Владислав Васильевич Волгин

Автосервис. Управление рисками. Практическое пособие

Об авторе

Волгин В.В. – экономист-международник, инженер – механик, член Международной Академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ), автор книг для предпринимателей и автомобилистов. www.volginvv.ru

Бесконечный сериал

Статья в журнале «Управление автобизнесом», август 2012

Когда в товарищах согласья нет…

В каждом автосервисе в ежедневном шоу участвуют три группы действующих лиц с разными интересами: собственники, управленцы и рабочие. Судя по публикациям в Интернете, во многих автосервисах идет бесконечный сериал по сценарию дедушки Крылова «Лебедь (собственники), рак (управленцы) и щука (рабочие)»:

«…лебедь рвется в облака», мечтая о максимальной прибыли и скупясь на инновации;

«…рак пятится назад», стараясь угодить собственникам, рабочим, клиентам и себе, приводя к стагнации и развалу предприятия;

«…а щука тянет в воду» – в мутную воду черного нала, обмана клиентов и хозяев.

В результате «воз и ныне там» – где-то в болоте третьеразрядных сервисов, которые часто меняют управленцев, рабочих, хозяев и клиентов.

Почему недоброжелательства к клиентам нет на Западе? Потому что там с детства человек видит справа – мастерскую сапожника, слева – ателье портного, через улицу – лавку булочника, за углом – мастерская авторемонта и все эти люди – соседи, родственники, приятели оказывают друг другу услуги, а значит – нужны друг другу. Так воспиталось много поколений, уважающих друг друга ремесленников, торговцев.

Да, они не прочь порой обмануть проезжего клиента, но это скорее спорт, чем преступное мошенничество.

А в наших автосервисах этот спорт стал профессиональным, тем более что в нас с детства не воспитано уважение к чужой собственности, т. к. ее практически ни у кого не было, и к чужому труду – испортить сделанное другими – популярная забава подростков.

Отсюда и управленческая беда «новых русских» владельцев автосервисов – пренебрежительное отношение к персоналу, которое не дает никаких надежд на честное отношение персонала к хозяевам и к клиентам.

Собственники и топ-менеджеры

Успех управления автосервисным предприятием зависит от политики собственников, а они могут быть намерены:

♦ вообще не вмешиваться в управление предприятием, поставив наемному директору задачи по прибыли (рантье);

♦ участвовать в выработке политики на рынке, использовать свои связи для лоббирования интересов предприятия;

♦ участвовать в управлении, решая лишь ключевые вопросы;

♦ управлять предприятием в роли генерального директора.

Обычные ожидания собственников:

♦ доходность – до 30–35 % годовых на инвестированный капитал;

♦ предсказуемость рынка, прозрачная отчётность, сильная команда;

♦ в бизнесе есть потенциал развития;
♦ у наемного топ-менеджера есть убедительная стратегия, бизнес построен на процессах, которые реально работают.
Эти ожидания оправдываются только у владельцев официальных автодилерских предприятий, т. к. у дилеров для управленцев есть сильная мотивация – их заставляют делать все возможное для повышения репутации сервиса, влияющей на репутацию бренда.

Что касается независимых автосервисов, то вышеизложенные ожидания достижимы только для учредителей, самостоятельно управляющих предприятием, причем управляющих грамотно, с интересом и увлеченностью в этом бизнесе.
У многих независимых сервисов такой мотивации нет, поэтому они – проблемные с точки зрения управления и рентабельности.
Учредители, предпочитающие позиции рантье, не в состоянии реально влиять на эффективность деятельности предприятий и зависят от топ-менеджеров. Многие владельцы предприятий постепенно осознают, что они реально не могут управлять своей собственностью, т. к. не в состоянии контролировать топ-менеджеров. Владельцы могут лишь просить, чтобы управленцы не слишком их грабили.

Та же ситуация с топ-менеджерами всех видов предприятий, земель и домовладений во всем мире, недаром зарплата и бонусы топ-менеджеров крупных предприятий исчисляются миллионами – так хозяева собственности привлекают хороших управленцев, надеясь, что они не будут воровать.

Высокие оклады и бонусы топ-менеджеров подтверждают, что собственники поняли, что:

♦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от разорения;

♦ крайне необходима оптимизация управления бизнесом на основе современных технологий;
♦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.
Большинство собственников с недоверием относится к наемным управленцам, а наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а управленцы, не умеющие убедить в этом хозяев, не настаивают, опасаясь за свое положение. Пассивность менеджеров тормозит развитие предприятий.

Топ-менеджеры ставят перед собой различные задачи в зависимости от характера и жизненных целей.

Вот некоторые варианты их личных задач:

♦ вывести предприятие в лучшие в целях удовлетворения своего самолюбия и повышения своей стоимости на рынке труда;

♦ приобрести опыт для открытия собственного сервиса;

♦ просто иметь относительно престижную работу;

♦ держаться без трудовых подвигов ради зарплаты;
♦ вытянуть больше теневых средств из владельцев и клиентов и уйти, подтвердив поговорку: «Главное в профессии топ-менеджера – во время уволиться».
Многие собственники предприятий, жалуясь на дефицит кадров слесарей, говорят, что проблем с кадрами менеджеров нет. Но решить проблему дефицита кадров слесарей могут только квалифицированные управленцы. Владельцы порой не знают чего требовать от управленцев.

Те владельцы, которые знают, чего требовать:

♦ мотивируют управленцев, в том числе и оплатой их учебы в соответствующих учебных предприятиях;

♦ не позволяют неэффективным людям оставаться на ключевых позициях, даже если это «свои люди»;

♦ утверждают стратегию развития предприятия на каждые 3–5 лет и контролируют ее воплощение в жизнь;

♦ понимают, что важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков;
♦ контролируют деятельность наемных топ-менеджеров при помощи доверенных аудиторов и консультантов.

Кто виноват?

В автосервисах работает много людей с поверхностными знаниями. Если с организацией технического обеспечения дело обстоит неплохо – сказывается высшее или среднее техническое образование, то организации исполнения порой просто нет – только самодеятельность.

Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «узкое место у бутылки сверху» или более жестко у нас: «рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины.

Многие собственники и управленцы автосервисов не ощущают проблем предприятия, не понимают, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как это делает человек при перемене обстоятельств. Многие управленцы автосервисов не умеют расставить приоритеты и понять – кому и за что платить зарплату, кого и как контролировать, кого и за что поощрять.

Все управленцы очень заняты текучкой, но это говорит вовсе не о сверхзагрузке, а о:

♦ неумении анализировать, думать, осваивать новые методы управления;

♦ неоптимальном распределении обязанностей;

♦ неумении делегировать полномочия;

♦ недоверии к менеджерам среднего звена;

♦ немотивированности;

♦ неоптимальной логистике потока заказов.

Что делать?

Всех автовладельцев не перевоспитать – совали деньги слесарям и будут совать. Всех слесарей не исправить – привыкшие к халявным деньгам от них не откажутся. Подружить управленцев с владельцами, а рабочих с управленцами невозможно – неизбежен антагонизм богатых, среднего класса и рабочих (он нередко проявляется пьяным мордобоем на корпоративных тусовках).

Прибыльный автосервисный бизнес возможен только в современных техцентрах, практикующих подготовку кадров, в первую очередь управленческих. Автопроизводители буквально заставляют своих дилеров поддерживать высокий уровень качества сервиса – стандарты жестче армейских. Лучшие автодилеры создали отличные по всем параметрам техцентры – в нашей стране подобных никогда не было.

Мировой опыт показывает, что независимый сервис догоняет дилерский по качеству, но никогда не догонит – так и останется партизанским и по содержанию, и по форме, т. к. у него нет и не будет мотивации и стимулов к производственной и технологической дисциплине.

Не зря многие независимые сервисы в Европе захотели стать авторизованными сервисами после 2003 г., когда автопроизводителям было предписано иметь не только универсальных дилеров, но и дилеров-сервисников. Собственники поняли, что лучше отдать предприятия под технологический контроль автопроизводителей, чтобы обеспечить современный уровень сервиса и прибыли.

Заменить антагонизм собственников и исполнителей сотрудничеством можно лишь путем введения общих деловых интересов – например, участием в прибылях. Хорошо мотивирует персонал трудовой договор, по которому сотрудники, проработавшие более 2 лет, получают выплаты из прибыли в объеме заслуженного ими процента. Не каждый сотрудник – только костяк, который делает весь объем. Вспомогательные специальности в этом не участвуют.

Хорошо мотивирует система фиксированных надбавок за выслугу лет – т. е. за каждый год работы на данном предприятии ежегодно добавляется определенная сумма. За несколько лет эта надбавка может обеспечить вторую среднесдельную зарплату.

Аттестацию управленцев должны проводить внешние эксперты и те, для кого они работают – приемщики и механики. Аттестацию приемщиков – управленцы и механики. Аттестацию механиков – технические руководители и управленцы.

Не рекомендуют особо поощрять «ключевых» сотрудников – нередко они становятся шантажистами. Важно иметь возможность заменить любого сотрудника – для этого предприятие должно иметь внешний кадровый резерв и резерв на повышение.

Управляя предприятием, можно положиться лишь на седьмую часть штата. Социологи давно выяснили, что в любом обществе есть лишь 14 % наиболее перспективных людей, которые, собственно и развивают это общество, предприятие, коллектив. И только 4 % наиболее способны и активны. От направления их активности зависит судьба предприятия – или это будет растущий бизнес или сервис превратится в мелкую частную лавочку этих активных, обманывающих и владельцев, и клиентов.

Наиболее успешные управленцы поняли, что:

Клиенты управленцев – приемщики и слесари. Управленцы обязаны: обслуживать приемщиков, разыскивая и приводя к ним клиентов; обеспечивать слесарей оборудованием, инструментом, обучением, комфортом труда и сангигиеной; оптимизировать планирование и загрузку цеха работой; обеспечить беспроблемное снабжение запчастями.

Клиенты приемщиков – владельцы автомобилей. Приемщики обязаны очаровывать клиентов и обеспечивать их последующие визиты.

Клиенты слесарей – контролеры качества (бригадиры, мастера), а вовсе не автовладельцы. Мастера обмануть не получится.

Повременная оплата (оклады) – это дармовщина. Повременщики должны стать сдельщиками – получать процент от прибыли (но не от выручки!). Только прибыль показывает эффективность управления доходами и расходами.

Премия – инструмент разрушения коллектива. Премиальная система не нужна. Сдельщики сами себе зарабатывают премию. Премия эффективна только целевая, точечная – за рационализацию, за наставничество и т. п.

В успешных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, все контакты замыкают на приемщика, а в малых сервисах на бригадира. Клиентам четко разъясняют, что слесарь не обязан с ними общаться, его дело – ремонт.

С клиентами должен общаться представитель предприятия – приемщик. Это его задачи – завышать сложность работ, продавать чепуху вроде кенгурятников и т. п. Слесарям и механикам нельзя позволять вмешиваться в коммерческие переговоры с клиентами – именно разнобой и безответственность обещаний исполнителей и приводит к снижению репутации сервиса.

Для слесарей клиенты должны быть безлики и равны, а общение между ними приводит вполне естественно к тому, что слесари дифференцируют клиентов на тех, кто им нравится и не нравится, на «лохов» и «людей в теме» и т. д. Определив тип клиента, они либо напрашиваются на доплату «налом», либо завлекают в свой гараж, либо грубят и уклоняются от разговоров.

Все это азбука управления, но в условиях, когда некоторые наемные управленцы не учатся даже азам управления, рассчитывая на свою сообразительность и высшее техническое образование, которое, кстати, не дает управленческих знаний и навыков, просвета не видно. Различные образовательные курсы отмечают низкий спрос на повышение квалификации со стороны управленцев автосервисов, в том числе и по причине скупости собственников предприятий.

Очевидно, что собственникам целесообразно обращаться к консультантам и аудиторам в области автосервиса, которые помогали бы управлять предприятиями, подыскивали для них топ-менеджеров.

Очевидна также важность учебных центров для подготовки топ-менеджеров автосервиса.

И консультанты, и аудиторы, и учебный центр уже действуют в составе Автомобильной Сервисной Ассоциации.
Качественные параметры автосервиса зависят исключительно от квалификации управленческой команды.

Управление рисками

Виды рисков

Под риском понимается возможная опасность, являющаяся следствием деятельности или поведения человека. Как экономическая категория риск – это событие, в случае свершения которого возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, а также положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность – неизбежная характеристика условий хозяйствования, поэтому риск – элемент принятия любого решения. Понятие «неопределенность» характеризует ситуацию, когда вероятность наступления негативных событий оценить заранее невозможно.

Понятие «риск» применяют для ситуации, когда наступление негативных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно.

Выделяют следующие категории рисков: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие (имущественные, производственные, торговые, финансовые) риски. Финансовые риски многочисленны: ликвидности, инвестиционные, упущенной выгоды, снижения доходности, процентные, банкротства и др.

Зоны возможных потерь делятся на четыре категории:

♦ потеря собственности (из-за уничтожения или хищения как вещественных, так и невещественных активов);

♦ потеря дохода (из-за уменьшения поступлений или увеличения расходов вследствие несчастного случая);

♦ юридическая ответственность перед другими лицами включая служащих какой-либо компании;

♦ потеря ведущих работников компании (из-за несчастных случаев или смерти).

Одно событие может повлечь за собой несколько видов потерь.

Примеры существенных бизнес-рисков, которые могут иметь репутационное и финансовое воздействие:

♦ стратегические;

♦ технологические;

♦ качества услуг;

♦ оперативные;

♦ экологические;

♦ риски устойчивости бизнеса;

♦ человеческого капитала;

♦ финансовые;

♦ рыночные;

♦ этические;
♦ репутационные.
Внешние риски:

♦ риск уменьшения в зоне действия автосервиса парка моделей машин, с которыми работает автосервис;

♦ риск уменьшения притока новых клиентов;

♦ риск увеличения количества конкурентов;

♦ риск административных воздействий;

♦ риск воздействий злоумышленников;

♦ риск отключения электроэнергии, водоснабжения;
♦ риск природных или техногенных катастроф.
Внутренние риски:

♦ риск роста количества претензий по качеству;

♦ риск оттока клиентов;

♦ риск снижения репутации;

♦ риск недостатка квалифицированных кадров;

♦ риск недостатка квалифицированных управленцев;

♦ риск травматизма вследствие нарушений правил охраны труда;

♦ риск выхода из строя оборудования;

♦ риск повреждения автомобилей клиентов при местных перегонах и маневрировании на территории и в помещениях;

♦ потери времени на ожидание запчастей, материалов;

♦ потери времени на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ потери времени на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации;

♦ задержки отгрузок поставщиками запчастей;

♦ опоздание в высылке заказов поставщикам;

♦ потери на складе вследствие порчи, путаницы адресов и номеров;
♦ потери или порча товаров в пути.

Управление уровнем риска

Принятие решений определяется долговременными и кратковременными факторами, относящиеся к той же личности. Долговременные факторы: уровень образования и культурный уровень, статус человека, профессия, принадлежность к конкретному поколению, пол, возраст и черты характера. Кратковременные факторы: специфические цели, необходимость принимать решения вовремя, рассеянность из-за стрессовых событий, настроение, усталость и т. п. Мотивы рискованного поведения при выработке решений зависят от целей и других причин: поиск разнообразия, любопытство, авантюризм.

Уровень риска, допускаемый человеком для себя и своей зоны ответственности, определяют: прошлый опыт, собственная оценка рискового потенциала в текущей ситуации и степень уверенности личности в своей способности принимать правильные решения в согласии с ситуацией.

Каждый знает, что может допустить неверное решение или благодаря собственному поведению, или из-за поведения других участников бизнес-процессов, которое невозможно ни предсказать, ни проконтролировать.

Большинство рисков пассивно принимается, как неизбежное следствие несвободного выбора своих действий.

Теория гомеостаза (саморегулирования) допустимого уровня риска утверждает, что в любой сфере деятельности человек допускает определенный уровень субъективно оцененного риска для безопасности и других важных для него аспектов, в обмен на преимущества, которые он надеется получить от этой деятельности. Перспективы безопасности заключены внутри человеческого бытия, а не в техносфере.

Допустимый (планируемый, целевой) риск – уровень риска, который человек считает допустимым для получения максимально возможных выгод от своей деятельности или поступков. Поскольку нулевой риск не способствует достижению цели, то человек задает свой уровень планируемого риска выше нуля, чтобы он обеспечивал максимальную выгоду от выбранного стиля поведения.

Допустимый уровень риска определяется человеком как уровень субъективного риска, при котором разницу между доходом и затратами он намерен максимизировать.

Планируемый уровень риска определяется четырьмя категориями мотивационных факторов:

♦ ожидаемые выгоды от различных типов рискованного поведения: например, выигрыш во времени, радость рискованных операций;

♦ ожидаемая стоимость разных типов рискованного поведения: например, дополнительные затраты;

♦ ожидаемый доход от различных типов безопасного поведения: например, страховые скидки;

♦ ожидаемые затраты при различных типах безопасного поведения: например, приобретение противопожарного оборудования.

Руководитель непрерывно определяет степень риска, которую способен выдержать он сам и ресурсы его предприятия и сравнивает эту степень с количеством ощущаемого в ходе деятельности риска. Если уровень испытываемого риска ниже допустимого, руководитель меняет свои действия, чтобы увеличить свое ощущение риска, если риск выше допустимого, руководитель действует осторожнее, чтобы реально ощущаемый риск соответствовал допустимому уровню. Некоторые из корректирующих действий дают немедленный эффект, другие приводят к долговременным последствиям. Выбор бизнес-политики – пример долговременного решения.

Планируемый уровень риска будет относительно низким, если человек уверен в своем мастерстве, и высоким, если человек сомневается в своих возможностях. Люди стремятся уменьшить расхождение между планируемым и ожидаемым риском до уровня ниже установленной ими разницы. Человек полагает, что сделанный им выбор принесет ему наибольшую пользу.

Объективного уровня риска не существует. Некоторые люди переоценивают риск, другие недооценивают – некорректное восприятие объективного риска свойственно всем. Планируемый уровень риска зависит от профессионализма руководителя, его сиюминутного восприятия, его бдительности, склонности к взаимодействию с другими участниками.

Люди склонны к ожиданиям оптимистичным и чаще недооценивают риск. Нереалистичный оптимизм является характерной чертой нормального человеческого мышления. Увеличение осторожности происходит после непосредственной угрозы. Осторожность падает, когда долгое время все идет хорошо.

Задача руководителя состоит не в минимизации риска, а в оптимизации его путем приведения в соответствие с планируемым уровнем. Человек пытается привести свой целевой уровень риска в соответствие с максимальной выгодой, которую он может получить от своих методов управления. Желание извлечь максимальную выгоду сильно стимулирует стремление к усовершенствованию в каком-либо мастерстве. Лучше развитие способностей и умений, облегчающих выбор способов действия, чем высокий уровень риска.

Большая частота проблем у некоторых руководителей связана с принятием ими уровня "выше среднего” риска, которое побуждает их принимать рискованные решения.

Навыки управленца и принятие риска независимы друг от друга. Плохие навыки не расширяют риск, если руководитель полностью осознает свои плохие навыки и принятый риск остается тем же самым. В принципе, люди низкой квалификации могут уменьшить риски, выбирая решения, которые соответствуют их уровню мышления и уменьшая реальный риск.

Но для приобретения опыта они должны вырабатывать решения выше их уровня компетентности и комфорта, и поэтому они испытывают большее количество риска. Молодые люди склонны рассматривать риск опасных действий как довольно низкий, потому что они имеют меньше обязанностей перед другими, они редко женаты и имеют детей, у них меньше достатка. Кроме возможных финансовых или репутационных потерь, им нечего терять, идя на риск. Но они могут извлечь пользу от опасного поведения – например, показывая свою смелость, они могут заслужить авторитет среди коллег и друзей, которые тоже хотят быть смелее.

Три слагаемые мастерства, которые влияют на планируемый уровень риска и последующие действия: способности восприятия, способности к принятию решений и управленческие навыки. Способности восприятия определяются надежностью, с которой субъективное восприятие риска личностью соответствует объективному риску. Способности восприятия включают возможность корректного определения собственных способностей к принятию адекватных решений. Это важно, потому что личности с ограниченным умением принимать решения или недостаточным мастерством рискуют мало, если осознают свои ограничения и действуют соответственно.
Но, если способные и умелые начнут переоценивать свое мастерство, это приведет к большему риску, чем у неспособных и неумелых. Аналогично, руководители с очень большими уровнями всех трех слагаемых мастерства, но с высоким уровнем запланированного риска, вероятнее попадут в коллизии, чем люди с низким уровнем мастерства.
Исследования дают следующие результаты:

♦ с возрастом готовность к риску падает;

♦ у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;

♦ у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;

♦ у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;

♦ с ростом отверженности личности в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску;
♦ в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.
Люди, которые боятся неудач, предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Установка на боязнь рисков в работе зависит от трех факторов:

♦ степени предполагаемого риска;

♦ преобладающей мотивации;
♦ опыта неудач на работе.

Методы управления рисками

Управление рисками – это процесс минимизации потерь. Рисками можно управлять методами, позволяющими в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению уровня риска. Программы управления рисками призваны обеспечить максимальную защиту от рисков при минимальных издержках.

Они включают в себя:

♦ оценку риска;

♦ выбор таких мер управления риском, которые сочетали бы страхование и методы предотвращения убытков;

♦ претворение этих мер в жизнь и контроль их выполнения.

Управление рисками опирается на результаты оценки рисков, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.

В процессе управления рисками используются следующие методы:

♦ методы уклонения от рисков;

♦ методы локализации рисков;

♦ методы распределения рисков;
♦ методы компенсации рисков.
Методы уклонения от рисков – превентивные, основываются на контроле рисков и предупреждении разрушительных событий с целью снижения вероятности и величины ущерба. Например, противопожарные мероприятия, отказ от услуг ненадежных партнеров, работа только с надежными потребителями и поставщиками, отказ от проектов, уверенность в эффективности которых вызывает сомнения.

Методы локализиции рисков используют в случаях, когда удается идентифицировать источники рисков – выделив опасный этап или участок деятельности, делают его контролируемым и таким образом снижают уровень конечных рисков предприятия. Например, минимизация потерь за счет соблюдения всех правил и нормативов, во избежание штрафных санкций.

Метод распределения рисков заключаются в распределении риска на нескольких участников бизнеса, путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими предприятиями и физическими лицами. Для этого создаются акционерные общества, финансово-промышленные группы, различные консорциумы, ассоциации, концерны. предприятия приобретают акции друг друга или обмениваются ими.

К этой же группе методов управления рисками относятся различные варианты диверсификации:

♦ диверсификация деятельности – увеличение числа используемых технологий, расширение спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т. п.,

♦ диверсификация рынков сбыта, т. е. работа одновременно на нескольких рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других;
♦ диверсификация закупок предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.
Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Например, управление пожарными рисками устанавливает основные принципы анализа и интерпретации пожарных рисков, применимые ко всем ситуациям, связанным с пожаром, ко всем установленным типам сценариев пожара.

Среди компенсационных методов следующие:

Стратегическое планирование – периодическая разработка сценариев развития и оценка будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, прогнозирование поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в соответствующих секторах и сегментах рынка, в региональной и общеэкономической ситуации. Разумеется, эти прогнозы немыслимы без мониторинга социально-экономической и нормативно-правовой среды.

Создание системы резервов – на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются впрок новые контакты и связи.

Агрессивный маркетинг использует сегментацию рынка, оценку его емкости, организацию рекламных кампаний, анализ поведения конкурентов, выработку стратегии конкурентной борьбы, разработку политики и мер управления издержками и т. д.

Репрессивные методы управления риском направлены на подавление уже происходящего бедствия – например, борьба с пожаром, наводнением и т. п.
Большинство управленческих решений рискованны, что обусловлено нехваткой информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности, выработкой смелых решений, увеличивающих вероятность рисков.
Служба управления рисками

Важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков .

Служба управления рисками обязана предусматривать, анализировать и предупреждать наступление возможных рисков для деятельности предприятия, а при невозможности предупреждения – принимать меры для снижения ущерба от их действия.

Управление рисками не означает ликвидацию рисков, речь идет об их выявлении и реагировании на них. Управление рисками требует тщательной организации и регулярных перенастроек в меняющихся обстоятельствах деятельности предприятия.

Руководство предприятия определяет уровень допустимого риска, подходящего для среды деятельности предприятия, отрасли и ожиданий владельцев.

Управление рисками зависит от корпоративной культуры, отношения к управлению рисками и обеспечение правильных решений и действий, осуществляемых в условиях прессинга обстоятельств.

Неудачи многих предприятий объясняются несоблюдением фундаментального «закона необходимого разнообразия», согласно которому: «Управляющая система должна иметь еще большее разнообразие, чем управляемая». Средний и крупный автосервис – сложные системы, вот почему пытающиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директоры обречены на неудачи, если не владеют методами управления рисками и решения логистических задач.

Необходимы два уровня реагирования на ожидаемые и непредвиденные риски: подготовка немедленного отклика на риски и подготовка к структурным рискам.

Готовность к структурному риску должна обеспечиваться специальной службой управления рисками, которая обязана:

♦ составлять перечни рисков и планы мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств;

♦ осуществлять аудит сделок и хода их исполнения;

♦ проводить подготовку руководства и персонала;
♦ представлять руководству отчеты об особенностях рисков и готовности к ним.
Управление рисками по предложениям Службы управления рисками должно быть встроено в практику предприятия и бизнес-процессы. Руководство предприятия может обеспечить эффективность использования ресурсов и снизить вероятность дублирования усилий при работе по снижению уровня рисков путем интеграции управления рисками с существующими процессами в компании.

Выявление рисков должно быть встроено в:

♦ стратегическое и оперативное планирование;

♦ управление и принятие решений;

♦ планирование и выполнение проектов;

♦ процессы управления изменениями;
♦ управление исполнением договоров.
Управление рисками должно включать следующие меры:

♦ выявление существенных бизнес-рисков;

♦ ранжирование рисков на основе определения значимости;

♦ управление существенными бизнес-рисками;

♦ адреса рисков, где это необходимо;
♦ определить и обеспечить функционирование мер контроля.
Материальные риски должны быть подтверждены ссылками на стандарты бухгалтерского учета о существенности рисков и учитывать как количественные, так и качественные факторы. Бизнес-риски требуют подлинной связи рисков с бизнесом. Материальные бизнес-риски должны рассматриваться в целом на уровне всего предприятия.

Периодические отчеты Службы управления рисками должны включать:

♦ описание рисков и возможные последствия;

♦ вид текущего контроля, который поможет снизить вероятность наступления рисков и последствия его наступления;

♦ уверенность в эффективности текущего управления рисками;

♦ уровень допустимого риска, основанный на политике фирмы;
♦ необходимые действия для минимизации рисов.
Годовой отчет службы управления рисками должен включать:

♦ процессы, происходившие в течение года;

♦ обзор и обновление политики управления рисками;

♦ другая информация, касающаяся управления рисками;

♦ выявление существенных бизнес-рисков, в том числе профили и матрица рисков;

♦ резюме риск-отчетности об отдельных существенных бизнес-рисках, возникавшим в течение года.

Текст резюме руководства Службы управления рисками в годовом отчете должен содержать:

♦ утверждение руководства службы о том, что им был разработан и реализован соответствующий риск-менеджмент и система внутреннего контроля по управлению существенными бизнес-рисками компании;

♦ утверждение руководства службы о том, что оно эффективно управляло в течение года существенными бизнес-рисками.

Главная задача управления – устранение влияния рисков.

Это все обеспечивают управленцы, значит, их ошибки или неумения отражаются на доходности сервиса.
Необходим приказ: готовить для руководства ежедневно графики динамики заказов, динамики вакансий, динамики выручки и вы сможете контролировать эффективность работы соответствующих подразделений.

Риск дефицита клиентов

Почему клиенты уходят?

Основной риск сервисного бизнеса – дефицит клиентов. Стратегическое управление направляет усилия не на прибыль сегодня, а на привлечение как можно большего количества заказчиков. Цель умного руководителя сервиса – заставить приемщиков вовсе не выжимать из клиентов последние копейки, а убеждать их приехать еще раз. Этого многие управленцы не понимают.

Главная задача – привлечение и удержание клиентов. Количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, поэтому за постоянный поток клиентов должна отвечать единая служба маркетинга, PR и рекламы или один сотрудник, которого премируют только за новых клиентов .

100 % причин недовольства клиентов «обеспечивают» управленцы.

Удовлетворенность покупателей складывается из их мнения о времени ожидания, качестве ремонта, отношении персонала.

Ключевая идея рентабельного сервиса: любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.

Поступление заказов зависит от маркетологов и дирекции (привлечение клиентов), диспетчеров (обзвон возможных клиентов, качество предварительной записи).

Показатели качества работы с клиентами

Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период

Уровень цен по отношению к среднему по отрасли = Сумма цен группы типичных работ/Сумма цен такой же группы у конкурентов

Доля заказов по предварительной записи = Количество предварительно записанных клиентов/Количество заказ-нарядов в периоде

Доля оборота клиентов категории "VIP" = Выручка по заказам клиентов категории «VIP»/ Выручка по всем заказам

Доля оборота клиентов категории "Корпоративный" = Выручка по заказам клиентов категории «Корпоративный»/ Выручка по всем заказам
Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов (более 1 заказа в год)/Общее число клиентов
Структура потока клиентов

1) Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.

2) Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

Себестоимость обслуживания 1 клиента = Все затраты предприятия в периоде/Количество заказ-нарядов

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов в периоде/Штат

Индекс узнаваемости торговой марки = Количество звонков заказчиков в периоде/Количество звонков в предыдущем периоде Индикатор имиджа = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество заказ-нарядов в предыдущем периоде

Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды)

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ-наряда × Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375000 руб.

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15%

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество звонков/запросов в периоде × Средний коэффициент продуктивных обращений в предыдущие периоды = 200*15 %=30

Выручка от одного клиента = Выручка/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания/100 клиентов

Коэффициент заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде

Коэффициент удовлетворения клиентов = (1 – Количество переделок по претензиям/Количество заказ-нарядов) × 100

Прибыль от одного клиента = Прибыль/Количество клиентов

Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов
Средняя выручка от одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Клиент – деловой партнер

«Американцы скорее пойдут к дантисту, чем к автодилеру».

Президент «Hyundai»

Эпиграф говорит о том, что потребители во всех странах недолюбливают авто дилеров. Поскольку дилерские предприятия являются юридически независимыми, автопроизводитель не имеет полномочий для всеобъемлющего контроля, поэтому каждый дилер обслуживает клиентов по своему разумению.

Непрозрачность расчетов – нет ничего более расстраивающего, чем ощущение того, что ты переплатил за ремонт и не был знаком с его окончательной стоимостью. Только самым настойчивым удается выяснить все нюансы, как то стоимость продленной гарантии, регламентного технического обслуживания, дополнительных сервисных и клиентских программ и проч. Причем даже если эта информация в конце концов и доносится то в слишком сжатом объеме.

Нередко на различные согласования, консультации и непонятные клиенту объяснения с финансовой службой и другими подразделениями тратится слишком много времени.

Клиенты жалуются на то, что переговоры по претензиям зачастую превращаются в изматывающее физически и морально представление, в котором могут участвовать сразу несколько представителей сервиса. В итоге желания и интересы клиента не учитывают и все сводится к тому, чтобы убедить несчастного человека в необходимости отказаться от претензии. При этом клиенту не дают возможности переговорить с непосредственным руководителем персонала, задействованного в цеху.

Не нужно затрат на разного рода компании лояльности. Вполне достаточно бесплатной, но упорной программы предотвращения демотивации клиентов, посетивших сервис.

Клиентская удовлетворенность на самом деле базируется на очень простых и не требующих особых затрат вещах:

♦ доверии к сервису;

♦ эффективности переговоров;

♦ понятности процессов сдачи, ремонта и получения автомобиля, всех сопутствующих затрат;
♦ гарантированности сервисных услуг высокого качества.
Для этого необходимо:

♦ чтобы приемщик и все сотрудники с первого взгляда производили самое позитивное впечатление на клиентов;

♦ если клиенту не нравится занимающийся с ним сотрудник, без лишних вопросов и, не создавая проблем, поменяйте сотрудника (разбираться с непонравившимся клиенту сотрудником будете уже потом);

♦ не отказывайте в просьбе покупателя переговорить с главным менеджером или руководителем отдела сервиса (вплоть до генерального директора, если это потребуется);
♦ используйте социальные медиа для ответов на жалобы покупателей с тем, чтобы разъяснить, чем обусловлена ваша позиция и почему имело место возникновение трений с клиентом.
Примеры, когда дилерам удавалось коренным образом изменить негативное отношение к ним со стороны потребителей и увеличить число потребителей своих услуг:

GM нанял тренеров известной гостиничной сети Ritz Carlton, для того чтобы те помогли дилерам Cadillac обслуживать клиентов в буквальном смысле слова как королей.
AutoNation всегда показывает клиентам сколько они в реальности заплатят за машину и какие сопутствующие затраты будут их ожидать на всем протяжении эксплуатации автомобиля. К тому же было существенно сокращено операционное время, которое клиент фактически терял при покупке автомобиля.
Желания потребителя не чрезмерны:

Автомобиль не должен создавать проблем, а сервис не должен создавать трудностей в виде очередей, переделок, завышенных цен.
Клиент приходит в сервис, настроенный благожелательно – он ожидает помощи и готов платить за нее. Как удержать клиента? Ответ прост:
...

Стать для него деловым партнером, которому можно доверять .

Тогда он будет верить обоснованности ваших цен на работы и запчасти, словам приемщика и гаринженера, словам человека на телефоне. Если вы уважаете и себя, и его – клиент вернется!

Мы вступили в индивидуализированное общество, в котором кастомизация (индивидуализация услуг) является надежным направлением развития бизнеса.

В некоторых ситуациях клиенты – ваши лучшие консультанты, разумный менеджер обращается с ними как с ценными партнерами, а не как с лохами. Менеджеры, не способные понять, что клиенты – это партнеры по бизнесу, а не дойные коровы – явно глупы и таких следует заменять как можно быстрее.

Лучшее решение – передать полномочия, позволяющие управлять ситуацией людям, которые каждый день находятся в контакте с потребителями – они принимают участие в создании момента истины.

Вот почему директор сервиса в автодилерской фирме должен быть вторым лицом, т. е. зам. генерального директора.

В других странах дилеры исторически вырастали из семейных сервисных мастерских и только в последние десятилетия количество семейных фирм сократилось вследствие перемены интересов молодых наследников и продажи их фирм крупным холдингам. Однако семейный подход к бизнесу воспитал традиции поддержания добрососедских отношений с клиентами.

В России семейных автосервисов не было никогда, традиций добрососедских отношений нет, – это одна из причин напряженных отношений с клиентами, воспринимаемыми вовсе не как люди ближнего круга, которые тоже могут когда-нибудь помочь, а лишь как владельцы кошельков.

Для того чтобы потребитель замечал и выбирал вас из множества автосервисов, нужно продавать не услуги, а модель потребления. Сформируйте вокруг своего предприятия интерактивный мир с постоянными правилами поведения. Представьте, что ваш автосервис – театр, с узнаваемым интерьером, с разговорчивыми актерами-сотрудниками, с ролями, с декорациями, с кофе-баром.

...

Каждый сотрудник должен понимать свою роль е спектакле «Общение с клиентом».

Когда клиент приходит в автосервис, он участвует в цепи событий, начиная с телефонного звонка и кончая получением автомобиля после ремонта. Именно в этой цепочке событий контакт с клиентом может разрушиться.

Заказчик может наблюдать конфликт между сотрудниками или конфликт с другим клиентом. Хуже всего то, что клиенты плохие события запоминают легче, чем хорошие.

Часто забывают, что второстепенных сотрудников тоже нужно учить общению с клиентами – клиенты замечают их поведение, обращаясь с вопросами «Как пройти в туалет?» и т. п.

Чтобы свести проблемы к минимуму, важно поддерживать зрительный контакт с клиентом. Это особенно важно во время приветствия и при использовании компьютера. Грубейшая ошибка – пристально смотреть в монитор компьютера, когда клиент говорит. Сотрудник, как правило, просит клиента повторить то, что он только что сказал. Это может раздражать клиента. Основное правило – поговорить с клиентом, а потом вводить информацию в компьютер, тогда и сделка пойдет быстрее. Реально работник может эффективно заботиться о клиенте, только сфокусировав на нем все внимание. Когда работник пытается выполнять несколько операций, клиенты чувствуют недостаток заботы, а приемщики могут делать ошибки в перечне необходимых работ на автомобиле.

Многие клиенты прямо не жалуются, показывая свое недовольство негативным языком тела и сердитым тоном голоса. Единственная причина, по которой клиент расстроился, потому что он чувствуют, что-то идет не так и боится, что его планы будут сорваны.

Непрофессионализм владельцев предприятий и неуважение клиентов проявляется, в частности, в наличии грамматических ошибок на сайтах. Когда посетитель сайта видит ошибки, он настораживается, ожидает подвоха, нередко его находит – неработающие ссылки, невразумительный текст и т. п. и отказывается от контакта с сервисом

– владельцем сайта. У посетителей вызывают доверие сайты, в оформлении которых используются пастельные цветовые тона, общепринятые шрифты, появляются всплывающие подсказки, отсутствуют орфографические ошибки и другие ляпы.

Личный кабинет на web-сайте автосервиса позволяет клиенту не выходя из дома: записаться на сервис; узнать, на каком этапе ремонта находится его автомобиль; видеть изображение с камер в ремзоне; получать доступ к истории обслуживания своего автомобиля; получать напоминания о предстоящем обслуживании; задать вопрос и получить ответ на вопрос, связанный с сервисом автомобиля. СТО в современных условиях не может себе позволить ограничения времени контактов с клиентом лишь временем сдачи машины в ремонт и получения из ремонта.

Многие сервисы ограничиваются размещением рекламы – прокукарекал, а там хоть не рассветай. Они считают, что главное – чаще кукарекать, тогда будут большие цифры посещений. Эффект от рекламы действительно есть, но только для первых посещений. Повторные посещения зависят от того, какие впечатления получит клиент. А вот здесь у многих сервисов полный провал. Если персоналу клиенты до лампочки, а важны только объемы выручки, то ожидать последующих визитов не приходится. Не надо раз в месяц кукарекать.

Стратегия должна обеспечить, чтобы в первый раз обслужили клиента так, чтобы он захотел приезжать еще 5-10 лет. Этим путем идут умные и ответственные фирмы, играющие вдолгую. И в перспективе рынок достанется им. Что же касается успеха мошенников, то таковы правила рынка: в успехе любого лохотрона виноваты не жулики, которые его организовали, а простаки, которые им отдали свои деньги.

И сотрудники, и клиенты, оценивают качество управления предприятием по состоянию туалетов – как руководство относится к туалетам, так и к персоналу, и к клиентам.

Представьте себя на месте клиента, которому приспичило, а в туалете нет туалетной бумаги. Или невозможно сесть на унитаз. Какие эмоции вы испытаете и какие впечатления будут у вас об этом сервисе? Какие слова вы передадите по сарафанному радио?

Проблему туалетов создают и хозяева, и клиенты. С ней борются во всех странах:

♦ в лучших ресторанах сейчас уборщик входит в туалет после каждого посетителя;

♦ в магазине «Икея» в Москве администрация, отчаявшись бороться с лужами возле писсуаров, заменила все писсуары одним желобом из нержавейки, постоянно омываемым водой;
♦ в одном из сервисов в США в туалете на стене плакат: «Не бросайте окурки в наши писсуары – мы же не ссым в ваши пепельницы!»

Управление сарафанным радио

Не бывает устных отзывов, если не о чем говорить. Главное – превзойти ожидания клиента. Если клиент получил сервис, которого ожидал, он уедет и забудет о предприятии. Клиент запомнит вас, если вы превзошли его ожидания. Люди не станут постоянными клиентами, если они не помнят о вас. Устные отзывы говорят о признаках отличия вашего сервиса от других.

Сами по себе отзывы не появятся.

Предоставить появление отзывов воле случая – самоубийство. Необходимо формировать содержание отзывов и процесс их появления. Вкладывайте в головы клиентам нужные слова о ярких отличиях вашего сервиса от конкурентов – зомбируйте их.

Научите персонал внушать нужные отзывы клиентам.

Принцип простой: даже глупость, повторенная достаточно большое количество раз, записывается в подкорку мозга и становится абсолютной истиной, логически не анализируемой. Пробивается психологическая защита, и навязываемый рекламный слоган становится как бы частью человека, заражает его, как вирус.

Устранить демотивацию клиентов

У персонала некоторых дилеров ощущение власти над зависимым клиентом возбуждает:

♦ или воровской азарт «обуть лоха»;

♦ или оргазм лакея, плюнувшего в суп господам;

♦ или люмпеновскую страсть жечь собственников;

♦ или зэк-овскую жажду мщения всем не сидевшим;

♦ или нквд-шный садизм палачей;

♦ или вертухайский зуд издевок над заключенными.

Именно такие сотрудники портят репутацию техцентра. Вместо коллектива образуется шайка.

Люди не доверяют многим официальным дилерам, у которых обслуживаются.

Руководители наших предприятий часто недооценивают "человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке , ее финансовое состояние и перспективы.

А эти люди – вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.

Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR-кампаний.

Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:

♦ отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах, и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);

♦ сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;

♦ сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов типа: —Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться – у вас будет шанс исправить положение вещей.

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы.

Внутренние и внешние клиенты

Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, и за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, ибо на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?

Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, вкладываясь в рекламу, но не принимая в расчет внутренние отношения на предприятии.

А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя взаимосвязи отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.

Внешний клиент – потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.

Внутренний клиент – любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.

Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов – сотрудников.

Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.

Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.

Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.

Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.

Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного:

♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;

♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;
♦ нормальное отношение к ним, чтобы захотелось постоянно приезжать именно в этот сервис.
Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать.

Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.

Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.
Не нужны никакие затраты на «программы лояльности». Они придуманы консультантами в целях усиления той самой «клиенториентированности».
Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.

Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить сдельно только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.
Механикам вообще не следует платить премии – сдельная оплата и есть форма самопремирования от выработки.

Контроль мер по устранению риска потери клиентов

Для проверки следует периодически самокритично отвечать на приведенные ниже контрольные вопросы.

Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?

Все ли исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?

Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?

Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?

Есть ли расписание работы у входа на предприятие?

Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?

Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?

Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?

Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?

Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?

Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?

Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и почему перестал пользоваться услугами предприятия?

Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как постсервисный телефонный опрос?

Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?

Давно были на какой-либо из конкурирующих фирм?

В каких видах сервиса конкуренты превзошли?

В чём нужно преодолеть отставание?

В чём состоят слабости конкурентов?

Всегда ли удаётся использовать их как свои преимущества?

Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?

Совмещаются ли приём заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?

Все ли мастера-приёмщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?

Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?

Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?

Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счёта?

Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются заменённые детали?

Возвращаются ли они ему по его желанию?

Действует ли на предприятии система устранения выявленных слабых мест?

Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?

Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?

Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?

Не попадают ли они в поле зрения клиентов?

Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?

Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?

Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, подобающее впечатление?

Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?

Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?

Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?

Работает ли туалет для посетителей?

Поддерживается ли в нём чистота?

Недовольство клиентов качеством работ. При приёмке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приёмка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчинённых не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.

Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.

Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.

Помещения приёмной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.

Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счёт клиенту должен по возможности сам мастер-приёмщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.

Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счёта и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация заменённых деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.

Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.

Прейскуранты должны вывешиваться в приёмной зоне на видных местах.

В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по чётко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.

Выяснение мнения клиентов должно делаться целеустремлённо, с полной отдачей и убеждённостью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.
Некоторые параметры анализа приведены ниже.
Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки/ Общее число заказов в периоде

Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием/ Общее число заказов в периоде
Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде
Показатель, характеризующий применение на предприятии «экспресс – обслуживания». Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов

Отражает степень приверженности клиентов предприятию.

Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов

Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат

Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1 000 клиентов

Удобнее всего пользоваться усреднённым показателем, который определяется так:

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период

Динамика этого показателя позволяет оценить:

• качество работы;

• соответствие цен предлагаемым услугам;

• качество обслуживания;

• своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;

• в какой мере клиенты довольны работой предприятия.

Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учётом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:
Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год

Анализируют также:

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде  × Среднее количество продуктивных обращений
Коэффициент заказов постоянных клиентов =Количество заездов/Количество постоянных клиентов
Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данного автопроизводителя, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4–5 их знакомых, могут лишить дилера местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса.

Методика привлечения и закрепления клиентов «ВИРА»

Первое, что замечают посетители – атмосфера предприятия. Выглядят ли сотрудники доброжелательными и передают ли свой энтузиазм клиентам? Приятны и вежливы ли они, или насуплены и грубы? Клиенты могут захотеть вернуться, если сотрудники доброжелательны и отзывчивы. Нужно, чтобы у сотрудников было чуть-чуть энтузиазма относительно бизнеса, он мгновенно передается покупателям.

Риски клиентского экстремизма

Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого, 5 лет назад искал где ремонт делают качественно, то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры. Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке.

Предпосылки появления и деятельности потребительских экстремистов в сфере автосервиса:

♦ ошибки в организации работы автосервиса совершаемые работниками, способствующие возникновению претензий потребителей;

♦ нарушение условий договоров – одна из распространенных причин возникновения споров.

Руководителям предприятий автосервиса и работникам автосервиса, непосредственно контактирующих с клиентами, необходимо:

♦ повышать качество знаний об основных принципах, категориях и положениях законодательства о защите прав потребителей;

♦ обучаться правильному ориентированию в действующем гражданском и гражданско-процессуальном законодательстве;

♦ налаживать взаимопонимание между работниками автосервиса и их клиентами;

♦ обучаться основам выявления потребительских экстремистов (террористов);
♦ изучать способы борьбы (противостояния) с потребительским экстремизмом.
Задачи управленцев:

♦ предоставить работникам автосервиса комплекс знаний, умений и навыков, необходимых для профессионального выполнения ими своих должностных обязанностей на практике;

♦ повышать квалификацию действующих специалистов предприятия автосервиса, с учетом требований законодательства о защите прав потребителей;

♦ знакомить слушателей с правоприменительной практикой в сфере разрешения конфликтов с учетом специфики законодательства о защите прав потребителей;

♦ научить сотрудников правильно ориентироваться в действующем гражданском и гражданском процессуальном законодательстве, правильно толковать и применять нормы гражданского и гражданского процессуального права к конкретным жизненным ситуациям;

♦ дать представление о принципах и способах досудебного разрешения конфликтных ситуаций с участием потенциального потребительского экстремиста;
♦ предоставить нормативную документацию, методические и справочные материалы, необходимые для правильной организации работы предприятия автосервиса.

Общение с трудными клиентами [1]

Очень желательно иметь в предприятии людей, способных и обученных общаться с раздраженными клиентами, конфликт-менеджеров. Это не их основная работа, но их следует привлекать при зарождении конфликтов. Ниже приведены рекомендации для конфликт-менеджера и всех, кому приходится общаться с клиентами-экстремалами.

Трудных клиентов надо полюбить. Скажите себе: «Я – не жертва, я – хозяин». Хозяин положения знает, что единственное, чем он в состоянии и в полной мере управлять, – это своими чувствами и мыслями. Он не показывает своих амбиций, уверен, не раздражается, не обижается, глядит на все ситуации оптимистично, находит что-то положительное в любом срыве и отказе. При этом он не полагается на интуицию и инстинкты, а применяет специальные технологии и приемы. И еще он знает, насколько малоуспешны попытки перевоспитать получателей, поэтому он и не занимается этим.

Можно обижаться на трудного клиента, но лучше попытаться понять и простить его поведение. Прощать и извиняться могут только сильные и зрелые личности.

Берите вину на себя. Помните, что если вы + он = проблема, то вы – часть этой проблемы.

Но вот как в трудный момент с трудным клиентом быть мудрым, как быстро погасить его обиду или гнев? Как быть уверенным в себе и одновременно доброжелательным? Как окружить себя симпатичными получателями? Как сохранить доброжелательность и чувство внутреннего достоинства, когда имеешь дело с несимпатичными и трудными?

Тут без особых приемов обойтись трудно. На свои симпатии и антипатии вы, как и любой человек, имеете право. Но суперпродавец даже с назойливыми, невоспитанными, агрессивными, занудными и прочими трудными покупателями умеет разговаривать как джентльмен.

Вначале следует изменить свое внутреннее отношение к трудным людям. Плохих людей нет, как нет и плохой погоды. Просто вам сегодня дождь не нужен, а завтра, возможно, вы будете хотеть, чтобы он шел. Банк, офис, склад, агентство – это всего лишь место, где обслуживают всех: умных и глупых, красивых и не очень, праведных и грешников, святых и дьяволов.

Быть джентльменом, наверное, сможет каждый, если захочет. Но быть таким тогда, когда на тебя кричат, тебя обманывают, когда нудят, подозревают, очень трудно.

20-30  % покупателей – симпатичные люди. А остальные – нормальные люди, но с потрепанными нервами, не отягощенные дворянским воспитанием. Симпатичных и воспитанных обожают все, в том числе и ваши конкуренты.

Вот пришел трудный. Он сразу вызывает неприязнь к себе.

И у всех на него отрицательная реакция. Попробуйте контактировать с ним дипломатично, обслуживать как джентльмен джентльмена. Произойдет чудо. Он станет тоже другим. И может получиться так, что на одну треть симпатичных получателей ориентируются твои конкуренты, а вы работаете как с симпатягами, так и с трудными. И естественно, вы будете более успешно вести свое дело, чем конкуренты. Трудный клиент станет самым преданным тебе покупателем. Ведь он в глазах всех видел себя как в кривом зеркале, и это ему, конечно, не нравилось. В вас, как в зеркале, он впервые увидел себя хорошим, и это ему понравилось. Именно эти люди становятся особенно благодарными за то, что в них кто-то увидел то, что они подчас и сами забыли. Теперь им есть что терять. И они этого терять не хотят. Вы как бы обязали их вести себя, хотя бы только с вами, воспитанно и благородно.

Из ста конфликтов восемьдесят семь разрешаются в борьбе, силовыми методами. Это просто катастрофа. Это то, что существует и в животном мире: борьба или бегство. Человечество, видимо, находится еще в детском возрасте. Презрение, агрессия, ирония, злость – это арсенал психологических «палачей». Вы не желаете поджаривать клиентов на сковороде или втыкать им иголки под ногти? А чем холодный, презрительный взгляд или металл в голосе лучше? Чтобы стать дипломатом и джентльменом, нужен трудный клиент. И трудные в общении люди – ваши учителя. Без них ваше мастерство продавать услуги не будет расти, сколько бы симпатичных клиентов вы не завели. Вы видите свирепое, презрительное или подозревающее лицо – радуйтесь. И готовьтесь не к борьбе, а к уроку, тренировке дипломатического искусства. «Наконец-то ты, голубчик, явился! Смогу ли я говорить с тобой по-человечески?» «Агрессор» нуждается в помощи.

Агрессия на агрессию – стандартная реакция всех людей, а продавцов услуг особенно.

Но вы ведь уже не просто продавец, а суперпродавец! А суперпродавец всегда джентльмен, никогда не рычит. Никто не кричит на другого в хорошем расположении духа. Значит, когда мы кричим и ругаемся, это сигнал, что нам плохо. Получается, что крик, выплеск агрессии – это крик о помощи. На поверхности агрессия, а внутри – боль, крик о том, что мне плохо.

Когда вы «не слышите» в гневном крике клиента скрытую в нем мольбу о помощи, вы можете быть одним из виновников его «гибели». И это даже полезно для вас самих «услышать» в крике мольбу, потому что, во-первых, вы не будете злиться и испытывать стресс, который разрушает человека. Во-вторых, вы сможете узнать желания клиента и удовлетворить их. В-третьих, вы сохраните репутацию в глазах клиента. Он не унесет дурного мнения о вас и вашей фирме. В-четвертых, вы привяжите его к себе. Он испытает чувство вины за свой тигриный рык, на который никто не ответил тем же.

Привязав его, вы привязываете и его деньги. Рассуждения о том, чего вы не должны были позволять клиенту, – это рассуждения подростка. Мудрость всегда терпима и всегда понимает чувства другого. Агрессивный клиент – это «тонущий» человек, а вы – камень ему на шею в виде ответного крика и рыка. Продавцы предпочитают подозревать людей во всех грехах, а суперпродавцы стараются увидеть их святость. И никогда не проигрывают от этого.

Как остановить занудство и жалобы? Есть такая категория клиентов, которые постоянно жалуются, нудят или возмущаются. Вечные пессимисты, они видят только дырку от бублика. Их появление никому не улучшает настроения. Их пессимизм, как грипп, заразен. У продавца нет иммунитета против гриппа-пессимизма, а у суперпродавца он выработан.

Спокойно, без раздражения, даже с состраданием суперпродавец слушает жалобщика. Если не дадите его пессимизму вылиться и не выслушаете его, то клиент пойдет жаловаться на вас. Зачем вам это надо? Помните о том, что к вам пришли деньги в пессимистической оболочке – и только.

Ни у кого не хватает терпения слушать занудный разговор. Ну а если все-таки вам надоест изображать сочувствие? Для этого случая имеется отличный прием, помогающий приостановить поток любых жалоб. Прием называется «Что делать?». Надо спросить занудного посетителя: «Я понимаю, что вызвало ваше недовольство, но что надо делать?». Этот прием способен остановить любую лавину недовольств и жалоб. Ответить на вопрос «Что делать?» – значит начать думать конструктивно и искать решение. А эти люди, как правило, конструктивно не мыслят. У них критическое мышление. А критиковать всегда легче, чем искать выход или решение. Неспособность предложить решение останавливает поток жалоб.

Хозяин всегда уверен. Перед вами могут возникнуть высокомерные клиенты, «вечные» начальники. Он начальник или босс только в своем рабочем кресле. Но оно настолько приросло к нему, что он всех людей воспринимает как своих подчиненных. Злиться на него за это по меньшей мере глупо. Это он глуп. Он перепутал весь мир со своей фирмой. Привычная реакция продавца – раздражение и желание восстановить равновесие. Но поскольку люди не умеют выбирать правильные ходы и действуют обычно с передозировкой средств воздействия, то ответное поведение – высокомерие. И продавец начинает глядеть на него высокомерно, упуская клиента и его деньги. Суперпродавец, оказавшись на ступеньке ниже (под высокомерным взглядом и позой клиента), поднимается на ступеньку вровень с ним, а не выше, как это делает обычный продавец.

Как поднять себя до равенства с высокомерным покупателем? Иногда может не хватить уверенности. Приобрести ее можно с помощью следующих приемов.

«Я – Хозяин». Скажите себе: «На этой территории я – хозяин и хозяин гостеприимный». Чувство хозяина увеличивает уверенность.

«Эталон». Скажите себе: «Я умею обслуживать, как джентльмен, любого, даже такого высокомерного клиента». Держите в голове образ джентльмена, образ известного вам человека, который для вас – эталон такого поведения, уверенного, с достоинством, но одновременно доброжелательного. Можно держать в голове образ какого-то животного, олицетворяющего подобное состояние. Достаточно держать какой-то из образов в голове и играть эту роль.

«Фазан». Можно представит этого высокомерного клиента в смешном виде: фазаном, который распустил свой хвост, или памятником, который обгадили голуби. Пожар лучше не тушить. Во всех случаях лучше жалеть трудных людей, как вы жалеете больных. Ведь любой трудный клиент – это действительно больной человек, у которого нет психологического здоровья. Психологически здоровая личность мудра, уверенна и доброжелательна, всегда общается на равных. Суперпродавец и есть такая личность.

На перевоспитании деньги только потеряешь, ибо никто из клиентов не приходит для того, чтобы приобрести хорошие манеры. Так что лучше не тушить пожар, не говорить клиентам: «Зачем вы так себя ведете?», не осуждать их.

Психологически грамотная привычка – убирать спички. А это достигается легко тем, что вы сразу, как только он подошел, обращаетесь с ним как джентльмен. Эта манера поведения не должна зависеть от клиентов. С любым: приятным и не очень, с тихим и агрессивным, с подозрительным и высокомерным, с ироничным и тупым – короче, с любым и каждым надо держать себя одинаково. И вы это делаете не ради них, а ради себя.

Есть правила, которые следует всегда помнить.

Сохранить лицо клиенту. Потерю своего лица (уважения к себе) никто не простит. Клиент всегда прав. В спорах и конфликтах интересы клиента всегда приоритетны. Вместе с товаром всегда продается ваш имидж или репутация. Лучше потерять деньги, чем доверие клиента. Улыбающееся лицо клиента – это деньги в вашем кармане, а нахмуренное или обиженное лицо – дырка в нем. Вы общаетесь не только с клиентом, но и с коллегами. Ссориться с коллегами, да еще на глазах клиента, не только не этично, но и материально не выгодно. Ни одного плохого слова в их адрес или в адрес своего начальства в присутствии клиентов!

