Джон П. Коттер

ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ

Уроки выдающегося предпринимателя XX века (3-е издание)

Предисловие

Весной 1990 г. я задумал написать аналитическую биографию кого-либо из выдающихся лидеров бизнеса. Хотя я уже имел почти двадцатилетний опыт изучения организаций и их руководства, личность отдельного руководителя до сих пор не привлекала моего внимания, и написание такой биографии показалось мне логичным продолжением моей работы. В то время, когда я выбирал объект для осуществления этого проекта, я получил приглашение встретиться с деканом Гарвардской школы бизнеса Джоном Макартуром. Я прекрасно знал Джона, мы познакомились с ним еще до того, как я стал преподавателем Гарвардской школы бизнеса (последнее случилось в 1972 г.), однако я понятия не имел, зачем он хочет меня видеть. Придя в тот день к нему в офис, я с удивлением узнал, что Эбрахам Залезник[1] уходит в отставку и декан хочет, чтобы я возглавил его кафедру. Наш разговор, теперь кажущийся мне несколько забавным, происходил примерно следующим образом.

— Большое спасибо. Это большая честь для меня. Но, как я уже говорил несколько лет назад, я бы предпочел дождаться, пока уйдет Пол Лоуренс[2], а потом занять его место. Ведь Пол сыграл огромную роль в моей собственной карьере…

— Да-да, я понимаю. Но у нас не хватает преподавателей. У нас свободны кафедры управления железнодорожным транспортом и розничной торговлей, но нет молодых преподавателей, которые бы хотели их занять. У нас есть вакансии на кафедре банковского дела и т. д. Редко получается так, чтобы преподаватель полностью соответствовал занимаемой должности, но таково положение дел. Должность, которую занимал Эбрахам, называется «профессор кафедры лидерства». А ваша специальность — лидерство.

— Да, но…

— Он действительно очень интересная личность.

— Кто?

— Мацусита.

— Мацусита?..

— Человек, чье имя носит кафедра. Официальное название должности — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы.

— Вы уверены, что не могли бы…?

— Вот кое-какая информация о нем. Мацусита действительно очень интересная личность.

— Да, но…

Я ушел от Макартура разочарованный, потому что он не обратил внимания на наш предыдущий разговор; раздраженный тем, что моя новая кафедра носит имя какого-то малоизвестного японского бизнесмена, и смущенный, потому что не испытывал особой признательности.

На следующий день я неохотно стал просматривать материал, полученный от декана. Это была информация, в которую трудно было поверить. Речь шла о человеке, который создал гигантскую корпорацию с инновационной практикой менеджмента и маркетинга, сыграл ключевую роль в создании японского послевоенного экономического чуда и заработал на нем миллиарды. Поначалу настроенный скептически, я вскоре преодолел свое первоначальное раздражение и начал собирать дополнительную информацию о Мацусите. Чем больше я узнавал о трудной жизни и удивительных достижениях этого человека, тем больше мне хотелось узнать еще. Ко Дню благодарения 1990 г. до меня наконец дошло, что я получил отличный объект для своего исследования — выдающегося лидера бизнеса, чья история, однако, была практически неизвестна за пределами Японии.

Вероятно, я и сам бы со временем открыл Мацуситу более традиционным путем. А может и нет. Кто знает? Не появись тогда эта вакансия и не будь декан так настойчив, эта книга, возможно, стала бы биографией Сэма Уолтона или Тома Уотсона[3].

В самом начале этой работы я столкнулся с рядом проблем. Осака очень далека от Бостона — и в географическом, и в культурном отношении. Я полагал, что помощь людей из Matsushita Electric поможет мне преодолеть некоторые трудности, и поэтому в течение шести месяцев добивался от них этой помощи. Руководители фирмы были несколько раздражены, что, впрочем, вполне понятно. Они ничего обо мне не знали и, несомненно, опасались, что могут больше проиграть, чем выиграть от написания биографии основателя их компании и национального героя. Какое-то время я даже думал, что они откажутся со мной сотрудничать. Но затем меня пригласили в Японию, и после довольно продолжительного обсуждения они все же согласились оказать мне содействие, несмотря даже на мое заявление о том, что я не смогу предоставить им право контролировать мою исследовательскую работу и редактировать рукопись.

Помощь компании оказалась бесценной. В течение пяти лет она обеспечивала мне возможность работы: 1) в историческом архиве библиотеки компании Matsushita Electric в Осаке; 2) с материалами Matsushita в библиотеке PHP Institute[4] в Киото; 3) с корпоративными отчетами и информацией, которых не было в библиотеках; 4) с людьми, хорошо знавшими К. М. (компания организовала для меня тридцать очень важных интервью); 5) с множеством публикаций о компании и об интересующем меня человеке, а также о японском бизнесе в целом.

Сбор материалов осуществлялся в основном в 1992 и 1993 гг. Работа над рукописью продолжалась с 1994 по 1996 г. Лишь в начале 1994 г., т. е. через 40 месяцев после разговора с Макартуром, я в полной мере осознал важность предмета моего исследования. Я собирался написать о выдающемся лидере бизнеса. Мацусита, бесспорно, отвечал этой задаче, причем в значительно большей мере, чем я полагал в начале осуществления проекта. Но изучение его жизни дало удивительные ключи к пониманию истоков выдающегося лидерства и процесса развития адаптивных организаций. Я увидел, что история жизни К. М. — это не только история бизнеса. Это история преодоления огромных трудностей и извлечения уроков из поражений. Это рассказ о моральной основе великих достижений, о безграничных перспективах развития личности, которое возможно даже в зрелом возрасте.

В течение всех трех лет, что я работал над этой книгой, большую помощь в сборе материалов и проведении предварительных исследований оказывал мне Хироясу «Хиро» Комине. Помощью в исследовательской работе я также обязан Эндрю Бэртису и Нэнси Ротбард. Киёму Енно-коши осуществлял связь с Matsushita Electric, и именно благодаря ему сотрудники Бюро истории корпорации, PHP Institute и Института государственного управления и менеджмента им. Мацуситы (Matsushita Institute of Government and Management) пожертвовали значительную часть своего времени на то, чтобы тщательно проверить многие факты. Над рецензированием предварительных вариантов книги работала целая группа специалистов, в том числе: Бай Барнс, Дэвид Баскервиля, Джон Бек, Джо Боуэр, Ричард Бояцис, Майкл Кусумано, Нэнси Дирмен, Барбара Девайн, Кэрол Франко, Алан Фромен, Джек Габарро, Ричард Хэкмен, Джим Хэскетт, Моника Хиггинс, Уолтер Кичел, Боб Ламбрикс, Джей Лорш, Леонард Линн, Морган Макколл, Казуо Нода,

Том Пайпер, Фредерик Роберте, Лен Шлезингер, Масахиро Симотани, Николай Сигелков, Скотт Снук, Ховард Стивенсон, Ренато Тагиури, Харуо Такаги, Ричард Тедлоу, Дэвид Томас, Хироёси Умезу, Эзра Во-гел, Роберт, Уоллес, Ричард Уолтон, Роберт Дж. Дж. Уарго и Майк Йо-шино. Еще одна группа оказывала мне поддержку и вдохновляла меня в моей работе, среди них: Джон Макартур, Пол Лоуренс, Тони Этос, Эбрахам Залезник и Уоррен Беннис.

Несмотря на всю эту помощь и поддержку, осуществление проекта оказалось более сложной задачей, чем я предполагал в начале. Определенные трудности были вызваны языковыми и культурными различиями, поскольку я не специалист по Японии и не говорю по-японски. Большие неудобства доставляло беспокойство руководителей компании, которые опасались, как бы я не написал чего-нибудь нелестного или оскорбительного в адрес здравствующих членов семьи Мацусита. Трудности проникновения в характер этой сложной личности были связаны с пробелами в исторических сведениях. Приходилось также давать множество объяснений по поводу моей должности профессора кафедры им. Мацуситы (денежные средства, поступающие на финансирование кафедры, идут в общий фонд Гарвардской школы бизнеса и не влияют на заработную плату преподавательского состава). В личности К. М. воплотились многие качества, необходимые для достижения лидерства, о которых я писал в течение предыдущего десятилетия, поэтому у меня постоянно возникало опасение, что я спроецирую старые идеи на жизнь этого человека и упущу реальные факты. Самая значительная проблема, вероятно, состояла в том, что чем больше я узнавал о Коносуке Мацусите — я не имею в виду окружающие его имя восхищение или слухи о его недостатках, — тем больше он мне нравился. Дело в том, что в такой масштабной работе, имеющей целью объективную оценку той или иной личности, восхищение предметом может оказаться не только благом.

Книга, явившаяся результатом этих усилий, написана не как обычная биография. Я не историк по образованию и не ставил перед собой цель составить подробное описание жизни Мацуситы. Я преподаватель менеджмента, и в этом качестве попытался найти способ рассказать о нем таким образом, чтобы вынести на первый план поучительные примеры, важные для применения в будущем.

Коносуке Мацусита умер в 1989 г., за год до начала этого проекта, и не мог знать о том, как случайное совпадение подтолкнуло меня в его направлении. Думаю, что после шестилетнего изучения личности К.М. у меня есть некоторые основания утверждать, что он одобрил бы это начинание, так как верил в судьбу, проявляющуюся во внешне случайных событиях. Действительно, что еще помимо судьбы помогло бедному мальчику превратиться в создателя одной из крупнейших в мире корпораций? Что еще могло вознести человека, почти не имеющего формального образования и связей, на тот уровень, на котором он смог содействовать превращению своей страны в одного из главных участников экономической революции? Чем еще можно объяснить, что человек, начавший с нуля, в конце концов получил огромное богатство и стал объектом восхищения всей нации?

Действительно, какие здесь могут быть другие объяснения?

1. НАСЛЕДИЕ

C точки зрения многих обычных представлений, Коносуке Мацусита не был похож на великого лидера. На ранних фотографиях мы видим неулыбчивого молодого человека с ушами, торчащими, как крылья самолета. Его рост не превышал пяти футов пяти дюймов, а вес — 135 фунтов^1. В отличие от своего соперника Акио Мориты из Sony, он не был ни харизматическим красавцем, ни международной знаменитостью. В отличие от большинства известных западных политиков, он не был превосходным публичным оратором, а в последние годы жизни его голос становился все более слабым. Он редко демонстрировал поразительную сообразительность и не развлекал аудиторию анекдотами. Тем не менее он делал то, что делают великие лидеры, — побуждал большие группы людей к тому, чтобы улучшать условия человеческой жизни.

Когда он умер весной 1989 г., в его похоронах приняли участие более двадцати тысяч человек. Президент США в телеграмме соболезнования, отправленной его семье, назвал его «вдохновителем людей во всем мире»[5].

Его наследие поистине поразительно. После Второй мировой войны Мацусита был одной из центральных фигур, способствовавших возникновению японского экономического чуда. Основанная им фирма снабдила миллиарды людей электронными товарами под брэндом Panasonic и другими известными торговыми марками. К моменту его смерти мало кто в мире имел такое же число потребителей[6]. Доходы компании в тот год достигли рекордной величины в 42 млрд. долл., т. е. больше, чем совокупные доходы таких корпораций, как Bethlehem Steel, Colgate-Palmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper и Whirlpool[7].

По некоторым показателям его экономические достижения превзошли достижения значительно более известных предпринимателей, включая Генри Форда, Дж. С. Пенни и Рэя Крока (см. таблицу на стр. 16). Однако его имя не значилось на выпускаемых продуктах, как «Хонда» или «Форд», он не стремился казаться американцем в век Америки и никогда не пытался привлечь к себе внимание средств массовой информации за пределами Японии, а потому до сих пор все еще мало известен за пределами своей родины.

Его невероятные успехи принесли ему миллиарды долларов, которые были потрачены не на виллы во Франции, а на создание аналога Нобелевской премии, школы управления для реформирования японской политической системы и на ряд других гражданских проектов. В последний период своей жизни он написал десятки книг, изучал человеческую природу с помощью группы ассистентов-исследователей, призывал правительство делать больше для своих сограждан.

Истории известны люди, накопившие более значительные личные состояния. Вероятно, есть и такие, кто создал более крупные предприятия или внес столь же весомый вклад в развитие своей страны. Но в целом трудно найти в XX веке предпринимателя или высшего руководителя с более длинным списком достижений. А как личность, воплощающая ролевую модель вдохновителя, он не имеет себе равных.

Порой случаются мелкие события, которые в такой степени противоречат сложившимся представлениям о богатых и могущественных руководителях корпораций, что в конце концов становятся сюжетами народных преданий. Вот одна такая типичная история. В 1975 г. Моримаса Огава и пять других генеральных менеджеров производственных отделений были приглашены на ланч с основателем фирмы^2. К тому времени Мацусита уже появлялся на обложке журнала Time и, согласно отчетам, платил самый высокий подоходный налог в Японии. Так как Огава до того момента почти не имел личных контактов с «Великим», он ожидал этого события с радостным возбуждением и одновременно некоторым беспокойством.

Дело происходило в ресторане в Осаке. Шестеро приглашенных собрались вскоре после полудня. Поздоровавшись и сказав друг другу несколько ничего не значащих слов, все заказали бифштекс. Мацусита пил пиво и рассказывал о бизнесе и истории компании. Когда все покончили с основным блюдом, К. М. наклонился к Огаве и попросил его найти шеф-повара, готовившего бифштекс. Он очень четко указал: «Не менеджера, а шеф-повара». Тут Огава заметил, что Мацусита съел только половину своего бифштекса.

Ожидая последующей крайне неприятной сцены, Огава нашел шеф-повара и привел его к столу. Повар имел несчастный вид, так как знал, что пожелавший видеть его клиент очень важная персона.

— Что-то не так? — робко спросил он.

— Вы трудились, жаря этот бифштекс, — сказал Мацусита, — но я съел только половину. Не потому, что он недостаточно хорош, он как раз очень вкусный. Но, видите ли, мне восемьдесят лет, и мой аппетит уже не тот, что прежде.

Шеф-повар и остальные участники обеда обменялись смущенными взглядами. Потребовалось несколько секунд, чтобы все поняли, что происходит.

— Я хотел сказать вам об этом, — продолжил Мацусита, — потому что подумал, что вы можете расстроиться, увидев, что на кухню принесли недоеденный бифштекс.

Даже самые жесткие бизнесмены время от времени демонстрируют доброту, как правило, неискреннюю. Мацуситу отличала замечательная искренность, которой, как и его достижениями, так восхищались японцы. Опросы показывают, что им восхищались даже больше, чем звездами кино и великими спортсменами.

В век, когда на успешных бизнесменов во всем мире нередко смотрели с подозрением или даже с презрением, он стал национальным героем Японии.

Коносуке Мацусита родился в самом конце XIX в. В молодости на его долю выпало немало невзгод. В 1917 г., когда он только начинал работать самостоятельно, у него было всего 100 иен и менее четырех классов формального образования. Вдобавок ко всему на его семью обрушилась целая череда несчастий. Он не имел никаких связей с нужными людьми, и все же его маленькая, не имевшая значительных средств фирма уверенно развивалась, направляемая рукой быстро набиравшегося коммерческого опыта молодого предпринимателя.

Уже в то время его стиль руководства отличали прагматизм и ориентированность на рынок. «Относитесь к людям, с которыми вы занимаетесь бизнесом, так, как если бы они были членами вашей семьи. Процветание зависит от того, встречаете ли вы понимание в людях, являющихся вашими партнерами по бизнесу… Послепродажное обслуживание важнее, чем предварительная поддержка. Именно с помощью такого обслуживания вы приобретаете постоянных клиентов… Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду… Любые производственные потери, даже лишний лист бумаги, соответственно повысят цену продукта… Отсутствие запасов требуемого товара — результат небрежности. Если это случилось, принесите покупателям извинения, спросите их адрес и скажите, что вы доставите товар немедленно»3.

Выдающиеся предприниматели XX века*

* Неполный список наиболее успешных предпринимателей.

** Период роста включает также и то время, когда предприниматель не являлся действующим руководителем компании.

*** Продолжают руководить своими фирмами.

По мере того как он набирался опыта, а его фирма развивалась, увеличивались масштаб и глубина его идей. К началу 1930-х гг. его прагматичность все в большей мере сочеталась с широкими философскими представлениями о назначении делового предприятия, человеческой природе и т. п. «Миссия предпринимателя, — говорил он работникам в 1932 г., — состоит в том, чтобы покончить с бедностью, избавить общество от страданий, вызываемых бедностью, и обеспечить его процветание. Целью бизнеса и производства является обогащение не только магазинов и фабрик данного предприятия, но также и всего общества»4. Он никогда не говорил о цели предприятия в узком смысле — как о максимизации рыночной стоимости акций. Он часто говорил о создании богатства, но для всеобщей пользы, а не только в интересах собственников, и всегда указывал на психологические и духовные составляющие этого понятия.

«Обладание материальными благами никоим образом не гарантирует счастья. Только духовное богатство приносит подлинное счастье. Если это верно, то должен ли бизнес заботиться только о материальных аспектах жизни и предоставить заботу о человеческом духе религии или этике? Я так не думаю. Бизнесмены также должны принимать участие в создании общества, являющегося богатым духовно и изобильным материально»5.

Ужасы Второй мировой войны в значительной степени усилили его внимание к проблемам государственного управления. Одной из его последних идей было содействие подготовке нового поколения японских политиков с помощью образования. Идея была простой и чрезвычайно идеалистичной: создать небольшое независимое высшее учебное заведение, где бы обучали государственному управлению, уделять особое внимание перспективному видению, честности, широте взглядов и рациональному политическому анализу, поддерживать стремление выпускников к занятию выборных должностей в надежде, что в долгосрочной перспективе они добьются успеха и изменят саму политическую культуру.

В городе Чигасаки он создал Институт Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM), расположившийся на площади в пять акров. Первый набор студентов состоялся в апреле 1980 г. К середине 1993 г. институт окончили 130 человек. На выборах, состоявшихся в июле 1993 г., в японский парламент баллотировались 23 выпускника MIGM. Большинство из них были членами новых японских политических партий и почти всем было меньше 40 лет. Они боролись против действующих парламентариев — членов либерально-демократической партии Японии, которая находилась у власти со времен окончания Второй мировой войны. В США, как и практически в любой другой стране, большинство молодых претендентов наверняка потерпели бы поражение. Но на японских выборах летом 1993 г. 15 из 23 выпускников MIGM победили и вошли в состав высшего законодательного органа страны.

Масахиро Мукаса проработал с Мацуситой почти двадцать пять лет. Его комментарий характерен для тех, кто хорошо знал этого человека:

«В Японии существует система различных наград и званий, присуждаемых императором. Некоторые из них получил и К. М., но он никогда не проявлял высокомерия. Он всегда благодарил других людей и при этом вел себя совершенно естественно. И это произвело на меня самое большое впечатление. Он всегда был удивительно скромным. Он всячески демонстрировал свое глубокое уважение к окружающим. В результате люди, обычно сдержанные в разговоре с человеком, обладающим властью, в общении с ним испытывали легкость. Поведение К. М. заставляло людей быть откровенными и высказывать то, что они действительно думали.

Он учился с большим упорством, видимо отчасти потому, что не имел хорошего базового образования, внимательно слушал, что говорили ему другие люди. И обладал умением использовать все эти знания для выработки собственных идей.

Несмотря на все свои миллиарды, он никогда не придавал большого значения богатству и не тратил деньги на роскошь. Он очень серьезно относился к морали и придавал большое значение развитию своих способностей. Он стремился ежедневно делать шаг вперед, и так, шаг за шагом, постепенно продвигаться к новым знаниям.

Он верил, что, совершенствуя других людей, сможет совершенствовать себя, что помощь другим означает помощь себе. Эти его идеи граничили с религиозной убежденностью. Он считал, что без помощи других людей не сможет добиться собственных целей. И всегда давал это понять каждому, с кем встречался: „Без вас мы не добьемся успеха“.

Он всегда был полон идей, и мне было очень приятно работать на него. Он был больше, чем выдающимся руководителем. Он был великим человеком»6.

Во времена своей молодости Мацусита не производил впечатления выдающегося, а тем более великого человека. Он был посредственным учеником. Уже будучи двадцатилетним молодым человеком, он казался нервным и болезненным. Но к тридцати годам он разработал методы ведения бизнеса, которые Т. Питерс и Р.Уотермен в 1970-е г. назовут передовыми^7. К сорока годам он превратился в своего рода лидера-провидца, достижения которого уже в наше время пропагандировали Уоррен Беннис, Ноел Тичи и другие^8. После Второй мировой войны он создал организацию, удивительно приспособленную к быстрому росту, высоким темпам технического прогресса и глобализации. В 1970-е и 1980-е годы он продолжил свою карьеру как автор, филантроп, просветитель, социальный мыслитель и государственный деятель. Главное, всю свою жизнь он демонстрировал поразительную способность к росту и обновлению, которая, по единодушному мнению специалистов, в ускоряющемся XXI в. будет иметь еще большее значение, чем в прошлом.

Дети, как правило, легко обучаются и быстро приобретают новые навыки. Многие взрослые, если и способны к обучению, делают это гораздо медленнее. Мацусита неоднократно говорил, что его ощущения хорошо переданы в стихотворении, которое начинается так:

Молодость — это не период жизни, а состояние души; это не розовые щеки, красные губы и гибкие колени; это воля, воображение, сила эмоций; это свежесть глубинных источников жизни.

Молодость — это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах[8].

Его идеалы оказывали сильное влияние на его действия, однако личность его при этом была более сложной, чем могло показаться на первый взгляд.

Моримаса Огава, ставший в 1975 г. свидетелем сцены с шеф-поваром в ресторане Осаки, пришел к убеждению, что его босс — святой. Из-за этого первоначального ощущения эпизод, произошедший пять лет спустя, произвел на него еще более ошеломляющее впечатление^9. В то время отделение, которым руководил Огава, было убыточным. Во время одного совещания с главой фирмы беседа, согласно письменным воспоминаниям Огавы, приобрела весьма острый характер.

— Я бы еще понял, если бы сбыт равнялся нулю, а дефицит составляли расходы на оплату персонала, — кричал Мацусита. — Но при объеме продаж в сто миллиардов иен у вас убыток в девять миллиардов. Ответственность за это лежит на вас и ваших подчиненных. Центральное правление также несет ответственность, потому что выдало вам эту субсидию в двадцать миллиардов иен. Завтра же скажу им, чтобы забрали ее.

— Но, г-н Мацусита, для нас это настоящая катастрофа! Крайний срок расчетов истекает через пять дней, а нам нужно заплатить за материалы и комплектующие. Если вы сейчас заберете эти двадцать миллиардов иен, мы не сможем расплатиться.

— Это правда, но я не собираюсь давать вам деньги, если вы и ваши коллеги ведете дело таким образом. Завтра я закрою субсидию.

— Но тогда мы обанкротимся!

— У вас четыреста прекрасных работников. Обсудите это с ними, воспользуйтесь их идеями и представьте план реорганизации, который даст результаты. Если вы сможете сообща составить такой план, я напишу для вас рекомендательное письмо в банк Sumitomo. Можете быть уверены, что с этим письмом они дадут вам ссуду в двадцать миллиардов иен под залог земли, зданий и оборудования. А теперь принимайтесь за дело!

Хотя подобных историй зафиксировано не так много, оказывается, что Мацусита регулярно отчитывал ключевых менеджеров, а иногда им овладевал такой гнев, что лицо его делалось багровым^10. Чем ближе к нему был тот или иной человек, тем больше у него было шансов заработать выговор. В силу семейных и корпоративных связей самым близким к нему человеком в компании был его зять и преемник на посту президента и председателя совета директоров Масахару Мацусита[9], и именно он в наибольшей степени испытал на себе всю силу его гнева. «Он мог быть чрезвычайно любезен с потребителями и агентами по сбыту, но с теми из нас, кто знал его лучше всех, он иногда бывал холоден и суров. Даже дома, за обеденным столом, мы редко чувствовали теплоту»11.

Есть и другие свидетельства того, что история Мацуситы сложнее, чем это пытались представить журналисты, писавшие о национальном герое. Его внимание к проблемам добра и всего человечества стало поистине легендарным, однако нельзя забывать, что он был поставщиком японской армии во время Второй мировой войны, а в конце 1960-х его фирме было предъявлено обвинение в участии в отраслевом картеле, который удерживал высокие цены в Японии и одновременно осуществлял демпинг товаров в США. На протяжении почти всей своей сознательной жизни он был окружен тысячами почитателей, но в определенном смысле оставался одиноким^12. Более семидесяти лет он был женат на одной женщине, и этот брак по всем стандартам был вполне счастливым, однако на протяжении десятилетий у него имелась по крайне мере одна любовница и фактически вторая семья^13. Он отличался спокойствием и силой, и этим напоминал члена буддийской секты «дзэн», но последние сорок лет жизни страдал бессонницей и каждую ночь принимал снотворное^14.

История Мацуситы распадается по крайней мере на три части. С одной стороны, К. М. как публичная личность, великий бизнесмен, часто своим поведением напоминающий святого. С другой — его частная жизнь с ее трениями, таблетками снотворного и любовницей. И еще глубже — буря эмоций, вызываемых верованиями и убеждениями, которые трудно оценить таким скептикам, как мы.

Ясуо Окамото написал о компании К.М. книгу, которую многие считают лучшей, — бестселлер под названием «От Хитачи до Мацуситы». По его словам, «он был сложным человеком, но с сильным самоконтролем»15.

Данная книга писалась не как обычная биография, хотя в ней сохранена хронологическая последовательность^16. В ней нет исчерпывающего перечня исторических фактов, основное внимание уделяется длинному ряду достижений Мацуситы и тому, что можно почерпнуть из его опыта. Всякое подобное изучение неизбежно ведет к обсуждению проблематики, связанной с Японией, но наша главная задача заключалась вовсе не в том, чтобы написать еще одно исследование японского менеджмента. Основные вопросы, которые рассматриваются здесь, таковы: почему наследие Мацуситы столь необычно по сравнению с другими менеджерами, в том числе и японскими, и как уроки его жизни могут научить эффективно действовать в любых частях мира в следующем столетии?[10]

К. М. в значительной степени был продуктом своего времени и места на Земле, в котором он жил. Если бы сегодня он чудесным образом переместился в Чикаго или Франкфурт и вновь стал тридцатилетним, он, несомненно, добился бы меньшего, чем сделал в свое время. Тем не менее его жизнь в Японии XX в. дает важное представление о том, как нужно действовать в сложных обстоятельствах и добиваться превосходных результатов в условиях быстрых изменений. Если бы предстоящие десятилетия обещали стабильный деловой климат, эти уроки не имели бы такого большого значения. Однако ничто не указывает на то, что нас ожидает безоблачное будущее, все говорит об обратном.

XXI в. превращается в эпоху возрастающей турбулентности и быстрых изменений, и история Мацуситы подсказывает, что обычные, характерные для прошлого стратегии бизнеса, организационные приемы и пути карьерного роста не гарантируют успеха. Примеры действий Matsushita Electric в 1950-1960-е гг. в таких сферах, как концентрация усилий на миссии компании, удовлетворение запросов потребителей, повышение производительности, вовлеченность персонала, осуществление постоянных улучшений, представляют собой значительно более совершенную модель по сравнению с General Motors, Philips, Sears или большинством других хорошо известных предприятий на протяжении того же периода времени и даже в наши дни. Изучение явления лидерства в Matsushita Electric Industrial (MEI), инициированного высшим исполнительным руководителем и затем глубоко укорененного во всех звеньях этой одной из первых в мире подлинно децентрализованных организаций, демонстрирует, каким образом фирмы могут сохранять способность изменяться и добиваться конкурентных преимуществ в условиях динамичной среды, даже если конкуренты располагают более значительными ресурсами.

История MEI показывает, что великие и эффективно реализуемые стратегии бизнеса являются не только продуктом рационального экономического анализа, но имеют и мощный компонент интуиции, связанный с характером личности. История Коносуке Мацуситы показывает, что выдающееся лидерство — это не статичное качество, а решающий элемент, имеющий длительное развитие и зачастую вырастающий на почве лишений, но отнюдь не преимуществ.

Возможно, наиболее интересный результат данного исследования заключается в обнаружении тех качеств, которые, по всей видимости, не имели никакого отношения к поразительным достижениям К.М.: он не обладал властностью Дж. Д. Рокфеллера, фотогеничностью и обаятельностью Уолта Диснея, изобретательным гением Томаса Эдисона, финансовой дальновидностью Дж. П. Моргана, не имел привилегированного положения Акио Мориты, внушительного сложения Шарля де Голля или высокой образованности Энди Гроува. В некотором смысле К. М. был вполне обычным человеком. Можно с уверенностью сказать, что никто из тех, кто знал его в молодости, не ожидал от него таких достижений. Но он повзрослел и стал кем угодно, только не посредственностью, и ключ к его успехам лежит в его феноменальном стремлении к росту.

Болезненный, убитый горем и угнетенный бедностью ребенок стал умелым подмастерьем в велосипедной мастерской и начал понимать роль потребителя. Молодой человек затем превратился в подающего надежды работника в Osaka Light Company и успешного предпринимателя, использующего новые для XX в. стратегии. Приобретя определенное богатство и известность, он не сбавил обороты, а вырос в сильного лидера бизнеса, затем в создателя огромного предприятия и, наконец, в государственного деятеля и философа, чьи интересы не ограничивались экономикой. Тогда как другие в тридцать-сорок лет под влиянием апатии, вызванной неудачами, или самоуверенности, порожденной успехами, переходили в «плавный полет», Мацусита продолжал учиться и развиваться.

К этому росту его побуждал определенный склад характера. К. М. не позволил ни себе, ни другим расслабиться в комфортной обстановке, бросал вызовы привычному порядку вещей, принимал на себя риски, оценивал недостатки и неудачи, искал новые идеи. Такому поведению способствовали его широкие гуманистические цели и амбиции, которые также подвергались воздействию времени и заставляли его скромно оценивать фактические достижения. Возникновению этих целей, в свою очередь, способствовала целая серия трагедий и невзгод, которые обострили его чувства, породили в нем большие ожидания и сделали невосприимчивым к мелким неприятностям. Этот путь отражен на схеме на стр. (215).

Порой трудности воспитывают неуемную потребность в подчинении себе внешней среды, создают личность трудоголика, систему ценностей, ставящую цели выше средств, а также неуемное стремление к деньгам и власти. Но история Мацуситы — это история о том, как пережитые трудности привели к появлению амбициозных, но гуманистических устремлений и формированию ума, ориентированного на рост; как за годами лишений последовали десятилетия постоянной учебы и, в конечном счете, феноменальные достижения, благотворное влияние которых ощутили миллионы людей. Это рассказ о своего рода революционере, который на протяжении почти всей своей жизни плыл против течения, порой очень сильного. Это частица истории XX в. и, в некотором смысле, сгусток истории всей Японии, имеющие важное значение во многих отношениях.

Но самое главное, возможно, заключается в том, что в условиях нашей современной жизни, когда человеческие чувства оказались в тупике конфликтов, бедности и холодного научного рационализма, эта драма способна не только пробудить решимость, но и согреть душу.

УЧЕНИК, ПОДМАСТЕРЬЕ, НАЕМНЫЙ РАБОТНИК (1894–1917)

2. РАННИЕ ПОТЕРИ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ

Токио расположен на восточном побережье, почти в центре страны. В 240 милях к юго-западу находится Осака, еще в 37 милях в том же направлении — Вакаяма.

Коносуке Мацусита родился в близлежащей деревне Васамура 27 ноября 1894 г. (см. карту на стр. 28).

Если бы его большая и относительно состоятельная семья была более счастлива, он мог бы прожить спокойную жизнь и умереть в безвестности. Но после рождения Коносуке на это семейство обрушилась череда несчастий, и последующие бурные события оказали огромное влияние на младшего ребенка.

Мало кому из людей довелось испытать то, что выпало на долю К. М., но в целом начало его жизненного пути было не столь уж необычным. Понесенные в раннем возрасте потери закалили его чувства и способствовали формированию качеств, необходимых для предпринимателя и лидера. Как правило, чтобы лучше понять, что лежит в основе необыкновенных судеб и достижений, не исключая, разумеется, и Мацу ситу, необходимо обратиться к событиям детства этих людей, причем нередко сложным и болезненным.

В Похоронной книге семьи Мацусита в храме Гокураку в Васаму-ре зарегистрированы имена представителей нескольких поколений, вплоть до XVII в., однако о тех из них, кто умер до 1850 г., практически ничего не известно. Один из источников описывает деда К. М. по отцовской линии как относительно крупного мужчину с длинной бородой, пользовавшегося большим уважением в деревне и умершего в возрасте 81 года^1. Отец Мацуситы, Масакусу, родился в 1855 г., спустя два года после того, как командор Мэттью С. Перри приплыл в Токийскую бухту, чтобы разбудить спящую нацию и вывести ее из добровольной изоляции, длившейся почти 225 лет. Мать К.М., Токуе Симамото, родилась в 1856 г. Токуе и Масакусу поженились в 1874 г., когда Токуе было восемнадцать. Их первым ребенком стала девочка по имени Айва, родившаяся в 1874 г. За ней последовали Исабуро (мальчик), родившийся в 1877 г., Фусае (девочка, 1880 г.), Хатиро (мальчик, 1882 г.) и еще три девочки (Тийо, 1885 г.; Хана, 1888 г.; Аи, 1891 г.)2. Последний сын, Коносуке, родился в 1894 г., в том же году, когда будущий кумир Мацуситы — Томас Эдисон впервые продемонстрировал свой аппарат с движущимися картинками.

Семья из десяти человек жила в деревне, насчитывавшей шестьдесят домов^3. В стране размером с Калифорнию, где 60 млн. человек скучились на территории, не превышающей территорию Нью-Джерси, этот маленький поселок считался относительно большим и отнюдь не перенаселенным. В его центре не было почти никаких построек, кроме церкви^4. Поскольку экономика была аграрной, а главной культурой был рис, большая часть земель была отведена под рисовые поля^5. Вся хозяйственная жизнь вращалась вокруг годового цикла посадки и сбора урожая^6.

По сегодняшним представлениям, семью Мацуситы можно было отнести к среднему классу. По японским стандартам конца XIX в. она была относительно состоятельной. В маленькой и бедной деревне отец К.М. владел 150 акрами земли, обрабатываемой семью фермерами-арендаторами^7. Еще до рождения Коносуке Масакусу дважды избирался в деревенское собрание^8. На этом месте прожили не менее трех-четырех поколений семьи, поэтому имя Мацусита было известным и уважаемым^9. И младший сын должен был почувствовать это с первых лет своей жизни^10.

В уходе за детьми Токуе помогали наемные няни^11. Исторические источники не указывают на какие-либо особые проблемы в семье^12. Дети выглядели здоровыми, были счастливыми и любимыми. К. М. занимал особое место — он был ребенком, которого баловали все^13.

В своих многочисленных воспоминаниях о ранних годах Мацусита вспоминает о «мирной и беззаботной» жизни^14. Детство Коносуке протекало в родовом доме, простом, но большом деревянном строении, расположенном менее чем в полумиле от центра Васамуры. Вокруг раскинулись рисовые поля, зеленые леса, неподалеку возвышались горы. Жизнь крестьян была нелегкой, но раннее детство К.М. было вполне беззаботным. Он ловил рыбу в близлежащем ручье, играл в детские игры, развлекался^15. Уже будучи взрослым, он говорил, что смутно помнит, как однажды его везли домой вдоль рисовых полей по дороге, обсаженной деревьями, под убаюкивающие звуки сельской колыбельной^16. Несомненно, в то время он воспринимал такую жизнь как нечто само собой разумеющееся. Однако вскоре все изменилось.

Благосостояние семьи рухнуло в 1899 г. Семье из десяти человек пришлось переехать в маленькую наемную квартиру в бедном районе неподалеку от Вакаямы. Еды не хватало. Тяжелая ситуация вскоре стала катастрофической, когда начали умирать дети. Коносуке выжил, но, когда ему исполнилось девять лет, его послали в Осаку, где он жил у хозяина и работал по шестнадцать часов в день.

Такую трагедию нелегко пережить при любых обстоятельствах. Но еще более страдания К.М. усугубил тот факт, что невзгоды, постигшие его близких, не были результатом землетрясения или войны. Причиной разорения и последовавших за ним несчастий, обрушившихся на семью, были действия отца Коносуке.

Если бы Япония конца XIX в. не встала на путь прогресса, Масакусу не столкнулся бы с новыми условиями товарного рынка, приведшими к его разорению. Но не будь всех этих изменений, его младший сын никогда бы не имел шанса создать огромное предприятие, продавать товары по всему миру и внести вклад в становление своей страны как ведущей экономической силы.

До 1868 г. Япония представляла собой по преимуществу феодальное общество, состоявшее из крестьян и аристократии, социально статичное и почти не знакомое с западной технологией^17. Однако когда правящая элита решила отказаться от древних традиций и начать модернизацию, перемены стали происходить с огромной скоростью. В 1889 г. была принята конституция. В том же году на впервые проведенных выборах отец К.М. получил место члена деревенского совета^18.

Быстрые политические изменения сопровождались столь же быстрыми сдвигами в экономике, военной сфере и образовании. Как свидетельствуют японские письменные источники конца XIX в., все это порой приводило в замешательство, часто было захватывающе увлекательным, а иногда и вселяло страх. Эти новые условия таили в себе огромные возможности и опасности, еще большие, чем те, которые мы во все возрастающей степени наблюдаем сегодня, в конце XX в.22

В разгар всей этой суматохи в январе 1894 г. в Вакаяме была создана рисовая биржа^23. Так же как и в США и Европе, биржа позволяла людям покупать или продавать сельскохозяйственные продукты в будущем по заранее фиксированной цене. Если в момент наступления срока исполнения контракта рыночная цена товара оказывается выше цены, установленной при заключении сделки, то покупатель получает прибыль, а продавец несет убыток. Если же рыночная цена окажется ниже контрактной, происходит обратное: выигрывает продавец, а проигрывает покупатель. Тогда, как и теперь, товарные биржи были привлекательны тем, что позволяли заработать большие деньги без значительных предварительных затрат. Но в этой модели крылась и реальная опасность потерять большие деньги.

Из-за плохого урожая 1897 г. цены на рис в следующем году поднялись на 36 %, а в 1899 г. вновь опустились на 33 %24. За это время отец К.М., землевладелец, фермер и член деревенского совета, не раз проделывал десятикилометровый путь от своего дома до биржи в Вакаяме. Он занимался фьючерсными сделками с рисом, и ставки в этой игре были немалыми.

Токуе могла и не знать, что ее муж занимается спекуляциями. В ее жизни и жизни ее детей почти ничего не изменилось. Старший сын оканчивал школу. Обязательное обучение для большинства мальчиков составляло четыре класса, для девочек его вообще не существовало, поэтому остальные семеро детей оставались дома^25. Айва и Фусае помогали растить младших братьев и сестер. Все девочки помогали Токуе в ежедневных домашних хлопотах: готовили пищу, шили, убирали дом. Хачиро помогал следить за домом и полем^26. В доме с соломенной крышей, без электричества и водопровода^27 жизнь, по сегодняшним стандартам, была довольно примитивной. Однако по сравнению с соседями семья Мацусита жила совсем неплохо. Деревянный одноэтажный дом по японским меркам конца XIX в. был очень просторным (см. схему на стр. 30). Несомненно, что у них было больше имущества, пищи и денег, чем у кого-либо из их знакомых. Они наслаждались простором и спокойствием, которые невозможно найти в городе. По всем известным свидетельствам, эта большая семья жила вполне счастливо.

Как новичок в игре, которую даже эксперты считают сложной и непредсказуемой, Масакусу постоянно искушал судьбу. Нам мало что известно о его мотивах, и еще меньше о масштабах сделок и ставках в этой игре. Мы знаем лишь конечный результат его вхождения в постфеодальную экономику. Вскоре после четвертого дня рождения К. М. старший Мацусита потерял почти все семейное состояние.

Прежде всего, Масакусу, наверное, испытал огромное унижение. Как, должно быть, тяжело было ему объяснять все собственной жене, арендаторам-фермерам, товарищам по деревенскому совету и соседям. Чтобы расплатиться с долгами, отец К. М. был вынужден продать все, что получил в наследство от своих предков. Какудзиро Судзимото, сосед и коллега по деревенскому совету, купил землю. Фудзикичи Сенда, другой сосед, — главный дом, участок под ним и одно из прилегающих полей. Родственник Сигесити Секимото купил товарный склад. Другие соседи приобрели передние и задние ворота, дом, сдававшийся в аренду, и домашнюю обстановку^28.

Наблюдателю конца XX в., вероятно, трудно оценить весь трагизм переворота, произошедшего в этой семье. Банкротство и сегодня нелегко пережить, но оно смягчается законами, призванными помочь людям вновь встать на ноги. Конечно, они не избавляют пострадавших от всех социальных тягот, и все же сегодняшнее банкротство вовсе не означает полный крах, как это было еще несколько десятилетий назад. Сегодня человек просто объявляет о банкротстве, сохраняя некоторые активы и шансы восстановить свое экономическое положение. В условиях феодальной культуры, сохранявшейся в Японии в 1899 г., не существовало современных законов о банкротстве, и даже небольшое снижение социального статуса могло привести к кардинальным изменениям в отношениях с людьми. Поклоны, улыбки и вежливость сменялись холодностью, отчужденностью и грубостью. В наши дни понижение в должности исполнительного вице-президента крупной фирмы до начальника участка не показалось бы столь позорным, как крах Масакусу.

Десять членов семьи Мацусита упаковали самые необходимые вещи и перебрались в тесную наемную квартиру в глухом переулке Вакаямы^29. В этом городе было 64 тыс. жителей, в сто раз больше, чем в Васамуре^30. Вместо дюжины комнат у них теперь было две или три^31. Леса, поля и горы сменились узкими улицами, сельская тишина — раздражающим городским шумом. Пришлось забыть и о почтительном отношении. Напряженность в семье усиливалась. Впервые в жизни главе семейства пришлось искать работу.

Переезд, помимо всего прочего, означал, что младшие члены семьи должны были забыть все, что им было близко, в том числе друзей. Дом, ручей, потайные места, где можно было спрятаться, товарищи по играм, дерево, на которое они часто забирались, дорожки, по которым бегали, — все осталось в прошлом. Материальные трудности означали снижение качества и уменьшение количества пищи, невозможность приобрести новую одежду. Квартира была такой тесной, что спать укладывались по три-пять человек в комнате, почти невозможно было побыть одному. К бедным детям в новом городе относились не как к членам уважаемого семейства, а как к чужакам, уличным оборванцам.

Жизнь младших Мацусита была очень тяжелой. Все они терпели лишения, и вина за это лежала на Масакусу. Как бы ни любили они своего отца и как бы ни винили в своих несчастьях других людей и неблагоприятные обстоятельства, напряженность в семье должна была быть очевидной. Национальная культура и свойственное ей конфуцианское почитание родителей должны были еще более способствовать обострению ситуации.

С помощью друга, торговавшего деревянной обувью («гета»), Масакусу открыл небольшую лавку в Вакаяме. В двадцать один год Исабуро бросил школу — за год до окончания, — чтобы помогать отцу^32. Несмотря на упорный труд и выгодное месторасположение лавки^33, дело не шло. Масакусу по своему складу не был хорошим коммерсантом, и никто в семье не имел опыта в такого рода занятиях.

Повседневная жизнь была чрезвычайно тяжелой. Впоследствии Мацусита вспоминал, что в тот период часто бывал голоден. Еще он вспоминал, как отец проверял монеты, чтобы убедиться, что они не фальшивые^34.

Как бы ни были тяжелы в первое время условия жизни в Вакаяме, в последующие два с половиной года они стали еще хуже. Осенью 1900 г. восемнадцатилетний Хатиро заболел каким-то инфекционным заболеванием. Если материальный и социальный крах семьи еще не заставил ее полностью ощутить свое бессилие, это сделала невозможность помочь Хатиро. Несмотря на все усилия, его состояние не улучшалось, и 4 октября этот славный молодой человек умер^35.

Еще не успела утихнуть горечь утраты, как спустя всего шесть месяцев страшное событие повторилось. На этот раз заболела Фузае, которой был двадцать один год. В Вакаяме на рубеже XX в. медицинское обслуживание для бедной семьи было очень далеким от совершенства. Лечение не помогло, и 17 апреля 1901 г. Фузае умерла^36.

Вдобавок ко всем несчастьям в том же году разорился и был закрыт магазинчик деревянной обуви. Масакусу брался за разную работу, но безуспешно^37. Вскоре остатки его гордости подверглись еще одному удару. Старший сын, Исабуро, устроился клерком на только что открывшуюся в Вакаяме прядильную фабрику^38. Но и этот небольшой поворот к лучшему в жизни семьи продлился недолго.

Летом 1901 г. старший сын простудился, что в конце концов обернулось трагедией. Потрясенные родители беспомощно наблюдали, как он все более слабел. Несмотря на все их отчаянные усилия, двадцатичетырехлетний сын так и не поправился. 22 августа он стал третьей жертвой, понесенной семьей менее чем за год^39.

В начале XX в. ожидаемая продолжительность жизни в Японии была значительно ниже, чем сегодня. Но уход Исабуро был неожиданным и особенно трагичным после недавней потери двух детей.

Три смерти, скорее всего, были результатом несчастий, обрушившихся на семью. Но логические выводы, которые мы сделали бы сегодня, отличаются от представлений японцев, живших сто лет назад. Люди в феодальных обществах были суеверны. К концу лета 1901 г. члены семьи Мацусита вполне готовы были поверить в то, что их кто-то проклял.

Масакусу и Токуе были убиты горем. «Потеря троих детей в условиях кажущейся непреодолимой бедности повергла моих родителей в состояние глубокого психологического и финансового расстройства»40. События того времени навсегда врезались в память юного Коносуке. Впоследствии он писал: «Я до сих пор вижу перед собой страдальческое лицо и поникшие от усталости плечи родителей, и эти воспоминания отдаются болью в моем сердце»41.

Согласно японской феодальной культуре, сыновья имели большую ценность, чем дочери, а старший сын, безусловно, занимал особое положение. Первый сын был носителем семейных традиций, связующим звеном между прошлым и будущим. Когда после смерти Исабуро старшим сыном стал К. М., он естественным образом оказался в центре внимания семьи. «Несмотря на все невзгоды, мои родители испытывали ко мне безумную любовь и, очевидно, возлагали все свои надежды на единственного оставшегося сына»42.

Когда эмоционально опустошенные люди возлагают на кого-либо «все свои надежды», эта ноша может быть очень тяжелой. Но мечты об успехе могут стать и источником силы. В случае Мацуситы помимо вызванных горем печали, гнева, тревоги и подавленности была еще огромная любовь родителей, часто мечтавших о возвращении богатства и достоинства семьи, что и дало его мыслям особое направление.

В разгар всех этих несчастий, в 1901 г., К. М. начал свое формальное школьное образование. Один из его соучеников впоследствии описывал молодого Мацуситу как тихого и застенчивого мальчика. Учился он средне: был сорок четвертым среди ста учащихся своего класса^44. Позже, уже будучи взрослым, К. М. признался, что никогда не был хорошим учеником.

Описывая в своей автобиографии первые годы учебы, Мацусита вспоминает о пережитом им унижении и о своем любимом учителе. Унижение было связано с его экономическим положением^45. В школу ученики Должны были ходить в хлопчатобумажных штанах «хакама». Не имея Денег на покупку форменной одежды для Коносуке, Токуе одела его в старые брюки отца, сшитые из шелка. Как все дети, и особенно японские, К. М. очень хотел быть таким, как все. Это желание усиливалось его природной уязвимостью. Поскольку шелковых «хакама» больше ни у кого не было, он тоже не хотел их носить, несмотря ни на какие уговоры своей матери. Можно представить, что испытывала при этом Токуе.

Учителем в его классе был г-н Мураками, которого Мацусита описывает как «хорошего и очень доброго человека, часто приглашавшего учеников к себе домой»46. В этом доме маленький К. М. научился играть в игру, напоминающую шахматы. «Мои друзья и я часто играли там в сёги, и я с особым чувством удовлетворения вспоминаю, как г-н Мураками хвалил меня, когда я выигрывал»47. В его жизни, почти лишенной удовольствий, успех в соревновании и признание со стороны уважаемого человека, бывшего для него образцом для подражания, имели огромное значение. Впоследствии Мацусита говорил о доме и саде своего учителя как о почти единственных источниках радости, которой была так бедна его молодость. «Осенью мы собирали мандарины и наедались этими сочными золотистыми фруктами. Это было идеальное место для детей, и мы часто играли там до темноты»48.

В то время, в 1903 г., Масакусу уже не жил с семьей, за год до этого он покинул Вакаяму и отправился в Осаку на поиски работы^49. В этом большом городе, насчитывавшем почти 900 тыс. жителей, было значительно больше возможностей найти работу, хотя не исключено, что дополнительной причиной этого шага послужили напряженные отношения в семье. В Осаке Масакусу нашел работу в новой школе для детей с недостатками зрения и слуха. Зарплата была небольшой, но позволяла обеспечить семью самым необходимым^51.

Все больше нравившаяся ему школьная жизнь, а также увеличение доходов семьи сделали существование младшего Мацуситы более терпимым. Он ходил в школу, играл на каменных парапетах Вакаямского замка, ловил креветок в реке Кино, посещал дом Мураками. В его собственном жилище стало свободнее, теперь в нем жили только шестеро. Все еще далекая от комфорта первых четырех лет, его жизнь стала все же более предсказуемой. В тех обстоятельствах предсказуемость уже давала некоторый комфорт^52.

Но вскоре все опять изменилось.

В середине ноября 1904 г. Токуе получила письмо от Масакусу, в котором говорилось, что торговцу жаровнями из Hachiman-suji нужен подмастерье. «Коносуке уже в четвертом классе и скоро окончит начальную школу. Это возможность, которую мы не можем упустить. Немедленно пошли Коносуке в Осаку»53.

Мацусита сказал, что не помнит свою первую реакцию на это письмо^54. Но нетрудно представить себе, что им овладели сильные чувства.

23 ноября Токуе привела своего девятилетнего сына на станцию Кинокава в Вакаяме^55. Посадив его в поезд и дав ему небольшой узелок с одеждой, она объяснила сидевшему рядом пассажиру, что сын едет в Осаку, где его должен встретить отец. Сосед согласился присмотреть за ребенком. В последние минуты, горько плача, она пыталась сказать Коносуке слова напутствия, предостеречь и ободрить^56. Когда поезд тронулся, Токуе стояла на платформе, глядя, как он увозит ее единственного оставшегося в живых сына.

Путешествие заняло всего несколько часов, но это был путь в новый для юного Мацуситы мир. В то время Осака была пятнадцатым по величине городом мира, своего рода питомником для коммерсантов. Переезд из Вакаямы в этот гигантский город был равносилен переезду из небольшого городка американского Среднего Запада в Чикаго или из российской глубинки в Санкт-Петербург. К. М. не мог не чувствовать, что его жизнь должна решительно измениться, но, вероятно, не представлял себе, что ждет его впереди. Подобно миллионам людей, перебравшихся в большие города за последние несколько столетий, он должен был столкнуться с многочисленными возможностями и опасностями, источниками удовольствий и риска, с новым богатством и новыми лишениями.

Мацусита позже вспоминал, что, сидя в поезде и глядя из окна на проносящиеся мимо деревни, испытывал чувства тоски и страха. Он снова терял все, к чему привык, и это не могло не пугать ребенка, которым он тогда был. Но в то же время он чувствовал и сильное возбуждение^57.

Все дети время от времени испытывают надежды и страхи, основанные на их конкретном жизненном опыте. Драматические события его детства, все его потери не могли не привести к тому, что надежды и страхи Коносуке стали более сильными, чем у других. Для него, девятилетнего мальчика, Осака была не просто средоточием тысяч рабочих мест, домов, магазинов. Огромный город сулил новую неопределенность и тяжкий труд, но одновременно обещал лучшую жизнь, был инструментом превращения мечты в реальность.

Пережив экономический крах семьи, смерть братьев и сестры, многочисленные унижения, вспыхнувшую с новой силой родительскую любовь, он стал мечтать, и его мечты приобрели невиданный размах и эмоциональную силу.

3. РОСТ ВОПРЕКИ НЕВЗГОДАМ

Он начал работать в Осаке в тот самый год, когда братья Райт осуществили полет на первом аэроплане, а Генри Форд организовал производство автомобилей. Хозяин Мацуситы изготавливал и продавал хибачи (небольшие жаровни, растапливаемые древесным углем). В маленькой мастерской работали — и жили — шесть человек: хозяин, его жена, трое других молодых подмастерьев и К.М.

С сегодняшней точки зрения, организация дела показалась бы варварской: ребенок работал по 80–90 часов в неделю и жил не с родителями, а у работодателя. Но сто лет назад в Осаке место ученика давало прекрасную возможность выучиться и продвинуться в жизни^1.

Для Коносуке Мацуситы годы его созревания оказались не только суровыми, но и благоприятными для роста. Так или иначе, энергия, рождаемая в нем его надеждами и опасениями, заставляла его использовать для самосовершенствования все возможности, предоставляемые его положением. Он пошел по пути, которым неоднократно следовал в течение всей своей жизни, — превращения трудностей, нередко истощающих человеческие силы, в источник знаний и, в конечном счете, движущую силу, ведущую к успеху.

В первые недели пребывания в Осаке он выполнял обязанности Домашней прислуги: нянчил хозяйских детей, был на посылках, убирал дом и рабочее помещение. Постепенно Мацусита начал выполнять не требовавшие особой квалификации работы, главным образом, по окончательной обработке продукции^2. Работа эта нередко была очень тяжелой. «Применялось несколько методов полировки в зависимости от сорта изделия. Обычно основание хибачи обрабатывалось наждачной бумагой и затем полировалось стеблями тростника. Чтобы добиться наилучшего качества, мне приходилось целый день работать грубыми стеблями, пока мои еще нежные руки не покрывались царапинами и волдырями»3.

За свою работу он получал жилье, пищу и пять сен каждые две недели. Покупательная способность десяти сен в 1903 г. была ниже, чем у десяти сегодняшних долларов США[11]. По словам Мацуситы, эта мизерная по сегодняшним меркам сумма по сравнению с нищенским существованием в Вакаяме казалась ему большими деньгами. «Никогда раньше я не получал пять сен. Дома… мама иногда давала мне один мон-сен… Пять сен в пятьдесят раз больше, чем один мон-сен. Я был очень удивлен, когда мне дали столько денег»5.

