Адам Лашински

Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Lashnsky, Adam.

Inside Apple: How America’s Most Admired – and Secretive – Company Really Works

Business Plus

Hachette Book Group

237 Park Avenue

New York, NY 10017

Настоящее издание опубликовано с согласия издательства Grand Central Publishing, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США.

© Adam Lashinsky, 2012

© ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2012 КоЛибри®

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Посвящается Марше, Рут и Леа

Ядро Apple

У необычной организации необычная структура. В центре Тим Кук, генеральный директор, остальные подотчетны ему, и в этом лишь одно из многих отличий Apple от других корпораций.

Схему составил графический дизайнер Дэвид Фостер на основе данных, имевшихся у автора этой книги, и тех скудных сведений, которые Apple о себе сообщает.

Список сокращений:

VP вице-президент

SVP старший вице-президент

ОС операционная система

АО аппаратное обеспечение

ПО программное обеспечение

Apps приложения для пользователей

Video Apps видеоприложения

1. Переосмыслите систему руководства

Двадцать четвертого августа 2011 года Стив Джобс (Steve Jobs) оставил пост генерального директора компании Apple. Он сделал это по собственной воле, поскольку был серьезно болен, хотя до последнего откладывал нелегкое для себя решение. В тот день Джобс принял участие в заседании Совета директоров. Его назначили председателем, и у сотрудников, клиентов, инвесторов забрезжила надежда, что создатель Apple не уходит совсем – он и дальше будет влиять на деятельность компании.

Особой страстью Джобса всегда были новые продукты, а потому, приехав сообщить о своем уходе, он просто не мог упустить случая опробовать очередную фирменную разработку. Как по заказу, через несколько недель Apple готовилась представить iPhone нового поколения – первую модель, снабженную персональным электронным помощником Siri на базе искусственного интеллекта. Siri в точности как компьютер ЭАЛ из фантастического фильма Стэнли Кубрика «2001: Космическая одиссея» умел говорить, более того, отвечать на вопросы владельца. Siri был детищем компьютерной революции, начатой четверть века назад и призванной полностью изменить жизнь человека, – революции, у истоков которой стоял Стив Джобс.

С возможностями Siri членов Совета директоров знакомил Скотт Форстолл (Scott Forstall), возглавлявший в Apple отдел программного обеспечения мобильной связи. «Дай-ка мне аппарат», – внезапно произнес Джобс с явным намерением лично испытать новый продукт. Форстолл хорошо знал Джобса – много лет они работали бок о бок в компании NeXT, затем в Apple и даже были чем-то похожи: два амбициозных лидера, от природы наделенных артистичностью, харизмой и нестандартным мышлением. Тем не менее, услышав просьбу шефа, Форстолл замялся. И неспроста: секрет феноменальной способности Siri распознавать человеческую речь заключался в том, что помощник по мере использования привыкал к хозяину, запоминал особенности его голоса, манеру речи. Другими словами, оснащенный Siri смартфон в руках Форстолла был как перчатка бейсболиста, сшитая строго по мерке, – никому другому не подходил. К тому же в тот тяжелый день чувства всех собравшихся были и так обострены до предела. А учитывая вспыльчивый характер Джобса, требовалась немалая смелость, чтобы передать ему опытный образец устройства, которое вот-вот пустят в серию. Форстолл буквально отрывал аппарат от сердца. «Только осторожнее, – предупредил он Стива (как будто тот когда-нибудь прислушивался к подобным советам!). – Он успел настроиться на мой голос».

Джобс относился к породе людей, которые не терпят возражений. «Телефон!» – рявкнул он, и Форстоллу ничего не оставалось, как повиноваться: он обошел стол и протянул смартфон. Siri был изобретением сторонней компании-разработчика, которую Apple выкупила, и Джобс тогда курировал сделку. Явно превозмогая боль, он взял устройство в руки, отдал ему пару нехитрых команд, а закончил полуфилософским-полужитейским вопросом: «Вы женщина или мужчина?» «Моя половая принадлежность не задана, сэр», – ответил Siri, и смех в зале слегка разрядил обстановку.

Этот эпизод на фоне общей тягостной атмосферы участники встречи, вероятно, будут вспоминать с улыбкой – все, кроме Форстолла, у которого, когда Джобс потребовал смартфон, все внутри перевернулось. Подобные случаи из истории Apple дают представление о «яблочных» принципах управления, столь же удивительных, сколь и уникальных, не свойственных никакой другой компании, пусть даже образцовой с точки зрения организации. Компьютерный гигант сосредоточил лучшие силы на одном-единственном проекте, разработки велись в условиях строжайшей секретности; наконец, и в начинке, и в дизайне iPhone проявилось характерно эппловское чрезмерное, чуть ли не маниакальное внимание к деталям. И за всем этим стоял Стив Джобс – генеральный директор, совершенно не похожий на прочих руководителей крупных корпораций. Он и на последней в своей жизни презентации предстал таким, каким был всегда – надменным, своевольным, пренебрегающим чувствами других людей, – снова продемонстрировав целый букет качеств, которые принято считать отрицательными. Но стоит ли судить так однозначно и предвзято? Ведь руководство Apple управляет компанией и строит свой бизнес иначе, чем предписывают толстенные учебники по экономике. Отсюда вопрос: успех Apple неповторим в принципе или другим компаниям стоит попробовать перенять этот самобытный опыт и, возможно, достичь не менее впечатляющих результатов?

Четыре года назад Apple удалось вдохнуть новую жизнь в концепцию смартфона и выйти на ведущие позиции на этом рынке, и все благодаря мощному творческому потенциалу компании и лично Джобса, а потому эпизод с испытанием iPhone стал закономерным и достойным завершением его деятельности в Apple. Ради выпуска первого iPhone в 2007 году Джобс заставил компанию буквально вывернуться наизнанку. Он решил создать универсальный продукт, в котором соединились бы удобства смартфона и функциональные возможности iPod как портативного плеера и одновременно хранилища музыкальных файлов. Просто сделать гибрид из двух изобретений амбициозному Джобсу было мало: дизайн, согласно его требованиям, должен был угодить вкусам самого искушенного эстета, интерфейс стать интуитивно понятным, ну а сенсорный экран из стекла (невиданное доселе новшество!) – произвести настоящий фурор.

Команда, занимавшаяся айфонами, уже на тот момент разрослась до предела, отчего остальным приходилось несладко. Все прочие проекты, прежде всего разработка программного обеспечения для Macintosh, встали из-за нехватки людей. Программистов, писавших в то время код для новейшей версии операционной системы, тоже перебросили на iPhone – в результате выход новой Mac OS был отложен. Сотрудники, не попавшие в проект, ощутили себя в буквальном смысле за бортом: их электронные пропуска внезапно перестали обеспечивать доступ в помещения, отведенные теперь под iPhone. Apple, конечно, создает все свои продукты равными, но некоторые, как видим, оказываются «равнее» других[1].

Итак, отбирали лучших из лучших, созывая на проект, как на войну. У инженеров Apple тогда вошло в обиход мрачное выражение, позаимствованное из лексики военных, – «марш смерти»: трудно было найти более точное определение для заключительного этапа разработки iPhone.

Не всякий генеральный директор может обратиться к своим самым талантливым подчиненным с просьбой поработать в праздники и при этом рассчитывать на понимание. Джобс делал это в преддверии каждой выставки Macworld, проходившей сразу после Нового года. И люди соглашались, ведь для сотрудников Apple Джобс был фигурой поистине космического масштаба. Это он вместе со своим приятелем Стивеном Возняком (Steve Wozniak) в 1976 году основал компанию. Это по его инициативе в начале 80-х началась работа над Macintosh. Это он в 1985-м ушел, хлопнув дверью, когда ему ограничил полномочия назначенный им же генеральный директор. И это его победоносное возвращение в 1997 году спасло компанию от краха. А уже спустя десять лет Apple сияла на небосклоне новых персональных технологий, затмевая все другие компании этого профиля. И путеводной звездой для нее самой был, несомненно, Джобс.

Ему необязательно было каждый день проходить по коридорам Apple – присутствие Джобса-руководителя и без того ощущалось повсюду. Разумеется, в его офис на Инфинит-луп, дом 1, в калифорнийском городе Купертино большинству сотрудников путь был заказан. И тем не менее все знали: он постоянно рядом и в курсе всего происходящего в Apple. Служащие разного ранга нередко наблюдали, как в кафетерии компании Джобс что-то оживленно обсуждает с главой отдела дизайна Джонатаном Айвом (Jonathan Ive), своим альтер эго. Видели, как он прогуливается по территории, или замечали его машину на стоянке перед главным офисом. Сотрудники Apple смотрели открытые презентации Джобса с не меньшим интересом, чем обычная публика, чтобы понимать, в каком направлении движется компания. Правда, для рядовых эппловцев Джобс оставался недосягаем, у них практически не было шансов попасть на проводимые им совещания. Но и они были убеждены, что результаты их работы, в чем бы она ни заключалась, оценивает лично «Стив», ибо все стекается к нему и ни один важный проект не обходится без его непосредственного участия.

Накануне выхода первого айфона Джобс был на вершине успеха, в расцвете творческих сил. Он, как тогда казалось, наконец-то победил рак: прошло два года, как ему удалили злокачественную опухоль поджелудочной железы. О болезни Джобс предпочитал не распространяться – знали только, что у него не та часто встречающаяся скоротечная форма рака поджелудочной, которая убивает быстро. Он выглядел бодрым и подтянутым в своей неизменной черной водолазке, джинсах Levi's, кроссовках New Balance и круглых очках а-ля 60-е, да и его тронутая сединой борода не поредела, разве что стала чуть клочковатой. Дела Джобса, два года назад разменявшего шестой десяток, шли в гору. Появление iPod и интернет-магазина iTunes заставило всю звукозаписывающую отрасль перестроиться на новый лад. В том году Джобс продал еще один свой проект, киностудию Pixar, за 7,5 миллиарда долларов Disney, став крупнейшим акционером этого развлекательного конгломерата, членом диснеевского Совета директоров и мультимиллиардером.

Джобс обладал редким даром предвидения, которого были лишены его коллеги по цеху. И вот спустя четыре года со времени создания первого iPhone, очень успешных для Apple, Джобс стоял, сжимая в руке последнюю модель. Он еле сдерживал себя, чтобы не задать Siri самый главный вопрос, хотя искусственный интеллект, и Стив хорошо это знал, с ним не справится: «Что будет с Apple после меня?»

Легендарный «марш смерти», приведший к появлению iPhone, – азбучный пример классической эппловской стратегии, основанной на фаворитизме: главные силы и средства бросают на продукт, которым увлечен генеральный директор, работа должна быть завершена в жесточайше короткий срок, и важность задачи понимают все. Окажись на месте Apple другая компания с годовым оборотом в 108 миллиардов долларов, была бы она способна на такой подвиг? Вероятно, нет – если только во главе ее не стоял бы человек, решивший во что бы то ни стало изменить мир и оставить свою «зазубрину на Вселенной».

5 октября 2011 года в возрасте пятидесяти шести лет Стив Джобс скончался. В те траурные дни много говорили о его огромном вкладе в революционные преобразования сразу нескольких отраслей. Достаточно назвать четыре, изменившиеся кардинально: компьютерная техника, музыка (с появлением iTunes и iPod), кино (благодаря развитию компьютерной анимации, флагманом которой стал Pixar) и телефонная связь (с разработкой iPhone).

Если в молодые годы Джобс развивал компьютерную отрасль, то в зрелые готов был возглавить новое направление, идущее ей на смену. За несколько месяцев до смерти, после триумфальной презентации второго iPad, Джобс объявил о начале «постперсональной эпохи» в электронике. Он имел в виду, что наряду с настольными и переносными компьютерами их функции смогут теперь выполнять самые разные цифровые устройства.

Под руководством Джобса Apple превратилась в компанию, продукты которой славились на весь мир, зато методы управления были скрыты за семью печатями. Будь Apple хоть немного прозрачнее, поклонники и завистники увидели бы в ней огромный клубок парадоксов, компанию, не оставившую камня на камне от выработанных десятилетиями управленческих принципов, словно ее менеджеры плевать хотели на все, чему учат в бизнес-школах! Вообще-то так оно и есть.

Когда весь деловой мир держит курс на открытость, Apple окружает себя тайной. У каждого работника компании строго ограниченный круг обязанностей. Известны слова Джобса, произнесенные в 2005 году перед выпускниками Стэнфорда: «Не разрешайте гулу чужих мнений заглушать ваш внутренний голос, голос сердца, интуицию». Тем не менее от эппловских сотрудников всегда требовалось выполнять приказы, а не высказывать собственные мнения. В университетах учат, что грамотный менеджмент заключается в правильном распределении полномочий. А генеральный директор Apple был во всех смыслах слова микроменеджером: он лично утверждал все – от рекламных плакатов до списка присутствующих на сверхсекретном выездном совещании.

Пренебрегает «Эппл» и таким золотым правилом современного менеджмента, как стремление к эффективности. В то время, как другие компании идут на все ради роста показателей квартальной прибыли – важнейшего фактора, от которого зависят котировки на фондовом рынке, Apple раз за разом упускает возможность гарантированного финансового выигрыша. Биржевые игры и мнение Уолл-стрит, надо сказать, мало волнуют «яблочных» руководителей. Инвесторов они воспринимают как раздражающий фактор или в лучшем случае как неизбежное зло. Многие компьютерные компании – к примеру, Microsoft, Yahoo! AOL или та же Cisco – сегодня утратили былую динамичность, даже несколько закоснели, ибо солидность и основательность представляются им непременным спутником роста. На их фоне Apple сознательно стремится выглядеть ярко и молодо, как будто ее только вчера учредили.

Да и условия работы в Apple трудно назвать «приятными». Тысячи фирм бьются за место в ежегодном рейтинге самых привлекательных работодателей по версии журнала Fortune, а «яблочники» игнорируют этот конкурс, упорно не подавая на него заявок. При всем том ясно, что они идут правильным путем. Компания вообще действует весьма плодотворно и практически безошибочно с тех пор, как Джобс в 1997-м вернулся в Купертино. Результаты говорят сами за себя: во второй половине 2011 года Apple и нефтегазовая корпорация ExxonMobil с переменным успехом боролись между собой за титул самой крупной мировой компании по величине рыночной капитализации[2].

Как же Apple всего этого добивается? С Google все понятно – сложившийся там неформальный стиль работы уже обрел множество поклонников: «А я вот могу явиться в офис хоть в пижаме, хрустеть кукурузными хлопьями и гонять наперегонки с коллегами на самокате – уууух!» Что же до Apple, то о ее внутренней жизни осведомлен лишь узкий круг посвященных, за исключением тех редких случаев, когда перед объективами видеокамер один из руководителей компании проводит хорошо отрепетированную презентацию очередного продукта.

Такова политика Apple: все, что касается рабочего процесса, – запретная тема, табу для обсуждения. В частных беседах сотрудники компании говорят, что секрет ее успеха кроется именно в принципах организации работы. Этот вопрос как-то затронул Тим Кук (Tim Cook), многие годы возглавлявший операционную деятельность Apple, а в августе 2011 года, за полтора месяца до смерти Джобса, занявший пост генерального директора. Когда финансовый аналитик с Уолл-стрит попросил его прокомментировать систему планирования в компании, Кук ответил: «Это одна из тайн Apple. Я не хочу раскрывать наш секрет волшебства, потому что не хочу, чтобы кто-то его повторил».

Возьмем хитроумные «яблочные» устройства. Их обожает, ими восхищается весь мир, но как их делают и продвигают на рынок, знают, увы, немногие. Понять это можно, лишь проникнув в суть эппловской рабочей кухни: как действует руководство, чем подстегивается ожесточенное соперничество между инженерными командами, каким образом организован (или, наоборот, почему совсем не организован) карьерный рост. Пока многие представители среднего звена Apple годами усердно трудятся на одной и той же должности (еще одно отличие от большинства корпораций, где поощряется продвижение по служебной лестнице), рядом с генеральным вдруг вырастает группа доверенных лиц, готовых в будущем возглавить компанию.

Цель этой книги – попытаться взломать закрытую эппловскую систему, расшифровать тайный код компании, чтобы дать представление о методах ее работы и традициях амбициозным предпринимателям, любознательным менеджерам среднего звена, мучимым завистью директорам конкурирующих фирм и просто творческим людям, мечтающим научиться воплощать идеи в жизнь. Кто же устоит перед искушением построить вторую Apple (если это вообще возможно)? Чтобы найти ключ к решению столь непростой задачи, логично прежде всего обратиться к личности самого Джобса. Он скончался у себя дома в Пало-Альто в 2011-м, но его дух будет царить в Apple вечно. Джобс вел себя наперекор общепринятым представлениям, каким должен быть руководитель. Поняв, как ему это удавалось, возможно, получится разобраться и в том, как устроена Apple.

Стивен Пол Джобс, человек, изменивший мир, принадлежал к категории людей, навсегда привязанных к родным местам. Эстет и пижон, он вел при этом жизнь обычного провинциала – это такой же парадокс, как и многие парадоксы, из которых соткана созданная им компания. Стив терпеть не мог крупные торговые центры, что, правда, не помешало ему разместить в одном из них первый магазин-салон Apple. Он каждый день ездил в офис на машине как типичный житель окраины, которому автострада куда привычнее, чем центр города.

Джобс родился в 1955 году в Сан-Франциско и почти сразу был усыновлен бездетной парой. Приемные родители переехали сначала в Маунтин-Вью, затем в Лос-Альтос. Оба этих маленьких городка располагались в будущей Кремниевой долине, которая в ту пору носила название Санта-Клара. Когда пришло время, мальчика определили в школу в соседнем Купертино, и в каком-то смысле этот город стал его судьбой.

Мили выжженной солнцем земли от Сан-Франциско до Сан-Хосе были Джобсу хорошо знакомы. Памятные ему с детства сады, где зрели абрикосы и сливы, теперь постепенно исчезали, а на их месте возводились перспективные оборонные предприятия. Несколько раз он ненадолго уезжал отсюда. Сперва поступил в Колледж Рида в Орегоне. Это учебное заведение славилось вольнодумством: дух 60-х там плавно перекочевал в 70-е. В Орегоне Джобс жил на ферме у друга. Потом кончились деньги, он вернулся домой и устроился на работу в Atari[3]. В те годы Стив успел стать убежденным вегетарианцем, походить на курсы каллиграфии – как видно, уже тогда в нем просыпалась неугасимая страсть к дизайну – и даже в поисках себя съездить в Индию, но все же возвратился в родные края. Через много лет Джобс купил квартиру в Нью-Йорке с видом на Центральный парк, в роскошном жилом комплексе «Сан-Ремо». Однако его тянуло к малоэтажным домам, где офисы ютятся в пристройках под односкатными крышами, – жить в Нью-Йорке он так и не стал.

Джобс верил в великое будущее родной калифорнийской долины, теперь всемирно известной Кремниевой, и мог горячо спорить с предпринимателями, утверждавшими, что для новой компании и успешной карьеры есть места куда лучше. В 1999 году, незадолго до начала грандиозной перестройки Apple, Джобс в разговоре с бывшим администратором Disney Джеффом Джорданом (Jeff Jordan) не преминул съязвить, что тот по окончании Стэнфорда, находившегося «в самом сердце предпринимательского рая»[4], ради выгодных предложений подался в другие края. А десять лет спустя Джобс вел переговоры с Энди Миллером, генеральным директором и одним из основателей мобильной рекламной сети Quattro Wireless, которую Apple позже купила и использовала ее технологии в своей онлайновой рекламной системе iAd. Во время обсуждения сделки речь коснулась географии. «Ваша компания ведь находится в Массачусетсе, в Уолтеме», – сказал Джобс, довольно небрежно обходясь с названием города[5]. Миллер деликатно поправил было Стива, но тот отрезал: «Какая разница! – и продолжал: – И что такое Уолтем? Да ничего. Пустое место».

Зато другие корифеи компьютерных технологий переехали на родину Джобса: основатель Intel венгр Энди Гроув (Andy Grove); соучредитель Oracle, уроженец Чикаго Лэрри Эллисон (Larry Ellison); отцы Google, мичиганец Лэрри Пейдж (Larry Page) и россиянин Сергей Брин (Sergey Brin); наконец, Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg), названный самым молодым предпринимателем Кремниевой долины, который родился в пригороде Нью-Йорка, а свое детище Facebook создал в общежитии Гарвардского университета. Все они устремились в Кремниевую долину, чья история тесно переплелась с жизнью Джобса с раннего его детства. Он любил рассказывать, как позвонил соседу, Уильяму Хьюлетту (William Hewlett), попросить запчасти для своего нового устройства, окрещенного им «индикатором частоты». Джобсу было тогда 13 лет. У Хьюлетта – будущего основателя компании Hewlett-Packard, которая, как это водится в Кремниевой долине, зародилась в гараже, – нашлись для Стива не только запчасти, но и… работа на лето.

Джобс, конечно, плоть от плоти Кремниевой долины, но сказать, что он во всем соответствовал типу тамошних руководителей, нельзя. Он превосходно разбирался в технологиях, хотя инженерного образования не имел. Все свободное время Джобс, как и подобает юному гению, проводил в клубе любителей электроники со своим другом Стивом Возняком, классическим чудиком образца 70-х, помешанным на железках. Но Джобс для своих лет был необычайно зрелым: знал, как вести себя с женщинами, одевался по моде – особенно когда появились деньги (это потом он не будет вылезать из своей униформы – джинсов и черного свитера) – и уже в ту пору проявил себя как дальновидный, взыскательный маркетолог и бизнесмен – словом, совершенно не походил на технаря, притом что, зная толк в технике, всегда мог внятно объяснить инженерам, какой продукт нужен потребителям – точнее, его, Джобса, потенциальным клиентам.

История Apple началась в 1976 году. Стив Возняк сконструировал компьютер Apple I – просто хотел удивить друзей по компьютерному клубу, не более. Один лишь Джобс понял, что у машины Воза большое будущее. Появившийся через год Apple II раскупали так стремительно, что уже в 1980-м компания выставила свои акции на фондовой бирже Nasdaq – и два друга-основателя стали миллионерами.

Компания разрасталась, Воз скоро потерял интерес к общему делу – и в итоге вся власть перешла к Джобсу. Он пригласил в Apple администраторов старшего поколения: сначала Майка Марккулу (Mike Markkula) и Майка Скотта (Mike Scott) – опытных специалистов из Кремниевой долины, а в 1983 году Джона Скалли (John Sculley) из Pepsi, и всё для того, чтобы компания работала «под надзором взрослых», по выражению инвесторов Кремниевой долины.

Джобс курировал разработку Macintosh – принципиально нового компьютера для своего времени: в нем применялась революционная технология, с которой Стив впервые познакомился в научно-исследовательском центре Xerox PARC в Пало-Альто. Macintosh был снабжен манипулятором-мышью и имел графический пользовательский интерфейс, что позволяло менять размер объектов на экране, шрифт, цвета. С появлением этого компьютера изменилась вся отрасль. Однако, когда дела у Apple пошли не очень гладко, Скалли потребовал перевести Джобса формально на более высокую должность вице-президента. Для Стива это было равносильно отставке. Он не принял назначения и в 1985 году ушел из компании.

В жизни Джобса наступили непростые времена: многое пришлось начинать с нуля – и как человеку, и как профессионалу. Он основал высокотехнологичную компьютерную компанию NeXT, клиентами которой должны были стать университеты. До конца осуществить задуманное не удалось, зато Джобс впервые поработал генеральным директором и из несдержанного, вспыльчивого руководителя превратился в более гибкого воспитателя талантов. Это принесло свои плоды: некоторые взращенные им топ-менеджеры из NeXT составили потом ядро обновленной Apple. В 1986 году Джобс приобрел за 10 миллионов долларов у кинорежиссера Джорджа Лукаса компанию, занимавшуюся компьютерной графикой[6], и сразу переименовал ее в Pixar. Лет десять Pixar только и делала, что пробовала себя то в одном бизнесе, то в другом (какое-то время просто торговала дорогими рабочими станциями), пока наконец не нашла свою нишу – в компьютерной анимации. В 1995 году на экраны вышел мультфильм «История игрушек» (Toy Story), который принес компании молниеносный успех. Вскоре она начала котироваться на бирже, а Джобс в очередной раз заработал целое состояние.

Изменился и он сам: из убежденного холостяка, очень привлекательного, хотя и склонного к аскетизму – впрочем, некоторое время он встречался с певицей Джоан Баэз (Joan Baez) и писательницей Дженнифер Иган (Jennifer Egan), – превратился в семьянина. Свою будущую жену Стив встретил в 1990 году, когда выступал в бизнес-школе в Стэнфорде: он обратил внимание на одну студентку и подошел познакомиться. Звали ее Лорин Пауэлл (Laurene Powell). Год спустя они сыграли свадьбу и поселились рядом со студенческим городком Стэнфордского университета, на тихой улице в Пало-Альто, где у них родилось трое детей. И вновь проявилась вся парадоксальность Джобса. Всемирно известный бизнесмен жил в скромном двухэтажном кирпичном доме в английском стиле, без охраны, без наглухо запертых ворот, даже без газона: все свободное пространство было усажено яблонями и калифорнийскими маками. Соседи всегда знали, дома ли Стив, по серебристому спортивному «мерседесу», припаркованному на подъездной площадке перед домом. Джобсу удалось оградить детей, а заодно и жену, от назойливого внимания прессы. Лорин возглавляла благотворительную организацию, занимавшуюся образовательными проектами, и была членом Совета директоров преподавательской ассоциации Teach for America, как и биограф Джобса Уолтер Айзексон (Walter Isaacson). Ей, бывшему менеджеру инвестиционного банка, редко доводилось выступать публично. Незадолго до смерти Стива его сын Рид поселился с друзьями в ближайшем доме – давний сосед Джобсов после долгих уговоров наконец продал им свое жилище, а себе купил другое в том же районе. Это позволило Риду быть рядом с тяжелобольным отцом и младшими сестрами Эрин и Ив.

Переменчивый нрав Джобса, так хорошо известный его коллегам, – сегодня он с тобой приветлив и любезен, а завтра готов нагнать страху – сполна испытали на себе и соседи. Жившая неподалеку Эвелин Ричардс (Evelyn Richards) как-то послала свою дочь-скаута в дом Джобсов продавать печенье. «Стив сам открыл дверь, – вспоминает Ричардс, – и сказал, что ничего покупать не будет: мол, в печенье сахар, а это вредно». В то же время соседи часто видели, как Джобс прогуливался по округе с женой или со своим близким другом, членом Совета директоров Apple Биллом Кэмпбеллом (Bill Campbell). Регулярно посещал он и собрания местной общины. Ричардс вспоминает, как в 2007 году на вечеринке, устроенной жителями квартала 4 июля по случаю Дня независимости, Джобс с радостью демонстрировал всем желающим только-только поступивший в продажу iPhone. Сохранилась трогательная фотография, сделанная на том празднике. Джобс обошелся без привычной униформы: на нем бейсболка, синие джинсы, белая рубаха с длинным рукавом (еще одна, фланелевая, повязана на поясе). В этой одежде с айфоном в руках он почти теряется среди местных жителей – ни дать ни взять, обычный папаша из Пало-Альто, который раздобыл где-то любопытную штуковину и хвастает перед соседями.

Власть портит человека, тогда как успех, напротив, раскрывает в нем новые способности и ярче проявляет его лидерские качества. На последнем этапе карьеры, оказавшемся для Джобса фантастически плодотворным, многие парадоксы его личности преобразовались в управленческие принципы компании. Если быть точным, по-настоящему джобсианские превращения начались в Apple с 1997 года.

В декабре предыдущего года оказавшаяся на грани банкротства Apple купила NeXT и приняла назад своего строптивого отца-основателя в качестве технического консультанта, а программное обеспечение NeXT легло в основу новой операционной системы для Macintosh. В июле 1997 года был уволен генеральный директор Apple Гил Амелио (Gil Amelio), специалист по микросхемам, прежде работавший в National Semiconductor. Еще при двух предыдущих директорах, Джоне Скалли и Майкле Спиндлере (Michael Spindler), Apple начала нести огромные убытки. Остановить это Амелио не сумел.

Звезда Apple клонилась к закату. Были, конечно, и хорошие новости, но на их фоне еще заметнее обнажались слабые места компании. 6 августа 1997 года Apple объявила, что Microsoft инвестировал в нее 150 миллионов долларов. На пользу «яблочной» компании пошли не только сами деньги – куда дороже оказалось данное Microsoft обещание выпускать пакет Office под Macintosh в течение как минимум ближайших пяти лет. В то время позиции Apple настолько пошатнулись, что создатели многих программных продуктов не сочли нужным разрабатывать их версии для «маков». В интернет-издании CNET прозвучало мнение, что решение Microsoft – «не что иное, как грамотный пиар-ход». Гибель Apple была Microsoft ни к чему: это только привлекло бы лишнее внимание антимонопольной службы к корпорации Билла Гейтса (Bill Gates). В том же издании, в статье о продуктах под Windows, автор подчеркнул: «Это денежное вливание не дает Apple главного – четкого плана спасения».

На самом деле у Джобса такой план был и уже тогда тайно осуществлялся. Спустя месяц Apple объявила, что, пока не найдется замена отправленному в отставку Амелио, исполнять обязанности генерального директора будет Джобс. Пройдет три года, и Apple утвердит его в статусе своего постоянного руководителя, а до той поры к должности Стива неизменно прибавлялся префикс i[7]. Эта буква окажется знаковой, своего рода символом бренда: с нее будут начинаться все названия новой линейки продуктов Apple. Самого Джобса не особенно волновало, временный он директор или постоянный. Стив был целиком поглощен возрождением компании, буквально поднимая ее из руин. Он высоко оценил творческий гений Джонатана Айва из дизайнерской лаборатории Apple и поручил ему заниматься разработкой компьютеров iMac – моноблочных машин с полупрозрачными яркими, как карамельки корпусами, которые были похожи на телевизоры, соединенные с клавиатурой. Джобс пригласил в компанию сильного управленца Тима Кука: перед этим асом по части операционной деятельности, работавшим в Compaq, а еще раньше в IBM, была поставлена задача реконструировать раздутую и пришедшую в негодность систему поставок.

Благодаря успеху iMac и прекращению выпуска неприбыльных и непрофильных продуктов (например, наладонника Newton и принтеров, мало отличавшихся от моделей конкурентов) дела у Apple быстро пошли на поправку. И тогда стараниями Джобса компания изменила курс: ей предстояло из узкоспециализированного производителя-новатора превратиться в мирового лидера. Свои первые магазины розничной торговли Apple открыла в 2001 году. Изначально в них планировалось продавать «маки», но в итоге туда стали завозить и другую продукцию компании: в том же году поступили первые айподы, за ними айподы нового поколения, включая модификации Mini, Nano, Shuffle и Touch. В 2003-м состоялась презентация интернет-магазина iTunes Store, через который пользователи начали скачивать на свои устройства музыку, а позже – фильмы и телепередачи. К 2010 году, когда фирменные магазины были доверху набиты продуктами Apple и аксессуарами к ним от сторонних производителей, компания внезапно поразила всех очередной революционной новинкой – создала iPad.

Именно в этот период невероятного творческого подъема Джобса впервые настигла болезнь. В 2003 году у него обнаружили редкую форму рака поджелудочной железы, успешно поддающуюся лечению на начальной стадии, но операцию сделали только в 2004-м (тогда он впервые позволил себе взять больничный). Некоторое время он чувствовал себя хорошо. Компания выпустила iPhone, успешно продвигалась работа над iPad. Однако, когда в июне 2008-го на конференции разработчиков программного обеспечения Apple Джобс появился изможденным и сильно похудевшим, все, кто внимательно наблюдал за «яблочной» компанией, почуяли неладное. На следующий год он снова взял больничный – на этот раз для операции по пересадке печени. В середине 2009-го вернулся к работе, но набрать вес и обрести прежнюю физическую форму уже не смог.

Последнее публичное выступление Джобса состоялось 7 июня 2011 года в городском совете Купертино. Он приехал изложить муниципальным чиновникам план строительства нового офисного здания на 12 тысяч сотрудников и бизнес-городка Apple. Часть земель под этот проект была куплена у Hewlett-Packard, начавшей сокращать производство. Джобс быстро сумел расположить к себе земляков – Стива слушали, затаив дыхание. Он признался, что его компании хотелось бы продолжать платить налоги в бюджет Купертино. Для города, сказал Джобс, Apple – крупнейший налогоплательщик, и будет жаль, если компании придется переехать в Маунтин-Вью. А еще он показал, что хорошо знает историю выбранной территории. Представляя проект застройки, Джобс использовал все свои привычные козыри: убедительные слайды, четкие аргументы, призванные внушить городским властям, что дело того стоит, и, конечно, тонкую, умелую игру на чувствах собравшихся. Джобс напомнил, что когда-то на месте цехов Hewlett-Packard росли абрикосовые сады – он видел их в детстве собственными глазами, теперь же зелень занимала менее четверти облюбованной Apple площадки, все остальное было закатано в асфальт. План предусматривал масштабное озеленение: на участке, где росло 3700 деревьев, предполагалось посадить еще шесть тысяч. «Мы наняли опытного лесовода из Стэнфорда», – сообщил Джобс членам совета. В том, что здесь должно расти, генеральный директор Apple, знаток местной природы и горячий ревнитель местных традиций, разбирался превосходно. Он лучше других понимал, что въехать в новую штаб-квартиру ему уже не суждено, но твердо пообещал: «Посадим абрикосы».

После смерти Джобса много говорилось о его уникальности. Никто из современников не достиг такого масштаба, поэтому создателя Apple все чаще сравнивали с легендами прошлого – изобретателями, деятелями искусств, в частности с Томасом Эдисоном и Уолтом Диснеем. Джобс действительно уникальная личность, но вместе с тем его вполне можно отнести к тому особому типу людей, которых психотерапевт и автор бизнес-тренингов Майкл Маккоби (Michael Maccoby) назвал «продуктивными нарциссами».

В 2000 году Маккоби опубликовал в Harward Business Review аналитическую статью, где на основании собственных наблюдений за деловой средой вывел три типа менеджеров. Для своих определений он использовал фрейдистскую терминологию. «Эротическим личностям»[8] необходимо, чтобы их обожал коллектив и решения устраивали всех, поэтому такие люди по своей природе отнюдь не лидеры: они должны получать задания сверху и нуждаются в похвале за сделанную работу. «Одержимые», по Маккоби, – приверженцы классических правил и порядка: эти добросовестные, исполнительные работники, как железнодорожные диспетчеры, усердно следят, чтобы все шло четко по расписанию. Такой человек может быть образцовым хозяйственником или бухгалтером, кропотливо сводящим баланс. Но историю бизнеса творят «продуктивные нарциссы» – прозорливые лидеры, не боящиеся рисковать и горящие желанием изменить мир. Руководители нарциссического склада – харизматичные личности, которые ради победы готовы на все и нисколько не озабочены, любят их или нет.

Стив Джобс – типичный пример продуктивного нарциссического лидера. Его трудно было удивить. Другие фирмы, как известно, он называл кретинами. Да что там фирмы – глава Apple собственным подчиненным устраивал настоящие «американские горки»: в течение одной летучки любой топ-менеджер мог оказаться то «кретином», то «героем». Да уж, в обычные рамки Джобс никак не укладывался. В сугубо прагматичный, бездушный мир компьютерной техники он привнес видение художника. Он отличался почти патологической мнительностью и создал закрытую компанию, где секреты охранялись так же строго, как в ЦРУ. Но при всем том Джобс один из немногих современных бизнесменов, кому удалось предугадать и воплотить в жизнь будущее, недоступное взору большинства людей.

Разговор о нестандартных подходах Apple, противоречащих прописным корпоративным истинам, нужно начинать с самого Джобса и его манеры управления. В недавно вышедшей книге «Великие по собственному выбору» (Great by Choice), написанной специалистом по менеджменту Джимом Коллинзом (Jim Collins) в соавторстве с Мортеном Т. Хансеном (Morten T. Hansen), образцовой компанией, приносящей акционерам сверхприбыли, названа не Apple, а Microsoft (к сожалению, самые свежие данные, на которые опирались авторы, датируются 2002 годом – временем, когда звезда Microsoft начала тускнеть, а звезда Apple, напротив, вновь засияла на небосклоне). На протяжении многих лет в бизнесе прослеживается тенденция к «делегированию полномочий». В своей ранней книге «От хорошего к великому» (Good to Great), ставшей уже классикой, Коллинз восторгается скромным «лидером пятого уровня», который делится с подчиненными всеми своими планами и разумно распределяет обязанности. То есть, исходя из идеальной коллинзовской модели корпоративного устройства, великие лидеры не должны быть тиранами, они обязаны уважать чувства младших по званию.

Джобс поступал с точностью до наоборот. Он был крайне придирчивым и дотошным микроменеджером и вмешивался в работу самых низших звеньев компании. Бывший сотрудник Apple вспоминает, как однажды готовил электронное письмо, которое должны были разослать клиентам одновременно с выходом на рынок новой версии продукта. Джобс активно включился в процесс составления анонса. Он придирался к каждой запятой, снова и снова возвращая текст на доработку. «Ему никогда ничего не нравилось с первого раза», – сетует бывший сотрудник. Занимая высшую должность, Джобс тем не менее лично курировал вопросы маркетинга, внимательно следил за разработкой новых продуктов, вникал в детали всех сделок Apple по поглощению других фирм и еженедельно проводил встречи с рекламным агентством компании. Если бы не болезнь, он и дальше единолично блистал бы на каждом «яблочном» мероприятии, будь то презентация нового продукта или конференция. Когда Apple снисходила до интервью для раскручивания очередной новинки, вот-вот готовой появиться на прилавках, Джобс был главным и часто единственным представителем компании, который встречался с журналистами.

Мало в каких организациях такой стиль руководства был бы эффективен. Да и нашлись бы они вообще? Глава компании не должен быть говнюком, доводящим подчиненных до слез. Он также не должен приписывать себе заслуги команды. А в Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед Его Величеством Стивом Джобсом. Ави Теванян (Avie Tevanian), в конце 1990-х – начале 2000-х отвечавший в руководстве Apple за развитие программного обеспечения, вспоминает, как в 2004 году на каком-то открытом мероприятии сообщил о будущей модернизации операционной системы Mac OS. По его словам, он не сказал ничего лишнего, повторив только то, что и так было известно, а именно: на этот апгрейд уйдет чуть больше времени, чем потребовалось на предыдущие. «Позвонил негодующий Стив, – делится Теванян, – и напустился на меня: “Ты что себе позволяешь?! Пока рано делать заявления! Зачем было трогать эту тему!” Теванян и прежде редко выступал на публике, хотя занимал в компании один из самых высоких постов, а после случившегося вообще перестал выступать – этого Джобс и добивался.

Стремление затмить всех неизбежно вызывает недовольство, но именно к такому типу руководителей принадлежал Джобс. В своей книге «Засранцам вход воспрещен: как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't) специалист по менеджменту, профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон (Robert Sutton) называет Джобса «экспонатом номер один» в главе «Добродетели засранцев» (The Virtues of Assholes), которую, по собственному признанию, писал неохотно. Там есть такой пассаж: «Порой кажется, что его полное имя – “Тот Самый Засранец Стив Джобс”. Я забил в Google “Стив Джобс” и “засранец” – выпало 89 400 соответствий».

Далее, отбросив юмор, Саттон переходит к доказательствам, совпадающим с фрейдистским анализом по Маккоби. Он полагает, что сегодня вполне приемлемым стал тип руководителя, пренебрегающего теми самыми качествами, которые так защищают приверженцы «делегирования полномочий». То есть Джобс, считает Саттон, возможно, и засранец, но засранец невероятно успешный. Работавшие с ним люди, пишет профессор, утверждают, что:

«он наделен таким воображением, решимостью и даром убеждения, которых они не встречали ни у кого другого. Они признают, что он вдохновляет подчиненных трудиться с поразительным усердием и проявлять творческий подход к делу. И все сходятся во мнении, что, хотя приступы ярости и обидные выпады Джобса доводят людей из его окружения до исступления, а многих заставили покинуть компанию, в значительной степени как раз благодаря своему несносному характеру, прежде всего беспредельному перфекционизму и фанатичному стремлению создавать красивые вещи, он и добился таких успехов. Даже его недруги спрашивают меня: “Разве Джобс своим примером не доказал, что некоторые засранцы стоят того, чтобы их терпеть?”»

Джобс привык влезать в самые мелкие дела компании с первых дней ее существования. В своей обстоятельной книге «Маленькое королевство» (The Little Kingdom) о ранних годах Apple Майкл Мориц (Michael Moritz) рассказывает, до каких крайностей мог дойти ее лидер, чтобы добиться своего. «Однажды торговый агент из IBM привез Джобсу пишущую машинку Selectric, но не бежевую, как он заказывал, а синюю. Джобс взорвался, будто вулкан, – писал Мориц в 1984 году. – В офисе ему нужны были телефоны непременно цвета слоновой кости. Когда телефонная компания установила другие, он забросал ее жалобами – и аппараты все-таки заменили». В молодости Джобс торговался с любым мелким продавцом, причем далеко не самым почтительным образом. «Он вел себя совершенно беспардонно, – приводит Мориц свидетельства Гэри Мартина (Gary Martin), тогдашнего бухгалтера Apple. – Ему во что бы то ни стало нужно было максимально сбить цену. Он мог позвонить им и сказать: “За столько не возьму. Напрягитесь и предложите что-нибудь получше”. И мы недоумевали: как же можно так обращаться с людьми!»

Джобс был, конечно, ярко выраженным нарциссическим лидером, но в его личности присутствовали и черты, характерные для категории «одержимых»: он требовал от подчиненных такого же внимания к деталям, каким отличался сам. Все должно было идти так, как хочет он, – более того, Стив старательно следил, в полной ли мере выполняется его воля. Вот где истоки царившего в Apple культа совершенства и беспрекословного подчинения Джобсу, который напоминал дирижера, жестко управлявшего огромным оркестром. «Властная вертикаль была залогом успешного развития Apple, – рассуждает Майкл Хейли (Michael Hailey), бывший менеджер отдела маркетинга. – У нас был дальновидный лидер и крепкая команда сотрудников, которые пользовались его доверием и способны были реализовать его идеи. Джобс стремился контролировать рабочий процесс от начала до конца, проверял каждую мелочь, чтобы твердо знать, всё ли соответствует его замыслам. Именно так обеспечиваются порядок и дисциплина».

Джобса называли и ревизором, и куратором Apple. Он выбирал лучшие из предложений, которые подчиненные представляли на его взыскательный суд после предварительного сурового отсева. Сотрудники Apple, имевшие возможность наблюдать, как Джобс принимал решения, не переставали удивляться его потрясающему чутью всегда находить верные. Фредерик Ван Джонсон (Frederick Van Johnson), в середине нулевых маркетолог Apple, описывает типичный набор реакций Джобса на любую новую задумку: «Изучив план разработки продукта, он мог сказать: “Отлично. Идет”. Или: “Полное дерьмо. Переделывайте. И зачем вас здесь держат?!” Или, например: “Неплохо, но надо еще то-то и то-то”. Всегда видел суть – это же Стив. Он говорил: “Вот что нужно людям на самом деле”. Ну откуда он это знал? И ведь всегда был прав. Он не пытался пустить пыль в глаза, просто все знал наверняка – был у него такой дар предвидения».

Стиль поведения Джобса на посту генерального директора еще долгие годы будет оказывать влияние на Apple – настолько компания пропиталась его характером. Не желая следовать чужим правилам, он приучил подчиненных поступать со своими партнерами точно так же. Резкое обращение Джобса с коллегами узаконило в Apple традицию жесткого и пренебрежительно-требовательного отношения к сотрудникам на всех уровнях. При нем в компании сложилась и глубоко укоренилась всеобщая практика устрашения и подчинения. Нарциссический лидер Apple не нуждался в любви окружающих и ради достижения своих целей готов был идти на любые риски – так же вели себя и его сподвижники. Один человек, знакомый со многими топ-менеджерами Apple, сказал о действующих в компании правилах: «Чтобы работать эффективно и показывать лучшие результаты, суперкоманды должны все время держать друг друга за горло. Невозможно прийти к верному решению, если каждый не будет яростно отстаивать свою точку зрения». Для Apple в порядке вещей ожесточенные споры с переходом на личности – эта традиция, зародившаяся в руководстве компании, постепенно стала частью «яблочной» корпоративной культуры.

Суровому тестированию подвергался любой, кого Джобс рассматривал как потенциального сотрудника. Джефф Джордан, занимавшийся венчурным инвестированием, входил в высшее руководство разных компаний интернет-индустрии, в частности интернет-аукциона eBay, электронной платежной системы PayPal и стартапа OpenTable[9]. В 1999 году он обсуждал с Джобсом возможность своей работы в Pixar и навсегда запомнил то собеседование и манеру генерального директора Apple вести его. Джордан тогда трудился в компании по розничным продажам видеофильмов Hollywood Entertainment, куда пришел из Disney. Джобс пригласил его на завтрак в стилизованный под деревенскую тратторию итальянский ресторанчик «Иль Форнайо» по соседству с шикарным отелем «Гарден Корт» в центре Пало-Альто. Джордан ждал Джобса в безлюдном дальнем зале. Стив приехал с опозданием, в футболке и потертых обрезанных шортах. «Он сел, и ему немедленно подали три стакана апельсинового сока», – рассказывал Джордан спустя десять лет о встрече, самой памятной за всю его карьеру. Джобс начал с того, что оскорбительно отозвался о профессиональных достижениях Джордана. «У Disney хреновые магазины, – заявил он, – вечно они не могут толком разместить продукцию моей Pixar». Но, когда Джордан стал защищаться и объяснять, что не считает диснеевские магазины «хреновыми», Джобс тут же переменил тему. Он слегка подался вперед и произнес: «Давайте я вам расскажу про вакансию в Pixar». (На самом деле Джобс пригласил Джордана не только из-за Pixar: он подыскивал человека на должность руководителя будущей сети розничных магазинов, об открытии которых еще не было объявлено. Лидер Apple прикидывал все возможные варианты – тут ему не было равных.) Джордан догадался, что с ним то говорят напрямую, то ведут тонкую игру и это обычный стиль его собеседника. «Когда речь зашла о Pixar, у него даже голос изменился, – подчеркнул Джордан. – Я понял, что меня проверяют на прочность. Такова была процедура отбора, весьма действенная, кстати».

