Дрогомирецкий Иван Иванович

Кантор Евгений Лазаревич

Маховикова Галина Афанасьевна

Планирование на предприятии: конспект лекций

Галина Афанасьевна Маховикова, Евгений Лазаревич Кантор, Иван Иванович Дрогомирецкий

Планирование на предприятии: конспект лекций

Введение

Долгое время в экономической литературе было принято считать, что план и рынок – взаимоисключающие понятия. В интересах развития рыночной экономики в начале 90-х гг. система планирования в нашей стране была фактически ликвидирована. Первоначально предполагалось, что за ликвидацией планирования автоматически последует экономический рост. Однако в последнее время отечественные предприятия столкнулись с рядом проблем, что заставило пересмотреть данную точку зрения. Стремясь гарантировать свою деятельность, уменьшить негативное влияние внешних и внутренних рисков, многие предприниматели вынуждены вернуться к планированию своего бизнеса.

Планирование является естественной формой целеполагающей человеческой деятельности в любой ее сфере, функцией управления действиями благодаря способностям человека воспринимать и отражать в своей жизнедеятельности влияние на условия своего существования цикличности и последовательности развития природных процессов и явлений, стихийных и других угроз со стороны окружающего мира и т. п.

История и опыт развития российской, советской, современной отечественной и зарубежной экономик убедительно показывает, что пренебрежительное отношение к планированию, к общепризнанным ценностям теории и практики отечественного планирования, недоучет в планировании традиций, условий и особенностей страны, факторов политического, общегосударственного и социального значения ведут к принятию ошибочных, необоснованных плановых решений и являются предпосылкой усугубления или появления новых экономических проблем во всех уровнях и звеньях экономики.

На микроэкономическом уровне это приводит к убыткам предприятий и их банкротству. Поэтому грамотная экономическая политика включает всемерное использование планирования как один из важнейших инструментов управления бизнесом.

В теории и организации планирования отечественная экономическая мысль обогатила мировую науку трудами виднейших ученых в области планирования. Это Л. Канторович, Н. Д. Кондратьев, В. В. Леонтьев и др. Сегодня эти знания и опыт крайне нужны отечественному производству.

Планирование в масштабах общества осуществляется на всех пространствах и уровнях хозяйственной деятельности: общемировом, государственном (федеральном), региональном, местном территориальном и на микроэкономическом уровне: на предприятиях (фирмах), у частных предпринимателей без образования юридического лица и в домашних хозяйствах.

На макроэкономическом уровне планируются:

• структура, объемы и процессы деятельности экономики страны и ее секторов;

• производство и структура валового внутреннего продукта (ВВП – общая стоимость всех произведенных в течение года товаров и услуг);

• издержки на его производство;

• валовой национальный доход (ВНД – общая стоимость всех конечных товаров и услуг, произведенных в течение года), плюс чистый доход от собственности за границей (процентная рента, дивиденды и прибыли);

• внутренние и внешние инвестиции, рациональное и комплексное использование ресурсов и т. д.

На микроэкономическом уровне экономической наукой исследуются проблемы производства отдельных благ, планируется их производство, реализация, издержки производства с учетом эффективного использования ресурсов, влияние на окружающую среду, финансовая и воспроизводственная деятельность. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа. Предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Планирование деятельности предприятия иногда рассматривают как обработку информации по обоснованию предстоящих действий и определение наилучших способов достижения намеченных предприятием целей [1] . Данное определение можно соотнести с подготовительным этапом планирования, на котором действительно обрабатывается исходная информация и определяются наилучшие способы достижения целей. В плане используется уже обработанная и проверенная информация, а содержание плана как процесса составляют выбранные способы достижения целей. В принятом к исполнению плане может иметь место, например, оперативная вариантность принятия решений в рамках запланированных способов достижения целей предприятия.

На уровне предприятия в целом планирование заключается в интеграции (обобщении) плановых показателей и разработке сводного плана функционирования и развития предприятия в плановом периоде.

Тема I. Основы планирования деятельности предприятия

Лекция 1 Роль и значение планирования в экономике

1.1. Сущность и функции рыночного планирования

Планирование как общее понятие – это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.

Как справедливо отметил профессор Токийского университета Сабуро Окито, автор плана удвоения национального дохода Японии, «любое крупное преобразование должно быть тщательно подготовлено, т. е. ему должна предшествовать разработка плана или программы преобразований». Это положение можно отнести к любому уровню управления народным хозяйством – к национальной экономике в целом, отрасли, предприятию, фирме, организации.

Экономическое планирование на предприятии – это способ моделирования развития предприятия, показателей среды его деятельности: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

Результат планирования – оформленный и утвержденный руководством предприятия план.

План – это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.

Планирование на предприятии подчинено целевым установкам (ориентирам), которые наряду с конечной целью максимального извлечения прибыли включают и другие, например:

• увеличение объема и улучшение структуры продаж;

• повышение эффективности выпускаемой продукции, ее номенклатуры и ассортимента;

• повышение технического уровня производственных фондов и технологических процессов;

• снижение негативного влияния предприятия на окружающую среду и ликвидация его последствий;

• улучшение структуры капитала;

• улучшение оплаты труда и повышение его эффективности;

• повышение эффективности использования природных и материальных ресурсов и т. д.

Таким образом, сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности; выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

О важности функции планирования в фирмах в западной литературе по бизнесу приводится такое утверждение: «Планирование – не самое главное, планирование – это все».

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.

1.2. Планирование как функция управления предприятием

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет собой систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль за ходом работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем как единую целостную систему. Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для утверждения предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование – это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

1.3. Виды и содержание внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств.

Между внутрихозяйственным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения. На взаимодействии спроса и предложения построена не только система рыночного саморегулирования, но и теория планирования экономического развития, в том числе и на уровне предприятий (фирм).

Таким образом, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Это главные вопросы современного рынка, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом; они заключаются в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

2. Сколько продукции выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

Из этих фундаментальных вопросов, поставленных перед рыночной экономикой, вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования на предприятиях служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.

В отечественной хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида внутрифирменного планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы, устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

В ходе внутрифирменного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели. Однако стратегические и оперативные цели могут быть различными как на разных предприятиях, так и на одном и том же предприятии в разные периоды развития. В зависимости от вида и величины предприятия, его места и роли на рынке, состава и профессионализма персонала и других конкретных факторов внутрифирменное планирование выполняет различные функции. К важнейшим функциям внутрифирменного планирования относятся:

1. План как экономический прогноз . Руководство предприятия независимо от его вида и назначения должно знать, какие объемы производства и экономические результаты оно может запланировать на предстоящий период деятельности. При этом одни группы специалистов предусматривают минимальные планы, другие – завышенные показатели. К тому же во многих случаях необходимо знать, какие экономические ресурсы, в каких количествах и когда понадобятся предприятию. Иными словами, всякий план как предстоящий прогноз должен быть соответствующим образом обоснован.

2. План как основа контроля деятельности . По мере выполнения запланированных показателей предприятие должно регистрировать полученные фактические результаты. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять текущий бюджетный контроль. При этом необходимо уделять внимание не столько анализу самих фактов отклонения показателей, сколько установлению причин полученных отклонений. Подобный контроль может свидетельствовать как о неудовлетворительной работе того или иного подразделения предприятия, так и о необоснованности исходных плановых показателей. В том и в другом случае экономисты-менеджеры должны быть заинтересованы в получении объективной информации и принятии правильных оперативных решений по улучшению работы персонала и по корректировке планов.

3. План как средство управления фирмой . План предприятия представляет собой выраженную в стоимостном измерении программу действий персонала в области закупок ресурсов, производства и продажи товаров, приема и расстановки персонала и т. д. В этой программе должна быть обеспечена соответствующая временная и функциональная координация работы разных категорий персонала и подразделений предприятия. Показатели выполнения плана служат основанием для принятия управленческих решений.

4. План как основа выработки стратегии и целей фирмы . Разработка плана на следующий очередной период производится обычно до начала нового планового года. Новый план должен создаваться на основе постановки новых целей развития предприятия с учетом хода выполнения текущих планов. Степень выполнения нынешнего плана в большинстве случаев может служить ориентиром для принятия на будущий год новых повышенных или пониженных плановых показателей. В то же время не исключается возможность оптимизации или сбалансированности основных разделов нового плана предприятия.

1.4. Оценка качества разрабатываемых планов

Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д.

Реальность планов означает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени. Критерий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся объективных средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов является выражением желательных результатов хозяйственного строительства в пределах имеющихся возможностей их достижения. В конечном счете, первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.

Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии планов служит уровень их напряженности . Данный показатель является универсальным и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной из основных характеристик степени рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей:

...

К н = А пл / А э,

где К н – коэффициент напряженности плана; А пл – планируемый или фактический показатель; А э – эталонный или нормативный показатель.

Приведенный способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей планов: производства продукции, потребности ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т. д. На стадии разработки плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном единице. При оценке напряженности выполнения планов обычно сравниваются фактические и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышения планируемыми или фактическими показателями соответствующих нормативных или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить. Подобный случай – это скорее всего признак некачественного составления плана или свидетельство невозможности его выполнения. При его возникновении следует, во-первых, скорректировать плановые показатели до равновесного значения с производственными возможностями предприятия или, во-вторых, расширить предложение до уровня рыночного спроса.

Сбалансированность многих показателей является необходимым условием качественной разработки первоначальных планов, например плана производства и плана продаж, плана численности персонала и плана материального вознаграждения, плана доходов и расходов и т. д.

При оценке качества составления и выполнения планов наибольшая сложность состоит в выборе объективных нормативных показателей, которые должны стать эталонами, стандартами или критериями равной напряженности планов.

Сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности планов, но и степень риска плановой деятельности.

Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую – 20, чрезмерную – 40 и недопустимую – свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.

1.5. Организация плановой работы на предприятии

Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбором целей, определением ресурсов, организацией процессов, контролем исполнения, координацией работы, корректировкой задач, мотивацией персонала, оплатой труда и т. д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т. д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия – как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т. д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Лекция 2 Методологические основы планирования на предприятии

2.1. Виды и формы планов

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По содержанию планов следует выделять технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное планирование, а также бизнес-планирование и т. д. Каждый из этих планов предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное , корпоративное , заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.).

По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночное , индикативное и административное , или централизованное . На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование – это по существу государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

По времени действия планы бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными и текущими. Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период (10 и более лет) и призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3–5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов: первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные ( текущие ) планы разрабатываются на срок от одного года и – в зависимости от комплексности, объектов планирования – до одних суток.

По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое , внутрицеховое , бригадное и индивидуальное ; объектами планирования в том или ином случае служат соответствующие производственная система или подразделение предприятия.

По стадиям разработки планирование бывает предварительным и окончательным . На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным . Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей , учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

По содержанию разрабатываемые на предприятии планы классифицируются как технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов. Соответственно и планирование делится на технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов .

С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование.

Бизнес-планирование инвестиционных проектов дает оценку целесообразности осуществления какого-то проекта и привлечения для этого инвестиций.

Рассмотренная классификация планов соответствует реальной действительности. На большинстве российских промышленных предприятий имеются стратегические, долгосрочные и среднесрочные планы, текущие технико-экономические и оперативно-производственные планы, планы работы предприятий и их структурных подразделений, бизнес-планы инвестиционных проектов.

Различия между ТЭП и ОПП представлены в табл. 1 [2] .

Таблица 1

Различия между технико-экономическим и оперативно-производственным планированием

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации, или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других – на настоящее (инактивная), у третьих – на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но неразделимых видов планирования.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскания путей его построения.

2.2. Принципы планирования

В теории планирования выделяют следующие принципы планирования: (по А. Файолю): единства, непрерывности, гибкости, точности. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Принцип единства предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

Принцип непрерывности планирования основывается на использовании взаимосвязи элементов и одновременности внесения изменений плана по горизонтали и вертикали управления.

Регулирование и координация в управлении процессами планирования основываются на общих аксиоматических правилах:

• нельзя планировать эффективно, если на данном уровне управления планирование не связано с планированием функциональных служб (управлений, отделов, секторов);

• любые изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других по линиям (каналам) взаимосвязей.

На каждом уровне управления осуществляется интеграция плановой деятельности, и каждый план вышестоящего уровня управления является интегрированным и более расширенным (но менее детализированным), чем план нижестоящего уровня. План функционального подразделения на одном уровне управления является составной частью общего плана данного уровня.

Предпосылками непрерывности планирования являются:

• неопределенность и изменчивость внешних факторов производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;

• изменчивость внутренних факторов производства, стратегических целей, ценностей и возможностей предприятия.

Принцип гибкости планирования связан прежде всего с возможностью внесения изменений. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, соответствующей неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия. Точность планирования связана как с определением общего и локальных периодов разработки плана предприятия, так и с требованиями к детализации планов и качеству исполнителей – разработчиков плана.

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в определенной мере становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным .

2.3. Методы и средства планирования

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования:

• балансовый метод;

• метод экономического анализа;

• нормативный метод;

• метод экономико-математического моделирования, в том числе сетевое планирование;

• метод технико-экономического обоснования;

• деловое планирование (бизнес-планирование).

Балансовый метод является господствующим в планировании и представляет собой совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей с целью добиться их равновесия (баланса). Балансы на уровне предприятия позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике и использовании; об обеспеченности ресурсами и т. д. Данный метод позволяет получить четкое представление об использовании фонда времени работы оборудования, а также о фонде рабочего времени персонала и его структуры и др.

Метод экономического анализа заключается в применении сопоставлений затрат и результатов в сравниваемых периодах, выявлении степени и динамики влияния внешних и внутренних факторов на результаты производства, в разложении процессов на составные части и определении ведущих звеньев и на этой основе – «узких мест» и ключевых проблем развития и др. При реализации системного подхода экономический анализ преобразуется в комплексный метод анализа и синтеза проблем планирования.

Нормативный метод базируется на системе норм (расхода материальных ресурсов, использования мощностей и рабочего времени, амортизационных отчислений и т. п.) и нормативов (влияния на окружающую среду, трудоемкости и др.), используемых в технико-экономических расчетах.

Метод экономико-математического моделирования представляет собой совокупность экономико-математических приемов и методов, используемых в планировании: методов линейного, динамического, нелинейного и стохастического программирования; моделей сетевого планирования, оценки эффективности бизнес-планов и инвестиционных проектов и др.

Метод технико-экономического обоснования применяется для разработки обоснования мероприятий, включаемых в планы, и показателей плана.

Деловое планирование (составление бизнес-плана) применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В процессе планирования ни один из рассмотренных методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

2.4. Нормативная база планирования

2.4.1. Сущность и функции норм и нормативов

Нормы и нормативы – исходная, научно обоснованная информация для обязательного ее учета при разработке планов. Она устанавливается предприятием исходя из требований законодательства, нормативно-методических материалов ведомственных, региональных и местных органов управления, надзора и контроля, а также разрабатывается на основе показателей производственных заданий, рабочих проектов, технологических регламентов и других документов по обеспечению непрерывности производственного цикла, охраны труда и безопасности производства, социальных условий труда. Нормы и нормативы призваны упорядочить производственную деятельность предприятия, подчинить ее научно обоснованным закономерностям.

Нормы – это плановые или временно утвержденные для разработки планов производства показатели: обслуживания средств труда, удельных величин расхода материальных, трудовых, финансовых ресурсов.

Нормативы – это показатели, используемые при расчете норм, или поэлементные составляющие норм (нормативы оборотных средств), а также коэффициенты, характеризующие качественную сторону элементов производства: степень использования рабочего времени, орудий или предметов труда.

В целом нормы и нормативы выполняют следующие функции:

• являются базой для расчетов организации производства в целом, а также производственных и трудовых процессов в частности;

• на их основе осуществляется планирование всех технико-экономических показателей работы предприятия и его структурных подразделений;

• являются основой организации заработной платы всех категорий работающих;

• на их базе организуется оперативный и бухгалтерский учет;

• используются в качестве инструмента контроля за использованием ресурсов, а также при проведении анализа.

2.4.2. Классификация норм и нормативов

По своему виду нормы и нормативы могут быть абсолютными и относительными, общими и частными, плановыми и фактическими, перспективными и текущими, количественными и качественными, макро– и микроэкономическими.

По видам ресурсов различают нормы и нормативы, регулирующие величину затрат средств производства, предметов труда, рабочей силы на изготовление единицы продукции, выполнение работы или оказание услуги. По данному признаку различают также нормативы использования на предприятиях различных производственных ресурсов.

По стадиям производства выделяют текущие, страховые, технологические, транспортные нормы и нормативы, а также нормативы производственных запасов, незавершенного производства, полуфабрикатов, комплектующих изделий и готовой продукции и др. По выполняемым функциям выделяют нормативы плановые, экономические, технические, экологические, социальные, трудовые, правовые и т. д.; по сфере распространения – международные, федеральные, региональные, местные и др.; по степени детализации – интегральные, дифференциальные, индивидуальные, групповые, частные и общие и др.

По численным значениям различают нормы оптимальные, допустимые, минимальные, средние, максимальные. Использование в процессе планирования более точных исходных нормативов, какими обычно являются их оптимальные или средние величины, позволяет приблизить плановые показатели к фактическим или уменьшить степень их отклонения.

По целевому назначению нормативы бывают расходными, оценочными, техническими, оперативно-производственными и календарно-плановыми и т. д.

Расходные нормативы определяют величину затрат ресурсов, оценочные – эффективность их использования, оперативные – продолжительность и порядок движения ресурсов в процессе производства продукции.

По методам установления различают нормативы научно обоснованные, расчетно-аналитические, опытно-экспериментальные, аналитически-исследовательские, отчетно-статистические и др.

Нормативы должны служить ориентирами экономического состояния предприятия. Но это как раз наиболее слабое звено планирования, огромное число норм и нормативов устанавливается неапробированными методами, а чаще всего «на глаз», по соображениям нормировщиков или мастеров. Для того чтобы нормы отражали реальную продолжительность изготовления продукции, их следует составлять по всем правилам технического нормирования, включая разработку технологической нормали.

2.4.3. Методы и порядок разработки норм и нормативов

Качество норм и нормативов, их способность выполнять свои функции во многом зависит от метода их установления.

Различают два основных метода нормирования: суммарный и аналитический.

При суммарном методе нормы (нормативы) расходования тех или иных ресурсов устанавливаются на единицу продукции или работы в целом, без расчленения их на составные части. При этом они могут устанавливаться на основе опыта, на основе наблюдений или на основе фактических (статистических) данных о затратах ресурсов на подобную продукцию (работу) в прошлых периодах. Отсюда разновидности суммарного метода: опытный, по аналогии, опытно-статистический.

Аналитический метод основывается на определении тех или иных затрат по отдельным элементам с последующим их суммированием в затраты на единицу продукции или работы. Затраты ресурсов по элементам могут устанавливаться на основе физических измерений в процессе непосредственных наблюдений; путем расчета по формулам или по первичным нормативам. Различают две разновидности аналитического метода: аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный.

Возможно также применение комбинированного метода нормирования ресурсов, когда определение расхода отдельных элементов ресурсов осуществляется аналитическим методом, а ресурсов в целом – суммарным методом, или когда в процессе установления норм применяются оба метода.

2.5. Содержание норм и нормативов, используемых при планировании

2.5.1. Нормы и нормативы использования средств труда

Нормативы затрат средств труда и производства определяют потребность предприятия в рабочих местах, производственной площади, технологической оснастке, режущем и измерительном инструменте и других основных фондах на выполнение установленного объема работ или услуг.

К важнейшим нормативам, характеризующим плановый или фактический уровень использования основных средств труда и производства, относятся такие показатели, как режим работы оборудования, коэффициенты сменности и загрузки станков, нормативы фондоотдачи и рентабельности основных фондов, коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, нормы производительности станков и съема продукции с единицы производственной площади, нормы простоя оборудования и т. д.

Один из важнейших нормативов использования средств труда – производственная мощность . Исходя из наличия производственных мощностей и с учетом спроса на выпускаемую продукцию формируются план производства и план реализации продукции.

К числу нормативов рассматриваемой группы относятся также нормы расхода инструмента . Под ними понимается количество инструментов, которое необходимо для выполнения определенного объема работ. В массовом и крупносерийном производствах нормы расхода инструмента обычно устанавливаются на 1, 10, 100, 1000 деталей, а в мелкосерийном и единичном производствах – на 100, 1000 станко-часов работы определенного оборудования.
В основе расчета норм расхода инструмента лежат нормы износа. Под ними понимается время работы инструмента в часах до его окончательного выбытия. Нормы износа зависят от качества инструмента, характеристик обрабатываемых материалов, режима работы оборудования, квалификации рабочих. Устанавливаются нормы аналитическим методом в лабораториях или опытным путем.

2.5.2. Нормы и нормативы материальных затрат

Материальные нормативы – важная составная часть планово-экономической нормативной базы предприятия, характеризующая величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, выполнение работ и услуг.

Нормы затрат предметов труда определяют планируемую величину расхода основных материалов, топлива или электроэнергии и других затрат овеществленного труда на производство единицы продукции либо выполнение заданного объема работы.

В норму расхода основных ресурсов не включаются отходы и потери материала, вызванные отступлением от установленной технологии и организации производства, методики планирования расходов, а также обусловленные браком продукции, испытанием изделий и изготовлением оснастки, наладкой оборудования и другими работами вспомогательного характера.

Норматив использования ресурсов определяется значением коэффициентов, характеризующих отношение полезно расходуемого материала к установленной норме на единицу продукции. Норматив, или коэффициент использования материала по своему значению служит важным плановым показателем, определяющим не только степень использования материалов на данном предприятии, но и экономическую эффективность действующей технологии производства и форм его организации. Чем выше коэффициент и чем он ближе к единице, тем экономичнее производство, меньше отходов и потерь, ниже трудоемкость и себестоимость продукции.

При планировании и оценке степени использования материальных ресурсов могут применяться также расходные коэффициенты и нормативы выхода продукта. Расходный коэффициент — это обратная величина фактического норматива использования материалов. Его значение всегда больше единицы и определяется отношением установленной нормы расхода сырья или материала к полезной массе изделия. Коэффициент выхода продукции выражает соотношение общего объема производства изделий или выполнения работ и количества фактически израсходованного сырого материала. Этот показатель позволяет оценивать эффективность использования материальных ресурсов на предприятии в целом и может быть применен как при предварительном планировании объемов производства продукции и потребности материалов, так и для оценки сбалансированности планов производства и материально-технического обеспечения предприятий.

Нормы расхода сырья и основных материалов разрабатываются по чертежам, технологическим картам и прочей технологической документации.

Порядок нормирования вспомогательных материалов зависит от их назначения.

