Андрей Парабеллум, Александр Белановский, Николай Мрочковский

Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Введение

Согласитесь, что каждый владелец бизнеса постоянно сталкивается с необходимостью искать профессиональные кадры. Сложно оперативно подобрать надежную команду высококлассных специалистов.

Как правило, поиски персонала, удовлетворяющего всем требованиям, упираются в нехватку времени, отсутствие высококвалифицированных работников и достаточной мотивации для сотрудников работать не столько за очередную премию, сколько ради вашего бизнеса.

К сожалению, в большинстве случаев сотрудники ходят на работу лишь для того, чтобы получать зарплату, и им совершенно наплевать, как у вас идут дела, развивается бизнес и развивается ли вообще.

И большинство руководителей настолько свыклись с таким положением вещей, что считают это нормальным. Они уверены – проще уволить нерадивого сотрудника в случае грубого нарушения или наплевательского отношения к своим обязанностям и взять на работу другого.

Но разве другой будет чем-то отличаться от предыдущего? Он станет иначе воспринимать свою работу и обязанности? Бросит все ради того, чтобы просто работать на развитие, а не на разрушение?

Нет! Этого не будет! Каждый следующий сотрудник будет такой же, как предыдущий, если только…

Если только вы не поймете, что виновником такого отношения сотрудников к делу являетесь вы – руководитель.

Если вы пересмотрите свое отношение к бизнесу, компании или фирме.

Если вы начнете заниматься воспитанием сотрудников, а не продолжите расслаблять их премиями, которых они не заслужили, в надежде на то, что они начнут работать.

Быть может, тогда вы сможете построить сильную сплоченную команду, которая никогда вас не предаст и не уйдет к конкурентам, рассчитывая получать на рубль больше.

Быть может, тогда вы поймете, что необязательно тратить деньги на премии, чтобы получить от сотрудников результат. Вполне можно обойтись нематериальными поощрениями, похвалой, знаками внимания и пониманием.

В этой книге мы расскажем о том, как, не потратив ни копейки и не прибавляя жалованья, создать преданную команду единомышленников, готовых идти за вами в огонь и в воду.

Основы грамотного рекрутинга

Стандартные ошибки рекрутинга

Как происходит стандартный набор сотрудников

Прежде чем начать рассказывать о практических вещах, которые реально помогают набирать сотрудников и развивать бизнес, мы хотим объяснить, как в настоящее время происходит прием на работу у большинства работодателей, и проанализировать их типовые ошибки.

Мы наблюдали множество различных вариантов рекрутинга и хотим остановиться на наглядном примере – так происходило трудоустройство в одном из магазинов, где продавали «целебную» косметику.

Возможно, вам знакомы такие магазины. В них продаются всякие кремы, шампуни и многое другое с «полулечебным» эффектом или, скорее, с недоказанным лечебным эффектом.

Как хозяин этого магазина принимал на работу?

Все началось со звонка по открытой вакансии. Телефон зазвонил в тот момент, когда работодатель раскладывал баночки по полочкам.

Возможно, на другом конце провода был не соискатель, но бизнесмен, продолжая выкладку и не уточнив нюансы, пытался объяснить человеку в двух словах, что надо сделать, куда подъехать и в чем состоит работа.

В результате на собеседование приехала девушка. Что происходило дальше?

Как и во время телефонного разговора, работодатель, через плечо и расставляя баночки, пытался объяснить ей, что делать, какой кассовый аппарат и т. д.

Проведя таким образом собеседование, он спросил: «Сможете ли вы работать?» – и, получив положительный ответ, закончил: «О’кей! Значит, завтра я тебя жду».

Девушка проработала в магазине около полугода. Как? Ее работа была такой же, как трудоустройство, – она просто сидела за кассой.

На ее рабочем месте лежала толстая книжка, которую она читала с огромным удовольствием, укутавшись в теплый шерстяной свитер. А клиенты в это время проходили мимо.

Спустя еще пару месяцев на ее месте сидела другая девушка… с другой книжкой.

В конечном итоге вместо этой точки появился магазин сувениров. Продавец шампуней и косметики, наверное, что-то зарабатывал. Мы не беремся утверждать, что он не получал доход, но его прибыль была в разы меньше, чем могла бы быть.

Итак, если для клиентов делается все возможное, чтобы привлечь их внимание и вызвать интерес, то тех, кто приходит к нему устраиваться на работу, он просто трудоустраивает без какой-либо системы. Наем происходит по принципу «кто пришел, того и взяли».

Работа над ошибками

Выше описан в корне неверный подход к набору сотрудников. Ведь человек, который у вас работает, – это посредник, он должен забирать деньги из кармана клиентов и класть их в вашу кассу. Поэтому таких людей нужно уметь правильно набирать.

Бренд и масштабы компании не уменьшают проблемы рекрутинга (рассказывает А. Белановский)

Сейчас у меня проходят личное обучение представители одного из крупнейших банков, который работает по всей России и имеет филиалы во всех крупных городах. Этот банк дает много рекламы по вакансиям.

Мы проводим практические занятия с его отделом продаж. На одном таком занятии я сказал, что потенциальных людей, которые им нужны, много. И какой ответ я получил от работников банка?

Мне сказали следующее: «На самом деле людей, которые подходят для трудоустройства у нас, очень и очень мало».

Отмечу, что сама по себе работа довольно простая. Набирают кредитных консультантов, которыми могут работать даже люди без опыта, и возрастная категория соискателей достаточно широкая – от 20 до 40 лет.

Так вот, оказалось, что даже организации с хорошим финансированием, которые на рынке и в глазах людей являются воплощением стабильности и вселяют уверенность (по крайней мере зарплату будут платить!), сталкиваются с серьезными проблемами при наборе людей.

Чем обусловлены проблемы рекрутинга

Основная ошибка работодателей в том, что они не рассматривают этот процесс с позиций продаж, они не продают свою работу. Большинство делают одно и то же, а соискатели в какой-то мере начинают их просто использовать.

Что делать

Прежде всего нужно изменить свое отношение к рекрутингу, научиться продавать работу так, чтобы человек захотел работать у вас и доказал вам своими действиями, что готов выполнять ее лучше других.

Техника продаж, проверенная веками

AIDA

В этой книге дана пошаговая инструкция, как правильно продавать свою работу. Остается лишь внедрить подробно расписанную структуру эффективного набора персонала. Но для начала необходимо уяснить базовые позиции, обговорить термины.

Прежде всего вам нужно четко представлять, что такое продажа в целом и из каких этапов она состоит. Миру известно множество формул продаж: лестница продаж, разные варианты и т. д.

Мы считаем, что вариант AIDA – самый эффективный.

В названии заключены этапы продаж, сформулированные достаточно давно. Именно AIDA наиболее полно описывает механизм совершения покупки и успешного рекламного воздействия. Каждая буква – это конкретный этап:

♦ А – Attention, то есть внимание. Первая буква – первый этап. Его задача – привлечь внимание человека;

♦ I–Interest. Это второй этап, на котором нужно вызвать интерес, то есть человека завлекают. Не стоит умалять его значимость, поскольку он имеет прямое отношение к тому, что мы предлагаем. Интерес – великая вещь, потому что из-за него люди способны совершать нестандартные поступки, к которым вполне можно отнести незапланированные покупки чего-либо;

♦ D – Desire. На третьем этапе продажи надо вызвать желание, воздействуя на эмоции покупателя. Создаются привлекательные образы, которые не оставят его равнодушным. О товаре рассказывают так, будто он уже куплен и покупатель с его помощью решает свои проблемы;

♦ А – Action. На четвертом этапе мы подталкиваем человека совершить действие, даем ему понять, что говорили о своем товаре и его выгодах не просто так, а для того, чтобы он его приобрел.

На вас оказывают воздействие!

На примере рекламы видно, что практически любая продажа направлена на то, чтобы побудить вас к действию.

Здесь прослеживается важная составляющая продаж – люди, продающие тот или иной товар. Если не будет помощи от продавца, то покупатель, даже имея желание, не всегда совершит покупку.

Поэтому рекламодатели сначала привлекают ваше внимание какими-то нестандартными ходами: щитами на дорогах, красным цветом, броскими заголовками и т. д.

Задумывались ли вы, почему эмблемы таких компаний, как «МТС» и «Эльдорадо», красные?

На самом деле все просто – красный цвет видно за пять километров, и он захватывает ваше внимание. Затем, подъезжая ближе к щиту, вы видите на нем спецпредложение.

Возникает любопытство, вы решаете зайти и посмотреть. И здесь происходит самое интересное. В тот момент, когда вы приходите в магазин и берете в руки то, что увидели в рекламе, у вас зарождается желание.

Если это берет в руки ребенок, у него мгновенно формируется мысль: «Я хочу именно это!» Как правило, все дети в возрасте двух-четырех лет ведут себя одинаково.

Что происходит?

Когда вы приводите ребенка в магазин, как правило, его внимание захватывает то, что ярко оформлено: красочная книга, красивая кукла с большим красным бантом, машинка и т. д. Он что-то берет в руки и начинает требовать именно это, например яркую красную машинку, которой он заинтересовался, посмотрев мультфильм «Тачки».

Вы знаете, что можете позволить себе приобрести значительно лучшее, но ваше чадо в этот момент не хочет ничего другого и упорно твердит: «Я хочу только это!»

А дальше идет действие: ребенок заставляет вас отправиться в кассу, или вы сами оплачиваете выбранную игрушку малыша, поскольку не можете противостоять детским слезам и просьбам.

Думаем, теперь понятно, что такое AIDA. Здесь наглядно продемонстрированы все четыре этапа: внимание, интерес, желание и действие. Любая успешная продажа состоит из них.

Именно эту систему следует положить в основу эффективного рекрутинга.

Покупая вашу работу, человек прежде всего приобретает свои выгоды. Правильно преподнесенная информация заставляет людей больше думать о своих выгодах. Далее встает вопрос о том, какую цену он должен за это заплатить.

Вилка цен в продаже вакансии

Цена или ценность

В этой главе речь пойдет о ценах, но подразумеваться будут ценности. Из нее вы узнаете, какую роль играет вилка цен в продаже вашей вакансии.

Исходя из того, что грамотный рекрутинг – это продажи, где в качестве товара выступает работа, соискателям важно знать не только выгоды от вашей вакансии, но и ее цену.

У каждого человека есть свой максимальный и минимальный ценовой предел относительно того или иного товара: какая-то сумма не влияет на его сегодняшнее финансовое положение, а какая-то оказывает достаточно сильное влияние. Поэтому вопрос приобретения вашего товара напрямую зависит от цены, которую люди должны за него заплатить.

В процессе продаж перед вами стоит цель – усилить желание и подтолкнуть клиента к сделке. При этом вилка цен выступает в качестве катализатора, она обязана многократно увеличить желание клиента, сформированное в процессе презентации.

До потенциального покупателя доносится информация о том, что только сейчас и только здесь он может полностью удовлетворить свои потребности и желания, сэкономив при этом определенную сумму денег.

Давайте рассмотрим это на примере из жизни.

Проецируем на себя

Каждый из вас ходит по магазинам и может легко представить, что он зашел в магазин электроники и подошел к телевизорам.

Что вы видите первым делом?

При входе, на переднем плане стоит нереальный телевизор за нереальные деньги, например супермега LED-экран с 3D-очками, а рядом с ним – креслице. И почему-то именно это находится перед входом в отдел телевизоров.

Знакомая ситуация?

Так вот, эта первая цена – цена VIP, нереальная для большинства людей. Вы заходите в отдел и сразу видите телевизор за 150 000 рублей ($5000).

Первая мысль, которая возникает у вас: «Ну не фига себе телевизор! Этот, конечно же, – супер!!! А я-то пришел за телевизором, который стоит всего 13 000 рублей! На эти деньги я могу купить себе десять обычных».

Это будет вторая цена – цена стандарт, стоимость, которую вы готовы заплатить.

С такими мыслями вы проходите в торговый зал и видите, что стоит телевизор, как вы хотите, но другой марки. Вы пришли, например, за «Панасоником», а видите «Томсон», и на нем написано не 13 000, а 9000 рублей. Это будет цена эконом.

Несомненно, что кто-то из клиентов магазина выберет «Панасоник» за 13 000 рублей, кто-то остановит выбор на варианте эконом («Томсон»), но найдется и такой, кто купит VIP-товар.

Возвращаемся в реальность

Выше описаны некоторые хитрости продаж, а мы вернемся к проблемам рекрутинга. Что обычно делают, принимая на работу претендента?

Как правило, соискателю выкладывают информацию в режиме эконом: у тебя будет рабочая смена 8 часов и заработная плата составит $1000, находимся мы в центре города, добираться удобно.

И это все!

Другую информацию работодатели давать отказываются. При этом они не учитывают тот факт, что дали лишь одну цену, а для правильной продажи того, что они предложили (своей работы), этого мало.

Информация, которая дана в объявлении и озвучивается при личной встрече, когда человек приходит к вам на собеседование (или ее дает секретарь по телефону), – это стоимость, за которую вы покупаете соискателя. В определенной степени вы набиваете себе цену.

Но почему-то разговор о цене у большинства работодателей не идет даже в пределах элементарной двойной вилки, где присутствуют верхняя и нижняя планки.

Мы уже не говорим о тройной, с нереальной ценой, чтобы претенденту на вакансию именно ваши цены показались уникальными и замечательными.

Продажа вакансии и возражения

Вилка цен в рекрутинге

Ранее уже говорилось, что у каждого человека есть определенная планка, которая заставляет его задуматься над покупкой.

Перенесем полученную информацию о вилке цен в продажах на проблемы рекрутинга, рассматриваемые в этой книге. Когда речь идет о работе, многое зависит от того, что именно (какой труд) люди должны за нее отдать.

Если работа серьезная и большая, человек несколько раз подумает, согласиться ли на ее выполнение. Значит, продавать эту работу нужно по всем правилам продаж, описанным ранее.

Если же вакансия, продаваемая соискателю красиво, по правилам продаж, не требует от человека серьезных затрат, можно добиться от него согласия на ее выполнение в какой-то мере бездумно.

Однако при этом не стоит забывать, что рекрутинг, как и любая продажа, – не что иное, как работа с возражениями.

Работодатель или бог?

Несмотря на то что написано ранее, очень многие работодатели считают себя богами в этой жизни.

Если к ним по вакансии приходит человек и начинает задавать какие-то вопросы, они думают, что это категорически неправильно.

А как же диалог, в ходе которого появляются возражения? Ведь только через беседу можно понять интерес к тому, что вы предлагаете. Те, кто занимался продажами, напрямую работал с клиентами, знают, что, если появляются возражения, это отлично.

В процессе продажи люди начинают задавать вопросы, только если у них появилась заинтересованность вашим товаром. Значит, вы стали нужны и интересны. У вас хотят что-то выяснить, уточнить.

Когда вопросы не задают, вы не нужны собеседнику, а то, что вы продаете, для него неактуально.

Но почему-то если в продажах все прекрасно понимают, что работа с возражениями ведет к сделке, договору и деньгам, то при рекрутинге в беседе с будущими сотрудниками большинство руководителей считают, что работа с возражениями ниже их достоинства.

Они думают примерно так: «Этот нехороший человек должен принять меня, бога, таким, какой я есть. Или пусть идет лесом!»

Это в корне неверно. Устранить этот и многие другие недостатки рекрутинга позволит структура, которая подробно описана в данной книге.

Окружающая обстановка и продажа работы

Мы уже проводили параллель между продажами в целом и продажей работы, в процессе которой в качестве товара выступает вакансия. Однако во время покупки люди выбирают не столько товар, сколько выгоды, которые он дает. Об этом будет достаточно подробно написано далее.

Эта глава посвящена правильной подаче информации о товаре, которая во многом обусловлена окружающей средой. Именно это заставляет людей больше задумываться о своих выгодах и усиливает их желание купить.

Рассмотрим для наглядности пример из жизни.

Во многих офисах есть дресс-код, обязывающий сотрудников приходить на работу в пиджаках и галстуках. Поэтому людям необходимо периодически посещать отдел деловых костюмов.

Зайдя в такой магазин, вы видите огромное количество моделей и фотографии успешных людей, облаченных в соответствующий гардероб.

По большому счету существует два вида костюмов: один, который шили именно на вас, второй – покупной. По-другому быть не может. При этом покупные крайне редко сидят идеально, а то, что шили на вас, смотрится и сидит отлично.

Как правило, покупные модели одной фирмы смотрятся лучше, другой – хуже, и люди часто выбирают, ориентируясь на бренд.

То есть они ищут для себя модель того бренда, который запомнился. Несмотря на то что продается достаточно скучная вещь, подача процесса через шоу (представление) делает свое дело, позволяя налаживать с вами отношения.

Каким образом определенные костюмы обретают популярность? Модный дом, который изготовил лекала и произвел пошив, делает шоу, где показывает людям, какие у него еще есть наряды.

Потому что для продажи недостаточно, чтобы в Дом моды пришел, например, Ив Сен-Лоран. Необходимо организовать показ одежды.

Кто-то может сказать: «Ну что там показывать? Деловая мужская одежда. Вынесли бы на вешалках – смотрите». Однако все не так просто.

Гардероб, представленный на вешалках, не даст желаемой окупаемости, новую коллекцию необходимо представить, то есть сделать так, чтобы о костюмах было много восторженных откликов.

К показу привлекают журналистов, которые рассказывают людям о новой коллекции. И пусть даже представлено всего два костюма, которые попадут в отдел деловой одежды.

Зато есть кожаные куртки, пальто, джинсы – все это вместе создает общее видение, формируя отношение именно к бренду.

Это и есть один из важных этапов эффективной продажи. Как создать окружающую обстановку в рекрутинге, будет рассказано немного позже.

Сколько шагов в продаже вакансии

Как мы уже неоднократно говорили, рекрутинг – это процесс продажи вашей работы, на который влияет огромное количество факторов. Эффективность и результативность во многом зависят от того, каким способом вы продаете вакансии соискателям.

Процесс продажи работы у каждого работодателя поставлен по-своему. Кто-то использует одни способы и методы, кто-то другие. Исходя из этого, у кого-то может отслеживаться цепочка, состоящая всего из одного шага: звонок или визит к клиенту – продажа.

Многие знакомы с двухшаговыми продажами. Цепочка действий в этом случае будет выглядеть так: отдел телефонных продаж дозвонился, менеджер выехал и продал. Не исключены трех-, четырехшаговые модели и т. д.

Продажи состоят из определенного количества этапов, каждый из которых выполняет определенные функции.

На первом этапе работа возлагается на отдел холодных звонков, работники которого звонят по имеющейся базе и, в принципе, ничего не продают. Их задача – выйти на компетентное лицо, которое принимает решение, или на его помощника и договориться о встрече.

На втором этапе в процесс включаются реальные продавцы, матерые волки в своем деле. Для них первоначально работал «отдел загонщиков», чтобы сократить временные затраты на выявление ответственного лица.

По готовой информации продавцы осуществляют сделку с тем, кто принимает решение, относительно товара, который у них есть.

Многошаговую продажу можно сравнить с многосерийным фильмом. Именно она во всем своем многообразии присутствует в рекрутинге. Это целая система, где каждый этап должен решать конкретные задачи и в результате привести к цели.

Соответственно, если вы будете использовать многошаговую структуру рекрутинга, предложенную нами, это позволит вам значительно снизить количество проблем с набором персонала.

Работа – это товар!

Как правильно продать работу

Ищете лекарство?

В этой книге дана система, которая работает. Вы можете использовать ее и повысить качество своего рекрутинга или не использовать и остаться на прежних позициях. Некоторые вещи, описанные далее, являются канонами по отношению к любой работе. Им и посвящена эта глава.

Итак, какая задача стоит перед руководителем, когда он дает объявление о работе? Он хочет найти сотрудника, который будет качественно ее выполнять и при этом не покинет организацию в первые полгода.

Чтобы достичь такого результата, необходимо подходить к рекрутингу, четко осознавая, что ваша работа – это товар. Тогда перед вами будет стоять правильно поставленная задача, а именно – необходимость его продать.

При этом вам понадобятся знания о том, как его правильно продавать, то есть понимание пошаговой структуры, начиная с первого этапа.

Книга, которую вы держите в руках, и есть пошаговое руководство, с помощью которого можно пройти весь путь, следуя от одного этапа к другому, попутно разбирая все тонкости и нюансы, чтобы процесс продажи вашей работы не вызвал каких-либо затруднений.

Правильные этапы рекрутинга

Не секрет, что продажа любого товара начинается с рекламы. Это же правило распространяется и на работу. Чуть позже мы разберем ее виды и проанализируем их эффективность.

Поскольку задача рекламы – вызвать желание позвонить, далее пойдет обработка поступившего звонка. На этом этапе продажу работы выполняет ваш секретарь.

Затем соискатель, заполнивший правильно составленную анкету, должен пройти собеседование. Только после этого ему надо показать работу и отправить на первые тренинги с последующей сдачей экзаменов.

Эта структура полностью совпадает с тем, о чем мы с вами говорили ранее, с системой продаж AIDA, где сначала привлекается внимание, потом вызывается интерес, затем пробуждается желание и завершающий этап – действие.

В отношении рекрутинга действие – это сдача экзамена и подписание договора, подтверждающие желание соискателя работать.

Только таким способом будет сделана правильная продажа. Исключение каких-либо этапов делает систему незавершенной.

Кусочки не работают – работает система!

На протяжении всей этой книги мы раскрываем вам то, чего вы не сможете получить у 90 % людей, обучающих рекрутингу. Здесь для вас пошагово расписана целая система, которая эффективно решает многие проблемы, возникающие при поиске людей и их приеме на работу.

Однако внедрение этой системы в бизнес может быть сопряжено с некоторыми трудностями. Кроме всего прочего, вы обязательно столкнетесь с сопротивлением сотрудников – новые правила они будут воспринимать в штыки.

А если вы – подчиненный и решили применять то, что написано здесь, однозначно должны быть готовы к недопониманию со стороны руководства.

Даже если вы ведете как бы свой бизнес, но у вас есть кто-то вышестоящий, например генеральный директор, трудности с внедрением системы неизбежны.

Правда и то, что, если вы внедрите систему, уже в первый месяц у вас не будет хватать времени на какие-то другие дела, поскольку все оно будет уходить на рекрутинг.

Сразу предупреждаем:

Кусочки не работают – работает только система!

Если вы попытаетесь применить кусочки, думая про себя: «Вот это мне понравилось, я адаптирую, а это не понравилось – не буду» – лучше ничего не использовать!

Есть главный закон органической химии: если в бочку меда положить ложку дегтя, получится бочка дегтя.

Объясняем наглядно.

Допустим, у вас сегодня есть какая-то структура, которая что-то делает, – пусть это будет прошлогодний мед. Если вы туда положите кусочек моей структуры, ваша, при смешении, сразу перестанет работать, а наша – не начнет.

Рассмотрим этот же пример в обратную сторону. Есть свежий мед – наш. Если вы в него положите свой мед из старых запасов, в результате свежий мед быстро засахарится – и вы получите не то, что должно было быть на выходе. Ваша система работать не станет, и наша не будет.

Выход один: не надо ничего смешивать. Нужно посидеть и подумать, как это правильно адаптировать. Но внедрять нужно однозначно все, поскольку брать куски бесполезно.

Все это написано не зря. Мы честно предупреждаем: если вы сделаете по-своему и у вас начнутся серьезные проблемы, к нам не обращайтесь.

Мы даем вам универсальную структуру, которую надо адаптировать, но смешивать ее с тем, что работает у вас сейчас, – без толку. Или одно, или другое!

«Правильное ви́дение» из XIX века

Эксперимент с моноклем

До этого мы подробно говорили, что структура, описанная для вас в этой книге, должна быть полностью адаптирована в бизнесе. Только такой подход даст реальные результаты.

Есть и еще одна особенность. Если вы стали использовать универсальную систему, не стоит ждать результатов в первую же секунду после ее внедрения. Как происходит адаптация, показывает история с линзами, основанная на подлинных фактах.

В конце позапрошлого века жил физик, которого звали Джордж М. Стрэттон. Не знаем, что подвигло его на этот шаг, но он сделал монокль, который переворачивал окружающий мир, и зачем-то прилепил его на один свой глаз, а второй заклеил.

Что с ним произошло?

Случилось следующее…

Когда мозг ученого отметил, что все вокруг перевернуто, его активность резко увеличилась и он «сошел с ума». Полная дезориентация наблюдалась в течение трех дней. Это факт!

Три дня ученый не мог делать практически ничего, но упрямо продолжал ходить в монокле, переворачивающем действительность.

Постепенно процесс дезориентации пошел на спад. Через восемь суток ученый снял монокль и произошел эффект ровно такой же, какой был восемь дней назад, – мозг опять «сошел с ума».

Потребовалось около 30 дней, чтобы полностью реабилитироваться и мозг стал действовать, как раньше.

Ученый снял монокль и спустя какое-то время вернулся в свою прежнюю реальность, адаптировался к ней, но ничего нового в этой жизни не приобрел.

Что самое интересное? Физик, который поставил над собой эксперимент, не добился главного – не достиг результата, чтобы мозг подстроился под новую реальность.

Продолжение следует…

На экспериментах, проведенных физиком из XIX века, история не закончилась. Уже в нашем столетии двое ученых – Снайзер и Пронко – повторили этот адаптационный процесс, но не на себе. Они кого-то наняли и нацепили ему уже не монокль, а очки, которые все переворачивают, и заставили человека в них ходить не снимая.

Что получилось?

В результате где-то через 26 дней работа мозга фактически нормализовалась, и человек стал ощущать себя в перевернутом мире ровно так же, как в обычном.

Затем с него сняли очки и отметили, что «взрыв» мозга был, но в значительно меньшей степени, чем раньше. И самое главное – период адаптации к старым условиям занимает меньше времени.

Потом ему опять надевали-снимали очки, и в конечном итоге подопытный сказал: «Я не знаю, какие очки вы мне надели, с правильными линзами или с неправильными, но мне, в общем-то, уже все равно. Я одинаково хорошо себя чувствую и в той реальности, и в этой, а мой мозг научился практически мгновенно переключать меня на нормальное поведение и нужную ориентацию в пространстве».

Данная история не только интересная, но и поучительная. Базируясь на этом опыте, можно сказать, что нашему мозгу требуется минимум 30 дней на адаптацию.

Адаптация нововведений

Если вы начинаете что-то делать, отдаетесь этому на протяжении недели-двух, но не видите правильных результатов и отказываетесь работать в данном направлении дальше, вы не только возвращаетесь на старые позиции, не получив ничего нового, но еще и теряете – свое время и деньги.

Важно не только понять и принять что-то новое, но и набраться терпения для внедрения новых знаний.

Ведь если вы, начав применять полученную (полезную для вас) информацию, остановитесь через несколько дней, якобы не получив результата, его (результата) вы так и не добьетесь. Нужно время!

Запомните: если вы что-то делаете, необходимо работать над этим не менее 30 дней. Так устроен человеческий мозг. Он привыкнет к новым условиям только через этот промежуток времени, поскольку ровно столько длится его адаптация. В это время вашему мозгу все не нравится, как и тому человеку, который мучился с перевернутыми линзами.

Помните о том, что первые три дня будет полная дезориентация и мозг перестанет понимать, что делать. Но потом он начнет искать выход. И только через 30 дней человеческий мозг как бы сдастся и скажет:

«Ладно, я принимаю эту действительность».

Лишь тогда он начнет активно работать в новых рамках и по новым правилам игры, то есть генерировать идеи.

Таким образом, внедряя структуру в свой бизнес, помните, что для ее полной адаптации необходимо время.

Уходим от роковых ошибок

Ошибки в воронке рекрутинга

Мы уже знаем, что продажа любого товара состоит из четырех этапов. Теперь давайте проанализируем, как выглядит стандартная воронка рекрутинга, или продажа своей работы, применяемая большинством работодателей.

Пройдемся по основным ее этапам.

Итак, в большинстве случаев сначала запускается реклама, привлекающая внимание, проводится собеседование, вызывающее интерес, и подписывается договор, то есть совершается действие.

Задумайтесь, чего здесь не хватает

Действительно, большинство работодателей не вызывают желания работать именно у них.

Это происходит потому, что все сделано так, как у всех, а в завершение соискателю дали на руки договор в обмен на резюме.

В результате блок презентации отсутствует, не произошло пробуждения желания, то есть не была совершена полноценная продажа.

Те, кто знаком с продажами так таковыми, согласятся, что достаточно сложно, хотя иногда и реально, продать товар без презентации. Просто привлечь внимание потенциального покупателя, показать ему товар и тут же завершить сделку продажей. Такое бывает, если человеку все равно, что покупать. Но это случается крайне редко.

Остановимся на воронке рекрутинга, которую в настоящее время применяют большинство успешных людей, занимающихся абсолютно разными бизнесами, начиная с банковского дела и заканчивая розничной торговлей.

Она выглядит следующим образом. Прежде всего размещение рекламы, которая должна дать звонки на ваш телефон. Думаю, многие знают, что именно звонками измеряется эффективность рекламы, поскольку ее задача – вызвать желание позвонить.

Дальше люди записываются на собеседование, проходят его, и для них проводится обзорный день – самый вкусный кусочек презентации вашей работы. Именно этот этап должен вызвать желание.

В процессе обзорного дня вы должны показать, что надо делать, познакомить с коллективом. И только после этого перейти к следующему этапу – тренировочным дням.

Здесь вы продаете свой бизнес, товар, то есть делаете так, чтобы человек считал, что круче вас и вашего товара на свете ничего нет.

В результате прохождения тренировочных дней соискатель должен перестать понимать, как он раньше жил без вас и без вашей работы. Единственное, что он должен испытывать, – великое счастье от того, что попал именно к вам.

Только после этого соискатель получает возможность доказать свою работоспособность в вашем бизнесе. Он должен сдать вам экзамены по тому, что узнал, увидел, чему научился. Только после этого вы перейдете к заключению договора.

Такова воронка рекрутинга, которая реально приводит к вам людей с мозгами, желанием развивать ваш бизнес и в том числе развиваться самим.

Формулируем выгоды вашего товара

Возвращаемся к тому, о чем говорили ранее: ваша работа – это товар.

Чтобы правильно его продавать, нужно понимать, что покупает человек, совершая ту или иную покупку. Мы, в силу своего опыта, беремся утверждать, что люди покупают не товар как таковой, а выгоды, которые он им дает.

Вот пример из жизни, наверняка близкий каждому.

Человек проходит мимо того места, где жарят шашлыки, и чувствует их аромат, который разносится по всей улице.

Он подходит к палатке и покупает шашлык. В этот момент человек платит деньги не за жареное мясо, которое, возможно, и есть нельзя. Он отдает какую-то сумму за запах шашлыка.

Аромат напомнил ему о давнишнем веселом пикнике в приятной компании близких или друзей, когда они жарили вкуснейший шашлык, запивали его замечательным вином и отлично проводили время.

Сегодня, не имея такой возможности, он вынужден купить себе теплые воспоминания, которые навеял запах того самого шашлыка.

Таким образом, люди покупают свое здоровье, мечты, надежды, желания и т. д. Это нужно использовать и в процессе набора сотрудников. Базируясь на этих знаниях, необходимо изменить свое отношение к набору людей в целом.

Нужно понимать, что вы не даете работу, а предлагаете человеку возможность работать у вас. Поэтому надо преподнести работу так, чтобы он захотел у вас трудиться и доказал своими действиями, что работа у вас лучше, чем у других.

Поэтому вам необходимо сформулировать все выгоды, которые могут заинтересовать людей, покупающих вашу работу за свой труд.

Выгоды соискателей

Заимствуем зарубежный опыт

К выгодам можно отнести, например, полный соцпакет, удобство расположения рабочего места, еженедельную оплату труда, бесплатное обучение с выдачей сертификатов, два раза в год – отпуск по две недели и т. д.

Рассказывает А. Белановский

У меня проходит обучение одна компания, генеральный поставщик которой находится в Австралии. Сотрудники, можно сказать, зависят от человека, который поставляет им определенный товар.

На занятии я спросил: «Что вы предлагаете людям в Австралии в качестве выгоды с точки зрения обучения?»

Оказалось, выгода есть – это австралийские сертификаты.

Вот видите, в Австралии это делают, а у нас нет. В Австралии люди могут получить сертификат, что прошли обучение по нашей системе продаж.

Что самое интересное, такой документ (понятно, что в нашей стране он не имеет юридической силы, но это никому и не надо) – это предоставление возможности получить знания.

Человек получит грамоту, что он учился по какой-то австралийской системе, с печатью австралийской компании (даже если эта печать для нефинансовых документов). Тем не менее печать австралийская, сертификат австралийский, и для человека это очень важно.

