения «утопить» конкурентов. «Фабрика успеха» штампует не только победителей, но и проигравших, чтобы у тех, кто привык выигрывать, была возможность ощутить успех как таковой и в полной мере им насладиться. Люди редко признаются в этом, но для ощущения собственного успеха им бывает достаточно всего лишь факта поражения другого.

Так что получается? Окружающие начинают восприниматься уже не как друзья и коллеги, а как соперники. Отношения превращаются в бесконечное соревнование, в постоянную борьбу за место под солнцем. А когда человек оказывается втянутым в конкуренцию, он становится жертвой синдрома соперничества: с одной стороны, старается равняться на других, на тех, кто якобы лучше него, а с другой — испытывает острое желание их превзойти.

Нас все время подталкивают к таким сравнениям. Интерес подогревают и средства массовой информации, которые плодят все новых и новых идолов успеха. Сегодня круг людей, с которыми многие «борцы за успех» начинают себя сравнивать, стал намного шире. «Звездность» делает их образцами для подражания, и, глядя на картинки в глянцевых журналах, многие думают: «Вот как надо жить, вот к чему стоит стремиться». Но такие сравнения неизбежно порождают и чувство зависти, которое разрушает человека изнутри. Его охватывает тревога, ему кажется, что он не использует все возможности, в то время как другие победно шествуют мимо, размахивая своими свершениями, как знаменами на параде.

Даже добившись определенных высот, «человек успеха» начинает бояться, что придет кто-то более удачливый и лишит его явного преимущества. Особенно когда про себя он понимает, что находится на пике своих возможностей. Это заставляет все время быть настороже и ни в коем случае не приближать к себе способных людей, которые могут оказаться сильнее и лучше. Не удивительно, что многие руководители, проводя отбор, просто отбрасывают ярких претендентов и берут «серых мышек».

Мысль о том, что придут другие, более ловкие и сильные, не дает покоя и вынуждает все время держать оборону — как в детской игре «Царь горы», но только уже по взрослым правилам. В такой атмосфере соперничества и конкуренции «со всеми и вся», как на войне, все средства хороши. В ход уже идут нечестные методы борьбы, «игра краплеными картами» — лишь бы оказаться в выигрыше и быть впереди. Начинает казаться, что вокруг не просто конкуренты и соперники, а враги, которые претендуют на твое место и думают только о том, как бы тебя «подвинуть».

Стремление удержаться на высоте любой ценой гнетет человека. Жить с ощущением, что ты со всех сторон окружен конкурентами, неимоверно сложно, ведь приходится все время быть начеку, отслеживать каждое их движение, чтобы не отстать ни на шаг, и вовремя «отстреливать» даже потенциальных соперников. А это требует душевных сил и больших нервных затрат.

КОМПЛЕКС САМОЗВАНЦА

Есть немало людей, которые, даже добившись успеха, не могут поверить в то, что действительно преуспели, не чувствуют себя полноправными победителями и психологически не готовы воспользоваться плодами своей победы. Они живут с постоянным ощущением, что их успех вот-вот улетучится, что они занимают не свое место — не дай бог, это увидят другие и скажут: «А король-то голый!»

Они всерьез опасаются, что могут лишиться всего, что будут «сброшены с пьедестала» и «обесценены» в собственных глазах и в глазах окружающих. Страх потерять завоеванные позиции создает постоянное внутреннее напряжение: «Сейчас отберут у меня то, что есть, будут про меня говорить, что я этого не заслуживаю…»

Здесь и ощущение незаслуженного успеха, и боязнь разоблачения, и страх неудачи — все это складывается в комплекс самозванца: человек сам не верит в свой успех и не считает себя достойным собственных достижений: «Может не стоит за это браться? Вдруг не получится, и тогда все поймут, что мой успех случайный…» И начинает судорожно хватать «лычки, звезды, медали», подтверждающие, пусть и формально, что его успех — заслуженный.

«Самозванец» уже не стремится к новым высотам, а всеми силами пытается поддержать свой, как он думает, мнимый успех. Он боится, что даже при схожих обстоятельствах уже не сможет его повторить, что следующий результат будет хуже предыдущего, поэтому не хочет пробовать что-то новое, рисковать, испытывать судьбу, боится сделать шаг, который может стать для него роковым. Он идет проторенными дорожками, пользуется шаблонными приемами, тиражирует то, что уже давно освоил.

Вся энергия «самозванца» направлена на удержание своих позиций, поэтому ее не хватает ни на что другое. Все силы он тратит на то, чтобы не потерять свой статус, свое положение. Но любое стремление не улучшить, а просто удержать результат, не прибавляет очков. Это как в спорте: как только перестаешь атаковать — сразу пропускаешь гол.