• Расход вспомогательных материалов для осуществления технологических процессов, а также процессов, связанных с подготовкой продукции к реализации (на изготовление тары, упаковки) нормируется так же, как расход сырья и основных материалов на единицу продукции или на одну тысячу рублей планируемого объема производства продукции, требующей упаковки.

• Материалы, используемые на изготовление инструментов и другой технологической оснастки, нормируются на единицу инструмента (оснастки) или на одну тысячу рублей планируемого объема производства продукции по всем видам инструмента и оснастки собственного производства.

• Нормы расхода материалов на изготовление нестандартного оборудования, осуществление мероприятий по механизации и автоматизации производственных процессов разрабатываются на единицу изготавливаемого нестандартного оборудования или единицу средств механизации и автоматизации производственных процессов, а также на одну тысячу рублей планируемой стоимости изготовления указанного оборудования.

• Расход материалов на ремонт оборудования обычно устанавливается на единицу ремонтной сложности или на один станко-час работы оборудования.

• Материалы, используемые для эксплуатации оборудования и помещений (смазочные, обтирочные и т. д.), обычно нормируются на один час работы оборудования или 1 м2 площади.

К материальным затратам относятся также затраты на топливо, электроэнергию, газ и другие виды энергии. Их нормирование осуществляется по-разному в зависимости от вида энергии и ее назначения.

• Электроэнергия для технологических целей, а также технологическое топливо нормируются на единицу производимой продукции.

• Электроэнергия, сжатый воздух, пар, используемые для приведения в движение оборудования, нормируются исходя из мощности двигателей.

• Расход топлива на отопление помещения нормируется в расчете на 1 м3 помещения.

• Электроэнергия на освещение нормируется в зависимости от мощности установленных светильников и количества часов их использования в сутки.

2.5.3. Нормы и нормативы затрат живого труда

Система трудовых нормативов – это совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных элементов и комплексов работы персоналом предприятия. Они выражают величину затрат труда на осуществление самых разнообразных видов производственной, хозяйственной, предпринимательской и иных сфер трудовой деятельности человека. В состав трудовых норм и нормативов входят следующие их виды.

Нормы времени – выражают необходимые или научно обоснованные затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции, выполнение одной работы или услуги в минутах или часах.

Нормы выработки – устанавливают необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый период рабочего времени. Выражаются в штуках, метрах и других единицах за смену, час или иной отрезок времени.

Нормы обслуживания – характеризуют количество рабочих мест, размер площади и других производственных объектов, закрепленных за одним рабочим, группой, бригадой или звеном персонала.

Нормы численности – определяют необходимое количество работников соответствующих категорий для выполнения заданного объема работы или обслуживания производственных процессов.

Нормы управляемости – регламентируют число подчиненных работников у одного руководителя соответствующего подразделения предприятия.

Нормированные производственные задания устанавливают одному работнику или бригаде плановые объемы и номенклатуру изготовляемой продукции, выполняемых работ или услуг за данный период рабочего времени (смену, неделю, месяц, квартал). Величина производственных заданий измеряется в натуральных, трудовых, стоимостных единицах (штуках, тоннах, нормо-часах, нормо-рублях).

С целью планирования и рационального использования ресурсов необходимо также выражать нормы труда в двух объективно существующих формах затрат: рабочего времени и рабочей силы. Первые устанавливают величину затрат рабочего времени на выполнение единицы работы одним или несколькими работниками. Вторые определяют величину расхода физической и нервной энергии человека в единицу рабочего времени или на одно изделие. К нормам затрат рабочего времени относятся нормативы длительности трудовых процессов, трудоемкости работ и численности работников.

Норматив длительности определяет расчетную величину рабочего времени, в течение которого может быть выполнена единица работы на одном станке или рабочем месте.

Норматив трудоемкости содержит плановую величину затрат живого труда на производство одного изделия, выполнение единицы работы или услуги, а также одного комплекта различных работ.

В плановой деятельности предприятий и фирм необходимо применять нормативы технологической, производственной и полной трудоемкости продукции.

Технологическая трудоемкость продукции выражает затраты труда основных рабочих, осуществляющих технологическое воздействие на предметы труда: получение и производство заготовок, разработка и изготовление деталей, сборка и монтаж машин и т. п. Измеряется в мин/шт.

Производственная трудоемкость продукции включает затраты труда основных и вспомогательных рабочих на производство единицы продукции, выполнение работы или услуги.

Полная трудоемкость продукции характеризует общую величину затрат труда промышленно-производственного персонала на производство единицы или определенного объема работ.

При планировании полной трудоемкости необходимо выделять прямые и косвенные затраты труда на производство продукции. Прямые затраты на единицу продукции определенного вида и качества устанавливаются соответствующими расчетами. Косвенные затраты на единицу изделия или работы распределяются в процентном отношении к прямым.

Нормы и нормативы затрат рабочего времени и рабочей силы служат основой для планирования самых разнообразных показателей производственно-хозяйственной и социально-экономической деятельности. Нормы затрат рабочей силы, характеризующие величину расхода умственной и физической энергии человека, находят практическое применение при планировании разнообразных социально-трудовых показателей.

Полный состав нормативов позволяет обеспечивать комплексную экономическую оценку процессов труда как по величине затрат рабочего времени, так и по уровню сложности выполняемых работ и степени интенсивности труда.

2.5.4. Нормы и нормативы оборотных средств

Нормы оборотных средств разрабатываются методами прямого расчета по каждому элементу оборотных средств: сырью, основным материалам, покупным полуфабрикатам; вспомогательным материалам; таре; запчастям для ремонтов; малоценным и быстроизнашивающимся предметам; незавершенному производству и полуфабрикатам собственного изготовления; расходам будущих периодов; готовым изделиям. Нормы устанавливаются в относительных величинах: в днях (в расчетах норматива по сырью, материалам и т. д.); в рублях – на 1 млн руб. объема производства продукции, стоимости оборудования и т. д., а также в рублях на одного работающего. Нормы по элементам оборотных средств действуют в течение ряда лет до существенных изменений номенклатуры, технологии и организации производства и т. д.

Лекция 3 Методология стратегического планирования

3.1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования [3] .

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования

1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;

2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;

3) для стратегического планирования основной базой являются современное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обусловлен рядом причин:

• экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);

• методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;

• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции [4] .

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам:

• Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

• Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация , при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1) реактивная (чандлеровская) адаптация (1900–1960);

2) стратегическое планирование (1960);

3) управление стратегическими возможностями (1970);

4) управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);

• стратегическое программирование (стратегическая программа);

• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

• усиление целевой направленности плановых расчетов;

• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

• обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;

• концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;

• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

• согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Его назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;

• определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;

• используются в качестве инструментов реализации политики управления;

• раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».

2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.

4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.

5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.

6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.

7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.

8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

3.2. Методология стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

• теория и методология философии, социологии и экономики;

• общенаучная методология;

• методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.

В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.

Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.

В экономической теории отмечается двойственность функции управления «подготовка и принятие решения» [5] , которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.

В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.

Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.

Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном; макроэкономическом : общегосударственном (федеральном); мезо-экономическом : региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т. п.; микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.

Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов [6] :

1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.

3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.

4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.

5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды собственников (акционеров).

Специфика стратегических решений, связанных с долгосрочным развитием бизнеса, проявляется в том, что они:

• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на текущие задачи;

• направлены в отдаленное будущее и потому являются принципиально неопределенными, в силу чего субъективны и требуют непрерывного уточнения;

• многовариантны, при этом разработка альтернатив, на которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;

• инновационны по своей природе, а поскольку люди и организации изначально инерционны, то требуются мероприятия по преодолению отторжения инноваций;

• изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы , задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Второй шаг – анализ позиций в конкурентной борьбе.

Третий шаг – метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг – анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Пятый шаг – постановка групп задач: 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

3.3. Принципы стратегического планирования

Логика стратегического планирования опирается на определенные закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления:

1) принцип единства экономики и политики при приоритетности политики;

2) принцип единства централизма и самостоятельности;

3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритетности политики , содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика – это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Вместе с тем для беспрепятственного развития экономики нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономика не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой – обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов , стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) соблюдения всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы проектов стратегических программ и планов, необходимо исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и законов развития науки и техники;

б) глубокого изучения и практического использования в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

в) умения на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечения в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышения степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянного совершенствования технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечения комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов – решение этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, создание (с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.

3.4. Цели и задачи стратегического планирования

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т. е. их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования).

Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за этот период времени должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

Отечественные экономисты Д. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «…набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам» [7] .

К стратегическим задачам планирования относятся следующие:

1. Ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии).

2. Обязательность определения динамики приоритетности во времени факторов успеха фирмы с целью динамичного выбора ведущих функций и видов деятельности.

3. Разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов их разрешения. Например, производства новой продукции должны сопровождаться освоением новых технологий с сокращением ее выпуска на основе старых технологий.

4. Определение исходного потенциала фирмы и ее возможностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.

5. Планирование развития источников обеспечения качественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и охраны окружающей среды.

6. Систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды («окружения» фирмы) по направлениям экономической деятельности и экономических отношений по схеме: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

7. Оценка качественных и количественных результатов.

По определению Г. Р. Райтера единственной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией. Не будет большой ошибкой и обратное суждение: единственной задачей стратегического управления является обеспечение возможности стратегического планирования организации.

3.5. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает три этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния – того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития.

Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

Второй этап стратегического планирования – анализ текущего состояния предприятия , часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы.

Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап стратегического планирования – разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

3.6. Методы и модели стратегического планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического планирования:

• расчетно-аналитические , к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;

• графо-аналитические , например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др.;

• экономико-математические , в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.

• эвристические , к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т. д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

Широко применяется метод разрыва . Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

• выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

• определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

• установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

• разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т. п.).

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия представлена в табл. 2.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Ниже приводится краткая характеристика основных портфельных моделей.

Таблица 2

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

В самом общем смысле под портфелем понимается пакет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фирме), – это наиболее распространенное его значение, употребляемое по отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 3.

Таблица 3

Основные методы портфельного анализа

В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консультационной группы) все поле деятельности предприятия представляется как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано рядом показателей. Матрица образована характеристиками:

1. Темпы роста рынка: низкие (0–10%), высокие (10–20%).

2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1–1), высокая (1–10).

Построение матрицы основано на следующих предпосылках:

1. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможностей развития.

2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее) компания.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий:

1. Звезда . Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Хотя доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке) высокая и лидирующее положение, которое она занимает на рынке, приносит значительные доходы, большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества – лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации – это проникновение на новые рынки и/или формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения.

2. Дойная корова . Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Главное стратегическое направление деятельности фирмы – усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов.

3. Дикая кошка ( Трудный ребенок ). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП Звезда при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая его доля.

Основная стратегия – вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепления на нем своих позиций.

4. Собака . Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизировавшейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения.

Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет следующие недостатки:

1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа.

2. Высокие темпы роста – не единственный и не основной показатель привлекательности отрасли.

3. Значение доли рынка при анализе прибыльности предприятия преувеличено.

4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем конкуренции или с незначительными объемами производства.

В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев выбраны конкурентная и технологическая позиции компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источниками финансирования, контролем над каналами распределения, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами, накопленным научно-техническим потенциалом и внешними параметрами: доступностью лицензий; отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.

В том случае, когда корпорации, обладающие сильными конкурентными и технологическими позициями, концентрируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более слабые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации.

Генерирование альтернативных стратегий по М. Портеру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:

• издержки производства и сбыта продукции;

• незаменимость продукта;

• сфера конкуренции (объем обработки рынка).

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнительными характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

• обеспечения неизменности продукта с помощью дифференциации, под которой понимается способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;

• выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться развить там свои преимущества. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие, но узкоспециализированные. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).

М. Портер рекомендует следующие стратегии:

1. Стратегия дифференцирования .

Использование этой стратегии обязывает предприятие создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

2. Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках» .

Эта стратегия может быть рекомендована предприятию, обладающему большой долей рынка, наличием конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контролем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии заключаются в рентабельности предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, так как низкие затраты создают высокие входные барьеры. При появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков.

3. Стратегия концентрации на сегменте .

При этой стратегии предприятие направляет все свои действия на определенный сегмент рынка. Оно может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференциации продукта, либо к совмещению того или иного.
Матрица стратегического развития применяется для условий растущего рынка и предложена И. Ансоффом (табл. 4).
Таблица 4

Матрица «Стратегия развития»

Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т. е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции с использованием новой технологии.

2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии.

3. Стратегия конгломератной диверсификации – это стратегия, обеспечивающая производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией.

Модель Мак-Кинси представляет собой развитие выше описанной модели. Основные параметры модели:

1. Привлекательность рынка (темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке).

Привлекательность рынка предприятия определяется по формуле:

где П – интегральный показатель привлекательности рынка; m – число критериев оценки; bj – вес j -го критерия оценки,
; Еj – экспертная оценка j -го критерия оценки привлекательности.
2. Конкурентная позиция фирмы (относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность дистрибьюторской сети, квалификация персонала, преданность потребителя продукции компании, технологические преимущества, патенты, ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость).

Проведение портфельного анализа связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить правильное определение границ и масштаба рынка, различный характер рынков одного и того же продукта, разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, все методы портфельного анализа предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий.
Главный недостаток указанных моделей – их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период.

3.7. Реализация миссии, целей и стратегии предприятия

3.7.1. Видение и его роль в деятельности и развитии предприятия

В теории стратегического планирования различают видение, ориентиры, миссию и цели фирмы.

Видение предприятия – наиболее общий ориентир в деятельности предприятия, позволяющий сформировать гипотетическую (идеальную) форму его будущего существования и состояния, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах. Видение является хорошим средством мотивации персонала предприятия и инвесторов, создает чувство перспективы в деятельности предприятия, определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Видение, хорошо сформулированное как определение, лаконично объединяющее в себе направление движения и цель, приобретает большую популярность. Изложенное в простой и всем доступной форме как представление о будущей ценности предприятия, видение имеет большое воздействующее значение, чему способствуют:

• содержащаяся в нем общность целей (активизирует направленность на объединяющее начало);

• использование образа совокупной ценности (своего рода идеального эталона ценности);

• отсутствие финишной черты (идеальный импульс для постоянного прогресса).

По своей сути видение не является целью, скорее, это некоторое ощущение цели, философия бизнеса. Например, видение может быть следующим: «Мы занимаемся проектированием инновационной деятельности в интересах вашего экономического роста».

Несомненно, необходимость формулирования видения зависит от масштабов предприятия. Оно просто необходимо крупным компаниям, оказывающим сильное влияние на общество. Напротив, для небольшой фирмы такая работа может оказаться временем, потраченным впустую. Видение также важно для предприятий с акцентом в деятельности на инновации, творчество, т. е. для предприятий, для которых важны репутация и привлечение уникальных специалистов.

3.7.2. Миссия предприятия, ее функции и порядок разработки

Миссия предприятия – более конкретно сформулированный ориентир по сравнению с видением. В содержании миссии процесс ее выполнения сочетается с общим направлением деятельности и напряжением сил предприятия, с определенным риском деятельности, со сроками реализации миссии.

Миссия – одно из ключевых понятий в теории стратегического управления. Определяется по-разному. Одни определяют миссию как гиперцель организации или то, что является «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм» [8] . Другие считают, что миссия фирмы определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной функции [9] .

В практическом аспекте миссия – это целевое предназначение существования предприятия, которое должно реализоваться в планируемом периоде и включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности предприятия, в единстве составляющие суть намеченного успеха.

Значение миссии:

• базис (отправная посылка, точка опоры) для всех плановых решений и определения целей предприятия;

• создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные и общественно достойные цели;

• помогает сосредоточить и объединить усилия персонала на избранном направлении движения;

• создает внешний имидж предприятия для участников (акционеров, банков, предприятий и пр.) и других заинтересованных в его успехе.

Содержание миссии включает следующие основные пункты:

• декларирование открытости миссии;

• желательные клиенты;

• описание и политика в области товаров и услуг предприятия;

• характеристика рынка и рыночная политика: основные потребители, география, клиенты, пользователи;

• цели предприятия, выраженные в понятиях выживания, роста и доходности;

• технология и технологическая политика: процессы, оборудование, инновации;

• философия и этика бизнеса: мотивация и принципы ведения бизнеса, внешние и внутренние ценности организации;

• внутренняя концепция: описание собственного впечатления о себе, источники силы, степень конкурентоспособности и факторы выживания;

• концепция планирования и управления, конкурентные преимущества управления;

• внешний образ (имидж): экономическая и социальная ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом;

• обязательства перед персоналом, ценность работника для организации. В уставной документации предприятия содержание миссии отражается в положении о миссии (предприятии, уставе предприятия, учредительном договоре). Последовательность пунктов и их сочетание определяются конкретной формой использования содержания миссии предприятия.

Формирование миссии стало распространенным явлением среди крупных и средних фирм, полезно и для предприятий малого бизнеса. Содержание миссии используется в составе бизнес-проектов создания нового предприятия (производства), бизнес-планов и инвестиционных проектов.

Наряду с представлением содержания миссии по пунктам используется прием представления содержания миссии одним предложением, в котором выделяется наиболее значимая цель фирмы (характерно для западного бизнеса и использования содержания миссии в рекламе).

Лозунговую форму представления миссии, определяющую основное направление действий предприятия, целесообразно связывать с ее проработанной расширенной текстовой формой.

Миссия может включать несколько целей, но она не содержит исчерпывающей картины желаемого будущего. Главное ее предназначение – указать направление. Формулировка миссии сама по себе может быть определена рядом причин: требованиями инвесторов, партнеров, представляющих особую важность, желанием обратить на себя внимание существующих и потенциальных клиентов, попыткой заявить свои претензии на лидерство и пределы рынка, стремлением мобилизовать внутренние ресурсы компании, следованием моде и др.

Разработка миссии предприятия может быть проведена на основе технологии бизнес-инжиниринга. Формулирование миссии проводится по следующим этапам:

1. Формирование видения компании относительно внешней среды (макроокружение), рыночной среды (микроокружение) и внутренней среды предприятия. Результатом данного этапа являются разработка ценностных ориентиров, принципов, норм и правил компании; определение социально-значимых потребностей окружающей среды, возможностей и ограничений при реализации стратегии бизнеса.

2. Уточнение социальной значимости миссии, формирование базового рынка и базового продукта. На данном этапе формируется деловое кредо компании (виды и характер коммерческой деятельности, варианты межфирменного сотрудничества и кооперации).

3. Описание делового кредо по целям, принципам и идеалам взаимодействия со всеми участниками внешней и внутренней среды компании.

4. Формирование имиджа компании.

В условиях стратегического менеджмента разработка миссии позволяет:

• рассматривать компанию как открытую социально-экономическую систему;

• определить философию, принципы, ценностные ориентиры компании;

• разработать принципы организационной культуры;

• сформулировать предназначение и стратегические цели компании;

• выявить направления стратегического развития;

• сформировать стратегический характер деятельности организации, стремление к непрерывному развитию и совершенствованию;

• распределить ресурсы и возможности компании для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ;

• внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях посредством стратегического видения перспектив.

3.7.3. Цели предприятия

Цели предприятия (общие, частные и особенные) выражают конкретизированные общие ориентиры, достижение которых намечается в планируемом периоде полностью или ограниченно.

Значение целей:

• руководство для формирования системы конкретных плановых показателей;

• основа для принятия деловых решений;

• определяют способы повышения эффективности предприятия;

• являются основой для процесса менеджмента в целом на предприятии.

Типы целей предприятия:

• по связи с результатами бизнеса: экономические и неэкономические;

• по связи с системой планирования: стратегические, тактические, текущие;

• по связи с периодом планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

• по связи со сферой деятельности: внутренние и внешние;

• по связи с пространством целей: рыночные, инновационные, продуктивные, ресурсные, ценностные, менеджмента, организационные и социальные.

Экономические цели выражаются в показателях производственно-хозяйственной деятельности предприятия и делятся на количественные (например, увеличение доли рынка) и качественные (например, достижение превосходства в качестве товаров).

Неэкономические цели : социальные (улучшение условий труда), поведенческие (ответственность, порядочность, законность, и т. п.), патриотичные.

Связь целей с системой планирования формирует упорядоченность целей по видам и уровням планирования.

Долгосрочные цели в большей степени связаны с миссией и обычно не имеют количественных характеристик. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают, что, сколько, где, когда и кем должно быть достигнуто.

По значению цели классифицируют (по возможности) на внешние и внутренние.

Пространственные цели разнообразны, но наиболее общие из них классифицируются по наиболее типичным ключевым сферам деятельности.

Свое положение на рынке предприятие определяет как позицию по отношению к конкурентам: достижение успеха в показателях конкурентоспособности.

Поддержание и рост показателей конкурентоспособности требует определения новых способов ведения бизнеса с созданием инновационного пространства:

• производство товаров нового качества и принципиально новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых ресурсосберегающих технологий;

• использование новых методов организации производства, внутреннего и внешнего менеджмента.

Инновационные цели связаны с ростом продуктивности (производительности) предприятия и экономией используемых ресурсов.

Предприятие проводит оценку наличных ресурсов и будущей потребности в них в сравнении с имеющимися и альтернативными.

Цели доходности направлены на формирование способности предприятия не только покрывать свои расходы, но и генерировать часть доходов для целей развития, перехода на более высокий качественный уровень деятельности.

Управленческие аспекты целей выражаются в достижении требуемого качества менеджмента, эффективных методов управления и высокой квалификации менеджеров и исполнителей.

Предприятие несет ответственность перед работниками, государством и обществом по своим обязательствам, правовым актам, общественным ценностям, социальным и моральным нормам.

Всегда дискуссионен вопрос о том, какое из ключевых пространств является главным. В итоге многолетних дискуссий и опросов специалисты сходятся в едином мнении: главными являются финансовые цели – прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии экономических целей предприятия.

Формулируемые цели должны удовлетворять определенным требованиям. К критериям качества поставленных целей относятся:

• степень (уровень) конкретизации целей (от максимально возможной до минимальной);

• соответствие целей возможному уровню усилий, потенциалу и развитию мотивации работников;

• гибкость целей и наличие пространства и возможностей их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

• измеримость целей;

• сопоставимость целей разных ключевых пространств и уровней иерархии.

Предприятие считается стабильным, когда соблюдаются условия: 1) общая цель предприятия рассматривается как совокупность целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением общей цели системы.

