Анжелика Шепелева

Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Глава 1. Типичные ошибки, допускаемые административной или кадровой службой при документальном оформлении кадровых решений

1.1. Заключение трудового договора при приеме на работу – формальность или объективная необходимость?

Трудовой договор, в настоящее время, из формального документа превратился в один из основных документов, составляемых при поступлении на работу нового человека. Существует целый ряд вопросов, по поводу необходимости составления данного документа: нужен ли он, если человек принят на работу и об этом совершена соответствующая запись в трудовой книжке? Стоит ли оформлять договор, если человек принят на временную или сезонную работу? Как поступить с несовершеннолетними работниками и т. п.

Прежде чем ответить на эти и другие вопросы, проясним для себя, что же такое трудовой договор, кем он составляется и какие положения в нем закреплены.

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим трудовым законодательством, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Итак, мы видим, что трудовой договор заключается между работодателем и работником. Согласно ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (далее ТК РФ), в нем должны указываться:

1) фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор;

2) место работы (с указанием структурного подразделения);

3) дата начала работы;

4) наименование должности с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. При этом не следует забывать, что если в соответствии законом выполнение работ по определенным должностям предполагает существование определенных льгот либо ограничений, то наименование этих должностей и квалификационные требования к ним непременно должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в общероссийских квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

5) права и обязанности работника;

6) права и обязанности работодателя;

7) характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

8) режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

9) условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

10) виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении коммерческой тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя, а также иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с нормативными правовыми актами.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.

На практике довольно распространена ситуация, когда с наемными работниками заключается не трудовой договор, а договор гражданско-правового характера. Предприниматели используют такую систему, чтобы уменьшить суммы уплачиваемых платежей по обязательному социальному страхованию и не предоставлять наемным работникам социальных гарантий.

На первый взгляд последние имеют несколько преимуществ.

Во-первых, отношения, построенные на основе Гражданского Кодекса РФ (договор подряда, поручения и т. п.) (далее – ГК РФ) не дают работнику право на ежегодные отпуска и оплату больничных листов. Кроме того, на выплаты по договорам гражданско-правового характера согласно Налоговому кодексу Российской Федерации (далее НК РФ) не начисляются суммы единого социального налога в части, уплачиваемой в ФСС РФ (это немного немало – 4 процента), и страховые взносы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Соответственно, это крайне выгодно для работодателя, потому что он платит только за факт работы и, таким образом экономит свои денежные средства.

Во-вторых, на работников, принимаемых на условиях гражданско-правовых договоров не надо заводить «личные дела», оформлять трудовые книжки, вести установленную документацию. Но необходимо помнить, что от оформления карточки пенсионного страхования и необходимости представления данных в органы Пенсионного фонда РФ и налоговые органы работодатель освобождаться не будет. Это также экономит средства работодателя, так как отпадает необходимость в найме на работу специалиста по кадровому делопроизводству.

И в третьих, при гражданско-правовом договоре уволить неугодного сотрудника, который не устраивает работодателя, гораздо легче, чем при трудовом договоре.

То есть сам собой напрашивается вывод, что, заключение гражданско-правовых договоров значительно выгоднее для работодателей.

Но не торопитесь – все не так просто. И в первую очередь, не следует забывать, что Вы не можете использовать гражданско-правовой договор для всех видов работ. Законом предусмотрены такие договора только для выполнения непостоянных (разовых и не свойственные для основной деятельности организации) работ, для выполнения которых в штате организации соответствующие должности не предусмотрены.

Желание сэкономить подчас оборачивается еще более серьезными выплатами для предприятия, если такой факт будет обнаружен судом. Это только кажется, что такие факты легко скрыть, потому что никому извне нет дела до того, как оформлены работники и работают ли они вообще. На самом деле это не так и такие случаи довольно часто выявляются на свет. Это может быть обнаружено как в ходе проверки органами Федеральной инспекции труда лицами, так и судебными органами (по искам самих работников, не довольных отказом в предоставлении отпусков и предоставлении гарантий и компенсаций). Обнаруженная подмена автоматически влечет за собой производство дополнительных платежей в пользу работников (оплата отпусков, выплата компенсаций и т. п.).

При этом следует обратить внимание на то, что согласно ст. 395 ТК РФ, денежные требования работников подлежат удовлетворению в полном размере без применения каких-либо сроков исковой давности. Поэтому заплатить придется за все время и даже более того – судебными органами может быть принято решение об индексации платежей, приходящихся на прошлое время, с учетом инфляции. Be и естественно, организации придется начислить также и пени за несвоевременную оплату труда.

Кроме того, за нарушение положений трудового законодательства (отказ от заключения трудового договора и его фактическая подмена гражданско-правовым договором без дальнейшего предоставления трудовых гарантий и компенсаций вполне можно отнести к таким нарушениям) в соответствии со ст. 5.27 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ, должностные лица организаций могут быть привлечены к уплате административного штрафа в размере от 5 до 50 минимальных размеров оплаты труда (в настоящее время исходя из расчетной величины в 100 руб., применяемой согласно статье 5 Федерального закона от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» (с изм. и доп. от 29 апреля, 26 ноября 2002 г., 1 октября 2003 г., 22 августа, 29 декабря 2004 г.), – от 500 до 5 000 руб.).

Лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, обязаны либо оплатить штраф в размере от пяти до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда либо приостановить деятельность на срок до девяноста суток; для юридических лиц – размер штрафа составит от трехсот до пятисот минимальных размеров оплаты труда или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток (в ред. Федерального закона от 09.05.2005 № 45-ФЗ).

А за повторное нарушение должностное лицо организации (сам работодатель или лицо, уполномоченное им за набор кадров) может быть подвергнуто дисквалификации на срок от 1 до 3 лет, заключающейся в соответствии со ст. 3.11 КоАП РФ в лишении права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров (наблюдательный совет), осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом, а также осуществлять управление юридическим лицом в иных случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Но не только страх разоблачения должен удерживать вас от применения гражданско-правовых договоров вместо трудовых. Есть целый ряд рабочих моментов и ситуаций, когда подмена трудовых отношений гражданско-правовыми бывает крайне невыгодна даже в том случае, если данный факт не обнаружился. В качестве примера рассмотрим такую ситуацию, когда сотрудники, с которыми организациями заключила гражданско-правовые договора, отправляются в служебные командировки. Служебная командировка – поездка работника в другую местность по распоряжению работодателя, поэтому в командировку могут быть направлены только те лица, с которыми организация (работодатель) заключил трудовые договора.

Не могут направляться в служебную командировку с дальнейшим требованием предоставления гарантий и компенсаций лица, с которыми у организации заключены договора гражданско-правового характера (например, договор подряда, поручения, аренды и т. п.). Поэтому, командировочные удостоверения за подписью и печатью организации таким лицам оформляться не должны. А это влечет за собой то, что суммы, выплачиваемые им в возмещение стоимости проезда, проживания, а также суточные не могу относиться на затраты, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль.

И нельзя не учитывать тот факт, согласно гражданско-правового договора исполнитель (работник) должен только выполнить свою работу, он не обязан подчиняться всем правилам внутреннего распорядка в организации.

То есть мы видим, что подмена трудовых отношений гражданско-правовыми, с одной стороны, позволяет работодателю экономить денежные средства, так как он платит только за факт работы и не оплачивает простои, связанные с болезнью или отпуском. Ему нет необходимости вести кадровую документацию и следовать определенным процедурам при увольнении. Однако, применение гражданские договора имеют целый ряд ограничений, в первую очередь, правового характера (они имеют узкую сферу применения). Кроме того, работники, зачастую, могут проявить недовольство и обратиться с жалобой в суд и это приведет к административному наказанию и к штрафам, которые могут «больно ударить» по карману организации. Поэтому в любом случае, решение о том, какой договор должен быть заключен – трудовой или гражданско-правовой – должно быть взвешенное, в зависимости от характера предстоящих отношений.

Учитывая, что в ряде случаев действительно имеется необходимость в заключении именно договора гражданско-правового характера, в целях соблюдения действующего законодательства можно дать следующие рекомендации:

1) договора гражданско-правового характера не могут быть длительными, за исключением случаев, когда по заключенному договору работнику определен конкретный объем работы, который требует соответствующего срока выполнения работ (например, строительство отдельного помещения). Если только в договоре не оговорено выполнение конкретной работы (услуги, действия) в определенные (хотя бы и примерные) сроки налицо ни что иное, как трудовые отношения;

2) заключаемым договором гражданско-правового характера должно быть предусмотрено документальное оформление результатов работ (услуг, действий) в виде двусторонних актов и т. п. документов;

3) оплата труда по заключенному договору должна быть напрямую поставлено в зависимость от результатов работ. Следует избегать установления вознаграждения в виде регулярных (периодических) платежей. В целом ряде случаев сумма вознаграждения должна подтверждаться расчетом стоимости (сметой или иным документом);

4) что же касается сферы применения договоров гражданско-правового характера, то она может быть любой, в том числе затрагивающей и работы, выполняемые штатными работниками. Но в этом случае это не должно носить массового и постоянного характера. Если имеется срочная необходимость заключить на короткий срок договор и определить конкретные результаты работ, то можно и заключить гражданско-правовой договор. Если же острой необходимости в этом нет, а работы можно поручить штатным работникам с заключением с ними договора совместительства или установить доплату за совмещение профессий, то и экспериментировать с заключением договора поручения или иным подобным договором не следует. Если обязанности намечены к исполнению на постоянной основе, выход только один – заключать трудовой договор.

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или трудовым договором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором.

Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.

Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, то трудовой договор аннулируется.

Много вопросов и ошибок связано с оформлением срочных трудовых договоров. В любом трудовом договоре непременно должен быть указан срок его действия.

Трудовые договоры могут заключаться:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен федеральными законами.

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения.

Первой ошибкой, довольно распространенной, является заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных работникам, с которыми заключается трудовой договор на неопределенный срок. Однако законом четко оговорен перечень ситуаций, в которых может быть заключен срочный трудовой договор. Трудовой кодекс РФ устанавливает, что срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера работы или условий ее выполнения.

Иными словами, если работодатель имеет возможность заключить с работником трудовой договор на неопределенный срок, то заключение срочного трудового договора не допускается. И если трудовой инспекцией не были установлены достаточные для него основания, такой договор будет признан судом заключенным на неопределенный срок.

В каких же случаях возможно применение системы срочных трудовых договоров:

1) для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы;

2) на время выполнения временных (до двух месяцев) работ, а также сезонных работ, когда в силу природных условий работа может производиться только в течение определенного периода времени (сезона);

3) с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с переездом к месту работы;

4) для проведения срочных работ по предотвращению несчастных случаев, аварий, катастроф, эпидемий, эпизоотии, а также для устранения последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств;

5) с лицами, поступающими на работу в организации – субъекты малого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организациях розничной торговли и бытового обслуживания – до 25 работников), а также к работодателям – физическим лицам;

6) с лицами, направляемыми на работу за границу;

7) для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности организации (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы), а также для проведения работ, связанных с заведомо временным (до одного года) расширением производства или объема оказываемых услуг;

8) с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо определенный период времени или для выполнения заведомо определенной работы;

9) с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в случаях, когда ее выполнение (завершение) не может быть определено конкретной датой;

10) для работ, непосредственно связанных со стажировкой и профессиональным обучением работника;

11) с лицами, обучающимися по дневным формам обучения;

12) с лицами, работающими в данной организации по совместительству;

13) с пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением разрешена работа исключительно временного характера;

14) с творческими работниками средств массовой информации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении произведений, профессиональными спортсменами в соответствии с перечнями профессий, утвержденными Правительством Российской Федерации с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

15) с научными, педагогическими и другими работниками, заключившими трудовые договоры на определенный срок в результате конкурса, проведенного в порядке, установленном законом или иным нормативным правовым актом органа государственной власти или органа местного самоуправления;

16) в случае избрания на определенный срок в состав выборного органа или на выборную должность на оплачиваемую работу, а также поступления на работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти и органах местного самоуправления, а также в политических партиях и других общественных объединениях;

17) с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности;

18) с лицами, направленными на временные работы органами службы занятости населения, в том числе на проведение общественных работ;

19) иные случаи, предусмотренные федеральным законом.

При этом в силу Гражданского процессуального кодекса РФ руководитель предприятия обязан доказать, что присутствовали обстоятельства, делающие невозможным заключение трудового договора с работником на неопределенный срок.

При недоказанности работодателем таких обстоятельств судам трудовой договор с работником будет считаться заключенным на неопределенный срок.

Пример.

Пеньков В.С. заключил трудовой договор с организацией – субъектом малого предпринимательства.

Согласно трудовому договору Пеньков принимался на работу в качестве юрисконсульта сроком на 4 года. Никаких обстоятельств, которые препятствовали бы работодателю заключить трудовой договор на неопределенный срок, при заключении трудового договора не имелось.

Следовательно, трудовой договор, заключенный с Пеньковым, следует признать трудовым договором, заключенным на неопределенный срок.

Ситуация изменится, если, например, трудовой договор был заключен при следующих обстоятельствах.

Пример.

В организации – субъекте малого предпринимательства имеется юрисконсульт. Организация обратилась с иском в арбитражный суд.

Процесс обещал быть длительным и очень сложным. Юрисконсульт организации не справлялся со всем объемом трудовых обязанностей, и организация заключила трудовой договор с Пеньковым В.С. о выполнении последним работы по должности юрисконсульта на время рассмотрения дела в арбитражном суде.

В этом случае трудовой договор, заключенный с Пеньковым, следует признать трудовым договором, заключенным на определенный срок.

Ошибочным является многократное заключение с работником срочных трудовых договоров на непродолжительный срок, так как при установлении этого факта в ходе судебного разбирательства, суд вправе признать трудовой договор заключенным на неопределенный срок.

Конечно, не всегда заключенные подряд срочные трудовые договоры могут быть признаны трудовым договором, заключенным на неопределенный срок.

Пример.

Общество с ограниченной ответственностью заключило срочный трудовой договор с гражданином Вятским И.И. Вятский был принят на работу для замены работницы Синицыной А.А., которой был предоставлен отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Однако в день, когда Синицына должна была приступить к работе, она подала работодателю заявление о предоставлении ей еще одного отпуска по уходу за ребенком, поскольку у нее родился второй ребенок.

В связи с предоставлением Синицыной еще одного отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет ООО заключило с Вятским новый срочный трудовой договор.

В данном случае заключение нового срочного трудового договора с Вятским, разумеется, нельзя считать необоснованным и тем более квалифицировать его как трудовой договор, заключенный на неопределенный срок.

Второй, не менее распространенной ошибкой является то, что кадровые работники иногда забывают указать срок действия трудового договора. В данной ситуации договор будет считаться заключенным на неопределенный период и в случае, если работник захочет продолжить свою работу в Вашей организации, препятствовать этому будет довольно затруднительно.