Нарочито резкое обхождение было коньком Джобса. Другой топ-менеджер, прошедший через жернова собеседования у главы Apple, вспоминал, как подчеркнуто пренебрежительно тот отнесся к его идее продавать музыкальные файлы. В то время у iPod уже появился небольшой круг поклонников, но вот пополнять свои коллекции им пока было не слишком удобно. Предложение соискателя Джобс тогда с ходу отверг, а через несколько месяцев объявил об открытии интернет-магазина iTunes Store. Была ли то намеренная тактика или просто его обычная манера вести разговор, но, так или иначе, провокационные выходки позволяли Джобсу узнать, выдержит ли претендент заведенные в Apple суровые порядки. Принятым на работу счастливчикам расслабляться было рано – им предстояло и в будущем еще не раз подвергаться безжалостной критике.

Даже в годы аскетичной молодости Джобс, немытый хиппи, покуривавший травку, сумел окружить свою компанию манящим ореолом, за что и заслужил сравнение не с мифологическим Нарциссом, а с мессией. Имени его сотрудники всуе не произносили – только инициалы SJ. В 1986 году журнал Esquire опубликовал досье на опального Джобса, основавшего новую компьютерную компанию NeXT. Статья называлась «Второе пришествие Стива Джобса» (The Second Coming of Steve Jobs). Под таким же заголовком вышла в 2000-м и книга журналиста Алана Дойчмана (Alan Deutschman) – летопись событий, которые привели к возрождению Apple. Метафора получила развитие: в 2009-м, в преддверии появления планшетника iPad, блогеры, жаждущие увидеть новинку, окрестили ее «иисусовой скрижалью». После выхода устройства еженедельник The Economist разместил на обложке изображение Джобса в образе Христа с сияющим золотым нимбом, сопроводив подписью «Евангелие от Джобса: надежда, пиар, iPad» («The Book of Jobs: Hope, Hype and Apple's iPad»).

Всё в Apple было пронизано духом Джобса. Большинство крупных компаний в сфере высоких технологий растут за счет массовых поглощений других фирм, самые яркие примеры – Cisco, IBM, Hewlett-Packard и Oracle. Это настоящие машины по поглощениям. Apple, напротив, за последнее десятилетие купила лишь двенадцать сторонних компаний, стоимостью не более 300 миллионов долларов каждая. Отчасти это объясняется стремлением обезопасить себя, ведь в результате слияний в штат попадают специалисты, не прошедшие «яблочную» школу и не умеющие мыслить по-эппловски в отличие от сотрудников, принятых в компанию после тщательного отбора. Учитывая сложность адаптации иноверцев к культуре и идеалам убежденных приверженцев Apple, ее глава самым внимательным образом следил за каждой сделкой, даже не слишком значительной с финансовой точки зрения. Ларс Олбрайт (Lars Albright), соучредитель и старший вице-президент по развитию бизнеса мобильной рекламной сети Quattro Wireless, в декабре 2009 года купленной «яблочниками» за 275 миллионов долларов, отмечал активное участие Джобса в этой не особенно масштабной для Apple сделке. «Со временем стало совершенно ясно, что рупором компании был именно Стив, – вспоминал Олбрайт. – Они то и дело говорили: “Надо посоветоваться со Стивом” или “Пусть Стив посмотрит и решит”, и мы принимали это за тактику ведения дел, но оказалось, что Стиву и правда докладывали о всех важных этапах переговоров, а он высказывал свои соображения и задавал тон обсуждению».

Принятию окончательного решения о слиянии обычно предшествовала продолжительная встреча Джобса с главой поглощаемой компании. Разговор мало касался стратегических целей сделки, Джобсу гораздо важнее было понять потенциал руководителя нового приобретения. «Стива в компании многие боготворили, – рассказывает бывший сотрудник Apple, попавший туда в результате слияния. – Постоянно отовсюду слышалось: Стиву нужно то, Стиву нужно это. Его имя звучало тут и там по сто раз на дню, и не всегда к месту».

Некоторые топ-менеджеры взяли за правило делать письменные распоряжения, прикрываясь именем создателя Apple. «Самым верным способом добиться чего-либо было отправить электронное письмо, а в поле “Тема” указать капслоком “ПОРУЧЕНИЕ СТИВА”, – делится другой бывший сотрудник, – и вы могли не сомневаться, что к этому письму отнесутся с должным вниманием». В итоге сформировалась компания, двигавшаяся в едином ритме, который задавал ее вездесущий харизматичный лидер. Еще один человек, оказавшийся в Apple благодаря слиянию и продержавшийся там какое-то время, вспоминает: «Спроси любого, что нужно Стиву, и тебе тут же дадут ответ, хотя девяносто процентов сотрудников никогда с ним не встречались».

В Apple любили рассказывать всякие страшилки про Джобса: например, какое жуткое испытание оказаться с ним в одном лифте да и в кафетерии лучше держаться от него подальше. Стив и сам был рассказчик что надо. Чтобы донести до сотрудников Apple мысль о личной ответственности каждого, он много лет использовал всякие поучительные истории, своего рода притчи – опять как и тот другой, из Назарета, который изменил мир. Говорят, у Джобса была привычка всем новоиспеченным вице-президентам повторять одну и ту же байку. Он в лицах разыгрывал вымышленный диалог с неким уборщиком. Сценка начиналась с того, что Стив никак не мог понять, почему мусорная корзина в его кабинете всегда переполнена. Однажды он засиделся допоздна и столкнулся лицом к лицу с уборщиком. «Почему у меня не выносят мусор?!» – прогремел великий и ужасный. «Да вот, мистер Джобс, – залепетал уборщик дрожащим голосом, – замки поменяли, а нового ключа у меня нет». И Джобс сразу успокоился: во-первых, тайна гниющего в корзине мусора была раскрыта, а во-вторых, неприятная проблема решалась просто: надо дать уборщику ключ.

Далее следовала мораль, адресованная только что назначенному вице-президенту (а порой для острастки и забывчивому давно действующему). «Если вы уборщик, – говорил Джобс, и по его тону было ясно, что он уже вышел из роли и обращается теперь к сидящему перед ним коллеге, – можете оправдываться: уборщику простительно. Но где-то между уборщиком и генеральным директором есть черта, после которой оправдания уже не принимаются. Вы переходите этот Рубикон, когда становитесь вице-президентом».

Джобс постоянно приводил и другой пример: если вдруг финансовые показатели Apple начнут падать (при нем такого, конечно, давно не случалось), то он, Джобс, получит взбучку от Уолл-стрит, а его вице-президенты – от него, коли будут работать неэффективно. А еще он любил цитировать магистра Йоду из «Звездных войн»: «Просто делай или не делай. Не надо пытаться».

Когда Джобс умер, темой номер один в прессе стал вопрос, как долго будет влиять на корпоративную культуру Apple личность ее нарциссического создателя и многолетнего генерального директора, чье присутствие прежде чувствовалось в компании повсюду. «Часть меня, конечно, встроена в ДНК Apple, – говорил Джобс за несколько месяцев до смерти. – Но одноклеточные организмы – это неинтересно, а Apple – сложный многоклеточный организм».

В облике и устройстве компании, как и ее продуктов, отразились эстетические предпочтения Джобса: все решено предельно просто, даже строго, нередко изобретательно и всякий раз невероятно целесообразно. Но сможет ли компания существовать, лишившись движущей силы, какой был джобсовский нарциссизм? Маккоби приводит разные варианты: скажем, компания Уолта Диснея после смерти основателя забуксовала, а вот IBM, выйдя из-под управления клана Уотсонов, наоборот, стала процветать.

Попытаться найти ответ на вопрос «Так уж ли незаменим Джобс?» можно двумя способами. Во-первых, имеет смысл проанализировать, что происходило в компании Disney после смерти ее основателя (об этом идет речь в главе 8). Во-вторых, нужно посмотреть, как обстоят дела у воспитанников Apple, покинувших свою альма-матер и создавших собственные компании (об этом подробно говорится в главе 9).

Пример Disney весьма поучителен: он показывает, что ушедший лидер может еще долго руководить компанией с того света. Известно, что и после смерти мультипликатора новые управляющие компанией, принимая решения, всегда спрашивали себя: «А что бы сделал Уолт?» Многие годы в офисе Диснея ничего не менялось. В 1984-м, когда пост генерального директора занял Майкл Айснер (Michael Eisner), секретарша Уолта по-прежнему работала там. Джобс имел обыкновение вмешиваться во все дела компании, поэтому в ее стенах, несомненно, долго еще будет звучать фраза «А что бы сделал Стив?». Дальнейший успех Apple в значительной степени зависит от самостоятельности ее нынешних руководителей: станут ли они всякий раз мысленно обращаться к Джобсу и принимать решения, гадая о его возможных действиях, или осмелятся поступать так, как он их учил. Его уход будет проверкой на жизнестойкость той корпоративной культуры, внедрением которой он занимался последние годы. И конечно, со временем, пусть и не так скоро, мир узнает, Apple – это Стив Джобс или большой, сложный, сильный организм, способный успешно существовать и без своего создателя.

2. Соблюдайте секретность

Когда в коридорах Apple появляются ремонтные рабочие, сотрудники знают: затевается что-то масштабное. В считаные дни вырастают стены, врезаются замки, вводится особый пропускной режим. Стекла в некоторых окнах уже не прозрачные, а матовые, есть помещения вообще без окон – они так и называются «закрытые комнаты»; доступ к информации о происходящем в них невозможен без веской причины.

Если ты простой служащий, столь внезапные перемены повергнут тебя в уныние: непонятно, что происходит, а расспросы не приветствуются. Сразу не ввели в курс дела – значит, оно тебя не касается. Более того, твой пропуск теперь не срабатывает там, куда до ремонта вход был открыт. Остается только догадываться, что запущен новый секретный проект, а тебе о нем знать не нужно, и точка.

Секретность в Apple бывает внешней и внутренней. В первом случае она оправданна: фирма не желает, чтобы конкурентам, и вообще всему миру, было известно о ее разработках и методах. Сотрудники понимают стремление компании спрятать новинку за завесой тайны – так поступают многие. Гораздо сложнее уяснить смысл вводимого порой режима внутренней секретности, когда возводят стены и создают зоны, куда вход разрешен лишь избранным. Однако, в который раз опровергая постулат менеджмента о прозрачности как высшем благе для компании, Apple умудряется за счет секретности повысить производительность.

Тайны есть у всех фирм. Разница в том, что в Apple секретно всё. Руководство, судя по всему, поняло, что, насаждая принцип «болтун – находка для шпиона», несколько перегнуло палку, и даже шутит по этому поводу: в магазинчике в доме 1 по Инфинит-луп продаются футболки с надписью: «Я БЫЛ В ГОРОДКЕ APPLE. БОЛЬШЕГО СКАЗАТЬ НЕ МОГУ».

Обширность городка Apple и разбросанность его построек визуально противоречат политике секретности самой компании. С высоты кажется, что внутри Инфинит-луп, по форме напоминающей петлю, расположился футбольный стадион. Нужна недюжинная смекалка, чтобы разглядеть в этом комплексе штаб-квартиру Apple. Вдоль северной части городка проходит оживленная магистраль – трасса 280, но водитель на скорости 100 километров в час даже не заметит святая святых компании. Однако так было не всегда: в конце 1990-х Apple, дабы привлечь к себе внимание в рамках рекламной акции под девизом «Думай иначе» (Think Different), вывесила на наружной стене дома 3 по Инфинит-луп огромные фотографии Альберта Эйнштейна и летчицы Амелии Эрхарт. Чтобы очутиться в бурлящем сердце городка, посетителям нужно проехать по петле, огибающей все шесть основных корпусов. Здания, соединенные стенами, заборами и переходами, образуют замкнутое целое; напротив каждого есть парковка. Пройдя через любое из них, попадаешь на залитый солнцем и покрытый зеленью просторный внутренний двор с газонами, волейбольными площадками и кафе на открытом воздухе. В центре – очень популярное у эппловцев Caffe Macs, где можно заказать свежие суши, салаты и десерты. Платят сотрудники из своего кармана (в отличие от работников Google); еда вкусная, и цены приемлемые: филе палтуса с гарниром из заправленного соусом шпината и батата обойдется в 7 долларов. В других зданиях обширного городка тоже есть кафе, и там предлагают качественную еду и ресторанный уровень обслуживания.

Словом, городок Apple похож на студенческий, вот только на занятия так просто не попасть. Если в комплекс зданий Google, за которым закрепилось насмешливое прозвище «Гуглплекс», может зайти любой человек с улицы и снующие туда-сюда служащие даже не обратят на него внимания, то офис Apple неприступен. Время от времени сотрудники компании, конечно, выходят поиграть в волейбол, но чаще всего гостю открывается иная картина: служащие спешат из здания в здание, направляясь то на одно, то на другое совещание, которые проводятся точно по графику.

Внутри зданий стены выкрашены в обычный для офиса неброский цвет. Кабинет гендиректора и зал заседаний Совета директоров – на четвертом этаже дома 1. Вокруг Инфинит-луп вперемежку расположены строения, принадлежащие компании и арендуемые ею. У последних обычные городские адреса, вроде Мариани, дом 1, или ДеАнца, дом 12.

Новый сотрудник сталкивается со скрытностью Apple еще до того, как его проводят на рабочее место. Собеседование проходит в несколько этапов, однако после строжайшего отбора оказывается, что человека наняли пока на несуществующую позицию: обязанности ему объяснят только при зачислении в штат. К новичкам относятся вроде бы хорошо, но с идеологией, целями и задачами Apple их знакомят не сразу. «Мне не могли объяснить, над чем мы работаем, – вспоминает бывший сотрудник, пришедший в Apple сразу после университета. – Я знал только, что это как-то связано с iPod». В первый же день человек с ужасом понимает, что вокруг все в курсе дел, а вот ему никто ничего не скажет, потому что не положено.

«Вы приходите на совещание, где собрались люди, занятые в проекте, – вспоминает Боб Борчерс (Bob Borchers), который на заре создания iPhone работал в отделе маркетинга. – Половина собравшихся не имеет права рассказывать о своей работе: она изначально секретная».

Новички сразу осознают, что Apple не похожа на компании, в которых им доводилось трудиться раньше. К ней очень многие питают уважение, но, если ты сотрудник, этого мало: ты должен стать адептом культа Apple, и лишь тогда тебе доверят важные сведения. Строго по понедельникам, за исключением праздничных дней, все только что принятые на работу обязаны посещать вводные лекции. Занятия идут полдня и в целом мало отличаются от аналогичного курса в других компаниях: новый сотрудник получает наклейку с надписью о принятии в корпорацию, анкету и другие документы для заполнения, а также футболку с указанием текущего года – года приема на работу. Немногочисленным служащим, попавшим в Apple в результате поглощения их фирм, довольно быстро дают понять, что теперь они являются частью нового коллектива. Ларс Олбрайт стал директором по делам партнерств и объединений в проекте iAd (мобильная реклама), после того как Apple выкупила его молодую компанию Quattro Wireless. Он с восторгом рассказывал, как по завершении сделки их тут же пересадили за новенькие, ослепительно-белые компьютеры iMac: «Было чувство, что происходит какое-то грандиозное действо, и ты в нем участвуешь». Есть и еще один знак особого внимания к новичкам: по словам бывшего сотрудника, «в Apple нас только один раз покормили бесплатно – в первый рабочий день!».

Другой важный момент, с которым сталкивается новичок в первый же день, – его компьютер не подключен к Сети. Предполагается, что пришедшему в компанию работнику хватит технических знаний и смекалки, чтобы самостоятельно справиться с этой задачей. «От людей ждут, что к серверу они смогут подключиться сами, – поясняет сотрудник Apple. – Новички потом делятся впечатлениями: “Эта дрянь оказалась совсем непростой, но я нашел, у кого спросить”. Вот! Браво. Так люди учатся не только подключаться к Сети, но и взаимодействовать друг с другом».

И все же для новых сотрудников у Apple припасена палочка-выручалочка. В компании есть лицо, неофициально именуемое iBuddy (от buddy – «приятель»). Это коллега из другой команды, который может ответить на возникающие в первые дни вопросы. По рассказам большинства работников, с «ай-приятелем» им довелось общаться раз или два, когда их служба только начиналась, – потом на такие встречи просто не было времени.

На сотрудников Apple весьма отрезвляюще действует такое мероприятие, как инструктаж по конфиденциальности; о ней обязан помнить каждый. Правило конфиденциальности можно сформулировать так: «Бойся и молчи». Отвечавший за маркетинг iPhone Борчерс, до прихода в Apple работавший в Nike и Nokia, хорошо помнит наставление: «Сотрудница, специалист по безопасности, говорила: “Итак, надеюсь, все понимают, что в нашей компании первостепенное значение придается секретности и конфиденциальности. Я объясню почему…” Если информация о продукте держится в тайне до самого его запуска, шумихи в СМИ будет гораздо больше, чем если бы о продукте знали заранее. Для Apple такой ажиотаж в прессе крайне ценен – инструктор, помнится, так и сказала: “Это миллионы долларов!”». Поэтому все знают, что за разглашение секретов, умышленное или непредумышленное, наказание одно – немедленное увольнение.

Итак, на информацию о продукте до его выпуска Apple всегда накладывает строгое табу. Один из самых влиятельных людей в компании Фил Шиллер (Phil Schiller), старший вице-президент по вопросам товарного маркетинга, не раз сравнивал фирменные новинки с многобюджетными голливудскими фильмами. Пик интереса к кинокартине приходится на день премьеры. Так же и с продуктом Apple: важно, чтобы он имел колоссальный успех в момент выхода, если же подробности станут известны раньше времени, он уже не будет столь желанным. И действительно, в день появления новинки к дверям фирменных магазинов выстраивается очередь из эппломанов – прямо как на премьерный показ очередной серии «Властелина колец» или «Звездных войн».

По утверждению Шиллера, успех первого дня должен быть ровно таким, не меньше. «Помню, как он кривой на доске изобразил всплеск продаж и обвел несколько раз, чтоб было жирнее», – рассказывает бывший сотрудник подразделения Шиллера. Аналогия с кино, конечно, неполная: продюсеры, дабы разжечь интерес зрителей, сначала запускают рекламные ролики в кинотеатрах. Для Apple ту же функцию выполняют… многочисленные слухи о готовящемся к выпуску продукте – собственно, те же кинотрейлеры. Однако компании они обходятся совершенно бесплатно.

Есть и другая причина, по которой Apple предпочитает держать собственные разработки в тайне: ажиотаж вокруг еще не вышедшей новинки грозит навредить популярности существующих эппловских продуктов. Человек попросту не будет покупать имеющееся в продаже устройство, зная, что вот-вот выйдет версия мощнее и лучше. Получается, что преждевременная информация работает на снижение спроса, обесценивая товары, которые уже находятся на складах и в магазинах. На продажи влияют и ложные слухи, не соответствующие истинному положению дел. Так, летом 2011-го объемы реализации iPhone 4 упали, поскольку пошли разговоры о якобы скором выпуске новой модели. Таким образом, анонсируя продукт до его выхода, фирма дает фору конкурентам, рискует не оправдать ожидания клиентов и становится мишенью для критиков – ведь найти изъян в замысле всегда проще, чем в готовом устройстве.

Некоторые компании не считают политику секретности чем-то важным. Они действуют открыто на свой страх и риск – и порой проигрывают, подобно Hewlett-Packard. В начале 2011 года она обмолвилась, что готова уже в текущем году представить некие разработки в сфере облачных технологий, при этом концепция не была еще окончательно определена. А за этим последовал и вовсе необъяснимый шаг: Hewlett-Packard так же преждевременно объявила, что намерена продать подразделение по производству персональных компьютеров! В результате подразделению, продажи продукции которого составляли треть общего объема реализации компании, был нанесен неизмеримый урон. Вскоре после того злосчастного заявления Совет директоров Hewlett-Packard уволил генерального директора Лео Апотекера (Léo Apotheker).

Эппловская политика конфиденциальности уникальна: очень немногие компании умеют по-настоящему охранять свои промышленные секреты. Мэтт Дранс (Matt Drance) проработал в корпорации восемь лет, сперва был инженером, затем стал «апостолом» – инструктором по технологиям для партнеров Apple, создающих свои продукты на ее платформе. Дранса поражало, как относились к вопросу конфиденциальности в других компаниях. Когда корейский производитель телефонов LG сначала анонсировал новый смартфон, а потом, к великому стыду, не уложился в срок, он написал в своем сетевом дневнике Apple Outsider:

«Продукт, который вы выставили на всеобщее обозрение скорее всего выйдет с опозданием, в нем не будет и половины заявленных функций. Времени мало. Возникают непредвиденные трудности. Команда не справляется с количеством мелких сбоев. Партнеры вносят коррективы в ваши планы. Надо что-то предпринимать: либо от чего-то отказываться, либо дольше ждать. Но после того, как вы расхвалили несуществующий продукт, ждать придется всем. Дело в том, что, как только вы что-то пообещали, вы уже по рукам и ногам связаны сроками. И если продукт выйдет позже обещанного времени, клиенты будут разочарованы. А если держать язык за зубами и продукт сам скажет за себя (ведь когда-нибудь он появится), шансов приятно удивить покупателей гораздо больше. Одни компании это понимают. Другие, как видно, нет».

Коллектив Apple вынужден держать язык за зубами. Инженеры, работающие в других компаниях Кремниевой долины, не прочь при встрече рассказать байку-другую. Эппловские сотрудники слывут молчунами. «Моим друзьям даже сделали выговор за то, что они слишком много болтали, – поделился с нами инженер корпорации. – Так что о работе лучше вообще не говорить ни слова».

Особая субкультура выделяет Apple среди остальных компаний технологической отрасли. «Люди живут с ощущением страха; его испытывают даже партнеры компании. Масштаб страха, царящего здесь, просто невероятен, такого нет нигде», – рассказывает Джина Бьянкини (Gina Bianchini). Она руководитель интернет-проекта Mightybell.com, независимый предприниматель, работающий в Кремниевой долине не первый год и об Apple знающий не понаслышке. На главной странице сайта Mightybell.com есть забавная фраза «Сделано в Калифорнии своими руками» – своеобразный намек на гиганта из Купертино, чьи продукты, как известно, украшает надпись «Разработано компанией Apple в Калифорнии». В 2011 году Джина Бьянкини пояснила, почему корпорация слывет чужаком. Свой вывод она сделала на ежегодной конференции фонда «Технологии, развлечения, дизайн» (TED) в калифорнийском городе Лонг-Бич, куда непременно съезжаются лидеры самых преуспевающих компаний и ведущие инвесторы. «Сотрудники Apple, в отличие от их коллег по Кремниевой долине, избегают профессиональных сообществ. Ни у кого нет знакомств в других компаниях. Взять тех, кто ведет интернет-проекты, – там все друг друга знают. Apple же живет в каком-то своем мире: сотрудники так боятся сказать лишнее на людях, что вынуждены беседовать только между собой».

Еще один инженер из Кремниевой долины рассказал, что время от времени играет с группой эппловцев в покер. Когда в разгар игры те подтягиваются к столу, собравшиеся понимают: говорить о работе уже не придется. У всех сотрудников Apple глубоко в мозгу сидит мысль: если сболтнешь чего – прощай карьера. Так, команде, готовящей к выпуску новый продукт, обычно раздают напечатанную на бумаге с водяными знаками инструкцию под названием «Правила движения» (Rules of the Road), где подробно расписаны ключевые этапы подготовки. В этом буклете приведено одно недвусмысленное юридическое положение: если данный экземпляр попадет в чужие руки, виновнику грозит увольнение.

За порядком Apple следит очень тщательно. «Разработки всегда держатся в строгом секрете, – рассказывает бывший высокопоставленный сотрудник компании. – В ходе одного проекта команду буквально заперли на этаже, установили дополнительные двери и особые замки. Каждый подписывал отдельный договор, в котором говорилось, что он занят в сверхсекретном проекте и не должен рассказывать о нем никому, включая жену и детей».

Для некоторых такие требования непосильная ноша, тем более когда по вопросам неразглашения информации тебя инструктирует сам генеральный – а у него была такая привычка. Бывший сотрудник вспоминает, что Джобс всегда предупреждал: «“Если кому-нибудь станет известна хоть малость из того, о чем говорилось на этой встрече, результатом будет не просто увольнение: наши юристы постараются, чтобы виновные были наказаны по всей строгости”. После таких слов становилось не по себе, приходилось постоянно следить за собой. Начинали сниться кошмары».

В здание Apple посетителей пускают, однако свободу передвижения ограничивают. Некоторые рассказывали о шоке, который испытали из-за того, что даже в буфете сопровождающий не отходил от них ни на шаг. Летом 2011 года одного сотрудника Apple приехал навестить коллега. Гостя попросили ничего не сообщать об этом визите в «Твиттер», а равно не заходить на сайт «Форсквер» (Foursquare), где определяется местоположение пользователя. Ведь если кто-то напишет, что был в штаб-квартире Apple по делу, суть которого не разглашается, – это потенциальная утечка информации о планах компании. (Кстати, в айфонах в конце 2011-го появилась функция «Найти друзей», названная разработчиками «кратковременное определение местоположения». Не значит ли это, что Apple подвергнет человека остракизму и за пользование ей же предоставленной услугой?)

Конечно, главным образом в Apple рассчитывают на самоконтроль каждого работника. Этого в принципе достаточно. Правда, иногда компания следит за своими сотрудниками и вне офиса. Через дорогу расположен ресторан и пивной бар «Би-Джей» (BJ). Хотя здание имеет свой муниципальный адрес, эппловцы в шутку называют его «седьмым корпусом» из-за близкого расположения к городку. Говорят, что там постоянно присутствуют соглядатаи из Apple, подслушивают разговоры и вроде кто-то был даже уволен за лишнюю болтовню. И дело вовсе не в том, правда это или нет. То, что служащие говорят об этом, уже идет на пользу.

Стив Джобс однажды сказал, что идею держать внутреннюю деятельность компании в секрете он перенял у Уолта Диснея. Тот, кого считали волшебником, прекрасно знал, что, если к нему заглянут за кулисы, магия потеряет силу. Режим секретности в компании Disney был строжайшим. В 1960-е годы, в преддверии открытия во Флориде центра отдыха Disney World, лидер компании назначил комитет по работе над «Проектом икс». Как пишет Нил Гэблер (Neal Gabler) в подробной биографии мультипликатора «Уолт Дисней: триумф американской фантазии» (Walt Disney: The Triumph of the American Imagination), все внутренние памятки, касающиеся планов строительства парка, были пронумерованы и тщательно отслеживались. Но делалось это, чтобы предотвратить попадание информации в чужие руки. Пропущенная через призму Apple та же цель предстает в искаженном виде: здесь «чужие» – это в том числе коллеги. По выражению бывшего сотрудника, в компании принцип «знаешь только то, что тебе положено знать» доведен до крайности. Работа разных команд специально организована так, чтобы их члены между собой не общались, иногда из-за того, что являются конкурентами и не знают об этом, но чаще, чтобы просто никто не лез не в свое дело. В этом есть один очевидный плюс: если человек не сует нос в чужую работу, он больше фокусируется на своей. Служащих ниже определенного уровня в структуре Apple невозможно вовлечь в закулисные игры и интриги потому, что сколько-нибудь ценные сведения им недоступны. Такой сотрудник, как зашоренная лошадь, идет своей дорогой, не обращая на окружающих ни малейшего внимания.

Конфиденциальность в Apple обеспечивается благодаря многоуровневому режиму допуска. Это создает нервозную обстановку. Перед началом любого обсуждения нужно убедиться, что у всех присутствующих на совещании есть допуск к соответствующей теме. Нет допуска – нет и обсуждения. Вот и выходит, что отдельные сотрудники и проекты – элементы большого пазла, который в законченном виде существует лишь в головах высшего руководства. Напрашивается и другая аналогия: разрозненные отряды сопротивления в тылу врага подчиняются единому центру, при этом сами партизаны должны знать друг о друге как можно меньше, чтобы не выдать. Джон Рубинстайн (Jon Rubinstein), некогда руководитель отдела аппаратного обеспечения Apple, выразился совсем нелестно, зато доходчиво: «У нас как в террористической группировке – ячейки, – заявил он в 2000 году в интервью Businessweek. – Каждый знает только то, что ему положено знать».

Как и в любом секретном обществе, здесь не станут считать человека благонадежным по определению. Доверие надо заслужить – вновь пришедших введут в курс дела только тогда, когда непосредственный руководитель сочтет это возможным. Сотрудники рассказывают, что их близко не подпускают к реальным продуктам и поручают лишь разработку «базовой технологии», а на период испытательного срока, который длится месяцы, их отсаживают подальше от остальной команды. Здесь нет даже обычной для большинства компаний практики знакомить коллектив с организационной структурой. Считается, что сотрудникам такая информация не нужна, а посторонним ее знать не желательно. Говорят, что, когда в мае 2011-го журнал Fortune составил и опубликовал структурную схему Apple, работники читали этот номер с опаской, боясь быть застуканными. Отсутствие официальной организационной схемы коллективу восполняет внутренний каталог Apple – электронный справочник, в котором указаны имя работника, его подразделение, имя руководителя, номер кабинета, электронная почта, телефон, иногда даже дается фотография.

Конечно, своих начальников эппловцы знают безо всяких схем. Во главе стоит высшее исполнительное руководство – группа советников генерального директора; им помогают чуть меньше сотни вице-президентов. При этом высокая должность вовсе не означает, что ты в привилегированном положении: все сотрудники в курсе негласно существующей в Apple кастовой системы. Так, особой неприкосновенностью, по крайней мере до смерти Джобса, всегда пользовались промышленные дизайнеры – крошечная группа, которая помогала Стиву многие годы (кое-кто даже застал первый этап его деятельности в компании). У них особое звание – почетный инженер, ученый, технолог (англ. название DEST: distinguished engineer/scientist, technologist). Эти авторы идей и проектов имеют большое влияние, но управленческих обязанностей у них нет. Кроме того, положение в компании зависит от значимости проекта, над которым трудится специалист. Так, с ростом популярности iPhone и iPad исключительные привилегии получили программисты, разрабатывавшие обеспечение для мобильной операционной системы, известной как iOS. Ниже на иерархической лестнице оказались разработчики аппаратной части продуктов и, с некоторой натяжкой, маркетологи, еще ниже – сотрудники отделов интернет-услуг iTunes, iCloud и других. Те же, кто был связан в основном с Macintosh, вдруг стали людьми второго сорта, хотя прежде смотрели на коллег свысока. Если оценивать значимость сотрудников, выяснится, что нестатусными, например, считаются должности в отделе кадров, отделе продаж и отделе технической поддержки клиентов.

Коллектив Apple разбит на небольшие функциональные подразделения, а те, что удивительнее всего, – на более мелкие изолированные группы. По словам бывшего работника, «в компании нет открытых дверей». Электронный пропуск срабатывает на входе только в определенные помещения. При этом бывает, что у подчиненного есть доступ туда, куда нет у его начальника. В некоторые места проход ограничен еще жестче, причем с секретными проектами это не связано. Такова, например, знаменитая эппловская лаборатория промышленного дизайна – кроме коллектива разработчиков туда мало кто попадает.

Невролог Дэвид Иглмен (David Eagleman) в своей популярной книге «Инкогнито» (Incognito) описывает разрушительное воздействие, которое оказывает на психику человека такая атмосфера. «Хранение секретов, – пишет он, – вредит нашему мозгу. У людей есть природная предрасположенность к тому, чтобы делиться тайнами». Во избежание этого руководству Apple приходится держать работников в неведении. Возникает вопрос, насколько комфортно работать в такой обстановке.

По большому счету в эппловском коллективе царит атмосфера взаимодействия и сотрудничества, в нем нет интриг. Бывшие сотрудники считают, что это обеспечивает командно-административная система. По словам Роба Шобена (Rob Schoeben), некогда вице-президента компании по маркетингу программных продуктов, «каждый знает, что секрет фокуса в безупречной интеграции всех составляющих. Команды постоянно сотрудничают. Иначе Стив сдерет с них три шкуры». (Джобс тогда еще был жив.) Microsoft при правлении Билла Гейтса имела репутацию весьма склочной компании, видимо во многом из-за позиции самого лидера. Он буквально лелеял принцип «выживает сильнейший» и радовался тому, что получалось в результате естественного отбора.

Хотя партнерство в традициях Apple, работать в коллективе не всегда приятно, а уж расслабиться и вовсе не удастся. «В городке не увидишь слоняющихся без дела, – делится своими наблюдениями сотрудник, вхожий к высшему руководству. – В компании существует соперничество, которое подчас переходит в личностный конфликт и принимает неприглядные формы. Размазать кого-то по стенке ради успеха продукта – в порядке вещей». Особую роль играют высокие стандарты Apple. «Все озабочены стремлением к совершенству, а быть безупречным нелегко», – говорит бывший топ-менеджер. Другой экс-служащий приводит одну из очень распространенных историй о том, как срочное «поручение Стива» съело у работника свободное время. «Я был в отпуске, но должна была состояться презентация моего продукта, поэтому пришлось срочно брать билет на самолет и все выходные репетировать».

А вот что рассказывает о духе соперничества, характерном для внутренней жизни Apple, Стив Дойл (Steve Doil), некогда сотрудник отдела снабжения: «Каждый день идет бой за звание лучшего. Расслабился, пусть даже ненадолго, – подвел всю команду». Ему вторит и другой бывший работник: «В компании господствует перфекционизм. Ты чувствуешь, что просто обязан всегда быть на высоте и не можешь оказаться слабым звеном. Ты должен сделать все возможное и даже больше, чтобы не подвести компанию. Человек целиком отдает себя работе».

Нравы и обычаи Apple – полная противоположность гугловским. Развешанные там объявления свидетельствуют, что в компании разработана целая программа неформальных мероприятий для служащих: от совместных поездок на горнолыжный курорт до церемоний вручения престижных премий в области публицистики.

Конечно, мероприятия проводит и Apple. Так, отдел iTunes иногда приглашает выступить музыкальный коллектив; в городке есть спортзал (кстати, платный), но в первую очередь сотрудники приходят, чтобы работать. «Рассказов о том, как кто-то в выходные отдыхал в доме у озера, на совещании вы не услышите, – вспоминает высокопоставленный инженер. – На них говорят только о деле». Apple не похожа ни на кого. По словам одного из инженеров компании, «у сотрудников других фирм нет даже доли рвения эппловцев, которые, приходя вечером домой, продолжает думать о работе. Она возведена в культ».

Самозабвенное отношение эппловцев к делу – традиция, которой уже не один десяток лет. В 1986 году в журнале Esquire Джо Носера (Joe Nocera) так описывал мнение Джобса относительно условий труда:

«Он много говорил о том, как сделать работу в Apple “безумно классной”. При этом о каких-то фантастических льготах и бонусах речь не шла. С его точки зрения, нужно создать такие условия, чтобы служащий мог работать дольше и усерднее, чем где бы то ни было прежде; чтобы ему устанавливались самые жесткие сроки; чтобы на него давил груз ответственности, который он прежде счел бы непосильным; чтобы он не уходил в отпуск и почти не имел возможности отлучиться из города на выходные… и при этом считал бы, что так и нужно – даже радовался! В какой-то момент ты понимаешь, что не можешь жить без этой работы, ответственности, ограничений. Все присутствовавшие на том собрании прошли школу Стива Джобса – потому и относились к своей работе с душевным восторгом и даже теплотой. Людей связывало общее прошлое. Посторонним понять это было не дано».

Никто не называет труд в Apple «приятным». Сотрудники в один голос говорят: «Люди всецело отдаются тому, какие превосходные продукты создают. Поощрять кого-то, радоваться успехам не принято – работа, и только она». «Если ты фанат компании, тебе это, безусловно, понравится. Но у нас нелегко, – вторит другой эппловец. – Надо заниматься созданием продуктов от разработки до вывода на рынок, поэтому часто приходится засиживаться допоздна». Третий работник тоже уклоняется от прямого ответа: «У людей восторженное отношение к Apple, поэтому они всецело привержены ее целям».

В Apple идут не ради приятного времяпрепровождения. И не ради денег – хотя, конечно, заработать миллионы на акциях корпорации посчастливилось многим (особенно тем, кто пришел в компанию в течение первых пяти лет после возвращения Джобса). «В Кремниевой долине много мест, где можно заработать большие деньги, – считает Фредерик Джонсон, бывший сотрудник отдела маркетинга. – Поэтому деньги здесь не критерий».

Считается, что в Apple, по меркам отрасли, платят вполне достойно, но не более того. Менеджер высшего звена получает около 200 тысяч долларов в год и еще до 100 тысяч премиальными в особо удачные периоды. Разговоры о зарплате в Apple также не приветствуются. Фирменная идеология, по мнению Фредерика Джонсона, сводится к следующему: «Работать в компании, которая выпускает такие потрясающие устройства, – уже классно! Ты сидишь в баре и видишь, что почти у всех продукты вашего производства… И это потрясающее чувство не купишь ни за какие деньги».

Стива Джобса, как известно, не слишком интересовали деньги. На то, должна ли работа быть приятной, у него имелся свой особый взгляд. «Для всех, кого я знаю, – как-то сказал он, – работа в Apple была незабываемой. Речь не об удовольствии – людям у нас нравится, а это нечто совсем иное. Удовольствие ведь не бывает долгим».

3. Отметайте все лишнее

В дизайнерской студии отдела маркетинга Apple, занимающего целое здание, за глухими стенами разместился отдел упаковки товаров. В большенстве фирм этому подразделению придается второстепенное значение, иногда о нем и не вспоминают вовсе: еще бы, ведь на первом месте – разработка устройств и программ. В Apple все иначе: на дизайн упаковки здесь брошены лучшие силы и внушительные средства. Помещение отдела тщательно охраняется: на входе и выходе пропускная система. Понять, насколько серьезно относятся в Apple к вопросу упаковки, поможет следующий пример: однажды дизайнеру пришлось провести в лаболатории несколько месяцев, чтобы решить, казалось бы, тривиальную задачу, как должна открываться коробка.

Может, действительно тривиальную, но принципиально важную, иначе как объяснить, что лаборатория под конец буквально ломилась от коробок – прототипов упаковки для iPod. Их набралось несколько сотен, и всё для того, чтобы разработчик мог влезть в шкуру будущего покупателя и понять, что он будет чувствовать, впервые доставая новую игрушку из коробки. Словно одержимый, специалист создавал и тестировал бесчисленно много стрелок, цветов и ленточек для маленького ярлыка, потянув за который можно отклеить стикер с прозрачной коробки айпода. Более того, дизайнер продумывал и то, где следует расположить этикетку, чтобы при складировании коробок она оставалась в целости и сохранности.

Разработчику любой другой компании по большому счету все равно, как покупатель будет открывать коробку. Однако Apple в разработку относительно дешевой упаковки вкладывает не меньше сил, чем в собственно продукт – сложнейшее и дорогостоящее электронное устройство. В компании полагают, что, перед тем как достать его, покупатель будет держать в руках упаковку, поэтому ее создание – это тончайшая, кропотливая работа, на которую тратятся значительные средства. Сперва на свет появляются прототипы, потом определяется дизайн, после чего в тесной взаимосвязи друг с другом работают специалисты отдела снабжения, отвечающие за поставку комплектующих, и сотрудники производственного отдела, занимающиеся сборкой и наладкой устройств. Затем общими усилиями формируются маркетинговый план, прайс-лист, план сбыта, в результате чего продукт в конце концов попадает в руки потребителя.

Предвидение того, что будет чувствовать покупатель, взяв в руки простую белую коробку, является лишь кульминацией многоступенчатого процесса, над которым работала Apple, создавая продукт. «На мой взгляд, проявлять внимание к деталям – значит заботиться о пользователе», – считает Дип Нишар (Deep Nishar), некогда возглавлявший одно из направлений в Google, а теперь ответственный за разработку пользовательского интерфейса в интернет-компании LinkedIn. Нишар вспоминает, с каким благоговением некоторые его коллеги-дизайнеры, купив первый айфон, отзывались о коробке. «Что это была за упаковка! – восклицает он. – Некоторые не захотели ее выбрасывать – так и стоит на полке. Эппловцы первыми догадались сделать крышку на пружине. Она открывалась медленно, предвосхищая то, что было спрятано внутри, – та великолепная вещь, о которой ты уже читал и слышал от Стива Джобса на презентации. Вот какие чувства вызывала эта коробка и вот что значит внимание к деталям».

От конкурентов Apple отличает не только маниакальная страсть к деталям, но и сосредоточенность на ограниченном ассортименте продуктов – сосредоточенность всепоглощающая, вроде той, что свойственна буддистам. Джобс принял буддизм, когда ездил в Индию. Согласно учению, если ты, скажем, хочешь заварить чай, тебе надлежит отдаться занятию целиком и вложить в него все свое мастерство. Этот нелепый на первый взгляд духовный принцип дает корпорации очень много: привлекательный дизайн товара наделяет производителя преимуществами перед конкурентами, внутренними и внешними. Внутренними – поскольку в дизайн вовлекаются лучшие силы и вкладываются немалые средства, а внешними – потому что, взглянув на искусную упаковку, покупатель подсознательно почувствует небезразличие к себе компании. В этом случае между клиентом и маркой возникает что-то вроде доверительных отношений, и первый даже готов забыть о цене. Сравните: «Посоветуйте, не знаю, что выгоднее брать: Kindle или Nook?» – и: «Не могу дождаться, когда выйдет новый айпэд». Итак, постараемся выяснить, каким образом сосредоточенность помогает Apple добиться превосходства над конкурентами в сфере дизайна, производстве и стратегическом планировании.

Главное – вызвать у потребителя особую эмоцию. Именно этого, начиная с появления Apple, и добивался Стив Джобс. Задача труднодостижимая для производителя электроники – не говоря уже о создателе коробок. (Какую эмоцию, например, может вызвать ноутбук от Dell? Раздражение, да и только.) Джобса не устраивал привычный подход к разработке электронных устройств – ведь для него это были не машины, а произведения искусства. «Глаз художника способен увидеть красоту во всем, что его окружает», – сказал он в специальном интервью Oral History в 1995 году. (Этот проект был организован в рамках Смитсоновской премии журнала Computerworld (Computerworld Smithsonian Awards Program).) Истинными художниками Джобс считал тех, кто работал у него в компании на том раннем этапе.

По его словам,

«…они умеют увидеть связь там, где никто ее не замечает, и донести свое ощущение до тех, кому это видение недоступно. В результате эти люди обретают новые ощущения и возможности. При более пристальном взгляде оказывается, что в 1970– 1980-е годы лучшие специалисты в компьютерной отрасли были поэтами, писателями, музыкантами. И привела их в неизведанную область жажда нового и жгучий интерес. Почти все они сочиняли музыку и писали стихи в свободное время. Компьютер был для этих творцов новым средством самовыражения, еще одной точкой приложения таланта. Они отдавались работе с вдохновением, подобным эйфории поэтов и художников».

Тогдашние высказывания Джобса сегодня выглядят неслыханной дерзостью: подумать только, приравнять к художникам компьютерных дизайнеров и тем более разработчиков упаковки! Это сравнение можно было бы назвать надуманным, даже вызывающим, если бы речь шла о другой компании. Но, когда такой подход не просто отвечает духу времени, а ведет к тому, что покупатели сметают продукты Apple с полок магазинов и в результате она становится одной из богатейших в мире, – легко уверовать в поэзию электроники. При этом сам подход входит в кровь и плоть компании.

Конечно, Apple отличается от других компаний и своим подходом к продуктам. Описывал ли Джобс служащего молодой Apple или вкратце рассказывал о себе, в головах слушателей возникал отталкивающий образ ренегата. Хорошо известен факт, что над зданием, где под руководством молодого Джобса разрабатывали Macintosh, несколько месяцев развевался пиратский флаг. Уже тогда компания Apple отмежевалась от остального компьютерного мира. С самого начала она стремилась быть ни на кого не похожей, и чрезмерное внимание к деталям – часть этой традиции.

Между тем компьютерная индустрия в то время стремилась к стандартизации. Одним из серьезных достижений стало клонирование ПК IBM. Apple с ее приверженностью к более мощным компьютерам, недолго побыв иконой отрасли, превратилась в нишевого игрока. Много лет спустя, когда Hewlett-Packard в очередной раз охватит кризис, один из топ-менеджеров Кремниевой долины объяснит, почему этого тонущего гиганта не смог бы спасти даже самый одаренный эппловец. «Когда Стив вернулся в Apple, он обнаружил, что тамошний коллектив совершенно пал духом. При этом компания сумела сберечь главное: остались те, кто по-прежнему знал, как создать великолепный продукт. В Hewlett-Packard такого не было никогда. Новому лидеру просто некого было бы вести за собой».

Продукт компании Apple появляется на свет просто потому, что есть желание его выпустить. Всё. Никаких исследований, опросов или анализа рынка. Многие годы Джобс повторял одно и то же парадоксальное утверждение: ему совершенно все равно, куда дует ветер потребительских желаний. «Свой первый компьютер мы создали просто потому, что нам этого захотелось, – сказал он в начале 1980-х, давая интервью Майклу Морицу. (Оно легло в основу его книги «Маленькое королевство».) Эту фразу Джобс будет повторять многие годы, а спустя 25 лет добавит: «Наша позиция такова: все продукты мы создаем сами для себя».

Типичный пример – iPhone. Его предыстория проста: сотрудников Apple раздражали смартфоны, которые они покупали. «В итоге решили сделать свой», – объяснял Джобс и достигал сразу двух целей. С одной стороны, рассказывал несомненно правдивую историю, с другой – говорил покупателю что-то вроде: «Мы обожаем собачий корм настолько, что едим его сами. Приобретайте, не пожалеете».

Удивительно, но идеология Apple за несколько десятилетий ее существования почти не изменилась. Майкл Мориц писал: «Джобсу очень не нравились аналитические исследования, опросы, сетевые графики и гауссовы кривые. Он считал эти ухищрения уделом больших корпораций, а потому не хотел, чтобы они ложились тяжким бременем на его компанию и тормозили процесс планирования». Прототипом покупателя Apple был человек, которого он видел в зеркале, поэтому компания производила только то, что Стив хотел бы иметь сам.

Дизайн – самый заметный показатель отношения Apple к мельчайшим деталям. Продукты появляются на свет в сверхсекретной лаборатории – студии промышленного дизайна, – куда имеют доступ лишь избранные. Всем в ней заправляет Джонатан Айв – единственный, если не считать Джобса, сотрудник компании, снискавший мировую славу. Генеральный директор частенько захаживал к коллеге на его «кухню» продегустировать будущие новинки.

