Алан Лафли и Роджер Мартин

Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Эта книга написана под влиянием Питера Друкера, друга и наставника

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой-либо форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, без письменного разрешения издателя.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© A. G. Lafley and Roger L. Martin, 2013

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Предисловие партнера издания

Компания без стратегии – это всего лишь набор активов, обремененных обязательствами.

Сегодня вопросы повышения конкурентоспособности волнуют всех участников экономической, политической и социальной сфер. Регионы, отрасли, предприятия и организации декларируют свои планы «стать лучше», а многие уже действуют в этом направлении. Кто-то достигает успеха, кому-то везет меньше. Но однозначно проигрывает тот, кто не принимает решений, пассивно реагируя на давление внешних обстоятельств, или просто оптимизирует сущест-вующее положение вещей.

Стратегия – это выбор. От руководства организации требуется умение принять решение с тем, чтобы впоследствии выстроить бизнес на его основе. Все неработающие и малопродуктивные подходы к созданию стратегии вытекают из ошибочного понимания того, что на самом деле она собой представляет, а также из нежелания сделать действительно трудный выбор и принять решение.

Получить определенную прибыль – это не стратегия. Обогнать конкурентов и стать лидером – это не стратегия. Стратегия – это способ одержать победу. Стратегия, и в этом я поддерживаю авторов, – это взаимосогласованная совокупность возможностей того, где играть, как играть и кто будет играть с вашей стороны, играть так, чтобы уникальным образом удовлетворить нужды потребителей и тем самым повысить конкурентоспособность бизнеса.

Мы приняли решение поддержать выход этой книги, увидев в ней своеобразное «руководство пользователя» по разработке стратегий. На российском рынке давно не было изданий столь высокого уровня по данной тематике. Посвященная одному продолжительному и объемному кейсу из отрасли производства потребительских товаров, книга, тем не менее, позволяет сделать выводы и извлечь полезные уроки и в других областях. Так как, во-первых, она предоставляет в распоряжение читателя полноценную последовательную методологию создания стратегии (особого внимания заслуживают приведенные инструменты: логическая последовательность разработки стратегии и обратная разработка стратегических решений). Во-вторых, мотивирует побеждать, а не просто участвовать. Крайне важно заложить в основу вашей стратегии именно стремление к победе. Вопреки известному изречению, нужно «играть на победу», а не просто участвовать. Только в этом случае вы сможете стать по-настоящему конкурентоспособными.

Александр Идрисов,

управляющий партнер Strategy Partners Group

www.strategy.ru

Введение

Как на самом деле работает стратегия

Перед вами книга о стратегии, написанная в соавторстве бывшим СЕО[1] и деканом бизнес-школы. Мы познакомились в те времена, когда Алан еще не был главой компании, а я – деканом. Более двадцати лет назад, когда мы впервые вместе работали над изучением каналов распределения P&G, Алан был менеджером одной из категорий продуктов в подразделении моющих и чистящих средств P&G, а я – внештатным консультантом небольшой, но растущей стратегической консалтинговой компании Monitor. Совместная работа над этим заданием положила начало нашей долгой плодотворной дружбе. К тому времени, когда Алан стал СЕО P&G, а я деканом Школы бизнеса Ротмана, мы уже были настоящими единомышленниками по вопросам стратегии, а с 2000 по 2009 год вместе занимались преобразованиями в P&G. В книге рассказывается об этих преобразованиях и о том подходе к стратегии, который обеспечил их успешное осуществление. (Подробную информацию о результатах нашей работы можно найти в приложении А.)

Изложенный нами подход к созданию и реализации стратегии вырос из практического опыта, накопленного в Monitor, и впоследствии был принят в P&G в качестве стандарта. На протяжении всей своей карьеры мы трудились над созданием надежной устойчивой модели, лежащей в основе нашего подхода к стратегии, а именно над разработкой способа обучения основным принципам этого подхода и методики его воплощения в жизнь в компании. В Monitor Company важную роль в развитии этих идей сыграли Майкл Портер, Марк Фуллер, Сэнди Почарски и Джонатан Гудман. В P&G Том Лако, Стив Донован, Клейт Дейли, Джил Клойд и десятки других руководителей различных направлений бизнеса и функциональных подразделений компании (в том числе тех, о которых рассказывается в книге) внесли значительный вклад в совершенствование стратегии компании. Помимо Майкла Портера большое влияние на наши суждения и работу оказали такие ученые, как Питер Друкер и Крис Арджирис.

Главная тема этой книги – выбор, в том числе выбор в пользу дисциплины стратегического мышления и практического применения стратегии. В качестве основного примера мы используем компанию Procter & Gamble, однако это не значит, что наш подход к стратегии применим только в глобальных компаниях, специализирующихся на продаже товаров широкого потребления. Мы были свидетелями его весьма успешного внедрения в самых разных отраслях, организациях разных размеров, в том числе в начинающих компаниях, некоммерческих организациях и правительственных учреждениях. Однако в P&G мы действительно смогли на протяжении десяти лет применять этот подход в различных направлениях бизнеса, разных географических зонах и функциональных подразделениях, что позволило нам увидеть, где он работает, а где нет. Именно поэтому мы решили рассказать в этой книге историю P&G. Мы будем иллюстрировать основные принципы и инструменты нашей стратегии на примере брендов, категорий продуктов, секторов и функциональных подразделений P&G. Разумеется, не все компании похожи на P&G, но мы надеемся, что вы сможете извлечь из этих примеров ценные уроки для своей компании.

Что такое стратегия?

Стратегия – относительно новая дисциплина. Вплоть до середины прошлого столетия боґльшую часть приемов, считавшихся тогда стратегией, можно было отнести к науке управления. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что многим компаниям так и не удается определить, что это такое и как создать эффективную стратегию, поскольку не существует ни единого понятного и всеобъемлющего определения этого понятия, ни единодушного мнения по поводу ее создания. Когда стратегия приносит успех, это похоже на настоящее чудо – непостижимое и необъяснимое заранее, но понятное и логичное в ретроспективе.

На самом деле это не так. Суть стратегии сводится к определенному выбору, направленному на достижение превосходства на рынке. По мнению Майкла Портера, автора книги «Конкурентная стратегия»[2] (из всех, когда-либо написанных на эту тему, эта книга получила самое широкое признание), компания создает устойчивое конкурентное преимущество посредством «продуманного выбора ряда видов деятельности, направленных на создание уникальной ценности»[3]. Следовательно, стратегия подразумевает однозначный выбор (делать одно, а не другое), а также построение бизнеса на его основе[4]. В общем, стратегия – это выбор. Точнее говоря, стратегия – это интегрированная совокупность стратегических решений, которая обеспечивает уникальное позиционирование компании в соответствующей отрасли, направленное на создание устойчивого преимущества и уникальной ценности для потребителей, позволяющее превзойти конкурентов.

Сделать выбор – трудная задача, которая не всегда согласуется с остальными задачами, подлежащими выполнению. На наш взгляд, лишь немногие компании придерживаются понятной, дающей возможность выбора, основательной выигрышной стратегии. В частности, многие СЕО позволяют срочным делам вытеснить то, что действительно важно для компании. Когда компания ориентирована в первую очередь на действия, то их обдумывание отходит на второй план. Вместо того чтобы работать над созданием стратегии победы, многие руководители подходят к этому важному делу одним из следующих неэффективных способов:

1. Определяют стратегию как видение. Заявления о миссии и видении компании – важные элементы стратегии, но их недостаточно. В них не содержится ни рекомендаций по поводу эффективных действий, ни точного плана получения желаемых результатов. Они не предлагают никакого выбора относительно того, какими направлениями бизнеса стоит заниматься, а какими нет. В них не поставлены во главу угла такие составляющие стратегии, как устойчивое конкурентное преимущество и ключевые элементы создания ценности.

2. Определяют стратегию как план. Планы и тактические действия – тоже весьма важные элементы стратегии, но и их недостаточно. Подробный план с указаниями, что именно компания будет делать (и когда), не гарантирует, что эти действия обеспечат создание устойчивого конкурентного преимущества.

3. Отрицают саму возможность долгосрочной (и даже среднесрочной) стратегии. Некоторые руководители утверждают, что мир меняется настолько быстро, что заблаговременно продумать стратегию просто невозможно. Компания должна реагировать на новые угрозы и возможности по мере их возникновения. К сожалению, из-за такого подхода она действует в реактивном режиме, что делает ее легкой добычей для стратегически мыслящих конкурентов. Однако во времена бурных перемен стратегия не только возможна, а может стать значительным конкурентным преимуществом и источником создания ценности. Разве в Apple не думают о стратегии? А в Google? В Microsoft?

4. Определяют стратегию как оптимизацию существующего положения вещей. Многие руководители пытаются оптимизировать то, что они уже делают в своих компаниях, ради повышения эффективности и создания некоторой ценности. Но это не стратегия. Улучшение сложившейся практики не позволяет предотвратить вполне реальную опасность того, что попытки внести коррективы в ошибочные действия только истощат активы и ресурсы компании, а стратегически мыслящие конкуренты тем временем превзойдут ее. Вспомните о традиционных авиакомпаниях, пытавшихся оптимизировать свою систему узловых аэропортов, тогда как Southwest Airlines разработала принципиально новую модель ведения бизнеса, подразумевающую прямую связь между пунктами отправления и назначения. Оптимизация играет роль в бизнесе, но не роль стратегии.

5. Определяют стратегию как использование лучших методов работы. В каждой отрасли получившие широкое распространение инструменты и методы работы теряют в итоге свою уникальность. Некоторые компании определяют стратегию как сравнение показателей своей деятельности с соответствующими показателями конкурентов и последующее более эффективное применение методов работы, используемых конкурентами. Но подражание – не стратегия, а путь к посредственности.

Все эти неэффективные подходы вытекают из неправильного понимания того, что на самом деле представляет собой стратегия, а также из нежелания делать действительно трудный выбор. Как можно дольше не отказываться от статус-кво – вполне естественное желание. Однако только один путь ведет к победе – принять решение и действовать в соответствии с ним. Разумеется, трудные решения ограничивают свободу действий и заставляют придерживаться одного пути, но при этом дают возможность сосредоточиться на том, что действительно важно.

А важна победа. Великие организации – компании, некоммерческие или политические организации, правительственные учреждения и многие другие – предпочитают выигрывать, а не просто играть. В чем разница между медицинским центром Mayo Clinic и обычной поликлиникой, расположенной в вашей местности? По всей вероятности, последняя сфокусирована на предоставлении медицинских услуг и стремлении приносить пользу людям. А вот объединение многопрофильных клиник и научно-исследовательских институтов Mayo Clinic ставит своей целью полностью изменить мир медицины, быть в авангарде медицинских исследований – и выиграть. И ему это удается.

План игры: пять групп стратегических решений, одна модель, один процесс

В центре любой стратегии должна лежать идея победы. В нашем понимании стратегия – это скоординированная и интегрированная совокупность стратегических решений, принятых для следующих пяти важных моментов выбора: стремление к победе, поле игры, способы добиться победы, ключевые компетенции, системы управления. В главе 1 эти важнейшие пять групп решений представлены в виде стратегических вопросов. В главах 2–6 они рассматриваются более подробно: в каждой главе, посвященной одному из вопросов, описывается характер выбора, который необходимо сделать, ряд примеров такого выбора и рекомендации о том, как сделать его в конкретной ситуации. Последовательность стратегических решений, принятых для этих фундаментально важных вопросов выбора, лежит в основе нашего подхода к стратегии и является основной темой книги.

Однако, для того чтобы до конца продумать стратегию, только стратегических решений недостаточно. В главе 7 представлен еще один инструмент – логическая последовательность создания стратегии: наша концептуальная модель позволяет проанализировать ключевые аспекты стратегии и получить данные, необходимые для выработки стратегических решений по четырем важнейшим направлениям выбора. Затем, в главе 8, для того чтобы разобраться с противоречащими друг другу стратегическими решениями, мы предлагаем специальную методику – этот процесс получил название обратной разработки стратегических решений. Итак, пять групп стратегических решений, одна модель и один процесс представляют собой план создания стратегии в любой компании.

Согласно нашему замыслу, в ваше распоряжение предоставляется самоучитель по разработке стратегии. Мы предлагаем концептуальную модель, процесс и практические инструменты, необходимые для создания и реализации стратегии одержания победы в вашей компании, функциональном подразделении или организации, – стратегии, которая принесет пользу клиентам, а также позволит вам вести более успешную конкурентную борьбу и победить.

Миру нужны бизнес-лидеры, которые понимали бы суть стратегии и могли бы организовать и возглавить стратегический процесс в своих компаниях. Миру нужны стратегические возможности на всех организационных уровнях, во всех отраслях: в государственном секторе, сфере здравоохранения, системе образования и социальной сфере. Стратегия не должна быть чем-то загадочным и непостижимым. С концептуальной точки зрения она представляет собой простой и понятный процесс. Надо признать, процесс создания и реализации стратегии требует ясного ума, упорных размышлений, поистине творческого подхода, смелости и целеустремленности. Но все это вполне достижимо.

Глава 1

Стратегия – это выбор

К концу 1990-х стало понятно, что компании P&G необходима победа на рынке средств по уходу за кожей. На них (в том числе мыло, очищающие и увлажняющие средства, лосьоны и другие средства косметического ухода) приходится около четверти косметической отрасли, поэтому их продажа приносит большую прибыль. При правильном подходе компания могла бы обеспечить себе высокую лояльность потребителей[5], сопоставимую с их лояльностью к другим категориям продуктов, таким как средства по уходу за волосами, косметические продукты и парфюмерия. Следовало также учитывать, что знания и навыки в сфере создания технологий и понимания поведения потребителей из категории средств по уходу за кожей можно применять и для всех остальных категорий продуктов. Для того чтобы стать серьезным игроком в косметическом бизнесе, P&G были необходимы ведущие бренды средств по уходу за волосами и кожей. Последние представляли в компании слабое звено. В частности, Oil of Olay переживал трудные времена. Это был не единственный, но самый крупный и известный бренд P&G.

К сожалению, у бренда Oil of Olay накопился багаж проблем. Он устарел и потерял актуальность. Его начали с иронией называть «Масло старой леди» (Oil of Old Lady) – и в этом была доля правды, поскольку возраст потребителей, пользовавшихся им, становился с каждым годом все старше. Выбирая комплекс косметических средств по уходу за кожей, женщины все чаще проходили мимо Oil of Olay, отдавая предпочтение брендам, предлагавшим более широкие возможности. Основной продукт Oil of Olay (розовый крем в простой пластиковой бутылочке) продавался главным образом в аптеках по достаточно низкой цене – 3,99 доллара. Этот крем просто не мог конкурировать с постоянно растущим ассортиментом альтернативных косметических средств. К концу 1990-х объем продаж Oil of Olay составлял около 800 миллионов долларов в год, что даже сравнить нельзя с объемом продаж в 50 миллиардов долларов лидеров отрасли в категории средств по уходу за кожей.

Таким образом, компании P&G предстояло сделать трудный стратегический выбор из нескольких возможных вариантов дальнейших действий. Она могла сохранить Oil of Olay в существующем виде, а на рынок вывести более подходящий альтернативный бренд, рассчитанный на новое поколение покупателей. Однако на создание бренда средств по уходу за кожей заново до достижения им ведущих позиций на рынке могли уйти годы, даже десятилетия. Компания P&G могла выбрать путь немедленного решения проблемы, купив какой-нибудь известный бренд средств по уходу за кожей, скажем, Clinique компании Estйe Lauder или Nivea компании Beiersdorf, чтобы более уверенно конкурировать в этой категории продуктов. Но такое приобретение обошлось бы слишком дорого, к тому же слишком велики были его риски. Кстати, на протяжении прошедших десяти лет P&G активно добивалась покупки нескольких ведущих брендов, но попытки не увенчались успехом. У нее имелась еще одна возможность – расширить один из ведущих брендов косметических средств (такой как Cover Girl) на средства по уходу за кожей. Но этот путь тоже был весьма рискованным. Так ли уж легко даже ведущему косметическому бренду набрать обороты на рынке средств по уходу за кожей? И наконец, P&G могла попытаться оживить увядающий, но все еще ценный бренд Oil of Olay, чтобы он мог успешно конкурировать в новом сегменте рынка. Для этого необходимо было найти способ обновить образ бренда в умах потребителей, но это влекло за собой значительные капиталовложения без каких-либо гарантий успеха. Однако в компании были убеждены, что у Oil of Olay большой потенциал, особенно при правильной поддержке.

В пользу последнего варианта говорила и широкая осведомленность потребителей об этом бренде: каждому маркетологу хорошо известно, что осведомленность предшествует пробной покупке. Майкл Куремски, в то время бренд-менеджер Oil of Olay в Северной Америке, так подытожил сложившуюся ситуацию: «Несмотря на многообещающий потенциал бренда, не было никакого плана, чтобы эти обещания реализовать»[6]. Перед командой P&G стояла задача разработать реальный план для выполнения обещания бренда. И заключался он в полном изменении категории Oil of Olay: самого бренда, его бизнес-модели, упаковки, продуктов, предложения ценности и даже имени. Из названия были удалены слова Oil of и оставлено только слово Olay[7].

Новый подход к бренду Olay

Вместе со Сьюзан Арнольд, занимавшей тогда должность президента глобального подразделения косметических средств компании P&G, мы сосредоточились на разработке среднесрочной и долгосрочной стратегии развития косметического бизнеса, поставив перед собой задачу сделать P&G серьезным конкурентом на этом рынке. Поскольку компания уже была знакома с правилами игры на рынке косметических средств, она могла добиться успеха в продаже всех категорий продуктов. Мы вложили деньги в такие бренды, как SK-II (элитная японская линия средств по уходу за кожей, купленная еще в 1991 году, когда компания приобрела Max Factor); Cover Girl (ведущий косметический бренд P&G); Pantene (самый крупный бренд шампуней и кондиционеров P&G); Head & Shoulders (ведущая линейка шампуней от перхоти P&G); Herbal Essences (бренд средств по уходу за волосами для более молодых покупателей). Чтобы занять достойную позицию на рынке средств для укладки и окрашивания волос, компания P&G купила бренды Wella и Clairol. Планировалась покупка и других брендов, которые должны были обеспечить P&G ведущую позицию на рынке средств по уходу за кожей. Тем временем команда бренда Olay трудилась над его преобразованием.

Под руководством Джины Дросос (занимавшей в то время должность главного управляющего подразделением средств по уходу за кожей) команда Olay начала свою работу с попыток лучше понять своих потребителей и изучить конкурентов. Члены команды обнаружили – и это ни для кого не стало неожиданностью, – что покупатели Olay весьма чувствительны к цене и тратят на средства по уходу за кожей минимальное количество денег. В то время принято было считать, что наиболее перспективный сегмент потребителей этой продукции – женщины в возрасте старше пятидесяти лет, которые пытаются бороться с морщинами. Предполагалось, что они согласятся заплатить повышенную цену за многообещающие продукты. Ведущие бренды ориентировались именно на этот сегмент потребителей. Однако в P&G все было по-другому. Джина Дросос вспоминает: «Проанализировав нужды потребителей на рынке, мы пришли к выводу, что существует большой потенциал роста в сегменте женщин тридцати пяти лет и старше, начавших замечать первые признаки старения. До этого большинство из них либо вообще не пользовались средствами по уходу за кожей лица, либо применяли для этого лосьоны для рук и тела»[8]. Сегмент потребителей старше тридцати пяти был потенциальной точкой выхода на рынок средств по уходу за кожей для женщин. В этом возрасте покупательницы больше знают о комплексном уходе за кожей лица, который состоит из очищения, тонизирования, увлажнения, применения дневных и ночных кремов, еженедельных косметических процедур и других способов поддержания молодости и здоровья кожи. В возрасте от тридцати пяти до сорока пяти лет и старше женщины уделяют больше внимания комплексному уходу за кожей и готовы платить больше за качество и инновации. Они регулярно покупают продукты и пробуют новинки от любимых брендов. Именно они становятся самыми лояльными его приверженцами. Такие потребители и были нужны Olay, но, для того чтобы успешно играть в этом сегменте, бренду предстояло существенно улучшить свою игру.

В косметической отрасли, по традиции, бренды, продающиеся в универмагах, захватив лидерство в сфере инноваций, разрабатывают новые и совершенствуют существующие продукты, которые со временем просачиваются на массовый рынок. Учитывая широту масштаба P&G, более низкие затраты на продажу продукции и значительные возможности в сфере исследований и разработок, компания могла внедрять инновации, полагаясь на потребности рынка. «Мы могли изменить потребительскую парадигму, согласно которой лучшие технологии просачиваются на рынок, – говорит Джина Дросос. – Нам удалось получить более эффективные технологии в работе над брендом Olay». В итоге научные сотрудники P&G приступили к поиску и разработке более качественных и эффективных рецептур для средств по уходу за кожей, которые превзошли бы представленные на рынке продукты. Но вместо того чтобы сосредоточиться на борьбе с морщинами как одном из главных преимуществ, бренд Olay расширил предложение ценности для потребителей.

В ходе исследований выяснилось, что морщины – далеко не единственная проблема. Вице-президент бренда Olay Джо Листро отмечает: «Помимо морщин, были еще и такие проблемы, как возрастные пятна, сухость и неровный тон кожи. Покупательницы сообщили нам и о других своих нуждах. Мы работали над созданием технологий, отталкиваясь от механизма функционирования кожи и ее внешнего вида, и в итоге разработали комплекс VitaNiacin, который продемонстрировал заметные преимущества во всем диапазоне факторов, действительно улучшающих внешний вид кожи»[9]. Команда бренда Olay стремилась создать качественно новые средства борьбы со старением кожи, что обусловило появление ряда новых продуктов. Первый – Olay Total Effects – был выведен на рынок в 1999 году, при его создании учитывалось мнение потребителей, в нем использовались более качественные ингредиенты для борьбы с многочисленными возрастными изменениями кожи. Потребители по достоинству оценили более высокую эффективность этого средства по уходу за кожей.

Новые, более эффективные продукты заслуживали того, чтобы продаваться в таких универмагах, как Macýs и Saks, – другими словами, через канал продаж престижных товаров, на который приходилось свыше половины рынка. В прошлом продукты Olay традиционно реализовывались только через каналы массовых продаж – аптеки и дискаунтеры. Такие сети розничной торговли товарами широкого потребления, в том числе Walgreens, Target и Walmart, были самыми крупными и самыми лучшими клиентами P&G по многим категориям продуктов. Однако у P&G был и совсем небольшой, хотя и ценный опыт и влияние в универмагах, где компания продавала только некоторые линейки продуктов. Для того чтобы в полной мере использовать свои преимущества, имело смысл осуществлять продажу продуктов Olay через каналы массовых продаж только в одном случае: если покупатели универмагов пойдут туда в поисках этих продуктов. Ради победы бренда Olay на массовом рынке P&G требовалось построить своего рода «мост» между рынком товаров широкого потребления и рынком престижных товаров, создав особую категорию престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю. Команде Olay предстояло изменить восприятие средств по уходу за кожей в каналах массовых продаж, продавая более дорогие престижные продукты на рынке, традиционно ориентированном на массовые продукты. Этот бренд должен был привлечь потребителей как на рынке товаров широкого потребления, так и на рынке престижных товаров. А для этого одного только хорошего продукта было мало: команде Olay нужно было изменить также потребительское восприятие бренда и каналов его продажи по таким параметрам, как позиционирование, упаковка, ценообразование и продвижение.

Прежде всего команде бренда Olay предстояло убедить женщин, разбирающихся в средствах по уходу за кожей, в том, что новые продукты марки Olay совсем не хуже более дорогих конкурирующих продуктов. Выполнение этой задачи началось с размещения рекламы в тех же журналах и телевизионных программах, где обычно рекламировались более дорогие бренды, согласно идее позиционирования Olay в умах потребителей как бренда той же категории. В рекламе говорилось о том, что средства по уходу за кожей Olay позволяют «эффективно бороться со всеми семью признаками ее возрастных изменений», а независимые эксперты подтверждали это рассказами о том, что в продуктах Olay используются новые, более качественные ингредиенты. По словам Джины Дросос, они «разработали принципиально новую программу установления связей с независимыми экспертами в целях получения от них рекомендаций, а также выяснили, кто будет оказывать самое большое влияние на потребителей, и открыли ведущим дерматологам доступ в наши лаборатории, чтобы они могли увидеть, чем мы занимаемся». Независимые тесты показали, что средства по уходу за кожей Olay не менее эффективны, чем продукты брендов, продающихся в универсальных магазинах по цене на несколько сотен долларов дороже, – и это помогло изменить мнение потребителей об эффективности и ценности бренда. В итоге они начали воспринимать Olay как бренд, предлагающий престижные продукты по доступной цене.

Однако важен был и соответствующий внешний вид продуктов Olay. Упаковка средств по уходу за кожей должна была не только вызывать желание купить их, но и обеспечивать удобство в процессе применения. Джо Листро вспоминает: «Большинство продуктов широкого потребления, и даже некоторые престижные продукты, продавались либо в пластиковых бутылках, либо в самых обычных баночках. Но мы искали технологию, которая позволяла бы более элегантно извлекать густой крем из баночки, почти как лосьон, и в итоге разработали специальные флаконы с дозаторами для легкого выдавливания крема». Команде бренда Olay удалось создать не только очень красивую упаковку, выделявшую ее продукты на полках магазинов, но и очень удобную в применении.

Далее необходимо было решить вопрос ценообразования. По сложившейся традиции продукты Olay, как и большинство других аптечных брендов, продавались в ценовой категории до 8 долларов, тогда как стоимость брендов, представленных в универмагах, составляла от 25 до 400 долларов и даже больше. Джина Дросос утверждает, что в отношении средств по уходу за кожей широко распространено мнение «за что платишь, то и получаешь». Реклама и упаковка продуктов Olay обещала потребителям высококачественные, эффективные средства по уходу за кожей, способные конкурировать с брендами, продающимися в универмагах. Цена этих продуктов тоже должна была попасть в десятку, то есть быть не настолько высокой, чтобы оттолкнуть массового потребителя, но и не слишком низкой, чтобы покупатели престижных продуктов усомнились в их эффективности (что бы ни говорили об этих средствах независимые эксперты).

Вспоминая о тестировании, проводившемся с целью определения стратегии ценообразования Olay Total Effects, Джо Листро говорит: «Мы начали тестировать новый продукт Olay, продавая его по цене от 12,99 до 18,99 доллара, и получили совершенно разные результаты». Покупатели позитивно отреагировали на цену 12,99 доллара, продемонстрировав достаточно высокий уровень намерения сделать покупку (четко сформулированное намерение купить этот продукт в будущем). Однако большинство участников исследования, выразивших желание приобрести новый продукт Olay по цене 12,99 доллара, были покупателями товаров широкого потребления. И лишь немногие посетители универмагов заинтересовались продуктом, продающимся по такой цене. «Получается, – объясняет Джо Листро, – мы убедили потребителей данного сегмента в целесообразности покупки более дорогих продуктов». Что ж, неплохой результат, но этого было недостаточно. При цене 15,99 доллара намерение купить новый продукт Olay существенно уменьшалось. При цене 18,99 доллара, наоборот, отмечался рост, причем значительный. «Следовательно, цена 12,99 доллара была неплохой, 15,99 – не очень хорошей, а 18,99 – самой лучшей. Мы обнаружили, что, установив цену 18,99 доллара, начинаем привлекать покупателей в обоих каналах продаж. При цене 18,99 доллара продукт представлял боґльшую ценность для покупателя престижных товаров, привыкшего тратить на такие средства 30 и более долларов». Эта цена была немного ниже стоимости продуктов Clinique и существенно ниже стоимости продуктов самой Estйe Lauder. Следовательно, при цене 18,99 доллара новый продукт Olay становился для покупателей престижных марок достаточно ценным и при этом не настолько дешевым, чтобы они усомнились в его качестве. С точки зрения покупателя товаров широкого потребления, чтобы оправдать столь высокую цену, этот продукт должен быть гораздо лучше всех тех, что лежат на полках магазинов. Листро продолжает: «Однако цена 15,99 доллара находилась в нейтральной зоне: слишком высокая для покупателя товаров широкого потребления и не заслуживающая доверия покупателя престижных товаров». В итоге при поддержке высшего руководства выход бренда Olay на рынок начался с продажи продукта Olay Total Effects по цене 18,99 доллара – рекомендуемой производителем розничной цене. Команде бренда Olay пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить розничных торговцев в необходимости ее придерживаться.

Бренд Olay набирал обороты. После вывода на рынок первого продукта появился и второй, более дорогой, продукт премиум-класса с еще более активными ингредиентами – Olay Regenerist. Затем команда бренда вывела на рынок еще один новый продукт – Olay Definity, а потом и продукт еще более высокого класса Olay Pro-X, который продавался по 50 долларов, что было просто немыслимо десять лет назад. Кроме того, команда создала и расширила ряд других возможностей на основании новой стратегии. В течение 1990-х рост бизнеса средств по уходу за кожей P&G составлял от 2 до 4 процентов в год.

В 2000 году состоялся повторный вывод бренда Olay на рынок, после которого на протяжении следующих десяти лет объем продаж продуктов Olay, а также объем прибыли, полученной за счет этих продаж, увеличивался ежегодно в два раза. В итоге появился бренд стоимостью 2,5 миллиарда долларов с очень высокой рентабельностью и потребительской базой в самом перспективном сегменте рынка.

Что можно и что нельзя считать стратегией

С подобной стратегической проблемой, как у команды Olay – вялый бренд, стареющие потребители, неконкурентные продукты, сильная конкуренция и движение в ошибочном направлении, – сталкиваются многие компании. Так почему же ей удалось добиться таких выдающихся успехов там, где многие потерпели поражение? С брендом Olay работали не более трудолюбивые, преданные, смелые или удачливые специалисты, чем остальные. Однако при выборе стратегических решений они размышляли совсем по-другому и использовали совершенно иной подход к стратегии, в основе которого лежал процесс размышлений, позволяющий отдельным руководителям делать более точный, хотя и более трудный выбор. Этот самый процесс размышлений, а также подход к стратегии, на который он опирается, и сыграл решающую роль в успехе бренда Olay.

Стратегия может показаться чем-то таинственным и непостижимым. На самом деле это не так. Определить ее суть достаточно легко. Это выбор определенных решений, направленный на достижение превосходства на рынке. Точнее говоря, стратегия – интегрированная совокупность стратегических решений, которая обеспечивает уникальное позиционирование компании в соответствующей отрасли с целью создания более устойчивого преимущества и уникальной ценности для потребителей, что позволяет превзойти конкурентов. В частности, стратегия – это ответ на пять взаимосвязанных вопросов.

1. В чем состоит ваше стремление к победе? Цель вашей компании и ее мотивы.

2. Где вы будете играть? Поле игры, на котором вы сможете реализовать это стремление.

3. Как вы добьетесь победы? Способ одержать победу на выбранном поле игры.

4. Какими компетенциями вы должны обладать? Совокупность и форма компетенций, необходимых для победы выбранным способом.

5. Какие системы управления необходимо задействовать? Системы и критерии оценки результатов, позволяющие использовать имеющиеся компетенции и поддерживающие сделанный выбор.

Выбранные варианты и связи между ними можно рассматривать в виде каскада стратегических решений, в котором решения верхнего уровня создают контекст для выбора на нижних уровнях, а решения нижнего уровня определяют выбор на верхних (см. рис. 1–1).

Рисунок 1–1

Интегрированный каскад стратегических решений

В небольшой компании может быть только один такой уровень выбора, определяющий совокупность стратегических решений для всей компании. Однако в более крупных существует несколько уровней выбора и взаимосвязанных каскадов стратегических решений. Например, в P&G есть стратегия на уровне брендов со сформулированными пятью группами стратегических решений для таких брендов, как Olay или Pampers. Существует также стратегия на уровне категорий продуктов, охватывающая несколько смежных брендов, таких как бренды средств по уходу за кожей или бренды подгузников. В P&G есть и стратегия на уровне секторов, охватывающая несколько категорий продуктов, например косметические продукты и средства по уходу за младенцами. И наконец, есть еще и стратегия всей компании. Стратегия каждого уровня воздействует и сама находится под воздействием стратегических решений верхних и нижних уровней. Например, от сделанного на уровне компании выбора поля игры зависит выбор решений для отдельных секторов, который, в свою очередь, воздействует на выбор вариантов на уровне категорий продуктов и брендов. Впрочем, стратегический выбор, сделанный на уровне бренда, определяет выбор на уровне категорий продуктов, а от него зависит выбор на уровне секторов и компании в целом. В итоге формируется система вложенных каскадов решений, охватывающая всю компанию (см. рис. 1–2).

Наличие вложенных каскадов стратегических решений означает, что стратегический выбор происходит на каждом уровне организационной структуры компании. Возьмем в качестве примера компанию, занимающуюся разработкой, производством и продажей одежды для йоги. Она стремится создать сообщество активных сторонников бренда, изменить мир к лучшему и заработать на этом деньги. Принимается решение продавать продукцию (а также спортивную одежду для женщин) через сеть собственных розничных магазинов. В компании намерены добиться цели посредством выпуска эффективной и стильной одежды для занятий йогой, поэтому создают превосходную одежду как с точки зрения функциональности (прилегание к телу, эластичность, носкость и способность впитывать влагу), так и с точки зрения стиля. Компания часто обновляет ассортимент товаров в своих магазинах, для того чтобы создать у покупателей впечатление эксклюзивности и редкости. Сотрудники с большим опытом работы в этой сфере привлекают покупателей в магазины компании. К числу компетенций, прокладывающих ей путь к победе, относятся дизайн продуктов и магазинов, обслуживание покупателей и грамотное управление цепочками поставок. Она создает систему процессов производства и разработки продуктов, систему управления логистикой и обучает персонал принципам работы с ними. Выбор стратегических решений осуществляется на высшем уровне управления компанией.

Рисунок 1–2

Вложенные каскады стратегических решений

Однако все эти стратегические решения заставляют делать выбор на всех остальных уровнях организационной структуры компании. Должна ли команда по разработке продуктов заниматься исключительно предметами одежды или ей следует включить в сферу своей деятельности еще и аксессуары? Должна ли она также моделировать и мужскую одежду? Следует ли отделу розничной торговли продавать продукты компании только в обычных магазинах или целесообразно открыть также интернет-магазин? В сфере розничной торговли необходимо иметь всего одну модель для всех магазинов или нужно разработать несколько моделей, адаптированных к разным географическим зонам и потребительским сегментам? Как (на уровне отдельных магазинов) продавец должен обслуживать покупателей, чтобы обеспечить успешные продажи? На каждом уровне организационной структуры компании существует свой каскад стратегических решений.

Рассмотрим такой каскад на примере продавщицы, работающей в магазине на Манхэттене. Для нее добиться победы – значит стать лучшим продавцом магазина, обслуживать покупателей так, чтобы они были довольны. Принимая во внимание, какой объем продаж она обеспечивает, как взаимодействует с постоянными покупателями и что говорят о ее работе коллеги, наша героиня узнает, успешно ли справляется со своей работой. Ее ответ на вопрос «Где играть?» в значительной степени зависит от того, кто именно заходит в магазин, но, возможно, она поймет, как можно эффективнее использовать свои навыки в зависимости от типа покупателя, времени дня или аспектов работы магазина, и сосредоточит свое внимание именно на этом. Что касается способов добиться победы, продавщица может использовать разные подходы к разным покупателям. Тем, кто только начинает заниматься йогой и кого приводит в замешательство богатый выбор предлагаемых товаров, она даст совет не только по поводу выбора одежды, но и относительно того, как можно начать заниматься йогой, – подбодрив покупателя и уверив его в том, что со временем все это станет ему вполне понятным. Со страстными поклонниками йоги наша героиня будет вести себя по-другому: она расскажет им об эргономических характеристиках одежды и поделится информацией о занятиях и инструкторах. Совсем другой подход применим к любителям моды, которые ищут брюки для йоги не для занятий спортом, а для иных целей: продавщица покажет им полки с новыми товарами, подчеркнув уникальность цветовой гаммы и дизайна. Далее она примет решение расширить диапазон своих возможностей при помощи улучшения навыков коммуникации, глубокого понимания технических характеристик товаров и практики различных видов йоги и создаст собственную систему управления – например личную памятку по разным продуктам и стилям, а также каталог любимых студий и инструкторов йоги.

Выбор, который приходится делать сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, может показаться не таким сложным, как тот, который стоит перед СЕО компании, но в обоих случаях речь идет о стратегическом выборе. Так же как и главе компании, обычной продавщице нужно принять лучшее решение из всех возможных в условиях ограничений и неопределенности. Ограничения, с которыми она сталкивается, проистекают из выбора, сделанного на высших уровнях компании, из потребностей покупателей и стратегий конкурентов. Для СЕО ограничения обусловлены ожиданиями на рынках капитала, имеющимся у компании резервом денежных средств и распоряжениями совета директоров. Как рядовая продавщица, так и CEO компании делают стратегический выбор и действуют в соответствии с ним; он отличается только масштабом и характером ограничений.

В случае применения модели каскада стратегических решений создание и совершенствование стратегии происходит на каждом уровне организационной структуры компании. Каждая группа стратегических решений рассматривается подробнее в следующих пяти главах, где приводится их краткое описание с использованием примеров выбора на уровне бренда Olay и компании P&G.

Стремление к победе

Первый вопрос – в чем состоит наше стремление к победе? – определяет выбор решений на всех остальных уровнях. Компания должна стремиться к победе в определенной сфере определенным способом. Если она не стремится к победе, то только зря тратит время сотрудников и деньги инвесторов. Но для того чтобы извлечь максимальную пользу из концепции победы, необходимо выразить ее в виде конкретных стремлений. Стремления – это четко сформулированные цели относительно идеального будущего. На более поздних этапах компания выводит для этих целей определенные критерии оценки достижения успеха.

Первоначальное стремление к победе бренда Olay состояло в достижении следующих целей: стать лидером рынка Северной Америки; обеспечить объем продаж в размере 1 миллиарда долларов; получить на глобальном рынке такую долю, чтобы оказаться в числе лидеров. Предполагалось также, что возрожденный и измененный бренд Olay со своими средствами по уходу за кожей станет таким же сильным столпом косметического бизнеса P&G, как и средства по уходу за волосами. И кроме того, ему предстояло завоевать и сохранить позицию лидера в новом сегменте рынка, получившем название мастиж (сегмент престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю)[10]. Этот ряд стремлений стал точкой отсчета при выборе решений для поля игры и способов добиться победы, что позволило команде бренда Olay ориентировать все свои действия на более высокую цель. Такая определенность в стремлении к победе означала непременное достижение поставленных целей в ходе предпринятых действий на уровне бренда, категории, сектора и компании.

На уровне компании в целом победа определялась как создание брендов, обеспечивающих самую большую ценность для потребителей, в каждой категории продуктов и отрасли, в которой компания P&G решит конкурировать – другими словами, достижение лидерства на рынке всех категорий продуктов, выпускаемых P&G. Стремление к победе в этом случае выражалось в создании устойчивого конкурентного преимущества, обеспечении наибольшей ценности для потребителей и получении лучших финансовых результатов. Заявление о цели компании P&G звучало в то время так: «Наша цель – производить продукты наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. А те, в свою очередь, помогают нам занять ведущие позиции по объему продаж, прибыли и созданию ценности, что способствует повышению благосостояния наших сотрудников и акционеров, а также тех регионов, где мы живем и работаем». Самым важным для компании было стремление улучшить жизнь потребителей, ведь это позволило бы ей занять ведущие позиции по объему продаж, прибыли и созданию ценности. Оно-то и определяло суть стратегического выбора на всех остальных уровнях.

Время от времени стремления можно уточнять и пересматривать. Однако они не должны меняться каждый день, ведь их задача – обеспечить согласованные действия во всей компании. Поэтому стремления должны сохранять свою актуальность на протяжении какого-то периода. Определение стремления к победе создает контекст для стратегического выбора на всех остальных уровнях: все принятые решения должны соответствовать стремлениям компании и поддерживать их. Тема стремления к победе подробнее рассматривается в главе 2.

Поле игры

Следующие две группы стратегических решений – выбор поля игры и способов добиться победы – тесно связаны друг с другом. Они составляют ядро стратегии и представляют собой два важнейших аспекта ее формирования. Стремление к победе определяет сферу деятельности компании в самом широком смысле; от выбора поля игры и способов добиться победы зависят более конкретные направления деятельности (чем будет заниматься компания, где и как она будет это делать), с помощью которых компания реализует свои стремления.

От выбора поля игры также зависит совокупность решений, ограничивающих область конкуренции. На этом уровне необходимо определиться, где именно компания будет вести конкурентную борьбу: на каких рынках, с какими потребителями и клиентами, посредством каких каналов продаж, по каким категориям продуктов и на каком этапе или этапах производства той отрасли, к которой она принадлежит. Все эти вопросы крайне важны: ни одна компания не добьется победы, удовлетворяя все нужды всех без исключения потребителей. Следовательно, очень важно выяснить, какие именно варианты выбора поля игры обеспечат ей победу. Сфера деятельности компании может быть узкой или широкой. Она может конкурировать в любом количестве демографических сегментов (мужчины в возрасте от восемнадцати до двадцати четырех лет, городские жители среднего возраста, работающие мамы) и географических зон (местный регион, страна в целом, международный рынок, развитые страны, развивающиеся страны, например, такие как Бразилия и Китай). Кроме того, конкурировать можно по множеству разных услуг, линеек и категорий продуктов. Компания может продавать свои продукты посредством разных каналов (прямые продажи потребителям, интернет-магазины, крупные розничные магазины, продовольственные магазины, универмаги). Она может работать в своей отрасли в секторе производства, секторе продаж или быть вертикально интегрированной. Совокупность всех этих решений определяет стратегическое поле деятельности компании.

Команда бренда Olay выбрала два решающих с точки зрения стратегии варианта поля игры: во-первых, для конкуренции с элитными брендами создать вместе с розничными партнерами новый сегмент мастиж в магазинах массовой розничной торговли, аптеках и продовольственных магазинах; во-вторых, сформировать новый и быстро растущий потребительский сегмент, позволяющий выйти на рынок антивозрастных средств по уходу за кожей. В поисках ответа на вопрос «Где играть?» были проанализированы и многие другие варианты – например реализация продуктов Olay через каналы продаж престижных продуктов, то есть в универмагах или специализированных магазинах. Однако для победы варианты, выбранные для бренда Olay, должны были иметь смысл в контексте альтернатив и компетенций на уровне компании в целом. В P&G дела идут хорошо, если потребители демонстрируют высокую приверженность соответствующей категории продуктов и проявляют большой интерес к тому, какие ощущения они вызывают и насколько эффективны. Особенно успешными становятся бренды P&G, гарантирующие потребителям улучшения при условии регулярного применения соответствующего продукта в ходе продуманного комплексного ухода. Кроме того, компания получает самые лучшие результаты с теми брендами, продажу которых можно организовать с помощью лучших клиентов P&G – розничных партнеров; с ними у компании сложились прочные отношения, и вместе с ними она может создавать ценность для потребителей. Именно поэтому команда бренда Olay выбрала поле игры с учетом стратегических решений и компетенций компании P&G в целом.

На корпоративном уровне необходимо было определить, какие регионы, категории продуктов, каналы продаж и сегменты потребителей обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Согласно замыслу, играть следовало там, где компетенции P&G будут иметь решающее значение, и избегать остальных областей. Провести различие между ними и определить стратегическое поле игры помогла концепция ключевых преимуществ.

Мы хотели играть там, где ключевые преимущества P&G позволили бы одержать победу. Выяснив, какие бренды действительно являются ключевыми для компании, мы установили, какие из них однозначно следует отнести к лидерам соответствующей отрасли или категории продуктов, и выделили на их развитие достаточно ресурсов. Затем попытались обозначить ключевые географические зоны P&G. С учетом того, что 85 процентов прибыли P&G приходилось на десять стран, компании следовало сфокусироваться на том, чтобы стать в них лидером. Мы попытались найти ответ на вопрос, где, по мнению потребителей, должны продаваться бренды и продукты P&G, – и выяснили, что это должны быть крупные розничные магазины, дискаунтеры, аптеки и продовольственные магазины. Концепция ключевых преимуществ стала центральной темой и в сфере инноваций. Специалисты P&G определили, какие ключевые технологии играют важную роль во всех направлениях бизнеса, и сфокусировались именно на них, отдавая им предпочтение перед другими. Желая перейти от сугубо изобретательского к стратегическому инновационному мышлению, мы поставили перед собой цель добиться того, чтобы инновации создавали для компании ключевые преимущества. Рассмотрели также и вопрос о ключевых потребителях, после чего пришли к выводу, что всем подразделениям P&G следует сфокусироваться на тех, кто имеет самое большое значение для компании, то есть избрать своей целью самые перспективные потребительские сегменты. Сосредоточиться на ключевых брендах, географических зонах, каналах продаж, технологиях и потребителях как на основных факторах развития компании стало первым и самым главным решением при выборе поля игры.

Второе решение касалось расширения ключевых преимуществ P&G на категории продуктов, более выгодных в демографическом плане и более перспективных с точки зрения самой категории. В частности, предполагалось перейти от средств по уходу за тканями к средствам по уходу за домом, от средств по уходу за волосами к средствам для окраски и укладки волос, а также расширить такие категории, как косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены.

Третье стратегическое решение при выборе поля игры (выход на развивающиеся рынки) было продиктовано демографическими и экономическими факторами. На развивающихся рынках ожидался значительный рост рождаемости и увеличение количества семей. Предполагалось, что темпы экономического роста здесь будут в четыре раза выше, чем в развитых странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития. Оставалось только решить вопрос о том, какое количество рынков способна охватить P&G и в каком порядке необходимо это делать. Компания начала с Китая, Мексики и России, создавая такие возможности и обеспечивая такой охват этих рынков, чтобы со временем расширить его на Бразилию, Индию и другие страны. Чип Берг, в свое время президент глобального подразделения средств по уходу за телом, а теперь СЕО компании Levi Strauss, говорит: «В 2000 году на развивающиеся рынки приходилось около 20 процентов от общего объема продаж P&G, тогда как тот же показатель Unilever и Colgate составлял 40 процентов»[11]. По мнению Чипа Берга, для того чтобы успешно вести конкурентную борьбу в развивающихся странах, нужно было изменить сам подход: «Нам следовало расширить портфель брендов и создать конкурентные предложения, в том числе обеспечить такую стоимостную структуру, которая позволила бы расширить охват на развивающихся рынках. В Индии один миллиард потребителей, а нашими продуктами пользовались только 10 процентов из них».

Развивающиеся рынки должны были стать важной стратегической целью при выборе поля игры, но компания P&G не могла выйти на все эти рынки одновременно. Китай и Россия обеспечивали уникальные возможности, поскольку были открыты для всех новых игроков. В P&G приняли решение, сосредоточив свои усилия сначала на этих странах, занять сильную стратегическую позицию на обоих рынках. Кроме того, в P&G тщательно проанализировали вопрос о том, на какие рынки и с какими продуктами и категориями продуктов следует выходить впоследствии. Например, было целесообразно организовать продажу средств по уходу за детьми в Азии, поскольку в обозримом будущем именно там следовало ожидать повышения уровня рождаемости. У моющих и косметических средств тоже были большие перспективы на развивающихся рынках; причиной тому была ценность брендов P&G здесь, масштабы продаж и предпочтения потребителей. Поэтому P&G решила выйти на рынок Азии с этими тремя категориями продуктов – и сделала это. В 2011 году на долю развивающихся рынков приходилось 35 процентов от общего объема продаж компании.

Итак, на корпоративном уровне компания P&G приняла три крайне важных решения при выборе поля игры:

1. Развивать ключевые направления бизнеса, сосредоточившись на ключевых сегментах потребителей, каналах продаж, клиентах, географических зонах, брендах и технологиях.

2. Усилить ведущие позиции по таким продуктам, как моющие средства и средства по уходу за домом, а также занять ведущие позиции на рынке в категориях продуктов, более выгодных в демографическом и структурном плане (таким как косметические продукты и средства личной гигиены).

3. Занять ведущие позиции на развивающихся рынках, выгодных с демографической точки зрения, установив приоритетность по их стратегической важности для P&G.

В главе 3 мы снова вернемся к рассмотрению вопроса о том, где играть, проанализируем различные способы определения поля игры, а также те уроки, которые можно извлечь из опыта таких брендов, как Bounty и Tide.

Способы добиться победы

Поиск ответа на вопрос «Где играть?» позволяет выбрать подходящее поле игры, а анализ вопроса «Как выиграть?» определяет, какие решения приведут к победе на этом поле. Это ключ к достижению успеха в выбранных сегментах, категориях продуктов, каналах продаж, географических регионах и др. Выбор способов добиться победы непосредственно зависит от поля игры. Ведь речь идет не о том, как выиграть в широком смысле, а о том, как выиграть в указанных областях деятельности.

Варианты, выбранные для конкретного поля игры и способов добиться победы, должны логически обосновывать и усиливать друг друга. Давайте рассмотрим, что отличает две сети ресторанов – скажем, Olive Garden и Mario Batali. Обе сети специализируются на приготовлении блюд итальянской кухни, и обе добились успеха во многих местах. Однако они выбрали совершенно разные варианты для своего поля игры.

Olive Garden – достаточно крупная сеть ресторанов повседневного питания средней ценовой категории, насчитывающая более 700 заведений во всем мире. Соответственно, в этой сети выбор способов добиться победы связан с удовлетворением потребностей среднего посетителя ресторанов и ориентацией на получение надежных, стабильных результатов, для чего с целью приготовления широкого ассортимента блюд, удовлетворяющих самым разным вкусам, нанимаются тысячи сотрудников.

Сеть Mario Batali конкурирует в самой верхней части сегмента элитных ресторанов, причем в избранных местах: Нью-Йорке, Лас-Вегасе, Лос-Анджелесе и Сингапуре. Эти рестораны добиваются успеха за счет таких факторов, как изысканные инновационные рецепты, самые лучшие ингредиенты, высокий уровень обслуживания, основанный на индивидуальном подходе к каждому гостю, высокий статус ресторанов, рассчитанных на истинных ценителей изысканной кухни, – этот статус поддерживают и кулинарные шоу с участием Марио Батали на канале Food Network, и его дружеские отношения со знаменитостями, например с актрисой Гвинет Пэлтроу.

В лучших стратегиях решения о поле игры и способах достижения победы полностью согласованы и делают компанию сильнее. Учитывая выбор поля игры, попытки Olive Garden повысить свой статус за счет знаменитого шеф-повара вряд ли увенчались бы успехом, а Марио Батали не стоит даже думать о том, чтобы сделать каждое свое заведение похожим на все остальные. Но если бы вдруг он все-таки захотел расширить сферу своей деятельности на более дешевые рестораны повседневного питания (как это сделал Вольфганг Пак), ему необходимо было бы продумать и другие способы добиться победы, которые соответствовали бы новому, более широкому полю игры. Без этого Марио Батали не добился бы успеха на новом рынке. Вопросы «Где играть?» и «Как выиграть?» следует анализировать в совокупности, поскольку ни один способ добиться победы не может быть идеальным или даже приемлемым для всех без исключения областей деятельности.

Для того чтобы определить, как одержать победу, компания должна выяснить, что именно позволит ей создать уникальную ценность, и неизменно предоставлять ее потребителям способом, отличающимся от того, что делают конкуренты. Майкл Портер назвал это конкурентным преимуществом; он определяет его как особый способ использования компанией своих сильных сторон с целью создания максимальной ценности для ее потребителей и, в свою очередь, получения максимальной прибыли для компании.

Для бренда Olay способы добиться победы представляли собой разработку поистине эффективных средств по уходу за кожей, которые действительно боролись бы с признаками возрастных изменений; организацию мощной маркетинговой кампании с четко сформулированным обещанием бренда («Эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи»); создание нового сегмента мастиж для работы с магазинами массовой розничной торговли и конкуренции непосредственно с элитными брендами. Выбор в пользу сегмента мастиж, продиктованный стремлением P&G одержать победу в привычных для нее каналах продаж, требовал внесения существенных изменений в состав продуктов, дизайн упаковки, подходы к брендингу и ценообразованию, ведь компании необходимо было изменить предложение ценности для розничных торговцев и конечных потребителей.

На корпоративном уровне компания P&G, ориентируясь на поле игры, приняла решение конкурировать на основании ключевых преимуществ, расширить бизнес за счет выпуска средств по уходу за домом, средств для здоровья и личной гигиены, организовать продажу продукции на развивающихся рынках. Таким образом, выбирать способы добиться победы следовало с учетом этих решений. Для того чтобы эти способы оказались эффективными, их нужно было согласовать с конкретными условиями в компании, а также постараться сделать трудновоспроизводимыми. К числу конкурентных преимуществ P&G относится способность компании понимать своих ключевых потребителей и создавать дифференцированные бренды. Компания выигрывает в конкурентной борьбе благодаря постоянному созданию новых брендов и применению инновационной технологии производства продуктов. Она пользуется глобальными масштабами своей деятельности и прочными партнерскими отношениями с поставщиками и клиентами для обеспечения эффективных продаж в сетях розничной торговли и создания наибольшей ценности для потребителей на выбранных рынках. По максимуму опираясь на свои сильные стороны и вкладывая в них деньги, P&G смогла укрепить свое конкурентное преимущество с помощью уникальной модели выхода на рынок.

Стратегические решения, принятые в P&G для поля игры и способов добиться победы, уместны далеко не в каждой ситуации. Ключ к правильному выбору для вашей компании следует искать эти решения исходя из того, насколько осуществимы и подходящи эти решения в конкретных условиях. Если небольшой коммерческой структуре приходится противостоять крупным конкурентам, ей не стоит делать выбор в пользу расширения масштаба деятельности. Однако это не означает, что маленькая компания не может победить в конкурентной борьбе за счет масштабного роста. Не отвергайте возможности привести внешние условия в соответствие своему выбору. Основатель Red Hat Боб Янг точно знал, на каком поле должна играть его компания: он хотел обслуживать корпоративных клиентов, предоставляя им программные продукты с открытым исходным кодом. По мнению Янга, победу на этом поле можно было обеспечить, увеличив масштабы деятельности компании (Янг понимал, что корпоративные клиенты гораздо охотнее будут покупать программные продукты у лидера рынка, особенно у компании, занимающей главенствующее положение). В то время рынок Linux был раздробленным и не имел явного лидера. Чтобы занять на нем доминирующее положение и заслужить доверие корпоративных ИТ-отделов, Янгу пришлось изменить ход игры: он буквально раздавал право на бесплатное скачивание своих программных продуктов. Он принял решение о том, где играть и как выиграть, а затем достроил на этих двух альтернативах оставшуюся часть стратегии – получать доход за предоставление услуг, а не за продажу программных продуктов. В итоге была создана миллиардная компания с процветающим бизнесом.