По стандартам развитых стран конца XX в., его жизнь представляется крайне тяжелой. Он не ходил в школу и почти не имел друзей, игрушек, личных вещей и свободного времени. А самое главное, рядом с ним не было матери. Как видно из его последующих письменных и устных воспоминаний, душевная боль тех дней была связана не столько с тяжелым трудом или отсутствием денег, сколько с одиночеством^6. Он говорит, что очень скучал по матери и по ночам плакал, лежа в постели^7.

В этой мастерской он проработал всего три месяца. Хозяин решил бросить розничную торговлю и сосредоточиться на производстве. Он перебрался в более дорогое помещение, и ему уже не были нужны четыре работника. Так Коносуке пришлось в очередной раз покинуть насиженное место^8.

Отец быстро нашел ему новую работу, на этот раз в недавно открывшемся магазине велосипедов. Хозяином был Отокити Годаи, сам бывший подмастерье и младший брат основателя школы, в которой работал Масакусу Мацусита^9.

В Японии того времени велосипеды были еще относительно новым потребительским товаром и являлись не массовым средством транспорта, а новинкой, покупавшейся для детей из богатых семей. Они производились в Соединенных Штатах и Великобритании, и их средняя розничная цена составляла обычно 100–150 иен[12]10.

Магазин был расположен в Сенба, одном из районов Осаки. Сначала обязанности К. М. были такими же, как в мастерской хибачи, — помощь по дому и выполнение не требующей квалификации работы на предприятии. Рабочий день был таким же длинным, а выходные — редкими. Он мыл полы, приглядывал за выставленными готовыми изделиями, вращал токарный станок^11.

Условия его жизни, вполне обычные для того времени, по-прежнему оставались очень тяжелыми по сегодняшним меркам. «Наша пища состояла в основном из риса и овощей: рис с белым редисом или другими солеными овощами на завтрак; рис с какими-нибудь вареными овощами на обед; опять рис с соленьями на ужин. Рыба подавалась на обед два раза в месяц, первого и пятнадцатого числа… В нашей жизни не было никаких излишеств…»12

Трудились они семь дней в неделю. Работа прекращалась только на Новый год и во время летнего праздника Бон[13]13. Годаи был человеком строгим и не терпел безделья, но к своим юным подручным относился скорее как отец, чем как хозяин. Он учил их и заботился о них.

После постоянных перемен, составлявших неотъемлемую часть жизни Мацуситы с четырех- до десятилетнего возраста, наконец наступил период стабильности. У Годаи он прожил целых шесть лет. И хотя его жизнь там никак нельзя было назвать легкой, он многому научился в то время^14. Полученные им знания носили исключительно практический характер: он узнал, что такое издержки, потребители, торговля, но не был знаком с историей, литературой, языками или искусством. Еще важнее было то, что в то время он начал понимать, где и как применять полученные знания, чтобы реализовать свои еще смутные, но уже настойчиво заявлявшие о себе надежды и мечты.

За последние тридцать лет своей жизни Мацусита написал столько, что хватило бы на небольшую библиотеку. Но во всем этом огромном количестве написанного почти нет упоминаний о детстве. Десятки его сотрудников, с которыми я беседовал во время работы над этой книгой, не могли припомнить, чтобы К. М. говорил о ранних годах своей жизни. Даже его зять отметил, что он редко вспоминал об этом времени: «Я думаю, что эти воспоминания для него были слишком мучительными»15.

Описания же тех нескольких эпизодов из периода своего ученичества, которые Мацусита все же оставил, носят оттенок горькой радости. Они рассказывают о страданиях и жертвах и в то же время о его успехах и о том, что оказало на него серьезное влияние. Они дополняют картину обучения К. М. в то время и позволяют лучше понять личность взрослого Мацуситы.

Самый ранний из описанных им эпизодов относится ко времени его короткого пребывания в мастерской хибачи^16. Мацусита рассказывает, как он играл с другими детьми в волчки, держа на спине маленького сына хозяина. Вдруг он уронил ребенка, тот громко заплакал и никак не мог остановиться, несмотря на все усилия успокоить его. Не зная, что делать, Коносуке бросился в ближайший магазин и купил ребенку конфету. Прием оказался удачным: мальчик перестал плакать. Но этот успех обошелся ему очень дорого: цены в магазине были высокими, и ему пришлось отдать один сен — свое жалованье за три дня^17.

Вернувшись домой, К. М. обо всем рассказал хозяину. Тот посочувствовал ему и не стал его ругать. Однако сочувствием все и ограничилось: денег Коносуке хозяин не вернул^18.

Другая история относится к первым дням его работы в магазине велосипедов. В 1906 г. Мацусита решил участвовать в велосипедных соревнованиях, организованных крупной газетой Osaka Shimbun^19. Он вставал затемно, чтобы вместе с другими велосипедистами тренироваться на треке в Сумийоши в южной части города. Несмотря на продолжительные и интенсивные тренировки, он, хотя и одержал несколько побед, так и не добился того, чего хотел. После аварии во время гонок в Сакаи, в которой он сломал ключицу, Мацусита больше не участвовал в спортивных состязаниях^20.

Еще одна история тех лет связана с его товарищем-подмастерьем-Дело происходило примерно в 1907 г. К. М. целыми днями ремонтировал велосипеды, а по вечерам, с 8.30 до 10 часов прислуживал в магазине^21. Подмастерье был одним из пяти или шести работников, которые были моложе Коносуке. По словам Мацуситы, он был «сообразительным парнем, который приобрел расположение хозяина и пользовалcя этим… По какой-то не известной мне причине он украл… товары из магазина и продал, потратив деньги на карманные расходы. Когда этот проступок стал известен, хозяин рассердился, но склонялся к тому, чтобы на первый раз простить смышленого и умелого в работе юношу Годаи решил устроить ему хороший нагоняй и оставить на работе»22.

Мацусита был очень рассержен, когда узнал, что Годаи не уволил вора «Кипя от возмущения, я пришел к хозяину и сказал: „Я очень огорчен вашим решением. Я не хочу работать с таким нечестным человеком. Если вы позволите ему продолжать здесь работать, я должен немедленно просить вас разрешить мне уйти“». Такое поведение, вряд ли обычное для Японии, «поставило хозяина в затруднительное положение». Дальнейшие детали происшедшего не описаны, однако со слов Мацуситы известно, что Годаи «в конце концов» уволил нечестного работника^23.

Четвертый эпизод рассказывает о том, как юный Коносуке продавал свой первый велосипед^24. В то время ему было двенадцать или тринадцать лет. Одной из его обязанностей было помогать старшему продавцу показывать товары покупателям. Однажды в магазин позвонили из соседней оптовой фирмы по продаже сеток от комаров. Ее владелец, г-н Тецукава, хотел посмотреть велосипед. Так как старший продавец отсутствовал, а г-н Тецукава торопился, к нему послали Коносуке.

Прибыв на место, Мацусита представил свой товар со всей энергией молодости. Но хозяин не дал ему закончить. «Г-н Тецукава погладил меня по голове и сказал: „Хорошо, я куплю велосипед, но ты должен дать мне скидку в 10 процентов“»25.

В сегодняшних ценах этот велосипед стоил бы 10–15 тыс. долларов, поэтому скидка в 10 % была огромной. К. М. прекрасно знал, что Годаи никогда не снижает цену более чем на 5 %, тем не менее сказал Тецукаве, что передаст это хозяину. «Когда я, вернувшись в магазин, сказал г-ну Годаи, что Тецукава согласен купить велосипед, но просит скидку в 10 %, он ответил, что это невозможно. „Возвращайся туда и скажи, что мы дадим скидку 5 %“. Но мне так хотелось самому продать велосипед, что я отказывался возвращаться с таким с таким ответом. Я стал умолять Годаи согласиться на 10 %-ную скидку и так старался, что даже расплакался. Это весьма удивило его, и наконец он сказал: „Кто, по-твоему, здесь хозяин? Возьми себя в руки“. Но я продолжал плакать»26.

Затем в магазине появился один из работников Тецукавы, чтобы выяснить, почему так долго нет ответа, и Годаи объяснил ему, в чем дело. По словам Мацуситы, тот был очень тронут упорством и наивностью К. М. Когда работник вернулся к себе и описал увиденную сцену, Тецукава смягчил свои требования и согласился приобрести велосипед с 5 %-ной скидкой. Узнав об этом, Мацусита был «в восторге»27.

В свете бурной предыстории К. М. в этих четырех эпизодах его юности нет ничего удивительного. Однако они свидетельствуют о его неприятии людей, которые отказываются возместить потерянные деньги, уволить вора или предоставить покупателю дополнительную скидку. Они рассказывают о неудачах — потере денег, неудачном выступлении в соревнованиях, переживаниях из-за нечестности товарища. А главное, они говорят о настойчивом желании добиться победы — посредством участия в велосипедных гонках, успешной торговли, устранения нечестных соперников.

Еще более важно, — поскольку это связано с его будущим, — то, что эти истории свидетельствуют о готовности к риску, который вознаграждается, при этом во все больших масштабах. В первом эпизоде принятое решение привело к двойственному результату: ребенка удалось успокоить, но деньги были потеряны. В последнем требование 10 %-ной скидки не было выполнено, но действия К.М. все равно увенчались успехом: продажа, приведшая его «в восторг», состоялась.

После всех невзгод и страданий эта радость, должно быть, было особенно светлой.

В 1905 г., когда Коносуке было одиннадцать лет, его мать и сестры переехали из Вакаямы в северный район Осаки^28. Хотя К. М. продолжал жить в магазине велосипедов, эта перемена позволила ему чаще с ними видеться^29.

Как только одна из его сестер получила работу бухгалтера в Почтово-сберегательном бюро Осаки, семья начала задумываться о том, как бы избавить младшего ребенка от тяжелой работы подмастерья. Было решено, что К.М. должен попытаться устроиться курьером в бюро, жить вместе с ними и по вечерам ходить в школу. Мацусита был «осчастливлен» таким предложением, и, получив его горячее одобрение, Токуе отправилась к мужу. Но Масакусу сразу же отверг эту идею^30.

Отец категорически заявил, что он должен продолжать работать подмастерьем, с тем чтобы затем получить возможность открыть собственный бизнес. Масакусу настаивал на высокой ценности независимости, которой пользуется предприниматель. Да, К. М. не сможет продолжить учебу в школе, но эта потеря не столь велика в свете открывающихся перед ним возможностей. Успешный бизнесмен может нанимать образованных людей, которые будут работать на него. У курьера же, хоть его жизнь и легче, гораздо меньше перспектив^31.

Мы не имеем свидетельств того, как долго сопротивлялся молодой Коносуке, и пытался ли вообще спорить со своим отцом. Если такие попытки и были, они потерпели неудачу. Человек, потерявший состояние семьи и обрекший сына на жизнь в бедности, теперь лишил его возможности учиться, материнской заботы и более легкой работы.

Старший Мацусита так и не добился каких-либо успехов. Он получал очень скромное жалованье, работая в школе для детей-инвалидов, и не жил с супругой, хотя она также находилась в Осаке. Он продолжал спекулятивные операции на товарных рынках в безнадежной попытке восстановить потерянное богатство, что лишь создавало еще большую напряженность в семье^32.

Беды Масакусу закончились в беспокойном 1906 г. В апреле скончалась восемнадцатилетняя Хана. Она стала четвертым умершим ребенком в семье. Разве этого было недостаточно, чтобы погрузить родителей и оставшихся детей в состояние глубокой депрессии? Но всего лишь через месяц после этого умерла Чийо, которой в это время был двадцать один год^33. Через четыре месяца, в сентябре, в возрасте пятидесяти одного года, отец заболел и, как Хана и Чийо, быстро ушел из жизни^34.

После похорон экономические трудности и личные причины заставили Токуе вместе с единственной незамужней дочерью вернуться в Вакаяму^35. К. М. не сопровождал их, он продолжал работать в велосипедном магазине^36.

Мацусита редко говорил или писал о чувствах, которые он испытывал к своему отцу. Должно быть, они были сложными и противоречивыми. Для К. М. Масакусу был одновременно любящим отцом и демоном, разрушившим семью, источником вдохновения для будущего страдания в настоящем, сильной, но одновременно трагической личностью. Все это должно было приводить ребенка в замешательство.

В своей автобиографии он пишет: «Воспоминания о том, как его уважали когда-то в деревне… и каким почетом пользовалась наша семья в старые добрые времена, делали его жизнь еще более трагичной. Но несмотря на все его ошибки и неверные решения, он дал мне важные советы и наставления в отношении собственного бизнеса, и всякий раз, когда я думал о нем, я чувствовал еще большую решимость жить так, чтобы оправдать его ожидания»37.

Мацусита продолжал работать в магазине велосипедов, пока ему не исполнилось пятнадцать лет. Тогда он решил наконец разорвать эту связь, которая сохранялась на протяжении почти половины прожитой им жизни.

Высокая плотность населения Японии способствовала формированию общества, в котором чрезвычайно большое значение придавалось отношениям между людьми и обязательствам перед другими. Феодальные устои, во многом еще сохранявшиеся на рубеже веков, также способствовали стабильности взаимоотношений. По этой причине в Японии текучесть кадров в связи с уходом работников по собственному желанию была ниже, чем в большинстве стран мира. Хотя сегодня эта ситуация меняется, японские наемные работники все еще редко переходят из одной компании в другую. Известны случаи, когда молодые люди отказывались от повышения зарплаты на 30 % из-за обязательств по отношению к своим работодателям и опасения, что впоследствии станут стыдиться своего поступка^38. В 1909 г. почти любой молодой человек, находившийся в таком же положении, что и Мацусита, остался бы у хозяина до завершения своего обучения в качестве подмастерья, с тем чтобы получить шанс когда-нибудь самому стать хозяином. К. М. избрал другой путь[14].

Торговля в магазине шла вполне успешно. Продукция пользовалась спросом, особенно после снижения цен. Годаи в своей коммерческой деятельности в значительной степени ориентировался на потребителя^41, в результате его маленькое предприятие розничной торговли значительно выросло. В этот же период в Осаке шло строительство сети трамвайных линий, охватывавшей весь город. Когда была закончена линия, связавшая центральный железнодорожный вокзал в Умеде с портом Осаки, Мацусита задумался о будущем велосипеда. Он также заинтересовался потенциальными возможностями электричества^42.

В это время все в Европе говорило о неотвратимом приближении большой войны. Президентом США был Уильям Говард Тафт. Два исследователя, Роберт Пири и Мэттью Хенсон, достигли Северного полюса и стали знаменитыми. Экономика Японии продолжала быстро превращаться из феодальной в современную. Электрические трамваи были лишь одним из видимых признаков масштабных изменений.

Примерно в 1909 г. К. М. попросил шурина помочь ему получить работу в электротехнической компании. Когда он узнал, что это относительно нетрудно, он решил проститься с работой подмастерья и заняться поиском новых возможностей^43.

По словам Мацуситы, он много раз собирался рассказать о своих планах Годаи, но никак не решался сделать первый шаг. Его хозяин был ему чем-то вроде отца и учителя в течение почти семи лет. В таких обстоятельствах даже в другой, не столь ориентированной на человеческие отношения, культуре подобный разговор оказался бы трудным для большинства людей. К. М., видимо, был настолько расстроен и смущен, что в конце концов бросил попытки заговорить напрямую с Годаи. Вместо этого он предпринял маневр, который вызвал бы насмешку в Соединенных Штатах, но не в не одобряющей конфронтации Японии: отправил сам себе телеграмму, в которой говорилось, что его мать больна и его ждут дома. Хитрость удалась, и хозяин был любезен: «Ты проработал у нас более шести лет, и если хочешь уйти, то я не буду тебе мешать»44. С тем молодой Коносуке и отправился на новое место.

Если бы он остался у Годаи, то, вероятно, продолжил бы его путь, став владельцем магазина и ведя жизнь типичного представителя среднего класса. Но такое будущее его совершенно не удовлетворяло. Чтобы достичь большего, он пожелал разорвать отношения с человеком заменившим ему родителей, и отправиться в гораздо более рискованное путешествие.

В жизни многих весьма успешных мужчин и женщин лишения сыграли роль движущей силы их роста^45. Этот мотив четко просматривается и в жизни Коносуке Мацуситы. Хотя в Японии люди его поколения нередко испытывали страдания, череда трагических событий в жизни его семьи, начавшаяся в 1899 г., была исключительной и для того времени. Впервые испытав бедность в четырехлетнем возрасте, в следующие два года он потерял трех братьев и сестер, а в девять лет был вынужден расстаться с матерью. Эти события не могли не вызвать у него сильных эмоций: печали, гнева, унижения. Его родители помогали ему справляться с этими чувствами, и он начал мечтать о лучшем будущем. Его амбиции в дальнейшем помогли ему извлечь максимальную пользу из суровых лет ученичества. Пользуясь одобрением и поддержкой хозяина, а также живших отдельно родителей, К. М. многое узнал о бизнесе, о том, как влиять на людей, получать прибыль, вести торговлю и т. д. В очень раннем возрасте у него выработались такие черты, как независимость и готовность к риску. Но, может быть, самое главное — это то, что он научился бороться с трудностями и извлекать из этого пользу.

Ницше писал: «То, что не убивает меня, делает меня сильнее». Мацусита, несомненно, согласился бы с тем, что это довольно суровое утверждение вполне применимо к его собственной жизни, особенно между 1899 и 1910 гг. В этот период смерть лишила его половины его семьи, но младший сын вырос и стал сильнее. Намного сильнее.

Плотность населения в 1900 г.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ИСПЫТАНИЯ

Поверив словам своего знакомого, Мацусита полагал, что будет принят на работу в Osaka Electric Light Company сразу же, как только уйдет от Годаи. Но когда он подал заявление о приеме, ему сказали, что в данный момент вакансий нет. Почти не имея денег на жизнь, он нашел временную работу в Sakura Cement Company, недавно созданной компании, в которой на руководящей должности работал его родственник^1.

В Sakura он должен был нагружать сухой цемент в вагонетку, а затем толкать ее по рельсам в нужное место. Работа была связана с такой физической нагрузкой, которой Мацусита никогда прежде не испытывал. Через три месяца он узнал, что в Osaka Light появилась вакансия в отделе внутренних электромонтажных работ, тут же подал заявление и был принят^2.

Его работа в том, что он называл «электрическим бизнесом», началась 21 октября 1910 г. Подобно многим известным предпринимателям, он отказался от более традиционной карьеры и поступил в отрасль в момент ее быстрого роста и непрерывных изменений. И в наше время такой поступок связан с значительным риском: многие фирмы молодых отраслей терпят крах. Но так же велики и возможности — финансовые и карьерные, велик и стимул к личному росту.

Основу для возникновения отрасли электротехники заложили работы сотен ученых XVIII и XIX вв.[15] Наибольший же вклад в коммерческое использование электричества внес Томас Эдисон. В 1879 г. он изобрел лампу накаливания, а в 1881 г. построил в Нью-Йорке первую в мире электростанцию и распределительную систему.

Когда Мацусита начал работать в Osaka Light в 1910 г., зарождавшаяся отрасль еще вызывала недоверие и опасения. «Об электричестве известно было лишь то, что это источник освещения, и большинство людей воспринимали электрическую энергию со страхом, считая, что она может убить при малейшем контакте. Это было нечто, понятное лишь специалистам, и даже к простому монтеру из электрической компании относились с большим уважением — как к техническому эксперту, обладающему таинственной силой»3.

Первым заданием К. М. стало участие в монтаже электропроводки для освещения деловых и жилых помещений под руководством одного из старших работников. Обычно они начинали работу рано, посещали пять-шесть мест и к вечеру возвращались в офис. Коносуке должен был катить тележку, нагруженную материалами и инструментами, и оказывать необходимую помощь, когда это требовалось. После нескольких недель обучения он начал самостоятельно выполнять некоторые простые операции^4. Его начальная зарплата составила одну иену в месяц^5.

Поскольку Osaka Light была в то время растущим предприятием, способные и усердные работники имели хорошие шансы на быстрое продвижение. Всего через три месяца Мацусита был переведен в новое отделение, получил повышение в должности с помощника до техника-монтажника и значительную прибавку к зарплате^6.

Его работа была связана с гораздо большей физической нагрузкой, чем работа менеджера или клерка. Монтажники должны были протянуть линию в дом через крышу, сделать разводку и подключить освещение^7. В плохую погоду эта работа могла быть очень неприятной. «Мы должны были забираться на электрические столбы, даже когда дул сильный холодный ветер. Нам приходилось работать и на раскаленной крыше под обжигающим солнцем»8.

Работа часто предполагала выполнение сложных технических задач, поскольку отрасль была молодой, а задания — разнообразными. Многое из того, что сегодня знает каждый электрик, тогда еще не было известно. Методы и оборудование, которые превратили эту работу во вполне обыденные операции, еще только предстояло разработать. Опасность также была весьма реальной: монтеры часто погибали из-за неосторожности, выполняя различные задания своей фирмы, К. М. знакомился с разнообразием жизни в большом городе. Он работал на заводах, больших и малых, в магазинах, ходил по домам во всех городских районах. В процессе этой работы он встречался с тысячами людей.

В 1912 г. К. М. и еще четырнадцать техников были посланы на задание за пределы города и некоторое время должны были жить в гостинице^9. В наши дни жизнь в гостинице для специалистов и менеджеров является обычным делом, но тогда такие деловые поездки не были нормой, особенно для подростков-тинэйджеров.

Мацусита принимал участие в переоборудовании театров для показа кинофильмов. Он работал на башне Цутенкаку, построенной в 1912 г. в Осаке и представлявшей собой модель Эйфелевой башни. Он также оснащал проводкой дома богатых бизнесменов^10.

В целом годы, проведенные в электротехнической компании, оказались полезными, но работа часто была утомительной и неприятной. «Иногда задания оказывались особенно трудными из-за совершенно новой конструкции зданий или особой сложности проводки. В такой работе я совершенствовал свои навыки и чувствовал себя вознагражденным, получая благодарность клиентов. Но часто работа бывала абсолютно неинтересной, и особенно неприятно было выполнять ее для клиентов, которые требовали слишком многого или вели себя откровенно оскорбительно»11.

К. М. поселился в доме Итиро Канаямы, вместе с которым работал в Osaka Light. За комнату и стол он отдавал половину своей зарплаты, но такие условия его устраивали, главным образом из-за матери Итиро. Позже Мацусита говорил: «В семье Канаямы я чувствовал себя дома, и не только потому, что это была семья товарища по работе, и потому, что моя хозяйка была очень доброй и заботливой»13.

Хироюки Акаши, еще один работник Osaka Light, который столовался у Канаямы, вечерами посещал занятия в Коммерческой и промышленной школе Кансаи. Под влиянием Хироюки, а также надеясь получить образование, которое ему уже дважды не удалось получить, поступил в школу Кансаи в 1912 г., когда ему было уже семнадцать лет. Однако он ушел оттуда, проучившись менее двух лет и имея 175-й показатель по успеваемости в группе из 380 учащихся^14.

Мацусита связывал свои школьные неудачи с неумением хорошо писать. В описании одного эпизода, сделанном им много лет спустя между строк читается откровенная горечь: «Подготовительный курс дал мне некоторые знания основ алгебры, физики и химии, и я, таким образом, перешел на основной курс со специализацией в области электротехники. Я радовался перспективе получения образования, но моя радость была недолгой. На большинстве занятий учителя не пользовались учебниками, и учащиеся должны были записывать лекции. Однако мои навыки письма были столь слабыми, что я не успевал это делать. Я мог выполнять работу не хуже своих товарищей, я мог годами учиться на практике, но я не мог писать достаточно быстро, чтобы делать необходимые записи в классе. Я боролся, используя простые фонетические знаки и избегая сложных идеограмм, но быстро сбивался и отставал. В конце концов я сдался и бросил учебу, не окончив очередной курс»15.

В годы работы в Osaka Light Мацусита близко познакомился с технологией, которой предстояло стать основой развития четырех отраслей[16] и со временем предоставить рабочие места десяткам миллионов людей во всем мире. Но книги и лекции послужили источником лишь частицы этих знаний. Его школой была компания, а его учителями — его товарищи по работе.

К своим шестнадцати годам Мацусита уже руководил другими людьми, которые, как правило, были старше его на три-четыре года. Мало кто из его сверстников имел подобный опыт. В девятнадцать лет он управлял проектами значительного масштаба и сложности. В некоторых случаях в его подчинении находились десятки работников.

При проведении работ в театре Ашибе в Сенничимаэ он был бригадиром и руководил тремя группами техников. Этот драматический театр должен был быть переоборудован в кинотеатр западного образца, поэтому необходимо было согласовывать электротехнические работы со строительными бригадами и субподрядчиками. Однажды, чтобы выполнить сложную задачу в требуемые сроки, Мацусите пришлось убедить своих людей работать круглосуточно три дня подряд. Когда была успешно завершена, он почувствовал, в какой «огромной степени» возросла его уверенность в себе^16.

В период работы в электротехнической компании Мацусита собственными глазами видел множество людей, достигших успеха в жизни и те преимущества, которыми они пользовались. К. М. довелось вести работы в доме Иосабуро Иаги, оптового торговца хлопчатобумажной пряжей, одного из крупнейших коммерсантов в Осаке, а также Соичиро Асано, входившего в число ведущих японских бизнесменов начала века^17.

Однажды после завершения работ в развлекательном центре в южной части города К.М. было поручено выполнять там обязанности осветителя на представлении гейш. В театре от встретил знаменитую Ятийо из дома гейш Томитая, а когда узнал, что ее покровителем являлся президент компании по производству сахара, то был «еще более очарован» ее красотой и талантом^18.

В этот период его неясные мечты о приобретении экономического статуса как средства защиты от бедности и восстановления семейной репутации могли постепенно трансформироваться в идею создания собственного солидного бизнеса. Когда-то примером для него служил хозяин магазина Годаи, но теперь его внимание привлекали президенты компаний. Он видел их дома и любовниц, слышал рассказы об их богатстве, был свидетелем совсем иного отношения к ним как к успешным предпринимателям. Юноше, пережившему огромную трагедию, эти люди должны были казаться неуязвимыми.

В 1913 г., через три года после поступления К. М. в Osaka Light, умерла Токуе^19. Ей было пятьдесят семь лет. От семьи из десятерых человек осталось трое: К. М. и две его сестры. Средний возраст семерых его Умерших родственников составлял всего тридцать лет.

По словам Мацуситы, после смерти матери он впервые задумал-женитьбе. Не имея родителей, обычно выбиравших в те времена невесту для сына, он обратился к сестре, жившей в Осаке. Та согласилась помочь и в мае 1915 г. сообщила К.М., что нашла для него подходящую партию^20.

Это была юная Мумено Иуэ. Она родилась на острове Авайи, имевшем площадь 954 кв. мили и располагавшемся примерно в ста милях к Юг- Востоку от Осаки, и выросла вместе с тремя братьями и четырьмя сестрами в семье, занимавшейся сельским хозяйством и торговлей^21. Мумено проучилась в школе восемь лет, почти в два раза большще чем Коносуке. Когда его сестра познакомилась с ней, Мумено работала прислугой в семье торговца в Кайоматибори^22.

Мацусита встретился с потенциальной невестой, однако во время этой встречи они даже толком не рассмотрели друг друга и ни о чем не поговорили. Сестра с мужем уговаривали К.М. жениться, и он согласился. Церемония состоялась 4 сентября 1915 г.23 Коносуке было двадцать лет, его молодой жене — девятнадцать^24.

Молодожены сняли двухкомнатную квартиру в восточной части Осаки. К. М. в то время получал двадцать иен в месяц. Их расходы включали три иены арендной платы, три иены они тратили на рис, еще четыре иены — на остальные продукты, одну иену на газеты и журналы. Две иены составляла плата за пользование общественной баней, одну иену — за электричество, уголь и дрова. У них оставалось две иены на карманные расходы, еще две иены они могли откладывать^25.

На фотографиях того времени Мумено выглядит миловидной женщиной с решительным выражением лица. Будучи личностью с сильным характером и стремлением к лидерству, она, безусловно, не только не сдерживала растущие амбиции своего мужа, а, напротив, еще больше их усиливала.

Через два года Мацусита получил повышение. Упорный труд и деловые навыки, полученные им в велосипедном магазине, способствовали его успехам в работе. В своей новой должности он посещал от 15 до 20 участков работы в день и проверял качество монтажа, выполненного другими. Он был одним из самых молодых инспекторов в Osaka Light, и его будущее выглядело весьма многообещающим^27. Тем не менее через шесть месяцев он покинул компанию.

Мацусита по-разному объяснял причины своего разрыва с компанией, в которой проработал семь лет. В определенной степени проблема заключалась в его новых обязанностях. Он говорил, что на этой должности серьезно работал всего три-четыре часа в день, поэтому она его не удовлетворяла. Те задачи, которые он решал, теперь уже казались ему недостаточно сложными. «У меня оставалось много свободного времени для безделья, болтовни с коллегами в офисе или разглядывания витрин по пути с места проведения проверки. Результатом этого было уныние и разочарование. В конце концов я начал ненавидеть работу и должность, к которой так стремился, когда монтировал проводку»28.

В тот период у него начались проблемы со здоровьем. Как-то раз, когда он вернулся с работы, у него случился приступ кашля, закончившийся кровохарканьем. Врач поставил диагноз «воспаление верхушки легкого», который К. М. воспринял как начальную стадию туберкулеза, бывшего в то время причиной смерти многих людей. Состояние не ухудшалось, однако в течение нескольких последующих лет он время от времени был вынужден обращаться за медицинской помощью^29.

После его назначения инспектором проблемы со здоровьем усугубились. У него развился хронический кашель, он потел по ночам и терял в весе. Врач снова диагностировал небольшое воспаление легких и рекомендовал отдых. Его стал преследовать страх серьезного заболевания, похожего на то, которое унесло его братьев и сестер. «Я был уверен, что заразился туберкулезом от одного из товарищей по работе… На сделанной тогда фотографии я был чрезвычайно худым и бледным»30.

К. М. не мог позволить себе продолжительный отдых. Отсутствие работы означало отсутствие зарплаты, что при скудных сбережениях и незначительной государственной помощи грозило обернуться голодом. Поэтому он продолжал работать инспектором, но вместо того, чтобы отдыхать после обычных четырех-пяти часов ежедневного труда, стал конструировать ламповый патрон, который превосходил бы по своим качествам тот, что использовался компанией. Когда он, затратив значительные усилия, решил, что находится на правильном пути, то сообщил об этом своему начальнику. По словам Мацуситы, тот не проявил никакого интереса к его предложению и отказался обсуждать идею с другими. Такое явно незаслуженное отношение со стороны должностного лица вызвало сильную эмоциональную реакцию. «Я был так расстроен, что не мог сдержать слез даже в присутствии своего начальника». Много позже Мацусита понял, что его первоначальный проект имел серьезные недостатки. Но в то время он был твердо убежден в том, что его босс был абсолютно неправ^31.

«Не обращая внимание на слова начальника, я продолжал считать, что мой проект патрона хорош, по крайней мере лучше того, которым мы пользовались и во мне разгоралось желание доказать свою правоту. Одновременно с этой уверенностью росла и неудовлетворенность моей работой. Я пришел к мысли, что оставаться на такой работе не имело смысла, и, наконец, решил уйти из компании. Я решил производить собственные патроны и найти компанию, которая бы их продавала. Я уверял себя, что докажу неправоту начальника. По мере того, как поднималось мое настроение, улучшалось и мое физическое состояние»32.

Подобное еще не раз повторялось в течение следующих десятилетий. Достигнув большого успеха (в данном случае выразившегося в существенном для очень молодого человека продвижении), он заболевал Когда же перед ним возникала сложная проблема (в данном случае проявившаяся в отвергнутом проекте патрона), он выздоравливал.

15 июня 1917 г. Мацусита подал начальнику заявление об уходе. Тот сказал ему, что он делает ошибку, но К. М. не изменил своего решения^33.

Мацусита покинул компанию 20 июня 1917 г. 34 Путь, который он выбрал, был рискованным. Мелкие и новые предприятия часто терпят банкротство из-за отсутствия денег и связей, и К. М. оказался именно в такой ситуации. Но рискованные начинания дают в то же время больше возможностей управлять собственной судьбой, позволяют изменить сложившееся положение, работать на себя, а не на босса. Кроме того, подобные венчуры были источником фактически всех личных финансовых состояний, возникших на протяжении последних двух столетий.

В тот момент Мацусите было всего двадцать два года, из них последние тринадцать он жил отдельно от семьи. Будучи еще очень молодым, он уже имел тринадцатилетний опыт в бизнесе. Он работал на удачливого торговца, выполнял важную и ответственную работу в электротехнической компании.

Этот июньский день 1917 г. во многих отношениях стал окончанием начального этапа жизни К. М. Оставив позади трудное детство, годы ученичества и наемного труда, он двинулся в новом направлении. Впервые в жизни он остался совсем один, без родителей, хозяев или начальников. Жизнь его могла стать еще более суровой, по крайней мере на некоторое время. Но такая возможность его не пугала.

К этому времени Мацусита уже знал, что в состоянии бороться с трудностями и в результате этой борьбы может стать еще сильнее. Именно так и происходило в течение почти двух десятков лет.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И И КОММЕРСАНТ (1917–1931)

5. РИСК, НАСТОЙЧИВОСТЬ И НАЧАЛО БИЗНЕСА

Когда японский предприниматель Ногучи Дзун, основатель Nippon Chisso Hiryo, создавал свою первую компанию в 1906 г., у него имелся диплом инженерного факультета Токийского императорского университета и кредит на 100 тыс. иен, предоставленный другом-банкиром. Когда через несколько лет ему понадобилась дополнительная поддержка, он мог обратиться к родственнику, который был членом совета директоров Nippon Yusen Kaisha, а также к другим влиятельным знакомым^1. Еще более значительной поддержкой располагал Киичиро Тойода при создании своей автомобильной компании: стартовый капитал, предоставленный его семьей, составлял один миллион иен[17].

Коносуке Мацусита начал свой бизнес в 1917 г., имея сбережения в сто иен[18], что составляло его пятимесячную заработную плату в Osaka Electric, и четырех помощников. Одним из этих помощников была его жена Мумено, другим — Исабуро Хаяши, бывший товарищ и коллега по работе в Osaka Electric, который работал электриком в небольшой фирме, третьим — Нобудзиро Морита, другой бывший коллега, и, на конец, Тосио Иуэ, четырнадцатилетний брат Мумено.

Никто из этих пяти не имел высшего образования. Никто не имел опыта создания предприятий. Ни у одного из них не было состояния или связей с источниками финансирования. Но самым главным было то, что никто из них не знал, как производить электрические патроны^4.

«Фабрика» Мацуситы была организована в его двухкомнатном наемном жилище, общая площадь которого, пригодная для жилья и работы, составляла 130 кв. футов. Чтобы приспособить его к нуждам производства, оно подверглось переделке, в результате которой у К. М. и Мумено остался угол маленькой комнаты, где они могли спать^5.

Имея очень ограниченные средства, они сумели наладить производство патрона новой конструкции. Основную трудность представляла внутренняя изоляция. Хорошо известная теперь технология в 1917 г. в Осаке была еще техническим секретом^6.

Пытаясь исправить недостатки проекта, они работали практически без выходных. Отсутствие средств также заставляло их трудиться не покладая рук. Изоляционный материал все никак не получался, и после многих недель, затраченных на решение задачи, это грозило крушением надежд.

Помощь пришла неожиданно. Мацусита пишет: «Мы выпрашивали остатки выброшенной изоляции на соседней фабрике, где она производилась, и затем пытались исследовать их, но без толку. Наконец нам стало известно, что один бывший коллега знает, как сделать нужный состав. Он пытался сделать изоляционный материал вскоре после того, как ушел из Osaka Light, но у него ничего не вышло. Решив добиться. своего, он устроился на работу в компанию, производящую этот мате риал, узнал способ и затем ушел. Он начал делать изоляцию сам, но дело не пошло. Когда он узнал о наших попытках, он охотно рассказал нам, что надо делать, предоставив ноу-хау, которого нам так не хватало, и в конце концов мы были готовы сделать следующий шаг»7.

Другие части патрона не вызвали подобных затруднений. В середине октября 1917 г., после четырех месяцев труда они изготовили несколько образцов новой модели.

Представителем для демонстрации товара оптовикам был выбран Морита. Мацусита еще точно не знал, сколько они смогут продавать, но предполагал, что даже при скромном спросе со стороны потенциальных покупателей заниматься производством придется всем пятерым.

Торговцы встретили Мориту весьма прохладно. Их сомнения походили на те, с которыми часто сталкиваются стартующие предприятия сегодня. «Приходите, когда у вас будут отчетные показатели. Я не могу иметь с вами дело, если есть риск, что через месяц ваше предприятие лопнет». «Проблема в том, что у вас только один продукт. Если бы я покупал каждое изделие у разных производителей, мне пришлось бы иметь дело с тысячами поставщиков, а это невозможно. Приходите, когда у вас будет более широкий ассортимент товаров». За полторы недели Морита продал только сотню патронов. Вся выручка составила менее десяти иен^8.

Крах производственного предприятия в первый год его существования часто связан с ошибками в концепции изделия, недостаточностью финансирования или трудностями сбыта. Предприятие Мацуситы страдало от всех трех проблем. Само по себе новое изделие не отличалось такой новизной, чтобы преодолеть типичные стартовые барьеры, особенно в условиях нехватки капитала.

После первой неудачи Морита и Хаяши стали выражать К. М. свои сомнения относительно предприятия. «Они спросили меня, что я намерен делать. Есть ли у меня идеи о том, как выходить из положения? Где я собираюсь найти деньги? Они были близкими друзьями и никогда не требовали зарплаты, но их карманы были пусты. Они предложили бросить бизнес и разойтись, чтобы самостоятельно зарабатывать на жизнь… Я старался убедить их продержаться некоторое время преодолеть кризис, но так как у меня не было ни конкретной стратегии спасения бизнеса, ни денег для его финансирования, мои призывы е показались им убедительными»9.

Не имея доходов, чтобы содержать семьи, все более впадая в пессимизм относительно перспектив предприятия Мацуситы, Морита и Хаями ушли чтобы искать работу в другом месте. К концу октября на маленьком предприятии вместо первоначальных пяти сотрудников осталось только трое^10.

Потеря Хаяши и Мориты, последовавшая за холодной реакцией Рынка, была удручающей, и в следующем месяце не произошло ничего, что бы рассеяло мрак. Несмотря на все усилия, Мацусита не мог найти решения проблем своего бизнеса. Он пытался наладить отношения со сбытовиками, но прорыва не произошло. Он продумывал идеи других новых продуктов, но безуспешно.

К концу ноября проблемы стали казаться неразрешимыми. Что заставляло его продолжать считать, что его предприятие не было полным безрассудством? Мог ли он всерьез рассчитывать на создание жизнеспособного предприятия, не имея опыта, знаний и денег? Может быть ему стоит вернуться в Osaka Light, где он достиг определенных успехов? Почему он ушел оттуда — из-за эмоциональных противоречий с боссом или из-за болезни, затуманившей его рассудок?

Он мог стать торговцем. Почти семь лет ушло на то, чтобы изучить принципы управления магазином. Может быть, ему предстояло стать владельцем и управляющим маленьким бизнесом по продаже электротехнических изделий?

Страхи должны были умножить сомнения. В случае с его отцом первая серьезная неудача стала началом постепенного сползания вниз. Неужели его ждала та же судьба? Предстояло ли ему страдать и умереть так же, как бедному Масакусу?

То, что его окружало, безусловно, не способствовало смягчению сомнений и страхов. Его контора, фабрика и жилище вместе взятые имели меньшую площадь, чем обычный гараж на две машины в каком-нибудь сегодняшнем пригороде в Соединенных Штатах.

Чтобы добыть столь необходимые деньги, К. М. и Мумено заложили свою одежду и другие личные вещи^11. Они изо всех сил старались поднять падающий бизнес. Мацусита попытался улучшить конструкцию своего соединительного устройства и разработать дополнительные продукты. Вместе с Тосио они посетили многих оптовых торговцев. Мумено уговаривала обоих не бросать дело^12. Все они, несомненно, испытывали тревогу, но не отступили.

Один из торговцев проникся симпатией к молодым предпринимателям. К тому же он узнал, что один из его поставщиков — фирма Kawakita Electric — испытывала проблемы. Фирма проводила замену фарфоровых изоляционных плат, служивших основанием для электрического вентилятора, на менее хрупкие, сделанные из асбеста. Эту работу нужно было проделать быстро, однако у фирмы не было источника необходимого финансирования. В начале декабря торговец предложил Мацусите отложить работу над проектом электрического разъема и изготовить тысячу изоляционных плат. К. М. согласился без колебаниий.

Требуемый шаблон был сделан местным кузнецом за неделю. Мацусита изготовил несколько образцов изделия, показал их торговцу и получил одобрение. Оптовик сказал ему, что если он быстро выполнит задание, то получит дополнительный заказ уже на четыре или пять тысяч штук^14.

Работа была трудоемкой и утомительной. Одни и те же относительные операции должны были повторяться снова и снова. Коносуке, Тосио и Мумено работали по 18 часов в день семь дней в неделю и сумели выполнить заказ до конца декабря. В его оплату они получили 160 иен. Шаблон и материалы стоили половину этой суммы, так что они получили неплохую прибыль^15.

Эти деньги имели большое значение по двум причинам: они явили собой и столь необходимую наличность, и доказательство того, что предприятие могло быть экономически жизнеспособным. Еще важнее было удовлетворение заказчика. Если бы менеджеры в Kawakita не были полностью удовлетворены, Мацусита, по всей вероятности, не получил бы повторного заказа или рекомендаций, и существование его крошечной фирмы вновь бы оказалось под угрозой.

Результаты не заставили себя ждать. В начале января К. М. сообщили, что менеджеры Kawakita одобрили продукцию. Им понравились качество и быстрота поставки. В результате был оформлен повторный заказ, на этот раз на две тысячи изоляционных плат^16.

Данные свидетельствуют о том, что Мацусита не терял времени, празднуя свой первый коммерческий успех, и сразу начал искать более просторное помещение для своей фирмы. Через несколько недель, В Феврале, он нашел подходящий двухэтажный дом, расположенный вблизи железнодорожной станции Нода в районе Осаки, носившем название Обираки-чо. В доме было три комнаты на первом этаже, две комнаты на втором, и его площадь почти в три раза превышала площадь их старого жилища. К. М. договорился с владельцем помещения о его аренде за 16,5 йен за месяц, что составляло почти 5 % суммы, которую Kawakita платила ему за две тысячи изделий^17.

Седьмого марта 1918 г. Коносуке, Мумено и Тосио переехали в новое здание. Они превратили три комнаты на первом этаже в мастерскую, установив там два ручных формовочных станка. Эта «фабрика» была все еще невероятно мала, но уже значительно больше первой^18.

На протяжении февраля и марта они продолжали непрерывно ботать, производя как изоляционные платы, так и, в небольшом количестве, патроны. В качестве третьего продукта они выбрали патронный ответвительный разъем. Весной 1918 г. Мацусита закончил разработку конструкции, и они начали его производство. Поскольку их затраты были небольшими, они смогли установить цену на разъем на 30 % ниже, чем у конкурентов. Благодаря этой цене, а также укрепляющейся репутации К. М. среди оптовых торговцев изделие имело хороший сбыт^19.

Когда они уже не могли, несмотря на то что работали по 12–16 часов в сутки, удовлетворять спрос на три изделия, Мацусита начал нанимать дополнительных рабочих. Когда их число выросло до пяти, шести, а затем и семи, он ввел простейшую специализацию, с тем чтобы повысить производительность труда и еще более снизить издержки. Основным видом продукции были изоляторы. Тосио занимался подготовкой материалов для производства и изготовлением комплектующих. Новые работники помогали Тосио и собирали изделия. Муменол отвечала за упаковку^20[19].

Четвертым изделием MEI, предложенным рынку, был двойной патрон со специальным соединительным разъемом. Поскольку обычно в каждой комнате жилого дома была лишь одна подводка, такие патроны пользовались спросом. К. М. сконструировал то, что, по его мнению, должно было стать усовершенствованным вариантом стандартного продукта, получил на него патент и начал производство. В течение сравнительно короткого периода времени новое изделие стало продаваться лучше, чем три первых^21.

К лету 1918 г. на Matsushita Electric работало уже восемь человек, занятых в производстве четырех видов продукции. Несмотря на все усилия К. М., его компания по сравнению с другими известными пред приятиями все еще была очень небольшой и уязвимой, и развивалась довольно медленно. Однако она уже пережила сложный начальный период и набирала темпы.

Те, кто движется медленно, не привлекают внимания, и молодая фирма оставалась не известной практически никому, кроме небольшого числа жителей Осаки. Но, как и в случае многих крупнейших корпораций, основанных за последние полтора века, ее медленный и тихий старт, осложнившийся скудостью первоначальных ресурсов, не стал препятствием в долгосрочной перспективе^23. Вполне возможно, что произошло как раз обратное.

Оптовый торговец Йошида предложил Мацусите приобрести у него эксклюзивное право на сбыт пользующегося спросом патрона. После переговоров К. М. предоставил ему это право в обмен на ссуду в 3 тыс. иен для расширения производственной мощности^24.

По мере того как росло количество занятых в производстве рабочих, помещение в Обираки-чо становилось все более тесным. Вместо чтобы снова искать новое место, они надстроили полови-этажа в основном помещении мастерской. Это было некрасиво, но такая экономность впечатляла посетителей. Мацусита вспоминает, что ему часто говорили: «Неудивительно, что у вас такие низкие затраты»25.

Примерно в это же время К. М. начал нанимать работников, которые постоянно жили при мастерской. Это очень напоминало годы, проведенные им в велосипедном магазине. Согласно источникам того времени, Мацусита относился к этим молодым людям строго, но с отцовской заботой. Мумено кормила их и заменяла им мать^26.

С увеличением числа новых и ростом продаж освоенных продуктов предприятие продолжало расширяться в течение всего 1918 г. К осени того года на предприятии Мацуситы насчитывалось уже более двадцати работников, и их число продолжало расти, хоть фирма и оставалась маленькой в сравнении с ведущими электротехническими компаниями мира (см. таблицу на стр. 66).

Более того, основная модель развития, характерная для MEI в первое Десятилетие ее существования, была заложена именно в этот начальный период его деятельности. Производимые продукты являлись усовершенствованными вариантами конкурирующих товаров и продавались по ценам ниже текущих рыночных цен. Издержки удерживались на низком уровне за счет минимизации накладных расходов, продолжительного рабочего дня и постоянной экономии. Для финансирования производства изобретались различные способы, исключавшие затраты собственного капитала. Отношение к наемным работникам напоминало отношение к членам семьи. Особое внимание уделялось гибкости, быстроте и постоянному внедрению новой продукции.

За эти годы Коносуке Мацусита изучил бизнес вдоль и поперек. В те моменты времени он занимался всеми видами работ, включая самые неквалифицированные. Как и большинство предпринимателей он все видел близко и в деталях. Без сомнения, такая работа временами была однообразной, но этот опыт дал ему интуитивное понимание продуктов, производства, потребителей и работников, которое в дальнейшем оказалось столь полезным.

Доходы производителей электротехнического оборудования в

Источник: статистика компаний. По фирме Toshiba приведены данные ее предшественницы — компании Tokyo Electric.

Исследователи и комментаторы пытались объяснить его успех в бизнесе всевозможными способностями, которыми, по их мнению, Мацусита обладал от рождения. К ним относились: коммерческое чутье, умение работать с людьми, высокий интеллект, личное обаяние и многое другое. У человека, который в то время знал К. М. лучше других, его шурина Тосио Иуэ, имелся другой взгляд. Впоследствии в одной из бесед с журналистами он сказал: «Я не считаю, что молодой Мацусита был блестящей личностью или очень талантливым человеком. Однако его страсть к труду была чрезвычайной»27. Как часто шутил Иуэ, во время еды К. М. так много говорил о бизнесе, что не видел, что ест^28.

Успешный старт нового предприятия — задача, как правило, более сложная, чем представляют себе многие люди. Облегчить ее могут несколько факторов: щедрое финансирование, наличие ключевого патента или влиятельных друзей, достижение технологического прорыва. В случае MEI трудно обнаружить свидетельства обладания каким-либо из этих преимуществ. При чтении материалов о раннем периоде Деятельности компании возникает ощущение, что К. М. с самого начала была свойственна ориентация на потребителя или сбытовика, которая, несомненно, сыграла положительную роль. То же самое можно сказать о бережливости, которой, как и ориентации на потребителя, он, вероятно, научился еще в те годы, когда был подмастерьем^29. Но более всего бросается в глаза его упорный труд, соревновательный дух и твердая решимость превратить мечты в реальность.

Человек, не обладающий сильной мотивацией, никогда бы не начал бизнес при отсутствии источников финансирования и имея проблемы с собственным здоровьем. Человек, не обладающий такой решимостью, не смог бы увлечь других, тем более при отсутствии денег на выплату зарплаты. Человек менее оптимистичный, скорее всего, бросил бы дело после первых же неудач со сбытом и ухода двух работников. А с началом роста предприятия многие другие удовлетворились бы дюжиной подчиненных.

В этот период своей жизни Мацусита, вероятно, избавлялся от своих ахов и стремился к еще не ясно выраженным мечтам. Как и многие другие успешные предприниматели, приобретя опыт, испытав и преодолев трудности, он получил большую независимость по сравнению с обычными людьми, стал более готовым к принятию риска. Главное, что его отличало, — это упорный труд, соревновательный дух и сильнейшая мотивация^30. Его устремления, подогреваемые смесью надежд и опасений, были чрезвычайно сильны. В результате он не успокаивался на достигнутом, а шел дальше, решая новые задачи и получая новый опыт.

Первый успех не удовлетворил Мацу ситу и не ослабил его амбиций, а, по всей видимости, лишь усилил желание достичь большего. Победы были для него свидетельством правильности его выбора, а поражения неизбежностью, с которой сталкивается в жизни каждый.

И он с готовностью нес этот груз. Вот что говорит об этом Иуэ: «Его организм был слабым. Он часто болел. Интенсивная умственная Деятельность привела к бессоннице. У него было очень высокое кровяное давление»31. Сравнивая себя со своим шурином, К. М. сказал: «Иуэ ярким и энергичным, тогда как я часто бывал раздражительным и беспокойным…»32 Нам мало известно о физических недомоганиях Мацуситы в этот период из-за отсутствия медицинских записей. В бизнесе он наверняка сталкивался со многими трудностями, которые при его физических данных не могли не подвергнуть его организм стрессу. Мощные внутренние силы, питаемые недовольством, страхом и надеждами, несомненно, умножали его напряжение.

Слабость может вызывать чувство жалости и неловкости. Но в человеке из Васамуры было что-то вдохновляющее, возможно потому, что сам он никогда не требовал от кого-либо работать больше, чем работал сам, жил в условиях не намного лучших, чем у его самых бедных рабочих, и всего себя целиком посвятил процветанию своего предприятия. В те годы Мацусита, по всей вероятности, испытывал воодушевление из-за растущей уверенности в том, что судьба на его стороне. В своей автобиографии он пишет об инцидентах, которые могли бы стать причиной его смерти, например, о том, как он был сбит на улице автомобилем[20] или выброшен из парома и чуть не утонул[21]. Любой человек, склонный к психоанализу, задал бы вопрос о том, не были ли эти «случайности» признаком глубокой депрессии. Но во всем, что он написал впоследствии, нет никаких намеков на подобную интерпретацию этих эпизодов.

Возможно, самое яркое свидетельство того, что им двигала некая сила, заключено в истории его собственной семьи. Когда он создавал свою компанию, оба его родителя и пять братьев и сестер уже были мертвы. Затем, в 1919 г., скончалась двадцативосьмилетняя сестра Аи, а двумя годами позже — Айва, которой в то время было сорок семь лет^35. В тот момент К. М. было двадцать семь. Семья из десяти человек сократилась до одного. Он оказался единственным, оставшимся в живых.

6. НЕОБЫЧНЫЕ СТРАТЕГИИ

Правительство, финансовая система и деловая среда Японии не создавали стимулирующих условий для быстрого роста предпринимательства. Экономика была капиталистической, но ее структура благоприятствовала крупным корпорациям, имевшим тесные связи с политическими кругами и токийской бюрократией^1. В таких условиях мелкой фирме, имеющей далеко идущие планы, приходилось быть изобретательной. Копирование стратегий, используемых крупным бизнесом, но без соответствующих связей и ресурсов, вело в лучшем случае к застою. В случае Коносуке Мацуситы понимание этой реальности сочеталось с характером, не склонным к повторению устоявшихся образцов, а также с бурным темпераментом, с легкостью настраивавшимся на борьбу с более сильными соперниками.

По мере своего роста в 1919, 1920 и 1921 гг. MEI испытывала усиливающуюся конкуренцию со стороны новых участников электротехнической отрасли. Маленькая фирма боролась за свое место под солнцем, не имея технологических секретов, больших денег или влиятельных связей. Даже поиск работников порой оказывался проблемой. Получая предложение, люди не торопились идти в новую, небольшую, находящуюся в семейной собственности фирму с ограниченными финансами.

Мацусита помещал свои объявления о приеме на работу на столбах телефонных и электрических линий. Если образованные и опытные работники не откликались, он принимал других и старался превратить в актив энтузиазм их молодости и отсутствие предубеждений^2.

Уже в первые годы он понял, что продукты, лишь немного превосходящие по качеству имеющиеся на рынке или чуть более дешевые, вряд ли привлекут серьезное внимание потребителя. Лучшим примером тому был его первый электрический патрон. Путем проб и ошибок К. М. обнаружил, что идеальное предложение должно быть на 30 % лучше и на 30 % дешевле стандарта. Такое изделие имело шансы завоевать значительную долю рынка и получить все связанные с этим преимущества экономии от масштаба.

Создание новых, лучших или более дешевых видов продукции требовало творческого подхода, прежде всего при его конструировании. Сначала Мацусита сам выполнял основную часть этой работы. По мере роста фирмы он стал привлекать других, как правило нескольких преданных людей, которые решали задачу удовлетворения предполагаемых запросов потребителей в самые сжатые сроки. Он старался обходиться без больших штатов конструкторов, длинных циклов разработки продукции и любых видов фундаментальных исследований, так как имел ограниченные ресурсы, но, главным образом, потому, что считал, что быстрота и низкие затраты могут стать грозным оружием конкуренции, особенно против более бюрократизированных соперников.

