Шерягин Владимир

Микроаудит. О бизнесе просто

Владимир Шерягин

Бизнес-мотор. Микроаудит. О бизнесе просто

От автора

Считается, что разобраться в том, что происходит внутри работающего бизнеса очень сложно.

Чтобы проиллюстрировать эту идею, наберите в Яндексе слово "Прибыль". Обнаружится, что прибыль бывает:

– Валовая

– Операционная

– Чистая

– Бухгалтерская

– Экономическая

– по EBIDTA

Это разнообразие терминов возникло из-за того, что существует множество экономических концепций и моделей.

В то же время не секрет, что многие успешные предприниматели необразованны с общепринятой точки зрения, не имеют законченного высшего образования.

Например, Билл Гейтс…или Евгений Чичваркин…

Очевидно, что эти люди пользовались какой-то очень простой экономической моделью, которая позволяла им не только создавать и продвигать уникальные продукты, но и управлять процессом от уровня малого бизнеса до уровня транснациональной корпорации.

Несмотря на значительно более скромные успехи, у меня тоже есть своя модель, которая появилась в период с 2004 по 2006 год, когда пришло осознание, что сегодняшний бизнес должен быть очень и очень клиентоориентированным.

Пользуясь этой моделью можно:

– Просчитать любой проект всего за несколько часов (Моя статья, опубликованная в журнале Коммерческий Директор, содержится в тексте этой брошюрьИ

– Проверить эффективность и выявить резервы любого текущего процесса

– Управлять бизнесом любого масштаба при помощи калькулятора своего мобильного телефона

– Определять квалификацию и соответствие занимаемой должности маркетологов и продажников, невзирая на запрашиваемый уровень

оплаты, марку автомобиля, часов и ботинок кандидата.

– Просчитать стартап всего за несколько часов.

– Иметь точное представление о балансе доходов и расходов в любой момент времени, не прибегая к помощи Финансового Директора или Главного Бухгалтера.
Освоение этой модели дает чувство Свободы и приносит удовольствие от процесса создания и управления Своим Делом, которое очень сложно передать словами.

Как пользоваться этим пособием?

Пособие состоит из:

– Описания принципов построения экономической модели

– Описания экономической модели

– Основных KPI для маркетинга и продаж

– Методики расчета загруженности производства

– Примеров использования методики для управления

– Глоссария

– Заключения

Брошюра задумывалась таким образом, чтобы материал, который в ней содержится, осваивался последовательно.

Если Вам надо освоить материал быстро, читайте его как можно медленнее.

Переходите к следующему разделу только тогда, когда Вы уверены, что точно разобрались в тонкостях и нюансах.

Многие термины, которые используются в тексте пособия, раскрываются в Глоссарии.

Если спешить некуда, прочтите первый раз как можно быстрее и переходите к разделам:

Как определяется себестоимость производства?

KPI для службы сбыта

Приступаем к микроаудиту
Возникнет желание покопаться в чем-то поглубже – начинайте сначала.
Удачи Вам, уважаемые коллеги!

Принципы построения экономической модели

Принцип клиентоориентированности

Современный рынок сегодня очень насыщен и конкурентен, у людей есть возможность выбора и для выживания и процветания компании надо стать очень клиентоориентированной.

Потенциальные Клиенты и Клиенты устали от рекламы и наших упражнений в области маркетинга, а потому ведут себя достаточно эгоистично:

– Им обычно нет дела до того, как мы решаем свои внутренние проблемы, связанные с его обслуживанием.

– Потенциальный клиент требует соответствия Продукта и сервиса своим ожиданиям, которые зачастую бывают серьезно завышены. – Потенциальный Клиент не готов слушать продавца, потому что считает, что без него знает все:

в момент первичного обращения он уже имеет свое сложившееся ранее представление о продукте и о цене, которая кажется ему разумной.

И у нас есть только одна долгосрочная стратегия – соответствовать ожиданиям нашей Целевой Аудитории и предоставлять для нее замечательные продукты.
В этом случае люди будут обращаться еще и рекомендовать наш продукт своим родственникам, друзьям и знакомым.
Клиентоориентированность – главная стратегическая идея, на основе которой мы можем сформулировать другие принципы построения экономической модели.

– Ценность любых коммуникаций с ЦА

– Принцип динамического определения себестоимости

– Принцип предоставления индивидуального продукта
– Принцип подчиненности бизнес-процесса потребностям Клиента
Ценность любых коммуникаций с ЦА.

В соответствии с этим принципом любая коммуникация с представителем Целевой Аудитории (ЦА) имеет значение, например:

– информационные звонки

– электронные письма

– целевые звонки

– обращения по рекламациям

– претензии

– рекомендации другим людям
– отзывы о работе
Все эти события далее будем называть Контактами.

Каждая такая коммуникация имеет свою стоимость и ценность, которую можно рассчитать с точностью до одной копейки.

В разделе KPI для отдела маркетинга и продаж мы будем определять денежный эквивалент этой ценности как стоимость контакта.

Это понимание позволит нам создать рабочие процессы, в которых к таким коммуникациям будут относиться очень бережно.
Такой подход даст нам ощутимое конкурентное преимущество.
Принцип динамического определения себестоимости

В клиентоориентированных моделях ценовая политика должна быть очень гибкой, а потому нам надо найти систему точного определения себестоимости не раз в месяц, квартал или год, а значительно чаще.

Например, во время любой из перечисленных выше коммуникаций.

Это даст нам возможность быть очень гибкими, чтобы в полной мере использовать все ресурсы компании для того, чтобы дать публике конкурентоспособные цены и сохранить достаточный уровень рентабельности и конкурентоспособности.
В жесткой конкурентной среде выживают и процветают быстрые.
Принцип предоставления индивидуального продукта

Каждому Клиенту надо дать что-то свое, отойти от коммуникаций с Целевой Аудиторией и прийти к коммуникациям с каждым конкретным и живым Человеком.

Несмотря на то, что мы позиционируем свой продукт исходя из потребностей той или иной целевой аудитории, индивидуальные потребности каждого ее представителя будут различаться.
Мы просто должны предоставить каждому человеку, интересующемуся нашей деятельностью, свой индивидуальный и качественный продукт.
Проще всего этот продукт создавать, комбинируя типовые продукты в индивидуальные составные пакеты с уникальной ценой и ограниченным сроком действия.

Принцип подчиненности бизнес-процесса потребностям Клиента

В соответствии с этим принципом Клиент управляет Продажами, Продажи управляют предоставлением Продукта или производством.

Если провести аналогии в реальную жизнь, то после того, как Продажник договорился с Потенциальным Клиентам об оплате и необходимо немедленно выставить счет, бухгалтер просто выставляет счет, и все.
Чем бы важным он ни занимался в это время.
В этой коммуникации специалист по продажам занимает подчиненное положение по отношению к Клиенту, а Главный Бухгалтер – подчиненное положение по отношению к Продажнику.

Если в компании выпиской финансовых документов занимаются сотрудники бухгалтерии.

Из-за сложной управляемости бухгалтерии, в клиентоориентированных компаниях счета выписывают «продажники»

Из принципа подчиненности бизнес-процесса потребностям Клиента вытекает

принцип организационного подчинения сотрудников производственных и сервисных подразделений сотрудникам отдела продаж.
Теперь, когда сформулированы принципы построения экономической модели, переходим к непосредственному описанию самой экономической модели.

Описание экономической модели

Деятельность любой организации можно описать как совокупность трех процессов:

– производства Продукта (производство)

– привлечения внимания публики (маркетинг)

– организации обмена Продукта на что-то ценное (продажи)

На схеме эта модель выглядит примерно так:

Процесс маркетинга и продаж

Специалисты в области интернет маркетинга часто используют для обозначения этого процесса термины

– Lead Generation (генерация входящих контактов)

– Lead Conversion (преобразование контактов в сделки)

Под Lead понимается контакт с потенциальным Потребителем, который вышел на связь по своей инициативе.

То есть, в процессе маркетинга мы привлекаем внимание целевой аудитории, генерируем входящие обращения или Lead.

Следующим шагом мы конвертируем внимание публики в сделки, организуем обмен ценностями или продажи.

Lead’s могут быть целевыми или нецелевыми.
В описываемой экономической модели это свойство не имеет значения.
Главным здесь является то, что инициатором общения является сам Заинтересованный Потенциальный Клиент (ЗПК).

Термин ЗПК по своей сути аналогичен термину Lead. Поэтому в тексте будут употребляться и то, и другое название.

Процесс производства Продукта

Обеспечивает производство законченных качественных товаров и услуг, которыми можно обменяться с публикой на что-то ценное.

Например, деньги.