Пример.

Общество с ограниченной ответственностью «Красный терем» заключило трудовой договор с работником. При этом в трудовом договоре не был оговорен срок его действия. Однако в приказе о приеме на работу содержалось указание на то, что работник принимается по срочному трудовому договору на один год. В заявлении о приеме на работу работник также не указал, что желает заключить срочный трудовой договор на один год.

На основании ТК РФ такой трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок, поскольку непосредственно в трудовом договоре срок его действия не указан.

Срочный трудовой договор заключается на срок не более пяти лет. Срочный трудовой договор, заключенный на срок более пяти лет, должен признаваться трудовым договором, заключенным на неопределенный срок. Минимально допустимого срока заключения трудового договора законодательство не определяет.

Следует помнить, что срок действия трудового договора может определяться продолжительностью выполняемой по этому договору работы. В этом случае нет необходимости определять срок действия трудового договора в годах (месяцах, неделях, днях). В срочном трудовом договоре указывается, что он действует на время выполнения конкретной работы и расторгается по окончании ее выполнения. Однако продолжительность выполнения работы по такому трудовому договору в любом случае не может превышать пяти лет.

Если срочный трудовой договор, которым установлено, что он действует на время выполнения определенной работы, не расторгнут по истечении пяти лет с момента его вступления в силу, то такой трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок, причем с момента его заключения.

Пример.

Организация заключила срочный трудовой договор с работницей о выполнении ею на дому работы по изготовлению ковра. В трудовом договоре было указано, что он действует на время выполнения работы.

В связи с постоянными задержками в обеспечении материалами, необходимыми для изготовления ковра, по вине работодателя работа не была окончена в течение пяти лет, хотя работница выполняла установленные трудовым договором нормы труда. Трудовой договор не был расторгнут по истечении пяти лет.

Следовательно, такой трудовой договор необходимо считать трудовым договором, заключенным на неопределенный срок. С понятием срочного трудового договора тесно связана такая категория, как временные и сезонные работники.

Договоры с временными и сезонными работниками, по сути, являются срочными. Закон предусматривает некоторые особенности в заключении этих договоров. Что же нужно знать каждому руководителю и кадровику о временном и сезонном труде, чтобы избежать ошибок?

Такого термина как «временные работники» в Трудовом кодексе РФ нет. Но по логике закона, временными мы можем назвать тех сотрудников, с которыми трудовой договор заключен на срок до двух месяцев. Чаще всего они замещают отсутствующих или принимаются для выполнения непредвиденно возникших работ. Напоминаем, что если такой работник трудится уже более двух месяцев, он признается постоянным сотрудником, а его трудовой договор законно превращается в бессрочный.

Принимая сотрудника, нужно предупредить его о временном характере труда, а в договоре и в приказе о приеме на работу прописать условие о сроке. Здесь надо иметь в виду, что если хотя бы в одном из этих документов не обозначен срок действия договора, работник считается принятым в организацию бессрочно.

Очень часто, руководители предприятий, принимая временного работника, пытаются распространить на него все нормы трудового законодательства. Это ошибка, так как имеются некоторые специфические исключения. Например, им нельзя устанавливать испытание при приеме на работу. По закону можно привлекать временных сотрудников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни. Однако работодатель, прежде чем сделать это, должен получить письменное согласие в виде заявления работника. Естественно, подобный внеплановый труд должен быть вознагражден соответствующим образом – не менее чем в двойном размере. За невыполнение этой обязанности работодатель несет ответственность по ТК РФ как за задержку заработной платы, то есть возмещает невыплаченные суммы с процентами.

Временные работники могут взять отпуск. В отличие от других сотрудников, отпуск им предоставляется в рабочих днях – два дня за месяц работы. Компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении определяется из того же расчета. Кроме того, они, как и остальные сотрудники, имеют право на оплату больничного листа.

Сезонными признаются работы, которые в силу природных и климатических условий выполняются не круглый год, а в течение определенного периода. Они не должны превышать шести месяцев. Сезонные трудовые договоры не могут заключаться на все виды работ, существует определенный перечень ситуаций, когда это возможно:

1) торфяная промышленность (болотно-подготовительные работы, добыча, сушка и уборка торфа, ремонт и обслуживание технологического оборудования в полевых условиях);

2) лесозаготовительная промышленность (добыча живицы, барраса, пневого осмола и еловой серки);

3) лесосплав (сброс древесины в воду, первичный и плотовый лесосплав, сортировка на воде, сплотка и выкатка древесины из воды, погрузка (выгрузка) древесины на суда);

4) лесное хозяйство (лесоразведение и лесовосстановление, в том числе подготовка почвы, посев и посадка леса, уход за лесными культурами, работы в лесных питомниках и полевые лесоустроительные работы);

5) маслосыродельная и молочная промышленность (сезонные работы в организациях по производству молочной продукции и в специализированных организациях по производству молочных консервов);

6) мясная промышленность (сезонные работы в организациях по производству мясных продуктов, переработке птицы и по производству мясных консервов);

7) рыбная промышленность (сезонные работы в организациях по улову рыбы, добыче китов, морского зверя, морепродуктов и переработке этого сырья, в рыбокулинарных, консервных, рыбомучных, жиромучных организациях и холодильниках рыбной промышленности, в аэроразведке);

8) сахарная промышленность (сезонные работы в организациях по производству сахара-песка и сахара-рафинада);

9) плодоовощная промышленность (сезонные работы в организациях по производству плодоовощных консервов).

Только при производстве перечисленных работ возможно заключение сезонных трудовых договоров. Поэтому не может считаться сезонной, например, работа на предприятиях туристического сектора в связи с возрастающим спросом летом. Здесь нужно заключать или срочный договор до пяти лет, или бессрочный трудовой договор. Равно как и при заключении других срочных договоров, если же в нем забыли указать условие о сезонном характере труда, он считается заключенным бессрочно.

Еще одной ошибкой является распространенное заблуждение о том, что выгодно на предприятии использовать молодые кадры.

Во время летних каникул многие организации берут на работу студентов и школьников. С одной стороны, принимать молодых сотрудников выгодно, поскольку им можно платить гораздо меньше, чем квалифицированным специалистам. Однако с другой стороны, с этим связано столько ограничений, что порой возникает вопрос: стоит ли экономить на такой рабочей силе?

Для начала выясните, вправе ли ваша организация заключать трудовые договоры с несовершеннолетними. Если ваше производство связано с вредными и опасными условиями труда, от мысли привлечь к нему подростка придется отказаться. То же самое можно посоветовать директорам игорных заведений и ночных клубов. И наконец, студентам и школьникам запрещено продавать спиртные напитки и табачные изделия, а также работать на предприятиях, где выпускают такую продукцию.

Если ваше предприятие не подпадает ни под одно из этих условий, можете оформлять трудовой договор с подростком, достигшим 14 лет. В организациях кинематографии, театрах, театральных и концертных организациях, цирках допускается заключение трудового договора с лицами, не достигшими возраста четырнадцати лет, для участия в создании и исполнении произведений без ущерба здоровью и нравственному развитию.

Только не забудьте спросить у молодого работника, согласны ли с этим его родители, а также орган опеки и попечительства. Устраиваться на работу без такого разрешения могут только те, кто уже достиг 15-летнего возраста и окончил девять классов. Поэтому проще пригласить 16-летнего помощника, которому не потребуется ни родительское «благословение», ни школьный аттестат. Но все юные сотрудники должны принести справку из поликлиники о прохождении медосмотра. Если этого документа не окажется, трудовые инспекторы могут взыскать с руководителя организации штраф в размере от 500 до 5000 рублей.

Кроме того, студенты и школьники, которым еще нет 18 лет, не могут работать по совместительству. Поэтому попросите такого сотрудника написать заявление на предоставление стандартного вычета по НДФЛ и указать в нем, что ваша фирма является для него единственным местом работы.

С несовершеннолетними нельзя заключать договоры о полной материальной ответственности. Они отвечают только за ущерб, причиненный умышленно либо в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

И самое главное, не забудьте указать в трудовом договоре срок его действия. Иначе у вас возникнут проблемы с увольнением подростка. Дело в том, что расторгнуть контракт с таким работником по своей инициативе вы сможете только с согласия трудовой инспекции, а также комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.

После того как договор оформлен, юный работник может приступать к своим обязанностям, к числу которых нельзя относить работу в ночное время, праздничные и выходные дни, а также поездки в командировки.

Надо отметить, что тех, кто решил использовать свои каникулы на то, чтобы подзаработать, придется и отпускать пораньше. Ведь в ТК РФ сказано, что сотрудников моложе 16 лет можно «эксплуатировать» максимум 24 ч в неделю, а тех, кто постарше, – 36 ч. Причем у первых рабочий день длится не больше пяти часов, а у вторых – не более семи часов.

Конечно, на практике такие требования, как правило, не соблюдаются, а отследить подобные нарушения практически невозможно. Ведь табель рабочего времени предприятие заполняет самостоятельно, и «уважить» трудовых инспекторов на бумаге очень просто: нужно лишь правильно указать количество отработанных несовершеннолетним часов.

В итоге выходит, что подростков брать на работу можно, но сложно. Но если вы все-таки решите сэкономить, то лучше всего нанять не школьников, а студентов старше 18 лет.

Много ошибок, связанных с трудовыми договорами происходит во время их изменения.

Трудовой договор может изменяться по разным причинам. Они могут зависеть от конкретно сложившихся обстоятельств, от личных качеств того или иного работника, от его действий или бездействия.

Под причинами изменения трудового договора следует понимать не только буквальное письменное изменение его условий, но также и приостановление некоторых его положений с последующим их восстановлением (продолжением), например временный перевод на другую работу сроком до одного месяца в случае производственной необходимости.

Пример.

Временный перевод работника

В связи с производственной необходимостью, которая была обусловлена пожаром на складе № 1, принадлежащем ООО «Хранилище», работник этого склада А.А. Семенов из-за временной невозможности выполнять свои обязанности складского работника был переведен на склад № 2, также принадлежавший ООО «Хранилище». В приказе директора ООО «Хранилище» было указано, что работник склада № 1 А.А. Семенов переводится на склад № 2 для выполнения им работы, аналогичной той, которая была указана в трудовом договоре (в договоре было записано, что А.А. Семенов принимается на работу в ООО «Хранилище» на склад № 1). В приказе был указан срок перевода А.А. Семенова – 20 дней (за этот срок работодатель надеялся восстановить склад № 1, пострадавший в результате пожара).

Поскольку склад № 2 также принадлежал ООО «Хранилище» и находился в том же городе, что и склад № 1, а работник А.А. Семенов временно (срок перевода – до одного месяца) переводился на этот склад на ту же должность, то в этом случае в соответствии со ст. 74 ТК РФ согласия работника не требовалось и он был обязан подчиниться приказу (распоряжению) работодателя.

По истечении 20 дней А.А. Семенов вернулся на склад № 1 ООО «Хранилище» для продолжения работы, обусловленной трудовым договором.

Перевод сотрудника на другую работу является наиболее распространенной причиной изменения трудового договора.

Для этого может быть множество причин. Например, заболел специалист, и его надо кем-то заменить. А случается, что закрывается филиал, и его работников нужно «раскидать» по другим подразделениям.

А иногда перевод на новую должность или в другое подразделение происходит по инициативе самого работника – из-за болезни или смены места жительства.

Как избежать ошибок при этом? В каких случаях администрация вправе перевести сотрудника на другую работу? Какие ему положены компенсации? Как их рассчитать? Постараемся ответить на эти вопросы.

Перевод на другую работу в той же организации – пожалуй, это самая распространенная ситуация. Только не надо путать подобный перевод с перемещением. Казалось бы, эти понятия очень похожи: в каждом случае человек меняет свое рабочее место, но продолжает трудиться в той же организации и в той же местности. И все же различия существуют. В чем же они состоят?

Перемещение – это когда человеку предлагают новую работу, но при этом оставляют его на тех же условиях, что прописаны в трудовом договоре. То есть платят сотруднику столько же, остаются прежними режим его работы, структурное подразделение и т. д. В этом случае администрация вправе настоять на своем решении, получать согласие самого работника не надо.

Если же после смены рабочего места человек оказался в новых условиях, не предусмотренных трудовым договором, то это перевод. Тогда придется получить согласие на него у работника. А именно, он должен расписаться на соответствующем приказе.

Пример

У ООО «Зеро» несколько торговых точек в одном городе. Руководство организации решило перевести продавца Беляеву С.П. из магазина, расположенного на улице Правды, в киоск на проспекте Октября.

Вариант 1. В трудовом договоре Беляевой С.П. указано только то, что она должна работать продавцом в ООО «Зеро». Адреса магазина, где находится ее рабочее место, там нет. Значит, руководство вправе переместить Беляеву, не спрашивая на это ее согласия.

Вариант 2. В трудовом договоре Беляевой С.П. четко сказано, что она работает продавцом в магазине, адрес которого – улица Правды, дом 4. Поэтому, предлагая сотруднице новое рабочее место, руководство ООО «Зеро» придется получать согласие самой Беляевой С.П.

Перевод в другую местность вместе с организацией. Сразу отметим: вам придется получить у работника письменное согласие на такой перевод. А кроме того, в соответствии с Трудовым кодексом РФ при переводе в другую местность организация обязана возместить работнику расходы по переезду. А именно: затраты на проезд самого сотрудника и членов его семьи, а также расходы по провозу имущества к новому месту работы. Помимо этого сотруднику за каждый день пути выплачивают суточные и зарплату.

Перевод на постоянную работу в другую организацию. Перевестись на работу в другую организацию сотрудник может как по собственному желанию, так и по инициативе одного из работодателей. Но в каждой из этих ситуаций разрывается один трудовой договор и заключается новый.

А теперь предположим, что человек уже ушел со старого места работы. А предприятие, ранее предлагавшее ему вакансию, передумало и отказало в приеме на работу. Согласитесь, ситуация некрасивая. Поэтому Трудовой кодекс РФ предоставляет гражданам возможность обезопасить себя от таких неприятностей. Для этого нужно, во-первых, чтобы приглашение на другую работу было составлено в письменной форме. А во-вторых, сотруднику надо приступить к новой работе в течение месяца со дня увольнения. Тогда, в отличие от простого увольнения, при переводе новый работодатель обязан заключить с человеком трудовой договор.

Пример

Ковалева Е.С. работает в ООО «Круиз» бухгалтером. ОАО «Блюз» решило пригласить Ковалеву Е.С. к себе на работу. Этот перевод был согласован между руководителями ООО «Круиз» и ОАО «Блюз».