Амортизация словесных ударов. Имеются способы борьбы, основанные на сопротивлении противнику. А вот такая борьба, как айкидо, предполагает иной подход. Борцов обучают не оказывать сопротивление противнику, а амортизировать удары противника и гасить его силу.

Акты купли-продажи по своей природе таковы, что сталкиваются интересы сторон: одни хотят купить подешевле, другие продать подороже. Кроме того, товар может не отвечать каким-то требованиям клиента. Конфликт, столкновение интересов, противоречие всегда лежат в самом процессе торговли. Это надо знать и учитывать. Прямым воздействием (угрозами, увещеваниями, возмущением, призывами, противодействием) укротить агрессию так же трудно, как дикую лошадь. Можно уступать трудным клиентам. Можно демонстрировать свое превосходство над ними. Но вот как с доходами? Клиенты не станут добровольно отдавать деньги тому, с кем они себя плохо чувствуют. Спор, препирательство – это драка, и пользы от нее столько же, сколько и от любой драки. Гораздо лучше знать и применять несколько приемов, позволяющих смягчить «агрессора».

Повторение слов клиента. В переполненном автобусе мужчина пропустил впереди себя женщину. Когда дверь закрылась, он начал искать у себя в карманах деньги на билет, естественно доставляя неудобство даме. И она сказала ему:

– Долго вы еще будете ковыряться?!

Тут же получила амортизационный ответ:

– Долго.

Ж.: – Но ведь вы можете мое пальто поднять до головы.

М.: – Могу.

Ж.: – Ничего смешного нет.

М.: – Действительно, ничего смешного нет.

И все вокруг засмеялись. Агрессия была погашена через амортизацию или айкидо.

«Я похож на самоубийцу?».

Рассерженная дама выкрикивает: Безобразие! Везде обманывают! Дома я пересчитала, и оказалось, что вы на 500 рублей обсчитали меня!

Суперпродавец: Я похож на самоубийцу? Неужели вы думаете, что я могу вас обсчитать? Обманывая вас, я вас теряю и теряю свою работу. Это же безумие, согласитесь? А насчет 500 рублей давайте разберемся. Или вы что-то не учли, или я действительно ошибся.

«Золотые слова». Клиент: Я обнаружил дома брак в вашем товаре. Продавец: Я вам благодарен за сигнал о низком качестве этого товара. Поверьте, мы желаем, чтобы все клиенты были довольны, иначе мы просто разоримся. Давайте разберемся.

Изюминка этого приема – благодарность клиенту. Порция полученных положительных эмоций хоть как-то нейтрализует раздражение клиента. Крик, ответные обвинения, оправдания, поиск причин или виновных – показатели низкой квалификации продавца.

«Пауза». Холодную воду, которую иногда хочется вылить на горячую голову клиента, вполне заменяет и простое молчание, то есть пауза. Пока клиент шумит, вы внимательно слушайте. Дайте выпустить пар. В состоянии кипения он все равно ничего не услышит. Но пауза должна быть с эмоциональной поддержкой. Кивайте и старайтесь не оценивать, прав он или нет, а просто попробуйте понять, что его так задело. После того, как он утихнет, перескажите, как вы поняли смысл его претензий.

«Переключение внимания». Клиент возмущается. Задайте как можно больше разных вопросов. Отвечая на них, он быстрее успокоится. Только спрашивать надо доброжелательно и так, чтобы он не чувствовал угрозы и не принял вопросы за попытку обвинить его, например, в неправильном обращении с прибором, вышедшем из строя. Унять бурный поток слов всегда трудно. Намного легче развернуть его в сторону, ослабив тем самым силу напора. Можно даже спросить что-то неожиданное, совсем на другую тему: «Какая у вас красивая помада! Где вы ее покупали?» Отвечая на ваш вопрос, дама частично, а то и полностью погасит свою гневную энергию.

«Рефлексия». Это – анализ ситуации. Дайте оценку ей в виде ее бесстрастного описания как бы со стороны, как бы глазами стороннего наблюдателя. Например, клиент кричит. Продавец: «Наша сцена напоминает ситуацию, где рассерженный учитель отчитывает провинившегося ученика. Простите, но мне роль ученика как-то не очень нравится. Может, мы поговорим спокойно и на равных, как два зрелых человека?»

Отвечать на обвинения без обиды. Если в вас бросают «камни обвинений», то трудно удержаться от желания бросить «камень» назад. Технология ПЭФРИК избавляет от таких инстинктивных желаний.

П – Понимание (Понять суть обвинений).

Э – Эхо-отражение (Высказать свое понимание).

Ф – Факты и мнения (Отделить суждения и эмоции от фактов).

Р – Рефрейминг (Провести рефрейминг, то есть изменить смысл ситуации).

И – Извинения (Принести извинения).

К – Конструктивное предложение (Предложить решение или предложить найти его совместно).

Пример : продовольственный магазин.

Клиент: Безобразие! Какое право вы имеете торговать тухлой колбасой? И по такой цене! Бешеной!

Продавец (спокойно и доброжелательно): Правильно ли я вас поняла, что колбаса, которую вы у нас купили, показалась вам испорченной?

Пк.: Какое показалось!? Попробуйте ее!

Пр.: Я вам верю. Она имеет дурной запах? Я его почему-то не чувствую.

Пк.: Запах у нее нормальный, а вот вкус прокислый! Попробуйте!

Пр.: Я вам верю. Значит, вкус этой колбасы показался вам кислым?

Пк.: Что значит показался? Вы попробуйте!

Пр.: Да, действительно кислая. Но это датская колбаса, и у нее специфический вкус. Он для нас просто непривычен. Но я принимаю ваши претензии. Наша вина в том, что мы не предупредили вас при покупке.

Пк.: Она тухлая! При чем тут датская!?

Пр.: Вы считаете, что это намеренный обман, или допускаете, что это ошибка?

Пк.: Конечно обманываете!

Пр.: Если мы будем сознательно обманывать клиентов, то останемся без них и без работы. Ни вы не придете к нам, ни ваши друзья и родные. Я приношу вам свои извинения за то, что мы вас не предупредили об особом, кислом вкусе колбасы. Мы возвратим ваши деньги. И мы благодарны вам за то, что вы пришли с жалобой к нам.

Элегантный отказ. Как элегантно и не обидев отказать клиенту в его просьбе или требовании? Психологически грамотная тактика – ТАСС.

Т – Твердость (Сам отказ провести твердо, но доброжелательно).

А – Аргументация (Аргументировать кратко причины или основание для отказа).

С – Строуксы (Если вы лишили клиента чего-то своим отказом, то компенсируйте это какими-то поглаживаниями – строуксами).

С – Совет (Предложите какое-то решение его проблемы в виде совета, что бы вы сами делали на его месте. Не оставляйте клиента один на один с его проблемой).

Клиент: Неужели вы мне не поверите, что завтра утром принесу эти пятьсот рублей? Я плачу девять тысяч. Что такое пятьсот рублей? Вы меня знаете. Я никуда не денусь. Я сегодня беру телевизор, смотрю его, а завтра утром привезу эти пятьсот рублей.

Продавец: Я с удовольствием бы пошел вам на встречу. Но принято платить целиком, независимо от суммы.

Пк.: Но ведь вы меня знаете!

Пр.: Да, знаю, но правила есть правила. Может быть, вы смогли бы где-то занять эти деньги? Позвоните с нашего телефона кому-нибудь из знакомых.

Риск дефицита кадров

Второй по важности риск – дефицит кадров. Сервисам нужны сотрудники 20 специальностей, а государственные учебные заведения готовят только 5–6. На рынке труда готовых кадров нет и не будет. Более того, количество мужчин трудоспособного возраста сокращается ежегодно на 0,5 млн. человек.

Задача управления – стабильность и качество штата. Добиться этого можно жесткой кадровой политикой прежде всего в отношении собственников: не позволять им ставить неквалифицированных друзей и родственников на управленческие должности, требовать утверждения долгосрочной кадровой политики и расходов на обучение кадров, увольнять любого управленца, исповедующего принцип «Я начальник, ты – дурак».

Направление деятельности – создание кадрового резерва, повышение лояльности кадров, поиск кадров. От кого зависит – кадровики (поиск), маркетологи (репутация сервиса).

Демотивация персонала

Почему так много говорят о мотивации? Специалист приходит на предприятие достаточно мотивированным – он учился своей профессии, значит, он намерен зарабатывать своими умениями и навыками. Его устроили предложенные условия, расстояние от дома до работы, рабочее место и т. д. Так зачем его мотивировать и на что именно?

Автомобили становятся всё более сложными, а многие люди, которые просятся на работу в сервисы – все более «простыми ребятами». Едва научившись держать в руках гаечный ключ, такие «работяги» требуют от нанимателя половину выручки, не хотят считаться с нормативами производства, на трудовую дисциплину плюют. Шантажируя управленцев, они порой становятся хозяевами положения. Предприятие превращается в шарагу. Попытки навести порядок приводят к обострению отношений. Увольнение лидера таких работяг часто ведет к уходу его сторонников и уводу части клиентов. Нерадивые работники ходят от одного нанимателя к другому и везде гадят. Самим вести бизнес ума нет, поэтому к зиме они устраиваются в сервисные предприятия – «рвачи прилетели», а весной увольняются, чтобы работать в своих гаражах в теплое время года.

По данным кадрового центра «ЮНИТИ» почти половина россиян меняет работу раз в три года. Частота смены работы обуславливается множеством факторов: от «белизны» компании до территориального расположения.

Нередко именно демотивация является причиной падения производительности, дисциплинарных проступков, злоупотреблений и увольнений.

Людей не устраивает медленный рост заработной платы, отсутствие карьерного планирования и рутинность работы. Около 70 % сотрудников не чувствуют личной значимости и не ассоциируют свое будущее с компанией – она не предоставляет обратную связь по результатам деятельности, не обсуждает перспектив развития. В результате человек не чувствует мотивации и просто перестает стараться.

По мере привыкания к предприятию, новый сотрудник начинает испытывать дискомфорт из-за организационных неурядиц, например:

♦ неадекватность методов руководства со стороны начальников;

♦ ненормальный микроклимат в трудовом коллективе, напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;

♦ недостаток признания и положительной оценки;

♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы;

♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

♦ нестабильная зарплата;

♦ работать приходится в плохих условиях – вытяжка недостаточно мощная, инструмент изношен, уборка цеха организована плохо;

♦ обедать приходится на рабочем месте – нет столовой даже для принесенных с собой бутербродов;

♦ раздевалки, туалеты, душевые плохо освещены, грязные, плохо вентилируются;

♦ нет перспектив обучения и развития;

♦ мошенники и воры разлагают коллектив.
Это все распространенные демотивирующие факторы.
Одним из серьезных демотивирующих факторов в организации труда является режим работы.

Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %.

При рабочем дне в 12–14 часов помимо этого ритма появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 70 %.

Сложившаяся в России практика организации работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени.

12-часовой рабочий день (неделю, затем неделя отдыха) имеет негативные стороны:

♦ реально люди работают с полной отдачей 7–8 часов, остальное время заметна вялость, усталость, стремление к частым перекурам;

♦ диспетчеры часто не назначают клиентов на последние часы рабочего дня, опасаясь, что рабочие не успеют выполнить заказ;
♦ в свободную неделю многие подрабатывают в других фирмах или самостоятельно, растрачивая свой потенциал, не отдыхая и подвергаясь, может быть, совсем иной мотивации.
Рациональной была бы двухсменная работа – одна бригада с утра, другая во второй половине дня. Преимущества такой организации:

♦ сотрудникам некогда подрабатывать на стороне;

♦ 7–8 – часовой рабочий день потребует большей организованности и от механиков, и от руководителей;

♦ сотрудники на работе ежедневно, без недельных перерывов – это лучше для коллективности и трудового настроя;

♦ для замены заболевшего легче взять работника из вечерней смены, чем разыскивать ушедшего или уехавшего в недельный отдых;

♦ можно продлить время работы сервиса на 2–4 часа;

♦ можно организовать работу бригад и специалистов со сдвигом во времени:

♦ смена для постоянно заказываемых видов работ – с 7 до 16;

♦ смена для разнообразных работ – с 14 до 22;

♦ специалист-диагност – с 9 до 17;
♦ приемщики – с 7, 9, 16.
На заводах недаром работают по такой схеме – им давно известно про утомляемость и неэффективность при рабочем дне свыше 8 часов.

В начале 1900-х, Ford Motor Со. провела десятки тестов, чтобы определить оптимальное количество рабочих часов для того, чтобы достичь максимума производительности. Было обнаружено, что «золотая середина» составляет 40 часов в неделю – и что, хотя дополнительные 20 часов обеспечивает незначительное увеличение производительности, это происходит только в течении трех – четырех недель, и после чего производительность становится отрицательной.

Люди, которые посвящают работе 40 часов в неделю, делают больше, чем те, кто регулярно работает по 60 или более часов. Трудоголики (и их начальство) могут думать, что достигают больше, чем менее фанатические работники, но чаще всего результаты длинных часов работы нужно либо переделывать, либо выбрасывать.

Сторонники длинных рабочих недель часто указывают на длинные рабочие недели в таких странах, как Таиланд, Корея и Пакистан, – считая, что более длинные рабочие недели создают конкурентное преимущество.

Однако факты этого не подтверждают. В шести из 10 самых конкурентоспособных стран в мире (Швеция, Финляндия, Германия, Нидерланды, Дания и Великобритания), незаконно требовать от сотрудников работать более, чем 48-часов в неделю. 50-, 60-и 70-часовых рабочих недель просто нет.
Если бы российские владельцы и управленцы автосервисов были умнее, они бы прекратили этот идиотизм с 12-часовым рабочим днем.
Довольно много псевдоспециалистов в топ-менджменте и среди учредителей, желающих поруководить, особенно экономией затрат и зарплатами, причем необоснованно.

Это они считают себя не начальниками слесарей, а VIP-служащими автопроизводителей. Это они установили понижающую иерархию статусов и зарплат. Это от них уходят толковые специалисты и автомеханики, потому, что к ним относятся как к «черной кости». Это они учатся, всего лишь листая бизнес-буки, т. е. буквари, техминимумы для малообразованных, а руководителям необходимы глубокие знания.

Серьезным демотивирующим фактором является понижающая иерархия статусов и зарплат.

Общая ошибка российских авто дилеров – поощрение продавцов машин в большей степени, чем работников компьютерных служб, сервиса и складов запчастей. В результате на автодилерских фирмах появляется снобизм, деление персонала на «белую» кость, торгующую автомобилями, и «черную» кость – всех остальных.

Результаты известны – у всех авто дилеров не хватает квалифицированных кадров для компьютерных служб, сервиса и для работы с запчастями.

Ни один директор не смог доказательно объяснить, почему он платит продавцам авто больше, чем сервису и запчастям.

На одной из конференций гендиректор автодилерской фирмы сообщил, что один из его продавцов отличился и заработал за месяц 500 тыс. рублей, продав несколько автомобилей.

Умно ли продавцу, выполняющему в работе всей фирмы по продвижению автомобилей лишь завершающую операцию, платить такие бонусы? Всю предпродажную работу по привлечению покупателей делали маркетологи импортера и дилерской фирмы – ведь покупатели месяцами выбирают модели.

Работа продавца автомобилей по квалификации чепуховая по сравнению с работой продавца запчастей или автомеханика. Не понимают это только руководители, не имеющие практического опыта работы в ремонте машин.

Решение потребителей формируют своей рекламой автопроизводители, их импортеры, маркетологи дилеров, а вовсе не продавцы. Даже если в автосалоне клиент купит не ту машину, за которой пришел, это новое решение чаще всего было уже у него как вариант первого. Более того, известны случаи, когда люди покупали иномарки вопреки хамству продавцов.

Для этой работы сгодится почти любой, лишь бы мог обслужить уже давно созревшего покупателя. От продавцов продажи практически не зависят, они должны лишь не отпугнуть клиентов и «разводить их на бабки»: навязывать опции и обманывать в ценах, как официанты в ресторанах. Продавцы только оформляют сделки. Вот почему успешным считается привлечение женщин в качестве продавцов.

Резкое различие в доходах среди сотрудников вызывает у них раздражение, неуверенность в себе, зависть, а у счастливчиков – самоуверенность, снобизм и замашки плейбоев. Этот способ вреден для управления фирмой, кадрами и прежде всего для самих продавцов.

Состояние «то густо, то пусто» не способствует стабильному обеспечению семей, вызывает нереальные надежды в хорошие времена и депрессию в плохие. Конечно, частные фирмы могут делать с кадрами все, что хотят в рамках трудового законодательства, однако текучесть кадров сказывается на качестве услуг потребителям.

Несправедливые системы оплаты труда уменьшают стремление к совместной работе, потому что «если я помогу коллеге, то снижу вероятность моей победы».

Сотрудники, не способные успешно решать поставленные им задачи, чувствуют себя вправе обманывать компанию, которая не предоставляет законных способов достичь «заслуженных» ими доходов.

Серьезными демотивирующими факторами являются неудачные системы оплаты труда

Многие предприниматели начинают понимать, что:

♦ фиксированная зарплата – это разновидность воровства, она не совместима с рыночными механизмами производства и потребления;
♦ премия – эффективный инструмент разрушения коллектива.
Абсолютное большинство систем премирования, по своей сути, являются по своему характеру депремирующими. Доплаты часто носят компенсирующий характер (за работу в ночное время, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в выходные дни и др.).

Однако доплаты и надбавки должны носить стимулирующий характер и решать вполне конкретные точечные задачи управления персоналом, например: надбавка за профмастерство, за наставничество, за личное клеймо, за высокую квалификацию, за уникальность знаний/навыков и др.

Пока же на большинстве предприятий доплаты и надбавки – скрытый способ увеличения постоянной части оплаты труда и не более, не помогающий решать управленческие задачи.
Причина заключается в неучете мягких факторов (т. н. Soft Skills), которые сложно облечь универсальными методиками, они не лежат на поверхности, но часто являются фундаментом успешности предприятия – корпоративная культура, ценности и менталитет работников, коммуникации, командная работа, делегирование и т. д.
Платить и премировать долей выручки – слишком простая и дурная идея для автосервисов, которые действуют в малопредсказуемых условиях.

Средний заработок в сервисе, отделе запчастей и отделе продаж машин должен быть одинаков. Заработок руководителей этих служб тоже должен быть одинаков. Эти три службы – три кита, на которых опирается дилер и хилые опоры ему не нужны.

Создание системы оплаты труда следует выполнять совместно с созданием системы поощрений, наказаний и системы возмещения убытков от воровства и мошенничества. Система зарплаты и вознаграждений должна быть построена комплексно.
Например, от репутации сервиса зависит тренд посещаемости, динамика поступления заказов. Если количество заказов в штуках в текущем году выше, чем в прошлом – значит сервис в целом заслужил доверие клиентов и маркетинг удовлетворителен. Если выручка по заказам не выше, чем в прошлом году – значит, приемка не убедила клиентов заказать больше работ. Кроме того, динамика роста цен недостаточна или отсутствует (маркетинг). Если масса прибыли выросла не более, чем на процент инфляции, значит прибыли фактически нет и на бонусы руководителям нет средств.
При заключении контрактов с каждым сотрудником рекомендуют указывать не гарантированный оклад, а процент от общего фонда заработной платы, формируемого от прибыли. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить предприятию за данный период времени на оплату труда. Тогда не нужны будут премии.

Чем лучше сработает предприятие, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Проблемы мотивации

Некоторые специалисты считают, что человек по своей природе не склонен зарабатывать все больше денег, он хочет просто жить так, как привык, и зарабатывать столько, сколько нужно для такой жизни.

Когда капиталист пытается повысить производительность труда за счет его интенсивности, он наталкивается на необычайно упорное сопротивление из-за этого лейтмотива отношения к труду.

С этим утверждением можно согласиться, если припомнить, сколько мы видели людей, готовых годами заниматься любой малоквалифицированной работой ради небольшого заработка и не стремящихся научиться какой-либо профессии.

НО:

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от оплаты. Им нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает.

Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что люди сами могут контролировать.

Очень хорошо показывает себя система «личного клейма» – добросовестный квалифицированный исполнитель обязан ставить на заказ-наряде личное клеймо – печать с его фамилией, как гарантию качества. Понимая, что его фамилия останется на клиентской копии заказ-наряда и будет служить источником для сарафанного радио, исполнитель будет работать, по крайней мере, добросовестно, качество же зависит от квалификации.

Еще одним демотивирующим фактором является негативное отношение предприятия к клиентам. Российские авто дилеры начали с рекламы своего статуса как VIP-служащих автопроизводителя и задрали цены, жонглируя словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей», но многие из них не доказали своей солидности и скатились до пошлого жульничества.

Одна из причин демотивации и ухода специалистов – эмоциональное выгорание на фоне невозможности профессионального или служебного роста, неудовлетворенности зарплатой, отсутствия или скудости социального пакета”, конфликтов с сотрудниками или с руководством и т. п.

Эмоциональное выгорание – специфический вид хронического психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами в эмоционально насыщенной атмосфере при оказании профессиональных услуг.

В такой атмосфере постоянно находятся продавцы-консультанты запчастей, мастера-приемщики и механики автосервиса, инженеры по гарантии, продавцы автомобилей. Эмоциональное истощение приносит с собой:

♦ отношение к клиентам с меньшим вниманием;

♦ недовольство собой и тревога, что не годятся для этой работы;

♦ невыходы на работу и текучесть кадров;

♦ ухудшение работоспособности;

♦ скверные отношения с коллегами;

♦ неурядицы в семье;
♦ плохое здоровье.
К организационным факторам, способствующим развитию «выгорания», относят:

♦ многочасовой характер работы;

♦ работу, не оцениваемую должным образом;

♦ работу, имеющую трудноизмеримое содержание;

♦ работу, требующую исключительной продуктивности;

♦ неадекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.

♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения;

♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

♦ вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оценки;

♦ физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;

♦ работа без дальнейшего профессионального совершенствования;

♦ напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;
♦ эмоциональная насыщенность или сложность коммуникаций.
Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так:

♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;

♦ работать бригадами, а не поодиночке;
♦ организовать работу так, чтобы получать больше положительных отзывов.
Неудовлетворительное распределение объема выполняемых работ между специалистами.

В связи с избытком в сервисе квалифицированного персонала в нашем примере происходит следующее.

ФОТ выше по сравнению с расчетным.

Работа, для которой достаточно квалификации механика 1 -2-го разряда, перераспределяется между специалистами более высокого и более высокооплачиваемого разряда.

Это провоцирует негативное отношение к работе – высококвалифицированные сотрудники начинают избегать выполнения простейших операций.

Вывод: В сервисе количество квалифицированного персонала значительно больше, чем необходимо. Себестоимость выполнения работ высокая.
При неизменном количестве персонала необходимо наличие большего количества сотрудников низкой квалификации.
Фактором демотивации могут быть начальники, которые не только не создают условия, чтобы подчиненные показали класс, а подавляют энтузиазм сотрудников. Они создают вокруг себя поле, в котором люди чувствуют себя никчемными и тупыми. Поэтому даже их здравые указания вызывают бешеное сопротивление.

Когда лидер злобный, его злоба распространяется как вирус.
Система мотивации является частью управляющей системы и не следует упрощать ее. С точки зрения исполнения обязательств внутренние клиенты важнее, чем клиенты извне. Ощущение недостаточной оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. При пренебрежительном отношении к персоналу фирма не имеет перспектив стабильного развития и закрепления на рынке.

Универсальной системы мотивации нет, каждое предприятие разрабатывает ее в соответствии со своей миссией, с уровнем развития компании, с количеством направлений деятельности, с количеством сотрудников, со стратегическими целями и текущими задачами.

Мотивирующие факторы известны, но именно применение их в удачном для данного предприятия сочетании создает систему, которая либо мобилизует коллектив, либо разваливает его:

♦ стабильность трудоустройства;

♦ удовлетворение от работы: признание вклада в успехи фирмы и ценности сотрудника;

♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

♦ социальная защищенность;

♦ конкурентоспособная стабильная зарплата, достаточная для желаемого уровня жизни;

♦ стимулирование увеличения производительности труда;
♦ конкурентоспособные льготы.
Ниже приведены нужды сотрудников, которые необходимо держать в сфере внимания руководителей.

♦ физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

♦ стабильность и безопасность : служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

♦ социальные нужды : многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

♦ оценки : в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

♦ надежды : квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.
♦ содействие в решении семейных проблем, кредит на покупку автомобиля и т. п.
В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприятие ожидает от персонала:

♦ регулярного присутствия на работе и минимальных потерь рабочего времени;

♦ нормальных производительных усилий;

♦ отношений сотрудничества с коллегами;

♦ личной честности;

♦ согласия с целями фирмы;

♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
♦ стабильного роста бизнеса.
Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей. Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Методы мотивации

Пробуждение честности

Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.

Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

Устранение причин недовольства персонала

Выявите причины недовольства персонала и его обоснованность с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых не в оплате, а в моральных факторах:

♦ стиль руководства;

♦ оплата труда;

♦ условия работы и окружающая обстановка;

♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;

♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

♦ однообразие работы;

♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

♦ проблемы с детсадом, школой;

♦ увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

♦ предоставление более интересной и сложной работы;

♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.

Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.

Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:

♦ с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно трудиться на своём рабочем месте;

♦ для повышения мотивации персонала в результатах деятельности всей компании в целом им с 1900 г. была введена оплата труда, как доля участия каждого работника в доходах всей компании;

♦ он стимулировал работников вкладывать свои сбережения в производство через покупку акций или прямого кредитования заводов Г. Форда;

♦ впервые заложил основы в будущем знаменитых японских кружков качества;

♦ экономически стимулировал рационализаторское движение и инициативу каждого члена коллектива не только на своём рабочем месте, но и поощрял прямые контакты любого работника и менеджеров высшего звена, минуя промежуточные звенья;

♦ экономически поощрял освоение смежных профессий и карьерный рост;

♦ экономически стимулировал профессиональный рост и ротацию персонала;

♦ он уровнял оплату труда инвалидов и здоровых людей;

♦ учитывая, что минимальная оплата труда позволяла работнику (мужчине) безболезненно содержать семью, он экономически стимулировал добровольное увольнение жён работников, чтобы они больше времени посвящали семье и детям;

♦ он ввёл медицинское обслуживание, и социальное, пенсионное страхование на случай получения производственной травмы или увечий;

♦ Г. Форд экономически стимулировал не только обучение смежным профессиям каждого сотрудника, но и учёбу в школе, колледже;
♦ он впервые, задолго до японцев, ввёл принцип для поставщиков «поставка точно в срок».

Система командной ответственности

Устанавливается фонд основной зарплаты всей фирмы и публикуется на доске объявлений.

Устанавливается премиальный фонд и публикуется на доске объявлений.

Каждый месяц, при выявлении и документировании убытков по причине повторных ремонтов, хищений, растрат, поломки оборудования, аварийного ремонта служебной машины, пожара и т. п., публикуется сумма ущерба, нанесенного предприятию.

Сумма ущерба вычитается из фонда дополнительной зарплаты. Остаток фонда распределяется обычным порядком – т. е. каждый получает свою часть, уменьшенную на процент уменьшения фонда дополнительной зарплаты. При такой системе каждый настроен против повторных ремонтов, воровства, халатности, аварийности.

Взыскание ущерба с виновника по суду не влечет за собой возврат средств в премиальный фонд, т. к. коллектив не предупредил ущерба.

Мотивационные дневники

"Бизнес-дневник” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также – кто и что делает по его заказам. В одной графе заказчики, в другой – подрядчики.

И такие ’’бизнес-дневники” для всех – от начальников до самых низовых работников. Каждый может поставить оценку своим подрядчикам в баллах или в плюсах/минусах.

Механик в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс труда: тем, кто дает заказ-наряды, запчасти, оборудование, инструменты, техинформацию и т. д. – начальник цеха, маркетолог, диспетчер, приемщик и др.

И точно так же деятельность механика оценивают все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управленцев до рядовых сотрудников.

И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива.

Личные премии и штрафы

Каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, механику, делать свое дело. Например, нравится механику Петрову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо продавец запчастей его консультирует – и ему рублей 300 начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начинают таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше. Люди начинают поощрять тех, кто работает хорошо. И лучшие получают по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видят итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране.

Предприятие работает как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделет самых лучших и выставляет на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Это социально-экономическое «чудо-оружие».

Подчиненные оценивают работу начальства – а это по вкусам далеко не всем начальникам. Им не нравится, что кто-то сможет организовать процесс наказания-поощрения помимо его воли.

Правила начисления премии из фонда, которым распоряжаются сотрудники.

Каждому участнику системы распределения премии из части общего фонда премирования выделяется одинаковая сумма.

Каждый участник системы оценивает одинаковое количество сотрудников из числа участников этой же системы, с которыми он взаимодействует в процессе работы, а те, в свою очередь, оценивают его.

Оценка показывает – способствует ли работа оцениваемого сотрудника работе оценивающего, или мешает ей.

В этой системе даже бытовые вопросы для рабочих решаются быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 рублей и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются "на ура”, почти автоматически.

На дисплей можно вывести личные бизнес-паспорта каждого сотрудника, посмотреть общий рейтинг-экран, увидеть динамику показателей. Есть еще один эффект от применения этого "организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга.

И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, где действует старая иерархическая система с ее принципом ”Я начальник, ты – дурак”. Но именно поэтому против этой системы возражают управленцы.

Трехмерная аттестация

Аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Аттестация “снизу вверх” позволяет подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Небходимо поощрять специализацию сотрудников , организуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.

Для приемщика машин в сервис заказчиками являются не только клиенты, но и все сотрудники фирмы – ошибки в диагностике и определении объемов ремонта приводят к финансовым потерям каждого, неверное заполнение бланка заказа приводит к неправильному пониманию заказа механиком и повторным работам.

Именно в процессе диалога с приёмщиком клиент сознательно или подсознательно определяет меру своих симпатий и доверия к предприятию.

Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел.

Специалисты часто меняют место работы, и причины их ухода различны – невозможность профессионального или служебного роста, неудовлетворенность зарплатой, отсутствие или скудость "социального пакета”, конфликты с сотрудниками или с руководством и т. п. Сотрудники прекрасно видят неумение, нерасторопность, неквалифицированность менеджеров всех уровней и увольняются, когда уровень некомпетентности менеджеров зашкаливает разумные пределы.

Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.

Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала.

Примитивная схема выплат сдельщикам процента от выручки, взятая горе-управленцами от лоточников и разъездных агентов , которые все расходы несут сами, испортила рынок труда. Нормальная форма оплаты – по тарифным ставкам 1–6 разряда для слесарей, жестянщиков и маляров, обучавшихся в профтехучилищах, 7-11 разряда для механиков и электронщиков с образованием не ниже техникума. Стоимость человеко-часа устанавливается предприятием, а соотношение разрядов – государством и является основой для расчетов с рабочими; на заводах эта система доказала свою эффективность и объективность.
Рабочих не касается , за какую цену предприятие продает нормо-часы, т. к. расчет цен реализации – это работа управленцев и заслуг рабочих в этом нет.
ПЕРЕЧЕНЬ ПРОФЕССИЙ РАБОТНИКОВ АВТОСЕРВИСА И ИХ РАЗРЯДЫ

ТАРИФНЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ ЕТС

Были названы много факторов, мешающих нормальному труду, поэтому – еще раз:
...

Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться об их мотивации!

Как нужно относиться к сотрудникам, показал короткий сюжет из японского городка, полностью разрушенного землетрясением и цунами 11 марта 2011 г. Репортер разговаривал с людьми, бродившими в развалинах.

Один из них сказал: «Мою фабрику смыло цунами. Фабрику я построю новую, а сотрудников хотел бы разыскать прежних ».

Мужчин становится меньше

Обеспечение кадрами автосервисных предприятий с каждым годом становится все более сложной проблемой. Количество мужчин трудоспособного возраста в предстоящие 5 лет сократится на 3 млн. (данные сайта http://statinfo.biz) Специалистов будет выпущено меньше.

Автосервисам имеет смысл попробовать привлекать на работу на некоторые специальности женщин.

Кризисы в экономике никогда не закончатся. Кривые спроса и поставок новых машин почти никогда не совпадают на уровне каждого дилера из-за длительности цикла производства, политики импортеров по распределению поставок, возможностей получения кредитов.

Автосервисы должны планировать свою жизнь только на доходы от сервиса, запчастей, других услуг.

Распределение расходов по обучению персонала

Автобизнес испытывает кадровый голод. Выбор ограничен одним и тем же кругом людей, которые кочуют из одной компании в другую. Эти специалисты дороги, так как всегда найдется компания, которой нужен быстрый результат, а лишь опытный сотрудник может результат обеспечить. Предыдущий опыт совсем не гарантирует результата на новом месте, и лишь каждый третий оправдывает надежды.

Уже сейчас высшее образование дает лишь часть базовых навыков, поэтому дальнейшее обучение неизбежно. Причем не «специальности», а так называемым soft skills. Часто приходится буквально учить говорить, читать и писать (выступать, понимать и излагать). Хорошо, если работодатель может позволить себе обучать нового сотрудника.

Российскому бизнесу надо готовиться к наплыву недоученных кадров, которых придется в лучшем случае обучать базовым навыкам, а в худшем – переучивать.

Совокупный объём знаний, накопленный людьми во всём мире, удваивается каждые три года. Если человек за последние три года не приобрел новых знаний, то он безнадёжно отстал, особенно если в этом периоде он не тренировал свои мозги, а полагался только на свой опыт. Он потерял способность к обучению.

На каждом уровне сотрудник должен работать не более трех лет, а особо способные – меньше:

♦ первый год – освоение и азарт новизны;

♦ второй год – совершенствование навыков, удовлетворение собственными достижениями;

♦ третий год – все знакомо, ничего стимулирующего развитие способностей, эмоциональное выгорание.

После трех лет обычно наступает усталость от однообразия – эмоциональное выгорание и сотрудника следует передвигать по горизонтали или вертикали. Каждый сотрудник должен знать, чего он может добиться через 3-5-10 лет, чтобы не думать о другом месте работы. У каждого есть семья и необходимо удовлетворять ее потребности.

Руководители предприятий не всегда охотно направляют людей на обучение, опасаясь, что повысив квалификацию за их счет, сотрудники уволятся. Такая вероятность существует и обезопасить себя можно разумной кадровой политикой и системой мотивации.

Расходы на обучение состоят из платы за обучение и потерь выручки от отсутствия сотрудника на работе в дни обучения. Поэтому расходы на обучение целесообразно отнести на его счет или разделить следующим образом:

♦ платит за обучение он сам и учится в свои выходные дни при условии, что после обучения предприятие повысит ему тарифную ставку;

♦ платит за обучение он сам, а предприятие оплачивает ему рабочие дни отсутствия по среднесдельной зарплате;

♦ платит за обучение предприятие при условии, что обучение проводится в выходные для сотрудника дни и его отсутствие не сказывается на выручке;

♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор об удержании стоимости обучения в случае его увольнения ранее 2 лет;
♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор о кредите и об удержании стоимости обучения из заработка в течении нескольких месяцев.

Правила контроля штата

Товаром сервисного предприятия является работа механиков. Этот товар характеризуется определенным количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества труда сотрудников и возможностей оборудования.

Потребности в рабочей силе определяются:

♦ политикой управления;

♦ планом продаж услуг;

♦ спросом на сервис;

♦ количеством продуктивных часов; производительностью и эффективностью;

♦ количеством постов; планировкой цеха и возможностями оборудования;

♦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;

♦ спецификой района или местности.

Для обеспечения эффективной деятельности автосервиса требуется компетентный персонал до 20 специальностей. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисный цех может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей, но не должен заставлять механиков выполнять подсобные работы. Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость которых диктует необходимость увеличения штатов сервисного центра. Повторяемость одной или нескольких из приведенных ситуаций уже делает работу предприятия нерентабельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работников не удаётся соблюдать.

Контрольные ситуации в отделе приёма заказов

1. Непредвиденное отсутствие одного из работников сбивает графики ремонтов.

2. Несмотря на все меры по распределению нагрузок каждый день в определённое время в отделе приёма заказов образуется большая очередь.

3. Одному приёмщику приходится оформлять более 12–15 заказов в день.

4. Для спокойного консультативного диалога с заказчиком, который должен проводиться возле его автомобиля, просто нет времени.

5. Не проводятся из-за дефицита времени выходной контроль и опробование автомобиля на ходу, не разъясняется содержание счетов.

6. Из-за недостатка работников невозможно сделать режим работы предприятия более гибким, приспособленным к потребностям заказчиков.
Контрольные ситуации в сервисном цехе
1. Запись производится за много дней до приемки в ремонт.

2. Постоянный дефицит времени срывает установленные сроки завершения ремонтов.

3. Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и повторные ремонты.

4. Оборудование не удаётся загрузить, а рабочие места – использовать из-за нехватки кадров.

5. Дефицит кадров не дает возможности развивать дополнительные услуги.

6. За неимением времени не проводятся регулярные совещания и учебные мероприятия с исполнителями.

7. Повышение квалификации персонала сведено к минимуму.
8. Молодым работникам оказывается недостаточная поддержка.

Поведенческие риски

Управлять людьми невозможно в принципе. Люди управляют собой сами. Людьми можно только руководить, координируя их совместные трудовые действия. Для этого нужен профессионализм руководителя, а не власть диктатора.

Люди не нуждаются в контроле, но им нужен лидер. Они внимательно следят за тем, как он себя ведет, реагирует, действует, и подражают ему.

Доверие чрезвычайно важно в мире бизнеса. Вы обладаете громадной силой, если вам доверяют. Но не проявляйте лояльность ко всем, иначе вас используют и злоупотребят вашим доверием. Гарантируйте каждому сотруднику справедливость и объективность. Беседа с глазу на глаз наставит работника на правильный путь, а публичная порка сделает его слабее и наведет на мысли о мести.

Ваши служащие не должны восхищаться вами – это вы должны нанять таких служащих, которыми будете восхищаться.

Если вы сами сволочь, то рискуете оказаться среди врагов.

Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке. Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого , 5 лет назад искал где ремонт делают качественно , то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры.

Поведенческие характеристики

Управленцы-победители:

♦ – обладают чувством юмора;

♦ – не сдаются, пока не выполнят свою работу;

♦ – делают все, что требуется для достижения успеха;

♦ – умеют хорошо сбалансировать свою жизнь – в жизни, кроме работы, есть много интересного;

♦ – ориентированы на достижение цели;

♦ – прекрасно понимают, как вы себя чувствуете, искренне уделяют вам свое внимание;
♦ – имеют правильное представление о себе, хорошее психологическое состояние.
Управленцы-неудачники:

♦ – слишком заняты собой, у них нет времени на кого-либо еще;

♦ – не в состоянии нести какую-либо ответственность;

♦ – отличаются негибким поведением;

♦ – не воспринимают картину в целом, не решаются вторгнуться в неизведанную область;

♦ – отказываются подчиняться, скорее проиграют, чем выполнят инструкции и победят;

♦ – ленивы, не потратят ни капли своего таланта и времени без того, чтобы не потребовать прибавки;
♦ – только критикуют и стыдят других, постоянно ищут себе оправдание и говорят, что данные проблемы неразрешимы.

Мотивировать управленцев

У квалифицированных специалистов основная мотивация – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с системами ценностей коллег. Специалист приходит в фирму, потому что уважает будущих коллег и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, но знает границы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему неинтересной.

Таким типом людей нелегко управлять, используя лишь материальную или карьерную мотивацию. Квалифицированные специалисты знают себе цену и не будут терпеть унижений. Толковый специалист – свободный человек.

Кстати вот мотивация для наемных управленцев – хотите стать выдающимся топ-менеджером, которому платят выдающиеся деньги? – тогда:

♦ добивайтесь прозрачности учета на предприятии – только так можно видеть все точки, требующие вашего вмешательства;

♦ добивайтесь лучших условий труда и гарантированных перспектив роста для сотрудников – только так можно удерживать хорошие кадры;

♦ добивайтесь отличной репутации сервиса среди клиентов – только так можно гарантировать прибыль сервиса в каждом году;

♦ добивайтесь вашего участия в прибыли предприятия – только так вы компенсируете затраты нервов и здоровья и удовлетворите свое самолюбие;

♦ сделайте доступной информацию о ваших заработках кадровым агентствам – так вы поднимете свою цену на рынке труда и сможете, при необходимости, показывать выгодные предложения своим хозяевам при переговорах о повышении зарплаты;

♦ прельщайтесь первым же более выгодным предложением и не переходите на другое предприятие того же масштаба – вектор ваших переходов должен быть направлен вверх – в более крупное предприятие, в самое крупное предприятие, в локальный холдинг, в международный холдинг.

♦ учитесь на всех, касающихся управления курсах, расширяйте кругозор…

Полезные вопросы

Ниже приведены вопросы, которые помогают управленцам оценивать ситуации на производстве.

Ответственность

Что движет клиентами?

Что определяет качество сервиса?

Что определяет качество управления?

Правила самоконтроля для руководителей

Любое действие человека состоит из трех слагаемых: оценка обстановки, принятие решения и собственно действие.

Оценить обстановку даже в быту бывает непросто, а на производстве верно оценить ее без получения множества данных невозможно, а неверные оценки ведут к неверным решениям.

Рекомендуется регулярно просматривать листок самоконтроля и самокритично оценивать соответствие своей работы нормативным требованиям. Неудовлетворительные оценки потребуют улучшить положение. Намечаемые меры следует вписывать в личный план.

Риски документирования отношений с сотрудниками

Инспекция труда может проверить любую фирму или предпринимателя, тех, на кого получена жалоба от их работников. За нарушение трудового законодательства должностные лица фирмы (руководитель, начальник отдела кадров, главный бухгалтер (в части выплаты заработной платы)) или предприниматель могут быть оштрафованы на сумму от 500 до 5000 рублей (ст. 5.27 Ко АП РФ).

Обычно инспекторы начинают проверку с изучения свидетельства о регистрации и устава фирмы и трудовых договоров. Отсутствие договоров – самое частое нарушение. Помните и работник, и работодатель должны подписать все страницы договора, чтобы потом не было подтасовок, второй экземпляр договора обязательно должен быть передан работнику под расписку в журнале учета договоров.

Инспекторы находят много нарушений в содержании трудового договора. В нем обязательно должны быть перечислены все права и обязанности работника, а не ссылка на должностную инструкцию, которая может быть изменена без ведома работника. Изменить условия трудового договора можно дополнением к трудовому договору, подпись работника на этом документе обязательна.

Если изменения трудового договора (зарплата, режим работы, нормы выработки и т. д., за исключением трудовой функции) вызваны организационными или технологическими переменами на фирме, спрашивать согласия работника не нужно, но за два месяца его необходимо письменно предупредить. Если сотрудник не согласен, нужно в письменной форме предложить ему другую работу по его квалификации. Если такой работы нет, то вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу с учетом его квалификации и состояния здоровья (ст. 73 ТК РФ). Если и с этим работник не согласен, можно его уволить (п. 7 ст. 77 ТК РФ).

При этом если работник пожалуется в трудовую инспекцию или суд, придется доказывать, что перевели или уволили его по объективным причинам, из-за организационных или технологических изменений условий труда.

Если оформлен срочный трудовой договор, придется доказывать инспектору, что характер работы или условия ее выполнения не позволили заключить с работником договор на неопределенный срок. Если не получится, то трудовики вынесут предписание считать такой договор бессрочным (ст. 58 ТК РФ). А значит, уволить сотрудника по окончании срока договора нельзя.

Варианты срочной работы перечислены в статье 59 ТК РФ. Например, замена временно отсутствующего работника, сезонные или временные работы, работы, выходящие за рамки обычной деятельности фирмы. Кроме того, срочный трудовой договор фирма может заключить с совместителями, пенсионерами, руководителями, их заместителями и главными бухгалтерами.

Продлевать срочный трудовой договор на тот же срок нельзя. После продления он становится бессрочным (ст. 58 ТК РФ). Чтобы этого избежать, придется уволить сотрудника, у которого закончился срок договора, и заключить с ним новый на тот же (или другой) период. При этом учтите: предупредить об увольнении нужно письменно не менее чем за три дня до окончания срока договора (ст. 79 ТК РФ).

Помимо трудового договора с сотрудниками часто заключается коллективный договор. Если его нет, то штрафовать не станут. Инспекторы могут лишь рекомендовать работникам заключить его. И если сотрудники прислушаются к этому совету, то фирма обязана заключить такой договор. Нельзя включать в трудовой договор условия, ухудшающие положение работника по сравнению с коллективным договором(ст. 8 ТК РФ). В этом случае у инспекторов будут основания для штрафа.

Инспектор обязательно проверит наличие трудовых книжек. Фирма обязана оформить этот документ на каждого сотрудника, проработавшего свыше пяти дней, за исключением совместителей (ст. 66 ТК РФ). Если предыдущий работодатель не отдает работнику его трудовую книжку, инспекторы рекомендуют открыть новую, записав в ней: мДо поступления на работу подтвержденного трудового стажа не имел”. Нельзя выдавать трудовую книжку на руки сотрудникам, даже получив от них расписку. Только заверенную копию. Иначе грозит штраф.

Помимо книжек инспекторы проверят журнал их учета. В нем работодатель должен отмечать факт получения (при приеме на работу) и выдачи (при увольнении) трудовых книжек. Посмотрев трудовые книжки, инспекторы проверят, заполняет ли фирма личные карточки работников. Важно, чтобы эти документы были правильно заполнены и содержали все подписи.

Трудовой распорядок фирма должна установить в так называемых правилах внутреннего трудового распорядка. Об этом говорится в статье 189 ТК РФ. Инспекторы обязательно проверят наличие этого документа.

В правилах трудового распорядка должно быть установлено:

♦ порядок приема и увольнения работников (ст. 189 ТК РФ);

♦ основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя (ст. 189 ТК РФ);

♦ режим работы (ст. 91 и 100 ТК РФ);

♦ перерывы для отдыха и питания (ст. 108 ТК РФ);

♦ отпуска (ст. 119 ТК РФ);

♦ дни выдачи заработной платы (не реже чем каждые полмесяца) (ст. 136 ТК РФ);

♦ поощрения за труд, не предусмотренные в Трудовом кодексе РФ (ст. 191 ТКРФ).

Этот перечень не исчерпывающий. Можно установить в правилах внутреннего трудового распорядка и другие условия. Главное, чтобы они не ухудшали положение работника по сравнению с Трудовым кодексом РФ и коллективным договором (если он есть). С правилами внутреннего трудового распорядка фирма обязана ознакомить каждого сотрудника под расписку при приеме на работу или за два месяца до их утверждения. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка руководитель фирмы с учетом мнения представительного органа работников (если он есть) (ст. 190 ТК РФ).

Если на фирме предусмотрена своя система надбавок, премирования, выплаты годового вознаграждения, она должна быть прописана во внутреннем документе, утвержденном руководителем, например в правилах трудового распорядка или Положении об оплате труда. С этим документом фирма обязана ознакомить каждого сотрудника под расписку.

Инспекторы проанализируют, соответствует ли система оплаты труда на предприятии законодательству и не ущемляет ли права отдельных работников. Чтобы проверить, как фирма выплачивает заработную плату, инспекторы посмотрят платежные ведомости, кассу, чековую книжку. Платить зарплату следует не реже двух раз в месяц. Так сказано в статье 136 ТК РФ. Если фирме удобнее выдавать зарплату реже, она должна получить от сотрудников заявления с просьбой платить деньги раз в месяц. Выплачивая зарплату, фирма обязана в письменной форме извещать каждого работника о ее составных частях, основаниях и размерах удержаний, а также общей сумме, подлежащей выплате (ст. 136 ТК РФ).

Форму расчетного листка, выдаваемого работнику, должна разработать сама фирма. Инспекторы обязательно проверят, выдаются ли работникам расчетные листки и есть ли на предприятии приказ об утверждении формы этого документа.

Чтобы определить сроки расчетов при увольнении или отпуске, трудовики посмотрят соответствующие приказы, лицевой счет, платежные документы. Рассчитать работника фирма обязана в день увольнения, а при отпуске – за три дня до его начала (ст. 136, 140 ТК РФ). Если фирма нарушит эти сроки, ей придется выплатить работнику зарплату с процентами в размере не ниже 1/300 ставки рефинансирования Центрального банка за каждый день задержки (ст. 236 ТК РФ). Кроме того, инспекторы могут оштрафовать руководителя фирмы или главного бухгалтера по статье 5.27 Ко АП РФ на сумму от 500 до 5000 рублей.

Для учета кадров фирма должна составлять штатное расписание. Этот документ входит в число тех, которые проверяют трудовые инспекторы. Форма штатного расписания утверждена постановлением Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26 (форма N Т-3). В этом документе необходимо указать, какие должности предусмотрены в каждом структурном подразделении фирмы, количество штатных единиц, оклад и надбавку по каждой должности, месячный фонд заработной платы. Штатное расписание на год утверждает руководитель фирмы. Изменения, вносимые в течение года, оформляются приказом.

Если на предприятии работа посменная, нужно составлять график сменности (ст. 103 ТК РФ). При этом учитывать нормальную (без сверхурочных) продолжительность рабочего времени на фирме. В неделю она не может быть больше 40 часов. Для некоторых работников, например несовершеннолетних, эта цифра меньше (подробнее читайте ниже). Если из-за характера работы недельная норма не может быть соблюдена, допускается учет за более длительный промежуток времени (месяц, квартал и т. д. до года). Но и тогда нужно уложиться в норму рабочего времени из расчета 40 часов в неделю.

Фирма обязана ознакомить сотрудников с графиком сменности не позднее чем за месяц до его утверждения. Не забывайте: нельзя устанавливать для одних и тех же работников две смены подряд (Статья 103 ТК РФ).

Каждая фирма обязана вести учет рабочего времени своих сотрудников. Для этого предусмотрен табель учета рабочего времени. Его форма утверждена постановлением Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26 (формы N Т-12 и Т-13). Проверяя табель, инспекторы в первую очередь обращают внимание на учет сверхурочной работы. Если в табеле проставляются цифры не больше "8", а контролеры обнаружили, что сотрудники работали сверхурочно или в выходные дни (например, инспекторы нашли приказ о выходе на работу в выходные), то фирме придется заплатить работникам дополнительные деньги.

Сверхурочная работа (не больше четырех часов два дня подряд и 120 часов в год) оплачивается: за первые два часа – не менее чем в полуторном размере; за последующие часы – не менее чем в двойном размере (ст. 152 ТК РФ).

Вместо повышенной оплаты фирма может предоставить работнику (по его желанию) отгулы не менее времени, отработанного сверхурочно. Выходные и праздники оплачиваются в двойном размере. По желанию работника фирма может предоставить ему для отдыха другой день. Тогда работа в праздничный или выходной день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха не оплачивается. Так сказано в статье 153 ТК РФ. Обязательно работник должен написать заявление, что он согласен заменить повышенную оплату отгулами.

Помимо сверхурочной работы инспекторы проверят рабочее время несовершеннолетних, женщин со льготами, инвалидов и совместителей. Взять на работу сотрудников в возрасте от 14 до 16 лет можно только на 24 часа в неделю (и с согласия одного из родителей). При этом если они учатся, то могут трудиться не более 2,5 часа в день, а если не учатся, то не более пяти часов (ст. 92 и 94 ТК РФ). Несовершеннолетние от 16 до 18 лет могут работать по семь часов в день, а общая продолжительность рабочего времени в неделю не должна превышать 36 часов.

В табеле учета рабочего времени совместителя указывают, что он работал не более четырех часов в день и 16 часов в неделю (ст. 98 ТК РФ). Продолжительность рабочего времени инвалидов I и II групп составляет 35 часов в неделю (ст. 92 ТК РФ). Часы ежедневной смены устанавливают врачи. Такие работники должны представить медицинское заключение (ст. 94 ТК РФ).

Каждая фирма должна составлять график отпусков, чтобы учитывать очередность ежегодных оплачиваемых отпусков своих сотрудников (Статья 123 ТК РФ). Форма этого документа предусмотрена в постановлении Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26 (форма N Т-7). График отпусков утверждает руководитель фирмы (с учетом мнения профсоюза (если он есть)) не позднее чем за две недели до наступления календарного года. Если в течение года в график нужно внести изменения, руководитель выносит об этом приказ. Фирма должна ознакомить своих сотрудников с графиком отпусков под расписку после того, как его подпишет руководитель, а также за две недели известить каждого работника о начале отпуска. Это инспекторы обязательно проверят. Затем они посмотрят, соблюдены ли права некоторых работников, например несовершеннолетних. Им отпуск представляется в любое удобное для них время.

Ни одна проверка не обходится без изучения кадровых приказов. Фирма обязана знакомить с ними работника под расписку. В первую очередь инспекторы посмотрят приказы о приеме на работу (форма N Т-1), о переводе (формы N Т-5 и Т-5 а), об отпусках (формы NT-би Т-ба), об увольнении (формы N Т-8 и Т-8а), о командировке (формы N Т-9 и Т-9а), о поощрении (формы NT-11 иТ-11 а). Формы этих приказов утверждены постановлением Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26.

Инспекторы могут посмотреть и другие приказы, которые так или иначе связаны с вопросами проверки. Например, о дисциплинарных взысканиях, о сверхурочных работах, об отстранении от работы, о временном переводе из-за производственной необходимости и т. д. Имейте в виду: в статье 192 ТК РФ предусмотрены только три дисциплинарных взыскания: замечание, выговор, увольнение. Применять другие (например, понизить в должности) работодатель не вправе. Кроме того, нельзя за один проступок назначить сразу несколько взысканий (ст. 193 ТК РФ).

Если работнику нужны заверенные копии приказов и других документов, связанных с работой (выписка из трудовой книжки, справки о зарплате, о периоде работы на предприятии и т. п.), работодатель обязан выдать их не позднее трех дней после того, как работник написал соответствующее заявление. Так сказано в статье 62 ТК РФ.

Необходимая работодателю информация о работниках может храниться в их личных делах. Инспектор по труду вправе проверить, как они ведутся. Обязанность кадровой службы вести личные дела предусмотрена только для государственной службы (ст. 8 Федерального закона от 31 июля 1995 г. N 119-ФЗ мОб основах государственной службы Российской Федерации”). Частная фирма может разработать свой порядок сбора и хранения информации о сотрудниках. Для этого руководителю нужно утвердить Положение о персональных данных работника. С ним обязаны ознакомить каждого сотрудника под расписку.

Вот какие документы может собирать и хранить работодатель:

♦ заявление о приеме на работу;

♦ автобиография;

♦ копия трудовой книжки;

♦ копия дипломов, свидетельств об образовании, документов о присвоении ученого звания, степени;

♦ медицинское заключение (если медосмотр обязателен по закону);

♦ копия приказа о принятии на работу;

♦ личный листок или анкета (Ф.И.О., год рождения, пол, образование, семейное положение, дети, близкие родственники, паспортные данные, ИНН, номер страхового свидетельства пенсионного страхования);

♦ копия паспорта;

♦ копии приказов, связанных с трудовой деятельностью работника (о переводах, командировках, повышении, премировании, дисциплинарном взыскании и т. д.);

♦ другие документы, касающиеся работника (должностная инструкция, копия трудового договора, документы по аттестации, о повышении квалификации, копии свидетельств о браке, о разводе, о рождении детей и т. д.).

Сотрудник вправе в любое время посмотреть свое личное дело, делать копии хранящихся в нем документов (ст. 89 ТК РФ). Работодатель обязан соблюдать режим секретности, то есть не сообщать данные о работнике третьим лицам без его согласия (ст. 88 ТК РФ). Доступ к таким данным разрешен только специально уполномоченным лицам (например, работникам милиции, прокуратуры) и только в том объеме, который необходим для выполнения их функций.

Работодатель обязан обеспечить на предприятии безопасные условия и охрану труда. В первую очередь инспекторы проверят, ознакомлены ли сотрудники с правилами техники безопасности. Это нужно сделать, как только с работником заключен трудовой договор. Факт инструктажа необходимо зафиксировать письменно, в журнале инструктажа по охране труда. Для некоторых категорий работников предусмотрены предварительные (перед приемом на работу) и последующие медицинские осмотры (ст. 213 ТК РФ). Организовать их обязана фирма. Если допустили к работе сотрудника, который не прошел инструктаж по охране труда или обязательное медобследование, фирме грозит штраф. На производственном предприятии с численностью более 100 человек нужно создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда (ст. 217 ТК РФ). Если нежелательно создавать такую службу, можно заключить договор с фирмой, оказывающей услуги в области охраны труда (Статья 217 ТК РФ).

