Осадчук Оксана Михайловна

Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

Оксана Осадчук

Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

От автора

Уважаемый читатель!

В основе этой книги реальный опыт сотрудничества с отечественными компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов. Мигрируя в качестве бизнес-консультанта из одной организации в другую и сталкиваясь с практически идентичными (вплоть до эффекта дежа вю) ситуациями, влекущими за собой вагон и маленькую тележку примерно одинаковых проблем, я глубоко уверилась в том, что по-настоящему крепкий бизнес, способный даже в тяжелые кризисные времена оставаться на плаву, строится, прежде всего, на трех базовых вещах:

– правильно подобранный персонал;

– грамотно проведенное обучение персонала;

– правильно организованный рабочий процесс.

Именно соблюдение этих факторов позволяет успешным фирмам искоренять работу спустя рукава и добиваться максимальной отдачи от каждого сотрудника и отдела; своевременного и правильного выполнения работ в нужном объеме; перестать терять прибыль «на ровном месте» из-за банальных ошибок персонала; существенно снизить расходы на зарплату без потери качества выполняемой работы и, наконец, обрести больше свободного времени для решения первостепенных задач бизнеса и досуга.

На страницах данной книги я приоткрываю завесу и рассказываю о некоторых «фишках» и профессиональных секретах, которые использую в своей работе, чтобы помочь компаниям достичь перечисленных выше результатов, а также привожу реальные истории из моей бизнес-практики.

Я надеюсь, что книга вдохновит вас на позитивные изменения в деле, поможет облегчить ваш труд, существенно увеличить эффективность работы фирмы и получить больше прибыли, порядка и обрести спокойствие.

1. О «тертых воробьях», «стреляных калачах» и «людях-гейзерах»

Не сотвори себе кумира

...

● Если бы при приеме на работу к водителям относились так же, как к программистам.

Вакансия: водитель.

Требования: профессиональные навыки управления легковыми и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами, спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и современными легкими/средними танками, находящимися на вооружении стран СНГ и НАТО. Навыки раллийного и экстремального вождения – обязательны, опыт управления болидами F1 – приветствуется. Знание и опыт ремонта поршневых и роторных двигателей, автоматических и ручных трансмиссий, систем зажигания, бортовых компьютеров, антиблокировочных систем, навигационных систем (GPS) и автомобильных аудиосистем ведущих производителей – обязательны. Опыт проведения кузовных и окрасочных работ – приветствуется. Претенденты должны иметь сертификаты Mercedes, BMW, General Motors, а также справки об участии в крупных международных ралли не более чем двухлетней давности.

Зарплата: 5000–8000 у. е, определяется по результатам собеседования.

Самый распространенный «смертный грех» руководителей, с которым я чаще всего встречаюсь на практике, – это упование на «опытных», «талантливых» и «инициативных» сотрудников. То есть таких, которые:

– обладают большим опытом работы в конкретной сфере бизнеса, сами знают, что и как им нужно делать, и тем самым освобождают руководителя от объяснения азов работы;

– полностью отождествляют себя с компанией, искренне «болеют» за организацию, относятся к ней, как к собственному «детищу», ревностно заботятся о ее прибыли и постоянно фонтанируют идеями, что и как еще можно улучшить.

На первый взгляд, позиция управленцев может показаться вполне логичной и оправданной, однако практика показывает, что такой подход влечет за собой вагон и маленькую тележку рисков для бизнеса разной степени тяжести.

Так, в пользу «опытности» руководители часто приводят аргументы, что, дескать, «бизнес у нас специфический», «на обучение нужно тратить время», а «свои силы лучше потратить непосредственно на дело», и вообще, «нужно, чтобы человек пришел и сразу приступил к своей работе», поэтому – «берем только с опытом».
А иногда все гораздо прозаичнее. Как мне признался один собственник в приватной беседе, «если бы я знал, как нужно работать и что делать, – я бы нанял студента на скромную зарплату. Но у меня нет четкого представления об обязанностях данной должности, поэтому мы ищем человека с опытом, которого не нужно обучать».

...

Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете…

(Из детской песни)

А правда жизни такова, что, как это ни странно звучит, наличие опыта по профессии далеко не всегда может выступать гарантией того, что человек будет хорошо справляться с возложенной на него работой.

Во-первых, сам по себе опыт работы почти не говорит о том, насколько хорошо человек выполнял свои обязанности на предыдущем месте. А ведь между «числиться в штате», «быть задействованным в процессе» и «давать нужный результат» существенная разница, не правда ли?

...

● Одна девушка пришла устраиваться на работу секретарем и говорит:

– Я печатаю тысячу двести символов в минуту…

Все охнули, а она добавила в сторону:

– Такая ерунда получается!!!

Поэтому, даже если в резюме кандидата есть запись о том, что он был ведущим специалистом по работе с клиентами, это еще не означает наличие у него навыков убеждения людей и разрешения конфликтных ситуаций. Возможно, именно по причине их отсутствия человек ищет новое место работы.

Во-вторых, даже если соискатель был хорошим специалистом на предыдущем месте, это еще не гарантия того, что его стиль работы органично впишется в специфику именно вашей организации. Как говорится, в чужой монастырь со своим уставом не ходят.

...

● Например, один из моих клиентов, совладелец call-центра, в начале своего бизнеса принял на работу девушку с отличными рекомендациями, имеющую богатый и успешный опыт работы торговым представителем. Однако на практике оказалось, что ее агрессивный стиль, который в сфере дистрибуции вполне приемлем, совершенно не уместен в контакт-центре. Перестроиться же на «мягкое» общение с клиентами девушка не смогла, и руководство вынуждено было с нею расстаться.

...

Когда принимаешь на работу, то берешь не только «умелые руки» или «умную голову», но еще и человека, с его характером, привычками и судьбой.

(П. С. Таранов)

Наоборот же, есть масса примеров того, как из способного студента без опыта получался отличный специалист, работающий на благо фирмы.

В-третьих, найти опытных и действительно хороших специалистов бывает трудно, ибо такие, как правило, уже где-то работают. И чтобы переманить, нужно предложить в полтора раза лучшие условия и оплату труда, чем на их нынешнем месте работы. А ведь в современных реалиях выживает тот бизнес, который способен без потери качества нанимать все более «дешевых» сотрудников. И принимая в штат суперзвездного работника, собственник, по сути, крадет деньги сам у себя.

Кроме того, если компания не способна в полной мере удовлетворять финансовые притязания «звезды», такой сотрудник рано или поздно уходит, и на какое-то время на его участке труда образовывается «дырка», рабочий процесс останавливается или взваливается на плечи другого человека (часто – самого руководителя).

Стоит ли говорить, что все это негативно сказывается на прибыли фирмы (которой и так суперспециалист обошелся «в копеечку»), ее репутации в глазах клиентов (особенно если срываются сроки поставок, возникают финансовые разбирательства или бумажная волокита), планомерной работе компании и эмоциональном фоне в коллективе?

И, наконец, в-четвертых, нередко опытный сотрудник —

...

● особенно в узкоспециализированных областях, о которых принято говорить, что «здесь толковых специалистов днем с огнем не сыщешь», —

чувствует свою «уникальность» и поэтому демонстрирует необоснованно завышенные амбиции, работает так, будто делает фирме одолжение, относится к клиентам как к людям «второго сорта», да еще вносит смуту в коллектив и является «дурным примером». Который, как известно, заразителен.

Такой работник может без зазрения совести навязывать руководителю свою версию того, что входит в его должностные обязанности, а что – нет (причем, часто уже по факту возникновения «косяков» и «авралов»), в одностороннем порядке организовывать себе удобный график работы, игнорировать распоряжения начальства, шантажировать его своим уходом к конкурентам и т. д.

...

● И вот тут у меня возникают смутные сомнения: кто кого на работу нанял?

А руководитель вынужден терпеть эти «выходки», зависеть от желаний и настроения «профи», тратить свои время и нервы на споры и уговоры.

...

● Ведь это ж «кормилец и поилец наш»!

У меня такие «мегаспециалисты» ассоциируются с чемоданом без ручки: тяжело нести и жалко бросить. «Бросить» не столько жалко, сколько больно: ведь, кроме него, никто не знает, как «правильно» выполнять работу, – вы же помните?

Таким образом, переоценка роли опытных сотрудников и их «холение и лелеяние» в большинстве случаев напоминают собственноручное медленное затягивание удавки на шее фирмы. Ведь успех организации и доход ее владельцев становится зависимым от одного или нескольких работников, причем, заметьте, даже не из руководящего состава.

Кесарю – кесарево

Что же касается стремления принимать в штат «инициативных» работников, которые регулярно выдвигают рационализаторские предложения и вообще «живут» делами фирмы, считают своим священным долгом копить и преумножать ее прибыль…

Нет, я, конечно, не против того (и даже «за!»), чтобы сотрудник был лоялен к организации, в которой работает, но давайте не будем подменять понятия и перекладывать работу начальства на рядового исполнителя.

Ведь это именно задачи руководителя (а не, например, менеджера по продажам 20 лет от роду) – думать, прогнозировать, «задавать правила игры», заботиться о прибыльности бизнеса, разрабатывать стратегию вывода компании на новые рынки и прочее.

Задача же персонала – выполнять указания руководства и соблюдать принятые в организации нормы. Именно потому люди и работают по найму, а не держат собственный бизнес: «соображалка» и мотивация у них другие, отличные от мышления и мотивации владельца/руководителя.

На практике же сплошь и рядом сталкиваешься с ложными (и губительными для бизнеса!) убеждениями управленцев:

...

● У нас очень специфическая должность менеджера. Наш менеджер – универсальный и самостоятельный. Ставить ему детальные задачи нельзя: тогда он будет ждать следующего приказа. Поэтому для менеджера ставится глобальная задача – принести фирме столько-то прибыли. Как ты это будешь делать – решать тебе, я же могу только помочь – направить в проверенное русло. (Из частных разговоров с руководителями)

Запомните: рядовой сотрудник не может и не должен заниматься стратегией и тактикой развития компании, как не может и не должна кухарка управлять государством!

...

Всяк сверчок знай свой шесток.

(Народная мудрость)

...

● Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.

Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе, это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации. (Боб Файфер, «Издержки – вниз, продажи – вверх»)

В большинстве случаев такое перекладывание ответственности остается безрезультатным (что и не удивительно). А если у сотрудника получается «тянуть лямку», то стоит ли потом удивляться и сокрушаться:

...

● Из одной чашки ели-пили, а он потом «сами с усами» – вырос тебе конкурент.

(Из частных разговоров с руководителями)

Сами же и вырастили. Еще клиентов и/или прибыль компании – «все, что нажито непосильным трудом», – позволили увести.

...

Первое правило бизнеса: защищайте свои инвестиции.

(«Этикет банкира», 1775 г.)

Так как же быть? Кого тогда можно брать на работу? Как быстро обучить «зеленых» сотрудников? И как перестраховаться на тот момент, когда новичок превратится в «матерого» специалиста и «обрастет» не только опытом, но и повышенными амбициями? Читайте об этом в следующих главах книги.

2. От каждого – по способности

Как настроить менеджеров работать не из-под палки, а с желанием сделать больше? Сейчас у нас целый отдел по подбору персонала, а берут на работу почти всех подряд.

Из частных разговоров с руководителями

Можно ли зайца научить курить?

Итак, что же лучше наличия у потенциального сотрудника опыта работы в нужной сфере?

Не секрет, что все люди не похожи друг на друга и изначально предрасположены к разным видам деятельности и далеко не «каждый первый» может стать блестящим актером или, скажем, банкиром.

...

● Например, для математика недостаточно иметь хорошую память и внимание. Людей, способных к математике, отличает умение уловить порядок, в котором должны быть расположены элементы, необходимые для математического доказательства. Наличие интуиции такого рода есть основной элемент математического творчества.

(Википедия, свободная энциклопедия)

Эта наша «разность» обнаруживается еще в раннем детстве и очень хорошо видна уже в школьные годы: так, при одинаковом преподавательском составе и единой образовательной программе одним лучше даются точные науки (например, физика, химия или математика), а другим – гуманитарные (например, литература и история).

Все дело в том, что с рождения все мы обладаем разными задатками.

...

● Задатки – это генетические особенности строения мозга, нервной системы, органов чувств и движения – то есть то, что невозможно сформировать воспитанием или обучением. Это дается «от природы». Причем каждому – свое.

На основании задатков и при благоприятных условиях у человека развиваются способности к той или иной деятельности.

...

● Например, легкий опорно-двигательный аппарат и пластичные мышцы служат задатком для развития гимнастических и танцевальных способностей.

(Елена Богачева)

При этом, если человек обладает способностями к какой-то деятельности, но испытывает недостаток необходимых знаний и/или умений в этой теме, он может вполне самостоятельно их приобрести и успешно применить на практике. Но это вовсе не означает обратное: если у человека есть некоторые знания или умения в определенной области, но нет соответствующих способностей, то применить эти знания (умения) и быть успешным в данной сфере он не сможет. Прочитайте этот абзац еще раз и осмыслите его.

Какое это имеет отношение к бизнесу? Да самое непосредственное.

Ведь именно наличием или отсутствием у человека тех или иных способностей объясняются многочисленные примеры, когда про одного говорят, что «у него "подвешенный язык" с рождения» (и это идеальный кандидат для работы в продажах), а про другого – что «ему легче разгрузить машину кирпичей, чем изобразить искреннюю улыбку и сказать какую-нибудь приятность собеседнику». Зато цены ему нет, например, в работе с документацией и цифрами (и тогда ему прямая дорога в бухгалтеры).

...

Когда двое делают одно и то же, это не значит, что у них получится одно и то же.

(Теренций Публий)

Если сотрудник не обладает нужными вам способностями, он, конечно, может в рабочей ситуации какое-то время сознательно контролировать правильность выполнения тех или иных действий (например, «пока босс смотрит»). Однако рано или поздно он таки начнет давать сбои в работе. Это происходит потому, что человеческое внимание ограничено по своему объему и имеет свойство рассеиваться и непроизвольно переключаться.

А способные сотрудники тем и отличаются от неспособных, что могут правильно выполнять работу, сознательно не напрягаясь и не контролируя каждый свой шаг. У них правильный алгоритм действий срабатывает «на автомате», поэтому сбои и «осечки», как правило, исключены.

...

● Например, для автомобилиста крайне важной является способность постоянно отслеживать окружающую обстановку в радиусе 360 градусов. Такая привычка есть далеко не у каждого. Есть люди, которые даже пешком умудряются «врезаться» в других пешеходов. Вот и получается, что обладая одним и тем же навыком управления автомобилем, двое могут иметь совершенно разные результаты. Один – ездить 15 лет за рулем и ни разу не побывать в аварии, второй – попадать в ДТП с определенной периодичностью каждый год.

...

Совершенство складывается из мелочей.

(Микеланджело)

При этом опыт показывает: крайне сложно научить человека тому, что он не может или не хочет делать в силу отсутствия склонности к данному виду деятельности. Конечно, если задаться целью, то «и зайца можно научить курить», однако в большинстве случаев глобальное «перевоспитание» работников – занятие бесперспективное и затратное с точки зрения как временных, так и материальных ресурсов.

...

Дырявого кувшина не наполнишь.

(Тит Лукреций Кар)

Согласитесь, ведь было бы наивно полагать, что, например, за несколько недель или месяцев и часто без желания самого обучаемого можно изменить особенности строения нервной системы, присущей от рождения, а также его характер и привычки, которые складывались и поддерживались годами.

Следовательно, если вы трудоустраиваете человека пусть и с богатым опытом, но не обладающего базовыми способностями для успешного выполнения той или иной работы, пользы от такого сотрудника будет мало. А то и прямой вред.

...

Наняли тридцать корректоров, чтобы избежать ошибки, и все равно на титульном листе издания стояло «Британская энциклопУдия».

(И. Ильф, Е. Петров)

И наоборот, даже если сотрудник не является хорошим специалистом в какой-то сфере и/или не имеет опыта реализации конкретных проектов, но обладает предрасположенностью к данному виду деятельности, он быстро освоит все тонкости, а результаты начнет приносить быстро, стабильно и на высоком уровне. Про таких людей говорят: «нашел дело своей жизни», «на лету схватывает», «находится на своем, месте».

...

Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может быть тенором.

(Генри Форд)

...

● Я в мае ездил к друзьям, так у них двухгодичный породистый кобель, немец. Умный… Когда друзья искали щенка, один друг подсказал, что лучше взять изначально породистого: он будет дороже, но на обучение уйдет меньше времени и денег. Так и есть, понимает с полуслова, учится тьфу-тьфу. Так и с менеджерами: надо искать толковых бойцов, а там научим по ходу дела.

(Из частных разговоров с руководителями)

Следовательно, подбирать в штат нужно только таких людей, которые изначально обладают нужными способностями для успешного выполнения той работы, которую вы хотите им поручить. А более подробно процедуру подбора персонала мы рассмотрим в следующих главах книги.

3. Я Вам звоню…

В этой главе я расскажу об основных правилах и типичных ошибках во время проведения телефонного собеседования.

Итак, главная задача телефонного собеседования – это оценка соискателя на соответствие принятому в вашей компании «проходному минимуму» (формальные требования к вакансии) и отклонение тех кандидатур, которые в этот минимум «не вписываются».

Это, в свою очередь, позволит вам существенно сэкономить и рационально распределить свои усилия и время. Согласитесь, ведь пообщаться лично с глазу на глаз с каждым, кто заинтересован в вашей вакансии, порой просто физически невозможно, да и незачем. Уверена, что у вас есть дела и поважнее, нежели общение с малоперспективными кандидатами.

Фейс-контроль и дресс-код

Обычно формальные требования включают в себя:

* пол;

* возраст;

* образование;

* опыт работы;

* внешний вид (например, отсутствие очевидных физических дефектов и/или отталкивающих черт, невызывающий стиль одежды);

* характеристики голоса и речи (например, тембр голоса приятный и/или не отталкивающий, внятная и понятная речь, отсутствие в ней явных дефектов);

* прописка (например, местная и/или в области);

* служба в армии/наличие военного билета;

* отсутствие судимости;

* отсутствие вредных привычек;

* наличие водительских прав определенной категории, личного авто, стаж вождения;

* владение ПК, специальными компьютерными программами и приложениями, кассовым аппаратом;

* владение иностранными языками;

и так далее.