Да и съездить в Австралию очень круто. Это отдельная песня – индивидуальные задачи, индивидуальная работа.

Что вы делаете при рекрутинге

Как правило, большинство работодателей зацикливаются на шаблонах и стандартах, которые видят и читают в чужих объявлениях. Бизнесмены смотрят на эти тексты и пытаются выдрать оттуда то, что им понравилось.

Во-первых, глупо выдирать то, что нравится вам, потому что на рыбалку нужно ходить не с той едой, которую любите вы, а с той, что нравится рыбе, – по крайней мере, если хотите поймать рыбу. Однако если вы хотите просто погулять и напиться, можно ездить с едой, которая вам по вкусу.

Если же вы стремитесь выгодно продать свою работу, надо понимать, что выгоды, которые вы озвучиваете соискателям, подразделяются на несколько категорий.

Первая группа – материальные выгоды. Они состоят из нескольких позиций:

♦ время – включает рабочее время и период отпуска;

♦ скорость – определяет, как быстро человек приступит к работе, получит результат от своего труда, начнет обучение и т. д.;

♦ размер – подразумевается величина зарплаты, количество людей в коллективе и расстояние от дома до места работы;

♦ вес – критерий, имеющий отношение в большей степени к продавцам, но входящий в общую группу реальных материальных выгод;

♦ экономия – желание соискателя минимизировать расходы. Можно предложить в качестве выгоды бесплатные обеды, оплату ГСМ, сотовой связи и т. п.

Вторая группа – нематериальные выгоды. К ним относятся:

♦ имидж компании;

♦ статус работника;

♦ должность, предлагаемая соискателю;

♦ комфорт и удобство рабочего места;

♦ уважение и поддержка коллектива, взаимовыручка;

♦ то, что может вызывать зависть окружающих, которые узнают, что соискатель работает у вас.

Третья группа – комбинированные выгоды, это когда вы озвучиваете материальные выгоды в контексте нематериальных.

Например, заработная плата – 50 000 рублей, самый высокий уровень оплаты для такой работы в вашем городе.

Исходя из полученной информации, давайте подумаем, какие выгоды можете дать соискателю именно вы?

Просто цифры здесь не работают. Вы можете преподнести деньги в качестве:

♦ зависти окружающих – что ваша зарплата больше, чем у остальных;

♦ скорости – благодаря вашей зарплате соискатель может что-то быстрее купить;

♦ мечты – человек сможет сделать что-то, чего раньше не мог себе позволить.

Например, на эти деньги ты сможешь снять квартиру, купить новую машину, поехать в отпуск с семьей на море и т. д.

Выгоды от обучения можно подать как бесплатное обучение с получением сертификата. То есть дать что-то материальное, то, что можно потрогать, посмотреть и показать другим.

Чтобы все сделать правильно, нужно написать текст с выгодами. Что-то из него следует опубликовать в объявлении, что-то будет говорить секретарь, остальное раскроете вы на собеседовании. Ведь ваша задача – найти для себя больше грамотных людей.

Кому мы продаем работу

Причины текучки кадров

Мы уже много сказали о том, как правильно продавать свою работу. Теперь пришло время разобраться, кому вы ее продаете.

Большинство работодателей, отвечая на этот вопрос, берут за основу мнение претендента, думая следующим образом:

«Если он решил, что будет работать у меня, значит, все хорошо и замечательно. Он будет у меня работать».

Но такой подход приводит к тому, что вновь устроившиеся люди увольняются с работы по семейным обстоятельствам. Например, жена говорит, что муж приносит мало денег, или возникает острая необходимость сидеть с детьми, или человек уходит, говоря, что не сложились отношения в коллективе, и т. д.

Думаем, с такой ситуацией сталкивались многие, поскольку текучка кадров — одна из проблем, являющаяся результатом неправильного рекрутинга.

Тем не менее почему-то работодатели упорно не принимают это во внимание и продолжают ошибочно считать, что работу нужно продавать только работнику.

Задумайтесь: если вы продали свою работу только ему, обязательно найдутся те, кто станет капать на мозги вашему претенденту. Например, его родственники (родители, жена, муж, дети), друзья и знакомые.

Приведем один пример, который достаточно ярко раскрывает эту проблему. Есть мнение, что жены всегда против того, чтобы их мужья делали бизнес. Однако в силу собственного опыта можем утверждать, что женщины не против бизнеса. Они против того, что на первоначальном этапе его зарождения муж будет приносить домой мало денег, и не хотят ничего понимать. Даже когда нет детей.

Как разрубить гордиев узел

Надо всего лишь правильно подходить к проблеме. Вы должны продавать свою работу не только соискателю, но и его родителям, чтобы они считали, что их ребенок, наконец, попал в то место, где из него сделают человека (как раньше в армии). Продавать работу его жене или мужу, детям, друзьям. Чтобы все люди вокруг, узнав, что он работает у вас, считали, что ему в какой-то мере повезло.

За примером далеко ходить не надо.

Допустим, человек устроился работать в компанию «Кока-Кола» и всем говорит: «Я устроился в “Кока-Колу”». Что он слышит в ответ? Как правило, следующее: «О, круто! Ты слышал? Вася устроился работать в “Кока-Колу”!» Почему так происходит?

В данном случае потому, что это всемирно известный бренд и по умолчанию считается, что у них все хорошо: много денег, стабильная и белая зарплата, официальное оформление и т. д.

Но потом часто выясняется, что все не совсем так. Тем не менее люди довольны: родители, жена/муж, дети и друзья.

Парадокс, не правда ли?

Возможно, этот пример наводит вас на мысль, что людям нужны проверенные временем компании, стабильные оклады, всемирно известные бренды и т. д.

Поверьте нам, это не совсем так. Даже в «Кока-Коле» не всегда есть стабильные оклады, и там не все так красиво и хорошо, как рассказывают. Но от вас требуется продать свою работу не только человеку, пришедшему по вакансии, но и его окружению.

Таким образом, если вы продали свою работу соискателю и его окружению, но человек по какой-то причине остался недоволен «покупкой», это не значит, что у вас неправильная работа. Это говорит лишь о том, что вы не смогли ее правильно продать.

А это огромный труд с вашей стороны, который должен базироваться на массе сведений. При этом недостаточно знать только правильную систему рекрутинга, нужно понимать, к кому вы будете ее применять. Более подробно мы разберем этот вопрос далее.

Мотивация из уст непререкаемых авторитетов

Маслоу

Низшие потребности и работа

Как говорилось ранее, для правильной продажи работы необходимо понять, кому мы ее продаем. Поэтому далее будут проанализированы характеристики потребностей людей и их влияние на рекрутинг.

Мы считаем, что стоит заострить внимание на пирамиде Абрахама Маслоу, в которой отражены важные закономерности иерархической теории человеческих потребностей.

Эти знания реально и очень сильно помогают не только в рекрутинге, но и в бизнесе в целом. Именно эта иерархия должна быть положена в основу, когда вы продумываете вопросы мотивации, ищете у человека «кнопку».

Согласно этой пирамиде, всех людей можно разделить на несколько категорий. При этом у каждого человека есть физиологические потребности: утоление голода, жажды, полового влечения и т. д. Они находятся внизу пирамиды, образуют ее основу, поскольку без удовлетворения физиологических потребностей не могут проявиться потребности более высокого порядка.

Таким образом, внизу находятся низшие, но жизненно необходимые потребности, которые присутствуют у всех людей без исключения.

На один уровень выше пирамида немного сужается, что говорит о том, что данная потребность – в безопасности – есть у меньшего количества людей. Но все-таки их достаточно много. В частности, люди хотят быть уверенными в завтрашнем дне, например в том, что завтра получат зарплату, через полгода будет отпуск и т. д.

Отметим, что у определенной группы людей на этом потребности заканчиваются. Удовлетворить их могут только деньги, поскольку их можно обменять на еду, одежду, кровать, дом, который защитит от снега, жары, дождя и т. д.

Сама необходимость в денежных средствах у людей этого уровня удовлетворяется трудом, то есть вашей работой.

Итак, обе названные потребности удовлетворяются деньгами в обмен на труд, что вы и предлагаете соискателям, указывая в объявлении только график работы и уровень заработной платы.

Поверьте, на такие объявления откликнутся лишь те, кто ищет возможность удовлетворить исключительно низшие потребности.

Серьезно задумайтесь, кому вы хотите продать свою работу.

Потребности среднего уровня и желание работать

Мы разобрали первую категорию претендентов, но это далеко не все. Теперь вернемся к пирамиде Маслоу, где отметим, что потребности среднего уровня испытывает еще меньшее количество людей.

К ним относятся индивидуумы, у которых есть желание быть любимыми, принадлежать к определенной группе, и те, кто, удовлетворив предыдущие потребности, нуждается в уважении и одобрении. Все, что хочет эта категория людей, удовлетворить с помощью денег можно отчасти.

Каким образом ваша работа может дать людям то, что они хотят?

Это уже не низшие потребности, и таких людей однозначно меньше, чем тех, кто на самой низшей ступени (их большинство), но все же и их достаточно много.

Задумайтесь, почему вы не используете в своих объявлениях о работе предложения, удовлетворяющие такие потребности, как устройство человека в каком-то обществе, коллективе, ячейке и т. д.?

Хотя иногда в объявлениях пишут о «хорошем коллективе». Это прекрасно, но недостаточно.

К потребностям среднего уровня относится желание человека получать уважение и почитание. Отметим, что удовлетворить его можно, например, высокой должностью или перспективой роста.

Кстати, кто-нибудь сталкивался с людьми, которым не нужны деньги, но важна должность? И, что самое главное, на этом желания претендентов заканчиваются.

Рассказывает А. Белановский

Когда я в первый раз столкнулся с такими людьми, не мог этого понять и спрашивал: «Как ты работаешь, если твой бизнес выходит в ноль? Зачем ты его держишь? Зачем работаешь?» Оказывается, ради того, чтобы быть директором, хозяином и иметь возможность говорить, что есть свой бизнес.

И только когда я несколько лет назад нашел пирамиду Маслоу, начал ее изучать и применять, понял, что есть люди, которым нужны портфельчик, должность и больше ничего.

Как правило, они создают бизнес ради бизнеса, но не ради будущего детей и не для того, чтобы позволить себе жить как хочется. Они живут, теша свое самолюбие наличием бизнеса. Нельзя сказать, что таких людей мало или много, но они есть.

Эти вещи тоже сильно влияют при приеме на работу. Процесс завлечения таких людей немного другой, если сравнивать его с рекрутингом тех, кто остановился на низшей ступени.

Выгода от высших потребностей

Перечисленные выше потребности людей – не полная картина того, что есть в действительности. Существует категория граждан, которым недостаточно того, что описано выше.

Необходимо учитывать и обладателей высших потребностей. Их не очень много, но это самые ценные претенденты.

Если на работу, образно говоря, нужно «мясо», готовьте рекламные кампании на первые две ступени приведенной в примере пирамиды, и тогда, абсолютно точно, у вас появится нереальное количество этого самого «мяса».

Возьмите себе на заметку, что замечательно работают объявления, написанные в таком ключе: «Хорошая работа, заработок ежедневно, 2000 рублей в день». У вас звонков будет миллион, но все от претендентов с первых двух ступеней.

Следующий важный момент – люди, которые ведут различные бизнесы и развивают их, обязательно испытывают потребность в познании, то есть в обучении и получении новых знаний. Если вы не учитываете этот момент при принятии их на работу, просто «отрезаете» таких людей.

Чтобы человек стал хорошим руководителем, а не выводил бизнес в ноль, начал его расширять и получать большую прибыль, чем другие, он должен уметь находить нужные знания и применять их.

Вам выгодно привлечь грамотного специалиста, поэтому необходимо подумать о том, как его заинтересовать, например выгодами от получения каких-то знаний.

Следует понимать, что к полной самореализации приводит удовлетворение всех без исключения потребностей пирамиды Маслоу.

Желание самореализации, стремление к достижению определенных целей заставляет человека генерировать идеи развития бизнеса. Это то, что позволяет ему постоянно идти вперед, стремиться к большему. Именно здесь и находится вершина пирамиды Маслоу.

Для работодателя при наборе сотрудников важно привлечь людей, которые стараются самореализоваться, мотивируя их получением максимального количества удовлетворения от того, что они делают.

Удовлетворение высших потребностей за деньги не купить. Стремление к самореализации в человеке или есть, или нет.

Итак, большинство работодателей пытаются дать людям удовлетворение самых низших потребностей и больше ничего. При этом думают, что люди за ними пойдут. Поверьте нашему опыту – большинство не пойдут!

Если вы не дадите людям возможности удовлетворить более высокие потребности, отсечете тех, кто вам действительно нужен.

Поэтому то, что:

♦ вы пишете в объявлениях;

♦ говорит ваш секретарь;

♦ говорите вы на собеседовании;

♦ в том числе произносится на ваших тренингах и во время обзорных дней (если они есть) —

♦ должно быть направлено на привлечение человека не только деньгами. И однозначно не только графиком работы.

Далее мы рассмотрим мотивационные факторы, о которых говорит Фредерик Герцберг, и спроецируем их на вашу систему мотивации персонала.

Герцберг

В мотивации деньги не рулят

Итак, мотивационные факторы Герцберга. Суть сводится к тому, что в вопросах мотивации персонала деньги не рулят.

Сами по себе деньги не влияют на желания и действия человек, они не могут его замотивировать что-то делать для вас.

Герцберг разделил мотивационные факторы на два вида.

Гигиенические, или удерживающие, факторы

Это то, что позволяет вам удержать человека в рамках вашей программы мотивации. Самый наглядный пример: вы взяли человека на работу, и деньги – удерживающий фактор, он не дает уйти, перестать работать и т. д.

К удерживающим факторам также относятся условия труда, чужое мнение, чувство долга, порядочность, чувство взаимопомощи (как использовать их в мотивации, разберем в разделе о нематериальной мотивации).

Многие путают их с мотивирующими. Мы их преподнесем как мотиваторы, но хотим, чтобы вы понимали – это мотиваторы на удержание, но не на стремление вперед.

Герцберг назвал их гигиеническими, но нам больше нравится определение «удерживающие».

В бизнесе очень важно понимать, что чувство долга и порядочность – удерживающие мотиваторы, которые не толкают вперед, но и не дают человеку свернуть с вашего пути.

Это можно очень серьезно использовать при мотивации других людей. Главное – понимать, что эти факторы не заставляют вашего сотрудника бежать вперед, они просто не дают ему уйти.

Факторы, реально мотивирующие

Теперь речь пойдет о факторах, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.

Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.

Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.

Сами по себе деньги – очень сложный мотиватор. Трудно научиться играть им правильно, потому что когда оперируешь суммами, которых хватит на 10 лет вперед, у многих это просто не помещается в голове, для них это становится не мотиватором, а убивает веру к вам.

С деньгами в качестве мотиватора следует быть очень осторожными. Придя к человеку и сказав ему: «Сделай это, и я дам тебе зарплату за 10 лет вперед», – будьте готовы к тому, что он сочтет вас дурачком и перестанет воспринимать ваши идеи как нормальные.

Факторы, о которых вы прочли выше, реально действуют, это та самая энергия, которая питает мотивируемого и заставляет его очень быстро бежать.

Итак, мотивационные факторы Герцберга – это факторы удерживающие, которые не дают человеку убежать от нас, и факторы, которые заставляют его бежать так, будто шило в одном месте. Нужно их знать, различать и понимать.

Теперь рассмотрим теорию Виктора Врума и то, как она позволяет мотивировать персонал.

Врум

Теория ожидания

Следующая очень важная теория, которая реально работает, – теория ожидания Врума. Если вы поймете, что он пытался донести, начнете понимать поступки своих сотрудников и делать так, что люди будут выполнять то, что надо вам.

Что понимается под словом «ожидание»?

Ожидание – это прежде всего расчет вероятности.

Если спрашивают: «Сможете ли вы за раз выпить двухлитровую бутылку воды?» – человек начинает рассчитывать вероятность перед тем, как ответить.

Вы хоть однажды выпивали за раз двухлитровую бутылку воды?

Человек прикидывает: «Литр я за раз выпивал. Пол-литра тоже. Скорее всего, выпью и два». Ответ зависит от расчета вероятности того, что он сможет.

Кто-нибудь наверняка решит, что выпить зараз два литра воды могут только рептилии. Он, скорее всего, ответит «нет».

Итак, нужно четко понимать, что каждый человек рассчитывает вероятность успеха и поражения. Это и есть ожидание. Рассчитывая вероятность, он уже ждет какого-то результата.

И это не математика, а мотивация.

Если на вопрос о двух литрах воды человек говорит, что никогда этого не делал и сомневается, что сможет, значит, он так посчитал. И даже делать не будет, не станет прикладывать усилия. Потому что они, по его мнению, не принесут результата. В этом случае ожидание или расчет вероятности, что усилия дадут эффект, равны нулю.

Мы разобрали понятие ожидания. Теперь рассмотрим все три ожидания в ракурсе теории Врума.

Ожидание результативности усилий

Итак, по Вруму, ожиданий всего три. Первое – ожидание того, что усилия принесут результат.

Основываясь на собственном опыте и опыте других людей, человек оценивает вероятность успеха, решает для себя, сможет ли он что-то сделать.

В разных обстоятельствах один и тот же человек оценивает один и тот же результат по-разному. Разберем это на простом примере.

Допустим, если человек очень хочет пить, а вы предложите ему воду с условием, чтобы он выпил зараз все два литра, предположительно, он это сделает. И так поступит большинство.

Когда человек не хочет пить, дай ему бутылку воды и скажи, что надо выпить все сразу, он не захочет этого делать – и у него это не получится.

Теперь, когда основы стали более-менее понятны, перейдем к реальному бизнесу. Если к вам приходит сотрудник, вы должны понимать, что для начала ему необходима уверенность в том, что у него получится что-то сделать у вас.

Например, приходит человек в отдел продаж. Какую ошибку совершают многие руководители в процессе подбора персонала? Они сразу говорят: «У нас норма продаж такая-то», чем отпугивают потенциального претендента.

Предположим: «Твоя задача – продавать на 50 000 в неделю, то есть на 200 000 рублей в месяц».

А потом удивляются: «Почему люди не хотят у меня работать?»

Все предельно просто: потому что человек слышит сумму 200 000 в месяц и рассчитывает в уме, сделает он это или нет. Если сумма для него очень большая, он не может себе представить, как можно столько продать.

Исход ситуации будет иной, если к вам пришел по вакансии человек, а вы ему сначала показываете на наглядном примере, что работа достаточно простая и выполняется легко. Поэтому он приходит к выводу, что установленный норматив – 10 000 рублей в день – вполне реален.

И если после этого вы скажете ему:

«Смотри, 10 000 мы умножаем на 20 дней и получаем 200 000 рублей. Но на самом деле в месяце 22 смены, поэтому у тебя есть два дня в запасе. Ведь нужно сделать за месяц всего 200 000».

Это другой расклад. С таким подходом к вопросу вы поднимаете планку вероятности того, что человек потянет нагрузку. Это очень важно применять в рекрутинге!

Большинство людей, которые отказываются работать, делают это не потому, что не хотят, а потому что не видят вероятности того, что смогут достичь результата. Идеальный вариант – показать возможность и простоту достижения необходимого результата на себе или на вашем сотруднике.

Пока человек оценивает свои возможности на вашей вакансии, ни о каких вознаграждениях речь вестись не должна. Многие работодатели не осознают важности первого этапа и опускают период ожидания того, что усилия человека принесут результат. Как только к ним приходят, сразу говорят: «Мы будем платить столько денег».

Совет: не торопитесь говорить про деньги! На первом этапе они и «рядом не валялись». Сначала человеку нужно доказать, что он сможет, а потом уже сказать, какую конфетку ему за это дадут.

Ожидание вознаграждения

Продолжим изучать вопрос, раскрытый в предыдущей главе. Когда человек подумал и решил, что сможет выполнить то или иное задание, которое будет перед ним стоять, у него возникает вопрос: «А зачем оно мне надо?»

Лишь теперь он начинает оценивать вознаграждение, которое вы ему предлагаете. Для любого человека важен факт не только достижения результата, но и его оценки, то есть непосредственное вознаграждение за результат.

Ожидание вознаграждения влияет на то, будет ли человек достигать этот результат.

Итак, сначала он рассчитывал: «Смогу или не смогу?»

Потом решил: «Наверное, смогу, не умру!»

А затем подумал: «Что я за это получу?»

Обозначьте ему, что он за это получит жвачку, и услышите отказ, поскольку «корячиться» за жвачку никто не хочет. Если же человек получит серьезное вознаграждение, вероятнее всего, он возьмется за это дело.

В результате мы как бы объединили два последних ожидания. Повторимся:

♦ первое ожидание – смогу или не смогу;

мвторое – будет вознаграждение или нет;

♦ третье – ценность вознаграждения.

Если три этих этапа в голове человека сложились, он будет долго и счастливо на вас работать. Если же вы где-то промахнулись, этого не произойдет. При приеме человека на работу эти три шага могут быть растянуты во времени, то есть осуществляться в течение 72 часов.

У вас есть время, чтобы претендент оценил все так, как вам надо.

Теория справедливости

Качели

Следующая очень важная теория, без понимания которой мотивировать людей крайне сложно, называется теорией справедливости. Чтобы было проще ее воспринимать, нужно мысленно представить себе качели: посередине палка, а на ней перпендикулярно закреплена вторая палка, создающая качели. На одной их стороне написано «входы», на другой – «выходы», а там, где палка, на которой они качаются, написано «баланс».

Что такое «входы»

Это то, что человек должен отдать: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, терпимость, решимость, энтузиазм, способность к адаптации и т. д. Это расходная часть – то, что люди отдают, чтобы достичь цели.

Что такое «выходы»

Это то, что люди получают в результате достижения результата: деньги, пособия, признание, медали, подарки, должности и т. д. «Выходы» могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что такое «баланс»

Под этим словом понимается ощущение конкретного человека, которое показывает ему справедливость между расходами и доходами (между «входами» и «выходами»).

Допустим, лично вы считаете, что за какую-то работу платить 20 000 рублей в месяц справедливо. Но не факт, что человек захочет получать за эту работу 20 000. Он может счесть это несправедливым. А третий или четвертый претендент может принять такую зарплату за справедливую.

На уровень справедливости влияют внешние факторы и сравнение своих вознаграждений с вознаграждениями других.

Тайна справедливости

Это самое странное для многих работодателей, потому что они не понимают, почему всех устраивает, а одного нет и как его дальше мотивировать.

Вероятно, причина в том, что человек сравнивает вашу зарплату с зарплатой своего брата, который работает меньше, а получает в два раза больше. При этом человек не принимает во внимание тот факт, что брат работает в «Газпроме». Он лишь оценивает количество работы и соответствующую ей величину вознаграждения. Поэтому конкретный человек не хочет делать то, что вам нужно.

Итак, баланс – это справедливость, то есть отношение конкретного человека к справедливости затрат на «входы» и получение доходов на «выходе». На него сильно влияет окружающая среда. Чтобы понять справедливость, человек сравнивает то, как это происходит у другого: если у другого хуже, принимается решение о том, что это справедливо, но если у другого лучше – несправедливо.

Иногда оценка справедливости проводится на основании того, что люди видят вокруг, и порой она абсолютно неадекватна. Таким же может быть мнение человека, но от такого сотрудника в процессе мотивации многие работодатели отказываются, потому что они считают его неадекватным.

Такой подход не всегда правильный.

Иногда нужно понять, почему человек думает так, а не иначе? Почему его мысли о справедливости именно такие? Почему он считает это несправедливым?

Справедливость влияет на поведение человека, когда вы его мотивируете.

И крайне важно учитывать, что справедливость можно «подвинуть».

Баланс – как бегунок. Его можно двигать, и за счет этого менять ситуацию.

Секреты подачи рекламы

Фишки модульной рекламы

Основные категории

Итак, возвращаемся к тому, что работа – это товар, который вам необходимо правильно продать. Что нужно сделать, чтобы ваш товар был востребован? Как продать его правильно?

Сейчас мы пройдемся по всем этапам «многосерийного фильма» вашей многошаговой продажи. И начнем с рекламы. Поскольку реклама – это двигатель торговли. В подборе персонала реклама имеет огромное значение и является первым шагом на пути к результату.

Основная реклама, которую можно давать о работе, делится:

♦ на бумажные СМИ;

♦ телевидение;

♦ Интернет.

Еще мы несколько раз слышали объявления о приеме на работу по радио. Но бюджет рекламы на радио, которая даст хоть какую-то отдачу, многократно превышает все бюджеты, вместе взятые: в бумажных СМИ, на телевидении и в Интернете.

Относятся к рекламе и экраны в торговых центрах. Их мы рассмотрим в «прочих видах», а начнем с основного.

Прок от специализированных изданий

Как отмечалось ранее, к основному способу относится реклама, подаваемая в бумажные СМИ, где вы можете опубликовать свое объявление о работе. Их можно разделить на две категории.

Первая категория – специализированные издания о работе. Они сегодня потихоньку умирают и в скором времени будут чувствовать себя совсем плохо, потому что Интернет их просто «сожрет».

Это неизбежно для всех бумажных средств массовой информации. Думаем, через несколько лет ситуация изменится коренным образом. Тем не менее сегодня специализированные СМИ дают неплохую отдачу – и их надо использовать.

Что отличает специализированные издания

Хотим, чтобы вы понимали четко и ясно:

♦ у них небольшие тиражи;

♦ они почти все платные.

Предпринимаются попытки сделать газеты с вакансиями бесплатными, но долго они не живут или остаются одно– и двухстраничными газетками, непонятно где и как распространяющимися, и в большинстве случаев просто летят в помойку.

Поэтому специализированные издания просто обязаны стоить денег – человек должен заплатить, чтобы получить информацию о работе.

В чем их плюсы и минусы

С одной стороны, газеты, которые специализируются на работе, захватывают ровно ту группу, которая ищет работу, то есть вы попадаете в целевую аудиторию.

С другой – вы охватываете лишь тех, кто долго не задерживается на одном месте и находится в состоянии постоянного поиска работы. Среди таких людей вряд ли можно набрать грамотный персонал.

Куда подать объявление

Перейдем к объявлениям, которые вы можете давать в неспециализированные издания, то есть в различные рекламные газеты. Их тиражи значительно выше. Однако, публикуя здесь свое объявление, вы попадаете не в целевую аудиторию, а ко всем подряд. Правда, в этом есть свои плюсы.

Вы можете «выцепить» здесь человека, который сегодня не дошел до грани. Пока он не ищет работу через специализированные газеты или сайты. Или, например, вы можете попасть на родственников того, кто работает.

Здесь у вас появляется возможность выйти на очень хорошую категорию людей, из которых вырастают отличные руководители, – тех, кто пытался заниматься своим бизнесом, но по каким-то причинам дело или не пошло, или работает в минус.

То есть с помощью рекламных газет можно выйти на людей, у которых есть высшие потребности по пирамиде Маслоу. Удовлетворить их способны знания, которые вы предлагаете им получить.

При этом у газет есть очень неплохой накопительный эффект. Если вы подаете объявление, например, в Интернете, его нужно ежедневно обновлять, чтобы оно оставалось на виду. В газете же все иначе – человек ее покупает, и она у него лежит, особенно если это рекламная газета.

А где у большинства людей лежат рекламные газеты? Там, где они долго сидят и думают…

Что дает накопительный эффект

Благодаря ему вы, давая рекламу, обеспечиваете себя претендентами на несколько дней вперед, потому что сразу газеты не выкидывают.

Секретные техники объявлений

Если вы оплатили модуль в какой-то газете, вам предоставляется площадь, на которой вы делаете все, что хотите. В этом есть огромный плюс, потому что можно подать объявление, которое будет кардинально отличаться от остальных.

В Интернете вы ограничены количеством слов или принципом подачи информации, а в модульной рекламе практически ничем, кроме как законодательством Российской Федерации.

То есть вы не можете «пихать» туда порнографию и тексты, запрещенные законом, например разжигающие международную рознь. Все остальное, в принципе, разрешено.

У каждой газеты есть свои морально-этические принципы, но они довольно широкие, и практически всегда можно сделать то, что нужно.

Вы оплачиваете площадь в газете, то есть платите за квадратные сантиметры – модуль. Существует такое понятие, как минимальный модуль. Иногда его называют «коробок», и из таких «коробков» складываются остальные модули.

Макет объявления может быть любой – с текстом, картинками и т. д. Форма тоже допускается индивидуальная, хотя изначально объявление прямоугольное. Сделайте его овальным, круглым, со звездочками. В общем, все, что нравится.

Для эффективного рекрутинга важны следующие принципы.

1. Объявление должно выделяться в общей массе цветных или черно-белых объявлений.

2. Ваша задача – сделать так, чтобы именно ваше объявление бросалось в глаза первым.

Не давайте рекламу просто так! Для начала купите газету и изучите, что там есть. Придумайте, как выделиться: формой, размером, цветом – чем угодно.

На купленных модулях вы можете поместить практически любое количество информации. Если вы правильно разместили объявление, будет очень мало пустых звонков. Это важно.

Подытожим, чем хороши модули

Тем, что их можно подавать не только в той рубрике, которая вам нужна. Их размещают в разных местах газеты по вашему желанию: на обложке, на второй полосе, на третьей или на последней.

Размещая модуль, помните, что привлечь внимание человека сразу может заработная плата, поскольку это то, на что он обращает внимание первым делом. Информация о заработной плате должна быть написана максимально крупно тем же шрифтом, что и название должности.

Если человека заинтересовали ваша вакансия и указанная зарплата, он начнет читать требования, условия и т. д. Кроме заработной платы вы можете указать соцпакет, проездной и другие выгоды, которые могут заинтересовать претендента.

Но их следует указывать более мелким шрифтом. В целом это все, что касается модульной рекламы. Далее мы рассмотрим возможности строчной рекламы.

Тонкости строчной рекламы

Как использовать возможности

Продолжая знакомство с рекламой в СМИ, рассмотрим возможности строчной рекламы в подборе персонала, которая тоже имеет свои плюсы и минусы.

Газеты до сих пор работают, и игнорировать их нельзя. Хотя многие менеджеры по персоналу и компании считают, что они настолько круты, что им хватает людей из Интернета.

Поверьте нам – есть много умных и грамотных людей, которые готовы и хотят у вас работать, причем на довольно хороших, высоких должностях, но которые через Интернет работу не ищут. У каждого своя причина, тем не менее они продолжают покупать газеты и могут случайно увидеть ваше объявление.

Плюс использования строчной рекламы в том, что ее стоимость ниже модульной. И в некоторых изданиях размещают строчную рекламу только по работе. Особенно это касается неспециализированных изданий.

Есть у строчной рекламы и свои минусы: вы оплачиваете непосредственно буквы или слова, к тому же существуют ограничения на их количество.

Интересно, что зачастую правильно составленное строчное объявление, которое стоит в три-четыре раза дешевле модуля, дает лучшую отдачу и по нему приходит больше соискателей. Почему так происходит, мы не знаем.

К минусам строчных объявлений относится и тот факт, что вы получаете большее количество пустых звонков, так как в строчке нельзя указать максимально полную информацию о работе. Только короткий текст, за дополнительные деньги – выделить его или подчеркнуть. Опять же это недорого и приводит большое количество людей.

Нюансы строчных объявлений

Есть маленькая хитрость в подаче строчных объявлений. Мы откроем ее для тех, кому это интересно.

Строчные объявления в большинстве газет сортируются, то есть вначале идут объявления на букву «А» и заканчивается все на букву «Я».

Сортируются не только названия. Сначала компьютер проводит сортировку по знакам, затем – по цифрам, потом отфильтровываются буквы английского алфавита, и только после этого идет сортировка по русским буквам.

Поэтому, если вы хотите, чтобы ваше строчное объявление оказалось наверху списка (таблицы), ставьте в начале объявления, скажем, «!». Хотя не все газеты позволят так сделать.

Если не «!», ставьте, например, «2 активных промоутера». В данном случае ваше объявление окажется выше остальных, потому что двойка автоматически поднимет его наверх.

Итак, многие газеты перед подачей сортируют строчные объявления не по времени подачи, а согласно описанному выше принципу. Зная это, следует использовать небольшие хитрости для получения более высоких результатов. Мы многократно пользовались этими фишками, они реально помогают.

Хитрость с рубрикатором

Расширяем границы возможностей

Продолжаем тему правильной рекламы вашей работы. Мы разобрали модульные и строчные объявления в СМИ, теперь переходим к рубрикатору.