Для того, чтобы потенциальные Клиенты были готовы на обмен, наш конечный Продукт должен представлять собой ценность, обладать привлекательными потребительскими свойствами. Кроме того, цена продукта должна быть конкурентоспособной. А еще в результате обмена с Клиентом должна оставаться Прибыль.

Как определяется Прибыль?

А какая именно прибыль?

– Валовая?

– Операционная?

– Чистая?

– Бухгалтерская?

– Экономическая? по EBIDTA?

Называйте ее теперь как хотите. Можно называть ее просто Прибыль, да и все.
Как определить теперь эту Прибыль?
Все очень просто. Отнимите от Суммы сделки

– Себестоимость процесса маркетинга и продаж
– Себестоимость производства из расчета на сделку.
Получится прибыль из расчета на каждую сделку.

Применяя технологические подходы в управлении, мы рано или поздно приходим к тому, что прибыль на сделку становится постоянной, да и регулярность сделок становится привычным для компании делом
Остается только умножить прибыль на сделку на количество сделок за период.
Все. Вот и прибыль за этот период. До той поры, пока процессы не пришли в планируемую норму, будем пользоваться усредненными показателями, такими как Средний Чек (СЧ) за период.

С тем, как это делается, Вы сможете ознакомиться ниже. В этой модели нет ничего нового. Новизна состоит лишь в том, что модель используется для мгновенного определения себестоимости в любой момент времени.

Делается это для того, чтобы повысить возможности клиентоориентированности компании.

Не совсем понятно, почему для управления не нужен Главный бухгалтер и как при помощи этой схемы можно сводить баланс прибылей и убытков чаще, чем один раз в месяц?
Например, каждый день или каждый час?
Секрет состоит в том, что себестоимость производства величина достаточно постоянная, а себестоимость сбыта мы можем определять на основе системы показателей KPI очень часто.

Ведь цены на энергоносители, заработные платы сотрудников, закупочные цены на комплектующие меняются редко и не очень значительно.

Поэтому себестоимость производства рассчитывается один раз при планировании бизнеса.

Эти данные могут корректироваться достаточно редко, один раз в месяц или даже квартал.

Это допущение будет работать лишь в том случае, когда

– загрузка производства постоянная

– загрузка производства достаточно высокая

Высокая загрузка производства дает дополнительные возможности для снижения себестоимости:

Чем ближе загрузка производства к расчетной мощности, тем ниже себестоимость производства.
Очень серьезно на себестоимость производства влияет равномерность его загрузки: в отсутствии авралов и серьезных колебаний себестоимость значительно снижается.

Как определяется себестоимость производства?

Давайте допустим, маркетинга и продаж у нас нет вообще, а клиенты берутся «из воздуха», «по щучьему велению».

Люди просто приходят и покупают, как было во времена товарного дефицита.

Теперь представим, что наше производство такими заказами загружено равномерно на 70 процентов мощности.

Путем несложных вычислений мы получим некую цифру, которая будет представлять собой производственную себестоимость единицы продукции.

Как это делается? Складываем все расходы, которые нам необходимо понести за месяц и делим на количество продукции, которое мы могли бы выпустить при равномерной 70-процентной загрузке производственной мощности.

Таким образом нам станет известно, сколько таких единиц продукции мы должны продавать каждый день, чтобы производство окупалось.

Если Маркетинг и продажи смогут загрузить производство более, чем на 70 процентов, себестоимость станет ниже и возникнет Прибыль.

Вот так мы можем определить план для маркетинга и продаж.

В этой модели пока не учтен еще один очень значимый фактор:

Некоторые Клиенты будут внезапно отказываться от сотрудничества по самым разным причинам.

Этот фактор снижает процент загрузки и приводит к неравномерности производственного графика.

Через некоторое время станет ясно, что в сложившемся положении дел отказы составляют какой-то определенный процент от числа заказов.

Зная процент отказов, мы будем точно знать, какое количество сделок должен совершить отдел продаж, чтобы процесс производства приносил прибыль.

Чтобы справиться с неравномерностью загрузки, создается подразделение, которое работает с Клиентами, заказы которых внесены в производственный план.

Задачей этого подразделения является обеспечение загрузки производственной мощности с 70 до 100 процентов.

Финансовая мотивация сотрудников этого подразделения осуществляется из разницы в себестоимости продукции при 70 и 100 процентной загрузке производства
Таким образом обеспечивается равномерность и полнота загрузки производства, а значит и конкурентоспособная себестоимость.
Как видите, с себестоимостью производства все довольно прозрачно и просто.

Как определить себестоимость сбыта?

К сожалению, себестоимость маркетинга и продаж определить уже значительно сложнее.

Главная причина возникающих при расчете сложностей состоит в том, что этим процессом управляем не мы.

Мы можем управлять этим процессом только косвенно, вкладывая деньги в продвижение того или иного продукта.

Из-за возрастания конкуренции стоимость такого способа управления растет огромными темпами.

Сегодня попытки управления поведением ЦА при помощи этого метода напоминают попытки

изменить траекторию движения асфальтового катка путем постоянного подкладывания на его пути пачек стодолларовых купюр. Этот способ сегодня доступен в основном, транснациональным корпорациям за счет многомиллионных и даже многомиллиардных бюджетов.

По-настоящему этим процессом управляет только Его Величество Клиент или Lead.

Специалисты в области продаж знают, что бывают дни, когда люди просто не хотят покупать, и все.

Что служит причиной этому?

Точно не может сказать никто.

Неудачное расположение звезд. Меняется погода.

На центральных каналах объявили, что со дня на день может настать конец Света.

К сожалению, объективных критериев нет, остается только предполагать и гадать.

Ну и отслеживать статистику, конечно же.

Ясно только одно:

Сегодня, завтра и послезавтра нам необходимо выдать в производство определенное количество заявок с учетом отказов.

Обширный опыт показывает, что способность выполнять эту задачу зависит не столько от поведения Lead, сколько от квалификации занятых в этом процессе специалистов.
Чем больше квалификация отделов маркетинга и продаж, тем меньше на стабильность результатов влияет переменчивость настроения публики.
Ясно еще и другое: Несмотря на снизившиеся возможности по управлению поведением целевой аудитории, эффективность наших маркетинговых мероприятий можно рассчитывать сколь угодно часто, пользуясь параметром

Стоимость Контакта (СК) Подробнее об этом смотрите ниже в разделе KPI для службы Сбыта

От чего зависит квалификация отдела продаж?

Прежде всего, от навыков менять представление потенциального Клиента о товарах или услугах в ходе переговоров.

Ну и от умения совершать кросс-продажи во вторую очередь.
Эти умения и навыки измеряются при помощи KPI для службы маркетинга и продаж.

KPI для службы сбыта

В предлагаемой модели их 5: три основных и два вспомогательных.

– Стоимость контакта (СК)

– Коэффициент фиксирования (КФ)

– Коэффициент закрытия (КЗ)

– Коэффициент конверсии (КК)

– Средний чек (СЧ)

Стоимость контакта (СК) – главный из основных показателей системы.

С помощью него можно:

– определять эффективность маркетинговых инструментов

– управлять маркетинговым бюджетом

– измерять квалификацию сотрудников отдела маркетинга
Это главный индикатор системы, к которому привязаны все остальные.
Как определяется СК?

Давайте вернемся к схеме из Описания экономической модели

У процесса генерации Lead есть издержки. В модели издержки выражаются при помощи параметра СК.

Как это делается?

Давайте представим себе, что мы предоставляем услуги Службы маркетинга на аутсорсинге для внешнего Клиента, который платит нам за каждый Lead согласованную путем переговоров сумму.

Теперь для того, чтобы определить себестоимость одного Lead, складываем наши расходы и делим их на количество полученных Lead.

Добавляем плановую прибыль в 30 процентов и получаем цену одного Lead.

Для иллюстрации рассмотрим наглядный пример, выраженный с помощью таблицы:

К полученной в результате цифре добавим плановую наценку в размере 30 процентов.

430 + 30 % = 559 рублей.

Вот по этой цене нам надо отпускать нашу продукцию Клиенту, чтобы окупать расходы и извлекать Прибыль.

Что будет делать с этими Lead’s наш Клиент?

Ведь Lead’s могут быть нецелевыми, а могут быть целевыми?

Как мы с Вами говорили Выше, способность конвертировать Lead’s зависит от квалификации сотрудников.

Один и тот же Lead может быть целевым для хорошего специалиста и нецелевым для новичка, с этим нельзя не согласиться.
Самым главным в такой схеме аутсорсинга является то, что Клиенту передаются не входящие звонки и контакты, а контактные данные Lead.
В чем разница?