Здесь я хотела бы обратить ваше внимание на два таких наиболее распространенных требования к соискателям (помимо опыта работы, о котором мы говорили выше), как возраст (обычно это до 35 лет) и наличие высшего образования. Практика показывает, что чаще всего под «возрастным фильтром» маскируются вполне конкретные качества, важные для работодателя и необходимые для того, чтобы кандидат мог успешно справляться с работой, которую ему собираются поручить. Но в объективной реальности далеко не всегда существует прямая взаимосвязь между этими самыми качествами и возрастом потенциального сотрудника.

...

● Например, российские коллеги как-то рассказывали о том, как одному банку требовался «молодой сотрудник». Потребовался час времени, прежде чем они выяснили, что «молодой» в понимании заказчика был синоним настырности – значит, «додавит». Но ведь и 70-летний может быть настырным и «додавливающим». И если важен результат, то при чем здесь возраст?

Поэтому прежде, чем заполнять в объявлении о вакансии графу «Возраст», спросите себя: вам нужен «молодой», чтобы он быстро соображал? Или чтобы ему здоровье позволяло по 8 часов в день ходить пешком? Или ему платить можно меньше? Или нужен «свежий» человек, не работавший в этой сфере? Согласитесь, это разное.

И если пожелания к возрасту сотрудника берутся «с потолка», вы рискуете по формальному несоответствию отказать действительно ценному специалисту. Судите сами: если кандидату, скажем, не 35 лет, а 37? разве это может как-то принципиально сказаться на его умении убеждать и заинтересовывать?

Что касается высшего образования, честно вам скажу: для ряда вакансий это один из наиболее сомнительных критериев. Зачем, например, менеджеру по продажам иметь высшее образование? Тем более что в большинстве случаев работодателю совершенно без разницы, в каком вузе и по какой специальности оно получено.

Не секрет ведь, что многие выбирают учебное заведение по критерию «престижности» профессии или «настоянию» родителей, а не «по призванию». При этом в классической системе образования большой багаж полученных знаний довольно редко конвертируется в практические навыки. На текущий момент уже многие на собственном опыте убедились в некоторой несостыковке множества теоретических институтских дисциплин с задачами современного бизнеса. Более того, сегодня почти любой диплом или «нужные» в нем оценки можно купить.

И совершенно очевидно, что далеко не каждый, кто чему-то учился, в итоге таки научился и умеет это делать. Не редки случаи, когда вроде бы человек и знает, как правильно, но все же периодически допускает ошибки, чаще всего одинаковые (как мы уже убедились, это происходит по причине отсутствия у него нужной способности к данной работе).

Конечно, существует ряд профессий, где без специального образования никак (юристы, переводчики и т. д.). Поэтому научитесь отличать необходимое от второстепенного. Это важно еще и потому, что чем меньше «входных» требований у вас к кандидату, тем проще будет найти нужного человека и тем дешевле он обойдется фирме.

Как правило, соответствие кандидата большинству формальных требований можно оценить по его резюме. Вместе с тем имеет смысл проверить эти данные еще и по телефону: может обнаружиться существенная разница между красивыми формулировками (которые вполне могли быть составлены профессионалом) и тем, как все обстоит на самом деле.

Ниже хочу дать вам еще несколько важных рекомендаций, которых полезно придерживаться при проведении телефонного интервью.

Нанимая – выбирай!

Запомните главное правило: вы не предлагаете работу – вы выбираете подходящего сотрудника. Поэтому не стремитесь пригласить на очное собеседование всех претендентов, откликнувшихся на объявление о вакансии. Помните, что количество кандидатов никак не влияет на скорость закрытия вакансии. А в отдельных случаях – даже тормозит процесс. Здесь, как говорится, лучше меньше, зато «в яблочко». Главное – не количество, а, если хотите, «качество» кандидатов.

Именно для этого и существует такой промежуточный этап отбора, как телефонное собеседование. Это – своеобразный грубый фильтр, позволяющий отсеять соискателей, которые с вероятностью в 99 % не подойдут вам или которым не подойдете вы (например, по причине несоответствия пожеланий к работе кандидата тому предложению, которое готова сделать фирма).

Выяснить же, соответствует ли соискатель вашим минимальным требованиям и справится ли он с теми обязанностями, которые вы на него возложите, можно только в том случае, если вы задаете вопросы и внимательно слушаете. На практике же часто бывает так, что большую часть времени говорит работодатель, пытаясь «расхвалить» кандидату компанию и вакансию. Избегайте этой ошибки.

Вместо этого задавайте прямые вопросы:

* Сколько вам лет?

* Где вы прописаны?

* Компьютером пользоваться умеете?

* В каких программах работаете?

* Вы еще учитесь или уже закончили обучение?

Здесь есть еще одно важное правило. Если, получив очередной ответ от соискателя, вы видите, что он не подходит, следует немедленно прекратить собеседование и вежливо попрощаться с кандидатом.

Дело в том, что на практике довольно часто сотрудник, проводящий оценку, игнорирует факт несоответствия кандидата какому-либо требованию (или даже нескольким) к вакансии и, вопреки логике и здравому смыслу (а может, потому, что «неудобно отказать»), приглашает такого претендента на очное собеседование. А ведь время – самый невосполнимый ресурс, и тратить его на общение с малоперспективными соискателями – непозволительная роскошь!

Судите сами: по моему опыту, время на персональное общение с каждым кандидатом составляет не меньше 10–15 минут. Умножьте его на количество «непроходных» соискателей за весь период поиска и отбора… Иногда временные потери оказываются очень внушительными. Обнять и плакать, как говорится.

Поэтому не стоит уклоняться от прямого отказа кандидату в очном собеседовании и прикрываться расплывчатыми фразами типа «более подробная информация будет на собеседовании», «на собеседовании данный вопрос будет обговариваться», «приходите – а там посмотрим». Не надо такой «медвежьей услуги»! Не обнадеживайте кандидатов и не приглашайте на собеседование «из вежливости». Цените свое время и усилия – не тратьте их на людей, которые не внушают доверия и, скорее всего, не справятся с работой.

...

Самый лучший завтрашний день не вернет вчерашнего.

(Китайская пословица)

На очное собеседование нужно приглашать только тех, кто полностью соответствует минимальным требованиям к вакансии. И если в процессе телефонного интервью вы обнаружили несоответствие кандидата хотя бы одному обязательному критерию, то собеседование с ним следует тут же прекратить и прямо сказать, что человек вам не подходит. Пожелайте ему удачи в поиске работы и попрощайтесь.

При этом, конечно, полезно помнить, что любое общение с внешним миром – это косвенная реклама или антиреклама компании. Поэтому к любому соискателю, даже отказывая ему в трудоустройстве, нужно относиться уважительно и корректно.

Кто в доме хозяин?

Следующее правило гласит, что управлять процессом телефонного интервью всегда должен работодатель. А управляет тот, кто задает вопросы. И если вы отвечаете на вопросы – значит, собеседование проводите не вы с кандидатом, а кандидат с вами. Поэтому перехватывайте инициативу с помощью вопросов, задавайте кандидату свои правила игры и управляйте ходом собеседования в нужном вам направлении.

Это можно сделать, например, с помощью фразы: «Ответьте, пожалуйста, сначала на мои вопросы, а потом я смогу ответить на ваши». Если такие условия соискателя не устраивают (он отвечает что-то вроде: «Вы сейчас скажите, может, мне это не подойдет, и незачем тратить мое время»), попрощайтесь с ним: вам не подойдет такой человек.

Не стоит снижать свою активность и в том случае, когда соискатель оказался вам симпатичен и соответствует всем формальным требованиям, и вы решили пригласить его на личное собеседование. Сохраняйте инициативу при назначении встречи за собой! Например, вместо вопроса: «Когда вам удобно подъехать?» – предлагаете вариант (или несколько вариантов), удобный именно вам:

...

* Вам будет удобно на Калужской либо на Новослободской?

* Подъезжайте завтра в 12 часов дня.

Помните, что это соискатель должен подстраиваться под вас, а не наоборот! Если же кандидат не готов принять ваши «правила игры», вполне возможно, что и в дальнейшем он не будет проявлять лояльность к вам и вашей фирме. А это то, что не прививается «корпоративными шашлыками» и системой поощрений. И для компании лучше «отсеять» такого «сотрудника» еще ДО того, как он попадет в штат.

...

● Фирмы отдают преимущество работникам, которых можно создавать «с чистого листа», но этот лист должен быть правильной формы: в домашнем принтере вы не сможете использовать бумагу формата Аз, лишь – A4. Как звучало в одной рекламе: «Форма имеет значение…» Ценности также имеют значение, даже больше, чем знание. (Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

Главное – чтобы костюмчик сидел

Следующее, что вам следует оценить после соответствия кандидата формальным требованиям к вакансии, это насколько условия работы, которые предлагает ваша компания, соответствуют его ожиданиям, то есть будет ли он:

* работать за то вознаграждение, которое предлагает фирма;

* работать в том графике, который установлен в компании;

* ездить на работу в тот район, где находится будущее место работы.

То есть как бы «примерить» условия работы в вашей фирме на соискателя.

Ведь даже если кандидат утверждает, что ему «очень нужна работа» и он готов работать за меньшую зарплату, чем получал ранее, или в более сложном графике, то здесь высок риск того, что человек уйдет, как только найдет более подходящие ему условия (тем более соискатели обычно параллельно проходят собеседования сразу в нескольких компаниях). Все-таки большинству людей довольно сложно выходить за рамки привычной для них зоны комфорта. А вы при этом потратите время (снова!) на его адаптацию, а потом – на поиск и обучение нового человека.

Поэтому очень важно на этом этапе собеседования понять: вам по пути или нет? И даже если кандидат очень понравился, но вы не можете предложить ему больше/ лучше, чем он имеет на текущий момент, – прощайтесь с ним без сожалений.

Кстати, существует мнение, что по телефону нельзя обсуждать зарплату. Я не совсем с этим согласна. Ведь человек, которого вы собираетесь нанять, вряд ли патологически болен альтруизмом и готов трудиться безвозмездно. И вполне естественно, что вопрос оплаты труда будет во многом решающим фактором при принятии им решения о трудоустройстве в вашу компанию.

Чем раньше поймете, соответствуете ли вы его «финансовой планке», или нет, тем меньше времени потеряете в процессе отбора. Вы можете даже не оглашать, сколько денег готовы платить кандидату, но обязательно спросите: «Сколько вы зарабатывали на последнем месте работы?» Если соискатель говорит «по-разному» или называет сумму в день, уточните: «А сколько в среднем в месяц получалось?» И на основании полученного ответа можно либо продолжить общение дальше, либо отказать, объяснив: «У нас зарплата значительно меньше, мы вам не подойдем».

На этом «примерка» вакансии на соискателя не заканчивается. Обычно я еще по телефону оглашаю все возможные неудобства работы в компании и уточняю, насколько соискатель готов с ними мириться. Не стоит стремиться показать себя (фирму, вакансию) лучше, чем все обстоит на самом деле. Ведь тайное станет явным уже в первые дни работы новобранца, и тогда… ну, вы догадались.

Например, когда я подбирала персонал в один детский супермаркет, потенциальными неудобствами для соискателей были график работы (суббота и воскресенье – всегда рабочие дни, поскольку магазин находился в торговом центре, где основной поток покупателей приходится именно на конец недели) и место расположения магазина (отдаленный район города). Соответственно, обязательными моими вопросами к соискателям были: «Мы находимся в торговом центре XXX, вам удобно будет ездить сюда на работу?», «У нас пятидневка, но выходные дни – среди недели, суббота-воскресенье всегда рабочие. Насколько вам это удобно/подходит?».

Часто после этих вопросов отсеивалась еще часть кандидатов. Например, потому, что соискателю не с кем оставить маленького ребенка в выходной день, или у него много денег будет уходить на проезд, или по вечерам (после окончания рабочего дня) в ту часть города, где он проживает, уже не ходят маршрутки. Согласитесь, пусть уж лучше это выяснится по телефону, чем через неделю работы нового сотрудника.

Кроме того, прием «отговаривания» и показывание соискателям возможных неудобств и трудностей работы в вашей организации позволит выявить «летунов», которые ищут «местечко на время», а также «отсеять» претендентов, у которых на данный момент нет выраженной потребности в работе и/или готовности принимать ваши «правила игры» (что, несомненно, проявится в ближайшее время, если такого человека все-таки трудоустроить).

Будьте уверены: если человеку действительно нужна работа и/или он заинтересован в вакансии именно вашей организации, то он проявит достаточно упорства и сможет убедить вас, что он вам «подойдет». В остальных же случаях это просто «не ваш» человек. Только не переусердствуйте: обычно 2–3 «ленивых» попыток вполне достаточно.

– Я ходил! – И я ходила! – Я вас ждал! – И я ждала!

После того, как вы убедитесь, что хотите встретиться с кандидатом лично, можно перейти к следующему этапу – назначению даты и времени собеседования. Здесь тоже есть несколько нюансов.

Каждый, кто занимался подбором персонала, знаком с таким явлением, как «неявка» соискателей. Почему так происходит – сложно сказать. Отчасти потому, что соискатель по телефону постеснялся сказать, что его не устраивают предлагаемые условия работы (если вы все делаете так, как описано выше, то будете гораздо реже сталкиваться с такими случаями), отчасти потому, что соискатель уже нашел другое место работы. А может, передумал, проспал, забыл… Да мало ли что! И чем проще вакансия (продавец, кассир, механик, охранник и т. д.), тем, как правило, выше процент «неявки».

В любом случае, согласитесь, обидно: вы назначили время, распланировали свой день, ждете кандидата, а он просто не пришел, не позвонил, не предупредил! И вам не остается ничего больше, чем уныло созерцать потолок в ожидании следующего соискателя или же спешно перекраивать свой день.

Зная такую особенность, я обычно назначаю собеседования «оптом»: несколько собеседований в один (заранее определенный) день (а не по мере обращения соискателей). Так удобнее: не приходится постоянно отвлекаться от дел на очередное собеседование, а потом тратить время на то, чтобы снова включиться в прерванную работу. При этом временной «зазор» между собеседованиями обычно составляет 20 минут, а на каждое назначенное время я приглашаю по 2–3 кандидата. Объясню, зачем и почему так.

В случае, если придут все соискатели (чего в моей практике не было еще ни разу), ничего страшного не произойдет. Во-первых, предварительно им все равно будет предложено заполнить анкету. Кто-то сделает это раньше, кто-то – позже, поэтому накладки по времени будут незначительными. Во-вторых, кроткое согласие подождать своей очереди без явного выражения недовольства является дополнительным доказательством заинтересованности претендента в работе и его лояльности к потенциальному работодателю (то есть к вам). В-третьих, «толпа» соискателей в некотором смысле повышает ценность вакансии: всем хочется работать в фирме, пользующейся популярностью. Но самое главное – это то, что вы таким образом «страхуете» себя от «неявки» необязательных кандидатов и существенно (!) экономите свое драгоценное время. Судите сами: пользуясь такой схемой для собеседования, например с 12–18 кандидатами, вам нужно будет выделить в своем графике всего лишь 2 часа времени (а не весь день!). Неплохо, правда?

Ну и в заключение привожу образец таблицы – своего графика собеседований, который я обычно составляю накануне очередного «конвейера». Разумеется, вы можете «перекроить» его под себя.

Кстати, если проведение личного собеседования требует вашего непосредственного участия, то в случае с телефонным интервью это вовсе не обязательно.

Оценить соискателя на предмет соответствия принятому в компании «проходному минимуму» может администратор, офис-менеджер или другой офисный сотрудник. Достаточно лишь снабдить его подробной и понятной инструкцией (какие вопросы задавать, в каких случаях отказывать, в каких случаях приглашать на собеседование и т. д.).

При грамотно составленном руководстве задача сотрудника, проводящего оценку, будет заключаться лишь в том, чтобы задать кандидату необходимые вопросы и поставить «галочки» или «плюсики» в специальном бланке в соответствующих ячейках. И, ориентируясь по сумме «галочек», либо пригласить соискателя на личное собеседование, либо вежливо с ним попрощаться.
Это позволит вам существенно сократить ваши временные затраты на отбор персонала без снижения его качества. Помните, что элементарную и рутинную работу следует делегировать рядовому персоналу (об этом мы еще поговорим с вами ниже). А прочитать подробнее о такой инструкции можно в моем блоге http://consult-plus.biz.

4. Очная ставка

В этой главе книги я хочу рассмотреть наиболее популярные способы оценки соискателей на личном собеседовании и обратить ваше внимание на существующие «подводные камни» этих методов.

Первое впечатление – обманчиво?

Некоторые руководители и «персоналыцики» признаются, что, принимая решение о том, подходит кандидат или нет для данной работы, они зачастую ориентируются на личные симпатии и антипатии в адрес соискателя. Насколько такой подход оправдан и дает ли он действительно достоверную информацию о потенциальном сотруднике? Давайте разберемся.

В первую очередь, не стоит упускать из вида тот факт, что любому человеку свойственно притворяться в стремлении показать себя лучше. Особенно, если от этого «лучше» зависит его будущее и финансовое благосостояние. Такова человеческая природа.

А сегодня произвести положительное впечатление на работодателя уже не составляет особого труда: благо информации на эту тему более чем достаточно. Парадоксально, но большинство таких рекомендаций дают сами менеджеры по подбору персонала. Соискателям подсказывают, как им следует себя вести, чтобы обмануть интервьюера (это называется «произвести благоприятное впечатление») и получить предложение о работе. И было бы наивно полагать, что люди, находящиеся в процессе поиска работы, не воспользуются этими «ценными советами».

Таким образом, если претендент на вакантную должность заранее «в курсе» о том, что именно у него хотят выяснить и по каким параметрам его будут оценивать, то у него появляется возможность приукрасить свои достоинства, скрыть недостатки и создать себе образ «подходящего» кандидата. Работодатель же при таком «раскладе» оценивает не привычные рассуждения и повседневную форму поведения соискателя, а осведомленность потенциального сотрудника о «портрете идеального работника» и «правильных» ответах на «каверзные» вопросы, а также степень его актерского мастерства.

...

● Так уж жизнь сложилась, что мне захотелось сменить работу, чтобы и денег больше платили, и меньше требовали и напрягали. На все вопросы HR-OB отвечал всегда честно и искренне. Но после собеседования – ни ответа, ни привета, ни письма по почте. И решил я стать менее искренним, и стал я врать. Стал отвечать только так, как от меня ожидают, чтобы я ответил. Проявляю исключительную лояльность во всем, демонстрирую личностные качества, которые нужны компании. Отказавшись от честности и воспользовавшись творчеством, я удалил темные пятна из своей биографии, ответы на вопросы о глупых ошибках в жизни и личных достоинствах и недостатках стали находиться сами собой. И я стал трудолюбивым, готовым работать на компанию, а также у меня появилось стремление развиваться и такие качества, как целеустремленность и ответственность. И, благодаря всем этим «моим» положительным качествам, меня вновь стали брать на работу.