3.7.4. Стратегия – основной элемент стратегического планирования

Стратегия (греч. strategia ) – первоначально военный, затем – философский, политэкономический и с 60-х гг. XX в. экономический термин. Определяется как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [10] , или как логически интегрированная последовательная система принятия решения [11] .

Стратегию иногда определяют как выбор основных долгосрочных целей [12] , что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению существующая цель после произведенного выбора становится стратегической. Стратегия также включает необходимость оценочного подхода к выбору цели и направлений движения к ее достижению.

В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.

Использование стратегий во всех приведенных смыслах этого понятия имеет свои положительные и отрицательные стороны [13] (табл. 5).

В понятие стратегии включается и ее более общее понятие – альтернатива , которую часто называют стратегией последнего средства.

Таблица 5

Преимущества и недостатки использования стратегий

Любая стратегия обладает следующими отличительными чертами:

• процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

• сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточиться на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

• необходимость в текущей стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желаемые события;

• в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

• необходимость использования обратной связи: как только в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора;

• ориентир – цель, которую фирма стремится достичь, стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы будут изменяться;

• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

В процессе выбора и освоения стратегии предприятие может столкнуться со следующими трудностями:

• полная зависимость от структуры власти;

• стратегия привносит элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства;

• появление коллизий между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми;

• отсутствие достаточной для эффективного стратегического планирования достоверной и полной информации.

На выбор стратегии влияют разные факторы: риски, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятельности на достаточно длительном временном интервале и образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства действия: места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего).

Формирование стратегии предприятия подчинено решению задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие необходимо привлечь для этого ресурсы и финансовые средства, какая будет экономическая и финансовая эффективность от реализации программы.

Формулирование целей и стратегии предприятия определяется общим состоянием и развитием экономики и отраслей, к которым относятся его виды деятельности, а также возможным периодом жизненного цикла (продукта, видов деятельности, предприятия).

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности, в особенности если он совпадает с первоначальным профессиональным видением.

Однако методы стратегического анализа и профессиональная интуиция не должны ни подменять, ни влиять косвенно на процессы фундаментального стратегического исследования и мышления, ориентированного на объективные выводы. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в невозможности учесть особенности каждого из видов бизнеса, что приводит к слишком общим и, по мнению специалистов предприятий, абстрактным выводам. Это легко устраняется при малейшей инициативе руководства и соответствии решаемой задачи уровню компетентности разработчиков.

3.7.5. Виды стратегий

Внутри крупной фирмы разрабатываются стратегии трех типов:

1. Корпоративная – описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе, какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции.

2. Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) – обеспечивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии :

• товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;

• ресурсно-рыночная, определяющая поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов;

• технологическая, определяющая динамику технологического уровня применяемых производственных процессов;

• инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;

• интеграционная, определяющая взаимодействие с другими предприятиями – деловыми партнерами;

• организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и квалификационный состав;

• социальная, определяющая трудовую политику, направленную на создание динамичного работоспособного коллектива;

• социально-экономическая стратегия (налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.).

Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Бизнес-стратегии строятся относительно конкурентов по каждому продукту предприятия, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями.

3. Функциональная – разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом, организационная стратегия.

Разработка набора функциональных стратегий – весьма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. На российских предприятиях планирование функциональных стратегий – слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов. В результате стратегическое планирование становится формальной «бумажной операцией», никак не связанной с реальной деятельностью предприятия.

Сравнительная характеристика названных типов стратегий приведена в табл. 6.

При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения:

• уровень финансового капитала;

• размер приемлемого риска;

• потенциальные навыки и способности фирмы;

• отношения в рамках рабочих связей фирмы;

• противодействие конкурентов;
• правовые и другие факторы.
Таблица 6

Сравнительная характеристика типов стратегий

3.8. Зарубежный опыт стратегического планирования

В последние годы во многих промышленно развитых странах достаточно четко наметилась тенденция перехода к стратегической форме индикативного планирования. Данная форма планирования в полной мере отвечает принципам целевого планирования, а также современным условиям и тенденциям развития мировой экономики.

В работе «Школы стратегий» [14] авторы выделяют десять основных школ.:

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления (Ф. Селзник, А. Д. Чандлер, С. Р. Кристенсен, К. Эндрюс, Дж. Л. Боуэр, Р. Г. Хамермеш, М. Портер).

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф).

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куини).

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения (Й. Шумпетер, А. Коул, К. Найт).

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс (М. Лайлс, Р. К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон, С. Макридакис).

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Дж. Куини, Р. Нельсон, С. Уинтер).

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Дж. Боуер, Й. Доза).

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер).

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли, К. Оливер).

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации (П. Хандавалла, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Майлс, К. Сноу).

Представители Школы дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) являются авторами методики проведения SWOT -анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

В рамках данной школы было разработано несколько моделей, которые отличались между собой лишь в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса. Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий.

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Школа планирования возникла практически одновременно со школой дизайна и признает большинство исходных положений этой школы. Ее зарождение связано с опубликованием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списка факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целыми проводятся анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Школа позиционирования возникает с появлением знаменательной работы М. Портера «Конкурентная стратегия», которую следует рассматривать в качестве значительного прорыва в теории стратегического планирования. Сформулированные в ней общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в практической деятельности современных фирм.

Существенным вкладом в теорию стратегического планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера, который установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.

Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс, а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторонники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивида.

Представители школы предпринимательства считают, что ключевым фактором, обеспечивающим успешное развитие фирмы, является персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении.

Содержание школы предпринимательства раскрывают следующие принципиальные положения:

1. Стратегия развития любой фирмы существует в сознании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно – интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.

2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.

3. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей.

4. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, поскольку она представляет собой относительно простую структуру, которая достаточно чутко реагирует на указания своего руководителя.

5. Предпринимательская стратегия в определенной мере является защищенной от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

В рамках данной школы можно выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией.

Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, т. е. развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Стратегия развития организации в этом случае носит спонтанный характер. Властные структуры рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

Школа культуры сформировалась в сфере стратегического управления благодаря успехам японских корпораций. Согласно представлениям школы культуры процесс формирования стратегии рассматривается как процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования каждого индивида представляют собой результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации. Культура, включая идеологию, содействует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.

Представители школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчивых выгод в условиях конкуренции.

Школа внешней среды отводит организации пассивную роль, заключающуюся в реакции на происходящие во внешнем окружении события. Формирование стратегии в данном случае представляет собой некий процесс отражения. По своему содержанию школа внешней среды основывается на теории ситуационных факторов, которая описывает взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации. Организация при этом должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

Школа конфигурации описывает последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, нарушаемых действием случайных факторов. Для этих целей в рамках рассматриваемой школы анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях и рассматривается временная последовательность смены различных состояний развития организации.

Представители школы конфигурации предложили выделить определенные стадии в развитии организации: развития, стабильности, адаптации, борьбы, революции.

Большинство представителей школы конфигурации рассматривают перемены в организации как квантовый скачок, который означает одновременное изменение множества организационных компонентов. Причем при квантовом скачке изменения являются «революционными», т. е. мгновенными. Такой подход предполагает, что организации поочередно устраняют силы, которые противостоят то изменениям, то последовательному выполнению действий. Другими словами, организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры, т. е. с новой конфигурацией.

Первые из трех представленных школ (дизайна, планирования и позиционирования) носят предписывающий характер, раскрывая то, как должны разрабатываться стратегии. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. Последняя школа, школа конфигурации, стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные, последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии.

Тема II. Текущее технико-экономическое планирование

Лекция 4 Общая характеристика текущего технико-экономического планирования

Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана, заключается в краткосрочном планировании деятельности предприятия в целом и его бизнес-единиц, определяет и организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия по всем направлениям в органичном сочетании и взаимодействии.

Технико-экономический план может разрабатываться на период до 2–3 лет (с разбивкой плана первого года поквартально). Период технико-экономического планирования зависит от степени неопределенности внешней среды (чем больше степень неопределенности внешней среды, тем меньше горизонт планирования), возможностей предприятия (наличия ресурсов, возможности их адаптации, гибкого использования, степени финансовой устойчивости и т. п.) и жизненного цикла продукции.

Цель технико-экономического планирования заключается в реализации выработанной стратегии путем разработки плана развития предприятия.

Главными задачами технико-экономического планирования являются:

• разработка на основе выбранного бизнес-портфеля ассортиментно-номенклатурных планов;

• определение потребности в ресурсах (производственных мощностях, основных фондах, материальных, трудовых и финансовых ресурсах);

• обеспечение пропорционального развития имущественно-производственного комплекса предприятия;

• определение потребности в инвестициях;

• обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции;

• обеспечение соответствующего качества жизни персонала предприятия (производительность труда, уровень оплаты, условия труда, условия быта, социально-психологический климат, безопасность жизнедеятельности).

Предприятия разрабатывают перспективные технико-экономические планы, годовые или квартальные планы, причем объем показателей, плановых форм и подробность расчетов могут увеличиваться при сужении горизонта планирования.

Процесс составления плана содержит следующие этапы:

1. Подготовительный этап – подготовка исходных данных (анализ внешней и внутренней среды предприятия, бизнес-портфель предприятия), разработка организационно-технических мероприятий, расчеты на их основе расходных и других норм, нормативов и расчеты производственных мощностей.

2. Исполнительный этап – уточнение заданий, нормативов, заполнение форм и таблиц и проведение расчетов по всем разделам с их увязкой.

3. Заключительный этап – доведение плановых заданий до цехов, учет, контроль и анализ хода выполнения плана.

План технико-экономического развития предприятия (технико-экономический план), адаптированный к рыночным условиям, включает план производства и реализации продукции, план организационно-технического развития, план материально-технического обеспечения, план по труду и его оплате, план по себестоимости и прибыли.

Лекция 5 Планирование производства и реализации продукции

5.1. Содержание, измерители и показатели плана производства и реализации продукции

Разработке плана производства и реализации продукции должны предшествовать маркетинговые исследования по определению бизнес-портфеля предприятия.

Основные подразделы плана производства и реализации продукции:

• план производства продукции, работ, услуг;

• план продаж (реализации продукции, работ, услуг);

• план развития производственных мощностей.

Исходными данными для расчетов служат:

• объемы продаж в номенклатуре и ассортименте, подготовленные службой маркетинга;

• производственные мощности предприятия по технологическим переделам;

• цены, действующие в плановом периоде;

• остатки незавершенного производства на начало периода;

• остатки готовой продукции на складах на начало периода.

Форма плана производства и реализации продукции представлена в табл. 7.

Таблица 7

План производства и реализации продукции предприятия _____ (наименование) на ______ (год, квартал)

Основными показателями плана производства и реализации продукции являются:

• объем продаж;

• номенклатура и ассортимент выпуска продукции;

• объем выпуска товарной продукции в стоимостном выражении;

• объем валовой продукции с учетом изменения объемов незавершенного производства.

В пояснительной записке к плану производства и реализации продукции целесообразно дать краткий анализ структуры и динамики товарной продукции и объема продаж – всего и поэлементно. Особо выделяется продукция, стратегически важная для предприятия.

Определение объемов производства и реализации продукции подкрепляется расчетами производственных мощностей на установленную программу выпуска в натуральных показателях.

При разработке плана производства применяются различные измерители: натуральные, условно-натуральные, трудовые, стоимостные.

Натуральные измерители (штуки, тонны, метры) используются для разработки показателей производственной программы, для характеристики производственной специализации, а также для определения доли предприятия на рынке. В отдельных отраслях промышленности иногда применяются двойные натуральные измерители: в металлургии стальные трубы измеряются в метрах и тоннах, в текстильной промышленности ткани – в погонных и квадратных метрах и т. д. Без натуральных измерителей невозможно рассчитать производственные мощности и степень их использования, потребность в материальных и трудовых ресурсах, так как нормы расхода сырья, материалов и т. п. устанавливаются в расчете на единицу продукции. Натуральные измерители наиболее полно и правильно характеризуют рост производительности труда, но применимы только для однородной продукции.

Условно-натуральные измерители позволяют привести все виды выпускаемой продукции к одному виду, принятому за базу. При этом чаще всего пользуются переводными коэффициентами, рассчитанными исходя из соотношения трудоемкости базовых и приводимых к базовым видов продукции.

Трудовые измерители (часы и минуты, нормо-часы и нормо-минуты рабочего времени) применяются в основном во внутризаводском планировании. Наиболее распространен такой показатель, как трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции (услуг), рассчитанная в нормо-часах. Но поскольку не все работы (по разным причинам) подлежат нормированию, то показатель трудоемкости может определяться в человеко-часах. Трудоемкость производственной программы, измеренная в нормо-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха, участка.

Стоимостные измерители плана производства применяются для оценки объема производства в денежном выражении. Единица измерения – национальная валюта. Для характеристики экспорта используется валюта других стран.

В денежном выражении могут рассчитываться следующие плановые показатели объема производства: валовая продукция, незавершенное производство, внутризаводской оборот, отгруженная продукция, запасы готовой продукции на складах.

5.2. Планирование производственной программы предприятия

Производственная программа представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

Методы составления производственной программы весьма разнообразны: уровневое прогнозирование, ситуационное планирование, линейное программирование и т. д.

Уровневое прогнозирование представляет собой процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Данный метод обладает определенными достоинствами: 1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последствиям; 2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов; 3) способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным в американских и японских фирмах и компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке:

1) устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса;

2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана производственной деятельности всей организации;

3) отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения должны быть приняты не только наихудшие варианты, но и предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и при ее осуществлении, в особенности в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы: «снизу вверх», или децентрализованно, «сверху вниз», или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно.

Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

Разработка производственной программы осуществляется на основе:

• объемов доведенного госзаказа; договоров, заключенных с потребителями; установленных квот; портфеля заказов; проекта плана поставки продукции потребителям; действующих законов спроса и предложения на продукцию и услуги;

• наличия производственных мощностей по выпуску каждого вида продукции;

• учета состояния технической и технологической базы;

• наличия кадрового потенциала.

Основным критерием планируемой производственной программы является получение максимума прибыли. Однако при этом необходимо иметь в виду и структуру планируемой к производству продукции с точки зрения жизненного цикла товара. При планировании производства новых товаров возможно уменьшение получения прибыли, однако товары, находящиеся на стадии зрелости, не смогут постоянно обеспечивать получение максимума прибыли.

Достижение максимальной прибыли возможно путем оптимизации производственной программы с помощью различных экономико-математических моделей и методов.
Планируемая производственная программа на каждом предприятии должна соответствовать имеющимся производственным возможностям или его производственной мощности.

5.3. Планирование производственной мощности предприятия

Под производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и количественных соотношениях планового года при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намеченных мероприятий по внедрению прогрессивной техники, технологии, передовой организации производства и труда.

Производственная мощность измеряется в натуральных единицах. Если в программе предприятия имеется одно наименование, то она будет определяться количеством этих изделий. Если в программе несколько наименований изделий, то в качестве единицы измерения производственной мощности могут быть:

• изделие-представитель, или условное изделие (в этом случае вся номенклатура изделий приводится к изделию-представителю или одному условному изделию);

• комплект деталей – для механических и механосборочных цехов;

• весовые единицы – для литейных, кузнечных и других аналогичных цехов.

Исходные данные для расчета производственных мощностей:

• номенклатурный план производства;

• нормы трудоемкости по операциям, изделиям, узлам, деталям, заготовкам (прогрессивные);

• план технического развития в части ввода и выбытия производственных мощностей и технического перевооружения;

• нормативы использования оборудования и площадей:

• нормативы станкоемкости продукции (прогрессивные).

Выходными документами по расчетам мощностей являются формы БМ, 1-ОС, Ц-5 и т. д. В этих формах производится расчет загрузки оборудования, строится эпюра мощностей, разрабатывается план организационно-технических мероприятий по устранению диспропорций. Результирующей формой по предприятию является форма БМ – баланс мощностей, в которой определяется среднегодовая мощность, мощность на конец года, средний коэффициент использования мощностей.

Порядок расчета производственных мощностей:

1. Рассчитывается пропускная способность в станко-часах и квадрато-метро-часах (по группам оборудования, автоматическим линиям, поточным линиям, сборочным площадям) с определением коэффициентов использования производственных мощностей.

2. Определяется мощность производственных подразделений предприятия в целом на начало года по действующим на 1 января планового года нормам и нормативам.

3. Определяются ввод и выбытие производственных мощностей в течение года.

4. Определяется производственная мощность групп оборудования, производственных подразделений и предприятия в целом на конец года с учетом изменения норм и нормативов и плана ввода и выбытия мощностей.

В плановых расчетах применяется показатель среднегодовой мощности , определяемый по формуле:

где ПМср – среднегодовая мощность, шт./год; ПМвх – входная мощность; ПМвв – вводимая мощность; ПМвыб – выбывающая мощность; Т п – период (число месяцев) соответственно ввода и выбытия мощности.

5. Разрабатывается план организационно-технических мероприятий по ликвидации «узких мест», и может быть пересмотрена производственная программа в связи с необходимостью догрузки свободных мощностей.

6. Рассчитывается коэффициент производственных мощностей.

7. Рассчитывается коэффициент использования производственных мощностей, коэффициенты загрузки оборудования, строится эпюра производственных мощностей.
Коэффициент производственной мощности – отношение пропускной способности оборудования в часах (располагаемый фонд времени) к трудоемкости производственной программы по прогрессивным нормам (потребный фонд времени).

...

ПМ = П / ТР,

где ПМ – производственная мощность; П – пропускная способность, машино-час; ТР – трудоемкость, машино-час.

Принятый коэффициент производственной мощности позволяет рассчитать величину производственной мощности и определяется по ведущей группе оборудования (группе оборудования, имеющей решающее значение для выполнения производственной программы).

Расчет производственной мощности предприятия ведется по всем его подразделениям: по видам агрегатов и группам технологического оборудования; по производственным участкам; по основным цехам и предприятию в целом. При переходе от мощности отдельных групп оборудования к мощности участка, от производственной мощности участка к производственной мощности цеха и т. д. можно обнаружить, что уровень мощности отдельных звеньев производства различный, т. е., с одной стороны, могут быть «узкие места», а с другой – «широкие места». Наличие и того и другого нежелательно. Наличие «узких мест» ставит под угрозу выполнение производственной программы, а наличие «широких мест» ведет к омертвлению основных средств, к росту себестоимости продукции и, соответственно, к уменьшению прибыли. Поэтому должны быть ликвидированы и »узкие места» – за счет совершенствования техники, технологии, организации производства, увеличения сменности работы, установления дополнительного оборудования; и широкие – за счет приема дополнительных заказов, реализации излишков оборудования, расширения структуры выпускаемой продукции.

В результате расчета мощностей и их сопоставления с объемами продаж, определенными по результатам исследования рынков, делаются выводы:

• о возможности выпуска товарной продукции в объеме бизнес-портфеля предприятия или о необходимости его корректировки;

• о необходимости развития производственных мощностей, основных фондов, техники, технологии, организации производства;

• о необходимости проведения технического перевооружения, реконструкции, расширения, нового строительства;

• о необходимости инвестиций в развитие мощностей.

Основными показателями использования производственной мощности являются:
1) коэффициент использования производственной мощности , рассчитываемый по формуле:

...

η0 = N / ПМ

где N – принятая программа выпуска продукции;

2) достигнутый уровень использования проектной мощности:

...

ηпр = N / ПМпр

где ПМпр – проектная мощность, шт.

5.4. Планирование реализации продукции

Разработка плана реализации продукции является завершающим этапом составления производственной программы предприятия. В то же время план продажи (сбыта продукции) служит основой для составления общехозяйственных и внутрифирменных смет затрат на производство и реализацию товаров.

Под реализованной продукцией понимается отгруженная покупателям продукция, а также сданные заказчикам работы и услуги промышленного характера с предъявлением расчетных документов об оплате. Предъявленными считаются расчетные документы с момента сдачи их в учреждения банка либо передачи их покупателю (заказчику), если это предусмотрено договором.

К объему реализации продукции собственного производства относятся:

• выручка от реализации (продажи) всех видов продукции, произведенной в рамках производственной деятельности предприятия;

• выручка от реализации (продажи) товаров на основе давальческих сделок с другими предприятиями в стране или за границей (включая переработку давальческого сырья);

• выручка от реализации (продажи) электроэнергии, тепла, газа, пара, воды собственного производства;

• выручка от реализации других видов продукции собственного производства.

При расчете объема реализованной продукции под отгруженной понимается продукция, фактически отгруженная потребителям (включая продукцию, сданную по акту заказчикам на месте), выполненные работы и услуги, принятые заказчиком, независимо от того, поступили деньги на счет предприятия или нет.

Оценка объема отгруженной продукции производится в фактических ценах производителей без налога на добавленную стоимость, акцизов и других налогов из выручки.

По объему отгруженная продукция отличается от объема произведенной продукции на величину изменения остатков (запасов) готовой продукции на складе производителя.

Планирование объема реализации продукции зависит от того, что понимается под реализованной продукцией. Если под реализованной понимается отгруженная потребителям продукция, выполненные работы и услуги независимо от того, оплачены они или нет, то она определяется следующим образом:

...

ОР = ОП + (Зн – Зк),

где ОР – планируемый объем реализации продукции, тыс. руб.; ОП – планируемый объем производства продукции, тыс. руб.; Зн и Зк – запасы готовой продукции на складах предприятия соответственно на начало и конец планового периода, тыс. руб.

К запасам готовой продукции относится оставшаяся на предприятии часть не отгруженной готовой продукции.

Если под реализованной продукцией понимается отгруженная и оплаченная продукция, то она определяется как стоимость планируемого объема производства продукции плюс остатки запасов готовой продукции на складах и остатки отгруженной, но не оплаченной продукции на начало и минус остатки запасов готовой продукции на складах и остатки отгруженной, но не оплаченной продукции на конец планового периода:

...

ОР = ОП + (Зн – Зк) + (Он – Ок),

где Он и Ок – остатки отгруженной, но не оплаченной потребителем продукции соответственно на начало и конец планового периода, тыс. руб.

Для планирования реализации продукции необходимо систематически проводить маркетинговые исследования рынка.

Планы реализации и производства продукции тесно взаимосвязаны. Рассмотрим более подробно алгоритм составления плана реализации продукции. В ходе разработки данного плана на первом этапе на основе плановых показателей производства устанавливаются объемы потребности в ресурсах, а также основные их поставщики. Сравнение наличных и требуемых ресурсов позволяет плановикам и менеджерам убедиться в том, что движение материальных потоков в должных объемах может быть действительно обеспечено в течение рассматриваемого периода.

При нехватке тех или иных ресурсов следует согласовать план производства и продажи продукции с учетом финансово-экономических и материально-технических приоритетов.