Поиск новых рынков привел к географической экспансии уже на ранних этапах деятельности предприятия. В 1919 г. Мацусита начал посещать Токио, сбывая продукцию оптовым и розничным торговцам. Ободренный возможностями, предоставляемыми японской столицей, он в марте 1920 г. отправил в Токио шурина Тосио, чтобы открыть там офис. Несмотря на то что ему было лишь семнадцать лет, Иуэ уже превратился в главного помощника К.М. В Токио молодой человек нашел комнату в студенческом общежитии возле университета Васеда и проводил дни, посещая заказчиков^3.

Развивающийся за счет новой продукции и новых рынков бизнес вновь достиг потолка своих производственных возможностей. Когда в 1920 г. освободился соседний дом, Мацусита взял его в аренду и расширил производство, несмотря на то что экономика в тот момент находилась в состоянии глубокого спада. Новое здание не было идеальным, но это более просторное помещение также не требовало больших затрат^4.

К середине 1921 г. такие низкие темпы роста уже не могли быть удовлетворительными, и возникла потребность в более крупном и лучше слаженном предприятии. Как только появилась возможность занять расположенный поблизости подходящий участок земли, Мацусита набросал примерный план и связался со строительной фирмой. Однако смета затрат оказалась больше, чем он готов был заплатить, и переговоры не приносили успеха до тех пор, пока подрядчик не предложил участие в финансировании^5.

Строительство началось в августе 1921-го и завершилось в январе 1922 г.6 «Трудно описать огромные надежды, которые я возлагал на новую фабрику, — вспоминал впоследствии Мацусита. — В известном смысле это было осуществлением мечты, ради которой я работал восемнадцать лет, начиная с того момента, как стал учеником в возрасте девяти лет… Новые мощности должны были стать основой расцвета моего предприятия, и по мере приближения к реализации цели росла моя уверенность. Строительство завода… стало поворотным пунктом в начале моей карьеры»7.

Здание было в четыре раза больше предыдущего. Завод имел современное оборудование, на нем было занято более тридцати работников^8. В тот год, когда Муссолини пришел к власти в Риме и южная часть Ирландии стала самостоятельным государством, Matsushita Electric начала превращаться в небольшое, но преуспевающее предприятие электротехнической промышленности Японии.

К 1922 г. фирма почти каждый месяц представляла одно-два новых изделия. «Лучше, но дешевле» — такова была обычная, но всегда нелегкая для воплощения стратегия. Кроме того, компания продолжала расширяться географически. Она начала осуществлять сбыт в Нагое и еще дальше — в Киушу^9. Однако, продолжая постоянно расти, Matsushita Electric по размерам все еще не превышала небольшой части крупнейшего японского производителя электротехнических товаров Toshiba[22].

Начиная с весны 1918 г. изделия MEI, как правило, продавались успешно, но ни одно из них не произвело сенсации на рынке^10. Получив поддержку в виде нового завода, К. М. начал поиски более широких возможностей. В начале 1922 г. он нашел одну такую возможность, Имевшую корни в его собственной истории.

В то время большим спросом пользовались велосипедные фонари, но все существовавшие модели имели серьезные недостатки. В моделях со свечой пламя часто задувалось ветром. Изделия с ацетиленовой горелкой были дороги и требовали постоянной заправки. Электрические фары с питанием от батарейки работали всего два-три часа, после чего разряжались.

Мацусита был убежден, что модель с батарейкой станет перспективной лишь в том случае, если его компания сможет наладить выпуск более совершенного ее варианта. Он хотел, чтобы фонарь имел простую конструкцию, отличающуюся большей надежностью, и одновременно был бы экономичным, т. е. чтобы заряда хватало более чем на десять часов. Сначала он думал, что следует сохранить типичное для электрических фонарей последовательное соединение батарей, но это оказалось главным препятствием для разработки улучшенной модели. После трех или четырех месяцев усилий он понял, что можно кардинально изменить конструкцию источников питания. Через шесть месяцев, после создания сотни различных опытных моделей, он разработал фонарь в форме пули, казавшийся особенно привлекательным. Разработки существенно продвинулись, когда на рынке появилась миниатюрная лампочка, требовавшая всего 120–130 миллиампер. «Это было колоссальным улучшением по сравнению со старыми лампами, требовавшими 400–500 миллиампер. Я обнаружил, что с новой лампой и реконструированной мною батареей фонарь будет работать от тридцати до пятидесяти часов»11.

Он снова и снова тестировал прототип, используя его на собственном велосипеде. Он посылал рабочих ездить ночью по ухабистым дорогам, чтобы проверить его прочность^12. Все они согласились с тем, что новый продукт был превосходным. «Он был гораздо лучше любой другой модели на рынке, имел простую конструкцию и работал с одним комплектом батареек по цене тридцать сен в течение сорока-пятидесяти часов. Это было даже дешевле, чем использование свечей»13.

Найти изготовителя деревянного корпуса в форме пули по приемлемой цене было непростым делом, и Мацусите пришлось пообещать покупать по двести корпусов в месяц, что было довольно значительным количеством для его маленькой фирмы. В качестве производителя батарей он, после исследования всех возможных альтернатив, выбрал фирму Kodera. Возглавил производство нового продукта Гендзиро Миямото, и в середине июня 1922 г. сборка фонаря началась^14.

Взяв образцы, Мацусита сам пошел в магазин, в котором продавались другие электротехнические изделия его фирмы. «Я описал достоинства нового фонаря и ожидал услышать возгласы удивления и восхищения и немедленное предложение о закупке партии»15. Однако владелец магазина не проявил интереса. Он сказал, что фонари на батарейках имеют плохую репутацию и потребителям будет трудно найти нужные для фонаря специальные батареи, когда понадобится замена.

Удивленный, но не обескураженный, Мацусита пошел к другим продавцам электротехнических товаров. К его ужасу, повсюду он услышал тот же ответ. «Все они заявляли, что фонарь не будет продаваться». После огромных усилий, потраченных на разработку продукта, при всех его очевидных преимуществах по сравнению с имевшимися моделями, реакция дистрибьюторов не могла не привести К. М. в бешенство. «Я был так разочарован и рассержен, — рассказывал он, — что не сразу смог оценить ситуацию»16.

Решив, что Осака слишком консервативна для такого нововведения, он обратился к продавцам в более космополитичном Токио. Они приняли его, выслушали и дали в точности тот же ответ, что и их коллеги в Осаке. Что бы ни говорил Мацусита, его слова не изменили их мнения^17.

Испытывая растущее раздражение и прекрасно осознавая угрозу финансового кризиса, он попытался использовать другой канал сбыта — велосипедные магазины. Логика, подтолкнувшая его к этому решению, была простой: продавцы велосипедов могли лучше оценить достоинства нового продукта. Но когда Мацусита обратился к владельцу одного из магазинов и описал ему свое изобретение, тот высказал свои сомнения относительно его коммерческого успеха. Аналогичным образом отреагировал и следующий торговец. Даже продавцы велосипедов не пожелали иметь дело с продуктом, имевшим плохую репутацию на рынке^18.

Поскольку Мацусита возлагал на новое изделие большие надежды, а его компания обязалась покупать не меньше двухсот корпусов в месяц, производство продолжалось, несмотря на отсутствие заказов. Склад быстро наполнялся запасами — одна, две, четыре сотни единиц готовой продукции^19.

Мы не знаем, какие альтернативные решения рассматривали Мацусита и его менеджеры в тот момент, но выбор, сделанный ими в конечном итоге, подтверждается документами. Для того времени их решение было необычным и рискованным. Вместо того чтобы сокращать производство и минимизировать финансовые потери, они решили увеличить инвестиции в новую стратегию сбыта.

В середине июля К. М. нанял трех агентов по сбыту с заданием посетить все велосипедные магазины в Осаке. В каждом магазине эти представители оставляли несколько бесплатных образцов продукции, один фонарь был зажжен для демонстрации. Они говорили торговцам, что MEI согласна получать оплату товара только после его продажи и только в том случае, если покупатели останутся довольны. Продавцы, которые никогда не сталкивались ни с чем подобным, заинтересовались сделкой, не сулившей им никакого риска, и согласились на эти условия^20.

В конце первого дня работы К. М. опросил своих агентов, то же само он сделал и на второй день. Первые новости были многообещающим но не более того. Выставленные образцы привлекли внимание, но чтобы решить главную задачу — продать их, — требовалось дополнительное время на более подробное ознакомление с ними. Мацусита знал, что если план не сработает, то фирма потерпит серьезное поражение. Затраты были не столь велики, чтобы вызвать банкротство, но финансовые потери оказались бы достаточными для того, чтобы остановить движение вперед и даже привести к увольнениям^21.

Через четыре или пять дней стало ясно, что работа демонстрационных образцов в течение пятидесяти и более часов произвела впечатление на большинство торговцев. В результате они стали показывать новый товар покупателям. После продажи образцов и получения сведений о том, что клиенты остались довольны, продавцы начали размещать заказы. За несколько недель слухи о достоинствах нового фонаря распространились достаточно широко, и продажи взлетели, превысив двести штук в месяц^22. Как и зимой 1917–1918 гг., за очень короткий промежуток времени положение, близкое к катастрофе, обернулось грандиозным успехом.

Количество заказов увеличивалось, и К. М. понял, что он нащупал нечто очень важное, и крепко за это держался. Формула, обеспечившая успех с фонарями, вновь и вновь применялась в 1920-е, 1930-е и последующие годы. Создание этой стратегии было возможно благодаря хорошему знанию запросов потребителей и использованию для удовлетворения этих запросов появляющихся технологических возможностей. Ее основу составили продукты, пригодные для массового производства и массового сбыта. MEI ни разу не выступила в качестве производителя кардинально нового вида продукции, но то, что она предлагала рынку, почти всегда было лучше и/или дешевле cтандартной продукции отрасли. Нововведения появлялись благодаря напряженной работе, а не наличию дипломированных специалистов или большим расходам на НИОКР. Производство организовывалось таким образом, чтобы предельно снизить издержки, но не за счет ухудшения положения работников. Часто устанавливались не формальные и не чисто рыночные, а весьма тесные отношения с поставщиками. Применялись инновационные методы маркетинга, особенно в области рекламы и продвижения товаров. Весь процесс в целом строился на готовности к принятию риска, на экспериментировании и обучении.

Эта формула в полной мере доказала свою эффективность на примере с велосипедными фонарями. К сентябрю 1924 г. производство достигло невероятного показателя — 10 тыс. штук в месяц^23.

По мере ускорения продаж начинал ощущаться недостаток финансовых, человеческих и управленческих ресурсов. Тогда К. М. решил сосредоточиться на дизайне, производстве и маркетинге, передав функции сбыта различным агентам. Эта политика, в свою очередь, привела к возникновению ряда типичных проблем, в том числе к конфликтам между агентами и между агентами и компанией.

В мае 1925 г. завершилось строительство нового завода, которому было передано все производство фонарей. Мацусита подписал контракт с Yamamoto Trading Company, предоставив ей эксклюзивные права на продажу этих изделий по всей стране в обмен на гарантию покупки 10 тыс. штук в месяц. После того как Yamamoto провела широкую рекламную кампанию, продажи популярного продукта еще более возросли^24.

Помимо дальнейших успехов 1925 г. ознаменовался для Мацуситы ухудшением здоровья, почти чудесным выздоровлением и первым опытом участия в политике. Болезнь была все той же, что мучила его Уже на протяжении десятилетия; она не поддавалась точному диагностированию, вероятно, это было какое-то легочное заболевание, требующее снижения нагрузки и большего отдыха. Политический опыт был связан с местными выборами.

В результате растущей известности К. М. группа местных бизнесменов из Обираки-чо предложила ему участвовать в выборах в окружной совет. Сначала он сопротивлялся этой идее по вполне прагматическим соображениям — его здоровье было далеко не блестящим, и фирм поглощала все его время, — но затем уступил настойчивому давлению и лести. Даже когда болезнь заставила его уехать на отдых в Киото, о не отказался от участия в избирательной кампании, которую в его отсутствие продолжили его сторонники^25.

Двадцать восемь кандидатов боролись за двадцать мест в совете округа Нишинода. Когда борьба вступила в завершающий этап, сторонники К. М. уговорили его вернуться в Осаку, чтобы руководить избирательной кампанией. Его ответ, приведенный в его автобиографии, может служить еще одним важным дополнением к его психологическому портрету. «Узнав об этом в Киото, я решил, что больше не могу оставаться там и продолжать отдых. Как ни странно, но, приняв это решение, я почувствовал себя гораздо лучше»26.

Вернувшись в Осаку всего за двадцать дней до выборов, К. М. энергично включился в борьбу^27. Все имеющиеся свидетельства говорят о том, что он не был хорошим оратором, но обладал заразительной энергией, привлекающей слушателей искренностью и пользовался репутацией успешного предпринимателя. И хотя его избирательной кампании недоставало политического опыта, этот недостаток восполнялся энтузиазмом и находчивостью человека, знающего толк в маркетинге^28.

Увлекаемые примером босса, его сторонники трудились не покладая рук, во многом напоминая своим усердием работников MEI. К. М. выработал умение привлекать других к достижению своих целей, и во время избирательной кампании это, несомненно, ему пригодилось. Кроме того, во время представления кандидата избирателям были использованы приемы из арсенала удачного маркетинга продукции фирмы.

Развив в последние двадцать четыре часа перед голосованием бурную деятельность, его помощники ожидали результатов. На место в совете претендовали двадцать восемь кандидатов, и, чтобы быть избранным, Мацусите нужно было финишировать двадцатым. При подсчете голосов оказалось, что он добился значительно лучшего результата, заняв второе место^29.

Не имея данных о других кандидатах, о том, кем финансировались их кампании или сколько раз они уже избирались, мы не можем оценить значимость этой победы. Однако имеющиеся свидетельства говорят о том, что те активы, которые К. М. использовал в своей кампании, — энергия, продуманные методы маркетинга, огромный энтузиазм и способность увлекать других — оказались весьма эффективными.

В это время ему было всего тридцать лет. Бедный мальчик из Васамары стал президентом компании и выборным должностным лицом округа Нишинода в Осаке. Ему было еще далеко до богатства и известности, но он уже прошел большой путь, начав со скромного подмастерья с неполными четырьмя классами образования. Однако успех не пришел сразу. Победу на выборах от старта в магазине Годаи отделял двадцать один год упорного труда.

Его ранняя политическая карьера продолжалась недолго. Он решил не добиваться переизбрания и не выдвигаться на другие должности. Нам не известно, насколько эффективной была его работа в качестве члена окружного совета, однако можно с определенной уверенностью утверждать, что эта выборная должность ему не очень понравилась[23]. Самой значительной причиной могло быть то обстоятельство, что она отрывала его от растущего бизнеса, который уже поглощал все его время и внимание. По крайней мере на этом этапе своей жизни, выбирая между политикой и бизнесом, он не раздумывая отдал предпочтение Matsushita Electric.

В то время, когда США вступили в водоворот бурных 20-х, MEI продолжала развиваться. В 1926 г. ассортимент электротехнического оборудования, предлагаемого фирмой, расширился, и компания начала производство радиодеталей^31.

Под влиянием подобного успеха на смену самоконтролю и поиску дальнейших улучшений могли прийти самоуспокоенность и отсутствие гибкости. Однако с Мацуситой этого не произошло. «Я приобрел значительную уверенность в себе как бизнесмен и управляющий заводом, — писал он впоследствии об этом периоде своей жизни. — Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать определенную форму, я стал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям. Я также понял, что необходимо уделять еще большее внимание подготовке рабочих, а также обеспечивать лидерство в разработке новых продуктов, выработке условий контрактов с заказчиками и определении цен на продукцию»32.

Пересмотр некоторых направлений стратегии привел к конфликту между Мацуситой и Ямамото, владельцем фирмы Yamamoto, являвшейся агентом по сбыту велосипедных фонарей. Когда они начинали сотрудничество, оба думали, что жизненный цикл этого изделия составит всего несколько лет. К 1926 г. К. М. изменил это мнение. Популярность продукта на рынке заставляла думать, что он сможет прибыльно продаваться более длительное время, возможно еще лет десять-двенадцать. Это могло произойти при условии постоянных улучшений — стратегических инвестиций в совершенствование продукта, снижения цены и поддержания объема производства. Но Ямамото не соглашался с этой точкой зрения.

После продолжительных переговоров Мацусита в конце концов предложил выплатить сбытовику 10 тыс. иен за прекращение контракта. Ямамото мог продолжать продажу первоначальной модели изделия с условием, что производство новых моделей будет полностью контролироваться МЕI^33. Приняв это решение, Matsushita Electric начала разработку собственной системы сбыта, что в то время было крайне необычным для японских производителей потребительских товаров и имело глубокие и долгосрочные последствия[24].

У конструкторов уже имелся проект следующей модели. Продукция MEI была настолько компактной и дешевой, что с успехом заменяла традиционные керосиновые лампы. Учитывая это обстоятельство, дизайнеры создали новую модель с батарейным питанием, не предназначенную для велосипедов. Она имела квадратную форму, легко переносилась, давала хорошее освещение и была недорогой. Модель была представлена в апреле 1927 г. и получила название National. Этот брэнд впоследствии станет столь же известным во многих странах, как GE (General Electric) или Coke. Мацусита запустил новое изделие на рынок, предоставив оптовым и розничным торговцам 10 тыс. бесплатных образцов. Чтобы сократить первоначальные затраты на продвижение товара, была заключен контракт с фирмой Тейдзо Окады, которая должна была бесплатно поставлять батареи для этих образцов до тех пор, пока MEI не продаст дополнительно 200 тыс. сухих батарей Okada в течение 12 месяцев^35.

Такая стратегия была необычной для того времени. Как правило, фирмы не распределяли большое число бесплатных образцов и не осуществляли крупных мероприятий по продвижению товара совместно со своими поставщиками. Фирменные брэнды были редкостью, а те, что имелись, редко подкреплялись агрессивной рекламой. Корпорации не начинали массового производства, если существующий рынок был небольшим. MEI нарушила все эти традиции, особенно в области рекламы. Роулэнд Гоулд в своей книге «Феномен Мацуситы» так описывал происходящее: «Мацусита продвинул свой брэнд National в мир домашнего потребления с помощью шумной рекламы в то время, когда традиционный менеджмент, зачастую введенный в заблуждение своим монопольным положением, считал излишним применение брэндов как инструмента маркетинга»36.

Эта стратегия проявила себя наилучшим образом. К удивлению Окады, в течение года MEI продала не 200 тыс., а 470 тыс. его батарей. К концу 1929 г. Matsushita Electric продавала 100 тыс. сухих батарей и 30 тыс. ламп ежемесячно^37.

В конце 1926-го и начале 1927 г. одновременно с разработкой и запуском лампы National фирма проявила интерес к рынку сбыта электрических утюгов. Эти электрические приборы в небольших количествах производились почти сотней компаний^38, но лучшие из них продавались по ценам, недоступным средней семье. В то время годовая зарплата учителя с дипломом педагогического колледжа составляла 324 иены. Утюг стоил четыре-пять иен^39. Для сегодняшнего учителя, зарабатывающего 35 тыс. долл. в год, эквивалентом был бы товар, стоящий более 450 долл.

К. М. поручил возглавить этот проект Тецудзиро Накао, в прошлом Помощнику торговца рисом. Накао создал конструкцию, в которой нагревательный элемент был помещен между двумя металлическими платами. Он считал, что при объеме производства в 10 тыс. штук в месяц новый утюг сможет продаваться на 30–50 % дешевле существовавших моделей^40. Так как во всей Японии ежемесячно продавалось Менее 10 тыс. утюгов, этот проект с точки зрения обычного здравого смысла выглядел чрезвычайно рискованным, если не сказать нелепым. Тем не менее MEI начала производство нового изделия. «Я был уверен, — говорил впоследствии Мацусита, — что в потреблении утюгов сложилась тупиковая ситуация, потому что другие компании не хотели сделать решающий шаг к массовому производству, которое б снизило цену»41.

Риск оправдался, но не сразу. Новый продукт продавался хорошо, однако предприятие вначале не получало прибыли^42. Для MEI убытки были недопустимы, поэтому в ноябре 1927 г. К. М. отстранил от руководства Накао и Ицуро Такеису и взял управление производством утюгов на себя. Накао получил задание разработать менее трудоемкий процесс производства, применение которого позволит избежать убытков^43.

Если сравнить действия Мацуситы с практикой типичной крупной корпорации XX в., будь то в Японии или другой стране, можно сказать, что Накао никогда бы не было поручено руководство разработкой нового утюга. Был бы выбран кто-то внушающий большее доверие. Массовое производство, даже самого высококачественного изделия, не было бы начато при столь небольших размерах рынка, риск был бы оценен как слишком большой. Руководство, сумевшее выйти на рынок и получить его значительную долю, вряд ли было бы смещено из-за первоначальных проблем с прибыльностью, т. к. опасение потерять темпы и столкнуться с кадровыми проблемами взяло бы верх.

В то время даже мелкие предприятия часто копировали практику более крупных. Но подобное копирование с характерным для него отсутствием восприимчивости к новому, склонности к риску, желания экспериментировать и учиться не создало бы таких условий для роста, какие были созданы в Matsushita Electric в процессе освоения производства ламп и утюгов.

С позиций конца XX в. кажется поразительным то количество нетрадиционных методов, которые были использованы в свое время MEI и пропагандируются сегодня ведущими специалистами в области менеджмента. В условиях возрастания динамичности и конкурентности мировой экономики стандартная философия бизнеса, доминировавшая в теории управления в середине столетия, представляется все более и более устаревшей, тогда как стратегии, применяемые в 1920-х годах одиночкой-предпринимателем из Осаки, воспринимаются как далеко опередившие свое время.

Эти стратегии помогли мелкой и бедной ресурсами фирме развиваться в условиях доминирования крупных и имеющих отлаженные Бязи корпораций. В 1922 г. в Matsushita Electric работали 50 человек, к концу 1928 г. в фирме насчитывалось более трехсот работников^44.

В 1920 г. Мумено родила их первого ребенка, девочку по имени Сатико. Хотя, по всей видимости, они хотели иметь еще детей, второй ребенок появился только в 1926 г. Это был мальчик, названный Кои-ти Для человека, родившегося в Японии в XIX в., сыновья имели очень большое значение, и К. М., несомненно, был счастлив иметь наследника мужского пола. «Я чувствовал себя самым счастливым человеком»45.

20 января 1927 г. Коити еще не исполнился год. Мацусита ездил по делам в Токио и возвращался в Осаку ночным поездом. Дела фирмы шли хорошо, и у К. М. не было причин опасаться внезапных проблем. Он спокойно спал, когда его разбудил проводник, вручивший ему телеграмму, в которой было лишь два слова: «Коити заболел»46.

Подумав, что обычная болезнь не послужила бы поводом для отправки телеграммы, Мацусита провел остаток пути в сильном беспокойстве. Когда поезд прибыл в Осаку, он увидел шурина Иуэ, ожидающего его на платформе. К. М. узнал, что ребенка лечат в клинике доктора Коба. Отец спросил, что случилось, но явно озабоченный Иуэ ответил, что не знает^47.

Отправившись прямо в клинику, они нашли там обезумевшую от горя Мумено. Коити был в коме. Врачи применяли различные средства, но никто не мог с точностью определить причину болезни.

Следующие две недели были ужасны. Ребенку не становилось лучше, никакие медицинские средства не помогали. 4 февраля произошло то, о чем страшно было подумать. Коити умер^48.

Смерть маленького мальчика, единственного сына, была десятой в цепи лишений Коносуке Мацуситы. Мацусита никогда не говорил об этой трагедии, но она, несомненно, оказала на него огромное влияние. Потеря сына, а затем невозможность иметь другого повлияли на его отношения с Мумено. Более того, после десяти лет успехов в бизнесе он, вполне возможно, убедил себя в том, что судьба больше не нанесет ему страшного удара, подобного тому, который разрушил весь его Мир в 1899 г. Он, вероятно, считал, что богатство и известность давали ему определенные преимущества, создавая своего рода защитный ров вокруг замка. С таким широким и глубоким рвом можно было чувствовать себя защищенным от любой катастрофы.

Успокоительные мысли о неуязвимости богатого бизнесмена были развеяны в тот февральский день 1927 г. Внезапно тревоги, часто мучившие его в прошлом, заявили о себе с новой силой.

Что же все это означало? Что могло его защитить, если на это не были способны власть и богатство?

7. РОСТ В ТРУДНОЕ ДЛЯ ЭКОНОМИКИ ВРЕМЯ

Доходы продолжали расти, и предприятие Мацуситы вновь оказалось перед необходимостью расширения. В 1928 г. возит строительства головного офиса и завода общей площадью 15 тыс. кв. футов. Была куплена земля за 55 тыс. иен. Еще 150 тыс. иен требовалось для строительства, приобретения оборудования и обстановки. Для поддержки финансирования проекта был получен обеспеченный заем у банка Sumitimo Bank^1.

Темпы роста ВНП Японии составляли всего 1–2 % в год. Более осмотрительный бизнесмен отложил бы расширение до улучшения экономической обстановки. Но Мацусита вновь сделал выбор в пользу решительных действий.

Строительство началось в ноябре 1928 г. и было завершено в мае 1929-го^2. Выбор времени оказался крайне неудачным. В июле 1929 г. был сформирован кабинет Осахи Хамагути, началось проведение политики жесткой экономии, и страна погрузилась в депрессию.

29 октября 1929 г. рухнул фондовый рынок в США, и экономика Неумолимо покатилась вниз. General Motors уволила 92829 работников, или 50 % своей рабочей силы^3. Последовавшие за этим сокращения в других компаниях, как крупных, так и мелких, превратили миллионы людей в безработных. Тысячи фирм обанкротились.

Японская экономика в конце 1920-х годов уже была слабой. В результате последовавшей за 29 октября паники на мировых финансовых рынках экономика быстро пришла в упадок (см. таблицу). Наряду с ценами и занятостью упал и спрос. Заводы временно останавливали производство или закрывались.

Депрессия нанесла быстрый и ощутимый удар по электротехнической отрасли. Напуганные экономической ситуацией потребители резко сократили расходы на предметы не первой необходимости. Продавцы электротехнических товаров, увидев падение продаж, отреагировали сокращением или полным отказом от новых закупок. Для Matsushita Electric чистый результат был ошеломительным: к 1 декабря 1929 г. объем продаж сократился более чем наполовину^4. Склады начали переполняться нереализованной продукцией. Угроза финансовой катастрофы внезапно стала реальностью.

К. М. находился в Нисиномии, западном пригороде Осаки, поправляясь после очередного приступа болезни. 20 декабря Тосио Иуэ и Ицуро Такеиса пришли к нему, чтобы обсудить создавшееся положение! Обычно, когда Мацусита заболевал, Иуэ и другие близкие к нему руководители регулярно посещали его, докладывали о ходе дел, обсуждали проблемы и получали советы. В отсутствие босса Иуэ, как правило, оставался ответственным за выполнение текущих задач^6.

ВНП Японии, 1926–1935 гг.

В текущих ценах (млн. иен)

1 В 1930 г. в Японии была введена новая система измерения. Приведенные цифры рассчитаны по старой и новой системам.

Источник: см. прим. 5.

Многие менеджеры MEI видели единственный выход в массовом увольнении, вплоть до половины персонала^7. Иуэ и Такеиса считали, значительное сокращение персонала спасет компанию, но в то же время и ослабит ее. Рост, продолжавшийся двенадцать лет, будет остановлен, сложившиеся трудовые отношения будут разрушены, а планы дальнейшего развития — отложены в долгий ящик. Кроме того, в условиях ухудшающейся экономической ситуации в Японии шансы уволенных сотрудников найти работу где-либо в другом месте были ничтожно малы, и значительная часть персонала MEI могла оказаться на пороге нищеты. Озабоченные и подавленные, Иуэ и Такеиса спросили К. М., что делать^8.

И снова Мацусита, оказавшись в трудном положении, почувствовал себя, по его словам, не хуже, а лучше. «Известие о том, что они собирались прибегнуть к последнему средству, удивительным образом придало мне силы»9. Можно подумать, что успехи создавали у него некое ощущение вины — вины спасшегося перед погибшими родителями, братьями, сестрами и сыном, — а трудности давали шанс на ее искупление.

Указания, которые он дал в тот день Иуэ и Такеисе, были необычны, как и сама обстановка экономического кризиса: «С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы сократим выпуск не за счет увольнений работников, а за счет того, что они будут работать половину рабочего дня. Мы будем продолжать выплачивать ту же зарплату, какую они получают сейчас, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы»10.

Трудовым отношениям в Японии были свойственны определенные Черты патернализма, соответствующие как конфуцианской этике, так и Феодальной традиции, но данная конкретная идея была новшеством. Политику сохранения занятости крупный японский бизнес начал проводить лишь после Второй мировой войны^11, но она так и не стала Нормой для мелких предприятий. В 1929 г. практика противостояния Экономическому спаду путем перевода производственного персонала в сферу сбыта была еще неизвестна.

Иуэ и Такеиса единодушно поддержали эту идею. Вернувшись в компанию, они созвали собрание работников и объявили им решение, которое было встречено с одобрением^12.

Для тех, кто привык к жесткой специализации, поручение сотня производственных рабочих задачи сбыта выглядит весьма странны даже сегодня. Однако эта идея не показалась странной в MEI. Когд сотрудники MEI стали тратить множество часов в неделю на то, чтоб распродать готовую продукцию, а выпуск составил половину от прежнего уровня, запасы стали быстро исчезать. В феврале работники вернулись к своим обычным обязанностям^13.

В условиях экономического кризиса начала 1930-х годов тысяч японских предприятий сокращали производство, почти не обновлял продукцию и увольняли работников. Руководство MEI поступило на оборот. Фирма организовала производство радиотоваров, расширил операции с фонарями и батареями, приняла ряд мер, направленны на организационное обновление, повысила требования при найме и начала проведение ежегодного набора работников из числа выпускников средних и высших учебных заведений, уделяя большое внимание подготовке кадров и используя модель ученичества 14[25].

Ни одно из этих мероприятий не имело бы успеха, если бы фирм ничем не выделялась среди своих конкурентов. Но организация, созданная в 1920-е годы с помощью необычных стратегий, вовсе не был заурядной. Никакая другая фирма электротехнической отрасли Японии не имела подобной ориентации на потребителя и столь низких издержек, ни у кого не было лучшей системы трудовых отношений или более эффективного маркетинга. Конкуренты, однако, тоже были далеко не слабыми. Японские фирмы того времени уже начали набирать потенциал, принесший им известность во второй половине XX в. Но никто из конкурентов Мацуситы не мог сравниться с ним в готовности к принятию разумного риска, способности к эксперименту, быстроте освоения массового производства, ведущей к снижению издержек и расширению рынка, и к извлечению уроков из всего этого опыта.

История развития радиотехнического бизнеса может многое сказать о его основателе и о самой компании.

Радиовещание в Японии началось в 1925 г. К началу 1930-х гг. радиоприемники производились многими фирмами, их общий выпуск составлял примерно 200 тыс. штук в год^16. В мае 1929 г. Мацусите стало известно, что у поставщика радиодеталей, фирмы Hashimoto Electric, возникли финансовые трудности. Кто-то спросил, не заинтересует ли Мацуситу инвестирование в эту компанию или ее покупка. Изучив ситуацию, он начал переговоры, завершившиеся созданием акционерной компании с капиталом в 100 тыс. иен, большая часть которого принадлежала МЕI^17.

В этот период сбытовые агенты все более настоятельно рекомендовали Мацусите производить не только детали, но и целые радиоприемники. Эта идея подверглась тщательному изучению, и руководство MEI пришло к выводу, что продукт, тогда бывший еще новинкой, мог оказаться успешным при условии разрешения некоторых проблем. Радиоприемники в то время были хрупким и ненадежным изделием, что вообще обычно для продуктов на ранних стадиях их жизненного цикла. Нередко они ломались уже в процессе доставки. Еще большие неприятности доставляла их неожиданная поломка в процессе эксплуатации. Сам К. М. жаловался, что его приемник часто замолкал во время любимой передачи^18.

В отчете, составленном тогда работниками MEI, отмечалось, что оптовики не считали торговлю радиоприемниками привлекательным бизнесом из-за множества неисправностей, жалоб со стороны потребителей, высокой стоимости и технических трудностей с обслуживанием, а также быстрого устаревания по причине многочисленных предложений новых моделей. Тем не менее в отчете отмечалось, что «оптовики видят в радио современный и перспективный продукт, потенциал которого, однако, не будет реализован до тех пор, пока приемники не станут более безопасными и надежными в эксплуатации»19. Все эти причины заставляли более консервативные компании воздерживаться от производства этого продукта, несмотря на его перспективы. К. М. решил начать этот бизнес, несмотря на слабость экономики. Выбранная им стратегия состояла из четырех направлений: изучение проблемы конструирования и производства радиоприемников, переход к производству более надежных изделий, захват значительной Доли рынка, позиционирование на полученной основе для последующего быстрого роста.

Не имея специалистов в этой области внутри компании, Мацусита купил за 50 тыс. иен завод, производивший радиотехнику и имевший хорошую репутацию^20. Распределение нового продукта он поручил своей сбытовой сети и начал интенсивную кампанию по его продвижению. Тогда в MEI никто не ожидал, что первый приемник станет важным источником доходов, но предполагалось, что он найдет неплохой сбыт, а фирма тем временем приобретет соответствующий опыт.

MEI начала продажу своего первого приемника в августе 1930 г^21. И сразу же возникли серьезные проблемы. Посыпались жалобы от покупателей и дилеров. Товар возвращался в беспрецедентных для фирмы количествах. Некоторые покупатели были столь разочарованы, что оказывались оплачивать счета. Все это застало агентов по сбыту врасплох, но когда они оценили ущерб, нанесенный их отношениям с потребителями, они пришли в ярость. Мацусита был поражен.

«Я был в полном замешательстве от того, что произошло. Конечно, я знал, что наш приемник не идеален, но продукция нашей компании имела очень низкий уровень дефектов, поэтому я считал, что если и возникнут проблемы, то не столь значительные, как с продукцией наших конкурентов… Когда я увидел гору неисправных приемников я был просто ошеломлен… Хуже всего, что я предлагал продукцию агентам с большой гарантией, и они почувствовали уверенность и з тратили массу усилий на ее продажу»22. Подобный кризис нелегко разрешить даже в хорошие времена, но ухудшающееся состояние экономики еще больше осложняло ситуацию.

Застигнутый врасплох, Мацусита счел необходимым быстро и тщательно изучить проблемы. «Мы немедленно принялись искать причины, исследуя все звенья процесса внутри и вне компании»23.

Он беседовал с агентами по сбыту, потребителями, собственным персоналом. В ретроспективе легко увидеть, что распределительная систем MEI не была подготовлена для этого продукта. Не имея элементарна знаний в области радиотехники, розничные торговцы просто не знал как помочь потребителям. Они часто возвращали на завод товар всего лишь с неплотно привернутой лампой или ослабленным болтом, coздавая значительные и неоправданные затраты^24.

Рассматривались два возможных пути выхода из кризиса без отказа от участия в радиотехническом бизнесе. Первый состоял в продаже приемников через специализированные магазины, сотрудники которых обладали бы требуемой для данного продукта компетенцией. Второй предполагал безотлагательную разработку более надежного аппарата, который мог бы продаваться через существующую систему сбыта MEI. После длительных обсуждений и размышлений К. М. выбрал второй путь. Когда он сообщил о своем решении менеджеру радиозавода, который был его бывшим владельцем, тот выразил резкое несогласие. По его мнению, изготавливать приемники без дефектов было невозможно, и фирме следовало вернуться к практике продаж через специализированные магазины. К. М. настаивал на том, что можно наладить производство более совершенного изделия, и менеджер объявил об уходе^25.

Однако в аргументах менеджера была доля истины. На ранних этапах существования любого продукта, будь то автомобиль или компьютер он, как правило, не отличается надежностью. Мацусита прекрасно это понимал, но он также знал, что этот факт используется людьми для противодействия изменениям.

Выход из тупика был найден с помощью переговоров. В соответствии с окончательным решением, бывшему владельцу и его техническому персоналу разрешалось уйти и организовать собственный бизнес. MEI сохраняла завод и принимала на себя все финансовые потери. К. М. поручил своим разработчикам сконструировать улучшенную модель приемника^26.

«Я слышал, что радиолюбители собирают приемники, которые прекрасно работают. По сравнению с этими любителями в вашем распоряжении имеется все необходимое оборудование. На рынке уже есть несколько хороших моделей. Изучите их и напрягите все свои усилия, чтобы сделать еще лучшую в наиболее короткие сроки… Я уверен, что успех или неудача зависят от вашей уверенности и решительности… Вот почему я призываю вас отдать этому делу все свои силы»27.

Отдел разработок создал новую конструкцию в поразительно короткий срок: всего за три месяца. Были собраны и протестированы прототипы. Все в MEI согласились с тем, что новая модель была значительно улучшена по сравнению с первоначальной^28.

В это же самое время Японская радиовещательная корпорация (Japanese Broadcasting Corporation) проводила конкурс на лучший Радиоприемник в Японии. От MEI был представлен один из образцов. Очевидно, фирма была уверена, что ее новая модель достаточно хороша и она ничем не рискует. Однако, по всей видимости, никто не ожидал, что компания, только что наладившая производство, будет на равных соперничать с лучшими образцами опытных конкурентов.

Каково же было всеобщее удивление, когда было объявлено, что MEI заняла первое место^29. Другие производители радиоприемников отнеслись к этому скептически. Конструкторский же персонал Мацуситы вне себя от радости.

Объясняя этот невероятный результат, Мацусита впоследствии скажет: «Сначала я не рассчитывал на то, что мы выиграем у всех компаний, производивших радио не первый год. Но затем я понял, что в этом не было ничего необычного, если принять во внимание то настроение, которое мы культивировали в Matsushita Electric. Любой человек на ответственном посту должен постоянно уделять пристальное внимание решению проблем, имеющих важнейшее значение для достижения определенной цели… Непредвзято и творчески изучив эти проблемы, он сможет найти эффективное решение. В то же время к реализации проекта необходимо подходить с убеждением, что он может быть выполнен, и не растрачивать энергию на сомнения относительно трудности его осуществления. Подлинно талантливые люди не позволяют сомнениям и трудностям истощить свои силы. Это одна из тех истин, о которых всегда должен помнить человек, занимающий позицию лидера»30.

Если еще и оставались сомнения в том, что созданная Мацуситой организация превращается в нечто выдающееся, то конкурс радиоприемников их окончательно рассеял. И вновь основным фактором победы стала не более высокая техническая компетенция и не огромный бюджет исследований и разработок. Опережающая стратегия, которая после Второй мировой войны была принята и рядом других японских корпораций и состояла в убежденности, ориентации на потребителя, восприимчивости к новым идеям и упорном труде, привела к результатам, ускользнувшим от более крупных или опытных фирм. Но как американским корпорациям было трудно понять истоки японских успехов 1950-х, 1960-х и 1970-х годов, так и электротехнические компании Японии в 1920-х и 1930-х годах оказались неспособны к осмыслению феномена Matsushita Electric.

Цена, установленная К. М. на новый приемник, была выше, чем у конкурирующих моделей, так как его производство было более дорогостоящим^31. Но несмотря на цену, товар приобрел популярность и имел хороший сбыт. В результате выпуск быстро увеличивался. Количество отгруженной продукции выросло в два раза, затем удвоилось еще раз (см. таблицу). Для производства расширенной линии продуктов были построены новые мощности. По мере того как благодаря экономии на масштабе и улучшению методов производства снижались издержки, происходило и снижение цены, что делало радиоприемники доступными все большему числу людей.

К 1942 г., т. е. через 10 лет после начала производства радиоприемников, Matsushita Electric стала их крупнейшим производителем в Японии. Ее доля рынка составила 30 %, а ежемесячный объем выпуска — 30 тыс. штук^33.

Стратегия снижения издержек за счет увеличения объема выпуска хорошо работала и в отношении других видов продукции. В начале производства лампы National ее оптовая цена, выплачиваемая агентами по сбыту, составляла 1,25 иен за штуку. Когда отгрузка превысила Ю тыс. единиц в месяц, эта цена снизилась до 1 иены. Затем последовало очередное снижение, и через несколько лет цена составляла уже менее половины первоначальной^34. В 1930 финансовом году, несмотря на депрессию, месячный объем продаж вырос до 200 тыс. ламп и одного миллиона сухих батарей^35.

Другие конкуренты также применяли эту стратегию, но вместе с тем они периодически затевали «ценовые войны» или пользовались своим положением на рынке для извлечения монопольной прибыли. MEI редко отклонялась от формулы, выработанной К. М.

Когда в 1931 г. объем продаж батарей приблизился к 1,5 млн. штук в месяц, Мацусита предложил двум своим поставщикам повысить производительность и еще раз снизить цены. Его давний партнер, фирма Okada, с готовностью приняла это предложение, а сравнительно новый поставщик, Komori Dry Battery Works, отказался. Руководство Komori, возглавляемое человеком, которого К. М. иронически называл скорее «инвестором», чем «промышленником», не пожелало пожертвовать краткосрочной прибылью и посчитало предложение «рискованным». Вскоре оно выдвинуло контрпредложение: купите нас и управляйте бизнесом по своему усмотрению^36.

Процедура приобретения завода Komori была завершена к 20 сентября 1931 г. В течение нескольких месяцев К.М. ежедневно проводил на этом заводе два часа, беседуя с управляющим и менеджером по сбыту, чтобы, как он сам говорил, помочь своим новым работникам изучить «принципы управления в стиле Мацуситы»37.

Производство радиоприемников марки National в 1931–1938 гг.

Источник: см. прим. 32.

В течение 1930-х годов операции с сухими батареями быстро расширялись и превратились в важную сферу деятельности компании. В августе 1932 г. MEI приобрела фирму Okada. В сентябре того же года был открыт новый завод по производству батарей в Кадоме. В марте 1936 г. производственные мощности еще более расширились за счет приобретения Asahi Dry Battery Company. В 1938 г. был построен завод в Китае в г. Тяньцзинь. Строительство еще одного завода в Сузаки было завершено в марте 1942 г. В 1943 г. MEI по объему продаж этого вида продукции превзошла все другие японские корпорации^38.

К концу 1931 г. Matsushita Electric уже не была мелким предприятием. Она производила более 200 видов продукции, объединенных в четыре группы: электроустановочные изделия, радиоприемники, лампы и сухие батареи, электронагревательные приборы (в том числе утюги)39. Результаты, показанные фирмой во время Великой депрессии, были поистине выдающимися. В 1929 г. MEI сохранила занятость на уровне 477 человек, месячный объем производства составлял 200 тыс. иен, фирма имела 140 патентов. За последующие два года, несмотря на плачевное состояние экономики, энергичная организация приобрела новые патенты, разработала новые продукты и увеличила свою долю рынка за счет конкурентов. В результате численность персонала почти удвоилась, достигнув 886 человек^40.

В своих последующих речах и книгах Мацусита неоднократно повторял свою мысль о том, что трудное для экономики время было благоприятным для компании. Из собственного жизненного опыта он вынес твердое убеждение в том, что трудности способны придать человеку силы. В своей автобиографии он писал, что «работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем смогут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса»41.

На протяжении первых 14 лет своего существования предприятие Мацуситы не раз переживало трудные времена. Это была маленькая, бедная ресурсами компания, вступившая на конкурентный рынок. Успех MEI объясняется исключительно способностью открывать и применять разнообразные методы ведения бизнеса, превратившие ее в сильного соперника. Она проявила новаторство в области дизайна продукции, маркетинга, производства, управления персоналом[26]. Она была нацелена на постоянное улучшение продукции, повышение ее полезных потребительских свойств, производство товаров лучшего качества и более дешевых, чем модели конкурентов. Она была готова к принятию риска ради расширения рынка и увеличения рыночной доли. Она упорно трудилась над снижением издержек и повышением производительности. Она начала создавать собственную мощную систему розничной торговли. Она всегда действовала с учетом интересов своих покупателей — как агентов по сбыту, так и конечных потребителей. Она требовала большой отдачи от своих работников и, в свою очередь, относилась к ним с уважением и заботой. Она высоко ценила гибкость и быстроту, не была сторонницей больших бюджетов на исследования и разработки и длительных сроков освоения и добивалась того, чтобы все ее продукты и направления деятельности приносили прибыль.

Подобный подход абсолютно необходим для достижения успеха в реальных конкурентных условиях. Большинство этих методов с той же эффективностью применяли в 1930-е и 1940-е годы Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, а также десятки японских бизнесменов после Второй мировой войны.

То, каким образом Мацусита и его менеджеры выработали эти подходы, может служить важным дополнением к их портрету и характеристике фирмы. Они не могли черпать идеи из книг или у консультантов, поскольку управленческой литературы и консультационных услуг в то время почти не существовало. К. М. многому научился на собственном опыте подмастерья и в Osaka Light. Весь менеджмент MEI пристально следил за тем, что происходило вокруг и в электротехнической отрасли. Однако они почти не копировали общепринятую практику. В большинстве случаев Коносуке Мацусита и его персонал разрабатывали собственные методы решения задач, которые ставили перед ними экономическая среда и неутомимая мысль основателя компании. Подходя к проблемам с гибкостью восприимчивого ума и готовностью к риску, они выработали новую эффективную практику и продолжали расти как предприниматели, менеджеры и руководители.

Если бы сегодня экономика развивалась в направлении уменьшения вероятности кризисов и ослабления конкуренции, то история Мацуситы могла бы не иметь существенного значения. Но происходит как раз обратное. Период экономического подъема и роста, последовавший за Второй мировой войной, закончен. Глобализация открывает новые возможности, но и несет значительные угрозы^42. По мере усиления конкуренции в большинстве отраслей фундаментальные подходы к бизнесу, использовавшиеся многими крупными компаниями в благоприятный период, уже не являются столь эффективными.

Сегодняшние победители выглядят совсем не так, как U.S. Steel, Ford или Chase Manhattan в 1960-е гг., они все больше похожи на MEI в 1930-е.

ЛИДЕР БИЗНЕСА (1931–1946)

8. МИССИЯ КОРПОРАЦИИ

На протяжении XX в. это случалось тысячу, если не десятки тысяч раз: люди создавали или приобретали мелкие предприятия, учились быть предпринимателями, достигали успеха. В результате их предприятия расширялись и превращались в организации среднего масштаба. Но затем условия менялись. Вместо того чтобы расти навстречу новым задачам, люди, занимавшие высшие посты, продолжали действовать по-старому, часто замыкаясь в своих узких интересах и становясь преувеличенно самонадеянными. В конечном счете предприятия сталкивались со многими трудностями, страдали интересы работников, акционеров, потребителей.

Превращение Matsushita Electric из мелкого предприятия в компанию среднего масштаба происходило в конце 1920-х — начале 1930-х гг. Ключевым был 1932 г. Это было время, когда от Коносуке Мацуситы требовалось больше, чем умелое предпринимательство, когда растущая организация находилась под угрозой потери своего направления развития. В тот год основатель MEI искал новый ответ на новые задачи, и проделанный им путь привел его к религии и провозглашению новой миссии компании.

В начале 1932 г. один из клиентов MEI, ожидающих приема, попросил Мацуситу уделить ему несколько минут своего времени. К. М. согласился и услышал речь проповедника, желавшего обратить его в свою веру.

Посетитель говорил о том, как он однажды был обескуражен, как несчастья преследовали его одно за другим, пока друг не уговорил его вступить в религиозную секту. Он рассказал, что сначала не проявил интереса, но после посещения храмов и служб постепенно начал признавать ценность религии.

«Я понял, насколько ошибочен был мой образ мыслей и подход к жизни, — сказал он К.М., — и ясно увидел причину моих неудач. По мере того, как крепла моя вера, я чувствовал, что меня больше не беспокоит то, что раньше вызывало сильное раздражение. Мои взгляды стали шире, тревоги покинули меня. Ежедневная работа стала приносить удовольствие. Я часто ходил молиться в храм, и мне открылась радость веры. Вскоре мой бизнес и все остальное пошло хорошо. Впервые я почувствовал, что стоит жить. Я стал твердым последователем религиозного учения и начал изучать его доктрины. И я твердо намерен разделить эту радость с другими людьми»2.

Мацусита не был последователем какой-то религии и не собирался вступать в какую-либо секту. В своей автобиографии он говорит, что увлеченность и серьезность посетителя произвели на него впечатление, тем не менее он не принял приглашения. Занятый делами, он должен был бы быстро забыть об этой встрече, но случилось обратное. Он продолжал думать о преданности идее и «несомненном счастье» посетившего его человека^3.

Через десять дней посетитель вернулся, а через несколько недель пришел еще раз. Мацусита легко мог найти оправдание для отказа от встречи, но не сделал этого. Он продолжил беседу и в конце концов принял приглашение посетить религиозную организацию^4.

Одним мартовским утром 1932 г. они выехали из Осаки и через час прибыли в храмовый комплекс секты Тенрикё в том месте, где сейчас находится город Тенри. Сначала они посетили главный храм, затем зал, посвященный основателю секты, который еще достраивался, и, наконец, могилу основателя. После обеда они побывали в школе, в которой учились более 500 учащихся. Они посмотрели также библиотеку, фонды которой, по мнению Мацуситы, были сравнимы с фондами библиотек Токио и Осаки. Ближе к вечеру они посетили принадлежавшую секте лесопилку. Весь день Мацусита удивлялся количеству зданий в комплексе, их размерам, качеству архитектуры и чистоте территории^5.

Через многие десятилетия путешественник может увидеть все, что видел К. М., почти не поврежденным и не разрушенным^6. Все это производит сильное впечатление. Огромные залы, по размерам скорее приближающиеся к западным соборам, чем восточным храмам. Общая площадь, занимаемая залами, школами, библиотеками, офисами и жилищами, не уступает площади бывшего императорского квартала в Киото.

Но больше, чем здания, внимание Мацуситы привлекли люди: спокойная почтительность верующих, большое число посетителей, очевидная старательность учащихся, энергия строителей. Все рабочие трудились добровольно, не получая зарплаты, но с явным энтузиазмом^7.

В тот вечер он вернулся в Осаку один. В его памяти вставали люди — счастливые и упорно работающие, но при этом не имеющие видимых экономических стимулов. Ему предлагали вступить в секту, но он продолжал отклонять приглашение. Однако последующие события показали, что виденное в тот день буквально захватило его, затронуло самые глубокие его чувства и вместе с тем произвело на него огромное впечатление как на прагматичного бизнесмена^8.

Реакцию прагматика легко понять. Он наблюдал масштабную организацию, члены которой работали с увлеченностью, вряд ли встречающейся где-либо, кроме как в среде мелкого предпринимательства. «В том, что я видел, было нечто, достойное изучения, — писал он впоследствии, — и во всеобщем благоденствии, и в горах древесины, и в энергии и увлеченности, с какими члены секты занимались строительством… и в благочестивой манере каждого верующего, в прилежности учеников школы, которым в будущем предстоит вести других к пониманию учения секты, и в том, как все работало с четкостью часового механизма»9. Выводы были ясны. Если каким-либо образом корпорации в глазах ее сотрудников можно придать авторитет, сходный с авторитетом религиозной организации, люди будут чувствовать большее удовлетворение и трудиться более продуктивно.

Эти выводы касались в равной мере как работников, так и работодателя. В начале 1932 г. MEI являла собой редкую картину процветания на фоне бедствующей экономики, и можно было ожидать, что ее основатель должен испытывать огромное счастье. Однако он не был счастлив. Тридцатисемилетний Коносуке Мацусита был неутомим, но почти Всегда печален и продолжал страдать от неизвестной болезни, время от времени приковывавшей его к постели. Как полагали впоследствии его друзья и коллеги, он убедился в том, что деньги не могут принести Покой его душе^10. Его успехи вызывали у него чувство вины^11, и он продолжал поиск смысла жизни^12. Каковы бы ни были причины, его визит в Тенри дал обильную пищу для размышлений^13. Нам не известно, насколько он был откровенен с другими, говорил ли им об испытываемых им чувствах, искал ли их совета, но мы знаем, что через два месяца он решил поделиться своими идеями с большой группой сотрудников, созвав для этого необычное и весьма эмоциональное собрание.

5 мая 1932 г. 168 руководителей и других должностных лиц MEI собрались в зале Центрального клуба электриков в Осаке. В десять часов утра Мацусита поднялся, чтобы произнести речь^14.

Он начал с напоминания о коллективных достижениях^15: всего за 15 лет, прошедших с момента основания фирмы, численность занятых на ней работников увеличилась до 1100 человек, объем продаж вырос до 3 млн. иен в год, количество зарегистрированных патентов составило 280, а число заводов — десять. Он рассказал о своем знакомстве с сектой Тенрикё и о том, как это заставило его изменить свое видение MEI. Он выдвинул смелое предложение: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми»16.

В качестве примера он привел водопроводную воду. Вот, сказал он, жизненно необходимый продукт, чье производство и распределение настолько дешево, что он доступен практически каждому. «Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода. Когда это будет достигнуто, бедность на земле исчезнет»17.

Достижение этой цели, сказал он собравшимся, несомненно, потребует многих лет, возможно, двух или трех столетий. Но эта отдаленность перспективы не должна мешать ее осознанию. Все великие идеи трудны для воплощения. Жизнь становится лучше только благодаря дальновидности людей и их готовности браться за амбициозные проекты.

«С сегодняшнего дня эта далеко идущая мечта, это священное призвание станет нашим идеалом и нашей миссией, а ее осуществление — обязанностью каждого из нас. Я надеюсь, что, коль скоро судьба привела вас в Matsushita Electric, выполнение этой миссии станет нашей общей радостью и ответственностью… Я буду вести вас к этой цели со всей решительностью, энергией и энтузиазмом… Самое важное заключается в том, чтобы стремиться в полной мере достичь счастья в собственной жизни и в то же время проявлять заботу о будущих поколениях»18.

Его выступление не слишком вдохновило слушателей, присутствовавшие на том собрании вспоминают, что речь его было страстной, jo призывы выглядели идеалистичными^19. Закончив, Мацусита спросил, есть ли желающие выступить. Таких оказалось много, и некоторые говорили весьма эмоционально^20.

Если бы его поведение в течение всех 15 лет не свидетельствовало о постоянной заботе о других, его слова вряд ли вызвали бы доверие. Но в его призыве не было никакого противоречия с его стилем управления организацией. Его слова обозначили лишь более широкое и перспективное видение предприятия. Новая миссия связывала цели компании с фундаментальными человеческими ценностями.