Согласно философии Apple, продукты начинаются с дизайна. Конкуренты могут лишь восхищаться тем, какое высокое положение занимают дизайнеры в компании. «В большинстве фирм сначала составляют план, проводят анализ рынка, намечают ориентиры, а уже потом дают указания дизайнерам», – говорит Ив Беар (Yves Behar), руководитель калифорнийской художественной студии Fuseproject. В Apple все с точностью до наоборот: дизайнер излагает свою концепцию, которая для остальных является руководством к действию. «Если он говорит: “нужно использовать такой-то материал”, коллектив молча кивает в ответ, – поясняет Беар. – Везде производственный отдел диктует свою волю дизайнерскому, в Apple – наоборот».

Джон Скалли занимал пост гендиректора Apple в 1980-е. Он давно утратил всякую связь с компаний, но до сих пор пристально следит за ее успехами. «Понять Apple будет легче, если взглянуть на нее сквозь призму дизайна», – сказал он в 2010 году, отвечая на вопрос редактора блога Cult of Mac, целиком посвященного компании. Бывший топ-менеджер поведал историю, которая недавно произошла с его другом: тому довелось в один день побывать на двух совещаниях – в Apple и Microsoft. В первой компании, вспоминал он, уже в начале совещания в зал вошли дизайнеры, и наступила полная тишина: их здесь уважают больше всех. Только в Apple отдел дизайна отчитывается непосредственно перед генеральным директором. На совещании же в Microsoft дизайнеры не появились вовсе: «Вместо них сидят инженеры и рассуждают, каким должно быть оформление продукта, – это путь к катастрофе».

Как только в дизайнерском отделе Apple закипает работа, подключаются остальные подразделения компании; два из них – снабженцы и инженеры – отвечают за конечный продукт. Начинается процесс создания новинок Apple – Apple New Product Process, или ANPP. Такое название носит пошаговая инструкция для внутреннего пользования. Сказать, что ANPP – изобретение Apple, нельзя: в конце 1970-х – начале 1980-х годов аналогичные документы существовали в Xerox, Hewlett-Packard и некоторых других компаниях. Один из бывших инженеров Apple назвал процесс производства Macintosh смесью искусства с наукой. При этом цель ANPP – «идеально отладить научную составляющую, чтобы осталось время на занятия искусством». В документе четко указаны этапы разработки, исполнители, распределены задачи между функциональными подразделениями и установлены сроки выполнения поставленных целей.

Перед тем как готовый продукт покинет стены лаборатории, инициативу в свои руки берут два человека – главный инженер и главный логист. Первый определяет, каким должен быть продукт, и руководит работой технических специалистов. Он наделен такой огромной властью, что вселяет страх в сердца сотрудников: у них даже в ходу название «инженерная мафия». Главный логист отвечает за глобальные цепочки поставок; в его ведении созданный Тимом Куком операционный отдел; логист решает, где достать материалы, необходимые для создания продукта. Эти двое руководят всем: подбором поставщиков, закупками и производством. Правда, бывают ситуации, когда им совсем непросто договориться. «В Apple достаточно сказать: “Так будет лучше для продукта”, затем привести убедительные аргументы, чтобы спор прекратился и решение было принято в твою пользу», – рассказывал в середине первого десятилетия нового века один из инженеров компании.

Несмотря на то что место работы инженеров и логистов – офис в Купертино, большую часть времени они проводят в Китае. Там на контрактной основе корпорация производит свои компьютеры и мобильные устройства. Другие компании на месте Apple разрабатывали бы продукты в офисе, а потом отправляли готовый проект внешним производителям – так дешевле. Но Apple выбирает едва ли не самый затратный путь: проектирует продукт в офисе, а затем производит и тестирует опытный образец на заводе-изготовителе. Чтобы добиться нужного результата, зачастую приходится воспроизводить всю цепочку несколько раз: снова разрабатывать, изготавливать и тестировать продукт. По выражению бывшего инженера, в Apple существует «открытый цикл»: каждые 4–6 недель на китайской фабрике встречаются основные участники проекта. Обычно главный инженер, который сводит вместе специалистов по «железу» и софту, принимает свежий опытный образец и везет в Купертино на суд вышестоящего начальства. Потом опять садится в самолет и летит обратно. Так повторяется снова и снова.

Интеграция – ключ к успеху компании. Об этом Стив Джобс говорил в 2008 году в интервью журналу Fortune. «У нас есть огромное преимущество перед всеми, – заявил он. – Сегодня в большинстве компьютерных фирм не осталось технических подразделений как таковых: производители бытовой электроники не знают, как работает их программное обеспечение. Продукты, подобные нашим, сейчас не способен сделать никто, ведь только у Apple все собрано под одной крышей. Никто, кроме нас, не смог бы сконструировать MacBook Air, поскольку мы не только понимаем устройство “железа”, но и управляем операционной системой. И лишь благодаря тонкому взаимодействию между ними нам удается делать такие продукты». Если Джобс выразился несколько обобщенно, то одному из инженеров удалось сформулировать главную идею более кратко: «Для Apple главное – целостность. Истинная целостность в том, чтобы все было сосредоточено в твоих руках: от контроля над операционной системой до подбора пилы для резки стекла».

Стоит задуматься, ведь он отнюдь не преувеличивает. Пусть пилы чужие, и фирма по их производству не принадлежит корпорации, и стекла режут совершенно посторонние люди – в Apple точно знают, какая пила будет использоваться. Перед нами новая форма вертикальной интеграции. Там, где прежде завод-изготовитель контролировал весь производственный процесс, Apple сейчас управляет каждой его стадией, не владея производственными мощностями.

Принцип интеграции действует и внутри корпорации. «Apple ни от кого не зависит при воплощении своих идей в жизнь, – говорит Роб Шобен, некогда руководитель отдела маркетинга. – Microsoft все время сетует на то, что производители ПК не могут выполнить работу как следует. Вертикальная интеграция дает Apple огромные преимущества. Удивляет то, что до сих пор эту схему у компании никто не перенял». А не сделали этого, возможно, просто потому, что слишком немногие организованы внутри так же, как Apple.

Как бы интересно ни было понять процесс принятия решений о том, что следует производить в Apple, не менее важно знать, каким образом в компании определяют, что выпускать не нужно. Процесс разработки продукта, как и подход компании к бизнесу, зиждется на принципе «умей сказать “нет”»: новому устройству, новой функции в нем, целой категории товаров, рыночному сегменту, сделке и даже партнеру. По словам Джобса, именно благодаря этому у Apple крепкое ядро: «Наша сила – в четкой расстановке приоритетов. На этапе стартапа они очень понятны. Выбрать первостепенное – не значит сказать “да”. Наоборот, это “нет” всем остальным, в сущности, великолепным замыслам».

Свою мысль Джобс пытался донести до всех сотрудников. Надо признать, она приходила в голову не ему одному, но то были в основном не бизнесмены, а люди искусства. Воспитанник архитектурной школы Bauhaus Людвиг Мис ван дер Роэ (Ludwig Mies van der Rohe), проектировавший нью-йоркские небоскребы, в том числе Сигрем-билдинг, на вопрос, почему архитекторы-модернисты отвергают орнамент, произнес ставшую крылатой фразу: «Меньше – значит больше». Авторитетный обозреватель журнала Vogue с 1963 по 1971 год Диана Вриланд (Diana Vreeland) любит повторять: «Элегантность – это всегда отказ». При этом Джобс был работником отрасли, где все привыкли говорить всему «да». В том же Microsoft Word имеется множество функций, которые рядовому пользователю едва ли пригодятся, а только что купленный компьютер Macintosh сразу готов к работе и является воплощением простоты.

Естественно, что мысли по поводу необходимости говорить «нет» Джобс адресовал в основном сотрудникам. Но однажды его пригласили прочитать лекцию сторонним слушателям. В 2007-м около двухсот высокопоставленных служащих Yahoo! собрались в отеле «Софитель» в Сан-Франциско по инициативе Джерри Янга (Jerry Yang), только что вернувшегося на должность гендиректора компании. Yahoo! переживала не лучшие времена, и Янг собирался обсудить дальнейшие планы. Он полагал, что рассказ такого гостя, как Джобс, воодушевит порядком отчаявшихся менеджеров. Янг был на десять лет младше Джобса, но в их биографиях имелись совпадения: оба основали в Кремниевой долине фирмы, которые добились головокружительного успеха, и обоим пришлось передать бразды правления в руки более опытных людей, что привело к застою и упадку. Теперь Янг, как и Джобс десятью годами ранее, вернулся в свою компанию генеральным директором.

Янг представил Джобса, и тот сразу начал рассказывать, в каком бедственном положении застал Apple сразу после возвращения. По его словам, наличных средств, имевшихся у нее, хватило бы на три месяца, не больше. Джобс отметил, что тогдашнее инвестирование от Microsoft поддержало компанию, однако он продолжал сокращать расходы вплоть до выхода iMac. «Стратегия – это когда ты решаешь, чего делать не нужно», – поделился с собравшимися лидер Apple. Следуя ей, он, в частности, отверг предложение менеджеров о создании электронного помощника наподобие PalmPilot – все силы были брошены на линейку Macintosh. Заканчивая выступление, Джобс дал менеджменту Yahoo! совет: «Из проектов оставьте лишь тот, который у вас выйдет лучше других, и вы это знаете наверняка. Для нас таким был “мак”».

Затем Джобс – вполне в духе Apple – не преминул высказать сотрудникам чужой фирмы всю правду в лицо: «Yahoo! – интересная компания. Вы можете быть кем захотите. Серьезно. У вас немало талантливых людей, а средств даже слишком много. Вот только, – продолжал он, – я никак не возьму в толк: вы занимаетесь контентом или технологией? Определитесь. Я точно знаю, что бы выбрал я». Позже один из присутствовавших на собрании посетует: «Было обидно. Все понимали, что он прав, но также и то, что сделать выбор мы не в состоянии». (В отличие от Джобса, второй раз Янг продержался на руководящем посту недолго: он ушел в 2009 году. Дела у Yahoo! с каждым днем все хуже, и частично тому виной неспособность менеджмента сделать выбор.)

Apple часто говорила «нет». Долгие годы компания отказывалась производить телефоны, решительно заявляя, что заниматься этим не желает. Было это искренним или нет, точно неизвестно. Во всяком случае, iPad в Apple начали разрабатывать раньше, чем iPhone, но вовремя переключились, сочтя, что для планшетного компьютера время еще не пришло. (Первый iPhone вышел в 2007-м, а iPad – только спустя три года.)

Долгие годы Apple выполняла заказы корпораций, но в конце концов и это направление перестало быть для нее приоритетным. Сегодня в компании существуют отделы по работе с предприятиями, однако даже самые крупные из них предпочитают покупать эппловскую продукцию у фирм-посредников, способных предоставить дополнительную поддержку и услуги корпоративным клиентам.

Довольно неосмотрительно со стороны крупной компьютерной фирмы перестать обслуживать корпоративных клиентов, фактически вычеркнув такой пункт из бизнес-плана. Джобс всякий раз объяснял это тем, что его компания производит продукты не для специалистов по IT, а для простого пользователя. Тем не менее, когда мобильные устройства от Apple стали популярны, она имела успех и в бизнес-среде. По заявлению Apple, несмотря на то что «яблочники» не продают свою продукцию компаниям централизованно, айпэдами сегодня пользуются работники 92 процентов из 500 ведущих корпораций по рейтингу журнала Fortune. Просто сотрудники убеждают руководство купить ту технику, которая нужна. Происходит феномен, получивший название «консюмеризация» IT, и начало этой тенденции положила Apple.

Как не раз заявлял Тим Кук, вся нынешняя продуктовая линейка корпорации уместилась бы на столе в конференц-зале. Это результат политики отсева, которая проводится с 1997 года по сей день. Если когда-то Apple могла выставить на продажу множество самых разных компьютеров, то теперь их только четыре: два настольных и два ноутбука. iMac по-прежнему выпускается в четырех основных вариантах: существуют экраны двух размеров и два вида процессоров. (Чтобы оценить компактность эппловского ассортимента, сравните его с бесчисленными ПК Hewlett-Packard, названными всё-в-одном; компания предлагает их на своем сайте.)

Простота заложена не только в генетический код Apple, ее организационная структура также существенно упрощена. «Компания не планировала выпускать по двадцать потрясающих новинок ежегодно, – рассказывает бывший сотрудник. – Максимальное внимание руководство может уделить в лучшем случае трем проектам в год. Чтобы сделать предельно актуальный выбор, наверху всегда отслеживают новые технологии. Если у тебя сто дел сразу, уже невозможно работать по-эппловски. Большинство компаний не хотят заниматься одним-единственным продуктом, поскольку боятся неудач. Из двадцати пяти идей выбрать всего четыре – чудовищно страшно».

Знаменитое эппловское «нет» приводит в ужас всех, кто впервые с ним сталкивается. По словам топ-менеджера выкупленной Apple компании, ему пришлось привыкать отказываться от сделок, которые не соответствовали жестким финансовым условиям, избегать общения с прессой и строго придерживаться установленных расценок. «Умение ограничивать себя развивают как и все остальное, – рассказывал он. – Минимализм во всем: не превысить полномочия на сделке, не перегнуть с пиаром, не сказать лишнего в разговоре. Везде главное – не переборщить».

Принцип отказа действует и в отношении самих продуктов. В компании нередко находились те, кто упрекал Джобса, что тот способен уделить внимание лишь нескольким проектам. При этом все поддерживали его в борьбе с нагромождением ненужных функций в аппаратах. Потому на свет появляются и плееры с одной кнопкой, и компьютеры, очищенные от того, что Джобс любил называть «программным мусором» у конкурентов. Есть и минусы: установка на минимализм замедляет внедрение новых функций, несмотря на то что их с нетерпением ждет потребитель. «Сколько прошло времени, прежде чем в iOS появилась функция “Вырезать и вставить”!» – сокрушался бывший сотрудник, понятно, обладатель айфона. Если быть точным, то два года. Базовая возможность редактировать текст путем копирования и вставки фрагмента появилась только в iPhone 3GS, представленном в июне 2009-го. В первом айпэде не было камеры, и многие не стали его покупать и ждали еще год до выхода iPad 2.

Но ярче всего принятый в Apple принцип отказа проявляется в стремлении топ-менеджеров не гнаться за прибылью ради прибыли. Нельзя сказать, что компанию не заботят деньги или она не умеет зарабатывать. Просто корпоративная культура построена не на стремлении к максимальной прибыли. «Стив много говорил о цели компании, так вот она не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы производить добротные, поистине потрясающие продукты, – заметил в 2006 году глава лаборатории промышленного дизайна Apple Джонатан Айв на конференции в Колледже дизайна в Пасадене (Art Center College of Design), проходившей в рамках выставки Radical Craft. – Такова наша цель, и в результате получаются хорошие продукты, их покупают, а мы зарабатываем деньги». Действительно, Apple грешит тем, что пренебрегает очевидной выгодой, чему великое множество примеров. Производители ПК набивают свои компьютеры «программным мусором»: антивирусами, объявлениями о подписке и проч. именно потому, что это приносит хороший доход. Apple традиционно жертвует такими возможностями в пользу качества продукта, благодаря которому, по мнению компании, доходы в итоге будут выше. Перед нами – классический пример работы на долгосрочную перспективу.

Минимализм проявляется даже в том, как Apple собирает деньги с клиентов. Понимая, что покупатели не любят очередей и что из-за них тормозятся продажи, в Apple придумали, как продавцы, которых здесь называют «специалистами по сбыту», могут обслуживать покупателей в зале. Годилось все, что помогало сократить время и упростить процесс покупки: «Мы оценивали, насколько быстро могут работать наши консультанты за стойкой с забавным названием Genius Bar[10], потому что оно заставляло покупателей улыбаться, – вспоминал бывший руководитель отдела розничных продаж Джордж Бланкеншип (George Blankenship). – Искали возможность ускорить работу кассы. А потом подумали: зачем нам вообще касса?» (Теперь продавцы в любом месте салона Apple могут принять к оплате кредитную карту или номер счета покупателя в iTunes.) По выражению бывшего руководителя маркетингового отдела Роба Шобена, «компания помешана на том, как будет чувствовать себя пользователь, а не на том, как оптимизировать доходы».

4. Пусть компания остается молодой

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, она мало чем отличалась от других крупных корпораций. А ведь он меньше всего хотел, чтобы было «как у всех». По вине профессиональных менеджеров, некогда выживших из Apple ее основателя, компания погрязла в бюрократической рутине. Apple имела фабрики в США и за рубежом; решением вопросов занимались многочисленные узкопрофильные комитеты. Компания была раздроблена на маленькие вотчины, и их полновластные руководители конкурировали между собой: у каждого был свой бюджет, а цели порой противоречили друг другу. Помимо всего прочего, Apple середины 1990-х не хватало единой стратегии.

Сразу после возвращения Джобс круто изменил корпоративную культуру компании. Вотчины были ликвидированы, работа всех подразделений стала подчиняться единой цели, сотрудники начали выполнять только те задачи, с которыми они лучше всего справлялись, – и ничего лишнего. Так и по сей день: отдел графики занимается графикой, снабжения – снабжением, экономический – финансами. По сравнению с тем, какой была Apple ко времени возвращения Джобса из NeXT, контраст разительный.

К приходу Джобса компания оказалась совершенно дезориентирована, и дух предпринимательства, свойственный молодой Apple, улетучился. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть, как обстояло дело с рекламой. Джобс рассказывал, что у каждого из шестнадцати подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям предстоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же выросли. Несмотря на бедственное финансовое положение компании, консолидация средств означала обновление обязательств по продвижению марки Apple и ее продуктов, причем уже не перед конкретным подразделением или начальником и даже не из-за стремления сэкономить. Основные средства стали выделяться на раскрутку самых «горячих» продуктов. Эта избирательная стратегия вскоре себя оправдала, поэтому впредь Apple старалась делать мощную рекламу небольшому количеству продуктов. Как только дела пошли на поправку, события начали стремительно развиваться: массовое продвижение айподов привлекло в магазины покупателей, где, помимо прочего, стояли и «маки». В итоге благодаря рекламе плеера iPod росли также продажи компьютеров, притом что на их рекламу деньги теперь выделялись нечасто.

Чтобы компания больше не была в минусе, требовалось оздоровить ее организационную структуру. С середины 1990-х, ведя вроде бы успешный бизнес, Apple тем не менее несла убытки. Показательный пример – подразделение по производству принтеров, которое, согласно отчетам бухгалтерии, в тот период обеспечивало компании позитивную маржу. При всем том эппловские принтеры ничем не выделялись среди других. Более тщательный анализ накладных расходов показал, что этот товар как источник дохода совершенно неперспективен. И тогда Джобс без промедления избавился от него (следующим был компьютер-наладонник Newton).

За годы, пока из поверженного кумира Apple превращалась в мирового гиганта, выкристаллизовалась компания, делающая все возможное, чтобы сохранить дух стартапа. Преимущества такого подхода не всегда очевидны тем, кто не вхож в дом 1 на Инфинит-луп. Apple предприняла ряд довольно смелых шагов: оградила большинство сотрудников от информации о прибылях и убытках, разрешив доступ к ним лишь немногим, ввела высшую степень ответственности, создала условия, вдохновляющие таланты на рождение грандиозных идей и моментально выявляющие посредственность.

В своих выступлениях Джобс не раз говорил, что в Apple нет комитетов. С этим готовы поспорить бывшие работники. По их словам, в компании есть органы, напоминающие комитеты и даже носящие соответствующие названия, вроде комитет по ценообразованию или комитет по защите и продвижению бренда. Однако бесспорно одно: Джобс не поощрял появления долговременных узкопрофильных групп, отвлекающих внимание от единственной главной цели – выполнения плана. «Комитеты появляются тогда, когда ответственность разделена, – говорил Джобс, – а у нас не так. В Apple можно без труда и совершенно точно выяснить, кто за что отвечает». То же мнение высказывают служащие, стоящие гораздо ниже генерального директора на иерархической лестнице. «Когда говоришь с сотрудниками Apple, тебе любой из них в общих чертах расскажет, чем занимается, – делится впечатлениями высокопоставленный сотрудник отдела аппаратного обеспечения. – А если спрашиваешь служащих в других компаниях, удивляет, что немногие могут вразумительно объяснить свои функции». Ему вторит другой сотрудник, уже из отдела маркетинга: «Путаницы по поводу того, кому что делать, у нас никогда не возникает. Все обязанности подробно расписаны. Уйдя в другую фирму, я пытался внедрить тот же принцип – на меня смотрели с недоумением: “Как это?” Они хотели, чтобы ответственных было два-три человека». Уже много лет в ходу в компании аббревиатура НОЛ – «непосредственно ответственное лицо» (DRI, Directly Responsible Individual). Это человек, которому поручено определенное задание, и именно его вызовут на ковер, если что-то будет сделано не так. Удивительно, но термин появился еще до возвращения Джобса. Для него же ответственное поведение было частью эппловских традиций, а не просто набором из трех букв.

НОЛ – действенное орудие в руках менеджера. Apple считает его своим фирменным принципом, хранит как сокровенное знание, которое передается из уст в уста, от одного поколения служащих другому. «На любом серьезном собрании непременно составляется перечень действий, проставляют имена и фамилии НОЛ», – объясняет бывший эппловец. Примечательно, что в отделе событийного маркетинга документ, названный «Вкратце» (At a Glance), – это всегда подробный график проведения мероприятий, в котором напротив каждого пункта программы, наряду с местом и временем, указано НОЛ. Аналогичным образом перед презентацией продукта составляется инструкция, известная как «Правила движения», и в ней даже за самым мелким вопросом закреплено НОЛ. «В преддверии выхода продукта для выполнения каждой задачи назначается НОЛ, – рассказывает бывший работник, – с этого человека и спрашивают». При Джобсе ругательным стало не только слово «комитет». Он разрушил такой столп менеджмента, как отчет о прибылях и убытках. Во всех остальных корпорациях сказать, что отвечаешь за свой отчет о прибылях и убытках, значит заявить право на собственную территорию: «раз у меня есть такой отчет, следовательно, я существую». На такого топ-менеджера возложена ответственная – и тяжелая – миссия: обеспечивать прибыль компании. Поэтому в его компетенции вопросы приема и увольнения работников, стратегия, выделение ресурсов. Эта должность обычно значится как «главный менеджер» и в придачу «вице-президент по таким-то вопросам».

При Джобсе все, связанное с прибылью и убытками, отошло одному-единственному человеку – финансовому директору. Создав систему, в которой бюджетом занимается только специалист по финансам, гендиректор заставил руководителей функциональных подразделений проявлять себя лишь в той роли, в которой каждый из них профессионал. Как рассказывают эппловские менеджеры всех уровней, им крайне редко приходилось проводить финансовый анализ или защищать свои решения, исходя из возможной рентабельности инвестиций. Бывший сотрудник отдела маркетинга утверждает: «Не помню, чтобы мы когда-нибудь на совещании вели разговор о деньгах, о расходах». И это отмечали очень многие работавшие в Apple: в коллективе не обсуждались расходы, поскольку это было не принято наверху. Такую привилегию оставил за собой Джобс; только он имел право контролировать расходы компании через финансового директора. Руководители и служащие Apple ведут себя как талантливые дети из богатой семьи: у них интересная игра, в которой им доступны неисчерпаемые ресурсы. Не нужно задумываться о том, во сколько обойдутся идеи, компоненты, специалисты. Они ограничены лишь тем, как много средств им выделяют «родители».

Кроме того, что с некоторых пор Apple, в отличие от остальных компаний, не зацикливается на прибылях и убытках, у нее есть еще одна особенная черта: внутренняя организация строится не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу. Большинству крупных фирм это недоступно, поэтому, когда компания вырастает до определенных размеров, она чаще всего начинает дробиться. Залог успеха Apple в функциональном подходе к управлению. Когда розничную торговлю возглавил Рон Джонсон (Ron Johnson), пришедший из сети Target, ему не позволили контролировать ассортимент товаров. Этим занимался Тим Кук, бывший в то время вице-президентом по глобальным операциям. Джонсон не имел права отбирать несколько продуктов и отправлять их в магазины: он был обязан выставить на витрину всю линейку Apple. Конечно, Джонсон решал весьма широкий круг вопросов, таких, как выбор места для магазинов, приобретение недвижимости, обучение, дизайн и так далее. В большинстве компаний ответственный за интернет-магазин занимается и фотографиями для него. В Apple все иначе: фотографии для всей компании отбирает одна команда графических дизайнеров.

Такая альтернативная структура управления ограничивает полномочия руководителей, но, с другой стороны, не требует от них компетентности абсолютно во всех вопросах. Человека нанимают и ценят как профессионала, а не как инструктора или менеджера. Говорят, что Джонатан Айв, чьи дизайнерские идеи многих приводят в восторг, в финансах совершенно ничего не смыслит. Можно было бы увидеть в этом огромное упущение: одного из влиятельнейших людей в Apple, к которому прислушивался сам Джобс, считают кем угодно, только не деловым человеком. Но есть в этом и плюс, прежде всего для компании. Известно, что Айв, добиваясь воплощения в жизнь своей концепции, часто требует от производственной и проектной группы казалось бы невозможного. Дизайнера совершенно не заботит, во что обойдется его оригинальный замысел. Зато на свет появляются продукты Apple. Хотя идеи Айва казались странными – ободок из нержавеющей стали для айфонов и прочное техническое стекло для айпэдов, – все они окупились, да так, как никогда не окупились бы у менеджера, отвечающего за выполнение бюджета. Если бы талантливого дизайнера заботили деньги, а воображение ограничивала смета, разве мог бы Айв попросить привезти ему в Купертино образец итальянского мрамора, чтобы решить, подойдет ли он для строительства первого фирменного розничного магазина на Манхэттене.

Подход Apple к управлению идет вразрез со всем, чему вот уже сто лет учат в бизнес-школах цивилизованных стран, в частности с концепцией общего руководства, которую преподают в Гарварде со времен окончания Второй мировой войны. Концепция, когда управление осуществляют профессиональные менеджеры с одинаково хорошо развитыми полушариями мозга, а потому способные в данный момент решать вопросы с недвижимостью, через минуту – с поставками, еще через минуту – с рекламой, а затем с финансами, для Apple вроде дополнительного третьего рельса.

Немудрено, что Джобс, стремившийся, чтобы его компания оставалась всегда молодой, долгое время с презрением относился к общему руководству. Известно, как он порицал корпорации вроде Xerox и Polaroid в 1980-е, когда только основал Apple. Джобс был убежден, что эти гиганты сбились с пути. «Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс, – объяснял Джобс в интервью Playboy в 1985 году. – Между рядовыми работниками и руководством появляется несколько прослоек менеджеров среднего звена. Та неотъемлемая страсть, которую создатели питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения».

По возвращении в Apple Джобс с чувством отвращения обнаружил, что его детище превратилось в одну из тех компаний, на которые он тогда, десять лет назад, обрушивал свою яростную критику. «Простые работники были совершенно ни при чем, – заключил Джобс. – Нам нужно было избавиться от четырех тысяч менеджеров среднего звена. Их места заняли подчиненные, ценные технические специалисты». Джобс хорошо понимал отличие собственных подходов от принятых в деловом мире: «Карьера в Apple, – продолжал он, – не то что карьера в General Electric, GE. Вы не получите назначение в Конго. У нас не принято считать, что, если ты менеджер, ты можешь руководить любым направлением».

Управление компанией и обучение перспективных сотрудников осуществляется в Apple по принципу «сверху вниз». Инициатива изначально исходит от всезнающего генерального директора, советниками которого являются члены высшего исполнительного руководства – в стенах компании его именуют просто ИР (ET, Executive Team). «Назначение ИР – координировать работу и задавать курс», – сказал однажды Джобс. ИР – это группа из десяти человек. Помимо генерального директора туда входят руководители, отвечающие за маркетинг продуктов, производство аппаратного и программного обеспечения, операционную деятельность, интернет-услуги и дизайн, то есть все, кто имеет отношение к созданию продукта Apple, плюс главы финансового и юридического отделов.

Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».

Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».

Они также понимают, что решения не придется ждать вечно. «Один сотрудник, – продолжает тот же инженер, – при мне как-то говорил: “Я не всегда был согласен с решением, но точно знал, что оно будет принято”».

Еженедельный обзор состояния дел по всем продуктам компании – что-то вроде семинара для управленцев на один уровень ниже ИР. По мере того как руководители принимали на себя дополнительные обязательства, Джобс мог пригласить их на часть заседания ИР, дальше – больше, по мере того как менеджеры набирались опыта.

На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим сообщают только то, что они должны знать, не больше – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Время от времени изолируя определенных служащих от остального коллектива, Apple создает у них ощущение работы не в гигантской корпорации, а в стартапе. «Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю, – сетует бывший инженер. – Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании».

Так, например, первая команда iPhone никак не взаимодействовала c разработчиками iPod – в то время главного и самого перспективного эппловского продукта. Но создателям айфона разрешили забирать у айподовцев (а равно и из других отделов) лучшие инженерные кадры – и все потому, что наверху приоритет был отдан айфону. «В любой другой большой компании сто раз бы подумали, прежде чем подрывать такой проект, как iPod, – считает наблюдатель, которому довелось общаться со специалистами и той и другой команды. – Могли возникнуть идейные и профессиональные разногласия». В Apple они свелись к минимуму, ведь команды попросту не общались друг с другом. Им было легко представить себе, что они работают в стартапе, у которого нет груза большой корпорации.

Если собрать воедино атрибуты Apple: ясные задачи, индивидуальная ответственность, непрерывная обратная связь, четкая цель – начнет складываться представление и о ее ценностях. Они, или, как еще говорят, корпоративная культура, или убеждения в компании – весьма скользкая тема в мире большого бизнеса. Но только поняв, насколько глубоко укоренились эти ценности, мы сможем ответить на вопрос, что ждет Apple без Стива Джобса. В конце концов, он сам страдал от того, что за 10 с лишним лет его скитаний в NeXT, а затем в Pixar, в компании произошло смещение понятий. «Apple погубил отнюдь не рост, – заметил Джобс в интервью для Смитсоновского института в 1995 году. Как раз в то время он вынужден был лицезреть беспомощность своего детища. – Ее погубили ценности. Джон Скалли насадил продажную систему ценностей, развратил высшее руководство, вынудил уйти тех, кто не захотел мириться с этим. Он привел безнравственных людей, которые гребли десятки миллионов долларов и заботились прежде всего о собственной славе и богатстве, забыв о цели: делать для людей превосходные компьютеры». (В 2011 году Джон Скалли первоначально отказался комментировать эти высказывания Джобса пятнадцатилетней давности, но тут же начал перечислять свои заслуги перед Apple, не преминув заметить, что стоял-де у истоков Macintosh. Слово «коррумпированный» было любимым ругательством Джобса: так он клеймил все, что делалось не должным образом, не намекая на нарушение закона.)

Итак, Джобс полагал, что в его отсутствие руководством овладела жажда денег. Сейчас в компании одержимы другим – взаимодействием с пользователем, отсюда и особый лаконичный язык, понятный только эппловцам. «Здесь все одержимы, – рассказывает бывший инженер. – Поговори с людьми из других компаний – они не связаны друг с другом. Если мы погружены в стратегию, то те плавают на поверхности. Пытаешься объяснить им, чего не нужно делать, и будто говоришь на непонятном языке. В Apple, если на обсуждение вынесены 15 тем, то по тринадцати из них дискуссия ограничится одним предложением. Коротко и внятно».

Действовать в Apple надо прямо и помнить о сроках. «Все даты назначаются заблаговременно, – говорит Майк Джейнз (Mike Janes), управлявший фирменным онлайн-магазином в середине первого десятилетия XXI века. – Работа делается до конца. Вопросов не возникает. Нет и “дилеммы новатора”, – Джейнз имеет в виду известную одноименную книгу Клэя Кристенсена о том, как крупные компании пугаются волны инноваций, поскольку боятся потерять в текущих продажах. А что касается сроков, то, «если нужно, чтобы работа была сделана, собрание назначают на сегодня после обеда или, в крайнем случае, на завтра. Никто не ждет, чтобы прежде было согласовано расписание».

Apple – достаточно разросшаяся организация, но все подчинено главному офису. Действительно, у компании есть торговые филиалы и офисы по всему миру, а главная производственная база находится в Китае. При этом все высшие руководители работают в Купертино, встречаются друг с другом лично и довольно часто. Есть еще вице-президенты, их немного, и они обычно отчитываются непосредственно перед ИР. Получается, что у генерального директора, стоящего всего на ступень выше, вся компания как на ладони. Члены Совета директоров готовы в любой момент сорваться и лететь в нужную точку мира, но в компании не принято проводить видео– и телеконференции. Все собрания обычно проходят в Купертино. Более того, в компании считают, что сильнее доверять нужно тем, кто работает в головном офисе. Бывший директор по товарному маркетингу Боб Борчерс вспоминает о решении отправить более сорока сотрудников из штаб-квартиры в Европу на запуск айфона в Великобритании и Германии. «Это был народ из Купертино – все, кто участвовал в запуске на Macworld и уже однажды прошел через это, – Борчерс говорит о выставке в центре “Москоуни” (Moscone Center) в Сан-Франциско, где в 2007-м дебютировал iPhone. – Вместо того чтобы тратить силы на подготовку кадров в региональном представительстве, мы решили: пусть летят те, кто этим занимался раньше. Мы фактически остановили на неделю всю маркетинговую деятельность».

Когда фирма организована не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу, менеджер обязан быть специалистом по сбору информации. Стив Джобс считал, что предприниматель и руководитель должен уметь выявить и взрастить талант. Он особенно остро чувствовал такую необходимость в 1995 году, спустя десять лет после вынужденного ухода из Apple и за два года до возвращения. В интервью для Смитсоновского института Джобс оценивал людей в цифрах, в духе взвешивающего риски инвестора из хеджс-фонда.

«Я всегда видел часть своей работы в том, чтобы в организациях, где я тружусь, были люди очень высокого качества. Одним из немногих моих личных вкладов я считаю то, что мне удалось научить компанию набирать в свои ряды только первосортных специалистов – специалистов категории А. В нашей отрасли различие существует, как и во многих других. Среди таксистов на Манхэттене есть худшие и лучшие; разница между ними может быть 2:1. Лучший довезет вас за 15 минут, худший – за полчаса. Точно так же среди поваров: разница между хорошим и плохим может быть 3:1. Выберите что-то в этом духе. В нашей отрасли разница между лучшим специалистом и худшим 100:1 или даже больше. Разница между хорошим программистом и отличным программистом 50:1 или 25–50:1 – огромный меняющийся диапазон. Таким образом, я понял, что не только в программном обеспечении, но и во всем, чем я занимаюсь, нужно всегда искать лучших в мире».

Бывший менеджер Apple Майк Джейнз помнит более конкретное определение таланта, данное Джобсом: «Есть игроки категории A, они приглашают тоже игроков категории A; а есть игроки категории B, которые нанимают специалистов категории C. Нам нужна только категория A».

Однажды придя в Apple, человек остается там на долгие годы при условии, что он усвоил все писаные и неписаные ее законы. В 2011-м, когда Джобс объявил о своем уходе с поста гендиректора, состав исполнительного руководства был тем же, что и в 2000-м, – сменились только главный юридический консультант и финансовый директор. То же можно было сказать и о среднем звене, в частности инженерах – многие из них мечтали работать в Apple с того момента, когда стали достаточно взрослыми, чтобы купить свой первый «мак». Конкуренты признают, что переманить у Apple кадры – особенно технических специалистов – практически невозможно. Конечно, самые удачливые порой уходят. На вопрос «почему?» слышишь один и тот же оптимистичный ответ: чтобы воплощать в жизнь свои собственные фантазии, а не идеи компании. «В Apple ты разрабатываешь только продукты Apple», – поясняет Боровски, бывший дизайнер компании, а ныне владелец собственной консалтинговой фирмы, оказывающей услуги в области дизайна.

Нет сомнений, что в Apple работают специалисты мирового уровня, но только отлично выполнять свои обязанности мало. Процветать в компании могут лишь те, кто отказался от собственного «я» и фанатично ей предан. Первое, что, придя в Apple, придется сделать любому топ-менеджеру или рядовому сотруднику, – это, по выражению одного из бывших руководителей, «оставить за порогом личные амбиции». «Apple нанимает вас как специалиста и от этого выигрывает», – поясняет он. Однажды Джобс с гордостью заявил, что в компании, в частности, работают лучшие в мире металлурги. С другой стороны, здесь мало кто удостаивается продвижения по службе. Более того, в последнее время явно прослеживается тенденция брать на работу сотрудников извне; один рекрутер назвал это «политикой замены вместо политики развития собственных талантов». «Людей гораздо чаще понижают по службе, чем повышают, – рассказывает человек, которому довелось работать в Apple дважды. – Сотрудника исключают из одной команды, и ему ничего не остается, как перейти на другое место в компании с понижением в должности и ждать, когда наконец его опцион на акции созреет». Такой работник конечно же может сколько угодно считать себя эппловцем, но это все равно как называть «доктором» двоечника медицинского вуза.

«Apple не для всех. Она развивается настолько стремительно, что сотрудникам приходится отдавать работе все силы, выполнять множество заданий в сжатые сроки, – рассказывает рекрутер, лично знакомый со многими эппловскими служащими. – Apple – компания-загадка, тем она и привлекательна. Туда идут, потому что там должно быть классно, а затем говорят: “Ну, все оказалось не так круто, как я думал”. У сотрудников в ходу фраза: все, кто не в Apple, мечтают туда попасть, те, кто в Apple, – вырваться».

Политика Apple имеет свои недостатки. Профессор Чарлз О'Рейли (Charles O'Reilly) преподает в бизнес-школе Стэнфорда основы руководства компанией, организационной структуры и бизнес-демографии. Он находит всего одно объяснение тому, как в нынешних условиях Apple удалось избежать традиционной организационной структуры и сохранить функциональный подход к управлению. «Компания не превратилась в крупную рыночно ориентированную корпорацию только потому, что все решения там принимал Джобс, – считает О'Рейли. – Но победителей не судят, – добавляет он, предполагая, что без Джобса отсутствие общего руководства грозит обернуться против Apple. В том же году, когда Джобс объявил об уходе, компания в массовом порядке принялась подыскивать руководителей, которые возглавили бы отдел розничных продаж (вторая по важности должность после директора по товарному маркетингу) и отдел сбыта, прежде подотчетный Тиму Куку. Структура эппловского топ-менеджмента невероятно компактна: около семидесяти вице-президентов руководят работой двадцати четырех тысяч человек (и это не считая сотрудников розничных магазинов).

Энергичному, преуспевающему специалисту, которых и набирает Apple, бывает трудно усидеть в ее стенах. Но есть только один человек, которому Джобс позволил совмещать пост в Apple с должностью в другой компании: Тим Кук входил в Совет директоров Nike, и это единственный случай за долгое время. Остальным сотрудникам было строго запрещено иметь дело с некоммерческими организациями – во всяком случае, от имени Apple: компании не нужно, чтобы отдельного сотрудника воспринимали как ее рупор. Джобс считал своим долгом не давать себе и подчиненным отвлекаться. Как-то вице-президент Apple Энди Миллер (Andy Miller), получивший эту должность в 2009 году после того, как Apple выкупила его фирму по производству мобильной рекламы, спросил разрешения у Джобса войти в Совет директоров компании, занимающейся совсем другим бизнесом. «Что?! – воскликнул тот. – Вы же едва здесь справляетесь! – Эту фразу Миллер счел за редкий комплимент. – И вы собираетесь тратить силы на какую-то другую компанию? Да я даже Форстолла дальше этого офиса не отпускаю!» Что и говорить, такой ответ и, в частности, упоминание фамилии главы отдела программ для мобильных телефонов Скотта Форстолла – человека куда более влиятельного, чем Миллер, – возымели действие: Миллер отклонил приглашение другой компании.

Почти полное отсутствие внешних мероприятий помогает сотрудникам лучше сосредоточиваться на работе, но в то же время приводит к замкнутости. В период, когда основным продуктом был Macintosh, руководители годами не вступали в диалог ни с кем из внешнего профессионального сообщества, за исключением разве что горстки надежных партнеров-поставщиков. Ведь карьера этих специалистов сложилась до того, как iTunes и iPhone сделали Apple центром многочисленных обсуждений в своей отрасли. «Я более чем убежден, что если провести в Apple слишком много времени, то больше уже нигде работать не сможешь, – говорит один из бывших руководителей. – Слишком уж специфический опыт». Другой сотрудник, некогда трудившийся в Apple, сравнивает ушедшего из компании с человеком, освободившимся из тюрьмы: «Представьте: он отсидел двадцать лет, вышел – и что? Он же никого не знает».

Обычному сотруднику Apple в общем-то и не нужно иметь много знакомств – он общается в основном с членами своей команды. В 1992 году английский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) выдвинул гипотезу, согласно которой человек способен одновременно поддерживать серьезные отношения лишь с полутора сотнями людей. К такому выводу ученый пришел, наблюдая за поведением приматов в естественной среде. Он обратил внимание на их привычку ухаживать за сородичами и поддерживать друг друга в борьбе за выживание. К такому же выводу пришел в 1980 году Стив Джобс, с той лишь разницей, что он наблюдал за сотрудниками, создававшими первый «мак». В то время основатель Apple решительно заявил, что на проекте Macintosh должно работать не более ста сотрудников.

С тех пор во внутреннюю жизнь компании прочно вошел принцип организации малых рабочих групп и, в частности, число 100. Но Apple не одинока: в очень многих фирмах поощряют создание небольших креативных отделов либо формируют «ударные» рабочие группы по ключевым вопросам, и каждый раз встает вопрос о численности. В Amazon.com, к примеру, действует «правило двух пицц»: в команде должно работать столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, если они вынужденно задержались и заказали ужин в офис.

В Apple ключевые задачи часто поручают небольшим группам сотрудников. Так, масштабную работу по написанию программного кода для браузера Safari в версии под iPad выполняли всего два специалиста. Очевидно, что именно так к делу подошли бы в стартапе, правда не из управленческих соображений, а просто из-за нехватки ресурсов. «Если с задачей в состоянии справиться 2–4 человека, нет смысла привлекать 20–30, как делают многие, – уверен бывший дизайнер корпорации Эндрю Боровски. – В Apple команды крошечные, притом что реализуют они большие и важные проекты. В этом один из плюсов работы в стартапе».

Культ малых групп Джобс закрепил в сверхсекретном совещании «Сто лучших» (Top 100): название относится как к участникам, так и к самому собранию. Пока Джобс чувствовал себя хорошо, встречи проходили раз в год, потом реже. Про этих людей лидер Apple всякий раз говорил разное: например, если бы ему пришлось начинать сначала, он бы выбрал их в партнеры, или если компания пойдет ко дну, он возьмет их с собой в ковчег. Каждый сотрудник горел желанием оказаться в числе «Ста лучших». Джобс сам решал, кого пригласить, особо не смотрел на должность, а руководствовался собственным мнением. На заседание могли позвать простых инженеров, а вице-президентов вычеркнуть из списка. Конечно, случались обиды, но Джобс их ждал, и, похоже, ему это даже нравилось.

Детали предстоящей встречи «Ста лучших» хранились в строжайшей тайне. Местом проведения несколько лет подряд становился санаторий «Шаминад» в калифорнийском городе Санта-Крус, позже – ранчо «Кармел Вэлли» на другом берегу залива Монтерей. На встречу нельзя было приезжать на машине: самым важным и ценным сотрудникам приходилось садиться на автобус в Купертино и отправляться на юг. Запрещалось как-либо помечать себе этот день в календаре, а также обсуждать предстоящую поездку с коллегами. Конечно, это была глупость: ведь начальник не мог подготовиться к совещанию без помощи подчиненных. «Мы предоставляли материалы для тех, кто участвовал в совещании “Ста лучших”, – рассказывает менеджер Майкл Хейли (Michael Hailey), не попавший в число избранных. – А когда начальство уезжало, устраивали свое шуточное мероприятие – пир для “Ста худших”».

Повестки заседаний Top 100 были настолько засекречены, что накануне каждого помещение досматривалось на наличие подслушивающих устройств. Известно, что Джобс запретил официантам входить в зал в тот момент, когда представляют тот или иной продукт. Однажды он попросил, чтобы сидящие рядом гости представились друг другу – гендиректор хотел быть уверен, что на собрание не проник кто-то посторонний.

Вот так, затаившись в укромном уголке, «Сто лучших» слушали о производственных планах компании на будущие год-полтора. Джобс выходил в середину зала, садился и сразу начинал собрание презентацией, в которой излагал собственную концепцию развития компании. Далее он председательствовал, а выступали другие руководители. Их презентации мало уступали в зрелищности тем, которыми Джобс обычно сопровождал свои программные заявления, а потому в подготовку таких представлений вкладывалось очень много сил. «В день было по пять-шесть презентаций, каждая длилась по часу, – вспоминает менеджер, многократный участник “Ста лучших”. – Говорить разрешалось обо всем: там ни у кого не было секретов. Можно было высказывать любые “за” и “против”, ну и так далее».

Руководителям среднего звена собрания давали возможность познакомиться ближе – ведь их рабочие пути пересекались довольно редко. Другой целью была предварительная презентация новинок. План создания розничных магазинов, первый айпод – обо всем этом впервые объявили на встрече «Ста лучших». Последнее собрание, на котором присутствовал Джобс, состоялось в ноябре 2010-го. На нем лидер Apple представил iPad 2 с яркой магнитной крышкой – за четыре месяца до того, как новинку показали широкой общественности. Главным пунктом программы были вопросы из зала. Один из менеджеров поинтересовался, почему Джобс не занимается благотворительностью. Тот ответил, что считает раздачу денег пустой тратой времени. В разгар ужина пришло сообщение, что в бейсбольной Мировой лиге победил клуб San Francisco Giants. В зале оказалось немало его болельщиков, а Джобс негодовал: он меньше всего хотел, чтобы гости отвлекались от дела. Сам он был совершенно равнодушен к спорту.

