Бизнес-планирование для ССУЗов

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1. Понятие бизнес-планирования

В условиях рыночной экономики для того, чтобы добиться стабильного успеха на рынке, необходимо заниматься систематическим планированием его развития, постоянным сбором и изучением информации, касающейся анализа состояния целевого рынка, собственных перспектив, деятельности на этих рынках своих непосредственных конкурентов. При этом необходимо точно представлять свои потребности на ближайшую и отдаленную перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что играет существенную роль в рыночной экономике. Следует предусматривать источники получения этих ресурсов, научиться как можно более точно определять эффективность их использования в процессе функционирования экономического субъекта.

В настоящее время существует очень много разнообразных форм предпринимательства, где существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных предприятий (организаций). Они необходимы для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В современных условиях успех предприятия на рынке во многом зависит от эффективности управления и реализации его важнейшей функции – планирования. Это связано с тем, что в условиях быстрых изменений в экономических процессах невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Планирование позволяет анализировать будущие операции бизнеса и своевременно принимать соответствующие меры реагирования.

Планирование является основой дальнейшего развития предприятия, появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством. Работа без плана является вынужденной реакцией на уже произошедшие события, а деятельность на основе плана – управленческой реакцией на ожидаемые и запланированные явления. Кроме того, планирование имеет особое значение для :

1) обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов;

2) достижения высокой результативности бизнеса;

3) создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Планирование основано на имеющихся источниках как собственных, так и привлекаемых средств, предусматривает возможность их превращения в производительный капитал. На основе этого планируются каналы приобретения основных и оборотных фондов, найм производственного персонала, обеспечение необходимых условий работы, удовлетворение социальных запросов. В связи с этим огромное значение имеет процесс определения размеров и направлений использования всех фондов, которые необходимы для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.

Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, а также плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу. Планирование является важной предпосылкой оптимального управления предприятием, оно необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-либо действия в будущем.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

1) общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы ее природы;

2) конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и спрогнозировать будущее развитие ситуации. По своей сути предпринимательство – это процесс принятие решений, их реализации и оценки результатов принятых действий. Планирование дает основу для принятия рациональных решений. Деятельность без плана – это реакция на совершающиеся события. Конечно, планирование не является спасением при решении всех сложных экономических проблем. Однако как показывает опыт, систематическое планирование позволяет предприятию более успешно адаптироваться к условиям быстроизменяющейся внешней среды.

Большинство экономистов теоретиков и практиков относят планирование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное планирование способствует решению целого ряда сложных управленческих проблем:

1) помогает руководству предприятия мыслить перспективно;

2) способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;

3) формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;

4) готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;

5) демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц;

6) способствует привлечению инвестиций в производство и организации совместных предприятий с зарубежными фирмами.

О необычайной актуальности проблемы планирования говорит тот факт, что сегодня появилось большое количество зарубежной и отечественной литературы, которая фокусирует внимание на этой теме.

Планирование на предприятии, как и любое планирование вообще, может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. В то же время общими для всех видов планирования являются признаки согласно которым планирование:

1) это упорядоченный процесс;

2) основывается на обработке информации;

3) определяет разработку определенных действий (проекта);

4) имеет направленность на достижение определенных целей;

5) обеспечивает направленность на будущее.

Исходя из этого понятие «планирование» можно определить как упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения поставленных целей в будущем.

В экономической литературе имеется ряд определений планирования, которые отличаются друг от друга, но по сути достаточно схожи между собой.

Планирование рассматривается как формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий, т. е. выступает как функция менеджмента.

С похожих же позиций под планированием понимается умение прогнозировать будущее развитие предприятия и использование полученных данных для улучшения финансового положения предприятия.

Кроме того, планирование определяют как один из принципов организации финансового предприятия, который предоставляет возможность предприятию предвидеть свое развитие и использовать это предвидение для корректировки деятельности предприятия.

Таким образом, главная цель планирования состоит в том, чтобы своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и осуществлять выбор соответствующих мероприятий.

Исходя из этого можно выделить ряд задач, стоящих перед планированием вообще:

1) согласование целей организации более низкого порядка с целями более высокого порядка на основе комплексного планирования;

2) своевременное принятие решений или превентивных мер путем прогнозирования проблем;

3) согласование решений отдельных проблем с целью избежать их непредвиденного воздействия друг на друга;

4) сравнение желаемых параметров планов как с прогнозируемыми, так и с фактически достигнутыми показателями.

Как свидетельствует практика, систематическое планирование создает следующие важные преимущества:

1) делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

2) проясняет возникающие проблемы;

3) стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

4) улучшает координацию действий в организации;

5) создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

6) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

7) способствует более рациональному распределению ресурсов;

8) улучшает контроль в организации.

Недооценка планирования может привести к таким негативным последствиям:

1) снижению доходов и прибылей участников;

2) отставанию с внедрением новых технологий;

3) запаздыванию с разработкой и выпуском новых продуктов;

4) поспешности и непродуманности в принятии решений;

5) снижению эффективности инвестиций и увеличению сроков окупаемости капиталовложений.

При этом необходимо учитывать, что планирование будет действенным, если будет отвечать определенным требованиям.

Во-первых, планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как может произойти?

Во-вторых, реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решений, принимаемых сегодня.

В-третьих, планирование представляет собой непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, происходящими во внешней среде, и определяются ресурсы для их выполнения.

В-четвертых, планирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные стороны (собственников, учредителей, акционеров и др.).

В-пятых, в зависимости от различий в характере факторов производства и задач, которые вытекают из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, например, вопросы, связанные с приобретением оборудования, характером его использования, кадровой политикой, определением ассортимента продукции и рынка сбыта – являются долгосрочными и рассчитаны на долговременный период. В то же время все вопросы, которые касаются обеспечения предприятия сырьем и материалами в процессе производства рассматриваются на краткосрочный период.

Существуют следующие виды планирования: стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее, каждое из которых имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей.

Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основные пути и средства достижения этого нового состояния. Стратегическое планирование – это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, которые вытекают из принятой стратегии развития. Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию определенность в действиях и в одновременно индивидуальность. При этом определенность постоянно меняется, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она обычно корректируется с учетом изменения внешней среды предприятия.

На основе стратегического осуществляется долгосрочное (на ближайшие 3–5 лет), краткосрочное (от 1 до 3 лет) и текущее планирование, результатом которого являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций спроса и предложения.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность процессов, происходящих на нем и одновременно высокая подвижность создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Основные факторы возрастающей роли планирования в современных условиях:

1) увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

2) высокая нестабильность внешних условий и факторов;

3) новый стиль руководства персоналом;

4) усиление центробежных сил в экономической организации.

В то же время необходимо отметить, что возможности планирования в экономической организации ограничены рядом объективных и субъективных причин, наиболее важными из которых являются: неопределенность внешней (рыночной) среды; издержки планирования; масштабы деятельности предприятия и особенности планирования.

Неопределенность внешней (рыночной) среды. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Ни одно предприятие не может предвидеть свое настоящее и будущее, оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних, т. е. внутрифирменных условий деятельности, уменьшения неопределенности риска. Однако любому, даже самому крупному предприятию не по силам полностью устранить неопределенность, а следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность – значит, устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. В то же время большинство субъектов хозяйственной деятельности стремится упорядочить свои отношения с внешней бизнес-средой путем гибких воздействий, которые в ряде случаев приносят определенный успех.

Издержки планирования. Предел планирования определяется также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и реализацию процесса планирования. Дополнительные затраты на исследования, создание специальных подразделений планирования, привлечение дополнительного персонала – все это препятствует развитию планирования в организациях. Необходимо учитывать тот факт, что эти средства могли быть использованы для решения других важных экономических задач. Кроме денежных издержек, планирование непосредственно связано с еще одной важнейшей категорией затрат – затрат времени – наиболее дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Учитывая большие издержки, мы задаемся вопросом о целесообразности внедрения процесса планирования в организации. Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Ответ на этот вопрос, безусловно, положителен, потому что, как уже отмечалось, затраты на планирование создают ряд серьезных преимуществ для компании. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, необходимые для расширения масштабов планирования в организации?

Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Крупные организации обладают необходимым потенциалом для осуществления эффективного прогноза, а именно:

1) высокими финансовыми возможностями;

2) опытом в организации и проведении серьезных научных и проектных разработок;

3) наличием высококвалифицированного персонала и возможностью почти неограниченного привлечения таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т. д.;

4) наличием специализированных плановых подразделений.

В отличие от крупных предприятий небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, тем более активно осуществлять дорогостоящее стратегическое планирование. Тем не менее предприятия сферы малого и среднего бизнеса могут:

1) использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

2) применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такими как матрица БКГ, модель «Мак-Кинзи» и др.) и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления процесса планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Это обусловлено тем, что внешняя среда такой организации более подвижна, менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупного предприятия. Однако и у нее есть свои преимущества в организации планирования. Главное преимущество заключается в том, что внутренняя среда такой организации более проста, а поэтому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организации легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации и ее целей.

Планирование хозяйственной деятельности предприятия является залогом его эффективного функционирования. Для того, чтобы все структурные подразделения предприятия гибко реагировали на изменение рыночной ситуации требуется не просто оперативное планирование.

Руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора. Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации, величины объема продукции, принимать решения в области кредитной и инвестиционной продукции и уметь многое другое. Необходимо обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений. С этой целью на предприятии производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности. Правда, руководители многих предприятий (особенно небольших) склонны считать, что не стоит тратить время на так называемое формальное планирование (т. е. подробно фиксировать на бумаге всю схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро меняется, что приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первоначальную схему действий.

Как уже отмечалось, в экономике под планированием организации понимается процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Результатом планирования, конечно, становится план. План – это модель действий, созданная на основе прогноза экономической среды и поставленных целей организации.

Объединяя понятия бизнеса и плана, можно сказать, что бизнес-план – это программа деятельности организации по реализации какого-либо дела. Он содержит сведения о фирме, товаре, его производстве, рынке сбыта, а также финансовую и организационную части.

При этом необходимо отметить, что деловая среда современной организации еще более ужесточила требования к процессу бизнес-планирования.

Если рассмотреть процесс планирования от начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы, каждая из которых характеризуется постановкой особых задач и связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией.

Процессы планирования охватывают следующие фазы:

1) формулирование проблемы;

2) решение проблемы;

3) исполнение;

4) контроль и обеспечение исполнения решения.

Иногда дается более детализированное представление о фазах планирования, таких как:

1) разработка целей;

2) постановка проблем;

3) поиск альтернатив;

4) прогнозирование;

5) определение плановых показателей;

6) расчет фактических показателей;

7) сравнение фактических и плановых показателей;

8) анализ отклонений;

9) принятие мер по корректировке.

Диагностический этап процесса планирования начинается с изучения внешней среды, в процессе чего важно:

1) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности компании;

2) определить, какие факторы представляют угрозу для текущей деятельности фирмы;

3) выявить, какие факторы открывают больше возможностей для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого разработчики плана контролируют изменения внешней среды предприятия, чтобы определить возможности и опасности для фирмы. Этот анализ дает организации время для прогнозирования потенциальных проблем и разработки действий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается, по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1) где сейчас находится предприятие в рамках рынка;

2) где, по мнению руководства, оно должно находиться в будущем;

3) что должен сделать менеджер, чтобы предприятие переместилось из положения в настоящем в положение, предполагаемое для будущего?

Возможности или проблемы, с которыми сталкивается предприятие, непосредственно связаны с факторами внешней бизнес-среды, к которым относятся: технологические, политические, экономические, международные, рыночные, социально-культурные, конкурентные.

На большинстве российских предприятий наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, заставляет предприятия использовать новые прогрессивные подходы к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1) понимания общего состояния дел на данный момент;

2) представления того уровня, которого вы собираетесь достичь;

3) планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнюю перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком велика.

Бизнес-план поможет предупредить и помочь достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса, так как представляет собой инструмент для эффективного контроля и управления производством. Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь потенциальных партнеров или инвесторов. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач, так как инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Бизнес-план в первую очередь нужен тому, кто предполагает провести изменения в своем бизнесе, и для того, чтобы взглянуть на свое предприятие со стороны. Новое дело всегда предполагает некоторый прогноз развития событий. Здесь обязательна попытка для самого себя уяснить основные направления бизнеса, его сильные и слабые стороны, определить необходимый размер финансовых средств. Это нужно для того, чтобы, трезво оценив ситуацию, иметь представление о реальных перспективах развития бизнеса.

В большинстве экономически развитых стран само собой подразумевается, что у каждого предприятия (компании) должен быть бизнес-план. Это свидетельствует о том, что в странах с рыночной экономикой принято иметь тщательно продуманный бизнес-план, систематически корректируемый в соответствии с меняющимися условиями. Его отсутствие является в глазах иностранных партнеров существенным недостатком предприятия, отражающим слабость управления компанией.

Бизнес-план – это элемент имиджа вашего предприятия. Значительно убедительнее выглядит компания, о которой известно, как она будет развиваться в течение ближайших лет. Бизнес-план является необъемлемым элементом существования любого предприятия, более того, он не существует формально, над этим документом идет постоянная работа.

Бизнес-планирование – это творческий процесс, требующий профессионализма и искусства. В процессе бизнес-планирования представляется важным соблюдение следующих основных принципов: единства; участия; непрерывности; гибкости; точности; адекватности; комплексности; многовариантности; итеративности.

Под единством , понимается координация усилий (или принцип холизма, по Р. Акофу), т. е. все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо. Этот принцип предполагает, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие «система» в данном контексте означает существование совокупности элементов; взаимосвязь между ними; наличие единого направления развития элементов системы, ориентированного на общие цели бизнеса. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделения, т. е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом – продуктовое подразделение – цех – бригада, их интеграции.

Координация плановой деятельности выражается в том, что:

1) деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью других единиц данного уровня;

2) всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т. е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии, а каждый отдельный план является частью плана более высокого уровня.

Участие предполагает важность вовлечения в него всех возможных участников рабочего процесса на предприятии (в организации). Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции. Иными словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Основанное на принципе участия, бизнес-планирование называют партисипативным.

Непрерывность , предполагающая скользящий характер планирования прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года). Принцип непрерывности заключается в следующем: во-первых, процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов; во-вторых, необходимы систематические корректировки и перепланирование. Процесс планирования тоже должен быть непрерывным из-за неопределенности внешней среды, изменения целей, задач и представлений фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

Гибкость предусматривает постоянную адаптацию к изменениям внешней среды функционирования предприятия. Принцип гибкости тесто связан с непрерывностью планирования, заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Соблюдение этого принципа требует проведения корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды, т. е. планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, соответствующие переменам во внутренних и внешних условиях. Планы обычно содержат резервы, имеющие оптимальные пределы планирования. Принцип гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем их уровень должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна иметь резервы оборудования, запасов, персонала на случай, если при планировании и прогнозировании было допущено занижение объемов продаж.

Точность означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой предприятии неопределенностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать внешние и внутренние условия деятельности.

Адекватность —. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Принцип адекватности предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия.

Комплексность – взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия (организации).

Многовариантность позволяет выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды.

Итеративность — неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

Именно содержание и характер процесса бизнес-планирования определяют приведенные выше принципы, соблюдение которых создает предпосылки для эффективной работы предприятия (организации) и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал.

Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на 1 год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более 5 лет.

Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана . Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нем посредством подготовки исходных данных. Другой подход проявляется тогда, когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но, как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и сбыта продукции. Эти вопросы разрабатывают наемные специалисты.

В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование. Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне.

Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации, как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

В то же время на практике нередко встречаются случаи, когда внутрифирменное планирование не достигает своих целей. Выделяют две группы причин неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач – это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, – говорят они, – то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т. е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 ч в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10 = 40 ч. в месяц, т. е, не более 25 % совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера, которой могут быть свойственны слабые навыки управления в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т. е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию – плановика. По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

1) составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

2) столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров всех уровней и сотрудников подразделения планирования как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.

Таким образом, можно сделать вывод, что формализованная концепция и методология бизнес-планирования стала полезным инструментом современного менеджмента, поскольку она позволяет успешно справляться с рисками, связанными с принятием управленческих решений. Можно сказать, что бизнес-планирование представляет собой методологию, многократно проверенную на практике и дающую хорошие результаты именно в условиях рыночной экономики.

1.2. Сущность и значение бизнес-планирования

Как уже отмечалось, процесс бизнес-планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может произойти.

В России термин «бизнес-планирование» стал использоваться в 1991–1992 гг. Это было время «отрицательных» банковских ставок: инфляция больше чем проценты по кредиту, поэтому отдавать нужно «пустые» деньги. В таких условиях получение кредита часто определялось личными взаимоотношениями банкира и заемщика, а не качеством бизнеса. Однако уже в те годы необходимым условием получения кредитных ресурсов было наличие бизнес-плана. И чем ближе Россия к цивилизованному рынку, тем все жестче становится это правило.

В условиях интенсивного становления рыночных отношений в России овладение искусством составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами.

1. В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.

2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.

3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на Западе документации), что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы. Бизнес-планирование должно иметь стратегическую ориентацию. Главными отличительными чертами бизнес-плана являются его стратегическая направленность, предпринимательский характер, гибкое сочетание производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и ее внешнего окружения.

Специфика отечественной практики бизнес-планирования определяется тем, что в настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о неудачах новых предприятий указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих проблем и используется планирование бизнеса.

В целом для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, – недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес 3/4 это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования или по крайней мере ввели должность финансиста-плановика;

2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Проблемы в области бизнес-планирования у российских предприятий объясняются рядом причин.

1. В условиях преимущественно ценовой конкуренции не возникает необходимость в осуществлении серьезной аналитической работы.

2. С начала рыночных реформ экономика страны еще ни разу не оказалась в стабильном состоянии, позволяющем делать надежные прогнозы. В настоящее время нельзя точно определить, сколько лет потребуется на восстановление утраченных позиций, хотя в последнее время в экономике наблюдаются очевидные положительные тенденции.

3. Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особенно долгосрочного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издержкам производства в сравнении с западными конкурентами обусловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.

При этом необходимо отметить тот факт, что большинство российских предпринимателей разделилось на две полярные группы: одна из них считает, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решить проблемы и гарантирует успех; вторая придерживается точки зрения, что разработка бизнес-плана не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. Распространено мнение, что российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем это копирование ограничивается лишь внешними признаками, не затрагивая фундаментальных основ западного частного бизнеса.

Положение осложняется сложившимся менталитетом российского бизнес-сообщества. В настоящее время всех собственников российских предприятий можно разделить на две категории. Первая категория – это те, которые видят рост своего благосостояния в возможности использовать ресурсы компании в личных целях, не заботясь о выживании предприятии в долгосрочном периоде. Вторая категория – это те, которые напрямую связывают рост своего благосостояния с ростом капитала компании в долгосрочном периоде, причем последние всегда сталкиваются с проблемой нехватки капитала для достижения долгосрочных целей. По данным экспертов, в настоящее время в России заметно повысился спрос на консультирование по планированию: в ближайшие 2–3 года прогнозируется значительное повышение спроса на услуги по разработке и реализации бизнес-планирования.

При этом необходимо отметить, что систематическое бизнес-планирование в настоящее время осуществляется преимущественно крупными компаниями, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Большинство компаний средних размеров прибегает к бизнес-планированию лишь в тех случаях, когда предприятие оказывается в достаточно сложной ситуации. Однако планирование бизнеса уже существенно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач. Однако, к сожалению, российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести: уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, нехватку информации и недостаточность статистических данных.

Механизм бизнес-планирования в России включает в себя теорию, методологию и практику, охватывающие все особенности российского делового климата. Бизнес-планирование призвано объединить в себе все этапы реализации предпринимательских целей – от возникновения до воплощения в жизнь. Такого рода планирование в России призвано включать разработку детализированного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования. Как уже отмечалось, уже сейчас бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на предприятии. В современных условиях он должен стать плановой программой изучения рынка и конкурентов, рисковой производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, обеспечить возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В кризисной ситуации бизнес-план предприятия призван прежде всего решать задачи улучшения финансового состояния.

Наиболее распространенными и высокоэффективными областями бизнес-планирования в сегодняшней экономической ситуации являются:

1) создание бизнес-линий (продуктовых линий или инвестиционных проектов) как совокупности прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных премий, специального и универсального имущества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников, сбыту продуктов, которые обеспечивают возможность получать определенные доход);

2) разработка бизнес-планов специального назначения, финансово-экономического характера:

а) эмиссии новых акций открытыми акционерными обществами;

б) подготовка к продаже приватизированных предприятий;

в) подготовка к продаже обанкротившихся предприятий;

г) выкуп акций в закрытых компаниях (типа ООО, ЗАО) либо паев в товариществах;

д) обоснование вариантов санации предприятий-банкротов.

Составление бизнес-плана предприятия может не только привлечь инвесторов, но и оказать помощь ее менеджменту, в частности, в изучении всех тонкостей ситуации, в том числе выявить скрытые недостатки в деятельности предприятия, тщательно проанализировать рынок. Особенностью бизнес-плана как ключевого документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Бизнес-план всегда должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые рассматриваются, например, при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть не только инновационными, т. е. отличаться достаточной научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Наиболее активно бизнес-планы по оздоровлению предприятий используются при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т. д. Кроме того, бизнес-план необходим и тем предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить свое дело. Они покупают основной пакет акций испытывающей серьезные затруднения фирмы, реорганизовывают ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.

В этом случае в бизнес-плане прежде всего нужно охарактеризовать основные особенности и преимущества проекта по оздоровлению предприятия . После краткого общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о фирме, которые в концентрированном виде содержат все детали, необходимые для трансформации управления предприятием и его рыночной переориентации. Характеризуется организационная структура фирмы с указанием основных организационно-управленческих подразделений. Дается развернутая характеристика, фиксируется имидж компании, т. е. представления о ней у партнеров, потребителей продукции. При этом особое внимание уделяется анализу специфики условий деятельности предприятия, в том числе рассматриваются причины ухудшения положения предприятия на рынке, возникновения у него финансовых затруднений.

Условия деятельности разделяются на внешние: изменение вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необходимой рабочей силы, жизненный цикл изделия (продукции, услуг), цикл деловой активности, т. е. обстоятельства, на которые предприятие не способно оказывать существенное влияние, и внутренние: характеристики используемых технологий, оборудования, качества товаров (продукции, услуг) и издержек производства. Кроме того, должны быть четко сформулированы основные цели дальнейшего развития предприятия, которые должны быть идентичными и однонаправленными с целями бизнес-плана. Это позволит рассмотреть возможность достижение новых целей в зависимости от действия внутренних и внешних факторов.

Одним из наиболее важных разделов такого бизнес-плана является аналитический, цель которого – провести объективный анализ сложившейся ситуации, сформулировать реальные и обоснованные предложения о возможностях расширения объемов и ассортимента продукции (услуг). Здесь должны быть продемонстрированы преимущества или даже уникальность возможных изменений в технологии, внедрения более эффективных методов продаж, которые позволят повысить конкурентоспособность предприятия на рынке. В заключительной части должен быть намечен предлагаемый объем дополнительного финансирования и изложена система мер, которые нужно предпринять для полного финансового оздоровления.

Первым шагом в составлении плана оздоровления предприятия является определение целей генеральных направлений развития. Как правило, в такой ситуации основными целями являются:

1) изменение структуры производимых товаров (услуг);

2) увеличение общего объема продаж;

3) наращивание доли предприятия на сложившихся рынках;

4) освоение новых рынков;

5) снижение удельных затрат на единицу продукции;

6) повышение качества продукции;

7) увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг.

В том случае, если предприятие намечает изменить ассортимент своей продукции, ее цели будут преимущественно ориентированы на снижение срока освоения новых видов продукции, а также отказ от производства ранее производимых товаров. Для каждого раздела плана выбирается своя стратегия и определяются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения предприятия и конкретного руководителя). На этой основе разрабатывается план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и исполнителями, т. е. для каждого раздела и стратегии по существу составляется свой мини-бизнес-план.

Как известно, оздоровление бизнеса связано с планированием производства новых более качественных продуктов и услуг, на которые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в бизнес-плане должна содержаться подробная характеристика предлагаемых к выпуску продуктов и их потенциальных рынков сбыта, где описываются сфера бизнеса и продукты, которые фирма будет предлагать на рынке, характер отрасли и конъюнктура рынка для производимого товара. Кроме того, подробно освещаются текущее состояние и перспективы развития предприятия, причины, повлекшие трудности, и возможные пути их преодоления.

В целом российская специфика бизнес-планирования определяется следующими обстоятельствами. Во-первых, обращаясь в фирму, занимающуюся составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий, необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организационно-правовых форм предприятий. Во-вторых, многие стороны предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательно. В-третьих, в России на данный момент ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижению и реализации планов. В-четвертых, необходимо уделять особое внимание юридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотрудниками. В-пятых, для развития бизнес-планирования на российских предприятиях необходимо осуществлять мероприятия по привлечению инвесторов, как внешних, так и иностранных. В-шестых, нужно учитывать, что не следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования.

При этом следует отметить, что большая часть предпринимателей, хорошо изучившая зарубежные источники, посвященные проблемам бизнес-планирования, и четко следовавшая изложенным в них рекомендациям по разработке бизнес-планов, столкнулась с целым рядом трудностей, которые являются специфичными именно для российской действительности. Подобные неудачи обусловлены тем, что большая часть имеющейся специальной литературы, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-планов, является в основном переводной и в ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыночной экономики, в то время как у отечественных предприятий пока нет большого опыта разработки вопросов бизнес-планирования и, кроме того, сформировавшиеся рыночные отношения очень далеки от желаемого уровня. Условия, в которых функционируют российские предприятия, зачастую не позволяют им в процессе бизнес-планирования использовать зарубежные методические разработки без адаптации к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим ситуациям.

Несмотря на то что экономические и социальные изменения, происходящие в стране, вызвали к жизни новый стиль в планировании и управлении, большинство управленческих и плановых процедур осталось фактически без изменений. Во многих больших и широко распространенных системах планирования используют новейшие компьютерные технологии. Одновременно используют старую логику, по-прежнему пытаясь описывать реальный мир в виде совершенной модели, которая достаточно контролируема, если только она детально расписана.

Среди немногих систем планирования, основанных на новой логике, наиболее распространенной является система, в которой используется принцип успеха . Этот принцип и имеющийся опыт его применения предоставляют возможности для улучшения качества бизнес-планирования и побуждают разработчиков к созданию других подобный систем.

К сожалению, следует подчеркнуть, что в современных российских условиях большинство предприятий и коммерческих организаций не имеют официально принятых планов, механизма планирования, а также плановых норм и нормативов. Бизнес-планирование на таких предприятиях применяется разного рода решениями собственников или руководителей. Важность бизнес-планирования состоит в том, что при разработке каждого раздела бизнес-плана оцениваются различные стороны работы будущего предприятия с учетом его производственного, технического, кадрового и финансового потенциала, а также возможностей и угроз со стороны внешних и внутренних условий. Бизнес-планирование тесно связано с организацией комплекса работ по планированию и управлению, а также контролем за деятельностью различных отделов и служб.

В то же время именно активное использование инструмента бизнес-планирования позволит российским предприятиям надежно функционировать в условиях рынка. При этом им необходимо учитывать основные механизмы современного рынка – конкуренцию и трудовую мотивацию. Конкуренция порождает необходимость планирования в жестких условиях неопределенности и рисков, а трудовая мотивация не может существовать в условиях рабской оплаты труда. Эти базовые механизмы рынка могут создать эффективные конкурентоспособные предприятия, что в дальнейшем приведет к построению развитой экономической системы в России.

Основное значение бизнес-планирования заключается в том, что его продукт (результат) – бизнес-план – является основным документом, на базе которого инвесторы и кредиторы предоставляют средства. Чтобы убедить кредитора в успехе начинания, нужно знакомить его с текущими и перспективными планами, изложенными на бумаге и снабженными всеми необходимыми расчетами. Это и составляет бизнес-план предприятия. Прежде всего он должен соответствовать требованиям, которые диктует Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства. Эти требования разработаны в соответствии с рекомендациями международных стандартов ЮНИДО – Организацией объединенных наций по промышленному развитию, которые принимаются и банковскими кредиторами. ЮНИДО разработала пакет юридических документов, финансовых расчетов, маркетинговых исследований, являющийся неофициальным международным стандартом.

Бизнес-планирование является необходимым элементом процесса разработки новых бизнес-проектов, особенно связанных с внедрением различных типов инноваций. При этом важно понимать, что основными целями бизнес-проектов является не максимизация объемов выпуска новых продуктов (услуг), не техническая эффективность проекта и максимизация дохода, а оптимальное сочетание этих факторов, что и должно быть ориентиром долгосрочного бизнес-планирования.

В процессе разработки бизнес-проекта бизнес-планирование должно опираться на стратегические принципы концентрации усилий; баланса риска; сотрудничества.

Принцип концентрации усилий представляет собой самый важный принцип стратегического планирования. Инвестиционные бизнес-проекты планируют с тем, чтобы, насколько это возможно, попытаться нейтрализовать слабые стороны и сконцентрировать силы на областях вероятного успеха. Они могут концентрироваться как на отдельных комбинациях «продукт – рынок» и на приобретении существенных навыков, так и на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсов. При этом успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставление целей и средств.

Это связано с тем, что при установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Однако при занижении целей не будет задействован и использован весь потенциал предприятия (организации), что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.

Принцип баланса риска. Реализация любой стратегии связана с риском, который должен быть указан в предварительном технико-экономическом описании (ТЭО) бизнес-проекта. Идентификация рисков позволяет определить, как следует управлять этими рисками и минимизировать их. Если это неосуществимо, то не следует принимать решение об инвестировании. Баланс риска означает, что ресурсы не будут полностью сконцентрированы на конкретной стратегии и что разработка бизнес-проекта требует обеспечения баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и экономической политике.

Принцип сотрудничества. Часто встречаются ситуации, когда формирование средств и навыков, необходимых для достижения целей бизнес-проекта, представляет собой трудоемкий и дорогостоящий процесс.

Существуют различные формы сотрудничества, такие как: соглашения о партнерстве; создание совместных венчурных предприятий, холдингов; приобретение или слияние предприятий. В этом случае в предварительном технико-экономическом описании должны быть проанализированы вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Как правило, он опирается на:

1) конкретный проект оказания новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т. д.);

2) всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

3) изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

При этом бизнес-план позволяет решить целый ряд задач:

1) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

2) сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

3) выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

4) выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

5) определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

6) оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

7) предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:

1) подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;

2) обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

3) открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

4) перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

5) составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;

6) выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Важность процесса бизнес-планирования на предприятии обусловливается следующими обстоятельствами.

1. Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В этой связи он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха.

2. Бизнес-план является документом, позволяющим «высветить» курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

3. Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.

4. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и как инструмент внутрифирменного управления. С этой точки зрения он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям – техническим, технологическим, информационным, организационным, экономическим.

5. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, тщательно оформленным, информационно наполненным.

6. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предлагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти на риск.

7. Бизнес-план – это инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка – это непрерывный процесс познания и самопознания.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-планированием. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро. Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана позволяет достичь определенных преимуществ, в частности:

1) заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

2) помогает осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

3) определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

4) побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

5) делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

6) четко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Главная роль бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективу развития фирмы, т. е., в конечном счете отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств. Бизнес-планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Таким образом, необходимость бизнес-планирования в экономической организации обусловлена тем, что планирование:

1) планирование дает возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий;

2) проясняет возникающие проблемы;

3) улучшает координацию действий в организации;

4) увеличивает возможность в обеспечении фирмы необходимой информацией;

5) способствует более рациональному использованию ресурсов.

Современная мировая экономика приобрела новые черты, такие как интернационализация, глобальная конкуренция, свободное перемещение капиталов, технологий, ресурсов, труда, информационная прозрачность. Все они привели к тому, что правительства даже развитых стран превратились в своего рода статистов. Если каждое такое правительство не учитывает процессов, идущих в мировой экономике, то оно ввергает свою страну в кризис и становится банкротом. Соответственно, предприятия всех стран оказались в сложной ситуации, ибо указанные изменения в мировой экономике требуют при планировании жизнедеятельности фирмы учитывать не только ее собственный микромир, но и обращать особое внимание на макросреду. По разным оценкам, значимость макросреды любой современной фирмы лежит в диапазоне 60–85 %.

Общемировой процесс глобализации изменил условия работы менеджеров и руководителей. Они должны одинаково эффективно действовать в странах с разной культурой и деловой средой, уметь управлять международными по составу группами, работающими над единым проектом. Управленцы обязаны постоянно учиться, быть в курсе инноваций, уважать персонал и сами пользоваться общим уважением.

Все эти обстоятельства еще больше повышают значение и роль бизнес-планирования для современного предпринимательства. В то же время нельзя забывать, что бизнес-план – это инструмент стратегического планирования, главный механизм анализа, в котором важно не то, что это план, а то, что это – бизнес-реальность. Именно благодаря бизнес-планированию можно добиться ощущения устойчивости и рыночной стабильности.

В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития особенно необходимы такие механизмы и методы, при помощи которых можно было бы своевременно осознавать желаемые цели и предпринимать действия для их реализации. Чем меньше средств и ресурсов для удовлетворения имеющихся потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых осуществляется рациональное управление соответствующими экономическими объектами и процессами. Такая необходимость отчетливо проявляется как на общенациональном уровне, так и на конкретных предприятиях. Одним из таких инструментов и является бизнес-планирование.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность, цели и задачи внутрифирменного планирования? Дайте характеристику основным признакам внутрифирменного планирования.

2. Перечислите основные преимущества, которые дает система внутрифирменного планирования.

3. Назовите основные виды внутрифирменного планирования.

4. Перечислите главные причины ограниченности возможностей внутрифирменного планирования.

5. Дайте определение понятию бизнес-планирования?

6. Какие принципы необходимо соблюдать в процессе бизнес-планирования?

7. Назовите основные группы неудач внутрифирменного планирования.

8. В чем заключается актуальность бизнес-планирования для современных организаций?

9. Чем определяется специфика отечественной практики бизнес-планирования?

10. В чем состоит основное значение процесса бизнес-планирования?
11. Чем определяется необходимость процесса бизнес-планирования?

Глава 2. Бизнес-план организации

2.1. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Более того, планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Использование практики бизнес-планирования в деятельности предприятий (организаций) способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, можно серьезно снизить риск ошибок, обусловленных неполной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней бизнес-ситуации. Особенно важную роль играет бизнес-планирование в сфере инновационного предпринимательства.

Бизнес-план – это план построения бизнеса, и к нему надо отнестись с соответствующим вниманием. Точно так же, как чертеж или расчет, бизнес-план представляет собой размышление перед действием. Именно он позволяет проверить все за и против, прежде чем браться за дело и искать ресурсы. Обращение к бизнес-плану, как правило, происходит тогда, когда компании необходимы перемены и когда для их осуществления не хватает собственных ресурсов. В то же время по оценкам экспертов примерно 90 % предлагаемых проектов отвергается уже на этапе рассмотрения бизнес-планов. Нередко деньги, запланированные иностранными партнерами под совместные проекты, так и остаются невостребованными. Стандартная доля отсева проектов на самой первой стадии (при первом обращении к инвестору, в отдел кредитования банка) составляет 95 %.

Ценность бизнес-плана тем не менее не ограничивается необходимостью убедить инвесторов в том, что у предприятия есть достойная поддержки бизнес-идея. Он имеет важное значение и для управленческого персонала фирмы, поскольку точно определяет содержание целей предприятия, а также время и пути их достижения.

Выделяют четыре основные причины составления бизнес-плана.

1. Возможность обнаружить проблемы «на бумаге» до того, как они возникли.

2. Без бизнес-плана практически невозможно привлечение инвестиций.

3. Бизнес-план – это стандартный документ ознакомления с предприятием и обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

4. Бизнес-план – это инструмент контроля и управления.

Процесс бизнес-планирования заключается в логическом изложении системы документов, убеждающих инвестора в выгодности проекта. При разработке бизнес-плана определяется жизнеспособность проекта и будущая устойчивость предприятия, прогнозируются различные виды рисков, а также определяются перспективы бизнеса через количественные и качественные показатели. Бизнес-планирование помогает осуществить стратегический взгляд на бизнес-проект, фирму и его рабочую среду через опыт планирования. Ключевыми моментами бизнес-планирования являются анализ и оценка таких аспектов бизнес-проекта, как:

1) возможность, необходимость и объем выпуска продукции;

2) анализ потенциальных потребителей;

3) изучение конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;

4) определение своего сегмента рынка;

5) расчет показателей коммерческой, региональной и бюджетной эффективности;

6) исследование достаточности капитала и возможных источников финансирования.

Бизнес-планирование необходимо правильно организовать. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, следует определить содержание и процесс, а также последовательность планирования. Этому способствует составление схем планирования. Схемы планирования могут иметь различный вид (диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды) и воспроизводит процесс планирования в календарной последовательности. Они помогают организации лучше уяснить процесс планирования в целом, распределить его стадии по различным периодам года и организовать контроль за выполнением каждого этапа.

Процесс бизнес-планирования последовательно проходит ряд стадий. Традиционно в мировой практике выделяют следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) подготовительная;

2) разработка бизнес-плана;

3) продвижение бизнес-плана;

4) реализация бизнес-плана.

Ключевым моментом подготовительной стадии являются формирование перспективной бизнес-идеи, т. е. идеи нового продукта или услуги, а также решения технического, организационного или экономического характера. Каждый бизнес-план следует рассматривать как инициативный экономический замысел. Как показывает теория и практика, отправной точкой в предпринимательской деятельности и планировании развития существующего или создания нового предприятия является идея нового продукта (услуги), который предприятие собирается производить (оказывать). Это связано с тем, что осуществление любой предпринимательской деятельности всегда основано на какой-либо идее. Поэтому поиск новых бизнес-идей является одной из важных функций предпринимателя. Правильный выбор бизнес-идеи имеет принципиально важное значение для любого вида предпринимательства, является залогом будущего успеха нового коммерческого проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск бизнес-идей является двигателем развития предпринимательства и в достаточно высокой степени, развития экономики в целом.

Бизнес-идея – это то, с чего начинается процесс предпринимательства. Толчком для возникновения бизнес-идеи могут послужить знания самого предпринимателя, его личный и профессиональный опыт и способность применить их в реальной ситуации. Обычная бизнес-идея может заключаться в повторении уже существующего бизнеса, однако успех на рынке в наибольшей степени связан с инновационными идеями. Инновационная идея представляет собой существующую возможность производства оригинального товара, продукта, услуги или же их улучшенных вариантов (модификаций), а также новых марок.

Чтобы сформулировать инновационную идею, которая позволит предпринимателю достичь делового успеха, требуется:

1) открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей;

2) создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности;

3) найти уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.

Очевидно, что для этого необходимо, во-первых, хорошо представлять своих потенциальных клиентов и их потребности; во-вторых, четко понимать, с помощью каких способностей можно удовлетворить имеющиеся потребности; в-третьих, быть способным выразить то, каким образом и за счет чего сможет появиться предпринимательская маржа.

Следует отметить, что для каждого предпринимателя очень важно выделить для себя те информационные источники, которые помогут ему найти инновационную идею. Этими источниками могут быть конкретные знания:

1) о рынке и его потребностях;

2) о появлении новых технологий, материалов, способов производства;

3) о существующих структурных или географических разрывах в обеспеченности каким-то определенным товаром.

Конкретными источниками новых бизнес-идей могут выступать:

1) потребители – с точки зрения изучения потребительского спроса;

2) научные кадры в том случае, если они занимаются изобретением или поиском новых материалов, товарных свойств, которые могут привести к созданию новой продукции или услуг;

3) конкуренты (реальные или потенциальные) – в части своей стратегии и деятельности, связанной с изучением потребительского спроса;

4) торговые агенты, дилеры и прочие посредники;

5) непосредственно персонал предприятия, при этом к процессу зарождения бизнес-идей целесообразно привлечь как можно большее число сотрудников.

По мнению известного американского специалиста в области теории и практики менеджмента П. Друкера, подтолкнуть предпринимателя к активному поиску новых бизнес-идей могут следующие факторы:

1) неожиданное событие: успех, неудача, событие во внешней бизнес-среде;

2) неконгруэнтность: несоответствие между реальностью, какая она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней (такой, какой она должна быть);

3) нововведения, основанные на потребности процесса (под потребностью процесса в данном случае понимаются существующие недостатки рабочего процесса на предприятии, которые должны быть устранены);

4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

5) демографические изменения;

6) изменения в восприятии, настроениях или ценностных установках людей;

7) появление новых знаний, как научных, так и ненаучных.

Поиск бизнес-идей у разных людей происходит по-разному. Некоторые всю жизнь идут к серьезным открытиям, занимаясь научной работой, но с точки зрения практики бизнеса результаты этой работы могут никогда не найти своего практического применения. Другим может прийти в голову сразу несколько бизнес-идей, или они могут потратить много времени на поиски и обдумывание одной единственной идеи. Чтобы приблизиться к своей собственной идее, необходимо ответить на следующие вопросы:

1) что я умею делать;

2) в какой сфере деятельности находятся мои интересы;

3) будет ли у кого-то потребность в результатах моей деятельности.

Новые бизнес-идеи могут быть самыми разными по ценности и перспективности. Общим для них является то, что они постоянно занимают мысли действующих и будущих предпринимателей. Для того чтобы определить ценность бизнес-идеи, необходимо произвести предварительный отсев уже на стадии их появления. Для этого необходимо обдумать и проанализировать каждую бизнес-идею со всех сторон, чтобы в результате остановиться на одной или нескольких наиболее привлекательных идеях. Не стоит пытаться реализовать сразу несколько бизнес-идей, как правило, это приводит к непроизводительным затратам ресурсов и принести невосполнимый ущерб.

Основными вопросами, на которые следует ответить на предварительной стадии, являются следующие:

1) в чем конкретно заключается бизнес-идея (товар, услуга);

2) в чем состоит новизна бизнес-идеи;

3) кто будет пользователем (покупателем) продуктов (услуг);

4) какие ресурсы необходимы, чтобы приступить к реализации бизнес-идеи;

5) что может воспрепятствовать практической реализации бизнес-идеи;

Если после анализа ответов на эти вопросы, как правило, часть новых бизнес-идей не потеряет свою привлекательность, а наоборот, станет еще более убедительной, необходимо приступить к их более детальной оценке и выбрать те, к реализации которых целесообразно приступить в первую очередь. В то же время необходимо иметь в виду, что не всякая на первый взгляд хорошая или даже «гениальная» бизнес-идея может получить успешную практическую реализацию. Это зависит от множества факторов, среди которых важнейшими являются квалификация, навыки работы в выбранной области деятельности, организаторские способности, практическая направленность новой идеи, доступность ресурсов.

Как показывает практика, одним из самых серьезных препятствий для предпринимателей, особенно в сфере малого бизнеса, является отсутствие финансовых средств на реализацию новых бизнес-идей.

Для оценки жизнеспособности бизнес-идеи следует ответить на следующие вопросы:

1) имелись ли серьезные основания для поисков идеи нового продукта (услуги);

2) существует ли вообще необходимость в создании нового продукта;

3) есть ли необходимость замены одного продукта другим;

4) является ли новый продукт (услуга) органичным продолжением предыдущего ряда продуктов;

5) можно ли реализовать новый товар (услугу) на рынке;

6) заполняет ли новый продукт какую-либо рыночную нишу;

7) осуществлял ли кто-нибудь ранее подобные идеи, если да, то насколько успешно;

8) не приступил ли кто-нибудь в ближайшем окружении к реализации сходной бизнес-идеи;

9) будет ли прибыль от реализации новой бизнес-идеи выше чем затраты на ее реализацию.

Кроме того, приступая к детальной проработке, необходимо как можно более объективно оценить следующие позиции. При этом рекомендуется оценить степень полезности каждого из таких критериев как:

1) новизна и приоритетность бизнес-идеи;

2) технико-технологическая осуществимость проекта;

3) выбранная сфера деятельности (производство, сфера услуг, информационные технологии и т. д.);

4) рыночная привлекательность продукта (степень востребованности товара на рынке);

5) наличие необходимого капитала для инициации нового коммерческого проекта;

6) необходимый ежегодный капитал;

7) имеющиеся источники финансирования;

8) характер возможных денежных затруднений (постоянные, долговременные, вероятные, эпизодические);

9) масштаб коммерческого проекта;

10) наличие персонала с необходимым уровнем квалификации;

11) оценка темпов роста бизнеса (медленный, умеренный, быстрый);

12) размер потенциальной клиентской базы и ее характер;

13) предполагаемые конкуренты и преимущества перед ними;

14) стратегия в бизнесе и перспективы развития предприятия;

15) степень риска бизнеса;

16) необходимость получения сертификатов и лицензий на производимые продукты;

17) защищенность нового продукта патентами или авторскими свидетельствами;

18) наличие законодательной базы и соответствие новой идеи имеющемуся законодательству;

19) наличие поддержки со стороны государственных органов, местных администраций и донорских организаций.

В современных условиях разработка бизнес-планов должна быть сосредоточена на конкретных рыночных потребностях. Иногда производители могут стремиться к достижению очень высокого уровня параметров нового изделия, что не всегда соответствует реальным требованиям потребителей и даже может привести к снижению прибыльности продукта. Таким образом, в процессе бизнес-планирования необходимо как можно более тщательно учитывать мнения потребителей начиная с предпроектной стадии и заканчивая послепродажным обслуживанием. При этом отслеживаются все высказываемые интересные идеи и организуются специальные каналы обратной связи с потребителями.

Также очень внимательно следует относиться к аналогичным товарам или товарам-заменителям, предлагаемым другими компаниями. В результате подобного анализа нередко выясняется, что тот или иной задуманный продукт можно изначально улучшить, и уже эта обновленная идея ложится в основу будущего бизнеса.

При формировании перспективных бизнес-идей следует учитывать приоритетные направления отраслевого развития, к которым относятся информационные технологии, электроника, производственные технологии, транспорт, топливо, энергетика, новые материалы, химические продукты. Поскольку разработка этих направлений ведется в рамках государственных научно-технических программ, важнейших народнохозяйственных, международных и региональных программ и проектов, то реализация бизнес-идей в этих отраслях может получить соответствующую финансовую поддержку.

В последнее время все большее внимание уделяется мнению потребителей, поскольку конечная цель производства всякого товара – это именно удовлетворение запросов потребителей. При этом необходимо отметить, что предпринимательство, особенно среднее и малое, связано с повышенной долей риска. Поэтому на первом этапе предприятия сферы малого и среднего бизнеса всегда должны иметь в своем арсенале «портфель» бизнес-планов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.

Убедившись в перспективности бизнес-идеи, приступают непосредственно к разработке всех разделов бизнес-плана. На втором этапе бизнес-планирования производится сбор и анализ информации о продукции, рынках, потребителях, конкурентах и посредниках. Анализируются возможности предприятия реализовать выбранную идею и потребности в различных видах ресурсов. Проводится поиск источников финансирования и оценивается эффективность проекта. Особое значение имеет анализ рисков и выбор путей их снижения.

На третьем этапе бизнес-планирования производится продвижение идеи, для чего осуществляется презентация бизнес-плана. Презентация бизнес-плана – краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Презентация охватывает семь основных положений, как то:

1) компания, ее продукция и услуги;

2) описание рынка, потребителей и конкурентов;

3) маркетинговая стратегия;

4) первоочередные финансовые задачи;

5) команда осуществления проекта;

6) объемы финансирования направления использования средств;

7) условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами, при этом происходит согласование условий и оформление договоров. На данной стадии необходимо произвести аудит бизнес-планирования, т. е. экспертизу основных характеристик проекта. Должны быть оценены «компания-заявитель» и отрасль ее деятельности, условия инвестиционного соглашения; проанализированы все формы бухгалтерской отчетности; оценена руководящая команда и выявлены особенности проекта. В ходе аудита проводится, как правило, общий анализ бизнес-плана, в результате которого принимается решение об инвестировании проекта или отказе от него.

Четвертый этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании и до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать бизнес-план – выполнить все рабочие задачи внутри фирмы и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Выполнение отдельных работ, относящихся к различным стадиям бизнес-планирования, имеет параллельный характер.

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности предприятия и в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Таким образом, бизнес-планирование можно рассматривать как поисковую, научно-исследовательскую и проектную работу. Благодаря бизнес-плану появляется возможность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться.

Процесс бизнес-планирования неразрывно связан с разработкой новых предпринимательских проектов. Для начинающего предпринимателя овладение искусством бизнес-планирования является одним из важнейших условий достижения успеха в бизнесе. Разработка и реализация новых перспективных бизнес-проектов может существенно улучшить экономический и инвестиционный климат; способствовать экономическому росту усилению конкурентных позиций страны на мировом рынке.

Бизнес-планирование неразрывно связано с разработкой инновационных бизнес-проектов. При разработке и реализации новых проектов основополагающее значение имеет определение целей и задач. В общем планирование и определение цели проекта по своему содержанию можно сравнить с постановкой задачи. При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться только абстрактной формулировкой желаемого результата, необходимо найти ответы на вопросы:

1) как должен выглядеть результат проекта (характеристики);

2) какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения).

Нахождение цели проекта составляет важнейший этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке способов ее достижения.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии, на основе которых можно оценивать альтернативные решения по достижении конечных результатов. Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены и иметь явный смысл, результаты должны быть измеримы, заданные ограничения адекватны, а требования выполнимы, т. е. цели должны находиться в области допустимых решений проекта. Обычно эта область ограничивается временем, бюджетом и требуемым качеством результатов. Могут быть и другие ограничения.

Следует отметить, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации под воздействием изменений в окружении или в зависимости от внутреннего процесса и получаемых промежуточных результатов конечные цели могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация и тенденции ее развития.

Определение цели рассматривается как творческий процесс и требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию об окружении и задачах самого предприятия, требованиях и ограничениях по потенциальному проекту. В описании целей проекта должны найти отражение конечные результаты, сроки исполнения, расходы и порядок изменения целей. Описание целей проекта определяет его сущность и является основой для дальнейшей работы.

Бизнес-план представляет собой многоплановый управленческий инструмент, который предусматривает решение как стратегических, так и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации. Он предполагает в том числе организационно-управленческую и финансово-экономическую оценку состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии.

Существует несколько подходов к составлению бизнес-плана. Между ними очень много общего, однако отдельные различия все-таки существуют.

На первое место при таком подходе ставится определение личных целей бизнесмена. После оценки ситуации как вне, так и внутри компании определяется главная цель. Затем можно перейти к разработке стратегии, которая представляет собой процесс конкретизации главной цели, разбивку ее на задачи и подзадачи. В задачи и подзадачи включаются трудовые и финансовые ресурсы, продукция. На каждом этапе реализации выбранной стратегии целесообразно вносить в план определенные коррективы, которые диктует реальный ход событий. Таким образом, вырабатывается оперативный план. На основе долгосрочных тенденций и оперативного плана разрабатывают долгосрочный план.

При использовании второго подхода на первое место ставится принятие решений. Предпринимательство по сути представляет собой процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов. План дает основу для принятия рациональных решений, позволяет оформлять и анализировать интуитивные предположения.

Возможен применение подхода, когда основная проблема стратегического планирования на предприятия заключается в том, чтобы нацелить развитие потенциала фирмы в направлении, позволяющем наиболее полно удовлетворять спрос на ее продукцию с желаемой нормой прибыли и с учетом ряда ограничений, определяемых внешней средой, которая представлена конкурентами, потребителями, поставщиками и посредниками. Пунктирная линия обозначает каналы обратной связи.

Замысел плана формируется в три этапа, включающих:

1) установление целей;

2) определение наиболее выгодной рыночной позиции для фирмы (ниши);

3) разработку комплекса действий по достижению поставленных целей.

Замысел плана всегда нуждается в тщательном обосновании и проверке на осуществимость. С этой целью его разворачивают в систему частных стратегий: продуктово-рыночную, НИОКР, развития потенциала и финансовую, что реализуется на втором этапе планирования. Стратегия НИОКР является ведущей. Она выявляет и формирует комплекс разработок, наиболее актуальных для потребителя и соответствующих научно-техническому потенциалу предприятия. По итогам разработки различных вариантов стратегий уточняются как ожидаемые размеры прибыли, так и потребности в капитальных вложениях. Эта информация поступает на «вход» финансовой стратегии, предназначенной для окончательного балансирования финансовых потребностей и определения размеров и форм привлечения заемных средств.