Количество откликов, которые придут по вашей вакансии (кстати, то же относится к Интернету), зависит от того, в какую рубрику вы подали объявление. Чтобы разместить свое объявление правильно, придется немного схитрить.

Например, вам нужны девушки-промоутеры. Где их можно найти?

Во-первых, в разделе рекламы «Требуются промоутеры» (если он есть). Подумайте, в какой еще рубрике можно найти девушек на должность промоутера? Где обычно представительницы женского пола ищут работу? Конечно, в рубрике «Секретари» или «Официанты».

Многие девушки, открывающие страницу с секретарями, никогда не работали на этой должности. По большому счету им все равно, кем работать. Правда, вам не позволят дать объявление о поиске промоутера в разделе «Секретари», аргументируя тем, что это неправильно.

Как решить проблему? Если у вас хорошие отношения, можно договориться, и вам пойдут на уступки. Но, если знакомых нет, можете написать:

«Требуется девушка с опытом секретаря…» и далее большими буквами «… для участия в рекламных кампаниях».

Такие вещи иногда прокатывают – за шоколадку или в небольших изданиях. Советуем использовать эту небольшую хитрость, поскольку так вы сильно расширяете контингент людей, из которых впоследствии можно выбирать.

Если вам нужны, например, руководители, искать их среди руководителей же не всегда выгодно и правильно. Попробуйте проанализировать, в какой другой области можно найти людей, которые бы вас устроили, или договоритесь с газетой об объявлении следующего содержания:

«Требуется человек с таким-то опытом».

Можно дать объявление не на ту вакансию, которая вам нужна, чтобы привлечь дополнительный поток людей.

Второй вариант долго не работает, тем не менее за время, пока он живет, вполне можно успеть набрать людей. В рекрутинге ваша задача – заманить тех, кто вам нужен.

Действуйте, как выгодно

Газеты, журналы, Интернет ставят нас в определенные рамки. Но если человек, которого вы хотите к себе заманить, уехал устраиваться по чужому объявлению, кто от этого выиграл? Выгоду получили:

♦ газета, которая взяла с вас деньги;

♦ другой работодатель.

Но вы-то проиграли!

Поэтому нужно правильно понимать процесс. Ваша задача – заманить любыми способами категорию людей, которая вам нужна. Решайте свою задачу всеми возможными способами, в том числе идите на хитрость.

Не стесняйтесь этого, не надо думать о морально-этических вещах. Они – ничто по сравнению с деньгами, которые вы выкидываете на рекламу.

И опять же, газеты, интернет-ресурсы, где вы даете объявление о работе, делают все, чтобы вы не нашли себе людей, – по той простой причине, что они перестанут на вас зарабатывать. Им нужно, чтобы соискатели как можно дольше добирались до вашего объявления.

В свете данной информации хитрости, которые описаны, на наш взгляд, абсолютно нормальные. Если нам нужен сотрудник с конкретными характеристиками и его можно где-то найти, мы будем искать именно там.

Иногда выгодно давать объявления в неспециализированные рубрики – если разрешат и даже если не разрешат (но вам-то это надо!). За отдельную плату можно дать объявление и на обложке.

Важное в рекламе на телевидении

Достойная альтернатива ролику

Переходим к рекламе на телевидении. Мы не будем советовать вам ролики, поскольку это запредельно дорого для рекрутинга. Конечно, Avon может себе это позволить, но вы в большинстве случаев – не Avon.

Вы можете дать рекламу на телевидении в виде бегущей строки. В большинстве случаев это 20–30 показов в день. В данном случае накопительного эффекта нет, отдача идет сразу: человек увидел и позвонил. Основная часть звонков приходится на время показа.

В чем плюсы такой рекламы? В том, что вы:

♦ охватываете огромную аудиторию;

♦ цепляете людей, которые пока не ищут работу или работают, а также их родственников, жен/мужей, знакомых и т. д.

Телевизионные каналы делятся на две категории. Есть каналы федеральные, в частности «СТС», «МузТВ», «РенТВ» и т. д. Они дают наибольшую отдачу. У них огромная аудитория, но давать можно только бегущие строчки, и они недешевые.

На любом центральном телеканале оплачиваются не 30 выходов, а всего три показа в день, то есть там нужны очень большие деньги, что делает рекламу невыгодной.

При этом, давая рекламу на телевидении, надо учитывать, что, например, объявление, которое мы даем в Улан-Удэ, не работает в Екатеринбурге; а объявление, работающее в Екатеринбурге, не актуально в Челябинске и т. д.

Поэтому рекламу для телевидения нужно подбирать очень внимательно: дали объявление – посмотрите на результат, дали – и снова анализируйте. Надо искать свою жилу.

Сразу предупреждаем насчет телевидения: реклама недешевая, но она приводит совершенно другой контингент соискателей, чем газеты и Интернет.

Время «собирать урожай»

По сравнению с федеральными, местные каналы значительно дешевле, но в основном их смотрят пенсионеры или люди в возрасте, так как показывают местные происшествия, новости, погоду и т. д. Бегущие строки на этих каналах дают во время фильмов и передач, поэтому они приносят хорошую отдачу.

При этом вам необходимо обеспечить прием звонков в то время, когда выходит реклама.

Делается это двумя способами: с помощью секретаря или автоответчика. При этом автоответчик используется не для того, чтобы вы потом прослушивали записи, а для того, чтобы вы записали на него следующий текст:

«Спасибо огромное, что вы нам позвонили. Ваш звонок очень важен для нас. К сожалению, мы работаем в будние дни с 9 до 17. Пожалуйста, перезвоните по такому-то номеру еще раз».

Желательно не один раз продиктовать номер, чтобы человек его где-то записал, иначе он в телефоне просто потеряет ваш номер. Если же он его где-то запишет, есть вероятность, что перезвонит. Поэтому важно продолжить:

«Запишите, пожалуйста, номер, по которому вам надо перезвонить» – и продиктовать тот же номер, по которому он уже звонит.

Когда выгодно давать рекламу на телевидении

Если у вас «мертвый сезон», например не выходят газеты или вам по какой-то причине срочно кто-то нужен буквально завтра, есть смысл дать объявление на телевидении, потому что отдача будет моментальной.

При этом однозначно необходимо экспериментировать с текстами. Обычно на телевидении дают очень короткое объявление, поскольку каждое слово – реально дорого. Например: промоутер, возраст, зарплата, звони.

И еще один момент. У нас на всех объявлениях внизу написано «Звони», а не «телефон» – это очень хорошо работает. «Срочно» – работает не так сильно, оно говорит соискателю о том, что вам срочно надо, а не ему.

Простой призыв к действию «Звони» очень сложно разместить в рекламе. Вам беспрепятственно позволят дать телефон. А призыв в большинстве случаев написать не позволят, аргументируя тем, что это нарушает этику.

Все-таки ищите и пробуйте. Пишите объявление, используя фразы «Звоните» или «Звони», в зависимости от того, кого вы набираете. И не забывайте, что в этом слове заключен реальный, конкретный призыв к действию.

Принципы продажи рекламы

Расставляем приоритеты

Переходим к разбору возможностей рекламы, поданной в Интернете. Начнем с того, что на просторах Сети есть два вида сайтов. Причем мы говорим про Россию. На Украине, как выяснилось, дела обстоят немного иначе, хотя тенденция сохраняется.

Итак, в России есть федеральные сайты: rabota.mail.ru, job.ru, superjob.ru, zarplata.ru, rabota.ru, headhunter.ru и т. п.

Что такое федеральные сайты? Это ресурсы, которые принимают объявления от соискателей и работодателей по всей стране. Но в основном они хорошо работают только в Москве и Питере.

Для тех, кто трудится в регионах, есть смысл давать там лишь бесплатные вакансии и регулярно их обновлять. Сейчас объясним, зачем это нужно.

Это очень важно! На федеральные сайты, которые сами по себе в регионах дают очень маленькую отдачу, давать надо обязательно все, что можно, но бесплатно, потому что за деньги отправлять на них свою рекламу нет смысла. Туда люди за работой не ходят.

Что такое rabota.yandex.ru? Это не сервис о вакансиях, а просто раздел поисковика «Яндекс», который ищет все ресурсы о работе. Он тоже важен.

Вы заходите на rabota.yandex.ru, вписываете вакансию, которая вас интересует, и высвечивается полный список вакансий, но не с одного ресурса, а со всех, которые знает «Яндекс». Именно для него необходимо давать бесплатные объявления в те федеральные сайты, которые перечислены выше.

Что происходит, когда человек набирает: «директор по продажам»? «Яндекс» дает ему целый список предложений. В нем первым идет объявление, например, «100 000 рублей» – вакансия местного сайта, который называется 66.ru. Вторым идет объявление headhunter – с федерального сайта.

Важно сделать так, чтобы человек, который ищет вакансию «директор по продажам», первым увидел местный сайт, а вторым – федеральный. Поэтому вам надо «забить» федеральные ресурсы вашими бесплатными вакансиями. Их индексирует «Яндекс», и он помогает вам, позволяя людям выйти на вашу вакансию.

Поиск федеральных сайтов ни для кого не представляется сложным. Однако если вопрос заходит о местных ресурсах, то многие почему-то впадают в ступор. Они начинают мысленно считать компании, у которых, возможно, есть свой сайт. Это в корне неверный подход.

Для начала давайте разберемся, как искать местные сайты. Заходим, например, в «Яндекс», набираем слово «работа», ставим галочку на своем городе – и высвечиваются все местные сайты.

Что произойдет, если вы отсортировали информацию в «Яндексе» по двум критериям – «работа» и «свой город»? В этом случае вы первым увидите rabota.yandex.ru – вам это неинтересно. Вторым и ниже отразятся местные сайты, они-то вам и интересны. Все достаточно просто.

Не забывайте, что реклама в Интернете и на федеральных сайтах о работе отлично действует в регионах. Происходит это по той причине, что люди чаще всего идут на местные раскрученные площадки, где есть информация о городе, событиях, происшествиях и, конечно, о работе.

Цена вакансии

В отличие от газет, на сайтах нет четкой структуры, кто и за что берет деньги.

Кто-то берет плату за ежедневное поднятие вашего объявления на первую строчку, кто-то – за то, что поместит его справа в колонке, кто-то – за что-то еще.

Поэтому каждый раз, когда даете объявление в Интернете, узнавайте, за что конкретно с вас берут деньги, и примерно понимайте свою выгоду.

Итак, вам надо размещать как платные, так и бесплатные вакансии на местных ресурсах, а на федеральных сайтах – только бесплатные (если вы не находитесь в Москве или Питере).

Ищите свои сайты, находите и изучайте их. Смотрите, сколько на них вакансий и резюме. Если там всего 20 вакансий и столько же резюме, вам это не нужно.

Если там несколько тысяч вакансий и такое же количество резюме, это подходит. Так вы найдете самый популярный сайт у вас в городе. Далее вы звоните и спрашивайте, есть ли у них платные предложения, что и за какие деньги они могут вам предложить.

Короче, везде, где можно, в Интернете нужно дать бесплатные объявления, потому что их индексирует «Яндекс», а вам это помогает. Платные размещайте на сайтах, которые дадут вам самую большую отдачу. Обычно это местные сайты или самые раскрученные сайты в вашем регионе.

Парадоксы рекламы

Соискатели – не читатели

Даже если вы даете развернутое объявление в Интернете, где есть много места для описания вакансии, все равно будут приходить люди, которые будто не читали, что написано. Ощущение, что они увидели только информацию о зарплате и телефон, реже – условия.

Вещи, которые вы пытаетесь написать для них, они просто не видят. Почему?

Все потому, что вы написали, что требуется опыт работы. Мало того, что человек прислал резюме «без опыта работы», так он еще потом позвонил «без опыта работы» и еще «приперся» без него.

Происходит это потому, что соискатели ставят фильтр по зарплате. Для них нереально все прочесть, у них мало времени! Когда ваших объявлений 5000, а у человека нет свободной минутки, он ищет просто большую зарплату, находит и бежит. Поэтому много расписывать не имеет смысла…

Мы пишем, например, что резюме не рассматриваем – только личные звонки по телефону. Но на почту приходят миллионы бестолковых резюме, которые мы не читаем. А они все равно приходят, потому что люди не читают, что написано.

Есть один вариант, как с этим бороться. Не надо писать на ресурсах все подробности о работе, только самые главные требования (первичный фильтр).

Не давайте много информации, ее все равно никто не будет читать. Пишите минимальные требования, как можно больше выгод от работы с вами и перенаправляйте людей к себе на сайт или на страницу.

Как быть?

Если соискатели, как мы уже выяснили, не читают объявления о вакансиях, как поступать в этом случае работодателю?

Ответ лежит на поверхности: указывайте в объявлении только то, что претенденты хотят там увидеть, то есть размер заработной платы, выгоды и перенаправляйте их на свой сайт.

Вы спросите зачем? Какая задача?

Составляя объявление, постарайтесь сделать так, чтобы люди пошли на ваш сайт или страницу. Если человек уйдет с ресурса, на котором 5000 предложений, он сконцентрируется на вашей информации.

Пока он находится на ресурсе, он детали читать не будет. Поэтому указываем зарплату (то, на что смотрят в первую очередь), определенные условия (обязанности и требования – по минимуму), и дальше с этим будет работать секретарь или какой-то внешний ресурс.

Главная задача – увести человека оттуда, где миллион ваших конкурентов.

Если модераторы убрали возможность перехода на ваш сайт, схитрите – укажите его в тексте, но без http или как угодно еще, хоть русскими буками. Но пытайтесь угнать человека с этого банка вакансий, где у него миллион вариантов. Модераторы не всегда «прочухивают», им тоже лень все вычитывать, поверьте!

На сайтах стоит автоматический фильтр, который проверяет объявления на нецензурщину и еще что-то, а дальше они просто просматривают, чтобы в нужных полях было что-то нужное. Вот видите, запрещают даже забирать людей на свои ресурсы! Причина одна – чтобы вы платили им деньги.

Нас с вами ограничивают в подаче информации, диктуют, что и где писать.

Что с этим делать?

Выход есть! Вы должны продавать работу на своем корпоративном сайте. Об этом будет подробно написано далее.

Эффективные возможности сайтов

Кнут или пряник?

Одним из способов привести к себе людей, о котором говорилось ранее, является перевод их со стороннего ресурса на ваш.

У многих бизнесменов есть собственные корпоративные сайты. Здесь вас никто и ничем не ограничивает, вы можете творить все, что хотите. Тем не менее давайте посмотрим, что вы там пишете для своих соискателей.

Как правило, пишут:

«Наши сотрудники – это наша гордость» – это ни о чем не говорит соискателю.

«Мы создаем благоприятные условия…» – какие именно?

«Поощряем» – как поощряете?

«Мы укрепляем свое положение на рынке» – что с этого соискателю?

«Предлагаем профессиональный и личностный рост» или «стартовое обучение» – это значительно лучше, хотя непонятно, стартовое обучение платное или бесплатное и чему будут обучать?

Где в написанном прямые выгоды для претендента, которые он получит, если будет у вас работать?

Вы говорите с потенциальным сотрудником, используя очень умные слова, но они не несут для человека выгод, написанное не имеет ценности для претендента.

Допускаете ли вы ошибки?

На многих сайтах можно видеть следующее: в рубрике «Вакансии» напротив какой-то позиции написано «закрыто». Это не единичный случай.

Допустим, к вам пришел человек, а вакансия у вас сейчас закрыта. Неужели трудно написать «вакантных мест нет» – после того как вы дадите описание работы?

Пусть соискатель хотя бы ознакомится с ее сутью. Может, он захочет у вас работать и оставит контакт на будущее. Но такого почти нет.

Немаловажно и то, как вы описываете свою работу.

В ответе на вопрос: «Что должен делать прораб?» – часто идет перечисление того, что он должен делать.

Вы не даете человеку никаких выгод и перспектив, потому что не знаете, как правильно писать и заманивать к себе людей. Почему этот прораб должен прийти работать именно к вам?

Зарплата не оговорена, выгоды непонятные, требования перечислены – и всё. Может, стоит написать немного иначе?

В этой книге мы много говорили про пирамиду Маслоу. Некоторые из вас, наверное, решили, что читать это необязательно, поскольку и так все известно. Однако то, что вы в очередной раз услышали, не значит, что вы это применяете.

В противном случае уже давно бы сделали так, чтобы человек шел к вам за реальными выгодами.

Хотя на вашем сайте вас ничто не ограничивает. Вы можете заманивать к себе людей так, как вам нравится, но почему-то этого не делаете. Надо в корне менять ситуацию!

Люди, которые приходят на вашу страницу, должны не только видеть, что у вас большой трафик, или читать «воду», набор стандартных фраз и т. п. Им важно увидеть в рубрике «Вакансии», что они получат для себя.

Рубрика «Вакансии»

Переходим к детальному разбору.

Первое, о чем необходимо помнить, – конечная задача. Вам важно сделать так, чтобы человек, попадая на вашу страницу вакансий, сделал какое-то действие. Он должен увидеть ваши выгоды и позвонить или отправить вам свои координаты и данные.

Сегодня на ваших страницах вакансий наверняка нет призыва к действию. Попав к вам впервые, человек не всегда понимает, что ему нужно делать: вначале просто дана информация о вакансии, а в разделе «Контакты» – телефоны.

Задача же – расписать свою работу так, чтобы человек захотел вам позвонить. Чтобы ему было интересно снять трубку и связаться в первую очередь с вами.

Важно!

Сядьте и придумайте выгоды, которые заставят соискателей вам позвонить. Ставьте в своих объявлениях минимальные фильтры по возрасту и жесткие ограничения, например, по месту регистрации или наличию личного автомобиля. Выгод может быть много.

Желательно, чтобы ваша страница была абсолютно свободна от прочей информации. То есть на ней не должно присутствовать ничего, что отвлекало бы человека или позволяло ему уйти.

Надо вынудить его прочитать все, что написано, до конца, и только внизу страницы дать возможность выхода с помощью действий: звонка вам или отправки контактной информации. Другого варианта у него быть не должно.

Итак, на странице с вакансией – ничего лишнего! Здесь должно размещаться только то, что претенденту необходимо знать о вас и что заставит его совершить действие.

Прочая реклама для результата

Кроме способов поиска претендентов на работу, о которых шла речь ранее, можно использовать рекламу в общественном транспорте, на экранах в торговых центрах и на улице.

Вопрос в том, сколько она будет вам стоить. Поэтому прежде, чем что-то использовать, надо сесть и просчитать рентабельность мероприятия.

Еще один способ поиска сотрудников – обзвон претендентов. Отметим, что его результативность минимальна, а затратность достаточно велика. Ваш секретарь потратит на это очень много времени, а вы заплатите ему за то, что он сделает море пустых звонков, не принесших результата.

В качестве рекламы своей работы можно использовать рассылку писем претендентам. Письма работают неплохо, их единственный недостаток – использование людского труда. Автоматизировать это нельзя. Хотя в данном случае не надо платить секретарю, на эту работу вы можете взять студента или фрилансера за небольшие деньги, дать ему текст письма и адреса претендентов.

Текст рассылки должен быть составлен так, чтобы люди приходили на ваш ресурс или звонили вам сами.

Резюмируем рекламу

Не как все

Итак, цели и задачи рекламы. Прежде всего она должна быть не такой, как у всех. При этом единственная задача рекламы – заставить соискателя позвонить, прийти или прислать данные.

Отметим значимость выгод, сформированных исходя из потребностей, рассмотренных выше.

Если вы пишете выгоды для низших потребностей, у вас однозначно будет много людей, которые ничего не хотят в этой жизни.

Если вы охватите потребности двух уровней, появляются более творческие люди, у которых есть желание что-то делать вместе с вами, но сильно расти они не будут.

Если же вы перечислите в своей рекламе все выгоды, охватив и высшие потребности, по объявлениям придет масса людей. Не исключено, что среди огромного потока соискателей попадутся люмпены. Но большинство приходящих будут готовы помогать в развитии вашего бизнеса.

Помните, потребности формируют выгоды, на которые клюют ваши претенденты.

Полезный совет

Минимальную рекламу надо давать постоянно, даже если у вас полный штат сотрудников. Так вы создадите условия конкуренции для своих сотрудников. Они будут чувствовать, что им кто-то дышит в спину, а это хорошо влияет на повышение работоспособности.

К тому же благодаря постоянному выходу рекламы вы создадите базу претендентов. Это может пригодиться в дальнейшем, например, если какой-то сотрудник неожиданно уволится или вам срочно понадобится увеличить штат.

Вы сможете обратиться к адекватной базе, потому что люди сами оставили вам контакты, ознакомившись с вашей страницей, продающей работу.

Таким образом, с помощью рекламы можно заманить к себе человека выгодами: зарплатой, соцпакетом, отпуском два раза в год, прививками от гриппа, дружным коллективом и т. п. Но главная задача рекламы – заставить позвонить.

Это и есть первый этап грамотного подбора вашего персонала!

На втором шаге работает секретарь. Как он это делает, разберем далее.

Алгоритм разговора секретаря

Как секретари тратят ваши деньги

Как секретарь работает

Думаем, вы читаете эту книгу, потому что вас волнуют качества людей, которые к вам приходят.

Снова возвращаемся к тому, что работа – это товар и его надо уметь правильно продавать.

Исходя из этого вашего секретаря вполне можно сравнить с менеджером по продажам по телефону, который при помощи входящих звонков продает вашу работу. Тем самым на него ложится задача выполнить второй этап рекрутинга, то есть вызвать у человека интерес, чтобы пробудить желание работать у вас.

Итак, на втором этапе продажи работы основная ответственность ложится на плечи секретаря. Он принимает звонки по рекламе и продает вашу работу соискателю по телефону.

Однако все происходит не совсем так и приносит не те результаты, которые вы ожидаете. Так происходит потому, что секретарь, делая свою работу и выполняя поставленную перед ним задачу, пытается все оптимизировать под себя, чтобы облегчить свой труд. Включая примерный текст для соискателя.

В идеале задача секретаря – донести до позвонившего всю информацию о работе и заставить его прийти на собеседование. При оптимизации же происходит следующее.

Секретарь пытается рассказать соискателю о работе, отвечая на его вопросы, а не проговаривая текст, который вы написали, потому что, с его точки зрения, так удобнее.

В бесконтрольности деятельности секретаря заключена основная ошибка работодателей, приводящая к необоснованным тратам их денег.

Сколько денег выброшено на ветер?

Обычно руководители не считают, в какую сумму им обходится полный рекрутинг одного соискателя. А это огромные деньги, которые выбрасываются почти на ветер по вине нерадивого секретаря.

Как подсчитать себестоимость одного человека, заключившего с вами договор?

Себестоимость складывается из стоимости следующих элементов: рекламы, телефонных линий, времени секретаря, разговаривающего с претендентами, аренды помещений, где сидит секретарь и где соискатели заполняют анкеты и проходят собеседование, вашего личного времени.

Если сложить эти затраты за месяц и соотнести их с количеством людей, подписавших договор, получится немаленькая сумма, в которую вам обходится самодеятельность секретаря. Поэтому не позволяйте ему оптимизировать разговоры!

В дополнение к сказанному – очень важно, как быстро ваш секретарь реагирует на входящие звонки претендентов, поскольку в большинстве случаев соискатели уходят после трех-пяти гудков.

В заключение отметим, что ваша задача – оценить претендента в ходе собеседования не по субъективным данным. Многие работодатели почему-то считают, что мнение секретаря и его опыт важнее денег, которые он может принести правильным рекрутингом.

Секретарь не должен думать за вас и ваш бизнес в целом! Не позволяйте ему анализировать, подойдет человек или нет. Это неправильно. Перед ним должна стоять задача не брать на работу тех, кого вы сказали не брать, а все остальные соискатели, независимо от субъективного мнения секретаря, должны прийти на собеседование.

Надеемся, благодаря этой главе вы сможете отследить, как секретарь тратит ваши деньги. Далее будет подробно рассказано, как правильно подготовить менеджера по персоналу.

Повышаем эффективность работы секретаря

Итак, что сделать, чтобы ваши секретари не оптимизировали работу под себя и не выполняли ее так, как, по их мнению, лучше?

Для начала вам следует понять, что секретарь выступает в роли проводника, который по нужной вам дороге приводит людей к вам на собеседование. Поскольку он продает работу по телефону, очень важно, что он говорит позвонившим соискателям.

Первое, что нужно сделать, – составить вместе с секретарем полный продающий текст. Не забывайте, что информация дается по телефону, а значит, ограничена в количестве. Его основная задача – заинтересовать, заинтриговать и заставить людей прийти на собеседование.

Таким образом, в вашем тексте должна быть краткая информация о компании и работе, выгоды соискателя и фильтры, позволяющие отсеять профнепригодных, плюс призыв к действию.

Очень важно, чтобы текст был составлен и написан. Однако когда звонит соискатель, вести разговор строго по тексту получается редко. Всегда есть отступления на дополнительные вопросы потенциального работника.

Нужно сообщить секретарю о необходимости подходить к вам за ответами на те вопросы, которые отсутствуют в написанном тексе.

Очень важно контролировать, чтобы все дополнительные вопросы проходили через вас. Если секретарь не получит правильного ответа от вас, он придумает его сам, сделает так, как хочется ему.

Еще нужно строго ограничить информацию, которую секретарь имеет право давать.

Немаловажно, чтобы у вашего сотрудника всегда был перед глазами перечень тем, которые он не должен обсуждать с претендентом. Никогда! Должен быть заготовлен текст, уводящий разговор от запретной темы в нужное вам русло.

Итак, разговор секретаря не подразумевает никакой самостоятельности с его стороны, но дает определенную степень свободы. Его задача – отсеять того, кто не нужен, а всех остальных привести к вам.

«Говорилки» для секретаря

Чтобы секретарь выполнял поставленные задачи более четко, нужно прописать так называемую «говорилку». В предыдущей главе мы выяснили, насколько это важно.

Поэтому серьезно отнеситесь к подготовке текста для вашего, по сути, менеджера по персоналу. Текст должен чем-то напоминать рекламный и состоять из нескольких частей.

1. Фильтр – на первом этапе секретарь должен отсеять тех, кто не подходит вам по определенным критериям, которые вы обозначили: возраст, пол, опыт, наличие автомобиля и т. д. Это необходимо для того, чтобы не тратить время на ненужного соискателя.

2. Небольшой рекламный текст с информацией о вашей компании, работе, обязанностях и выгодах соискателя, средней заработной плате. Этот блок должен преподнести вашу работу исключительно с позитивной стороны.

3. Запись на собеседование. На этом этапе секретарь выясняет, где человек территориально находится, чтобы понять, на какое время назначить собеседование. Эффективнее всего проводить его в день звонка. Если вы переносите собеседование на другой день, у соискателя появляется время найти себе другую работу. Претендентам нельзя давать такую возможность. Поэтому задача секретаря – пригласить позвонившего приехать к вам на собеседование в тот же день.

4. Необходимые документы. Задача секретаря – сказать соискателю о необходимости приехать к вам с полным комплектом документов, необходимых для проведения собеседования. Он вполне может озвучить, что при отсутствии паспорта разговор не состоится.

Продать работу на собеседовании

Уходим от резюме

А как же резюме?

После рекомендаций, данных выше секретарю, у вас может возникнуть вопрос: а как же резюме? Ведь вы привыкли их собирать. Чтобы получить ответ, обратимся к поисковику, например «Яндексу».

Он выдаст минимум 13 миллионов самых разных ответов по этой теме. Сейчас ни для кого не составит труда зайти в Интернет и скопировать оттуда отлично написанное резюме.

Таким образом, на сегодняшний день бумажные резюме себя просто исчерпали, поскольку правду в них почти никто не пишет. Сегодня они чаще всего составляются с единственной целью – обдурить работодателя. Соискатель красиво преподносит себя, вместо того чтобы вы ему красиво продали свою работу.

Так вот, самое лучшее резюме для вас – сбить с толку человека, которого мы ждем на работу, нестандартной анкетой. На третьем этапе продажи работы ваша задача – дать анкету человеку, пришедшему на собеседование.

Что скрывает анкета?

Итак, что мы подразумеваем, говоря о нестандартной анкете?

Прежде всего то, что их должно быть две – малая и большая.

При помощи малой анкеты вы должны получить от соискателя обязательную информация: ФИО, паспортные данные, сведения о регистрации и хотя бы об одном родственнике, а также о последнем месте работы с указанием телефонов.

Дальше можете писать все, что вам интересно узнать о претенденте и его опыте работы.

На первом собеседовании у соискателя обязательно должен быть с собой паспорт. Нет смысла тратить время на человека, который пришел без документа. На первом месте всегда должна быть безопасность – чем больше вы знаете о приходящих к вам людях, тем лучше.

То же относится к вопросу о родственниках и информации о последнем месте работы. Это необходимо, чтобы после собеседования вы могли собрать о претенденте максимально полную информацию.

Не менее важен вопрос о кредитах. Это позволяет понять величину обязательств и соотнести их с будущей зарплатой соискателя.

Если кредит не будет съедать весь его доход у вас, с человеком можно спокойно работать, поскольку заем станет в некотором роде стимулом к качественному выполнению своей работы.

Если же вы видите, что заработной платы, которую вы готовы платить, не будет хватать на покрытие кредита, рисковать не стоит. Хотя здесь решение принимать вам.

Итак, маленькая анкета заменяет резюме, заполняется, когда человек пришел на собеседование, и дает вам ряд преимуществ.

Во-первых, вопросы задаете вы. Во-вторых, у человека нет времени придумать красивые байки и возможности обмануть.

Так осуществляется подготовка к собеседованию. Человеку дают маленькую анкету, он ее заполнил. Не советуем разговаривать с тем, кто отказался это сделать. Это влияет на его подсознание. Претендент должен понимать, что действует порядок, который ради него никто нарушать не будет.

Только после этого мы переходим к следующему важному этапу рекрутинга – собеседованию. Посмотрим, что нужно, чтобы правильно его провести.

Два собеседования – один результат

Организуем процесс

Собеседования, которые вы будете проводить с претендентами, можно разделить на два вида.

Ранее мы говорили о том, что можно дать непрофильную рекламу для привлечения людей. Так вот, первый вид собеседования проводится для тех, кто пришел по конкретной вакансии. Здесь вы будете говорить о работе по тому сценарию, который мы разберем чуть позже.

Второй вид собеседования проводится в случае, когда вы пригласили человека по другой вакансии, но предполагаете, что он может вам подойти. Ваша задача – сделать так, чтобы он передумал работать по той вакансии, на которую пришел.

Как достичь нужного результата

Делается это просто. Вам надо так преподнести человеку информацию о работе, на которую он пришел, чтобы она стала ему неинтересна. Как только претендент готов от нее отказаться, вы предлагаете ему реальную работу, которую продаете, и преподносите ее с позитивной стороны, щедро приправленную выгодами.

Это работает, потому что человек уже пришел и ему в какой-то степени лень дальше искать. Если вы правильно расскажете о своей вакансии, спокойно сделаете так, что он останется работать у вас.

И независимо от того, какой вариант собеседования вы проводите, не проговаривайте все детали работы. Оставьте это на следующий этап. О чем и как говорить с соискателем на собеседовании, мы разберем далее.

Нестандартные вопросы

Ранее мы уже говорили, что работа – это товар и продавать его надо по определенной структуре. Сейчас мы подошли уже к третьему этапу многошаговой продажи – к собеседованию.

Руководителю на данном этапе важно понимать, как правильно организовать собеседование и что для этого нужно.

Сначала необходимо составить вопросы к соискателю, поскольку основной продажный спич делается один раз. Чтобы правильно это сделать, вы должны поговорить минимум с 30 людьми и провести с ними не совсем правильное собеседование. Каждому из них надо дать возможность задать все интересующие вопросы по работе, которая заинтересовала.

Вы на данном этапе не должны ничего говорить сами, только давать ответы соискателям. Ваша задача – выслушать не менее 30 человек и записать все, что их интересовало. Так вы пожертвуете первыми людьми, зато соберете основную массу вопросов, которые интересуют соискателей по поводу вашей работы.

Далее из этого списка необходимо выбрать с десяток главных вопросов и составить из них презентацию. Исходя из того, что люди хотят получить ответы именно на них, вы должны не просто раскрыть информацию о работе, а встроить в нее свои выгоды.

В результате вы правильно готовите ответы, не обманывая человека, но переключая его внимание на выгоды.

После того как вы составили текст из вопросов, нужно подготовить примерный план собеседования.

Планируем собеседование

В идеале план должен содержать следующие части: представление, вопросы по малой анкете и презентация, представляющая собой продающий рассказ о компании и работе.

Затем вы предлагаете претенденту задать свои вопросы и только после этого призываете его к действию – приглашаете на вторую встречу в конкретное время следующего дня.