Риск стабильности рентабельности

Необходимо планировать и правильно оценивать показатели деятельности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации.

Устойчивый рост выручки зависит от количества и качества услуг и логистики, от квалификации приемщиков (перечень работ и запчастей), маркетологов (привлечение клиентов).

Направления деятельности – повышение квалификации кадров, улучшение оснащенности цеха, увеличение количества услуг, обучение приемщиков, диспетчеров, диагностов.

За качественный ремонт отвечают начальник цеха, мастера и бригадиры. Распределение поступающих заказов зависит от организации рабочих мест, планирования загрузки и диспетчеризации.

Практика показывает, что слабыми местами многих сервисов является привлечение клиентов, организация приемки автомобилей в ремонт, планирование и распределение загрузки. Оптимальное распределение работы и максимальное использование рабочего времени должна и может обеспечить приемка. Для этого сама приемка должна быть отлажена до нюансов и контролироваться руководителями ежедневно.

Динамика выручки и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Повышение доходности возможно за счет:

♦ увеличения загрузки сервисного центра до 70–80 %;

♦ развития выездного сервиса;

♦ продажи и установки сопутствующих товаров и аксессуаров для автомобиля: аудио и видео, сигнализация, антикор, охранные системы, парковочные радары, холодильники и пр.;

♦ выполнения услуг по тюнингу: тонировка, аэродинамические пакеты, тюнинг двигателя, подвески и т. д.

Менеджмент должен опираться на им же хорошо организованную аналитическую работу на предприятии. Задачи предприятия определяются потребителями. Правильные решения можно выработать, только если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя.

Плохое качество ремонта отражается в анализе удовлетворения клиентов (количество претензий), в учете времени в форме неоплаченного времени на переделки и также в отчете прибылей и убытков в форме повышения себестоимости.

Решения управленцев являются фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер, но будьте осторожны с интуицией. Интуиция может опираться только на прошлый опыт, а бизнес – это постоянные перемены условий существования. Решения должны приниматься на основе информации и планов.

Бизнес, который ведется не по плану,  – любительство.

Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это и задания, и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.
Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае дефицита кадров, а также возникновения экстремальной ситуации: отключение электроэнергии, зависание компьютеров, пожар, попытки ограбления, происки конкурентов, правительственные постановления, природные и техногенные катастрофы.

Резервы рентабельности

Управление узкими местами

Важно управлять предприятием через управление самым узким местом производственного процесса. Время, потерянное в самом узком месте предприятия (простои, переналадка, ремонт, отсутствие сырья и полуфабрикатов на входе и т. д.) – это потерянный навсегда соответствующий объем продаж. Каждый час простоя узкого места стоит столько же, сколько час всего предприятия.

Какие узкие места бывают в сервисе?

Мойка – задерживает постановку машин на подъемники.

Пост развала-схождения – если его используют для ремонта машин, а не для регулировок – другие машины, пришедшие на ТО, вынуждены долго ждать.

Запчасти – отсутствие запчастей на складе при наличии их в учете – недостачи, вынуждающие затягивать ремонт и делать срочные закупки.

Диспетчеризация – ошибки в планировании принятия в ремонт и сроков ремонта.

Узкое место должно работать на все 100 %, т. е. не должно простаивать.

Узкое место обязательно должно иметь контроль качества на входе.

На узком участке должны производиться только те работы, которые нужны для немедленных продаж.

Организационные резервы:

♦ коррекция цен на конкурирующие запчасти;

♦ коррекция цен на работы с расходниками;

♦ стандартизация процессов;

♦ экспресс-сервис;

♦ выездной сервис;

Анаборы услуг: сезонный сервис, предпродажный сервис, первый сервис подержанного автомобиля и т. п.;

♦ пакеты работ: замена тормозных колодок + жидкости + перестановка колес…;

♦ участки самообслуживания;

♦ продажа запчастей независимым со спецскидкой;

♦ логистическое мышление;

♦ режим работы;
♦ управление временем.
Специализация

Доказано практикой, что в сервисе и ремонте автомобилей можно выделить типовые работы и группы работ и обеспечить их выполнение в короткие сроки.

Например:

♦ регламентное обслуживание – те сервисы, которые выделили для них специализированные посты, выполняют ТО в два раза быстрее нормативов;

♦ предпродажная подготовка клиентам, которые намерены продать машины;

♦ TO после покупки подержанного автомобиля;

♦ сезонное обслуживание;

♦ типовые краткосрочные работы;
♦ выездные работы и т. п.
На специализированные участки направляют только машины с типичными неисправностями и типичным перечнем работ.

Это и есть ключ к организации труда.
Это способствует сокращению времени обслуживания и максимальной загрузке постов.
Автоматизация учета рабочего времени

Учет рабочего времени на сервисе нужен не для контроля механиков, а для обнаружения системных проблем предприятия, в первую очередь тех, которые возникают на стыке взаимодействия различных служб и отделов. Первичный анализ структуры рабочего времени показывает, что продуктивное рабочее время составляет не более половины всего рабочего времени. Остальное уходит на стояние в очередях за запчастями, поиск инструмента, перекуры, ожидание работы.

После внедрения автоматизированной системы учета рабочего времени один автосервис выявил приписки в громадных размерах и сделал их невозможными. После этого сначала предприятие потеряло более 20 % выручки. Пришлось преодолевать сопротивление практически всего персонала сервиса, заинтересованного в «серых заработках». Помогла лишь поддержка и понимание собственника. И уже через несколько месяцев ситуация переменилась. Клиент пришел в сервис. Увеличилась загрузка. А на различных форумах автовладельцы все чаще стали рекомендовать автосервис как честную компанию.

Другой автосервис выяснил причины бесцельных потерь 40 % рабочего времени – они оказались в неоптимальной организации работы приемщиков.

Еще одна задача системы учета времени – определение конечных сроков ремонта, что позволяет планировать загрузку постов.

В дилерских центрах используется несколько технологий учета рабочего времени. В основе каждой из них лежит индивидуальная регистрация всех этапов трудового процесса на предприятии. Различия лишь в том, с помощью каких механизмов фиксируются временные показатели.

Аппаратно-программный комплекс по учету рабочего времени механиков и анализу производительности СТО на уровне от цеха/бригады до конкретного механика представляет из себя терминал с сенсорным экраном, который устанавливается непосредственно на посту, где работает механик, и позволяет собирать информацию о времени выполнения работ, перечисленных в заказ-нарядах, поступающих на пост. Полный набор аналитических отчетов системы позволяет получить полную картину производительности механиков, смены, цеха. Система позволяет повысить производительность СТО как минимум на 15–20 %. Система поможет зарабатывать больше с каждого сервисного поста, если сервисный центр перегружен. Если же сервисный центр не загружен на 100 %), то в этом случае система поможет определить численность персонала, оптимальную для текущей загрузки сервисного центра.

Выйдя на смену, механик отмечается на терминале и приступает к работе, вводя номер принятого заказ-наряда. Система берет из базы данных перечень входящих в этот заказ-наряд работ, выводит их список на экран, механик выбирает те, которые собирается сейчас сделать. Система запоминает время начала работы, рассчитывает, исходя из нормативов трудоемкости, время ее окончания и отслеживает ход выполнения. Если механику нужно куда-либо отойти – на перекур, за запчастями, на обед и т. д., он сообщает об этом системе, используя либо бесконтактную карту, либо свой персональный код. При этом система предлагает ему выбрать из списка причину, по которой он прерывает работу.

Вернувшись, механик снова отмечается и продолжает трудиться. Справившись с одним заданием, он переходит к следующему, повторяя практически тот же алгоритм: персонификация в системе, выбор работы и т. д. Заказ-наряд заново вводить не нужно, система его запоминает.

Задача мастера цеха или смены, руководителя производства – отслеживать, чтобы его подчиненные своевременно регистрировали свои действия. Это несложно, поскольку вся информация о состоянии механика может передаваться на их компьютеры. Собираемые системой факты о ходе выполнения сервисных операций позволяют построить детальные отчеты о ходе выполнения работ в масштабе реального времени.

Система имеет монитор, показывающий загрузку цеха, который доступен для мастеров цеха и управленцев сервисного центра. С помощью этого монитора они всегда видят реальную картину выполнения работ по каждому цеху. Если слесарь Иванов должен сейчас работать, а его подъемник пуст, можно тут же оперативно предпринять соответствующие меры.

Система позволяет сервисному центру в режиме реального времени контролировать ход выполнения работ по открытым заказ-нарядам и, базируясь на накопленных данных, оптимизировать процесс обслуживания, обеспечивая наиболее эффективную загрузку сервисного центра. Система – это инструмент, который позволяет понять, насколько у компании эффективно организован процесс обслуживания и ремонта автомобилей, определить узкие места этого процесса и, в итоге, добиться максимальной производительности от каждого поста.

Конечная задача системы – показать слабые места, устранение которых может значительно повысить прибыльность сервисных операций, и дать возможность менеджерам и владельцам компании-автодилера постоянно контролировать производительность сервисного центра и эффективность работы персонала.

Система легко интегрируется с любой дилерской системой (DMS) благодаря своей открытой архитектуре. Процесс внедрения системы занимает не более двух недель.

Аналитические отчеты, поставляемые системой, позволяют получать полную картину эффективности работ и отслеживать производительность сервисного центра на разных временных интервалах. С помощью системы можно получать рейтинги производительности автомехаников, которые отражают реальную картину их работоспособности. Аналитическая система легко расширяема и позволяет добавлять новые отчеты по мере необходимости.

Система позволяет эффективно планировать загрузку сервисного центра в соответствии с реальным временем выполнения работ и производительностью механиков.

Отчеты системы по автомеханикам позволяют понять, на какие моменты в своей работе автомеханикам нужно обратить больше внимания, чтобы повысить общую эффективность, и есть ли необходимость в организации дополнительного обучения по тем или иным видам работ.

Если система используется несколькими дилерами одного холдинга, то имеется возможность сравнивать эффективность сервисных операций между дилерами, чтобы оценить, насколько эффективно работает компания по сравнению с другими.

Преимущество системы в том, что она интегрированная и позволяет следить за выполнением определенных работ, выбранных из заказ-наряда, где бы и кем бы они ни проводились, и они не пропадут. Например, пока маляры красят кузовные панели конкретного автомобиля по конкретному заказ-наряду, механики в этот же момент по тому же заказ-наряду могут ремонтировать поврежденные детали двигателя этой машины. При этом все операции будут корректно регистрироваться и учитываться. Собираемые системой факты о ходе выполнения сервисных операций позволяют построить детальные отчеты о ходе выполнения работ в масштабе реального времени. Такие аналитические отчеты, поставляемые системой, дают возможность получать полную картину эффективности работ и отслеживать производительность сервисного центра на разных временных интервалах. С помощью системы можно получать рейтинги производительности автомехаников, которые отражают реальную картину их работоспособности.

Аналитическая система легко расширяема и позволяет добавлять новые отчеты по мере необходимости.

Список базовых отчетов:

♦ сводный отчет по механикам;

♦ отчет по простоям механиков;

♦ рабочее время механиков;

♦ протокол работы механика;

♦ выполненные работы механика;

♦ графики продуктивности по цеху, бригаде, отделению;

♦ графики эффективности по цеху, бригаде, отделению;

♦ проданное время по организации, отделению, цеху, бригаде, механику;
♦ график простоев по организации, отделению, цеху, бригаде, механику.
Система позволяет знать, что реально происходит в сервисе. Как механик использует свои часы? Как часто он ходит на обед и перекуры? Сколько времени тратит на получение запчастей? Зная это, можно спланировать меры, которые следует предпринять для повышения эффективности сервиса.

Персонал может сначала негативно воспринять ввод подобной системы, расценив такой шаг как внедрение механизма тотального диктаторского надзора. Но потом, разобравшись, что она, наоборот, помогает им больше зарабатывать, люди переменят к ней свое отношение.
Если менеджмент ставит своей целью оптимизацию производственного процесса, то точный учет рабочего времени персонала – одна из основных задач.
Увеличение пропускной способности цеха

Неудачно распределяются заказы, мощности используются нерационально, как оптимизировать?

♦ оптимизировать ежедневные графики работ при помощи диаграмм Ганта. Применяйте диаграмму Ганта с отслеживанием (Tracking Gantt) для сравнения запланированных сроков работ и реальных сроков их выполнения.

♦ изменить порядок назначения сроков работ;

♦ изменить режим работы приемщиков;

♦ изменить график работы бригад;
♦ проверять, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учёта рабочего времени отмечается фактическое время начала и окончания работ.
Используя опыт заводских конвейеров, в сервисных цехах некоторых дилеров внедряется система оптимизации рабочего места и стандартизации операций. В частности, такая система внедрена для процессов регламентных ТО. Рабочие места (посты) оснащены всем оборудованием и инструментом, средствами подачи сжатого воздуха, масел, рабочих жидкостей; запасные части доставляются на пост в самом начале обслуживания – сделано все для того, чтобы ремонтнику не было никакой необходимости отходить от поста. Введено более четкое планирование загрузки постов, организованы подбор и доставка запчастей со склада сразу после оформления заказа на ТО. В результате системного решения оптимизации: устранения ненужных перемещений механиков и улучшения организации и планирования пропускная способность цеха по регламентным ТО увеличилась на 34 %. Проблема чрезмерной загрузки решается введением 24-часового режима работы сервиса, распределением потока клиентов за счет снижения расценок в ночное время, выходные и праздники, выносом на аутсорсинг кузовных, малярных и тюниговых работ. В условиях высокой загрузки важна качественная организация бизнес-процессов. Для этого применяют различные способы повышения эффективности работ: хронометраж операций, оптимизацию взаимоотношений персонала цеха с отделами продаж автомобилей, запасных частей и другими службами компании, оптимизацию взаимоотношений компании с поставщиками и подрядчиками.

Не управляя временем, вы не управляете ничем

Сервис продает рабочее время, следовательно, управлять нужно именно временем.

Главные риски организации производственных процессов в СТО – потери времени:

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностях,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам машины задерживаются на постах дольше расчетного времени и срывают графики сервиса других машин.

За качественную приемку и оптимальное распределение заказов должны отвечать:

Диспетчер (предварительная запись, выяснение неисправностей, планирование приемки);

Приемщик (диагностика, дефектовка, определение видов работ, согласование с мастером времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта);
Начальник цеха (организация рабочих мест, точный перечень специалистов на каждый день предстоящей недели, согласование с приемщиком времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта).

Преодолевать неравномерность загрузки

Все автосервисы страдают от неравномерной загрузки по неделям, по дням и по месяцам.

Такие колебания спроса на сервис означают колебания объемов выручки и колебания заработка сдельщиков.

Максимальная загрузка – когда ожидание сервиса после проведенной приемки превышает 3 дня.

Пиковая нагрузка – когда предварительная запись на приемку проводится на период более 3 дней.

Есть понятия пиковой загрузки дневной и сезонной.

Пиковая дневная загрузка чаще всего происходит по причинам:

♦ время выполнения операций назначалось некорректно – вина приемки;

♦ время работы затянулось, т. к. не выявлены на приемке дополнительные работы и/или запчасти – вина приемки;

♦ приняты в работу вне очереди машины «нужных» людей – вина руководства;

♦ ожидание инструмента и оборудования, которые нужны одновременно нескольким механикам – вина руководства (недостаточное количество оснастки);

♦ невыход на работу механика без предупреждения – вина руководства (постановка работы с кадрами).

В периоды спада в загрузке стараются отправить персонал на обучение, в отпуска, в командировки. В дни, когда загрузка превышает потенциал цеха, незавершенную работу переносят на следующий день. Слишком много переходящих машин могут блокировать цех на целые дни.

При наплыве клиентов диспетчер стремится дать работу в цех и получить выполненную работу как можно быстрее. Спешка может вынудить диспетчера поручить работу любому рабочему, квалифицированному или нет, просто чтобы работа двигалась.

Механики в такие дни вынуждены работать быстрее с качеством, которое может привести к переделкам, потому что не имеют необходимого времени, чтобы правильно диагностировать и дефектовать машину, проверить наличие необходимого инструмента и запчастей.

Когда автомобили возвращаются для переделок, они получают приоритет перед плановыми работами в цеху, что приводит к новым блокировкам рабочих процессов и дальнейшему прессингу. Довольно неприятный и дорогостоящий период, но это только верхушка айсберга. К прессингу добавляется разочарование клиентов. Чтобы успокоить клиентов, цех дает прокатные автомобили, халтурит и теряет продажи услуг.

Две из самых частых жалоб клиентов: ремонт слишком долог – два или более дней или что автомобиль не отремонтирован в течение одного посещения. Кроме того, они мстительно сообщают плохие отзывы при обследованиях автопроизводителей, а также предупреждают друзей не пользоваться этим сервисом. Поэтому клиенты используют дилерский сервисный центр только для гарантийного ремонта, ища в независимом сервисе высокорентабельное сервисное обслуживание.

Для минимизации этих проблем оптимизируют систему предварительной записи, планирования и контроля, чтобы ежедневный поток работы соответствовал с потенциалу цеха в любой день.
При любом сервисе есть толпа внеочередников – это родственники, знакомые, приятели хозяев, управленцев и рабочих, чиновники, полицейские, бандиты, арендодатели и т. п. Объемы работ для них таковы, что почти каждый день сбивают графики ремонтов машин очередных клиентов. Такие работы не всегда оплачиваются или оплачиваются мимо кассы. Это вносит чехарду в учет рабочего времени, расхода материалов и запчастей, загрузки цеха, портит статистику, искажает результаты финансового и оперативного анализа. Помогают в решении этой проблемы резервные посты без закрепленных за ними людей. Кстати, «лишние» посты нужны и для решения других задач, в рекомендациях автопроизводителей дилерам они предусмотрены. Людей перебрасывают с других постов по мере необходимости. Что касается оплаты, то стараются жестко напоминать таким клиентам поговорки: «Дружба дружбой, а денежки врозь» а также: «Не плюй в колодец…».

Оптимальная система предварительной записи

Основная задача службы приемки – увеличить использование единственного источника дохода для сервиса – продуктивного времени механиков. Каждый день цех имеет ограниченное количество наличного времени механиков, которое называют потенциал цеха.

Главным инструментом борьбы с пиками и провалами в загрузке на сервисе является система предварительной записи, планирования и контроля, чтобы ежедневный поток работы соответствовал потенциалу цеха в любой день. Цель системы предварительной записи клиентов заключается в обеспечении сбалансированности объемов ежедневной работы с потенциалом цеха, в минимизации количества переходящих машин и повторных работ, и в распределении работы по дням недели

Оптимальная система предварительной записи состоит из двух элементов :

♦ запись на работу с приемщиком для диагностики, дефектовки и описания необходимых работ и запчастей;

♦ выбор после приемки удобного для клиента дня для сдачи автомобиля в ремонт, чтобы получить его из ремонта в тот же день.

В настоящее время коэффициент удовлетворения спроса на запчасти упал до 90 % и ниже. Эта ситуация требует изменения методов приемки автомобилей в ремонт – сначала тщательная диагностика, затем проверка возможности быстро получить или приобрести запчасти и только потом установление сроков начала и окончания ремонта.

Рабочий цикл в СТО изменил последовательность процессов:

♦ диагностика и дефектовка;

♦ обеспечение запасными частями;

♦ планирование сроков и исполнителей;

♦ выполнение работ;
♦ сдача автомобиля клиенту.
Следует разъяснять клиентам, что предварительная запись служит только для фиксирования дня диагностики и дефектовки машины и оформления заказа , а день сдачи автомобиля в ремонт будет согласован с приемщиком после диагностики и выявления необходимых работ и запчастей. Наиболее важная часть этой системы состоит в том, чтобы выбрать лучший день для клиента, сдать в ремонт заранее отдефектованную и обеспеченную запчастями машину на основе плана загрузки цеха. Если заказчик не может приехать для сдачи автомобиля в ремонт в рабочие часы, ему предлагают сдать автомобиль накануне вечером или утром раньше начала смены.

Клиенту следует дать понять, что назначенный день и час основаны на его заявке и если он захочет добавить другие работы, он должен позвонить заранее, чтобы можно было изменить график работ в цеху или перенести его приезд на другой день.

Оптимизация работы диспетчера и приемщиков

Принимая заявку на ремонт по телефону, приемщик старается по путаным объяснениям клиента и, сверяясь с картой сервисной истории, если она есть для данного клиента, по возможности точнее составить диагноз и прикинуть количество часов, необходимых для ремонта. Ошибка в 30 минут может сбить график ремонтов.

Приём предварительной заявки – первый важный этап оформления заказа. Это начало общения с клиентом, позволяющее сразу же установить с ним хорошие отношения. При этом не имеет значения способ обращения (лично или по телефону).

Важный момент – квалификация отвечающего по телефону:

...

Не ответил на звонок – потерял клиента.

Сходу не назвал стоимость – потерял клиента.

Не понял, о чем говорит клиент – потерял клиента.

Предварительная запись даёт ряд преимуществ:

♦ загрузку сервисного цеха можно планировать и регулировать точнее, сводя к минимуму возможность простоев и выхода за согласованные сроки;

♦ приём большинства заказов удаётся распределить во времени и сгладить тем самым обычные пиковые нагрузки;

♦ в результате клиент меньше ждёт, так что больше времени остаётся на то, чтобы дать ему полноценную консультацию;

♦ при отсутствии нужных запчастей или принадлежностей их можно своевременно приобрести;

♦ клиенту почти всегда можно назначить гарантированное время возврата автомобиля из ремонта.

Названных оснований достаточно, чтобы использовать принцип предварительной записи с максимально возможной эффективностью.

При предварительной записи и планировании занятости на каждый рабочий день важно оставлять определённый резерв для обслуживания клиентов, приезжающих без предварительной записи, и на случай т. н. «чрезвычайных происшествий». Как правило, такой резерв составляет от 10 до 20 %, а точнее определяется в каждом регионе по опытным данным. Нередко резерв возникает сам собой из-за клиентов, которые забыли назначенное им время или передумали в последний момент.

Чтобы организовать более равномерную загрузку механиков, постов и цехов, помимо рекламы необходима виртуозная работа диспетчеров и приемщиков.

Например, в «Регламенте приемки» следует указать, что диспетчер должен:

Напоминать клиентам об очередном ТО.

Напоминать клиентам о рекомендациях по устранению неисправностей, полученных им при последнем сервисе.

Уточнять накануне, приедет ли записавшийся клиент.

Уточнять за 15 минут до назначенного времени – приедет ли клиент во время.

Поощрять клиентов скидкой, бесплатным завтраком или подарком:

♥ за предварительную запись за полмесяца-месяц

♥ за предварительную запись на выходные дни и понедельник.
♥ за предварительную запись на утренние и вечерние часы.
Предварительная запись (план предварительной загрузки) должна обеспечивать использование потенциала цеха на 60–80 %. График приездов запланированных клиентов в утренние и вечерние часы должен обеспечивать немедленную загрузку механиков с начала рабочего дня или в конце его.

Для оптимизации загрузки механиков и распределения заказов целесообразно, в частности, смещать графики начала работы приемщиков, например:

1 приемщик с 7.30, 1 приемщик с 9.00, 1 приемщик с 10.00, 1 приемщик с 16.00: его задача – загрузить работой вечер и утро следующего дня. Обязательное условие: на вечер записывать только легкие ТО и автомобили, которые остаются до утра. К утру они должны быть уже вымыты и расставлены по подъемникам.
Один из приемщиков – старший мастер-приемщик, ему поручают также общую организацию приемки (проверка записи, трудовая дисциплина, график, конфликтные клиенты, помощь другим приемщикам, отчеты и т. д.).

Пример управления потоком заказов

В одном сервисе была постоянная недогрузка утренних и вечерних часов.

Они ввели вечернего приемщика и загрузка увеличилась.

Необходимо делать каждый день:

♦ контролировать предварительную запись;

♦ анализировать процесс прохождения автомобиля от приема до проверки качества работ и выдачи;

♦ повышать квалификацию приемщиков;

♦ выявлять дополнительные работы заранее;

♦ отслеживать количество автомобилей на одного мастера-приемщика.

Как увеличивать объемы заказов клиентов?

При каждом визите клиентам советуют проверить все агрегаты с целью выявления недостатков, а они всегда найдутся.

Например, исследования, проведенные компанией Babcox Research в США показали, что из каждой сотни проверенных автомобилей имели:

♦ низкий уровень или грязное масло в двигателе – 38 %

♦ недостатки системы охлаждения -28%

♦ низкий уровень или грязную тормозную жидкость – 10 %)

♦ грязные воздушные фильтры – 16 %)

♦ изношенные ремни – 19%о
♦ давление в шинах ниже нормы – 54 %
Логично предложить клиенту, приехавшему для замены тормозных колодок, замену тормозной жидкости, подкачку и балансировку шин, проверку ABS, проверку работы тормозов на стенде. Если клиенту предлагают дополнительные услуги, он часто соглашается, потому что это легче, чем приезжать в другой раз.

...

На дверях одного автосервиса в США вывеска:

Проверка тормозов стоит $3, похороны – $600

Клиенты на вывеску реагируют увеличением перечня работ в заказах.

В одном из сервисных центров программа «Зимний сервис» включает пять акций:

«Посетитель с 19:00 до 21:00»: Каждый посетитель сервисного центра получает скидку 10%о со стоимости работ с 19:00 до 21: 00.

«День рождения»: Если в течение недели, на которой был день рождения, клиент посетит сервисный центр, он получит скидку 15 %> со стоимости работ.

«Приведи друга или подругу»: Приведите друга или подругу в наш сервисный центр и получите постоянную скидку 10%о со стоимости работ.

«Шиномонтаж + схождение-развал»: При проведении шиномонтажа мы проверим установку колес бесплатно.

«ТО в выходной день»: При прохождении ТО в выходной день клиент получает скидку 15%о со стоимости работ.

Скидки по данным акциям не суммируются.

Только полностью эффективно организованный бизнес-процесс приемки даст ожидаемый результат.

Учите приемщиков

Для приемщика машин в сервис заказчиками являются не только клиенты, но и все сотрудники фирмы:

♦ ошибки в диагностике и определении объемов ремонта приводят к финансовым потерям каждого;

♦ неверное заполнение заказ-наряда приводит к неправильному пониманию заказа механиком и повторным работам;

♦ неверное определение объемов работ приводит к затягиванию работ и сбоям в графиках работы бригад.

Обучение приемщиков помогает увеличить объемы заказов

Необходимо обеспечить независимость продаж от квалификации приемщика – создать описание бизнес-процессов приемки, разделить их между:

♦ приемщиком;

♦ диагностом;

♦ оформителем заказ-нарядов;

♦ подготовить технологические инструкции для каждого.

Безусловно необходимо выполнить описание бизнес-процесса приемки, регламент приемки. Правила его исполнения распространяются на сотрудников «front line», участвующих в контактах с клиентами, в операциях приемки, влияющих на имидж предприятия в глазах клиентов.
...

Заменяемость приемщиков в США составляет около 135 % в год . Дело в том, что если приемщиков не учат, они чувствуют себя ослами перед клиентами и увольняются в первый же день, неделю или месяц.

Сколько клиентов приемщик должен обрабатывать в день? Если недостаточно персонала для работы с клиентами, то клиенты не получают внимания, которого они заслуживают. Это приводит к повторным ремонтам и неудовлетворенности клиентов, связанной с плохо составленными приемщиками заказ-нарядами, неясными признаками неисправностей или неполным перечнем работ.

Это может привести к потере выручки. Время, необходимое на одного клиента – от 15 до 30 минут. Среднее количество клиентов на приемщика всегда будет между 12–20 в день.

Некоторые приемщики опасаются потерь в зарплате при меньшем количестве клиентов. Но они уже теряют деньги, потому что клиенты не хотят общаться с людьми, которые спешат или не кажутся готовыми помочь из-за нехватки времени. В большинстве случаев средние продажи услуг в заказ-нарядах будут увеличиваться при меньшем количестве клиентов на приемщика.

В конечном итоге приемщик сделает больше денег, потому что у него будет лучше клиентская база, больше лояльных клиентов, которые не только вернутся, но и направят своих друзей. Это проверено практикой.

Чему нужно учить приемщиков?

♦ профессиональные требования и навыки;

♦ технология приемки автомобиля в ремонт;

♦ диагностика неисправностей без приборов;

♦ опрос клиента с применением алгоритмов диагностического опроса;

♦ диалоговая приемка;

♦ нормативные документы для обслуживания потребителей;

♦ формирование тарифов на услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей;

♦ нормы времени (кодировка, содержание, подготовительное и заключительное время, предшествующие и дополнительные операции, сложность работ и требования к квалификации исполнителя, универсальные нормы и законность их применения);

♦ шаблоны основных документов сервиса;

♦ техника безопасности и риски профессии;

♦ определение предварительной стоимости, сроков и объемов выполнения работ;

♦ резервирование времени, зч, материалов, ресурсов;

♦ встреча клиента и приемка автомобиля;

♦ виды первичной документации и правила ее оформления;

♦ согласование с клиентом;

♦ подготовка заказа для отдела запасных частей;

♦ цеховая и складская документация;

♦ типовые нарушения и уловки автослесарей;

♦ учет рабочего времени;

♦ правила контрольной поездки;

♦ контроль с позиции клиента;

♦ клиент в рабочей зоне;

♦ порядок выдачи автомобиля и правила оформления документации;

♦ рассмотрение рекламации;
♦ техническая экспертиза.
Показатели качества приемки

Результативность приемки – загрузка персонала
Среднее количество заказов на 1 рабочего в день = Количество заказов в день/Количество рабочих
Результативность приемки – трудоемкость заказов Рабочих часов на 1 заказ (в среднем) = Рабочее время/Количество заказов

Использование аутсорсинга Доля аутсорсинговых работ = Количество заказов, переданных на аутсорсинг/Общее количество заказов Рост доли аутсорсинга означает рост кооперации.

Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учётом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.

Записано автомобилей в сервис, на допоборудование и в цех антикоррозийной обработки, из них принято автомобилей.

Применение: оперативный контроль для планирования текущей загрузки цеха, в том числе для планирования маркетинговых акций, рекламы. Периодичность: ежедневно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Неявка клиентов. 7 % клиентов не приехало – это повод для улучшения работы диспетчера.
Для уменьшения этого показателя в задачу диспетчера должен входить обязательный предварительный звонок клиенту накануне визита, для уточнения и напоминания о прибытии. Также необходим звонок в случае неприбытия в согласованное по записи время. Это дает возможность перепланировать загрузку цеха (принять автомобиль, приехавший без записи, ожидавший запчастей и т. п.) и минимизировать простои.
Загрузка цеха (%) от расчётной Применение: оперативный контроль эффективности загрузки цеха, в том числе для планирования маркетинговых акций, рекламы, а так же для увеличения/уменьшения численности продуктивного персонала, рабочего дня, увеличения стоимости коммерческого нормо-часа. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Загрузка механиков (%) от планируемой

Применение: оперативный контроль эффективности работы продуктивного персонала. Планируемая загрузка продуктивного персонала не менее 85 % рабочего времени. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Выполнено заказ-нарядов в день в сервисе, в допоборудовании и в цехе антикоррозийной обработки.
Среднее количество заказов в день = Количество заказов/Количество дней

Применение: оперативный контроль для планирования текущей загрузки цеха, в том числе для планирования маркетинговых акций, рекламы. Показатель результативности – удовлетворенность клиентов. Если среднее количество заказов постоянно растет, можно считать клиентов довольными.

При ежедневной статистике можно анализировать поступление заказов по дням недели, по праздничным неделям, месяцам и сезонам для более точного планирования дней для обучения, отпусков, ремонта цехов и т. п.

В незагруженные недели нужно направлять людей в отпуска, в отгулы, на обучение, чтобы не предоставлять их в период активного спроса на ремонт. Отпуска два раза в год более полезны и для людей и для предприятия. Периодичность: ежедневно, еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Количество «нулевых» заказ-нарядов .

Применение: оперативный контроль эффективности работы всех подразделений сервиса. Выявление причин выезда автомобилей из сервиса без выполнения ремонта. Своевременная постановка задач для устранения причин выезда автомобилей без выполнения ремонта.
Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Выработка коммерческих нормо-часов по механическому ремонту, кузовному ремонту, допоборудованию, антикоррозийной обработке (общая и с разделениям по маркам, при необходимости).

Применение: оперативный контроль эффективности работы сервиса. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Преобладание Проданных часов над Доступными показывает эффективность использования рабочего времени механика.

Большая разница между часами По записи и Проданными говорит или о выявленных доп. работах или о неполном объёме данных по работам при записи.

Выработка гарантийных нормо-часов по механическому ремонту, кузовному ремонту, допоборудованию, антикоррозийной обработке (общая и с разделением по брендам при необходимости).
Применение: оперативный контроль эффективности работы сервиса. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Общая выручка по коммерческим заказ-нарядам по механическому ремонту, кузовному ремонту, допоборудованию, антикоррозийной обработке. Применение: оперативный контроль финансовой эффективности работы всех подразделений сервиса, контроль выполнения плана, корректировка, своевременная постановка задач. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Средняя выручка одного заказ-наряда по механическому ремонту (с разделениям по сменам), кузовному ремонту, допоборудованию, антикоррозийной обработке. Применение: оперативный контроль эффективности работы мастеров– консультантов. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Средняя стоимость запасных частей, проданных на один коммерческий нормо-час. Применение: оперативный контроль эффективности работы мастеров– консультантов. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Эффективность использования мощностей

Степень загрузки = Количество заказ-нарядов в периоде/(Количество постов*Количество рабочих дней в периоде)

Показывает обеспечение цехов заказами.

Использование производственных мощностей = Продано часов
/Потенциал цеха Загрузка автомеханика = Проданных часов/Время присутствия Загрузка механиков характеризует эффективность предварительной записи и приемки.
Эффективность маркетинга Выручка на один заказ = Выручка/Количество заказов Рост выручки означает продажу дорогих работ/товаров и рост цен.

Эффективность маркетинга

Средняя дневная выручка = Сумма выручки за период /Количество дней
Рост выручки означает результативность маркетинга.
Эффективность затрат на оплату труда Выручка на 1 рубль ФОТ= Выручка/ФОТ Рост выручки означает рост эффективности затрат на зарплату.

Эффективность использования площадей

Выручка от площади = Выручка/Площадь помещений
Рост выручки означает рост эффективности.
Производительность труда всего персонала

Выручка на 1 сотрудника = Выручка /Штат всего
Рост выручки означает рост производительности
Производительность труда рабочих

Выручка на 1 рабочего = Выручка /Штат рабочих
Рост выручки означает рост производительности.
Выручка от продажи запасных частей (общая, по брендам, по товарным категориям). Применение: оперативный контроль финансовой эффективности работы отдела запасных частей. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Контроль качества обслуживания клиентов

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

♦ средняя посещаемость сервиса клиентами – тенденция роста;

♦ количество постоянных клиентов – тенденция роста;

♦ количество претензий и рекламаций за период в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие негативных отзывов в книге отзывов в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение приемщиков к клиентам в сравнении с предыдущим периодом;
♦ наличие замечаний руководителей исполнителям в сравнении с предыдущим периодом.
Показатель средней посещаемости определяется так: Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период /Количество рабочих дней за тот же период

Динамика этого показателя позволяет оценить в общем:

♦ – качество работы;

♦ – соответствие цен предлагаемым услугам;

♦ – качество обслуживания;

♦ – своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;

♦ – в какой мере клиенты довольны работой предприятия.

Контроль постоянных клиентов выполняют при помощи учета «процента удержания клиентов». Это еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается как:

Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к общему количеству клиентов за год.

Расчет можно проводить и по фирме в целом, и по каждому приемщику (смене) отдельно.
Необходимо следить за загруженностью приемщиков и своевременно увеличивать их количество, если объем работ возрастает. Штат мастеров-приёмщиков определяется из расчёта по одному на каждые 15 заказов, проходящих за день. Небрежность многих автосервисных фирм в составлении должностных инструкций мастеров-приемщиков приводит к невозможности должным образом оценивать качество их работы.
Норматив последующих контактов с клиентами: 100 %

Организация рабочих мест

Внимательный анализ типов работ с учетом сезонных и дневных колебаний загрузки СТО позволяет вносить необходимые изменения в штатное расписание, более тщательно прогнозировать загрузку и движение запасных частей, достаточно быстро достичь положительных результатов.

Для решения этой задачи необходимы следующие организационные меры:

Выделить посты для регламентного ТО.

Выделить посты быстрого (экспресс) сервиса для типовых и кратковременных работ.

Оборудовать посты так, чтобы механикам не приходилось отлучаться за инструментом, приборами и т. п.

Обеспечить наличие на складе запчастей постоянного спроса.
Смещать графики начала работы приемщиков и механиков.

Группировка работ

В автомобильной промышленности сделана замечательная работа по улучшению качества, как показывает доля затрат времени на гарантийный ремонт в дилерстве.

В прошлом веке у среднего дилера гарантийные ремонты занимали 40–50 % времени ежедневно. С начала 2000-х, затраты времени на гарантийные ремонты снизились до 12–17 %) и снижаются ежегодно.

Большинство автопроизводителей считают, что они могут достичь уровня 10–12 %) дилерского времени на гарантийный ремонт в течение нескольких лет. Однако повышение качества автомобилей привело не только к уменьшению гарантийных ремонтов, но и ремонтов вообще. Поэтому автосервисы жалуются на недостаток клиентов. Поэтому все большую часть заказов составляют регламентное обслуживание и замена отслуживших срок или износившихся деталей и приборов. Увеличение срока службы двигателей до 1 млн. км привело к сокращению работ по двигателям и количества специалистов-мотористов.

Специализация постов способствует повышению загрузки оборудования, следовательно, для того чтобы оптимизировать загрузку постов, сами посты должны быть оптимизированы и специализированы для выполнения определенных работ. Оптимизация рабочих мест разрабатывается на основе анализа статистики видов заказываемых работ.

При оптимизации оснащения поста по каждой из стоек подъемника подводят сжатый воздух для подключения пневмоинструментов, устанавливают полки для инструмента и крепежа. В пределах поста подводят магистрали подачи масла и воды. Тележка с инструментом, с материалами и оборудованием для проведения стандартных операций. У механика все под рукой. На тележке есть также баллон со сжатым воздухом для подкачки шин и поддон для сбора грязи. В результате время на выполнение ТО сокращается вдвое.

Группировка работ требует специализации постов, стандартизации выполнения операций, оптимизации оснащения постов, выбора тем для обучения и т. д. А специализировав посты и оптимально распределив механиков, добиваются максимального использования потенциала цеха и максимальной выручки.

Задачи менеджера:

♦ выделить типичные операции по системам автомобиля;

♦ описать их технологические процессы;

♦ с группировать их в пакеты услуг;

♦ сделать прейскурант для пакетов работ;

♦ рекламировать и продавать эти пакеты клиентам.

Краткосрочный , быстрый или экспресс - сервис – специальная категория, объединяющая многие виды быстро выполнимых работ, которые занимают менее 90 минут.
Стандартизация операций при регламентном техобслуживании приводит к значительному повышению производительности и качества выполняемых работ, исключает ошибки, устраняет лишние и повторные перемещения по цеху, ожидание материалов и запчастей.

Оптимизация планирования загрузки цеха

Одним из главных условий коммерческой выгодности работ является постоянно высокая загрузка сервисного цеха. При этом имеется в виду использование трудового потенциала , а не оборудования. Важно регулярно предусматривать на достаточно продолжительный период времени необходимость присутствия в определённые дни основных рабочих тех или иных специальностей и включать их в расчёт при планировании занятости.

Именно приемка должна и может обеспечить планомерную загрузку рабочих постов и максимальное использование рабочего времени. Для этого она сама должна быть отлажена до нюансов и контролироваться руководителями ежедневно.

Если количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, то распределение поступающих заказов зависит от организации рабочих мест, планирования загрузки и диспетчеризации.

Для решения задачи оптимизации загрузки цеха необходимы следующие организационные меры:

Выделить посты для регламентного ТО.

Выделить посты кратковременного (экспресс) сервиса для типовых и кратковременных работ.

Оборудовать посты так, чтобы механикам не приходилось отлучаться за инструментом, приборами и т. п.

Обеспечить наличие на складе запчастей постоянного спроса.

Планирование загрузки

Шаг 1: Организовать разбивку ремонтов по категориям в бланке отслеживания назначений.

Категории ремонта для назначений должны быть созданы на основе специализации механиков.
Пример: 10 специалистов × 8 рабочих часов = 80 часов (потенциал цеха).
Потенциал по категориям работ, в зависимости от квалификации сотрудников.

В числителе указывают примерное время ремонта, в знаменателе – резерв времени в данной категории работ для продажи. На доске с диаграммой Ганта время, занятое заказом, отмечается более насыщенным цветом.

Если есть компьютеризация, компьютер делает это автоматически, с предупреждением, как вы превысите время, проданное для данной категории работ.

Шаг 2: Определение ежедневного потенциала цеха и потенциала категорий.

Наличные рабочие часы: от отметки начала работы до обеда или другого перерыва и затем до конца рабочего дня.

Шаг 3: Какой процент потенциала цеха будет использоваться для планирования

Следует всегда оставлять, не менее 20 % наличного времени для дополнительных работ на машинах, принятых по предварительной записи, или для работ со случайными и экспресс-заказами. Считается, что 80%о потенциала должны быть запланированы. Однако необходимо рассмотреть параметры клиентской базы и местоположения, чтобы решить, что лучше для цеха. Если цех находится в оживленной транзитной зоне, например, туристической, то можно планировать заранее только 50 %> потенциала в расчете на то, что остальная загрузка будет проезжающими туристами. Однако в туристических районах поток автомобилистов имеет сезонный характер, поэтому в остальное время года следует планировать 80 %> загрузки.

Хороший баланс обычно составляет 70–80 % планирования потенциала, за исключением туристического сезона. Планировать потенциал под предварительную запись следует как можно больше, чтобы свести сюрпризы к минимуму.

Потенциал, если вы решили планировать 75 %), будет выглядеть так:

Дни, когда люди в отпуске, в обучении или не будут доступны для работы весь день, как и в случае стоматологического и медицинского назначения важно планировать по крайней мере за 4 недели заранее.

Шаг 4: Выбор лучшего дня и времени для клиента, чтобы сдать авто в сервис.

Для того чтобы выбрать лучший день и время для клиента, чтобы сдать авто в сервис, заказ должен быть тщательно оформлен с подробным указанием симптомов неисправностей и дополнительных работ (не торопиться при описании!). Цель состоит не в получении окончательного ремонтного заказа, но в получении достаточной информации, чтобы сделать оптимальный выбор времени и для клиента, и для цеха. С этой информацией диспетчер может оценить примерное количество времени, необходимого для ремонта/обслуживания машины, проверить возможность принятия машины в день, желательный заказчику и согласовать его с мастером цеха.

Шаг 5: Оценка и регистрация примерного времени ремонта для предварительной записи, случайных клиентов и срочных ремонтов.

Регламентное техническое обслуживание: цех должен иметь меню на эти услуги, доступное для клиента. Кроме того, должно быть внутренние цеховое меню, показывающее нормативное время исполнения и среднее время, фактически необходимое для исполнения работ. Фиксируют среднее время в надлежащей сервисной категории и в квалификационной категории механиков. Например, если регламентное ТО 10000 км оплачивается из расчета 2.5 нормо-часов, механик должен быть в состоянии завершить его в 1.5 фактических часов.

В журнале назначений указывайте 1.5 часа занятости механика и поста.

Ремонт: необходимо получить как можно больше информации о симптомах неисправностей и пожеланиях клиента, насколько это возможно, чтобы наилучшим образом оценить необходимое время. Это не окончательный диагноз, только предположение – может быть необходимо проконсультироваться с приемщиком или мастером перед регистрацией окончательного времени для ремонта.

Диагностика: если это действительно сложный ремонт, из тех, что может занять несколько дней, клиенту обещают только диагностику и дефектовку в назначенный день. На основе диагностики и дефектовки делается специальный заказ на необходимые детали, заказчику сообщают, сколько дней или сколько времени потребуется, чтобы выполнить ремонт. Нужно зарегистрировать в журнале от получаса до часа времени, в зависимости от того, как сервис продает диагностику.

Важно – следует убедиться, что в назначенный день ремонт завершится и регистрировать время так, чтобы не было перегрузки в этой категории работ. Помните, что диспетчер управляет временем.

При работе со случайными заказчиками или при экспресс-заказах назначение планируют как обычно, исходя из имеющегося свободного времени для соответствующей категории работ в тот же день или в последующие дни. Клиент может согласиться вернуться в другой день или оставить машину, если она не на ходу, до выполнения ремонта. Единственная разница между клиентами, приехавшими на буксире или на эвакуаторе и клиентами, которые сделали предварительную запись на ремонт, является то, что клиенты, которые сделали запись, планировали обходиться без их автомобиля.

Поэтому приоритета приехавшим на буксире предоставлять не следует, предпочтительно обслуживание клиентов, которые сотрудничают с сервисом, записываясь предварительно, позволяя тем самым планировать загрузку цеха.

НИКОГДА не говорят клиентам приблизительное время ремонта. Они должны знать только день, когда лучше сдать автомобиль. Время отслеживается только для внутреннего контроля. Вы не знаете, когда машина будет на самом деле передана механику, только приблизительное количество времени, потребное для ремонта.

Внедрение дисциплины качественного сервиса – устранять проблемы с первого раза.

Это значит, что:

♦ диспетчер должен внимательно выслушать то, что говорит клиент;

♦ диспетчер должен правильно записать требования клиента в бланк заказа;

♦ приемщик должен правильно установить и вписать в документы причины неисправностей и необходимые работы;

♦ диспетчеризация должна быть четкой, чтобы механик вовремя закончил работу как обещано клиенту;

♦ механик должен быть достаточно обучен, чтобы понять, что написано в бланке заказа;

♦ механик должен иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить проблему;

♦ механик должен использовать соответствующий инструмент, а оборудование должно способствовать производительности;

♦ до выдачи машины клиенту нужно убедиться, что неисправности устранены, машина не испачкана, никакие материалы не оставлены в машине.
Срок приёмки начинается с момента появления клиента на территории сервисного центра и заканчивается после передачи заказ-наряда в сервисный цех.

Распределение заказов

После оформления заказов их распределяют между исполнителями. Ответственный за это руководитель (начальник сервисного цеха, сервис-менеджер, старший техник, диспетчер и т. п.) планирует и координирует выполнение заказов силами конкретных бригад или автомехаников, с учётом имеющегося трудового потенциала, требуемой квалификации исполнителей и согласованных с клиентами сроков.

На предприятиях с типовой схемой управления это обычно делается централизованно, через диспетчерскую службу. На предприятиях с бригадной организацией труда мастер-приёмщик сам распределяет заказы между членами своей бригады.

Диспетчерский график на стенде даёт наглядное представление обо всех заказах, выполняемых сервисным цехом, а также о плановых сроках их завершения. По графику можно определить занятость конкретных исполнителей и подразделений.

Такая планировочная доска помогает контролировать более 10 параметров.

Контрольные показатели

Загрузка механиков (%) от планируемой.

Применение: оперативный контроль эффективности работы продуктивного персонала. Планируемая загрузка продуктивного персонала не менее 85 % рабочего времени.

Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Среднее количество заказов в день = Количество заказов/Количество дней

Если среднее количество заказов постоянно растет, можно считать клиентов довольными.

Выполнено заказ-нарядов в день в сервисе, в допоборудовании и в цехе антикоррозийной обработки.

Применение: оперативный контроль для планирования текущей загрузки цеха, в том числе для планирования маркетинговых акций, рекламы. Показатель результативности – удовлетворенность клиентов.

При ежедневной статистике можно анализировать поступление заказов по дням недели, по праздничным неделям, месяцам и сезонам для более точного планирования дней для обучения, отпусков, ремонта цехов и т. п.

В незагруженные недели нужно выгонять людей в отпуска, в отгулы, на обучение, чтобы не предоставлять их в период активного спроса на ремонт. Отпуска два раза в год более полезны и для людей и для предприятия.

Периодичность: ежедневно, еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Общая выручка по коммерческим заказ-нарядам по механическому ремонту, кузовному ремонту, допоборудованию, антикоррозийной обработке.

Применение: оперативный контроль финансовой эффективности работы всех подразделений сервиса, контроль выполнения плана, корректировка, своевременная постановка задач.
Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Средняя выручка одного заказ-наряда по механическому ремонту (с разделениям по сменам), кузовному ремонту, допоборудованию, антикоррозийной обработке.

Применение: оперативный контроль эффективности работы мастеров-консультантов.
Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Средняя стоимость запасных частей, проданных на один коммерческий нормо-час.

Применение: оперативный контроль эффективности работы мастеров консультантов.

Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Степень загрузки мощностей = Количество заказ-нарядов в периоде/(Количество постов × Количество рабочих дней в периоде) Показывает обеспечение цехов заказами.
Использование производственных мощностей = Продано часов /Потенциал цеха

Загрузка автомеханика = Проданных часов/Время присутствия
Загрузка механиков характеризует эффективность предварительной записи и приемки.
Эффективность маркетинга

Выручка на один заказ = Выручка/Количество заказов
Рост выручки означает продажу дорогих работ/товаров и рост цен.
Средняя дневная выручка = Сумма выручки за период /Количество дней Рост выручки означает результативность маркетинга.

Эффективность затрат на оплату труда Выручка на 1 рубль ФОТ= Выручка/ФОТ Рост выручки означает рост эффективности затрат на зарплату

Эффективность использования площадей

Выручка от площади = Выручка/Площадь помещений
Рост выручки означает рост эффективности.
Результативность приемки – загрузка персонала Среднее количество заказов на 1 рабочего в день = Количество заказов в день/Количество рабочих

Результативность приемки – трудоемкость заказов Рабочих часов на 1 заказ (в среднем) = Рабочее время/Количество заказов

Использование аутсорсинга

Доля аутсорсинговых работ = Количество заказов, переданных на аутсорсинг/Общее количество заказов
Рост доли аутсорсинга означает рост кооперации.
Производительность труда всего персонала

Выручка на 1 сотрудника = Выручка /Штат всего
Рост выручки означает рост производительности.
Производительность труда рабочих

Выручка на 1 рабочего = Выручка/Штат рабочих
Рост выручки означает рост производительности.
Выручка от продажи запасных частей (общая, по брендам, по товарным категориям).

Применение: оперативный контроль финансовой эффективности работы отдела запасных частей.
Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Товарная наценка (общая средняя, по брендам, по товарным категориям).

Применение: оперативный контроль финансовой эффективности работы отдела запасных частей.
Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

♦ средняя посещаемость сервиса клиентами – тенденция роста;

♦ количество постоянных клиентов – тенденция роста;

♦ количество претензий и рекламаций за период в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие негативных отзывов в книге отзывов в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение приемщиков к клиентам в сравнении с предыдущим периодом;
♦ наличие замечаний руководителей исполнителям в сравнении с предыдущим периодом.
Показатель средней посещаемости определяется так: Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период /Количество рабочих дней за тот же период

Динамика этого показателя позволяет оценить в общем:

♦ – качество работы;

♦ – соответствие цен предлагаемым услугам;

♦ – качество обслуживания;

♦ – своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;
♦ – в какой мере клиенты довольны работой предприятия.
Контроль постоянных клиентов выполняют при помощи учета «процента удержания клиентов». Это еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к общему количеству клиентов за год

Норматив последующих контактов с клиентами: 100 % Нормативы продаж труда

Рабочих часов на 1 оплаченный заказ 2.0–2.5
Количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт 2.5–3.0
Нормы трудоемкости, включаемые в справочники нормативов трудоемкости «Audatex», «DAT», «Eurotax», и др. признаются в мире как объективные. Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, «Audatex» считает минимальной единицей расчета (FRU – flat rate unit) 5 минут, деля час на 12 частей, a «Eurotax» – 6 минут, деля час на 10 частей.

Риск дефицита запчастей

Сроки поставок

VII опрос удовлетворенности автодилеров, проведенный по состоянию на октябрь 2012 г. компанией «Ernst & Young» совместно с РОАД показал множество проблем в отношениях дилеров с импортерами, не решаемых годами.

Одна из таких проблем сформулирована большинством опрошенных так: «Логистика запчастей организована на низком уровне…».

Убедившись на многолетней практике, что от дилеров невозможно добиться грамотного управления запасами и качественной работы с номенклатурой, все автопроизводители возложили эти обязанности на импортеров-дистрибьюторов.

Фактически дистрибьюторы исполняют роль пожарной команды – они обязаны срочно отгружать 95–98 % наименований заказанных запчасти по заказам дилеров. Поэтому от них не требуют увеличения оборачиваемости запасов склада более 3 раз в год. Неликвиды по номенклатуре могут достигать 30 %), принимая во внимание необходимость хранить почти все детали группы С и детали к новым моделям машин.

В Европе при поставках от региональных складов дилерам практикуют:

♦ относительно ритмичные несрочные складские заказы (volume orders, stock orders) для пополнения запасов на складах дилеров;

♦ срочные (urgent, rush, special orders) заказы с поставкой, как правило, в течение суток;
♦ сверхсрочные заказы для срочного ремонта конкретных машин (VOR – vehicle off road, CD – car down).
В России частота доставки запчастей от дистрибьюторов дилерам (по данным Gipa, Россия) следующая:

25 % дилеров могут получать запчасти только раз в неделю, что приводит к необходимости содержать большой склад.
Нередки случаи ожидания некоторых запчастей 1–3 месяца – от импортеров «заморских» автопроизводителей. Эти импортеры-дистрибьюторы так и не научились прогнозировать спрос и создавать страховые запасы, чтобы гарантировать удовлетворение спроса дилеров на любые детали в течение суток, как это практикуется в Европе.
Руководитель службы запчастей авто дилера, должен знать:

Когда импортер на заказ отвечает, что деталь будет в наличии через 1–2 месяца, это значит, что товаровед импортера не проводит анализ спроса, не прогнозирует номенклатуру, которая потребуется на рынке и не заказывает в запас эти детали. Если проблема с этой деталью повторится еще раз, это значит, что товаровед импортера как минимум лентяй и не заинтересован в своей работе.
Ни необходимость срочного гарантийного ремонта, ни обязанность сервиса закончить любой ремонт в 45 дней импортера не волнуют – пусть отдувается дилер. Часто бывает, что нужной для гар-ремонта детали у импортера нет, но купить ее у независимого торговца дилер не имеет права – импортер ему не компенсирует стоимость. А сам импортер и не подумает купить у независимого торговца эту деталь и продать ее дилеру, чтобы гарантию закрыть быстрее и произвести расчеты по утвержденной схеме.

Анархия цен

Розничные цены дилеров в 2–3 раза превышают цены независимых торговцев даже на запчасти тех же самых производителей. В качестве примера ниже приведен конкурентный лист на детали автомобиля класса А.

Из этого листа видно, что причиной таких дилерских цен являются глупые оптовые цены импортеров для дилеров, которые уже выше розничных цен независимых торговцев.

Дилеры продолжают эту глупость, добавляя 80 % к закупочной стоимости – не 20, не 30, не 50 %>, а целых 80!

У дилеров очевидно нежелание думать, работать, рассчитывать различные надбавки для деталей с проблемными ценами, добиваться от импортеров снижения цен, обосновывая требования конкурентными листами. Очень часто ходовые, но непродаваемые из-за высоких цен детали попадают в группу Сив излишние запасы.

Потребители все же покупают у дилеров дорогие запчасти, но до тех пор, пока не узнают о других источниках запчастей.

А у импортеров, похоже, вообще нет желания и умения работать с ценами – они полагают, что цены, полученные от поставщиков, незыблемы, как и цены на автомобили. На одной из конференций я спрашивал менеджеров по запчастям некоторых импортеров о том, какова практика согласования цен на запчасти с поставщиками. По их недоуменным взглядам и мычанию было понятно, что им и в голову не приходило чего-то требовать от поставщиков, более того, что их совсем не интересуют цены независимых торговцев, конъюнктура рынка и тому подобная лабуда. Их цены – закон и пусть дилеры крутятся, как хотят.

Зачем бездумно держать высокие цены на все запчасти?

Поработайте над каждой ценой и сделайте:

♦ высокие цены на видимые запчасти – кузовные и оптику, заменяемые при авариях – за них платит страховая компания и клиенты этого не чувствуют;

♦ высокие цены на детали для сложного ремонта – двигателя, кпп и т. д. – когда автомобиль разобран, клиент не будет анализировать цены;

♦ высокие цены на мелочевку, стоящую 1-10 руб. – на эти цены не обращают внимания, хотя их продажи по количеству велики;
♦ НО – обязательно сделайте низкие цены на детали, заменяемые при регламентном ТО и ходовые детали, периодически заменяемые вследствие износа: тормозные колодки, сцепление, щетки стеклоочистителя, амортизаторы, шаровые соединения и т. д. Это те самые «расходники» – они же самые конкурирующие детали, их цены «на слуху» у автовладельцев, именно по ним независимые торговцы выигрывают поле сражения, а заодно и по остальным запчастям.
Неоригинальные запчасти дешевле – это фактор для привлечения клиентов. Снизив цены только на самые популярные оригинальные детали, дилеры привлекут клиентов даже при относительно высокой стоимости работы.