Обычно в ситуации обработки входящих звонков контактные данные становятся известны лишь в тех случаях, когда потенциальный Клиент дает согласие совершить сделку.

Если учитывать и целевые, и нецелевые звонки, это происходит не чаще, чем в 10 процентах случаев. Так 90 процентов вложений в приобретение Lead уходит в отходы.
Для того, чтобы понимать, каково соотношение положительных результатов и отходов в потоке Lead, используется
Коэффициент фиксирования (КФ)

Кф представляет собой отношение количества Lead, оставивших свои контактные данные для связи к общему числу входящих контактов, выраженный в процентах.

КФ показывает способность организации сохранять свои рекламные вложения.

Для традиционных организаций КФ не превышает 10 процентов.

С учетом этого, розничную цену Lead надо скорректировать с учетом этой поправки, например:
430+30 % = 559 × 100/10= 5590 рублей.
Эта цифра кажется огромной лишь на первый взгляд:

В 2011 году в октябре один переход на сайт по запросу «заказать пластиковые окна» обходился в 3600 рублей.

Это только переход. Во сколько обходился в конечном итоге контакт, мне лично очень сложно представить, потому что это зависит от дизайна и юзабилити сайта, а также способности контента конвертировать переходы в обращения.

С помощью СК и КФ параметров можно определить:

– эффективность маркетинговых источников

– квалификацию сотрудников отдела маркетинга
Как определить эффективность рекламных источников?
Определяем СК для каждого источника, например телевидения, радио, наружной рекламы, интернет. Чем ниже стоимость контакта для каждого источника, тем источник более эффективен. Как управлять маркетинговым бюджетом?

Направляем ресурсы к тем инструменты, которые дают минимальную СК. Как определять квалификацию маркетологов?

Общая тенденция конкурентного рынка состоит в росте стоимости контакта.

Если с приходом нового сотрудника стоимость контакта не меняется долгое время, он определенно соответствует занимаемой должности.

Если в результате его плодотворной деятельности СК снижается, специалист достоин

а) отеческого внимания руководства,

б) материального поощрения и

в) лучей корпоративной славы.

Как теперь мы можем управлять нашим аутсорсинговым предприятием?

Мы можем проводить изменения с целью снижения СК и повышения КФ.

Если квалификация продавцов нашего Клиента, на его взгляд, недостаточна, то он может отдать нам на аутсорсинг и продажи, то есть, всю службу сбыта.

Чтобы ответить на вопрос «Сколько Это Стоит?»

Нам надо определиться с нашей розничной ценой и себестоимостью.
Для этого вернемся к основным и вспомогательным KPIсистемы продаж
– Коэффициент закрытия (КЗ)

– Коэффициент конверсии (КК)
– Средний чек (СЧ)
Коэффициент закрытия (КЗ)

Коэффициент закрытия (КЗ) показывает квалификацию продавца.

КЗ – отношение числа Lead’s, выразивших устное согласие заключить сделку к общему количеству Lead’s направленных продавцу за отчетный период времени, выраженное в процентах.

Чем больше КЗ продавца, тем выше его квалификация.

Чем выше КЗ отдела продаж, тем выше конкурентоспособность организации.

Например: продавцу для переговоров передали 10 Lead’s.

С двумя потенциальными Клиентами договорились о совершении сделки.
Тогда КЗ продавца за этот отчетный период составляет 2/10 × 100=20%
Коэффициент конверсии (КК)

Коэффициент конверсии (КК) показывает способность менеджмента компании сохранять результаты, достигнутые в маркетинге и продажах.

КК – отношение числа Lead’s,совершивших сделку, к общему количеству Lead’s за отчетный период времени, выраженное в процентах.
Например: Отдел продаж заключил 20 устных сделок из 100 переговоров с Lead’s
Следовательно, КЗ составил 20 %

Впоследствии 10 Клиентов от сделки отказалось.

Соответственно, КК в этот период составил 10 процентов.
Для Службы сбыта КК является вспомогательным показателем, а для управления компанией основным.
Чем выше КК, тем выше конкурентоспособность компании в целом.

Средний Чек (СЧ)

Средний Чек (СЧ) – показывает способность компании совершать кросс-продажи.

СЧ – отношение валового дохода за период к количеству сделок.

Если СЧ больше, чем цена одиночного Продукта, то можно сделать вывод, что кросс-продажи идут.

В хорошо поставленной Службе сбыта СЧ состоит из нескольких позиций прайс-листа.
Чем больше в СЧ типовых продуктов, тем выше конкурентоспособность компании, ведь СК для дополнительных к основному продукту позиций равна нулю.

Как пользоваться системой KPI для определения себестоимости Службы Сбыта?

Рассмотрим пример с типовыми для средней Российской компании показателями:

1. Определяем стоимость контакта = 430 рублей

2. Определяем КФ = 10%

3. Определяем КЗ, обычно составляет 7-10 процентов

4. Определяем КК, обычно не более 3–5 процентов

Переходим к вычислениям:

Корректируем СК на коэффициент фиксирования КФ:

430 × 100/10=4300 рублей.

Делим полученную цифру на КК (обычно 3–5%) и получаем Себестоимость Сбыта.

4300 × 100/5= 86000 рублей за сделку.

Добавим наценку в 30 процентов и получим 111 800 рублей.

Цифра получилась достаточно высокой.

Очевидно, что для того, чтобы наш Клиент мог оплачивать наш аутсорсинг в размере 111800 рублей за сделку, его производство должно быть достаточно прибыльным.

Наша целевая аудитория будет достаточно узкой, а конкуренция в этом сегменте очень высокой.
Чтобы расширить свои возможности, надо снижать себестоимость.

Как будем управлять Службой Сбыта при помощи системы KPI для снижения себестоимости?

В среднестатистической российской компании проще всего повысить КФ.

Коэффициент фиксирования может быть повышен очень значительно, до 80 процентов, например.

Делается это при помощи специальных тренингов. Кроме специальных тренингов, нужны изменения в менеджменте компании, позволяющие достигать таких результатов.

Это означает, что в клиентскую базу компании будет попадать в 8 раз больше потенциальных Клиентов.

Вторым параметром для проведения качественных изменений является КЗ.

КЗ может быть повышен до 60–70 процентов.

Третьей возможностью является снижение количества отказов на производстве и повышение КК.

С учетом повышения КЗ, КК может быть повышен с 3–5 до 45–50 процентов.

Делается это при системных изменений, позволяющих организовать коллективный умственный труд продавцов и специальных тренингов, которые проводит руководитель смены или Супервайзер смены.

Главные системные изменения состоят в том, что для обеспечения клиентоориентированности, производство жестко подчиняется продажам

Как изменится себестоимость Службы Сбыта в данном случае?

Берем стоимость контакта СК, равную 430 рублям, корректируем с учетом КФ=80 процентов и КК=45 процентов.

430 × 100/80 × 100/50=1075 рублей

Добавляем плановую наценку в 30 процентов и получаем 1398 рублей.

В прошлом случае себестоимость Службы сбыта составила 111800 рублей.

После системных изменений – 1398 рублей.

Очевидно, что круг потенциальных клиентов во втором случае значительно шире.

Цена реализации внутренних резервов в области маркетинга и продаж

Если теперь мы от модели аутсорсинга вернемся к модели взаимодействия внутренних подразделений компании, то преимущества от реализации технологических системных изменений можно выразить путем несложных расчетов и сравнения полученных результатов:

Пусть себестоимость производства составляет 1000 рублей.

Цена контакта 430 рублей.

Эти параметры будут неизменными и для той, и для другой организации

Себестоимость одной Службы сбыта составила 86 000 рублей, тогда конечная себестоимость продукта должна равняться

1000+86 000=87000 рублей.

Добавляем наценку в 30 процентов и получаем отпускную цену 87000+30 %= 113100 рублей.

Себестоимость другой службы сбыта составила 1075 рублей, тогда себестоимость продукта должна равняться

1000+1075=2075 рублей

Добавим наценку в 30 процентов и получаем 2698 рублей.

Обратимся к сравнительной таблице результатов:

Себестоимость 87000 2075 Прибыль на сделку 44100 129025

При такой разнице в прибыли на сделку другая компания может уничтожить первую применяя недружественную ценовую политику в очень короткие сроки.
Таким образом, другая компания получает полную свободу от действий конкурентов на рынке.

Как правильно распорядиться возникающим конкурентным преимуществом?

На мой взгляд, ценовую политику нужно сформировать таким образом, чтобы конкурент остался на плаву, но не мог вести агрессивные наступательные действия.

Подробнее об этом можно прочитать здесь [1] .

При формировании цены нужно оставить конкуренту возможность давать рекламу и поддерживать конкурентный рынок.