В главе 4 подробнее рассматривается множество способов добиться победы, а также разные варианты их оценки. Сейчас же мы поговорим о ряде технологий, поставивших компанию P&G перед самым трудным выбором способов одержать победу.

Ключевые компетенции

Решения, составляющие ядро стратегии, приводят нас к следующим двум вопросам, которые, соответственно, поддерживают эти варианты выбора: во-первых, какие компетенции необходимо иметь, для того чтобы одержать победу; во-вторых, какие системы управления следует применять для поддержания принятых стратегических решений? Первый вопрос касается выбора ключевых компетенций и затрагивает диапазон и качество действий, позволящих компании побеждать на выбранном поле игры. Ключевые компетенции – это направления деятельности и области специализации, образующие крепкий фундамент для выбранного поля игры и способов добиться победы.

Команде бренда Olay пришлось уделить особое внимание формированию ключевых компетенций по нескольким направлениям. Разумеется, свою роль здесь сыграли инновации – и не только в области создания новых и совершенствования существующих продуктов, но и в области упаковки, продаж, маркетинга и даже бизнес-модели. Необходимо было в полной мере использовать свое знание одних потребителей, чтобы понять совершенно другой сегмент. Команде пришлось применить новые методы построения бренда, рекламы и мерчандайзинга в магазинах массовой розничной торговли. Специалисты, работавшие с брендом Olay и средствами по уходу за кожей P&G, не могли сделать все это самостоятельно, поэтому установили партнерские отношения с компаниями, применяющими инновационные ингредиенты в своих продуктах (Cellderma), дизайнерами (IDEO и др.), рекламными и PR-агентствами (Saatchi & Saatchi), а также с ключевыми лицами, оказывающими большое влияние на потребителей (такими как редакторы журналов о красоте и дерматологи, высказывавшие авторитетное мнение об эффективности продуктов). Такое объединение внутренних и внешних компетенций позволило сформировать уникальную и мощную структуру видов деятельности, которая, в свою очередь, потребовала расширения существующих и создания новых компетенций.

Компания P&G, насчитывающая 125 тысяч сотрудников по всему миру, владеет широким и многообразным диапазоном компетенций, но лишь некоторые из них играют решающую роль в победе в тех сферах и теми способами, которые компания избрала в качестве стратегических альтернатив. Перечислим эти ключевые компетенции.

1. Глубокое понимание потребителей. Способность по-настоящему понять покупателей и конечных потребителей. Цель заключается в том, чтобы обнаружить их невысказанные потребности, узнать их лучше, чем знают конкуренты, а также увидеть благоприятные возможности раньше, чем это сделают конкуренты.

2. Инновации. Инновации – источник жизненной силы P&G. Компания стремится использовать глубокое понимание потребителей для создания новых и непрерывного совершенствования существующих продуктов. Инновации бывают направлены на сам продукт, упаковку, а также на то, как P&G обслуживает потребителей и работает со своими торговыми партнерами. Инновации могут затрагивать даже бизнес-модель компании, ее ключевые компетенции и системы управления.

3. Построение брендов. Брендинг уже давно стал одной из сильнейших компетенций P&G. Благодаря четкому определению и структуризации эвристического процесса построения брендов компания эффективно и результативно обеспечивает подготовку и развитие руководителей и специалистов по маркетингу, работающих с брендами.

4. Способность выхода на рынок. Компания P&G преуспевает благодаря умению устанавливать контакт с потребителями в подходящее время, в подходящем месте, подходящим способом. Уделяя особое внимание формированию уникальных партнерских отношений с компаниями розничной торговли, она имеет возможность создавать новые прорывные стратегии выхода на рынок, обеспечивающие более высокую ценность для покупателей в магазинах, а также для розничных компаний – во всей цепочке поставок.

5. Глобальный масштаб. P&G – глобальная компания, работающая с множеством категорий продуктов. Вместо того чтобы действовать разрозненно, подразделения, занимающиеся разными категориями продуктов, повышают эффективность работы компании в целом, объединяя усилия в сфере найма персонала, изучения рынков, закупки сырья, проведения исследований, тестирования продуктов и выхода на рынки. В 1990-х P&G объединила все свои вспомогательные службы, такие как предоставление услуг сотрудникам и информационные технологии, в единую структуру – глобальное подразделение поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS) – с целью извлечь максимальную выгоду из глобальных масштабов деятельности этих функциональных подразделений.

Эти пять ключевых компетенций поддерживают и усиливают друг друга, а их совокупность отличает P&G от других компаний. Каждая из компетенций в отдельности обладает большим потенциалом, но не способна создать истинное конкурентное преимущество, которое сохраняло бы свою силу в долгосрочной перспективе. Именно взаимодействие ключевых компетенций и их способность усиливать друг друга обеспечивают компании устойчивое конкурентное преимущество. Любая интересная идея, рождающаяся в лабораториях P&G, может быть эффективно реализована в виде новых брендов, которые займут свое место на полках лучших магазинов во всем мире, на всех рынках. Конкурентам трудно противостоять такому сочетанию ключевых компетенций. Тема ключевых компетенций и их влияния на создание конкурентного преимущества подробнее рассматривается в главе 5.

Системы управления

Последняя группа стратегических альтернатив сфокусирована на системах управления. Речь идет о системах, которые содействуют созданию стратегии, поддерживают процесс ее реализации и позволяют оценить полученные результаты. По-настоящему эффективные системы управления изначально ориентированы на поддержку выбранных вариантов и компетенций. Каждому стратегическому решению, компетенции и компании соответствует свой тип систем управления и собственные критерии оценки результатов. Однако в целом они должны выполнять следующие задачи: распространение информации о стратегических альтернативах во всей компании; подготовка сотрудников к реализации принятых решений на основе ключевых компетенций компании; разработка и выполнение планов, направленных на реализацию стратегии и поддержание ключевых компетенций компании в течение длительного периода; оценка эффективности реализации стратегии и успехов на пути к достижению поставленных целей.

После выбора решений и ключевых компетенций команда бренда Olay разработала необходимые системы поддержки и критерии оценки результатов, в том числе стратегию работы с персоналом, основанную на принципе «Любите свою работу», для содействия профессиональному развитию сотрудников и увеличению количества талантливых специалистов в секторе косметических продуктов, а также развернутые системы отслеживания, позволяющие оценивать реакцию потребителей на бренд, упаковку, продуктовые линейки и другие элементы маркетинг-микса. Построив свою работу с брендом на базе инноваций, команда Olay сформировала структуру, в которой одна группа разрабатывала стратегию и совершенствовала существующие продукты, а другая занималась созданием нового поколения продуктов. В состав команды вошли технически компетентные маркетологи – специалисты, обладающие глубокими знаниями как в сфере НИОКР, так и в сфере маркетинга, и способные уверенно общаться и с дерматологами, и с редакторами журналов красоты. Кроме того, команда Olay установила партнерские отношения с ведущими компаниями по разработке дизайна продуктов и организации маркетинговых мероприятий в местах продажи, чтобы обеспечить такую выкладку продуктов Olay на полках магазинов, которая привлекала бы внимание покупателей и побуждала бы их сделать покупку. Она также использовала корпоративные системы P&G – например глобальную систему закупок, систему подразделений по развитию рынка и глобальную систему поддержки бизнеса, – чтобы специалисты, работающие со средствами по уходу за кожей и продуктами Olay, могли сосредоточиться на создании наибольшей ценности для потребителей.

На корпоративном уровне системы управления включали в себя такие элементы, как обсуждение стратегии, анализ программы инноваций, анализ ценности бренда, обсуждение бюджета и плана текущей деятельности, а также анализ эффективности системы оценки персонала. Все они были объединены в единую структуру, усиливали друг друга и стали решающим фактором в победе. Тема систем управления в целом, а также конкретных способов их применения в компании P&G подробнее рассматривается в главе 6.

Сила выбора

Мы начали обсуждение стратегии с рассказа о бренде Olay. На наш взгляд, команда бренда добилась успеха потому, что владела интегрированной совокупностью стратегических решений (см. рис. 1–3), полностью соответствующей решениям уровня всей компании (см. рис. 1–4). Поскольку эти варианты были хорошо интегрированы и усиливали выбор, сделанный на уровне категорий продуктов, секторов и компании в целом, успех бренда Olay способствовал удачной реализации всех остальных стратегий.

Команда Olay использовала компетенции P&G самым уместным образом. Воспользовавшись глубоким пониманием потребителей, она определила, где и как можно позиционировать Olay как сильный бренд антивозрастных средств по уходу за кожей. Кроме того, воспользовавшись масштабом и системами управления P&G, команда Olay создала более эффективные продукты, которые могли продаваться по конкурентоспособной цене. Применив накопленный в P&G опыт построения брендов и формирования отношений с участниками каналов продаж, команда убедила посетителей магазинов сделать пробную покупку выставленных на полках средств по уходу за кожей Olay. Все эти действия сыграли решающую роль в обновлении бренда, изменении его позиций на рынке и достижении настоящей победы.

Рисунок 1–3

Стратегические решения на уровне бренда Olay

Рисунок 1–4

Стратегические решения на уровне P&G в целом

Краткие выводы

Проработать весь каскад стратегических решений – задача не из легких. Выбор стратегических альтернатив – не односторонний, линейный процесс. Не существует инструкции, с помощью которой можно было бы продумать и сформулировать стремления, затем перейти к выбору поля игры и способов добиться победы, а потом приступить к определению ключевых компетенций. Создание стратегии происходит итеративно, динамичные составляющие этого процесса воздействуют друг на друга и должны учитываться в совокупности. Компании нужно определить существующие ключевые компетенции и проанализировать их с учетом стратегических решений, выбранных для поля игры и способов добиться победы. Но может возникнуть необходимость и в создании новых ключевых компетенций, которые поддержали бы важный, дальновидный выбор поля игры и способов добиться победы. Учитывая взаимосвязь между всеми пятью группами стратегических решений, выработку стратегии нельзя назвать простой задачей. Но она вполне осуществима. Понятная и эффективная модель для размышлений над выбором стратегических решений – вот та отправная точка, которая поможет топ-менеджерам и другим руководителям успешно формировать или совершенствовать стратегию для компании или функционального подразделения.

Создание стратегии не должно быть прерогативой небольшой группы специалистов. Этот процесс можно представить в виде поиска ответов на пять важных вопросов, которые можно (и нужно) ставить на каждом уровне компании: в чем состоит ваше стремление к победе? где вы должны играть? как вы можете выиграть на этом поле? какими компетенциями должны обладать? какие системы управления будут поддерживать сделанный выбор? Общую картину, представленную в виде каскада стратегических решений, можно изложить на одной странице. Поиск ответов дает понимание стратегии компании на всех уровнях и позволяет определить, что необходимо сделать для ее реализации. В чем суть каждой из пяти групп стратегических решений, а также как их необходимо анализировать (каждую в отдельности и все вместе), рассматривается далее в пяти главах. И следующая глава посвящена поиску ответа на первый вопрос: в чем состоит ваше стремление к победе?

Рекомендации по созданию каскада стратегических решений

В конце каждой главы мы поделимся некоторыми советами о том, что следует делать и чего необходимо избегать в ходе применения уроков соответствующей главы в контексте вашей компании.

● Не забывайте, что стратегия – это выбор решений, ориентированных на победу. Это согласованная и интегрированная совокупность конкретных решений, принятых по пяти ключевым вариантам выбора.

● Обязательно проанализируйте все пять групп стратегических решений. Не останавливайтесь после того, как определитесь, что для вас значит победа, где играть и как выиграть, и даже когда выясните ключевые компетенции. Если вы хотите создать жизнеспособную, реальную и стабильную стратегию, найдите ответы на все пять вопросов.

● Рассматривайте стратегию как итеративный процесс. При переходе к очередному этапу выбора стратегических решений, возможно, придется вернуться к тем вариантам выбора, которые уже были проанализированы.

● Осознайте, что стратегия осуществляется на разных уровнях компании. В этом смысле любую организацию можно рассматривать как совокупность вложенных уровней. При выборе стратегических решений для своего уровня не забывайте об остальных уровнях компании.

● Помните, что не существует одной идеальной стратегии. Найдите стратегические решения, уместные конкретно в вашей ситуации.

Глава 2

Что такое победа

Стремления – это ведущая цель любой компании. Вспомните миссию Starbucks: «Каждую минуту, в каждом городке, каждой чашкой воодушевлять и дарить вдохновение каждому человеку». А вот миссия Nike: «Дарить вдохновение и новаторские решения каждому спортсмену* в мире». (В примечании, к которому отсылает сноска, говорится: «Если у вас есть тело, вы уже спортсмен».) А так звучит миссия McDonald́s: «Быть любимым местом и способом питания наших посетителей». Все эти миссии заявляют о том, к чему стремится компания и в чем смысл ее существования.

Первая группа стратегических решений («В чем состоит наше стремление к победе?») определяет цель компании, ее ведущую миссию и стремление с точки зрения стратегии. Что значит победа для конкретной организации? Каково ее стратегическое стремление? Поиск ответов на эти вопросы должен лечь в основу обсуждения стратегии, так как ответы создают контекст для всех стратегических решений, которые будут приняты на следующих уровнях.

Высшее стремление компании можно выразить самыми разными способами. Однако опыт показывает, что целесообразно начинать с людей (потребителей), а не с денег (цены акций). По словам Питера Друкера «цель любой организации – создание клиента»; это утверждение истинно и сейчас. Давайте проанализируем упомянутые выше заявления о миссии компании. Компании Starbucks, Nike и McDonald́s – каждая из них достигла значительных успехов в своей области деятельности во главу угла ставят своих клиентов. Обратите внимание на общее содержание их стремлений: Nike желает обслужить каждого спортсмена (а не только некоторых из них); McDonald́s стремится стать для своих посетителей любимым местом и способом питания (а не просто удобным местом, где семьи могут перекусить на ходу). Каждая из них стремится не просто обслужить потребителей, а добиться успеха вместе с ними. Это и есть важнейший аспект стремления компании: она должна играть ради победы. Играть ради одного только участия – значит обречь себя на провал. Это путь к посредственности. Победа – единственное, что имеет значение; это и есть главный критерий успешной стратегии. Когда определено стремление к победе, все остальные стратегические вопросы непосредственно связаны с поиском путей к ней.

Почему же так важно четко представить победу как стремление? К победе стоит стремиться: значительная (а иногда и несоразмерно большая) доля создания ценности приходится на лидера отрасли. Но победить – сложная задача. Она требует трудного выбора, упорных усилий и больших капиталовложений. Многие компании пытаются одержать ее, но им не удается сделать это. Представьте себе, насколько вероятно одержать победу, если такая цель даже не ставилась! Когда компания хочет всего лишь принимать участие в игре, а не выиграть, она просто не решится сделать трудный выбор и серьезные инвестиции, которые могли бы обеспечить ей победу хотя бы в отдаленном будущем. Чрезмерно скромные стремления таят в себе гораздо более серьезную опасность для бизнеса, чем смелые. Слишком многие компании исчезают с лица земли только потому, что ставят перед собой неамбициозные цели.

Игра ради игры

Рассмотрим в качестве примера одну из самых дорогостоящих стратегических инициатив прошлого столетия: принятое в General Motors решение начать выпуск новой марки автомобиля Saturn. Разумеется, здесь очень важны условия, в которых это происходило. В 1950-х годах, к концу срока пребывания в должности легендарного председателя совета директоров General Motors Альфреда Слоуна, в GM было больше сотрудников, чем в любой другой компании мира, и на ее долю приходилось более половины автомобильного рынка США. GM была самой крупной компанией Большой тройки автомобилестроителей и какое-то время считалась и самой крупной и сильной компанией в мире. Но Альфред Слоун вышел в отставку. Вкусы потребителей изменились, отчасти под влиянием нефтяных кризисов 1970-х. Началось нашествие малолитражных импортных автомобилей, на фоне которых линейка автомобилей GM выглядела устаревшей и стоила слишком дорого.

В конце 1980-х ключевые бренды GM – Oldsmobile, Chevy и Buick – находились в состоянии упадка. Молодые покупатели автомобилей отдавали предпочтение небольшим и экономичным моделям таких брендов, как Toyota, Honda и Nissan. Затраты тоже все чаще становились поводом для беспокойства: по мере старения сотрудников, состоявших в профсоюзе, щедрые пенсионные пособия все больше отягощали финансовые обязательства компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, – и эти затраты перекладывались на покупателей автомобилей. Между тем отношения с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, и без того достаточно напряженные, совсем не улучшились после того, как GM, проведя реструктуризацию производства, закрыла заводы, перераспределила ресурсы и уволила десятки тысяч рабочих.

В 1990 году, на стратегическом перепутье, в GM сделали смелый выбор. Компания запустила новый бренд, который, согласно замыслу, должен был конкурировать на рынке малолитражных автомобилей. Saturn («Другая компания, другой автомобиль») стал первым новым брендом GM почти за семьдесят лет. Кроме того, впервые в истории GM для выпуска и продажи автомобилей новой марки была организована отдельная компания, а не просто подразделение. Председатель совета директоров GM Роджер Смит так сформулировал ее цель: «Продавать автомобиль в нижнем ценовом сегменте рынка и все же зарабатывать при этом деньги»[12]. В общем, Saturn стал ответом GM на импорт японских автомобилей, угрожавших захватить рынок малолитражек. Это была стратегия защиты, способ выйти на рынок малолитражных автомобилей, направленный на сохранение той опоры под ногами GM, которую компания уже начала терять.

GM организовала отдельный главный офис для компании Saturn. И кроме того, заключила с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности упрощенный, гибкий договор в отношении работников завода по производству автомобилей Saturn, расположенного в городе Спринг-Хилл. По условиям договора они получали больше прав на управление и участие в прибылях компании в обмен на более низкие ставки основной заработной платы. В компании Saturn также придерживались совершенно другого подхода к обслуживанию клиентов – например, установили твердую цену на автомобили у всех дилеров. В Saturn «клиентов окружали таким же вниманием, как и в роскошных автосалонах… Компания проводила такую политику: служащие автосалона бросали все свои текущие дела, чтобы поприветствовать покупателя, который получал ключи от нового автомобиля Saturn»[13]. Казалось, запущенный с большим шумом новый бренд – это верное решение, новаторская стратегическая инициатива, которая, как предполагалось, должна была кардинально изменить ситуацию в GM к лучшему.

Как оказалось впоследствии, ничего подобного не произошло. После двадцати лет, в течение которых, по оценкам аналитиков, были понесены убытки в размере 20 миллиардов долларов, бренд Saturn прекратил свое существование. В 2010 году компанию Saturn окончательно расформировали, а все автосалоны закрыли. После проведения процедуры банкротства согласно статье 11 Закона о банкротстве США компания GM представляла собой всего лишь тень былой славы: на ее долю приходится всего 20 процентов автомобильного рынка США[14]. Конечно, не запуск Saturn стал причиной банкротства GM, но он и не помог компании избежать его. Хотя новый автомобиль и завоевал лояльность своих владельцев, его выпуск не достиг критической массы, чтобы можно было вывести на рынок полную линейку моделей или создать национальную сеть автодилеров. Один из бывших директоров P&G так отозвался о бренде Saturn: «По всей видимости, это был крупнейший провал в автомобильной отрасли, с тех пор как компания Ford закрыла подразделение Edsel»[15].

Руководители Saturn стремились участвовать в игре на американском рынке малолитражных автомобилей, ориентированном на более молодых покупателей. А Toyota, Honda и Nissan стремились одержать здесь победу. И что произошло? Японцы ставили перед собой самые амбициозные цели, принимали трудные стратегические решения и делали серьезные инвестиции ради достижения этих целей. GM же поставила перед собой цель просто вывести на рынок новый бренд просто ради участия в игре, поэтому вкладывала в него не столько сил и средств, сколько требовала ситуация. Поначалу Saturn был довольно успешным. Но, чтобы угнаться за такими компаниями, как Toyota, Honda и Nissan, полным ходом вкладывавшими огромные средства в свои бренды, необходимо было инвестировать в него намного больше ресурсов. GM не могла, да и не стремилась не отставать от них. Компания Saturn прекратила свое существование – и вовсе не потому, что выпускала плохие автомобили, а потому, что ее стремления оказались слишком непритязательными. Они не стимулировали такой выбор поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, который обеспечил бы компании победу.

Справедливости ради стоит заметить, что у GM было множество проблем, которые существенно усложняли игру во имя победы: непростые отношения с профсоюзами, обременительные расходы на медицинское страхование персонала и выплаты пенсионных пособий, а также жесткое регулирование деятельности автодилеров. Тем не менее игра ради игры, а не ради победы, только усугубила эти проблемы, вместо того чтобы разрешить их. Сравните подход GM с подходом P&G, которая участвует в игре ради победы, где бы она ни играла. И этот подход применяется в компании даже в самых неожиданных ситуациях. Когда речь идет о потребительском рынке, следует играть только ради победы. Но как, например, этот подход действует в контексте сугубо внутренней функции, такой как общекорпоративное обслуживание? Игра ради победы имеет смысл даже в этом случае, считает Филиппо Пассерини, президент глобального подразделения поддержки бизнеса компании P&G (Global Business Services, GBS).

Игра ради победы

После того как лопнул пузырь доткомов, в мире информационных технологий наступило полное смятение. Произошло катастрофическое падение индекса NASDAQ, приведшее к потере доверия как к отрасли высоких технологий, так и к более широким фондовым индексам; эти события повлекли за собой серьезнейший экономический кризис. Но даже несмотря на кризис, было очевидно, что расходы компаний на развитие ИТ-инфраструктуры и услуги в области информационных технологий продолжат расти. ИТ-услуги не входили тогда в число ключевых компетенций большинства компаний (в том числе и P&G), а затраты на их обеспечение своими силами были очень высокими, как, впрочем, и уровень сложности этой сферы. К счастью, на выручку пришло новое поколение поставщиков услуг – аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcer, BPO). Такие компании (в том числе IBM, EDS, Accenture, TCS и Infosys) предоставляли широкий диапазон услуг подобного рода, помогая другим справиться с этой задачей за определенную плату. После того как осела пыль, поднявшаяся после кризиса, компании, которые начали стремительно осваивать цифровые технологии, столкнулись с необходимостью принятия решений о том, в какой степени целесообразно пользоваться услугами BPO, какую компанию выбрать для этой цели и как именно это сделать. Не такая уж простая задача, ведь ошибочный выбор мог повлечь дополнительные затраты на миллионы долларов и множество сопутствующих проблем.

В P&G в ходе реорганизации, проведенной в 1999 году, многие операции, к выполнению которых можно было привлечь сторонних поставщиков услуг, были объединены и поручены одному подразделению, получившему название глобального подразделения поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS). В его ведении находилось предоставление бизнес-услуг, в том числе информационно-технических, услуг по управлению инфраструктурой компании и автоматизация с сотрудниками и клиентами. В 2000 году рассматривались три сценария будущего GBS: придерживаться выбранного курса и поддерживать деятельность GBS силами компании; сделать GBS дочерней компанией (частично или полностью отделив ее от P&G) и создать условия для того, чтобы она стала крупным поставщиком бизнес-процессов; привлечь одну из крупнейших BPO-компаний к выполнению большинства задач GBS.

Перед компанией стоял трудный выбор. Фондовый рынок и экономика в целом находились в состоянии глубокого кризиса, а курсы акций большинства компаний – поставщиков бизнес-процессов упали до рекордно низкого уровня. В случае выбора третьего варианта провести сделку с одной из таких компаний оказалось бы крайне сложно, а ее масштаб стал бы беспрецедентным для отрасли BPO. P&G никогда еще не прибегала к аутсорсингу и не продавала часть своего бизнеса таким образом, чтобы это затронуло огромное количество сотрудников; неизвестно, как бы повлияли подобные перемены на атмосферу в компании и ее корпоративную культуру. Узнав о такой возможности, некоторые служащие выразили опасения, что P&G продает своих самых преданных сотрудников «в рабство».

Проще всего, конечно же, было объявить этот вопрос спорным и оставить все как есть. В конце концов, подразделение GBS и так неплохо справлялось со своими задачами, предоставляя высококачественные услуги широкому кругу внутренних клиентов. Однако компания P&G могла выбрать и другой достаточно удобный вариант развития событий – заключить крупную сделку с одним из ведущих внешних поставщиков бизнес-процессов, таким как IBM Global Services или EDS. И наконец, она могла бы признать, что неэффективно расходовать ресурсы на содержание крупного собственного подразделения по предоставлению бизнес-услуг, и объявить о создании дочерней компании – поставщика бизнес-услуг на базе подразделения GBS. В подобных обстоятельствах выбор любого из вариантов мог бы показаться разумным.

Не уверенные в том, что учтены все возможности, высшие руководители P&G предложили Филиппо Пассерини, который обладал большими познаниями как в информационных технологиях, так и в маркетинге, проанализировать существующие варианты и при необходимости найти другие. Пассерини сделал все от него зависящее, чтобы не пойти на поводу у традиционного образа мыслей. Теоретически привлечение одного крупного поставщика бизнес-процессов обеспечило бы серьезную экономию за счет масштаба. Очевидно, такая сделка принесла бы выгоду ВРО-партнеру, так как оказалась бы самой крупной в области аутсорсинга за всю историю отрасли. Но не было ни одного веского аргумента в пользу того, что это поможет P&G одержать победу. Компания ожидала от такой аутсорсинговой сделки не просто экономической эффективности и предоставления услуг оговоренного качества, ей нужна была гибкость – другими словами, партнер, который благодаря инновациям создавал бы вместе с P&G ценность, недостижимую при существующей структуре.

Вскоре Филиппо Пассерини предложил еще один вариант. Вместо заключения сделки с одним партнером компания P&G решилась привлечь к выполнению разных задач GBS лучших в своей отрасли ВРО-партнеров, поручив организацию производства одному партнеру, лучшему из лучших, управление ИТ-инфраструктурой – другому, и т. д. Свое предложение Пассерини аргументировал тем, что эффективно удовлетворить весьма разнообразные потребности P&G смогут только те, кто специализируется на соответствующих отраслях. Пассерини понимал, что специализация повышает качество и сокращает объем затрат на реализацию ВРО-решений. По его мнению, P&G способна управлять сложными отношениями с многочисленными партнерами, создавая при этом боґльшую ценность, чем в случае сотрудничества только с одним партнером. К тому же наличие нескольких партнеров снизило бы уровень риска. В целях повышения общей эффективности работы можно сравнивать их показатели. И наконец, аутсорсинг высвободил бы оставшиеся ресурсы GBS, которые можно было направить на ключевые компетенции P&G и создание устойчивого конкурентного преимущества.

Аргументы в пользу выбора лучших в отрасли партнеров были весьма убедительными. В 2003 году P&G заключила партнерскую сделку с Hewlett-Packard об ИТ-поддержке и предоставлении прикладных программ, с IBM Global Services – об автоматизации расчетов и с Jones Lang Lasalle – об управлении инфраструктурой компании. Примечательно, что Филиппо Пассерини выбрал не просто самых крупных или самых известных игроков в каждом из этих направлений ВРО, судя по его собственным словам, он выбирал партнеров с учетом одного важного критерия: «У каждого из них был с нами общий знаменатель: взаимная зависимость, которая проявлялась по-разному. Например, HP занимала не ведущее, а четвертое место в своей отрасли. Сотрудничество с P&G мгновенно делало ее заметной и заслуживающей доверия. НР имеет для нас такое же значение, как и мы для нее [как ведущий партнер], поскольку все наши системы функционируют на платформе HP. Каждый из партнеров [лучших в своих отраслях] извлекал преимущества из сотрудничества с нашей компанией, но все они были зависимы от P&G, а P&G – от них»[16]. Филиппо Пассерини придумал более эффективный подход к выбору ВРО-партнеров, в основе которого лежал вопрос: при каких обстоятельствах мы можем помочь друг другу одержать победу?

Подход Пассерини оказался весьма успешным. Очень эффективное сотрудничество с тремя названными компаниями привело к установлению более глубоких партнерских отношений в области предоставления других услуг. Их себестоимость существенно снизилась, тогда как качество и уровень обслуживания повысились. Уровень удовлетворенности шести тысяч сотрудников, переведенных в компании партнеров, тоже вырос: на новых рабочих местах они играли ключевую роль, в отличие от работы в P&G. Кроме того, этот подход позволил остальным членам команды GBS сосредоточиться на инновациях и построении ИТ-систем для поддержания стратегических альтернатив и ключевых компетенций P&G. В частности, они создали новейшие инструменты виртуального шопинга, что помогло компании глубже понять потребителей, а также своего рода «панель управления» на основе настольных ПК, которая стала для руководителей P&G удобным инструментом быстрого принятия решений. GBS удалось переложить заботу об инфраструктуре P&G на сторонние организации и предоставить компании возможность сфокусироваться на тех направлениях деятельности, где она могла добиться стратегического преимущества. Подход P&G к заключению сделок подобного рода стал примером для других компаний: привлечение нескольких поставщиков бизнес-процессов вместо одного уже становится нормой в этой отрасли.

Если бы в GBS стремились найти всего лишь просто хорошее решение, то наверняка прошли бы мимо варианта заключения сделок с лучшими в своей отрасли партнерами. Однако GBS стремилось к большему: руководители подразделения попытались найти ответы на вопросы: какая альтернатива поможет одержать победу? Каким образом она позволит создать устойчивое конкурентное преимущество? Эти вопросы по-прежнему не теряют актуальности. Сегодня Филиппо Пассерини, глава ставшего более динамичным подразделения GBS, размышляя над предоставлением услуг P&G, думает о создании формулы ценности. «Я боюсь обезличивания, – говорит он. [В области информационных технологий] необходимо отличаться от других, чтобы избежать коммодитизации. Мы всегда стремились создавать для P&G уникальную ценность. Встречая нечто оригинальное и уникальное, мы фокусируемся на этом; когда же имеем дело с чем-то безликим, поручаем работу сторонним компаниям».

Стремление к победе стимулирует конкурентное мышление, желание добиваться успеха при любой возможности. Именно поэтому GBS борется за своих внутренних клиентов. Пассерини объясняет это так: «Мы не навязываем новые услуги, а предлагаем их [различным бизнес-единицам и функциональным подразделениям] по определенной цене. Если бизнес-единицам они понравятся, те их купят. Если нет – откажутся». Такой открытый рынок услуг обеспечивает важную обратную связь и заставляет GBS постоянно думать о том, как выиграть в борьбе за внутренних клиентов и создать новую ценность. В GBS настолько твердо придерживаются этого принципа, что на одном из совещаний руководителей подразделений P&G, приехавших со всех уголков мира, Пассерини поднялся и произнес известную фразу: «Дайте мне все что угодно, что можно превратить в услугу, – и я сэкономлю вам по 17 центов на каждом долларе». Это смелое заявление задавало тон работе всех руководителей P&G. Просто хороший вариант – это не вариант. Предоставление услуг – не стратегия. Предоставление более качественных услуг по более низкой цене и поддержание инновационного процесса в компании – вот это уже стратегия. Стратегия, ориентированная на победу.

Побеждать вместе с теми, кто для вас важнее всех

Для того чтобы правильно определить свои стремления, необходимо разобраться в том, с кем вы вместе и кого намерены победить. В связи с этим важно глубоко проанализировать, каким бизнесом вы занимаетесь, кто ваши клиенты и конкуренты. Мы попросили руководителей всех подразделений P&G сосредоточиться на победе вместе с теми, кто наиболее важен для их бизнеса, и вести игру только с самыми лучшими. Мы хотели, чтобы они направили свое внимание вовне, на своих самых важных потребителей и лучших конкурентов, а не внутрь, на свои продукты и инновации.

В большинстве компаний на вопрос о том, каким бизнесом она занимается, вам расскажут о линейке продуктов или подробно опишут предоставляемые услуги. Например, многие производители переносных устройств связи заявят, что выпускают смартфоны. Вряд ли они будут утверждать, что объединяют людей или обеспечивают связь в любом месте в любое время, хотя на самом деле занимаются именно этим, используя для этого как один из способов смартфон. Или возьмем компанию, выпускающую косметические продукты. Скорее всего, она заявит, что производит линию средств по уходу за кожей, а не помогает женщинам сделать свою кожу более здоровой и молодо выглядящей или чувствовать себя красивыми. Это тонкое, но очень важное различие.

Описанные выше случаи свидетельствуют о маркетинговой близорукости, о которой экономист Теодор Левитт говорил еще полстолетия назад; такая опасность существует до сих пор. Оказавшиеся во власти маркетинговой миопии[17] компании ослеплены выпускаемыми продуктами и не способны разглядеть более крупную цель или истинную динамику рынка. Они тратят миллиарды долларов на создание и выпуск нового поколения продуктов, которые мало чем отличаются от предыдущего поколения. Такие компании применяют сугубо внутренние критерии оценки продвижения и успехов (например, патенты, технические достижения), не удосуживаясь проанализировать потребности своих потребителей и постоянно меняющийся рынок или задать себе вопрос о том, каким же бизнесом они занимаются, какие потребности потребителей должны удовлетворить и как лучше всего это сделать.

Рассматривая свой бизнес сквозь призму продукта, компания фокусируется на материалах, инженерном обеспечении, химическом составе продуктов. Такой подход отдаляет ее от потребителя. Стремление к победе необходимо формулировать, не забывая о тех, кто будет его покупать. В центре самых смелых стремлений непременно находится потребитель, а не продукт. Например, подразделение средств по уходу за домом компании P&G стремится не к созданию самого эффективного чистящего, моющего или отбеливающего средства, а к тому, чтобы облегчить людям выполнение самой трудной работы по дому. Именно такое стремление приводит к появлению продуктов, меняющих рынок, таких как Swiffer, Mr. Clean, Magic Eraser и Febreze.

Конкурировать с лучшими из лучших

Следующий шаг – выбрать конкурентов. При определении совокупности своих стремлений необходимо проанализировать всех конкурентов, а не только тех, которых вы знаете лучше всего. Разумеется, начинать следует с обычных «подозреваемых». Проанализируйте своих самых крупных «исторических» конкурентов. (У P&G это были компании Unilever, Kimberly-Clark и Colgate-Palmolive.) После чего обратите внимание и на других сильных игроков своей отрасли, попытавшись понять, кто еще из них может соперничать с вами.

Именно такой подход мы стремились внедрить в P&G. В разных отраслях и категориях продуктов сильнейшими конкурентами часто оказывались местные компании, розничные сети с собственными торговыми марками, а также мелкие производители потребительских товаров. Так команда, работавшая со средствами по уходу за домом, обратила внимание на компанию Reckitt-Benckiser – производителя Calgon, Woolite, Lysol и Air Wick.

Не так уж просто было убедить руководителей подразделения средств по уходу за домом в необходимости серьезнее отнестись к этой компании. Но результаты сравнительного анализа конкурентных позиций Reckitt-Benckiser и P&G открыли им глаза. На протяжении шести лет подряд в P&G имел место устойчивый рост доходов, а рост чистой прибыли на акцию выражался двузначным числом. Эти же показатели у Reckitt-Benckiser оказались еще выше. Но дело было даже не столько в самой компании Reckitt-Benckiser, сколько в том, чтобы заставить топ-менеджеров поставить под сомнение свои предположения и оценки. Мы хотели, чтобы они задали себе такие вопросы: кто на самом деле наш конкурент? И самое важное, что наш конкурент делает лучше нас с точки зрения стратегии и текущей деятельности? В чем и как он превосходит нас? Чему мы могли бы у него научиться? Анализ работы сильнейшего конкурента (кто бы он ни был) позволяет лучше понять, какие пути ведут к победе.

Краткие выводы

Суть эффективной стратегии определяется выбором – однозначным, трудным – лучшей из возможных альтернатив при решении вопроса о том, с кем и кого побеждать, где играть в выбранных направлениях бизнеса, как добиться победы на своем поле игры, какие компетенции сделать ключевыми преимуществами и как внутренние системы превратят ваш выбор и компетенции в неизменное превосходство на рынке. А начинается все со стремления к победе и определения того, что она для вас означает.

Если победа не станет высшим стремлением компании, вряд ли она будет вкладывать достаточно средств в создание устойчивого конкурентного преимущества. Но одних намерений недостаточно. Просмотрите годовой отчет любой компании – и почти наверняка найдете там заявление о видении или миссии, в котором сформулированы ее стремления. И все же большинству корпораций трудно понять, каким образом заявление о миссии находит выражение в реальной стратегии и, самое главное, в стратегических действиях. Многие топ-менеджеры считают задачу определения стратегии в значительной степени выполненной, если доводят свои намерения до сведения подчиненных. К сожалению, это ни к чему не ведет. Без точного определения поля игры и способов добиться победы с целью реализовать эти стремления любое видение в конечном итоге вызывает у сотрудников только разочарование и неудовлетворенность. Для того чтобы действовать, компания должна выбрать, где играть и как выиграть. Без этого она не сможет победить. Следующая глава посвящена выбору поля игры.

Рекомендации по определению стремления к победе

● Играйте только ради победы, а не ради участия в игре. Определите, что для вас значит победа, и нарисуйте картину блестящего, успешного будущего для своей компании.

● Сформулируйте значимые и впечатляющие стремления для ваших сотрудников и потребителей. Речь идет не о поиске идеальных формулировок или единодушного мнения, а о том, что стремления должны выражать более глубокое представление о смысле существования вашей компании.

● Размышляя над тем, что для вас значит победа, во главу угла ставьте потребителя, а не продукт. Определите стремление к победе (и примите оставшиеся четыре стратегических решения) для внутренних функциональных подразделений, брендов, направленных во внешний мир, а также для разных направлений бизнеса. Подумайте, что означает победа для конкретного подразделения компании? Кто его клиенты и что значит победить вместе с ними?

● Обязательно проанализируйте, что для вас значит победа в конкурентной борьбе. Определите своих традиционных конкурентов и поищите также самых сильных конкурентов среди тех, кого вы не ожидали увидеть в этой роли.

● Не останавливайтесь на этом этапе. Стремления – это еще не стратегия, а только первая группа стратегических решений.

Стратегия как путь к победе

Рассказывает Алан Лафли

За сорок с лишним лет работы в бизнесе я понял, что большинство руководителей не любят делать выбор. Они предпочитают не торопиться с решением. Выбор ограничивает свободу их действий, связывает руки и заставляет рисковать, от чего им становится некомфортно. Я понял также, что далеко не все осознают, что на самом деле означает для них победа. Как правило, руководители говорят о краткосрочных финансовых показателях или обычной доле узкоспециализированного рынка. По существу, из-за стремления воздержаться от выбора, а также из-за неспособности четко определить, что такое победа, они играют ради участия, а не ради победы. В итоге в лучшем случае довольствуются средними для отрасли результатами.

В компании P&G, в которой я начал работать в конце 1970-х, дела с выбором стратегических решений и определением стремления к победе обстояли не лучшим образом. В июне 1977 года я занял должность помощника бренд-менеджера в американском подразделении моющих средств P&G, которое получило ласковое прозвище Большое мыло (Big Soap). В то время P&G владела пятнадцатью брендами стирального порошка и хозяйственного мыла, а также пятью брендами средств для мытья посуды – значительно большим количеством, чем было нужно потребителям и с чем розничные клиенты P&G могли справиться, обеспечивая мерчандайзинг и продавая с выгодой для себя. Сейчас у компании P&G пять брендов стирального порошка и три – средств для мытья посуды. Тем не менее ее бизнес демонстрирует неизменный рост по таким показателям, как чистый объем продаж, доля на рынке, маржа валовой и операционной прибыли и создание ценности. Самое важное, компания P&G стала бесспорным лидером на рынке США. Некогда сильнейшие ее конкуренты, такие как Colgate-Palmolive и Unilever, прекратили выпуск продуктов этих категорий в Соединенных Штатах. Оставшиеся бренды они превратили в выпускаемые на договорной основе магазинные марки, которые в большинстве случаев занимают слабое третье место после брендов P&G и собственных торговых марок других производителей. Победа компании в категории моющих средств на рынке Северной Америки стала кульминацией стартовавшего в начале 1980-х процесса выбора серии четких, взаимосвязанных и усиливающих друг друга стратегических решений. Некоторые руководители P&G, работавшие с разными секторами, категориями продуктов и брендами, серьезно настроились одержать победу на рынке в своей категории – и им удалось добиться этой цели.

Даже когда ситуация с определением стремления к победе на уровне брендов и категорий продуктов несколько улучшилась, в целом в компании не было такой же ясности, из-за чего результаты работы порой не очень радовали. В начале 1980-х руководителей P&G огорчало снижение темпов роста объема валового дохода и объема продаж, поэтому они распорядились стимулировать их увеличение как за счет естественного роста, так и за счет покупки других компаний. В итоге были приобретены несколько компаний, но из-за отсутствия четкой стратегии относительно того, с кем P&G будет играть и как станет выигрывать, возместить затраты на привлечение капитала для их покупки так и не удалось. (Речь идет об Orange Crush, Ben Hill Griffin, Bain de Soleil и других компаниях.) Кроме того, P&G вывела на рынок ряд неудачных новых брендов и продуктов, таких как: Abound, Citrus Hill, Cold Snap, Encarpin, Solo и Vibrant. В 1984–1985 годах впервые после Второй мировой войны прибыль компании уменьшилась, а в 1986-м была проведена первая крупная реструктуризация. В этот момент руководство P&G обратилось за помощью к Майклу Портеру и компании Monitor. Это был первый опыт P&G в разработке бизнес-стратегии, и мне посчастливилось присутствовать на первом занятии Портера.

К сожалению, первая попытка внедрить новые стратегические идеи не увенчалась успехом. Благодаря еще одной крупной реструктуризации и стремительному росту на международном рынке дела в P&G начали улучшаться, а краткосрочные финансовые показатели немного повысились, но компания тут же забыла обо всем, чему научилась. Когда в конце 1990-х рост объема валового дохода снова начал замедляться, она вернулась к беспорядочному увеличению количества новых категорий продуктов и брендов, а также к слияниям и поглощениям. На этот раз в P&G делали большую ставку на новые продукты и технологии, в том числе планировался выпуск роботов для уборки дома, бумажных стаканчиков и тарелок, и даже разрабатывался новый формат продаж продукции в розничной сети. Расширился и диапазон поглощаемых компаний, среди которых оказались компания по выпуску фильтров для воды PUR, а также Iams – производитель кормов для животных. В P&G даже вполне серьезно рассматривали возможность покупки Eastman Kodak, проиграли Pfizer в борьбе за компанию American Home Products и проявляли интерес к Warner-Lambert, пытаясь открыть себе путь в фармацевтический бизнес за счет ее покупки. Неудивительно, что P&G снова постигла неудача.

Когда в 2000 году меня избрали СЕО P&G, целевые показатели работы большинства подразделений компании были ниже ожидаемых, причем иногда существенно. Компания делала слишком крупные капиталовложения, и у нее было слишком много долгов. Она не стремилась к победе вместе с теми, кто был для нее важнее всех, то есть с клиентами. За первые тридцать дней своей работы я провел встречи с основными розничными партнерами компании и обнаружил, что P&G – их самый крупный, но далеко не самый лучший поставщик. Потребители отказывались от продукции компании, о чем свидетельствовало сокращение доли пробных покупок и рыночной доли большинства наших ведущих брендов.

Я был полон решимости реализовать в P&G правильный подход к стратегии. Для меня это означало, что следует сосредоточиться на достижимых способах добиться победы вместе со столь важными для нашего бизнеса потребителями и вести игру только с самыми сильными конкурентами. Следовательно, руководителям подразделений предстояло сделать стратегический выбор, то есть определить, что они должны делать и чего не должны, где должны и не должны играть и как именно они будут создавать конкурентное преимущество, которое позволит им победить. А еще руководителям всех уровней предстояло проявить себя как талантливым стратегам и умелым исполнителям. Я намеревался учить их этому подходу к стратегии до тех пор, пока они не овладеют им в совершенстве.

Я хотел, чтобы моя команда поняла: стратегия – это упорядоченный образ мыслей, который предполагает способность делать трудный выбор и ориентирован только на победу. Завоевать долю на рынке – это не стратегия. Обеспечить рост чистой прибыли на акцию в размере 10 процентов и больше – это не стратегия. Превзойти конкурента А, Б или В – тоже не стратегия. Стратегия – это скоординированная и интегрированная совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, позволяющая уникальным образом удовлетворить потребности потребителей и тем самым создающая конкурентное преимущество и наивысшую ценность для компании. Стратегия – не что иное, как способ одержать победу.

Глава 3

Где играть

На протяжении десятилетий бренд Bounty был одним из самых надежных и сильных брендов P&G. С 1970-х до 1990-х годов благодаря телевизионной рекламе с участием актрисы Нэнси Уокер в роли официантки (и большой поклонницы бумажных полотенец) по имени Рози он занимал прочное место в сердцах и умах потребителей. Броский, ритмичный слоган из этой рекламы – «Быстро впитывает воду, сохраняя прочность» (The quicker thicker picker-upper) – был так же широко известен, как рекламный слоган кредитки American Express – «Не выходите без нее из дома», и кофе Maxwell House – «Хорош до последней капли». Запатентованная технология действительно гарантировала более высокую впитывающую способность бумажных полотенец этой марки по сравнению с продуктами конкурентов, поэтому Bounty стал ведущим брендом бумажных полотенец на рынке Северной Америки. Даже после того как реклама с участием Рози перестала появляться на экранах телевизоров, он продолжал расти и неизменно увеличивал свою долю на рынке по одному проценту в год. Однако в конце 1990-х для него наступили трудные времена.

Северная Америка всегда была лучшим и самым крупным рынком для бумажных полотенец Bounty, но после запуска компанией программы глобализации команда, работавшая с бумажными полотенцами и салфетками (бумажные полотенца Bounty, туалетная бумага Charmin и косметические салфетки Puffs), сразу же приступив к активному ее выполнению, стала скупать бренды и производственные мощности в Европе, Азии и Латинской Америке. Все это требовало крупного вливания денежных средств и ограничивало рост и доходность на ключевом рынке – рынке США. К тому времени, когда в 2001 году Чарли Пирс стал президентом глобального подразделения продуктов для всей семьи (так по-новому называлось подразделение, специализировавшееся на выпуске бумажных салфеток и полотенец), пора уже было менять курс. По словам Пирса, «моя задача заключается в том, чтобы объявить о наступлении кризиса»[18].

Глобальное расширение бизнеса, конечно же, создавало много проблем, но не меньше трудностей возникало из-за отсутствия стратегического фокуса, особенно в сфере исследований и разработок. Команда подразделения по выпуску продуктов для всей семьи, вдохновленная амбициозной целью мыслить широко, которую поставили перед компанией в целом, занималась созданием совершенно новых продуктов, не имеющих прямого отношения к специализации компании, таких как пищевая пленка, контейнеры для пищевых продуктов и бумажные тарелки. Возможно, инициативы по их разработке были весьма интересными, но они не имели никакого отношения к росту продаж бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Некоторые члены команды считали, что глобальное подразделение продуктов для всей семьи никогда не получит дохода от такой бесперспективной категории продуктов, как бумажные салфетки и полотенца, поэтому команда начала анализировать возможность роста в других категориях продуктов и сегментах рынка. Пирс вспоминает о своей первой реакции: «Если мы действительно не можем обеспечить нормальную доходность существующего бизнеса, значит, должны вообще выйти из него».

Каково же было истинное положение дел? На корпоративном уровне компания P&G определила три стратегических решения для поля игры: развивать ключевые направления бизнеса; расширить бизнес за счет таких категорий продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены; обеспечить присутствие своих продуктов на развивающихся рынках. В P&G были убеждены, что смогут успешно реализовать все эти варианты, опираясь на такие компетенции компании, как понимание потребителей, построение дифференцированных брендов, а также создание инновационного дизайна при помощи исследований и разработок, ведение бизнеса в глобальных масштабах и формирование прочных партнерских отношений с поставщиками и клиентами из каналов продаж. Всех этих целей трудно было достичь в категории продуктов для всей семьи. В Европе, Азии и Латинской Америке избыток производственных мощностей и доминирующее положение собственных торговых марок превращали продукты компании в обезличенный товар. На развивающихся рынках цена на них и готовность потребителей платить была настолько низкой, что дифференциация бренда не создавала практически никакого конкурентного преимущества. Стратегию поиска рыночных ниш на этих рынках – или, иными словами, выбор в качестве целевого сегмента только тех немногочисленных потребителей, которые ценят высокую эффективность продукта, – реализовать было практически невозможно, поскольку для производства продуктов из бумаги требовались такие крупные капиталовложения, что обеспечить рентабельность бизнеса можно было только за счет масштаба. Так что идея о создании поистине глобального бизнеса по выпуску и продаже бумажных салфеток и полотенец оказалась неосуществимой.

К счастью, у этого бизнеса были большие перспективы в Северной Америке: благодаря значительной экономии на масштабе компания P&G могла создать ведущий бренд, который обеспечил бы миллиардную прибыль за счет продажи продукции только в Северной Америке. Подразделение продуктов для всей семьи могло бы сократить масштабы бизнеса и вести игру исключительно в странах Северной Америки, в верхнем сегменте рынка, и постепенно распродать свои активы в других странах мира. Выбор в пользу сокращения бизнеса уже был сделан. Хотя в свое время компания приняла решение о запуске новых и сохранении существующих категорий продуктов, в целом не очень привлекательных, теперь она занималась только потенциально выгодными сегментами, уделяя большое внимание таким аспектам, как ценообразование, капитальные и операционные затраты, дизайн продукта и упаковки, текущие расходы и масштаб. Такие категории продуктов, как моющие средства, средства женской гигиены и парфюмерия, считались заведомо проигрышными, пока в P&G не нашли способ играть только в самых перспективных сегментах с использованием всех своих сильных сторон. В каждом отдельном случае компании не только приходилось выбирать, где играть, но и где играть не следует, – и все эти решения нужно было принимать, ориентируясь на структуру отрасли в целом.

После того как выбрали географический регион, настал черед продуктов. Когда выбор поля игры происходил на глобальном уровне, инновационная группа компании приняла вполне закономерное решение о необходимости вывода на рынок ряда новых продуктов и категорий продуктов, не принадлежащих к ключевой категории бумажных салфеток и полотенец, например контейнеров для продуктов питания и бумажных стаканчиков. Учитывая бесперспективность организации продаж бумажных полотенец в глобальных масштабах, целесообразно было проанализировать, какие категории продуктов могли оказаться более рентабельными. Однако при таком подходе вместо совершенствования существующих продуктов отделу НИОКР предстояло заняться разработкой более рискованных категорий продуктов. После принятия решения ограничить поле игры территорией Северной Америки подразделение продуктов для всей семьи получило право снова отдать предпочтение ключевому направлению бизнеса и сосредоточиться на усилении конкурентоспособности бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Его команда вновь сфокусировалась на брендах Bounty, Charmin и Puffs.

Началась работа с бренда Bounty и изучения потребностей потребителей. Глубокое понимание их нужд – один из важнейших элементов стратегии. Для того чтобы стратегия была эффективной, в ее основу следует положить стремление удовлетворить потребности потребителей таким способом, который позволил бы создать ценность как для компании, так и для них самих. Размышляя над выбором потребительских сегментов в качестве поля игры, команда бренда Bounty попыталась найти ответы на ряд важных вопросов: кто покупает этот продукт? Какие функции он должен выполнять? Почему потребители делают именно такой выбор? Какие качества и функции продукта их интересуют? На рынке Северной Америки ценность Bounty и осведомленность о нем потребителей была очень высока. «Без сомнения, это самый ценный бренд в своей категории продуктов и один из самых ценных в компании, – говорит Чарли Пирс. – Если бы вы спросили об этом [покупателей], практически все ответили бы, что Bounty – замечательный бренд и очень хороший продукт. А затем некоторые из них пошли бы и купили что-то другое. Что же не так?» Пирс и его подчиненные решили глубже изучить потребности своих потребителей, их привычки, а также узнать, как именно они используют бумажные полотенца.

Наблюдая за потребителями, разговаривая с ними, команда бренда Bounty выявила три разных сегмента потребителей бумажных полотенец. К первому относились те, для кого имели значение прочность полотенец и способность впитывать влагу. Этим людям полотенца Bounty подходили идеально, потому что в них столь замечательным образом сочетались эти два свойства. Команда пришла к выводу, что бренд Bounty уже завоевал их сердца и умы. По мнению Чарли Пирса, в этом сегменте потребителей «у бренда Bounty имелась доля не 40 процентов, а все восемьдесят».

Однако не для всех были важны и прочность, и впитывающая способность бумажных полотенец, эти потребители относились к двум другим сегментам. Второй состоял из тех, кого интересовала текстура материала бумажных полотенец. Их не особенно волновали такие свойства, как прочность или впитывающая способность, – во всяком случае не в той степени, как основную группу потребителей полотенец Bounty. Эти люди гораздо больше ценили мягкость на ощупь. А последний сегмент приоритетом считал цену, хотя, конечно же, не только это качество бумажных полотенец имело для них значение. Чарли Пирс говорит: «Этим потребителям тоже нужна была прочность. Их совершенно не интересовала способность впитывать влагу, поскольку недостаточно хорошую впитываемость они компенсировали за счет использования большего количества дешевых бумажных полотенец». Покупатели из этой категории предпочитали так поступать, а не тратить больше денег на дорогой бренд. Такой компромисс имел для них смысл.

Бренд Bounty уже захватил почти весь первый потребительский сегмент, но в двух оставшихся владел совсем небольшой долей. Чтобы увеличить масштабы производства и повысить прибыльность бренда, Чарли Пирс хотел играть во всех трех сегментах. Со временем бренд Bounty превратился в три разных продукта. Традиционные бумажные полотенца Bounty не менялись – ведь ими пользовались потребители первого сегмента, уже отдавшие предпочтение этому бренду. Новый продукт под названием Bounty Extra Soft предназначался для тех, кому нужны были мягкие, на ощупь похожие на ткань полотенца. Но оставались еще те покупатели, для которых имели значение прочность и цена. Именно они поставили перед командой Bounty довольно сложную задачу.