(Из частных разговоров с соискателями).

Из всего сказанного можно сделать вывод, что большинство соискателей стараются на собеседовании «здесь и сейчас», а вот будут ли они также «выкладываться» и проявлять усердие, честность и лояльность через месяц – два – полгода в реальной рабочей ситуации и давать нужные фирме результаты – увы, неизвестно. Поэтому при отборе мы не можем полагаться исключительно на произведенное кандидатом «благоприятное впечатление».

Я Вам пишу…

Уже ни для кого не секрет, что результаты психологического тестирования могут давать сильно искаженные сведения о кандидате (причем как в лучшую, так и в худшую сторону). Сами психологи утверждают, что тесты дают лишь приблизительную, весьма обобщенную информацию о человеке, и для получения валидных результатов необходимо проводить тестирование кандидата как минимум по трем различным опросникам в сочетании с личной беседой и другими видами оценки.

Опыт же показывает, что сегодня практические любые психологические тесты (от проективных методик типа «Дом, дерево, человек» до опросника Томаса Килмана [1] ) можно технично обмануть. В наше время, наверное, не осталось людей, которые никогда не проходили какое-либо анкетирование, а большинство соискателей знает наиболее популярные при трудоустройстве опросники и «правильные» варианты ответов наизусть. Ведь, вместе с другими рекомендациями о прохождении собеседований, расшифровки тестов и советы по их заполнению давно уже доступны в сети Интернет.

А бывает и вовсе так:

...

● HR раздала по 3 анкеты всем. Там, в общей сложности, штук 100 однотипных вопросов. На седьмом я стала заполнять «от балды». Просто разбросала циферки случайным образом.

(Из частных разговоров с соискателями)

Поэтому на объективность информации, полученной в результате и без того неточного психологического тестирования, увы, надеяться тоже не приходится.

Если можешь – докажи!

Немного более объективным способом проверки претендентов является оценка их профессиональных знаний и навыков. Проводиться она может в различных формах: заполнение письменных тестов, ответы на устные вопросы по специальности, выполнение технических заданий, приведение примеров решения задач из предыдущей практики.

Бывают как жесткие, обязательные требования к квалификации, без которых человек на работу не принимается – просто потому, что он не сможет выполнять требуемую работу, – так и необязательные, при отсутствии которых кандидат может быть принят на работу и обучен необходимым тонкостям в период введения в должность.

К профессиональным знаниям могут относиться: знание законодательной базы, знание способов проверки платежеспособности клиентов, знание технологии и основных этапов производственного процесса, знание технологии проведения телефонных переговоров и т. д.

К профессиональным навыкам могут относиться: построение графиков в программе Excel, чтение и перевод технической литературы с английского на русский язык, владение программой 1С, умение управлять автомобилем и т. д.

Здесь важно отметить, что если основной упор при выборе кандидата делается на наличие у него определенных знаний, то существует риск принять на работу человека, который «все знает», но не имеет нужных способностей и привычек для успешной деятельности на данной должности. Вы же, наверное, слышали выражение, что знать и быть хорошим специалистом на практике – это две совершенно разные вещи, которые далеко не всегда сочетаются в одном человеке (вспомните большинство преподавателей вузов)?

...

● Так, например, можно наизусть знать технику личных продаж, но не уметь располагать к себе собеседника: ну, не привык человек улыбаться и разговаривать на отвлеченные темы!

И тогда получается, что вроде бы человек знает, но все же с завидной регулярностью допускает ошибки, чаще всего одни и те же. А это в результате пагубно сказывается на работе отдела или компании в целом, а значит, и на ее прибыли.

В этом смысле проверка кандидата на наличие тех или иных профессиональных навыков позволит получить более правдивую информацию о соискателе. Для этого, как правило, достаточно тестового задания, которое готовится заранее и должно быть максимально схожим с теми задачами, которые специалист должен будет решать далее в своей работе.

...

● Например, вы описываете в общих чертах ситуацию: что продаете и кто это уже заказывал, кому «понравилось». Затем формулируете задание: «В течение ю минут вам необходимо подготовить список из 10 потенциальных клиентов. Что вам для этого необходимо?» Будьте готовы к тому, что «ваш человек» может попросить компьютер с подключением к сети Интернет, «Золотые страницы» или иные ресурсы. Дайте ему компьютер или «Золотые страницы» и подождите 10 минут. Затем оцените, насколько подходят те организации, которые он выбрал, под портрет ваших потенциальных клиентов. Далее можно спросить: «А как вы собираетесь оформлять клиентскую базу?» Приготовьте лист и ручку, чтобы кандидат мог нарисовать, или компьютер, чтобы он показал вам образец оформления базы клиентов (например, в Excel).

Как правило, проверку профессиональных навыков организовать несложно, но иногда это требует соответствующей квалификации от того, кто составляет задание и/или оценивает результат его выполнения.

Игра в провокации и «подсмотрелки»

Для того чтобы выявить у соискателя наличие или отсутствие предрасположенности к тому или иному виду деятельности, часто бывает достаточно внимательно понаблюдать за ним: каковы его манеры и привычки? Насколько они согласуются или противоречат задачам той должности, которую вы хотите ему предложить?

...

● Например, моя родная сестра, работающая бухгалтером, очень трепетно и педантично относится к цифрам и в быту. У нее всегда есть подшивка чеков на любые семейные траты, будь то ремонт кухни или лечение дочери в больнице; все фотографии в альбомах подписаны точными датами и расставлены строго в хронологической последовательности; а если она по моей просьбе совершает покупки, то сдачу приносит всегда до копейки (и того же требует в ответ). Так стоит ли удивляться, что на работе ее ценят как хорошего специалиста, а у руководителя никогда не возникает к ней претензий?

...

● А при подборе специалистов по продажам я всегда обращаю внимание на характеристики голоса соискателя, общую культуру речи, скорость его реакции в диалоге и на свое субъективное впечатление от беседы с кандидатом: легко ли с ним общаться, не конфликтен ли? Ведь основа продаж – это все-таки общение, а оно должно быть приятным. И если потенциальный работник на эмоциональном плане вызывает неприятие, то ни его блестящий «послужной список», ни безупречное владение ПК на уровне «продвинутого хакера» не смогут убедить меня взять его на работу. Чаще всего решение по кандидату принимается уже в первую минуту общения с ним.

Для того, чтобы дать возможность кандидату проявить (или не проявить) требуемые качества, вы можете во время собеседования как бы «случайно» создать схожую с рабочей ситуацию и посмотреть, как в ней будет вести себя соискатель.

Например, для потенциального торгового агента крайне важны умения увлеченно и красочно рассказывать о чем-либо и проявлять корректную настойчивость при отказе.

Поэтому первое, на что следует обращать внимание во время собеседования с кандидатом на вакансию продавца, – это на развернутость его ответов. Хорошо, если из кандидата не приходится «клещами вытаскивать» слова, если он не молчит, отвечает больше, чем «да» или «нет», приводит примеры и в целом стремится понравиться. С большой долей вероятности он будет точно так же вести себя и в реальной ситуации работы с покупателем, презентуя какой-либо товар.

Для подтверждения сложившегося впечатления о соискателе можно задать еще несколько «контрольных» вопросов и слушать. Но слушать правильно: не ЧТО именно (содержание ответов нам здесь чаще всего не важно), а КАК он отвечает. Примеры таких вопросов:

* Какой у вас опыт работы?

* Какое у вас образование? Почему выбрали именно эту специальность?

* Почему решили «податься» в продажи?

* Что вы знаете о «таких-то» товарах?

* Почему вы думаете, что вы справитесь с этой работой/ подойдете нам?

Что касается выявления такого важного умения для продавца, как корректная настойчивость в случае отказа, то здесь опять же придет на помощь прием «легкого отговаривания». Вы озвучиваете какой-либо параметр, по которому якобы (!) кандидат не подходит, но говорите это с интонацией легкой неуверенности, после чего делаете паузу и слушаете реакцию соискателя:

* У вас же нет опыта работы в продажах/с детскими товарами, наверное, вы нам не подойдете…

* У нас по возрасту ограничения до 35 лет – наверное, вы нам не подойдете…

Помните: главное здесь – правильная (не категоричная!) интонация.

Если претендент соглашается с отказом и даже не предпринимает попытку переубедить вас – будьте уверены, точно так же он поступит и в ответ на сомнения и/или возражения потенциальных заказчиков. А ведь в продажах важно не только уметь «нахваливать», но и мягко склонять собеседника к своей точке зрения, добиваться нужного решения.
Подходящий же кандидат сможет убедить вас в том, что он справится с работой. Так, одна из соискательниц как-то ответила мне на «отговорку» про возраст: «Да вы не волнуйтесь, я же хорошо выгляжу».

5. Проверка рекомендаций

Нанимая персонал, разумеется, любой руководитель заинтересован получить наиболее объективную информацию о потенциальном работнике еще на самой ранней стадии взаимодействия с ним, дабы избежать трудоустройства «не того» человека и связанных с этим возможных рисков и «головняков»: от банальной потери времени, денег и нервов до проблем с клиентами и правоохранительными органами.

И с целью получения этой самой «объективной информации» в ход идут самые разнообразные методы проверки будущего сотрудника: от расследования службы безопасности до проверки на полиграфе. Одним из доступных и популярных ныне способов является также получение отзывов и рекомендаций о соискателе от бывших работодателей. Насколько же правдивые сведения можно получить таким образом?

Доверяй, но проверяй?

Проверка рекомендаций (как письменных, так и устных) – пожалуй, один из самых сомнительных и недостоверных способов оценки при приеме нового сотрудника на работу. Ведь рекомендация – штука глубоко субъективная, и очистить полученную информацию от личных впечатлений, умозаключений и представлений дающего характеристику о том, что «хорошо» и что «плохо», крайне сложно. Приходится «верить на слово». А как говорил главный герой одного популярного сериала:

...

Все лгут.

(Из сериала «Доктор Хаус»)

Судите сами. Ниже привожу список некоторых причин, по которым предоставляемые референции [2] могут оказаться ложными.

1. Конкуренция. Если из компании уходит хороший менеджер по продажам с солидной клиентской базой и богатым опытом ведения переговоров, вряд ли его руководитель обрадуется утечке ценных кадров в соперничающую организацию. И уж точно он не захочет содействовать такому сотруднику в трудоустройстве.

Более того, не редки и обратные ситуации, когда откровенно плохих работников щедро нахваливают с целью досадить конкурентам. Мол, мы намучались, теперь ваша очередь.

...

● Я часто сталкиваюсь с тем, что не очень хороших сотрудников сильно хвалят, а действительно хороших – так себе, сдержанно, так сказать.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

2. Обида, злость на работника. Например, за то, что «мы его вырастили», «с нуля всему обучили», а он оказался «неблагодарным Иудой». Или за то, что работник давно вырос из своей должности и, не найдя в стенах родной компании должного признания и продвижения, посмел искать реализации «на стороне».

...

● Однажды слышала, как директор по телефону дал очень негативную информацию о бывшем сотруднике, хотя на самом деле это был очень ценный работник. Просто со злости…

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

...

● В одной фирмочке просили рекомендовать нашего бывшего бухгалтера. Я все рассказала, какая она хорошая, ответственная и профессиональная, а через час мне директор в курилке говорит: если будут спрашивать характеристику на нашего бухгалтера, скажите, что она плохо работала и вообще конфликтный человек. Я говорю, что я так не считаю, а он, мол, ну и что, у меня к ней личная неприязнь, пусть помучается.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

3. Нежелание выносить «сор из избы». Если сотрудник «проштрафился», многие руководители предпочитают не придавать публичной огласке истинные причины его увольнения из компании, ибо прямо или косвенно это может свидетельствовать об их собственном несовершенстве как управленцев. Кому же приятно признаваться в этом, тем более незнакомому человеку?

...

● У нас была одна администратор, которая проворовалась. Так вот, если бы позвонили, абсолютно все о ней корректно сказали бы, что она очень хороший специалист.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

4. Разные специфика бизнеса и критерии оценки профессиональных и личностных качеств работников. Иными словами, способности, которые ценились на одном месте работы, могут оказаться невостребованными или вовсе «не прижиться» в другой фирме.

...

● Помните пример про call-центр, куда приняли на работу девушку с отличными рекомендациями, имеющую богатый и успешный опыт работы торговым представителем, но с агрессивным стилем работы, который совершенно не уместен для работы в контакт-центре?

5. «Домашние» заготовки. Не секрет, что, готовясь к собеседованию, соискатели заранее договариваются с сотрудниками с предыдущих мест работы, которые симпатизируют им и готовы дать самые радужные отзывы. Если таковых не имеется, некоторые претенденты не пренебрегают и вариантом с «подсадным директором» в лице друга Васи из соседнего двора.

6. То нее самое с письменными рекомендациями.

Чаще всего сотрудники сами на себя пишут рекомендательные письма, естественно, приукрашивая действительность, выгораживая свои сильные стороны и умалчивая о недостатках и откровенных «косяках».

...

● Рекомендацию руководитель писал мне только один раз лично, так как он умел это делать. В остальных случаях я сам на себя ВСЕГДА писал рекомендацию (так как был в компании единственным, кто был способен написать ее), давал на согласование со словами: «Если вы видите что-то несоответствующее действительности – правьте безжалостно» (и, естественно, это были первые лица компании). После чего рекомендация подписывалась каждый раз.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

7. Угроза судебных разбирательств. Одна из причин, по которой за рубежом некоторые компании отказываются давать характеристики своим бывшим сотрудникам, – это боязнь схлопотать повестку в суд за клевету. У нас, конечно, пока не распространена практика подобных разбирательств, однако соответствующие законы, запрещающие работодателю распространять персональную информацию о своих сотрудниках без их письменного согласия, имеются. Особенно это относится к письменным рекомендациям: по этой причине чаще всего в них даются сильно «причесанные» характеристики бывшим работникам.

Думайте сами, решайте сами: просить или не просить?

Просить или нет характеристику на потенциального сотрудника у его бывшего руководителя или коллеги – решать, конечно же, вам. Если вы все-таки намерены получить дополнительную информацию о соискателе «на стороне», полезно помнить, что лучше запрашивать не субъективные впечатления, а прямые факты, в том числе количественно измеряемые.

Неплохим вариантом может стать поиск «своего» человека, знакомого, который работает (или работал) на том же предприятии и в тот же период времени, что и ваш кандидат. Как минимум вы сможете уточнить информацию о том, был ли претендент «не чист на руку», имел ли проблемы с алкоголем и/или не нарушал ли трудовую дисциплину.

6. Как одна компания сэкономила на персонале 7,6 тысяч у. е

Помимо прямой пользы, которую приносит бизнесу отбор способных людей (именно тех, кто правильно и своевременно выполняет работу), грамотное и ответственное отношение к вопросу найма может также помочь фирме сэкономить кругленькую сумму на зарплатном фонде сотрудников. И в этой главе я хочу привести яркий тому пример.

Как вы помните, ранее я высказала мнение о том, что, трудоустраивая первоклассных специалистов «с опытом», компания зачастую переплачивает там, где на самом деле можно было бы существенно сэкономить. Ведь, с одной стороны, практически все профессионалы «с опытом» имеют высокие амбиции касательно зарплаты и редко соглашаются на условия, не соответствующие их «планке».

С другой стороны, есть масса примеров того, как из свежеиспеченного выпускника вуза получался отличный специалист, самоотверженно и плодотворно работающий на благо фирмы при весьма скромной оплате труда. Чтобы не быть голословной, я хочу рассказать историю, как одной харьковской компании практически «на ровном месте» удалось сэкономить на зарплатном фонде порядка 7,6 тыс. у. е.

Миссия выполнима!

Компания, о которой пойдет речь, работает в сфере IT и специализируется на разработке программного обеспечения и компьютерных игр, а также на разработке и продвижении web-сайтов. Сразу отмечу, что руководитель фирмы изначально не ставил задачу найти специалистов за минимально возможную оплату труда. Здесь уже у меня и моих коллег сработал «спортивный интерес» и желание доказать, что если знать, куда смотреть и что искать, то найти хороших «дешевых» специалистов даже в такой избалованной высокими гонорарами сфере, как программирование и web-дизайн, вполне реально.

Итак, перед нами стояла задача закрыть четыре актуальные вакансии на озвученных заказчиком условиях оплаты труда:

А что на «выходе»?

Первое, с чего мы начали, – это определили внятный конечный результат деятельности для каждой вакансии, то есть подумали «с конца»: вот человек уже отработал месяц, какой результат он должен обеспечить? Ведь пока мы не знаем, чего хотим от сотрудника в итоге, маловероятно, что мы найдем нужного нам сотрудника.

Так, в процессе общения с собственником выяснилось, что в обязанности технического писателя именно в этой компании входит:

* конспектирование идей по разработке нового программного обеспечения и оформление их в виде технических инструкций (заданий) для программистов и дизайнеров компании; описание структуры и функциональности проекта;

* разработка технической документации, написание инструкций и правил эксплуатации программного обеспечения для заказчиков;

* описание правил игры, файлов-справок (help-ов) и инструкций для пользователей.

Примечание: в рамках данной главы я остановлюсь на примере закрытия вакансии технического писателя. Три другие вакансии закрывались по такому же алгоритму.

Соответственно, ключевые результаты деятельности для технического писателя оказались таковы:

* есть понятные и полные правила и инструкции по разработке (для программистов) и эксплуатации (для заказчика) программного обеспечения, понятные и полные правила игры (для пользователя);

* программистам все понятно в инструкциях, вопросов нет или их очень мало;
* заказчику понятно, как эксплуатировать программное обеспечение, по вопросам эксплуатации программного обеспечения заказчик быстро находит ответы (сам или с помощью подсказки сотрудника компании).
Заметьте, что здесь мы намеревались не просто отписаться общими фразами, а хотели докопаться именно до ключевого различия между «есть какой-то результат» и «есть правильный результат». Ведь просто разработать абы какую инструкцию – это одно, тут, как говорится, много ума не надо. А вот разработать такое руководство, чтобы у того, кто им пользуется, не возникало вопросов и претензий к автору, – это уже другое, и далеко не каждый способен справиться с этой задачей.