На третьем этапе формирования стратегического плана результатные данные по каналам обратной связи поступают на «вход» замысла плана с целью его корректировки. Окончательный вариант плана вместе с результатами анализа внешней среды, а также возможностей фирмы оформляется в виде глобальной стратегии развития.

В целом можно сделать вывод, что перечисленные методики планирования весьма сходны и в основном дополняют друг друга, рассматривают бизнес-планирование с разных сторон и выделяют разные этапы планирования в качестве основных. Следует отметить общие аспекты , которые есть во всех представленных методиках и без которых вообще не может обойтись внутрифирменное планирование.

1. Планирование представляет собой непрерывный процесс, симбиоз целей, их реализации и анализа результатов.

2. Обязательна обратная связь при планировании. Данные о реализации определенных задач поступают на начальный этап для корректировки плана.

3. Бесспорный характер носит декомпозиция (разбивка главной цели на задачи и подзадачи). Более мелкие задачи могут не совпадать и в чем-то противоречить друг другу, но в конечном итоге вместе они служат реализации главной цели.

Следует отметить, что процесс бизнес-планирования активно помогает скоординировать деятельность партнерских предприятий, организовать совместное планирование развития целых групп предприятий, связанных с кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

В процессе бизнес-планирования важное значение имеют выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариативность закладываемых в него решений, объем и наличие прилагаемых документов. Все это во многом зависит от ряда факторов, среди которых можно назвать величину предполагаемых инвестиций по конкретному предпринимательскому проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность). В данном случае не так важен выбор самой методики (американской, английской, немецкой), как то, чтобы разработанный документ содержал обязательные бы разделы, в которых подробно рассматривались конкретные аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и расчетах.

В последнее время в процессе бизнес-планирования активно используются современные информационные технологии, различные программные продукты, среди которых наиболее популярной является система разработки финансовых и инвестиционных проектов «Project Expert». В основу этой программы положена методика UNIDO по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS. В настоящее время эта система рекомендована федеральных министерством и активно используется в целом ряде отраслей и регионов РФ. По мнению разработчиков этой системы, «Project Expert» может оказать помощь предпринимателям в ходе:

1) разработки планов развития действующего предприятия;

2) создания инвестиционного проекта нового бизнеса;

3) подготовки качественного бизнес-плана, соответствующего международным требованиям;

4) определения потребностей в денежных средствах на перспективу;

5) разработки схемы финансирования предприятия, в том числе при выборе оптимальных источников финансирования и условий привлечений капитала, анализе безубыточности выпуска новой продукции, оценке прибыльности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений;

6) всестороннего анализа проекта: его общей эффективности, чувствительности к воздействию внешних и внутренних факторов, демонстрации эффективности проекта для каждого из его участников;

7) оценки неопределенности и рисков в ходе реализации бизнес-проекта.

Как уже отмечалось, бизнес-планирование является необходимым элементов процесса разработки предпринимательских проектов, в успешной реализации которых заинтересованы различные группы участников:

1) инвесторы получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды;

2) владелец получает реализованный проект и доходы от его использования;

3) команда проекта получает плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и повышение профессионального уровня;

4) органы власти пополняют бюджет региона за счет сбора налогов со всех участников хозяйственной деятельности, а также удовлетворяют социальные и другие потребности на конкретной территории;

5) потребители получают необходимые товары.

2.2. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

Как уже отмечалось, успех любой деятельности субъекта хозяйствования напрямую зависит не только от влияния рыночных механизмов, но и от того, насколько успешно он планирует свои действия. При этом следует иметь в виду, что этапу разработки и внедрения бизнес-проекта всегда должен предшествовать этап предварительного анализа и планирования намечаемой деятельности. В связи с этим немаловажными являются предварительная оценка, анализ получаемой прибыли, расчет рентабельности, ликвидности, т. е. на основании этих показателей предприятие решает вопрос о дальнейшей деятельности в данном направлении.

Первичный анализ деятельности предприятия должен выявить его наиболее слабые стороны с целью дальнейшего их исправления. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие первым должно проявить инициативу (прежде всего и в отношении своих работников). Любой субъект хозяйствования независимо от формы собственности имеет шансы на успех только в том случае, если он работает с полной отдачей. Только проявив первым инициативу, можно первым получить выигрыш от этого.

Бизнес-план дает представление о том, как предприятие в своей деятельности будет учитывать специфику своего региона, производственные возможности региональных промышленных предприятий и имеющиеся у них товарные запасы; объем и структуру предлагаемого поступления товаров из других регионов страны, дальнего и ближнего зарубежья; трудовой и интеллектуальный потенциал самого предприятия.

Любое новое дело нуждается в принятии важных предварительных решений о его развитии. Бизнес-план – это очень хорошее средство для их осмысления. В условиях формирующегося российского бизнеса уже работающие предприятия и люди, еще недавно далекие от хозяйственной деятельности, ищут новые возможные применения своих сил в экономике. Предпринимательство – это в большей степени творчество. Однако первые шаги в предпринимательской сфере требуют тщательного расчета и умения правильно предвидеть свое будущее. Каждый бизнесмен, за исключением обанкротившихся в первые 3 месяца, хотя бы однажды составлял бизнес-план, только не каждый осознавал это – представлялось, что цифры «почем покупаем – почем продаем», схемы со стрелочками на тетрадном листе – это просто рабочие записи, хотя это, собственно, и был бизнес-план, только, неглубокий.

Таким образом, очевидно, что без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможность неудачи будет слишком высока. План дает возможность продумать будущие действия. Чем лучше план, тем меньше неожиданностей, всплывающих в ходе реализации проекта. В ходе работы план важен не меньше, чем до ее начала. Как только всплывают ваши собственные недоработки, «узкие места», разного рода непредвиденности, вы всегда можете заглянуть в бизнес-план и, введя в него новые параметры, понять, как изменится финансовая эффективность бизнеса, срок окупаемости, предполагаемые дивиденды. Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты – это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они.

Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы или для создания новых сфер бизнеса.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Основными целями бизнес-плана являются:

1) определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

2) конкретизация перспектив бизнеса;

3) привлечение внимания и интереса потенциальных инвесторов фирмы, а также потребителей и поставщиков;

4) приобретение опыта планирования, показ предприятия в перспективе.

Бизнес-план необходим прежде всего для привлечения внимания будущих инвесторов (например, банков) как отправная точка при ведении переговоров с будущими партнерами.

Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим дополнительным целям, таким как:

1) выявление целей бизнеса;

2) содействие выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса;

3) создание системы измерения результатов деятельности;

4) предоставление инструментария управления бизнесом;

5) предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса;

6) выявление альтернативных стратегий выживания.

Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например:

1) уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

2) доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

3) убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и др.

Бизнес-план помогает предприятию (организации) решить следующие основные задачи:

1 ) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

2) сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

3) выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

4) выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

5) определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

6) оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

7) предусмотреть трудности, подводные камни, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Бизнес-планы обычно составляют для:

1) внешнего использования, чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам;

2) внутреннего использования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования . В процессе его написания рассматриваются многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем варианте бизнес-плана. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы «понять» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.

Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. Попытка привлечь инвестора может быть планом, основанным на восприятии его как «крутого парня», у которого много денег, а не хорошо обдуманным стратегическим решением. Когда в конечном счете руководитель поймет, что фирма могла бы выжить и преуспеть и без того, чтобы отдавать 30 % доходов инвестору, он будет чувствовать себя обманутым и эксплуатируемым, а инвестор не будет понимать, в чем проблема.

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом, составление в первую очередь внутренне ориентированного бизнес-плана в интересах обеих сторон.

Недопустимым в бизнесе является обман самого себя. А бизнес-план, составленный только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором.

Таким образом, бизнес-план представляет собой краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план – это стартовая точка и базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы предприятия.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Этот план дает характеристику процесса функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь выполнения поставленных задач, в первую очередь повышения прибыльности компании. Хорошо разработанный план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять более глубокие перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план, как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

Бизнес-план – это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителями его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, партнеры. Также это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Кроме того, это точный и конкретный план, и лучше составлять его не только на год, но и на каждый квартал и полугодие.

Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, в нем содержаться: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование.

Содержание разделов бизнес-плана может изменяться в зависимости от вида бизнеса. Например, при составлении плана с целью получения капитальных вложений необходимо принимать во внимание некоторые особенности, учет которых будет способствовать успешному привлечению к проекту внимания потенциальных партнеров и инвесторов.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации его может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать, в другом – бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

На практике используется множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре. Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).

Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако его разработка может оказаться полезной для предприятий, испытывающих значительные финансовые трудности.

Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит для:

1) выработки стратегии выживания предприятия;

2) составления плана проведения реорганизационных процедур;

3) организации управления предприятием в условиях кризиса или при неблагоприятном прогнозе;

4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.

Можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать при разработке различных типов бизнес-планов :

1) специфика отрасли;

2) общая стратегия предприятия;

3) концепция продукта.

Важнейшими характеристиками бизнес-плана являются:

1) четкая структура материала и его наглядность;

2) простота его изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров;

3) обоснованность и достоверность использованной информации;

4) разумное дозирование при изложении технологии делового предложения;

5) объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане;

6) точность финансовых расчетов.

На практике наиболее часто используются следующие виды бизнес-планов: бизнес-план организации; бизнес-план заявки на кредит; бизнес-план инвестиционного проекта; бизнес-план структурного подразделения; бизнес-план заявки на грант; бизнес-план развития региона; бизнес-план учреждения.

Бизнес-план организации – это программа развития на предстоящий плановый период с указанием необходимых и достаточных социально-экономических показателей для обоснованного привлечения необходимых объемов инвестиций и ресурсов. Бизнес-план заявки на кредит разрабатывается с целью получения заемных средств от организации-кредитора. Бизнес-план инвестиционного проекта излагает результаты маркетингового исследования, обосновывает стратегии освоения рынка, предлагает конечные экономические и финансовые результаты . Бизнес-план структурного подразделения (например, центра финансового учета) – это изложение плана его деятельности. Бизнес-план заявки на грант составляется для получения инвестиций из государственных бюджетов различных уровней и / или различных отечественных, зарубежных фондов с целью решения социально-экономических проблем и сопровождается обоснованием прямых и косвенных экономических, социальных, научно-технических преимуществ для общества при условии выделения средств или ресурсов под предлагаемый проект. Бизнес-план развития региона определяет перспективы социально-экономического развития региона с обоснованием объемов финансирования соответствующих программ для органов, наделенных бюджетными полномочиями. Бизнес-планучреждения (государственного, негосударственного) – это обоснование перспектив и значимости его (например, вуза, поликлиники, школы, научно-технического центра и т. д.) социально-экономического развития для общества. При этом определяется потребность в ресурсах по плановым периодам.

Таким образом, рассмотрев цели и сущность бизнес-планирования, а также различные аспекты разработки бизнес-планов, можно сделать вывод, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. У него имеется две основные задачи. С одной стороны, он служит средством привлечения инвесторов с целью получения денежных средств или партнеров для совместного участия в проекте, с другой – имеет самостоятельную ценность, является эффективным инструментом управления, помогает предпринимателю определить перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.

Известно, что предприятие в рыночной системе хозяйствования подвержено постоянным, во многом противоречивым изменениям и воздействиям. В дополнение к этому для российских условий характерна еще и неустойчивость законодательства. Такие условия внешней среды существования компании наводят на размышления, которые сводятся к простейшей фразе: «Может быть, не стоит затрачивать время и силы на составление плана, а лучше постоянно чутко улавливать изменения и держать руль управления в позиции сиюминутной готовности к ним?»

Специалисты-рыночники считают, что чем больше рынка, тем важнее план. При этом план надо понимать как сбалансированный с ресурсами комплекс мероприятий, учитывающий возникающие в новых условиях риски потери средств и очень ограниченное воздействие государства на правила рыночной экономики.

Разработка бизнес-плана требует профессиональных знаний в области управления, финансах, маркетинге. Поэтому даже небольшие фирмы на Западе обращаются к экспертам за консультацией или к специалистам, предлагающим услуги по составлению бизнес-плана.

Однако составление бизнес-плана требует личного участия руководителя или предпринимателя, открывающего свое дело. Руководящая роль первого лица в процессе бизнес-планирования обусловливает необходимость его участия в моделировании будущей деятельности, соизмеряя с ней свои силы, ресурсы предприятия, возможности привлечения дополнительных средств и их эффективное использование. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Включаясь в эту работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя – хватит ли сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не означает, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов – наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

Ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты. Но, пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизировать. А это чаще всего заканчивается плачевно. Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжаться сотни часов) и заняться бизнес-планированием, пользу которого подтверждает и зарубежный опыт.

Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать трех– или пятилетнюю перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях России. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса.

Овладение методами разработки бизнес-плана позволит предпринимателям выработать (в своем характере и манере вести дела) те основные черты, которые присущи преуспевающим бизнесменам:

1) стремление к новшествам;

2) готовность идти на разумный риск;

3) уверенность в собственных силах;

4) способность напряженно трудиться;

5) умение ставить перед собой высокие, но достижимые цеж;

6) умение вести тщательный учет своих затрат и результатов.

Начинающему предпринимателю необходимо помнить, что бизнес-план – документ перспективный. Если же будущий бизнесмен способен хотя бы грубо, приближенно определить перспективу своего проекта на такой срок, то ему следует подумать о том что, может быть, рано браться за этот бизнес. Неопределенное представление будущего рынка сбыта товаров и в целом перспективы развития собственной коммерческой деятельности обычно ведут к низкой эффективности задуманного проекта и к потере вложенных средств.

Более того, решение вопроса о выделении бюджетных инвестиций, предоставлении банковских кредитов должно осуществляться только при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития предприятия на определенный период. Содержанием бизнес-плана является проведение комплекса маркетингового и технико-экономического исследований, направленных на совершенствование и развитие производства. Оценка целесообразности выбора проекта осуществляется на основе критериев (маркетинговых, финансово-экономических, обеспеченности ресурсами, нормативных, соответствия факторам успеха), отражающих главные аспекты и условия его реализации. Бизнес-план предприятия может быть составлен на 1 год, в котором детально рассматриваются вопросы хозяйственной деятельности предприятия в предстоящие 12 месяцев и укрупненно характеризуются периоды на 1–4 года. При подготовке инвестиционных проектов бизнес-планы разрабатываются на период их осуществления. Бизнес-план включает описание предприятия, его потенциала, оценку внутренней и внешней среды в бизнесе и времени, конкретные данные о стратегии маркетинга и развития бизнеса. Кроме того, в бизнес-плане отмечаются возможности рисков, т. е. показывается, что существование рисков учтено в бизнес-плане и намечены меры по их снижению.

Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Внутренний бизнес-план (для внутризаводского планирования) не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов. Бизнес-план может использоваться для проведения санации, реструктуризации, приватизации предприятий, а также для получения внешних инвестиций. Бизнес-план, представляемый с целью получения больших или средних объемов инвестиций (кредитных ресурсов), а также призванный заинтересовать крупного инвестора, должен быть изложен не более чем на 50–80 страницах. Как правило, в указанный объем не включаются приложения, дополняющие бизнес-план и подтверждающие его реальность. Составлению бизнес-плана предшествуют анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, рынка и технико-экономические исследования различных альтернатив развития предприятия на основе общепринятых международных стандартов.

Бизнес-план – это программа действий по реализации проектов или осуществления отдельных сделок, направленная на обеспечение прибыльного функционирования предприятия.

Необходимость бизнес-плана обусловлена следующими причинами:

1) решением вопросов планирования, строительства проектов, их реализацией, расширением, реструктуризацией, модернизацией и другими причинами;

2) привлечением денежных средств в виде кредитов для реализации проектов, коммерческих сделок;

3) привлечением к реализации планов предприятия потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или имеющиеся у них новейшие технологии.

Бизнес-план – это официальный документ. Как было показано выше, для того чтобы написать его, нужно собрать обширную достоверную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес и (или) его развития. Поэтому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана.

Первый вид бизнес-плана – официальный, является кратким (до 50 страниц) изложением на бумаге прошлого, настоящего и будущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержится три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).

Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он носит название рабочего бизнес-плана и позволяет:

1) глубже понять важность официального бизнес-плана;

2) составить программу ваших действий задолго до того, как реально начнется новое дело;

3) детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем и таким образом быть готовым преодолеть их в будущем, так как поможет принять правильное решение, чтобы избежать ошибок в официальном бизнес-плане;

4) заранее распознать и оценить два основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым вы в целом имеете контроль (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство, т. е. то, что вы не в состоянии изменить);

5) осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде на основе мониторинга делового окружения;

6) по мере необходимости служить в качестве справочника при корректировке официального бизнес-плана.

Таким образом, рабочий бизнес-план – это широкое пространство или деловое поле вашей игры, в ходе которой разрабатываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение его должно быть организовано таким образом, чтобы было легко вынимать документы, иметь закладки по основным разделам. Он должен быть особо конфиденциальным.

Рабочие материалы должны отражать информацию, которую вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В них конкретизируются краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, информация о конкурентах и сумма капитала, которую вы планируете направить в бизнес.

2.3. Отличие бизнес-плана от других плановых документов

Результатом планирования является создание системы планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По существу, план представляет собой набор инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Виды планов можно квалифицировать по ряду признаков, таких как:

1) временной горизонт;

2) функциональная направленность;

3) иерархия планирования и ряд других.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана, а в конец может наступить и до окончания плана. С учетом временного горизонта различают: краткосрочные планы (менее 1 года); среднесрочные планы (от 1 до 5 лет); долгосрочные планы (более 5 лет). Приведенные сроки планирования неоднозначны и зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, на указанные сроки также оказывают влияние такие факторы: жизненный цикл продукта; состояние НИОКР; возможность замены продукции.

Таким образом, процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1) стратегический план, иначе называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед и более);

2) общефирменные планы, составляющие продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития фирмы;

3) краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняющие общефирменные планы текущей деятельности;

4) программы (или планы-программы) и бизнес-проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью этого плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определенные в этом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения оперативного планирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии эффективных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, в рамках процесса стратегического планирования выделяются четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Оперативное планирование представляет собой текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

В то же время следует обратить внимание на то, что в настоящее время среди специалистов не существует единого подхода в отношении системы планов, и экономисты в эту систему планов предприятия включают различные ступени планирования. Так, например, предлагается следующая схема системы планов:

1) стратегические рамочные планы (нацелены на достижение только глобальных целей);

2) долгосрочные планы (конкретизируют программы инвестиций);

3) среднесрочные планы (создают предпосылки для реализации инвестиционных программ);

4) бюджетные планы (содержат подетальную разработку определенных проектов);

5) скользящие краткосрочные планы (охватывают временное пространство в 21 месяц с разбивкой на месячные или квартальные планы).

Однако нужно отметить, что недопустимо сводить иерархию планов исключительно до временных горизонтов. Кроме того, необходимо понимать, что планы убывающих уровней в системе планирования последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, являясь его детализацией, а оперативный – из тактического. Подобная зависимость называется соотносимостью планов.

Говоря о роли и месте бизнес-плана в системе планов предприятии (организации), следует подчеркнуть, что бизнес-план прежде всего представляет собой документ, который имеет специфичные, только ему присущие черты. В то же время нельзя говорить и бизнес-плане, и это очень важно, как о строго регламентированном документе. Бизнес-план – это план развития. Когда мы говорим о развитии, то при этом масштабы планирования могут быть различны и касаться развития предприятия; направления деятельности; нового вида продукции; новой системы оплаты труда и т. д. В этом качестве бизнес-план должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие основные вопросы:

1) каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации;

2) каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития;

3) какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия, или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами;

4) каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции;

5) каков должен быть диапазон экономических ресурсов, необходимый для производства новых товаров и услуг;

6) каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание производств собственными силами путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

При этом необходимо отметить, что бизнес-план является принципиально новым для нашей экономики документом. В традиционном для отечественного планирования технико-экономическом обосновании оценке экономической эффективности проекта отводилось всего несколько страниц текста. Этого было вполне достаточно в условиях централизованно планируемой экономики, где инвестором выступал государственный бюджет, а своеобразным маркетингом занимались соответствующие государственные структуры. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план детально характеризует все основные аспекты будущего предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Место бизнес-плана в системе планов предприятия определяется тем, что он:

1) оценивает степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

2) конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

3) обеспечивает внешние инвестиции.

Последнее подчеркивает то обстоятельство, что бизнес-план, в отличие от ранее описанной системы планов на предприятии, учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Помимо инвесторов, заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики предприятия.

Таким образом, бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования вне зависимости от выбранного признака классификации: временного горизонта; функциональной направленности или иерархии планирования.

Тем не менее в соответствии со стоящими перед ним задачами, бизнес-плану присущи в достаточной степени устойчивые признаки.

1. Бизнес-план не может включать весь комплекс целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план – это всегда инвестиции (развитие), без инвестиций не может быть и бизнес-планирования (в отличие от других видов планов, например, стратегического).

2. В отличие от стратегического и тактического планов бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, в которых определенные бизнес-планом цели задачи должны быть выполнены.

3. В бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т. п.) в отличие от других планов, являются полноправными, равноценными частями структуры.

Кроме того, следует отметить, что планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или оборонительные. В большинстве случаев предприятия довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства их. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, т. е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные структурные единицы.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают обладающие высоким экономическим потенциалом предприятия (организации).

Бизнес-план предприятия является по существу наступательным планом (планом развития), включающим в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и бизнес-проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др. Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации. В них реализуется совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. До последнего времени они преимущественно были связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

В рамках одной организации разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы. При этом необходимо отметить, что в отличие от стратегического плана бизнес-планы ориентированы прежде всего на нововведения и имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного этапа и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться. Кроме того, бизнес-план – это не что иное, как план развития с присущими только ему целями. Поэтому ни один из видов планов в системе планирования на предприятии не заменяет бизнес-планирования. В то же время необходимо отметить, что бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и разрабатывается в соответствии общими принципами планирования.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные причины разработки бизнес-плана.

2. Дайте характеристику основным стадиям процесса бизнес-планирования.

3. Что представляет собой перспективная бизнес-идея? Назовите основные источники бизнес-идей.

4. Как произвести отбор бизнес-идей?

5. Как оценить жизнеспособность бизнес-идеи?

6. Какие подходы к составлению бизнес-плана используются наиболее часто?

7. От чего зависит выбор конкретной методики бизнес-планирования?

8. В чем заключаются цели разработки бизнес-плана?

9. Какие задачи помогает решить предприятию бизнес-план?

10. В чем состоит сходство и различие бизнес-планов для внутреннего и внешнего использования?

11. Какие основные модификации бизнес плана используются на практике?

12. Какие особенности следует учитывать при разработке различных типов бизнес-планов?

13. Дайте характеристику основным видам бизнес-планов.

14. Опишите основные элементы системы планов предприятия (организации).

15. По каким признакам проводится классификация планов предприятия (организации)?

16. В чем заключается отличие бизнес-плана от других плановых документов?
17. Чем определяется место бизнес-плана в системе планов предприятия (организации)?

Глава 3. Структура и функции бизнес-плана

3.1. Общая структура бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой совокупность разделов, посвященных описанию деятельности предприятия в целом, особенностей развития отраслей и сферы бизнеса. Характеризуется также будущая продукция или услуги, проводится анализ рынка сбыта, определяется конкурентное преимущество, описываются поставщики, предприятия конкуренты, посредники, партнеры и потребители. Необходимо также составить производственный, организационный и финансовый план и оценить риски будущего проекта. В конце процесса бизнес-планирования делается общий вывод об эффективности проекта и принимается решение о реализации или отказе от данного проекта.

Внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, но состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование. Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М – management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.

Приведем оптимальную структуру бизнес-плана:

1) титульный лист;

2) аннотация;

3) меморандум о конфиденциальности;

4) оглавление;

5) основные разделы:

а) резюме;

6) история бизнеса организации (описание отрасли);

в) характеристика предприятия и его объекта бизнеса;

г) анализ рынка сбыта;

д) план маркетинга;

е) производственный план;

ж) организационный план;

з) финансовый план;

и) оценка и страхование риска;

к) приложения.

Необходимо обратить внимание на то, что данная структура бизнес-плана не претендует на роль образцовой, а носит лишь рекомендательный характер. Разделы и их содержание зависит от условий, в которых функционирует фирма, поэтому в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться.

3.2. Титульный лист, оглавление, меморандум конфиденциальности, резюме бизнес-плана

Титульный лист — с него начинается бизнес-план и на нем обычно указывают:

1) наименование проекта;

2) место подготовки плана;

3) авторов проекта, название и адрес предприятия, телефоны;

4) имена и адреса учредителей;

5) назначение бизнес-плана и его пользователей.

Также на титульном листе обычно помещается меморандум о конфиденциальности , который составляется дабы предупредить всех лиц, которые имеют отношение к его разработке и реализации, о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представившей проект.

За титульным листом размещается оглавление, в котором содержится формулировка разделов плана, указываются страницы и выделяются наиболее важные пункты в соответствии с особенностями конкретного проекта.

Бизнес-план может содержать аннотацию. В аннотации обычно дается краткое описание цели и основных положений бизнес-плана (0,5–2 страницы). Аннотация может иметь следующую последовательность:

1) название предприятия;

2) адрес;

3) телефон, факс;

4) Ф. И. О. руководителя предприятия;

5) суть предлагаемого проекта и место реализации;

6) результат реализации проекта;

7) необходимые финансовые ресурсы;

8) срок окупаемости проекта;

9) ожидаемую среднегодовую прибыль;

10) предполагаемую форму и условия участи инвестора;

11) возможные гарантии по возврату инвестиций.

Задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован, указываются во введении.

Резюме (концепция бизнеса)  – основные положения предполагаемого плана, записанные кратко, т. е. это информация о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие (предприниматель), начиная собственное дело или внедряя инновации в имеющееся.

Концепция обычно содержит самое основное из всех разделов бизнес-плана, и поэтому составляется после их написания.

Резюме содержит возможности для бизнеса, их привлекательность, важность для предприятия и региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), возможный срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение, условия инвестирования. Также в резюме должна содержаться главная цель создаваемого бизнеса и назначение разрабатываемого бизнес-плана.

Главной целью предполагаемого бизнеса – является получение прибыли за счет предложения рынку конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и др. Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза.

Кроме определения главной цели или целей бизнес-плана, необходимо указывать, для кого он предназначен (для потенциального инвестора или кредитора; возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей; государственных или муниципальных органов власти (с целью получения поддержки) и т. д.).

В состав резюме входят следующие данные:

1) идеи, цели и суть проекта;

2) особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;

3) стратегии и тактика достижения поставленных целей;

4) квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров;

5) прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший определенный период. Это может быть месяц, квартал, год и т. д.;

6) планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования;

7) ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат;

8) основные факторы успеха (описание способов действий и мероприятий).

3.3. История бизнеса организации (описание отрасли)

Описание отрасли – это анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, которое включает характеристику:

1) сырьевой базы;

2) сегмента (ниши) рынка и доли предприятия в нем;

3) потенциальных клиентов и их возможностей;

4) региональной структуры производства;

5) основных фондов и их структуры;

6) инвестиционных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов:

1) многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкуренции;

2) определения стадии развития избранной отрасли;

3) непосредственного анализа инвестиционной привлекательности отрасли.

При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а также производственно-технических связях с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли.

В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (контрабанда, порнография и др.), а также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (производство оружия, ядохимикатов, наркотиков и др.).

Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль, такие как:

1) высокий уровень начального капитала;

2) длительный срок окупаемости вложенных средств;

3) неопределенность в достижении прибыли.

Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, так как предпринимательская деятельность подвержена цикличности, в ней выделяются процветание, застой, спад.

Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве – по районам и регионам, отдельным рынкам, в монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную.

Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованной конкурентами ниши рынка, т. е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск ниши на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниша рынка – это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.

В экономике любой страны можно выгодно обнаруживать и заполнять тысячи и тысячи ниш даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый продукт, а потому, что оно внедрило на рынке ту же продукцию или услуги, что и другие фирмы той же отрасли, но совершенно иным образом.

Местоположение предприятия оказывает существенное влияние на конечные результаты предпринимательства в любой сфере деятельности. Решения о местоположении бизнеса являются стратегическими. Поэтому их обоснованию в бизнес-плане должно быть уделено достаточно внимания.

При создании нового предприятия принятие решения о местоположении достаточно сложно, так как существует неопределенность используемой исходной информации. Часто предприниматель недостаточно знает поле деятельности, а некоторую информацию он получает только тогда, когда уже действует в данном месте.

Решение о перебазировании фирмы определяется чаще всего выявленными недостатками прежнего местоположения и (или) очевидными преимуществами нового места. Одновременно появляется риск, так как нарушается старые территориальные связи, новые еще не созданы и не всегда оказываются оправданными предполагаемые преимущества нового размещения.

В любом случае сначала делается общий выбор региона, зоны, округа, района, т. е. макрорасположения безотносительно к детальным характеристикам на местности, а затем определяется микрорасположение, т. е. реальная точка, заданная в конкретных пространственной и плоскостной структурах и связях с окружающей средой. Выбор наиболее эффективного местоположения осуществляется последовательной разработкой альтернативных вариантов размещения фирмы и ее подразделений.

Качество местоположения бизнеса определяется многими условиями и, в частности, соответствием избранного участка принятому в данном районе типу землепользования и близостью к экономической среде. Вместе эти две характеристики составляют ситус или экономическое местоположение объекта.

Основная цель выбора местоположения фирмы состоит в том, чтобы установить, где можно получить максимум прибыли при прочих равных условиях. Этот главный экономический критерий в зависимости от обстоятельств может быть дополнен рядом других, один из которых – увеличение объемов оборота капитала и доли на рынке. Кроме того, могут быть и неэкономические критерии: политическое влияние, стабильный рост и надежность предприятия, научно-техническая политика, социальная и экономическая стабильность, престиж, сохранение самостоятельности фирмы.

Основная и дополнительная цели в конечном счете должны иметь количественное выражение. Для этого их можно подразделять на подцели до тех пор, пока не будут найдены численно измеряемые и сводимые показатели, позволяющие определить качество местоположения, т. е. совокупность его преимуществ и недостатков. Детализация критериев выбора места размещения во многом зависит от вида бизнеса.

3.4. Характеристика объекта бизнеса организации

Полный перечень сведений о компании, кроме экономико-географической и исторической справки (местонахождение, занимаемая площадь, дата образования и сведения о развитии за прошедший период), размера уставного капитала и распределения капитала между учредителями включает в себя такие данные, как:

1) идентификационный номер, код ИНН;

2) полное и сокращенное наименование предприятия, код ОКПО;

3) дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие;

4) почтовый и юридический адрес предприятия: индекс, республика, область, автономный округ и другие сведения, код ОКАТО;

5) подчиненность предприятия – вышестоящий орган, код ОКОГУ;

6) вид деятельности (основной), код ОКОНИ;

7) организационно-правовая форма предприятия, код ОКОП;

8) форма собственности, код ОКФС – доля государства (субъекта Федерации) в капитале, %;

9) включено или нет в государственный реестр Российской Федерации предприятий-монополистов:

а) республиканский;

б) региональный;

10) банковские реквизиты;

11) адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие;

12) организационная структура предприятия, дочерние компании;

13) Ф. И. О., телефоны, факсы администрации предприятия;

14) характеристика менеджеров, отвечающих за результаты работы предприятия (возраст, образование и квалификация, 3 предыдущие должности, срок работы на предприятии).

Необходимые сведения могут быть получены следующим образом:

1) пункты 1, 2, 4, 6, 7 заполняются в соответствии с учредительными документами предприятия, зарегистрированными в установленном порядке. В данных пунктах, а также в пунктах 5 и 8 указываются коды ОКПО, OKATO, ОКОНИ, ОКОГУ, ОКФС, ОКОПФ, присвоенные предприятию органом государственной статистики;

2) пункт 3 заполняется в соответствии со свидетельством о регистрации, выданным органом, осуществляющем государственную регистрацию предприятий. Предприятия, зарегистрированные в соответствии с «Положением о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности», утвержденным Указом Президента РФ от 8 июля 1994 г. № 1482. Данный пункт заполняют в соответствии со специальной надписью (штампом) на первой странице (титульном листе) устава предприятия, проставленной регистрирующим органом и скрепленной подписью должностного лица, ответственного за регистрацию;

3) пункт 9 заполняется на основании справки, полученной от Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства или его территориальных органов;

4) в пункте 10 приводится номер расчетного счета предприятия, ИНН, наименование, корреспондентский счет, БИК, почтовый и юридический адрес банка, обслуживающего данное предприятие, ОКОНХ, ОКПО;

5) в пункте 11 указываются наименование и адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие. Здесь же приводится дата и номер регистрации предприятия в налоговой инспекции;

6) пункт 12 содержит наименование всех структурных подразделений и дочерних компаний предприятия. Организационная структура предприятия приводится в виде схемы;

7) в пунктах 13, 14 приводятся следующие сведения о должностных лицах предприятия (от руководителя предприятия до руководителя структурного подразделения включительно):

а) фамилия, имя, отчество;

б) номер телефона, факса;

в) возраст (в годах);

г) образование и квалификация с указанием учреждения, выдавшего диплом:

д) 3 предыдущие должности и места работы, срок работы в каждой должности;

е) срок работы на данном предприятии.

Кроме того, указываются крупные акционеры, имеющие более 10 % акций (для АО).

Информация о предприятии должна быть как можно более точной для того, чтобы заинтересованный читатель мог убедиться в его надежности и устойчивом положении на рынке.

История и способ возникновения компании может многое сказать инвестору о ее положении на рынке, устойчивости хозяйственных связей, если она уже имеет опыт работы или возникла на базе ранее существовавшего предприятия. В современных условиях предприятие в России может быть создано различными способами, в том числе:

1) по решению собственника имущества или уполномоченного им органа – государства, муниципалитета, одного лица, группы лиц, материнской организации и др.;

2) в результате реорганизации существующего предприятия.

При создании нового предприятия важное значение имеет правильный выбор его организационно-правовой формы (ОПФ), который зависит от многих факторов: наличия у предпринимателя стартового капитала и материальных ресурсов, личного опыта и организационных способностей, сферы деятельности, масштабов проекта и условий рынка.

Наибольшее влияние на поведение учредителей при выборе ОПФ оказывают уровень и объем их ответственности за деятельность создаваемого предприятия. Чаще всего предпочитают не полную ответственность всем своим имуществом, как это имеет место в товариществах, а ограниченную – только вложенной частью капитала.

В характеристике объекта бизнеса приводится подробное описание производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.

Характеристика продукции:

1) функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

2) примеры использования продукции;

3) стоимость в зависимости от объемов производства;

4) технологичность;

5) универсальность;

6) соответствие продукции принятым стандартам;

7) на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т. п.);

8) требования к контролю качества;

9) требования к подготовке пользователей;

10) требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

11) имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;

12) патентно-лицензионная защита.

Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:

1) описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;

2) ответ на вопрос, почему продукты конкурентов пользуются определенным спросом;

3) принципы ценообразования конкурентов;

4) способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.

Исследования и разработки:

1) существующие технологические риски;

2) технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;

3) описание концепции развития продукта следующих поколений. Финансирование:

а) принятая концепция ценообразования;

б) оптимальные размеры заказов и формы оплаты;

в) условия приобретения сырья, материалов и комплектующих;

г) уровень запасов;

д) производственная кооперация.

Как уже отмечалось, любой предпринимательский проект начинается с формирования идеи продукта, товара или услуги. Задача состоит в том, чтобы достаточно полно представить в бизнес-плане важнейшие характеристики предлагаемого на рынок товара (услуги). Необходимо дать не только общее представление о товаре, но и раскрыть его преимущества в сравнении с аналогами, конкурентоспособность на рынке, спрос на него и т. д. Идея нового продукта обычно проходит несколько стадий отбора.

Любой товар в реальном исполнении имеет ряд характеристик: качество, набор свойств, название, внешнее оформление, упаковка, которые необходимо подробно описать в бизнес-плане.

Другим важным обстоятельством, влияющим на разработку стратегии производства и реализации продукции, а следовательно, и расчетов в этом разделе бизнес-плана, является определение жизненного цикла предлагаемого товара. Жизненный цикл любого товара подчиняется определенным закономерностям и включает в себя ряд стадий (демонстрацию, рост, распространение, насыщение, падение). Скорость прохождение товара по данным фазам цикла зависит от многих обстоятельств, которые одновременно влияют на рыночную конъюнктуру.

Заранее определенное и просчитанное движение товара по стадиям или фазам жизненного цикла позволит предпринимателю своевременно принять те меры, которые соответствуют переживаемой продуктом стадии. Инструменты, которыми предприниматель должен владеть для своевременного упреждения и преодоления падения спроса на товар, многообразны: цены, методы распространения товара, его реклама, маневрирование объектами производства и продвижение товара на рынке, что влияет на уровень и объем продаж, а следовательно, и на финансовые итоги реализации предпринимательского проекта.

3.5. Анализ рынка сбыта

Анализ бизнес-среды организации

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товара и показать, что предприниматель может продать свою продукцию на нем.

Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и происходит в несколько этапов, таких как:

1) сегментирование. Под этим термином подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическому, психографическому, поведенческому, демографическому);

2) решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты. Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынков (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма ни выбрала, ей необходимо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степень однородности продукции (для единообразных товаров подходит недифференцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров больше подходит стратегия дифференцированного или концентрированного маркетинга), степень однородности рынка;

3) выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей;

4) оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода;

5) оценка потенциальной суммы продаж, т. е. той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при своих возможностях;

6) оценка реального объема продаж, т. е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на рекламу, а главное, как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т. д.

Для российского предпринимателя составление этого раздела затруднительно потому, что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка, хотя уже появляются первые специализированные фирмы, занимающиеся сбором подобной информации для своих клиентов.

Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции . Поэтому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах: является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей, какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке, много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров, каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов, каков имидж фирм-конкурентов, какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени, каких действий можно ожидать от них в дальнейшем.

Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов) или разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.

Проводя подобный анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности. Здесь нужно провести реалистичную оценку сильных и слабых сторон конкурентов, поскольку даже если ему и удастся ввести в заблуждение инвесторов и это впоследствии обнаружится, то за предпринимателем закрепится репутация недобросовестного бизнесмена или, может быть, даже обманщика. И тогда о получении следующих кредитов не может быть и речи.

Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать фирма, и решение о ее конкурентоспособности в свою очередь позволяют фирме приступить к детальному планированию.

3.6. План маркетинга

Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга, т. е. для каждого товара (услуги) необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

Цели и стратегии маркетинга

При рассмотрении данного пункта бизнес-плана необходимо детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности или в ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по выпуску новых товаров (услуг), по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т. д. Целесообразно также определить, будет ли товар (услуги) первоначально внедряться на международном, общегосударственном или местном уровнях. После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из поставленных целей. Существует 5 возможных концепций по определению стратегии маркетинга:

1) концепция совершенствования производства, которая утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене;

2) концепция совершенствования товара считает, что найдут сбыт те товары (услуги), которые отличаются наилучшим качеством, лучшими характеристиками;

3) концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;

4) концепция маркетинга считает, что товары (услуги) найдут сбыт, если фирма правильно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;

5) концепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом.

В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стратегии маркетинга, определяет сроки их реализации и ответственных за проведение этих стратегий.

Ценообразование

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум 7 этапов: постановку задач ценообразования, определение спроса, оценку издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен.

Необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получение хороших доходов или любую другую.

Постановка задач ценообразования

Постановка задач ценообразования является по сути дела попыткой предпринимателя ответить на вопрос, чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары. Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются: обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит очень острая конкуренция, и, чтобы обеспечить работу фирмы и сбыт товара, она должна устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей); максимизация текущей прибыли (такая потребность вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться на сбыт товаров даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен); завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведения НИОКР).

Определение спроса

Здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по которой фирма намеревается его продавать. Спрос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты, покупатели не сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся искать дешевые товары или покупатели считают, что повышенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о снижении издержек, поскольку сниженная цена принесет больший объем общего дохода.

Точная оценка фирмы кривой спроса – дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но без нее обойтись нельзя. Поэтому, если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения маркетологов, такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые собирается производить фирма.

На основе такой информации предприниматель может построить кривую валового дохода реализации, которая показывает, как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства.

Оценка издержек

Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования – оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения – этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа, является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия, предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать – дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов.

Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в краткосрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от количества выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества произведенных товаров). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые издержки. На начальном этапе валовые издержки очень высоки, так как производственная деятельность еще не отлажена, низка производительность труда и высок уровень брака. Поэтому на начальном этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане, поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес-план.

Анализ цен и товаров конкурентов

Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная – издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель – определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену.

Выбор метода установления цен

Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); следование за конкурентом (фирма назначает цену на товар такую же, как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса; он удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования); метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); метод установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом).

Определение окончательной цены

Цель всех предыдущих методик – сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовиться к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные задачи:

1) создать собственную систему скидок для покупателей и научиться эффективно ее использовать. Все скидки преследуют одну цель – привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка – скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии, иногда используются скидки за закупку товаров до начала очередного сезона;

2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него – поднимать цены).

Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об их сбыте.

Схема распространения товаров (услуг)

Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т. е. путей, по которым товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из них являются:

1) сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;

2) создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

3) налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

4) предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;

5) согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

6) транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;

7) принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу составляющих его уровней (уровень канала сбыта – любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю). Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Для любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации нескольких каналов.

Методы стимулирования сбыта

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т. д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулирования выбрать – задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров (услуг).

Надо отметить, что в настоящее время многие предприятия уделяют большое внимание стимулированию сбыта. Но следует помнить, что это может быть эффективным на стадии зрелости товара и ненамного увеличит доход предприятия в том случае, когда объем покупок начинает снижаться.

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объем рекламы и т. д. Конечно, при разработке данных вопросов лучше всего обратиться к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную кампанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

Организация послепродажного обслуживания клиентов

Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей, оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей, как организован гарантийный ремонт, какова частота использования отдельных деталей и узлов, каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами, какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов.

3.7. Производственный план

В зависимости от вида бизнеса в плане производства (торговом плане, плане перевозок и т. д.) дается краткое описание особенностей технологического процесса изготовления продукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Технологический процесс (производственный процесс) – это целенаправленное превращение исходного сырья и материалов в готовый продукт с заданными свойствами, пригодный к индивидуальному или производительному потреблению. На предприятиях выделяют два вида производственных процессов:

1) основные – непосредственно связанные с превращением предметов труда (сырья) в готовую продукцию;

2) вспомогательные – прямо не участвуют в основных процессах, а только способствуют их выполнению (ремонт, перемещение предметов труда и др.).

Любой производственный процесс состоит из ряда технологических операций – частей, элементарных действий (работ) по преобразованию предмета труда и получению необходимого результата. При детальном оперативном планировании производства по рабочим местам предусматривают:

1) последовательность выполнения операций;

2) необходимое оборудование и приспособления;

3) вид исходного сырья и материалов;

4) режим обработки изделия;

5) дозировка компонентов конечного продукта;

6) время выполнения каждой операции;

7) назначение выпускаемого товара;

8) полные затраты на выполнение операции и всего изделия;

9) сроки поставок и себестоимость продукции.

План производства должен соответствовать мощности предприятия – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период. Номинальная мощность достигается в нормальных рабочих условиях с учетом установленного оборудования, перерывов в работе, простоев, праздничных дней, времени технического обслуживания оборудования и количества смен.

Максимальная мощность – технически достижимая мощность, которая соответствует производительности установленного оборудования. Необходимая по плану мощность предприятия может быть достигнута с помощью счет использования внутренних резервов, а также путем введения дополнительных фондов за счет:

1) ввода в действие производственных мощностей в результате реконструкции;

2) прироста производственных мощностей в результате реконструкции;

3) расширения действующих и строительства новых цехов предприятия. Определение необходимой мощности предприятия осуществляется в ходе технико-экономического обоснования с учетом:

1) прогноза спроса и степени проникновения на рынок выпускаемой продукции;

2) наличия требующихся ресурсов, сырья и материалов;

3) типа производства – единичного, серийного или массового;

4) особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

5) применяемой технологии;

6) минимально окупаемого размера данного вида производства;

7) наличия соответствующего оборудования (машин, станков и других средств производства).

Конкретно объем выпуска продукции (оказания услуг, выполнения работ) планируется в соответствии с потенциальными условиями и возможностями предприятия:

1) целями долгосрочной стратегии;

2) состоянием и мощностями производственного потенциала;

3) наличием профессиональных кадров и плана их обучения;

4) реальным обеспечением производства необходимым сырьем, энергией, топливом и другими компонентами;

5) размером инвестиций в освоение, расширение или модернизацию производства;

6) экологической обстановкой и влиянием выпускаемой продукции на окружающую среду;

7) применением новых энергосберегающих технологий.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресурсах . Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их пользования, а также возможных источников приобретения и финансирования.

Исходными данными для расчета потребности производства в материальных ресурсах являются предусматриваемые объемы выпуска и оказываемых услуг, а также нормативная база потребностей в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т. е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас. Размер переходящего запаса по i-му материалу (в днях):

Т = QiM / Дн,

где Qi – потребность в i-м материале за период;

М – норма переходящего запаса i-го материала, дни;

Дн – число дней в году (планируемом периоде).

Норма переходящего запаса определяется суммой среднего, текущего и страхового запасов.

Потребность в зданиях, сооружениях, машинах и оборудовании определяется на основе производственной мощности, принятой технологии, особенностей отрасли и производительности оборудования каждого вида.

Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей составляется штатное расписание для рабочих и служащих отдельно.

Другим методом определения потребности в основном производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работников, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию.

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих позволяет осуществить расчет фонда заработной платы по отдельным подразделениям предприятиям, категориям работников. В иных случаях фонд заработной платы определяется как произведение доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 рубль доходов с учетом нормативов, ограничений и налогов. Итоговым документом этого раздела является общая потребность в персонале и заработной плате.

Завершается производственная программа составлением сметы расходов и калькуляции себестоимости продукции.

Для отечественных предпринимателей сегодня это самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

3.8. Организационный план

Для организационного обеспечения проекта необходимо составить реалистичный календарный план (деловое расписание) проведения важнейших видов работ (заключения контрактов, разработки документации, строительства, пуска производства и др.) с указанием даты начала и окончания каждого мероприятия, ответственных лиц и возможных корректировок в случае отклонений от графика.

При реализации проекта инвестор должен создать группу управления осуществлением проекта. Он должен также передать ей определенные полномочия, чтобы она выступала от его имени по отношению к подрядчикам и консультантам. Эффективность осуществления проекта может в значительной степени зависеть от вспомогательных услуг, оказываемых такой группой. Например, глубокое знание этой группой местных условий может представлять собой определенную выгоду, причем она должна работать не только в период осуществления проекта, но в идеальном варианте стать и ядром группы управления техников и эксплуатационников, которые впоследствии будут отвечать за выпуск продукции.

Выбор технологии

На выбор технологии обычно не уходит слишком много времени, поскольку соответствующие аспекты должны были найти свое отражение в технико-экономическом исследовании. Однако в некоторых случаях много времени могут потребовать переговоры с поставщиками или лицензиарами технологии, особенно, если предприятие стремится обеспечить минимальное или значительное участие лицензиара в акционерном капитале.

Документация (по оборудованию и объектам гражданского строительства), заявки подрядчиков, оценки тендеров, размещение заказов

До того, как начнется фактическая работа на площадке, необходимо выделить определенное время на ряд предварительных мероприятий, включая их подробное планирование, подготовку офертных документов, заявки на оферты, переговоры по контрактам и др.

Обычно от запросов о прейскурантах на оборудование до размещения окончательных заказов проходит значительное время, но тем не менее в целом этот период можно рассчитать без особых трудностей. До поставки оборудования может пройти довольно много времени: от 3 до 6 месяцев для относительно простого оборудования, до 2 и более лет – для станков, сложного технологического электрооборудования.

Заказывая оборудование, следует учитывать время на монтаж и другие работы, с тем чтобы гарантировать поступление оборудования в оптимальные сроки. Если используется как импортируемое, так и отечественное оборудование, то проблема сроков поставок приобретает еще большее значение. Во многих случаях главным образом из-за ограниченных возможностей внутреннего рынка поставки отечественного оборудования требуют большего времени, чем импортного, поэтому заказы необходимо планировать заранее.

Финансирование проекта

После того как принято решение об инвестициях и определены общие инвестиционные издержки и сроки реализации проекта, необходимо решить вопрос о финансировании проекта. С учетом привлечения средств поставщика, финансирования со стороны кредитных учреждений и собственных фондов следует стремиться к экономическому соотношению между привлеченным капиталом и акционерным капиталом. Вряд ли будет целесообразно начинать работы, связанные с проектом, до полного решения вопроса о его финансировании, даже если это и приведет к потере большого количества времени.

На этапе проведения технико-экономического исследования следует правильно учитывать все расходы, которые могут возникнуть при осуществлении проекта. Только проведя всеобъемлющую оценку, можно будет определить характер финансирования и уровень производственных издержек.

Период строительства

Одним из наиболее важных шагов в работе над проектом являются приобретение или аренда земельного участка и урегулирование вопроса подъездных путей к площадке предприятия. Иногда это может повлечь за собой длительные переговоры (например, если нельзя достичь согласия относительно продажной цены), поэтому на первоначальном этапе можно предусмотреть варианты приобретения земли, что позволит избежать излишней траты времени.

Строительство помещений для предприятия нельзя начинать до готовности окончательного плана размещения оборудования, закупки земельного участка и подготовки и освоения площадки. Подготовку площадки можно провести без особых затруднений, на это не потребуется много времени. Необходимо тщательно определить порядок возведения гражданских сооружений и проведения строительных работ с точки зрения требований к срокам строительства и самому строительству, по отношению к потребностям в инфраструктуре, ее наличию и срокам прибытия и монтажа различных видов оборудования.

По мере строительства гражданских объектов и средств инфраструктуры на различных площадках может возникнуть необходимость проверять и отправлять на места механизмы и оборудование. Следует предпринять меры для таможенной очистки импортируемых товаров в портах и транспортировки отечественного оборудования на площадку. Все эти аспекты должны быть соответствующим образом спланированы, с тем чтобы ни в одном пункте не возникло задержек.

Важными этапами на стадии осуществления проекта являются этапы испытания оборудования, пробный выпуск продукции и сдача предприятия в эксплуатацию. Период пробного выпуска продукции является особенно важным, поскольку его можно начать сразу после окончания монтажа оборудования (если частичные испытания и опытная эксплуатация, выполняемые во время строительства, не проводятся).

Наем и подготовка рабочих, ИТР и служащих должны тщательно планироваться, с тем чтобы по мере надобности обеспечить наличие квалифицированных кадров. Слишком часто наем рабочей силы откладывается на самое последнее время, и к программам подготовки специалистов приступают только тогда, когда предприятие готово к выпуску продукции, что приводит к совершенно неудовлетворительному использованию мощностей на первоначальных этапах производства. Создавать и развивать административную структуру предприятия необходимо в период осуществления проекта. В этот же период необходимо также окончательно решить вопросы снабжения, касающиеся основных производственных материалов. При импортных поставках следует предусмотреть достаточное количество времени. В отношении отечественных материалов необходимо тщательно спланировать поступление сырья, с тем чтобы не допускать отставания по срокам.

Подготовку рынка сбыта необходимо начинать заранее, чтобы в будущем обеспечить сбыт готовой продукции в соответствии с планом. В противном случае может образоваться запас нереализованной продукции, и основные предположения относительно коммерческой прибыльности продукта окажутся несостоятельными. Подготовка к сбыту продукции начинается с рекламы товаров, подготовки продавцов и завершается предоставлением специального торгового оборудования.

В некоторых случаях может потребовать много времени получение санкций правительства , особенно при привлечении иностранных инвестиций. Санкция правительства необходима также во многих случаях для ввоза механизмов и оборудования и в отношении соглашений о поставках технологий. Для импорта промежуточных товаров на стадии производства, включая обработанные материалы, узлы и компоненты, также может потребоваться санкция государственных учреждений. Во всех этих случаях необходимо выделять достаточно времени для их получения, чтобы это не послужило помехой для успешной реализации проекта.