Качество большинства дешевых бумажных полотенец, продававшихся на рынке, было низким, а команда бренда Bounty не хотела обесценивать ключевой бренд P&G, поставив его с ними в один ряд. «Этим продуктам не хватает прочности, – говорит Пирс. – Они расползаются, рвутся. Под воздействием влаги они просто распадаются. При их использовании дело имеешь не только с пролитой жидкостью, но и с остатками самого полотенца». Для того чтобы продукт мог носить имя Bounty, он должен соответствовать ценности его бренда, даже если продается по бюджетной цене. Новый продукт, рассчитанный на тех, для кого важны прочность и цена бумажных полотенец, представлял собой не упрощенную версию традиционных полотенец Bounty, а совершенно новый продукт, удовлетворяющий определенные потребности клиентов. Полотенца Bounty Basic гораздо прочнее полотенец любого другого недорогого бренда, к тому же продаются по цене, составляющей около 75 процентов стоимости обычных бумажных полотенец Bounty. На полках магазинов Bounty Basic лежали отдельно от традиционных полотенец Bounty и сразу же привлекали внимание потребителей из третьего сегмента.

Хотя команда немного опасалась, что существующие потребители полотенец Bounty могут отдать предпочтение более дешевым, свойства всех трех продуктов идеально соответствовали потребностям соответствующих сегментов, поэтому перехода покупателей от одного продукта к другому практически не произошло. По словам Чарли Пирса, «старый бренд Bounty представлял собой один продукт, присутствовавший на рынке десятки лет. Современный бренд Bounty – это три продукта, созданные с учетом глубокого понимания и сегментации потребителей. По характеристикам они очень различаются, каждый предназначен для удовлетворения нужд соответствующих потребительских сегментов».

Таким образом, команда подразделения продуктов для всей семьи предпочла не играть в сегменте обезличенных массовых товаров. Хотя бумажные полотенца Bounty Basic – бюджетный продукт, стоит он немного дороже собственных торговых марок и обладает одним явным преимуществом – довольно высокой прочностью. Оставаясь в сегменте уникальных продуктов (как с точки зрения ассортимента, так и с точки зрения цены), P&G имеет возможность выходить на основных потребителей через своих самых ценных ведущих розничных партнеров (самых лучших и крупных клиентов), так как опирается на ключевые преимущества в сфере инноваций и построения брендов. Чарли Пирс и его команда определили поле игры по таким направлениям, как географическая зона (Северная Америка), потребители (три категории в верхнем сегменте рынка), продукты (бумажные полотенца – марочные продукты базовой категории и категории премиум-класса), каналы продаж (продовольственные магазины, дискаунтеры, аптеки и склады-магазины клубного типа, такие как Costco), а также в широком смысле этапы производственного процесса (НИОКР и собственно производство бумажных полотенец, но не выращивание и вырубка деревьев или производство древесной массы). Выбор всех этих стратегических решений для поля игры бренда Bounty и категории продуктов для всей семьи в целом ускорил процесс инноваций и еще больше укрепил позиции самых сильных брендов P&G. В итоге подразделение продуктов для всей семьи стало обеспечивать неизменный рост бизнеса и создание ценности на самом высоком уровне в отрасли.

Важность правильного выбора поля игры

Поиск ответа на вопрос, где играть, определяет поле игры для компании (бренда, категории и т. д.). Этот вопрос предопределяет, каким бизнесом вы занимаетесь, где вам стоит конкурировать, а где нет. Понимание важности этого выбора имеет решающее значение, поскольку от типа поля игры зависит и выбор способов добиться победы. Выбор поля игры осуществляется по нескольким направлениям.

● Географическая зона. В каких странах или регионах вы намерены конкурировать?

● Тип продукта. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете?

● Сегмент потребителей. Какие сегменты потребителей вы выберете в качестве целевых? В каком ценовом диапазоне? Для удовлетворения каких потребностей потребителей?

● Канал продаж. Как вы доставите свои продукты до покупателей? Какие каналы для этого используете?

● Этапы производственных процессов. Какими этапами производства вы будете заниматься? На каком уровне цепочки создания ценности? В каких масштабах?

Тщательно выбирая поле игры, необходимо учесть множество разных факторов. Их совокупность не зависит от размера компании или типа отрасли. Рассмотрим для примера небольшую ферму. Чтобы получить представление о своем поле игры, владелец фермы должен найти ответы на ряд вопросов. Будет ли он продавать продукцию только в своей местности или попытается вступить в кооператив, охватывающий более широкую территорию? Какие фрукты и овощи он намерен выращивать? Будет ли продавать органическую или обычную продукцию? Будет ли он продавать непереработанные фрукты или станет производить из них сок? Планирует ли он реализовывать свою продукцию непосредственно потребителям или через посредников? Если все-таки он станет перерабатывать фрукты на сок, будет он делать это сам или поручит стороннему подрядчику? Думающий фермер, проанализировав все возможные варианты, выберет географическую зону, сегменты, продукты, каналы продаж и производственный процесс таким образом, чтобы они согласовывались друг с другом, – например, продажа натуральных овощей в своей местности на фермерских рынках или переработка фруктов для продажи на территории всей страны при одновременном сведении порчи фруктов к минимуму.

Начинающим компаниям, небольшим предприятиям, компаниям регионального и национального масштаба и даже огромным транснациональным корпорациям – всем приходится делать такой же выбор поля игры. Разумеется, совокупность имеющихся альтернатив отличается в каждом конкретном случае. Выбор поля игры у небольших компаний гораздо более ограничен, так как он в значительной мере зависит от мощностей и масштаба их деятельности. Однако даже самые крупные компании должны решить, в каких местах им придется конкурировать, какие выпускать продукты и на каких потребителей ориентироваться. Обслуживать всех и повсюду или просто обслуживать всех желающих – заведомо проигрышный выбор.

Выбор поля игры неразрывно связан с принятием решения о том, где играть не стоит. Обычно это не вызывает никаких затруднений, если анализировать возможность расширения своей сферы деятельности (или не делать этого). Однако сделать выбор гораздо труднее, если вы размышляете над тем, стоит ли и впредь работать в тех местах и с теми сегментами потребителей, которых вы обслуживаете сейчас. Существующее положение вещей, или, иными словами, продолжение работы в прежних местах и сегментах, слишком часто не подвергается серьезному анализу и становится выбором по умолчанию. Однако даже если вы уже давно определились с полем игры, это вовсе не означает, что нужно продолжать играть на нем и впредь. Возьмем в качестве примера General Electric. Десять лет назад эта компания получала достаточно большой доход от своих активов в индустрии развлечений, в частности от акций в NBC и Universal, а также от компаний по производству различных материалов (пластика и силикона). Но затем в GE произошла реструктуризация бизнес-портфеля, и компания сфокусировалась на таких направлениях бизнеса, как инфраструктура, энергетика и транспорт, где ее отличительные компетенции могли сыграть решающую роль для победы. Пример GE наглядно показывает, где компании не следует играть.

Безусловно, значимость каждого аспекта при выборе поля игры зависит от конкретных условий. Каждый аспект необходимо внимательно проанализировать: в различных ситуациях они отличаются по степени важности. Начинающая компания первое время может сосредоточиться на продуктах, которые она планирует вывести на рынок. Гигантской корпорации, остановившейся в развитии, следует сфокусироваться на потребителях (попытаться лучше понять их потребности и найти способы более эффективной сегментации), чтобы сузить и уточнить слишком широкий диапазон альтернатив при выборе поля игры.

В компании P&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, P&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их домб, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности. Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО P&G, говорит: «Понимание потребителей – для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи»[19]. Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.

Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов[20]. Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев[21]. Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.

И завершающий этап при выборе поля игры – анализ конкурентов. Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия – это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.

Именно так произошло с брендом Tide. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Tide, P&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Tide, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом – задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisk компании Unilever; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisk не уступил жидкому Tide даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Tide. Но для победы в этой категории продуктов у компании P&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisk – во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Tide на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании P&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Tide повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisk. С расширением этой категории продуктов Tide начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dynamo, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок P&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Tide достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisk. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.

Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Tide, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. P&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Tide набрал обороты. В итоге жидкий Tide одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.

Три опасных соблазна

Мы уже отмечали, что при выборе поля игры нужно проанализировать множество разных факторов, таких как сегмент потребителей, каналы продаж, потребности потребителей, конкуренты, а также специфика местного, регионального и глобального рынка. При такой высокой сложности стратегического выбора ваша стратегия может пасть жертвой чрезмерного упрощения, уступок и даже безысходности. В частности, при выборе поля игры следует избегать трех ошибок. Первая – нежелание делать выбор и стремление играть на всех возможных полях одновременно. Вторая – попытка выйти из унаследованного или бесперспективного бизнеса за счет поглощения других компаний. И третья – принять существующий выбор как неизбежный или неизменный. Уступка любому из этих соблазнов ведет к принятию слабых стратегических решений, а во многих случаях и полному провалу.

Неспособность сделать выбор

Сфокусированность – важнейший фактор победы. Попытка быть всем для всех приводит к тому, что компания не может обслужить всех своих потребителей на должном уровне. Даже самая сильная компания или бренд в результате распыления станет обслуживать одних клиентов лучше, чем других. Если ваш сегмент потребителей – «все», а географическая зона – «повсюду», значит, вы еще не в полной мере осознали необходимость выбора. Конечно, можно возразить: разве Apple или Toyota не предпочитают обслуживать всех потребителей? Это не совсем так. Хотя у названных компаний действительно огромная клиентская база, они не работают во всех странах мира и со всеми сегментами потребителей в одинаковой мере. Не так давно, в 2009 году, только 2 процента доходов Apple приходилось на продажу ее продукции в Китае. Так компания решила для себя, где и когда ей играть, обусловив свой выбор ресурсами, возможностями и пониманием того, что даже Apple не может быть вездесущей.

P&G тоже не может обслуживать все рынки одинаково хорошо. Для бренда Bounty компания выбрала три целевые группы потребителей в верхнем сегменте рынка бумажных полотенец в Северной Америке. В этом случае в P&G решили не обслуживать оставшуюся часть рынка, или покупателей, для которых цена служит главным критерием принятия решения о покупке. Что касается компании P&G в целом, то при выборе поля игры основное внимание уделялось тем регионам, где у нее уже был налажен бизнес, например Мексике, а также тем, в которых рынки были открыты для всех новых игроков, например Восточной Европе (после падения Берлинской стены), а также Китаю (после того как Дэн Сяопин открыл первые зоны свободного предпринимательства в городе Гуанчжоу). Решение сосредоточиться только на некоторых развивающихся рынках одновременно позволило P&G установить приоритеты при распределении ресурсов, денежных средств и, самое важное, персонала в соответствии с ростом кривой обучения и организацией успешных бизнес-единиц. Не сделав такого однозначного выбора, компания получила бы в итоге некоторое количество посредственных бизнес-единиц, разбросанных по всему свету и отчаянно нуждающихся во внимании и ресурсах, необходимых для того, чтобы занять ведущие позиции на рынке.

Попытки выйти из бесперспективной игры

Очень часто компании пытаются выйти из бесперспективного бизнеса и заняться более перспективным за счет покупки других компаний. К сожалению, подобная стратегия редко дает желаемый результат. Компания, не способная найти стратегический выход из сложной ситуации, вряд ли добьется больших успехов в другом бизнесе – во всяком случае это невозможно без вдумчивого подхода к созданию стратегии в обеих отраслях. Чаще всего поглощение только усугубляет проблемы и без того разрозненной, сегментированной стратегии, весьма затрудняя путь к победе.

Особенно часто в эту ловушку попадают добывающие компании, поскольку они нередко охотятся за производителями продукции с добавленной стоимостью, работающими в их отраслях. О чем бы ни шла речь – об алюминии, газетной бумаге или угле, поглотителя прельщает мысль о получении доступа к более высоким ценам и темпам роста перерабатывающей отрасли. К сожалению, такая стратегия сопряжена с двумя серьезными проблемами. Первая – цена. Покупка бизнеса в перспективных отраслях обходится очень дорого; во многих случаях цена, которую приходится платить компании-покупателю за такой актив, превышает доход, который этот актив когда-либо ей принесет, что обрекает ее на неудачу в долгосрочной перспективе. Вторая проблема – значительное различие стратегий и ключевых компетенций, необходимых в целевой отрасли; чаще всего они существенно отличаются от стратегии и компетенций текущей отрасли, поэтому крайне трудно, соединив две несовместимые отрасли, получить преимущество в каждой – например, в добыче боксита и производстве алюминия. Такие покупки очень дорого обходятся и требуют серьезного изменения стратегии.

Вместо того чтобы пытаться обеспечить себе более выгодную позицию за счет поглощения, можно поставить перед своей компанией более перспективную цель – например, добиться высокой дисциплины стратегического мышления, которая обеспечивает вдумчивый подход к действующему в настоящее время бизнесу компании, независимо от отрасли, и проанализировать разные варианты и благоприятные возможности для дальнейшего роста.

Признание непреложности существующего выбора

Иногда очень удобно рассматривать выбор поля игры как нечто предопределенное, как решение, которое уже принято за вас. Однако у компании всегда есть выбор относительно того, где ей играть. Вернемся к одному из наших любимых примеров – компании Apple, которая не ограничила сферу деятельности первоначальным выбором в пользу производства персональных компьютеров. Apple удалось занять удобную нишу в этой сфере: ее компьютеры стали широко популярны в творческих отраслях. Тем не менее компания решила сменить поле игры и выйти на рынок портативных средств коммуникации и в индустрию развлечений с такими продуктами, как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

Возможно, вам хочется верить в то, что у вас нет выбора, поскольку подобная убежденность служит оправданием посредственных результатов работы. Сменить поле игры действительно нелегко, но вполне возможно. Кроме того, такая перемена способна улучшить ситуацию в вашей компании. Иногда изменение происходит незаметно – как, например, в случае бренда Olay. Но нередки и кардинальные перемены: так произошло с компанией Thomson. Двадцать лет назад сфера ее деятельности распространялась на прессу Северной Америки, нефть Северного моря и европейский туризм. В настоящее время (уже в качестве Thomson Reuters) эта медиакорпорация занимается только самым необходимым для нее бизнесом – распространением информации через интернет по подписке с применением передовых информационных технологий. Разумеется, перемены произошли не в одночасье – понадобилось двадцать лет упорного труда. Однако пример Thomson подтверждает, что изменить существующее поле игры вполне возможно.

Даже у признанных брендов есть много вариантов выбора. Мы уже рассматривали здесь, как поле игры команды бренда Olay менялось с течением времени. Вместо того чтобы выпускать продукты для женщин всех возрастных категорий в нижнем сегменте рынка, команда Olay предпочла играть на ограниченном поле, обслуживая женщин старше тридцати пяти лет, которых беспокоят первые признаки возрастных изменений кожи. В пример можно привести и один из крупнейших брендов P&G – Tide. Он укрепил свои позиции благодаря расширению поля игры.

В прошлом команда, работавшая с брендом Tide, была сфокусирована на устранении видимых загрязнений на одежде. В конце 1980-х компания P&G выпускала только два продукта Tide: традиционный стиральный порошок и его жидкий эквивалент; оба предназначались для удаления видимых загрязнений («Tide приходит, грязь уходит»). P&G расширила линейку продуктов Tide, начав выпускать и другие средства для стирки. Например, была разработана новая линия пятновыводителей, в частности чрезвычайно эффективное средство для быстрого выведения пятен Tide-to-Go. При этом перед командой по разработке стояла такая цель: создать линейку продуктов, эффективно борющихся с различными видами загрязнений, предназначенных для разных потребителей и даже специально для каждого члена семьи.

Команда бренда Tide изменила и модель продаж, проанализировав возможность сотрудничества с дистрибьюторами, предлагающими весьма ограниченный ассортимент брендов, такими как аптеки, склады-магазины клубного типа (вроде Metro C&C), магазины «Все по одной цене», торговые автоматы в прачечных самообслуживания и на площадках для кемпинга. Как правило, эти каналы предлагают продукты одного национального бренда или собственной торговой марки. В P&G сделали все возможное для того, чтобы в каждом из них Tide избрали национальным брендом. Поскольку продукты бренда занимали ведущее место в своей категории, основания для получения этого высокого статуса были весьма вескими. Горизонты бренда расширились даже на сеть химчисток Tide. Более широкое определение поля игры послужило основой для расширения бренда. Каждый новый продукт Tide хорошо очищает от грязи и обладает дополнительными свойствами, представляющими ценность для потребителей, усиливая тем самым основной бренд. Так расширение бренда Tide сделало его еще сильнее.

Поиск новых альтернатив для поля игры

Иногда обнаружить новое поле игры можно только в том случае, если просто поверить в возможность его существования.

В 1995 году Чипа Берга назначили на должность директора подразделения P&G, занимавшегося выпуском чистящих средств для твердых поверхностей. Берг со смехом вспоминает: «Этот бизнес кажется не таким уж элегантным и не очень волнующим; таков он и есть в самом деле. Он не принадлежал к числу стратегических приоритетов компании. Но, что интересно, для всех наших конкурентов это направление бизнеса – одно из ключевых. Мы знали, что наш СЕО даже не вспоминает о нас, в отличие от CEO наших конкурентов, которые начинают думать об этом бизнесе, как только встают утром с постели»[22]. Здесь очень сложная конкурентная среда. В распоряжении Чипа Берга имелись только те продукты, лучшие годы которых уже прошли: Comet, Spićn Span и Mr. Clean. По его словам, «в то время объем продаж подразделения составлял около 200 миллионов долларов – словом, бизнес уверенно катился вниз». В середине 1970-х на бренд Comet приходилось 50 процентов рынка продуктов данной категории. В 1995 году все бренды P&G этой категории занимали всего лишь 20 процентов рынка.

Времена изменились, но компания P&G не изменилась вместе с ними. Когда стеклопластик (а также пористый мрамор и другие материалы из камня) вытеснил керамику, в домах стало гораздо меньше твердых поверхностей для чистки. Конкуренты P&G вывели на рынок менее абразивные чистящие средства, соответствовавшие требованиям времени; P&G же не сделала этого. «Очевидно, теперь мы должны были предложить нечто принципиально новое, – отмечает Чип Берг. – Мы поняли, что наши продукты больше не нужны потребителям и что нас превзошли в сфере инноваций».

В итоге Берг поставил перед своей командой задачу продумать варианты для поля игры с совершенно другой точки зрения, опираясь на глубокое понимание конкурентной среды и ключевых компетенций P&G. «Я организовал двухдневное выездное совещание для своей команды руководителей, – рассказывает он. – Перед нами стояла задача найти совокупность стратегических решений, которые позволили бы изменить к лучшему состояние дел в нашем бизнесе. За поиск новых вариантов и создание новой стратегии мы взялись под таким лозунгом: в корне изменить ситуацию с уборкой дома, сделав ее менее трудной». Как и всегда, точкой отсчета были потребности потребителей, в частности быстрая, без особого труда очистка поверхностей, а также выполнение определенных задач лучше, чем это делают существующие продукты. Берг продолжает: «Мы задали себе вопрос: как можно использовать масштабы деятельности компании, ее масштаб и опыт в сфере технологий, чтобы в корне изменить процесс уборки дома? И решение объединить различные разработанные P&G технологии, которых не было у конкурентов, стало для нас настоящим прорывом. Как можно было применить химические ингредиенты, технологию производства поверхностно-активных веществ и технологию производства бумаги? Через два года все это привело к выводу на рынок нового продукта Swiffer[23]».

Swiffer оказался совершенно новой альтернативой для подразделения, специализировавшегося на очистке твердых поверхностей. Этот чрезвычайно успешный продукт создавался с учетом нужд потребителей. Журнал Business Week включил его в список двадцати продуктов, которые «потрясли фондовый рынок»[24]. Сейчас, десять лет спустя, Swiffer пользуются 25 процентов американских семей. Поскольку в этой категории продуктов, созданной P&G, конкуренция постоянно растет, в компании уже начинают подумывать о следующем стратегическом рубеже для Swiffer и спрашивают себя, какой продукт станет следующим.

Более глубокий анализ ситуации

Очень легко, поддавшись искушению, отбросить принципиально новые стратегические решения для поля игры как слишком рискованные, плохо сочетающиеся с текущим бизнесом компании или не соответствующие ее ключевым компетенциям. Велик также соблазн отказаться от целой отрасли только из-за того, что ваши конкуренты в ней уже сделали свой выбор поля игры. Но все же стоит копнуть глубже и проанализировать самые неожиданные варианты со всех сторон, чтобы действительно понять, какие существуют возможности и как одержать победу в данной отрасли, если выбрать новое поле игры в ней. Именно так произошло в компании P&G с парфюмерией.

Парфюмерный бизнес P&G стартовал не очень удачно. Надо сказать, компания случайно занялась этим направлением. В 1991 году она приобрела Max Factor с целью расширения масштабов своего бизнеса в сфере декоративной косметики на международном рынке (P&G вошла в этот бизнес в 1989 году, купив Noxell – материнскую компанию, которой принадлежал бренд Cover Girl, в то время известный только в Северной Америке). Косметический бизнес компании Max Factor развивался главным образом за пределами означенного региона, так что этот выбор был правильным и вполне обоснованным. Оказалось, Max Factor владела небольшой парфюмерной линейкой, следовательно, теперь P&G занималась и парфюмерным бизнесом тоже. В 1994 году Эд Артцт, в то время председатель совета директоров и СЕО P&G, попытался расширить участие компании в парфюмерном бизнесе при помощи покупки компании Giorgio из Беверли-Хиллс за 150 миллионов долларов. Тогда эту сделку восприняли с недоверием: солидная компания со Среднего Запада приобретает шикарный парфюмерный бутик на Родео-драйв. Весьма необычно во многих отношениях!

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, – универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.

У компании было две стратегические причины остаться в этом бизнесе. Во-первых, присутствие в парфюмерном бизнесе – необходимое условие доверия ко всему косметическому направлению P&G и важный фактор его конкурентоспособности. P&G стремилась стать лидером косметической отрасли, опираясь на силу своих брендов средств по уходу за волосами (Pantene, Head & Shoulders) и бренда средств по уходу за кожей (Olay). Но чтобы завоевать истинное доверие представителей этой отрасли и потребителей как к серьезному игроку на рынке косметических средств, компании необходимо было иметь в портфеле бренды декоративной косметики и духов. Не стоит забывать и о таком явлении, как перенос знаний – иными словами, если компания многому научилась, работая с декоративной косметикой и парфюмерией, то при создании новых продуктов и изучении потребителей свои познания она переносит и на средства по уходу за волосами и кожей, и наоборот. Таким образом, присутствие в парфюмерном бизнесе способствует развитию косметического бизнеса компании в целом.

Кстати говоря, ароматические вещества – важная часть опыта работы со средствами по уходу за волосами: один только запах уже существенно влияет на предпочтения покупателей при выборе продукта. Но это, конечно, касается не только средств по уходу за волосами, и сейчас мы подошли к объяснению второй стратегической причины необходимости оставаться в парфюмерном бизнесе. Надо отметить, что для довольно большого сегмента потребителей важен сенсорный опыт взаимодействия с продуктом, что имеет большое значение в бизнесе, связанном с выпуском средств по уходу за домом и за собой. Правильно подобранный аромат, безусловно, влияет на намерение сделать покупку. Поскольку ароматические вещества – важный элемент создания у покупателя приятных впечатлений от использования продуктов, P&G стала крупнейшим в мире потребителем ароматизаторов. Значение небольшого парфюмерного направления P&G существенно превышало его масштаб: для ключевых направлений бизнеса и систем, которые могли дифференцировать и создавать конкурентное преимущество для брендов и продуктов всей компании, этот бизнес имел решающее значение.

Именно по этой причине компания P&G не только сохранила парфюмерный бизнес, но и нашла стратегический подход к его развитию, полностью изменив отраслевую бизнес-модель при помощи совершенно других альтернатив для поля игры и способов добиться победы. В парфюмерной отрасли новые духи создавались в студиях моды и парфюмерных домах и продавались во время показов мод и в универмагах в рождественский период. Большинство новых парфюмерных брендов запускались в сезон праздничных покупок и уже к весне начинали терять популярность. Эта модель ведения бизнеса сводилась к постоянному продвижению новых продуктов, быстро сменяющих друг друга. Кроме того, парфюмерная отрасль была вторичной по отношению к первичному бизнесу – моде.

В противоположность такому подходу в P&G начали с потребителя, для чего наняли команду высококвалифицированных парфюмеров для создания парфюмерных продуктов, которые удовлетворяли бы нужды и запросы потребителей, а также для формирования концепций парфюмерных брендов. Компания P&G установила партнерские отношения с парфюмерами и дизайнерами лучших парфюмерных домов. Вскоре в этой индустрии уже отдавали предпочтение P&G как лучшему инновационному партнеру. Парфюмерные бренды P&G, ориентированные на покупателя, создаются с учетом определенных концепций и предназначены для того, чтобы доставить ему удовольствие. Усилия компании в парфюмерном бизнесе привлекли к себе внимание лучших рекламных агентств, и она получила множество наград за рекламу, маркетинг и упаковку духов. Новый портфель парфюмерных брендов P&G расширил и укрепил потребительскую базу компании. Некоторые ее бренды стали лидерами в своих сегментах.

В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель, усовершенствовать свои компетенции в этой сфере и завоевать доверие потребителей.

Для победы в парфюмерной битве команда P&G задействовала все ключевые компетенции компании. Воспользовавшись своим опытом в построении брендов и оценке их силы и ценности, она определила, на выпуск каких брендов стоит покупать лицензии и сколько за них следует платить. Благодаря пониманию предмета стратегии команда привела свой выбор в соответствие с выбором лицензиаров, чтобы создать боґльшую ценность для обеих сторон. Что касается инноваций, то здесь огромный опыт P&G в использовании ароматизаторов позволил ей создать лицензированные продукты, уникальные свойства которых были весьма привлекательными для покупателей, вследствие чего такие продукты могли продержаться на рынке не один сезон. А поскольку компания P&G была крупнейшим в мире потребителем ароматических веществ, она покупала необходимые дорогостоящие ингредиенты по цене гораздо ниже той, что была доступна большинству ее конкурентов.

По максимуму использовав все свои возможности в этом направлении бизнеса, P&G стала полноценным парфюмерным домом и купила лицензии на производство продуктов таких брендов, как Dolce & Gabbana, Escada, Gucci и другие. При этом всего через двадцать лет после весьма скромного старта в парфюмерной индустрии ей удалось создать самый крупный и прибыльный парфюмерный бизнес в мире. Поначалу решение остаться в нем казалось противоречащим здравому смыслу. Для его реализации требовался совершенно новый подход к выбору поля игры, но в итоге оно принесло огромные дивиденды всей компании.

Впрочем, некоторые события происходят по счастливой случайности, и покупка Max Factor служит тому примером. Компания Max Factor приобреталась с целью сделать косметический бизнес P&G глобальным – но этого так и не произошло. Ее продукты не имели успеха в странах Северной Америки, поэтому их продажа там была приостановлена. Реализация косметической продукции Max Factor за пределами североамериканской географической зоны тоже не увенчалась успехом. Следовательно, поглощение компании можно было бы назвать неудачей с точки зрения целей, поставленных при ее покупке. Однако Max Factor досталась P&G вместе с двумя важными направлениями бизнеса: небольшим портфелем парфюмерных продуктов и крохотной японской компанией под названием SK-II, выпускавшей элитные средства по уходу за кожей. Так вот, этот портфель парфюмерных брендов можно назвать зерном, из которого вырос многомиллиардный парфюмерный бизнес мирового масштаба. Бренд SK-II вышел на международный рынок и пересек отметку в миллиард долларов по глобальному объему продаж с очень высокой рентабельностью. Счастливый случай был благосклонен к P&G, хотя для осознания потенциала этих направлений бизнеса ей понадобились упорный труд и разумный подход к выбору стратегических решений.

Ядро стратегии

Найти ответ на вопрос «Где играть?» – значит определить возможные варианты поля игры и выбрать из них самые перспективные. При этом происходит выбор регионов, потребительских сегментов, продуктов, каналов продаж и этапов производства, которые хорошо сочетаются, усиливают друг друга и отвечают нуждам потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать всех и повсюду, или выходить на новое поле игры за счет покупки другой компании, или принимать существующий выбор как непреложный, определите совокупность сильных стратегических решений для своего поля игры. От вас требуется глубокое понимание потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций, а также воображение и упорный труд. Не помешает и удача.

Прорабатывая возможные варианты, не забывайте, что, для того чтобы отказаться от ненужных решений и сфокусироваться на самых перспективных, вы должны определиться не только с тем, где играть, но и где не играть. Однако единственно правильного ответа на вопрос, где играть, не существует. Одним компаниям или брендам лучше ограничить сферу деятельности. Другим больше подойдет расширение. Возможно, оптимальным окажется выбор узкого потребительского сегмента в широкой географической зоне, или наоборот. Как всегда важен контекст.

Ядро любой стратегии состоит из ответа на два основополагающих вопроса: где играть и как одержать победу? Следующая глава посвящена второму вопросу, а также созданию интегрированной совокупности стратегических решений, в которой выбор поля игры и способов добиться победы усиливает и поддерживает друг друга, а не взаимно противоречит.

Рекомендации по выбору поля игры

● Выбирайте не только, где играть, но и где играть не следует. Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты по всем направлениям поля игры (таким как географические зоны, отраслевые и потребительские сегменты, потребности потребителей, продукты и т. д.).

● Хорошо подумайте, прежде чем отказываться от отрасли целиком; попытайтесь найти в ней перспективные сегменты, в которых можно конкурировать и добиться успеха.

● Не начинайте реализацию стратегии, не выбрав поля игры. Если приоритетно все, значит, нет никаких приоритетов. Попытки охватить все сегменты сразу не имеют смысла. Вам не удастся сделать это, даже не пытайтесь.

● Обязательно найдите те варианты на поле игры, которые позволят компании атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Не атакуйте города-крепости и по мере возможности не вступайте в прямое противостояние с сильнейшими конкурентами.

● Не начинайте войну на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько путей продвижения вперед. Ни один выбранный вариант поля игры не может быть актуальным всегда, но он должен быть рассчитан на достаточно длительный период, чтобы обеспечить преимущество, к которому вы стремитесь.

● Будьте честны с собой, оценивая перспективы выхода на свободное поле игры. Не поддавайтесь искушению первым занять свободную нишу. К сожалению, таким первопроходцем может стать только кто-то один (как существует всего один игрок с самым низким уровнем издержек). К тому же во многих случаях предположительно свободное поле игры бывает занято сильным конкурентом, которого вы пока не видите или не понимаете.

Глава 4

Как одержать победу

Спросите вице-президента P&G по глобальному развитию бизнеса Джеффа Видмана о технологии производства мусорных пакетов Glad ForceFlex – и поймете, насколько он увлечен своим делом. Джефф достает белый пакет Kitchen Catcher, раскрывает его и показывает гостю[25]. «Посмотрите на эту пленку, – говорит он. – Видите, какой у нее рисунок? Такой рисунок делает материал пленки гораздо эластичнее»[26]. Сжав руку в кулак, Видман натягивает на нее пакет для мусора. Пленка растягивается до самого локтя и только тогда рвется. «Благодаря опыту работы с подгузниками мы знаем многое о том, как обращаться с пленкой, – объясняет он. – В этом пакете меньше полиэтилена, чем в обычных мусорных пакетах из толстой пленки, но растягивается он гораздо лучше». По разработанной в P&G технологии выпускаются более прочные и эластичные полиэтиленовые пакеты, к тому же на них уходит меньше материала. А покупатели получают качественные пакеты для мусора, более вместительные и прочные. Производитель же сокращает свои затраты на их выпуск.

Продукт ForceFlex изготовлен из многослойных материалов по технологии, разработанной для выпуска бумажных полотенец; он совершил прорыв в отрасли производства пакетов для мусора. Эта технология была разработана в лабораториях P&G вместе с сопутствующей технологией производства самозатягивающейся пищевой пленки. Представьте себе, что вы хотите положить кусок курицы в морозильную камеру, чтобы приготовить его через несколько дней. Вы можете завернуть тушку в обычную полиэтиленовую пленку и надеяться, что она не повредится при замораживании, даже если соприкоснется с полкой морозильной камеры через один из многочисленных разрывов в пленке. Или положить кусочек курицы в дорогой (в расчете на одноразовое использование) пакет для заморозки с открывающимся верхом. Разработчики P&G нашли альтернативное решение: отмотайте от рулона сравнительно небольшой отрез новой пищевой пленки, разработанной на основе передовых технологий (подобных Glad Wrap или Saran Wrap), оберните ею тушку, легонько надавите пальцем – и вот ваша курица уже упакована в герметичный мешочек и готова к хранению в холодильнике или морозильной камере.

Две новые технологии произвели такое большое впечатление на руководителей P&G, что они согласились протестировать их на рынке. И начали с самозатягивающейся пищевой пленки под названием Impress. Пожалуй, этот вариант был менее убедительным: самозатягивающаяся пищевая пленка обладала свойствами, которые могли заинтересовать покупателей, а могли и не заинтересовать, тогда как сверхпрочные пакеты для мусора решали давно наболевшую проблему вечно рвущихся и протекающих пакетов. Тем не менее начать решили именно с пленки Impress.

Пищевая пленка Impress понравилась потребителям пробного рынка и сразу же получила на нем долю более чем 25 процентов, причем стоила она на 30 процентов дороже пищевой пленки других производителей. Потребители поняли, что при ее изготовлении используется уникальная технология компании P&G, которой нет у конкурентов. Эта технология получила высокую оценку потребителей. Как правило, такой результат тестирования заставляет компанию принять решение инвестировать в новый бренд и вывести его на национальный рынок. Однако команда, занимавшаяся этим проектом, узнав несколько поучительных историй, не слишком спешила с полномасштабным выходом на рынок с продуктами из полиэтиленовой пленки, изготовленной по новой технологии.

Вот одна из таких историй. В конце 1980-х ученые P&G разработали способ приготовления апельсинового сока, в каждой порции которого содержалась суточная норма кальция. Более того, кальций легко усваивался организмом, а не выводился из него, как при использовании кальциевых добавок. К тому же присутствие микроэлемента не ухудшало вкусовых качеств апельсинового сока. Этот продукт представлял большой интерес для тех женщин и детей, которым приходилось пить молоко, чтобы восполнить необходимый организму запас кальция, даже если молоко им не нравилось или они страдали от непереносимости лактозы. Как и пленка Impress десять лет спустя, новый апельсиновый сок с кальцием получил высокую оценку потребителей на пробном рынке. В 1983 году после выведения на национальный рынок этот сок, получивший название Citrus Hill, вступил в борьбу с двумя очень сильными конкурентами: Minute Maid (детищем одного из подразделений Coca-Cola) и Tropicana (продуктом независимой тогда компании, впоследствии купленной PepsiCo, что привело к появлению еще одного фронта в войне между Coke и Pepsi). Эти двое конкурентов занимали господствующее положение на рынке марочных безалкогольных напитков: Tropicana – в сегменте свежевыжатых соков, а Minute Maid – в сегменте соков, восстановленных из замороженного концентрата. Бренд Citrus Hill вынужден был конкурировать с обоими.

Надо сказать, Minute Maid и Tropicana боролись с новым конкурентом так, словно от этого зависела их жизнь – что, учитывая репутацию P&G, вряд ли можно было назвать преувеличением. Компания P&G всегда стремилась занять львиную долю на рынке в любой категории продуктов, и только в некоторых случаях (крайне редко) довольствовалась вторым местом. Конкуренты понимали: если дать P&G возможность добиться успеха, один из них, скорее всего, прекратит свое существование, и обе компании могут быть вытеснены из рынка. Судя по всему, Minute Maid и Tropicana восприняли выведение Citrus Hill на рынок как угрозу выживанию, а не просто как очередные происки конкурентов.

Условия вывода на рынок компанией P&G сока Citrus Hill отличались от тех, которые сложились во время появления подгузников Pampers, конкурировавших с сотнями мелких производителей подгузников, или швабр Swiffer, конкурировавших со швабрами других производителей. Бренд Citrus Hill выступил против двух гигантских, твердо стоящих на ногах, состоятельных конкурентов. Как ни жаль, для P&G битва за апельсиновый сок окончилась поражением. Бренд Citrus Hill не смог прорвать оборону Minute Maid и Tropicana, и после десяти лет сплошных разочарований компания вышла из этого бизнеса. Самое плохое, что бренд Citrus Hill пришлось просто закрыть, а не продать, поскольку не нашлось желающих купить его. Единственным утешением компании служило то, что уже после выхода из этого бизнеса она получила неплохую годовую прибыль, продав двум бывшим конкурентам лицензию на технологию обогащения сока кальцием. Оказалось, обе компании были совсем не против заплатить за включение этого важного преимущества в свои продукты.

А теперь давайте перенесемся на двадцать лет вперед. Совершенно очевидно, что пищевая пленка Impress будет конкурировать непосредственно с ведущим брендом Glad компании Clorox, а также с брендом Saran Wrap компании SC Johnson – очень сильными соперниками с хорошо зарекомендовавшими себя линейками продуктов. Оба принадлежат крупнейшим конкурентам P&G в категориях чистящих средств и средств по уходу за домом. Новые пакеты для мусора должны были соперничать с лидером рынка Glad, а также с линейками продуктов Hefty, выпускаемых компанией Reynolds Consumer Products. Для P&G заняться бизнесом, основанным на этих двух технологиях, означало снова выйти на полностью сформировавшийся рынок и вступить в конкурентную борьбу с двумя сильнейшими брендами, каждый из которых поддерживала крупная, хорошо организованная компания. Как и Coca-Cola с Tropicana, компании Clorox, SC Johnson и Reynolds в полной мере осознавали, насколько опасно предоставлять P&G плацдарм для наступления. Они обязательно вступили бы с P&G в схватку – и весьма ожесточенную. Кроме того, возникли еще и производственные трудности. Запуск пленки Impress и новых пакетов для мусора потребовал бы больших капиталовложений в производственную инфраструктуру – в дорогостоящую отраслевую технологию производства, с которой P&G еще никогда не работала. Таким образом, анализируя имеющиеся варианты выбора поля игры, команда P&G пыталась найти надежный способ добиться победы на выбранном поле.

Новый продукт, созданный по первоклассной технологии, запатентованной P&G, понравился потребителям. Но одна только уникальная технология разработки продукта не обеспечивала победу, во всяком случае не в условиях жесткой конкуренции и больших капитальных затрат. Вместо того чтобы просто запустить новый продукт и попытаться выстоять в трудной борьбе, которая за этим последует, мы решили проанализировать совершенно другие подходы к выигрышу. В прошлом, если компания P&G не могла использовать ту или иную технологию, она продавала лицензию на нее – как в случае с технологией обогащения сока кальцием после неудачного вывода на рынок бренда Citrus Hill. Но, учитывая размер возможного выигрыша в данном случае, мы задумались: а нет ли какой-нибудь альтернативы помимо вывода продукта на рынок и продажи лицензии на технологию его производства? Джефф Видман получил задание найти третий путь создания большей ценности для потребителей и более устойчивого конкурентного преимущества для самой компании.

Видман изучил все возможности. «Поговорив с конкурентами, которые занимались выпуском пищевой пленки, мы спросили их: нужна ли им эта технология? – вспоминает он. – А затем провели тендер». Поступило много заявок на покупку технологии на разных условиях. Одним из самых интересных оказалось предложение Clorox.

Компания Clorox купила бренд пищевой пленки и мусорных пакетов Glad в 1999 году, когда приобрела First Brands, обойдя тогда на аукционе P&G в борьбе за эту компанию. Ларри Пейрос, в то время вице-президент группы подразделений Clorox, а сегодня исполнительный вице-президент и операционный директор компании, вспоминает: «Покупка Glad с самого начала создавала нам проблемы. Наши продукты мало чем отличались от других аналогичных продуктов, затраты же на сырье постоянно росли. Наш самый крупный бизнес Glad (пакеты для мусора) мог потерпеть неудачу в борьбе с агрессивным конкурентом Hefty, а также с равными по качественным характеристикам магазинными марками. Наша пищевая пленка Glad Cling Wrap и контейнеры для хранения пищевых продуктов GladWare испытывали жесткое конкурентное давление со стороны Ziplog – ведущей компании по выпуску изделий для хранения пищевых продуктов. Этот бизнес переживал нелегкие времена; нам просто необходимо было всерьез усовершенствовать свои продукты и сделать большие капиталовложения, чтобы добиться долгосрочного успеха»[27]. Но Clorox не имела такого опыта работы с материалами, как P&G. И таких масштабов, конечно же, тоже. Кроме того, в компании понимали, какими могли бы быть последствия, если бы технологии P&G попали в руки конкурента. Поэтому команда Clorox сделала весьма необычное предложение о создании крупного совместного предприятия.

«По многим причинам нам были нужны более глубокие партнерские отношения, а не просто покупка лицензии, – вспоминает Пейрос. – Компания Procter & Gamble – настоящий генератор новых технологий. Она владеет рядом категорий продуктов стоимостью во много миллиардов, и в каждой разрабатываются новые технологии. Некоторые из них можно применить в производстве пакетов для мусора и пищевой пленки. Если бы в P&G согласились открыть нам доступ к существующим и будущим технологиям, имеющим отношение к нашей категории продуктов, мы получили бы огромное преимущество. Поначалу эта идея показалась нам самим несколько странной. Работать вместе с непосредственным конкурентом – это нечто новое для Clorox. Нам еще предстояло определить тип и структуру совместного бизнеса». Подобное решение привело бы к тесному сотрудничеству между двумя компаниями в одной категории продуктов и сохранение жесткой конкуренции друг с другом в других категориях.

Джефф Видман полагал, что нашел весьма эффективный способ добиться победы. Это была инновация в самом широком смысле слова. P&G получила заявки на покупку лицензий еще от нескольких компаний. Но совместный бизнес с Clorox показал бы всем – как сторонним наблюдателям, так и бизнес-единицам самой P&G, – как компания намерена вести дела в будущем. «Говоря об инновациях, люди думают о молекулах, – объясняет Видман. – Но это была бы инновационная бизнес-модель, такая инновация затрагивает все аспекты бизнеса».

При поддержке высшего руководства Джефф Видман создал совместное предприятие с Clorox, управление которым находилось скорее в руках Clorox, чем P&G. В обмен на обе технологии и перевод двадцати сотрудников отдела НИОКР (главным образом исследователей и технологов) в штат нового совместного предприятия компания P&G получила долю в бизнесе Clorox в размере 10 процентов и право на покупку еще 10 процентов в установленный срок. Но компания Clorox получала право управлять бизнесом, то есть такими его аспектами, как производство, распределение, продажи, реклама и др. Приняв условия сделки, P&G передала свои полномочия по управлению компанией, чего еще никогда не делала.

Совместное предприятие заработало в январе 2003 года, а в декабре 2004-го P&G с удовольствием реализовала свое право на покупку еще 10 процентов бизнеса Clorox. При заключении договора о создании совместного предприятия стоимость бизнеса Glad составляла 400 миллионов долларов; через пять лет он уже оценивался в более чем 1 миллиард долларов – в основном благодаря таким сильным продуктам, как Presśn Seal (обновленный бренд Impress) и особенно ForceFlex. P&G была важна не только финансовая выгода, полученная от этой сделки, но и сам подход, который показывал всем новое будущее компании. Это была уже не прежняя компания Procter, стремившаяся к полному контролю и доминированию. Сотрудничество с конкурентом при создании успешного бизнеса в неконкурентном пространстве имело огромное значение. Новый подход повлек за собой ряд других инициатив по совместному ведению бизнеса (таких как сеть франшизных химчисток Tide Dry Cleaners), в которых компания P&G сотрудничает со своими партнерами нетипичным для нее образом.

В случае с новыми технологиями производства полиэтиленовой пленки у P&G был ряд вариантов выбора поля игры и способов добиться победы. Она поставила перед собой задачу выиграть, а не просто участвовать в игре со своими новыми разработками. Для того чтобы найти решение этой задачи, требовалось по-новому, творчески подойти к тому, что в данном случае означала для P&G победа и каким способом компания могла ее одержать. Выбирать способы добиться победы необходимо продуманно, опираясь на понимание поля игры в целом. В итоге получилось первое в своем роде совместное предприятие, созданное компаниями P&G и Clorox, – предприятие, которое сделало обе компании сильнее и позволило построить ведущий в своей категории бренд стоимостью миллиард долларов.

Поле игры – только один из двух элементов ядра стратегии. Второй элемент – это способы добиться победы. Победа в данном случае означает создание более совершенной формулы ценности для клиентов в сравнении с конкурентами, а также постоянное поддержание ее на высоте. Как сказал Майкл Портер еще три десятилетия назад, «существует только два способа сделать это: лидерство по издержкам и дифференциация (подробную информацию о микроэкономических принципах этих двух стратегий можно найти в приложении Б)».

Стратегия лидерства по издержкам

Как понятно из названия, придерживаясь стратегии лидерства по издержкам, компания получает прибыль за счет более низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами. Предположим, компании А, Б и В выпускают виджеты, за которые клиенты с радостью заплатят по 100 долларов. Продукты этих компаний аналогичны, поэтому если одна из них назначает за свой продукт более высокую цену, чем две другие, большинство клиентов не станут его покупать, а отдадут предпочтение менее дорогим аналогам. У компаний Б и В примерно одинаковая структура затрат; выпуская свои виджеты за 60 долларов, они получают прибыль на единицу в размере 40 долларов. Расходы на производство такого же продукта у компании А ниже: она может выпускать его, потратив всего 45 долларов, что обеспечивает ей прибыль на единицу продукции в размере 55 долларов. В таком случае компания А становится лидером по издержкам и получает существенное преимущество перед конкурентами.

Компания с низким уровнем издержек не всегда назначает самую низкую цену на свои продукты. У таких компаний действительно есть возможность продавать свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, но они могут также реинвестировать полученную прибыль в создание конкурентного преимущества. Mars – прекрасный пример такого подхода. Начиная с 1980-х у компании Mars было явное преимущество по издержкам перед Hersheýs в категории шоколадных батончиков. В компании приняли решение структурировать их ассортимент таким образом, чтобы выпускать на одной производственной линии, работающей с очень высокой скоростью. Кроме того, компания использует в основном более дешевые ингредиенты. Оба производственных решения существенно сокращали себестоимость продукции. Hersheýs и другие конкуренты применяют ряд разных методов производства и ингредиенты подороже, поэтому у них издержи на производство единицы продукции выше. Вместо того чтобы продавать свои батончики дешевле (что практически невозможно из-за специфики торговли в магазинах товаров повседневного спроса), Mars предпочла купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом американском магазине. Компания Hersheýs не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативу Mars по причине отсутствия свободных средств. Опираясь на такое преимущество, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hersheýs, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.

Компания Dell Computer с самого начала взяла тот же курс. За первые десять лет своей деятельности она создала существенное преимущество по издержкам перед конкурентами в сфере производства персональных компьютеров. Выбранные ею альтернативы для цепочки поставок и сети распределения обеспечили разницу в себестоимости продукта около 300 долларов на один компьютер в пользу Dell. Выпуск, продажа и дистрибуция ПК – все это обходилось конкурентам компании гораздо дороже. Вместо того чтобы забрать себе всю полученную прибыль, Dell решила вернуть часть потребителям, установив на свои компьютеры цену ниже, чем у конкурентов, выпускавших аналогичные устройства. Благодаря этому шагу компания в рекордно короткий срок заняла ведущие позиции на рынке, отняв огромную долю у Gateway, HP, Compaq и IBM. На тот момент разница в прибыли в размере 300 долларов давала Dell большое преимущество. Выросшая из стартапа, начавшего свою деятельность в комнате общежития Майкла Делла в 1984 году, в период расцвета в 1999 году компания оценивалась в 100 миллиардов долларов.

Контролировать издержки пытаются все компании, однако в любой отрасли может быть только один лидер по издержкам – конкурент, обеспечивающий их самый низкий уровень издержек при выпуске продукта. При уровне ниже, чем у некоторых (но не у всех) конкурентов, компания может какое-то время продержаться на рынке. Но она не победит в конкурентной борьбе. Только при самом низком уровне издержек можно добиться победы, придерживаясь такой стратегии.

Стратегия дифференциации

Альтернативой лидерству по издержкам может стать дифференциация. В случае успешной реализации этой стратегии компания предлагает продукты, воспринимаемые потребителями как более ценные по сравнению с предложениями конкурентов, причем делает она это с такой же структурой затрат, что и у конкурирующих компаний. В этом случае компании А, Б и В выпускают виджеты себестоимостью 60 долларов за единицу. Но тогда как за виджеты компаний А и Б покупатели готовы платить 100 долларов, за виджеты компании В они охотно отдадут 115, поскольку в их восприятии эти устройства более высокого качества или интересного дизайна. В итоге компания В получает на 15 долларов больше за каждый свой продукт и, соответственно, обеспечивает себе существенное преимущество перед конкурентами.

При такой стратегии различные предложения имеют особую формулу потребительской ценности и цену. Каждый бренд или продукт предлагает ту ценность, которая представляет интерес для конкретной группы потребителей. Лояльность возникает оттого, что бренд предлагает именно то, что ценит потребитель. В гостиничном бизнесе, например, один гость гораздо охотнее платит за проживание в отелях с высоким уровнем обслуживания, таких как отели сети Four Seasons, тогда как другой больше ценит уникальный, персонифицированный подход к размещению гостей в небольших роскошных отелях, подобных Library Hotel в Нью-Йорке. Различие между продуктами определяется действиями самой компании в таких областях, как дизайн, характеристики и качество продукта, брендинг, реклама, дистрибуция и др. Чем больше продукт отличается от аналогичных продуктов конкурентов в том, что интересует потребителя, тем более высокую цену за него можно назначить. Именно поэтому Starbucks продает свой капучино по 3,5 доллара, а Hermes оценивает сумки Birkin в 10 тысяч долларов независимо от их себестоимости.

Не все компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, похожи друг на друга. В Toyota, например, большое внимание уделяется эффективности производства, поэтому считается, что компания применяет стратегию лидерства по издержкам. Однако на самом деле ее нужно отнести к числу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации. Эффективность производства важна Toyota потому, что ей необходимо соответствовать своей производственной среде (довольно сложной в Японии с ее высокими издержками производства). Тем не менее этот производитель автомобилей может позволить себе назначать надбавку к цене в размере нескольких тысяч долларов на автомобильном рынке США, хотя и выпускает свои авто с теми же издержками производства, что и у конкурентов. Самые популярные модели Camry и Corolla приобрели репутацию автомобилей высочайшего уровня качества, надежности и долговечности, что позволяет значительно повышать их цену. Такое преимущество по дифференциации позволяет компании Toyota увеличивать свою долю на рынке за счет снижения цены без негативных последствий для прибыльности; при этом конкурентам просто не хватит ресурсов, чтобы принять ответные меры. Кроме того, Toyota может инвестировать прибыль, полученную за счет надбавки к цене, в совершенствование тех характеристик своего продукта, которые представляют интерес для потребителей. Поступая таким образом, компания усилит свое преимущество по дифференциации.

Все успешные стратегии основаны либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференциации. Оба подхода обеспечивают компании более существенную, чем у конкурентов, разницу между доходом от продаж и себестоимостью продукта, что позволяет ей создать устойчивое конкурентное преимущество (см. рис. 4–1). В конечном счете это и есть цель любой стратегии.

Рисунок 4–1

Альтернативные формулы создания ценности для стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Хотя общих стратегий всего две, применять их можно разными способами. Вообще-то в отдельных случаях компании могут использовать сразу обе стратегии, назначая существенную надбавку к цене и при этом обеспечивая более низкий уровень издержек. Несмотря на то что одновременное применение двух стратегий встречается довольно редко, это возможно, особенно если у компании есть такое преимущество, как доминирующая доля на рынке, а уровень издержек зависит от масштабов производства. Подобного подхода придерживалась IBM, когда занимала положение ведущей компании по выпуску мейнфреймов. В наше время так действуют Google и eBay. В некоторых направлениях бизнеса, например стиральные порошки, средства женской гигиены и парфюмерия, компания P&G придерживается стратегии дифференциации и при этом имеет преимущества по издержкам, обусловленные ее лидерством на рынке и глобальным масштабом деятельности. Однако рыночные условия меняются, а новые конкуренты находят неожиданные и новаторские способы создания ценности, поэтому компаниям, использующим стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации одновременно, рано или поздно придется выбрать только одну из них (именно так произошло с IBM, когда Hitachi & Fujitsu Microelectronics начала выпускать мейнфреймы гораздо более низкой себестоимости, а также с eBay – когда появился сайт электронных объявлений Craigslist и другие ресурсы такого типа). Очень трудно одновременно придерживаться и стратегии лидерства по издержкам, и стратегии дифференциации, поскольку каждая из них требует весьма специфического подхода к рынку (см. рис. 4–2).

Таким образом, ситуация, которая складывается в компании, использующей стратегию лидерства по издержкам, существенно отличается от ситуации в компании, следующей стратегии дифференциации. В первом случае руководители, стремясь к более глубокому пониманию факторов издержек, вносят соответствующие изменения в методы работы. Во втором – постоянно пытаются углубить всестороннее понимание потребителей, чтобы найти уникальные способы удовлетворения их потребностей. В первом случае компания постоянно стремится сокращать затраты, а во втором – уделяет больше внимания построению брендов.

Рисунок 4–2

Требования стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Компании, придерживающиеся этих двух стратегий, совершенно по-разному воспринимают потребителей и по-разному обращаются с ними. Стратегия лидерства по издержкам заставляет жертвовать потребителями, предъявляющими к продукту особые требования, ради обеспечения стандартизации производства с целью сведения издержек к минимуму. При этом компания, выбравшая стратегию дифференциации, ревностно печется о своих потребителях. Если они хотят чего-то нового, она пытается вывести на рынок новый продукт, чтобы вызвать у них восхищение. Уход потребителя к конкуренту равносилен удару в самое сердце компании, так как он свидетельствует о провале ее стратегии в отношении этого человека. Это различие легко наблюдать на примере компаний Southwest Airlines и Apple. Предположим, будучи клиентом Southwest Airlines, вы говорите: «Мне вообще-то хотелось бы иметь возможность выбрать место, а также я желаю приземлиться в аэропорту “О́Хара”, а не в “Мидуэй”, когда лечу в Чикаго». В таком случае в Southwest Airlines вам ответят: «Отлично, воспользуйтесь услугами United Airlines». Когда же потребители говорят: «Вот это да, iPad просто супер!» – в компании Apple воспринимают это как сигнал о необходимости создать следующее поколение iPad, еще лучше прежнего.