Подробнее об этом можно прочитать здесь [2] .

Делается это потому, что вложениями конкурента можно воспользоваться.

Подробнее об этом можно прочитать здесь [3] .

Ссылки ведут на главы из готовящейся к изданию книги
«Современные конкурентные преимущества»
С учетом этих особенностей, рыночную цену имеет смысл откорректировать таким образом:

Рыночную цену нужно корректировать плавно, чтобы не разорить слабые с точки зрения управления компании, потому что каждый новый участник рынка вкладывает в его поддержание маркетинговый бюджет, и этот совокупный бюджет может приблизиться к бюджету транснациональных корпораций.

Заключение к описанию экономической модели

Уважаемые коллеги, надеюсь, предложенная экономическая модель поможет Вам значительно упростить управление Вашим бизнесом.

Не исключено, что эта возможность позволит Вам освободить немного больше времени для того, чтобы побыть наедине с собой или для общения с близкими людьми. Или для творчества и новых проектов.

Буду рад, если это упрощенное видение станет последним камешком на весах, которые склонят кого-нибудь из читателей к решительным действиям по открытию Своего Дела и безграничной Свободе творчества.

Удачи Вам, Друзья!

Приступаем к микроаудиту

Этап 1. Выяснение баланса расходов и доходов.

Сложите доходы предприятия за три месяца.

Доходы предприятия за три месяца_________________

Расходы предприятия за три месяца_________________

Теперь отнимите от этой цифры расходы за три месяца.

Запишите здесь эту цифру.__________________

Эта цифра будет представлять собой Прибыль за три месяца, согласно определению из Википедии.
Прибыль – превышение в денежном выражении доходов (выручки от реализации товаров и услуг) над затратами на производство или приобретение и сбыт этих товаров и услуг. Прибыль = Выручка – Затраты
Этап 2. Определение показателей доходности в пересчете на сделку.

Запишите здесь количество сделок за три месяца

Количество сделок за три месяца__________________
Разделите сумму доходов за три месяца на количество сделок за три месяца.
Запишите здесь эту цифру.__________________

Эта цифра представляет собой сумму среднего чека.
Разделите сумму прибыли, полученную на этапе 1, на количество сделок за три месяца.
Запишите здесь эту цифру.__________________ Эта цифра представляет собой усредненную прибыль, полученную от одной сделки.

Этап 3. Определение эффективности маркетинга.

Для этого необходимо определить Стоимость контакта по каждому их маркетинговых источников.

Стоимость контакта по каждому из рекламных источников определяется так:

Цифру, представляющую собой вложения в рекламный источник за период надо разделить на число входящих контактов.

Подробности смотри в разделе: KPI для службы сбыта
Входящий контакт – звонок, письмо или контакт лицом, который происходит по инициативе потенциального Клиента, проявляющего любой интерес к любому из продуктов предприятия в международной практике известен как Lead
Внимание! Здесь считаются любые входящие контакты.

И те, что принято считать целевыми, и те, что принято считать нецелевыми, информационными.

Во время подсчета входящих контактов у Вас могут возникнуть определенные сложности, с которыми часто встречаются коллеги в самом начале пути:

1. Не всегда есть возможность учесть все обращения потенциальных Клиентов по электронной почте, потому что часто почта поступает менеджеру напрямую, в том числе от потенциальных Клиентов и этот поток бесконтролен.

2. Как правило, самую большую сложность с определением количества контактов по каждому из рекламных источников вызывает так называемый единый рекламный телефон, на который поступают и вызовы от потенциальных клиентов, и от клиентов, оплативших что-либо, и служебные вызовы, и исходящий маркетинг (активные продажи) коллег.

3. Неочевидно, как быстро определить стоимость входящего контакта, полученного в результате исходящего телемаркетинга, так называемых «активных продаж».
4. Сложности вызываемые неточной регистрацией принадлежности входящих вызовов к тому или иному рекламному источнику.
Сложность № 3 преодолевается следующим образом:

Надо сложить расходы на обеспечение функционирования рабочих мест, фиксированной части оплаты сотрудников, занимающихся исходящим телемаркетингом («активными продажами»), расходы на связь и интернет.

Чтобы не мучаться с расчетами, в качестве приблизительной стоимости аренды одного рабочего места в Москве можно принять 8000 рублей в месяц и добавить к этой цифре средние расходы на связь в пересчете на сотрудника.

Входящими контактами в данном случае могут считаться состоявшиеся с потенциальным Клиентом встречи.

Проблемы № 1,2,4 также можно решить следующим образом:

Во все точки, куда могут поступать входящие контакты, направить доверенных сотрудников для проведения аудита входящих контактов.

Делается он так: сотрудник, принявший звонок по любому поводу сообщает доверенному лицу о его результатах.

Если у Вас таких сотрудников нет, Вы можете привлечь нас.

Доверенное лицо после каждого опроса вносит данные в Таблицу № 1:

Очень нежелательно привлекать в качестве доверенных лиц штатных сотрудников организации.

Доверенными лицами могут быть люди, которые не будут искажать получаемую информацию ни при каких условиях, например:

– родственники

– друзья

– хорошие знакомые
Если ведется запись телефонных переговоров, данные можно получить, прослушивая запись звонков.
Описание таблицы:

Время – заносится время приема входящего звонка Звонил – кто звонил Принял – кто принял

КД – контактные данные звонящего. Информация заносится в том случае, если контактные данные потенциального Клиента стали известны в результате переговоров.

Тип – тип звонка

Какие бывают типы звонков

Lead – обращается по своей инициативе, но ничего пока не оплачивал.

Клиент – уже что-нибудь оплатил

Служебный вызов – звонки сотрудников с просьбой переключения
Спам – телемаркетинг, так называемые активные продажи коллег.
Результат:

1. Если был принят звонок Lead, по окончанию переговоров в графу вносится один из трех статусов: «заказ», «отказ» или «созвон».

– Заказ – устное согласие ПК оплатить услугу или товар

– Отказ – устный отказ ПК оплатить услугу или товар

– Созвон – назначение конкретной даты и времени для продолжения переговоров.

2. Если был принят звонок от Клиента (контактные данные уже есть в базе данных) – куда переключили.

3. Если был принят служебный вызов – какой из сотрудников звонил и чего хотел.
4. Спам – контактные данные компании и сотрудника, который пытался назначить встречу.
Маленький секрет для пополнения кадров:

При желании продавцов назначить встречу необходимо соглашаться.

Встречу обычно проводит супервайзер, а время встречи должно совпадать с обычным временем для проведения собеседования.

Так можно постепенно подобрать в команду продуктивных и инициативных специалистов.

Полученные результаты необходимо занести в Таблицу № 2

Легенда таблицы № 2:

№ – порядковый рекламного источника

Источник – наименование рекламного источника

Бюджет – вложения в рекламный источник за рассматриваемый период

Кол-во – количество Lead’s, поступившее вследствие действия источника рекламы за период
Стоимость Контакта (СК) – результат деления бюджета рекламного источника на количество контактов, полученных с его помощью.
Минимальное время проведения аудита входящих контактов – один день, рекомендуемое время проведения – одна рабочая неделя.

Данные аудита одного дня и одной недели должны быть очень точными, учитывать надо все контакты, если эти данные не будут точными, существует значительный риск ошибки определения эффективности рекламного источника.

Эффективность источника рекламы тем выше, чем ниже стоимость контакта, получаемого в результате его использования.

Сегодня 6 октября 2012 года, оценочные данные стоимости входящего контакта примерно таковы:

Стоимость входящего контакта с потенциальным Клиентом составляет сегодня от 300 до 5000 рублей в разных сегментах конкурентных рынков.

Если стоимость Вашего входящего контакта находится в пределах 700-2000 рублей, то эта стоимость сегодня является средней по рынку.

Если стоимость ниже, Вы счастливый человек, но в ближайшее время Вас могут ожидать неприятные сюрпризы.

Вероятность того, что стоимость контакта придёт к средним цифрам по рынку, очень высокая.

Собственно говоря, не так страшна СК ведь значительно влиять на нее мы, к сожалению, не в состоянии.
Гораздо более интересны показатели, которые характеризуют способность нашей службы продаж конвертировать эти стоимости в цифры доходов и прибылей по сделке.
Этап 4. Определение производительности службы продаж.

Эффективность конверсии: разделите число оплаченных сделок на число Lead и умножьте полученное число на 100.

Получится коэффициент конверсии, выраженный в процентах.

Запишите это число здесь ____________________

Если данные КК меньше 21 процента, над конверсией можно поработать.

Эффективность закрытия сделки: Разделите число заключенных сделок, в том числе в устном виде, на число входящих контактов и умножьте полученное число на 100.