Виды графиков . При правильном планировании проекта по срокам следует добиваться того, чтобы производственные помещения и вспомогательные строения и средства инфраструктуры были вовремя подготовлены для монтажа и установки механизмов и оборудования, имелись квалифицированные рабочие для эксплуатации предприятия по его готовности и предприятие было обеспечено основными и вспомогательными материалами в объеме, необходимом для успешного начала работы. Любые задержки или отсутствие графиков по любому из этих аспектов в конечном счете пагубно сказываются на деятельности предприятия на первых этапах производства. Однако, если производственные помещения и строения готовы задолго до поступления оборудования, если производственный персонал набран слишком рано или сделаны слишком большие запасы производственных материалов, то выделенные фонды могут оказаться неосвоенными в результате недоиспользования мощностей, рабочей силы или оборудования. Поэтому и необходим эффективный и сбалансированный график потребностей в различных материальных факторах производства. Достичь этого можно лишь на основе тщательного планирования сроков осуществления проекта.

Существуют различные методы составления и анализа графиков. При самом простом и наиболее распространенном методе используется столбиковая диаграмма, в которой осуществление проекта делится на различные виды деятельности по компонентам и указываются сроки для выполнения каждой операции. Исходя из этого можно впоследствии подстраивать работу под дату или срок, к которому должна начаться определенная операция или должны быть приняты определенные решения. Столбиковую диаграмму можно применять к любому проекту и ее нетрудно подготовить.

Для комплексного проекта с рядом взаимосвязанных и последовательных операций этот подход может быть недостаточно действенным и тогда придется использовать сетевую диаграмму, в которой находят применение два метода: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра проекта (ПЕРТ).

Какой бы метод ни применялся, очень важно время от времени корректировать первоначальный график, выявлять и решать возникающие в ходе осуществления проекта проблемы и затруднения. Внесение коррективов является важной функцией самого процесса составления графика осуществления проекта, и только при постоянном контроле его выполнения можно вносить логичные изменения в ход реализации проекта.

Издержки на осуществление проекта — это расходы на подготовку к производству, которые впоследствии превратятся в капитал. Они включают ряд составляющих:

1) расходы на руководство осуществлением проекта: оклады и заработная плата управленческого персонала; арендная плата за помещения, автомобили, жилые помещения и т. д.; расходы на проезд и средства связи; налоги и пошлины в период осуществления проекта;

2) затраты, связанные с осуществлением контроля и координацией строительства, монтажом, испытаниями, пробными пусками, пуском и сдачей предприятия в эксплуатацию: оклады и заработная плата рабочих – строителей и монтажников; издержки на иностранных экспертов; аренда (жилых помещений, административных зданий); сырье и вспомогательные материалы, предметы снабжения и средства для испытаний и пуска предприятия; процентные ставки в ходе строительства (на срочные займы и текущие счета в банке); прочее;

3) расходы на создание административного аппарата, наем и подготовку рабочих, ИТР и служащих: оклады и заработная плата административного персонала (включая работников по найму кадров); издержки на рекламу, связанную с наймом; оклады и зарплата обучающегося персонала и (или) гонорары обучающим экспертам и гонорары за подготовку кадров вне предприятия, включая проездные и суточные; учебные материалы; оклады и заработная плата принятых на работу рабочих, ИТР и служащих со времени найма до начала выпуска продукции; аренда и эксплуатация административных помещений, жилых помещений и т. д.;

4) расходы, связанные с обеспечением снабжения: оклады и заработная плата сотрудников по закупке товаров; проездные и другие расходы; связь;

5) расходы по сбыту: оклады и заработная плата для сотрудников системы сбыта и торговли; реклама; подготовка продавцов и коммерсантов; проездные; связь;

6) расходы, связанные с налаживанием связей с местными властями: издержки на получение санкций на работы и прочее;

7) предварительные расходы, связанные с эмиссией ценных бумаг.

Расчет издержек должен основываться на схеме организации работ по осуществлению проекта и учитывать:

1) решение инвестора относительно масштаба вышеуказанных операций, выполняемых его собственным штатом сотрудников или консультантами и подрядчиками;

2) график сроков осуществления проекта с указанием предполагаемого начала и длительности соответствующих операций;

3) необходимое количество рабочих, ИТР и служащих (для крупных проектов это следует указать в штатном расписании), их оклады и заработную плату;

4) наличие на местах административных и жилых помещений, транспортных средств и т. д.;

5) гонорары консультантам и экспертам и положения соглашений с ними.

3.9. Финансовый план

Цель финансового плана – определить эффективность предлагаемого бизнеса.

Финансовый план составляется на срок реализации проекта и включает в себя:

1) план доходов и расходов;

2) план денежных поступлений и выплат;

3) анализ состояния потока реальных денег (наличности);

4) балансовый план.

Прогноз доходов и расходов

Этот прогноз составляется по крайней мере на первые 3 года, причем данные за 1-й год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов.

Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи, составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами и т. д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может «скакать» и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынке.

План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных (накладных, общефирменных) расходов по месяцам 1-го года. Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские работы. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов.

Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны содержать прогнозные данные на конец 2-го и 3-го года. При прогнозировании эксплуатационных расходов на 2-й и 3-й год рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда и т. д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на 2-й и 3-й год.

План денежных поступлений и выплат

Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенных предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления прогноза, но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботиться об этом и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления.

Прогноз потока реальных денег (наличности)

Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он составляется на 3 года с месячной разбивкой данных по 1-му году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно для 1-го года. Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.

Балансовый план

В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец 1-го года приступают, когда составлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат. Балансовый план представляет собой счет активов (включает денежные средства, оборудование, здания, сооружения, землю и др.) и пассивов (обязательств перед кредиторами), разность которых представляет собой собственный капитал предприятия, к которому относятся средства, вложенные партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов. Теперь, после анализа финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению последнего раздела бизнес-плана.

3.10. Оценка и страхование риска

В рыночных условиях этот раздел особенно важен, и от глубины его проработки в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу.

Как известно, даже самый хороший план не дает сам по себе гарантии успеха. Его надо уметь реализовать. Другими словами, речь идет об умении администрации предприятия эффективно управлять имеющимися в его распоряжении различными видами ресурсов с учетом потребностей рынка.

И здесь особое значение приобретает учет в должной степени возможного риска. Анализ риска производственной и финансовой деятельности фирмы является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Для каждой фирмы риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов.

Если рассматривать понятие возможного риска в целом, то, помимо общей оценки возможных рисков, проводится анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения, а также проводятся меры по минимизации ущерба, которые целесообразно применять в случае форсмажорных обстоятельств, таких как колебания курсов валют, забастовки, межнациональные конфликты, стихийные бедствия, принятие нормативных актов или смена общегосударственного курса. Это особенно важно для отечественных предпринимателей при сотрудничестве с иностранными партнерами.

Предпринимательства без риска не бывает. При этом наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят вероятностный характер. Ошибки, просчеты – вещь обычная, поскольку предусмотреть все нельзя. Важно постоянно корректировать систему действий с позиций максимума прибыли. Опыт не только российских, но и западных институтов убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте. Отсюда особое внимание руководители бизнеса призваны уделять постоянному совершенствованию управления риском – менеджменту.

Задачи менеджера в этой области общеизвестны: обнаружить область повышенного риска; оценить его степень; разработать и принять заблаговременные меры, а если ущерб уже имеет место, то и способы возмещения ущерба. Распознавание, оценка, контроль рисковых ситуаций позволяют избежать многих потерь.

Виды предпринимательского риска:

1) производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности. Среди причин возникновения такого риска можно назвать уменьшение размеров производства, рост материальных и иных затрат, уплату повышенных процентов, отчислений, налогов и т. д. Как правило, мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих и прочие меры;

2) коммерческий риск возникает в процессе закупки товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Истоки этого риска – снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры или управленческих ошибок, повышение закупочной цены товаров, непредвиденное снижение объема закупок, потеря товара в процессе обращения, рост издержек обращения. Мерами снижения коммерческих рисков могут быть: систематическое изучение конъюнктуры рынка; создание дилерской сети; соответствующая ценовая политика; образование сети сервисного обслуживания; формирование общественного мнения (паблик рилейшнз) и фирменного стиля; реклама и т. д.;

3) финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр. Они могут быть снижены благодаря созданию системы эффективного финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами на условиях предоплаты и т. д.;

4) риски, связанные с форсмажорными обстоятельствами, – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой снижению рисков служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

В предпринимательской деятельности важное значение имеют как чистые, так и спекулятивные риски. Чистые риски – природно-естественные (землетрясение, наводнение и т. п.), экологические, политические, транспортные и некоторые коммерческие риски (имущественные, производственные, торговые) могут привести к отрицательным хозяйственным результатам.

Спекулятивные риски – финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные, валютные, дефляционные и др.), и инвестиционные (процентные, кредитные, упущенной выгоды, биржевой, селективный, банкротства), означают вероятность получения как отрицательных, так и положительных экономических результатов.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать и по возможности рассчитать. Методы расчетов разнообразны и в достаточной мере освещены в экономической литературе.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-план. В целом работа по бизнес-планированию – это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Различные специалисты по бизнес-планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 ч.

Все огромные выгоды от развития дела бизнесмена обязательно должны быть подкреплены различными графиками и цифрами, не исключая, впрочем, и эмоционального резюме, убеждающего партнеров в плюсах создания нового или расширения уже существующего предприятия. Не стоит забывать, что под этот документ кредитор дает вам свои деньги, и вполне естественно, что в первую очередь его волнует вопрос о своевременном и полном возврате затраченных сумм. Поэтому к разделу, где рассчитывается окупаемость предприятия, необходимо подойти с особой тщательностью и педантичностью.

Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.

3.11. Функции бизнес-плана

В настоящее время не существует единого подхода в определении основных функций, которые выполняет бизнес-план.

Наиболее традиционным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет 4 функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Кроме того, нельзя не согласиться с подходом, согласно которому бизнес-план выполняет различные функции, как внешние (познакомить с нашим предприятием представителей делового мира), так и внутренние, жизненно важные для деятельности самого предприятия.

В то же время как необходимый элемент управления бизнес-план выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций , среди которых наибольшее значение имеют следующие:

1)  инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

2)  прогнозирование – приведение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

3)  оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально – экономической среде;

4)  координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый результат;

5)  безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

6)  упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

7)  контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

8)  воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

9)  документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

Таким образом, бизнес-план, выполняя различные группы функций, должен обеспечивать возможность анализа, оценки, позиционирования, контроля и управления в условиях неопределенности и динамичности как внешней, так и внутренней среды организации.

Контрольные вопросы

1. Опишите ключевые составляющие бизнес-плана.

2. Из каких основных разделов состоит структура бизнес-плана?

3. Какие сведения следует указать на титульном листе бизнес-плана?

4. Что должна содержать аннотация бизнес-плана?

5. Какую информацию необходимо включить в резюме?

6. Какие пункты должен содержать раздел «История бизнеса организации»?

7. Как провести анализ сильных и слабых сторон конкурентов?

8. Какую информацию следует представить в разделе «Характеристика объекта бизнеса»?

9. На основе каких параметров описывается предлагаемые продукты (услуги)?

10. Из каких этапов складывается жизненный цикл товаров и услуг?

11. Как провести анализ бизнес-среды предприятия (организации)?

12. На какие аспекты следует обратить внимание при составлении плана маркетинга?

13. Из каких этапов состоит процесс формирования рыночных цен на товары?

14. Как определить спрос на товары и услуги?

15. В чем заключается оценка издержек при построении графика прибыльности?

16. Какие моменты следует отразить в разделе «Производственный план»?

17. Дайте характеристику основным пунктам раздела «Организационный план»?

18. Какие виды затрат включаются в издержки на реализацию проекта?

19. Какую информацию следует представить в разделе «Финансовый план»?

20. Каким основным видам предпринимательского риска следует уделить внимание в бизнес-плане?

21. Опишите основные функции бизнес-плана.

22. Что представляет собой внешние и внутрифирменные функции бизнес-плана?
23. Какие функции выполняет бизнес-план как неотъемлемый элемент управления?

Глава 4. Этапы бизнес-планирования

4.1. Определение целей разработки бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать:

1) учебники по бизнес-планированию;

2) правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);

3) фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

4) отраслевые издания;

5) курсы по составлению бизнес-планов;

6) аудиторские фирмы;

7) знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели предприятия могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план. Российские бизнесмены часто приводят доказательства, опираясь скорее на эмоциональные, чем на рациональные доводы. Однако в кредитной сфере словам не склонны доверять. Неубедительный, скудный по содержанию, скрывающий важную хозяйственную информацию бизнес-план не может соответствовать целям привлечения инвесторов.

Третий шаг к созданию бизнес-плана – это точное определение своей целевой аудитории – будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, – будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты. Венчурный, или рисковый, капитал – это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых подразделений видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Выбор круга адресатов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акции, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда определены лица, которым будет адресован бизнес-план, можно перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа. Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно также привлечь внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению. Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап. Главное правило здесь следующее: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у него нет навыков такого рода работы. Помощь внешних и внутренних консультантов заканчивается на предыдущем этапе, когда они помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю. Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствиями этого являются:

1) неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

2) отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование – это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

3) неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития организации. Вместе с тем он основывается на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Как правило, бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне– и долгосрочных кредитов), которая позволяет дать достаточно ясную экономическую оценку запланированным мероприятиям.

Ключевой центр бизнес-плана – это концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план является важным средством для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Помимо этого, бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

4.2. Установление общей структуры создаваемого документа

Содержание бизнес-плана и его объем зависят от цели предпринимательского начинания, выбранной сферы предпринимательской деятельности и предполагаемого читателя – владельца финансовых ресурсов. Существует общепринятый круг сведений, которые обычно излагаются в бизнес-плане вне зависимости от сферы деятельности. Однако нет узаконенной каким-либо документом структуры бизнес-плана, в рамках которой должны излагаться эти сведения. Каждая организация имеет собственные требования к структуре бизнес-плана, на которые должен ориентироваться предприниматель, желающий привлечь внешнюю финансовую поддержку для выполнения своего проекта.

Как правило, бизнес-план имеет следующую структуру:

1) титульный лист;

2) резюме;

3) описание предприятия;

4) описание продукции (услуги);

5) маркетинг и сбыт продукции (услуги);

6) производственный план;

7) организационный план;

8) финансовый план;

9) риски и гарантии;

10) социально-экономическое значение проекта для района (города);

11) приложения к бизнес-плану.

При этом в разработке бизнес-плана следует выделить два этапа: подготовительный и основной. Во время подготовительного этапа следует четко сформулировать (желательно письменно) бизнес-идею. Бизнес-идея – это виденье возможности зарабатывать деньги на рынке в избранной сфере. Рынок – это люди (и организации), являющиеся потенциальными покупателями товаров и услуг, которые удовлетворяют их желания и потребности. Бизнес-идея должна описать технологию удовлетворения потребности людей, обладающих платежеспособностью. Сформулированная письменно бизнес-идея является стержнем будущего бизнес-плана. Основной этап бизнес -плана состоит из следующей последовательности:

1) описание продукта (услуги), которая будет лежать в основе предпринимательской деятельности;

2) описание предприятия, которое должно производить продукт (услугу);

3) описание рынка сбыта выбранной продукции (услуги);

4) определение потребности в организации и функционировании предприятия, которое будет производить описанную ранее продукцию (услугу);

5) определение потребности в финансовых средствах, требуемых для создания предприятия, и расчет финансовое обеспечение предпринимательского проекта;

6) разработка правового обеспечения;

7) описание возможных проблем реализации проекта и путей их преодоления;

8) описание положительного эффекта проекта.

Титульный лист бизнес-плана – это визуальное обращение предприятия к потенциальному инвестору или партнеру. Он создает первое впечатление читателя. С учетом этого обстоятельства титульный лист должен быть лаконичным и привлекательным. Желательно на титульном листе привести эмблему и логотип предприятия. Это обеспечивает запоминаемость документа.

На титульном листе обязательно должны присутствовать:

1) название предприятия;

2) название проекта;

3) месторасположение предприятия, номера телефонов, по которым можно связаться с владельцем (руководителем) или уполномоченным на ведение переговоров лицом;

4) фамилия, имя, отчество (полностью) владельца (руководителя) и разработчика бизнес-плана;

5) дата (месяц и год) составления.

Резюме. Этот раздел должен привлечь интерес того, кому будет адресован бизнес-план. Именно из этого раздела потенциальные инвесторы получают свое первое впечатление, которое часто имеет решающее значение для судьбы проекта в целом.

В этом разделе в нескольких пунктах в сжатой форме излагается весь бизнес-план, раскрывая сущность и цель предприятия. Основой для написания этого раздела служит информация, содержащаяся во всех разделах разработанного бизнес-плана.

Резюме должно содержать следующую информацию:

1) краткое описание проекта, его цели и задачи;

2) ресурсное обеспечение;

3) механизм реализации;

4) уникальность или конкурентоспособность продукции или услуги;

5) объем требуемого внешнего финансирования;

6) прогноз объема продаж и прибылей;

7) возврат займов инвесторам.

Основное требование к резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 1–2 машинописных страниц.

Назначение раздела «Описание предприятия» — показать и доказать реальность предпринимательского начинания путем описания формы практических действий с учетом реальной ситуации в выбранной сфере бизнеса.

В этом разделе необходимо четко и кратко объяснить два основных момента:

1) что представляет собой предприятие как средство получения прибыли;

2) на чем будет базироваться его успешная деятельность.

Этот раздел должен содержать следующую информацию:

1) чем предприятие занимается (будет дополнительно заниматься), что представляет собой продукт (услуга), кто является клиентами;

2) описание ситуации в сфере бизнеса (как предприятие вписывается в выбранную сферу бизнеса, положение дел в этой сфере, оценка перспектив развития);

3) организационно-правовая форма предприятия, организационная структура, учредители, персонал и партнеры, дата создания;

4) финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

5) месторасположение предприятия (кратко написать адрес предприятия, дать характеристику здания или помещения, находится оно в собственности или аренде, необходима реконструкция);

6) специфика работы (сезонность, время работы (часы и дни недели) и другие особенности, связанные со сферой бизнеса или используемыми ресурсами).

Если предприятие только создается, то этот раздел должен дополнительно содержать обоснование успеха создаваемого предприятия и ваш опыт в данной сфере бизнеса. В частности, желательны ссылки на договоры или предварительные договоренности с поставщиками или потребителями.

Описание продукции и услуг

Любой предпринимательский проект базируется на той продукции (услуге), которая будет предложена потребителю (покупателю) и принесет прибыль предпринимателю. Основой успешной предпринимательской деятельности является знание пользующихся устойчивым платежеспособным спросом потребительских характеристик продукции (услуг). Однако большинство предприятий, работающих на один рынок, предлагают продукцию и услуги, которые имеют много общего. Следовательно, содержание данного раздела должно четко продемонстрировать конкурентные преимущества предлагаемого продукта (услуги). В данном разделе необходимо дать наглядное и убедительное представление товара или изделий (услуг), произведенных с помощью предлагаемой технологии. Следует дать описание продукта или услуги. Для лучшего представления о продукте можно привести фотографию или рисунок. В случае нескольких продуктов (услуг) необходимо дать отдельные описания по каждому виду.

Примерная структура раздела:

1) наименование продукции (услуги);

2) назначение и область применения;

3) краткое описание и основные характеристики;

4) конкурентоспособность продукции (услуги), по каким параметрам превосходит конкурентов, по каким уступает им;

5) наличие или необходимость лицензирования выпуска продукции;

6) степень готовности;

7) наличие сертификата качества продукции;

8) безопасность и экологичность;

9) условия поставки и упаковка;

10) гарантии и сервис;

11) эксплуатация;

12) утилизация после окончания эксплуатации.

Информация раздела «Маркетинг и сбыт продукции» призвана убедить инвестора в существовании рынка сбыта для предлагаемой продукции (услуги) и в способности ее продавать.

В этом разделе следует подробно рассмотреть стратегию привлечения потребителей (рекламные кампании, бесплатное предоставление образцов, участие в выставках и др.), а также определить цену и объем сбыта. Необходимо обеспечить увязку параметров «цена – качество – рентабельность». При этом рекомендуется действовать в следующей последовательности:

1) определить связку «потребительская ценность – приемлемая цена», например: товар массового спроса – низкая цена, престижный товар – высокая цена;

2) определить, как на рынке идет ценообразование, кто диктует цены (производитель или покупатель);

3) определить цель, достижению которой должно способствовать ценообразование (например, захват рынка у конкурентов с помощью демпинговых цен и др.);

4) определить диапазон цен: минимально допустимая цена – максимально возможная цена. (Минимальная цена определяется издержками производства продукции (услуги), максимальная цена определяется рыночной конъюнктурой).

Информация раздела «Производственный план» призвана убедить инвестора в реальности изготовления продукции (предоставления услуги) с характеристиками и объемами, описанными в предыдущих разделах.

В этом разделе приводятся:

1) общие сведения о предприятии;

2) расчет производственных издержек на планируемый объем сбыта;

3) прямые (переменные) и общие (постоянные) затраты на производство продукции;

4) калькуляция себестоимости продукции;

5) смета текущих затрат на производство.

В подразделе «общие сведения о предприятии» содержится следующая информация:

1) описание месторасположения предприятия.

Во многих случаях месторасположение является определяющим для успеха проекта. С учетом специфики бизнеса укажите наличие необходимых транспортных связей, инженерных сетей (электроэнергия, вода, тепло, канализация связь и др.), ресурсов, а также близость к рынку сбыта;

2) используемая технология и уровень квалификации исполнителей;

3) потребность в площадях.

В общем случае могут понадобиться:

1) производственные помещения (важны высота потолка, проемы ворот, наличие грузоподъемных механизмов и др.);

2) складские помещения (теплые или холодные, открытые или закрытые);

3) технологические (для насосов, вентиляторов, котельные и др.);

4) офисные (административный аппарат, инженерно-технические работники);

5) гараж;

6) вспомогательные (раздевалки и др.).

Обеспечение площадями и помещениями возможно за счет:

1) собственных или арендуемых (срок аренды) площадей;

2) реконструкции имеющихся площадей;

3) строительства новых площадей;

4) приобретения готовых площадей;

5) заключения договоров на аренду;

6) привлечения партнера с необходимыми площадями и помещениями.

Под оборудованием и инструментом понимаются собственно оборудование и инструмент, а также оснастка, необходимая для технологического процесса производства продукции.

При описании оборудования необходимо указать: тип, марку оборудования, его основные характеристики (вес, необходимые площади для установки), основные пути получения оборудования (собственное, арендуемое, лизинг), условия (гарантии, наладка, ремонт, обслуживание, обеспечение запчастями, вспомогательными материалами т. д.), срок поставки (указывается в месяцах с даты начала реализации проекта). Необходимо привести список комплектующих и материалов, где они приобретаются;

7) удовлетворение требований по обеспечению экологической безопасности производства для окружающей среды и безопасности работающих. Непроработанность в проекте этих вопросов может вызвать расходы на штрафы или привести к закрытию производства;

8) расходы на персонал, которые включают:

а) затраты на персонал управления (директора, главного инженера, начальника производства, бухгалтеров, плановиков и т. д.);

б) затраты на производственный персонал (конструкторов, технологов, ремонтных рабочих и т. д.);

в) затраты на прочих сотрудников (сбытовиков, кладовщиков, охрану).

В разделе «Организационный план» указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, а также график реализации проекта.

Этот раздел имеет следующую структуру:

1) перечень необходимых законодательных и нормативных документов:

а) устав предприятия (указать соответствующий проекту вид деятельности);

б) учредительный договор;

в) лицензия на право проведения работ;

г) патенты (авторское право);

д) сертификат качества продукции;

е) сертификат уровня производства;

ж) международная, федеральная, региональная или местная программы;

з) законодательные акты и другие решения органов власти;

и) особенности налогообложения;

к) договоры, в том числе договоры аренды, купли, продажи;

2) информация о партнерах, степень и условия их участия;

3) график реализации проекта.

В разделе «Финансовый план» приводятся расчеты налоговых платежей, расписываются затраты на приобретение оборудования, на строительно-монтажные работы и другие, связанные с подготовительным периодом. Приводится схема возврата кредитных финансовых средств по прямому кредитованию или по лизинговой сделке. Выполняются расчеты по планируемой прибыли и денежным потокам, указываются источники финансирования проекта.

Так, перечень налогов может устанавливаться в соответствии с действующей системой налогообложения как для юридических лиц, так и для индивидуальных предпринимателей.

Целью раздела бизнес-плана «Риски и гарантии» является описание внешних и внутренних факторов, увеличивающих или уменьшающих конкретный вид риска, и предусмотренных мер по защите от возможных финансовых потерь предприятия и кредитора. Инвесторы (кредиторы) хотят знать, с какими проблемами можно столкнуться при реализации проекта и как предприниматель предполагает преодолеть их. Глубина и анализ рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности и объема проекта. Существует три основных вида риска:

1) коммерческий;

2) производственный;

3) финансовый.

Коммерческий риск является отражением ненадежности доходов, связанных с факторами конкуренции и проблемами сбыта.

Производственный риск непосредственно связан с факторами низкого качества продукции, ненадежностью оборудования, отсутствием или слабостью системы снабжения сырьем и материалами, а также с экологией производства.

Финансовый риск обусловлен недостаточностью объемов финансирования проекта, неспособностью или нежеланием предприятия осуществлять возврат заемных средств и процентов по ним.

В разделе «Социально-экономическое значение проекта» указываются воздействие результатов реализации проекта на социально-экономическое положение района (города), а также желательные формы поддержки местной администрацией данного проекта. Социально-экономическое значение проекта, в частности, включает в себя:

1) создание новых рабочих мест;

2) предоставление населению новых товаров и услуг;

3) расширение налогооблагаемой базы местного бюджета;

4) решение экологических проблем;

5) развитие конкурентной среды.

4.3. Информационное обеспечение бизнес-плана

При разработке бизнес-плана большая роль отводится его информационному обеспечению. Это объясняется тем, что разработчики бизнес-плана и его «оценщики» (банкиры, бизнесмены – будущие партнеры) должны обладать примерно одинаковым профессиональным уровнем, чтобы вести совместную работу. Изучение бизнес-плана начинается после встречи с возможным внешним инвестором, в ходе которой одни вопросы могут быть сняты, а другие, напротив, могут возникнуть. После подведения итогов встречи будущему партнеру – возможному инвестору (эксперту) необходимо заняться изучением документов, к которым относятся бизнес-план и приложения к нему. Для того чтобы эта процедура была предельно производительной и результативной, рекомендуется проводить ее по определенной схеме, включающей 6 этапов относительно сбора информации:

1) определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует;

2) оценка условий инвестиционного соглашения;

3) анализ последнего баланса;

4) оценка «весомости» руководящей команды компании-заявителя;

5) выявление особенности проекта;

6) общий анализ бизнес-плана.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

1. Определение характеристик компании – заявителя и отрасли, где она действует.

Приступая к анализу бизнес-плана, специалист инвестиционной компании должен прежде всего понять, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для его компании.

Если бизнес-план намечается реализовывать в отрасли, входящей в диапазон интересов компании-инвестора, то, перед ее аналитиком встает вопрос, каково сейчас общее положение дел в этой конкретной отрасли. Для этого нужно оценить состояние дел за последний год, проанализировать динамику курсов акций и важнейший показатель инвестиционного качества – соотношение курсовой стоимости и дохода на акцию, а также просмотреть публикации в отраслевых журналах для оценки состояния и перспектив данной отрасли.

Это необходимо для того, чтобы оценить, насколько ликвидны инвестиции в данной отрасли, насколько реально при необходимости быстро и с выгодой продать права на созданные объекты, избежав блокирования вложенных средств и получив возможность перебросить их в новые, более прибыльные сферы.

Аналитик должен исследовать, как фирма-проситель «выглядит» на фоне своей отрасли. Для такого исследования необходимо воспользоваться 6 категориями данных о фирме, такими как:

1) динамика продаж за последние 12 месяцев (лучше за 3 года);

2) прибыли или убытки за предшествующий год;

3) численность занятых;

4) уже завоеванная доля рынка;

5) уровень используемой технологии;

6) географическое размещение производственных мощностей.

В целом аналитики должны оценить, насколько эта компания похожа на портрет того идеального клиента, с которым предпочла бы иметь дело данная инвестиционная компания.

2. Оценка условий инвестиционного соглашения… Часть фирмы реципиента которая будет продана за какую-либо цену при реализации инвестиционного соглашения – это условие инвестиционного соглашения, которое предлагается фирмой-реципиентом компании-инвестору. Аналитик должен знать, какая доля будущих активов будет принадлежать инвестору в обмен на вложенные им средства и как финансово и юридически будут оформлены эти права инвестора и обязательства реципиента.

Особенность заключается в том, что сами инвестиционные компании обычно имеют структуру капитала, требующую от них осуществления ежегодной выплаты владельцам, а не ожидания выгод в виде роста курсовой стоимости акций фирм, в которые они вложили средства (именно в такой ситуации находятся и многочисленные российские инвестиционные фонды). В связи с этим аналитик должен проявить интерес к предлагаемой реципиентом форме заимствования, и если разработчики инвестиционного проекта не сделали этого сами, то ему необходимо получить от них информацию о:

1) доле капитала компании, которая будет принадлежать внешнему инвестору (инвесторам) после вливания в компанию инвестиционных ресурсов;

2) общей стоимости этой доли капитала (и ориентировочной оценке стоимости одной акции после такого «разводнения» капитала);

3) минимально необходимой сумме инвестиций для реализации проекта;

4) общей оценке стоимости капитала фирмы после завершения размещения ее новых ценных бумаг;

5) условиях инвестирования, т. е. суммах, которые предполагается привлечь за счет: обычных или привилегированных акций, долговых обязательств с варрантами, конвертируемых облигаций; субординированных конвертируемых облигаций или облигаций с фиксированной процентной ставкой, не подлежащих конвертации в акции.

Напоминание о множественности форм привлечения и выделения средств необходимо аналитику для того, чтобы он помнил: инвестору всегда выгоднее отдать предпочтение в финансировании тому проекту, по которому ему предлагается более выгодная и надежная схема финансирования. Вместе с тем это напоминание нелишне и для разработчика инвестиционного проекта, чтобы он выбирал схему финансирования, рационально сочетающую его возможности с предпочтениями инвестора. Желательно, чтобы такая информация содержалась уже во введении (резюме) к инвестиционному проекту, чтобы аналитик компании-инвестора сразу мог оценить выгодность предлагаемой схемы финансирования данного проекта.

Помимо этого, при анализе финансовых аспектов проекта аналитик должен обратить внимание на то, будут ли использованы вновь привлеченные денежные средства на погашение прежних задолженностей или для реализации новых направлений деятельности, способных повысить прибыльность фирмы-реципиента.

3. Анализ последнего баланса. Как правило, последний по времени отчетный баланс обычно помещается в самом конце текста бизнес-плана или развернутого инвестиционного проекта, перед приложениями и прогнозами будущих денежных поступлений. Такой баланс – это первый элемент финансового состояния компании, желающей получить инвестиции. Баланс должен быть проанализирован на начальной стадии рассмотрения заявки на финансирование, поскольку он объективно характеризует реальную (особенно при наличии удостоверяющей подписи аудитора) историю организации, в то время как остальные финансовые страницы описывают лишь возможные будущие результаты деятельности организации и ее достижения после реализации инвестиционного проекта.

Как правило, анализ баланса проводится по стандартной процедуре, включающей 4 стадии, такие как:

1) определение степени ликвидности;

2) расчет соотношения долгосрочной задолженности и собственного капитала;

3) расчет чистой ценности;

4) оценка активов и обязательств.

Для определения степени ликвидности необходимо проверить достаточность оборотного капитала или уровень общего коэффициента покрытия. Фирма должна иметь положительную величину оборотного капитала или, что то же самое, общий коэффициент покрытия должен быть больше 1. Особенность заключается в том, что чем ближе он к 2, тем более стабильно финансовое положение оцениваемой компании.

Кроме того, по опыту работы с предприятиями определенной отрасли аналитики могут вывести минимальную величину оборотного капитала, при уменьшении которой фирма испытывает трудности с текущими денежными средствами, необходимыми для ведения оперативной хозяйственной деятельности.

При первой проверке следует обратить внимание на фонд заработной платы компании и его соотношение с суммой наличных средств в кассе компании и на ее текущем счете. Такое сопоставление позволяет иметь представление об обеспеченности компании наличными денежными средствами.

При определении соотношения досрочной задолженности и собственного капитала важно помнить, что оно равно частному от деления всей суммы долга на всю сумму собственного капитала. Это соотношение показывает, насколько существенно уже были задействованы заемные средства для формирования капитала фирмы. Также с его помощью можно оценить «остаточную способность» компании к заимствованию. В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3.

При расчете данного соотношения в его числитель, как правило, включают только долгосрочные задолженности, такие как облигации или ипотечные закладные, т. е. не учитывают текущие обязательства типа дебиторской задолженности (подлежавшие погашению в пределах 1 года). В качестве знаменателя же принимается реальная чистая ценность собственного капитала, обычно измеряемая капиталом собственников по оценке на момент размещения акций. Последнюю величину не следует путать с первоначальными инвестициями собственников, которые могли быть реализованы довольно давно.

В мировой практике довольно часто небольшие фирмы имеют такое соотношение на чрезвычайно высоком уровне (существенно больше 1). Подобные ситуации могут возникнуть в случае, если задолженности обеспечиваются (страхуются) активами, не отражаемыми в балансе компании (например, личной собственностью ее владельцев). Как правило, соотношение долгосрочной задолженности и собственного капитала рекомендуется поддерживать в диапазоне до 1.

Расчет чистой ценности. При анализе баланса потенциального инвестора наибольший интерес представляет сумма денежных средств, первоначально инвестированных в компанию ее владельцами. Помимо этого, необходимо располагать сведениями о кумулятивной прибыли (или убытки), образующей основу удержанных в компании доходов и служащей еще одним индикатором ее успехов до настоящего времени. Сумма этих двух элементов и определяет чистую текущую ценность компании.

Следующий шаг – это проверка того, какие именно активы (например, дебиторская задолженность, запасы или основные средства) могут быть реально предложены заемщиком как обеспечение новых инвестиций. Если при этом у него обнаруживаются ликвидные и «чистые», т. е. не обремененные долгами, активы, то это хороший сигнал: заемщик может привлечь дополнительные средства. Кроме этого показателя необходимо обратить внимание еще на несколько моментов. Первый и наиболее важный из них – способность потенциального реципиента возвратить ссуду. Эта способность у любой фирмы сама является функцией двух других переменных:

1) ангажированности руководителей фирмы в делах, степени реальной заинтересованности менеджеров в процветании возглавляемого ими дела;

2) прибыльности фирмы.

Оценка активов и обязательств. Анализируя инвестиционную документацию, аналитик должен проверить, какую долю активов составляют материальные активы. Помимо этого, необходимо проверить, кому принадлежат долги фирмы – внешним лицам или инсайдерам (примером могут служить облигации, распространенные по закрытой подписке среди акционеров). Основой для такой проверки в идеале должны служить материалы аудиторской проверки, без которых финансовую документацию нет смысла рассматривать. Сегодня в России организация аудиторской проверки уже не является неразрешимой проблемой, и отсутствие ее материалов указывает на то, что дела на предприятии идут не очень хорошо, либо о том, что ее руководители недостаточно квалифицированны и не осознают значения аудиторской проверки. В обоих случаях с такой компанией лучше не иметь дело.

Таким образом, проверяя структуру активов, аналитик фирмы-инвестора должен проверить: не слишком ли велика в ней доля «незримых» активов типа патентов, торговых секретов, деловой репутации или капитализированных результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Некоторые компании (особенно малые и средние) склонны капитализировать результаты НИОКР или итоги работы по формированию круга постоянных клиентов вместо того, чтобы просто списать эти расходы в том году, когда были осуществлены затраты на получение результатов подобного рода. Но большинство инвесторов не одобряют подобной практики из-за того, что такая капитализация искажает реальную структуру баланса, затрудняет оценку и распределение будущих доходов и вообще служит скорее негативным, чем положительным сигналом для любого опытного финансиста.

Осуществление такого анализа баланса для опытного аналитика не представляет трудности, так как он не должен глубоко изучать этот документ, а лишь проверить наличие в нем опасных симптомов. На основе проверки он может решать, стоит ли тратить время на дальнейшую работу с данной инвестиционной заявкой (бизнес-планом).

4. Оценка «весомости» руководящей команды компании-заявителя.

Самый простой принцип этого анализа – поиск знакомого имени и попытка оценить надежность и квалификацию тех, кто входит в состав правления фирмы-заявителя или консультирует ее. В связи с этим опытный инвестор всегда ищет того, кого знает лично или опосредованно в финансовой фирме, чтобы привлечь его к сотрудничеству.

Если такого поручителя у потенциального заемщика нет, то состав его управленческой команды подвергается тщательному изучению. При этом основное внимание уделяется поиску ответов на следующие вопросы:

1) каков опыт предшествующей работы основателей и менеджеров фирмы, т. е. где они работали раньше и каких успехов там добивались? Именно реальные успехи в прошлом имеют большое значение;

2) как долго менеджеры этой фирмы работают вместе, насколько слажены действия управленческой команды и насколько хорошо обеспечены руководящими кадрами основные направления деятельности фирмы: маркетинг, финансы, управление производством и др.;

3) насколько квалифицирован и надежен главный финансист фирмы?

5. Выявление особенностей проекта. Такой анализ особенностей проводится в форме поиска ответов на следующие вопросы:

1) имеются ли у фирмы собственный патент или ноу-хау;

2) обладают ли ее руководители уникальным опытом в области производства, маркетинга или финансов;

3) имеют ли эти уникальные черты существенное значение для успеха именно данного проекта или они из другой области;

4) могут ли данный проект и фирма стоять у истоков совершенно новой отрасли производства или речь идет о более умеренных планах на будущее.

Причины такого интереса к особенностям будущею дела достаточно просты: инвестирование всегда сопряжено с риском, и чем больше потенциал развития дела, под которое они запрашиваются, тем больше вероятность того, что инвестор согласится финансировать проект.

6. Общий анализ бизнес-плана. После предварительного исследования, когда завершены работы по пяти предыдущим этапам и сделан вывод о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта, можно переходить к шестому этапу – общему глубокому изучению инвестиционного проекта (бизнес-плана). Полезными могут оказаться маркетинговая, технологическая, патентная и экономическая экспертизы. Любое из этих исследований может выполняться независимо, однако положительное заключение по каждому из них необходимо для решения об инвестировании средств, поскольку в этом случае риск для инвестора будет минимальным.

Несомненно, что у инвестора есть и другие, как правило, значительно более дорогостоящие возможности для сбора информации о предпринимателе и его проекте, однако многое можно узнать и ценой существенно меньших затрат. В связи с этим определенный интерес представляет организация сбора информации, благодаря которой можно сократить свои расходы.

Источниками необходимой информации могут быть следующие:

1) бизнес-план, который должен удовлетворять некоторым общепринятым стандартам. Если какие-либо из стандартных вопросов в нем обходятся, то это является основанием для повышенного внимания к соответствующему разделу;

2) взгляды партнеров по бизнесу. Бизнес протекает во взаимодействии с множеством людей, мнение которых является существенным. В связи с этим при беседе с разработчиком бизнес-плана важно получить информацию о его наиболее солидных деловых партнерах;

3) участие предпринимателей в судебных процессах, на основе чего можно составить мнение о деловом стиле – умении решать проблемы мирными средствами или доводить дело до обострения. Правда, в российских условиях предприятия могут вовлекаться в разбирательства, в связи с чем излишнюю уступчивость руководства следует рассматривать как слабость;

4) общественные позиции предприятия, выполнение его руководителями прежних обязательств перед акционерами. Если руководители дают пустые обещания, проводят дорогостоящие рекламные кампании, то с таким предприятием лучше не иметь дела;

5) положение акций предприятия на фондовой бирже. Именно здесь реально проявляется то, чего оно стоит. Здесь важны любые детали, однако самым главным элементом являются сведения об устойчивости (или неустойчивости) курса акций;

6) отношение запрашиваемых средств (вне зависимости от формы – кредит или вложения в акционерный капитал) к собственным активам предприятия;

7) состав продукции, выпускаемой компанией. Если новые продукты выпускаются редко, а пропорции между изготовляемыми продуктами практически постоянны, то такое предприятие упускает свой шанс;

8) стремление искать специалистов на стороне. Это вопрос о сыгранности команды. Если есть команда, сумевшая хорошо поставить хотя бы одно дело, то существует уверенность в том, что и с новым делом она справится;

9) резкий отрыв оплаты первого руководителя от оплаты следующего звена. Такая ситуация стандартна для частной компании и чревата недовольством (скрытым или более-менее явным) среди управленческого персонала более низких ступеней управления. Между тем успех дела зависит прежде всего от позиции именно этого персонала. Надо хорошо подумать, прежде чем начать дело с таким предпринимателем;

10) совет директоров играет роль замкнутого клана, состоящего из служащих самой фирмы. Однако опыт показывает, что присутствие сторонних (не работающих в организации) членов в составе директорского корпуса важно для критического взгляда со стороны, позволяющего избежать опасности утери реального взгляда на ситуацию фирмы, что часто бывает при авторитарном стиле управления;

11) расходы на исследования и разработки. Если предприятие относится к высокой технологической сфере, а затраты на НИОКР невелики, то это является симптомом будущей потери рынка сбыта.

Аудит возможностей сбыта. Формальным подтверждением хорошей проработанности маркетинга являются контракты о сбыте продукции, приложенные к бизнес-плану, хуже если в приложениях имеется только протокол о намерениях. Уверенность или, наоборот, разочарование в этом деле могут определить результаты экспертизы.

Наряду с формальным анализом документов (наличие реквизитов, конкретность и обязательность формулировок) важным аспектом анализа является сбор возможной информации о фирмах, с которыми заключены контракты. Если о фирме трудно получить информацию (не значится по указанному юридическому адресу), то наиболее целесообразно выразить сомнения в отношении того, что проблема сбыта для этого проекта решена.

Организация процедуры анализа бизнес-плана. Аудит бизнес-плана следует начинать с выявления слабостей стратегического характера, из-за которых в конечном счете может погибнуть дело. Первый вопрос, на который важно получить ответ, состоит в выяснении того, насколько полно изучено положение дел у конкурентов, т. е. важно рассмотреть опасность появления на рынке продукта, превосходящего по своим характеристикам продукт планируемый к производству.

В связи с этим важно получить непосредственно у заявителя информацию, на которой основано его суждение о конкурентах. Проблема осложняется тем, что в России нет полного и объективного справочника производителей. В связи с этим информацию о конкурентах необходимо обязательно перепроверять, начиная с установления самого факта их существования. Существенную помощь в таком деле могут оказать тематические выставки и ярмарки, если они проводятся в момент анализа бизнес-плана.

Во всяком случае, при анализе бизнес-плана целесообразно узнать, что заявителю известно о нововведениях в той области, которой посвящен проект? С этим вопросом связано и убеждение относительно устойчивости ожидаемых прибылей. Для этого важно, чтобы заявитель привел убедительные доказательства того, что используемая им технология производства является вполне современной, а также существует ли ясное понимание тех направлений, по которым она может развиваться в будущем. Для представления о качестве сделанных предложений лучше воспользоваться услугами экспертов, а не полагаться на свою интуицию.

В бизнес-плане должна быть показана постоянная готовность к реакции на изменение запросов рынка. Хорошим тоном можно считать доказательство того, что намечаемый к производству продукт обладает гарантированным сбытом. Дело не только в том, что к бизнес-плану должны быть приложены, как минимум протоколы намерений, без которых нет бизнес-плана. Дело в системе расчетов, отражающих возможные пути сбыта продукции.

4.4. Определение плана спроса на готовую продукцию

Важным шагом при определении плана спроса на готовую продукцию является оценка конъюнктуры рынка, которая характеризуется соотношением между спросом и предложением товаров (услуг).

Рыночный спрос имеет функциональную природу. На него оказывают влияние многие факторы, среди них демографические, общеэкономические, социально-культурные, психологические, а также различные мероприятия, проводимые по программе маркетинга.

Взаимосвязь между спросом на товар и определяющими его факторами отражена общей функцией спроса и может быть представлена в виде:

Cx = f (Px, Py,…Pz, I, W, Tx, F, S, q),

где Сх – объем спроса на товар х в единицу времени;

Рх – цена товара;

Ру,…, Pz – цены товаров-заменителей и взаимодополняющих товаров;

I – доход покупателя;

W – уровень благосостояния, т. е. покупательная способность потребителя;

Тх – потребность покупателя в товаре;

F – мнение потребителя относительно перспектив его благосостояния;

S – сезонность потребности, удовлетворяемой данным товаром;

q – количество покупателей.

Объем спроса – это то количество товара, которое покупатель готов приобрести при данных условиях в течение определенного промежутка времени. При изменении хотя бы одного из перечисленных факторов изменится и объем спроса на данный товар.

Помимо факторов, определяющих величину общего спроса, на него воздействуют факторы, влияющие на долю товаров фирмы в общем объеме продаж на данном рынке. Большинство специалистов считают, что эта доля пропорциональна маркетинговым усилиям фирмы. Наличие спроса – основание для производства товаров. Но для определения оптимальных размеров производства нужно знать величину спроса. Различные методы исчисления применяются для определения текущего (на данный момент времени) и перспективного (ожидаемого в будущем) спроса.

Задача определения спроса достаточно трудна. Она решается посредством использования описанных выше методов исследования рынка. Величину текущего спроса можно оценить посредством определения объема товаров, общей стоимости их реализации на данном сегменте и выявления численности потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка.

Определение перспективного спроса производится с помощью прогнозов, посредством использования различных методов прогнозирования с учетом существующих тенденций изменения спроса, действия различных факторов в будущем и предполагаемых маркетинговых усилий.

Дополняет процедуру прогнозирования спроса определение коэффициента эластичности спроса по цене.

При подготовке бизнес-плана часто предполагают, что цена конечного продукта рассматриваемого бизнес-проекта будет постоянной. На самом деле на практике это бывает очень редко, поэтому прогнозный уровень будущего спроса следует непосредственно увязывать с ценовыми изменениями в товаре посредством применения коэффициента ценовой эластичности. Колебания в уровне цен не только прямо воздействуют на доходы от продаж, но имеют значительное влияние на размеры рынка и, соответственно, на объемы производства и сбыта товара, что в свою очередь влияет на издержки производства. Эластичность спроса по цене есть отношение вариации объеме спроса к вариации цен.

Ценовая эластичность показывает, на сколько процентов изменится спрос при изменении цены на 1 %. Она определяет чувствительность покупателей к изменению цен, влияющую на количество товаров, которые они приобретают.

В зависимости от значения коэффициента ценовой эластичности различают:

Е < 1 – неэластичный спрос (превышает изменение цен);

Е = 1 – спрос единичной эластичности (равен изменению цен);

Е > 1 – эластичный спрос (меньше изменения цен).

В идеале в бизнес-плане можно построить математическую зависимость возможного объема спроса от уровня цен, но можно обойтись и более простой, графической формой выражения этой зависимости.

Точная оценка формы кривой эластичного спроса – дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов, но обойтись без нее вообще нельзя. Можно попытаться определить вид этой кривой хотя бы приблизительно, на основе экспертных оценок опытных специалистов по торговле товарами этого типа, который фирма собирается выпускать. Эксперты, опираясь на свой опыт и знания, должны указать, сколько товаров примерно можно будет продать при том или ином уровне цен, а также при каком уровне цен может начаться затоваривание и покупатели вообще не станут приобретать этот товар.

Экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рынком при определенном объеме продаж.

После определения величины текущего спроса необходимо установить степень его удовлетворения. С этой целью определяется емкость рынка.

Емкость рынка – это объем продаж конкурентного товара (в натуральном или стоимостном выражении) на выделенном рынке, для страны может быть определена по формуле:

Е = Р + О + И – Э,

где Р – производство данного товара в данной стране;

О – остаток товарных запасов на складах предприятий-изготовителей в данной стране;

И – импорт;

Э – экспорт.

Степень удовлетворения спроса:

Кс = Е/С,

где Кс – степень удовлетворения спроса;

Е – емкость рынка;

С – спрос на данный товар.

Если Кс < 1, то спрос превышает предложение, при Кс > 1 предложение превышает спрос.

Оценка потенциального спроса на продукцию фирмы. Для оценки потенциального спроса определим общее количество потребителей в отрасли (по справочным данным). По данным отдела маркетинга устанавливается, с каким количеством из них проведены переговоры и получены предварительные заявки. Эти заявки отражают нужды данных служб, однако не подтверждены договорами, подписанными руководством с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Величину спроса в отрасли фирма определила по следующей формуле:

С= n (c0 / n0),

где С – спрос на изделия фирмы в отрасли в год;

n – количество предприятий в отрасли (справочные данные);

nо – количество контактов (количество предприятий в отрасли, с которыми ведутся переговоры);

с0 – объем заявок, полученных от эксплуатационных служб (не подтвержденных договорами).

При определении спроса на готовую продукцию необходимо рассчитать цену товара . Для определения цены товара формулу можно записать в следующем виде:

Ц = С + П = С = Р × С = С × (1 = Р),

где Ц – цена единицы товара, производство которого будет осуществляться в новом предпринимательском проекте;

С – себестоимость единицы продукции после освоения производственной мощности будущего предприятия;

П – планируемая прибыль на единицу продукции после освоения производственной мощности предприятия;

Р – планируемая рентабельность производства продукции после освоения производственной мощности предприятия (в долях от единицы).

Формула для определения себестоимости единицы продукции, составляющей основу затратного ценообразования:

С = Зпер. + Зпос. / T,

где Зпер. – переменные затраты на единицу товарной продукции (заработная плата основных производственных рабочих, выполняющих технологические операции по сдельным расценкам, со всеми начислениями, затраты на сырье, материалы, комплектующие изделия, расходуемые непосредственно на изготовление готовой товарной продукции, затраты на топливо и энергию, расходуемые на технологические операции, и пр.);

Зпос. – условно-постоянные затраты в абсолютном выражении за календарный год (заработная плата всех прочих категорий работающих, находящихся на повременной оплате труда, со всеми начислениями, затраты на сырье и материалы, расходуемые на вспомогательные и обслуживающие операции, затраты на запасные части к оборудованию и транспортным средствам, затраты на топливо и энергию, расходуемые на отопление, освещение, вентиляцию, арендная плата за производственные площади, оборудование, амортизация основных производственных фондов, платежи за страхование имущества и хозяйственной деятельности, прочие платежи, которые не зависят от объема выпускаемой продукции);

Т – планируемый годовой объем производимой товарной продукции после освоения производственной мощности предприятия в натуральном выражении.

Плановая величина объема продукции не должна превышать производственной мощности предприятия, за вычетом резервной ее части. Запишем это в виде следующего неравенства:

Т = Т × (1 – Тр),

где Т – величина годовой производственной мощности предприятия в натуральном выражении товарной продукции;

Тр – резервируемая часть производственной мощности предприятия в долях от единицы (устанавливается предприятием самостоятельно в зависимости от характера продукции, ее стоимости, договорных обязательств перед потребителями и штрафных санкций за задержку с поставкой готовой продукции; обычно эта величина принимается в пределах от 0,1 до 0,4).

Приняв определенную величину годового объема производства продукции с учетом ее спроса на рынке, а также ориентировочный уровень рентабельности в пределах установленного антимонопольным комитетом ограничения, рассчитывают цену будущего товара. Полученная таким способом цена дает возможность определить наиболее важные технико-экономические и финансовые показатели деятельности предприятия после освоения производственной мощности.

4.5. Определение плана реализации готовой продукции

При определении плана реализации готовой продукции, необходимо учесть так направления комплексного исследования рынка, как:

1) определение типа рынка;

2) определение рыночной структуры;

3) оценка конъюнктуры рынка;

4) отбор целевых сегментов;

5) позиционирование рынка;

6) прогноз объема продаж.

При исследовании рынка нужно в первую очередь установить тип рынка по каждому товару или услуге. В процессе выбора подходящего рынка для предпринимательской деятельности и определения особенностей работы на нем бизнес-планирование должно опираться на классификацию рынков. При определении типа рынка следует также дать его характеристику, т. е. указать стадию развития рынка (тенденцию роста или спада), исторические и экономические причины существования рынка, территориальное размещение рынка (регион и концентрацию населения), ограничения рынка (экономические, правовые и др.) и т. д.