У разных дилеров одного бренда розничные цены отличаются

– каждый рассчитывает их сам. А ведь это задача дистрибьютора – анализ цен конкурентов и разработка прейскуранта розничных цен для страны. Дилеры просто не занимаются анализом цен, не добиваются от дистрибьюторов снижения цен. В штате импортера – чиновники, слишком резво шевелиться им не хочется, дилерам надо требовать.

Снижение цен на оригинальные запчасти из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, является острой необходимостью.

Использование неоригинальных запчастей идентичного качества уже семь лет разрешено автопроизводителями своим дилерам в Европе для обычных ремонтов. И только для гарремонтов и ремонтов при отзыве машин требуется применение оригинальных.

Снижение цен на оригинальные запчасти из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, является острой необходимостью. Предоставляйте скидки независимым сервисам не от объема закупок, а просто потому, что они ремонтники – тогда они станут постоянными клиентами и увеличат частоту закупок.

На новых рынках автопроизводители просто не могут вначале предложить реальные цены на запчасти, предлагают цены, применяемые ими в ближайшей стране, в расчете на то, что импортер постепенно подгонит цены под условия местного рынка – это его задача, полномочия у него есть.

Если импортер откажется снижать цены или даже обсуждать эту тему, значит у импортера эти вопросы курирует малограмотный трусливый чиновник, который боится поставить этот вопрос перед автопроизводителем.

Не желает обсуждать цены импортер – обращайтесь к самому автопроизводителю. Его сотрудники прежде всего всыплют импортеру за нежелание работать на рынке – каждый чиновник не любит, когда ему жалуются на его подчиненных, и проблемы начнут решаться.

Порядок обязывает сотрудников импортера доказывать автопроизводителю необходимость снижения цен, если об этом просят дилеры. Автопроизводители обычно идут навстречу, если просьбы подтверждены конкурентными листами и счетами конкурентов.

Вот где сфера деятельности для союза дилеров одного бренда – добиться системной работы импортера-дистрибьютора по ценам на запчасти, по логистике, по обеспечению технической информацией.
В штате импортера – чиновники, слишком резво шевелиться им не хочется, надо требовать.

Собаки на сене

Еще одна ошибка дилеров – больше половины дилеров не продают запчасти другим ремонтникам (GiPA Россия.)

Распределение оборота запчастей у дилеров, реализующих их во внешние каналы (GiPA Россия.)

На вопрос: «Почему не торгуют запчастями?» вразумительного ответа не нашлось. Очевидна лень и незаинтересованность.

Но: аналоги-конкурирующие запчасти есть на рынке только по ходовой номенклатуре группы спроса А и частично группы В. Деталями невысокого спроса глобальные операторы не занимаются – слишком дорогая логистика.

За деталями группы спроса С и частично группы В независимые ремонтники вынуждены обращаться к официальным дилерам. Более того, нередко клиенты, пришедшие к ним благодаря невысоким ценам на работы, просят купить для них оригинальные запчасти.

Приведенная ниже таблица показывает, что в США дилеры продают на сторону столько же запчастей, сколько потребляют для ремонтов. Значит российские дилеры теряют эти объемы продаж.

У многих российских дилеров сервис и запчасти считаются "сопутствующим” бизнесом. Это приводит к вредному самовнушению: «сопутствующий – значит второстепенный». Это не преступление. Хуже – это ошибка!

В результате дилерские сервисы не могут найти клиентов среди миллионов владельцев автомобилей. Отделы запчастей многих дилеров не торгуют запчастями, обслуживая только свой цех. Складывается впечатление, что в автодилерских техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии, о привлечении клиентов.

Но при правильной организации торговля машинами, сервис и запчасти функционируют как равные бизнесы, синергетически усиливающие друг друга в разы. Максимальный эффект достигается лишь при развитии трех бизнесов как единого целого.

Многие руководители автосервисов не сомневаются, что настоящие мужчины с детства прекрасно разбираются в технике и запасных частях и учиться ничему не нужно. Эти управленцы так и не осознают причин их личной неконкурентоспособности.

На графиках NADA видно, что автодилеры в США живут главным образом за счет торговли автомобилями с пробегом, сервиса и торговли запчастями.

Навязывание ненужных запчастей

Когда импортер навязывает дилеру номенклатуру, которую тот якобы обязан выкупить, это значит, что он хочет избавиться от своих неликвидов за счет дилера. Не стесняйтесь отказываться от таких запчастей, иначе вы будете наказаны вашим руководством в конце года за неликвиды, а товаровед импортера получит премию за реализацию. Причем очень часто такой бездельник не проверяет автоматические заказы компьютера и отсылает их поставщикам без корректировок и опять получает те же самые неликвиды и опять заставляет или умоляет дилеров выкупить их.

Т. е. автодилер оплачивает убытки, которые должен нести импортер. Поэтому вы обязаны в каждом случае навязывания вам товара писать докладные директору вашей фирмы и печатные письма (не электронные!) импортеру с изложением причин отказа от выкупа предлагаемой номенклатуры. Тогда в конце года вам будет легко убедить директора в добросовестности вашей работы и высокой квалификации, а также в том, что действия импортера ведут к банкротству дилера.

Не пытайтесь установить неформальные отношения с товароведом импортера – вам это ничем не поможет, только добавит проблем – очень похоже, что чиновники импортера не заботятся ни об имидже автопроизводителя на рынке, ни о дилерах, только отсиживают рабочие часы.

К предложениям импортеров завести на ваш склад партию запчастей для новых моделей машин, поступающих на рынок, следует относится очень осторожно и проверять каждую позицию с инженерной точки зрения: а изнашивается ли вообще эта деталь, будет ли на нее спрос? Дело в том, что люди, которые готовят эти предложения, даже если они разработаны службой запчастей самого автопроизводителя, нередко ошибаются, не владея информацией о том, как будут изнашиваться детали в климатических условиях нового рынка и предлагают многие детали «на всякий случай». Кроме того, на тот же «всякий случай» в предложение порой включают дорогие агрегаты, которые явно не понадобятся в первый год эксплуатации, зато осядут неликвидами на складе дилера.

На деле детали и агрегаты из категории «на всякий случай» должны храниться только на складе импортера-дистрибьютора. При необходимости дилер сможет получить их в короткий срок, не замораживая средств в запасах малоходовых деталей.

Обычная жадность самых влиятельных участников логистической цепочки часто приводит к тому, что в конечном итоге излишние запасы оказываются у более слабых партнеров – розничных дилеров, поэтому так часты банкротства среди них. Автосборочные компании оптимизируют уровень запасов в цепочке поставок в соответствии со своими процессами. Между тем производители комплектующих, находящиеся в начале логистических цепочек, и дилеры, расположенные в конце них, хранят огромные запасы. Заброшенные аэродромы, расположенные по всей Европе, превращены в склады дилерской сети, где хранятся запасы на сумму около 18 млрд. евро.

Условия возврата запчастей дилерами

На других рынках автопроизводители не только не вынуждают дилеров закупать излишки, но и регламентируют возврат непроданных деталей. Для примера ниже приведена выдержка из дилерского соглашения в Канаде.

«VI. Правила возврата в 30 дней.

1. Части, заказанные по ошибке Дилером или ошибочно отгруженные Компанией, могут быть возвращены после разрешения Компании, в пределах 30 дней с даты счета. Подобные части будут возвращены в день, указанный менеджером отдела запчастей Компании.

2. Все части, возвращенные по данным правилам, должны транспортироваться за счет Дилера. В случае если они поставлены по ошибке Компании, то после проверки, Компания компенсирует стоимость транспортировки в обоих направлениях.

3. Результирующая компенсация за возвращенные части должна быть равна нетто Дилерской цене, с учетом всех скидок, указанной в счете Компании, с корректировкой:

а. Если заказано по ошибке Дилера – меньше на 15 % за обработку груза, однако не более 25 долларов за позицию.

b. Если поставлено по ошибке компании – больше на 15 %, однако не более 25 долларов за позицию.

4. Полная стоимость частей, заказанных по ошибке Дилером и возврат которых разрешается компанией по данным правилам, не должна превышать 2 % стоимости закупок Дилером за предыдущий финансовый год, заканчивающийся 31 октября.

5. Данные правила оговаривают исключительно возврат из-за ошибок в заказах и поставках и не касаются проблем с излишками запасов на складе Дилера.

VII. Правила обратных закупок непроданного за год товара.

1. Один раз в год, как можно скорее после 31 октября, Компания скупает обратно определенные части, превышающие потребности Дилера. Компания принимает детали любого номера по текущему прейскуранту, за исключением некоторых деталей, обозначенных как невозвращаемые, если данные части были закуплены Дилером у Компании в течение последних 4-х финансовых лет. Эти детали должны быть новыми, неиспользованными, сохранять товарный вид и иметь цену не менее 10 долларов. Компания проверит годность деталей, указанных в запросе на возврат, и ответит Дилеру соответственно.

2. Все транспортные расходы по возврату деталей до пункта, указанного компанией, оплачиваются Дилером.

3. Цена обратной покупки подобных частей будет составлять 50 % Дилерской цены по прейскуранту Компании, действовавшему в последнем году поставки. Цена нетто за возвращаемые детали будет выплачена компанией Дилеру либо зачтена в качестве оплаты по другим обязательствам Дилера Компании или ее филиалам.

4. Общая стоимость деталей, возврат которых возможен по данным правилам, не должен превышать 10 % стоимости Дилерских «складских заказов [2] » у Компании за последний фискальный год, заканчивающийся 31 октября, за исключением стоимости «первого складского заказа». Для «первых складских заказов» новых Дилеров действуют специальные льготные условия возврата.

VIII. Правила льготного возврата.

Части, заказанные новым Дилером в «первом складском заказе» могут быть возвращены по просьбе Дилера в любое время по истечении 12 месяцев со дня поставки, однако до истечения 18 месяцев. Транспортные расходы несет Дилер.

Типовая спецификация, содержащая номера деталей, которые обычно разрешаются к возврату, будет предоставлена Дилеру для подготовки запроса на возврат. Общая стоимость разрешенных к возврату деталей по данным правилам не должна превышать 50 % стоимости «первого складского заказа» Дилера.
Возвращаемые части должны быть новыми и неповрежденными. Дилеру будет возмещена стоимость по ценам на момент их закупки Дилером».
Бренд-буки и курсы автопроизводителей учат тому, как работать с поставщиком запчастей, но почти не говорят о работе с ценами, с дилерами, с конкурентами, с независимым рынком. Надежным источником знаний для желающих развивать бизнес является книга «Запасные части. Энциклопедия бизнеса» http: /autoknigi. ru/ez. htm

Предупреждение риска неликвидности запчастей

Задача управления запасами: не допускать накопления неликвидов выше 5 % стоимости запасов и более 20 % по номенклатуре. Будьте готовы к списанию до 5 % запасов. Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, надо контролировать каждое наименование товаров.

Больше проблем с неликвидами у сервисов, которые не торгуют запчастями, а реализуют их только в свой цех.

Что зависит от генерального директора?

Разделить обязанности в службе запчастей так:

Продавец занимается только продажей и любыми складскими функциями, кроме закупок – его работа чисто техническая.

Товаровед занимается управлением запасами: ежемесячный анализ расхода, закупки, работа с поставщиками, выявление и реализация неликвидов – его работа творческая. Хорошо оплачивать и поощрять нужно его.

Товароведа поощрять за объем неперспективных и безнадежных неликвидов ниже 5 % и их снижение, за рост объема сбыта всех товаров.

Назначить ответственным за управление запасами и все заказы на их пополнение отдельного товароведа (логиста), к обязанностям которого отнести:

♦ анализ продаж и разбивка номенклатуры на категории абс, излишние запасы и неликвиды;

♦ прогноз продаж с учетом статистики продаж и инженерного обоснования ожидаемого спроса на новую номенклатуру;

♦ закупка деталей и контроль поставок;

♦ разработка розничных цен;

♦ претензионные вопросы с поставщиками;

♦ реализация неликвидов как отдельная целевая работа по мере необходимости.

Назначить отдельного ответственного за объемы продаж всех запчастей, к обязанностям которого отнести:

♦ организацию продажи всех запчастей со склада максимально широкому кругу оптовых и розничных клиентов с резервированием запаса для полного обеспечения потребностей сервисного цеха;

♦ учет упущенных продаж;

♦ обоснование необходимости расширения торговой номенклатуры;

♦ ведение базы клиентов;
♦ претензионные вопросы с потребителями.
Бенчмаркинг: показатели работы склада.

Качество обслуживания – удовлетворенность клиентов:

Степень удовлетворения заказов = Кол-во заказанных наименований/Кол-во выданных наименований × 100 = не менее 90–95%

Оборачиваемость запаса на складе:
Реализовано товара за последние 12 месяцев в закупочных ценах, к среднему остатку запаса в тех же ценах на дату расчета = около 6 (двухмесячный средний запас).
Неликвиды:

Стоимость товара, находящегося без движения в течении 12 мес. = не более 5  % от стоимости запасов.

Время ожидания результатов обработки сотрудником отдела запасных частей заявки цеха = не более 2 мин на строку заказа.

Сверхсрочная доставка запчастей:

Время доставки запчасти от поставщиков в том же городе = не более 1 дня.

Время комплектации заказа для выдачи:

Время отбора деталей с мест хранения = 1 мин на наименование.

Время приемки от начала разгрузки, до готовности перечня расхождений фактически полученного товара с товарной накладной по количеству и качеству и перечня бракованных позиций = при срочных поставках – не более 2 час., при обычных – не более 1 суток.

Срок оприходования товара:

Время от получения информации о расхождении по количеству и качеству до момента появления товара в программе = не более 2 мин. на позицию.
Инвентаризация: перманентная, ежедневно по 100(уточнить по объему запасов и штату склада) позиций.

Анализ ABC – инструмент управления рисками

Оптимизация запасов экономит до половины издержек по работе с ними и снижает уровни рисков от дефицита или неликвидов запасных частей.

Малые запасы – причина рисков: неудовлетворения спроса на отдельные запчасти; длительных задержек в поставках запчастей. Эти риски вызывают недовольство потребителей, ухудшение репутации, потерю клиентов.

Большие запасы – причина рисков: низкой оборачиваемости, расходов на кредиты; образования неликвидов.

Многие принимаются за оптимизацию запасов, но скоро вязнут в большой номенклатуре. Кропотливая работа с каждым наименованием не всем по душе и не стимул для карьеры, тем более что специалисты служб запчастей – чуть ли не последние лица в предприятиях, руководство которых не понимает острой необходимости мотивировать и стимулировать в первую очередь именно их.

Без умения и желания использовать возможности современной компьютерной системы оптимизировать управление запасами каждого из тысяч наименований товаров невозможно. Первоначальная работа особенно трудоемка.

Основным инструментом оптимизации запасов по номенклатуре является метод разделения и индексации номенклатуры на группы спроса по количеству А, В и С на основании анализа статистики продаж деталей за год, с тем чтобы знать, каким товарам необходимо уделять больше внимания.

Разделение номенклатуры запасных частей на группы спроса выполняется по произвольно установленным критериям. Компания “Volkswagen” делит номенклатуру на 6 групп, “Renault” на 4.

После разделения запасов на группы регулярно корректируют номенклатуру групп А, В и С, добиваясь, чтобы она всегда отражала текущее состояние спроса.

Очевидно, что вся деятельность в области маркетинга концентрируется на товарах группы А и В, которые обеспечивают основную массу товарооборота и важно, чтобы по ним поддерживались необходимые уровни запасов. Многие товары, отнесенные к группе С, со временем морально устаревают, поэтому уровень их запасов держат под особым контролем.

Примерные соотношения количеств наименований разных групп и их долей в объеме реализации по результатам анализа

Количество наименований, шт.

Объем реализации, руб.
Сложность работы автодилеров с запасными частями в том, что они не имеют права отказаться от хранения низколиквидных запасных частей, т. к. именно гарантия возможности ремонта любых неисправностей машин является краеугольным камнем репутации брендов. Независимые торговцы запасными частями не имеют никаких обязательств перед клиентами и занимаются только ликвидными запасными частями.

Необходимо учитывать, что номенклатуру товаров высокого спроса (группа А) определить на какой-то продолжительный срок трудно, так как она постоянно изменяется и необходимы систематические корректировки. По этой причине компания "Даймлер-Бенц" отказалась в 70-х годах прошлого века от создания складов специально для этой номенклатуры запасных частей, так как такие склады оказались не всегда в состоянии поставлять заказчикам необходимые детали и вынуждены были заказывать их на центральном складе.

Наибольший эффект дает применение анализа ABC совместно с его вариантом – анализом XYZ. Если объем реализации какого-либо товара превышает установленный критерий, например 20 тыс. руб., то его относят к группе X; если стоимость эта находится в интервале от 5 до 20 тыс. руб., – к группе У, если ниже 5 тыс. руб. – к группе Z.

Наложение результатов анализа XYZ на данные анализа ABC позволяет разбить запасы на девять подгрупп, каждая из которых имеет две характеристики: стоимость запасов и точность прогнозирования потребности в них.

В управлении этими подгруппами существуют определенные закономерности.

♦ подгруппы АХ, AY и AZ требуют индивидуального управления;

♦ подгруппы СХ, CY и CZ управляются одинаково – планирование таких запасов можно выполнять на год, с ежемесячным контролем наличия;
♦ в подгруппах ВХ, BY и BZ, могут быть совпадения и различия в методах контроля.
Анализы ABC и XYZ выполняются ежеквартально с учетом сезонности. Минимальный уровень запасов поддерживают путем интенсивного контроля изделий групп А/Х и эффективного контроля запасов товаров групп В/У, т. е. применяют выборочный контроль запасов.

Норматив удовлетворения спроса по номенклатуре в дилерской сети обычно устанавливают в размере 95 %. Такой высокий уровень может быть обеспечен только широкой номенклатурой хранимых запасных частей и отлаженной логистикой в системе импортер (дистрибьютор) – дилеры.

Срок поставки небольших партий запчастей от европейских дистрибьюторов дилерам в Европе составляет около полусуток – склады дистрибьюторов расположены так, что до любого дилера автомобиль или поезд идет около 10 часов. При необходимости поставки осуществляют самолетом. По указанию дистрибьюторов отдаленных дилеров обслуживают ближайшие к ним крупные дилеры.

Для работы по оптимизации запасов необходима разработка технического задания для автоматизации следующих операций управления запасами:

♦ статистика и анализ расхода товаров за любой период;

♦ проведение ABC – анализа и XYZ – анализа;

♦ расчет минимального, среднего, страхового, максимального и оптимального запасов;

♦ расчет точки заказа;

♦ расчет оптимальных количеств для заказов;

♦ подготовка проектов заявок на пополнение запасов;

♦ выявление неликвидов;

♦ разработка процедуры контроля запасов;

♦ обеспечение расчета страхового запаса;
♦ расчет и контроль стоимости запасов.
По образному выражению зарубежных торговцев , бланк заявки на пополнение склада в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек , так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и убыткам .

Методика анализа ABC подробно изложена в книге «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», 2010. См. http://autoknigi.ru

Логистические риски

Сейчас логистикой называют науку и практику управления:

♦ процессами распределения и перемещения потоков материалов, информации, финансов, клиентов;

♦ процессами складирования.

В целях снижения рисков в автосервисе требуют логистических решений процессы:

♦ физическая очередь клиентов;

♦ проезд автомобилей на пост приемки;

♦ проезд автомобилей на мойку;

♦ проезд автомобилей на пост ремонта;

♦ перемещения механиков по цеху для получения запчастей, в туалет, на перекуры, на обед;

♦ перемещения бригадиров и мастеров;

♦ перемещения и занятость клиентов, ожидающих завершения ремонта;

♦ перемещения клиентов при необходимости их общения с механиками;

♦ перемещение автомобилей сотрудников по территории при приезде на работу и после работы;

♦ перемещение автомобилей клиентов по территории: приезжающих на сервис по записи, приезжающих спонтанно, приезжающих за запчастями;

♦ перемещение эвакуаторов по территории: при выезде по вызову, при доставке автомобилей; маршруты эвакуаторов;

♦ перемещение транспортных машин по территории: доставляющих запчасти и материалы, вывозящих запчасти, отходы, спецодежду в стирку и т. п.;

♦ перемещение документов внутри предприятия;

♦ пути и способы доставки купленных запчастей и материалов от поставщиков;

♦ управление запасами запчастей;

♦ распределение заказ-нарядов по бригадам и постам;
♦ учет, анализ и планирование рабочего времени.
Логистические риски, ведущие к убыткам:

♦ повреждения машин при местных перегонах и маневрировании на территории и в помещениях;

♦ потери времени на ожидание запчастей, материалов;

♦ потери времени на ожидание опаздывающих сотрудников;
♦ потери времени на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.
Логистические риски службы запчастей:

♦ задержки отгрузок поставщиками;

♦ опоздание в высылке заказов поставщикам;

♦ потери на складе вследствие порчи, путаницы адресов и номеров;
♦ потери или порча товаров в пути.
При закупке любых товаров можно встретиться со следующими рисками:

♦ риск не поставки товара вообще;

♦ риск опоздания поставки по вине поставщика;

♦ риск опоздания поставки по вине перевозчика;

♦ риск опоздания поставки по метеоусловиям;

♦ риск случайной гибели или случайного повреждения товара при перевозке, погрузо-разгрузочных операциях и хранении на перевалочных пунктах;

♦ риск поставки неполного количества заказанных товаров;

♦ риск поставки некачественных товаров частично или полностью;

♦ риск поставки ненужных клиенту товаров в случае неверного заказа;

♦ риск некомплектности сложных технических товаров;

♦ риск задержки товаров в пути по вине властей (таможня, транспортная инспекция и другие органы власти);

♦ риск естественной убыли за период транспортирования;

♦ риск изменения качества товара за период транспортирования вследствие метеоусловий, несоответствующего температурного режима в транспортном средстве;

♦ риск неполучения платежей;

♦ риск невозмещения убытков;
♦ другие риски.
Логистика становится определяющим фактором, от которого во многом зависит успех или неудача компаний. Это обусловлено не только постоянно растущим ценовым давлением, но и такими явлениями, как глобализация и электронный бизнес.

Электронное сотрудничество с партнерами и клиентами включает:

♦ деловое сотрудничество – передача и согласование документов;

♦ совместное использование информации (предоставление доступа к спецификациям товаров и ценам, информация об уровне сбыта, меры по стимулированию сбыта и т. д.);
♦ совместное планирование на стратегическом, операционном и тактическом уровнях.
Для обеспечения рентабельности и защиты своих интересов логистическое мышление необходимо «включать» с самого начала проектирования бизнес-процессов.

Концепция управления логистикой: «Координация на высшем уровне, деятельность – на локальном».

Способы ведения конкуренции посредством преимуществ логистики:

♦ по качеству – делать правильно;

♦ по скорости – делать быстро;

♦ по затратам – делать дешево;
♦ по эффективности управления – делать надежно.
Традиционные средства не дают возможности надолго опережать конкурентов – и новые товары, и новые услуги, и новые методы работы почти сразу копируются конкурентами. Лишь применение логистики, возможности которой только начали использоваться, может обеспечить заметное повышение рентабельности. За счет управления логистическими рисками можно значительно сократить расходы и сделать процессы более эффективными, повысить качество обслуживания и увеличить объем реализации.

Риски, заложенные в договорах

Риски порой заложены в заключаемых договорах. При чтении договоров некоторых предприятий порой хочется перечеркнуть их красным карандашом и поставить двойку – настолько неряшливо и неумно они сделаны. По таким договорам спор в арбитраже заведомо проигран.

Использование типовых текстов значительно упрощает подготовку конкретного договора, но универсального текста, способного надежно обезопасить ваши интересы, не существует, потому, что все разнообразие условий невозможно предусмотреть. Юристов в области хозяйственного права в условиях рынка в нашей стране еще не просто мало, но слишком мало, опыт у них небольшой, они порой плохо представляют себе свои функции и берутся консультировать вовсе не по тем аспектам сделок, по которым следует.

Проекты договоров надежнее готовить самим, не следует доверять это контрагентам, так как каждая сторона сделки подсознательно или с умыслом старается в условиях договоров защитить свои интересы и уменьшить свою ответственность.

Договоры должны готовить те, кто будет их исполнять. Не делайте распространенной ошибки – не доверяйте юристам готовить договоры полностью. Они вовсе не специалисты в бизнесе и чаще всего принимают за образец типовые договоры и «списывают» их тексты, как школяры.

Проекты договоров должны проверять и визировать руководители тех служб, которые будут отвечать за исполнение договора. Юрист – специалист по хозяйственным отношениям должен проверить проект договора.

В серьезных компаниях существует контрольный экземпляр договора, на котором печатается штамп-таблица для подписей визирующих.

На самом деле, задачи юриста – именно этому его обучали (если он, конечно, не был двоечником) – проверить:

♦ все условия договора на соответствие законодательству;

♦ правовые последствия каждого условия и разъяснить их вам;

♦ выгодность для вас в правовом отношении текста каждой статьи договора, рекомендовать необходимые изменения;

♦ предусмотрены ли санкции за нарушение каждого условия договора каждой стороной;

♦ достаточно ли четко изложены условия получения возмещения убытков с нарушителя договора и сможет ли сам юрист отстоять на их основании ваши интересы, зная процессуальные правила арбитража;

♦ правильно ли изложены условия разрешения споров – место и способ рассмотрения споров (арбитраж, суд, третейский суд) применяемое законодательство (вашей страны или страны контрагента);

♦ правильно ли приведены в договоре юридические наименования и юридические адреса сторон;

♦ уполномочен ли представитель контрагента подписывать договор: есть ли у него доверенность или заверенная копия устава его предприятия, если он – руководитель. За рубежом предприниматели прекрасно понимают, что совет юриста поможет избежать крупных убытков и без юристов сделок не заключают.

Проект приказа

Для обеспечения экономической безопасности предприятия право подготовки и подписи договоров с юридическими и физическими лицами от имени предприятия предоставляется уполномоченным сотрудникам приказом по предприятию.

Сотрудники, не уполномоченные приказом по предприятию готовить и заключать договоры, не имеют права вести переговоры с возможными контрагентами и подписывать любые документы, налагающие обязательства на предприятие.

В соответствии с вышеизложенным,

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Подготовку текстов договоров и переговоры по согласованию условий договоров с другими юридическими лицами ведет служба, в сферу деятельности которой входит исполнение договора, а также договорно-правовая служба (эксперт Иванов Т.Р., юрист Петрова М.Б.).

2. Тексты всех договоров до их заключения должны визировать службы, которые будут ответственны за исполнение договоров: коммерческая, логистическая, транспортная служба, бухгалтерия, склад, договорно-правовая служба.

3. Трудовые договоры (контракты) соглашения, договоры подряда с физическими лицами готовит кадровая служба.

4. Запрещается без тщательного анализа и переработки в интересах предприятия применять тексты типовых и других договоров, опубликованных в различных, в том числе юридических изданиях.

5. В случае представления текста договора контрагентами, тщательно анализировать их, корректировать для соответствия интересам предприятия и визировать в соответствующих службах.

6. Договоры от имени предприятия имеют право подписывать сотрудники, которым настоящим приказом предоставлено такое право.

7. Оригиналы подписанных договоров и визовые экземпляры с визами только руководителей соответствующих служб хранятся в бухгалтерии как документы строгой отчетности. Визовые экземпляры служат источником информации в случае расследования причин убытков по тому или иному договору. Копии договоров хранятся в договорно-правовой службе и службе, ответственной за исполнение договора.

8. Право подписи договоров настоящим приказом предоставляется: Генеральному директору Дюжеву П.Р., Зам. Генерального директора Ромашову Т.С. Указанные сотрудники имеют право подписывать договоры только при наличии всех виз соответствующих подразделений. Нарушение этого указания преследуется в административном и уголовном порядке.

9. Учитывая полномочия и квалификацию, генеральному директору предоставляется право при нахождении в командировках готовить или изменять подготовленные службами условия договоров и подписывать их без предварительного получения виз соответствующих служб. Однако после подписания такого договора соответствующие службы должны завизировать договор, изложив в докладной свои замечания, если они есть.

10. Право подписи договоров может быть представлено отдельным приказом другим сотрудникам при необходимости заключения ими договоров с выездом в другие города. При этом сотрудникам выдается доверенность на право заключения сделок на определенный период. Указанные сотрудники не имеют права изменять условия договоров, подготовленных соответствующими службами без получения письменного согласия и нового текста условий от ответственной службы.

11. Право подписи доверенностей предоставляется Генеральному директору, его заместителю, главному бухгалтеру и его заместителю.

12. Право подписи документов на оплату предприятием товаров и услуг, связанных с основной деятельностью, предоставляется Генеральному директору, его заместителю, главному бухгалтеру и его заместителю.

13. Право подписи документов на оплату услуг и товаров сторонних предприятий, связанных с обеспечением жизнедеятельности предприятия предоставляется, кроме лиц, указанных в п. 11, также заведующему хозяйством, начальнику транспортной службы (…..и др.)

14. Право подписи выставляемых предприятием счетов предоставляется руководителям служб, выставляющих счета.

15. Печатью предприятия заверяются только подписи уполномоченных настоящим приказом сотрудников. Печать хранится у (…..) и применяется им строго в соответствии с установленным порядком.
16. В случае если сотрудники, не уполномоченные действующим приказом по предприятию и доверенностью готовить и заключать договоры, подпишут любые документы или дадут устные обещания, налагающие обязательства на предприятие, их подписи не будут заверяться печатью предприятия, а сотрудники подлежат наказанию вплоть до увольнения, даже если они ранее периодически получали право подписи. Если их действия нанесли материальный ущерб предприятию, возмещение ущерба может быть востребовано через суд.

Риски злоупотреблений персонала

Взыскивать стоимость переделок

Автосервисы считают повторные ремонты неприятной, но неизбежной частью бизнеса. Однако во многих случаях они не знают, как это влияет на их показатели. Если сервисный центр рентабелен, то они не замечают потерь тысяч долларов.

Когда виновен механик

При наплыве клиентов диспетчер вместо распределения заказов на другие дни стремится дать работу в цех и получить выполненную работу как можно быстрее.

Спешка может вынудить диспетчера поручить работу любому рабочему, квалифицированному или нет, просто чтобы работа двигалась. Механики в такие дни вынуждены работать быстрее с качеством, которое может привести к переделкам, потому что не имеют необходимого времени, чтобы правильно диагностировать и дефектовать машину, проверить наличие необходимого инструмента и запчастей.

Но:

Чем медленнее работает автомеханик, тем быстрее будет сделан ремонт.

Спешка – это недотянутые гайки, не выверенные зазоры, несмазанные трущиеся пары….

Есть механики квалифицированные, но жадные и бессовестные, их правило: урвать и слинять. Они выпрашивают как можно больше заказ-нарядов и выполняют их кое-как. Когда поток претензий по качеству их работы мешает им получать достаточное количество новых заказов и денег, они увольняются и переходят в другие сервисы, репутация которых еще не обгажена такими же, как они.

Вот почему взыскивать стоимость повторных ремонтов с виновников следует немедленно.
Такие механики грабят владельцев автосервиса и клиентов, затем переходят в другой сервис и там все повторяется. Причем эти механики через пару лет вновь возвращаются в те же сервисы. Дело в том, что текучка кадров в автосервисах, включая управленцев, так велика, что через пару лет никто не помнит, каков был этот механик.
Когда виноват приемщик

В спешке или при недостаточной квалификации они не обнаруживают сопутствующие основному дефекту дополнительные дефекты сопряженных деталей или вписывает в заказ-наряд не все детали, подлежащие замене.

Например, все прокладки, сальники и манжеты, шайбы, сырые болты и гайки, шплинты, стопорные кольца, корончатые гайки с деформируемой для фиксации коронкой и т. п. должны обязательно заменяться после разборки.

Не включая их в заказ-наряд, приемщики теряют продажу запчастей. Если недостаточно приемщиков для работы с клиентами, то клиенты не получают внимания, которого они заслуживают.

Это приводит к повторным ремонтам и неудовлетворенности клиентов, связанной с плохо составленными приемщиками заказ-нарядами, неясными признаками неисправностей или неполным перечнем работ.

Время, необходимое на одного клиента – в среднем около 30 минут.

Среднее количество клиентов на приемщика всегда будет между 15–20 в день.

Некоторые приемщики опасаются потерь в зарплате при меньшем количестве клиентов.

Но они уже теряют деньги, потому что клиенты не хотят общаться с людьми, которые спешат или не кажутся готовыми помочь из-за нехватки времени.

В большинстве случаев средние продажи услуг в заказ – нарядах будут увеличиваться при меньшем количестве клиентов на приемщика.

В конечном итоге приемщик сделает больше денег, потому что у него будет лучше клиентская база, больше лояльных клиентов, которые не только вернутся, но и направят своих друзей.
Это проверено практикой.
Если переделок много

Когда автомобили возвращаются для переделок, они получают приоритет перед плановыми работами в цеху, что приводит к блокировкам рабочих процессов и дальнейшему прессингу. Слишком много таких машин могут блокировать цех на целые дни.

Чтобы успокоить клиентов, цех дает прокатные автомобили, халтурит и теряет продажи услуг. Довольно неприятный и дорогостоящий период, но это только верхушка айсберга. К прессингу добавляется разочарование клиентов.

Кроме того, они мстительно сообщают плохие отзывы при обследованиях автопроизводителей, а также предупреждают друзей не пользоваться этим сервисом.
Поэтому клиенты используют дилерский сервисный центр только для гарантийного ремонта, ища в независимом сервисе высокорентабельное сервисное обслуживание.
Расчет затрат на переделки

Цех оплачивает, но не может использовать следующих служащих, пока они заняты на повторных ремонтах:

Затраты на персонал за неделю

Оплата труда персоналу за повторные ремонты

Упущенная выручка за часы, потраченные на повторные ремонты

Недельная компенсация клиентам причиненных неудобств путем предоставления подменного автомобиля, скидок, бесплатного обслуживания и т. п.

Всего затраты на повторные ремонты в неделю

Всего затраты на повторные ремонты в год

Эти расчеты не включают затраты на аренду или амортизацию помещений и оборудования. Эти расчеты не включают затраты по хранению автомобиля клиента, если дело дошло до суда.

Потребитель также вправе требовать частичного возврата денег за некачественную услугу, оплату запчастей и расходных материалов возмещения, а также расторжения договора с возвратом денег и возмещения иных расходов, связанных с ремонтом.
Эти расчеты не включают скрытые потери дохода от неудовлетворенных клиентов, которые больше не вернутся и расскажут другим. Эти расчеты не включают расходы на привлечение новых клиентов вместо ушедших.
Как возместить убытки?

За 1 час повторного ремонта с виновника следует взыскивать.

Алгоритм полного расчета себестоимости человеко-часа:
Себестоимость человеко-часа = Все затраты (себестоимость) предприятия в год/Количество проданных часов в год.
Контроль качества

Работу всех исполнителей должен проверять бригадир – причем не после завершения работы над машиной, а по ходу работ.

Это даст возможность заметить неверные действия слесарей, подмену деталей и воровство, хищение масла и других материалов.

Квалифицированным механикам с профподготовкой и достаточным стажем работы, не имеющим претензий, можно ввести личное клеймо – печать, которую он будет ставить на выполненном заказ-наряде.
За качество в целом должны отвечать бригадиры и мастера – их задача учить неумелых и направлять их на курсы.
Оформление чек-листа контроля качества работ

Приемщик не имеет права закрыть заказ-наряд, передать его в оплату и выдать автомобиль клиенту, если на автомобиле не проведён выходной контроль качества выполненных работ.

После выполнения всех работ на автомобиле, заполнения документации, сдачи на склад замененных по гарантии или по страховому возмещению деталей, узлов и агрегатов, подготовки демонтированных деталей, узлов и агрегатов, подлежащих возврату клиенту, а так же возвращения на постоянные места дислокации инструмента и оборудования, используемого при работах, механик, выполнявший заключительные работы, представляет мастеру цеха автомобиль на проверку.

При обнаружении не полностью выполненных работ контролирующий обязан потребовать у проводившего работы механика немедленно устранить неисправность.

По окончании процедуры проверки мастер цеха ставит штамп с отметкой «Контроль качества произвел» и подпись на «Сопроводительном листе» к заказ-наряду.

Факт неисправности следует зафиксировать в «Журнале повторных обращений» (статус возврата – внутренний).

Если неисправность могла повлиять на безопасную эксплуатацию автомобиля или привести к серьезным поломкам автомобиля, необходимо провести собрание цеха с обнародованием недобросовестной или некачественной работы.

Возвращать автомобиль владельцу должен тот же мастер, который принимал заказ.

Это особенно важно применительно к дорогостоящим заказам, ко всем проблематичным и повторным ремонтам.

Личная передача автомобиля мастером достойно завершает квалифицированный сервис и лишний раз демонстрирует клиентам компетентность сотрудников.

Талоном выходного контроля подтверждают выполнение работ с надлежащим качеством. Он же предназначен и для последующей обратной связи с клиентом.
Заполненный приёмщиком талон выходного контроля подвешивается на салонном зеркале.

Мошенники и воры

При попытках оптимизации автобизнеса, развития компьютеризации процессов и внедрения прозрачного учета нередко выявляются неожиданные проблемы – сотрудники компании находят или создают возможности вести свои личные бизнесы внутри бизнеса компании или банально воруют. Это явление стало второй непроизводственной причиной финансовых потерь компаний после поборов чиновников и других охотников до чужих денег.

Наличие воровства свидетельствует о том, что бизнес-процессы в компании не налажены, и следует проконтролировать все возможные утечки. Людям сложно выявить все процессы работы, где возможно воровство, и наемные менеджеры с криминальным мышлением часто находят эти «точки риска».

Больше всего воруют именно топ-менеджеры. Внутрикорпоративный махинатор чаще всего обладает неполным и полным высшим образованием (89 %). На внутрикорпоративное воровство и махинации идут в основном осознанно и хладнокровно молодые образованные «удальцы» из высшего и среднего звеньев управления. Ситуация особо благоприятна для хищений в том случае, если на руководящих должностях сосредоточены друзья, родственники, люди одной национальности или одного возраста.

Виды внутрикорпоративной преступности:

♦ незаконное присвоение активов

♦ взяточничество (использование служебного положения в целях личного обогащения)

♦ нарушение прав интеллектуальной собственности – кража торговых марок и патентов, промышленный шпионаж,

♦ разглашение коммерческой тайны,

♦ использование поддельных продуктов и услуг

♦ нарушение финансовой отчетности

♦ отмывание незаконных доходов и прочие преступления.

Руководители подразделений потенциально могут иметь дополнительные доходы в ущерб фирме:

♦ исполнительный директор – на возможностях связей с деловыми кругами города;

♦ технический директор – на продаже секретов фирмы, использовании технических ресурсов фирмы, инженерных услугах;

♦ менеджер по строительству на откатах при заказе стройматериалов и услуг;

♦ финдиректор – на перепродаже ценных бумаг, "отмывке” акций, финансовых махинациях;

♦ директор техцентра – на организации ремонта на резервах, на неучтенных ремонтах, на откатах при закупке оборудования;

♦ менеджер по рекламе – на откатах при размещении рекламы;
♦ менеджер по персоналу – на торговле выгодными "местами” на фирме, на организации командировок за границу, на торговле благами фирмы, на пособничестве в хищениях.
В большинстве случаев экономические мошенники внутри фирм остаются практически безнаказанными. Всего 10 % из них идут под суд и получают приговоры. Обычно их попросту переводят на другую работу. При этом авторы исследования с горечью отмечают: против высшего руководства компаний меры наказания применяются реже всего. Как правило, высокопоставленные мошенники и махинаторы получают предупреждения и выговоры.

При этом 54 %) опрошенных в РФ бизнесменов сообщили, что не смогли восстановить утраченные из-за воровства менеджеров активы своих предприятий.
Пока есть внутрикорпоративная преступность, бизнес останется неконкурентоспособным на фоне других компаний.
Особенно распространено мошенничество в отношении клиентов. Российские автодилеры начали с рекламы своего статуса как VIP-служащих автопроизводителей и задрали цены, жонглируя словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей», но многие из них не доказали своей солидности и скатились до пошлого жульничества.

Некоторые дилеры не хотят работать по-западному. В Европе работают честно. При случае слегка надувают, но без хамства. На востоке хитрят со страшной силой, но богаче от этого не становятся – нищета восточных стран известна. Наши мошенники толкают нас туда же. Начиная с первого ТО, дилеры стараются разогнать клиентов. Цены на запчасти для ТО, на масла и на работы настолько высоки, что клиент начинает жалеть о том, что купил эту машину. А узнав, что неоригинальные запчасти стоят вдвое дешевле, понимает, что его просто дурят. Тем более что приятели ему растолкуют, что сейчас оригинал и неоригинал изготавливаются на одних и тех же станках. Узнав цены на масла на рынке и на работы в независимых сервисах, клиент осознает, что его считают дойной коровой.

Потребителям дешевле делать гарантийные ремонты за свой счет, сэкономив на регламентных ТО и ремонтах у дилера и выполняя их в независимых сервисах. Тем более, что гарремонт может и не потребоваться или может быть не сделан дилером под мошенническим предлогом. И даже в гарантийный период мелкие ремонты делают в независимых сервисах. В результате клиентами сервиса таких дилеров остаются только совсем беспомощные автовладельцы или люди, не считающиеся с расходами.

Откровенное невнимание техперсонала к клиентам часто вызвано невниманием руководства фирмы к персоналу сервиса и службы запчастей.

Автосервис, где персонал обманывает и грабит клиентов, не станет стабильным прибыльным предприятием. Персонал обманывает не только клиентов, он обманывает владельцев, ворует, портит молодых сотрудников и предприятие превращается в обычную шарагу без будущего. Перспективные сотрудники, не желающие пачкаться в дерьме, уходят. Остаются члены шайки, фактически управляющие сервисом. Эти глисты сожрут весь организм, их жертвами в конце концов станут все сотрудники и владельцы предприятия. Такой сервис будет влачить жалкое существование без перспектив.

На российском рынке кроме автодилеров-профессионалов и независимых автосервисов, желающих работать долго и солидно и имеющих мало нареканий, неизбежных в таком сложном деле, есть немало мошенников, нацеленных только на «обезжиривание» клиентов, причем на это нацелены и владельцы, и руководители, и работники. У персонала некоторых дилеров ощущение власти над зависимым клиентом возбуждает воровской азарт «обуть лоха».
Именно такие сотрудники портят репутацию техцентра и любого бренда. Вместо коллектива образуется шайка.
Типичные ситуации:

♦ клиента убалтывают купить что-то – это обычная рекламная болтовня, потому что клиент может отказаться;

♦ не выполнят все работы по заказ-наряду, установят бэушную деталь, содрав за новую, – это воровство у клиента;

♦ слесарь уводит клиента в свой гараж – это воровство торговой марки, ведь клиент уходит, глупо полагая, что слесарь будет и в гараже работать по правилам этой марки;

♦ слесарь получат чаевые якобы за особое усердие – это обман клиента и подлянка фирме, намек на то, что на фирме все работают спустя рукава и только с доплатой стараются;

♦ менеджеры и слесари используют материалы, оборудование, электроэнергию, отопление, помещение и марку сервиса в личных целях для ремонта «левых» машин – это воровство у фирмы;

♦ менеджеры получают откаты от сторонних подрядчиков при размещении рекламы, при закупках оборудования, при строительстве

♦ эти откаты заложены в цены, которые платит владелец предприятия;

♦ менеджеры платят кому – то откаты и взятки за счет владельцев, часть этих сумм оседает в их карманах;

♦ воруют запчасти и материалы прямо со склада – это значит тащат то, что плохо лежит;

♦ клиентов обслуживают так, что они навсегда забывают дорогу в этот сервис – это «отстрел» клиентов, фактически работа на конкурентов;

♦ продают клиентскую базу, фирменные технологии ремонта, внутрифирменные инструкции, положения, описания бизнес-процессов – это работа на конкурентов;

♦ продают подержанные автомобилей под видом новых;

♦ включают в типовые договора незаконные условия, в расчете на правовую неграмотность клиентов;

♦ подменивают книгу жалоб – клиенту дают одну книжку для негативных отзывов, а настоящая книга лежит в укромном месте;
♦ предлагают клиентам купить очередь на получение псевдо-дефицитных автомобилей, заплатить за ускорение ремонта.
Выкуп у клиента разбитого незастрахованного автомобиля, привезенного в цех для дефектовки. Сотрудник убеждает клиента, что автомобиль выгоднее продать в таком состоянии и покупает его сам. Автомобиль ремонтируется чаще всего в кузовном цеху ночью по договоренности со специалистами цеха и продается на рынке. Использование мощностей фирмы в личных целях, расход материалов для ремонта, краски, износ оборудования. Развращение других сотрудников.

Воровство запчастей с автомобилей клиентов или с уже списанных страховой компанией.

Продавец отговаривает Клиента приобретать дополнительное оборудование в салоне и продает ему вне салона ворованное или от знакомого торговца.

Подменивают почти новые дорогостоящие детали на изношенные, не всегда производят некоторые работы, включенные в заказ-наряд, рекомендуют проведение ненужных работ.

Со сданного на продажу автомобиля снимаются дорогостоящее допоборудование и дорогие колеса, взамен ставится дешевые заменители.

В некоторых сервисах персонал ворует, работая «налево», масла, материалы, запчасти, использует отопление, освещение, оборудование, помещение и марку сервиса.
На складах запчастей бывают хищения товаров при распаковке и упаковке, хищения целых грузовых мест при доставке груза от перевозчика или перевозчику – эти способы создают видимость недостач, с которыми долго разбираются между собой поставщики и получатели. Сотрудники, возомнившие, что склад компании – это их склад, настойчивы в поиске новых ходов.
При торговле автомобилями с пробегом практикуются следующие схемы частного бизнеса:

♦ передача клиента перекупщику;

♦ получение «отката» при оценке автомобиля с пробегом за повышение закупочной цены;

♦ покупка масшины у клиента напрямую для перепродажи;

♦ продажа ликвидного авто по заниженной цене за «откат»;

♦ продажа коммерческой информации перекупщикам;

♦ покупка битых автомобилей для ремонта и продажи;

♦ частная продажа допоборудования, страховок и услуг по постановке на учет;

♦ подмена деталей, невыполнение ремонта или выполнение ненужного ремонта;

♦ кража допоборудования, аксессуаров и сезонного комплекта колес;

♦ покупка автомобиля «за откат»;

♦ потенциально высоко прибыльный автомобиль отдается трейдеру дешево;

♦ автомобиль надлежащего качества передается трейдеру под видом дефектного;

♦ полученная при обмене машина не соответствует цене и качеству;

♦ хранящиеся на складе автомобили принадлежат трейдеру и продаются с очень низкой наценкой или возвращаются хозяину бесплатно как непроданные;
♦ возможность коррупционных отношений с продавцами и потери прибыли.
Обстоятельства, способствующие злоупотреблениям:

♦ подбор персонала без проверки репутации;

♦ отсутствие единой команды;

♦ большой разброс зарплат в фирме, отсюда зависть и стремление украсть;

♦ премиальная часть зарплаты привязана к стоимости проданного товара, как комиссионные;

♦ сотрудникам отдела продаж автомобилей даже фиксированная часть зарплаты установлена выше, чем сотрудникам сервиса и службы запчастей;

♦ механикам-сдельщикам платят долю от выручки (30–40 %);

♦ система вознаграждения устроена так, что почти весь премиальный фонд получают несколько лучших, а их менее успешные коллеги – жалкие крохи;

♦ отсутствие контроля – появление ощущения безнаказанности;
♦ преобладающее влияние воров в коллективе.
Воровство не только лишает компанию дохода, но создает специфическое отношение персонала к своей работе, оно формирует настрой, бороться с которым очень сложно.

Автосервис строится на личных отношениях – клиенты доверяют сервису самое дорогое имущество (после жилья) и какими бы профессионалами ни были сотрудники сервиса, если с ними неприятно общаться – клиентов не будет. А владельцы фирмы ломают головы: почему клиенты разбегаются? Да потому, что «сарафанное радио» быстро разносит негативные отзывы.
Более 43  % опрошенных в мире компаний признали, что пострадали от экономических преступлений своих сотрудников.

Причины злоупотреблений

Оказалось, что самой проблемной стороной бизнеса является персонал, главный ресурс производства, что люди не хотят работать, да еще и воруют. Этой проблемы многие бизнесмены опасаются больше, чем внешних проблем, потому, что не знают, как ее решать.

В последние годы в России массовое воровство менеджеров и рабочих стало бичом бизнеса, причем бороться с ним в условиях коррумпированности судов невозможно в принципе. Государство своим отношением к частному бизнесу подает пример согражданам. Если для госчиновников бизнесмен – враг народа, которого следует облагать поборами, то почему работник этого бизнесмена должен относиться к нему иначе?

Русские предприниматели вынуждены терпеть вымогательство чиновников, это неминуемо сказывается на внутреннем здоровье самого бизнеса: воровство и коррумпированность проникают и в компании.

С другой стороны, продолжается процесс расслоения населения и безумный рост доходов богатых людей на фоне падения уровня жизни большинства населения. Социальное неравенство вызывает растущий протест тех, кому не повезло стать олигархом. При этом возможности для карьерного роста, позволяющего поднять качество жизни, практически отсутствуют "социальные лифты”. Делать карьеру сложно, а моральную неудовлетворенность своим статусом и заработком люди компенсируют иными путями, в том числе, при помощи воровства.

Еще одна причина воровства – ощущение безнаказанности. У бизнесменов, обнаруживших нечистоплотность своих служащих, практически нет шансов отправить их на скамью подсудимых с помощью государственных органов.

Другой причиной может быть передача управления от владельцев наемным менеджерам. Практика мирового бизнеса показывает, что контроль со стороны владельца является отдельной тяжелой задачей. Усиленный контроль может привести к демотивации наемного менеджера, но снижение контроля – к неизбежным проблемам и злоупотреблениям, разновидностью которых является воровство.

К воровству склонны самые разные категории персонала, но, в первую очередь, это демотивированные сотрудники, обиженные на компанию.

Возрастной портрет внутрикорпоративного преступника

Статус преступников внутри компании

Мотивы злоупотреблений:

♦ страсть к личному обогащению

♦ неспособность человека устоять перед соблазном совершения мошенничества

♦ плохое понимание нарушителем значения его противоправного действия

♦ необходимость поддерживать высокий уровень жизни

♦ отрицание финансовых последствий своих действий

♦ разочарование сотрудников в своей работе/возможные увольнения/отсутствие карьерного роста в фирме
♦ потенциальный избыток рабочих мест/увольнения избыточного персонала
Рост доходов богатых людей за счет падения уровня жизни большинства населения ускоряет расслоение общества. Социальное неравенство вызывает у людей внутренний протест или зависть. Неудовлетворенность своим статусом и заработком люди компенсируют антиморальными способами.

Есть люди, которые воруют всегда, больше таких, которые воруют в условиях безнаказанности и все меньше таких, которые не воруют никогда.

Работники «доят» предпринимателей, видя, что те безропотно терпят вымогательство со стороны. Вновь стала популярной прибаутка советских времен: «Ты здесь хозяин, а не гость, тащи с завода каждый гвоздь!»
Ответственность за кражи часто лежит на самих работодателях – если в компании от персонала требуют обмана клиентов, то и сами владельцы компании становятся такими же объектами для обмана.
Причины злоупотреблений и обстоятельства, способствующие им:

♦ свойства личности;

♦ преобладающее влияние воров в коллективе;

♦ подбор персонала без проверки репутации;

♦ отсутствие единой команды;

♦ неэффективная мотивация персонала;

♦ болыпой разброс зарплат в фирме – отсюда зависть и стремление украсть;

♦ отсутствиеконтроля – создает ощущение безнаказанности;

♦ неудовлетворительная постановка бизнес-процессов, не позволяющая осуществлять контроль;

♦ зарплата зависит от стоимости проданного товара или услуг, как комиссионные;
♦ система вознаграждения устроена так, что почти весь премиальный фонд получают лишь несколько сотрудников.
На махинации идут осознанно и хладнокровно в основном молодые образованные «удальцы» из высшего и среднего звеньев управления. Ситуация особо благоприятна для хищений в том случае, если на руководящих должностях сосредоточены друзья, родственники, люди одной национальности или одного возраста.

Методы предупреждения злоупотреблений

Обычно в большом автоцентре строится целая система контроля, сложная, затратная и многоуровневая. Прописываются процедуры и учитываются особенности, осуществляется контроль рабочего времени, ведется мониторинг сервисной зоны, в том числе и прямое видеонаблюдение. Имеется полный учет выписываемых со склада запасных частей и материалов. Мастеру цеха вменяется в обязанности дополнительно проводить контроль – и так далее.

Людям сложно выявить все процессы работы, где возможно воровство, и наемные менеджеры с криминальным мышлением часто находят эти «точки риска», настойчивы в поиске новых ходов или сами оставляют лазейки в системах контроля.

Никакие эксцессы внутри предприятий к тяжким преступлениям не относятся. Правоохранительные органы привлекать почти нет смысла – они не имеют права установить спецтехнику, провести скрытое видеонаблюдение, потому что это запрещено законом об оперативно-розыскной деятельности.

Нужна работа по внедрению новых организационных технологий, которые превращают фирму в одно разумное «существо», сплачивая честных и ответственных работников, привлекая их к процессу принятия решений и поиску экономических преступников. Такие организационные технологии есть.

Согласно исследованиям, хорошо зарекомендовали себя: системы культуры и дисциплины поведения, системы внутреннего контроля, системы охраны, службы анализа жалоб и претензий клиентов, системы тайных осведомителей, системы ротации кадров, финансовые методы, системы командной ответственности, системы моральной мотивации, службы экономической безопасности.

Системы культуры и дисциплины поведения Нужна работа по внедрению кодекса корпоративной дисциплины, этики отношений с клиентами и сотрудниками, системы наказаний за дисциплинарные нарушения, которые сплачивают честных и ответственных работников, привлекая их к процессу принятия решений и поиску экономических преступников.

Системы внутреннего контроля

Контроль использования рабочего времени при помощи специальных модулей компьютерных систем помогает выявить системные проблемы в организации исполнения трудовых процессов, а эти проблемы чаще всего и являются результатами левых работ, хищений, нарушений технологии и т. п.

Для противодействия хищениям необходимо: обязательно документировать поступление всех приобретаемых товаров и материалов, независимо от того, проходили они через склад или нет; разделить функции учета и контроля – учет прихода и расхода товаров осуществлять на уровне склада, а контроль оборачиваемости групп товаров – в отделе маркетинга.

Сотрудники и руководители всех уровней должны быть поставлены под видеонаблюдение на рабочих местах, чтобы работать в атмосфере максимальной открытости.

Для разрешения спорных ситуаций с клиентами: видеозапись или фотографии, фиксирующие внешнее состояние автомобиля, эффективнее актов осмотра транспортного средства и занимают меньше времени. Архивы видеосъемки или фотоархив служат аргументами в спорах.
Проверку на взяткоустойчивость и кражеустойчивость осуществляют методом «тайного клиента».
Анализ жалоб Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Жалоба – выражение неудовлетворения клиента обслуживанием. Неудовлетворение не всегда результат плохого сервиса, оно может быть результатом невыполнения ожиданий клиента или взаимного недопонимания. Анализ жалоб покажет точки проявления нарушений правил поведения, или технологии ремонта, или фактов хищений.

Системы тайных осведомителей В стране в целом негативное отношение к стукачам, доносящим из зависти, злости, шкурных интересов, ради оплаты. Но на производстве за выявление злоупотреблений осведомители не поощряются, их цель – защита интересов и заработков своей бригады, своего цеха, нормальных сотрудников всей фирмы. В этом ключе и следует настраивать коллектив.

Системы ротации кадров Бывает, что при обнаружении и увольнении вора, вместе с ним увольняется его бригада – значит, эта бригада вместе и воровала – левые заказы, левые доходы, воровство материалов. Задача системы ротации кадров – выявлять организаторов злоупотреблений, переводить их на другую работу или увольнять их раньше, чем они сплотят бригаду настолько, что все согласятся уйти вместе с лидером.