Запишите это число здесь ___________________
Если данные КЗ меньше 30 процентов, над конверсией можно поработать.
Теперь возьмите число входящих контактов, умножьте на коэффициент конверсии, получите предполагаемое число сделок после внедрения эффективной технологии управления.

Запишите это число здесь _____________________

А сейчас умножьте средний чек, полученный ранее, на предполагаемое число сделок.
Запишите это число здесь _____________________
Если Вам эта цифра нравится больше той, что достигнута Вами сейчас, проведение системных изменений в рамках предложенной клиентоориентированной модели имеет смысл.

Если Вы решили для себя, что внедрение технологии управления [4] на Вашем предприятии имеет смысл, для закрепления уверенности умножьте усредненную прибыль по сделке на предполагаемое число сделок.
Если эта цифра Вам нравится больше той, что Вы получили на Этапе № 1, можно смело двигаться вперед.
Таблица № 3. результаты микроаудита.

Легенда таблицы:

Дата – дата окончания микроаудита.

Кол-во – количество входящих контактов.

СК – стоимость контакта.

КЗ – коэффициент закрытия.

КК – коэффициент конверсии.

СЧ – средний чек.

Микроаудит предприятия в компаниях, работающих по технологии Бизнес-мотор, проводится еженедельно,

а данные по эффективности рекламных источников и производительности отделов продаж анализируются ежедневно.

Если у Вас возникло желание поработать над управлением, стоит оценить, насколько предприятие готово к внедрению, ведь кому-то прийдется начинать с нуля, кто-то уже прошел определенный путь, а чей-то путь начнется «из красной зоны», когда для внедрения необходимо будет преодолевать сопротивление изменениям, которое может возникнуть со стороны действующих сегодня участников рабочего процесса.
Давайте попробуем определить готовность на основании простого теста.
Определение готовности предприятия к системным изменениям. По результатам микроаудита оцените готовность предприятия по 5-бальной шкале в соответствии с предложенными утверждениями:

1. Потоки входящих обращений Lead’s отделены от всех остальных. В потоке входящих обращений определяется принадлежность обращения к рекламному источнику с вероятностью 90 и более процентов.

Это нужно для того, чтобы точно определять эффективность рекламных источников и стоимость контакта.
Запишите здесь свою субъективную оценку в баллах _____________________
2. Контактные данные Lead фиксируются в 80 и более процентах случаев в информационной базе.

Это нужно для того, чтобы контролировать свои рекламные вложения и повысить конкурентоспособность.
Запишите здесь свою субъективную оценку в баллах ______________________
3. Показатели КЗ, КК, СЧ количество и стоимость контакта известны ежедневно и очень точно.

Это нужно для того, чтобы определять и управлять квалификацией и производительностью всех сотрудников отдела продаж.
Запишите здесь свою субъективную оценку в баллах ______________________
4. Другие подразделения компании не мешают отделу маркетинга и продаж делать свою работу. Для этого сравните коэффициент закрытия КЗ и коэффициент конверсии КК Запишите здесь свою субъективную оценку в баллах ______________________

5. Вы не боитесь того, что отдел продаж в полном составе уйдет к конкурентам после начала изменений. Запишите здесь свою субъективную оценку в баллах ______________________

6. Вы пользуетесь удобной системой для организации обмена информацией, хранения данных о Клиентах и потенциальных Клиентах. Запишите здесь свою субъективную оценку в баллах ______________________

Результаты теста:

Ваша компания готова к внедрению эффективной модели управления если Вы поставили оценку 4 и выше в пункте 5, а общая сумма баллов не менее 20.

Если у Вас появились вопросы по проведению процедуры микроаудита, задавайте их в комментариях к этой записи [5] , пожалуйста.

Если Вы хотели бы привлечь для проведения процедуры наших специалистов, зайдите под кат этой записи [6] .

Подробнее о применении технологии можно будет узнать

на вебинарах [7]
на мастер-классах [8]
Следите за новостями, добавляйтесь в Друзья [9] , В контакте [10] , на Фейсбук [11] и Гуглоплюс [12]

В заключении приведу практический пример применения.
Удачи Вам и творческих успехов, коллеги!
С уважением, Шерягин Владимир Владимирович [13]

Как просчитать любой проект всего за несколько часов

В качестве примера применения предлагаю Вашему вниманию статью, опубликованную в журнале «Коммерческий Директор»

Здравствуйте, дорогие Друзья. Для оперативного управления предприятием нужно точно знать ответ на вопрос:

Что в данный момент времени больше: Доходы или Расходы?

По идее, ответ на этот простой вопрос должен знать Главный Бухгалтер, Финансовый директор, или иное должностное лицо, занимающееся финансами организации.
Уверен, что Вы в своей практике уже не раз пытались получить ответ на этот вопрос.
Возможно, это выглядело как-то так:

– Марья Петровна, скажите пожалуйста, какая у нас прибыль сегодня (вчера, на прошлой неделе)?

– А какая именно прибыль Вас интересует, Василий Петрович?

И действительно…набрав в поисковике Яндекс слово "прибыль", Вы немедленно обнаружите, что прибыль бывает:

Валовая

Операционная

Чистая
Бухгалтерская Экономическая по EBIDTA.
Попытаемся все же продолжить диалог:

– Марья Петровна, я просто хотел бы знать ответ на вопрос, в прибыли мы сегодня (вчера, на прошлой неделе) или в убытке?
– Василий Петрович. Разве Вам неизвестно, что для этого нужно свести баланс за итоговый период, и на это нужно время? Мы сведем доходы и расходы по итогам месяца и я представлю Вам отчет о прибылях и убытках, если, конечно, сотрудники сдадут все документы вовремя.
– А как быстро можно это сделать? – Вы же знаете….В самые сжатые сроки, как-только для этого будет возможность. Вот, например, сейчас нам надо сдавать отчетность в налоговую. Для Вас что лучше, Василий Петрович: вовремя заплатить налоги, или получить ответ на Ваш странный вопрос?

– Налоги, конечно, важнее…А почему этот вопрос странный? – Потому что как директор Вы обязаны знать, что для этого нужно время. Вот отдел… до сих пор не сдал…

– А почему они не сдали? – А это уже Вам лучше знать, Василий Петрович. По-моему, добиваться того, чтобы сотрудники вовремя представляли документы в бухгалтерию, не моя работа…

– А сейчас-то мне что делать, Марья Петровна?

– Не знаю, не знаю… Вы Директор, Василий Петрович….

Уверен, что в подобном диалоге Вы принимали участие не раз, хотя высказывания персонажей могут показаться несколько утрированными.

Виновата ли Марья Петровна в том, что не может дать ответа на этот вопрос? Нет.

Просто система бухгалтерского учета, тонкостями которой в совершенстве владеют сегодняшние

бухгалтерские работники и финансовые специалисты, закончила формироваться в конце 19 века и с того времени практически не изменялась.
Разработана эта технология была, прежде всего для того, чтобы определить стоимость активов предприятия на момент его продажи.
Итак, Главный Бухгалтер не сможет дать нам ответ на вопрос: "Что у нас сегодня (вчера, на прошлой неделе) больше? Доходы или расходы? В прибыли мы или в убытке?"

Точнее сможет, но для этого понадобится неприемлемо много времени.

Как правило, это соотношение становится известным лишь по истечении отчетного периода, например месяца, когда бухгалтерия сведет в отчеты основные показатели предприятия.

На то, чтобы свести показатели, тоже необходимо какое-то время, поэтому отчеты о прибылях и убытках организации за месяц реально получить в середине или в конце следующего месяца, и с этим положением дел лично мне так и не удалось смириться.

Кроме того, эта отчетность для оперативного управления плохо читаема, в ней будет содержаться большое количество ненужной, на мой взгляд, информации.

Например, в соответствии с моим узким мнением, прибыль либо есть, либо ее нет, а как эту самую прибыль в одном из этих частных случае называть, дело десятое.

Сегодня внешняя обстановка (конъюнктура рынка, давление конкурентов) меняется очень быстро, поэтому получать для управления данные по итогам прошлого месяца с опозданием на один месяц стало экономически нецелесообразно.

Для себя эту проблему я решил так: создал экономическую модель, которая позволяет получать оперативные данные в любой момент времени.

Для получения этих данных не нужен Главный Бухгалтер или какой-то другой Ответственный работник.

Анализировать эти данные можно в уме или с помощью калькулятора своего мобильного телефона.

На анализ предприятия практически любой сложности в соответствии с этой технологией у меня уходит теперь от двух до 24 часов.

Этим опытом я сейчас и поделюсь с Вами, Дорогие друзья.

Как и когда эта технология управления может быть полезна Коммерческому Директору, или Комдиру?