При анализе рынка сбыта исследуется его структура, т. е. проводится операция сегментирования рынка – разделения общей массы потребителей на определенные группы (сегменты), для которых свойственны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения. Практическое применение приемов сегментации предполагает нахождение оптимального соотношения между процессами стандартизации и дифференциации продукции. В бизнес-плане указываются основные потребители и принципы их сегментации, отмечается, что привлекает типичного покупателя данного сегмента, очерчивается круг наиболее привлекательных сегментов.

Оценка конъюнктуры рынка. Цель любого рыночного исследования состоит в оценке существующей на рынке конъюнктуры и в разработке прогноза развития рынка. На данном этапе реализовывается оценка численности покупателей в каждом из выделенных сегментов и производится замер спроса, установление емкости рынка и степени удовлетворения спроса. На основе этих данных осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов – целевых рынков.

Отбор целевых сегментов. На основе данных оценки конъюнктуры рынка реализовывается отбор наиболее выгодных для организации сегментов. Перспективным может считаться сегмент, в котором находятся примерно 20 % покупателей данного рынка, приобретающих 80 % товара, предлагаемого предприятием. Здесь же исследуется положение предприятия на рынке. Для 1-го года продаж в этом пункте указываются:

1) основные потребители товара, приводятся данные о заказах на продукт, контрактах, письменных обязательствах, имеющихся у предприятия;

2) потенциальные потребители, уже выразившие заинтересованность в товаре;

3) потенциальные потребители, не выразившие пока заинтересованности в продукте; объясняется, как предприятие намерено их завоевать.

Позиционирование рынка. В бизнес-плане описываются действия по выведению товара на рынок и обеспечению ему конкурентоспособного положения в сегменте, т. е. по осуществлению позиционирования рынка.

Позиционирование рынка может идти по одному из выбранных направлений, таких как:

1) заполнение выявленной на рынке ниши;

2) занятие места, близкого к позиции одного из конкурентов, т. е. конкурентное позиционирование.

Прогноз объема продаж. Одним из основных показателей, связанных с определением плана спроса на готовую продукцию, является прогноз объемов продаж. Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров (услуг), определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитывая известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана 3 сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В дальнейшем надо вернуться к этому разделу, откорректировать его в соответствии с разделами бизнес-плана «Потенциальные риски». В официальный бизнес-план будет включен один из трех вариантов продаж – наиболее оптимальный. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:

1) организации производственного процесса;

2) эффективного разделения средств;

3) должного контроля над запасами.

Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим установить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности предприятия. Для новых рынков учитываются также возможности новых торговых агентов и посредников и влияние конкуренции на новых рынках по сравнению со старыми.

В бизнес-плане обязательным является представление ключевых показателей в прогнозных ценах, т. е. в ценах, сформулированных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта. Следует отметить, что прогнозные цены включают прогнозируемый уровень инфляции. Прогнозная цена на t-м шаге расчета (например, в t-м году), Цt, определяется по формуле:

Цt = ЦнI (t, tн),

где Цн – базисная цена продукции или ресурса;

I (t, tH) – индекс изменения цен (в том числе и за счет инфляции) продукции или ресурса на t-м шаге по отношению к начальному моменту расчета, как правило, tH = t0.

Каждый бизнес-план имеет уникальную инфляционную среду, формирование которой может зависеть от отрасли, региона и массы других факторов. В практике бизнес-планирования чаще всего инфляционные ожидания изображаются группой сводных показателей по основным статьям поступлений и затрат. Для удобства расчетов промежуточные вычисления показателей могут выполняться в базисных ценах. Прогнозирование основных показателей в бизнес-плане по периодам проекта проводится следующим образом: 1-ый год – по месяцам (или по кварталам), 2-ой год – по кварталам (или по полугодиям), последующие годы – в целом за год.

Необходимо отметить, что прогнозы продаж учитывают ожидаемое время продаж, в реальности же деньги на счета поступают с запаздыванием. В связи с этим для составления этого раздела бизнес-плана необходимо:

1) наметить приблизительную линию продаж на различных рынках;

2) определить приблизительную цену продаж по каждому продукту для разных рынков;

3) рассчитать общий объем продаж в денежном выражении для каждого из рынков (количество проданного умножить на цену);

4) установить общий объем продаж для всех рынков по каждому году (итог по столбцам);

5) рассчитать общие объемы продаж поквартально, помесячно, за 1-ый год и общие продажи за 5 лет для каждого рынка.

Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они являются важным инструментом менеджмента, помогающим определить воздействие таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности фирмы.

Методы прогноза продаж. Величину будущих продаж можно определить одним из следующих методов.

Оценки торговыми работниками. Это очень ценный источник информации, поскольку торговые работники наиболее тесно соприкасаются с нуждами и потребностями покупателей. Результат применения этого метода необходимо сравнить с другими результатами для раскрытия возможных расхождений.

Опросы потребителей. Они проводятся для определения их покупок в прогнозируемый период. Недостатком этого метода является высокая вероятность внезапных изменений рыночной конъюнктуры (например, появление новых видов товаров, на которые может переключиться внимание покупателей). Тем не менее, хорошо подготовленный обзор предположений покупателей о будущих покупках в состоянии предложить множество вариантов для анализа продаж.

Анализ временных рядов необходим для учета временных колебаний величины продаж товара. Он включает анализ тенденций (экстраполяция трендов), анализ цикличности и анализ сезонности. Анализ тенденций помогает определить изменения продаж в течение выбранного периода времени.

В рамках анализа цикличности выявляются изменения продаж, связанные с деловым циклом. Этот анализ применим в тех отраслях, где такая цикличность ярко выражена (например, в отраслях, производящих товары для строительства, в отраслях, выпускающих потребительские товары длительного использования).

Сезонный характер использования товаров также накладывает отпечаток на величину продаж. Так, продажа теплой одежды неравномерно распределяется по сезонам года.

Экономические модели. С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (колебаниями учетной ставки и т. д.), а также с отраслевыми данными (например, емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции).

В случае, если возникло противоречие между всеми методами прогноза продаж, нужно выбрать тот, который имеет наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманный способ расчета. Но даже если существует гармоничное сочетание результатов различных методов, нельзя целиком полагаться на установленную цифру, ведь условия внешней и внутренней среды организации подвержены постоянным изменениям. В связи с этим лучше определить не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий в себя некоторое число вариантов.

4.6. Определение производственного плана

Данный раздел бизнес-плана представляется только предпринимателями, которые хотят заняться производством. Главная задача раздела – доказать потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.

Для предпринимателей это самый трудный раздел, это связано с нестабильностью хозяйственных связей, ненадежностью поставщиков и сложностью получения качественных комплектующих изделий и материалов для производства.

Важность производственного плана связана с тем, что во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы предлагать свои решения, а для того, чтобы оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить при составлении производственного плана:

1) где будут изготавливаться товары – на действующем или вновь создаваемом предприятии;

2) какие для этого потребуются производственные мощности, и как они будут возрастать год от года;

3) где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие;

4) какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними;

5) предполагается ли производственная кооперация и с кем;

6) возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов;

7) какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести;

8) возможны ли при этом проблемы, и какого рода.

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2–3 года, а для крупных предприятий – на 4–5 лет.

Очень полезной здесь может стать схема производственных потоков на предприятии, которая наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме следует выделить и процесс контроля за качеством. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль за качеством и какие стандарты при этом возьмутся за основу.

Закончит данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу. При этом необходимо помнить о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные ограничения со стороны правительственных органов и общественности, и лучше заранее это предусмотреть.

В план производства необходимо также включить такие сведения, как вид требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и временной). Для бизнеса в обрабатывающей промышленности необходимо включить в этот план политику управления запасами, обеспечения, управления производством. Целесообразно заранее определить, какие комплектующие будут производиться на своем производстве, а какие необходимо покупать на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внимания к местоположению (близость к клиентам становится главным требованием). Хорошее расположение фирмы и сервис снижают накладные расходы и могут обеспечить конкурентное преимущество.

В целом структура плана производства имеет следующий вид.

1. Производственный цикл. Характеризует графически характеристику производственного цикла конкретного бизнеса. Рассматривает сезонные колебания загрузки производственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).

2. Производственные мощности и их развитие. Для уже существующего бизнеса необходимо описать производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Указать, как и когда будут приобретены дополнительные мощности. Отметить, собираетесь ли вы купить или арендовать оборудование и помещения (новые или бывшие в употреблении), сколько это будет стоить, когда вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от зарубежного партнера, пойдет на эти цели. Указать ваши потребности в оборудовании на ближайшие 3 года. Пояснить, как и когда в последующие 3 года планируется расширять помещение и наращивать мощность оборудования для увеличения объема продаж, какова стоимость всего этого.

3. Стратегия в обеспечении и производственный план. Здесь описывается весь производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Необходимо подтвердить правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и т. п. Следует указать наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и охарактеризовать степень их надежности. Помимо этого, следует подготовить производственные планы с информацией, характеризующей зависимость затрат от объема производства для уровней продаж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным расходам производства; а также отследить требуемый уровень запасов как функцию различных уровней продаж. Затем следует описать подход к контролю качества, управлению производством и запасами и пояснить, как инспекционные процедуры и система контроля качества позволят свести к минимуму уровень брака.

4. Государственное и правовое регулирование. Необходимо указать любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т. п. Следует выделить любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия или функционирования фирмы или проекта.

5. План НИОКР и инженерной доработки продукта. Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта. Нередко случается, что время и расходы, требуемые для этого, недооценивают. Такими работами по доведению продукта могут быть: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать продукт более привлекательным для потребителя, и т. п.

Структура раздела выглядит следующим образом:

1)  текущее состояние . Следует описать текущее состояние каждого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь фирма для выполнения этих задач. Если есть возможность, то следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продукции и услуг. Необходимо указать текущие результаты этих испытаний и время, в которое ожидается получение готовой продукции;

2)  проблемы и риск. Следует обозначить любые крупные предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению. А также оценить возможное влияние этих проблем на затраты по разработке продукта и на время его выхода на рынок;

3)  улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания разработок и исходных продуктов, необходимо указать работы по их совершенствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособности, и работы по модернизации и созданию новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Важно указать потребителей, которые принимают участие в этих разработках, и представить их мнение о перспективности таких работ;

4)  затраты. Необходимо составить смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т. д. При этом важно учитывать, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыль, снизив ее на 15–30 %.

5)  вопросы собственности . В этом подпункте необходимо указать любые патенты, торговые марки, копирайт, которыми вы обладаете или собираетесь приобрести. Необходимо учесть любые контракты или соглашения, дающие вам права эксклюзивности или собственности на разработки или изобретения, а также описать воздействие любых нерешенных вопросов или существующих проблем, таких как споры о праве собственности на конкурентное превосходство, которым обладает организация.

4.7. Определение плана потребности в сырье основных и вспомогательных материалов

Расчет на сырье, материалы и комплектующие изделия, как правило, выполняется по каждому виду продукции или услуги отдельно и имеет строго индивидуальный характер. При этом, необходимо рассмотреть так моменты, как: наименование ресурса, единица измерения, цена за единицу измерения, расход, стоимость ресурса.

Рассмотрение этого вопроса тесно связано с затратами на производство, или издержками производства. Как правило, они классифицируются на прямые (переменные, т. е. пропорционально зависящие от изменения объемов производства) и общие (постоянные, не зависящие от изменений объемов производства).

К переменным издержкам относятся:

1) затраты на сырье и материалы, комплектующие изделия;

2) затраты на производственный персонал;

3) затраты на топливо, электроэнергию (в некоторых случаях).

Как правило, затраты рассчитываются: в 1-ый год по месяцам, во 2-ой год по кварталам.

К постоянным издержкам относятся:

1) затраты на производство (на аренду, ремонт и обслуживание оборудования, топливо и энергию на производственные нужды и т. п.);

2) торговые издержки (на рекламу, мероприятия по продвижению продукции, ее сбыт, реализацию и т. п.);

3) административные издержки (на заработную плату административного персонала, коммунальные услуги, услуги связи, командировочные расходы и т. п.).

Необходимо учитывать периодичность выплат и сумму. Для определения затрат на топливо и энергию на производственные нужды составляется список оборудования с указанием паспортных данных потребления соответствующих ресурсов, определяется расход каждого ресурса за расчетный период времени и умножается на рыночную цену. Как правило, расходы по каждому ресурсу суммируются.

При определении потребности в сырье, основных и вспомогательных материалов необходимо учитывать следующие затраты:

1) необходимое оборудование, недостающее оборудование, а также расходы на модернизацию и ремонт оборудования, которое уже имеется (т. е. после необходимой модернизации и ремонта это оборудование может быть использовано для осуществления предпринимательского проекта), а также монтаж и пуско-наладка оборудования с привлечением сторонних организаций или специалистов;

2) расходы на строительство и реконструкцию: затраты, связанные со строительством зданий и сооружений или реконструкцией имеющихся помещений, в том числе расходы на проектные работы и строительно-монтажные работы;

3) суммарный объем требующихся оборотных средств;

4) прочие расходы по созданию предприятия. В прочие расходы по созданию предприятия входят расходы на оформление необходимых документов по созданию предприятия, лицензирование и сертификация продукции, канцелярские принадлежности, вывеска и многие другие «мелочи», без которых будет трудно обойтись при организации предприятия.

Сырье. При разработке этого раздела необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1) дать краткое описание основного поставляемого сырья;

2) определить его требуемые объемы и качество, а также доступность, цену и условия приобретения;

3) рассмотреть возможность получения специальных скидок или льготных условий поставки (например, в кредит), необходимость выплаты дополнительных налогов (например, акцизов);

4) необходимо выяснить, кто является основными поставщиками, насколько они надежны, существуют ли альтернативные поставщики, на чем основано решение производить самим, или приобретать у других.

Обработанные промышленные материалы. При рассмотрения раздела, касающегося обработанных промышленных материалов, необходимо дать краткое описание необходимых промышленных материалов, оценить их необходимые объемы и качество, цену и условия закупки, возможность получения скидок.

Вспомогательные производственные материалы. При оценке вспомогательных производственных материалов следует дать им характеристику (к ним относятся вода, электроэнергия, топливо) и установить требуемые объемы и качество, доступность, цены, условия приобретения.

Хранилища и транспорт. Рассматривая хранилища и транспорт, стоит проверить соответствуют ли хранилища, транспортное и погрузочно-разгрузочное оборудование требованиям производства. Если требуются реконструкция, приобретение нового транспортного или погрузочно-разгрузочного оборудования, то в каком количестве, сроки, и каковы предполагаемые затраты.

Эффективность использования запасов. При оценке эффективности использования запасов необходимо вычислить, каково среднее значение коэффициента оборачиваемости запасов в данной отрасли, объяснить отклонения показателей оборачиваемости запасов на предприятии по сравнению с среднеотраслевыми, каков средний срок хранения готовой продукции на складе, потребность в запасах, какие используются на предприятии методы оценки запасов и бухгалтерского учета (FIFO, LIFO, по среднему и т. п.).

При этом необходимо учесть общие производственные издержки. При их анализе следует привести перечень основных общезаводских (постоянных) производственных издержек (в том числе затрат коммунальные услуги, арендные платежи, электроэнергию, газ, пар, удаление отходов и т. п.) и обосновать необходимость этих затрат. А также нужно привести перечень общих административных издержек (нужно например, таких как оплата аудиторских услуг, командировочных расходов, канцелярских принадлежностей, проектно-конструкторских работ, страхования имущества и т. п.). Помимо этого необходимо перечислить перечень общих издержек на маркетинг (например, таких как регулярные затраты на рекламу, продвижение продукции, командировочные расходы, презентации, затраты на подготовку и печать рекламных материалов).

При определении потребности в сырье необходимо учитывать следующие факторы:

1)  коэффициент оборачиваемость товарных запасов – связывает стоимость продаваемых товаров и средний размер их запаса. Он находится путем деления себестоимости готовой продукции на средний размер запаса;

2)  средний возраст запаса – говорит вам, сколько дней в среднем проходит перед тем, как запас превращается в дебиторскую задолженность посредством продажи. Он рассчитывается как отношение числа дней в году (365) к коэффициенту оборачиваемости товарных запасов;

3)  производственный цикл – измеряет отрезок времени от вложения денег в закупку до сбора дебиторской задолженности от продажи. Он рассчитывается как сумма среднего возраста запаса и среднего периода погашения. Короткий производственный цикл указывает, что управление дебиторской задолженностью и запасами эффективно;

4)  оборачиваемость активов – позволяет оценить способность компании эффективно использовать активы для получения доходов. Он рассчитывается как отношение продаж к чистым активам. Чистые активы определяются как сумма активов плюс кредиторская задолженность минус дебиторская задолженность. Низкий коэффициент оборачиваемости активов является сигналом для руководства о необходимости принятия решений;

5)  соотношение заемных и собственных средств показывает долю вложений, обеспеченную кредиторами. Кредиторы предпочитают низкое соотношение этого коэффициента, потому что в случае банкротства фирмы резервный запас для компенсации потерь кредитора больше. И наоборот, чем выше соотношение, тем больше финансовый риск для кредиторов;

6)  коэффициент покрытия выплат по процентам используется как критерий способности фирмы производить платежи по процентам и, таким образом, избегать банкротства. Чем выше коэффициент, тем больше вероятность того, что компания может покрывать (осуществлять) процентные платежи без труда. Он рассчитывается как отношение ликвидных активов к сумме платежей по процентам.

Объем товара, обеспечивающий безубыточность = (Постоянные издержки) / (Продажная цена – (Переменные издержки / Объем реализованных товаров)).

Если спрос на данный товар меньше чем объем товара, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.

Выделяют три группы финансовых коэффициентов.

Первая группа. Коэффициенты ликвидности оборотных средств К1 и К2, где

К1 = (Оборотные активы) / (Оборотные пассивы);

К2 = (Оборотные активы – Товарные запасы) / (Оборотные пассивы).

Коэффициент К1 характеризует ликвидность оборотных средств,

К2 – быстроту ликвидности оборотных средств.

Для успешно работающих предприятий:

К1 > 1,8 и К2 > 1,0.

Во вторую группу входят коэффициент К3, характеризующий оборот товарных запасов, и К4, характеризующий эффективность использования абсолютных активов. Они оцениваются по следующим формулам:

К3 = (Суммарные затраты на производство реализацию товаров) / (Стоимость запасов товаров);

К4 = (Доход от продажи товаров) / (Абсолютные активы).

Для успешно работающих промышленных предприятий:

K3 > 2, 8 и K4 > 1,6.

К третьей группе показателей относятся коэффициенты прибыльности К5 и К6, где:

К5 = ((Прибыль до вычета налогов) / (Доход от продажи товаров)) × 100 %

К6 = ((Прибыль до вычета налогов) / (Абсолютные активы)) × 100 %

Для успешно работающих промышленных предприятий:

К5 > 8,2 % и К6 > 14,7 %.

Для малых фирм (активы от 500 000 долл. до 10 000 000 долл.) рекомендуются следующие значения этих коэффициентов:

К1 > 1,8; К2 > 0,9; К3 > 3,2; К4 > 1,7; К5 > 6,7 %; К6 > 15 %.

При анализе финансовой деятельности фирмы с помощью этих коэффициентов можно использовать следующие рекомендации:

1) если значения всех коэффициентов выше приведенных значений, то фирма работает эффективно;

2) если значение какого-либо показателя ниже приведенных значений, то он должен быть под постоянным контролем руководства фирмы;

3) если значения коэффициентов К 3 и К 4 ниже рекомендованных уровней, то следует проанализировать продуктивность всех статей актива, эффективность маркетинговых мероприятий;

4) в случае, если большинство коэффициентов находятся ниже приведенных уровней, необходимо серьезно проанализировать всю финансовую деятельность фирмы.

При анализе финансового состояния фирмы интерес также представляет показатель вероятности банкротства Z, который отражает финансовую устойчивость фирмы. Он оценивается по следующей формуле:

Z = (Оборотные активы / Абсолютные активы) + 1,4 × (Нераспределенная прибыль / Абсолютные активы) + 0,6 × (Рыночная стоимость обычных и привилегированных акций / Абсолютные активы) + 3,3 × (Доход от основной деятельности / Абсолютные активы) + 1,0 × (Доход от продаж / Абсолютные активы).

В зависимости от величины показателя Z определяется вероятность банкротства фирмы:

1) до 1,8 – очень высокая;

2) 1,81 – 2,7 – высокая;

3) 2,71 – 3,0 – возможная;

4) более 3,0 – очень низкая.

4.8. Формирование сводного финансового плана

Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением производственной и коммерческой деятельностью организации. Финансовая деятельность отражается прежде всего в следующих документах:

1) бухгалтерском балансе фирмы;

2) отчете о движении денежных средств фирмы;

3) отчете о финансовых результатах фирмы.

В бизнес-плане выделяют два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Сущность долгосрочного финансового планирования – это определение потребности в капитале, позволяющая осуществить выбор и сроки получения кредитов, разделить капитал на собственный и заемный.

Основное место при составлении сводного финансового плана занимают два основных источника, обеспечивающих формирование собственных средств, – ускоренная амортизация и резервный фонд. Резервный фонд определяется результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры. Заемные денежные средства используются во время оживленной конъюнктуры. Заемные средства привлекаются в расчете на то, что прибыль превзойдет издержки на оплату процентов за кредит. Как правило, цель этого раздела – выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за 1-ый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии. Один из ключевых вопросов, который необходимо рассмотреть, вопрос о том, как много потребуется средств для инвестиций и поддержания дела в рассматриваемом периоде. В целом финансовый план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес-плане в виде программы по финансированию. При этом необходимо отметить, что для вновь начатого дела все оценки являются прогнозными. Для нового дела прогноз поступления денежных средств является более важным, чем прогноз прибылей, поскольку он детализирует сумму и время притока и оттока денег. Как правило, уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. В связи с этим прогноз уровня продаж и расходов, предсказание поступления денег укажут пик требований к капиталу, определят необходимость в возможных изменениях в некоторых критических обстоятельствах, дополнительном финансировании.

При составлении этого отдела необходимо определить допустимость и формы изменений в обязательствах, как и на каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как может быть возвращен кредит. Данная информация становится частью прогноза поступления денег.

Финансовые прогнозы составляются на 5 лет:

1) на 1-й год – помесячно;

2) на 2—3-й годы – поквартально;

3) на 4—5-й – по годам.

Если организация работает на внешнем рынке, финансовый риск особенно велик, в связи с этим рекомендуется использовать специальные методы регулирования платежей (аккредитивы, инкассо без документов, платеж на открытый счет и др.) и по возможности иметь полную информацию о финансовом положении клиента. Такую информацию можно получить через банки или специальные фирмы. Существуют специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

В целом, в бизнес-плане отражаются названные направления финансовой деятельности, включая предварительную оценку эффективности инвестиций.

Важная роль при формировании сводного финансового плана отводится системам бухгалтерского учета и отчетности. Системы бухгалтерского учета и отчетности в России и за рубежом отличаются друг от друга, и поскольку цель российской организации состоит в том, чтобы сотрудничать с западными партнерами или получить инвестиции от них, организации необходимо составить финансовые документы по западным образцам. В целом партнера интересует кредитоспособность, т. е. финансовое состояние фирмы, оценка затрат на ее организацию и функционирование, ведомость прибылей и убытков, балансовая ведомость и кассовый план. За рубежом все эти документы имеют определенный стандарт.

Для того чтобы подтвердить кредитоспособность фирмы, необходимо представить предполагаемому зарубежному партнеру ведомость прибылей и убытков, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2–3 предшествующих года. Это связано с тем, что зарубежные корпорации обязаны публиковать подобные документы, поэтому бухгалтерский отчет фирмы не может быть конфиденциальным.

Финансовые показатели деятельности организации.

В конце финансового плана следует дать оценку по основным финансовым показателем деятельности фирмы.

Чистый доход к продажам определяется делением прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год.

Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы равен отношению текущих активов к текущим обязательствам. Большинство фирм рассматриваются как финансово-устойчивые, когда этот показатель равен 2 или больше 2.

Рентабельность рассчитывается делением чистой прибыли на инвестированный капитал.

Предложения по уровню финансирования. Этот подраздел бизнес-плана должен отражать:

1) количество денег, которые потребуются;

2) время, когда будет необходимость в них;

3) возможности их использования.

На основе проектируемого бухгалтерского баланса и оценки того, сколько денег необходимо в период от 3 до 5 лет для развития и расширения бизнеса, можно определить, сколько из них будет получено от западного партнера и сколько – через займы у других организаций, а также какова доля участия российского партнера, если образовывается совместное предприятие. Инвесторы должны знать, как будет потрачен капитал: сколько средств будет использовано на НИОКР, оборудование, маркетинг и пополнение оборотного капитала. В связи с этим необходимо привести планы расчетов с инвесторами, многие из которых положительно относятся к планам перевода организации в акционерное предприятие, когда акции этого предприятия свободно продаются и покупаются на фондовой бирже. Такой переход может планироваться через 5–7 лет.

Использование кредита и ожидаемый эффект. Результативность использования кредита имеет важное значение независимо от того, будет финансироваться фирма за счет собственных средств или за счет заемных.

В данном разделе должны содержаться ответы на следующие вопросы:

1) на какие цели будет израсходована ссуда (Ответ может быть дан в общей форме – функционирующий капитал, новое оборудование, запасы и т. д.);

2) что конкретно будет приобретено;

3) кто является поставщиком фирмы;

4) сколько стоит эта покупка;

5) какая модель или марка машины будет приобретена;

6) какую сумму нужно заплатить в виде налогов, платы за установку и доставку оборудования.

Представителям банка необходимо знать, на что потрачены деньги, так как все приобретенное фирмой послужит залогом ссуды. Следует оценить возможную выгоду от аренды части капитального оборудования и помещений как альтернативы их приобретения в частную собственность. Аренда дает некоторые преимущества (по мере роста фирмы можно маневрировать основным капиталом), а также некоторые налоговые льготы;

7) как использование ссуды повысит прибыльность фирмы, поскольку проценты за кредит – это прямой вычет из дохода. Используя ссуду или вкладывая собственные деньги, организация должна знать, какой доход они принесут. Необходимо убедиться, что прибыль от использования кредита выше затрат по его привлечению.

Если не завершена работа над финансовой частью плана, нет возможности привести точные цифры, характеризующие использование и ожидаемый эффект от кредита. Однако стоимость элементов основного капитала, которые планируется приобрести, а также расчетная величина функционирующего капитала могут и должны быть отражены.

Контрольные вопросы

1. Какие шаги следует предпринять в процессе подготовки бизнес-плана?

2. От чего зависят содержание и структура бизнес-плана?

3. Из каких этапов складывается процесс разработки бизнес-плана?

4. В чем состоит назначение раздела «Описание предприятия»?

5. Дайте характеристику структуры раздела «Описание продукции и услуг»?

6. На что следует обратить внимание при составлении производственного плана?

7. Какие документы необходимо указать при составлении организационного плана?

8. Что представляет собой информационное обеспечение бизнес-плана?

9. Какие основные этапы включает процедура сбора информации при разработке бизнес-плана?

10. Назовите источники необходимой информации, используемой в процессе составления бизнес-плана?

11. Как составить план спроса на предлагаемую продукцию (услуги)?

12. Для чего измеряется ценовая эластичность?

13. Как определить емкость рынка и оценить потенциальный спрос на продукцию (услуги)?

14. По какой формуле рассчитывается цена предлагаемых товаров (услуг)?

15. В чем заключается разработка плана реализации предлагаемой продукции (услуг)?

16. С какой целью составляется прогноз продаж предлагаемой продукции (услуг)?

17. Какие методы используются на практике при прогнозировании продаж продукции (услуг)?

18. На какие основные вопросы следует ответить в процессе составления производственного плана?

19. Дайте характеристику структуры производственного плана.

20. На основе каких составляющих определяется потребность в основных и вспомогательных материалах?

21. Какие факторы следует учитывать в процессе определения потребности в сырье?

22. Как рассчитать точку безубыточности (объем продукции, обеспечивающий безубыточность)?

23. Из каких компонентов состоит процесс формирования сводного финансового плана?
24. По каким финансовым показателям оценивается деятельность предприятия (организации)?

Глава 5. Требования к разработке бизнес-плана

5.1. Краткая методика составления бизнес-плана

Бизнес-план должен выглядеть профессионально, так как это своеобразный рекламный инструмент, представляющий как предприятие или самого предпринимателя, так и его бизнес. В частности, о его компетенции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Это не означает, что он должен быть усложнен и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и удобен в использовании.

Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы потенциальные инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их параграфы, так как не каждый захочет читать весь бизнес-план целиком. На первой странице плана помещают содержание, которое должно быть поделено на главы. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. При составлении большинства планов для представления финансовой информации часто используют развороты.

Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о фирме и ее бизнесе, поэтому его распространение тщательно контролируется. Некоторые бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Иногда при первом знакомстве с потенциальным инвестором его снабжают кратким обзором или сводкой данных и только в том случае, если инвестор выразил свою заинтересованность, представляют ему детальный план.

Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли, или кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он должен быть уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, на который он идет, давая фирме или предпринимателю ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-план помогает им убедить инвестора в привлекательности своего бизнеса.

В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей фирмы. Потенциальные кредиторы хотят увидеть вашу заинтересованность, энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые свидетельствовали бы о вашем таланте руководителя и компетентности и явились бы залогом успешного выполнения ваших планов.

Главная задача – убедить инвестора в возможностях предпринимателя или фирмы. Решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все их планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую (предоставлением личных характеристик и т. д.), но уровнем компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. План подвергается процедуре первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные кредиторы решат, соглашаться им на финансирование деятельности фирмы или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации всех лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности руководящей команды фирмы.

Принципы составления бизнес-плана:

Бизнес-план – это документ, на основании которого инвестор или кредитор составляют свое мнение о фирме и принимают решение о предоставлении ей средств. Поэтому при составлении бизнес-плана надо прежде всего представлять, кому он будет адресован: кредитору или инвестору, поскольку у этих двух групп заимодавцев различные цели, а следовательно, и различные принципы оценки бизнес-плана.

Кредитор, предоставляющий заемные средства на определенный срок, хочет убедиться в том, что кредитуемая им фирма достаточно надежна, и он сможет вовремя получить долг и причитающиеся по нему проценты. Его мало интересует, каковы размеры прибыли фирмы в целом, поскольку он заинтересован лишь в том, чтобы получаемая фирмой прибыль позволяла ей выплатить основной долг и проценты по нему. Кроме того, его интересы охраняет кредитный договор, который гарантирует кредитору первоочередное возмещение ссуды даже в случае банкротства фирмы-должника.

Риски инвестора намного выше. Во многих случаях он даже рискует потерять весь свой вложенный капитал. Поэтому, для того чтобы решиться на такой риск, инвестор должен иметь перспективу получения высокой нормы прибыли.

Следовательно, при оценке бизнес-плана кредитор будет анализировать деятельность предприятия прежде всего с точки зрения его надежности и устойчивости, а инвестор – с точки зрения его доходности.

Однако на кого бы ни был ориентирован план, он должен легко читаться и быть хорошо оформленным.

Конкуренция между желающими получить кредит заставляет предпринимателей подумать и о презентабельности документа: внешнем виде, обложке, рисунках, фотографиях и пр. Бизнес-планы предприятий, для описания деятельности которых используются сложные технические термины, должны включать глоссарий терминов для непосвященного читателя.

Одним из важнейших принципов составления бизнес-плана является требование, согласно которому его составители должны ориентироваться не на товар или услугу, производимые их предприятием, а на выбранный ими рынок и удовлетворение потребности потребителя. Именно на этом следует сфокусировать внимание в бизнес-плане. Надо подчеркнуть, какие преимущества получит потребитель, приобретая данный товар или услугу, по сравнению с приобретением товаров или услуг конкурентов. Будет ли это выигрыш во времени или в деньгах, или потребность будет удовлетворена более полно, пользоваться товаром будет удобнее или экономичнее, а предоставленная услуга будет более комплексной?

Если есть возможность, надо обязательно подчеркнуть уникальность и товара, и предприятия, в том числе: владение патентами и секретами производства, наличие на предприятии людей редких профессий, уникальную выгодность местоположения и т. п. При этом следует иметь в виду, что в рыночной же экономике при оценке предприятия самое пристальное внимание уделяется человеческому фактору: кто является владельцем предприятия, из кого состоит команда менеджеров, каков их профессиональный уровень, какова мотивация их деятельности. Это и есть те вопросы, которые потенциальный инвестор в первую очередь задает себе, начиная работать с заинтересовавшим его бизнес-планом. Прямые и косвенные указания на высокую эффективность персонала менеджеров – предприятия должны появляться не только в специальном разделе, но и по мере возможности в других разделах бизнес-плана.

Если предприниматель берется за составление бизнес-плана, то он обязан показать в нем реалистичную, подкрепленную расчетами картину того, чего может достичь предприятие при соответствующем финансировании. Бизнес-план должен убедить кредиторов в возвратности кредитов, выплате процентов в необходимые сроки и обещать им первоклассные гарантии, а инвестора – убедить в высокой прибыли на вложенный капитал и ее получении в возможно короткие сроки.

Техника составления бизнес-плана

Титульный лист. Успешная подготовка бизнес-плана начинается с правильного оформления титульного листа, который в обязательном порядке должен содержать излагаемые ниже компоненты:

1) полное официальное название фирмы, под которым она значится в регистрационных документах. Если у фирмы есть фирменный знак, то следует также поместить его на титульном листе после названия фирмы;

2) наименование организационно-правовой формы предприятия;

3) юридический адрес фирмы, т. е. адрес, указанный в регистрационных документах предприятия;

4) почтовый адрес фирмы, который может отличаться от юридического;

5) телекоммуникационные реквизиты: номера телефонов, факсов, электронной почты;

6) фамилии и должности сотрудников фирмы, которые будут выступать как контактные лица. При этом желательно указать несколько контактных телефонов, включая домашние;

7) дата: месяц и год составления и рассылки плана;

8) порядковый номер экземпляра;

9) гриф конфиденциального характера документа.

Оглавление бизнес-плана. Каждый бизнес-план должен иметь подробное оглавление с указанием страниц, что облегчает читателям работу с планом. Считается, что инвесторы, получающие в день по нескольку десятков бизнес-планов, тратят в среднем на каждый из них не более 5 мин. И если при беглом просмотре что-то в плане привлекло внимание, этот план удостаивается более внимательного изучения.

Оглавление помогает привлечь внимание к наиболее интересным разделам плана и быстро их отыскать. Инвесторы, как правило, не вкладывают капитал в любую внешне выгодную сделку, а специализируются на определенном направлении. Одни придерживаются отраслевого подхода, других интересует местонахождение предприятия, третьих – его размеры. Не стоит полагать, что все кредиторы и инвесторы ищут в бизнес-плане одно и то же. Наоборот, каждый из них ищет что-то свое, и хорошо составленное оглавление призвано помочь каждому отыскать это «свое».

Глоссарий. Трудно представить себе кредитора или инвестора, который бы разбирался одинаково хорошо во всех отраслях современного производства, учитывая его все возрастающую сложность и диверсификацию. Владельцы же предприятия или новой технологии, пытаясь убедить инвесторов в ее выгодности, часто невольно переходят в тексте бизнес-плана на специфическую техническую терминологию. Малопонятные термины затрудняют понимание текста и быстро утомляют читателя. Для того чтобы этого избежать, целесообразно в приложении к бизнес-плану дать глоссарий специальных терминов и не забывать в тексте делать ссылки на него. При этом следует помнить, что малоизвестные термины или выражения могут встречаться не только в технике или науке, но и в области экономики.

Сопроводительные документы. В ходе составления бизнес-плана его авторы часто ссылаются на различные документы типа регистрационного свидетельства, устава акционерного общества или патентную документацию. Включение этих документов в текст бизнес-плана может неоправданно расширить его и затруднить процесс чтения и восприятия. Однако для кого-то из работающих с бизнес-планом наличием подлинность этих документов имеет основное значение при принятии решения о финансировании. Компромиссным вариантом для таких случаев будет выделение специального приложения в конце бизнес-плана, которое обычно обозначается подзаголовком «Сопроводительные документы».
К числу сопроводительных документов обычно относят всю документацию, использованную при составлении бизнес-плана, включая финансовые расчеты. Ниже перечисляются наиболее распространенные из документов, относимых в раздел сопроводительных документов:
1) описание постов, должностные инструкции, кадровые справки;

2) товарные спецификации, буклеты, чертежи, фотографии;

3) патентная документация;

4) прейскуранты, инвентарные ведомости;

5) образцы рекламных материалов;

6) копии договоров и контрактов;

7) финансовые документы: расчет и анализ валовой прибыли, бюджета, баланса движения денежных средств за 1 год и за 5 лет, анализ финансовых коэффициентов и расчет точки безубыточности.

Исполнительское резюме. Роль исполнительского резюме (краткого изложения бизнес-плана на 2–3 страницах) сродни роли оглавления: оно должно привлечь внимание читающего. Учитывая, что это первый раздел, который читает кредитор / инвестор, исполнительское резюме, возможно, является самым главным элементом бизнес-плана. В исполнительском резюме составители документа должны коротко и сжато рассказать о предприятии, его продукции (товаре или услуге), ресурсах, поставщиках и клиентах, а главное, о его рыночных возможностях и перспективах, нарисовав полную финансовую картину с расчетом предполагаемой прибыли и ее использования. При этом весь материал надо донести до читателя так, чтобы у него возник интерес к предложенному проекту.

Исполнительское резюме обычно состоит из ключевых фраз других разделов бизнес-плана, но. чтобы избежать механически-компиляционной формы изложения, первый вариант резюме рекомендуется написать в самом начале, до работы над текстом бизнес-плана, когда мысли, чувства и идеи еще свежи, а второй – после его написания, выбрав из проработанного текста ключевые моменты. Затем два варианта сравниваются, из них выбираются наиболее удачные места, и составляется окончательный вариант, который содержит первоначальные идеи, тщательно отработанные в ходе написания бизнес-плана.

Оформление и стиль бизнес-плана. Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов. Специалисты по бизнес-планированию рекомендуют выполнять следующие правила составления и оформления бизнес-плана:

1) предложения должны быть короткими, ясными, четкими, энергичными. Не нужно попусту тратит слова и чрезмерно расцвечивать текст или вкладывать в текст слишком много эмоций. Не рекомендуется употреблять многозначительные и расплывчатые выражения. Плохо воспринимается слишком академичное, наукообразное сочинение;

2) не нужно увлекаться использованием технического жаргона, иначе читатель может подумать, что автор недостаточно хорошо владеет предметом, о котором пишет. Глубокое знание дела в первую очередь выражается в том, что специалист может рассказать о нем ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим выражениям;

3) бизнес-план должен включать только относящуюся к делу информацию. Не стоит увлекаться общими рассуждениями, экскурсами в чистую теорию или области, не связанные с данным бизнесом. Например, рассматривая циклический характер продаж своего товара, не нужно целиком излагать теорию делового цикла;

4) идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть чрезмерно амбициозными. Не нужно завышать планку будущих достижений без учета реальных возможностей бизнеса, даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные инвесторы – банки, государство и другие – часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной рыночной доле;

5) уяснению положений плана помогает использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих средств может улучшить впечатление о бизнес-плане;

6) необходимо позаботится о четкой структуре плана. Материал должен быть разделен на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес-плана можно использовать разные цвета, образцы шрифта и т. д. Хорошо структурированный и оформленный материал легко читается, быстрее попадает в поле зрения. Нельзя позволить своему бизнес-плану утонуть в массе подобной продукции, лежащей на столе у потенциального инвестора. Ваш бизнес-план должен выделятся на общем фоне;

7) нужно особо выделять основные предложения бизнес-плана, его главные выводы;

8) не стоит утяжелять основные разделы бизнес-плана различной объемной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, лучше включить такую информацию в раздел «Приложения», для того чтобы ее могли найти те, кто в ней нуждается;

9) важно правильно выбирать время для работы над бизнес-планом. Это занятие требует большой сосредоточенности, поэтому бизнес-план нужно писать тогда, когда дела идут относительно гладко;

10) при составлении бизнес-плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Необходимо определять основные положения бизнес-плана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы;

11) общий объем бизнес-план может быть назван приемлемым, если он не превышает 100 страниц;

12) если бизнес-план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже существующего предприятия, он должен точно сказать о том, не пострадают ли текущие, основные операции в связи с запланированными изменениями.

Расчеты, производимые при разработке бизнес-плана.

Сами по себе финансовые документы не дают ясного представления о финансовом положении фирмы, для этого обычно проводится анализ финансовых показателей деятельности фирмы. Однако они позволяют выявить критические точки в деятельности предприятия, определить причины проблем и запланировать действия для их решения. Выделяют четыре типа наиболее значимых показателей.

1. Показатели ликвидности (краткосрочной платежеспособности):

1) коэффициент абсолютной ликвидности (Ка. л.)

К а. л . = Денежные средства / краткосрочные пассивы; (1)

Рекомендуемое значение К а. л. ≥ 0,2,

2) коэффициент покрытия баланса (К п. б.).

К п. б . = Оборотные активы / краткосрочные пассивы; (2)

Рекомендуемое значение К п. б. ≥ 2.

2. Показатель финансовой независимости и устойчивости – коэффициент финансовой устойчивости (К уст.)

К уст. = Капитал и резервы / (долгосрочные пассивы + краткосрочные пассивы); (3)

Рекомендуемое значение К уст. ≥ 1,5.

3. Показатели деловой активности:
1) продолжительность оборачиваемости в днях запасов (Доб. с), дебиторской задолженности (Дд. з.) и кредиторской задолженности (Дк.з.), которые рассчитываются по следующим формулам:

где 3 – среднегодовая стоимость оборотных средств; N – выручка от реализации продукции.

где ДЗ – размер среднегодовой дебиторской задолженности;

где КЗ — среднегодовой размер кредиторской задолженности; 2) фондоотдача основных средств (Фо):

ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов.

4. Показатели доходности (прибыльности):
1) рентабельность продаж (Rn):

Где П – чистая прибыль; 2) рентабельность продукции (Rпр):

где S – полная себестоимость продукции; 3) рентабельность авансированного капитала (Rа. к)

где АК – авансированный (вложенный) капитал. 5. Рассчитывают срок окупаемости проекта (Т) по формуле:

Если планируется осуществление проекта за счет кредита, то нормативный срок окупаемости проекта равен сроку, на который предоставляется кредит.

Основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Сводная характеристика предпринимательского проекта включает обоснование прежде всего сводных показателей эффективности: прибыли, рентабельности, а также научно-техническую эффективность, если проект связан с новыми разработками в области техники или технологии; и социальную эффективность. Под социальной эффективностью понимается результат в виде удовлетворения потребностей конкретных слоев, групп, организации; безвредность процессов для исполнителей, изготовителей, потребителей продукта и окружающей среды.

Обычно производят расчет прибыли и, соответственно, расходов по месяцам периода выполнения плана, что позволит оценить весь проект в динамике.

Описание представлений, аналитических и прогнозных выкладок о долговременных последствиях реализации данного проекта, причем как благоприятных, так и неблагоприятных для всех сторон, участвующих в проекте. Это необходимо для того, чтобы увидеть возможные дополнительные прибыли или расходы в ходе дальнейшего развития проекта.

Можно также показать, как реализация проекта скажется на будущей деятельности компании, предприятия, т. е. демонстрируется, что конкретный бизнес-план является составной частью долговременной, перспективной стратегии компании.

Финансовые показатели дают представление о финансовом положении фирмы, рассчитываются по данным финансовых документов фирмы (баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности). Прежде всего необходимо выбрать показатели, подходящие для анализа стратегических проблем, затем рассчитать эти показатели и сравнить полученные величины со значениями аналогичных показателей предприятия за предыдущие годы, а также со среднеотраслевыми, и, наконец, использовать показатели при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей.

После анализа финансовых показателей приступают непосредственно к составлению финансовых планов: долгосрочного и краткосрочного.

Долгосрочное финансовое планирование. Целью его является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Для составления прогнозных финансовых документов применяются нижеследующие методы.

Прогноз продаж служит для определения влияния цены, объема производства и инфляции на потоки наличности фирмы; проводится следующими методами:

1) оценкой торговых работников;

2) опросом потребителей (для определения планов их покупок в плановый период);

3) анализом временных рядов (для учета временных колебаний величины продаж товара), который включает: анализ тенденций (изменения продаж в течение определенного периода времени), анализ цикличности (изменения продаж, связанные с деловым циклом) и анализ сезонности (изменения продаж по сезонам);

4) эконометрические модели (связывание размеров продаж с макроэкономическими параметрами (ростом ВНП, колебанием учетной ставки и т. д.) и с отраслевыми данными).

При возникновении противоречий между методами прогноза продаж выбираются те, которые имеют наиболее весомые фактические основания и наиболее продуманные способы расчета.

Метод процента от продаж позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Суть метода в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как определенное процентное соотношение от установленной величины продаж. В основе определения процентного соотношения лежат процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы, а также процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа (средняя за последние несколько лет).

Метод процента от продаж, который позволяет определить необходимую величину внешнего финансирования, включает три основных шага:

1) определение требуемого роста чистых активов как разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов;

2) расчет величины внутреннего финансирования за счет резервов как разности между чистой прибылью и дивидендами;

3) расчет величины необходимого внешнего финансирования как разности между требуемым ростом и внутренним финансированием за счет резервов.

Величина необходимого внешнего финансирования рассчитывается в случаях, когда мощности предприятия (основной капитал) оказываются недостаточными для увеличения объема продаж и нужны дополнительные вложения в основной капитал.

Еще один из методов определения потребности в капитале – регрессионный анализ. Он напрямую связывает продажи и потребность в капитале. Потребности в финансировании рассматриваются как функция от объема продаж, строится график соотношений между объемом продаж и потребностью в капитале в разные моменты времени. По графику определяют тенденцию соотношения между продажами и необходимыми объемами финансирования в будущем периоде.

Универсальным методом финансового планирования является метод «издержки – объем – прибыль» , позволяющий определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли и увеличивать гибкость финансовых планов путем учета возможных изменений в затратах материалов и издержках труда, накладных расходах, продажной цене и объеме продаж. Суть метода заключается в поиске точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж фирмы равен ее валовым издержкам, т. е.
Q × P = F + V × Q,
где Q – объем продаж,

P – продажная цена,

F – величина постоянных издержек,

V – величина переменных издержек на единицу продукции.

Тогда:
Q = F / (P – V),
где Q – точка безубыточности, т. е. такой объем продаж, начиная с которого продажная цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.

Данный алгоритм применим и к определению объема продаж, необходимого для получения целевой величины прибыли, достаточно в формуле точки безубыточности заложить вместо чистых постоянных издержек F их сумму с целевой величиной прибыли:
Q = (F + Pr) / (P – V)),
где Q – точка получения целевой прибыли Pr.

Также, используя данный метод, фирма может увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции.

Правило производственного рычага гласит, что увеличение постоянных издержек выгодно сказывается на прибыльности фирмы. Суть действия производственного рычага в том, что при увеличении веса постоянных издержек прибыльность фирмы возрастает. Это связано с тем, что при увеличении объема продаж постоянные издержки на единицу продукции все более уменьшаются (так как распределяются между все большим количеством единиц продукции), и при определенном уровне выпуска постоянные издержки становятся несущественными для производства каждой последующей единицы продукции, а следовательно, возникает экономия в издержках.

Краткосрочное финансовое планирование. Основа краткосрочного финансового планирования – составление прогнозных финансовых бюджетов предприятия, которое включает в себя следующие этапы:

1) установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства);

2) конкретизация общих целей и определение задач для подразделений, подготовка отделами и подразделениями отдельных бюджетов;

3) анализ подготовленных бюджетов и их корректировка руководством;

4) подготовка итоговых бюджетов.

Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников дохода (от продаж, % от инвестиций, правительственные субсидии и т. д.).

К основным финансовым бюджетам относятся бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала.

Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определенный будущий период времени. Обычно составляется на 1–1,5 года вперед с разбивкой на месяцы. Основой для прогнозов служат ежедневные отчеты о движении наличности.
Традиционный бюджет наличности основан только на одном прогнозе продаж, все показатели бюджета (прибыль, затраты, налоги и пр.) рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год. Такой подход предполагает наличие устойчивой внутренней среды бизнеса и поддающихся прогнозированию внешних условий деятельности. В реальной практике целесообразно использовать бюджет, ориентированный не на единственное значение продаж, а на их возможный диапазон.

5.2. Основные требования по составлению бизнес-плана

В каждом проекте есть свои элементы риска – производственного, сбытового, финансового или правового, и инвестор должен оценить потенциальные риски до принятия обязательств о выделении средств на проект, а также понять, каким образом можно нейтрализовать и (или) поделить эти риски с другими заинтересованными сторонами.

При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы его разработки.

Рекомендуемая структура бизнес-плана с краткими рекомендациями по его разработке, описанная ниже, разработана на основе требований Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства.

1. Резюме. Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана и должно включать информацию, в которой указывается:

1) наименование проекта;

2) характеристика организации, обращающейся за предоставлением средств (наименование, организационно-правовая форма, форма собственности, среднесписочная численность, уставный фонд, оборот за последний год, точный почтовый адрес, телефон, банковские реквизиты, фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта);

3) описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

4) описание предприятия, его специфических черт, основных этапов его развития;

5) краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;

6) описание ситуации на рынке (отечественном и зарубежном) и в отрасли;

7) преимущество продукции или услуг предприятия, собственные ресурсы компании и ее текущее финансовое состояние;

8) долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

9) тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

10) степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми приоритетами;

11) потребность в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;

12) сведения о том, каким имуществом владеет заявитель, если заявитель является физическим лицом;

13) наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т. д.;

14) ключевые экономические показатели эффективности проекта;

15) возможные риски и система страховок.

В случае необходимости (возможности) привлечения иностранных инвесторов резюме составляется как на русском, так и на языке инвестора. В резюме также отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-плане информации.

2. Описание предприятия. В этом разделе необходимо охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке. Должны быть указаны:

1) цели и задачи на ближайший период и на перспективу;

2) перечень основных владельцев, роль каждого из них в основании и деятельности предприятия;

3) события, повлиявшие на развитие предприятия;

4) финансирование предприятия в прошлом и в настоящее время;

5) организационная структура и кадровый состав;

6) тенденции в сбыте продукции (услуг) в ближайшее время и в перспективе;

7) основные достижения предприятия;

8) показатели финансовой эффективности предприятия за последние три года;

9) преимущества предприятия;

10) потребности заказчиков обеспечивает предприятие;

11) объем рынка продукции или услуг, предоставляемых предприятием;

12) доля предприятия на рынке, и каковы тенденции;

13) возможности рекламы;

14) сезонность;

15) возможность увеличения доли предприятия на рынке;

16) используемые ноу-хау;

17) территориальное расположение клиентов;

18) основные конкуренты и их сильные стороны;

19) уровень технологии;

20) анализ издержек;

21) проблемы, с которыми сталкивается предприятие;

22) анализ сильных и слабых сторон предприятия (качество продукции и услуг, возможности сбыта, уровень производственных издержек, квалификация, опыт персонала, уровень технологии, условия поставок материалов или комплектующих, уровень менеджмента);

23) географическое положение предприятия;

24) ближайшие транспортные магистрали.

3. Описание продукции (услуг). В этом разделе приводится подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.

Характеристика продукции предполагает:

1) функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

2) примеры использования продукции;

3) стоимость в зависимости от объемов производства;

4) технологичность;

5) универсальность;

6) соответствие продукции принятым стандартам;

7) стадию, на какой находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т. п.);

8) требования к контролю качества;

9) требования к подготовке пользователей;

10) требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

11) наличие возможности для дальнейшего развития продукта;

12) патентно-лицензионную защиту.

Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке, включает в себя:

1) описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;

2) причины, по которым продукты конкурентов пользуются определенным спросом;

3) принципы ценообразования конкурентов;

4) способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.

Исследования и разработки предполагают:

1) цели и описание планируемых НИОКР;

2) существующие технологические риски;

3) технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;

4) описание концепции развития продукта следующих поколений.

Финансирование включает анализ:

1) принятой концепции ценообразования;

2) оптимальных размеров заказов и формы оплаты;

3) условий приобретения сырья, материалов и комплектующих;

4) уровня запасов;

5) производственной кооперации.

4. Анализ рынка. В этом разделе должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этом рынке; необходимо показать затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски.