ОАО «Блюз» направило в ООО «Круиз» письмо, в котором приглашало Ковалеву Е.С. на работу в должности главного бухгалтера. Руководитель ООО «Круиз» издал приказ о переводе Ковалевой Е.С. в ОАО «Блюз». Сотрудница записала в этом приказе, что согласна с переводом.

В апреле 2003 г. Ковалева Е.С. уволилась из ООО «Круиз». В этом же месяце она пришла устраиваться на работу в ОАО «Блюз». Поскольку приглашение составлено в письменной форме и с момента увольнения не прошло месяца, то ОАО «Блюз» не имеет права отказать Ковалевой Е.С. в приеме на работу.

Итак, мы видим, что заключение трудового договора является необходимостью, обусловленной как социальными, так и экономическими факторами. Нежелание его заключать, как, впрочем и любая ошибка при его заключении может привести к судебному разбирательству и штрафным санкциям.

В заключении хотелось бы напомнить, что:

1) запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора;

2) не допускается проявление дискриминации, то есть какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников;

3) запрещается отказывать в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей;

4) запрещается отказывать в заключении трудового договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы;

5) по требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме;

6) отказ в заключение трудового договора может быть обжалован в судебном порядке.

1.2. Оформляем нового сотрудника. Ошибки при оформлении приказа о приеме на работу

В предыдущей статье мы рассказали о важности заключения трудового договора с новым работником. Но было бы ошибочно предполагать, что на этом прием работника заканчивается. На самом деле необходимо заполнить еще ряд необходимых документов.

Правильно оформить кадровые документы при приеме нового сотрудника – значит избежать множества проблем. Мы расскажем о том, какие документы сотрудник кадровой службы должен получить от работника, с чем ознакомить при приеме, как написать заявление и оформить приказ.

Какие документы представляет работник?

Подбор кандидата на вакантную должность успешно завершен, и принятый работник приступает к работе. Обычно кадровый специалист предприятия заранее предупреждает его о том, что в первый рабочий день необходимо явиться в отдел кадров с документами. Итак, в соответствии со ст.65 ТК РФ новый сотрудник должен принести:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (в отношении тех, кто вообще впервые выходит на работу, действует то же правило, что и с трудовой книжкой);

4) документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на воинскую службу;

5) документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (если работа требует специальных знаний или специальной подготовки).

Учтите, что иногда возникают случаи, когда необходимо требовать предъявления дополнительных документов при приеме на работу. Это:

1) справка о прохождении медосмотра: для лиц моложе 18 лет; для тех, кто принимается на опасные и вредные условия труда, а также при работе на транспорте;

2) медицинская справка и справка из налоговых органов об имущественном положении – при приеме на государственную службу;

3) документ о прохождении обязательной дактилоскопической регистрации: для работников МЧС, МВД, внешней разведки и налоговых органов;

4) индивидуальная программа реабилитации инвалида: при приеме на работу инвалида;

5) справка с основной работы о том, что она не связана с тяжелыми и опасными условиями труда: для принимаемых по совместительству.

Если в обозначенных случаях дополнительные документы не предъявляются, то прием на работу считается неправомерным.

С чем ознакомить работника?

При заключении трудового договора согласно ч. 3 ст. 68 ТК РФ кадровый специалист знакомит принимаемого работника под роспись с локальными нормативными актами предприятия и другими документами:

1) коллективным договором и соглашениями (если они заключались);

2) правилами внутреннего трудового распорядка;

3) инструкцией по технике безопасности, противопожарной безопасности;

4) положением по охране труда;

5) положением о служебной, коммерческой тайне предприятия, перечнем сведений, содержащих служебную коммерческую тайну;

6) положением об оплате труда, о премировании работников;

7) положением об обработке персональных данных;

8) положением о структурном подразделении, в которое принимается работник;

9) должностной инструкцией. Заверенная работником отдела кадров копия должностной инструкции также под роспись выдается работнику на руки.

Нужно ли писать заявление о приеме?

Основанием для издания приказа (распоряжения) о приеме нового сотрудника является трудовой договор, который документально закрепляет соглашение между работником и работодателем, т. е. волеизъявление равноправных сторон договора. По этой причине юристы совершенно справедливо замечают, что заявление о приеме на работу не является обязательным документом. Тем не менее многие кадровые специалисты предприятий предлагают вновь поступающим на работу собственноручно написать на имя первого руководителя предприятия такое заявление.

Эта практика никак не нарушает закон и связана с тем, что на заявлении в отличие от трудового договора очень удобно проставлять визу непосредственного руководителя (руководителя структурного подразделения) – «Не возражаю. С 24.04.2005 г.», затем подпись и дату. Первый руководитель предприятия также ставит на заявлении свою резолюцию «Отдел кадров. В приказ с 24.04.2005 г.», подпись и дата резолюции.

После оформления приема на работу заявление работника вместе с одним экземпляром трудового договора, который хранится у работодателя (второй экземпляр выдается на руки работнику), и заверенной работником отдела кадров копией приказа (распоряжения) о приеме на работу подшивается в личное дело работника.

Что включает в себя приказ о приеме?

В соответствии со ст.68 ТК РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказы о приеме на работу оформляются на всех работников (в том числе совместителей, принятых на работу по трудовому договору). Лишь на тех работников, с кем заключаются гражданско-правовые договоры (подряда, возмездного оказания услуг), приказы о приеме не оформляются.

Согласно постановлению Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты» при оформлении приказа (распоряжения) о приеме на работу в нем указываются следующие сведения:

1) наименование организации (строго в соответствии с уставом, положением о предприятии. Сокращенное наименование употребляется только в том случае, если оно зафиксировано в уставе);

2) код предприятия по ОКПО (Общероссийскому классификатору предприятий и организаций). Этот код присваивается предприятию во время регистрации органами статистики. Если он вам неизвестен, о нем можно получить информацию у главного бухгалтера вашей организации;

3) код формы документа по ОКУД (Общероссийскому классификатору управленческой документации). На бланках унифицированных форм проставляется автоматически и служит для машинной обработки больших объемов документации;

4) срок трудового договора (дата начала, для срочного трудового договора – дата окончания работы);

5) фамилия, имя, отчество работника (в соответствии с паспортными данными);

6) наименование структурного подразделения, профессия (должность) в соответствии со штатным расписанием предприятия, структурой и штатной численностью (для работников, имеющих право на льготную пенсию, – строго в соответствии с нормативными документами);

7) испытательный срок, если работнику устанавливается испытание при приеме на работу. Согласно ст. 70 ТК РФ срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – 6 месяцев. Испытательный срок устанавливается работодателем однажды, при приеме на работу, и не может быть продлен по инициативе работодателя в период его прохождения работником.

Иногда на практике возникают, например, следующие ситуации. В трудовом договоре и приказе о приеме работнику установлен испытательный срок в течение месяца. Месяц закончился, но руководство предприятия не пришло к окончательным и конкретным выводам о соответствии работника поручаемой работе, поэтому и предлагает продлить испытательный срок принятому на работу до 3 месяцев. Отдел кадров издает приказ о продлении испытательного срока по инициативе работодателя, не задумываясь о том, что такая процедура по сути не вполне законна.

Если в трудовом договоре и приказе о приеме работника на работу испытательный срок не указан, это означает, что работник принят без испытания.

При необходимости форму приказа (распоряжения) о приеме работника на работу можно дополнить необходимыми реквизитами. Например, указать, что работник принят на работу с материальной ответственностью, с указанием даты и номера договора о материальной ответственности. Для принятых на работу по совместительству необходимо указать продолжительность рабочей недели – 16 ч по 3,33 ч ежедневно.

После подписания трудового договора и заявления о приеме на работу сотрудник отдела кадров подготавливает проект приказа о приеме на работу. Проект приказа при формировании отделом кадров электронной информационно-справочной базы, состоящей из копий приказов, оформляется в 3 экземплярах. Если электронная база отсутствует, необходимо подготовить дополнительную, 4 копию приказа (на бумажном носителе), так как ведение информационно-справочной работы по подлинникам приказов, имеющих срок хранения свыше 10 лет, недопустима.

При оформлении проекта приказа сотрудник отдела кадров проставляет месяц и год издания приказа. Нужно иметь в виду, что дата и номер приказа вписываются вручную после подписания приказа руководителем. Оптимальный вариант, когда дата приказа и дата приема работника на работу совпадают.

Стоит заметить, что некоторые современные кадровые программы автоматически регистрируют приказы на этапе оформления проекта документа. Это не совсем правильно с точки зрения делопроизводства и нарушает хронологический порядок издания приказов (датой приказа считается дата его подписания руководителем). В то же время исключает возможность издания приказов задним числом, их переоформления и других подобных случаев фальсификации документов.

Правила подписи

После оформления проекта приказа (распоряжения) о приеме работника на работу приказ визируется всеми заинтересованными лицами. Их состав зависит от структуры организации, это может быть:

1) руководитель кадровой службы;

2) отдел труда и заработной платы;

3) непосредственный руководитель (руководитель структурного подразделения, в которое работник поступает на работу);

4) работник бухгалтерии.

Последним, непосредственно перед подписанием приказа руководителем, свою визу ставит сотрудник юридической службы.

Проект приказа визируется на лицевой стороне первого экземпляра для того, чтобы подлинник хранился вместе с визами ответственных должностных лиц. Визирование проекта документа – это оценка его сущности, своевременности и целесообразности, а также соответствия действующим законодательным и нормативным актам. Визирующая подпись ответственного должностного лица означает, что с точки зрения его компетенции в тексте данного документа не содержится никаких нарушений.

После визирования руководитель подписывает первый экземпляр приказа. Если бухгалтерия для оформления лицевого счета работника, а также предъявления документов различным проверочным комиссиям требует подлинник, а не копию приказа (распоряжения) о приеме на работу, начальнику отдела кадров придется убедить руководителя предприятия подписать 2 экземпляра приказа.

Не забудьте, что работник также должен расписаться в приказе о своем приеме на работу!

Регистрация документов о приеме После подписания приказа руководителем сотрудник кадровой службы регистрирует приказ в журнале или картотеке регистрации приказов о приеме, переводе, увольнении работников предприятия. На практике из-за большого объема работы эта процедура часто выпадает из поля зрения сотрудников кадровых служб. Однако это ошибка: документ в обязательном порядке должен быть зарегистрирован.

Затем необходимо заполнить на вновь принятого работника личную карточку и подшить подлинник приказа в дело. Через 5 дней после приема работника на работу на основании приказа о приеме делается запись в трудовой книжке в соответствии со ст. 66 ТК РФ.

Заверенные работником отдела кадров копии приказа (распоряжения) о приеме распределяются в следующем порядке:

1) 1 экземпляр передается в бухгалтерию;

2) 2 экземпляр подшивается в личное дело работника;

3) 3 экземпляр подшивается в дело «Приказы о приеме, переводе, увольнении работников предприятия. Копии» с целью ведения информационно-справочной работы.

По требованию (письменному заявлению работника) работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения) (ст. 68 ТК РФ).

Реквизит «Отметка о заверении копии» выглядит следующим образом:

Верно

Начальник отдела кадров

_________________

(Ф.И.О)

_________________

(наименование организации)
Дата_________________
Если копия выдается по запросу сторонней организации, то подпись должностного лица, заверившего копию, скрепляется печатью, в приведенном нами примере – печатью отдела кадров.

Сроки хранения

В заключение остается заметить, что приказы (распоряжения) о приеме работника на работу служат основанием для подтверждения трудового стажа, места работы, занимаемой должности и других фактов трудовой биографии работника. В соответствии с Перечнем типовых управленческих документов, образующихся в результате деятельности организаций, с указанием сроков хранения для приказов по личному составу (в том числе приказов (распоряжений) о приеме) установлен срок хранения в 75 лет. При ликвидации предприятия они в обязательном порядке подлежат сдаче в архив.

Копии приказов, подшитые в личное дело руководителя, хранятся вместе с ним постоянно, а личные дела работников – 75 лет. Копии приказов, не вошедшие в личные дела, имеют срок хранения 5 лет (ст. 22 Федерального закона от 22.10.2004 г. № 125-ФЗ «Об архивном деле в РФ»).
А теперь приведем несколько образцов кадровых документов, заполняемых при приеме на работу.
Приложение 1.

Образец заявления о приеме на работу

...

Генеральному директору_________________(Наименование организации)_________________(Ф.И.О)проживающей(му) по адресу:_________________(адрес)

Заявление

Прошу принять меня на работу в бухгалтерию на должность старшего бухгалтера.

Дата_________________

Ф.И.О_________________

Главный бухгалтер

_________________

(Ф.И.О)

Дата_________________

Отдел кадров

В приказ с

Дата_________________

Генеральный директор _________________

(Ф.И.О)
Дата_________________
Приложение 2.

Таблица 1.1. Унифицированная форма № Т-1 Утверждена ( постановлением Госкомстата РФ от 05.01.04 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты»)

1.3. Типичные ошибки, совершаемые при оформлении трудовых книжек

Принимая сотрудника на работу, опытный специалист кадровой службы в первую очередь поинтересуется его трудовой книжкой. Ведь именно благодаря этому документу он получит достаточно четкое представление о том, что за человек пришел в коллектив, каков его профессиональный стаж, уровень квалификации, как долго он остается верен «родному» предприятию. Вместе с тем трудовая книжка – это еще и основной документ, свидетельствующий о наличии трудовых отношений между работником и работодателем. Наш материал о проблемах, возникающих в связи с этим у работников кадровых, о наиболее часто встречающихся ошибках и о том, как можно их избежать.

Самыми распространенными ошибками, встречающимися при работе с трудовыми книжками, являются:

1) недочеты при заполнении трудовых книжек;

2) использование бланков старого образца;

3) нарушение правил хранения и выдачи трудовых книжек;

4) незнание нормативной документации;

5) ошибки, связанные с психологическими качествами кадрового работника, его желанием пойти навстречу своим сотрудникам.

Рассмотрим подробнее эти ошибки.

Первая группа ошибок связана с недочетами в заполнении трудовых книжек.

При всей простоте бланка трудовой книжки грамотно его заполнить сможет не каждый.

В трудовой книжке делаются записи о приеме сотрудника на работу (даже если ему еще предстоит пройти испытательный срок) и увольнении, сведения о награждении и учебе. Рассмотрим, как оформлять книжку во всех этих случаях.

Допустим, нужно оформить новую трудовую книжку. Сначала заполняют титульный лист. Здесь указывают сведения о работнике – его фамилию, имя, отчество и дату рождения. Вносить такие данные можно на основании любого документа, удостоверяющего личность, в том числе военного билета, загранпаспорта, водительских прав (п. 2.1. Инструкции по заполнению трудовых книжек, утверждённой Постановлением Минтруда РФ от 10.10.03 г. № 69). Напомним: ранее подобные сведения можно было брать только из паспорта или свидетельства о рождении.