Однако и стратегия лидерства по издержкам, и стратегия дифференциации ставят условие: продукт компании должен чем-то отличаться от продукта конкурентов. Компания не станет лидером по издержкам, выпуская продукты точно такими же способами, как и конкуренты. При этом невозможно успешно реализовать стратегию дифференциации, выпуская продукт, аналогичный продуктам конкурентов. Для того чтобы достичь успеха в долгосрочной перспективе, нужно принимать взвешенные, творческие решения при выборе способов добиться победы и неизменно обеспечивать потребителям более высокую ценность по сравнению с конкурентами, а также создать устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество – единственное средство защиты, имеющееся в распоряжении компании. Разница между доходом и издержками компании, обеспечившей себе конкурентное преимущество, больше, чем у других компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому маржу компания может направить на борьбу с конкурентами, у которых недостаточно ресурсов для защиты своих позиций. Свое преимущество можно использовать ради победы. Концепции лидерства по издержкам и дифференциации довольно просты, но весьма эффективны, так как помогают честно оценивать свои стратегии. Многие склонны характеризовать себя как добивающиеся победы за счет высокой эффективности производства или доверительных отношений с клиентами. На первый взгляд это неплохая стратегия, но, если в действительности она не приводит к серьезному сокращению издержек или готовности покупателей платить более высокую цену за продукт, значит, она неэффективна. Компания P&G придерживается стратегии дифференциации по всем продуктовым категориям на всех рынках, что позволяет ей устанавливать более высокую цену на свои продукты.

Много путей ведет к победе

За последнее десятилетие истинность принципа «победитель получает все» подтвердилась множеством примеров. Самые показательные – примеры Toyota, Walmart и Dell, но тот же принцип применим и к Microsoft, Apple и Google. По идее, та или иная компания находит единственный в своем роде способ участия в конкурентной борьбе и организует свою работу в таких масштабах, что это позволяет ей использовать свое преимущество по максимуму до тех пор, пока она не завоюет весь рынок. Тем не менее, уже после того как компания Walmart была объявлена безоговорочным победителем, на рынке появились такие игроки, как Target на одном фронте и Dollar Stores – на другом. Dell уступила часть своего рынка возродившейся HP, а в настоящее время теряет рынок из-за повсеместного распространения планшетов (в том числе iPad) в сегменте устройств высокого класса, а также недорогих импортных компьютеров Lenovo и Acer – в сегменте устройств с ограниченными функциональными возможностями. Toyota все еще претендует на лидерство в глобальной автомобильной отрасли, но ее доля на рынке сократилась на 15 процентов. А Microsoft столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны планшетов и смартфонов, работающих на основе альтернативных операционных систем. Apple ведет жестокую борьбу с Android. Google соперничает с Facebook. И разумеется, сейчас Google и Apple конкурируют друг с другом. Идеальной стратегии, обеспечивающей постоянную победу, не существует. Практически в любой отрасли найдется множество разных способов одержать победу. Именно поэтому так важно сформировать в своей компании такую компетенцию, как стратегическое мышление.

Способность стратегически мыслить помогает находить выход из трудных ситуаций – таких как та, в которой оказалось подразделение P&G по выпуску стирального порошка Gain. В определенный момент бренд Gain едва не прекратил своего существования: он продавался лишь в нескольких южных штатах США. В конце 1980-х бренд-менеджер этого направления Джон Лилли отправил служебную записку Джону Смейлу, в то время СЕО P&G, с рекомендацией закрыть этот бренд. Смейл вернул записку Лилли с припиской: «Джон, будьте добры, сделайте еще одну попытку». Смейл не подверг сомнению доводы, изложенные в отчете Лилли, он просто хотел дать Gain еще один шанс, хотя вероятность успеха была ничтожно мала.

Чтобы дать бренду еще один шанс, команда Gain (ее возглавляла бренд-менеджер Элени Сенегос) решила пересмотреть стратегические варианты для поля игры и способов добиться победы. И тоже начала с потребителей. Бренд Tide – однозначный лидер рынка – занимал весь сегмент универсальных моющих средств. Однако данные о сегментации потребителей свидетельствовали, что небольшую группу, приверженцев Gain не удовлетворяет ни Tide, ни любой другой конкурирующий продукт. Для них были очень важны сенсорные ощущения, возникающие при использовании стирального порошка: его запах в коробке, в процессе стирки и особенно аромат выстиранного белья. Эти потребители воспринимали его как подтверждение чистоты. В то время не продавалось ни одного бренда, рассчитанного на любителей аромата, то есть на тех, кто хотел бы чувствовать приятный запах, открывая пакет со стиральным порошком, затем при стирке и сушке, а затем и тогда, когда чистое белье лежит в шкафу. Бренд Gain мог заполнить эту нишу.

Сделать так, чтобы стиральный порошок Gain удовлетворял запросы любителей аромата, можно было, опираясь на опыт P&G в применении ароматических веществ, накопленный в процессе разработок других продуктов. Мы уже упоминали, что как крупнейшая в мире парфюмерная компания P&G занимается не только выпуском духов, но и использует ароматические вещества практически во всех своих продуктах с целью обеспечения уникального опыта взаимодействия потребителей с ними. В основу позиционирования бренда стирального порошка Gain, рассчитанного на любителей сенсорных ощущений, была положена способность P&G создавать стойкие ароматы, которые не исчезали бы на протяжении всего процесса использования продукта, и принято решение всячески подчеркивать это его свойство. В итоге упаковка стирального порошка Gain претерпела кардинальные изменения, превратившись в яркую и бросающуюся в глаза. Она как будто говорила покупателю: «Если вы любите сильный, смелый аромат, этот продукт – для вас». Команда бренда Gain усердно работала над тем, чтобы новое позиционирование проявлялось и в выкладке порошка на полках магазинов, и в рекламе. Сейчас Gain – один из крупнейших брендов P&G стоимостью миллиард долларов, хотя продается он только на территории США и Канады. А побудительным мотивом для столь разительных перемен послужила просьба Джона Смейла подумать еще раз и найти новый способ добиться победы.

Стратегия P&G в отношении бренда Febreze представляет собой еще один пример того, как найти правильный способ добиться победы. Компания прилагала много усилий в попытке оживить свой бизнес средств по уходу за домом и расширить эту категорию продуктов. Когда-то она занимала сильную позицию на рынке в категории средств для очистки поверхностей с такими брендами, как Comet и Spic ‘n Span. Однако впоследствии было принято решение от них отказаться и сосредоточить усилия подразделения на новых сегментах потребителей, новых продуктах и технологиях за счет естественного роста, а не посредством поглощения других компаний. Одним из таких продуктов, созданных на основе запатентованной технологии, стал спрей для удаления запаха с мягких поверхностей. Этот не совсем новый продукт стал самым лучшим освежителем воздуха, так как действительно нейтрализовал запах, а не просто маскировал его.

К сожалению, в сегменте освежителей воздуха уже присутствовали два крупных игрока: Reckitt-Benckiser (производитель Air Wick) и SC Johnson (Glade). Для обеих компаний это была ключевая стратегическая категория продуктов; они не хотели продавать P&G свои популярные бренды и готовились любой ценой защищать этот сегмент рынка от вторжения. Поэтому с точки зрения поиска способов добиться победы следовало искать возможность представить новую технологию таким образом, чтобы доказать потребителям ее эффективность, создать сильный дифференцированный бренд и с самого начала обойти бастионы, возведенные конкурентами вокруг сегмента освежителей воздуха и дезодорантов.

Febreze производился по технологии, которую можно было применять и при выпуске других продуктов. Для того чтобы использовать все свои шансы на победу, команда подразделения средств по уходу за домом решила начать с базовой категории продуктов P&G – средств для стирки, и позиционировать новую технологию как добавку к стиральному порошку, устраняющую неприятные запахи. Затем команда продолжила продвигать новую технологию в других категориях продуктов, отбирая их по принципу наименьшего сопротивления: сначала освежитель для штор, ковровых покрытий и обивки мягкой мебели, затем дезодорант для вещей с неприятным запахом, например кроссовок или спортивной экипировки. И в конце концов новая технология была представлена в виде дезодоранта и освежителя воздуха. За это время P&G купила бренд Ambi Pur у компании Sara Lee для обеспечения более широкого распространения технологии Febreze на европейском и некоторых развивающихся рынках. Чтобы выиграть на избранном поле игры, бренду Febreze понадобилось десять лет.

Парфюмерный бизнес P&G, о котором шла речь в главе 3, – еще один пример эффективности интегрированной совокупности альтернатив для поля игры и способов добиться победы. P&G вошла в парфюмерный бизнес благодаря поглощению другой компании, но, оказавшись в нем, топ-менеджеры долго и упорно размышляли над тем, как же здесь победить. Команда P&G по выпуску и продаже парфюмерии отказалась подчиниться существующим правилам игры: сезонности продаж, постоянному продвижению новых брендов, быстро сменяющих друг друга, а также ограниченным возможностям для применения таких компетенций P&G, как понимание потребителей, построение брендов и способность выхода рынок. Вместо всего этого она нашла новые способы добиться победы. Как и команда, ведающая средствами по уходу за домом, эта группа специалистов P&G решила действовать по принципу наименьшего сопротивления, поэтому сосредоточилась сначала на сегменте мужских духов и спортивных ароматов для молодежи, а не на сегменте парфюмов для женщин – основном сегменте парфюмерного рынка, где лидерство закрепилось за элитными парфюмерными брендами. Команда нашла новые способы выиграть, создав бренды, в основу которых были положены конкретные потребности и запросы потребителей, а также установив эффективные партнерские отношения с известными парфюмерными домами и дизайнерами. Все эти меры сделали парфюмерный бизнес P&G неотъемлемой частью общей стратегии компании в способах добиться победы, а также одним из инструментов дифференциации брендов и использования такого преимущества P&G, как глобальные масштабы деятельности.

Создается впечатление, будто стратегия вообще и альтернативы для выбора поля игры и способов добиться победы, в частности, необходимы только тем функциональным подразделениям, которые взаимодействуют с потребителями и конкурентами. На самом же деле стратегия нужна каждому направлению бизнеса, каждому функциональному подразделению. И она должна быть согласована со стратегией всей компании, поскольку на ее основе соответствующее подразделение определяет поле игры и способы добиться победы. В P&G перед всеми функциональными подразделениями компании ставится задача придерживаться именно такого подхода к созданию стратегии. Джоан Льюис, руководитель отдела P&G по изучению глобального потребительского рынка, говорит по этому поводу следующее: «Где играть и как добиться победы – для нас очень важная модель. Многие компании добиваются успеха либо в одном, либо в другом, не осознавая, что эти решения не должны быть разрозненными. Когда-то мы не так дисциплинированно относились к выбору способов добиться победы, вспоминая о нем только тогда, когда требовалось глубже понять потребителей или когда нам казалось, что этим обеспечивается создание дополнительной ценности. С потерей сфокусированности, если вы пытаетесь делать слишком много вещей одновременно или чрезмерно отклоняетесь от ключевых компетенций, бизнес теряет и потенциал роста. Вот так и мы не могли понять, на какие именно решения можем повлиять»[28].

Джоан Льюис и ее команда провели тщательный анализ своей стратегии, размышляя над тем, на какие решения, принимаемые на уровне компании в целом или отдельных направлений бизнеса, они стремятся повлиять, – на те, в которых понимание потребителя служит ключевым фактором успеха компании. «Мы взяли четкие обязательства перед компанией относительно поля игры. Затем разработали систему способов добиться на нем победы, – вспоминает Джоан Льюис. – С организационной точки зрения способы одержать победу разделяются на две части. Первая – наличие внушительного исследовательского потенциала в изучении потребителей и рынков, а также методики тестирования, используемые нами при поиске ответов на вопросы, связанные с развитием бизнеса. Вторая – определение оптимальной организационной структуры: какую ее часть нужно реализовать на уровне подразделения, а какую – на уровне всей компании; какие ее элементы носят общий характер, а какие – специализированный». Компания P&G могла бы поручить выполнение всех этих задач одному из ведущих исследовательских агентств. Однако, поскольку понимание потребителя служит важнейшим аспектом принятия решений при выборе способов добиться победы в масштабах всей компании, в P&G оставили этот интеллектуальный капитал себе. Группа специалистов под руководством Джоан Льюис разрабатывает новые специализированные методы тестирования, предназначенные для удовлетворения конкретных нужд внутренних клиентов, а для выполнения стандартных отраслевых исследований (типа опросов и фокус-групп) привлекаются сторонние компании. Джоан и ее подчиненные решают, что значит победа для их подразделения, учитывая потребности как внутренних клиентов, так и рынка в целом. Такой подход позволил команде принимать более взвешенные текущие решения на основе общей стратегии, а также создать самый мощный в отрасли ресурс по изучению потребностей потребителей.

Лучшая в своем роде стратегия аутсорсинга, разработанная для глобального подразделения поддержки бизнеса P&G (GBS), подтверждает действенность продуманного выбора поля игры и способов добиться победы на примере работы внутренних функциональных подразделений компании. Этот лучший в своем роде подход стал следствием хорошо продуманной стратегии: для каждой категории услуг P&G выбрала такого поставщика бизнес-процессов, который создает ценность вместе с ней, а членам команды GBS позволяет сосредоточиться на ключевых компетенциях компании. Сделав основополагающий выбор, подразделение GBS сосредоточилось на способах добиться победы в отношениях с внутренними клиентами, таких как обеспечение экономической эффективности бизнес-процесса, аутсорсинг неключевых видов деятельности и создание систем, поддерживающих стратегический выбор во всей компании P&G, ее бизнес-единицах и функциональных подразделениях.

Взаимно усиливающие друг друга альтернативы

Где играть и как добиться победы – не два независимых решения; сильная альтернатива для поля игры представляет собой ценность только в том случае, если ее поддерживает хорошо продуманное стратегическое решение для способов добиться победы. Они должны взаимно усиливать друг друга, создавая особое сочетание. Вспомните о бренде Olay. Его новое поле игры – женщины в возрасте от тридцати пяти до сорока девяти лет, заинтересованные в средствах борьбы с признаками возрастных изменений кожи, – идеально соответствовало новому способу одержать победу – организация продаж в новом сегменте продуктов мастиж, работа с дискаунтерами и предложение потребителю продукта, эффективно борющегося со всеми семью признаками возрастных изменений кожи. Команде бренда Bounty ограничение поля игры территорией Северной Америки позволило принять решение о том, как одержать победу, удовлетворяя специфические нужды потребителей этого региона. Для бренда Glad некоторые варианты для поля игры – создание в P&G новой категории продуктов, пищевой пленки и пакетов для мусора, – сделали бы выигрыш весьма сложным, учитывая характер конкурентной борьбы в этой категории и возможную реакцию конкурентов. Поэтому компания избрала совсем иной способ победить – создание совместного предприятия с конкурентом, которое позволило создать новую ценность как для потребителей, так и для самих компаний P&G и Clorox. Во всех описанных случаях возможные решения для поля игры и способов добиться победы были проанализированы в совокупности, и в результате нашелся принципиально новый подход к решению проблемы.

Организация продаж подгузников на развивающихся рынках – еще один пример такого подхода. К 2000 году компания P&G уже добилась достаточно больших успехов в расширении своей деятельности на развивающиеся рынки по нескольким категориям продуктов. Подразделение P&G, ответственное за средства по уходу за младенцами, придерживалось глобальной стратегии, которая включала в себя восстановление ясного понимания бренда Pampers на территории Северной Америки, обеспечение ведущих позиций в Европе и расширение сферы деятельности на другие категории средств по уходу за младенцами, помимо подгузников. Выход на развивающиеся рынки был частью этой более масштабной стратегии. Начать решили с Азии, поскольку именно там ожидался рост рождаемости. Но какими способами можно добиться наилучших результатов на этом поле игры? Как компании P&G не только выйти на азиатский рынок средств по уходу за младенцами, но и одержать там победу? И как стратегия выхода на развивающиеся рынки согласуется с глобальной стратегией этого направления бизнеса?

Перед компанией стояла сложная задача. Подгузники Pampers продавались во всем мире, но были слишком дорогими для развивающихся рынков. Традиционно компании по выпуску потребительских товаров придерживались в такой ситуации одного из двух подходов. Первый – использовать метод просачивания, согласно которому когда-то передовой, но уже устаревший в развитых странах продукт продается на развивающихся рынках. Второй – максимально сократить издержки на производство существующего продукта высокого класса. Деб Хенретта, в то время президент группы компаний P&G в азиатском регионе (сейчас занимает должность президента глобального подразделения P&G по выпуску средств по уходу за кожей, косметических продуктов и средств личной гигиены), говорит: «Мы должны были найти способ снижения себестоимости подгузника, стоившего в то время около 24 центов в Северной Америке и Европе, то есть нарезбть “колбаску” все тоньше и тоньше, пока не получим подгузник стоимостью не более 8–10 центов»[29]. Как правило, в итоге получался продукт низкого качества – бледная копия исходного продукта, – не удовлетворявший нужды потребителей. Вместо того чтобы придерживаться одного из этих двух подходов, Деб Хенретта и ее команда пошли по совершенно иному пути. «Давайте начнем с чистого листа, – сказала Деб подчиненным. – Будем думать о потребителях. Давайте разберемся, что на самом деле им необходимо, и создадим именно такой подгузник. Мы должны сделать такой продукт, какой им нужен, без всех тех дополнительных функций, на которые рассчитывают покупатели на рынках развитых стран».

Деб Хенретта установила конкретные критерии успеха: «Мы решили, что нам нужны детские подгузники стоимостью не дороже яйца. Люди могли бы покупать их только по такой цене. Мы привели этот критерий в соответствие со стратегическим позиционированием продукта: детские подгузники позволяют бороться с распространением различных заболеваний, укрепляют здоровье детей, обеспечивают гигиенический уход, а также создают условия для хорошего сна младенцев. Все это привело к созданию нового предложения для потребителей».

Новый подход к созданию продукта с чистого листа потребовал и иного подхода к инновациям. По сложившейся традиции (как с подгузниками, так и с продуктами других категорий) основное внимание уделялось самой современной технологии производства. В данном же случае перед специалистами отдела исследований и разработок стояла несколько иная задача – удовлетворить конкретные дифференцированные потребности потребителей на развивающихся рынках путем создания продукта определенной стоимости. Это был новый подход к самому процессу инноваций и использованию этой ключевой компетенции P&G. Но задача оказалась вполне по силам отделу НИОКР компании P&G. В итоге она завоевала позиции лидера на рынке Китая в быстро растущей категории продуктов.

Краткие выводы

Принимая решение о том, где играть, чтобы выбрать подходящее поле игры, необходимо проанализировать ряд важных моментов (географическую зону, продукт, потребности потребителей и другие критерии). Выбор способов добиться победы определяет то, чем вы будете заниматься на выбранном поле. Условия выбора, такие как динамика конкурентной борьбы и ключевые компетенции компании, существенно отличаются в каждом конкретном случае, поэтому единой, простой классификации всех возможных способов добиться победы просто не существует. На высшем уровне принимается решение о том, какой стратегии будет придерживаться компания – лидерства по издержкам или дифференциации. Но конкретные способы ее реализации тоже зависят от контекста. Компании, придерживающиеся стратегии лидерства по издержкам, создают конкурентное преимущество на разных этапах: при поиске ресурсов, разработке продуктов, в процессе производства, дистрибуции и др. Компании, отдавшие предпочтение стратегии дифференциации, могут получить достаточно большую надбавку к цене за счет бренда, качества продукта, особого уровня обслуживания и т. д. Помните: нет одного, применимого во всех компаниях способа добиться победы. Даже на одном рынке можно придерживаться разных способов конкурентной борьбы и добиться успеха. Выбор происходит в ходе широкого и глубокого размышления, в контексте доступных компании направлений деятельности.

Большое значение имеет согласование практических действий компании с выбранными способами добиться победы. Стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации предъявляют разные требования к тому, что должна предпринимать компания. Структурирование компании с целью конкуренции на рынке как лидера по издержкам требует полной сфокусированности на их минимизации; при этом такие факторы, как стандартизация и систематизация, становятся ключевыми при создании ценности. Все, что требует особого подхода, может привести к росту издержек, следовательно, от этого нужно отказаться. В случае применения стратегии дифференциации сокращение издержек тоже играет определенную роль, но в центре внимания находятся не издержки, а потребители. Для такой компании главное – найти уникальный способ удовлетворения нужд потребителей, благодаря которому они будут готовы платить больше за предложенный продукт.

Поле игры и способы добиться победы нельзя считать независимыми переменными. В основе самых лучших стратегий лежит совокупность взаимно усиливающих друг друга альтернатив. Следовательно, дело не в том, чтобы сначала выбрать поле игры, затем способы добиться победы, а потом перейти к следующему этапу выбора. Хотя ради большей ясности мы описываем эти две темы в разных главах, они взаимосвязаны и должны рассматриваться в совокупности: какие варианты способов добиться победы имеют смысл на выбранном поле игры? И какое их сочетание наиболее целесообразно для вашей компании? Отыскав ответ на эти вопросы, можно приступать к анализу ключевых компетенций, необходимых компании для того, чтобы обеспечить реализацию выбранных стратегических решений.

Рекомендации по выбору способов добиться победы

● Приложите максимум усилий к тому, чтобы найти новые способы добиться победы там, где в настоящий момент нет ни одного. Даже если при существующей структуре бизнеса у вашей компании нет явно доступного способа добиться победы, это совсем не значит, что его невозможно создать (а учитывая размер возможного выигрыша, сделать это целесообразно).

● Однако не обманывайте себя. Если после долгих поисков вы так и не нашли надежного способа добиться победы, выберите другое поле игры или вообще удалитесь.

● Обязательно подумайте, как ваш выбор способов добиться победы согласуется с выбором поля игры. Эти два решения усиливают друг друга, образуя ядро стратегии компании.

● Не исходите из предположения, что динамика отрасли незыблема и непреложна. Динамика меняется, поскольку формируется под влиянием выбора участников отрасли.

● Не относите выбор поля игры и способов добиться победы к компетенции только тех функциональных подразделений, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами. Внутренние и вспомогательные бизнес-единицы тоже могут и должны делать такой выбор.

● Обязательно установите правила игры и играйте в нее еще лучше, если выигрываете. Измените правила игры, если не удается одержать победу.

Pampers: самый важный стратегический урок P&G

Рассказывает Алан Лафли

В конце 1950-х химик компании P&G по имени Вик Миллз испытывал глубокую неприязнь к стирке тканевых подгузников своего внука. По его мнению, должен был быть более эффективный способ ухода за малышом, поэтому Вик начал изучать зарождающийся сегмент одноразовых подгузников; в то время в США на него приходился только один процент от миллиардов случаев замены подгузников в год.

После исследования одноразовых детских подгузников первого поколения со всего мира и провала нескольких собственных вариантов их дизайна во время предпродажного тестирования на рынке в декабре 1961 года компания P&G провела в городе Пеория тестирование трехслойных подгузников прямоугольной формы (верхний пластиковый слой, абсорбирующий слой и влагоизолирующий внутренний слой). Этот продукт тоже не получил одобрения потребителей. Матерям понравились сами одноразовые подгузники, но цена была слишком высока – 10 центов за штуку. После проведения еще шести рыночных тестов, внесения дополнительных усовершенствований в дизайн и конструкцию продукта и внедрения абсолютно нового производственного процесса P&G наконец добилась успеха – на этот раз один подгузник стоил 6 центов.

Компания вывела новый подгузник на рынок под названием Pampers[30]. До конца 1960-х и в 1970-х годах произошло значительное увеличение объема продаж подгузников Pampers (как в денежном выражении, так и в единицах продукции) за счет перехода потребителей, раньше пользовавшихся многоразовыми подгузниками, на одноразовые. Фактически компания P&G создала новую категорию продуктов и без труда заняла в ней позицию лидера. Сегодня история бренда Pampers представляет собой прекрасный пример стратегического мышления и видения. Улучшенный продукт полностью соответствовал неудовлетворенным потребностям потребителей, обеспечивал более приятные ощущения от использования подгузников и создавал бо́льшую ценность для потребителей. Пользуясь терминологией Питера Друкера, можно сказать, что многоразовые детские подгузники Pampers «создали потребителей» и удовлетворяли их нужды лучше, чем конкурирующие продукты. К середине 1970-х на долю подгузников Pampers приходилось 75 процентов рынка США – этот продукт продавался в семидесяти пяти странах мира.

Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs – в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие.

К сожалению, компания неверно оценила ситуацию. Хотя люди почти всегда утверждают, что не станут покупать (и даже пробовать) улучшенный продукт, если он будет стоить дороже, они часто меняют свое мнение тогда, когда опыт использования нового продукта однозначно говорит в его пользу, а надбавка к цене отражает более высокую ценность. Именно так произошло в случае с подгузниками в форме песочных часов, что негативно сказалось на бренде Pampers. А затем возникла еще одна угроза. В 1978 году компания Kimberly-Clark начала выпуск подгузников Huggies – у этого нового бренда подгузников была форма песочных часов, как и у подгузников Luvs, но более плотное прилегание и усовершенствованная застежка. Благодаря улучшенным характеристикам рыночная доля Huggies быстро увеличилась до 30 процентов. Между тем запуск бренда Luvs почти не расширил круг потребителей, пользующихся продуктами P&G. Это привело только к разделению рыночной доли Pampers между двумя брендами. Компания P&G по-прежнему продавала больше подгузников в целом, но рыночная доля каждого из брендов, и Pampers, и Luvs, в отдельности была меньше доли Huggies.

Будущий СЕО P&G Джон Пеппер, руководивший в то время деятельностью компании в США, вспоминает, как в ходе ряда фокус-групп он «обливался холодным потом». Все без исключения мамы, покупавшие подгузники Huggies, Luvs или Pampers, отдавали предпочтение подгузникам в форме песочных часов. Мамы сделали свой выбор. Поэтому в итоге выбор сделала и P&G. В 1984 году CEO компании Джон Смейл одобрил решение о выпуске фигурных подгузников Pampers. В итоге появились Ultra Pampers в форме песочных часов, с новым запатентованным абсорбирующим гелем, не допускающим просачивания защитным пояском на талии, эластичной резинкой на ножках и «дышащими» боковыми вставками. Компания вложила 500 миллионов долларов в строительство новых линий по производству подгузников и еще 250 – в маркетинг и продвижение продукта на рынок. Подгузники Ultra Pampers оказались чрезвычайно успешными в том смысле, что большинство покупателей, пользовавшихся подгузниками Pampers, перешли на подгузники нового поколения. В итоге рыночная доля бренда снова увеличилась и превысила долю Luvs. Тем не менее это не обеспечило твердой победы бренда Luvs над брендом Huggies на территории США; кроме того, не исчезла и напряженность между Pampers и Luvs – двумя практически идентичными продуктами, которые в P&G еще лет десять пытались дифференцировать с помощью рекламы, хотя и безуспешно. В конце концов в 1990-х годах было проведено репозиционирование бренда Luvs как более простого, базового продукта.

Во время занятий по стратегии, которые проводились в P&G в начале 1990-х, СЕО компании Эд Артцт так подытожил уроки, извлеченные из истории с брендом Pampers:

1. Определите, станет ли инновация отдельным брендом или будет использоваться в имеющейся категории продуктов. Никогда не давайте существующим потребителям повода переключаться на продукты другого бренда из-за его особых характеристик. На протяжении целых десяти лет в компании отказывались выпускать подгузники Pampers в форме песочных часов, плотнее прилегающие, из-за чего этот бренд потерял пять новых поколений родителей и младенцев.

2. Конкуренты обязательно пойдут по вашим стопам, попытавшись разработать технологию по меньшей мере не хуже вашей, а в идеале и превосходящую ее.

Подгузники Luvs в форме песочных часов были не единственной стратегической проблемой, на протяжении многих лет сдерживавшей развитие бренда Pampers. В конце 1980-х в P&G приняли решение не выпускать подгузники-трусики. В то время Kimberly-Clark под маркой Huggies разработала специальные трусики Pull-Ups, облегчающие приучение малыша к горшку. В итоге компания создала большой новый сегмент рынка и заняла на нем позиции лидера. На трусики Pull-Ups, цена которых была выше в расчете на одну замену, приходилась непропорционально большая доля прибыли Kimberly-Clark от продажи детских подгузников, что позволяло компании более эффективно конкурировать и в сегменте подгузников на застежках-липучках. В Азии компания Unicharm тоже использовала выпуск подгузников-трусиков, для того чтобы завоевать позиции лидера в этой категории сначала на японском рынке, а затем и на рынках некоторых других стран Азии.

В своей книге «Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности»[31] Джон Пеппер вспоминает, что решение не вкладывать деньги в выпуск подгузников-трусиков в P&G приняли потому, что компания как раз в тот самый момент создавала усовершенствованные подгузники Ultra Pampers и пошла на поводу у такого веского аргумента, как необходимость первоочередного выполнения самых важных задач, направив все имеющиеся ресурсы на решение насущной проблемы. В P&G отсутствовал баланс между текущими доходами и инвестициями в будущее. Кроме того, в компании неправильно определили предпочтения клиентов, были слишком озабочены капиталом и надбавкой к цене и недооценили конкурентов. Если бы P&G потратила достаточно времени на то, чтобы лучше понять своих потребителей, то занялась бы выпуском трусиков-подгузников и на протяжении последних двух десятилетий была бы равноправным участником трехсторонней конкуренции в этом сегменте.

История развития категории детских подгузников в P&G полна примеров серьезных стратегических просчетов, обусловленных подрывным дизайном подгузников и технологией их производства, особым толкованием нужд потребителей, а также стратегическим выбором конкурентов, который изменил правила игры. И все же при правильном стратегическом мышлении эта категория может и впредь оставаться выигрышной для P&G. В настоящее время на восьмимиллиардный бизнес бренда Pampers приходится ведущая доля на глобальном рынке одноразовых подгузников с оборотом 25 миллиардов долларов (более 30 процентов по сравнению с 20-процентной долей подгузников Huggies компании Kimberly-Clark). Такое положение вещей сложилось в значительной степени благодаря лидерству P&G в сегменте подгузников в Европе и на других рынках, где компания неизменно сохраняет сфокусированность на бренде Pampers. Этот бизнес представляет собой важный инструмент роста и создания ценности. Хотя и с некоторым опозданием, компания все-таки сделала все правильно.

За всю свою жизнь в бизнесе я не встречал более высококонкурентной отрасли, чем уход за младенцами. Потребители этого сегмента требовательны и избирательны; да и их состав меняется очень быстро: потребительская база полностью обновляется каждые три года. Детские подгузники – один из самых дорогих (если не самый дорогой) пунктов в еженедельной потребительской корзине родителей. За этот сегмент ведется жесткая конкурентная борьба. В роли конкурентов выступают даже розничные компании: практически каждая крупная розничная компания считает молодые семьи своими основными потенциальными клиентами, и большинство предлагает собственные торговые марки подгузников. Однако это огромный рынок, постоянно расширяющийся за счет рынков развивающихся стран, где можно обеспечить подгузниками тех младенцев, которые начинают свою жизнь с тканевыми подгузниками, а то и вообще без них. Но и ставки тоже высоки: этот бизнес требует больших капиталовложений, в нем постоянно существует угроза устаревания продуктов и оборудования. Он требует принятия ориентированных на победу стратегических решений, с помощью которых в целях создания ценности можно обеспечить стратегическое преимущество на достаточно длительный период. Война детских подгузников будет продолжаться – и только самые лучшие стратегии помогут одержать в ней победу.

Глава 5

Ключевые компетенции

В большинстве случаев слияние и поглощение компаний не приводя к созданию ценности. Чем крупнее сделка, тем менее вероятно, что она принесет успех. Можно рассказать много поучительных историй о таких слияниях, в том числе истории AOL и Time Warner, DaimlerChrysler, Sprint и Nextel, Quaker и Snapple. В каждой из них обещанный синергетический эффект так и не был получен, ценность была скорее разрушена, чем создана, а курс акций названных компаний резко упал.

В 1995 году компания Quaker Oats заплатила за бренд Snapple 1,7 миллиарда долларов, обещая превратить его в новый Gatorade. Менее чем через три года компания продала этот ослабевший бренд всего за 300 миллионов. В корпорации Time Warner в момент слияния AOL оценили примерно в 190 миллиардов долларов, а десять лет спустя, когда произошло отделение этой компании, ее рыночная капитализация составляла всего 3 миллиарда долларов[32].

Почему же приобретение Gillette компанией P&G, состоявшееся в 2005 году, оказалось весьма успешным, несмотря на существование подобной негативной тенденции? Ведь оно было не таким уж простым. На самом деле провести сделку было достаточно сложно – именно об этом писала лондонская газета Sunday Times: «К объему продаж Gillette в размере 11 миллиардов долларов прибавилось 57 миллиардов P&G; 30 тысяч сотрудников объединились с 100 тысячами сотрудников P&G на территории восьмидесяти стран, а продажа продукции – в 160 странах»[33]. Тем не менее за два года это слияние обеспечило синергию затрат в размере 2 миллиардов долларов и продолжает генерировать значительные общие доходы после интеграции компаний Gillette и P&G. Приобретение Gillette привело к крупнейшему в истории P&G созданию ценности, существенно превышающей обещанную акционерам.

Причины успешного слияния, пожалуй, кроются в самом подходе к анализу этой возможности. Клейт Дейли (до 2009 года занимал должность финансового директора P&G) говорит, что в P&G руководствовались тремя критериями для оценки целесообразности любого слияния. Во-первых, слияние должно «обеспечивать рост на рынке, растущем (и который, скорее всего, будет расти и впредь) темпами выше средних темпов роста в своей сфере и категории продуктов, сегменте, регионе или канале продаж, где, на наш взгляд, мы могли развиваться столь же быстро, сколь и рынок в целом, если не быстрее»[34]. Это был первый и сам собой разумеющийся критерий. Во-вторых, перспективная, с точки зрения P&G, структура приобретения. Иными словами, «маржа валовой и операционной прибыли приобретаемой компании должна превышать средние показатели в отрасли или нашей компании. Мы искали бизнес, генерирующий сильный поток свободных денежных средств». Поток свободных денежных средств представлял собой важный фактор создания акционерной стоимости в P&G. После решения этих двух задач оставался последний критерий, который методично анализируют лишь немногие компании: как предполагаемое слияние согласуется со стратегией компании – с ее стремлением к победе, принятыми стратегическими решениями для поля игры и способов добиться победы, а также с ключевыми компетенциями и системами управления компании.

Компания Gillette владела сильными брендами (Mach 3, Venus и Oral B), которые могли бы стать важным дополнением к бизнесу P&G в сфере косметических продуктов и средств личной гигиены. Кроме того, слияние с Gillette обеспечило бы существенное увеличение потока денежных средств. Но, как говорит Клейт Дейли, нужно подумать также над тем, что привносит компания P&G в это слияние. Насколько новый бизнес согласуется с источниками ее конкурентного преимущества? Бизнес Gillette оказался вполне соответствующим: что касается поля игры, то у Gillette были ведущие бренды женских и мужских бритвенных принадлежностей и средств для бритья, а также крупнейший в мире бизнес по производству зубных щеток. Все эти достаточно крупные бренды могли сразу же стать ключевыми направлениями бизнеса P&G. К тому же компания Gillette соответствовала и планам стратегического выбора P&G по развитию таких категорий, как косметические продукты и средства личной гигиены. Что же до расширения сферы деятельности компании на разные регионы, то и здесь Gillette обеспечивала дополнительные преимущества на развивающихся рынках и позволяла занять ведущие позиции в тех странах, где P&G пыталась расширить свое присутствие, – например, в Бразилии, Индии и России. Опыт Gillette в построении брендов, создании новых и совершенствовании существующих продуктов, а также ее ключевые технологии и мастерское владение приемами и методами мерчандайзинга – все это тоже соответствовало выбранным P&G способам добиться победы.

Однако оставалось проанализировать еще один аспект слияния. «По большому счету, – продолжает Дейли, – нужно определить, привнесете ли вы какую-либо ценность в общее дело. Слияние произойдет успешно только в том случае, если новый владелец окажется лучше прежнего или если после слияния дела компании будут идти лучше, чем если бы она оставалась независимой. Как правило, это зависит от ключевых компетенций; в нашем случае речь шла о таких, как понимание потребителей, построение брендов, исследования и разработки, способность выхода на рынок, глобальная инфраструктура, вспомогательные подразделения. Позволят ли ваши ключевые компетенции и преимущества улучшить бизнес приобретаемой компании? Ускорят ли они ее рост и помогут ли создавать более высокую ценность, чем раньше?» В общем, стратегическое соответствие нового бизнеса ключевым компетенциям P&G имело решающее значение.

Gillette и каскад стратегических решений

Процесс интеграции Gillette в структуру P&G как глобальной бизнес-единицы курировали Чип Берг (в то время он занимал должность президента подразделения P&G по выпуску средств по уходу за собой для мужчин), Боб Макдональд (занимался интеграцией Gillette на уровне подразделения по развитию рынка [Market Development Organizations, MDO]) и Филиппо Пассерини (контролировал процесс интеграции Gillette на уровне GBS). Берг вспоминает: «В отличие от многих других слияний, об этом нельзя сказать, что в ходе сделки успешная компания покупала другую, потерпевшую неудачу. На самом деле одна успешная компания покупала другую успешную компанию»[35]. Чип Берг первым начал работать с Gillette: он отправился в Бостон через десять дней после подписания документов. «На начальном этапе моя задача заключалась в основном в том, чтобы помочь Gillette “подключиться” к P&G, то есть, объединив все системы, убедиться в том, что все работает, наладить бизнес и установить рабочие отношения с СЕО Gillette Джимом Килтсом и другими топ-менеджерами компании, а также узнать от них как можно больше о бизнесе Gillette.

Девять месяцев спустя Чип Берг официально возглавил подразделение по выпуску бритвенных принадлежностей. «В первую очередь мы взялись за разработку стратегии выпуска средств по уходу за собой для мужчин. В этом бизнесе уже было много хорошего, но, по-моему, в нем крылось также и много новых возможностей. Я хотел провести выездное совещание с руководителями Gillette, чтобы дать им понять, что сначала мы должны защитить имеющиеся достижения, а затем уже использовать некоторые ключевые компетенции P&G для дальнейшего развития. Мы искали способы ускорить рост этого весьма прибыльного и перспективного направления. Нашей задачей было максимально эффективное использование ключевых компетенций Gillette и P&G, а также создание новых компетенций, обеспечивающих обеим компаниям путь к победе, там, где их пока не было».

Как уже говорилось, пять компетенций играют для P&G ключевую роль при выборе поля игры и способов добиться победы: понимание потребителя, построение брендов, инновации, способность выхода на рынок и глобальный масштаб. В основу слияния было положено использование пяти ключевых компетенций P&G в бизнесе Gillette. Уже на самом первом совещании, состоявшемся после заключения сделки, Чип Берг поставил такую задачу – сделать стратегическую модель P&G неотъемлемым элементом деятельности компании Gillette и сформулировать для нее каскад стратегических решений. Определив поле игры и способы добиться победы, команда Gillette могла приступить к анализу компетенций, необходимых ей для реализации этих стратегических решений.

Вскоре стратегические решения для поля игры и способов добиться победы для Gillette в составе P&G были определены. Первое решение заключалось в укреплении бесспорно выигрышной позиции Gillette в сегменте бритвенных систем и использовании в этих целях Gillette Fusion – выход на рынок этого продукта премиум-класса планировался в ближайшее время. Второе состояло в расширении бренда Gillette на категорию средств личной гигиены для мужчин, таких как дезодоранты и шампуни, на базе инновационных технологий P&G в сфере производства косметических продуктов и средств личной гигиены. И в ходе реализации третьего решения необходимо было добиться победы и в категории женских средств для удаления волос, таких как принадлежности для влажного бритья, эпиляторы и депиляторы. И четвертым стратегическим заданием Gillette стало стимулирование потребления за счет расширения сферы деятельности компании на развивающиеся рынки в целом и на индийский рынок в частности.

Для реализации всех этих задач Gillette требовались определенные компетенции. Как и в случае с подгузниками, при выборе развивающихся рынков в качестве поля игры необходимо было взвешенно подойти к выбору способов добиться победы. Gillette нужна была бритва, полностью удовлетворявшая потребности потребителей развивающихся стран. Для этого команда Gillette должна была задействовать такие компетенции P&G, как глубокое понимание потребителей и мировое лидерство в сфере инноваций.

Применявшийся в P&G этнографический подход к изучению потребителей методом глубокого погружения, основанный на наблюдениях за потребителями в магазинах и на дому, а также на качественной оценке их нужд, оказался в новинку для компании Gillette, которая привыкла полагаться на стандартные количественные исследования. Чип Берг призвал свою команду найти другой подход к пониманию потребителей на развивающихся рынках. Он вспоминает, как на совещании в Бостоне поставили вопрос о разработке с нуля нового продукта для развивающихся рынков, в данном случае для индийского. По словам Берга, в состав группы входили «специалисты из Reading Technical Centre (нашей инновационной лаборатории, расположенной рядом с Лондоном), а также научные сотрудники из Бостона, специалисты по маркетингу и маркетинговым исследованиям – все они собрались на трехдневное выездное совещание, чтобы составить план работы».

Берг поставил перед своей командой достаточно простую задачу: «Во-первых, вам придется провести две недели в Индии. Я хочу, чтобы вы постоянно общались с потребителями, чтобы побывали в их домах. Вы должны понять, как они бреются и как процесс бритья зависит от их образа жизни». Один из старших научных сотрудников Gillette из лаборатории в Рединге (по словам Чипа Берга, весьма уважаемый, блестящий специалист) не был убежден в целесообразности такого шага: «Он поднял руку и несколько смущенно сказал: “Чип, а зачем нам ехать в Индию? В Рединге, буквально рядом с нами, живет много выходцев из Индии. Почему бы нам не привлечь их?”»

И в самом деле, почему? Но все же Берг был убежден в необходимости поездки. Его опыт подсказывал, что с индийскими потребителями нужно общаться в самой стране, на настоящем индийском рынке. Поэтому он отправил туда группу своих сотрудников. Полученный результат порадовал его: несколько месяцев спустя тот же научный сотрудник обратился к нему во время совещания, на котором проводился анализ нового продукта. Берг вспоминает его слова: «Теперь я понимаю, – сказал тот. – Можно рассматривать картинки в книжках, слышать разные истории, но, пока не побываешь там, все равно ничего не поймешь. Я провел три дня с одним парнем: делал вместе с ним покупки, ходил к парикмахеру, наблюдал, как он бреется. Теперь я по-настоящему понимаю заявление компании о том, что ее цель – улучшить жизнь своих клиентов… Это так заинтересовало и вдохновило меня, что я набросал эскиз первой бритвы на салфетке, когда летел в Лондон». По словам Берга, когда исследователь рассказывал эту историю, на глазах у него выступили слезы.

Тот научный сотрудник действительно стал понимать нужды индийского потребителя только после того, как побывал в Индии. В этой стране он узнал то, чего не мог узнать в стенах своей лаборатории или у других потребителей во время тестирования продукта где-нибудь в пригороде Лондона. Как правило, в основе создания и тестирования новых бритв лежит предположение, что все бреются именно так, как это делают жители Запада, в распоряжении которых всегда есть большая раковина и горячая вода. В Индии члены команды Gillette убедились в обратном. Многие мужчины, с которыми они пообщались, использовали при бритье всего одну чашку холодной воды. Без очистки бритвы горячей водой, текущей из водопроводного крана, лезвие быстро засоряется волосками, что затрудняет процесс бритья. В новом продукте Gillette была учтена эта особенность. Эта бритва другого типа была создана с учетом нужд индийских потребителей. В новой бритве Gillette Guard (по конструкции очень похожей на ту, что нарисовал исследователь на салфетке) имелось только одно лезвие, защитный гребень для предотвращения порезов и легко моющийся картридж[36]. Цена бритвы составляет 15 рупий (или 34 цента), а сменные картриджи к ней стоят 5 рупий (11 центов)[37]. Для сравнения, бритва премиум-класса Gillette Fusion Pro-Glide продается по 10,99 доллара в США, а сменные картриджи к ней – примерно по 3 доллара за картридж[38]. Через три месяца после вывода на рынок Gillette Guard стал самым популярным бритвенным станком в Индии. Этой победы удалось достичь благодаря таким ключевым компетенциям компании P&G, как инновации и понимание потребителей, – такие компетенции необходимо развивать, а не оставлять дело на волю случая. Пообщавшись непосредственно с индийскими потребителями, руководствуясь подходом «потребитель во главе», команда Gillette смогла понять, что представляет для них истинную ценность.

С точки зрения директора P&G по информационным технологиям Филиппо Пассерини, компетенции, необходимые для успешного слияния с Gillette, были несколько иными. В ходе слияния Пассерини и члены его команды собирались заниматься главным образом интеграцией систем управления Gillette и P&G. Им предстояло объединить в единое целое две огромные компании с совершенно разными информационными системами. «Мы провели интеграцию Gillette за пятнадцать месяцев, а не за три-четыре года, как это обычно происходит»[39]. Для этой цели Пассерини необходимо было применить ключевые компетенции P&G к собственной ИТ-инфраструктуре и по-новому оценить такие компетенции, как масштаб деятельности и инновации. Чтобы воспользоваться преимуществом расширения масштаба, а не угодить в его ловушку, он начал с внесения инновационных изменений в структуру своей команды, в модель партнерских отношений и даже в работу всего подразделения. Пассерини создал модель плавного перехода от одной работы к другой, в соответствии с которой большинство его сотрудников получали задания в ходе реализации тех или иных проектов, а не выполняли постоянно закрепленную за ними работу. Такая организационная структура сделала команду ИТ-специалистов гибкой, новаторской, эффективной и результативной. Ее члены обладали всеми навыками, необходимыми для интеграции систем двух компаний; в такой организационной структуре им легко было применять свои навыки на практике.

Размышляя над целесообразностью слияния, мы долго думали, в чем стратегия Gillette согласуется со стратегией P&G, и пытались определить, сможем ли мы создать истинную стратегию, четкий план действий для объединенной компании. Было очевидно, что между двумя компаниями существует культурная совместимость: они разделяли общее стремление к победе и общие ключевые ценности. Кроме того, по нашему глубокому убеждению, P&G и Gillette могли продуктивно работать вместе, а их бизнес и внешние поддерживающие системы было вполне возможно полностью интегрировать за относительно короткий срок. Это слияние обеспечивало увеличение акционерной стоимости за счет синергии издержек и будущего роста. Как правило, при слиянии двух компаний основное внимание уделяется интеграции, или синергии, а также обеспечению правильного руководства. Но синергия – это не стратегия. Для принятия окончательного решения о слиянии стратегия имела самое большое значение.

Согласно нашему мнению, обе компании прекрасно подходили друг другу с точки зрения стратегии, а ключевые компетенции Gillette хорошо сочетались с компетенциями P&G. Мы были убеждены, что компания P&G сможет максимально эффективно использовать эти точки соприкосновения и в случае необходимости создать новые компетенции. Исходя из всех этих положений, мы пришли к выводу о целесообразности сделки по приобретению компании Gillette, от которой зависела судьба обеих компаний. Нам понадобилось некоторое время, чтобы убедить в этом акционеров. Но всем было ясно, что, задействовав свои ключевые компетенции, P&G получит такую стратегическую возможность, какая попадается раз в столетие.

Ключевые компетенции и системы видов деятельности

Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые при условии максимальной эффективности позволяют компании реализовать свой выбор поля игры и способов добиться победы. Лучше всего ключевые компетенции представить в виде системы видов деятельности, взаимно усиливающих друг друга. Эту концепцию впервые сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер[40]. Портер отмечал, что значительное и устойчивое конкурентное преимущество может быть сформировано не на основе одной из компетенций компании – например, такой, как лучший в отрасли отдел продаж или лучшая технология, – а на основе согласованных (то есть не противоречащих друг другу) и усиливающих друг друга компетенций (другими словами, делающих друг друга сильнее, чем была бы каждая из них в отдельности).

По мнению Портера, «стратегическая позиция заключается в специально подобранном сочетании видов деятельности»[41]. Он называет графическое представление этой совокупности системой видов деятельности. Поскольку «конкурентная стратегия сводится к тому, чтобы быть другим… [и] означает продуманный выбор ряда видов деятельности, направленных на создание уникальной ценности», система видов деятельности также должна отличаться от системы конкурентов[42]. В своей знаковой статье What is strategy? («Что такое стратегия?»), опубликованной в 1996 году, Портер проиллюстрировал свою теорию на примере таких компаний, как Southwest Airlines, Progressive Insurance и Vanguard Group, и описал способ, с помощью которого каждая из них сделала свой выбор стратегических решений и определила систему видов деятельности для обеспечения их реализации.

Система видов деятельности – это графическое представление конкурентного преимущества компании, в котором на одной странице отражены все ключевые компетенции компании[43]. Четкая формулировка ключевых компетенций служит важнейшим этапом создания стратегии. Определив компетенции, необходимые для успешной реализации стратегических решений для поля игры и способов добиться победы, компания понимает, что должно находиться в центре ее внимания и куда ей следует вкладывать деньги. Это позволяет ей и впредь вкладывать много сил и средств в существующие компетенции, в случае необходимости создавать новые и сокращать инвестиции в виды деятельности, не имеющие решающего значения для ее стратегии.

В 2000 году в P&G уже были выбраны стратегические решения для поля игры (обеспечение роста компании за счет ее ключевых преимуществ; расширение сферы деятельности на такие категории продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты и средства личной гигиены; выход на развивающиеся рынки), а также способы добиться победы (достижение превосходства в построении брендов, ориентированных на потребителей; инновационный дизайн продуктов; использование таких преимуществ, как глобальный масштаб и партнерские отношения с розничными компаниями). Чтобы успешно реализовать намеченные цели, все эти альтернативы необходимо было представить в виде совокупности ключевых компетенций.

Анализ ключевых компетенций начался во время выездного совещания руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений. Всех руководителей разделили на группы по направлениям бизнеса и выполняемым функциям, после чего им предложили подумать, каковы, по их мнению, ключевые преимущества компании. После оживленных дискуссий и дебатов, длившихся в течение целого дня, эти группы записали более сотни возможных вариантов на плакатах, развешанных на стенах по всей комнате. Как и следовало ожидать, каждая определила свой уникальный набор преимуществ и компетенций, свойственных соответствующей функции или направлению деятельности.

Теперь задание следовало сформулировать иначе. На следующее утро участникам совещания предложили определить ключевые компетенции компании, оценив их по следующим трем критериям. Во-первых, проанализировав каждую ключевую компетенцию, группа должна была прийти к единому мнению о том, что у компании P&G уже есть реальное, измеримое конкурентное преимущество в соответствующей сфере и что она может расширить его границы в будущем. Во-вторых, рассматриваемая ключевая компетенция должна была быть достаточно актуальной и важной для большинства направлений бизнеса P&G. Другими словами, это компетенция всей компании (а не отдельной бизнес-единицы), отличающая P&G от ее конкурентов. В-третьих, она должна представлять собой решающее, реальное конкурентное преимущество, то есть гарантировать уверенную победу над конкурентами. В конечном счете вопрос заключался в следующем: какими ключевыми компетенциями необходимо обладать глобальной компании P&G, чтобы одержать победу во всех отраслях, где она будет конкурировать?

Стремление к победе – этот важный критерий тоже необходимо учитывать при определении ключевых компетенций. Компания может быть сильна во многом, но именно конкретный ряд видов деятельности выделяет ее на фоне других и служит фундаментом для реализации стратегических решений, выбранных для поля игры, и способов добиться победы. Разумеется, производственный процесс должен быть хорошо налажен, но, чтобы победить, его не обязательно доводить до совершенства. Тем не менее компании действительно необходимо быть на высоте в таких сферах, как понимание потребителей, инновации и брендинг. При определении ключевых компетенций следует проводить различие между обычными преимуществами и жизненно важными видами деятельности, взаимно усиливающими друг друга, и вкладывать неизмеримо больше сил и средств в создание тех ключевых компетенций, совокупность которых обеспечивает компании устойчивое конкурентное преимущество.

Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и попытаться построить на этом свою стратегию. Не поддавайтесь ему, ведь то, что вы делаете лучше всего сейчас, может не иметь никакого отношения ни к потребностям потребителей, ни к созданию конкурентного преимущества. Вместо того чтобы вначале определять компетенции, а затем уже на их основе искать способы добиться победы, нужно начинать с определения стремлений, поля игры и способов добиться победы. А затем в свете выбранных стратегических вариантов можно приступать и к определению ключевых компетенций. Только так можно понять, что вы должны начать, продолжать и прекратить делать для того, чтобы добиться своей цели.

На протяжении следующего дня выездного совещания участники проанализировали ситуацию по четким критериям и выбрали пять ключевых компетенций.

1. Понимание потребителей. Способность по-настоящему понимать потребителей, раскрывать их невыраженные потребности и удовлетворять их лучше любого конкурента. Иначе говоря, умение поставить потребителя во главе и добиться победы в создании ценности.

2. Создание и построение брендов. Запуск и развитие брендов, полностью соответствующих потребительской ценности, и поддержание их поистине долгой жизни на рынке.

3. Инновации (в самом широком смысле). Разработка принципиально новых материалов и качественно новых продуктов, а также инновационный подход к выбору бизнес-моделей, поддержанию партнерских отношений с другими компаниями и методам ведения бизнеса.

4. Установление партнерских отношений и выход на рынок вместе с клиентами и поставщиками. Способность быть лучшим партнером, основанная на готовности работать вместе с клиентами над реализацией бизнес-планов и принимать участие в совместном создании ценности.

5. Глобальный масштаб. Способность действовать как единая компания с целью максимизации покупательной способности, синергии брендов и развития видов деятельности, которые можно воспроизводить в глобальных масштабах.

После того как были сформулированы ключевые компетенции, группа руководителей, принимавших участие в совещании, потратила еще один день на решение вопроса о том, где и как начать вкладывать средства в развитие каждой из них, чтобы сделать конкурентное преимущество компании более сильным и устойчивым. Они составили план действий для каждой из пяти ключевых компетенций с целью создания конкурентного преимущества для компании в целом, а также для брендов и категорий продуктов.

Эта совокупность ключевых компетенций, определившая стратегический выбор P&G на следующее десятилетие, образует фундамент системы видов деятельности P&G на уровне всей компании. В нашем варианте концепции Портера система видов деятельности включает в себя ключевые компетенции, необходимые для одержания победы, и взаимосвязи между ними, а также действия, поддерживающие выбор поля игры и способов добиться победы. Эта карта видов деятельности изображена на рис. 5–1.