Часть его аудитории восприняла выступление со значительным скептицизмом. Ликвидировать бедность? Две или три сотни лет? Подобные сомнения лишь возросли, когда позже они поняли, что MEI вовсе не должна была стать социалистическим или конфуцианским предприятием, обслуживающим общество, игнорируя прибыль[27]. Напротив, миссия состояла в том, чтобы удовлетворять общественные потребности за счет производства большего количества необходимых товаров и услуг при их меньшей стоимости, а это требовало прибыли как источника финансирования новых технологий и новых производственных мощностей.

Со временем его идеи расширились и приобрели большую четкость. Цель предприятия, говорил он, состоит не в максимизации богатства акционеров или краткосрочных прибылей. Основная задача — не доля рынка, число патентов или норма прибыли на капитал. Миссия состоит не в том, чтобы создавать высокооплачиваемые и гарантированные должности для менеджеров. Не в том, чтобы увеличивать экспорт или обеспечивать национальную безопасность Японии, и не в том, чтобы стать «социально ответственным» предприятием, не получающим прибыли или отдающим ее целиком на благотворительные цели.

На Западе идеи Мацуситы показались бы в высшей степени спорными, но в Японии, по крайней мере при поверхностном взгляде, они не сильно отличались от того, что говорили некоторые другие бизнесмены^22. В то время часто можно было услышать выражения «на благо страны» или «на благо общества». Однако более пристальное и детальное рассмотрение указывает на три важных отличия. Мацусита говорил главным образом о служении обществу путем создания доступных людям товаров, но не о развитии экономики и технологии для защиты Японии от западных держав^23. Он четко определял важную роль прибыли, что было весьма необычно для Японии того времени^24. Он также шел значительно дальше приуроченных к подходящему случаю заявлений о высоких целях корпорации. Он изложил свои принципы в письменном виде и требовал, чтобы работники вслух повторяли их в начале каждого рабочего дня.

В 1980-е годы сотни корпораций во всем мире принимали заявления о принципах или ценностях, призванные направлять действия работников^25. Некоторые из них, вероятно, делали это, просто следуя моде. Другие формулировали подобные документы, так как считали, что небольшое число четких принципов более полезно в условиях быстро меняющегося мира, чем книги, содержащие скучнейшие правила и описания процедур и методов.

В США прообраз всех этих формул корпоративных ценностей был создан в 1940-е годы Робертом Вудом Джонсоном^26. «Кредо» генерала Джонсона в слегка измененной форме можно и сегодня увидеть в кабинетах большинства менеджеров фирмы Johnson and Johnson. При первом чтении этот документ выглядит претенциозным, тем не менее руководители фирмы постоянно заявляют, что он помогает им управлять поведением менеджеров.

Еще за десять лет до того, как генерал Джонсон написал свое «кредо», Коносуке Мацусита составил свой собственный набор принципов бизнеса[28]. Он был изложен в Послании президента от 27 июля 1933 г. К. М. призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам^27.

Служение обществу, обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.

Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.

Коллективный труд на общее благо: объединять способности и усиливать решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости.

Постоянное самосовершенствование, постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

Вежливость и смиренность: всегда быть скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок.

В 1937 г. сюда были добавлены еще два пункта.

Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно меняющимися условиями, с тем чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях.

Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за все полученные благодеяния и доброту, с тем чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью[29].

Подобные мысли часто встречаются со скептицизмом, особенно на Западе. У нас есть достаточные основания опасаться, что они являются либо не слишком осмысленными упражнениями в красноречии, либо используются для манипуляции человеческим сознанием. Хотя жители Азии с их конфуцианским наследием более восприимчивы к такого рода идеалам, даже японцы могли отнестись к ним с подозрением, и такие люди нашлись в Matsushita Electric.

Когда К. М. потребовал, чтобы его принципы бизнеса громко зачитывались каждое утро всеми работниками на групповых собраниях, некоторые отказывались это делать, считая данную церемонию формальной или претенциозной. Но Мацусита не уступал. «Люди иногда находятся в плену слабых и уродливых сторон человеческой природы, — говорил он работникам. — Но если вы ставите перед собой большие цели и ежедневно размышляете о них, то постепенно вы станете более целеустремленными, а значит, и более счастливыми людьми»28.

Вскоре первоначальное неприятие утренних собраний и зачитываемых на них принципов смягчилось, но полностью не исчезло. «Когда я начал работать в компании в 1937 г., — говорит Тосихоко Ямасита, — я ненавидел эти ежедневные ритуалы с чтением догматов веры, торжественными обещаниями и пением гимна компании». Но со временем Ямасита изменил свое мнение и о самих принципах, и о ежедневном ритуале. Он пришел к выводу, что благодаря публичному повторению «высокие идеи служения обществу, честности и коллективного труда постепенно стали более близкими сердцам людей»29.

Тем, кто не знаком с организациями, применяющими мотивацию на основе ценностей, вероятно, трудно поверить в слова Ямаситы. Однако тому есть веские доказательства. Для многих работников MEI эти, на первый взгляд, банальные и слащаво-сентиментальные идеалы, выраженные в семи принципах, в итоге превратились во вдохновляющие жизненные принципы. В сочетании с предпринимательской деловой практикой, выработанной в предшествующие годы, миссией корпорации и твердым решением К.М. не выходить в своей деятельности за рамки отрасли по производству бытовой электротехники^30 новые руководящие принципы способствовали выработке и стимулированию соответствующего поведения в фирме.

Еще до произнесения речи Мацуситы в 1932 г. и провозглашения вышеназванных принципов в 1933 г. MEI располагала преданными и энергичными работниками. Этому способствовали и практика управления персоналом на основе патернализма (рабочая организация, созданная в 1920 г., спонсировала сотни культурных, рекреационных и спортивных мероприятий^31), и необычная интенсивность коммуникаций (в 1927 г. было организовано издание журнала компании^32), н убежденность и пример самого К. М. Однако в последующие годы сплоченная и воодушевленная рабочая сила стала еще более важным источником конкурентного преимущества[30], несмотря на значительно возросшие масштабы фирмы и свойственную организациям общую тенденцию к утрате с течением времени преданности со стороны персонала. Многие в MEI стали связывать свою деятельность со служением обществу и считать ее источником добра. Подобно людям в храмах Тенри, они выполняли свою работу с энергией и энтузиазмом. Подчас не имея таких технических и финансовых ресурсов, как у соперников, они, тем не менее, одерживали новые и новые победы.

Активную поддержку вызвало конкретное содержание миссии и принципов, а не само их существование. Трудно представить себе подобную реакцию, если бы людей попросили вместо проявления чувств, соответствующих общим человеческим ценностям, ежедневно вслух обещать работать так, чтобы добиться ежегодного 15 %-ного роста доходов на акцию. На босса, спускающего сверху узкое финансовое задание, смотрели бы лишь как на жадного и властолюбивого человека.

Последующие события также подтвердили, что одних лишь призывов было бы недостаточно для преодоления естественного человеческого скептицизма. В 1980-е годы многие организации в США приняли подобные заявления о ценностных установках, но это не привело к сплочению и воодушевлению их работников. Наоборот, люди отвергали подобные идеи как банальные, не вызывающие доверия или неприемлемые.

Пример MEI показывает, что способность превратить риторику в реальность основана не на обычном красноречии. Никто и никогда не считал Мацуситу великим оратором. Суть дела заключалась в лидерстве на основе примера. Поведение К. М. основывалось на его вере в провозглашенные им миссию и принципы. Его действия соответствовали его целям и ценностям. Он создал структуры и системы, согласующиеся с руководящими идеями. Чистый результат оказался весомым: сплочение сил всех работников, общность, основанная на росте доверия и разрушившая барьеры подозрительности.

Разумеется, провозглашенные идеалы не смогли полностью уничтожить все сомнения. Левое политическое крыло увидело в этом новое средство капиталистической эксплуатации. Правых беспокоило отсутствие патриотической риторики. Запад усматривал в новой миссии Matsushita Electric неприемлемые черты культа. Тем не менее новая миссия и новые принципы, без сомнения, способствовали росту MEI.

По мере того как США и большая часть Европы все глубже погружались в экономическую «черную дыру», энергичная организация Мацуситы продолжала расширяться. В 1932 г. было создано торговое отделение по экспорту электротехнических инструментов и сухих батарей. В 1935 г. открылись представительства в других странах. Расширяющаяся сбытовая сеть охватила Корею и Тайвань. Еще шесть представительств были открыты в 1936 г.34

Наконец, 25 декабря 1935 г. фирма была зарегистрирована в организационно-правовой форме акционерного общества. При выпуске акций Мацусита предложил несколько планов их размещения среди работников^35. С целью развития у работников системы сбыта психологии участия в компании он составил текст брошюры, в которой изложил миссию и принципы MEI для всех ее агентов по сбыту^36. С точки зрения К. М., растущая сеть магазинов становилась ключевым источником конкурентного преимущества, поэтому он проводил с ними тщательную работу^37.

Так, в брошюре говорилось: «Если вы посмотрите на промышленное предприятие как на поставщика товаров для сбытового агента и на сбытового агента как на подразделение предприятия, то вы поймете, почему необходимы обоюдные усилия для помощи друг другу. Мы предложим вам консультации в области управления вашими подразделениями в той мере, в какой это позволят имеющиеся у нас знания. Мы хотели бы развивать тесные взаимосвязи и с их помощью содействовать друг другу в духовном развитии, а также в поиске и определении пути к истине в бизнесе, соответствующему нашему времени. Я убежден, что мы должны сотрудничать друг с другом ради достижения общего процветания и благосостояния. Я, в то же время, сознаю, что расширение масштабов бизнеса легко может привести к ослаблению управления и распространению самоуверенности среди персонала. Мы должны предпринять все возможные меры, чтобы предотвратить подобные явления»38.

Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из величайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излишней самоуверенности. Более того, он нашел возможное решение проблемы — далеко идущую и гуманистическую по своему характеру цель. Если ваша миссия заключается в том, чтобы покончить с бедностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, глядя на собственные достижения.

Характерное для MEI видение послужило решению целого ряда важных задач: оно вдохновило занятых, стимулировало их усердие, помогло людям избежать чрезмерного увлечения собственными успехами. И, возможно, главное — оно дало лидеру вероятный ответ на вопрос о смысле его жизни.

Поставленная им цель — создание организации, которая со временем поможет миру избавиться от бедности и связанных с ней проблем, которые он испытал в своей молодости, — могла стать делом всей его жизни. Это была миссия, способная придать смысл его существованию и его прошлым страданиям. Это была судьба, способная облегчить любое чувство вины, связанное с его успехами, судьба, о которой он мог бы мечтать^39. Это было призвание, способное вдохновить его как личность, как менеджера и как лидера.

Через десять лет, прошедших после миссионерской речи Мацуситы в 1932 г., его фирма уже мало напоминала небольшое предприятие, которым она была когда-то, да и в нем самом трудно было узнать прежнего мелкого коммерсанта-предпринимателя. Мацусита все меньше походил на среднего японского бизнесмена. В обществе, придающем большое значение «группе», отдельные личности не стремятся выделяться. Большинство высших руководителей, включая президентов компаний, превращаются в невидимые части своей организации. Таро Нава, автор, неоднократно встречавшийся с Мацуситой, так описывает эту ситуацию: «В Японии традиционно представление о том, что „молоток бьет по торчащему пальцу“. Даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой характер или индивидуальность. Это противоречит японской культуре»40.

К. М. же продемонстрировал и свою индивидуальность, и свои убеждения. В результате он стал весьма заметной личностью в MEI. Некоторые работники считали его странным, сложным для понимания человеком. Но большинство находилось под впечатлением его достижений, его способности к тяжелому труду и его идеалов, причем в такой мере, что готовы были следовать за ним с необыкновенным энтузиазмом.

9. СОЗДАНИЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

На первом этапе компания не имела какой-либо формальной организационной структуры. Коносуке, Мумено и другие делали все, что было необходимо в определенный момент. Позже возникла специализация, и в начале 1920-х гг. уже была создана общепринятая структура — группы работников, объединенные в отделы: производственный, сбыта, конструкторский, бухгалтерия и т. д.1

В мае 1933 г. Мацусита провел реорганизацию фирмы, создав отделения по номенклатурному признаку: Первое отделение — радиоприемники; Второе отделение — лампы и батареи; Третье отделение — электроустановочное оборудование и синтетические смолы; Четвертое отделение — электронагревательные приборы (утюги, сушилки для обуви, обогреватели)[31]. Каждое из четырех отделений управляло несколькими заводами и сбытовыми филиалами и пользовалось относительной хозяйственной самостоятельностью, отвечая весь цикл разработки, производства и сбыта товара^2.

Менеджеры новых подразделений получили возможность сконцентрироваться на более узких, чем раньше, проблемах в области определенных видов продукции и при этом иметь более широкий подход к проблемам функционирования бизнеса и его результатам. Так, руководитель Первого отделения больше не был связан с лампами, батареями, проводной аппаратурой, нагревателями или синтетическими смолами. Он занимался исключительно радиоприемниками и должен был думать об их производстве как о самостоятельном бизнесе, а не только о том, как их сконструировать, изготовить и продать.

В то время такая организация была необычной. С момента возникновения корпораций в XIX в. и до 20-х гг. XX в. организация промышленных фирм развивалась по пути, аналогичному пути, пройденному MEI, — от отсутствия специализации к функциональной структуре, в которой работники, выполняющие сходные обязанности, объединяются в соответствующие крупные подразделения. Широко известно, что первой компанией, эволюция которой вывела ее за рамки функциональной структуры, была General Motors. В 1921 г. Альфред П. Слоун разделил эту автомобилестроительную фирму на отделения (divisions), каждое из которых имело свои функциональные подразделения по производству, сбыту, финансовому учету и управлению персоналом. Отделения четко различались по производимому продукту — «Бюик», «Шевроле», «Олдсмобиль» и «Кадиллак», — а также и по сегменту потребительского рынка^3.

Эта новая организационная форма стала широко распространяться лишь после Второй мировой войны. General Electric, считающаяся одной из первых последователей дивизионализации, перешла к этой структуре в 1952 г.4 В 1960-х гг. сотни других ведущих промышленных корпораций поступили аналогичным образом, нередко с помощью управленческого консалтинга фирмы McKinsey. Но даже тогда в структурировании крупной организации и делегировании полномочий ее нижестоящим звеньям лишь немногие пошли столь далеко, как Мацусита в 1930-е гг.

Хотя исторические материалы не дают четкой картины, очевидно, что MEI была одной из первых компаний в мире, принявших дивизиональную структуру^5. Лидерство К. М. в этой области тем более замечательно, что он не копировал General Motors или кого-либо еще. Он просто создавал то, что считал тогда наиболее подходящим способом воплощения своей новой миссии и принципов бизнеса^6.

Идея дивизиональной структуры возникла еще в 1927 г., когда Matsushita Electric начала производить электронагреватели. К. М. назначил одного из руководителей ответственным за все операции, связанные с этим производством. Хотя такая мера создавала определенные проблемы, например, вела к некоторой потере экономии на масштабе, она продемонстрировала и многие достоинства. Расширение ответственности способствовало росту дивизионального менеджера как бизнесмена и предпринимателя. Независимость от остальной организации стимулировала творческое отношение и усердие всего персонала. Небольшие размеры и четкая специализация побуждали каждого участника мыслить категориями всего бизнеса, а не своей узкой задачи^7.

В 1927 г. оставшаяся часть компании была по-прежнему организована по функциональному принципу. По мере роста функциональных подразделений неизбежно росла и специализация работников. В какой-то момент в начале 1930-х гг. К. М. обратил внимание на то, что люди стали терять видение более широкой картины, включающей удовлетворение потребителей и финансовые результаты. Они все более сосредоточивались на своих узких функциях — установке изоляции, учете денежных поступлений, отборе работников при найме и т. п. Лишь Мацусита, Иуэ и некоторые другие сотрудники чувствовали ответственность за общее состояние различных производств. К. М. надеялся остановить эту тенденцию путем передачи ответственности на более низкие уровни организации, а также расчета доходов, доли рынка и прибыли по каждому из новых отделений.

По мере роста компании Мацусита и его ближайшие сотрудники начали задумываться о том, что дальнейший рост доходов может быть ограничен не рыночными условиями, а недостатком талантливых управленцев. Они рассчитывали на то, что дивизионализация и связанное с ней предоставление больших полномочий и, следовательно, возможностей для роста более широкому кругу людей создадут условия Для «выращивания способного управленческого персонала»8.

Объявляя в 1933 г. о создании дивизиональной системы, Мацусита подчеркнул две задачи: во-первых, увеличить штат людей, ответственных за хозяйственные результаты; во-вторых, подготовить менеджеров^9. Важнейшая задача заключалась в том, чтобы сохранить преимущества, которыми обладает мелкий бизнес по сравнению с крупным. Это было видение крупного предприятия, состоящего из многих мелких.

«Поскольку дивизиональная система ограничивала область производства и непосредственно связывала производство со сбытом, — пи-сал К. М., — это открывало возможность, используя эффективный менеджмент, создать тип мобильной производственной деятельности, способной немедленно реагировать на тенденции рынка, что составляет одно из главных преимуществ мелкого бизнеса»10. Дивизионализация позволила вместо одной фирмы с 1400 работниками создать четыре, в самой крупной из которых работало не более 400 человек.

В начале 1934 г. Мацусита так объяснял сотрудникам необходимость новой формы организации: «Недостаточно работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы вы должны ощущать самостоятельность и ответственность за ее результаты, как если бы вы являлись президентом собственной компании. Действуя таким образом, вы сможете не только производить нужные устройства и делать новые открытия, но и в значительной мере способствовать собственному развитию»11.

Чтобы дать каждому отделению возможность почувствовать свою самостоятельность, была исключена возможность трансфертов между ними денежных средств. Каждое отделение должно было оплачивать свои счета без какой-либо помощи со стороны штаб-квартиры корпорации^12. Новая структура создавала определенную степень внутренней конкуренции, что было новым, неоднозначным и мощным средством воздействия.

Мы не располагаем детальным описанием типичного отделения компании Мацуситы того времени. Отчет за 1970 г. по двум отделениям, имеющим более давнюю историю и сравнительно меньшие размеры, может дать представление о замыслах К. М., относящихся к середине 1930-х годов.

В отделении электрических утюгов производство было разделено на 12 участков, по одному на каждую стадию производственного процесса. Количество рабочих участков составляло от пяти до пятнадцати. Каждый из них выполнял определенную операцию в процессе обработки и возглавлялся начальником, ответственным за результаты. Начальники следили за расходами на приобретение деталей, потребностью в продукции участка, уровнем оплаты труда и т. д. Они ежемесячно получали данные о результатах работы участка и должны были корректировать его работу с целью повышения производительности и эффективности[32]13.

Отделению батарей принадлежало два небольших завода, на каждом имелась одна производственная линии и работало 30 человек. Несмотря на незначительный уровень экономии на масштабе и отсутствие сложного оборудования, оба предприятия отличались очень низким уровнем издержек. На заводе в Каюшу при сокращении занятости с 40 до 32 человек выпуск продукции возрос на 30 %. На заводе в Нагое рабочие увеличили производительность за счет установки изогнутой сборочной линии, позволявшей осуществлять две различные операции. На заводе устанавливались производственные задания для завода в целом, бригад и отдельных рабочих и контролировалось их выполнение.

В обоих отделениях делегирование ответственности вниз не ограничивалось руководителем отделения или менеджером завода. Проявление инициативы ожидалась от всех сотрудников. Даже небольшие рабочие группы на самом нижнем уровне организационной структуры получили значительный объем полномочий и самостоятельности, призванных открыть простор для их энергии и «коллективной мудрости». В то же время дивизиональная система требовала от тех же самых людей ответственности и подотчетности. Рабочие знали, что, если их издержки будут слишком высокими, а прибыль слишком низкой, они не будут уволены, но и слабые результаты терпеть никто не будет. Менеджерам и рабочим завода в Нагое было известно, что, если они не будут работать хорошо, производство будет закрыто, а их рабочие места будут переведены на другой завод, возможно в сотнях миль от прежнего^15.

Мацусита сам контролировал все отделения. Он расспрашивал, выслушивал и консультировал генеральных менеджеров отделений. «Как идут дела? Есть ли проблемы? Вы могли бы рассмотреть эту идею?» Он внимательно изучал финансовую информацию, выявлял слабые места. Обнаружив недостатки, стремился помочь своим управляющим провести необходимые улучшения. Известно, что, когда возникали серьезные проблемы или менеджерам не удавалось их быстро решить, он нередко кричал на людей. Когда становилось ясно, что менеджер отделения не справляется со своими обязанностями,

К. М. переводил его на другую должность, как правило, сделав все возможное, чтобы минимизировать ущерб его самолюбию. Такой стиль высшего руководителя сочетал в себе жесткость и деликатность^16.

Так как Мацусита не расширял штат центрального управления Корпорацией, дивизиональная структура в MEI предоставляла производственным подразделениям значительно большую автономию по сравнению с General Motors и многими другими последователями этого организационного принципа. Некоторые исследователи полагают, что дивизионализация в MEI существенно отличалась от системы, принятой на Западе, особенно с точки зрения важнейшего фактора — доверия. По мнению профессора Цунеико Яуи, «модель дивизиональной системы, принятая К.М., предполагала веру в людей. Она исходила из того, что нет необходимости следить за ними постоянно. Это существенно отличало ее от типичной американской версии дивизионализации»17.

Автономия, предоставленная отделениям MEI, внешне выглядела во многом схожей с тем, что можно было наблюдать в конгломератах середины XX в., однако это сходство иллюзорно. В большинстве конгломератов функции штаб-квартиры по отношению к производственным подразделениям практически ограничивались предоставлением денежных фондов и финансовым контролем. В организации Мацуситы корпоративный центр определял миссию и принципы функционирования. Кроме того, поскольку все отделения производили электротехнические товары, работники центра, как правило, обладали знаниями о каждом производстве, достаточными, чтобы не только следить за финансовыми показателями, но и задавать необходимые вопросы, а при необходимости и осуществлять квалифицированное вмешательство.

Такая организационная форма была необычной для Японии. В начале 1930-х гг. японские предприятия были организованы по функциональному принципу и часто имели большой штат корпоративного управления. Более того, при явном доминировании групповых принципов управления отдельные лица практически не наделялись какой-либо ответственностью. Ответственность возлагалась на всю группу. Б MEI групповая ответственность также имела значение, но при этом, например, генеральный менеджер отделения утюгов наделялся ответственностью и отчитывался за весь данный бизнес. То же самое относилось и к начальнику участка № 4 на заводе батарей № 2. Спрятаться за «группу» было невозможно^18.

Это делегирование полномочий и ответственности, вероятно, спасло MEI от проблемы, часто возникающей у очень успешных предпринимателей. В условиях, когда идеи относительно миссии и принципов бизнеса исходили от К. М. и его фигура как вдохновителя значительно выросла, предприятие Мацуситы легко могло превратиться в организацию с единственным сильным лидером и фанатичными, но слабыми последователями. Дивизиональная система помогла противостоять такой тенденции. Ответственность была возложена на многих других людей. К. М. получил новую роль, к которой ему предстояло приспосабливаться. Возможно, наилучшей иллюстрацией последовавшего роста может служить пример Иуэ[33]. Из фирм, где преобладает культовая личность, «вторые номера» уходят довольно редко, а если и уходят, то никогда не повторяют достижений харизматического лидера. Тем не менее Иуэ после Второй мировой войны основал Sanyo Corporation.

Дивизиональная структура и сопутствующие ей принципы стали главной отличительной особенностью организации Мацуситы. Все имеющиеся данные свидетельствуют об ее успешности. Обычно, превысив численность занятых в тысячу человек, фирма замедляет свой рост, но реорганизованная и увлекаемая миссией MEI продолжала быстро развиваться на протяжении всех 1930-х гг.

В феврале 1932 г. был создан отдел экспорта, что, вероятно, также было новшеством для фирм электротехнической промышленности Японии. К 1933 г. компания производила более 300 видов продукции. В декабре 1935 г. Matsushita Electric была официально преобразована в корпорацию, имеющую девять отделений и четыре дочерние компании. В 1936 г. было организовано новое производство электроламп, вентиляторов, граммофонов, систем местного вещания, торшеров и счетчиков. В 1937 г. были созданы новые производственные мощности для выпуска аккумуляторов, проигрывателей, усилителей, микрофонов, мегафонов и электросушек для волос. В этот период численность занятых увеличилась с 1102 в 1932 г. до 1579 в 1933 г., 2183 в 1934 г., 2874 в 1935 г., 4007 в 1937 г., 6672 в 1939 г. и 9346 в 1941 г.20

Несмотря на успех дивизионализации в General Motors и MEI, эта организационная инновация не получила широкого распространения До конца 1950-х — начала 1960-х гг. Для некоторых компаний препятствием в переходе к дивизиональной форме служила недифференцированная структура производства, ориентированная на единственный вид продукции. Во многих других случаях мощные функциональные отделы выступали против изменений, опасаясь ослабления своего влияния. Еще одну группу причин, удерживающих высшее руководство от введения новой организационной формы, составляли недоверие к среднему звену менеджмента, отсутствие талантливых управленцев или недостаточность механизмов контроля над отделениями как единым целым.

Специфические условия, сложившиеся в Matsushita Electric, делали большинство из этих барьеров менее существенными. Фирма располагала множеством продуктовых линий, которые могли быть отделены друг от друга и переданы различным отделениям. Она не имела огромных функциональных подразделений, руководимых влиятельными лицами с узкими интересами. У нее был высший исполнительный руководитель, доверявший другим. Наконец, ее сильная организационная культура помогала придавать всем группам единое направление развития.

Дивизиональные организации практически всегда предоставляют своим составным частям большую самостоятельность, чем функциональные структуры. Но для успешного функционирования всей корпорации как единого целого в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы относительно самостоятельные подразделения действовали в общих, а не только в своих местнических интересах. Добиться подобной интеграции порой весьма трудно. Matsushita Electric сумела решить эту проблему с помощью сильной корпоративной культуры, подчеркивающей нацеленность на общее благо. Трудно представить себе успехи MEI после реорганизации 1933 г. без такого объединительного культурного фактора^21.

Однако отсутствие существенных препятствий к дивизионализации еще не объясняет, почему Matsushita Electric оказалась одной из первых компаний в Японии и, возможно, во всем, мире, принявших эту форму организации[34]. Когда людям, знавшим К. М., задавали вопрос, почему он выбрал эту структуру задолго до других фирм, большинство склонялось к одному и тому же ответу: из-за своего плохого здоровья^22.

Проблемы со здоровьем, впервые появившиеся в 1913 г., периодически давали о себе знать на протяжении 1920-х и в начале 1930-х гг. В своих записях Мацусита, как правило, не распространялся о своей болезни, лишь иногда упоминая о туберкулезе или проблемах с легкими, сообщая только, что был болен. Периодически оказываясь прикованным к постели, он был вынужден полагаться на других. И дивизиональная система, по мнению многих, стала естественным следствием этого.

Но имелись и другие важные причины. Открытость босса к новым идеям и его обостренное чувство независимости превращали его в человека, менее других склонного копировать чужие действия. Его двадцатилетний опыт в мелком бизнесе дал ему понимание преимуществ небольшого размера. Его вера в его высокое предназначение делала его менее заинтересованным в обладании властью, что обычно свойственно высшему руководителю в рамках функциональной структуры, и заставляла думать о результатах, которых можно достичь с помощью дивизиональной системы[35]. Возможно, именно его в высшей степени амбициозные цели побуждали его искать более эффективные организационные формы.

Сотни хорошо известных компаний во всем мире сохраняли функциональную структуру и после окончания Второй мировой войны, по той причине, что она была способна приносить результаты, приемлемые для их руководителей. Централизованный и бюрократический подход к управлению бизнесом нередко давал хорошие, если не превосходные, результаты, особенно в условиях медленно развивающейся олигополистической внешней среды. Даже после перехода к дивизиональной форме в 1960-е или 1970-е гг. некоторые фирмы могли продолжать действовать в централизованной и бюрократической манере благодаря низкому уровню конкуренции и низким внутренним стандартам функционирования.

В 1917 г., когда Коносуке Мацусита начинал свой бизнес, он продемонстрировал высокие стандарты руководства. К 1933 г. его требования стали еще выше, масштабнее и выражались еще более эмоционально.

Быстрый рост, ускоренный дивизионализацией, постоянно предъявлял новые требования к ресурсам, особенно кадровым. С целью обес печения производства квалифицированной рабочей силой MEI в апреле 1934 г. открыла институт по подготовке работников системы сбыта, а в мае 1936 г. — курсы подготовки производственного персонала^23.

К. М. давно вынашивал эту идею. «Я представлял себе учебный центр, предназначенный для образования и подготовки молодых людей, которым предстояло стать ключевыми работниками компании Я намеревался отбирать показавших хорошие результаты выпускников начальных школ по всей стране и предлагать им трехлетний курс, состоящий из программы по электротехнике для средней школы и предметов из программы коммерческой школы, подобранных специально для рабочих, занятых на производстве. Учащиеся ежедневно, кроме воскресений, должны были четыре часа заниматься теорией и четыре часа — практической подготовкой. Это дало бы им возможность за три года получить образование, примерно соответствующее стандартному пятилетнему курсу средней школы, и стать квалифицированными работниками на два года раньше, чем ученики обычной средней школы»24.

Институт для работников не только давал учащимся требуемые навыки, но и прививал им корпоративные идеалы. Главный урок заключался в следующем: «Вы работаете не на Мацуситу. Вы работаете на себя и на общество. Никогда не забывайте о том, что каждый встреченный вами человек — ваш потребитель». Другой урок: «Быть продавцом — важная и почетная профессия». В корпорации, занимающейся производством и продажей не очень дорогостоящих изделий, такая деловая культура придавала рядовым работникам сбыта необычайно высокий статус^25.

К. М. и его помощники рассчитывали, что в этих учебных центрах студенты получат не только знания бизнеса и технические навыки. Они хотели помочь людям понять миссию компании и ее принципы, ее организационные методы и культуру. В самом начале деятельности компании ее работники учились у самого Мацуситы, ежедневно общаясь с ним. В 1935 г. менеджеры по-прежнему встречались с К.М. на крупных ежемесячных и ежегодных собраниях[36], но новые работники почти не видели основателя корпорации. Задачей учебных центров стало распространение его основных идей^27.

В 1935 г. Мацусита опубликовал сборник директив для сотрудников, который тщательно изучался в новых учебных заведениях компании. В одном из его пунктов (№ 15), выражены многие надежды, которые К. М. возлагал на дивизионализацию. В нем говорится: «Вне зависимости от того, до каких размеров может вырасти Matsushita Electric в будущем, никогда не забывайте о необходимости сохранять скромность торгового работника. Представьте себя работником небольшого магазина и выполняйте свою работу просто, экономно и скромно»28.

Так же как миссия и принципы, идеи «простоты, бережливости и смиренности» могут показаться бессмысленной банальностью. Но не следует забывать о том, что в условиях конкуренции чрезмерно сложная, расточительная и самонадеянная компания почти наверняка проигрывает.

К 1938 г. Мумено перестала принимать какое-либо участие в бизнесе^29. Ее роль в личной жизни Мацуситы также уменьшалось.

Их брак продлился долго, более 70 лет, и какие бы проблемы ни возникали, они, безусловно, остались скрыты от чужих глаз. На публике Мумено казалась преданной женой, К. М. — традиционным мужем. Когда было необходимо, они всегда были вместе. В своей автобиографии Мацусита с неизменной теплотой пишет о своей жене и об их браке. Но в какой-то момент этот человек, обуреваемый столь многими сильными чувствами, по всей видимости, охладел к ней. В последние годы жизни К.М. редко видели вместе с Мумено^30. В его автобиографии помещено 44 фотоснимка, а жена присутствует только на двух из них, и нет ни одной фотографии, на которой она была бы изображена одна.

Его рассказы о Мумено в интервью, которые он дал в позднейшие годы, кое-что говорят и о ней самой, и об эволюции их отношений. Мацусита отзывался о своей жене как о сильной, склонной к лидерству, Редко уступающей натуре. Однако в моменты особой откровенности, возможно подогретой сакэ, он замечал, что она имела вспыльчивый характер, часто слишком много говорила, была скорее мужественной, чем женственной, и не интересовалась историей, литературой и театром. Один раз он заметил, что они часто ссорились, особенно в первые годы, когда вместе работали^31.

Их брак, вспоминал Мацусита в одном из интервью, был «организованным. В то время не было браков по любви»32. Некоторое время их отношения, казалось, были близкими. Но у нас нет доказательств того, что эти отношения были романтическими. В какой-то степени Мацусита последовал по стопам своего отца, Масакусу, который последние десятилетия своей жизни жил отдельно от жены. Более того К. М. подражал многим успешным японским мужчинам эпохи Мэйдзи. Не помышляя о разводе, он в конце концов завел роман и последующие интимные отношения с другой женщиной. Поскольку он действовал осторожно, его поведение считалось вполне нормальным, даже обычным явлением, особенно среди высших слоев общества[37].

В первое десятилетие после свадьбы Мумено, вероятно, играла важную роль в его жизни. Она родила ему двух детей. Она всегда была рядом. Ее ум и сильный характер были одним из активов предприятия. Впоследствии ее роль как центральной фигуры в жизни Мацуситы все больше сходила на нет.

В конце 1930-х гг. центральную роль в ней играла компания, которая по любым стандартам была чрезвычайно успешной. Число занятых превысило 6500 человек^34. Компания продавала сотни продуктов миллионам потребителей, и делала это с весьма солидной прибылью.

Второе по важности место в его жизни занимала его дочь Сатико. Благодаря ее помолвке это десятилетие закончилось для него на радостной ноте. Ее будущим мужем был Масахару Хирата, член известного в Японии семейства и выпускник юридического факультета Токийского императорского университета (теперь — Токийский университет). Отец Масахару носил дворянский титул, соответствующий европейскому титулу графа. Свадьба состоялась в апреле 1940 г. Приемы были организованы и в Токио, и в Осаке. Мацусита стал счастливым тестем^35.

Масахару работал в банке Mitsui Bank. В мае 1940 г. он ушел из банка и поступил в MEI, что не было необычным поступком в Японии[38]. Также в соответствии с японской традицией, поскольку Масахару не был старшим сыном в семье Хирата, а К. М. не имел сыновей, молодой зять взял фамилию Мацусита^37.

К. М. должен был быть доволен тем, как многого он достиг за двадцать лет. Он не только восстановил семейную честь, но и значительно превзошел прежний уровень семьи Мацусита и в экономическом, и в социальном отношении. Его богатство показалось бы фантастическим его отцу или деду. Его новое общественное положение, которого он достиг, породнившись с известным семейством, сыгравшим заметную роль в японской истории, было таким, о каком его предки не могли и мечтать. У него была дочь, удачно вышедшая замуж, перспектива иметь внуков и даже некоторым образом сын, способный заменить его в руководстве созданной им фирмы.

Его жизнь могла показаться сказкой, ставшей явью. На самом деле она была скорее похожа на «американские горки», в которых вагончик, достигнув вершины, замирает перед стремительным спуском.

10. ВТОРАЯ МИРОВАЯ ВОЙНА

В то время, когда Мацусита появился на свет, большую роль в Азии играли западные державы, и в последующую четверть века их присутствие там не ослабевало. В начале 1930-х годов Индия, Малайзия, Австралия и часть Китая находились под британским влиянием. Во Вьетнаме, Камбодже и Лаосе доминировала Франция. Соединенные Штаты контролировали Филиппины. Весь крайний север был частью простиравшегося на запад Советского Союза. Таким образом, под контролем национальных государств находилось значительно меньше половины всей территории континента.

В Японии на протяжении десятилетий формировалась убежденность в необходимости положить конец колонизации Азии Западом. После Первой мировой войны это мнение получило поддержку широких кругов общества, имевших, однако, различную мотивацию и предлагавших различные методы. К началу 1930-х годов ядро антиколониальной коалиции составляли армия и флот, естественным инструментом которых является война^1.

На протяжении 1930-х годов милитаристские круги становились все более влиятельной силой в японской политике, и в конце концов Япония перешла к открытой агрессии против соседних стран. В 1931 г. японская армия вторглась в Манчжурию и оккупировала несмотря на протесты США. В 1937 г. началась война с Китаем, июле того же года японская армия заняла Пекин. В самой Японии с 1937 по 1941 г. сменилось семь кабинетов министров, в которых все большую роль играли милитаристы. Внешняя экспансия продолжалась без формального объявления войны. Япония захватила большую часть Китая и в конце 1940 г. двинулась в Индокитай^2.

Вооруженный конфликт с Соединенными Штатами начался 7 декабря 1941 г. неожиданной атакой на Перл-Харбор. Некоторое время японцам удавалось одерживать победы. 15 февраля 1942 г. они изгнали британцев с Сингапура, 9 апреля разгромили силы США на филиппинском полуострове Батаан, 6 мая захватили в плен американские и филиппинские части, размещавшиеся на острове Коррегидор в Манильском заливе^3.

Мощный натиск японской армии был остановлен в июне 1942 г., когда японский флот потерпел поражение при островах Мидуэй. После этого сражения успех перешел на сторону США. Последним ударом для Японии стали атомные бомбы, сброшенные 6 августа 1945 г. на Хиросиму и 9 августа — на Нагасаки Военные действия закончились, оставив экономику Японии в состоянии хаоса^4.

К моменту окончания войны Matsushita Electric отметила 28-ю годовщину своего существования. На протяжении четырех десятков лет ее основатель Коносуке Мацусита прилагал все усилия к тому, чтобы выбраться из пучины экономической катастрофы, в которую был ввергнут семейной трагедией. В возрасте пятидесяти лет, в тот период жизни, когда люди обычно пользуются плодами достигнутых успехов, он оказался в разорившейся корпорации в разрушенной стране.

Официальным моментом перехода японской экономики на военные рельсы считается принятие в 1938 г. закона о всеобщей национальной мобилизации. В марте 1939 г. был установлен предел численности занятых для всех отраслей, не связанных с военным производством. В октябре был введен контроль над ценами. В этот период все большее число компаний начали производство продукции для армии и флота.

Ведущими производителями военной продукции были дзайбацу — гигантские конгломераты, имевшие тесные связи с правительством и военными кругами и господствовавшие во многих отраслях[39]. Крупнейшими из них были Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo и Yasuda, За ними следовали Furukawa, Okura, Asano, а также более новые объединения, в частности Nissan и Nakajima.

Еще в 1938 г. Matsushita Electric производила лишь несколько наименований изделий военного назначения. Но по мере расширения военных действий MEI и сотни других компаний все более превращались в инструмент политики, действуя в интересах армии, флота и авиации. Honda получила заказ на поставку оборудования для флота и Nakajima Aircraft Company. Она также сконструировала станки для производства воздушных винтов для боевых самолетов^6. MEI помимо электротехнических товаров поставляла вооруженным силам штыки, деревянные воздушные винты и деревянные суда, самолеты. Чтобы высвободить ресурсы для обслуживания военных заказов, фирма должна была прекратить производство комнатных обогревателей и вентиляторов, сократить выпуск радиоприемников, батарей и электроламп для гражданских целей^7.

Отчаянные попытки переломить характер военных действий привели в апреле

1943 г. к созданию дочерней судостроительной компании Matsushita Shipbuilding Ltd. с капиталом в 10 млн. иен. Сам К. М. неоднократно подчеркивал, что фирма не имела опыта в этой области. «До того времени мы не располагали производством, связанным с судостроением. У нас не было ни земли, ни рабочих, ни технологии, ни капитала, необходимых для такого предприятия. То, что от нас требовалось, казалось настоящим волшебством — сделать деревянные суда уквально из ничего»8.

Тосио Иуэ был назначен президентом судостроительного филиала, К. М. стал председателем совета директоров. Они организовали заводы Сакаи (префектура Осака) и Носиро (префектура Акита)9. Им причлось столкнуться со множеством проблем: подъездные пути к заводам отсутствовали, воду приходилось привозить. Рабочих было мало, и они не имели никакого понятия о судостроении. Сложно было найти оборудование^10.

Первое судно было спущено на воду 18 декабря 1943 г. Полученный опыт и работа от зари до зари без выходных позволили увеличить выпуск: теперь каждые шесть дней со стапелей Matsushita Shipbuilding сходил новый корабль. В то время такие темпы производства были большим достижением^11.

Выпуск деревянных самолетов был еще более странным предприятием. Мацусита взял банковскую ссуду в 30 млн. иен и купил 400 тыс. кв. м емли в Суминодо, префектура Осака. Рабочие завода сумели собрать всего три самолета, но и это было удивительно при полном отсутствии у них соответствующего опыта^12.

За время войны компания выросла и изменилась. Дивизиональная форма организации позволяла уделять особое внимание отдельным заводам и производствам^13. Расширение в значительной части происходило за пределами Японии, чему способствовали одерживаемые военные победы. В 1941 г. было начато производство ламп и батарей в Сеуле, в 1942 г. созданы торговая компания в Пекине, радиокомпании в Сеуле и на Тайване, компания по производству сухих батарей в Джакарте. В 1943 г., одновременно с началом производства самолетов, был создан ламповый завод в Маниле, куплена деревообрабатывающая компания и организована лаборатория промышленных исследований. В 1944 г. были построены дополнительные заводы в Сета, Сидзо, Имаити и Ходзо^14.

Численность рабочих, занятых на заводах Мацуситы, постоянно увеличивалась. Ежегодный рост доходов, составлявший в 1930-е годы 35 %, снизился до 25 %, тем не менее темпы роста все еще были поразительными. К концу войны общая численность рабочих составила 26 тыс. человек^15. В случае победы Японии MEI вполне могла бы стать ведущей корпорацией Азии.

В эти годы все работали в очень сложных условиях. Несмотря на отсутствие необходимого снабжения и финансирования, а также недостаток соответствующего опыта, нужно было постоянно увеличивать производство самолетов и кораблей, причем в крайне сжатые сроки. В самом конце войны ощущалась острая нехватка потребительских товаров и продовольствия, люди жили под постоянной угрозой бомбежек.

Ко времени капитуляции Японии в августе 1945 г. в MEI уже трудно было узнать Matsushita Electric довоенного периода. Во-первых, она значительно выросла: теперь ей принадлежало 67 заводов. Более того, ее уже нельзя было назвать компанией по производству бытовых электротехнических товаров, поскольку отдельные ее части действовали как производственные подразделения по обслуживанию вооруженных сил. Для MEI в целом теперь была характерна большая, чем в 1939 г., степень централизации. Достижения в области маркетинга были в значительной степени утрачены, накопилась огромная задолженность, рабочая сила была истощена.

Коносуке Мацусита не был сторонником войны и поборником милитаризации. Тем не менее, как и практически все его соотечественники, он не оказывал никакого сопротивления развитию событий конца 1930-х — начала 1940-х гг. Вероятно, он, как и многие другие, считал, что «освобождение» Азии от западной колонизации было благородной целью. Но помимо этого он был продуктом национальной культуры, в соответствии с которой поддержка императора являлась обязанностью каждого японца. Главе японского государства, потомку богов не задают вопросов, ему повинуются. Если император сказал, что война справедлива, не может быть места каким-либо дискуссиям на темы морали.

В своей автобиографии К. М. пишет, что «это было время, когда японцы были готовы на все, даже на то, чтобы пожертвовать для своей страны жизнью. Это означало, что после получения приказа у компании фактически не оставалось иного выбора, кроме как производить корабли, самолеты и все остальное, что от нее могли потребовать. Получая задание, я ощущал потребность продемонстрировать стране свою преданность»16. Правда, после окончания войны он как-то сказал: «Возможно, нам следовало отказаться от заказов флота»17. Но в начале 1940-х гг. он не оказывал никакого сопротивления давлению вооруженных сил.

Война поставила перед обществом много трудных вопросов. После Перл-Харбора работники MEI вновь стали каждое утро хором провозглашать принципы компании. Но была ли эта часть военной экономики инструментом ликвидации бедности и служения человечеству? Сообщения о жестокостях войны подвергались в Японии тотальной цензуре, но все знали, что на войне убивают. Как могли насилие и смерть сочетаться с гуманистической философией?

Попытки остановить войну бессмысленны, однако всегда можно найти форму идейного сопротивления, по крайней мере теоретически. Из всего немногого написанного или сказанного им о войне можно заключить, что, по собственному мнению Мацуситы, любая попытка уклонения от сотрудничества рассматривалась бы как предательство и военными, и обществом, и даже его работниками, а может быть и им самим.

Война заставила его задуматься о том, что же является для него главным. Он сам? Его семья? Нация? Его компания? Принципы и ценности, которые он исповедовал? Поскольку К. М., как и почти все японцы его поколения, впоследствии мало говорил о войне, мы никогда Не узнаем точно, как он для себя решил эти проблемы. Его действия говорят о том, что приоритетом для него была компания. В течение всей той ужасной войны он принимал меры к защите фирмы и обеспечению ее роста. В какой-то момент ритуал произнесения принципов был отменен. В противостоянии этих принципов с ежедневной реальностью он отвел гуманистической корпоративной миссии подчиненное место.

Вероятно, он понимал, что реальной альтернативы у него нет. Военная сила, несомненно, могла бы моментально раздавить его. Возможно его позиция сформировалась под влиянием всех тех успехов, которых он добился в 1920-е и 1930-е гг. В конце концов, теперь он был богатым, известным гражданином с большими связями. Может быть, ему было предопределено стать еще более богатым и известным? И было ли это возможно, пусть даже в отдаленной перспективе, если бы он пошел против военных?

По иронии судьбы, выбор в пользу богатства и известности, сделанный К. М. в ущерб принципам и целям гуманизма, создал ему и его фирме огромные проблемы после окончания войны.

В военные годы Мацусите и его менеджерам приходилось преодолевать множество трудностей. Рост расходов на вооруженные силы оставлял потребителям все меньше средств на покупку электротехнических товаров. К. М. и его помощники пытались справиться с ситуацией за счет расширения доли стагнирующих или сжимающихся рынков, расширения заграничных операций и диверсификации производства. Как и в 1930-х гг., они продолжали осваивать новые виды продукции, снижать издержки и укреплять производство. Компания по-прежнему выпускала лампы, батареи и радиоприемники, но дефицит материалов и жесткое нормирование снабжения затрудняли решение всех задач, а ориентирование не на рынок, а исключительно на правительство и военную бюрократию могло привести к значительным потерям.

Многие не выдержали напряжения военных лет, но в Мацуситу кризис, казалось, вдохнул новую энергию^18. До 1940 г. он часто болел. После начала войны он прибавил в весе и стал чувствовать себя гораздо лучше^19.

В некоторых отношениях с окончанием войны он стал более сильным человеком. Он пережил целую цепь кризисов, проблем и конфликтов, но устоял. Он научился управлять крупной компанией. Он брался за проекты, весьма далекие от области бытовой электроники. Хотя нет свидетельств того, что к моменту окончания военных действий в 1945 г. он получил ответы на все важные вопросы, поставленные перед ним войной, по крайней мере ростки нового сознания укоренились в его мышлении, столь склонном к поиску ответов на трудные вопросы.

Оглядываясь назад, в историческое прошлое, можно сделать вывод, что страшная мировая война пошла на пользу Японии, MEI и Коносуке Мацусите. Все они, в конечном счете, стали сильнее и использовали эту силу для получения превосходства в глобализирующейся экономике. Но осенью 1945 г. ситуация выглядела совершенно иначе. В тот момент очевидны были лишь слабость и поражение. Но каким бы безотрадным ни казалось будущее в момент капитуляции Японии, в последующие два года положение стало еще хуже.

Второго сентября 1945 г. в Matsushita Electric было доставлено письмо от Верховного союзного командования, предписывавшее свертывание всего производства. Компании предлагалось провести инвентаризацию всех имеющихся материальных запасов и направить отчет штабу командования. Любое использование материальных ресурсов без специального разрешения запрещалось. Вскоре после этого оккупационные силы объявили о своем намерении реформировать все японские институты и коренным образом реорганизовать экономику. Изменения начались немедленно и едва не разрушили Matsushita Electric^20.

В ноябре холдинговые компании Mitsui, Mitsubishi, Yasuda и Sumitomo получили определение дзайбацу, т. е. официально стали рассматриваться как гигантские концерны, проводящие антиконкурентную политику и подлежащие расформированию. Семейные кланы Мицуи, Ивасаки, Сумитомо и Ясуда попали под определение кланов дзайбацу и, следовательно, должны были стать объектом применения нового законодательства и мер контроля. В марте 1946 г. к списку дзайбацу были добавлены еще десять компаний, и среди них Nissan, Konoike, Riken, Furukawa и MEI. В июне в группу кланов дзайбацу наряду с семьями Фурукава, Кавасаки, Номура и другими была включена и семья Мацусита. В ноябре того же года штаб оккупационных сил издал приказ, согласно которому все лица, занимавшие в компаниях-дзайбацу посты от исполнительного директора и выше, должны были быть уволены[40].

Последствия этой и других мер были поистине разрушительными. К. М. должен был покинуть компанию, лишившись возможности выплатить огромные личные долги. Сама фирма была разодрана на куски. 39 заводов за пределами Японии перешли в собственность государств, на территории которых располагались. 17 отечественных дочерних компаний, согласно решению оккупационных властей, стали самостоятельными фирмами. Общая численность занятых сократилась с почти 27 тыс. в конце войны до 7926 в 1947 г.22

В 1947 г. казалось, что ни у Matsushita Electric, ни у ее основателя нет будущего. Надежда могла оставаться лишь у тех, кто хорошо знал К. М. и все, что ему пришлось пережить. Лишь те, кто был свидетелем преодоления им трудностей и его успехов, могли взять на себя смелость предсказывать его возвращение. Это возвращение состоялось, и оно стало феноменальным.

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ (1946–1970)

11. ВОЗРОЖДЕНИЕ ИЗ ПЕПЛА

Война обошлась Японии в миллионы жизней и четверть национального богатства. По некоторым оценкам, было разрушено 2252 тыс. зданий^1. Люди находились в растерянности, нация, никогда не проигрывавшая больших войн иностранным державам, пыталась осознать значение поражения. Продовольствия не хватало, начался голод. Последствия двух атомных бомбардировок были ужасны. Экономика находилась в руинах.

Вспоминая те дни в своей автобиографии, основатель фирмы Sony Акио Морита писал: «В Токио работали лишь 10 % трамваев. В рабочем состоянии было всего 60 автобусов, совсем немного автомобилей и грузовиков. Когда кончилось жидкое топливо, большинство из них были переведены на уголь и дрова. Свирепствовали эпидемии, количество больных туберкулезом достигло уровня 22 % населения. В больницах не было ничего, даже бинтов, ваты и дезинфицирующих средств. Полки магазинов были пусты или заполнены такими абсолютно бесполезными в данной ситуации товарами, как скрипичные смычки и теннисные ракетки без струн»2.

Было очевидно, что и всю страну, и Matsushita Electric ожидает нелегкое будущее. Положение и в стране, и в компании было чрезвычайно сложным. Однако мало кто мог предположить, что MEI ожидали еще более суровые испытания. Для компании, ее сотрудников и менеджеров, как и для ее основателя, последующие несколько лет стали даже более тяжелыми, чем годы войны.

Большинство японцев никогда не слышали голоса императора до того момента, когда 15 августа 1945 г. он объявил по радио, что война окончена. Для Мацуситы возможность поражения не была тайной с середины предшествовавшего года. Тем не менее объявление императором — о безоговорочной капитуляции застало его врасплох^3.

В ту ночь он почти не спал. 16 августа, когда миллионы японцев пытались осознать произошедшее, К. М. собрал руководство компании, чтобы обсудить сложившуюся в стране и фирме ситуацию. На следующий день после капитуляции он заявил своим помощникам о том, что, по его убеждению, надо делать. Он казался сосредоточенным, говорил назидательным тоном, в его словах звучала твердая решимость.

«Мы должны… приступить к восстановлению страны. Это высший долг каждого гражданина. Компания, в соответствии с ее миссией, должна в кратчайшие сроки восстановить свои заводы и добиваться роста производства бытовой техники. Это не только наша миссия, но и наша обязанность»4.

Жизнь заставила его выработать привычку к жесткому самоконтролю, и он редко выражал свои сокровенные чувства, поэтому трудно предположить, какие в действительности мысли занимали его в тот день. В течение многих лет следовавшие одна за другой трагедии заставляли его пересматривать поставленные задачи и переосмысливать жизненные цели. В 1930-е годы ему со всей ясностью открылась сила гуманистических идей. В 1944 г., когда война приближалась к развязке, он, должно быть, размышлял о своих действиях в случае поражения Японии. Он не мог не прийти к выводу, что единственный возможный путь и для него, и для его компании — это возврат к миссии, провозглашенной в 1932 г., но забытой во время войны. Провозгласить подобные идеалы в атмосфере всеобщего уныния, охватившего общество после войны, было непросто. Однако недаром все прошедшие десятилетия Мацусита учился сложному искусству внушать оптимизм не только самому себе, но и другим.

Мы не располагаем точными данными о том, что происходило в последующие недели, нам известно лишь, что К. М. и близкие к нему люди много работали для того, чтобы перевести экономику на мирные рельсы. Не успели они добиться ощутимых результатов, как их усилия были остановлены. 2 сентября фирма получила приказ оккупационной администрации прекратить производство. Аналогичную команду получили все заводы, выполнявшие во время войны военные заказы. Любая производственная деятельность без разрешения штаба командования союзников была строго запрещена^5.

Компания подала заявку на производство бытовой техники. Ожидая ответа, менеджеры MEI стремились провести изменения, необходимые для возврата к производству гражданской потребительской продукции. В условиях полной неопределенности положения компании время ожидания показалось бесконечным, однако разрешение властей было получено менее чем через шесть недель, что было относительно недолгим сроком.

3 ноября Мацусита попытался сплотить работников и воодушевить их для выполнения предстоящей работы. «Послевоенная нехватка товаров, — сказал он им, — оказалась более значительной, чем мы предполагали. Единственный путь восстановления японской экономики — решительное расширение и увеличение производства, как бы ни была трудна эта задача в нынешних условиях. Наши собственные условия жизни, составляющие основу и источник роста производства, крайне суровы. Мы не сможем выжить на одном нормированном распределении, а цены на товары продолжают расти. Мы быстро приближаемся к кризису. Если положение будет развиваться в том же направлении, японская экономика может оказаться на грани катастрофы. Поэтому, как бы ни были тяжелы условия, мы должны предпринять еще одно решительное усилие для возобновления производства. Я прошу всех вас стиснуть зубы и оставаться на рабочих местах. Я твердо уверен, что ваше мужество и непоколебимость будут вознаграждены. Давайте приложим все усилия к тому, чтобы не оказаться побежденными и деморализованными нашими несчастьями. Настало время вновь подтвердить нашу миссию как производителей и добиться увеличения выпуска продукции. Я призываю вас к сотрудничеству и напряжению всех сил».