Основная масса ваших соискателей придут на следующий день, поскольку вы не врали насчет работы, а просто рассказали о ней так, как выгодно вам, подготовились к собеседованию, собрали и проанализировали актуальные вопросы, с помощью которых направили разговор в нужное русло.

Максимально осторожно в ходе собеседования следует поднимать вопрос заработной платы, так как это цена, а стоимость во время презентации в идеале не должна озвучиваться.

Фишка в том, что цена дается лишь после презентации, когда человек успел прочувствовать все выгоды и примерить их на себя.

Ваша задача – показать на собеседовании, что у вас именно та работа, которую ищет соискатель, это то, что ему нужно!

Только потом вы озвучиваете среднюю зарплату в организации – в том размере, какой указали в объявлении, и «закрываете сделку» необходимостью проверки анкетных данных и возможностью следующей встречи не позднее чем завтра.

Это необходимо для того, чтобы сделать качественную презентацию вашей работы, бизнеса, фирмы, условий и т. д.

Сколько стоит работа

Проводя собеседование, помните, что соискатель узнает о ваших реальных условиях оплаты труда, только когда он эту работу уже морально купит.

На собеседовании не стоит самому поднимать вопросы о договоре и зарплате. Отвечать на эти вопросы нужно, если претендент их задает.

Если же он изъявит желание увидеть ваш договор, стоит сказать, что такое возможно, но только после проверки анкеты службой безопасности. Если соискатель пройдет проверку, вы увидитесь завтра, на обзорном дне, и он получит на руки полный текст договора и все тарифные сетки, на основании которых будет начисляться его заработная плата. Не раньше!

Это безопасность вашего бизнеса. Уходите от стереотипа и перестаньте смотреть на вашу вакансию как на работу. Рассматривайте ее с точки зрения продаж – работу нужно продавать.

Теперь вы знаете, как правильно проводить собеседование и подготовить для него качественный текст. Необходимо лишь определиться, что вы продаете при встрече с претендентом.

В процессе этого действия вам необходимо продать обзорный день. Если вы правильно продадите человеку работу, пока он еще не узнал все условия, не видел и не читал договор, он обязательно ее у вас купит.

Потому что для него уже будут не так важны условия, которые вы ему предлагаете. Для него будет важна сама работа – если вы правильно все преподнесли.

Избегайте кучности

В силу своего опыта мы можем утверждать, что для правильного рекрутинга следует избегать кучности претендентов. Некоторые компании приглашают всех претендентов на собеседование в одно и то же время. Однако это не лучший способ проводить рекрутинг.

Конкурентность и кучность – разные вещи. Создать условия конкурентности можно и не приглашая одновременно 20 человек.

Мы знаем, что, когда люди сидят в толпе, среди них обязательно найдется «урод», который начнет негативить и возмущаться по поводу или без, при этом будет тормошить и накручивать всех вокруг.

Главное, что эти люди «гонят волну», и из-за них контингент, который вы так долго подыскивали и собирали, часто разбегается. Поэтому мы не одобряем кучности.

Советуем одновременно приглашать не больше трех-четырех человек: пока один проходит собеседование, другой заканчивает заполнять анкету, а третий начинает. Этого вполне достаточно.

Если же вы хотите создать впечатление конкурса, покажите человеку анкеты за последние полгода и скажите: «Вот! Все они пришли сегодня». Это поможет вызвать чувство потери. А вот создавать очередь не рекомендуем.

Если вы считаете, что идти на небольшие хитрости или уловки нехорошо, попытайтесь набрать всех честно. И к вам абсолютно честно будут приходить люди и честно, ничего не делая, станут транжирить ваши деньги!!! Выбор остается, конечно же, за вами.

Как себя обезопасить

Чуть раньше шла речь о том, что при рекрутинге правильнее и целесообразнее использовать нестандартное анкетирование. При этом одну анкету – малую – соискатель заполняет для собеседования, а вторую – большую – получает минимум за сутки до заключения договора.

Поскольку в дальнейшем именно этот документ будет гарантировать вашу безопасность, большую анкету нужно сделать максимально полной.

В ней соискатель должен указать не одного родственника, а минимум трех, и написать номера их городских и мобильных телефонов; три последних места работы; написать, с кем проживает в квартире, кому принадлежит жилье, и т. д.

Чем больше человек о себе напишет, тем лучше. Большая анкета ориентирована на вашу защиту. Поэтому отправляйтесь на «Яндекс» и ищите там какую-нибудь «полную анкету для претендентов на работу в банке». Не стесняйтесь, скачивайте ее и используйте в своем рекрутинге.

Поверьте нашему опыту: если человеку нечего скрывать, он спокойно перечислит своих родственников до седьмого колена. Если же есть какие-то проблемы, начнет задавать вопросы и проявлять агрессию, заявляя, что брать у него такие данные неправомерно.

Итог – такой человек уходит и закрывает за собой дверь со стороны улицы. А те, кто ничего не боится, не скрывает, не ворует, заполнят анкету.

Большую анкету можно дополнить выдержками из Уголовного кодекса с указанием тюремных сроков за мошенничество, подлог, кражу и т. п. Под ними не нужно ставить подпись, но прочесть обязательно. Это ни к чему не обязывает, но предостерегает соискателей на подсознательном уровне от неверных действий.

Не стоит ставить в анкеты тупые и ненужные вопросы, которые вам ничего не дают. В них должны быть только те вопросы, которые нужны, потому что вы принимаете человека на работу.

Не забудьте позвонить соискателям, которым выдил большие анкеты!

Во-первых, могут открыться новые важные сведения о претенденте, способные повлиять на ваше решение о его приеме на работу.

Во-вторых, люди должны знать, что вы звонили. Это докажет серьезность вашей организации и намерений по отношению к соискателю. Такой подход не только не оттолкнет нормальных людей, а наоборот – станет стимулом к работе.

Секретный инструмент рекрутинга

Тест на совместимость

Нужен ли инструктор?

Снова возвращаемся к истокам. А именно к тому, что работа – это многошаговая продажа, где каждый этап, разобранный ранее, имеет свою функцию.

Функция рекламы – привлечь внимание и заставить позвонить. Задача секретаря и собеседования – заинтересовать, заинтриговать предоставлением минимальной информации в ракурсе ваших выгод.

Теперь разберем следующий этап – обзорный день, когда вы должны познакомить претендента с работой изнутри.

Нужно понимать, что обзорный день – в своем роде тест-драйв, который не является точным инструментом для оценки реальной ситуации. Но это способ вызвать у соискателя желание работать у вас.

В этот день нужно пригласить соискателя на работу и дать ему возможность провести здесь какое-то время с кем-нибудь из ваших лучших сотрудников.

Правильно спланированный обзорный день продаст вашу работу, как и правильный тест-драйв. Ваша задача – подобрать и подготовить своего лучшего сотрудника к встрече с претендентами.

Если он между делом будет рассказывать о работе «правильные истории», продаст ее лучше, чем кто-либо, потому что соискатель сможет не только услышать информацию, но и представить себя на этой работе.

Итак, для обзорного дня вам необходим «образец продаж» (инструктор). Он должен не только в совершенстве знать работу, но и уметь ее выгодно подать соискателю. При этом у инструктора должна быть настоящая заинтересованность в том, чтобы привлечь человека в коллектив. Его задача – показать претенденту работу изнутри, но при соблюдении ряда условий.

Во-первых, необходимо показать претенденту простоту работы. Ее выполнение должно казаться простым и понятным делом.

Во-вторых, во время обзорного дня соискатель должен увидеть реальные результаты труда, который приносит «деньги в кассу». Тем самым мы убеждаем человека в том, что на этой работе он может приносить реальные деньги в свою организацию и, соответственно, получать за это некое вознаграждение.

Это применимо в том случае, если у вас проводятся короткие продажи.

Если же у вас продажи долгие и ежедневного дохода не приносят, значит, вам нужно ввести систему поощрений или какой-то табель, в котором будут отмечаться промежуточные итоги продаж. Это можно показать новому человеку, который хочет у вас работать.

Ваш инструктор должен не только познакомить претендента с окружением и процессом работы, но и рассказывать ему массу историй. Их основная задача – показать ему, как у вас все замечательно, какие он может получить выгоды и перспективы.

Общепринятые схемы для обзорного дня

Не стоит ни на минуту забывать о том, что в процессе обзорного дня вы продаете свою работу. Поэтому необходимо заранее составить план проведения такого дня, который должен исходить из стандартных схем продаж.

Существует всего две схемы.

Первую образно можно назвать «Реклама шампуня от перхоти». Она состоит из нескольких этапов: создается проблема, человека заставляют в нее погрузиться, потом ее усиливают, переходя на личности и делая «укол в личность», затем дается надежда на решение проблемы и, наконец, идет призыв к действию.

Вторая схема носит название «ОДП». Она тоже состоит из этапов, обозначенных первыми буквами схемы:

♦ офер – формируется предложение, от которого нельзя отказаться;

♦ дедлайн («линия смерти») – ставит человека в какие-то рамки, ограничивая его возможности;

♦ призыв – последний этап, на котором призывают к действию.

Мы используем несколько иной подход к обзорному дню и совмещаем две схемы.

Есть ли у вас план?

На первом этапе обзорного дня соискатель знакомится с сотрудником, который проведет с ним какое-то время и поможет полностью погрузиться в атмосферу вашей работы, заняв все его визуальные возможности, преподнося все моменты только с позитивной стороны.

Помните, что у соискателя задействованы сразу все органы восприятия информации: зрение, слух, обоняние и т. д.

Ваш сотрудник обязательно должен спросить соискателя, почему он ищет работу, в какой-то степени задев его за живое.

Получив ответ, необходимо усилить боль, осторожно перейдя на личность. Например, можно сказать, что ситуация претендента может ухудшиться, если он не примет решение.

При этом желательно поставить в пример якобы свою ситуацию. Подав ее так, будто сам инструктор тоже искал работу, ему предложили вакансию, но он не успел принять решение и упустил ее.

В результате остался без работы еще на полгода, жена не выдержала и ушла вместе с детьми и т. д. Задача этого разговора – усилить боль от безработицы претендента, переведя ее на семью и возрастающий негатив относительно данного факта.

Затем нужно сделать так, чтобы у соискателя появилась надежда на решение проблемы. Здесь важно обозначить единственный верный выход из положения. Сделать это можно при помощи историй, о которых подробно будет рассказано в следующей главе.

Только после обзорного дня вы называете соискателю свои условия работы и оплаты, то есть предоставляете ему тарифные сетки, на основании которых будет производиться расчет его зарплаты, и договор для ознакомления. Ни в коем случае не давайте эти документы домой!

Итак, обзорный день заканчивается тем, что вы познакомили претендента со всеми документами, дали прочитать договор и сказали, за что и какие деньги будете платить. После этого вы ставите человеку дедлайн, то есть жесткое ограничение по времени для принятия решения.

Ваш разговор может проходить в следующем ключе.

«У меня в день по 20 анкет, но пока я остановил свой выбор на твоей кандидатуре. Условия договора и оплаты ты знаешь. Я готов начать вкладывать в тебя деньги и учить, но на принятие решения времени мало.

Если завтра к 8:00 ты приходишь к нам, я с тобой работаю. Если нет, мое предложение теряет свою силу, поскольку на это место у меня есть 20 претендентов».

Так должен заканчиваться обзорный день.

Истории обзорного дня

«Велкопоповицкий козел»

Итак, в процессе обзорного дня нужно с головой погрузить соискателя в работу, но при этом донести до него простоту и легкость заработка, показать массу выгод, возможностей и перспектив, которые вы обещали на собеседовании.

Поговорим об историях, которые ваш сотрудник, выступающий в качестве образца, должен рассказать вашему будущему сотруднику в перерывах между работой в течение обзорного дня.

Итак, история первая – «Велкопоповицкий козел».

Она должна быть рассказана по аналогии с рекламным брендом пива «Велкопоповицкий козел», которое в действительности никакого отношения к велкопоповицкому не имеет.

Это просто красивая история, поскольку само пиво давно производят где-нибудь в Рязани из рязанского, а не чешского солода, и Велкопоповице ничем, кроме картинки, не обязано.

Тем не менее, когда вы смотрите рекламу и пьете это пиво, вы не думаете, что оно сделано в Рязани, а продолжаете думать про Велкопоповице, козла, чешское пиво и т. д.

Почаще вспоминайте истории из рекламы, где правильно и красиво рассказано о фирме, компании, и пишите первый текст для вашего инструктора.

Он будет проводить обзорный день и разъяснять служебные обязанности. Первое, что он должен рассказать, – это история о вашей компании, написанная по образцу выбранной вами рекламы.

Эта небольшая история должна красиво повествовать о том, какие вы замечательные, стабильные, надежные.

Про линзы и Золушку

Вторая история, которую нужно рассказать на обзорном дне претенденту, – история про линзы. Она основана на исследованиях Джорджа М. Стрэттона «Перевернутый мир» и его результатах. Суть в том, что ни один человек мгновенно не адаптируется к изменениям и нововведениям.

Важно, чтобы соискатель понимал – с первого дня у него ничего не получится, он втянется в процесс работы не сразу, а со временем. Эту историю должен рассказывать ваш сотрудник, но не вы, потому что к вам доверия мало, вы – начальник; к тому, кто работает, доверия больше.

Третья и самая важная история, которую должен рассказать ваш сотрудник соискателю, – про Золушку.

История про то, как ваш инструктор попал из грязи в князи только благодаря вашей компании. Ее необходимо в меру «посолить и поперчить».

Суть истории заключается в том, что ваш сотрудник пришел работать к вам с огромным балластом жизненных проблем, но теперь он вырвался из прошлой кабальной жизни и может позволить себе не только хлеб с икрой, но и, например, поездку на Кипр (ваш сотрудник только что вернулся из отпуска!).

Можно рассказать историю конкретного сотрудника – как тот пришел в вашу компанию в рваных ботинках и с двумя рублями в кармане. А сейчас он купил себе новый Hyundai Solaris. При этом коллега, который сидит с ним рядом, якобы может подтвердить достоверность сказанного.

Нужна реальная и честная история про Золушку, услышанная претендентом из уст человека, который проводит обзорный день.

Относительно историй, думаем, все понятно.

Осталось ответить на вопрос: какой должна быть мотивация сотрудников, которые проводят обзорные дни?

Самый лучший вариант – карьера. Ради такой перспективы люди с удовольствием учат тексты для претендентов.

Можно мотивировать сотрудника деньгами, но это плохо работает.

Или предложить инструктору какие-то дополнительные выгоды – все зависит от вас.

Первичные тренинги

Задача тренингов

Готовим сотрудника

Про обзорный день и его истории, думаем, все понятно. Теперь переходим к первичным тренингам, то есть начинаем готовить человека к выполнению своих служебных обязанностей.

На этом этапе отсеялись люди, которые вам не нужны, и остались единицы, чья себестоимость достаточно высока. Поэтому не рекомендуем доверять этот «золотой кусочек» кому-то из сотрудников. С оставшимися претендентами оба дня тренингов должны заниматься вы лично.

Вернемся к ранее поставленному вопросу: кому вы продаете свою работу, кроме соискателя? Конечно, его семье, друзьям и знакомым. Часть информации о работе, полученной ранее, человек уже рассказал своему окружению.

Он сообщил им то, что узнал на собеседовании, передал «сказки», которые вы подготовили, и пересказал истории, услышанные от инструктора. Теперь он должен рассказать нечто такое, что окончательно убедит всех в том, как это круто.

Такую задачу успешно выполняют два дня тренингов, в течение которых вы должны продать человеку реальную крутость и уникальность вашей фирмы и товара.

По окончании тренинговых дней стажер должен иметь абсолютную уверенность в том, что у вас лучше, чем где бы то ни было. И что ваша работа – это его единственный шанс на благополучную жизнь.

Итак, в первый день человек приходит на работу всего на 3–4 часа – и вы лично проводите с ним предменеджмент-митинг. Второй день посвящается товару, услуге или служебным обязанностям. Более подробную информацию об этих днях вы получите далее.

Предменеджмент-митинг

Итак, соискатель пришел к вам на тренинги. Вы продолжаете продавать свою работу, рассказывая о фирме, ее истории и успехах. Говорите о вашей уникальной системе продаж и о том, кто какую должность занимает в компании, обязательно – о личных перспективах и карьерном росте стажера.

Вы обязательно должны рассказать истории обзорного дня, но уже на свой лад: про Золушку, пиво и линзы.

Это и есть задача первого дня. То есть вам необходимо придумать историю и правильно ее преподнести соискателю. От того, как это будет сделано, зависит очень многое.

Предменеджмент-митинг – это эффектная подача обыденной информации. Ваше повествование должно быть красочным, понятным и интересным. Покажите человеку, как к нему рекой текут деньги, то есть еще раз напомните то, что вчера ему рассказывали на обзорном дне, и то, что он видел.

Необходимо подробно рассказать о структуре карьерного роста, обязательно все нарисовать или написать. Важно дать претенденту прочувствовать свои собственные перспективы здесь.

У него должно возникнуть ощущение, что это реально и выполнимо в достаточно короткие сроки.

Очень важно, чтобы у соискателя были при себе блокнот и ручка, потому что все, что вы говорите, человек должен записывать. В первый день стажера не надо ничем озадачивать, только нагружать информацией, какие вы и каким очень скоро станет он сам, работая в вашей компании.

Далее необходимо рассказать о структуре работы, различных процессах ее исполнения и организации. То есть если он будет выполнять то, что необходимо, обязательно получит свои деньги.

После того как стажер получил информацию о товаре, необходимо сказать о том, что не все и не всегда покупают ваш товар, но это нормально. У вас есть своя система работы с возражениями – и вы даете ее стажеру для ознакомления.

Именно эти возражения вы должны разобрать с вашим претендентом, а он, в свою очередь, обязан все это подробно записать. Так у него сформируются основы того, что ему нужно будет делать.

Беседа строится таким образом, чтобы в результате у соискателя сформировался список возражений и ответы на них. Вы подстилаете соломки на том месте, где он может упасть. Поверьте, это по достоинству оценят. На этом первый день тренинга будет закончен, останется лишь обсудить время прихода стажера на следующий день.

Тренинг по товару

Второй день тренинга полностью посвящается практике. Претендент должен изучить ваш товар: увидеть его, понять и почувствовать. Очень важно дать не только все плюсы товара, но и его минусы.

Это действительно важно, поскольку минусы товара должны быть правильно преподнесены вами, а не клиентами в негативной форме. Вы должны донести мысль, что идеального товара не существует и вы не скрываете свои минусы. Это повысит доверие к вам и к вашей продукции.

При этом следите за тем, чтобы стажер продолжал конспектировать все сказанное. Итак, вначале он записал все о товаре. Затем вы даете ему под запись текст презентации на каждый товар.

И только после этого просите стажера продать вам товар по той технологии, которую вы ему показали. То есть проводите полноценные мини-тренинги по товару.

Это должны быть две-три презентации, где соискатель проходит всю процедуру от начала до конца: от звонка клиенту до закрытия сделки продажей.

В это время он не просто презентует, но и отрабатывает навыки работы с возражениями. Поскольку возражения делятся на шесть категорий, разберите их все со стажером:

♦ сопротивление изменению (человек не хочет что-то менять в своей жизни);

♦ возражение по цене;

♦ сопротивление каким-то техническим условиям: цвет, размер, вес и т. д.;

♦ насыщенность или переизбыток аналогичных товаров;

♦ эмоциональное сопротивление (агрессия по отношению к тому, кто что-то предлагает);

♦ сопротивление имеющемуся негативному опыту.

Итак, во второй день стажер готовит рассказ о товаре, составляет презентации и работает с возражениями. Вы даете ему основные, часто встречающиеся возражения. Затем он начинает отрабатывать свои ответы на них, используя образец.

Заключительная часть

Тренинги по предменеджмент-митингу и по товару проходят с тем количеством кандидатов, которое вы набрали. Желательно брать на одно место двух человек и просто делить между ними одну зарплату, а через неделю одного убирать.

Кстати, необязательно строго соблюдать последовательность тренировочных дней. Вы можете ее менять в зависимости от того, как к вам приходят люди. Кому-то – сначала по товару, а потом предменеджмент, кому-то наоборот. Это непринципиально.

Экзамен

На текущем этапе претендент получил максимум знаний и небольшую практику, поэтому можно переходить к экзамену. Для этого составьте опросный лист, чтобы создать видимость экзамена и в то же время проверить полученные знания.

Каким должен быть опросный лист

Вы просто выписываете вопросы и даете на них три варианта ответа, из которых нужно выбрать правильный. Содержание вопросов должно полностью совпадать с тем, что вы рассказывали о фирме и ее истории, о структуре продаж и т. д.

Желательно выписать около 100 вопросов с двумя или тремя вариантами готовых ответов. Ваша задача во время экзамена сводится к наблюдению за тем, как человек отвечает. На основании этого вы принимаете окончательное решение относительно его трудоустройства.

Актуальность четких правил

Резюмируем вышесказанное

Придя к вам, человек должен увидеть простые и понятные, выраженные в конкретных цифрах правила игры, то есть понять все о вашей деятельности. Часть из перечисленного далее затронет тему трудового договора – это тоже важная ступень.

Например, к вам пришел человек. Вы сунули ему фиговый листочек, в котором три строчки с описанием того, как вы будете любить друг друга. Человек его подписал, и вы рассчитываете, что он будет работать.

Ни за что! Не будет он работать! Рано или поздно что-нибудь да случится. А когда человек приходит и видит, что правила игры четко и ясно прописаны в документах, все записано у него в блокноте, он понимает: «Я знаю, что нужно делать!»

На второй день сотрудничества соискатель должен узнать виды деятельности компании, в которой он только что начал работать. Предоставьте ему исчерпывающую информацию о том, какой товар вы продаете, причины выбора именно этого товара среди других, минусы и плюсы продукции, ее необходимость.

Вы сами создаете отношение к себе! Человек должен быть в курсе объемов продаж в сравнительной форме. Например: «В среднем мы продаем за день в два раза больше, чем главный магазин на улице Центральной». Этого достаточно.

Человек должен понимать, чем он будет заниматься, что у него в руках, что он будет продавать, сколько этого всего продается и что данный товар востребован. Это тоже вера. Тогда он поверит вам и в свой шанс заработать реальные деньги!

Касаясь вопросов трудового договора, можно упомянуть должностные инструкции, которые вы формируете под каждую конкретную должность.

Важность четких формулировок

Данный этап большинство компаний пропускают. Они не дают людям понять точную обстановку, в которой придется работать. И из-за этого вспыхивают забастовки.

Человек должен понять суть, систему своих действий. Что он должен делать? Какие у него обязанности? Все это должно быть четко расписано. Он должен знать о принципах продаж и системе продаж в целом.

Если мы говорим, например, о парикмахерской – знать о стрижках и окрашивании волос. Везде есть свои профессиональные детали.

Работнику необходимо понимать, чем вы отличаетесь от других. Он должен знать, кто придумал детали и зачем, принципы работы и продаж: как продавать, звонить, приходить, что говорить и как пользоваться системой.

Возникает еще один очень важный момент: Вася Пупкин должен не только все это записать, он обязан лично знать примеры тех, кто получает высокий доход, пользуясь четко обозначенными принципами и вашей системой продаж.

Еще раз повторим – задействуется принцип личного знания. Вы не только воздействуете на все органы чувств человека, но и влияете на определенные участки мозга, когда люди начинают говорить:

«Да, о’кей. Мы это сделали, и ты это сделаешь, потому что это суперсистема! Она дает возможность зарабатывать реальные деньги. Посмотри на мой табель заработков. Впечатляет? И ты так можешь!!!»

Нужны ли вознаграждения

Следующий этап создания веры – четкое понимание, какие деньги человек получает, точную сумму, возможные премии или доплаты за определенные доработки и переработки, условия финансовой помощи, вероятная помощь с жильем и т. п.

Условия всех действий и выплат должны быть зафиксированы на бумаге. Это уже вопрос составления договора. Если вы по каким-то причинам не можете прописать в договоре конкретные цифры – обязательно сядьте с претендентом и напишите это для него хотя бы на бумажке.

Этот этап многие компании и руководители тоже часто пропускают при ведении бизнеса, и именно поэтому люди им не верят.

Еще мы заметили, что практически все компании боятся выставлять напоказ вопрос наказаний и хвастаются системой награждений.

Почему так?!

Запомните, люди не верят работодателям, которые не наказывают! Спросите у любого человека:

«Ты бы согласился жить в стране, где никто ни за что не наказывает?» Естественно, поначалу все скажут: «О, супер!», но затем подумают: «Вот куплю себе машину, подрежет меня пьяный на дороге, попаду в больницу на годик, а нарушитель будет дальше кататься по дорогам в нетрезвом состоянии… Нет, такая перспектива меня совсем не радует!»

Условия всех наказаний за конкретные проступки (опоздание, игнорирование своих обязанностей, драка с начальником) должны быть прописаны в договоре или просто на бумаге. Это очень важно!

Наказание, как и вознаграждение, – один из факторов веры людей в ваш успех. Поэтому у вас должна быть четко отлаженная и прописанная система наказаний и вознаграждений.

Есть ли карьерный рост?

Если мы с вами сейчас говорим про соискателя, то, естественно, для него важен вопрос карьеры. Все нюансы, касающиеся карьерного роста нанимаемого сотрудника, должны быть тщательно прописаны в его договоре с компанией, а также в блокноте претендента на вакансию.

Возможно, сегодня в его голове нет мыслей о дальнейшем развитии в компании, но этот вопрос наверняка крутится в подсознании и рано или поздно вырвется из уст подчиненного.

Когда вы начнете мотивировать нового сотрудника, это послужит поводом для его веры в вас.

«Да-да-да, точно! Босс же мне два месяца назад говорил, что для меня возможен карьерный рост. Супер! Значит, он не врет!»

Это вопрос веры: как и какую информацию вы предоставляете работнику о его будущей карьере.

Человек должен знать, что его сегодняшняя зарплата – начальная. Если он будет дальше двигаться по карьерной лестнице, станет получать значительно больше.

Еще необходимы личные примеры:

«Посмотри на этого человека. Он начал двигаться: раньше ездил на “Жигулях”, а теперь на “Лексусе”. Кстати, вот он в курилке. Давай подойдем и поговорим с ним» или «Вот он, на связи в скайпе, давай с ним пообщаемся».

Обязательно общение кандидата с реальными людьми, которые уже начали строить карьеру, работая в данной компании. Причем это должны быть не только руководители, но и люди, работающие за соседним столом, но уже поднявшиеся на ступень выше.

А вот общение с мультимиллиардером, который 25 лет назад основал свою компанию, будет для нового работника не так эффективно. Конечно, это может послужить ему верой, но скорее в имидж компании, чем в собственный карьерный рост.

Помните, что говорить с работником нужно словами, которые он понимает. И приводить в пример именно те категории, которые находятся на досягаемом для него уровне, чтобы он стремился и имел возможность до них «допрыгнуть».

Что увеличит прибыль

Когда человек приходит работать в вашу компанию, он может иметь не все знания и навыки, которые ему понадобятся для успешного сотрудничества. Если вы видите, что общаетесь с понятливым и подающим надежды человеком, не переживайте по поводу отсутствия у него каких-то знаний и навыков.

Вы должны сами его обучить! Постройте свою систему обучения. Вы обязаны передать соискателю принципы вашего обучения: чему, когда и зачем учите.

Это тоже вера. Если вы хотите сказать сотруднику:

«Давай пойдем вместе», или «Давай я потащу тебя наверх», или «Давай я помогу тебе в карьере» – он подумает: «Да, о’кей! Я ведь знаю, у него есть четкий план обучения! Раз он есть, значит, я научусь, и босс мне в этом поможет!!!»

Но если четкого плана обучения нет, человека посетят мысли: «Кто меня научит? Кто мне расскажет? Что-то мне здесь не нравится…» Ведь когда появляются сомнения, сотрудника сложно замотивировать и настроить на нужную вам волну.

Помните – претендент боится ответственности, боится ошибиться, он не верит в свои силы! Отсутствием плана обучения мы можем усилить его проблемы, связанные с неуверенностью в себе.

А давая человеку четко выстроенную систему обучения и начиная его обучать, вы даете уверенность в себе и своих силах и, что тоже крайне важно, веру в вас и компанию.

Грамотно разработанная система обучения может не только научить человека правильно работать и продавать именно в вашем бизнесе, но и ориентироваться в различных жизненных ситуациях.

Имидж и мотивация

Пошаговое оформление

Брендинг

Необходимым условием развития являются мероприятия по улучшению имиджа компании.

Вспомните огромную компанию «Кока-Кола». Тысячи людей стремятся в ней работать. Они рассказывают всем, как там круто. И слушатели внимают сказанному, широко раскрыв рот и пуская слюни. Лапша все это!

Мы достоверно знаем, что заработки большинства работников «Кока-Колы», мягко говоря, никакие. Но, несмотря на это, люди сломя голову бегут в эту компанию, чтобы занять вакантное место уборщика или грузчика.

Они не хотят идти к предпринимателю Пупкину!

Почему?

Потому что у этой компании есть имидж. На каждом углу мы видим ларьки с колой, вывески, рекламные плакаты и т. д. Все знают, что это за фирма и какую продукцию она производит.

Ваша задача состоит в создании определенного имиджа компании. Неважно, сколько у вас филиалов или подразделений. Абсолютно непринципиально! Имидж создаете вы сами внутри своего отдела или подразделения.

В первую очередь вам нужна социальная направленность. Новый сотрудник должен думать, что вы готовы о нем заботиться. Что это значит?

Предположим, работник пришел и видит на стене вашего кабинета плакат «Прививки от гриппа за счет фирмы». Это и есть реальный факт улучшения вашего имиджа в глазах этого человека. О нем никто никогда не заботился, никто не предоставлял ему бесплатных прививок от гриппа, а здесь предоставляют. Или объявление: «У кого износились шины и кто не готов к зиме, тем даем ссуды» и т. д.

Проявление внимания по отношению к персоналу нужно выставлять напоказ, работники должны это видеть. Вы создаете реальный имидж серьезной компании, говорите окружающим, что у вас все отлично. Вы должны показать всем реальные факты – фотографии, плакаты, письма, благодарности. Это должно висеть на стенах, дверях, досках объявлений. Создает имидж компании и ее история.

Второе: у претендента должна быть полная информация. Когда и как эта компания появилась, кто был ее основателем, как происходило развитие (желательно с фотографиями или видео), что она представляет собой сегодня. То есть история места, где человек работает.

Люди не привыкли верить тем, у кого нет истории или кто не знает своего прошлого. Соответственно, у соискателя эта информация должна быть где-то записана. Многие компании делают огромную ошибку – дают брошюрку: «Возьми это, здесь написана история нашей компании». Через короткий отрезок времени этот кусочек бумаги профессиональным броском отправляется в мусорную корзину.

Третье: ваши сотрудники и другие люди должны знать ваши символ, логотип, девиз и понимать их суть. Это очень важно! Вспомните советское время. Когда мы вступали в пионеры, нам читали целую лекцию по истории пионерии: почему на значке изображено то и почему это. Это идеология, то, что заставляет человека верить.

Тонкости договорных отношений

Как правильно заключить договор подряда? Все должно начинаться с конспектирования, то есть вы берете бумагу и подробно расписываете все пункты должностных обязанностей вашего нового сотрудника.

Далее вы идете к юристу и просите его подготовить гражданский договор. Вы должны сказать юристу, что хотите, чтобы все эти пункты обязательно были прописаны. Сначала они будут отражены в вашем гражданском договоре, потом – в трудовом (с теми, кто работает долго, выгоднее заключать трудовой договор).

Возможно, юрист скажет, что этот документ не составляется так, как вам необходимо, что это как минимум неправильно.

Тогда задайте юристу всего один вопрос: «Написать то, что мне нужно, в моем договоре противоречит нормам закона или нет?» Вы наверняка услышите от него отрицательный ответ.

Итак, ваши требования не противозаконны. Значит, задача юриста – составить договор в полном соответствии с вашими пожеланиями. Все должно быть так, потому что это вам нужно.

«Зачем давать в должностных инструкциях практически пошаговое руководство к действию сотрудника?» – спросите вы.

Допустим, человек идет с договором куда-то на вас жаловаться, и вам приходится доказывать его должностные инструкции. Если же они прописаны в договоре, это железный аргумент в споре.

И благодаря тому, что служебные обязанности полностью прописаны в договоре, если сотрудник действует не по инструкции, например опоздал, не выполнил нужное количество звонков, своевременно не подготовил предложения и т. д., вы имеете право взять с него объяснительную записку.