Системы охраны Предотвращение воровства при помощи технических средств наблюдения и препятствования выносу помогает слабо, так как большинство причин воровства лежит в области психологии. Многие случаи хищений возможны лишь при беспрепятственном выходе с территории склада. Поэтому при наличии риска хищений необходимо вводить личный досмотр сотрудников, проверку их сумок или автомобилей. Однако эти меры необходимо закрепить соглашением с профсоюзной организацией или в коллективном договоре.

Финансовые методы

Переменную часть зарплаты ставят в зависимость от отсутствия потерь товаров: недостач, повреждений и т. д.
Вводят систему оплаты, подразумевающую возможность накопления части зарплаты или премии. В случае увольнения по собственному желанию выплачиваются накопленные деньги. В случае увольнения по причине недоверия – сотрудник лишается всех премий, заработанных за несколько лет. У фирмы остается возможность покрытия нанесенного ущерба за счет уволенного сотрудника.
Системы командной ответственности

Устанавливается фонд основной зарплаты всей фирмы и публикуется на доске объявлений.

Устанавливается премиальный фонд и публикуется на доске объявлений.

Каждый месяц, при выявлении и документировании убытков по причине хищений, растрат, поломки оборудования, аварийного ремонта служебной машины, пожара и т. п., публикуется сумма ущерба, нанесенного предприятию.

Сумма ущерба вычитается из фонда дополнительной зарплаты.

Остаток фонда распределяется обычным порядком – т. е. каждый получает свою часть, уменьшенную на процент уменьшения фонда дополнительной зарплаты.
При такой системе каждый настроен против воровства, халатности, аварийности. Взыскание ущерба с виновника по суду не влечет за собой возврат средств в премиальный фонд, т. к. коллектив не предупредил ущерба.
Система моральной мотивации

Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.
Служба экономической безопасности

Служба экономической безопасности и должна организовать все упомянутые выше системы.

Главный метод противодействия злоупотреблениям – создание команды, которая хочет жить и работать честно, по законам совести и доверия.

Можно цинично считать своей миссией прибыль, но когда она хронически снижается, поймете, что без миссии антикризисные меры невозможны.

Отсутствие в компании четко сформулированной миссии или циничное отношение к ней – главный источник проблем.
Предприятие не может развиваться, если в нем царят взаимное презрение, воровство, взяточничество, мошенничество, деловой цинизм.

Риски неконкурентоспособности

Ниже приведены контрольные параметры аудита предприятия для проверки предприятия на соответствие современным требованиям конкуренции по качеству технического сервиса, а также требованиям по охране окружающей среды и техники безопасности.

Полученные при проверках результаты анализируются и используются для разработки решений, рекомендаций и необходимых мероприятий.

Предприятие и его территория

Легкость ориентирования клиентов в структуре предприятия: размещение и оформление въезда на предприятие и выезда;

♦– размещение и оформление автостоянки для клиентов;

♦ размещение и оформление отдела приема заказов на сервис;
♦– размещение и оформление магазина по продаже запчастей и сопутствующих товаров.
Впервые прибывшие клиенты должны легко распознавать элементы обустройства территории фирмы и ее структурные подразделения: въезд и выезд, автостоянку для клиентов, отдел приема заказов на сервис, магазин запчастей и принадлежностей. Обязательны однозначные указатели. Касса, информационно-справочный стенд и отдел приема заказов должны быть размещены и оформлены в соответствии с «Положением о фирменном стиле».

Внешний вид предприятия.

Вид зданий и территории должен оставлять у посетителей благоприятное впечатление.

Идентификация фирменной принадлежности предприятия:

♦– основные элементы;
♦– дополнительные элементы.
Для идентификации фирменной принадлежности предприятия должны использоваться типовые элементы, установленные «Положением о фирменном стиле».

Размеры автостоянок для клиентов. Площадь стоянок для автомобилей клиентов должна обеспечивать свободные места в любое время дня и соответствовать размерам обслуживаемых автомобилей. Стоянки должны примыкать к приемным зонам сервиса и магазина запчастей. Ответственными за обеспечение клиентов местами на стоянке назначают сервис-менеджера.

Информирование клиентов о режиме работы предприятия.

Информация о режиме работы подразделений предприятия должна быть доступна для клиентов в любое время суток.

Наличие автоответчика, сообщающего в нерабочее время номер телефона техпомощи.

Информация должна быть достоверной.

Поддержание порядка и чистоты:

♦– на территории предприятия;

♦– в помещениях и цехах предприятия;

♦– в бытовых помещениях.
Отсутствие претензий со стороны клиентов.
Режим работы предприятия с понедельника по пятницу. Режим работы должен быть общепринятым в данной местности, предприятие должно работать и во второй половине дня. В течение всего рабочего дня заказчики должны иметь возможность сдать свой автомобиль в ремонт, а посетители – купить запчасти или сопутствующие товары. Мастер-приемщик должен быть на месте с момента начала работы сервисного цеха.

Режим работы предприятия по субботам. Предприятие должно работать не менее 4 часов, хотя бы в первой половине дня. Обязательно присутствие хотя бы одного мастера-приемщика и одного автомеханика.

Состояние дорожного покрытия дворовых проездов. Отсутствие претензий со стороны клиентов.

Организационная структура предприятия

Ответственный за охрану окружающей среды. Содержание должностной инструкции должно соответствовать законодательству.

Ответственный за охрану труда и технику безопасности. Содержание должностной инструкции должно соответствовать законодательству.

Мастер технического обучения. Содержание должностной инструкции должно соответствовать задачам предприятия.
Штат мастеров-приемщиков. Необходимое количество мастеров-приемщиков определяется по пропускной способности предприятия. На одного мастера-приемщика в день должно приходиться не более 12–15 сервисных циклов.
Проведение телефонного опроса клиентуры.

Постсервисный опрос должен проводиться среди физических лиц, являющихся клиентами предприятия.

Сводка по итогам телефонного опроса должна составляться ежемесячно.
На основании ежемесячно проводимого анализа должны разрабатываться необходимые меры.
Оценка рейтинга предприятия.

Регулярная оценка рейтинга обязательна. На основании оценки рейтинга предприятия должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры для повышения качества сервиса.

В дополнение к оценке рейтинга предприятия должны проводиться опросы (например, в форме устного или письменного анкетирования) клиентуры, на основании которых намечаются, согласовываются и реализуются меры по повышению качества сервиса.

По итогам проведения скрытого сервис-контроля должны намечаться, согласовываться и приниматься надлежащие меры.

Предприятие должно участвовать в программах повышения качества.

Результаты выходного контроля должны фиксироваться в актах отдельно по формам:

♦– общеремонтные работы;
♦– техническое обслуживание.
Анализ результатов выходного контроля должен проводиться ежемесячно. По итогам проведения анализа выходного контроля должны согласовываться и приниматься надлежащие меры.

Проведение кампаний по рекламе сервиса.

Рекламные кампании (например, рассылка адресных писем) должны проводиться регулярно.

Кроме того, должны проводиться инициативные акции, рекламирующие, например:

– проверку токсичности выхлопных газов с выдачей сертификата;

– сезонное техобслуживание;

– льготное (со скидками на запчасти и с применением пониженных расчетных ставок) обслуживание владельцев старых автомобилей;

– обучение вождению;

– ремонтно-профилактическое обслуживание грузовиков и автобусов.

Надлежит использовать также рекламные листовки.
Предприятие должно разрабатывать и выполнять собственный план рекламных мероприятий.
Организация работы техпомощи в пути. Предприятие должно реализовать услуги техпомощи самостоятельно или в кооперации с союзом ремонтников.

Наличие списка субподрядных предприятий и поставщиков.

Обязательно составление списка всех поставщиков и обслуживающих фирм, изделия или услуги которых влияют на качество работы предприятия.

Субподрядные заказы могут передаваться только квалифицированным и сертифицированным предприятиям. Вновь привлекаемые в качестве субподрядчиков фирмы должны иметь документально подтвержденный статус. Субподрядчик должен обеспечивать соответствие его работ и материалов техническим требованиям автопредприятия, например, в отношении применяемых лакокрасочных материалов, структуры наносимого покрытия и технологии окраски.
Контролировать и документально подтверждать (записью в субподрядном заказе) качество работ, выполняемых сторонними организациями, обязан сервис-менеджер или мастер-приемщик. Отклонения от нормативных требований, выявленные при контроле, должны фиксироваться в дефектной ведомости.
Наличие ответственного за определение потребности в подготовке кадров для сервиса и других работ.

Обязательно назначение лица, персонально ответственного за определение потребности предприятия в подготовке кадров.

Документальное подтверждение квалификации работников предприятия.

У всех руководящих работников, работников сервисной службы и службы запчастей должны быть дипломы или свидетельства о прохождении обучения и присвоения квалификации.

План повышения квалификации должен предусматривать целевую подготовку и переподготовку работников сервисной службы и службы запчастей.

На предприятии должен быть ответственный за проведение внутрифирменных учебных занятий.

Внутрифирменные учебные занятия должны проводиться регулярно. Вновь поступающие информационные материалы должны вывешиваться на стенде для сведения работников предприятия или размещаться в доступной всем сотрудникам информационное базе компьютерной системы, в том числе:

♦– ремонтно-техническая документация;

♦– учебная литература и технические бюллетени по конкретным вопросам.

Инструктаж по охране труда, технике безопасности и охране окружающей среды должен проводиться регулярно – не реже, чем каждые 12 месяцев, а также по особым поводам и при приеме новых работников. При инструктировании по вопросам охраны труда особое внимание уделяется использованию индивидуальных средств защиты.
Инструктаж по охране окружающей среды проводится специальным уполномоченным один раз в два года.
Работа по рекламациям клиентов.

Рекламации должны регистрироваться в обязательном порядке.

Причина рекламации должна устраниться до повторного общения с клиентом – лучше всего в течение суток, но не более чем за три рабочих дня.

Проверка должна подтверждать устранение дефектов.
Сервис-менеджер или мастер-приемщик должен – если это технически необходимо – опробовать автомобиль на ходу и только после этого передать его владельцу.
Постсервисный контроль.

Через два-три дня после выполнения ремонта сервис-менеджер или мастер-приемщик должен позвонить клиенту по телефону для проверки окончательного результата работы по рекламации.

На основе анализа результатов должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры по предупреждению рекламаций.
При установке запчастей, шин или принадлежностей должны гарантироваться отсутствие дефектов, соответствие типу автомобиля и отсутствие нарушений технологии при монтаже. Факт установки подтверждается записью в бланке заказа. В процессе проверки выписываются номера просмотренных заказов.
Сроки хранения коммерческой документации на предприятии.

На предприятии должны соблюдаться законодательно установленные сроки хранения коммерческой документации. Система хранения должна быть упорядоченной.
Назначение ответственного за техническую литературу должно быть подтверждено документально.
Медицинское обслуживание работников предприятия. На предприятии должны быть врач или медслужба.

Порядок надзора за техникой безопасности.

Надзор за техникой безопасности должен осуществлять штатный специалист предприятия либо (при количестве занятых не более 10 человек) представитель внешней консультативной службы.

При количестве занятых от 20 человек и более необходим как минимум один уполномоченный по технике безопасности. На каждого уполномоченного должно приходиться не более 85 занятых ремонтно-профилактическим обслуживанием и не более 250 занятых в административно-управленческом аппарате.

Список лиц, способных оказать первую медицинскую помощь, должен быть вывешен на видном месте. Их количество определяется числом застрахованных: если таковых не более 20 человек, то хотя бы один из них должен уметь оказывать первую помощь. При количестве застрахованных свыше 20 количество лиц, подготовленных для оказания первой помощи, должно составлять 5 % (в административно-управленческом аппарате) или 10 % (в сервисном цехе) от общей численности коллектива.

При выявлении нарушений техники безопасности, не устранимых силами ответственного исполнителя, предприятие с количеством занятых от 20 человек и более обязано незамедлительно известить об этом руководство фирмы или комиссию по охране труда. Заседания комиссии должны проводиться четыре раза в год.
На предприятии должны действовать утвержденные план или программа мероприятий по охране окружающей среды.
Порядок утилизации старых автомобилей, агрегатов и деталей, списанных в лом. Старые автомобили, агрегаты и детали, списанные в лом, должны утилизоваться экологически безопасным способом, рекомендованным изготовителем. Альтернативой может быть только лицензированное утилизационное предприятие.

Службы, работающие с клиентами.

В часы работы предприятия в сервисном и торговых подразделениях должны быть сотрудники, способные компетентно ответить на телефонные звонки клиентов.

Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в отделе приемки заказов и сообщаться при приеме заявок по телефону.
Предприятие может предложить клиенту, например, заказ такси, доставку и возврат автомобилей.
Наличие и состояние информационного стенда для посетителей.

Информация для посетителей должна быть вывешена на видных местах. Ее содержание должно своевременно обновляться. Размещение и состав информации должны соответствовать местным правилам.

В обязательном порядке должны быть представлены следующие документы:

♦– условия выполнения ремонта (документ вывешивается с возможностью ознакомления даже в нерабочее время); гарантийные условия;

♦– условия поставки запчастей и их гарантийной замены (документ вывешивается по месту продажи запчастей);

♦– прейскурант;
♦– условия предоставления фирменной техпомощи в пути.
По запросу клиента должны сообщаться точные сведения о стоимости услуг, в том числе комплексных, предлагаемых по укрупненным расценкам. Владельцам старых автомобилей следует сообщать о скидках на запчасти и о льготных часовых расчетных ставках, применяемых при определении стоимости услуг. Цены, относящиеся к конкретному заказу, вписываются в бланк заказ-наряда. Работники сервисной службы должны пользоваться при оформлении заказов современными средствами оргтехники.

Документальное подтверждение выполнения ремонтно-профилактических работ по заказам клиентов.

Выполнение любых ремонтно-профилактических работ должно подтверждаться заказ-нарядами с подписью клиентов. Счет должен соответствовать заказ-наряду. Заказ-наряд делается в письменной форме, с заполнением следующих позиций бланка: данные о клиенте;

♦– данные об автомобиле (в том числе пробег);

♦– срок возврата из ремонта;

♦– номера рабочих позиций;

♦– текстовое описание предстоящих работ;

♦– пожелания клиента (с его слов);

♦– подпись клиента;

♦– согласованный способ оплаты;

♦– подписи приемщика и автомеханика.
Выполнение каждой рабочей позиции должно быть отмечено автомехаником. Копия заказ-наряда вручается клиенту.
Оформление дополнительных работ сверх первоначального объема заказа.

При возникновении необходимости в дополнительных работах должен соблюдаться следующий обязательный порядок действий:

♦– определить дополнительные затраты;

♦– проверить наличие нужных запчастей;

♦– проверить возможности сервисного цеха и реальность ранее согласованного срока выдачи автомобиля из ремонта;

♦– информировать клиента по телефону о возникшей ситуации;
♦– сделать в бланке заказ-наряда подробную запись о дополнительных работах, из которой должно быть ясно, с кем, когда и что согласовано.
Необходимость проведения дополнительных работ и отказ от них заказчика должны документироваться записью в заказ-наряде и в счете.

Выходной контроль с опробованием автомобиля на ходу.
Опробование автомобиля на ходу проводится при необходимости. Прохождение такого контроля подтверждается записью в заказе. Негативные результаты, полученные при опробовании автомобиля на ходу, должны тщательно анализироваться.
Оформление счета. Счет должен быть полным и понятным для клиента. При составлении счета стоимость работ и материалов должна учитываться раздельно, с четким разграничением между ними. В счете должна быть приписка, напоминающая о сроке прохождения очередного ТО или о сроках проведения предстоящих акций. В счете должна быть указана фамилия мастера-приемщика. К счету должны прилагаться необходимые документы, например бланк о прохождении ТО.

Пользование спецодеждой, именными табличками и визитными карточками:

♦– сервис-менеджер;

♦– мастер-приемщик;

♦– кассир;

♦– мастер сервисного цеха;

♦– менеджер по запчастям;
♦– продавцы запчастей.
Персонал должен пользоваться рекомендованной спецодеждой, а также именными табличками и визитными карточками. Спецодежда должна подходить по размеру. Именные таблички должны хорошо читаться. Визитные карточки оформляются по действующим правилам.

Применение организационных средств (бланков, календарных графиков, компьютерных программ) при согласовании сроков и распределении заказов на текущий день.

При распределении заказов между исполнителями и по времени дня должны учитываться:

♦– плановая загрузка сервисного цеха и необходимость сгладить пиковые нагрузки;

♦– наличие подменных автомобилей; регламентные перерывы в работе автомехаников;

♦– обязательность регистрации данных об автомобиле и его владельце;
♦– предполагаемый объем работ и необходимый резерв времени.
Подготовка к выполнению заказа после принятия автомобиля в ремонт или после поступления телефонной заявки.

Порядок подготовки:

Регистрация предварительной заявки (поданной по телефону). Проверка наличия нужных запчастей. При их отсутствии – отправка заказа в установленном порядке. При ремонте в связи с поломкой автомобиля в пути – заполнение бланка по всем позициям, с указанием сроков.
При повторных ремонтах – подготовка документации по предыдущим ремонтам. После оформления заказа – предварительная оценка стоимости запчастей и их выдача в сервисный цех.
Порядок передачи автомобиля владельцу После ремонта или техобслуживания автомобиль должен передаваться лично владельцу с разъяснениями счета.

Мастер-приемщик обязан:

♦– учитывать пожелания клиента;

♦– использовать фирменный пакет для ключей от машины, с отпечатанным на нем талоном выходного контроля;
♦– при необходимости давать разъяснения по поводу фирменной гарантии и техпомощи.
Условия приема автомобиля в ремонт

Заказ на ремонт должен приниматься непосредственно возле автомобиля или на посту, оборудованном подъемником.
Этот пост не предназначен для ремонтных работ, но может использоваться как вспомогательный, для выходного контроля, а также для оценки технического состояния подержанного автомобиля.
Отдел приемки заказов

По обустройству и оснащению отдел приемки заказов (зал ожидания для клиентов) должен соответствовать современным требованиям. В частности, обязательны:

♦– буфет;

♦– новая информация (в т. ч. на видеокассетах) об изделиях автопредприятия;

♦– свежие газеты и (или) журналы;

♦– холл для ожидания;
♦– детский уголок.
Реклама предлагаемых к продаже принадлежностей. Обязательна реклама комплектов принадлежностей сезонного назначения, а также принадлежностей к автомобилям новых моделей.

Служба запчастей

Все эксплуатационные материалы (например, тормозная жидкость, антифриз, стекольный клей и т. д., используемые при ремонте автомобилей, должны соответствовать спецификациям изготовителей.

Замененные по гарантии дефектные узлы и детали должны снабжаться соответствующими бирками. Дефектные узлы и детали, замененные по гарантии, должны храниться отдельно, с возможностью визуального контроля.

При продаже неоригинальных запчастей клиент должен в соответствующей форме предупреждаться об этом. Такие запчасти должны храниться отдельно от оригинальных, на стеллажах и полках со специальной нумерацией. Факт использования неоригинальных запчастей должен фиксироваться в счете, выставляемом клиенту.

Техдокументация по запчастям должна непрерывно обновляться и содержать все последние дополнения к ней. В частности, должны быть в наличии каталоги, извещения об изменениях в электронном каталоге запчастей, каталог восстанавливаемых узлов и агрегатов, реализуемых в обмен на неисправные.

При поступлении товара на склад запчастей должен проводиться входной контроль. В акте приемки обязательно указываются дата проверки и фамилия контролера.

Предварительный технический контроль продаваемых или выдаваемых запчастей. Перед выдачей или продажей каждая запчасть должна проверяться на соответствие номеру по каталогу, на отсутствие внешних повреждений, на комплектность и на годность по сроку хранения.

Должна обеспечиваться однозначная идентификация запчастей, хранящихся на складе. Номер, указанный на ячейке хранения, должен соответствовать номеру по каталогу, нанесенному на самой детали или на ее упаковке. Детали и узлы, снятые с автомобилей, должны маркироваться особо и храниться отдельно.

Зарезервированные запчасти должны маркироваться и храниться на специально отведенном месте.

Детали должны храниться в условиях, исключающих их повреждение. Кузовные панели, тросы, карданные валы, декоративные накладки, тормозные суппорты и т. п. следует размещать с учетом их конструктивных особенностей. Ограничения по срокам хранения должны безусловно соблюдаться.
Организация выдачи и продажи запчастей, оснащение и организация складского хозяйства должны соответствовать современным требованиям. Для оптовиков, пользующихся скидками, должна быть отдельная торговая секция. Обязательно пользование электронными каталогами запчастей. На складе должна использоваться адресная система хранения запчастей. Количество складских работников должно быть достаточным для нормальной работы. В помещении склада должны быть чистота и порядок.
Сервисный цех

Работники сервисной службы должны пользоваться рекомендованной спецодеждой.

Спецодежда должна содержаться в чистоте и порядке. Смена рабочей одежды должна производиться не реже одного раза в неделю.

Заказ на техобслуживание должен оформляться на специальном бланке, заполняемом в установленном порядке. Выполнение заказа должно отмечаться по каждой из позиций, отмеченных в бланке.

Заполненный бланк подписывают исполнитель работ и технический контролер.

При ремонте обязательно пользование защитными средствами, обеспечивающими чистоту автомобиля при ремонте, в том числе такими, как: чехлы для сидений, накидки для передних крыльев, подножные коврики и чехлы для рулевого колеса.

Перед выполнением любого заказа автомобиль должен быть вымыт. После проведения работ в салоне должна быть наведена чистота. При этом следует протереть рулевое колесо, вычистить подножные коврики и пепельницы.

Должна действовать система распределения заказ-нарядов между автомеханиками, основанная на учете рабочего времени каждого из них. Заказы должны распределяться с учетом сроков их исполнения, объема предстоящих работ и квалификации исполнителей.

Оснащение подъемников должно соответствовать техническим требованиям. Обязательно освещение зоны под подъемником. На предприятиях, обслуживающих грузовики и автобусы, подъемники и смотровые канавы должны соответствовать размерам автотранспортных средств.

Должна действовать система упорядоченного хранения специального инструмента и приспособлений.

Наличие у автомехаников инструментальных тележек и инструментальных шкафов. Комплектация инструментальных тележек и шкафов.

У каждого автомеханика должны быть инструментальная тележка и инструментальный шкаф, комплектация которых должна ежегодно проверяться на соответствие документации. Минимальная комплектация должна соответствовать каталогу оборудования предприятий.
Наличие и состояние поста для регулировки фар. На посту должен быть размеченный по нивелиру экран. Реглоскоп должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу эти требования считаются выполненными, что не исключает возможности выборочной проверки.
Стенд для накачки шин должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение контроля подтверждается соответствующей наклейкой.

Прибор для заправки и прокачки тормозных систем должен быть чистым и технически исправным.

Динамометрические ключи должны регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу эти требования считаются выполненными. Периодичность прохождения экспертизы устанавливает изготовитель. Результаты должны регистрироваться в журнале метрологического контроля. Записи в журнале должны четко соотноситься с маркировкой динамометрических ключей.

Зажимные устройства и приспособления должны быть технически исправными. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу это требование считается выполненным.

Испытания должны проводиться по методике изготовителя и с заданной им периодичностью.

Стенд для проверки установки колес должен регулярно проходить метрологическую экспертизу, с соответствующим документальным подтверждением. Стенд должен быть пригодным для работы со всеми продаваемыми автомобилями и соответствовать по применяемости требованиям автопредприятия. При отсутствии на предприятии собственного стенда должен вестись учет соответствующих услуг сторонней организации, располагающей нужным оснащением.

Техническое состояние и комплектация четырехкомпонентного газоанализатора. Прохождение метрологической экспертизы. Техническое состояние фильтра, водоотделителя и зонда. В комплекте прибора должна быть инструкция по уходу за ним. Прибор должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение экспертизы подтверждается соответствующей наклейкой. Фильтр, водоотделитель и зонд должны быть технически исправными.

Маслораздатчики должны быть технически исправными, регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение экспертизы подтверждается соответствующей наклейкой.

Должна быть в наличии сводная спецификация применяемых на предприятии контрольно-измерительных приборов, позволяющая определять периодичность и сроки прохождения метрологической экспертизы.

Контрольно-измерительные приборы должны быть пригодными для работы со всеми обслуживаемыми автомобилями и соответствовать по применяемости требованиям автозавода. Метрологической экспертизе и тарировке подлежат, например, тормозной испытательный стенд, переносной прибор для проверки тормозных систем и т. п. устройства.

Контрольно-испытательные стенды, приспособления, стандартный инструмент, подъемники и другое оборудование должны быть технически исправными.

Работникам предприятия должны предоставляться такие средства индивидуальной защиты, как: наушники, противопыльные маски, перчатки, накидки, фартуки, шлемы, очки и т. п. Рабочие места должны иметь инвентарную маркировку. Все работники должны пройти обязательный инструктаж по правилам пользования индивидуальными средствами защиты.

Шумоопасные зоны предприятия (бокс со стендом для проверки токсичности газов, участок кузовного ремонта и т. п.) должны быть обозначены и пространственно отделены от остальных помещений.

Места установки огнетушителей должны быть четко обозначены по действующим правилам безопасного оснащения рабочих помещений.

Для проведения работ, экологически опасных из-за выброса газов или паров растворителей, должны выделяться специально оборудованные места. Вытяжными установками в обязательном порядке оснащаются:

♦– малярные боксы;

♦– посты кузовного ремонта (с интенсивным пылеобразованием при шлифовании, а также с обработкой алюминиевых деталей);

♦– посты для диагностики автомобилей при работающем двигателе;

♦– пост для проверки токсичности выхлопных газов.

Документальное подтверждение об участии предприятия в программе охраны окружающей среды.

Достижения предприятия в деле охраны окружающей среды могут быть отмечены органами экологического надзора, с выдачей соответствующих документов. Например, выдается свидетельство об экологической безопасности, вывешиваемое в приемном отделе или при входе на предприятие. При наличии такого свидетельства требования считаются выполненными.

Используемые на предприятии опасные вещества (тормозные жидкости, серная кислота, антифриз и т. п.) должны иметь надлежащую маркировку и храниться с соблюдением действующих правил. На каждой упаковке должна быть этикетка, предупреждающая об опасных свойствах вещества. На предприятии должен вестись учет поступления и расхода опасных веществ по специальной ведомости.

Инструкции по правилам обращения с опасными веществами должны быть вывешены на рабочих местах. Исполнители, работающие с опасными веществами, должны проходить ежегодный инструктаж.

Вредные отходы должны утилизироваться через лицензированные фирмы. Свидетельства о приеме отходов на утилизацию и сопроводительные письма должны регистрироваться в специальном журнале.

На предприятии должен вестись журнал учета сброса сточных вод.

На предприятии должен быть составлен план по уменьшению количества производимых отходов.

На предприятии должна вестись балансовая ведомость учета отходов, с указанием их видов, количества, мест утилизации, неутилизованных остатков и затрат на утилизацию.

Отходы должны собираться раздельно по видам, в маркированные контейнеры, устанавливаемые на рабочих постах или в специально отведенном месте. Контейнеры должны различаться по цвету или иметь специальные наклейки. Пункт сбора невлагостойких отходов должен быть под навесом.

Должны быть приняты меры, предотвращающие загрязнение почвы, в том числе жидкостями из аварийных автомобилей.
Обязательны применение поддонов (например, инвентарных, входящих в каталог оборудования предприятий), а также оборудование стоянки для аварийных машин, оснащенной автономным водостоком с отстойником.

Показатели оценки эффективности деятельности

Ниже приведены контрольные показатели эффективности деятельности техцентра.

Выбор ниши на рынке

Независимым сервисам нелегко бороться за выживание и решать проблемы обеспечения заказами и кадрами. Зарубежная практика показала, что достаточно уверенно себя чувствуют автосервисы, присоединившиеся к дилерским сетям автопроизводителей на правах сервисных дилеров или сервисных агентов на условиях soft franchising. Преимущества такого сотрудничества очевидны: специализация на определенных брендах, обучение кадров, снабжение технической информацией и запасными частями. В России пока такой практики нет, но она возникнет, когда импортеры не смогут ограничиваться снятием пенок и всерьез возьмутся за сервис.

Вторая надежная ниша для независимых сервисов – сети независимых сервисов, сформированные крупными поставщиками запасных частей. В России пока только одна такая федеральная сеть – «БошАвтоСервис». В ней тоже организовано обучение кадров, снабжение технической информацией и запасными частями. Ограничений по брендам нет, желательна специализация

на сервисе оборудования, произведенного компанией «Бош» и установленного на автомобилях различных марок.

Риски пожара

Риски пожара относятся к производственным рискам и меры по их предупреждению достаточно полно изложены в перечисленных ниже нормативных документах. Управленцы должны обеспечить исполнение этих мер и контроль за их исполнением.

ГОСТ Р 51901.10-2009 – Менеджмент риска. Процедуры управления пожарным риском на предприятии.

Правила пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ-01-93
Правила пожарной безопасности для предприятий автотранспорта ВППБ 11-01-96

Риски охраны труда

Риски охраны труда относятся к производственным рискам и меры по их предупреждению достаточно полно изложены в перечисленных ниже нормативных документах. Управленцы должны обеспечить исполнение этих мер и контроль за их исполнением.

Конституция РФ

ТК РФ

КоАП РФ

Об основах охраны труда в Российской Федерации. Федеральный закон от 17 июля 1999 г. N 181-ФЗ

Межотраслевые правила по охране труда на автомобильном транспорте. Приложение к постановлению Минтруда РФ от 12 мая 2003 г. N 2822 Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Федеральный закон от 24 июля 1998 г. N 125-ФЗ

Общие правила охраны труда для организаций г. Москвы. Распоряжение Премьера Правительства Москвы от 30 марта 1999 г. N 250-РП

Об охране труда в городе Москве. Закон г. Москвы от 14 марта 2001 г. N7

Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы СанПиН 2.2.4.548-96

Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан от 22 июля 1993 г. N 5487-1.

Об основах охраны труда в Российской Федерации. Федеральный закон от 17 июля 1999 г. N 181-ФЗ.

Соглашение о порядке расследования несчастных случаев на производстве, происшедших с работниками при нахождении их вне государства проживания. Москва, 9 декабря 1994 г.

Правила установления степени утраты профессиональной трудоспособности в результате несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Утв. постановлением Правительства РФ от 16 октября 2000 г. N 789

Схема определения тяжести несчастных случаев на производстве, утв. приказом Минздрава РФ от 17 августа 1999 г. N 322

Формы документов, необходимых для расследования и учета несчастных случаев на производстве, утв. постановлением Минтруда РФ от 24 октября 2002 г. N 73

Положение о расследовании и учете несчастных случаев на производстве. (утв. постановлением Правительства РФ от 11 марта 1999 г. N 279 с изменениями от 28 января, 24 мая 2000 г.)

Федеральный закон от 24 июля 1998 г. N 125-ФЗ мОб обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний”

Рекомендации по экспертизе страхового случая по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, доведенные письмом Фонда социального страхования РФ от 29 января 2001 г. N 02–18/07-659

Об участии ФСС РФ и его исполнительных органов в расследовании страховых случаев см. письмо Минтруда РФ и ФСС РФ от 11 февраля 2000 г. NN 307-19/9-12, 02–08/07-332П

Приказ Минздрава РФ от 28 мая 2001 г. N 176 мО совершенствовании системы расследования и учета профессиональных заболеваний в Российской Федерации.

Форма Сообщения о групповом несчастном случае на производстве, тяжелом несчастном случае на производстве, несчастном случае на производстве со смертельным исходом, утвержденную постановлением Минтруда РФ от 7 июля 1999 г. N 19

Формы документов, необходимых для расследования и учета несчастных случаев на производстве (формы 1–9) Приложение N 1 к постановлению Минтруда РФ от 24 октября 2002 г. N 73

Положение об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях. Приложение N 2 к постановлению Минтруда РФ от 24 октября 2002 г. N 73

Об определении учреждениями Государственной службы медико-социальной экспертизы причин инвалидности. Утв. постановлением Минтруда РФ от 15 апреля 2003 г. N 17

Об основах обязательного социального страхования. Федеральный закон от 16 июля 1999 г. N 165-ФЗ

О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности. Федеральный закон от 12 января 1996 г. N 10-ФЗ

О порядке разрешения коллективных трудовых споров. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. N 175-ФЗ

О коллективных договорах и соглашениях. Закон РФ от 11 марта 1992 г. N2490-1
О службе по урегулированию коллективных трудовых споров. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 1996 г. N 468326.

Риски травматизма

Персонал предприятия должен быть обучен методам оказания доврачебной помощи в случаях травм, приступов и несчастных случаев. Материал для обучения изложен ниже.

Доврачебная помощь

Из книги: Волгин В.В. АВТОПРОФИ. – М.: Ось-89, 1998

Последовательность

Каждый водитель должен знать правила и способы оказания первой медицинской помощи. Первая помощь – это совокупность простых, целесообразных мер по охране здоровья и жизни пострадавшего или внезапно заболевшего человека. Нередко пострадавшему приходится оказывать первую помощь самому себе. Правильно оказанная первая помощь часто является решающей для спасения жизни пострадавших. Первая помощь должна оказываться сразу же на месте происшествия, быстро и умело, до появления врача или до перевозки пострадавшего в больницу. При транспортных авариях водитель обязан оказать первую помощь любому пострадавшему, это долг всех водителей, которые стали свидетелями происшествия. Покинуть место происшествия без оказания помощи пострадавшему может только подонок.

Водитель должен принять меры, чтобы пострадавшие не погибли и чтобы последствия для них были минимальными. Если водитель один и сам не может помочь пострадавшим и в этом районе нет движения, надо обозначить место аварии, оставить записку «пошел за помощью» и немедленно отправиться вызывать “скорую помощь”. Однако нельзя оставить на дороге человека, находящегося в шоке или истекающего кровью. Правильная первая помощь столь же необходима, сколь и ответственна. Одного желания спасти человека тут мало. Каждое неправильное прикосновение к нему, несмотря на самые лучшие побуждения, может привести к смертельному исходу.

Умение оказывать первую помощь может пригодиться и вне автомобильных дорог – в быту, на производстве, в туристических походах, при железнодорожных и других авариях.

При оказании первой помощи при транспортных происшествиях оказывающий помощь часто стремится доставить раненого как можно скорее в больницу, не установив при этом его состояния и характера ранений, в то время как нередко требуется немедленное проведение мер по оживлению. Во многих случаях тяжелораненого можно спасти уже на месте происшествия, а быстрая перевозка может способствовать его гибели. Об этом не должен забывать ни один автомобилист.

При транспортных травмах особенно важно умение правильно организовать оказание первой помощи – когда травмы возникают у двух – трех человек, последовательность оказания первой помощи должна зависеть от тяжести травм и от имеющихся в распоряжении средств помощи. Необдуманность первой помощи, без учета необходимости ее оказания сначала тяжелораненым, может привести к ухудшению состояния или гибели пострадавших.

Доступ к пострадавшему может быть затруднен, если двери и окна автомобиля невозможно открыть или тело зажато между деформированными частями автомобиля. В таких случаях первоочередной задачей является извлечение пострадавшего из автомобиля или освобождение частей его тела. Неумелое выполнение этих операций может усугубить тяжесть полученных травм и быть причиной гибели человека.

Массовые травмы возникают при столкновении автобусов, поездов, трамваев, при пожарах и взрывах. С точки зрения оказания первой помощи массовые травмы представляют собой трудную проблему. При массовых травмах, как правило, не хватает сведущих в медицине людей и средств первой помощи, причем при таких несчастьях у многих пострадавших наблюдаются тяжелые формы ранений. В первую очередь необходимо, чтобы хотя бы часть непострадавших людей могла правильно и организованно оказывать раненым первую помощь, умела найти и применить импровизированные средства, имеющиеся в данный момент под рукой. При оказании первой помощи, которая должна быть быстрой, прежде всего необходимо правильно оценить ситуацию, постараться сохранить спокойствие и хладнокровие, не поддаваться панике. Далее раненым следует оказать первую помощь и в зависимости от тяжести ранения установить последовательность перевозки пострадавших в больницу. При столкновении поездов необходимо создать бригады по оказанию первой помощи и распределить их по отдельным вагонам.

Первая помощь оказывается сначала тем раненым, которые задыхаются, затем раненым с открытыми ранениями грудной клетки и раненым с внутри-брюшным кровотечением, далее раненым с сильным кровотечением из ран и раненым, находящимся в бессознательном и шоковом состоянии, затем раненым со значительными переломами и, наконец, остальным пострадавшим с меньшими ранениями.

После оказания первой помощи раненых следует уложить в подходящем месте и подготовить их к перевозке в последовательности, установленной в зависимости от степени тяжести ранения, а именно:

ранения черепа, брюшной полости, ампутация конечностей, шок, открытые ранения грудной клетки, тяжелые кровотечения, ожоги, открытые переломы;

закрытые переломы бедра, голени, плеча и иные значительные кровотечения;

менее значительные кровотечения и ранения.

При перевозке с каждой группой раненых должно следовать хотя бы одно сопровождающее лицо.

Сущность первой помощи заключается в прекращении дальнейшего воздействия травмирующих факторов, проведении простейших медицинских мер и в обеспечении скорейшей перевозки пострадавшего в больницу.

Задача заключается в предупреждении опасных последствий травм, кровотечений, инфекций и шока. При оказании первой помощи необходимо: вынести пострадавшего с места происшествия, обработать поврежденные участки тела и остановить кровотечение, иммобилизировать переломы (т. е. создать неподвижность какой-либо части тела при переломах наложением шин и другими способами) и предотвратить травматический шок, доставить или же обеспечить перевозку пострадавшего в лечебное учреждение.

Правила оказания первой помощи: правильность и целесообразность, быстрота, обдуманность, решительность и спокойствие.

Последовательность при оказании первой помощи. Сначала необходимо представить себе обстоятельства, при которых произошла травма и которые повлияли на ее возникновение и характер. Это особенно важно в тех случаях, когда пострадавший находится без сознания или кажется мертвым. Данные, установленные при оказании первой помощи, могут помочь врачу. Прежде всего необходимо установить: обстоятельства, при которых произошла травма, время возникновения травмы, место возникновения травмы. При осмотре пострадавшего устанавливают: вид и тяжесть травмы, способ обработки, необходимые средства первой помощи в зависимости от данных возможностей и обстоятельств. Наконец, проводится подготовка средств оказания помощи, оказание первой помощи, перевозка пострадавшего в больницу, где ему будет оказана квалифицированная медицинская помощь. В тяжелых случаях (артериальное кровотечение, бессознательное состояние, удушье) первую помощь необходимо оказывать немедленно, но таким образом, чтобы это не отразилось на ее качестве.

Первоочередной задачей при оказании первой помощи является устранение опасности, угрожающей жизни. Такая опасность возникает при потере сознания, обильном кровотечении, нарушении сердечной деятельности и дыхания, шоке.
При оказании первой помощи нельзя обойтись без перевязочного материала. Аптечки первой помощи оснащены стандартными, фабричного производства средствами первой помощи: перевязочными материалами, лекарствами, дезинфицирующими средствами. Но часто приходится применять импровизированные, временные средства. К ним можно отнести чистый носовой платок, простыню, полотенце и различное белье. Для иммобилизации переломанных конечностей могут служить палки, доски, зонтики, линейки и т. д. Из лыж, санок и веток деревьев можно приготовить импровизированные носилки.
Обращение с пострадавшими

При оказании первой помощи важно уметь обращаться с раненым, в частности уметь правильно снять одежду с пострадавшего. Это особенно важно при переломах, сильных кровотечениях, при потере сознания, при термальных и химических ожогах. Переворачивать и тащить пострадавшего за вывихнутые и сломанные конечности – это значит усилить боль, вызвать серьезные осложнения и шок. Пострадавшего необходимо правильно приподнять, а в случае необходимости и перенести на другое место. Лучше всего взять со спины за подмышки и волочить – это наименее болезненный способ.
Приподнимать раненого следует осторожно, поддерживая снизу. Для этого нередко требуется участие двух или трех человек.
Пострадавший пытается помочь себе сам – поэтому если человек без сознания лежит на боку, скрючившись, не нужно пытаться перекладывать его на спину – это может привести к смерти от западания языка.

В случае значительных термических и химических ожогов пострадавшего необходимо раздеть. При повреждении рук одежду сначала снимают со здоровой руки. Затем с поврежденной руки стягивают рукав, поддерживая при этом всю руку снизу. Подобным же образом снимают с ног брюки. Если снять одежду с пострадавшего трудно, то ее разрезают или разрывают по швам. При кровотечениях в большинстве случаев достаточно просто разрезать одежду выше места кровотечения. При ожогах, когда одежда прилипает или даже припекается к коже, материю следует обрезать вокруг места ожога; ни в коем случае ее нельзя отрывать. Повязка накладывается поверх обожженных участков. Обращение с пострадавшим является весьма важным фактором в комплексе первой помощи. Неправильное обращение с раненым снижает эффект ее действия.

Необходимо помнить несколько важных правил. Вот они:

пострадавших не нести, а волочить;

уложить набок на плоской поверхности;

попытаться подложить одеяло под тело, укрывать только при морозе или дожде;

голову класть не высоко, повернутой в сторону и несколько ниже тела; не давать пить, даже по каплям, – человек без сознания не может глотать; следить за дыханием;
удушение от западания языка можно предотвратить, сдвинув вперед нижнюю челюсть, взяв ее двумя руками в районе мочек ушей.
Пострадавший, если он не потерял сознания, должен лежать спокойно. В случае необходимости его нужно держать и уговаривать. Нельзя считать, что все в порядке, если человек, пришедший в сознание, вдруг начнет ясно и связно разговаривать. Это возможно и при переломе черепа. Одежда, мешающая движениям, должна быть расстегнута или в случае необходимости разрезана. Перелом костей при аварии не представляет опасности для жизни, и если пострадавшего нужно убрать с дороги, его нужно волочить. Только так можно сохранить положение поломанных костей. Порой умирают не от последствий аварии, а от того, что спасатели что-то сделали неправильно.

Перемещение пострадавших

При тяжелых ранениях и внезапных заболеваниях требуется немедленная доставка пострадавших в больницу. Перемещение раненого должно быть быстрым, безопасным, щадящим; раненому нельзя причинять большую боль тряской или неудобным положением, т. к. эти факторы способствуют возникновению шока.

Раненого можно переносить следующими способами: поддерживать идущего; нести на руках; нести на спине;

тянуть волоком на плаще, на простыне или на ветках.

Лучше всего для переноски раненого использовать импровизированные средства – стул из жердей, лестницу, доску, пальто, в которое вдевают жерди. Транспортировать раненого вниз с горы или наверх следует всегда головой вверх. Переносить пострадавшего лучше всего не на руках, а на носилках. Если нет носилок, их можно сделать из подручного материала, например на две жерди натянуть плащи и т. п.

Раненого следует перемещать в положении, которое соответствует виду ранения. От положения при перемещении в значительной мере зависит дальнейшая судьба и жизнь раненого. Правильное положение раненого при перемещении гарантирует удобство и наиболее щадящее расположение тела; оно является также одним из способов профилактики возникновения шокового состояния.

В положении лежа на спине транспортируют пострадавших, находящихся в сознании, с ранениями головы, ранениями позвоночника и с ранениями конечностей.
Положение лежа на спине с согнутыми в коленях ногами рекомендуется при открытых ранениях брюшной полости, при переломе костей таза.
В положении лежа на спине с приподнятыми ногами и опущенной вниз головой транспортируют раненых со значительными кровопотерями и при шоке.

В положении лежа на животе перемещают раненых с ранениями позвоночника, когда пострадавший находится в бессознательном состоянии.

Полусидячее положение с вытянутыми ногами рекомендуется при ранениях шеи и при значительных ранениях верхних конечностей.

В полусидячем положении с согнутыми коленями, под которые подкладывают валик, перемещают раненых с ранениями мочевых и половых органов, при кишечной непроходимости и иных внезапных заболеваниях брюшных органов, при травмах брюшной полости, а также при ранениях грудной клетки.

В положении на боку перемещают раненых, находящихся в бессознательном состоянии.
В сидячем положении или же пешком с помощью сопровождающего лица доставляются пострадавшие со сравнительно легкими ранениями лица и верхних конечностей.
Признаки жизни

При тяжелых травмах, когда пострадавший не подает никаких признаков жизни, весьма важно установить, жив ли пострадавший. При обнаружении признаков жизни необходимо немедленно приступить к оживлению раненого. Если ясности нет, все же следует сразу же предпринять меры по оживлению, чтобы не допустить смерти еще живого человека. Так бывает, когда пострадавший находится в глубоком бессознательном состоянии после падения с больших высот, автомобильных и железнодорожных аварий, обвалов и лавин, задушения, утопления. Чаще всего это наблюдается при ранениях черепа, при сдавлении грудной клетки или области живота. Пострадавший лежит без движения, иногда на нем не обнаруживают никаких признаков травм.

Сначала необходимо определить, жив ли человек. Определение сердцебиения рукой или же на слух слева, ниже соска, является первым явным признаком того, что пострадавший еще жив. Пульс определяется на шее, где проходит самая крупная – сонная – артерия, или же на внутренней части предплечья. Дыхание устанавливается по движениям грудной клетки, по увлажнению зеркала, приложенного ко рту или носу пострадавшего, по движению волосков, легкой ткани, поднесенной к ноздрям. При освещении глаз карманным фонариком наблюдается сужение зрачков; подобную реакцию можно видеть и в том случае, если открытый глаз пострадавшего заслонить рукой, а затем руку быстро отвести. Однако при глубокой потере сознания реакция на свет отсутствует. Признаки жизни являются безошибочным доказательством того, что немедленное оказание помощи еще может принести успех.

Признаки смерти. При прекращении работы сердца и остановке дыхания наступает смерть. Организму не хватает кислорода, это вызывает отмирание мозговых клеток. Поэтому при оживлении основное внимание следует сосредоточить на деятельности сердца и легких.

Человек умирает, проходя две фазы – клинической и биологической смерти. Во время клинической смерти, длящейся 5–7 м., человек уже не дышит, сердце перестает биться, однако необратимые явления в тканях еще отсутствуют. В этот период, пока еще не произошло тяжелых нарушений мозга, сердца и легких, организм можно оживить. По истечении 8-10 м. наступает биологическая смерть и спасти пострадавшему жизнь уже невозможно.

При установлении, жив ли еще пострадавший, исходят из проявлений клинической и биологической смерти, из так называемых сомнительных и явных признаков.

Сомнительные признаки смерти – пострадавший не дышит, биения сердца не определяется, отсутствует реакция на укол иглой, реакция зрачков на сильный свет отрицательная. До тех пор пока нет полной уверенности в смерти пострадавшего, необходимо оказывать ему помощь.

Одним из первых глазных признаков смерти является помутнение роговицы и ее высыхание. При сдавливании глаза с боков пальцами зрачок суживается и напоминает кошачий глаз.
Трупное окоченение начинается с головы, 2–4 ч после смерти. Охлаждение тела происходит постепенно; появляются трупные синеватые пятна, возникающие из-за оттока крови в нижние части тела. У трупа, лежащего на спине, трупные пятна наблюдаются на пояснице, ягодицах и на лопатках. При положении на животе пятна обнаруживаются на лице, груди и на соответствующих частях конечностей.
Оживление

Состоит из двух основных процедур: мер по восстановлению дыхания – искусственного дыхания – и мер по восстановлению сердечной деятельности

– массажа сердца.
Искусственное дыхание. Сущность искусственного дыхания состоит в искусственном введении воздуха в легкие. Оно производится во всех случаях остановки дыхательной деятельности, а также при наличии неправильного дыхания. Основным условием успешного искусственного дыхания является свободная проходимость дыхательных путей и наличие свежего воздуха. Применяемый до сих пор способ искусственного дыхания путем сжатия и расширения грудной клетки является малоэффективным. Наиболее эффективным способом дыхания является дыхание, проводимое по способу “изо рта в рот”; при оживлении по этому методу в легкие пострадавшего вводится до 1,5 л воздуха, что составляет объем одного глубокого вдоха. Раненого укладывают на спину. Оказывающий помощь становится с правой стороны от пострадавшего и, подложив под шею правую руку, приподнимает ему шею. Благодаря этому голова раненого запрокидывается назад и его дыхательные пути, до этого закупоренные запавшим языком, открываются. Затем оказывающий помощь ребром левой ладони надавливая на лоб раненого, помогая тем самым удерживать его голову в запрокинутом положении; одновременно большим и указательным пальцами он зажимает ему нос. После этого оказывающий помощь вытаскивает правую руку из-под шеи пострадавшего и, оказывая давление на подбородок, открывает ему рот. Затем оказывающий помощь делает глубокий вдох и все содержимое легких выдыхает раненому в рот. Поступление воздуха в легкие проявляется расширением грудной клетки раненого. У маленьких детей искусственное дыхание можно производить, вдыхая воздух одновременно в рот и в нос. Дыхание должно быть ритмическим, 16–19 раз за минуту. Искусственное дыхание можно делать также “изо рта в нос”. Основное положение такое же, как при способе “изо рта в рот”. Но при этом рот пострадавшего должен быть закрыт.
В том случае, когда у пострадавшего повреждено лицо и производить искусственное дыхание “изо рта в рот” невозможно, следует применять метод сжатия и расширения грудной клетки путем складывания и прижимания рук раненого к грудной клетке с их последующим разведением в стороны. Пострадавший при этом лежит на спине, причем под лопатки ему подкладывают валик, голова его несколько запрокинута назад. Массаж сердца. Нередко искусственное дыхание не имеет успеха и раненый, несмотря на его проведение, погибает. Это наблюдается в тех случаях, когда оказывающий помощь забывает о сердце и о пульсе, являющихся главными указателями деятельности организма и основными проявлениями жизни. Остановка сердечной деятельности происходит при прямом ударе в области сердца, при утоплении, задушении, отравлениях газами, при поражении электрическим током, при торможении управляющего кровообращением центра, расположенного в продолговатом мозгу, при некоторых сердечных заболеваниях, главным образом при инфаркте миокарда, при длительном недостаточном дыхании. Остановка сердечной деятельности наблюдается также при тепловом ударе, кровопотерях, ожогах и замерзании. Из-за остановки сердца происходит прекращение кровообращения, в результате чего наступает клиническая смерть. В таком случае единственной возможностью спасти пострадавшему жизнь является массаж сердца. Сердечная деятельность заключается в сжатии и расширении сердца. При остановке сердца необходимо вызвать его сжатие искусственным путем. Это осуществляется следующим образом: пострадавшему, уложенному на что-либо твердое, на землю, стол, ритмически, 60 раз за минуту, сдавливают грудную клетку в ее нижней половине. Давление производят внутренней стороной запястья одной руки, лучше всего левой, на которую дополнительно оказывают давление наложенной правой рукой. В грудной клетке, приблизительно под нижней частью грудной кости, располагается сердце, на которое воздействуют извне давлением, оказываемым руками. Благодаря этому давление через грудную клетку переносится на сердце, которое сдавливается между грудиной и позвоночником. Давление необходимо оказывать с такой силой, чтобы грудная кость смещалась по направлению к позвоночнику на 5–6 см. Оказанием такого давления вызывают искусственное сжатие сердца, а прекращением давления – его расширение. Таким образом искусственным путем возобновляют деятельность сердца, которое по истечении некоторого времени обычно начинает функционировать самостоятельно. Массаж сердца является действенной мерой оживления при его сочетании с искусственным дыханием; проводить искусственное дыхание необходимо, поскольку при остановке сердца у человека прекращается и дыхательная деятельность. Если оживление пострадавшего проводит только один человек, то он должен делать одновременно и массаж сердца и искусственное дыхание. На 15 сдавлений грудной клетки производится 3 искусственных вдоха. Массаж сердца – это мера, требующая большой осторожности, поэтому к ней прибегают только в случаях крайней необходимости и оказывать ее должен опытный человек.

Перевязки

Повязки являются основным средством первой помощи; они иммобилизируют часть тела в нужном положении или же укрепляют какое-либо средство первой помощи – марлю, бинт с мазью, давящий предмет. В зависимости от задачи повязки делятся на покровные, служащие для удержания покрывающего средства на ране, давящие, которые служат для остановки кровотечения, и на прочные, называемые иначе иммобилизирующими, для обеспечения неподвижности раненого участка.

По виду материала повязки делятся:

• на бинтовые; пращевидные – надрезанная по бокам полоска материи или марли;

• косыночные – треугольные косынки, при помощи которых можно перевязать значительную поверхность тела, применяются также для подвешивания верхней конечности на перевязь;

• пластырные – липкие повязки, прочно прилипающие к поверхности кожи;

• шинные – применяются для иммобилизации раненых костей и суставов;

• твердые – крахмальные и гипсовые повязки.

Наиболее широко используются покрывающие бинтовые повязки. Наложение таких повязок заключается в бинтовании – наложении слоев один на другой. Оказывающий помощь держит ролик бинта в правой руке, а левой рукой придерживает бинт на перевязываемом участке тела раненого.

Повязка должна накладываться прочно, она не должна сбиваться и соскальзывать, но в то же самое время она не должна слишком давить, вызывая боль и ухудшая кровоснабжение. Раненый во время перевязки должен сидеть или лежать; перевязываемая часть тела должна быть обнаженной и легкодоступной для наложения повязки; бинтование всегда производится слева направо.
Бинтование производится наложением слоев бинта, причем каждый последующий слой должен наполовину перекрывать предыдущий. Обороты бинта накладываются в виде спирали – змеевидно, в виде восьмерки (перекрещивание) при перевязке локтя и колена и колосовидно. После окончания бинтования конец бинта разрывают вдоль на две половины, каждый конец оборачивают вокруг перевязываемой части тела, после чего концы завязывают узлом. Иногда приходится накладывать импровизированную повязку – чистый носовой платок, галстук, косынку, полотенце и даже оторванные куски белья.
Повязки головы

Повязки головы должны хорошо прилегать, не должны сбиваться или давить, не должны закрывать глаза и уши, если позволяет характер травмы. Наиболее прочными повязками головы являются такие, при которых вспомогательные слои проходят под подбородком.

Основой каждой головной повязки является двойной или же тройной ход бинта вокруг головы. Эти ходы служат основными также при перевязке уха или лба. Заканчивающие слои также обычно накладывают вокруг лба. Наиболее простыми повязками головы являются следующие:

• головная повязка “шапочка” – полоска бинта приблизительно 70 см длиной опущена с темени вниз перед ушами. Концы бинта держит сам раненый или же помощник оказывающего помощь. Вокруг этой полоски, вокруг головы, накладывают круговые ходы бинта до тех пор, пока не будет перевязана вся голова, причем каждый круговой ход закрывает часть наложенной свободно полоски бинта;

• восьмерка – перекрещивающаяся повязка затылка и темени – ходы перекрещиваются на затылке;

• повязка на ухо – круговые ходы постепенно закрывают больное ухо и последовательно проходят сверху и снизу под здоровым ухом;

• повязка на глаз – круговые ходы вокруг лба, накладываемые на половине больного глаза, ниже уха, непосредственно на больной глаз.
Повязка шеи должна быть свободной, не слишком тугой, она не должна оказывать давление на гортань и вызывать удушье. Лучше всего накладывать такие повязки, которые состоят из повязки затылка восьмеркой, комбинированной с оборотами вокруг шеи.
Бинтовые повязки грудной клетки и живота Для перевязки грудной клетки применяются более широкие бинты. Грудную клетку нельзя перевязывать спиралевидными слоями. Лучше всего забинтовывать грудную клетку восьмерками, причем повязку следует начинать с наложения первых слоев в ее нижнем отделе. Грудь забинтовывают последовательно вплоть до подмышек, затем при помощи одного укрепляющего слоя переходят на левое плечо и по спине идут вниз под правую подмышку. Потом на грудь снова накладывают круговой ход, далее переходят под левую подмышку, оттуда – на спину и сзади ведут бинт на левое плечо. Повязку заканчивают круговыми слоями в верхней части грудной клетки.

Перевязку женской грудной железы начинают так, как было описано выше; затем бинтовые слои накладывают так, чтобы грудная железа была зафиксирована слоями, идущими на плечо с противоположной стороны.

Для перевязки живота применяются более широкие бинты. С живота повязки соскальзывают не так часто, как с грудной клетки, поэтому их можно забинтовывать обычными спиралевидными слоями. Первые слои накладывают в верхней части живота; последующими слоями, которые должны закрывать наполовину слои предыдущие, переходят на нижнюю часть живота. Заканчивающие слои накладывают на правое бедро, где и закрепляется повязка. При завершении повязки на правое бедро можно наложить несколько колосовидных слоев.