Страх испытать неудачу связан еще и с тем, что человек преувеличивает значение успеха, рассматривает его как высшую цель жизни. Тогда, с его точки зрения, нет ничего хуже, чем «вернуться с охоты без добычи» и не быть всеми восхваляемым победителем. Он не умеет проигрывать, старается избегать ситуаций, в которых можно «остаться с носом», и не берется за решение задачи, если у него нет 100 %-й уверенности, что результат будет выдающимся. Страх быть «как все» заставляет его оставаться «большой рыбой в мелком пруду», вместо того чтобы попробовать свои силы «в пруду поглубже», где ситуация менее предсказуемая. Человек «сам стоит у себя на пути»: боязнь неудачи вынуждает его блокировать собственное развитие — и разрушить этот «блок» совсем не просто.

КАЖДЫЙ МОЖЕТ БЫТЬ УСПЕШНЫМ ВО ВСЕМ

«Можно быть успешным во всем», «каждый способен добиться всего, что только может себе представить», «наши возможности не ограничены» — в этом убеждают нас популярные книги на тему «как стать успешным». И это еще одна ловушка. Все эти руководства предлагают рецепты быстрого успеха, рассказывают, как прийти к нему самым коротким путем, но совсем не анализируют проблемы, с которыми можно столкнуться на этом самом пути. Они не говорят, как стать профессионалом, как добиться всего своим трудом и талантом, а учат преодолевать комплексы, зажимы и барьеры, мешающие выйти на новый уровень «качества жизни» и громко заявить о себе.

Так, в формуле «каждый может стать успешным в любом деле, если будет упорно стремиться к поставленной цели и прилагать к этому все силы», вторая часть как будто забывается, игнорируется, уходит в тень, поскольку не отвечает духу времени и не соответствует современному представлению о быстром успехе. Остается только первая часть — «каждый может стать успешным в любом деле», а это скорее вопрос правильного настроя и визуализации своего успеха, а не вопрос труда, терпения, профессионализма. И мы снова и снова готовы поверить в то, что можем совершить головокружительный взлет куда душе угодно, преодолев превратности судьбы, и добиться «всего и сразу»: «Нет ничего невозможного! Надо только захотеть!»

В чем здесь ловушка? В том, что человек, попавшийся на эту «блесну», идет в ту сферу деятельности, которая сегодня особенно востребована, где больше «звона» и возможностей легко и быстро добиться известности. Стремясь «быть в тренде», человек ориентируется на других, абсолютно не обращая внимания на самого себя, не задается вопросами: «А что мне на самом деле интересно?», «Какими ресурсами я обладаю?», «Где бы я в полной мере смог себя реализовать?», «Чего я действительно хочу?» Он не пытается искать то, что ему действительно нужно, не прислушивается к своим внутренним запросам и неадекватно оценивает свои возможности.

Цель, которую он преследует, может не иметь никакого отношения к его индивидуальным особенностям. Ориентируясь на образцы для подражания, на чужие истории успеха, он все больше отдаляется от самого себя и со временем теряет то, на что мог опереться в себе и вовне. Теряет те ориентиры, которые помогли бы ему найти свой путь к своему успеху. Он бежит по чужому маршруту, занимается тем же, чем занимаются другие, «успешные» люди, уверенный, что успех ему гарантирован. Хотя на самом деле нет никаких гарантий, что он не споткнется и не упадет. Но даже если такой человек все-таки добивается успеха, он может внезапно осознать, что ему все это, по большому счету, не так уж и нужно; «Это совсем не мое…» Но бросить все и начать сначала уже не хватает духу: «Не могу же я снижать качество жизни…» И остается одно: топтаться на месте и маяться, сожалея о потраченных силах и времени.

ПОТЕРЯТЬ СУТЬ И СТАТЬ ОТРАЖЕНИЕМ

Сегодня работа и успех разошлись, и многим стало ясно: одной усердной работой успеха уже не добиться. Как мы понимали успех раньше? Если много работать, показать себя первоклассным специалистом, тебя заметят и оценят по достоинству: повысят в должности, наградят, дадут премию, квартиру, наконец. Ты заслужишь уважение коллег, станешь известен в профессиональных кругах. И все это прямо пропорционально результатам твоего труда. Иначе говоря, твой успех — благосостояние и признание — напрямую будет зависеть от качества твоей работы.

Но сегодня существует другой, обходной путь к успеху, а точнее к его показателям, по которым обычно судят, успешен человек или нет. Добился известности — значит добился успеха: о тебе знают, тобой интересуются, твое лицо не сходит со страниц глянцевых журналов, мелькает в эфире популярных телепрограмм. Ты чувствуешь, что востребован, но уже не как профессионал, а как публичная персона. Получается, что все чаще успех и его атрибуты — деньги, статус, слава, престиж, узнаваемость, популярность — становятся совершенно самостоятельной, отдельной сферой деятельности, по сути не имеющей отношения к реальному делу, но при этом приносящей неплохие дивиденды.