Хотя «Сто лучших» – мероприятие исключительно внутреннее, пару раз на нем все же присутствовали гости: гендиректор Intel Пол Отеллини (Paul Otellini) выступил перед этой аудиторией в год, когда две фирмы заключили соглашение о партнерстве и интеловские процессоры начали ставить на «маки». Незадолго до того, как Apple занялась мобильной телефонией, на совещание пригласили ключевых партнеров из AT&T Гленна Лури (Glenn Lurie) и Пола Рота (Paul Roth). Они рассказали об истории мобильной связи и особенностях этого бизнеса. Лури встреча поразила: до сих пор ему не приходилось долго общаться с сотрудниками Apple, за исключением нескольких специалистов, которых он знал по проекту iPhone. «Я покинул собрание под сильным впечатлением от его участников», – вспоминал Лури. (Он настолько высоко ценит совместную работу с Apple, что в его официальном досье значится: «В настоящее время отвечает за операции и контакты AT&T с Apple Inc.; вел переговоры об участии AT&T в проекте iPhone». Из досье можно узнать, что Лури пробовал себя в профессиональном футболе. Однако из партнеров AT&T не упомянут никто, кроме Apple.)

Те, кто не принимал участия в сверхсекретных совещаниях, рассказывают, что творилось в главном офисе во время этих встреч, не значившихся ни в одном плане: пустые кабинеты, никого из руководства нет, сотрудники удивленно заглядывают в двери и перешептываются. «Куда все подевались, нам было знать не положено. Но мы всё равно знали, – рассказывал один из тех, кого не взяли в шлюпку Стива Джобса. – В принципе не предполагалось, что люди едут туда работать, однако они звонили и присылали электронные письма, чтобы не отстать в текущих делах».

Что-то наподобие эппловских «Ста лучших» есть и в других компаниях. В них тоже проводятся выездные совещания, но, во-первых, нет столь жесткого отбора гостей, а во-вторых, они имеют формат семинаров и тренингов, чтобы способствовать карьерному росту сотрудников. В Apple, как мы видим, господствует отличное от общепринятого представление о продвижении по службе. Практически везде оно поощряется – ведь работник должен знать, куда ему расти. На подготовку кадров компании тратят время и бюджет, заботясь, чтобы человек нашел свое место. А если они не правы? Что, если бы компании создали условия, в которых работник был бы доволен своей должностью, поскольку возложенные на него обязанности он лучше всего и выполняет? Не говоря уже о том, что такое отношение в конечном счете может быть самым выгодным и для акционеров?

Возможно, служащему не следует переживать, что он-де застрял на месте, а посмотреть на ситуацию иначе – вдруг это работа его мечты? Возможно, офисные передряги и интриги исчезнут сами собой в атмосфере, где карьерный рост не считается эквивалентом самореализации. В конце концов, самолюбие и амбиции сотрудников не очень волнуют акционеров. Очень многие профессионалы вздохнули бы свободнее, если бы могли заниматься тем, что у них лучше всего получается, да еще за хорошую зарплату, при этом не надо никем руководить и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Кто знает, что вышло бы, перейми компании эту политику. Возможно, у них ничего бы не получилось, как могло не получиться у Apple после нескольких лет отсутствия Стива Джобса. Ясно одно: если бы другие фирмы последовали примеру Apple, они наверняка стали бы больше на нее похожи.

5. Находите последователей

Двадцать первого января 2009-го, спустя ровно неделю после того, как Джобс взял больничный на полгода, Тим Кук проводил селекторное совещание с финансовыми аналитиками Уолл-стрит и инвесторами. Основной темой был квартальный отчет Apple о доходах. Но первый же участник аудиоконференции, как и следовало ожидать, задал Куку болезненный вопрос, беспокоивший всех: сохранит ли тот стиль руководства Джобса и займет ли кресло генерального директора, если Джобс не вернется? Кук не стал отделываться банальными общими фразами, как это любят делать спортсмены и топ-менеджеры. «Руководящая команда Apple, – начал он, – отличается феноменальной широтой мышления, глубиной познаний и огромным опытом управления. В ее ведении 35 тысяч сотрудников, я бы сказал, чертовски талантливых сотрудников. У нас повсюду первоклассные специалисты – от инженеров и маркетологов до операционистов, менеджеров по продажам и работников всех прочих отделов. И наша компания будет до конца отстаивать свои ценности». На этом Кук вполне мог бы закончить, если бы не был так взволнован. Прежде всего он искренне переживал за Джобса и знал, что все сообщество Apple – клиенты, разработчики, сотрудники – испытывают ту же тревогу. Поэтому Кук продолжал говорить. Он произносил фразы с расстановкой, как будто повторял вслух по памяти Символ веры, выученный еще ребенком в воскресной школе:

«Мы верим, что наша миссия на земле – создавать великие продукты. Так будет и впредь. Мы постоянно ищем и разрабатываем новое.

Мы предпочитаем не сложность, а простоту.

Мы убеждены, что должны единолично владеть и распоряжаться всеми базовыми технологиями, на основе которых созданы наши продукты, и выходить только на те рынки, где наш вклад в развитие отрасли будет весомым. Мы свято придерживаемся принципа, что из тысяч проектов нужно выбирать несколько действительно важных для нас и сосредоточивать свои усилия на них.

Мы верим, что разные подразделения компании должны тесно взаимодействовать и вдохновляться работой друг друга. Благодаря этому мы и создаем инновационные продукты, которые другие сделать не могут. Перед каждой нашей командой мы ставим задачу достичь ни больше ни меньше как предельного совершенства. И это истинная правда. Нам хватает смелости признавать ошибки и меняться.

Думаю, независимо от того, кто чем занимается в компании, эти ценности так прочно укоренились в ней, что Apple и дальше будет сопутствовать успех. И… я глубоко убежден, что сегодня компания занимается самыми лучшими проектами за всю историю своего существования».

Очевидно, это заявление было сделано без подготовки, экспромтом. Было чему удивляться. Во-первых, Кук фактически исполнил коронную симфонию Джобса, виртуозно проведя по всем нужным струнам: обратился к ценностям компании, изложил суть ее мессианской цели, вспомнил все излюбленные пункты генерального директора – стремление к простоте, расстановку приоритетов, строгость порядков. Во-вторых, Кук обращался к публике, которая его едва знала. На самом деле к этому времени он проработал в Apple более десяти лет и в 2004 году на короткий срок уже замещал Джобса, когда тот первый раз находился на лечении с диагнозом рак поджелудочной железы. И все же почти для всех, кроме горстки топ-менеджеров Apple, а также нескольких ее ключевых поставщиков и партнеров по бизнесу, он оставался практически невидим. Большинству Кук представлялся скучным исполнителем, которому Джобс поручил самую неприглядную, нудную работу, поскольку сам ее терпеть не мог: логистику поставок комплектующих, организацию производства продуктов и «железа», поддержку клиентов, управление складскими запасами и каналами сбыта. Хотя Кук действительно принял руководство компанией на период отсутствия Джобса, мало кто мог представить его постоянным генеральным директором. В 2009-м, незадолго до того, как Джобс взял больничный, крупный инвестор Кремниевой долины, просивший не называть его имени, сказал, что вероятность увидеть Кука на посту первого лица Apple «смехотворно мала», и добавил: «Просто функционер, который следит за выполнением планов, им ни к чему. Им нужен тот, кто создает потрясающие продукты, а Тим не такой. Он руководит операционной деятельностью в компании, где все операционные задачи решаются на стороне».

И все же на том селекторном совещании инвесторы почувствовали в Куке какую-то искру и нечто большее, чем просто известную долю честолюбия. Кроме того, он раскрылся отчасти как поэтическая натура или, по крайней мере, как человек, для которого годы, проведенные в уважаемой компании среди людей, наделенных поэтическим даром, не прошли бесследно. А его вдохновенная речь «Мы верим…» заметно перекликалась, возможно и неосознанно, с присягой питомцев Обернского университета в его родной Алабаме, выпускником которого он был. Судите сами. Вот он, обернский символ веры:

«Я верю, что в этом прагматичном мире могу рассчитывать только на то, что заработаю сам. Поэтому я верю в труд, усердный труд.

Я верю в образование: оно дает мне знания, чтобы я выполнял работу с умом, тренирует мои мозг и руки, чтобы я выполнял работу безупречно.

Я верю в честность и искренность, без которых мне не заслужить уважения и доверия товарищей.

Верю в трезвый ум, здоровое тело и несгибаемый дух, верю в честный спорт, который помогает развить эти качества.

Верю в законопослушность, поскольку закон защищает права всех.

Верю в человеческую сердечность и отзывчивость, которая воспитывает способность сопереживать, помогать своим товарищам и дарить людям счастье.

Верю в мое государство, потому что это страна свободных людей и моя родина; верю в то, что смогу служить моей стране, если буду “действовать справедливо, любить дела милосердия и смиренномудренно ходить пред Богом твоим”[11].

И, как все мужчины и женщины Оберна верят в эти идеалы, я верю в Оберн и люблю его».

Так неожиданно для слушателей и самого себя Кук по-новому сформулировал символ веры Apple. Впрочем, по сути, это был просто более развернутый вариант лаконичной клятвы, некогда данной Джобсом, пообещавшим, что Apple будет делать «безумно великие» продукты.

Своей речью Куку удалось еще и резко осадить скептиков, твердивших, что без Джобса Apple развалится. (По словам Уолтера Айзексона, автора первой официальной биографии Джобса, Стива «сильно ранило и повергло в глубокую депрессию» утверждение Кука, что Apple и дальше будет сопутствовать успех независимо от того, «кто чем занимается в компании».) Выяснилось, что вопреки сложившемуся мнению господин Администратор не так уж далек от того типа людей, которые обладают проницательностью и дальновидностью.

Все ближайшие сподвижники Джобса, включая Кука, являют собой яркий пример того, как можно выжить и даже преуспеть в суровых эппловских условиях. Мудрый Джобс сумел окружить себя преданной командой топ-менеджеров, каждый из которых был в определенном смысле продолжением его самого и вместе с тем обладал собственным незаурядным талантом. Генеральный директор Apple вовсе не готовил потенциальных преемников. Он просто делал так, чтобы не должность определяла человека, а, наоборот, человеку доставалась должность по его способностям. Кук – трезвый, расчетливый функционер-логист, но при этом прекрасно осознающий истинное высокое предназначение своей работы. Джонатан Айв – одаренный дизайнер, который еще до прихода в Apple был одержим идеей наделить бездушные машины красотой; он начисто лишен стремления руководить компанией и потому получил гораздо большую свободу, чем другие «яблочники». Скотт Форстолл – блестящий инженер, умевший настраиваться на одну волну с Джобсом; несмотря на свои немалые амбиции, ему хватило благоразумия укрощать их достаточно долго, чтобы заслужить доверие возглавить два важнейших проекта – iPhone и iPad. Согласится ли Форстолл теперь, при генеральном директоре Тиме Куке, оставаться на вторых ролях – в этом, пожалуй, главная интрига нынешней Apple.

Чтобы добиться успеха в компании, где все зациклены на мелочах, маниакально пекутся о сохранности секретов фирмы и настойчиво поддерживают рабочую атмосферу вечного стартапа, ты должен подчинить личные амбиции общим интересам. Если ты рассчитывал на мировое признание, придется отказаться от своих честолюбивых планов и наслаждаться тем, что ты одна из клеточек единого живого организма, который меняет мир. Не каждый с этим смирится, как не все новобранцы готовы ради будущих офицерских погон терпеть издевательства сержанта на плацу. Даже члены Совета директоров Apple и те ходят по струнке, когда дело касается компании, а ведь среди них такие матерые, зубастые тяжеловесы, как бывший вице-президент США Альберт Гор (Albert Gore), бывший генеральный директор биотехнологического гиганта Genentech Арт Левинсон (Art Levinson), глава мультибрендового ритейлера J.Crew Group Миллард Дрекслер (Millard Drexler), больше известный как Микки. Все безоговорочно подчинялись Джобсу.

Бизнес-консультант Майкл Маккоби, как уже говорилось в главе 1, причисляет Джобса за его авторитаризм и колоссальное влияние на Apple к категории «продуктивных нарциссических лидеров». В той же аналитической статье приводятся наблюдения, позволяющие понять и механизм возвышения руководителей, подобных Тиму Куку. Маккоби пишет:

«У нарциссов нередко складываются близкие отношения с одним человеком – “подпевалой”, играющим роль якоря, который не дает им сорваться с места. Однако, учитывая, что нарциссы не признают ничьих мнений и взглядов на жизнь, кроме собственных, этому близкому человеку необходимо хорошо знать своего самовлюбленного партнера и понимать, чего тот хочет добиться. Нарцисс должен чувствовать, что человек рядом с ним (иногда несколько людей) – это его второе “я”. “Подпевале”, в свою очередь, чтобы поддерживать отношения с патроном, надо быть максимально чутким».

Примеров такого партнерства в истории предостаточно. В Disney роль ближайшего соратника лидера Майкла Айснера отводилась Фрэнку Уэллсу (Frank Wells). Многие отмечают, что дела у Айснера пошли хуже после трагической гибели Уэллса при крушении вертолета в 1994 году. Правой рукой легендарного главы Coca-Cola Роберто Гойсуэты (Roberto Goizueta) был Дональд Киоу (Donald Keough). Шерил Сандберг (Sheryl Sandberg), бывший топ-менеджер Google, а до этого при Лэрри Саммерсе (Larry Summers) директор по персоналу Министерства финансов США, стала незаменимым помощником для Марка Цукерберга: она взяла на себя все, чем юный основатель Facebook не хотел заниматься, но при этом не вмешивалась в сферу его интересов.

Что касается Тимоти Дональда Кука, то ему 51 год, из них 15 лет он был доверенным лицом Стива Джобса. Если бы Apple снимала популярный фильм про двух верных друзей, то лучшего кандидата на одну из главных ролей было бы не найти. Он прекрасно дополнял Джобса: один взрывной, другой спокойный; один брал хитростью, другой уговорами; один отчитывал свирепо и неистово, другой устраивал разносы совершенно бесстрастным, убийственно холодным тоном, за что очевидец сравнил его с суровым отцом, от сдержанного гнева которого душа уходит в пятки и молишься про себя: «Уж лучше бы кричал!» Джобс был фантастически яркой фигурой – Кук старался, чтобы его не замечали. Джобс с его парадоксальным мышлением и развитой интуицией – классический образец творческой личности, у которой, как утверждают психологи, доминирует правое полушарие мозга. Прагматик Кук – воплощение аналитического мышления, за которое отвечает левое полушарие. В Джобсе, чьим биологическим отцом был сириец, кипела восточная кровь. Он излучал сильнейшую энергетику; в ее поле попадали все окружающие. Кук – обыкновенный средних лет белый житель американского Юга: широкие плечи, волевой подбородок, седеющая голова. Вполне стандартный типаж. Ничего экстраординарного не было и в его поведении. Даже очки соответствовали образу каждого: у Кука – неприметные, без оправы, у Джобса – круглые, сразу привлекают внимание.

Честно говоря, Кук никакой опасности для Джобса не представлял: и так было понятно, кто тут рок-звезда, а кто в глубине сцены перебирает струны бас-гитары. Самолюбивый Джобс относился к карьерному росту Кука спокойно только потому, что самолюбие Кука никак не проявлялось.

И все-таки, пока провидец и мечтатель Джобс придумывал, как еще изменить мир, Кук мало-помалу расширял сферу своего влияния в Apple, потихоньку завладевая все новыми и новыми полномочиями, и, наверное, только когда он стал генеральным директором, обнаружилось, какая огромная власть сосредоточена в его руках. К команде топ-менеджеров, сформированной Джобсом после возвращения в Apple в 1997 году, Кук примкнул последним, специалист со стороны, хуже того – выходец из мира обычных персоналок, в жилах которого буквально текла синяя кровь IBM[12]. Он вырос на юге Алабамы, в Робертсдейле, небольшом провинциальном городке «на пути к побережью». Поступил в инженерный колледж Обернского университета, где постигал основы организации промышленного производства. Получив степень бакалавра[13], устроился в IBM и двенадцать лет проработал в подразделении по производству персональных компьютеров в Северной Каролине, в знаменитом Исследовательском треугольнике (Research Triangle Park)[14]. Одновременно Кук учился на вечерних курсах в бизнес-школе Дюкского университета, по окончании которой стал магистром бизнес-администрирования[15]. В 1997-м, после недолгого опыта работы операционным директором в дистрибьютерской фирме по продаже компьютеров[16], он получил должность в отделе логистики Compaq – тогда очень перспективном производителе персональных компьютеров, применявшем передовые технологии just-in-time[17].

Однако там он не задержался, потому что через полгода позвонил Джобс и убедил перейти к нему. В Apple, как обнаружил вернувшийся из своего вынужденного изгнания Джобс, творилась полная неразбериха в организации производства: заводы и склады компании были разбросаны по всему миру – от Сакраменто в Калифорнии до Корка в Ирландии. Кук присоединился к «яблочной» команде в 1998 году в самый разгар тотального сокращения; сокращалось все – от ассортимента до должностей. Джобс, достаточно хорошо разбиравшийся в операционных вопросах, понял, что этот участок в Apple находится в страшном упадке, но в то же время сам расчищать завалы не собирался. Он видел, что между ним и Куком мало общего, за исключением разве что музыкальных вкусов: оба обожали рок-н-ролл 60-х. Но Джобс точно знал: Кук поможет ему навести порядок и максимально снизить производственные затраты компании.

Новичок начал с того, что быстро закрыл все фабрики Apple, и предложил перенести производство на предприятия сторонних фирм по примеру Dell, тогдашнего лидера компьютерной отрасли. Целью Кука было укрепить финансовый баланс Apple, положив конец порочной практике держать на складах больше комплектующих, чем требуется. В запасах продукции, как он объяснял позже, «заключен главный корень зла. Вы должны распоряжаться ими, как на молочном заводе: если у залежавшегося товара истек срок годности, у вас будут неприятности».

Кук быстро заработал себе репутацию грозного руководителя, господина Полный Порядок, который, конечно, вписался в коллектив, но не принимал в ответ на свои распоряжения слова «нет». Один топ-менеджер, которому довелось работать в Apple в то время, вспоминает: «Тим Кук из тех, кого невозможно вывести из равновесия». То, как он проводил совещания, стало в компании притчей во языцех: заседали долго, скрупулезно разбирая каждый вопрос, как того требовал Кук от своих подчиненных, многих из которых позвал из IBM. Его главным оружием была сводная электронная таблица. Накануне встречи с вице-президентами он проверял буквально каждую строчку. «Вице-президенты перед совещанием волновались, – рассказывает служащий, знакомый с командой Кука. – Вот возьмет и спросит: а откуда это несоответствие в колонке D в 514-й строчке? В чем причина? И если кто-то не может ответить, он прямо на собрании принимается их песочить». При этом в отличие от Джобса Кук умел владеть собой. «Не помню, чтобы он хоть раз повысил голос, – делится воспоминаниями работавший у Кука Майк Джейнз. – Потрясает его уникальная способность с заоблачных высот глобальных тем мгновенно переходить к подробному рассмотрению повседневных вопросов».

Кук, как и Джобс, не признает оправданий. В самом начале его работы в Apple произошел показательный случай. Кук обсуждал со своей командой текущие дела. Когда речь зашла о трудностях, возникших на заводе в Китае, он сказал, что «ситуация скверная» и кто-то из его помощников должен решить вопрос на месте. Заседание продолжалось, а примерно через полчаса Кук, внезапно прервавшись, остановил взгляд на одном из подчиненных и строго спросил: «Почему вы всё еще здесь?» Тот молча поднялся и, даже не заезжая домой, поспешил в аэропорт.

Кук поразил всех своей феноменальной памятью и способностью свободно оперировать фактами. «У него в голове помещается колоссальное количество цифр, он помнит все, вплоть до технических мелочей, – свидетельствует Стив Дойл, которому также довелось работать с Куком. – Иной генеральный или операционный директор отделался бы фразой: “У меня есть помощники, они вам точно скажут”. Тим другой: он сам все знает. Он настолько в курсе всех дел, что, проходя по эппловскому городку, может спросить сотрудников о любой частности, к примеру: “А как там дела с ремонтом айподов в Китае?”».

За несколько лет Кук существенно расширил круг своих обязанностей, шаг за шагом отбирая их у давних руководителей Apple. Постепенно он установил контроль над всеми направлениями оперативной деятельности компании, которые не относились к разряду творческих.

Вначале он вплотную занялся системой продаж; до того, как Apple открыла собственные розничные магазины, продажи осуществлялись через сторонних ритейлеров и других посредников. Затем подчинил себе отдел обслуживания потребителей, а позже – сектор, отвечавший за производство «маков», который к моменту роста популярности iPod уже не развивался так бурно, как раньше. С выходом iPhone Кук стал инициатором переговоров с операторами мобильной связи по всему миру.

В 2004-м он впервые попробовал себя в роли генерального директора, в те два месяца, пока Джобс восстанавливался после удаления злокачественной опухоли поджелудочной железы. Во второй раз Кук замещал Джобса в течение полугода в 2009-м после того, как Стив перенес сложнейшую операцию по пересадке печени, и еще в начале 2011-го, когда Джобс взял больничный в последний раз. Тогда все в Кремниевой долине гадали, станет ли Кук его преемником. И только в Apple знали, что он фактически уже руководит компанией, хотя Джобс продолжает принимать решения по отдельным важным вопросам и курирует ключевые проекты. За полтора месяца до смерти Стива Джобса Совет директоров Apple официально назначил Кука генеральным директором и принял в свои ряды.

Естественно, чем больше практических, рутинных вопросов брал на себя Кук, тем больше простора оставалось у Джобса для творческих исканий. Стиву уже не надо было волноваться, как идут дела в отделе обслуживания клиентов и получают ли магазины товары в нужном объеме, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Последние десять лет жизни он целиком посвятил осуществлению своих фантастических задумок, выпуская одну за другой революционные новинки: iPod, iPhone, iPad, а потом увлеченно занимаясь их раскруткой. Желания Джобса подчас казались невыполнимыми, будь то аккумулятор с увеличенным сроком службы или использование карты памяти вместо традиционного жесткого диска. И пока подчиненные прилагали усилия, чтобы выполнить его приказы, он, не теряя времени, брался за следующую задачу.

Кук не был ни разработчиком, ни маркетологом, но к духу Apple приспособился быстро. В компании, где разговоры о деньгах считаются дурным тоном, он прослыл человеком до крайности бережливым. Например, едва продав свои эппловские акции на сумму более 100 миллионов долларов, Кук арендовал совсем простенький домик в Пало-Альто в полутора километрах от места, где жил Джобс. (В 2010 году Тим наконец приобрел собственный дом неподалеку от того, который снимал прежде, и почти такой же непритязательный. По официальным данным, покупка обошлась ему в 1,9 миллиона долларов, что для Пало-Альто совсем не дорого.) Его как-то спросили, почему он так скромно живет. «Не хочу забывать о том, с чего начинал, – ответил он. – Отсутствие излишеств в быту хорошо освежает память. А вообще, деньги для меня не стимул». (Стимул или нет, но, когда Совет директоров избрал Кука генеральным директором Apple, в качестве поощрительной премии ему вручили миллион акций с ограничением права продажи на установленный срок – поровну на пять и десять лет. Если Кук проработает в Apple все десять лет, то, исходя из стоимости акций на тот момент, цена подарка – 400 миллионов долларов.)

Даже в коллективе, сплошь состоящем из трудоголиков, Кук выделяется тем, что отдает себя работе без остатка. Он не женат и, насколько известно сотрудникам, ни с кем не встречается. В отпуске лучшим отдыхом для себя считает походы по Йосемитскому национальному парку[18]. Кук любит кататься на велосипеде и регулярно занимается в престижном фитнес-клубе в Пало-Альто, приходя на тренировку в 5.30 утра. Вот, в сущности, и весь его досуг. На годовом собрании акционеров Apple в 2011 году его спросили, видел ли он поставленный в Беркли моноспекталь, где работа Apple с внешними партнерами представлена в невыгодном свете. Кук ответил: «К сожалению, не видел. Я смотрю только спорт по каналу ESPN и деловые новости по CNBC».

Кук принял как само собой разумеющееся обязательное для всех, кто работал на Стива Джобса, правило не привлекать публичного внимания к своей персоне. Да, он вносил пожертвования в фонд Обернского университета, своей альма-матер, но, как отмечали в ассоциации выпускников, без всякой огласки. Однако, судя по тому, что Куку позволялось делать, у руководства Apple на него давно имелись особые виды. Сотрудникам «яблочной» компании было категорически запрещено занимать должности в других организациях. Кук же входил в Совет директоров Nike. Это дало ему возможность расширить свой профессиональный опыт и познакомиться еще с одним человеком-легендой – основателем фирмы Филом Найтом (Phil Knight). Но даже в Nike Кук держался скромно. «Ни про свои достижения в Apple, ни про коллег он никогда не рассказывает, – отмечает Джон Коннорс (John Connors), член Cовета директоров Nike, одно время работавший в Microsoft финансовым директором. – Это генерал Петрэус (David Petraeus)[19] в мире бизнеса – у таких людей дела говорят сами за себя».

Логистика, бесспорно, вещь военная. Высокие стандарты ведения бизнеса, которыми отличается Apple, – заслуга Кука как стратега. Так, когда стало ясно, что в iPod и ноутбуках Macbook Air пора отказаться от жестких магнитных дисков, компания выделила миллиард долларов, чтобы заранее купить флэш-память. Отдел организации поставок, находившийся в ведении Кука, предпринял ловкий ход и добился тройного эффекта: 1) подписал соглашения о гарантированных поставках; 2) предельно сбил цены; 3) перекрыл конкурентам доступ к запчастям. Оказывается, компания с таким мощным творческим потенциалом, как Apple, отлично справляется и с обыденной хозяйственной работой: за кулисами у нее такой же идеальный порядок, как и в демонстрационном зале. Перед нами редкий в бизнесе пример того, что эксперт по менеджменту Чарлз О'Рейли из Стэнфордского университета и его коллега, специалист по организационной практике Майкл Тушман (Michael Tushman) из Гарвардской бизнес-школы назвали «амбидекстрия как движущая сила»[20]. Другими словами, одну из самых преуспевающих компаний в мире отличают одновременно эффективность и творческая изобретательность. Как уже говорилось, только благодаря эффективной работе операциониста Кука новатор Джобс получил возможность творить. Всем хорошо известно, что компании богатеют за счет либо увеличения доходов, либо сокращения расходов. В Apple применяют обе тактики. Кук создал совершенный операционный механизм, который позволяет сокращать траты и при этом создавать продукты, обеспечивающие уверенный рост прибыли.

Тем не менее возникает вопрос, хватит ли Куку личных качеств, чтобы руководить организацией, которую Джобс создал по своему образу и подобию. На публике Кук демонстрирует обаятельную улыбку и сдержанную иронию. Одно время Apple настойчиво пыталась пересадить приверженцев PC на «маки» и для этого даже предусмотрела возможность установки Windows на свои компьютеры. Представляя эту функцию на одной из презентаций «маков», Кук при появлении на экране заставки ненавистной ему майкрософтовской ОС заметил с каменным выражением лица: «У меня, конечно, от этого мороз по коже, но, главное, система работает». Однажды Кук пошутил, что «в пирамиде человеческих потребностей по Маслоу (Abraham Maslow) айфон важнее воды и пищи» – если верить свидетельствам очевидца Тони Сакконаги (Toni Sacconaghi), аналитика известной брокерской компании Sanford Bernstein.

И все же, по классификации Маккоби, Кук – классический «одержимый», помешанный на безупречном выполнении работы больше, чем на замыслах. При жизни Джобса он так подчеркнуто держался в тени, что можно почти не сомневаться: Кук разделит его лавры. Вернее, уже разделил – это стало ясно на первом же его публичном выступлении в статусе генерального директора, когда он проводил презентацию iPhone 4S. Безусловно, теперь коллеги будут относиться к нему с большей теплотой. Поклонники Кука уверены, что он способен не только управлять, но и вдохновлять на творчество. «Если мерилом личности считать харизму, то у него она определенно есть, – говорит вице-президент кадрового агентства Heidrick & Struggles Джон Томпсон (John Thompson); это он устроил Кука в Apple. – Тим никогда не переоценивает сложности ситуации, но и недооценивать тоже не склонен. Слушаешь его и убеждаешься: а ведь, похоже, этот парень говорит правду».

Во времена, когда Стив Джобс еще был здоров, в обеденный перерыв его частенько можно было застать в кафетерии Apple за одним столиком с Джонатаном Айвом, или просто Джони для друзей, коллег и увлеченных компьютерами чудаков из дизайнерской братии. Айву 44 года, и он один из немногих эппловцев, чья публичная известность не задевала самолюбия Джобса (возможно, из искренней привязанности Стива к этому человеку и желания видеть его счастливым и довольным). Айв даже снялся в ролике Apple, где рассказывал о производстве алюминиевого корпуса для Macbook Air. Время от времени он выступает на дизайнерских конференциях. Его имя значится под образцами дизайна знаменитых продуктов Apple, выставленных в Музее современного искусства в Нью-Йорке и Центре Помпиду в Париже. В 2006 году королева Елизавета II удостоила Айва высокого титула Командора Британской империи (Commander of the British Empire), который только на ступеньку ниже рыцарского звания.

Многие полагают, что в значительной мере Айва создал Джобс, но это не так: Джонатан пришел в Apple раньше, чем туда вернулся Стив. Айв родился и вырос в Англии. По окончании Политехнического института в Ньюкасле (с 1992 года Нортумбрийский университет) он вместе с партнером основал мастерскую дизайна Tangerine, где проектировал все – от расчесок и электроинструментов до сантехники (одним из последних его проектов был унитаз). Tangerine выполнила несколько заказов для Apple по дизайну ноутбуков – тогда активно развивавшегося нового направления в «яблочном» бизнесе, – и очень скоро, в 1992 году, Айва позвали в Купертино, а четыре года спустя назначили руководителем отдела промышленного дизайна. Джобс тогда все еще был в изгнании. Вернувшись в Apple в 1997-м, он сразу проникся симпатией к Айву, как только заглянул в его отдел и увидел сделанные им прототипы компьютеров. Вскоре Айву поручили заняться разработкой дизайна для iMac – в итоге эти моноблоки в полупрозрачных корпусах ярких расцветок спасли компанию.

Айву удалось создать сплоченную дизайнерскую команду из двадцати преданных ему людей, и, что примечательно, она существует уже долгие годы в таком же небольшом составе. «Моя рабочая группа совсем маленькая, мы вместе очень давно, – сказал Айв в 2006 году в интервью на дизайнерской конференции «Радикальное искусство» (Radical Craft). – В небольшом коллективе, да, есть своя особая энергетика и совершенно удивительная атмосфера единения. Это огромное удовольствие – работать с маленькой командой, которую ты хорошо знаешь». Многие коллеги Айва родом из Великобритании и других стран. Вообще подбором специалистов для студии промышленного дизайна и остальных дизайнерских подразделений занимается сотрудница отдела кадров Шелин Джайдар (Cheline Jaidar), которая отыскивает их по всему миру. Когда она приезжает в школу дизайна где-нибудь на краю света, ее встречают как королеву. Сам Айв большой поклонник японской культуры. Он даже ездил смотреть, как делаются настоящие самурайские мечи и одно время хотел пригласить в Купертино технолога-лакокрасочника из японской автомобильной компании, чтобы улучшить качество покрытия эппловских устройств.

Друзья называют Айва «душевным», «приятным», «скромным» – такое редко кто говорил о его наставнике Стиве Джобсе. Но каким бы душевным ни казался Айв, он не станет откровенничать про свою работу в Apple. (В резюме, вывешенном на сайте LinkedIn, его помощник пишет о себе: «Я отвечаю за рабочий график г-на Айва, корреспонденцию, охрану, подарки, организацию мероприятий и поездок, его домашние и служебные дела, визирование документов» и далее: «привык соблюдать строгую конфиденциальность».) Однако известность Айва в мире дизайна позволяет ему изредка делиться с публикой своими вдохновенными рассказами если не о внутреннем устройстве компании, то по крайней мере об отдельных нюансах дизайна «яблочных» продуктов. В уже упоминавшемся интервью на дизайнерской конференции в 2006 году он говорил:

«Мы обожаем разбирать все на части и смотреть, как устроены вещи. Если находим для себя что-нибудь стоящее внимания… едем на север Японии, чтобы обсудить с тамошним мастером, как придать металлу нужную форму. Когда ты постигаешь этот секрет, твой проект становится более четким и осмысленным, это уже не какая-то произвольная форма, которую ты описываешь в кратком заключении. Дизайн продукта начинает наполняться содержанием тогда, когда ты проник в самую суть материала. Это одна из причин, почему приходится отказываться от многого, очень многого, ведь каждый проект требует колоссальных затрат времени и сил».

Айв излагает тут азы ремесла, которые должен знать каждый, кто учится дизайну. Однако его признание проливает свет и на две важные особенности Apple: в правилах компании проводить скрупулезные исследования и точно всё документировать. Это значит: продукт будет готов только тогда, когда будет готов, то есть в свое время. В самом деле, разве кто-то может сказать японскому мастеру-оружейнику, к какому сроку ему нужно закончить самурайский меч? Наконец, за пассажем про отказ «от многого, очень многого», несомненно, кроется эппловский принцип тщательного отбора. Слово «нет», которое так любят повторять в компании, первым обычно произносит глава отдела промышленного дизайна.

Айв – натура независимая и во многом выбивается из общего ряда. Он лысый, коренастый, вечно в темной футболке. Из всех руководителей Apple только Айв каждый день ездит на работу из Сан-Франциско, где у него семья – жена Хезер и два сына-близнеца. (Все дизайнеры Apple, не говоря уже о молодежи – инженерах и сотрудниках «музыкальной» команды, обслуживающей iTunes, – закоренелые урбанисты; их жизненная стихия – большой город.) Газеты пишут, что среди друзей Айва немало знаменитостей, так или иначе имеющих отношение к творчеству и дизайну. Многие из них британского происхождения, в том числе музыкант, диджей Джон Дигвид (John Digweed) и модельер Пол Смит (Paul Smith). В 2011 году сценарист Александр Чоу-Стюарт (Alexander Chow-Stuart) отправил электронное письмо приятелю приятеля друга Айва. Он спрашивал, нельзя ли повидать Айва в Купертино, куда они с сыном-школьником собираются поехать. Джонатан не просто пошел навстречу – он подарил мальчугану iPod и устроил экскурсию по городку Apple (Чоу-Стюарт потом с благодарностью вспоминал об этом в своем блоге).

Среди тех, до кого докатилась слава Айва, одно время было модно рассуждать о том, что преемником Джобса будет именно он. В стенах самой Apple к таким прогнозам не могли относиться серьезно: все, что связано с бизнесом, Айву решительно неинтересно. В конце концов, он ведь один раз, в Лондоне, уже пробовал вести свое дело, но понял, что ему это не подходит. «Для меня было пыткой заниматься бизнесом. Я мечтал только об одном – целиком посвятить себя дизайнерскому искусству», – сетовал он. Что ж, его желание исполнилось.

Если кандидатуру Айва на пост генерального директора в Apple никогда всерьез не рассматривали, то в последние годы работы Джобса начал заметно проявлять себя другой топ-менеджер, который, казалось, обладал всеми необходимыми качествами для претендента на престол. Это Скотт Джеймс Форстолл: 43 года, инженер-программист, основная специализация – разработка пользовательского интерфейса. Вся его карьера связана с двумя компаниями, созданными Джобсом. Под пользовательским интерфейсом обычно понимают набор средств и методов, с помощью которых управляют объектами на экране компьютера. Во многих отношениях интерфейс – самая интересная и полезная вещь в электронном устройстве. Если он удобный, большинство вообще перестают его замечать. Именно благодаря простоте, изяществу и продуманности интерфейса продуктами Apple так легко пользоваться. Это в первую очередь и привлекает покупателей. Выходит, Форстоллу поручен очень важный участок.

Форстолл – смугл, худощав, носит свитера на молнии. Его густые черные волосы зачесаны вверх и торчат жестким ежиком. Родился он в штате Вашингтон, в семье военного моряка. Окончил Стэнфорд, на старших курсах изучал системы символов, получил степень магистра компьютерных наук. Сразу после университета устроился в NeXT, а в 1997 году перешел в Apple, где работал в командах программистов в подчинении разных начальников. Форстолл проявил себя как толковый и амбициозный инженер, жаждущий продвинуться по карьерной лестнице.

Однако возможность с блеском раскрыться в Apple у него появилась только с созданием iPhone. Команда, которую он возглавлял, адаптировала под телефон операционную систему «макинтошей» – OS X. В конечном счете Форстолл был назначен руководителем отдела мобильного программного обеспечения – солидная должность, учитывая головокружительный успех iPhone и iPad. (В 2011 году продажи этих портативных устройств вместе с iPod составили 70 процентов прибыли компании, тогда как продажи «маков» – 20 процентов.) В иерархии Apple те, кто занимается продуктами на основе iOS, причислены к высшей касте. Сегодня, например, на переделку маковского приложения iLife под iPad «яблочники» тратят больше усилий, чем на сами «маки», за счет чего Форстолл зарабатывает очки и повышает свой рейтинг внутри компании.

Форстолла хвалят за незаурядный ум, твердость, скрупулезность и хладнокровие. У него на столе лежит лупа, какой пользуются ювелиры. Через нее он рассматривает каждый пиксель в иконках на экране, чтобы убедиться, все ли сделано правильно. Простота дизайна пользовательского интерфейса – один из козырей Форстолла. «В этом, – отмечает бывший сотрудник Apple, – он грокает концепцию Стива» (это словечко пришло в компьютерный мир из фантастического романа Роберта Хайнлайна (Robert Heinlein) «Чужак в стране чужой» (Stranger in a Strange Land), где оно означает «постигать интуитивно или эмпатически»).

Если Форстолла и есть за что упрекнуть, так в первую очередь за непомерные амбиции, которые в отличие от большинства топ-менеджеров Apple он особо и не скрывает. Все последние годы он откровенно укреплял свое влияние, даже, ходят слухи, с выгодой для себя использовал отсутствие Джобса по болезни. Кроме того, у Форстолла появились крутые замашки. Долгое время он ездил на обшарпанной «тойоте-королле», но в двухтысячных, когда у него, как и у всей верхушки Apple, завелись деньги, купил серебристый спортивный «мерседес», в точности как у Джобса. (Была и печальная аналогия: в середине нулевых Форстолл лег в больницу из-за серьезных проблем с желудком, но, к счастью, полностью вылечился.)

У Форстолла, как и у Айва, есть своя жизнь за пределами Apple. Он и его жена Молли, юрисконсульт, – горячие поклонники телевизионного конкурса талантов American Idol. Они даже ездили на финал этого шоу в Лос-Анджелес. Форстолл – заядлый болельщик бейсбольного клуба San Francisco Giants, а еще у него годовой абонемент на матчи женской баскетбольной сборной Стэнфордского университета. Незадолго до ухода Джобса с поста генерального директора Форстолл стал все чаще принимать участие в открытых мероприятиях Apple. Бывшие коллеги считают его блестящим оратором. Редко кому из топ-менеджеров Apple позволялось вообще выступать перед аудиторией, поэтому появление Форстолла на публике дало основание экспертам расценивать его как возможного преемника Джобса. Логика не нова. Точно так же в годы «холодной войны» между США и СССР американские политологи отводили важную политическую роль партократам, стоявшим рядом с Брежневым на трибуне Мавзолея. Форстолл может дать фору коллегам-программистам, повернутым на своей работе и не привыкшим произносить речи: он освоился на сцене еще в юные годы. Подростком Форстолл играл в школьной театральной труппе «Чудо-птица» (Lalapalooza Bird)[21], которая показывала спектакли в начальных школах его родного города Бремертона в штате Вашингтон. Учась в старших классах, он исполнял главную роль в мюзикле Стивена Сондхейма (Stephen Sondheim) «Суини Тодд» (Sweeney Todd). Компьютерщики очень уважают Форстолла и как технаря – и это в Купертино, где полным-полно инженеров из Стэнфорда, которые считаются здесь самыми крутыми ребятами. Кстати, в колледже он состоял в том же студенческом братстве ΦΚΨ («Фи Каппа Пси»), что и один из основателей Yahoo! Джерри Янг.

Форстолл на восемь лет моложе Кука и теоретически мог бы рассматриваться как реальный кандидат на пост генерального директора Apple, особенно если бы Совету директоров нужен был кто-то, более похожий на Стива Джобса. Форстоллу уже удалось повращаться во влиятельных кругах Кремниевой долины, куда прежде из купертиновцев был вхож только Джобс. Спрос на айфоны и айпэды превзошел все ожидания – колоссальные доходы от их продажи получила не только Apple, но и фирмы, разрабатывающие приложения для них. Поэтому теперь Apple все активнее интегрируется в ту бизнес-среду, где действуют эти компании. В 2011 году Форстолл вел переговоры с группой разработчиков мобильных приложений, спонсором которой выступает влиятельная венчурная компания Kleiner Perkins. Мэтт Мерфи (Matt Murphy), партнер из Kleiner Perkins, руководит фондом iFund, финансирующим создание мобильных приложений для устройств Apple. Он хвалит Форстолла за «мальчишеский пыл» и готовность прислушиваться к предложениям предпринимателей, которых спонсирует iFund. Те, похоже, тоже его ценят. «Он талантливый инженер, человек прозорливый, здравомыслящий, умеет достойным образом представить продукты, – считает один из подопечных Kleiner Perkins, имевший дело с Форстоллом. – Полная обойма блестящих качеств».

Стоит упомянуть и других замечательных топ-менеджеров из команды Джобса. Джефф Уильямс (Jeff Williams), главный помощник Тима Кука, после смены власти стал директором по операционной деятельности. Уильямс во многом напоминает двойника Кука: оба южане, оба начинали в IBM, оба окончили вечерние курсы в Дюкском университете и получили степень магистра бизнес-администрирования. Уильямс – высокий, худощавый, седовласый, как и его непосредственный начальник. Они настолько похожи, что, по признанию самих эппловцев, со спины их легко спутать.

Еще в исполнительном руководстве есть Боб Мэнсфилд (Bob Mansfield), коренастый здоровяк, руководитель отдела проектирования аппаратного обеспечения. Он попал в компанию в 1999 году, когда она приобрела фирму-производителя графических плат Raycer Graphics, где он работал. Мэнсфилд держится скромнее своих коллег (как и Кук, который много лет был его начальником). Хотя Мэнсфилд официально давно числится старшим вице-президентом по вопросам аппаратного обеспечения «маков», фактически он контролирует создание «железа» для всех устройств, включая айподы, айфоны и аймаки.

Еще один член исполнительного руководства, который также отвечает за продукты Apple, – Эдди Кью (Eddy Cue). В его обязанности входит заключение сделок, но одновременно он возглавляет отдел интернет-услуг. Многие годы Кью был для Джобса главной опорой при улаживании трудных вопросов. Например, в рамках проекта iPhone он проводил первые переговоры с AT&T. Когда понадобилось поменять в Apple руководство отдела почтового сервиса MobileMe, Джобс сразу вспомнил о Кью. При всем том в высшие эшелоны власти Стив его не допускал. Зато Кук, став генеральным директором, почти сразу подписал приказ о повышении Кью, будто демонстрируя всем: видите, при мне простой куратор сделок может войти в «яблочную» элиту, занимающуюся самым святым – созданием продуктов.

Всех этих людей объединяет долгое время работы в компании. Приспособиться к жесткой корпоративной культуре Apple – для новичков испытание трудное и длительное. Из всех топ-менеджеров у Боба Мэнсфилда самый небольшой срок службы в Купертино: он здесь «всего» двенадцать лет. Скотт Форстолл поступил на работу к Джобсу сразу после университета. Если новички и могут достичь в «яблочной» компании каких-то значимых высот, подтверждений тому в последние годы не наблюдалось, а один пример доказывает скорее обратное – это короткая и неудачная карьера Марка Пейпермастера (Mark Papermaster).

В октябре 2008 года Apple объявила, что пригласила Пейпермастера, ветерана IBM, возглавить отдел по производству айподов и айфонов. Фактически он пришел на место руководителя команды iPod Тони Фаделла (Tony Fadell), когда тот, подобно многим другим, уволился из-за постоянных разногласий с Джобсом. Казалось странным, с чего это вдруг Apple переманивает сотрудника у IBM. Синий Гигант, к слову сказать, не хотел отпускать Пейпермастера и даже затеял с ним тяжбу, чтобы помешать его устройству в конкурирующую компанию. Окончательное судебное определение было вынесено только в январе: перебежчику разрешили начать работать в Apple с апреля, то есть спустя полгода после того, как его наняли.

Однако долго Пейпермастер не продержался. Его краткое пребывание в Купертино – для Apple предостережение на будущее: она получила хороший урок, как рискованно привлекать топ-менеджеров со стороны. Джобс был на больничном, когда Пейпермастер приступил к своим обязанностям (кстати, Марк неоднократно отказывался давать интервью по поводу тех событий). Ко времени возвращения Стива стало ясно, что Пейпермастер Apple категорически не подходит: он не сражался за свое подразделение, а это обязательное условие работы в «яблочной» компании. «Пейпермастер – очень приятный человек, из тех, с кем хочется пропустить кружку пива, – рассказывал сотрудник, познакомившийся с ним в Apple. – Он терпеливый, участливый, внимательно относится к чужому мнению, а здесь ценят совсем другое. Всем было горько видеть это явное несоответствие». Говорят, Джобс почти не замечал Пейпермастера: вероятно, в своей табели о рангах он быстро записал его в категорию «кретинов».

Когда в июне 2010 года вышел модернизированный iPhone 4, на Apple обрушилась волна критики: пользователи жаловались на обрывы связи. Разразившийся скандал окрестили «антеннгейтом»[22], после того как Стив Джобс объявил, что все дело в антенне. По его мнению, пользователи неправильно держали телефон в руке и закрывали антенну, отчего и пропадал сигнал. Чтобы устранить проблему, он предложил использовать специальный резиновый чехол. А два месяца спустя, 7 августа, в прессу просочились слухи, что Пейпермастер, руководитель отдела производства айфонов, тихо покинул Apple. Позже он объявился на посту вице-президента в Cisco, а в конце 2011 года – на должности главного инженера компании AMD, производителя полупроводников. Обязанности по руководству техническим проектированием устройств взял на себя Боб Мэнсфилд.

Главнокомандующий Apple окружил себя верными и талантливыми помощниками. Практически до последних дней Стив Джобс, уже покинув свою высокую должность, руководил этой группой избранных. Точно так же велико было его влияние в Совете директоров, хотя он стал его председателем, только уйдя в отставку с поста генерального директора.