Характеристика рынка включает в себя:

1) размеры рынка (регион, РФ, СНГ, мировой рынок);

2) уровень и тенденции развития рынка;

3) динамику цен на рынке за последние 5 лет;

4) специфические особенности рынка, например, трудности доступа к операциям на рынке;

5) независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;

6) предполагаемую долю рынка, которую займет продукция предприятия;

7) планы относительно зарубежных рынков; экспортный потенциал;

8) особые цели на рынке.

Характеристика потребителей продукции включает:

1) тип потребителя (покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т. п.);

2) их географическое расположение;

3) их мнение о продукции.

Стратегия продвижения продукции на рынок предполагает:

1) расчет и обоснование цены. ценовая политика;

2) система распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе;

3) реклама;

4) стимулирование сбыта;

5) сервисное и гарантийное обслуживание;

6) связи с общественностью.

Характеристика конкурентов включает:

1) перечень предприятий – основных конкурентов;

2) их сильные и слабые стороны;

3) их финансовое положение;

4) уровень технологии;

5) удельный вес в обороте рынка;

6) используемые конкурентами стратегии маркетинга;

7) возможную реакцию конкурентов.

5. Производственный план. Этот раздел должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике). Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Описание технологического процесса должно отразить:

1) обеспеченность сырьем, оборудованием, комплектующими, энергией;

2) потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;

3) потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;

4) потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;

5) требования к источникам энергии и их доступность;

6) требования к подготовке производства;

7) возможности совершенствования технологии производства;

8) требования к контролю качества на всех этапах производства продукции.

Требования к квалификации и наличию необходимого персонала предполагают:

1) наличие административного персонала;

2) наличие инженерно-технического персонала;

3) наличие производственного персонала;

4) условия оплаты и стимулирования;

5) условия труда;

6) структуру и состав подразделений;

7) обучение персонала;

8) изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.

6. План сбыта. План сбыта должен отражать стратегию продаж компании в различные временные периоды и показывать:

1) цену продукции;

2) методы ценообразования и установления гарантийного срока;

3) схему реализации продукции (с авансом, в кредит, на экспорт);

4) размеры скидок;

5) время на сбыт;

6) уровень запасов;

7) процент потерь;

8) условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит);

9) время задержки платежа.

7. Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий. Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемую степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

1) изменение курса рубля к доллару;

2) перечень и ставки налогов;

3) уровень прогнозируемой инфляции (возможен различный процент в зависимости от объекта);

4) формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т. д.;

5) порядок выплаты займов, процентов по ним и т. д.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

1) отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

2) планом движения денежных средств (Кэш-Фло);

3) балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита / инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Показатели эффективности проекта:

1) чистый дисконтированный доход (ЧДД) (другие названия: чистая приведенная стоимость, чистый приведенный доход);

2) индекс доходности (ИД) (другое название: индекс прибыльности);

3) внутренняя норма доходности (ВНД) (другие названия: внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций);

4) срок окупаемости дисконтированный.

Показатели различных видов эффективности относятся к различным экономическим субъектам:

1) показатели общественной эффективности – к обществу в целом;

2) показатели коммерческой эффективности проекта – к реальному или абстрактному юридическому или физическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счет;

3) показатели эффективности участия предприятия в проекте – к этому предприятию;

4) показатели эффективности инвестирования в акции предприятия – к акционерам предприятий – участников проекта;

5) показатели эффективности для структур более высокого уровня – к этим структурам;

6) показатели бюджетной эффективности – к бюджетам всех уровней.

Для оценки эффективности ИП используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

Чистым доходом (ЧД ) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

где Ф т – эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД) – накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:

где a т – коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД – ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта , но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности) обычно называют такое положительное число Е\', что при норме дисконта Е = Е\' чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.
Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД (Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тогда внутренней нормы доходности не существует.
Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:

ВНД – это положительное число Е\' такое, что ЧДД:

1) при норме дисконта Е = Е\' обращается в 0;

2) при всех Е > Е\' отрицателен;

3) при всех 0 < Е\' < Е положителен.

Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Сроком окупаемости называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ)  – максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ)  – максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности (см. ниже). Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Индексы доходности характеризуют (относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

1) индекс доходности затрат – отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);

2) индекс доходности дисконтированных затрат – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;

3) индекс доходности инвестиций (ИД) – увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;

4) индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) – увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

Необходимые условия эффективности инвестиционных проектов.

Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условии:

1) ЧДД > 0;

2) ВНД > Е при условии, что ВНД этого проекта существует;

3) ИД > 1,0;

4) Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.

При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).

Расчеты показателей эффективности проекта.

Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с денежных средств П(t) и оттоки или выплаты денежных средств О(t) в каждом периоде (t) реализации проекта.

Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду.

Сумма поступлений II(t), используемая в процессе расчетов по критериям Кэш-Фло, формируется путем суммирования статей:

1) поступления от сбыта продукции (услуг);

2) поступления от других видов деятельности;

3) поступления от реализации активов;

4) доходы по банковским вкладам.

Сумма выплат 0(t), формируется аналогичным образом и включает в себя:

1) прямые производственные издержки, кроме амортизации;

2) затраты на заработную плату;

3) выплаты на другие виды деятельности;

4) общие издержки;

5) налоги;

6) затраты на приобретение активов;

7) другие некапитализируемые издержки подготовительного периода;

8) выплаты % по займам;

9) банковские вклады.

Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow) . Значения II(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий коэффициент дисконтирования Емес:

где Егод. – годовая ставка дисконтирования в %. Продисконтированные П(t) (DПI(t)) и 0(t) (DО(t)) для конкретного периода (месяца) вычисляются по формулам:

где t – порядковый номер месяца проекта.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

где DIIt – продисконтированные поступления, получаемые на t-м шаге расчета;

DOt – продисконтированные затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т – горизонт расчета (число прогнозов).
Эффект достигаемый на t-м шаге:

Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.

где

DIIt – продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,

DOt – затраты, осуществляемые на том же шаге,

Т – горизонт расчета (число прогнозов).

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше чем в случае безрискового вложения капитала.

Срок окупаемости – минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иначе говоря, это период (в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.
Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается при условии выполнения равенства:

Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.

8. Анализ чувствительности проекта. Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменениям структуры и темпов инфляции, увеличению сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменениям объемов сбыта, цены продукции).

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции, но они не являются показателями эффективности самого проекта. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.

Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности ). Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объема УБ продаж (т. е. объема, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на некотором шаге т к проектному. При определении этого показателя принимается, что полные текущие издержки производства продукции на шаге т могут быть разделены на условно-постоянные, не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Уровень безубыточности может определяться также и для цены продукции, или, например, для цены основного используемого в производстве сырья.

9. Экологическая и нормативная информация. В бизнес-плане должно содержаться достаточно сведений относительно экологических аспектов проекта, чтобы можно было оценить его экологические последствия, в том числе:

1) местонахождение объектов проекта;

2) использование земли, отведенной под объект в прошлом и в настоящее время;

3) описание строительных работ или физических изменений, связанных с проектом;

4) предлагаемые меры по смягчению воздействия на окружающую среду или ее улучшению;

5) заявление о распределении обязанностей при любом загрязнении и (или) ответственности за него;

6) размеры штрафов за загрязнение окружающей среды;

7) любые заявления предприятия об его экологической политике.

Следует дать описание распространяющихся на проект общегосударственных, региональных и местных требований, связанных с защитой окружающей среды, охраной здоровья персонала и обеспечением техники безопасности.

Инвестор должен оценить нормативную базу реализации предлагаемого проекта. Необходимо осветить такие аспекты, как:

1) какие правительственные лицензии или разрешения потребуются для выполнения проекта; каким образом предприятие намеревается их получить и сколько на это потребуется времени;

2) каков характер ввозных тарифов и квот;

3) наличие ограничений на импорт на рынках сбыта за рубежом;

4) структура тарифов на коммунальные услуги;

5) специфические аспекты ценообразования.

10. Приложения. В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся следующие:

1) биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;

2) результаты маркетинговых исследований;

3) заключения аудиторов (включая аналитическую часть);

4) подробные технические характеристики продукции;

5) гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;

6) договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

7) заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб;

8) статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

9) отзывы авторитетных организаций.

Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:

1) фотографий или видеоролика образцов продукции;

2) копий авторских свидетельств, патентов;

3) плана предприятия;
4) сертификатов (ТУ и т. п.) на продукцию.

5.3. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнес-планировании

Очевидно, что основой инвестиционного процесса скорее всего будет развитие малых и средних предприятий, так как риск вложение средств в этот сектор инвестиций значительно ниже чем финансирование крупных промышленных предприятий. Для оценки инвестиционной привлекательности предприятий и эффективности предполагаемых инвестиций, как правило, требуется группа экспертов, обладающих специальными знаниями в различных областях экономики (таких как маркетинг, финансовый и управленческий учет, инвестиции, налоговое планирование и т. д.). Такими кадрами обладают консалтинговые фирмы, которые оказывают такого рода услуги предприятиям. Однако стоимость этих услуг сегодня многим предприятиям недоступна. Поэтому единственной возможностью самостоятельно рассчитать и проанализировать инвестиционный проект, провести анализ финансово-хозяйственной деятельности для оценки инвестиционной привлекательности своего предприятия с помощью собственных специалистов, является их обучение современным методам инвестиционного проектирования и использование специальных компьютерных программ, которые в той или иной степени помогают решить поставленные задачи. Основные требования, которые предъявляются к компьютерным программам такого класса:

1) проведение ретроспективного анализа финансово-хозяйственной деятельности с целью определения наиболее слабых мест в деятельности различных подразделений предприятия;

2) осуществление расчетов и всестороннего анализа бизнес-плана инвестиционного проекта;

3) подготовка технико-экономического обоснования кредита в случае привлечения внешних источников финансирования;

4) оценка влияния внешних факторов и внутренних параметров на общую эффективность проекта;

5) проведение сравнительной оценки для отбора наиболее перспективного варианта проекта;

6) оперативное выполнение всех рутинных вычислительных операций;

7) на основе расчета и анализа подготовка проектной документации для представления потенциальному инвестору или кредитору.

Программа автоматизации составления бизнес-плана должна отвечать следующим условиям.

1. Программа должна быть такой, чтобы бизнес-план мог составить даже пользователь без специального образования и знаний, иметь консультативную, обучающую направленность, позволяющую пользователю продумать будущий бизнес или проект, получить ответы на вопросы типа «что делать, если».

2. Программа должна помочь разработчику сориентировать бизнес-план на адресата – потенциального инвестора или партнера, т. е. в максимально возможной степени отразить его интересы.

3. Программа должна составлять бизнес-план полного формата (со всеми необходимыми разделами и рубриками, соответствующими международным стандартам), включая не только финансовые расчеты, но и аналитическую часть.

4. С помощью программы разработчик должен составить бизнес-план в последовательности, обеспечивающей четкое осмысление проекта, его коммерческой и финансовой состоятельности – от обобщения результатов маркетингового исследования через проработку оперативных планов к четкой формулировке стратегии бизнеса и только потом к проведению финансовых расчетов.

5. Программа должна помочь составить бизнес-план быстро, чтобы вовремя представить полноценную версию как основу для переговоров с потенциальными инвесторами или партнерами.

6. Необходима гибкая, адаптирующаяся к специфике любого вида деятельности программа.

7. Программе требуется совместимость со стандартными текстовыми редакторами, чтобы пользователь мог быстро отредактировать готовый документ или внести в него необходимые изменения.

8. Программа должна быть простой для любого пользователя, даже не имеющего навыков работы на компьютере, у нее не должно быть уникального, незнакомого интерфейса.

9. Программа должна позволять просчитывать варианты финансовых планов, проверять «чувствительность» инвестиционных проектов и видов бизнеса.

10. В программе не должно быть лишних, ненужных функций и параметров.

11. Программа должна дать пользователю возможность при проведении финансовых расчетов «осознавать» свои действия, понимать взаимосвязь основных финансовых документов (принцип «черного ящика» недопустим).

Обзор наиболее известных программ на российском рынке

Сегодня на российском рынке существует около десятка как отечественных, так и зарубежных компьютерных программ для расчета и сравнительного анализа инвестиционных проектов. Среди отечественных можно назвать «Project Expert» 6 Professional фирмы «ПроИнвест Консалтинг», «Инвестор» фирмы «Инэк», «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург), «Business Plan PL» фирмы «Рофэр». Следует отметить, что, помимо их основного предназначения, они с успехом используются для разработки финансовых моделей и стратегических планов развития промышленных предприятий. Основными критериями для сравнения программных продуктов являются:

Функциональные возможности программ:

1) использование современной методики расчета, основанной на имитационной модели денежных потоков;

2) комплексный подход к решению различных аспектов инвестиционного проектирования (ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности, планирование инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, сравнительный анализ и т. п.);

3) детальное описание параметров проекта (шаг и горизонт расчета, номенклатура продукции т. п.);

4) возможность описания экономического окружения (инфляция, курс валют, налоги и т. п.);

5) аналитические возможности (полнота набора показателей эффективности инвестиций, финансовых и производственных показателей);

6) оформление результатов.

Эксплутационные и технические характеристики :

1) совместимость с операционными системами;

2) возможность передачи данных в стандартные приложения MS Excel и MS Word;

3) язык программирования, требования к аппаратному обеспечению.

Интерфейс;

4) простота и скорость ввода данных;

5) указатель ошибочных действий пользователя при вводе данных;

6) многооконный режим ввода данных и отображения результатов;

7) наглядность результатов;

8) графика.

«Закрытость» пакета — этот термин означает невозможность изменения пользователем формул и алгоритмов, по которым происходят вычисления в программном пакете. К «закрытым» следует отнести пакеты, написанные на каком-либо языке программирования, к «открытым» – пакеты, написанные на базе электронных таблиц, где пользователь имеет возможность изменить алгоритм расчета. «Закрытость» пакета может быть как достоинством, так и недостатком в зависимости от целей, которые стоят перед инвестором или реципиентом.

Квалифицированные пользователи могут создавать довольно сложные и разнообразные сценарии реализации проекта, используя гибкие возможности открытой системы. В то же время такие возможности пакета несут в себе угрозу ошибок. Отметим, что в «закрытых» пакетах возможность ошибок часто возникает из-за неправильного понимания пользователем возможностей пакета и экономического смысла проводимых действий (отсутствует возможность проследить, по каким формулам проводится расчет, осуществляется контекстная и смысловая помощь по различным таблицам или показателям).

Программа «Project Expert» 6 Professional. Функциональные возможности . Программа построена на современных подходах по расчету и анализу инвестиционных проектов, в основе которых лежат принципы международного стандарта бухгалтерского учета. Расчеты показателей эффективности инвестиций осуществляются на основе имитационной модели денежных потоков.

Программа методически разрабатывалась в приближении к западным стандартам бухгалтерского учета. Особенно отчетливо это видно на стартовом балансе, который представляет собой упрощенную форму западных стандартов. Это сильно затрудняет использование стандартных отечественных форм бухгалтерской отчетности для проведения особенно ретроспективного анализа финансово-хозяйственной деятельности. Фирма выпустила дополнительный модуль (программу) Audit Expert, который использует в качестве входной информации отечественные формы бухгалтерской отчетности, проводит финансовый анализ и рейтинг предприятий. Однако на выходе этой программы опять видно тот же формат финансовых документов, который принимается в качестве исходной информации основой программой «Project Expert» 6 Professional. Однако этот финансовый модуль поставляется за дополнительную плату и поэтому можно отметить в этом случае, что программа «Project Expert» 6 Professional не позволяет использовать исходную финансовую информацию в отечественных стандартах и, соответственно, проводить ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности на начало инвестиционного проекта.

Что касается описания инвестиционной и операционной деятельности, то тут программа представляет пользователю широчайшие возможности – календарный план, который надо отнести к достоинствам данной программы, программа продаж каждого вида продукции с учетом сезонности, условий поставок и оплаты; программа производства (позволяет подробно описать объем выпускаемой продукции), нормы расхода каждого вида сырья на единицу продукции (позволяют описать приобретение материальных ресурсов, учет затрат на персонал и общие издержки производства).

Очень подробно раскрыта финансовая деятельность, включающая в себя формирование акционерного капитала и привлечение заемных средств, возможность оптимизации подбора размера заемных средств в зависимости от остатка денежных средств на счете. Имеется возможность управления собственным капиталом посредством инвестиционных вложений – размещения временно свободных денежных средств в альтернативные проекты, которое также может быть оптимизировано. Распределение прибыли и налоговые льготы позволяют определить доходность акций и корректно рассчитать налогооблагаемую базу.

Недостатком программы можно считать отсутствие возможности создавать варианты проекта на любой стадии его разработки и проводить сравнительный анализ по всему набору показателей, имеющихся в программе.

Программа отличается большой гибкостью при описании параметров проекта. Горизонт расчета проекта может достигать 100 лет с шагом расчета 1 месяц. Для каждого из 16 000 возможных видов продукции программа позволяет составлять детальный план продаж с учетом различных условий оплаты.

Экономическое окружение включает стандартный набор показателей – курс основной и дополнительной валюты, дифференцированная инфляция по различным видам доходов и затрат, учетные ставки по заемным средствам, налоговое окружение, позволяющее создавать новые налоги с учетом выбранной налогооблагаемой базы.

Аналитическая часть программы представлена подробным перечнем показателей эффективности, который по сравнению с предыдущими версиями дополнен новыми показателями (например, имеются модифицированная норма доходности и длительность), которые могут быть использованы при определенных схемах реализации проекта.

Ставка дисконтирования, как и во всех рассматриваемых программах, задается интегрировано на весь проект. 30 финансовых показателей, рассчитанных на основе рассчитываемых формах баланса и отчета о прибылях и убытках, недостаточно для полной оценки прогнозируемого финансового состояния предприятия. Практически полностью отсутствует анализ операционной деятельности, что затрудняет использование программ для постановки управленческого учета.

К достоинствам анализа можно отнести расчет точки безубыточности по каждому виду продукции.

Оценивая аналитические возможности программы в целом, можно сказать, что они оставляют желать много лучшего.

Несомненным достоинством программы является прекрасный генератор отчетов для формирования результатов по проекту. Стоит выделить четкую структуру бизнес-плана с подробным текстовым описанием всех этапов разработки проекта. Программа позволяет составлять отчет на нескольких иностранных языках. Документы формируются в соответствии с зарубежными требованиями и как отмечалось, несколько упрощены.

Эксплутационные и технические характеристики. Программа работает под Windows 95, 98, NT и является самостоятельной программой, не требующей для своей работы запуска вспомогательных приложений. Программа обеспечивает передачу отчетов в MS Word, возможность копирования итоговых таблиц в MS Excel и другие электронные таблицы. В последней версии появилась возможность формирования документов в формате HTML для публикации отчетов в Интернете. Требования к аппаратному обеспечению достаточно непритязательны.

Интерфейс. Программу отличает тщательно продуманный интерфейс, который сегодня, несомненно, выгодно отличается от всех других программ. Ввод данных осуществляется вручную во всех блоках программ, хотя имеется ряд функций позволяющих автоматизировать ввод данных по периодам. Следует отметить наличие графических способов ввода данных, что делает эту операцию менее утомительной.

Множество модальных окон, в которые вводится информация и отсутствие многооконного режима, затрудняет работу с программой, так как дополнительно требуется пересчет после внесения каждого изменения. Недостатком является отсутствие предупреждения пользователю о некорректно внесенной информации или иной ошибке.

Программа могла бы иметь более привлекательный графический пакет, который не позволяет достаточно наглядно представлять полученные результаты. Однако графическая информация может быть получена по любой строке во всех таблицах программы.

«Закрытость» пакета . Программа относится к классу так называемых закрытых программ и является наиболее типичной для подобных программных продуктов. Практически невозможно проследить алгоритм расчета выходных таблиц и показателей, так как ввод данных осуществляется во множестве вложенных таблиц и окон, многие из которых являются модальными и, естественно, не позволяют одновременно работать с несколькими окнами. Однако надо сказать, что к программе прилагается подробное руководство пользователя, в котором изложена техника работы с программой и описана методика расчета всех показателей.

Программа «инвестор»

Функциональные возможности

Данная программа отвечает требованиям к разработке компьютерных программ для отечественных предприятий и инвесторов. Она полностью соответствует отечественной системе бухгалтерского учета и налоговому законодательству. В основу расчета основных показателей эффективности инвестиций положена имитационная модель денежных потоков.

Программа позволяет пользователю решать практически весь комплекс задач инвестиционного проектирования. Необходимо отметить наличие в программе модуля ввода исходной финансовой информации, который поддерживает все формы отчетности, соответствующие отечественному законодательству начиная с 1991 г.; позволяет импортировать данные баланса и отчета из автоматизированных систем бухгалтерского учета или вводить их вручную. Сопоставимость данных достигается путем преобразования их в аналитические формы. Это позволяет при наличии информации провести детальный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия на стадии подготовки инвестиционного проекта, постоянно пополняя эту базу.

Планирование инвестиционной деятельности предполагает приобретение основных средств за счет собственных или заемных средств. Кроме этого, возможно задать приобретение оборудования в лизинг.

Для планирования операционной деятельности используется целый набор функций автоматического планирования, что позволяет, используя данные базового периода, достаточно быстро и корректно построить бизнес-план на весь период осуществления проекта. Здесь следует отметить основное отличие в методическом подходе при расчете этого вида деятельности от других программ. В программе «инвестор» для формирования всех результатов от операционной деятельности используются данные только по реализованной продукции, в то время как в «Project Expert» и «Альт-Инвест» – данные по произведенной продукции. Это, в первую очередь, относится к тому, что в «Инвестор» производится расчет себестоимости реализованной продукции, в то время как в других программах – себестоимость произведенной продукции. С одной стороны, это облегчает планирование, но с другой – затрудняет анализ эффективности реализации конкретного вида продукции и учет затрат на его производство.

Для описания финансовой деятельности используются все возможности по формированию собственного капитала с учетом погашения дебиторской и кредиторской задолженности, выданных и полученных авансов, расчетов с бюджетом, а также долгосрочных и краткосрочных финансовых инвестиций в альтернативные проекты. Процедура описания привлечения заемных средств позволяет создавать любой график получения и погашения не только основной суммы денежных средств, но и процентов по обслуживанию кредита.

Необходимо также отметить возможность расчета условий заемного или лизингового соглашения не только в основной и дополнительной валютах проекта, но и в любой другой, которая имеется в соответствующем справочнике.

Экономическое окружение представлено стандартным блоком, который позволяет задать прогнозируемый уровень инфляции, ставку рефинансирования, курс основной и дополнительной валют, налоговое окружение и предельные нормы расходов на рекламу, и обучение для корректного расчета налогооблагаемой базы.

Горизонт расчета проекта ограничен 60 годами, причем расчет ведется в соответствии с выбранным масштабом временного периода проекта (месяц, квартал, год).

Программа не имеет гибкого отображения временных периодов проекта, а жестко привязана к выбранному масштабу. Количество видов продукции, вводимых в программу, составляет более 10 000 наименований. Аналитические возможности программы – это ее основное достоинство и отличие от всех программ, рассматриваемых в данном обзоре. Программа отражает основную направленность фирмы по разработке аналитических программ для различных категорий пользователей.

Прежде всего необходимо остановиться на финансовом анализе, который позволяет рассчитать более 80 различных показателей, характеризующих все стороны финансовой деятельности предприятия (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, вероятность банкротства и кредитоспособность). Анализ может быть проведен как для периодов, предшествующих началу реализации проекта, так и прогнозных финансовых документов, которые автоматически формируются при расчете бизнес-плана в стандартных формах бухгалтерской отчетности.

Наибольший интерес представляет анализ операционной деятельности, который представлен индексным и факторным анализом. Первый позволяет определить степень доходности или убыточности каждой статьи, участвующей в формировании прибыли по проекту. Второй предназначен для анализа только затратных статей операционной деятельности и позволяет определить, за счет изменения каких параметров (изменения эффективности использования ресурсов, цен на материальные ресурсы и услуги сторонних организаций) произошли положительные или отрицательные изменения по вкладу каждой статьи в общий объем прибыли, полученный в каждом периоде. Это позволяет определить наиболее «узкие» места в программе производства и реализации продукции, а также предложить ряд управленческих решений по деятельности соответствующих подразделений предприятия. Анализ запаса финансовой прочности позволяет определить степень устойчивость проекта к конъюнктуре рынка, однако это можно сделать только по всем видам продукции.

Программа позволяет также оценить степень предпринимательского и финансового риска осуществления инвестиционного проекта (производственный и финансовый рычаг).

Инвестиционный анализ представлен традиционным набором основных показателей эффективности инвестиций и анализом чувствительности, который позволяет определить степень влияния одного из выбранных параметров проекта на любой показатель эффективности.

Следует отметить, что все виды анализа в программе имеют режим автоматического их проведения, который представляет собой последовательную смену графиков с текстовым комментарием к ним. Данные автоматического анализа могут быть использованы как предварительный материал для подготовки отчета по проекту.

Отличительным моментом является наличие в данной программе модуля сравнения, который может быть использован как для отбора наиболее эффективного варианта рассчитанного инвестиционного проекта (в случае предприятия, разрабатывающего проект), так и для различных независимых проектов при формировании инвестиционного портфеля (в случае банка, производящего отбор проектов для финансирования). Сравнительный анализ может быть проведен более чем по 150 показателям, рассчитываемых в программе (инвестиционным, экономическим, финансовым).

Необходимо отметить еще одно отличие данной программы: в комплект поставки входит автономный модуль для сбора первичной информации по проекту (финансовой, инвестиционной и экономической). Это достаточно удобный инструмент для централизованного сбора информации (например, банки могут получать финансовую информацию от своих клиентов не только в традиционной, но и в электронной форме).

Результаты расчетов могут быть представлены в виде информационного меморандума, содержащего основные сведения о предприятии, проекте, и отчета по проекту, который содержит жестко определенный набор таблиц и графиков, отражающих основные результаты проекта. Кроме этого, как уже отмечалось выше, для формирования отчета можно использовать результаты автоматического анализа по всем видам деятельности или произвольный набор любых таблиц и графиков. Форматы основных финансовых документов (баланс и отчет о прибылях и убытках) могут составляться как в соответствии с требованиями отечественного бухгалтерского учета, так и в соответствии с западными стандартами с последующим переводом на английский язык.

Эксплутационные и технические характеристики

Программа написана на языке программирования Delphi 3 и работает в операционной среде Windows 95, 98, NT. Для технического обеспечения предъявляются минимальные требования – 100 Мгц процессор, 16 Мбайт оперативной памяти и 20 Мбайт свободного места на диске. Расчет всех выходных параметров при изменении входных происходит автоматически без дополнительных нажатий клавиш. Программа надежно защищена электронным ключом от несанкционированного использования и копирования.

Интерфейс

Ввод исходных данных может быть осуществлен автоматически извне (исходная финансовая информация) или достаточно быстро и просто в самой программе, что сводит к минимуму трудоемкость этих операций для пользователя.

Прежде всего необходимо отметить наличие многооконного режима работы с программой, который отсутствует во всех остальных. Это позволяет пользователю на экране монитора видеть одновременно изменение входной и выходной информации, причем одновременно можно работать сразу с несколькими таблицами.

Следует особо отметить наличие в программе «мониторинга ошибок» – системе предупреждения пользователя обо всех ошибках, допущенных им при расчете инвестиционного проекта, причем это не только технические, но алгоритмические и экономические ошибки (например, отсутствие денег на расчетном счете при приобретении материальных ресурсов или продажа несуществующего оборудования).

Программа имеет привлекательный графический пакет, который позволяет достаточно наглядно представлять полученные результаты. Графическая информация может быть получена по любой строке во всех таблицах программы.

«Закрытость» программы

Как уже отмечалось выше, программа относится к классу «закрытых» программ. Однако наличие многооконного интерфейса делает ее достаточно «прозрачной» для понимания алгоритма расчета, хотя внести изменения в него можно только с помощью разработчиков.

Программа Альт-Инвест 3.0 Функциональные возможности

Для расчета показателей эффективности инвестиционного проекта используется имитационная модель денежных потоков. Поскольку программа построена с использованием электронных таблиц, она в стандартной поставке предлагает пользователю возможность описания всех видов деятельности по предложенным алгоритмам.

Естественно, программа не располагает возможностями ввода данных по исходному финансовому состоянию предприятия на момент начала проекта из электронных бухгалтерий. Тем не менее она позволяет ввести стартовые исходные данные в агрегированную форму баланса, которая отвечает общим стандартам отечественных форм бухгалтерской отчетности.

В целом надо сказать, что программа позволяет задавать почти все исходные данные не только в качестве постоянных величин или дискретного ряда, но и в качестве переменных или даже сложных функций. Однако достаточная сложность вносимых изменений требует определенной квалификации пользователя.

Описание инвестиционной деятельности по проекту позволяет использовать различные способы приобретения основных средств (покупку и лизинг), а также различные способы начисления амортизации.

Наиболее подробно дано описание операционной деятельности, которая включает в себя производственную программу выпуска продукции, норм расхода материальных ресурсов на единицу продукции, расчет потребности в оборотном капитале, дифференцированный расчет фонда оплаты труда различных категорий персонала предприятия, производственных затрат, длительности технологического цикла, задержки платежей, которые все вместе позволяют достаточно корректно рассчитать производственную себестоимость выпускаемой продукции.

Финансовая деятельность представлена также достаточно подробно. Например, есть возможность составить гибкий график привлечения и погашения заемных средств, возможность вложения свободных денежных средств проекта в альтернативные проекты в виде краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений. Особо следует отметить наличие автоматического расчета оптимального графика привлечения заемных средств, что очень удобно при финансировании типа кредитной линии и является несомненным достоинством программы.

Экономическое окружение представлено также стандартным набором показателей, таких как инфляция, возможность расчета проекта в двух валютах, подробное и гибкое описание налогового окружения. Поскольку программа реализована в среде Microsoft Excel и обладает большой гибкостью к изменению структуры и настройки, она предлагает пользователю большие возможности по изменению длительности интервалов планирования, т. е. можно задавать масштаб временного периода расчета проекта по неделям и даже по дням, что очень удобно при проведении текущего планирования деятельности предприятия.

Имеется возможность задания любого количество видов продукции, материальных ресурсов и внеоборотных активов. В силу широких возможностей системы в принципе любые начальные и текущие параметры предприятия могут быть корректно описаны. Сама фирма «Альт» в последнее время использует свою программу как основу для подробного описания деятельности конкретных предприятий. Аналитические возможности программы достаточно скромны по количеству, в первую очередь это касается финансовых и экономических показателей.

Показатели эффективности инвестиций представлены в полном объеме. Однако надо сказать, что в силу «открытости» программы пользователь при достаточной квалификации может сам рассчитать практически любые показатели по собственным алгоритмам, так что считать это серьезным недостатком программы нельзя.

Анализ чувствительности предлагает небольшой набор изменяемых параметров проекта. Создание собственного анализа чувствительности, учитывающего влияние достаточно большого количества параметров на все показатели эффективности, может стать достаточно сложной задачей даже для квалифицированного пользователя. Результаты расчетов могут быть представлены в виде неограниченного количества таблиц и графиков, что характерно для среды, в которой написана программа. Формирование отчетных документов по проекту по существу определяется только требованиями к нему и квалификацией эксперта, готовящего материалы.

Эксплутационные и технические характеристики

Программа «Альт-Инвест» реализована в среде электронных таблиц Microsoft Excel. Это означает, что для работы с системой необходимо иметь на компьютере Excel, что никак нельзя отнести к недостаткам «Альт-Инвест», поскольку этот тип электронных таблиц распространен практически повсеместно.

Интерфейс

Говорить об интерфейсе программы в данном случае не приходится, так интерфейс MS Excel хорошо всем знаком. Следует отметить, что программа практически не дает никаких предупреждений об ошибочно введенных данных, если вы сами не пропишите это в алгоритме. Примечания к отдельным строкам таблица о правильности их заполнения могут служить лишь некоторым утешением.

О графических возможностях программы говорит сам факт ее реализации в среде Microsoft Excel. Неограниченное количество любых дополнительных таблиц и графиков, корректировка выходных форм, не зависящие от разработчика средства оформления, – безусловные достоинства программы.

«Закрытость» программы

Программа относится к классу «открытых» программ и является, пожалуй, единственным серьезным представителем среди программ данного класса. «Открытая система» характерна тем, что пользователь имеет возможность контролировать процедуру вычислений путем внесения изменений в конкретные расчетные формулы. Поскольку «Альт-Инвест» представляет собой файл Excel-формата, то исходные данные и результаты представляют собой просто набор таблиц. Каждое поле такой таблицы служит либо для ввода исходных данных, либо содержит расчетную формулу, которую пользователь может редактировать. Эта особенность «открытых систем» очень часто вызывает отрицательное отношение к ним. В самом деле, каждое изменение, вносимое пользователем, теоретически может содержать ошибку. Пользователь, совершенно не владеющий языком MS Excel, естественно, формулы редактировать не сможет, а случайные непрофессиональные корректировки могут привести к серьезным нарушениям в работе системы.

Как уже отмечалось, при наличии определенной квалификации возможно внести в программу любые изменения, хотя исправление расчетных алгоритмов представляется сложной и трудоемкой задачей, которая рядовому пользователю может оказаться не под силу. Поэтому в этой ситуации для обнаружения возникших в алгоритмах ошибок необходимо обладать очень большим опытом работы с подобными системами и четко представлять себе методику и логику расчетов. Это в основном доступно специалистам, имеющим достаточные знания в области финансов, экономики и инвестиционного проектирования, что позволяет им избегать ошибок на стадии настройки системы на конкретное предприятие и при проведении расчетов. Для них недостатки этих систем достаточно малы по сравнению с их достоинствами: гибкостью, «прозрачностью», очевидностью алгоритмов и методов расчета. Кроме того, в исходном тексте программы, как правило, встречаются ошибки, допущенные самими разработчиками. В «открытой» системе обнаружение таких ошибок является делом техники, а в «закрытых системах» даже специалист, хорошо знакомый с методиками расчетов, должен искать ошибку, сопоставляя результаты расчетов с начальными условиями.

Можно по-разному относиться к «открытым» системам, но хочется сказать, что практически все разработчики компьютерных программ различного назначения первоначально создают алгоритм своей будущей программы на Excel, а затем проводят тестирование, принимая за эталон созданную модель расчета. То же самое можно сказать и о деятельности консалтинговых фирм, где, как правило, сотрудники используют индивидуальные модели расчета, настраивая их на специфику каждого конкретного предприятия. Однако это требует, как правило, большого времени для занесения исходной информации и коррекции алгоритмов расчета. Поэтому многие пошли по компромиссному пути – основные расчеты проводятся на программах «закрытого» типа, а все нюансы, присущие данному предприятию, корректируются с помощью собственных моделей. Это, как правило, значительно снижает трудоемкость работы без ущерба ее качеству.

Программа Business Plan PL

Функциональные возможности. Хотелось бы остановиться на том, что программный продукт предназначен для финансового прогнозирования в будущем периоде. Эта программа специально создана для написания бизнес-планов, технико-экономических обоснований и разработки различных направлений финансового прогнозирования «под ключ». Имеется возможность использования программы в сокращенном варианте для предприятий (Business Plan М), относящихся к разряду малого бизнеса.

Методика работы программы строится не на отчетных формах, принятых в бухгалтерии. Основной принцип методики заключается в «бюджетировании» с последующей расшифровкой настоящих прибылей и затрат, полным комплексом пояснений, проведением необходимых анализов и, конечно, построением различных диаграмм и таблиц.

«Техника бюджетирования» – единственная методика, признаваемая всеми странами мира из-за своей универсальности, позволяющей не только рассчитывать промышленные комплексы, но и прогнозировать научные изыскания.

Принцип построения прогноза основан на «формировании бюджета» – это наиболее признанная, универсальная, доступная, применяемая и весомая форма прогноза. При данной форме прогноза можно дать объективную оценку финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия. Универсальность и доступность программы обеспечивает эффективную работу не только профессионалу, но и новичку. Конечно, необходимые элементарные навыки и знания должны присутствовать, при этом достаточно элементарных навыков владения компьютером и любых курсов подготовки бухгалтера. За технической поддержкой всегда можно будет обратиться к специалистам компании-разработчика.

Руководство пользователя написано с подробными пояснениями и экранными вставками. В поставку программного продукта входит общедоступный макет и образец бизнес-плана и ТЭО с подробным описанием и рекомендациями по оформлению документа.

Экономические расчеты имеют больший вес в глазах инвесторов и кредиторов, если они произведены при личном участии руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Данная программа значительно облегчает эту задачу.

Программа Business Plan PL предназначена для разработки бизнес-планов и ТЭО на профессиональном уровне, она доступна широкому кругу пользователей, имеющих соответствующие знания и навыки. Внутренние ресурсы программы – полная автоматизация работы, сложные математические расчеты, логическая обработка вводимых данных. Пользователю предлагается вести с программой простейший диалог и вводить конкретные данные его проекта.

Принципы разработки программы – методика создания бизнес-плана, руководство для начинающих пользователей. Программа предназначена для работы в операционной среде Windows и полностью совместима с Microsoft Office 95/97.

Структурно программа делится на две части: текстовую (пояснительную) и финансовую (расчетную). Текстовая часть в свою очередь разделена на две независимые части, дополняющие друг друга. «Макет-руководство» предлагает последовательную методику разработки проекта, содержит пояснения к написанию бизнес-плана, базовые фрагменты текста, комментарии. «План-образец» состоит из отдельных глав реальных бизнес-планов и служит образцом формирования и оформления готового документа.

Программа предоставляет возможность работать на любой из двух частей по вашему выбору. Текстовая часть работает в текстовом процессоре Microsoft Word и располагает всеми средствами и возможностями этой программы. Работая с текстовой частью, пользователь последовательно формирует главы своего бизнес-плана, выбирая степень подробности раскрытия материала по своему желанию. Особенность программы заключается в том, что она не навязывает пользователю никаких обязательных условий или шаблонов. Программа объясняет, что должно быть сделано, показывает варианты того, как это можно сделать, и предлагает пример того, как это было сделано, оставляя пространство для творческого потенциала. Если времени нет, достаточно внести данные своего проекта в предлагаемый пример и получить готовый результат. Достоинством являются возможности программы по созданию главы «Финансовый план», одной из самых важных глав бизнес-плана, формирование которой полностью автоматизировано, буквально «нажатием одной кнопки» происходит процесс построения таблиц, графиков, диаграмм и пояснительного текста. Имеются удобная «навигация», возможность подготовки отчета в автоматическом режиме с последующим оформлением данных и формированием печатных форм.

Принцип подготовки документа состоит из последовательного заполнения структуры данных (конструктора), данные представлены в виде готовой структуры документа, присутствует механизм быстрого добавления / удаления и редактирования вводимых данных.

Ввод данных упрощен и значительно ускорен за счет последовательного заполнения представленного автоматизированного шаблона.

Эксплутационные и технические характеристики

Business Plan PL представляет собой программное средство для Windows\'95, 98, NT. Система является русскоязычной. Программа не критична к техническим характеристикам персонального компьютера. Единственное требование для работы программы – это наличие установленных Microsoft Word и Microsoft Excel.

Интерфейс

Интерфейс программы является достаточно привлекательным. При разработке данного продукта учтены факторы взаимопонимания между пользователем и программой: заменены все сложно понимаемые фразы, которые по-разному трактуются в литературе.

Весь диалог программы построен на удобных всплывающих панелях меню, а передача данных происходит в Microsoft Excel и Microsoft Word для дальнейшего редактирования полученных данных.

«Закрытость» программы

При работе существует возможность перепрограммирования в зависимости от задач проекта, формулы представлены в «открытом виде». Существует возможность манипулирования и перестройки текстовой части программы.

«Открытость» программы позволяет формировать собственный сценарий подготовки отчетности и дальнейшей печати (если по какой-либо причине пользователя не устраивает предложенный вариант). При более профессиональной подготовке пользователю доступны все средства использования возможностей табличного процессора MS Excel, передачи данных в любые текстовые редакторы, а также построения собственных презентаций и многое другое.

В процессе работы имеется возможность использования различных информационных примечаний, для расширенной информации в программу встроена справочная система.

Подводя итоги обзора наиболее распространенных на отечественном рынке компьютерных программ для расчета и анализа инвестиционных проектов, следует сказать, что все отечественные программы по своим функциональным возможностям и ценовым показателям превосходят зарубежные аналоги.

Выбор конкретной программы должен быть определен пользователем в зависимости от поставленных задач. Так, программу Project Expert можно рекомендовать тем, кто работает в основном с западными инвесторами, для которых наиболее привычен тип документов, подготавливаемый данной программой. Программа «Инвестор» может быть рекомендована тем, кто свою деятельность связывает с отечественными инвесторами или предполагает участвовать в инвестиционных конкурсах, проводимых различными государственными структурами. Программу «Альт-Инвест» скорее всего можно рекомендовать консалтинговым фирмам как основу для разработки индивидуальной модели функционирования предприятия, что, правда, может потребовать участия в этом разработчиков программы. Относительно программы Business Plan PL можно сказать, что она является наиболее привлекательной для малого бизнеса благодаря ее доступной цене и наличию функциональных характеристик, не требующих специальных знаний.

5.4. Типичные ошибки и недостатки при составлении бизнес-плана

Первой и самой распространенной ошибкой при разработке российских бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды . Как правило, авторы и переводчики зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским читателям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы получите отличный бизнес-план. В популярном у нас переводном пособии «Составление бизнес-плана» так и написано: «Замените в тексте Нью-Йорк на Москву, а Сан-Франциско на Владивосток – и все, пора действовать». Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде.

Понятие деловой среды включает в себя следующие компоненты: законодательную базу; систему подзаконных нормативных актов; систему стандартизации; нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации; обычаи делового оборота, т. е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам. Сравнение указанных компонентов, например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России. Поэтому россиянам не следует брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России. С западными бизнес-планами связана еще одна проблема. Предлагая несовпадающие структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что именно данный вариант годится для разработки бизнес-плана любого конкретного проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен такой огромный опыт, не составят единую стандартную форму для любых проектов. Зарубежные источники на вопрос не отвечают, хотя ответ достаточно прост: нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, а также единой стандартной формы бизнес-плана.

Непроработанность маркетинговой стратегии предприятия . Недостаточно полное исследование рынка и конкуренции приводит к тому, что объемы реализации продукции во многих проектах существенно завышаются по сравнению с реально возможными. Часто для обеспечения плановых объемов реализации предприятие должно занять монопольное положение на рынке запланированного продукта (обеспечить рыночную долю в 50–80 %). Однако в плане маркетинга не разрабатываются мероприятия по завоеванию и удержанию подобной рыночной позиции. Кроме того, риск 2—3-кратного сокращения объемов реализации продукции не учитывается при проведении расчетов по проекту: он не закладывается в норму дисконтирования, не проводятся сценарные расчеты, не оценивается чувствительность проекта к изменению исходных данных его реализации и др.

Ошибки, допускаемые при выборе методики проведения расчетов по проекту, допускаются, как правило, в проектах, посвященных реструктуризации или реорганизации предприятия, а также в проектах организации производства нового продукта в многопродуктовых организациях. Главной ошибкой для таких проектов является использование метода чистых оценок эффективности деятельности предприятия вместо приростного или сопоставительного методов.

В таких проектах происходит подмена результата реализации проекта планируемым совокупным результатом деятельности предприятия:

1) в проектах реструктуризации и реорганизации результат реализации проекта (прирост дохода или экономии на затратах в результате внедрения проектных мероприятий) оценить достаточно сложно, поэтому разработчики в составе поступлений по проекту указывают запланированную выручку предприятия, а не реальный экономический эффект;

2) в проектах организации производства нового продукта наиболее распространенной ошибкой является рассмотрение в качестве доходов по проекту не выручки от реализации данного конкретного продукта, а валовой выручки предприятия. При этом в качестве инвестиционных затрат в расчетах учитываются лишь затраты на освоение производства продукта в рамках проекта. Такое несоответствие приводит к завышению показателей эффективности реализации проекта.

Ошибки, допускаемые при проведении финансово-экономических расчетов по проекту в большей части связаны не с расчетом показателей эффективности, а с определением начальных условий его реализации.

1. Наиболее распространенной ошибкой расчетного характера является неправильное определение состава инвестиционных (единовременных) затрат по проекту. Разработчики проектов отождествляют инвестиционные затраты с капитальными вложениями (капитальным строительством, приобретением технологического оборудования) и, как правило, не включают в их состав прирост потребности в оборотном капитале, затраты, связанные с организацией сбытовой сети, подбором и подготовкой персонала, расходы на проведение НИОКР и другие составляющие, традиционно относимые к инвестициям (хотя финансируемые по перечисленным статьям мероприятия и предусмотрены другими разделами бизнес-плана проекта).

Исключение данных статей инвестиционных затрат из расчетов можно объяснить условиями проводимых инвестиционных конкурсов, согласно которым размер государственной поддержки определяется в процентах от капитальных вложений, в связи с чем разработчики не акцентируют внимания на прочих затратах. Однако инвестиционные затраты, не носящие капитального характера, также требуют финансирования, и, не учитывая их, авторы существенно занижают потребность проекта в источниках финансирования.

2. Ошибки, связанные с оценкой источников финансирования и управлением задолженностью по проекту. К числу ошибок данной группы относятся:

1) превышение инвестиционными затратами суммарного размера привлекаемых источников финансирования проекта (включая реинвестируемую прибыль) – недостаток источников финансирования проекта;

2) несоответствие графика привлечения источников финансирования графику инвестиций, приводящее к возникновению дефицита источников финансирования в некоторые интервалы планирования;

3) невыплата процентов по привлекаемым на платной основе заемным средствам (отсутствие расчетов процентных платежей);

4) погашение привлекаемых заемных источников финансирования не в полном объеме или с нарушением запланированных кредитными соглашениями сроков.

3. Ошибки при расчете амортизационных отчислений по проекту (данные ошибки допускаются в 90 % проектов):

1) реализация инвестиционного проекта, как правило, не связана с вводом в действие полностью новых предприятий. Практически каждый проект предполагает использование ранее введенных зданий и сооружений, частично ранее введенного оборудования. Несмотря на это, при разработке инвестиционного проекта в составе затрат не учитывается амортизация ранее введенных основных фондов, что ведет к завышению прибыли, получаемой от реализации проекта;

2) амортизация вновь приобретаемых (вводимых) основных фондов рассчитывается исходя из цены приобретения, а не исходя из балансовой (первоначальной) стоимости. Данная методическая ошибка приводит к тому, что в первоначальную стоимость основных фондов включается налог на добавленную стоимость, уплаченный при приобретении объекта основных средств, и не включается стоимость доставки, установки и пуско-наладки оборудования.

4. Не в полном объеме определяется налоговая нагрузка проекта, в частности:

1) не производятся расчеты налога на имущество;

2) не учитывается НДС, принимаемый к зачету;

3) неправильно определяется размер льгот по налогу на прибыль при формировании финансовых результатов: в то время как согласно действующему законодательству РФ в качестве льготы по налогу засчитывается сумма прибыли, направленная на погашение кредитов, привлеченных на инвестиционные цели, и выплату процентов по ним, после полного расходования амортизационного фонда на указанные цели, авторы инвестиционных проектов пренебрегают последним обстоятельством и независимо от наличия амортизационного фонда уменьшают налогооблагаемую прибыль на размер погашения кредитов и выплаты процентов по ним.

Перечисленные недостатки существенно искажают результаты реализации проекта. При проведении экспертизы пересчет проекта с устранением перечисленных ошибок приводит к получению негативных результатов, на основе которых проект, первоначально оцененный как высокоэффективный, может быть признан непривлекательным для вложения средств.

Еще одна, наиболее распространенная ошибка при составлении бизнес-планов – наглая ложь. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план» и «Эффективность реализуемого проекта», но недостаточно уделяется внимания анализу рынка продукции или услуг и обоснованию конкурентоспособности. Специалисты сознаются, что российский информационный рынок еще недостаточно развит и не обладает достаточными ресурсами в этой сфере. Если предприниматель захочет узнать распределение долей рынка между основными конкурентами на местном уровне, то он явно столкнется с проблемой отсутствия такой информации. Официальная статистика сильно усреднена, так как финансируется за счет бюджетных средств, следовательно, не может быть достаточно подробной. А главное, что она не может, например, учитывать объем подделок и нелегальные поставки на рынке. Логичнее привлечь специалистов по изучению рынка, которые за отдельную плату покажут реальную картину происходящего. Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить? Конечно, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов представления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключения к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая при разработке бизнес-планов, – неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

В чем причина ошибок? Их несколько, причем они, как правило, встречаются одновременно. Во-первых , разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области, обычно ведущим специалистам ПЭО или одного из производственных подразделений. Во-вторых , эти работники, как правило, не успевают разобраться в том, что именуется маркетингом. В-третьих , в нормально работающих компаниях маркетинг является не столько предметом заботы отдельных специалистов, сколько результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании. Считается нормальным, что каждый специалист, имеющий возможность получить какую-либо полезную информацию о конкурентах или выпускаемой ими продукции, старается внести ее в маркетинговую базу данных своей компании. В-четвертых , плохую службу служит россиянам их опыт работы в планово-распределительной экономике и отсутствие объективных, принятых в развитых рыночных странах представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах. Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разрабатывая бизнес-план, необходимо приложить все усилия, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам придется учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.

Для современных российских условий принципиальное значение имеет ответ на вопрос, насколько принятые на Западе типовые структуры бизнес-планов подходят для составления бизнес-планов в России. Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес-планов позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:

1) изложение целей деятельности;

2) краткое описание бизнеса;

3) анализ рынка;

4) продукция (услуги);

5) организация производств;

6) инвестиционный климат и риски;

7) конкуренция;

8) реализация продукции;

9) управление и кадры;

10) финансирование;

11) приложения.

Насколько же эта структура подходит для составления российских бизнес-планов? Так, сегодня в России можно наблюдать попытки создания новых компаний по производству легковых автомобилей. Как правило, их инициаторы пытаются привлечь солидный иностранный капитал, без которого трудно обойтись. На первый взгляд кажется, что составить по западным стандартам интересный для инвесторов бизнес-план производства и реализации хороших автомобилей несложно. Но это только на первый взгляд. Когда зарубежные бизнесмены передадут такой бизнес-план своим экспертам, то первым будет вопрос о потребительских свойствах будущих автомобилей . А наше понимание качества и отношение к нему им хорошо известны. Они знают, что у нас привыкли качество продукции как полную совокупность всех потребительских свойств изделия подменять техническим уровнем , отражающим всего несколько параметров. В результате огромному количеству отечественной продукции, не соответствовавшей мировым стандартам качества, присваивался знак качества . Поэтому в российском бизнес-плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных отличий российского бизнес-плана от западного. Второй серьезный вопрос – себестоимость. Эксперты знают, что анализировать действительную себестоимость продукции, работая ранее в экономике с придуманной системой цен, плохо оплачиваемым трудом и варварским отношением к ресурсам, у нас не привыкли, и уж тем более не умеют практически заниматься управлением себестоимостью с целью доведения ее до необходимого уровня. Недаром методы функционально-стоимостного анализа (ФСА) так и не нашли массового применения в отечественном производстве. На Западе же практическое управление себестоимостью – дело абсолютно естественное. Поэтому другим принципиальным отличием российского бизнес-плана от западного является то, что его разработчики должны показать, что они знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень. Наконец, третий вопрос (если ответы на два предыдущих – положительные) касается способности россиян, предлагающих участие в проекте, реализовать его на практике . Здесь имеют значение, во-первых, личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; во-вторых, глубина и ясность видения ими будущего дела в деталях. В западной деловой среде все рассмотренные аспекты принято безоговорочно соблюдать как само собой разумеющиеся. Поэтому обычно они не освещаются в специальных разделах. В России же соответствующие разделы необходимо внести в бизнес-планы, поскольку инвестору нужна полная ясность по всем трем аспектам.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий вследствие существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов по крайней мере тремя важными разделами, в которых авторы должны показать: адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения; способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью; ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца. В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру:

1) цели деятельности;

2) краткое описание бизнеса;

3) анализ рынка;

4) продукция (услуги);

5) организация производства;

6) инвестиционный климат и риски;

7) достижение необходимого качества;

8) обеспечение конкурентоспособности;

9) реализация продукции;

10) управление и кадры;

11) финансирование;

12) эффективность бизнеса и возможные перспективы;

13) приложения.