Рынок подиумной экономики, в которой все зависит от умения себя «презентовать» и произвести впечатление, предлагает немало возможностей быстро добиться успеха и получить высокий доход. Некоторые встают на этот путь уже с детства. Так, Виктория Бекхэм, когда была маленькой девочкой, записала в своем дневнике: «Я хочу быть такой же известной, как стиральный порошок Tide». И она своего добилась: «ее знают все». Правда, мало кто представляет, чем именно Виктория занимается. Но обществу, ориентированному не на дело, а на успех, все равно, каким образом, какими силами, за счет чего тот или иной персонаж добился известности. Значимым становится не содержание успеха, а его контекст. Но когда человек ориентируется только на проработку контекста, когда он страдает оттого, что «медные трубы» звучат уже не так громко, как хотелось бы, то неизбежно происходит отрыв от реального дела. Человек старается соответствовать ожиданиям и вкусам публики, лишь бы оставаться ее любимцем. Теперь главное для него — не быть, а казаться.

Внешние «индикаторы успеха» становятся важнее, чем профессионализм и реальные результаты работы. И публичным людям, чья самооценка постоянно колеблется — в зависимости от успехов или неудач других, приходится постоянно следить даже за незначительными изменениями в статусе конкурентов и принимать срочные меры, чтобы обеспечить достойное «размещение» в информационном поле собственного «статусного символа».

ЗАЛОЖНИКИ УСПЕХА

Обходной путь к успеху может быть намного короче и легче, чем тот, что базируется на реальных достижениях. Поэтому, когда встает вопрос: «За что бороться, куда вкладываться — в успех или в настоящее дело?» многие выбирают успех, а для напряженной работы, для новых идей уже не остается ни сил, ни времени, ни желания. И тогда, сместив фокус своего внимания, человек занимается уже не повышением эффективности своего дела, а поддержанием своего имиджа — «пускает пыль в глаза», «надувает щеки», постоянно «светится» на публике.

Известность — как наркотик: она вызывает эйфорию и сильную эмоциональную зависимость. Прославившись, человек уже ревниво следит за тем, сколько изданий к нему обратилось с просьбой дать интервью, сколько было упоминаний в прессе, в скольких ток-шоу предложили принять участие и т. д. В людных местах он присматривается, пытаясь понять: узнают — не узнают? Со временем ему требуется все больше подтверждений собственной значимости: титулы, награды, ордена, публикации в прессе, комментарии, фото и т. д.

Быстро привыкнув к славе, он начинает все усилия направлять на то, чтобы поддерживать интерес к своей персоне, быть «на виду и на слуху». Стараясь поднять свой «коэффициент узнаваемости», «яростно» взаимодействует со СМИ, дает комментарии, интервью. Подстраиваясь под запросы журналистов, говорит то, что от него хотят услышать, — и тогда есть вероятность, что журналист, с которым он работал, при обсуждении следующей «звонкой» темы, вспомнит именно о нем и опять пригласит на запись.

Эрих Фромм увидел и обозначил эту тенденцию, описав «рыночный тип личности». Человек такого типа умеет подстраиваться под чужие ожидания, подобно воде, принимающей форму любого сосуда. От него требуется не умение работать, а способность к самопрезентации. Главное — производить впечатление и высоко котироваться на рынке. Собственное «я» такой человек воспринимает как товар, а себя самого — как менеджера по его продаже. Он способен инсценировать свою весомость и значимость, умеет правильно себя подать, сыграть нужную роль. Но результаты такого «представления» весьма уязвимы, так как зависят от оценки третьей стороны. В конце концов, человек получает долгожданный успех, но при этом теряет свободу — социальное окружение приобретает над ним все большую власть. В современном обществе успех — это следование не столько своим, сколько чужим интересам.

Чтобы выяснить пожелания аудитории, социологи проводят опросы в так называемых фокус-группах, получают усредненные результаты. А потом на их основе выстраивается некий культурный код: банальные образы, стандартные ситуации, шаблонные сюжеты, которые подаются как самое востребованное на сегодняшний день. И люди, которые считают себя «властителями дум» и привыкли думать, что формируют общественное сознание, на самом деле все время подстраиваются под этот код и управляются им. Они уже сами зависят от рейтингов и тиражей. Чтобы их удерживать и поднимать, им приходится приспосабливаться к интересам массовой аудитории, становиться ее банальным отражением.

То же самое происходит и с человеком, для которого слава и престиж становятся единственно понятными критериями успеха. Его активность — это уже не способ что-то создать, реализовать и усовершенствовать, а просто попытка в очередной раз привлечь к себе внимание и поднять свою «популярность». Ориентируясь на такой «успех», он фактически теряет себя, превращаясь в нечто вроде пазла, каждая часть которого отвечает определенным запросам и предпочтениям публики. Ловушка захлопывается, и человек оказывается заложником такого — по сути чуждого ему — успеха.