О том, как Джобс заправлял делами, свидетельствует почти анекдотичная история с приглашением Артура Левитта (Arthur Levitt) в Совет директоров Apple. Это случилось в 2001 году. У Левитта подходил к концу срок полномочий председателя Комиссии по ценным бумагам и биржам США (президентом тогда был Клинтон), и Джобс предложил ему войти в Совет директоров. Левитт, преданный поклонник Apple, был польщен. «Я ответил, что для меня это наивысшая честь», – вспоминал Левитт десять лет спустя. Он прилетел в Калифорнию, отобедал с Джобсом, встретился с членами Совета директоров и посетил программное выступление руководителя Apple на выставке Macworld в выставочном центре «Москоуни» в Сан-Франциско. Левитту выдали надлежащий комплект документов и график предстоящих заседаний Совета. Он был воодушевлен новым назначением, первым после работы в правительстве США. Перед возвращением домой на Восточное побережье США Левитт отдал тогдашнему финансовому директору Apple Фреду Андерсону (Fred Anderson) экземпляр своей недавней речи, в которой излагал собственную концепцию корпоративного управления.

По прибытии Левитта ждало сообщение от Джобса. «Я перезвонил ему. Он сказал, что в Совете директоров Apple мне будет неуютно, – делится Левитт. – Фактически он дал мне понять, что я им больше не нужен». Очевидно, Джобсу не понравились управленческие принципы Левитта, в частности его мнение, что члены Совета директоров обязаны присутствовать на всех собраниях. Лэрри Эллисон, член Совета директоров и близкий друг Джобса, нередко пропускал заседания. «Стив уточнил, что работа в Apple не доставит мне удовольствия, поскольку его “лучший директор” не ходит на собрания, – продолжает Левитт. – Такой поворот меня ужасно расстроил».

Отношение Джобса к Эллисону (тот ушел из Совета директоров в 2002 году как раз потому, что не мог присутствовать на заседаниях) красноречиво раскрывает его представление об управлении Советом. Джобс и потом называл Эллисона своим лучшим директором. А еще любил рассказывать, как нашел обложку журнала с портретом Лэрри, сделал с нее фотографию в натуральную величину и ставил ее в пустующее кресло Эллисона во время заседаний Совета. «Я поворачивался к портрету и спрашивал: “Лэрри, а ты что думаешь?”», – вспоминал Джобс.

Долгие годы в Apple не было должности председателя Совета директоров: его функции выполнял тандем из двух руководителей – Арта Левинсона, бывшего гендиректора Genentech, и Билла Кэмпбелла, бывшего гендиректора Intuit. В Совет директоров Apple кроме самого руководителя компании входило еще только шесть человек. Многих из них связывали с Джобсом личные отношения. Кэмпбелл, один из ближайших друзей и советников Джобса, вынужден был сложить с себя полномочия «сопредседателя», поскольку как член Совета обязан был раскрыть информацию о состоянии здоровья Джобса, но предпочел не обсуждать эту тему. Микки Дрекслер когда-то возглавлял крупнейшую в мире сеть магазинов по продаже одежды Gap, в Совете директоров которой состоял и Джобс. Однако Совет директоров Apple считался первоклассной организацией благодаря высокому профессиональному уровню своих членов, а вовсе не их дружбе с Джобсом. Генеральный директор косметической компании Avon Products Андреа Юнг (Andrea Jung), занявшая кресло «сопредседателя» вместо Кэмпбелла, привнесла в Совет глубокое знание потребительского рынка. Альберт Гор, бывший вице-президент США, стал консультантом по нормативно-правовым и регулятивным вопросам (Джобс многие годы боялся, что Microsoft прекратит поддержку «маков») и как горячий поклонник и активный пользователь продуктов Apple убежденно защищал интересы конечного потребителя.

В своей книге «Взгляд на Уолл-стрит» (Take on the Street), изданной в 2002 году, Левитт называет Совет директоров Apple собранием «высококвалифицированных знаменитостей корпоративной Америки», но добавляет: Совет устроен так, что попросту «не способен действовать самостоятельно, без указки генерального директора». Он признает, что Apple с честью вышла из кризиса, хотя это еще ни о чем не говорит. «Маленькие, закрытые Советы директоров не умеют дистанцироваться и смотреть на свою компанию со стороны, а это необходимо, когда дела плохи, – заключает Левитт. – Нужно привлекать независимых наблюдателей, которые мыслят иначе, чем руководство компании. Это особенно важно, если во главе ее такая харизматичная личность, как Джобс».

Про Apple не скажешь, что у нее «дела плохи». Более того, не имеет значения, руководил Джобс Советом директоров единолично или нет. Главное, что Совет выполнил свою основную функцию – обеспечил благополучный переход верховной власти в компании. Когда на суд публике представят продукты, которые после смерти Джобса еще находились в разработке, можно будет считать, что Apple прошла испытание на прочность. Точно так же, только когда компания, оставшаяся теперь без своего прежнего лидера и создателя, впервые столкнется с кризисом, мы узнаем истинную цену ее Совету директоров.

6. Сформулируйте рекламный призыв

С Тимом Куком я познакомился в октябре 2010-го на презентации одного из продуктов Apple в Купертино. За два года до этого мне пришлось собирать на него неофициальное досье для журнала Fortune. Броский заголовок на обложке вопрошал: «Гений за спиной у Стива: может ли талантливый хозяйственник Тим Кук стать у руля компании?» Ни один журналист до меня не изучал биографию, карьеру и характер Кука столь досконально. Тем не менее до сегодняшнего дня мне никак не удавалось получить от него согласия на интервью.

Кук улыбнулся, я представился, мы обменялись рукопожатиями. Я ждал хотя бы слова о том, что это наша первая встреча, надеялся, что он многозначительно кивнет или подмигнет, мол, «как это вы раскопали фамилии всех моих университетских однокашников в Оберне с начала 80-х, да еще вспомнили прежнего начальника в IBM!».

Я ошибся. Дружеская болтовня не входила в его планы: это не было прописано в программном коде компании.

Помню, где произошла наша встреча: в демонстрационном зале. Только что закончилась пресс-конференция «Назад к “макам”» (Back to the Mac), на которой Apple представила ряд компьютерных новинок. Журналисты уже привыкли к таким показам и не считают их чем-то особенным, чего не скажешь о служащих, которые готовят эти мероприятия. Каждый год проводится презентация iPhone; нередко она совпадает со Всемирной конференцией разработчиков (Worldwide Developers Conference); в Apple ее чаще называют просто по аббревиатуре – WWDC. Отдельно представляются музыкальные новинки, чаще всего это функции, появившиеся в iTunes и iPod. Презентации iPad – начинание молодое, а вот без «маков» не обходится никогда. Все отрепетированные до мелочей шоу проводятся на одной из трех площадок: в просторном центре «Москоуни» в Сан-Франциско, в камерной атмосфере Центра искусств Йерба Буэна или конференц-зале «Таун Холл» на Инфинит-луп, 4. Независимо от места формат презентаций всегда один: программная речь, сопровождаемая обзором новых продуктов и услуг, а затем, как правило, приглашенные получают возможность рассмотреть новинки поближе и даже попробовать их в работе. Гостями на таких показах обычно бывают журналисты, инвесторы и партнеры Apple. Скажем, на презентациях айфонов это компании мобильной связи, айпэдов – производители игр и т. д. Но основное внимание уделяется СМИ – именно они должны подлить масла в блогосферу или наводнить телекамеры разговорами о последних изобретениях компании.

В день моей встречи с Куком Apple представила принципиально новый дизайн MacBook Air: ноутбук был выполнен в сверхлегком цельном корпусе. Авторы пресс-релиза компании с восторгом писали, что толщина корпуса в самом тонком месте составляет всего 2,79 мм, а весит компьютер чуть больше килограмма.

Так получилось, что, когда ко мне подошел Кук, я стоял возле стойки и рассматривал MacBook Air. Кук первым делом поинтересовался, что я думаю о новом ноутбуке. Не зная, как лучше ответить, я промямлил что-то вроде «впечатляет». И Кук тотчас прочел мне краткую лекцию об особенностях MacBook Air. Жесткий диск с приводом, как и в айпэде, заменила полупроводниковая флэш-память внушительной емкости. Новый сверхтонкий и легкий компьютер обеспечивал молниеносное быстродействие. Кук говорил так, словно никто до Apple вообще еще ничего не изобрел в компьютерной индустрии.

Мы с Куком болтали еще несколько минут. Рядом дежурил сотрудник отдела по связям с общественностью Apple и старший вице-президент по вопросам глобального товарного маркетинга Фил Шиллер. В том же зале, чуть поодаль, Стив Джобс (он выглядел изрядно осунувшимся) рассказывал окружившим его журналистам об основных особенностях MacBook Air, повторяя то, что уже говорил на официальной презентации. За ними наблюдала глава пиар-отдела Кейти Коттон (Katie Cotton). С прессой общались и другие члены высшего руководства, передавая слова Джобса и Кука о превосходных новых функциях ноутбука.

Организованная подача информации – классический пример того, как Apple заботится о собственной репутации: вроде бы легко и естественно, но вместе с тем сознательно, настойчиво, ни в чем не полагаясь на волю случая. И в этом вопросе компания тоже идет своим, нешаблонным путем. Она относится к информации, как к необходимому в производстве и вместе с тем ценному материалу, скажем кремнию или титану. Эппловский подход можно назвать «Веди и проверяй».

Общение с внешним миром Apple поддерживает аккуратно, по традиции внимательно относясь к мельчайшим деталям, однако подход выбирает в зависимости от аудитории. К потребителю компания обращается напрямую и многократно, однако само послание ограничено по содержанию и не перегружено деталями; журналистам выкладывает сведения, лишь сопоставив риск и выгоду. Планируя презентации, продвижение и продажи продукта, Apple решает, кто будет рассказывать о новинке, кому и что, а также кого из представителей прессы осчастливить долгожданными интервью. Тезисы компании многократно звучат в одной и той же формулировке, поэтому их знают наизусть как внутри Apple, так и за ее стенами.

Типичные характеристики сообщений компании о собственных продуктах, как и самих продуктов, – простота и ясность. Apple всегда выпускала продукты и предлагала решения, которые либо не имели аналогов, либо обеспечивали качественный скачок в развитии. Вспомним хотя бы простой дизайн и широкие возможности первого айпода или мультисенсорный экран айфона, позволявший увеличивать и уменьшать картинку подушечками двух пальцев.

Чтобы продать революционный продукт, надо четко и ясно представить его потребителю. Боб Борчерс, отвечавший за товарный маркетинг айфона, рассказал, как Apple знакомила людей со своей новинкой. Это произошло в 2007-м, когда на рынке смартфонов господствовали BlackBerry и Palm. «Об айфоне можно было говорить бесконечно – столько он имел возможностей и функций», – вспоминал топ-менеджер. Однако сотрудники Apple решили не перечислять все, а ограничились тремя основными заявлениями: во-первых, это революция в мире телефонов; во-вторых, это Интернет в кармане; в-третьих, это лучший iPod компании.

Акцент был сделан только на уникальных преимуществах айфона: следовало рассказать потребителю лишь то, что приведет его в восторг, и не более. «Наш подход в корне отличался от того, как позиционировали себя другие производители мобильных телефонов, – пояснил Борчерс. – Это послание клиентам содержалось во всех материалах всех наших пресс-конференций. Оно было повсюду».

Можно осуждать столь нещадное навязывание своих слоганов, обвинять Apple в создании собственного культа. Однако таким образом компания на зависть многим успешно заботится о неповторимости марки. Подавая рекламную информацию продуманно и последовательно, она обзаводится преданными поклонниками. Ясный рекламный призыв в значительной мере сказывается и на росте доходов. «Есть правило, которое я усвоил за время работы в Apple и которым пользуюсь до сих пор: реклама должна быть понятной, четкой и повторяться много раз, – подытожил Борчерс, занимающийся после ухода из Apple венчурными инвестициями в Opus Capital. – Тебе может надоесть на двадцати пресс-конференциях говорить одно и то же. Но так нужно, ведь присутствующие слышат это впервые. А если тебе наскучит повторяться и ты попробуешь разнообразить свои выступления, то непременно сам создашь себе проблемы. Так что первое правило: все время повторяй одни и те же фразы. В итоге потребитель будет рассказывать о новом продукте друзьям твоими словами».

К счастью, у клиентов Apple не возникает ощущения, что ими манипулируют. Поклонники компании и коллеги порой посмеиваются над знаменитым «полем искажения реальности» Стива Джобса – гипнотическим даром, благодаря которому он мог убедить собеседника в чем угодно. Но потребитель этого не замечал, ведь Apple создавала для него целый мир. Не стоит, однако, быть наивными: стратегия продвижения продукта в Apple продумана от начала до конца. Рекламные призывы сыплются со всех сторон, они просты и ясны, им как будто даже следуешь по собственной воле.

Учитывая, что Apple организована по принципу «сверху вниз», стратегия и технологии общения с партнерами задаются высшим руководством. «Стив был потрясающий рассказчик, – вспоминает один из бывших менеджеров. – Он что-нибудь излагал, а коллектив тут же подхватывал. Для компании таких масштабов это неслыханное дело». Менеджеры заучивали корпоративные сюжеты задолго до того, как они будут переданы клиентам, поскольку все истории, рассказанные Стивом Джобсом, затем многократно обсуждались, подправлялись и тестировались.

Точно измерить бизнес-потенциал дара рассказчика конечно же вряд ли возможно, однако Джордж Бланкеншип, руководивший на самом раннем этапе программой создания розничных магазинов, утверждает, что эппловские легенды оказывают прямое воздействие на рост потребительского спроса. «Если вернуться в 2000-й год и посмотреть на Apple, большинство покупателей знали о продукции компании лишь одно – она их совершенно не интересовала, – говорит Бланкеншип. – Однако мы смогли рассказать о себе. Нам нужно было найти подход к максимально возможному количеству людей. Сперва они будут проходить мимо, но в один прекрасный день придут к нам, и вот тут мы не навязчиво, а вежливо, по-дружески начнем свой рассказ. Важна не цена – важен продукт».

Подобно миссионерам, отправившимся в далекие уголки света проповедовать учение, сотрудники Apple помнят его наизусть и досконально.

«Перед продавцами фирменных магазинов ставилась задача привлечь тех, кто не пользуется Macintosh, – вспоминает Аллен Оливо (Allen Olivo), в период открытия магазинов сотрудник отдела маркетинга; создается впечатление, что они с Бланкеншипом условились, о чем будут говорить, но это не так. – Мы должны были разубеждать скептиков, привлекать тех, кто не был знаком с нашими компьютерами и их возможностями. Придя в магазин, люди могли “маки” посмотреть, потрогать, попробовать в работе».

Создание легенды Apple – задача высокого порядка. Компания пытается внушить покупателю не то, какие продукты он должен купить, а каким человеком он может стать. Перед нами типичный пример рекламы, формирующей образ жизни: продается скорее не продукт, а образ, ассоциируемый с данной маркой. Начиная с 1997 года, когда Apple развесила портреты Ганди, Эйнштейна, Боба Дилана, сопроводив слоганом «Думай иначе» (продукты на плакатах не изображались), и заканчивая современной рекламой айпода – имиджевыми силуэтами грациозно танцующих юношей и девушек в белых наушниках с белым же проводом, – компания великолепно продает стиль жизни.

Как только удается привлечь к себе внимание потребителя, компания прилагает все усилия, чтобы детально и эффектно представить ему продукт. Возьмем новую версию программы iMovie, появившуюся в 2005-м: iMovie – один из компонентов программного пакета iLife и на «маках» установлен по умолчанию. (Знаете вы или нет, он находится в «доке», в нижней части экрана: иконка напоминает звезду на голливудской Аллее славы). iLife был изначально создан потому, что сторонние разработчики писали программы под «мак» весьма неохотно. Apple самостоятельно пополнила запас необходимого ПО, «мак» начали ценить больше, а объяснять пользователю, для чего нужна программа, компании привычно и естественно.

В 2005 году Apple выпустила версию iMovie с высоким разрешением. Появилась возможность переписывать на «мак» видео с обычной портативной камеры и уже на компьютере монтировать. В то время камеры с высоким разрешением только начали появляться, и перед Apple встала классическая дилемма: что вначале – курица или яйцо? Было необходимо продемонстрировать качество HD-формата, чтобы покупатели смогли оценить его, начали его использовать и в свою очередь окупились затраты Apple на разработку компьютеров и программ.

Чаще всего приложением iMovie пользовались для создания свадебных роликов. Может, Apple и не проводит маркетинговые исследования, чтобы решить, какие продукты выпускать, но всегда очень внимательно изучает, как используются ее продукты. Для презентации iMovie 11 января 2005 года на выставке Macworld команда маркетологов решила подготовить свадебное видео. Снимали в клубе «Офисерс клаб» в зоне отдыха Пресидио в Сан-Франциско. Роскошная церемония проходила при свечах и смотрелась восхитительно. Невеста была сотрудницей Apple, свадьба была настоящей. Одна досада – ролик не понравился Стиву Джобсу. Он посмотрел его за неделю до Рождества и вызвал к себе Алессандру Гини, менеджера, ответственного за презентацию iLife. Джобс сказал, что у свадьбы не та атмосфера и на этом примере трудно будет продемонстрировать обычному пользователю все возможности iMovie. «Он заявил, что свадьба должна быть на гавайском пляже или в каком-нибудь другом тропическом раю, – вспоминает Гини. – На поиски подходящего мероприятия, съемку и монтаж у нас оставалось несколько недель. Кроме того, требовалось одобрение Стива. Сроки поджимали, и права на ошибку у нас просто не было».

Времени было в обрез, деньги значения не имели. Команда принялась за дело. Обзвонили лос-анджелесские агентства, обслуживающие свадьбы и банкеты, а также гавайские отели – вдруг им известно, что на Новый год где-нибудь намечается нужное торжество, причем желательно, чтобы пара была красивая. В Голливуде они нашли, что искали. В агентство обратилась женщина, которая хотела как раз в Новый год сочетаться браком на острове Мауи; и она, и жених были очень недурны собой. Маркетологи предложили им такой вариант: компания оплачивает цветы, снимает свадебную церемонию и отдает фильм молодоженам, а те предоставляют Apple по ее выбору авторские права на фрагмент видео хронометражем до минуты.

Съемка торжества оказалась масштабным мероприятием. На Гавайи со своей командой прибыл креативный директор Apple, чтобы вместе с местными флористами решать оформительские вопросы. Детали приходилось не раз обсуждать с женихом и невестой, которых эта суматоха, понятно, сильно смущала. За день до свадьбы съемочная группа с особым пристрастием изучила пляж, обратив особое внимание на то, где садится солнце. Когда церемония закончилась, директор немедленно закачал видео и позвонил в Калифорнию с хорошей новостью: «Я ужасно рад», – сказал он Джобсу. Тому фильм тоже понравился. Одобрение было получено за несколько дней до выставки Macworld. Приглашенные на презентацию увидели 60-секундный ролик: поцелуй жениха и невесты, танец невесты с отцом и новобрачные уходят вдаль в лучах заката. На выставке и в магазинах Apple демонстрировалась чуть более длинная версия ролика. «Затраты были огромными, – вспоминает Гини, которую, правда, расходы не беспокоили. – Но они были необходимы из-за всех этих изменений в последнюю минуту».

С точки зрения компании затраты были оправданы, ведь они способствовали самому дорогому – росту ценности бренда.

Это очень тонкий подход, и границы решений весьма размыты. Не страшно, что в девяти случаях из десяти обычный потребитель не заметит разницы. Если собрать воедино все аспекты, которыми почти маниакально одержима Apple, включая имидж компании, это совсем не зря потраченные усилия: покупатели интуитивно чувствуют, что Apple на голову выше остальных. Становится ясно, почему никого из сотрудников не смущает факт, что музыкальный трейлер для iMovie записывается с Лондонским симфоническим оркестром.

Никто и глазом не моргнет при виде больших затрат, которые были потрачены зря. Когда Apple готовилась к запуску новой версии Mac OS Snow Leopard («Снежный барс»), отдел маркетинга вначале хотел использовать имеющийся в фотобанке снимок ускользающей дикой кошки, но потом решил поднять рекламу на более высокий уровень. Команда маркетологов засняла снежного барса в неволе, что стоило немалых денег. Однако Джобсу результат не понравился: «Какой-то он толстый и ленивый, – поморщился гендиректор. – А должен быть хищный и стремительный».

Гаснет свет, и затихает зрительский шепот. Смолкает и музыка, гремевшая до сих пор, – торжественный поп-хит, что-то из раннего U2. На сцене появляется Джобс, и зал взрывается аплодисментами. В первых рядах – руководители высшего звена компании и особо важные гости, такие как венчурный инвестор Джон Доэрр (John Doerr) или член Совета директоров Apple Альберт Гор. Они, как и все остальные, искренне радуются и не жалеют ладоней. А в это время в кафе Купертино сотрудники прильнули к экранам: идет кабельная трансляция презентации. Благодаря строжайшей секретности публика в зале и телезрители с айпэдами в руках не подозревают, что их ждет. Не знают этого и служащие компании. Даже разработчики, приложившие руку к какой-то части проекта, не имеют представления, о чем еще объявят на презентации.

Так обставлено программное заявление Apple. По Стиву Джобсу, маркетинг – обложка эппловской книги, продукты – ее страницы. Точно так же, как продукт обретает нужное качество, проходя многократные итерации проектирования и производства, программное заявление Apple – это безукоризненная презентация мировой общественности результатов труда компании.

Джобс превратил программные речи в особый жанр, стилизованный спектакль, который невозможно поставить в одиночку – необходим вклад всех сотрудников компании. Подобно тому как произведенные в разных уголках света детали доставляют на завод для сборки аэробуса, речь, сложенную из подготовленных многими людьми фрагментов, представляют широкой аудитории в день премьеры.

На сцене программное заявление выглядит как цепочка спонтанных комментариев, перемежаемых наглядными демонстрациями. А в это время за кулисами волнуются сотрудники Apple: они месяцами репетировали, все досконально продумывали, подбирали слайды, фотографии, писали тезисы, и вот сейчас в полуобморочном состоянии наблюдают за происходящим на сцене. (Все слайды конечно же сделаны в программе Keynote, которую Apple впервые представила в 2003 году как ответ Microsoft на создание PowerPoint. Keynote действительно возникла на базе небольшой программы, которой Джобс пользовался во время своих программных выступлений.) Во время маковских презентаций Джобс выкатывал на сцену тележку с компьютером, а за кулисами наготове стояла аналогичная тележка с таким же компьютером и такой же слайд-презентацией для быстрой замены первого «мака», если он вдруг даст сбой.

Чтобы речь казалась непринужденной, но при этом каждая фраза звучала именно так, как нужно, Джобс репетировал свои выступления десятки раз. Партнеры компании тоже должны были участвовать в многократных репетициях в соответствии с эппловскими графиком и сценарием. Apple приглашает компании-производители программ, работающих на ее продуктах, чтобы продемонстрировать, как функционируют эти программы, и сделать свое предложение еще более привлекательным. Один из партнеров вспоминал, что в преддверии дебюта продукта провел в Купертино полторы недели. Ему пришлось зачитывать свою речь руководителям разных уровней и на последнем этапе выступить перед Джобсом. Помощник топ-менеджера другой партнерской компании, которая должна была представлять программу для iPhone, рассказывает, что он вынужден был строго придерживаться распоряжений: «Были приказы – именно приказы, а не просьбы – явиться на репетицию в назначенное место и время, указывались форма одежды и то, что мне нужно говорить. Эти требования не обсуждались».

Продуктов на программной презентации представляют немного. Долгие годы Джобс выступал сам, отводя эпизодическую роль сотрудникам невысокого уровня: они иногда выходили на сцену и демонстрировали отдельные новые функции устройства или ПО. Позже более активное участие в происходящем стали принимать старшие менеджеры. Действо традиционно завершает слайд с надписью: «И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО…» За этим, как правило, следует что-то важное – показ новинки-сюрприза. (В 2005 году так презентовали iPod Shuffle, в 2006-м – Macbook Pro c диагональю 15 дюймов, а в 2010-м – модернизированный до неузнаваемости MacBook Air.) Показ музыкальных новинок сопровождается концертом знаменитости вроде Джона Майера (John Mayer) или Криса Мартина (Chris Martin) из Coldplay. В 2009 году под занавес презентации iTunes две песни исполнила Нора Джонс (Norah Jones), скованно, неуверенно – явно сказались суета и нервотрепка накануне. «Там за кулисами много потайных ходов и дверей, – призналась девушка с электрогитарой, – просто гора с плеч, что я наконец могу выступить. Шучу», – тут же добавила она, хотя было ясно, что она говорит правду. Когда отзвучал последний аккорд, вышел Джобс и поцеловал певицу в щеку.

После того как гости разойдутся и закончатся все летучки, эппловцы направляются снять стресс в ближайшую забегаловку – бар XYZ в отеле W, что напротив центра «Москоуни». Многие уже на следующий день берут отпуск, зная, что по возвращении засядут за подготовку очередной программной презентации.

Отдел маркетинга и связей с общественностью Apple расположился в здании напротив дома 1 по Инфинит-луп. Все называют его M-3; «M» не от слова «маркетинг», а от названия улицы – «Мариани-авеню». Чтобы попасть на свои рабочие места сотрудники должны войти в главный подъезд, миновать две закрытые для посторонних двери и обогнуть светло-голубую стену с надписью бело-серебристыми буквами: «Проще, проще, проще», причем первые два слова зачеркнуты жирной линией.

Простота ощущается не только в дизайне, но и в том, как подается марка Apple. В конце каждого пресс-релиза компании неизменно стоит набор стандартных фраз. Например, версия конца 2011-го: «Apple – дизайнер “маков”, лучших в мире персональных компьютеров, а также OS X, iLife, iWork и профессиональных программ. Благодаря iPod и интернет-магазину iTunes Apple – лидер революции в цифровой музыкальной индустрии. Apple вдохнула новую жизнь в мобильный телефон, выпустив революционный iPhone и App Store, а недавно представила iPad 2, за которым будущее компьютерных и коммуникационных технологий». Вот так. В трех предложениях рассказано, как компании удается зарабатывать 108 миллиардов долларов в год. Слова подобраны не случайно. Вначале о дизайне; затем о «маках» – ведь с них, в конце концов, все и началось; Apple «возглавляет» и «вдыхает новую жизнь»; Apple – это «революция» (слово употребляется дважды) и конечно же «будущее» – как без него. Формулировки детально продуманы. «В рекламе Apple, – рассказывает бывший сотрудник отдела маркетинга, – пожалуй, самое частое слово – “революция”».

Компания также тщательно блюдет честь своего товарного знака; полного права на его использование нет ни у кого, включая высшее руководство. Когда однажды консультант Apple вывесил на своем сайте логотип компании, дабы показать, что это его клиент, ему предложили немедленно убрать фирменный знак. А вот использование логотипа покупателями своих продуктов Apple наоборот поощряет: в фирменную коробку вложены наклейки – символическое надкусанное яблоко, чтобы все желающие могли украсить лейблом записную книжку, дверцу холодильника, бампер автомобиля и т. д.

Мысль о бережном отношении к марке стараются донести до служащих, которым время от времени приходится иметь дело с внешним миром. «Важно, чтобы ничто не отвлекало внимания от бренда, – поясняет менеджер отдела мобильной рекламы iAd Ларс Олбрайт, который после ухода из Apple в 2011 году основал проект SessionM с целью помочь разработчикам приложений не терять своих клиентов. – Это стремление проявляется во всем. Что бы ты ни делал, всегда задаешься вопросами: нужно ли это? не пострадает ли репутация марки? не слишком ли рискованный шаг?» Король бренда компании Хироки Асаи (Hiroki Asai) – фигура неприметная и большинству неизвестная. Он окончил Калифорнийский политехнический университет по специальности полиграфический дизайн. По словам преподавателя графического дизайна Мэри Лапорт (Mary LaPorte), студент был дотошный и въедливый, а его работы отличались эстетической законченностью: «Если на плакате должно было быть пятно от кофе, он брал именно кофе – бурые чернила его не устраивали».

После университета Асаи устроился в сан-францисскую консалтинговую фирму, клиентами которой была компания Pixar, а позднее и Apple, куда он и перешел в 2001 году. О своей работе Асаи докладывал лично Джобсу и по всем вопросам маркетинга, за исключением рекламы, имел решающее слово. На университетском сайте есть биография этого топ-менеджера: «В его подчинении находятся 200 творческих работников. Команда вот уже 10 лет отвечает в Apple за всю графику в магазинах, дизайн сайта, интернет-магазина, прямой маркетинг, видеоролики, оформление презентаций. Под его руководством трудятся арт-директоры, сценаристы, специалисты по компьютерной графике, разработчики и дизайнеры… Уникальность команды в том, что, обходясь лишь небольшим числом штатных сотрудников, она успешно выполняет всю дизайнерскую, инженерную и производственную работу по всем креативным направлениям Apple». Асаи – невидимая движущая сила компании; ему были доподлинно известны все мысли Джобса по поводу бренда, и он знал, «как направить Стива в верное русло». Отличается Асаи и своим моложавым видом. Один из менеджеров, работающих с ним, сказал: «Асаи выглядит не по годам молодо, ни дать ни взять выпускник школы дизайна».

К рекламе при Стиве Джобсе был особый подход. Гендиректор считал ее важнейшей составляющей маркетинга и руководил процессом лично. Каждую неделю он встречался с Ли Клоу (Lee Clow), креативным директором агентства TBWA\Chiat\Day, с которым Apple сотрудничала длительное время. Джобс обращал внимание и на то, где демонстрируются рекламные ролики, отдавая предпочтение телепередачам, концепция которых соответствует вкусам предполагаемого покупателя эппловских продуктов. Больше других ему нравились «Американская семейка» (Modern Family), «Гриффины» (Family Guy) и шоу Джона Стюарта (The Daily Show). Из телеигр выбор всегда падал на те, где от участников требовалась сообразительность: так, жестокому «Последнему герою» (Survivor) он предпочел «Удивительную гонку» (Amazing Race). Однажды реклама Apple случайно оказалась в программе Гленна Бека (Glenn Beck) на Fox News Channel. Джобс пришел в ярость: он терпеть не мог «Фокс», но и в принципе не хотел, чтобы реклама появлялась в программе, где с гостем беседуют о политике.

Несмотря на то что эппловские новинки, особенно iPad, ускорили упадок рынка печатной продукции, Джобс продолжал верить в силу газет и журналов. Ему особенно нравилось, когда реклама компании появлялась в авторитетном издании и занимала всю последнюю страницу его обложки. Возьмите какой-либо современный популярный журнал, и на обороте непременно увидите Apple. Моника Каро (Monica Karo), сотрудница агентства OMD, занимающаяся размещением фирменной рекламы, несколько раз уговаривала Джобса дать ее в новом издании. Но у мастера пиара был на это готовый ответ: «Вы позаботьтесь о последней странице, а первой займусь я сам».

Ясно, что место на первой странице обложки, по крайней мере в авторитетном издании, не так просто заполучить. Однако для маркетологов это крайне важно, и Джобс, как никто другой в деловом мире, знал, что делать, чтобы компания и ее продукт оказались на лицевой стороне издания. Часто Apple вообще ничего не платит за рекламу. Как уверяют в компании, ее технические новинки появляются в телепередачах и кинофильмах на безвозмездной основе. В агентстве Nielsen подсчитали, что в 2010 году продукция Apple фигурировала в телевизионных программах 386 раз.

Такая популярность во всех смыслах бесценна. Незадолго до выхода айпэда на рынок компания предоставила два действующих образца устройства для съемок телесериала «Американская семейка» на ABC. В сценарии появился эпизод, как современный и продвинутый папаша Фил Данфи страстно мечтает получить iPad, который как раз вышел в день его рождения. «Как будто сам Стив Джобс вместе с Господом Богом говорят мне: “Фил, мы тебя любим!”» – восторженно заключает популярный герой.

Неотъемлемое преимущество Apple в том, что ее продукты популярны у людей творческих профессий. «Я большой фанат Apple и ее штуковин, – признается Стив Левитан (Steve Levitan), один из создателей “Американской семейки”. – Я даже отстоял очередь за новым айфоном: ради другого продукта я бы себе такого не позволил». Левитан рассказал, что к написанию сценария эпизода про айпэд его команда подошла творчески: «Мы очень разборчивы и пользуемся только теми устройствами, которые нам нравятся». По его словам, съемочная группа пришла в восторг, когда узнала, что Джобс – поклонник сериала. Левитан даже запланировал себе поездку в Северную Калифорнию, чтобы увидеться с лидером Apple, однако встреча сорвалась. Впоследствии Левитан регулярно общался с двумя известными в Голливуде эппловцами: руководителем iTunes Эдди Кью и начальником отдела продакт-плейсмента Сюзанной Линдберг (Suzanne Lindbergh), чей офис располагается в Нью-Йорке. У нее самый крутой титул среди эппловских шишек – «директор по сарафанному маркетингу».

Одним из самых мощных инструментов для создания легенд Apple является энергичный пиар. И в этом компания снова пренебрегает общепринятыми правилами. Здесь, как и в лаборатории промышленного дизайна, существуют внутренняя безопасность, строгая секретность, жесткая система руководства и отсутствует право на ошибку.

Даже решая обыденный в общем-то вопрос, кого выбрать своим рупором, Apple старается «думать иначе», как гласит ее слоган. Когда в 2007-м вышел iPhone, право рассказывать о новинке официально получили пять человек: Стив Джобс, Тим Кук, Фил Шиллер, Грег Йозвяк (Greg Joswiak) и Боб Борчерс. Йозвяк отвечал за товарный маркетинг айфона, а Борчерс был его подчиненным. При этом непосредственных создателей продукта – топ-менеджеров Тони Фаделла, отвечавшего за «железо», и Скотта Форстолла, чья группа разработала софт, к немалому сожалению обоих, в победном списке не оказалось. Их вычеркнул Борчерс, занимавший самую низкую должность в выбранной группе. На вопрос, почему эти руководители были лишены общения с журналистами, он ответил: «Ребята, безусловно, умны, им известны многие детали проекта, но опыта работы с прессой у них нет. Они знают ответы на вопросы, а вот изящно уйти от ответа не сумеют».

Отдел пиара Apple не делится тем, что «нужно знать», как это принято в компании, – он вообще предпочитает ничего не рассказывать. Пожалуй, ни в одном другом подразделении слово «нет» не звучит так часто. Сотрудники имеют индивидуальные задания по конкретному продукту и право рассказывать лишь о том, что к нему относится, или излагать уже известную на рынке информацию о продукте. Они не уполномочены отвечать на вопросы, касающиеся разрабатываемых продуктов Apple, личных данных ее топ-менеджеров, деталей будущих мероприятий и вообще внутренней жизни компании. А потому в телефонном разговоре или при личной встрече с сотрудником пиар-отдела Apple журналист вряд ли узнает что-то новое – скорее, ему самому придется отвечать на многочисленные вопросы о планируемой публикации.

Пиар-стратегия Apple заключается в дозировании информации. Мало кто может позволить себе такое поведение с общественностью, ведь во всем деловом мире принято поддерживать тесные связи со СМИ. Специалисты по паблик рилейшинз обычно холят, лелеют и обхаживают журналистов, подкармливают пикантными деталями (не говоря уже о званых ужинах для прессы), следят за их личной жизнью, периодически приглашают посетить компанию, чтобы узнать последние новости от руководства.

В Apple в эти игры играет лишь высшее начальство. Руководит пиар-отделом могущественный вице-президент по глобальным связям с общественностью Кейти Коттон. Эта сухопарая женщина сорока шести лет в 90-е работала в лос-анджелесском агентстве KillerApp Communications и представляла интересы RealNetworks и Virgin Interactive Entertainment – флагманов зарождавшейся в то время цифровой индустрии развлечений. Клиентом агентства была компания NeXT – правда, сама Коттон с ней не работала, но благодаря связям с Apple – NeXT она в 1996-м пополнила ряды эппловцев. Быстро дослужившись до высшей должности в пиар-отделе, Коттон отчитывалась непосредственно перед Джобсом и ревностно охраняла частную жизнь своего босса, подпуская к нему лишь избранных представителей прессы.

Защищая от внешнего мира, она также зорко следит и за своими сотрудниками – выволочку может получить любой, практически независимо от должности, если вдруг подумает, что ему позволено высказываться от лица компании. Работая в мужском коллективе, где деловому костюму предпочитают джинсы, Коттон выгодно выделяется элегантностью: носит платья от Александра Вана (Alexander Wang) и туфли, более подходящие для Манхэттена, чем для Сан-Хосе в Калифорнии. Коттон ввела в Apple весьма жесткие порядки. Того, кто надеется позаимствовать опыт компании в деле популяризации собственной марки, ждет неминуемое разочарование: под пиаром здесь понимают сугубо одностороннее общение. Специалисты других фирм, привыкшие во всем угождать журналистам и клиентам, поражаются бестактности эппловских коллег. «Пока им что-то от тебя нужно, они ведут cебя крайне навязчиво, – вспоминает сотрудник пиар-отдела одной технической компании – партнера Apple. – Но ты свою миссию выполнил и для них как будто больше не существуешь. Вплоть до того, что они перестают отвечать на звонки. И так только там».

Но у пиар-отдела Apple есть и свои любимчики: так, особыми привилегиями пользуются журналисты и редакторы преданных изданий, связанных с компанией давними отношениями, среди них и журнал Fortune. Особое внимание к этим СМИ бросается в глаза накануне очередной презентации: представителям изданий обещают эксклюзивные интервью взамен на обширную рекламу в номере, и особенно на лицевой стороне обложки, чем, как неоднократно хвастался Стив Джобс, занимался он лично. Так, в 2003-м iTunes дебютировал на обложке Fortune фотографией Джобса с певицей Шерил Кроу (Sheryl Crow). А за год до этого Time, с благоволения Apple, презентовал читателям первый iMac с плоским монитором. С экрана улыбался Джобс, а подпись гласила: «Тонкая работа!» (Flat-out Cool!)

Отношение к инвесторам в Apple несильно отличается от отношения к журналистам. Отдел по связям с инвесторами состоит из двух человек. В отличие от других компаний информацию для инвесторов и акционеров приходится выдавливать у них буквально по капле. В Apple нет такого повсеместно принятого мероприятия, как «день аналитика», когда высшее руководство приглашает сотни инвесторов на специальные презентации, посвященные планам компании. Отношение Джобса к инвесторам всегда было холодным и даже презрительным. «Из всех генеральных директоров, которых я знал, только Джобс не считал нужным встречаться с ними, – говорит Тони Сакконаги из брокерской компании Sanford Bernstein. – Будь вы держателем акций стоимостью хоть два миллиарда долларов в течение пяти лет, Стива Джобса вы, скорее всего, ни разу бы не увидели». По словам Сакконаги, обращаться к руководству Apple, чтобы прозондировать почву, было совершенно бесполезно. Но нет правила без исключения. «Хоть немного пролить свет на происходящее в принципе мог только Тим Кук», – говорит Сакконаги.

Иногда в общении с прессой Apple поступается своими строгими принципами. Скажем, в разговоре с влиятельными обозревателями технологических новинок властный тон вдруг сменяется приторно-любезным. Особый вес у компании имеют двое: Дэвид Пог (David Pogue) из New York Times и Уолт Моссберг (Walt Mossberg) из Wall Street Journal. Бывший инженер Apple, занимавшийся iTunes, рассказал такой случай. У него только что родился первенец, и вдруг звонок с работы. «У Дэвида Пога барахлит Apple TV», – сообщили ему. В мире технических новинок Пог, чьи статьи пользовались популярностью у читателя, слыл одним из самых придирчивых критиков. «Они хотели, чтобы я поднял всю техническую документацию по устройству, которое было у Пога. Я спросил: “Вы серьезно?” Такие случаи подобны пожару, поэтому ты бежишь со всех ног к первому попавшемуся специалисту. Apple TV готовили к выходу на рынок, поэтому в компании беспокоились, как публика примет новинку».

Автор не только статей, но и нашумевших самоучителей по работе на компьютере, написанных в довольно фривольной манере, Пог для Apple фигура очень влиятельная. Но даже он не сравнится по значимости с Уолтом Моссбергом (в компьютерных кругах реакция на имя «Уолт» почти такая же, как на имя «Стив»). Раньше он был военным корреспондентом, потом занялся персональными устройствами и стал одним из самых уважаемых в США критиков в этой области. Моссберг всегда стоит на страже интересов обычных пользователей, к коим причисляет и себя. Во время второго царствования Стива Джобса Моссберг начал выступать как верный поклонник продуктов Apple, покоренный простотой их использования и безусловным техническим превосходством над наводнившими рынок сложными и безликими агрегатами с софтом от Microsoft. Наградой Моссбергу за эту поддержку было такое редкое появление Джобса на конференции по цифровым технологиям All Things Digital, которую Моссберг проводил в Кремниевой долине вместе с корреспондентом Карой Свишер (Kara Swisher).

Легко догадаться, чью сторону принял бы Джобс, если бы какой-нибудь продукт Apple не пришелся Моссбергу по душе. В 2008 году, когда обозреватель раскритиковал почтовый сервис MobileMe, задуманный как функциональный аналог смартфона BlackBerry, Джобс пришел в ярость. Он вызвал всех разработчиков MobileMe на ковер и по очереди говорил каждому, как тот подвел его, себя, своих коллег и, хуже того, публично опозорил компанию. «Вы запятнали репутацию Apple, – распекал он подчиненных. – Да вы ненавидеть должны себя за то, что так друг друга подставили! Наш друг Уолт Моссберг больше не напишет про нас ничего хорошего».

Перед знаменитостями в Apple всегда преклоняются, раскатывают ковровую дорожку. Еще бы, ведь это азбучная истина для компаний, которые хоть как-то заботятся о собственном престиже. Вот что рассказал о своем первом VIP-заказе Стив Дойл, работавший менеджером операционного отдела Apple в середине первого десятилетия нового века. «Запрос пришел от эстрадного певца Гарри Конника-младшего (Harry Connick Jr.), которому понадобился новый монитор для “мака”. Я впервые имел дело с VIP-заказом. Конник отправил электронное письмо на имя Джобса, тот оставил сообщение Куку, а он в свою очередь вручил его начальнику отдела снабжения Дейрдре О'Брайен (Deirdre O'Brien)». По словам Дойла, передачи заказов по инстанциям были обычным делом при работе со знаменитостями. «Она сказала мне: “Это твое первое поручение от Стива. Не подведи”». Дойл отправил монитор через 35 минут после получения заказа.

Конечно, подход Apple к пиару необычен, но не нов. При взгляде на то, как ловко Джобсу удается уговорить людей купить его продукт и как заискивающе он ведет себя с влиятельными акулами пера, на ум приходит аналогия с Эдвином Лэндом (Edwin Land) – изобретателем поляроида и, кстати, одним из кумиров Джобса. Десятилетия до того, как лидер Apple сформулировал ее доктрину, Лэнд мастерски продвигал свою компанию. Выход на рынок любого значимого продукта сопровождался зрелищным спектаклем. Лэнд следил, чтобы мероприятия освещались не только ведущими газетами страны, но также профессиональными техническими изданиями – он знал наверняка, что те откликнутся на такое приглашение. Когда в 1947 году Лэнд впервые представлял свою технологию моментальной фотографии Оптическому обществу (Optical Society of America), среди гостей были корреспонденты New York Herald Tribune и National Photo Dealer. Создателю поляроида, как впоследствии и Джобсу, нравился журнал Fortune. Об этом пишет Виктор Макэлени (Victor McElheny), автор биографии Лэнда, вышедшей под названием, которое могло бы быть начертано на могиле Джобса: «Отстаивая невозможное» (Insisting on the Impossible). Макэлени отмечает, что Лэнд так великолепно умел продвигать свои продукты, что даже выставлял собственные изобретения в музеях, в то время как они еще только запускались в производство. «Что такое реклама, ему не надо было объяснять», – заключает писатель.

Джобс никогда не называл Лэнда своим учителем в сфере рекламы, при этом открыто восхищался талантливым изобретателем и коммерсантом и даже приезжал к нему в 1983-м, вскоре после того, как Лэнда уволили из Polaroid. На той встрече присутствовал и тогдашний гендиректор Apple Джон Скалли. Беседуя, Джобс и Лэнд моментально нашли общий язык – их объединил одинаковый дар: способность точно знать продукты, которые изменят мир, еще до того, как они будут созданы. Несколько лет спустя Джобс с восторгом говорил о Лэнде в своем интервью Playboy: «Лэнд был смутьян. Он бросил Гарвард и основал компанию Polaroid. Он был не просто одним из величайших изобретателей нашего времени, но, что важнее, видел связь между искусством, наукой и бизнесом и, руководствуясь этим видением, создал свою компанию». Решение Совета директоров Polaroid уволить Лэнда основатель Apple назвал «глупейшим шагом». Мысли о Лэнде не покидали Джобса долгие годы, и он мог вдруг завести о нем разговор. Судьба блестящего предпринимателя, недооцененного людьми, не давала Джобсу покоя.

Apple ведет себя скрытно не только с прессой. Еще сложнее получить согласие на участие марки или отдельных сотрудников в рекламных проектах других фирм. Эппловец на чужой презентации – событие из ряда вон выходящее, не говоря уже о том, чтобы руководство сотрудничало с кем-нибудь из специалистов в научном исследовании деятельности своей корпорации. Apple – одна из наиболее обсуждаемых компаний мира и при этом одна из наименее изученных – тем более изнутри.

Дэвид Йоффи (David Yoffie), преподаватель из Гарвардской школы бизнеса, которому довелось изучать Apple, вспоминает об этом с грустью. Йоффи ведет стратегию, технологию и международную конкуренцию, и для знатока этих дисциплин большое упущение не проанализировать сегодня опыт Apple. Йоффи работает в Гарварде с 1981 года и когда-то считался главным специалистом по Apple: в начале 90-х двери компании были для него открыты. «Когда я впервые задумал провести практический анализ деятельности Apple, тогдашний гендиректор Джон Скалли выдал мне пропуск на шесть-восемь месяцев, разрешив брать многочисленные интервью у сотрудников», – рассказывает ученый. Со временем отношения Йоффи с компанией усложнились, а Стив Джобс стал испытывать к нему «смешанные чувства». В 1989-м ученый вошел в Совет директоров Intel, однако он продолжал комментировать деятельность разных компаний от лица Гарварда. «С 1997-го по 2000-й я сильно критиковал Apple», – вспоминает Йоффи. Джобс, как известно, такого не забывал, что и сказалось на его отношении к исследователю. И даже когда дела Apple пошли в гору, в том числе благодаря установке на «маки» процессоров Intel, да и Йоффи, по его собственным словам, давно «сменил тон» и писал о компании только хорошее, он все еще оставался в опале. «Джобс, – рассказывает экономист, – сказал, что разрешит мне посетить компанию, когда Apple и Intel официально оформят отношения. А потом заявил: “Нет. Вы нас слишком много критиковали”».