А когда он обращается в суд с заявлением, вы говорите:

«Да-да, я тоже хотел подать в суд. У меня на этого сотрудника 28 служебных записок, подтверждающих, что он постоянно нарушает служебные обязанности и уже три дня не выходит на работу. При этом звонит, угрожает и требует зарплату. Давайте попробуем разобраться, кто из нас прав».

После этого человек, который у вас работал, как правило, забирает свое заявление и отказывается выяснять отношения в суде. Итак, вы можете сами проанализировать ситуации и прийти к единственно правильному решению: все, что прописано в договоре, работает на вас.

Именно поэтому в нем важно прописать конечные результаты деятельности. Не просто внести пункт, что ваш сотрудник должен звонить, а отметить, что в его ежедневные обязанности входит, допустим, 50 звонков и 10 отправленных коммерческих предложений. Только в этом случае работа будет действительно эффективной.

Заключаем договор

Теперь заключение договора. Этого почти никто не делает. Обычно работодатели отдают свой договор соискателю. И с ним происходит то же, что и с объявлениями в Интернете, – его никто не читает.

Процесс заключения договора должен быть сродни ритуалу. Нужно сесть вместе с работником и пройтись по каждому пункту договора. При этом важно после каждой позиции услышать от будущего сотрудника:

«Это мне понятно», «Согласен», «Принимаю эти условия работы» и т. п.

Это своего рода присяга сотрудника – что он делает, как делает, за что и какие деньги получает, где какие штрафные санкции и т. д.

Только после того, как вы вместе разобрали весь текст, необходимо задать вопрос претенденту:

«Ты готов здесь работать?» И если человек дает утвердительный ответ, можно переходить к подписанию договора.

Это необходимо для того, чтобы сотрудник впоследствии не говорил вам, что не знал требований компании. Тем самым вы практически снимаете вопросы дисциплины и правомерности наказаний.

Ваша заключительная беседа – это мотивация к дисциплине и выполнению обязанностей, под которыми стоит подпись.

Мотивация и удержание персонала

Решаем проблемы

Комплексное мотивирование

Как происходит правильное рекрутирование и какова его четкая структура, прописано в этой книге. Правильным рекрутингом вы уже смогли решить массу проблем, связанных с подбором кадров. При этом вы дали своему персоналу верные установки относительно дисциплины.

Однако в процессе работы с коллективом перед руководителями часто встают проблемы по удержанию и мотивации людей на достижение необходимых результатов.

Каждый бизнесмен хочет, чтобы его сотрудники делали как можно больше личных продаж, болели за компанию, упорно шли к поставленной цели и старались принести бизнесу максимальную выгоду.

Но зачастую можно наблюдать равнодушие сотрудников к проблемам компании, в которой они работают, и к тому, что именно делают. Люди работают спустя рукава и ждут, когда в конце месяца дадут обещанную зарплату.

Если вам знакома такая ситуация и вы узнали в ком-то из своих сотрудников таких безразличных амеб, вам необходимо в корне пересмотреть свою политику мотивирования персонала.

Информация, представленная в этой книге, поможет вам сделать так, чтобы работники приносили прибыль, а не головную боль, чтобы они вам верили и захотели вместе с вами достичь поставленных целей. А добиться этого можно путем грамотного мотивирования сотрудников, при этом используя минимальное количество средств.

Мотивирование может быть как денежным, так и неденежным. Естественно, большинство руководителей стремятся увеличить прибыль с наименьшими затратами. В этом случае вам больше подойдет неденежная мотивация.

Неденежная мотивация интересна еще и тем, что порой действует гораздо сильнее и эффективнее в вопросах, касающихся идеологии компании. С помощью нее можно не только сэкономить уйму времени и денег, но еще и замотивировать сотрудников на совершение поступков, ведущих к увеличению личных продаж и прибыли компании в целом.

Однако и финансовая сторона вопроса имеет для сотрудника большое значение. Поэтому денежная мотивация часто становится приоритетной. Ведь нельзя представить себе работу без окладов, премий, призов, процентов и подарков.

Но комплексное использование разной мотивации даст гораздо больший эффект. Грамотная мотивация персонала способна не только увеличить объемы продаж, а значит, и вашу прибыль, но и расширить ваш бизнес, способствовать открытию новых филиалов компании.

Один мотиватор не рулит

Итак, мы выяснили, что для качественного исполнения поставленных задач вашим подчиненным необходимо внешнее мотивирование. При этом вы должны понимать, что один мотиватор не работает.

Нужно использовать комплекс мотиваторов. Оказывать влияние на сотрудников необходимо с разных сторон.

Здесь следует учитывать и то, что ваш персонал состоит из разных людей и один мотиватор может действовать на каждого по-разному. Важно это помнить и понимать.

Если с конкретным сотрудником у вас прокатила какая-то фишка в мотивации и вы хотите клонировать ее на всех, будьте готовы к тому, что это не принесет ожидаемого результата.

На близкий тип людей она, скорее всего, подействует так же, но не совсем. Это не математика, где два плюс два в сумме всегда четыре.

Воздействие мотиваторов нельзя предопределить на 100 %, поэтому крайне важно учитывать, что все люди разные и по-разному воспринимают ту или иную информацию.

Очень важно понимать, что даже один и тот же человек, которого вы мотивируете, со временем меняется в лучшую или худшую сторону. Люди испытывают воздействие окружающей среды, в том числе, кстати, и ваше воздействие, поэтому нужно быть готовым к тому, что мотиватор, который работал вчера, сегодня даст осечку.

Производительность 1 % из 100 %

Мы переходим к рассмотрению вопросов мотивации персонала. Но прежде необходимо, чтобы каждый руководитель четко осознал, с какой категорией людей он работает. Нужно понимать, что 9 человек из 10 (это в лучшем случае, порой 99 из 100) не будут делать то, что говорят. Большинство планируют что-то сделать и заявляют вам об этом, но реально делают единицы.

Поэтому если вы хотите научиться мотивировать своих сотрудников, вам нужно запомнить важнейшее правило, основанное на том, что девять человек будут говорить и лишь один – делать то, что говорит. Таким образом, правило звучит следующим образом: «Никогда не верьте словам, верьте только делам».

Наверняка вы знаете, что существует внутренняя и внешняя мотивация. Внутренняя мотивация – это когда человек захотел чего-то и, не прибегая к хитростям и дополнительным стимулам, сам все сделал и достиг результата.

Внешняя мотивация – это когда человек сам захотел, но достиг результата лишь при определенной мотивации, с помощью внешних факторов воздействия. Если кого-то мотивируете вы, это тоже воздействие извне.

Но факт остается фактом: 9 человек из 10 никогда в жизни не воспользуются внутренней мотивацией, несмотря на то что есть много теоретических работ, которые рассказывают, что каждый человек сильный и многое может. Это все «вода». Повсеместно работает закон: внутренней мотивации почти ни у кого нет, она работает в исключительных случаях.

Выходит, внутренней мотивацией можно пренебречь? Да! Поскольку она настолько редко встречается у людей, что для достижения целей и мотивации своих подчиненных ею следует пренебречь.

Если же вы будете думать о том, что ваша задача – только показать и рассказать сотруднику, а он сам побежит делать то, что надо, вы не достигнете результата. Ваши подчиненные сами никуда не побегут!

Здесь нужны мотиваторы – определенные внешние действия, то есть ваши действия в отношении других. Они должны быть направлены на ваш персонал с целью повысить конкретные результаты.

Обстановка и мотивируемый

Представьте себе большой круг, внутри которого круг поменьше, а в центре – жирный крестик. Представили? Большой внешний круг – это обстановка, круг поменьше – мотиваторы, а жирный крестик – ваша цель.

Мотиваторы, которые вы собираетесь использовать для стимулирования работы сотрудников, будут действовать только в пределах текущей обстановки. Это то же самое, как мазать лыжи при температуре 0 градусов мазью, рассчитанной на –30 °C. Она не будет действовать. В данном примере обстановка – это температура.

На что влияет обстановка и что нужно сделать для ее улучшения? Вы должны создавать эту обстановку визуально, с помощью звуков и запахов.

Пусть человек погрузится в лавину ощущений от царящей в компании атмосферы, пусть он ее увидит, услышит, пощупает, ощутит ее запах, почувствует вкус, поймет ее формы (даже если это формы секретарши – она тоже влияет на обстановку в компании ).

Ваша задача – заполнить абсолютно все органы чувств сотрудника этой обстановкой, чтобы в конечном итоге он захотел получить то, что является для вас целью, чтобы он захотел идти за вами. То есть вы должны создать обстановку, необходимую для веры и желания сотрудника.

Что влияет на результативность

Боги на небесах, а вы на земле

Личностные качества и мотивация

Для мотивации сотрудников к карьере можно использовать разные чувства по отношению к вам, но главное – каждый человек, готовый идти за вами, не должен думать, что вы – небожитель.

С одной стороны, в глазах персонала ваше место должно быть на порядок выше остальных. С другой – вы должны оставаться простым смертным, а не претендовать на звание бога.

Никто не любит общаться с недостижимыми, по их мнению, людьми. Да, они их слушают, кивают головой, но приказы, отданные небожителями, не исполняют.

Почему так происходит?

Потому что то, что умеют боги, обычным людям неподвластно. Да и зачем? Они сами справятся… Что бы другие ни говорили, ваши работники должны видеть в вас обычного человека со своими тараканами в голове.

Не бойтесь в какой-то момент грустить.

Например, пришел к вам человек, а вы сидите с кислой миной. Ну прямо вот-вот разрыдаетесь! У работника сразу возникает вопрос: что случилось? И вы начинаете ему рассказывать печальную историю, как у вас с подоконника упал любимый цветочек… И пока вы были на работе, он засох… Эх… Грустно-то как.

Работник должен видеть, что вы тоже нервничаете и беситесь из-за неудач, как и он. Ведь вы – такой же человек, правда, на более высокой должности. Многие руководители говорят: «Я не имею права показывать негативные эмоции». Все это полный бред! За то, что вы им доверили свое несчастье, они начинают вам еще больше верить и идти за вами!

Если работник чем-то заслужил вашу злость, можете сорваться на нем. И такое бывает. Есть дни, когда все валится из рук. И вдруг кто-то попал под горячую руку. Не стесняйтесь сказать: «Отойди и не путайся у меня под ногами!» Персонал должен видеть, что у вас тоже возникают проблемы. Но когда завтра проблема решена вашими усилиями, работники понимают: «О, молодец! Нашел выход из сложного положения!»

Подавайте себя правильно

Итак, повторяем: будьте обычным человеком, таким же смертным, как и остальные работники. Не нужно придумывать себе легенду.

Вы должны стать личным примером для подопечного. Естественно, постоянно загруженные чем-то люди никому не интересны! Выказывайте больше жизнерадостности, чаще смейтесь и улыбайтесь.

Чем позитивнее вы себя позиционируете, тем больше веры в себя и к своей компании вызываете у окружающих и работников. Ведь позитивный и довольный всем человек не может работать в плохой компании. Если он доволен, значит, ему хорошо и его все устраивает, а стало быть, и бизнес в полном порядке.

Давайте подумаем, какие чувства могут питать к вам подчиненные?

Это может быть и любовь, и ненависть, и зависть. Но, как правило, основными мотивационными моментами являются чувства любви или ненависти, важности и долга.

Причем эти мотиваторы влияют на каждого человека по-разному. Как мы уже говорили, вы как руководитель и психолог должны разбираться в людях и подбирать нужные рычаги воздействия.

Давайте подробнее остановимся на некоторых чувствах и качествах.

Используйте человеческие слабости

Не зная и не понимая человеческих слабостей, сложно мотивировать. Пишем: «Люди – падшие существа, и у них есть слабости. Не зная этих слабостей, мотивировать нельзя». Мы с вами – падшие существа, и мы с вами грешны.

Итак, что нужно людям? Чего хотите вы?

Слабости, на которые можно давить:

♦ людям нужны кумиры и боги. Нравится вам это или нет, но все именно так. Хотите мотивировать себя, ищите кумира в том, в чем хотите себя мотивировать. Хотите мотивировать других – станьте кумиром для них;

♦ люди хотят служить, поклоняться и подчиняться, это заложено в их природе;

♦ люди говорят впустую, бросают слова на ветер. Полезно знать, что 90 % сказанного не будет сделано;

♦ люди не чтят тех, кто их научил, помог или вытащил из ямы. Зная эту слабость, вы можете переманить сотрудника от конкурентов;

♦ люди готовы идти по головам. Пример – добиться, чтобы кого-нибудь уволили с работы, и занять его место;

♦ люди неверны, предают и продаются за копейки. Помня об этом, вы снизите риск предательств. Используя это, вы можете мотивировать. Это полезно знать и тогда, когда вам нужна информация конкурентов;

♦ люди воруют как материальные вещи, так и нематериальные. Об этом нужно всегда помнить! Берут все, что плохо лежит. Думать о том, что люди не воруют, нельзя. Если вы думаете, что у вас все честные, значит, однажды у вас украдут столько, что вы одним махом расплатитесь за все годы, что так думали. Зная это, вы можете контролировать ситуацию;

♦ люди оправдываются перед собой и перед другими, обманывают себя и других. Всегда нужно делать поправку на ложь. В процессе мотивации вам понадобится объективная информация: почему сделано так или не сделано. Не делая такую поправку, вы не сможете правильно мотивировать и следить за процессом. Вы должны знать, что люди врут. Это одно из главных правил работы с ними;

♦ люди завидуют, хотят халявы и того, что им не принадлежит. Это уже относится к желаниям. Зависть – грех, но очень хороший мотиватор.

То, что здесь написано, вы можете использовать в своих целях, но вы должны помнить, что каждый день, каждый час и каждую минуту это используется против вас.

Как замотивировать сотрудника

Чувство любви и ненависти

Как ни странно, такое бывает довольно часто. Многие считают:

«Он так ко мне относится, потому что в меня влюблен».

Да не парьтесь вы так! Просто используйте ситуацию себе на пользу.

Уделите своему поклоннику чуть больше времени, пройдитесь с ним по коридору офиса, просто побудьте рядом. Такие вещи очень легко используются, ими можно мотивировать.

Точно так же можно пользоваться для своей выгоды симпатией и ненавистью к вам. Поймите: тот, кого вы мотивируете к карьере, ни в коем случае не должен находиться в состоянии безразличия к вашей солнечной особе! Работник всегда обязан быть выбит из колеи!

Состоянием безразличия нельзя воспользоваться для развития бизнеса. Если сотрудник питает к вам чистейшую ненависть, можно сделать так, чтобы он делал вам что-то назло, но только то, что вам выгодно.

Не бойтесь и не стесняйтесь использовать для собственной выгоды эмоции других! Не думайте об этом! Просто пользуйтесь.

Ощущение собственной значимости

Что это значит?

Чтобы замотивировать работника, вы можете поинтересоваться его мнением по какому-то ну о-о-очень важному вопросу по работе.

Например: «Ты раньше работал в другой фирме, и у тебя опыт работы больше, чем у меня. Скажи, как бы ты заключил выгодную сделку с компанией “Чебурашка и Хоттабыч”? Поделись своим мнением на этот счет. Может, мы вместе что-то придумаем».

И тут происходит метаморфоза: вместо мелкого, не выделяющегося среди других работника появляется важный, особенный и уверенный в собственных силах профессионал, который хочет и дальше таким оставаться, давать вам советы. Такой человек и потом будет делать все, что выгодно для вас.

Иногда можно попросить у мотивируемого сотрудника совета по вопросу, касающемуся личной жизни. Например: «Не знаю, что делать с младшеньким. Он все стены уже изрисовал! Что бы ты сделал?» или «Я поругался с женой. Что мне сделать такого, чтобы она перестала обижаться?» Людей к таким вещам тянет, как мух на мед! И всего лишь за возможность что-то вам посоветовать они будут готовы на вас работать и подчиняться абсолютно всем приказам!

Используйте эти вещи для своей выгоды. Не стесняйтесь этого! Мы толкаем человека к цели.

Чувство долга

Бывают ситуации, что кто-то из сотрудников подходит к вам с просьбой одолжить незначительную сумму денег (100 рублей), так как он забыл дома кошелек.

Вы даете ему деньги в долг, тем самым делая его обязанным, вызывая чувство долга.

Но такую мотивацию нельзя отнести к денежной, как, наверное, многие подумали. Это один из вариантов неденежной мотивации. Посудите сами: 100 рублей – не такая большая сумма, за которую человек может стремиться к выполнению поставленной задачи.

В данном случае человек скорее постарается выполнить то, чего вы от него ждете, в качестве благодарности за помощь.

Если вы потратили на человека лишнее время, он будет считать себя обязанным вам. Предположим, у него не получается продать какой-то товар. Подойдите к этому сотруднику, немного помогите ему, объясните и покажите, как заключить выгодную сделку по сбыту именно этого товара. Естественно, все полученные деньги он забирает себе.

Таким образом, он снова чувствует себя обязанным. И опять же будет идти по тропе, которую вы ему указали.

Вера в вас

Рыба гниет с головы

Всем известна поговорка «Рыба гниет с головы». Значит, начинать нужно с себя. У вас должна быть какая-то цель. Попробуйте четко сформулировать ваши желания и сделайте так, чтобы нужный вам сотрудник поверил в вас, вашу идею и бизнес.

Станьте для него лидером, за которым он пойдет куда угодно. Нужно вызвать у сотрудника желание идти к вашей цели, не начать действовать, а именно желать. Прежде чем действовать, у человека должно вспыхнуть желание. И только после того, как вы вызвали у него желание идти к поставленной вами цели, можете мотивировать его на действия.

Например, вы идете мимо ресторана, чувствуете запах шашлыка, видите дымок от мангала. У вас возникает желание съесть кусочек, но пока вы не можете себе этого позволить. Но если немного подзаработать, перевыполнить план, отказать себе в каких-то не очень нужных вещах, можно будет позволить себе посетить этот ресторан и почувствовать не только запах шашлыка, но и его вкус. Так сначала вы себя мотивируете, а потом приступаете к действиям.

Прежде всего поставьте перед собой цель и четко ее сформулируйте. Затем сформулируйте цель для мотивируемых сотрудников. Далее надо создать соответствующую обстановку для веры и желания сотрудников, чтобы они верили вам, шли за вами и знали, для чего это нужно. И только после всего этого можно начинать использовать мотиваторы.

При этом на протяжении всего пути используется денежная и неденежная мотивация. Об этом и пойдет речь дальше, но сначала поговорим о вас.

Жесткая власть без панибратства

Вспомните Ивана Грозного – серьезного дядьку, которого боялись абсолютно все. Даже несмотря на то, что убил своего сына и был деспотом, он является одним из самых любимых царей в народе.

Люди не любят майонезных шлепков. Они уважают жесткую и четкую власть. Это повод для веры.

Если в компанию пришел Вася Пупкин и видит, что ею управляет четко построенная власть и все жестко, он думает: «Да, здесь приказы выполняются беспрекословно, значит, и зарплату платят вовремя».

Если же с ним сюсюкаются, у него рождается подозрение, что завтра скажут:

«Васек, ты, конечно, извини, но зарплаты нет. Давай через недельку, а?» Как можно отказать и потребовать моментальной оплаты труда, если с начальником на «ты»?

Кроме того, в каждой уважающей себя компании, желающей получать прибыль, должна быть выстроена четкая структура руководства, которую Вася Пупкин обязан записать себе в ежедневник.

Это информация о руководстве компании, как оно начинало работу и чего добилось, данные о промежуточных начальниках и, естественно, информация непосредственно о вас: как вы пришли в компанию, чего добились и после чего стали занимать высокую должность.

Данная структура плюс понимание того, что есть жесткая власть, заставляет человека думать, что людям можно верить.

Сотрудники должны знать, что вы – лучший!

Человек, пришедший к вам на работу, должен знать, что вы – самый лучший начальник во Вселенной! Это один из важнейших факторов веры. Он должен быть уверен не только в вашей компетенции, но и в личных качествах.

Вспомните Стива Джобса. Величайший был человек!

Даже после его смерти мы предрекаем: за счет того, что его компания на десять голов выше конкурентов, она еще минимум три года будет расти. Кто-то говорит о пяти-семи годах роста.

Это все вера. В компанию Стива Джобса люди верят и вкладывают финансы и силы.

Если вы хотите, чтобы вам верили и сотрудники вкладывали в вас свои силы, энергию, время, вы должны быть на две головы выше конкурентов. Человек должен знать, что именно у вас есть чему учиться, что у него есть причины идти на работу и перевыполнять планы продаж, потому что вы всегда научите чему-то новому.

Это важнейший пункт – всегда будьте лучшим.

Причем это должно проявляться не только во внешнем виде, но и в поступках, поведении, работе.

Вы должны показывать всем, как работать и вести себя с клиентами. Обучать сотрудников не только навыкам, но и манере общения.

Естественно, нельзя забывать и о самосовершенствовании. Важно, чтобы вы не только растили своих сотрудников, но и сами росли: получали новые навыки и знания, совершенствовали имеющиеся. Возможно, в ходе личного роста вам удастся найти и применить особую технологию или систему действий, которая поможет вам в обучении персонала.

Как укрепить веру

Вот мы и дошли до последнего пункта – веры. Приходящий к вам человек должен знать, что ваше слово железобетонное.

Представьте себе пальму. Вы спросите: при чем здесь она? При том что человек, придумавший железобетон, выращивал пальмы. У пальм очень сильная корневая система, поэтому все горшочки, в которых они росли, постепенно разрушались. Человек устал покупать новые горшочки, обмотал их проволокой, замазал цементом – и растение не смогло разрушить железобетон!

Так вот, ваше слово должно быть именно таким по крепости. Это очень важно! Сотрудник должен знать, что полученная от вас информация верна на все 100 %. И это касается не только знаний, которые вы даете своим сотрудникам, но и обещаний.

Выполняйте не только хорошие обещания, но и плохие. Не только: «Держи обещанную тысячу долларов», но и «Я говорил, что дам в глаз, – получи обещанное!» Подчинение вам в коллективе должно быть беспрекословным. Сотрудники должны верить, что, будь то наказание или похвала с вашей стороны, вы в любом случае правы.

Старайтесь сделать так, чтобы ваш персонал не обсуждал в курилке или в кафе после работы, как вы были не правы или какой вы несправедливый. Информация от вас к коллективу должна поступать в таком контексте, чтобы они были уверены, что ваше решение справедливо.

Ваше слово – железобетонное: сказали – сделали. Людям, которые один раз соврали, больше никогда не верят. Столкнувшись с обманом, человек будет считать, что вы обманываете всегда.

Это значит, что прежде чем что-то сказать, вы должны подумать и решить для себя: будут ли ваши слова правдоподобны, сможете ли вы сделать то, что говорите.

Промежуточный итог

Чтобы начать мотивировать своих сотрудников, прежде всего необходимо создать обстановку для веры, чтобы человек верил вам, в вас и в вашу компанию.

Также не забывайте грамотно и четко преподносить информацию, улучшать имидж компании, четко и жестко показывать, что есть власть.

Обязательно прописывайте на бумаге все правила и условия работы, а также порядок поощрения и наказания.

Обязательным компонентом является наличие постоянного обучения сотрудников, в том числе собственное обучение и совершенствование, чтобы вы были на две головы выше своих конкурентов.

И не забывайте держать данное слово.

Соблюдая эти правила, вы увидите, что вам верят, а цели, поставленные перед коллективом, будут достигнуты.

Факторы, влияющие на цели

Понимание

Понимание – первый шаг в мотивации сотрудников к более продуктивной работе. Вы должны сами четко понимать, чего хотите.

Помните мультик про Серого Волка, где Баба Яга подарила Ивану-царевичу волшебный клубочек? И этому клубочку поставили задачу: «Иди туда, не знаю куда».

Примерно то же самое происходит, если вы ставите перед сотрудником непонятную и нечеткую цель, когда сами не знаете, чего от него хотите. В таком случае человек думает: «Я не могу пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что».

Рассмотрим задачу. У вас работает Вася Пупкин. Сейчас он зарабатывает 500–1000 долларов в месяц. Предположим, ему около сорока лет. Вы хотите замотивировать его на карьерный рост. Предоставьте ему четкую, понятную, подробную информацию о том, какую должность он будет занимать и какие обязанности выполнять, какую зарплату получит.

Человек боится ответственности, это нормально. Он может думать, что не справится, его жена может протестовать против новой должности или против переезда на другое место жительства ради вакансии и т. д. Это вопрос его веры и желания. Решение данной задачи мы и будем рассматривать.

Вы уже поставили перед собой цель и знаете, чего хотите от Васи Пупкина? Теперь нужно создать обстановку для его веры, необходимую для работы. Первое, что всегда нужно учитывать, – правильное преподнесение информации. Дайте сотруднику такую информацию, которая будет ему доступна и понятна. Сейчас мы говорим не о мотиваторах, а о том, чтобы вы контролировали свою речь.

Представьте яхту стоимостью миллион долларов. Наш Вася Пупкин в среднем зарабатывает 500–1000 долларов в месяц и ему 39 лет. Он уже проработал 15 лет и получал примерно такие же деньги. И не заработал и половины стоимости такой яхты!

Вы говорите Пупкину: «Василий, ты – отличный работник! Я хочу, чтобы ты стал директором. Например, я за три года работы в этой должности собрал нужную сумму и купил себе яхту за миллион долларов!»

Тут в голове у Василия начинается бурный мыслительный процесс – он понимает, что за 15 лет своей работы он не заработал даже одного миллиона.

Вася попал в мыслительный тупик: он не может поверить, потому что это не умещается в его голове. Естественно, в этом случае мотивация не сработает.

Вопрос правильного преподнесения информации индивидуален. Нужно учитывать положение, возможности и уровень вашего сотрудника.

Если вы общаетесь с человеком, который был бизнесменом и имел хорошую машину среднего уровня, мотиваторы для него должны быть иными, чем для Васи Пупкина.

При общении с Васей Пупкиным мы использовали бы образы машин в три-четыре раза дороже, чем имеет он, или образ квартиры в элитном районе города, но не образ яхты, которую он видел только в кино и которая ему по большому счету на данном этапе ни к чему. Тогда человек начинает верить в достижимость поставленной цели, что это не фантазия, до которой ему не добраться никогда в жизни.

«Запах шашлыка» на развитие бизнеса

Представьте, что все нужное для компании уже сделано: имидж, четкие параметры, система выплат и обучения. Будущий сотрудник уже вам верит. Теперь ему нужен «запах шашлыка».

В зависимости от цели, которую вы придумали, создаете карту желаний для этого работника. Наличие карты желаний значительно увеличивает процент возможности исполнения желания.

Что это такое?

Карта желаний – своего рода визуальные узелки на память, которые будут постоянно напоминать вам о вашей цели. Например, вы хотите купить машину определенной марки. Повесьте дома, на работе, везде фотографии этого автомобиля. Поставьте на телефон заставку с его изображением, напишите в подъезде или в лифте: «Я хочу такую-то машину» и т. д.

Если карта желаний уже готова, нужно подготовить правильную рабочую атмосферу в офисе или отделе. Это очень важно! Рабочая атмосфера должна способствовать энтузиазму сотрудников, людям надо видеть движение, заработки и общую цель.

Человеку легко чего-то хотеть, когда этого хотят все. Атмосфера в офисе или отделе – некий проектор стадного инстинкта на мозг работников.

«Все хотят, и я хочу! Все едят шашлык, и я хочу шашлык. У всех сотрудников получается, все зарабатывают много денег, они радуются – я тоже так хочу». Почему? «Я же не дурак!»

Никто не желает быть белой вороной. Обстановка должна быть позитивной. Если же в работе некоторых сотрудников есть «ложка дегтя», от них нужно избавляться в срочном порядке.

Желание

Важным правилом для создания обстановки желаний является формирование у окружающих мнения, что у вас просто работать. Люди не должны думать, что их судьба – собирать слово «счастье» из четырех кубиков с буквами «Ж», «О», «П» и «А». Если такое мнение гуляет в головах людей, у вас ничего не получится, вашу компанию ждет банкротство.

Вопрос в том, какое мнение о вашем бизнесе сложилось у окружающих. Одни говорят: «Работать там очень тяжело!» Но другие скажут: «Да там всего четыре буквы! Сложить слово проще простого!» Такое мнение и должно преобладать среди мнений о вас.

То есть люди, которые у вас работают, должны позитивно смотреть на свою деятельность и обстановку в компании, какие бы проблемы у них ни возникали. Это тоже один из вопросов мотивации, который вам как руководителю придется решить.

В вашу задачу входит и правильная мотивация сотрудника, у которого возникли сложности с выполнением какой-то работы или на которого негативно воздействуют его родные и близкие.

Если вы упустите момент негативного воздействия личного окружения, можете потерять и самого сотрудника либо получить в его лице «негативщика», который будет разлагать коллектив.

Вы должны замотивировать людей таким образом, чтобы они даже в сложных ситуациях были уверены в вашей помощи и поддержке. Добиться, чтобы ваши сотрудники списывали появляющийся негатив на рабочие моменты.

Для чего нужны реальные примеры успеха

Следующая обстановка для желания – реальные примеры успеха.

Есть телепередача «Бизнес-секреты», которую ведут Олег Тиньков и Олег Анисимов. Они делают сюжеты про успешных людей. Обычно к ним в гости приходят обладатели огромных заработков, вроде хозяина сети «Пятерочка» или кого-нибудь из «Альфа-Банка».

Но один раз в «Бизнес-секретах» рассказали о 19-летнем парне Максиме Качанове, который заработал свой первый миллион рублей. У кого-то из вас этот миллион уже есть, кто-то давно переступил такие «мелкие» цифры и опирается на миллиарды «зеленых».

Почему мы приводим этот пример?

Видеозапись программы с этим мальчиком по числу загрузок и просмотров в несколько раз побила рекорды всех видео с прочими великими и «плюшевыми» миллиардерами.

Люди с огромными кипами долларов в матрасе никому не нужны, потому что они слишком высоко и далеко. Другое дело – мальчик, который заработал свой первый миллион рублей. Именно такие примеры интересны народу.

Если вы хотите мотивировать сотрудников более продуктивно работать, должны предоставить им фотографии, видео и возможность общения, реальные размеры заработков людей на аналогичных должностях, а не тех, кто уже 20 лет в бизнесе. Точно таких людей, как сотрудник, что стоит перед вами.

Если не можете найти примеры у себя в офисе – ищите в Интернете, показывайте работникам. Они должны понять, что это реально. Раз этого смог достичь кто-то другой, значит, и они справятся!

Показывайте примеры, давайте возможность общаться с успешными людьми, тогда сотрудник захочет идти вместе с вами, повысить работоспособность и тем самым увеличить вашу прибыль.

Тотальный контроль

Следующее, что тоже важно, – это тотальный контроль. Многие компании и руководители упускают этот момент.

Вы вызвали у работника веру и желание. Вы, как курица, снесли свои яйца и теперь высиживаете цыплят. Но одна ложка дегтя сделает из бочки меда бочку непригодного продукта!

Если это произойдет, будет очень трудно что-то исправить. Вы должны контролировать все, из чего может возникнуть негатив, будь то негативные ситуации или негативные сотрудники.

Если вы не проверяете все каналы поступления информации до того, кого вы хотите мотивировать к работе, рано или поздно через один канал к сотруднику спустится ложка того самого, что испортит целую бочку меда.

Контролируйте все входы и выходы, выясните, через какие каналы появляется негатив, и думайте, как с этим бороться. Вы должны просчитать ситуацию на несколько шагов вперед.

Это касается и ближайшего окружения ваших сотрудников с их негативным влиянием на самого сотрудника либо на его работу. Об этом мы уже говорили ранее.

Сюда же можно отнести разного рода неприятные ситуации, возникшие среди сотрудников или в процессе работы с клиентами. И не стоит забывать о негативе, который исходит от некоторых клиентов.

Есть люди, которые по своей сути крайне негативны и подпитываются эмоциями других людей, – так называемые вампиры. Новичок, столкнувшись с клиентами подобного рода, может получить ту самую ложку дегтя, которая пустит под откос всю вашу работу с ним.

Итак, еще один подытог: формируя обстановку для желания, необходимо создать карту желаний – и все это должно происходить в атмосфере успеха, достижимости, кажущейся простоты. Показывайте сотрудникам примеры успеха и тотально контролируйте источники негатива, уничтожайте его.

Все это делается для того, чтобы сотрудник однозначно находился под вашим влиянием. Так вы создаете обстановку веры и желаний, зажимаете сотрудников в невидимые тиски. Остается лишь толкать их мотиваторами к работе и достижению ваших целей.