Глава 35. Как найти свой путь к успеху

Сегодня принято считать, что каждый уважающий себя человек просто обязан быть успешным. Средства массовой информации плодят все новых идолов успеха, подогревая в нас желание быть похожими на них. А между тем немало так называемых успешных людей чувствуют разочарованность и опустошенность. Почему?

Мы живем в эпоху перемен. Двадцать лет назад с истинно русским размахом, азартом и удалью мы начали ломать привычные стандарты, диктовавшие, как нам жить и что делать. Самые активные из нас строили бизнес, пытались «идти в рост», «набирать вес», то есть действовали согласно новым представлениям о том, что значит быть успешным, причем в тот момент у нас не было даже образцов для подражания. Казалось, мы знали, чего хотим от жизни, к чему стремиться. Мы открывали для себя мир, без сожаления расставались со всем старым. Чтобы построить новое, жадно хватались за любое дело, работали сутки напролет, осваивали неосвоенные направления, обживали неизведанные бизнес-территории.

Но не все ожидания оправдались, и счастья не прибавилось. Многие обнаружили, что бежали не за тем и не туда, штурмовали не те вершины и очутились «не там». Стало ясно: то, что представлялось столь заманчивым, не стоило таких огромных эмоциональных и интеллектуальных затрат. В итоге — апатия, депрессия, потеря интереса к делу, ощущение пустоты.

Что же с нами произошло? В своем стремлении к свободе мы отбросили прежние ценности, не успев выработать новые. Пытаясь освободиться от цепей, убежать от старого, мы на всех парах влетели в общество потребления и, незаметно для себя попавшись на его приманки — деньги, престиж, статус, известность, — оказались в еще большей зависимости.

Этот «евростандарт» успеха и стал главной ловушкой, в которую угодили не только богатые и знаменитые, истории которых не сходят с телеэкранов и страниц популярных изданий, но и те, кто остался «по ту сторону», — кто внимательно следит за каждым шагом любимцев фортуны, за каждым поворотом их судьбы. Одни думают: вот он, готовый сценарий, вот с кого «делать жизнь». Другие испытывают раздражение и агрессию, чувствуют себя жалкими лузерами, потому что понимают: им никогда не стать такими же, у них никогда не будет своего банка, своей виллы, яхты… И уже кажется, что есть только два варианта жизни — либо соответствовать стандартам, либо вообще не напрягаться.

Однако есть и третий, «золотой» путь: искать собственный успех. Найти свой особый путь и следовать ему — наш долг перед самими собой. Но можно ли это сделать и в наших ли это силах? Уверена, что да. Моя работа дала мне уникальную возможность доверительного общения с неординарными людьми, многим из которых удалось воплотить свои мечты, сохранить поразительную энергетику и работоспособность, ощущение полноты жизни и желание идти вперед, строить планы на будущее. Пытаясь найти нечто общее, что объединяет таких людей, я выделила три базовых условия, выполнение которых дает человеку шанс самоопределиться, найти свой путь к успеху, почувствовать себя счастливым и самодостаточным. Рассмотрим каждое из них.

УСЛОВИЕ ПЕРВОЕ: ОПРЕДЕЛИТЬ, ЧТО ДЛЯ МЕНЯ ОЗНАЧАЕТ УСПЕХ

Успех многолик: сколько людей, столько судеб, характеров, предпочтений. Для одного успех — это заработать миллиард, для другого — вырастить достойных детей, для третьего — написать роман, для четвертого — стать классным профессионалом. Поэтому прежде всего нужно понять, что значит успех именно для меня — не успех вообще как философская категория, а мой личный успех.

Найти свое ХОЧУ

Человек — существо социальное. Мы живем среди людей, а значит, так или иначе ориентируемся на их оценки и мнения. Везде расставлены «вешки», по которым окружающие оценивают, успешны мы или нет. Нам говорят, какой должна быть работа и сколько мы должны за нее получать, на каком автомобиле прилично ездить в 25 и неприлично в 40, где нам учиться, где отдыхать, с кем сотрудничать, в какой фитнес-клуб ходить, на ком жениться и т. д. Общество навязывает нам свои стандарты, и, какими бы независимыми мы себя ни считали, полностью игнорировать их вряд ли удастся.

Да, многие люди следуют стандартам, и это нисколько не противоречит их приоритетам и собственным представлениям о том, к чему стремиться. Им при этом абсолютно комфортно. Но каждый человек уникален, и, чтобы ощущать себя по-настоящему успешным, совсем не обязательно отвечать представлениям большинства. Поэтому из многочисленных вариантов построения «счастливого будущего» важно выбрать не самый популярный, а свой, отталкиваясь от себя нынешнего, от своих желаний и возможностей. А для этого нужно внимательно прислушаться к своим запросам, выстроить собственную иерархию ценностей, сформулировать свои критерии успеха, понять, чего я на самом деле хочу, и с уважением отнестись к этому своему ХОЧУ.