Второй этап разработки плана продаж предусматривает составление программы движения потоков изделий по всей распределительной логистической сети: от производственных подразделений предприятия до торговых центров конечной продажи или даже до отдельных потребителей продукции. Эта стадия сопряжена с планированием потребности в складских помещениях и транспортных средствах. Здесь снова возникает необходимость учета объема ресурсов с точки зрения анализа внешних и внутренних возможностей предоставления услуг в данном плановом периоде. При дефиците транспорта и складских помещений, которые должны быть использованы в процессе сбыта продукции, разработчикам плана продаж следует пересматривать уже сверстанные программы товародвижения. При этом также не исключается необходимость внесения изменений или корректировки ранее составленного плана производства и реализации продукции.

На заключительной стадии разработки плана реализации составляется программа массовых перемещений товаров, оптимизируется схема размещения складских помещений и транспортных потоков, создаются календарные планы-графики подготовки товаров к отгрузке и выполнения поставок продукции потребителям. Правильное планирование продажи продукции на каждом предприятии обеспечивает комплексное решение следующих производственно-хозяйственных и финансово-экономических задач:

• своевременное выполнение производственных заказов с учетом степени их срочности;

• рациональное использование наличных материальных и трудовых ресурсов;

• сокращение материальных запасов и улучшение их оборачиваемости;

• оптимальное распределение перевозок по различным видам и типам транспортных средств;

• повышение качества выполнения работ и обслуживания потребителей.

В процессе выполнения основных стадий разработки плана продаж, или сбыта, продукции весьма важным является планирование товародвижения, в частности обоснование оптимальных каналов или схем движения товаров от производителя к потребителю.

Канал товародвижения включает все организации или всех людей, связанных с передвижением и обменом товаров и услуг и рассматриваемых как участники сбыта или посредники между производителями и потребителями продукции.

В современных условиях существуют два основных канала товародвижения или способа реализации готовой продукции: прямые связи и свободный рынок. В первом случае предприятия работают на заранее известный рынок. Выпуск продукции осуществляется на основе прямых связей – заказов с потребителями, заключенными договорами-контрактами и имеющимися предварительными соглашениями, в которых заранее оговорены основные требования к продукции, показатели ее качества, объемы и сроки поставки. Во втором случае предприятие выпускает продукцию на свободный рынок без заранее определенных требований покупателей. При этом оно само определяет основные задачи плана реализации продукции на соответствующих рынках. В большинстве случаев каждое предприятие при разработке плана продажи продукции ориентируется одновременно как на предварительные заказы, так и на свободный рынок при известных ограничениях объемов спроса и предложения на те или иные товары.

Важнейшей характеристикой эффективности выбранного канала товародвижения могут служить издержки сбыта, которые колеблются в зарубежных фирмах в зависимости от вида продукции и условий поставки в пределах от 2 до 20% общего объема продажи товаров.

Лекция 6 Планирование материально-технического обеспечения производства

6.1. Задачи и содержание плана материально-технического обеспечения производства

Основными задачами материально-технического обеспечения на предприятии являются:

• бесперебойное обеспечение в установленные сроки цехов, участков, рабочих мест всеми необходимыми предметами труда требуемого качества;

• соблюдение норм запасов материальных ценностей;

• организация экономного расходования и надлежащего хранения сырья, материалов, полуфабрикатов, обеспечение их сохранности без снижения качества.

План материально-технического обеспечения содержит материальные балансы по основной номенклатуре материалов, энергетические балансы, расчеты потребности в материальных ресурсах по видам, нормы и нормативы расходования материалов, топливных и энергетических ресурсов.

Материалы подразделяются на основные, вспомогательные, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты. К топливно-энергетическим ресурсам относятся электроэнергия, теплоэнергия, газ, вода, пар, сжатый воздух, горючее для автомобилей, другие виды топлива. На большую часть энергетических ресурсов устанавливаются лимиты, остальные ресурсы поставляются через товарные рынки.

Для планирования потребности в ресурсах выделяют следующие направления их расходования:

1. Потребность на производство, определяемая прямым счетом.

2. Ремонтно-эксплуатационные нужды. Расчеты производятся по укрупненным нормативам, установленным на единицу оборудования, 1 кв. м площади, одного человека.

3. Изготовление технологической оснастки, специнструмента и т. д. Определяется прямым счетом либо по укрупненным нормативам технической подготовки производства.

4. Затраты на НИОКР по укрупненным нормативам.

5. Величина переходящих запасов и заделов определяется по норме заделов и запасов.

Укрупненно оформление плановой потребности в материальных и энергетических ресурсах в перспективных планах представлено в табл. 8.

Таблица 8

Потребность в материальных и энергетических ресурсах на 20____ г.

Соответственно используется нормативная база, включающая нормы расхода материальных ресурсов, транзитные нормы, определение партионности отгружаемой продукции; нормы естественной убыли материальных ценностей при хранении и транспортировке, нормы использования инструментов и оснастки, нормы производственных запасов и других товарно-материальных ценностей.

По номенклатуре потребляемых ресурсов составляются энергетические и материальные балансы, степень подробности которых определяется номенклатурным перечнем потребляемых ресурсов. Кроме того, производятся расчеты потребности в оборудовании в целях планирования дополнительной его поставки.

План материально-технического обеспечения разрабатывается службами материально-технического обеспечения предприятия на основании производственной программы, нормативов расходования материальных ресурсов и топливно-энергетических ресурсов и расчетов потребности в оборудовании. Служба материально-технического обеспечения изучает рынок сырья и материалов с целью возможности закупок более дешевых материально-технических ресурсов, она может накапливать заказы производственных подразделений, для того чтобы закупать материалы экономически обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий.

План материально-технического обеспечения составляется в натуральном и стоимостном выражении на год и с разбивкой по кварталам.

План материально-технического обеспечения предприятия составляется в четыре этапа.

На первом этапе разрабатывается проект плана в форме заявок, содержащих расчеты потребности в отдельных видах материальных ресурсов. Исходной базой при этом являются стратегический план предприятия и достигнутые показатели потребления ресурсов года, предшествующего планируемому.

На втором этапе проводится анализ эффективности использования материальных ресурсов, проект плана материально-технического обеспечения корректируется на основе уточненной производственной программы, уточненных заданий по внедрению новой техники и проведению экспериментальных работ, скорректированных норм расхода материалов и производственных запасов.

На третьем этапе проводится анализ рынка сырья и материалов, оценивается целесообразность приобретения того или иного ресурса или изготовление его на предприятии собственными силами и принимается решение о закупке.

На четвертом этапе составляются балансы материально-технических ресурсов и планы закупок.

6.2. Определение потребности в сырье, материалах, комплектующих изделиях и полуфабрикатах

Потребность предприятия в сырье и материалах должна быть обоснована соответствующими расчетами по следующим видам их потребления: основное производство, капитальное строительство, внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ; ремонтно-эксплуатационные нужды; изготовление технологической оснастки и инструмента; прирост незавершенного производства; создание необходимых материальных запасов.

Расчет годовой потребности в основных материалах на производство продукции производится по формуле:

где Пм – потребность в каком-либо материале на производственную программу, кг, т; n – число позиций в номенклатуре, для производства которой используется данный вид и сорт материала; Nj – годовая программа выпуска j-го вида изделия, шт.; mij – норма расхода i -го материала на единицу j -й продукции, кг, т.
Если на некоторые виды изделий отсутствуют нормы расхода (изделие находится в стадии разработки), то изделие приравнивается к аналогичным изделиям, на которые имеются нормы расхода, а для учета характерных особенностей нового изделия в расчеты потребности вводятся поправочные коэффициенты:

где К 0 – коэффициент особенностей потребления материала для производства данного изделия по сравнению с аналогичным.
Потребность во вспомогательных материалах (Пмв) может быть определена укрупненно в случае, если исключена возможность прямого расчета на основе разработки технически обоснованных норм расхода по этому виду вспомогательных материалов. Укрупненно эта потребность определяется по формуле:

...

Пмв = Пф × Q 1 / Q 0,

где Пф – фактическое количество расхода данного материала за предыдущий период; Q 1 и Q 0 – объем производства продукции соответственно в планируемом и предшествующем периодах.

Потребность в материальных ресурсах на изготовление инструмента, технологической оснастки (Пмос) определяется следующим образом:

...

Пмос = ОП × mBj × k 1 × k 2

где ОП – планируемый объем производства, тыс. руб.; mВj – норма расхода i -го материала (в соответствующих единицах) на изготовление оснастки и инструмента в базисном году в расчете на тыс. руб. производства продукции; k 1 – коэффициент изменения норм расхода материалов на изготовление оснастки и инструмента в планируемом году по сравнению с базисным; k 2 – коэффициент повышения технологической оснащенности в планируемом году по сравнению с базисным годом.

Потребность в материальных ресурсах для проведения мероприятий по планам развития предприятия определяется на основе объемов работ по совершенствованию техники и технологии, механизации и автоматизации производства, освоению и внедрению новой техники, объемов НИОКР и других планируемых объемов работ и норм расхода материалов на эти цели.

Потребность в материальных ресурсах на ремонт и эксплуатацию основных фондов определяется исходя из ожидаемой балансовой стоимости основных фондов по состоянию на начало планируемого года, принятых норм расхода материалов на 1 млн руб. стоимости основных фондов, поправочного коэффициента, определяющего потребность в данном материале на ремонт вновь вводимых основных фондов.

При выпуске изделий с длительным циклом производства учитывается потребность в материалах и для обеспечения плана выпуска продукции, и для изменения объема и комплектности незавершенного производства. Общее количество материалов, которое постоянно находится в заделах, определяется умножением длительности производственного цикла на среднесуточный расход данного материала в натуральных единицах измерения.

При наличии данных об изменении заделов в деталях или изделиях к концу планового периода по сравнению с его началом потребность в материалах на изменение незавершенного производства ( Пмнзп ) рассчитывается по формуле:

где n – количество наименований изделий или деталей, на производство которых расходуется данный материал; Z K i , Z H i – количество изделий или деталей i -го вида в незавершенном производстве соответственно на конец и начало планового периода; mij – норма расхода i -го материала на деталь или изделие j -го вида.

Составной частью годовой потребности предприятия в материальных ресурсах является потребность на образование производственных запасов сырья и материалов .

Размер производственного запаса зависит от:

• величины потребности в различных видах сырья и материалов;

• периодичности изготовления продукции предприятиями-поставщиками;

• периодичности запуска сырья и материалов в производство;

• сезонности поставок материалов;

• соотношения транзитной и складской форм снабжения;

• размеров транзитных поставок.

В серийном и массовом производствах, где материалы расходуются равномерно (по суткам и сменам), максимальный текущий запас материала (равный величине поставляемой партии) определяется умножением величины среднесуточного расхода материала на количество дней между двумя очередными поставками материала. Средняя величина расхода материала в сутки определяется делением общей величины потребности в материале на количество дней в периоде. Промежуток времени между очередными поставками зависит от потребности в материалах, расстояния между поставщиком и потребителем, способа транспортировки груза. Средняя величина текущего запаса равна половине его максимальной величины.
Кроме текущих на предприятиях создаются страховые (резервные) запасы, как правило, для трудновосполнимых материалов. Величина страхового запаса определяется как произведение среднесуточного расхода материала на среднюю величину отклонений от нормальных условий поставки в днях.

6.3. Планирование потребности в топливе и энергии

Расчет потребности в топливе определяется по направлениям его использования на основные технологические процессы (например, в черной металлургии – на выплавку чугуна, стали, производство проката и т. д.), на нужды промышленного транспорта, на коммунально-бытовые нужды.

Потребность в топливе на технологические нужды обосновывается прямым расчетом исходя из объемов производства и норм расхода топлива.

Аналогичным методом определяется потребность в котельно-печном топливе на нужды промышленного транспорта. Нормы расхода топлива на работу внутризаводского транспорта рассчитываются в килограммах условного топлива на 1 т перевозимого груза или на 1 час работы транспортных машин.

Потребность в топливе для обогрева производственных и административных зданий и сооружений определяется с учетом типа зданий, их конструкции, длительности отопительного периода, коэффициента калорийности используемого топлива:

где П m – годовая потребность в натуральном топливе, кг; m – норма расхода условного топлива за сутки на 1000 м3 наружного объема отапливаемого здания при разнице температур 1°С (норма берется по специальным справочникам с дифференциацией в зависимости от климатических условий, характеристик зданий, КПД отопительной системы), кг; Т – длительность отопительного сезона, дни; V – наружный объем отапливаемого здания, м3; t в, t н – соответственно температура внутреннего (в помещении) и средняя температура наружного воздуха в течение отопительного сезона. Температура внутреннего воздуха берется по нормам охраны труда и техники безопасности дифференцированно для производственных, служебных, складских помещений; q – коэффициент теплотворности натурального топлива, которым предприятие будет отапливаться в плановом периоде.

При расчетах потребности в топливе необходимо исходить из намечаемых в планируемом периоде изменений в структуре топливных ресурсов, установленных топливных режимов.

Потребность в электрической и тепловой энергии складывается из потребности в энергии на технологические цели, потребности в энергии для приведения в движение оборудования и инструмента, потребности в энергии на хозяйственные нужды (освещение и вентиляция производственных и административных зданий и сооружений и др.).

При этом должны учитываться повышение уровня эксплуатации и использования энергетического оборудования, устранение непроизводительных расходов и снижение внутризаводских потерь при передаче электроэнергии, максимальное использование вторичных энергоресурсов, экономия электроэнергии, отпускаемой на осветительные цели, и т. д.

Расчет потребности в электрической и тепловой энергии на технологические нужды производится на основе планируемых объемов производства и прогрессивных норм расхода энергии.

Потребность в двигательной энергии в планируемом периоде определяется исходя из суммарной мощности всех действующих моторов, запланированного коэффициента сменности работы оборудования и продолжительности смен, коэффициента загрузки оборудования.

Потребность в электроэнергии для освещения рассчитывается исходя из мощности ламп, числа часов их горения в сутки и продолжительности работы предприятия в планируемом периоде.

6.4. Планирование потребности в оборудовании

Расчет потребности в оборудовании (машинах), кабельных и других видах продукции машиностроения осуществляется по следующим направлениям:

• для замены физически износившегося и морально устаревшего оборудования;

• для увеличения производственной мощности в связи с увеличением производственной программы;

• для научно-исследовательских работ по механизации производственных процессов, внедрению новой техники и передовой технологии;

• на ремонтно-эксплуатационные нужды.

Потребность в оборудовании для замены физически изношенного и морально устаревшего оборудования на действующих предприятиях определяется с учетом необходимости планомерного обновления действующего парка машин (на основании актов об их техническом состоянии) с целью значительного увеличения выпуска продукции на этих предприятиях, повышения интенсификации производства, роста производительности труда и улучшения качества изделий.

Потребность в оборудовании для увеличения производственных мощностей обосновывается технико-экономическими расчетами, доказывающими недостаточность имеющегося парка оборудования для выполнения заданной программы. При этом необходимо тщательно проанализировать фактическое использование имеющегося оборудования, чтобы максимально выявить резервы и возможности его более полного использования, например за счет повышения сменности работы оборудования, сокращения внеплановых простоев и вспомогательного времени, модернизации оборудования, интенсификации процесса производства и т. д.

Потребность в оборудовании для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также работ по механизации производственных процессов и внедрению передовой технологии определяется на основе планов научно-исследовательских работ с учетом внедрения достижений науки и техники.
Потребность в оборудовании и машинах на ремонтно-эксплуатационные нужды определяется с учетом наличия и намечаемого роста эксплуатационного парка, его возрастного состава, прогрессивных норм расхода запасных частей, сроков службы и т. д.

Лекция 7 Планирование труда и заработной платы

7.1. Цели, задачи и технология планирования труда и заработной платы

Важнейшим моментом в использовании трудовых ресурсов на предприятии является обоснование потребности в персонале и расстановка работающих по рабочим местам в соответствии с составом и структурой подразделений и производств предприятия, режимом их работы, технологической компоновкой основного производственного и вспомогательного оборудования, зонами обслуживания, квалификацией рабочих и служащих и т. д.

План по труду и его оплате обосновывает потребность предприятия в численности работников и фонде оплаты труда, а также производительность труда в плановом периоде и ее повышение по сравнению с базисным периодом.

План по труду и его оплате содержит следующие подразделы:

• план по кадрам;

• план по производительности труда;

• план по оплате труда.

Главными задачами по разработке плана по труду и заработной плате являются:

• обеспечение постоянного роста производительности труда и ее опережающего роста по сравнению с заработной платой;

• обеспечение рационального соотношения численности персонала, занятого непосредственно в производстве, с численностью персонала, занятого в обслуживании и управлении;

• установление правильных соотношений зарплаты различных категорий работающих в соответствии с количеством и качеством их труда;

• стимулирование труда каждого члена коллектива, а также и коллектива в целом для улучшения показателей работы предприятия;

• обеспечение кадрами необходимой квалификации.

Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. В плане по труду и численности предприятия рассчитываются показатели производительности труда; определяются трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала предприятия и его структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и использованию кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников предприятия и т. д.

План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат. В процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

• анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

• рассчитываются плановые показатели производительности труда;

• определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

• рассчитываются плановый баланс рабочего времени одного работающего;

• рассчитывается потребность в персонале, его плановая структура и движение;

• планируется развитие персонала.

Важным элементом при планировании численности работников на предприятии является расчет планового баланса рабочего времени, т. е. определение среднего числа часов, которые рабочий проработает в течение определенного планового периода (год, квартал, месяц). Основой для расчета планового баланса являются отчетные данные за прошлый год с учетом мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени.

7.2. Планирование численности работающих

Планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах осуществляется раздельно для рабочих и для руководителей, специалистов и служащих. Объясняется это тем, что для аппарата управления не устанавливаются нормы выработки, нормы обслуживания. Для определения численности рабочих применяют три основных метода расчета: по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и по рабочим местам.

Плановая численность рабочих по трудоемкости работ определяется на основе следующих исходных данных: объема и номенклатуры производственной программы, трудоемкости изготовления продукции по каждой номенклатурной позиции, коэффициента выполнения норм времени, планового полезного (эффективного) фонда рабочего времени.

Трудоемкость производственной программы на предприятии может рассчитываться двумя способами: 1) прямым счетом и 2) на основе отчетных данных. При прямом счете трудоемкость производственной программы определяется умножением количества продукции по каждому наименованию на плановые затраты рабочего времени, необходимые на изготовление единицы продукции. Рассчитываются затраты времени на изготовление сопоставимой и вновь осваиваемой продукции, на изменение остатков незавершенного производства, а также на производство специнструмента, приспособлений, запасных частей, на проведение капитального ремонта основных фондов, на оказание услуг по капитальному строительству, на выпуск прочей продукции. При расчете трудоемкости той части продукции, которая не учтена в номенклатуре, исходят из удельной трудоемкости, приходящейся на одну тысячу рублей такой же или подобной продукции. Второй способ определения трудоемкости производственной программы более простой, но менее точный: отчетную трудоемкость корректируют с помощью коэффициентов, в которых учтены мероприятия, направленные на снижение трудоемкости выпускаемой продукции. Такой способ расчета можно использовать, если в плановом периоде нет освоения новой, несопоставимой продукции.

Если сдвиги в трудоемкости незначительные, то изменяется только численность производственных рабочих. Численность вспомогательных рабочих, специалистов, служащих остается в этом случае неизменной.

Плановая численность основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормированных работах (Чн), определяется по формуле:

...

Чн = Тпр / (Фпл × K в)

где Тпр – трудоемкость производственной программы, нормо-час; Фпл – плановый полезный фонд времени на одного рабочего, час; К в – планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих по профессиям и разрядам определяется по такой же формуле, но на основе нормативной трудоемкости производственной программы по профессиям и разрядам. Разновидностью этого метода является расчет численности по нормам выработки:

...

Чв = Ор / В

где Чв – численность рабочих по нормам выработки; Ор – объем работ в натуральных единицах измерения; В – плановая норма выработки.

Второй метод расчета численности вспомогательных рабочих – по нормам обслуживания — исходит из объема работ по обслуживанию, сменности работ и нормы обслуживания, т. е. количества единиц оборудования, производственных площадей и т. п., обслуживаемых одним или группой вспомогательных рабочих, с учетом коэффициента эффективного использования номинального фонда времени. Он устанавливается из данных расчета баланса рабочего времени.

...

Чоб = (Ооб × Ср) / (Ноб × Кнор)

где Чоб – численность рабочих по нормам обслуживания; Ооб – объем работ по обслуживанию; Ср – сменность работ; Ноб – норма обслуживания; К нор – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени.

Третий метод расчета численности рабочих – по рабочим местам – используется для планирования численности для работ по управлению станками, печами, аппаратурой, транспортными средствами и другим оборудованием, а также при контроле за технологическим процессом.

...

Чрм = (Крм × Чр × Ср) / Кнор

где Крм – количество рабочих машин; Чр – число рабочих, необходимых для обслуживания рабочих машин.

Многообразие методов определения численности вспомогательных рабочих, конечно, расширяет возможности рационального планирования, но все же следует стремиться к тому, чтобы преимущество получали методы расчета по трудоемкости выполняемых работ и по нормам обслуживания.

Определение численности руководителей, специалистов и служащих затрудняется тем, что для большинства из них не устанавливаются нормы выработки, нормы обслуживания. Величина аппарата управления зависит от объема выполняемых функций руководства производством. В заводской практике расчет аппарата управления часто определяется типовыми структурами, рекомендованными по группам предприятий и отраслей в зависимости от объема выпускаемой ими продукции или численности рабочих.

Производительность труда определяет количество продукции, произведенной работником в единицу времени, или количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Однако в силу многономенклатурности любого производства определить количество изготовленной продукции в натуральном измерении не всегда возможно. Поэтому при планировании и учете в промышленности для оценки производительности труда применяют косвенные показатели: выработку на одного работающего, руб.; трудоемкость единицы продукции, нормо-час.
Производительность труда для предприятия может быть найдена по формуле:

...

ПТ = ОП / Чпл

где ПТ – производительность труда; ОП – планируемый объем выпуска продукции (работ), тыс. руб.; Чпл – плановая численность работающих (рабочих), чел.

Изменение производительности труда ДПТ в процентах по сравнению с базисным периодом определяется по формуле:

...

ΔПТ = [(ПТпл – ПТфак) / ПТфак] × 100%

где ПТпл – плановая производительность труда на одного работающего (рабочего), руб.; ПТфак – фактическая производительность труда на одного среднесписочного работающего (рабочего) в базисном периоде, руб.

Как известно, второй характеристикой производительности труда является трудоемкость. Однако этот показатель не используется в системе годового планирования и на более длительные периоды. Показателями трудоемкости и норм выработки по рабочим местам пользуются в процессе оперативно-календарного планирования.