Еще один пример – весы. Они работают только в пределах земного тяготения, а в условиях невесомости – нет. Если вы поместите гирьки и весы в невесомость, то получите набор болтающихся предметов, абсолютно бесполезных! Условия веры и желания – это как земное тяготение. Гирьки – мотиваторы, и если их правильно расставить, перевес будет на вашей стороне. В условиях невесомости они этого, к сожалению, не сделают. Без созданной по всем пунктам обстановки мотиваторы вообще не будут работать!

Активация мотива

Повышаем продуктивность

Следующий пункт – визуализация мотивов. Давайте подробнее разберем этот пункт правильного мотивирования рабочего персонала к большей плодотворности.

К чему вы должны быть готовы, когда хотите кого-то на что-то замотивировать

Первое: вы должны быть уверены, что результат вполне достижимый. Если вы ставите перед работником неосуществимую цель, как бы он ни старался, он ее не достигнет – и вы потеряете все, что наработали за время ведения бизнеса продаж.

Вы потеряете веру в самого себя, сотрудник не захочет больше идти за вами и доверять вашим словам. Вы превратитесь в того, с кем этот работник уже никуда ходить и ничего делать не будет даже под угрозой пыток. Результат решения поставленной вами задачи сотруднику должен быть достижимым.

Второе: вера в мотивируемого работника, его способности, знания и опыт. Знаете, с чем мы неоднократно сталкивались и продолжаем сталкиваться?

Приходит к вам устраиваться на работу какой-то, простите за наш французский, «полный урод», который не способен сделать ничего полезного для вашего бизнеса. Зато он – мастер толкать красивые речи или профессионально освоил технику подхалимажа.

Ни в коем случае не берите такого человека к себе на работу! Он никогда не сможет выполнить поставленные задачи, зато отлично справится с ролью Казановы. Вам это надо?

Вера в мотивируемого – не просто мысль: «Я уверен, что ты сможешь!» Необходимы доказательства: сотрудник должен иметь необходимые для бизнеса продаж способности, знания и опыт, чтобы выполнить свои обязанности. Естественно, опыт нарабатывается со временем, знания тоже накапливаются, но способности точно должны быть.

Например, человек, которого вы хотите мотивировать на развитие своего бизнеса, должен обладать организаторскими способностями, уметь проявлять себя лидером, знать и понимать финансовую дисциплину.

Если же он хорошо организует процесс и за ним идут остальные члены вашей команды, ему верят, но он каждую неделю напивается и приходит в офис с перегаром, а ваши упреки на него не действуют, поверьте: из этого человека ничего толкового не получится. Ему просто не нужно «делать что-то важное» для развития вашего бизнеса, как говорил один мэр украинской столицы.

Итак, вы должны верить в мотивируемого сотрудника и в то, что он сможет решить поставленную вами задачу. При этом необходимо учитывать способности, знания и опыт этого человека.

Чтобы получить, надо отдать

Еще один важный момент, который необходимо учитывать при мотивировании сотрудников к работе, – вам нужно иметь огромное желание отдать то, чем вы стимулируете свой персонал.

Очень многие руководители или менеджеры продаж сталкиваются с такой ситуацией.

Человек приходит на работу, и ему говорят: «О’кей, если ты будешь хорошо работать – мы тебе повысим зарплату, поставим тебя на должность начальника отдела» и пр.

Человек начинает работать, достигает первых промежуточных успехов, но что он видит? Никто не хочет отдавать ему более высокую должность или повышать зарплату.

Вы должны иметь реальные возможности отдать обещанное мотивируемому работнику. Огромное количество руководителей погорели именно на невыполнении своих обещаний. Мы бы таких начальников на кол сажали.

Сюда же можно отнести вопрос траты времени и денег. То есть вы должны понимать: чтобы получить результат от мотивации, придется отдать ваше время, а возможно, и ваши деньги.

Без этого не обходится правильная мотивация сотрудников к повышению результативности в бизнесе – возможность и желание тратить на работника свое драгоценное время.

Если вы кого-то мотивируете на выполнение определенной задачи, придется проводить с этим сотрудником уйму времени. Если же вы не можете этого сделать, не надо даже пытаться на что-то мотивировать – вы просто потеряете его доверие.

Для успешного решения поставленной задачи важно иметь желание и возможность вкладывать деньги.

Даже в этом очевидном факторе повышения продуктивности сотрудника многие руководители допускают множество непростительных ошибок. Человека мотивируют, мотивируют, а в конечном итоге выделить деньги для достижения цели жалко. Так вы опять все теряете: веру работников в вас, доверие к вашим словам, отбиваете у сотрудника всякое желание работать на успех вашего бизнеса и теряете самого человека.

Прямой путь к провалу

Этот пункт тоже необходимо соблюдать при мотивировании сотрудников на работу. Приведем пример с выкапыванием ямы.

Вы нашли копателя, договорились с ним об оплате, денег и времени на такое нужное дело вам не жалко. Но есть одна проблема: лопаты ни у вас, ни у работника нет!

Что произойдет в конечном итоге?

Ваш копатель не выполнит поставленную задачу. Вы его замотивировали на то, чтобы он выкопал яму. Прекрасно, замечательно! Но лопата отсутствует. Средства для выполнения задачи нет, и она не будет решена. Вы снова теряете сотрудника.

То есть прежде, чем мотивировать свой персонал на работу, вы должны обеспечить наличие всех орудий и средств выполнения поставленных задач.

Порой недобросовестные руководители ставят перед работниками задачи, а сами забывают предоставить необходимые «орудия». Например, требуя от сотрудника заключения сделки на определенную сумму или количество товара, руководитель упускает из вида тот факт, что при положительном исходе сделки он не сможет в сжатые сроки предоставить требуемое количество товара.

Естественно, вы должны обучать мотивируемых сотрудников пользоваться нужными для достижения какой-то цели приспособлениями, уделять этому не только много времени, но достаточное количество сил и возможностей, помогать работнику решать поставленную вами задачу.

Причем обучение должно быть не только теоретическим, но и проходить на практике.

Как выявить потребности

Еще один важный момент в мотивации сотрудника на работу. Вы подготовили все необходимые элементы для полноценной работы персонала: деньги, время, орудия труда. Но как понять, на какие рычажки можно надавить, чтобы повысить продуктивность сотрудника? Что может повлиять на его результативность?

Для этого нужно:

1) задавать как можно больше вопросов об интересах, желаниях и проблемах сотрудника;

2) выявлять основные болевые точки мотивируемого работника, надавливая на которые вы можете добиться от подчиненного больших объемов продаж;

3) превращать материальные мотиваторы в нематериальные;

4) составить для мотивируемого карту желаний.

Знание этих факторов влияет на успешность старта мотивации сотрудника на работу.

Давайте перейдем к вопросам, которые нужно задавать человеку, чтобы он ничего подозрительного не заметил и полностью вам открылся.

Вопрос первый: «Что ты хочешь от этой работы?» Вопрос второй: «Зачем тебе это надо?» Если на первый вопрос многие говорят, что «много денег», более умные озвучивают конкретные цифры – «миллион долларов». Ответ же на второй вопрос внятно могут дать единицы.

Большинство людей просто не знают, чего они хотят. Этому помогают направляющие вопросы: «Что ты хочешь получить от этой работы?», «Зачем тебе это надо?», «Что конкретно ты планируешь делать с этим?»

Составьте список возможных ответов, чтобы понять, на что вы сможете мотивировать человека. Какие ответы дают работники? Одним нужны деньги, другим – большие деньги, третьи озвучивают конкретную цифру.

Еще какая-то часть опрашиваемых сотрудников скажет, что им важны стиль жизни и имидж. К стилю жизни можно отнести путешествия, вещи, современные гаджеты, престижные машины, элитные квартиры и т. д. Это и есть стиль жизни, то, на что клюют многие люди, – королевские регалии и сногсшибательная карьера.

При правильной мотивации и четкой организации работы выбранного для выполнения определенной задачи сотрудника можно добиться очень хороших результатов. Но для людей, которые любят стиль и имидж, деньги как таковые не являются сильным мотиватором. Им нужны бумажка, бейджик, портфельчик и т. п.

Часть людей в возрасте за 30 лет интересует вопрос:

«Что мы будем делать в старости? За бейджик еды не купишь…», «Мы же не хотим работать в пенсионном возрасте, желаем получать дивиденды от результатов двадцати лет работы в таком-то бизнесе».

Это очень важно!

Задавая вопросы мотивируемому человеку, вы должны понять, к какой категории его можно отнести, к какому стилю и подразделению. Лишь тогда вы поймете, какие стимулирующие к работе приемы можно применить, а какие следует приберечь для другого работника.

Обязательная подготовка

Теперь ответим на вопрос: к чему нужно подготовить мотивируемого сотрудника? Мы уже об этом говорили: «Не думай – делай!»

В своем поведении люди похожи на мартышек. Замечательная фраза: «Monkey see – monkey do» означает: «Мартышка что видит, то и повторяет». Работники, которых вы мотивируете, в какой-то мере действуют подобным образом – видя, что делаете вы, они будут повторять то же самое.

Если они заметили, что вы целыми днями сидите в «Одноклассниках» или «ВКонтакте» и тратите на работников время, лишь когда они могут принести много денег, а когда горы проблем, не проявляете к ним никакого интереса, разумеется, они ничего не будут делать.

Представьте себе стадо животных. Вожак увидел красивые красные ягодки и направил своих подчиненных к ним. Все хотят кушать, поэтому стадо рвануло наперегонки к привлекательным кустикам.

Кому достались ягодки? Тому, кто прибежал первым! Что получили вторые? Листики. Третьим пришлось обойтись веточками, а четвертым – палочками.

Что осталось жевать последним прибежавшим? То, что оставили после себя их предшественники.

Именно к этому вы обязаны подготовить мотивируемого подопечного. Он должен понять: чтобы получить самые привлекательные лавры, надо бежать за вами, стараясь быть первым во всех начинаниях и успехах бизнеса.

И пробежать нужную дистанцию он должен без остановок и передышек, а то придется доедать объедки после более шустрых коллег.

Мотивируемый вами человек должен быть готов к такому повороту событий. Никакие оправдания и отговорки в данном случае не действуют.

Необходимые критерии мотивации

Фокусируем ваши цели

Важные ингредиенты мотивации

Прежде чем использовать мотиваторы для своего персонала, необходимо еще раз пройтись по основным моментам.

Итак, вы имеете определенный мотиватор и того, по отношению к кому планируете его использовать. Просто активировать мотив в большинстве случаев недостаточно.

Еще нужно активировать деятельность, направленную на достижение цели. От того, что человек вам сказал, что получит результат, ничего не изменилось.

Нужно сделать так, чтобы он начал деятельность, направленную на получение результата. Но и этого мало. Хотя многие руководители здесь останавливаются и считают, что их миссия выполнена.

Важно понимать, что такое мотив.

Представьте себе паровоз, который находится в точке А. Результат мотивации – это точка Б. Вы активировали мотив, то есть человек захотел попасть из точки А в точку Б – сесть в паровоз. Но от того, что он захотел, паровоз не поедет.

Поэтому, чтобы человек попал в нужную точку Б, следует активировать не только мотиватор, но и определенную деятельность: чтобы он пришел и сел в паровоз, в топку подкидывали уголь.

Процесс мотивации заключается не только в поиске мотива и его превращении в цель. На этом нельзя останавливаться, сам человек до результата не дойдет.

Процесс мотивации заключается и в том, чтобы проследить, как человек сел в поезд, убедиться, что поезду хватает угля для движения и что он доехал до пункта назначения, довез своего пассажира.

Еще важно понять, что из себя представляет сама цель. Цель = желание (мечта, мотив) + временные ограничения (когда мечта должна воплотиться в жизнь), или дедлайн, + наказание за недостижение цели. Только так все работает.

Система мотивации

Здесь вы определитесь с целями (компании, подразделения, работника) и создадите под них свою систему мотивации.

Как формируются планы, из которых вытекает мотивация

У вас в организации есть два отдела, в каждом по 10 работников. Допустим, фирма должна получать 200 000 рублей в месяц, чтобы работать в расчетную прибыль.

Соответственно, какой план продаж на каждый отдел? Если думаете, что по 100 000, то сильно ошибаетесь. Такого не будет никогда!

В среднем план нужно увеличивать на 15–20 % в зависимости от отрасли и возможностей. Где-то могут быть и 10 %. Желательно завышать план на 20 %, то есть на каждый отдел должно быть по 120 000 рублей. Это минимум! Тогда в конечном итоге компания получит за месяц 200 000 рублей.

У вас есть по 10 работников в каждом отделе. Какой план выставить каждому, если общая сумма по фирме – 200 000 и на каждый отдел – по 120 000? На каждого работника нужно добавить минимум 15 %, тогда вы в среднем получите 10–12 %, которые нужны.

Обязательно найдутся сотрудники, которые заболеют, и в конечном итоге вы получите требуемые 100–120 000 рублей с отдела, необходимые для месячной нормы в 200 000. А когда не сезон, будет еще большая «посадка».

Итак, чтобы создать механизм управления по целям, сначала нужно определить цели для компании в целом, для подразделения и для работника. Затем выставить планы на каждое звено и каждого работника, а еще – KPI, то есть коэффициент полезного действия.

Рассчитываем коэффициенты полезного действия

Для каждого сотрудника выставляется несколько коэффициентов полезного действия – как минимум по прибыли и по клиентам.

Те, кто занят в продажах, согласятся, что если сотрудники, например, не работают с новыми клиентами и не привлекают их, рано или поздно база «проседает», причем происходит это резко, в один прекрасный день.

Поэтому на каждого сотрудника должен быть еще один коэффициент, который заставляет его набирать новых клиентов. И другой – по привлечению минимального количества новых клиентов. Это обязательно! Также необходим коэффициент по степени недовольствам или жалобам клиентов. Например, две жалобы клиентов за месяц вы можете принять, а если больше – будут налагаться штрафы. Затем по вопросам дисциплины: не более трех опозданий, свыше – наказания.

Итак, KPI должно быть несколько на каждого сотрудника.

Например, у сотрудника норматив в неделю 25 000 рублей и при этом есть дневная норма по продажам. Три дня он работает с клиентами напрямую. Два дня развозит образцы. Дневная норма по продажам – 10 000, умножаем ее на три и получаем теоретически 30 000 при недельной норме в 25 000. Кроме того, он должен каждый день приводить трех новых клиентов в базу.

Такие вещи обязательны для вознаграждений, которые формируются исходя из целей. Если вы создаете управление предприятием и мотивацию сотрудников по целям, должны учитывать не только сам факт продаж.

Продажи – вещь краткосрочная, поэтому нужны действия, которые ведут на «длинное плечо» (скажем, набор новой клиентской базы) и на критерии, стабилизирующие ситуацию (например, дисциплина, жалобы клиентов и т. п.).

Итак, необходимо для каждого сотрудника, а затем – для каждого подразделения (отдела) определить коэффициент полезности человека и KPI. Аналогичное разделение KPI осуществляется по каждому параметру, в том числе по клиентам, жалобам, дисциплине и т. д.

Источник увеличения продаж

Залог денежного успеха

Каждый день жизнь преподносит нам подарки в виде тех или иных возможностей поменять 500 рублей на 1000 долларов. Поверьте нам! Вы ежедневно получаете шанс заработать кучу бабок, но что вы делаете с этим шансом? Сидите и думаете! Вам что, не нужна 1000 долларов? Просто так, почти не прилагая усилий.

Рассказывает А. Белановский

Как-то раз я вышел на улицу и стал предлагать прохожим поменять их 500 рублей на 1000. Одни думали, что это шутка. У других просто не было с собой денег, а одолжить не у кого. Некоторые просто ухмылялись: «Чудак какой-то! Взял и профукал такие бабки!»

Для нормального построения бизнеса вы должны не думать, а действовать. Кто-то пытается что-то изменить для увеличения продаж, кто-то думает: «Может, у меня не получится? Давайте с понедельника начнем, а еще лучше – со вторника» и т. д.

На самом деле мы против бесплатных лотерей, но ради эксперимента Белановский пошел на улицу. Люди не берут то, что дает им судьба, по одной простой причине: они хотят что-то получить без предварительных усилий, но в конечном итоге ничем не пользуются.

Бесплатные розыгрыши – тоже мотивация. Здесь вопрос не в деньгах, а в том, как вы мотивируете людей. Если говорите им, что они получат прибыль просто так, ничего не дав вам, какой смысл. Ведь халявные деньги люди не так сильно ценят, как те, что заработали собственным трудом.

Если же вы мотивируете их таким образом: чтобы получить какую-то сумму, нужно что-то отдать (время, силы, энергию, нервы), тогда им становится жалко вложений в работу – и они вынуждены пользоваться полученными от вас ресурсами.

Иногда перед проведением очередного платного семинара мы устраиваем рассылку объявлений, в которых сказано, что десять первых зарегистрировавшихся участников получат право на бесплатный вход. Некоторые сразу отвечают и попадают на семинар без оплаты, поскольку не думали: «Отвечать на письмо или нет?» Они просто действовали и использовали возможность получить полезные для ведения бизнеса и продаж знания бесплатно. Кто-то долго думал и решал: «Написать? А может, не надо?» В конечном итоге эти люди опоздали, потому что бесплатные входные билеты разобрали.

Недостаточность неденежных мотиваторов

Руководители должны использовать мотиваторы в комплексе. Только это дает положительный результат и позволяет успешно развиваться бизнесу.

Напомним, что мотиваторы бывают материальными, которые можно потрогать, пощупать, измерить, сфотографировать, увидеть, и нематериальными – это то, что внутри человека: радость, гордость, любовь, желание построить карьеру, стремление к признанию и т. д.

При этом с нематериальными мотиваторами работать значительно сложнее, поскольку здесь размыта шкала измерения: много или мало, большое или маленькое, фиолетовое или зеленое?

Необходимо принимать во внимание, что для одного человека даже самое маленькое поощрение – это круто, а для другого даже что-то серьезное ничего не значит. К этому должен быть готов каждый руководитель.

Еще одно, о чем мало говорят: мотиваторы бывают смешанные, то есть одновременно материальные и нематериальные. Материальная составляющая мотиватора – символ нематериальной составляющей.

Например, наградной пистолет. Он может выступать в качестве смешанного мотиватора. Им можно пользоваться – стрелять, а еще на нем есть наградная надпись, гравировка, что не менее важно для человека, который его получил.

Смешанными мотиваторами необязательно являются подарки, это могут быть какие-то символы.

Денежная мотивация

Вы кого-то мотивируете что-то сделать. Но если сотрудник не понимает, что он может получить, так же нечетко он будет выполнять поставленные перед ним задачи.

Скажем, нужно выкопать яму, но самому этого делать не хочется. Вы находите человека, у которого есть лопата, и показываете ему, где копать.

У человека возникает закономерный вопрос: «Что я получу за это?» Если предложить маленькую оплату, никто работать не станет. Если дать большую, рискуешь потратить лишние деньги. Нужна конкретная цифра, которая в первую очередь выгодна вам и во вторую – устраивает работника.

У огромного количества менеджеров и руководителей сильно завышены планки оплаты за свой труд. Люди получают несоразмерно больше, чем заслужили и заработали на самом деле. В данном случае это является не мотиватором, а демотиватором. Потому что человек начинает лениться.

Например, работнику нужно выкопать яму. Эта работа стоит 100 рублей, но вы платите ему 10 000. Яму он, конечно, выкопает. Но когда вы или кто-то другой попросит его сделать ту же работу и в таких же условиях, но уже за 100 рублей, человек скажет: «За такие деньги я работать не буду!»

Первое условие – четкое вознаграждение, выгодное вам. И лишь потом оно должно устраивать работника. Ни в коем случае не переплачивайте! Это заставляет людей лениться и отказываться от выполнения задач, которые вы хотите перед ними поставить за определенное вознаграждение.

Денежная мотивация

Деньги – субъективный мотиватор

Сколько вы хотите денег?

Важно помнить и понимать: деньги субъективны, сами по себе они мало кого мотивируют. Величина зарплаты, оклада, бонусов, которые человек будет считать достойными его, сильно зависит от мнения окружающих и аналогов для сравнения.

Вспомним теорию справедливости, о которой говорили ранее и где мы выяснили, что она имеет сильное влияние.

В подавляющем большинстве случаев деньги – гигиенический, или удерживающий, фактор по Герцбергу. Они влияют на то, что человек работает, точнее – ходит на работу. А на то, как он работает, деньги не влияют.

Денежные вознаграждения сильно зависят от конкретного места и времени. Человек, которого вы возьмете на работу из деревни, расположенной в 50 километрах от города, будет однозначно хотеть меньше денег, чем горожанин.

Премия на работу влияет, но недолго. Если это разовое явление, она может неплохо сработать. Но если премия у вас ежемесячная, человек начинает думать, что у него зарплата больше на сумму премии, и ее воздействие прекращается.

Если сотрудник не допродает до этой премии, он считает, что у него зарплата меньше на штрафы, которые вы с него дерете. Никакого мотивирующего эффекта это не дает. То есть премия оказывает краткосрочное влияние.

Неэффективная денежная мотивация

Рассказывает А. Белановский

Приведу пример, который показывает интересное отношение к деньгам.

Один предприниматель построил небольшой заводик в 150 километрах от Москвы, на берегу речушки, рядом с какой-то деревней. Не помню, что этот заводик делал: то ли свеклу обрезал, то ли картошку сушил. Но суть не в этом.

Руководство решило платить людям в среднем в три раза больше, чем получали деревенские. В то время, когда средняя зарплата в деревне была около 5000 рублей, на заводе положили к оплате 15 000.

В результате местные прибежали, но они прогуливали, пили и т. п. У одного рабочего спросили: «У тебя есть возможность зарабатывать 15 000. Почему ты прогуливаешь через раз?» И он ответил: «Мне надо на водку 3000 рублей. Жена работает, я ей даю оставшиеся 2000, и мне больше не надо. Может, раз в год поработаю и заработаю 10 000, пойду и куплю за 5000 новые ботинки. Жена на ферме работает, мы с ней по “двушке” скидываемся, на еду хватает». Мысль, например, купить домой микроволновку, у человека даже не появляется.

Вообще деньги – вещь «стремная», поскольку мало кто умеет их считать, копить и правильно вкладывать. Большинство людей считать деньги не умеют и, самое главное, не знают, зачем им больше.

Вопрос денежной мотивации – это вопрос того, сколько люди хотят денег, и он сильно зависит от места и времени, когда эти деньги нужны.

Кстати, в случае с заводом предприниматель стал возить рабочих из ближайшего города, и они работали лучше деревенских.

Поэтому на вопрос: «Сколько нужно платить?» – однозначного ответа нет. Все зависит от места и времени, а еще от рынка труда. В каждом городе он разный.

Вознаграждения в виде денежной мотивации

Как отмечалось ранее, важно помнить, что денежные вознаграждения зависят от времени, места и конъюнктуры рынка.

Существует много факторов, которые надо изучать. Не только среднюю зарплату по городу. Еще нужно понимать, за какие деньги люди вредят, за какие начинают работать и за какие начнут помогать развивать бизнес.

Есть такое понятие, как «структура совокупного дохода работника». Ее нужно знать и понимать.

В нее входят:

♦ оклад;

♦ доля прибыли (например, процент с продаж);

♦ премии (обычно по итогам работы коллектива);

♦ бонусы (чаще индивидуальные, но бывают и коллективные);

♦ различного рода компенсации (больничные, на бензин, сотовый и т. п.).

Все это образует структуру совокупного дохода.

Рассмотрим индивидуальные и коллективные вознаграждения. Средняя цифра разнится. Общепринятые цифры такие: 70 % – индивидуальные вознаграждения от дохода и около 30 % – коллективные.

Тем не менее материальное вознаграждение по целям является очень важным критерием. Во-первых, когда речь шла о рекрутинге, мы отмечали, что договор надо составлять по целям. То есть человек должен выполнять какие-то действия, чтобы достичь цели, и благодаря ее достижению идет оплата.

Здесь то же самое: оплата идет по целям, но чтобы их определить, сначала нужно выставить цели для компании в целом, затем – подразделениям и наконец – работникам.

Важно помнить и про иерархию целей: малая цель входит в среднюю, а средняя – в большую. Итак, сначала определяем цели компании и подразделения, а потом – работника и создаем систему вознаграждения по целям. То есть вознаграждение идет не за процесс, а за результат.

Принципы денежной мотивации

Понимание и простота

Рост заработка идет параллельно профессиональному росту. Человек должен знать и понимать, что без такого роста он не сможет получить больше денег. Растет профессионально – растет заработок, не растет – сумма не меняется.

С первых дней работы (может, еще до подписания договора) сотрудник должен понимать, что заработная плата зависит от его действий. Но опять же – это действует не во всех сферах.

Например, если пожаров нет, это не значит, что пожарники не должны получать зарплату – иначе они разойдутся. И когда начнется пожар, некому будет его тушить. Мы говорим про стандартные малые бизнесы.

Сотрудник должен понимать, что высокие результаты труда влекут высокую зарплату. В этих двух пунктах ключевым является слово «понимать». В большинстве бизнесов сотрудники этого не понимают.

Сотрудник должен видеть простоту и прозрачность денежной мотивации: простота расчета зарплаты, своевременность выплат, простота в расчетах процентов или бонусов, штрафов и т. д.

Рассказывает А. Белановский

Я знаю предприятия, где даже при расчете зарплаты черт ногу сломит. Знаю организации, где, чтобы рассчитать, сколько денег человеку полагается за бензин, не обойтись без логарифмической линейки. В таких компаниях люди не задерживаются, они думают, что их постоянно накалывают и не доплачивают.

Самое забавное, что, введя честную и справедливую, но сложную сетку оплаты труда, вы вызовете недоверие у людей и недополучите прибыль.

Можно ввести не менее честную сетку оплаты труда (грубо говоря, платить людям меньше), но абсолютно прозрачную, усреднив доходы и какие-то условия выплат в свою сторону. Сотрудники будут получать меньше, зато останутся довольны и счастливы. Парадокс, но это так!

Никто не любит места, где мутно. Помните теорию справедливости? Люди считают, что это несправедливо, они сравнивают, и им непонятно. А когда они видят простоту, пусть даже в итоге минус 500 рублей в месяц, готовы и рады страдать.

Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть зарплата. Это очень важно.

Как не прослыть тираном

Если вы меняете денежную мотивацию, обязательно надо учитывать мнение коллектива. А как быть, если вы меняете ее не в пользу людей?

Рассказывает А. Белановский

У вас был план: человек должен делать 15 000 в месяц; от 13 000 до 15 000 – норма, больше 15 000 – выше нормы, меньше 12 000 – низкий показатель, который вам неинтересен. Если было меньше 12 000, вы платили человеку 90 % зарплаты, при нормативе – 100 %, в случае сверхприбыли – 110 %.

Теперь вы хотите сделать так: норматив – от 12 000 до 17 000 рублей, но начиная с 17 000 сотрудник будет получать не 110 %, а 120 %. Мера непопулярная, потому что вы захапали у работников 2000, раньше они получали на 10 % больше.

Как сделать так, чтобы вы могли посоветоваться и учесть мнение коллектива?

Все зависит от конъюнктуры рынка, себестоимости и курса доллара. Изменение условий – нормальная ситуация в бизнесе продаж. «Я хочу, чтобы вы получали больше» – идея правильная, но как учесть мнение коллектива?

Если вы тупо сделаете то, что хотите, можете в ответ получить саботаж, а это приведет к очень серьезным проблемам, уже не говоря о том, что вы заработаете репутацию деспота и тирана.

Когда вы учитываете мнение коллектива, вас все любят, но популярные решения обычно ведут к потере прибыли. Поэтому нужно уметь принимать и непопулярные решения. Почему-то никому не приходит в голову взять в помощь кого-то из сотрудников и, образно говоря, сделать из него провокатора.

Учитывать мнение можно, даже когда решения непопулярные. Нужен «тайный агент», который станет нашептывать:

«Я слышал, что могут принять такое… Это же круто! Не 10 % лишних, а целых 20 %! Фигня, что всего на две тысячи в месяц придется больше попахать, зато прикиньте, какие прибыли!»

Без такого «агента» советоваться с коллективом сложно. Вообще, если есть у вас коллектив, который надо мотивировать, «прикормленные» люди, которые делают то, что вам нужно, необходимы. Как их мотивировать? Точно так же, как остальных, разными способами.

Рычаги денежного воздействия

Заработная плата – не стимул и не мотив, а удерживающий фактор. Но ее изменение является стимулом, который можно активно использовать. Процесс изменения зарплаты может стать как позитивным мотиватором, так и негативным: снижаете – людям плохо, увеличиваете – хорошо. На этом можно играть.

Если нет должностных инструкций с KPI (нормативы продаж, количество новых клиентов и т. п.), то нет возможности для демотивации и наказаний. Если вы хотите правильно наказывать, у вас должны быть таблицы с нормами: что должны делать работники и в каком количестве. В противном случае вам фактически не за что наказывать – и выходит, что все самодурство.

Дополнительные льготы, которые вы даете людям (например, оплата обеда, сотовых, 50 % стоимости детской путевки в пионерлагерь) – не мотиваторы, а то, что позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать существующих.

Если у вас многоуровневая система, на каждом уровне должен быть потолок заработка. Известны случаи, когда фирмы просто-напросто развалились из-за того, что их сотрудники могли зарабатывать на продажах почти неограниченные суммы.

Происходит примерно следующее: сотрудник нашел хорошего оптовика и берет у него раз в месяц по два вагона товара. Больше ему делать ничего не надо, он по-любому зарабатывает чуть ли не как директор фирмы, потому что у директора еще есть расходы.

Так вот, на каждом этапе и на каждом уровне работы у вас должен быть реальный потолок заработка. Уровень зарплаты обычного продавца не должен превышать средний заработок среднего обслуживающего персонала. Чтобы заработать больше, ему нужно стать, например, старшим продавцом, и тогда у него вырастет заработная плата. Но на должности продавца он не может заработать больше.

А если сотрудники сидят на процентах, значит, вы должны ограничивать их деятельность так, чтобы они не могли продать больше. Например, делить оптовых клиентов, убирать или давать с них меньшие проценты.

Здесь нет ничего страшного, это нормально. В противном случае ваша фирма начнет загнивать: один найдет оптовика, второй, и вроде бы все честно делают. Но вы должны обозначать при приеме на работу:

«Твой процент такой-то, но если ты находишь оптовиков и у тебя идут большие заказы, больше, чем столько-то в неделю, с этих заказов ты получаешь меньший процент. Ради Бога, находи и продавай, но процент будет другой».

С одной стороны, мы демотивируем работать по оптовикам и, в принципе, можем потерять прибыль. С другой – можем нанять на эту должность кого-то другого.

Нашли оптовиков, они делают заказы и передаются в отдел по работе с оптовиками, а человеку выдается, например, разовая премия. Так изначально нужно построить работу в фирме! В противном случае однажды она начнет разваливаться.

С базой оптовиков работник не уйдет к конкурентам, если вы правильно контролируете работу с базой. Вообще это отдельная история, а не вопрос мотивации. Когда условия оговариваются при приеме на работу, люди воспринимают это нормально.

Если же вы даете своим продавцам зарабатывать столько же, сколько зарабатываете сами, это не бизнес.

На определенных ступенях люди должны иметь потолок в заработке, тогда они хотят расти и растут, хотят учиться и развивать ваш бизнес. Если потолка нет, нет и нужды что-то делать: раз в месяц продал пять вагонов и успокоился.

Структура денежной мотивации

Составляющие оклада

Теперь переходим непосредственно к структуре денежной мотивации – разбираем варианты формирования зарплаты ваших сотрудников.

Заработная плата может складываться из нескольких компонентов:

1) постоянная часть – оклад;

2) переменная часть: проценты, бонусы, премии;

3) льготы.

Разберем постоянную часть. Оклад основан на выполнении должностных обязанностей. Его платят не за результат, а за процесс: сделал – получил, независимо от конечного результата.

Существует 4 категории оклада (по размеру).

Первая – оклада нет, только проценты. Соответственно, чтобы люди работали у вас только на процентах, нужна мощнейшая нематериальная мотивация и самое главное – карьера, идеология и обучение.

Вторая – минимальный оклад и средние проценты. Если оклад минимальный, он по большому счету не выполняет удерживающую функцию, а скорее показывает вашу лояльность к сотруднику. Здесь должна быть мощнейшая неденежная мотивация, какая-то идеология, карьера и обучение. В противном случае у вас будет огромная текучка. Тогда выгоднее работать на голых процентах, потому что, если у вас есть минимальный оклад и большая текучка, вы зря тратите деньги на оклад.