1. В тот момент, когда Вас приглашают на должность Коммерческого директора в проект.

2. При оценке коммерческой привлекательности нового проекта.

3. Для оперативного управления действующим предприятием.

4. Эта технология также может быть полезна потенциальному инвестору для быстрой оценки проекта.

К анализу предприятия в первом случае любому Комдиру нужно отнестись очень внимательно, чтобы избежать недружелюбного и умышленного вовлечения в заведомо убыточные проекты, управление которыми может грозить потерями репутации, опасностью потерять объективную самооценку.
Позвольте. Скажете Вы. Но хороший Комдир, собственно говоря, и нужен для того, чтобы вытянуть предприятие из кризиса, найти новые источники окупаемости, вывести предприятие на новые рынки.
Согласен с Вами. Если изначально создатели организации предусматривали ее экономическую окупаемость.

А разве могут быть какие-то другие цели? Спросите Вы… Да, могут. Вот два простых примера подобных организаций.

Пример первый: группа лиц занимается какой-то незаконной деятельностью, для легализации доходов от которой необходимо создать какое-то официальное предприятие – прикрытие.

Вспомните "Рога и копыта", учрежденные Остапом Бендером.

Пример второй: группа лиц, заручившись высоким личным доверием, убедила инвестора профинансировать какой-то проект. Чаще всего, такие проекты предусматривают запуск в эксплуатацию какого-то дорогостоящего оборудования, которое может предоставлять товар или услугу, обладающую очевидной внешней привлекательностью для широкой целевой аудитории.

Во время подготовки к запуску проекта можно получать высокую зарплату, откаты от закупок, наладки оборудования и запуске его в эксплуатацию, проведения ремонтных и строительных работ.

Но вот, наконец-то, проект запущен, бюджет на запуск освоен.

Но целевая аудитория почему-то не спешит выстраиваться в очередь за жизненно необходимыми ей товарами и услугами.

Обычно в результате анализа подобной ситуации делается незамысловатый вывод:

– нужен ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ Комдир, который в состоянии решить эту задачу.

Наймом Комдира при этом занимаются те же активные доверенные лица, в задачу которых входит в данном случае не быстрый выход предприятия на окупаемость, а продолжение финансирования проекта инвестором для сохранения своих доходов.

При этом можно постоянно менять Комдиров, объявляя каждого нового кандидата "непрофессионалом" через некоторое время.

Тем самым продлевается финансирование для поиска
"Настоящего Профессионального Коммерческого Директора".
И в первом, и во втором случае группа лиц будет старательно оберегать Лицо, Принимающее Решение (ЛПР), от контакта с Коммерческим Директором, находящимся "не в теме"

Чтобы не оказаться в подобной неприятной ситуации, нужно уметь просчитать доходность предприятия, располагая минимальной информацией и в кратчайшие сроки.

Как это можно сделать?

Технология микроаудита предприятия основана на том, что любое предприятие для осуществления своей деятельности должно нести расходы, необходимые для производства своей продукции и расходы, необходимые для продвижения своей продукции.

Чтобы предприятие было успешным, надо чтобы доход, получаемый от клиентов предприятия, был больше чем сумма расходов на производство и продвижение производимых товаров и услуг.

Нам известно, что все издержки (затраты), понесённые предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги, называются Себестоимостью.

Как правило, в распоряжении Коммерческого директора есть неограниченный доступ к информации, касающейся стоимости продвижения товара или услуги.

Жизненный и профессиональный опыт Коммерческого Директора также практически весь находится в информационной области этих данных.

Нам остается лишь правильно определить себестоимость производства.

Нередко во время выяснения этой цифры становятся также известны и другие важные данные.

Рассмотрим, как это делается на примере микроаудита организации, проведенного по просьбе моего приятеля.

Его близкому знакомому необходимо было принять решение, стоит ли браться за проект, в котором ему была уготована роль управляющего, с высокой долей личной материальной ответственности.

Предметом микроаудита являлся медицинский центр, учрежденный иностранной медицинской компанией и мощной российской холдинговой структурой.

Итак, в назначенное время мы оказались в помещении небольшого медицинского центра.

После короткого знакомства и обмена любезностями переговоры начались в немного неожиданном для меня русле:

Кандидат в управляющие проектом вдохновенно поведал о том, что единственной услугой, которую предоставляет практически вверенный ему медицинский центр, жаждет воспользоваться любое живое человеческое существо.

Это была великолепная презентация Продукта человека, глубоко знакомого с тонкостями персонифицированных продаж.

В ходе презентации, за которой я наблюдал с большим удовольствием, выяснилось, что стоимость этой услуги составляет всего 4-5000 рублей, и в мою задачу входит сделать так, чтобы этой услугой пользовались 24 человека в день.

Завершив свою весьма и весьма достойную речь, снабженную красочными эпитетами и живыми образами, кандидат в Комдиры этого центра устремил взгляд к моей переносице и потребовал от меня немедленного доклада о том, что я могу предложить.

По законам жанра в этот момент мне неплохо было бы заявить, что произошла какая-то ошибка, ведь первоначальная заявленная цель моего визита была иной, и, собственно говоря, что-либо предлагать никоим образом не входило сегодня в мои планы.

Но на переговорах каким-то образом оказался еще один человек, представленный мне как "Руководитель этого проекта".

Уловив умоляюще-виноватый взгляд своего друга, который сам не понимал, что происходит, решил продолжать эту встречу – игру, внезапно сменившую повестку, вектор и первоначально заявленных участников, чтобы случайно не нанести вреда моему другу и его приятелю.

Здесь к месту сказать, что на территории стран бывшего Советского Союза принято считать, что человек, разбирающийся в продажах, должен быть очень особенным.

Лучше, если он будет Джином-из-бутылки или Стариком Хоттабычем. Вот не было до него в организации никаких продаж, и тут вдруг пришел ОН.

Великий и могучий.

Рванул из бороды волосок…. – и предприятие немедленно начало процветать.
Ввиду того, что "руководителю проекта" я был представлен в качестве такого человека, который, кроме всего прочего, пришел что-то предложить, он, пользуясь своим статусом "руководителя проекта", начал задавать мне вопросы, основной целью которых было выяснить, действительно ли я являюсь "Тем-самым-Стариком-Хоттабычем".
Порядка сорока минут ушло на то, чтобы объяснить, что в основе технологий моей работы лежит не яркое и запоминающееся явление чудес народу, а упорядочивание маркетинговых и управленческих процессов, в соответствии с которыми входящий поток Клиентов появляется в результате какой-то направленной деятельности.

После того, как романтический ореол рассеялся, у меня появилась возможность задать руководителю проекта парочку вопросов, поставивших его в тупик

1. Какова ежемесячная выручка.
2. Каковы ежемесячные расходы.
Ввиду того, что ответы на эти сложные вопросы в организации знал только Главный Бухгалтер, место "Руководителя Проекта" в переговорной занял он.

После короткого знакомства и обмена любезностями переговоры опять начались в немного неожиданном для меня русле:

Главный Бухгалтер осведомился, кто я такой и стоит ли ему отвечать на мои вопросы.

Не удовлетворившись положительным ответом, Главный Бухгалтер решил, что он вправе продолжить допрос, целью которого, вероятнее всего, было выяснить, насколько мой серый образ соответствует образу Великого ЕГО, ПРОФЕССИОНАЛА в организации продаж.

В ходе этого диалога мне так и не удалось получить ответ на вопрос, какова ежемесячная выручка, зато в моем распоряжении через какие-то сорок минут оказались следующие сведения:

1. Ежемесячные расходы организации составляют 2–2,4 млн. рублей.

2. Из этой суммы арендная плата за помещение составляет 300 ООО рублей.

3. 400 тысяч в расходах составляют материалы, необходимые для оказания процедуры.

4. Оплата интернета и телефонии составляет примерно 60 ООО рублей, в составе пакета подключено 8 телефонных линий.

5. Штатное расписание составляет 15 человек.

6. Из этих пятнадцати человек в непосредственном оказании услуги задействовано 4 человека: Два врача, специалист, управляющий прибором и специалист, обслуживающий прибор.
7. Для того, чтобы произвести одну процедуру, необходимо использовать расходных материалов на 1900 рублей.

Получение ответа на вопрос номер 7 далось мне очень тяжело.

Примерно 30 минут из 40 минут переговоров вместо того, чтобы ответить на вопрос: "на какую сумму необходимо использовать расходных материалов для производства одной процедуры", Главный Бухгалтер мне сообщал, что себестоимость процедуры составляет 3000 рублей.

Попытки вернуть специалиста к ответу на вопрос, который мне хотелось бы получить, постоянно возвращались к встречному вопросу: "понимаю ли я, что такое себестоимость".