Когда в декабре 1945 г. оккупационная администрация приняла закон о создании рабочих организаций, рабочие MEI организовали профсоюз, так же поступили и рабочие других крупных компаний[41]. В течение длительного времени эти новые организации находились под сильным влиянием социалистов и коммунистов и были враждебно настроены по отношению к компаниям^9. Менеджеров, посещавших учредительные съезды профсоюзов, либо игнорировали, либо осыпались оскорблениями^10. Чувствуя настроения рабочих, президенты корпораций держались на расстоянии. Известен лишь один случай, когда глава крупной компании поступил иначе, и этот факт многое говорит и о «японском менеджменте», практиковавшемся сразу после войны, и о личности того руководителя.

Первое собрание профсоюза Matsushita Electric состоялось в конце января 1946 г. в зале Общественного центра в Наканосиме. На нем присутствовало более четырехсот человек, в том числе и сам К. М. Придя без приглашения, он уселся в зале среди сотен других людей. В какой-то момент он попросил слово для короткого выступления. Люди, ведущие собрание, вначале отказали ему, но затем все же уступили.

Это был смелый поступок, и его последствия могли оказаться противоположными тем, которых добивался К. М. Они могли еще более усилить влияние радикальных антикапиталистических элементов. Но в тот день ему сопутствовала удача, и эта удача была подкреплена его умением воздействовать на публику, сочувствием к нему людей и его даром предвидения.

Если верить документам, его речь длилась всего три минуты. Он сказал своим работникам, что доверяет им и уверен, что менеджмент и профсоюз могут существовать в согласии друг с другом^11. Наиболее фанатичным деятелям нового профсоюза речь не понравилась, но, как отмечает один из присутствовавших на том собрании, аудитория ответила громкими аплодисментами^12.

Это была маленькая, но важная победа в чрезвычайно сложный период.

Как и все новые рабочие организации, объединение работников MEI предъявило компании требования, осложнившие ее восстановление. Однако, в отличие от других профсоюзов, здесь не было проявлений агрессии. Направленная против компании риторика не встретила поддержки у большинства работников, и коммунистическая пропаганда не приобрела сторонников.

В феврале 1946 г. масштабы задач восстановления представлялись невероятно огромными. В марте их решение еще более осложнилось, когда оккупационные власти причислили Matsushita Electric к списку компаний-дзайбацу^13.

Дзайбацу представляли собой крупные конгломераты, часто контролируемые привилегированными семьями и фактически подкармливаемые правительством. Согласно одной авторитетной оценке, свыше трети оплаченного акционерного капитала в Японии принадлежало десяти крупнейшим компаниям^14. Страны-победители видели в этих огромных объединениях ядро военно-промышленного комплекса. Хотя большинство политиков были заинтересованы в послевоенном восстановлении Японии, кое-кто настаивал на ее наказании[42]. Ряд постановлений, вынесенных в то время, в том числе направленных против дзайбацу, носили очевидно карательный характер.

Попав в список дзайбацу, MEI не могла рассчитывать на какие-либо льготы при погашении огромной задолженности военного времени. Фирма находилась под действием целого ряда мер контроля, которые замедляли принятие решений и существенно ограничивали самостоятельность менеджмента. Но в середине 1946 г. и требования профсоюза, и ограничительные меры правительства отступили на задний план, поскольку внезапно возникла еще более значительная проблема^15.

Мацусита был поражен тем, что MEI оказалась в списке дзайбацу. Его компания была молодой и выросшей под руководством своего основателя. Крупные конгломераты, как правило, были намного старше и имели значительно более тесные связи с правительством Японии^16.

В разгар его борьбы за выживание в условиях ограничений, объявленных в марте 1946 г., в июне последовали новые жесткие меры. Тогда же семья Мацусита была причислена к семьям дзайбацу, в результате чего все их активы были заморожены. Расходы на жизнь были ограничены уровнем заработной платы среднего государственного служащего. Чтобы выписать чек даже на самую незначительную сумму, требовалось разрешение оккупационных властей^17.

В июле появились новые проблемы: пять заводов MEI были конфискованы в качестве «части военных репараций». Активы исчезли, но долги остались на балансе компании. В августе фирма была включена в список компаний с особым режимом

финансового учета и стала объектом множества финансовых ограничений, еще более затруднявших восстановление^18. Мацусита все более негодовал, но не мог предпринять меры, которые считал необходимыми для возрождения фирмы.

Самый значительный удар обрушился в ноябре. В соответствии с «Мерами по очищению общественных учреждений от военных преступников» всем руководителям MEI выше определенного уровня было запрещено работать в компании. В их число вошел и сам К. М. Из компании был изгнан человек, основавший ее и руководивший ею в течение 29 лет^19.

Мацусита заявил, что это решение несправедливо, абсурдно и в высшей степени нелогично, но он был бессилен его изменить. Временами он отказывался поверить в происходящее. В ноябре 1946 г. ситуация выглядела столь безнадежной, что два его ближайших помощника начали искать работу в других компаниях[43]. В декабре, в довершение ко всем бедам того незабываемого года, должны были отделиться и стать самостоятельными 17 дочерних компаний^21.

Он совершил более 50 поездок из Осаки в Токио и обратно, чтобы добиться пересмотра своего дела командованием союзных войск. Более сотни поездок в столицу совершили два других высших менеджера Matsushita Electric — Аратаро Такахаси и Карл Скриба^22. Все они доказывали, что ярлык дзайбацу навешен на MEI ошибочно, что фирма молода, является производителем потребительской электротехники и имеет хорошую репутацию. Они утверждали, что были втянуты в войну милитаристскими кругами, убеждали командование разрешить им участвовать в восстановлении фирмы и страны^23.

Вся эта ситуация оскорбляла, пугала и приводила в ярость Коносуке Мацуситу. Он едва мог сдержать гнев, вспоминая об этих событиях в более поздние годы. «Абсолютно лишенные возможности сосредоточиться на задачах восстановления компании, мы были вынуждены тратить время на составление отчетов о наших операциях, и все эти отчеты и данные, переведенные на английский язык, составили пять тысяч страниц»24.

В тяжелую зиму 1946/47 г. помощь пришла сразу с нескольких сторон. Профсоюз MEI, узнав, что основатель фирмы должен подвергнуться чистке, собрал более 1500 подписей своих членов и их семей ПОД просьбой к союзному командованию разрешить К. М. остаться президентом[44]. В то время министр торговли и промышленности в Токио ежедневно получал петиции от групп, требовавших удаления руководителей своих предприятий. Когда министр Дзиро Хосияма получил просьбу профсоюза MEI, он был столь удивлен, что, по свидетельствам очевидцев, громко рассмеялся. Приложив некоторые усилия, профсоюзная организация MEI сумела связаться с самим генералом Макартуром^26. Агенты по сбыту также собирали подписи в защиту К. М. Возможно, действия профсоюза и агентов и не имели решающего значения, но несомненно то, что необычность этих обращений не могла не привлечь внимания должностных лиц в союзном командовании и японском правительстве.

Первый признак благоприятного развития событий появился в феврале 1947 г. Компания была официально переведена из списка «А» в список «Б», что открывало возможность рассмотрения вопроса о том, чтобы сохранить посты за ее руководителями. Рассмотрение этого вопроса состоялось в марте и апреле. Ознакомившись с фактами, лица, облеченные соответствующими полномочиями, пришли к заключению, что классификация компании была неверной или несправедливой. В мае было объявлено, что К. М. и все его менеджеры могут продолжать работать в компании^28. После года неудач судьба наконец улыбнулась им.

В оставшуюся часть 1947 г. и в следующем году компания продолжала подвергаться новым тяжелым ограничениям. В феврале 1948 г. на Matsushita Electric было распространено действие закона о чрезмерной концентрации. В течение года, до того момента как она была исключена из целевого списка, над компанией висела реальная угроза полного расформирования[45].

Борьба за восстановление контроля над компанией продлилась в общей сложности более четырех лет. Вплоть до 1950 г. К. М. и его фирма добивались освобождения от различных ограничений и возможности вновь свободно осуществлять свою деятельность. Это была Почти столь же долгая битва, как и сама война. Но на этот раз они Победили.

В период борьбы за восстановление контроля над своими операциями компания пережила не один финансовый кризис.

Свирепствовала инфляция. С середины 1946-го по середину 1948 г. зарплата в MEI выросла в 7,5 раз^30. Контроль над ценами, введенный в марте 1946 г. с целью прекращения инфляции, привел к появлению черного рынка товаров и сделал получение прибыли почти невозможным без нарушения законов^31. В условиях ценового контроля произведенные фирмой электролампы стоили 4,2 иены. На нелегальном рынке люди платили за них 100 иен. Почувствовав возможность облегчить положение рабочих в это трудное время, профсоюз MEI предложил, чтобы часть зарплаты им выплачивалась лампами. Один раз такая выплата была произведена, однако К. М. тут же прекратил эту практику^32. Выплата зарплаты в натуральной форме могла смягчить финансовые трудности компании, но это невольно толкнуло бы рабочих на черный рынок, что, по мнению Мацуситы, было чревато их «разложением»33, а также могло вызвать отрицательную реакцию оккупационных властей.

В середине 1948 г. Matsushita Electric истощила все свои денежные средства и была вынуждена просить о предоставлении займа в 200 млн. иен у банка Sumitomo. Но в октябре, даже после притока наличных, фирма в первый раз в своей истории не смогла выплатить всю сумму заработной платы^34.

В 1949 г., после объявления плана Доджа, направленного на сбалансирование государственного бюджета за счет сокращения правительственных расходов, положение в японской экономике еще более ухудшилось. В результате начавшейся дефляции обанкротились несколько конкурентов MEI, прежде всего в радиотехнической отрасли^35.

Пытаясь спасти свою компанию, К. М. не торопился оплачивать счета, особенно долги правительству. В апреле 1949 г. в газетах появилось сообщение, что Matsushita Electric недоплатила огромные суммы налогов, а ее общая задолженность превысила один миллиард иен^36. В июле фирма перешла на половину рабочей недели, а в марте 1950 г. впервые за всю свою 32-летнюю историю уволила часть сотрудников[46].

К. М. всегда придерживался того мнения, что сокращение занятости является крайним средством. «За все время с основания Matsushita Electric мы не уволили ради экономии средств ни одного работника. Даже в неспокойное время… в 1930 г. мы никого не увольняли. Но послевоенная ситуация сделала нас бессильными…»38

Собственное финансовое положение Мацуситы также было тяжелым. У него были огромные долги — из-за займов, которые он лично взял незадолго до окончания войны на строительство заводов военного назначения. В общей сложности эти долги составляли 7 млн. иен^39. Поскольку он не мог продавать активы для оплаты задолженности, а все его средства были вложены в компанию, он вновь был вынужден занимать, чтобы свести концы с концами. Друзья одолжили ему в общей сложности несколько сот тысяч иен^40.

Экономический кризис не ослабевал до 1950 г. В тот год компания начала получать прибыль, а в 1951 г. смогла увеличить численность служащих^41. Информация о личных финансовых проблемах Мацуситы не была обнародована. Он вновь стал платежеспособным, когда правительство в июле 1950 г. разморозило его активы. Возможно, однако, что для погашения всех его долгов понадобилось несколько большее время.

Как ни серьезны были финансовые проблемы в условиях экономического контроля, его собственное положение находилось в еще более плачевном состоянии.

Ему не давали покоя вопросы, на которые он не находил ответа. Почему после сорока лет тяжелого труда он вновь вынужден страдать? Мог ли он каким-либо образом избежать сотрудничества с военными? Заставило ли его работать на армию его страстное желание защитить фирму и обеспечить ее рост? Была ли его вина в том, что компания оказалась на грани разрушения?

Он испытывал огромное давление как изнутри, так и извне, и это порождало в нем страх перед очередными невзгодами, подобными испытанным им в молодости. В послевоенные годы у него вновь появились серьезные проблемы со сном. Он стал больше пить. Сон приходил ненадолго только после принятия алкоголя или таблеток^42.

Мысли, которые не давали ему покоя в начале 1930-х гг., превратились в навязчивую идею. «Я начал изучать человеческую природу и причины, толкнувшие Японию на этот путь. Я спрашивал себя: почему человечество оказывается в таком жалком состоянии? Мы стремимся к процветанию и миру, но разрушаем собственное благосостояние и несем миру опустошение. Действительно ли такова природа Человека? Почему люди участвуют в таких войнах, становясь виновниками собственной трагедии, и сами навлекают на себя беды? Даже воробьи знают, как наслаждаться жизнью после сытной еды. А люди вступают в войны и навлекают на себя гибель. Таким ли должно быть человечество, в этом ли его предназначение? Есть ли у нас возможность найти лучший путь?»43

Его стремление добраться до корня важных проблем проявлялось даже в повседневном общении. Когда вскоре после Второй мировой войны Мацусита беседовал с одним выпускником Университета Кобе по программе менеджмента, первый вопрос, который он задал, был следующим: «Не могли бы вы сказать, что такое, по вашему мнению, менеджмент?» Молодой человек что-то говорил в течение некоторого времени, но так и не дал ответа на вопрос. Впоследствии он сказал: «Я впервые понял, что, хоть и изучал менеджмент в университете, но фактически не понимал сущности этого предмета. Я как-то упустил главное»44.

Много размышляя и задавая вопросы, Мацусита все более постигал главное. Еще до войны он стал выдающимся руководителем бизнеса. Любой средний президент компании является компетентным менеджером. Мацусита стал лидером. Его любознательность, готовность бросить вызов обстоятельствам, его дальновидность и способность воодушевлять работников выделяли его среди руководителей корпораций в 1930-е и 1940-е гг. В трагические годы, последовавшие за окончанием войны, эти его качества получили дальнейшее развитие.

В 1950 г. компания, возродившаяся из пепла войны, была во многих отношениях слабее, чем в 1940-м. Она была меньше по размерам, имела больше долгов. Но ее лидер был, безусловно, сильнее. Пережитые испытания укрепили его дух, заставили его мыслить по-новому и вознаградили за его мужество и энергию.

Человек, вступивший в войну гражданином Японии, вышел из нее в большей мере интернационалистом. Человек, стремившийся к служению обществу как средству обеспечить рост фирмы, обратил свои мысли к заботе о благе человечества как самостоятельной достойной цели. Его сосредоточенность на компании уступила место более широким социальным задачам. Мучительные размышления вели к самопознанию. Самоуверенности и эгоистичной гордости было нанесено поражение. Пройдя через это, Мацусита превратился в нечто большее, чем просто успешный лидер бизнеса.

В 1950-е годы его внимание было направлено на создание организации, имеющей высокие цели, способной к процветанию в условиях быстро меняющейся глобальной экономики, лишенной саморазрушительного начала, едва не приведшего к гибели его компанию и всю Японию^45.

Это была гигантская задача, но это было именно то, чего он хотел и в чем нуждался.

12. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Шел 1950 год. 27 июня Северная Корея вторглась на юг, начав первую широкомасштабную войну атомного века. Националисты Пуэрто-Рико предприняли неудачную попытку убийства президента США Гарри Трумена. Три миллиона долларов были украдены при налете на почтовый фургон в Бостоне. Европа восстанавливалась после Второй мировой войны при поддержке плана Маршалла и многих других менее масштабных проектов оказания помощи.

Экономика Японии бурно развивалась. Реальный валовой национальный продукт вырос в 1950 г. на 12 %. Однако он все еще составлял, с поправкой на инфляцию, всего три четверти от уровня 1939 г.1

Коносуке Мацусита и его менеджеры, освободившись от жесткого послевоенного контроля, начали восстановление MEI. Они вновь распространяли методы и идеалы, так хорошо зарекомендовавшие себя в начале существования фирмы, но забытые в период войны и первые послевоенные годы. Они устремились на поиск более передовых технологий. Задумав совершить прорыв, они планировали активную экспансию не только в Японии, но и по всему миру.

Дивизиональная структура управления, введенная в 1933 г., предполагала стимулирование роста за счет придания отдельным направлениям производства высокой степени приспособляемости к конкретным рынкам. Во время войны, когда эти рынки потеряли свое значение, пришлось отказаться от этой системы в пользу более централизованных методов управления, сконцентрированных на заводском производстве и экономии на масштабе. В 1950 г., восстановив контроль над фирмой, Мацусита вновь ввел систему отделений^2.

Были созданы три продуктовых отделения. Одно из них возглавил сам К. М., другим руководил его зять Масахару, третьим — Аратаро Такахаси. Первое отделение производило радиотовары, оборудование связи, лампы электрического освещения и электронные лампы. Второе выпускало сухие батареи, а также электронагревательные приборы и оборудование. Третье — аккумуляторы и трансформаторы^3.

17 июля 1950 г. Мацусита собрал свой управленческий персонал, с тем чтобы разъяснить новые принципы организационного управления. Он преподал им очередной урок энергии и оптимизма. «В течение пяти лет, прошедших после окончания войны, Matsushita Electric испытывала одну проблему за другой. Но даже столкнувшись с огромными трудностями, мы бросились решать стоявшие перед нами задачи и полностью отдавали себя работе… Наконец мы достигли положения, когда стал виден свет в конце тоннеля… Теперь перед нами как перед компанией стоит новая цель, и когда я думаю о восстановлении Японии, то испытываю огромную надежду, вдохновляющую на дальнейшую работу»4.

Два новых отделения приносили прибыль, но отделение, возглавляемое Такахаси, не выходило на уровень рентабельности. Изучив показатели производительности и качества продукции, технологию и уровень квалификации рабочей силы, Такахаси увидел, что все они нуждаются в улучшении. Однако, проработав с Коносуке Мацуситой не одно десятилетие, он знал, что главная проблема заключается в другом. В конечном счете он пришел к выводу, что плохая работа отделения связана с забвением ключевых методов и стратегий, принесших MEI успех в предвоенные годы^5.

Семь принципов бизнеса больше не зачитывались вслух на утренних собраниях. Спросив одного из менеджеров о причине, Такахаси услышал в ответ, что возражает профсоюз. Однако в разговоре с представителями профсоюза выяснилось другое. По их словам, у них нет существенных возражений против семи принципов и практики их ежедневного произнесения. Этот ритуал, сказали профсоюзные деятели, был отменен предшествующим менеджментом^6.

Такахаси собрал рабочих, сказал им, что рассмотрел причины убыточности отделения с различных точек зрения, и произнес речь в стиле К.М. «Основная причина наших проблем состоит в том, что мы не следуем ключевым принципам Мацуситы. Если мы будем руководствоваться этими принципами и проанализируем нашу работу с этих позиций, мы добьемся успеха. Если качество низкое и продукция продается плохо, мы должны остановить производство и улучшить продукцию. Если мы выпускаем товары плохого качества, мы не служим обществу, и это несовместимо с нашими принципами»7.

Такахаси возобновил утренние чтения и заставил своих менеджеров пересмотреть свою деятельность в свете принципов Мацуситы. В результате многое изменилось. Отходы металла, которые во время войны выбрасывались, теперь стали собираться и продаваться. Каждое утро проводилась проверка производственных помещений, и работа не начиналась до тех пор, пока они не были убраны и приведены в порядок. Качество продукции было исследовано с точки зрения потребителя и значительно улучшено^8.

Меньше известно, что происходило в двух других отделениях, но, судя по всему, общее направление было единым. Менеджеры стремились восстановить миссию, организационную систему и культуру 1920-х — 1930-х гг. Темпы и сложность проводимых изменений имели свои особенности на каждом заводе и в каждом офисе. В целом тяжелый опыт 1940-х гг. не разрушил сложившуюся основу компании, сумевшей в относительно короткое время вновь начать развиваться. Качество и производительность повысились во всех трех отделениях, по-прежнему большое значение придавалось ориентации на потребителя, улучшилось моральное состояние работников.

В начале 1951 г. MEI снова была готова к расширению.

Одно из последствий Второй мировой войны состояло в том, что японские бизнесмены стали гораздо внимательнее относиться к Миру за пределами национальных границ. Поощряемый военными, Мацусита создал десятки предприятий по всей Азии, а затем лишился Их в 1945 г. Более осторожный руководитель мог бы заключить, что риски создания предприятий в других странах перевешивают преимущества. К. М. и другие дальновидные японцы пришли к иному выводу. Война убедила их в том, что американцы и европейцы обладали значительным технологическим преимуществом. Процветание японских Фирм зависело от того, чему они смогут научиться у более передовых держав. Это обучение, в свою очередь, требовало установления связей, поездок, проведения зарубежных операций, что могло быть связано с риском. Но отказ от этого пути, враждебность ко всему иностранному и замыкание в себе в долгосрочной перспективе оказались бы еще более опасными.

В начале 1951 г. Коносуке Мацусите было пятьдесят шесть лет Несмотря на меньшую склонность к приключениям, характерную для зрелого возраста, К. М. решил предпринять первое в своей жизни заграничное путешествие. Эта поездка оказалась в десять раз продолжительнее, чем любое его предшествующее отсутствие. «Мы должны совершить прорыв в мир международного бизнеса, — сказал он сотрудникам, — и использовать все лучшие черты, свойственные японцам, чтобы расширять наше предприятие в мировом масштабе. Понимая, что без решимости не может быть смелости, я решил, что первое, что я должен сделать, — это поехать за границу и… познакомиться с самыми передовыми идеями и методами менеджмента»9.

Мацусита отправился в Соединенные Штаты 18 января 1951 г. Планировалось, что его пребывание там, в основном в Нью-Йорке, продолжится месяц. Но уже через неделю он изменил свои планы и продлил срок поездки. Один месяц растянулся на два, а потом и на три, и только после этого он вернулся в Японию^10.

В то время Нью-Йорк был совершенно не похож на Осаку, причем экономические контрасты были едва ли не большими, чем культурные. Япония тогда страдала от хронической нехватки электроэнергии. В Токио электроснабжение отключалось ежедневно с 7 до 8 часов вечера. В Нью-Йорке огни Таймс-сквер сверкали круглосуточно. В Японии стоимость радиоприемника равнялась полуторамесячной зарплате рабочего, в США — всего двухдневной^11.

Мацусита закупил оборудование для своих заводов и провел беседы с менеджерами не менее полдюжины фирм. Он почти каждый день гулял по Нью-Йорку и, очарованный городом, решил провести в нем побольше времени. Не зная английского языка, он часто ходил в кино, потому что фильмы знакомили его с Америкой — ее севером и югом, востоком и западом. Заметив, что его прическа вышла из моды, он перестал коротко стричь волосы^12.

Дальнейшие события показали, что эта трехмесячная поездка имела важные последствия^13. Нью-Йорк произвел на него сильное впечатление, которое подстегнуло его воображение. Многие японцы, посетившие США в то время, были подавлены огромным разрывом в уровне жизни двух стран. Но на К.М. гигантский вызов снова оказал лишь возбуждающее воздействие.

Вернувшись домой 7 апреля 1951 г., Мацусита привез с собой видение процветающего и демократического общества.

В отличие от Sony, MEI никогда не была смелым новатором в области технологии. После войны компания, имевшая определенные традиции и культуру, не обладала, однако, возможностями для создания мощной исследовательской лаборатории и совершения прыжка вдогонку Западу. Однако поездка Мацуситы в Нью-Йорк укрепила его уверенность в том, что фирме необходимо быстро модернизировать свой технологический потенциал.

В октябре 1951 г. он снова поехал в Соединенные Штаты. В своей второй заграничной поездке он посетил также Европу. Основная цель этого путешествия заключалась в поиске потенциальных источников передовых технологий[47]14.

Менеджеры Matsushita Electric изучили ряд возможных партнеров для создания совместного предприятия и остановили свой выбор на N.V. Philips. Эта голландская фирма занимала пятое место в мире по производству электроники. Фирмы вели совместные операции еще до войны и возобновили контакты уже в 1948 г. К. М. считал, что обе компании, выросшие в небольших и бедных ресурсами странах^16, имеют сходную корпоративную культуру.

Тринадцатого июля 1952 г. Аратаро Такахаси был послан в Голландию для ведения переговоров с Philips. Мацусита рассчитывал на то, что достигнуть соглашения не составит труда, поскольку уже была проведена значительная предварительная работа^17. Но вышло по-другому.

Основная идея заключалась в том, чтобы создать совместное предприятие в Японии, при этом Philips должна была предоставить технологию и 30 % акционерного капитала, a MEI — управлять предприятием и обеспечить остальные 70 %. Во время переговоров с Такахаси Philips потребовала предварительной выплаты в 550 тыс. долл. и ежегодных отчислений в размере 7 % дохода. Такахаси ответил, что он примет эти Условия с некоторыми поправками, если Philips согласится выплачивать MEI ежегодные комиссионные за управление. Голландцы не согласились, и переговоры зашли в тупик^18.

Несомненно, что проблема какой-то мере была связана с незначительными, но все же важными различиями в управленческой философии и корпоративной культуре. Во главе Philips стояли инженеры MEI имела более разношерстный менеджмент, а ее миссия, по существу, не содержала упоминания о технологии. Но Мацусита усмотрел в этом также разыгрывающуюся на дальнем плане драму — борьбу между Давидом и Голиафом.

«В начале 1950-х гг., — отмечал он позже, — Япония все еще оставалась бедной и слабой страной, а европейцы считали, что могут повсюду демонстрировать свою силу. Переговоры продолжались какое-то время, пока другая сторона не предложила отменить сделку из-за отсутствия прогресса. Но Такахаси упорствовал и продолжал убеждать их в обоснованности наших претензий»19.

В тот момент, когда многие американцы прекратили бы переговоры, кипя от возмущения, менеджер МЫ, скрыв свое разочарование, остался в Голландии, чтобы убедить противоположную сторону в очевидных выгодах от сделки. Не имея источников влияния, он сосредоточился на сути проблем, вновь и вновь доказывая ценность вклада своей компании в предприятие. Неужели такая мощная компания, как Philips, не хочет работать с лучшей японской фирмой в сфере электроники, имеющей превосходный менеджмент, безусловно, заслуживающий небольшого вознаграждения? Неужели Philips не хочет получить доступ на обширный японский рынок? Неужели Philips не чувствует обязанности помочь стране, которая, как и Голландия, невелика и не богата ресурсами?

В конечном счете Такахаси удалось достичь цели. «Они никогда не сталкивались с таким упорством, — писал Мацусита в своей автобиографии, — но они оказались под впечатлением нашей настойчивости, возможно, расценив ее как признак надежности»20.

Доходы ведущих компаний электронной промышленности

(данные примерно за 1951 г., в млн. долл.)

Документы не дают полного представления об этих переговорах, поэтому трудно понять, почему голландцы в конце концов уступили. Возможно, они не нашли лучшей альтернативы для расширения своего присутствия на рынке Японии, на который чрезвычайно трудно было проникнуть, либо пришли к выводу, что Matsushita Electric была необычной, особой корпорацией. Как бы то ни было, по окончательному соглашению MEI обязалась выплачивать Philips вознаграждение за техническое руководство в размере 4,5 % в год, a Philips — платить MEI 3 % комиссионных за управление^21[48].

Новая компания появилась на свет в декабре 1952 г. Для такой фирмы, как Philips, это не было крупной сделкой, но для Мацуситы ее масштаб был огромен. Капитал MEI в тот момент составлял 500 млн. иен, а капитал нового предприятия — 660 млн. иен^22.

Завод Philips/Matsushita, построенный в Осаке, должен был производить кинескопы, электронные и люминесцентные лампы и другие электротехнические продукты и компоненты. Завод открылся в 1954 г. Основная часть его изделий закупалась другими отделениями MEI для производства конечной продукции, поставляемой на японский рынок. Такие преимущества MEI, как ориентация на потребителя, высокая производительность, эффективное управление, теперь подкреплялись технологией мирового класса. Это было мощное сочетание, и продукция имела хороший сбыт^23.

Анализируя этот период, можно сказать, что совместное предприятие с Philips стало для MEI огромным успехом^24. Оно открыло японской компании доступ к передовой технологии, обеспечило связи с крупнейшим производителем, действующим на европейском рынке, предоставило управленческому и техническому персоналу MEI возможность регулярно посещать Голландию и знакомиться с достижениями мировой экономики.

Когда в 1967 г. срок действия контракта с Philips истек, его продлили еще на десять лет. Комиссионные платежи на этот раз были установлены в размере 2,5 % за техническое сотрудничество и 2,5 % за управление^25.

В свой первый визит в США в начале 1951 г. Мацусита закупил новое оборудование для производства сухих батарей. Осенью же 1952 г., посетив один из своих японских заводов данного профиля, он обнаружил, что это оборудование было устаревшим даже по сравнению с установленным на заводе. Урок был очевиден: «Я понял, что оборудование, имеющееся на рынке, как правило, посредственного качества. Все передовые производители используют оборудование собственной разработки и тщательно оберегают от конкурентов не только само это оборудование, но и технологию его производства… Это открытие убедило меня в том, что нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы»26.

Использование зарубежной технологии было необходимо фирме для достижения мировых стандартов. Но длительная зависимость от внешних поставщиков имела и многие недостатки, особенно в условиях глобальной конкуренции.

В 1953 г. была открыта Центральная исследовательская лаборатория Matsushita Electric в пригороде Осаки. Это подразделение, как и другие, созданные в последующие 40 лет, занималось исследованиями и оказывало помощь отделениям в разработке технологий для производства телевизоров, миксеров, микроволновых печей, записывающих головок, холодильников, рисоварок, стиральных машин и многого другого. Продолжая традиции фирмы, лаборатория не создавала принципиально новых видов продукции, но совершенствовала уже предлагаемые на рынке товары и разрабатывала оборудование для их автоматизированного производства^27.

Совершенствование технологии не только обеспечивало рост производства в Японии, но и позволяло предлагать более привлекательные продукты в других странах. В результате экспорт MEI вырос с 0,5 млрд. иен в 1954 г. до 3,2 млрд. иен в 1958-м, т. е. увеличился более чем в 6 раз всего за четыре года. В 1959 г. была создана сбытовая компания в США, где продукты компании продавались под брэндом Panasonic. В 1961 г. общий объем экспорта увеличился до 13 млрд. иен^28.

Внешняя экспансия вызвала необходимость в создании зарубежных филиалов для сбыта продукции. Растущий спрос на мировом рынке в конечном счете привел к размещению производства в зарубежных странах. По мере того как Matsushita Electric открывала предприятия все дальше от Японии, становилось очевидным, что ее корпоративная философия, хоть и с определенными ограничениями, может применяться и вдали от родины. Человеческая природа везде одинакова, хотя в некоторых странах, особенно на Западе, миссия и принципы компании воспринимались местным менеджментом как «чужеродные». После серии проб и ошибок фирма осознала, что для привития своей организационной культуры на зарубежных предприятиях необходимо отсылать туда своих работников^29.

В 1960-е и 1970-е гг. продукция MEI все шире проникала на международные рынки. Миллионы видеомагнитофонов, радиоприемников, телевизоров, электробритв и других товаров под брэндами National и Panasonic покупались жителями десятков стран — сотнями миллионов людей, которым до сих пор не известно имя Коносуке Мацуситы.

Рост MEI в начале 1950-х гг. стимулировался развитием мировой экономики, войной в Корее, появлением на рынке множества новых продуктов. В 1949 г. фирма начала производить оборудование для кабельного вещания и запчасти для автомобилей, в 1950 г. — лампы дневного света и оборудование для УКВ-радиовещания, в 1951 г. — стиральные машины и системы двусторонней связи. Эти товары имели успех благодаря целому ряду сильных сторон фирмы, включая ее миссию и культуру, использование зарубежных технологий и разветвленную сеть розничной торговли^30.

Новый быстрый рост компании вызывал все большую гордость у ее менеджеров. Когда уверенность в себе стала перерастать в самоуверенность, Мацусита не замедлил высказать своим сотрудникам предостережение. «Некоторые из вас думают, что мы развивались, не сделав ни одной серьезной ошибки, — сказал он менеджерам на одном из собраний. — Но мы не можем позволить себе так думать. Если мы посмотрим на менеджмент в США и Голландии, если мы изучим восстановление Германии, станет очевидно, что наши идеи и намерения далеки от совершенства. Если мы будем продолжать в том же духе, мы не сможем добиться успехов в развитии Matsushita Electric, обеспечить благосостояние наших рабочих и тем самым способствовать восстановлению Японии»31. Чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, предстояло сделать еще много усилий.

Один из уроков Второй мировой войны заключался в том, что самонадеянность таит в себе серьезную опасность. Размышляя над катастрофой 1940-х гг.[49], К. М. все более убеждался в опасности недальновидности и ограниченности взглядов. Лучшие предприниматели начала столетия, которых он знал, были открыты для новых идей и всегда заботились о потребителе. Военные и государственные лидеры, за которыми он наблюдал в середине столетия, часто проявляли негибкость и склонность к догматичности мышления.

Он считал, что главным фактором, способным оказать сдерживающее влияние на развитие компании, является отнюдь не рынок. Мировой рыночный потенциал огромен. Технологии также не могут быть главной проблемой. Они многому научились у Philips и смогут самостоятельно генерировать еще лучшие идеи. Не следует опасаться и дефицита рабочей силы в современном мире с многомиллиардным населением. Финансы, конечно, могут представлять собой проблему, но лишь в том случае, если менеджеры компании не будут следовать его политике в отношении распределения прибыли[50]. Самая главная проблема связана с менеджментом, особенно — отношением управленческого персонала к своему делу. Важнейшую задачу он видел в том, чтобы как можно больше сотрудников твердо поверили в базовые принципы компании и в то же время оставались восприимчивыми к новому и гибкими.

«Самое важное, — сказал он в одном из интервью, — быть восприимчивым к новому. В своих действиях нельзя руководствоваться только собственными знаниями. Есть такая пословица: „Человек не собьется с пути, если будет идти с открытыми глазами и слушать, что говорят другие“. И неважно, кто эти другие: если вы слушаете, проявляя скромность и надеясь что-то узнать, вы приобретаете новые знания»32.

Когда Matsushita Electric в начале 1950-х гг. впервые предприняла выход на международные рынки, она столкнулась с новыми, значительно более крупными, лучше финансируемыми и превосходящими ее в технологическом отношении конкурентами. В этом соревновании помощь компании оказали многие факторы. Протекционистская политика Японии предоставила MEI более благоприятные условия на внутреннем рынке. Ориентация на потребителя, низкий уровень издержек, преданные и трудолюбивые сотрудники, инновационный маркетинг, разветвленная система сбыта, активное совершенствование и разработка новой продукции, способность быстро адаптироваться к условиям рынка, четкая миссия, дивизиональная структура с передачей полномочий и ответственности нижестоящим звеньям управления, эффективное лидерство в высшем звене — все это послужило оружием конкуренции как внутри, так и вне страны. Последующие события, однако, показали, что ничто, возможно, не внесло столь значительный вклад в успехи MEI, как восприимчивость к новому и отсутствие самоуверенности. В начале 1950-х гг. эти качества помогли масштабному освоению новых технологий Мацуситой и его менеджерами. Позже они же привели к поиску по всему миру и заимствованию огромного числа полезных идей и методов.

Компания продолжала набирать силу, обновлялась и одерживала победы над соперниками, укрепляя свои позиции мощного конкурента на глобализирующемся рынке.

В сравнении с практически любой другой компанией как в Японии, так и за ее пределами начавшийся в 1950-х гг. рост Matsushita Electric был стремительным. Лишь две фирмы имели подобный успех: Honda и Sony.

Сравнение MEI с Sony особенно интересно по той причине, что они производили ряд аналогичных видов продукции^33. Между этими двумя фирмами много сходства, что не могло не отразиться на их феноменальных достижениях. Обе они производили бытовую электронику в тот период, когда эта отрасль переживала бурное развитие. Обе компании в ранние годы их существования возглавляли замечательные руководители: Мацусита и Иуэ в MEI, Масару Ибука и Акио Морита в Sony. Предпринимательский дух MEI и Sony был гораздо сильнее, чем у других корпораций, особенно японских. Они не останавливались перед риском, бросали вызов традициям и стремительно двигались вперед. Они создавали сильные брэнды — Panasonic, National и Sony — и использовали для этого новаторские приемы рекламы. Обе компании создали собственные сети сбыта, получив независимость от неповоротливой японской распределительной системы. Обе осуществляли внешнюю экспансию значительно более быстрыми темпами, чем большинство компаний Японии. По всем этим параметрам они более походили друг на друга, чем на другие японские или зарубежные фирмы.

И Sony, и MEI возглавляли дальновидные лидеры, однако характер Их предвидения был различным. Базирующуюся в Токио Sony всегда отличала большая изысканности, образованность и искушенность ее Персонала. Базирующаяся же в Осаке MEI казалась ее провинциальной Родственницей. Sony была высокотехнологичной компанией, пионером разработки кардинальных инноваций и новых типов продукции. MEI брала существующие продукты и выпускала их улучшенные модели с меньшими затратами, по ценам, делающим их доступными для массового потребления. Критики MEI называли Sony «прокладывающей путь», a Matsushita Electric — «копировщицей».

Различия в корпоративной философии и культуре двух фирм непосредственно связаны с различиями в их истории и характере главных действующих лиц. Коносуке Мацусита почти не имел образования, вырос в бедности и начал свою трудовую жизнь подмастерьем в велосипедном магазине. Морита и Ибука воспитывались в богатых семьях, получили университетское образование, во время Второй мировой войны занимались технологическими разработками. Ибука происходил из старой японской знати, был прекрасным ученым и высоконравственным человеком. Морита был скорее дельцом, торговцем и журналистом, но настроенным в высшей степени космополитически. В отличие от К. М., он свободно говорил по-английски и был знаком с самыми богатыми и знаменитыми людьми мира.

Однако все четверо — Ибука, Морита, Мацусита и Иуэ — были во многом похожи друг на друга. Они были неутомимы, амбициозны, в значительно большей степени, чем другие, настроены на изменение традиций. Как и большинство японцев, они знали, что такое трудности и невзгоды. Они были дальновидны, имели грандиозные идеи и ставили перед собой высокие цели. Все они приобрели большой жизненный опыт и многому научились в зрелые годы. Но случай Мацуситы был особым. Остальные трое тоже терпели лишения, но не такие, как К. М., тоже говорили о высоких целях и стремлениях, но не в таких масштабах, тоже добились необычайного успеха, но только К. М. вступал на совершенно новый путь в шестьдесят, семьдесят и восемьдесят лет.

Из всей этой феноменальной четверки Коносуке Мацусита прошел самый трудный путь и в конечном счете добился самых значительных достижений. Ибука, Морита и Иуэ были действительно выдающимися лидерами бизнеса, но К. М. предстояло занять еще более видное место.

На снимках, сделанных до начала 1950-х гг., Мацуситу очень редко можно увидеть улыбающимся. Однако на фотографиях, сделанных во время и после его первого визита в Нью-Йорк, он кажется другим человеком. По-видимому, дело не только в изменившейся манере Де ржать себя перед фотокамерой, но и во внутренних переменах.

Когда стало ясно, что компания выживет и вновь начнет развиваться, в К.М. словно вдохнули новую жизнь. Чувство вины перед умерши-и родственниками, превращавшее успех в болезнь, вероятно, не исчезло окончательно, но явно отступило на задний план. Одерживая одну победу за другой, он более не чувствовал ухудшения здоровья и не укладывался в постель, словно считая, что не имеет права на отдых. По ночам, несмотря на снотворное, он с трудом мог отвлечься от мыслей о компании и иногда вызывал помощников в 2 часа ночи, чтобы сообщить им новые идеи.

Он стремился превратить MEI в международную компанию. Желал содействовать японскому экономическому росту. Думал о том, как создать организацию, которая могла бы процветать при меньшем его участии в делах, и готовил к этому свое окружение. Он хотел направить фирму и страну на достижение значимых целей.

Это была гигантская программа. В свете истории его достижений можно сказать, что она играла роль возбуждающего средства, несла психологическое удовлетворение и глубокий смысл.

13. БОРЬБА С САМОУВЕРЕННОСТЬЮ И САМОДОВОЛЬСТВОМ

В 1950-е и 1960-е гг. японские компании росли гигантскими темпами, и их движение вперед, казалось, не подчинялось законам тяготения. MEI шла практически впереди всех, служа примером остальным.

Рост доходов был связан с созданием совместного предприятия с фирмой Philips, с собственными разработками новой продукции и приобретением двух крупных фирм: Nakagawa Electric, производителя холодильников с капиталом в 300 млн. иен, и Victor Company of Japan, находившейся почти на грани банкротства компании — производителя проигрывателей, которая была основана в 1927 г. американской компанией Victor Talking Machine Co.1

Сравнительный рост доходов Matsushita Electric и четырех других успешных компаний Японии в 1950–1965 гг.

* Данные за 1953 г.

Источник: отчеты компаний.

Подход MEI к приобретениям также определенным образом характеризует эту компанию. Когда предприниматель Ясухару Накагава обратился к Коносуке Мацусите с предложением продавать свои холодильники через розничную сеть Matsushita Electric, все сделка была совершена за тринадцать минут^2. Позже, когда Nakagawa Electric стала отделением MEI, Мацусита предложил Накагаве остаться и занять пост его руководителя. Многие успешные предприниматели, продав свой бизнес, уходят, считая условия в компании-покупателе неблагоприятными и неприемлемыми. Но Накагава продолжал возглавлять свою бывшую фирму и в конечном счете вырос до исполнительного вице-президента материнской компании^3.

Возглавить Victor был приглашен человек со стороны, никогда не работавший в компании, которого Мацусита уважал как лидера[51]. Несмотря на то что MEI уже выпускала продукцию, конкурировавшую с продукцией Victor, было решено не объединять эти производства. Приобретенная компания должна была функционировать как самостоятельное подразделение. Как заявил Мацусита, любые потери, связанные со снижением экономии на масштабе или нарушением упорядоченности организационной структуры, будут с лихвой компенсированы конкуренцией между отделениями, стимулирующей инновации и интенсивный труд^5[52].

Благодаря этим приобретениям и интенсивному внутреннему развитию фирма стала напоминать быстрорастущую предвоенную MEI. Вновь подчеркнутая значимость миссии на торжественном праздновании 35-й годовщины компании в мае 1955 г. придала развитию MEI новый импульс[53]. Горечь 1940-х г. если и не была полностью забыта, то уже ощущалась не так сильно. Быстро росли обороты фирмы. Объем производства общедоступных товаров ежегодно возрастал не менее чем на 50 %. Неизменно повышалась прибыль. Кадровая служба не успевала принимать на работу все новых и новых специалистов. Менеджеры фирмы испытывали законную гордость, вызванную всеми этими достижениями.

Собрание руководителей MEI, состоявшееся 10 января 1956 г. и посвященное вопросам политики в области менеджмента, обещало стать праздником. Однако никто не знал, что приготовил для них Мацусита.

В тот день, вместо того чтобы начать перечислять достижения компании, К. М. заявил, что, по его мнению, текущие результаты не являются удовлетворительными. Страна все еще значительно отстает от США и Европы. Очень многие японские семьи не имеют стиральных машин и другой техники, облегчающей ведение домашнего хозяйства. Задача MEI состоит в том, чтобы помочь людям приобрести предметы бытовой электроники и сделать это как можно быстрее. Поэтому следует установить высокие целевые экономические показатели, которые должны быть достигнуты к 1961 г. Его мнение было таково: за пять лет необходимо увеличить объем продаж в четыре раза^8.

Традиционная японская вежливость не позволила никому встать и сказать: «Босс сошел с ума», — хотя многие из присутствовавших подумали именно это. Сам Мацусита говорит, что люди восприняли это «с недоверием»9. Чтобы никто не подумал, что он оговорился, он пояснил, что «четырехкратное увеличение оборотов — это цель, выдвигаемая не в погоне за славой или прибылью, а как средство выполнения долга, который мы как промышленники несем перед обществом»10.

Тем, кто считал эту цель слишком амбициозной, он напомнил об их прошлых достижениях, об ожидающем их в ближайшем будущем значительном развитии технологий и обо всех имеющихся у них ресурсах. Честный и непредвзятый анализ фактов, сказал он, показывает, что 400 % роста вполне реальны. Пытливый ум сможет найти Для этого множество возможностей.

Детальный план, разработанный руководством MEI и объявленный вскоре после этого, включал: рост объема продаж с 22 млрд. до 80 млрд. Иен, увеличение занятости с 11 тыс. до 18 тыс. человек, увеличение расходов на исследования и разработки в десять раз^11.

Масштабность этого плана привлекла всеобщее внимание, сделала его предметом обсуждения менеджеров, рабочих, агентов по сбыту, банкиров. Заяви об этом кто-то другой, не пользовавшийся таким доверием, как Мацусита, его могли бы просто поднять на смех. Однако все, что предлагал К. М., воспринималось серьезно.

Реализация этого плана столкнулась с вполне ожидаемыми трудностями. В 1957 г. Дзунносуке Синая присутствовал на встрече с инженерами, на которой они заявили о том, что конструкция экранного блока нового телевизора не может быть изменена, несмотря на замечания представителей служб маркетинга и сбыта. По словам Синая К. М. спросил руководителя конструкторской группы: «Знаете ли вы сколько людей живет на Земле?» Тот ответил: «Вероятно, два или три миллиарда». Тогда Мацусита сказал ему: «И все они состоят из одних и тех же компонентов, как и телевизионный экран. На всех лицах есть глаза, уши, носы, рты и волосы, но в окончательном результате получается два с лишним миллиарда разных лиц. Вы профессиональный конструктор. Если учесть, что человеческое лицо намного меньше телевизионного экрана, вы должны уметь создать по крайней мере два миллиарда различных экранов. Вот задача для профессионального конструктора»12.

Он неустанно боролся с мнением о том, что «это сделать невозможно». Синая рассказывал: «Нам нередко приходилось читать его заявления, вроде того, что „люди обладают неограниченным потенциалом и неограниченными возможностями“. Мы часто ставили их под сомнение. У нас не было настоящей веры. Но К. М. заставлял нас поверить. Ему удавалось убедить нас в том, что неограниченные возможности действительно существуют»13.

Как и большинство лучших японских бизнесменов того времени, Мацусита подчеркивал значение «коллективной мудрости» в качестве средства достижения того, что казалось невозможным. На заседании руководителей отделений в октябре 1958 г. он сказал: «Впредь нам предстоит участвовать в ценовой конкуренции. Мы должны сократить издержки не менее чем на 10 %. На первый взгляд, если мы будем рассматривать данную задачу с узкой точки зрения, это может показаться невозможным. Чтобы расширить подход к проблеме, нам следует научиться использовать опыт многих людей, в том числе другие компаний. Мы должны не только получить дополнительные знания, но и обратиться к другим корпорациям за поддержкой в применении новых идей. Если мы будем рассматривать проблемы лишь с собственной точки зрения, наша способность преодолеть их останется крайне ограниченной. Обращение к коллективной мудрости позволит нам выполнить нашу миссию»14.

Его слова не имели бы большого веса, будь Мацусита самоуверенным автократичным руководителем, редко прислушивающимся к мнению других. Но несмотря на огромную роль его личности, он всегда выслушивал мнение широкого круга людей для получения информации, знаний и советов. Опять-таки его личный пример усиливал доверие к его словам.

Чтобы покончить с удобной для многих рутиной и заставить людей обратиться к коллективной мудрости, он связывал сложнейшие задачи с высокими идеями. В 1960 г. фирма Toyota потребовала от отделения автомобильных радиоприемников дочерней компании Matsushita Communication Industrial в течение шести месяцев снизить цены на 15 %. Руководители отделения выступили с резкими возражениями. На встрече 24 ноября 1960 г. Мацусита сказал им: «Мы должны осознать, что проблема здесь не только в необоснованном требовании Toyota. Речь идет о том, что Японии приходится иметь дело с усиливающейся конкуренцией в мировой торговле, прежде всего с Соединенными Штатами. Идет процесс либерализации торговли, а автомобили — основная статья нашего экспорта. Чтобы конкурировать с Америкой, японские автомобили должны быть очень доступными по цене… Мы не можем позволить себе ждать, пока возникнут новые требования, подобные предъявленным фирмой Toyota, мы должны предвидеть их и быть готовыми опередить их»15.

Чтобы выйти на ценовой уровень, удовлетворяющий заказчика, отделение автомобильных радиоприемников использовало две группы методов, заимствованных у Соединенных Штатов: статистический контроль качества и функционально-стоимостной анализ. Были также созданы первые целевые группы разработки продукции, состоящие из инженеров, снабженцев и сбытовиков. Проводимый этими группами анализ помогал конструировать продукцию лучшего качества при меньших затратах^16.

С помощью совершенствования технологии, снижения издержек и разработки новой продукции пятилетнее задание по росту доходов было выполнено, хотя и не в те сроки, которые были определены первоначальным планом. Четырехкратный рост объема продаж был достигнут не за пять лет, а за четыре года.

Тем временем по самодовольству и успокоенности наносились все новые и новые удары.

В январе 1960 г. на годовом собрании менеджеров К.М. заявил что ему хотелось бы, чтобы MEI стала первой крупной японской корпорацией, перешедшей на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы. Задача, сказал он, состоит в том чтобы ввести эту систему к 1965 г.17

Он предложил подробное обоснование нового пятилетнего плана упомянув о необходимости повышения производительности труда в фирме и в стране, о преодолении отставания от США, где пятидневная рабочая неделя стала обычным явлением, о том, что японским рабочим нужно предоставить время и возможность пользоваться экономическими преимуществами благосостояния. Аудитория слушала вежливо, но с недоверием^18.

Первой реакцией менеджеров стало беспокойстве в связи с угрозой лишиться важнейшего источника конкурентного преимущества — значительно более низких ставок почасовой заработной платы по сравнению с США и Западной Европой. Даже руководители профсоюза, которых этот план поначалу восхитил, в 1963 г. высказали сомнения в его реальности. (Как можно сохранить заработную плату и дополнительные выплаты на том же уровне, почти на 17 % сократив рабочую неделю?)19

Невозможно представить себе достижение столь амбициозной цели в столь крупной корпорации без миссии, принципов, культуры, истории и компетентного менеджмента MEI. Даже при наличии всех этих благоприятных для реализации плана факторов многие советовали Мацусите отложить его выполнение, что в условиях экономического спада в Японии в 1965 г. казалось вполне разумным. Как всегда, К. М. выслушал советы и отверг аргументы. Поскольку эта амбициозная цель в конечном счете выгодна фирме, ее работникам и всей стране, он попросил своих менеджеров изыскать пути для ее достижения, несмотря на все трудности^20.

MEI стала первой крупной японской компанией, перешедшей на пятидневный рабочий график. Переход был осуществлен в соответствий с планом, в апреле 1965 г.21 За этот период произошел значительный рост производительности труда, а служащие MEI стали объектом зависти всех жителей Японии.

Быстрый рост MEI требовал постоянного пополнения рабочей силы что стало оказывать влияние на ее организационную культуру. Все меньшее количество людей могли похвастать длительным знакомством с миссией и принципами Мацуситы. Неуклонный рост численности занятых был связан с успехами фирмы, но результат был неблагоприятным^22.

Противодействуя этой тенденции, Мацусита постоянно подчеркивал важность новых задач, возникавших в связи с глобализацией экономики. «Протекционистская политика сделала иностранную продукцию недоступной большинству японских потребителей и способствовала развитию отечественной промышленности. Но эти меры в конце концов придется отменить. Когда этот день настанет, американские европейские товары, многие из которых гораздо лучше отечественных, станут широко доступными. Потребитель получит возможность выбора между иностранными и японскими изделиями, и отечественная промышленность потерпит поражение, если не сможет победить международных конкурентов. До сих пор, думая о конкуренции, мы шели в виду только других японских производителей электротехники. Теперь нам предстоит бороться с производителями во всем мире, уверен, что нас не смогут так просто обойти»23.

Когда менеджеры добивались существенного роста оборотов без соответствующего увеличения прибыльности, он отчитывал их за невнимательность к расходам^24. «Если мы не в состоянии добиться хорошей прибыли, это значит, что мы совершаем своего рода преступление перед обществом. Мы пользуемся общественным капиталом, людьми, материалами и, если не получаем прибыль, значит, тратим ценные ресурсы, которые могут более эффективно использоваться в другом месте… Если многие в Японии не будут получать прибыль, страна быстро станет бедной»25.

Требования увеличить финансирование, особенно в сфере исследований и разработок, часто встречали жесткие и, как сказали бы многие наблюдатели, звучащие старомодно возражения с его стороны: «Вы Думаете, у Томаса Эдисона были деньги, чтобы разбрасывать их на исследования и разработки? В молодости он должен был зарабатывать на жизнь, продавая газеты. И без всяких расходов он сумел сделать Многие открытия, обогатившие мир». Чтобы усилить впечатление от своих слов, К. М. развесил портреты Эдисона на стенах офисов и поставил статую изобретателя в саду перед штаб-квартирой корпорации^26.

Чтобы предотвратить местнические проявления со стороны отдельных руководителей или групп менеджеров, он постоянно подчеркивал значение коллективной мудрости и поощрял других действовать таким же образом. Развивая практику, характерную практически для всех успешных японских корпораций, К. М. настаивал на том чтобы решения принимались с участием широкого круга сотрудников и реализовывались лишь после того, как все скажут свое слово. Идея состояла не в том, чтобы создать подобие демократии, когда победу одерживает большинство в 51 % голосов. Мацусита ставил перед менеджерами задачу не только убедить работников в своей правоте, он хотел, чтобы принимались обоснованные решения, и всегда с учетом широкой корпоративной миссии^27.

Выше всего он ценил скромность и смирение. Скромный человек не станет совершать безответственных поступков, будет уважать идеалы корпоративной миссии, прислушиваться к мнению других и делать то, что от него требуется.

Если бы Коносуке Мацусита поступал так же, как многие его американские коллеги — топ-менеджеры, сидящие в гигантских кабинетах, имеющие толпы услужливых помощников и гигантские зарплаты[54], — его слова не имели бы большого влияния. Но даже став публичной фигурой и получив известность и признание — доказательством чего стали награда от правительства Голландии в 1958 г., хвалебная публикация в New York Times в том же году, статья с его портретом на обложке в журнале Time в 1962 г., прием в его честь в Лос-Анджелесе в 1963 г., большая статья в журнале Lifе в 1964 г., получение им почетной докторской степени университета Васеда в 1965 г. и медали от правительства Бразилии в 1968 г., — он вряд ли когда-либо демонстрировал склонность к помпезности, которой столь часто страдают люди, добившиеся успеха в жизни.