Итак, когда стало ясно, что должно быть «на выходе», пришло время определить, какой человек подойдет на эту вакансию. Классический вариант – это искать сотрудника с опытом работы и участия в подобных проектах. Однако, как вы уже догадались, мы изначально отказались от такой стратегии. Почему? Во-первых, наличие опыта работы почти автоматически завышает для компании «стоимость» нужного специалиста. А во-вторых, мы свято верили в то, что наличие способностей к работе и «правильных» привычек у соискателя во много раз важнее, чем присутствие опыта работы!

Поэтому после определения результатов работы технического писателя, а также зная о том, что чем меньше у нас «входных» требований к кандидату, тем проще найти нужного человека и тем дешевле он обойдется фирме, пришла очередь составления максимально короткого списка требований к соискателю. То есть таких требований, без которых «совсем никак» и которые оказывают самое непосредственное влияние на получение обозначенных нами результатов.
Вот что у нас получилось.
Требования к кандидату на вакансию «технический писатель»:

1. Знание технического английского языка (чтение и перевод в обе стороны).

2. Привычка говорить по существу (очевидными фактами), описывать объективную реальность. Умение формулировать алгоритмы действий, структурировать информацию, выделять главное.

3– Способность долго сидеть на одном месте и при этом находиться в комфортном рабочем состоянии, выполнять нужные действия.

Для сравнения привожу требования к соискателю на эту вакансию, изначально выдвигаемые заказчиком:

1. Высшее образование.

2. Хорошее знание русского языка (грамотность).

3. Добросовестность, ответственность, коммуникабельность, умение работать в команде.

4. Умение структурировать и четко формулировать информацию.

5. Навыки разработки руководств пользователя, технических описаний, инструкций по применению, справок (help) для программного обеспечения.

6. Опыт проектирования программных продуктов – самостоятельно или в составе команды.

7. Умение грамотно и внятно объяснить устно и письменно, как работает (настраивается, используется) описываемый программный продукт.

8. Опыт участия в завершенных проектах.

9. Технический английский в рамках вышеописанных задач.

Обратите внимание, что из всех первоначальных формальных требований к кандидатам осталось только владение английским языком. Это действительно тот «необходимый» минимум, без которого сотрудник не сможет выполнять работу и давать нужный результат (вся документация в этой компании составляется на английском языке).

А вот высшее образование, грамотность, коммуникабельность (зачем человеку, который со % рабочего времени будет проводить наедине с монитором, коммуникабельность?), умение работать в команде – все это второстепенные критерии, которые слабо или вообще никаким образом не влияют на конечный результат. Поэтому мы от них отказались.

Далее. Пункты № 5, 6 и 8 подразумевали наличие у соискателя опыта работы, а поскольку мы с самого начала отошли от стратегии поиска человека «с опытом», то эти критерии также были нами отклонены.

А вот пункты № 4 и 7 – это важные параметры, подмеченные заказчиком, которые представляют собой не что иное, как необходимые для успешного выполнения данной работы способности. Мы объединили и переформулировали их в «привычку говорить по существу (очевидными фактами), описывать объективную реальность; умение формулировать алгоритмы действий, структурировать информацию, выделять главное».

Ну и, учитывая, что работа технического писателя – это все-таки сидячая работа, и львиную долю своего рабочего времени сотрудник будет вынужден проводить за компьютером, мы добавили еще один пункт: «долго сидеть на одном месте и при этом находиться в комфортном рабочем состоянии, выполнять нужные действия». Если человеку «не в напряг» по 8-12 часов в сутки находиться в малоподвижном состоянии, он не станет часто отвлекаться «на перекур» и будет максимально сконцентрирован на предмете своей работы. И, как следствие, будет выполнять ее «добросовестно» и «ответственно».

А дальше все просто. Поскольку под составленные нами требования подходили даже выпускники филфака (а эта категория соискателей, как известно, непритязательна в плане заработной платы), мы «урезали» оклады, разместили объявления о вакансиях и начали активный отбор персонала.
Ниже привожу сравнительную таблицу первоначально заявленных заказчиком зарплат и тех окладов, на которые мы реально трудоустроили людей.

Путем нехитрых математических расчетов можно увидеть, что заказчик сэкономил на зарплатном фонде четырех (!) сотрудников 7,6 тыс. у. е. в год. И это буквально «на ровном месте», просто за счет здравого смысла и грамотного подхода к подбору персонала. Предполагаю, что вас интересует вопрос: а надолго ли задержались эти специалисты в данной фирме? Отвечаю: надолго. На момент написания данной книги прошло уже около трех лет, как этот проект был сдан, и до сих пор ни один человек не ушел из компании и не был уволен работодателем как профессионально непригодный. Думаю, этот факт говорит сам за себя.

7. Лебедь, рак и щука

Следующая распространенная ошибка в организации бизнеса, с которой я довольно часто сталкиваюсь на практике и которая в подавляющем большинстве приводит к путанице в делах, поиску «крайних», работе фирмы в режиме постоянных авралов и дедлайнов, а также вечной загруженности руководителя, – это неверное распределение функций сотрудников.

Делегируй или умри?

Одной из причин таких «перекосов» является нежелание руководителей делегировать работу своим подчиненным. Зачастую управленцу кажется, что персонал не так качественно выполнит задачу, как сможет он сам (а тратить время на обучение и исправление ошибок у руководителя нет желания), поэтому и страшно отдавать то, что «сам сделаю быстрее и лучше».

...

Некогда точить, пилить надо!

(Из анекдота)

Нередко ведь руководителем становится тот, кто лучше всех продавал, считал, креативил и т. д. И, получив повышение в должности, такой сотрудник продолжает продавать, считать, креативить лучше всех. А ведь теперь его задача заключается совершенно в ином…

Отсюда и получается, что рабочего дня вечно не хватает, поэтому приходится тратить личное время на доделывание работы в офисе или, что еще хуже, на дому; часть дел без конца откладывается «на завтра», а часть так никогда и не будет сделана, при этом стресс и депрессия прогрессируют и лишают здорового цвета лица и спокойного сна.

Именно из-за нежелания новоиспеченных управленцев расстаться с «горячо любимой» работой и по-новому взглянуть на свою роль в бизнесе часто приходится слышать:

...

● «Все беру на себя: заказы, бухгалтерию, мастер-классы, иногда сама торгую»; «Занимаюсь текучкой, а не стратегией»; «Приходится в основном работать продажником, а не управленцем».

(Из частных разговоров с руководителями)

Кстати, я знаю торговую компанию (и не одну!), в которой много лет даже не было должности продавца – эти функции годами выполняли собственник и его зам.

Как говорится, no comments.

При этом, заметьте, если у руководителя, например, пять подчиненных, и он делает за каждого из них 20 % его работы, то загрузка самого руководителя возрастает на 100 %. Таким образом, управленец оказывается загружен на 200 %, ведь его прямые должностные обязанности с него никто не снимал.

...

Руководитель занимается выполнением работы всех имеющихся сотрудников.

(Закон Паркинсона)

А ведь это уравнение работает и в обратную сторону: если все пять подчиненных выполнят в сумме хотя бы 20  % обязанностей своего руководителя, тогда у директора, в свою очередь, освободится время на «подумать» для усовершенствования работы фирмы. Чем, собственно, он и должен заниматься.

...

● Хороший руководитель – это тот, кто может организовать надлежащее выполнение работы чужими руками.

Человеки-оркестры

Вторая причина неверного распределения функций персонала – это наивное упование управленцев на то, что «все мы одна семья», «кто может, тот и делает» или, как сказал великий вождь, «от каждого по способности». То есть в организации все занимаются любой работой, а разделение по должностям, скорее всего, лишь на бумаге. Которая, как известно, все стерпит.

Так, достаточно часто случаются ситуации, когда маркетолог в качестве курьера отправляется на вокзал встречать партию отпечатанной полиграфической продукции, директор выполняет работу маркетолога и составляет тексты новостей на корпоративный сайт, офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а банковскими расчетами и вовсе занимаются «всем хором».

...

Самое трудное в бизнесе – это заниматься своим делом.

(Локар)

Стоит ли говорить, что такой «винегрет» и отсутствие грамотного распределения функций сотрудников (не только де-юре, но и де-факто) самым пагубным образом сказываются на стабильности и эффективности работы фирмы? Судите сами.

Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком труда только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные» участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум остаются безрезультатными.

...

Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать.

(Парадокс Кушнера)

Во-вторых, из-за неравномерной нагрузки персонала и постоянных «перекосов» из крайности в крайность («то густо, то пусто») возникают накладки и нестыковки по времени, когда работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.

В свою очередь, если какой-то сотрудник или отдел не успевает выполнить назначенное в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т. д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта.

...

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

(Закон Мескимена)

Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

И, в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном за ним участке работы, а исходя из набора его персональных «гениальностей» по принципу: «раз у него хорошо получается, давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека». В результате и получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3D-схемы.

Кроме того, что становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из трудящихся. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

...

● У одной с дисциплиной, кассой, учетом порядок, но мало продаж, у другой наоборот – то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо.

(Из частных разговоров с руководителями)

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить пазл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

...

Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит – хвост увязнет.

(Русская народная сказка «Журавль и цапля»)

Мы делили апельсин…

Как же правильно распределить функциональные обязанности сотрудников?

Для начала составьте перечень всех функций, которые выполняются в вашей компании в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер или выполняются очень редко. Далее выделите и сгруппируйте сходные по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и одинаковых способностей.

Например, вы можете взять за основу следующую классификацию:

* работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы);

* работа с документами (заполнение, проверка);

* работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настройка);

* работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар);

* физическая работа;

* работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового).

Затем, руководствуясь объемом и периодичностью работ на каждом участке, определите необходимое количество исполнителей для каждого сегмента. Возможно, вы придете к выводу о необходимости найма дополнительных людей. Или, наоборот, о сокращении штата.

Следующий шаг – закрепите ответственных сотрудников за каждым участком работы. Здесь полезно руководствоваться следующими правилами.

Во-первых, на каждом участке должен быть только один (!) ответственный. Почему это важно, я рассказала выше.

Во-вторых, еще раз повторюсь, сегменты работы должны быть однородными. Не делайте из своих людей «человеков-оркестров». Многие руководители хотят, чтобы их работники были взаимозаменяемы. Однако это достигается не за счет попытки посадить человека сразу на 3 стула, а посредством детального прописывания рабочего процесса для каждой должности. Имея такую инструкцию, любой сотрудник сможет сносно выполнять чужую работу во время отсутствия ее основного исполнителя. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Кроме того, правильная «нарезка» и группировка функциональных обязанностей (в том числе с учетом необходимых для данной должности способностей) здорово облегчит решение кадрового вопроса на будущее: вам будет гораздо проще найти «толкового» человека на это место.

Так, распределяя функции менеджеров по работе с подрядчиками для одного из моих заказчиков (агентство по организации праздников), мы произвели следующее разделение зон ответственности. Первый менеджер должен отвечать за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т. д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий находить актеров и прочие творческие коллективы.

...

● Собственно, часть функций по взаимодействию с подрядчиками мы «забрали» у офис-менеджера, «вручив» ему вместо этого решение рутинных вопросов: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т. д. (чем ранее занимались «всем офисом»), а также поручили вести некоторые базы данных.

При этом оказалось, что при одинаковых, на первый взгляд, функциях (поиск подходящего подрядчика, постановка задач, составление сметы, координирование и контроль выполнения) менеджеры должны обладать совершенно разными способностями для качественного выполнения своей работы. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку большая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же. Соответственно, и при поиске нового человека на ту или иную должность гораздо проще найти просто «технаря» или просто «художника», нежели «гуманитария с математическим складом ума».

В-третьих, проверьте, чтобы с вас, как руководителя, был снят груз лишней работы. Прежде всего, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Как показывает практика, такие задачи можно легко описать и затем обучить их выполнению другого, менее квалифицированного сотрудника. Вообще все операции, требующие низкой или средней квалификации, должны быть делегированы подчиненным. Это неправильно, когда высокооплачиваемый работник выполняет простую работу.

Опираясь на начало главы, возможно, вы уже сделали вывод, что делегировать нужно также и ту работу, в которой вы являетесь «профи». Поскольку в этой теме вы эксперт, вы легко сможете передать накопленный вами профессиональный опыт подчиненным, а заодно высвободить огромный временной ресурс для решения чисто управленческих задач.

...

А где командующий?  – Командует!

(Из кинофильма «Тот самый Мюнхгаузен»)

Так, в процессе сотрудничества с упомянутым выше агентством с руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера!

И, в-четвертых, возможно, вы придете к выводу, что часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще целесообразно отдать на аутсорс. [3]

...

Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле.

(Филипп Котлер)

8. О должностных инструкциях и обязанностях

Итак, отсутствие детально прописанных функций и стандартов работы для каждой должности – еще одно довольно распространенное явление, негативно влияющее на стабильность и продуктивность работы фирмы.

Увы, сегодня во многих организациях деятельность персонала не формализована, и трудовой процесс предприятия опирается на степень догадливости и добросовестности сотрудников. Это плохо, и вот почему.

В чужой монастырь со своим уставом…

Во-первых, КАЖДОМУ работнику обязательно нужно задавать «правила игры». Ведь если вы трудоустраиваете человека без опыта, пусть и способного, – в самом начале он не будет на сто процентов знать, как правильно выполнять порученную ему работу. Если же вы берете кандидата с опытом, он может начать делать по-своему, так, как привык в другой организации, но не так, как нужно именно в вашей фирме.

Таким образом, при отсутствии прописанных стандартов работы сотрудники вынуждены делать «как умеют», опираясь на собственные соображения и смекалку. И если их представления о правильном выполнении работы оказываются неверными, такая «самодеятельность» оборачивается для компании браком продукции и порчей имущества, упущенными сделками, недополученной прибылью, потерянными клиентами и распространением «дурной славы» среди заказчиков.

...

Все бедствия людей происходят не столько от того, что они не сделали того, что нужно, сколько от того, что они делают то, чего не нужно делать.

(Л. Н. Толстой)

Например, вот далеко не полный список типичных «косяков» в работе специалистов по продажам при совершении телефонных звонков:

1. Начинают разговор с извинения «за беспокойство».

2. Не умеют выявлять лицо, принимающее решение по данному вопросу, и презентуют свое предложение секретарям и офис-менеджерам.

3. Не уточняют у собеседника наличие времени и возможности для разговора.

4. Вместо двух-трех вступительных фраз и создания «интриги», «подогревания» интереса клиента «тупо в лоб» зачитывают прайс, обрушивают на клиента шквал характеристик товара/услуги и аргументов в пользу их приобретения.

...

● «Меня зовут Татьяна, я представляю информационный портал XXX, мы хотим предложить вам разместиться на нашем портале, это стоит 93 у. е., плюс мы сделаем для вас визитку с логотипом, прайсы… Люди будут заходить, там будет ссылка на ваш сайт, в общем, это выгодное размещение рекламы… Еще бесплатно мы помогаем оформить визитку и даем 180 тысяч показов. Если вы знаете, стоимость 1 показа баннера стоит 0,04 у. е., а если умножить на 180 тысяч, то получится около 7200 у. е. Мы это делаем специально, чтобы клиенты к нам шли…»

(Из реальной практики «холодных» звонков [4] )

5. Усложняют речь малопонятными для клиента профессиональными терминами и техническими деталями, понятными только узким специалистам в данной сфере.

...

● «Семантическое ядро», «линк», «юзабилити», «конверсия» и т. д. (Из реальной практики «холодных» звонков)

6. Не умеют обходить типичные отговорки секретарей и отвечать на возражения клиентов: «Директора это не заинтересует», «Мы уже сотрудничаем с другой компанией», «Это бесполезно (не дает эффекта)», «Нам это не нужно», «Мы уже заказывали когда-то, нам не понравилось», «У вас дорого» и т. д.

7. Задают мало вопросов или вовсе их не задают.

8. Давят на жалость клиента, уговаривают, заискивают, оправдываются.

9. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта.

...

● Получаю по ю-20 звонков в день от рекламных агентств (ТВ, радио, наружка, сувенирка и т. д.). Из них, дай бог, один грамотный разговор. Все действуют, как роботы: «Здравствуйте – надо/не надо – до свидания». Никто не выясняет потребности, никто не был на нашем сайте и ничего не узнал о компании, никто не может сделать и грамотно презентовать хороший антикризисный продукт именно для нашей отрасли. То есть, наверное, все не так уж и плохо на рекламном рынке…

(Из частных разговоров с руководителями)

Думаю, понятно, что, действуя по наитию и допуская перечисленные выше ошибки (а так происходит в 90 % случаев!), менеджеры по продажам получают стандартный ответ: «Спасибо, нам это не интересно», – а их компании-работодатели упускают еще один шанс совершить продажу и получить прибыль. А ведь избежать таких банальных «ляпов» и существенно снизить процент отказов можно довольно легко, будь в фирме дословный сценарий совершения «холодных» звонков. Фрагмент такой инструкции я привожу в следующей главе.

И наоборот, на предприятиях, где работа персонала налажена максимально эффективно, руководство не ожидает «чуда» от сотрудников, рассчитывая на их «здравый смысл» и «поведенческую гибкость». Такие организации заранее обеспечивают работников скрупулезно прописанными должностными обязанностями, которые специально разработаны и «заточены» под компанию и реализуемые ею товары/услуги. Это практически полностью исключает ситуации типа: «хотелось как лучше, а получилось как всегда».

Я знаю кунг-фу!

Во-вторых, рано или поздно вы столкнетесь с тем, что люди уходят. Одних хватает на один-два года, других – на один-два месяца. И когда это происходит, вместе с сотрудником «уходят» и вложенные фирмой знания и усилия, а это значит, что нужно снова тратить время, нервы и/или деньги на обучение нового человека.

Если же выверенный временем и отшлифованный до блеска успешный опыт вашей компании находится не только в светлой голове отчалившего работника, а еще и во всех тонкостях и нюансах изложен на бумаге и хранится в ящике вашего письменного стола, это значительно упрощает дело.

Хорошая должностная инструкция должна содержать:

* что;

* как;

* в какой срок;

* в какой последовательности;

* в каких случаях надо делать;

* какой нужно получить результат;

* где фиксировать результат;

* кому из сотрудников компании отчитаться;

* какими именно словами убеждать клиентов и т. д.