При перевязке конечностей следует придерживаться правила – первые слои должны быть наложены на нижнюю часть конечности ; в дальнейшем бинтование ведется по направлению вверх. Такой способ перевязки позволяет избежать накопления венозной крови в свободных, незабинтованных отделах конечностей. На плечевой и бедренный суставы обычно накладывается колосовидная повязка. Первые слои обычно накладывают на плечо или же на бедро. Далее колосовидными слоями бинтуют по направлению к суставу.

В области сустава при помощи круговых слоев переходят при бинтовании плечевого сустава на грудную клетку; при бинтовании бедренного сустава – на живот. Эти повязки заканчивают при перевязке плечевого сустава – на груди, при перевязке бедренного сустава – на животе. На плечо, предплечье, бедро и голень накладываются спиралевидные или же более прочные колосовидные повязки. Области локтевого и коленного суставов забинтовывают восьмерками, причем бинтовые слои должны перекрещиваться в суставных ямках, а именно: на локте – в локтевой ямке, на колене – в коленной ямке.
На пальцы накладываются так называемые „наперстковидные повязки; их начинают путем наложения сложенного в несколько раз тела бинта на палец; затем повязку укрепляют на пальце при помощи дальнейших слоев. Палец можно перевязать также по способу нормальной спиралевидной повязки, используя узкий бинт. При перевязке всех пальцев руки накладывают так называемую «перчатку». При перевязке пальцев руки вспомогательные слои накладываются всегда с тыльной, а не с ладонной поверхности кисти руки. Ладонь должна быть свободной, за исключением случаев ранения самой ладони.
Обморок У людей с повышенной чувствительностью при психическом возбуждении, раздражении и даже при небольших травмах наблюдается кратковременное бессознательное состояние, называемое обмороком. Сущность обморока заключается во внезапной недостаточности кровенаполнения мозга, возникающей в результате возбуждения, боли или же просто из-за недостатка свежего воздуха. Обморок может возникнуть и у людей в тесном, душном, закрытом помещении. В таком случае возникновение обморока связано с перегревом тела. Недостаточное кровоснабжение мозга происходит в результате расширения сосудов брюшной полости, в связи с чем в них поступает основная масса крови из мозга. В начальной фазе обморок проявляется зеванием, побледнением лица, холодным потом, выступающим на лбу, ускоренным дыханием. Затем человек, потеряв сознание, внезапно падает. Иногда потеря сознания наступает без предшествующих признаков. Обморок длится короткое время, тем не менее при обмороке необходимо оказать быструю первую помощь. Сначала пострадавшему следует несколько приподнять нижние конечности, для того чтобы улучшить кровенаполнение мозга, или же вынести его на свежий воздух, уложить на спину с несколько запрокинутой назад головой. Одежду расстегивают для того, чтобы шея и грудь не были стянуты. Обычно упавший в обморок быстро приходит в себя. Этому можно способствовать путем раздражения, а именно: пострадавшего похлопывают по щекам, поливают холодной водой или же раздражают слизистую оболочку носа, давая нюхать нашатырь. Если пострадавший начинает дышать с хрипом или вообще перестает дышать, то следует проверить, не произошло ли западения языка. При остановке дыхания и пульса, что может быть симптомом тяжелого состояния сердца или же мозга, принимают меры по оживлению.

Потеря сознания Это состояние, при котором пострадавший лежит без движения, не отвечает на вопросы, не воспринимает окружающее. В таком случае речь идет о нарушении нервной деятельности, сопровождающемся прекращением или же значительным снижением реакции организма на внешнее раздражение и на восприятие ощущений собственного тела. Потеря сознания возникает по различным причинам. Тем не менее все они связаны одной общей чертой, а именно поражением центра сознания – мозга. Повреждение мозга может возникнуть как в результате прямого воздействия – травмы головы, кровоизлияния, электротравмы, отравления (в том числе и алкоголем), так и непрямого воздействия – недостаточного притока крови из-за кровотечения, обморока, шока, сердечных заболеваний или же торможения центра, управляющего кровообращением и находящегося в продолговатом мозгу, в результате его ранения. Потеря сознания может быть вызвана также недостатком кислорода в крови при удушье, отравлениях, при нарушениях обмена веществ, например при лихорадке, диабете. Мозг поражается также при воздействии тепла и холода – при тепловом ударе, замерзании. Потеря сознания проявляется весьма широкой шкалой симптомов, начиная от шока, обморока и кончая состоянием клинической смерти. Большую непосредственную опасность для жизни пострадавшего при потере сознания представляет запавший язык и вдыхание рвотных масс. При оказании помощи прежде всего необходимо устранить все вредно действующие факторы, вынести пострадавшего из зоны их действия, освободить дыхательные пути. Пострадавшего следует уложить в правильном положении на боку, в случае необходимости вычистить полость рта. При остановке дыхания и прекращении сердечной деятельности необходимо немедленно приступить к оживлению пострадавшего. Человеку, потерявшему сознание, нельзя давать пить никаких напитков и пытаться его кормить. Потерявший сознание не может глотать, поэтому наливая жидкость или же заталкивая пищу, можно задушить пострадавшего. Сразу же после восстановления дыхания и ритмичной деятельности сердца пострадавшего следует доставить в больницу. При перевозке пострадавшего обязательно должен кто-либо сопровождать. Лучшим положением для человека, потерявшего сознание, является фиксированное положение на боку.

Шок

При тяжелых травмах, ранениях возникает много факторов, оказывающих вредное влияние на организм, например боль, потеря крови, образование в пораженных тканях вредных продуктов. Эти факторы неблагоприятным образом воздействуют на управляющие органы – мозг и железы внутренней секреции. Сначала эти органы, благодаря своим защитным механизмам – сужению сосудов, ускорению пульса для поддержания в норме кровяного давления, дыхания и обмена веществ – противодействуют этим вредным влияниям. Однако продолжительное, непрерывное воздействие вредных факторов в конце концов истощает защитный потенциал организма и возникают нарушения кровообращения, дыхания и обмена веществ, объединяемые одним названием – шок. Он является серьезной реакцией организма на ранение и представляет большую опасность для жизни пострадавшего. Иногда шок возникает сразу же, иногда – через 2–4 ч после травмы, когда управляющие органы тела затормаживаются и истощаются в результате борьбы с последствиями травмы. Пострадавший, находящийся в состоянии шока, бледен, не воспринимает окружающее, лоб покрывается холодным потом, зрачки расширены, дыхание и пульс ускорены; кровяное давление падает. У раненого, находящегося в тяжелом шоке, наблюдается рвота, значительная жажда, цвет лица становится пепельным, губы, мочки ушей и кончики пальцев синеют. Иногда происходит самопроизвольное кало– и мочеиспускание. Такое состояние позднее переходит в потерю сознания и заканчивается смертью. Скорая и эффективная первая помощь, оказываемая при любом тяжелом ранении, предупреждает возникновение шока. Однако если у раненого уже развился шок, то ему необходимо оказать помощь, соответствующую прежде всего виду ранения, – остановить кровотечение, зафиксировать перелом и т. д. Затем раненого укутывают в одеяло, укладывают в горизонтальном положении с несколько опущенной головой. Если раненый испытывает жажду и нет подозрения на повреждение брюшных органов, то ему дают пить воду. Перевозка пострадавшего в шоковом состоянии в больницу должна проводиться бережно. Пять принципов помощи при шоке: тишина, тепло, уменьшение болей, питъе(кроме случаев ранений органов пищеварения), перевозка.
Шоковое состояние сокращает кровообращение, и кровью снабжаются только важнейшие органы. Нельзя, например, накрывать чем-либо человека, потерявшего сознание. Согревание тела приведет к расширению кровообращения, циркуляция крови увеличится, ее будет не хватать для снабжения важнейших органов, и пострадавший может умереть из-за неверной помощи.
Сотрясение мозга

Это травматическое повреждение тканей и деятельности мозга, возникающее при падении с высоты на голову, при ударах или ушибах головы. Несмотря на то что в большинстве случаев внешних нарушений костей черепа, защищающих мозг, не наблюдается, тем не менее в результате травмы происходит поражение самого мозга. В мозгу возникают мелкие кровоизлияния, и мозговая ткань опухает. Сотрясение мозга проявляется моментальной потерей сознания, которая может быть кратковременной или же может длиться в течение нескольких часов и даже дней; при этом нередко наблюдается нарушение дыхания и пульса. В том случае, если сотрясение мозга не сопровождается каким-либо иным, более тяжелым повреждением, как, например, переломом черепа, кровоизлиянием в мозг, то это состояние не относится к очень опасным травмам. Тем не менее бессознательное состояние, являющееся основным симптомом сотрясения мозга, создает весьма опасные моменты, которые могли бы привести к смерти пострадавшего.
При потере сознания пострадавшему в первую очередь угрожает удушение запавшим языком; у человека, находящегося в бессознательном состоянии и лежащего на спине, язык западает и закрывает в носоглотке вход в дыхательные пути. Другим опасным моментом является попадание рвотных масс в дыхательные пути при рвоте, которая также является одним из симптомов сотрясения мозга. Для спасения жизни пострадавшего прежде всего необходимо поддерживать проходимость дыхательных путей. Человека, находящегося в бессознательном состоянии, укладывают на бок или же на спину, причем голова должна быть повернута набок; такое положение выгодно потому, что оно препятствует удушению пострадавшего запавшим языком или же рвотными массами. Пострадавшему на голову кладут холодные компрессы. При поверхностном, хрипящем или же прерывистом дыхании следует немедленно предпринять меры по оживлению – пострадавшему делают искусственное дыхание, а при ослаблении пульса – также и массаж сердца. Пострадавшего, который потерял сознание, ни в коем случае нельзя пытаться напоить. Если человеку, находящемуся в бессознательном состоянии, наливают в рот жидкость, то жидкость, затекая в бронхи и в легкие, может задушить его. Каждого пострадавшего с сотрясением мозга следует быстро, но со всеми мерами предосторожности транспортировать в больницу, причем с сопровождающим. При перевозке, если он без сознания, необходимо обеспечить стабильное положение тела, проводить искусственное дыхание и даже массаж сердца.
Кровотечения

Кровотечение из поврежденных сосудов может прекращаться само благодаря способности крови свертываться, но это происходит только с капиллярным кровотечением – из мелких сосудов. Сгусток свернувшейся крови закупоривает возникшее при ранении отверстие сосуда. В некоторых случаях кровотечение останавливается в результате сжатия сосуда. При недостаточной свертываемости возникает кровоточивость. Лица, страдающие этим заболеванием, могут потерять значительное количество крови при кровотечении из мелких сосудов, малых ран, причем даже может наступить смерть.

При кровотечениях главная опасность связана с возникновением острого недостаточного кровоснабжения тканей и снабжения органов кислородом, что вызывает нарушение их деятельности – в первую очередь это касается мозга, сердца и легких.

Кровотечения, при которых кровь вытекает из раны или же естественных отверстий тела наружу, принято называть наружными кровотечениями. Кровотечения, при которых кровь скапливается в полостях тела, называются внутренними кровотечениями. Среди наружных кровотечений чаще всего наблюдаются кровотечения из ран, а именно: капиллярное – при поверхностных ранах, кровь из раны вытекает по каплям; венозное – при глубоких ранах, кровь темная; артериальное – кровь бьет струей, ярко-красная; смешанное – одновременно 2 или все 3 вида.

Первой задачей при обработке кровоточащей раны является остановка кровотечения, т. к. значительная потеря крови при травме обессиливает пострадавшего и представляет собой угрозу для его жизни. Если удастся предотвратить большую кровопотерю, то это намного уменьшит последствия травмы и ранения. При капиллярном кровотечении потеря крови сравнительно небольшая. Такое кровотечение можно быстро остановить, наложив на кровоточащий участок чистую марлю. Поверх марли кладут слой ваты и рану перевязывают. Если в распоряжении нет ни марли, ни бинта, то кровоточащее место можно перевязать чистым носовым платком. Накладывать прямо на рану мохнатую ткань нельзя, т. к. на ее ворсинках находится большое количество бактерий, которые вызывают заражение раны. По этой же причине непосредственно на открытую рану нельзя накладывать и вату.

Опасным моментом венозного кровотечения, наряду со значительным объемом потерянной крови, является то, что при ранениях вен, особенно шейных, может произойти всасывание воздуха в сосуды через поврежденные ранами места. Проникший в сосуд воздух может затем попасть и в сердце. В таких случаях возникает смертельное состояние – воздушная эмболия. Венозное кровотечение лучше всего останавливается давящей повязкой. На кровоточащий участок накладывают чистую марлю, поверх нее неразвернутый бинт или сложенную в несколько раз марлю, в крайнем случае – сложенный чистый носовой платок. Примененные подобным образом средства прижимают зияющие концы поврежденных сосудов – просветы сосудов сдавливаются, и кровотечение прекращается. Сначала можно сосуд сдавить пальцами, потом наложить давящую повязку. Давящие повязки или жгуты можно оставлять не более чем на час, во избежание омертвления тканей. Затем повязки нужно ослаблять.

Артериальное кровотечение – самое опасное, т. к. при нем может быстро наступить полное обескровливание пострадавшего. При кровотечениях из сонной, бедренной или же подмышечной артерий пострадавший может погибнуть через три или даже через две с половиной минуты. Артериальное кровотечение, точно так же как и венозное, можно с успехом остановить при помощи давящей повязки. При кровотечении из крупной артерии следует немедленно остановить приток крови к раненому участку, придавив артерию пальцем выше места ранения. Таким путем предотвращают приток крови к поврежденному месту артерии. Однако эта мера является только временной. Артерию прижимают пальцем до тех пор, пока не подготовят и не наложат давящую повязку.

При кровотечении из бедренной артерии наложение одной только давящей повязки иногда оказывается недостаточным. В таких случаях приходится накладывать петлю, жгут или же импровизированный жгут. Если у оказывающего помощь под рукой нет ни стандартной петли, ни жгута, то вместо них можно применить косынку, носовой платок, галстук, подтяжки. Жгут или петлю на конечность накладывают сразу же выше места кровотечения. Место наложения жгута или петли покрывают слоем марли для того, чтобы не повредить кожу и нервы.

Наложенный жгут полностью прекращает приток крови к конечности, и если жгут оставить на длительное время, то может даже произойти ее отмирание. Поэтому для остановки кровотечений их применяют только в исключительных случаях, а именно на плече и бедре (при отрыве части конечности, при ампутациях). При наложении петли или жгута пострадавшего в течение часа следует доставить в больницу для специальной хирургической обработки.

Кровотечение верхней конечности можно остановить при помощи пакетика бинта, вложенного в локтевой сгиб или в подмышечную впадину, при одновременном стягивании конечности жгутом. Подобным образом поступают при кровотечениях нижней конечности, вкладывая в подколенную ямку клин. Правда, такой метод остановки кровотечения применяется лишь изредка. При кровотечении из сонной артерии нужно немедленно сдавить рану пальцами, забить ее тампоном из бинта. Пострадавшего следует напоить и отправить в больницу.

Кровотечение из носа возникает при ударе в нос, при сильном сморкании или же чихании, при тяжелых травмах черепа, а также при некоторых заболеваниях, например гриппе. Пострадавшего укладывают на спину с несколько приподнятой головой, на переносицу, шею и область сердца кладут холодный компресс или же лед. Пострадавший сжимает пальцами крылья носа. При носовом кровотечении нельзя сморкаться и промывать нос водой. Кровь, стекающую в носоглотку, пострадавший должен выплевывать.

Кровотечение из уха наблюдается при ранениях внешнего слухового прохода и при переломах черепа. На раненое ухо накладывают чистую марлю, а затем его перевязывают. Пострадавший лежит с несколько приподнятой головой на здоровом боку. Делать промывания уха нельзя.

При сильных ударах в грудь, при переломах ребер, при туберкулезе, когда очаг заболевания разъедает какой-либо легочный сосуд, возникает легочное кровотечение. Пострадавший откашливает ярко-красную вспененную кровь; дыхание затруднено. Пострадавшего укладывают в полусидячем положении, под спину ему подкладывают валик, на который он может опереться. На открытую грудь кладут холодный компресс. Больному запрещают говорить и двигаться.

Кровотечение из пищевода возникает при его ранении или же при разрыве его вен, расширенных при некоторых заболеваниях печени. Кровотечение желудка наблюдается при желудочной язве или опухоли, которые разъедают сосуды, проходящие в стенках желудка, а также при травмах желудка. Наблюдается рвота; рвотные массы представляют собой темно-красную и даже свернувшуюся кровь. Пострадавшего укладывают в полусидячем положении с согнутыми в коленях ногами. На брюшную область накладывают холодный компресс, требуется полный покой, нельзя ни пить, ни есть. Нужно срочное хирургическое вмешательство.

Кровотечение в брюшную полость возникает при ударе в живот; в большинстве случаев при этом наблюдается разрыв печени и селезенки. Внутри-брюшное кровотечение характеризуется сильными болями в области живота. Пострадавший впадает в шоковое состояние или теряет сознание. Его укладывают в полусидячем положении с согнутыми в коленях ногами, на область живота кладут холодный компресс. Пострадавшему нельзя давать ни пить, ни есть. Необходимо обеспечить его немедленную перевозку в больницу.

Кровотечение в плевральную полость. Кровотечение такого типа возникает при ударе, повреждении грудной клетки. Кровь скапливается в плевральной полости и в пораженной половине сдавливает легкие, тем самым препятствуя их нормальной деятельности. Пострадавший дышит с трудом, при значительном кровотечении даже задыхается. Его укладывают в полусидячем положении с согнутыми нижними конечностями, на грудную клетку кладут холодный компресс. Необходимо обеспечить немедленную перевозку пострадавшего в больницу.

Потеря даже полутора литров крови представляет большую опасность для жизни пострадавшего. При остром малокровии пострадавший жалуется на слабость, отмечается бледность, запавшие глаза, пульс слабый и учащенный, выглядит осунувшимся, апатичным, на лбу у него выступает холодный пот. Иногда происходит непроизвольное моче– и калоиспускание. Возникает шок, пострадавший падает в обморок и теряет сознание. В результате уменьшения объема крови в кровеносной системе органы страдают из-за недостаточного снабжения кислородом; больше всего это отражается на деятельности мозга и на общем обмене веществ. Мозг и гормональная система не в состоянии уравновесить патологические перемены, происходящие в организме. Если пострадавшему не будет оказана соответствующая помощь, то в результате паралича расположенных в продолговатом мозгу дыхательного и кровеносного центров наступает смерть.
Потерявшего значительное количество крови можно спасти, но для этого необходимо срочно принять меры. Прежде всего необходимо остановить кровотечение, если еще не произошло его спонтанного прекращения в результате потери сосудами тонуса, что наблюдается при значительных крово-потерях. Даже если кровотечение прекратилось, тем не менее на рану следует наложить давящую повязку. Затем пострадавшему расстегивают одежду; при сохранении сознания и отсутствии ранений пищеварительного тракта его следует напоить чаем. Давать черный кофе в таких случаях не рекомендуется. Затем пострадавшего кладут на спину с несколько опущенной головой, руки и ноги приподнимают и даже подвешивают. Такое положение способствует кровоснабжению мозга, а значит, и жизни. Пострадавшего нужно быстрее отвезти в больницу.
Травмы и ранения

Насильственное повреждение организма называют травмой. Нарушения здоровья, вызванные травмой, называют ранениями. В зависимости от причин различают травмы производственные, бытовые, транспортные, спортивные, детские, военные.

Ранения различают механические – от действия тупого или острого предмета; физические – от действия холода или тепла; химические – от действия щелочей и кислот; биологические, обусловленные бактериями и их ядовитыми выделениями; психические, возникающие в результате раздражения нервной системы.

В зависимости от степени тяжести ранения делятся на легкие – рваные раны, растяжения; средней тяжести – вывихи, переломы пальцев; тяжелые – сотрясение мозга, переломы бедра, сильное кровотечение.

Рана – это нарушение целостности кожи, слизистой оболочки или органов тела. Характерными признаками каждой раны являются кровотечение, боль, потеря или же повреждение тканей. По объему раны, по ее виду, по состоянию краев и по глубине можно определить способ ее возникновения даже без показаний пострадавшего.

Раны делят на поверхностные – неглубокие, когда повреждается только одна кожа, и глубокие, захватывающие подкожные ткани, мышцы, кости. В зависимости от величины раны бывают малые, средние и обширные.

По способу возникновения различают раны резаные, нанесенные острым предметом, чаще всего ножом, бритвой, стеклом и т. д., они характеризуются ровными краями и умеренно или сильно кровоточат; рубленые – наносятся опускающимся предметом с острым краем, по своему внешнему виду напоминают резаные раны, но отличаются большей глубиной; колотые – наносятся ножом, кинжалом, гвоздем, вилами или иными острыми предметами, это узкие и глубокие раны; ушибленные – возникают под действием давления, при ударе тупым предметом, при падении или сдавлении тела, края раны неровные, кровотечение слабое; рваные – возникают в результате разрыва кожи при ее натяжении, края таких ран неровные, кровотечение слабое, отмечается значительная болезненность; укушенные раны – по внешнему виду напоминают ушибленные или рваные раны, нередко вместе со слюной бешеных животных в них попадает инфекция; огнестрельные – обусловливаются пулями и осколками снарядов, эти раны характеризуются наличием небольшого округлого входного отверстия – места входа пули – и большого выходного отверстия – места выхода пули из тела. Если пуля проникает через тело и имеет два отверстия, то в таком случае говорят о сквозной ране; при застревании пули в теле говорят о слепой ране.

При любой ране самая большая опасность для организма таится в кровотечении и инфекции. Значение немедленной первой помощи велико – ее задачами являются остановка кровотечения и предотвращение заражения раны. В тех случаях, когда кровь из раны вытекает наружу, речь идет о наружном кровотечении, особенно значительном при рубленых и глубоких резаных ранах. При колотых и огнестрельных ранах, а также ранах внутренних органов, возникающих при ударе тупым предметом, наблюдаются разрывы печени, селезенки, почек и крупных сосудов. В таких случаях происходит внутреннее кровотечение, под которым подразумевается кровотечение в полости тела.

Чаще всего рана инфицируется гноеродными бактериями. На поверхности кожи находятся миллионы бактерий; их количество на 1 мм немытой кожи достигает 200 миллионов. При внезапном ранении кожи камнем, ножом, иглой, занозой или шипом бактерии проникают в рану и вызывают гнойный воспалительный процесс, осложняющий лечение и заживление раны. При неправильной обработке раны немытыми руками или же при использовании загрязненного перевязочного материала заражение раны микробами еще более возрастает.

Бывают случаи заражения и иными микробами – чрезвычайно опасно инфицирование раны палочками столбняка, попадающими в рану из земли, пыли, помета. В таких случаях возникает столбняк, проявляющийся сведением мышц шеи, затрудняющим жевание и глотание, сведением околоротовых, спинных мышц и, наконец, судорогами дыхательной мускулатуры и удушьем. При подозрении на столбняк следует немедленно начать лечение, иначе неизбежно наступает смерть пострадавшего. Эффективным средством борьбы является профилактическая прививка противостолбнячной сыворотки.

Газовая гангрена возникает при заражении раны микробами, размножающимися в инфицированных ранах без доступа воздуха. При сдавливании области раны слышится скрип, обусловливаемый образующимися пузырьками газа. Пораженная кожа красного цвета. Попадание микробов из раны в кровеносные сосуды приводит к гибели.

Отсутствие правильной обработки ран имеет роковые последствия. Для обработки раны необходима марля, вата, бинт и какое-либо дезинфицирующее средство. Разумеется, обработку ран следует проводить по возможности чистыми, вымытыми руками.
Если рана сильно кровоточит, то сначала надо остановить кровотечение. Затем начинают перевязку. При отсутствии дезинфицирующего раствора рану достаточно сверху просто прикрыть чистой марлей, затем наложить слой ваты и перевязать всю рану бинтом. Если в распоряжении имеется какое-либо дезинфицирующее средство – йодная настойка, перекись водорода, то кожу вокруг раны сначала дважды или трижды протирают марлей или ватой, смоченной дезинфицирующим раствором для предотвращения проникновения бактерий в рану с окружающих участков кожи. Ссадины обмывают перекисью водорода и перевязывают. Рану нельзя ополаскивать водой, а тем более спиртом или йодной настойкой. Дезинфицирующий раствор убивает поврежденные клетки, вызывая значительную боль. Рану нельзя засыпать никакими порошками, а также нельзя на нее накладывать никакую мазь; нельзя класть вату прямо на рану.
Если из раны выступают наружу какие-либо ткани, например мозг, кишечник, то их сверху прикрывают чистой марлей, но ни в коем случае не вдавливают вовнутрь. При обширных ранах конечностей раненую конечность следует иммобилизировать, т. е. зафиксировать в неподвижном состоянии. При любой сравнительно глубокой ране необходимо проведение квалифицированной хирургической обработки, поэтому пострадавшего следует доставить в больницу.

Переломы

Чаще всего возникают при ударе, толчке, падении или же при попадании в кость какого-либо брошенного предмета. Таким путем обычно возникают переломы нижних конечностей и черепа. При непрямом ударе, наблюдаемом при падении во время гололедицы, возникают переломы предплечья. При падении со значительной высоты происходят переломы черепа и позвоночника. В результате сдавления возникают переломы черепа, грудной клетки и таза. Закрытым переломом считается такое повреждение кости, при котором не происходит значительного нарушения целостности кожи.

Типичным симптомом закрытого перелома является опухоль, в некоторых случаях – изменение внешнего вида поврежденного участка тела – искривление, особенно характерного для больших переломов конечностей. Движения в соседних суставах сопровождаются значительной колющей болью в месте перелома. В тех случаях, когда травмирующая сила воздействует на тело очень резко, переломанная кость проникает через кожу – такие переломы называют открытыми.

Перелом кости является тяжелым ранением и требует немедленного оказания помощи. Переломанной конечностью ни в коем случае нельзя размахивать, нельзя за нее тянуть или ее поворачивать; при открытом переломе отломки костей нельзя заталкивать в рану. Одним из симптомов перелома является хруст в месте перелома. Проверять этот симптом путем воздействия на переломанные кости нельзя. Боль при переломе обусловливается ранением надкостницы, весьма богатой нервными волокнами и тельцами, чувствительными к боли. Открытый перелом сначала обрабатывают по принципу обработки ран, а затем переломанную конечность или же часть тела фиксируют. Если пострадавший хочет пить, его следует напоить, лучше минеральной водой. При доставке в больницу обеспечить щадящую перевозку, иначе может быть болевой шок.

Основной лечебной мерой при ранениях костей и суставов является покой поврежденного участка тела. Состояние покоя создается фиксацией как профилактическим противошоковым мероприятием, служащим средством защиты от расширения инфекции в ране и основным лечебным средством борьбы с болью. Особенно велико значение иммобилизации при ранениях костей и суставов. Иммобилизация фиксирует кости в месте перелома, что в значительной мере облегчает специальную хирургическую обработку. Фиксация перелома действует щадящим образом на надкостницу, окружающую мускулатуру, нервы и сосуды, предохраняет их от ранений отломками костей, препятствует возникновению боли и кровотечения, т. е., предупреждает развитие шока.

Перелом, правильно зафиксированный при оказании первой помощи, заживает в два раза быстрее, чем перелом, обработанный без иммобилизации. Следовательно, иммобилизация является основным условием специального лечения переломов, вывихов и растяжений связок. В качестве средств фиксации применяются плоские узкие предметы – шины, прикрепляемые к раненому участку тела при помощи бинта, веревки или куска ткани. Для иммобилизации можно применить палки, зонтики, доски, линейки, прутья. Для избежания давления на ткани тела шины перед употреблением выстилают слоем ваты или тряпок. Для подвешивания поврежденной руки на перевязь применяются косынки; для иммобилизации переломов ребер и при вывихах используются лейкопластыри и эластичные бинты.
Голову фиксируют при помощи пращевидной повязки, которую укрепляют под подбородком и привязывают к носилкам. Если пострадавший находится в бессознательном состоянии и возникает опасность удушения запавшим языком, то голову следует фиксировать бинтами в положении на боку. Для этого вокруг головы и под подбородком накладывают повязку, концы которой крепко привязывают к ручкам носилок. Г олову также можно фиксировать, обложив ее мешочками с чем-либо. Нижнюю челюсть фиксируют посредством наложения бинтовой повязки, ходы которой идут вокруг головы и под подбородком.
Переломы шейного отдела позвоночника фиксируют таким же образом, как и переломы головы. Раненого с переломом грудного отдела позвоночника укладывают на спину на доску и привязывают к ней. При отсутствии доски пострадавшего достаточно уложить на носилки и привязать его таким образом, чтобы при переноске его тело оставалось неподвижным. Если раненый находится в бессознательном состоянии, то его укладывают на живот, подложив под верхний отдел грудной клетки и лоб валики для избежания удушения запавшим языком или же вледствие вдыхания рвотных масс.

В положении на животе транспортируют пострадавших и при переломах поясничного отдела позвоночника.

При переломах таза пострадавшего укладывают на доску или же прямо на носилки с согнутыми в коленях ногами, причем под колени подкладывают валик. Еще перед укладыванием пострадавшего область таза туго забинтовывают. При переломах ребер грудную клетку туго перевязывают бинтами или же полотенцем.

Наиболее часто приходится фиксировать конечности. При этом необходимо помнить, что иммобилизации подлежат два соседних сустава, располагающихся выше и ниже места перелома.
Лишь при иммобилизации этих суставов может быть гарантирован полный покой сломанной конечности. Руки подвешивают бинтами, ноги можно связать вместе – одна будет держать другую. При переломе костей предплечья применяют две шины – с ладонной и тыльной стороны предплечья. Для фиксации голени и бедра шины накладывают с внутренней и внешней стороны ноги.
Растяжение связок Растяжение связок, наряду с ранами, относится к числу наиболее часто встречающихся травм. Растяжение связок получают, неловко ступив, споткнувшись или поскользнувшись. Чаще всего при этом поражаются голеностопный и коленный суставы. В суставе происходит надрыв связок и разрыв сосудов. Область сустава опухает, через кожу синевой просвечивает кровоподтек. Раненое место болезненно при ощупывании и особенно при движении; тем не менее пострадавший, несмотря на растяжение в суставе, может передвигаться. Прежде всего раненый сустав необходимо зафиксировать; для этой цели при небольшой опухоли можно применить эластичный бинт. При любом растяжении необходимо обратиться за помощью к врачу, т. к. при таком повреждении не исключается трещина кости.

Вывихи Вывихи возникают при падении, ударе или чрезмерном движении; при этом происходит полное смещение костей, так что их концы перестают соприкасаться, связки и суставная сумка разрываются и одна из костей выступает из сустава. Наиболее часто встречаются вывихи в плечевом суставе. Этот вывих обычно возникает при падении на вытянутую руку. Вывихи легко определяются по изменению внешнего вида сустава и по искривлению. Пострадавший может немного двигать вывихнутой конечностью, но это очень болезненно. Вывихнутую конечность фиксируют в том положении, в котором она оказалась после травмы. Нельзя выправлять вывих, если нет гарантии отсутствия перелома. Пострадавшего следует отвезти к врачу.

Сдавление грудной клетки

Вызывает переломы ребер, их обломки могут ранить легкие. В плевральную полость попадает кровь. При повреждениях легочных альвеол и бронхов начинается кровотечение в эти образования; в таких случаях пострадавший отхаркивает кровь. Внезапное сильное давление, оказываемое на грудную клетку, обусловливает разрыв бронхов. Первая помощь, которая должна быть оказана в таких случаях, описана в разделе о кровотечении, а первая помощь, оказываемая при переломах ребер, – в разделе о переломах. При сдавлении грудной клетки у пострадавшего возникает особое травматическое состояние – на голове, шее и верхней части грудной клетки образуются обширные подкожные кровоподтеки. Кожа в этих местах натянута, темно-синего цвета в результате накопления венозной крови, которая благодаря повышенному давлению в грудной клетке не может попасть ни в сердце, ни в легкие. Иногда при разрыве бронхов и лопании легочных альвеол, происходящих при резком сдавлении грудной клетки или при переломе ребер, воздух из легких попадает под кожу. В таких случаях кожа грудной области сильно натянута, при ее сдавлении слышится хруст.
В обоих случаях следует оказать первую помощь, аналогичную первой помощи при кровотечении из грудной клетки. При попадании воздуха под кожу грудную клетку следует туго перевязать бинтами. Тяжелой травмой является проникновение воздуха в плевральную полость при колотых и огнестрельных ранах, обусловливающее опадание легких поврежденной половины грудной клетки. В таком случае пострадавшее легкое перестает функционировать; более того, оно оказывает давление на здоровое легкое неповрежденной половины грудной клетки. Такое состояние называется пневмотораксом. На открытую рану грудной клетки следует немедленно наложить давящую повязку с марлей. Если рана обширна, то ее можно затампонировать марлей, затем наложить давящую повязку с борной мазью – она прикроет отверстие раны и тем самым воспрепятствует дальнейшему проникновению воздуха в грудную клетку, что в данном случае является решающим требованием оказания первой помощи. Раненого укладывают в полусидячем положении с вытянутыми ногами, на грудь кладут холодный компресс, принимают противошоковые меры и доставляют в больницу.
Ранения живота

Открытые ранения живота – это глубокие раны, проникающие через брюшную стенку и повреждающие брюшные органы, главным образом кишечник. Бывают случаи, когда при обширных ранах через раневое отверстие на поверхность тела выступают кишки. В таких случаях у раненых быстро развивается шок. При оказании первой помощи, несмотря на то, что вид вывалившихся из раны кишок может вызвать у присутствующих чувство беспомощности, необходимо действовать быстро и решительно. При ранении одного только живота рану следует обработать соответственно общим принципам обработки ран. Если из раны наружу вываливаются брюшные органы, то их ни в коем случае нельзя вправлять в рану. Вывалившиеся органы прикрывают чистой марлей, на которую накладывают толстый слой ваты; обработанную таким образом рану перевязывают. Необходимо принять все противошоковые меры, за исключением питья. Нужно срочно транспортировать раненого в больницу; во время перевозки пострадавший должен лежать с согнутыми в коленях ногами.
Закрытые ранения живота возникают в результате прямого воздействия травмирующей силы, главным образом при падении животом на твердый предмет, при ударе кулаком, при пинке в живот. Часто при этом возникает внутреннее кровотечение из лопнувших брюшных сосудов, из разорвавшейся печени, селезенки или почек. При разрыве кишок или желудка возникает воспаление брюшины. При таких ранениях развивается шок. У пострадавшего наблюдаются сильные боли в животе, тошнота, живот твердый, напряженный. Пострадавший бледен, не может стоять. Первая помощь при таких ранениях должна быть оказана быстро для предотвращения последствий, обусловливаемых кровотечением и воспалением брюшины. Нельзя ни поить ни кормить пострадавшего, нужно уложить его в полусидячем положении с согнутыми ногами, на живот положить холодный компресс, принять противошоковые меры, быстро доставить в больницу.
Внезапные боли в животе

При заболеваниях брюшных органов, начинающихся резкими или же постепенно усиливающимися болями с явным ухудшением общего состояния больного, необходимо хотя бы приблизительно установить характер заболевания. Затем надо уменьшить боль, предотвратить возможные последствия болезни и, наконец, позаботиться о перевозке больного в больницу. Почти во всех случаях внезапных заболеваний брюшных органов больному нельзя давать ни пить, ни есть.

Аппендицит – наиболее часто встречающееся брюшное заболевание, представляющее собой воспаление червеобразного отростка слепой кишки. Заболевание начинается болями неопределенного характера в области пупка, которые затем распространяются на правую половину живота. Больного тошнит, наблюдается рвота. При ходьбе он испытывает колющие боли в указанной области, поэтому часто ходит согнувшись. В ходе заболевания может произойти накопление гноя в червеобразном отростке и его последующее прободение (прорыв); гной при этом разливается в брюшной полости, что представляет смертельную опасность для жизни больного. Больного следует уложить в постель, на болезненное место кладут холодные компрессы, и, несмотря на то что при этом боль несколько утихает, следует немедленно вызвать “скорую помощь”.

Прободение язвы желудка происходит в результате разъедания стенок желудка язвой. Содержимое желудка, вытекая в брюшную полость, вызывает ее интенсивное воспаление. Пострадавший испытывает внезапную, очень сильную судорожную боль в области желудка, после чего наступает интенсивное сокращение мышц брюшной стенки, больной впадает в обморочное состояние и даже в шок. Больного необходимо уложить в постель в полусидячем положении с согнутыми в коленях ногами и быстро организовать его перевозку в больницу.

Кишечная непроходимость возникает в результате ущемления кишечной петли, что наблюдается при спайках брюшины, развивающихся после различных операций брюшной полости и воспалительных процессов или же в результате перекручивания (заворота) кишки вследствие закупорки ее просвета. При этом возникает быстро усиливающаяся боль, появляется рвота. Брюшная стенка напряжена, как правило, наблюдается задержка стула и газов. Больного укладывают в полусидячем положении с согнутыми в коленях ногами, на живот кладут умеренно теплые компрессы и как можно скорее транспортируют в больницу.

У человека, страдающего желчнокаменной болезнью , наблюдаются резкие режущие боли в правом подреберье, отдающие в спину, когда камни проходят по желчному протоку. Больной мечется от боли. Иногда наблюдается рвота. Больного следует уложить в постель в полусидячем положении с согнутыми в коленях ногами; на область желчного пузыря кладут теплый сухой компресс. Необходимо оказание быстрой квалифицированной медицинской помощи.
Подобное состояние наблюдается и при почечных коликах , при которых почечные камни проходят по мочеточнику в мочевой пузырь, причем возникают очень сильные боли, отдающие по направлению вниз. Первая помощь аналогична помощи, оказываемой при желчных коликах.
Инсульт

Инсульт – кровоизлияние в мозг. Наиболее часто он возникает у пожилых людей. Пострадавший сначала испытывает слабость, затем обычно происходит потеря сознания. Часть тела парализуется, лицо становится синюшным, дыхание хрипящим. В некоторых случаях моментально наступает смерть.
Больного укладывают с приподнятой головой, расстегивают одежду, на лоб кладут холодный компресс, а в случае нарушения дыхания и возникновения сердечной слабости немедленно предпринимают меры по оживлению.
Инфаркт миокарда Инфаркт миокарда поражает в основном мужчин в возрасте от 30 до 50 лет. В менее тяжелых случаях инфаркт проявляется резкой колющей болью в области сердца или чувством давления на грудную клетку. В более тяжелых случаях больной внезапно, успев лишь вскрикнуть или же сказать несколько слов о том, как ему плохо, теряет сознание, падает; сердце у него перестает биться, дыхание становится хрипящим и через короткое время также прекращается. При легких случаях инфаркта требуется абсолютный покой; больной, уложенный в постель, не должен делать никаких движений; срочно вызывается “скорая помощь”. В тяжелых случаях с потерей сознания и клинической смертью следует сразу же приступить к оживлению больного.

Внезапные роды В исключительных случаях приходится оказывать первую помощь беременной женщине, рожающей в автомобиле, в поезде, в самолете или в домашних условиях. Прежде всего оказывающий помощь должен тщательно вымыть руки. После прекращения пульсации в пуповине, ее на расстоянии приблизительно 5-10 см от пупка ребенка в двух местах перевязывают чистыми тряпочками или же бинтом и между перевязанными местами перерезают ножницами пуповину. После оказания первой помощи при родах следует вызвать “скорую помощь”.

Ожоги

Ожоги возникают при воздействии высокой температуры (пламя, горячая или горящая жидкость, раскаленные предметы). Они вызываются также действием солнечных лучей, кварцевым и ионизирующим облучением. Хотя при ожогах поражается в основном кожа и подкожная ткань, их действие отражается на всем организме. Различаются следующие степени тяжести ожога: I– покраснение и отек кожи; II – пузыри, наполненные желтоватой жидкостью – плазмой крови; III – струны – результат местного некроза (омертвения) тканей; IV – обугливание тканей.

При обширных ожогах возникает шок. В обожженных местах образуются ядовитые продукты распада тканей, которые, проникая в кровь, разносятся по всему организму. На обожженные участки попадают бактерии, раны начинают гноиться. Кровь теряет плазму, сгущается и перестает в достаточной мере исполнять свою основную функцию – снабжение организма кислородом. При ожогах II степени, захватывающих более половины поверхности тела, возникает серьезная опасность для жизни больного.

Прежде всего пострадавшего следует вынести из зоны действия источника высокой температуры, затем потушить горящие части одежды при помощи одеяла или воды. Обработка обожженных поверхностей тела должна проводиться в чистых условиях. Рот и нос оказывающего помощь и пострадавшего должны быть по возможности закрыты марлей или хотя бы чистым носовым платком или косынкой для того, чтобы при разговоре и дыхании изо рта и носа на обожженные места не попадали болезнетворные бактерии, способные вызвать заражение.
К обожженным местам нельзя прикасаться руками; не следует прокалывать пузыри, отрывать прилипшие к местам ожога части одежды. Обожженные места следует прикрыть чистой марлей. При обширных ожогах для этих целей используют чистые проглаженные постельные простыни. В виде исключения вместо марли можно применить чистые носовые платки. Пострадавшего следует укутать в одеяло, но не перегревать его, затем напоить чаем, водой, принять противошоковые меры, отвезти в больницу. Ожоги нельзя смазывать никакими мазями или посыпать порошками.
Химические ожоги

Химические ожоги возникают при неосторожном обращении с кислотами и щелочами; бывают случаи, когда кислоты и щелочи по ошибке принимаются за алкогольные напитки или за воду; иногда наблюдается умышленное поливание этими препаратами, а также их употребление в целях самоубийства. Действие кислот и щелочей зависит от их концентрации. При попадании в желудок высококонцентрированных кислот или щелочей происходит прободение желудочной стенки.

Механизм действия кислот и щелочей заключается в основном в их воздействии на клеточные белки. Под влиянием кислот на коже возникают сухие резко ограниченные струпья желто-коричневого и даже черного цвета; щелочи вызывают образование сероватых мажущих струпьев нерезких очертаний. Знание внешней картины химических ожогов необходимо потому, что первая помощь при ожогах кислотами отличается от первой помощи при ожогах, вызванных щелочами.
Сначала с пострадавшего снимают одежду и белье. При этом оказывающий помощь должен следить за тем, чтобы самому не обжечься кислотой или щелочью. Затем места, пораженные кислотой, обливают сильной струей воды, 3 %-ным раствором питьевой соды или же мыльной водой. После обмывания ожоговые поверхности засыпают порошком питьевой соды и перевязывают чистой марлей и бинтом. Поверхности тела, пораженные щелочами, обмывают уксусной водой или же лимонным соком. Затем их засыпают порошком лимонной кислоты и, наконец, перевязывают чистым бинтом. Действие кислот и щелочей при употреблении их внутрь описано в разделе «Отравления». При ожогах гашеной известью пораженные места обливают водой в течение 5-10 м. Затем их закрывают чистой марлей. В более серьезных случаях пострадавшего необходимо доставить в больницу.
Тепловой удар

Тепловой удар возникает при воздействии на организм человека солнечных лучей, а также в тесной толпе, при работе в переполненных и плохо проветриваемых помещениях, в душной, жаркой среде. Сущность этого вида поражения заключается в неспособности системы кровообращения и всего организма приспосабливаться к высокой температуре. Организм обладает способностью поддерживать температуру тела около 36,7 °C. Чрезмерное тепло удаляется организмом в основном посредством потения. Если организм не в состоянии удалять излишнее тепло потением, то при превышении температуры внешней среды более 35 °C возникает тепловой удар. Если при этом одновременно на непокрытую голову действуют солнечные лучи, то возникает солнечный удар.

Солнечный удар проявляется прежде всего головной болью и приливом крови к голове, шумом в ушах, слабостью, тошнотой, головокружением и жаждой. Эти симптомы предупреждают о грозящей опасности, заставляют человека искать убежища в тени, пить холодные напитки и класть холодные компрессы на лоб и шею. Если воздействие солнечных лучей не прекращается, то симптомы солнечного удара усиливаются: наблюдается изнуренность, поверхностное дыхание, ускоренный слабый пульс. Пострадавший от солнечного удара чувствителен к свету, он жалуется на потемнение в глазах, на боли в животе; затем начинается понос. В очень тяжелых случаях возникают судороги, рвота, беспокойство, а часто и потеря сознания. Кожа горячая и покрасневшая, зрачки расширены. Температура тела поднимается до 40 °C и выше.
При тепловом ударе симптомы развиваются быстрее, чем при солнечном ударе; нередко без каких-либо ярко выраженных предварительных симптомов пострадавший теряет сознание. Помощь должна быть оказана немедленно. Пострадавшего следует уложить в тени или же в холодном помещении, освободить шею и грудь от стесняющей одежды, положить холодные компрессы на голову, шею и область груди. Если сознание не потеряно, то пострадавшему следует дать выпить чего-нибудь холодного. При потере сознания или прекращении дыхания делается искусственное дыхание, следует быстрее обеспечить помощь врача.
Обморожение

Обморожение возникает при местном действии холода на тело. Главную роль при этом играет мороз, однако возникновению обморожения в значительной мере способствуют влажный воздух и ветер. Холод, действуя на сосуды, вызывает их сужение; в результате этого происходит недостаточное кровоснабжение определенного участка тела, проявляющееся побледнением кожи. Если вовремя не будет оказана первая помощь, то может произойти отмирание тканей. В зависимости от объема поражения тела различаются три степени обморожения: – побледнение и покраснение кожи, вплоть до потери чувствительности, II – образование пузырей, III – омертвление отмороженных участков тела. Главной задачей первой помощи является быстрое восстановление кровообращения. При обморожении I степени рекомендуется делать водяные ванны с водой комнатной температуры или же легкий массаж (чистыми руками) пораженных участков тела до их согревания. Отмороженные места нельзя растирать снегом, т. к. в процессе растирания может быть повреждена кожа. После согревания отмороженных участков на них накладывают повязку с борной мазью или вазелином. При обморожениях II и III степени первую помощь пострадавшему оказывают в умеренно теплом помещении. Отмороженные участки тела моют водой комнатной температуры, затем на них накладывают марлю, намоченную в воде, которую постепенно согревают. Одновременно пострадавший должен двигать конечностями. После восстановления кровообращения пораженный участок покрывают чистой марлей и перевязывают. Пострадавшему дают пить теплые напитки. Затем следует позаботиться о его перевозке в больницу.
Общее замерзание – общее поражение организма холодом, что чаще всего наблюдается у людей изнуренных, истощенных и у алкоголиков. Сначала появляется чувство усталости, сонливости, человек теряет силы, а при падении температуры тела – и сознание. Замерзшего человека укладывают в слабо натопленном помещении, затем его кладут в ванну с водой комнатной температуры. При отсутствии ванны его моют сначала холодной, затем все более теплой водой. Когда кожа покраснеет и пройдет окоченение конечностей, приступают к оживлению. После возвращения сознания дают чай или кофе, укрывают одеялом, везут в больницу.
Электротравмы

Электротравмы возникают при поражении электрическим током или молнией, четверть их кончается смертью пострадавшего. Электрический ток вызывает раздражение или же паралич нервной системы, судорожные спазмы мышц. Принято говорить, что электрический ток человека “„держит”: пострадавший не в состоянии выпустить из рук предмета, находящегося под напряжением.

Происходит судорожный спазм диафрагмы – главной дыхательной мышцы в организме – и сердца. Это вызывает моментальную остановку дыхания и сердечной деятельности. Действие электрического тока на мозг вызывает потерю сознания. Электрический ток, соприкасаясь с телом человека, оказывает также и тепловое действие, причем в месте контакта возникают ожоги III степени. Постоянный ток является менее опасным, чем переменный. Переменный ток даже при напряжении 220 В может вызвать очень тяжелое поражение организма. Действие электрического тока на человека усиливается промокшей обувью и мокрыми руками – у них повышенная электропроводность.

При поражении молнией на теле пострадавшего возникает древовидный рисунок синего цвета – это происходит паралич подкожных сосудов. Принято говорить, что молния оставила свое изображение.
Поражение электрическим током или молнией часто вызывает мнимую смерть. Нобходимо срочно начать оживление пострадавшего. Если пострадавший все еще находится под действием электрического тока – на нем лежит провод или же провод зажат у него в руке, то необходимо выкрутить предохранительные пробки, выдернуть из розетки вилку, выключить рубильник или же оттянуть провод, по которому идет ток, от пострадавшего при помощи сухой палки. При этом оказывающий помощь должен стоять на сухой доске или толстой резине. Когда после искусственного дыхания пострадавший придет в сознание, дать ему побольше питья, но не кофе, обработать ожоги, прикрыть одеялом, доставить в больницу.
Утопление

Утопление – это перекрытие дыхательных путей водой, илом или какой-либо иной жидкостью. Бывают случаи утопления даже в луже или в ванной, где иногда тонут пьяные, эпилептики во время приступа или маленькие дети. Смерть от утопления из-за недостатка в организме кислорода наступает в течение 2–3 мин. Однако бывают случаи мгновенной остановки сердечной деятельности; это обычно происходит под влиянием внезапного действия холода при стремительном прыжке в воду или же при попадании в верхние дыхательные пути небольшого количества воды. При утоплении определенную роль играет также большое количество воды, проникающей из легких в кровь и значительно нарушающей химическое равновесие в организме.
При утоплении различают две фазы смерти – клиническая и биологическая. Утонувший даже при быстром извлечении из воды по внешнему виду напоминает мертвого. Тем не менее его следует считать мнимоумершим, находящимся в фазе клинической смерти, и поэтому необходимо немедленно принять меры по его оживлению. Утопающего или уже утонувшего следует как можно быстрее вытащить из воды, удалить изо рта и носа ил, грязь и песок, положить его на живот, затем обеими руками приподнять его и потрясти для того, чтобы из желудка и дыхательных путей вылилась вода. При спасении утопающего нельзя терять времени, поэтому в некоторых случаях можно не проводить откачивания воды. Вычистив рот (предварительная мера), необходимо сразу же приступить к проведению искусственного дыхания. При этом дорога каждая секунда. Как только у пострадавшего возобновится дыхание, его следует напоить горячим чаем, укутать одеялом и доставить в больницу. Принципиально каждого утопленника следует считать только мнимоумершим, и поэтому необходимо немедленно предпринять меры по его оживлению и не прекращать их до тех пор, пока не появятся явные трупные признаки.
Укусы

Укусы насекомых
Колющие органы насекомых снабжены ядовитыми веществами, вызывающими отек в месте укуса, а позднее – под влиянием бактерий – и инфекцию. Если человека ужалит оса, пчела или шершень, то прежде всего следует удалить жало, а затем пальцами выдавить из ранки яд. Укушенные места протирают йодной настойкой или же разбавленным нашатырным спиртом. Если не удается удалить из ранки жало, то эту процедуру оставляют врачу. Места укусов комарами, мухами, оводами протирают нашатырным спиртом или же смачивают мылом. При отеке места укуса к нему прикладывают компрессы. При укусе пчелы в язык в результате удушения может наступить смерть. В таких случаях пострадавшему кладут в рот куски льда, дают есть мороженое или хотя бы велят ополаскивать полость рта холодной водой.
Укусы змей Одной из самых опасных ядовитых змеей является гадюка обычная. Летом случаи укусов гадюкой не столь уж редки. В месте укуса, чаще всего в области лодыжки, видны две маленькие кровавые точки. Это следы от зубов гадюки. У гадюки над двумя передними зубами располагается мешочек с ядом; при укусе этот яд проникает в рану. Из места укуса яд далее распространяется по направлению к сердцу и по всему организму. Ужаленную змеей конечность перетягивают носовым платком, косынкой или ремнем выше места укуса. Благодаря этому замедляется проникновение яда в кровь. Из раны и окружающих участков стремятся выдавить как можно больше крови или же ранку обмывают раствором марганцовокислого калия. Затем рану перевязывают. Пострадавшему следует дать пить побольше жидкости, а если есть возможность – и черный кофе. Затем следует быстро обратиться за помощью к врачу.

Укусы животных Раны обрабатывают как обычно, но их следует считать инфицированными. При укусах лесных животных и неизвестных собак при подозрении на бешенство нужно принимать меры, как после укуса гадюки, затем обратиться к врачу.

Инородные тела Инородные тела причиняют боль, вносят в рану инфекцию и мешают телу. Чаще всего речь идет о занозах, колючках, иглах, стекле, осколках металла. Песок и пыль, попавшие в ссадину, лучше и быстрее всего удаляются при закапывании в рану 3 %-ной перекиси водорода. Занозы, иглы и другие небольшие предметы вытягиваются при помощи пинцета или ногтями. Однако таким образом поступают лишь в тех случаях, когда есть хороший подход к торчащему концу инородного тела. Большие инородные тела, находящиеся в непосредственной близости крупных сосудов или же в полостях тела, при оказании первой помощи не удаляют. Удаление инородного тела, попавшего в рану, входит в обязанности врача.

Для удаления песчинок, сажи, мушек, попавших в глаз , оттягивают или же вывертывают верхнее или нижнее веко, а затем прибегают к помощи чистого носового платка или марли. Инородное тело можно удалить также путем закапывания в глаз чистой воды.

Дети засовывают в нос фасоль, горох, пуговицы и шарики; при вдыхании эти предметы попадают из носа в гортань и вызывают удушье. Пострадавшему зажимают пальцем свободное носовое отверстие, после чего он должен постараться резко высморкать инородное тело. Если при этом инородный предмет не удастся удалить, то пострадавшему велят дышать только ртом и немедленно доставляют его в больницу.

Попадание инородного тела: гороха, фасоли, шариков, насекомых – в ухо ребенка. Насекомых удаляют закапыванием в ухо растительного масла, песок вымывают перекисью водорода, горох и фасоль – закапыванием глицерина. Нельзя применять шпильки и спички.

Инородные тела, попавшие в дыхательные пути , вызывают их закупорку и ведут к удушью. В гортань попадают рыбьи или иные мелкие косточки, фасоль, горох, монеты. Попадание этих предметов в гортань происходит у детей при вдыхании или при нарушении деятельности надгортанника, который в нормальных условиях при глотании закрывает вход в гортань. Инородное тело проникает в гортань, главным образом в тех случаях, когда человек разговаривает при еде, что обусловливает недостаточное закрытие гортани надгортанником. Более мелкие инородные тела иногда из гортани проскальзывают через трахею вплоть до бронхов. Инородное тело, попадая в дыхательные пути, раздражает их, вызывает кашель, носящий защитный характер. Однако если при кашле не происходит удаления инородного тела из гортани, то могут возникнуть судороги голосовых связок, а при крупных инородных телах происходит даже полная закупорка гортани. В таком случае возникает прямая опасность удушения. Первая помощь: пострадавшему нужно, если это вообще возможно, сильно и резко откашляться. Если пострадавший не может кашлять, то его укладывают навзничь на стол с сильно запрокинутой назад головой; через открытый рот производят осмотр гортани, стараясь найти инородное тело; при обнаружении инородного тела его пытаются осторожно освободить и удалить. Пострадавшего можно также согнуть через колено и несколько раз ударить по спине. Маленьких детей поднимают за ноги вниз головой и несильно ударяют по спине. Если эти меры не помогают, то пострадавшего следует немедленно транспортировать в больницу для проведения специальных процедур.

В пищеварительные органы инородные тела – пуговицы, гвозди, монеты и т. д. – попадают у детей чаще всего – в результате их заглатывания. Острые предметы ранят стенки пищевода, желудка и сосудов; мелкие инородные тела проходят по пищеварительному тракту без каких-либо осложнений. Более крупные предметы, попав в кишечник, могут вызвать его непроходимость. Ускорить прохождение помогают картофельное пюре, капуста, свежий хлеб. Нельзя давать слабительное. При болях в животе и при проглатывании острого предмета нужно срочно отвезти пострадавшего в больницу.

Удушье может вызываться попаданием инородного тела, судорожными спазмами голосовых связок с закрытием голосовой щели в гортани или повреждениями верхних дыхательных путей. Удушье может возникнуть и при сдавлении грудной клетки развалинами дома, при обвалах земли, при автомобильных авариях, когда травмирующее влияние воздействует прямо на главный дыхательный орган – легкие. Другой причиной удушья может быть сердечная слабость, когда сердце не в состоянии в достаточной мере прокачивать кровь по телу. Удушье может возникнуть также в результате нарушения деятельности головного мозга, в частности продолговатого мозга, где располагаются управляющие центры дыхания и кровообращения. Удушье такого рода возникает при отравлении, а также при кровоизлиянии в мозг. Нередко удушье связано с потерей сознания, при которой удушение пострадавшего может быть вызвано западением языка или же вдыханием рвотных масс в легкие. Ни в коем случае нельзя забывать о возможном удушении грудных детей отрыгиваемой пищей или одеялом. Бывают случаи повешения маленького ребенка между перекладинами кроватки или же в разорванных петлях сетки детской кроватки. Бывают случаи удушения с целью самоубийства. Необходимо быстро обнаружить причину удушья и устранить ее; повешенного следует вынуть из петли; при западении языка пострадавшего, который находится в бессознательном состоянии, укладывают в нужном положении; при обвалах пострадавшего освобождают из-под развалин и т. д. При удушье прежде всего необходимо позаботиться о доступе свежего воздуха. Только когда будет обеспечен его доступ, следует срочно начать меры по оживлению.