В сентябре 2010-го Йоффи опубликовал обновленное исследование деятельности Apple: со времени, когда его впервые привел в компанию Джон Скалли, эта была восьмая редакция. Начав с утверждения, что «по всем меркам, возрождение Apple – выдающееся достижение», автор осветил всю ее историю. В сфере электроники Йоффи не новичок: кроме компании Intel, он входил в Советы директоров TiVo, Financial Engines и HTC, конкурента Apple. Однако, несмотря на столь богатый опыт, в своей работе он не сказал об Apple ничего нового. (Автор сетовал на отсутствие доступа к новым данным, при этом отметил, что в 2011 году Европейский центр учебных кейсов наградил его работу как лучшую.)

Йоффи не единственный, кому Apple перекрыла доступ. Джеффри Уэст, бывший ректор Института Санта-Фе, любимец интеллектуалов Кремниевой долины, посвятил недавнее исследование рождению и смерти корпораций. К своей огромной досаде, изучить Apple он не смог. «Я так ничего и не знаю про эту компанию, кроме того, что мне нравятся ее продукты, – посетовал ученый. – В моей работе постоянно всплывает Google. В научных кругах об Apple вообще не говорят. С Google и Amazon все наоборот. А в Apple я даже никого не знаю».

7. Подчиняйте друзей/ подавляйте врагов

Задолго до объявления 9 января 2007 года о своем первом смартфоне Apple уже знала, как назовет новинку.

23 октября 2001-го дебютировал плеер iPod и за четыре года принес компании почти 8 миллиардов долларов. 28 апреля 2003-го открылся интернет-магазин iTunes Store – хранилище новейших поп-хитов, фильмов и телепрограмм, доступных за умеренную плату; годовая прибыль от него ко времени выхода смартфона приблизилась к двум миллиардам. Имя для нового устройства напрашивалось само собой – iPhone.

Одна беда: торговая марка iPhone уже числилась за гигантом Кремниевой долины Cisco Systems. Сферы интересов Cisco и Apple почти не пересекались. Cisco производила оборудование для крупных предприятий и телефонных компаний, позволявшее подключаться к Интернету: маршрутизаторы, коммутаторы и прочее неведомое простому потребителю оснащение, которое еще называют «сантехникой» Интернета. Cisco владела Linksys, небольшой компанией по созданию домашних сетей. Позже Cisco совершит ошибку, заключив сделку на 533 миллиона долларов с производителем видеокамер Flip. Этот продукт стараниями Apple будет вытеснен с рынка – не последнюю роль тут сыграет многофункциональный iPhone. Но в канун выхода смартфона Cisco и Apple не являлись конкурентами: клиентами первой были фирмы, второй – люди.

В 2000-м Cisco купила InfoGear, израильскую компанию, производившую продукт под названием iPhone. Эта торговая марка была зарегистрирована в 1996 году, то есть до того, как Apple стала использовать в названиях своих устройств фирменную букву i – начиная с iMac, стартовавшего в 1998-м. Значение «счастливой» буквы Джобс никогда точно не объяснял, хотя на презентации iMac показал слайд, где в один ряд стояли начинающиеся с i слова: internet, individual, instruct, inform, inspire (то есть «Интернет», «человек», «обучать», «информировать», «вдохновлять»). Загадочная буква так и осталась нерасшифрованной и просто превратилась в эппловскую фишку в названиях продуктов компании.

Зато Cisco вкладывала в букву i совершенно определенный смысл: этот префикс обозначал линейку телефонных аппаратов, работающих через Интернет, а не через обычные телефонные сети. Cisco заморозила оригинальный проект InfoGear, но стала использовать торговую марку iPhone в подразделении Linksys. Об этом свидетельствует Чарлз Джанкарло (Charles Giancarlo), в то время один из руководителей Cisco. Apple в период бурной подготовки к сенсационному событию, каким должен был стать выход смартфона, уведомила Cisco, что новый многообещающий «яблочный» продукт будет называться iPhone.

Чарлз Джанкарло вспоминает, как ему позвонил сам Стив Джобс: «Стив сказал, что хочет получить это название. Однако взамен ничего не предложил. Просто вроде как заверил, что будет нам лучшим другом. Мы сказали, что у нас на эту марку свои виды». Вскоре после этого позвонили юристы Apple. По их мнению, Cisco фактически «отказалась от бренда» – она, мол, не защищала должным образом свою интеллектуальную собственность, поскольку практически не занималась продвижением марки. Значит, согласно логике «яблочников», ничто не мешает Apple взять название iPhone для своего продукта. Джанкарло, который впоследствии перешел в инвестиционную компанию Silver Lake Partners, широко известную в Кремниевой долине, хорошо помнит, что Cisco еще до выхода айфона пригрозила Apple судом и на следующий день после презентации устройства подала иск.

В препирательствах с Cisco наглядно проявились отдельные характерные особенности переговорной тактики Стива Джобса. По словам Джанкарло, Джобс позвонил ему домой во время ужина в День святого Валентина. Межкорпоративный спор был тогда в самом разгаре. Джобс о чем-то рассказывал, делится Джанкарло, и вдруг спросил: «У вас дома есть электронная почта?» Джанкарло опешил. На дворе был 2007 год, и широкополосным Интернетом пользовались почти во всех американских домах, что уж говорить о топ-менеджере из Кремниевой долины, который долгие годы разрабатывал веб-технологии. «И он меня спрашивает, могу ли я дома получать электронную почту! Да он просто изо всех сил прессинговал меня, хотя, казалось бы, и самым невинным образом». Cisco очень скоро сдалась, и стороны заключили расплывчатое соглашение о сотрудничестве в сфере взаимных интересов.

Джанкарло, которого прочили на место тогдашнего генерального директора Cisco Джона Чамберса (John Chambers), в том же 2007 году уволился из компании и неожиданно узнал Джобса с другой стороны. В процессе разборок Cisco с Apple по поводу марки iPhone между Джанкарло и Джобсом завязалась интенсивная переписка. Она разом прекратилась, как только компании пришли к договоренности. Но, узнав об уходе Джанкарло, глава Apple тут же ему позвонил и пожелал удачи на новом поприще. Джобс, человек магического обаяния и сетевых дел мастер, умел внушить собеседнику, что говорит совершенно искренне. От изумления Джанкарло, по его признанию, буквально остолбенел.

Спустя три года Apple вновь надавит на Cisco, на этот раз из-за мобильной операционной системы, которая до сих пор носила название «iPhone OS». Вот уже почти 20 лет свою базовую операционную систему, Internet Operating System, Cisco сокращенно именовала не иначе как IOS, хотя та представляла собой не один, а целый ряд разнообразных программных продуктов. Пытаясь заполучить и это название, Apple теперь вела себя более дружелюбно, и компании мирно уладили вопрос лицензирования торговой марки еще до публичного переименования iPhone OS. Дебют iOS состоялся в июне 2010 года совместно с презентацией iPhone 4. «Джобс всегда добивался, чего хотел», – заключает участник тогдашних переговоров между Apple и Cisco.

В начале 90-х Apple впервые потеряла темп развития. С этого времени и до начала 2000-х, когда компания рискнула выйти за пределы традиционного для нее компьютерного бизнеса, она существовала в странной изоляции. И софт у нее работал иначе, и «железо» было другим, и доля на рынке небольшой. Но, даже вернув себе лидирующие позиции, Apple сохранила психологию маргинала, продолжая держаться в Кремниевой долине особняком. У «яблочников» к тому же оказалась хорошая память. Они не забыли времена, когда производители программ всячески игнорировали Macintosh. В самый тяжелый период, находясь почти на грани краха, Apple с гордостью помнила о своем месте в истории, ведь как-никак именно с нее началась эпоха торжества персональных компьютеров. Чувство собственной значимости всегда составляло суть корпоративного духа Apple. Даже поверженная, она считала себя более стильной, чем унылый мир безликих персоналок на базе Wintel, как назвали новую мощную комбинацию – операционную систему Windows, работающую на процессорах Intel. Apple и после возрождения продолжала вести себя как аутсайдер – независимо, а то и вызывающе.

Она всегда шла ей одной ведомым путем и создала во многом уникальную бизнес-модель. Возможно, поэтому игра по собственным правилам стала основой ее корпоративной культуры. Поставщики, консультанты и прочие деловые партнеры Apple достаточно быстро понимают, что она признает только ею установленные законы.

Но одно дело жить по индивидуальному укладу за закрытыми дверями – тут, как говорится, своя рука владыка – и совсем другое – строить отношения с внешней средой. Что происходит, когда организация с самобытной системой ценностей и неординарным способом ведения дел взаимодействует с иными структурами? Здесь-то и проявляются не только преимущества, но и недостатки принципов работы компании, чуждой стереотипам. Снова и снова Apple требует особого подхода к себе от всех, будь то архаичные представители традиционной музыкальной, печатной и киноиндустрии, партнеры в сфере телекоммуникаций или поставщики сырья для производства «яблочных» продуктов.

Apple может взять и поменять правила игры, когда и как ей заблагорассудится. Так, iTunes Store указала звукозаписывающим компаниям, по каким ценам те могут или не могут продавать музыку. И похожих примеров много. В обмен на предоставленное компании AT&T двухлетнее эксклюзивное право торговать айфонами Apple заявила, что будет изучать практику использования продукта (то, что принято обозначать новомодным емким термином user experience – «потребительский опыт»), а также контролировать брендирование самих телефонов, хотя в мире мобильной связи это не принято. Apple была недовольна тем, как ее продукты реализуются в торговой сети Best Buy[23], и направила в магазины этой компании своих специалистов. Best Buy не только проглотила обиду, но еще и благодарила Apple за то, что «яблочная» компания продолжает иметь с ними дело.

Производители программ стонут от тягостной и совершенно непрозрачной процедуры одобрения, которую должно пройти ПО, чтобы попасть в App Store, онлайновый эппловский магазин приложений. Тем не менее разработчики по-прежнему подают свои заявки. По данным на конец 2011 года, ассортимент App Store насчитывал 500 тысяч приложений. За три года Apple выплатила девелоперам три миллиарда долларов с доходов от продаж, и это несмотря на жесткие контрактные условия: Apple забирает 30 процентов выручки и сохраняет за собой право самолично определять, какие программы попадают в App Store.

Компании обычно очень ценят своих поставщиков. Apple же поступает с ними примерно так же, как США с НАТО во времена «холодной войны»: может советоваться с союзниками, но ведет себя как сверхдержава. Для Apple в порядке вещей отправить в Азию инженера двадцати с небольшим лет, чтобы он объяснил опытным производителям, как, по мнению компании, нужно делать то-то и то-то. Подобным образом она обращается с партнерами всех мастей. «Понятия партнерства для Apple просто не существует, – полагает бывший сотрудник компании. – Всё сосредоточено вокруг самой Apple».

Почему «яблочная» компания поступает с другими по своему усмотрению? То ли это хрестоматийная модель поведения аутсайдера, то ли причина в головокружении от успехов или политике, сложившейся в Apple за годы правления Стива Джобса. Он ведь, даже когда был здоров, упорно парковал свой автомобиль на стоянке для инвалидов. Мало того, снял с машины номера – опасался слежки. Бывший топ-менеджер отдела маркетинга Боб Борчерс рассказывает, как Джобс на своих презентациях демонстрировал чужие логотипы. «Он всегда ставил белый товарный знак на черном фоне. – Именно так Apple традиционно представляет свой логотип. – В большинстве случаев это прямое нарушение символики торговой марки партнера. Кроме того, по правилам, обычно рядом с логотипом должна стоять буква “R” в кружочке, обозначающая зарегистрированную торговую марку[24]. Но, на взгляд Apple, этот значок смотрелся уродливо, и его просто удаляли». Сам Джобс такого отношения к своей марке не потерпел бы – искажение «яблочного» бренда не прощалось никому. Однако руководителю Apple никогда и в голову не приходило согласовывать с партнерами оформление своих презентаций.

Если Apple грубо обходится с друзьями, то надо ли объяснять, какой дьявольски жестокой она может быть с противниками.

В 2006–2009 годах Apple развернула рекламную кампанию «Бери “мак”» (Get a Mac), нелицеприятную по отношению к соперникам. Ее нападки на них были слишком язвительны и безжалостны даже для индустрии, в которой конкурентная борьба накалена до предела. Если бы McDonald's решился подобным образом осмеять сеть фастфуда Burger King или Ford – наехать на Chrysler, у публики от ужаса волосы бы встали дыбом, а Apple все сошло с рук.

До этой кампании рекламные ролики Apple сводились к трем основным сюжетам: остродраматическому (например, легендарный ролик по мотивам оруэлловской антиутопии «1984»), уютно-домашнему (счастливые люди на экране с удовольствием пользуются устройствами Apple) и откровенному, в стиле, говоря современным языком, жесткого технопорно (камера показывает устройство крупным планом со всех сторон).

Кампания «Бери “мак”», известная также как «Maк против ПиСи» (Mac vs. PC), положила начало новому приему Apple – агрессивная по содержанию реклама облекалась в уютно-домашную форму. Создателем роликов стало рекламное агентство TBWA\Media Arts Lab, давний партнер Apple. Целью этого проекта было убедить пользователей, что «маки» – компьютеры клевые, крутые, надежные, простые в обращении, изящные – короче, отменные по всем статьям, а PC – машины убогие, допотопные, зараженные кучей вирусов, сложные, несуразные – в общем, полный отстой. Каждый ролик начинался с фразы «Привет, я Maк». Обаятельный, стройный, жизнерадостный Джастин Лонг, в то время спутник знаменитой Дрю Берримор, которая от детских ролей в кино доросла до серьезных драматических, воплощал все хорошее и привлекательное, что есть в «макинтошах». На роль ПиСи, олицетворявшего операционную систему Microsoft, пригласили актера Джона Ходгмана, известного по The Daily Show[25]. Его персонаж был незадачливым, занудным, несовременно и немного неряшливо одетым толстяком. Всякий раз счастливчик Мак брал верх над своим антиподом. Бедолага ПиСи то запутается в собственных проводах (чего не может быть на «маках», где вместо штепселя удобный магнитный разъем), то вынужден надеть скафандр, чтобы уберечься от вирусов (хакеры не атакуют «макинтоши»). Еще в одном сюжете появлялась женщина – рекламный агент от Microsoft – и начинала защищать достоинства Windows Vista, обновленной версии операционной системы образца 2007 года, которую специалисты резко раскритиковали. Реплику Мака, что из-за Vista многие пользователи пересаживаются на «маки», пиар-дама комментировать отказывалась.

Юмор становился все более желчным, и Microsoft ничего не оставалось, как сделать ответный ход. Команда Гейтса обратилась в модное рекламное агентство Crispin Porter + Bogusky, чтобы разработать контркампанию под названием «Я ПиСи». Она должна была показать многочисленным пользователям персоналок – а их к тому времени насчитывалось около миллиарда, – что Apple в своих играх зашла слишком далеко, обидев не только Microsoft. «Начались выпады в адрес наших клиентов, – говорил Дэвид Вебстер (David Webster), главный менеджер по брендовой и маркетинговой стратегии Microsoft. – То, что они оскорбляют наши продукты, еще полбеды, но задеты наши покупатели. Люди возмущаются: “Мы не лохи!”» Сперва в майкрософтовских роликах фигурировал Билл Гейтс в паре с комиком Джерри Сайнфелдом (Jerry Seinfeld), но дуэт оказался не слишком удачным, и героями рекламы стали обычные пользователи ПК, на которых смотреть было куда приятнее, чем на персонажа Джона Ходгмана. Позже Microsoft заявил, что их контратака заставила «яблочников» угомониться и прекратить нападки. Возможно, Apple и самой надоело цепляться к Microsoft – подобно школьному хулигану, уставшему раздавать тумаки мелюзге.

Apple уже давно выбилась из отстающих в лидеры, но продолжает быть все такой же воинственной. Тим Кук публично пригрозил судом крошечной фирме Palm, которую тогда возглавлял Джон Рубинстайн, бывший шеф отдела аппаратного обеспечения Apple. Palm выпустила новый коммуникатор Palm Pre, обладавший многими достоинствами iPhone. Однако из этой авантюрной затеи вышел пшик. Коммуникатор практически не покупали – и Palm быстро продала себя Hewlett-Packard. Тем не менее самолюбие Apple было уязвлено. Бурная реакция на этот в общем-то ничтожный инцидент приоткрыла ранимую, обидчивую душу «яблочной» компании. Кроме Рубинстайна мало кто из бывших сотрудников Apple осмелился бросить ей вызов. Новый коммуникатор все же успел насладиться коротким мигом триумфа: обозреватели новинок электроники высоко оценили некоторые функции и возможности устройства – в чем-то iPhone даже уступал ему. Но, если судить объективно, никакой реальной угрозы Palm для преемников Джобса не представляла. Однако Apple всегда была беспощадна к врагу. Она не терпела посредственности внутри компании и неистово сражалась со всем, что считала злом, за ее пределами. Кук в своей обычной спокойно-насмешливой манере показал, что с ним, как и с Джобсом, шутки плохи.

Вздумай кто-то подражать Apple, Джобс просто рассвирепел бы – хотя все, кто знаком с историей Кремниевой долины, отнеслись бы к этому с иронией, ведь Apple, как известно, тоже кое-что позаимствовала у коллег, в частности у Xerox PARC. Джобс пришел в ярость, когда Google решил поставлять производителям сотовых телефонов свою операционную систему Android. Незадолго до смерти он даже похвалил Microsoft за уникальность их последних модификаций программного обеспечения для мобильников. «Они хотя бы нас не копируют, чего не скажешь о Google», – заявил Джобс. Еще одной жертвой его нападок стал Adobe Systems, разработчик программного обеспечения и давний партнер Apple. Джобс отказался поддерживать на айпэдах Flash Player, программу для онлайн-просмотра видеофайлов, а вслед за этим во всеуслышание назвал мультимедийную платформу Adobe Flash второсортным продуктом. Мы так никогда и не узнаем, действительно ли Apple считала Flash-технологию несостоятельной или Джобс просто отомстил за то, что лет десять назад Adobe не захотел выпускать ряд своих ключевых продуктов в версии для Macintosh. В 2011 году Apple развернула настоящую международную патентную войну, обвинив южнокорейского производителя Samsung в незаконном использовании в его мобильных устройствах купертиновских технологий. И то, что Samsung – поставщик важнейших полупроводников для айфонов и айпэдов, в данном случае не имело для Apple никакого значения.

Необходимо разобраться: Apple много себе позволяет, потому что находится на недосягаемой высоте и упивается своей исключительностью, или миру бизнеса есть чему поучиться у «яблочной» компании? Безусловно, Apple неоднократно демонстрировала, что, несмотря на ее заявления, полное взаимопонимание на одном фронте еще не отменяет возможных конфликтов на остальных. Apple не моргнув глазом злобно обрушивается на самых преданных партнеров по какой-то причине, а потом как ни в чем не бывало сотрудничает с ними по другим вопросам. Она действует по тем же принципам, что и вероломный капореджиме Сальваторе Тессио из «Крестного отца»: «Ничего личного, просто бизнес».

Модное в Кремниевой долине словечко frenemies, означающее что-то вроде «заклятые друзья», очень точно отражает тип отношений в индустрии современных технологий. К примеру, Oracle однажды организовала агрессивную публичную кампанию против Hewlett-Packard из-за скандала, связанного с переходом менеджеров высшего звена из одной компании в другую. И в то же время они продолжали использовать продукты друг друга в собственных разработках. С Apple все иначе: даже если она третирует своих партнеров-конкурентов, они все равно стараются вести себя тихо и не будить зверя.

Apple откровенно нарушает – или намеренно игнорирует – золотое правило: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Разве справедливо, что Apple ценит свое время выше чужого? Разве честно требовать от партнеров строго соблюдать стандарты твоего бренда, если ты вольно обходишься с их фирменной символикой? А если самой Apple вдруг понадобится помощь, не будут ли коллеги мстительно злорадствовать над ее бедами? Ответы, похоже, очевидны.

Грубое поведение Apple с партнерами и конкурентами резко контрастирует с куда более деликатным, уважительным отношением к потребителям: компания всячески старается заманить их в свои прекрасные «яблочные» сети. Но и фанатам Apple нужно помнить определенные правила взаимодействия с ней.

На «яблочные» продукты практически не бывает скидок. (Есть только оптовые скидки для корпоративных клиентов, правда, говорят, мизерные, да небольшие льготы для учащихся.) Пользователь не может самостоятельно поменять аккумулятор в айфоне. Новое ПО для мобильных устройств не работает на старых моделях iPod Touch, и потребители вынуждены приобретать модифицированные версии «яблочных» продуктов за немалые деньги. Список можно продолжать.

Однако приверженцев культа Apple это не останавливает. «У этой компании не магазины, а храмы, где проповедуют ее религию», – говорит специалист по розничной торговле Пако Андерхилл (Paco Underhill), автор книг «Почему мы покупаем то, что покупаем: наука шопинга» (Why We Buy What We Buy: The Science of Shopping) и «Чего хотят женщины: наука шопинга для женщин» (What Women Want: The Science of Female Shopping). В любом эппловском храме очень красиво, будь то отдел в крупном загородном торговом комплексе (вроде Tysons Corner в Виргинии, где Apple открыла первый магазин) либо величественный, как собор, салон на престижной улице в центре одного из главных городов мира – на Пятой авеню в Нью-Йорке, на Риджент-стрит в Лондоне или на рю де Риволи в Париже, напротив Лувра. Поход в магазин Apple оставляет неизгладимое впечатление. В просторном зале удобно расставлены прозрачные столики с творениями Apple – можно их потрогать и понажимать кнопки. Изящная, обычно стеклянная винтовая лестница ведет на второй этаж, где расположен Genius Bar – служба технической поддержки пользователей: там инструкторы в синих рубашках – «гении» – уделят вам особое внимание. Продавцов-консультантов полно и в зале. Они всегда готовы помочь, продемонстрировать функции любого устройства и, главное, ни за что не станут убеждать вас что-то приобрести. В самом деле, зачем, если посетители и так горят желанием всё купить.

Совершать покупки в магазинах Apple кажется занятием легким и приятным. Но за этим стоит колоссальная работа армии специалистов. В розничной сети компании все продумано до мелочей. Продавцам на специальных тренингах подробно объясняют, как общаться с покупателями, какие слова употреблять в разговоре, чего избегать. «Ваша задача – понять, что нужно каждому клиенту, даже если порой он сам об этом еще не знает», – говорится в учебном пособии Apple, экземпляр которого попал в руки корреспондентов Wall Street Journal Юкари Иватани Канэ (Yukari Iwatani Kane) и Иена Шерра (Ian Sherr). Такой ненавязчивый стиль торговли действует примерно так же, как и обманчиво простой, а на самом деле точно рассчитанный маркетинговый ход: покупатели довольны, но им говорят ровно то, что хочет донести до них Apple.

Магазины превратились в любимые и гораздо более комфортные места встреч членов «яблочного» сообщества, чем онлайновые социальные сети. С самого начала Apple организовывала бесплатные практикумы для потребителей по освоению ее устройств. Аллен Оливо, занимавшийся розничным маркетингом на этапе открытия первых торговых точек компании, разработал программу «Сделано на “маке”» (Made on a Mac): профессионалы из разных сфер деятельности делились с посетителями магазинов Apple собственным опытом использования ее продуктов. «В Лос-Анджелесе мы, например, приглашали фотографов из глянцевых журналов. Они отвечали на вопросы аудитории из 300 человек, – поясняет Оливо. – Ребята показывали: “Вот так я снимаю на пленку. Если у меня цифра, тогда я делаю то-то и то-то в Photoshop. А так я работаю на ноутбуке”. У нас выступали диджеи из Нью-Йорка, которые вместо привычных вертушек зажигали на айподах: в магазине SoHo моментально собралось 700 зрителей – пришли посмотреть, как их любимцы раскрывают секреты своих фирменных примочек».

Культурно-просветительные и другие популярные мероприятия Apple проводит и сегодня. В конце 2011 года детский писатель и художник-иллюстратор Мо Уиллемс (Mo Willems) представлял свое новое авторское приложение для iPad «Не разрешайте голубю управлять программой!» (Don't Let the Pigeon Run This App!) в нью-йоркском «яблочном» магазине в Верхнем Вест-Сайде.

Привлечение покупателей с помощью подобных вроде бы некоммерческих акций – очень эффективная тактика продаж. В 2011 году доход каждого магазина компании составил в среднем 43 миллиона долларов, то есть 5137 долларов с каждого квадратного фута[26] торговой площади. Для сравнения: у Best Buy этот показатель на территории США достигает 850 долларов[27], и даже Tiffany с трудом выжимает 3004 доллара с квадратного фута[28]. Таковы данные брокерской компании Sanford Bernstein. Сегодня кажется забавным, что несколько лет назад были скептики, считавшие бредовой затею Apple заняться розничной торговлей.

Ни музыкальный плеер, ни смартфон, ни специализированный магазин, конечно, не являются эппловскими изобретениями. Компания Джобса еще только делала свои первые шаги как ритейлер, а у Nike уже были магазины с большими витринами – места паломничества любителей стильной спортивной одежды и обуви. Они располагались в элитных районах, вроде Норт-Мичиган-авеню в Чикаго. Это давало возможность компании не только продавать товары, но и мощно раскручивать бренд. Даже в компьютерном бизнесе эппловцев на пути к запуску розницы опередил Gateway, производитель персоналок, которые поставлялись в очаровательных коробках с пятнистым узором под коровью шкуру. У этой компании были магазины в пригородных торговых центрах, хотя основные продажи велись через Интернет и по телефону. Еще один яркий пример – магазины Sony Style. Они должны были демонстрировать лучшие продукты Sony во всем их великолепии, но при этом не составлять ощутимой конкуренции независимым ритейлерам компании.

Apple в сфере розничной торговли изначально ставила более широкие задачи. Магазины располагались в оживленных местах, чтобы привлечь внимание пользователей Windows – а в 2001 году, когда открылись фирменные «яблочные» салоны, таких было большинство. Кроме того, теперь у Apple появилась отличная возможность гораздо эффективнее продвигать свои продукты: чем больше устройств она производила, тем выше становилась ценность ее магазинов – как торговых точек, с одной стороны, и площадок для обучения и технического просвещения пользователей – с другой.

В 2007 году в интервью журналу Fortune Джобс заявил, будто бы Apple создавала магазины для продажи айфонов. Он, скорее всего, выражался фигурально или просто хотел лишний раз подчеркнуть, насколько в компании привыкли все просчитывать на годы вперед. Принято считать, что Джобс специально пригласил в Совет директоров Apple генерального директора J.Crew Микки Дрекслера, тогда возглавлявшего Gap Inc.[29], – чтобы тот помог разработать стратегию розничной торговли. На самом деле Дрекслер пришел в 1999 году, а подыскивать руководителей для розничной сети Джобс начал гораздо позже. Магазины Apple – еще одно свидетельство ее стремления ломать традиции.

Взявшись за развитие розницы, руководство Apple не просто исследовало множество магазинов, чтобы набраться опыта, но и задалось вопросом, какой тип обслуживания нравится людям больше всего. И всякий раз им на ум приходил образ отеля с заботливыми консьержами. Так и появилась концепция Genius Bar. Обсуждалось и что покупателя больше всего отталкивает в магазине – конечно, сутолока, плохой дизайн, грубые или настырные продавцы. В «яблочных» магазинах сразу чувствуется типично эппловское пристальное внимание к деталям. Хотя каждый салон индивидуален, у всех них узнаваемый фирменный стиль. Эппловские дизайнеры тяготеют к минимализму. Например, при оформлении интерьеров магазинов они ограничились тремя материалами – деревом, стеклом и сталью. Так что «яблочный» салон, в каком бы городе он ни находился, ни с чем не спутаешь.

С появлением отдела розничной торговли Apple удалось в конечном счете объединить управление всеми продуктами на ином уровне. Она контролировала теперь не только аппаратное и программное обеспечение устройств, но и продажи. Из штаб-квартиры в Калифорнии компания раскинула свои сети по всему миру. Для жителей эппловской империи ее магазины превратились в одни из главных городских центров. В 2009 году Apple объявила, что не будет больше участвовать в выставке Macworld, устроителями которой были третьи компании – организаторы публичных мероприятий. По словам «яблочного» руководства, в подобных акциях она отныне не нуждается. И действительно, сейчас Apple может напрямую контактировать с потребителями в любое время, когда они посещают ее магазины. А в салоне на Пятой авеню в Нью-Йорке, который открыт 24 часа в сутки семь дней в неделю, общение с покупателями не прерывается никогда.

У некоторых энтузиастов любовь к Apple проявляется не только на уровне просто пользователей «яблочной» техники. В 2010 году фан-группа, куда входит и бывший сотрудник Microsoft, создала для поклонников эппловских устройств сайт знакомств Cupidtino.com. Проект «Купидтино» (от слов «Купертино» и «Купидон») пронизан благоговением перед знаменитой маркой. Авторы решили, что почитателям продуктов Apple легче найти общий язык друг с другом. Сайт выдержан в эппловской эстетике: минималистское оформление, строгое и четкое, «танцующие» иконки, как на Apple.com, шрифт «Гельветика», как и у Apple.

На «Купидтино» зарегистрирована 31 тысяча пользователей. Создатели сайта говорят, что, продумывая его дизайн, задавали себе сакраментальный вопрос «Что бы сделал Стив?». По сравнению с аналогичными сайтами знакомств Match.com и eHarmony.com Cupidtino.com прост. Вместо длинных анкет предлагается заполнить всего четыре пункта: «Чем я занимаюсь», «Я стал поклонником Mac, когда…», «Интересное обо мне», «Ты мне подходишь, если…». Фотографии на сайте большеформатные. Это и понятно: пользователь сайта должен подать себя как первоклассный, эффектный продукт, чтобы его выбрали. «Главное, должно быть ясно, что ты в итоге получишь», – говорит Кинтан Брахмбхатт (Kintan Brahmbhatt), один из консультантов «Купидтино», а по совместительству сотрудник IMDb.com, филиала Amazon.com в Сиэтле. Фото желающих найти спутника жизни представлены здесь так же, как iPhone на сайте Apple, то есть крупным планом и максимально полно. (Создателям «Купидтино» доподлинно известен по крайней мере один случай, когда отношения, завязавшиеся на их сайте, закончились свадьбой: некто Кертис, морской пехотинец, служивший в Японии, влюбился по переписке в эппломанку из Сан-Хосе Джесс, которая мечтала работать у «яблочников». Они встретились, когда Кертис, получив увольнительную, приехал в Калифорнию, и вскоре поженились.)

«Купидтино» создавался на энтузиазме, а теперь авторы проекта пытаются поставить дело на коммерческую основу. Пользователям разрешено отправлять сообщения в неограниченном количестве, но принимать только по подписке, за абонементную плату 4 доллара 79 центов в месяц – ровно столько стоит большой стакан кофе в купертиновском «Старбаксе». На сегодня, по словам Брахмбхатта, платным доступом пользуются от 2 до 5 процентов зарегистрированных на Cupidtino.com. При этом, подчеркнул он, владельцы отказались разместить на своем сайте рекламу производителей презервативов и компаний, выпускающих аксессуары для Apple. «Мы не хотим засорять сайт, – пояснил Брахмбхатт. – Будем придерживаться минимализма, как сделал бы Стив».

8. Планируйте для будущих поколений

Когда 24 августа 2011 года Стив Джобс ушел с поста гендиректора, все вокруг еще несколько недель гадали, что теперь будет с компанией.

В первые же дни ее акции упали в цене на несколько процентов. Аналитики, журналисты и поклонники Apple строили предположения, почему Джобс, по его собственным словам, «не может больше исполнять обязанности гендиректора и отвечать требованиям, предъявляемым к главе Apple». Спустя полтора месяца Стив Джобс умер.

До последних дней он по мере сил участвовал в жизни компании. Встречался с руководителями и членами Совета директоров у себя дома в Пало-Альто; завтракал и смотрел кино со своим другом Биллом Кэмпбеллом. Сведения о самочувствии Джобса были скудными, несмотря на то что на сайте TMZ.com появилась его фотография – совершенно изможденного и поддерживаемого медсестрой, что вызвало волну серьезного беспокойства верноподданных.

В этой тревожной атмосфере и, учитывая общепринятое мнение, что Джобс является самой сутью Apple, – менее чем через месяц после его отставки произошла одна странная вещь: акции компании поднялись в цене до новых рекордных отметок. За день до смерти Стива публике представили новый iPhone 4S, где была камера с разрешением восемь мегапикселей, процессор быстрее, чем у четвертого айфона, и голосовой помощник Siri, который Джобс успел лично испытать на последнем заседании Совета директоров. Siri вышел через неделю после смерти основателя Apple и сразу был принят на ура критиками, в том числе Дэвидом Погом из New York Times и Уолтом Моссбергом из Wall Street Journal. В первый же день на новый телефон поступило более миллиона предзаказов – на четыреста тысяч больше, чем после презентации предыдущей модели. У служащих, партнеров и инвесторов было время приготовиться к тому, что Джобса не станет. Весь 2011 год его здоровье неуклонно ухудшалось, и он все реже появлялся на заседаниях. В январе, в последний раз взяв больничный, Стив Джобс написал слова, которые окажутся пророческими, и адресовал их тем, кто беспокоился за судьбу Apple без него. По его глубокому убеждению, Тим Кук «и остальные члены высшего руководства добросовестно выполнят блестящие планы Apple на 2011 год». Под ключевым словом «выполнят» подразумевалось, что верные помощники последуют составленному и утвержденному им плану.

Хотя Джобс никогда об этом не говорил, он сумел сделать еще кое-что, чтобы оставить в Apple частичку своей души. Многие годы он и другие члены руководства настаивали, чтобы у компании непременно был план преемственности; содержание его не раскрывалось. Речь шла о вполне очевидных кадровых вопросах: кто сменит Джобса на посту генерального директора и какие конкретные шаги сделать, дабы передать будущим поколениям лидеров эппловские ценности. Приняв отставку Джобса августовским днем 2011-го, Совет сразу же назначил на его место Тима Кука. Несмотря на слухи, что рекрутеры по распоряжению Совета директоров подыскивали замену, на самом деле другие кандидатуры никогда всерьез не рассматривались. Совет всецело подчинялся Джобсу, и он оставил свое место давнему напарнику.

Но для Джобса было важно не только то, кто займет его кресло. С той же одержимостью, с какой он относился к продуктам Apple, он продумывал, как сохранить ее концепцию для будущих поколений.

Еще в 2008-м, когда здоровье Джобса пошатнулось и ему предстояла пересадка печени, он разработал программу подготовки управленческих кадров. Она отличалась от тех, что существовали в компаниях Hewlett-Packard или General Electric столь же принципиально, как iPad отличается от других планшетных компьютеров. Прежде Джобсу уже приходилось заниматься подготовкой внутренних кадров: существует Pixar University – программа обучения черчению, рисованию, скульптуре, режиссуре и, помимо всего прочего, руководству компанией. Однако, по мнению Джобса, только профессиональных дисциплин будущим лидерам Apple недостаточно: он намеревался, обобщив знания, написать для них курс по истории компании – пособие, помогающее придерживаться принципа «думай иначе». Тихо, почти незаметно Стив Джобс создал Apple University.

Вроде бы такая программа профобразования противоречила амплуа бунтаря, живущего по правилу «будь голоден и безрассуден», – Джобс был под большим влиянием «Каталога всей Земли» (The Whole Earth Catalog) Стюарта Бранда. Долгое время, например, лидер Apple недооценивал степень магистра бизнес-администрирования (МБА). Он испытывал отвращение ко всем подходам, которые приводят в восторг преподавателей бизнес-школ, – прежде всего к разного рода исследованиям конъюнктуры рынка. А выпускников бизнес-школ он явно недолюбливал. Они могли у него работать, но решающая роль в такой организации, как Apple, все равно отводилась не деловым людям, а страстным ученым, художникам, музыкантам. (Простим Тиму Куку, чья деловая репутация формировалась в IBM, его с таким трудом добытую на вечерних курсах степень МБА. В конце концов, в оригинальности Кук не уступает Джобсу, недоучке из Колледжа Рида.)

Но, когда компания становится одной из крупнейших в мире, такое отношение к магистрам бизнес-администрирования начинает серьезно мешать. Теперь нужны структура, руководящие кадры и люди, думающие об остальном деловом мире.

В 2008 году Джобс пригласил на работу Джоэла Подольны (Joel Podolny), в то время декана Йельской школы менеджмента, и поручил ему основать Apple University. Подольны – экономист-социолог, специализирующийся на лидерстве и организационных структурах, – внешне не очень походил на типичного ученого, хотя преподавал и в Стэнфорде, и в Гарварде. И когда в 2005-м он возглавил Йельскую школу бизнеса, ему было 39, он был в самом соку и вел себя точь-в-точь как Стив Джобс. Деятельность Подольны на посту декана в Йеле пришлась по нраву не всем: он изъял из учебной программы узкопрофильные курсы вроде маркетинга и ввел более широкие, такие, как «служащий» или «творчество и новаторство». После прибытия в Купертино, где принято соблюдать режим секретности и избегать появлений на публике, Подольны свел к минимуму общение с внешним миром, особенно со старыми друзьями – преподавателями из Стэнфорда. «У него невозможно было вытянуть ни слова об Apple», – рассказывает Хайягрива Рао (Hayagriva Rao) по прозвищу Хагги, преподаватель бизнес-дисциплин в Стэнфорде; и он, и его коллеги говорят, что Подольны с ними почти не виделся. Изначально приглашенный с целью основать Apple University, Подольны позже был повышен до вице-президента по кадровым вопросам, несмотря на то что отделом кадров он никогда не руководил.

Долгое время вопрос подготовки кадров Джобса вообще не интересовал – он предпочитал нанимать уже состоявшихся специалистов. Однако Джобс осознавал, что от его пренебрежения принципами общего руководства и менеджерами с традиционной подготовкой компания много теряет. «Мы почти не берем на работу бизнес-администраторов со степенью, но мы верим в силу образования, – однажды сказал Джобс. – Мы хотим разработать собственную программу МБА, отличную от традиционной. Наш опыт в бизнесе гораздо интереснее опыта других компаний».

Подольны пригласил еще нескольких преподавателей, среди них и Ричарда Тедлоу (Richard Tedlow), и они занялись написанием учебных кейсов об Apple. 64-летний Тедлоу – знаменитый в США ученый-историк бизнеса; наибольшую популярность получили написанные им биографии самых успешных американских предпринимателей XX века: Джорджа Истмена, Генри Форда, Томаса Уотсона. Ричард Тедлоу – профессор Гарвардской школы бизнеса, МБА, сначала взял отпуск, чтобы консультировать Apple, а позже, в 2011-м, после двадцати трех лет работы уволился из университета и окончательно пришел в компанию на полную ставку. «Он говорил, что все так же преподает, только теперь его студенты – работники Apple», – рассказывает гарвардский коллега Тедлоу Ричард Витор (Richard Vietor).

Для учебной программы подготовки менеджеров был отобран ряд реальных ситуаций, в частности схема создания розничной сети с нуля и ввод в эксплуатацию заводов в Китае. При их рассмотрении старались вскрыть очевидные просчеты в работе компании, поскольку в Apple считается, что лучше всего учиться на собственных ошибках. Преподают ситуационный анализ топ-менеджеры компании под руководством профессоров.

В своей книге «Гиганты бизнеса» (Giants of Enterprise) Тедлоу удивительно точно описал трудности, с которыми сталкиваются лучшие из компаний:

«Пожалуй, ни в поп-музыке, ни в спорте, ни в моде, ни в политике не появляется такого количества весьма ощутимых, но краткосрочных увлечений, как в бизнесе. Ежедневно в газете, еженедельно в журнале (что касается Интернета – то, вероятно, скоро мы скажем, что чуть ли не каждый час) появляется история об очередном гуру, который добился беспрецедентного успеха или открыл новейший метод решения проблем десятилетней давности, а то и старше. Изучение истории бизнеса заставляет руководителя как минимум усомниться в действенности этого чудодейственного средства от проблем, не решаемых в принципе, но которыми можно управлять, и задать резонный вопрос: насколько долговечны этот подход, эта идея, эта компания?»

Проведя сравнительный анализ нескольких известных ему дальновидных бизнес-лидеров, Тедлоу пришел к выводу, что создатели лучших предприятий страдают в некотором роде «сумасшествием» на почве власти. «Это весьма характерно, – пишет он, – как для могущественных людей, так и для людей-разрушителей. В норвежском языке есть термин, которым можно описать такой синдром, – stormannsgalskap, в дословном переводе “безумие великих”». За примером компании, терпящей «безумие» своего лидера, далеко ходить не надо: Apple вполне подходит.

О том, поднимает ли эту тему Тедлоу со своими слушателями, пока никто не рассказывал. Известно, что ученый разбирает с эппловцами опыт других компаний и учит применять его в похожих ситуациях. Так, служащим пиар-отдела Тедлоу привел в пример компанию McNeil Consumer Products, подразделение Johnson & Johnson, которому пришлось восстанавливать свое доброе имя после того, как в 1982 году семь человек отравились средством «Тайленол» – неизвестный злоумышленник подмешал в препарат цианистый калий. В другой раз Тедлоу объяснил, почему закатилась звезда продуктово-розничной компании A&P, некогда лидера отрасли. Как язвительно заметил один из слушателей, «мы все ломали голову: какая связь между A&P и Apple?».

Долгие годы Apple не пускала ученых на порог, поэтому будет любопытно со временем увидеть результат их вовлеченности в дела компании. До начала работы в Apple Тедлоу опубликовал книгу «Отрицание: почему бизнес-лидеры не желают смотреть фактам в лицо и как с этим справиться» (Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – and What to Do About It). В маркетинговых материалах к книге говорится, что синдром часто можно обнаружить в компаниях, которые уделяют своему роскошному головному офису больше внимания, чем конкурентам. Apple, конечно, никогда не игнорировала конкурентов. В то же время Джобс во время своего последнего публичного выступления 7 июня 2011 года представил планы строительства новой величественной штаб-квартиры; здание, сказал он, будет напоминать гигантский космический корабль.

Конечно, чтобы влияние Apple University на корпоративную культуру стало заметно окружающим, должно пройти несколько лет. Впрочем, отдельные различия между Apple джобсовского периода и нынешней проявятся уже скоро: это относится прежде всего к тем сферам, которыми Джобс пренебрегал, и недостаткам, которые ассоциируются исключительно с ним. Конечно, при Джобсе Apple была неидеальным местом для работы, и, хотя его смерть, несомненно, большая потеря, теперь появилась возможность изменить ситуацию. У Apple было свое узкое место: она реализовывала только то, чем успевал заняться Джобс. Служащие поговаривают, что все проекты делились на два типа: те, которыми горел Стив, и все остальные. Учитывая, что он предлагал единовременно сосредоточить усилия лишь на одном большом проекте, компания так и работает.

Когда Джобс был генеральным директором, один из эппловских инженеров – как и подобает компьютерщику, техническим языком – объяснил ситуацию так: «Он работает по однопоточному принципу; другие задачи в это время стоят на очереди». Например, когда создавался первый телефон, на разработку операционной системы для него были брошены все ресурсы, и выход новой версии ОС для «маков» состоялся с опозданием на несколько месяцев.

Джобс категорически не желал распыляться в Apple. Эта проблема только частично была решена после продажи мультипликационной компании Pixar корпорации Disney в 2006 году, а до того Джобс был вынужден еженедельно на день отлучаться на другой берег залива Сан-Франциско. Свое желание сосредоточиться на чем-то одном он привил и компании. Иначе говоря, Apple несвойственна многозадачность. Чем ниже находится работник на служебной лестнице, тем сильнее он привязан к одному проекту. Преимущества этого подхода очевидны: так появилась на свет небольшая, но великолепная продуктовая линейка Apple. Однако есть, увы, и недостатки такого узкого фокуса. Apple разрастается и сегодня производит достаточно много продуктов. Возможно, что более приземленное руководство предпочтет иметь в работе сразу несколько проектов, тем более что Apple уже жонглирует несколькими шарами.

Есть еще одна тема, которую в Apple обсуждают редко (еще бы, ведь компания процветает!), – что будет с второстепенными продуктами, которые до сих пор фирму не интересовали. Прежде служащие точно знали, почему их проект отложен в долгий ящик: просто Джобсу он неинтересен. Чтобы понять разницу, достаточно сравнить, насколько программа электронных таблиц Numbers слабее блистательного продукта Keynote для слайд-презентаций. «Keynote так здорово сделан, потому что Стив выступал с презентациями, – пояснил один уволенный из Apple инженер, – а в Numbers «стивности» нет ни капли. Это и понятно: ведь бухгалтерией и таблицами он не занимался». И действительно, Джобс однажды похвастался, что бухгалтерскими таблицами в его компании занимается один человек – финансовый директор. «Теперь у нас никто не бегает по офису с таблицами», – с гордостью заявил гендиректор. Звучит конечно же смешно. С расчетными таблицами мастерски работает Тим Кук, и невозможно представить, чтобы без них обходилась армия менеджеров, занимающихся недвижимостью, снабжением, производством. Однако в этой фразе, безусловно, отразилось личное отношение Джобса к бухгалтерии. И естественно, Numbers сильно уступает конкуренту – Microsoft Excel. Если бы Apple хотела привлечь бизнесменов в качестве пользователей своих компьютеров, доработка программы электронных таблиц была бы верным шагом.

Целые направления в компании игнорировались каждый раз, когда у Джобса появлялась новая страсть, и рост в этих отделах сильно замедлялся. Так было, например, с компьютерами Macintosh. Об этом рассказывают и работники Apple, и те, кто был вынужден уволиться, поскольку внезапно оказались в непривлекательном с точки зрения компании отделе, без перспектив и выбора.