С таким «руководством к действию» вы можете в короткие сроки и без дополнительных затрат (прежде всего, вашего времени) передавать новым сотрудникам все необходимые для их успешной работы данные. Это очень похоже на своеобразную чип-карту, взаимодействуя с которой новички, как в «Матрице», «загружаются» базовой информацией самостоятельно, без вашего активного участия. Вам останется только указать откуда и докуда учить, а потом принять «экзамен» и дать допуск к работе.

При добросовестно прописанном мануале вы сможете навсегда забыть о банальных вопросах персонала и многократном пересказе азбучных истин: инструкция-«шпаргалка» будет содержать все исчерпывающие разъяснения.

...

● Загорелся созданием Корпоративной Технологии Продаж на своей фирме. Мне кажется, это хорошая идея: прописать правила работы фирмы. Немного надоело одно и то же объяснять каждому новому сотруднику, а так дал КТП на изучение, через некоторое время проверил знания и вперед, новобранец, приступай к работе.

(Из частных разговоров с руководителями)

Таким образом, тщательно прописанные функциональные обязанности персонала – это отличный прикладной инструмент, предназначенный для упрощения, упорядочивания и повышения эффективности работы любой коммерческой организации (от масштабов МакДоналдса до небольшой розничной точки на рынке).

Прежде всего, через такую инструкцию, как по конвейеру, можно «пропускать» неограниченное количество новых (а при необходимости – и «старых») сотрудников фирмы бесконечное количество раз, обеспечивая при этом одинаково высокий уровень передаваемых персоналу знаний. Как говорится, и быстро, и дешево, и качественно (а не как в известной поговорке: только два варианта из трех).

Кроме того, поскольку при таком «раскладе» деятельность персонала становится прозрачной, это значительно облегчает руководителю контроль над качеством выполняемой работы.

Подобный «самоучитель» создается один раз и далее лишь дополняется и незначительно корректируется по мере появления новой актуальной информации или изменений в деятельности фирмы (например, изменение ассортиментного ряда реализуемых товаров, предоставление дополнительных услуг, введение в эксплуатацию нового оборудования и пр.).

Разумеется, создание такой документации потребует от вас определенных ресурсов, в первую очередь – времени и усидчивости. Или финансов, чтобы поручить эту работу внешнему квалифицированному специалисту, способному быстро, грамотно и простым языком (легким для запоминания, без сложной терминологии) описать функции сотрудников.

...

Я не сказал, что будет легко. Я лишь обещал открыть правду.

(Морфеус, кинофильм «Матрица»)

Кстати, сотрудничество с профессионалом извне хорошо еще и свежим «незамыленным» взглядом со стороны. Ведь для сотрудника фирмы, который «в теме» и каждый день «варится» в одних и тех же рабочих ситуациях, многие вещи могут казаться очевидными и не требующими разъяснений. Соответственно, при создании рабочих инструкций он может упустить некоторые важные моменты и нюансы. Внешний консультант же, который не знает настолько хорошо всю «кухню» изнутри, будет «докапываться» и прописывать каждую мелочь. Соответственно, и ценность созданной им документации будет на порядок выше.

Возможно, вы сейчас сидите и думаете, что у вас очень специфическая сфера деятельности, которая не поддается формализации и в каждом случае требует индивидуальных решений. Тогда спешу сообщить, что вам это, действительно, только кажется. Мой опыт показывает, что примерно 8о % рабочего процесса практически любого предприятия уже с первого захода легко поддается разбиению на простые последовательные операции. Остальные же «нестандартные» (на первый взгляд) ситуации просто требуют немного больше времени для обработки.

Зато то, что вы получаете в результате, уже в течение первых 6 месяцев с лихвой окупает затраченные усилия и ресурсы.

...

Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил шесть часов на заточку топора.

(А. Линкольн)

Вот всего лишь несколько примеров из моей практики.

...

● Разработка и внедрение рабочего процесса у одного из заказчиков (розничная сеть мебельных салонов) позволили сократить срок адаптации новых сотрудников в фирме с 3 недель до 1 недели и ускорить начало их полноценной трудовой деятельности.

...

● Другая компания, занимающаяся оптовой реализацией товаров медицинского назначения, трудоустроила на участок, где ранее работал «продажник» с медицинским образованием и опытом работы около 10 лет, девочку-выпускницу немедицинского вуза и совсем без опыта работы, и обучила ее посредством разработанных мною и моими коллегами инструкций. В результате объем продаж по данному участку не только удержался на прежнем уровне, но даже на порядок вырос: стали покупать те, кто раньше не сотрудничал с фирмой.

...

● В еще одной молодой организации (рекламное агентство полного цикла) с помощью созданных стандартов работы был запущен «конвейер» по превращению соискателей с «нулевым» трудовым стажем в успешных продавцов. Всего после 2–3 дней «натаскивания» новоиспеченные рекламные агенты отправлялись в «самостоятельное плавание» и приносили свои заказы уже в первую рабочую неделю. При этом затраты агентства на зарплаты «зеленым» сотрудникам оказались существенно ниже, чем если бы в штат трудоустраивались соискатели «с опытом», приток же приносимых заказов был стабильным и позволил фирме уверенно встать на ноги.

Таким образом, наличие прописанного рабочего процесса для каждой должности в компании позволит вам:

* перестать зависеть от «звездных» и не в меру амбициозных сотрудников, смело прощаясь с теми, кто «много хочет» и/или создает лишние трудности;

* легко, быстро и безболезненно производить замену работников;

* брать на работу людей без опыта и высоких запросов;

* забыть про сложный и долгий процесс обучения кадров и вводить новичков «в курс дела» всего за несколько дней;

* получить стабильное приемлемое качество и прозрачность работы персонала;

* существенно снизить количество ошибок в работе персонала и исключить ситуации типа «хотелось как лучше, а получилось…»;

* обеспечить больше порядка в бизнесе и расходовать в разы меньше времени и нервов на его наведение и поддержание.

Если перечисленные выше аргументы воодушевили вас на создание правильных (а не таких, которых полно «за бесплатно» в Интернете) и действительно рабочих должностных инструкций для вашего персонала, читайте о технологии их создания в следующей главе.

9. Раз дощечка, два дощечка…

В этой главе я хотела бы раскрыть несколько основных правил, которыми следует руководствоваться при создании функциональных обязанностей для персонала компании. И сделаю я это на примере рабочего процесса менеджера по продажам.

Шаг 1. Итак, первое, с чего следует начать, это с формулировки ключевых и промежуточных результатов работы сотрудника, с четкого и однозначного определения, что должно получиться в итоге всех его действий на каждом участке работы (а не только красивая цифра в конце месяца с большим количеством нулей).

...

Успех – это сумма результатов всех маленьких шажков, которые мы делаем ежедневно.

(Роберт Кольер)

Правильно сформулированный результат, как правило, прописывается в формате: «есть то-то и то-то». Например:

...

● В файле «Клиентская база» есть данные о новых потенциальных клиентах (юридическое название, род деятельности, адрес, телефон, e-mail, адрес сайта, ФИО ЛПР и пр.), подходящих под критерии «нашего» заказчика.

Есть согласие лица, принимающего решения (ЛПР), рассмотреть коммерческое предложение, прайс, подробную информацию о компании и товаре и т. д.

Есть точные дата, время и место встречи с ЛПР.

Есть подписанный клиентом договор.

Обратите внимание: четкая, однозначная формулировка, очевидная, легко проверяемая. Абстракции, оценки, мнения, эпитеты и прочие размытые формулировки отсутствуют.

Это важно, потому что при таком раскладе сотрудник точно знает, что от него хочет руководитель, а руководитель точно знает, что именно ему нужно спрашивать с работника на каждом этапе его работы. Когда результат описан очевидно, его легко можно проверить: он либо есть, либо его нет. А не как в известном фильме:

...

Видишь суслика?  – Нет! – И я не вижу. А он есть!

(х/ф «ДМБ»)

...

● Отсутствие четкости и ясности в формулировках подобно сказочной ситуации «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Именно конкретность и однозначность формулировок делает работу персонала прогнозируемой, прозрачной и управляемой.

Большинство же инструкций, которых полно «за бесплатно» в Интернете, вообще не содержит описания результатов, а только лишь информирует о том, что работник должен делать.

...

● Но это отдельный «плач Ярославны»…

Однако между «делать» и «обеспечивать нужный результат» все-таки есть разница, как вы считаете?

...

● Конкретная разница, исчисляемая в конкретных денежных единицах.

А если вы ориентируете ваш персонал исключительно на действия, то очень скоро сможете обнаружить в коллективе такое очень распространенное и опасное заболевание, как ИБД – Имитация Бурной Деятельности.

...

● Это вам только кажется, что я ничем не занимаюсь. На самом деле на клеточном уровне я очень сильно занят!

(Анекдот)

Знакомо?

Шаг 2. Следующее, что нужно сделать, это «расшифровать» каждый результат в формате «предшествующих действий». То есть что нужно по цепочке, пошагово сделать вашему сотруднику, чтобы прийти к такому результату? Что сделать сначала? А затем? Иными словами, это подробное «руководство к действию»: «делай раз, делай два, делай три…» Здесь действует то же правило, что и для предыдущего шага: никаких общих фраз и расплывчатых формулировок («обеспечивает», «оказывает», «контролирует», «определяет», «проводит» и т. п.). Только конкретные, очевидные действия, которые легко можно увидеть или услышать.

...

● Например, что значит «принимает и обрабатывает заявки»? Сам выписывает накладную, сам собирает товар, сам загружает в машину, сам доставляет? Что делает конкретно? Как мы «это» можем наблюдать?

Из этой же «оперы» (как делать НЕ надо):

...

● Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников и пр.) и устанавливает деловые контакты.

Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласовывает заказ с заказчиком в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе фирмы.

И мое самое любимое:

...

● Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

...

…но я не понял: что конкретно ты имела в виду?

(Из песни)

Сравните распространенное в должностных инструкциях из Интернета:

...

● Контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле, и предупреждение о сроках оплаты.

И эту трактовку (фрагмент из реальной инструкции, разработанной для одного из заказчиков):

...

Результат: В программе XXX есть информация о своевременной и в полном объеме оплате клиента за отгруженный товар.

Как выполнять:

1. Ежедневно проверять в программе XXX наличие информации о поступившей от клиентов оплате.

2. За 2 – 10 рабочих дней до каждого срока выполнения обязательств позвонить клиенту с напоминанием о необходимости своевременно произвести оплату.

3. Уточнить у клиента предпочтительный способ совершения оплаты (через водителя, перечислением на банковскую карту).

* Если клиент готов осуществить наличный расчет, дать устный инструктаж водителю (непосредственно перед его выездом на маршрут) и прикрепить к накладной листок-напоминание с соответствующей пометкой.

* Если клиент готов осуществить перечисление на банковскую карту, сообщить номер карты, банковские реквизиты.

4. В случае поступления со стороны клиента информации о невозможности своевременного выполнения обязательств (или по факту их невыполнения) проинформировать его о возможных задержках в выполнении заказа, штрафных санкциях, прочих последствиях.

5. Сообщить директору и/или другим ответственным лицам в компании (в соответствии с их зонами ответственности) о задержке выполнения обязательств со стороны клиента (список ответственных лиц и зоны их ответственности см. в приложении 1).

6. Поддерживать связь с клиентом до выполнения им обязательств в полном объеме: выяснять, кто ответственен за оплату, регулярно напоминать о необходимости совершить оплату, узнавать о сроках совершения оплаты.

Как говорится, почувствуйте разницу…

Шаг 3. И, наконец, следующее ключевое действие при разработке функциональных обязанностей персонала – это «состыковка» всех участников рабочего процесса, когда работа передается от одного исполнителя к другому. Если здесь недостаточно «дотошно» описать, кто что кому передает и от кого получает, в каком виде, в какие сроки и где это фиксировать, то в будущем возможны «косяки» и перекладывание ответственности друг на друга. «Букет» последствий самый разнообразный: от «срыва» продаж и ухода клиентов до непредвиденных расходов и судебных разбирательств.

Для наглядности привожу фрагменты инструкций, разработанных мною для одного из заказчиков (приложение 1–2).

Приложение 1 Фрагмент Рабочего процесса продавца-консультанта магазина сантехники

Порядок приема товара в магазин (с основного склада)

1. Продавец указывает заведующему складом место, куда необходимо осуществить оперативную выгрузку товара.

2. Продавец принимает товар по количеству и качеству, а именно: осматривает целостность упаковок, пересчитывает количество полученного товара и сверяет с количеством, указанным в «Журнале приема/заказа товара»:

* если количество доставленного товара совпадает с количеством, которое заказывалось, продавец в «Журнале приема/заказа товара» ставит знак «+» напротив данной позиции товара;

* если количество доставленного товара НЕ совпадает с количеством, которое заказывалось, продавец в «Журнале приема/заказа товара» записывает фактически доставленное количество напротив данной позиции товара;

* если какой-либо товар из того, что заказывался, не доставлен, продавец в «Журнале приема/заказа товара» ставит знак «-» напротив данной позиции товара;

Внимание! В «Журнале приема/заказа товара» запрещено зачеркивать и/или исправлять какие-либо данные.

* в случае выявления в товаре/его упаковке повреждений, продавец немедленно сообщает об этом директору и дальше выполняет его распоряжения о приеме или возврате данного товара на склад.

3. По факту принятия товара продавец ставит свою подпись в графе «Принял» напротив каждой принятой позиции товара и дает журнал заведующему складом, чтобы тот расписался в графе «Выдал» напротив каждой выданной позиции товара.

4. Продавец сортирует принятый товар по видам и размещает его по местам согласно принятым требованиям:

* весь мелкий/небольших размеров товар хранится на витрине, под стеклом;

* крупный товар, шланги, сифоны хранятся в подсобке магазина;

* частично представлены на витрине (есть некоторые образцы) трубы для водопровода (паяный пластик) и шланги; остальные виды и товарный запас хранятся в подсобке магазина;

* алюминиевая гофра для вытяжек хранится только в подсобке магазина и никогда не представлена на витрине;

* прокладки, саморезы, некоторые виды труб наружной канализации, питьевые фильтры и сменные кассеты к ним, перчатки, монтажная пена, силикон хранятся в ларьке на рынке.

При этом весь товар сложен аккуратно (легко к нему подойти, распознать, достать и/или посчитать), внешний вид товара соответствует тому виду, в котором он был доставлен и принят в магазин.

1. Продавец наклеивает ценники на вновь поступивший в магазин товар и/или ранее отсутствующий в продаже. Розничную стоимость товаров продавец уточняет в файле «Цены магазина». Если товар новый и ранее в магазине не реализовывался, продавец уточняет розничную стоимость товара в «Журнале приема/ заказа товара» или у директора.

Порядок приема возврата/обмена товара

1. Продавец выясняет у покупателя причину возврата и обстоятельства приобретения товара (задает вопросы: «Кто брал (сам покупатель или слесарь)?», «За сколько?», «Кто ставил: профессионал или муж/знакомый?» и т. п.).

2. Продавец определяет период, истекший с момента реализации товара:

* при наличии чека находит дату покупки;

* при отсутствии чека задает вопрос: «Когда брали?»

Внимание! Согласно действующему законодательству товар можно вернуть или обменять в течение 2 недель с момента покупки (если иное не предусмотрено производителем).

3. Продавец производит визуальный осмотр товара и проверяет:

* наличие и целостность заводской упаковки товара;

* наличие сопровождающей технической документации (если она предусмотрена производителем);

* маркировку товара (логотип фирмы, размер, блеск, цвет), сравнивает товар с тем, что есть в магазине в продаже: одинаковые или нет?

* целостность товара, отсутствие царапин, вмятин, признаков установки/использования товара, иных внешних дефектов.

4. Продавец принимает товар при одновременном (!) выполнении условий:

* с даты покупки прошло НЕ больше 2 недель;

* у клиента есть упаковка товара и сопровождающая техническая документация (если она предусмотрена производителем);

* маркировка товара и сам товар абсолютно одинаковы с теми, что есть в магазине в продаже;

* у продавца нет сомнений в том, что товар был приобретен именно в нашем магазине;

* товар не имеет внешних дефектов и признаков установки/использования. Исключение – заводской брак, при этом продавец убедился, что установка и эксплуатация товара производились согласно общепринятым техническим требованиям, а сам товар сохранил свой первоначальный товарный вид.

Внимание! Сменные кассеты для фильтров не подлежат возврату.

5. Если товар не может быть принят, продавец спокойно и вежливо сообщает об этом покупателю: «К сожалению, мы не можем принять товар в связи с тем, что… (объясняет причину)».

6. Если продавец принимает товар обратно, он предлагает покупателю обменять товар на аналогичный или равноценный.

7. Если покупатель ответил положительно, продавец выдает покупателю новый товар, при необходимости принимает доплату или осуществляет возврат части денежных средств (если производится обмен на другой, не идентичный товар).

8. При отсутствии в магазине необходимого для обмена товара продавец предлагает покупателю обменять товар в другой день. При этом товар, подлежащий возврату, остается у покупателя до самого дня обмена.

9. Если покупатель не желает обменивать товар и хочет получить назад уплаченные средства, продавец выдает покупателю денежные средства в количестве согласно актуальной стоимости товара на момент его приобретения покупателем.

10. Продавец извиняется перед покупателем за доставленные неудобства.

11. Продавец помещает возвращенный товар на место согласно принятым требованиям.

12. Если подобный товар обычно хранится на основном складе, продавец располагает возвращенный товар в магазине/ларьке для временного хранения так, чтобы он не мешал посетителям и работе продавца, и передает его заведующий складом на следующий день утром (после приема товара).

13. Если товар крупногабаритный и создает неудобства в работе, продавец связывается с директором и уточняет возможность оперативного перемещения товара на основной склад.

Приложение 2 Фрагмент Сценария работы с покупателями продавца-консультанта магазина сантехники

Начало диалога с посетителем

Когда покупатель зашел в магазин и остановился перед прилавком, молча рассматривает товары, продавец:

1) поворачивается к посетителю лицом;

2) если в момент, когда покупатель вошел, продавец сидел, то встает;

3) ловит взгляд покупателя (дожидается, когда покупатель посмотрит в его сторону);

4) приветствует его словами или жестом, в зависимости от того, как далеко от продавца находится посетитель:

* улыбается и кивает головой, если посетитель находится на расстоянии более 4_5 метров;

* улыбается и говорит «Добрый день/утро/вечер» или «Здравствуйте», если до посетителя менее 5 метров.

Если продавец занят работой с товарами, то он прерывает свою работу, демонстрируя тем самым свою готовность обслужить покупателя по первому его обращению.