Основные технико-экономические факторы, влияющие на рост производительности труда, принято делить на четыре группы:

1) повышение технического уровня производства;

2) совершенствование управления, организации производства и труда;

3) изменение объема и структуры продукции, а также структуры производства;

4) факторы, отражающие изменение условий хозяйствования.

Влияние технико-экономических факторов на производительность труда определяется на основе расчета высвобождения численности работающих.

К первой группе факторов роста производительности труда относятся внедрение новой техники, технологии, их совершенствование, механизация и автоматизация производства, применение новых видов и замена потребляемых сырья, материалов, топлива и энергии, улучшение их использования, повышение качества продукции, улучшение ее характеристик.
Изменение численности работающих за счет любого из факторов этой группы (Эч) можно рассчитать по формуле:

...

Эч = [( Tt – T 1) × V пл] × 100% / ( F эфб × K вб)

где Тt и Т 1 – затраты труда на единицу продукции в натуральном или стоимостном выражении соответственно «после» и «до» усовершенствования; V пл – объем производства продукции в натуральном или стоимостном выражении, планируемый к выпуску после усовершенствования; F эфб – эффективный фонд времени одного рабочего в базисном периоде, час; К вб – коэффициент выполнения норм выработки в базисном периоде,%.

По второй группе факторов расчет уменьшения численности работников производится только в том случае, если указанные факторы не связаны с мероприятиями по повышению технического уровня производства. Уменьшение численности работников (в результате совершенствования управления производством) определяется прямым счетом, т. е. сопоставлением численности аппарата управления в базисном и плановом периодах с учетом реализации планируемых мероприятий.

Расчеты влияния факторов третьей группы ведутся по-разному по каждому фактору.

Четвертая группа факторов – это факторы, обусловленные изменением методологии расчета объема производства, численности и т. д. В каждом конкретном случае необходимо рассмотреть, как это отразится на расчетах и как это изменение выразить в показателе выработки.

Численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения производственной программы, может быть определена с помощью метода корректировки базисной численности или же прямым счетом.
Метод корректировки базисной численности работников промышленно-производственного персонала – укрупненный метод. Численность работников по данному методу рассчитывается по формуле:

...

Чпл = Чб × К ’ ± Эч,

где Чпл – плановая численность промышленно-производственного персонала, чел.; Чб – численность промышленно-производственного персонала в базисном периоде чел.; К ’ – коэффициент роста объема производства в плановом периоде; Эч – планируемое изменение численности за счет основных технико-экономических факторов, чел.

Рост численности прямым счетом производится по категориям работающих или же на основе полной трудоемкости. Для расчета численности i -й категории работающих прямым счетом необходимо иметь величину полезного (эффективного) фонда рабочего времени одного работника.

7.3. Планирование фонда заработной платы

Планирование заработной платы на предприятии предусматривает определение объема средств, необходимых для оплаты труда работников в соответствии с плановым выпуском продукции в заданной номенклатуре и установленного качества, а также установление правильных соотношений в уровнях заработной платы по цехам предприятия и категориям работающих с учетом характера производства, различий в уровне квалификации, условий труда.

План по оплате труда определяется исходя из общего количества работников, тарифных ставок, окладов, принятых систем оплаты труда и премирования.

Плановый фонд заработной платы по каждому подразделению, участку, смене, бригаде определяется путем умножения численности рабочих или управленцев на среднюю тарифную ставку рабочего или средний оклад служащего.

Планирование фонда заработной платы может осуществляться укрупненными расчетами или более детальным способом.

При использовании укрупненного способа применяют два метода определения фонда заработной платы: первый – на основе расчетной численности работников и уровня их средней заработной платы; второй – по нормативам затрат заработной платы на единицу продукции. По первому методу плановый фонд заработной платы определяется путем умножения расчетной численности работников на планируемую среднюю заработную плату. Начисленный таким укрупненным способом фонд заработной платы уточняется нормативным планированием на базе производственной программы и ее трудоемкости, рассчитанной по действующим на предприятии нормативам с учетом состава и уровня квалификации работников, тарифных систем, используемых форм и систем оплаты труда, штатного расписания. Аналогичным методом определяется фонд заработной платы по каждому подразделению, участку, цеху, службе, смене, бригаде.
Нормативный фонд заработной платы основных и вспомогательных работников предприятия, занятых на нормированных работах (Фнор), определяется по каждому изделию с последующим суммированием по формуле:

...

Фнор = (Ппр × Нтр × Снч + Нз × Кдоп ) × Кц,

где Ппр – планируемая производственная программа по выпуску изделий, шт.; Нтр – нормативная трудоемкость изделия, час; Снч – средняя стоимость нормо-часа из расчета действующих на предприятии тарифных сеток и ставок, руб.; Нз – нормативные затраты заработной платы на производственную программу (т. е. Ппр × Нтр × Снч), руб.; К доп – коэффициент дополнительной заработной платы; К ц – прогнозируемый предприятием коэффициент роста цен.

Фонд заработной платы вспомогательных рабочих-повременщиков, занятых на ненормируемых работах, определяется исходя из штатного расписания с учетом планируемого коэффициента дополнительной заработной платы, включающего в себя различные доплаты, надбавки.

Фонд заработной платы руководителей, специалистов, служащих производственных и функциональных подразделений предприятия определяется также исходя из штатного расписания, где содержится перечень наименований должностей и размеры их месячных окладов с учетом планируемого процента вознаграждения.
По структурным подразделениям заводской фонд заработной платы распределяется с учетом трудоемкости выполняемых работ, условий труда и его важности для производства.

Лекция 8 Планирование себестоимости продукции

8.1. Состав затрат, включаемых в плановую себестоимость продукции

Себестоимость продукции служит одним из важнейших экономических показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. Себестоимость – это выраженные в денежной форме затраты предприятия, связанные с использованием основных средств, сырья, материалов, топлива и энергии, труда, а также других ресурсов на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Основной целью планирования себестоимости является определение оптимальной величины затрат на производство продукции при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов. Планированию себестоимости должен предшествовать анализ базисного уровня себестоимости с выяснением причин, вызывающих затраты, не обусловленные нормальной организацией производства. Таким образом, при планировании себестоимости решаются следующие задачи:

• выявляются внутрифирменные резервы снижения затрат на производство;

• обосновывается плановая себестоимость единицы продукции и общая сумма затрат на производство;

• определяется размер снижения себестоимости в плановом периоде по сравнению с базисным (в процентах).

Следовательно, исходным моментом в планировании себестоимости продукции является изыскание возможностей ее снижения и его обоснование, разработка сметы затрат на производство, а также определение уровня себестоимости отдельных видов продукции, т. е. составление плановых калькуляций.

При планировании себестоимости используются различные показатели. К ним относятся:

• абсолютные показатели: сумма затрат на производство всей продукции; себестоимость проданных или реализованных товаров, продукции, работ, услуг;

• показатели, характеризующие уровень затрат на производство продукции: себестоимость единицы продукции и затраты на один рубль продукции (З), которые рассчитываются по формуле:

...

З = (Стп / Тоц) × 100 (коп.),

где Стп – объем продукции по полной себестоимости (руб.); Тоц – объем той же продукции в оптовых (отпускных) ценах предприятия (руб.);

• показатели, характеризующие динамику затрат: изменение себестоимости единицы продукции (в процентах), изменение затрат на один рубль продукции (в процентах).

По срокам различают следующие виды планирования себестоимости:

• перспективное – охватывает период более трех лет;

• среднесрочное – от одного до трех лет;

• краткосрочное (оперативное или текущее) – до одного года.

Краткосрочное планирование себестоимости за рубежом принято называть бюджетированием или сметным планированием. Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, т. е. план, содержащий помимо натуральных и стоимостные показатели. С его помощью определяются все основные показатели деятельности коммерческой организации, в том числе затраты на производство и реализацию продукции, а также финансовые результаты. Как правило, бюджет составляется на год с разбивкой по кварталам и месяцам, а при необходимости – и по неделям.

Плановая себестоимость определяет работу предприятия на плановый период. Обычно плановая себестоимость рассчитывается на год с разбивкой по кварталам. В ее основе лежат усредненные, максимально допустимые нормы расхода различных видов ресурсов, поэтому плановая себестоимость по сути является максимально допустимой величиной, отклонение от которой в большую сторону является нежелательным для любого предприятия.

Нормативная себестоимость в отличие от плановой себестоимости рассчитывается на основе текущих норм расхода материальных и трудовых ресурсов столько раз в год, сколько раз происходит изменение данных норм и нормативов. В начале года она может быть выше плановой себестоимости, а в конце года – ниже ее. Нормативная себестоимость имеет место на тех предприятиях, где применяется нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Себестоимость продукции формируется из множества видов расходов, имеющих различную экономическую природу и по-разному влияющих на ее общий уровень.

В укрупненном виде в состав расходов, образующих себестоимость продукции, следует включить:

а) расходы на подготовку и освоение производства новых видов продукции;

б) текущие расходы, связанные с производством и реализацией планируемого объема продукции;

в) расходы на подготовку и переподготовку кадров;

г) расходы по улучшению качества и повышению конкурентоспособности продукции;

д) расходы по технике безопасности и охране труда.

Из всех названных видов расходов наибольший удельный вес в составе себестоимости занимают, безусловно, текущие расходы по производству и реализации запланированного объема продукции.

По отраслям состав расходов, образующих себестоимость, неодинаков. Например, в добывающей промышленности в себестоимости продукции отсутствует такой вид расходов, как сырье. В то же время в перерабатывающей (обрабатывающей) промышленности сырье является важнейшим видом расходов.

Кроме сырья, составляющего вещественную основу изготавливаемой продукции, промышленность использует много других материалов, которые, входя в состав изделий, являются их основой.

В практике планирования и учета отдельно выделены топливо и энергия на технологические цели, так как в себестоимости промышленной продукции они составляют заметную величину и, следовательно, могут оказывать на уровень себестоимости существенное влияние.

В себестоимости продукции находит свое отражение и стоимость основных средств, используемых в процессе ее производства и реализации. При этом стоимость основных средств включается в себестоимость в размере, соответствующем их износу, в виде амортизационных отчислений.

Помимо материальных затрат и амортизационных отчислений в состав себестоимости продукции входят трудовые затраты в форме фонда оплаты труда, который включает оплату всех категорий работников на предприятии.

Наряду с оплатой труда в себестоимость продукции включаются отчисления на социальные нужды (отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования и фонд страхования от несчастных случаев), которые рассчитываются в процентах от фонда оплаты труда. Первые три фонда представляют собой Единый социальный налог (ЕСН), определяемый в соответствии с главой 24 Налогового кодекса РФ.

Кроме названных имеется группа прочих денежных расходов, которые по своему содержанию не являются ни материальными, ни трудовыми затратами. Сюда относятся канцелярские, почтовые, телеграфные расходы, плата за телефон, командировочные расходы, оплата консультаций, аудиторских услуг, оплата ведения счетов в банке, информационное обслуживание, проценты по кредиту, некоторые виды налогов.

В Российской Федерации для всех субъектов рынка предусмотрен единый порядок включения расходов в состав себестоимости выпускаемой продукции.

Этот порядок регламентируется Правилами бухгалтерского учета (ПБУ 10/99) – в редакции Приказов Минфина РФ № 107н от 30.12.1999, № 27н от 30.03.2001 и отраслевыми инструкциями по планированию и калькулированию себестоимости продукции.

Регламентация расходов, включаемых в себестоимость, в значительной степени носит исторический характер, т. е. во многом определяется налоговой политикой государства на конкретном этапе развития экономики страны. Некоторые виды расходов (например, командировочные и представительские расходы, расходы на рекламу, подготовку и переподготовку кадров) включаются в себестоимость в пределах норм, утвержденных в установленном порядке. В связи с этим в настоящее время предприятия, с одной стороны, рассчитывают себестоимость всех проданных товаров, продукции, работ, услуг по полным затратам. Эта себестоимость включается в отчет о финансовых результатах предприятия при сдаче баланса в налоговые органы (строка 020 формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). С другой стороны, для расчета налога на прибыль и заполнения налоговой декларации по данному налогу предприятия должны вести налоговый учет для выведения налоговой базы. При этом понятие себестоимости заменяется понятием «Расходы, связанные с производством и реализацией», определяемые в строгом соответствии с главой 25 Налогового Кодекса РФ (Приложение № 2 к листу 02 Налоговой декларации по налогу на прибыль организаций).

Классификация затрат необходима для сопоставления расходов по однородной продукции, выпускаемой на разных предприятиях; установления соотношений между отдельными видами затрат на разных уровнях планирования, а также для внедрения внутрифирменного расчета.

При расчете себестоимости в целом по предприятию используют классификацию затрат по экономическим элементам. При этом под последними понимаются экономически однородные виды затрат независимо от того, где и для каких целей они произведены.

Сущность классификации заключается в разграничении затрат по признаку экономической однородности, определяемой на основе функциональной роли отдельных видов расходов в процессе производства. Данная классификация едина для всех отраслей промышленности и согласно ПБУ 10/99 включает в себя:

• материальные затраты;

• затраты на оплату труда;

• отчисления на социальные нужды;

• амортизацию;

• прочие затраты.

В соответствии с главой 25 Налогового кодекса РФ при расчете налога на прибыль расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды объединены в один экономический элемент.

Классификация затрат по экономическим элементам служит основой для разработки сметы затрат на производство. С ее помощью анализируется работа промышленности, в том числе определяются технический уровень производства, трудоемкость, производительность труда; устанавливается потребность предприятия в производственных основных и оборотных фондах.

Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость единицы продукции и установить величину затрат отдельных подразделений предприятия. Для этих целей используется другая классификация – по статьям калькуляции. Сущность этой классификации состоит в разграничении затрат по целевому назначению и месту их возникновения. Иными словами, затраты предприятия подразделяются в соответствии с их производственным назначением, учитывая, что один и тот же вид затрат может иметь различное назначение. Так, топливо расходуется на предприятии как на технологические цели, так и для отопления, т. е. затраты на топливо связаны не только с производством данного вида продукции, но и с нуждами предприятия в целом. Точно так же можно разделить затраты на энергию. Затраты предприятия на оплату труда подразделяются на оплату основных производственных рабочих, вспомогательных рабочих, оплату цехового и управленческого персонала.

Классификация затрат по статьям калькуляции имеет существенные различия по отраслям промышленности, отражая их специфику. Вместе с тем в настоящее время существует типовая номенклатура статей, которая включает:

• сырье и материалы;

• возвратные отходы (вычитаются);

• покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних организаций;

• топливо и энергию на технологические цели;

• заработную плату производственных рабочих;

• отчисления на социальные нужды;

• потери от брака;

• общепроизводственные расходы;

• общехозяйственные расходы;

• прочие производственные расходы;

• коммерческие расходы.

Первые семь статей являются прямыми расходами, а оставшиеся четыре – косвенными.

Благодаря постатейной классификации затраты могут контролироваться в плане и учете по месту их возникновения и по отдельным видам продукции. Кроме того, по каждой статье затрат можно определить степень связи величины расходов с установленной калькуляционной единицей.

По возможности охвата планом все затраты делятся на планируемые и непланируемые.

Планируемые затраты – это неизбежные затраты предприятия, вытекающие из характера его хозяйственной деятельности и предусмотренные сметой затрат на производство.

Непланируемые – это непроизводительные расходы, не являющиеся экономически неизбежными и не вытекающие из нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Это прямые потери, не включаемые в смету затрат на производство; недостачи; потери от порчи сырья и материалов при хранении; потери от брака и простоев.

8.2. Содержание, методы и этапы планирования себестоимости продукции

Известно несколько методов планирования себестоимости. Первым методом является нормативно-балансовый метод (метод прямого счета). Он базируется на применении обоснованных норм и нормативов использования различных видов ресурсов. Сущность метода заключается в составлении балансов потребности и распределения по направлениям хозяйственной деятельности предприятия материальных, трудовых и денежных ресурсов для выполнения плана выпуска продукции.

Вторым методом планирования себестоимости является расчетно-аналитический (пофакторный) метод. Он предусматривает обоснование влияния технико-экономических факторов на плановый объем затрат. Результаты расчетов влияния технико-экономических факторов на себестоимость продукции позволяют установить величину ее экономии или перерасхода в плановом периоде по сравнению с базисным. Таким образом, плановая сумма себестоимости может быть получена путем вычитания суммы экономии (прибавления величины перерасхода) из (к) фактической себестоимости продукции базисного периода.

Следует отметить, что суммы плановой себестоимости, рассчитанные с помощью нормативно-балансового и расчетно-аналитического методов, должны быть равны. Это связано с тем, что в расчет принимаются нормы, действующие в базисном периоде, с учетом их изменения в плановом периоде.

В практике обычно применяется следующий порядок планирования себестоимости:

• рассчитывается планируемая сумма экономии (удорожания) затрат по технико-экономическим факторам и на этой основе определяются величина и уровень затрат на производство продукции в плановом периоде, рассчитывается плановая себестоимость всего объема производства продукции;

• составляется баланс распределения продукции и услуг вспомогательных цехов по потребителям;

• разрабатываются сметы затрат и калькулируется себестоимость продукции и услуг вспомогательных цехов;

• разрабатываются сметы косвенных расходов;

• составляется сводная смета затрат на производство и реализацию продукции;

• калькулируется себестоимость выпускаемых видов продукции;

• составляется свод затрат на производство.

8.3. Планирование себестоимости продукции по технико-экономическим факторам

Структура себестоимости динамична, она изменяется под влиянием ряда факторов , вытекающих из условий работы отдельных отраслей и предприятий.

При разработке плана себестоимости продукции целесообразно выявить резервы снижения издержек производства за счет технических, организационных и других факторов. Их перечень можно объединить в четыре группы:

• повышение технического уровня производства;

• совершенствование управления, организации производства;

• изменение уровня и структуры производства;

• изменение условий хозяйствования.

Планирование снижения себестоимости продукции может производиться с помощью уточненных и укрупненных способов расчета. Уточненные расчеты основываются на сравнении показателей плановой и базовой себестоимости единицы продукции. В этом случае общая годовая экономия может быть найдена как разность отчетных и новых плановых значений себестоимости по всей номенклатуре выпуска продукции по формуле:

где С1 – базовая себестоимость единицы продукции; С2 – планируемая себестоимость единицы продукции; N Г – годовой объем производства продукции; n – количество видов (номенклатуры) выпускаемой продукции.

Планирование снижения себестоимости продукции на основе укрупненных расчетов, как правило, предполагает предварительное обоснование процента сокращения отдельных затрат за счет соответствующих факторов.

Механизация и автоматизация производства в большой степени влияют на снижение удельного веса заработной платы с отчислениями на социальные нужды с одновременным повышением доли амортизации и вспомогательных материалов для содержания и эксплуатации машин и оборудования, а также затрат на технику безопасности и охрану труда.

Углубление специализации производства сопровождается укрупнением объемов выпуска однородной продукции, что повышает производительность труда и снижает тем самым долю затрат на заработную плату с отчислениями на социальные нужды, а также амортизацию.

С развитием производственного кооперирования и расширением производственных связей в себестоимости продукции основного предприятия повышается удельный вес затрат на покупные комплектующие изделия и кооперированные поставки, а трудовые затраты на обработку снижаются.

На структуру себестоимости продукции существенно влияет размещение предприятий по отношению к источникам сырья и топлива. Чем дальше предприятие находится от топливно-сырьевой базы, тем больше расходы на транспортировку и хранение, тем выше удельный вес материальных затрат в составе себестоимости.

Структура себестоимости продукции зависит также от изменения уровня цен на предметы и средства труда. Так, повышение отпускных цен на продукцию сырьевых отраслей и продукцию топливно-энергетического комплекса приводит к росту удельного веса затрат на сырье, материалы, топливо и энергию в потребляющих отраслях. В то же время рост отпускных цен на машины и оборудование увеличивает долю амортизации в отраслях, использующих технику.

Величина экономии, обусловленная действием каждого из факторов, определяется по всем видам (элементам) затрат, на которые влияет соответствующее мероприятие: экономия материальных ресурсов, заработной платы, отчислений на социальные нужды и т. д., а также косвенных расходов.

Экономия (снижение расходов) может являться результатом действия многих факторов, поэтому при расчетах показывается (выделяется) экономия, связанная с влиянием только данного, конкретного фактора. При этом не допускается повторный учет одной и той же экономии в разных расчетах.

В расчетах экономии расходов по факторам должна учитываться экономия не только от мероприятий, намеченных на планируемый год, но и переходящая от мероприятий предыдущего года, которая не была учтена при определении себестоимости в предыдущем году.

В специальной литературе приводится достаточное количество формул и описаний методик расчета влияния тех или иных технико-экономических факторов на себестоимость продукции. Рассмотрим некоторые из них.

• Сумма переходящей экономии на планируемый год (Эп), получаемой от мероприятий, внедренных в базисном году, может быть определена по формуле:

где С0, С1 – себестоимость единицы продукции до и после проведения мероприятия; В 0, В 1 – количество единиц продукции, произведенных в базисном году до и после проведения мероприятия; В 1 – количество единиц продукции, производимых в планируемом году.

• Экономия от снижения материальных затрат (Эм) находится по формуле:

...

ЭМ = (НМ0 × Ц – НМ1 × Ц) × В1,

где НМ0, НМ1 – норма расхода сырья, материалов, топлива, энергии на единицу продукции до и после проведения соответствующего мероприятия; Ц – цены единицы сырья, материалов, топлива, энергии; В 1 – количество единиц продукции, выпускаемых с момента проведения мероприятия до конца планируемого года.

• Экономия от изменения условий оплаты труда (Эзп):

...

Эзп = ΔЗ × Ч × T м × (1 + K ),

где ΔЗ – разница в месячных тарифных ставках или окладах работников в планируемом и базисном периодах, руб.; Ч – численность работников, для которых планируется изменение условий оплаты труда, чел.; Тм – количество месяцев действия новых условий оплаты труда; К — коэффициент отчислений от зарплаты на социальные нужды, а также другие отчисления и платежи, исчисляемые от фонда оплаты труда, %.

• Экономия за счет сокращения транспортно-заготовительных расходов (Эт) определяется по формуле:

...

ЭТ = [(Т0 –Т1) × H ] / 100

где Т0 и Т1 – средний процент транспортно-заготовительных расходов по отношению к стоимости сырья и материалов на предприятии в базисном и плановом году соответственно; Н — стоимость сырья, материалов и топлива в планируемом году по покупным ценам.

• Экономия от повышения качества продукции определяется повышением продажных цен на нее за вычетом дополнительных затрат на повышение качества. Экономия в результате увеличения продажной цены за повышенное качество продукции (Эк) определяется по формуле:

...