Отравления

Отравления возникают при попадании внутрь ядовитых веществ или при вдыхании ядовитых газов. Известны отравления газами, химическими веществами, продуктами питания, наркотическими средствами и лекарственными препаратами. Задача первой помощи заключается в предупреждении дальнейшего воздействия яда, в ускорении его выведения из тела, в обезвреживании остатков яда и в поддержании деятельности поврежденных органов. Окись углерода содержится в выхлопных газах автомобилей. Отравление окисью углерода наступает при преждевременном закрытии печной заслонки в доме, при попадании выхлопных газов в кабину, а также в закрытых гаражах. Отравление окисью углерода проявляется головными болями, слабостью, головокружением, шумом в ушах, тошнотой и рвотой, потерей сознания и, наконец, смертью. Пострадавшего следует немедленно вынести на свежий воздух, расстегнуть на нем одежду и сразу же начать проводить искусственное дыхание.
Углекислый газ возникает при горении, застаивается в колодцах. При отравлении им возникает сердцебиение, шум в ушах, чувство давления на грудь. Пострадавшего следует вынести на свежий воздух, принять меры для оживления.
Отравление химическими веществами

Разъедающее действие кислот и щелочей, которые попадают внутрь, проявляется на тканях ротовой полости, пищевода и желудка – разъедая слизистую оболочку этих органов, они могут вызвать их прободение. При таких отравлениях глотание чрезвычайно болезненно, голос у пострадавшего становится хриплым, наблюдается резкий и болезненный кашель, рвота, в области за грудиной пострадавший испытывает жгучую боль, может наступить шок. При отсутствии симптомов, свидетельствующих о прободении пищевода или желудка, в случае отравления кислотой пострадавшего следует напоить раствором питьевой соды, молоком или же просто водой. При отравлении щелочью пострадавшего поят уксусной водой, лимонным соком, молоком. При наличии подозрения на прободение (невыносимая боль за грудиной и в области желудка) пострадавшему нельзя ничего давать пить и его следует немедленно транспортировать в больницу.

Бензин всасывается в тело через кожу; вредное действие при вдыхании оказывают также его пары. Бензин нарушает процесс образования красных кровяных телец. Отравление бензином проявляется головными болями, головокружением, слабостью, тошнотой, рвотой, кровавым стулом, судорогами, ослаблением дыхания, причем изо рта чувствуется запах бензина. Пострадавшего следует немедленно вынести на свежий воздух; если дыхание ослаблено, то надо делать искусственное дыхание. Целесообразно вызвать у пострадавшего рвоту.
Попавшие внутрь организма растворители вредно действуют на почки и печень. Сначала они вызывают чувство опьянения, затем головокружение, рвоту, позднее – потерю сознания. Они воздействуют и на дыхательный центр. При оказании помощи следует сразу же вызвать рвоту, напоить отравленного молоком и как можно скорее доставить его в больницу.
Отравление пищевыми продуктами

Даже съедобные грибы могут стать вредными при их повторном нагреве. Пищеварительные органы интенсивно поражаются сатанинским грибом, печерицей, бледной поганкой и другими ядовитыми грибами. Наиболее сильное отравляющее действие среди них оказывает бледная поганка. Отравление этим грибом проявляется уже через полчаса, самое позднее через 4 ч, а именно в виде слабости, тошноты, рвоты, желудочных болей и поноса. На печень и почки вредное действие оказывает зеленая и бледная поганка. Симптомы отравления наступают через 6-12 ч после употребления этих грибов. Сначала наблюдаются боли в животе, понос, затем появляется желтизна, слабость, чувство полного изнеможения, уменьшение количества отделяемой мочи. Поражение нервной системы происходит при отравлении мухомором красным или пантерным (тигровидным). Уже через полчаса после их употребления в пищу появляются головные боли, шум в ушах, приливы жара в лицо, возбуждение, многословие и, наконец, потеря сознания. Все виды отравления грибами требуют немедленного оказания помощи. Необходимо сразу же вызвать рвоту, отравленному дают активированный уголь, молоко и вызывают врача.
В старых мясных консервах, в майонезе, в испорченных копченостях и в мясе возникает мясной яд, называемый ботулотоксином. Признаки отравления появляются через 12–30 ч после употребления в пищу отравленных продуктов в виде рвоты, поноса, головных болей, раздвоенного видения, нарушения глотательного акта, паралича конечностей. Смерть наступает из-за ослабления сердечной деятельности и паралича дыхательного центра. При отравлении ботулотоксином следует немедленно вызвать рвоту, напоить отравленного молоком, дать ему активированный уголь и вызвать врача.
Отравление алкоголем и никотином

Неумеренное курение и употребление спиртных напитков ведет к отравлению организма. В этих случаях речь идет о привычке к раздражению и торможению нервной системы и всего организма, называемой наркоманией. Употребление спиртных напитков оказывает на человека мнимо возбуждающее действие: курение, наоборот, действует успокаивающим образом. Смертельная доза этилового спирта – 7–8 мл на 1 кг веса человека, но отравление возможно и при более низких дозах. Алкоголь, действуя на сосуды, расширяет их, благодаря чему возникает чувство тепла; кроме того, он нарушает работу слизистой оболочки желудка. Основное действие спирт оказывает на мозг. Человек, находящийся в тяжелой стадии опьянения, засыпает. Сон переходит в бессознательное состояние, и в результате паралича центров дыхания и кровообращения может наступить смерть. Отравленного алкоголем следует вынести на свежий воздух, вызвать у него рвоту; при прекращении дыхательной деятельности надо производить искусственное дыхание. Если сознание сохранено, то благоприятное действие оказывает черный кофе. Смертельной дозой может оказаться 10 мл метилового спирта. Через 10–12 ч после его употребления возникают головные боли, головокружение, боли в животе, в глазах и рвота. Зрение нарушается, и наступает слепота. Далее происходит потеря сознания и смерть.

При отравлении никотином появляется слабость, слюнотечение, тошнота, рвота, понос, зрачки сужены, пульс замедлен. Отравленному следует дать черный кофе и обеспечить свежий воздух.
Отравление наркотиками вызывает головокружение, глубокий сон, потерю сознания, неровное дыхание, зрачки сужены. В первую очередь необходимо искусственное дыхание. Если отравленный в сознании, нужно дать ему черный кофе и доставить к врачу.

Статьи о стратегии бизнеса

Что происходит на авторынке

Статья в журнале “Генеральный журнал. Автосервис» № 2, 2009

Отрезвление автодилеров

Победные реляции, интервью и форумы увлекшихся самолюбованием некоторых автомобильных дилеров сменились в конце 2008 г. унынием, растерянностью и поспешными, порой неадекватными попытками удержаться на плаву.

Это удалось только тем дилерам, руководители которых давно понимали, что «автодилер» – это не всесезонная выставка-продажа автомобилей с автосервисом на задворках, но полнопрофильный авторемонтный завод с эвакуаторами, выездным сервисом, современным складом запчастей и с правом торговать техникой из демзала или по каталогам. Причем этого права они могут лишиться, если автопроизводитель будет недоволен их сервисной деятельностью.

Далеко не все владельцы автодилерских фирм до конца понимали суть сотрудничества с автопроизводителями. А суть проста: автопроизводитель обязуется обеспечить автодилера клиентами при условии качественного ремонта их машин по рекомендованным технологиям. При этом доход от торговли новыми автомобилями жестко лимитирован и сокращается требованиями тратить его на рекламу, оформление демзалов, приобретение у рекомендованных поставщиков материалов и оборудования.

Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм наступивший кризис заставил:

♦ примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия: авто дилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастливить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить покупателей машин определенного бренда за своим сервисом;

♦ примириться с тем, что авто дилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании «Inchcape» – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею автодилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;

♦ примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдав их собственным фирмам-импортерам;

♦ примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от ОДмлн. до 0,5 млн. человек – там сосредоточены 70 % населения и 55%о доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);

♦ примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;

Упомнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик, его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долларов в день (при этом валовой доход составит 60–70 %)) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;

Упомнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей в цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой доход составит 30–50 %>), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но запасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже учить, беречь и стимулировать;

♦ помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200–300 долларов, значит рост выручки обеспечивается ростом пропускной способности сервиса и дополнительными не сервисными работами (допоборудование, прокат, такси и т. д.);

♦ помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рентабельнее, чем новыми;

Упомнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать клиента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему персоналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

То есть: Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100… 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: «Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!».

Ему ответили: «Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная скучная работа за кусок хлеба».

Автодилерскому сообществу предстоит настроиться на обычную скучную работу ради обычных заработков. (Из статьи в журнале “Генеральный журнал. Автосервис» № 2, 2009).

Неконкурентоспособность менеджеров

В кризисной драме многих дилеров выявилась низкая квалификация топ-менеджеров.

Это они:

♦ заказали трехлетние запасы машин, которые потом распродавали в убыток;

♦ начали (и заморозили) строительство многих крупных дилерских центров;

♦ считали себя не директорами авторемцентров (которыми на самом деле являются дилеры во всем мире), а послами автопроизводителей;

♦ выживают толковых специалистов и автомехаников, относясь к ним как к «черной кости»;

♦ ведут теневые игры с импортерами, вместо того, чтобы добиваться от них нужных для России цен на машины и запчасти;

♦ препятствуют созданию союзов дилеров каждого бренда, каждого федерального округа;

♦ лихорадочно пытаются вернуть разогнанных высокими ценами на сервис и запчасти клиентов;

♦ ограничиваясь регламентным сервисом, которого в избытке хватало для рентабельной работы, растеряли квалифицированные кадры, которым неинтересно было менять фильтры и масло и обеспечили этими кадрами независимые сервисы;

♦ не добиваясь от импортеров снижения цен на запчасти, потеряли большие объемы продаж ходовых запчастей, уступив их поставщикам идентичных деталей;

♦ оттолкнув покупателей ходовых запчастей, потеряли продажи больших объемов работ по установке этих запчастей;

♦ некачественно управляя запасами не отладили логистику и сроки поставок запчастей до сих пор длительные;

♦ не осваивали методы управления сервисом, стандартизации, диверсификации услуг;

♦ проиграли рынок вчистую независимым сервисам.

В 2010 году в России насчитывалось 2750 официальных автодилеров, 3 500 дилерских центров автопроизводителей, а автопарк составлял порядка 41 млн. единиц (данные НАПТО).

У многих российских дилеров сервис и запчасти считаются "сопутствующим” бизнесом. Это приводит к вредному самовнушению: «сопутствующий – значит второстепенный». Это не преступление. Хуже – это ошибка!

В результате дилерские сервисы не могут найти клиентов среди 40 миллионов владельцев автомобилей. Отделы запчастей многих дилеров не торгуют запчастями, обслуживая только свой цех.

Складывается впечатление, что в автодилерских техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии, о привлечении клиентов.

Но при правильной организации торговля машинами, сервис и запчасти функционируют как равные бизнесы, синергетически усиливающие друг друга в разы. Максимальный эффект достигается лишь при развитии трех бизнесов как единого целого.

На графиках NADA видно, что автодилеры в США живут главным образом за счет торговли автомобилями с пробегом, сервиса и торговли запчастями.
Многие руководители автосервисов не сомневаются, что настоящие мужчины с детства прекрасно разбираются в технике и запасных частях и учиться ничему не нужно. Эти управленцы так и не осознают причин их личной неконкурентоспособности.

Проблемы в управлении дилерскими фирмами: перекос материального стимулирования в ущерб сотрудникам служб сервиса и запчастей; невыгодные самим фирмам системы оплаты труда в целом, отсутствие серьезной долговременной стратегии развития, разногласия между инвесторами и наемными менеджерами, недостаточная квалификация высшего менеджмента даже крупных холдингов.

Не только после гарантийного периода, но и во время него автомобилисты стараются делать в независимых сервисах ремонты, которые не сказываются на гарантии.

Все руководители заняты текучкой и заняты очень плотно – при этом сервис заказами не слишком загружен.

Это говорит вовсе не о сверхзагрузке руководителей, а о:

♦ неоптимальном распределении обязанностей;

♦ неумении делегировать полномочия;

♦ недоверии к руководителям среднего звена;

♦ неумении анализировать, думать, внедрять новые методы и услуги;

♦ немотивированности руководителей;
♦ неоптимальной логистике потока заказов.
Автомобильные дилеры под влиянием самогипноза понятиями «иномарки», «оригинал», держат высокие цены на работы и запасные части, даже не пытаясь стать конкурентоспособными с независимыми сервисами. Автодилеры ссылаются на то, что автопроизводители не разрешают снижать цены на работы и запчасти. Это выдумки ленивых неудачников. Автопроизводители могут только рекомендовать цены, но не настаивать на них. Принцип свободы торговли не дает им такого права.

Рост и падение продаж иномарок в 2007–2008 гг

Прогнозы и реальность

Ни на различных конференциях, ни в прессе не встречаются сколько-нибудь серьезно обоснованные анализы и прогнозы сбыта машин. Все прогнозы напоминают среднюю температуру по больнице. В прессе то и дело проходит информация о том, что у дилеров то избыток машин, то длинные очереди из-за нехватки машин.

Что делали топ-менеджеры авто дилеров на рынке 15 лет? У них просто не было грамотных прогнозов, одни догадки. Похоже, что все прогнозы основывались только на одной предпосылке: в стране мало машин на тысячу жителей, поэтому продажи обязаны расти бешеными темпами. Зарубежные консультанты отделываются многозначительными осторожными фразами, их прогнозы всегда оптимистичны – похоже, они отрабатывают задание хозяев: убедить дилеров ввезти больше автомобилей, а там – пусть сами выкручиваются, обратно этот товар никто не берет.

Когда нет обоснованных прогнозов, невозможно планировать деятельность. Много стенаний и банкротств вызвали излишние запасы машин, завезенные в 2007–2008 гг. под влиянием экономически неграмотных прогнозов автодилеров и импортеров, вдохновленных растущим спросом и безответственными рекомендациями иностранных консультантов.

Не зря говорят, что в 2009–2010 гг. почти половина автодилерских фирм заменила своих директоров.

Как можно быть розовым оптимистом, если клиентная способность населения почти не повышается много лет?

Посадить Россию на иглу – поставить ее экономику в зависимость от зарубежного автопрома, разрушив национальный, можно было, пересадив ее на иномарки. А продажи новых машин шли до 2005 года неважно из-за низкой клиентной способности населения.

В свое время Форд, целью которого была массовая автомобилизация, в пять раз увеличил зарплату своим рабочим, чтобы они покупали автомобили. Его затея удалась.

Известно, что ценами на нефть и золото управляют вовсе не биржи. В данном случае подъем цен на нефть в 2005–2008 гг. имел несколько целей, глобальных и региональных. Одна из многих целей – увеличение выручки России, в расчете на то, что она создаст стабфонд за рубежом, а часть выручки направит на повышение доходов и клиентной способности хотя бы части населения ради увеличения импорта любых товаров, в первую очередь автомобилей.

В 2005–2006 гг. были приняты меры для развития потребительского кредитования, чтобы привязать население к рабочим местам:

♦ предприятия заставили перейти на белые зарплаты;

♦ банкам предложили дешевые западные кредиты.

Благодаря переходу на белые зарплаты и только с 2006 г. статистики смогли выделить группу населения, чьи ежемесячные доходы превышали 25 тыс. руб. Эта группа составила в 2006 г. 8,6 млн. человек и выросла к 2008 г. до 21 млн. чел. Эта группа и стала потребителями новых иномарок. Продажи новых иномарок резко выросли.

В 2006–2007 гг. активизировалась телевизионная реклама всех автопродуцентов.

Если в 2006 году было ввезено 808 тыс. шт., то в 2007 году – ввезено 1231 тыс. шт., а в 2008 ввезено 1749 тыс. новых иномарок. Нашлись дефицитные прежде громадные партии машин. Увеличить поставки на 400 тыс. шт. в 2007 г. и на 900 тыс. шт. в 2008 г. (к 2006 г.) можно было только специальной мобилизацией и переброской с других рынков, а не увеличением производства.

Это вовсе не выдумка в стиле «spy fantasy». Это обыкновенный штурм в обыкновенной бизнес-войне.
Параллельно ведомая заинтересованными кругами и российскими СМИ война против ВАЗа окончательно загнала его в сектор 25 % доли рынка и под контроль зарубежных инвесторов.
Динамика цен на нефть, изменения целевой аудитории, продаж авто

Во 2 половине 2008 г. цены на нефть были обрушены с финальной целью – вызвать финансовый кризис в мире.
Кризис не должен был и не слишком повлиял на Россию. Однако под предлогом кризиса были урезаны зарплаты и уволены высокооплачиваемые сотрудники во многих предприятиях. Группа высокооплачиваемых работников сократилась на 4 млн. человек, поэтому упал спрос на новые автомобили. Но продаются теперь главным образом иномарки, что и требовалось зарубежным автокорпорациям. Российский авторынок завоеван зарубежными финансовыми кругами.

В этой истории примечательна низкая квалификация топ-менеджеров некоторых дилерских фирм, решивших, что продажи будут расти бесконечно. Они руководствовались прогнозами продаж, состряпанными псевдоэкспертами.

Дилеры, занимающиеся премиум-классом, работают в тепличных условиях – клиенты у них денежные, конкурентов мало, корпоративные продажи обеспечены, реклама делается автокорпорациями – как говорится, в таких условиях и дурак сможет. Правда, емкость рынка у них долго будет ограничена – средний класс в России никак не сформируется из-за нестабильности экономики и емкость его кошельков невозможно прогнозировать.

Некоторые базы для прогнозов

Объемы сбыта будут определяться естественными условиями и конкуренцией. Экстраординарных внешних мер не будет – их применяют осторожно, т. к. в этом мире все взаимосвязано и рост цен на нефть вызвал множество последствий.

Прогнозы следует делать каждому дилеру для своего региона. Их надежнее основывать не на всем населении, а на количестве мужчин трудоспособного возраста – они покупают, эксплуатируют и ремонтируют автомобили. Количество таких мужчин в России сокращается на 500–600 тыс. в год.

При нынешних темпах продаж парк легковых автомобилей в 2013 г. сравняется с количеством мужчин трудоспособного возраста.

Будут ли продажи расти после этого?

Все члены группы населения с ежемесячным доходом > 25 тыс. руб., которая покупает новые автомобили, к 2011 г. станут владельцами новых машин и далее будут только обменивать их. Будет ли рост продаж после этого года?
Что вызывает, мотивирует и стимулирует спрос на легковые автомобили?

На решение потребителя влияют:

♦ автомобили, которые он видит на улицах;

♦ автомобили, которые он видит в фильмах;

♦ автомобили, которые он видит по телевизору в рекламе;

♦ автомобили, о которых он читает в журналах;

♦ автомобили, рекламу которых он видит в интернете;
♦ автомобили друзей, врагов, сотрудников, соседей и родственников.
Даже если в автосалоне он купит не ту машину, за которой пришел, это новое решение чаще всего было уже у него как вариант первого. Решение потребителей формируют своей рекламой автопроизводители, их импортеры, маркетологи дилеров, а вовсе не продавцы. Более того, известны случаи, когда люди покупали иномарки вопреки хамству продавцов. Для этой работы сгодится почти любой, лишь бы мог обслужить уже давно созревшего покупателя. От продавцов продажи практически не зависят, они должны лишь не отпугнуть клиентов и «разводить их на бабки»: навязывать опции и обманывать в ценах, как официанты в ресторанах. Продавцы только оформляют сделки.

Дилеры взрастили конкурентов

Следует отметить блестящие результаты в развитии афтермар-кета благодаря деятельности официальных дилеров, хотя этих результатов дилеры совсем не планировали.

Российские автодилеры сами отдали половину рынка на блюдечке независимым сервисам, создав следующие рыночные факторы.

Первый – толчок развитию независимой торговли неоригинальными запчастями своими неумными ценами на конкурирующие запчасти – не добиваясь от импортеров снижения цен на запчасти, они потеряли большие объемы продаж ходовых запчастей, уступив их поставщикам идентичных деталей.

Второй – толчок развитию независимого сервиса, оттолкнув покупателей ходовых запчастей – они также потеряли и продажи больших объемов работ по установке этих запчастей.

Третий – толчок развитию независимого сервиса, ограничившись регламентным сервисом , которого в избытке хватало для рентабельной работы – от таких дилеров и от дшеров-мошенников уходят способные механики, которым скучно делать только ТО и которым противно становиться ворами, и уходят они в независимые сервисы.

Четвертый – создание новых хорошо оборудованных независимых сервисов, принадлежащих сотрудникам или бывшим сотрудникам дилеров, или самим владельцам дилерских фирм.

Пятый – некачественно управляя запасами, не отладили логистику и сроки поставок запчастей до сих пор продолжительнее , чем у независимых торговцев идентичными запчастями.

Шестой – немало дилеров потеряли дилерские лицензии и стали независимыми сервисами. В Европе такие дилеры остаются авторизованными ремонтниками, у нас пока об этом не слышно. Более того, в Европе автопродуценты завлекают в свои сервисные сети любые мастерские, ослабив для них требования к оборудованию (soft franchise), лишь бы они согласились установить оформление соответствующего бренда, покупать техническую информацию и запчасти. Многие российские дилеры не заслужили пока солидной репутации и независимые сервисы не просятся стать официальными ремонтниками, зная о высоких ценах на запчасти и диктате импортеров.

Автодилеры, торгующие даже бюджетными авто, почему-то считают карманы клиентов бездонными. Независимые сервисы ориентируются на потребителей с невысокими доходами. Клиенты уходят в независимые сервисы, которые работают качественно и дорожат постоянными клиентами.

Сравнение дилерских и независимых сервисов

Ошибки дилеров в торговле запчастями

Начиная с первого ТО, дилеры стараются разогнать клиентов. Цены на запчасти для ТО (фильтры), на масла и на работы настолько высоки, что клиент начинает жалеть о том, что купил эту машину. А узнав, что неоригинальные запчасти стоят вдвое дешевле, понимает, что его просто дурят. Тем более, что приятели ему растолкуют, что сейчас оригинал и неоригинал изготавливаются на одних и тех же станках. Узнав цены на масла на рынке и на работы в независимых сервисах, клиент окончательно осознает, что его считают дойной коровой. Те клиенты, которые основательно вникнут в проблематику «независимый сервис – гарантия – неоригинальные запчасти – цены – риски» бегут от дилеров.

Дилеры теряют клиентов сервиса и будущих покупателей машин.

Многие менеджеры, работающие с запчастями, просто не знают, что цены – это инструмент управления и порой не хотят знать из-за своей безинициативности, мотивированной низкой зарплатой. В бренд-буках автокомпаний нет инструкций по ценообразованию – им невыгодно обучать дилеров.

Ниже приведено сравнение цен 2010 г. официального импортера-дистрибьютора марки, официального дилера этой марки и независимого торговца на некоторые ходовые конкурирующие детали автомобиля класса «А».

Вот почему дилеры теряют клиентов – цены на запчасти вдвое дороже идентичных по качеству аналогов. Более того, из-за высоких цен на ходовые запчасти клиенты не приезжают на ремонты, требующие замены этих частей. Значит, дилеры теряют продажу труда механиков.

Корпоративные клиенты, страховые и лизинговые компании проявляют все больший интерес в приобретении запасных частей как можно дешевле. Этих клиентов дилеры тоже теряют.

Подобная картина и по ходовым конкурирующим деталям других массовых моделей машин. Уменьшая сбыт ходовых запчастей из-за высоких цен, дилеры создают абсурдную ситуацию: в группу С – деталей низкого спроса и в излишние запасы – попадают именно те запчасти, на которых отлично зарабатывают независимые торговцы.

Факт, что при таких ценовых различиях запчасти все же продаются, показывает, что существуют поведенческие факторы (инерция потребителей), которые позволяют дилерам пренебрегать оптимизацией цен.

Дилеры просто не занимаются анализом цен, не добиваются от дистрибьюторов снижения цен.

Кто виноват в этой глупости? Конкуренты, на которых любят кивать дилеры? Или топ-менеджеры, не умеющие увязать причины и следствия?

Не совсем ясно, почему топ-менеджеры не совершенствуют сервис и торговлю запчастями, отталкивая клиентов – они портят репутацию дилеров и это сказывается на продажах машин. Есть ощущение, что они чувствуют себя временщиками либо потому, что хозяев невозможно убедить в необходимости общемировой практики, либо потому, что они – случайные люди в этом бизнесе, он им не по зубам.

Зачем бездумно держать высокие цены на все запчасти?

Поработайте над каждой ценой и сделайте:

♦ высокие цены на видимые запчасти – кузовные и оптику, заменяемые при авариях – за них платит страховая компания и клиенты этого не чувствуют;

♦ высокие цены на детали для сложного ремонта – двигателя, кпп и т. д. – когда автомобиль разобран, клиент не будет анализировать цены;

♦ высокие цены на мелочевку, стоящую 1-10 руб. – на эти цены не обращают внимания, хотя их продажи по количеству велики;

♦ НО – обязательно сделайте низкие цены на детали, заменяемые при регламентном ТО и ходовые детали, периодически заменяемые вследствие износа: тормозные колодки, сцепление, щетки стеклоочистителя, амортизаторы, шаровые соединения и т. д. Это те самые «расходники» – они же самые конкурирующие детали, их цены «на слуху» у автовладельцев, именно по ним независимые торговцы выигрывают поле сражения, а заодно и по остальным запчастям.

Неоригинальные запчасти дешевле – это фактор для привлечения клиентов. Снизив цены только на самые популярные оригинальные детали, дилеры привлекут клиентов даже при относительно высокой стоимости работы.

У разных дилеров одного бренда розничные цены отличаются – каждый рассчитывает их сам. А ведь это задача дистрибьютора – анализ цен конкурентов и разработка прейскуранта розничных цен для страны. Дилеры просто не занимаются анализом цен, не добиваются от дистрибьюторов снижения цен. В штате импортера – чиновники, слишком резво шевелиться им не хочется, дилерам надо требовать.
В связи с тем, что торговая наценка при продаже запчастей значительно выше наценки на автомобили, реализация запчастей дает половину массы прибыли автокорпорациям, хотя составляет малую часть торгового оборота[1].
Доля запасных частей в прибыли автопроизводителей121

[1] London Economics. Developments in car retailing and aftersales markets under Regulation № 1400/2002. Final report to EC DG Competition, June 2006).
[2] Источник: PwC, 2003.
Так что с импортерами можно и нужно торговаться, требовать снижения цен. Российские дилеры очень робки в переговорах с импортерами. Они, кажется, совсем не сознают, что коммерческие переговоры – это взаимные уступки, и что следует добиваться уступок, доказывая свою позицию грамотными аргументами. Грамотными аргументами в нашем случае являются конкурентные листы и счета конкурентов на запчасти.

Если вы представите импортеру счета нескольких конкурентов на аналогичные запчасти, т. е. например, на оригинальные диски сцепления машин того же класса и счета независимых поставщиков на детали неоригинальные, но соответствующего качества и в составленном по эти счетам конкурентном листе будет видно, что ваши розничные цены выше цен конкурентов, а они выше потому, что цены импортера задраны до небес, то импортер обязан снизить цены для России, согласовав это с соответствующей службой автопроизводителя. Так делается во всем мире.

На новых рынках автопроизводители просто не могут вначале предложить реальные цены на запчасти, предлагают цены, применяемые ими в ближайшей стране, в расчете на то, что импортер постепенно подгонит цены под условия местного рынка – это его задача, полномочия у него есть.

Если импортер откажется снижать цены или даже обсуждать эту тему, значит у импортера эти вопросы курирует малограмотный трусливый чиновник, который боится поставить этот вопрос перед автопроизводителем.

Не желает обсуждать цены импортер – обращайтесь к самому автопроизводителю. Его сотрудники прежде всего всыплют импортеру за нежелание работать на рынке – каждый чиновник не любит, когда ему жалуются на его подчиненных, и проблемы начнут решаться.

Порядок обязывает сотрудников импортера доказывать автопроизводителю необходимость снижения цен, если об этом просят дилеры. Автопроизводители обычно идут навстречу, если просьбы подтверждены конкурентными листами и счетами конкурентов.

Вот где сфера деятельности для союза дилеров одного бренда – добиться системной работы импортера-дистрибьютора по ценам на запчасти, по логистике, по обеспечению технической информацией.

В штате импортера – чиновники, слишком резво шевелиться им не хочется, надо требовать. На одной из конференций при обсуждении рентабельности торговли запчастями, от моего вопроса представителям импортеров – «Какова схема согласования с автопродуцентами снижения цен на конкурирующие запчасти?» – они впали в ступор: никто этим не занимается, опасаясь беспокоить автопродуцентов.

Снижение цен на оригинальные запчасти из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, является острой необходимостью.

Использование неоригинальных запчастей идентичного качества уже семь лет разрешено автопроизводителями своим дилерам в Европе для обычных ремонтов. И только для гарремонтов и ремонтов при отзыве машин требуется применение оригинальных.

Еще одна ошибка дилеров – больше половины дилеров не продают запчасти другим ремонтникам (GiPA Россия.)

Распределение оборота запчастей у дилеров, реализующих их во внешние каналы (GiPA Россия.)

На вопрос: «Почему не торгуют запчастями?» вразумительного ответа не нашлось. Очевидна лень и незаинтересованность.

Но: аналоги-конкурирующие запчасти есть на рынке только по ходовой номенклатуре группы спроса А и частично группы В. Деталями невысокого спроса глобальные операторы не занимаются – слишком дорогая логистика.

За деталями группы спроса С и частично группы В независимые ремонтники вынуждены обращаться к официальным дилерам. Более того, нередко клиенты, пришедшие к ним благодаря невысоким ценам на работы, просят купить для них оригинальные запчасти.

Приведенная ниже таблица показывает, что в США дилеры продают на сторону столько же запчастей, сколько потребляют для ремонтов. Значит российские дилеры теряют эти объемы продаж.

Предоставляйте скидки независимым сервисам не от объема закупок, а просто потому, что они ремонтники – тогда они станут постоянными клиентами и увеличат частоту закупок.
Снижение цен на оригинальные запчасти из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, является острой необходимостью.

Правовое регулирование авторынка

Статья в журнале «Управление автобизнесом», декабрь 2011

В 2011 г. произошли важные для авторынка события:

Ассоциация «Российские автомобильные дилеры» письмом от 23 августа попросила ФАС проверить дилерские договоры с дистрибуторами автомобилей на соответствие антимонопольному законодательству и защитить дилеров от дискриминации зарубежных автопроизводителей.

ФАС России приняла решение о создании Экспертного совета по развитию конкуренции в сфере реализации и сервисного обслуживания легковых автомобилей при ведомстве в целях рассмотрения вопросов и подготовки предложений, направленных на развитие конкуренции на рынках реализации и сервисного обслуживания легковых автомобилей.

ФАС сообщила о подготовке к внесению изменений в действующее антимонопольное и гражданское законодательство с целью гармонизации правового регулирования автомобильного рынка Российской Федерации и Европейского Союза.

Как регулируется авторынок Евросоюза

Философия рыночной экономики в Евросоюзе предоставляет полную свободу операторам рынка в их действиях, если они не нарушают положений о свободе конкуренции «Договора о создании ЕС» 1957 г. заключенного в целях достижения четырех свобод – свободы движения людей, товаров, капитала и услуг , а также проведения общей политики. С 1 декабря 2009 вместо этого договора действует «Договор о функционировании Европейского Союза».

Деятельность автокомпаний на автомобильном рынке Евросоюза регулируют нормативные акты Европарламента и Еврокомиссии (регламенты) в целях защиты интересов потребителей, стимулирования малого и среднего бизнеса, увеличения занятости населения, защиты местных производителей, поощрения конкуренции, ведущей к снижению потребительских цен. Издание нормативных актов инициируется не только правительственными, но в большой степени и общественными организациями предпринимателей.

Общественные организации европейского ритейла и автосервиса считают, что госрегулирование авторынка в интересах потребителей необходимо, так как оно:

♦ гарантирует конкуренцию на рынке в интересах потребителей;

♦ необходимо, чтобы гарантировать качество;

♦ обеспечивает дилерам и ремонтникам больше независимости;

♦ обеспечивает стабильность, требуемую для капиталовложений;

♦ увеличивает потребительский выбор;
♦ улучшает логистику и оптимизирует продажи.
Без госрегулирования автопродуценты душат конкуренцию.

С 2003 г. в Европейском Союзе действует новая правовая основа и деловая практика в торговле автомобилями, запасными частями, услугами по ремонту – введен Регламент (Regulation) 1400/2002. В 2010 г. он был продлен и дополнен. Борьба за контроль над европейским авторынком завершилась поражением автокорпораций – они уже не управляют рынком, власть над рынком – в руках государства.

Регламент Евросоюза регулирует, как в нем указано, «…соглашения и связанную с ними практику… (agreements and corresponding concerted practices)», т. е. не только условия соглашений, но и все письменные указания, инструкции и документы, ограничивающие права дилеров или содержащие требования от дилеров действий, противоречащих законодательству о конкуренции.

Например, Европейская Комиссия по конкуренции наложила в 2005 г. штраф в размере 71,8 млн. евро на компанию DaimlerChrysler AG, за противодействие конкуренции в торговле и лизинге автомобилей:

DaimlerChrysler требовал фиксирования цен в Бельгии и снижал поставки тем дилерам, которые предоставляли скидку более разрешенной (3 %). Это рассматривается как управление поставщиком конечными ценами продажи, практика, которая уже была наказана решением Комиссии в июне 2004 года против Volkswagen.

DaimlerChrysler требовал от дилеров германской сети не продавать автомобили вне закрепленной за ними территории.

DaimlerChrysler ограничил продажи автомобилей дилерами в Германии и Испании независимым лизинговым компаниям, если те не имеют конкретных клиентов для лизинга соответствующих автомобилей. Тем самым была исключена конкуренция между собственными и независимыми лизинговыми компаниями, так как независимые компании не могли заказать автомобили в резерв и получить скидки, полагающиеся всем владельцам парков. Соответственно, лизинговые компании не могли перенести на потребителей льготы от скидок и наличия автомобилей. Регламент Комиссии требует рассматривать лизинговые компании как конечных заказчиков, если их клиенты не имеют права выкупа автомобилей до истечения срока действия контракта.
Еврокомиссия оштрафовала в 2005 г. автокомпанию Peugeot на 49,5 млн. евро за запрет ее голландскому дилеру экспортировать автомобили в страны Евросоюза. Если бы речь шла о третьих странах вне Евросоюза, такая политика правомерна. Но рынок всех стран Евросоюза рассматривается как единый, поэтому Еврокомиссия и оштрафовала автокомпанию.
Цели, поставленные Еврокомиссией в Регламенте 1400/2002, практически достигнуты – новые правила ослабили контроль автокомпаний над продавцами и обострили конкуренцию авторизованных дилеров между собой и с независимыми предприятиями в целях снижения цен и улучшения обслуживания потребителей.

♦ Разрешением мультибрендинга облегчено проникновение новых производителей на рынок путем использования существующих дилерских сетей.

♦ У силена конкуренция между дилерами одной марки, поощрено разнообразие в дилерских форматах, уменьшена плотность дилерских сетей за счет их концентрации.

♦ Облегчен доступ изготовителей запасных частей к aftermarket введением определений «оригинальных» и «равноценных» запасных частей.

♦ Авторизованным дилерам разрешено приобретать не только оригинальные запасные части для внегарантийных ремонтов и сервиса.

♦ Независимым ремонтникам обеспечена возможность конкурировать с сетями авторизованных дилеров.

♦ Потребителям разрешено делать ТО в гарантийный период в независимых автосервисах и они не теряют права на гарантийные ремонты.
♦ Автопроизводителям предписано продавать техническую информацию независимым ремонтникам.
Законодательное регулирование европейского авторынка представляет интерес для российских бизнесменов и потребителей. Российские авто дилеры могли бы, зная о преимуществах, которых добились организованные европейские автодилеры, ремонтники и торговцы запчастями, требовать от автопроизводителей таких условий взаимоотношений, которые способствуют развитию дилерских фирм, а не только соблюдению интересов автокорпораций.

Отношения автопроизводителей с российскими дилерами

Сегодня на рынке около 50 брендов, 300 моделей и множество модификаций. Сравним некоторые аспекты взаимоотношений автопроизводителей с европейскими и российскими дилерами. Для некоторых автопроизводителей российские дилеры – всего лишь ресурс, а не партнеры. Но в автобизнесе развиваются те дилеры, которые зарабатывает вместе с автопроизводителем, а не те, из которых выжимают все соки.
Ниже приведены примеры «диктаторских» условий договоров одного из автопроизводителей с дилерами и примеры внедоговорных требований. Если дилер включит в договоры с потребителями такие условия и требования, ограничивающие его ответственность, договоры будут содержать признаки состава административного правонарушения, предусмотренного ч. 2 ст. 14.8 Ко АП РФ: «включение в договор условий, ущемляющих права потребителя, защищаемые законом». В России признаются недействительными условия договора, ущемляющие права потребителя по сравнению с правилами, установленными действующим законодательством (п. 1 ст. 16 закона «О защите прав потребителей»).
«Наши предложения (примечание: на поставку машин) всегда остаются без обязательств. Автопроизводители резервируют свое право не поставить необходимое количество автомобилей, несмотря на согласованный план продаж, т. к. план для поставщиков не обязателен и санкции за непоставки не предусмотрены.

Гарантия истекает, если предписанные в сервисной книжке техосмотры и ТО проводятся на станции технического обслуживания, не авторизованной нами».

Данные условия:

Ограничивают установленное статьей 209 ГКРФ право собственника по своему усмотрению владеть, пользоваться и распоряжаться принадлежащим ему имуществом.

Чрезмерно сужают объем гарантийных обязательств по сравнению с правилами, установленными абз. 2 п. 6 ст. 18 Закона РФ "О защите прав потребителей» и п. 2 ст. 476 ГКРФ. Согласно нормам Закона, продавец обязан доказывать причинно-следственную связь между изменением технических характеристик и возникшей неисправностью.

«Настоящий договор подпадает под юрисдикцию страны Автокомпании».

Но такого рода оговорки должны, согласно международной практике, применяться только в договорах купли-продажи, когда поставщик несет ответственность только на своей территории на период до погрузки товаров на транспортное средство или до пересечения транспортом границы. В договорах о выполнении обязательств дилером в его стране договоры должны регулироваться законодательством страны дилера.

«Все претензии, вытекающие из настоящего договора, связанные с договорными отношениями, будут решаться в суде».

Но в Евросоюзе и в России проблемные вопросы взаимоотношений между хозяйствующими субъектами должны решать в арбитраже.

«Возможность претензий Партнера по договору, связанных с прекращением действия договора, в особенности требование компенсации, исключена».

Такое условие содержит признаки состава административного правонарушения, предусмотренного ч. 2 ст. 14.8 Ко АП РФ: включение в договор условий, ущемляющих права потребителя (дилера), защищаемые законом

«Покупка оригинальных запасных частей осуществляется исключительно через региональный склад Автокомпании. Под оригинальными понимаются запчасти, агрегаты, сменные агрегаты и сменные запчасти, поставляемые Автокомпанией».

Но в Евросоюзе с 2003 г. оригинальными считаются запчасти не по признаку поставщика, а по признаку производителя. Производством оригинальных компонентов и для сборки машин, и для ремонта занимаются и автопроизводители, и их независимые субпоставщики, а авто дилеры с 2003 г. получили право покупать запчасти через независимые каналы.

«Срок действия соглашения – 1 год».

Европейский Регламент предусматривает 5-ти летние соглашения.

«Устные заявления наших представителей и служащих обязательны только после нашего письменного подтверждения».
Этой формулой автопроизводители на всякий случай дистанцируются от самодеятельности своих импортеров-дистрибьюторов. Многие требования, выдвигаемые импортерами дилерам, нередко противоречащие законам России или отличающиеся от практики бренда на других рынках, являются вовсе не требованиями автопродуцентов, а самодеятельностью или самодурством сотрудников импортера. Служащие импортеров – не бизнесмены, а чиновники, поэтому не осознают экономических и юридических последствий своих требований.
В качестве примеров диктата посредством не договоров, а посредством «… связанной с ними практики…», ниже приведены внедоговорные требования автопроизводителей и их импортеров.

В условиях предоставления бонусов есть признаки косвенного противодействия конкуренции, фиксации цен и зависимости от автопроизводителей.

В качестве вознаграждения дилеров автопродуценты обычно применяют комбинацию базовой и переменной маржи, состоящей из бонусов за качество работы и бонусов за количество продаж. В последние годы отмечается тенденция ухода от контрактов с фиксированной маржой к контрактам с большим количеством переменных элементов. В валовой прибыли дилера часть, начисляемая переменными бонусами, основанными на производительности и степени достижения качественных стандартов, более значительна, чем базовая. Чтобы получить полный бонус за качество работы, дилеры должны существенно увеличивать инвестиции: ситуация, которая уменьшает и без того низкие доходы от продаж автомобилей, получаемые в среднем дилерами и увеличивает зависимость дилеров от автопроизводителей.

Импортеры требуют установления определенных цен на машины, сервис и запчасти.
В этом случае импортеры нарушают принцип свободы торговли, тщательно соблюдаемый на Западе. Да, производитель заинтересован в том, чтобы дилер не отпугивал клиентов высокими ценами нормо-часов, так как это негативно влияет на приверженность потребителей марке. Но это не дает ему права диктовать стоимость нормо-часа. Они могут предложить рекомендованные цены, но не имеют права заставить дилеров применять их.
Обычная жадность главных участников логистической цепочки (автопроизводителей) часто приводит к тому, что в конечном итоге излишние запасы оказываются у более слабых партнеров – розничных дилеров, поэтому так часты банкротства среди них.

Когда же дилеры объединятся?

Укреплению партнерских отношений между дилерами и автопроизводителями препятствуют: неоправданное применение власти автопроизводителями и их импортерами, преследование собственной выгоды, акцентирование на негативных аспектах, авантюризм импортеров.

Российские дилеры очень робки в переговорах с импортерами. Дилеры мирятся с тем, что импортеры буквально помыкают ими, отдавая лакомые партии машин лишь узкой группе дилеров, отказываются обсуждать вопросы цен на запчасти, обязывают покупать неликвидные модели т. п. Автодилеры опасаются, что возрастающие требования импортеров в сочетании с сокращением продаж приведут к потере рентабельности бизнеса. Но владельцы дилерских фирм по российской привычке теснятся у «окошка раздачи», отталкивая друг друга вместо сотрудничества, уповая на личные отношения с некоторыми сотрудниками импортера.

При всей остроте конкуренции автодилеры понимают, что сотрудничество необходимо, так как у них:

♦ похожие хозяева – инвесторы;

♦ похожие поставщики – автопроизводители и импортеры;

♦ общие оппоненты и партнеры – государственные организации;

♦ похожие проблемы – нехватка кадров, капризные потребители, ушлые страховщики и т. д.;

♦ общий кадровый резерв – специалисты мигрируют;
♦ одинаковые задачи – подготовка кадров, реклама, рассмотрение претензий и т. д.
Давно назрела необходимость объединять усилия дилеров каждого бренда для:

♦ сопротивления диктату автопроизводителей или их представительств, далеко не всегда проводящих разумную политику;

♦ выработки рекомендаций правительству по регулированию авторынка, как это делают союзы дилеров в Европе и США;

♦ сравнения показателей своей деятельности с показателями других дилеров, для оценки и выработки решений;

♦ обмена опытом с коллегами;
♦ помощи Ассоциации в решении проблем, сложных для самостоятельного решения.
Однако российские автодилеры, в отличие от европейских и американских, не склонны объединяться и отстаивать свои интересы. В настоящее время в состав РОАД в качестве действительных членов входит около 190 дилерских центров, хотя в России действует примерно 2,5 тысячи официальных дилеров.

В Европе есть ассоциации дилеров каждого бренда и множество отраслевых ассоциаций. В России такие союзы есть только у дилеров Renault, ВАЗ, КАМАЗ.
Обнадеживает смена политики РОАД и развитие таких ассоциаций, как «Национальная ассоциация предприятий технического обслуживания (НАПТО)» и «Автомобильная сервисная ассоциация (АСА)».
...

Собраться вместе – это начало.

Держаться вместе – это прогресс.

Работать вместе – это успех.

Генри Форд «О сотрудничестве»

Независимый автосервис: время развития

Статья в журнале «Кузов», август 2011

Тема не дилерского сервиса, развивающегося до сих пор достаточно хаотично, по мере «разумения» его владельцев и без малейшего представления о перспективах – это то, что обсуждается часто и многими. Мы решили поддержать обсуждение и пригласили к дискуссии эксперта журнала Владислава Волгина. Его оценки и аргументы, надеемся, помогут инвесторам и руководителям независимых автосервисов сформировать стратегию и тактику на рынке.

–  Давайте для начала определимся с терминологией. Какие сервисы можно считать независимыми?

– Независимым в мировой практике называют автосервис, не входящий в официальные дилерские сети автопроизводителей и не включенный в состав предприятий с крупными автопарками.

Набор услуг, оказываемых независимыми автосервисами, может быть любым, от одиночного шиномонтажа или мойки до завода по кузовному ремонту. Независимый сервис может работать самостоятельно, не входя ни в какие сети, – так и делают обычно начинающие предприниматели.

Главным конкурентным преимуществом независимых автосервисов является их способность обосноваться в любой географической точке при условии, что туда можно доставить запчасти и привлечь клиентов. Независимый автосервис появляется и добивается успеха в первую очередь в тех местностях, где нет авто дилеров.
Локальные сети, созданные инвесторами, выбравшими этот бизнес, состоят из холдинга и зависимых дочерних или франчайзинговых фирм, тем не менее, эти фирмы не зависят от автопроизводителей и по классификации афтермаркета тоже считаются независимыми сервисами.
–  Классический вопрос, как без него: насколько необходимы независимые сервисы – разве недостаточно сервисов официальных дилеров?

– Проблемы обеспечения рынка сервисом и запасными частями стали бы неразрешимыми и обрушили авторынок, если бы не развивались независимые сервисы и торговля неоригинальными запасными частями.

Независимые сервисы и независимые изготовители запасных частей на самом деле, на мой взгляд, не мешают автокомпаниям, они спасают рынок от неизбежного дефицита услуг и запчастей, а автопроизводителей – от падения престижа и лишних капиталовложений в производственные мощности.

Независимые автосервисы необходимы рынку и самим автопроизводителям, потому что ни один автоконцерн не может создать сервисную сеть для обслуживания всех проданных им машин, так как среди инвесторов сервисных предприятий немногие хотят работать в упряжке импортера автопроизводителя. Поэтому автопродуценты во всех странах в последние годы включают в свои сети сервисных агентов, не предъявляя жестких требований к помещениям, оборудованию и набору услуг (soft franchise).

Конкуренция полезна и потребителям, и дилерам – она заставляет внимательно анализировать причины успехов и неудач и принимать меры для улучшения обслуживания потребителей, что положительно сказывается на репутации продаваемых машин.

Дилеры вынуждены мириться с тем, что независимые мастерские не исчезнут. Добавлю: большинство дилеров сами начинали бизнес как независимые мастерские. Более того, став «официалами», они пользуются услугами специализированных мастерских, отдавая им работы, выполнение которых не организовано в сервисном цехе, например ремонт АКПП, шлифовку коленчатых валов и т. п.
В 2010 году в России насчитывалось 3 500 дилерских центров автопроизводителей, а автопарк составлял порядка 41 млн. единиц (данные НАПТО). По данным агенства GIPA в среднем каждый автодилер обслужил около 20 автомобилей в сутки. Значит, совокупная мощность автодилерских центров – примерно 25 млн. заказ-нарядов в год. Но следует учесть, что к дилерам обращались в среднем (от редакции: более детальные данные по теме приведены в разделе «аналитика» этого же номера журнала) дважды в год для регламентного сервиса и по гарантии, значит, реально дилеры обслужили примерно 12,5 млн. машин или 30 % парка. Очевидно, что остальные 28,5 млн. автомобилей обслуживаются в независимых мастерских, и такой сервис жизненно необходим для экономики страны, которая в определенной мере зависит от состояния автотранспортного парка.
–  Что позволяет усилить позиции независимого сервиса? Ответ на этот вопрос можно найти, вероятно, в опыте внешних рынков?

– Да, такой опыт есть и он – не тайна. Приведу общеизвестные данные по двум весьма знаковым положениям:

♦ Регламент Евросоюза 1400 в 2002 году запретил автопроизводителям требовать от дилеров применения только оригинальных запчастей при негарантийных ремонтах и ТО, а также обязал автопроизводителей продавать техническую информацию для ремонта автомобилей независимым ремонтникам на тех же условиях, что и дилерам;

♦ Регламент Евросоюза 330 в 2010 году запретил автопроизводителям ставить гарантийные ремонты в зависимость от проведения регламентного ТО и текущих ремонтов исключительно у дилеров. С 1 июня 2010 г. клиенты в Европе не обязаны в гарантийном периоде делать регламентные ТО и ремонты у дилеров; обратившись по поводу указанных работ на независимый сервис, они не потеряют гарантию.

Конечно, стоит добавить: Россия на сегодня аналогичными законодательными нормами не обеспечена и более того, у независимого автосегмента по сути отсутствует свое законодательное «лобби». Разрозненные частные компании не могут даже обратиться во властные структуры и инициировать внедрение подобных европейским выгодных практик. Собственно, тут они и теряют существенное конкурентное преимущество. А наверстать его, и это подтверждает опять же международный опыт, способны лишь объединившись в ассоциации и работая по принципиальным проектам совместно и скоординированно. Вполне понятно, что сегодня именно по двум вышеуказанным положениям потребность в России особенно остра. Независимые станции пока не в силах добиться от автопроизводителей свободной продажи им каталогов запчастей и технической информации по ремонту автомобилей. Есть и другая проблема, укажу и её, поскольку и она решается именно в режиме коллективной работы отраслевых ассоциаций, пока не ставшей нормой для России: это сертификация сервиса с последующей выдачей клиентам документов о надлежащем качестве работ. Документов, в том числе достаточных для предъявления официальным дилерам и в суд в случае необходимости гарантийных ремонтов у дилеров и возникновения споров по этому поводу.
Впрочем, уровень защищенности и законодательный комфорт для дилерских структур тоже далек от идеала, и поле для работы соответствующих объединений по оптимизации законодательства еще велико. Так, вполне реальна, не побоюсь резких слов, политическая дискриминация российских дилеров импортерами, присутствует и специфика в отношении прав собственников автомобилей. Например, пункт 2 статьи 209 ГКРФ звучит весьма «интересно» для профессионалов: «Собственник вправе по своему усмотрению совершать в отношении принадлежащего ему имущества любые действия, не противоречащие закону и иным правовым актам и не нарушающие права и охраняемые законом интересы других лиц….».
–  Какие рыночные факторы способствуют развитию независимых сервисов?

– Прежде всего, следует отметить фору, которую, по моему мнению, получили независимые сервисы благодаря (и это парадокс) деятельности официальных дилеров, хотя этих результатов дилеры совсем не планировали. Российские автодилеры по моим оценкам проигрывают рынок независимым «коллегам», создав к тому ряд предпосылок.

Первая в моем рейтинге – это толчок развитию независимой торговли неоригинальными запчастями вследствие не всегда обдуманной ценовой политики по конкурирующим запчастям. Не добиваясь от импортеров снижения цен на запчасти, дилеры теряют объемы продаж ходовых запчастей, уступая их поставщикам идентичных деталей.

Вторая предпосылка: сокращение продаж ходовых запчастей ведет к снижению объемов работ по установке этих запчастей.

Третья – миграция кадров. От дилеров, ограничивших себя лишь типовыми работами по ТО уходят способные механики, осмелюсь предположить: порой им просто скучно делать только ТО. Добиваясь разнообразия в работе, роста профессионализма и гибких условий по оплате и графику, они уходят в независимые сервисы.

Четвертая предпосылка: появление новых, современно оборудованных независимых сервисов, принадлежащих сотрудникам или бывшим управленцам дилеров, самим владельцам дилерских фирм.

Пятая предпосылка: по-прежнему можно встретить посредственное управление запасами, не отлаженную логистику, неопределенные сроки поставок запчастей. Часто – более протяженные, чем у независимых торговцев идентичными запчастями.

Шестая предпосылка для роста независимого сегмента: сами бывшие дилеры, по разным причинам потерявшие или прекратившие лицензии, вливаются в сегмент независимых сервисов. В Европе такие дилеры обычно не покидают «орбиту» притяжения своего автопроизводителя, остаются авторизованными ремонтниками, у нас пока о внедрении указанной практики я не слышал. Более того, в Европе автопродуценты завлекают в сервисные сети любые мастерские, ослабив для них требования к оборудованию (soft franchise), лишь бы те согласились установить оформление соответствующего бренда, покупать техническую информацию и запчасти. Обозначенные выше проблемы с ценами на запчасти и страхами по поводу диктата импортеров в нынешнем посткризисном рынке тормозят для многих независимых сервисов процедуру и само решение о переходе в разряд официальных ремонтников.

Седьмая предпосылка. Не секрет, что воровство и мошенничество весьма распространены, и порой заявление об увольнении – это протест персонала, не желающего с этим мириться. Дальнейший путь такого персонала обычно ведет в сторону независимого сервиса – или на действующие станции, или в регистрационные структуры: если опыт, связи и средства позволяют начать свой бизнес.
Как говорят одесситы – вы будете смеяться, но дилерские сервисы жалуются, что они, такие современные и квалифицированные, не могут найти клиентов среди 41 миллиона владельцев автомобилей – независимые сервисы отбивают. Эти жалобы рассчитаны на уши владельцев дилерских предприятий – чтобы они не сообразили, что плохо работают именно управленцы дилерских фирм.
–  Весьма резкие заявления, но каждый имеет право на собственное мнение. Все же давайте уточним: в чем вы видите причины оттока клиентов от дилеров?

Жонглировать словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей» можно и нужно, но слова следует твердо подкреплять делом. Если компания не доказывает на практике своей солидности и скатывается до формата склада по выдаче автомобилей, это не может не привести к ряду печальных последствий. Конечно, все наемные служащие – временные, но только умные понимают, что, не учась настоящей работе, они теряют свою ценность в глазах работодателей и однажды окажутся выброшенными на обочину и будут жаловаться на жизнь в компании бомжей, вместо того, чтобы кормить голодающих детей.

По сути контракта с автоконцерном именно дилер – эталон соответствия стандартам самого высокого уровня. Увы, в сервисной составляющей бизнеса порой практика удручающе и разительно отличается от теории. И это наносит ущерб репутации порядочных авторизованных дилеров, вкладывающих силы, душу, средства в работу. Страдает и сам бренд. Если сравнить техцентры официальных дилеров с лучшими независимыми автосервисами, можно увидеть такую картину:

Причины отказа от сервиса у дилеров (по данным @autokommunity)

–  Казалось бы, все так позитивно, независимый сервис обязан процветать на чужих ошибках. Что мешает?

– Прежде всего, проблемы управления. Независимым сервисам следует помнить, что незаинтересованность, инертность менеджеров всех уровней тормозит внедрение современных методов работы. Порой складывается впечатление, что в техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии сервиса, о привлечении клиентов. Все руководители заняты текучкой и заняты очень плотно – при этом сервис заказами не слишком загружен.

Это говорит не о сверхзагрузке руководителей, а скорее о:

♦ неоптимальном распределении обязанностей;

♦ неумении делегировать полномочия;

♦ недоверии к руководителям среднего звена;

♦ нежелании анализировать, думать, внедрять новые методы и услуги;

♦ немотивированности руководителей;
♦ неоптимальной логистике потока заказов.
Неудачи многих руководителей объясняются несоблюдением «закона необходимого разнообразия», согласно которому: «Управляющая система должна иметь еще большее разнообразие, чем управляемая ». Средний и крупный автосервис – сложные системы, вот почему пытающиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директора обречены на неудачи, если не владеют современными методами управления. Не вкладывая средств и знаний, не следует ожидать прибыли.

Главные потери при управления производством в СТО – потери времени:

♦ на простои из-за неудовлетворительного распределения заказов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностей,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам коэффициент использования рабочего времени редко превышает 50–60 %, автомобили задерживаются на постах дольше расчетного времени, срываются графики сервиса по иным заказам. Не управляя временем, менеджеры не управляют ничем.

Второй проблемой можно считать отсутствие системного подхода к обеспечению кадрами, их обучению и карьерному росту.