Далее продавец продолжает визуальное наблюдение за посетителем (в том числе если посетителя не удалось поприветствовать из-за отсутствия визуального контакта и/ или его далекого расположения от продавца).

Продавец подходит/обращается к покупателю в ситуациях, когда:

* посетитель остановился возле любого товара, расположенного на прилавке, более чем на несколько секунд и проявляет интерес к нему (внимательно рассматривает, трогает);

* посетитель смотрит в сторону продавца;

* посетитель позвал продавца и/или спросил его о чем-либо.

Продавец вовлекает посетителя в диалог тактичным и ненавязчивым способом, например:

* сообщает важное свойство товара (набор функций, практическая польза и т. д.), к которому посетитель проявил интерес;

* сообщает интересную историю о товаре, которым заинтересовался посетитель: положительный случай из практики («точно такой взял себе…»), награды и т. д.;

* задает уточняющий вопрос.

Эффективнее работает безличное обращение, ни к чему не обязывающее.

Примеры фраз для вступления в диалог

Важное свойство товара:

* «Это полимерные трубы, их легко резать и монтировать. С помощью специальных муфт и фитингов установку может производить даже неопытный мастер».

* «Такой однорычажный смеситель очень удобен для кухни: даже если руки будут испачканы, можно включить воду легким движением руки».

* «Ширина этого умывальника 50 см, это хороший выбор для тех, кто стремится сэкономить пространство ванной комнаты».

* «Эти радиаторы устойчивы к воздействию избыточного давления, что очень актуально для нашего города».

Больше примеров см. в Приложении к настоящей Инструкции.

Интересная история о товаре:

* «Эти фильтры 3 года подряд (2007–2009) получали в России первую премию в категории "Товары для здоровья. Предметы личной гигиены"».

* «Рецептура глазури для этих унитазов разрабатывалась совместно с немецкими технологами. Она сохраняет блеск и белизну на долгие годы».

* «Вся сантехника этого комбината проходит испытания на прочность на специальных стендах: на умывальник на 1 час прикладывается груз весом в 400 кг, на унитаз – 600 кг».

После вступительной фразы продавец дожидается реакции посетителя – его комментария и/или вопроса – и продолжает диалог, исходя из реакции покупателя.

Если покупатель никак не отреагировал ни на одну фразу продавца, продавец через некоторое время возобновляет попытку вступить в диалог с посетителем еще 1–2 раза до получения от посетителя положительной реакции.

Если после з попыток посетитель никак не отреагировал/не поддержал контакт, продавец продолжает наблюдать за ним и сохраняет/демонстрирует готовность вступить в диалог (ответить на вопрос, оказать помощь, обслужить и т. д.) по первому обращению посетителя.

В общении с покупателем продавец говорит «обычным языком», использует только доступные и понятные для простого обывателя слова и термины. Специализированную лексику и термины допустимо использовать только в общении с компетентным и настроенным на это покупателем (который сам так говорит/сам об этом спрашивает такими словами): профессиональными слесарями, сантехниками, строителями-отделочниками и пр.

На протяжении всего диалога продавец поддерживает зрительный контакт с покупателем, ведет себя доброжелательно: улыбается, по мере возможности (при наличии повода) делает комплименты в адрес покупателя. Например:

* «Выбор профессионала».

* «Вы очень внимательны. Наверное, это помогает вам совершать обдуманные покупки».

* «Вы хорошо разбираетесь в сантехнике».

* «Очень практичный выбор».

* «Хорошо, когда человек знает, чего хочет».

* «Приятно общаться с грамотным человеком» и т. п.
Запрещено
* В момент присутствия в магазине покупателя сидеть, облокачиваться на спинку стула или прилавка, стоять, облокотившись на стену и/или спиной к покупателю, находиться в закрытой позе (скрещивать руки, ноги, держать руки в карманах), заниматься своими делами (рассматривать или раскладывать товары, работать за компьютером, изучать/подписывать документы, наклеивать ценники и т. п.).

* Пытаться сразу «обслужить» с помощью запрещенных вопросов («Что вас интересует?», «Чем вам помочь?», «Что покупаем?», «Что вам подсказать/рассказать?», «Спрашивайте!» и т. п. фразы).

* Называть очевидные характеристики товара (например: «Это фильтр в форме кувшина», «Здесь у нас представлены раковины», «Этот унитаз белого цвета» и т. п.).

* Говорить о «недостатках» товара (например: «Хоть этот редуктор и очень дорогой, но зато он качественный», «Хоть мы и не можем гарантировать вам длительный срок эксплуатации этого смесителя, но зато он доступный по стоимости» и т. п.).

* Рассказывать буквально о каждом товаре, распыляя внимание покупателя и «загружая» его.

* «Преследовать» покупателя по торговому залу/вдоль витрины, ходить за ним без его предварительного обращения к продавцу.

* Говорить с покупателем из-за спины.
* Проявлять излишнюю настойчивость при установлении контакта, когда покупатель не отвечает или отказался от общения («можно я сам посмотрю?», «мне ничего не нужно» и т. п.).

10. Есть ли у вас план, мистер Фикс?

Итак, у вас есть грамотно подобранный персонал и достаточно подробно прописанные должностные обязанности сотрудников. Будет ли вам теперь счастье? Давайте порассуждаем.

Занимаясь подбором персонала для своих заказчиков, я заметила, что во многих компаниях зачастую отсутствует грамотная программа введения в должность новых сотрудников. Как правило, «адаптация» новичка ограничивается демонстрацией рабочего места, торжественным вручением скудной документации «для самостоятельного изучения» и напутствием: «Если что непонятно – обращайся». Дальше «свежий кадр» остается предоставленным самому себе.

Недостаточное внимание к вопросу адаптации новых сотрудников – следующая грубая ошибка руководителей. Ибо, во-первых, нередки случаи, когда с такой тщательностью отобранный работник уже в первую трудовую неделю на новом месте пишет заявление «по собственному желанию», поскольку чувствует себя «чужим среди чужих» и не может справиться с настигнувшим его стрессом (а это значит, что все усилия по подбору человека были насмарку и нужно начинать все заново).

А во-вторых, даже если вновь принятый на работу и задерживается в коллективе и при этом у вас имеются грамотно составленные должностные инструкции, очень нелишним будет своевременно (то есть еще «на берегу») убедиться в правильном понимании новичком своих должностных обязанностей и внутрифирменных правил. Иначе не избежать ошибок и сбоев, которые обычно, по закону подлости, возникают в самый неподходящий момент и на самом значимом проекте.

...

Распоряжение, которое может быть неправильно понято, понимается неправильно.

(Парадокс Картса)

В результате руководителю все равно приходится отвлекаться от решения своих управленческих задач, тратить время на устранение «косяков» и «раздачу пряников», засучивать рукава и таки приниматься за обучение «уму-разуму». Но «цена вопроса» в этом случае гораздо выше, чем была изначально.

...

Дорога ложка к обеду.

(Народная мудрость)

Поэтому правильнее (и дешевле для организации!) действовать превентивно, то есть каждого принятого в компанию сотрудника «прогонять» по заранее утвержденному плану адаптации и обучения.

И в этой главе я хочу предложить вашему вниманию примерный «скелет» такого плана адаптации, который вы можете доработать под свою организацию. Для удобства программа обучения разбита на небольшие тематические блоки, каждый из которых содержит описание возможных заданий для стажеров, а также пояснения для сотрудника, ответственного за обучение персонала.

Блок 1: Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами

Вначале с новым сотрудником проводится краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, который может содержать следующую информацию.

* О компании: когда и кем основана; основные направления деятельности; преимущества работы с компанией; география деятельности фирмы; места расположения офисов, складов и т. д.

* О клиентах: сегменты рынка, на которые ориентирована фирма; источники для поиска новых клиентов; кто может быть ЛПР (лицом, принимающим решение) в организации потенциального заказчика и т. д.

* Общие условия работы с клиентами: документооборот; минимальная сумма заявки; условия оплаты и предоставления скидок; правила сдачи-приема готовой продукции; условия доставки и т. д.

* Взаимодействие сотрудников внутри компании: с какими сотрудниками фирмы и по каким вопросам будет взаимодействовать новичок.

* График работы сотрудника, рабочее место, схема начисления зарплаты и т. д.

Если в вашей компании есть документы, в которых зафиксирована перечисленная выше информация, – выдайте их сотруднику для ознакомления. Если таких инструкций нет – побудите стажера записать ключевые моменты инструктажа в свой ежедневник или в специальную рабочую тетрадь. Маловероятно, что с первого раза новичок запомнит абсолютно всю информацию, которую вы сообщили, поэтому периодическое обращение к своим заметкам на первых порах существенно облегчит ему выполнение работы и снизит риск возникновения ошибок и путаницы в делах.

Далее задайте сотруднику вопросы, чтобы выяснить, насколько внимательно он слушал вас и хорошо ли запомнил основные рабочие аспекты. Например, это могут быть такие вопросы:

* Назовите основные виды деятельности нашей компании.

* Перечислите общие условия продажи товаров/обслуживания покупателей.

* Назовите правила предоставления скидок клиентам.

* Назовите адреса расположения салонов/CTO/складов/офисов.

* По каким вопросам вам необходимо обращаться в 1-й офис? Во 2-й офис? На склад? С кем взаимодействовать?

* Назовите основные источники поиска клиентов и т. д.

Если стажер затрудняется ответить на вопрос, он может найти ответ в инструкции или в своих записях и зачитать его. В этом случае к этому заданию рекомендуется вернуться позже и повторять его до тех пор, когда новоиспеченный сотрудник сможет самостоятельно по памяти повторить нужную информацию.

Вы также можете предложить обучаемому выполнить несколько простых заданий. Например:

* Придумать три новых источника поиска клиентов.

* Найти в должностной инструкции все ситуации, в которых необходимо обращаться к директору (или иному сотруднику фирмы) для согласования рабочих вопросов, и заполнить таблицу:

Блок 2: Ознакомление сотрудника с рабочим процессом

Предложите сотруднику не менее 2 раз прочитать свои должностные обязанности, фирменные стандарты и прочие рабочие инструкции, принятые в компании. Затем проведите «экзамен». Сначала – со «шпаргалкой». Называйте вслух вразнобой разные пункты должностной инструкции сотрудника. Задача обучаемого – найти и зачитать алгоритм своих действий в данной ситуации. При этом работник дополняет формулировки словом «я». То есть правильный ответ будет звучать так «Я + шаг a. Я + шаг b. Я + шаг…» и т. д.

...

● Например: «Я указываю водителю место, куда необходимо осуществить оперативную выгрузку товара», «Я осматриваю целостность упаковок», «Я пересчитываю количество полученного товара и сверяю с количеством, указанным в Журнале приема товара» и т. д.

Минимальное количество повторений: три на каждый пункт должностной инструкции. Идеальный результат: сотрудник по памяти (без обращения к «шпаргалке») правильно воспроизводит нужные алгоритмы действий.

Блок 3: Ознакомление с планами/нормативами, критериями оценки работы сотрудника

После предварительного ознакомления новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы задайте стажеру уточняющие вопросы, чтобы убедиться в адекватном восприятии и запоминании донесенной информации:

* По каким критериям будет оцениваться ваша работа?

* Каких результатов вы должны достигать на этом месте?

* Сколько звонков/встреч надо делать ежедневно?

* По какой схеме будет рассчитываться ваша зарплата?

И так далее.

Если у вас нет строго утвержденного регламента рабочего дня, предложите работнику самому составить 1-3 варианта такого распорядка с учетом стоящих перед ним задач, и попросите обосновать их.

Если новый сотрудник – менеджер по продажам, ему можно дать задание составить на основании каталога услуг и прайс-листов не менее 5 вариантов выполнения ежедневного плана продаж (то есть сколько и каких товаров/услуг нужно продать на заданную сумму).

...

● Например, для рекламного агента это могут быть такие варианты, как: «4 заказа на комплект корпоративных визиток (по 1000 шт.) + изготовление макетов для них», «з заказа на комплект корпоративных визиток (по 1000 шт.) + i заказ на курьерскую доставку 3000 тыс. листовок по почтовым ящикам города» и т. д.

Помните, что для новичка цифра в «сколько-то сотен тысяч денежных знаков» на первых порах довольна абстрактна. А вот если ее «овеществить» и показать, из чего конкретно она может складываться, вы дадите прямое руководство к действию и вселите уверенность в реальности стоящей перед сотрудником задачи.

Кстати, такой подход давно используется в сетевом маркетинге. Так, в одной широко известной млм-компании есть такая памятка для новичков:

...

● План продаж консультанта – 260 у. е. в неделю. В неделе 5 рабочих дней – это значит, необходимо продавать на 52 у. е. в день.

Что такое 52 у. е.?

Пример 1. Набор кремов по уходу за лицом + тональный крем.

Пример 2. Две туши + две жидкости для снятия туши.

...

● Как продать продукцию на 52 у. е. в день?

По статистике компании средние продажи на одной презентации составляют 55 у. е. В среднем на одной презентации бывает четыре человека. А четыре человека, присутствующие на презентации, в состоянии сделать заказ на 50–55 у. е. Следовательно, чтобы продать продукцию на сумму 50–55 у. е. в день, достаточно проводить ежедневно по одной презентации для 3–5 человек.

Блок 4: Ознакомление с системой отчетности сотрудника

Следующий шаг – ознакомление сотрудника с документами, которые ему необходимо будет заполнять в процессе работы, правилами их оформления и регламентом сдачи. Для закрепления полученной информации предложите стажеру найти в должностной инструкции и иных рабочих стандартах все виды документов, с которыми он должен работать, и заполнить таблицу:

Как и в примерах выше, можно «вдогонку» провести выборочный устный опрос.

Блок 5: Ознакомление с ассортиментом услуг/товаров, реализуемых компанией

Доскональное знание ассортимента реализуемых компанией товаров/услуг – важнейшая предпосылка для успешного выполнения сотрудником своей работы, особенно если этот сотрудник – специалист по продажам. Для того, чтобы новичок освоил базовую информацию о товарах, вы можете разбить весь ассортимент на несколько основных групп и дать задание собрать данные по каждой группе согласно таблице:

Разумеется, вы можете составить свою таблицу и включить в нее те характеристики товаров/услуг, знание которых наиболее важно в вашем бизнесе (габариты, сроки реализации, материал и т. д.).

Источниками сбора информации могут быть:

* беседа с более опытным продавцом;

* посещение склада и беседа с заведующим складом;

* изучение корпоративного сайта компании, сайтов производителей и тематических порталов;

* изучение рекламных буклетов, каталогов;

* изучение видеофильмов и рекламных роликов о товарах/услугах;

* изучение прайс-листов;

* изучение образцов товаров, представленных в магазине и пр.
Как вы уже догадались, после выполнения работником задания полезно провести очередной устный опрос. Во-первых, повторение – мать учения, а во-вторых, тем самым вы будете стимулировать сотрудника выполнять ваши задания вдумчиво, а не «для галочки».

...

● Например, для опроса продавца-консультанта автосалона можно использовать такие вопросы:

* Назовите основные отличительные особенности и характеристики автомобилей XXX.

* Назовите основные преимущества автомобилей XXX, следующие из его основных особенностей.

* Перечислите весь модельный ряд автомобилей XXX и основное назначение каждой модели (для каких целей больше подходит).

* Назовите возможные объемы двигателей автомобилей по каждой модели.

* Назовите возможные оснащения коробкой передач каждой модели и т. д.

Если обучаемый «плавает» в ответах, поручите ему перечитать уже заполненную таблицу и проведите опрос повторно.

А вот еще несколько вариантов поручений, которыми можно «озадачить» новобранца:

* Собрать информацию о правилах установки/эксплуатации реализуемых товаров.

* Подобрать для основной продукции, реализуемой компанией, з-5 сопутствующих товаров/услуг.

* Продумать и обосновать, каким клиентам (сегментам) какие товары/услуги предлагать в первую очередь.

Вообще чем больше сотрудник делает/ищет/думает/составляет сам, тем лучше. Не стремитесь «все разжевать и в рот положить». Ваше «блюдечко с голубой каемочкой» – это медвежья услуга сотруднику. Конечно, вы потратите гораздо меньше времени на донесение всей необходимой информации, чем он на ее поиски. Но ведь самое эффективное обучение – это обучение активное, через «делание», а не просто пассивное слушание.

...

Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю.

Я делаю и понимаю.

(Конфуций)

Блок 6: Обучение техникам продаж/переговоров с клиентами

К обучению сотрудника техникам работы с клиентами полезно переходить после того, как новичок в достаточной мере овладел знаниями об ассортименте товаров/ услуг. В противном случае он будет «плавать», и процесс обучения сильно затормозится.

Хорошо, если в вашей компании есть Корпоративная книга продаж или иные задокументированные стандарты работы с клиентами. Дайте задание новичку прочитать их минимум дважды. Затем предложите сотруднику по аналогии с примерами, приведенными в Книге продаж, письменно составить по три дословные (!) формулировки для каждого этапа продаж, например:

* Вступление в диалог с посетителем.

* Презентация (рассказ о товаре).

* Обоснование стоимости товара.

* Ответы на распространенные сомнения и возражения покупателей и т. д.

Следующее упражнение – это ролевые игры «Продавец – Покупатель». Вы моделируете ситуацию реальной продажи, где новичок играет роль продавца, а его задача – правильно подобрать и повторить готовые фразы из Книги продаж (или же составленные им в предыдущем письменном упражнении). Вы играете роль клиента. Сначала каждый этап продаж отрабатывается отдельно. Позже, когда сотрудник будет хорошо справляться, можно объединять в одной ролевой игре сразу несколько этапов.

...

● Например, «Вступление в диалог + ответы на возражения», «Презентация + обоснование стоимости + мотивация к покупке», «Мотивация к покупке + дополнительные продажи» и т. д.

Вот примеры таких ролевых упражнений.

Упражнение 1

Упражнение направлено на отработку умения задавать уточняющие вопросы. Тренер (или иной сотрудник, ответственный за обучение стажера) играет роль покупателя. Его задача – придумать себе «легенду» (какой товар хочет купить и для чего, каких примерно габаритов, ценовой диапазон, внешний вид в общих чертах и примерную функциональность). После того, как легенда продумана (вслух НЕ называется), «продавец» (то есть обучаемый сотрудник) в беседе с помощью вопросов выясняет, какой товар хотел бы приобрести «покупатель». Упражнение считается выполненным, когда определен товар, в максимальной степени подходящий под запрос «клиента».