Возможно, в данный момент мы не можем точно сказать, чего именно хотим. Настоящий успех даже боится четких формулировок. Его нельзя загонять в прокрустово ложе жесткой конкретики — показателей, цифр, объемов, сроков и т. д. Успех — это то, к чему мы готовы идти. Это может быть мечта, программа максимум, некая сверхзадача (почти по Станиславскому). Главное, чтобы наше ХОЧУ задавало вектор движения, стало тем маячком, на который мы будем ориентироваться.

Но как понять, что это ХОЧУ — действительно мое, а не надуманное, не скомпилированное из чужих, «правильных», социально одобряемых представлений? Попробуем задаться вопросом: насколько все то, к чему я стремлюсь, созвучно моему «я», хотел бы я так жить лет через 10, готов ли заниматься тем же самым — с той же отдачей, с воодушевлением, с утра до вечера, жертвуя отдыхом, идя на конфликты, отстаивая свое право на любимое дело. Если готов, значит, это совпадает с моим ХОЧУ. Если не готов, то это чужое и надо начинать поиски сначала.

Как только мы определяемся со своим ХОЧУ, жизнь наполняется содержанием, творческой силой, позитивной энергией — у нас появляется перспектива. Наше ХОЧУ становится источником движения, направляет все наши поступки и побуждения, стимулирует наше развитие, запускает процесс поиска возможностей, альтернатив, ресурсов для реализации этого ХОЧУ.

Отстоять свое

Мало найти свое ХОЧУ, его надо отстоять: идти своим путем независимо от того, считается он престижным или нет, и даже несмотря на то, что думают по этому поводу семья, друзья, значимые для нас люди. Противостоять мнению окружающих, стереотипам, которые нам пытаются навязать, не сдаваться, а, наоборот, укреплять свои позиции всегда куда труднее, чем следовать шаблонам. Немудрено, что такой нелегкий путь выбирают немногие, а следуют ему единицы, ведь вокруг столько соблазнов быстро и легко решить все проблемы и жить «как все».

Оставаться собой трудно. Всевозможные стандарты и сравнения буквально разжигают в нас желание соперничать и равняться на других, на якобы лучших. Конечно, чужие достижения могут и даже должны подхлестывать, но важно держаться выбранного пути, не терять из виду свою сверхзадачу. Жизнь меняется стремительно, и в потоке внешних и внутренних перемен тем более важно найти «свое», а не попасться на приманки чужого успеха. И здесь надежной опорой может стать наша собственная система ценностей.

Чтобы жить так, как считаешь нужным, необходимы смелость, упорство, сила воли, уверенность в себе и определенная зрелость. Отстаивать свою жизненную позицию придется не только в борьбе с другими, но, главное, с самим собой — с собственной ленью, усталостью, страхами, сомнениями. Придется приложить немало усилий: нас часто тянет отложить на завтра, сбросить лишнюю нагрузку, просто ничего не делать. Но внутренняя удовлетворенность и ощущение успеха приходят только после преодоления: когда мы одерживаем победу над собой. Тогда появляются уверенность в себе и силы для движения вперед.

Нацелиться на развитие

У каждого из нас свое ХОЧУ, но это ХОЧУ может привести нас к успеху лишь в том случае, если оно нацелено на развитие, на расширение нашего МОГУ, на самореализацию, раскрытие потенциала. Когда это условие выполняется, мы переживаем прекрасные мгновения творческого подъема, испытываем позитивные эмоции, ощущаем прилив энергии, особенно если видим, что продвинулись в своем деле, преодолели еще одну ступень. И тогда растет наше самоуважение, появляются новые стимулы для профессионального совершенствования. Саморазвитие — процесс бесконечный, тут нет предела, потолка: мы движемся от задачи к задаче, от цели к цели. А наша сверхзадача все время отодвигается — как линия горизонта.

Но если в погоне за успехом мы не развиваем свои способности, не реализуем возможности и зарываем в землю таланты — что противоречит основам человеческой природы, — то даже значительный, в глазах общества, успех теряет для нас свою внутреннюю, личностную ценность.

Между тем для многих ХОЧУ подразумевает прежде всего комфорт — всеми силами стремиться попасть на теплое местечко: «лишь бы не трогали». Такие люди пытаются избежать перемен, усилий, нервного напряжения. Но это путь в никуда. Стремление к такому охраняемому покою, когда все всегда просто, понятно и предсказуемо, ведет сначала к стагнации, а потом и к разрушению личности.