Почти все лица, проинтервьюированные в процессе написания этой книги, много говорили о скромности К. М. Вот один типичный комментарий, сделанный Тосихико Ямаситой в его собственной автобиографии: «Г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников службы сбыта, он учтиво кланялся даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ. Кланяясь, он по-особому наклонял голову, достаточно низко, но без преувеличения. На подобных мероприятиях я часто стоял рядом с ним, но никак не мог поклониться таким же образом. Я наклонялся или недостаточно или, наоборот, слишком низко, что выглядело неестественно. Мой поклон был просто упражнением для шеи; г-н Мацусита выражал свою личную скромность»28.

Для Японии подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным[55]. Но он делал это снова и снова. На одном из празднований годовщины компании он выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того чтобы занять свое место, спустился с подиума, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Сотни взрослых мужчин прослезились^29.

Вероятно, если бы главной целью его жизни были слава и богатство, то, достигнув к 1970-м гг. того, чего он достиг, он не вел бы себя таким образом. То обстоятельство, что Мацусита не превратился в высокомерного главу корпорации, доказывает, что его главные цели были иными.

В этом заключается некий парадокс. Типичный самоуверенный, выбившийся в люди собственными силами человек безудержно стремится к еще большему богатству и славе, и это поведение зачастую выхолащивает саму цель. В случае Мацуситы его важнейшие цели и ценности, приобретавшие со временем все большую социальную и гуманистическую направленность, порождали еще большую смиренность, которая помогла ему делать именно то, что вело его компанию и его самого к дальнейшему росту и процветанию.

На ежегодном собрании менеджмента в 1967 г., году, в котором фирма добилась невероятного успеха, К. М. сказал: «За последние двадцать лет Япония добилась больших достижений, но теперь наступил момент, когда мы должны тщательно обдумать наши возможности и способы действия. Всем нам следует пересмотреть наши основополагающие взгляды. Со времени окончания войны мы честно и неустанно работали Для восстановления страны. И сегодня мы практически выполнили эту задачу. Теперь нам нужно устроить передышку и подумать о будущем. К какому обществу, к какой жизни мы стремимся? Я думаю, настало время переоценки ценностей и размышлений о подготовке к новому этапу. Matsushita Electric должна использовать эту возможность, чтобы не торопясь, как следует осмыслить то, чего мы достигли, прежде Чем приступить к выработке конкретной политики и планов на будущее. Мы должны предельно честно оценить ситуацию и обдумать будущее всей страны и всего мира»30. Он призвал их «освободиться от влияния привычки», «набраться смелости для проведения реформ, какими бы глубокими они ни были»31. Затем он предложил новый способ борьбы с самоуспокоенностью — повышение заработной платы до уровня превышающего европейский и сопоставимого с американским.

Он вновь попросил их проанализировать факты открыто и непредвзято. Действительно ли они думают, что низкая зарплата может быть постоянным источником преимущества для Японии? Если нет, то когда лучше приспосабливаться к будущим условиям — до или после того, как это сделают конкуренты? Не заставит ли этот новый пятилетний план повышать производительность, обеспечивая выгоду компании, ее потребителям и акционерам? При наличии талантов коллективная мудрость работников, без сомнения, сможет отыскать способы превращения этой сложной задачи в реальность.

Продолжительные дискуссии, однако, не смогли убедить всех в целесообразности значительного повышения зарплаты. Тем не менее непререкаемый авторитет К. М., поддержка многих и весомый аргумент в пользу роста производительности заставили большинство менеджеров приступить к реализации нового плана.

В процессе повышения заработной платы и менеджерам, и рабочим становилось ясно, что для удержания издержек на конкурентном уровне необходимо провести значительные изменения. Небольшие и постепенные улучшения существующих систем оказались недостаточными. Нужно было разрабатывать новые, более совершенные методы и отказываться от устаревших, применять трудосберегающие технологии, развивать автоматизацию производства и т. д. В результате к 1970 г. производительность труда в MEI была едва ли не самой высокой среди всех крупных предприятий Японии, выше, чем в Sony, Honda и даже в такой мощной компании, как Toyota^32.

В 1971 г., через четыре года после начала осуществления пятилетнего плана повышения зарплаты, ее уровень в MEI приблизился к уровню Западной Германии — самому высокому в Европе. В 1972 г., последнем году выполнения плана, заработная плата наемных работников в Matsushita Electric приблизилась к среднему показателю для США^33.

Продвижение по карьерной лестнице в верхних эшелонах управления крупными японскими компаниями в значительной степени связано с корпоративной иерархией. Если председатель совета директоров (уходит в отставку, его место занимает президент, а президентом, в свою очередь, становится один из исполнительных вице-президентов. В среде крупных японских корпораций такой порядок замещения должностей широко принят как единственно целесообразный.

Конечно, встречаются и другие варианты. Руководители могут приглашаться со стороны, на высокую должность может быть выдвинут кто-то из более молодых менеджеров. В обоих случаях возникает определенный дополнительный риск, однако наряду с этим руководство компании обогащается новыми идеями, новыми под-содами и приобретает более высокую степень инновационности.

10 января 1977 г. 82-летний Коносуке Мацусита принимал в своем кабинете Тосихико Ямаситу, руководителя отделения по производству кондиционеров воздуха. В то время в сложившейся иерархии компании Ямашита занимал 25-е место, т. е. был предпоследним 26 управляющих — членов совета директоров. Большая часть его карьеры была связана с MEI. Незадолго перед этим он, приняв на себя руководство проблемным отделением, вывел его в лидеры на рынке кондиционеров^36. Этот молодой и энергичный руководитель обладал стратегическим мышлением, стремился высказывать свое мнение и «не раболепствовал перед К. М., подобно многим другим членам совета»37.

Прибыв в тот день в офис председателя, Ямасита по понятным причинам был взволнован. «Я чувствовал, что случилось нечто важное, но не знал, что именно». Мацусита не стал терять времени и приступил к делу. По словам Ямаситы, К. М. посмотрел на него и сказал: «Председатель совета директоров Аратаро Такахаси уходит в отставку, и мой зять Масахару займет его пост. Я хочу, чтобы вы стали президентом». Молодой менеджер рассказывал потом, что чуть не упал со стула. «Я потерял дар речи. На какой-то момент я подумал, не слишком ли стареет г-н Мацусита»38.

Средние годовые заработки в 1967–1971 гг. в MEI и электротехнической промышленности Японии в целом (в тыс. иен)

* Источник: см. прим. 34.

** Источник: см. прим. 35.

Многие представители японских деловых кругов были в шоке, когда компания объявила, что занимавший относительно невысокое положение менеджер отделения станет президентом MEI. Пресса назвала это выдвижение «прыжком Ямаситы» — по аналогии с замечательным прыжком гимнаста Харухиро Ямаситы, получившим золотую медаль на Олимпийских играх 1964 г. Некоторые считали, что это решение было ошибочным, что фирма попадет в трудное положение и нового президента придется заменить.

Идея Мацуситы была проста, хотя и рискованна. На волне невероятного успеха и роста MEI начала испытывать проблемы в связи со своим размером, с которыми в свое время столкнулись также IBM, General Motors и десятки других компаний во всем мире. Его решение, принятое вовсе не ослабевшим разумом, состояло в том, чтобы встряхнуть организацию.

В этот период все большее число менеджеров фирмы связывали все проблемы с созреванием японского рынка бытовой техники. «Чего можно ожидать, когда темпы роста рынка снизились и конкуренция усилилась?» — говорили они. Однако, когда Ямасита, руководствуясь выдвинутыми Мацуситой принципами «восприимчивости» и «коллективной мудрости», проанализировал ситуацию, он пришел к иному выводу: «Мы стали медлительными, тяжеловесными и близорукими. Хуже всего то, что пациент стал настолько самодовольным, что не заметил собственного кризиса, свойственного зрелому возрасту»39.

Новый президент объявил, что его первоочередной задачей является «оживление». Он заявил менеджерам, что они начинают забывать о том, как корпорация добилась успехов^40. Он ликвидировал один из высших уровней в иерархии управления[56]41 и настаивал на большей объективности^42, более активном продвижении сотрудников внутри отделении и более широком выводе производства за границу^44. Более всего он подчеркивал необходимость «постоянных реформ»45.

Инициатива Ямаситы встретила предсказуемое сопротивление, особенно среди старейших работников фирмы. Они активно и публично обсуждали потенциальные проблемы. Они знали, что можно найти меры, способные остановить молодого реформатора. Когда Мацусита выслушал этих людей, он увидел в их доводах предубежденность и стремление к самозащите, но не предпринял никаких действий, лишь похвалил и поощрил нового высшего исполнительного руководителя компании^46.

Ямасита предоставил право принятия важных решений менеджерам отделений, сделав лишь некоторые важные исключения. Он поставил задачу производства четырехчасовых видеокассет в формате VHS для фирмы RCA еще до того, как конструкторская служба разработала модель, рассчитанную на два часа. Эта история напоминала ранний опыт компании с производством радиоприемников. Разработчики сотворили чудо, потребители оценили четырехчасовые кассеты, и MEI выиграла битву с Sony за лидерство в сфере видеомагнитофонов^47.

Ямасита также вернул компании утраченные позиции в производстве вычислительной техники. В 1964 г. MEI прекратила выпуск универсальных вычислительных машин. Это решение подверглось резкой критике и рассматривалось некоторыми экспертами как свидетельство того, что Мацусита не был «гением менеджмента», как его часто называли в деловой прессе[57]. Ямасита не вернулся на рынок больших компьютеров, а вместо этого начал активную деятельность в области полупроводников^50.

Когда в 1986 г. Ямасита вышел в отставку, даже те, кто сомневался в правильности его назначения в 1977 г., дали высокую оценку его деятельности на посту президента.

В зрелом возрасте даже когда-то инновационные предприниматели могут превратиться в консерваторов. Смелость уступает место осторожности, когда человек начинает стремиться к сохранению власти и богатства. По иронии судьбы, переход к стратегии неприятия риска, как правило, ослабляет фирму и затрудняет сохранение ее прошлых Достижений. В случае Мацуситы этого не произошло. В каком-то смысле К.М., возможно, стал даже еще более необузданным в свои восемьдесят и девяносто лет — после ухода или выхода в отставку Иуэ, Такахаси и некоторых других ключевых руководителей, выполнявших Роль уравновешивающей силы.

Как говорится в стихотворении С. Аллмена, которое он так любил-«Молодость — это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах».

Идеалы Мацуситы в его поздние годы не только не утратили своей силы, а, наоборот, укрепились. И эти идеалы помогли ему еще более расширить сферу своего влияния.

ФИЛОСОФ И ПРОСВЕТИТЕЛЬ (1970–1989)

14. ИЗУЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПРИРОДЫ

В 1961 г., в возрасте 66 лет, Коносуке Мацусита стал председателем совета директоров MEI. Его зять Масахару был назначен президентом. После непродолжительного возвращения к оперативному руководству в середине

1960-х гг. в 1973 г. он полностью отошел от повседневных дел фирмы, сделавшись руководителем-советником, а председателем стал Аратаро Такахаси^1.

У человека любой профессии, добившегося блестящих успехов, на том или ином жизненном этапе неизменно возникает вопрос: а что дальше? Куда двигаться теперь? Нередко повторение крупных успехов становится невозможным по достижении определенного возраста, как, например, в спорте, или перестает отвечать интересам общества — например, когда старое поколение предпринимателей не дает проявить самостоятельность более молодым коллегам. Но если дальнейшее движение невозможно, то что остается? Воспоминания о былой славе? Отдых на площадке для гольфа?

В последний период своей жизни Коносуке Мацусита не много времени тратил на традиционные для пенсионера занятия. Он не играл в гольф, редко посещал симфонические концерты и не отправлялся в Длительные путешествия. Вместо этого он писал книги, финансировал различные проекты и работал в Институте РНР (РНР Institute).

Институт РНР официально был основан самим Мацуситой в ноябре 1946 г., в разгар послевоенной депрессии. Заявленными целями организации были изучение человеческой природы и содействие предотвращению вступления Японии в какие-либо конфликты, подобные самоубийственной Второй мировой войне^2. Основные идеи были отражены в его названии, расшифровывающемся как «мир и счастье через процветание» (Peace and Happiness through Prosperity).

В 1950 г. институт прекратил всякую деятельность, за исключением издания ежемесячного журнала. Исследовательская работа возобновилась в 1961 г., когда участие в ней принял сам К.М. Масштабы этой организации значительно увеличились с завершением строительства нового здания в Киото в 1967 г.3

В течение последних 27 лет своей жизни Мацусита провел тысячи часов, работая в этом небольшом институте. Как и все другие проекты, разработанные им на протяжении XX в., это было необычное начинание. В США ничего подобного не существует. На первый взгляд, деятельность Института РНР может выглядеть наивно идеалистической, особенно для западного наблюдателя, однако она очень точно отражает приоритеты К. М. на закате его жизни.

Он основал РНР в тот самый месяц, когда был официально изгнан из своей компании оккупационными властями. Так как институт провозгласил своей целью мир и его название печаталось и произносилось на английском, а не на японском языке, скептически настроенные наблюдатели не могли не задаться вопросом, не является ли все это хитроумной акцией, рассчитанной на американцев.

На первое же проводимое институтом официальное собрание К.М. пригласил 30 сотрудников Matsushita Electric^4. Он говорил о страданиях японцев и задавался вопросом, как это могло произойти. Он говорил о процветании и счастье и о том, как их достичь^5. Он говорил много и сбивчиво, люди слушали из уважения, и трудно было понять, о чем они в действительности думали.

Когда Мацусита в течение шести месяцев был лишен возможности работать из-за чистки дзайбацу, он посвятил все свое время «продвижению» РНР. Он распространял рекламные листовки перед стадионом «Умеда» в Осаке, брошюры с описанием РНР и указанием времени и места проведения митингов, раз в месяц произносил речи в осакской библиотеке Фурицу в Наканосиме, организовывал деятельность РНР в Токио и Нагое^6.

Японцы реагировали на все это без особого энтузиазма. Профсоюз EI интересовался, почему К. М. не уделяет больше времени попыткам пасти компанию. Когда он попытался убедить профсоюзных лидеров принять участие в мероприятиях РНР, они отказались. Другие группы японцев отвечали тем же. Несмотря на значительные усилия, митинги HP редко собирали больше сотни людей^7.

В своей автобиографии Мацусита туманно отмечает, что «сначала деятельность РНР протекала не очень успешно, были различные затруднения»8. Он не говорит о том, какие это были затруднения, хотя можно предположить, что голодная нация больше интересовалась тем, как достать пищу, а не вопросами, касающимися человеческой природы.

В апреле 1947 г. маленький и изо всех сил старающийся выжить институт издал первый номер своего ежемесячного журнала. В июле 1950 г., осле полного освобождения MEI из-под контроля оккупационных властей, К. М. приостановил деятельность РНР, за исключением издания журнала^9. Время принятия этого решения опять-таки поднимает опрос об истинных целях К. М., однако нет никаких свидетельств того, то оккупационные власти проявляли особую любовь к институту.

Сам Мацусита говорил, что деятельность РНР непосредственно после войны не сыграла значительной роли. Но он также говорил, что эта организация имела большое значение для него лично. «На протяжении этих трех лет… РНР действительно был моей главной эмоциональной порой»10.

Возможно, институт и достиг некоторых целей в области связей с общественностью. Но Мацусита прав: он служил ему личной поддержкой.

Первые послевоенные годы были в высшей степени тяжелыми. Некоторое время фирме угрожала реальная опасность разрушения, над самим К. М. нависла угроза экономического краха, его даже обвиняли в милитаризме и подстрекательстве к войне. И это в то время, когда н был фактически бессилен решить свои проблемы. В данных обстоятельствах и с учетом его прошлого решение идеалистических задач, оставленных перед институтом, могло служить ему утешением.

Если бы институт был лишь ловкой PR-акцией для привлечения симпатий американского командования, он стал бы абсолютно ненужным после 1950 г. Однако, когда в 1960-х гг. К. М. решил сократить свое участие в делах фирмы, он немедленно вернулся в РНР.

В 1961 г. Мацусита оставил пост президента MEI и стал председателем совета директоров. Он продолжал играть активную роль в управлении фирмой, но без каких-либо функций оперативного управления В августе того же года возобновилась «исследовательская» деятельность Института РНР, и К.М. сам стал принимать в ней активное участие^11.

К этому времени у него было уже достаточно денег, чтобы купить роскошный дом и нанять сотню авторов для написания книг о секретах выдающегося менеджмента. Однако, когда в конце 1961 г. журнал Time прислал репортеров для беседы с Мацуситой, те нашли знаменитого японского предпринимателя проводящим много времени в «скромном городском доме в Киото» с несколькими сотрудниками РНР. «В уединении институтского сада, — писал Time, — он пьет чай, ест пирожные из цветочных лепестков и проводит семинары с тремя молодыми научными сотрудниками, обсуждая, как лучше всего достичь процветания и счастья для всех…»

Он сказал репортерам Time, что, по его мнению, процветания невозможно будет достичь до тех пор, пока они не смогут лучше понять людей. «Поэтому я со смиренной душой хочу изучить человеческую природу»12.

В последующие четверть века Мацусита всячески поощрял деятельность РНР и лично участвовал в ней. Он провел тысячи часов, обсуждая вопросы, связанные с природой человека, пытаясь понять, как использовать полученные знания в управлении компанией и государством, в политике и повседневной жизни.

При поддержке К. М. Институт РНР в 1968 г. создал издательский отдел, в 1969 г. — международный отдел, а в 1970 г. начал выпуск своего ежемесячного журнала на английском языке. В 1975 г. институт опубликовал книгу Мацуситы «Размышления о человеке»[58], а в 1977 г. «Ведение Японии в XXI веке»[59]. В мае 1977 г. РНР организовал первый семинар, в декабре начал выпуск журнала Voice, в 1979 г. открыл отделение в Сингапуре, в следующем году выпустил первое азиатско-тихоокеанское издание журнала РНР, в 1980 г. начал публикацию этого журнала на испанском языке, а в 1981-м провел первый семинар РНР за пределами Японии^13.

В мае 1983 г. институт организовал Киотский коллоквиум по глобальным изменениям с целью выработки предложений в области политики для правительства, делового сообщества и общественности Японии. В своей автобиографии К. М. пишет, что он рассматривал коллоквиум как «помощь Японии в выполнении своей роли в международном сообществе». В этом проекте приняли участие видные писатели, ученые и лидеры бизнеса. Их задача, по словам Мацуситы, произнесенным в его типичной манере (которой совершенно не свойственна была категоричность), состояла в том, чтобы «на основе достижения глубокого понимания проблем, стоящих перед Японией и другими странами, дать реальные ответы на сложные вопросы. Какая философия необходима народам мира для гармоничного сосуществования? Какие руководящие принципы могут способствовать созданию новой мировой системы и нового порядка?»14

К моменту его смерти в 1989 г. Институт РНР насчитывал более 300 сотрудников. Большинство из них были заняты издательской деятельностью. Институт выпускал 11 журналов, в большинстве своем ежемесячных, общим тиражом более трех миллионов. Кроме того, он выпускал около 400 книг в год, в том числе научно-популярную литературу, учебники, научные монографии и художественную литературу для детей. Сотни наименований книг предлагались также в видеозаписи^15.

Другие виды деятельности в настоящее время включают семинары по менеджменту, организацию клубов дружбы и исследовательскую работу. Семинары по менеджменту РНР представляют собой преимущественно двух- или трехдневные программы, в которых приняли участие более 180 тыс. человек. Клубы дружбы РНР — это 300 добровольных объединений, которые проводят разнообразную работу при содействии и поддержке РНР. Исследовательская деятельность ведется тремя основными группами, одной из которых является Киотский коллоквиум по глобальным изменениям^16.

Оценить значение всех этих инициатив весьма сложно. По своим масштабам институт, конечно, был несопоставим с компанией, насчитывающей к моменту смерти К.М. почти 200 тыс. сотрудников. Тем не менее журнал РНР в определенные периоды имел самые большие тиражи среди всех ежемесячных изданий Японии, и этот факт было бы трудно понять в условиях США или Европы.

Англоязычное издание РНР позиционировало себя как «форум для лучшего мира». В одном из типичных номеров за 1980-е гг. журнал поместил отклики читателей из различных стран. Дэн Таунсенд, мастер по ремонту фотоаппаратов из США, написал о разоружении. Дхакришнан Наир, экономист из Индии, привлек внимание к межнациональным конфликтам. Сушила Агарвал, учитель из Индии, рассказала о семинарах, посвященных проблемам мира^17.

С точки зрения скептически настроенного наблюдателя, все эти журналы, семинары и книги могли показаться по меньшей мере наивным идеализмом[60], однако они очень точно отражали характер основной деятельности Мацуситы в поздний период его жизни. По мнению одних РНР был смелым и дальновидным проектом, по мнению других дорогостоящей игрушкой, причудой богатого человека.

Идеи, которые он развивал в сотрудничестве с РНР, по широте и комплексности можно сравнить с некоторыми религиозными учениями С точки зрения современных взглядов, они часто воспринимаются как устаревшие. При первом знакомстве с ними люди иногда находят его концепции упрощенческими в целом и противоречивыми в деталях. Здесь, безусловно, сыграла роль привычка К. М. выслушивать чужое мнение и отовсюду заимствовать идеи^18.

Несмотря на широту философских взглядов, лежащих в основе деятельности РНР, т. е. в значительной мере взглядов Мацуситы, их сущность можно просуммировать всего в нескольких пунктах.

1. В основе человеческой природы лежат добро и ответственность.

«Один известный политик однажды заметил, что все реальные политические концепции основаны на убеждении в том, что люди по своей сути являются носителями зла. Конечно, наилучшим примером может служить „Государь“ Макиавелли, но есть и многие другие. Идея „царя-философа“, развитая Платоном в „Государстве“, как и конфуцианский идеал правления мудрецов, имеющие ярко выраженный элитарный характер, основаны на том, что люди по меньшей мере неспособны сами управлять собой. Какими бы блестящими ни были эти мыслители, они не правы. Человек не есть зло по природе, он также не глуп. Люди могут быть слабы и неспособны следовать велениям своей совести, слишком часто они подчиняются пагубным соблазнам, но лишь немногие из них не несут в своей душе добро и не могут подчиняться диктату разума, чтобы контролировать низменные желания»19.

В свете истории его собственной жизни, особенно трагедий 1890-х й 1940-х гг., можно было предположить, что Мацусита придет к более пессимистическим выводам относительно человечества. Однако он говорил окружающим, что видит в своей жизни в основном доказательства изначально присущей человеку доброты. Вновь и вновь он возлагал на людей ответственность и оказывал им доверие. Вновь и вновь они творили для него чудеса.

2. Человечество продемонстрировало способность к росту и прогрессу, как материальному, так и духовному.

«Справедливо, что история человечества может быть прочитана как хроника многочисленных трагедий — войн, жестокостей, преследований, голода и т. д. Но мы продолжали расти и развиваться — как материально, так и духовно. Наука и технология привнесли в нашу жизнь безопасность и комфорт, предоставили нам свободное время для творческого роста. На протяжении веков великие религии помогали все большему числу людей обрести спокойствие духа. Подумаем и о том, насколько обогатили нашу жизнь выдающиеся произведения литературы и искусства и как много сделали философы и мыслители, чтобы помочь нам понять себя»20.

Он говорил, что его собственный жизненный опыт многократно убеждал его в справедливости его веры в человечество. Он знал сотни людей, часто почти не имеющих образования, которые достигли ответственных постов и прекрасно выполняли свои обязанности. Он был свидетелем того, как его страна превращалась из феодальной монархии в богатое и мощное современное государство. Он был свидетелем роста и развития своей компании, ее вклада в улучшение жизни миллиардов людей. Но главное, вероятно, заключалось в его собственном феноменальном развитии на протяжении восьми десятилетий.

3. У людей есть возможность выбора.

В традиционных обществах существовала вера в богов или природ-е силы, управляющие миром. Сегодня современная общественная наука рассматривает человеческое поведение как объект воздействия 0 стороны мощных генетических, психологических, социальных и экономических факторов. Обе позиции не оставляют места для свободы ли. Однако концепция свободы воли составляла важную часть философии Мацуситы.

«Я считаю, что люди являются свободными личностями, ответственными за свою судьбу. Они имеют выбор… Один путь ведет к миру и счастью, другой толкает нас к хаосу и саморазрушению»21.

Идея о том, что мы являемся беспомощными пешками в чужой игре, ошибочна, говорил он. В его собственной жизни имелись сотни возможностей выбора, начиная с того момента, когда он был молод и без гроша в кармане: остаться у Годаи или уйти, продолжать работать в Osaka Light или начать собственное дело, бросить все в ноябре 1917 г. или попытаться удержаться на плаву, ослабить усилия в середине 1920-х гг. или поставить перед собой еще более сложные задачи Как отмечал он сам и его ассистенты в РНР, анализируя его жизненный опыт, он пришел к выводу, что, если бы он потерял веру в свои силы, ход событий прибил бы его к другому берегу, и его жизнь сложилась бы совершенно иначе.

Сама идея об отсутствии выбора, считал он, искажает действительность и лишает человека сил.

4. Мы способны использовать материальные и интеллектуальные ресурсы для решения сложных проблем, стоящих перед миром.

Этот вывод непосредственно вытекает из принятых им аксиом о добродетельной сущности человека, о возможности прогресса и способности делать выбор.

«В этот критический момент истории нашей цивилизации нам необходимо вернуть доверие к безусловной мудрости человечества. Мы должны убедить самих себя в том, что у нас есть возможность мобилизовать наши материальные и интеллектуальные ресурсы на поиск решений проблем, стоящих перед миром. Всегда легче объединить усилия перед лицом кризиса, но при этом нельзя позволить, чтобы ощущение кризиса подавило нас ненужным пессимизмом, так как это ведет к упадку духа и расслаблению. Не будем никогда терять надежду на будущее. Будем верить, что человеческая воля в конечном счете управляет человеческими делами и что, поскольку это есть бесспорное благо, воля людей восторжествует и обеспечит миру новое, луч шее будущее»22.

5. Решение сложных проблем требует, прежде всего, открытости ума и готовности к обучению.

«Японское слово „сунао“ обычно означает слабость и податливость характера, простодушную невинность и искренность. Можно сказать, что „ум сунао“ — это свободный, не ограниченный разум, способный эффективно адаптироваться к новым обстоятельствам. Такая личность воспринимает вещи такими, каковы они есть в данный момент, и не окрашивает их какой-либо предвзятостью, чрезмерной эмоциональностью или предрассудками. Предвзятый человек видит все через фильтры или искажающие призмы. Белая бумага может казаться ему голубой, прямая линия — искривленной, истинная сущность предмета остается невидимой. Человек, принимающий решение, собьется с пути, если его суждения основаны на его предвзятом восприятии, а не на действительности»23.

Концепция «ума сунао» составляет основу идеологии Мацуситы. Относитесь к реальности непредвзято, прямо и честно, говорит он людям, не позволяйте невротическим импульсам или политическим интригам увести себя в сторону. «Когда идет дождь, — говорит он, — раскройте зонтик»24.

Он верил, что такое свойство ума при определенных усилиях может воспитать в себе почти каждый. Школы могут обучать такому мышлению молодежь. Общество может помочь гражданам смотреть на вещи таким образом. Конечный результат будет сильнодействующим. С «умом сунао», напоминал он, можно черпать знания из любого источника, при любой встрече, в любое время и в любом месте.

Хорошо образованный человек при всем желании не может не испытывать скептического отношения к РНР и его философии. Эти идеи, за исключением «ума сунао», не новы. Его безграничный оптимизм может показаться наивным. Возникает естественный вопрос: а не были ли все эти усилия направлены на достижение какой-либо скрытой, но полезной цели, например создания благоприятного имиджа фирмы и ее основателя? Некоторые скептики, слушая утверждения о глубокой вере Мацуситы в свою философию, о том, что она была частью его характера и помогала в достижении успехов, часто понимающе улыбались и в ответ напоминали о его любовницах, его темпераменте или Второй мировой войне.

Те, кто хорошо его знал, безоговорочно утверждают, что он искрение разделял философию, составлявшую основу РНР^25. Большинство Подчеркивают, что эти оптимистические взгляды составляли суть его Личности, по крайней мере во второй половине жизни. Посмотрите На его поступки, говорят они, и представьте, что было бы, если бы он придерживался иных взглядов на человеческую природу, прогресс или роль смиренности. Без его убежденности в присущей человеку добродетели, утверждают они, он никогда бы не выработал ту корпоративную миссию, которую он предложил в 1932 г., и не предоставил бы работникам такую самостоятельность в рамках дивизиональной организации. Без веры в возможность прогресса и направляющую роль в нем человечества он не мог бы выработать свой долгосрочный подход, осуществлять инвестиции, принимать на себя риски и поощрять других поступать таким же образом. Без веры в силу открытости ума он не был бы способен придать организации такую гибкость и приспособляемость, какую она продемонстрировала в 1950-х, 1960-х и 1970-х гг.26

Он также считал, говорят они, что человечество способно достичь много большего, если люди разделят его философию. Он не относился к основным идеям, проповедуемым РНР, как к ограниченным во времени и пространстве. Он полагал, что они так же важны для Америки, как и для Японии, столь же потенциально действенны в XXI в., как и в XX. Поэтому в последние годы жизни он приложил много усилий к тому, чтобы умножить число своих последователей.

Для других этот возраст становился сигналом к прекращению работы и посвящению себя отдыху, но К. М. хотел мобилизовать и обучить как можно больше людей и не уставал распространять оптимистическую философию РНР. «Обычно, когда мы стареем и получаем определенный уровень благосостояния, репутацию и общественное положение, мы довольствуемся этим, — говорит Масааки Араи, человек, который познакомился с К.М. в 1950-х гг., а в момент его смерти был председателем совета Института Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента. — Мы думаем: „Хорошо, я сделал достаточно. Теперь я уйду на покой и буду жить в свое удовольствие“. Но К.М. никогда так не думал. Он постоянно ставил перед собой все более высокие цели, все более сложные задачи. Он всегда считал, что можно еще многого достичь, еще больше усовершенствовать общество»27.

Он так и не ушел на покой, по крайней мере в общепринятом смысле, он лишь оставил оперативное управление компанией, которую основал и двигал вперед. Для активного бизнесмена размышления над философскими проблемами с научными ассистентами в скромном доме в Киото представляются довольно необычной переменой. Но, так или иначе, это не было нарушением закономерной последовательности событий в его жизни. На протяжении десятилетий он учился, рос и вновь обретал себя. Когда ему было шестьдесят пять, семьдесят пять и восемьдесят пять лет, он продолжал делать то же самое.

15. КНИГИ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ

Первая книга Мацуситы вышла в 1953 г., последняя — в 1990-м. В общей сложности им написано 46 книг^1. Хотя объем многих из них невелик, общая цифра, тем не менее, поразительна. Его благотворительная деятельность не представляется необычной для западного общества, тогда как в Японии традиций больших пожертвований со стороны богатых лиц не было. На благотворительные цели К. М. выложил 291 млн. долл. из собственного кармана и 99 млн. долл. из фондов корпорации^2.

И книги, и благотворительность были тесно связаны с работой, проводившейся совместно с РНР. К. М. излагал свою философию в книгах, которые пользовались популярностью и приносили значительные суммы денег, направляемые на поддержку деятельности, соответствующей этой философии.

Фактически основную работу по написанию книг выполняли молодые ассистенты из РНР, но концепции принадлежали Мацусите. книгах рассматривалось множество проблем, но везде звучала одна та же основополагающая идея — о необходимости отказа от сложившегося положения вещей и стремления к лучшему.

В одной из книг он обсуждал проблему недостатка в Японии пригодных для использования земель^3. Поскольку 70 % территории страны занято горами, плотность населения в Японии по сравнению с большинством других стран чрезвычайно высока. Концентрация населения вызвала многочисленные проблемы: скопление транспорта, загрязнение окружающей среды, плохие жилищные условия. Недостаточность сельскохозяйственных земель привела также к зависимости страны от импорта продовольствия.

Мацусита призывал нацию поддержать гигантский проект общественных работ, приступить к осуществлению задачи двукратного увеличения площади используемых земель, для выполнения которой потребуется несколько веков. Решение этой задачи предполагало выравнивание поверхности земли в гористых районах и транспортировку срытой почвы и скальных пород для отодвижения береговой линии в океан и создания искусственных островов.

Остаток XX в. должен был уйти на тщательное планирование и подготовку. Затем темпы строительства могли бы корректироваться с учетом текущей экономической ситуации. В периоды спада объем работ должен был увеличиваться, во время подъемов — уменьшаться.

Тем, кто считал подобное предприятие нереальным, он приводил пример Порт-Айленда, построенного возле города Кобе и имевшего площадь 430 га. Этот проект был реализован в относительно короткое время, за 13 лет, с использованием грунта, срытого с находящихся вблизи возвышенностей. Если городское правительство смогло это сделать, почему вся страна не может сделать гораздо больше? Разве выгоды — меньшая скученность, увеличение площадей сельскохозяйственных земель и объемов жилищного строительства — не оправдают такие усилия?

В 1978 г. Мацусита предложил в перспективе превратить Японию в государство, свободное от налогов, путем аккумулирования ежегодных профицитов государственного бюджета. Идея была простой и радикальной. Вместо составления сбалансированных или дефицитных бюджетов правительство должно было каждый год откладывать 10 % всех доходов на сберегательный счет. Проценты на эти вложения должны были использоваться для снижения налоговых ставок. Примерно через 100 лет накопленных средств станет достаточно для покрытия государственных расходов. В целях предотвращения дальнейшего увеличения разрыва в доходах между богатыми и бедными налогообложение богатых сохранялось. Для среднего японца налоговая служба просто переставала существовать^4.

Оба предложения, по земле и по налогам, чрезвычайно характерны для Мацуситы. В них отражен его оптимистический взгляд на потенциал человечества. Они предполагают внимание правительства к долгосрочной перспективе и требуют жертв ради блага будущих поколений[61].

Таким же радикальным, хотя и в ином роде, было его предложение об изменении системы высшего образования. В Японии отношение к начальному и среднему школьному образованию, как правило, было более строгим, чем к высшему. В этой системе, которая в чем-то противоположна модели, сложившейся в Соединенных Штатах, некоторые выпускники высших учебных заведений воспринимали проведенные в них годы как каникулы. К. М. доказывал, что страна не может себе позволить четырехлетний отдых для молодых людей в тот период их жизни, который мог бы стать чрезвычайно продуктивным. Рассматривая два способа решения этой проблемы — усложнение программ университетского образования и сокращение в два раза числа высших учебных заведений в стране, он выбирает второе. Большинство людей должны, получив качественное начальное и среднее образование, идти работать. Впоследствии они могут проходить обучение на рабочих местах. Качественное образование не требует присутствия в классной комнате^5.

Чтобы это предложение не было неверно воспринято как дискриминация менее элитарных высших учебных заведений, Мацусита пишет: «В настоящее время Токийский университет является одним из лучших в мире учебных заведений, и даже если бы пришлось закрыть половину университетов страны, он бы, несомненно, сохранился. Тем не менее было бы интересно посмотреть на гипотетический экономический эффект от его закрытия, поскольку его содержание обходится японскому правительству примерно в 50 млрд. иен в год [62]. Отказ от этих расходов сам по себе стал бы немалой экономией, но следует учесть также, что Токийский университет владеет землей, зданиями и другим имуществом, стоимость которого, по самым скромным оценкам, может составить примерно один триллион иен [63]. Если бы это имущество было распродано по указанной цене и на вырученную сумму начислялись проценты в размере 10 % годовых, правительство получало бы доход в размере 100 млрд. иен [64] в год. Прибавив к этому экономию расходов в 50 млрд. иен, мы получим, что закрытие Токийского университета сэкономит японскому правительству ежегодно примерно 150 млрд. иен [65]6.

В стране, где большинство представителей элиты получили образование в Токийском университете, такая идея была скандальной, даже в большей степени, чем если бы в США кто-либо предложил подсчитать экономические выгоды от закрытия Гарвардского, Йельского и Принстонского университетов.

Когда он начал выдвигать свои предложения в сфере образования, налогов и землепользования, многие посчитали, что будет лучше, если успешный бизнесмен будет держать свои эксцентричные идеи при себе. Безумные предложения могут отпугнуть людей и нанести тем самым ущерб компании. Он выслушивал подобные советы и даже испытывал некоторые мучения по этому поводу[66]. Но в конце концов публиковал свои книги, считая что они обеспечат ему широкую аудиторию за пределами Matsushita Electric. Он явно хотел иметь большую аудиторию.

Его книги по менеджменту были не менее радикальными. Порой их отличала растянутость и нечеткость изложения, недостаточная организация материала, иногда они казались поверхностными. Но их основные идеи впечатляющи и нередко дискуссионны.

Мацусита нигде не говорит о максимизации прибыли акционеров. Вместо этого он рассматривает «частные» предприятия как общественные трасты, наделенные широкой ответственностью. «Я считаю, что миссия или принципиальная роль менеджмента предприятия состоит в том, чтобы реагировать на желание людей улучшить качество своей жизни и стремиться к его исполнению»8. В условиях Японии трактовка частного производства как общественного траста не была необычной, однако общепринятая риторика подчеркивала важность «служения нации», а не «улучшения качества жизни людей».

Когда другие писали о маркетинге или финансовой стратегии, К. М. рассуждал о человеческой природе, роли прибыли, потребителе, о значении доверия и важности опоры на собственные силы. В 1960-е и 1970-е гг., в то время когда в США создавались новые конгломераты, а в Японии росли старые, он писал, что, по его убеждению, «компания должна всегда специализироваться, а не диверсифицировать свои операции»9.

Самым же главным было то, что он писал о людях, о гуманистических аспектах менеджмента, о лидерстве^10.

Он вновь и вновь повторял, что основной ценностью являются люди. Предприятие мало что значит без коллективной энергии и способностей его работников. Мысль о том, что несколько лиц могут создать великий бизнес благодаря собственным усилиям, одному-двум умным стратегическим решениям или за счет слияний и поглощений, абсурдна. В долгосрочной перспективе почти всегда ключевыми факторами являются умение, решительность и мотивация работников. Огромную роль играет «коллективная мудрость».

Умение и мудрость — это не товар, который можно купить. Это качества, которые предприятие должно воспитать. Фирма, которая активно обучает своих работников, приобретает существенное преимущество перед компанией, которая всего лишь использует имеющиеся способности.

Умения приобретаются различными способами: чтением книг, посещением лекций в университете, на рабочем месте, на основе всего жизненного опыта. В этом отношении ничто не является более эффективным, чем делегирование реальных полномочий и ответственности, даже если люди вначале видят в этом одни неприятности. Постоянно давать работникам приказы значит отказывать им в возможности учебы и роста.

Качество обучения на собственном опыте существенно улучшается при наличии соответствующей информации. Без информации люди просто не могут принимать разумные решения и оценивать последствия этих решений. Компании, не делающие широко доступными данные учета, маркетинговую, технологическую и другую информацию, неизбежно ограничивают возможности роста своего персонала.

Обучение на опыте также становится существенно эффективнее, если люди обладают восприимчивостью, открытостью ума. Боепитание в работниках способности воспринимать жизненные явления с минимумом предубежденности является одной из задач лидера. Другая его задача — помочь людям поверить в себя, а также поверить в то, что почти любая работа выполнима.

Особое значение для успеха предприятия имеет решительность. Компания, располагающая меньшими средствами и меньшей долей рынка, Нередко способна победить более мощного конкурента, если ее сотрудники действительно верят в свои возможности. Позиция работников часто является главным фактором успеха.

Группа, уверенная в своих силах, обладает мощной мотивацией. Задача лидера заключается в том, чтобы усилить эту мотивацию за счет своего вдохновляющего видения, переданного работникам, с помощью организационных структур, расширяющих их полномочия, а также собственного примера.

Чтобы лидер стал хорошим образцом для подражания, он должен обладать такими качествами, как скромность, уважительное отношение к окружающим, настойчивость, восприимчивость к новому, трудолюбие и оптимизм. В конечном счете результата достигают работники, а не лидер. Но хорошее лидерство может способствовать максимизации коллективного потенциала для служения обществу.

Во всех книгах Мацуситы, посвященных менеджменту, основной, хотя и не всегда явно выраженный, вывод состоит в следующем: пессимистический взгляд на мир и негативные установки относительно человеческого потенциала оказывают деформирующее воздействие, препятствуют выполнению задачи создания успешного предприятия. Мрачные убеждения подрывают цели, мешают принятию риска, восприятию и обучению, необходимым для роста индивидов и организаций. Настроения безнадежности превращаются в своего рода сбывающиеся пророчества. Негативная философия, основанная на узких личных интересах или ненависти, никогда не приведет к устойчивому сотрудничеству.

В 1960 г. профессор Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института (MIT) Дуглас Макгрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой назвал оптимистический подход к человеческой природе «теорией Y», а пессимистический — «теорией X»11. Он утверждал, что образование, полученное многими менеджерами, ведет к принятию ими «теории X», и эти установки не способствуют хорошей работе организаций, их росту или удовлетворению общественных нужд. Это утверждение, которое в той или иной форме присутствует в сочинениях Мацуситы, вызвало споры после выхода книги Макгрегора 35 лет назад и все еще подвергается сомнению и сегодня.

Другой известный японский промышленник XX в., Окоти Масатоси, также является автором многих сочинений. Сравнение его работ с книгами К. М. представляет большой интерес.

Окоти родился в 1878 г. в семье бывшего собственника крупного землевладения, расположенного в современной префектуре Тиба^12, в 1903 г. окончил Токийский императорский университет по специальности «машиностроение и производство вооружений». После продолжения учебы в Германии и Австрии и возвращения в Японию он получил докторскую степень и некоторое время преподавал в Токийском университете. С 1927 г. Окоти возглавлял Институт физических и химических исследований и участвовал в создании десятков компаний, в том числе производителя копировальной техники Ricoh. На вершине своего развития после Второй мировой войны его компания Riken Industrial Group занимала 14-е место среди крупнейших фирм Японии.

С пятидесяти пяти до семидесяти лет Окоти опубликовал десятки книг и статей, многие из которые в свое время были бестселлерами. Сами названия говорят о предмете его интересов: «Общая теория промышленного менеджмента» (1934 г.), «Промышленный менеджмент как наука» (1935 г.), «Промышленность и изобретения новой Японии» (1937 г.), «Промышленность и сопутствующие предприятия в сельской местности» (1937 г.), «Машиностроение в сельских поселках» (1938 г.), «Япония: состоятельная страна» (1939 г.), «Контролируемая экономика и экономическая война» (1940 г.), «Производство прежде всего» (1941 г.), «Восточный экономист» (1941 г.), «Национальная оборонная экономика и наука» (1942 г.), «Решительный успех роста производства» (1942 г.), «Пути расширения производства самолетов» (1944 г.), «Сельские отрасли, сочетающие сельскохозяйственное производство и обрабатывающую промышленность» (1947 г.).

Окоти был отчасти экономист, отчасти инженер, отчасти сторонник милитаризма и активный деятель оборонной индустрии. Как экономист он предупреждал об опасностях так называемого «пассивного капитализма», возникшего в Великобритании в конце XIX в. Как инженер он призывал своих коллег-бизнесменов не полагаться на импорт западных технологий и развивать собственный потенциал. Как милитарист он доказывал необходимость самообеспечения страны, усиления роли науки в удовлетворении нужд армии, совершенствования технологии в целях роста производства.

Некоторые из его идей, не говоря о стиле, имели сходство с идеями Мацуситы, например, когда он говорил о разработке новых продуктов, снижении издержек производства и перспективном мышлении. Но его главные аргументы был сконцентрированы на науке. «Применение наиболее передовой науки в промышленности, — писал Окоти, — будет гарантировать постоянный прогресс на основе инноваций и изобретений»13.

Мацусита настолько сильно верил в науку, что учредил Премию Японии, ставшую второй в мире по значимости наградой за достижения в области технологии. Однако из его книг совершенно ясно, что он не считал физику и химию способными дать исчерпывающие ответы на проблемы человечества. Его менеджмент не был научным. Его философия не основывалась на науке. В его представлении мир и счастье не приходят в результате процветания, достигаемого благодаря прогрессу науки. Мира, счастья и процветания достигают люди с открытым разумом и гуманистическими ценностями, смело берущиеся за решение самых сложных проблем общества.

Окоти искал наиболее действенную формулу или уравнение успеха. Не будет большим преувеличением сказать, что Мацусита страстно желал найти наиболее вдохновляющую поэму.

Благотворительная деятельность К. М., носившая явный отпечаток его жизненного опыта, была направлена на финансирование тех видов деятельности, которые соответствовали изложенным в его книгах взглядам и философии РНР. Значительная часть пожертвований направлялась детям — на их образование. Первое пожертвование, сделанное в 1963 г., пошло на строительство спортзала в Канадской академии в Кобе^14. В 1964 г. К. М. финансировал строительство пешеходного перехода через шоссе в качестве меры обеспечения безопасности детей. В 1968 г. он сделал еще один вклад в безопасность дорожного движения для молодых людей. Его вложение в систему социального обеспечения в 1973 г. частично также было адресовано детям. В 1975 г. он выделил средства для MIT, а в 1977 г. — для создания Международного университета Японии в Ниигате.

В 1978 г. он предоставил средства на строительство школ в Перу, в 1979 г. ассигновал 32 млн. долл. на создание собственного высшего учебного заведения. В 1981 г. он выделил деньги Гарвардскому университету, а в 1984 г. основал фонд образования в США. Также в 1984 г. им был создан фонд в Великобритании для подготовки инженеров и исследователей. В 1985 г. он пожертвовал миллион долларов Стэнфордскому университету.

Если трагедии его молодости сделали его внимательным к положению детей, то трагедии 1940-х г. заставили сосредоточиться на отношениях Японии с остальным миром. Это нашло отражение в его последних пожертвованиях. За год до смерти он выделил 27 млн. долл. на создание Международного фонда Мацуситы — организации, призванной «содействовать взаимопониманию между Японией и другими странами и обучать персонал, способный работать для его достижения»15. В том же году он пожертвовал еще 46 млн. долл. на строительство Дома и Сада международной дружбы в Осаке.

Его крупнейшей благотворительной акцией было учреждение Премии Японии. Основанная в 1983 г., она была «предназначена для награждения ученых любой национальности, чьи исследования внесли существенный вклад в дело процветания человечества»16. В настоящее время премия присуждается за прикладные научные исследования, приносящие ощутимую пользу человечеству, ее размер составляет около 500 тыс. долл.[67]

Учреждение Премии Японии — целиком и полностью заслуга Мацуситы. Она велика по размеру и идеалистична по направленности. Она, возможно, сохранит свое значение на протяжении еще многих десятилетий. И названа она в честь Японии, а не ее учредителя.

Международная благотворительная деятельность имеет давние традиции. Есть Нобелевская премия, Фонд Форда, Фонд Рокфеллера, Музей Гетти, и все они своим появлением обязаны щедрому дару своего учредителя. Теперь наряду с ними существует Премия Японии.

С возрастом Мацусита стал еще активнее заниматься благотворительностью. С 1963 по 1967 г. он пожертвовал на различные цели 360 тыс. долл. В последующие пять лет — уже 13,9 млн. долл. В период с 1973 по 1977 г. эта сумма достигла более 21 млн. долл. В последующие десять лет его пожертвования возросли до 78 млн. долл. В 1988 и 1989 гг. их общая сумма составила 276 млн. долл.17

Если бы он прожил еще десять лет, эта деятельность, несомненно, продолжилась бы. Ему не была свойственна излишняя расточительность. У них с Мумено был только один ребенок и трое внуков. В свете истории его собственной жизни мысль о передаче богатства потомкам, Должно быть, вызывала в нем смешанные чувства.

Во всех его благотворительных акциях просматривается единый мотив. Он жертвовал деньги на создание стимулов для достижения общественно полезных результатов, а не на то, чтобы оберегать людей от всех трудностей и несчастий. Дать деньги слабым и незащищенным — очень благородный поступок. Однако он предпочитал давать ' деньги на то, чтобы обеспечить людям возможность роста, пусть даже сопряженного с трудностями.

Многие из важнейших уроков, извлеченных им из собственной жизни, связаны с ростом: даже самые бедные люди смогут достичь многого, если будут постоянно стремиться к самосовершенствованию; не стоит рассматривать трудности как угрозы, в них нужно видеть возможности для обучения; преодолев несчастья и поражения, можно сделаться более сильным; успех может остановить развитие личности, если он ведет к самодовольству и неприятию риска; основу развития личности составляет стремление к скромной и честной оценке собственных действий.

Почти вся его деятельность в последние два десятилетия жизни была ориентирована на помощь в обучении других людей. Он писал, чтобы учить людей, выделял деньги на поддержку образования. Он продолжал ежедневно наставлять практически всех, с кем имел дело.

В конце 1970-х и в 1980-х гг. он продолжал участвовать в делах фирмы, несмотря на большую занятость, связанную с написанием книг, благотворительной деятельностью, работой в РНР и Институте Мацуситы. В значительной степени вся эта деятельность носила образовательный характер, связанный с обучением нового поколения тому, чему он сам научился за многие годы.

Когда в 1979 г. менеджеры MEI показали ему свою модель кофеварки и некоторые изделия конкурентов, они были готовы ответить на вопросы, которые обычно обсуждали с инженерами. Сколько воды она вмещает? Какова потребляемая мощность? Сколько времени требуется для приготовления кофе? Какова оптовая и розничная цена? Но К. М. ни о чем подобном не спросил. Заметив, что у приборов ручки разной конструкции, он спросил: «Как вы думаете, какая ручка лучше?» Затем Мацусита стал брать каждую кофеварку за ручку и наливать кофе. Он наливал по очереди много и мало воды, проделывая это то быстро, то медленно. «Когда потребители пользуются этим продуктом, они делают именно это». Он посмотрел на менеджеров. «Вот, — сказал он, предлагая одному из них кофеварку, — не хотите ли попробовать?»18

Как правило, он напоминал доброго профессора. Но если люди, наделенные значительной властью, не могли должным образом выполнить какую-либо важную задачу, Мацусита мог проявлять строгость.

Весь гнев и вся горечь, скопившиеся в его сердце в ранние годы его жизни, могли обрушиться на их головы.

«Помню, однажды я должен был доложить ему, что в результате целого ряда факторов, воздействующих на отрасль, производство телевизоров стало убыточным, — вспоминает Роберт Крафт, также входивший в руководство американской фирмы Quasar TV. — Мацусита был болен, и встреча должна была состояться в просторной больничной палате, временно превращенной в офис. Когда я вошел, то увидел его сидящим за большим письменным столом, закутанным в тяжелый халат и просматривающим груду документов. Он выглядел похудевшим и слабым, но готовым к решительным действиям. Когда он начал просматривать мой доклад, его глаза сузились, а лицо помрачнело. Он буквально взорвался от гнева. „Если бы вы не были отделением такой крупной компании, как MEI, вы бы уже были банкротами!“ — закричал он»19.

Несмотря на все достигнутые успехи, несмотря на признание и награды, горечь так и не покинула его.

16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ

Школа государственного управления им. Кеннеди Гарвардского университета была создана в 1936 г. В настоящее время она расположена в нескольких красивых увитых плющом кирпичных зданиях на расстоянии примерно пяти миль от центра Бостона. Эта высшая школа является частью одного из самых престижных в мире учебных заведений, ее преподавательский состав насчитывает семьдесят пять выдающихся членов^1.

Институт Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM) был основан в 1979 г. в месте, расположенном примерно в 30 милях к юго-западу от Токио. Архитектура его эклектична и включает элементы самых разных национальных стилей: норманнские ворота, мавританская колокольня, жилые корпуса, украшенные лепниной кремового цвета. MIGM не связан с каким-либо Университетом и не имеет постоянного преподавательского состава. Он состоит из административного персонала, преподавателей-совместителей и студентов.

Известно, что среди 17 тыс. выпускников Школы Кеннеди насчитывается 17 членов Конгресса США. Среди 150 выпускников MIGM — Пятнадцать депутатов японского парламента^2.

Когда в 1979 г. Мацусита впервые изложил свою идею создания MIGM руководителям и политикам, его вежливо выслушали, но в душе посмеялись над этой затеей^3. Спустя 15 лет не смеялся уже никто.

Его знакомство с политическим процессом состоялось в 1925 г., когда он был избран в районный совет Нисиноды в Осаке. Однажды победив на выборах, он не проявлял интереса к государственному управлению и политике вплоть до 1940 г. С началом разрушительной войны К. М. стал проявлять все больший интерес к государственным руководителям Японии. Он всегда говорил, что следует обращать внимание на сильные, а не на слабые стороны, и редко критиковал отдельных людей или группы, по крайней мере публично^4. Однако, внимательно читая его книги и речи, можно заметить его весьма презрительное отношение к японским политикам^5.

По мнению Мацуситы, политики имели слишком узкий временной горизонт мышления. Они проявляли слишком большую готовность отказаться от принципов ради достижения цели, часто игнорировали сложные и значимые проблемы, страдали недальновидностью и были подвержены коррупции. А самое главное, среди них почти не было подлинных лидеров.

Сначала он попытался оказать влияние на политическую сферу, финансируя или поддерживая отдельных кандидатов. Эта стратегия не дала существенных результатов, главным образом потому, что К. М. не видел среди людей, добивающихся выборных постов, достойных лидеров. Он серьезно думал о создании новой политической партии, но его предложения не получили достаточной поддержки влиятельных людей^6. Убедившись в невозможности проведения каких-либо быстрых реформ, он принял долгосрочную стратегию, основанную на обучении.

MIGM был создан в 1979 г., когда Мацусите было 85 лет. Официально провозглашенной целью института стало развитие и стимулирование лидерства в политике и государственном управлении в XXI в. На поверхности этот его план, как и многие другие, выглядел нелепым. Небольшая и весьма странная организация, не связанная ни с каким университетом, должна была подготовить новое поколение государственных служащих и тем самым изменить политику следующего столетия. Чтобы ни у кого не возникло сомнений в радикальности его замыслов, К. М. создал попечительский совет MIGM — группу консультантов и советников, в которую вошли 13 успешных бизнесменов, семь руководителей некоммерческих ассоциаций, пять университетских профессоров, один бывший президент университета, один «комментатор» И один политик (губернатор префектуры Канагава). В совете не было НИ депутатов парламента, ни членов кабинета министров или высокопоставленных бюрократов из Токио^7.