Собственно говоря в том, что Главный Бухгалтер, вместо ответов на простые вопросы дает не относящиеся к ним ответы нет ничего удивительного.

Во многих организациях на территории бывшего Советского Союза Главный Бухгалтер часто имеет большую власть, чем собственник бизнеса, а тем более наемный Генеральный или Коммерческий директор.

Несмотря на некие сложности коммуникации, вся необходимая для аудита информация была получена.

В конце переговоров Главный Бухгалтер немного смягчился и поведал по большому секрету, что по его расчетам, этому предприятию нужно обслуживать 4–5 Клиентов в день, чтобы выйти в точку безубыточности.

В общей сложности, на эти переговоры ушло порядка трех часов.

Итак, начнем наш микроаудит:

Этап первый. Выпишем все данные, которые стали нам известны в результате переговоров:

Проведем несложный расчет того, будет ли окупаться предприятие в соответствии с точкой зрения Главного Бухгалтера, если появившиеся откуда ни возьмись 24 Клиента в день будут готовы отдать 4000 рублей в обмен на нужную каждому живому существу медицинскую процедуру.

Если организовать работу в две смены с учетом выходных дней, то в месяц будет оказано 24 × 30= 720 процедур, а валовая прибыль с одной процедуры составляет 2100 рублей.

Таким образом, будет заработано 1512000 рублей. Отнимаем от этой цифры сумму ежемесячных постоянных расходов и получим 488 000 рублей "чистого убытку".

Таким образом, информация от Главного Бухгалтера о выходе на точку безубыточности предприятия при оказании 4–5 процедур в день была ошибочной, или была сознательно искажена.
Несложно себе представить, насколько верным может быть управленческое решение, принятое на основе этих данных.
Позвольте, скажете Вы. А если мы будем вести расчеты, исходя из цены процедуры в пять, а не в четыре тысячи рублей?

Действительно. Так получится немного лучше: 232 ООО рублей условной прибыли в месяц.

Почему я называю эту прибыль условной? Потому что в современном мире 24 человека, желающих отдать свои 5000 рублей, не появятся в дверях предприятия просто так.

Разве что пост Комдира на этом предприятии будет занимать ОН.

Великий и могучий Хоттабыч, в окладистой бороде которого будет содержаться нужное количество волшебных волосков.

Если Хоттабыча нанять не удастся, то прийдется вкладывать какие-то деньги в продвижение, и, прежде чем это делать, разумно рассчитать себестоимость продвижения.

При расчете себестоимости необходимо помнить, что нам надо выйти в точку безубыточности за три месяца, поэтому не все маркетинговые инструменты могут быть нами использованы.

У нас остается всего два рекламных источника, позволяющие получить входящие звонки от Заинтересованных Потенциальных Клиентов быстро.

Вот эти источники:

– Телевизионная реклама в формате телемагазина.
– Продвижение сайта с оплатой за звонок.
Телевизионная реклама на первом этапе не подходит нам ввиду того, что для запуска подобной рекламы необходимо 1,5 – 2 месяца.

Стоимость контакта с потенциальным потребителем для медицинского бизнеса при использовании этого маркетингового инструмента составляет 1500 рублей. Очевидно, что при начальном соотношении доходов и расходов в цене услуги окупить этот инструмент будет непросто.

Гонорар специалистов, занимающихся продвижением сайтов с оплатой за звонок, сегодня начинается сегодня с 800 рублей за штуку и может быть снижен при оплате значительного объема.

Теоретически можно выйти на сумму 400 рублей. Эту цифру мы можем использовать при расчетах, хотя это и не совсем корректно.

При оплате за звонок считаются все звонки. И те, что принято называть "целевыми", и те, что принято называть "нецелевыми".

Иными словами, те звонки, которые принято называть "информационными", когда человек просто интересуется процедурой, или просто хочет узнать цену тоже учитываются.

В этом случае результаты для среднего российского предприятия обычно таковы:

каждый десятый из интересующихся соглашается.

каждый второй из числа согласившихся в течение суток отказывается.

Таким образом, для производства одной услуги нам необходимо будет 20 контактов, что при стоимости 400 рублей за звонок составляет 8000 рублей.

Такая производительность маркетинга не может быть принята за основу, потому что расчетная цена нашей услуги составляет всего 5000 рублей.

Хорошо. Тогда нам надо найти рекламный источник, с использованием которого стоимость контакта будет низкой.

Раньше мы с Вами считали, что при 24 процедурах в день и стоимости 5000 рублей разница между доходами и расходами составит 232000 рублей, что в пересчете на одну процедуру составит 322 рубля.

Пусть половину из этой суммы мы выделим на продвижение, что составит 161 рубль. Мы определили, что для закрытия одной сделки нам

нужно 20 звонков. Тогда стоимость звонка должна составлять 161/20=8 рублей.
Такой стоимости сегодня не может дать ни один рекламный источник, реальная стоимость примерно в 100 раз выше.
Что же делать?

1. Сокращаем расходы. Проще всего сократить расходы на связь и изменить штатное расписание.

Оставим по одному врачу и одному специалисту в смену. Получим 2 врачей и двух специалистов в штатном расписании.

Пусть при этом врач зарабатывает 100000 рублей в месяц с учетом ЕСН при графике два через два, а специалист 60 000 рублей.

Нам будут нужны минимально еще два специалиста в смену: тот, кто отвечает на звонки, и тот кто обслуживает пациентов на стойке, пусть они будут взаимозаменяемы.

Их зарплата должна составлять не менее 40 000 рублей.

2. Переведем бухгалтерию на аутсорсинг. Сумма выплат при этом составит около 40 000 рублей ежемесячно.

Руководитель проекта нам нужен мотивированный и толковый, поэтому на оплату его труда надо выделить не меньше, чем 150 000 с учетом ЕСН, потом можно будет перевести его на проценты от прибыли.
3. Расходы на связь можно будет сократить до 30 ООО рублей.
Что получилось в результате:

– Аренда и связь 330 000 рублей

– Врачи 200 000 рублей

– Технические специалисты 120 000 рублей

– Ресепшн и звонки 160 000 рублей

– Руководитель проекта 150 000 рублей

– Бух. учет 40000 рублей.

Итого: 1 000 000 рублей.
Что же. Вот мы и нашли 1 млн. рублей в месяц в составе бюджета, выделяемого на проект ежемесячно, которые мы можем использовать для его продвижения.
Теперь будем снижать стоимость продвижения.

Стоимость контакта мы значительно снизить не можем, но мы можем повысить эффективность работы продажников.

Можно внедрить технологии эффективного управления продажами, после чего покупки оплачивает каждый пятый человек, обратившийся в службу продаж с входящим звонком. На это уйдет примерно 1 миллион рублей с учетом быстрой оценки сложившейся ситуации.

С учетом этого изменения стоимость продвижения у нас составит 2000 рублей на заказ.

Производим пересчет:

5000 рублей – 1900(расходные) – 2000 (продвижение)= 1100 рублей.

Умножаем валовую прибыль с заказа на 720 заказов и получаем 792 000 рублей.

Ежемесячные расходы у нас составят миллион, и нам остается всего 210 000 до выхода на точку безубыточности.

Совершенствуя управление продажами можно достичь результатов, когда оплатить покупку соглашается каждый третий интересующийся, или даже каждый второй.

Возьмем идеальный вариант: пусть соглашаться у нас будет каждый второй. Это не совсем корректно, но достигнуто примерно в тридцати из трех миллионов российских предприятий.

Тогда стоимость продвижения у нас составит 800 рублей, а валовая прибыль в пересчете на заказ: 5000-1900-800 = 2300 рублей.

Умножаем Валовую прибыль на планируемое число заказов и получаем 720*2300 = 1656 000 рублей.

За вычетом расходов прибыль составит 656 000 рублей при обороте 3 600 000 рублей, что уже вполне приемлемо.
За этими увлекательными и несложными математическими расчетами мне пришлось провести порядка полутора часов, в результате которых постепенно прорисовался вывод нашего микроаудита.
Вывод микроаудита: При соблюдении ряда обязательных требований проект жизнеспособен, вероятность выхода проекта на коммерческую окупаемость равна примерно 30 к трем миллионам.

Каковы же эти условия?

1. Ежемесячные расходы необходимо сократить, убрав ненужный административный аппарат.

2. Найти некоммерческий способ пополнения Клиентской базы, например, задействуя "административный ресурс" в каких-то зависимых или лояльных медицинских учреждениях, что было вполне под силу нашему кандидату в Комдиры.