На титульном листе книжки записывают также сведения об образовании, профессии и специальности. Как и раньше, это делается на основании документов об образовании и квалификации (диплома, аттестата, свидетельства), заверенных надлежащим образом. Здесь имеется в виду, что записи об образовании надо вносить только на основании оригиналов документов. Исключение – случаи, когда бумаги потеряны. Тогда можно использовать копии, заверенные в образовательном учреждении. Еще годятся копии, которые заверены на предыдущем месте работы, куда в свое время сотрудник предъявлял оригиналы документов. Можно также вносить сведения о незаконченном высшем образовании, несмотря на то что диплома у такого работника еще нет. Основанием для внесения таких сведений могут быть справка из института, зачетная книжка или даже студенческий билет. Обратите внимание, что в настоящее время записи о времени обучения в трудовую книжку не вносят.

И, наконец, на титульном листе следует поставить печать предприятия. Сам работник и кадровик, который отвечает за ведение трудовой книжки, ставят здесь свои подписи.

Теперь перейдем к самой книжке, разделу «Сведения о работе». При приеме на работу сотрудник кадровой службы должен указать не только полное наименование организации, но и сокращенное (если такое есть). В графе 1 ставят порядковый номер записи, а в графе 2 – дату, когда ее внесли. Трудовая книжка оформляется после того, как человек проработал в организации более пяти дней (ст. 66 ТК РФ). Но при этом в книжке записывают дату, указанную в приказе о приеме на работу. Сама запись приводится в графе 3. А в графе 4 трудовой книжки дают ссылку на документ, на основании которого делается запись (в соответствии с п. 3.1. Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда РФ от 10.10.03 г.).

Если человек трудится в организации на условиях совместительства, делать записи необязательно. Но если сотрудник хочет, чтобы в книжке была указана работа по совместительству, то нужно поступить следующим образом. Человеку выдают копию приказа о приеме на работу по совместительству. Он относит эту бумагу в организацию, которая является основным местом работы. Там и будет внесена запись в трудовую книжку.

Если работник получает еще одну профессию, это также необходимо отразить в его трудовой книжке. Запись делают на основании диплома или удостоверения. При этом указывают название профессии и присвоенный разряд. Время обучения в книжке не указывают.

Раздел «Сведения о награждении» должна заполнять та организация, где находится трудовая книжка. Здесь все как обычно: сотрудник кадровой службы пишет полное название предприятия-работодателя и сокращенное, если оно есть. Указывают порядковый номер записи, дату. Делают саму запись (кто наградил работника, за какие достижения и какими наградами) и приводят ссылки на документы.

При прекращении трудового договора надо указывать соответствующие статьи Трудового кодекса и пункты этих статей (ч. 6 ст. 66 ТК РФ).

Пример

Волков Семен Федорович 19 января 2004 г. устроился на работу в ООО «Северянка» токарем 3-го разряда. В этот же день руководитель организации подписал приказ № 7 о приеме Волкова на работу. А.М. Петрова, начальник отдела кадров, внесла записи в трудовую книжку Волкова.

В марте 2004 г. Волков устроился по совместительству на работу в ООО «Фокус». При этом он захотел, чтобы в его трудовую книжку внесли соответствующую запись. Для этого Волков принес в ООО «Северянка» копию приказа о приеме на работу в ООО «Фокус» по совместительству (№ 20 от 2 марта 2004 г.).

В сентябре 2004 г. Волков прошел переподготовку в ООО «Северянка» и получил вторую профессию – механика 3-го разряда. Получение новой профессии подтверждает удостоверение от 13 сентября 2004 г. № 15.

В ноябре Волков подал в ООО «Северянка» заявление об увольнении по собственному желанию. Приказом № 115 от 15 ноября 2004 г. он был уволен с работы на основании п. 3 ст. 77 Трудового кодекса РФ. В трудовую книжку были внесены следующие записи.

Таблица 1.2. Сведения о работе

Что же делать, если при заполнении трудовой книжки все-таки была допущена ошибка? Записи в трудовой книжке зачеркивать нельзя. Поэтому исправляют ошибки таким образом. Под неправильной записью ставят следующий порядковый номер и дату. Затем пишут, что запись за предыдущим номером недействительна. После этого вносят правильную запись. При этом указывают дату и номер приказа, на основании которого она делается.

Таблица 1.3. Исправление в трудовой книжке при допущении ошибки в записи

Если же нужно исправить запись об увольнении или переводе сотрудника, то нужно действовать так: указать, какая запись недействительна. Затем написать «восстановлен на прежней работе».

Таблица 1.4. Исправление записи об увольнении или переводе сотрудника

Однако в этом случае работник вправе потребовать дубликат трудовой книжки без ошибочной записи. Тогда в правом верхнем углу первой страницы дубликата делается надпись «Дубликат». На титульном листе прежней трудовой книжки пишут «Взамен выдан дубликат» и указывают его серию и номер.

А вот на титульном листе зачеркивания допускаются. При смене фамилии, имени, отчества исправления в титульный лист вносятся на основании документов – паспорта, свидетельства о рождении, браке, расторжении брака. Когда же сотрудник получил дополнительное образование, новые сведения просто дописывают (на основании диплома или свидетельства) в титульный лист рядом со старыми. При этом название, номер и дату документов, на основании которых вносятся изменения, указывают на внутренней стороне обложки трудовой книжки.

Сокращения теперь делать в трудовой книжке запрещено. Скажем, нельзя писать «пр.» вместо «приказ», «расп.» вместо «распоряжение» или «пер.» вместо «переведен». Даты следует записывать тоже полностью, например 20.01.2004.

Иногда возникает такая ситуация: в трудовой книжке допущена грамматическая ошибка в названии организации, где работает сотрудник. Как правильно исправить ошибку, ведь запись о наименовании организации не нумеруется?

К сожалению, вопрос о том, как это исправить, четко не урегулирован – в законе сказано лишь, что изменение записей производится путем признания их недействительными и внесения правильных записей. Однако у кадровиков сложилась следующая практика решения этой проблемы. Скажем, вам нужно исправить запись «Закрытое акционерное общество «Риэлтор»» (ЗАО «Риэлтор») на «Закрытое акционерное общество «Риелтор»» (ЗАО «Риелтор»). После последней записи в разделе «Сведения о работе» без указания порядкового номера и основания внесения записи вносим отметку: «В наименовании организации допущена ошибка. Закрытое акционерное общество «Риелтор» (ЗАО «Риелтор»)».

Бывает, что в трудовой книжке одного из сотрудников кадровый работник обнаружила ошибку, которую допустил предыдущий работодатель. Может ли она ее исправить?

Может, но действовать надо по порядку.

Ошибку можно исправить двумя способами. Первый – работник самостоятельно обращается в организацию, которая допустила в трудовой книжке ошибку, и там ее исправляют в установленном порядке. Второй способ – фирма, где человек трудится сейчас, направляет запрос предыдущему работодателю и на основании его официального ответа вносит в трудовую книжку исправления.

Иногда кадровые работники задаются вопросом: в каких случаях нужно, чтобы сотрудник расписался в трудовой книжке?

Во-первых, работник ставит свою подпись, когда ему заводят трудовую книжку впервые. Свою подпись он должен поставить на титульном листе документа после того, как работник кадровой службы внесет сведения о работнике (фамилию, имя, отчество, дату рождения, паспортные данные и т. д.).

Во-вторых, работник должен расписаться в трудовой при увольнении. Причем поставить подпись он должен напротив каждой записи, которую внес кадровик. Предположим, Иван Петров был принят на работу менеджером, затем его повысили в должности до старшего менеджера, а потом он уволился. В этом случае Петров должен расписаться под тремя записями в трудовой книжке. Если в трудовую книжку вносились исправительные записи, то при увольнении сотрудник должен расписаться и под ними.

Впрочем, если сотрудник не распишется, то организацию за это не накажут. Это технически не осуществимо в связи с уходом работника и отсутствием его книжки во время проверки работодателя.

Учтите, что за неверно оформленную трудовую книжку штрафуют. Наказание по этой статье грозит директору фирмы. Размер штрафа зависит от допущенной ошибки и может составить от 500 до 5000 рублей (ст. 5.27 КоАП РФ от 30.12.01 г. № 195-ФЗ предусматривает наказание для виновных в нарушении законодательства о труде и охране труда должностных лиц).

Если фирма откажет работнику внести правку в трудовую книжку, то этот работник может обязать вас это сделать через суд. При этом судьи могут принять решение о выплате этому сотруднику компенсации (в размере среднего заработка за все время вынужденного прогула) (ч. 6,7 ст. 394 ТК РФ). Такое может произойти, когда из-за неверной записи в трудовую книжку сотрудник не смог устроиться на новую работу.

В последнее время участились ошибки, связанные с неправильной трактовкой нового закона.

Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225 «О трудовых книжках» (с изм. и доп. от 6 февраля 2004 г.) (далее постановление Правительства «О трудовых книжках») утверждены Правила ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей. Этим же постановлением (п.2), с 1 января 2004 г. вводятся в действие бланк новой трудовой книжки, а также вкладыш в неё. Вот и считают некоторые кадровые специалисты, что само постановление вступает в силу тоже с 1 января 2004 г. Но это далеко не так. Постановление Правительства «О трудовых книжках» действует уже с апреля 2003 г. (акты Президента и Правительства вступают в юридическую силу через 7 дней после их официального опубликования, если самими актами не предусмотрен иной порядок. В этом постановлении он не предусмотрен.). Именно с этого момента при увольнении работника по собственному желанию кадровик обязан ссылаться не на ст. 80 (которая определяет общий порядок расторжения трудового договора по инициативе работника), а на ст. 77 (общие основания расторжения трудового договора) п. 3 (расторжение по инициативе работника) Трудового кодекса РФ (п. 15 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утверждённых постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках»). Именно с этого периода работник при увольнении ниже подписи кадрового специалиста и печати организации ставит и свою подпись.

К сожалению, некоторые работники кадровых служб слишком поздно обнаружили, что волей-неволей нарушили закон. И здесь возникает проблема – как исправить ошибочную запись, если работник уже уволен? Хорошо, если у вас сохранились дружественные контакты с бывшим сослуживцем – в этом случае вы сможете позвонить ему и попросить приехать и принести трудовую для внесения изменений. А вот если он переехал или при увольнении имел место конфликт, то у вас могут возникнуть серьезные проблемы. Ведь, хотя причина сформулирована правильно – «собственное желание», но при этом статья закона применена некорректно. Поэтому нельзя исключить случай, что работник обратится в Государственную инспекцию труда или в суд с требованием изменить в записи в трудовой книжке не только статью, но и дату увольнения, а также возместить ему неполученный заработок. Ведь неправильная формулировка увольнения может создать трудности при последующем трудоустройстве работника, что ведет к определенным финансовым издержкам с его стороны. И если у бывшего коллеги вздорный характер или он ушел со скандалом, то это прекрасная ситуация для сведения счетов. Порекомендовать какого-либо однозначного выхода из этой ситуации мы не можем. Конечно, вы виноваты, и если ошибка всплывет, возможно, вам придется объясняться с представителями проверяющих инстанций. Если же работник согласен на мирное решение проблемы, выдайте ему справку с пояснением того, что ст. 80 указана ошибочно, а увольнение по собственному желанию соответствует п. 3 ст. 77 и ст. 62 ТК РФ.

Поэтому примите наш совет: изучайте новые нормативные акты, делайте это постоянно и при возникновении сомнений обращайтесь за консультацией к юристам!

Следующая группа ошибок – использование бланков ненадлежащего образца. Хочется обратить ваше внимание на то, что бланки трудовой книжки и вкладыша в нее имеют соответствующую степень защиты. Их изготовление возложено на Объединение «Госзнак» Министерства финансов РФ. Причем бланками трудовых книжек и вкладышей в них обеспечиваются именно работодатели.

Это значит, что кадровым специалистам пора взять на заметку: нельзя отправлять работника, принимаемого на работу впервые, на поиски бланка трудовой книжки. В результате в газетном киоске, переходе или на лотке работник покупает такой бланк, особо не задумываясь при этом о возможных последствиях. Кадровый специалист, тоже особо не задумываясь, вносит в трудовую книжку соответствующие записи. А при уходе на пенсию выясняется, что бланк книжки недействителен (иногда даже не имеет водяных знаков), и работник вынужден подтверждать свой трудовой стаж, собирая бесчисленные справки.

Пример

При приеме на работу работнику завели трудовую книжку. Он проработал несколько лет, а при увольнении в соответствии с законом получил трудовую книжку на руки. А затем спустя какое-то время потерял ее. После этого (опять же на вполне законных основаниях) он обратился с просьбой о ее восстановлении по последнему (в нашем примере – единственному) месту работы. Причем ему удалось убедить кадровика выдать не дубликат утерянной трудовой книжки, а заполнить заново чистый бланк.

В результате на титульном листе трудовой книжки в разделе «Дата заполнения» была поставлена не дата выдачи дубликата, а дата первичного приема на работу.

При оформлении загранпаспорта у владельца этой трудовой книжки возникли серьезные проблемы. Работники ОВИРа поставили под сомнение ее подлинность на основании того, что серия и номер документа имеют более позднюю дату выпуска.

Список ошибок, которые зачастую возникают при ведении трудовой книжки, можно продолжить и далее.

Оговорим такую довольно распространенную ситуацию. Фирма оформила приказ о приеме человека на работу. Потом он принес трудовую книжку. В этот момент выяснилось, что сначала данная организация приняла человека, а только потом он уволился с предыдущего места работы. Как следует поступить в этом случае? Мы советуем приказом оформить сотрудника на несколько дней по совместительству. Затем издать приказ об увольнении работника. И сразу же выписать третий приказ – о приеме его на основную работу. На основании данного документа внести запись в трудовую книжку.

Очень часто кадровые работники становятся жертвой собственной «мягкотелости», безотказности и стремления помочь ближнему. Мы говорим о тех случаях, когда работник просит вас пойти навстречу и выполнить в его интересах то или иное сомнительное действие. Тем самым он практически подталкивает вас к нарушению действующего законодательства. Рассмотрим примеры.

Пример первый.

Работник приносит кадровику две (бывает и более) трудовые книжки и просит заполнить обе. Чаще всего кадровики идут навстречу пожеланиям работников, предоставляя им право самостоятельно разбираться со своими трудовыми книжками и трудовым стажем при уходе на пенсию. Кадровики не проявляют излишней настойчивости из-за боязни возникновения конфликта с работником уже на стадии приема на работу, тем более что такое поведение в случае, например, с работниками зрелого возраста имеет вполне реальное жизненное объяснение. В недалеком прошлом при поступлении на работу по совместительству требовалось разрешение с основного места работы. Получить такое разрешение было не так просто, и работники заводили себе несколько трудовых книжек одновременно.