Структура российского бизнес-плана отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и изменения содержания раздела 8 (в него добавляется углубленное рассмотрение возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес-планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Учет ситуации на рынке инвестиций. Свободные капиталы на рынке инвестиций движутся с учетом ряда объективных факторов в направлении более выгодных объектов вложения. Среди таких факторов – темпы экономического роста, кредито– и конкурентоспособность страны (региона) или отрасли, интегральная оценка риска вложений средств и др. Никто в мире не обязан вкладывать деньги именно в данный проект. Все определяет лишь его выгодность, соотнесенная с рискованностью вложений. Существует распространенное мнение, что инвестиции в российские проекты – дело чрезвычайно рискованное. Иностранным инвесторам и их экспертам выгодно занижать оценку российского инвестиционного климата, вполне понятно – кто сильно рискует, тот может претендовать на большую прибыль как на адекватную компенсацию. Но существует ли убедительно обоснованная интегральная оценка российского инвестиционного климата, которую зарубежные эксперты выводят по своим методикам, сравнивая Россию с Ираком, Нигерией, Венесуэлой и другими странами? Представляется, что такого обоснования и такой оценки для России в целом на самом деле нет. Россия – огромная страна, имеющая более 80 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти.

Разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а не от общих оценок инвестиционного климата в России. Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни для формы бизнес-плана, ни для содержания его разделов в России пока не существует.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы следует учитывать в процессе составления бизнес-плана?

2. Какие компоненты включает техника оставления составления бизнес-плана?

3. Какие сопроводительные документы следует приложить к бизнес-плану?

4. В чем состоит значение оформление и стиль написания бизнес-плана?

5. Перечислите основные правила составления и оформления бизнес-плана.

6. Какие основные расчеты, как правило, производятся в процессе составления бизнес-плана?

7. Назовите основные группы наиболее значимых показателей, включаемых в бизнес-план.

8. На основе каких показателей оценивается финансовая устойчивость предприятия?

9. С какой целью осуществляется долгосрочное финансовое планирование?

10. Какие методы используются при составлении прогнозных финансовых документов?

11. Из каких этапов состоит краткосрочное финансовое планирование?

12. Какие виды бюджетов используются в процессе финансового планирования?

13. Перечислите основные требования, предъявляемые к содержанию бизнес-планов?

14. Назовите основные финансовые показатели эффективности проекта.

15. Перечислите необходимые условия, определяющие эффективность инвестиционных проектов.

16. Какие требования предъявляются к компьютерным программам, используемым в процессе разработки бизнес-планов?

17. Каким основным условиям должна отвечать программа автоматизации составления бизнес-плана?

18. Перечислите основные функциональные возможности программ, используемых для автоматизации составления бизнес-плана?

19. Опишите преимущества и недостатки программы PROJECT EXPERT.

20. Дайте характеристику сильных и слабых сторон программы ИНВЕСТОР.

21. В чем состоят отличительные черты и возможности программы Альт-Инвест?

22. Перечислите основные достоинства и недостатки программы Business Plan PL.

23. От каких факторов зависит выбор программы автоматизации процесса составления бизнес-плана?
24. Перечислите типичные ошибки, совершаемые в процессе составления бизнес-плана.

Глава 6. Составление бизнес-плана

6.1. Рекомендации по составлению резюме бизнес-плана

Бизнес-план начинается с конца: резюме

Это решающая часть бизнес-плана, часто это единственный раздел, который будет прочитан потенциальным инвестором, после чего бизнес-план будет отложен в сторону. Значит резюме оказалось неубедительным и не заинтересовало инвестора. Резюме дает читателю возможность понять базовые идеи и перспективы проекта и быстро решить, стоит ли тратить время на изучение всего документа. Следовательно, цель резюме – заинтересовать потенциального инвестора.

Для этого нужно передать оптимизм по отношению к вашему бизнесу читающему: в доброжелательном, доверительном тоне продемонстрировать, что вы готовы использовать все возможности, предоставляемые рынком для достижения успеха. В разделе «Возможности фирмы (резюме)» определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

Резюме – это суть предлагаемого проекта, результат уже написанного бизнес-плана. На 1–2 страницах предельно просто и лаконично должна быть изложена сущность бизнес-проекта: что вы собираетесь делать, чем ваш будущий продукт (услуга) будет отличаться от продукции конкурентов и почему потребители заинтересуются им, каких затрат (инвестиций) потребует реализация вашего проекта и каковы источники их получения. Обязательно приводятся цифровые данные об объемах будущих продаж (в ближайшие 3–5 лет), выручке, прибыли, уровне рентабельности и указывается срок, в течение которого, вы сможете гарантированно вернуть все одолженные средства (или, другими словами, срок окупаемости капитальных вложений).

В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса, что они получат при успешной реализации данного плана и каков риск потери ими денег.

Как следует из содержания резюме, оно пишется после того, как бизнес-план полностью подготовлен, все его разделы просчитаны, и достигнута полная ясность во всех деталях проекта. В зависимости от характера бизнеса и возможностей разработчика можно подготовить два типа резюме: конспективно или описательно.

Конспективное резюме – более прямолинейно и «откровенно» по двум причинам: оно просто повторяет в сокращенном виде выводы каждого раздела бизнес-плана. Преимущество такого резюме и состоит в том, что оно легко пишется и в наименьшей степени зависит от способностей пишущего. Единственным недостатком конспективного резюме является слишком «сухой», деловой тон. Конспективное резюме охватывает все разделы бизнес-плана и представляет их в равной мере одинаково, хотя и сокращенно.

Краткое описательное резюме похоже на краткий рассказ, который преподносится читателю. Здесь можно более эмоционально описать новый бизнес. Однако необходимо обладать достаточными способностями, чтобы представляя требуемую информацию, вызвать энтузиазм читающего и не впасть в преувеличенное расхваливание собственного проекта.

Краткое описательное резюме хорошо для бизнеса, связанного с новизной. Это может быть новый товар, новый рынок, новая технология, требующие дополнительных пояснений. Такое резюме хорошо и в том случае, если бизнес имеет какой-то доминирующий элемент, например, обладание важным патентом или участие в нем выдающегося, знаменитого бизнесмена, которые должны быть обязательно освещены. Краткое описательное резюме хорошо для компаний с интересной историей. Таким резюме вы можете вызвать эмоциональный отклик у читателя, приведя одну или две наиболее впечатляющих черты компании и показав, как именно эти черты будут способствовать будущему успеху.

Краткое описательное резюме имеет меньше пунктов, чем конспективное. Наибольшее внимание уделяется концепции дела и основным (определяющим) его моментам, наименьшее – деталям.

Порядок изложения материала в таком резюме произвольный (в конспективном он соответствует разделам бизнес-плана). При этом, например, концепция бизнеса может описываться в трех абзацах, а команда управляющих – в одном или двух предложениях. Все зависит от того, чему именно вы уделяете большее значение. Однако хочется подчеркнуть что, вовсе не обязательно использовать краткое описательное резюме. Большинство бизнесменов вполне удовлетворяются конспективным резюме, особенно если концепция вашего бизнеса хорошо понятна, а рынок и предстоящая деятельность достаточно стандартны. Конспективное резюме вполне достигает своей цели, давая опытным инвесторам всю необходимую информацию.

6.2. Рекомендации по составлению истории организации

В разделе «Рекомендации по составлению истории организации » дается комплексная оценка предприятия как организационной экономической системы для осуществления намечаемого инвестиционного проекта. Объем данного раздела не превышает нескольких страниц. Текст этого раздела предельно прост и лаконичен, без специальных терминов.

Данный раздел содержит юридическую и экономическую информацию, основной задачей которой является создание четкого представления у потенциального спонсора о предполагаемом проекте.

В этом разделе финансирующий инвестиции орган получает ответ на вопросы, связанные с комплексной оценкой действующего (или вновь создаваемого) предприятия как организационной формы и оценкой его возможностей для реализации инвестиционного проекта.

Комплексная оценка включает ответы на следующие вопросы:

1) полное и сокращенное наименование предприятия, код ОКПО;

2) дата регистрации, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие;

3) почтовый и юридический адрес предприятия: индекс, город, улица, дом, код СОАТО;

4) подчиненность предприятия, код СООГУ;

5) основной вид деятельности, код ОКОНХ;

6) организационно-правовая форма предприятия;

7) форма собственности, код СКФС;

8) включено в государственный реестр;

9) банковские реквизиты;

10) адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие;

11) организационная структура предприятия, дочерние компании;

12) характерные условия работы предприятия (циклы деловой активности, взаимодействие с государственными и муниципальными органами управления и т. д.;

13) фамилия, имя, отчество, телефоны, факсы руководителя и главных специалистов предприятия;

14) характеристика специалистов, отвечающих за результаты работы предприятия (возраст, образование и квалификация, предыдущие 3 должности и места работы, срок работы в каждой должности, срок работы в отрасли, наличие диплома, сертификата);

15) наиболее влиятельные акционеры (участники) предприятия;

16) количество работников предприятия, в том числе рабочих, специалистов, административно-управленческого персонала;

17) финансовое состояние предприятия, структура и размер собственного (акционерного) капитала;

18) уровень качества и конкурентоспособности продукции, работ (услуг), осуществляемых предприятием в настоящее время;

19) объем работ (продукции, услуг) и доля рынка по каждому их виду;

20) предполагаемый объем дополнительных работ (товаров, услуг), предусматриваемый в инвестиционном проекте;

21) программа и главная цель деятельности предприятия;

22) стратегия предприятия при реализации данного инвестиционного проекта;

23) характеристика портфеля инвестиционных проектов предприятия. Соответствие данного инвестиционного проекта требованиям портфеля;

24) главная цель предлагаемого проекта, включающая внедрение новых товаров, новых видов работ, услуг, новых технологий, новой организации, соответствие проекта общим целям;

25) конкретные цели предприятия, которые оно стремится достигнуть в результате реализации проекта:

а) увеличение общего объема реализации работ (товаров, услуг) до…, что равняется приросту на…%, по сравнению с предшествующим периодом;

б) получение чистой прибыли в размере…, что на…% превышает показатель предшествующего периода;

в) увеличение доли предприятия на существующем рынке с…% до…%;

г) завоевание нового рынка емкостью… и т. д.;

26) состав конкретных мероприятий, которые необходимо провести в рамках принятой стратегии;

27) отношение к проекту органов государственной и местной власти;

28) предполагаемые формы участия инвесторов в осуществлении проекта;

29) новые товары, работы или услуги, которые будут предлагаться предприятием в результате реализации проекта;

30) наиболее перспективные клиенты этих новых товаров (работ, услуг);

31) положения, доказывающие, чем эти товары (работы, услуги) будут лучше аналогичной продукции (товаров, работ, услуг) конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно их;

32) совокупная стоимость инвестиционного проекта и потребность в финансировании;

33) возможные источники финансирования проекта;

34) гарантии по возврату денег, взятых в кредит;

35) прогноз объемов продаж новых товаров (работ, услуг) в планируемом периоде;

36) ожидаемая выручка от продаж в планируемом периоде;

37) основные финансовые результаты, которые могут быть получены;

38) уровень прибыльности инвестиций проекта;

39) срок, по истечении которого может быть гарантирован возврат заемных средств;

40) срок окупаемости проекта;

41) жизненный цикл проекта;

42) перспективы дальнейшего развития бизнеса предприятия на основе данного проекта.

Местонахождение фирмы

Удачное расположение фирмы способно приносить прибыль. Если вы уже имеете представление о размере площади, которая понадобится, можно запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе. Не стоит заниматься бизнесом там, где расценки невелики. Арендная плата и цены формируются под влиянием рыночных сил, и дешевизна, как правило, является симптомом малой привлекательности. В то время как для одних видов предпринимательской деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других, в особенности для ресторанов и торговых предприятий, это один из существенных факторов, определяющих успех дела.

У каждой фирмы свои запросы. В обрабатывающей промышленности и оптовой торговле низкая арендная плата и близость транспортных магистралей ценятся гораздо выше, чем местонахождение как таковое или близость потребителя. Для розничной торговли последнее обстоятельство имеет решающее значение. Возможно, вам удастся воспользоваться данными анализа транспортных перевозок в регионе, проведенного на ранних стадиях делового планирования, что облегчит выбор правильного местонахождения фирмы.

В этом разделе вам предстоит ответить на следующие вопросы:

1) по какому адресу находится фирма;

2) каковы особенности помещения, занимаемого фирмой;

3) вы арендуете землю или она принадлежит вам;

4) есть ли необходимость в реконструкции здания? Если да, то во что это обойдется? Изучите прейскуранты нескольких возможных подрядных организаций и включите их в перечень сопроводительных документов;

5) есть ли зональные ограничения на занятие данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах;

6) какие виды бизнеса наиболее распространены в данном регионе? Например, брокеры по продаже автомашин предпочитают группироваться в одном месте. То же относится к бизнесу в области искусства, ресторанам, ювелирным магазинам и финансовым учреждениям;

7) почему вы выбрали именно это место, а не другое;

8) почему вы считаете его наиболее подходящим для своей фирмы;

9) как отразится ваш выбор на текущих издержках.

Если вы уже начали свою деятельность и местонахождение фирмы выбрано удачно, держите в поле зрения все изменения, происходящие в вашем районе, – строительство дорог, изменения в численности и составе населения, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные постановления. Старайтесь предвидеть эти изменения. Проанализируйте данные переписей населения за несколько лет, чтобы выявить долговременные тенденции. Поддерживайте постоянные контакты с агентами по продаже недвижимости, которые наверняка в курсе происходящих событий.

Этот раздел не должен быть пространным. Его содержание служит напоминанием о том, что требует от вас постоянного внимания.

Цель деятельности фирмы

В бизнес-структурах хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач. Достижение поставленной цели – это огромная движущая сила. Если вы знаете точно, чего хотите добиться, больше вероятность осуществления вашей задачи.

Определить ваши общие цели помогут вопросы относительно:

1) ваших основных общих целей;

2) основных целей вашей предпринимательской деятельности;

3) комбинаций личных и предпринимательских целей, являющихся допустимыми и желательными;

4) ваших планов на ближайшие 10 лет;

5) ваших планов на ближайшие 5 лет;

6) ваших планов на ближайший год.

Цели можно рассматривать как желаемые состояния, которых вы хотели бы достичь. После определения общих необходимо указать специфические конкретные цели, которые определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, установить приоритетность целей, их распределение во времени. При этом могут возникнуть противоречия между отдельными целями. Возможны компромиссные формулировки, позволяющие согласовать цели, уточнить способы их достижения и критерии оценки. Здесь можно ориентироваться на такие вопросы:

1) какие конкретные цели помогают реализовать ваши общие личные цели;

2) какие конкретные цели ориентированы на ваши общие предпринимательские цели.

Дайте компромиссные формулировки, позволяющие объединить конкретные личные и предпринимательские цели;

3) какие конкретные цели по важности и времени являются первоочередными с точки зрения достижения общих целей;

4) каковы другие ваши цели.

Составление бизнес-планов преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель состоит в том, чтобы убедить в максимальной степени возможных будущих партнеров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана – стать основой управления предпринимательской деятельностью, обеспечить стабильность бизнеса.

Для уточнения цели вашего бизнес-плана следует ответить на дополнительные вопросы:

1) кто будет знакомиться с вашим бизнес-планом или его частями;

2) в какой степени вы рассчитываете использовать бизнес-план в достижении установленных целей.

6.3. Рекомендации по исследованию и анализу рынка (анализу бизнес среды организации)

Основой успеха в бизнесе является знание ваших потребителей или, другими словами, вашего рынка. Многие инвесторы предпочитают компании уже известные рынку или хорошо ориентирующиеся на нем, по сравнению с компаниями, обладающими только знаниями технологии и производственного процесса. Поэтому знание рынка должно быть максимально хорошо отражено в бизнес-плане.

Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:

1) на каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой;

2) какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги);

3) проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям;

4) что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов;

5) каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков;

6) как предполагается реагировать на эти изменения;

7) каким образом происходит изучение потребностей и спроса;

8) какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы;

9) каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков;

10) какова реакция рынка на новые товары (услуги);

11) проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи.

После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить:

1) оценку потенциальной емкости рынка;

2) оценку потенциального объема продаж;

3) оценку реального объема продаж.

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Изучение рынка – одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, пункт бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.

Предпринимателю необходимо убедить инвестора в существовании рынка для своей продукции, в том, что он его понимает и сможет продавать свою продукцию. Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем «черновой» информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

1) определение типа данных, которые нужны;

2) поиск этих данных;

3) анализ данных;

4) реализацию мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые потребуются при составлении этого раздела, содержатся в ответах на вопросы, кто будет покупать у фирмы товары, где у нее ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукции фирмы завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2 лет.

Такой поиск проходит поэтапно

Первый этап – оценка потенциальной емкости рынка , т. е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов – социальных, национальных, культурных климатических, а главное – от экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т. д.

Второй этап – оценка потенциальной суммы продаж , т. е. той доли рынка, которую фирма в принципе надеется захватить и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать.

В итоге такого анализа, определяется примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе фирме предстоит оценить , сколько реально она сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который намерена установить, а главное, как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса можно ограничиться экспертными прогнозами, опирающимися на собственный профессиональный опыт фирмы или опыт внешних специалистов. При этом фирма соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Все это также отражается в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной конъюнктуре и продуманность проекта.

Также здесь отвечают на следующие вопросы:

1) кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров;

2) много ли внимания и средств они уделяют рекламе;

3) их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей;

4) какой уровень цен на их продукцию; какова их политика цен.

Оценивают своих конкурентов предельно трезво, но не боятся их, а указывают те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для фирмы реальный шанс добиться успеха.

Хороший анализ рынка может привести к изменениям в рекламе, упаковке товара, месторасположении магазинов, структуре продаж, даже повлиять на характер выпускаемой продукции или ее сервисного обслуживания. В конечном итоге качественный анализ рынка спасет ваши деньги. Решая, какой из маркетинговых механизмов привести в действие (рекламу, выставки и т. д.), вы должны избрать то направление, которое максимально точно походит вашему целевому рынку.

Анализ призван помочь определить и понять вашего потребителя, план расскажет, каким образом он получит вашу продукцию. Если вы не можете доставить продукцию потребителю, вы не можете оставаться в бизнесе, это одно из фундаментальных правил. Поэтому эффективный маркетинговый план, показывающий, как вы собираетесь это делать и как будете мотивировать потребителя, жизненно необходим для Вашего бизнеса.

Данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на эти непростые вопросы исходя из выполненных исследований существующего рынка, его прогнозирования как минимум на ближайшие 2–3 года, а также изучения роли возможной конкуренции, с которой вам придется столкнуться при реализации вашего товара.

Анализ коммерческого рыночного провала новых товаров свидетельствует о том, что его причинами являются ошибочные определения объема спроса (45 %), дефекты товара (9 %), недостаточная реклама и усилия по продвижению товара на рынок (5 %), завышенная цена (18 %), ответные действия конкурентов (7 %), неверно выбранное время выхода на рынок (4 %) и нерешенные производственные проблемы (12 %). Как видите, из всех причин (100 %) коммерческого рыночного провала товаров 81 % связан с ошибками в анализе рынка (45 % + 5 % + 18 % + 7 % + 4 %).

При подготовке этого раздела бизнес-плана вы должны широко использовать все виды доступной вам маркетинговой информации или провести дополнительный поиск, а значит, понести дополнительные затраты на ее получение.

Как получить информацию о «своем» рынке

Источниками такой информации могут быть уже имеющиеся и доступные данные об объемах продаж аналогичных товаров конкурентами, качестве их продукции, применяемых ценах и условиях продаж. Такая информация будет вам нужна и при подготовке последующего раздела бизнес-плана «Конкуренты».

Необходимую информацию можно получить в местных торговых палатах, а также в отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации – свободные союзы предпринимателей определенной отрасли производства или торговли – широко распространены во всем мире. Аппарат таких ассоциаций постоянно ведет крайне полезную работу по обобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями – членами ассоциации, и столь же бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) получает регулярные сводные обзоры о том, как меняется спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы.

Общая потребность в сводной картине рынка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже делиться своей коммерческой информацией, ведь всеобъемлющая и своевременная информация позволяет обеспечить постоянную связь между производителем и потребителем, помогает уловить момент в изменении потребностей и мгновенно отреагировать на это изменение, произведя соответствующие обновления в производстве; позволяет предвидеть так называемые неосознанные потребности людей и подготовить производство к их удовлетворению по мере возникновения.

В нашей стране часть необходимой информации, характеризующей рынок, можно получить в отраслевых министерствах и институтах, торговых палатах, создающихся в настоящее время обществах защиты прав потребителей. Однако, к сожалению, полной, систематизированной и достаточной маркетинговой информацией не располагает ни одна из названных нами организаций. Поэтому вам необходимо будет положиться на свою интуицию, свое представление о развитии рыночных процессов.

Поскольку «информация является редким благом, приобретение которого также связано с затратами» (П. Хейне), необходимо точно определить объемы (количество) и качество требуемой информации, т. е. она должна быть необходима и достаточна. Большую роль в этом играют маркетинговые исследования, на основе которых определяются круг и объемы данных, необходимых для выработки маркетинговой стратегии (источники информации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов.

Система маркетинговой информации состоит из четырех подсистем: внутренней отчетности; внешней информации; маркетинговых исследований; анализа информации. Все подсистемы взаимосвязаны, а в целом система маркетинговой информации взаимодействует с внешней средой в виде маркетинговой среды и работников маркетинговых служб, принимающих решения.

Сердцевиной системы маркетинговой информации являются маркетинговые исследования. Именно в этой подсистеме формируется цель (задачи) исследования, определяются источники информации, методы сбора и анализа данных. Ф. Котлер приводит перечень наиболее часто встречающихся задач, решаемых системой маркетинговых исследований: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен. Среди обследованных 798 американских фирм 93 % проводили исследования потенциальных возможностей рынка и изучение его характеристик, 89 % осуществляли анализ сбыта, 86 % изучали тенденции деловой активности, 85 % – изучали товары конкурентов и осуществляли краткосрочное прогнозирование, 84 % исследовали новый товар и его потенциал, 75 % проводили тестирование товара, определяли квоты сбыта. Наименьшее число фирм занималось изучением воздействия на окружающую среду (33 %) и проблемами информирования потребителей (26 %).

Цели маркетинговых исследований могут быть поисковыми, описательными, экспериментальными. Поисковые цели предусматривают сбор предварительных данных, проясняющих проблему, а зачастую и помогающих выработать или уточнить гипотезу. Описательные цели предусматривают описание определенного явления, например, число покупателей какого-либо товара, характеристику убеждений и предпочтений людей, прочности положения фирмы в глазах покупателей. Экспериментальные цели предусматривают проверку выработанной гипотезы о какой-либо причинно-следственной связи, например о том, что снижение цен на данный товар на 5 % приведет к росту покупок на 10 %.

Выработав цель исследования, необходимо определить источники требуемой для его осуществления информации. По способу получения данных информация делится на первичную, собираемую впервые для проведения данного исследования, и вторичную, уже имеющуюся информацию, собранную централизованно или для других целей. Вторичная информация обычно является отправной точкой исследования, она общедоступна (например, публикуемые статистические данные) или доступна работникам фирмы (внутренняя отчетность), а это значит, что получение информации не связано с большими денежными расходами. И наоборот, получение первичной информации предполагает значительные затраты времени и средств, применение специальных методов и орудий сбора данных.

Понятно, что выполнение столь большого объема работ по анализу рынка и получению необходимой для этого информации возможно только для уже работающих компаний, располагающих определенными средствами для проведения таких работ. Однако даже начинающие компании не могут позволить себе выходить на рынок, не изучив его максимально полно. Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана, следует задать себе следующие вопросы и дать максимально объективные ответы на них:

1) имеете ли вы ясное представление о возможном объеме продаж вашего продукта на различных рынках;

2) знаете ли вы размеры рынка и вашу долю на нем;

3) знаете ли вы, какие рынки наиболее прибыльны;

4) представляете ли вы, как будет развиваться конкуренция; как вы оцениваете Ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе;

5) достаточно ли ясно понимаете возможности появления новых конкурентов, новых товаров-субститутов на рынке или новых групп потребителей;

6) сможет ли ваша компания легко приспособиться к ожидаемым изменениям, появлению новых товаров-субститутов, новых производителей и новых групп потребителей;

7) сможете ли вы охарактеризовать динамику продаж вашего товара исходя из его ожидаемого жизненного цикла;

8) знаете ли вы, какие товары (группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранят прежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие 3 года;

9) есть ли у вас ясная картина, базирующаяся на достоверной информации, о новых перспективных возможностях в области производства или рынка, открывающихся перед вашей компанией;

10) можете ли вы назвать цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво приобретать вашу продукцию, не обращая внимания на конкурентов.

Честно ответив на эти вопросы, проанализировав с этой целью всю доступную вам информацию, вы сможете убедить потенциального инвестора в серьезности ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела.

Следует помнить, что как бы успешно ни шла реализация товара, как бы восторженно ни принял этот товар потребитель, рано или поздно жизненный цикл этого товара будет завершен. Поэтому уже на стадии планирования разработки нового товара, на стадии «товара по замыслу» необходимо четко представлять возможности его модификации. Как пишет известный канадский предприниматель Д. Дойл, «в планировании нового дела за первыми товарами (услугами) должны последовать быстро два других – один с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя». Далее: «Большинство компаний проводят и технические исследования, и исследования рынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и, соответственно, в прибыли. Хорошая политика в модификации товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы, в то время когда старый товар достигнет спада». Подумайте над этим, разрабатывая свой бизнес-план.

6.4. Рекомендации по разработке маркетинг-плана

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.

Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать именно продукцию этой фирмы. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Предприниматель должен подготовить такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но «продать» бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей – от менеджеров до членов совета директоров.

Маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.

Будущее «здоровье» вашего бизнеса в исключительной степени зависит от ясности вашего понимания существующей рыночной ситуации и ее возможного развития. Выбор, который вы сделаете в вопросах маркетинговой стратегии, в значительной мере определит все другие компоненты вашего бизнеса. Именно поэтому постарайтесь уделить этому вопросу как можно больше времени при подготовке бизнес-плана.

Раздел «Рекомендации по разработке маркетинг-плана » включает следующую информацию.

Стратегия маркетинга предусматривает стратегию проникновения на рынок, стратегию роста, каналы распределения, коммуникации.

Стратегия осуществления продаж разрабатывается на основе характеристики и анализа каналов сбыта, объема сбыта продукции по каждому каналу.

Деятельность предприятия в сфере маркетинга включает также подробное описание продукции, жизненный цикл продукции, исследования и разработки.

Товарная реклама – это информация о потребительских свойствах и качествах продукции (товара, работы, услуги). Такая реклама, создавая определенный образ продукции, нацеливая покупателя на ее приобретение, создает спрос на эту продукцию (товар, работу, услугу).

Фирменная реклама – это реклама предприятия, его успехов, достоинств. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа предприятия, образа предприятия, который вызывал бы доверие к самому предприятию и ко всей выпускаемой им продукции (товарам, выполняемым работам, оказываемым услугам).

В качестве средств распространения рекламы могут быть указаны пресса (газеты, журналы, книги, справочники); печатная реклама (листовки, плакаты, каталоги, открытки, проспекты, визитные карточки и т. п.); наружная реклама (крупногабаритные плакаты, электрифицированные и газосветные панно с неподвижными, бегущими или запрограммированными надписями, пространственные конструкции и т. п.); экранная реклама (кино– и телереклама, слайды); радиореклама.

При характеристике стимулирования сбыта предприятие описывает используемые им средства воздействия на покупателей.

Стимулирование, направленное на покупателей , заключается в предложении последним ощутимой коммерческой выгоды, которая побуждает их приобретать продукцию (товары, работы, услуги) систематически и в больших количествах. Для этого используют самплинг (бесплатное распространение образцов), купоны, скидки, кредит в различных его формах (таких как рассрочка платежа, отсутствие первоначального взноса и т. п.), премии, конкурсы, демонстрация продукции (товара, работ, услуг) и т. д.

Стимулирование сбыта может заключаться в формах морального воздействия, в денежном вознаграждении, дополнительных отпусках, развлекательных поездках за счет предприятия, ценных подарках и т. д.

Стимулирование сбыта наиболее эффективно, когда на рынке много конкурирующей продукции (товаров, работ, услуг) с примерно равными потребительскими свойствами или нужно защитить позиции предприятия на рынке при переходе продукции (товара, работы, услуги) на стадию зрелости, а также в случае, если продукция (товар, работа, услуга) впервые вводится на рынок.

При прямом маркетинге сотрудники предприятия принимают непосредственное участие в распространении нужной для него информации, в осуществлении других необходимых действий.

К прямому маркетингу относят прямую рекламу (лично вручаемые рекламные материалы и прямую почтовую рекламу). К этим средствам следует отнести личные взаимоотношения с клиентами; публичные выступления; использование рекомендаций; продажу продукции (товаров, выполнение работ, оказание услуг) непосредственно покупателю у него дома.

В бизнес-плане обязательно описывается паблик рилейшнз — организация общественного мнения. Основная задача паблик рилейшнз – создание и сохранение имиджа предприятия.

Для решения этой задачи применяются пропаганда; отклики прессы; использование редакционного, а не платного места и (или) времени во всех доступных потребителям средствах распространения информации; организация интервью; издание фирменной литературы; опубликование годовых отчетов предприятия, лоббизм.

Пропаганда занимает самое значительное место в структуре паблик рилешнз.

Фирменный стиль – это ряд приемов, которые обеспечивают, с одной стороны, определение единства всей продукции (товаров, работ, услуг) предприятия, а с другой – противопоставляют предприятие и его продукцию конкурентам и их продукции. В фирменный стиль включаются: товарный знак, логотип (специально разработанное оригинальное начертание полного или сокращенного наименования предприятия, фирменный блок (объединенные в композицию знак и логотип, а также разного рода пояснительные надписи и фирменные лозунги), фирменный цвет, фирменный комплект шрифтов, фирменные константы (формат, система верстки текста и иллюстраций и т. п.), фирменные радиопозывные, гимны, особая фактура бумаги, фирменная одежда.

Назначение фирменного стиля – свидетельствовать, что предприятие работает образцово, поддерживает порядок во всем как в производстве, так и сопутствующей ему деятельности, создать у покупателя уверенность в том, что и продукция (товар, работа, услуга), выпускаемая предприятием, образцовая, что оно не стремится скрыть за анонимностью низкое ее качество.

В заключительной части характеристики коммуникаций приводится описание решений, принимаемых службой маркетинга, воздействующие на внешнюю среду предприятия, которые можно разделить на открытые, которые доводятся до сведения клиентов, и закрытые, которые также принимаются службой маркетинга, но некоторое время не доводятся до клиентов (например, решения о выпуске новой продукции, изменении цены, стратегии маркетинга и т. п.).

Характеристика и анализ каналов сбыта , а также объемы сбыта продукции (товаров, работ, услуг) по каждому каналу производится аналогично описанию каналов распределения. Объемы сбыта продукции (товаров, работ, услуг) приводятся за каждый интервал планирования (месяц, квартал, год).

В описание продукции входят такие сведения, как тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация. Сведения о патентной ситуации содержат ответы на следующие патентно-правовые вопросы:

1) защищена ли продукция (изобретение) в стране пребывания лицензиара;

2) защищена ли продукция (изобретение) в странах предполагаемой территории осуществления проекта;

3) защищена ли продукция (изобретение) на основных экспортных рынках;

4) каков объем прав по патентам лицензиара;

5) касаются ли пункты формулы изобретения всего объекта или его части;

6) достаточно ли сильны пункты формулы изобретения (возможны ли обход или аннулирование патента);

7) касаются ли пункты формулы изобретения одновременно способа и устройства;

8) защищена ли конкурентная продукция;

9) могут ли конкуренты производить и продавать свою продукцию, не нарушая ваших патентных прав.

В описание работы (услуги) входят такие сведения, как время выполнения работы (услуги), качество, сервис.

Концепция жизненного цикла продукции (товара, работы, услуги) исходит из того, что любая продукция (товар, работа, услуга), какими бы потребительскими свойствами она ни обладала, рано или поздно вытесняется с рынка другой, более совершенной продукцией. При этом прибыль от реализации прежней продукции настолько уменьшается из-за падения спроса, что дальнейшая торговля ей становится экономически невыгодной.

Жизненный цикл продукции состоит из следующих стадий:

1) внедрение (на этой стадии торговля убыточна: объем продаж низок, маркетинговые расходы велики);

2) рост (признание покупателями продукции и быстрое увеличение спроса на нее: растет объем продаж, прибыль, расходы на рекламу несколько стабилизируются);

3) зрелость (большинство покупателей уже приобрело продукцию. Поэтому темпы роста продаж падают, прибыль начинает снижаться из-за увеличения расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия);

4) насыщение (несмотря на принятые меры, рост продажи больше не наступает. Прибыль торговли, однако, увеличивается из-за уменьшения расходов на производство: полное освоение технологии и снижение брака);

5) спад (период резкого снижения продажи, а затем прибыли).

Предприятие на основе изменений темпа продажи и прибыли определяет, на какой стадии жизненного цикла находится в настоящее время его продукция (товар, работы, услуги), и сообщает об этом в бизнес-плане. Одновременно с этим в зависимости от установленной стадии жизненного цикла предприятие описывает качество, улучшение сервиса, увеличение рекламы, которые способствуют поддержанию спроса. В то же время предприятие описывает исследования и разработки по модернизации продукции (товара, работ, услуг), а также созданию и внедрению новой.

Работая над этим разделом бизнес-плана, ответьте на вопросы, которые помогут двигаться в правильном направлении при разработке маркетинговой стратегии и предостерегут от необдуманных решений.

1) разработки специальных целей по сбыту: для продукта; групп потребителей; продавцов;

2) выбора предлагаемых каналов сбыта, основанного на научных исследованиях. Выяснение будете ли Вы их пересматривать по мере развития рынка;

3) необходимости регулярного информирования и обучения для ваших продавцов и дистрибьюторов;

4) дифференциации ваших сил в области сбыта по группам перспективных покупателей;

5) систематической информации о ваших конкурентах;

6) современных методов продаж, таких как прямая почта, совещания и семинары продавцов;

7) планов по связям с общественностью для вашего продукта и вашей компании;

8) учета в вашем плане послепродажного сервиса, связанного с действительными покупательскими нуждами. Выяснение вопроса о том, что это обслуживание будет прибыльным;

9) продуманной ценовой политики, базирующейся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции;

10) учета и контроля затрат по маркетингу и сбыту;

11) системы своевременной сбытовой информации, позволяющей быстро реагировать на происходящие на рынке изменения.

6.5. Рекомендации по составлению плана производства

Этот раздел бизнес-плана готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством.

На этой стадии предполагается, что решение по созданию, расширению или реструктурированию предприятия уже принято и что приблизительный временной период для осуществления плана установлен. В данном разделе необходимо дать подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, так как расходы появляются раньше чем доходы). Главная задача здесь – доказать потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, надо ответить на множество вопросов, в сам бизнес-план включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен.

Обычно производственный план включает разделы с описанием технологии производства, ресурсов предприятия (фирмы) и менеджмента.

Технология производства . В этом разделе составители бизнес-плана рассказывают о процессе разработки продукта (товара, услуги или технологии), особенно нового, и его результатах в виде полученных патентов, лицензий, товарных знаков. Здесь же можно рассказать о подразделении предприятия, занимающемся разработкой новых товаров и технологий, и даже об отдельных изобретателях – авторах интересных разработок.

Можно также описать производственный процесс: последовательность операций, особенности производства (экологичность, безопасность, экстремальные условия), структуру издержек производства, перспективу их снижения и организацию сервиса.

Внешние факторы оказывают влияние на производственную деятельность. К их числу относятся: доступ к экономическим ресурсам, поставщики, клиенты, изменения в технологии, а также изменения в федеральном и местном законодательстве.

Риски. В этом разделе предприниматель показывает инвестору, насколько его бизнес рискован и какие меры приняты по защите от рисков. Для этого дается полный ранжированный перечень рисков, присущих данной отрасли бизнеса, определяется вероятность каждого из них, дается оценка убытков в случае их наступления, устанавливается допустимый уровень убытков, ниже которого риски не принимаются во внимание, и определяются организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков. Перечисляются также все виды страховок с указанием названий страховых компаний, номеров страховых полисов, сроков и условий страховки.

Ресурсы. Как правило, в бизнес-планах рассматриваются материальные и людские ресурсы предприятия.

К материальным ресурсам (фондам) относятся производственные помещения, транспортные средства, машины и оборудование, сырье и материалы, запасы готовой продукции. В контексте бизнес-плана рассматриваются местоположение предприятия, наличие транспортной и коммуникационной инфраструктур, производственные площади, количество и технический уровень оборудования.

Наибольший интерес для кредиторов и инвесторов представляет анализ людских ресурсов и прежде всего управленческого аппарата. Этот раздел раскрывает заинтересованным лицам, кто персонально стоит за данным бизнесом. Многие инвесторы начинают свое знакомство с бизнес-планом именно с этого раздела, полагая, что успех предприятия будет зависеть от того, кто их воплощает в жизнь.

Как и при описании продукта, главная опасность здесь – это перегруженное техническими подробностями описание процесса производства продукта или оказания услуги. Сделайте описание простым и доступным. Сосредоточьтесь на главных вопросах, а именно:

1) каковы источники поставок и степень зависимости от какого-нибудь одного ресурса, т. е. квалифицированной рабочей силы или одного типа сырья. Особого внимания в связи с поставками заслуживают такие проблемы, как: зависимость от одного поставщика, наличие альтернатив и их доступность, заменители, время реализации заказа;

2) как вы будете производить свой продукт и как будет протекать производственный процесс? Сосредоточьтесь на тех важных процессах, которые вы еще дорабатываете, и на тех критических стадиях производства, где могут возникнуть проблемы;

3) какая часть производства приходится на ваше предприятие, и какая на другие, на субподрядчиков? Ожидаемые сдвиги, например, расширение или изменение производства;

4) какой завод и какое оборудование будут использоваться и каковы связанные с этим финансовые требования. Собираетесь ли вы арендовать или покупать оборудование и, если да, сколько это будет стоить;

5) предполагается ли производственная кооперация и с кем;

6) каковы расчетные производственные расходы. Очень важно представлять себе действительные расходы на производство продукта;

7) каковы опыт и компетенция группы руководителей, которые дают им возможность управлять производственным процессом;

8) какими должны быть здания, которые вам потребуются, их использование, тип, размер, стоимость, возможности расширения;

9) как вы будете следить за качеством, особенно когда выход продукции увеличится;

10) возможны ли при этом проблемы и какого рода;

11) на какой стадии находится производство: проект, опытный образец, подготовка производства;

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2–3 года вперед, а для крупных предприятий – на 4–5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться.

Должны быть описаны процессы контроля и качества: на каких стадиях и какими методами вы будет проводиться контроль качества и какими стандартами при этом будете руководствоваться. Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамики на перспективу. В издержки включаются затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел – «Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

И, как всегда, подумайте над вопросами, касающимися:

1) плана производства, базирующегося на ожидаемых объемах продаж;

2) разработки детального плана производства на ближайшие два-три месяца;

3) регулярного анализа всех возможностей упрощения технологического процесса, связанных с производством;

4) новинок в области производственного и транспортного оборудования, а также новейших технологий;

5) подготовки ваших дел так, чтобы производственный процесс протекал без неожиданностей;

6) разработки плана профилактического ремонтного обслуживания применяемого оборудования;

7) предусмотренной вашим производственным планом оптимизации размещения оборудования;

8) разработки, регулярного обновления и применения производственных и финансовых нормативов при выпуске вашей продукции;

9) предусмотренной вами системы измерения и контроля производственных процессов, позволяющей получать своевременные и регулярные сведения о производственных результатах и затратах (количестве выпускаемой продукции, израсходованного времени и материалов и т. д.);

10) контроля качества вашей продукции;

11) необходимости понимания того, что контроль качества вашей продукции не должен быть обязанностью только специальных служб;

2) привлечения всех подразделений вашего предприятия к участию в работе по улучшению качества выпускаемой продукции;

13) понимание сотрудниками каждого подразделения роли других в повышении качества продукции;

14) предусматренного вашим производственным планом обязательного обмена информацией о возможных улучшениях качества продукции между разными подразделениями вашего предприятия;

15) тесной взаимосвязи между качеством и ценой вашей продукции. Подумайте о том, как этот вопрос решают ваши конкуренты;

16) сбора и анализа мнений потребителей о качестве выпускаемой вами продукции;

17) времени и средств на поддержание высочайшего уровня контроля качества вашей продукции;

18) регулярных консультаций с внешними специалистами в области контроля качества.

6.6. Рекомендации по составлению организационного плана

Многие инвесторы рассматривают этот раздел бизнес-плана как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходная идея может потерпеть неудачу из-за плохого исполнителя, и наоборот, хороший менеджер может «спасти» даже посредственный план.

Опишите вашу организацию (существующую или будущую) и перспективы ее развития в ближайшие годы, с кем вы собираетесь организовать новое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Ваша команда менеджеров – один из основных моментов. Укажите, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для реализации проекта. Докажите, что предложенный персонал соответствует указанным требованиям и обладает всеми необходимыми качествами для успешного ведения дела. Приложите к бизнес-плану краткие биографии (на 1–2 страницы.) специалистов, не забудьте включить их адреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними. Укажите, собираетесь ли вы использовать названных специалистов в постоянном штате или привлекать их к работе по совместительству (в качестве внешних экспертов, консультантов). Если еще нет возможных кандидатов, сообщите, где вы собираетесь их искать, и есть ли возможность воспользоваться услугами специальных организаций по найму такого рода профессионалов. Однако помните, что вакантные места в команде менеджеров – большой недостаток вашего бизнес-плана.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатов производственной деятельности.

Перечислите людей, которых вы намереваетесь включить (или которые уже входят) в совет директоров. Не включайте в него своих родственников или работников вашей организации. Инвесторы предпочитают видеть небольшой состав, куда входят уже хорошо проявившие себя бизнесмены, связанные со сферой деятельности вашего предприятия. Не забудьте указать, как часто должен заседать совет директоров и имеют ли директора финансовые обязательства перед вашей компанией.

В этом же разделе назовите общее число служащих вашей компании и как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.

Не забудьте четко сформировать отношения руководства с владельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и те же лица? И не забудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий.

Обязательно продумайте и опишите систему найма рабочих и служащих на ваше предприятие. Кто этим будет заниматься? Предусмотрены ли специальная служба или человек? Сможет ли ваша политика найма рабочих и служащих обеспечить наличие требуемого специалиста для требуемой работы в требуемое время и будут ли понимать работающие принцип дифференциации оплаты труда, применяемый в вашей компании?

Подготовили ли вы письменное описание профессиональных обязанностей, требования к качеству их исполнения, с тем чтобы ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышения квалификации ваших служащих.

Проведенные аналитические исследования выявили, что основной причиной неудач в малом бизнесе является слабое управление.

Составляя бизнес-план, надо исходить из того, что инвестор или партнер тоже знаком с приведенными в бизнес-плане цифрами, поэтому в плане должны быть отражены пути устранения этих ошибок. В этих материалах можно не показывать инвестору собственные слабости и «узкие» места в управлении предприятием, но надо быть предельно честным с самим собой, чтобы правильно поставить задачи и справиться с их решением.

При подготовке этого раздела бизнес-плана вам необходимо осветить 6 важнейших тем, таких как:

1) распределение обязанностей и ответственности;

2) организационная структура;

3) заработная плата и стимулирование;

4) источники знаний, опыта и консультаций;

5) автобиография директоров;

6) опыт в данной области бизнеса;

7) характеристика персонала.

Остановимся на них более подробно.

Распределение обязанностей и ответственности

При распределении обязанностей и ответственности необходимо четко определить:

1) кто и что делает;

2) кто и перед кем отчитывается;

3) кто подготавливает варианты решений;

4) кто принимает окончательные решения.

Не стоит дожидаться возникновения трудностей. Проблемы надо предвидеть и решать заранее. Цель этой части – определить условия, позволяющие предприятию работать более целенаправленно, стабильно и плавно. Важно обеспечить баланс прав, обязанностей и ответственности в иерархии управления.

Организационная структура

Существует два типа организационных структур, на которые следует обратить внимание.

Первый тип – функциональный . В структурах такого типа каждый исполнитель имеет перед собой задачу-функцию, которую он должен выполнить качественно и в срок, за что получает соответствующее вознаграждение. Размер вознаграждения определяется в зависимости от качества и объема выполненной работы. Организационные структуры такого типа определяют стабильность функционирования предприятия.

Структуры второго типа получили название целевых . Здесь работники решают задачи целевого характера, чем обеспечивают продвижение предприятия к новым рубежам (к продвижению товара на новый рынок, к созданию нового продукта, к формированию новой стратегии конкурентной борьбы). Вознаграждаются они в основном за то, что успешно решают задачи и добиваются нужного результата. Руководитель предприятия должен осознать сам, что он хочет добиться: стабильности функционирования или динамичности развития. В идеале важно сочетать и то и другое, но в зависимости от стадии, в которой находится предприятие, нужно делать акцент на структуре одного из двух типов. Выбор организационной структуры существенно зависит и от правильного решения проблемы.

Рекомендуемая схема организационного раздела состоит из следующих пунктов.

Организационная структура. Перечислите ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут (полезным является представление схемы организационной структуры). Если невозможно заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций). Приведите примеры устной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняют друг друга и создают эффективную управленческую команду.

Главные руководители фирмы . Опишите права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные решения. На каждого руководителя составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении, свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями, основные части резюме:

1) имя и фамилия руководителя;

2) адрес служебный и домашний;

3) телефон служебный и домашний;

4) должность, на которую рекомендуется кандидат;

5) краткая характеристика (укажите возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, мотивы занятия предпринимательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоровья для работы в этой должности).

Трудовой опыт (начните с последнего места работы и перечислите их в обратном порядке; отметьте, имеется ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, есть ли навыки управления).

Образование (начните перечень с указания последнего учебного заведения, которое окончил кандидат, и перечислите их в обратном порядке).

Семейное положение кандидата

Рекомендации (адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата).

Компенсация за руководство и вопросы собственности . Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Общая практика за рубежом состоит в том, что на начальном этапе функционирования предприятия его руководители довольствуются скромной величиной вознаграждения – на уровне предыдущего места работы и ниже.

Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

Другие инвесторы . Опишите других инвесторов фирмы, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.

Наем, другие соглашения, опционы и премиальные системы . Изложите существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Укажите любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Обобщите все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Представьте намечаемую систему опционов и премиальных выплат.

Совет директоров . Приведите решение фирмы относительно размеров и структуры совета директоров. Назовите предполагаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.

Другие держатели акций. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, приведите письменные гарантии (если такие имеются).

Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах которых нуждаются все фирмы независимо от их размера.

Помните, банкир может оказаться вам наиболее полезным по роду своей деятельности. Банки торгуют информацией наравне с кредитом и обладают обширными сведениями о фирмах.

Назовите имена и организации ваших советников-профессионалов по аудиту, рекламе, праву и банковским операциям.

Помните, что согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98 % неудач объясняется непрофессиональным управлением и 2 % – причинами, не зависящими от фирм. Это обстоятельство нужно учитывать в бизнес-плане. Если составляется финансовая заявка, то следует убедиться в том, что потенциальный спонсор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если составляется план лично для себя, то в данном разделе должны быть освещены сильные и слабые стороны управления.

Противоядия от некомпетентности не существует, есть два надежных средства защиты от узкого профессионализма или неопытности: добывать необходимый опыт своими силами, иметь партнера или нанять человека, обладающего им. Банкротства по последним двум причинам почти всегда можно избежать. Например, страхование предохранит фирму от потерь, связанных с обманом или стихийными бедствиями.

Заработная плата и стимулирование.

Если предприятие невелико и все на виду, то было бы целесообразно, чтобы размер заработной платы руководителя не был существенно выше заработка других менеджеров и исполнителей. Затраты и скромность окупятся позже, когда бизнес станет более успешным. Это во-первых.

Во-вторых, необходимо обеспечить максимальную справедливость в определении размеров окладов и справедливость поощрения за качественную работу.

В-третьих, собственные доходы, их основную часть, надо постараться в большей мере формировать из чистой прибыли, как предпринимательский доход. Справедливость такого подхода не вызовет сомнений ни у кого из работников всех уровней.

В-четвертых, заработную плату и премиальные надо максимально привязать к решению тех задач, которые стоят перед предприятием.

Источники профессиональной поддержки

Любое предприятие независимо от формы деятельности должно прибегать к услугам бухгалтера, юриста, банка, страховой компании. Невозможно работать без этих видов услуг, от их качества зависит успешная деятельность предприятия. Можно пользоваться услугами:

1) торгово-промышленной палаты;

2) ассоциаций, союзов и клубов предпринимателей;

3) программ и фондов содействия развитию малого бизнеса;

4) консультационных и маркетинговых фирм;

5) университетов, школ бизнеса.

Не обязательно пользоваться услугами этих организаций, но может настать минута, когда их знания и опыт будут истинно незаменимы.

Автобиография директора

В этом параграфе надо ответить на вопросы о:

1) вашей подготовке в этой области бизнеса;

2) опыте управления, который вы имеете;

3) вашем образовании;

4) особых способностях и интересах, причинах решения заняться бизнесом;

5) возрасте, местожительстве, семейном положении;

6) самооценке о способностях к тяжелой, изматывающей работе;

7) причинам, согласно которым вы собираетесь преуспеть в этом бизнесе;

8) вашем личном финансовом положении.

Опыт в данной области бизнеса

Важно отметить опыт работы именно в той области бизнеса, в которой намерены его применить. Речь идет об опыте хозяйственной деятельности и об опыте работы руководителем. Может пригодиться опыт работы руководителем общественных мероприятий. Чем более разносторонен опыт, тем легче на него в дальнейшем опираться.

Характеристика персонала

Управление персоналом – сложная проблема, с которой не каждому дано справиться. Поэтому можно нанять специалиста, который помог бы отладить систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы вас методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться слишком дорогим удовольствием, однако издержки, возникшие вследствие неумелого найма, способны приводить к катастрофическим последствиям.

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:

1) сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет;

2) в каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они, где;

3) на каких условиях (полной или частичной занятости) они будут приняты на работу;

4) как будет вознаграждаться их труд (твердые оклады или почасовая оплата);

5) какие дополнительные выплаты планируются;

6) будет ли оплачиваться сверхурочное время;

7) будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме.

При этом помните, что затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они нужны.

Последствия плохого подбора персонала могут быть просто катастрофическими. По этой причине, если услуга фирмы по подбору персонала может показаться высокой, не надо торопиться отказываться.

Предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированный персонал могут вывести из кризиса даже самое неэффективно работающее предприятие, плохие же – разорить самое процветающее. Лучше иметь специалиста по работе с персоналом, но это редкая, дефицитная специальность. По этой причине скорее всего подбирать персонал придется самому руководителю.

В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.

1. Потребности в ключевых работниках:

1) назовите виды работ, которые вам потребуются в ближайшей перспективе;

2) укажите необходимую квалификацию по этим видам работ;

3) установите ключевой персонал, в том числе и ответственного за операции на внешнем рынке;

4) укажите, имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей.

2. Квалификационная матрица по видам работ:

1) приведите имена ключевых работников, ответственных за выделенные виды работ. Отметьте знаком «х» те работы, которые будут закреплены за ними;

2) если строка матрицы оказалась пустой, то в последнем столбце делается соответствующая пометка. В этом случае вам потребуется соответствующий работник.

3. Политика в отношении персонала.

Наметьте перспективы развития работ различного вида и соответствующую политику по ключевому персоналу.

4. Квалификационная матрица персонала для работ на внешнем рынке.

Цель этого шага – экспертиза по установлению соответствия имеющейся квалификации персонала требованиям к нему при выходе фирмы на внешний рынок. Если у вас в фирме есть сотрудник соответствующей квалификации, то проставьте на пересечении со столбцом «достаточные знания». В противном случае поставьте иной знак на пересечении с одним из последующих столбцов в соответствии с тем, необходимо ли повышение имеющейся квалификации или получение такой квалификации нужно в полном объеме.

5. Способы повышения квалификации.

Для каждой области (строки матрицы), по которой имеющаяся квалификация недостаточна, укажите способы ее пополнения (компенсации).

6. Форма юридического обслуживания вашего дела. Укажите, будете ли вы пользоваться услугами юридических фирм или создадите собственную юридическую службу.