Эк = (Ц1 – Ц0) × К,

где Ц0, Ц1 – цена до и после улучшения качества (или средняя цена единицы продукции базисного и планируемого периодов); К – количество единиц продукции улучшенного качества, производимое в планируемом периоде.

Отметим основные закономерности изменения структуры себестоимости в связи с внедрением в производство достижений научно-технического прогресса: доля материальных затрат в целом возрастает, а трудовых затрат с отчислениями на социальные нужды – снижается. Что касается доли амортизации в составе себестоимости, то с повышением технической оснащенности производства ее удельный вес должен возрастать при одновременном снижении абсолютной суммы амортизационных отчислений, приходящихся на единицу продукции.

8.4. Составление сметы и свода затрат на производство и реализацию продукции

Важнейшим документом при планировании себестоимости является смета затрат на производство. Смета затрат представляет собой сводный план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности.

Большую часть сметы затрат составляют расходы, связанные с выпуском готовой продукции. Здесь отражаются также затраты на оказание услуг другим предприятиям, включая услуги непромышленного характера и услуги своему капитальному строительству. Кроме того, в смете затрат учитывается себестоимость изменения остатков незавершенного производства и затраты на освоение производства новых видов продукции.

В большинстве отраслей промышленности смета затрат на производство составляется, как правило, без внутризаводского оборота, т. е. в нее не включается стоимость продукции собственного производства, потребляемой внутри предприятия.

На основе сметы затрат определяются все важнейшие показатели по себестоимости продукции: сумма затрат на производство в целом и по отдельным элементам расходов, себестоимость валовой, готовой и реализованной продукции, затраты на один рубль продукции, динамика этих затрат и структура себестоимости.

Смета позволяет выявить направление расходов, т. е. определить, какая часть связана с выпуском готовой продукции, увеличением незавершенного производства, освоением новых изделий, оказанием услуг непромышленного характера.

На основе сметы затрат на производство определяется прибыль от производства и реализации продукции, а также потребность в оборотных средствах.

При разработке сметы плановый объем затрат определяют по каждому элементу в соответствии с нормами и ценами, принятыми в плане. Затем суммируют эти затраты и получают общую сумму расходов по предприятию, необходимую для выпуска продукции в плановом периоде. Особенность сметы затрат на производство заключается в том, что каждый ее элемент содержит все соответствующие затраты независимо от того, где и как внутри предприятия они производятся.

Примерная смета затрат на производство приведена в табл. 9.

Таблица 9

Смета затрат на производство, тыс. руб.

Расчет сметы затрат на производство осуществляется в определенной последовательности. Сначала параллельно с расчетами материальных и трудовых затрат, а также амортизационных отчислений составляются сметы расходов и калькуляции себестоимости продукции вспомогательных цехов. Это обусловлено тем, что вспомогательные цеха выполняют работы и оказывают услуги не только для основного производства, но и друг другу. Поэтому стоимость работ и услуг вспомогательных цехов находит отражение в сметах расходов на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственных, общехозяйственных и других комплексных расходов. На втором этапе рассчитываются сметы комплексных статей расходов. В конце, исходя из затрат, определенных по экономическим элементам в основных и вспомогательных цехах и в сметах комплексных статей расходов, составляется сводная смета затрат на производство, или свод затрат на производство. Именно на основе свода затрат и заполняется смета затрат на производство.

Свод затрат на производство представляет собой контрольную ведомость, построенную в виде шахматной таблицы. С помощью этой таблицы можно проверить расчеты и увязать все затраты по экономическим элементам и статьям калькуляции, установить размер внутреннего оборота, расходы по каждому элементу, исключив из них размер этого оборота. Таким образом, свод затрат является не только контрольной, но и рабочей таблицей при формировании плана по статьям калькуляции. Размер готовой продукции, установленный по статьям, должен соответствовать общему размеру затрат, определенному калькулированием каждого вида изделий или работ, предусмотренному программой выпуска на плановый период.

При составлении свода затрат на производство по строкам таблицы приводятся затраты на плановый период по статьям расходов (в калькуляционном разрезе), а в графах даются затраты по экономическим элементам. Основой определения этих показателей являются ранее разработанные данные о затратах на сырье, материалы, топливо и энергию на технологические цели, оплату труда с отчислениями на социальные нужды основных производственных рабочих, сметы всех комплексных статей расходов. При этом все комплексные статьи затрат распределяются по экономическим элементам.

В первом разделе свода затрат приводятся затраты планового периода по статьям калькуляции на производство готовой продукции, изменение остатков незавершенного производства и оснастку своего производства. Кроме того, приводятся аналогичные затраты на производство валовой продукции, изменение остатков расходов будущих периодов, работы и услуги, не входящие валовую и готовую продукцию. Общий итог первого раздела представляет собой свод затрат на производство в калькуляционном разрезе.

Во втором разделе свода затрат на производство осуществляется раскрытие комплексных статей расходов.

Сумма затрат первого и второго разделов составляет валовый оборот, т. е. затраты на производство с внутренним оборотом. Валовый оборот отражается в третьем разделе.

В четвертом разделе выявляется сумма внутреннего оборота (она равняется сумме затрат по сметам комплексных статей расходов и затрат вспомогательных цехов).

После исключения внутреннего оборота в пятом разделе показывается сумма затрат на производство по элементам. Итог пятого раздела должен быть равен итогу первого раздела.

Составлением свода затрат на производство достигается полная увязка расчетов и устраняются возможные ошибки в расчетах при планировании себестоимости.
Данные о затратах по элементам показывают, какие виды ресурсов расходует предприятие, а по данным о себестоимости продукции в калькуляционном разрезе можно судить о том, куда направлены эти ресурсы и на что они будут израсходованы.

Лекция 9 Планирование прибыли

9.1. Расчет плановой прибыли

Показатель прибыли является обобщающей характеристикой всех сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он отражает их конечные финансовые результаты. От величины этого показателя зависят возможности развития производства, материальное положение работников, улучшение их социальной обеспеченности.

На прибыль влияют объемы реализации продукции, ее структура, эффективность использования предприятием наличных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для повышения эффективности производства очень важно, чтобы при распределении прибыли были оптимальным образом удовлетворены интересы государства, предприятия, работников:

• государство заинтересовано получить как можно больше прибыли в бюджет;

• руководство предприятия стремится направить большую часть прибыли на расширенное воспроизводство;

• работники предприятия заинтересованы в повышении оплаты труда.

Однако если государство облагает предприятие очень высокими налогами, это не стимулирует развития производства, сокращается объем производства продукции и, следовательно, падает поступление средств в бюджет. То же самое может произойти, если всю прибыль использовать на материальное стимулирование работников предприятия. В этом случае в перспективе уменьшится производство продукции, так как не будут обновляться основные производственные фонды, сокращается собственный оборотный капитал, что в конечном итоге будет способствовать снижению жизненного уровня работников, сокращению рабочих мест. Если же доля прибыли на материальное стимулирование труда уменьшается, то это приведет к снижению материальной заинтересованности работников и как следствие – к снижению эффективности производства. Поэтому на каждом предприятии должен быть найден оптимальный вариант распределения прибыли. Решение этой задачи во многом зависит от принятых методов планирования прибыли.

При переходе к рыночным отношениям размер прибыли и направления ее использования предприятия начали планировать самостоятельно. Поэтому в плане по прибыли НДС и акцизы не отражаются, так как они взыскиваются до образования прибыли. При ее планировании балансовая (общая) прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) определяется как сумма прибыли от реализации основной продукции, прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационной деятельности.

Традиционными для планирования прибыли являются следующие методы:

• прямого счета;

• аналитический;

• нормативный;

• метод совмещенного счета.

Согласно методу прямого счета общая сумма валовой прибыли от промышленной деятельности складывается из прибыли от реализации продукции, внереализационных доходов (за вычетом расходов) и прибыли от реализации основных средств и иного имущества.

Прибыль от реализации продукции включает в себя прибыль от товарного выпуска и прибыль в остатках нереализованной продукции на начало и конец расчетного периода (квартала, года).

Прибыль от выпуска товарной продукции (Птв) рассчитывается по формуле:

где Ц i – рыночная цена i -й продукции; С i – полная себестоимость i -й продукции; К i – количество i -й продукции, подлежащей выпуску в планируемом периоде.

Данную формулу можно представить в более упрощенном виде:

...

Прибыль = Общая выручка от реализации продукции – Полная себестоимость.

Общая выручка от реализации продукции определяется по каждому виду изделий или по укрупненным группам, если выпускается большой ассортимент товаров; для этого каждая позиция номенклатурного плана умножается на рыночную цену и полученные результаты по отдельным позициям суммируются.

Полная себестоимость продукции исчисляется в разрезе ее ассортимента или по укрупненным группам.

Кроме того, устанавливается прибыль по товарным остаткам на складе и в отгрузке на начало и конец планируемого периода по всей их совокупности, поскольку учет по ассортиментным группам, как правило, не ведется. Складские товарные остатки на начало и конец планируемого периода учитываются по производственной себестоимости.

Метод прямого счета сравнительно прост в использовании, не требует больших затрат труда. Однако его применение возможно только в условиях наличия у предприятий заранее определенного портфеля заказов и цен на продукцию.

Расчет прибыли аналитическим методом включает две разновидности:

1) посредством затрат на один рубль товарной продукции;

2) по плановому проценту рентабельности.

При нормативном методе величина прибыли в планируемом периоде определяется на основе установленного предприятием процента рентабельности на всю реализованную продукцию (без учета входных и выходных остатков на начало и конец расчетного периода). Норма прибыли (в процентах) согласовывается с заказчиком (инвестором).

Расчет плановой суммы прибыли на финансово устойчивых предприятиях может осуществляться с помощью метода самофинансирования. Последовательность расчетов следующая:

1) на основе плана развития предприятия рассчитывается потребность в денежных ресурсах на производственное и социальное развитие за вычетом амортизационных отчислений;

2) определяется удельный вес прибыли на производственное и социальное развитие в общей сумме чистой прибыли за отчетный период;

3) определяется сумма чистой прибыли, обеспечивающая возможности самофинансирования;

4) устанавливается удельный вес чистой прибыли в объеме валовой прибыли на основе фактических данных за отчетный период;

5) определяется сумма валовой прибыли, обеспечивающая условия самофинансирования в прогнозируемом периоде.

Расчетная, или чистая, прибыль определяется как разность между балансовой прибылью и общей суммой налоговых отчислений в год. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, расходуется на оплату труда и образование финансовых фондов.

Среди факторов, влияющих на величину прибыли, заметное место помимо снижения себестоимости продукции занимает научно-технический прогресс, изменение объемов и структуры производства, изменение цен. Действие фактора научно-технического прогресса на увеличение прибыли проявляется, как правило, через снижение себестоимости продукции, рост производительности труда, повышение фондоотдачи.

Влияние показателя снижения себестоимости продукции на рост прибыли за счет уменьшения норм переменных расходов рассчитывается путем определения экономии расходов на одно изделие или на одну единицу стоимости продукции в рублях и умножения полученной величины на объем реализации этой продукции. Влияние роста производительности труда может быть определено на основе показателя, отражающего уменьшение величины заработной платы и отчислений на единый социальный налог, приходящихся на одну единицу стоимости продукции. Повышение фондоотдачи влияет на приращение прибыли за счет сокращения величины амортизации.

На основании данных о прибыли в процессе планирования рассчитывается рентабельность – один из важнейших показателей эффективности конечной деятельности предприятия, а также показатель конкурентоспособности и доходности производства товаров и услуг.

Для отдельных видов и всей промышленной продукции рентабельность ( R и) рассчитывается отношением прибыли от реализации промышленной продукции к ее себестоимости:

...

R и = (Ци –Си) / Си

где Ци – рыночная цена изделия; Си – полная себестоимость изделия.

Этот показатель за ряд лет характеризует динамику освоения отдельных видов продукции, показывает эффективность использования ресурсов для их производства, позволяет сравнивать различные варианты вложения средств. При планировании прибыли также необходимо использовать показатель рентабельности производства, который рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств:

...

R = Преал / (Фосн + Оср )

где Преал – прибыль от реализации продукции, работ, услуг; Фосн – среднегодовая стоимость основных производственных фондов; Оср – среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств.

9.2. Распределение плановой прибыли

Полученная предприятием общая (валовая) прибыль распределяется в установленном законодательством порядке, что предполагает перечисления в государственный и муниципальный бюджеты и другие фонды по существующим видам и ставкам налогов; образование фондов развития, потребления, резервных и других на предприятии; создание фондов оплаты труда, выплату вознаграждений работникам и дивидендов по акциям и пр.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, или так называемая чистая прибыль, распределяется предприятием самостоятельно. Регулятором распределения являются рекомендации по образованию резервного фонда, фондов накопления, потребления и т. д.

Часть прибыли может планироваться для выплаты дивидендов, взносов, пожертвований на благотворительные цели, а также на другие цели, например взносы для создания акционерных обществ, ассоциаций, связанные с выпуском и распространением акций, облигаций и других ценных бумаг, и т. д.

Лекция 10 Финансовый план

10.1. Состав и структура финансового плана

Финансовый план завершает производственно-хозяйственное планирование деятельности предприятия. Он тесно связан с планированием производственной программы, фонда заработной платы, материально-технического снабжения и сбыта, содержания машин и оборудования. Планирование финансовой деятельности предприятия связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых является прибыль.

Финансовый план – обобщенный плановый документ, содержащий расчеты поступления и расходования денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (не менее одного года) периоды. Включает в себя составление операционных и капитальных бюджетов , а также прогнозы финансовых ресурсов на два-три года (баланс доходов и расходов – в России).

Бюджет – оперативный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В практике применяют два вида бюджетов: текущий (оперативный) и капитальный.

Бюджетирование – процесс разработки конкретных бюджетов (например, платежный баланс на предстоящий период).

Бюджетирование капитала – процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса).

Бюджетный контроль – текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.

Смета – форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

Значение внутрифирменного финансового планирования заключается в следующем:

1) намеченные стратегические цели предприятия преломляются в форме финансово-экономических показателей: объемов продаж, себестоимости, прибыли, инвестиций, денежных потоков и др.;

2) устанавливаются стандарты для поступления финансовой информации в форме финансовых планов и отчетов об их исполнении;

3) определяются приемлемые границы финансовых ресурсов, необходимых для реализации долгосрочных и оперативных планов предприятия;

4) оперативные финансовые планы (на месяц, квартал) предоставляют полезную информацию для разработки и корректировки общей финансовой стратегии предприятия.

Ключевой целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников.

Данная глобальная цель может быть разделена на локальные цели:

• обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия прежде всего за счет собственных средств;

• увеличение прибыли преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

• обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов.

Назначение финансового плана, с одной стороны – прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой – определение текущих доходов и расходов.

Важнейшие объекты финансового планирования:

1) выручка от реализации продукции, работ и услуг;

2) прибыль и ее распределение по соответствующим направлениям;

3) фонды специального назначения и их использование;

4) объем платежей в бюджет и в социальные фонды;

5) объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

6) плановая потребность в оборотных средствах;

7) объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

Для составления финансовых планов используются следующие информационные источники:

• результаты анализа бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансового плана за предыдущий период;

• договоры (контракты) с потребителями и поставщиками;

• прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень продажных цен и другие данные рыночной конъюнктуры, включая поставки по бартеру и наличным расчетам;

• экономические нормативы;

• утвержденная учетная политика.

К специфическим принципам финансового планирования относятся:

1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») – получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т. е. капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.

2. Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года. В данном случае у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечивать погашение краткосрочных обязательств.

3. Принцип рентабельности капитальных вложений – для капиталовложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный селенг и др.). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается действие эффекта финансового рычага (левериджа).

4. Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств чистой прибыли и амортизационных отчислений.

5. Принцип приспособления к потребностям рынка – для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.

6. Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Методы планирования – это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Планирование финансовых показателей осуществляется с помощью нескольких методов. К ним относятся расчетно-аналитический, нормативный, балансовый, оптимизации плановых решений, экономико - математического моделирования.

Содержание расчетно-аналитического метода планирования заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансовых показателей прогнозируется их величина на будущий период. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно, на основе изучения их динамики за ряд периодов. Использование этого метода позволяет установить плановую потребность в оборотных активах, величину амортизационных отчислений и другие показатели. При использовании данного метода часто прибегают к экспертным оценкам.

При использовании нормативного метода планирования финансовых показателей на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента и др.

В финансовом планировании применяются федеральные, региональные, местные, отраслевые нормативы и нормативы самого предприятия. Федеральные нормативы являются обязательными для всей территории России. К ним относятся:

• ставки федеральных налогов;

• ставки рефинансирования коммерческих банков и нормы обязательных резервов банков;

• тарифные ставки на государственное пенсионное обеспечение и социальное страхование;

• минимальная месячная оплата труда;

• нормативы отчислений от чистой прибыли в резервные фонды;

• минимальный размер уставного капитала для организационно-правовых форм и др.

К нормативам предприятий относятся:

• нормативы плановой потребности в оборотных средствах;

• нормы краткосрочной задолженности, постоянно находящейся в обороте предприятия;

• нормы запасов сырья и материалов, заделов незавершенного производства, запасов готовой продукции на складе и товаров в днях;

• нормативы распределения чистой прибыли;

• норматив отчислений в ремонтный фонд (в процентах от среднегодовой стоимости основных производственных фондов) и ряд других.

Нормативный метод планирования является самым простым и доступным.

Содержание балансового метода планирования финансовых показателей состоит в том, что благодаря балансу достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется при прогнозе поступлений и выплат из денежных фондов, квартального плана доходов и расходов и др.

Содержание метода оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов и выбору наиболее оптимального из них. При этом могут применяться различные критерии выбора: минимум приведенных затрат, минимум текущих затрат, минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования, максимум дохода на рубль вложенного капитала и пр.

Содержание экономико-математического моделирования в финансовом планировании заключается в том, что оно позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов. Экономико-математическое моделирование позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей. Проверка обоснованности модели проверяется практикой.

Финансовое планирование включает разработку следующих разделов:

• план по финансовым результатам и распределению прибыли;

• баланс доходов и расходов (бюджет предприятия);

• план по инвестициям, их финансированию и кредитованию;

• плановый агрегированный баланс предприятия;

• план обеспечения безубыточности производства.

Исходными данными для планирования финансовых результатов является информация:

• о плановой выручке предприятия от продажи товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и других аналогичных обязательных платежей);

• об издержках на производство и продажу товаров, работ, услуг, в том числе об управленческих и коммерческих расходах;

• о плановых поступлениях и расходах по прочей операционной и инвестиционной деятельности;

• о плановых внереализационных доходах и расходах;

• о ставках налоговых платежей.

Финансовый результат определяет чистую прибыль (убыток) предприятия, остающуюся в его распоряжении и используемую в целях финансирования его деятельности.

Планирование распределения прибыли осуществляется в соответствии с дивидендной политикой предприятия, с плановой потребностью в финансовых средствах на образование фондов потребления и накопления, в том числе на цели производственного и социального развития предприятия.

Баланс доходов и расходов ( бюджет предприятия ) позволяет спланировать во взаимной увязке и провести синхронизацию всех плановых поступлений и всех плановых расходов предприятия по целевым направлениям.

Плановые поступления финансовых средств включают:

• выручку от реализационной деятельности;

• доходы от инвестиционной деятельности и внереализационные доходы, в том числе доходы от долевого участия в других предприятиях, по ценным бумагам, от хранения денежных средств на депозитных счетах, доходы от сдачи имущества в аренду и т. д.;

• прочие поступления, в том числе целевого назначения в порядке долевого участия в строительстве, по договорам на НИОКР, поступления из внебюджетных фондов и другие средства целевого финансирования, включая бюджетное целевое безвозвратное финансирование дотационного характера и компенсационные выплаты;

• кредиты и займы.

Плановые расходы предприятия формируются по всем направлениям его финансово-хозяйственной деятельности:

• издержки производства и продажи товаров, работ, услуг;

• расходы по прочей реализационной и другой операционной деятельности;

• платежи в бюджет (по видам налогов) и во внебюджетные фонды (по видам платежей);

• платежи по возврату кредитов и займов с учетом процентов;

• расходы по инвестиционной деятельности, в том числе на капитальные вложения, приобретение других основных средств, в создание и приобретение нематериальных активов, на приобретение долей, паев, пакетов акций других предприятий и т. п.;

• расходы на пополнение оборотных средств;

• внереализационные расходы;

• займы другим организациям;

• расходы на содержание социальной сферы и выплаты социального характера;

• расходы на выплату дивидендов;

• другие расходы.

На основании указанной плановой информации составляется баланс доходов и расходов (бюджет предприятия) на плановый период.

В результате возможно превышение доходной части над расходной, т. е. образуются свободные средства, которые могут быть направлены на развитие предприятия в соответствии с его стратегическими целями. Если расходная часть бюджета превышает его доходную часть, то образуется дефицит бюджета, что служит сигналом для корректировки планов предприятия и принятия управленческих решений по изменению его финансовой стратегии и тактики.

В плане по инвестициям, их финансированию и кредитованию указывается потребность в инвестициях и источниках их финансирования (подробнее об этом см. раздел 10.5).

На основании проведенных ранее расчетов и показателей планов по годам планируемого периода составляется агрегированный прогнозный баланс на соответствующий период разработки финансового плана. Прогнозные показатели агрегированного баланса в дальнейшем должны быть проанализированы для оценки будущего финансового состояния предприятия и осуществления финансового контроля.

Одним из методов финансового планирования, с помощью которого обеспечивается гибкость финансовых планов, является метод «издержки – объем – прибыль», который позволяет:

• определить объемы продаж с точки зрения обеспечения безубыточности производства (самоокупаемости);

• принимать решения о целевых размерах прибыли;

• определить цену продаж;

• анализировать постоянные и переменные затраты.

Данный метод позволяет оценить качество разработанного плана предприятия с точки зрения достижения безубыточности производства и обеспечения необходимого запаса финансовой прочности.

Объем безубыточности представляет собой минимальный объем продаж, при котором предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет прибыли. Такой объем называется точкой безубыточности, или порогом рентабельности, или критической точкой объема продаж, в которой сумма затрат предприятия равна сумме его доходов.

Безубыточность основной деятельности (по производству продукции, работ, услуг) определяется путем соотнесения затрат с выручкой от реализации. С этой целью затраты разделяются на переменные и постоянные.

Анализ безубыточности проводится на период, ограниченный действующими в данном периоде производственными мощностями. Точка безубыточности может рассчитываться в натуральном или стоимостном выражении. Расчет в натуральном выражении может быть произведен, если выпускается один вид продукции:

...