С точки зрения закона вы должны действовать так: вы должны взять для заполнения одну из имеющихся у вашего сотрудника трудовых книжек, причем по его выбору, другие же погасить. Гашение производится путем перечеркивания страниц буквой «Z». Внизу страницы ставятся должность, подпись и расшифровка подписи специалиста, произведшего гашение, а также печать организации.

Далее вам следует объяснить работнику, что гашение трудовой книжки ни в коем случае не приводит к прерыванию стажа. Ведь если начисления в Пенсионный фонд производились со всех мест работы, но при этом в одной трудовой книжке работника есть разрывы в стаже, перекрываемые записями в другой книжке, практика показывает – при уходе на пенсию Пенсионный фонд учитывает все периоды при условии их правильного оформления.

Идем дальше.

Как уже говорилось ранее, работа по договору гражданско-правового характера не подчиняется трудовому законодательству, не включается в стаж и не влияет на размер будущей пенсии. Поэтому вас могут попросить внести в его трудовую книжку запись о периоде работы по гражданско-правовому договору (договору возмездного оказания услуг, договору подряда).

Такая просьба совершенно незаконна. Это значит, что вносить в трудовую книжку запись о работе на основании гражданско-правового договора не следует, невзирая ни на какие просьбы и аргументы работника. Ведь с соответствующей записью в трудовой книжке работник может пожаловаться в трудовую инспекцию на то, что ему не платили отпускные, не оплачивали больничные листы и т. п. Судебное разбирательство неминуемо в любом случае. Даже если работник не докажет свою правоту, вам придется выплачивать штраф за ненадлежащее ведение документации.

Вариант третий. Новый сотрудник при приеме на работу в организацию по основному месту работы утверждает, что в период трудоустройства потерял трудовую книжку, и очень просит завести ее заново.

Здесь вас может поджидать такая опасность: некоторые работники, которых уволили «по статье», чтобы не портить впечатление на новом месте и скрыть истинные причины увольнения, просто «теряют» свою книжку. Так же могут поступить и инвалиды с нерабочей группой. Кроме того, заведение новой книжки в рассмотренной ситуации является прямым нарушением закона.

Мы можем посоветовать вам следующее: проинформируйте работника, что в соответствии с Правилами «лицо, утратившее трудовую книжку, обязано немедленно заявить об этом работодателю по последнему месту работы». И именно этот работодатель и выдает работнику дубликат не позднее 15 дней (п. 31 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках») со дня подачи работником заявления.

Если же вы, наоборот, являетесь представителем той организации, которая была последним местом работы, то ни в коем случае не ограничивайте сроки для обращения за выдачей дубликата трудовой книжки. Некоторые предприятия, например, заявляют, что дубликат выдается работникам только в течение года после увольнения. Это, безусловно, незаконно. В Правилах не оговаривается период обращения по поводу выдачи дубликата, так же как ничего не сказано и о количестве таких обращений. Работник вправе самостоятельно решить, какое место своей работы он считает последним, и может обратиться за выдачей дубликата трудовой книжки даже через несколько лет после увольнения.

Следует обратить внимание, что рассмотренные ситуации не имеют никакого отношения к кадровым военным, уволенным в запас. Им трудовые книжки заполняются при приеме на работу как принятым на работу впервые. Но при этом в разделе «Сведения о работе» на основании военного билета или соответствующей справки отмечается период службы в вооруженных силах (п. 21 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утверждённых постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках»).

В последнее время стала широко распространенной такая ситуация: человек находит себе новое место работы, но боится, что не выдержит испытательный срок, или не уверен, что ему подойдут условия работы. В таком случае он берет больничный и выходит на новое место, рассуждая таким образом: если на новом не получится, то смогу вернуться на старое. При этом получается ситуация, когда на новой работе его оформляют в соответствии с законом, а со старого еще не уволили.

Рассмотрим пример.

На собеседовании с работодателем работник предъявил копию трудовой книжки и сообщил, что в настоящее время увольняется с прежней работы. Ему был назначен день выхода на новое место работы, допустим, 2 декабря 2003 г. В этот день работник пришел, заявив о том, что уволился со старого места по всем правилам закона. С ним заключили трудовой договор. Кадровый специалист оформил приказ о приеме, личную карточку работника, но нужна еще и трудовая книжка… Кадровик просит принести ее для заполнения, но у работника неожиданно возникает просьба «немного подождать» – ремонт, переезд – нет возможности зайти на прежнюю работу. А когда, наконец, он является с трудовой книжкой, там стоит дата увольнения – 27 февраля 2004 г. Кадровик организации, проявивший лояльность к работнику и таким образом нарушивший закон, встает перед неразрешимой проблемой: какую дату приема на работу указывать в данном случае?

Вы можете спросить: «А зачем принимать работника без трудовой книжки?» Так-то это так. А если он – очень ценный специалист с высокой квалификацией, да и руководитель настаивает, куда тут денешься?

Можно, конечно, поставить дату приема 1 марта 2004 г. Вы и работника обрадуете, и с руководством объясняться не будете. Но любая комиссия, решившая провести сквозную проверку документов, обнаружит несоответствие в датах приема в трудовой книжке и в приказе, в трудовом договоре и в лицевом счете, в табеле учета рабочего времени и в расчетно-платежной ведомости на выплату заработной платы и т. д. Не стоит забывать, что со 2 декабря 2003 г. по 27 февраля 2004 г. в организации на этого работника производились отчисления и подавались отчеты как на постоянно работающего. Так что замечание получите не только вы, но и ваш главный бухгалтер.

А указав в трудовой книжке дату приема в соответствии с трудовым договором и приказом, что, собственно, и требует от вас закон, вы получите «наложение» стажа. Некоторые отделения Пенсионного фонда закрывают на это глаза, но на практике известны и случаи нареканий в адрес кадровиков предприятий.

Каков же выход? Конечно, можно потребовать от работника объяснительную записку и уволить его за «представление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора». Но это процедура довольно хлопотная и вряд ли она доставит вам много радости. Кроме того, человек действительно может оказаться высококвалифицированным специалистом, и его потеря совсем невыгодна фирме.

Если работник, принятый по основному месту работы, не принес трудовую книжку для внесения записи о приеме и на шестой день работы, рекомендуем для начала потребовать от него объяснительную записку. При вторичном напоминании подается еще одна объяснительная, затем докладная на имя директора с просьбой принять меры. Обычно на практике до издания приказа о применении взыскания дело не доходит – работник прилагает все усилия, чтобы его трудовая книжка вовремя и с соответствующей датой увольнения оказалась на новом месте работы. И если все-таки возникает наложение стажа, у вас на руках есть документы, при любой проверке доказывающие, что закон нарушен по вине работника, а вы-то как раз прилагали все усилия, чтобы избежать этого нарушения.

Таким образом, можем посоветовать вам только одно – тактично, но решительно отклоняйте все просьбы работников, противоречащие закону, потому что платить в конечном итоге придется именно вам.

Надо сказать, что проблемы с трудовой книжкой возникают не только в процессе ее оформления, но также и в процессе хранения и даже выдачи при увольнении.

За исключением случаев увольнения, закон не предусматривает возможности выдачи на руки сотруднику его трудовой книжки. Кадровик может лишь выдать по письменному заявлению работника копию трудовой книжки для предъявления в различные организации. Тем не менее некоторые органы требуют именно подлинник документа. К их числу относится Пенсионный фонд РФ. Трудовую книжку требуют его сотрудники как основной документ, подтверждающий стаж работника для назначения ему пенсии.

При выдаче (вопреки рекомендации закона) трудовой книжки кадровый специалист предприятия требует от работника расписку. Срок возврата документа в ней указывается чисто номинально, например «три дня», а в реальности работник возвращает трудовую книжку только когда получит ее из Пенсионного фонда.

Главные бухгалтеры, юристы и руководители предприятий иногда просят выдать им подлинник трудовой книжки для снятия нотариально заверенной копии. Такая копия необходима при сдаче документов для получения сертификата «Профессиональный бухгалтер», «Профессиональный аудитор». Приходится выдавать желаемый документ и в этом случае. Но кадровики «старой школы» поступают иначе. Они добровольно высиживают огромные очереди в нотариальной конторе, чтобы заверить копии трудовых книжек своих сотрудников самостоятельно. Когда речь идет о трудовых книжках, эти люди доверяют только себе. И это, конечно, не может не вызывать уважения.

Если человек уволился в результате конфликта или если ему необходимо уехать, то он иногда просит переслать его трудовую книжку с курьером или же передать близким, друзьям, которые заедут за документом. Помните, что отдать кому-либо трудовую книжку вашего бывшего работника можно только при предъявлении выданной от его имени и нотариально заверенной доверенности. В конце концов, ведь работник может направить вам письмо (но не по факсу!) с просьбой переслать ему трудовую книжку по почте.

Третьим лицам без нотариально заверенной доверенности трудовая книжка работника выдается только в случае его смерти на основании свидетельства о смерти, документа, подтверждающего родство, и паспорта. Копии этих документов (кроме паспорта), заверенные работником кадровой службы организации, подшиваются в личное дело работника, а в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них делается соответствующая отметка: кому и на основании каких документов выдана трудовая книжка.

Организация-работодатель обязана хранить трудовые книжки работников в сейфе или несгораемом шкафу, доступ к которому посторонних лиц строго ограничен. Не позволяйте работникам вашей организации, принятым по основному месту работы, как бы они об этом ни просили, в процессе работы хранить трудовые книжки дома. Это незаконно, и у вас возникнут серьезные проблемы при проверке. Не забывайте, что таким образом вы увеличиваете риск утраты трудовой книжки, а выдавать дубликат и оказывать содействие в восстановлении трудового стажа придется именно вам. Ведь ваша организация является последним местом работы такого сотрудника.

Так что берегите трудовые книжки работников и свои нервы.

Редко, но все же случаются на предприятиях серьезные ЧП, в результате которых все трудовые книжки были утеряны. К кому нам следует обратиться за помощью в восстановлении записей в трудовых книжках? Пенсионный фонд в этом случае вправе отказаться помочь восстановить трудовые книжки.
Да, ситуация неприятная. Но не стоит паниковать – восстановить трудовые книжки можно, для этого существует специальная процедура. В п. 34 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утверждённых постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках» сказано, что если в результате чрезвычайного происшествия у работодателя произошла массовая утрата трудовых книжек сотрудников, трудовой стаж этих работников может определить комиссия по установлению стажа, которая создается органами исполнительной власти субъекта Федерации. В состав такой комиссии включаются представители работодателя, профсоюзов, а также других заинтересованных организаций. Поэтому советуем вам обратиться в администрацию вашего города с просьбой оказать содействие в сложившейся ситуации и дать необходимые разъяснения.
Комиссия на основании имеющихся у работников документов (справки, профсоюзного билета, расчетной книжки и т. п.) будет устанавливать факт работы, сведения о профессии (должности) и периодах работы сотрудников в вашей организации. По результатам работы комиссии составляется акт, в котором указываются все восстановленные сведения о трудовой деятельности и стаже работника. На основании этого акта вы должны будете выдать работникам, чьи трудовые книжки утрачены, дубликаты трудовых книжек.

Еще одно распространенное заблуждение – если вы работаете у индивидуального предпринимателя, то он и должен заполнять трудовые книжки. Нет. Согласно ст. 66 ТК РФ индивидуальные предприниматели не имеют права делать записи в трудовых книжках своих работников. Для подтверждения стажа работы у индивидуального предпринимателя необходимо заключить с работником трудовой договор и зарегистрировать его в органе местного самоуправления.

С недавних пор на кадровых работников возложена обязанность сдавать в Пенсионный фонд отчет о работниках и их общем стаже. Здесь зачастую возникает вопрос: как можно подтвердить стаж при отсутствии трудовой книжки?

Как известно, трудовая книжка – это основной документ, подтверждающий стаж работы для назначения государственной пенсии. Что следует делать в том случае, если по каким-то причинам трудовая книжка не сохранилась, либо периоды работы, записанные в трудовой книжке, оформлены ненадлежащим образом и они не учитываются при назначении пенсии, либо документы о работе вообще не сохранились?

Ситуаций, связанных с подтверждением стажа иным порядком, множество. Рассмотрим некоторые из них, чаще всего встречающиеся в практической деятельности.

При отсутствии трудовой книжки, согласно ст. 62 ТК РФ, могут быть приняты во внимание:

1) справки;

2) выписки из приказов;

3) лицевые счета и ведомости на выдачу заработной платы;

4) удостоверения;

5) характеристики;

6) письменные трудовые договоры и соглашения с отметками об их исполнении;

7) трудовые, послужные и формулярные списки;

8) членские книжки членов кооперативных промысловых артелей и кооперативных артелей инвалидов;

9) иные документы, содержащие сведения о периодах работы.

Справки о периодах работы должны быть подписаны уполномоченными лицами, заверены печатью организации, иметь основание для их выдачи.

П. 34 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках» предусматривает, что когда и перечисленных документов не оказывается в наличии, то доказательством трудового стажа могут быть:

1) расчетные книжки;

2) членские билеты профсоюзов;

3) учетные карточки члена профсоюза.

При этом следует иметь в виду, что расчетные книжки могут подтверждать периоды работы только за то время, за которое есть отметки о выплате заработной платы, а членские билеты профсоюзов либо учетные карточки члена профсоюза – за время, за которое есть отметки об уплате членских взносов с заработной платы или стипендии.

Пример

Необходимо подтвердить периоды работы с 1972 по 1973 гг. Для подтверждения стажа представлен профсоюзный билет с отметками об уплате взносов. При анализе представленного документа выяснилось, что фактическая уплата взносов осуществлялась лишь в течении 6-и месяцев (в этих месяцах наклеены марки, имеется печать организации), в других месяцах указанных лет таких отметок нет. Следовательно, зачету в стаж подлежат лишь подтвержденные шесть месяцев.

На практике нередки случаи, когда документы о стаже работы за тот или иной период не сохранились в силу различных причин. В таких случаях можно воспользоваться подтверждением стажа работы, воспользовавшись свидетельскими показаниями.

Каковы условия подтверждения стажа работы по свидетельским показаниям? Важным моментом здесь является причина несохранности архива. От этого зависит порядок подтверждения стажа.

В тех случаях, когда документы об имеющемся стаже отсутствуют и нет возможности получить их в связи с военными действиями, стихийными бедствиями (пожаром, наводнением, землетрясением и др.), авариями, катастрофами или другими чрезвычайными ситуациями, стаж работы устанавливается на основании показаний двух и более свидетелей, знающих заявителя по совместной работе в одной организации или одной системе. Стаж работы в таком случае учитывается полностью, без каких-либо ограничений.