Упражнение 2

Тренер зачитывает вслух вразнобой наиболее распространенные возражения покупателей, а продавец находит подходящий ответ в Корпоративной книге продаж и зачитывает его. Так по одному разу на каждое возражение. Затем второй круг: тренер зачитывает возражение, а продавец воспроизводит ответ по памяти. Идеальный результат: продавец воспроизводит ответы на возражения самостоятельно (без подсматривания), без запинок в речи, ответ близок по содержанию к примерам в Книге продаж.

11. Ученье – свет?

Честно вам признаюсь: когда ко мне обращается очередной заказчик с просьбой провести тренинг (чаще всего – по продажам), я почти всегда отговариваю его от этой затеи. Потому что мой опыт подсказывает: в 99›9 % случаев для решения тех задач, которые стоят перед фирмой, нужны совершенно иные инструменты, нежели тренинг. А поскольку я лицо, в первую очередь заинтересованное в получении заявленных клиентом результатов, я считаю правильным расставить все точки над «i» и предложить ему куда более эффективные методы.

И вместе с тем частота, с которой ко мне вновь и вновь обращаются организации с запросом на проведение тренингов, побудила меня написать эту главу и рассказать, как выжать из обучения, если вы все-таки решитесь на его проведение, максимум пользы для бизнеса.

Итак, начнем с того, что тренинг сам по себе, как мероприятие, никому не нужен. Когда фирма хочет провести, например, тренинг по продажам, на самом деле она стремится получить вполне конкретный результат – увеличение объемов продаж. Исторически же сложилось, что в бизнес-среде ходит миф о том, что самый лучший инструмент для увеличения продаж – это обучение торгового персонала. Но это не всегда так. И вот почему.

В ожидании «ЧУДА»…

К сожалению, в современной бизнес-практике до сих пор еще бродят ложные представления о том, что с помощью тренинга продаж можно решить чуть ли не все проблемы в фирме. При этом полагается, что тренинг может не только увеличить объемы продаж, но и волшебным образом «модернизировать стиль работы торгового подразделения», «улучшить корпоративную культуру», а заодно решить проблемы с просроченным товаром, отвлечь внимание клиентов от сбоев доставки и скрыть ошибки ценообразования. Чудеса в решете!

...

Ничто не поражает так, как чудо, – разве только наивность, с которой его принимают на веру.

(Марк Твен)

Давайте посмотрим на ситуацию объективно. Объем продаж в любой организации зависит от множества факторов и от слаженной работы всех подразделений фирмы. И не редки случаи, когда, сколько ни учи торговый персонал, все бесполезно. Потому что причина сложившейся ситуации кроется совершенно в ином.

...

● Так, в одном рекламном агентстве после проведения тренинга продаж менеджеры стали приносить больше заявок (что свидетельствовало об эффективности обучения). Однако экономический эффект в виде роста прибыли компания не получила. Когда стали разбираться – почему? – выяснилось, что фирма была просто не в состоянии выполнить не только возросший, но и прежний объем заказов. Оборудование постоянно находилось в ремонте; средства, которые поступали от заказчиков как предоплата, направлялись не на закупку расходных материалов, а на погашение старых долгов; единственный дизайнер постоянно был «завален» какой-то «срочной» (и неизвестно откуда возникавшей) работой, а большинство заявок клиентов неделями (!) оставались нетронутыми.

Поэтому прежде, чем организовывать корпоративное обучение, полезно предварительно оценить текущее положение дел в фирме и понять, нет ли таких факторов, которые могут препятствовать продуктивной работе вашего персонала вне зависимости от уровня его квалификации? И если такие факторы имеются и лежат вне области ответственности сотрудников (постоянное отсутствие продукции на складе, наличие дефектов в товаре, неоправданно завышенная цена и т. п.), то вряд ли тренинг здесь поможет. В такой ситуации логичнее было бы сначала исправить существующие недочеты и только потом переходить к обучению персонала (если оно еще будет актуальным). Собственно, этого вопроса мы уже частично коснулись в главе, посвященной распределению функций между сотрудниками фирмы.

...

● Проблемы нужно решать на том уровне, на котором они возникли! Согласитесь, ведь глупо лечить открытый перелом с помощью горчичников?

Подобный подход как минимум не даст вам «спустить» деньги фирмы и, что тоже случается, усложнить и без того непростое положение компании.

Запомните: обучать персонал стоит тогда, когда ничто другое в компании не препятствует сотрудникам реализовывать полученные во время тренинга умения на практике и достигать при этом необходимых результатов.

И снова о некурящих зайцах…

Кроме того, тренинг полезен только тогда, когда он проводится для людей, действительно потенциально расположенных к данной работе, и когда ему предшествует грамотная подготовительная работа с персоналом. Если же обучать всех подряд и «наскоком», без четкого плана и системы, то это, извините за прямоту, деньги на ветер.

Я уже писала и не устану повторять, что крайне сложно научить человека той деятельности, к которой у него отсутствует способность. А способность к той или иной работе, в свою очередь, – явление врожденное и определяется во многом особенностями строения мозга, нервной системы и органов чувств, то есть тем, что невозможно сформировать воспитанием или обучением.

Поэтому первое, что нужно сделать перед обучением персонала, – это провести «кадровую ревизию» и выявить как способных и перспективных сотрудников, которым обучение действительно пойдет на пользу, так и неперспективных, то есть тех, с которыми лучше всего попрощаться, ибо их обучение фирме ничего, кроме расходов, не принесет. Поверьте, вам будет в сто крат выгоднее нанять новых людей, чем долго и безуспешно обучать тех, «кто есть».

...

Хороший парень – это не профессия.

(Народная мудрость)

Примените эту рекомендацию в вашем бизнесе сегодня, и, уверяю вас, уже завтра вы получите результат в виде роста финансовых показателей.

Пример из практики.

...

● В сети детских супермаркетов руководитель никак не мог вывести на рентабельность один из магазинов. Ничто не давало эффект: ни тренинги для персонала, ни акции для покупателей, ни повышение зарплат продавцам, ни реклама в городе, ни ассортимент более дешевых товаров… Собственник даже начал подумывать о том, чтобы совсем закрыть этот магазин. Но после оценки персонала стало ясно, что в этом магазине работают люди, которые могут делать что угодно, только не продавать. В результате было принято решение заменить 7 из 8 продавцов.

Через месяц руководитель отметил, что продажи выросли. Причем распродался даже тот товар, за которым при старом составе закрепилась репутация «неходового», который месяцами покрывался пылью на полках и который уже собирались списывать и перемещать на реализацию в другой магазин. А, казалось бы, всего лишь людей поменяли…

Эта высказанная мною идея не нова, и вместе с тем она снова и снова доказывает на практике свою 100 %-ную эффективность. Поэтому я хочу убедительно попросить вас об одной вещи: пожалуйста, перестаньте просто читать эту книгу, кивать головой и соглашаться с изложенными в ней идеями (или, наоборот, не соглашаться). Убедитесь сами, насколько выгодной для вашего бизнеса может оказаться эта рекомендация. ПРОСТО СДЕЛАЙТЕ ЭТО. Попрощайтесь с теми, кто не способен правильно выполнять работу в вашем деле и не подлежит обучению, и замените их на перспективных сотрудников!

...

Мало знать, надо и применять.

Мало хотеть, надо и делать.

(Гете)

Причем хочу вас уверить, что толковых соискателей можно найти в любом, даже самом малочисленном городе (пусть не быстро, но можно!). И тем более мне чудно слышать от руководителей, что в городе, например с населением з млн человек, «не из кого выбирать». Не занимайтесь самообманом и не придумывайте оправданий для того, чтобы оставить все, как есть. Такой подход в конечном счете губителен для бизнеса. Здесь, как на эскалаторе: вы движетесь либо вверх, либо вниз. Стоять на месте, увы, не получится.

Ап! И тигры у ног моих сели…

После того как вы убедились в том, что в штате вашей компании работают исключительно одаренные («от бога») сотрудники, не спешите собирать их на тренинг, чтобы научить новым «фишкам» и приемам. Если вы хотите получить действительно максимальную отдачу от обучения, а не просто «поставить галочку» в отчете о проведенной с персоналом работе, сначала следует провести некоторую подготовку.

Позвольте мне здесь небольшое статистическое отступление.

Исследования показывают, что эффективность слушания у многих людей составляет всего 25 %, то есть 3/4 услышанной информации в итоге утрачивается. Схематично процесс передачи информации можно изобразить следующим образом:

задумано 100 % →

высказано 80 % от задуманного →

услышано 70 % от высказанного →

понято 60 % от услышанного →

осталось в памяти примерно 24 % от воспринятого

Это означает, что только 24 % из всего материала, который вы дадите во время тренинга своему персоналу, останется у него в памяти. Причем, заметьте, это еще не означает, что все то, что ваши ученики запомнили, они сразу же начнут применять на практике. Знать и делать – это две большие разницы, как говорят в Одессе. Многие из нас знают правила сбалансированного питания, но поднимите честно руки, кто их на самом деле соблюдает? То-то и оно. Когда дело доходит до практики, мы чаще всего делаем как привыкли, «на автомате». А про умные теории вспоминаем, когда уже «поздно пить боржоми».

Как же быть? Как «выжать» из тренинга максимум пользы и сделать так, чтобы вложенные в обучение усилия, время и деньги окупили себя и дали ожидаемый результат?

Расскажу о своем подходе на примере обучения торгового персонала.

Во-первых, нужно составить подробную инструкцию для продавцов касательно того, как нужно работать с клиентами (пример такой инструкции я уже приводила выше), распечатать и раздать ее для ознакомления продавцам. Обязательно следует назначить сроки, к которым они должны будут изучить ее. Можно даже для пущей убедительности и придания серьезности своим намерениям собрать подписи персонала об ознакомлении с поставленной задачей.

По факту наступления озвученных сроков нужно провести среди продавцов устный экзамен или письменное тестирование на знание этой инструкции. Вполне вероятно, что будут такие сотрудники, которые проигнорируют распоряжение и недостаточно хорошо изучат инструкцию. Для них следует назначить повторное тестирование через 1–2 дня с условием штрафа или иного наказания, если задание будет проигнорировано и в этот раз.

Далее нужно спланировать, например, i раз в неделю мини-занятия с торговым персоналом (длительностью 20–30 минут), во время которых, опираясь на описанные в инструкции приемы по работе с клиентами, продавцы будут упражняться в письменном составлении дословных фраз о различных товарах/услугах фирмы, которые затем можно говорить клиентам.

Сразу хочу предупредить: здесь не нужно стремиться за одно мини-занятие охватить все описанные в инструкции приемы. Лучше меньше, да качественнее. Пусть мини-занятие будет посвящено одному приему, но при этом вы отработаете его на разных товарах/услугах и добьетесь лучшего усвоения персоналом материала.

Зачем все это нужно? Действуя таким образом, вы заставите персонал снова и снова обращаться к инструкции по работе с клиентами, перечитывать ее и волей-неволей выучить как «Отче наш» основные приемы работы с покупателями (или вы на самом деле считаете, что достаточно раздать подчиненным документ и свято верить, что у них хватит мотивации отказаться от вечернего просмотра телевизора или посиделок с друзьями во имя его изучения?).

В свою очередь, это значительно повысит эффективность тренинга продаж, который можно будет провести спустя месяц-полтора после начала такой «дрессировки».

Вы же помните статистику, которую я приводила выше о количестве информации, которую запоминает человек в процессе слушания? Так вот теперь для персонала уже не будет на тренинге информации, с которой он не знаком. Это значит, что сотрудники не будут тормозить процесс обучения мучительными попытками вспомнить нужный прием и на ходу сконструировать подходящие фразы для той или иной ситуации. Теперь они смогут сосредоточиться исключительно на отработке правильного применения (и, что немаловажно, произношения!) заранее освоенных ими приемов на практике в режиме «нон-стоп».

Помните, что цель тренинга – это не передать новые знания (как мы только что убедились, это вполне эффективно можно сделать «за кадром»). Цель тренинга – смоделировать ситуации, максимально приближенные к реальной работе с клиентами, и «натаскать», «намуштровать» торговый персонал правильно применять выученные им приемы. Так, чтобы в результате у него выработался новый «автоматизм».

Таким образом, действуя по описанному в данной главе сценарию, вероятность, что сотрудники в результате таки чему-то научатся и после тренинга будут применять полученные знания на практике, гораздо выше, чем если использовать классическую схему: «собрали персонал – загрузили новой информацией – отправили в "свободное плавание"».
Кстати, в моем блоге http://consult-plus.biz вы можете скачать бесплатную электронную книгу «Как самостоятельно подготовить тренинг продаж», которая поможет вам максимально эффективно «подковать» ваших менеджеров по продажам без привлечения внешних тренинговых компаний.

12. Контрольная работа

Я работаю руководителем отдела продаж. Не могу понять, как стабилизировать ежедневный результат продаж и даже дать прирост? Как настроить 20 менеджеров на коллективный ежедневный результат продаж – 60 заявок?

Из частных разговоров с руководителями

Еще две распространенные ошибки управленцев – это недостаточный контроль над выполнением персоналом стоящих перед ним задач или и вовсе полное его отсутствие (да-да, бывает и так!), а также отсутствие планомерной работы по созданию и поддержанию полноценных и актуальных баз данных. Конечно, можно понять эмоциональное нежелание управленцев заниматься «бумажной волокитой» и рутиной. И вместе с тем пренебрежительное отношение к озвученным вопросам почти в 100 % случаев приводит к значительному снижению эффективности работы персонала. Судите сами.

Я тебе доверяю!

Что касается контроля над выполнением возложенных на персонал задач, увы, в своей практике я довольно часто сталкиваюсь с неверными представлениями руководителей о том, что с сотрудниками нужно работать «на доверии». То есть якобы достаточно один раз огласить обязанности человека и ожидаемые результаты его деятельности, и дальше работник будет честно выполнять принятые в компании нормативы.

Ведь договорились же!

На деле же отсутствие оперативного контроля приводит к тому, что даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно начинают расслабляться и «портиться», сначала увеличивая частоту и длительность «перекуров», а потом и вовсе игнорируя выполнение своих прямых должностных обязанностей.

...

● Так, в одной организации «взгляд сквозь пальцы» на работу менеджера по активным продажам привел к тому, что сотрудник сам установил себе комфортный ритм работы и выполнял не более 5 (!) звонков клиентам в день. Чем он занимался все остальное рабочее время, остается загадкой. А в это время мощности фирмы простаивали из-за отсутствия заказов. Однако опыт показывает, что для совершения 20 результативных звонков (то есть состоявшихся переговоров; «не берут трубку» и «занято» не считаются) менеджеру требуется не более 2 часов. И еще 2 часа занимают поиск информации о новых клиентах и рассылка коммерческих предложений. И это всего лишь половина рабочего дня.

● И ведь знают, что нужно делать, но не делают… в силу разных причин. Ждут волшебный пендель, что все само рассосется. (Из частных разговоров с руководителями)

...

Верность фирме – это не профессия: надо еще работать.

(П. С. Таранов)

Запомните: сотрудник будет с максимальной ответственностью относиться к стоящим перед ним задачам только тогда, когда вы будете регулярно (!) требовать от него отчет о выполнении в заранее оговоренный срок. И так каждый раз. Если вы хотя бы один раз дадите слабинку и позволите себе забыть, «прогулять» или опоздать с проверкой, не сомневайтесь, в следующий раз ваш подчиненный воспримет ваше распоряжение как пожелание.

Правильнее всего даже не дожидаться назначенного «времени X», чтобы удостовериться в выполнении (или не выполнении) сотрудником обозначенных задач, а действовать превентивно и делать предварительные (промежуточные) проверки. Например, по истечении половины срока, отведенного работнику на выполнение задания. В этом случае вы можете своевременно выявить задержку или ошибки, устранить их причины и принять соответствующие меры для правильного выполнения работы в необходимом объеме к назначенному времени.

В качестве таких промежуточных срезов могут выступать как ежедневные «пятиминутки», так и сдача/проверка ежедневных, еженедельных, ежемесячных отчетов и пр.

...

● Например, в описанном выше примере с менеджером по активным продажам руководителю были даны следующие рекомендации. Ежедневно в начале (или в конце) рабочего дня принимать от сотрудника устный отчет о результатах совершенных звонков (кому звонил, сколько людей заинтересовалось сотрудничеством, сколько было выслано коммерческих предложений); задавать вопросы и требовать пояснений (почему не дозвонился, почему отказали, с кем общался, что сказали); регулярно проверять клиентскую базу: новые записи, пояснения к ним, результаты переговоров. Пояснения не обязательно требовать по каждому новому контакту, достаточно 2 раза в неделю запрашивать такие пояснения выборочно по 5_6 клиентам из базы – это уже будет держать сотрудника в тонусе и даст понять, что его контролируют.

...

Я стараюсь не упускать из виду частности; нельзя уследить за всеми деталями, но нужно хотя бы ощущать, что происходит. Например, я каждый день проверяю качество продукции.

Это не означает, что нужно постоянно вмешиваться в процесс, но тем не менее очень важно иногда показывать, что ты можешь в нем участвовать.

(Руперт Мердок)

...

● Способы решения, используемые на данный момент: составляю список выполнения работ с промежуточными этапами, вручаю ответственному сотруднику или партнеру и прошу проставить сроки выполнения. Если сроки меня не устраивают, задаю вопросы, способствующие нахождению более оптимального решения (экономит очень много времени, так как не надо каждый раз на пальцах объяснять, что надо сделать, если сотрудник или партнер вспомнил любимую отговорку «забыл»). Получились очень интересные результаты: у сотрудников появилась ответственность за выполнение поставленных задач, исчезло с лица выражение бессмысленности жизни, партнер стал больше интересоваться проектами, принимая в них деятельное участие.

(Из частных разговоров с руководителями)

И помните, контроль – это, в конце концов, одна из базовых функций руководителя.

...

Понимание того, что происходит в вашем бизнесе, – весьма прибыльная привычка.

(Джон Риз)

Что же касается формы контроля – устная или письменная – лично я больше склоняюсь ко второй. В этом случае у сотрудника меньше шансов «отвертеться» по принципу: «я говорил…» и свалить все на занятость и забывчивость директора.

...

Что написано пером – не вырубишь топором.

(Народная мудрость)

Конечно, во всем следует соблюдать меру. Я вовсе не призываю вас разводить в компании бумажную бюрократию. Но отчеты по ключевым направлениям деятельности каждого работника должны быть. Проверено многократно.