Не бояться изменений

На каждом этапе жизни у нас может быть разное представление об успехе. Когда мы нашли свое ХОЧУ, отстояли право на собственный путь, не прогнувшись под давлением общества, мы и дальше готовы следовать своим принципам. Но важно понимать, что наши приоритеты и отношение к жизни с годами меняются и то, что было ценным, значимым в начале пути, потом, возможно, отойдет на задний план, а что-то, наоборот, выйдет на первый. И это вовсе не значит, что мы изменяем себе, — наоборот, мы должны внимательно прислушиваться к себе и не бояться изменений. Это совершенно естественно: развиваться — значит меняться. И сама жизнь — это постоянный поиск. Известный психолог Абрахам Маслоу в конце жизни изменил свою пирамиду потребностей и поставил счастье, взаимодействие с близкими и то, что он смог дать потомкам, выше собственной самоактуализации. Он назвал это самоопределением.

УСЛОВИЕ ВТОРОЕ: ЖИТЬ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ

Мы определили, что для нас означает успех, прочувствовали свою сверхзадачу, увидели перспективу, наметили направление действия, составили свою программу максимум, и теперь самое время понять, как мы будем эту программу реализовывать.

До победного конца

Есть две жизненные стратегии. Первая — работа на обязательную победу, на «пьедестал», на обладание всеми современными атрибутами успеха. Чтобы завтра этого добиться, сегодня надо отложить все, что мешает нам идти к заветной цели. Мы готовы пожертвовать тем, что наполняет нашу жизнь смыслом, что нам дорого — даже любимым делом, в надежде, что стоит какое-то время перетерпеть — и начнется настоящая, счастливая жизнь и мы все наверстаем. Мы приносим на алтарь успеха отношения со значимыми людьми, принципы, ценности, возможность попробовать что-то новое. Мы сознательно исключаем из повседневной жизни многие важные, содержательные вещи и не живем, а только готовимся зажить, когда наконец добьемся успеха. Эта подготовка, это прекрасное далеко вытесняет день сегодняшний. Но отложенная жизнь — слишком дорогая плата за будущий успех.

Здесь и сейчас

Существует и другой подход. Да, мы помним о своей сверхзадаче, о своей великой цели, но не высматриваем постоянно на горизонте далекую манящую точку под названием «успех». Стремление к счастливому будущему не обесценивает того, что происходит «здесь и сейчас». Мы живем полноценно и осмысленно, занимаемся любимым делом — с удовольствием, с драйвом, с полной отдачей. Мы так увлечены самим процессом, что нам и не надо во что бы то ни стало завоевывать олимпийскую медаль.

Когда мы не гонимся за успехом, то ощущаем жизнь во всей ее полноте. Мы получаем удовлетворение от дела, которым занимаемся, от людей, с которыми общаемся, от жизни, которую ведем. Мы открыты миру, нам доставляют радость простые и незначимые, на взгляд других, вещи: удачная покупка, подписанный контракт, хорошая книга и т. д. Каждая деталь, каждая мелочь — событие, решение, дело, впечатление, поступок, ситуация и т. д. — обретают глубокий смысл. Из этих частных, каждодневных смыслов и складывается яркая, объемная картина нашей жизни, каждый миг которой ценен сам по себе.

В этом потоке жизни главное — не изменить своему «я», своим принципам, установкам и ценностному содержанию своей жизни. Нельзя сегодня петь под фонограмму, а завтра вживую, сегодня ради денег, а завтра ради искусства. Все, что мы делаем, не должно противоречить нашему пониманию добра и зла, хорошего и плохого, допустимого и неприемлемого. Иначе никакой, даже самый крепкий панцирь из цинизма не защитит потом от разочарования и внутренней пустоты.

Когда мы живем в согласии с самим собой, мы уже на автомате отметаем многое из того, что встречается на пути, но не соответствует нашим ведущим интересам и ценностям. Нам важно понимать, для чего живем, знать, что наша деятельность приносит пользу другим. Стив Джобс говорил: «Для меня не важно стать самым богатым на кладбище, для меня важно каждый день засыпать с мыслью, что я сделал что-то полезное».

Когда мы понимаем, что нужны людям, что мир становится лучше от того, что мы делаем все, что в наших силах, ценность нашей жизни в наших собственных глазах возрастает, а вместе с ней растет и самоуважение. Все это и создает ощущение успеха и самодостаточности.

Успех — не самоцель

Какая из этих двух установок — на обязательную победу или на осмысленную жизнь «здесь и сейчас» — дает нам больше шансов добиться успеха? На первый взгляд кажется, что первая. Но парадокс в том, что жесткая нацеленность на результат мешает нам его достичь. Когда успех — самоцель, мы не оставляем за собой права на ошибку, ведь планка, которую мы сами себе поставили, обязательно должна быть взята. Это «долженствование» приводит к колоссальному напряжению. И вместо того, чтобы с азартом делать то, что нам удается лучше всего, мы загоняем себя в стресс, начинаем допускать досадные промахи и не можем показать, на что способны.