Пример

По указанию заявителя необходимо подтвердить стаж работы в колхозе с 1948 по 1960 гг. Документов о стаже не сохранилось в связи с наводнением. Заявитель указывает двух свидетелей. Свидетелей опрашивают специалисты государственных органов, осуществляющих пенсионное обеспечение. Оба свидетеля подтвердили факт совместной работы с заявителем в колхозе с 1948 по 1960 гг. В стаж будет засчитан период работы в колхозе продолжительностью 12 лет.

По свидетельским показаниям стаж может быть подтвержден также при полной ликвидации предприятия.

Продолжительность трудового стажа, установленная на основании свидетельских показаний, в этих случаях не должна превышать половины стажа, требуемого для назначения пенсии.

Для назначения государственной пенсии по старости женщине необходимо иметь 20 лет общего стажа, следовательно, по свидетельским показаниям в стаж может быть засчитано не более 10 лет.

В стаж работы для назначения государственной пенсии, кроме работы в качестве рабочего, служащего, включаются иные периоды деятельности.

Время ухода за ребенком устанавливается по документам, удостоверяющим рождение ребенка на основании свидетельства о рождении, достижение ребенком трехлетнего возраста – на основании выписок из паспорта, свидетельства о браке, свидетельства о смерти, справок жилищных органов и другим документам.

При обращении за назначением пенсии заявительница сообщила, что с 1981 по 1984 гг. она не работала, а ухаживала за малолетним ребенком (родился 25 декабря 1980 г.). В подтверждение ухода за ребенком была представлена выписка из паспорта ее дочери. С учетом представленного документа в трудовой стаж был засчитан период ухода с 1981 по 1983 гг.

Для многих женщин – жен военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, актуален вопрос, как подтвердить периоды их проживания вместе с мужьями в местностях, где они не могли трудиться по специальности в связи с отсутствием возможности трудоустройства. Это касается и мужчин, если его жена является военнослужащей.

Период проживания подтверждается справками утвержденной формы, выдаваемыми командирами (начальниками) вышестоящих воинских частей, учреждений, военно-учебных (учебных) заведений, предприятий и организаций, в порядке, определяемом Минобороны России.

В том случае, если военнослужащие уволены с действительной военной службы до 1 января 1990 г., вышеуказанные периоды проживания подтверждаются справками, выдаваемыми военными комиссариатами.

Время обучения в высших, средних специальных и профессионально-технических учебных заведениях, в аспирантуре, докторантуре и клинической ординатуре, в школах и на курсах по подготовке кадров, повышению квалификации и переквалификации подтверждается дипломами, свидетельствами, удостоверениями, а также справками или иными документами, выданными на основании архивных данных и содержащими сведения о периодах учебы.

Если в документах отсутствуют такие сведения, то доказательством подтверждения времени учебы могут служить справки о продолжительности обучения в данном учебном заведении в соответствующие годы с указанием на имевшее место окончание полного учебного периода или отдельных его этапов.

В соответствии с действующим законодательством (п.4 ч.1 ст.11 федерального закона РФ от 17.12.01 № 173-ФЗ) в стаж работы для назначения пенсии засчитываются периоды, в течение которых безработный получал пособие по безработице, участвовал в оплачиваемых общественных работах, осуществлял переезд по направлению государственной службы занятости в другую местность для трудоустройства;

Указанные периоды подтверждаются справками, выданными органами государственной службы занятости.

Итак, заполнять трудовые книжки нужно строго по правилам, утвержденным Правительством РФ. Малейшую неточность (например, вместо слова «приказ» в книжке указано «пр.») инспектора вправе классифицировать как нарушение законодательства о труде и об охране труда. Соответственно, будет штраф. Оспорить его вы не сможете. Другое дело, что не все трудовые инспектора ярые формалисты… К мелким недостаткам обычно они относятся снисходительно. Как видите, все зависит от инспектора, который придет с проверкой.

1.4. Штатное расписание: составляем грамотно

В работе кадрового специалиста большое место занимает оформление документов, отражающих жизнь организации. Одним из таких документов, требующих к себе самого серьезного отношения и вызывающих подчас немало вопросов, является штатное расписание.

Штатное расписание – это документ, в котором закрепляются структура и штатная численность предприятия. Оно выполняет множество функций:

1) обобщает информацию о количестве работников и заработной плате;

2) определяет число вакансий, на основании которых кадровики подбирают необходимых работников;

3) определяет место структурных подразделений в жизнедеятельности организации, порядок подчинения должностных лиц, закрепляет количество штатных единиц по каждой из должностей;

4) позволяет планировать потребности в персонале, проводить оптимизацию персонала, определять уровень компетенции структурных подразделений и должностных лиц;

5) фиксирует месячный фонд заработной платы и его распределение между работниками.

Штатное расписание составляется на каждый год. Даже если никаких изменений по сравнению с прошлым годом в структуре и штате вашего предприятия не произошло, вам все равно предстоит переутвердить и ввести в действие штатное расписание на новый производственный год. Если в течение года произошли какие-либо кадровые перестановки, они также должны быть зафиксированы новым штатным расписанием.

Однако при его составлении часто возникают проблемы. Давайте попытаемся решить их вместе.

Существуют определенные распространенные заблуждения кадровых работников. Заблуждение первое – штатное расписание является чисто формальным документом, трудовое законодательство не требует его составления, следовательно, можно легко обойтись и без него.

Это, несомненно, так, однако есть веские аргументы в его пользу:

1) ссылки на необходимость штатного расписания можно встретить во многих нормативных правовых актах, в том числе регулирующих вопросы налогообложения. Оно в некоторых случаях подтверждает обоснованность применения льгот по налогам и отнесения расходов на себестоимость продукции (работ, услуг, затрат). Таким образом, налоговые органы при проверке вполне могут попросить организацию показать штатное расписание;

2) составление штатного расписания позволяет определиться с количеством работников, необходимых компании, денежными суммами на их содержание и со структурой самой организации.

Заблуждение второе – если организация небольшая (не более 10 человек) и нет никаких структурных подразделений, то штатное расписание не нужно.

В принципе, с этим не поспоришь. Если речь идет о совсем маленьком предприятии, то нет острой необходимости составлять штатное расписание. В таких организациях директор сам дает сотрудникам задание, следит за тем, как они работают, проверяет исполнение и т. п. Трудовые обязанности работников там могут часто варьироваться, поэтому их изменения проще отразить в трудовом договоре и других локальных документах. Аргументами в пользу штатного расписания здесь будут:

1) штатное расписание фиксирует не только структурное подразделение, но и оклад работников, и бухгалтеру-расчетчику иметь его намного удобнее – в этом случае штатное расписание можно составить, оставив незаполненной графу «Структурное подразделение»;

2) любая, даже самая маленькая фирма мечтает стать крупным холдингом, поэтому лучше заранее продумать всю стратегию развития фирмы, определить будущую потребность в кадрах и разработать систему оплаты труда.

Заблуждение третье – в штатное расписание должны включаться только основные работники, совместителям в нем не место. Это не так. В штатное расписание не включаются работники, принятые по гражданско-правовым договорам, но работники, имеющие трудовые отношения с работодателем, в том числе совместители, обязательно вносятся в штатное расписание.

Теперь, когда мы разобрались с вопросом, нужно ли штатное расписание, перейдем к процессуальным моментам.

Не существует четкого указания на то, кто именно должен разрабатывать штатное расписание. Поэтому на разных предприятиях разработкой этого документа могут заниматься отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел. В небольших внебюджетных организациях, где такие структурные подразделения отсутствуют, обязанности по составлению данной документации могут быть возложены на кадровика или главного бухгалтера. Эти документы визируются всеми заинтересованными должностными лицами и юристом организации (при его наличии). Иногда (и это не самый худший вариант) они занимаются составлением штатного расписания вместе. Курирует эту работу заместитель руководителя по управлению персоналом, а при его отсутствии – один из заместителей руководителя, отвечающий за административные вопросы.

Форма штатного расписания достаточно унифицирована: структурное подразделение – должность – оклад. Поэтому на первый взгляд кажется, что составить этот документ достаточно легко – нужно всего лишь заполнить графы в соответствии с данными конкретной организации. Однако не все так просто, и вопросов на практике возникает множество. На те, которые больше всего волнуют руководителей и кадровых работников, мы постараемся ответить.

Первый вопрос связан с соотношением должности и размера оклада. Во многих организациях есть необходимость ввести несколько должностей с одинаковым наименованием (к примеру, несколько бухгалтеров, менеджеров, секретарей). В связи с этим возникает неясность – должны ли быть оклады по этим должностям одинаковыми или они могут быть разными. С одной стороны, ТК РФ устанавливает правило о том, что работодатель обязан обеспечивать работникам равную плату за труд равной ценности. И, следовательно, если у вас три бухгалтера, то и оклад у всех троих должен быть один и тот же. Но, с другой стороны – бухгалтеры ведь могут выполнять неодинаковый объем работы, и уравнивать их зарплату будет неправильно. В этом случае правильно будет назвать должности по-разному (старший бухгалтер, начальник группы и т. п.). А если организация крупная, то можно использовать тарифную систему, присвоить каждому бухгалтеру тот или иной разряд, зафиксировать это в штатном расписании и в зависимости от разряда платить зарплату (бухгалтер 1-й категории, бухгалтер 2-й категории и т. п.).

Второй вопрос связан с так называемой вилкой в окладах. «Вилка» – это когда по должности вводится не твердый оклад, а минимальная и максимальная его сумма. Правильно ли отражать ее в штатном расписании? В тех организациях, где это практикуют, зарплата работнику определяется приказом руководителя исходя из этих пределов, которые зафиксированы в штатном расписании.

Конечно, унифицированная форма не предусматривает ничего подобного, поскольку там присутствует строчка «итого», где нужно указать итоговую сумму окладов всех сотрудников. Кроме того, организация формирует плановый фонд оплаты труда, а такие «вилки» могут создать проблемы с его составлением. Однако, как мы уже говорили, предприятиям не возбраняется вносить какие-либо изменения в форму штатного расписания. Поэтому в том, что касается установления не твердого оклада, а «вилки», работодатель может действовать по своему усмотрению. В этом случае было бы хорошо разработать специальное положение об оплате труда, которое объясняло бы, как колеблется оклад в зависимости от качества работы сотрудника и его поведения.

Еще один актуальный вопрос при составлении штатного расписания – отражать ли в нем только те должности, которые есть на предприятии в данный момент, или можно предусмотреть штатные единицы на ближайшее будущее? Разумеется, предусматривать вакансии не запрещается и даже нужно. Ведь, по большому счету, вы не можете принимать новых работников, если в штатном расписании нет вакантных должностей.

Не забывайте, что налоговая инспекция при проверках интересуется штатным расписанием на предмет проверки налогооблагаемой базы (ведь оно содержит сведения о месячном фонде заработной платы). Но иногда на практике возникает интерес именно к структуре предприятия. Приведем пример.

Во время налоговой проверки возникла необходимость уточнить структуру предприятия, входящего в холдинг и к тому же имеющего целую сеть филиалов. Для уяснения проблемы подчинения структурных подразделений был затребован документ, фиксирующий структуру организации. Комиссии было представлено штатное расписание, в котором четко и наглядно отражена структура организации. К тому же другие документы такого уровня в организации просто отсутствовали. Как уже было сказано, интерес комиссии носил конкретный характер. И в процессе ознакомления со штатным расписанием налоговая проверка обнаружила, что в нем полностью отсутствует единица одного из заместителей руководителя. Соответственно, его оклад и надбавка не включены в фонд заработной платы и, хотя налоговых нарушений в этой области обнаружено не было (бухгалтер рассчитывал налог «по факту»), в акт проверки было включено замечание. Эта ситуация повлекла за собой серьезные нарекания в адрес работника кадровой службы. Понятно, что ошибка носит чисто технический характер, тем не менее она отчетливо демонстрирует, что взаимодействие кадровой службы и бухгалтерии организации налажено слабо.

Довольно распространенной ошибкой является указание в нем фамилий. На самом деле штатное расписание – документ обезличенный. Что это значит? А то, что в нем указываются не конкретные работники, а количество должностей в организации и оклады по ним. Сотрудники же назначаются на должности приказами руководителя уже после утверждения расписания.

Штатное расписание на предприятии обычно одно. Но если у компании есть филиалы или представительства, то вопрос о том, будет ли оно единым или в подразделениях возможны свои штатные расписания, организация решает сама. Известно, что руководитель филиала действует по доверенности, выданной руководителем организации. Таким образом, его полномочия утверждать штатное расписание в филиале могут быть закреплены в этой доверенности или в учредительных документах компании.

Итак, штатное расписание составлено. Что дальше?

Его должны подписать главный бухгалтер и руководители структурных подразделений организации. Если штат большой и штатное расписание занимает несколько листов, то главный бухгалтер по своему усмотрению может подписаться как один раз (в конце документа), так и на каждом его листе. После этого штатное расписание утверждают своим приказом руководитель или уполномоченное им лицо, и оно вступает в силу.

Если в трудовых договорах работников есть положение, что оклад устанавливается согласно штатному расписанию, то ознакомление с ним сотрудников – обязательная процедура. Идеальным вариантом при этом будет прикладывать к каждому трудовому договору копию штатного расписания или выписку из него (если организация большая). В качестве другого варианта можно предложить прикладывать к расписанию лист ознакомления с ним, где сотрудники будут ставить свои подписи и даты ознакомления. Но лучше указывайте конкретную заработную плату каждого работника прямо в его трудовом договоре и не предъявляйте само штатное расписание. Так и сотрудники не будут знать, сколько получают их коллеги, и объем вашей работы значительно сократится.

Еще один вопрос, требующий разъяснения, связан с так называемыми внештатниками. Если со штатными работниками все более или менее ясно, то в том, кого относить к внештатникам, единого мнения нет. Одни полагают, что это сотрудники, принятые для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности организации: по предотвращению несчастных случаев, аварий, катастроф и т. п. Другие считают, что это те работники, которые не занимают конкретной должности, а выполняют трудовую функцию, и в связи с этим в штатном расписании их должности не обозначены (например, уборщики после произведенного в организации ремонта, ремонтники и др.).

Третьи предлагают относить к внештатникам лиц, работающих по гражданско-правовым договорам. Но это неверно, поскольку их вообще нельзя назвать работниками и трудовое законодательство на них не распространяется.

Можно ли вносить изменения в штатное расписание? Изменения в этот документ можно вносить в любое время, необходимо только их правильно оформлять. Расписание изменяется в соответствии с приказом руководителя организации или уполномоченного им лица. Кроме переименования должностей, установления другого оклада, в трудовом законодательстве РФ есть отдельные процедуры, которые также предполагают трансформацию штатного расписания. Так, по определенным правилам происходит сокращение численности или штата работников. При этом издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который вместе с утвержденным и подписанным оригиналом и новым расписанием может служить доказательством того, что сокращение действительно произошло. С изменениями в штатном расписании необходимо ознакомить работников, которых это касается.