Два пишу – три в уме?

Следующий важный момент, который зачастую игнорируют управленцы, – это создание и поддержание в актуальном состоянии «рабочих» баз данных, с которыми имеет дело персонал в процессе выполнения своей работы, а именно: клиентская база, база бизнес-партнеров, подрядчиков, фирм и магазинов, в которых производится закупка расходных материалов или заказ услуг и пр.

Как правило, отсутствие должного внимания к администрированию ключевой информации, которой оперируют сотрудники, чревато для фирмы тем, что:

* существенно осложняется поиск нужной информации, вследствие чего происходят колоссальные временные потери;

* решение рабочих вопросов затягивается и в разы увеличивает их стоимость;

* тормозится работа других отделов, случаются «авралы» и возникает угроза срыва проекта;

* компания переплачивает там, где могла бы сэкономить (например, закупая более дорогие расходники или переплачивая на услугах курьерской доставки, ремонта офисной техники или заправки картриджей);

* при увольнении сотрудника теряется часть или вся информация, с которой он работал, а восстановление ее требует времени и дополнительных хлопот.

Так, в одной компании, занимающейся организацией праздников, ведение баз данных было не обязательным и опиралось на персональное желание сотрудника. Разумеется, большинство информации нигде не фиксировалось и хранилось в головах персонала. Стоит ли удивляться, что реализация каждого проекта проходила в этой фирме под лозунгом «И снова – в бой!» и редко обходилась без косяков и накладок?

...

● Например, зачастую бывало так, что по факту доставки декорации на площадку выяснялось, что она не проходит по габаритам в дверной проем. А ведь если бы ответственный сотрудник потрудился единожды измерить все имеющиеся в пользовании организации декорации и создать соответствующую базу данных, то такой ситуации не могло бы возникнуть в принципе. А так получается, что сами создали проблему – сами же ее героически и решили. И при этом еще потратили деньги фирмы на транспортировку инвентаря туда-сюда, время и нервы других сотрудников (которым наверняка было чем еще заняться).

...

Если знания человека не упорядочены, то чем больше он знает, тем большей будет путаница в его мыслях.

(Герберт Спенсер)

Или, например, выбор места для проведения праздника. Обычно по факту получения заказа сотрудники упомянутой фирмы «все хором» вспоминали и «гуглили» подходящие под концепцию мероприятия заведения. Потом начинали делать обзвон и уточнять различные детали (вместимость банкетного зала, расчет меню на i чел. и пр.). Разумеется, на все эти действия раз за разом уходило порядочно времени.

А ведь снизить временные издержки на сбор необходимой информации в данном случае можно довольно просто. Нужно лишь один раз создать максимально полную базу данных в Excel с удобной классификацией заведений (например, открытые/закрытые площадки, на какое количество человек рассчитаны, общая площадь, какая кухня и т. п.) и включить в должностные обязанности одного сотрудника ее регулярное ведение и обновление (что значительно проще и занимает гораздо меньше времени).

И при получении нового заказа уже не нужно мучительно извлекать из памяти «что-то подходящее», «висеть на телефоне» или «серфить в Интернете». Достаточно лишь открыть заветный файл на компьютере и выставить необходимые фильтры. И – вуаля! – получить выборку из локаций на 100 % подходящих под требования. И, заметьте, со всем этим в силах справиться один человек. За 1 минуту времени. Неплохо, а?

13. Никогда не сдавайся

И последняя тема, которую я хотела бы раскрыть в рамках данной книги, – это правильное внедрение изменений в организации. К сожалению, нередко бывает, что управленцы из-за сопротивления персонала новшествам и их критики бросают давно назревшие в компании нововведения на полпути.

...

Что бы вы ни затевали, вам понадобится воодушевление. Вне зависимости от того, какую жизненную тропу вы выберите, обязательно найдутся люди, которые будут твердить вам, что вы заблуждаетесь. И на вашем пути к успеху обязательно возникнут трудности, под давлением которых возникнет искушение поверить в то, что ваши критики правы. Чтобы не сбиться с пути и не спасовать перед трудностями, вам понадобится примерно та же вера и примерно то же воодушевление, что испытывает солдат, сражающийся под своим флагом. Даже самый спокойный мир нуждается в бравых и бесстрашных мужчинах и женщинах, которые при необходимости смогли бы его защитить.

(Ральф Уолдо Эмерсон)

Для того, чтобы задуманная вами реформа внутри фирмы увенчалась успехом, полезно придерживаться двух ключевых моментов.

Во-первых, важно позаботиться о том, чтобы новости о планируемых в компании изменениях были грамотно доведены до персонала, а не свалились, как «снег на голову», или не передались в искаженном виде по внутреннему «испорченному телефону».

Во-вторых, будьте готовы (прежде всего, морально) к сопротивлению работников нововведениям (это естественная реакция) и к применению в их адрес непопулярных мер (вплоть до показательных увольнений).

Давайте рассмотрим подробнее озвученные тезисы и ваши возможные действия.

Часто бывает, что после того, как ТОП-менеджмент компании разработал новую стратегию развития организации, назначил сроки и критерии успешности ее внедрения, он директивно «спускает» серию распоряжений персоналу фирмы и надеется, что «теперь они [сотрудники] заработают по-новому». Спешу вас огорчить: не заработают. Потому что вашим людям проще работать «по накатанной», «как привыкли», и они вовсе не испытывают потребности выходить из зоны комфорта и что-либо менять (помните, что мотивация собственника сильно отличается от мотивации наемного работника?). Отсюда и принципиальная позиция «а-баба-яга-против».

...

Долго ли ждать перемен к лучшему?  – Если ждать – то долго!

(Автор неизвестен)

Именно поэтому важно провести общее собрание с персоналом, которого эти изменения затронут. Если ваша компания по численности небольшая, проведите собрание лично – это укрепит ваш авторитет и придаст внедряемым изменениям больше значимости.

Во время такого митинга расскажите сотрудникам, почему вы решились на перемены, каково текущее положение дел в фирме и чем грозит компании и каждому присутствующему в частности игнорирование данной ситуации. Затем объясните выгоды и перспективы для персонала от планируемых нововведений.

По сути, вам нужно «продать» новую стратегию развития фирмы вашим работникам, чтобы она была лояльно ими воспринята и «прижилась» в максимально короткие сроки. Стратегия такой презентации очень похожа на ту, которую я описала в своей статье «Как убедить клиента сделать заказ?» (ее можно прочитать в моем блоге http://consult-plus.biz). При этом старайтесь говорить о том, что важно и ценно именно для ваших сотрудников, а не «физическому коню в вакууме». Скорее всего, ваш персонал больше вдохновит аргумент: «Теперь у вас появится возможность сделать карьеру в нашей компании», – нежели: «Благодаря этим нововведениям фирма существенно сэкономит на зарплатном фонде».

...

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.

(Дейл Карнеги)

Если изменения, которые вы планируете, достаточно масштабны, хорошим решением будет установить «переходный период» для перестройки персонала на «новые рельсы». В зависимости от глобальности изменений вы можете определить срок от 2 недель до месяца.

В этот «переходный период» персонал уже должен будет действовать по-новому, в соответствии с вновь установленными правилами (соответственно, и спрос с него будет уже по новым меркам), но при этом меры наказания за допускаемые ошибки будут минимальны или же вообще отсутствовать.

Очень важно, чтобы наряду с этим вы позаботились об обучении сотрудников новым стандартам работы, чтобы ваши люди не были предоставлены сами себе, а своевременно получали подсказки и ответы на возникающие у них вопросы (это могут быть как аудиторные тренинги, так и ежедневные 10-минутные планерки перед началом рабочего дня).

При этом разъясните персоналу, что если у него в установленный срок не возникает вопросов и уточнений касательно нововведений, то по умолчанию считается, что сотрудникам все понятно. Поэтому по окончании «переходного периода» отмазки касательно ненадлежащего выполнения работы типа: «Я не понял, как это правильно делать», – не принимаются и засчитываются как ошибки и нарушения (со всеми вытекающими последствиями).

Следующий важный шаг – это убедиться, что каждый сотрудник в достаточной мере ознакомился с новыми «правилами игры». Распечатайте новые стандарты (или, на крайний случай, протокол собрания) и выдайте каждому присутствующему под подпись, а также назначьте срок, в который работники должны досконально изучить предоставленные документы.

Продумайте меры взыскания за недобросовестное отношение к поставленной задаче: от выговора с занесением в личное дело до штрафа. Обязательно проконтролируйте выполнение вашего распоряжения, иначе подчиненные быстро «просекут», что ваши наказы выполнять не обязательно и им за это ничего не будет. Соответственно, и работать они будут «по старинке», а ваши попытки провести в компании изменения канут в лету.

Так, вы можете к назначенной дате организовать тестирование персонала на знание новых стандартов работы и тем сотрудникам, которые не выполнили или плохо справились с задачей, установить «исправительный срок» в 1–2 дня. После этого проведите повторное тестирование и к тем, кто и в этот раз проигнорировал ваше распоряжение, примените соответствующие меры наказания, невзирая на былые заслуги «провинившихся».

Не поддавайтесь искушению ограничиться уговорами и/или просто «пожурить». Практика показывает, что убеждения «на словах» не помогают, и каждый раз люди будут надеяться, что «авось пронесет».

...

● Барин приезжает в свое имение. На следующий день идет с управляющим и осматривает свои владения. Идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей.

– Слушай, Прохор, – говорит барин управляющему, – к следующему моему приезду в имение сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти – ну, какой-нибудь мостик сделай, на худой конец, доску обыкновенную брось, чтобы не портить такой приятной прогулки.

Уехал барин. Через год опять приезжает, опять делают с управляющим обход, подходят к ручью, а там ничего нет. Барин вздыхает и молча бьет со всей дури управляющего в ухо. Тот падает, барин молча уходит.

На следующий день барин пошел на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах – а там мост расписной. Подзывает управляющего:

– Послушай, Прохор, как так? Год не могли даже доску кинуть, а тут за ночь целый мост отстроили?

– Так, ить, раньше не было твердого указания, барин…

Доносите серьезность ваших намерений, наказывая рублем. Это могут быть разовые штрафы, понижение сотрудника в категории, уменьшение премиальной части оклада за «сумму» нарушений в течение месяца и пр. Или же и вовсе прощаясь с нелояльными сотрудниками. Часто 1–2 показательных увольнений бывает достаточно, чтобы у остальных вдруг все стало получаться и претензии испарились сами собой. Кроме того, в большинстве случаев научить нового человека «с нуля» гораздо легче, чем переучивать.

Если же оставить в фирме «непокорных» работников, то это, во-первых, будет «дурной пример» для остальных, а во-вторых, эти «троянцы» изнутри могут так разложить коллектив, что потом вы будете вынуждены заменить полностью весь персонал.

...

● У меня есть команда менеджеров. Среди них есть человек, который хочет подмять под себя коллектив, но делает это не в открытую, а так, потихоньку… Когда у нее плохое настроение, она портит его другим менеджерам. Когда я присутствую в эти моменты, она замолкает и ничего не говорит, а любит за спиной говорить, втихую ходить жаловаться. Из-за этого менеджера убрали предыдущего начальника отдела продаж и трех менеджеров. Работает она здесь давно, около 4 лет. Соответственно, пока у нее сильный козырь в том, что она долго работает. Я делал анализ ее работы – все клиенты уволенных менеджеров были переданы ей, она справляется со своей работой, делает ее профессионально, но в личном плане разлагает коллектив, из-за нее беспорядок, постоянно приходится напрягаться по этому поводу и выпытывать некоторые рабочие моменты.

(Из частных разговоров с руководителями)

Запомните: раковую опухоль нужно удалять своевременно. Не бойтесь оказаться «плохим». Нет, я, конечно, не призываю вас становиться тираном. Я всего лишь ратую за одинаково справедливую требовательность к каждому сотруднику компании.

...

Можно любить тех, кому приказываешь, но нельзя говорить им об этом.

(Антуан де Сент-Экзюпери)

В конце концов, у вас здесь не клуб по интересам. Вы платите людям за то, что они работают по установленным вами правилам. Причем эти правила могут меняться в одностороннем порядке. И если вы позволите сотрудникам «продавить» вас и изменить правила «под себя» так, как удобно им, вы можете в итоге получить совсем не тот результат, который ожидали увидеть, когда затевали все эти перемены.

Это только кажется, что «ладно, вот тут чуть-чуть уступим», «здесь снизим требования», «а это, может, и вовсе не обязательно». На самом же деле только безукоризненное следование правилам – залог стабильного получения результата.

...

● Хочешь испечь вкусный торт – следуй правилам (рецепту): яйца нужно взбивать отдельно, муки класть ровно 200 г, выпекать ровно 6о минут и только при температуре 200 градусов.

Хочешь доехать из пункта А в пункт В – следуй правилам дорожного движения: держись правой полосы дороги, останавливайся на красный свет светофора, не обгоняй по сплошной.

Хочешь похудеть – следуй правилам здорового образа жизни: потребляй меньше калорий, чем расходуешь, занимайся спортом, ешь больше овощей и фруктов и меньше жирного и сладкого и т. д.

Представьте, какой начался бы бардак, если бы все автомобилисты ездили не так, как положено, а как им вздумается? А что будет, если вместо муки в торт положить соль? Или добавить не 200 г муки, а полкило? Или выпекать не 6о минут, а всего 6? Получите вы тот результат, который ожидаете?

Так и здесь. Если вы твердо решили внедрить изменения в компании, действуйте, несмотря ни на что, строго требуйте от персонала соблюдения всех пунктов, как задумано. И без сожалений прощайтесь с теми, кому оказалось с вами «не по пути». Иначе ваше время и прочие ресурсы, потраченные на разработку новой стратегии, будут использованы впустую, и воз так и останется на прежнем месте. А это значит, что вы по-прежнему будете терять прибыль.

● Поучительная история

...

В одной фирме настали тяжелые времена, когда собственник терпел существенные финансовые потери из-за царящих в компании хаоса, ошибок, несогласованности и непрозрачности действий персонала. Решив положить конец такому положению дел, владелец начал наводить порядки: вводить стандарты работы, внедрять новые модели зарплат и систему штрафов и пр. Среди коллектива, разумеется, начались волнения (что является вполне естественной реакцией), апофеозом чего стали саботаж работников, подготовленный управляющим и одним из менеджеров, а также заявления об увольнении этих двоих.

Самое печальное, что «возмутителей» (управляющего и менеджера) можно было смело отнести к категории «правая рука» собственника, которым всегда щедро платили, несмотря на убыточность бизнеса, и вообще одаривали всяческими почестями. И именно тогда, когда владелец больше всего нуждался в поддержке этих людей, они предпочли «бежать с корабля» при первой же попытке стабилизировать ситуацию.

При этом «намылившие лыжи» работники знали, что являются в какой-то мере незаменимыми для фирмы. Они трудились в компании с момента ее основания, знали много тонкостей и нюансов, которые не были зафиксированы на бумаге, и их увольнение, а также поиск и обучение новичков, неизменно привели бы к простоям, ошибкам и серьезным накладкам в работе организации, что посеяло бы еще больший хаос и принесло бы дополнительные финансовые потери.

Впрочем, всерьез никто и не собирался увольняться, это была чистой воды бутафория. Шантаж. Попытка «припугнуть» собственника и заставить его оставить все как есть, без изменений, а значит, вынудить владельца и дальше терять прибыль. Собственно, своего они добились – дальнейшее внедрение изменений в компании после этого случая было приостановлено, а «бунтари» никуда не ушли и остались дальше работать.

Стоит ли говорить, что, помимо поддержания убыточности бизнеса, сложившаяся ситуация еще и подорвала авторитет руководителя, продемонстрировала его слабую позицию, зависимость от конкретных людей, а также послужила примером всему персоналу, что владельцем можно манипулировать и «пугать» увольнениями и впредь.

Примечания

1

Опросник Томаса Килмана: http://www.test-tomasa.ru/; о методике «Дом, дерево, человек» можно почитать тут: http://branner.kgu.edu. ua/index.php/psy-metodiks/projective/52-dd4

2

Референция – рекомендация, отзыв о ком-нибудь, чем-нибудь.

3

Аутсорсинг – передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

4

«Холодные» звонки – это звонки, цель которых – привлечение клиентов из числа тех, с кем вы ранее никогда не контактировали, в отличие от «теплых» звонков, которые совершаются знакомым клиентам.

Content

Осадчук Оксана Михайловна Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

Оксана Осадчук Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

От автора

1. О «тертых воробьях», «стреляных калачах» и «людях-гейзерах»

Не сотвори себе кумира

Кесарю – кесарево

2. От каждого – по способности

Можно ли зайца научить курить?

3. Я Вам звоню…

Фейс-контроль и дресс-код

Нанимая – выбирай!

Кто в доме хозяин?

Главное – чтобы костюмчик сидел

– Я ходил! – И я ходила! – Я вас ждал! – И я ждала!

4. Очная ставка

Первое впечатление – обманчиво?

Я Вам пишу…

Если можешь – докажи!

Игра в провокации и «подсмотрелки»

5. Проверка рекомендаций

Доверяй, но проверяй?

Думайте сами, решайте сами: просить или не просить?

6. Как одна компания сэкономила на персонале 7,6 тысяч у. е

Миссия выполнима!

А что на «выходе»?

7. Лебедь, рак и щука

Делегируй или умри?

Человеки-оркестры

Мы делили апельсин…

8. О должностных инструкциях и обязанностях

В чужой монастырь со своим уставом…

Я знаю кунг-фу!

9. Раз дощечка, два дощечка…

Приложение 1 Фрагмент Рабочего процесса продавца-консультанта магазина сантехники

Приложение 2 Фрагмент Сценария работы с покупателями продавца-консультанта магазина сантехники

10. Есть ли у вас план, мистер Фикс?

Блок 1: Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами

Блок 2: Ознакомление сотрудника с рабочим процессом

Блок 3: Ознакомление с планами/нормативами, критериями оценки работы сотрудника

Блок 4: Ознакомление с системой отчетности сотрудника

Блок 5: Ознакомление с ассортиментом услуг/товаров, реализуемых компанией

Блок 6: Обучение техникам продаж/переговоров с клиентами

11. Ученье – свет?

В ожидании «ЧУДА»…

И снова о некурящих зайцах…

Ап! И тигры у ног моих сели…

12. Контрольная работа

Я тебе доверяю!

Два пишу – три в уме?

13. Никогда не сдавайся