Рисунок 5–1

Система видов деятельности Procter & Gamble

* «Соединять и развивать» – действующая в P&G программа открытых инноваций (читайте об этом в главе 6).

** GBU – Global Business Unit (глобальная бизнес-единица); MDO – Market Development Organization (подразделение по развитию рынка).

В этой системе ключевые компетенции изображены в виде крупных узлов, а соединяющие их линии показывают важные взаимосвязи между ними. Взаимно усиливающие связи делают каждую ключевую компетенцию сильнее; это очень важная характеристика системы видов деятельности: система в целом действует мощнее отдельных ключевых компетенций, при условии что они взаимно согласованны и усиливают друг друга. Например, существует сильная взаимосвязь между пониманием потребителей и инновациями. В компании P&G в целях наполнения инноваций смыслом и обеспечения конкурентного преимущества они должны быть ориентированы на потребителя. Следовательно, инновации требуют глубокого понимания нужд потребителей. Стало быть, для их удовлетворения следует использовать технологические возможности компании. Инновации связаны также и со способностью выхода на рынок. Постоянное появление инновационных продуктов поддерживает интерес партнеров по розничным каналам продаж к компании P&G и усиливает близкие отношения между ней и ее лучшими клиентами – но только в том случае, если в процессе исследований и разработок компания думает и о конечных потребителях, и о розничных торговцах. Каким бы замечательным ни был новый продукт с точки зрения потребителей, он не принесет большой пользы, если его трудно разместить на полках и организовать эффективную продажу в розничных магазинах. Безусловно, инновации затрагивают и отношения с розничными компаниями, повышая эффективность цепочки поставок и мерчандайзинга в местах продажи.

Подчиненные узлы изображают те виды деятельности компании, которые поддерживают ключевые компетенции. Например, масштаб поддерживает организационная структура. В P&G глобальные бизнес-единицы (GBU) отвечают за категории продуктов, бренды и отдельные продукты, обеспечивая целостный, согласованный подход к каждому элементу. При этом подразделения по развитию рынка (MDO) отвечают за определенный континент, регион, страну, канал или сегмент потребителей, уделяя особое внимание конкретным нуждам и запросам потребителей на соответствующем рынке. GBU и MDO работают вместе при создании глобального подхода с такими характеристиками, как применимость в местных условиях и кастомизация. Такая организационная матрица позволяет P&G в случае необходимости расширять масштаб, сохраняя при этом способность действовать оперативно на местах. Масштаб поддерживается и глобальной системой закупок, и глобальной системой поддержки бизнеса. Кроме того, огромный масштаб деятельности компании позволяет создавать группы по работе с клиентами (речь идет о группах, работающих только с определенными клиентами, такими как Tesco и Walmart), поддерживать партнерские отношения с рекламными агентствами (у компании P&G самый большой в мире рекламный бюджет), а также использовать системы оценки результатов, ориентированные на потребителей и клиентов (качественный и количественный подходы к анализу и составлению отчетов о полученных результатах). Благодаря огромному масштабу и объему своей деятельности компания P&G получает больше ресурсов, чем есть в распоряжении большинства конкурентов в каждой из этих областей, что, в свою очередь, повышает эффективность ее работы.

Система видов деятельности не имеет никакой ценности, если не поддерживает конкретного выбора поля игры и способов добиться победы. Помните: формирование каскада стратегических решений – итеративный процесс. Нужно переходить от одной группы решений к другой и снова возвращаться к предыдущему этапу выбора. Сначала следует продумать предварительный вариант выбора поля игры и способов добиться победы, а затем спросить себя, какая система видов деятельности обеспечит их эффективную поддержку? Составив карту системы видов деятельности, проанализируйте такие ее аспекты, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя.

При анализе осуществимости ответьте на следующие вопросы: можно ли на самом деле построить такую систему видов деятельности? Какая ее часть уже функционирует, а какую еще предстоит создать? Достаточно ли у вас средств для создания нужных компетенций? Если после этого вы придете к выводу, что такую систему видов деятельности воплотить в жизнь не удастся, значит, необходимо пересмотреть свой выбор поля игры и способов добиться победы.

После того как сформируется осуществимая система видов деятельности, можете задать себе вопрос: насколько она оригинальна? Отличается ли она от подобных систем конкурентов? Это очень важный момент. Представьте себе, что конкурент выбрал другое поле игры и другие способы добиться победы, но его ключевые компетенции и поддерживающие их виды деятельности очень похожи на ваши. В такой ситуации он, скорее всего, переключится на выбранные вами варианты для поля игры и способов добиться победы и станет отнимать у вас конкурентное преимущество. Если ваша система видов деятельности ничем не отличается от соответствующей системы конкурентов, пересматривайте совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы и ключевых компетенций до тех пор, пока не возникнет уникальная совокупность. Как отмечает Майкл Портер, отдельные элементы системы не обязательно бывают уникальными или не поддающимися воспроизведению. Уникальной должна быть именно совокупность ключевых компетенций, система видов деятельности в целом.

После того как сформирована осуществимая и уникальная система видов деятельности, спросите себя, сможет ли она защитить себя от действий конкурентов? Если ее легко воспроизвести или превзойти, значит, разработанная вами стратегия не защищает ее и не обеспечивает значимого конкурентного преимущества. В таком случае необходимо пересмотреть выбор поля игры и способов добиться победы, чтобы найти такую совокупность стратегических решений и систему видов деятельности, которую трудно воспроизвести и которая защитит компанию от конкурентов. Следовательно, ваша цель – создать интегрированную совокупность взаимно усиливающих друг друга компетенций, поддерживающую выбранное поле игры и способы добиться победы и обладающую такими свойствами, как осуществимость, уникальность и способность защищать себя от конкурентов.

Оценив по этим критериям систему видов деятельности компании P&G, вы поймете, что она весьма эффективна. Со временем нам стало ясно, что построить такую систему вполне возможно: некоторые компетенции (программа «Соединять и развивать» – вариант открытых инноваций, принятый в P&G, – дизайн, глобальная система НИОКР и глобальная система поддержки бизнеса) было просто необходимо создать, поэтому компания выделила на это необходимые ресурсы. Конкуренты тоже обладают некоторыми из этих компетенций, но ни у одного из них нет такой системы видов деятельности, как у P&G. Например, у ĹOrйal есть сильные бренды и инновационный дизайн, но нет и доли масштаба P&G. Unilever – компания такого же масштаба, что и P&G, но у нее нет возможности выйти на глобальный рынок, поскольку ее организационная структура носит национальный, а не глобальный характер. Ни один из конкурентов P&G не вкладывает столько же средств в понимание потребителей и в продуктовые инновации, сколько эта компания, которая вывела на рынок так много новых продуктов в самых разных категориях. И наконец, система видов деятельности P&G способна сама себя защитить: ни один конкурент не смог воспроизвести ее в точном виде или превзойти компанию по всем ключевым компетенциям. Однако стоит обратить внимание, что из всего вышесказанного нельзя сделать вывод, что стратегия P&G недосягаема для других компаний. Как мы уже отмечали, в любой отрасли существует множество разных способов играть. В любой области конкуренции есть много альтернатив для поля игры и способов добиться победы, основанных на совокупности ключевых компетенций. В отрасли потребительских товаров стратегия компании P&G – одна из самых успешных.

Ключевые компетенции на всех уровнях компании

Даже если у компании есть всего одна линейка продуктов или один бренд, она способна сформировать совокупность ключевых компетенций и систему видов деятельности. Однако в корпорации с множеством разных брендов, категорий продуктов и рынков выбор поля игры и способов добиться победы приходится делать для каждого направления бизнеса, но с учетом стратегических решений всей компании. Таким образом, каждое подразделение должно иметь собственную систему видов деятельности, поддерживающую стратегиеский выбор этого подразделения; а формируется она на основании карты видов деятельности корпоративного уровня. Другими словами, компания в целом состоит из разных уровней ключевых компетенций, поэтому система видов деятельности имеет специфику в каждом ее подразделении.

В P&G система видов деятельности подразделения средств по уходу за младенцами отличается от систем подразделения моющих средств или средств по уходу за кожей. Например, программа распространения рекламных образцов продукции в больницах и налаживание контактов со средним медицинским персоналом и руководством медицинских учреждений содействуют продаже средств по уходу за младенцами, так как позволяют своевременно привлечь к ним внимание мам. В категории средств по уходу за кожей и моющих средств нет аналога этого вида деятельности. Команде подразделения моющих средств нет надобности развивать отношения с редакторами модных журналов и дерматологами (для получения рекомендаций и отзывов независимых экспертов), как это происходит в подразделении средств по уходу за кожей. А системы видов деятельности для подразделения GBS или европейского подразделения MDO отличаются от аналогичных систем для категорий продуктов и брендов.

Рисунок 5–2

Укрепляющие стержни

Однако, если между всеми этими системами видов деятельности нет ничего общего, выходит, различные направления бизнеса компании могут плохо сочетаться друг с другом. Для того чтобы компания в целом создавала более высокую ценность, чем отдельные ее подразделения, некоторые ключевые виды деятельности должны быть общими для всей компании. Важна согласованность в этих системах хотя бы некоторых ключевых компетенций и видов деятельности с ключевыми компетенциями всей компании. Пронизывающие все подразделения или бизнес-единицы общие компетенции и есть те укрепляющие стержни, которые объединяют различные уровни организационной структуры компании воедино подобно тому, как арматура, проложенная между этажами, обеспечивает устойчивость здания (рис. 5–2). Эти укрепляющие стержни помогают продвигать реализацию стратегии на всех уровнях компании.

Хотя в подразделениях средств по уходу за младенцами, моющих средств, средств по уходу за кожей, а также в подразделении GBS и европейском подразделении MDO системы видов деятельности в какой-то мере различаются и даже отличаются от системы компании P&G в целом, в них есть и ряд важных укрепляющих стрежней, связывающих воедино ключевые компетенции. Например, все пять компетенций на уровне всей компании P&G важны для подразделения средств по уходу за младенцами. Такие компетенции, как масштаб и инновации, важны для подразделения GBS, контролирующего ИТ-инфраструктуру и другие основные службы компании. Способность выхода на рынок очень важна для европейского подразделения MDO, так же как и понимание клиентов и масштаб. Как уже было сказано, такие компетенции P&G, как понимание потребителей, инновации и масштаб, имеют большое значение для бренда Gillette. Связи между всеми этими системами играют важную роль в создании конкурентного преимущества для брендов, категорий, секторов, функций и компании в целом. Кроме того, они делают всю систему сильнее отдельных ее частей.

Многоуровневая стратегия

Поскольку ключевые компетенции существуют на разных уровнях организационной структуры компании, трудно понять, с чего необходимо начинать их анализ – с корпоративной стратегии или со стратегии отдельных бизнес-единиц. На самом деле идеальной отправной точки просто не существует, сам процесс носит нелинейный характер: нужно поочередно анализировать то один, то другой уровень и снова возвращаться назад – так же, как при формировании каскада стратегических решений. Впрочем, применение следующих трех принципов поможет сформировать интегрированную совокупность видов деятельности на разных организационных уровнях компании.

1. Начните с неделимого уровня

При разработке системы видов деятельности вы поймете, что находитесь на правильном пути, если будут выполняться следующие два условия: во-первых, ваша система имеет некоторые общие черты с системой нижнего уровня; во-вторых, существенно отличается от системы верхнего уровня. Например, под уровнем бренда Head & Shoulders находится уровень отдельного продукта: Head & Shoulders Classic Clean, Head & Shoulders Extra Volume и другие продукты. Система видов деятельности каждого из них несколько отличается от той, что построена для бренда в целом: каждый продукт отличается от другого составом ингредиентов. Однако на один уровень выше уровня бренда, или на уровне категории средств по уходу за волосами, система видов деятельности отличается уже гораздо значительнее. Этот уровень включает в себя такие категории продуктов, как краски для волос Nice ‘n Easy, гели для волос Herbal Essences и др. Карта видов деятельности на уровне бренда Head & Shoulders составлена таким образом, чтобы обеспечивать конкурентное преимущество за счет инноваций и лечебных ингредиентов, тогда как в карте видов деятельности для категории Nice ‘n Easy присутствуют такие элементы, как различные принадлежности для нанесения краски и разработка новых красителей. Система видов деятельности категории средств по уходу за волосами носит более общий характер: в нее включены основные элементы систем нижних уровней, а также элементы, объединяющие ее с системами верхних уровней.

Системы базового уровня (например, системы на уровне бренда Head & Shoulders или категории Nice ‘n Easy) можно рассматривать как элементарные системы видов деятельности: ниже этого уровня она не подразделяется на отдельные карты, тогда как выше существует множество отдельных карт, образующих уникальную систему. В каждой компании простейший уровень имеет свою специфику, в частности элементарная система видов деятельности не всегда существует на уровне брендов. Каждая компания должна найти свой уровень непосредственной конкуренции и начать формулировать свои ключевые компетенции именно с него. Следовательно, начинать формирование систем видов деятельности нужно с базового уровня, то есть с уровня элементарных систем видов деятельности, и поочередно переходить к следующим, более высоким уровням. Почему? Потому что от компетенций элементарного уровня зависят компетенции верхних уровней.

2. Каждый последующий уровень должен усиливать конкурентное преимущество предыдущего

Каждый уровень, находящийся выше элементарного, представляет собой агрегированную совокупность видов деятельности, которые должны так или иначе усиливать суммарное конкурентное преимущество компании. Такое агрегирование неизбежно приводит к расходам (финансовым и административным), которых не было бы, если бы виды деятельности элементарного уровня представляли собой отдельные направления бизнеса. Поэтому на каждом уровне агрегирования стратегия должна создавать компенсирующее преимущество для видов деятельности предыдущих уровней, каким-то образом повышая их конкурентоспособность.

Любой уровень может внести свой вклад в совокупное конкурентное преимущество компании двумя способами – посредством двух типов укрепляющих стержней. Во-первых, каждый отдельный уровень способен обеспечивать такое преимущество, как общее направление деятельности. Например, в лаборатории подразделения средств по уходу за волосами проводятся фундаментальные исследования по созданию средств для мытья, кондиционирования и стайлинга волос, благодаря чему она обслуживает все бренды средств по уходу за волосами, а расходы на исследования для бренда Head & Shoulders в итоге составляют лишь малую долю тех расходов, которые понадобились бы, если бы исследования проводились только для этого бренда. Такие общие направления деятельности создают серьезное технологическое преимущество. Второй способ, посредством которого обеспечивается повышение эффективности предыдущего уровня, – это перенос знаний и навыков. Например, если бренду Head & Shoulders понадобятся услуги квалифицированных бренд-менеджеров и специалистов по исследованиям и разработкам, их можно привлечь из подразделения средств по уходу за волосами – это и есть важный перенос навыков на уровень бренда Head & Shoulders.

На каждом уровне агрегирования руководители должны стремиться к созданию системы видов деятельности, максимально сфокусированной на тех ключевых укрепляющих стержнях, через которые соответствующий уровень будет способствовать созданию дополнительной ценности на нижних уровнях. Основная задача каждого очередного уровня агрегирования состоит в том, чтобы помочь нижним уровням эффективнее конкурировать за счет общих видов деятельности и переноса знаний. Следовательно, нужно иметь четкое представление о том, как на данном уровне обеспечивается дополнительная ценность, а затем направить на ее создание все ресурсы данного уровня. Виды деятельности, не способствующие созданию дополнительной ценности на нижних уровнях, необходимо свести к минимуму, поскольку они могут нивелировать всю пользу от агрегирования. Например, категорию средств по уходу за волосами можно включить в агрегированную систему видов деятельности компании только в том случае, если она обеспечивает создание дополнительной ценности (за счет общих видов деятельности и переноса знаний и навыков) в размере, превышающем финансовые и административные издержки на Head & Shoulders, Nice ‘n Easy, Pantene, Herbal Essences и др. В противном случае от нее лучше отказаться.

3. Для повышения конкурентоспособности портфель компетенций нижнего уровня необходимо расширить или сократить

Первая задача каждого очередного уровня агрегирования – создать ключевые компетенции, поддерживающие нижние уровни, а вторая – расширить или сократить портфель компетенций нижнего уровня таким образом, чтобы он соответствовал более широким компетенциям верхнего уровня. Чтобы усовершенствовать портфель компетенций, проанализируйте существующие укрепляющие стержни (компетенции, пронизывающие всю организационную структуру и создающие конкурентное преимущество компании) и определите, можно ли расширить этот портфель на другие направления бизнеса таким образом, чтобы укрепляющие стержни усиливали их конкурентоспособность. Создание брендов Swiffer и Febreze в категории средств по уходу за домом компании P&G служит прекрасным примером расширения портфеля компетенций на основании таких укрепляющих стержней, как понимание потребителя и инновации. Ни один из этих продуктов не существовал бы сегодня, если бы P&G не была способна обнаруживать неудовлетворенные желания потребителей и с помощью инноваций удовлетворять их.

Не менее важно и сокращать портфель компетенций нижнего уровня в том случае, если работа укрепляющих стержней не покрывает финансовых и административных затрат, понесенных в результате агрегирования. Вероятно, такие направления бизнеса были бы более успешными, если бы входили в состав портфеля компетенций другой компании или функционировали как самостоятельные предприятия. Компания P&G категорически отказывалась от подобных направлений, если пять ее ключевых компетенций не способствовали созданию конкурентного преимущества. На протяжении десяти лет, с 2000 по 2009-й, в P&G закрывали по пятнадцать направлений бизнеса в год. Такая судьба постигла два крупных, рентабельных бренда – Folgers и Pringles, а все потому что ключевые компетенции компании не поддерживали их в достаточной мере, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Возможности создания продуктовых инноваций в рамках массовых каналов продаж P&G у этих двух довольно сильных брендов были ограничены.

Укрепляющие стержни Gillette

Почему же приобретение Gillette прошло столь успешно для P&G? Причина, мы думаем, в том, что укрепляющие стержни P&G идеально подходили для системы видов деятельности Gillette, особенно в категории мужских принадлежностей для бритья – самом важном направлении бизнеса этой компании. Преимущества по всем пяти ключевым компетенциям позволили P&G повысить эффективность основного бизнеса Gillette. Включив Gillette в портфель P&G, компания поделилась и перенесла имеющиеся у нее компетенции и тем самым смогла увеличить его ценность.

Рассмотрим, например, масштаб деятельности. И P&G, и Gillette – крупные рекламодатели глобального размаха. Учитывая огромный медиабюджет Gillette, можно было бы предположить, что слияние с P&G практически не сказалось на рекламных расходах компании. Но, как оказалось, благодаря своему масштабу P&G смогла воссоздать программу рекламных мероприятий, действовавшую в Gillette до слияния, на 30 процентов сократив расходы на рекламу. Будучи самым крупным в мире рекламодателем, компания P&G экономит на рекламных затратах и вкладывает эти средства в развитие Gillette.

Что касается такой компетенции, как способность выхода на рынок, тут P&G удалось передать бренды Gillette под управление многофункциональных групп по работе с клиентами, сотрудничающих с самыми крупными в мире компаниями розничной торговли, тем самым компания повысила эффективность затрат на организацию продаж. Кроме того, она передала Gillette свои методы совместного создания ценности, в соответствии с которыми в P&G ведется работа непосредственно с розничными торговцами над разработкой и реализацией программ поддержания отношений с клиентами и создания совместных предприятий, которые приносят пользу как розничным компаниям, так и P&G.

В сфере понимания потребителей и сфере инноваций компания P&G применила передовые методы изучения потребителей и глобальную систему инноваций для повышения уровня и качества инноваций в Gillette (как это произошло с новой бритвой для индийского рынка). К тому же команда подразделения глобальной поддержки бизнеса, применив инновационный подход к интеграции структур и процессов Gillette в систему P&G, быстро и эффективно осуществила объединение двух компаний, сократив до минимума издержки и трудности переходного периода.

Разумеется, у Gillette были собственные компетенции, и они могли усилить компетенции P&G во время и после объединения компаний. Gillette достигла вершин мастерства в запуске новых продуктов, используя целевой маркетинг и мерчандайзинг в местах продаж для стимулирования пробных покупок. Кроме того, компания добилась больших успехов и в выкладке товаров в магазинах, приспосабливая свой подход к визуальному оформлению и выкладке практически к любому формату магазина или полочному пространству. Приобретение Gillette помогло P&G усовершенствовать свои методы работы в сфере маркетинга и мерчандайзинга.

Слияние с такой сильной компанией, как Gillette, оказалось чрезвычайно успешным, потому что она извлекла для себя большую пользу из пяти ключевых компетенций P&G. В дополнение собственные компетенции Gillette в этих сферах были хорошо развиты. Слияние принесло пользу таким направлениям бизнеса, как женские и мужские принадлежности для бритья и бренд Oral B, а также оказалось достаточно выгодным для Duracell. Подразделение Braun по выпуску электробритв и мелкой бытовой техники создавало ряд проблем. Этот бизнес не получал прямой выгоды от таких компетенций P&G, как понимание потребителей, инновации и массовые каналы продаж. Разница между эффектом от слияния, полученным в направлении мужских принадлежностей для бритья с одного конца спектра и для бренда Braun – с другого, иллюстрирует важность укрепляющих стержней для многоуровневых компаний, которые выпускают много разных категорий продуктов.

Поддержка принятых стратегических решений

После того как поле игры и способы добиться победы выбраны, возникает вопрос: какие компетенции обеспечат реализацию этой стратегии? Создание системы видов деятельности на ее основе поможет вам лучше разобраться в том, что это должны быть за компетенции.

Система видов деятельности – это графическое представление самых важных видов деятельности компании в виде одной карты. На такой карте крупные узлы изображают ключевые компетенции, а подчиненные – виды деятельности, поддерживающие ключевые компетенции.

Система видов деятельности должна быть осуществимой, уникальной и способной защитить себя. Если она не обладает ни одним из этих качеств, стоит вернуться к выбору поля игры и способов добиться победы, чтобы улучшать или даже полностью изменять этот выбор до тех пор, пока не получится уникальная система видов деятельности, которая позволит компании одержать победу.

Определив необходимые для создания конкурентного преимущества ключевые компетенции, компания может тратить максимум ресурсов, внимания и времени на выполнение самых важных задач. Формирование и развитие ключевых компетенций, вероятно, потребует достаточно больших усилий, в том числе и при подготовке и повышении квалификации персонала, привлечении дополнительных ресурсов, создании вспомогательных систем и даже реорганизации всей компании с учетом этих компетенций. Процесс создания систем, поддерживающих принятые стратегические решения и ключевые компетенции, рассматривается подробнее в следующей главе.

Рекомендации по формированию ключевых компетенций

● Организуйте в своей компании обсуждение системы видов деятельности. Ее создание – трудная задача: чтобы тщательно проанализировать все возможные компетенции и виды деятельности, возможно, придется сделать несколько попыток.

● Не слишком заостряйте внимание на том, что следует считать ключевой компетенцией, а что поддерживающим ее видом деятельности. Сделайте все возможное, чтобы включить в систему самые важные виды деятельности, необходимые для реализации вариантов, выбранных вами для поля игры и способов добиться победы.

● Нельзя довольствоваться обычной, ничем не отличающейся от других системой видов деятельности. Создавайте уникальную, отображающую ваш выбор стратегических решений систему.

● Максимально эффективно используйте свои сильные стороны. Проанализируйте системы видов деятельности самых лучших конкурентов (а также их выбор поля игры и способов добиться победы) и сравните их со своей системой. Найдите способ сделать свою систему поистине уникальной и обеспечивающей создание ценности.

● В ходе формирования системы видов деятельности помните обо всей компании и попытайтесь найти прочные и гибкие укрепляющие стержни, пронизывающие все уровни системы видов деятельности компании и обеспечивающие их согласованность.

● Будьте честны в оценке своих ключевых компетенций и попытайтесь понять, что понадобится для сохранения и развития необходимых компетенций.

● Обязательно проверьте, обладает ли созданная вами система видов деятельности такими качествами, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя. Оцените их эффективность на случай, если конкуренты примут ответные меры.

● Начните формирование системы видов деятельности с самого нижнего, неделимого уровня. Все верхние уровни системы должны обеспечивать поддержку ключевых компетенций, необходимых для победы.

Глава 6

Управляйте тем, что важно

Последним блоком каскада стратегических решений пренебрегают чаще всего. Как правило, топ-менеджеры формулируют стратегию, а затем распространяют информацию о ней по всей компании, рассчитывая на быстрые и решительные действия. Но даже при условии сформулированного стремления к победе, выбора поля игры и способов добиться победы и определении необходимых ключевых компетенций ваша стратегия все равно может потерпеть неудачу (и серьезную), если вы не создадите системы управления для поддержания выбранных альтернатив и компетенций. Без таких вспомогательных структур, систем и критериев оценки результатов стратегия останется всего лишь списком желаний, перечнем целей, которых можно и не достичь. Для того чтобы действительно одержать победу на рынке, компании следует наладить хорошо продуманный процесс создания, анализа и распространения информации о стратегии. Ей необходимо поддерживать ключевые компетенции, а также оценивать результаты по конкретным критериям, чтобы убедиться в том, что стратегия действительно работает. Системы управления нужны для завершения построения каскада стратегических решений и обеспечения эффективной реализации стратегии во всей компании.

Системы для создания и анализа стратегии

По словам президента глобального подразделения средств по уходу за домом Дэвида Тейлора, раньше создание и анализ стратегии в компании P&G представляли собой «в лучшем случае корпоративный театр»[44]. Тейлор вспоминает, как он в качестве бренд-менеджера принимал участие в совещаниях по стратегическим вопросам: «В зале присутствовали двадцать пять человек. Там были мой вице-президент, президент рекламного агентства, а также много других сотрудников, которых я назвал бы “птицами, сидящими на заборе”, – они выстраивались в ряд по обе стороны стола». (Бренд-менеджеру приходилось выступать перед такой большой аудиторией.) «Нужно было иметь при себе записную книжку, разделенную по темам на пятьдесят разделов. По идее, вы должны были ответить на любой заданный вопрос, поэтому приходилось открывать то закладку под номером двадцать пять, то закладку под номером сорок».

В компании часто рассказывают истории об одном СЕО, который будто бы наслаждался возможностью ставить людей в неловкое положение, задавая им жесткие, подробные вопросы. «Я помню подобные истории, – вспоминает Дэвид Тейлор. – Однажды мне сказали: “Твоя задача на этом совещании – не дать себя унизить. Постарайся остаться в живых”. Затем, когда я занимал уже более высокую должность, президент подразделения напутствовал меня: “Твоя задача – говорить на этом совещании о чем угодно, только не о стратегии. Возьми с собой инновационные проекты, рекламные тексты – словом, любые материалы, которые позволят тебе отвлечь его внимание. Совсем не нужно позволять ему выставлять нашу стратегию на посмешище. Говори о чем угодно, только не о стратегии”». Такой подход к проведению совещаний по вопросам стратегии глубоко укоренился в корпоративной культуре P&G.

Мы знали, что необходимо полностью изменить процесс проведения таких рабочих встреч и сфокусировать их на стратегии, а не на обсуждении бюджета или продукта и выполнения маркетинговых мероприятий. Мы хотели внедрить командный подход, который позволил бы CEO компании сотрудничать с президентами подразделений и способствовать развитию их мышления в реальном времени, а также заменить одностороннюю презентацию полезным диалогом. Мы хотели не скрывать проблемы, а открыто их обсуждать, поэтому нуждались в новой системе управления, позволяющей формировать и анализировать пять групп стратегических решений.

Клейт Дейли, долгое время занимавший пост финансового директора P&G, тоже был не в восторге от всех этих совещаний, на которых приходилось убеждать и защищаться; по его мнению, нужно было что-то менять. Дейли вспоминает: «Корпоративной культуре [P&G] долгое время был присущ подход “продавцов”, поэтому менеджеров много лет приучали “продавать” свои идеи. Мы же хотели обсуждать стратегические варианты и возможности, говорить о том, что еще можно включить в свою стратегию или исключить из нее». Потребность в новом подходе возникла не из желания контролировать все детали стратегии, начиная с высшего уровня управления, а из понимания того, что топ-менеджмент и президенты подразделений могут привнести в нее разные дополнительные элементы. По нашему мнению, высшие руководители компании обязаны использовать свои знания и опыт в разных направлениях бизнеса, функциях и географических зонах, а также свое уникальное видение ситуации в компании в целом, для того чтобы усовершенствовать и согласовать с конкретными условиями хорошо продуманную стратегию, разработанную руководителями, хорошо знающими свои направления бизнеса. Такая широта и глубина могли оказаться весьма эффективными.

К сожалению, руководителей компании десятилетиями приучали воспринимать совещания по вопросам стратегии как что угодно, но только не как возможность поделиться своими идеями. По сложившейся традиции, в задачи топ-менеджера входило разработать безупречный план действий и всеми силами его защищать. Очень важно было переосмыслить этот подход или, как говорит Дейли, «принять решение, что можно, а что нельзя назвать стратегией. Обсуждение стратегии – это не анализ идей. Обсуждение стратегии – не анализ бюджета или пересмотр прогнозов. Обсуждая этот вопрос, мы решаем, как намерены достичь своих целей дальнейшего роста на протяжении предстоящих трех-пяти лет. Нам действительно следовало обсуждать именно это».

Итак, разработав новую процедуру проведения совещаний, осенью 2001 года мы стали ее применять. Для всех, кто принимал участие в таких встречах, это была радикальная перемена. Раньше руководитель подразделения приходил на совещание, вооруженный длинной презентацией в PowerPoint, куда включались все материалы, которыми он хотел поделиться с другими участниками. Затем он начинал подробно все описывать, показывая присутствующим слайд за слайдом. Теперь подход к проведению рабочих собраний полностью изменился. Вместо проведения формальной презентации представителей подразделений перед высшим руководством компании мы организовали обсуждение самых важных стратегических вопросов, обозначенных заранее.

Если президент подразделения желал обсудить на совещании те или иные стратегические вопросы, он должен был вначале представить их в письменной форме. Руководители высшего звена анализировали представленные на рассмотрение вопросы и выбирали те из них, которые хотели бы обсудить, или же предлагали другие темы для обсуждения. Президент подразделения получал в ответ короткую служебную записку (не больше одной страницы) с перечислением вопросов повестки дня будущей встречи. Некоторые совещания были посвящены рассмотрению только одного стратегического вопроса; участники очень редко пытались обсудить больше трех вопросов за одну встречу. В новом подходе к проведению встреч содержалось три элемента, способствовавших отказу от старой корпоративной культуры. Во-первых, мы полностью отказались от презентаций в пользу обсуждения заранее согласованных стратегических вопросов. Во-вторых, ограничили количество участников: вместо двадцати пяти человек теперь присутствовали только четыре-пять представителей подразделения, а также CEO компании и некоторые другие ее руководители, которые могли поделиться опытом и знаниями в обсуждаемом вопросе. В-третьих, участникам не разрешалось приносить с собой больше трех страниц материалов, которыми они хотели поделиться с присутствующими (мы не собирались снова вернуться к презентациям в PowerPoint и отвечать на вопросы, ранее изложенные в письме). Мы по-настоящему хотели добиться обсуждения только ключевых стратегических аспектов деятельности соответствующего подразделения.

Обычно вопросы, на которые необходимо было найти ответ на рабочих совещаниях, были сфокусированы на нескольких важных темах: удается ли компании P&G одержать победу в данной категории продуктов? Уверены ли руководители подразделения в своих выводах? Каким еще образом можно удовлетворить потребности наших клиентов? Каковы самые перспективные инновации и технологии? Что представляет угрозу для рыночной привлекательности категории продуктов, страны или канала продаж? Каких ключевых компетенций не хватает данному подразделению? Кто из конкурентов создает больше всего проблем и представляет самую большую угрозу для данного подразделения? На таких аналитических совещаниях с целью помочь руководителям подразделения сделать наилучший стратегический выбор основное внимание уделялось базовым, фундаментальным вопросам. На их рассмотрение уходило несколько часов.

У нас было три причины для изменения процедуры проведения подобных встреч. Во-первых, мы хотели сделать корпоративную культуру P&G более ориентированной на диалог. Во-вторых, собирались создать структуру, которая позволяла бы командам отдельных подразделений извлекать выгоду из опыта высшего руководства P&G и его способности рассматривать ситуацию широко, применительно ко всей компании. И, в-третьих, желали развить стратегическое мышление руководителей P&G, поэтому предложили им искать решение стратегических вопросов вместе с другими участниками прямо на совещании. Топ-менеджеры P&G прекрасно справляются с задачей управления текущей деятельностью отдельных бизнес-единиц и функциональных подразделений. Но компании необходимо было превратить их еще и в хороших стратегов, потому что хорошая стратегия, основанная на продуманном выборе стратегических альтернатив, значительно повышает эффективность текущей деятельности. P&G требовались руководители с широким набором компетенций, которые могли бы принимать трудные стратегические решения и при этом обеспечивали бы эффективное руководство текущей деятельностью своих подразделений. Они были нужны компании, чтобы одержать победу в становящейся все более сложной, глобальной и конкурентной среде. А найденный подход к проведению совещаний по вопросам стратегии как раз и позволял компании наращивать «стратегические мышцы» как на индивидуальном, так и на коллективном уровне.

Поначалу перемены вызывали у людей тревогу. Однако постепенно рабочие собрания по вопросам стратегии стали проходить именно так, как мы планировали: на них теперь проводился анализ конкурентоспособности, эффективности и надежности стратегии. Со временем руководители подразделений поняли, что о них будут судить не по тому, успешно ли они реализуют все аспекты своей стратегии, а по тому, способны ли они плодотворно обсуждать реальные стратегические проблемы, возникающие во вверенных им подразделениях. В итоге они стали больше размышлять над стратегией и обсуждать ее, причем не только во время запланированных встреч, но и в ходе текущей деятельности, что, в свою очередь, привело к повышению качества дискуссий о стратегии. При этом процесс выбора стратегических вариантов стал более эффективным, а руководители теперь с готовностью принимают трудные стратегические решения, что привело к получению более весомых результатов.

Новая система резко отличается от того «театра», о котором Дэвид Тейлор отозвался так: «Роль Эй Джи[45] заключалась в следующем: заставить меня и мою команду мыслить так, чтобы мы вышли с более эффективной стратегией, чем та, с которой вошли». Теперь, когда больше нет необходимости излагать идеальный план или пытаться произвести впечатление, Тейлор начал получать удовольствие от встреч по стратегическим вопросам. Сейчас, по его словам, у него появилась возможность «вести беседу с по-настоящему умными людьми. Больше не страшно просто обсуждать что-то, не имея готовых ответов на все вопросы, поскольку Эй Джи никогда никого не критиковал. Если он не соглашался с чьим-либо мнением, то делал это так, чтобы дать нам повод для размышлений… На встречах царила атмосфера заинтересованного диалога. Мы сидели, разговаривали, передавали что-то друг другу [через стол]». Тейлор утверждает, что обсуждение на совещаниях фокусировалось на вопросах, представлявших собой ядро стратегии: «Что же до атмосферы на этих встречах… На них не обсуждалось, как обеспечить показатели, запланированные на текущий или следующий год. Не заходила речь ни о прибыли, ни о сотрудниках, ни о любых других краткосрочных вопросах. Совещания были посвящены поиску ответов на вопросы: где играть и как добиться победы?»

Мелани Хили, занимающая сегодня пост президента подразделения P&G в Северной Америке, тоже с энтузиазмом отнеслась к новой процедуре проведения совещаний.

Нам нужно было только предварительно выяснить у Эй Джи, какие ключевые вопросы он собирается обсудить на совещании – разумеется, помимо тех, которые хотели обсудить мы сами… На самом деле эти встречи проходили весьма эффективно, поскольку на них никогда не обсуждались темы, говорить на которые мы не были готовы. Поскольку мы заранее знали повестку дня предстоящего собрания, то старались заблаговременно разослать всем его участникам необходимые материалы, чтобы они могли принять участие в плодотворном диалоге и внести свой вклад в решение важных стратегических вопросов, если нам требовалась помощь. По завершении мы всегда получали бесценные рекомендации по поводу выбора стратегических вариантов от самых опытных руководителей компании[46].

Разумеется, ни один процесс не проходит без заминки и ни один способ решения проблемы не может удовлетворить все заинтересованные стороны. Президент одного из подразделений P&G, прекрасный руководитель и стратег, был не столь высокого мнения о новом формате проведения рабочих собраний. По его мнению, такой формат трудно было внедрить в его подразделении со сложившимися бизнес-процессами, а также он не вполне соответствовал корпоративной культуре P&G, где высоко ценятся личные достижения, да и формат был не очень удобен для участников, в том числе для него самого.

Хотя Эй Джи и пытался наладить эффективный рабочий процесс (в ходе которого мы продумывали варианты, анализировали условия ведения бизнеса, обсуждали стратегические возможности и обдумывали, почему одна из них лучше другой), эти совещания редко превращались в содержательный, поистине стратегический диалог. Но не потому, что Эй Джи не стремился к этому, просто мешала существовавшая в P&G культура. Я, президент подразделения, сидя за одним столом с Эй Джи и его помощниками, не стану рисковать своим положением, произнося такие слова: «Послушайте, у нас тут есть четыре варианта решения проблемы. Мы считаем, что нужно сделать следующее; а вы что думаете?» Эй Джи проявлял большой интерес к созданию стратегии таким способом, но самые ценные советы я получил от него во время встреч один на один, в более закрытой обстановке, а не во время официальных ежегодных совещаний в присутствии большого количества людей[47].

Все эти опасения показывают, как трудно порой бывает внедрить серьезные изменения. Но, несмотря на сложности, через пару лет качество и практическая ценность совещаний по вопросам стратегии заметно улучшились. К 2005 году новый подход столь прочно укоренился в компании, что вернуться к старой системе было уже невозможно.

Обсуждение стратегии проходило на всех уровнях организационной структуры компании, снова и снова оно возвращалось к выбору поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Руководителей подразделений обязали ежемесячно направлять непосредственно СЕО письмо и один раз в месяц или по меньшей мере раз в квартал проводить с ним совещания – либо во время личной встречи, либо по телефону. Непрерывное обсуждение стратегии обеспечивало ее актуальность и помогало главе компании понять, способны ли руководители подразделений мыслить стратегически. Во время регулярных личных встреч с CEO в первую очередь обсуждался вопрос, поднятый руководителем подразделения. Самые эффективные менеджеры использовали эту возможность, чтобы поднять наболевшие вопросы и общими усилиями ответить на них, а не для того, чтобы показать себя и похвастаться своими успехами.

Новые правила ведения диалога

В любой беседе, будь то в компании или в любой другой ситуации, люди склонны чрезмерно использовать один инструмент риторики в ущерб другим. Чаще всего по умолчанию применяется защита – приведение доводов в пользу своих выводов и предположений, обоснование истинности своей точки зрения. Для обеспечения в P&G такого диалога, к которому мы стремились, необходимо было полностью изменить этот подход.

Мы хотели внедрить в P&G такую разновидность диалога, как утвердительный запрос. Этот подход, основанный на работах теоретика организационного обучения, профессора Гарвардской школы бизнеса Криса Арджириса[48], представляет собой открытое выражение своей позиции (защиты) в сочетании с искренним интересом к позиции других людей (запрос). Другими словами, следует четко сформулировать свои идеи, представив данные и аргументы, положенные в их основу, и в то же время выяснить точку зрения и доводы других участников диалога.

Для обеспечения эффективности этого подхода участники диалога должны занять определенную позицию по отношению к своей роли в дискуссии. В P&G мы продвигали достаточно простую позицию, но в силу традиции она не встречала понимания: «По-моему, стоит выслушать мое мнение, может быть, я что-нибудь упускаю». Казалось бы, все очень просто, однако такая позиция оказывает большое влияние на поведение группы, если ее придерживаются все присутствующие. Каждый участник дискуссии пытается обосновать свою точку зрения, поскольку у него действительно есть стоящее внимания мнение. Поэтому он как можно четче формулирует доводы в защиту своей точки зрения, однако признаёт, что, вероятно, упускает что-то важное, и это приводит к двум важным последствиям. Во-первых, каждый участник диалога отстаивает свою точку зрения как возможное, а не единственно правильное решение. Во-вторых, внимательно слушает и задает вопросы, изучая альтернативные точки зрения. Почему? Ведь если каждый что-нибудь упускает, лучше всего выяснить это, узнав не то, что понятно всем, а то, чего все не замечают.

Сравните такую позицию с позицией руководителя, который приходит на совещание с единственной целью – убедить всех в своей правоте. Он всеми возможными способами отстаивает свою позицию, пытаясь убедить собеседников и взять верх в споре. Он либо вообще не способен воспринять мнение других людей, либо слушает их с единственной целью – найти слабые места в их аргументации. Такое поведение – верный путь к конфронтации и, соответственно, к тупику.

В P&G мы стремились организовать открытый диалог и улучшить взаимопонимание его участников посредством гармоничного сочетания защиты собственной позиции и анализа позиции других участников дискуссии. Наш подход включает в себя три ключевых инструмента: обоснование своей позиции и обращение к присутствующим с просьбой высказать свое мнение (например, «Вот как я вижу сложившуюся ситуацию и почему; воспринимаете ли вы ее иначе?»); изложение своей формулировки точки зрения другого человека (нужно спросить собеседника, верно ли вы поняли его мысль: «Если я правильно понимаю, вы утверждаете, что…; насколько точно это передает ход ваших мыслей?»); объяснение, что вы чего-то не понимаете в точке зрения другого человека, и просьба предоставить вам больше информации («По всей видимости, вы думаете, что идея слияния не слишком хороша. Мне не совсем понятно, почему вы так считаете. Не могли бы вы объяснить мне это?»). С помощью подобных фраз вы переходите от защиты своей позиции к выяснению точки зрения собеседника, они оказывают сильное воздействие на динамику поведения группы.

На первый взгляд, защита своей позиции – более действенный метод, на самом же деле он менее эффективен по сравнению с сочетанием защиты своей точки зрения и изучения мнения других участников дискуссии. Искренняя заинтересованность тем, что говорит собеседник, заставит его задуматься над вашими словами, выслушать ваше мнение, а не проигнорировать его и в ответ отстаивать собственную позицию.

Мы активно продвигали свой подход к коммуникации в компании P&G, призывая к диалогу во время совещаний по вопросам стратегии, а также во время личных встреч с руководством компании и любых других встреч, проходивших в зале заседаний совета директоров. Нашей целью было привить компании такую культуру диалога, которая позволяла бы обнаруживать полезные разногласия и делать более продуманный выбор. А точнее, наша цель состояла в воспитании настоящих стратегов на всех уровнях организационной структуры компании. На протяжении всей карьеры руководители P&G накапливают практический опыт создания стратегии для брендов, продуктовых линеек, категорий продуктов, каналов продаж, отношений с клиентами, стран и регионов, а также функций и технологий. Согласно нашему замыслу, каждый из них должен тренировать свои «стратегические мышцы», чтобы по мере продвижения по карьерной лестнице быть готовым к решению очередных стратегических задач. В качестве вознаграждения за успешное достижение этой цели такой руководитель получает возможность заняться решением более масштабной, трудной и сложной стратегической задачи. Подход к изучению стратегии по принципу «повторение – мать учения» объясняет, почему многие бывшие руководители P&G становятся СЕО других компаний.

Хотя в очень развитой корпоративной культуре P&G высоко ценятся личные достижения, ее руководители понимают и важность командной работы для создания стратегии. Ни один руководитель, в том числе и глава компании, никогда не станет пытаться разрабатывать ее в одиночку. Для создания полноценной стратегии требуются способности, знания и опыт разноплановой команды: каждый в составе целой группы талантливых и целеустремленных специалистов вносит свой вклад в общую работу и делает все возможное для успеха.

Собрать группу специалистов, в которой каждый добился больших результатов в своей сфере, и предложить им вместе поработать над созданием стратегии – не такая уж простая задача. В определенной мере стратегический выбор всегда сугубо субъективен, и никто не может заранее доказать правильность и эффективность соответствующей стратегии, следовательно, принятие стратегических решений на уровне всей компании сопряжено с большими трудностями. Все, кто принимает участие в разработке стратегии, выбирают и интерпретируют данные о сложившейся ситуации и делают собственные выводы о том, каков оптимальный образ действий. При этом каждый участник процесса склонен считать ту или иную стратегическую альтернативу единственно правильной. Разумеется, это приводит к тому, что каждый пытается раскритиковать логические доводы, выдвинутые сторонниками других стратегических возможностей. Все это создает серьезное противостояние вместо сотрудничества и глубокого анализа идей. Для преодоления этой негативной тенденции в компании P&G следовало сформировать новую культуру диалога и ввести новые правила коммуникации, повышающие эффективность как индивидуальной, так и коллективной работы над созданием стратегии.

Схема обсуждения стратегии

В любой компании (особенно такой крупной, как P&G) должна существовать определенная схема обсуждения стратегии. В P&G для описания стратегии можно было использовать созданную ранее модель управления, получившую название OGSM (от англ. objectives, goals, strategies, measurement – «цели, задачи, стратегии, оценка результатов»). OGSM представляет собой документ объемом в одну страницу, в нем изложены цели, задачи, стратегия и критерии оценки полученных результатов для бренда, категории продуктов и компании. Этот весьма полезный инструмент очень легко применим к каскаду стратегических решений, к тому же его хорошо знали и понимали в компании. К сожалению, обычный документ OGSM выглядит как простой перечень инициатив, а не как описание ключевых вариантов при выборе поля игры и способов добиться победы. Поэтому мы ввели в компании такую практику: в разделе документа OGSM, посвященном стратегии, описываются четко сформулированные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы; эти мероприятия должны быть непосредственно связаны со стремлением компании к победе – с ее целями и задачами, перечисленными в первом разделе, а также с критериями оценки достигнутых результатов, перечисленными в последнем разделе документа. Таким образом, документ содержит простое, четкое описание стратегии, представленное в формате, который в компании знают и понимают. Новый документ OGSM выглядел примерно так, как показано в табл. 6–1; она представляет собой адаптированную версию этого документа, разработанную несколько лет назад для категории продуктов для всей семьи.

ТАБЛИЦА 6–1

Образец документа OGSM (цели, задачи, стратегия и критерии оценки)

Операционный показатель TSR (total shareholder return) – операционный совокупный возврат на акционерный капитал.

Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых и человеческих ресурсов выделяется на решение приоритетных стратегических задач? Метод OGSM лег в основу всевозможных дискуссий, благодаря чему создание стратегии распределения капитала, брендинга, привлечения ресурсов и обеспечения инноваций опиралось на выбранное поле игры и способы добиться победы.

Методика OGSM, новая схема проведения совещаний по вопросам стратегии и новая культура диалога – таковы были основные элементы новой системы создания, анализа и распространения информации о стратегии. OGSM позволял командам и отдельным руководителям делиться друг с другом стратегическими ориентирами и формулировать самые важные стратегические вопросы в одном документе. Новая схема проведения рабочих собраний (ставшая частью годовой программы встреч и обмена информацией по вопросам стратегии) позволила ввести новые правила коммуникации между руководителями и их командами во всей компании. Новая культура диалога позволяла обнаруживать полезные разногласия и обеспечивала серьезную дискуссию, стимулировавшую стратегическое мышление. Однако необходимо было выработать еще и механизм распространения информации о ключевых элементах стратегии во всей компании. Вместо того чтобы полагаться на метод передачи информации сверху вниз (когда СЕО сообщал необходимые сведения президентам подразделений, президенты передавали их директорам и далее по цепочке), мы стали искать более эффективный способ распространения информации по всей компании.

Распространение информации о стратегии

Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?

В P&G ответ на этот вопрос зависел от трех задач: их решение позволило бы компании добиться победы на том поле игры и теми способами, которые она выбрала, независимо от различий между отдельными направлениями бизнеса.

1. Поставить во главу угла потребителя.

2. Найти уникальную формулу создания ценности для потребителей.

3. Создать два самых важных момента истины.

Эти идеи вытекали непосредственно из каскада стратегических решений, разработанного в компании в целом. Первое утверждение, гласившее, что потребитель стоит во главе всего, обеспечивало новую ориентацию на стремление компании улучшить его жизнь. Мы хотели, чтобы все сотрудники сфокусировались на конечном потребителе, работая над всеми направлениями бизнеса, такими как инновации, брендинг, стратегии выхода на рынок, инвестиционные решения и др. Мы хотели, чтобы в компании все ясно поняли, кто всегда будет иметь для нее самое большое значение. Не акционеры. Не сотрудники. Не розничные клиенты. Это конечные потребители – люди, которые покупают продукты P&G и пользуются ими.

Второй важной задачей считалась разработка формулы создания ценности для потребителей. Это решение быстро и недвусмысленно определяло способ P&G добиться победы – обеспечение большей, чем у конкурентов, ценности, предлагаемой компанией потребителям, и меньшими, чем у конкурентов, затратами на ее создание. Таким образом, компания должна обеспечить создание уникальной ценности для потребителей посредством дифференциации брендов и выпуска новых продуктов. Кроме того, ей предстояло занять такую позицию по издержкам, чтобы, предлагая эту ценность покупателям по привлекательной цене, получать неплохую прибыль. Это положение обращало внимание всех руководителей и рядовых сотрудников компании на выбранное поле игры и способы добиться победы, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества посредством дифференциации.

Третье и последнее послание подчеркивало роль создания двух важнейших моментов истины[49]. Эффективность работы компании – это суммарный итог ее взаимодействия с потребителями; в этом смысле критическая ситуация наступает тогда, когда обещание бренда либо выполняется, либо не выполняется с точки зрения потребителей. Это тот самый момент, когда он впервые наслаждается запахом стирального порошка Gain, когда стиральный порошок Tide с отбеливателем действительно отбеливает, а тушь для ресниц Cover Girl LashBlast удлиняет ресницы. В этот самый момент опыт использования продукта подкрепляет обещание бренда и стимулирует человека, сделавшего первую покупку, купить продукт второй раз, начать пользоваться им регулярно и в конце концов стать лояльным к бренду.

Идея о существовании двух моментов истины – первое знакомство с продуктом в магазине и первое использование дома – сыграла важную роль в P&G. В прошлом компания сосредоточивалась главным образом на втором моменте истины – то есть применении продукта дома. Нам же хотелось подчеркнуть и повысить важность первого момента и продемонстрировать всем, насколько важен для победы опыт взаимодействия покупателя с продуктом в местах продажи. Есть ли продукт в наличии? Выставлен ли он на видном месте на полках? Может ли покупатель понять по упаковке, какую эффективность и ценность предлагает? Выполнен ли мерчандайзинг продукта способом, подкрепляющим обещание бренда и подчеркивающим его преимущества? Позволяет ли мерчандайзинг и маркетинг в местах продажи убедить покупателя взять с полки именно этот продукт, а не продукт, который стоит рядом? Мнение, что для победы необходимо позаботиться об этих двух моментах истины, повлекло за собой еще одно важное изменение. В сообщении об этом говорилось, что в основе стратегии одержания победы лежит более широкая совокупность компетенций – не только построение брендов и продуктовые инновации, но еще и инновации в сфере розничной торговли, информационных технологий и логистики, способность выхода на рынок, а также использование масштаба и понимания потребителей для создания потребительской ценности и увеличения количества покупок.

Все эти послания сыграли важнейшую роль во внедрении стратегического намерения во всей компании, однако не менее важной была формулировка этих посланий – простая, выразительная и запоминающаяся. В любой организации стратегические решения, одобренные на самом верхнем уровне, нужно формулировать четко и ясно. Только простые и понятные формулировки способны стать руководством к действию и воздействовать на выбор стратегических решений на всех остальных уровнях компании. Эти простые послания о стратегии могут включать в себя самые главные аспекты намерения компании, а для того чтобы они оказали необходимое воздействие, их необходимо повторять снова и снова как мантру – в разных коллективах, в разных ситуациях.

Недвусмысленные, ясные послания, распространяемые по всей компании, – вот еще один системный инструмент, помимо новых правил коммуникации и формальных систем разработки стратегии, таких как OGSM и аналитические совещания. Совокупность этих систем и структур создает культуру принятия стратегических решений. Это один аспект этапа формирования систем управления. Однако помимо систем, поддерживающих создание, анализ и распространение информации о стратегии, компании нужны также и системы для поддержания своих ключевых компетенций.

Системы поддержания ключевых компетенций

Каждая компания нуждается в системах поддержания ее ключевых компетенций. Компетенции, отраженные в четвертой группе стратегических решений, очень важны для формирования устойчивого конкурентного преимущества, поэтому компании совершенно необходимо внедрить системы должного их поддержания. Вначале следует определить, какие именно системы требуются и как их лучше создать. P&G обеспечила системы поддержания каждой своей ключевой компетенции, а также выделила необходимые ресурсы для создания устойчивых структур.

● Чтобы поддержать такую компетенцию, как понимание потребителей, компания P&G вложила значительные средства в разработку методов их изучения, а пытаясь занять ведущие позиции в отрасли, при изучении потребителей и рынков использовала собственные возможности.

● Компания P&G также вложила значительные средства в инновации – в определение сути инновационного процесса, в изучение подрывных инноваций[50] вместе с Клеем Кристенсеном и компанией Innosight, а также в создание программы «Соединять и развивать» (варианта открытых инноваций, принятого в P&G), поставив перед собой цель к 2008 году разрабатывать более половины новых брендов и продуктов с привлечением не менее одного партнера со стороны.

● Формализовав свою модель построения брендов, P&G приступила к созданию новых брендов с целью улучшения жизни потребителей. За первое десятилетие XXI столетия в P&G было создано больше новых брендов, чем в любой другой компании данной отрасли. Некоторые из них не принесли коммерческого успеха или не смогли его удержать, в частности такие бренды, как Fit, Physique и Torengos, но большинство стали весьма успешными, стабильными брендами, а некоторые даже создали новые категории или сегменты, например Actonel, Align, Febreze, Prilosec и Swiffer.

● Для поддержания своей способности выхода на рынок компания P&G вложила значительные средства в формирование стратегических партнерских отношений с компаниями розничной торговли. Она создала новые способы ведения бизнеса с розничными клиентами, поставщиками и даже с конкурентами (в неконкурирующих категориях) и прилагала значительные усилия, чтобы изменить традиционную модель ведения бизнеса, в соответствии с которой все важные направления деятельности осуществляются только в стенах самой компании.