Третья проблема – создание сообщества постоянных клиентов. Именно сейчас необходимо привязывать клиентов для пожизненного обслуживания. Только характерная культура обслуживания запоминается клиентами и не может быть скопирована конкурентами.

Некоторые сервисы не хотят работать по западному. В Европе работают честно. При случае слегка завышают чек, но без «перебора». На востоке хитрят со страшной силой, но богаче от этого не становятся.

Четвертая проблема – неоптимальные режимы труда. Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %). На заводах недаром работают по такой схеме: наука и практика давно доказали неэффективность труда при рабочем дне свыше 7 часов.

При рабочем дне в 12–14 часов появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 60–70 %. Сложившаяся в России практика организации 12-часовой работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени. В других странах смены в автосервисах обычной продолжительности, а редкая переработка, при необходимости, оплачивается по двойным тарифам.

Пятая проблема – демотивация сотрудников, неэффективно стимулирующие схемы оплаты труда, отсутствие системного подхода к этим вопросам.
Шестая проблема – бессистемная загрузка мощностей вследствие отсутствия организации и группировки работ.
Небольшие и средние автосервисы могут развиваться за счет уникальных предложений. Поиск и формирование своей уникальности – главная стратегическая задача. Создание уникальных предложений возможно и без инвестиций. Предложения можно создавать в кооперации с другими предприятиями, передавая им на аутсорсинг часть операций. Разнообразие уникальных предложений в автосервисе велико – клиенты не всегда могут объяснить, чего они ждут от сервиса, и лишь ограниченность управленцев мешает создавать обширную гамму услуг. Другой инновацией может стать внедрение бережливого производства (lean manufacturing). В числе востребованных рынком результатов, которые бережливое производство может обеспечить – сокращение срока исполнения заказов.

–  Вернемся к помощи бизнесу. Есть немало общих для независимых сервисов проблем, например, на малый бизнес увеличивается налоговая нагрузка в 2011 году, и существенно, и в 2012 произойдет повторное ужесточение условий… – И снова это тема для работы структур, объединяющих большое число предприятий, для регуляторов рынка. Примеры попыток наладить диалог с властью уже есть. Так, алтайские общественные организации обратились к правительству с предложением остановить последние реформы налогообложения, мотивируя свои требования угрозой разорения предприятий, ухода в тень малого бизнеса (а значит – новым витком коррупции), социальной незащищенности наемных работников, росту безработицы, потерям местных бюджетов.

За ассоциациями – будущее

Интервью журналу «Управление автобизнесом», № 1, 2010

В отечественном автобизнесе есть свой «гуру» – экономист-международник В. В. Волгин, на книгах которого учились и учатся многие капитаны успешных дилерских и независимых предприятий. Мы решили узнать, как Владислав Васильевич оценивает современное состояние автобизнеса в нашей стране – почему клиент уходит к независимым СТО А, будут ли развиваться сетевые объединения, какие перспективы ожидают дилеров, могут ли ассоциации помочь в коллективном решении общих для бизнес-сообщества вопросов

В результате кризиса в автобизнесе произошло перераспределение акцентов. Продажи существенно упали, доля сервиса в доходах выросла. Как Вы оцениваете ситуацию, которая сложилась сейчас в российском автобизнесе?

Ситуацию оцениваю как нормальную. Ненормальными были всплески продаж в 2007–2008 годах, стимулированные потребительскими кредитами. Прогнозы, делавшиеся в 2005 г. в докредитную эру, ожидали стабилизации или плавного снижения продаж в 2009–2010 гг. Из-за кризиса вместо снижения пришло падение. Сейчас спрос определяется клиентной способностью населения, а она уменьшается.

Плохо себя чувствуют те автодилеры, которые считали автодилерский бизнес всесезонной выставкой-продажей с сервисом на задворках и соответственно тратили средства. На семинар, который я проводил с директорами сервисных центров одного из холдингов, заглянул владелец холдинга, и в своем обращении к слушателям, в частности, сказал: «Господа, у нас красивый бизнес!» Ему тут же ответили: «Это в демзалах он красивый, а у нас в цехах – обычная работа за кусок хлеба».

Дилеры за рубежом считают себя авторемонтными предприятиями. Продажа машин для них – лишь способ закрепить за своим сервисом клиентов. В Европе каждый дилер продает в среднем 1 новый автомобиль в день, в США – 2 автомобиля. Можно ли считать, что торговля – основной источник дохода для них? При этом прибыли от продажи новых автомобилей порой нет совсем.
Наши авто дилеры наконец-то всерьез занялись автосервисом.
Какие еще видите проблемы, тенденции?

Проблемы в управлении дилерскими фирмами: многолетний перекос материального стимулирования в ущерб сотрудникам служб сервиса и запчастей; невыгодные самим фирмам системы оплаты труда в целом, отсутствие серьезной долговременной стратегии развития, разногласия между инвесторами и наемными менеджерами и т. д.
Заметна недостаточная квалификация высшего менеджмента даже крупных холдингов. Квалифицированными ли были решения некоторых холдингов, основанные лишь на зыбких кривых роста продаж автомобилей, инвестировать в создание многих новых дилерских центров (замороженных теперь), без учета отсутствия перспектив роста доходов населения в обозримом будущем ? Зачем было набирать охапки брендов, заведомо зная, что сервис не потянет дополнительные модели машин?
Дилеры испытывают серьезные трудности – сходящие с гарантии автомобили предпочитают уходить в независимые мастерские, приток новых автомобилей неспособен возместить их уход.

Не только после гарантийного периода, но и во время него автомобилисты стараются делать в независимых сервисах ремонты, которые не сказываются на гарантии. Дилеры привыкли получать легкие деньги за счет потока регламентного ТО в гарантийный период, распугав клиентов высокими ставками на другие виды сервиса и ремонта и многодневными очередями. Заказы на регламентное ТО упали вместе с продажами машин – поэтому и клиентов стало меньше.

Существуют методы удержания и привлечения клиентов при помощи гибкой ценовой политики, создания сообществ вокруг брендов, но многим топ-менеджерам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот.

♦ В публичных заявлениях менеджеров дилерских фирм звучат жалобы на независимые сервисы, отбирающие клиентов. Эти выступления предназначены для ушей инвесторов, которые оплачивают этих менеджеров и не вникают в проблемы.

♦ На самом деле дилеры проигрывают в конкуренции независимым СТО, а конкуренция, как известно, это вовсе не “гримасы” рынка, а его естественная среда обитания, это соревнование менеджеров по квалификации и качеству управления.
Покупатели ожидают от красивых техцентров красивого сервиса. Однако вся красота начинается и кончается в демзалах автосалонов. Иномарки бьются и ломаются не реже отечественных машин, зато сервис и запчасти дороже, ожидание сервиса и запчастей дольше, переживания за потерянные деньги и время продолжительнее, стресс от плохого сервиса глубже и оскорбительнее. Владельцы новых автомобилей негативно оценивают в интернете качество сервиса у немалого числа авто дилеров иномарок.
В автосервисном сегменте отечественного автобизнеса существует большой разрыв между дилерским сервисом и тысячами независимых СТОА, качество работы которых очень разное. Вместе с тем у дилеров существенно выше цены на обслуживание, что «вымывает» у них пост-гарантийных клиентов.

Как, по-Вашему, будет развиваться ситуация – независимые или дилерские компании завоюют рынок?

Рынок уже завоеван автодилерскими сетями и перспектив «завоевания» у независимых нет никаких. Им достанется лишь та доля рынка, которую отдадут или упустят дилеры. Следует подчеркнуть перечисленные ниже моменты. Автомобили – специфический высокотехнологичный товар, требующий участия специалистов при покупке, эксплуатации и обслуживании. Потребителям должны быть гарантированы сервис и ремонт, обмен старого автомобиля на новый, безопасное состояние покупаемого подержанного автомобиля, гибкие финансовые схемы, а также отзыв проданных автомобилей для устранения обнаруженной типичной неисправности. Только официальные дилеры уполномочены и в состоянии все это обеспечить. Дилерские сети производителей – это не просто совокупность предприятий, но торгово-сервисно-логистические системы, обслуживающие политику бренда и обеспечивающие защиту бренда процессами, скоординированными во времени и прямо контролируемыми владельцами брендов.

Однако сети производителей во всех странах контролируют лишь половину рынка сервиса. Остальную емкость рынка используют независимые ремонтники и независимые поставщики запасных частей.

Эту часть рынка автопроизводители во всех странах сами отдали независмым предприятиям, так как автопроизводители сталкиваются с проблемами, которые решать без убытков объективно невозможно:

• техника, купленная потребителями, увозится ими в такие отдаленные и малонаселенные местности, где создавать дилерские предприятия просто не с кем, направлять туда сервисных специалистов и доставлять запчасти долго и дорого;

• ни один продуцент машин не может гарантировать полное удовлетворение спроса на запчасти в разумные сроки;

• найти достаточное количество финансово устойчивых сервисных фирм, которые смогут качественно выдержать серьезную работу официального дилера, тоже невозможно – их просто не хватает;

• не все найденные дилеры в состоянии научиться работать рентабельно, часть из них разоряется и приходится искать замену;

• снабжение владельцев техники стандартизованными компонентами (шины, аккумуляторы, подшипники, электролампочки, детали крепежа), различными инструментами, принадлежностями и сопутствующими товарами нерентабельно осуществлять силами автокомпаний, так как это продукция других отраслей промышленности.

Эти проблемы возникли с самого начала развития авторынка и сохранятся в будущем. Решение этих проблем взял на себя независимый афтермаркет [3] . Независимые ремонтники, а также независимые продавцы запасных частей проникают в любые уголки любой страны. Независимые производители восполняют дефицит запасных частей на рынке своими компонентами, реализуя их через независимых продавцов.
Проблемы обеспечения рынка запасными частями сотен тысяч наименований стали бы неразрешимыми и обрушили бы авторынок , если бы производители компонентов в 60-х годах прошлого века не стали бы активно развивать изготовление запасных частей к любым маркам машин для торговли, не зависящей от дилерских сетей автокомпаний.
Следует ли независимой СТОА стремиться в дилеры, или наоборот дилеру отказаться от диктата производителя и работать независимо (на рынке есть разные примеры, и даже комбинированные)?

Главный интерес дилера в сотрудничестве с автопроизводителем состоит в понимании того, что работа в товаропроводящей системе крупной компании – надежный бизнес. Мощная торгово-политическая, информационная, рекламная, кадровая и финансовая поддержка способствуют процветанию, отсутствию прямой конкуренции по тем же машинам, уверенности в завтрашнем дне. Диктат производителя и самодурство их фирм-импортеров есть, но и им можно противостоять, объединившись в ассоциации дилеров каждого бренда, как это делается в Европе.

У независимых ремонтных фирм нет поддержки производителей и их независимость чаще всего не помогает им развиваться.

Однако цена вхождения в дилерскую сеть довольно высока. Есть возможность вхождения в торгово-сервисную сеть производителя в качестве сервисного дилера, без права торговли новыми автомобилями, есть также возможность вхождения в параллельную сервисную сеть того же автопроизводителя, работающую на условиях «soft franchise» – с облегченными требованиями производителя. Например, сеть «Stop+go» у компании Volkswagen, “Eurorepar” у “Citroen”, “Motorcraft” у “Ford”, “Motrio” у “Renault».
У независимых предприятий на рынке больше проблем, и многие из них в Европе предпочли примкнуть к независимым сетям, созданным и управляемым глобальными операторами или изготовителями запчастей. Например, сети глобальных операторов: немецкая сеть “1а”, группа “Norauto” во Франции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, группа “Feu Vert” во Франции, Испании, Польше и Португалии; группа “KwikFit” в Великобритании, Нидерландах и купленные ею сети “PitStop” в Германии и “Speedy” в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии. Сеть изготовителя запчастей “Bosch Auto Service” имеет около 10800 сервисных предприятий, в том числе 230 в России.
Автобизнес – это комплекс. Это и продажа транспортных средств, и их ремонт и обслуживание, и запчасти, и страхование, и автокредиты, и многое другое.

Скажите, какие, по-вашему, перспективы ожидают разные отрасли автобизнеса?
Постоянный рост объемов, требующий повышения квалификации менеджеров, подготовки кадров.
Известно, что за рубежом (США, Европа) рынок автосервиса (именно СТОА) поделен на следующие сегменты: дилерский сегмент, сегмент сетевых автосервисов (большие сети с сотнями и тысячами станций), и совсем маленький сегмент независимых мастерских (который уменьшается, съедается сетевиками).

Как вы оценивает ситуацию на рынке автосервиса за рубежом?
Как оптимальную. Небольшая часть автосервисов останется независимыми – это либо начинающие, либо вышедшие из сети, либо те, кто хочет быть независимым и доволен тем, что есть.
У независимого автосервиса есть пять возможностей:

• стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” от 1 млн. долларов, так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;

• стать участником параллельной сервисной сети автопроизводителя, работающей на условиях «soft franchise», цена вопроса от 100 тыс. долл.;

• стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” от 100 тыс. долларов;

• разориться, не выдержав конкуренции;

• довольствоваться малыми заработками.

Есть ли у вас личный опыт пользования автосервисом за границей? Что понравилось, а что не понравилось? Опыт есть. Понравились – отношение к клиентам, стремление к солидности – в Дании мне признали гарантийным случай, происшедший через месяц после истечения гарантии, согласившись с тем, что деталь не могла сломаться мгновенно – она разбалтывалась несколько месяцев. Не понравилось – многие сервисы в Европе работают только в будни, до 18–19 часов. Квалификация механиков узкая – в пределах того, что они знают по инструкциям. Но может быть это лучше тех, кто берется за все, а потом разводят руками.

Считается, что за границей «всё лучше». Считаете ли вы, что «в цивилизованных странах» автобизнес и сегмент сервиса развит лучше, потребности автолюбителей удовлетворяются на более высоком уровне? Да. Автобизнес развивается там уже 100 лет и нужды автомобилистов хорошо изучены. У нас полувековой дефицит сервиса ухудшает отношение к клиентам и качество ремонтов.

За рубежом чрезвычайно распространено объединение независимых сервисов в различные сети. Как Вы оцениваете этот опыт, сам принцип такого объединения? Как развивается ситуация у нас? Ведь кроме Бош-автосервис никого нет?

Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации и системам распределения частей. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников.

Для независимых ремонтников, особенно мультибрендовых, дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества продавцов, поэтому глобальные операторы и их дистрибьюторы – не просто посредники, они выполняют все более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации. Независимые дистрибьюторы предлагают две-три ежедневные доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Скорость и эффективность структур поставки запасных частей и предлагаемой поддержки – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом, являются критическими и более важными факторами, чем цена.

♦ Изучавшие до кризиса наши возможности глобальные операторы пока не нашли достаточного количества современных сервисов для приглашения в сети. Французская компания “Speedy” предлагала комплексные решения по строительству объектов автосервиса в России, технологии быстрого и качественного обслуживания легковых автомобилей различных марок, организации технической помощи и управлению отношениями с клиентами. Европейская сеть автосервисов “Autodistribution International”, предлагала независимым российским сервисам работать под ее брендом. За это они должны закупать запчасти только у дистрибьюторов “Autodistribution International” и соблюдать единые внутрисетевые стандарты обслуживания клиентов. Разрабатывался российский проект “Евро-Гараж” сети автосервисов “Group Auto Union”. Японские производители неоригинальных запасных частей и логистические компании тоже проявляли интерес к созданию сервисной сети в России. Создаваемая сейчас сеть «Белый сервис» с участием компании “KwikFit”, задействует, как можно понять из публикаций, лишь свободные мощности официальных дилеров, но это другая тема.
♦ У каждой сети автосервисов должны быть свои региональные склады в России с широким ассортиментом запасных частей, логистические компании, обеспечивающие регулярность поставок автозапчастей, оптовики-дистрибьюторы в регионах, а также учебные центры. Можно предположить, что мощные инвесторы для создания сервисных сетей найдутся, когда в России обоснуются склады глобальных дистрибьюторов запасных частей, а они появятся после того, как начнут выпускать продукцию новые заводы по производству автокомпонентов, создаваемые в настоящее время зарубежными изготовителями по требованию автопроизводителей, организующих в России сборочные заводы.
В Америке и Европе все организации, занятые в сфере автобнзнеса, входят в какие-либо ассоциации. Там эти объединения имеют богатую историю, достаточно сказать, что Ассоциация американских автодилеров существует с 1917 года, а сервисная ассоциация – с 50-х годов. Нужны ли такие ассоциации в нашей стране? Если да – как они должны работать, что делать, чтобы участникам рынка была польза от их деятельности?

В Европе существуют ассоциации дилеров каждого бренда и отраслевые ассоциации. Именно эти ассоциации добились изменения регулирования авторынка в Евросоюзе с 2003 г. и крупные цели, поставленные новым регулированием, достигнуты.

Например:

Устранение барьеров для входа на рынок новых автопроизводителей : разрешение мультибрендинга устранило риск увеличения одномарочных сетей разных автопроизводителей, препятствующих проникновению новых производителей на рынок.

Усиление конкуренции между дилерами одной марки , поощрение разнообразия в дилерских форматах: поощрение выборочного распределения позволило автопроизводителям уменьшить плотность их дилерских сетей за счет концентрации. Выборочное количественное распределение позволяет поставщикам контролировать географическую организацию их сетей, добиваясь экономии за счет масштабов, уменьшая операционную стоимость, избегая неравного представления брендов в регионах, а также препятствует «серым» дилерам бесплатно использовать маркетинг и усилия официальных дилеров, создающих имидж марки.

Обеспечение возможности независимым ремонтникам конкурировать с сетями авторизованных дилеров автопроизводителей : доступ к технической информации стал легче после того, как Еврокомиссия наказала нескольких автопроизводителей и они приняли обязательства предоставлять техническую информацию независимым ремонтникам. Надежный доступ к запасным частям независимые ремонтники получают, вступая в независимые сети.

Защита конкуренции в пределах авторизованных сетей: автопроизводители вынуждены были увеличить количество авторизованных сервисов за счет всех желающих, отвечающих критериям выбора – такими желающими оказались бывшие дилеры, по разным причинам отчисленные из сетей, немало действующих дилеров перестали торговать новыми автомобилями, авторизовавшись только для ремонта. Правом только торговать автомобилями, заключая субподрядные договоры на сервис, воспользовались немногие дилеры. Мало кто захотел отказаться от сервиса, являющегося очень прибыльной частью их фирм.

Облегчение доступа производителей запасных частей к aftermarket: многие производители запчастей интегрировали импортеров на национальных рынках, некоторые изготовители запасных частей создали сети ремонтников, которые используют их запасные части, авторизованные дилеры получили право приобретать запасные части не только у изготовителей автомобилей.

Защита независимости дилеров от автопроизводителей: установление минимальной продолжительности дилерских соглашений, введение права дилеров продавать их предприятия другой фирме по их выбору в пределах их сетей, введение арбитражного механизма решения споров вместо судебного, поощрение рыночной интеграции.
В России поле деятельности для таких ассоциаций обширно: защита прав предпринимателей, подготовка кадров, лоббирование законов и подзаконных актов, аналитика, консалтинг и многое другое.

Автодилеры и импортеры

Журнал «Кузов», № 23, декабрь 2010

Эти заметки навеяны впечатлением от 53 заседания клуба руководителей автобизнеса «Autoboss» 23 ноября с.г. Оно вызвало, как всегда, большой интерес участников – встречи и знакомства коллег и активный обмен мнениями между конкурентами в деловой атмосфере – это может организовать только Татьяна Григорьева, глава агентства «Автокадр». Уже седьмой год она выполняет эту титаническую работу. К сожалению, первые два заявленных докладчика не явились, третий и четвертый говорили вообще не по делу.

Впервые на заседании клуба присутствовали сотрудники импортеров некоторых автопродуцентов. Представители дилеров буквально принудили их к обсуждению качества менеджмента импортеров, доступности топ-менеджеров импортеров для диалога, степени кулуарности и необъективности импортеров в отношении дилеров. На обсуждение был поставлен и такой вопрос:

Степень коррумпированности и некомпетентности сотрудников импортера.

В целях политкорректности мы будем применять другую формулировку: некоторых сотрудников некоторых импортеров.

Этот день можно считать знаменательным:

Впервые публично прозвучала проблема коррумпированности и некомпетентности некоторых сотрудников некоторых импортеров, хотя эти качества давно известны дилерам.

Желательно лишь определить их степень для сравнения импортеров разных брендов. Прежде чем проситься в дилеры к какому-то импортеру сначала следует оценить свои способности «заносить» в соответствии со степенью коррумпированности, а также свою квалификацию, позволяющую или нет противостоять некомпетентности. Факт наличия этих качеств говорит и о том, что некоторые сотрудники некоторых импортеров неодинаково относятся к дилерам и доходность работы с брендами зависит и от взяткоемкости брендов. Как и следовало ожидать, никто по этому вопросу высказаться не захотел.

В Европе нет проблемы коррумпированности и самодурства импортеров, потому что там есть дилерские ассоциации каждого бренда, встающие на защиту каждого дилера и вносящие свои предложения по регулированию деятельности автопродуцентов на рынке Еврокомиссии по конкуренции [4] . В России таких ассоциаций нет [5] потому, что владельцы дилерских фирм по российской привычке теснятся у окошка раздачи, отталкивая друг друга вместо сотрудничества, уповая на личные отношения с некоторыми сотрудниками импортера в расчете на преимущества, которые они не смогут получать, если будет действовать ассоциация, т. к. она будет действовать в интересах всех дилеров.

________________________________________________________

Многие требования, выдвигаемые импортерами дилерам, нередко противоречащие законам России или отличающиеся от практики бренда на других рынках, являются вовсе не требованиями автопродуцентов, а самодеятельностью или самодурством сотрудников импортера. Служащие импортеров – не бизнесмены, а чиновники, поэтому не осознают экономических и юридических последствий своих требований. Например, некоторые импортеры пытались установить по всей дилерской сети единые расценки на техническое обслуживание, механический ремонт, малярные и кузовные работы и запасные части. По инициативе страховых компаний было возбуждено дело Федеральной антимонопольной службой и импортерам пришлось отменить свои требования. В этом случае импортеры нарушили также принцип свободы торговли, тщательно соблюдаемый на Западе. Они могут предложить рекомендованные цены, но не имеют права заставить дилеров применять их.

При обсуждении рентабельности торговли запчастями, от моего вопроса представителям импортеров – «Какова схема согласования с автопродуцентами снижения цен на конкурирующие запчасти?» – они впали в ступор: никому это и в голову не приходило .

Нередки жалобы на принуждение покупать большие партии автомобилей и запчастей в ущерб интересам дилеров, из-за чего образуются неликвиды. Отмечается неразумная маркетинговая политика некоторых импортеров, из-за которой дилеры вынуждены нести убытки. Импортеры не позволяют дилерам торговать только самыми ходовыми машинами, заставляют продавать еще и модели ограниченного спроса, которые требуют повышенных затрат на продвижение. Импортеры обязывают дилеров приобретать тестовые машины, пусть и со скидкой – это серьезная статья расходов. Некоторые импортеры заставляют дилеров торговать сопутствующими товарами, поставляемыми импортерами. Автодилеры опасаются, что возрастающие требования импортеров в сочетании с сокращением продаж приведут к потере рентабельности бизнеса.

Несмотря на разговоры о взаимовыгодных отношениях дилеров и автопродуцентов, действительность порой совсем иная. Схемы ведения бизнеса у некоторых импортеров жестко регламентированы, рекламная политика агрессивна, процессы распределения квот и предоставления дилерства непрозрачны.
Российские дилеры очень робки в переговорах с импортерами. Они, кажется, совсем не сознают, что коммерческие переговоры – это взаимные уступки. Дилеры мирятся с тем, что импортеры буквально помыкают ими, отдавая лакомые партии машин лишь узкой группе дилеров, отказываются обсуждать вопросы цен на запчасти, обязывают покупать неликвидные модели т. п.
Автопродуценты создали собственные импортно-дистрибьюторские фирмы в России, как и в других странах. Это делается для того, чтобы переводить материнской компании прибыль от сделок в закупочных ценах – тогда прибыль не появляется в отчетности, платить копеечные налоги с почти нулевой прибыли в стране-импортере и не давать много зарабатывать дилерам. Поставки машин крупным корпоративным клиентам и лизинговым компаниям обычно выполняют импортеры-дистрибьюторы, поручая дилерам гарантийное обслуживание. Более того, в последние годы автопродуценты организуют собственные дилерские центры в самых лакомых районах страны. В обоих случаях прибыль от ритейла достается автопродуцентам. Автопродуценты будут вытеснять с рынка крупных дилеров, перекупая у них хорошо налаженный бизнес, как это делается в Европе. Эта тенденция снизит конкурентоспособность всех дилеров – они будут конкурировать в ритейле с собственными поставщиками.

Представители импортеров на заседании клуба отбивались от представителей дилеров изо всех сил и консенсуса стороны так и не достигли. И никогда не достигнут. Одна из причин в том, что некоторые топ-менеджеры дилерских фирм видят себя в зеркале (и так позиционируют себя в социуме) VIP-персонами от автопродуцентов и добиваются встреч с главами импортеров и представительств. Но уровень руководителей дилерских фирм – руководители отделов импортеров. Даже общение сотрудников импортеров с ними жестко регламентировано. Строго дозируется исходящая коммерческая и статистическая информация.

Дело в том, что автопродуценты во всем мире считают директоров дилерских фирм не более, чем сервис-менеджерами, которым поручено делать сервис и гарремонты, продавать запчасти, а также новые автомобили – именно в таком порядке по степени важности. Причем автомобилей им могут и не дать, несмотря на согласованный план продаж, т. к. план для поставщиков не обязателен и санкции за непоставки не предусмотрены. Для прокорма дилеры должны торговать подержанными автомобилями и сопутствующими товарами.

Зарубежные дилеры и сами считают себя ремонтниками. В среднем дилер в США продает 2 новых автомобиля в день, а ремонтирует 40 (данные NAD А); российский авто дилер соответственно: 1,7 и 21 (данные GIPA), большая часть персонала занята в сервисе и запчастях. Немало авто дилеров в Европе отказались от торговли автомобилями после 2003 г., когда стало возможным работать в качестве только сервисного дилера автопродуцента [6] .

Руководители представительств и импортеров встречаются, конечно, с владельцами и руководителями крупных дилеров и холдингов, но главным образом потому, что от крупных российских фирм можно ждать крупных неприятностей, если они развалятся и оставят без сервиса подконтрольные им территории. Для бренда опасно остаться именно без сервиса – машины и запчасти в таких случаях продают с соседних территорий.

При выстраивании отношений с представителями и импортерами иностранных автопродуцентов в России полезно иметь в виду следующее:

♦ главы представительств или импортеров – чиновники с большими полномочиями, жалобы на них автопродуценту почти бесполезны, их никто не будет рассматривать;

♦ главы представительств или импортеров никогда не спешат, им достаточно в отчетах показывать положительную динамику продаж и продление срока высокооплачиваемой работы им гарантировано;

♦ автопродуценты тоже не спешат – российский рынок никуда не денется, наращивать мощности им рискованно, они удовлетворяют российский спрос за счет падения продаж на других рынках, именно поэтому часто нельзя получить машины заказанной комплектации и цвета и в заявленных количествах;

♦ главы представительств или импортеров тоже люди…
Автор три года работал начальником отдела в компании продуцента – импортере и ситуацию знает изнутри.

Независимые сети автосервисов в Европе

Статья в журнале “Управление автобизнесом», июнь 2011

Развитие независимых сетей

Стандарты авторизованных дилеров повлияли и на независимый сектор рынка, который развивает конкурирующие с дилерами независимые сети ремонтников с едиными стандартами, чтобы лучше отвечать запросам потребителей на высококачественное, эффективное и надежное обслуживание.

Независимые сети ремонтников всех типов могут предоставлять своим членам такие же преимущества, которые имеют члены авторизованных сетей автопроизводителей, в частности инвестиции в бренд, доступ к обучению, технической информации, широкую номенклатуру запчастей, эффективность издержек в логистике запчастей ит. д.

В прошлом многие из этих сетей, например, «Speedy», «Kwikfit», «Pitstop», «ATU», специализировались на узком ассортименте часто необходимых работ, таких, как выхлоп, шины или замена амортизаторов. Теперь сети ремонтников предлагают более широкую палитру услуг, чтобы обслуживать клиентов, которые предпочитают общаться с одной мастерской.

Сети ремонтников, оказывающие широкий спектр услуг, увеличивают свою долю на рынке, одновременно имеет место консолидация сетей, что показывает тенденцию к ограничению количества больших сетей за счет поглощения традиционных независимых ремонтников. Хотя сети не представляют консолидацию в смысле общей собственности, они потенциально очень важны для развития конкурентоспособности независимой части рынка.

Независимые сети ремонтников стали силой, с которой считаются. Сравнения в Германии показали, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. Ассоциация дистрибьюторов запчастей “GVA” в Германии сообщает о потоке клиентов от официальных дилеров к независимым сетям ремонтников. Расширение независимых сетей ремонтников за последние годы частично объясняется притоком компетентного персонала от бывших авторизованных ремонтников, а также усилиями независимых сетей на обучении, в результате члены сетей выигрывают в качестве сервиса [7] .

Сервисные сети, включая сети мастерских быстрого ремонта и автоцентров, занимают существенные доли рынка в Великобритании и во Франции [8] . В последнем случае сервисные сети осуществляют около половины всех розничных продаж запчастей. В Германии уже в 2004 г. в независимых группах ремонтников было более 7000 предприятий, что составляет 33 % общего количества независимых ремонтников.

Немецкая группа “1а”, предоставляющая полный комплекс услуг, сеть включает 1250 предприятий автосервиса в Германии и Австрии [9] .

Группа “Norauto”, 1000 предприятий которой расположены во Франции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, увеличивает число предприятий на 10 % ежегодно. Росту группы за последние годы помогло множество приобретений: сеть “Авто 5” в 2002 г., сеть “Maxauto” в 2003 г., и сеть “Midas” в 2004 г.

Группа “Feu Vert” имеет более 300 предприятий во Франции, 68 в Испании, 8 в Польше и 1 в Португалии. Приобретение “Feu Vert” в 2003 г. с 55 предприятий сети “Service Auto Carrefour” – другой пример роста через консолидацию независимых групп ремонтников.

Группа “KwikFit”, которая управляет 566 “KwikFit” центрами и 106 другими фирменными центрами в Великобритании, 173 “KwikFit” центра в Нидерландах и 326 центров “PitStop” в Германии. Приобретение французской сети “Speedy” сыграло важную роль в работе группы. Фирме “Speedy” принадлежат более 500 автосервисов в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии.

Сеть “Bosch Auto Service” имеет около 11000 сервисных предприятий, из них 300 в России.

В США сеть автосервисов “Great American Tire and Auto Service Centers” открыла несколько филиалов, специально ориентированных на женщин-водителей. Эти сервисы пользуются популярностью и работают очень успешно.

Сетевые форматы

Начинались сети сервисных предприятий как некоммерческие объединения независимых фирм для снижения расходов при закупках и усиления влияния на рынке. Члены таких сетей несли расходы на общие организационные, маркетинговые и другие мероприятия. Руководителями сетей являлись избранные фирмами регулярно сменяемые специалисты, работающие в центрах управления сетями. Постепенно эти форматом заинтересовались инвесторы и поставщики запчастей, и сейчас на рынке утвердились три сетевые концепции:

♦ франчайзинговые, которыми управляют дистрибьюторы запасных частей («Prof♦ Service», «Autofit», «Autocheck»);

♦ дистрибутивные, управляемые изготовителями оборудования и запасных частей, такими, как «Bosch», который может предложить запасные части, многомарочные инструментальные средства ремонта и техническую информацию о самых сложных электронных системах автомобиля;

♦ договорные, действующие на договорной, нефранчайзинговой основе – такие как «Rhiag» и «Stahlgruber».

Сети на основе франчайзинга: организатором сети может быть крупная компания, сдающая напрокат свой бренд и имеющая услуги и товары для реализации через сеть. Например, вступление в немецкую группу “1а”, франчайзинговую сеть автосервисов, с 1250 мастерских в Германии и Австрии, требует одноразовых инвестиций 3560 евро, которые включают стоимость логотипа для фасада, стандартизированного Интернет-сайта и других маркетинговых инструментов. Вступающие в сеть мастерские кроме этого базового пакета могут приобрести дополнительные “модули”, включая инструменты управления, обучение специалистов и т. д. Кроме того, оператор сети обычно требует регулярного взноса для маркетинговых акций, проводимых и в местном масштабе, и на уровне сети [10] .

Французская сеть “Speedy” оценила общую стоимость франшизы в 137000 евро, которая включает запасы запчастей и материалов, инструменты и оборудование, а также внутреннее и внешнее оформление и маркетинговые расходы.

Контроль во франчайзинговых сетях обычно жесткий, чтобы поддерживать единство стиля, стандартов и высокое качество услуг.

Немало причин могут стать поводом для расторжения отношений.

Например, если оператор:

♦ не в состоянии по деловым качествам работать в данной сети;

♦ не слишком успешен в бизнесе;

♦ может чувствовать разочарование из-за возложенной ответственности;

♦ сопротивляется изменениям и усовершенствованиям;

♦ разочарован рекламной деятельностью франчайзера;

♦ недоволен услугами франчайзера;

♦ имеет проблемы с месторасположением сервиса;

♦ считает, что франчайзер мог бы больше помогать операторам;

♦ недоволен ценами на товары франчайзера,

С другой стороны, если франчайзер:

♦ полагает, что для него, организатора сети, бизнес не оправдывает ожиданий;

♦ ведет себя слишком авторитарно;

♦ не обеспечивает необходимый уровень поддержки операторов персоналом центра сети;

♦ не гасит конфликты между персоналом центра и операторами;

♦ считает, что оператор прилагает недостаточно усилий;

♦ отмечает, что оператор не платит и (или) не отчитывается вовремя;
♦ замечает, что оператор не поддерживает операционные стандарты.
Дистрибутивные сети для реализации через сервисы и для сервисов запчастей, материалов, оборудования: организаторами таких сетей являются производители и поставщики этих товаров, а также объединения нескольких таких предприятий, например “Bosch”, “Lucas”, а также крупные дистрибьюторы запасных частей (“Group Auto Union”), которые видят в работе с независимыми сетями ремонтников удобный повод обойти автокомпании и иметь дело с клиентами непосредственно. Эти дистрибьюторы получают постоянный канал сбыта, а взамен разрешают сетям использовать свою торговую марку, устанавливают специальные цены на свои товары, оказывают маркетинговую поддержку, обучают персонал. При этом автосервисы остаются независимыми и никаких франчайзинговых отчислений от участников сети не требуется. Они оплачивают товары, техническую информацию и частично обучение персонала. Например, для диагностики и регулировки бензиновых двигателей в российской сети “Bosch Auto Service” необходим набор оборудования стоимостью около 22000 евро.

Преимущества бизнеса в составе сервисной сети

Независимые ремонтники, которые не входят в сети, заметно отличаются по конкурентоспособности от членов сетей. Главная причина различия – большие расходы на обучение, инструменты и диагностическое оборудование, требуемое для автомобилей, оборудованных электроникой. Принадлежность к сети позволяет облегчить доступ к некоторым из этих элементов. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации и системам распределения частей – ассортимент запчастей, доступных для сетей ремонтников, значителен.

Для ремонтников, особенно мультибрендовых, дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей, поэтому дистрибьюторы (оптовики) – важнейшее звено цепи поставок запасных частей, поскольку изготовителям тоже невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам.

Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов– посредников, которые помогают им управлять их запасами. Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации. Их задача – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечить полный ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправочных станциях.

Независимые дистрибьюторы – крупные компании с обширными сетями филиалов, иногда в многонациональном масштабе (глобальные операторы). Некоторые из них работают с запасами до 200000 наименований для текущих моделей автомобилей.

Независимые дистрибьюторы остро конкурируют с авторизованными дистрибьюторами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две-три ежедневные доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Передовые операторы предлагают две доставки в день официальным дилерам и шесть в день – независимым ремонтникам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена. “Услуги” в этом контексте означает скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом.

Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, будучи сосредоточены на внутренних продажах цехам. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как авторизованные ремонтники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки.

Присоединяться ли к сети?

С точки зрения традиционной части независимого сервиса быстрый рост сетевых структур представляет и угрозу, и возможности.

Это угроза в том смысле, что сети конкурируют с традиционными независимыми ремонтниками, которые имеют низкие инвестиционные возможности для приобретения технической информации, инструментов и обучения, т. е. конкурентно слабы в сравнении с участниками сетей.

С другой стороны, это – возможности, потому что затраты на присоединение к одной из этих сетей на порядок меньше, чем затраты на присоединение к авторизованным сетям автокомпаний.

Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний и к автосервисам, не входящим ни в какие сети. С точки зрения потребителей, различия между независимыми и авторизованными ремонтниками все менее заметны. Некоторые из независимых ремонтников имеют устойчивую репутацию надежных. В долгосрочной перспективе следует ожидать, что малые независимые предприятия традиционных бизнес-моделей вряд ли выживут в новом конкурентном пейзаже. Объемы инвестиций для организации ремонта даже самых простых неисправностей в современных автомобилях делают эти независимые модели нежизнеспособными. Принадлежность к сети ремонтников может быть единственным выходом для тех, кто хочет остаться в бизнесе.

У независимого автосервиса есть четыре возможности:

♦ стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” от 1 млн. долларов, так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;

♦ стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” от 100 тыс. долларов;

♦ разориться, не выдержав конкуренции;
♦ довольствоваться малыми заработками с перспективой потери всех клиентов, кроме родственников, друзей, знакомых и соседей со старыми моделями машин.

Концентрация

Независимая часть мастерских срочного ремонта испытала существенную консолидацию в последние годы. К настоящему времени множество главных международных конкурентов появилось в этом секторе, особенно “KwikFit” [11] (включая “Speedy”, “PitStop” и “Axto”), “Norauto” во Франции (теперь включающая “Maxauto” и “Midas”), “ATU” в Германии и сеть “Michelin’s Euromaster” (приобретшая “Viborg”).

Конкуренция на авторынке очень велика, результатом ее является, в частности, концентрация операций в меньшем количестве предприятий, т. е. укрупнении одних за счет разорения других.

В целом тенденция сокращения количества независимых мастерских сохранится, и рынок поделят сети автокомпаний и независимые сервисные сети. Поскольку природа продукта “ремонт” развивается, естественно ожидать, что игроками рынка будут предложены новые решения. Комбинация технических требований и развития технологий, вероятно, приведет к полному изменению структуры рынка с новыми типами игроков, новыми форматами и бизнес-моделями. Только мастерские уникальных услуг, например сложный тюнинг, инжиниринг, декоративные росписи и т. п., изначально не имеющие мощных конкурентов и не имеющие перспектив значительного развития, будут существовать как отдельные предприятия, определяющим параметром которых являются творческие индивидуальности исполнителей.

“Классическая” бизнес-модель: “замасленный механик с простым инструментом в крошечной мастерской” будет существовать еще долго, так как кадры для нее будут всегда – механики и водители, вышедшие на пенсию, и клиенты будут всегда – срочных несложных работ даже на самых современных автомобилях в округе наберется достаточно, чтобы пенсионер мог немного заработать. Их могут победить не современные автосервисы, а только налоговые и другие инспекции.

Сети в формате “Soft franchise”

Конкуренция и перемены в регулировании авторынка привели к сокращению размера авторизованного рынка и увеличению влияния на рынке независимых ремонтников. Автопроизводители осознали потребность в разнообразии бизнес-моделей своих сетей. Характер авторизованных сетей автокомпаний изменяется и вероятно будет изменяться в будущем. Большая часть авторизованных ремонтников теперь – автономные техцентры без торговли автомобилями. Автопроизводители возражают против мультибрендинга в сервисных центрах своих дилеров, опасаясь снижения качества ремонта, и в то же время организуют другие сети автосервисов с более мягкими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет.

Автопроизводителями вводится новый формат сетей, чтобы извлекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические системы поставок запчастей, системы обучения, системы технической информации) в режиме, который называют “сети с мягкими франшизами” [12] (по сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий, облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника). Эти бизнес-модели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ремонта, который является более ценно-чувствительным и менее бренд-чувствительным. Кроме того, эти мастерские – более естественно мультибрендовые, чем авторизованные ремонтники.

Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта “Stop+go”, которой управляет компания “VW”, образована в Германии в 1999 г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической информации на тех же самых условиях, что и авторизованные ремонтники. Сеть “Stop+go” устойчиво растет и расширяется в другие страны, имея около 100 предприятий в Германии, 16 в Италии и несколько в Норвегии.

Автокомпании “Citroen”, “Ford”, “Renault” решили создать во Франции их собственные мультибрендовые “softfranchise” сети автосервисов. Соответствующие фирменные знаки “Eurorepar”, “Motorcraft” и “Motrio” были установлены на фасадах многочисленных мастерских в 2003–2008 годах.

Сеть “Eurorepar”, имеющая в общей сложности 1300 ремонтных предприятий, в настоящее время включает 46 % бывших авторизованных ремонтников “Citroen”, 48 % были ранее независимыми и 6 %> были авторизованными ремонтниками других марок.

Сеть “Motrio” [13] имеет 1200 мастерских, из которых 16 % были ранее авторизованными ремонтниками “Renault” и 6 %> пришли от других марок. Компания “Renault” создала несколько уровней товариществ с ремонтниками и позволила части его бывших авторизованных ремонтников продолжать работать под символикой “Renault”.

11 % предприятий ранее были независимыми. В сети “Motorcraft” 14 %) были старыми ремонтниками “Ford”, и 86 %) были независимыми.

Бурное развитие сети “softfranchise” получили после введения с 2003 г. нового регулирования авторынков Евросоюза Постановлением Еврокомиссии, ограничившего права автопроизводителей и расширившего права изготовителей запчастей, автодилеров и независимых ремонтников. Стремясь отобрать возможную сервисную базу у восточных автопроизводителей, захватывающих европейский рынок при помощи мультибрендинга, европейские и американские автопроизводители бросили силы на вовлечение в свои сети любых, даже самых мелких сервисов.

Профессиональные курсы

ПРИМЕРНЫЕ ПРОГРАММЫ

Для владельцев и руководителей бизнеса

http://serviceman.by/

Цель курса:

Научить владельцев бизнеса оценивать потенциал тех или иных видов услуг автосервиса, определять объемы необходимых инвестиций

Передать владельцам автосервисов инструментарий для эффективного контроля и оценки качества бизнеса.

Информировать инвесторов и владельцев бизнеса о трудностях на пути запуска и легализации бизнеса автосервиса

Передать слушателям курса инструменты и методики для быстрого и эффективного старта бизнеса

Программа курса Тема 1. Тенденции рынка услуг автосервиса

• Законодательство

• Кадры

• Оборудование

• Помещения

• Тренды

Тема 2. Выбор услуг и позиционирование

• Каков объем рынка услуг?

• Мониторинг рынка. Принципы маркетингового исследования

• Что лучше размер чека или количество сервисных циклов?

• Не все услуги одинаково прибыльны

• Сравнение быстрых, средних и длительных услуг

• Критические параметры, влияющие на продажу услуг

• Почему клиент должен ехать к вам?

• Позиционирование это ограничение или дополнительный ресурс?

• Все познается в сравнении. Матрица оценок Тема 3. Территория и здание автосервиса

• Аренда, покупка или строительство?

• Какие здания и помещения нельзя использовать для автосервиса?

• Какие помещения должны быть у автосервиса?

• Без каких помещений можно обойтись?

• Какой размер помещений должен быть?

• Какую планировку офисных и производственных помещений выбрать?

• Какая территория нужна и сколько парковочных мест предусмотреть?

• Требования к помещениям от ЦГЭ

• Требования к помещениям от МЧС

• Требования к помещениям от Экологии

• Требования к помещениям от Исполкома

• Требования к помещениям ОТ и ТБ

Тема 4. Принципы организации и оснащения рабочих зон и участков. Выбор оборудования.

• Стоянки

• Участок приемки автомобиля

• Стол заказов

• Клиентская зона

• Участок мойки автомобиля

• Участок диагностики автомобиля

• Участок регулировки углов установки колес

• Участок ТО и Р

• Слесарный участок

• Агрегатный участок

• Участок ремонта топливной аппаратуры

• Сварочный участок

• Шиномонтажный участок

• Участок ремонта кузовов

• Малярный участок

• Компрессорная

• Инструментальный склад (кладовая)

• Склад

• Санитарно-бытовые помещения

• Учебный класс/ комната для собраний

• Помещение для расчетов с клиентами (касса)

Тема 5. Легализация услуг автосервиса

• Что необходимо для легальной работы автосервиса?

• Виды услуг подлежащие обязательной процедуре сертификации

• Легализация малярных работ

• Легализация шиномонтажа

• Легализация мойки

• Требования органов по сертификации

• Требования Исполкома

• Требования ЦГЭ

• Требования Экологии

• Требования МЧС

• Сроки процедур легализации Тема 6. Персонал

• Кто нам нужен и в каком количестве?

• Принципы построения структуры и маркеры роста

• Оценка эффективности структуры

• Нормативные показатели эффективности персонала Тема 7. Стандарты построения бизнес-процессов

• Стержневые процессы сервиса автомобилей

• Функции и обязанности работников

• Автоматизация процессов Тема 8. Безопасность бизнеса

• Основные способы и виды распространенных хищений

• Потери автосервиса. Где и почему?

• Как контролировать бизнес?

• Слагаемые безопасности бизнеса автосервиса

Тема 9. Расчеты объемов инвестиций и сроков окупаемости

• Земля

• Проект

• СМР

• Затраты на оснащение в зависимости от видов услуг

• Персонал

• Легализация

• Реклама и продвижение

• Нормативы эффективности

• Сроки выхода на номинальную загрузку

• Сроки возврата инвестиций

• Рынок и позиционирование

• Бизнес-процессы

• Репутация

Для руководителей автосервиса

http://serviceman.by/

Цели курса:

• Изучить задачи, стоящие перед руководителем современного автосервиса и овладеть технологиями их решения

• Овладеть эффективными инструментами, приемами, способами и методиками организации и управления автосервисом

Ключевые компетенции руководителей:

Организация СТО с нуля до уровня дилера марки. Сертификация услуг СТО

Качественный подбор технического персонала СТО Аттестация персонала (положение, программа, методика, вопросы)

Качественное оснащение производства СТО Создание системы обслуживания оборудования и хранения специнструмента

Создание системы мониторинга качества услуг и методик работы с рекламациями.

Метрологическое обеспечение производства СТО Создание всех видов отчетности СТО и ее анализ Документооборот автосервиса Производственно-финансовое планирование СТО

Программа курса:

1. Тенденции отрасли автосервиса

• тренды и ниши автосервиса

• зарплата

• загрузка

• кадры

• площади

• рынок

• законодательство

2. Перспективы отрасли

3. Виды услуг, показатели доходности

• «быстрый» сервис

• «средние работы»

• «длительные работы»

• экспресс-оценка эффективности и сравнительный анализ "сервисный калькулятор”

4. Легализация автосервиса

5. Руководитель автосервиса

• функции

• обязанности

• полномочия

• личностные и профессиональные характеристики

• Тестирование слушателей

6. Жизненный цикл организации автосервиса

7. Развитие бизнесмена

• принципы развития

• этапы развития

• базовые навыки

• моделирование будущего

8. Основные процессы сервиса и ожидания клиентов

• международные стандарты

• моделирование процессов

• зависимость процессов и схем работы от видов работ

9. Построение структуры, схема подчиненности, функции и взаимодействие

• виды организационных структур

• принципы построения эффективной структуры сервиса, параметры оценки

• методики расчета необходимого количества персонала

• маркеры для развертывания структуры (увеличения количества рабочего и ИТР персонала)

• методы определения нужного количества рабочих постов

• практические задания по построению оптимальной структуры

10. Кадровый вопрос автосервиса

• основные предпосылки кадрового голода

• автосервис в сегменте «С» и ситуация на рынке труда

• методы и инструменты качественного подбора

• причины высокой «текучести» кадров

• методы решения проблем «текучести кадров» в автосервисе

• критерии оценки работы автослесаря

• критерии оценки работы мастера-приемщика/консультанта

• функции и обязанности персонала мастерской

• выбор системы мотивации персонала

• теории мотивации, ожидания.

• вознаграждение

• принципы и цели создания команды

11. Здание и территория автосервиса

• требования ЦГЭ (гигиена)

• требования Экологии

• требования МЧС

• требования ОТ и ТБ

• требования органов по сертификации

• дилерские требования

12. Проектирование и организация рабочих участков

• практические задачи планирования и организации рабочих площадей автосервиса для «средних работ»

• участок приемки автомобиля (стол заказов)

• клиентская зона

• участок мойки автомобиля

• участок диагностики автомобиля

• участок регулировки углов установки колес

• участок то и р

• слесарный участок

• агрегатный участок

• участок ремонта топливной аппаратуры

• сварочный участок

• шиномонтажный участок

• участок ремонта кузовов

• малярный участок

• компрессорная станция

• инструментальный склад, система учета и хранения

• склад

• особенности организации производства «быстрых работ»

• особенности организации производства «длительных работ»/ кузовной сервис

13. Информационное обеспечение производства

• функции информационного обеспечения

• виды информации автосервиса

• заводские и альтернативные источники техинформации

• программы автоматизации документооборота

• справочники и базы данных

• учебная информация

• обеспечение функций управления, контроля и анализа

• обеспечение функций бухгалтерского учета

• информирование клиентов

• обновление информации

14. Документооборот автосервиса

• стандарты работы

• автоматизация

• продукты и поставщики ПО для автоматизации

15. Метрологическое обеспечение производства

• выбор и приобретение

• план-график поверки и контроль сроков

• периодическая поверка

• обслуживание и ремонт

• перевод в индикаторы

16. Охрана труда и пожарная безопасность на автосервисе

• правила пожарной безопасности

• порядок разработки инструкций

• нормы выдачи средств индивидуальной защиты

• основные требования

17. Безопасность автосервиса

• финансовая безопасность

• информационная безопасность

• производственная безопасность

• юридическая безопасность

• уровень удовлетворенности клиента

• законодательство и стандарты

• решаем проблему воровства

• работаем с претензиями и рекламациями.

• встречаем проверяющих.

18. Качество услуг и уровень удовлетворенности клиентов

• что, когда и зачем контролировать?

• стратегический показатель стабильности бизнеса

• качество услуг, виды контроля, параметры оценки, системы мониторинга и персонифицированный учет

• уровень удовлетворенности клиента

• почему клиент выбирает ваш автосервис

• почему клиент уходит

• принцип «клиент навсегда».

Профессиональная литература

http: //autokni gi. ru

Wilde, G.J.S. Target Risk – Toronto: PDE Publications, 1994

Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента, СПб, «Питер», 2004 Норд стрем К., Риддерстрале И. Бизнес в стиле фанк. – Стокгольм, Bookhouse Publishing А.В., 2000

Балабанов И. Т. «Риск-менеджмент». М., 1996

Волгин В.В. ЭНЦИКЛОПЕДИЯ АВТОБИЗНЕСА. Секреты дилеров. – М.: Ось-89, 2010.

Волгин В.В. ЭНЦИКЛОПЕДИЯ АВТОСЕРВИСА. Секреты бизнеса. – М.: Ось-89, 2010.

Волгин В.В. ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ. Энциклопедия бизнеса. – М.: Ось-89, 2010.

Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Создание и компьютеризация. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010.

Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Структура и персонал. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010. Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Производство и менеджмент. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010.

Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Маркетинг и анализ. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010. Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Торговые операции. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010. Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Стандарты управления. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2013. Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Управление рисками. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2013. Волгин В.В. СЕРВИС СПЕЦТЕХНИКИ. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010.

Волгин В.В. ПРИЕМЩИК АВТОСЕРВИСА. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2010.

Волгин В.В. ПРОДАВЕЦ ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2008. Волгин В.В. МАГАЗИН ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ. Стандарты управления. – М.: ИТК Дашков и Ко, 2013.

Волгин В.В. СКЛАД. Логистика, управление, анализ. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2012. Волгин В.В. СКЛАД. Стандарты управления. 2013 – М.: ИТК Дашков и Ко, 2013. Волгин В.В. Бесприборная диагностика неисправностей автомобилей – СПб.: Питер, 2011

Волгин В.В. Малый автобизнес – СПб.: Питер, 2012

Волгин В.В. Логистические ловушки и решения в договорах. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2009.
Глущенко В.В. «Управление рисками» 1999 г.
Примечания

1

Рекомендации Нэлли Власовой.

2

Крупные несрочные заказы для пополнения запасов.

3

Aftermarket {англ?)  – последующий рынок, т. е. рынок, интересующий потребителей только после покупки ими автомобилей. Так в экономической литературе называют рынок товаров и услуг для автомобилистов, кроме продаж новых автомобилей дилерами автокомпаний. В нашей прессе его называют «вторичный рынок», хотя вторичным по принятой в мире терминологии является только рынок подержанных автомобилей. В зарубежной прессе встречается также выражение “независимый афтермаркет”, чтобы условно отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных дилеров автокомпаний. На афтермаркете конкурируют официальные дилеры автокомпаний и независимые от автокомпаний предприятия.

4

Эта Комиссия в порядке контроля и надзора наложила в 2005 г. штрафы за противодействие конкуренции в размере 71,8 млн. евро на компанию DaimlerChrysler AG и 49,5 млн. евро на компанию Peugeot.

5

Только ассоциации дилеров Renault, Лада и КаМАЗ.

6

Согласно новому Регламенту Еврокомиссии по конкуренции.

7

Auto Service Praxis 05/09/2000 “Systemalternativen” and the GVA Marktubersicht www.gva.de.

8

London Economics. Developments in car retailing and aftersales markets under Regulation № 1400/2002. Final report to EC DG Competition, June 2006.

9

Источник: www.autoservicepraxis.de

10

Источник: www.autoservicepraxis.de.

11

http://www.kwikfit.com/

12

Softfranchise networks.

13

http://www.motrio.fr/

Content

Владислав Васильевич Волгин
Автосервис. Управление рисками. Практическое пособие

Об авторе

Бесконечный сериал

Когда в товарищах согласья нет…

Собственники и топ-менеджеры

Кто виноват?

Что делать?

Управление рисками

Виды рисков

Управление уровнем риска

Методы управления рисками

Риск дефицита клиентов

Почему клиенты уходят?

Клиент – деловой партнер

Управление сарафанным радио

Устранить демотивацию клиентов

Внутренние и внешние клиенты

Контроль мер по устранению риска потери клиентов

Риски клиентского экстремизма

Общение с трудными клиентами

Риск дефицита кадров

Демотивация персонала

Проблемы мотивации

Методы мотивации

Устранение причин недовольства персонала

Система командной ответственности

Мотивационные дневники

Личные премии и штрафы

Трехмерная аттестация

Мужчин становится меньше

Распределение расходов по обучению персонала

Правила контроля штата

Поведенческие риски

Мотивировать управленцев

Полезные вопросы

Правила самоконтроля для руководителей

Риски документирования отношений с сотрудниками

Риск стабильности рентабельности

Резервы рентабельности

Не управляя временем, вы не управляете ничем

Преодолевать неравномерность загрузки

Оптимальная система предварительной записи

Оптимизация работы диспетчера и приемщиков

Пример управления потоком заказов

Учите приемщиков

Группировка работ

Оптимизация планирования загрузки цеха

Распределение заказов

Контрольные показатели

Риск дефицита запчастей

Сроки поставок

Анархия цен

Собаки на сене

Навязывание ненужных запчастей

Условия возврата запчастей дилерами

Предупреждение риска неликвидности запчастей

Анализ ABC – инструмент управления рисками

Логистические риски

Риски, заложенные в договорах

Риски злоупотреблений персонала

Взыскивать стоимость переделок

Мошенники и воры

Причины злоупотреблений

Методы предупреждения злоупотреблений

Риски неконкурентоспособности

Показатели оценки эффективности деятельности

Выбор ниши на рынке

Риски пожара

Риски охраны труда

Риски травматизма

Доврачебная помощь

Статьи о стратегии бизнеса

Что происходит на авторынке

Неконкурентоспособность менеджеров

Рост и падение продаж иномарок в 2007–2008 гг

Дилеры взрастили конкурентов

Ошибки дилеров в торговле запчастями

Правовое регулирование авторынка

Независимый автосервис: время развития

За ассоциациями – будущее

Автодилеры и импортеры

Независимые сети автосервисов в Европе

Развитие независимых сетей

Сетевые форматы

Преимущества бизнеса в составе сервисной сети

Присоединяться ли к сети?

Концентрация

Сети в формате “Soft franchise”

Профессиональные курсы

Профессиональная литература