N без = Постоянные затраты / (Цена ед. продукции – Переменные затраты на ед. продукции)

где N без – количество изделий, которое должно быть произведено и реализовано для обеспечения безубыточности предприятия.

Расчет в стоимостном выражении универсален и применяется как при производстве монопродукции, так и при большой номенклатуре изделий:

...

Q без = Постоянные затраты / (1 – K пер.)

где Q без – объем продаж точки безубыточности (критический объем продаж) в стоимостном выражении.; К пер. – коэффициент соотношения переменных затрат (в расчете на весь объем продукции) и выручки от реализации.

После определения точки безубыточности рассчитывается запас финансовой прочности как разность между плановой величиной выручки от реализации и критическим объемом продаж:

...

Зфп = Вр – Q без,

где Зфп – запас финансовой прочности; Вр – выручка от реализации; Q без – критический объем продаж.

Затем рассчитывается коэффициент финансовой прочности ( К фп):

...

K фп = Зфп / Вр

Финансовое положение предприятия считается устойчивым, если коэффициент финансовой прочности не менее 0,3.

Рекомендуется анализ безубыточности проводить по всем годам планируемого периода. Если плановый объем продаж не обеспечивает безубыточности производства или необходимого запаса финансовой прочности, то разрабатывается план обеспечения безубыточности, в который включаются соответствующие мероприятия, влияющие на затраты или на объем продаж.

10.2. План доходов и поступлений

Планирование доходов и поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период. Расчет планового движения денежных средств имеет целью обеспечить контроль за денежными потоками предприятия в ходе осуществления им хозяйственной деятельности. Денежные потоки позволяют определять и планировать размеры избытка или недостатка денежных средств, определять на этой основе размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения, выплаты процентов по кредитам.

Источниками доходов и поступлений средств предприятия являются:

• прибыль от производственно-хозяйственной деятельности;

• амортизационные отчисления;

• устойчивые пассивы (кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия);

• средства от продажи ценных бумаг, финансовых операций с временно свободной денежной массой;

• паевые, членские взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц;

• долгосрочные банковские кредиты;

• займы;

• пожертвования и благотворительные взносы;

• поступления от долевого участия в строительстве;

• финансовые ресурсы, мобилизуемые в процессе строительства (плановые накопления по работам, выполняемым хозяйственным способом), а также мероприятия по снижению себестоимости этих работ, мобилизация внутренних ресурсов в строительстве.

План по прибыли рекомендуется составлять в ценах и условиях планируемого периода; в ценах и условиях, сопоставимых с предыдущим годом; в действующих ценах и условиях. Одновременно целесообразно определять влияние изменения цен, тарифов, условий оплаты труда и других подобных факторов на издержки производства и прибыль.

Прибыль от реализации продукции целесообразно рассчитывать по отдельным видам хозяйственной деятельности раздельно методом прямого счета с последующим суммированием результата в целом по предприятию.

Использование метода прямого счета при планировании прибыли предусматривает наличие на момент расчетов широкого круга различных данных. Однако динамизм внешней среды, неопределенность экономической ситуации иногда не позволяют прогнозировать некоторые экономические параметры, влияющие на финансовые результаты, с достаточной степенью достоверности. В этих случаях приходится довольствоваться оценочными расчетами прибыли, выполняемыми на базе достигнутого уровня прибыли и прогнозируемого процента инфляции.

Прогнозируемый объем прибыли (Пп) рассчитывается по формуле:

...

Пп = Пб × J и,

где Пб – фактическая прибыль, полученная в отчетном году; J и – прогнозируемый годовой индекс инфляции.

Балансовая прибыль предприятия кроме прибыли от реализации продукции включает также прибыль от прочей реализации, прибыль от внереализационных операций.

Под прибылью от прочей реализации понимается финансовый результат от реализации основных фондов, сырья, материальных активов в виде лицензий, патентов, торговых марок, ценных бумаг, иностранной валюты и прочего имущества предприятия.

Внереализационные прибыли (убытки) характеризуют дополнительные возможности предприятия получать доходы в рыночных условиях. Перечень источников таких доходов достаточно широк. К ним можно отнести:

• доходы от сдачи имущества в аренду и лизинг;

• доходы от краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений (приобретение акций, покупка облигаций и т. д.);

• сальдо уплаченных и полученных штрафов, пени, неустоек (кроме санкций в расчетах с госбюджетом и внебюджетными фондами);

• прочие доходы (прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном периоде; доходы от дооценки товаров; проценты по денежным средствам на расчетных и депозитных счетах предприятия).

При планировании внереализационных операций важно учесть не только прибыль, но и убытки, которые могут иметь место в плановом периоде.
После прибыли амортизационные отчисления являются вторым источником финансовых ресурсов предприятия. Они предназначены для финансирования затрат, связанных с простым и расширенным воспроизводством основных фондов предприятия. Сумма амортизационных отчислений определяется исходя из среднегодовой стоимости в планируемом периоде групп амортизируемых основных фондов (здания, сооружения, рабочие машины, оборудование и др.) и средней нормы амортизационных отчислений по этим группам, фактически сложившейся в отчетном году по формуле:

...

АО = (Соф × На) / 100

где АО – плановая сумма амортизационных отчислений, млн руб.; На – средняя фактически сложившаяся норма амортизационных отчислений по отчету за год, предшествующий планируемому,%; Соф – среднегодовая плановая стоимость амортизируемых основных фондов, млн руб.

Средняя норма амортизации рассчитывается делением суммы фактически начисленной амортизации по отчету за предшествующий плановому год на фактическую среднегодовую стоимость амортизируемых основных фондов.

Следует иметь в виду, что в случае применения метода ускоренной амортизации средняя фактически сложившаяся норма амортизации по предприятию может быть увеличена не более чем в два раза. Имеются также особенности в начислении амортизации на малых предприятиях и по арендованным основным производственным фондам. Так, малым предприятиям разрешено в первый год эксплуатации списывать дополнительно как амортизационные отчисления до 20% первоначальной стоимости основных фондов со сроком службы не свыше трех лет. Этот метод может применяться как в сочетании с методом равномерной амортизации, так и при использовании метода ускоренной амортизации.

При сдаче в аренду предприятиями отдельных объектов основных производственных фондов амортизация планируется и начисляется с отнесением суммы в состав расходов от внереализационных операций, а поступающая от арендатора плата зачисляется в состав доходов от внереализационных операций. При сдаче в аренду целых предприятий или их структурных единиц (например, цехов, участков) амортизация по арендуемым основным фондам планируется арендным предприятием с отражением отчислений в составе себестоимости производимой продукции.

К устойчивым пассивам относятся не принадлежащие предприятию средства, но которые по условиям расчетов постоянно находятся в его обращении. Предприятие может до момента погашения задолженности распоряжаться ими по своему усмотрению. Поскольку такое положение может носить систематический характер, устойчивые пассивы являются объектом планирования. В качестве финансовых ресурсов планировать их целесообразно в минимальных размерах.

К устойчивым пассивам относятся следующие средства:

• задолженность по заработной плате рабочим и служащим предприятия;

• отчисления во внебюджетные фонды, связанные с фондом оплаты труда, а также резерв предстоящих платежей по отпускам работающих;

• задолженность поставщикам по неотфактурованным поставкам, авансовым платежам клиентов.

При составлении финансового плана в качестве финансовых ресурсов планируется прирост устойчивых пассивов. Для расчета этой величины первоначально определяются устойчивые пассивы на конец планируемого года. Затем методом сравнения устойчивых пассивов на конец планируемого года с устойчивыми пассивами, учтенными на начало планового периода, определяется величина изменения задолженности.

В состав прочих доходов входят доходы от выпуска ценных бумаг, паевые (членские) взносы членов трудового коллектива предприятия.

Доходы от выпуска ценных бумаг планируются исходя из размера подписки, а также суммы оставшихся в распоряжении предприятия ценных бумаг и предполагаемого объема их продаж.

Финансовые ресурсы в форме паевых взносов характерны для предприятий коллективной формы собственности. Паевые взносы имеют место при создании предприятия или в случае расширения его уставного капитала.

Членские взносы характерны для совместного предпринимательства. Эти виды поступлений ресурсов могут иметь постоянный характер и уплачиваться с определенной очередностью, что находит свое отражение в финансовом плане.

Мобилизация внутренних ресурсов в капстроительстве как источник доходов может иметь место при выполнении строительных работ на предприятии хозяйственным способом. К источникам финансовых ресурсов в этом случае относятся плановые накопления, снижение себестоимости работ, сокращение потребности строительного комплекса в оборотных средствах или ускорение их оборачиваемости.

10.3. План расходов и отчислений

В расходной части финансового плана предусматриваются следующие статьи расходов:

• отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд, на благотворительные цели;

• свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

• свободная амортизация, имеющаяся в распоряжении предприятия;

• прочие расходы;

• итого расходов и отчислений;

• превышение доходов над расходами (+) или расходов над доходами (–).

Таким образом, в данном разделе финансового плана отражаются только те расходы предприятия, которые связаны с расширением и развитием производства, удовлетворением социально-культурных и бытовых потребностей трудового коллектива, прочие расходы, финансируемые за счет прибыли и других финансовых ресурсов предприятия.

Конкретные направления и пропорции использования финансовых ресурсов предприятие определяет самостоятельно. Это является результатом стратегического планирования. Законодательство регламентирует только ту часть прибыли, которая должна направляться в государственный бюджет в виде налогов и платежей.

Фонд накопления предназначен для:

• финансирования капитальных вложений; прироста собственных оборотных средств; научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

• уплаты процентов по долгосрочным кредитам.

Фонд потребления предусматривает покрытие следующих расходов:

• вознаграждение трудового коллектива по итогам работы за год;

• оказание единовременной помощи членам трудового коллектива;

• премирование работников за выполнение особо важных производственных заданий;

• культурно-бытовое обслуживание работников предприятия;

• строительство и капитальный ремонт жилых домов, детских и спортивно-культурных учреждений;

• дотации на питание членам трудового коллектива и др.

Соотношение между этими фондами предприятие устанавливает самостоятельно. Однако хозяйственная практика свидетельствует, что наиболее оптимальным соотношением между ними будет следующее: фонд накопления – 60%, фонд потребления – 40%.

Резервный (страховой) фонд предназначен для компенсации недополучения доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска.

Капитальные вложения составляют значительную часть инвестиций, направляемых на расширение, реконструкцию и техническое перевооружение основных фондов производственного и непроизводственного назначения. Объем и структуру капитальных вложений предприятие планирует самостоятельно.

Однако необходимо иметь в виду: инвестиционная деятельность регулируется государством, что может вносить некоторые ограничения в план. Например, капитальное строительство относится к лицензируемым видам деятельности. Для его ведения необходима государственная экспертиза проектов, декларация объемов и источников финансирования. Основанием для планирования капитальных вложений является наличие проектно-сметной документации, гарантирующей освоение денежных средств: лицензии, решения органа государственной власти об отводе земельного участка, договоров подряда.

Норматив оборотных средств – это объем финансовых ресурсов, предназначенных для формирования неснижающихся минимальных запасов оборотных фондов и фондов обращения (сырья, материалов, топлива, готовой продукции на складе и т. д.). По сырью, основным и вспомогательным материалам, топливу норматив определяется как произведение нормы запаса в днях и однодневного расхода по соответствующему элементу согласно смете затрат на производство.

Расходы по обслуживанию долгосрочных банковских кредитов планируются на основе договоров с кредитными учреждениями и сведений банков о возможных изменениях в размере процентной ставки и методики расчета суммы процентов.

При планировании расходов по смете фонда потребления необходимо исходить из принятых в коллективном договоре, уставе предприятия и отраслевых тарифных соглашениях обязательств по социальной защите членов трудового коллектива предприятия.

К платежам в бюджет относятся налог на недвижимость, налог на доходы, налог на прибыль. Все другие платежи в бюджет и внебюджетные фонды в плане отражаются за балансом «Справочно». Расчеты сумм налогов, подлежащих перечислению в бюджет, выполняются в соответствии с действующими методическими рекомендациями, доведенными до предприятий лимитами и нормативами.

10.4. Система бюджетов предприятия

В современном рыночном производстве планирование денежных потоков предполагает широкое использование системы бюджетов предприятия. Бюджет представляет собой, в энциклопедическом понимании, роспись доходов и расходов государства, учреждения, семьи или отдельного лица на определенный срок, как правило, целый год. Всякая система бюджетов позволяет предприятию осуществлять экономически обоснованное планирование и оперативный контроль за поступлениями и расходованием денежных средств.

В финансовом отношении бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый на определенный период. Он содержит ожидаемую величину дохода, которая должна быть достигнута, а также предполагаемый объем расходов, который должен быть потрачен в течение этого периода, и величину капитала, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением производством, финансовой деятельностью и управленческим учетом. Оно представляет собой процесс определения важнейших экономических параметров, механизм планирования движения ресурсов по предприятию на будущий период. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений с учетом текущих и стратегических целей их развития.

Бюджет должен отражать основные цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия.

Система бюджетного планирования, которую принято называть бюджетированием, включает в себя на каждом предприятии две важные подсистемы составления бюджетов:

• финансовое (бюджетное) планирование деятельности на уровне всех структурных подразделений;

• сводное (комплексное) планирование деятельности на уровне всего предприятия.

Основными преимуществами бюджетного планирования в нестабильных рыночных условиях считаются:

1) ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений, что дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем иные существующие системы бухгалтерского учета;

2) предоставление большей самостоятельности структурным подразделениям в расходовании своих средств в рамках утвержденных месячных бюджетов, что повышает заинтересованность персонала в успешном выполнении установленных заданий;

3) минимизация количества контрольных параметров бюджетов, что позволяет сократить непроизводительные затраты рабочего времени и расходы финансовых ресурсов;

4) осуществление режима строгой экономии денежных средств предприятия, что является особенно важным условием выхода из финансового кризиса многих отечественных предприятий.

В процессе составления бюджетов на предприятии рекомендуется выделять важнейшие центры ответственности, или так называемые центры принятия управленческих решений:

1) центр по доходам, включающий такие службы, как маркетинговая, коммерческая и другие управления;

2) центр по расходам, объединяющий проектные, производственные, ремонтные и иные службы;

3) центр по прибыли, состоящий из финансовых, плановых и экономических управлений;

4) центр по инвестициям, включающий управление технического развития предприятия, службы по работе с персоналом и др.

Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной части. Оптимальным является такой бюджет, в котором доходы предприятия равны его расходам. Бюджет предприятия может быть как дефицитным, так и профицитным. В дефицитном бюджете расходы превышают доходы, в профицитном – доходы выше расходов предприятия.

Доходная часть бюджета составляется на основе разрабатываемых предприятием планов производства и реализации продукции, планов повышения прибыли и финансовых поступлений, а также других видов доходов. При этом необходимо учитывать остатки денежных средств на балансовых счетах предприятия. На основе этих данных разрабатывается сводный бюджет финансовых поступлений на месяц, квартал, год. Он служит основой для формирования расходной части бюджета предприятия на соответствующий контрольный период.

Расходная часть бюджета предприятия планируется на основании следующих данных:

• плана-графика налоговых выплат;

• бюджета фонда оплаты труда персонала;

• плана-графика платежей во внебюджетные фонды;

• бюджета материальных затрат;

• бюджета электроэнергии;

• плана-графика погашения кредитов;

• бюджета прочих расходов.

В отечественной практике очень часто происходит задержка платежей за отгруженную продукцию, а также имеют место взаимозачеты, встречные платежи, бартер и т. п. В таких случаях фактическая доходная часть бюджета по сравнению с плановой сокращается и поэтому возникает необходимость оперативного пересмотра и корректировки сводного бюджета предприятия.

10.5. Порядок и методика составления инвестиционного плана

Планирование инвестиций на предприятии предполагает принятие решений по следующему кругу проблем:

• формирование стратегии предприятия, ориентированной на повышение эффективности деятельности фирмы в долгосрочной перспективе;

• оценка выработанной стратегии, выявление в ней «узких мест», разработка системы мероприятий, направленных на их «расшивку» (планирование инноваций);

• составление бизнес-плана;

• принятие решений об источниках финансирования мероприятий бизнес-плана и сводное планирование инвестиций.

Принятие решений об инвестициях является одной из наиболее важных и сложных задач стратегического и технико-экономического планирования. При этом затрагиваются интересы как собственника предприятия, так и инвестора. Задача планирования инвестиций состоит в том, чтобы обеспечить их баланс. А это возможно только на основе долгосрочной стратегии и политики развития предприятия.

Мероприятия стратегии в планировании находят свое отражение в плане инноваций. Процесс планирования инноваций, осуществляемый в рамках стратегического планирования, не содержит стандартных процедур, документов и информационного обеспечения, необходимого для принятия решений о нововведениях. Тем не менее наметились два этапа планирования: поиск (генерация) идей; формулирование и отбор проектов. План инноваций может входить в состав стратегического плана и отдельным документом не оформляться. Однако планирование стратегии и обоснование путей ее реализации посредством нововведений являются различными процедурами, имеющими собственные алгоритмы планирования. Поскольку план инноваций предусматривает различные изменения в структуре предприятия, он является составной частью жизненного цикла предприятия и жизненного цикла продукта. Важная особенность плана инноваций состоит в том, что он не носит директивного характера.

Поиск идей является наиболее ответственным этапом планирования нововведений. На стадии формулирования и отбора проектов идеи превращаются в четко оформленные проекты нововведений. Сперва прорабатываются некоторые ключевые детали проекта, которые позволяют сделать вывод о том, стоит ли данная идея дальнейших исследований. Затем, после одобрения идеи высшим руководством, выделяются средства на окончательное формулирование проекта, который затем подвергается детальному анализу и отбору. Первичная оценка проекта может оказать большое влияние на судьбу проекта, поскольку значительная их часть может не дойти до стадии финансового анализа в бизнес-планировании. Первичный отбор проектов производится по качественным параметрам. Исключаются явно нерентабельные проекты, противоречащие стратегическим целям и физически неосуществимые.

На этой стадии проекты классифицируются по типам: новое строительство; развитие существующего производства; сокращение издержек; безопасность, экология; качество; замена производственного аппарата; расширение коммерческих операций; управление; хозяйственный механизм: приватизация, реструктуризация, санация и т. д.

На этой стадии каждый проект оформляется в виде предложения, которое является основанием для разработки бизнес-плана. Имеются четыре мотива, которые в процессе планирования инвестиций требуют составления бизнес-плана:

1. Инвестирование средств в любую, даже самую привлекательную идею, содержащуюся в стратегическом плане, всегда сопряжено с риском. Процесс разработки бизнес-плана включает обдумывание идеи, заставляет ее авторов критически и беспристрастно взглянуть на предлагаемый проект во всей его полноте. Поэтому план способствует предотвращению ошибок и снижению риска.

2. Бизнес-план является официальным документом, который используется для кредитования и финансирования мероприятий стратегического плана.

3. Бизнес-план является рабочим инструментом, с помощью которого составляются все разделы технико-экономического плана предприятия. На его основе создается эффективная система управления предприятием.

4. Законченный бизнес-план материализует идею, служит средством сообщения идеи другим заинтересованным людям и субъектам хозяйствования, т. е. он является важнейшим средством коммуникации в налаживании контактов с банкирами, инвесторами, клиентами, покупателями и партнерами.

Принятие решений по источникам финансирования является важнейшим этапом инвестиционного планирования. Сюда входят следующие процедуры:
1. Информационная работа.
Фактором, сдерживающим инвестиционную деятельность, является неразвитость фондового рынка вообще и его инфраструктуры в частности. В этих условиях получение точной информации об объектах инвестирования приобретает огромное значение как для инвесторов, так и для предприятий (эмитентов).

Это позволяет инвесторам оценить перспективность вложений, а для эмитентов наличие точной и достоверной информации служит предпосылкой к повышению ликвидности акций, росту их курсовой стоимости, получению кредитов и прямых инвестиций.

Чтобы принять решение о вложении средств в «дело», инвестор должен знать об эмитенте практически все. Для этого ему нужен инвестиционный паспорт – документ, подготовленный, как правило, независимым экспертом (аудиторской фирмой), который содержит всеобъемлющую информацию о работе предприятия за последние три-пять лет. Этот документ делает поиск инвестора более цивилизованным, помогает избежать ошибок в выборе объекта инвестирования, позволяет оценить выгоды от будущих деловых связей, дает возможность сформировать стратегию в отношении эмитента.
2. Выбор источников финансирования.
Внешнее финансирование предполагает поступление средств от внешнего по отношению к предприятию источника. Сюда входит внешнее собственное и внешнее заемное финансирование. Внешнее собственное финансирование – это поступление средств как от имеющихся собственников, так и от новых акционеров (пайщиков). При этом поступление инвестиционных ресурсов может осуществляться посредством эмиссии (выпуска акций), а также неэмиссионным путем (увеличением собственниками своих долей и расширением круга собственников). Внешнее заемное финансирование предполагает использование средств заемных инвесторов (банков, инвестиционных фондов, других предприятий и т. п.). Оно охватывает кредитное финансирование; финансирование с помощью ассигнований или уступок.

При внутреннем финансировании инвестиционные ресурсы формируются за свет внутренних источников предприятия из прибыли, амортизационных отчислений, средств, получаемых от ликвидации излишних производственных фондов; средств различных целевых фондов предприятия или полученных от размещения облигаций среди собственных работников.

На предприятии одновременно может осуществляться несколько инвестиционных проектов. Сводное планирование предусматривает определение по каждому инвестиционному проекту и в целом по всей их совокупности следующих показателей:

• общих объемов инвестиций на планируемый период всего и в том числе по годам жизненного цикла проекта;

• структуры инвестиций;

• источников финансирования инвестиций;

• денежных потоков;

• показателей эффективности;

• конечных финансовых результатов.

Расчет денежных потоков предприятия, возникающих в результате осуществления инвестиционных проектов, имеет целью определение плановых объемов продаж, плановой суммы прямых и общепроизводственных затрат в себестоимости реализованной продукции, чистой прибыли и чистых денежных поступлений.

Расчет показателей эффективности предусматривает расчет следующих аналитических коэффициентов: чистого приведенного эффекта, индекса рентабельности инвестиций, нормы рентабельности, срока окупаемости проекта и коэффициента эффективности.

Расчет конечных финансовых результатов позволяет определять и планировать размеры избытка и недостатка денежных средств предприятия, предусматривать на этой основе размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения, выплаты процентов по кредитам.
Развернутый расчет конечных финансовых результатов производится на стадии тактического планирования. На данной стадии формируются исходные данные для подготовки финансового плана.