Третья – стандартный среднерыночный оклад плюс маленький процент. В этом случае нужна небольшая нематериальная мотивация; идеология может отсутствовать (как у большинства), желательны карьера и обучение.

Четвертая – большой оклад при полном отсутствии процентов. Люди работают просто за деньги, строго выполняют свои функции, но не более того. Это если говорить про продажи. Есть виды работ, где иначе нельзя, обязательно должен быть большой оклад, но здесь люди будут просто работать.

Нельзя однозначно ответить на вопрос: «Какой тип оплаты работы самый эффективный?» Все индивидуально и зависит в том числе от того, насколько хорошо вы умеете мотивировать. Самый эффективный тип оплаты тот, который выгоден для вас.

Что влияет на рост оклада

Учитывая составляющие оклада, руководителю необходимо предусмотреть возможность постоянного роста частей заработной платы.

Рост оклада должен зависеть:

♦ от роста по карьере;

♦ увеличения объемов чего-то, например продаж, поставок, наклеенных этикеток и т. д.;

♦ наставнических функций. То есть сотрудник переходит в иную категорию: сначала он должен вырасти профессионально, порыться в «закоулках» и найти все оружие, а также научиться им пользоваться.

Только после этого у человека появится возможность искать ключики, открывающие двери к следующему уровню. То есть сначала рост профессиональный, а потом – карьерный.

Основные причины профессионального и карьерного роста и, как следствие, роста оклада:

1) знание структуры бизнеса, умение пользоваться бизнес-процессами;

2) рост результатов по KPI, как личных, так и коллективных;

3) клиентоориентированность, то есть у человека должна постоянно расти клиентская база, а клиенты – уважать и любить его. И самое главное, что он с ними работает по максимуму и они от него не уходят (за это стоит повышать оклад);

4) персональная ответственность за результаты других, когда сотрудник становится, например, мастером-наставником и получает за это дополнительные деньги;

5) рост ответственности: чем за большее количество людей сотрудник отвечает, тем больше он должен получать.

Это основные поводы для увеличения оклада, но их наличие не значит, что это надо делать прямо завтра. Сейчас мы просто сформировали список стандартных причин.

Переменная часть денежной мотивации

Мы уже разобрали основную часть денежной мотивации – оклад. Теперь переходим к переменной части, которая должна полностью зависеть от выполнения личных целей, задач отдела и предприятия в целом, то есть иерархии, на которую работает человек.

Для начала необходимо определить желаемые показатели ваших сотрудников по KPI (этот вопрос мы рассмотрели ранее), затем вы определяете желаемые показатели отдела.

Определяя показатели для сотрудника, важно четко прописать, какими вы хотите их видеть на день, неделю, месяц, квартал и год. То есть у вас должны быть просчитаны коэффициенты полезного действия каждого сотрудника на каждый временной период.

При этом KPI подразделения начинайте рассчитывать с недели или месяца – в зависимости от того, какие у вас продажи.

Зачем нужны цели на квартал, год и т. д.? В зависимости от их достижения люди будут получать премии.

На что вы мотивируете сотрудников? Вы их удерживаете, поскольку сегодня они начали что-то делать и уже что-то заработали. Но они знают, что «кусок своего заработка» получат позже. Вы их ориентируете на долгосрочное сотрудничество. В итоге у людей как бы нет выбора.

Как производится ранжирование сотрудников при расчете непостоянной части материальной мотивации

Рассмотрим коллектив по возрастающей. На низком уровне будет находиться персонал, не влияющий на прибыль (например, электрик, уборщица), – они процент от прибыли не получают.

Следующий уровень – обслуживающий персонал: сервис, техподдержка, обслуживание клиентов и т. п. Здесь уже может быть введен минимальный процент от прибыли, то есть их переменная часть зарплаты должна зависеть от прибыли, потому что их работа в конечном итоге влияет на лояльность клиентов, в том числе на количество купленного товара.

Затем идут сотрудники, приносящие деньги, грубо говоря, продавцы – у них должен быть средний процент. И при этом – потолок в заработке, для преодоления которого нужно вырасти по карьере или по профессионализму.

Следующий уровень – руководители среднего звена, создающие основной поток денег (например, начальник отдела продаж, начальник отдела сервиса). Они получают высокий процент.

И максимальный процент у высшего руководства.

Как оценивать должность, чтобы устанавливать больший или меньший процент?

Первый уровень – количественный показатель: сколько заработали денег.

Второй уровень – по росту клиентской базы. Сегодня это может не сказаться на деньгах. Например, по деньгам мы выступили, как в прошлом месяце, зато у нас на 25 % выросла клиентская база. О чем это говорит? Завтра будет больше денег, это тоже должно входить в показатель увеличения процента.

Третий уровень – коллективные результаты, что крайне важно. Если у руководителя коллективный результат растет или стабилен, значит, он хороший начальник.

Четвертый уровень (и последний) – скорость решения задач. Чем быстрее ваши сотрудники умеют выполнять задачи, тем быстрее к вам дойдут деньги.

Система мотивации

Результаты по целям

Ранее мы определились, что есть недопустимые уровни, например, по продажам. Если ваш сотрудник делает такой уровень, ему положен минимальный или нулевой процент.

Если такое происходит регулярно, первое, что нужно сделать, – найти причины и выяснить, почему не получается достигнуть необходимого уровня продаж. Далее вы применяете к сотруднику неденежную мотивацию (о ней поговорим далее) и предупреждаете его об изменениях, а затем снижаете процент, то есть наказываете деньгами.

Сразу наказывать деньгами нельзя, сначала надо разобрать причины и попытаться доказать, что он не прав, предупредить и лишь затем снижать процент. Если это не помогает, человек, который выполняет недопустимый уровень продаж, просто увольняется.

Если человек делает низкий уровень продаж, не падает до недопустимого, но и не растет, тоже выясните причины происходящего. Здесь возможны переобучение или стажировка.

На тех, кто делает недопустимо низкие нормативы, не тратьте зря время: не получается – до свидания.

С теми, кто дает низкие результаты, возможны переобучение и стажировка, потом – нематериальная мотивация, далее – предупреждение и только потом – снижение процента. Если это не помогает и человек переходит на недопустимый уровень, еще раз смотрим на причины, предупреждаем – и под зад коленом. Если растет – хорошо.

Если сотрудник выполняет плановый уровень продаж, ему выплачивается оговоренный процент, проводится обучение и мотивация: на карьеру, наставничество, дополнительную ответственность за других.

Тем, кто показывает премиальный (сверхплановый) уровень продаж, обязательно включаем в обязанности наставничество, увеличиваем процент, награждаем и дальше учим.

Что нужно запомнить

Чем выше должность сотрудника, тем составляющая переменной части, то есть процента, должна быть у него больше. У обычного продавца есть средний оклад плюс средний процент, а у начальника отдела продаж – маленький оклад и побольше процент, что в результате даст высокий совокупный доход. В противном случае он ничего не будет делать.

На самом деле все «игры» с денежной мотивацией и изменениями процентов проходят крайне сложно и болезненно.

Изменения системы денежной мотивации связаны с бюрократией и волокитой.

Очень часто руководители находятся в таких условиях, когда не могут менять правила денежной мотивации. Они в силах их немного корректировать, но изменить что-то серьезно не получается.

Это с одной стороны, а с другой – если система денежной мотивации выстроена неправильно, у фирмы нет роста и наблюдается стагнация, потом – затухание и, наконец, – болото.

Поэтому денежная мотивация – это обоюдоострый нож: одной стороной можно порезать себя, другой – окружающих. С ней надо быть очень аккуратным!

Депремирование

Рассмотрим вопросы, связанные с финансовыми наказаниями (депремированием). Это важно знать. Денежные наказания часто бесполезны, их стоит применять, только чтобы получить «дивиденды».

Итак, за что нужно и полезно наказывать:

1) нарушение каких-то сроков, например поставок клиенту, отгрузки-погрузки, выставления счетов;

2) неоднократные претензии от клиентов;

3) различные штрафы и наказания от госорганов, когда, предположим, ваш сотрудник где-то «накосячил», за что вас оштрафовала налоговая;

4) порча имущества;

5) ошибки в финансовых документах.

За что можно наказывать, но толку от этого будет мало:

1) нарушение дисциплины;

2) беспорядок на рабочем месте;

3) пренебрежение техникой безопасности;

4) нарушение норм расходов, например бензина.

У каждого наказания деньгами есть свои плюсы и минусы.

Минусы денежной демотивации

Вы резко снижаете лояльность к вам со стороны сотрудников. Люди начнут вас подозревать в том, что вы на них навариваете, и думать, как бы вас обмануть, а себе вернуть «отобранное».

Самый большой минус – если вы наказываете деньгами, например, за какие-то функции, которые были выполнены неправильно. В итоге зачастую сотрудники вообще перестают их выполнять, всячески открещиваются.

Плюсы денежной демотивации

Это простота, понятность и усиление ответственности. Если вы правильно «включаете» финансовую демотивацию, она помогает. Но еще раз повторим: нужно понимать, где и для чего это делать, то есть что вы хотите получить в итоге и, самое главное, насколько это реально. Главное – не перегнуть палку, чтобы вы не ушли из-за этого в минус.

Каскадное депремирование

Что это такое

Если, например, начальник предприятия поймал сотрудника на опозданиях, штрафуется и сотрудник, и начальник его отдела. Так повышается уровень ответственности.

Этот метод позволяет сильно повысить контроль: руководитель начинает следить за начальником отдела, а тот следит за обычными сотрудниками, и каждый знает, что если попадется, все будут оштрафованы «по лестнице», то есть каскадно.

Очень важно в процессе мотивации объяснять людям, зачем то или иное действие по отношению к ним, особенно применительно к демотивационным факторам.

Вообще штрафы не очень хорошо работают, значительно сильнее действуют моральные вещи, в том числе разговоры. Нужно создать атмосферу внутри коллектива, когда большинство людей считают, что тот или иной поступок недопустим.

Например, у вас в коллективе считают, что жалоба от клиентов недопустима. И как только появляется жалоба на сотрудника Пупкина, он получает со стороны коллектива такой негатив, что его не заменят никакие штрафы.

Это один из лучших способов негативной мотивации. Но иногда очень нужны и штрафы. Например, если вы «попадаете на деньги», скажем, из-за порчи имущества.

Итак, если у вас простая иерархия (руководитель – подчиненный), наказывайте подчиненных, но знайте, что если над ними появится старший, желательно наказывать и его.

Главные беды, которые блокируют мотивацию

Заканчивая разговор о денежной мотивации, назовем главные беды, которые блокируют любую мотивацию и рано или поздно сводят ее на нет:

нелогичные, непродуманные и нереальные долги. У многих людей есть долги, но у одних они логичные и продуманные, тогда это нормально, а у других – нелогичные и непродуманные.

Например, при заработке 20 000 на семью, где жена не работает, сидит с маленьким ребенком, а второй ребенок ходит в школу, человек берет ипотеку, по которой ежемесячный взнос – 27 000.

Это абсолютно дебильный подход к процессу, потому что даже если человек напрягается и зарабатывает 35 000, эти деньги все равно идут на еду, а не на ипотеку, и в конечном итоге квартиру забирают.

По нашему опыту, с этим ничего не сделать. Единственный способ – помогать человеку деньгами, но вы же не Красный Крест;

♦ депрессия и апатия ко всему. Нужно постараться это исправить, но если быстро не получается, выгоднее найти нового человека. Чаще приходится плюнуть, потому что такие состояния тянутся неделями и месяцами, и вас они будут тащить камнем на дно;

♦ семейные разлады, уход из семьи, разводы. Кто может переключиться на работу, получит плюс. А кто не может, все переходит в разряд депрессии. Пытаться мотивировать здесь бесполезно. Это как «чайник спичками кипятить»;

♦ болезнь. Естественно, сначала вы пытаетесь помочь вылечиться, но если болезнь затяжная, сами думайте: кто вы – Красный Крест или бизнесмен;

♦ смерть близких – то же самое. Изначально нужно помочь и переключить человека на работу. Но если это не помогает и начинается депрессия, «скрипач не нужен».

Это первые пять проблем, которые убивают мотивацию. Есть шанс их исправить, и его нужно использовать.

Остались проблемы, которые сводят на нет любую мотивацию:

♦ алкоголизм;

♦ азартные игры;

♦ наркомания;

♦ чрезмерные развлечения.

Здесь, как показывает практика, 99,9 % случаев неизлечимы, контингент должен отправляться за борт, поскольку вы больше тратите, чем получаете.

Не пытайтесь быть гуманистами! Они, как известно, ходят нагие и провозглашают необходимость защищать всех и вся.

Не надо никого защищать! Надо понимать: или мотивация, или гуманизм, одно из двух. Вместе они не живут.

Формула победной мотивации

Нельзя заканчивать такой большой и важный блок на негативной ноте, поэтому озвучим реально работающую формулу победной мотивации. Ее стоит рассматривать как призыв к действию для каждого руководителя, предпринимателя и всех, кто уже открыл или планирует открыть свой бизнес.

Беритесь за лучших и не держитесь за худших.

Говорите о правилах игры, например, заключая с человеком договор, долго, подробно все оговаривайте. Это очень важно!

Увольняйте худших из своего бизнеса, но не машите шашкой. Все делайте с умом!

Объясняйте людям, что надо делать, давайте им четкие инструкции.

Объясняйте не только то, что надо делать, но и зачем.

Обучайте, обучайте и еще раз обучайте! Людям, которых вы мотивируете на достижение каких-то целей и задач, надо помогать, их нужно учить. Ленин был прав: учиться, учиться, учиться.

Умейте слушать.

Помогайте людям чувствовать себя уверенно.

Контролируйте все процессы.

Благодарите и лично, и публично. Многие думают, что благодарить надо, как в поговорке, публично, а наказывать лично. Ничего подобного!

Нужно благодарить и лично, потому что иногда благодарность с глазу на глаз круто влияет на самооценку человека. И естественно, публично – если работник этого достоин. Но похвала похвале рознь, иногда нужно запереться на ключ и сказать: «Молодец, спасибо! Всех порвал – крут!» – и люди это оценят.

Принимайте людей не спеша. Но если заслужили, увольняйте быстро.

Когда вы даете задание, дайте и возможность его выполнить: не вмешивайтесь в процесс выполнения и не вставляйте палки в колеса.

Есть поговорка: дураку полработы не показывают. Некоторые руководители выступают в роли таких «дураков»: они дают задание, человек еще не успел ничего сделать, а на него уже навешивают ярлык.

Неденежные мотиваторы

Отличительные особенности

Рычаги воздействия

Для мотивации можно использовать разные подходы и методы воздействия. В качестве рычагов могут выступать мечты, личностные качества, коллектив, азарт, обучение, ответственность, семейная мотивация или, как мы ее называем, мотивация с тыла, негативная мотивация.

Давайте выясним особенности каждого вида мотивации и поймем их различия. В этой главе мы разберем влияние неденежной мотивации на работу персонала и увеличение прибыли компании.

Важно помнить, что при неденежной мотивации сотрудников необходимо использовать все возможные рычаги, на которые можно надавить для достижения поставленной цели.

Это может быть мотивация мечтой вашего сотрудника, какими-то личными качествами и даже чувствами. Отметим: игра на чувствах является одной из самых действенных мер воздействия.

Мотивировать можно не только самому, но и чужими руками. Например, с помощью коллектива. С этой задачей справиться труднее, но грамотный руководитель всегда воспользуется помощью коллектива, чтобы качественно замотивировать сотрудника.

Мотиваторы могут быть не только положительные, но и отрицательные, то есть негативные. Выбор того или иного вида мотиватора зависит от человека, на которого вы собираетесь воздействовать.

Итак, приступим к изучению мотиваторов.

Мотивация мечтой

Что это такое

Предположим, вы выяснили, что интересующий вас сотрудник хочет купить «БМВ». Как один из мотиваторов для этого человека может использоваться маленькая модель этого автомобиля или его качественная фотография в симпатичной рамочке.

Можно устроить «экскурсию в мечту». Например, в выходной вытащить этого сотрудника под каким-нибудь предлогом в салон «БМВ» и составить ему компанию при осмотре автомобилей, можете даже посидеть в салоне понравившейся мотивируемому работнику тачки.

Дайте человеку то, что он может увидеть, понюхать, пощупать. Пусть это будет макет, фотография, ощущение от комфортности сидений машины. Мозг счастливчика это запоминает. Так вы подталкиваете подопечного идти к своей цели – купить «БМВ».

Дарите своим людям небольшие сувениры из загранпоездок, привозите маленькие недорогие вещи, на которые сам мотивируемый работник не сможет выделить нужную сумму.

Предположим, это ручка за 500 рублей. С одной стороны, сумма небольшая, а с другой – вряд ли обычный продавец купит себе ручку за такую цену. И всякий раз, доставая ее из кармана, этот человек будет вспоминать свою мечту, например собрать коллекцию дорогих чернильных ручек.

Показывайте своему персоналу фото или видеоматериалы вашего отдыха, из поездок на мероприятия.

Мечту мотивируемого работника вы выясняете через вопросы, а с помощью маленьких сувенирчиков помогаете ему воплотить желаемое в реальность.

Если для мотивации на карьеру вы хотите пригласить сотрудника в ресторан, помните – у него может быть жена или девушка, которой тоже стоит передать приглашение. Только не надо вести сотрудника в захудалое кафе!

Выберите уютный ресторан с вкусными блюдами и хорошим обслуживанием. Если уж приглашать мотивируемого работника в ресторан, то лишь в тот, пообедать в котором он сам никогда бы не осмелился.

Вы должны показать сотруднику все прелести жизни, которые он сам себе позволить не может.

Постоянное напоминание мечтающему о его желаниях подтолкнет мотивируемого сотрудника к большей отдаче сил и энергии ради вашего бизнеса и ради прибыли, возможности позволить себе вещи, которыми так сильно хочется обладать.

Это не должно быть экспромтом. Все нужно тщательно планировать заранее. Вы точно знаете, куда «случайно» попадете с нужным человеком. Это и есть один из сильнейших мотиваторов двигаться по карьерной лестнице. Работник не хочет играть во второй лиге и покупать ботинки за 220 рублей. Он желает большего.

Мотивация личным примером

Здесь, наверное, долго объяснять не надо. Скажем всего пару слов.

Не только внешний вид, рассудительность, уважение и внимательность к своим подчиненным обеспечат вам прочное положение в компании. Тратьте на себя много денег – в этом работники хотят быть похожими на вас больше всего.

Покупайте себе хорошую одежду, обувь, престижные машины, продвинутые ноутбуки, элитные квартиры, хорошие мобильные телефоны. Станьте примером для подражания для каждого сотрудника фирмы.

Это нормально, что они будут повторять за вами, даже когда вы просто сидите в «Одноклассниках». Естественно, раз в два месяца человек может увидеть вас смеющимся над какой-то картинкой – это по-человечески. Но если работник видит, как вы каждый день над чем-то ржете, вы не станете примером для подражания.

Вы должны изображать бурную деятельность. Так персонал мотивируется хорошо работать. Если вы целый день просто сидите на стуле, никто не захочет быть похожим на вас.

Подшучивайте над своими сотрудниками. Есть категория людей, которые не любят, чтобы над ними посмеивались. Но большинство хоть немного и обижаются, смеются вместе с вами.

Людям нравятся нормальные, незлые шутки. Действительно смешно, если шутить по-доброму. Но не подшучивайте только над одним конкретным сотрудником! Это лишит вас уважения. Опять же, поощряйте шутки в рабочем коллективе, вы ведь не моргом заведуете. Делайте так, чтобы работникам было интересно.

Во всех семинарах, лекциях, тренингах, докладах используйте разнообразные примеры, картинки, шутки. Разумеется, все, что вы говорите на выступлениях, очень и очень серьезно. Но сделайте это еще и интересным, запоминающимся.

Мотивация коллективом

Коллектив – очень важная составляющая для продуктивной работы персонала.

Что такое «коллективный сейвинг»

Это своеобразная общая баночка с деньгами (от англ. save – «хранить, сохранять»). Такая копилочка может быть виртуальной, а может быть и реальной. Мы знаем, что в некоторых фирмах уже создали коллективный сейвинг – общий денежный кусочек.

Для чего нужны накопленные финансы?

Представьте, что – упаси Бог! – у кого-то из сотрудников образовалась опухоль. Страховки на проведение дорогой и срочной операции не хватает, зарплата тоже не поможет.

Что делать?

Как правило, при таких обстоятельствах сотрудники пытаются собрать хоть какую-то сумму помощи, но за один день нужное количество денег организовать нельзя.

Поэтому в коридорчике офиса ставится ящик для благотворительных взносов. Работники по возможности бросают в коробочку деньги. И если у кого-то случится беда, эти взносы будут очень кстати.

Или если у какого-нибудь сотрудника сломалась машина, коллектив может посоветоваться, и если данный работник действительно заслужил всеобщую помощь, выручить финансовым вливанием на исправление поломки.

Это действует на порядок сильнее денег, врученных нуждающемуся лично из вашего кармана. В каждой фирме полезно иметь такую коллективную кассу на черный день.

Понятное дело, что решение, кому нужна помощь, а кому нет, принимает весь коллектив. Но вы как руководитель, все продумав, можете аккуратно шепнуть паре людей, кого нужно выручить финансово, а они уже пустят слух по всему офису.

Спорт и культмотиваторы

Где вы, спортсмены и лидеры?

Нужны ли коллективу спортивные и культурные мероприятия?

Данный этап мотивации нужно учитывать при правильном развитии бизнеса.

В каждом коллективе есть специалисты высшего уровня квалификации и низшего. Если вы всех сотрудников вместе с семьями пригласили на какое-то мероприятие, например на боулинг или в театр, кино или куда-то еще, можно заметить, что обладатели низшего заработка буквально за несколько часов общения с более профессиональными работниками реально преображаются.

Они начинают думать и говорить: «Да, мы тоже так хотим! И я люблю Италию, но не только из-за приведенных вами примеров. Вы все-таки находитесь значительно выше нас!»

Либо вы можете пригласить всех своих подчиненных сходить расслабиться в баньку или съездить на природу. В любом случае важным моментом является то, что данное мероприятие должны посетить разные категории сотрудников вашей компании: как преуспевающие, так и те, кто не дотягивает до нужного вам уровня. Эти варианты могут использоваться также в качестве применения коллективных бонусов.

Создавайте коллективные идеи по работе, отдыху и другим вопросам. Человек не хочет выделяться из общей массы, быть белой вороной. Он стремится к уважению в коллективе. И если вы подкинули какому-то работнику определенную идею, будьте готовы предоставить некоторым сотрудникам возможность куда-то съездить и что-то купить в офис.

Например, все работники вашей фирмы хотят видеть в офисе аквариум. Вы говорите: «О’кей. Если мы с вами поднимаем объем продаж на 2 %, покупаем в офис аквариум».

Как происходит распространение вируса идеологии? Допустим, у вас в компании есть любитель рыбок, без лицезрения которых он жить не может. Самое смешное, что псих, которому нужен аквариум, заражает своей идеей еще нескольких человек, а остальные уже не хотят быть белыми воронами и говорят: «Да-да! Аквариум – это прикольно!» Такие ситуации нужно использовать в свою пользу.

Очень сильно мотивирует к работе наказание всего коллектива за промах одного работника. Но почти никто из руководителей этого не делает. Все боятся вынуждать персонал отвечать за ошибки кого-то одного. А это необходимо! Такая мотивация объединяет коллектив и выявляет белую ворону, которая под давлением уже не захочет выделяться.

Мотивация азартом

Нужно проводить конкурсы и игры среди работников. Когда вы у себя в офисе чего-то требуете от людей, это недостаточно мотивирует их на действие. В любом деле должен быть азарт.

Обязательно устраивайте конкурсы и игры с вручением призов победителям. Что можно подарить в таких случаях? Делайте неденежные награды, например сувенир или недорогую (в пределах 1000 рублей) вещь.

Если вручить победителям деньги, они их быстро потратят – и в памяти ничего не останется. Лучше дарите подарки ему, его жене, детям, родителям. Они будут ходить и приговаривать: «Какой хороший у тебя начальник! Замечает все твои успехи и поощряет их!»

В коллективе должна быть здоровая конкуренция. Без нее любой успешный работник будет чувствовать себя «королем-оленем». Создавайте ему конкуренцию! Например, вывешивая фотографии лучших работников месяца, вы выводите людей из состояния равновесия – кого-то приподнимаете, а кого-то приопускаете. Мотивации равновесие вредит!

Работник должен постоянно испытывать чувство дискомфорта. Видя фото другого человека, который стал лучшим в текущем месяце, многие начнут говорить вслух: «Ерунда! Меня это не волнует!» Но поверьте, в глубине души каждый мечтает увидеть на этом месте свое фото. Люди завидуют успеху других, но не все в этом признаются.

Не допускайте, чтобы у вашего работника сложилось мнение о своей незаменимости, единственности, мегауникальности. Он должен бежать свою стометровку параллельно с кем-то. А значит, вы должны постоянно приводить ему в пример кого-то из более успешных коллег, чтобы создать дополнительный стимул.

Тогда человек захочет бежать быстрее и добиваться лучших результатов в исполнении поставленных вами задач. Он должен понимать, что ягодки съедают победители. Поэтому надо бежать быстрее остальных.

Спор как инструмент мотивации

Игры играми, конкурсы конкурсами, а споры – совсем другое дело. Но и это относится к азарту. Провоцируйте своих людей на спор. Скажем, так:

«Давай мы с тобой поспорим. Я понимаю, что у меня денег больше, а у тебя меньше, поэтому предлагаю ставку один к пяти: с тебя – 500 рублей, с меня – 2500. Неужели ты не сможешь выполнить эту задачу?» И сказать это просто так, между прочим.

Работнику должно казаться, что вы шли мимо – и вдруг придумали спор. Конечно, все нужно продумывать заранее: с кем поспорить, на какую тему и какие суммы предложить.

Для человека, с которым вы заключаете пари, причина спора должна быть очевидной. Вызывайте людей на спор – по результатам продаж, по любому поводу! Спорьте!

«Ты не справишься, потому что ты – неудачник! – прямо так и говорите, не деликатничайте. – Готов поставить на твой проигрыш один к пяти».

Так вы заставите человека доказывать, что он – не неудачник и способен решить конкретную проблему.

Нестандартные мотиваторы

Привилегии лучшим – стимул для худших

Предположим, у вас работает человек, который бьет все рекорды по продажам. Дайте ему на день или два необычную привилегию.

Например, он может покурить в вашем кабинете один раз, и это должны увидеть остальные работники. Для всех действует правило «курить только на улице», а лучшему продавцу вы предоставили возможность подымить у себя.

Опять же, сделать это надо ненароком, но предварительно продумав все детали. Например, во время обсуждения какого-то вопроса у вас в кабинете. Акцентируйте внимание сотрудника на важности обсуждаемой темы и невозможности отвлекаться от разговора.

И в тот момент, когда сотрудник попросит разрешения прервать обсуждение на пару минут для перекура, предложите ему покурить в кабинете, чтобы не отвлекаться и не тратить зря время.

В этот момент главное, чтобы другие сотрудники это видели. Но преподнести все нужно так, чтобы это не вошло в привычку.

Например, вы можете сказать: «Ладно, так и быть, покури разок здесь. Ты заслужил!» или «В виде исключения – тебе можно…», сделав акцент на его значимости.

Вариантов с использованием привилегий может быть много. Все хотят поощрения. Например, в виде уникального предложения целый месяц пользоваться бесплатным доступом в Интернет. Или каких-либо других привилегий, доступных более высокопоставленным сотрудникам. Все зависит от правил и норм, которые сложились в вашей компании. Это тоже сильно мотивирует.

Обучение как мотиватор

Данный пункт мотивации для правильного развития бизнеса учитывает, наверное, один руководитель из тысячи. Человек знает, что его будут чему-то учить, но не в курсе, чему конкретно и зачем. Тот, кто учился в институте, помнит, что, в отличие от школы, там висит учебный план занятий на год и всегда можно узнать, чему и зачем вас научат. Это и есть мотиватор.

Если работник видит пользу от конкретного обучения, он стремится все правильно запомнить и растет. Если же пользы в данной системе образования нет, человек не понимает, зачем ему это знать, тратить силы и энергию на запоминание бесполезной информации.

Вы обязаны лично научить подчиненного всему, что поможет ему получить высокую зарплату за выполнение каких-то задач, тем самым зарабатывая прибыль вашему бизнесу. Расскажите, покажите и растолкуйте сотруднику его обязанности. Пусть он запишет их в свой блокнот и выучит.

Но даже на этом ваша работа по мотивации персонала не заканчивается. Вы должны проверить работника в действии: как он запомнил то, чему вы его учили, и сможет ли это использовать для решения поставленных задач. Зная, что за ним наблюдают и проверяют каждый шаг, мотивируемый сотрудник будет работать лучше.

То есть обучение нужно проводить не только в офисе: в офисе – теоретическое, за его пределами – практическое. Вы можете съездить с работником к клиенту и на примере показать, как работать и решать проблемы, возникающие по ходу заключения сделки.

Мотивация провокацией

Понять ее суть проще на примере.

Когда ваш подчиненный сдает какие-то деньги, отчеты или документы, сделайте так, чтобы он ошибся. Только не надо каждый день такое проворачивать!

Что делает подловленный на промахе работник? Если он слишком большого мнения о себе, видит, что ему еще есть чему учиться, даже в мелочах. Провоцируйте своих людей на ошибки, тогда они и дальше будут хотеть чему-то учиться.

Естественно, нужно хвалить, награждать и учитывать каждую промежуточную ступень на пути к цели. А уличенного, но исправившего ошибку сотрудника проталкивать на публичные выступления перед коллективом.

Если вы учите человека всем нюансам работы, готовите его на руководящую должность, вы должны постепенно открывать ему потайные врата компании.

Просто развиваться для будущего руководителя мало – ему надо познавать новые и смежные области развития. Например, чтобы учить других, человек должен сам уметь нормально говорить, а получить ораторские навыки за один день невозможно.

Ваша задача состоит в том, чтобы время от времени спихивать будущего начальника отдела продаж в разные ситуации и делать так, чтобы он был вынужден кому-то что-то объяснять.

Это любого мотивирует на выполнение приказов, причем старательное. Потому что в своей узкой специализации он уже крут, но хочет занять руководящую должность. В таком случае ему нужно познакомиться и с другими сферами работы компании.

Как превратить чувство ответственности в сильнейший мотиватор

Каждый нормальный человек хочет за что-то отвечать. Даже те, кто говорит: «Я хочу иметь свой маленький участок работы, чтобы ко мне никто не лез». Это тоже ответственность – за хорошо выполненную обязанность!

Любой человек желает нести за что-то ответственность. Маленькую, большую или огромную – другой вопрос. Ответственность является сильнодействующим мотиватором рабочего персонала. Почему? Потому что это мой кусочек работы! И за него я голову оторву. Не мешайте мне!

Итак. Обязательно просите у кого-нибудь помощи в работе. Абсолютно неважно какой!

«Ой, цветок на подоконнике упал, а там грязь. Протри, пожалуйста, под вазоном».

Знаете, что произойдет?

Когда кто-нибудь на этом подоконнике намусорит, этот человек будет ходить и говорить: «Я мою эти подоконники каждый день! Что тут за свалка? Вы не уважаете мой труд?!» Он почувствует себя более важным и ответственным за что-то.

Поэтому обязательно просите помощи! Люди любят помогать другим. Это качество заложено в каждом.

Доверяйте работнику чуть больше, чем он заслуживает. Например, сотрудник выполнил свои обязанности, но вы видите, что качество сделанной работы не дотягивает до требуемого уровня. Невзирая на это, доверьте ему такую же работу в следующий раз. Поверьте, человек вас не подведет!

Он понимает, что что-то упустил, недоделал и прозевал. Надо было сделать десять корзинок, а он успел «слепить» девять с половиной. Восемь не катит, девять не дотягивает, а результат в изготовлении девяти с половиной корзинок вас полностью устраивает. Подумаешь, половинку не доделал? Завтра закончит начатое!

Проверяем работоспособность

Иногда срочно ненадолго уезжайте, возлагая свои обязанности на кого-то другого. Здесь важно все заранее продумать, чтобы не попасть в зону риска!

Например, есть человек, работоспособность которого вы хотели бы проверить. Просто-напросто в какой-нибудь день позвоните ему и скажите: «Я опаздываю на полчаса. Пожалуйста, помоги мне выполнить такую-то задачу таким способом. Подмени меня на эти полчаса».

У многих руководителей для предупреждения подобных ситуаций есть «дежурное тело» – секретарь или заместитель. Это неправильно! Они не используют один из сильнейших мотиваторов!