● Компания P&G вложила значительные средства в расширение размаха и масштаба своей деятельности, разработав такой подход к получению преимуществ от масштаба, который опирался на кривую накопления опыта и возможность повторного применения, а не на размер.

Работа с такой ключевой компетенцией, как масштаб, которую курировали Клейт Дейли и занимающий сейчас должность финансового директора компании Джон Меллер, иллюстрирует подход P&G к построению вспомогательных систем на основе ключевых компетенций. По мнению Меллера, в связи с масштабом необходимо было найти ответ на один важный вопрос: в полной ли мере используется это преимущество – как с точки зрения систем видов деятельности, так и с точки зрения экономических показателей? В прошлом у нас этого не было. Очевидно, что на самом деле раньше мы действовали как отдельные страны. Но затем сделали очень важный шаг – перешли на глобальные категории продуктов»[51]. Этот переход происходил в три этапа на протяжении десяти лет. На первом этапе под руководством Джона Смейла бульшую часть бизнеса P&G на территории США перевели к управлению по категориям. Затем под руководством Эда Артцта в P&G была создана такая структура, как координаторы глобальных категорий – они должны были обеспечивать управление технологиями и брендами на глобальном уровне. Во времена Джона Пеппера и Дарка Джагера компания перешла к системе глобальных бизнес-единиц (GBU) – глобальных центров ведения бизнеса и получения прибыли. По словам Меллера, «эти шаги помогли нам преодолеть часть пути» к осознанию истинных преимуществ масштаба.

«На следующем этапе, – продолжает он, – необходимо было найти ответ на вопрос: какие виды деятельности, поддерживающие то или иное предприятие, не следовало воспроизводить для каждой глобальной бизнес-единицы? Для каких видов деятельности можно создать дополнительные преимущества благодаря унификации и стандартизации? Здесь нужно начинать с самых базовых вещей, таких как объединение закупок и затрат. Раньше мы этого не делали, даже с рекламой. Каждое подразделение самостоятельно покупало для себя рекламу, что было совершенно неразумно». Консолидация закупок в глобальном масштабе, о чем бы ни шла речь – о рекламе, химических продуктах или упаковке, позволила существенно увеличить преимущества P&G от масштаба и значительно сократить объем издержек.

Джон Меллер и Клейт Дейли очень внимательно относились и к такому проклятию корпоративной жизни, как накладные расходы. «Мы всегда сравнивали свои показатели с показателями конкурентов, – вспоминает Меллер, – для того чтобы оценить, насколько эффективно или неэффективно используем накладные расходы. Как правило, мы просто сравнивали цифры. Но Клейт сказал: “Постойте-ка! Поскольку мы весьма эффективно используем преимущества масштаба, у нас наверняка меньше накладных расходов, выраженных в процентах от объема продаж”». Другими словами, при наличии такого преимущества, как масштаб, накладные расходы P&G должны быть существенно ниже того же показателя конкурентов.

Дейли хотел найти способ количественно оценить эффективность накладных расходов. Меллер продолжает: «Мы потратили год или два на разработку некоей модели того, какую выгоду мы должны получать от масштаба на уровне категории, компании и страны, чтобы в дальнейшем можно было сравнивать свои показатели с тем стандартом эффективности накладных расходов, который действительно соответствовал бы нашему масштабу». Поскольку масштаб относился к числу важнейших ключевых компетенций компании, нужно было внедрить необходимые вспомогательные системы и разработать эффективные способы оценки преимуществ, обеспечиваемые им. Недостаточно было просто сказать, что масштаб – это очень важно.

Компания P&G получила значительное преимущество по издержкам по нескольким направлениям бизнеса, таким как моющие средства, парфюмерия, средства женской гигиены и GBS. Однако ей еще не удалось обеспечить выраженный в процентах от объема продаж уровень накладных расходов, к которому стремился Дейли, по всем направлениям бизнеса, функциям и географическим зонам. «Пока еще мы на пути к этой цели, – объясняет Меллер. – Мы проделали большую работу, сформировав концептуальное понимание и модель. Но, по-моему, при этом решили еще одну важную задачу – встали на путь целенаправленного создания масштаба». Чтобы усилить поддержку этой ключевой компетенции и дать бизнес-единицам возможность извлечь из нее выгоду, компания внесла изменения в самые разные аспекты своей деятельности, начиная с производства и заканчивая хеджированием валютных рисков.

«Недостаточно обеспечить масштаб на уровне бренда или категории, – отмечает Меллер. – Этот подход нужно внедрить во всей компании. Используемые для этого процессы должны быть тщательно продуманы. Все происходит не само по себе. Что происходит [естественно], так это энтропия. При использовании масштаба не следует подавлять предпринимательский дух. Это интегративный процесс, но не централизация. Централизация означает совсем другое. Масштаб стимулирует руководителей различных подразделений вместе работать над выполнением плана, который (при правильном подходе) обеспечивает максимальное повышение эффективности не только всей компании, но и каждого подразделения в отдельности. В частности, при выведении на рынок нескольких разных категорий продуктов вероятность успеха каждой из них повышается». Например, выход на развивающийся рынок не с одним, а с несколькими категориями продуктов обеспечивает распределение затрат и повышает влияние компании здесь, что, в свою очередь, увеличивает вероятность успеха в данном регионе.

Построение брендов тоже относилось к числу компетенций P&G, нуждающихся в системах поддержки. Более сотни лет построение брендов служило основой бизнеса P&G, однако в 2000 году в компании очень плохо обстояли дела со сбором, изучением и систематизацией информации об успехах и неудачах в сфере построения брендов и маркетинга. Бульшая часть корпоративных знаний о построении брендов и маркетинге либо хранилась в виде лаконичных служебных записок размером в одну страницу (их составляли еще легендарные директора по маркетингу, такие как Эд Лотспич или Боб Голдштейн), либо передавалась в виде историй теми мастерами маркетинга и руководителями компании, которым довелось пережить те или иные события. Считалось, что если молодые бренд-менеджеры и их помощники достаточно долго пообщаются с опытными специалистами по построению брендов, то в свое время обязательно освоят все тонкости этого искусства.

Для того чтобы изменить подобное положение вещей, в компании был запущен новый проект по систематизации подхода к построению брендов. Деб Хенретта, в то время директор подразделения моющих средств, курировала этот проект, а в состав команды, работавшей над его реализацией, входили три выдающихся специалиста по маркетингу: Лиза Хилленбранд, Леонора Полонски и Рэд Юинг. В итоге их совместной работы появилась первая версия модели построения брендов в P&G – BBF 1.0, впервые в истории компании объяснившая подход P&G к построению брендов в одном документе. В 2003 году команда, работавшая над проектом, усовершенствовала эту модель и опубликовала новую версию – BBF 2.0. В 2006 году появилась версия BBF 3.0, а в 2012-м – BBF 4.0. Каждая очередная версия модели построения брендов представляла собой усовершенствованный вариант предыдущей версии – более полный, понятный и применимый на практике. Теперь, когда у компании есть модель BBF, новые маркетологи быстрее осваивают ее подход к построению брендов, а у руководителей высшего звена есть упорядоченный письменный документ, с помощью которого они могут направлять их усилия в нужное русло. Модель BBF и ее последующие усовершенствованные версии выступают как система управления, поддерживающая и усиливающая такую стратегически важную компетенцию компании P&G, как построение брендов.

Мы поощряли создание таких систем поддержания ключевых компетенций, которые можно максимально эффективно использовать на всех уровнях организационной структуры компании. Однако призывали и к созданию систем для поддержания уникальных ключевых компетенций на уровне категорий продуктов и брендов. В некоторых случаях эти системы сыграли решающую роль. Рассмотрим в качестве примера SK-II, линейку средств по уходу за кожей премиум-класса. На первый взгляд, этот бренд не вполне согласован с выбранным полем игры и способами добиться победы, на самом же деле он важный авангард в косметическом бизнесе P&G. Благодаря конкуренции в этом сегменте продуктов класса супер-премиум компания P&G накапливает настолько ценный опыт для остальных продуктов этой категории, что уже готова создать характерные для этого сегмента компетенции, а также системы для их поддержания. Поскольку бренд SK-II обеспечивает P&G очень высокую маржу валовой прибыли, у компании есть необходимые средства, которые можно вложить в создание этих уникальных компетенций. Бренд SK-II предлагает продукты в самом верхнем ценовом сегменте средств по уходу за кожей, и продаются они в специализированных отделах универмагов. Для верной победы компании необходимы такие компетенции, как понимание потребителей, инновации в сфере создания продуктов и упаковки и построение брендов. Конкретно SK-II понадобятся такие компетенции, как дизайн торговых точек, контакты с универмагами, консультирование покупателей по вопросам ухода за кожей и обслуживание в местах продажи. Поэтому в компании уже созданы все необходимые вспомогательные системы, в том числе партнерские отношения с лучшими в мире дизайнерами – оформителями розничных точек, а также система для найма косметологов и программа подготовки торгового персонала. Все эти системы уникальны и используются только для бренда SK-II, но они имеют значение и для победы в данном направлении бизнеса, так как поддерживают компетенции, характерные для бренда. Вот почему их нужно создавать наряду с корпоративными системами.

Оценка результатов

Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления – создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.

Ради эффективности количественных измерений важно заранее определить ожидаемые результаты. «Конкретные варианты при определении стремления к победе, поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления должны обеспечить конкретные результаты». Каких результатов ожидать, нужно установить заранее и зафиксировать в письменном виде. Здесь очень важна конкретика. Вместо общих фраз «увеличить рыночную долю» или «добиться лидерства на рынке» укажите разумный диапазон значений соответствующих показателей, попадание в него будет означать успех, а выход за пределы – неудачу. Без таких конкретных цифр можно пойти на поводу у свойственной человеку склонности принять любой полученный результат как более или менее соответствующий ожидаемому. Каждое направление бизнеса или функциональное подразделение в компании должно владеть своим набором показателей, соотносящихся как с общей ситуацией, так и со стратегическими решениями, определенными для самого подразделения. Эти цифры должны охватывать финансовый, потребительский и сугубо внутренний аспекты деятельности, чтобы команда не могла сфокусироваться на каком-нибудь одном критерии успеха.

Что касается показателей на уровне всей компании, то мы заранее поставили перед ней четкие финансовые цели, стало быть, количественная оценка дохода и прибыльности стала нашей приоритетной задачей. Мы хотели вознаграждать наших руководителей за достижение высоких финансовых результатов по простым, понятным показателям. Однако считали, что методику создания ценности и сравнения показателей P&G с показателями конкурентов следует изменить. В системе оплаты труда, действовавшей в P&G, вознаграждение топ-менеджеров зависело от рыночной совокупной доходности акционерного капитала (total shareholder return, TSR) и роста цены акций с учетом дивидендов (если дивиденды реинвестировались в акции) за три года. В такой системе показатель TSR сравнивался с соответствующими показателями группы аналогичных компаний: если P&G попадала в первую треть этой группы, топ-менеджеры получали бонусы.

Нас эта система не удовлетворяла. Нам не нравилась привязка непосредственно к цене акций как к единственному показателю финансовой эффективности. Для оценки истинной эффективности работы компании это слишком грубый инструмент. Рыночная цена акций отражает ожидания инвесторов, неподконтрольные компании P&G. После удачного года ожидания взлетают до небес, и их нельзя удовлетворить даже получением не менее высоких результатов в следующем году. После резкого повышения рыночной цены акций неизбежно наступает падение, даже если компания добилась самых лучших результатов в предыдущем году. Именно за годом с очень хорошим показателем TSR обычно следует снижение, даже если на самом деле получены более весомые результаты. Следовательно, привязывать систему оплаты труда к этому показателю не имеет смысла.

В итоге компания P&G перешла от рыночного показателя TSR к операционному. Операционный показатель TSR объединил в себе три реальных показателя операционной эффективности: рост объема продаж, увеличение маржи прибыли и повышение эффективности капиталовложений. Он более точно отражает истинные результаты работы компании по самым важным операционным параметрам. Кроме того, в отличие от рыночного показателя TSR, операционный позволяет оценить те аспекты работы, на которые президенты и директора подразделений действительно могут повлиять. Операционный показатель TSR рассчитывается на основании таких критериев, как рост доходов, рост маржи прибыли и эффективность денежных средств, причем независимо от того, о каких активах идет речь, о физических, таких как оборудование для производства бумажных салфеток и полотенец, или материальных запасах, таких как косметика и парфюмерия. Таким образом, этот показатель в равной степени применим к разным направлениям бизнеса P&G. И в какой-то степени он связан и с ростом цены акций: корреляция между рыночным и операционным показателем TSR в среднесрочной и долгосрочной перспективе довольно высока. Однако, в отличие от цены акций, операционный показатель TSR отражает те аспекты деятельности компании, на которые ее руководители действительно могут оказывать влияние в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Использование операционного показателя TSR позволило компании более содержательно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Вообще-то в P&G могли даже рассчитать аналогичный показатель конкурирующих компаний на основании общедоступных данных. Более низкие, чем у конкурентов, результаты P&G служили стимулом для повышения эффективности работы по одному или более факторам, учитываемым при расчете операционного показателя TSR. К тому же этот показатель ограничил возможности для «игр», присущие тем системам оценки результатов работы, в которых отдельные подразделения имеют право самостоятельно выбирать критерии оценки. Наличие единого показателя повышения эффективности работы для всей компании и для отдельных бизнес-единиц (а также его использование применительно ко всем направлениям бизнеса в течение продолжительного времени) обеспечивало более сбалансированные, согласованные и стабильные результаты работы.

Показатели оценки результатов могут и должны разрабатываться на всех уровнях организационной структуры компании. Мы попросили руководителей P&G подумать над тем, какие показатели действительно способствовали бы развитию стратегического мышления в их подразделениях. Некоторые из названных ими показателей имели сугубо отраслевой характер и были введены только в некоторых подразделениях P&G. Но другие, созданные или введенные в одном из подразделений, получили распространение во всей компании. Некоторые из лучших идей относительно общекорпоративных показателей были связаны с пониманием потребителей, как, например, предложенные Деб Хенретта для подразделения средств по уходу за младенцами.

Как и многие другие направления бизнеса P&G, бизнес по выпуску подгузников, сфокусированный исключительно на технических характеристиках продукта, вел себя несколько близоруко. Деб Хенретта вспоминает: «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей»[52].

Но разве потребители думали о подгузниках то же самое? У Деб Хенретта были сомнения по этому поводу: «По мере того как усложнялись качества подгузников, мамы стали ожидать от них большего. Одних только технических характеристик было уже недостаточно». На самом деле большинство подгузников, продававшихся на рынке, обладали примерно одинаковой впитывающей способностью. И хотя результаты тестирования в большинстве случаев подтверждали, что у подгузников Pampers очень высокая впитывающая способность, этот продукт никак не мог добиться победы на рынке.

Деб Хенретта проанализировала другие показатели, которые могли бы стимулировать предпочтения потребителей в покупке, а со временем и их лояльность. «Мы создали целостный показатель всех факторов, определявших предпочтения потребителей в отношении продукта или бренда. Помимо технических параметров, наш взвешенный показатель намерения сделать покупку (weighted purchase intent, WPI) учитывал ряд таких характеристик, как эстетическая привлекательность, дизайн, тактильные ощущения и внешний вид подгузника. Кроме того, при расчете WPI учитывались и такие факторы, как обещание бренда и цена продукта». С помощью этого показателя нужно было увидеть полную картину – все возможности, предлагаемые брендом потребителям. Для этого нам пришлось понять все элементы формулы создания потребительской ценности: факторы, определяющие их предпочтения, а также общее восприятие ценности продукта и бренда.

По словам Деб Хенретта, критерий WPI «открыл нам глаза на наши упущения. Обнаружилось, что даже там, где у нас были превосходные технические результаты, мы все равно отставали по показателю WPI. Анализ оценки покупательницами бренда средств по уходу за младенцами показал, что мы уделяем недостаточно внимания некоторым аспектам продуктов, таким как тактильные качества подгузника, его внешний вид и дизайн». Эти данные стали для Деб Хенретта тем оружием, с помощью которого она ускорила процесс перемен в своем подразделении. «При помощи этого важного аспекта перемен мы сумели доказать всей компании, и даже моей группе руководителей, что наш бизнес по выпуску подгузников не столь успешен, как мы считаем. Они все полагали, что у нас самые лучшие подгузники, не учитывая факторы принятия решения о покупке, важные для потребителей, с совсем иной формулой создания ценности, а не с той, какую показывало наше тестирование технических характеристик». Показатель WPI свидетельствовал: как ребенок выглядит в подгузнике и насколько легко его надеть – вот что гораздо важнее для покупателей, вопреки мнению наших технологов. «Мы доказали поочередно на каждом рынке, что применение показателя WPI позволяет пролить свет на динамику рынка, – говорит Хенретта. – Бренд с самым высоким показателем WPI неизменно развивался быстрее других и во многих случаях становился лидером рынка».

Данные, полученные при анализе показателя WPI, легли в основу кардинальных изменений в подразделении средств по уходу за младенцами. Вскоре этот показатель применялся уже во всей компании. WPI был одним из многих критериев оценки, которые помогли P&G добиться победы. В компании брали на вооружение лучшие в своей категории показатели и вносили в них необходимые коррективы с целью усовершенствования. В частности, именно так произошло с показателем индекса чистой доли промоутеров среди потребителей[53] (net promoter score, NPS), позволяющим отслеживать отношение и лояльность потребителей[54]. Кроме того, в компании были разработаны уникальные запатентованные методики тестирования. Совокупность всех этих систем оценки и методов стала важным фактором стратегического успеха компании P&G.

Переход на новый уровень

Каждой компании необходимы системы, которые помогли бы сформулировать, усовершенствовать и распространить информацию о важнейших элементах каскада стратегических решений во всей ее организационной структуре. Каждой компании требуются также системы для поддержания ее ключевых компетенций. И каждой нужны системы оценки успехов на пути к достижению поставленных целей. Все эти системы управления представляют собой важнейшую часть стратегии. Стратегические решения при выборе поля игры и способов добиться победы представляют собой ядро стратегии, но невозможно создать устойчивое конкурентное преимущество без ключевых компетенций, а также без систем управления, поддерживающих выбранные стратегические варианты.

На создание систем управления требуется время, деньги и сфокусированность. Нет единой универсальной совокупности таких систем, они должны создаваться с учетом конкретных условий и компетенций. До тех пор пока не будет задействована такая совокупность систем и критериев оценки результатов, каскад стратегических решений остается неполным, а ваша работа по созданию стратегии не завершена.

Каскад стратегических решений, состоящий из пяти групп альтернатив, позволяет сформулировать стратегию для всей компании (или категории продуктов, или бренда). Мы представили здесь подробное описание каждого этапа выбора стратегических вариантов, чтобы объяснить, как сделать этот выбор, и привели примеры, иллюстрирующие основные идеи. Теперь вернемся к общему вопросу о том, как на самом деле происходит принятие важнейших стратегических решений. Какие факторы необходимо проанализировать, чтобы сделать взвешенный выбор? Над чем стоит поразмышлять и когда? Как оценить противоречивые варианты и сделать правильный выбор? Как принимать такого рода решения в коллективе? Все эти важные вопросы нужно анализировать в процессе применения данного подхода к созданию стратегии в вашей компании. В следующих двух главах эти вопросы рассматриваются подробнее.

Рекомендации по созданию систем управления

● Не останавливайтесь на ключевых компетенциях; спросите себя, какие системы управления необходимы для поддержания ключевых компетенций.

● Продолжайте обсуждение стратегии на протяжении всего года, создавайте в компании внутренний ритм, обеспечивающий сфокусированность на самых важных стратегических решениях.

● Распространяя информацию о ключевых стратегических решениях, не забывайте делать это с помощью простых и понятных посланий в адрес всей компании. Ничего не усложняйте, пытайтесь просто передать суть стратегии.

● Создайте системы и разработайте критерии оценки результатов для поддержания ключевых компетенций как во всей компании, так и в отдельных ее подразделениях.

● Определите, какие показатели помогут вам оценить результаты работы за краткосрочный и долгосрочный период и сравнить их с результатами конкурентов.

Распространение информации о стратегии по всей компании

Рассказывает Алан Лафли

Один из самых серьезных уроков, усвоенных мной за годы работы в компании P&G, – это урок о силе простоты и ясности. Я пришел к выводу, что простая и понятная стратегия имеет больше шансов на успех, поскольку ее лучше понимают и принимают сотрудники всей компании. Стратегия, которую можно объяснить несколькими словами, с большей вероятностью будет вдохновлять и мотивировать. Она помогает делать выбор и совершать необходимые действия на следующих этапах. Этот урок я впервые усвоил в Азии, где проработал восемь лет – три года в 1970-х и пять лет в 1990-х годах. В то время английский был вторым языком азиатских сотрудников, поэтому чем проще и понятнее я выражался, формулируя стратегические решения, тем выше была вероятность того, что их поймут. А чем лучше люди понимали стратегию, тем чаще это приводило к реальным действиям.

На посту СЕО я применил свой опыт для того, чтобы придать стратегическое направление компании P&G в целом. Чтобы распространить информацию о стратегическом выборе и намерениях, я изъяснялся самыми простыми и понятными словами. Для начала я по-новому сформулировал цели, ценности и принципы деятельности компании – удовлетворять нужды потребителей во всем мире и улучшать их повседневную жизнь с помощью брендов и продуктов P&G. Я часто и открыто говорил о том, что честность и доверие – основа основ ведения бизнеса с потребителями, клиентами, партнерами, поставщиками и друг с другом. Я говорил о том, что все сотрудники P&G – это владельцы компании и лидеры своих подразделений. И еще говорил о духе компании P&G, о ее страстном стремлении к победе плечом к плечу с теми, кто имеет для нее самое большое значение, то есть с потребителями, и соперничеством только с лучшими из лучших.

Потребитель стал центром всех происходящих в компании событий. Я поставил покупателей выше всех остальных заинтересованных лиц, даже выше розничных клиентов, акционеров и сотрудников. И начал с них потому, что задача любого бизнеса заключается в том, чтобы создать своих потребителей и удовлетворять их потребности лучше, чем кто-либо другой. Нет потребителей, нет и бизнеса. Компания P&G должна была найти уникальную формулу создания ценности для потребителей и два важнейших момента истины. Я заявил, что для повышения уровня обслуживания необходимо поддерживать партнерские отношения с розничными клиентами и поставщиками; что если P&G будет лучше удовлетворять нужды потребителей и постоянно создавать новые и совершенствовать существующие бренды и продукты, а также бизнес-модели и системы и если мы будем работать более эффективно, то компания будет расти и процветать и всегда оставаться лучшим местом для работы. И наконец, что цена акций отражает нашу способность рентабельно удовлетворять потребности большего количества потребителей на более высоком уровне.

Я пытался донести эту информацию до всех сотрудников компании и добиться от них более глубокого понимания стратегических альтернатив. Не сомневаюсь, что от простоты и ясности стратегии зависит ее успех. Простые, понятные, четко сформулированные стратегические решения сыграли важнейшую роль в обеспечении высокой эффективности работы 135 тысяч сотрудников P&G в девяноста странах мира.

Глава 7

Разработка стратегии

В предыдущих главах мы глубоко проанализировали пять вопросов каскада стратегических решений (в чем состоит ваше стремление к победе, где вы будете играть, как будете побеждать, какие компетенции станете использовать и какие системы управления внедрять). Для того чтобы создать мощную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество, нужно найти ответы на все эти вопросы, а также скоординировать и интегрировать их в единую систему. Но как и с чего начать? Как на каждом этапе вырабатывать возможные варианты и выбирать из них самые подходящие? У каждой компании есть много вариантов выбора, практически бесконечный объем информации для анализа и широкий выбор стратегических инструментов для решения проблем. Возможно, для вас это окажется непосильным бременем, парализующим все усилия. Однако, к несчастью, простого алгоритма выбора не существует. Но, к счастью, есть модель, которая поможет вам приступить к построению стратегии.

Приступая к формированию каскада стратегических решений, проще всего начинать с верхнего уровня. Мы уже говорили, что в первую очередь очень важно определить стремление к победе. Следовательно, начинать построение стратегии следует с определения цели компании: если не понять с самого начала то, к чему стремишься, трудно оценить значение стратегических решений на следующих этапах выбора. Но не следует забывать, что создание стратегии – итеративный процесс и что вам необходимо будет возвращаться назад и уточнять свое стремление к победе с учетом вариантов, выбранных на более поздних этапах. Поэтому, вместо того чтобы сразу давать идеальное определение стремления к победе, сформулируйте сначала его черновой вариант, но не забывайте, что вы вернетесь к нему позже, когда сделаете выбор на остальных этапах каскада стратегических решений. Затем проанализируйте этап реальной работы – то есть варианты для поля игры и способов добиться победы, составляющие ядро стратегии. Именно от этого на самом деле зависит, что вы станете делать, создавая конкурентное преимущество, и где будете этим заниматься.

Для того чтобы выбрать поле игры и способы добиться победы, необходимо проанализировать конкретную ситуацию. В вашем распоряжении много инструментов, таких как SWOT-анализ (от англ. strength, weaknesses, opportunities, threats – сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), специализированные инструменты типа матрицы роста Boston Consulting Group (сокр. матрица BCG) и матрицы General Electric-McKinsey (сокр. матрица GE-McKinsey), а также детальные модели, основанные на определенных стратегических теориях – например, модель VRIN (от англ. valuable, rare, inimitable, non-substitutable – ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость, незаменимость), которая позволяет оценить наличие у компании ценных, редких, не поддающихся воспроизведению или замене компетенций и опирается на ресурсный подход к оценке эффективности ее работы. Каждый из этих инструментов, моделей и подходов может оказаться весьма полезным, но ни один не позволяет проанализировать стратегическую обстановку полностью. Каждый инструмент в отдельности не поможет вам принять решение по поводу поля игры и способов добиться победы. Однако применение их всех в совокупности предоставит большой объем слишком неопределенных данных. Вместо того чтобы выбирать все эти инструменты сразу, компаниям нужно разработать более сфокусированный подход, который можно применять в разных контекстах при выборе поля игры и способов добиться победы.

Рисунок 7–1

Логическая последовательность разработки стратегии

В конечном счете при выборе поля игры и способов добиться победы стоит проанализировать всего четыре аспекта.

1. Отрасль. Какова структура отрасли и насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Что представляет ценность для ваших партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Относительная позиция. Какие результаты показывает ваша компания и каких результатов она могла бы достичь по сравнению с конкурентами?

4. Конкуренты. Что предпримут конкуренты в ответ на выбранный вами курс действий?

Эти четыре аспекта можно проанализировать при помощи модели логической последовательности разработки стратегии; в ней по каждому из аспектов задается семь вопросов (рис. 7–1). Эта модель обеспечивает глубокий анализ текущих реальных условий, контекста, проблем и возможностей компании и позволяет сформировать совокупность возможных вариантов поля игры и способов добиться победы.

Хотя последовательность построена слева направо как схема пошагового создания стратегии и примерный порядок выполнения соответствующих действий, сам процесс происходит итеративно – как практически во всем, что касается стратегии. Эта логическая последовательность переходит от отрасли к клиентам и потребителям, а затем к относительному положению компании и реакции конкурентов. Выбор стратегических решений осуществляется в ходе анализа всех этих факторов, причем все аспекты по-разному важны в разных ситуациях.

Анализ отрасли

Первый элемент логической последовательности разработки стратегии – анализ отрасли. Чтобы выбрать поле игры, нужно оценить ситуацию в отрасли. Для этого необходимо найти ответ на следующие вопросы: какие сегменты данной отрасли могут оказаться уникальными (с точки зрения географического региона, предпочтений потребителей, каналов продаж и др.)? Какая схема сегментации наиболее целесообразна в настоящее время и какая может оказаться целесообразной в будущем? И какова относительная привлекательность этих сегментов – сейчас и в будущем?

Сегментация

Отраслевые сегменты – это отличающиеся подсистемы более крупной отраслевой структуры, выделенные по таким параметрам, как географическая зона, тип продукта, канал продаж, потребности потребителей или клиентов и т. д. Построить карту отраслевых сегментов достаточно сложно, это требует больших усилий, серьезных размышлений, а во многих случаях и готовности выйти за рамки существующих или явных сегментов и проанализировать те, которых еще нет. Во многих случаях общепринятые, традиционные карты отрасли несовершенны. Подобно старым картам плоского мира, изображавшим только окраины суши, которые можно было обогнуть на корабле, в картах отраслей тоже есть недоработки, и, только исследовав на них «окраины суши», можно увидеть происходящее под другим углом зрения.

Например, в подразделении средств по уходу за полостью рта компании P&G на протяжении многих лет рассматривали эту отрасль с точки зрения продуктов (зубные щетки, пасты и ополаскиватели) и преимуществ для потребителей (огромный сегмент занимают продукты для предотвращения кариеса, и небольшие сегменты – продукты для улучшения внешнего вида зубов и для чувствительных зубов). Бренд Crest[55] относился непосредственно к огромному и привлекательному сегменту средств для предотвращения кариеса и приносил P&G большую прибыль в США, так как лидировал в данной отрасли свыше тридцати лет, опираясь именно на такую структуру. Однако в 1990-х годах она начала меняться. Предотвращение кариеса было общим преимуществом практически всех брендов зубной пасты. Таким образом, более важными теперь становились другие качества. Учитывая этот факт, компания Colgate-Palmolive создала новый сегмент (в его основу была положена более широкая потребность в «здоровье полости рта»), запустив новый продукт Colgate Total – зубную пасту, борющуюся не только с кариесом, но и с зубным камнем, налетом, неприятным запахом изо рта и воспалением десен. Colgate Total появилась на рынке в 1997 году и всего за один год получила доминирующую долю на рынке зубной пасты. На протяжении долгих лет компания P&G неоднократно применяла такую же тактику, создавая совершенно новые сегменты посредством вывода на рынок таких продуктов, как одноразовые подгузники и шампунь против перхоти. Тем не менее появление продукта Colgate Total застало команду бренда Crest врасплох.

Слишком строго придерживаясь когда-то весьма успешной структуры отрасли, бренд Crest позволил активному сопернику обойти себя и начал идти ко дну. Поэтому его команда под руководством Майка Кехо, директора подразделения, занимающегося категорией средств по уходу за полостью рта на территории США, после проведения радикального изменения структуры отрасли начала рассматривать средства по уходу за полостью рта в более широком контексте, с точки зрения средств полного комплексного ухода за зубами и полостью рта, а не отдельных продуктов, выполняющих отдельные задачи. В итоге компания P&G вывела на рынок Crest Whitestrips, SpinBrush Pro, ополаскиватель для полости рта и зубную нить, расширив бренд Crest с зубной пасты на всю группу средств по уходу за полостью рта. В P&G стали придерживаться более целостного подхода к удовлетворению потребностей потребителей, чтобы создать несколько новых сегментов, ориентированных как на тех, кто заботится о своем здоровье, так и на тех, кто заинтересован в продуктах для отбеливания зубов, а также в зубной пасте с разными вкусами. В итоге в компании были разработаны новые продукты: Crest Pro-Health, Crest Vivid White, а также линейка зубных паст Crest Expressions с разными вкусами, в том числе со вкусом корицы и ванили. На это ушло целых десять лет, но команде Crest все-таки удалось переместить фокус этого бизнеса с зубной пасты на средства по уходу за полостью рта, понять предпочтения и неудовлетворенные потребности потребителей, а также расширить продуктовую линейку в свете более широкого понимания структуры отрасли.

Привлекательность

После того как вы определите существующие и новые сегменты отрасли, нужно оценить структурную привлекательность разных сегментов. При прочих равных условиях компании необходимо играть в тех сегментах, структурные характеристики которых обеспечивают ей более серьезные перспективы получения прибыли. Чтобы определить структурную привлекательность того или иного сегмента, можно применить такой фундаментальный метод Майкла Портера, как метод пяти сил, и проанализировать с помощью этого метода следующие факторы: рыночная позиция поставщиков, рыночная позиция покупателей, уровень конкурентной борьбы, угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей (рис. 7–2). Модель Портера – очень полезный инструмент, позволяющий оценить, какую прибыль могут обеспечить компании те или иные рынки или сегменты.

Рисунок 7–2

Метод пяти сил Майкла Портера[56]

Эти пять сил можно разделить на две оси. Вертикальная ось (угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей) определяет, какую ценность создает отрасль в целом (и, следовательно, как эта ценность может быть разделена между всеми ее игроками). Если новым игрокам очень трудно начать бизнес в данной отрасли и в ней нет продуктов-заменителей, к использованию которых могли бы перейти покупатели, значит, она создает большую ценность – иначе говоря, может обеспечить высокую прибыль. Именно поэтому фармацевтическая отрасль была чрезвычайно рентабельной в 1980–1990-х: чтобы заняться этим бизнесом, требовались крупные капиталовложения и опыт в данной сфере, а у покупателей, как правило, не было иного выхода, кроме как платить за продукты, у которых нет заменителей. Сравните эту ситуацию с отраслью авиаперевозок. Здесь, как только где-то происходил резкий рост рентабельности, сразу же появлялось множество новых конкурентов. Положение дел в фармацевтической отрасли можно сравнить также и со сталелитейной промышленностью, конечный продукт которой можно было заменить чем угодно, от пластика и алюминия до керамики и титана.

Горизонтальная ось определяет, какой субъект присвоит себе созданную в ней ценность – поставщики, производители или покупатели. Если поставщики крупнее и влиятельнее производителей, они присвоят бульшую часть ценности (вспомните о Microsoft, Intel и выпуске персональных компьютеров). Однако, если покупатели занимают более сильную позицию, бульшая часть ценности придется на их долю – как в случае Walmart и множества мелких производителей, чьи продукты заполняют полки магазинов этой сети. От уровня конкурентной борьбы тоже зависит, какая группа присвоит больше ценности. Если конкуренция достаточно высока, это способствует присвоению ценности поставщиками и покупателями. Слабая конкурентная борьба поможет производителям получить больше прибыли в соответствующей отрасли.

Для компании P&G анализ привлекательности сегментов в некоторых случаях служил решающим фактором построения стратегии. В случае с брендом Bounty сегментация по географическому принципу в сочетании с пониманием предпочтений потребителей показала, что бизнес по выпуску бумажных полотенец привлекателен для P&G только на территории Северной Америки в связи с избыточным производством продуктов этой категории и низкой готовностью покупателей платить за них в остальной части мира. Оценивая привлекательность сегментов для бренда Crest, P&G поняла, что сегмент средств по уходу за здоровьем не только самый крупный, но и самый привлекательный. Заявления о полезности тех или иных продуктов для здоровья необходимо подкреплять результатами клинических испытаний, и только у некоторых компаний (в действительности только у P&G и Colgate-Palmolive) есть необходимые ресурсы и знания для постоянного проведения испытаний. Такой анализ данных размера и привлекательности различных сегментов играет очень важную роль в определении совокупности привлекательных альтернатив для поля игры.

В целом компания работала над увеличением в своем портфеле доли структурно привлекательных направлений бизнеса, она хотела заниматься только теми видами бизнеса, в которых поставщики не могли бы повысить затраты на производство. Например, в косметическом бизнесе купленные средства производства обходились P&G не очень дорого, что и делало этот сектор более привлекательным для нее.

Отрасли, где меньше конкурентов, стремящихся обслуживать разные сегменты рынка посредством уникальных предложений, более привлекательны по сравнению с теми, где ведется ожесточенная борьба одними и теми же способами за одних и тех же клиентов. Компания P&G отдала предпочтение таким сегментам, как косметические продукты и средства личной гигиены (в том числе женской), потому что здесь не требовались большие капитальные затраты, а также потому что разрозненные конкуренты в этих сегментах пытались дифференцировать свои продукты уникальными способами. Напротив, в сегменте продуктов для всей семьи оборудование для производства бумажных полотенец стоит сотни миллионов долларов и рентабельно только в том случае, если работает на пределе загрузки. В итоге для обеспечения полной загрузки оборудования участники отрасли снижают цены на свои продукты, как только спрос на них начинает падать, что, в свою очередь, снижает структурную привлекательность отрасли.

Анализ пяти сил Портера помогает оценить базовую привлекательность соответствующей отрасли и ее сегментов. Понимание структурной привлекательности позволяет руководителям отдельных компаний определить, как лучше инвестировать средства в различные сегменты отрасли в интересах своего бизнеса. Например, парфюмерный бизнес P&G избежал жесткой конкуренции в сегменте женской парфюмерии, начав свою деятельность с выпуска Hugo Boss в сегменте мужской парфюмерии, более привлекательном с точки зрения структуры. Этот сегмент был более привлекательным потому, что на него приходилась меньшая доля на рынке, из-за чего большинство крупных конкурентов не придавали ему значения, сосредоточив все свое внимание на сегменте элитной женской парфюмерии. Закрепившись в мужском сегменте, парфюмерное подразделение P&G, воспользовавшись ключевыми компетенциями компании, расширило перспективы ведения бизнеса и в сегменте женской парфюмерии.

Помимо всего прочего, анализ отрасли позволяет компании пересмотреть свой портфель в пользу более структурно привлекательных направлений бизнеса и отказаться от менее привлекательных. Например, именно такой анализ позволил обнаружить снижение привлекательности сегмента чистящих средств для твердых поверхностей. В итоге в подразделении чистящих средств было принято решение продать бренды Spic ‘n Span и Comet и направить высвободившиеся ресурсы на средство для удаления запаха с тканей Febreze и средство для быстрой очистки полов Swiffer, относившиеся к сегменту, гораздо более привлекательному с точки зрения структуры, чем сегмент традиционных чистящих средств для твердых поверхностей, и больше способствовашему созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ ценности для потребителей

Вооружившись картой поля игры и результатами анализа структурной привлекательности отдельных его сегментов, можно переходить к следующему этапу модели – к анализу ценности для потребителей. Независимо от того, какую стратегию выбирает компания – лидерства по издержкам или дифференциации, ей нужно тщательно проанализировать, что ценят потребители (ее собственные и конкурентов). Таким образом, компания должна определить их базовые потребности. Вспомните пример со стиральным порошком Gain, когда в P&G поняли, что довольно многочисленная группа потребителей придает большое значение сенсорным ощущениям и ценит запах порошка в коробке, при стирке и запах чистого белья в шкафу. Только понимание этой потребности позволило соответствующим образом позиционировать и дифференцировать бренд Gain.

Схема логической последовательности при разработке стратегии показывает, что у любой компании может быть два типа клиентов. Во многих компаниях (в том числе в P&G) продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается каналом продаж. Ведь потребители не покупают товары непосредственно у компании P&G; это делают розничные компании, а затем они продают купленную у P&G продукцию конечным потребителям. Итак, учитывая, что компании нужны розничные торговцы, которые будут создавать и хранить у себя запасы стирального порошка Gain, она должна сделать им привлекательное предложение ценности – иначе конечный пользователь так и не увидит ее продукт. Поэтому любой производитель, у которого есть канал-посредник между ним и конечным потребителем, должен понимать, что для него представляет ценность. Если посредника нет (как, например, у розничного банка, предлагающего услуги непосредственно своим клиентам), компания, работающая непосредственно с конечными потребителями или с другими компаниями, может удалить канал продаж из этой схемы.

Анализируя ценность для потребителей, нужно оценивать, чего на самом деле хотят и в чем испытывают потребность клиенты из каналов продаж и конечные потребители, а также какую ценность они извлекают для себя из продуктов компании с учетом затрат на их покупку и использование. Для P&G это означает анализ как розничных клиентов (Walmart, Kroger и Walgreens), так и конечных потребителей, которые на самом деле покупают продукты компании и пользуются ими. У этих двух групп могут быть разные и порой противоречащие друг другу выгоды и затраты. Важно понимать обоих клиентов, а также тщательно изучить все составляющие формулы ценности. Как только станет понятной формула создания ценности, варианты для поля игры и способов добиться победы начнут возникать естественным образом.

Канал продаж

Для каналов продаж формула ценности состоит из таких элементов, как маржа прибыли, способность привлечь поток покупателей, условия продажи продукции розничным торговцам, стабильность доставки продукции, а также многие другие факторы, характерные для соответствующего бизнеса. Формула создания ценности для партнеров по каналам продаж поможет определить, какими именно направлениями бизнеса вам стоит заниматься и как добиться в них победы.

Анализ формулы создания ценности для каналов продаж сыграл особенно важную роль в репозиционировании категории средств по уходу за полостью рта в компании P&G. Раньше розничные торговцы не были заинтересованы в том, чтобы работать со средствами P&G по уходу за полостью рта (кроме зубной пасты). Дешевые зубные щетки, ничем не отличающиеся от других ополаскиватели для полости рта и зубная нить – все эти продукты, продаваясь в меньшем количестве, обеспечивали низкую маржу прибыли, поэтому розничные торговцы относились к ним весьма неоднозначно. Продукты более высокой ценовой категории, например электрические зубные щетки, могли обеспечить более высокую маржу прибыли, но не считались очень выгодными по объему продаж: они долго лежали на полках, поэтому их оборот не обеспечивал необходимой маржи прибыли. Розничным продавцам требовались такие средства по уходу за полостью рта, на которые покупатель тратил бы больше денег за один визит в магазин. Другими словами, им необходимо было обеспечить баланс между прибылью и объемом продаж благодаря более высокой заинтересованности покупателей во всех продуктах данной категории. Проблема была решена при помощи инноваций в продуктах, которые резко увеличили маржу прибыли благодаря дифференциации зубной нити (в P&G начали использовать тефлоновую технологию: усовершенствовання зубная нить легко скользила между зубами, не повреждая их), а также благодаря расширению этой категории такими продуктами, как Crest SpinBrush (доступная по цене электрическая зубная щетка) и Crest Whitestrips (совершенно новый продукт для отбеливания зубов в домашних условиях). Все эти новые продукты сформировали новую статью потребительских расходов.

Динамика создания ценности для каналов продаж сыграла большую роль и в принятии решения о том, что продажу продуктов бренда Olay необходимо осуществлять посредством дискаунтеров, а не в универмагах и специализированных магазинах, где производитель организует свои собственные небольшие торговые точки в рамках более крупного розничного формата. Такая структура продаж, конечно, более сложная, она влечет за собой большие затраты, поскольку многочисленные конкуренты в сфере косметических продуктов и средств по уходу за кожей постоянно делают оформление своих магазинов все более роскошным, а ассортимент продаваемых товаров – все более богатым. Команда бренда Olay пришла к выводу, что целесообразнее по максимуму использовать существующие контакты с розничными компаниями и поработать вместе с ними над созданием новой ценности, позиционируя продукты Olay как продающиеся со значительной надбавкой к цене в сегменте мастиж – сегменте престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю. При таком позиционировании бренда Olay удалось бы сохранить существующих покупателей продуктов широкого потребления, а также привлечь покупателей престижных продуктов из универмагов и специализированных магазинов. Эта стратегия обеспечивала дискаунтерам высокий объем продаж, бульшую прибыль и высокую рентабельность.

Понимание ценности для потребителя требует активного взаимодействия с ними. Традиционный подход, который сводится к периодическому выяснению у продавцов, что они думают и делают, больше не действует. Теперь необходим гораздо более высокий уровень детализации – и настоящей приверженности. Почти двадцать лет назад в P&G начали формировать группы по работе с клиентами, в их состав входили специалисты из отдела маркетинга, производственного и финансового отделов, отдела логистики, ИТ-отдела и отдела по развитию персонала. Эти группы работали с самыми крупными клиентами P&G, такими как Walmart, Target и Tesco. После 1999 года компания сфокусировалась на ключевых клиентах (на них приходилась бульшая часть доли прибыли и продаж P&G), чтобы пересмотреть роль таких многофункциональных групп по работе с клиентами. В задачи этих команд входило понять своих клиентов настолько хорошо, чтобы можно было вместе с ними формировать взаимовыгодные бизнес-цели, стратегии создания совместных предприятий и общих планов одержания победы. В центре внимания каждой такой объединенной группы специалистов, представлявших компании клиентов и компанию P&G, всегда стоял вопрос «как?» – и в отношении устранения избыточных затрат из цепочки поставок и повышения уровня обслуживания покупателей с целью увеличить их поток в розничных магазинах и объем продаж. Общая сфокусированность на одних и тех же целях и задачах привела к созданию совместной ценности – иными словами, к созданию стратегических преимуществ как для клиентов, так и для компании P&G.

Конечные потребители

Понять потребителей – довольно сложная задача, поскольку вы не можете просто спросить, чего они хотят, в чем нуждаются и что ценят. Вспомните известные слова Генри Форда о том, что, если бы на заре автомобильной промышленности он спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Лошадь побыстрее». Чтобы понять, как создать формулу потребительской ценности, необходимо по-настоящему узнать своих потребителей, то есть поддерживать с ними контакты, выходящие за рамки количественных опросов, применять при их изучении более глубокие, личные способы: наблюдать за тем, как они делают покупки, выслушивать их истории и посещать их дома, чтобы увидеть, как они пользуются вашими продуктами и как оценивают их. Только такое глубокое понимание потребителей позволит вам составить представление о том, где играть и как добиться победы.

Именно так произошло с детскими подгузниками. Полностью сфокусировавшись на технологии (все больше и больше увеличивая впитывающую способность подгузников), подразделение, работавшее над этой категорией продуктов, утратило связь с мамами – покупательницами подгузников для своих малышей. Восстановив с ними контакт, команда поняла, что, хотя впитывающая способность, безусловно, важна для них, не менее важны и такие качества, как мягкость, удобные застежки, прилегающая и при этом удобная резинка на талии и даже забавный дизайн. Как оказалось, мамы хотели, чтобы на подгузниках были изображены знакомые им персонажи, такие как герои шоу «Улица Сезам»[57], а не ничем не примечательные мишки из мультфильмов, которых использовала P&G. Более глубокое понимание желаний матерей позволило изменить и подход к определению размера подгузников: помимо классификации по весу младенцев (например, от семи до девяти килограммов) компания ввела также систему классификации по жизненным периодам – например, подгузники для новорожденных Swaddlers и подгузники Cruisers для малышей, которые начинают активно двигаться. Такая классификация отражала то, что думают мамы о своих малышах.

Чтобы лучше понять конечного потребителя, компания P&G потратила бульшую часть первого десятилетия XXI века на внедрение изменений в методы работы подразделения маркетинговых исследований, которое в прошлом было сфокусировано на количественных методах изучения потребителей (для выбора оптимальных вариантов продукта, упаковки и маркетинговых мероприятий, а также для прогнозирования объема расходов на запуск продукта и мероприятий по его продвижению). В итоге сформировалось подразделение по изучению потребителей и рынка (Consumer and Market Knowledge, CMK) – эта группа применяла к проведению исследований и количественный, и качественный подход, а также использовала передовые методы моделирования принятия решений (такие, как агентное моделирование) для создания полноценной картины рынков, сегментов и потребителей. Своими успехами в понимании потребителей группа CMK отчасти обязана новым идеям из сферы дизайна. Этнографические исследования (изучение того, что делают потребители на самом деле, а не того, что они говорят об этом) приблизили компанию к глубокому и всестороннему их пониманию. В какой-то степени благодаря инициативам в сфере дизайна, выдвинутым первым вице-президентом P&G по инновациям, дизайну и стратегиям Клаудией Кочка, этнографические исследования стали важной частью арсенала инструментов, используемых компанией для более глубокого понимания своих потребителей.

На этапе анализа потребительских предпочтений часто возникает необходимость в пересмотре оценки ситуации в отрасли. Более глубокое понимание потребителей иногда влечет за собой изменение карты отрасли. Именно так произошло, когда в подразделении средств по уходу за полостью рта по-новому взглянули на структуру отрасли по выпуску средств по уходу за зубами и увидели, что когда-то громадный сегмент средств для борьбы с кариесом уже не так велик, как раньше. Необходимо было по-новому оценить его размер (сегмент, ориентированный исключительно на защиту от кариеса, стал просто крохотным) и структуру (он должен был охватывать весь комплекс профилактических средств заболеваний полости рта).

Анализ относительной позиции

Вооружившись пониманием отрасли и клиентов, можно приступать к следующему шагу – исследованию относительной позиции компании на двух уровнях: ключевых компетенций и затрат.

Ключевые компетенции

Что касается компетенций, то здесь следует ответить на вопрос: каковы ваши компетенции и как они удовлетворяют установленные потребности потребителей (как партнеров по каналу продаж, так и конечных потребителей) в сравнении с компетенциями конкурентов? В частности, можете ли вы создать такую совокупность компетенций, чтобы ваша компания, поддерживая свою стратегию дифференциации, удовлетворяла потребности клиентов уникальным, ценным для них способом? Или по меньшей мере способны ли вы сформировать такую совокупность компетенций, которая помогла бы компании идти в ногу с конкурентами в удовлетворении желаний потребителей и поддерживала бы вашу стратегию лидерства по издержкам? Другими словами, как подобрать компетенции таким образом, чтобы они обеспечивали компании существенное, устойчивое конкурентное преимущество?

Как и все остальные элементы логической последовательности создания стратегии, оценка компетенций в сравнении с компетенциями конкурентов оказалась решающим фактором при выборе ряда стратегических альтернатив в компании P&G. Например, именно по итогам такого анализа было принято решение закрыть ряд прибыльных направлений бизнеса, в частности фармацевтического подразделения: для этого бизнеса необходимо было обладать рядом компетенций, не соответствовавших структуре компетенций P&G. Лекарственные препараты требуют длительных, сложных клинических испытаний и одобрения Американского управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов; они продаются главным образом непосредственно врачам и аптекам, значит, у компании практически нет возможности оказывать влияние на конечного потребителя; многие эти продукты не имеют долгосрочных перспектив, что делает весьма трудным извлечение выгоды из такой компетенции P&G, как построение брендов, для формирования стабильных связей с потребителями. Кроме того, ключевые технологии P&G практически ни в чем не пересекались с необходимыми для выпуска новых лекарственных препаратов технологиями. В итоге после многочисленных дискуссий и самокритичного анализа своих действий P&G вышла из этого бизнеса.

Издержки

Вторая часть анализа относительной позиции – это анализ издержек, а также решение вопроса о том, в какой степени компания может достичь приблизительного равенства с конкурентами по затратам или обеспечить существенно более низкий уровень издержек по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать, есть ли у нее такие преимущества, как масштаб, умение создавать новые бренды и новые продукты, при помощи которых можно предложить своим потребителям уникальную ценность при таком же уровне издержек, как и у конкурентов? Или есть ли у компании преимущество масштаба, эффект накопления опыта, запатентованный процесс или технология, позволяющая ей занять уникальную позицию по издержкам? Ответы на эти вопросы определяют критерии выбора из множества возможных способов добиться победы.

В компании P&G уровень издержек представлял особую важность для таких весьма чувствительных к цене направлений бизнеса и категорий, как средства по уходу за тканями и средства для дома, а также для рынков развивающихся стран, где уровень доходов населения гораздо ниже. Как уже отмечалось раньше, P&G нужно было найти новые способы выпускать доступные по цене подгузники, бритвы или шампуни, созданные с учетом рыночных условий и соответствующей способности покупателей платить за них. Однако уровень издержек по сравнению с издержками конкурентов был важен и для бренда Olay. Оставив этот бренд в массовом канале продаж, P&G существенно снизила уровень издержек по сравнению с производителями элитной парфюмерии, которым приходилось тратить огромные деньги на оформление торговых точек и оплату труда продавцов. Средства, вырученные за счет сокращения издержек благодаря продаже продуктов Olay в дискаунтерах, можно было направить на создание конкурентного преимущества при помощи инноваций и маркетинга. И наконец, в GBS – подразделении глобальной поддержки бизнеса – издержки стали ключевым фактором стратегии P&G, ориентированной на консолидацию бизнес-услуг и их аутсорсинг по мере возможности, ради того чтобы вложить средства, вырученные за счет экономии издержек, в развитие ключевых компетенций на всех уровнях организационной структуры компании.

Анализ конкурентов

Проработка первых шести блоков, изображенных на рис. 7–1, позволяет увидеть ряд возможных стратегических решений для поля игры и способов добиться победы. Прежде чем сделать окончательный выбор, нужно протестировать устойчивость возможных вариантов против стратегий и предполагаемой реакции конкурентов. Это четвертый и последний элемент логической последовательности разработки стратегии. Здесь необходимо хорошо подумать, не отреагируют ли конкуренты так, что это негативно скажется на выбранных вами вариантах поля игры и способов добиться победы.

Безусловно, ответ на этот вопрос в какой-то степени основывается на предположениях: нельзя знать наверняка, что сделает или не сделает конкурент в ответ на ваши действия. Однако очень важно выработать разумную гипотезу по этому поводу. Гораздо лучше подумать о возможных последствиях еще до того, как вы приступите к реализации своей стратегии, чем просто ждать и наблюдать за тем, что происходит. Только стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество (или существенное опережение конкурентов в создании будущих преимуществ), заслуживает того, чтобы вкладывать в нее средства и силы. Не следует создавать и внедрять стратегию, которую можно быстро воспроизвести или которая не способна эффективно противостоять даже самым простым мерам защиты, принятым конкурентом. На самом деле если она работает только тогда, когда конкуренты продолжают делать то же, что и раньше, то такая стратегия сопряжена с большой опасностью.

Анализ конкурентной среды и возможной реакции конкурентов сыграл решающую роль при решении вопроса о будущем технологий, на базе которых разрабатывалась пищевая пленка Impress и пакеты для мусора ForceFlex – эти инновационные продукты послужили основой для создания совместного предприятия P&G и Glad. По мнению команды подразделения продуктов для всей семьи, выход компании на рынок с высоким уровнем конкуренции привел бы к полномасштабной войне, в которой P&G могла и не выиграть, даже несмотря на владение лучшими в своем роде технологиями. Значит, следовало искать другой путь к победе. Анализ предполагаемой реакции конкурентов стал стимулом для создания новой и более эффективной стратегии извлечения коммерческой выгоды из этих технологий.

Возможная реакция конкурентов сыграла важную роль также в принятии решения о выводе на рынок Японии в 1990-х годах нового средства для мытья посуды. В то время ведущие позиции на этом рынке занимали два крупных игрока: Kao и Lion. Обе компании продавали свою жидкость для мытья посуды в довольно больших бутылках, поскольку моющее средство в них было разбавлено. Эти два продукта мало чем отличались друг от друга, разве что названием и запахом. Боб Макдональд (в то время он занимал должность вице-президента подразделения чистящих и моющих средств в Азии, а вскоре стал президентом азиатского подразделения) вместе со своей командой увидел благоприятную возможность для вывода на рынок моющего средства Joy с запатентованной технологией удаления жира, разработанной в P&G для чрезвычайно популярного на территории США бренда Dawn. Это моющее средство должно было продаваться в концентрированном виде в бутылках по размеру в четыре раза меньших, чем расфасовка конкурирующих брендов.