Для маленького института были выработаны четкая миссия и набор принципов. Общая цель состояла в содействии миру и процветанию гем проведения исследований по важным проблемам и подготовки нового поколения политических лидеров. Отбор и обучение студентов подчинялись задаче развития в них пяти качеств: 1) искренней веры то, что подлинная решимость может преодолеть любые препятствия; 2) духа независимости в мыслях и действиях; 3) готовности к обучению на всем имеющемся опыте; 4) способности избавиться от старых стереотипов и традиционного мышления; 5) способности к сотрудничеству и взаимодействию с другими^8.

Обучение в институте планировалась вести по одной программе, од-ако предусматривались различные сроки ее прохождения — от двух до пяти лет. Традиционные лекции, читаемые профессорами, предполагалось сократить до минимума. Основу обучения должны были составить исследовательские проекты, самостоятельные занятия, лекции приглашенных специалистов и помощь студентов друг другу^9.

Все это было и остается очень далеким от распространенных во всем мире образовательных стандартов. Концепция обучения в MIGM представляла собой решительный отход от традиций, особенно в Японии, характерным для нее автократичным, подчеркивающим роль преподавателя стилем обучения, упором на механическое заучивание и поч-и одержимостью письменными тестами.

Когда в 1979 г. институт начал принимать заявления о приеме на первый курс, рассчитанный на 23 места, некоторые наблюдатели сомневались в том, что будет достаточно претендентов. Мацусита сказал, то им не стоит беспокоиться. Он обещал начать занятия даже с од-им студентом^10. В том году общее количество подавших заявление MIGM составило 904[68]11.

Основу концепции института определили размышления Мацуситы о собственном жизненном опыте. Трудности, повторял он снова снова, могут оказаться полезными для воспитания характера, выработки мотивации, честной самооценки. Поэтому в обучении должны быть трудности. Студенты не будут жить в роскошных апартаментах их не будут пичкать заданиями и идеями. Они будут жить в скромной обстановке, много работать, принимать активное участие в составлении собственной программы обучения.

Поскольку он придавал особое значение в достижении успеха мотивации и решимости, прием в MIGM не должен был основываться только на интеллектуальных критериях, большую роль должна была играть оценка личных целей и побуждений. Ввиду значения, которое в условиях глобализации приобретало знание международных экономических аспектов, все студенты должны были пройти интернатуру за пределами Японии.

Основное внимание должно было уделяться познанию, а не преподаванию^12. В его институте почти не было традиционных занятий в аудиториях, но большое внимание уделялось росту. Чтобы развить «ум сунао» и коммерческую ориентацию, студенты должны были проходить интернатуру (практику под руководством опытных наставников). Каждому предстояло общаться с другими людьми и изучать их, причем не только представителей элиты, но и рядовых граждан, научиться понимать их проблемы и сопереживать им. Каждый должен был иметь идеалы и смелые мечты, которые часто делают человека лидером, и, чтобы развить их, все студенты изучали жизнь и философию К. М.

Критики института постоянно задавали вопрос, не было ли его целью создание «культа Мацуситы»13. Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Неоспоримым является тот факт, что в то время, когда традиционная система образования подвергалась усиливающимся нападкам как в США, так и в Японии, институт предложил альтернативную модель, коренным образом отличающуюся от действующей.

История Хироясу Комине, окончившего двухгодичный курс MIGM, типична во многих отношениях^14. Впервые он услыхал об институте, будучи студентом университета. Друг показал ему брошюру с фотографиями Мацуситы и студентов, работающих на заводе и на ферме. Список приглашенных лекторов включал известных в Японии людей, как из академической сферы, так и из других областей. Во время учебы в университете Комине встречал нескольких студентов MIGM и некоторое время работал вместе с ними в качестве волонтера во время избирательной кампании. На последнем курсе он подал заявление в MIGM.

Процесс поступления включал несколько тщательно разработанных этапов. Сначала Комине заполнил форму заявления, написал краткую биографию и небольшое сочинение о том, почему он хочет учиться институте, и прошел собеседование с сотрудником и одним из выпускников института. После этого он сдал экзамены по общеобразовательным предметам и английскому языку, затем еще один письменный экзамен и прошел вторую серию собеседований. Наконец он должен был встретиться с пятью членами институтского совета директоров. В результате он был отобран вместе с тринадцатью другими молоды-ш людьми из большого числа претендентов.

В апреле 1989 г. Комине поселился в спартанском общежитии MIGM. Еще во время поступления ему стало ясно, что это учебное заведение не похоже на другие, но последовавшая затем официальная церемония посвящения в студенты окончательно убедила его в этом. Вместо начала занятий Комине и другие участвовавшие в ней новоиспеченные претенденты должны были публично выступить и рассказать о своих надеждах и планах на будущее.

В первый месяц учебы в MIGM они знакомились с жизнью Коносуке Мацуситы и его философией. Люди, знавшие К. М., читали лекции, которые сопровождались изучением книг и статей. В мае профессор Токийского университета начал читать курс по экономике Японии. Одновременно студенты начали планировать самостоятельную работу.

В июне началась их первая интернатура. Комине поехал в город Карацу в префектуре Сага, где работал на металлургическом заводе Yoshida как простой рабочий. Цель, как было сказано ему и другим студентам, состояла в том, чтобы помочь им лучше познакомиться с жизнью большинства населения и узнать, что думают люди об обществе, политике Японии. По возвращении в MIGM Комине написал отчет и сделал to нему доклад.

В течение нескольких летних недель студенты обсуждали проблемы мировой экономики под руководством профессора Токийского университета. Затем с середины августа по октябрь у них была вторая интернатура, на этот раз в одной из азиатских стран. Комине отправился в Южную Корею, где работал в Pohang Steel Corporation, р начал с учебного центра этой корпорации, изучая саму компанию страну в целом, там же он прочитал лекцию о современной экономической истории Японии. Затем он отправился на завод и работал непосредственно на производстве. В конце октября, когда студенты вернулись из Тайваня, Сингапура, Таиланда, Малайзии, Индонезии и Южной Кореи, каждый из них сделал доклад о том, что ему удалось узнать.

В течение ноября профессор университета Цукуба читал курс по внутренней и международной политике, затем студенты изучали конкретные темы в небольших группах. Группа Комине занималась «технологической стратегией Японии». Его темой стала передача японской технологии другим странам, и в качестве анализа конкретной ситуации — состояние корейской экономики.

В январе большинство студентов в качестве волонтеров приняли участие в избирательной кампании, помогая выпускникам MIGM. Комине работал с кандидатом в Токио. В феврале студенты посетили Киото, чтобы взять уроки чайной церемонии у Великого Мастера. В это же время они начали подготовку к третьей и более длительной интернатуре. Комине выбрал содействие одному из выпускников MIGM в организации конференции, посвященной проблемам защиты окружающей среды, в которой приняли участие более 2000 человек, и занимался этим с мая по декабрь 1990 г.

Те, кто продолжал обучение на третьем, четвертом и пятом курсах, сосредоточивались на выполнении собственных проектов. Многие выбирали для этого работу в тех местах, где могли начать создавать базу для политической карьеры. Такие студенты проводили политические исследования, встречались с влиятельными людьми, создавали организации. Некоторые работали секретарями у политиков. Все они должны были писать ежемесячные отчеты для своих наставников в MIGM.

После окончания института большинство выпускников поддерживают с ним тесную связь. Они предлагают проекты для студентов, помогают друг другу в избирательных кампаниях. И надеются, по крайней мере некоторая их часть, изменить характер японской политики.

В 1982 г. трем студентам MIGM был задан вопрос: «Что самое трудное в институтской программе?»15

Кунихико Окада, выпускник Токийского университета: «Мы осуществляем процесс планирования собственного обучения, индивиду анализируем его. Мы отвечаем за принятые решения, за то, что делаем и что выполняем. Я думаю, что если бы нам давались конкретные задания, это было бы намного легче, но не столь продуктивно».

Сумийо Симояма, выпускница Токийского университета: «Мне было трудно составить свой план, поскольку нужно было учесть, как будушее японское общество воспримет в качестве лидера женщину. Я студент ка второго курса. Иногда мне кажется, что следовало бы специализироваться в той или иной конкретной области. Не удается каждый раз принимать верное решение и выбирать лучший вариант, неизбежны пробы и ошибки. Поэтому это очень трудно».

Тосихико Ёкоо, выпускник Университета Кейо: «Главная проблема для студентов в этом институте состоит в том, что нужно самим принимать решения. Как отметил г-н Окада, мы должны сами составлять учебный план и выбирать темы работ. Чтобы составить наилучшую программу, нам нужно было бы знать об обществе все. Но это невозможно. Мы стараемся встретиться со многими людьми, воспользоваться их мудростью и советами, но это тоже сложно. Даже составив подобную программу, мы нередко испытываем трудности, поскольку предъявляем к себе весьма высокие требования. Иногда мы, студенты, особенно те, кто поступил в институт в первый год его существования, называем себя „пионерами века“. Институт состоит из людей, которые экспериментируют. В каком-то смысле мы являемся пионерами общества».

Оценить, в какой мере MIGM выполняет свою миссию, непросто. В некотором смысле то же самое можно сказать и о РНР и самой корпорации.

Есть веские причины тому, почему оценка долгосрочного потенциала всех трех организаций может быть не слишком оптимистичной. MIGM из-за своего малого размера и отсутствия связей с крупным престижным учебным заведением все еще борется за то, чтобы приобрести желаемый вес. Этот факт, в свою очередь, продолжает влиять на его способность привлекать талантливых абитуриентов. РНР после смерти Коносуке Мацуситы предстоит перерасти рамки издательского инструмента для транслирования его голоса, и сделать это будет непросто. Если институт превратится всего лишь в механизм пропаганды идей К.М., его полезность будет ограниченной. Перед компанией стоят те же проблемы, которые беспокоят сегодня многие крупные корпорации. Даже поверхностный взгляд на когда-то могучую General Motors дает представление о том, насколько сложными могут быть эти проблемы.

Будущее этих организаций будет определяться многими факторами, и один из них — в какой мере Мацусите удалось применить принципы адаптации организаций к меняющимся условиям^16. Действительно ли культура MIGM, РНР и MEI делает акцент на открытости ума, скромности, ориентации на потребителя и готовности к постоянным улучшениям? Способствует ли она высокой производительности, формированию социально ориентированной миссии и коллективной мудрости? Верят ли влиятельные люди в этих организациях в потенциал человечества и в свою ответственность как лидеров общественного прогресса? Или они полагают, что К. М. был человеком-божеством, которому нужно поклоняться, а не подражать? Или, быть может, сегодня в еще большей степени, чем раньше, они видят в нем исторический реликт, не имеющий существенного значения для современности?

Сегодня нет исчерпывающих ответов на эти вопросы. Критики MEI отмечают, что в деятельности фирмы не всегда легко обнаружить деловые принципы К.М.17 Напротив, говорят они, подобно IBM после Уотсона или General Motors после Слоуна, в ней можно наблюдать проявления косности, внутренней ограниченности и бюрократии[69].

С точки зрения общества, важнейший вопрос состоит в том, в какой мере опыт Мацуситы будет применим к другим организациям в будущем и, следовательно, полезен для них? Безусловно, некоторые подходы К. М. к бизнесу тесно связаны с японскими реалиями и исторической спецификой его времени. Тем не менее в современном мире с его возрастающими темпами развития способность к адаптации и росту составляет основу всякого прогресса — личного, группового, организационного и национального. А именно эта способность определила весь жизненный путь Мацуситы.

«Я был одним из последних, кому удалось взять у него интервью перед его смертью, — говорит журналист Мицуко Симомура. — Даже в тот период его страстность, его энергия и забота о Японии не ослабевали. Он продолжал живо интересоваться всеми делами, никогда не расслаблялся. Он постоянно что-то обдумывал, собирался начать что-то новое. Он продолжал посещать собрания, писать книги. Он всегда был полон идей, стремился к новым свершениям и познаниям. Иногда казалось, что он не стареет»18.

У него было много проблем со здоровьем, обусловленных его возрастом. В 1978 г. у него начали ослабевать голосовые связки, и примерно в то же время случился рецидив болезни легких, которая мучила его в молодости и, вероятно, была разновидностью туберкулеза. Тем не менее в целом он оставался в удивительно хорошей форме, особенно для человека, много болевшего в первую половину жизни. Казалось, он не только преодолел душевные переживания, разъедавшие его тело, но и с помощью успешной деятельности создал вокруг себя целительную атмосферу.

В последние годы жизни он как-то сказал своему личному врачу, что собирается прожить еще много лет. Доктор Ёкоо почтительно заметил, что люди редко живут более ста лет. По словам врача, Мацусита ответил: «Но мне еще нужно закончить важные дела и начать новые. Вы возьметесь решать крупные задачи, если вам скажут, что вы проживете всего три, пять или даже десять лет? Когда мы думаем, что у нас впереди еще тридцать-сорок лет, то знаем, что есть время для больших дел»19.

Император Хирохито был на семь лет моложе К. М. Человек, правивший Японией большую часть XX в., умер в январе 1989 г. Через три месяца, 5 апреля, у Мацуситы, которому было 94 года, поднялась высокая температура. 7 апреля врачи сообщили членам семьи, что он находится в тяжелом состоянии. Почти три недели он пробыл в больнице, часто теряя сознание. Положение ухудшилось, и 27 апреля в 8 часов утра вокруг него собрались пятнадцать членов его семьи. В 8.30 медицинская сестра предложила К. М. воды, и он попил. «Хотите еще?» — спросила сестра, но он отрицательно покачал головой.

В 10 часов утра 27 апреля 1989 г. его сердце остановилось^20.

ЭПИЛОГ: СО СМИРЕННЫМ ДУХОМ И ОТКРЫТЫМ РАЗУМОМ

В первой главе были поставлены две группы вопросов. Первая из них касается многочисленных достижений Мацуситы. Каким образом он создал гигантское предприятие, внес вклад в рождение японского послевоенного экономического чуда, получил огромное богатство и добился восхищения миллионов? Какую роль в этом сыграли решения, которые он принял, и политика, которую он проводил? Как его детские годы, его характер, его личность и многие другие факторы повлияли на его жизнь?

Тот факт, что этот выдающийся бизнесмен был японцем, по-своему характеризует эту островную нацию. Некоторым образом К. М. олицетворяет собой наиболее яркое проявление широкомасштабных процессов, происходивших в Японии в XX в. Однако национальная принадлежность Мацуситы не дает объяснения феномена его личности, по своим масштабам сопоставимой лишь с несколькими его соотечественниками. Чтобы понять удивительные достижения К. М., недостаточно искать их корни в национальной культуре, нужно исследовать конкретные факты его жизни. Хотя мы никогда не узнаем о нем столько, сколько нам хотелось бы, рассказанная здесь история проливает свет на те факторы, которые лежат в основе многих его достижений.

Успех, сопутствующий ему в первые годы его деятельности, непосредственно связан с предпринимательской стратегией и методами, которые выделили его небольшую фирму из среды конкурентов. Ориентация на потребителя, постоянное стремление к повышению производительности и снижению издержек производства, готовность к принятию риска и совершенствованию продуктов, изобретенных другими, инновационный маркетинг, ускоренная разработка новой продукции, послепродажное обслуживание, настойчивость в проведении постоянных улучшений, доверие к своим работникам, создание специализированной розничной системы сбыта, приверженность стратегии концентрации производства — все это способствовало быстрому росту и прибыльности его предприятия. К. М. гораздо раньше большинства других японских фирм осознал важность массового производства и массового маркетинга. Оставив изобретения другим, MEI, за несколько десятилетий до того, как это поняли большинство корпораций во всем мире, продемонстрировала, что доминирующего положения на рынке можно добиться за счет усиления производства и маркетинга. За шестьдесят лет до выхода в свет в 1982 г. книги Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффективного управления» Мацусита открыл и использовал многие из описанных в ней методов.

Как и многие великие предприниматели, он применил методы, позволившие его фирме конкурировать с более крупными и лучше финансируемыми соперниками, стратегии, обеспечившие производство непрерывного потока более качественных или менее дорогих продуктов, пользующихся спросом у потребителей. Подобный подход к бизнесу требовал принятия риска, но Мацусита, в отличие от Мориты и фирмы Sony, оставил фундаментальные исследования, разработки и продуктовые инновации другим, а сам укреплял производство, маркетинг, послепродажное обслуживание, снижая тем самым риск для потребителей. Ценность этого подхода особенно ярко проявилась в период экономического спада 1929–1931 гг. В условиях, когда большинство предпринимателей страдали от недостаточного финансирования, а бюрократизированные и осторожные конкуренты нередко были вынуждены вести борьбу за выживание, предприятие Мацуситы неуклонно развивалось.

Когда в начале 1930-х годов численность сотрудников MEI превысила тысячу человек, К. М. рос вместе со своей организацией и продолжал добиваться успеха. У него сформировались определенные представления, которые помогли ему стать больше чем просто способным предпринимателем. Он неустанно трудился, чтобы помочь работникам понять пропагандируемые им принципы и поверить в них. Он расширил рамки полномочий сотрудников и предоставил им свободу действий с помощью дивизиональной структуры и доступа к финансовой информации. Мацусита нередко требовал от своих сотрудников настоящего чуда, и они оправдывали его ожидания и становились сильнее. Люди, порой почти не имевшие образования, превращались в изобретателей, мастеров, менеджеров и предпринимателей. Окончательная проверка прочности его лидерства состоялась после ужасов Второй мировой войны, когда, несмотря на сложнейшие условия, он сумел воодушевить своих работников на восстановление компании.

В 1950-х гг., когда численность занятых в компании превысила 10 тыс. человек, она продолжала успешно развиваться, главным образом благодаря поразительной адаптивной корпоративной культуре, созданной Мацуситой. После Второй мировой войны в дополнение к тому вниманию, которое он уделял потребителям, производительности, быстроте действий, коллективным усилиям и расширению полномочий, он также предпринял международную экспансию и разработал чрезвычайно смелые пятилетние планы. Глобализация и амбициозные цели подтолкнули всех работников к постоянному поиску более совершенных методов работы, заставили продолжить профессиональный рост. Чтобы усилить эти тенденции и предотвратить проявления косности и самодовольства, возникающих в результате успехов, достигнутых компанией, он неутомимо добивался постоянных улучшений, достигаемых с помощью смиренности духа и открытости разума.

После официальной отставки Мацусита не отправился на отдых и не наслаждался накопленным богатством, а приступил к решению новых задач, выходивших далеко за пределы традиционной сферы бизнеса. Он стал автором, филантропом, просветителем и философом. Его успех как общественного деятеля имеет непосредственную связь с его привычкой к размышлениям над собственной жизнью, над положением человечества и с вытекающими из этого анализа действиями.

Подмастерье, предприниматель, основатель организаций, просветитель и философ — через все этапы его жизни проходит единый лейтмотив его роста как человека, бизнесмена и лидера. Молодой Мацусита не был образованным, богатым, привлекательным, не имел связей. Тосио Иуэ, находившийся рядом с ним на протяжении 30 лет, отмечал, что молодой К. М. не отличался особыми талантами. Тем не менее его личность постоянно развивалась, причем с самого начала. В мире, где богатство нередко ведет к самодовольству и безразличию, он был совершенно не подвержен его негативному влиянию. Если многие люди останавливаются в своем развитии еще на ранних этапах своей жизни он в 85 лет предпринял совершенно новый путь — на этот раз в сфере образования. Он постоянно учился и обретал новые качества, поэтому очень поздно достиг своего пика и начал угасать лишь в последние годы жизни. В конечном счете, именно это замечательное свойство роста оказалось главной составляющей его достижений, а вовсе не интеллектуальные способности, природный талант, привилегированное положение, удача или многие другие факторы, обычно ассоциируемые с большим успехом.

Если бы Мацусита остался в магазине велосипедов, он, скорее всего, был бы сегодня неизвестен. Если бы он остановил свой рост, став успешным предпринимателем, список его достижений был бы в десять раз короче. Если бы он сдался после Второй мировой войны, не было бы его огромной компании, MIGM и РНР, так же как не было бы и Премии Японии.

Действия, которые способствовали его росту, были простыми, но эффективными. Вновь и вновь он извлекал себя и других из комфортабельной рутины, принимал смелые решения, смиренно размышлял над успехами и неудачами, внимательно слушал, смотрел на мир широко открытыми глазами, использовал коллективную мудрость. В результате он и его компания становились сильнее, несмотря на недостаток ресурсов или отсутствие уникальных технологических прорывов. Даже после невероятных успехов конца 1950-х гг. К. М. не превратился в самоуспокоенного, закрытого для новых идей и не расположенного к риску руководителя компании, а сохранил склонность к росту и привел себя и MEI к новым высотам.

Ничто так не развивало это качество в Мацусите, ничто не играло более важную роль, чем его амбиции и убеждения. Начавшись со смутного желания восстановить честь семьи, его цели с годами продолжали расти, пока не стали грандиозными по масштабу и явно гуманистическими по характеру. Вначале он хотел вновь обрести семейное благополучие, затем стать успешным предпринимателем, расширить компанию, впоследствии с ее помощью обеспечить процветание нации, помочь достижению благополучия и мира на земле. Личные и узкоэкономические задачи постепенно превращались в более широкие и общественно значимые. Эти невероятно амбициозные и стимулирующие устремления заставляли его действовать и в то же время скромно оценивать свои достижения, помогали вынести тяготы постоянного роста, обеспечивали основу для твердых принципов лидерства.

Таким же образом формировались и его убеждения. Оптимизм молодости мог быть лишь защитным механизмом против депрессии: да, в данный момент жизнь трудна, но она, конечно, станет лучше. По мере его эволюции развивалась и его идеалистическая философия, которая постепенно приобретала глубину и стройность. Эта философия, в свою очередь, доказывала рациональность принятия риска, открытости, восприимчивости и смиренности.

Его стремления и убеждения, безусловно, формировались на основе всего его жизненного опыта. На него оказало влияние множество людей, но самое сильное — его родители. Эта супружеская пара, на чью долю выпало множество испытаний, связала все свои надежды и мечты с единственным оставшимся в живых сыном. Мацусита разделял и укреплял их надежды и идеалы, чему способствовали и представившиеся ему возможности, но в еще большей мере — преследовавшие его трагедии.

Внезапное разорение семьи, случившееся, когда ему было всего четыре года, работа с девяти лет, потеря всех близких родственников, когда ему еще не исполнилось тридцати, смерть сына, Великая депрессия, Вторая мировая война — все это оказывало на него все большее влияние. Трагические события стали причиной глубоких страданий, однако благодаря поддержке родителей, братьев и сестер, хозяина, жены и многих других людей они также стали причиной самоанализа и стремления к успеху, приведших Мацуситу к достижению его целей, выработке стратегии и формированию философских идей. Обрушившиеся на него невзгоды привели к переоценке ценностей и породили в нем тягу к самосовершенствованию. Трудные времена навсегда оставили в нем ощущение опасности, которое заставляло его находиться в постоянной готовности и удерживало от самодовольства. Трагические обстоятельства его жизни пробудили в нем способность к выживанию показали возможность принятия риска. Все это породило в его душе сильные и сложные чувства — боли, гнева, досады и унижения, ставшие мощным источником энергии.

Простые схемы не способны отразить всю сложность реальной жизни. Тем не менее на стр. 215 сделана попытка проанализировать связи между трагедиями, убеждениями, ростом и достижениями Мацуситы. По существу, чтобы осознать масштаб достижений этого человека, нужно проследить за его феноменальным развитием на протяжении всей его жизни, понять способ его мышления, стимулировавший это развитие, его идеалы, поддерживавшие это мышление и череду трагедий, на почве которых возникли эти идеалы. В этом поразительном потоке событий трагедии, которые часто разрушают человека или превращают его в асоциальный элемент, стали источником великих дел.

Причинные связи, показанные на схеме, вряд ли имеют уникальный характер, присущий исключительно Мацусите. В них присутствует определенная логика, которая в той или иной степени вполне приложима и к другим. Успешные бизнесмены в Америке, Европе и Азии, прочитавшие предварительные варианты этой книги, отмечали, что находят в К. М. некоторое сходство с собой. Сам Мацусита демонстрировал широкую применимость этих идей, помогая людям достигать такого же роста. Ставя перед собой грандиозные задачи, вырабатывая модель поведения, ведущего к росту, он вдохновил сотни людей на то, чтобы стать изобретателями, менеджерами, предпринимателями и лидерами. В конечном итоге все они, а не только Мацусита, превратили маленькое предприятие MEI в феномен XX в.

Вторая группа вопросов, затронутых в первой главе, касалась важности опыта К.М. для бизнеса и лидерства в целом. Что в его опыте применимо не только к Японии и тому времени, в которое он жил? Какие уроки, извлеченные из его истории, будут иметь большое значение и в XXI в., с его многочисленными проблемами, в том числе встающими перед экономикой и производством?

Если бы последующие десятилетия обещали легкую жизнь, можно было бы усомниться в значимости многих сторон опыта Мацуситы. Но усиливающаяся глобализация экономики, рост конкуренции и ускорение изменений бросают вызов тысячам предприятий и миллиардам людей. В этих обстоятельствах спокойные времена не дают необходимых ответов на возникающие вопросы, тогда как осмысление бурной истории Мацуситы приобретает новое значение.

Весь его опыт свидетельствует о том, что пришло время отказаться от типичной модели корпорации середины XX в. с ее централизованной структурой, многочисленными звеньями управления, бюрократическими процедурами, концентрацией на внутренних процессах, высокими издержками и медленной реакцией на изменения. Такая компания больше не является эффективной. Подобные организации могли процветать в менее глобализованном, более олигополистическом и медленно развивающемся мире. В высококонкурентной экономике будущего победители будут скорее похожи на Matsushita Electric 1920-х 1930-х, 1950-х и 1960-х гг. Тон будет задавать потребитель. Производительность будет постоянно повышаться. Работников будет отличать ответственность и приверженность корпоративным целям. Ощутимым преимуществом станет быстрая реакция на изменения. Стандарты деятельности компаний будут исключительно высоки.

Забудьте и о типичном руководителе середины XX в. Продукт своей организации, он вел себя осторожно, зачастую мало что решал, зато хорошо умел угождать своему боссу. В конкурентной и быстро меняющейся среде успешный руководитель будет в большей мере обладать чертами предпринимателя, лидера и организатора. Подобно Мацу сите, он должен будет уделять особое внимание потребителю и издержкам, выдвигать цели, основанные на оптимизме и нравственных принципах, сообщать свое видение широкому кругу людей и помогать им действовать на уровне самых высоких стандартов.

Откажитесь также от наивных представлений об успехе как о простом линейном движении вперед. Экономическое благосостояние К.М. рушилось дважды — в 1899 и 1946 гг. Его здоровье, душевное равновесие и семейное счастье также не однажды подвергались испытаниям. В изменчивом XXI в. такие примеры могут стать довольно обычными.

Но самое главное, забудьте о характерной для XX в. модели обучения, карьерного продвижения и личного роста. Если существующие тенденции сохранятся, в последующие десятилетия истории успеха будут рассказывать отнюдь не о тех, кто с пяти до двадцати пяти лет учился, чтобы затем сорок лет пользоваться полученными знаниями, а потом выйти на пенсию. Победителями будут те, кто способен и хочет расти на протяжении всей жизни.

Если попытаться сформулировать главный урок его жизни, который сам Мацусита, вероятно, считал особенно важным для будущего, он, возможно, будет звучать так: не допускайте мысли о том, что с возрастом мы теряем способность к развитию. Да, старея, большинство людей становятся менее восприимчивыми к новым идеям. Успех часто ведет к самоуверенности и самодовольству. Поражение часто подрывает желание рисковать. Но этому нет никаких объективных причин, обусловленных биологией человека.

Обо всем этом сказано в его любимом стихотворении:

Молодость — это не период жизни, а состояние души; это не розовые щеки, красные губы и гибкие колени; это воля, воображение, сила эмоций; это свежесть глубинных источников жизни.

Молодость — это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах.

Годы могут иссушить кожу, а недостаток энтузиазма иссушает душу. Тревога, страх, неверие в себя поражают сердце и истощают душевные силы человека. И в шестнадцать, и в шестьдесят лет человеку присущи способность удивляться, неугомонная детская любознательность и радость жизни.

Вы молоды до тех пор, пока ваша душа улавливает сигналы красоты, надежды, радости, бесстрашия и силы, исходящие от людей и из бесконечности. Если эта способность исчезает и ваш дух сковывает холод цинизма и пессимизма, вы можете состариться даже в двадцать. Но если ваши чувства остры, если их омывают волны оптимизма, у вас есть надежда умереть молодым в восемьдесят лет.

К размышлениям о красоте, надежде, радости и силе духа в условиях современного мира, с его обостряющимися этническими конфликтами, ростом неравенства в распределении богатства и холодным научным рационализмом, можно отнестись с изрядной долей скепсиса. Однако многое говорит о том, что эти идеалы сыграли чрезвычайно важную роль в жизни Мацуситы и имеют непосредственную связь с формированием у него качеств сильного лидера и с его выдающимися Достижениями. Они задали направление его сложным чувствам и переживаниям, сохранили свежесть его восприятия, открытость мышления и жажду познания.

Трудно сказать, в какой мере все это объясняется особенностями японского или, более широко, восточного мировоззрения. Конечно, Многие аспекты его истории необычны для Америки или Европы. В то же время его идеи оказались действенными и в США, способствуя, в частности, превращению терпевшей бедствие телевизионной компании Quasar в успешное предприятие. Его продукты пользовались успехом у потребителей во всем мире. Его методы, после того как они были открыты западными исследователями, применяются корпорациями во многих странах.

На первый взгляд, он был прежде всего типичным представителем Азии. Однако стихотворение, которое ему так нравилось, было написано евреем, родившимся в Европе и большую часть жизни прожившим в городе Бирмингеме в американском штате Алабама.

Самой главной и самой действенной идеей Коносуке Мацуситы является необходимость постоянного обучения в течение всей жизни. Он сказал бы так: привилегированное происхождение и диплом Токийского (Гарвардского или Оксфордского) университета — прекрасные вещи, но этого недостаточно. Также недостаточно высоких интеллектуальных способностей, внешней привлекательности, яркой личности. Гораздо важнее определенный образ жизни и поддерживающие его идеалы. Со смиренным духом и открытым разумом, не уставал повторять он людям, можно учиться на любом опыте и в любом возрасте. Имея высокие гуманистические идеалы, человек способен пережить и успех, и неудачу, учиться на том и другом и постоянно расти.

Его замечательная жизнь служит тому ярким подтверждением.

УРОКИ ДЛЯ XXI ВЕКА

В изменяющихся условиях обучение в течение всей жизни может иметь большее значение для достижения крупного успеха или выдающихся результатов, чем коэффициент интеллектуального развития, происхождение, социально-экономический статус и формальное образование.

Способность к обучению в течение всей жизни тесно связана с такими качествами ума, как смиренность и открытость, с готовностью к принятию риска, умением слушать и воспринимать, с объективным самоанализом.

Высокие цели и гуманистические убеждения не противоречат успеху в бизнесе. Они могут даже стимулировать достижения, по крайней мере в быстро меняющихся условиях, поддерживая образ жизни, способствующий росту.

Трудности и невзгоды не обязательно являются разрушительными для карьеры и жизни. При соответствующих условиях пережитые трудности помогают формированию высоких идеалов, доказывают необходимость постоянного роста и становятся толчком к значительным достижениям.

КОММЕНТАРИЙ К ИСТОЧНИКАМ

Имеется большое количество письменных материалов, посвященных Коносуке Мацусите и Matsushita Electric. Большая их часть написана на японском языке и находится в библиотеках MEI (в Осаке), РНР (в Токио) и MIGM (в Чигасаки). В дополнение к интенсивному использованию этих источников мы с моим ассистентом проинтервьюировали 70 человек в Японии. Эти беседы помогли подтвердить надежность письменных источников, получить дополнительные сведения и узнать мнение многих людей о К. М. и его предприятии.

Поскольку автобиография К.М. «Поиски процветания» ближе к историческому описанию, чем многие аналогичные работы, и поскольку все участники интервью неизменно подтверждали ее достоверность, я опирался на нее в большей степени, чем это было бы оправданно при такого рода исследованиях в иных обстоятельствах. Эта биография не написана на основе воспоминаний в более поздние годы, а представляет собой компиляцию описаний событий, сделанных между 1934 и 1976 гг. Более половины из них были впервые опубликованы в бюллетенях компании Matsushita Electric в конце 1930-х и начале 1940-х гг. Оставшаяся часть основывается главным образом на двух сериях статей, написанных для «Нихон кэйдзай сим-бун» в 1956 и 1976 гг.

Предварительные варианты книги были направлены в MEI, РНР и MIGM, а также в другие организации, предоставившие материалы, для проверки фактических данных и получения отзывов о содержании работы и сделанных в ней выводах. Перечень лиц, принявших в этом участие, указан в предисловии.

ПРИМЕЧАНИЯ

ГЛАВА 1

1. Данные о росте и весе предоставил Мототака Йоситани, сотрудник отдела корпоративной истории Matsushita Electric, 12 мая 1993 г.

2. На основе данных, опубликованных в книге: Ogawa. Рапа Management (Kyoto: РНР Institute, 1991), p. 133–135.

3. From «Thirty Important Points for People in Sales», Matsushita Electric Monthly Report, January and February 1936. Эти идеи получили развитие в первые 15 лет деловой карьеры Мацуситы (1917–1932).

4. Из автобиографии Мацуситы: К. Matsushita. Quest for Prosperity (Kyoto: PHP Institute, 1988), p. 202, 203.

5. Konosuke Matsushita, Not For Bread Alone: A Business Ethos, A Management Ethic (Kyoto: PHP, 1984), pp. 87, 88.

6. Из интервью с Мукасой 19 февраля 1992 г.

7. См. In Search of Exellence (New York: Harper & Row, 1982). (Русский перевод: Т. Дж. Питере, P. X. Уотермен, «В поисках эффективного управления».)

8. См. Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders (New York: Harper & Row, 1985), Noel Tichy and Mary Anne Devanna, The Transformational Leader (New York: John Wiley, 1986), and John P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990).

9. Cm. Ogawa, Pana Management (Kyoto: PHP Institute, 1991), pp. 134, 135, 136.

10. См., например, Richard A. Kraft, «Great Patience!» Intersect, June 1994, pp. 17, 18.

11. Из интервью с Масахару Мацуситой 19 февраля 1992 г.

12. Там же. Его зять Масахару, который знал его лучше других, считает, что иногда он чувствовал себя очень одиноким.

13. От этой женщины у него было три сына и дочь. Он признал их всех и обеспечил материально.

14. Кацухико Эгучи, работавший с К. М. после 1967 г., говорит, что его неугомонный босс регулярно звонил ему в середине ночи (интервью 18 февраля 1992 г.). Садайоси Йокоо, врач, лечивший К. М. в последние 20 лет, утверждает, что Мацусита принимал снотворное каждую ночь (интервью 4 ноября 1993 г.).

15. Из интервью 7 сентября 1994 г.

16. Я рассмотрел несколько вариантов хронологического изложения, прежде чем понял, что все они имеют серьезные недостатки. Структура, не связанная с хронологией, позволяет выделить основные моменты и придать книге более инструктивный характер, в то же время хронология дает возможность читателям самим оценить выводы, сделанные автором.

ГЛАВА 2

1. См. Quest for Prosperity, p. 105.

2. Сведения об истории семьи предоставлены Отделом корпоративной истории Matsushita Electric.

3. См. Konosuke Matsushita, Michi wa Ashitani (Tokyo: Mainichi Shinbunsha, October 30,1974), pp. 9, 10.

4. Из интервью с жителями Васамуры.

5. Среди других культур были пшеница, мандарины и хурма.

6. Использование скота несколько облегчало работу, но следует иметь в виду, что в то время в Японии сельскохозяйственное производство было связано с изнурительным трудом.

7. Из интервью с Ютакой Цидзимото 31 октября 1993 г.

8. Нангаку Хатано, Warn 5,000Nen Shi (Self-published, March 20,1966), pp. 128–129. Масакусу был одним из двенадцати, избранных в 1889 г., и одним из шести, избранных в 1892 г.

9. По словам Мацуситы, семья имела «хорошую репутацию». См. его книгу Michi wa Ashitani (Tokyo: Mainichi Shinbunsha, October 30,1974), p. 9.

10. По словам одного человека, жившего в Васамуре в конце прошлого столетия, «отец К. М. пользовался уважением. Люди, встречая его, почтительно с ним здоровались». Интервью с Сидзуэ Секимото 2 ноября 1993 г.

11. Вспоминая о своем детстве, Мацусита часто говорил о своей «няне».

12. Один человек назвал Токуе «очень доброй женщиной». Из интервью с Сидзуэ Секимото 2 ноября 1993 г.

13. Отец Кадзуо Хатано был на четыре года старше Мацуситы и знал его семью, с членами которой общался в начале века. По словам Кадзуо, его отец рассказывал ему, что «братья и сестры К. М. очень его любили. Часто во время игр они носили его на спине». Из интервью с Хатано 1 ноября 1993 г.

14. Из Quest for Prosperity, p. 3.

15. Ibid. 16 Ibid.

17. Образованные японцы в 1868 г. интересовались технологическим развитием на Западе, но промышленная революция в Японии еще не произошла.

18. См. примечание 8.

19. Примеры из книги: Taichi Sakaiya, Whatls Japan? (New York: Kodansha America Inc., 1993).

20. Данные из книги: R. H. P. Mason and J.G. Caiger, A History of Japan (Tokyo: Charles E. Tittle, 1972), pp. 228–230.

21. Информация по армии, флоту и образованию взята из книги: W. Scott Morton, Japan: Its History and Culture (New York: McGraw-Hill, 1984), p. 154.

22. Рассмотрение деловой среды XX в. см. в книге: John P. Cotter, The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World (New-York: Free Press, 1995), Chapter 3.

23. Cm. Wakayama Kenseishi Hensan Iinkai, Wakayama KenseishiDai Ikkan, Johen Meijihen (Wakayama: Wakayama Prefecture, 1967), p. 584.

24. Cm. Makoto Sakurai, Коте Sono Seisaku to Undo Jo (Noson Kyoson Bunk Kyokai, August 10, 1989), pp. 35–36.

25. Четырехлетнее обучение стало обязательным в 1886 г.

26. Выведено автором на основе имеющихся данных.

27. См. Konosuke Matsushita, Michi wa Ashitani (Tokyo: Mainichi Shinbunsha, October 30, 1974), pp. 9, 10.

28. Из интервью 1993 г. с жителем префектуры Вакаяма Ютака Цудзи-мото, долгое время дружившим с К. М. и жившим недалеко от дома, в котором он родился.

29. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata (Tokyo: Jitsugyo no Nihonsha, 1968), p. 13.

30. Victor Showers, World Facts and Figures, Third Edition (New York: a Wiley-International Publication, 1989), p. 160.

31. По многим свидетельствам, они жили в трех комнатах. Интервью с Кадзуо Хатано и др.

32. Quest for Prosperity, p. 4.

33. Konosuke Matsushita, Michi wa Ashitani (Tokyo: Mainichi Shinbunsha, October 30, 1974), p. 1.

34. Matsushita Seikei Juku Hen, Matsushita Seikeijuku Jukucho Kowaroku (Kyoto: PHP, April 1981), pp. 56–58.

35. Данные Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

36. Там же.

37. Quest for Prosperity, p. 5.

38. Ibid.

39. Данные Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

40. Quest for Prosperity, p. 5. В английском издании Мацусита говорит «о потере трех старших детей». Это ошибка, старшая дочь умерла не ранее 1921 г.

41. Ibid.

42. Ibid.

43. Из интервью с Магобеи Тамурой (которому в то время было 99 лет) 1 ноября 1993 г.

44. Из интервью с Сатоси Накадзима 24 марта 1993 г.

45. См. Quest for Prosperity, p. 6.

46. Ibid.

47. Ibid.

48. Ibid.

49. Ibid.

50. В 1900 г. число жителей Осаки составляло 881344 человек. См Twenty-Fifth Annual Statistics of the City of Osaka, 1926, pp. 2–4.

51. Quest for Prosperity, p. 6.

52. PHP Sogokenkyusho Kenkyuhonbu «Matsushita Konosuke Hatsugenshu Hensanshitsu, Matsushita Konosuke Hatsugenshu J 6 (Kyoto: PHP Institute November 27, 1991), p. 124.

53. Quest for Prosperity, p. 6.

54. Ibid., p. 7.

55. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata (Tokyo: Jitsugyo no Nihonsha, August 1, 1968), p. 16.

56. Konosuke Matsushita, Michi wa Ashitani (Tokyo: Mainichi Shinbunsha, October 30, 1974), p. 13.

57. Quest for Prosperity, p. 7.

ГЛАВА 3

1. В одной из книг, изданных в начале XX в. (The Study of the Apprentice System), говорилось, что в то время в Осаке было 75 тыс. подмастерьев и примерно сто богатейших людей начинали свой путь в этом качестве. Из интервью с Токио Йосида 16 июня 1992 г.

2. Quest for Prosperity, pp. 7, 8.

3. Ibid., p. 8.

4. „Shashi Sumitomo Denki Kogyo Kabushiki Kaisha“ (История компании Sumitomo Electric Industrial Company, 1961), p. 95.

5. Matsushita Seikeijuku Hen Jukucho Kowaroku (Kyoto: РЩ April 1981), pp. 58, 59.

6. Konosuke Matsushita, Wakasa ni Okuru (Tokyo: Kodansha, April 1966), p. 19.

7. Matsushita Seikeijuku Hen Jukucho Kowaroku (Kyoto: PHP, April 1981), pp. 58 and 59.

8. В некоторых отчетах говорится, что магазин испытывал финансовые трудности. См. the internal MEI publication Konosuke Matsushita: His Life and Thoughts (Hirakata, Japan: The Overseas Training Center, Matsushita Electric, February 1983), p. 2.

9. Kinya Ninomiya, Matsushita to Sony (Tokyo: Kodansha, October 1968), p. 15.

10. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata Waga Hansei no Kiroku (Kyoto: PHR, September 16, 1986), p. 23.

11. Godai Gohei Kotoku-Kai, Godai Gohei Dew (Osaka: Godai Gohei Kotoku-Kai, February 15, 1937), p. 149.

12. Quest for Prosperity, p.12.

13. Konosuke Matsushita, Wakasa ni Okuru (Tokyo: Kodansha, April 1966), p. 20.

14. Он много говорил об учебе в эти годы. См., например, Wakasa ni Okuru (Tokyo: Kodansha, April 1966), pp. 22–26, а также „Му Child-hood,“ Asahi Shogakusei Shinbun (Asahi Shogakusei Shinbun, June 23, 1939).

15. Из интервью с Масахару Мацуситой 19 февраля 1992 г.

16. Quest for Prosperity, pp. 8, 9.

17. Иногда Мацусита говорил не о трехдневной, а о пятидневной зарплате. См. Mono по Mikata Kangaekata (Kyoto: РНР, May 16, 1986), p. 106.

18. Quest for Prosperity, pp. 8, 9.

19. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata Waga Hanseino Kiroku (Kyoto: PHP Institute, September 16, 1986), p. 26.

20. Quest for Prosperity, p. 13, 14. Годаи пишет, что К.М. сломал ребро (а не ключицу). См. Godai Gohei Den (Osaka: Godai Gohei Kotoku-Kai, February 15,1937), pp.151–152.

21. Konosuke Matsushita, Mono no Mikata Kangaekata (Kyoto: PHP, May 16, 1986), p. 107.

22. Cm. Quest for Prosperity, p. 16.

23. Ibid.

24. Cm. Konosuke Matsushita, Wakasa ni Okuru (Tokyo: Kodansha, April 1966), pp. 27–31; Quest for Prosperity, pp. 14–16.

25. Quest for Prosperity, p. 15.

26. Ibid., pp. 15, 16.

27. Ibid., p. 16.

28. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata Waga Hansei no Kiroku (Kyoto: PHP, September 16, 1986), pp. 28–29.

29. Большинство источников утверждают, что К.М. в период своего ученичества редко виделся с матерью. См., например, Konosuke Matsushita: His Life and Thoughts (Hirakata, Japan: The Overseas Training Center, Matsushita Electric, February 1983), p. 3.

30. Quest for Prosperity, p. 18.

31. Konosuke Matsushita, Not For Bread Alone: A Business Ethos, A Management Ethic (Kyoto: PHP Institute, June 1984), p. 116.

32. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata Waga Hansei no Kiroku (Kyoto: PHP, September 16, 1986), pp. 33–34.

33. Данные Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

34. Godai Gohei Kotoku-Kai, Godai Gohei Den (Osaka: Godai Gohei Kotoku-Kai, February 15, 1937), p. 155.

35. Некоторые старожилы Васамуры считают, что Токуе вернулась домой и вторично вышла замуж. Такими людьми были Сейносуке Такахаси, в течение многих лет секретарь К. М. и его жены Мумено. Мне не удалось найти доказательств этого.

36. Quest for Prosperity, p. 19.

37. Ibid.

38. См. John С. Beck, „The Change of a Lifetime: Individuals, Organizations, and Environment in Japan's Employment System“, Ph. D. thesis, Harvard University, 1989.

39. См. Made in Japan: Akio Morita and Sony (New York: Signet, 1988), p. 53.

40. (1) Kokudocho, Kokudo Riyo Hakusho (Tokyo: Okurasho In-satsu-kyouko, 1982); (2) World Almanac (New York: Press Publishing, 1901); (3) B.R. Mitchell, European Historical Statistics 1750–1975 (New York: Facts on File, 1981); (4) B.R. Mitchell, International Historical Statistics, Africa and Asia (New York: NYU Press, 1982); (5) B.R. Mitchell, International Historical Statistics, America and Australia (London: Macmil-lan, 1983).

41. Kinya Ninomiya, Matsushita to Sony (Tokyo: Kodansha, October 1968), p. 15.

42. Konosuke Matsushita, Mono no Mikata Kangaekata (Kyoto: PHP May 16, 1986), pp. 109–110.

43. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata (Kyoto: PHP, September 16, 1986), p. 37.

44. Quest for Prosperity, p. 21.

45. См., например, Morgan W. McCall, Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison, The Lessons of Experience (Lexington, MA: Lexington Books, 1988), Chapter 4.

ГЛАВА 4

1. Quest for Prosperity, p. 22.

2. Ibid., pp. 23–24.

3. Ibid., p. 25.

4. Ibid.

5. Konosuke Matsushita, Matsushita Seikeijuku Hen jukucho Kowamku (Kyoto: PHP, April 1981), p. 65.

6. Ibid., p. 66.

7. Ibid., p. 65.

8. Konosuke Matsushita, Wakasa ni Okuru (Tokyo: Kodansha, April 1966), p. 38.

9. Quest for Prosperity, p. 27.

10. Ibid., pp. 31 and 32.

11. Ibid., pp. 32 and 33.

12. В своей автобиографии он пишет, что платил Канаяме семь или восемь иен в месяц. Его зарплата в Osaka Light, по всей вероятности, составляла в среднем около двенадцати иен в месяц.

13. Quest for Prosperity, p. 33.

14. Ibid., p. 34.

15. Ibid.

16. Ibid., pp. 28, 29.

17. Ibid., pp. 31, 32.

18. Ibid., p. 30.

19. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

20. Quest for Prosperity, pp. 34, 35.

21. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

22. Quest for Prosperity, p. 35.

23. Ibid., pp. 36, 37.

24. Данные Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

25. Konosuke Matsushita, Watashi no Ikikata Kangaekata (Kyoto: PHP, September 16, 1986), pp. 58–59.

26. Cm. Mitsuko Shimomura, Matsushita Konosuke Kongen о Kataru (Tokyo: Diamond-sha, March 5, 1981), pp. 177, 178, 188. А также Katsuhiko Eguchi, Kokorowa Itsumo Kokoniant; Matsushita Konosuke Zuibunroku (Kyoto: PHP, October 1990), pp. 120, 121, 216. Сейносуке Такахаси, многолетний секретарь Мумено, также описывает ее как „никогда не уступающую“ и „вспыльчивую“. Из интервью 4 ноября 1993 г.

27. В официальной истории Мацуситы, написанной его компанией, говорится, что он был самым молодым инспектором. См. Konosuke Matsushita: His Life and Thoughts (Hirakata, Japan: The Overseas Training Center, Matsushita Electric, February 1983), p. 3.

28. Quest for Prosperity, p. 39.

29. Matsushita Seikeijuku, Matsushita Seikeijuku jukucho Kowa-roku (Kyoto: PHP, April 1981), pp. 70–72.

30. Quest for Prosperity, pp. 40–41.

31. Ibid., pp. 39, 40.

32. Ibid., p. 41.

33. Ibid.

34. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

ГЛАВА 5

1. См. Barbara Molony, „Noguchi Jun and Nitchitsu: Investment Strategies of a High-Tech Enterprise“, Managing Industrial Enterprise: Cases from Japan's Prewar Experience, edited by William D. Wray (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989), Chapter 7.

2. См. Toyota: A History of the First 50 Years (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988); Yukiyasu Togo and William Wartman, Against All Odds: The Story of the Toyota Motor Corporation and the Family That Created It (New York: St. Martin's Press, 1993).

3. Cm. Quest for Prosperity, p. 42.

4. Полные данные о трудовой биографии Хаяши и Мориты отсутствуют, но можно с уверенностью утверждать, что ни тот, ни другой не работали в стартовом предприятии.

5. Quest for Prosperity, p. 43.

6. Это описание первых месяцев существования Matsushita Electric основано на рассказах самого Мацуситы и на его автобиографии.

7. Quest for Prosperity, pp. 43, 44.

8. Ibid., pp. 44, 45.

9. Ibid., p. 45.

10. Ibid.

11. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

12. „В начале существования предприятия бывали моменты, когда К. М. не мог продать свою продукцию и боялся, что компания обанкротится. В таких случаях она горячо убеждала его продолжить дело“. Из интервью с Масахару Мацуситой 12 февраля 1992 г.

13. Из документов корпоративной истории MEI.

14. Quest for Prosperity, p. 46.

15. Ibid., p. 47.

16. Ibid.

17. Документы корпоративной истории MEI.

18. Quest for Innovation — 75 Years of Matsushita Electric, Of f ice of Corporate History, Matsushita Electric, 1994, pp. 8–9.

19. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

20. См. Quest for Prosperity, pp. 49–50.

21. Документы корпоративной истории MEI.

22. См. Barbara Molony, „Noguchi Jun and Nitchitsu: Investment Strategies of a High-Tech Enterprise“, Managing Industrial Enterprise: Cases from Japan's Prewar Experience, edited by William D. Wray (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989), Chapter 7.

23. Cm. James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: Harper Business, 1994), Chapter 2.

24. Quest for Prosperity, p. 52.

25. Ibid., p. 56.

26. См. Takeshi Asozh, Matsushita Konosuke no Hitozukai no Shinzui (Tokyo: Nihon Jitsugyo Shuppansha, April 1977), pp. 42, 43,94; Kuniji Matsumoto, Matsushita Denki no Joshi Shain Kyoiku (Tokyo: Diamond Inc., March 1982), p. 31.

27. Tatsuhiko Hayashi, Jitsuroku lue Gakko (Tokyo: Diamond Inc., October 13, 1985), p. 8.

28. Ibid., p. 9.

29. „В Осаке правилом является „власть потребителя“. В Токио иная традиция, там в центре внимания прогресс и технологическое развитие как таковые. Работа подмастерьем в Осаке, несомненно, повлияла на Мацуситу“ (из интервью с профессором Цунехико Яуи, Университет Мэйдзи, 6 сентября 1994 г.). „В Осаке рынок был значительно более конкурентен, чем в Токио, и это влияло на бизнес и отношение к потребителю. Уроки, полученные К.М. в годы ученичества, отразились на всей его деятельности“ (из интервью с профессором Ясуо Окамото, Университет Аоямагакуин, 7 сентября 1994 г.).

30. См. комментарий в книге: John Е Kotter, The New Rales: How to Succeed-in Today's Post-Corporate World (Newark: Free Press, 1995), Chapter 5, p. 75.

31. Tatsuhiko Hayashi, Jitsuroku lue Gakko (Tokyo: Diamond Inc., October 13, 1985), p. 9.

32. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 4.

33. Cm. Quest for Prosperity, pp. 60–61.

34. Ibid, pp. 23, 24.

35. Документы корпоративной истории MEI.

ГЛАВА 6

1. См., например, анализ этого вопроса в книге: Michael Yoshino, Japan's Managerial System: Tradition and Innovation (Cambridge, MA: MIT Press, 1968), Chapter 2.

2. Taro Nawa, Matsushita Konosuke Keiei no Shinzui о Kataru (Tokyo: Koku-sai Shogyo Shuppan Kabushiki Kaisha, January 1983), p. 36.

3. Quest for Prosperity, p. 62.

4. Ibid., p. 67.

5. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

6. Там же. В своей автобиографии К. М. приводит несколько иные даты: начало строительства в марте 1922 г. и завершение в июле 1922 г.

7. Quest for Prosperity, p. 70.

8. Ibid.

9. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

10. Ibid.

11. Quest for Prosperity, pp. 74 and 75.

12. Из интервью с одним из этих рабочих, Сеичи Гото, 5 ноября 1993 г.

13. Quest for Prosperity, p. 75.

14. По данным Отдела корпоративной истории Matsushita Electric и Quest for Prosperity, p. 77.

15. Quest for Prosperity, p. 78.

16. Ibid.

17. Ibid., p. 79.

18. Ibid.

19. Ibid.

20. Ibid., pp. 80, 81.

21. Ibid., p. 82.

22. Ibid.

23. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

24. Ibid.

25. Quesffor Prosperity, pp. 115–118.

26. Ibid., p. 118.

27. Ibid., p. 119.

28. Ibid.

29. Ibid., p. 122.

30. Интервью с Дои состоялось 8 ноября 1993 г., с Гото — 5 ноября.

31. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

32. Quest for Prosperity, p.125.

33. Ibid., pp. 125–130.

34. Akio Morita, Made in Japan (New York: Signet, 1988), p. 86.

35. Quest for Prosperity, pp. 130–134.

36. Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970), p. 23.