Возможно, что при новом режиме компанию, пускай и не сразу, ждут перемены в лучшую сторону. Фанаты технических новинок уже сетуют, что продукты Apple становятся не лучше, а красивее. Другими словами, электронная начинка принесена в жертву дизайну. Утверждение спорное, хотя бы потому, что те же придиры называют эти «несовершенные» изделия Apple непревзойденными. Как бы там ни было, а приоритет изящества над функциональностью задан Стивом Джобсом, и если есть над чем работать и что менять к лучшему, то теперь для этого имеется возможность.

С уходом Джобса в жизни Apple может начаться и новая финансовая эпоха. Он долгие годы призывал строго придерживаться крепкого баланса, панически боясь, что компания вновь окажется на волоске от банкротства, как в конце 1990-х. Джобсу претила идея скупки собственных акций: он не без оснований утверждал, что подобная мера не имеет ничего общего с рациональным капиталовложением, а направлена на подкуп инвесторов. С другой стороны, разумно ли, когда 75 миллионов долларов лежат без дела? На Уолл-стрит сегодня множество предложений для Apple, например, платить дивиденды или более активно заниматься инвестициями наличности. С Джобсом такие темы не обсуждались: он относился к деньгам так, словно сам пережил Великую депрессию. Чтобы инвесторы наконец увидели, что доходами и расходами в Apple управляют по-современному, к власти должен был прийти руководитель со степенью магистра бизнес-администрирования. Тим Кук имеет эту степень и регулярно общается с инвесторами, что уже неплохо для начала.

Есть также основания полагать, что в Apple теперь станет работать легче и приятнее, чем при Джобсе. Одним из первых распоряжений Кука на посту гендиректора было выделение средств на благотворительные программы, в которых принимают участие сотрудники. Будучи человеком прижимистым, когда речь заходила о том, чтобы дать деньги, Джобс в частной беседе так излагал свое весьма оригинальное понимание благотворительности: пусть акции вырастут в цене, их держатели на этом заработают и затем смогут вложить в любое доброе дело по своему выбору, а не по усмотрению Apple. Для инвесторов, уверял либерал Джобс, так даже лучше. (Лорин Пауэлл Джобс придерживается еще более левых взглядов, чем ее муж. В беседе с биографом Уолтером Айзексоном Джобс даже пошутил, что ему пришлось от греха подальше припрятать ножи, когда к ним на ужин приехал председатель News Corporation, медиамагнат и консерватор Руперт Мердок (Rupert Murdoch).)

Так или иначе, через две недели после назначения на пост генерального директора Тим Кук объявил работникам Apple в США, что отныне, если сотрудники станут жертвовать деньги на благотворительные нужды, компания будет удваивать сумму до 10 000 долларов в год на человека. «Я благодарен вам за усердный труд, который позволяет изменять нашу жизнь, будь то в компании или где-то еще, – написал Кук в электронном письме, направленном всем сотрудникам Apple. – Я горжусь, что работаю в таком коллективе».

Благотворительность и бухгалтерская программа, которая могла бы конкурировать с творением Microsoft, – далеко не все, что успели рассмотреть в кофейной гуще предсказатели судьбы последжобсовской Apple. Говорят, что теперь многое уляжется и разгладится.

Однако есть и пессимисты, которые считают, что без Джобса компания закоснеет, а продукты перестанут быть столь желанными. Иссякнет живой источник: устройства, о которых мы даже не знаем, но уже хотим заполучить, через несколько лет перестанут появляться на свет. «Apple сделана для Стива, – сказал один из бывших инженеров компании. – Это не преувеличение. Стив был тем пользователем, ради которого все производилось и вокруг которого все вращалось».

Предприниматель Майк Маккью (Mike McCue) никогда не работал в Apple. Он из тех рьяных поклонников стартапа, кто боготворит Джобса и считает, что тот был и останется стержнем компании. В подтверждение своих слов Маккью рассказал такую историю:

«Однажды я беседовал с Джони Айвом о том, как здорово, что продукты в линейке Apple дополняют друг друга. Это было в фирменном магазине компании. Туда только завезли новые “маки” с системой OS X. Я помню, что на экране монитора был сайт Apple с серыми полупрозрачными полосками. Я поднял глаза выше, к строке меню, и понял, что в полоску не только сайт, но и весь экран; я перевел взгляд на большой дисплей, и там тоже были серые полупрозрачные полоски. Посмотрел налево – на стеклянную перегородку между отделами магазина – и на ней те же полоски. Я спрашиваю Джони: “Как это вы умудрились? Кто постарался?” А он мне: “Это все Стив”».

Джобс руководил также на нематериальном уровне в Apple. Его вкусовые предпочтения считались решающими; по его мнению, даже цветовую гамму для сайта должен был выбирать лично он. Инженер, ушедший из Apple в молодую компанию, там же в Кремниевой долине, очень точно подметил разницу в подходе у «математиков» из Google и «художников» из Apple. «Давайте представим себе, что Google подыскивает нужный цвет для новой веб-страницы, – говорит инженер. – Что сделают в компании? Миллиону своих пользователей предложат тест: какой из предложенных оттенков синего вам нравится? – и по количеству щелчков мышью остановят выбор на тех или иных образцах». Другими словами, у Google подход демократический: нажатием кнопки мыши люди осуществляют волеизъявление. Более того, если даже инженер знает, какой цвет предпочтительнее, они совершенно точно выберут решение, за которое проголосовали пользователи. В Google за помощью обращаются к массам – те не могут ошибиться. Такая интернет-демократия идет вразрез с принципами работы Apple. Известно, что Джобс всегда говорил потребителю, чего тот хочет, не спрашивая его мнения. «В Apple Стив выбирал понравившийся ему цвет, он-то и был самый верный, – заключает инженер. – Нет, контраргументы он слушать был готов, но не пытайтесь убедить его пересмотреть вкусы или взгляды». Если представить Apple эдаким домом моды, где все скроено по вкусу модельера, станет ясно, что ни один талант не пробьется здесь в люди. Поскольку, пока компанией руководил Джобс, принимая решения относительно стиля для всей компании, у его подчиненных не было ни малейшей возможности проявить себя в этой сфере.

Наконец, есть еще и третья точка зрения – оптимистов и сторонников Apple: компания настолько пронизана духом Стива Джобса, что птенцы его гнезда теперь оперились и могут летать сами. Психолог и руководитель бизнес-тренингов Майкл Маккоби, специалист по нарциссическим лидерам-провидцам, пишет, что одна из главных целей «продуктивного нарцисса» – внушение своих идей людям.

«Гендиректор нарциссического типа стремится к тому, чтобы у подчиненных было такое же отношение к общему делу, как и у него. Продуктивные нарциссы, которым зачастую свойственно стремление навязать миру свое видение, без труда обращают людей в свою веру… Особенно преуспел в этом Джек Уэлч (Jack Welch): менеджерам General Electric оставалось либо впитать его концепцию, либо уволиться. Да уж, стимулов к обучению у них было хоть отбавляй. Я бы даже, нисколько не стесняясь, назвал методы Уэлча промывкой мозгов. Но ему хватает редкой проницательности и знаний, чтобы достичь тех целей, к которым стремится каждый нарциссический руководитель, – сделать так, чтобы организация отождествляла себя с ним, думала, как он, а он, в свою очередь, станет олицетворением своей компании (курсив мой)».

Как я уже говорил, в течение нескольких лет после смерти Уолта Диснея в 1966 году руководители компании продолжали задавать себе один вопрос: «А что бы сделал Уолт?» По крайней мере, так гласит легенда. Однако тех, кто пытается предсказать будущее Apple, пример корпорации Диснея должен насторожить: без него дела стали идти все хуже и хуже. Помощники гения мультипликации с трудом дали последний залп – в течение нескольких лет выпустили музыкальные мультфильмы в классическом диснеевском стиле из проектов, задуманных еще Уолтом. Одним из них была «Книга джунглей» (The Jungle Book, 1967 год). Затем стали появляться вещи неровные и откровенно странные – «Черный котел» (The Black Cauldron), «Великий мышиный сыщик» (The Great Mouse Detective). И только вслед за выходом в 1988 году фильма «Кто подставил кролика Роджера?» (Who Framed Roger Rabbit?), а год спустя «Русалочки» (The Little Mermaid) к компании вернулся успех. Она возрождалась, хотя кое-что Уолт, наверное, не одобрил бы. На ум сразу приходит Джессика, жена кролика Роджера, дама роскошных форм, а также морская ведьма Урсула, которую рисовали с известного трансвестита, актера, игравшего под псевдонимом Дивайн (Divine) в фильмах Джона Уотерса (John Waters).

Но даже несмотря на эти успехи, компания под руководством приглашенного из Paramount Майкла Айснера сильно отстала в области технологий и была вынуждена приобрести Pixar у Стива Джобса. Там занимались компьютерной анимацией и знали, что за ней будущее. Корпорация Disney начала осваивать новые технологии, стремясь догнать конкурентов в отрасли, у истоков которой когда-то стояла.

Вопрос в том, глубоко ли укоренилось мировоззрение Стива Джобса в мышлении нынешних руководителей Apple? Смогут ли они работать без него сами, опираясь на свой, а не на его авторитет? «Два высших звена менеджеров долгое время находились под непосредственным влиянием Джобса, – констатирует бывший эппловец, по сей день пристально следящий за всем происходящим в компании. – Находясь рядом, они постепенно постигали его и уже могли направить его энергию в верное русло».

Из сказанного напрашивается весьма оптимистичное предположение: вероятно, высшее руководство Apple и прослойка менеджеров ступенькой ниже хорошо выполняли свою невидимую работу и знают, что нужно делать дальше. Прежде любой спор между инженерами заканчивался угрожающей фразой, адресованной самому ретивому: «Ты хочешь лично сказать Стиву, что задача невыполнима?» Некоторое время продержаться можно на такой автоматической саморегуляции. Джони Айв, надо полагать, поведал Джобсу о дизайне столько же нового, сколько Джобс – Айву, а потому можно считать, что Apple не лишилась своего законодателя стиля и он продолжит работу. Менеджеров и служащих Apple научили выполнять определенные обязанности, и у них останется чувство ответственности, чтобы не разочаровать своих коллег. «В Apple все слишком четко и однозначно, – говорит бывший менеджер отдела маркетинга. – Ей еще долго плыть по волнам на раздутых парусах».

Вместе со страхами по поводу гибели Apple без Джобса бытует также мнение, что некоторое время гигант будет возвышаться над остальными как в силу собственного превосходства, так и из-за недалекости окружающей его толпы конкурентов. Ави Теванян, руководитель отдела программного обеспечения, покинувший компанию в 2006-м, сказал за несколько недель до смерти Джобса: «Когда Стив уйдет, у конкурентов своего Стива Джобса все равно не будет».

Стив Джобс был предпринимателем, а задача предпринимателя – создать компанию, которая подомнет под себя существующих лидеров. Поэтому в некотором смысле, уже в начале своего пути, Джобс начал задумываться о причинах гибели компаний. Он понял, что для зрелых компаний – и, если уж на то пошло, для людей – нет ничего более тяжкого, чем застой. «Человеческий разум привыкает смотреть на мир под определенным углом, – говорил Джобс в интервью для Смитсоновского института в 1995 году. – Мне всегда казалось, что смерть – величайшее изобретение жизни. Убежден, что жизнь вначале была бессмертна, но оказалось, что это неправильно, поскольку без смерти не освобождается место молодым». Как раз в это время Джобс организовывал NeXT – компанию, призванную выбить из игры ключевых игроков на рынке программного обеспечения; на пороге успеха была Pixar – крохотная фирма, оказавшаяся более инновационной, чем гигант Disney. Когда Джобс рассуждал о проблемах больших компаний, он конечно же представлял себе Apple.

«Со временем организации, так же как люди, утверждаются в своих взглядах на мир и жизнь начинает их полностью устраивать. Все вокруг изменяется, развивается, возникают новые возможности, но успокоившиеся люди этого не замечают. Вот то, что дает стартапам величайшее преимущество. Отсутствие движения – черта большинства крупных корпораций. Кроме того, перемены первыми замечают работники низшего звена, но сообщить о них высшему эшелону, где принимаются важные решения, они не могут: в таких организациях отсутствует действующий канал связи между низом и верхом… Даже если какая-то часть компании на своем уровне занимается правильным делом, наверху его зарубают на корню. Хороший тому пример – IBM и его отделение персональных компьютеров. Я думаю, пока люди не научатся бороться с этим закоснелым взглядом на мир, у молодых компаний, молодых новаторов будут все шансы добиться успеха».

Эти слова можно считать пророческими, учитывая, сколько удалось сделать Apple после того, как Джобс произнес их. Они помогают лучше понять мышление и традиции, укоренившиеся в Apple стараниями ее лидера; дают пищу для размышлений многим крупным корпорациям, страдающим от описанных им болезней. За несколько дней до того, как возглавить Hewlett-Packard, Мег Уитмен (Meg Whitman) в интервью Wall Street Journal размышляла, насколько тяжело большим компаниям идти в ногу со временем: «Чем крупнее ты становишься, тем тяжелее сохранять гибкость. Как, сделавшись большим, остаться при этом маленьким, – вот основополагающий вопрос».

Если Мег Уитмен и Hewlett-Packard не знают ответа, то Apple уже пятнадцать лет заботится, чтобы, разрастаясь, сохранять дух стартапа. Такой подход позволяет ей пробовать себя в новых областях – музыке, видео. Если прежде Apple отвергала сотрудничество со сторонними разработчиками программ, то теперь она исправила ошибку, создав магазин приложений App Store. Любопытно, что желание открыть его появилось не сразу, а лишь спустя восемь месяцев после выхода iPhone. Apple узнала, что нечто подобное затевает Google для своей среды Android и что многочисленные программисты, взломав систему iPhone, пишут для него свои приложения, в основном игры. На это был скорый и весьма решительный ответ; компания фактически признала свои ошибки, хотя и сделала это молча.

Работники Apple считают, что говорить о ее соответствии стартапу просто нелепо: слишком много правил, много сотрудников и мало свободы. Другое дело, что Джобс придумал, как имитировать атмосферу маленькой перспективной фирмы в стенах крупной компании там, где это оправданно. Вот и получается, что команда промышленных дизайнеров под руководством Джонатана Айва – что-то вроде небольшого агентства, если забыть, что у них огромные ресурсы и прямой выход на клиента. Занятых в проекте особой важности отсаживают в отдельную комнату, создавая у них иллюзию молодой компании. Наряду с этим в остальных отделах Apple рабочий ритм тот же, что и в любой другой корпорации: развитие здесь идет медленно, продукты не проектируются с нуля, а лишь слегка обновляются, начальство не удостоивает вниманием и так далее.

Деловой мир следующие пятнадцать лет будет наблюдать драму под названием Apple и ждать ее развязки. Время покажет, нашла ли компания верный способ избежать гибели, или в 1997–2012 годах она прожила свой золотой век вопреки всем законам и правилам благодаря одному-единственному человеку, подобных которому нет и не будет. Если верно первое, то пример Apple идет вразрез практически со всей историей бизнеса.

Обратимся к работам Джеффри Уэста, физика из Института Санта-Фе, изучавшего срок жизни организаций. В своем революционном исследовании ученый наглядно демонстрирует, что, скажем, города, за некоторым исключением, не умирают никогда. А проанализировав вместе с коллегами Луи Беттенкортом (Luis Bettencourt) и Маркусом Гамильтоном (Marcus Hamilton) данные по 20 тысячам зарегистрированным на бирже предприятиям, сделает вывод, что для компаний действует обратное правило: они не просто смертны – они во многом напоминают живые организмы. «Мы обратились к законам масштабирования и задались вопросом: что происходит в организме, когда изменяется его размер? – говорит Уэст, который со своей буйной белой бородой напоминает то ли Санта-Клауса, то ли актера, отобранного на роль сумасшедшего ученого. – Люди – живые организмы – сохраняют постоянные параметры тела долгое время. До 15–16 лет они растут, а затем живут еще пятьдесят лет, не изменяясь». Компании, по мнению ученого, поразительно напоминают людей. «Развитие компаний чаще всего протекает по S-кривой (быстрый рост, затем стабильность и, наконец, упадок), что свойственно почти всему живому. Из этого мы заключаем, что компании смертны».

Поражает сходство между рассуждениями Джобса пятнадцатилетней давности и научными выводами Уэста. Физик пишет:

«Компания начинается с небольшого перспективного проекта, громко заявляет о себе и вступает в период, когда можно все. Она даже не вспоминает, что нужно платить по счетам, – она изучает новые правила. Сотрудников меньше полусотни, и развитие идет весьма хаотично. Когда коллектив разрастается до 50–100 человек и компания выживает, она начинает развиваться по S-кривой. На этом этапе ей нужны бюрократия, отдел кадров, приходится соблюдать определенные формальности и так далее. Компания все больше оказёнивается; эпоха новаторства проходит. В отличие от города, который терпит всех безумцев, корпорации начинают отвергать новые идеи, хотя на словах все выглядит наоборот. Когда фирме приходится сокращать раздутый аппарат, она уже не крутая. Во время последнего визита в Google я почувствовал, что компанию начали обвивать бюрократические щупальца, но там знают об этом. Появились явные признаки конца. Вполне возможно, что подобную опасность осознает и Apple, поэтому неистово сопротивляется происходящему и экспериментирует с новыми идеями. Вопрос в другом: решаема ли проблема вообще?»

Apple кардинально менялась несколько раз, но продолжала существовать. Сначала из крохотного перспективного проекта она превратилась в раздутую транснациональную корпорацию, затем в компанию одного продукта и наконец вновь начала расширять продуктовую линейку.

О кончине Стива Джобса писали много, но при этом обошли вниманием один аспект, немаловажный и, безусловно, тревожный для сотрудников: нынешние перемены в Apple. В 2001 году, вскоре после презентации iPod и открытия сети розничных магазинов, львиную долю бизнеса компании составляли настольные компьютеры и ноутбуки. В 2011-м айфоны приносили уже 44 процента дохода, айпэды – 19, а айподы – 7. Доля настольных компьютеров и ноутбуков составила 20 процентов.

Происходящее не могло не отразиться на духе компании. «Я застал эти перемены в самом разгаре, – вспоминал Фредерик Ван Джонсон, в 2002–2005 годах менеджер по продуктовому маркетингу. – Изначально главным считался “мак”. Только для того, чтобы увеличить продажи компьютеров, разработали пакет iLife. Так и было: единственная цель – рост реализации “маков”. Равновесие нарушил iTunes. Вокруг говорили: “Что за черт! Мы продаем каких-то битов больше, чем реальных вещей!”». Сегодня равновесие вновь нарушено: приоритет отдается уже не компьютерам, а другим устройствам, а также технологии «облачного» хранения данных и сервису iCloud; эта перемена характерна для всей отрасли и для Apple. «Она превращается в компанию совсем иного толка, – считает Джонсон. – Люди чувствуют некоторое смятение, даже испуг. Только представьте, что вы работали официантом на круизном лайнере, подавали напитки, как вдруг он превращается совсем в другое судно, например в сухогруз. Чем вы будете заниматься? Найдется ли для вас место?»

Apple полна парадоксов. Сама компания и ее сотрудники держатся высокомерно, как никто другой, но при этом все живут в постоянном страхе, не зная, что будет, если дела вдруг пойдут плохо. Творческий потенциал Apple, которым повелевал Стив Джобс, составляют бессрочные работники, для которых самобытный путь компании – единственно верный (обычно творцы мыслят все-таки шире).

Хозяйственная деятельность в Apple организована примерно так же, как и в остальных американских корпорациях, разве что поставлена лучше. Руководят ею бывшие айбиэмовцы, то есть абсолютные духовные антиподы. У Apple есть предпринимательская жилка, вот только компания держит своих сотрудников под жестким контролем и заставляет соблюдать проверенные временем правила. Судя по рекламе, Apple полна интересных идей и радости, но внутри ее унылые будни и каторжный труд.

Тим Кук знает свои слабости; понимает он и то, что потеряла компания, лишившись Джобса. Он не станет переделывать Apple по-своему – отнюдь нет. Его задача – найти правильных лидеров, которые будут руководить компанией так, как непременно одобрил бы Стив Джобс. Кук понимает, что попытка управлять Apple, как Джобс, будет чистым безрассудством и ни к чему не приведет. В каком-то смысле он – временный гендиректор Apple. Даже если останется на этом посту еще лет десять.

9. Вдохновляйте подражателей

Первое свидание Тони Фаделла с женщиной, которая потом станет его женой, неожиданно было прервано. Фаделл присоединился к команде Apple в 2001 году. Он начал карьеру в отделе спецпроектов и в конце концов дослужился до старшего вице-президента подразделения iPod. Даниэль Ламбер (Danielle Lambert) была одним из топ-менеджеров отдела кадров и со временем заняла в Apple высокий пост вице-президента по персоналу. Фаделл проработал в компании около года, когда коллега познакомил его с Ламбер. Их свидание произошло в холле дома номер 1 на Инфинит-луп. Можно было найти место и поуютнее, например пойти куда-нибудь поужинать или заглянуть в бар, – но нет, они просто сидели в холле несколько часов подряд и разговаривали. Это была любовь с первого взгляда. И тут идиллию бесцеремонно нарушил Стив Джобс. Он подошел и завел разговор с Ламбер, не обращая внимания на Фаделла, который сразу догадался, что так генеральный выражает свое недовольство.

После трехмесячного романа, старательно скрываемого от всех, Тони и Даниэль обручились и сразу сообщили об этом Джобсу. Он вызвал в кабинет обоих и сказал: «Умные люди советовали мне: не позволяй никому из подчиненных заключать брак с руководящим сотрудником кадровой службы». По признанию Фаделла, Джобс согласился сделать для них исключение, но строго предупредил: «Я доверяю вам и надеюсь, что профессиональная жизнь каждого пойдет отдельно и вы никогда не будете обсуждать друг с другом рабочие дела».

Пара поженилась и еще почти 10 лет работала в Apple. Фаделл снискал почестей больше, чем многие его коллеги: пресса окрестила его отцом айпода, а в кулуарах шептались, что он будущий генеральный директор компании. Однако в 2008 году, после нескольких конфликтов с Джобсом и его приближенным из отдела программного обеспечения Скоттом Форстоллом, Фаделл ушел. Джобс высоко ценил его и потому, даже исключив из команды руководителей, еще около года держал при себе советником. (Советникам часто платят только за то, чтобы никому другому они советов не давали. Фаделлу выдали годовую зарплату в размере 300 000 долларов и пакет акций на сумму свыше 8 миллионов, лишь бы он не работал на конкурентов.)

Освободившись от обязательств перед Apple, Фаделл решился на смелый эксперимент: рискнул проверить, сможет ли топ-менеджер из «яблочной» команды применить свои уникальные навыки за пределами Инфинит-луп. Кое-кто из бывших высокопоставленных эппловцев сумел хорошо устроиться в других организациях, но это были скорее исключения. Фаделлу первому из новейшего руководства Apple удалось с нуля основать собственную компанию по производству бытовой электроники. Учитывая высокие достижения этого человека в Купертино, по его успеху или провалу можно будет судить, насколько универсален опыт Apple.

Новую компанию Фаделла Nest нельзя назвать конкурентом Apple, по крайней мере пока. Nest производит «самообучающийся термостат» – устройство стоимостью 249 долларов, который любой мало-мальски грамотный домохозяин может самостоятельно установить вместо обычного «бестолкового» термостата. Прибор от Nest умеет думать (Фаделл и вовсе называет его «смартфоном с функцией температурного контроля»). Он запоминает предпочтительные установки пользователя и в зависимости от того, находятся люди дома или нет, автоматически регулирует температуру воздуха в помещении, обеспечивая с помощью этого и нескольких других трюков экономию затрат на отопление. Термостат Nest с его изящным круглым хромированным корпусом и светодиодным экраном органично смотрелся бы в «яблочных» магазинах. Фаделл, хотя и не занимался в Apple маркетингом, хорошо усвоил ее методику подачи новинок – использование четких и простых формулировок. У него буквально от зубов отскакивают три главные характеристики «умного» прибора: а) экономит электроэнергию, б) настраивается сам, в) украшает интерьер.

До Apple Фаделл работал в разных компаниях, включая Philips Electronics и ныне почившую General Magic, в которой нашли приют многие отставные «яблочники» старшего поколения. Бесценные уроки прошлого позволяют Фаделлу объективно осмыслить опыт Apple и понять, что из него ему нужно взять, а что нет или по разным причинам невозможно. «Если даже вы ограничены в средствах, не жертвуйте ради экономии качеством – люди это почувствуют», – Фаделл, в сущности, озвучил первое правило, усвоенное в Apple. По его словам, расходы Nest значительно выше, чем у большинства стартапов. Например, в комплекте с каждым термостатом непременно идет удобная отвертка, чтобы клиенту было легче крепить прибор. «Наши ребята, те, что по материальной части, морщатся, мол, зачем она нужна», – говорит Фаделл и приводит их аргумент: отвертка есть в каждом доме, а лишние траты снижают прибыль компании. Но у него свой довод: отвертка – нужная деталь хотя бы потому, что производит хорошее впечатление на покупателей. С другой стороны, Nest гораздо скромнее Apple. Фаделлу его детище напоминает Apple 2001–2002 годов, «когда мы пытались всем доказать: нам есть что предложить ценного» и создали iPod. У Nest в отличие от купертиновского гиганта нет отдела обслуживания клиентов. «И конечно, мы не имеем эппловских рычагов давления на Best Buy, – заключает Фаделл. – Приходится рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество».

Если бы карьера у Фаделла сложилась не в Apple, а в General Electric, возможно, сейчас он руководил бы крупной корпорацией. Был период, незадолго до ухода великого Джека Уэлча, когда GE считалась инкубатором будущих руководителей предприятий. Топ-менеджеры из управляющей команды GE возглавили такие крупные американские компании, как Boeing[30], Home Depot[31], Honeywell[32], Albertsons[33], Nielsen[34]. Советы директоров поверили, что раз эти ребята виртуозно владеют чудодейственным бизнес-методом «шести сигм»[35], то им по плечу любые задачи. Культовый статус GE обеспечил успех созданному актрисой и режиссером Тиной Фей комедийному телесериалу «Площадь Рокфеллера, 30» (30 Rock)[36], который вот уже несколько сезонов подряд идет в США. Его главный герой, вызывающий взрывы дикого хохота у зрителей, Джек Донаги, человек с неуемными амбициями и весьма заурядный менеджер, пришел в телебизнес из GE с вымышленной позиции вице-президента по телевидению и программированию микроволновых печей на Восточном побережье.

Понять, поддается ли копированию опыт Apple, непросто. Высшие руководители застревают в «яблочной» компании надолго и за годы работы часто совершенно выматываются, хотя и наживают немалое состояние. До недавнего времени Apple даже не думала заниматься планомерной подготовкой менеджеров. Они вынуждены приобретать знания на практике, вращаясь в деловой среде, но при этом многие даже весьма высокопоставленные руководители не знают таких азов, как финансовый анализ. Чтобы бывший топ-менеджер Apple вдруг занял высокую должность в другой технологической компании – такие примеры единичны. Иное дело Oracle – многие из ее экс-руководителей возглавили предприятия с миллиардными доходами, в том числе компании-разработчики прикладного программного обеспечения Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas Software Corp., Informatica.

Другими словами, питомцев Apple, покидающих Купертино и потом преуспевающих еще где-то, ничтожно мало. Но нескольким экс-сотрудникам все же удалось добиться высоких постов, в основном по окончании периода ограниченного трудоустройства, наложенного Apple после их ухода из компании. Митч Мэндич (Mitch Mandich) возглавлял в Apple, куда только что вошла NeXT, отдел продаж и впоследствии основал известную компанию по производству этилового спирта Range Fuels, которой пришлось побороться, чтобы встать на ноги.

Джон Рубинстайн руководил в Apple отделом аппаратного обеспечения, в том числе подразделением, создавшим первый iPod. Покинув Купертино, он стал генеральным директором Palm. Рубинстайн задался целью реформировать компанию и начал с кардинальной перестройки линейки смартфонов, заслужив одобрение экспертов. Но Palm не удалось закрепиться на рынке как независимой компании – попросту не хватило средств, чтобы конкурировать с Apple и Google в быстроразвивающемся сегменте смартфонов. (Секрет успеха новых продуктов Apple, как и гугловской мобильной операционной системы Android, в щедром финансировании за счет своих неиссякающих «дойных коров» – «маков» в случае Apple и поисковой рекламы в случае Google. У Palm таких преимуществ не было.)

Фред Андерсон, длительное время занимавший в Apple пост финансового директора, стал одним из основателей частного инвестиционного фонда Elevation Partners. Эта акционерная компания пострадала от плохо спланированных вложений, в том числе в Palm. Одним из акционеров Elevation был лидер ирландской рок-группы U2 Боно, друживший с Apple и лично с Джобсом. К несчастью для Elevation, Palm, а заодно и Apple, U2 в конце концов стала рекламировать смартфон BlackBerry компании Research in Motion.

В перспективе отдельные высокопоставленные сотрудники Apple перейдут в другие компании и попытаются утвердиться там, опираясь на свои достижения в Купертино. Деловой мир будет с интересом наблюдать за результатами эксперимента. В конце 2011 года глава розничной сети Apple Рон Джонсон стал генеральным директором JCPenney. Он планирует реорганизовать работу этого ритейлера по продаже одежды, предложив новую концепцию универсального магазина. О Джонсоне в Apple отзывались очень высоко. Еще раньше он был вице-президентом по мерчандайзингу в Target, где благодаря его усилиям появилась эксклюзивная линейка предметов домашнего обихода от прославленного архитектора и дизайнера Майкла Грейвза (Michael Graves). Джонсон руководил созданием магазинов Apple. Распространив розничную сеть компании по всему миру – к концу 2011 финансового года Apple имела 357 магазинов в 11 странах, – Джонсон был готов штурмовать новые вершины.

Многие годы в Кремниевой долине царило твердое убеждение: не стоит подражать Apple. Скрытную манеру вести бизнес, а равно и разработку аппаратного и программного обеспечения почти все считали серьезнейшей стратегической ошибкой, которая позволила технологически более слабому Microsoft незаслуженно занять лидирующее положение в отрасли. Даже после успехов последних десяти с небольшим лет всего лишь несколько крупных компаний осмелились открыто следовать примеру Apple. Hewlett-Packard, например, экспериментирует с созданием фирменных магазинов в Латинской Америке и Канаде, хотя в США пока не спешит. Эппловский подход, похоже, больше привлекает молодых предпринимателей, особенно в Кремниевой долине. Этих адептов инновационных методов, так называемых технологий второго поколения, или Tech 2.0, восхищает чрезвычайное внимание Apple к деталям и ее умение строить закрытый мир, который манит и пленяет потребителей.

Так, Элон Маск (Elon Musk), основатель электронной платежной системы PayPal и компании по разработке и запуску космических аппаратов SpaceX, глубоко почитая Apple, нанял на работу топ-менеджера ее розничной сети Джорджа Бланкеншипа. Ему поручено контролировать находящиеся пока в зачаточном состоянии продажи Tesla Motors, недавно созданного Маском предприятия по производству электромобилей. До Apple Бланкеншип двадцать лет проработал в Gap, а в компании Маска занимает пост вице-президента по вопросам глобальных продаж и работе с клиентами. В молодой компании Tesla это означает, что он отвечает за выбор места для демонстрационных залов и их оформление. То есть его обязанности отличаются от обязанностей типичного дилера автомобильной компании, как и магазины Apple – от гигантских зданий-коробок супермаркетов Circuit City[37].

Бланкеншип оказался идеальным кандидатом на должность в Tesla. В Gap, торгующем одеждой мультибрендовом монстре, он возглавлял отдел по операциям с недвижимостью. В Apple пришел в 2000 году и стал главным советчиком по выбору мест для будущих магазинов компании. «Tesla напоминает мне Apple десяти-, одиннадцатилетней давности, когда я только начинал там работать», – замечает Бланкеншип, 58-летний элегантный человек с аккуратной бородой-эспаньолкой. Мы беседуем с ним в зоне отдыха магазина Tesla в Сан-Хосе. Эти магазины не имеют статуса дилерских центров, что в некоторых штатах принципиально с юридической точки зрения. Но дело не только в статусе: они по своему складу совсем иные. Здесь нет продавцов в одинаковых фирменных рубашках с коротким рукавом и нелепых галстуках. Даже площади выбраны нестандартно: магазин в Сан-Хосе расположен в самом сердце суперсовременного торгового комплекса Santana Row между бутиками модной одежды BCBG Max Azria и Franco Uomo. Рядом нет шумных автомагистралей. Стены выкрашены в завораживающий темно-красный цвет, а на огромных мониторах производства Apple демонстрируют рекламные ролики Tesla. Интерактивный настенный сенсорный экран дает возможность потенциальному покупателю смоделировать дизайн автомобильного салона на свой вкус.

По словам Блакеншипа, в Tesla он занимается тем же, чем в свое время в Apple, – знакомит покупателей с новым продуктом, о приобретении которого сами они никогда даже и не помышляли. «Величайшим достижением Apple я в какой-то мере считаю iPod. До его появления мы все силы тратили на то, чтобы заслужить доверие потребителей, сделать наши магазины удобными и привлекательными для них. А потом появляется это устройство. Оно стоит 400 долларов, когда средняя цена аудиоплеера в то время 149 долларов. Чем же iPod лучше? А тем, что у вас в кармане тысяча песен», – говорит Блакеншип. И тут уже не важно, помещается тысяча песен в других плеерах или нет: Apple удалось сформулировать все преимущества айпода одной строкой. Эту черту эппловского маркетинга Бланкеншип с гордостью перенес в Tesla. На вопрос, как продать спортивный электромобиль Tesla Roadster за 150 с лишним тысяч долларов, он отвечает просто: «Разгон с места до 60 миль в час[38] за 3,7 секунды. Невозможно? Ничего подобного. Садитесь в машину, набирайте скорость. 3,7 секунды. Запас хода – 245 миль без дозарядки. Невозможно? Только не с нашими “родстерами”! И знаете, что происходит в результате такой вот работы с клиентом? Его уже не волнует цена – ему хочется эту машину».

Сходство между Apple и Tesla не ограничивается магазинами и рекламными трюками с целью продать дебютный дорогостоящий продукт. Apple в свое время вслед за базовым айподом выпустила гораздо более экономичную версию iPod Mini, и у Tesla похожие планы: на очереди седан Model S стоимостью 57 тысяч долларов. «Список желающих его приобрести постоянно растет – так людям приглянулась эта машина», – сообщает Бланкеншип. Ему нет необходимости уточнять, что многие из них предпочли бы Tesla Roadster, но не могут себе позволить такую роскошь. Среди счастливых обладателей «родстера» звезды кино Джордж Клуни, Дастин Хоффман и знаменитый голливудский импресарио Ари Эмануэль.

Есть ли разница между розничной стратегией Apple и тем, как рассчитывает продавать свои машины Tesla? Этот вопрос ставит моего собеседника в тупик: «Они старались всегда учитывать психологию покупателя – и мы руководствуемся тем же. Они пытались преодолевать стереотипы – мы тоже осваиваем и внедряем новые технологии. Для них цена была не главное – и для нас она не важна. Они стремились к великим достижениям – и у нас та же цель».

Впрочем, в одном Tesla не спешит брать пример с Apple. «Элон как-то спросил меня: может, нам тоже провести заседание “Ста лучших”? А я ответил, что еще рано. В этом сейчас нет необходимости», – рассказывает Бланкеншип и объясняет почему. Apple в то время расширяла ассортимент – от компьютеров до плееров и айфонов, и, естественно, эти кардинальные перемены требовали согласованной работы руководителей высшего звена. Tesla же пока продает только одну модель.

Если руководители Tesla восхищаются тем, как Apple привлекает клиентов и ведет розничную торговлю, то интернет-компании, включая Facebook, Twitter и Inkling, изучали в надежде перенять совсем другие составляющие ее успеха. Каких-то десять назад о компании мало говорили, особенно в интернет-индустрии, теперь же это тема номер один. «Apple – поразительный феномен, – признается Шерил Сандберг, которая много лет проработала в Google, а сейчас занимает пост директора по операционной деятельности в Facebook. – Мы всесторонне анализируем их опыт – от четко продуманной рекламной политики до организации бизнеса».

Facebook, создав закрытую (то есть недоступную без регистрации) платформу, поощряет сторонних программистов размещать свои приложения в сети Facebook на его условиях. (Ничего не напоминает?) Юный основатель компании и ее генеральный директор Марк Цукерберг нередко сопровождал Джобса на прогулках в Пало-Альто: ему нужен был совет старшего коллеги. Шерил Сандберг вместе с Джобсом состояла в Совете директоров Disney. Она говорит, что нашла общий язык с Цукербергом в определенной степени благодаря Apple: «Я работаю в компании, где тон задает создатель. Наблюдая, как Джобс умел направлять свою энергию в нужное русло, я поняла, каким образом могу помочь Марку воплотить его замыслы».

Говорят, один знаменитый предприниматель из Кремниевой долины настолько очарован личностью Джобса, что подражает ему буквально во всем. Джек Дорси (Jack Dorsey), изобретатель Twitter, тоже следует примеру Джобса: руководит сразу двумя компаниями. Он исполнительный председатель правления Twitter и генеральный директор Square, основанной им молодой компании, которая занимается разработкой систем мобильных платежей. (Джобс уделял Pixar меньше времени, чем Apple, зато активно участвовал в его продаже Disney.) Миниатюрное белое устройство от Square для считывания кредитных карт легко принять за творение эппловских дизайнеров.

На сегодня уже несколько бывших сотрудников Apple основали собственные компании. Им пригодились усвоенные в Купертино уроки. «Корпоративная культура складывается из того, что мы одобряем и что отвергаем», – говорит Мэтт Макиннис (Matt MacInnis), который заведовал в отделе маркетинга Apple образовательными проектами, а потом основал цифровое издательство Inkling, первоначально создававшее электронные книги исключительно для айпэдов. Макиннис называет главные принципы Inkling, сформулированные им, исходя из опыта работы в Apple: «Не говори о продукте, пока он не готов. Всегда меть выше. Не обсуждай план действий со всеми сотрудниками».

Бизнес-модель Apple изучают даже те из предпринимателей, кто добился успеха еще до ее возрождения. Майк Маккью в молодости был топ-менеджером в Netscape[39], потом основал Tellme Networks[40], которую позже продал Microsoft почти за миллиард долларов. Самый свежий его проект – стартап Flipboard, издательская платформа под iPad. С ее помощью он надеется произвести революцию в журнальном бизнесе. Маккью признается, что изучает методы Apple с самых первых дней ее существования и как предприниматель разделяет эппловский принцип «технологии создаются не ради технологий, а для того, чтобы изменить мир» – «оставить зазубрину на Вселенной», как любят говорить в Купертино. И конечно, ему нравится простота эппловского дизайна и внимание к деталям. «Все должно быть предельно удобно для пользователя и очень хорошо продумано. Это наша главная цель, – поясняет Маккью. – Мы можем часами сидеть и моделировать кнопку в углу экрана, которая закрывает окно. Перебираем сотни вариантов дизайна, пока не найдем лучший. При таком внимании к деталям действительно невозможно производить много продуктов. Мы делаем мало, зато очень-очень качественно».

Копировать опыт Apple способны не все компании и не все руководители. Некоторые организации имеют слишком сложную структуру, чтобы ограничиться одним отчетом о прибылях и убытках (не исключено, что и Apple в один прекрасный день придет к этому). Во многих отраслях не обойтись без маркетинговых исследований: не станет же нефтяная компания бурить скважину, не изучив конъюнктуру рынка!

И все же трудно представить, чтобы догматы Apple нельзя было применить больше нигде. Кто станет спорить, что нужно расставлять приоритеты и назначать ответственных лиц? Какому производителю товаров или поставщику услуг не будет полезно задаться эппловским вопросом: является ли наше решение оптимальным для продукта, а значит, в конечном счете для покупателя? Кому помешает стремление обстоятельно формулировать свои слоганы? Разве плохо, когда компания задумывается, достаточно ли просты и понятны ее рекламные обращения, ясно ли выражена их суть? Сколько на свете компаний, чьи пиар-отделы вместо того, чтобы продвигать продукт, выполняют распоряжения разных специалистов и множество других важных задач, в том числе тешат самолюбие генерального директора? Есть ли рациональное зерно в том, чтобы приучать работников не отвлекаться на дела, которые могут помочь лично им, но не компании? Всегда ли карьерный рост сотрудников отвечает интересам акционеров?

Джобс, из которого было не вытравить любовь к начинающим компаниям, настойчиво добивался, чтобы Apple хотя бы отчасти сохраняла дух стартапа. По правде сказать, даже если средним и крупным организациям хочется изучать опыт Apple, ее уроки эффективны прежде всего для небольших молодых фирм. Перезагрузка, или, как принято говорить, радикальная реформа, Apple удалась Джобсу только потому, что компания в момент его возвращения находилась в плачевном состоянии. Apple конца 1990-х казалась этакой выскочкой. Ей нечего было терять, и она дерзнула прорваться к новым горизонтам, отбросив традиционные правила и законы бизнеса. Методы управления и операционной деятельности возрожденной Apple могут служить важными ориентирами для всех компаний и настоящей школой для предпринимателей.

Самый большой камень преткновения в попытках подражать Apple – ее уникальная культура, формировавшаяся 35 лет под влиянием и давлением незаурядного предпринимателя, который вырос в дальновидного руководителя корпорации со штатом 60 тысяч человек. Создать бизнес-модель, аналогичную Apple, не так-то просто. К тому же и самой «яблочной» культуре предстоит серьезная проверка на прочность. Только теперь можно будет реально оценить, насколько успех Apple зависел непосредственно от Стива Джобса.

10. И еще кое-что

Церемония «Поговорим об iPhone» (Let's Talk iPhone) была намечена на вторник 4 октября 2011 года и началась, как это принято в Apple, ровно в 10 утра. Собралось 250 гостей – конференц-зал «Таун Холл» еле вместил всех. Публика заметно нервничала. Поводов для волнений было два. Во-первых, проводилась первая презентация нового продукта с тех пор, как Тим Кук официально вступил в должность генерального директора. Во-вторых, и это было самое главное, эппломаны ждали демонстрации принципиально нового айфона – iPhone 5: поговаривали, будто бы премьера устройства первоначально намечалась на июнь, однако в июне никакого пятого айфона не было и в помине – значит, сегодня.

Ажиотаж вокруг iPhone 5 в какой-то степени подогревался слухами о его новом форм-факторе (компьютерщики нередко именуют так внешний облик устройства в отличие от состава начинки). Модель якобы приятная и на вид, и на ощупь – в общем, должна понравиться самым взыскательным ценителям прекрасного. Для любителей технических новинок такие мероприятия все равно что для редактора модного журнала или директора магазина одежды показ последней парижской коллекции, с одной только разницей: Apple не испытывает терпение покупателей – ее продукты практически сразу после анонсирования поступают в продажу. Кроме того, поклонников «яблочной» компании не покидало ощущение, что они присутствуют при историческом событии: сейчас им покажут последнее творение угасающего Джобса.

В Apple умеют хранить тайны. В день презентации одна так и осталась нераскрытой: в это самое время Джобс у себя дома в Пало-Альто был уже при смерти. Руководители компании заранее уведомили полицию городка, что основателю Apple жить осталось совсем немного: они знали, что, как только станет известно о кончине Джобса, к его дому потянутся толпы фанатов, и рассчитывали, что власти успеют принять меры. Джобс скончался на следующие сутки, в три часа дня, после восьми лет борьбы с болезнью. Но эта трагическая развязка пока не наступила, и представление, как говорится, продолжалось. Над Купертино, как обычно, сияло пронзительно голубое небо, а в «Таун Холле» царили оживление и гомон. Гости собрались, сценарий был написан, «яблочные» устройства готовы к демонстрации. Журналистов и гостей угощали пирожными, кофе, соками. Представители прессы ощущали себя непременной частью церемонии: многие уже не раз бывали на презентациях Apple. Снаружи стояли автофургоны передвижных станций спутниковой связи местных и федеральных информационных каналов; рядом были устроены импровизированные съемочные площадки со звуковым и световым оборудованием, уже полностью настроенным для телетрансляций.

Ровно в 9.45 двери конференц-зала распахнулись. Первыми впустили фотографов и операторов, потом вошли и начали рассаживаться остальные. Корреспонденты газет, радиостанций и телеканалов смешались с партнерами Apple, среди которых были генеральный директор Twitter Дик Костоло (Dick Costolo) и руководитель отдела мобильной связи AT&T Ральф де ла Вега (Ralph de la Vega). Уолт Моссберг из Wall Street Journal облюбовал место в центре зала, в нескольких рядах от сцены. Маститого критика, как и всех журналистов, пригласили в расчете на восторженные отзывы.

Внешне мероприятие, пока не смолкла музыка, ничем не отличалось от десятков других, проводимых Apple многие годы. Зрители устраивались поудобнее, доставали ноутбуки, оглядывались в поиске знакомых лиц и приветственно махали друг другу. Из динамиков гремели хиты 60–70-х. Все они могли быть из списка любимых песен Джобса: «В моей власти» (Under My Thumb) Rolling Stones, «Очень много любви» (Whole Lotta Love) Led Zeppelin, «Не могу объяснить» (Can't Explain) в исполнении The Who – пожалуй, эта песня вполне могла бы быть гимном пиар-отдела Apple – и, наконец, еще одна роллинг-стоунзовская – «Джек-попрыгунчик» (Jumpin' Jack Flash). В 9.55 прибыла Кейти Коттон, начальник пиар-отдела, главный распорядитель на эппловских церемониях, и села с краю во втором ряду. Девять из десяти мест в центре первого ряда возле сцены заняли высшие руководители Apple: глава отдела ПО Скотт Форстолл, интернет-услуг – Эдди Кью, товарного маркетинга – Фил Шиллер… Из мозгового треста Джобса отсутствовал лишь Джонатан Айв. И когда из-за кулисы слева появился Тим Кук (это его кресло в зале пустовало), все поняли: мероприятие будет не совсем обычным.