3. Внедрить эффективную технологию управления организацией.
До внедрения подобной технологии вкладывать какие-либо средства в оплату какой-либо рекламы не имеет смысла, так как при применении традиционных технологий стоимость продвижения не позволит вывести проект на точку безубыточности.
4. Трех месяцев для вывода этого проекта на точку безубыточности с задействованием коммерческой составляющей в окупаемости будет явно недостаточно.

При отказе от соблюдения этих требований, наниматься коммерческим Директором в данный проект, на мой взгляд, нет никакого смысла.
Думаю, что если бы инвестор этого проекта предварительно произвел такой микроаудит, то это сохранило бы ему порядка одного миллиона долларов по моей скромной оценке за год существования этого решительно необходимого любому человеческому существу предприятия.

Глоссарий

"Бренд-легенда компании" (БЛ) – рассказ, который можно сделать за 60 секунд о компании, ее наборе услуг и конкурентных преимуществах.

«Выгодное пакетное предложение» (ВПП) – набор стандартных услуг Компании по специальной цене с ограниченным сроком действия.

"Заинтересованный потенциальный Клиент (ЗПК)" – человек, действующий от своего имени или от имени какой-нибудь организации, выразивший интерес по поводу какой-либо услуги Компании. В англоязычной терминологии используется как «Lead»

"Закрытие", "Закрытие сделки" – получение устного согласия ЗПК оплатить какой-либо товар или услугу.

"Клиент" (К) – человек, действующий от своего имени или имени какой-нибудь Организации, оплативший какую-либо сумму на счет компании.

"Клиент Компании" (КЛК) – человек, действующий от своего имени или имени какой-нибудь Организации, оплативший какую-либо сумму на счет компании, точно представляя при этом, за что именно он платит.

«Компания» или «Группа компаний» – организация, которая производит, представляет и продвигает свои услуги или товары («Продукт») на рынке, управляемая по Технологии «Бизнес-мотор V2.1»

"Консультант" – сотрудник Компании, работающий в СМП, специализирующийся на дистанционных продажах.

Коэффициент Загруженности Производства (КЗП) определяется как отношение планируемого текущего производства продукта к максимальному количеству, которое может быть выпущено Службой производства (СП) за отчетный период времени.

"Коэффициент Закрытия" (КЗ) – отношение числа ЗПК, выразивших устное согласие оплатить какую-либо услугу Компании к общему количеству контактов с ЗПК (Lead’s) за отчетный период времени, выраженное в процентах.

"Коэффициент Конверсии" (КК) – отношение числа Клиентов к общему количеству контактов с ЗПК за отчетный период времени, выраженное в процентах.

"Коэффициент отказов" (КО) – отношение количества ЗПК, выразивших желание оплатить покупку, но не выполнивших это намерение к общему числу ЗПК, выразивших желание оплатить услугу за отчетный период, выраженное в процентах.

"Коэффициент удовлетворенности производством" (КУП) – отношение числа Клиентов, довольных взаимодействием с Компанией к общему числу Клиентов за отчетный период, выраженное в процентах. В случае первичной оплаты услуг практически равно отношению числа Клиентов Компании к общему числу Клиентов, за отчетный период, выраженное в процентах.

Коэффициент Фиксирования контактов (КФ) определяется как отношения числа контактов с ЗПК, зафиксированных в корпоративной информационной системе Компании, к общему количеству контактов с ЗПК в течение отчетного периода, выраженный в процентах.

"Кросс-продажи" – продажи дополнительных услуг и товаров Клиентам основного пакета услуг.

...

Маркетинг – это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими»

Ф. Котлер

"Образ Продукта" – информация, воспроизводимая в воображении человека о Продукте Компании или Организации. Чем больше опыт пользования человека Продуктом, тем точнее этот образ соответствует непосредственному восприятию Продукта и его потребительских качеств.

Образ Продукта Компании, воспроизводимый в воображении каждого человека, будет разным.

Образ Продукта в сознании одного и того же человека проходящего стадии ПК, ЗПК, К или КЛК будет все время меняться.

«Организация» – все другие организации, кроме Компании, которые потребляют или оказывают услуги Компании

"Потенциальный клиент"(ПК) – человек, действующий от своего имени или от имени какой-нибудь организации, контактные данные которого стали известны каким-либо образом, на текущий момент не выразивший свой интерес по поводу какой-либо услуги Компании

"Потребность, нужда" – внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо" wikipedia

"Продажи" – процесс преобразования потока ЗПК в поток Клиентов.

...

«Продукт» – законченная высококачественная услуга или товар, которые могут быть переданы Потребителю в обмен на что-то ценное

Л.Р. Хаббард.

"Производство" – процесс предоставления Продукта Клиентам.

Производственная мощность – максимальный возможный выпуск продукта производственной единицы (отрасли промышленности, предприятия, его подразделения, рабочего места) за определенный период, (wikipedia)

Средний чек (СЧ) – отношение дохода компании за отчетный период к количеству сделок с Клиентами, принесшими этот доход.

Себестоимость Продукта (СБП) складывается из Себестоимости Продвижения Продукта (СПП) и Себестоимости Производства Продукта (СБПП) СБП=СПП+СБПП

Себестоимость Продвижения Продукта (СПП) – отношение всех затрат, непосредственно связанных с продвижением Продукта, к количеству продукта, выпущенному за отчетный период.

Себестоимость Производства Продукта (СБПП) – определяется как отношение всех затрат, непосредственно связанных с производством продукта, к количеству произведенного Продукта за отчетный период.

Служба Маркетинга и Продаж (СМП) – подразделения Компании, занимающиеся приобретением контактов с ЗПК и преобразованием этих контактов в контакты с Клиентами (К) или Клиентами Компании (КЛК)

Служба Производства (СП) – подразделения Компании, занимающиеся предоставлением Продукта Клиентам (К) или Клиентам Компании (КЛК)

«Стоимость контакта» (СК) – отношение суммы затрат, которые необходимо произвести для приобретения и фиксации контакта с ЗПК к количеству зафиксированных контактов.

"Супервайзер" – руководитель группы сотрудников, численностью до 15 человек.

"Торговый представитель" (ТП), сотрудник, работающий в продажах, специализирующийся на продажах "лицом к лицу"

"Фиксация контакта" – запись имени человека и способа связи с ним в информационную базу Компании

«Целевая группа, целевая аудитория» – термин, используемый в маркетинге или рекламе для обозначения группы людей, объединенных общими признаками или объединенная ради какой-либо цели или задачи. Под общими признаками могут пониматься любые характеристики, требуемые организаторам (например, работающие замужние женщины от 25 до 35 лет, носящие очки). Главное свойство целевой аудитории с точки зрения рекламы – то, что именно эти люди с большей вероятностью купят продукт. Поэтому именно на эту группу лиц направлено рекламное сообщение и рекламные мероприятия. То есть ЦА – это основная и наиболее важная для рекламодателя категория получателей рекламного обращения, (wikipedia)

"Холодные встречи" встречи с Потенциальными Клиентами.

"Холодные звонки" исходящие звонки Потенциальным Клиентам.

Эссе – краткий законченный рассказ на заданную тему.

Примечания

1

http://bzm.me/books/konkur/2379-strategiya-konkurentnogo-protivodeystviya.html

2

http://bzm.me/books/konkur/2377-polza-konkurencii-dlya-sovremennogo-biznesa.html

3

http://bzm.me/books/2393-kak-polzovatsya-vlozheniyami-konkurentov.html

4

http://bzm.me/

5

http://bzmotor.livejournal.com/40977.html

6

http://bzmotor.livejournal.com/36925.html

7

http://bzmotor.livejournal.com/tag/вебинар

8

http://bzmotor.livejournal.com/tag/мастер-класс

9

http://www.livejournal.com/friends/add.bml?user=bzmotor

10

http://vk.com/club28163335

11

https://www.facebook.com/sheryagin

12

https://plus.google.com/111067657231174237925/posts

13

http://bzmotor.livejournal.com/40171.html

Content

Шерягин Владимир Микроаудит. О бизнесе просто

Владимир Шерягин Бизнес-мотор. Микроаудит. О бизнесе просто

От автора

Как пользоваться этим пособием?

Принципы построения экономической модели

Описание экономической модели

Как определяется себестоимость производства?

Как определить себестоимость сбыта?

KPI для службы сбыта

Как пользоваться системой KPI для определения себестоимости Службы Сбыта?

Как будем управлять Службой Сбыта при помощи системы KPI для снижения себестоимости?

Цена реализации внутренних резервов в области маркетинга и продаж

Как правильно распорядиться возникающим конкурентным преимуществом?

Заключение к описанию экономической модели

Приступаем к микроаудиту

Как просчитать любой проект всего за несколько часов

Глоссарий