В заключение хотелось бы напомнить, что переименование должности в штатном расписании (например, с секретаря на секретаря-референта) руководитель не может производить по своему усмотрению. Такое действие будет изменением существенного условия трудового договора, ведь в нем обязательно содержится наименование должности. А значит, здесь требуется письменное согласие сотрудника. То же самое касается заработной платы, если ее конкретный размер стороны указали в трудовом договоре.

Конечно, никто не может обязать организацию принимать штатное расписание. Однако в любой уважающей себя компании оно есть, поэтому не мешает научиться его правильно составлять и работать с ним.

Структура и штатная численность

____________________

(Наименование организации)

Генеральный директор

____________________

(Ф.И.О)
Дата____________________
Таблица 1.5. Структура и штатная численность аппарата организации на 2005 год ( постановление Госкомстата РФ от 05.01.04 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты»)

05.01.2005 г.

№ Ад-1
Москва

Первый заместитель генерального директора

____________________

(Ф.И.О)

На обороте последнего листа подлинника документа указываются визы:

Главный бухгалтер

____________________

(Ф.И.О)

Дата____________________

Начальник отдела кадров

(Ф.И.О)

Дата____________________

Юрисконсульт

____________________

(Ф.И.О)
Дата____________________

1.5. Ошибки при составлении должностных инструкций

Правовое положение работников предприятия регламентируется должностной инструкцией, устанавливающей задачи, функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

Должностная инструкция – локальный акт, разрабатываемый, как правило, инспекторами по кадрам, принимаемый руководителем в соответствии со ст. 372 ТК РФ – документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ.

Согласно «Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих», утверждённому постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 г. № 37 к должностным инструкциям предъявляются следующие требования:

1) в должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником;

2) должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными;

3) должностная инструкция должна содержать информацию по следующим вопросам:

а) наименование должности;

б) наименование структурного подразделения;

в) назначение должности, общая цель должности;

г) место должности в рамках организационной структуры фирмы: кем руководит, кому подчиняется, кем может быть замещен работник;

д) требования к сотруднику: образование, специальность, специальное обучение, навыки, опыт работы;

е) перечень должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;

ж) формы отчетности, критерии эффективности труда (количественные и (или) качественные);

з) взаимодействие внутри организации и с внешними структурами;

и) права и ответственность;

к) программа повышения квалификации;

л) перспективы служебного роста.

Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении.

Все согласятся с тем, что главные достоинства любого нормативного документа – краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, т. е. двусмысленный, или противоречивый, документ просто невозможно исполнять. Также совершенно очевидно, что пользоваться длинным документом неудобно: его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться, легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее должностная инструкция, тем больше вероятность появления в ней несовместимых или двусмысленных положений. Все это знают, однако большинство должностных инструкций длинные и неясные. В чем дело?

Большинство авторов нормативных документов не вполне понимают, что такое должностная инструкция. Не понимают этого и большинство руководителей, заказывающих эти нормативные документы. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности письменных нормативных документов. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что начальственного рыка вполне достаточно, чтобы вправить подчиненным мозги и направить их на путь истинный. С другой – они наивно полагают, что должностная инструкция может заменить этот самый начальственный рык тем временем, когда исполнитель выпадает из поля зрения руководства. То и другое заблуждение связано с непониманием скромной роли должностной инструкции в управлении крупной организацией.

В действительности единственное предназначение нормативного документа – ответить на вопрос исполнителя «Что делать?» перед началом работ и на вопрос руководителя «Кто виноват?» в случае, когда полученный результат не совпал с задуманным. Все остальное должно быть самым безжалостным образом вычищено из должностной инструкции.

Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется. Мотивировать подчиненного к выполнению его должностных обязанностей должностная инструкция не может!

В первую очередь оставьте иллюзию, будто, прочитав должностную инструкцию, подчиненный бросится ее выполнять. Совсем нет: руководителю придется его мотивировать к этому. Способы мотивации могут быть лучше или хуже. На подчиненного можно наорать, выплатить ему премию, пообещать повышение или пригрозить увольнением и т. д. Важно, что все это никак не связано с его должностной инструкцией. Наличие должностной инструкции избавит руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать обязанности подчиненного и позволит сосредоточиться на воспитательной работе.

Если это понятно, можно приступать к «чистке» документа. Исключите из должностной инструкции все призывы, пожелания, обороты типа «исполнитель обязан…», «исполнитель должен…». Все это лишнее. Должностная инструкция должна содержать как можно более простые предложения: «Он побежал…», «Она сделала…». Одно положение должностной инструкции ничуть не менее важно, чем любое другое, поэтому нет необходимости подчеркивать некоторые из них красочными оборотами. Попробуйте выбросить этот мусор, и вы увидите, что нормативный документ становится процентов на 20 короче и намного яснее. Это второе правило.

Еще одна крайность, в которую часто впадают составители должностных инструкций: это мания описать все и вся. Иногда складывается впечатление, что это инструкция для маленьких детей или, наоборот, для зловредных саботажников, которые только и думают, как извратить благородный замысел руководства и обратить его во зло.

Как правило, такие опасения совершенно беспочвенны. Сотрудники вашей организации скорее всего искренне желают добросовестно исполнять свои обязанности. Им достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами! Это третье правило. Обратите внимание: более сложные и ответственные функции в организации выполняют самые квалифицированные и опытные специалисты, соответственно, они меньше других нуждаются в длинных, подробных и заумных должностных инструкциях. Представьте себе того человека, которому вы пишете должностную инструкцию, и вы с легким сердцем сократите ее раза в полтора! Если это не так, то, может, вам обратить внимание на подбор кадров?

Парадокс заключается в том, что для дворника и оператора на атомной электростанции должностные инструкции получатся почти одинаковой длины!

А теперь более детально рассмотрим чисто технические ошибки, которые могут встречаться при составлении должностных инструкций.

Ошибка 1. Пренебрежение составлением должностной инструкцией

На огромном количестве предприятий (особенно средних и мелких) должностные инструкции вообще не составляются. Работнику на словах объясняется, чем он должен заниматься, причем круг его обязанностей в этом случае может меняться изо дня в день.

Однако должностная инструкция нужна, прежде всего, для того, чтобы упорядочить работу не только отдела или департамента по управлению персоналом, но и всей организации. Обычно должностная инструкция описывает обязанности и права работников. В случае отсутствия такой инструкции возможно невыполнение поставленных перед работником задач, причем такому человеку нельзя будет сделать выговор за халатное отношение к своим обязанностям, нельзя будет применить меры административной ответственности, так как его обязанности как таковые не были закреплены никакими документами.

Ошибка 2. Подготовка должностной инструкции без соответствующего основания.

Эта ошибка часто совершается на стадии разработки должностной инструкции. Любая должностная инструкция должна разрабатываться на основе Положения о подразделении (законодательством не урегулировано. Это локальный акт, который принимается работодателем по необходимости). Даже если у вас есть Положение об отделе кадров или департаменте по управлению персоналом или Положение о повышении квалификации сотрудников, об их обучении – этого все равно недостаточно. Все функции, которые возложены на подразделение, должны быть разделены между сотрудниками данного подразделения. Поэтому Положение о подразделении очень важно. Второй документ, который нам необходим для подготовки должностной инструкции, – это должностная квалификационная характеристика. Руководители организаций сами утверждают штатное расписание, следовательно, они имеют право вносить в штатное расписание те должности, которые им необходимы.

Ошибка 3. Должностные инструкции зачастую составляются кадровыми работниками

Кто пишет должностные инструкции? Иногда кадрового работника вызывает руководитель и начинает разговор с такой фразы: «Вы у нас менеджер по кадрам и лучше всех знаете ТК. Это приятно слышать. Но далее следует просьба: «Напишите на всех должностную инструкцию». Никогда ни на кого ничего не пишите, никаких инструкций, кроме своей собственной структуры. В других структурах вы некомпетентны, вы их не знаете и не должны знать. Ни в коем случае не пишите должностную инструкцию на кассира: вы не знаете расчетно-кассовых операций. На кассира инструкцию должен писать главный бухгалтер, на менеджера из отдела продаж – начальник этого отдела.

Например, что вы должны сделать, если главный бухгалтер обращается к вам с просьбой написать должностные инструкции на сотрудников? Вы должны сказать: «Я вам покажу форму и методику разработки этого документа, а дальше пишите сами. Ваших профессиональных тонкостей я не знаю, это не моя функция», т. е. вы должны подробно разъяснить форму этого документа, общие положения, все пункты и подпункты, которые в обязательном порядке входят в должностную инструкцию. Это ваша обязанность, потому что вы единственный специалист в своей организации, которой знает, что такое должностная инструкция и что из нее вытекает. Вы знаете, что, если работник не выполняет инструкцию, его можно уволить. Можно уволить по ст. 81 п. 3 – за несоответствие работника занимаемой должности, по ст. 81 п. 5 – за неоднократное неисполнение должностных обязанностей. Эти тонкости в вашей компетенции.

Однако кадровый работник не может и не должен составлять должностную инструкцию, так как не имеет достаточно глубоких знаний обо всех направлениях деятельности предприятия и об особенностях всех профессий – от уборщицы до директора.

Инструкции должны разрабатываться руководителями структурных подразделений и ими же подписываться. При отсутствии структурных подразделений инструкция составляется специалистом, занимающим данную должность, и им подписывается.

Ошибка 4. Неполнота должностной инструкции, отсутствие в ней отдельных важных пунктов, влияющих на деятельность работника

В должностную инструкцию в обязательном порядке должны входить следующие пункты.

1. Непосредственная подчиненность работника. Принято считать, что непосредственная подчиненность подразумевается сама собой и в силу своей естественности может специально не оговариваться. Главные бухгалтеры обычно возмущаются, когда от них требуют указать, что кассир подчиняется главному бухгалтеру. Действительным является только то положение, которое существует на бумаге. И если в соответствующем документе не написано, что кассир подчиняется непосредственно главному бухгалтеру, это означает, что он будет подчиняться директору, тогда как директору он должен подчиняться опосредованно, через главного бухгалтера.

2. Порядок назначения и освобождения от должности. Этот порядок не изменился, назначение и освобождение от должности производятся приказом или распоряжением, но не контрактом. Контракт является лишь основанием для приказа. В принципе, скоро в России отменят приказы и трудовые книжки, в результате чего должна установиться контрактная система. Но когда это будет, еще неизвестно.

3. Чем руководствуется работник в своей деятельности. Это довольно простой пункт, не влияющий на юридическую силу документа. Хочу обратить ваше внимание на следующее: когда начальник кадровой службы пишет своему подчиненному, что тот руководствуется в своей деятельности настоящей должностной инструкцией, это звучит абсолютно безграмотно. Прямая ссылка на должностную инструкцию недостаточна: вы должны перечислить ряд действующих в нашей стране положений. Любой сотрудник, какую бы должность он ни занимал, руководствуется в первую очередь действующим законодательством (несмотря на то что в нем происходят постоянные изменения). Далее следуют подзаконные акты: инструкции, положения, разъяснения, нормативные материалы межотраслевых органов. Потом надо указать нормативы вашей отрасли. Если ваша организация является филиалом или представительством, надо указать вышестоящую организацию. И последней строкой идут положение об отделе и настоящая должностная инструкция.

Должностная инструкция, как правило, состоит из следующих разделов.

1. «Общие положения». Из нормативного документа следует исключить все необязательные эпитеты и призывы, а также все то, что исполнитель знает безо всякой должностной инструкции просто в силу своего образования, квалификации и опыта. А что же там должно остаться?

Устанавливаются сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

2. «Цели». Цели должны быть одного масштаба. Вспомните анекдот о собрании, где на повестке дня стояло два вопроса:

1) починка сарая;

2) строительство коммунизма.

Подумайте: если вы пишете инструкцию строительства коммунизма, то зачем вам сарай? А если инструкция касается починки сарая, то при чем здесь коммунизм?

Избегайте указания второстепенных и побочных целей. Предположим, ваш путь проходит по маршруту А – Б – В. Если вы указали в качестве цели пункт В, то не стоит упоминать пункт Б: вы и так там будете!

Избегайте несвязанных или, еще хуже, противоположных целей. Помните пословицу «В огороде бузина, а в Киеве дядька»?

И в заключение о целях: не бойтесь декларативных целей. Цель может быть в принципе недостижимой. Если воспользоваться аналогией с Воинским уставом, то цель – это то, что в боевом приказе на наступление называется направлением дальнейшего движения. Важно, чтобы ваши подчиненные не перепутали тыл с фронтом, все остальное – детали.

3. «Задачи». В них определяются направления деятельности специалиста. В отличие от целей задачи должны быть достижимыми. Более того, задачи должны быть измеряемыми! Выполнение поставленных задач должно быть измеряемо в штуках или рублях, тоннах или километрах в зависимости от специфики организации.

Закройте глаза и представьте вашего подчиненного, которому вы только что указали цели и поставили вот эти самые задачи. Представьте теперь его же спустя некоторое время докладывающим о выполнении этих задач. Каких доказательств успешной работы вы от него ожидаете? Если вы сами не можете представить, как ваш подчиненный будет отчитываться в выполненной работе, значит, вы плохо поставили задачу!

Далее: задачи должны соответствовать целям. Каждой цели может соответствовать несколько непосредственных задач. Каждая задача может вести к достижению нескольких целей. Это нормально. А вот чего не может быть, так это задачи, которая бы не вела хотя бы к одной из ранее поставленных целей. Также не может быть, чтобы для ранее поставленной цели не нашлось хотя бы одной конкретной задачи.

Продолжая аналогию с Воинским уставом, заметим, что цели и задачи соотносятся как объект атаки (наступления) с направлением дальнейшего движения. Проще говоря, конкретная задача никак не может лежать совсем уж в стороне от общей цели.

4. «Функции». Здесь перечисляются конкретные функции, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и пр. Раздел «Функции» занимает по объему около 60 % всего документа. Это важнейшая часть должностной инструкции. Однако, если вы правильно сформулировали цели и задачи, трудностей с описанием функций у вас не возникнет.

Помните, что задачи и функции соотносятся так же, как цели и задачи. Представьте шефа, начальника подразделения и специалиста-исполнителя. То, что шеф указал начальнику как конкретную задачу, для специалиста является общей целью, к которой он хотя и стремится, но за которую он лично не отвечает. Его конкретной задачей будет то, что ему укажет его непосредственный начальник, т. е. как раз то, что в должностной инструкции будет называться функцией.