Кук и прежде заменял Джобса на презентациях: они постоянно проводились даже во время больничных Стива. Но сейчас все было иначе. Кук официально объявил о переменах в руководстве компании. В его голосе звучала искренняя боль. «Я впервые провожу презентацию, с тех пор как был назначен генеральным директором… Вы об этом конечно же не знали. – По залу прокатился негромкий смех. – Считаю это избрание высшей наградой в моей жизни». Кук напомнил публике о всех значимых событиях в истории Apple, проходивших в стенах «Таун Холла», в том числе о премьерном показе iPod в 2001 году и MacBook Air – в 2010-м. «Для многих из нас этот зал успел стать вторым домом. – Снова тихий смех в зале. Кук продолжал: – И сегодняшний день должен напомнить вам об уникальности нашей компании. Сейчас потрясающее время для Apple».

Никто из присутствующих и не думал принимать Кука за второго Джобса. Слишком уж они разные. Однако в тот день Кук раскрылся как по-своему неординарная личность, в которой взыскательность к себе сочеталась с мессианской убежденностью. Он заверил всех, что «компания находится на подъеме» и «есть вещи, на которые способна только Apple», а затем отметил ее последние достижения: рассказал об открытии в Шанхае нового магазина, который в первые же выходные посетили около ста тысяч человек. Потом показал видеофильм об этом грандиозном событии: камера запечатлела улыбающиеся лица зарождающейся могучей армии китайских поклонников Apple. «Мне кажется, я посмотрел эту запись раз сто и готов посмотреть еще столько же», – заявил Кук с оттенком джобсианского тщеславия, подспудно внушая собравшимся, что сейчас им посчастливилось стать свидетелями фантастического зрелища. Этой фразой он еще и невольно выдал секретные методы Apple: каждая ее презентация – тщательно подготовленное действо. Кук очень точный человек – так что он наверняка без преувеличения «раз сто» и посмотрел фильм во время бесконечных репетиций.

Кук без запинки рассказал об итогах деятельности компании, строго следуя сценарию и выделяя основные пункты. «Все наши усилия ради продуктов, – начал он презентацию MacBook Air. – Тонкий, легкий, красивый и ужасно быстрый…» Фактически Кук повторил тот же набор характеристик, которые перечислял в своем якобы спонтанном обзоре на показе макбука год назад. Потом выступили другие руководители: Эдди Кью, Скотт Форстолл, Фил Шиллер. Они рассказали о разных линейках продуктов, в том числе о нескольких апгрейдах существующих моделей. Наконец Шиллер огласил главную новость. Стоило ему только произнести «iPhone 4S», как в зале воцарилось неловкое молчание – будто все разом сникли. В новом телефоне был более мощный процессор, камера с разрешением 8 мегапикселей (лучше, чем у большинства «мыльниц» за 200 долларов) и другие усовершенствования. Но в остальном он остался прежним – пятого айфона публика так и не увидела. И тот факт, что новые телефоны Apple создавала не чаще чем раз в два года, а с момента выпуска четвертого айфона прошел только год, не имел никакого значения: люди были разочарованы. Apple не оправдала их ожиданий. (Акции компании тогда упали в цене, однако уже через девять дней достигли новых рекордных отметок.)

Была и еще одна новинка, но ни Шиллер, ни другие руководители не осмелились представить ее в духе Джобса как припасенное напоследок «и еще кое-что». Этой новинкой был личный помощник Siri, голосовой модуль iPhone 4S. С возможностями этой системы распознавания речи публику, как и Джобса несколькими неделями раньше, познакомил Форстолл. Он подчеркнул, что это бета-продукт, то есть тестовая версия, которая требует доработки, но и в таком виде уже вполне пригодна для широких продаж. Так Apple незаметно отошла от двух своих принципов: выпустила на рынок незавершенный продукт (любимый ход Google: изучить отзывы пользователей и учесть их пожелания) и сохранила оригинальное название чужого бренда, который выкупила раньше. В былые времена Apple переименовывала продукты и технологии приобретенных компаний: так, проект мобильной рекламы Quattro превратился в iAd; интернет-магазин Lala Music вошел в эппловский пакет iCloud; виртуальный проигрыватель SoundJam был много лет назад преобразован в iTunes. Выжила только торговая марка молодой компании Siri Inc., которую «яблочники» приобрели в 2009 году.

День, когда Apple достала бета-продукт из-под защитного колпака прежде срока, ознаменовал конец золотого века компании и начало новой эпохи. (Пробные версии выпускались и раньше, но это были редчайшие случаи.) Изменилось многое: место истинного шоумена на сцене занял менеджер-айбиэмовец, из названия последней новинки исчезла фирменная буква i (опознавательный знак принадлежности элитному семейству Apple), зато в центре внимания с позволения «яблочников» оказалась чужая торговая марка. Неужели название iAssistant уже кто-то занял? Чем оно не устраивало Apple? (Siri – уменьшительное от норвежского женского имени Сигрид, означающего «прекрасная победа»[41].)

Можно очень долго анализировать этот поворотный момент в истории Apple, но стоит ли? Все-таки проект Siri и команду инженеров-разработчиков курировал лично Стив Джобс. Более того, он и прежде занимался пусть и новыми, но отнюдь не революционными продуктами. Хотя Siri существенно расширяет возможности iPhone, это продолжение современной стратегии Apple, стремящейся втихомолку обзаводиться нужными специалистами и технологиями (в отличие от полностью готовых или высокодоходных устройств) под строго определенные цели и интегрировать их потенциал в свои продукты. И это только начало. В 2011 году Apple негласно приобрела ряд компаний; нам еще предстоит узнать о них. А в 2010-м она купила за 253 миллиона долларов канадскую картографическую фирму Poly9 – предположительно чтобы улучшить картографию и навигацию в своих мобильных устройствах и онлайн-сервисах[42].

Несомненно, с уходом Джобса в Apple образовалась зияющая пустота. Тим Кук в роли нового генерального директора произвел впечатление человека деловитого, но без причуд. Он серьезный, звучит убедительно, вот только говорит как-то заученно, словно по бумажке, да так оно и есть – нет в его словах той магической силы, какую излучал со своей недосягаемой высоты его предшественник. У Форстолла в отличие от Кука глаза горят, когда он выступает, и это не ускользнуло от фанатов Apple, слушавших его восторженный рассказ про Siri и искусственный интеллект. Однако он задавал «скромному личному помощнику» только легкие вопросы, точно зная, что Siri может на них ответить. Решился бы Джобс терзать это чудо техники провокационными вопросами, рискуя услышать поразительные, но совершенно несуразные ответы, просто чтобы показать ограниченные возможности Siri? Этого уже не узнать.

Внимание поклонников Apple было ожидаемым. Неожиданным стало другое: боль утраты в сердцах множества людей по всему миру, которые совсем не знали Джобса. Не актер. Не спортсмен. Не государственный деятель. На сайте Apple в день его смерти почти миллион человек оставили свои соболезнования. К его дому приходили матери с детьми в надежде, что когда-нибудь те с гордостью будут рассказывать своим внукам, как отдали дань памяти великому современнику. Джобса любили. Сильнее любили только его компанию – даже те, кто не слишком хорошо относится к компаниям в принципе. Последние месяцы жизни Джобса ознаменовались протестными акциями, которые поначалу были стихийными и разрозненными, но быстро вылились в массовые манифестации против Уолл-стрит в частности и капитализма вообще. Комментаторы правого толка не без ехидства отмечали, что митингующие снимают происходящее на айфоны, а свою агитацию в Интернете ведут через макбуки. Иначе говоря, капитализм в варианте Apple их устраивал, не то что банк Goldman Sachs.

Компанию стоимостью 360 миллиардов долларов сочли революционной – никто не говорил про истеблишмент или «дядю с набитым кошельком». В этом непосредственная заслуга Джобса, который сумел завоевать симпатии людей. Сохранить эту парадоксальную совместимость баснословной рыночной стоимости Apple с всеобщей любовью к ее продуктам – задача трудная. Тиму Куку придется очень постараться. Мало кто, кроме Apple, может похвастаться такой глубокой преданностью самых разных клиентов. Сейчас, когда компания простилась с Джобсом и, как ребенок, делает свои первые самостоятельные шаги без него, уместно вспомнить, что рать поклонников Apple не всегда была столь огромной. Например, мое отношение к «яблочным» продуктам долгое время оставалось скептическим, но в конце концов и я подсел на них. То, как это произошло, красноречиво говорит об удивительной способности Джобса покорять мир.

История возрождения Apple совпала с переменами в моей жизни: я тогда как раз обосновался в Кремниевой долине. Я перебрался в Калифорнию в 1997 году и начал вести в местной городской газете San Jose Mercury News свою колонку о технологических компаниях и их акциях. Это были удивительные времена для технарей, инвесторов и, безусловно, для меня, приехавшего из Чикаго, где сфера высоких технологий была представлена разве что громоздкой Motorola. Уже тогда при участии всей страны начал раздуваться финансовый пузырь.

Дисконтные брокерские интернет-конторы E*Trade, DLJ Direct и Charles Schwab поставили инвестиции в акции высокотехнологичных компаний на поток. Инвесторы, любители и профессионалы, скупали акции новорожденных компаний – Netscape, Amazon.com, Yahoo! Excite. Лидеры информационных технологий – Microsoft, Intel, Oracle и Cisco – должны были стать локомотивами отрасли. Набирали силу Sun Microsystems, Dell и Compaq. В новый тренд активно включилась даже солидная Hewlett-Packard, легендарная компания, с создания которой в гараже рядом с городком Стэнфордского университета, можно сказать, и начался феномен Кремниевой долины. Ветер Интернета наполнял паруса всех компаний.

Только не паруса Apple. Стив Джобс совсем недавно вернулся в Купертино, и я помню, как тем летом каждый его шаг ставил в тупик руководство моей газеты. Увольнению Гила Амелио издание посвятило первую полосу. То же самое повторилось с сообщениями об инвестициях Microsoft и назначении Джобса исполняющим обязанности генерального директора. Я всей этой суматохи не понимал. Ясно было одно: Apple – местная достопримечательность и ее возрождение воспринимается как чуть ли не эпохальное событие. Тема живо интересовала тысячи читателей в Сан-Хосе. Среди подписчиков было много поклонников изящных «яблочных» устройств. За Apple болели, как болеют за родную задиристую команду. Microsoft к тому времени уже стал заклятым врагом всей Кремниевой долины, еще за год до начала войны браузеров между ним и Netscape. Коллеги по редакции, как и все обитатели Долины, казалось, готовы были при первом же удобном случае освистать наглого злодея из Сиэтла и дружно поддерживали замухрышку Apple.

Наблюдая со стороны за ажиотажем вокруг «яблочной» компании, я тихо недоумевал, из-за чего весь этот сыр-бор. На «маке» я последний раз работал восемь лет назад, в колледже. Компьютер, который я купил за свои деньги, был клоном IBM (от Gateway) с операционной системой от Microsoft. Я так привык к Windows, что, когда четыре года спустя пришел работать в Fortune, попросил посадить меня за PC, хотя вся редакция работала на «маках».

Я был далеко не одинок в своем прохладном отношении к Apple: на PC работал весь мир. «Маки» – компьютеры для фанатов, художников и прочих творческих личностей, может быть, еще для преподавателей, учитывая, что со сферой образования у купертиновцев всегда были тесные связи. А вот бизнесмены и обычные потребители повсеместно пользовались PC, чтобы бродить по Интернету или следить за балансом чековых книжек.

Тем не менее со временем я, как и все, приобрел кое-что от Apple. Установил на своем PC программу iTunes и синхронизировал ее с iPod – пожалуй, после Walkman ни один аудиоплеер мне так не нравился. Потом приобрел iPod Touch и еще несколько айподов (Nano, Mini и даже один крошечный Shuffle, который крепится на воротник). Постепенно я превратился в одного из тех людей, которые заходят в магазин Apple без всякого повода – просто полюбоваться на элегантные устройства и поболтать с продавцами. В итоге я купил себе домой iMac и только потом обнаружил, что, сам того не ведая, попался на удочку мощной рекламной кампании «Maк против ПиСи», где крутая простота «мака» противопоставлялась дурацким заморочкам PC.

Несмотря на шумиху, развернувшуюся в Кремниевой долине вокруг Apple тем памятным летом 1997 года, сейчас кажется неправдоподобным, насколько маленькой и незначительной была тогда «яблочная» компания. Стив Джобс любил повторять, что к моменту его возвращения Apple отделяли от банкротства всего три месяца. А 9 августа 2011 года она впервые обогнала ExxonMobil, став самой крупной в мире компанией по величине рыночной капитализации, которая составила 342 миллиарда долларов. Что до Microsoft, то годом раньше некогда жалкая Apple обошла своего давнего соперника, и очень скоро их разрыв по рыночной стоимости превысил 100 миллиардов долларов. В 2011-м гейтсовский технологический гигант буксовал на месте и, хотя по-прежнему имел огромные доходы, всё заметнее обнаруживал свои просчеты.

Большинство компаний имеют свою изюминку, один продукт, который служит наживкой для привлечения покупателей. Мне лишь теперь стало понятно, насколько незаметно я, исправный пользователь PC, стал ренегатом. Мое обращение в новую веру – свидетельство эффективности одной из величайших предпринимательских моделей в современной истории бизнеса в США. Research In Motion производит смартфоны, Dell собирает компьютеры, маленькая, но гордая канадская компания Kobo выпускает электронные ридеры. В любой из этих категорий и нескольких других у Apple есть свои убойные продукты, с которыми невозможно конкурировать. Но, оглядываясь назад, понимаешь, что поймала она всех нас на iPod, и теперь мы часть «яблочной» Вселенной. Так что Apple уже не обязательно рьяно искать новых клиентов, а можно подумать, какие бы еще удивительные продукты предложить нам, своим постоянным покупателям.

Способна ли Apple продолжить свой полет на такой же головокружительной высоте уже без Стива Джобса? Первые признаки, по которым можно будет судить об этом, проявятся сначала в ее организационной структуре, а потом в отношении к партнерам и конкурентам. В ближайшее время Apple необходимо научиться жить без своего главного идейного вдохновителя. Затем придется свыкнуться с мыслью, что в ней больше нет главного предпринимателя. Потребуется изменить оригинальную эппловскую систему управления, чтобы впустить в свой закрытый мир предпринимателей извне и создать им благоприятные условия. Или нынешние руководители должны каким-то чудом перестроить собственное мышление на предпринимательский лад. Другими словами, принципиально важно, сумеет ли Apple из автократии превратиться в инкубатор.

Здравый смысл подсказывает, что компания еще долго не сможет справиться с потерей Джобса. Он считал себя предпринимателем. (В его свидетельстве о смерти это слово значится с графе «род занятий».) Основатель Apple обожал предпринимателей как людей особого склада. Будь Джобс жив, он бы отыскивал их, встречался с ними, давал советы даже тем, кого Apple, по его мнению, могла бы сокрушить. Для него они были «героями» в мире, полном «кретинов». Тем более поразительно, что ни один нынешний руководитель компании не является предпринимателем. Тим Кук – тот вообще, прости господи, айбиэмовец. Скотт Форстолл всю жизнь работал на Джобса. Джони Айв был блестящим помощником Стива и даже кое-чему научил его. Но Айв мог сделать только потрясающую коробку для торта – кондитером был Джобс.

Получается, в созданной Джобсом могучей предпринимательской компании сейчас, по сути, нет предпринимателей – впрочем, менеджеров Apple никогда и не поощряли становиться ими. Предприниматели, попавшие в компанию в результате поглощения, обычно не задерживались там больше двух лет. Энди Миллер из Quattro, Билл Нгуен (Bill Nguyen) из Lala Music, Даг Киттлаус (Dag Kittlaus) из Siri – все они ушли, несмотря на успешную, плодотворную работу в «яблочной» империи, а все потому, что предприниматель там мог быть только один. Сегодня вместо современного предпринимателя, воспитанного и выросшего в Кремниевой долине до уровня руководителя, в Купертино пригласили почетного профессора истории бизнеса из Гарварда читать сотрудникам лекции о героях-предпринимателях давно минувших дней. Несомненно, есть о чем беспокоиться.

Джобс обладал еще одним обойденным молчанием качеством, которого его компании будет очень недоставать: он умел собирать информацию и налаживать связи. Разорись вдруг Apple, из Джобса получился бы отличный журналист. Он не слезал с телефона, назначал встречи с полезными, как он слышал, людьми. Ему, конечно, никто никогда не отказывал, и он выуживал из собеседников все, что нужно. Стив прекрасно разбирался во всех современных тенденциях в бизнесе и новейших технологиях. И это вовсе не случайность: обширные знания конъюнктуры рынка он добывал усердным трудом.

Джобс следил за состоянием дел в отрасли до конца жизни. 28 июня 2011 года он передал через бывшего генерального директора Adobe Брюса Чизена (Bruce Chizen), что хочет поговорить с молодым руководителем стартапа Lytro, где Чизен был консультантом. Lytro первой вышла на потребительский рынок с пленоптической камерой, или камерой светового поля, оснащенной сложной оптической системой и сенсорами, которые позволяют программными средствами корректировать фокус уже отснятых изображений. Эта революционная, очень перспективная технология представляла огромный интерес для Apple, в чьи айфоны и айпэды встроены фотокамеры. Рен Ынг (Ren Ng), незаурядный ученый-компьютерщик, получивший в Стэнфордском университете докторскую степень, немедленно перезвонил Джобсу. Тот, едва сняв трубку, сказал: «Если вы днем свободны, мы могли бы встретиться». 32-летний Ынг сразу поспешил в Пало-Альто, продемонстрировал Джобсу опытный образец Lytro и его технические возможности. Они поговорили о камерах и обсудили дизайн нового устройства. Джобс попросил Ынга прислать ему электронное письмо с тремя пунктами, по которым Lytro хотела бы сотрудничать с Apple. «Меня больше всего поразило, как четко он говорил, – вспоминает Ынг. – Его глаза сияли, а очки, казалось, парили над носом. Я признался, что нас вдохновлял iPad. Представляете, он улыбнулся. Его это тронуло».

Другие руководители Apple не такие общительные: то ли чересчур заняты, то ли Джобс отбил у них всякую охоту этим заниматься – чтобы не слишком заносились или не отвлекались от работы. Вспоминается его не очень-то деликатная шутка, что он-де «не отпускает Форстолла дальше офиса». Смех смехом, но Джобс не сильно преувеличивал: свободным мог быть только он, все остальные должны были сидеть на месте как привязанные. Сквозь железный занавес просочиться новым веяниям непросто. В Apple свежие идеи приносил Джобс, исключительно он один.

Задач перед Apple много. Теперь это крупная компания со сложной структурой (как бы Джобс ни противился подобному определению). Ее маркетинговая политика остается по-прежнему предельно ясной, умной и эффективной. Но Apple, с какой стороны ни посмотри, – транснациональная корпорация, выпускающая множество продуктов. Времена, когда весь ассортимент можно было разложить на одном столе, давно прошли. Взять хотя бы меню на сайте Apple.com: «Магазин», «Mac», «iPod», «iPhone», «iPad», «iTunes», «Поддержка». Да, все внятно и строго, но даже этот краткий перечень свидетельствует, что сегодня Apple жонглирует куда большим количеством шаров, чем десять лет назад.

Расширение ассортимента товаров и услуг предполагает развитие системы управления, поэтому с уходом Джобса тут же обнаружились недостатки эппловской организационной структуры, которая при нем функционировала без сбоев. Так, продажи долгое время контролировал Тим Кук, и Apple уже начала искать кандидата на должность руководителя этого направления (осенью 2011 года компания обратилась к топ-менеджеру Google Деннису Вудсайду (Dennis Woodside), но тот отклонил приглашение). Вопросы рекламы курировал лично Джобс. Фил Шиллер добавил эту обязанность в свой актив, но это для него очень большая нагрузка, да и в отличие от товарного маркетинга реклама не его конек.

Отдельные знаковые преобразования в Apple уже происходят. Спустя несколько недель после назначения Кука из наименования должности Боба Мэнсфилда убрали слово Mac: подразумевается, что с этого времени он ведает проектированием аппаратного обеспечения всех устройств. Крейг Федериги (Craig Federighi), глава отдела ПО для «маков», теперь отчитывается непосредственно перед Куком, как раньше перед Джобсом. Но Скотт Форстолл по-прежнему в Apple «царь горы» по софту. Его обязанности следовало бы прописать четче, например подчинив ему все отделы компании, занятые разработкой ПО.

Совет директоров после смерти Джобса уже во второй раз остался без председателя. Спустя месяц этот пост занял Арт Левинсон, сам в прошлом генеральный директор. Тогда же в Совет вошел глава Disney Роберт Айгер (Robert Iger), что укрепило отношения между Disney и Apple.

Главные «яблочные» принципы будут подвергаться серьезным испытаниям. В октябре 2011 года показатели прибыли Apple оказались чуть ниже прогнозов Уолл-стрит. Падение продаж iPhone 4 компания списала на слухи об ожидавшемся выпуске нового смартфона. Чтобы Apple позволила пустой молве влиять на продажи, такое прежде просто невозможно было представить. Более того, из-за страха перед Джобсом все сотрудники (действующие и даже бывшие) лишний раз боялись открыть рот. Со временем языки в Apple развяжутся.

Интересно понаблюдать, как будет меняться пиар-стратегия Apple в постджобсовскую эпоху. У компании с лихвой хватит денег, чтобы продолжать оплачивать и размещать рекламу на задней стороне любого журнала по своему выбору. Но сейчас компания потеряла свой лучший ресурс, гарантировавший ей место на передней стороне обложки. В ближайшее время СМИ будут охотно писать об Apple, соглашаясь на все ее условия: с Джобсом или без него, компания привлекает внимание. Однако рано или поздно, очнувшись от гипнотического дурмана его необыкновенной личности, журналисты восстанут против укоренившегося в Apple правила резко ограничивать прессе доступ к информации.

Apple начнет терять и партнеров, которым постепенно откроется, какую жесткую тактику она применяет по отношению к фирмам вроде Cisco, телефонным компаниям и легиону других. Станет ли глава какой-нибудь организации лет через пять днями напролет репетировать трехминутную презентацию, когда теперь нет главного приза – аудиенции у Стива Джобса? Скорее всего, нет.

Как ни парадоксально, Apple придется решать сложную задачу, связанную с имиджем компании. Спустя всего 19 дней после смерти Джобса вышла его авторизованная биография, написанная Уолтером Айзексоном. На фоне всеобщей любви к скончавшемуся создателю компании «яблочное» семейство особенно возмутило, как откровенно и безжалостно изображены в книге неприглядные черты характера главного героя. Та же участь может постичь и саму Apple. Сейчас покупатели искренне обожают компанию за ее потрясающие продукты. Но если Apple заполонит собою все вокруг, то бесчисленные истории о ее грубом обращении с партнерами и собственными сотрудниками выйдут за пределы бизнес-среды и станут всеобщим достоянием.

Очевидно, решать эти сложные вопросы Apple будет, по обыкновению, вопреки классическим канонам и правилам менеджмента. И если мы хотим разобраться, какое будущее ждет компанию, то бизнес-мышление нам тут вряд ли пригодится. Наверное, полезнее обратиться к философии религии. В чем разница между истинной верой и идолопоклонством? В том, что только истинное вероучение может пережить своего основоположника. Стив Джобс очень хотел, чтобы фирменные ценности Apple пережили его. А возможно, как предполагают даже его друзья и почитатели, он, наоборот, получал дьявольское удовольствие, воображая, как без его направляющей руки компания снова придет в упадок.

Apple способна выстоять, но для этого она должна произвести еще одну революцию, только уже не в сфере компьютеров, телефонов или MP3-плееров, а в себе самой. Изменить что-то в одной из самых успешных компаний мира нелегко. Предположительно сейчас у Apple есть отличные заготовки новых продуктов. Это дает ей уверенность лететь вперед на всех парах. Но позиция «если система отлично работает, зачем ее чинить» очень опасна и в будущем может оказаться губительной для компании.

Руководителям Apple нужно прекратить задавать себе вопрос «Что бы сделал Стив?» и вместо этого самостоятельно находить оптимальные решения. На вечере памяти Джобса Кук поделился с коллегами напутствием, которое дал ему Стив на прощание: «Никогда не спрашивай, что бы сделал он, – просто делай то, что правильно». Если Кук не намерен оставлять за собой последнее слово по вопросам дизайна и архитектуры ПО, он обязан назначить человека с такими полномочиями. Иначе Apple превратится в неуправляемую компанию, чего Стив Джобс не мог допустить ни при каких обстоятельствах. Если Apple собирается и дальше сохранять дух стартапа, она должна умерить спесь, перестать грубо давить на других, стать более опасливой и почтительной. В противном случае она неизбежно повторит судьбу Microsoft, все больше напоминающего того толстого и ленивого снежного барса, которого Джобс забраковал при отборе фотографий для упаковки эппловской операционной системы[43].

В течение нескольких недель после смерти Джобса Apple многократно отдавала дань его памяти. С домашней страницы на сайте Apple.com удалили все изображения и поставили легендарную фотографию, сделанную Альбертом Уотсоном (Albert Watson) для разворота одного из номеров Fortune за 2006 год. Джобс смотрит прямо в камеру своим пронзительным взглядом, слегка касаясь пальцами седеющей бороды. Его похоронили 7 октября 2011 года на кладбище Альта-Меса в Пало-Альто. На погребение были допущены всего четыре сотрудника Apple: Тим Кук, Джони Айв, Эдди Кью и Кейти Коттон. Проститься с Джобсом также пришли Эд Кэтмулл (Ed Catmull) из Pixar, Боб Айгер из Disney, бывший гендиректор Intel Энди Гроув, старые друзья Лэрри Бриллиант (Larry Brilliant) и Билл Кэмпбелл. 16 октября семья Джобса устроила частный вечер в честь Стива в Стэнфордском университете. Среди приглашенных были знаменитости – в том числе Боно, Альберт Гор, Билл Клинтон, – высшее руководство Apple и ряд бывших сотрудников. 19 октября на площади перед штаб-квартирой на Инфинит-луп, 1, состоялось закрытое мероприятие для сотрудников, посвященное памяти Стива Джобса. На церемонии безвозмездно выступили британская рок-группа Coldplay и американская певица Нора Джонс. Компания организовала прямую трансляцию для своих служащих в магазинах Apple на территории США.

18 октября, когда со дня смерти Джобса не прошло еще и двух недель, Кук проводил аудиоконференцию с инвесторами по итогам финансовой деятельности компании за квартал. Он начал с заявления: «Мир потерял провидца, гениального творца и удивительного человека. Стив был великим лидером и наставником. Он своим примером вдохновлял всех сотрудников создавать поразительные вещи. В Apple всегда будет царить его дух, и все мы продолжим грандиозное дело, которое он так любил». Кук поблагодарил всех, кто выразил соболезнования, а потом приступил к нудному разбору финансовых показателей.

Вот так, отвечая на самые что ни на есть прозаические вопросы, Кук показал, каким управляющим он может стать для компании, созданной, а затем спасенной Джобсом. В последние годы на отчетных собраниях инвесторы неизменно спрашивали, планирует ли Apple вернуть часть денег акционерам, допустим в виде дивидендов. Звучало как неудачная шутка: разумеется, дивиденды акционерам были нужны, но это вовсе не означало, что, не получив ничего, они тут же бросятся продавать акции. Вопрос о дивидендах по инерции был задан и на этом совещании, но Кук ответил иначе, чем обычно. «Для меня не существует догмы, держать свободный нал или нет, – сказал он. – Догмы я соблюдаю в другом. Поэтому мы всегда будем смотреть, что лучше для Apple, и делать ровно то, что, по нашему твердому убеждению, отвечает ее интересам»[44]. Про сферы, где Кук соблюдает догмы, он распространяться не стал. Да только Apple ведь не религия. Это просто отличная компания с фантастическими достижениями, строгой системой ценностей и неистребимой тягой к перфекционизму.

Я уже говорил, что, скорее всего, Apple до конца так и не свыкнется с потерей Джобса. Истинная правда. Очень возможно, компания перестанет быть «безумно великой». Это произойдет постепенно, почти незаметно. Вдруг какой-то продукт однажды перестанет радовать потребителей. Уйдет кто-то из высшего руководства, за ним другой, третий. Возникнет много сложностей, одна из них – постоянный пристальный взор остального мира, который будет неотступно следить за попытками компании сохранить успех. Когда-то Apple умела заманить покупателей, придумав крутую рекламу и точно рассчитав время начала продаж. Все это волшебство было тщательно подготовлено за кулисами. Теперь занавес слегка приподняли, и обнаружилось, что за сценой усердно трудятся обычные люди, благодаря которым все и вертится. Покупатели ждут очередную новинку с таким нетерпением, что, как бы ни старалась Apple скрывать подробности о новых продуктах, предвкушение чуда, пускай и незначительно, тоже влияет на продажи.

В то же время предсказывать падение Apple с недосягаемого пьедестала – пустое занятие. Компания и раньше совершала множество ошибок, в том числе и в годы второго пришествия Стива Джобса. Если он называл Apple TV просто хобби, тогда почему компания, прекрасно знающая, на чем сосредоточить свои усилия, сделала этот проект приоритетным? Можно ли считать провал почтового сервиса MobileMe и недостатки антенны в iPhone 4 признаками заката Apple? Едва ли. Навредила ли Apple себе, расставшись с такими звездами первой величины, как Тони Фаделл, Ави Теванян, Рон Джонсон? Да, однако бизнес продолжал развиваться. Компании, как и люди, несовершенны. В последние четырнадцать лет при жизни Джобса Apple превосходила многих, но она никогда не была идеальной. Стиву лучше всего удавалось заставлять нас видеть хорошее и не замечать плохое.

Если Apple вдруг станет не «безумно великой», а просто великой, люди будут разочарованы. К счастью, не все, а только самые ярые поклонники, которые всегда требовали от Apple большего. Что касается остальных, то никто не ждет от нее покорения заоблачных высот. Просто великие продукты нас устраивают, и мы еще долго будем их покупать.

Уже много было сказано, что Apple ведет бизнес вопреки всем законам бизнеса. Она как шмель, который с такими маленькими крыльями по законам аэродинамики летать бы не должен, но – летает! Apple и дальше будет летать. А мы теперь на несколько шагов приблизились к разгадке, как она это делает.

Благодарности

Мне выпала большая честь работать в журнале Fortune рядом с первоклассными представителями деловой журналистики, одними из самых лучших, умных, преданных своему делу и добрых в мире. На написание книги меня сподвиг и благословил главный редактор медиагруппы Time Inc. Джон Хьюи (John Huey), горячий поклонник Apple, прекрасный журналист, рассказчик и слушатель. Этот труд вырос из моей статьи, идея которой принадлежала Энди Серверу (Andy Serwer), управляющему редактору Fortune (и по совместительству моему шефу). Он даже великодушно дал мне отпуск для работы над книгой. У него много замечательных качеств. Коллеги ценят Энди прежде всего как вдумчивого редактора и проницательного руководителя, способного вдохновлять сотрудников на творчество. Я горжусь тем, что пишу для его журнала. Ту мою первоначальную статью твердой, бесстрастной рукой правила Стефани Мехта (Stephanie Mehta), от зоркого глаза которой ничего не ускользает. Своей невозмутимостью она напоминает мне типичного менеджера из Apple. Спасибо ей за ценные советы и дружеское участие. Без поддержки и помощи многих коллег из Fortune, бывших и нынешних, я просто не состоялся бы как журналист. Вот далеко не полный перечень людей, которым я хочу выразить свою признательность: Рик Киркланд (Rik Kirkland), Рик Тетцели (Rick Tetzeli), Эрик Пули (Eric Pooley), Хэнк Гилман (Hank Gilman), Джим Эйли (Jim Aley), Ник Варшавер (Nick Varchaver), Брайан О’Кифи (Brian O’Keefe), Дэниел Рот (Daniel Roth), Джеффри О’Брайен (Jeffrey O’Brien), Мигель Хельфт (Miguel Helft), Джесси Хемпел (Jessi Hempel), Ли Галлахер (Leigh Gallagher), Дженнифер Рейнгольд (Jennifer Reingold), Миа Диль (Mia Diehl) и Армин Харрис (Armin Harris).

Дорис Берк (Doris Burke) как никто другой в нашей стране умеет добывать информацию. Без ее искреннего желания помочь, энтузиазма, дотошности я не смог бы написать эту книгу, а может, и вообще ничего из того, что сочинил за последние пять лет. Ричард Ньева (Richard Nieva), подключившийся к работе на последнем этапе, быстро сделал обстоятельный критический анализ моего текста.

Со стороны Apple любезное содействие мне постоянно оказывали Кейти Коттон (Katie Cotton) и Стив Доулинг (Steve Dowling). На протяжении всего 2011 года они отвечали по мере своих сил и возможностей на мои многочисленные вопросы. Я ценю и уважаю их профессионализм.

Хочу назвать несколько книг, которые помогли мне понять историю Apple и принципы ее руководства. Среди них «Нарциссические лидеры: кто преуспел, кто проиграл» (Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails) Майкла Маккоби, «Возвращение в маленькое королевство: как Apple и Стив Джобс изменили мир» (Return to the Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs Changed the World) Майкла Морица, «Магия Pixar: создание компании» (The Pixar Touch: The Making of a Company) Дэвида Прайса и «Второе пришествие Стива Джобса» (The Second Coming of Steve Jobs) Алана Дойчмана.

Любой автор почел бы за великое счастье иметь такого литературного агента, как Эсмонд Хармсворт (Esmond Harmsworth), и такого редактора, как Джон Броуди (John Brodie). Эсмонд сам первым выразил желание работать со мной еще в 2006 году, когда вышла моя заглавная статья о Google. Он поинтересовался, не хотел бы я написать о Google книгу. Дальше статьи дело пока не пошло, но Эсмонд заразил меня своим энтузиазмом, и, как я не раз признавался, не будь других поводов, я рано или поздно все равно написал бы какую-нибудь книгу только ради того, чтобы сделать ему приятное. Мудрые советы Эсмонда по этой работе поистине бесценны.

С Джоном Броуди мы какое-то время (жаль, недолго) вместе трудились в Fortune. Быть его коллегой одно удовольствие: этот человек создает вокруг себя мощное силовое поле остроумия, эрудиции и положительной энергии. Таким и должен быть настоящий редактор – строгим и при этом щедрым на похвалу. Давая советы, Джон всегда оставлял окончательное решение за мной. Что бы ни случилось, он дружески ободрял и поддерживал меня. Я безмерно благодарен ему за огромный вклад в этот проект. Однако подчеркну: несмотря на активное участие Джона в моей книге, я один несу полную ответственность за каждое напечатанное в ней слово.

Друзья и родственники писателей не знают, что хуже: отсутствие внимания со стороны автора, поглощенного своей работой, или его злобные взгляды в ответ на заданные из самых добрых побуждений вопросы, как продвигается дело. Я благодарен очень и очень многим друзьям, которые наставляли, вдохновляли и развлекали меня во время написания книги. В их число входят Чак Кустан (Chuck Coustan), Джейми Дюби (Jamie Dubey), Майкл Ньюман (Michael Newman), Дэвид Рихтер (David Richter), Дэйв Канзас (Dave Kansas), Дэниел Гросс (Daniel Gross), Скотт Турм (Scott Thurm), Билл Кэмпбелл (Bill Campbell), Куинси Смит (Quincy Smith), Дженнифер Ньютон (Jennifer Newton), Джон Нидхэм (John Needham), Дрю и Стефани Хесс (Drew and Stephanie Hess), Пэм Бейкер (Pam Baker) и Даг Фридман (Doug Friedman), а также Оливер Фринжер (Oliver Fringer) и Криста Дональдсон (Krista Donaldson).

Мои сестры Пола и Эйми Лашински сумели достичь удивительного равновесия между любопытством, гордостью за младшего брата и уважением к недостатку времени с моей стороны. Самый внимательный мой читатель, самый верный сторонник, тот, кто служит мне постоянным примером в жизни, – мой отец Бернард Лашински. Когда-то давно, еще в детстве, он сказал мне, что слово mensch на идиш – наивысшая похвала, какой только может удостоиться человек. Так вот, папа, ты у меня просто суперменш! Я тебя люблю.

Эта книга посвящается трем женщинам разных поколений. Моя мать Марша Моррис Лашински с ранних лет передала мне свою любовь к слову и уважение к книгам. Она любила меня безгранично. Как мечтала бы она сегодня об айпэде, как я хотел бы услышать ее мнение о своей книге, но увы – я посвящаю это сочинение ее памяти. Моя жена Рут Киршнер – мой чуткий барометр и партнер. Мы оба увлечены своей работой – и я тем более ценю, с каким пониманием Рут отнеслась к тому времени, которое мне пришлось потратить на завершение книги (замечу, что, несмотря на нашу занятость, отдыхать мы тоже умеем и делаем это очень весело). Наконец, эта книга посвящается самой юной леди в нашей семье – моей пятилетней дочери Леа Лашински. С самого ее рождения я читаю ей книги. Всякий раз глядя на нее, ясно сознаешь, что в жизни важнее всего.

От автора

Apple работает иначе, чем другие компании, поэтому рассказывать о ее внутреннем мире непросто. Секретность – главная особенность Apple. Компания отказала в моей просьбе позволить своим топ-менеджерам и другим служащим давать интервью. Поэтому в этой работе мне помогали многие бывшие сотрудники Apple разных рангов и другие люди, которым приходилось с ней работать. Насколько мне известно, никто из них не получил официального разрешения «яблочной» компании на беседу со мной. Одни давали интервью открыто – их имена в книге названы, другие соглашались помочь только на условиях анонимности. Почти все экс-сотрудники Apple, с которыми мне довелось общаться, отзывались о компании весьма благосклонно и хотели, чтобы я показал ее с лучшей стороны (хотя прекрасно понимали, что Apple предпочитает лишний раз не показываться вообще). В отрасли, где каждый надеется когда-нибудь получить место в Apple или сотрудничать с ней, резонно опасаться расплаты за откровенность. Странно, по крайней мере для того, кто в отличие от меня не погружался глубоко в мир Apple, что некоторые ее экс-служащие, а также нынешние и прошлые партнеры были против того, чтобы я помещал в книге их положительные отзывы о компании, как и категорически не хотели, чтобы их упоминали в связи с критикой Apple.

По возможности я старался называть имена тех, кого цитирую, или хотя бы отмечать какие-нибудь характеристики либо заслуги собеседников. Те фразы Стива Джобса и Тима Кука, которые даны в тексте без дополнительных объяснений, получены мною напрямую либо приведены со слов других людей. Несмотря на то что я лично общался и с Джобсом, и с Куком в ходе работы над этим материалом, официального интервью никто из них мне не давал ни для книги, ни для предшествовавшей ей статьи, опубликованной в Fortune.

Об авторе

Адам Лашински – с 2001 года штатный корреспондент журнала Fortune, в котором отвечает за освещение событий в Кремниевой долине и на Уолл-стрит. Работает в Сан-Франциско. В его копилке ряд заглавных статей о Hewlett-Packard, Apple и Google, а также материалы о деятельности компаний Wells Fargo, Intel, Oracle, eBay, Twitter и венчурных инвесторах.

Адам Лашински не только старший редактор журнала, но и постоянный участник еженедельной программы Нила Кавуто о бизнесе (Cavuto on Business), которая идет по субботам утром на телеканале Fox News. Кроме того, он сопредседатель ежегодной научно-технической конференции Fortune Brainstorm Tech, проводимой журналом, опытный комментатор и ведущий теледискуссий.

До прихода в Fortune Адам Лашински вел колонку в газете San Jose Mercury News и на сайте TheStreet.com. Он родился в Чикаго, в 1989 году окончил Иллинойский университет; в настоящее время с женой и дочерью живет в Сан-Франциско.

«Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира» – его первая книга.

Вы можете следить за новостями Адама Лашински на «Твиттере»: @adamlashinsky.

Список цитируемых книг

«Великие по собственному выбору» (Great by Choice), Джим Коллинз, Мортен Т. Хансен

«Взгляд на Уолл-стрит» (Take on the Street), Артур Левитт

«Второе пришествие Стива Джобса» (The Second Coming of Steve Jobs), Алан Дойчман

«Гиганты бизнеса»

(Giants of Enterprise), Ричард Тедлоу

«Засранцам вход вопрещен: как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t), Роберт Саттон

«Инкогнито» (Incognito), Дэвид Иглмен

«Маленькое королевство»

(The Little Kingdom), Майкл Мориц

«От хорошего к великому»

(Good to Great), Джим Коллинз

«Отказ: почему бизнес-лидеры не желают смотреть фактам в лицо и как с этим справиться» (Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – and What to Do About It), Ричард Тедлоу

«Отстаивая невозможное» (Insisting on the Impossible), Виктор Макэлени

«Почему мы покупаем то, что покупаем: наука шопинга» (Why We Buy What We Buy: The Science of Shopping), Пако Андерхилл

«Уолт Дисней: триумф американской фантазии» (Walt Disney: The Triumph of the American Imagination), Нил Гэблер

«Чего хотят женщины: наука шопинга для женщин» (What Women Want: The Science of Female Shopping), Пако Андерхилл

«Чужак в стране чужой» (Stranger in a Strange Land), Роберт Хайнлайн

Примечания

1

Скрытая цитата из антиутопии Джорджа Оруэлла «Скотный двор»: «Все животные созданы равными, но некоторые равнее других». – Здесь и далее прим. ред.

2

На момент подписания книги в печать Apple снова вырвалась на первое место по этому показателю.

3

Компания по производству компьютерных игр.

4

Стэнфордский университет расположен в центре Кремниевой долины.

5

Местные традиционно произносят Уолтэм, растягивая последний слог. – Прим. перев.

6

Речь идет о компании The Graphics Group.

7

От interim – «временный».

8

Под этой дефиницией подразумеваются натуры, для которых очень важны человеческие отношения и любовь окружающих.

9

Система онлайн-бронирования столиков в ресторанах.

10

От англ. genius – «гений».

11

Книга пророка Михея, 6: 8.

12

IBM получила прозвище Синий Гигант (Big Blue) за свое пристрастие к разным оттенкам синего в дизайне аппаратуры, логотипе и дресс-коде компании.

13

В 1982 году.

14

Крупнейший научно-технологический парк США.

15

В 1988 году.

16

С 1994 года работал в компании Intelligent Electronics.

17

Логистическая концепция just-in-time (JIT – «точно в срок») появилась в конце 1950-х в автомобилестроительном секторе Японии, а в 1980-х получила мировое признание. Она основана на четком графике бесперебойных поставок в нужное место и строго к установленному сроку всех необходимых материалов для сборки готовой продукции. Товар производится малыми партиями, что позволяет сокращать производственные площади и затраты на хранение складских запасов, своевременно устранять ошибки и обновлять ассортимент, повышать гибкость производства и контроль качества изделий, соблюдать четкий баланс между спросом и предложением.

18

Расположен в Калифорнии на склонах хребта Сьерра-Невада; отличается неровным гористым рельефом, изрезанным глубокими каньонами; имеет несколько высотных поясов – от нижнего лесного до альпийских лугов.

19

С февраля 2007 года командующий Многонациональными силами в Ираке, с октября 2008-го глава Центрального командования вооруженных сил США, с июля 2010-го командующий войсками США и НАТО в Афганистане; в июне 2011-го назначен директором ЦРУ.

20

В психологии термин «амбидекстрия» означает способность одинаково хорошо владеть правой и левой рукой.

21

Названа по одноименной одноактной пьесе современного американского драматурга Тима Келли.

22

По аналогии с Уотергейтом. – Прим. перев.

23

Один из крупнейших американских ритейлеров, продающих бытовую электронику.

24

От registered – «зарегистрировано».

25

Популярное в США пародийно-сатирическое телешоу Джона Стюарта.

26

Около 55 294 долларов с квадратного метра.

27

Около 9149 долларов с квадратного метра.

28

Около 32 335 долларов с квадратного метра.

29

J.Crew и Gap Inc. – крупные ритейлеры, занимающиеся продажей одежды и аксессуаров.

30

Производитель авиационной техники.

31

Сеть по продаже стройматериалов и инструментов для ремонта.

32

Производитель промышленной и бытовой автоматики, систем управления и контроля.

33

Сеть продуктовых супермаркетов.

34

Один из мировых лидеров маркетинговых исследований.

35

Концепция «шесть сигм» (Six Sigma) относится к методикам управления качеством товаров и услуг. Включает комплекс мер по совершенствованию операционной деятельности компании путем выявления и устранения дефектов в бизнес-процессах. Дефектом считается любое отклонение, не соответствующее запросам потребителей. Единицей измерения степени отклонений от нормы служит сигма. При высшем показателе в шесть сигм уровень эффективности работы компании составляет всего 3,4 дефекта на миллион случаев (операций или единиц продукции). Была разработана компанией Motorola в середине 1980-х годов.

36

В России известен под названием «30 потрясений». Медиакомпания NBC, на канале которой идет этот сериал, принадлежит General Electric; штаб-квартира NBC расположена в Нью-Йорке в небоскребе, являющемся собственностью GE, по адресу: площадь Рокфеллера, дом 30 (одно из зданий знаменитого Рокфеллеровского центра).

37

Один их крупнейших ритейлеров по торговле электроникой; в 2009 году объявил себя банкротом.

38

1 миля = 1609,344 метра.

39

Разработчик интернет-технологий.

40

Разработчик технологий голосового поиска для мобильных устройств.

41

Справочники дают более прозаичное объяснение этимологии марки Siri: это всего лишь аббревиатура от Speech Interpretation and Recognition Interface – «система распознавания речи».

42

По сообщениям прессы, летом 2011 года Apple приобрела шведскую компанию C3 Technologies, которая разработала технологию построения детальных трехмерных карт на основе автоматической аэрофотосъемки местности при помощи системы цифровых зеркальных камер высокого разрешения.

43

Речь идет о версии Mac OS X 10.6 под кодовым названием Snow Leopard.

44

19 марта 2012 года на конференции для инвесторов и финансовых аналитиков Тим Кук и финансовый директор Apple Питер Оппенхеймер объявили, что с 1 июля, впервые за 17 лет, компания планирует начать ежеквартальные выплаты дивидендов, а с 30 сентября запустить трехлетнюю программу выкупа у держателей части своих акций на сумму 10 миллиардов долларов.

Content

Адам Лашински
Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Ядро Apple

1. Переосмыслите систему руководства

2. Соблюдайте секретность

3. Отметайте все лишнее

4. Пусть компания остается молодой

5. Находите последователей

6. Сформулируйте рекламный призыв

7. Подчиняйте друзей/ подавляйте врагов

8. Планируйте для будущих поколений

9. Вдохновляйте подражателей

10. И еще кое-что

Благодарности

От автора

Об авторе

Список цитируемых книг

Примечания