6.7. Рекомендации по составлению финансового плана

Деловые люди делятся на тех, кто любит работать с цифрами, и тех, кто боится их. Для тех, кто относятся к первой категории, этот раздел бизнес-плана, несомненно, самый интересный. Если же вы относите себя ко второй категории, вы, возможно, будете напуганы количеством форм, которые необходимо заполнить для разработки этого раздела. Однако это нужно сделать.

В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах словами находит цифровое выражение, позволяющее оценить выгодность предприятия (фирмы) в конкретных категориях эффективности.

Приведенные здесь цифры просто отражают решения, которые были изложены в предыдущих разделах. Если вы решили еженедельно размещать рекламу вашего товара в местной газете, в вашем финансовом плане должна быть цифра, отражающая это решение. Если вы хотите продавать часть товара по пониженным ценам, соответствующая цифра будет отражать это в бизнес-плане.

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить предыдущие материалы и представить их в цифровом, а вернее, в стоимостном выражении; выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии. Один из основных вопросов: как много потребуется средств для инвестиций и поддержания дела в рассматриваемом периоде? Финансовый план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес-плане в виде расписания по финансированию (для вновь начатого дела все оценки являются прогнозными).

Для нового дела предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня продаж и расходов, предсказание поступления денег укажут пик требований к капиталу, определят необходимость в возможных изменениях в некоторых критических обстоятельствах, дополнительном финансировании.

Вам предстоит определить допустимость и формы изменений в обязательствах, как и на каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как может быть возвращен кредит. Эта информация становится частью прогноза поступления денег.

Финансовые прогнозы составляются на 5 лет на 1-й год помесячно, на последующие 2 года – поквартально и последние 2 года – по годам.

При работе фирмы на внешнем рынке, где особенно велик финансовый риск, рекомендуется использовать специальные методы регулирования платежей (аккредитивы, инкассо без документов, платеж на открытый счет и др.) и по возможности иметь полную информацию о финансовом положении клиента. Такую информацию можно получить через банки или специальные фирмы. Существуют специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

В бизнес-плане отражаются названные направления финансовой деятельности, включая предварительную оценку эффективности инвестиций.

Системы бухгалтерского учета и отчетности в России и за рубежом отличаются друг от друга, и поскольку цель российской фирмы состоит в том, чтобы сотрудничать с западными партнерами или получать инвестиции от них, фирма должна составить финансовые документы по западным образцам. В целом партнера интересует кредитоспособность, т. е. финансовое состояние фирмы, оценка затрат на ее организацию и функционирование, ведомость прибылей и убытков, балансовая ведомость и кассовый план. За рубежом все эти документы имеют определенный стандарт.

Чтобы подтвердить кредитоспособность фирмы, необходимо представить предполагаемому зарубежному партнеру ведомость прибылей и убытков, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2–3 предшествующих года. Дело в том, что зарубежные корпорации обязаны публиковать подобные документы, поэтому бухгалтерский отчет фирмы не может быть конфиденциальным. Кроме того, можно попросить эти финансовые документы у предполагаемого западного партнера. Это должно убедить его в том, что он имеет дело с солидной фирмой.

Каждое деловое решение сопровождается цифрой, а все эти цифры, вместе взятые, формируют основу Вашего финансового плана. Эти цифры нельзя взять просто «с потолка», потому что все финансовые формы связаны между собой и одна ошибка порождает другую. Поэтому Ваши цифры всегда должны быть результатом тщательных расчетов.

Финансовый план, как никакой другой раздел бизнес-плана, важен не только для потенциальных инвесторов, но и для внутреннего использования, поэтому следует относиться с особой тщательностью к его составлению и постоянно его обновлять. Финансовые аспекты требуют особых знаний, прежде всего знаний бухгалтерского учета и анализа, поэтому для его подготовки, если предприятие (фирма) настолько мало, что у него (нее) нет своего бухгалтера (финансовой службы) или он (она) недостаточно квалифицирован, часто приглашаются специалисты из фирм по бухгалтерскому учету и финансовому менеджменту.

В зарубежной практике сложились достаточно строго формализованные требования к подготовке финансового плана, которые включают определенный набор финансовых плановых и отчетных документов и расчет безубыточной деятельности предприятия (фирмы). К сожалению, российская система бухгалтерского учета и анализа отличается от систем, принятых в большинстве зарубежных стран (хотя и между системами различных стран существуют некоторые отличия), однако начавшийся в России переход на международную систему учета должен упростить взаимопонимание во многих вопросах бизнеса, включая подготовку бизнес-планов. Многие российские банки уже полностью перешли на новую систему, другие находятся на подходе к ней.

Для кредитора необходим детальный перечень издержек, связанных с пуском производства, вместе с полными эксплуатационными расходами.

Виды финансовых форм

Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать три наиболее важных формы:

1) отчет о прибылях и убытках;

2) отчет о движении наличности;

3) баланс предприятия.

Обычно инвесторы хотят видеть финансовые показатели на 3 или даже 5 лет вперед (для новых компаний), а для действующих, кроме того, и за 3–5 прошедших лет. При этом данные формы предоставляются за 5 лет по годам, а также за 1-й год – по месяцам и за 2-й год – по кварталам.

Отчет о прибылях и убытках показывает, будет ли получать (или для действующей компании – получает ли уже) ваша компания прибыль, т. е. уровень прибыльности вашей компании, сколько денег вы будете иметь после всех произведенных расходов. Однако этот отчет не отражает общую «стоимость» вашей компании, а также не говорит о том, какой наличностью она располагает. Компания может начать терять деньги, что отразится в этом же отчете, однако стоимость ее может оставаться все еще достаточно большой, или же компания может быть прибыльной, но не иметь достаточно наличности, чтобы платить по счетам (из-за проблем в движении наличности). Однако ни одна из этих ситуаций не раскрывается в отчете о прибылях и убытках.

Читать этот отчет нужно сверху вниз. Верхняя строка отражает общий объем продаж. Вторая – включенный в нее налог на добавленную стоимость (НДС). В последующих строках представлены произведенные расходы. Разница между объемом продаж (за вычетом НДС) и затратами показывает балансовую прибыль. Сумма прибыли и начисленной заработной платы составляет налогооблагаемый доход, последняя строка отчета о прибылях и убытках – доход, остающийся в распоряжении фирмы. Если расходы компании превышают доходы, в последней строке отчета о прибылях и убытках будет стоять отрицательное число в западной практике бухгалтерского учета знак «минус» заменяется скобками.

Отчет о движении наличности показывает, есть ли (или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет – один из наиболее важных финансовых документов. И хотя в нашей практике бухгалтерского учета он не является в настоящее время обязательным, при составлении бизнес-плана вам без него не обойтись, ведь если вы не сможете платить своим рабочим и служащим, оплачивать счета поставщиков, вы не сможете вести дело долго и вы, конечно, не сможете спать по ночам. Отчет о движении наличности не характеризует вашу прибыль. Он только показывает, сколько денег вы имеете в банке, сколько наличных денег «приходит» на счет и «уходит» со счета в каждом месяце года. Этот отчет особенно важен для предприятий, объемы работ которых зависят от сезонности и связаны с большими сезонными запасами сырья (например, предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции), или для тех, кто продает свою продукцию в кредит. Вы обязательно должны планировать разрыв (лаг) между временем оплаты счетов за материалы и реальным временем получения денег за проданную продукцию.

Разрабатывая эту форму, показывайте отдельно наличность, которую вы будете получать от продаж вашей продукции и от других видов деятельности (например, финансовые операции, проценты, выплачиваемые вам банком, получение инвестиций). Это даст вам ясную картину источников поступления наличности и покажет возможность продажи ваших товаров в кредит.

Баланс предприятия показывает, сколько стоит ваша компания. Для новичков в бизнесе это наименее понятная форма. Баланс дает «моментальный снимок» стоимости вашей компании. В активе баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земли, зданий, машин, оборудования, запасов товарно-материальных ценностей), а в пассиве – размер всех ее обязательств (полученных кредитов, акционерного капиталап, расчетов с кредиторами, ссуд работникам компании и т. д.).

Разница между активами предприятия и долго– и краткосрочными обязательствами компании (актив минус итоги по разделам II и III пассива) показывает ее чистую стоимость, есть итог по разделу I пассива баланса «Источники собственных и приравненных к ним средств». Эти цифры также показываются в пассиве баланса. Поэтому актив и пассив всегда равны. Именно поэтому этот документ носит название «Баланс». Для подготовки баланса обязательно привлеките профессионального бухгалтера, особенно для расчета таких показателей, как амортизация (износ) или производственные запасы и готовая продукция.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит роль резюме в бизнес-плане? Каковы должны быть его содержание и структура?

2. Какие типы резюме используются при составлении бизнес-планов?

3. При помощи каких вопросов можно определить цели деятельности предприятия (организации)?

4. На какие основные группы делятся цели предприятия (организации)?

5. Какие основные этапы включает процесс исследования рынка?

6. Где найти информацию о потенциальном рынке?

7. Из каких основных подсистем состоит система маркетинговой информации?

8. Назовите основные цели маркетинговых исследований.

9. Какие методы используются для стимулирования сбыта?

10. Для каких целей используется фирменный стиль?

11. Какую информацию о патентной ситуации целесообразно включить в бизнес-план?

12. Какие сведения о персонале должны быть освещены в бизнес-плане?

13. Проанализируйте основные причины неудач предприятий малого бизнеса.

14. Какие основные типы организационных структур являются наиболее распространенными?

15. Дайте характеристику основным причинам финансовых банкротств предприятий.
16. Перечислите основные издержки на подготовку производства и эксплуатационные расходы.

Глава 7. Продвижение и реализация бизнес-плана

7.1. Презентация бизнес-плана

Бизнес-презентация – это действенный маркетинговый инструмент, способный увлечь потенциального клиента, убедить возможного партнера в серьезности намерений собеседника.

Презентация охватывает 8 ключевых областей, таких как:

1) предприятие и его продукция (услуги);

2) рынок – клиенты и конкуренты;

3) маркетинговая стратегия;

4) первоочередные финансовые задачи;

5) команда, которая будет внедрять бизнес-план;

6) необходимые размеры финансовых средств (долевое участие);

7) цели, на которые эти деньги будут направлены;

8) условия и сроки реализации инвестиций.

Представление проекта может происходить как на фирме, презентующей проект с приглашением потенциальных инвесторов, так и в форме посещений потенциального инвестора. Бизнес-презентация предлагает конкретный бизнес-проект.

Концепция каждого бизнес-плана должна быть подготовлена исключительно собственником или управляющим, так как работать с бизнес-планом и представлять его перед инвесторами, партнерами и другими заинтересованными лицами будет будущий собственник бизнеса.

Специалисты фирмы должны подготовить расширенный и сокращенный варианты бизнес-плана.

Расширенный вариант предусматривает полную характеристику компании и бизнеса, ее целевого рынка, маркетинговой, управленческой и финансовой стратегии и требует тщательной проработки всех разделов. Это будущий документ оперативного руководства и план действий.

Сокращенный вариант бизнес-плана предназначен для внешнего пользования, по нему инвесторы будут оценивать привлекательность бизнеса и принимать решение о его полном или частичном финансировании. Короткий вариант бизнес-плана обязательно должен соблюдать стандарты представления бизнес-планов, содержать обязательные параграфы и необходимые экономические расчеты, подтверждающие реализацию стратегии фирмы.

Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ, представляющий организацию. О компетенции компании и профессионализме сотрудников судят не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Бизнес-план не должен быть сложным и перегруженным большим количеством материала. Презентационный бизнес-план составляется таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их параграфы. Необходимо использовать таблицы, диаграммы и графики, это способствует более полному восприятию информации.

Перед презентацией с проектом должны быть ознакомлены все члены фирмы-заявителя, руководитель фирмы должен получить от финансовой службы подтверждение того, что все финансовые выкладки в порядке.

Функции руководителя при подготовке презентации бизнес-плана

Поиск финансирования занимает очень много времени. Для повышения эффективности работы в данном направлении руководитель фирмы составляет расписание деловых встреч с потенциальными инвесторами.

При проведении переговоров с инвесторами руководитель определяет следующие вопросы:

1) в какие сроки инвесторы гарантируют принять решение;

2) в какие предельные сроки возможно получить инвестиций;

3) что необходимо делать, если предложение будет отвергнуто;

Инвестора привлекают:

1) личные и деловые качества руководителя фирмы;

2) личные, деловые и профессиональные качества членов команды.

Для проведения успешной презентации необходимо:

1) определить, какая потенциальная выгода заключена в бизнес-проекте для инвестора;

2) правильно диагностировать интересы инвестора, понять, ради какой выгоды он будет инвестировать средства;

3) подобрать именно те аргументы и средства убеждения, которые помогут понять инвестору, каким образом он сможет получить ту прибыль, которую ожидает.

Бизнес-план должен гарантировать соблюдение интересов потенциальных инвесторов (банка инвестиционной компании, транснациональной компании), самыми главными их которых являются получение прибыли, экономия времени.

Интересы инвестора:

1)  получение прибыли. Стремление увеличить прибыль является основой выживания любого бизнеса. Презентация, которая может убедительно показать, каким способом деньги инвестора будут приносить ему доход, – это как раз то, что необходимо для достижения успеха;

2) экономия времени. В наше время, когда все вокруг так быстро меняется, все большее значение приобретает такой мотив, как экономия времени. Подчеркивая именно это преимущество бизнес-плана, мы помогаем инвестору понять, каким образом он сможет достичь больших результатов за короткий промежуток времени. Основная мысль должна быть такой: «Наша схема финансовых потоков выдержала испытание временем, для вас это означает, что прибыль будет получена в короткие сроки» (необходимо уточнить, в какие именно).

Потенциальных партнеров и инвесторов может также привлечь:

1) малый срок окупаемости;

2) высокая прибыльность проекта;

3) предложение покупки акций;

4) получение экологического эффекта;

5) создание новых рабочих мест;

6) наличие налоговых льгот, субсидий;

7) возможность экспорта продукции;

8) возможность импортозамещения;

9) выпуск социально-значимой продукции (услуг);

10) наличие дешевого сырья и трудовых ресурсов;

11) высокий имидж фирмы;

12) внедрение на новый рынок;

13) получение части продукции для продажи;

14) использование товарной марки.

Таким образом, главная задача презентации – убедить инвестора в том, что руководитель и его команда способны добиться успеха, что достижение успеха жизненно важно для фирмы. К презентации необходимо тщательно подготовиться, в связи с чем необходимо выявить круг вопрос, которые необходимо рассмотреть на первой встрече.

Ключевые вопросы, рассматриваемые при первой встрече:

1) фирма, ее история, положение и юридический статус, продукция и услуги;

2) рынок сбыта и конкуренты, маркетинговая стратегия;

3) команда, которая будет реализовывать проект, партнеры;

4) необходимый размер инвестиций, цели и график их расходования;

5) привлекательность для инвестора, эффективность, риски и гарантии;

6) условия предоставления инвестиций и их возврата.

Основные шаги при подготовке к презентации:

1) собрать максимально полную информацию о потенциальном инвесторе;

2) поставить себя на его место, попытаться предугадать его вопросы и продумать необходимую ему информацию и ваши ответы;

3) предусмотреть меры, чтобы вызвать его интерес и презентацию превратить в диалог (а не в ваш монолог);

4) заранее выслать материалы (бизнес-план и др.) для предварительного ознакомления;

5) приготовить копии материалов для передачи непосредственно на встрече;

6) определить продолжительность презентации. Необходимо быть готовым не более чем за 15–20 минут вызвать интерес у инвестора;

7) завязать диалог с потенциальными инвесторами.

Готовясь к вопросам, необходимо попытаться поставить себя на место потенциальных инвесторов и предложить:

1) какого рода вопросы они вероятнее всего могут задать;

2) какие вопросы могли бы задать представители фирмы, находясь на их месте.

Презентация должна четко показать, почему фирме необходимы запрашиваемые средства. Инвесторы-акционеры, вероятно, захотят шире взглянуть на рассматриваемые вопросы и постараются найти такую форму финансирования, которая являлась бы наиболее разумной альтернативой и лучше соответствовала как их желаниям, так и целям фирмы заявителя.

Итак, при подготовке к встрече необходимо:

1) четко согласовать время и место встречи;

2) подготовить все материалы и предусмотреть порядок их демонстрации.

Необходимо знать:

1) интересы и желания потенциального инвестора, его приоритеты;

2) есть ли изюминка в проекте представляемом конкретному инвестору;

3) какие меры предпринять, чтобы собеседник запомнил встречу.

Основные правила поведения на презентации:

1) уверенность в хорошей подготовке к встрече;

2) следует улыбаться, так как это свидетельствует о положительном настрое;

3) настрой на то, что вы не проситель, а партнер, который приглашает собеседника участвовать во взаимовыгодном деле;

4) вести встречу следует в форме диалога, а не монолога;

5) в наличии должны быть образец продукции, фотография, патент, которые можно будет предъявить в удачный момент;

6) употребляемые выражения должны быть утвердительными;

7) поведение уверенное;

8) привлечь к разговору членов своей команды;

9) поведение должно быть таким, чтобы встреча запомнилась собеседнику;

10) необходимо заинтересовать партнера сутью проекта;

11) начинать разговор о цене только после проявления интереса к проекту.

Для инвесторов важно, как предприятие видит себя в будущем. В ходе презентации необходимо сформулировать общие цели организации и затем определить ближайшие цели, для того чтобы четко обозначить цели и миссию организации. Ставьте реальные цели, которые количественно и качественно определены. Инвесторам важна основная информация, изюминка проекта.

Проект может быть составлен для следующих целей:

1) производство новых товаров;

2) внедрение на новые рынки;

3) применение новых технологий;

4) использование новых методов организации производства.

Инвестору крайне важно, насколько целесообразно будут потрачены его финансовые средства. В связи с этим при презентации следует указать основные финансовые показатели эффективности проекта, при этом не злоупотребляя излишней информацией.

Нужно представить следующие финансовые показатели:

1) прибыльность;

2) оборот на вложенный капитал;

3) точка безубыточности;

4) срок окупаемости.

Наиболее эффективной будет презентация, если будут освещены следующие аспекты жизнедеятельности организации:

1) прибыльность;

2) рост;

3) доля рынка;

4) благосостояние наемных сотрудников;

5) качество продукции и услуг;

6) научные исследования и разработки;

7) производительность;

8) финансовая стабильность;

9) развитие системы менеджмента.

В ходе презентации очень важно занять позицию лидера, продемонстрировать полное понимание проблемы. Необходимо помнить, что главная задача презентации заключается в том, чтобы мотивировать инвестора поверить в правильность инвестирования именно в предложенный проект.

7.2. Как повысить эффективность презентации

Существует множество способов повышения эффективности проводимой презентации.

Необходимо заранее послать копию бизнес-плана потенциальным инвесторам , чтобы они имели возможность прочесть его до начала встречи. Тогда будет больше шансов привлечь их внимание на презентации.

Важны предупредительность, профессионализм и вежливость, однако не нужно терять зря времени. Если вы не сможете эффективно провести презентацию, то вызовете сомнения в вашей способности эффективно руководить предприятием. Первое впечатление может иметь большое влияние. Если вы производите впечатление умного и делового человека, ведете себя с окружающими уважительно и непринужденно, то, вероятнее всего, заслужите положительное отношение к себе.

Установление хороших взаимоотношений с потенциальными партнерами:

1) быть уверенным в себе, зная, что хорошо подготовились к презентации;

2) проявлять энтузиазм в отношении своей; продукции (услуг);

3) постараться вести презентацию в форме диалога, а не монолога;

4) смотреть в глаза своим потенциальным партнерам, но следить, чтобы это не превратилось в пристальное разглядывание;

5) стараться употреблять утвердительные предложения, избегать неопределенных и отрицательных высказываний, не переминаться с ноги на ногу, если задали вопрос, касающийся бизнеса;

6) стараться смотреть на вещи с точки зрения ваших партнеров, внимательно слушать их вопросы и не перебивать;

7) не быть слишком фамильярным, но вместе с тем приветствовать партнеров теплой улыбкой и крепким рукопожатием;

8) использовать для презентации наглядный материал (образец продукции, фотографии).

Необходимо представить образцы своей продукции. Если по каким-то причинам невозможно этого сделать либо предлагаемый бизнес относится к сфере услуг, можно представить фотографии.

Очень важно, если будущие партнеры посмотрят образцы или фотографии. Это сразу вызовет более серьезное отношение к фирме. Необходимо убрать наглядные пособия, уже выполнившие свою задачу, так как они могут отвлекать внимание слушателей.

Все наглядные материалы должны быть выполнены профессионально и аккуратно. Использование диаграмм, таблиц или графиков также очень эффективно. Во время презентации нужно стараться установить диалог, а не читать лекцию. Необходимо акцентировать внимание слушателей на вопросах рынка предлагаемой продукции и компетентности фирмы.

Главная задача презентации заключается в том, чтобы заставить потенциального инвестора поверить в фирму и ее команду.

Личная эффективность

Чрезвычайно важно уметь доказать инвесторам, что идея достойна финансирования, а покупателям, что товар стоит покупать. В технике презентации есть ряд универсальных принципов, знание и соблюдение которых помогает преподнести любую идею в наиболее привлекательной форме.

Обычно презентация тем лучше, чем она короче, но в то же время она должна быть достаточно содержательной, чтобы заинтересовать слушателей. Однако содержательность вовсе не означает изобилие цифр – люди просто не запомнят, а соответственно, и не поймут всех математических выкладок.

Необходимо определить, что презентация – это передача информации определенной аудитории в определенной форме с определенной целью. Презентация разрабатывается по следующему сценарию.

Шаг 1. Анализ аудитории.

Консультанты советуют начать подготовку с ответов на вопросы, кто и почему будет присутствовать на презентации. Затем следует оценить уровень знаний предполагаемой аудитории и ее потребности. Это базовые вопросы при построении презентации.

Далее надо определить размер аудитории – чем она больше, тем меньше шансов, что слушатели примут участие в обсуждении. Значит, действует и обратный принцип: если цель презентации не предполагает выступления зрителей, то аудиторию можно увеличивать до максимума (сколько вместит помещение).

На этом же этапе стоит осведомиться о технических особенностях помещения. Если презентация предполагает разговор с потенциальным инвестором, например, в кафе, то желательно, чтобы оно не было шумным, если же это выступление в аудитории, то надо узнать, какое там освещение, есть ли экран для проектора и т. д.

Шаг 2. Прояснение целей презентации.

Существуют 3 общие цели, которые может преследовать презентация.

Первая и самая сложная цель – повлиять на кого-либо. По сути это равносильно продажам, только результатом не обязательно является заключение договора. Это может быть принятие слушателями представляемой точки зрения. Такая цель требует наибольшей проработки со стороны докладчика. Далее по сложности идет цель обучить кого-либо. Она более проста, потому что слушатели заранее мотивированы получить знания.

Наиболее типичная ошибка – неправильная оценка аудитории. В этом случае ожидания аудитории либо оказываются завышенными, либо она не понимают сути излагаемого. Наиболее простая цель презентации – проинформировать аудиторию. В этом случае никого ни в чем убеждать не надо – аудитория лишь ждет информации.

Шаг 3. Построение структуры презентации.

Это наиболее трудоемкий и сложный шаг, и именно от него зависит, как люди воспримут информацию.

Если представить презентацию в виде 3 составных частей – вступления, основной части и завершения, то начинать ее разработку следует с основной части.

Здесь необходимо выделить главные мысли и формализовать их. Полезно поразмышлять также о том, что может заинтересовать слушателей в связи с темой презентации. Разработав основную часть презентации, можно переходить к вступлению. В этой части обычно преследуют 4 цели:

1) привлечь внимание;

2) поднять уровень доверия;

3) информировать о предстоящей презентации;

4) сформулировать свою позицию по теме выступления.

Начать вступление можно с изложения малоизвестных фактов.

В завершении обязательно надо изложить основную цель презентации. Эта часть выступления должна быть яркой и запоминающейся, желательно подтвержденной визуальными средствами.

Любую презентацию можно представить в виде товара, который надо показать как можно ярче, и аргументировано доказать, что его стоит покупать.

Схема изложения главной идеи

В основе презентации может лежать разработанная психолингвистами структура восприятия текста. По этой теории любой текст состоит как минимум из нескольких слоев.

Текст можно представить как набор тем и тезисов, которые в сумме образуют слои. При построении текста по этой теории надо придерживаться правила, что тезис первого уровня равен теме второго уровня:

Тезис (1) = Тема (2).

Пример. Допустим, своей презентацией мы хотим доказать, что рынок скрепок в городе N очень перспективен.

Тема (1): Рынок скрепок в городе N.

Тезис (1): Очень перспективен.

Во втором слое текста темой становится тезис первого высказывания.

Тема (2): Очень перспективен.

Тезис (2а): Потому, что там всего один канцелярский магазин.

Тема (2): Очень перспективен.

Тезис (2б): Потому, что там строится 5 школ.

Тема (2): Очень перспективен.

Тезис (2в): Потому, что наш склад расположен вблизи города N.

Следуя этой логике, тезисы второго уровня можно превратить в темы третьего уровня и, к примеру, объяснить, почему строительство школ и наличие там всего одного магазина является признаками перспективности рынка. Но авторы теории рекомендуют этого не делать. Ограничившись двумя слоями текста, докладчик облегчает восприятие и гарантирует донесение нужной информации до аудитории. Главное же правило – нужная информация, т. е. тема (1), должна быть в тексте одна.

Что нужно дополнительно учесть при подготовке инвестиционного проекта для предоставления инвестору

Кроме детально проработанного бизнес-плана проекта потенциальный кредитор обязательно запросит следующие документы:

1) копии учредительных документов:

а) устав;

б) учредительный договор;

в) свидетельство о регистрации;

г) зарегистрированные изменения в уставе;

д) копии балансов и отчетов о финансовых результатах предприятия;

2) документы, характеризующие инфраструктуру предпринимательской деятельности:

а) договоры аренды производственных, складских, торговых помещений;

б) договоры на поставку сырья, оборудования, комплектующих и. т. п.;

в) договоры на сбыт продукции;

г) сертификаты на выпускаемую продукцию (в случае необходимости);

д) лицензия на вид деятельности (если данная деятельность лицензируется);

е) перечень основного имущества;

ж) документы, подтверждающие наличие гарантий возврата кредита.

Перечисленные документы в той или иной последовательности и с возможными поправками в зависимости от требований конкретного инвестора / кредитора целесообразно готовить параллельно с бизнес-планом.

Помимо этого, ниже предлагается перечень информации, которую иностранные инвесторы, вероятнее всего, будут запрашивать у российских предприятий, являющихся потенциальными объектами инвестиций.

Эта информация подразделяется на 4 категории, такие как:

1)  информация по финансовым и налоговым вопросам;

2)  информация по правовым вопросам;

3)  информация по организационным вопросам;

4)  информация стратегического характера (прогнозы и бизнес-планы).

Нижеуказанные перечни могут показаться весьма подробными, однако они приводятся для того, чтобы показать диапазон и степень детализации информации, которая может быть запрошена инвесторами.

Информация по финансовым и налоговым вопросам :

1) финансовая отчетность, составленная в соответствии с российскими стандартами /GAAP/МСБУ с проведенной аудиторской проверкой;

2) результаты любых налоговых проверок, проведенных налоговыми органами, и дата проведения последней по времени проверки;

3) перечень непогашенных обязательств, включая полученные ссуды и активы, заложенные в качестве ссудного обеспечения;

4) перечень основных средств и нематериальных активов, включая заложенные активы;

5) товарно-материальные запасы: ведомости сальдо товарно-материальных запасов на начало и конец предыдущего года с указанием категорий товарно-материальных запасов (сырье, незавершенное производство и готовая продукция), количества и стоимости каждой позиции товарно-материальных запасов, даты приобретения, а также методики оценки незавершенного производства и готовой продукции;

6) расчеты с дебиторами: ведомости дебиторской и кредиторской задолженности на начало и конец предыдущего календарного года с указанием сальдо дебиторской или кредиторской задолженности. Расчеты с кредиторами;

7) подробная расшифровка выручки от реализации и затрат:

а) расшифровка выручки от реализации, себестоимости реализации и прибыли по основным группам реализованной продукции с разбивкой по месяцам. Подробные данные о выручке от реализации в пересчете на единицу продукции и цене реализации единицы продукции по каждой категории продукции с разбивкой по месяцам;

б) ведомость реализации основным заказчикам, с указанием условий оплаты, случаев продления сроков оплаты и данных о фактических платежах с разбивкой по месяцам;

в) ведомость операционных затрат по основным категориям (сырье, коммунально-бытовые услуги, издержки производства и транспортные расходы) с разбивкой по месяцам;

г) ведомость расходов, включая расходы по расчетам с персоналом и прочие расходы, связанные с оплатой труда, расходы финансового характера, административные расходы и расходы на маркетинг, с разбивкой по месяцам;

д) статьи отчета о прибылях и убытках, отражающие необычные, однократные или исключительные операции за прошлые и будущие периоды, с разбивкой по месяцам;

8) ведомость расходов по отчислениям в фонды социального обеспечения на начало и конец предыдущего календарного года.

Информация по правовым вопросам:

1) организационная структура:

а) схема, отражающая структуру компании в целом, включая ее филиалы и дочерние предприятия доли участия материнской компании в дочерних предприятиях и другие формы контроля, а также степень влияния;

2) структура собственности:

а) суммы разрешенного к выпуску и оплаченного акционерного капитала;

б) количество и номинальная стоимость обыкновенных акций;

в) количество и номинальная стоимость привилегированных акций;

г) любые новые эмиссии акций после приватизации;

д) перечень всех бывших и нынешних акционеров с указанием их долей в акционерном капитале и прав голоса, а также копия реестра акционеров;

3) копии уставных или прочих учредительных документов и регистрационных свидетельств;

4) копии протоколов заседаний руководства компании за последние 3 года;

5) копии всех лицензий, выданных компании;

6) копии всех контрактов и договоров, заключенных внутри страны за последние 2 года, а также ранее заключенных контрактов, сохраняющих для компании обязательную силу в настоящее время.

Информация по организационным вопросам :

1) организационная схема с указанием всех хозяйственных подразделений и ответственных сотрудников каждого подразделения;

2) обязанности ответственных сотрудников и подразделений в отношении таких финансовых аспектов, как планирование и составление смет. Оценка финансовых потребностей и проведение переговоров о привлечении внешнего финансирования. Общехозяйственный учет. Анализ затрат. Управление денежными средствами и ликвидностью. Анализ капитальных вложений. Внутренний аудит и средства финансового контроля.

Информация стратегического характера (прогнозы и бизнес-планы) :

1) копия бизнес-плана компании;

2) копии соответствующих прогнозов движения денежных средств и баланса.

Можно использовать многочисленные технические и средства для эффективности предоставления информации для инвестора.

1. Использование презентационных мультимедиадисков на выставках.

Качественная оригинальная мультимедиапрезентация ярко и эффектно покажет все преимущества компании. Также презентационные диски – отличный раздаточный материал для потенциальных партнеров.

2. Привлечение инвесторов, партнеров.

Если это необходимо, можно заказать мультимедиапрезентацию бизнес-плана, например, увидеть здание, которое существует еще только на бумаге.

3. Эффектное оформление электронных отчетов.

Годовой отчет может быть при помощи мультимедиатехнологий. Например, можно сопроводить отчет динамической анимацией, анимированными графиками, голосом диктора. Все это оформляется в строгом, но эффектном стиле, записывается на компакт-диск и рассылается потенциальным партнерам.

4. Промо-игры.

Прогрессивное направление в маркетинге – изготовление промо-игр на электронных носителях, которые могут распространяться с продукцией либо служить призами в промо-акциях.

5. Наглядное и эффектное проведение деловых переговоров, презентаций проектов.

Можно разработать мультимедиапрезентацию к проекту, которая может быть не только показана на проекторе, но и растиражирована на компакт-дисках и раздана участникам конференции в качестве сувенира или подарка, а представителям СМИ – в качестве пресс-релиза.

7.4. Как принять участие на международной бирже бизнес-проектов

Процесс продвижения проекта включает установление потенциальных спонсоров, переговоры и заключение соглашений о сотрудничестве на весь проект или на отдельные его части (экспортный маркетинг, маркетинг, передача менеджерского или технологического ноу-хау, особо важные поставки). Для достижения успехов продвижение проекта требует эффективного сотрудничества всех вовлеченных сторон.

Многие организации находят инвесторов различными способами. Очень важно найти инвестора, который готов финансировать проект от начала до его завершения.

Потенциальными партнерами и инвесторами могут быть:

1) фонды поддержки предпринимательства (предоставление льготных кредитов);

2) бизнес-инкубаторы, бизнес-центры (предоставление льготных кредитов и услуг);

3) международные фонды, проекты, программы (предоставление кредитов и грантов);

4) государственный, региональный или местный бюджет (финансирование);

5) инвестиционные фонды (финансирование);

6) коммерческие банки (кредиты);

7) фирмы-производители продукции (вложение собственных средств);

8) лизинговые компании (предоставление оборудования в лизинг);

9) страховые компании (страхование рисков);

10) социальные фонды (финансирование);

11) фонд занятости (прямое, безвозвратное финансирование создания рабочих мест для слабозащищенных и льготное для остальных категорий).

Инвестора можно искать с помощью:

1) своих старых партнеров или по их рекомендациям;

2) компьютерных баз данных, где есть адреса, дайджесты;

3) информации в прессе и других средствах массовой информации (рекламных объявлений потенциальных партнеров);

4) адресных книг и справочников;

5) посещения выставок, конференций, презентаций;

6) привлечения внимания к себе с помощью рекламы;

7) Интернета.

Одним из наиболее эффективных путей поиска инвесторов и продвижение инвестиционных бизнес-проектов (бизнес-предложений) на мировой рынок является участие на постоянной основе в работе Международной биржи проектов по кооперации, экономическому развитию и инвестициям («BORITEC»), проводимой ежегодно в Италии.

Министерство внешнеэкономических связей России (МВЭС) провело ряд консультаций с главным координатором по деятельности в России и странах СНГ, фирмой «МОЭ» (Milanfair Overseas Exhibitions, Италия) об условиях участия российских организаций в ежегодной Международной бирже проектов, порядке ее работы, практической значимости данного мероприятия для потенциальных участников. В результате наметилось два варианта участия хозяйственных структур в работе «BORITEC».

1) участие в работе этой биржи может быть пассивным, ограничивающимся представлением в компьютерный банк данных «BORITEC» материалов по инвестиционным проектам в виде заполненных специальных анкет.

Предприятиям (потенциальным участникам биржи) необходимо заполнить указанную анкету в 3 экземплярах на русском, в 2 экземплярах на английском (обязательно) и в 1 на итальянском (по возможности) языках по каждому отдельному проекту. Данные анкеты должны быть подписаны руководителем предприятия и представлены в МВЭС России через уполномоченного по данному региону.

После экспертной оценки этих материалов в ГУКВД МВЭС они через торговое представительство Российской Федерации в Италии будут переданы в оргкомитет по проведению Международной биржи проектов по кооперации, экономическому развитию и инвестициям.

При таком варианте участия в «BORITEC» пользователями этой информации являются в основном участники биржи.

2. Участие в работе «BORITEC» может быть платным (ориентировочно до 500 долларов США за один проект), активным, предусматривающим, помимо включения информации по всем представленным в оргкомитет инвестиционным проектам в компьютерный банк данных, публикацию в сжатом виде этой информации в специальных предварительных каталогах, рассылаемых во многие страны за 4 месяца до начала работы биржи. Таким образом, организаторы данного международного мероприятия используют распространенный в деловом мире прием – предварительное ознакомление с инвестиционными проектами потенциальных участников, обеспечивая тем самым более эффективную работу Международной биржи. При этом заранее проинформированные о блоке российских предложений деловые круги многих стран могут осуществить целенаправленный поиск заинтересовавшей их информации в банке данных как до, так и во время работы биржи, а при необходимости могут произвести прямой выход на соответствующие предприятия.

Помимо подготовки и рассылки предварительного информационного проспекта об инвестиционных проектах, которые будут представлены на «BORITEC», организаторы международной биржи, как правило, издают еще и более подробный каталог проектов, который рассылается ими во многие страны. В результате появляется возможность того, что определенными российскими предложениями могут заинтересоваться те деловые круги иностранных государств, которые по тем или иным причинам не принимали непосредственного участия в работе международной биржи.

Еще одним важным аспектом является то, что потенциальный иностранный партнер должен быть заинтересован в реализации представляемых на Международную биржу российских проектов. Вероятность, например, того, что кто-то из западных инвесторов вложит средства только в развитие социальной инфраструктуры того или иного предприятия или региона чрезвычайно мала, а потому такие проекты на «BORITEC» представлять нецелесообразно.

Основным пожеланием итальянских организаторов проведения международной биржи проектов по кооперации, экономическому развитию является то, что ее участники должны быть готовы дать исчерпывающую информацию зарубежным деловым кругам по представленным на Биржу российским проектам. В рамках Биржи планируется проведение различных симпозиумов и семинаров, обмен мнениями между специалистами различных иностранных фирм, принявших участие в ее работе. Необходимо иметь в виду то, что заполненные анкеты должны быть представлены в ГУКВД МВЭС России не позднее середины декабря.

Условия участия в презентации инвестиционных проектов

В работе Биржеи проектов принимают участие проекты, разработанные компаниями или частными лицами. Уникальность и привлекательность мероприятия с деловой точки зрения заключается в возможности проведения конкретных деловых переговоров с заинтересованными инвесторами.

Участники представляют информацию о проекте на презентационном месте с использованием средств демонстрации (печатных и электронных материалов, др.), информация о проекте размещается в сети Интернет и печатном каталоге Биржи.

Заявка

К заявке необходимо приложить резюме инвестиционного проекта. Резюме является минимально необходимой информацией по проекту для представления его на Бирже. Это именно та информация о проекте, которая будет включена в каталог и помещена в электронную базу инвестиционных проектов.

Участникам могут предоставить:

1)  консалтинговые услуги в период предъявления проекта по вопросам оформления бизнес-плана. Консалтинговая фирма помогает оформить проект юридически грамотно и экономически привлекательно;

2)  полиграфические услуги – размещение проекта в официальном каталоге Биржи;

3)  размещение проекта в Интернете в базе инвестиционных проектов.

Дополнительно предоставляется возможность осуществить презентацию своих проектов перед потенциальными инвесторами. Компании могут рассказать о целях и преимуществах своих проектов, продемонстрировать продукцию, услуги или иным образом обратить внимание инвесторов на свой проект.

Ваш проект заносят в каталог Биржи, затем он адресно распространяется среди заинтересованных инвесторов, представителей администрации, руководителей крупных финансовых, инвестиционных российских и зарубежных компаний как во время работы биржи, так и после нее.

Жюри определяет лучшие инвестиционные проекты, руководствуясь критериями оценки проектов.

7.3. Предложение бизнес-плана в процессе переговоров

Ведение коммерческих переговоров

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них.

Любые переговоры – это каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее: подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса и общепринятые техника и тактика переговоров.

Подготовка к переговорам

Коммерческие переговоры организуются по инициативе одного из участников путем личной договоренности при встрече, обмене письмами, по телефону и начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта.

Когда вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов – подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается основа для их успешного проведения. От того, насколько тщательно будут подготовлены переговоры, зависит не только их результат, но и сам процесс: будут ли переговоры длительными, конфликтными или они пройдут быстро, без срывов.

Подготовка к переговорам включает два основных направления работы, как то:

1) решение организационных вопросов;

2) проработка основного содержания переговоров.

К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи, формирование количественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято оказывать давление на партнера по переговорам, в особенности если вы сами являетесь инициатором встречи. Поэтому прибегают к различного рода оговоркам типа: «Любое удобное для вас время. Со своей стороны мы предлагаем 10 ч».

Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи. Встречи могут происходить на территории каждого из участников (по очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не должно быть никаких лишних документов, сейфы и шкафы должны быть заперты. На столах должны лежать блокноты, карандаши, сигареты, спички, пепельницы, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутерброды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а работать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты и другое подают в том случае, если беседа длится в течение многих часов.

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощальный визит), то можно предложить гостям чашку кофе или чая. В редких и особо торжественных случаях, в частности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, можно предложить к кофе небольшую рюмку коньяка или ликера.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в ваше здание следует не руководителю фирмы, а кому-нибудь из сотрудников, лучше симпатичной и приветливой девушке. Она должна проводить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно расположиться.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Далее следует ее организационная стадия, когда переходят к формированию состава делегации, т. е. к определению количественного и персонального состава, назначению главы.

Несмотря на то что технические организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела, предполагающей проработку переговорного процесса. Такая проработка включает:

1) анализ проблемы;

2) формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

3) определение возможных вариантов решения;

4) подготовку предложений и их аргументацию;

5) составление необходимых документов и материалов.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, требующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон. Интерес – это одно из ключевых понятий переговорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы.

Различные интересы не обязательно противоречат друг другу. Среди них можно выделить:

1) взаимоисключающие;

2) непересекающиеся интересы.

С взаимоисключающими интересами дела обстоят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хотят одного и того же (например, претендуют на одну территорию). А под непересекающимися понимаются такие интересы, когда реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает интересы другой стороны, иными словами, стороны хотят разного.

Анализ интересов сторон должен подвести и к ответу на вопрос, есть ли иные пути решения проблемы, требующие меньших затрат и усилий, да и вообще выглядящие более привлекательными.

На основе интересов участников переговоров формируются общий подход к переговорам и собственная позиция на нем, а также определяются возможные варианты решения.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т. д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры.

Надо найти проспекты той или иной компании или получить информационную справку. Если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность о ее деятельности, это, как правило, произведет благоприятное впечатление. Особенно это важно при контактах с японскими, южнокорейскими, тайваньскими и сингапурскими бизнесменами, которые ценят основательность и стремление к более тесным, доверительным личным отношениям.

Очень полезно, чтобы в переговорах со стороны фирмы участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями технические эксперты. Типичная ошибка многих отечественных предпринимателей заключается в том, что для контактов с иностранными партнерами за рубеж отправляются только руководители, привыкшие к общим решениям и общим договоренностям.

Желательно в процессе подготовительной работы все вновь продумать и изучить до мелочей. Никогда не стоит надеяться на то, что искушенные в бизнесе иностранные партнеры сами возьмут на себя проработку всех деталей, как только услышат «потрясающую идею» совместного предпринимательства. Переговоры чаще всего заходят в тупик, когда иностранные бизнесмены начинают интересоваться деталями и подробностями, которые были заранее не продуманы.

Место проведения переговоров

Этот вопрос имеет под собой психологическую основу. Проводя переговоры на своей территории, фирма будет иметь следующие преимущества:

1) возможность контролировать ситуацию и оказывать на нее воздействие путем выбора места проведения переговоров (какая это будет комната, как она будет оформлена и т. п.). Сфера влияния на противоположную сторону часто может быть расширена и за счет выбора для нее гостиницы (далеко ли она от места проведения переговоров, как они добираются туда), составления культурной программы;

2) по данным некоторых исследований, хозяева имеют тенденцию говорить на переговорах больше и в итоге добиваются лучших для себя результатов;

3) при проведении встречи следуют тем правилам протокола и вежливости, которые приняты в стране ее проведения. Это облегчает процесс общения принимающей стороне, причем чем больше культурные различия, тем этот фактор является более значимым.

Кроме своей территории или территории другой стороны, может быть выбрана нейтральная территория встречи. В дипломатической и политической практике она часто выбирается в случае, если у участников конфликтные отношения. В бизнесе такой выбор может быть обусловлен не только конфликтом, но и тем, что вы и ваш партнер одновременно посещаете какой-либо город или страну с деловой поездкой, например, участвуете в выставке.

Время проведения переговоров

При определении сроков следует прежде всего исходить из деловых соображений:

1) когда фирме нужно данное соглашение;

2) когда фирма будет готова к переговорам.

Значимыми могут оказаться и другие параметры. Многие фирмы избегают крупных встреч под конец года, когда подводятся итоги и делаются финансовые отчеты (обратите внимание, что в ряде стран финансовый и календарный годы могут не совпадать). В этот период сотрудники слишком заняты. Иногда по этим же причинам деловые встречи не планируются на конец месяца или конец квартала.

Начинать переговоры лучше с утра. Кроме того, начало встречи в первой половине дня дает возможность вместе пообедать и в неформальной обстановке обсудить итоги переговоров или преодолеть сложности, если они возникли.

Если же переговоры проходят в течение двух и более дней, то они могут начаться и после обеда в первый день. В этом случае на вечер можно запланировать ужин с партнерами, который поможет закрепить знакомство.

Если партнеры по переговорам приезжают из другого города или из другой страны в конце недели, например в пятницу, необходимо организовать культурную программу на выходные дни.

Формирование делегации

Формирование делегации предполагает определение ее состава:

1) количественного (сколько человек будет участвовать в переговорах);

2) персонального (кто конкретно примет участие в переговорах).

Во многом формирование делегации обусловливается характером переговоров, их спецификой.

При формировании количественного состава обычно принято исходить из примерно равного состава делегаций и одинакового уровня представительства. Следует иметь в виду, что слишком большая численность делегации создает проблемы ее руководителю. Он будет вынужден решать множество организационных вопросов, что отвлекает от основной задачи – проведения переговоров.

Главой делегации должен быть человек, ориентирующийся в 3 группах проблем, таких как:

1) предмет переговоров (например, если переговоры ведутся по поводу строительства, глава делегации должен быть ориентирован в них);

2) экономические и юридические аспекты соглашения, которое предполагается заключить;

3) технология ведения переговоров.

Если сложно подобрать сотрудника, который был бы специалистом по всем 3 группам проблем, допускается, что глава делегации хорошо знает первую и вторую группу проблем, при этом знаком с последней и владеет технологией ведения переговоров.

В состав делегации могут быть включены эксперты, которые способны оперативно дать содержательную, правовую или экономическую оценку предложениям партнера.

С самого начала следует определить функции каждого члена делегации (кто и за что отвечает). Нецелесообразно включать тех, функции которых не определены или сведены к минимуму. Это плохо воспринимается как другими членами своей делегации, так и партнерами по переговорам, которым непонятно, зачем те или иные лица из команды партнера находятся в составе делегации.

Содержательная подготовка к переговорам

Содержательная подготовка к переговорам менее поддается регламентации, чем организационная. Здесь каждый участник переговоров (или сторона) достаточно свободен в выборе. Однако следует учитывать такие моменты:

1) проведение анализа проблемы и диагностики ситуации – исходный пункт подготовки к переговорам. Для успеха переговоров важно провести анализ интересов как своих, так и партнера, а не начинать с формулирования собственной позиции;

2) при подготовке необходимо согласовать все вопросы внутри своей делегации, а также с тем, кто так или иначе будет задействован в выполнении возможных договоренностей (например, со смежными организациями), т. е. провести внутренние переговоры;

3) необходимо проработать несколько возможных вариантов решения, это позволит вам быть более гибким в процессе переговоров, не принося в жертву свои интересы;

4) предложения должны быть целостными и не противоречить друг другу. Обычно заранее готовятся аргументы по наиболее значимым пунктам позиции, и они также не должны быть противоречивыми;

5) заканчивается подготовка инструкциями участникам переговоров по общему направлению действий и подбором необходимых документов (например, законодательных норм, норм налоговых отчислений, справочных материалов по ценам).

Начало переговоров

В начале переговоров после представления, знакомства и обмена общими фразами прибывшим гостям представляют программу их пребывания, подготовленной принимающей стороной. Партнеры должны заслушать их мнения и пожелания и окончательно согласовать программу. После этого можно приступить непосредственно к переговорам.

Первый этап:

1) ознакомление с предприятием, его историей, продукцией, перспективами развития отрасли и предприятия;

2) уточнение более подробной информации о фирме и ее связях в РФ и за рубежом, о состоянии и перспективах в России вообще и в данной области в частности;

3) выяснение того, что знают партнеры о продукции, предлагаемой фирмой.

В целях более полного представления о производстве организовывается экскурсия на предприятии. При этом представляется только то, что будет полезно для ведения переговоров.

Второй этап.

После посещения предприятия идет обсуждение с гостями его результатов. Многое зависит от принимающей стороны, и крайне важно представить информацию о предприятии в выгодном свете с точки зрения реализации предлагаемого проекта.

У многих отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается получит для себя как можно больше очков.

Руководители проекта должны понимать, что переговоры – это процесс , который состоит из двух частей, таких как:

1) достижение соглашения;

2) осуществление этого соглашения.

Именно этап осуществления, а не само соглашение определяет успех переговоров. Очень часто, достигнув с кем-нибудь соглашения, менеджеры впоследствии обнаруживают, что не могут выполнить то, о чем договаривались, или фактическая реакция далека от ожидаемой. Опытные руководители проекта понимают, что осуществление основывается на удовлетворении не только результатом, но и процессом достижения соглашений.

Обсуждая проект на переговорах, необходимо учитывать специфику отрасли, в которой фирма работает. Но в принципе независимо от отрасли инвестора будут интересовать общие показатели:

1) размер требуемых инвестиционных затрат;

2) сроки погашения этих затрат;

3) возможность плановых поставок конкурентоспособной экспортной продукции;

4) объемы и цены этих поставок;

5) перспективы развития;

6) возможность плановых поставок конкурентоспособной экспортной продукции;

7) стабильность получения прибыли.

Необходимо убедительно показать в бизнес-плане возможность компенсировать убытки или потерю прибыли в одном направлении деятельности за счет других направлений, т. е. за счет комбинированного производства или разноплановой деятельности.

Данный шаг докажет возможность финансового маневра доверенным вам капиталом в условиях негативного развития событий, продемонстрирует профессиональную состоятельность фирмы.

Чем более объективно изложены опасности и трудности, возможные недоразумения, связанные с инвестициями в данном конкретном месте, тем больше доверия к представленному бизнес-плану.

Принципы ведения переговоров.

1. Отделение людей от проблемы.

В процессе переговоров нужно сосредоточьтесь на решаемой проблеме. «Мягко относитесь к людям, но проявляйте твердость в отношении проблемы». Участник переговоров не должен реагировать на эмоции. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях, и в то же время устанавливать связи с другими, распознавая общий источник раздражения и гнева.

2. Определение интересов.

Участники должны руководствоваться не только собственными интересами, но и обязаны попытаться определить интересы другой стороны. Например, необходимо выяснить, почему это будет стоить так дорого или почему это нужно сделать именно так, а не по-другому. В то же время они должны отстаивать свои интересы. Пока другая сторона не почувствует, что ее понимают, она будет стараться сделать все, чтобы ее поняли. Она будет повторять и иначе формулировать свои аргументы. Старание понять требует дисциплины и сочувствия. Вместо того чтобы наставать на своем, участникам переговоров нужно проанализировать факты и чувства другого собеседника и проверить точность своего понимания.

3. Создание вариантов для взаимной выгоды.

После того как стороны выяснили свои интересы, они могут изучить взаимовыгодные возможности. Это нелегко сделать. Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену. Требуется мозговая атака, когда люди совместно решают проблему так, что это приносит выгоду всем. Выяснение интересов и изучение взаимных вариантов создает возможности для согласования интересов. Согласование означает, что одна сторона определяет варианты, которые представляют незначительный интерес для них, но больший интерес для другой стороны. Полезно в ходе переговоров разделить проблему на отдельные составляющие, а не пытаться сразу решить трудную проблему. Обычно инвесторам предлагают несколько вариантов решения реализации проекта. Это могут быть различные схемы финансирования проекта, графики погашения кредита и т. д.

4. Использование объективных критериев.

В большинстве отраслей промышленности и профессий существуют разработанные критерии и правила, которые помогают решать общие проблемы. В строительной промышленности, например, существуют свои правила и практика решения вопросов качества и безопасности работ. В юридической практике используются претенденты при рассмотрении споров о правонарушениях. При любой возможности участники должны настаивать на использовании внешних, объективных критериев для урегулирования разногласий.

Успех переговоров зависит от квалификации ведущего, его опыта и знаний предмета, навыка. Успешно завершенные переговоры приносят удовлетворение его участникам. Личные переговоры должны быть четко отработаны, организованы. Твердое правило: переговоры ведет один человек (главный в группе). Участники могут включаться в беседу только с его разрешения либо по его просьбе или указанию.

Правила поведения на переговорах

Приходить на переговоры следует в точно назначенное время. Другая сторона может отказаться от проведения переговоров, если вы опоздали. В любом случае это негативно может сказаться на вашем имидже, а также самом ходе переговоров.

Если переговоры проходят в офисе одного из участников, его сотрудники (референт или помощник) встречает гостей у входа.

При первой встрече, если участники не знакомы, необходимо представиться.

Первым представляется глава принимающей делегации, затем – глава приехавшей. После этого главы делегаций представляют своих сотрудников.