Средство для мытья посуды Joy оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Joy пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Joy одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Joy все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Joy было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.

Команде бренда Joy необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Kao и Lion вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Joy возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Joy удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Joy приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.

Модель для построения стратегии

Для того чтобы сделать правильный выбор стратегических решений, необходимо понять среду ведения бизнеса во всей ее сложности. Логическая последовательность создания стратегии обратит ваше внимание на создающие устойчивое конкурентное преимущество ключевые области. В первую очередь попытайтесь понять отрасль, в которой играете (или будете играть), отдельные ее сегменты и их относительную привлекательность. Без этого вы можете предположить, что ваша карта мира – единственно возможная, что мир неизменен и в нем не существует более интересных возможностей. Затем переходите к анализу клиентов. Чего на самом деле хотят, в чем нуждаются и что ценят ваши партнеры по каналам продаж и конечные потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими или будущими предложениями? Чтобы ответить на этот вопрос, придется хорошо потрудиться, проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечных потребителей. Изучив потребности клиентов, проанализируйте свои возможности: каковы ваши компетенции и издержки по сравнению с конкурентами? Можете ли вы придерживаться стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам? В противном случае вам придется пересмотреть сделанный ранее выбор. И наконец, проанализируйте вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия? В ходе всех этих размышлений может возникнуть необходимость пересмотреть сделанные ранее выводы в свете того, что вы узнали, анализируя очередной блок модели логической последовательности разработки стратегии. Основное направление движения в ней – слева направо, но существующая между различными блоками взаимозависимость требует более гибкого подхода к оценке всех возможных вариантов.

Для работы с этой моделью понадобится терпение и воображение. И, кроме того, участие всех членов команды. Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом; ее не может создать один человек, который, сидя в своем кабинете, размышляет над тем, как найти выход из сложной ситуации. Для создания эффективной стратегии нужно участие смешанной команды, каждый член которой видит проблему со своей точки зрения. Коллективная работа над созданием стратегии – очень важный момент, поскольку любая компания – это социальный субъект, состоящий из разноплановой совокупности отдельных людей с разными интересами и идеями. Для того чтобы добиться чего-то значительного, этим людям необходимо вместе думать, обмениваться информацией, принимать решения и предпринимать определенные шаги. Как вы уже поняли, такой инструмент, как логическая последовательность разработки стратегии, облегчает ее построение, выделяя базовые элементы анализа и предоставляя в распоряжение создателей универсальный подход к объединению всех этих элементов в единое целое. Однако одной только этой модели недостаточно, для того чтобы гарантировать разумный выбор стратегических решений в компании. Вам понадобится также наладить процесс, поддерживающий коллективный выбор стратегических вариантов. Эту тему мы обсудим в следующей главе.

Рекомендации по применению модели логической последовательности разработки стратегии

● Тщательно проанализируйте все четыре аспекта выбора стратегических решений: отрасль, клиентов, относительную позицию компании и конкурентов.

● Сделайте все возможное, чтобы выйти за рамки уже сформировавшегося понимания отрасли и найти новые способы сегментации рынка.

● Не допускайте мысли о бесперспективности целой отрасли; проанализируйте факторы динамики различных ее сегментов и попытайтесь понять, как можно изменить ситуацию.

● Проанализируйте формулу создания ценности как для партнеров по каналам продаж, так и для конечных потребителей: если ваше предложение представляет собой ценность только для одной из названных сторон, значит, ваша стратегия уязвима. Стратегия должна обеспечивать победу всем трем сторонам, создавая ценность для потребителей, клиентов и компании.

● Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.

● Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенциях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.

● Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.

Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии

Рассказывает Роджер Мартин

Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это трудно поверить, учитывая то, что Майкл Портер предоставил в наше распоряжение богатый интеллектуальный материал, опубликовав в 1980 году имевшую огромный успех книгу «Конкурентная стратегия»[58], а в 1985-м – следующую под названием «Конкурентное преимущество»[59]. Достаточно прочитать эти книги – и вы готовы к разработке стратегии! К сожалению, для меня это оказалось не так просто.

В первые годы работы в компании Monitor я был поражен тем, что многие клиенты обращаются к нам с простой просьбой – выполнить для них анализ всех тех факторов, о которых они прочитали в книгах Портера: «Сделайте для нас анализ пяти сил; сделайте для нас анализ конкурентов». Это мы и делали. Гораздо труднее было разработать, по просьбе клиента, более эффективную стратегию для его компании. Однако мы с коллегами из компании Monitor, в высшей степени талантливыми и энергичными специалистами, тщательно изучили предложенные Портером инструменты, поэтому всегда могли, вернувшись к себе в офис, подумать и вытянуть из своего «волшебного ящичка» то, что нужно было для решения проблемы. Но самая сложная задача вставала перед нами тогда, когда клиенты просили нас научить их разрабатывать стратегию, показать им, как им самостоятельно перейти от неудовлетворительной стратегии к самой лучшей. Вот что было намного труднее.

В 1987 году компания Eaton Corporation наняла нас побывать в разных ее структурных единицах и научить их создавать самые лучшие стратегии. Меня отправили в Батл-Крик, чтобы я поработал с сотрудниками местного подразделения компании, занимавшегося выпуском коробок передач для тяжелых транспортных средств. Во время первого тренинга я начал мучительно осознавать, что передаю менеджерам Eaton набор аналитических инструментов, но не целостный подход к созданию стратегии. Тогда я стал размышлять над тем, какая взаимосвязь существует между анализом клиентов, конкурентов, относительного уровня издержек и пресловутых пяти сил. Поскольку мои клиенты получали огромный объем новой информации, создавалось впечатление, будто они не замечают этого пробела. Но, помню, однажды вечером, вернувшись в номер отеля, я нарисовал схему, в которой попытался объединить все эти разрозненные фрагменты в единое целое. С чего нужно начинать? Как процесс анализа переходит от одного аспекта к другому?

Вскоре после той первой попытки объединить все эти инструменты анализа в одну целостную модель мне предложили поработать над созданием программы прикладного стратегического менеджмента (applied strategic management, ASM) для компании P&G. Это произошло в то время, когда СЕО P&G Джон Смейл попросил Monitor разработать программу обучения руководителей подразделений P&G используемым нами инструментам разработки стратегии. Я и мои коллеги Марк Фуллер и Боб Лури должны были подготовить трехдневный курс обучения для групп руководителей P&G из разных подразделений в четырех регионах мира. Сначала я сосредоточился на улучшении существующего положения вещей, выстроив определенную последовательность обучения различным инструментам. Работа в Eaton Corporation научила меня тому, что трудно вести и направлять полезную или осмысленную дискуссию об анализе ключевых компетенций без понимания истинных нужд клиентов. Поэтому сначала мы рассказывали слушателям о методах анализа клиентов, и только после этого – об анализе компетенций. Но, поскольку все клиенты разные, нам пришлось рассказывать об анализе отрасли и сегментации до изучения клиентов – и здесь возникла заминка, поскольку, как правило, о сегментации мы говорили в рамках анализа клиентов. Такие же сложности происходили и с анализом конкурентов: я поставил этот вопрос в самый конец курса, поскольку считал, что реакция конкурентов имеет очень большое значение. Но некоторые вопросы в связи с конкуренцией необходимо было прояснить заранее – например, в ходе сравнительного анализа компетенций компании и компетенций ее конкурентов.

Хотя программу ASM еще нельзя было назвать целостной моделью разработки стратегии, она продемонстировала наш серьезный прогресс по сравнению с моей работой в Eaton Corporation. В частности, программа обеспечивала гораздо более системное обучение слушателей нашего курса различным инструментам анализа. Кроме того, ASM приводила еще к двум важным последствиям. Во-первых, поскольку в P&G работали очень талантливые менеджеры, многие из них сами поняли, как соединить разрозненные инструменты в единый процесс создания стратегии. Почти десять лет спустя один из топ-менеджеров P&G вытянул из ящика своего стола ламинированный лист бумаги и показал его мне: на нем был изображен его вариант процесса разработки стратегии на основе ASM, которым он регулярно пользовался для решения различных стратегических вопросов. Это было нечто потрясающее! Другие руководители P&G тоже регулярно применяли принципы ASM при разработке стратегий, что стало основой практики создания стратегии, сформировавшейся в этой компании. Во-вторых, проведение многочисленных тренингов по программе ASM (мы делали это в четырех регионах мира, а в каждом регионе работало около двадцати подразделений) помогло мне лучше понять, с какими стратегическими вопросами сталкиваются руководители, а также какие инструменты помогают или не помогают им решать их задачи. Я понял, что объединение ряда разных аспектов в один аналитический инструмент, в частности отнесение таких аспектов, как прогнозирование реакции конкурентов, анализ структуры их издержек и ключевых компетенций, к одной общей категории анализа конкурентов существенно затрудняет его практическое применение.

Наша работа над программой ASM, а впоследствии и над принципами программы прикладного стратегического менеджмента в компании P&G продолжалась весь 1989 год и подготовила почву для моей работы в Weston Foods в 1990 году. В этом многомиллиардном подразделении компании были назначены новый СЕО Дэвид Битти и исполнительный вице-президент Джим Фишер – невероятно талантливые и опытные бывшие консультанты McKinsey. Компания Weston Foods представляла собой диверсифицированный бизнес, работавший главным образом под управлением президентов бизнес-единиц, которые придерживались традиционных для пищевой промышленности методов работы. Стратегии в этой компании практически не было, а планирование заключалось, как правило, в составлении финансового бюджета. Ради улучшения довольно посредственных показателей работы Weston Foods Битти и Фишер запланировали внедрить современные методы стратегического планирования и пригласили меня помочь им в этом. В назначенный день на выездном семинаре я должен был обучить новым методам президентов структурных подразделений компании и руководителей ее финансовой службы. Предполагалось, что они изучат модель построения стратегии и начнут искать пути решения своих задач стратегического планирования.

Должен сказать, накануне семинара я много работал над тем, чтобы изложить на бумаге все то, чему научился в Eaton, P&G и других компаниях. За пару дней до назначенной даты я наконец нашел подходящий формат для описания процесса построения стратегии – свою модель я назвал логической последовательностью разработки стратегии. Для того чтобы сделать правильный выбор поля игры и способов добиться победы, я сократил задачу до нескольких ключевых вопросов, на которые необходимо было найти ответ. В итоге получилось семь вопросов, относящихся к четырем широким аспектам анализа, и я расположил их в такой последовательности: анализ отрасли, затем анализ клиентов, анализ относительной позиции и анализ конкурентов. На самом деле эта последовательность не была линейной и ориентированной в одном направлении: в ней действовали свои циклы обратной связи и подпрограммы. Тем не менее новая схема обеспечивала эффективное упорядочивание логической последовательности для проработки стратегических решений.

И самое важное, модель действительно работала. Руководителям Weston Foods, не имевшим никакого опыта в формировании стратегии, удалось освоить этот метод и существенно повысить качество стратегического диалога. Я был доволен и вдохновлен итогами того семинара. Логическая последовательность разработки стратегии стала основой моей деятельности в сфере консалтинга по вопросам стратегии на протяжении следующего десятилетия и в последующие годы.

Глава 8

Увеличьте свои шансы на успех

На вопросы, касающиеся стратегии, нет очевидных ответов, нет ничего конкретного, и ничто не длится вечно. Если у вас есть четкое определение победы, функциональная модель, такая как логическая последовательность создания стратегии, и хорошо продуманный процесс оценки полученных результатов, вероятно, вам удастся упорядочить проработку и анализ возможных стратегических решений. Однако даже в этом случае успех не гарантирован. В конечном счете построение стратегии заключается не в достижении совершенства, а в увеличении шансов на успех.

Как добиться одобрения стратегии: традиционный подход

В ходе типичного процесса создания стратегии все его участники стремятся найти единственно правильное решение, выдвинуть неопровержимые доводы в его поддержку и убедить всю компанию в необходимости его выполнения (см. рис. 8–1). На начальном этапе группа, занимающаяся разработкой стратегии, или независимый консультант, или обе стороны приступают к тщательному анализу всей имеющейся информации, чтобы найти ответы на многочисленные вопросы об условиях ведения бизнеса: что хотят потребители, какова динамика конкурентной борьбы в отрасли и многие другие. Возможно, у такой команды уже есть свой взгляд на то, каким должен быть правильный ответ, поэтому она проводит анализ для подтверждения своей гипотезы. В любом случае работа над стратегией начинается с анализа информации.

Рисунок 8–1

Процесс одобрения стратегии

На определенном этапе на основе всего этого огромного массива данных вырабатывается несколько приемлемых вариантов. Поскольку предполагается, что они должны быть применимы на практике, творческий подход при выработке стратегических решений по умолчанию не поощряется. Команда считает, что ее задача – найти прежде всего осуществимые возможности. Подразумевается, что неожиданные (и даже рискованные) стратегические решения и творческие идеи только замедляют процесс и не приносят никакой пользы, поэтому могут стать опасными, если позволить им набрать силу. В итоге стратеги чаще всего выбирают предсказуемые, непритязательные варианты, достаточно близкие к существующему положению вещей. Затем их оценивают, как правило, по одному критерию – финансовой приемлемости. Для обоснования правильности того или иного выбора часто используют такие показатели, как чистая приведенная стоимость или внутренняя норма прибыли.

На этом этапе очень часто разгораются жаркие споры о том, какой вариант действительно самый лучший. Каждая спорящая сторона в подтверждение своих выводов либо приводит огромное количество результатов анализа, либо вносит некоторые коррективы в предположения, положенные в основу расчета финансовых показателей. Для достижения консенсуса и привлечения на свою сторону ключевых руководителей команда идет на ряд компромиссов. Затем она подает компромиссный вариант на рассмотрение топ-менеджеров (или совета директоров), активно защищая его как единственно верный. Для того чтобы заручиться поддержкой высшего руководства, этот вариант делают еще немного более компромиссным, после чего он получает окончательное одобрение, и начинается внедрение стратегии на всех уровнях организационной структуры компании.

Такой традиционный подход к созданию стратегии сопряжен с множеством проблем. Во-первых, на предварительный анализ всей доступной информации требуются большие затраты времени и денег. Из-за огромного объема данных сам процесс происходит несфокусированно и поверхностно. Кроме того, из-за того что анализ проводится по многим независимым направлениям, не получается увидеть всю картину целиком. Члены команды начинают обижаться, когда кто-то из них выступает в защиту того или иного варианта, или чувствуют себя отвергнутыми, если их предложения не проходят процесс отбора. Поскольку все члены команды чувствуют себя обязанными участвовать в обсуждении, в итоге, вместо того чтобы сделать трудный выбор, они одобряют слабый, компромиссный вариант. Творческий подход не приветствуется, а вынужденная необходимость искать решение на основании существующих данных отрезает путь к возможностям, лежащим за пределами основного пути. Этот длинный и утомительный процесс одобрения стратегии во многих случаях создает только видимость согласия, на самом же деле многие из тех, кто так и не одобрил ее, могут умышленно затягивать реализацию. Помимо всего прочего, топ-менеджеры компании принимают участие в разработке стратегии только на завершающем этапе, когда она уже полностью сформирована, и, получается, их опыт, знания и идеи почти не принимаются в расчет. В общем, это мучительный и непродуктивный процесс, и его итогом редко бывает выбор эффективных стратегических решений. Нечего и удивляться, что менеджеры не испытывают особого энтузиазма по отношению к этому важному делу.

Постановка правильного вопроса

Постановка всего одного правильного вопроса может кардинально изменить ситуацию. Вопрос звучит так: что должно соответствовать действительности? Ответ на него помогает сосредоточиться на том, что по-настоящему важно. Этот вопрос позволяет изучить все идеи, а не защищать определенную позицию. Он стимулирует более широкое рассмотрение большего числа вариантов, особенно непредсказуемых. Открывает возможность для изучения любых идей до принятия окончательного решения. Он существенно снижает напряженность и уменьшает конфликты между членами команды в ходе принятия решений и после этого, превращая непродуктивные раздоры в здоровое напряжение, обеспечивающее сосредоточенность на поиске оптимальных стратегических решений. Кроме того, в итоге все это приводит к выбору самых лучших.

По большому счету мы все стремимся найти максимально полезную для нашего бизнеса стратегию. Вместо того чтобы поручать отдельным руководителям компании самостоятельно ее разрабатывать, а затем всеми возможными способами защищать, этот подход позволяет целому коллективу ее создателей общими усилиями найти самый эффективный вариант. Стандартный процесс разработки стратегии подразумевает поиск аргументов в пользу того, что соответствует действительности. Действуя по принципу что должно соответствовать действительности?, члены команды не вступают в конфронтацию, а сообща анализируют все возможные идеи. Вместо того чтобы скрывать противоречия, этот подход позволяет обнаружить и устранить их, что приводит в итоге к созданию надежной стратегии и более сильной приверженности ей.

Как показано на рис. 8–2, процесс анализа условий, которые должны соответствовать действительности, состоит из семи этапов. Начинается все с формулировки основополагающего выбора, обеспечивающего по меньшей мере два варианта дальнейшего развития компании (или категории продуктов, функционального подразделения, бренда, продукта и др.) в соответствии с вашим стремлением к победе. После этого команда проводит мозговой штурм, чтобы расширить диапазон возможностей и проанализировать различные варианты сочетания поля игры и способов добиться победы, ведущих прямиком к ней. Затем анализируется, какие из всех этих стратегических возможностей действительно позволят вам одержать победу.

Ответы на эти вопросы (что должно соответствовать действительности?) – это условия, при которых группа примет решение продолжать анализировать ту или иную возможность. На этом этапе группа не обсуждает, какова вероятность их исполнения, а просто приходит к выводу, что в случае выполнения условий данная возможность могла бы стать лучшим вариантом.

На следующем этапе группа приступает к анализу совокупности условий и пытается выяснить, какие из них могут быть соблюдены с большей долей вероятности. Условия с наименьшей вероятностью выполнения – это и есть препятствия, не позволяющие вам выбрать соответствующий вариант. До тех пор пока группа не убедится в осуществимости этих условий, дальнейший анализ альтернативы невозможен. Следовательно, группа должна разработать и провести тестирование всех препятствий. По мере оценки таким образом каждой возможности формируется ясная картина, показывающая, какие условия действительно выполнимы и какой из вариантов самый надежный. И постепенно становится понятно, какое стратегическое решение следует принять.

Рисунок 8–2

Обратный анализ стратегических решений

Таково краткое описание процесса. А теперь давайте рассмотрим более подробно каждый его этап, взяв для примера самый первый из приведенных в этой книге – бренд Olay.

1. Сформулируйте свой выбор

В большинстве случаев проблему, такую как сокращение объема продаж или изменение технологии в отрасли, нельзя решить до тех пор, пока она не будет представлена в виде выбора между двумя вариантами. Пока этот выбор не сформулирован – например, компания должна двигаться в том или ином направлении, – члены команды не смогут определить последствий разных способов решения проблемы и будут бесконечно обсуждать, скажем, уменьшение продаж, но ни на шаг не продвинутся в решении. Придав проблеме определенную форму, то есть четко сформулировав возможные варианты решения, можно сразу же сделать ее реальной и значимой. Например, команда поставит вопрос так: что необходимо предпринять – вложить больше средств в укрепление продуктовой линейки, или снизить уровень издержек за счет сокращения персонала, или вообще выйти из этого бизнеса? Выработка вариантов – своего рода проверка реального положения вещей. Команда может спросить себя, какие чувства вызывают эти варианты и, самое важное, что необходимо знать, для того чтобы выбрать лучший из них?

Чтобы определиться с выбором, задайте себе вопрос: какие способы решения данной проблемы существуют? Затем попытайтесь выработать несколько взаимоисключающих вариантов – иначе говоря, таких способов ее решения, которые нельзя применить одновременно. Ваш выбор не считается сформулированным до тех пор, пока не выработаны по меньшей мере два таких варианта. Сформулировать выбор – все равно что перейти Рубикон: этот шаг проясняет ситуацию, делает очевидными последствия и мотивирует команду двигаться вперед в поиске лучших ответов на поставленные вопросы.

Для бренда Olay формулировка выбора сыграла важнейшую роль. Этот шаг сразу же прояснил ситуацию. Вместо того чтобы мучительно размышлять над тем, что делать с увядающим брендом, команда сформулировала выбор из двух вариантов, послуживший стимулом для дальнейших действий. Команда наметила две возможности: либо попытаться превратить бренд Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как Lancфme и La Prairie, либо потратить миллиарды долларов на покупку одного из уже существующих крупных брендов средств по уходу за кожей.

2. Определите стратегические возможности

Формулировка проблемы в виде выбора определяет предварительную совокупность вариантов ее решения. На следующем этапе необходимо расширить список вероятныхх вариантов. Здесь очень важно проанализировать как можно больше возможностей, а не ограничивать их количество. Именно такой подход поощряет создание творческих и неожиданных стратегий. В данном контексте возможность стоит определить как рассказ или сценарий, или, другими словами, как историю со счастливым концом. По этой причине нам больше нравится использовать термин «возможности», а не «варианты». Описывая их в виде историй, можно предотвратить их негативное восприятие как необоснованных вариантов решения проблемы. Никто не спорит о той или иной возможности, вы и ваши коллеги просто представляете себе, в каких обстоятельствах такое развитие событий имело бы смысл.

На этом этапе возможности необходимо просто принять к сведению, а не тщательно анализировать, следует ли включать их в список. Чтобы не помешать изучению нестандартных идей, предложенные возможности ни в коем случае нельзя упрощать или отказываться от них. В группе должна царить атмосфера открытости: если кто-то из членов команды считает, что его идею стоит обдумать, значит, ее нужно автоматически включить в список. Если отбросить возможность, в перспективности которой убежден отдельный член группы, то этот человек отстранится от участия в выработке вариантов, может быть, даже до окончания всего процесса. Следовательно, на данном этапе стоит учитывать все идеи, а не игнорировать некоторые из них.

По мере накопления все большего количества возможностей члены группы, вероятно, начнут испытывать определенный дискомфорт. Даже само рассмотрение некоторых вариантов может подействовать как подрывное средство. Однако будьте уверены, это только начало длительного процесса. Каждый вариант выбора, обоснованный логически, оценивается по самым высоким стандартам. На следующих этапах произойдет отсев возможностей, проведенный должным образом, поэтому нецелесообразно (и даже нежелательно) делать это сейчас.

Возможности, найденные на данном этапе, могут быть связаны с уже сформулированными вариантами – как их расширение или уточнение. Например, возможности Oil of Olay, вытекавшие из исходных вариантов, состояли в развитии бренда в существующем ценовом сегменте или переводе в сегмент престижных продуктов наряду с покупкой такого бренда, как Nivea или Clinique. Однако они могут выходить за рамки двух первоначальных вариантов выбора. Для косметического бизнеса P&G одна из идей заключалась в расширении успешного бренда косметических продуктов Cover Girl на средства по уходу за кожей и построение на этой платформе глобального бренда.

В итоге команда подразделения косметических средств P&G сфокусировалась на пяти стратегических возможностях выбора поля игры и способов добиться победы для такой категории продуктов, как средства по уходу за кожей. Согласно первой, компании следовало отказаться от Oil of Olay и купить один из ведущих глобальных брендов средств по уходу за кожей. Вторая предполагала – сохранить позиционирование бренда Oil of Olay как бренда массового рынка, продукты которого продаются по цене, препятствующей появлению конкурентов, и усилить его привлекательность в восприятии существующих потребителей за счет использования возможностей НИОКР для повышения эффективности борьбы с морщинами. Третья возможность – вывести бренд Oil of Olay в верхний ценовой сегмент и сделать его элитным, задействуя для этого престижные каналы продаж. Четвертая – полностью изменить, сделав его престижным брендом, рассчитанным на более молодых женщин (в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти лет), но реализовывать через традиционные массовые каналы продаж в сегменте мастиж розничным партнерам компании, согласившимся выделить в своих магазинах специальную секцию для выкладки продуктов этого бренда. И пятая – расширить косметический бренд Cover Girl на средства по уходу за кожей.

3. Определите условия

После формирования совокупности стратегических возможностей команде следует приступить к обратному анализу логического обоснования каждой из них. Другими словами, нужно определить, что должно соответствовать действительности, для того чтобы данная возможность оказалась лучшим выбором. Обратите внимание: на этом этапе не следует анализировать, что соответствует действительности; необходимо найти логическое обоснование того, что должно соответствовать действительности, чтобы вся группа согласилась с данным вариантом.

Между этими двумя подходами существует принципиальное различие. Обычно при обсуждении стратегии скептики активно критикуют те или иные идеи, чтобы исключить их из рассмотрения, а оппоненты выдвигают контрдоводы в защиту своих предложений. Страсти закипают, заявления становятся все более резкими, а отношения крайне напряженными. Между тем все это не приводит к получению новой или полезной информации. Если бы диалог сосредоточился на том, что должно соответствовать действительности, скептик мог бы сказать: «Чтобы поверить в эту возможность, нам нужно знать, что потребители отреагируют таким образом». Это утверждение принципиально отличается от фразы: «Этот вариант не сработает! Потребители терпеть не могут такой подход». При обратном анализе стратегических решений вместо полного отрицания какой-либо возможности критики должны назвать причины своего скептицизма. Подобный подход помогает сторонникам рассматриваемой возможности понять возражения своих противников и позволяет применить самый высокий критерий доказанности для преодоления этих возражений.

Такой процесс представляет собой одну из форм обратного анализа, поскольку его отправная точка – это умозрительное предположение, что сделанный вывод верен или что рассматриваемая возможность заслуживает внимания. Затем команда переходит к анализу условий, при которых это предположение оказалось бы верным. Работая в обратном порядке, команда формулирует различные условия, при выполнении которых данный выбор окажется обоснованным. На рис. 8–3 изображена блок-схема процесса обратного анализа условий. В каждом из семи блоков перечисляется, какие условия конкретного аспекта должны соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант можно было считать обоснованным.

Рисунок 8–3

Определение условий

На этапе обратного анализа мнения о том, какие условия в связи с данной возможностью соответствуют действительности, не представляют никакой ценности. На самом деле высказывание подобных мнений может даже привести к обратным результатам. Единственно важно – выяснить, какие условия должны соответствовать действительности, чтобы каждый член группы почувствовал интеллектуальную и эмоциональную уверенность в правильности конкретного выбора. Возражения скептиков очень важны, их обязательно следует проанализировать, но высказывать их можно только в форме условий, которые должны соответствовать действительности (а не в виде прямой критики).

Очень важно проанализировать все без исключения условия, предложенные членами команды, чтобы предотвратить ситуацию, когда из-за страха или нерешительности кто-то захочет уклониться от участия в обсуждении. Однако в обратном анализе вариантов обязательно должна принимать участие вся группа, а не отдельные ее члены или тот, кто предложил соответствующую возможность. Кроме того, отдельные ее члены не должны иметь особой заинтересованности в тех или иных возможностях, иначе весь процесс будет нарушен. Отделить членов команды от рассматриваемых идей вам поможет независимый фасилитатор: он проведет команду через весь процесс, призывая ее пассивных членов высказывать свое мнение и пытаясь охватить все возможности. Такой человек, активно участвующий в процессе, но не высказывающий своих суждений по теме дискуссии, несомненно принесет большую пользу. Блок-схема процесса обратного анализа для бренда Olay могла бы выглядеть примерно так, как показано на рис. 8–4 (во всех семи блоках отражены соответствующие условия).

Рисунок 8.4.

Вариант вывода бренда Olay в сегмент мастиж

В P&G рассматривался вариант репозиционирования бренда Olay таким образом, чтобы он был ориентирован на более молодых потребителей и давал им обещание «эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи». Это подразумевало формирование партнерских отношений с розничными торговцами для создания сегмента мастиж, или потребителей, готовых покупать продукты, идентичные элитным аналогам, в дискаунтерах. В компании пришли к выводу, что успех этого варианта зависит от существования или создания некоторых условий.

В контексте анализа отрасли формирование сегмента мастиж для бренда Olay было возможно только при условии наличия большого сегмента женщин, которых беспокоит появление многочисленных признаков возрастных изменений кожи. Кроме того, от них ожидали позитивного отклика на предложение бренда и продукта. Новый сегмент мастиж должен был стать по меньшей мере столь же привлекательным со структурной точки зрения, сколь и существующий сегмент продуктов Oil of Olay, по следующим показателям: рыночная позиция покупателей, рыночная позиция поставщиков, угроза появления новых игроков, угроза появления продуктов-заменителей и соперничество между существующими конкурентами.

Согласно анализу ценности для клиентов, компании-дискаунтеры, вероятно, заинтересовались бы концепцией сегмента мастиж и выразили готовность работать вместе с P&G над созданием поддерживающих новый сегмент и усиливающих позиции бренда Olay условий для продажи продуктов Olay в своих магазинах. Анализируя ценность для потребителей, компания P&G должна была найти возможность назначить на продукты выгодную цену для привлечения как массового покупателя, так и покупателя престижных марок. Для того чтобы добиться этого, предложения в сегменте мастиж должны были заинтересовать массового потребителя в покупке более дорогих брендов, а престижного – заставить воспользоваться новым каналом продаж.

В контексте анализа относительной позиции должно обеспечиваться выполнение ряда условий для таких компетенций, как разработка новых и совершенствование существующих продуктов, сотрудничество с партнерами по каналам продаж, а также построение брендов. С точки зрения издержек компании P&G требовалось выпустить высококачественный продукт, идентичный престижным аналогам, при таком уровне издержек, который позволил бы назначить на него более низкую цену по сравнению с престижными брендами.

И последний вопрос: что должно соответствовать действительности в отношении реакции конкурентов? Производители престижных продуктов, тесно связанные со своими любимыми, хорошо известными каналами продаж, должны были воздержаться от перехода к массовому каналу. Кроме того, у производителей товаров широкого потребления не должно быть возможности создать конкурирующие продукты, равные Olay с точки зрения технологии и брендинга, из-за важности низких цен для позиционирования их брендов и ограниченности возможностей по сравнению с компанией P&G.

После того как сформируется полный список условий, группа может сократить его. Для этого необходимо задать следующий вопрос относительно каждого условия: если бы выполнялись все условия помимо этого, данная возможность была бы исключена? Такой подход помогает провести различие между желательными и обязательными условиями. Как правило, на этапе формирования списка ряд желательных условий переходит в категорию обязательных. Например, согласно одному из условий, розничные торговцы должны иметь возможность получать более высокую маржу прибыли от реализации данного продукта, чем от того, который они продают сейчас. Разумеется, это было бы очень хорошо. Однако, если бы они могли извлечь для себя выгоду иными способами – например, посредством постепенного роста продаж, – маржа прибыли была бы такой же, а рассматриваемая возможность все равно осталась бы перспективной. Желательные условия необходимо отбросить, оставив в списке только действительно обязательные. Обратный анализ можно считать завершенным только тогда, когда каждый член группы, поняв логику, лежащую в основе изучаемой возможности, сможет сказать: «Да, если бы все эти условия соответствовали действительности, нам представилась бы отличная возможность. Но если хоть одно из них не было бы выполнено, она оказалась бы не самой лучшей».

4. Определите, какие препятствия не позволят выбрать данный вариант

Данный этап требует противоположного подхода. На предыдущем этапе нужно было всячески воздерживаться от высказывания мнений о том, могут ли быть выполнены соответствующие условия. В такой атмосфере каждый член команды анализирует аргументы в пользу рассматриваемой возможности, а также систематизирует и упорядочивает их. Но теперь (и только теперь) вы можете критически оценить условия, которые определила ваша команда. На этом этапе ваша задача – понять, наличие каких условий команда считает наименее вероятным. Итак, после того как вы выяснили, какие условия должны соответствовать действительности, необходимо найти ответ на вопрос: какие условия вызывают наибольшее беспокойство у команды и кажутся ей наименее осуществимыми? Они-то и представляют собой препятствия, не позволяющие данную возможность выбрать. Вы не можете двигаться дальше, пока не выясните, выполнимы эти условия или нет.

На данном этапе очень важно уделить особое внимание тому члену команды, который настроен наиболее скептически к возможности выполнения соответствующего условия. Иногда скептик может стать чрезвычайно ценной гарантией того, что вы не сделаете плохого выбора. Следовательно, на этом этапе вы должны поощрять членов команды высказывать опасения, а не умалчивать о них. Даже если опасения есть только у одного сотрудника, это условие все равно необходимо оставить в списке препятствий. В противном случае скептик получит полное право отклонить окончательные результаты анализа. Если самые существенные возражения членов команды будут восприняты серьезно и проанализированы, все могут быть уверены в правильности результатов проведенного анализа.

Когда команда косметического подразделения P&G проанализировала условия выбора такого варианта, как вывод бренда Olay в сегмент мастиж, они не сомневались в выполнении шести следующих условий: сегмент потенциальных потребителей достаточно велик, чтобы стать целевым сегментом бренда Olay; весьма привлекателен с точки зрения структуры; у компании P&G есть возможность сформировать партнерские отношения с розничными компаниями (если им понравится эта идея); P&G может обеспечить необходимую структуру издержек, чтобы сделать продукт прибыльным; конкуренты, выпускающие престижные продукты, не станут копировать эту стратегию, а конкуренты, выпускающие товары массового потребления, не смогут бы ее скопировать. Ниже перечислены три условия, вызывавшие беспокойство у членов команды: массовые потребители примут новый продукт, продающийся по существенно более высокой цене; компании-дискаунтеры охотно станут партнерами P&G в создании нового сегмента мастиж; компания P&G сможет позиционировать Olay как престижный бренд, обеспечив соответствующую упаковку и продвижение в массовых розничных магазинах.

5. Разработайте валидные тесты

После определения препятствующих условий их нужно протестировать убедительным для всей группы способом. Например, такой тест может подразумевать опрос тысячи потребителей или разговор всего с одним поставщиком. Он может сводиться к анализу большого количества данных или выполнению сугубо качественной оценки. Для бренда Olay самым серьезным препятствием была цена, поэтому в P&G провели ряд рыночных испытаний, установив на новый продукт разные цены (12,99 доллара, 15,99 доллара и 18,99 доллара – об этом шла речь в главе 1). Однако не все компании могут позволить себе проводить полноценные рыночные испытания; к тому же пробное тестирование не всегда бывает уместным. Иногда необходимо применить творческий подход к разработке тестов – возможно, посмотреть, как это происходило в похожих отраслях в тех случаях, когда репозиционирование бренда приводило к появлению лояльных потребителей или когда этой цели достичь не удавалось. В компании P&G нечто подобное сделали с проверкой вероятной реакции конкурентов: команда, работавшая над проектом, не добивалась такой реакции на рынке на самом деле, а составила прогноз возможного развития событий на основании реакции конкурентов в прошлом, чтобы определить, что может предпринять каждый конкурент в будущем.

На данном этапе важнее всего узнать, считает ли данный тест валидным группа, принимающая решения. При этом очень важен участник, настроенный наиболее скептически. Как правило, этот человек пользуется самым высоким критерием доказанности по отношению к любому тесту, поэтому добиться его приверженности будет труднее всего. Однако без нее любой консенсус неминуемо будет ложным. Следовательно, самый эффективный подход к преодолению препятствий – поручить разработку тестов члену команды, скептичнее других настроенному к соответствующему условию. Если этот человек признает, что тест достаточно строг и удовлетворяет критерию доказанности, то все остальные члены команды (по определению настроенные менее скептически) тоже признают обоснованность и убедительность результатов теста.

Разумеется, при таком подходе есть вероятность, что скептик, для того чтобы не допустить выбора конкретной возможности, установит недостижимый критерий доказанности. Теоретически это может произойти. Однако на практике обычно не происходит по двум причинам. Во-первых, людям свойственно демонстрировать крайний скептицизм главным образом потому, что они не чувствуют себя услышанными. В ходе обычного одобрения выбранных стратегических решений возражения участников процесса представляют собой препятствия, которые необходимо как можно быстрее устранить. Напротив, при обратном анализе каждый член группы знает, что его возражения обязательно рассмотрят. Во-вторых, в данном случае существует опасность «взаимного уничтожения». Допустим, у меня есть серьезные сомнения относительно возможности А, но мне нравится возможность Б. У вас, напротив, практически нет сомнений в возможности А, зато есть серьезные возражения против возможности Б. Я создаю тесты на наличие препятствующих условий для возможности А, но делаю это с осознанием того, что вы разработаете такие же тесты для возможности Б. Если я установлю нереально высокую планку тестов для возможности А, вы непременно сделаете то же самое для Б. В таком случае беспристрастность – самый разумный подход, гарантирующий лучшие результаты для всей компании; а такое решение устроит всех участников.

Конечная цель заключается в разработке таких тестов, которые позволят каждому члену группы поддержать выбор данной возможности в случае, если она пройдет все тесты. Члены команды могут предложить совсем разные и порой несовместимые тесты, если посчитают их валидными, а значит, может возникнуть необходимость применить несколько тестов для проверки данного условия. Однако на практике все члены группы склоняются к проведению одного серьезного теста, особенно если его предлагает член команды, настроенный наиболее скептически.

6. Проведите тесты

После разработки тестов наступает этап их проведения и анализа полученных результатов. Здесь мы рекомендуем придерживаться так называемого подхода ленивого человека. Попросту говоря, сначала проверьте то, в чем больше всего сомневаетесь. В первую очередь протестируйте то условие, выполнение которого команда считает наименее вероятным. Если подозрения подтвердятся, данную возможность можно отбросить без проверки остальных условий. Раз уж она не прошла самый главный тест, необходимость в дальнейшей проверке отпадает. Впрочем, если возможность успешно проходит первый тест, переходите к проверке следующего условия с наименьшей степенью вероятности и далее по порядку. Поскольку во многих случаях проведение тестов обходится дорого и их выполнение трудоемко, такой подход позволяет сэкономить значительный объем ресурсов: так как после одного-двух тестов определенные варианты отбрасываются, сокращается и общее количество тестов.

Эта важная характеристика отличает процесс обратного анализа от процесса выбора стратегических решений, используемого при разработке стратегии в большинстве случаев. Обычный процесс, основанный на анализе максимального объема информации, проводится либо силами самой компании, либо независимыми консультантами. Вместо того чтобы сформулировать выбор, понять условия, определить препятствия и проанализировать только связывающие ограничения (как при обратном анализе), традиционный подход подразумевает анализ всех аспектов одновременно. На практике же проводится полный анализ всех имеющихся данных, бульшая часть которых не имеет существенного значения для принятия решения. Кроме того, из-за широкого диапазона анализа применение стандартного подхода к выбору стратегических решений приводит к тому, что глубина анализа приносится в жертву охвату – то есть анализ проводится на милю в ширину и на дюйм в глубину, поскольку затраты времени и денег на тщательный анализ всех без исключения вариантов были бы непомерно высоки. На самом деле компании необходим анализ на дюйм в ширину и на милю в глубину; сфокусироваться нужно на тех опасениях, которые не позволяют группе сделать выбор и погрузиться в соответствующую область достаточно глубоко, чтобы принятое решение соответствовало установленному критерию доказанности. Такую возможность как раз и дает процесс обратного анализа – глубокое и тщательное изучение всех препятствий, мешающих сделать выбор.

Например, для бренда Olay самой первой была выполнена проверка цены. Когда тесты показали, что продукты Olay должны продаваться по цене около 20 долларов, команда проверила условие, связанное с розничными торговцами: станут ли они работать с P&G над этой программой? После тщательного обсуждения этого вопроса с ключевой группой розничных торговцев самые важные партнеры компании согласились на такое сотрудничество. Затем P&G предстояло убедиться в том, что в сотрудничестве с ключевыми розничными партнерами ей удастся создать все условия для продажи продуктов Olay в формате мастиж. В компании сделали это, обеспечив такие условия в розничных магазинах в качестве эксперимента.

7. Сделайте выбор

Обычный процесс выбора стратегических решений происходит со сложностями и ожесточением и требует больших затрат времени. Во время выездного совещания участникам выдают папки с документами, где содержится огромное количество данных для анализа. Перед группой ставят задачу сформулировать возможные варианты и выбрать самые перспективные из них на основании предложенных данных. Поскольку ставки в игре очень высоки, а логическое обоснование выбора плохо сформулировано, такие совещания и принятые на них решения редко оказываются эффективными. Напротив, в случае обратного анализа процесс окончательного выбора стратегических возможностей становится достаточно простым и даже в какой-то мере разочаровывающим. Команде остается лишь проанализировать результаты тестов и сделать выбор в зависимости от характера этих результатов. По существу, выбор происходит сам по себе, ведь на последнем этапе уже нет необходимости в серьезном обсуждении. Именно так произошло с брендом Olay: выбор в пользу его вывода на рынок в формате мастиж был очевиден.

В общей сложности именно так и протекает процесс выбора разных возможностей для поля игры и способов добиться победы. Во-первых, сформулируйте выбор. Во-вторых, проанализируйте все имеющиеся варианты, чтобы расширить список взаимоисключающих возможностей. В-третьих, задайте вопрос: какие условия должны соответствовать действительности для того, чтобы эта возможность оказалась самой лучшей (при этом используйте логическую последовательность анализа вариантов для структурирования своих размышлений). В-четвертых, определите, какие условия будут выполнены с наименьшей степенью вероятности. В-пятых, разработайте тесты для проверки условий, которые могут помешать вам выбрать данную возможность. В-шестых, проведите тесты. И наконец, учитывая их результаты, а также соответствие установленному заранее критерию доказанности, примите лучшее стратегическое решение. В этом процессе с самого начала учитываются все имеющиеся возможности, а затем их количество постепенно сокращается. Такой подход позволяет рассмотреть разные точки зрения, для того чтобы обогатить дискуссию, а не увязнуть в ней.

Рекомендации по проведению обратного анализа

● Не тратьте слишком много времени на предварительный анализ всей доступной информации, используйте лучше процесс обратного анализа, чтобы сфокусироваться только на том, что действительно необходимо знать.

● В первую очередь четко сформулируйте самые важные варианты выбора; постарайтесь сделать так, чтобы это были только реальные и значимые варианты.

● Проанализируйте весь диапазон возможностей для поля игры и способов добиться победы, вместо того чтобы с самого начала сокращать этот список, оставляя в нем только те возможности, которые кажутся вам достижимыми. Неожиданные возможности часто оказываются очень интересными и полезными, в противном случае их можно упустить. Извлеките из них урок.

● Сосредоточьте внимание на самом важном вопросе («Что должно соответствовать действительности, для того чтобы эта возможность позволила нам победить?»), составив список всех условий, при которых выбор данной возможности действительно будет правильным.

● Не забудьте еще раз просмотреть все условия и исключить из списка те, которые вам только хотелось бы иметь; каждое условие в списке должно быть обязательным: если его нельзя выполнить, откажитесь от данной возможности.

● Поощряйте скептиков высказывать свои опасения на этапе определения препятствий. Пусть они четко сформулируют причины своего беспокойства по поводу тех или иных условий.

● Не предлагайте сторонникам той или иной возможности разрабатывать и проводить тесты; этим должны заниматься скептики. Если результаты тестов их удовлетворят, все остальные тоже согласятся с ними.

● В первую очередь проверьте самое серьезное препятствие. Начните с того, что группа считает наименее вероятным. Если это условие не прошло проверки, необходимости в дальнейших тестах нет.

● Воспользуйтесь услугами фасилитатора для управления процессом обратного анализа; этот человек обеспечит успешное проведение процесса и поддержку групповой динамики, пока команда занимается решением поставленных перед ней задач.

Самый важный вопрос в стратегии

Рассказывает Роджер Мартин

Порой мы извлекаем важнейшие уроки из самых серьезных ошибок. Что касается стратегии, именно так со мной и произошло. Наиболее ценным уроком стало для меня самое удручающее событие в моей карьере консультанта.

В 1990 году я работал с новым СЕО одной региональной компании по выпуску потребительских товаров. Эта компания (названия которой я здесь не упоминаю по понятной причине) имела доминирующую долю на сравнительно небольшом рынке. В период моей работы там один инвестиционный банк сообщил ее главе о возможности подать заявку на покупку конкурирующей компании, занимающей ведущие позиции в соседнем регионе. Компания, ставшая целью поглощения, была выкуплена несколько лет назад с привлечением заемных средств за 180 миллионов долларов. Теперь ее выставили на торги за 120 миллионов. Заинтересовавшись этим предложением, СЕО попросил меня проанализировать данную возможность.

Тщательно проанализировав ситуацию, моя команда пришла к выводу, что покупать компанию не стоит. Динамика конкурентной борьбы на региональном рынке целевой компании свидетельствовала, что у нее нет перспектив. Хотя она и занимала большую долю на рынке, но быстро теряла свои позиции из-за появления нового игрока, который предлагал недорогие товары и превратил благополучную дуополию в ожесточенную борьбу между тремя конкурентами. Только два игрока в отрасли могли получать достаточно большую прибыль, и целевая компания была, пожалуй, самой уязвимой из троих. Неудивительно, что выкупившая ее в свое время компания пыталась теперь избавиться от нее даже со значительным убытком. Моего клиента привлекала низкая цена, но даже 120 миллионов долларов явно было слишком много. Так мы и сказали ему, отчитываясь в проделанной работе.

CEO поступил в соответствии с нашими рекомендациями и сообщил инвестиционным банкирам, что не воспользуется предложенной возможностью. Пока все шло хорошо. Но примерно год спустя этот клиент позвонил мне и сообщил, что теперь он может купить эту компанию буквально за гроши – за 20 миллионов долларов. Я умолял его не делать этого, пока я не проанализирую эту возможность, и он согласился дать мне для этого выходные. Я снова погрузился в изучение ситуации. Данные о финансовом состоянии и рыночной доле целевой компании еще за один год подтвердили, что она стремительно идет ко дну. Хотя компания и получила прибыль в 1990 году, мои прогнозы говорили о том, что в 1992 году ее ждут убытки. Я не видел ни одного способа остановить или хотя бы замедлить ее гибель.

Я представил клиенту отчет в виде презентации, состоявшей примерно из сотни слайдов. Окончательный вывод был сформулирован лаконично и по существу: «Ваш ответ должен быть "нет" при любой цене. Если вы согласитесь на эту покупку, то уничтожите свою компанию и свою карьеру. Пожалуйста, не делайте этого. Просто откажитесь от идеи».

Но он сказал «да» и купил компанию за 20 миллионов. По мнению того СЕО, при такой цене покупка ведущего игрока с самой большой долей на рынке и самым сильным брендом очень выгодна, и упускать такую возможность нельзя.

А ему следовало бы это сделать. Купленная компания практически сразу же стала убыточной, и объем убытков продолжал быстро расти. Поскольку затраты, которые повлекло бы за собой закрытие купленной компании, были слишком высоки, продать ее не удавалось ни по какой цене. Эффективность деятельности материнской компании резко снизилась, и она начала распродавать хорошо работающие подразделения, чтобы покрыть убытки от поглощения. В 1994 году моего клиента CEO уволили. В 1999 году когда-то сильную и независимую материнскую компанию поглотила более крупная. В конце концов то подразделение, все еще показывавшее ужасные результаты, было продано другому игроку в данной отрасли.

Поначалу я обвинял бывшего клиента в том, что он принял столь неудачное решение. Вопреки очевидному, он не прислушался к разумному совету. Я продолжил работать с другими клиентами, придерживаясь тех же методов, что и всегда. Но теперь мне не давал покоя один вопрос. Почему этот умный и ранее успешный топ-менеджер так поступил? Что заставило его проигнорировать совет, за который он мне заплатил? У меня не было ответа на этот вопрос, но он не давал мне покоя.

В 1994 году я консультировал одну горнодобывающую компанию, которой предстояло принять решение о том, вкладывать деньги в шахту, запасы в которой исчерпываются, или лучше закрыть ее. Мы провели совещание с участием около десяти топ-менеджеров; половина из них представляла шахту, а вторая половина – главный офис компании. Рассматривали множество вариантов, и еще больше было мнений по поводу каждого из них. Вдруг мне вспомнился тот случай с поглощением – и в этот момент я понял, что хотя у меня есть свое твердое мнение о том, какой вариант решения проблемы лучший, на самом деле оно не имеет ни малейшего значения. Я осознал: единственное, что имеет значение, – это мнение людей, сидящих за столом, поскольку именно им придется предпринимать реальные действия, а не мне. К сожалению, присутствующие топ-менеджеры разошлись во мнениях по поводу решения проблемы. Представители шахты и представители главного офиса оказались по разные стороны баррикад: менеджеры из главного офиса отдавали предпочтение закрытию шахты, а ее руководители предлагали самые разные варианты капиталовложений.

Когда ситуация зашла в тупик, у меня появилась одна интересная идея. Вместо того чтобы предлагать им поговорить о том, какие условия, по их мнению, соответствуют действительности в каждом отдельном случае, лучше предложить им определить, что должно соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант оказался самым лучшим. Результат превзошел мои ожидания. Столкновение мнений превратилось в сотрудничество, направленное на то, чтобы на самом деле понять логику каждого из возможных вариантов решения проблемы. Участники совещания больше не старались убедить других в преимуществах своего выбора, так как варианты говорили сами за себя. В этот момент я понял, в чем на самом деле заключается роль консультанта: не пытаться убедить своих клиентов в том, что какой-то вариант выбора самый лучший, а так организовать процесс, чтобы они убедились в этом самостоятельно.

Примерно в то же время я консультировал по вопросу стратегии одну компанию, выпускавшую наукоемкую промышленную продукцию. В рамках моей работы ее руководители попросили меня помочь им разобраться с портфелем перспективных разработок. Коэффициент эффективности проектов, входивших в этот портфель, был довольно низким. И самое плохое, некоторые проекты приносили компании большие убытки, прежде чем их закрывали прямо накануне коммерческого внедрения, когда становилось ясно, что реализация нецелесообразна с экономической точки зрения. Руководители компании попросили меня помочь им усовершенствовать процесс.

Вдохновленный своим недавним открытием, я поставил свой любимый вопрос: что должно соответствовать действительности? На начальном этапе исследовательского проекта мы должны поставить вопрос так: что должно соответствовать действительности в каждом блоке логической последовательности выбора, чтобы данный проект оказался успешным с коммерческой точки зрения? Тогда я впервые использовал идею логической последовательности таким способом. Вскоре был получен положительный результат. Некоторые проекты были закрыты, поскольку, определив условия их успешной реализации, команда пришла к выводу, что данный проект не принесет коммерческой выгоды: все эти условия были просто невыполнимы. В порядок работы над другими проектами внесли существенные изменения. Вопрос «Что должно соответствовать действительности?» позволил понять, что некоторые проблемы необходимо решать сразу же, а не после того, как много сил и средств потрачено на решение менее важных вопросов.

Таким образом, я использовал самый важный вопрос в отношении стратегии (что должно соответствовать действительности?) для разработки совершенно новой методики анализа имеющихся альтернатив. Эта методика легла в основу моей консультационной практики и служит единственным способом создания стратегии, который я применяю до сих пор.

Роль внешнего партнера по созданию стратегии

Рассказывает Алан Лафли

Если выполнять работу СЕО должным образом, она носит чрезвычайно изолированный характер. CEO – это своего рода главный внешний директор, и основная его обязанность – превращать значимую информацию, полученную из внешних источников, в стратегию победы для отдельного направления бизнеса или компании в целом. Это подразумевает принятие решения, каким направлением или направлениями бизнеса стоит заняться, из какого бизнеса необходимо выйти и какой следует закрыть. Это подразумевает поддержание равновесия между обеспечением приемлемой доходности существующего бизнеса и инвестициями в направления бизнеса, обеспечивающие стабильный рост и высокую доходность компании в будущем. Это редполагает введение определенных правил деятельности компании и установление высоких стандартов эффективности работы. В отличие от CEO, большинство рядовых сотрудников сфокусированы на внутренних аспектах деятельности компании. Содержание их работы и характер рабочих отношений неизбежно привлекают их внимание к внутренней жизни компании. У CEO тоже может возникнуть желание сосредоточиться на внутренних аспектах работы компании, однако осознанное привлечение нескольких сторонних советников и консультантов помогает ему сохранять и поддерживать чрезвычайно важную сфокусированность на внешних аспектах.

Совет директоров – один из важных ресурсов в этом плане. В P&G тщательный анализ общей стратегии компании был включен в повестку дня его ежегодных заседаний. Одно из таких собраний было полностью посвящено стратегии, а целью его было, получив доступ к многоплановому опыту внешних директоров, воспользоваться их индивидуальными и коллективными суждениями и мудростью. Совет директоров P&G привнес в компанию опыт и знания, накопленные за пределами индустрии товаров широкого потребления. Он привнес опыт определенных областей и направлений бизнеса, а также обеспечил соответствующий уровень объективности и скептицизма, что приносило компании ощутимую пользу.

В P&G придерживались избирательного подхода к привлечению сторонних консультантов по вопросам стратегии. Бо́льшая часть стратегического анализа и процесса создания стратегии для тех направлений бизнеса, которые были хорошо знакомы компании, выполнялась собственными силами. Тем не менее время от времени P&G приглашала сторонних консультантов по вопросам стратегии для изучения той или иной возможности. Специалисты McKinsey помогли ей решить важные стратегические задачи при комплексном анализе сделки между P&G и Gillette. P&G необходимо было обеспечить полную конфиденциальность информации об этой сделке, поэтому ей требовался партнер, который мог либо подтвердить, либо опровергнуть самые важные гипотезы и объективно оценить стратегические предположения. Консультанты по вопросам стратегии помогли компании изучить те отрасли, в которые она собиралась войти. В частности, P&G поручила внешним консультантам провести широкий и глубокий анализ отрасли здравоохранения, чтобы выяснить, в каком ее сегменте она может рассчитывать на конкурентное преимущество. P&G нужно было также изучить определенные аспекты сферы обслуживания и бизнес-модели франчайзинга. Кроме того, компания поручила сторонним специалистам проанализировать некоторые свои компетенции, например глобальную систему поддержки бизнеса, систему закупок или стратегическое управление доходами, чтобы выяснить, насколько они выигрышны на фоне компетенций ведущих глобальных конкурентов. Большинство стратегических исследований проводились на уровне бизнес-единиц или функциональных подразделений, и только некоторые – на уровне всей компании.