Второй подход — «здесь и сейчас» — не сковывает нас жесткими обязательствами, пусть и перед самими собой. Когда для нас главное — осмысленная полнота жизни, уходит напряжение, высвобождаются внутренние ресурсы, нам удается сохранять спокойствие, действовать более уверенно, даже раскованно. И наши возможности включаются на полную мощность. Поэтому, когда мы не думаем об успехе как о заветной цели, не грезим о нем сутки напролет, когда у нас получается «стремиться изо всех сил, предельно не стремясь», мы с большей вероятностью добиваемся желаемого и к тому же получаем положительные эмоции.

Работая спортивным психологом в сборных командах СССР, я наблюдала, как успешные тренеры настраивают спортсменов на выступление. Они говорят: «Не думай сейчас о том, что обязательно надо выиграть. Не думай о победе. Просто покажи свою игру. Пробеги (проплыви, прыгни) так, как ты умеешь, и получи от этого удовольствие». И те, кому это удавалось, становились чемпионами. В конечном счете успех — это не цель, это ее производная.

Радость преодоления

Как бы мы ни воспринимали успех — как самоцель или как процесс, — это всегда радость преодоления. Успех нельзя выиграть в лотерею или получить в наследство: достижение всегда предполагает целенаправленные, обдуманные действия; не зря же говорят «достичь успеха». На пути к успеху приходится решать массу проблем, преодолевать трудности, прикладывать усилия — следовать своему НАДО. Наше НАДО и дает нам энергию преодоления. Ведь чем труднее задача, тем больше мы ценим свое достижение.

По большому счету, мы ощущаем себя успешными только тогда, когда выкладываемся по полной, работаем на пределе. Это может и выматывать, и раздражать, но, если нам действительно интересно и важно то, чем мы занимаемся, этот интерес дает нам силы и внутреннее ощущение счастья. Когда меня просят поделиться секретом успеха, обычно я говорю: «Делай то, что любишь, и делай это изо всех сил».

УСЛОВИЕ ТРЕТЬЕ: ПРИЗНАТЬ, ЧТО НЕ ВСЕ ЗАВИСИТ ОТ НАС

В своем стремлении достичь успеха мы можем забыть о том, что не все в нашей жизни зависит от нас. Да, мы сами определяем, как нам жить и что делать. Мы прикладываем огромные усилия для достижения поставленных целей, а когда все получается, то начинает казаться, что именно мы управляем и своей жизнью, и своим успехом, и даже жизнью других людей. Возникает иллюзия собственного всемогущества.

А между тем, как бы мы ни старались, ситуация может в любой момент выйти из-под контроля, или обстоятельства сложатся не в нашу пользу, или произойдут события, которые невозможно было предвидеть. Никто не застрахован от досадных случайностей. И тогда рушатся планы и кажется, что все летит в тартарары, — одним словом, полный крах, жизнь не удалась… Но нельзя объяснять каждый промах собственной несостоятельностью, как и считать успех только плодом своих трудов.

Слагаемые успеха

Нужно просто принять то, что мы не всегда можем управлять своей жизнью. Нельзя быть на 100 % уверенным в результате, даже если работаешь, не щадя живота, на пределе сил и возможностей, задействовав все свои знания и опыт.

Успех складывается из двух компонентов — из наших усилий и удачи, которая может нам улыбнуться, а может и отвернуться в самый неподходящий момент. Не зря же говорят — госпожа удача, божья милость, а еще судьба-злодейка, невезуха и т. д. Действительно, бывают периоды, когда все валится из рук, а порой, наоборот, все удается с первой попытки, идет как по маслу, и уже кажется, что ты «держишь бога за бороду» — и все это при одинаковых усилиях.

Как происходит соединение наших трудов и счастливых (или несчастливых) обстоятельств, почему нам иногда удается «достучаться до небес», а иногда нет, — этого нам понять не дано. Но не стоит списывать все на судьбу и ждать, когда же она станет к нам благосклонной. Чтобы добиться успеха, нужно упорно идти к своей цели, прикладывая максимум усилий, а не поднимать чуть что кверху лапки и не убеждать всех и самого себя, что «мне вообще не везет» и «ничего тут не поделаешь». Чтобы иметь шанс попасть в цель, надо целиться, а не просто жать на курок.

Удача — награда за смелость

Если мы понимаем, что не всесильны, что не все нам подвластно, то никакая очередная осечка не влияет разрушительно на нашу самооценку. Мы не будем расценивать это как крах, принимать все на свой счет и тратить силы и время на оправдания перед собой и другими. Мы просто скажем: «Ну на этот раз так, что ж, бывает…» — и пойдем дальше. Так воспринимает жизнь зрелый, уверенный в себе человек, и эта позиция — лучшая защита нашей веры в себя, страховка от неприятностей, от превратностей судьбы. Она оберегает и от фатализма, и от самоуверенности, и спускает нас на землю. Она дает нам силы стойко и с наименьшими потерями пережить полосу неудач, проанализировать и исправить ошибки, скорректировать курс и продолжать двигаться в том направлении, которое мы сами выбрали, к тому будущему, которое сами себе нарисовали. Интересно вот что: как только мы осознаем, что не все в наших силах, мы начинаем в большей степени, чем раньше, управлять собственной жизнью. А своей заинтересованностью, знаниями и умениями, используемыми на полную мощность, мы повышаем свои шансы на успех: удача — награда за смелость.