Тема III. Бизнес-планирование

Лекция 11 Бизнес-план предприятия

11.1. Место и роль бизнес-плана инвестиционного проекта в планировании на предприятии

Бизнес-план вошел в практику российского предпринимательства как инструмент стратегического планирования, как необходимый документ для ведения деловых переговоров с инвесторами, кредиторами, а также для государственных управляющих органов.

Между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий.

Стратегический план составляется в целом по предприятию (или по его отдельным подразделениям) и охватывает весь комплекс целей и задач, связанных с различными стратегиями жизнедеятельности организации.

Бизнес-план ориентирован, как правило, на конкретные цели и задачи в связи с созданием и развитием нового бизнеса, которые должны быть выполнены к определенному сроку.

Бизнес-план имеет строго очерченный горизонт планирования, в то время как стратегическому плану свойственен более широкий, растущий горизонт времени.

Бизнес-план, деловой план или план фирмы разрабатывается на различные периоды планирования: 1 год, 2–3 года, 5 и более лет в зависимости от отраслевых особенностей производственного цикла и продолжительности интервала планирования (месяц, квартал, полугодие, год).

Цель бизнес-плана – спланировать и оптимизировать на определенный период хозяйственно-производственную деятельность предприятия (по объемам производства и реализации товаров и услуг в соответствии с потребностями обеспечения рынка ресурсами и принятыми обязательствами) и выполнить финансово-экономическую оценку ее результатов.

Бизнес-план разрабатывается на основе утвержденной предприятием долгосрочной стратегии, принятых тактических решений по ее реализации и утвержденных руководством предприятия директивных заданий (основных показателей). Таким образом, можно констатировать, что бизнес-план является частью стратегического плана с конкретной проработкой определенной проблемы (бизнес-план по продукту, техническому решению, стратегическому центру хозяйствования и т. п.).

С позиций стратегического подхода к планированию бизнес-план должен быть подчинен основным целевым установкам аксиоматического характера:

• для кого производить продукцию (группы потребителей и их требования, потребительский спрос, предложения на рынке товаров и услуг);

• что производить в плановом периоде (номенклатура и ассортимент, объемы производства, график и объемы поставок);

• как производить (технология и материально-техническое снабжение, инвестиции и текущие издержки, цены и результаты).

Из этих общих установок вытекают общие основные задачи бизнес-планирования:

1. Исследование рынка (маркетинг), в результате которого уточняются традиционные и выявляются новые направления потребительского спроса, емкости рынков сбыта (сегментов рынка сбыта) продукции – товаров и услуг, исследуются предложения по видам товаров и услуг, разрабатываются балансы спроса и предложения; исследуется уровень цен, тарифов и других внешних факторов, влияющих на показатели коммерческой деятельности предприятия.

2. По результатам маркетинговых исследований и анализа состояния производства предприятия определяются директивные показатели и разрабатывается производственная программа:

• номенклатура и ассортимент производства товаров и услуг;

• использование производственных мощностей и объемы производства товаров и услуг;

• объемы и графики поставок товаров и услуг.

3. Исходя из производственной программы определяются:

• возможности технологических процессов и вспомогательных производств по выполнению производственных заданий, мероприятия по модернизации, реконструкции, организации производства и труда;

• потребность в инвестициях, текущие издержки производства, заводская и полная себестоимость товаров и услуг;

• финансово-экономические показатели предприятия.

В широком понимании содержание бизнес-плана составляют:

• основные технико-экономические и финансовые показатели;

• исходные данные;

• технологическая часть;

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

• капитальное строительство, реконструкция и техническое перевооружение;

• организация производства и его обслуживания;

• основной капитал, его использование и воспроизводство;

• организация труда и управление персоналом;

• производственная программа;

• потребность в ресурсах и их стоимость;

• потребность в персонале и оплата труда;

• издержки производства и их распределение;

• себестоимость товаров и услуг;

• реализация продукции и услуг;

• прибыль и ее распределение;

• показатели финансовой и экономической оценки;

• выводы и рекомендации.

Приведенные показатели бизнес-плана определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых планово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация.

Близким «родственником» бизнес-плана можно назвать такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). ТЭО – это еще один вариант плана развития предприятия. В связи с этим функции ТЭО во многом близки функциям бизнес-плана.

Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Следовательно можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1) производственный (внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также трудовых отношений с учетом прошлой деятельности и конъюнктуры рынка;

2) инвестиционный бизнес-план, который является инструментом для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции. В инвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов – обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им;

3) бизнес-план финансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согласования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его становления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

4) бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомасштабных проектов развития действующего производства.

11.2. Содержание бизнес-плана

Многочисленные определения понятия «бизнес-план инвестиционного проекта» [15] можно свести к следующему: бизнес-план инвестиционного проекта – основной документ, в котором в краткой форме в общепринятой последовательности разделов излагаются главные характеристики проекта, позволяющие обосновать и оценить возможности проекта и убедить инвестора в эффективности предполагаемых инвестиций.

В состав бизнес-плана инвестиционного проекта, как правило, входят следующие пункты.

1. Общие предпосылки и история проекта:

• данные об организаторе проекта: имена, адреса, форма собственности, финансовые возможности;

• предпосылки для создания проекта;

• цель проекта; общие черты маркетинговой стратегии проекта;

• месторасположение проекта (ориентирован ли проект на местные или внешние ресурсы, на местный или внешний рынок);

• государственная или региональная экономическая и промышленная политика содействует реализации проекта.

2. Общий анализ рынка и концепция маркетинга:

• анализ результатов маркетинговых исследований по направлениям:

√ деловая среда;

√ целевой рынок и сегментация рынка;

√ каналы сбыта;

√ конкуренция;

√ жизненные циклы продуктов;

√ цикличность сегмента рынка;

• анализ годовых показателей спроса (объем спроса, уровень цен) и поставок, а также анализ тенденций спроса и поставок;

• обоснование маркетинговых стратегий;

• формулировка общей концепции маркетинга;

• расчет маркетинговых издержек;

• расчет бюджетных показателей продаж и поступлений (количество, цены, доля рынка и т. д.);

• определение влияния проекта на производственную программу и производственную мощность предприятия, а также на технологический уровень производства.

3. Сырье и поставщики:

• расчет годовой потребности в поставках материальных ресурсов;

• оценка наличия необходимых материальных ресурсов (сырье, полуфабрикаты, вспомогательные материалы, комплектующие и т. д.);

• анализ полученных результатов и разработка возможных стратегий по поставкам (маркетинг поставок);

• выявление возможностей долгосрочного сотрудничества с потенциальными поставщиками.

4. Месторасположение, участок и окружающая среда:

• идентификация месторасположения и характеристика выбранного для размещения предприятия участка с учетом:

√ воздействия на экологическую ситуацию в регионе;

√ социально-экономической политики местных властей;

√ имеющейся инфраструктуры;

√ природных условий;

• расчет основных затрат, относящихся к месторасположению и участку;

• обоснование выбора и критический анализ аспектов месторасположения и участка.

5. Проектирование и технология:

• расчет производственной программы и производственной мощности предприятия;

• описание и обоснование выбора технологии:

√ соответствие технологии продукту и производственному процессу;

√ основные преимущества и недостатки;

√ жизненный цикл технологии;

√ методы передачи технологии;

√ затраты по освоению, обучению, страхованию рисков;

√ расчет издержек;

√ юридические аспекты приобретения и передачи технологии;

• описание общей схемы проекта и его рамок;

• расчет стоимости основных элементов производства на предприятии;

• определение состава основных работ по гражданскому строительству;

• расчет затрат по гражданскому строительству.

6. Управление и накладные расходы:

• организационная структура, схема управления, принципы управления;

• расчет управленческих расходов.

7. Трудовые ресурсы:

• социально-экономическая и культурная среда, ее соответствие требованиям проекта;

• наличие свободных трудовых ресурсов;

• образовательные и квалификационные требования;

• необходимость переподготовки кадров;

• причины привлечения иностранных специалистов, если такая необходимость возникает;

• основные кадры;

• штатное расписание;

• расчет затрат по оплате труда.

8. Схема реализации проекта:

• расчет продолжительности строительства и монтажа оборудования;

• расчет продолжительности пускового и начального периодов производства;

• составление плана мероприятий по своевременной реализации этапов проекта.

9. Финансовый анализ и оценка инвестиций:

• характеристика критериев, определяющих оценку инвестиций;

• расчет полных инвестиционных издержек, включая затраты на:

√ приобретение или аренду земельного участка;

√ подготовку участка;

√ проектирование и строительство зданий и сооружений;

√ приобретение основного оборудования;

√ приобретение вспомогательного и обслуживающего оборудования;

√ основной акционерный капитал;

√ предпроизводственные расходы и капитальные затраты;

√ потребности в чистом оборотном капитале;

• полные издержки на проданную продукцию:

√ текущие издержки;

√ амортизационные отчисления;

√ издержки на маркетинг;

√ транспортные издержки;

√ издержки обращения;

√ издержки финансирования;

√ накладные издержки;

• финансирование проекта:

√ источники финансирования;

√ влияние издержек финансирования и издержек по обслуживанию долга на эффективность проекта;

√ наличие налоговых, амортизационных, таможенных и других льгот для инвестиционных проектов (государственная политика в отношении финансирования и инвестирования);

• оценка инвестиций:

√ расчет дисконтированного денежного потока и связанных с ним показателей (чистой текущей стоимости и внутренней нормы доходности проекта);

√ расчет срока окупаемости;

√ рентабельность начального инвестированного капитала и рентабельность акционерного капитала;

√ финансовое и экономическое влияние проекта на региональную и государственную экономическую среду;

• анализ неопределенности, включая:

√ определение критических переменных при анализе чувствительности;

√ оценку рисков;

√ определение возможных сценариев поведения и средств управления в условиях риска;

√ антикризисные стратегии;

√ анализ чувствительности проекта к систематическим рискам;

• анализ национальной экономики.

10. Выводы:

• главные достоинства проекта;

• основные недостатки проекта;

• вероятность осуществимости проекта;

• оценка целесообразности реализации проекта.

11.3. Реализация бизнес-плана на предприятии

Эффективность бизнес-планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес-план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес, а при необходимости принять организационно-управленческие решения для улучшения своих дел.

Этап реализации бизнес-плана охватывает обычно период от принятия решения об инвестировании проекта до начала коммерческой деятельности фирмы. Реализация плана означает выполнение проектных предложений и достижение положительных экономических результатов. Это предусматривает использование линейных и сетевых моделей, соединяющих в единую систему различные виды и этапы выполняемых работ, имеющих определенную продолжительность и стоимость. Основные работы, предусматривающие реализацию конкретного бизнес-плана на отечественных предприятиях, состоят в следующем:

• набор и комплектование команды внедрения;

• создание и регистрация хозяйственной фирмы;

• приобретение или разработка прогрессивной технологии;

• выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

• подготовка заявочных документов;

• формирование и выставление предложений;

• обоснование рыночной цены товара;

• проведение переговоров и заключение контрактов;

• приобретение или оформление аренды земли;

• проведение строительно-монтажных работ;

• закупка и установка технологического оборудования;

• заключение договоров о закупке материальных ресурсов;

• осуществление маркетинговых исследований;

• обучение и расстановка специалистов фирмы;

• завершение бизнес-проекта;

• освоение производства продукции;

• организация рынка сбыта товаров.

В процессе реализации бизнес-проекта разрабатывается план-график выполнения основных этапов работ и составляется уточненная смета затрат.

Планирование и управление ходом работ по реализации разработанного бизнес-плана предполагают создание системы текущего контроля и анализа всех затрат ресурсов. Для этого необходимо прежде всего установить контрольные точки расхода ресурсов и срока выполнения работ, по которым можно определить, как идут текущие дела, все ли намеченные планы выполняются. Следует проверять с определенной периодичностью соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уровень складских запасов, качество работ и т. д.

Корректируется бизнес-план на основе полученных контрольных показателей. Корректировка бизнес-плана дает возможность, не изменяя общей стратегической цели бизнес-проекта, обеспечивать в новых условиях оперативное планирование и управление производством и достижение запланированных конечных результатов.

Лекция 12 Оперативно-производственное планирование

12.1. Содержание, задачи и виды оперативно-производственного планирования

В основе ритмичного выпуска продукции каждым подразделением предприятия лежит единая производственная стратегия предприятия. Предприятия, которые работают неритмично, значительно недоиспользуют свои производственные мощности. Это проявляется в производственных простоях, недогрузке оборудования или его перегрузке в какой-то отрезок времени, сокращении рабочих мест или сверхурочных работах.

Работа по графику обеспечивает нормальную производственно-хозяйственную деятельность предприятия и создает благоприятные возможности для использования внутренних резервов.

Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов.

Содержание оперативно-производственного планирования заключается в следующем:

• разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов;

• разработка планов-графиков движения предметов труда во времени и пространстве в процессе производства;

• доведение разработанных планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест;

• контроль над исполнением выданных планов-графиков;

• текущее координирование работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

В процессе оперативно-производственного планирования разрабатываются и доводятся до всех подразделений задания на планируемые отрезки времени (квартал, месяц), т. е. осуществляется календарное планирование их деятельности. Кроме того, систематически контролируется ход выполнения плана, учитываются отклонения от первоначального плана и ведется оперативное регулирование производства.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Текущее планирование, или диспетчирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование включает:

• разработку производственных программ предприятия в целом по объему, номенклатуре и срокам;

• планирование, регулирование и контроль выполнения производственных программ цехами в целом (или участками при бесцеховой структуре) как самостоятельными производственными единицами;

• координацию работы основных цехов между собой и связь их со вспомогательными и другими подразделениями и службами предприятия.

Межцеховое планирование призвано обеспечить координацию деятельности и необходимые пропорции в производстве между отдельными подразделениями предприятия, особенно между основными и вспомогательными, заготовительными и обрабатывающими, обрабатывающими и сборочными.

В процессе межцехового планирования производственные программы составляются чаще всего на месячный срок. В массовом производстве программы могут разрабатываться на квартал с разбивкой по месяцам. В этих случаях месячные производственные программы корректируются в соответствии с результатами работы предыдущего месяца.

Внутрицеховое планирование обеспечивает:

• разработку производственных программ и планов-графиков для участков, линий и отдельных рабочих мест;

• составление плановых заданий на месяц и более короткие отрезки времени (декада, неделя, сутки, смена);

• контроль выполнения плановых заданий;

• координацию работы связанных участков, линий, рабочих мест;

• регулирование работы вспомогательных служб цеха по обеспечению основного производства.

При разработке производственных программ применяется «цепной метод», который состоит в том, что задания устанавливаются в порядке, обратном ходу технологического процесса, т. е. от сдачи и сборки готовых изделий к заготовке и определению потребности в материалах, сырье и полуфабрикатах.

Системы оперативного планирования различаются объектами планирования и учета. В качестве планово-учетной единицы могут использоваться изделие, комплект деталей, входящих в изделие, деталь и технологическая операция. В соответствии с разновидностями планово-учетных единиц существует несколько систем оперативного планирования: позаказная, комплектно-узловая, комплектно-групповая, подетальная, система непрерывного планирования. Выбор и область применения каждой системы оперативного планирования зависят от типа производства (массовое, серийное, индивидуальное) и характера выпускаемой продукции.

Расчетной базой систем оперативного планирования служат календарно-плановые нормативы: размеры партий деталей, длительность производственного цикла партии деталей, размер незавершенного производства и др. Круг применяемых календарно-плановых нормативов определяется типом производства, для которого эти нормативы устанавливаются. Так, в условиях массового производства главным исходным календарно-плановым нормативом является ритм выпуска продукции, в серийном производстве – периодичность запуска-выпуска продукции, в единичном – длительность цикла прохождения заказа в производстве.

Календарно-плановые нормативы рассчитываются на сравнительно продолжительное время, которое охватывает все время изготовления данной продукции в условиях единичного, мелкосерийного и серийного производства с нерегулярной повторяемостью серий. При устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции нормативы определяются, как правило, на год, реже – на несколько лет. Поэтому их необходимо корректировать в соответствии с развитием техники, технологии и организации производства, и во всяком случае не реже одного раза в год.

На основании выбранной системы планирования и рассчитанных календарно-плановых нормативов плановый отдел (в отдельных случаях производственно-диспетчерский отдел) разрабатывает для отдельных подразделений производственные программы по выпуску продукции на квартал с разбивкой по месяцам. В соответствии с выбранной планово-учетной единицей устанавливается количественное задание по выпуску продукции отдельным подразделением, которое на стадии внутрицехового планирования конкретизируется по участкам и доводится до каждого рабочего места.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся методы комплектования календарных занятий подразделениями предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождаемой документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

12.2. Системы оперативного планирования и их разновидности

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежных фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю и т. д. В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел, или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятия важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях.

Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок. В этой подсистеме планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции.

Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой подсистеме планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции. Если запас продукции падает до запланированной точки заказа, то необходимо повысить его до планового или нормативного уровня. Данная подсистема кроме точки заказа предусматривает также расчет минимального и максимального запасов. Поэтому она еще называется системой «минимум – максимум».

12.3. Разработка оперативных планов производства

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день, час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов, в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период – год, квартал и т. д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции. Этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

12.4. Оперативный учет и контроль производства

Оперативно-производственное планирование включает в себя не только доведение производственных заданий до всех подразделений и рабочих мест. Неотъемлемой частью оперативно-производственного планирования является оперативное диспетчирование и регулирование производства в ходе выполнения заданий. В процессе диспетчерского регулирования осуществляются:

• непрерывный контроль над выполнением планов-графиков производств;

• координирование работы сопряженных подразделений предприятия;

• ликвидация последствий, возникающих из-за отклонения от установленного регламента работы.

Главная задача диспетчерского аппарата – контроль за выполнением плана. Необходимо контролировать не только общий объем, но и номенклатуру изготовляемой продукции, ее количество, комплектность и сроки. Отправным пунктом для работы диспетчерского аппарата при решении данной задачи служит плановое задание в виде оперативной программы или календарного плана-графика.

Работа диспетчерского аппарата должна носить профилактический характер. Как правило, основной документ, по которому ведет свою работу диспетчер, – это сменно-суточное задание по выпуску готовых изделий и по межцеховым передачам. В разрезе сменно-суточного плана дежурный диспетчер решает все производственные вопросы межцехового характера, которые не могут быть разрешены цехами самостоятельно. Указания диспетчера, связанные с выполнением сменно-суточного задания, являются обязательными для руководителей подразделений предприятий, чью деятельность охватывает диспетчерская служба.

Диспетчирование на предприятии как завершающий элемент всей системы планирования обеспечивает ритмичность производства.

Система диспетчерского регулирования производства является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий:

1) применение прогрессивных календарно-плановых нормативов в процессе разработки оперативных планов;

2) обоснование оптимальных планово-экономических показателей производственной деятельности предприятия;

3) проведение непрерывного наблюдения и контроля за ходом выполнения оперативных планов-графиков;

4) принятие своевременных оперативных решений о совершенствовании организационно-производственной и планово-управленческой деятельности;

5) наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высокой ответственности персонала всех планово-экономических и производственно-диспетчерских служб предприятия;

6) использование современной компьютерной техники на всех стадиях разработки и контроля оперативно-календарных планов;

7) предоставление необходимой самостоятельности и закрепление требуемой ответственности работникам плановых и производственных подразделений;

8) применение соответствующей мотивации и стимулирования персонала за достижение высоких конечных результатов производственно-экономической деятельности.

Литература

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. М.: КноРус, 2005.

3. Баринов В. А. Экономика фирмы : стратегическое планирование. М.: КноРус, 2005.

4. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. М.: Филинъ, 2004.

5. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2001.

6. Ильин А. И. Планирование на предприятии. Минск: «Новое знание», 2001.

7. Либерман И. А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. М.: Изд-во «РИОР», 2005.

8. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2005.

9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2005.

10. Стратегическое планирование: Учеб. пособие / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: О-во «Знание», 2003.

11. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М. В. Романовского. СПб.: «Бизнес-пресса», 2000.

12. Экономика предприятия / Под ред. Е. Л. Кантора. СПб.: Изд-во «Питер», 2003.

13. Экономика предприятия / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандора. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Примечания

1

Егоров Ю. Н., Варакута С. А . Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2001. С. 4.

2

Афитов Э. А . Планирование на предприятии: Учеб. пособие. 2-е изд. Минск: Вышэйшая школа, 2006. С. 19.

3

Алексеева М. М . Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. С. 64.

4

Прокопчук Л. О., Козырев А. А . Стратегическое планирование: конспект лекций. СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2000. С. 6.

5

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во «ЭКМОС», 1998. С. 16.

6

В лабиринтах зарубежного управления / Ред. Г. Р. Райтер. М.: Экономика, 1999. С. 21–22.

7

Вачугов Д. Д., Веснин В. Р . Стратегия планирования. Основы менеджмента и рынка // Социально-политический журнал. 1970. № 8.

8

John A. Pearce II. The Company Mission As a Strategic Tool // Sloan Management Review. Spring 1982. № 15.

9

Экономическая стратегия фирмы. Учеб. пособие / Под ред. А. П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995. С. 38.

10

Ансофф И . Стратегическое управление / Пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989. С. 68.

11

В лабиринтах зарубежного управления / Ред. Г. Р. Райтер. М.: Экономика, 1999. С. 19.

12

Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Хрипача ; Минск, Академия управления при президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. Минск, 1997. С. 199.

13

Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д . Школы стратегий / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.

14

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д . Школы стратегий. СПб., Питер, 2000.

15

См., например: Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб.пособие / М. И. Кныш, Б. А. Перекатов, Ю. П. Тютиков. СПб.: Издательский дом «Бизнес-Пресса», 1998. С. 278; Золотогоров В. Г . Инвестиционное проектирование: Учеб. пособие. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998. С. 441.

Content

Дрогомирецкий Иван Иванович и др Планирование на предприятии: конспект лекций

Галина Афанасьевна Маховикова, Евгений Лазаревич Кантор, Иван Иванович Дрогомирецкий Планирование на предприятии: конспект лекций

Введение

Тема I. Основы планирования деятельности предприятия

Лекция 1 Роль и значение планирования в экономике

Лекция 2 Методологические основы планирования на предприятии

Лекция 3 Методология стратегического планирования

Тема II. Текущее технико-экономическое планирование

Лекция 4 Общая характеристика текущего технико-экономического планирования

Лекция 5 Планирование производства и реализации продукции

Лекция 6 Планирование материально-технического обеспечения производства

Лекция 7 Планирование труда и заработной платы

Лекция 8 Планирование себестоимости продукции

Лекция 9 Планирование прибыли

Лекция 10 Финансовый план

Тема III. Бизнес-планирование

Лекция 11 Бизнес-план предприятия

Лекция 12 Оперативно-производственное планирование

Литература