37. Все цифры приведены по данным Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

38. Тосихико Ямасита, президент Matsushita Electric с 1977 г. по 1986 г., приводит эту цифру в своей книге: The Panasonic Way (Tokyo: Kodansha International, 1989), p. 28.

39. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Jo) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 39.

40. Quest for Innovation — 75 Years of Matsushita Electric, Office of Corporate History, Matsushita Electric, 1994, pp. 18–19.

41. Quest for Prosperity, p. 138.

42. По словам Окамото, предприятие потеряло 10 тыс. иен. См. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Jo) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 39.

43. Ibid.

44. Статистические данные Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

45. См. Quest for Prosperity, p. 149.

46. Ibid.

47. Ibid.

48. Kazuo Noda, Matsushita Konosuke Sono Hito to Jigyo (Tokyo: Jitsugyo no Nihonsha, July 25, 1968), p. 131.

ГЛАВА 7

1. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

2. Ibid.

3. Sidney Fine, SitDown: The General Motors Strike of1936-1937 (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1969), p. 21.

4. Документы корпоративной истории MEI.

5. Б. R. Mitchell, International Historical Statistics, Africa and Asia (New York: New York University Press, 1982), pp. 728–729.

6. Kenji Fukuda, lue Tohio no Jigyo to Jinsei (Tokyo: Nihon Jitsugyo Shop-pansha, November 5, 1969), pp. 139–140.

7. По словам Сейичи Гото, в это время было много слухов относительно предстоящих увольнений. Интервью с Гото 5 ноября 1993 г.

8. См. Quest for Prosperity, p. 156.

9. Ibid.

10. Ibid., pp. 156–157.

11. В этом плане особый интерес представляет автобиография Акио Мориты. См. главу „Менеджмент“ в книге: Made in Japan (NewYork: Signet, 1988), pp. 144–189.

12. Cm. Quest for Prosperity, p. 157.

13. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

14. Ibid.

15. Cm. Kuniji Matsumoto, Matsushita Denki no Joshi Shain Kyoiku (Tokyo: Diamond, Inc., March 1982), p. 31; Takeshi Asozu, Matsushita Konosuke

no Hitozukai по Shinzui (Tokyo: Nihon Jitsugyo Shuppansha, April 1977), pp. 42–43.

16. Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 5,1968), pp. 81–89. Все описание радиотехнического производства в этой главе основано на этом документе.

17. Документы корпоративной истории MEI.

18. См. See Quest for Prosperity, p. 170.

19. Ibid., p. 171.

20. Две версии этих событий содержатся в документах корпоративной истории. Согласно одному из них, К. М. купил радиотехнический завод, согласно другому, он создал совместное предприятие с Kokudo Electric.

21. Документы корпоративной истории MEI.

22. Quest for Prosperity, р. 173.

23. Ibid.

24. Документы корпоративной истории MEI.

25. Questfor Prosperity, pp. 174–176.

26. Ibid.

27. Ibid., pp. 176–177.

28. Документы корпоративной истории MEI.

29. Там же.

30. Questfor Prosperity, pp. 177–178.

31. Документы корпоративной истории MEI.

32. Shiro Ishiyama, Matsushita Konosuke Zenkenkyu Series 2 Meichi no Koku-saikeiei (Tokyo: Gakushukenkyusha, December 1, 1981), p. 306. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric не располагает этими данными по производству радиоприемников и не может подтвердить их точность.

33. Questfor Prosperity, p. 181.

34. Документы корпоративной истории MEI.

35. Там же.

36. Quest for Prosperity, pp. 186 and 187.

37. Ibid., p. 188.

38. Документы корпоративной истории MEI.

39. Там же.

40. Документы корпоративной истории MEI.

41. Questfor Prosperity, p. 190.

42. См., например, анализ этого вопроса в книге: John P. Kotter, The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World (New York: Free Press, 1995), Chapter 3.

ГЛАВА 8

1. Эти оценки основаны, главным образом, на автобиографии Мацуситы. К. М. неоднократно ссылался на это в связи с различными поводами.

2. Quest for Prosperity, pp. 191, 192.

3. Ibid., p. 193.

4. Ibid., pp. 193, 194.

5. Ibid., pp. 194–196.

6. Лесопилки уже нет, но появилось несколько новых зданий.

7. Questfor Prosperity, pp. 196–198.

8. Ibid., p. 198.

9. Ibid.

10. Журналистка Мицуко Симомура говорит, что после неоднократных бесед с К. М. она пришла к выводу, что деньги сильно интересовали его, когда он создавал компанию, но после 10–15 лет „он понял, что за деньги счастья не купишь“ (из интервью 17 февраля 1992 г.). Зять Масахару говорит, что, когда он познакомился с К. М. в 1939 г., „тот не стремился к накоплению личного богатства“ (из интервью 19 февраля 1992 г.).

11. Автор, журналист и издатель Токио Йошида утверждает: „Когда Мацу сита начал развивать свой бизнес, он беспокоился о том, что это поставит его конкурентов в затруднительное положение, даже приведет к банкротству. Он чувствовал свою ответственность. Но так как его продукция пользовалась большим успехом у потребителей, он считал, что судьба заставляет его продолжать производство. Чтобы избавиться от чувства вины, он решил, что нужно что-то возвращать обществу. Таким образом, его общественные пожертвования служили своего рода средством избавления от чувства вины, которое он испытывал в связи с вытеснением своих конкурентов из бизнеса“. Из интервью 16 июня 1992 г.

12. Люди, испытавшие несчастья, часто начинают глубоко задумываться о смысле жизни. См. Victor Е. Frankez, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone, 1984).

13. Quest for Prosperity, pp. 198, 199.

14. Сведения Отдела корпоративной истории Matsushita Electric.

15. Это описание событий 5 мая 1932 г. основано главным образом на материалах автобиографии К. М.

16. Quest for Prosperity, p. 202.

17. Ibid., p. 203.

18. Ibid., pp. 203, 204.

19. Сигео Нисики знал Мацу ситу в течение почти 45 лет. В интервью

1992 г. он сказал: „Первое время ему не очень удавалось общение с людьми. Он никогда не отличался красноречием, но всегда говорил откровенно и искренне. Особенности его стиля были продемонстрированы в речи о миссии корпорации в 1932 г. Тогда он тоже не был красноречив, но говорил с большой искренностью“.

20. Один из присутствовавших отмечает, что в конце собрания людей охватили сильные чувства (из интервью с Сейичи Гото 5 ноября

1993 г.). Мацусита говорит то же самое в автобиографии (Questfor Prosperity, p. 206).

21. Как пишет Роуленд Гоулд, принципом Мацуситы стало следующее изречение: „Прибыль — это награда, присуждаемая менеджменту потребителями, удовлетворенными качеством продукта и обслуживанием“. См. The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970), p. 17.

22. Cm. Byron K. Marshall, Capitalism and Nationalism in Prewar]азап: The Ideology of the Business Elite 1868–1941 (Stanford, CA: Stanford University Press, 1967).

23. Ibid., p. 50.

24. Ibid., p. 31.

25. Я собирал эти заявления с середины 1980-х годов, пока не заполнил ими три папки. Мое впечатление таково, что в настоящее время у большинства крупных корпораций США имеются заявления о ценностях (принципах миссии), сделанные в том или ином виде.

26. См. „Johnson and Johnson (A)“, a Harvard case, #384–053, by Professor Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri (Boston: HBS Press, 1983).

27. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

28. Konosuke Matsushita: His Life and Thoughts (Hirakata, Japan: The Overseas Training Center, Matsushita Electric, February 1983), pp. 17, 18.

29. Cm. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (Tokyo: Kodansha International, 1989), p. 89.

30. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (jo) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 36.

31. Документы корпоративной истории MEI. Организация называлась „Хоити каи“ („Общество одного шага“).

32. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

33. Tetsuo Sakiya, Honda Motor: The Men, the Management, the Machines (Tokyo: Kodansha International, 1987), p. 195.

34. Matsushita Denkisangyo Kabushildkaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 5, 1968), p. 127.

35. Ibid., pp. 127 and 128.

36. Konosuke Matsushita: His Life and Thoughts (Hirakata, Japan: The Overseas Training Center, Matsushita Electric, February 1983), pp. 18, 19.

37. Большинство исследователей, изучавших Matsushita Electric, пришли к выводу, что ее сбытовая сеть стала важным источником преимущества. „К. М. установил прекрасные отношения с розничной торговлей. Его деловые советы постоянно помогали торговцам получать высокие прибыли, что способствовало укреплению отношений между ними“ (из интервью с профессором Мориаки Цутия, Токийский университет, 5 сентября 1994 г.). См. также, например, Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), pp. 24–25.

38. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

39. В последние двадцать лет своей жизни К. М. тесно сотрудничал с Кацу-хико Эгути. Эгучи рассказал мне в интервью в 1992 г.: „В 1932 г. у компании было два основных конкурента, которые, однако, были далеко не так успешны, как Matsushita Electric. К. М. не наслаждался своим относительным успехом. Фактически он испытывал чувство вины. Он задавался вопросом, допустимо ли для него иметь такие успехи, когда его конкуренты ведут борьбу из последних сил. Он испытывал душевные муки по этому поводу“. Сформулированная им миссия помогала ему избавиться от этих „душевных мук“, говорит Эгути.

40. Из интервью с Нава 17 февраля 1992 г.

ГЛАВА 9

1. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

2. Там же.

3. См. Alfred Е Sloan Jr., My Years With GeneralMotors (New York: Doubleday, 1963). Более общее рассмотрение проблем дивизионализации см. в Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge MA: МГГ Press, 1962).

4. Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Destiny or Someone Else Will; How Jack Welch Is Making General Electric the World's Most Competitive Corporation (New York: Currency and Doubleday, 1993), p. 257.

5. Quest for Innovation— 75 Years of Matsushita Electric, Office of Corporate History, Matsushita Electric, 1994, p. 33.

6. Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970), p. 21.

7. Hiroshi Majima, Matsushita Denki no Jigyobusei (Tokyo: Nihon Jitsugyo Shuppansha, November 10, 1978), p. 79.

8. Questfor Prosperity, p. 225.

9. Kazuo Noda, Matsushita Konosuke Sono Hito to Jigyo (Tokyo: Jitsugyo no Nihonsha, July 29, 1968), p. 197.

10. Quest for Prosperity, p. 225.

11. Konosuke Matsushita: His Life and Thoughts (Hirakata, Japan: The Overseas Training Center, Matsushita Electric, February, 1983), p. 17.

12. Hiroshi Majima, Matsushita Denki no Jigyobusei (Tokyo: Nihon Jitsugyo Shuppansha, November 10, 1978), pp. 79, 80.

13. Cm. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (Tokyo: Kodansha International, 1989), p. 28.

14. Ibid., pp. 58, 59.

15. Ibid., p. 59.

16. По словам руководителя одного из отделений. Из интервью с Ясу-хару Накагавой 20 февраля 1992 г.

17. Из интервью с профессором Цунехико Яуи, Университет Мэйдзи, 6 сентября 1994 г. Эта мысль неоднократно повторялась во многих интервью. „Для К.М. было характерно необычайное доверие к подчиненным“, — сказал профессор Мориаки Цутия, Токийский университет, 5 сентября 1994 г.

18. См. Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970), p. 21.

19. „Некоторые считали Такахаси еще лучшим бизнесменом, чем его босс“. Из интервью с Кадзуо Нода 6 сентября 1994 г.

20. Документы корпоративной истории MEI.

21. Ясуо Окамото в своем классическом исследовании Matsushita Electric писал: „Взгляды К. М. пронизывали всю организацию и объединяли ее. Они способствовали гармоничным отношениям между отделениями и, тем самым, росту компании“. См. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Jo) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 33.

22. Две трети всех интервьюируемых, отвечавших на вопрос о дивизионализации, дали ответ: „здоровье“.

23. Документы корпоративной истории MEI.

24. Questfor Prosperity, pp. 217, 218.

25. См. Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970), p. 23.

26. Ibid., p. 50; Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (Tokyo: Kodansha International, 1989), p. 87.

27. Из ряда интервью с настоящими и бывшими руководителями Matsushita Electric.

28. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

29. По словам зятя Масахару (интервью 19 февраля 1992 г.).

30. В статье журнала Time от 23 февраля 1962 г. говорится, что график его работы „позволяет ему бывать дома с женой Мумено только по выходным“.

31. См. Mitsuko Shimomura, Matsushita Konosuke Kongen о Kataru (Tokyo: Diamond-sha, March 5,1981), pp. 177, 178,188;KatsuhikoEguchi,^ofcorowfl Itsumo Kokoniaru; Matsushita Konosuke Zuibunroku (Kyoto: PHP, October 1990), pp. 120, 121,216. Сейносуке Такахаси, бывший секретарь Мумено, также описывает ее как „никогда не уступающую“ и обладающую „вспыльчивым характером“ (из интервью 4 ноября 1993 г.).

32. Mitsuko Shimomura, Matsushita Konosuke Kongen о Kataru (Tokyo: Diamond-sha, March 5, 1981), p. 187.

33. Lesley Downer, The Brothers: The Hidden World of Japan's Richest Family (New York: Random House, 1994), pp. 54 and 55.

34. Документы корпоративной истории MEI.

35. Из интервью с Масахару Мацуситой 19 февраля 1992 г.

36. Morikawa Hidemasa, „The Increasing Power of Salaried Managers in Japan's Large Corporations*, Chapter 2, Managing Industrial Enterprise, edited by William D. Wray (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989), p. 32.

37. Из интервью с Масахару Мацуситой 19 февраля 1992 г.

ГЛАВА 10

1. См. R. Н. Е Mason and J. G. Caiger, A History of Japan (Tokyo: Charles E. Tuttle Co., 1973), Chapters 16–17; W. Scott Morton, Japan: Its History and Culture (New York: McGraw-Hill, 1984), Chapters 14–15; Milton W. Meyer, Japan: A Concise History, Third Edition (Lanham, Maryland: Rowman and Littlefield, 1993), Chapters 14–15.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Hitoshi Misono, Nihon no Dokusen (Tokyo: Shiseido, 1965), pp. 41, 42.

6. Cm. Tetsuo Sakiya, Honda Motor: The Men, the Management, and the Machines (Tokyo: Kodansha International, 1987), p. 55.

7. Quest for Prosperity, pp. 231–234; „The Matsushita Chronicle, 1894–1989“, Office of Corporate History, Matsushita Electric, April 1990.

8. Questfor Prosperity, p. 236.

9. Shiro Ishiyama and Michio Koyanagi, „Watashi no Keieishi Sono Hikari to Kage "Yaru" to "Yareru" no Aida, Matsushita Konosuke Kaisoroku Ge", President, July 1973, pp. 71, 72.

10. Ibid; Arataro Takahashi, Kataritsugu Keiei (Kyoto: PHP, October 1983), pp. 72, 73.

11. Ibid., p. 72.

12. Questfor Prosperity, p. 239.

13. Hiroshi Majima, Matsushita Denkino Jigyobusei (Tokyo: Nihon Jitsugyo Shuppansha, November 10, 1978), p. 82.

14. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

15. Там же.

16. Questfor Prosperity, p. 239.

17. Ibid.

18. Предприниматель Ясухару Накагава дает следующую интерпретацию этого явления: «Такие люди, как К. М. и я, нередко бывают не удовлетворены, когда компания показывает очень хорошие результаты. Иногда ощущаешь потребность бороться с чем-то. Когда нет проблемы, которую нужно решать, я иногда чувствую разочарование». Из интервью с Накагавой 20 февраля 1992 г.

19. Konosuke Matsushita, Matsushita Seikeijuku Jukucho Kowaroku (Kyoto: PHP, April 1984), p. 114.

20. Questfor Prosperity, p. 242.

21. Michael Yoshino, Japan's Managerial System (Cambridge, MA: MIT Press, 1968), p. 86.

22. Документы корпоративной истории MEI.

ГЛАВА 11

1. G.C. Allen, Japan's Economic Expansion (London: Oxford University Press, 1965), p. 5.

2. Akio Morita, Made in Japan: Akio Morita and Sony (New York: Signet, 1988), p. 46.

3. Shiro Ishiyama and Michio Koyanagi, Kyu, Matsushita Konosuke Keiei Kaiso Roku (Tokyo: Diamond Time Inc., May 1974), p. 164.

4. Questfor Prosperity, pp. 241, 242.

5. Ibid., p. 242.

6. Ibid., p. 243.

7. Ibid.

8. Michael Yoshino, Japan's Managerial System: Tradition and Innovation (Cambridge, MA: MIT Press, 1968), pp. 97, 98.

9. Ibid., p. 98.

10. Shiro Ishiyama and Michio Koyanagi, Kyu, Matsushita Konosuke Keiei Kaiso Roku (Tokyo: Diamond Time Inc., March 1974), pp. 174–180.

11. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 8.

12. Shiro Ishiyama and Michio Koyanagi, Kyu, Matsushita Konosuke Keiei Kaiso Roku (Tokyo: Diamond Time Inc., March 1974), pp. 174–180.

13. Документы корпоративной истории MEI.

14. Hitoshi Misono, Nihon no Dokusen (Tokyo: Shiseido, 1965), pp. 38 and 39.

15. Questfor Prosperity, pp. 244, 245.

16. Ibid., p. 245.

17. Ibid., p. 253.

18. Документы корпоративной истории MEI.

19. Ibid.

20. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), pp. 4, 5.

21. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

22. Arataro Takahashi, «Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannene“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5, 1980), pp. 78, 79.

23. Ibid., pp. 79, 80.

24. Questfor Prosperity, p. 246.

25. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihon-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 10.

26. Questfor Prosperity, pp. 249, 250; Shiro Ishiyama and Michio Koyanagi, Kyu, Matsushita Konosuke Keiei Kaiso Roku (Tokyo: Diamond Time Inc., March 1974), pp. 77–79.

27. Questfor Prosperity, p. 250.

28. Документы корпоративной истории MEI.

29. См. Arataro Takahashi, „Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannen“ e“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5, 1980), p. 81.

30. Документы корпоративной истории MEI.

31. Акио Морита в своей автобиографии пишет: „Все были вынуждены делать покупки на черном рынке“. См. Made in Japan: Akio Morita and Sony (New York: Signet, 1988), p. 57.

32. Shiro Ishiyama and Michio Koyanagi, Kyu, Matsushita Konosuke Keiei Kaiso Roku (Tokyo: Diamond Time Inc., March 1974), pp. 168–172.

33. Arataro Takahashi, „Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannen“ e“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5,1980), pp. 80, 81.

34. Документы корпоративной истории MEI.

35. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

36. Документы корпоративной истории MEI.

37. Там же.

38. Quest for Prosperity, p. 253.

39. Ibid., p. 254.

40. Ibid.

41. Документы корпоративной истории MEI.

42. „В те дни, когда он был причислен к семьям дзайбацу, ему нечего было делать. Поэтому он много пил“. Из интервью с Масахару Мацуситой 19 февраля 1992 г.

43. Quest for Prosperity, p. 255.

44. Этим молодым человеком был Сигео Нисики. Из интервью с Нисики 20 февраля 1992 г.

45. Эта идея о лидерстве, выходящем за рамки просто хорошего ведения бизнеса, аналогична тому, что Филип Селзник назвал „организационным лидерством“. См. Leadership in Administration (New York: Harper &Row, 1957).

ГЛАВА 12

1. B.R. Mitchell, International Historical Statistics, Africa and Asia (New York: New York University Press, 1982), p. 732.

2. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

3. Arataro Takahashi, „Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannen“ e“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5, 1980), p. 82.

4. Quest for Prosperity, pp. 258, 259.

5. Arataro Takahashi, „Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannen“ e“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5, 1980), pp. 82, 83.

6. Ibid., pp. 83, 84.

7. Ibid., pp. 82–84.

8. Ibid., pp. 83–85.

9. Quest for Prosperity, p. 259.

10. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

11. Quest for Prosperity, pp. 259, 260.

12. Ibid., p. 260.

13. Из интервью с Тошихико Ямаситой 18 февраля 1992 г. „Мы видели, что первая поездка в США оказала на него очень большое влияние“.

14. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

15. The Japanese Economic Journal, October 24, 1967, p. 7.

16. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

17. Quest for Prosperity, p. 262.

18. Arataro Takahashi, „Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannen“ e“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5, 1980), pp. 90, 91.

19. Quest for Prosperity, p. 263.

20. Ibid.

21. Документы корпоративной истории MEI.

22. Ibid.

23. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

24. Тошихико Ямасита считает, что реальное начало сегодняшним успехам Matsushita Electric было положено созданием совместного предприятия с Philips. Из интервью 18 февраля 1992 г.

25. Quest for Prosperity, p. 264.

26. Ibid., p. 267.

27. Arataro Takahashi, „Matsushita Konosuke no Jinsei: Gareki no Naka kara „Kaden Gannen“ e“, Matsushita Konosuke no Kenkyu, edited by President (Tokyo: President-sha, December 5, 1980), p. 95.

28. Документы корпоративной истории MEI.

29. Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihoti-Keiei no Genkei (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979), p. 290.

30. Ibid., pp. 24, 25.

31. Matsushita Electric Industries Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi, Matsushita Electric Industries, May 5, 1968, pp. 247–249.

32. Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond-sha, 1970), p. 59.

33. Этот анализ фирм MEI и Sony основан на материалах автобиографии Мориты Made in Japan (New York: Signet, 1988), книги Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), а также интервью со многими людьми, знавшими Мацуситу и Мориту.

ГЛАВА 13

1. Документы корпоративной истории MEI.

2. Из интервью с Накагавой 20 февраля 1992 г.

3. Quest for Prosperity, p. 269.

4. Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 1968), p. 273.

5. Konosuke Matsushita and Goro Tagawa, Asu wo Hiraku Keiei (Tokyo: Yomiuri Shinbun Sha, December 30, 1982).

6. Интервью с Сигео Нисики 20 февраля 1992 г.

7. Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 1968), pp. 249, 250.

8. Ibid., pp. 261, 262.

9. Quest for Prosperity, p. 274.

10. Ibid.

11. Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 1968), pp. 257–261.

12. Из интервью с Синая 15 июня 1992 г.

13. Ibid.

14. Ibid.

15. Ibid.

16. Ibid.

17. Quest for Prosperity, pp. 281, 282.

18. Ibid.

19. Ibid., p. 301.

20. Ibid., p. 303.

21. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

22. Рассмотрение проблем этого периода см. в: Yasuo Okamoto, Hitachi to Matsushita (Ge) Nihon-Keiei no Genkei, Chapter 3 (Tokyo: Chuokoronsha, April 1979).

23. Quest for Prosperity, p. 281. В этой цитате я изменил форму глаголов с прошедшего времени на настоящее, чтобы добиться единства стиля повествования.

24. Большинство проинтервьюированных в процессе подготовки этой книги подчеркивали значение, которое К. М. придавал „справедливой“ прибыли. Он много раз говорил, что неприемлемыми являются как высокие монопольные прибыли, так и низкие цены, устанавливаемые для захвата доли рынка.

25. Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 1968), p. 258.

26. Интервью с Дзунносуке Синая, бывшим исполнительным директором Matsushita Communication Industrial, 15 июня 1992 г.

27. Matsushita Denkisangyo Kabushikikaisha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, Matsushita Denki Gojunen no Ryakushi (Osaka: Matsushita Denkisangyo Kabushikikai-sha Sogyo 50 Shunen Kinen Gyoji Junbi Iinkai, May 1968), p. 246.

28. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (Tokyo: Kodansha International, 1989), p. 89.

29. Из интервью с Кацухико Эгути 18 февраля 1992 г.

30. Quest for Prosperity, p. 307.

31. Ibid.

32. См. Rowland Gould, The Matsushita Phenomenon (Tokyo: Diamond Sha, 1970).

33. Документы корпоративной истории MEI.

34. Yearbook of Labour Statistics 1972 (Geneva: International Labour Office, 1972), p. 606.

35. Отдел трудовых отношений MEI.

36. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (New York: Kodansha International, 1989), p. 19.

37. Из интервью с профессором Хидео Исида, Школа бизнеса Кэйо, 6 сентября 1994 г. Исида добавил: „Возможно, К. М. любил его именно за то, что ему было совершенно не свойственно подобострастие“.

38. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (New York: Kodansha International, 1989), p. 7.

39. Ibid., p. 24.

40. Ibid., p. 32.

41. Ibid., pp. 37, 38.

42. Ibid., p. 42.

43. Ibid., p. 60.

44. Ibid., p. 95.

45. Ibid., p. 41.

46. Из интервью с Ямаситой 18 февраля 1992 г.

47. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (New York: Kodansha International, 1989), p. 34. Интересный анализ этого эпизода см. в Michael Cusumano, Yiorgos Mylonadis, and Richard Rosenbloom, „Strategic Maneuvering and Mass Market Dynamics: The Triumph of VHS over Beta“, Business History Review, Volume 66 (Spring 1992), pp. 51–94.

48. „В то время (1964 г.) это решение считалось весьма мудрым. Сегодня в ретроспективе ясно, что это было очень плохое решение“. Из интервью с профессором Хидео Исида, Школа бизнеса Кэйо, 6 сентября 1994 г.

49. „Мацусита считал, что будет слишком сложно добиться от Министерства внешней торговли и промышленности финансирования для разработки компьютеров, так как министерство было настроено против Мацуситы“. Из интервью с профессором Цунехико Яуи, Университет Мэйдзи, 6 сентября 1994 г.

50. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (New York: Kodansha International, 1989), p. 64.

ГЛАВА 14

1. Документы корпоративной истории MEI.

2. Документы истории PHP.

3. Там же.

4. Taro Nawa, Matsushita Konosuke Keiei no Shinzui о Kataru (Tokyo: Koku-sai Shogyo Shuppan Kabushiki Kaisha, January 1983), pp. 100, 101.

5. Quest for Prosperity, pp. 255, 256.

6. Taro Nawa, Matsushita Konosuke Keiei no Shinzui о Kataru (Tokyo: Koku-sai Shogyo Shuppan Kabushiki Kaisha, January 1983), pp. 99-101.

7. Ibid.

8. Quest for Prosperity, p. 256.

9. Документы PHP.

10. The Research Division, PHP Institute, Matsushita Konosuke Hatsu-genshu IV (Kyoto: PHP, October 27, 1991), p. 69.

11. Отдел корпоративной истории Matsushita Electric.

12. Time, February23, 1962.

13. Документы PHP.

14. Quest for Prosperity, pp. 335, 336.

15. Документы PHP.

16. Там же.

17. См. Jeffrey Cruikshank, Matsushita (Boston: HBS Bulletin 1983), p. 50.

18. „К. M. любил собирать теории, которые по отдельности были верными, но в совокупности противоречили друг другу. Понять его философию можно, лишь осознав парадоксальный характер его мышления. Для его ума в целом была характерна некоторая неорганизованность, хотя все так или иначе оказывалось гармоничным. Большинство религий состоят из контекстуальных историй, полных противоречий. Философия К. М. была такого же рода. В отличие от западного картезианского типа мышления, К. М. мыслил в категориях противоречий, поэтому его мысли ближе к религии, чем западная мысль“. Из интервью с профессором Тадао Кагоно, Университет Кобе, 12 сентября 1994 г.

19. The PHP Group (Kyoto: РЩ 1994), p. 3.

20. Ibid.

21. Ibid.

22. Ibid.

23. Konosuke Matsushita, My Management Philosophy (Kyoto: PHP, 1978), p. 63.

24. lmadakara Matsushita Konosuke, THE217 Gatsu Tokubetsu Zokan Go (Kyoto: PHP July 1, 1993), p. 34.

25. Профессор Мориаки Цутия из Токийского университета утверждает: „Из всех данных, с которыми я познакомился, можно сделать вывод, что его философия — „Мир через процветание“ — наполняла все аспекты его жизни. Эта философия служила манифестом, определявшим его поведение как внутри компании, так и вне ее“. Из интервью 5 сентября 1994 г.

26. Здесь обобщены выводы, полученные на основе более десятка интервью.

27. Из интервью с Масааки Араи, июнь 1992 г.

ГЛАВА 15

1. Книги, написанные Коносуке Мацуситой:

PHP по Kotoba (Kyoto: Kocho Shorin, April 1953).

Watashi no Ikikata Kangaekata (Tokyo: Jitsugyo no Nihon-sha, May

1954).

Shigoto no YumeKurashi no Yume (Tokyo: Jitsugyo no Ni-honsha, February 1960).

Mono no Mikata Kangaekata (Tokyo: Jitsugyo no Nihonsha, April 1963). Minnade Kangaeyo: Keiei no Kachi]insei no Myomi (Tokyo: Jitsugyo no Nihonsha, September 1963).

Han-ei no Tame no Kangaekata (Tokyo: Jitsugyo no Nihon-sha, September 1964).

Naze (Tokyo: Bungeishunju, May 1965).

Wakasa ni Okuru (Tokyo: Kodansha, April 1966).

PHPMichi о Hiraku (Kyoto: PHP Institute, May 1968).

Ichi Nihomjin Toshiteno Watashi no Negai (Kyoto: PHP Institute, October

1968).

PHP Omoumama (Kyoto: PHP Institute, January 1971).

Sono Kokoroikiya Yosbi (Kyoto: PHP Institute, July 1971).

Ningen о Kangaeru, Atarashii Ningenkan no Teisbo (Kyoto: PHP Institute,

August 1971).

Shobai Kokoroe Cho (Kyoto: PHP Institute, February 1973).

Kaerimite Asu о Oman, Shinsei Nikon eno Ishikikaikaku о (Kyoto: PHP

Institute, March 1973).

KeieiKokoroe Cho (Kyoto: PHP Institute, July 1974).

Shain Kagyo, Shigoto no Kotsu Jinsei no Aji (Kyoto: PHP Institute, October

1974).

Kitzureyuku Nihon о Do Sukuuka (Kyoto: PHP Institute, December 1974).

Matsushita Konosuke Jitsugoroku (Tokyo: Ushio Shuppansha, November

1974).

Ningen о Kangaeru Dai Ikkan, Atarashii Ningenkan no Teisho Shin no

Ningendo о Motomete (Kyoto: PHP Institute, February 1975).

Michi wa Mugenni Am (Kyoto: PHP Institute, May 1975).

Wakai Kimitachi ni Tsutaetai (Tokyo: Kodansha, October 1975).

Kiki Nihon eno Watashi no Uttae (Kyoto: PHP Institute, December

1975).

Shidosha no Joken, Jinshin no Myomi ni Omou (Kyoto: PHP Institute, December 1975).

Shin Kokudo Sosei Ron (Kyoto: PHP Institute, June 1976).

Sunao na Kokoroni Narutameni (Kyoto: PHP Institute, September 1976).

Keizaidangi (Kyoto: PHP Institute, December 1976).

Watashi no Yume Nihon no Yume, 21seiki no Nihon (Kyoto: PHP Institute

January 1977).

Waga Keiei о Kataru (Kyoto: PHP Institute, March 1977).

Seiji о Minaoso (Kyoto: PHP Institute, March 1977).

Jinji Mange Kyo, Watashi no Hito no Mikata Saddle Kata (Kyoto: PHP

Institute, September 1977).

Zoku PHPMichi о Hiraku (Kyoto: PHP Institute, January 1978). Nihon wa Yomigaeruka, Megurikuru Han-ei (Kyoto: PHP Institute, February 1978).

Ketsudan no Keiei (Kyoto: PHP Institute, March 1979).

Jissen Keiei Tetsugaku (Kyoto: PHP Institute, June 1978).

Hito о Ikasu Keiei (Kyoto: PHP Institute, September 1979).

Keiei no Kotsu Kokonarito Kizuita Kachi wa Hyakumanryo (Kyoto: PHP

Institute, March 1980).

Matsushita Seikeijuku Jukucho Kowaroku (Kyoto: PHP Institute, April 1981).

Shain Kokoroe Cho (Kyoto: PHP Institute, September 1981).

Nihon no Dento Seishin, Nihon to Nihonjin Nitsuite, Ningen о Kangaeru

Dai Nikan (Kyoto: PHP Institute, August 1982).

Matsushita Konosuke Keiei Goroku, Riida no Kokoroe 38 Kajo (Kyoto: PHP Institute, March 1983).

Oriori no Ki, Jinsei de Deatta Hitotachi (Kyoto: PHP Institute, July 1983). Jinsei Kokoroe Cho (Kyoto: PHP Institute, September 1984). Yume о Sodateru (Tokyo: Nihon Keizai Shinbun Sha, May 1989). Ningen Toshiteno Seiko (Kyoto: PHP Institute, September 1989). Jinsei Dangi (Kyoto: PHP Institute, June 1990).

2. Данные Института PHP, Imadakara Matsushita Konosuke, THE 217 Gatsu Tokubetsu Zokan Go (Kyoto: PHP, July 1, 1993), p. 31, и Отдела связей с общественностью MEI.

3. Konosuke Matsushita, Shin Kokudo Sosei Ron (Kyoto: PHP, June 1976).

4. Cm. Quest for Prosperity, pp. 332, 333.

5. Konosuke Matsushita, Kuzureyuku Nihon о Do Sukuuka (Kyoto: PHP, December 1974).

6. From Konosuke Matsushita (translated by Charles S. Terry), Japan at the Brink (Tokyo: Kodansha International; distributed by New York: Harper & Row, 1976), p. 92.

7. Из интервью с Симомурой 17 февраля 1992 г.

8. Konosuke Matsushita, My Management Philosophy (Kyoto: РЩ 1978), p. 9.

9. Ibid., p. 42.

10. См., например, Matsushita, A Piece of the Action (Kyoto: РЩ 1993); Nor For Bread Alone: A Business Ethos, A Management Ethic (Kyoto: PHFJ 1984). Ключевые идеи также почерпнуты из беседы с Кацухико Эгути.

11. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960), pp. 45–49.

12. Материал об Окоти см. в: Michael A. Cusumano, „Scientific Industry: Strategy, Technology, and Entrepreneurship in Pre-war Japan“, Chapter 8, Managing Industrial Enterprise: Cases from Japan's Pre-war Experience, edited by William Wray (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989).

13. Ibid.

14. Данные о пожертвованиях взяты из материалов Института РНР, Imadakara Matsushita Konosuke, THE 217 Gatsu Tokubetsu Zokan Go (Kyoto: PHP, July 1,1993), p. 31, и Отдела связей с общественностью MEI. Валютные курсы приведены на основе данных IMF, International financial Statistics Yearbook, Vol. XIV, 1992.

15. Из брошюры о фонде.

16. Из брошюры „The Science and Technology Foundation of Japan, 1991“, p. 5.

17. См. прим. 14.

18. Из интервью с Дзунносуке Синая 15 июня 1992 г.

19. Richard A.Kraft, „Great Patience!“ Intersect, June 1994, pp. 17, 18.

ГЛАВА 16

1. Информация Школы им. Кеннеди.

2. Данные о выпускниках предоставлены соответствующими учебными заведениями.

3. Даже японские бизнесмены, явно симпатизировавшие К. М., часто ставили под сомнение его идеи, связанные с MIGM. См., например, интервью с Цуцуми Ёсиаки в Gekkan Keieijuku Rinjizokango Issatsu Marugoto Matsushita Konosuke, by Gekkan Keieijuku (Tokyo: Keieijuku, December 1994), pp. 24, 25. См. также интервью с Дзиро Юсио, там же, с. 29–31.

4. „Внимание к качествам личности составляло основу философии г-на Мацуситы“. Toshihiko Yamashita, The Panasonic Way (Tokyo: Kodansha International, 1989), p. 55.

5. В ответ на вопрос о том, что раздражало Мацуситу, Томоми Дои (который знал К.М. почти тридцать лет) сказал: „Он постоянно сердился из-за политики“. Из интервью 8 ноября 1993 г.

6. „Он по крайней мере дважды пытался заинтересовать других людей в создании новой политической партии, но безуспешно“. Интервью с Кацухико Эгути 5 ноября 1993 г.

7. Документы MIGM и интервью с его сотрудниками.

8. Там же.

9. Там же.

10. Jeffrey Cruikshank, Matsushita (Boston: HBS Bulletin, 1983), p. 42.

11. Документы MIGM.

12. Подробно об этом различии см. в: Richard Boyatzis, Scott Cowen, David Kolb and Associates, Innovation in Professional Education (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), Chapters 1, 10.

13. „Многим людям не нравилась идея создания MIGM, они считали это „хобби богатого человека“. Из интервью с профессором Хидео Исида, Школа бизнеса Кэйо, 6 сентября 1994 г.

14. Коминэ участвовал в подготовке этой книги.

15. Jeffrey Cruikshank, Matsushita (Boston: HBS Bulletin, 1983), p. 47.

16. Более общий анализ этой проблемы см. в John P.Kotter and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992).

17. „MEI потеряла связь с философией К. M.“. Из интервью, взятого в сентябре 1994 г. у лица, не пожелавшего быть названным в качестве критика MEI.

18. Интервью с Симомурой 17 февраля 1992 г.

19. Интервью с д-ром Ёкоо 4 ноября 1993 г.

20. Там же.

ОБ АВТОРЕ

Джон П. Коттер — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, где он работает с 1972 г. после окончания Массачусетского технологического института и Гарварда. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

Профессор Коттер является автором целого ряда бестселлеров: The General Managers (1982), Power and Influence: Beyond Formal Authority (1985), The Leadership Factor (1987), A Force for Change: How Leadership Differs from Management (1990), Corporate Culture and Performance (1992), The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World (1995), Leading Change (1996). Он создал также два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий Harvard Business Review с его статьями, публиковавшимися на протяжении двадцати лет, составило полтора миллиона.

Среди множества наград, полученных профессором Коттером, — премии Smith & Knisely за новые перспективы в бизнес-лидерстве и McKinsey за лучшую публикацию в Harvard Business Review.

Профессор читает в Гарварде два курса — курс МВА и курс для руководителей — и часто выступает на совещаниях топ-менеджеров по всему миру. Он живет в Кембридже, штат Массачусетс, и в Ашленде, штат Нью-Хэмпшир, с женой Нэнси Дирман, дочерью Кэролайн и сыном Джонатаном.

Примечания

1

Профессор Гарвардской школы бизнеса, автор многих работ по проблемам управления (прим. пер.).

2

Столь же известный профессор и специалист по менеджменту. — Прим. пер.

3

Основатели и руководители крупнейших американских компаний Wal-Mart и IBM. — Прим. пер.

4

Издательская и исследовательская организация, основанная К. Мацуситой в 1946 г. (PHP — Peace, Happiness and Prosperity). — Прим. пер.

5

«Дорогой м-р Масахару Мацусита! Прошу принять мои сердечные соболезнования по случаю кончины вашего отца, Коносуке Мацуситы. М-р Мацусита был вдохновителем людей во всем мире. Благодаря своему упорному труду и видению он превратил Matsushita в одну из крупнейших фирм нашего времени, лидера новой технологии. В то же время он осознавал те огромные обязательства и ответственность, которые несет с собой успех. Он трудился на благо международного взаимопонимания и мира. Он побуждал Японию занять место полноправного члена мирового сообщества и помогать другим добиться процветания, на достижение которого японцы затратили столько усилий. Мы будем ощущать эту утрату, но его дух всегда будет с нами. В этот печальный момент примите мои наилучшие пожелания всей вашей семье. С уважением, Джордж Буш».

6

Оценить количество потребителей крупных предприятий весьма трудно. Относительно Matsushita Electric можно сделать следующие самые простые выводы: 1) крупные фирмы, как правило, имеют большее число потребителей, чем более мелкие; 2) производители потребительских товаров, как правило, имеют большее число потребителей, чем прочие предприятия; 3) мультинациональные корпорации, фактически торгующие по всему миру, как правило, имеют большее число потребителей, чем фирмы, деятельность которых ограничена одной страной или континентом. Matsushita — это глобальная фирма, крупнейший в мире производитель потребительских товаров.

7

В 1996 г., когда это было написано, годовой доход Matsushita Electric составлял около 65 млрд долл.

8

Автор — Сэмюэл Аллмен (Samuel Ullman). Считается, что японцев с этим стихотворением познакомил генерал Дуглас Макартур после Второй мировой войны.

9

Первоначально его звали Масахару Хирата, но затем он взял фамилию своего тестя.

10

Читатели, которые предпочитают начинать с обсуждения выводов, могут обратиться непосредственно к эпилогу.

11

В то время начальная заработная плата инженеров — выпускников Императорского университета составляла 50 иен в месяц, т. е. почти в 500 раз больше, чем доход Мацуситы.

12

Более 10 тыс. долл. в ценах 1994 г.

13

Праздник Бон длится три-четыре дня, во время которых совершаются буддийские ритуалы успокоения душ предков. Часто в это время все члены семьи собираются вместе.

14

Так же поступил и Акио Морита, но в иных обстоятельствах. Морита был старшим сыном в семье, имевшей свой бизнес. В Японии того времени практически каждый на его месте выполнил бы свой долг и стал бы работать в семейной компании. Морита не сделал этого и с согласия отца принял участие в создании Sony^39.

15

Среди них такие люди, как Уильям Гилберт, Джозеф Пристли, Генри Кавендиш, Шарль-Огюстен де Кулон, Алессандро Вольта, Хэмфри Дэйви, Ганс Кристиай Орстед, Майкл Фарадей, Джеймс Клерк Максвелл.

16

Производство электроэнергии, передача и распределение электроэнергии, потребительских электротоваров, промышленная электротехника.

17

Впоследствии семья Тоёда, основным бизнесом которой было производство оборудования для текстильной промышленности, предоставила еще большую финансовую поддержку.

18

Мацусита говорит, что в эту сумму входили 20 иен личных сбережений, 33,2 иены выходного пособия и 42 иены отчислений, произведенных Osaka Electric из его месячной заработной платы в сберегательный план компании. Позже для подкрепления этого небольшого собственного капитала К. М. получил ссуду в 100 иен от друга одного из своих работников.

19

Название MEI (Matsushita Electric Industrial) было официально принято в 1935 когда фирма была зарегистрирована как акционерное общество.

20

В конце первого или второго года его деятельности как предпринимателя

21

Это произошло, когда он работал в цементной компании.

22

Тогда эта фирма называлась Tokyo Electric.

23

Томоми Дои работал секретарем К.М. с 1963 по 1967 г. В интервью с ним он сказал: «Когда я спросил Сейити Гото о причине его ухода из административного совета, он ответил, что разрыв между идеалами Мацуситы и практическим политическим процессом был слишком велик. К. М. пришел к выводу, что он не подходит для политики». Гото, ставший управляющим заводом в MEI, а затем исполнительным вице-президентом в Sanyo, в другом интервью заявил следующее: «Мацусита сказал мне, что собирается покинуть политику. „Я не подхожу на роль политика“».

24

Спустя двадцать лет Sony предприняла аналогичные действия. Морита в своей автобиографии пишет: «Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители отделены от потребителей коммерческими посредниками. Существуют первичные, вторичные и даже третичные звенья оптовой торговли, занимающиеся некоторыми видами товаров, прежде чем они попадут в розничную сеть… Третьи или четвертые участники просто не могут иметь такую же заинтересованность или энтузиазм относительно нашей продукции и наших идей, какими обладаем мы… Поэтому мы должны были создавать собственные торговые предприятия и вырабатывать собственные способы вывода товаров на рынок».

25

Молодые помощники жили в общежитии на территории компании. Мумено следила за их питанием и, согласно многим источникам, относилась к ним как к собственным детям^15. Эта практика напоминала опыт самого К.М. в качестве подмастерья, но имела значительно большие масштабы.

26

Но не в области исследований. Поэтому компания не разработала новых видов продукции. MEI позволяла другим изобретать, а затем производила лучшие или более дешевые товары или организовывала более эффективный сбыт своей продукции.

27

Философия Мацуситы не содержала противоречия между служением обществу и стремлением к прибыли, по крайней мере применительно к условиям конкурентного рынка. Логика была простой. Потребители вполне заинтересованы в том, чтобы оплачивать прибыль производителя, коль скоро комплекс параметров «цена/качество/обслуживание» обладает для них высокой ценностью. Чем выше эта ценность, тем большее число потребителей захотят ее оплачивать, и, таким образом, тем выше прибыль. По существу, прибыльность продукта является показателем того, в какой мере он отвечает общественным потребностям^21. При такой логике поглощающий усилия конфликт между экономическим результатом и общественным благом исчезает, по крайней мере в условиях высококонкурентного рынка. Как убедительно показали экономисты, на неконкурентном рынке этот конфликт сохраняется, тогда как на рынках, для которых характерны высокая конкуренция и «избыточная» производственная мощность, невозможно получать прибыль, не производя продукт, обладающий потребительской стоимостью.

28

Некоторые крупные японские предприятия, например Mitsui, формулировали свои наставления, или принципы, еще в 1700 г. К. М., несомненно, знал об этом. Однако фирма Мацуситы была первой крупной фирмой, как в Японии, так и вне ее, которая создала набор руководящих принципов в его современном виде.

29

В разные годы появилось несколько формулировок этих принципов на английском языке. Здесь я цитирую английский перевод автобиографии Мацуситы. Авторизованная версия, изданная в 1993 г., имеет некоторые отличия.

30

Тецуо Сакиая в своей книге, посвященной компании Honda, пишет: «До окончания Второй мировой войны… почти все ведущие японские корпорации находились под контролем крупных конгломератов, носящих название дзайбацу. Хотя элиту этих корпораций отличал сильный корпоративный дух, рядовые рабочие получали низкую зарплату и не ощущали чувства единения с компанией»33.

31

Четвертое отделение было создано в 1934 г.

32

MEI, возможно, была первой в мире компанией, за исключением самых мелких, в которой была введена практика предоставления ежемесячной финансовой информации на всех уровнях управления.

33

Аратаро Такахаси также вырос в очень сильного руководителя, впоследствии став председателем совета директоров MEI.

34

Некоторые наблюдатели считают, что MEI была первой в Японии корпорацией, принявшей дивизионализацию. Я не располагаю данными, способными подтвердить или опровергнуть эту точку зрения.

35

Переход к дивизиональной структуре означает передачу властных полномочий ее нижестоящим звеньям. Высшие руководители и главы функциональных подразделений, пользующиеся преимуществами своей власти, нередко противодействуют таким изменениям. Тот факт, что столько фирм так долго сопротивлялось дивизионализации, отнюдь не с лучшей стороны характеризует значительное число топ-менеджеров XX в.

36

С ростом фирмы увеличивались и масштабы этих встреч, служивших средством формирования корпоративной культуры. К концу 1960-х гг. в ежемесячны конференциях участвовали уже 200 человек, а в ежегодных собраниях менеджмента — 7 тыс.26

37

В недавно изданной биографии японского предпринимателя Ясудзиро Цуцуми и его сыновей Лесли Доунер пишет: «В полном соответствии с японской традицией обязанностью жены Ясудзиро было вести домашнее хозяйство и растить детей, тогда как неверность ее мужа оставалась незамеченной… В Японии до самого последнего времени жены вряд ли могли ожидать или требовать от своих мужей супружеской верности. В обмен на терпимость к их сексуальным эскападам они могли с уверенностью рассчитывать на кров и финансовую поддержку на протяжении всей своей жизни»33.

38

Морикава Хидемаса отмечает, что такие компании, как «Morimura, Okura, Fujita' Yasuda, Asano, Furikawa, Mitsubishi… превращали в топ-менеджеров выпуск ников университетов… выдавая за них дочерей основателей»36.

39

В 1937 г. тройка крупнейших японских многоотраслевых концернов контролировала производство: 91,1 % нефти, 97,8 % железа, 91,8 % алюминия, 67,5 % морских судов, 100 % автомобилей, 100 % подшипников, 60,7 % серной кислоты, 100 % листового стекла, 83,1 % бумаги, 71,7 % муки, 99,4 % химических смол и 77,7 % целлулоида^5.

40

Эта мера, ведущая к отставке целого поколения японских менеджеров, число которых составляло более 3600 высших руководителей, открыла путь к руководству в 1950-х и 1960-х г. молодым людям, более восприимчивым к новым идеям. Эти люди энергично заимствовали передовые методы и тем самым способствовали созданию экономической мощи страны^21.

41

Как пишет Майкл Ёсино, «для подавляющего большинства рабочих, отчаявшихся сохранить свои рабочие места в условиях безудержной инфляции и обеспечить хотя бы минимальные средства к существованию, организованное рабочее движение представляло собой единственно возможное решение». В результате «к 1947 г. в профсоюзы вошли более 4 млн рабочих, что составляло почти половину общего числа лиц наемного труда»8.

42

Одни предлагали не позволять Японии осуществлять реиндустриализацию, Другие требовали репараций, подобных наложенным на Германию после Первой мировой войны.

43

Тосио Иуэ и Такео Камеяма. Оба были родственниками К. М. Иуэ был братом его жены Мумено, Камеяма — племянником (сыном сестры Айвы) и был женат на младшей сестре Мумено (Ёсино). Иуэ был исполнительным директором и вторым человеком в компании. Камеяма получил пост исполнительного директора в 1942 г.20

44

Согласно Окамото, это сделали 93 % членов профсоюза, к которым обратились с просьбой подписать петицию^25.

45

По словам Аратаро Такахаси, компания могла быть разделена на шесть частей^29.

46

Было уволено 567 человек из 4438, или около 13 % общего числа занятых

47

В последующие полтора десятилетия аналогичным образом поступили сотни других японских бизнесменов. За период с 1950 по 1966 г. японские фирмы заключили 8561 лицензионное соглашение с иностранными фирмами^13.

48

Philips просила 7 % в год, но в конечном счете согласилась на 1,5 % (4,5 % минус 3 %).

49

Возможно, и над трагедией 1899 г. Он мог связывать катастрофу с самоуверенностью на примере не только генералов, но и своего отца.

50

Высокий уровень операционных доходов MEI позволял фирме в значительной части самостоятельно финансировать свое расширение и быть менее зависимой от банков, что отличало ее от большинства японских корпораций.

51

Китисабуро Номура, бывший в 1930-х гг. министром иностранных дел Японии. Мацусита считал Номуру «человеком, представлявшим Японию в США и стремившимся предотвратить войну»4.

52

По словам одного из его многолетних сотрудников, «он любил конкуренцию10 и считал важным то, что, несмотря на вероятность проиграть некоторые гонки, мы выиграем большую игру. Он верил в то, что конкуренция ведет к прогрессу»6.

53

Тридцать пятая годовщина отмечалась в 1953 г., но празднование было отложено-так как К. М. считал, что компания еще не была готова к такому торжеству.

54

Богатство Мацуситы имело своим источником его акционерный капитал, а не зарплату.

55

Как и Ямасита, я различаю механический поклон, столь же частый в Японии, Как рукопожатие на Западе, и смиренный поклон.

56

Посты исполнительных вице-президентов.

57

Выход из компьютерной отрасли считается одним из самых неудачных решений К. М.48 Огромные затраты на исследования и разработки заставили уйти из отрасли и некоторые другие фирмы (General Electric, RCA). В Японии правительство помогало финансировать НИОКР через министерство торговли и промышленности. По мнению некоторых обозревателей, К. М. был уверен, что министерство не окажет ему достаточной поддержки, так как предпочитает более старые токийские корпорации со сложившимися связями^49.

58

Нингэн-о кангаэру дай иккан, атарасий нингэнкан-но тэйсё син-но нингэндо мотомэтэ. — Kyoto: РНР Institute, December 1975.

59

Ватаси-ноюмэ Нихон-ноюмэ, 21 сэйки-но Нихон. — Kyoto: РНР Institute, JanU 1977.

60

«Религия для узкой группы людей» — так пренебрежительно высказался о деятельности РНР один из интервьюируемых, пожелавший остаться неназванным.

61

Жизнь в долг заставляет внуков расплачиваться за образ жизни своих прародителей. Крупные же сбережения, по мысли Мацуситы, ведут к обратному эффекту.

62

500 млн. долл. по курсу 1994 г.

63

10 млрд. долл.

64

1 млрд. долл.

65

1,5 млрд. долл.

66

Сразу после выхода «Размышлений о человеке» Мацусита сказал Мицуко Симомуре: «Я хотел написать книгу, но многие люди вокруг меня не одобрили этого. Я стал терять уверенность. Я все еще сомневаюсь, не сделал ли я ошибку> опубликовав ее»7.

67

Для сравнения: размер Нобелевской премии сейчас составляет примерно 900 тыс. долл.

68

Таким образом, конкурс составил 39 человек на место (доля принятых — 2,5 %), тогда как в наиболее престижных университетах мира конкурс редко составляет более 5 человек на место (т. е. доля принятых менее 20 %).

69

По мнению критиков, это может привести к таким последствиям, как раздробленность и поглощение, примером чему служит американская кинематографическая фирма МСА. Защитники MEI справедливо отмечают, что такие проблемы существуют у ее конкурента Sony и что компания вновь стремится к обновлению.

Content

Джон П. Коттер
ЛИДЕРСТВО МАЦУСИТЫ
Уроки выдающегося предпринимателя XX века (3-е издание)

Предисловие

1. НАСЛЕДИЕ

УЧЕНИК, ПОДМАСТЕРЬЕ, НАЕМНЫЙ РАБОТНИК (1894–1917)

2. РАННИЕ ПОТЕРИ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ

3. РОСТ ВОПРЕКИ НЕВЗГОДАМ

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ИСПЫТАНИЯ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И И КОММЕРСАНТ (1917–1931)

5. РИСК, НАСТОЙЧИВОСТЬ И НАЧАЛО БИЗНЕСА

6. НЕОБЫЧНЫЕ СТРАТЕГИИ

7. РОСТ В ТРУДНОЕ ДЛЯ ЭКОНОМИКИ ВРЕМЯ

ЛИДЕР БИЗНЕСА (1931–1946)

8. МИССИЯ КОРПОРАЦИИ

9. СОЗДАНИЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

10. ВТОРАЯ МИРОВАЯ ВОЙНА

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ (1946–1970)

11. ВОЗРОЖДЕНИЕ ИЗ ПЕПЛА

12. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

13. БОРЬБА С САМОУВЕРЕННОСТЬЮ И САМОДОВОЛЬСТВОМ

ФИЛОСОФ И ПРОСВЕТИТЕЛЬ (1970–1989)

14. ИЗУЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПРИРОДЫ

15. КНИГИ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ

16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ

ЭПИЛОГ: СО СМИРЕННЫМ ДУХОМ И ОТКРЫТЫМ РАЗУМОМ

УРОКИ ДЛЯ XXI ВЕКА

КОММЕНТАРИЙ К ИСТОЧНИКАМ

ПРИМЕЧАНИЯ

ОБ АВТОРЕ

Примечания