УСПЕХ — ДЕЛО ЛИЧНОЕ

В наше время важно не потерять себя и в тумане размытых ценностей найти свое дело, свой успех, идти по своей колее, без оглядки на стереотипы, которые буквально навязывает нам общество. Конечно, это не просто для любого из нас. Мне посчастливилось общаться с успешными, самодостаточными, состоявшимися людьми. Они живут в согласии с самим собой, а их личный успех не зависит от строчки в рейтинге и суммы на банковском счете. Успех — их внутреннее состояние. Так какой же он, современный успешный человек?

Он определился со своим ХОЧУ — нашел его в себе, выделил и отстоял свое право идти выбранным путем. Он видит перспективу: это дает ему энергию движения и наполняет жизнь содержанием.

Он прислушивается к мнению других, но не зависит от него, а потому остается свободным.

Он нацелен на развитие, на расширение своего МОГУ. Он готов осваивать новые направления, если видит возможности для реализации своего потенциала.

Он не поступается своими принципами. Все, что он делает, не противоречит его нравственным ценностям: они, как компас, помогают ему не сбиться с пути.

Ему важно знать, для чего он работает, и понимать, что его работа приносит пользу людям и делает мир лучше. Ему хорошо знакомо слово НАДО и чувство выполненного долга. Перед кем? В первую очередь перед самим собой.

Он чувствует свою сверхзадачу. Она задает направление движения, но не сковывает обязательной установкой на победу, оставляя возможность для маневра и корректировки курса.

Он не жертвует настоящим ради призрачного будущего. Каждый его день наполнен смыслом.

Он прикладывает максимум усилий для достижения успеха, но при этом соглашается с тем, что не всемогущ, что не все ему подвластно, поэтому неудачи его не ломают.

Итак, видение перспективы дает энергию действия. Способность осмысленно жить «здесь и сейчас» — стабильность и ощущение полноты жизни. А понимание, что не все в этой жизни зависит от нас, — эмоциональную устойчивость и защиту от превратностей судьбы. И важно — жить своей жизнью, той, которую выбрал сам. В этом и состоит главный успех.

Content

Мелия Марина Ивановна Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

Предисловие

Выражение признательности

Введение

ЧАСТЬ I. Понять себя и другого

Глава 1. Что определяет нашу жизнь: судьба или выбор?

Глава 2. Почему нам бывает трудно принять решение?

Глава 3. Что такое выученная беспомощность?

Глава 4. Что заставляет нас «подняться с дивана»?

Глава 5. Как влияют на нас родительские предписания?

Глава 6. Как понять скрытые механизмы наших действий?

Глава 7. В каком времени мы живем?

Глава 8. Как использовать свою интуицию?

Глава 9. Как мы фильтруем информацию?

Глава 10. Как слушать «в четыре уха»

Глава 11. Как понимать и предугадывать мысли другого?

ЧАСТЬ II. Выйти с честью из трудной ситуации

Глава 12. Как высказать претензию и улучшить отношения?

Глава 13. Как выслушать негатив с пользой для себя?

Глава 14. Как похвалить, чтобы не обидеть?

Глава 15. Как достойно выйти из ситуации допроса?

Глава 16. Как уволить без потерь

Глава 17. Как пережить увольнение?

Глава 18. Как успешно пройти собеседование?

Глава 19. Как распознать «вредные качества» кандидата?

Глава 20. Новогоднее послание руководителя: что и как сказать?

Глава 21. Трудная ситуация: как применить идеомоторную тренировку?

ЧАСТЬ III. Определить свою роль

Глава 22. Почему манипулятор всегда проигрывает?

Глава 23. Чем опасна роль Спасателя?

Глава 24. Когда женщина платит…

Глава 25. Что такое эмоциональная зависимость и как с ней бороться?

Глава 26. Как доверять с умом

Глава 27. Доверие и контроль: как совместить?

Глава 28. Как завоевать доверие?

ЧАСТЬ IV. Найти себя

Глава 29. Как найти себя в деле?

Глава 30. Как оценить место своей работы?

Глава 31. Переворот на рабочем месте: с чего начать?

Глава 32. Как деловому человеку создать крепкий семейный тыл?

Глава 33. Когда и как начать новую жизнь?

Глава 34. Ловушки успеха: как не потерять себя?

Глава 35. Как найти свой путь к успеху