Здесь также первой должна быть представлена принимающая делегация. Порядок представлений делегаций – «по убывающей», т. е. сначала представляют тех, кто занимает более высокое положение. Участники могут обменяться визитными карточками. При большом количественном составе делегаций такой обмен затруднен, поэтому необязателен. В этом случае до начала переговоров каждому участнику вручается список делегаций, по возможности с указанием полных имен и должностей.

Делегации рассаживаются так, чтобы члены каждой делегации, занимающие примерно равное положение, были друг напротив друга. Первым садится за стол переговоров глава принимающей стороны. В ходе переговоров ему принадлежит инициатива. Он начинает беседу, следит, чтобы не было пауз в ходе переговоров, которые могут быть восприняты как сигнал к их окончанию.

На переговорах не принято перебивать выступление партнеров. После выступления можно задать уточняющие вопросы. Если все-таки есть необходимость уточнить какую-либо деталь в ходе выступления, необходимо извиниться, а свое высказывание сделать максимально кратким и конкретным.

В ходе переговоров широко практикуется передача главой делегации слова для выступления другим членам своей делегации, экспертам и советникам.

Во время переговоров могут быть поданы чай или кофе. Другой вариант – объявить перерыв для кофе. Он обычно используется и при достаточно длительных переговорах, а также, если нужно обменяться «неофициальными» мнениями, «разрядить атмосферу», просто немного отдохнуть.

В ходе переговоров делегации могут образовывать экспертные рабочие группы для переработки отдельных проблем. Эти группы из состава входящих в делегации специалистов, как правило, удаляются в отдельную комнату, согласовывают возможное решение или пункт в итоговом документе и доводят результаты работы до глав делегаций. Принимающая сторона, как правило, следит за тем, чтобы на столе переговоров были карандаши или ручки, блокноты или просто чистая бумага.

Если делегации большие по составу и помещение велико, то необходимо позаботиться о звукоусилении.

Как правило, с иностранцами заранее согласовывается вопрос о рабочем языке переговоров. Если предусматривается синхронный перевод, то следует подумать о рабочем месте для переводчика – специальной кабине. При последовательном переводе переводчик каждой стороны сидит слева от главы всей делегации или же сразу за ним и чуть левее.

Стратегия ведения переговоров

Выбор стратегии ведения переговоров определяется теми задачами, которые наметились решить во время работы с партнерами.

«Торг» представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой каждый из участников ориентирован на максимальную реализацию собственных интересов и целей и практически не учитывает то, насколько интересы и цели партнера будут реализованы. Он стремится «выторговать» наиболее выгодный для себя итоговый документ и ориентируется на собственную победу.

Совместный с партнером анализ проблемы, который иногда называется партнерским подходом, нацелен на решение проблемы при максимальном удовлетворении интересов обеих сторон.

Различным является ход переговоров при реализации той или другой стратегии. «Торг» сориентирован на манипулирование поведением партнера по переговорам. Совместный с партнером анализ проблемы предполагает значительную степень открытости участников и формирование отношений диалога.

В реальной практике ведения переговоров ни одна из стратегий в чистом виде не применяется, поэтому в каждом конкретном случае следует говорить о доминирующей стратегии. При выборе в качестве таковой «торга» участник переговоров может добиться для себя ряда преимуществ, однако он рискует тем, что переговоры будут сорваны, а также тем, что договоренности окажутся плохо выполнимыми. При основной ориентации на партнерский подход договоренности обычно более прочные.

Тактические приемы «торга»

Стратегия «торга» осуществляется посредством различных тактических приемов и их модификаций, прежде всего это «оказание давления на партнера», которое реализуется, в частности, путем применения угроз и блефа.

Прием завышения первоначальных требований предполагает, что вы, начиная переговоры, запрашиваете значительно больше того, что реально надеетесь получить.

Прием выдвижения требований в последнюю минуту заключается в том, что одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, выдвигает новые требования. При этом участник исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании предварительно достигнутых договоренностей, пойдет на уступки.

Часто используется выдвижение требований по возрастающей. Например, видя, что партнер соглашается с вносимыми вами предложениями, вы выдвигаете новые.

Прием двойного толкования предполагает, что в ходе переговоров в итоговый документ вами закладывается формулировка, содержащая двойной смысл, что позволит вам в будущем трактовать соглашение в своих интересах, не нарушая при этом его формально, т. е. следуя его букве.

Тактические приемы совместного с партнером анализа проблемы

При ориентации на стратегию совместного с партнером анализа проблемы может быть использован прием постепенного повышения сложности обсуждаемых вопросов. Он подразумевает, что переговоры начинаются с легких вопросов, а затем их участники переходят к сложным. При этом достижение договоренностей по конфликтным вопросам оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрируя принципиальную возможность достижения взаимоприемлемых решений.

Прием разделения проблемы на отдельные составляющие обычно используется в сложных переговорах, при наличии конфликтных отношений сторон. В этом случае на первых двух этапах ведения переговоров выявляются эти составляющие, а затем при невозможности достижения договоренности по тем или иным компонентам решается вопрос о вынесении их за скобки, т. е. об отказе от рассмотрения их в ходе данных переговоров. При использовании данного приема реализуется лишь частичное соглашение.

Возможно одновременное использование обоих приемов. Например, после разделения проблемы на отдельные составляющие и вынесения части из них за скобки применяется постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов: сначала согласовываются вопросы, по которым позиции сторон совпадают или близки, а затем участники переговоров переходят к более сложным проблемам.

Тактические приемы двойственного характера

Некоторые приемы, будучи сходными по своему проявлению, тем не менее могут применяться либо при торге, либо при совместном с партнером анализе проблемы.

Одним из таких двойственных приемов является пакетирование (или увязка), при котором несколько предложений увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета предложений. Этот пакет в рамках торга предполагает увязывание привлекательных для другой стороны предложений с малоприемлемыми для нее условиями (т. е. «продажу в нагрузку»). Сторона, предлагающая пакет, исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в нескольких предложениях из этого пакета, примет и остальные.

Иной вид пакета применяется в рамках совместного с партнером анализа проблемы. Он представляет собой увязку интересов с возможным выигрышем для всех участников вследствие того, что один вопрос более важен для одной стороны, в то время как другой – для второй. Соответственно, большие уступки по менее значимым вопросам каждой стороны позволяют оказаться в выигрыше обеим. Следует иметь в виду, что возможности пакета в рамках совместного с партнером анализа проблемы ограничены, так как громоздкость пакета может привести к значительному снижению его эффективности.

Уход от решения проблемы (завуалированный отказ от обсуждения или принятия предложения) применяется при «торге», если затрагиваются вопросы, которые на данный момент нежелательны для обсуждения по тактическим соображениям. В рамках партнерского подхода он может представлять собой, например, просьбу об объявлении перерыва с целью проведения неформальных консультаций.

Менее распространенным является прием пробного шара. Суть его в том, что предложение формулируется в виде идеи, которая ни к чему не обязывает. Партнеру предлагается ответить на вопрос «а что, если…». Нередко противоположная сторона начинает реагировать на эту формулировку как на предложение, и обсуждать перспективы его реализации. Инициатор же при такой постановке вопроса, выслушав партнера, имеет возможность забрать свое предложение назад, не рискуя потерять репутацию. В рамках партнерского подхода этот прием дает возможность косвенного выяснения позиции партнера для поиска взаимоприемлемого решения. При «торге» он позволяет получить от противоположной стороны информацию, которую потом можно использовать в собственных целях.

Типичные ошибки при ведении переговоров

При подготовке и ведении переговоров нередки следующие типичные ошибки:

1) подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле, подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80 % и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);

2) за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся внутренние переговоры), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;

3) в ходе переговоров участники не уделяют достаточного внимания тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;

4) избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж;

5) нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными;

6) не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.

Особенности делового общения и этикета в разных странах Скандинавия

Приветствие предполагает рукопожатие. Обниматься и целоваться при встрече не принято, исключение составляют близкие друзья и родственники. Не принято быстро переходить на обращение по имени.

На деловых переговорах скандинавы сдержанны и не проявляют сильных эмоций. Они предпочитают предварительно изучить предложения. Обычно они хорошо готовятся к переговорам, учитывая малейшие детали. Поэтому желательно сообщать им заранее все детали с вашей стороны: состав делегации, повестку каждого дня и т. д.

Форма одежды на деловых встречах традиционная: костюм и галстук для мужчин, обычный деловой костюм для женщин.

Жители Скандинавии пунктуальны. Если по каким-то причинам вы опаздываете, обязательно предупредите телефонным звонком. Требование пунктуальности относится не только к деловой жизни, но и к светской.

Обычно деловая жизнь в летние месяцы резко сокращается. Жители Скандинавии стремятся отдохнуть, поэтому не назначайте на это время деловых встреч. Это может быть воспринято как бестактность.

Если вас пригласили домой, захватите с собой цветы или коробку шоколадных конфет. Подарком может быть бутылка виски, коньяка или водки. Ни в коем случае не садитесь за руль в нетрезвом виде. Во всех скандинавских странах, даже в Финляндии, где алкоголь употребляется в больших количествах, закон очень суров в отношении нетрезвых водителей. Поэтому обычно один из гостей берет на себя обязанность развезти всех по домам, и в этом случае он не выпьет ни капли спиртного.

Наиболее сложная церемония застолья в Швеции. Там не принято поднимать тост за хозяина или за тех, кто старше по положению или возрасту, пока они первыми не предложат тост за вас. Пить можно начинать только после того, как хозяин произнес «Скол!», при этом участники обмениваются взглядами.

Германия

Для немецкого делового этикета характерны пунктуальность и четкость. О деловых встречах договариваются заранее. Если по каким-то причинам вы не можете прийти на встречу в условленное время, предупредите об этом заранее и извинившись.

Форма одежды, как и другие компоненты делового этикета, достаточно консервативны. Так, при деловых встречах костюм и галстук обязательны для мужчины.

При приветствии, а также при прощании принято пожимать друг другу руки. Деловое общение предполагает обращение на «вы» и по фамилии, например «господин Шмидт». Лишь близкие друзья могут позволить перейти на «ты», да и то по взаимному согласию. Немцы уважают звания и титулы и используют их при обращении и представлении. В молодежной среде, конечно, все эти правила упрощены, и обращение на «ты» является нормой.

Немцы склонны вступать в те переговоры, в которых они с достаточной очевидностью видят возможность нахождения решения. Обычно немцы очень тщательно прорабатывают свою позицию, на самих же переговорах любят обсуждать вопросы последовательно один за другим. При заключении сделок немцы скорее всего будут настаивать на жестком выполнении принятых обязательств, а также уплате высоких штрафов в случае их невыполнения. Они могут требовать значительного гарантийного срока на поставляемый им товар, а также залог для покрытия издержек при поставке им недоброкачественного товара. Однако сами немцы крайне скрупулезно выполняют взятые на себя обязательства, поэтому если соглашение достигнуто, следует ожидать, что с немецкой стороны оно будет выполняться тщательнейшим образом.

Деловые подарки не имеют большого распространения. Возможны сувениры, связанные с вашей фирмой. Вне деловой сферы подарки достаточно популярны, особенно сувениры из вашей страны.

При расчете в ресторане 15 % автоматически прибавляются к вашему счету. Однако следует иметь в виду, что если вы платите наличными, забирать следует только банкноты, монеты остаются официанту.

Приглашение в гости домой является знаком особого уважения. Мужчина может преподнести хозяйке букет цветов, которые необходимо развернуть сразу в прихожей и только потом вручить. Приходя в дом, принято также дарить небольшие подарки детям.

Англия

Англичане в деловых отношениях довольно жестко следуют правилам протокола. К шотландцам это относится в меньшей степени.

При приветствии и обращении пожизненные титулы используются часто, даже в кругу близких знакомых, хотя в последнее время все большее распространение приобретает привычка называть друг друга по именам сразу же после начала знакомства.

Точность ценится, но не следует приходить до назначенного времени. Это может быть воспринято как неуважение.

В Великобритании чаще чем во многих странах Северной Европы принято приглашать друзей домой. Но деловых партнеров скорее позовут в ресторан или паб. Здесь сильны традиции делового ланча, хотя в последнее время все большую популярность приобретают вечерние обеды. Деловые подарки не очень приняты, а вот пригласив в театр вашего знакомого или делового партнера, вы доставите ему удовольствие.

Подготовке к переговорам англичане уделяют не особенно много внимания. Они подходят к ним с большей долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах может быть найдено наилучшее решение. При этом англичане достаточно гибки и охотно отвечают на инициативу противоположной стороны. Традиционным для британцев было и остается умение избегать острых углов во время беседы.

Следует обратить внимание на особенность жеста, принятого после победы над фашизмом – два пальца в виде буквы V. В Великобритании важно, чтобы ладонь была повернута от себя. В противном случае смысл данного жеста приобретает неприличный характер.

Испания

Приветствие в Испании, кроме традиционного рукопожатия, типичного для деловых встреч, нередко сопровождается объятиями и громким выражением радости. Последнее характерно для встреч друзей и хороших знакомых. Женщины, которые знают друг друга, могут при приветствии обменяться поцелуем в щеку.

Испанцы не отличаются особой пунктуальностью. Существует шутка, что испанцы не опаздывают только на корриду. На переговорах они могут быть излишне многословны, вследствие этого переговоры нередко затягиваются и теряют свой динамизм.

Середина дня – сиеста (с 13.30 до 16.30). Жизнь в городах замирает. Закрываются даже многие магазины. Испанцы нередко отводят это время на то, чтобы пообедать с семьей и отдохнуть, поэтому назначать деловые переговоры на эти часы не следует.

Ужинают испанцы обычно начиная с 21 ч. Рестораны же по-настоящему оживают только к 23 ч.

Если вы приглашены в испанский дом, можете захватить с собой букет цветов (но не георгин и не хризантем), торт или конфеты. Иногда и гостю дарят подарок. Его необходимо развернуть и поблагодарить за внимание.

7.5. Безопасность деловой информации фирмы

Написав бизнес-план, невозможно стопроцентно гарантировать, что он попадет в руки только доброжелательного, порядочного инвестора. Он может попасть и к конкурентам. Его может использовать недобросовестный инвестор, цель которого не проведение инвестиций, а бесплатное получение деловой информации.

В настоящее время достаточно большое количество зарубежных фирм охотится за хорошо проработанными научными идеями, законченными научно-исследовательскими работами, которые проводятся на территории России. Уровень научных исследований, разработок российских ученых и специалистов хорошо известен во всем мире, и эти работы весьма авторитетны. Вот почему есть достаточно большая вероятность того, что бизнес-план могут попытаться использовать независимо от разработчиков.

Выделяются следующие категории источников, обладающих, владеющих конфиденциальной информацией или содержащих ее в себе:

1) люди;

2) документы;

3) публикации;

4) технические носители;

5) технические средства обеспеченья бизнеса;

6) продукция и услуги различного рода;

7) отходы.

Люди в ряду источников конфиденциальной информации занимают особое место как активный элемент, способный выступать не только собственно как активный элемент, способный выступать не только собственно источником, но и субъектом злонамеренных действий. Люди являются и обладателями, и распространителями информации в рамках своих функциональных обязанностей. Персонал способен анализировать, обобщать информацию, делать соответствующие выводы, а также при определенных условиях скрывать, продавать и совершать иные криминальные действия вплоть до вступления в преступные связи со злоумышленниками.

Документ – самая распространенная форма обмена информацией, ее накопления и хранения. Документ отличает то, что его функциональное назначение весьма разнообразно. Разнообразие форм и содержания документов по назначению, направленности, характеру движения и использования привлекает к ним повышенное внимание злоумышленников как к ценнейшему источнику интересующей их информации.

Публикации. 95 % интересующих злоумышленника сведений можно получить из специализированных журналов, научных трудов, отчетов компаний, внутренних изданий предприятий, брошюр и проспектов, раздаваемых на ярмарках и выставках. Цель злоумышленника – раздобыть остальные 5 % информации, в которых кроется фирменный секрет.

Технические носители информации – бумажные носители, кино– и фотоматериалы. Опасность технических носителей определяется высоким темпом роста парка технических средств и ПЭВМ, находящихся в эксплуатации, их широким применением в самых различных сферах человеческой деятельности, высокой степенью концентрации информации и масштабностью участия людей в использовании этих носителей в практической деятельности.

Продукция и услуги является особым источником информации, и за их характеристиками весьма активно охотятся конкуренты. Особого внимания заслуживает новая, находящаяся в подготовке к серийному производству продукция.

Разглашение конфиденциальной информации

Причиной разглашения конфиденциальной информации является:

1) слабое требование по защите конфиденциальной информации;

2) ошибочность действий персонала из-за низкой производственной квалификации;

3) отсутствие системы контроля за оформлением документов, подготовкой выступлений, рекламы, публикаций;

4) злостное, преднамеренное невыполнение требований по защите коммерческой тайны.

Разглашение коммерческих секретов – наиболее распространенное действие владельца (источника), приводящее к неправомерному овладению конфиденциальной информацией при минимальных затратах усилий со стороны злоумышленника. Для этого он пользуется в основном легальными путями и минимальным набором технических средств.

Утечка конфиденциальной информации

Утечку информации в общем плане можно рассматривать как неправомерный выход конфиденциальных сведений за пределы организации или круга лиц, которым эти сведения были доверены.

Причины утечки информации связаны с несовершенством норм по сохранению коммерческих секретов, а также с нарушением этих норм, отступлением отправил обращения с соответствующими документами, техническими средствами, образцами продукции другими материалами, содержащими конфиденциальную информацию.

Условия включают различные факторы и обстоятельства, которые складываются в процессе научной, производственной, рекламной, издательской, отчетной, информационной и иной деятельности предприятия и создают предпосылки для утечки коммерческих секретов. К таким факторам и обстоятельствам относятся:

1) недостаточное знание работниками предприятия правил защиты коммерческой тайн и непонимание их тщательного соблюдения;

2) использование неаттестованных технических средств обработки конфиденциальной информации;

3) слабый контроль за соблюдением правил защиты информации правовыми, организационными и инженерно-техническими мерами;

4) текучесть кадров, в том числе владеющих сведениями, составляющим коммерческую тайну.

Утечке информации способствуют:

1) стихийные бедствия (шторм, ураган, смерч, землетрясение, наводнение);

2) неблагоприятные погодные условия (гроза, дождь, снег);

3) катастрофы (пожар, взрывы);

4) неисправности, отказы, аварии технических средств и оборудования.

Состав лиц, добывающих или обеспечивающих поставку необходимой информации, может быть весьма разнообразным. Это:

1) агенты;

2) порученцы;

3) секретные сотрудники;

4) доверенные лица;

5) информаторы.

Не исключается так же внедрение «своих» людей на конкурирующую фирму с целью решения разведывательных задач.

В компаниях используют ряд способов получения информации.

Способы несанкционированного доступа к информации.

1 Инициативное сотрудничество проявляется в определенных действиях лиц из числа работающих на предприятии, чем-то неудовлетворенных, остро нуждающихся в средствах к существованию или просто алчных и жадных.

2.  Склонение к сотрудничеству или вербовка – это, как правило, насильственное действие со стороны злоумышленника. Вербовка может осуществляться путем подкупа, запугивания, шантажа.

3.  Выпытывание (выведение ) – это стремление путем внешне наивных вопросов получить определенные сведения.

4.  Подслушивание — способ ведения разведки и промышленного шпионажа, применяемый агентами.

5.  Наблюдение — ведется визуально и с помощью оптических приборов.

6.  Копирование — этот способ очень распространенный, так копируют документы, технические носители, производимую продукцию.

7.  Подделка (модификация, фальсификация).

В основном подделывают доверительные документы, позволяющие получить определенную информацию: письма, счета, бухгалтерскую и финансовую документацию, ключи, пропуска, пароли, продукцию.

Начало поддельному производству дают шпионы, которые крадут не только секреты, но по подложным документам получают важнейшие узлы и компоненты изделий.

На сегодняшний день подделка очень распространена. Она используется для выдачи себя за другого пользователя, чтобы снять с себя ответственность или использовать его полномочия с целью формирования ложной информации, получения санкционированного доступа к охраняемым сведениям.

К подделке относят такие действия как:

1) фальсификация – абонент-получатель подделывает полученное сообщение, выдавая его за действительное в своих интересах;

2) маскировка – абонент-отправитель маскируется под другого абонента с целью получения сведений.

8.  Негласное ознакомление .

Оно означает получение информации, к которой субъект не допущен, но при определенных условиях он может получить возможность кое-что узнать (раскрытый документ на столе во время беседы с посетителем, наблюдение экрана компьютера со значительного расстояния в момент работы с закрытой информацией и т. п.).

К данному виду хищения относится и перлюстрация почтовых отправлений учрежденческой и личной переписки.

Негласному ознакомлению способствуют низкая производственная дисциплина, оставление документов на столах, в незапертых ящиках и столах, бесконтрольное хранение дискет с конфиденциальной информацией.

9. Фотографирование – способ получения видимого изображения объектов конфиденциальных интересов на фотоматериале. Особенность способа – документальность, позволяющая при дешифрировании фотоснимков по элементам и демаскирующим признакам получить весьма ценные, детальные сведения об объекте наблюдения.

10. Сбор и аналитическая обработка. Этот этап является завершающим в изучении и обобщении добытой информации с целью получения достоверных и полных сведений по интересующему злоумышленника аспекту деятельности конкурента. Эту работу ведут специалисты по анализу информации.

Сбор и аналитическая обработка самых различных сведений позволяют сделать широкомасштабные выводы для принятия определенных решений. Собирая материалы, злоумышленники посещают любые мероприятия, конференции, симпозиумы, семинары вплоть до судебных заседаний.

Обработке подвергаются научные труды, внутренние издания фирм, проспекты, биржевые документы, финансовые отчеты.

Таким образом, получить информацию можно различными способами и руководителю фирмы необходимо быть осторожным.

Безопасность деловой информации при проведении совещаний

Совещания и переговоры, в процессе которых могут обсуждаться сведения, составляющие тайну фирмы или ее партнеров, именуются обычно конфиденциальными. Порядок проведения подобных совещаний и переговоров регулируется специальными требованиями, обеспечивающими безопасность ценной, в том числе конфиденциальной информации (далее – ценной информации), которая в процессе этих мероприятий распространяется в санкционированном (разрешенном) режиме. Основной угрозой ценной информации является разглашение большего объема сведений о новой идее, продукции или технологии, чем это необходимо. Под разглашением (оглаской, оглашением) ценной информации понимается несанкционированный выход защищаемых сведений и документов за пределы круга лиц, которым они доверены или стали известны в ходе их трудовой деятельности. Информацию разглашает всегда человек, это происходит случайно, ошибочно или умышленно, устно, письменно, с помощью жестов, мимики, условных сигналов, лично или через посредников, с использованием средств связи и многими другими способами.

Причины, по которым информация может разглашаться на конфиденциальных совещаниях или переговорах, общеизвестны: слабое знание сотрудниками состава ценной информации и требований по ее защите, злостное невыполнение этих требований, провоцированные и непровоцированные ошибки сотрудников, отсутствие контроля за изданием рекламной и рекламно-выставочной продукции и др. Оглашение ценной информации в санкционированном режиме должно быть оправдано деловой необходимостью и целесообразностью для конкретных условий и характера обсуждаемых вопросов. Основными этапами проведения конфиденциальных совещаний и переговоров являются: подготовка к проведению, процесс их ведения и документирования, анализ итогов и выполнения достигнутых договоренностей. Разрешение на проведение конфиденциальных совещаний и переговоров с приглашением представителей других организаций и фирм дает исключительно первый руководитель фирмы.

Решение первого руководителя о предстоящем конфиденциальном совещании доводится до сведения секретаря-референта и начальника службы безопасности. В целях дальнейшего контроля за подготовкой и проведением такого совещания информация об этом решении фиксируется секретарем-референтом в специальной учетной карточке. В этой карточке указываются: наименование совещания или переговоров, дата, время, состав участников по каждому вопросу, лицо, руководитель, ответственный за проведение, ответственный организатор, контрольные отметки, зона сведений о факте проведения, зона сведений по результатам совещания или переговоров.

Содержание этапов подготовки и проведения совещания или переговоров имеет некоторые отличия. Плановые и неплановые конфиденциальные совещания, проходящие без приглашения посторонних лиц, проводятся первым руководителем, его заместителями, ответственными исполнителями (руководителями, главными специалистами) по направлениям работы с обязательным предварительным информированием секретаря-референта. По факту этого сообщения или проведения такого совещания секретарем-референтом заводится учетная карточка описанной выше формы. Проведение конфиденциальных совещаний без информирования секретаря-референта не допускается.

Доступ сотрудников фирмы на любые конфиденциальные совещания осуществляется на основе действующей в фирме разрешительной системы. Разрешительная (разграничительная) система доступа к информации входит в структуру системы защиты информации и представляет собой совокупность обязательных норм, устанавливаемых первым руководителем или коллективным органом руководства фирмой с целью закрепления за руководителями и сотрудниками права использования для выполнения служебных обязанностей выделенных помещений, рабочих мест, определенного состава документов и ценных сведений.

Приглашение на конфиденциальные совещания лиц, не являющихся сотрудниками фирмы, санкционируется только в случае крайней необходимости их личного участия в обсуждении конкретного вопроса. Присутствие их при обсуждении других вопросов запрещается. Ответственность за обеспечение защиты ценной информации и сохранение тайны фирмы в ходе совещания несет руководитель, организующий данное совещание. Секретарь-референт оказывает помощь руководителям и совместно со службой безопасности осуществляет контроль за перекрытием возможных организационных и технических каналов утраты информации.

Организационный канал несанкционированного доступа к ценной информации основан на: установлении злоумышленником разнообразных, в том числе законных взаимоотношений с фирмой (поступлении на работу в фирму, участии в работе фирмы в качестве партнера, посредника, клиента, использовании разнообразных обманных способов), установлении непосредственного контакта с источником информации (документом, базой данных и т. п.), сотрудничестве с работником фирмы или лицом, имеющим доступ к документации фирмы, тайном или по фиктивным документам проникновении в здание фирмы, помещения, незаконном получении документов, информации, использовании коммуникативных связей фирмы (участии в совещаниях и переговорах, переписке с фирмой и др.).

Технический канал представляет собой физический путь утечки информации от источника (документа, человека и др.) или канала объективного распространения информации (акустического, визуального и др.) к злоумышленнику. Основывается на использовании этим лицом специальных технических средств разведки, позволяющих получить защищаемую информацию без непосредственного контакта с источником, владеющим этой информацией. Технические каналы носят стандартный характер и перекрываются также стандартным набором средств противодействия. В связи с этим они часто используются одновременно с организационными каналами.

Подготовку конфиденциального совещания осуществляет организующий его руководитель с привлечением сотрудников фирмы, допущенных к работе с конкретной ценной информацией, составляющей тайну фирмы или ее партнеров. Из числа этих сотрудников назначается ответственный организатор, планирующий и координирующий выполнение подготовительных мероприятий и проведение самого совещания. Этот сотрудник информирует секретаря-референта о ходе подготовки совещания или переговоров. Полученная информация вносится секретарем-референтом в учетную карточку.

В процессе подготовки конфиденциального совещания составляются программа проведения совещания, повестка дня, информационные материалы, проекты решений и список участников совещания по каждому вопросу повестки дня. Все документы, составляемые в процессе подготовки конфиденциального совещания, должны иметь гриф «Конфиденциально», составляться и обрабатываться в соответствии с требованиями инструкции по обработке и хранению конфиденциальных документов. Документы (в том числе проекты договоров, контрактов и др.), предназначенные для раздачи участникам совещания, не должны содержать конфиденциальные сведения.

Эта информация сообщается участникам совещания устно при обсуждении конкретного вопроса. Цифровые значения наиболее ценной информации (технические и технологические параметры, суммы, проценты, сроки, объемы и т. п.) в проектах решений и других документах не указываются или фиксируются в качестве общепринятого значения, характерного для сделок подобного рода и являющегося стартовой величиной при обсуждении. В проектах не должно быть развернутых обоснований предоставляемых льгот, скидок или лишения льгот тех или иных партнеров, клиентов.

Документы, раздаваемые участникам совещания, не должны иметь гриф конфиденциальности. Список участников конфиденциального совещания составляется отдельно по каждому обсуждаемому вопросу. К участию в обсуждении вопроса привлекаются только те сотрудники фирмы, которые имеют непосредственное отношение к этому вопросу. Это правило касается в том числе и руководителей. В списке участников указываются фамилии, имена и отчества лиц, занимаемые должности, представляемые ими учреждения, организации, фирмы и наименования документов, подтверждающих их полномочия вести переговоры и принимать решения. Название представляемой фирмы может при необходимости заменяться ее условным обозначением.

Документом, подтверждающим полномочия лица (если это не первый руководитель) при ведении переговоров и принятии решений по конкретному вопросу могут служить письмо, предписание, доверенность представляемой лицом фирмы, рекомендательное письмо авторитетного юридического или физического лица, письменный ответ фирмы на запрос о полномочиях представителя, в отдельных случаях телефонное или факсимильное подтверждение полномочий первым руководителем представляемой фирмы. Наименование документа, подтверждающего полномочия лица, может вноситься в список непосредственно перед началом совещания. Эти документы передаются участниками совещания ответственному организатору для последующего включения их секретарем-референтом в дело, содержащее все материалы по данному совещанию или переговорам.

Документы, составляемые при подготовке конфиденциального совещания, на которых предполагается присутствие представителей других фирм и организаций, согласовываются с секретарем-референтом и руководителем службы безопасности. Их предложения по замеченным недостаткам в обеспечении защиты ценной информации должны быть исправлены ответственным организатором совещания. После этого документы утверждаются руководителем, организующим совещание. Одновременно с визированием подготовленных документов секретарь-референт, руководитель службы безопасности и ответственный организатор определяют место проведения совещания, порядок доступа участников совещания в это помещение, порядок документирования хода обсуждения вопросов и принимаемых решений, а также порядок рассылки (передачи) участникам совещания оформленных решений и подписанных документов.

Любое конфиденциальное совещание организуется в специальном (выделенном) помещении, имеющем лицензию на проведение в нем подобного мероприятия и, следовательно, оборудованном средствами технической защиты информации. Доступ в такие помещения сотрудников фирмы и представителей других фирм и организаций разрешается руководителем службы безопасности и контролируется сотрудником этой службы.

Перед началом конфиденциального совещания сотрудник службы безопасности обязан убедиться в отсутствии в помещении аудио– и видеозаписывающих или передающих устройств и качественной работе средств технической защиты на всех возможных каналах утечки информации. Помещение должно быть оборудовано кондиционером, так как открытие окон, дверей в ходе совещания не допускается. Окна закрываются светонепроницаемыми шторами, входная дверь оборудуется сигналом, оповещающим о ее неплотном закрытии. В целях звукоизоляции целесообразно иметь двойную дверь (тамбур) или зашторивать двери звукопоглощающей тканью.

Проведение совещания в неприспособленных и необорудованных соответствующим образом помещениях фирмы (кроме кабинета первого руководителя) не разрешается. В помещении для проведения конфиденциальных совещаний не должны находиться приборы, оборудование и технические средства, которые непосредственно не используются для обеспечения хода совещания, при необходимости они размещаются в соседней, изолированной комнате. Аудио– и видеозапись конфиденциальных совещаний, фотографирование ведутся только по письменному указанию первого руководителя фирмы и осуществляются одним из сотрудников фирмы, готовивших совещание.

Доступ участников конфиденциального совещания в помещение, в котором оно будет проводиться, осуществляет ответственный организатор совещания под контролем службы безопасности в соответствии с утвержденным списком и предъявляемыми участниками персональными документами. Перед началом обсуждения каждого вопроса состав присутствующих корректируется. Нахождение (ожидание) в помещении лиц, в том числе сотрудников данной фирмы, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу, не разрешается. Целесообразно, чтобы при открытии совещания организовавший его руководитель напомнил участникам о необходимости сохранения производственной и коммерческой тайны, уточнил, какие конкретные сведения являются конфиденциальными на данном совещании. Ход конфиденциального совещания документируется одним из готовивших его сотрудников или секретарем-стенографисткой.

На особо закрытых совещаниях эту работу выполняет непосредственно ответственный организатор совещания. Составляемый протокол (стенограмма) должен иметь гриф конфиденциальности необходимого уровня и оформляться в стенографической тетради, зарегистрированной секретарем-референтом. Целесообразность записи участниками хода совещания определяется руководителем, организовавшим совещание, исходя из содержания той информации, которая оглашается. Руководитель имеет право не разрешить участникам совещания вести какие-либо записи или санкционировать ведение этих записей на листах бумаги, зарегистрированных секретарем-референтом, с последующей сдачей их этому лицу и доставкой курьерами фирмы по месту работы участников совещания.

При необходимости вызова на проходящее совещание дополнительных лиц (экспертов, консультантов, представителей других фирм и организаций) факт их участия в совещании фиксируется в протоколе с указанием мотивов их вызова. Присутствие этих лиц на совещании ограничивается временем рассмотрения той ситуации, по которой они были вызваны. Участникам конфиденциального совещания независимо от занимаемой должности и статуса на совещании не разрешается:

1) вносить в помещение, в котором проводится совещание, фото-, кино-, видеоаппаратуру, компьютеры, магнитофоны, в том числе плееры, радиоприемники, радиотелефоны и другую аппаратуру, пользоваться ею;

2) делать выписки из документов, используемых при решении вопросов на совещании и имеющих гриф ограничения доступа;

3) обсуждать вопросы, вынесенные на совещание, в местах общего пользования;

4) информировать о совещании (вопросах повестки дня, составе участников, времени и месте проведения, ходе обсуждения вопросов, содержании решений и т. п.) любых лиц, не связанных с проведением данного совещания, в том числе сотрудников фирмы.

Участники совещания, замеченные в несанкционированной аудио– или видеозаписи, использовании средств связи, фотографировании, лишаются права дальнейшего присутствия на совещании. По факту составляется акт, копия которого направляется фирме, представителем которой является данное лицо, или передается первому руководителю фирмы-организатора совещания, если это лицо является сотрудником этой фирмы.

7.6. Реализация бизнес-плана

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Очень важно спланировать данную критическую фазу бизнес-планирования, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план.

Первостепенная цель заключается в том, чтобы определить техническую роль и финансовый вклад различных стадий реализации бизнес-плана, необходимо:

1) уделить особое внимание выбору источников финансирования и производственным задержкам;

2) определить одновременные и взаимосвязанные действия, происходящие во время фазы реализации.

График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства (для всех начальных инвестиций) для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования.

Подготовка к реализации бизнес-плана

Реализовать бизнес-план – значит выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Необходимо составить реальный график для различных стадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительность каждой стадии.

Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

1) назначение команды реализации бизнес-проекта;

2) образование фирмы;

3) финансовое планирование;

4) организационное оформление;

5) приобретение и передача технологии;

6) основной инжиниринг;

7) выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

8) подготовка заявочных документов;

9) выставление предложений;

10) предложение цены изделия;

11) оценка предложений;

12) переговоры и заключение контрактов;

13) детальный инжиниринг;

14) приобретение земли;

15) строительные работы;

16) установка оборудования;

17) закупка материалов и сырья;

18) предпроизводственный маркетинг;

19) обучение и назначение на должности;

20) запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны.

В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи :

1) определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

Стадии реализации бизнес-плана

Основные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой. Неизбежны большое число пересечений и одновременное планирование различной деятельности. Основные этапы работы по реализации бизнес-плана состоят в следующем.

Планирование затрат рабочего времени. Необходимо точно знать затраты по времени по таким факторам, как:

1) работа, подлежащая осуществлению в проекте;

2) ресурсы, потребные для выполнения работ;

3) время, необходимое для завершения задачи;

4) информация, характеризующая содержание работы;

5) результаты, предусмотренные бизнес-планом;

6) взаимодействия, регламентирующие работу персонала.

Выделяют основные, первостепенные шаги по реализации бизнес-плана.

1. Планирование бюджета реализации. Он предусматривает определение стоимости экономических ресурсов, требуемых для внедрения бизнес проекта.

2. Контроль доходов и расходов. Он позволяет оценить состояние платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия и возможность реализации проекта.

3. Контроль запасов на складе. С его помощью будет произведена правильная оценка как финансового положения предприятия, так и уровня организации и управления производством.

4. Контроль производства. На данном этапе идет сравнение плановых и фактических показателей производственного цикла.

В ходе реализации бизнес-плана необходимо проверить следующие показатели:

1) основные технические параметры и плановые показатели бизнес-проекта;

2) прогнозируемые результаты на соответствующий период;

3) фактические показатели на данный период;

4) величина отклонения плановых и фактических показателей;

5) конкретные причины обнаружения отклонений различных показателей.

Бизнес-план можно корректировать на основе полученных контрольных показателей.

Если планируется организовать предприятие с нуля, то необходимо пройти ряд этапов по реализации такого рода бизнес-планирования. Это очень трудоемкий и сложный процесс, требующий осторожности во многих аспектах.

1. Назначение команды реализации бизнес-проекта. Реализация бизнес-проекта обычно возлагается на команду по его осуществлению. Если компания в процессе ее образования имеет квалифицированный персонал, то она может назначить команду реализации под собственным управлением. В противном случае может быть избран профессиональный консультант, действующий в интересах инвестора.

Команда может осуществить либо всю работу, либо ее часть. В частности, в случае больших проектов некоторые задачи (например, подробный инжиниринг или надзор за строительством и работами по установке оборудования) часто осуществляются по субконтракту . Главная цель назначения команды проекта – дать гарантию тому, что выполнение всех работ находится в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность проведения соответствующих мер в случае, если работы по реализации и издержки отклоняются от плана.

2. Создание предприятия и правовые требования. Создание нового предприятия является необходимым в случае, если, например, инвесторы начинают новый бизнес и проект не будет или не может быть реализован в рамках существующего предприятия. Если же инвестиции осуществляются в действующее предприятие, то некоторые правовые требования, описанные ниже, не будут иметь силы.

3. Правовой процесс, регистрация и санкционирование. Если создание компании необходимо, то на всех стадиях реализации проекта следует выполнять любые местные, национальные, двусторонние или международные правила и инструкции, а также процедуры, предписанные местными властями. Существует ряд национальных и международных документов и руководств, в которых описывается содержание контрактов, заключаемых между компаниями, и документов, которые должны быть представлены властям. Правила и обычаи неодинаковы в разных странах, поэтому на их изучение потребуется много времени.

Основные этапы создания компании:

1) подписание письма о намерениях между деловыми партнерами об основании компании. При создании международного совместного предприятия такое письмо о намерениях подписывают местные и иностранные партнеры. Одной из предусмотренных письмом о намерениях тем может быть совместная подготовка бизнес-плана компании. Если его разработка приводит к положительному заключению во время прединвестиционной фазы, то следующие шаги являются частью инвестиционной фазы;

2) соглашение между деловыми партнерами о финансовом устройстве и составление требуемых властями документов;

3) формальная подача заявления властям.;

4) официальное санкционирование или регистрация новой компании.

Процедура создания совместного предприятия может быть достаточно сложной и потребовать много времени. Прежде чем бизнес-проект может быть выполнен как совместное предприятие, следует утвердить его правовую основу. Во многих странах это может занять от 4 до 6 месяцев и требовать помощи юриста или эксперта.

5. Правительственное санкционирование. Во многих случаях правительственное одобрение требуется для того, чтобы импортировать машины, оборудование и проводить меры по обеспечению технологией. Поставка импортных материалов, включая производственное сырье, части и компоненты, также может требовать санкций правительственных структур.

6. Финансовое планирование. После того как принято решение о капиталовложениях и известны полные инвестиционные расходы и их расписание, необходимо начать детальные приготовления к финансированию бизнес проекта в соответствии с финансовыми требованиями его реализации.

7. Организация и менеджмент. План и график реализации, подготовленные в бизнес-плане, обычно формируют основу будущей работы команды внедрения. Команда должна обладать необходимой властью над подрядчиками и консультантами, чтобы обеспечить эффективное и своевременное внедрение бизнес-плана. Члены команды должны иметь достаточные знания о местных условиях. Команде предстоит действовать не только во время периода внедрения, поэтому следует образовать ядро из управляющего, технического и обслуживающего персонала, которое впоследствии войдет в состав управления компанией при ее дальнейшем функционировании.

8. Организационное построение. График пополнения зависит от типа производства и доступности нужных работников. Обучение новых работников может начаться на очень ранней стадии, и, возможно, будет необходимо, чтобы кто-то из ключевых фигур обучался за границей. Более того, чтобы начать эффективное обучение, может оказаться необходимым использование инструкторов-эмигрантов и обеспечение учебными материалами и обучающим оборудованием. Очень часто пополнение кадрами производится на последней стадии. Программы по обучению начинаются только тогда, когда компания готова начать производство, что приводит к низкому использованию мощностей на ранних производственных стадиях.

9. Приобретение и передача технологии. Приобретение технологии – ключевой элемент фазы реализации бизнес-плана. Иногда необходимо решать юридические проблемы, такие как права на патент, эксплуатационные ограничения или ограничения на передачу технологии и торговые наименования.

10. Детальный инжиниринг и заключение контрактов. Окончательные планировка предприятия и его дизайн, подготовленные в бизнес-плане, являются отправной точкой для детального инжиниринга. Во время фазы реализации тщательно разрабатывают полную документацию подготовки площадки, заказывают машины и заводское оборудование, для чего привлекают инженеров, архитекторов и плановиков, совместная работа которых требует эффективной координации. Стоимость этой работы и необходимое на нее время должны быть оценены в бизнес-плане. Команда реализации бизнес-плана обеспечивается полным набором технической документации задолго до начала строительства и этапа установки оборудования.

Важный аспект, не получающий должного внимания, – это обеспечение детального руководства по обслуживанию и ремонту оборудования. Следует добиться, чтобы текст инструкций, графики и диаграммы могли бы быть использованы будущими операторами и обслуживающим персоналом.

11. Представление предложений, переговоры и заключение контрактов. Эта стадия включает: определение подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовку, представление и оценку предложений; переговоры и заключение контрактов. Для достижения самых лучших предложений необходимо отвести приемлемое время.

Промежуток времени между предложением цены и окончательным заключением контракта может быть запланирован без особых трудностей. Время до поставки оборудования может быть от нескольких месяцев (для относительно небольшой компании) до 2 лет (для более сложных установок). Следует так запланировать время поставок, чтобы обеспечить появление оборудования в последовательности, которая была бы оптимальна как для поставок, так и для строительства. Необходимо предвидеть все критические этапы для транспорта по поставкам объемных или тяжелых машин и оборудования. В компании поставщиков необходимо осуществлять контроль качества, организовать погрузку и транспортные пути, подготовить коммерческие и таможенные документы в соответствии с местными законами и правилами. Необходимо иметь промежуточные склады и помещения, где оборудование безопасно будет храниться до установки на предприятии.

Когда устанавливается как импортное, так и местное оборудование, возникают проблемы с последовательностью поставок. Поставки местного оборудования при российских нарушенных кооперированных связях происходят зачастую значительно дольше, чем поставки импортного оборудования. Поэтому заказы должны быть запланированы заблаговременно.

12 Модельные формы контрактов. Следует составить примерные образцы контрактов для возведения предприятий (производственных участков и линий) в следующих терминах: «под ключ на крупные суммы»; «почти под ключ»; «с компенсированием расходов»; «с обеспечением ноу-хау и прикладным сервисом». Эти примерные образцы контрактов сбалансировано распределяют обязанности сторон. При составлении образцов контрактов выделяются следующие вопросы:

1) своевременное завершение единого объекта (участка, линии), гарантирующее способность поддерживать высокую эффективность работы и производства товаров определенного качества;

2) введение полных инвестиционных издержек вместо стоимости только контракта;

3) сроки оплаты, связанные с выполнением обязательств подрядчика;

4) непрерывность действия технических гарантий;

5) вовлечение покупателя во все стадии поставки;

6) эффективное использование долговых обязательств для того, чтобы обеспечить исполнение их подрядчиком.

13. Приобретение земли. Возможности для приобретения земли могут быть рассмотрены на ранней стадии, но следует иметь в виду, что для каждой возможной площадки должен быть приготовлен всесторонний план использования, предусмотрен надлежащий доступ на участок предприятия, а транспортные пути разработаны так, чтобы выдерживать нагрузку интенсивного движения во время строительства и перевозки товаров, произведенных на предприятии.

14. Строительство и монтаж оборудования. Любые задержки строительства окажут непосредственное воздействие на издержки и предполагаемые доходы, запланированные на этапе составления бизнес-плана. При составлении графика строительных и монтажных работ необходимо учитывать, что они могут начаться только тогда, когда будет подготовлен окончательный макет предприятия (участка), приобретена выбранная площадка и получены все необходимые разрешения от местных властей.

15. Обеспечение сырьем и обслуживанием. Во время реализации бизнес-плана необходимо завершить мероприятия по поставке основных производственных материалов. Если часть товаров импортируется, то следует изучить возможные препятствия в цепочке «поставщик – покупатель», а также решить все проблемы, которые могут возникнуть во время транзита.

16. Предпроизводственный маркетинг. Подготовка рынка продаж должна начинаться заблаговременно, с тем чтобы продукция могла быть продана в запланированные сроки. В противном случае запас непроданной продукции будет расти, и предварительные расчеты о коммерческой прибыльности продукта окажутся неверными. Подготовка рынка заключается в рекламе и обучении продавцов и дилеров, а также в организации сети сбыта и обеспечения специальным оборудованием по продаже товаров (морозильниками, выставочными залами, мастерскими).

Совершенствование процесса бизнес-планирования.

Объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются:

1) в области планирования:

а) усиление конкретности планов и приближение к практике;

б) одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов;

в) усиление внимания к ключевым результатам, содействующим коммерческой деятельности;

г) переход от понятий издержек к понятиям результатов;

д) доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;

е) доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки;

2) в области осуществления планов:

а) усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением родительской организации;

б) эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

в) учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации;

3) в области контроля:

а) превращение контроля из формальности в многостороннее обсуждение достигнутых результатов, приводящее к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

б) совершенствование системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;

в) повышение требовательности и уровня целей;

г) увеличение эффективности управления.

При реализации бизнес-плана важно, чтобы руководители организации четко представляли цели, которые они могут достигнуть в конкретной ситуации. Это позволит руководителю оценить, а при необходимости и уточнить исходные стратегические позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии развития.

Опыт показывает, что на практике часто поднимается вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовывали свою направляющую функцию. С этой точки зрения наиболее правильным решением является определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут быть двух типов:

1) ключевые результаты коммерческой деятельности;

2) ключевые результаты функциональной деятельности.

Реализация по результатам

Основными этапами процесса управления по результатам являются определение конечных результатов реализации бизнес-плана и контроль за ними.

Для определения результатов необходим глубокий анализ намерений, на основе которого устанавливаются желаемые результаты для разных уровней. Затем вырабатывается линия деятельности и определяются коммерческие идеи для ее осуществления. Результаты, соответствующие задачам компании, выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие задачам руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов деятельности предприятия. Задача каждого члена компании реализуется в виде планов продвижения по службе.

Процесс управления по ситуации можно назвать также управлением по дням. Он заключается в организации дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты.

Особую трудность представляет управление людьми и окружением, поведение которых невозможно предвидеть заранее.

Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Кроме того, они должны владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации, а также обладать необходимой напористостью и иметь творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно.

Существенной частью контроля является принятие решения по его результатам с целью проведения соответствующих мер, которые можно запрограммировать для выполнения их в рамках повседневного управления. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании.

Итак, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:

1) с помощью планирования определяются в разных интервалах времени задачи компании и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

2) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;

3) результаты оцениваются для принятия решений по проведению определенных мероприятий.

В содержании управления по результатам последние имеют как принципиальное, так и функциональное значение. При управлении по результатам возможности компании используются так, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками. Уже на этапе планирования должны активно использоваться воля и мышление всех членов компании.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием.

Особое внимание уделяется оценке работы персонала и системе поощрения работников. При управлении по результатам осуществляются сбалансированное развитие компании и обеспечение жизнедеятельности работников.

В заключение можно отметить, что в процессе реализации бизнес-плана руководители проекта должны учитывать как внутрифирменные так и общеэкономические составляющие и вносить корректировки в бизнес-план для достижения цели фирмы и реализации ее стратегических интересов.

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой бизнес-презентация?

2. Какие ключевые области охватывает процесс презентации бизнес-плана?

3. С какой целью готовится расширенный и сокращенный варианты бизнес-плана?

4. На каком круге вопросов необходимо сосредоточиться при переговорах с инвестором?

5. Какие аспекты бизнес-плана могут вызвать интерес потенциальных инвесторов?

6. В чем заключается основные задачи презентации бизнес-плана?

7. Какие шаги включает в себя подготовка к презентации бизнес-плана?

8. Проанализируйте основные правила проведения презентации бизнес-плана.

9. Каким финансовым показателям и экономическим аспектам следует уделить внимание в ходе презентации бизнес-плана?

10. Какие мероприятия целесообразно осуществить для повышения эффективности презентации бизнес-плана?

11. Опишите общий сценарий проведения презентации бизнес-плана.

12. Какие дополнительные документы следует представить потенциальным инвесторам?

13. Проанализируйте перечень информации, которая может заинтересовать зарубежных инвесторов.

14. Какие предприятия и организации могут стать потенциальными инвесторами и партнерами?

15. Перечислите возможные пути поиска инвесторов.

16. Из каких этапов должен складываться процесс переговоров с потенциальными инвесторами?

17. Каких правил следует придерживаться при подготовке и проведении переговоров с потенциальными инвесторами?

18. Какие стратегии используются в процессе проведения переговоров?

Чем определяется выбор стратегии ведения переговоров?

19. Проанализируйте основные тактические приемы, используемые в процессе проведения переговоров.

20. Перечислите типичные ошибки, совершаемые в процессе проведения переговоров.

21. Проанализируйте особенности делового этикета разных стран.

22. Дайте характеристику основным источникам, содержащим конфиденциальную информацию.

23. Какие факторы способствуют утечке и несанкционированному доступу к информации?

24. Как обеспечить безопасность деловой информации при проведении переговоров?

25. Какие меры могут способствовать успешной реализации бизнес-плана?

26. Какие задачи включает планирование реализации бизнес-проекта?
27. Проанализируйте основные этапы реализации бизнес-плана.

Content

Бизнес-планирование для ССУЗов

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1. Понятие бизнес-планирования

1.2. Сущность и значение бизнес-планирования

Глава 2. Бизнес-план организации

2.1. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

2.2. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

2.3. Отличие бизнес-плана от других плановых документов

Глава 3. Структура и функции бизнес-плана

3.1. Общая структура бизнес-плана

3.2. Титульный лист, оглавление, меморандум конфиденциальности, резюме бизнес-плана

3.3. История бизнеса организации (описание отрасли)

3.4. Характеристика объекта бизнеса организации

3.5. Анализ рынка сбыта

3.6. План маркетинга

3.7. Производственный план

3.8. Организационный план

3.9. Финансовый план

3.10. Оценка и страхование риска

3.11. Функции бизнес-плана

Глава 4. Этапы бизнес-планирования

4.1. Определение целей разработки бизнес-плана

4.2. Установление общей структуры создаваемого документа

4.3. Информационное обеспечение бизнес-плана

4.4. Определение плана спроса на готовую продукцию

4.5. Определение плана реализации готовой продукции

4.6. Определение производственного плана

4.7. Определение плана потребности в сырье основных и вспомогательных материалов

4.8. Формирование сводного финансового плана

Глава 5. Требования к разработке бизнес-плана

5.1. Краткая методика составления бизнес-плана

5.2. Основные требования по составлению бизнес-плана

5.3. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнес-планировании

5.4. Типичные ошибки и недостатки при составлении бизнес-плана

Глава 6. Составление бизнес-плана

6.1. Рекомендации по составлению резюме бизнес-плана

6.2. Рекомендации по составлению истории организации

6.3. Рекомендации по исследованию и анализу рынка (анализу бизнес среды организации)

6.4. Рекомендации по разработке маркетинг-плана

6.5. Рекомендации по составлению плана производства

6.6. Рекомендации по составлению организационного плана

6.7. Рекомендации по составлению финансового плана

Глава 7. Продвижение и реализация бизнес-плана

7.1. Презентация бизнес-плана

7.2. Как повысить эффективность презентации

7.4. Как принять участие на международной бирже бизнес-проектов

7.3. Предложение бизнес-плана в процессе переговоров

7.5. Безопасность деловой информации фирмы

7.6. Реализация бизнес-плана