И все же одним из самых важных принятых мной решений было решение предложить Роджеру Мартину стать моим единомышленником и партнером в вопросах стратегии. Мне нужен был человек, не работающий в P&G, с кем я мог бы постоянно обсуждать стратегию – в любое время, в любом месте. Мне нужен был наблюдатель со стороны, который понимает ситуацию в нашей компании и может мастерски воздействовать на ее неформальную внутреннюю систему и тем самым помочь мне добиться решения важных стратегических задач. И самое важное, мне нужен был тот, кто не преследует личных целей в компании, по крайней мере внутренних политических целей. Мне требовался человек, которому я мог бы безоглядно доверять и который мог бы доверять мне, – с таким человеком я мог бы работать в неформальной обстановке в условиях полной конфиденциальности; человек, чья интеллектуальная целостность не уступает его моральной целостности, эмоциональный интеллект которого соответствует коэффициенту интеллекта, а смелость позволяет сказать королю, что на нем нет одежды.

Когда я стал СЕО P&G, мы с Роджером время от времени выделяли целый день, на протяжении которого могли отвлечься от ежедневников, электронной почты и смартфонов и полностью переключиться на решение стратегических вопросов – по его или моему выбору. Мы постоянно вели список стратегических решений, которые нам предстояло принять, и тщательно их прорабатывали. С некоторыми из них нам удавалось справиться за одну встречу. За другие приходилось браться по несколько раз, прежде чем удавалось решить их. А были и такие, которые остались открытыми – кое-какие даже до сих пор.

Мы с Роджером были решительно настроены на то, чтобы внедрить хорошо отлаженный стратегический процесс во всей компании – его Роджер разработал в свое время в компании Monitor и несколько упростил и адаптировал к требованиям P&G. Я пригласил его на первое заседание совета директоров P&G по вопросам стратегии компании, и он терпеливо объяснил внешним директорам ту методику разработки стратегии, которую мы с ним приняли. Мы хотели, чтобы члены совета директоров поняли, что в основе нашей интегрированной совокупности стратегических решений лежит выбор поля игры и способов добиться победы. С того самого дня каждый раз, когда руководители P&G говорили или писали о стратегии компании или ее бизнес-единиц, они оперировали категориями стремления к победе, поля игры и способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.

Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.

Для руководителей подразделений одним из преимуществ работы с Роджером (а не со мной непосредственно) было то, что многие из них считали его мнение менее субъективным, а ставки, стоявшие на кону в том или ином разговоре, – более низкими. В конце концов, он ведь не подписывал их аттестационные листы, не принимал решений о повышении по службе и не определял размер их вознаграждения. Однако Роджер помогал мне создавать в компании стратегическую компетенцию, обучая сотрудников методам построения стратегии в P&G во время внутренних тренингов, осуществляя коучинг руководителей, «нанимавших» его для оценки и анализа стратегии своих подразделений, а также анализируя и оценивая навыки стратегического мышления и эффективность стратегического управления топ-менеджеров и руководителей подразделений P&G. Мы с Роджером постоянно оценивали отдельных руководителей и сотрудников, а также проводили с ними сеансы коучинга и обучения с целью улучшения их стратегических компетенций. Мы оба были убеждены в том, что стратегии можно научить и научиться. Мы оба также считали, что это требует способности к интегративному, дисциплинированному мышлению, а также готовности сделать трудный выбор и действовать в соответствии с ним.

На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.

Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.

Заключение

Постоянное стремление к победе

В реальном мире одержать победу не становится легче. Наш мир, как утверждают американские военные, представляет собой среду с характеристиками VUCA (от англ. volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, двусмысленность). В этой среде рост замедляется, а темпы перемен растут. Процесс глобализации продолжается, поэтому компании сталкиваются со все более ожесточенной конкуренцией, чем когда бы то ни было раньше. Потребители становятся все требовательнее и активнее, они настойчиво добиваются более высокого уровня эффективности, качества и обслуживания – причем по более выгодной цене.

Однако даже в мире VUCA стратегия помогает одержать победу. Она не гарантирует результат, но существенно увеличивает шансы на успех. Отсутствие стратегии, совершенно очевидно, вас погубит. Возможно, не сразу, но со временем компании, не имеющие стратегии победы, прекращают свое существование. Великое изобретение или идея о разработке продукта может привести к рождению компании, созданию ценности и победе на рынке – только на некоторое время. Для того чтобы жить долго, компании необходимо найти ответы на пять стратегических вопросов, создающих устойчивое конкурентное преимущество.

Задайте следующие вопросы о своей компании и честно на них ответьте:

1. Знаете ли вы, что означает для вас победа и в чем состоит ваше стремление к ней?

2. Приняли ли вы решение о том, где следует играть, чтобы добиться победы (и, не менее важно, где вы не будете играть)?

3. Знаете ли вы, как именно будете добиваться победы на выбранном поле игры?

4. Удалось ли вам определить и создать ключевые компетенции, которые обеспечат вам победу на избранном поле игры выбранными способами?

5. Поддерживают ли ваши системы управления и ключевые критерии оценки результатов перечисленные выше стратегические решения?

Предложенные в этой книге инструменты и модели призваны помочь вам найти ответы на эти пять вопросов и проанализировать имеющиеся возможности. И здесь возникает еще один вопрос: применили ли вы эти инструменты при анализе возможных стратегических решений?

● Использовали ли вы логическую последовательность разработки стратегии для того, чтобы понять, какую ценность можете создать в своей отрасли, для канала продаж и клиентов, проанализировать свою относительную позицию по ключевым компетенциям и затратам, а также определить реакцию конкурентов, причем так, чтобы все это поддерживало ваш выбор поля игры и способов добиться победы?

● Выполнили ли обратный анализ стратегических возможностей и нашли ли ответ на вопрос о том, что должно соответствовать действительности, чтобы данная возможность обеспечивала самые высокие шансы на победу?

Каскад стратегических решений, логическая последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа – все это представляет собой план игры ради победы для вашей компании. Следовать ему непросто; этот путь может оказаться достаточно сложным и извилистым: вам необходимо будет возвращаться назад и пересматривать сделанный ранее выбор. Однако этот план, основанный на предложенных здесь инструментах и моделях (см. рис. З-1), может направить ваше стратегическое мышление в нужное русло и поможет создать истинное, устойчивое конкурентное преимущество.

РИСУНОК З-1

План игры ради победы

Шесть стратегических ловушек

Идеальной стратегии не существует: нет алгоритма, гарантирующего устойчивое конкурентное преимущество в той или иной отрасли или бизнесе. Однако по некоторым сигналам можно определить, что стратегия компании дает серьезный повод для беспокойства. Ниже перечислены шесть самых распространенных стратегических ловушек.

1. Стратегия «все и сразу»: неспособность сделать выбор и присвоение высокого приоритета всем без исключения задачам.

2. Стратегия Дон Кихота: атака на «крепости» конкурентов или прямое противостояние с самым сильным конкурентом. Помните: вы сами выбираете поле игры. Выберите то, где у вас есть хорошие шансы на победу.

3. Стратегия Ватерлоо: развертывание военных действий на многих фронтах и борьба со многими конкурентами одновременно. Ни одна компания не может делать хорошо буквально все. Если вы попытаетесь придерживаться такой стратегии, то будете делать все не самым лучшим образом.

4. Стратегия «все для всех»: попытка охватить все сегменты потребителей, каналы продаж или географические зоны одновременно. Помните: чтобы создать истинную ценность, нужно сосредоточиться только на некоторых субъектах рынка и забыть об остальных.

5. Стратегия несбыточной мечты: выбор настолько высоких стремлений и миссии, что их невозможно сформулировать в виде конкретных стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Помните: стремления – это не стратегия. Стратегия – это ответ на все пять вопросов каскада стратегических решений.

6. Стратегия посредственности: готовность довольствоваться самыми обычными отраслевыми стратегиями, в соответствии с которыми все конкуренты ориентируются на одних и тех же потребителей, на одни географические зоны и сегменты рынка, применяя одни и те же методы. Каскад стратегических решений и поддерживающая их система видов деятельности должны быть уникальными. Чем больше ваши стратегические решения похожи на альтернативы конкурентов, тем менее вероятно, что вы добьетесь победы.

Таковы стратегические ловушки, о которых вы должны помнить при создании стратегии для своей компании. Однако по некоторым признакам можно определить, что вы нашли стратегию, позволяющую добиться победы и защититься от конкурентов. Давайте их проанализируем.

Шесть признаков победоносной стратегии

Современный мир очень сложен, поэтому порой бывает трудно точно определить, какие результаты можно отнести к стратегии, какие – к макрофакторам, а какие – записать на счет удачи. Однако некоторые признаки все же показывают, что именно стратегия обеспечивает вам победу. Ниже они перечислены – в контексте как вашего собственного бизнеса, так и бизнеса конкурентов.

1. Ваша система видов деятельности отличается от систем конкурентов. Значит, вы пытаетесь создавать ценность таким способом, который отличается от всего того, что делают они.

2. У компании есть потребители, которые высоко ее ценят, а также люди, которые не пользуются ее продуктами и не понимают, почему другие делают это. В таком случае вы были весьма разборчивы.

3. Некоторые ваши конкуренты получают хорошую прибыль от бизнеса. Значит, ваша стратегия оставила им какое-то поле игры и способы добиться победы, и им не нужно в целях выживания идти в атаку на сердце вашего рынка.

4. В вашем распоряжении больше, чем у конкурентов, ресурсов, которые можно расходовать постоянно. Следовательно, вы разработали успешную формулу создания ценности, а также получаете самую большую разницу между ценой и себестоимостью. Кроме того, у вас есть возможность увеличить расходы, чтобы воспользоваться преимуществами благоприятной ситуации или защитить свои интересы.

5. Ваши конкуренты атакуют друг друга, но не вас. Выходит, вы – самая трудная мишень для атаки в данной отрасли (в широком смысле).

6. Потребители в первую очередь интересуются вашими инновациями, новыми продуктами и повышением уровня обслуживания, которые могут сделать их жизнь лучше. Значит, по их мнению, уникальная позиция позволяет вам создавать для них ценность.

Впрочем, даже те компании, в которых наблюдаются все эти признаки, не должны успокаиваться, поскольку ни одна стратегия не остается эффективной всегда. Каждая компания должна развивать свою стратегию – совершенствовать, оттачивать и вносить в нее изменения, чтобы год за годом добиваться победы. Стратегию необходимо рассматривать как процесс, а не как результат, и вносить в нее коррективы прежде, чем начнут ухудшаться ваши деловые и финансовые показатели; эти индикаторы всегда запаздывают.

Любая стратегия сопряжена с риском. Но гораздо более рискованно работать в медленно развивающемся, быстро меняющемся, высококонкурентном мире без направляющей компанию стратегии. Задача руководителя – руководить, и лучше всего начать это делать с разработки стратегии для компании. Используйте каскад стратегических решений, логическую последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа стратегических возможностей для того, чтобы сформировать победоносную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество для своей компании. Играйте ради победы.

Приложение А

Результаты деятельности компании P&G

Истории, приведенные в этой книге, происходили с 2000 по 2009 год. За этот период объем продаж P&G увеличился в два раза, а объем прибыли – в четыре. Чистая прибыль на акцию ежегодно повышалась на 12 процентов. Цена акций P&G выросла за это десятилетие на 80 процентов на фоне общего снижения индекса S&P 500. Рыночная капитализация компании увеличилась почти в два раза, что поставило ее в ряд самых дорогих компаний в мире. P&G удалось обеспечить существенно больше ценности, создать конкурентное преимущество и получать неизменно высокие результаты на протяжении более десяти лет.

Все эти факты многое говорят о работе компании за десятилетний период, однако не дают прямого ответа на следующие вопросы: обеспечены ли столь высокие результаты стратегическими решениями, принятыми в компании? Если да, какие конкретно из них позволили получить соответствующие деловые и финансовые результаты? Ответы на эти вопросы можно найти в табл. А-1 и А-2, в которых показано, какой финансовый и бизнес-вклад в работу компании внесли стратегические решения, выбранные для поля игры и способов добиться победы за этот период.

Таблица А-1

Результаты выбора поля игры в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Таблица А-2

Результаты выбора способов добиться победы в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Стратегия, разработанная в период с 2000 по 2009 год, обеспечила создание значительной ценности для компании и ее акционеров. И все же ни одна стратегия не бывает идеальной. За это десятилетие компания P&G хлебнула свою долю разочарований и неудач.

● Кофе. Хотя кофейный бренд P&G Folgers и выиграл борьбу с Maxwell House за лидерство в продаже пакетированного кофе в продовольственных и дисконтных магазинах, такие компании, как Starbucks, Nespresso и Keurig, добились лучших результатов, создав стратегии, обеспечившие повышение потребления кофе и значительную ценность. Подразделение Folgers, сделав ставку на пакетированный кофе, в итоге проиграло Starbucks. Неудачей завершилась и попытка Folgers найти партнеров для создания капсульной кофе-машины. P&G проиграла более крупную битву. В 2008 году компания продала прибыльный бизнес Folgers стоимостью 1,7 миллиарда долларов компании Smuckers.

● Pringles. Компания P&G не смогла реализовать весь потенциал бренда Pringles стоимостью 1,5 миллиарда долларов и продала его компании Kelogg в 2001 году.

● Фармацевтический бизнес. Компании P&G не удалось получить разрешение регуляторных органов на продажу пластыря с тестостероном для женщин. Кроме того, она не смогла найти подходящих партнеров для своего фармацевтического подразделения или перейти с выпуска лекарственных средств, отпускаемых по рецепту, на безрецептурные препараты, чтобы обеспечить создание большей ценности. В итоге в 2009 году P&G продала свой фармацевтический бизнес стоимостью 2,5 миллиарда долларов.

● Слияния и поглощения. Компания P&G упустила ряд возможностей в сфере слияний и поглощений. Ей не удалось договориться о создании совместного бизнеса с Coca-Cola по выпуску фруктовых напитков и сухих завтраков – такое сотрудничество позволило бы компании создать значительную ценность. P&G не удалось также завершить сделку о покупке крупного глобального бренда средств по уходу за кожей, хотя компания все-таки купила DDF (Doctoŕs Dermatological Formula) – небольшой нишевый американский бренд.

● Новые бренды. Компании P&G не удалось построить успешные новые бренды в случае с Dryel, Fit, Olay Cosmetics, Physique, Tempo или Torengos.

Несмотря на все эти разочарования и неудачи, P&G принимала такие стратегические решения, которые позволили ей создать достаточно устойчивое конкурентное преимущество и обеспечить стабильное создание ценности, благодаря чему она смогла войти в число компаний, демонстрирующих самый высокий рост в отрасли; она также была включена в индекс Dow Jones 30 и список Fortune 50. Следовательно, можно предположить, что стратегии, которых она придерживалась в первое десятилетие XXI века, обеспечивают дальнейшее развитие компании (категории, бренда).

Впрочем, ни одна стратегия не может оставаться эффективной долго, ее нужно постоянно совершенствовать и обновлять. Конкуренты скопировали стратегии P&G в сфере инноваций, брендинга и других ключевых преимуществ, что делает исходную стратегию компании не столь уникальной и решающей. В своем стремлении к росту отрасль товаров широкого потребления расширяет сферу деятельности на развивающиеся рынки, и стратегия P&G становится более типичной для отрасли в целом и менее эффективной для отдельных ее участников. Те подходы, которые были когда-то источником конкурентного преимущества, теперь нужно пересматривать и вносить в них коррективы по мере изменения условий ведения бизнеса. Именно эту задачу предстоит решать следующему поколению руководителей P&G, подобно тому как это делали руководители компании в 2000 году и как будут делать следующие поколения. Каждому новому главе P&G приходилось вносить коррективы в стратегию, которую он принял, с учетом изменившихся условий; настоящим и будущим руководителям компании придется делать то же самое.

Как показывает время, за более чем 175 лет своего существования компания P&G научилась решать новые для нее сложные задачи. Этот исторически сложившийся процесс принятия стратегических решений и впредь будет приносить ей большую пользу, если ее руководители станут искать уникальные возможности для поля игры и способов добиться победы, отличающие P&G от других компаний. Победа за счет уникальных стратегических решений всегда была и будет главной задачей любого стратега.

Приложение Б

Микроэкономические основы стратегии и два способа добиться победы

Вначале трудно поверить в то, что существует только два возможных способа добиться победы – лидерство по издержкам и дифференциация. Многие недоумевают, почему речь идет именно о них и от каких факторов это зависит.

Такое положение дел обусловлено фундаментальными микроэкономическими основами стратегии. Компания может столкнуться только с двумя фундаментальными экономическими условиями: первое требует применения стратегии лидерства по издержкам, а второе – стратегии дифференциации. В микроэкономике существует две основные движущие силы: спрос и предложение, а цена устанавливается в точке равновесия между ними.

Структура спроса

Спрос – это показатель готовности потребителя купить данный продукт. У каждого отдельного участника рынка есть своя кривая спроса: если цена повышается, потребитель покупает меньше; если цена падает, он покупает больше. Практическая ценность продукта для отдельного потребителя определяется тем, сколько денег он готов потратить на него при данной цене, а один и тот же продукт имеет не одинаковую ценность для разных потребителей. Для голодного человека бутерброд с индейкой представляет бульшую ценность, чем для сытого. Следовательно, у каждого отдельного покупателя есть своя кривая спроса. Тем не менее, объединив отдельные кривые, можно рассчитать отраслевой спрос. Кривая отраслевого спроса формируется по тем же принципам, что и кривые отдельных покупателей: она имеет нисходящую направленность, поскольку рост цен приводит к снижению спроса, а их падение – к его увеличению (см. рис. Б-1).

Рисунок Б-1

Структура отраслевой кривой спроса

Структура предложения

Аналогичная динамика наблюдается и в сфере предложения. Каждая компания готова выпустить определенный объем продукта при существующем уровне цен. Для того чтобы обеспечить его производство, требуются определенные затраты. В данном контексте самая важная категория затрат – это переменные издержки на единицу продукции. Некоторые затраты остаются неизменными, например затраты на НИОКР или рекламу, тогда как другие повышаются при выпуске дополнительной единицы продукции, в частности затраты на материалы или прямые затраты на оплату труда. Вторая разновидность издержек оказывает самое большое воздействие на цену продукта.

Рисунок Б-2

Структура отраслевой кривой предложения

Различные компании могут занять свое место на отраслевой кривой предложения в зависимости от величины их переменных издержек производства (используя предельные затраты на выпуск дополнительной единицы продукции), с самого низкого до самого высокого уровня издержек (см. рис. Б-2). Кривая предложения по своей сути имеет восходящую направленность: чем ниже цена продукта на рынке, тем меньше его будет выпущено.

Рисунок Б-3

Пересечение кривых спроса и предложения

Там, где кривая спроса пересекается с нисходящей кривой предложения, пресловутая невидимая рука рынка определяет цену и объем выпуска продукции (см. рис. Б-3). Так обстоит ситуация со всеми категориями продуктов. Однако эти факторы работают по-разному в тех случаях, если компания предлагает обезличенный или уникальный продукт.

Конкуренция на рынке обезличенных продуктов

В классической отрасли сырьевых товаров, такой как золотодобывающая промышленность, работают несколько производителей. Но покупатели воспринимают их предложения как идентичные: одна унция золота ничем не отличается от любой другой унции золота. На таком рынке у производителя нет иного выбора, кроме как согласиться с рыночной ценой. Если один вдруг назначит на свой продукт цену хоть немного выше установившейся на рынке, покупатели массово перейдут к его конкурентам, а он сам ничего не продаст. Если же он установит на свой продукт более низкую цену, чем сложившийся уровень рыночных цен, то просто потеряет часть прибыли, которую мог бы получить.

Таким образом, хотя отраслевая кривая спроса действительно имеет нисходящую направленность (повышение цены на золото приводит к снижению спроса, а снижение цены на золото – к повышению спроса), у отдельных производителей создается впечатление, что у них пологая кривая спроса, так как у них нет никакой возможности повысить спрос на свой продукт путем установлениея более высокой или низкой цены. Цена – цена и есть. Она может меняться с течением времени, но эти изменения не зависят от действий производителя.

На таком рынке только относительная позиция по издержкам определяет конкурентоспособность и рентабельность компании. Цена устанавливается на том уровне, где совокупная отраслевая кривая спроса пересекается с совокупной кривой предложения, а эта кривая формируется под влиянием переменных издержек маржинального производителя – то есть производителя, который при данной рыночной цене покрывает только издержки производства. Когда на рынке устанавливается такая цена, каждая компания получает маржу прибыли, превышающую ее переменные издержки, а их размер определяется относительной позицией компании по издержкам (рис. Б-4).

Рисунок Б-4

Позиция по издержкам определяет конкурентоспособность

В отрасли, показанной на рис. Б-4, компании могут удержаться на рынке только в том случае, если рыночная цена их продукта превышает предельные издержки производства. Следовательно, компании А, Б, В и Г остаются на рынке, а компания Д должна либо сократить издержки, либо покинуть рынок. Самая эффективная компания (компания А) получает неплохую прибыль, несмотря на жесткую конкуренцию. Подобная динамика установления цены и получения прибыли наблюдается во всех отраслях, выпускающих обезличенные продукты, например сырьевые. Цена снижается до тех пор, пока маржинальный производитель не будет покрывать только свои переменные затраты. Если бы покупатели попытались и дальше снизить цены, компания Г вышла бы из бизнеса, а на рынке образовался бы недостаток предложения, что снова привело бы к повышению цен.

И самый коварный момент: компаниям приходится покрывать все свои постоянные издержки и обеспечивать рентабельность инвестиций за счет разницы между их переменными издержками и рыночной ценой. На рис. Б-5 показано, как постоянные издержки влияют на чистую рентабельность в отрасли по производству немелованной бумаги, не содержащей древесной массы, то есть обычной фотокопировальной бумаги. Это данные за 1990-е годы, но принцип с тех пор не изменился.

Рисунок Б-5

Древесная масса и бумага

Пример кривой издержек: отрасль по производству немелованной (фотокопировальной) бумаги без содержания древесной массы в Северной Америке

В этой отрасли у низкозатратной целлюлозно-бумажной компании А переменные издержки составляют 480 долларов на одну тонну. Рыночная цена бумаги, 805 долларов за тонну, обеспечивает маржу прибыли в размере 325 долларов. Из этой прибыли компания должна покрыть постоянные издержки, составляющие примерно 150 долларов за тонну в расчете на весь объем производства бумаги. Это значит, что компания А получает прибыль в размере 175 долларов на одну тонну.

Переменные издержки компании Б тоже позволяют добиться достаточно большой разницы между издержками и ценой, но в этом случае ее постоянные издержки (распределенные на более ограниченный объем произведенной продукции, что отображает ширина столбца) отнимают бульшую часть прибыли, поэтому к концу года компания всего лишь выходит на уровень безубыточности. Тем не менее, поскольку в среднесрочной перспективе эти постоянные издержки останутся, даже если производство бумаги будет прекращено, компании Б лучше продолжить ее выпуск и получать такую маржу прибыли, чтобы хотя бы покрыть эти постоянные издержки. Владельцы компании Б жалуются на иррациональную динамику отрасли, утверждая, что уровень цен в ней слишком низкий для того, чтобы производитель мог заработать хорошую прибыль на инвестированный капитал. К несчастью для компании Б, в этом бизнесе можно заработать хорошую прибыль, но только при условии обеспечения минимального уровня переменных издержек.

Положение компании В еще хуже. Ее переменные издержки высоки, но ниже уровня цены. К сожалению, постоянные издержки на тонну бумаги настолько высокие, что в конце года она терпит значительные убытки. Компания В остается в этом бизнесе, рассчитывая на то, что спрос повысится и изменит кривую спроса так, что она пересечется с кривой предложения в правой части графика и это позволит ей получить прибыль (а компании А – неприлично большую прибыль).

К сожалению, спрос редко повышается так, как рассчитывает компания В. Гораздо чаще происходит следующее: новые игроки наблюдают за такими участниками отрасли, как компания А, видят, сколько можно заработать в этой отрасли, и начинают искать способ заняться этим бизнесом, обеспечив еще более низкие затраты, чем у компании А. Эти новые игроки анализируют все, что она делает, а затем делают это еще лучше, вкладывая больший капитал в обеспечение низких издержек. Появление в отрасли новой компании с низким уровнем затрат (компания х на рис. Б-6) сдвигает всю кривую предложения вправо, вследствие чего кривая спроса пересекается с кривой предложения на уровне более низкой цены, и в итоге она падает для всех игроков.

Рисунок Б-6

Эволюция товарных рынков

Хотя раньше переменные издержки компании Г позволяли ей оставаться на уровне безубыточности, теперь она не может покрыть даже свои постоянные издержки. Компания В находится теперь на уровне безубыточности, учитывая уровень ее переменных издержек. На рынке воздушных перевозок США компания х – это Southwest Airlines, ее выход на рынок и дальнейший рост существенно ухудшил ситуацию, в которой оказались все традиционные авиаперевозчики, жалующиеся на иррациональность рынка. В действительности рынок в высшей степени рационален.

Именно это происходит со стандартизированными продуктами (такими как сырьевые материалы) во всем мире. Выход на рынок нового игрока с низким уровнем издержек приводит к снижению цен, о каком бы игроке ни шла речь – о быстрорастущей компании из южного полушария, производящей древесную массу из эвкалипта, или о перуанских рудниках по добыче никеля. Хотя, по мнению некоторых аналитиков, цены на сырье растут, за последние две сотни лет они существенно снизились, если судить по их реальной цене. На рис. Б-7 показана реальная цена корзины сырьевых продуктов (составленная с учетом доли их мирового потребления) за период с 1801 по 1999 год. В этот период имели место резкие скачки, но очевидно наблюдается долгосрочная тенденция к снижению цен.

Рисунок Б-7

Снижение цен на сырьевые товары

Индекс цен на сырьевые продукты в реальных долл. США, 1801–1999 гг.

Таким образом, конкуренция в товарном бизнесе – плохая идея. Это приведет только к тому, что компании придется обеспечивать как можно более низкий уровень переменных издержек – иначе ей не поздоровится!

Конкуренция на рынке уникальных продуктов

Если компания предлагает продукт, который покупатели считают уникальным, имеет место совсем другая динамика ценообразования и прибыли. Компания-производитель, сама назначает на него цену, а не принимает ту, которую диктует рынок. При этом спрос на уникальный продукт зависит от установленной на него цены: чем она выше, тем меньше спрос, и наоборот. Поскольку в этом случае производитель уникального продукта обслуживает весь рынок, изменение спроса сказывается на нем непосредственно. В отличие от компании, выпускающей обезличенные продукты, для производителя уникального продукта ценообразование представляет собой один из важнейших аспектов стратегического выбора.

Для дифференцированного предложения существует оптимальная цена: при ней предельный доход равен предельным издержкам производителя. Кривая предельного дохода имеет более крутой наклон, чем кривая спроса, поскольку компании необходимо снижать цену для всех покупателей, а не только для маржинального покупателя, если она стремится к устойчивому повышению спроса. Поэтому предельный доход не увеличивается больше чем на цену одной дополнительной единицы продукции. Он увеличивается на эту сумму за вычетом дохода, потерянного на каждой предыдущей единице. В определенный момент предельный доход становится ниже предельных издержек, что означает, что компания слишком высоко подняла цену на свой продукт, как показано на рис. Б-8.

Рисунок Б-8

Максимальное увеличение прибыли от уникального продукта

Два основополагающих пути к победе

Все сказанное выше говорит о том, что существует всего два основополагающих пути к победе. Компания может выпускать продукт, ничем не отличающийся от других, либо уникальный продукт, и в каждом из этих случаев ей необходимо придерживаться одной и только одной стратегии соответствующего типа.

Если компания предлагает обезличенный продукт, то не стоит даже пытаться убедить покупателя в его уникальности. Этот продукт может и не быть сугубо сырьевым, таким как унция золота; это может быть, например, лампочка на 60 ватт, или лист гипсокартона, или даже стандартный ПК. Отличительная особенность ситуации заключается в том, что компания не пытается позиционировать свой продукт как достаточно уникальный, чтобы получить хоть какую-нибудь надбавку к рыночной цене. Если принято такое решение, единственная стратегия, которую компания может реализовать для создания конкурентного преимущества, – это стратегия лидерства по издержкам, то есть стратегия, позволяющая ей находиться в нижней третьей или четвертой части кривой издержек. Если она вынуждена принимать диктуемую рынком цену на свой продукт, это единственный способ достичь устойчивого конкурентного преимущества. В таком случае необходимо сосредоточить все усилия на том, чтобы защитить свое место в третьей части отраслевой кривой издержек, обращая особое внимание на новых игроков, которые могут выйти на рынок с новыми методами и технологиями. Примите к сведению, что хотя нахождение в третьей части кривой обеспечивает довольно высокую рентабельность (по крайней мере в краткосрочной и долгосрочной перспективе), компания по-прежнему уязвима перед возможными действиями игрока, обеспечивающего минимальный уровень издержек. На рынке может быть только один такой игрок, и если у него возникнет желание ускорить темпы роста или превзойти тех, кто находится выше на кривой издержек, он может развязать ценовую войну и заставить всех конкурентов снизить цены на свои продукты. А поскольку у этого игрока самый низкий уровень издержек, ему легче выиграть в войне, чем остальным конкурентам.

Предположим, компания выпускает уникальный продукт, значит, ей необходимо дифференцировать его так, чтобы потребитель был готов заплатить за него надбавку к рыночной цене, и тем самым позволить компании получить достаточно высокую прибыль. Такова стратегия дифференциации. По существу, для определенной группы потребителей такая компания является монопольным поставщиком. Потребители считают, что на рынке нет альтернативного продукта аналогичного класса, поэтому им пришлось бы перейти на продукт совсем другого типа, если бы они решили не пользоваться продуктом данной компании. Придерживаясь стратегии дифференциации, компания должна сфокусировать все свои усилия на поддержании уникальности своего продукта в восприятии потребителей. Она сможет продавать его с надбавкой к цене конкурирующих продуктов и, следовательно, поддерживать свое конкурентное преимущество, только если потребители будут считать ее продукт уникальным.

Компании могут использовать стратегию лидерства по издержкам, к какой бы отрасли они ни принадлежали. Даже если выпускаемый ими продукт относится к категории сырьевых, как, например, немелованная бумага, не содержащая древесной массы, это не значит, что его нельзя дифференцировать. Компания может дифференцировать свой продукт посредством более высокого уровня обслуживания, регулярных поставок, эффективного объединения усилий с покупателями по всей цепи поставок (от оптовиков до конечных потребителей) и т. п. И даже в тех отраслях, где доминируют игроки, выпускающие марочные, дифференцированные продукты, могут работать и те, кто предлагает обезличенные продукты и добивается победы благодаря обеспечению минимального уровня издержек. Прекрасный пример такого подхода – находящиеся под контролем розничных магазинов бренды продуктов питания и товаров широкого потребления.

Следовательно, компании могут выбрать одну из двух стратегий: либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Однако они не могут добиться победы каким-либо другим способом. Фундаментальные микроэкономические факторы ведения бизнеса допускают существование только двух способов: обеспечение более высокой прибыли либо за счет сокращения издержек, либо посредством дифференциации.

От авторов

Мы бесконечно признательны многим замечательным друзьям, коллегам и наставникам за их вклад, который сыграл важную роль в написании этой книги.

Прежде всего выражаем благодарность Дженнифер Рил, которая помогала нам в решении многих чрезвычайно важных вопросов. Она была нашим главным редактором, но, кроме того, помогала с организацией исследований и интервью с топ-менеджерами компании P&G, многие из которых провела самостоятельно. Дженнифер также написала и переписала некоторые разделы этой книги. Мы не смогли бы опубликовать ее без таланта, готовности помочь и усердия Дженнифер.

Содержание книги не было бы столь богатым, если бы в ней не отражалось мнение многочисленных топ-менеджеров P&G, в том числе бывшего CEO компании Джона Пеппера и действующего председателя совета директоров и СЕО Боба Макдональда. Другие топ-менеджеры компании, бывшие и настоящие, тоже внесли свой вклад в публикацию. Это Чип Берг, Джил Клойд, Клейт Дейли, Джина Дросос, Мелани Хили, Деб Хенретта, Майкл Куремски, Джоан Льюис, Джо Листро, Хорхе Мескита, Джон Меллер, Филиппо Пассерини, Чарли Пирс, Дэвид Тейлор, Джефф Видман и Крейг Вайнетт. Джордж Роут и Ларри Пейрос из компании Clorox охотно побеседовали с нами о создании совместного предприятия Clorox и P&G по выпуску продуктов Glad. Мы благодарны всем этим людям и тысячам сотрудников P&G, их работа вдохновила нас на то, чтобы рассказать о компании в нашей книге.

Фиона Хауслип, Клаудиа Кочка, Джо Ротман, Дэйв Сэмюел и Томер Стролайт, прочитав черновой вариант книги, сделали чрезвычайно ценные замечания, чем изменили к лучшему ее окончательный вариант.

Даррен Карн и Патрик Блэр оказали нам неоценимую помощь в проведении исследований.

Команда Harward Business Review Press была как всегда непревзойденной. Мы выражаем свою благодарность Эрин Браун, Джули Деволл, Ади Игнатиусу, Джеффу Кехо, Элисон Питер и Эрике Тракслер. Первоклассный агент Тина Беннетт (работавшая тогда в Janklow & Nesbit) как обычно сделала свою работу высокопрофессионально, и мы получили квалифицированную помощь Марка Фортье из Fortier Public Relations.

Нам хотелось бы также выразить огромную признательность трем гениальным людям, под влиянием которых сформировалось наше мышление в сфере управления и стратегии. Первый – это наш дорогой Питер Друкер, уже покинувший этот мир; он не только влиял на представления о менеджменте на протяжении более чем трех четвертей столетия, но и помогал нам обоим лично, всегда делая это с неизмеримой щедростью и заботой. Второй – Майкл Портер. Многие подходы, представленные в книге, основаны на его фундаментальных трудах по стратегии. Решение поддерживать контакты с Майклом в вопросах стратегии, принятое в P&G в середине 1980-х, сыграло важнейшую роль как в стратегическом развитии компании, так и в нашем личном пути к пониманию стратегии. Третий человек – это выдающийся специалист по организационному обучению Крис Арджирис, который донес до нас важность поддержания равновесия между защитой собственной позиции и стремлением выяснить мнение других людей в ходе коммуникации. Эта концепция повлияла не только на наши личные методы работы, но и на эволюцию процесса создания стратегии в компании P&G.

И еще каждый из нас хотел бы поблагодарить людей из своего личного круга общения.

От Роджера Мартина

Моя работа в Monitor оказалась весьма плодотворной для развития многих идей, положенных в основу этой книги. На протяжении тринадцати лет, проведенных мной в этой компании, моим СЕО был Марк Фуллер, который предоставлял мне большую свободу действий, поощряя стремление к поиску новых методов работы. Без его поддержки и терпения я не стал бы таким специалистом по стратегии, каким являюсь сейчас. Кроме того, хотелось бы упомянуть также о двух консультантах, которых я нанял еще совсем молодыми людьми, они стали замечательными коллегами и многому научили меня. Сандра Почарски работала со мной над многочисленными проектами и очень помогла мне с разработкой нескольких самых важных инструментов, представленных в книге. Джонатан Гудман занимался со мной таким большим количеством проектов, что мне трудно их подсчитать, и помог усовершенствовать описанные здесь инструменты консалтинга. К счастью, оба стали одними из лучших в мире старших консультантов по вопросам стратегии. Сандра и Джонатан – мои близкие друзья, я с удовольствием сотрудничаю с ними, когда появляется такая возможность.

В Школе менеджмента Ротмана меня поддерживает преданная команда, благодаря которой я имею возможность уделять больше внимания написанию книг. Помимо упомянутой выше Дженнифер Рил, среди ключевых членов команды заместители декана Питер Поли и Джим Фишер, операционный директор Мари-Эллен Йоманс, руководитель отдела персонала Сюзанна Спрагге, а также мой помощник-референт Кэтрин Дэвис. Я счастлив что у меня такие коллеги.

От Алана Лафли

На протяжении тридцати трех лет работы в P&G у меня было достаточно возможностей узнать многое о бизнес-стратегии и на практике освоить руководство и управление бизнесом. Здесь, отчетливо осознавая свою ответственность за стратегию, текущую деятельность и результаты, я учился на собственных ошибках, преодолевал неудачи и каждый день был признателен своим коллегам за их вклад в те успехи, которых нам удавалось добиться вместе.

Первый опыт решения стратегических вопросов я приобрел в подразделении P&G, тогда оно называлось подразделением мыла и моющих средств и было одним из самых крупных, долголетних и прибыльных направлений бизнеса компании. За одиннадцать первых лет карьеры в P&G я имел дело с каждой категорией продуктов и каждым брендом этого подразделения. Работая в зрелой, медленно развивающейся, высококонкурентной отрасли, я научился тому, что необходимо дифференцировать бизнес и делать его особенным, как обеспечивать конкурентное преимущество и создать значимую ценность – иначе мы бы не удержались в бизнесе. Стив Донован, под началом которого я работал в P&G на протяжении пятнадцати лет своей карьеры, установил высокие планки относительно стратегии, выполнения работы и создания ценности. И он всегда ставил во главу угла победу.

Мне посчастливилось принимать участие в первом тренинге по прикладному стратегическому менеджменту, который был проведен в P&G в конце 1980-х, а также учиться у Майкла Портера и работать с Марком Фуллером и Роджером Мартином.

Для меня было большой честью сотрудничать с Питером Друкером с 2000 года до его смерти в 2005 году и вместе с ним выполнять уникальную работу главы компании, которая, разумеется, начинается со стратегии.

В тот период, когда я занимал должность председателя совета директоров и СЕО P&G, компания пыталась создать сеть стратегических партнерских отношений с клиентами, поставщиками, другими партнерами по бизнесу и даже с конкурентами (в неконкурирующих отраслях). По мере расширения сферы деятельности P&G на другие географические зоны и отрасли мы пытались поощрять постоянный стратегический диалог во всех подразделениях компании. За десять лет я многому научился у своих коллег, особенно:

● у Джила Клойда, бывшего директора P&G по инновациям. Он всегда разделял мою убежденность в том, что компания P&G может и должна изменить свою стратегию, ориентировав ее на инновации;

● Клейта Дейли, бывшего финансового директора P&G, который помог мне проанализировать структурную привлекательность различных отраслей и направлений бизнеса, а также конкурентные преимущества подразделений P&G;

● президентов бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также у руководителей, отвечавших за отдельные категории продуктов, страны и отношения с клиентами (их слишком много, чтобы называть всех поименно) – все они принимали активное участие в диалоге и дискуссиях о выборе поля игры и способов добиться победы. Уверен, многих из них я сводил с ума, требуя принимать более четкие и во многих случаях более трудные решения, необходимые для того, чтобы победить.

Ни эта, ни моя предыдущая книга «Переломный момент» (The Game Changer) не увидели бы свет без заботливого участия и советов моей жены Дианы. Она мой лучший коуч и критик, делающий самые разумные и конструктивные замечания. Она советует мне формулировать свой личный опыт и знания в виде простых концепций и идей, из которых логически вытекают практические действия. Именно это и пытались сделать мы с Роджером в своей книге.

Об авторах

Алан Лафли – бывший председатель совета директоров, президент и СЕО компании Procter & Gamble. Под его руководством объем продаж P&G увеличился в два раза, объем прибыли – в четыре раза, рыночная стоимость компании – более чем на 100 миллиардов долларов, а портфель брендов стоимостью миллиард долларов и более каждый (таких как Tide, Pampers, Olay и Gilette) расширился с десяти до двадцати четырех. Всеми этими успехами компания обязана тому, что Алан Лафли поставил во главу угла ориентированный на победу стратегический выбор, инновации по инициативе клиентов и надежный, устойчивый рост.

Алан Лафли получил ряд высоких званий и наград за достижения в бизнесе. В частности, журнал Chief Executive назвал его лучшим СЕО года, а Институт мировой экономики Петерсона присудил ему премию за искусное управление бизнесом. Кроме того, Алан Лафли получил премию Эдисона за достижения в области инноваций, а также премию Уоррена Бенниса за выдающиеся успехи в лидерстве. Он был включен в Зал рекламной славы, а также в Зал промышленной славы журнала Industry Week.

Сегодня Алан Лафли консультирует по вопросам стратегии бизнеса и инноваций, преемственности СЕО и подготовки высших руководителей. Кроме того, он работает наставником опытных, начинающих и будущих СЕО.

Роджер Мартин – декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто и советник СЕО по вопросам стратегии, создания бизнеса, инноваций и интегративного мышления. Роджер Мартин написал много статей по этой теме и опубликовал семь книг: «Игра по правилам» (Fixing the Game); «Архитектура бизнеса» (The Design of Business); «Мышление в стиле “И”»[60]; «Вирус ответственности»[61]; «Канада: какая она есть и какой может быть» (Canada: What It Is, What It Can Be) в соавторстве с Джеймсом Милвеем; «Драгоценное мышление» (Diaminds) в соавторстве с Михнеа Молдовеану; «Будущее MBA» (Future of the MBA) – также в соавторстве с Молдовеану.

В 2006 году Роджер Мартин занял шестое место в списке пятидесяти самых влиятельных теоретиков бизнеса. В 2010 году вошел в список двадцати семи самых влиятельных дизайнеров мира по мнению Business Week. В 2007-м журнал Business Week назвал его одним из десяти лучших в мире преподавателей бизнес-школ.

Роджер Мартин родился в Канаде, в городе Валленштейн. Он получил степень бакалавра по экономике в Гарвардском колледже, а также степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Примечания

1

Здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.

2

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

3

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

4

В 2007 году я (Роджер Мартин) опубликовал книгу об интегративном мышлении (Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. – Юрайт, 2009). В ней я утверждаю, что когда очень успешные руководители сталкиваются с необходимостью сделать трудный выбор из двух противопоставленных друг другу моделей, причем ни одна из них не является достаточно привлекательной, то, вместо того чтобы делать его, они, как правило, создают новую модель, лучше двух предыдущих, хотя и содержащую элементы обеих. Поскольку я часто пишу о том, что стратегия – это выбор (как и в данной книге), некоторые читатели обвинили меня во внутренней непоследовательности: успешные руководители либо не делают выбор (согласно книге «Мышление в стиле “И”»), либо делают (согласно данной книге). Я хотел бы предложить иную точку зрения. Всем интегративно мыслящим руководителям, о которых я писал в книге «Мышление в стиле “И”», в том числе Бобу Янгу из Red Hat, Айседоре Шарп из Four Seasons Hotels and Resorts, Виктории Хейл из Institute for One World Health и Алану Лафли, – всем им часто приходилось делать важный выбор. По существу, все они выбирали уникальные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы. Разница между ними и их конкурентами не в самом факте выбора, а в том, какие стандарты они при этом применяют. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокий критерий при выборе поля игры и способов добиться победы. Они оценивают существующие варианты или бизнес-модели по этому высокому критерию, и если ни одна из существующих моделей не обеспечивает разумную вероятность победы, отказываются выбирать одну из них. На мой взгляд, между интегративным мышлением и стратегическим выбором нет несовместимости. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокие стандарты, позволяющие им сделать такой стратегический выбор, который действительно принесет пользу их компаниям.

5

Для того чтобы сделать материал как можно более доступным для понимания, мы использовали одни и те же термины во всей книге. Поскольку эти термины могут определяться по-разному, мы хотели бы уточнить, что имеем в виду в некоторых случаях. В контексте нашей книги потребители и конечные потребители – это люди, которые покупают продукты P&G для себя и членов своей семьи. А вот клиенты – это розничные торговцы: магазины, выступающие в качестве каналов продаж или посредников между P&G и покупателями. Компания P&G продает свою продукцию клиентам, а те продают ее потребителям.

6

Все высказывания Майкла Куремски взяты из его телефонного интервью с нашей коллегой Дженнифер Рил, состоявшегося 24 ноября 2010 г.

7

Если не указано иное, все бренды являются зарегистрированными торговыми марками компании P&G.

8

Все высказывания Джины Дросос взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

9

Все высказывания Джо Листро взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 12 ноября 2010 г.

10

Слово «мастиж» образовано от двух английских слов: mass (массовый) и prestige (престижный). Этим термином обозначают продукцию премиум-класса, рассчитанную на массовый рынок. Прим. перев.

11

Все высказывания Чипа Берга взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

12

James Mateja. Why Saturn Is So Important to GM / Chicago Tribune. – 1985. – January 13.

13

Bill Vlasic, Nick Bunkley. Detroit’s Mr. Fix-It Takes on Saturn / New York Times. – 2009. – September 20, BU-1.

14

Ben Klayman. GM Focusing on Profits, Not U.S. Market Share: CEO / Reuters. – 2012. – January 9; www.reuters.com/article/2012/01/10/us-gm-usshare-idUSTRE8081MU20120110.

15

Vlasic and Bunkley. Detroit’s Mr. Fix-It Takes on Saturn.

16

Все высказывания Филиппо Пассерини взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

17

Близорукости. Прим. ред.

18

Все высказывания Чарли Пирса взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

19

Речь Боба Макдональда, с которой он выступил на ежегодном собрании руководителей глобального подразделения поддержки бизнеса, состоявшемся 11 ноября 2009 г.

20

Tesco Loses More Market Share / Guardian (Manchester). – 2012. – April 24.

21

Global 2000: Top Retail Companies; Wal-Mart / Forbes. – 2012. – July 12; www.forbes.com/pictures/eggh45lgg/wal-mart-stores-3/#gallerycontent.

22

Из телефонного интервью Чипа Берга с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

23

В 2000 г. под таким названием появились сухие электростатические салфетки, которые потом разрослись в целую категорию, вплоть до швабр (со сменной салфеткой на рукоятке). Прим. ред.

24

Ben Steverman. Twenty Products that Rocked the Stock Market: Hits or Misses / Bloomberg Businessweek. – 2010. – January.

25

ForceFlex и Kitchen Catcher – официально зарегистрированные торговые марки компании Clorox.

26

Все высказывания Джеффа Видмана взяты из его интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 5 января 2012 г.

27

Все высказывания Ларри Пейроса взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 6 марта 2012 г.

28

Все высказывания Джоан Льюис взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 19 января 2012 г.

29

Все высказывания Деб Хенретта взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 2 ноября 2010 г.

30

Историю бренда Pampers рассказывали уже несколько раз, рассматривая ее под разными углами зрения. См. Oscar Schisgall. Eyes on Tomorrow. – Chicago: G. Ferguson, 1981; Дайер Д., Далзелл Ф., Олегарио Р. Procter & Gamble. Путь к успеху. 165-летний опыт построения брендов. – М: Альпина Паблишер, 2011; Пеппер Дж. Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2011.

31

Пеппер Дж. Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2011.

32

Стоимость компании, образовавшейся в результате слияния Time Warner и AOL, составила 342 млрд долл. на момент заключения сделки; акционеры AOL получили 55 процентов акций объединенной компании. Рыночная стоимость AOL в момент ее отделения была равна одной двенадцатой от рыночной капитализации объединенной компании, или 38 млрд долл.

33

Andrew Davidson. The Razor-Sharp P&G Boss / Sunday Times (London). – 2006, 6. – December 3.

34

Все высказывания Клейта Дейли взяты из его телефонного интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося 22 декабря 2010 г.

35

Все высказывания Чипа Берга взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

36

Damon Jones. Latest Innovations: Gillette Guard. www.pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_final_Gillette_Guard.pdf. – 2012. – July 16.

37

Ellen Bryon. Gillette’s Latest Innovation in Razors: the 11-Cent Blade / Wall Street Journal. – 2010. – October 1. – http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704789404575524273890970954.html.

38

Интернет-магазин P&G eStore, страница Gillette, 16 июля 2012 г. www.pgestore.com/Gillette/gillette-mega,default,sc.html.

39

Все высказывания Филиппо Пассерини взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося 18 ноября 2010 г.

40

См. также Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

41

Michael Porter. What is Strategy? / Harward Business Review. – 1996. – November-December. – 61–78.

42

Ibid.

43

Портер использует систему видов деятельности для того, чтобы отобразить стратегию бизнес-единицы. В этом контексте более крупные узлы представляют ключевые стратегические направления деятельности – то есть те элементы стратегии, которые выделяют компанию среди других и создают конкурентное преимущество. Линии, связывающие эти узлы, символизируют важные усиливающие взаимосвязи между этими направлениями деятельности. Подчиненные узлы представляют вспомогательные направления деятельности – тесно взаимосвязанные системы, поддерживающие и улучшающие функционирование ключевых направлений. В нашем варианте системы видов деятельности Портера более крупные узлы представляют собой ключевые компетенции, а не стратегические направления деятельности, поскольку последние уже определены при поиске лучших стратегические решений для поля игры и способов добиться победы.

44

Все высказывания Дэвида Тейлора взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

45

Полное имя бывшего СЕО компании Алана Лафли – Алан Джордж Лафли, сокращенно Эй Джи, по первым буквам личного и среднего имени. Прим. ред.

46

Все высказывания Мелани Хили взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 15 ноября 2010 г.

47

Высказывание анонимного источника взято из телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося в ноябре 2010 г.

48

См.: Арджирис К. Организационное научение. – М.: Инфра-М, 2004.

49

Большое влияние на Алана Лафли оказала книга Яна Карлзона «Моменты истины» (Альпина Паблишер, 2011). В ней бывший CEO Scandinavian Airline System Ян Карлзон рассказывает о том, как ему удалось кардинально изменить ситуацию в этой отсталой государственной авиакомпании посредством ориентации ее деятельности на удовлетворение потребностей клиентов. Хотя идея применения таких моментов истины в контексте удовлетворения нужд потребителей была не нова, Карлзон весьма убедительно показал, как их понимание помогло ему преобразовать компанию.

50

Термин «подрывные инновации», обозначающий инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке, был введен Клейтоном Кристенсеном – профессором Гарвардской школы бизнеса, предпринимателем и бизнес-консультантом. Впервые модель подрывных инноваций описана в его книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». – М.: Альпина Паблишер, 2012. См. также: Стратегия жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.

51

Все высказывания Джона Меллера взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

52

Все высказывания Деб Хенретта взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 2 ноября 2010 г.

53

См. также Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

54

NPS – показатель лояльности потребителей, который демонстрирует, в какой степени клиенты компании не просто используют продукт, а и становятся защитниками бренда, рекомендуя его другим людям. Более подробную информацию об индексе чистой поддержки можно найти в книге: Райхельд Ф. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

55

На российском рынке этот бренд получил название Blend-a-med, так как английское слово Crest по звучанию напоминает русское «крест» – не самое удачное название для зубной пасты. Прим. ред.

56

Цит. по: Porter M. One competition. – Harvard Business School Press, 2008.

57

Международная детская телевизионная образовательная программа, одна из самых популярных в мире детских передач; впервые вышла в эфир крупнейшей американской некоммерческой сети PBS в ноябре 1969 г. В ее создании активно принимали участие не только американские, но и российские педагоги и психологи, специалисты по развитию ребенка. Прим. ред.

58

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М. Альпина Паблишер, 2011.

59

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.

60

Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. – М.: Юрайт, 2009.

61

Мартин Р. Вирус ответственности. – М.: Вильямс, 2005.

Content

Алан Лафли и Роджер Мартин
Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Предисловие партнера издания

Введение Как на самом деле работает стратегия

Что такое стратегия?

План игры: пять групп стратегических решений, одна модель, один процесс

Глава 1 Стратегия – это выбор

Новый подход к бренду Olay

Что можно и что нельзя считать стратегией

Стремление к победе

Поле игры

Способы добиться победы

Ключевые компетенции

Системы управления

Сила выбора

Краткие выводы

Рекомендации по созданию каскада стратегических решений

Глава 2 Что такое победа

Игра ради игры

Игра ради победы

Побеждать вместе с теми, кто для вас важнее всех

Конкурировать с лучшими из лучших

Краткие выводы

Рекомендации по определению стремления к победе

Глава 3 Где играть

Важность правильного выбора поля игры

Три опасных соблазна

Неспособность сделать выбор

Попытки выйти из бесперспективной игры

Признание непреложности существующего выбора

Поиск новых альтернатив для поля игры

Более глубокий анализ ситуации

Ядро стратегии

Рекомендации по выбору поля игры

Глава 4 Как одержать победу

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации

Много путей ведет к победе

Взаимно усиливающие друг друга альтернативы

Краткие выводы

Рекомендации по выбору способов добиться победы

Глава 5 Ключевые компетенции

Gillette и каскад стратегических решений

Ключевые компетенции и системы видов деятельности

Ключевые компетенции на всех уровнях компании

Многоуровневая стратегия

1. Начните с неделимого уровня

2. Каждый последующий уровень должен усиливать конкурентное преимущество предыдущего

3. Для повышения конкурентоспособности портфель компетенций нижнего уровня необходимо расширить или сократить

Укрепляющие стержни Gillette

Поддержка принятых стратегических решений

Рекомендации по формированию ключевых компетенций

Глава 6 Управляйте тем, что важно

Системы для создания и анализа стратегии

Новые правила ведения диалога

Схема обсуждения стратегии

Распространение информации о стратегии

Системы поддержания ключевых компетенций

Оценка результатов

Переход на новый уровень

Рекомендации по созданию систем управления

Глава 7 Разработка стратегии

Анализ отрасли

Сегментация

Привлекательность

Анализ ценности для потребителей

Канал продаж

Конечные потребители

Анализ относительной позиции

Ключевые компетенции

Издержки

Анализ конкурентов

Модель для построения стратегии

Рекомендации по применению модели логической последовательности разработки стратегии

Глава 8 Увеличьте свои шансы на успех

Как добиться одобрения стратегии: традиционный подход

Постановка правильного вопроса

1. Сформулируйте свой выбор

2. Определите стратегические возможности

3. Определите условия

4. Определите, какие препятствия не позволят выбрать данный вариант

5. Разработайте валидные тесты

6. Проведите тесты

7. Сделайте выбор

Рекомендации по проведению обратного анализа

Заключение Постоянное стремление к победе

Шесть стратегических ловушек

Шесть признаков победоносной стратегии

Приложение А Результаты деятельности компании P&G

Приложение Б Микроэкономические основы стратегии и два способа добиться победы

Структура спроса

Структура предложения

Конкуренция на рынке обезличенных продуктов

Конкуренция на рынке уникальных продуктов

Два основополагающих пути к победе

От авторов

От Роджера Мартина

От Алана Лафли

Об авторах

Примечания