Все звонят секретарю и говорят: «Маша, меня не будет, я задержался. Пусть все делают то, что подразумевают их обязанности». Почему вы готовы прозевать ценный момент мотивации?

Доверяйте заменить вас на некоторое время тому, кого хотите замотивировать к карьере

«Я эти обязанности доверяю тебе, именно ты должен подменить меня на полчаса. И передай секретарю Маше, что я задерживаюсь, пусть она дальше красит свои ногти, а не рулит всеми работами».

Показывайте свое доверие к заместителю во время долгих отъездов. Предположим, вы уехали отдыхать на две недели. Естественно, назначьте кого-то главным. Но у вас есть люди, которых вы хотите на что-то замотивировать. Показывайте им свое доверие.

Что это значит? Позвоните им и просто скажите:

«Ну, как дела? Очень хотелось бы услышать именно твое мнение».

И тогда человек понимает, что вы ему и его мнению доверяете. Это тоже стимулирует к более качественной работе, потому что когда вы приедете, он не должен упасть лицом в грязь, хочет предстать в выгодном свете.

Доверяйте мотивируемым людям небольшие деньги или документы.

Тонкие грани мотивации

Влияние семейной мотивации

Мы ее называем стимулированием к повышению продуктивности сотрудников с тыла. Почему именно так? Потому что на передовой на мотивируемого работника давите вы, а сзади, с тыла, к успехам должна подталкивать семья.

С чего начинается семейная мотивация

С того, что вы, естественно, должны напоминать своим работникам об их долге перед семьей и детьми. Как это ни странно, мы не поверим ни одному человеку, который станет утверждать, что он ни на секунду не забывает о своих детях.

Чепуха и вранье! Когда у человека что-то не получается на работе, он думает не о ребенке и жене, а пытается решить проблему, закончить работу и, естественно, получить достойную оплату за труд. Ваша задача – постоянно напоминать работнику о его долге и ответственности перед семьей.

Представьте такую картину: в вашей компании работает женатый человек, имеющий ребенка. Как правило, он хорошо исполняет свои обязанности. Но сегодня, что за напасть, у него все валится из рук, ничего не получается. Он бегает взмыленный и нервничает.

Подойдите к сотруднику и спросите: «Ты что детям сегодня покушать принесешь? Может, ты успокоишься, мы сядем, обсудим проблему и найдем выход?»

Такой вопрос заставляет подчиненного остаться в колее, из которой он почти выпал.

Относитесь с уважением ко вторым половинкам ваших сотрудников. Даже если у кого-то жена – истеричка или муж – придурок. Ищите плюсы в выборе подчиненных, какие-то точки соприкосновения.

Ну почему у такого прекрасного работника такая жуткая жена? Да потому, что ее волнуют только деньги, которых он приносит мало. Вот она и забивает гвозди в его голову!

С одной стороны, вы прекрасно понимаете, что она – просто недалекая и не понимает элементарных вещей. Ведь можно было сказать: «Дорогой, я все понимаю, тебе тяжело, ты учишься зарабатывать нормальные деньги. Давай я, со своей стороны, помогу тебе дома. А ты на работе выкладывайся по полной».

Конечно же, это замотивировало бы сотрудника сильнее. Но вы видите, что этого не происходит. Уважайте и хвалите членов семьи своего подчиненного! Сколько бы ни был знаком с вами человек, он все равно не променяет семью на вас. Даже если будет сидеть без денег, голодный и холодный – все равно семья важнее.

Иногда выручайте своего работника из какой-то неприятной ситуации ради жены и детей. Например, жена позвонила вашему подчиненному и сказала, что не может забрать ребенка из школы. Ну так отпустите его на полчаса раньше! Заботьтесь о человеке.

Итак, напоминаем о долге – перед детьми, родителями и… банком. Ваша задача – напоминать сотруднику, что ему надо больше зарабатывать!

Похвала – верный путь к достижению цели

Хвалите своих сотрудников за результаты:

«Вот молодец! За этот месяц ты заработал сорок тысяч! Я думаю, что твоя семья будет довольна». Делайте акцент не на работнике, а на семье.

Опять же, если вам удалось встретиться со второй половинкой работника, скажите: «Он у вас молодец! Принес достаточно денег домой!»

Обязательно интересуйтесь, как дела у членов семьи вашего сотрудника. Спрашивать нужно чуть ли не каждый день! Как ребенок, жена, мама, папа, собачка…

Не забывайте хвалить их детей! Узнали, что малыш менеджера по продажам сделал первый шаг:

«Какой он у тебя умничка! Мало того, что рано научился ходить, еще и не плакал при падении!»

Обязательно поощряйте денежные траты на семью. Например, если с вами поделились новостью о какой-то покупке, стоит за это похвалить.

Выручайте своих сотрудников – иногда деньгами, изредка отпустив с работы на 30 минут раньше и т. п. Бывает, работнику некуда деть ребенка, особенно в сильные морозы, когда в детских садиках объявляют карантин.

Разрешите привести ребенка на работу. Лично дайте малышу фломастеры и листочек – пусть рисует! Дайте ему поиграть за вашим компьютером пять минут. Дайте чем-то попользоваться, но не забывайте, с какой целью.

Приходите в гости к своему работнику с тортиком, предназначенным не для него, а для жены и детей. Обязательно поздравляйте со всеми праздниками и передавайте приветы.

Знаете, как забавно звучит, когда новый сотрудник приходит в коллектив, а начальник ему говорит: «До понедельника! Жене привет!» Он так удивляется. А уже спустя неделю отвечает: «И вам от нее привет!»

Знакомство с семьями сотрудников

Чтобы знать, кого благодарить за премию мужа и ради кого отпускать его на работу, о вас должны знать хотя бы понаслышке.

Передавать подарки детям здорово! Вечером, прощаясь, можно сказать: «Ой, у меня, оказывается, есть шоколадки. У тебя же есть дети? Держи!» Людям это нравится, детям нравится, женам тоже. Это и есть правильная мотивация на вас и на путь, который вы указываете работникам.

Бонусы выдавайте не деньгами, а вещами, подарочными картами и т. п. Иногда можно звонить работнику домой и хвалить его, например:

«В пятницу забыл сказать: ты – молодец, классно поработал и всех выручил!»

Вы спросите: зачем? А вот зачем. Когда он положит трубку, жена спросит: «Кто звонил?» – «Звонил Александр Сергеевич и сказал, что я – молодец».

Происходит объединение всей инфраструктуры: вы, сотрудник и его семья.

Часто родственники ваших подчиненных любят жаловаться, они звонят или приходят в компанию и говорят: «Ой, у вас такая кошмарная работа, муж рано уходит, поздно приходит. А теперь сказал, что вы его учите быть начальником филиала. Я его уже и ночами не вижу».

Иногда жены и мужья звонят: «Ой, вы знаете, у нашего ребенка в субботу день рождения, а праздновать его мы будем за две тысячи километров от вашей компании. Можно мой супруг в понедельник на работу придет в обед?»

Мы специально приводим в пример ситуации с довольно сложными условиями, при которых вы должны идти навстречу, выслушивать жалобы, соглашаться, кивать, говорить: «Да, сейчас тяжело, вы абсолютно правы, и я с вами полностью согласен». Все эти жалобы и просьбы играют вам на руку.

Если родственники подчиненного понимают, что вы – их союзник в борьбе за высокую зарплату, они мотивируют супругов в тысячу раз сильнее, чем может кто-то другой. Если же они видят в вас врага, любая ваша мотивация уйдет в песок, как только этого захотят родственники. Они – союзники, даже если полные стервы и придурки.

Иногда не давайте денег на руки работнику. Это фантастически действует!

«Я слышал на прошлой неделе, что ты у кого-то занимал деньги, потому что тебе надо что-то ребенку купить, хотя зарплату получил хорошую. Куда дел деньги?» – «Купил новые чехлы в машину!» – «Нет уж, дорогой, извини! Я позвонил твоей жене и сказал ей, что мне не нравится, когда на меня работают люди, которые не могут донести деньги до дома. Сегодня твою зарплату я выдам твоей жене».

Помогайте копить деньги. Если вашему сотруднику что-то надо, он приходит и говорит: «Мне через три месяца необходима такая-то сумма». Не вопрос! И вы начинаете помогать ему копить. Человек берет зарплату, а вы говорите:

«Стоп! Тебе же вот что надо! Давай-ка ты этот кусочек зарплаты оставишь, а потом со следующей получки возьмем еще часть». За полгода работы у нас люди умудрялись накопить по 50 000–60 000 рублей, и им хватало на хороший отдых на теплоходе по Волге.

Если вы знаете, что у вашего работника есть цель, помогайте ему ее достичь. И естественно, заботьтесь о здоровье самого сотрудника и членов его семьи. Что это значит?

Наступили холода, накатила эпидемия гриппа. Сходите в аптеку, купите баночку аскорбиновой кислоты и раздайте всем работникам компании. Ведь стоит копейки!

«Ой, кстати, у меня осталось. Возьми! Это тебе для семьи, чтобы ребенок не заболел». Или когда кто-то из членов семьи вашего подчиненного заболеет, не сочтите за труд, узнайте, какие именно лекарства прописал доктор. Сходите и купите: покупку сделайте сами, а деньги за лекарства вычтите из зарплаты работника.

Негатив – рычаг управления

Если нарушаются правила, не стоит спускать это на тормозах. Мы говорим не о банальных проступках, а о нарушении установленных вами правил поведения на работе.

Здесь вы обязаны быть жестокими! «Ой, не лишайте меня денег! У меня дети, жена…». Не слушайте и не реагируйте! Если вы простите человека за серьезное нарушение правил, станете для него пустым местом. Наказание должно быть жестким. Это серьезно мотивирует персонал не нарушать правила.

Необходимо всегда наказывать за все проступки и ошибки.

Представьте, что человек должен был выполнить определенный объем работы, что-то заработать, чему-то научиться на пути к поставленной вами цели, и вдруг: «Вы знаете, я проспал!» Обязательно наказать! Может, финансово или по-другому – непринципиально, как именно, но наказать.

Способы наказания желательно продумывать еще на этапе построения бизнеса и создания компании. Причем их должно быть несколько, так как разные люди по-разному воспринимают наказания.

Например, есть сотрудники, которые на наказание рублем реагируют не так, как на прилюдную порку на глазах у всего коллектива. А бывает и наоборот.

Поэтому прежде, чем применить к сотруднику то или иное наказание, вы должны четко представлять, чего он больше всего боится, что на него лучше подействует.

И конечно, делать это нужно так, чтобы весь коллектив знал, кого, за что и как наказали.

Принцип «холодного плеча»

Даже если работник все делает идеально, вы должны использовать моменты повторного и дополнительного мотивирования на карьеру.

Что происходит, когда у работника постоянно все хорошо? Он входит в состояние покоя, его все устраивает. В таком режиме цели не достигаются!

Нужно выбивать работников из привычной колеи. Сделал оплошность, но ни капельки не переживает? Обидьте его, разозлите, заставьте выполнять свои обязанности намного лучше, чем все остальные сотрудники!

Накричите на него, сорвите зло или, наоборот, игнорируйте. Просто не обращайте внимания. Он что-то у вас спросил, а вы в ответ: «Отойди, я сейчас занят!» По истечении дня со всеми «занят» и «отойди» подчиненный перестает понимать, что происходит, почему так резко изменилось ваше отношение к нему. Это заставляет его стараться быть лучше, делать больше, быстрее и качественнее. Естественно, чтобы вернуть ваше расположение.

К данному виду неденежной мотивации можно отнести и необходимость сотрудника оправдывать ваше доверие. Так вы выбиваете почву у него из-под ног, создаете небольшой дискомфорт. Например, при всем коллективе укажите на маленькую и неважную ошибку в результатах этого работника.

Пусть на одну секунду опоздания, типа: «А-ха-ха! Как обычно, опаздываем на одну секунду!» Поверьте, это заставляет человека оправдываться, а этого делать никто не любит – бьет по самолюбию. И делать это надо для того, чтобы потом нельзя было уличить в повторении ошибки.

Снять часть полномочий с сотрудника можно вообще без повода.

«Знаешь, ты всегда это делаешь и делаешь хорошо. Супер, молодец! Но я хочу, чтобы дальше это решал Вася! Ему тоже надо учиться».

Что тут начнется! Вот увидите! Тут же: «Я же хорошо это делаю. Почему Вася? У него будет хуже!»

Таким образом, вы заставите человека доказать вам, что он лучше Васи справляется со своими обязанностями, а значит, и эффективность его работы возрастет.

Моделирование безысходности

Кстати, эта схема мотивации действует не со всеми. Есть люди, которым безразлично все, что происходит в этом мире. Банк забрал машину? Ну и черт с ней! На таких вообще ничего не влияет. Применяйте данный способ только к тем людям, у которых есть здоровое чувство ответственности.

Станьте змием, который нашептывает своим подчиненным, что надо сделать. Например, уговорите взять кредит на какую-то вещь:

«Дочка давно просит тебя купить новый компьютер. Сколько у тебя есть денег?» – «Скопилось тысяч десять, а на нормальный надо двадцать пять» – «Да не вопрос! У меня в одном магазинчике есть неплохая скидка – поехали, посмотрим».

Приехали – компьютер стоит 23 000. «Ладно, это именно то, что тебе нужно, лучше не найдешь. Возьми-ка кредит на 10 месяцев» – и потом с этим долгом заставляете сотрудника лучше работать.

Или уговорите его в какой-то момент потратить все деньги на что-то дорогое и необходимое, особенно если для семьи это будет высший класс. Пусть он потратит все деньги на пользу близким. И у него появится лишний повод заработать больше.

Ставя работников в безвыходные ситуации, вы обрезаете им пути к отступлению. У сотрудника была заначка, и он думает: «Если я на этой неделе плохо поработаю и мало получу, в принципе, этого хватит». А вы его подбили потратить всю заначку! И он купил домой новую стиральную машину. Денег больше нет! И заначки тоже.

Выхода не должно быть.

«Гей-парад»

Это довольно старая фишка, но не знаем, все ли о ней слышали. Супернегативная мотивация.

История примерно следующая: в одном торговом предприятии пришла разнарядка от вышестоящего руководства, что в таком-то городе проходит гей-парад.

«Нам спущен приказ выделить на это мероприятие трех участников – трех мужиков. Мы прекрасно понимаем, что ни один нормальный мужик не хочет ехать на гей-парад. Но это требование руководства, потому тремя сотрудниками придется пожертвовать».

Так вот, трое мужчин, которые показали в этом месяце самые низкие результаты продаж, получают огромные плакаты, билеты и заселяются в одну гостиницу с геями. Они едут на гей-парад!

Поверьте, после прихода такой разнарядки показатели продаж вырастают в несколько раз. До такой степени никто не хочет быть униженным.

Это именно негативная мотивация.

Данным принципом нужно пользоваться для своего блага. Например, можно вручать награды не только лучшим, но и худшим работникам. Причем такие, за которые людям будет стыдно. Можно в качестве шутки или розыгрыша «премировать» худших работников подарками со смыслом, которые будут напоминать об ошибке. Например, сувениры с приколом, открытки со спецнадписями и др.

Включив фантазию, можно придумать самые разные антипремии и антинаграды. Работает безотказно!

Нематериальная, но денежная мотивация

Напоследок разберем еще один вид неденежной, но материальной мотивации – то, что можно пощупать, но не деньги. Сюда можно отнести:

♦ памятные сувениры и призы, которые можно использовать, но которые люди будут хранить. Если это таблички, то они должны быть сделаны не на туалетной бумаге, а качественные и выполненные гравером. Любые предметы с именной надписью;

♦ наградные часы. Кстати, часы могут быть недорогие. Известны случаи, когда человек носит часы, предположим, за $500, ему даришь наградные часы от фирмы за $250, но с гравировкой, и он свои более дорогие откладывает, носит подарок;

♦ наградные украшения, особенно из золота. Это, в частности, использует у себя «Макдоналдс». Очень многие компании дарят золотые украшения, перстни, браслеты и т. п.

Возможны и более мелкие подарки, полезные в быту: кружки, духи. Их хорошо дарить, потому что этим долго пользуются. Кстати, многие думают, какие покупать духи? Те, какими человек пользуется.

Кухонная утварь дает очень хорошие результаты, потому что жены пользуются ею каждый день. Важно дарить большие по размеру вещи, например микроволновые печи, которые сейчас стоят копейки. Здесь важно, что такой подарок неудобно тащить домой – это человек точно запомнит.

Домашний кинотеатр – одна из самых бесполезных вещей в быту. Почти у всех он есть, но его возможности в полном объеме используются крайне редко. А в качестве подарка это мегавещь. Ее ставят дома, смотреть не смотрят, но зато всем хвастаются, кто подарил, и считают, что это круто.

Рыбаку можно подарить надувную лодку или палатку. Они сейчас тоже стоят недорого, зато опять же – большие, объемные. Естественно, их нужно дарить под сезон.

Подарочные карты или сертификаты – тоже очень действенные вещи.

Какова задача таких мотиваторов

За небольшие деньги долго напоминать о вас, вашей задаче или цели, которая стоит. У вас появляется возможность занедорого «капать на мозги». Это не только повышает лояльность к вам, но и увеличивает веру в вас и в ваши убеждения.

Заключение

В конце этой книги, посвященной правильному подбору и мотивации персонала, хотим еще раз подчеркнуть, что ваша работа – это товар, который необходимо правильно продавать, строго следуя всем этапам рекрутинга.

Не секрет, что изначально на ту или иную работу людей заманивают деньгами, но удерживает их идеология организации. Впоследствии деньги не представляют особой ценности, на первый план выходит идея, ради которой человек готов многим пожертвовать.

Надеемся, что эта книга помогла вам понять, насколько сильно мотивация влияет на работу сотрудников. Причем мотивация неденежная оказывается более весомым рычагом воздействия, чем денежная.

Важно помнить, что успех компании складывается из огромного количества факторов. При использовании системы воздействия целиком ваши возможности увеличиваются в разы. Но не пытайтесь смешивать старое и новое.

Кусочки не работают – работает система!

Если же вы решите воспользоваться лишь некоторыми представленными в книге советами, вы не сможете добиться желаемого результата, заставить сотрудников стремиться к увеличению личных продаж и тем самым лишите свою компанию и себя значительного дохода. А значит, вы не сможет перейти на более высокий уровень.

Но главное, на что нам хотелось бы обратить внимание, – это ваши действия. Что вы собираетесь делать после прочтения книги? Действовать или размышлять? Не стоит размышлять и сомневаться. Хватит! Пора переходить к действиям! Не стоит надеяться на случай и ждать манны небесной!

Не думайте – делайте!

Тогда вы добьетесь всего, что запланировали.

Специальный подарок для наших читателей – бесплатный видеокурс «MiniMBA: Продажи»

Если вы давно мечтали пройти курс MBA, но вас отпугивала безумная цена этого курса – заплатить $10 000 – 20 000 – 50 000 может не каждый, то сейчас у вас есть уникальный шанс.

Мы – Андрей Парабеллум и Николай Мрочковский – провели серию семинаров по основным дисциплинам курса MiniMBA:

1. Продажи (данный блок наши читатели могут получить совершенно бесплатно).

2. Маркетинг и реклама.

3. HR и управление персоналом.

4. Личная эффективность в бизнесе.

5. Управление проектами.

6. Стратегический менеджмент.

Семинары исключительно практические – минимум теории и максимум конкретных рабочих фишек, тактик и стратегий. То, что необходимо менеджерам и руководителям для повседневной работы.

Важно! Наша программа ориентирована на малый и средний бизнес. Мы уверены, что 4/5 знаний, преподаваемых в стандартных программах MBA, рассчитаны на крупные компании и неприменимы в малом и среднем бизнесе.

Тратить драгоценное время и деньги на то, чтобы изучить макроэкономику и тонкости финансового управления холдингом, мало кто может себе позволить. В первую очередь необходимо решать насущные проблемы.

Поэтому мы не обещаем, что за короткий семинар вы узнаете столько же, сколько выпускники стандартной программы MBA, которые учатся два года. Но мы дадим огромное количество практических инструментов для их применения ПРЯМО СЕЙЧАС в вашей сфере деятельности.

Пройти курс «MiniMBA: Продажи» совершенно бесплатно: http://mba4free.ru.

СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПОДАРОК ДЛЯ НАШИХ ЧИТАТЕЛЕЙ

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

В мире бизнеса существует масса заблуждений, которые заводят предпринимателей в тупик, бизнес упирается в потолок своей прибыли и не может расти дальше, а то и вовсе загибается, хотя реально способен приносить в разы большую прибыль. Авторы этой книги раскроют вам глаза на истинное положение дел – чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо постоянно нарушать правила, а лучше вовсе отказаться от них. В издании вы найдете нестандартные, но чрезвычайно эффективные стратегии и тактики по управлению компанией, построению системы продаж, маркетингу, управлению персоналом, стратегическому развитию и многому другому. Настоятельно рекомендуется владельцам и управляющим бизнесом, предпринимателям, менеджерам всех уровней.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский

Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании

Книга содержит набор практических рекомендаций, помогающих решить 10 главных проблем бизнеса. И не просто решить их, а еще и заработать деньги, приобрести авторитет у сотрудников и клиентов, а также получить дополнительное свободное время. Весь материал основан на российских реалиях. Авторы делятся работающими приемами, уже давшими отличные результаты их многочисленным ученикам в различных сферах бизнеса. В книге представлены готовые алгоритмы и схемы работы, которые ускоряют и облегчают внедрение новых приемов. Ознакомившись с изданием, вы сможете грамотно организовать бизнес-процессы и получать больше прибыли и удовольствия от своей работы. Книга адресована в первую очередь владельцам и управляющим компаниями, тем, кто только собирается начать свое дело, а также руководителям служб маркетинга и продаж, производственных служб и отделов по работе с клиентами.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский

Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль

В этой книге собрано свыше 200 различных фишек, стратегий и тактик, которые помогут бизнесу не просто поднять продажи и прибыль, а перейти на принципиально новый уровень работы с клиентами. При этом большинство из данных рекомендаций не потребует от вас каких-либо серьезных усилий или финансовых вложений. Авторы абсолютно уверены, что 99 % ваших конкурентов не используют технологии, о которых вы узнаете из этой книги. Именно вы можете применить их первыми в вашей нише и не оставить конкурентам шанса угнаться за вами.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

Н. Мрочковский, М. Тришин

Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей

Как найти новых клиентов? Этот вопрос, пожалуй, самый важный для любого бизнеса, потому что если у компании недостаточно потребителей, то все остальное уже не так существенно. И наоборот, постоянный поток клиентов способен быстро привести почти любой проект к успеху даже в условиях сильной конкуренции, кризиса и любой иной нестабильности. Проблем с клиентами добавляет быстро меняющаяся рыночная ситуация во всех нишах и отраслях – изменяются вкусы и пристрастия потребителей, мотивы при выборе товаров и услуг и их поставщиков, меняются, в конце концов, технологии и привычные уровни цен. То, что еще вчера в маркетинге давало отличные результаты, сегодня перестает работать и требует перенастройки. Эффективный подход к проблеме – это не «лечение» нежелательных последствий, а устранение причин «заболевания». В случае с маркетингом и продажами таким кардинальным средством является системный подход, то есть выстраивание системы постоянного привлечения новых клиентов.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский, С. Бернадский

Гуру. Как стать признанным экспертом

Почему некоторые люди становятся сверхпопулярными в своей области и зарабатывают миллионы, а другие, несмотря на свой опыт и знания, получают копейки и остаются неизвестными до конца своей жизни? В чем секрет успеха? Эта книга о том, как обычному специалисту стать общепризнанным экспертом (гуру) в своей сфере. Рассматриваются маркетинговые инструменты, которые позволяют построить персональный бренд. Очень практичное издание, которое можно использовать как руководство к действию. Информация была неоднократно проверена многочисленными учениками авторов, многие из которых стали лидерами в своих областях благодаря описанным в книге методикам.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский, В. Калаев

Социальные сети. Источники новых клиентов для бизнеса

Книга содержит практические способы привлечения новых клиентов для бизнеса из социальных сетей. Более подробно в ней разобраны основные принципы продвижения бизнес-страниц в таких социальных сообществах, как «ВКонтакте» и «Facebook». Во второй части книги детально рассмотрены отдельные примеры продвижения. Ключевые моменты издания: этапы и последовательность действий по привлечению клиентов; получение потока клиентов; монетизация; оптимизация сайта; оформление бизнес-страниц; генерация и публикация контента. Рекомендуется всем, кто хочет использовать новые источники привлечения клиентов.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский, С. Бернадский

42 секрета эффективной рекламы. Управление потребителем

Неважно, чем вы занимаетесь, – продажей одежды, ресторанным бизнесом, консалтингом, дизайном интерьеров или ремонтом пластиковых окон. Принципы продающей рекламы, о которой пойдет речь в этой книге, универсальны. Советы не рассчитаны на огромные рекламные бюджеты, а ориентированы сохранить ваши деньги и произвести максимальный эффект.

В книге: 42 рекламных секрета, которые вы сможете использовать уже сегодня; составление притягательных заголовков; дизайн и оформление рекламы; особенности различных рекламных носителей. В самом конце книги приводится простейшая рекламная формула, которой вы сможете пользоваться всегда и везде.

Читайте, применяйте рекомендации и создавайте рекламу, которая будет приносить вам деньги.

ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО

А. Парабеллум, Н. Мрочковский

Ежедневник. Как успеть всё!

Как все успеть и при этом наслаждаться жизнью? Это ежедневник и одновременно сборник стратегий по эффективному управлению временем и достижению целей. Материал разработан на основе авторских методик одних из самых успешных бизнес-тренеров России Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского.

Простые примеры позволяют выявить проблемы самоорганизации, а специальные технологии помогут выработать конкретную последовательность шагов их решения. Уникальные советы позволят вам избегать ненужных стрессовых ситуаций и жить более полной жизнью. Ежедневник станет практическим инструментом для применения авторских советов в повседневной жизни. Адресовано тем, кто хочет максимально эффективно управлять своим временем, кто ставит перед собой цели и идет по пути к их осуществлению.

480 с., 14,5-21

Content

Андрей Парабеллум, Александр Белановский, Николай Мрочковский
Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Введение

Основы грамотного рекрутинга

Стандартные ошибки рекрутинга

Как происходит стандартный набор сотрудников

Работа над ошибками

Чем обусловлены проблемы рекрутинга

Что делать

Техника продаж, проверенная веками

AIDA

На вас оказывают воздействие!

Что происходит?

Вилка цен в продаже вакансии

Цена или ценность

Проецируем на себя

Что вы видите первым делом?

Знакомая ситуация?

Возвращаемся в реальность

Продажа вакансии и возражения

Вилка цен в рекрутинге

Работодатель или бог?

Окружающая обстановка и продажа работы

Сколько шагов в продаже вакансии

Работа – это товар!

Как правильно продать работу

Ищете лекарство?

Правильные этапы рекрутинга

Кусочки не работают – работает система!

«Правильное ви́дение» из XIX века

Эксперимент с моноклем

Продолжение следует…

Адаптация нововведений

Уходим от роковых ошибок

Ошибки в воронке рекрутинга

Задумайтесь, чего здесь не хватает

Формулируем выгоды вашего товара

Выгоды соискателей

Заимствуем зарубежный опыт

Что вы делаете при рекрутинге

Кому мы продаем работу

Причины текучки кадров

Как разрубить гордиев узел

Мотивация из уст непререкаемых авторитетов

Маслоу

Низшие потребности и работа

Потребности среднего уровня и желание работать

Каким образом ваша работа может дать людям то, что они хотят?

Выгода от высших потребностей

Герцберг

В мотивации деньги не рулят

Гигиенические, или удерживающие, факторы

Факторы, реально мотивирующие

Врум

Теория ожидания

Ожидание результативности усилий

Ожидание вознаграждения

Теория справедливости

Качели

Что такое «входы»

Что такое «выходы»

Что такое «баланс»

Тайна справедливости

Секреты подачи рекламы

Фишки модульной рекламы

Основные категории

Прок от специализированных изданий

Куда подать объявление

Секретные техники объявлений

Подытожим, чем хороши модули

Тонкости строчной рекламы

Как использовать возможности

Нюансы строчных объявлений

Хитрость с рубрикатором

Расширяем границы возможностей

Действуйте, как выгодно

Важное в рекламе на телевидении

Достойная альтернатива ролику

Время «собирать урожай»

Когда выгодно давать рекламу на телевидении

Принципы продажи рекламы

Расставляем приоритеты

Цена вакансии

Парадоксы рекламы

Соискатели – не читатели

Как быть?

Эффективные возможности сайтов

Кнут или пряник?

Допускаете ли вы ошибки?

Рубрика «Вакансии»

Прочая реклама для результата

Резюмируем рекламу

Не как все

Полезный совет

Алгоритм разговора секретаря

Как секретари тратят ваши деньги

Как секретарь работает

Сколько денег выброшено на ветер?

Повышаем эффективность работы секретаря

«Говорилки» для секретаря

Продать работу на собеседовании

Уходим от резюме

А как же резюме?

Что скрывает анкета?

Два собеседования – один результат

Организуем процесс

Секретный инструмент рекрутинга

Тест на совместимость

Нужен ли инструктор?

Общепринятые схемы для обзорного дня

Есть ли у вас план?

Истории обзорного дня

«Велкопоповицкий козел»

Про линзы и Золушку

Первичные тренинги

Задача тренингов

Готовим сотрудника

Предменеджмент-митинг

Тренинг по товару

Заключительная часть

Экзамен

Каким должен быть опросный лист

Актуальность четких правил

Резюмируем вышесказанное

Важность четких формулировок

Нужны ли вознаграждения

Почему так?!

Есть ли карьерный рост?

Что увеличит прибыль

Имидж и мотивация

Пошаговое оформление

Брендинг

Тонкости договорных отношений

Заключаем договор

Мотивация и удержание персонала

Решаем проблемы

Комплексное мотивирование

Один мотиватор не рулит

Производительность 1 % из 100 %

Обстановка и мотивируемый

Что влияет на результативность

Боги на небесах, а вы на земле

Личностные качества и мотивация

Почему так происходит?

Подавайте себя правильно

Используйте человеческие слабости

Как замотивировать сотрудника

Чувство любви и ненависти

Ощущение собственной значимости

Чувство долга

Вера в вас

Рыба гниет с головы

Жесткая власть без панибратства

Сотрудники должны знать, что вы – лучший!

Как укрепить веру

Промежуточный итог

Факторы, влияющие на цели

Понимание

«Запах шашлыка» на развитие бизнеса

Желание

Для чего нужны реальные примеры успеха

Активация мотива

Повышаем продуктивность

Чтобы получить, надо отдать

Прямой путь к провалу

Как выявить потребности

Обязательная подготовка

Необходимые критерии мотивации

Фокусируем ваши цели

Важные ингредиенты мотивации

Система мотивации

Рассчитываем коэффициенты полезного действия

Источник увеличения продаж

Недостаточность неденежных мотиваторов

Денежная мотивация

Денежная мотивация

Деньги – субъективный мотиватор

Сколько вы хотите денег?

Неэффективная денежная мотивация

Вознаграждения в виде денежной мотивации

Принципы денежной мотивации

Понимание и простота

Как не прослыть тираном

Рычаги денежного воздействия

Структура денежной мотивации

Составляющие оклада

Что влияет на рост оклада

Переменная часть денежной мотивации

Как производится ранжирование сотрудников при расчете непостоянной части материальной мотивации

Система мотивации

Результаты по целям

Что нужно запомнить

Депремирование

Каскадное депремирование

Неденежные мотиваторы

Отличительные особенности

Рычаги воздействия

Мотивация мечтой

Мотивация личным примером

Мотивация коллективом

Спорт и культмотиваторы

Где вы, спортсмены и лидеры?

Мотивация азартом

Спор как инструмент мотивации

Нестандартные мотиваторы

Привилегии лучшим – стимул для худших

Обучение как мотиватор

Мотивация провокацией

Как превратить чувство ответственности в сильнейший мотиватор

Проверяем работоспособность

Доверяйте заменить вас на некоторое время тому, кого хотите замотивировать к карьере

Тонкие грани мотивации

Влияние семейной мотивации

Похвала – верный путь к достижению цели

Знакомство с семьями сотрудников

Негатив – рычаг управления

Принцип «холодного плеча»

Моделирование безысходности

«Гей-парад»

Нематериальная, но денежная мотивация

Какова задача таких мотиваторов

Заключение

Специальный подарок для наших читателей – бесплатный видеокурс «MiniMBA: Продажи»