Функции должны быть выполнимыми, т. е. функция должна быть сформулирована так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «Выполнено или нет?» можно было ответить односложно: «Да» или «Нет». Функции должны соответствовать задачам. Подумайте: если ваш подчиненный выполнит все предписанные ему функции, то сможете ли вы подготовить приемлемый доклад шефу?

5. «Права». Определяются права, предоставляемые специалисту для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

6. «Ответственность». Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав.

7. «Взаимоотношения. Связи по должности». Перечисляется круг должностных лиц, с которыми специалист вступает в служебные отношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов.

Приведенная форма – это унифицированная форма данного документа, содержащаяся в инструкции по делопроизводству. Эти разделы должны быть обязательно: «Общие положения», «задачи», «функции», «права», «ответственность» и «служебные взаимоотношения». Это тот костяк, тот минимум, без которого нет должностной инструкции. А дальше можно написать еще 26 пунктов.

Ошибка 5. Неграмотное с юридической точки зрения оформление должностной инструкции

Есть специальный ГОСТ на все кадровые документы – 6.38.90, который так и называется «Требования к оформлению документов». На него всегда можно сослаться при судебных и прочих спорах. Можно перечислить не менее 30 различных надписей, которые могут быть на документах. Но не все из них влияют на юридическую силу. Вы можете некоторые надписи и не сделать или сделать их неправильно, и это не будет иметь юридического значения. На юридическую силу должностной инструкции влияют 3 группы реквизитов.

1. Первая группа называется «Реквизиты бланка». Служебная документация пишется не на простой бумаге. Нельзя взять лист формата А-4 и написать: «Утверждаю», «Должностная инструкция». Для этого существуют бланки. В каждой организации должен быть бланк для писем с адресом, телефоном, факсом. Можно ли на нем писать должностную инструкцию? Нет. Этот документ не будет иметь юридической силы. Для каждого вида документов существуют определенные бланки. Если вы напишете платежное поручение на бланке для счетов, банк ее не примет. Существует специальный бланк для приказов. В некоторых фирмах есть даже бланки протоколов и т. д. Нужно знать, что такое бланк, из каких надписей он состоит, а если у вас нет бланков, отпечатанных в типографии, – ничего страшного, напечатайте его сами на машинке или компьютере. Только сначала наберите реквизиты бланка, а потом все остальное. Такой бланк будет иметь уже 50 % юридической силы.

2. Вторая группа – «Реквизиты состава удостоверения документов».

3. Третья группа – «Реквизиты согласования и реквизиты ознакомления».

Иногда в должностных инструкциях встречается фраза: «Работник несет ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных обязанностей». Как ее понимать? Проанализируем ее с точки зрения семантики русского языка. Что значит «нести ответственность»? Это значит «отвечать, быть привлеченным к ответственности». В контексте этой фразы – быть наказанным за качественное и своевременное выполнение обязанностей. Очевидно, что это смысловой парадокс: подразумевается-то наказание за некачественную и несвоевременную работу. Правильно было бы написать: «несет ответственность за качество и своевременность». Поэтому при составлении различных документов нелишне проконсультироваться не только с юристом, но и с филологом, чтобы избежать такого рода парадоксов.

Чтобы придать бланку должностной инструкции юридическую силу, нужно указать название фирмы, название документа («Должностная инструкция»), оставить место для даты, номера и написать город. Мне приходилось слышать недовольные высказывания по поводу того, что наименование «Должностная инструкция» пишется в углу. Мне это тоже кажется не самым удачным решением, но разработчики этого документа сделали именно так, и нам остается подчиняться их требованиям. В принципе, если ваше эстетическое чувство требует, чтобы название стояло в центре, это не будет большим нарушением. На юридическую силу влияет то, что вы что-то не дописали или написали, но неправильно.

Ошибка 6. Утверждение и подписание должностной инструкции одним работником

Подписать и утвердить – это разные вещи. Типичная ошибка состоит в следующем. Как правило, руководитель кадровой службы подчиняется непосредственно директору, и в этом случае директор и подписывает, и утверждает текст инструкции. Это ошибка – неправомерно одному и тому же лицу, в рамках одного документа совершать два разных юридических действия. Общее правило: подписывает руководитель структурного подразделения, где работает сотрудник, утверждает директор. В данном случае инструкцию разрабатывает и подписывает кадровик, а директор утверждает.

Ошибка 7. Слишком частое обновление должностных инструкций

Не исключено, что руководитель, утвердивший документ, ушел из организации или сменился работник, расписавшийся на инструкции. Некоторые кадровики проявляют излишнее усердие, обновляя должностные инструкции ежегодно. Это не всегда оправданно: инструкция может действовать годами. Изменения требуются лишь в отдельных случаях, например, при изменении функций, переименовании организации и т. д.

Если на должность Петрова приходит Сидоров, а функции этой должности не менялись, вы можете предложить ему расписаться на имеющемся документе. В некоторых организациях используют именные инструкции. Разумеется, если она была написана конкретно на Петрова, Сидоров не имеет права расписываться на ней. Поэтому следует помнить о том, что инструкция пишется не на конкретного человека, а на должность. Встречается и другая довольно распространенная ошибка. В некоторых организациях при изменении той или иной функции положение об этой функции просто вычеркивается и делается новая запись. При этом не допускается зачеркивание. Для внесения в должностные инструкции изменений и дополнений издается соответствующий приказ руководителя организации, который доводится до работника под расписку. Должностные инструкции могут быть заменены или заново утверждены в следующих случаях: при изменении наименования организации или структурного подразделения; при изменении наименования должности; при изменении фамилии работника, замещающего данную должность, если инструкция была именной.

Таким образом, при составлении должностных инструкций следует быть предельно внимательными и избегать таких ошибок, которые могут быть обжалованы в суд.

Теперь остановимся на лингвистических, если так можно выразиться, аспектах техники составления должностных инструкций.

Формулируя цели, задачи и функции, используйте одну и туже конструкцию предложения. Например.

Цели:

1) ускорение развития страны;

2) подъем трудовой активности масс;

Соответствующие задачи:

1) поднять благосостояние граждан на качественно новую ступень;

2) обеспечить такие уровень и структуру потребления материальных, социальных, и культурных благ, которые…

Вытекающие из указанных целей и задач функции (действия):

1) намечается удвоить объем ресурсов, направляемых…;

2) предстоит осуществить комплекс мер…;

3 будет проводиться линия на…;

4) будет делаться все необходимое для…;

5) будут продолжены ускоренный рост и совершенствование распределения…;

6) намечается осуществление крупных мер по созданию современной сферы обслуживания и т. д.

Обратите внимание: цели сформулированы с помощью предложений с подлежащими, выраженными существительными, без сказуемых, выраженных глаголами. Задачи сформулированы иначе – с использованием глаголов в неопределенной форме. При формулировании функций использовано несколько конструкций: «намечается / предстоит осуществить то-то и то-то», «будет сделано то-то и то-то», «партия считает важнейшим делом / задачей то-то и тот-то». Возможно, различия имеют под собой какую-то основу, а может быть, все это исключительно для красоты. Если вы пишете не новую программу партии, то лучше воздержитесь от лишних красивостей.

Почему важно придерживаться единого стиля? Да просто потому, что стилистический разнобой отвлекает инструктируемого, заставляет задумываться: а нет ли здесь скрытого смысла? Зачем забивать голову лишним – пишите проще!

Обратите внимание, что система нормативных документов – это целостная система. Положения о структурных подразделениях должны сопрягаться с регламентами рабочих операций. Персональные должностные инструкции по существу представляют собой один из разделов положения о подразделении, оформленный в отдельный документ исключительно для удобства пользователей. Поэтому старайтесь использовать во всех документах одинаковые формулировки.

1.6. Типичные ошибки, допускаемые при увольнении персонала

Увольнение работника, пожалуй, самая деликатная часть трудовых взаимоотношений, самая сложная и требующая предельной осторожности, внимательности и, конечно же, юридической грамотности. Любая ошибка может привести к судебному разбирательству, административному наказанию и денежному взысканию.

Общие основания прекращения трудового договора определяются ст. 77 Трудового кодекса РФ. К ним относятся:

1) соглашение сторон;

2) истечение срока трудового договора, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника;

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией;

7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

8) отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

9) отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

11) нарушение установленных Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Основная группа ошибок, встречающаяся при увольнении работника и дающая основания для обращения в суд, – это неправильное оформление документов. Законом определена последовательность действий:

1) должен быть издан соответствующий приказ (распоряжение) работодателя (постановление Госкомстата РФ от 05.01.04 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты»);

2) с приказом работник обязательно должен знакомиться под роспись в течение трёх рабочих дней со дня издания, если его уволили за дисциплинарный проступок – ст. 193 ТК РФ. При получении трудовой книжки в связи с увольнением работник расписывается в личной карточке и в книге учёта движения трудовых книжек и вкладышей в них – п. 41 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утверждённых постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках»;

3) сведения об увольнении работника и основаниях прекращения трудового договора вносятся в трудовую книжку (ст. 66 ТК РФ);

Трудовой кодекс требует, чтобы запись об увольнении в трудовые книжки вносилась в точном соответствии с его формулировками. Необходима также ссылка на конкретную статью. Вот тут-то и подстерегают неприятности.

К примеру, уволить работника по состоянию здоровья позволяют сразу три статьи ТК РФ – п. 3 ст. 81 (по инициативе работодателя), п. 5 ст. 83 (по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон) и п. 8 ст. 77 (общие основания прекращения трудового договора). Причем последняя отсылает еще и к ч. 2 ст. 72 Кодекса (перевод на другую постоянную работу или перемещение). Поэтому встает вопрос: какую статью надо вписать в трудовую книжку работника? Попробуем разобраться. П. 5 Статья 83 ТК РФ предусматривает увольнение в связи с полной утратой работником трудоспособности – это обстоятельство, независящее от воли сторон. Однако работник может утратить трудоспособность лишь частично. А в такой ситуации работодатель обязан предложить работнику другую работу. И только если работник от нее откажется, то его можно уволить. Тогда в трудовой книжке надо указать п. 8 ст. 77 ТК РФ.

При прекращении трудового договора все записи, внесенные в трудовую книжку работника за время работы в данной организации, заверяются подписью работодателя или лица, ответственного за ведение трудовых книжек, печатью организации (кадровой службы). Указанные записи должны быть также заверены подписью самого работника (кроме случая, когда в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку невозможно в связи с отсутствием работника либо его отказом от получения трудовой книжки на руки).

Трудовую книжку с записью об увольнении работодатель обязан выдать работнику в день увольнения ст. 62 ТК РФ(последний день работы).

При задержке выдачи трудовой книжки по вине работодателя, внесении в трудовую книжку неправильной или не соответствующей федеральному закону формулировки причины увольнения работника работодатель обязан возместить работнику не полученный им за все время задержки заработок (п. 35 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателя, утверждённых постановлением Правительства РФ от 16.04.03 г. № 225 «О трудовых книжках»).

При получении трудовой книжки в связи с увольнением работник обязательно должен расписаться в личной карточке и в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них.

Почему важно обратить внимание на оформление приказа и соблюдение процедуры вручения трудовой книжки? Дело в том, что работник вправе обжаловать свое увольнение только в течение одного месяца со дня вручения копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки. И если работник этот срок пропустил, то суд рассматривать дело не будет (конечно, за исключением случаев, когда пропущенный срок суд восстановит по уважительным причинам, таким как командировка, болезнь).

Нередки случаи, когда работник умышленно отказывается расписываться в приказе и получать трудовую книжку. Тогда работодатель может выслать копию приказа об увольнении по почте заказным письмом с уведомлением о вручении и описью вложения. Дата получения этого письма будет считаться днем получения работником копии приказа.

А вот высылать по почте саму трудовую книжку администрация вправе только с письменного согласия работника. И если такого согласия нет, то работодатель обязан выслать по месту жительства работника уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой. Со дня направления уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки.

Вторая группа ошибок, совершаемых при увольнении, связана с реализацией права на отпуск. Если сотрудник увольняется, но в отпуске еще не был, это не означает, что про него можно забыть.

При увольнении работнику должна быть выплачена денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.

По письменному заявлению работника неиспользованные отпуска могут быть предоставлены ему с последующим увольнением (за исключением случаев увольнения за виновные действия). При этом днем увольнения считается последний день отпуска.

При увольнении в связи с истечением срока трудового договора отпуск с последующим увольнением может предоставляться и тогда, когда время отпуска полностью или частично выходит за пределы срока этого договора. В этом случае днем увольнения также считается последний день отпуска.

При предоставлении отпуска с последующим увольнением при расторжении трудового договора по инициативе работника этот работник имеет право отозвать свое заявление об увольнении до дня начала отпуска, если на его место не приглашен в порядке перевода другой работник.

Третья группа ошибок происходит при проведении расчета работника, что затрагивает финансовую часть трудовых отношений.

При прекращении трудового договора по любому основанию выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. Например, день увольнения – 12 марта 2005 г.; требование о расчете предъявлено 28 мая 2005 г. В этом случае обязательство работодателя выплатить все суммы, причитающиеся работнику, должно быть исполнено 29 мая 2005 г.

Но, конечно же, самой запутанной, сложной частью является выбор основания для прекращения трудовых отношений.

Следует иметь в виду, что список вышеперечисленных оснований не является исчерпывающим. Например, трудовой договор с руководителем организации может быть расторгнут согласно ст. 278 ТК РФ:

1) в связи с отстранением от должности руководителя организации-должника в соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве);

2) в связи с принятием уполномоченным органом юридического лица, либо собственником имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом (органом) решения о досрочном прекращении трудового договора. С лицом, работающим по совместительству, трудовой договор может быть прекращен также в случае приема на работу работника, для которого эта работа будет являться основной.

Согласно ст. 336 ТК РФ с педагогическим работником трудовой договор может быть прекращен по следующим дополнительным основаниям:

1) повторное в течение одного года грубое нарушение устава образовательного учреждения;

2) применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим и (или) психическим насилием над личностью обучающегося, воспитанника;

3) достижение ректором, проректором, деканом факультета, руководителем филиала (института), федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования возраста 65 лет.

Самым безболезненным и простым с точки зрения закона является уход работника по собственному желанию.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели.

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

Некоторые работодатели не разрешают работникам уходить раньше чем через две недели. Это их право, однако существуют случаи, когда работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный работником: когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи).

Любой работник обязан письменно предупредить работодателя о своем намерении за две недели до предполагаемой даты увольнения. Устное заявление не влечет юридических последствий.

Учтите, что до истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится.

В качестве исключения из общего правила допускается увольнение работника, отозвавшего свое заявление, если на его место уже был приглашен другой работник, которому в соответствии с законодательством работодатель не вправе отказать в заключении трудового договора. Например, если нового работника пригласили в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя.

Легко проходит увольнение по соглашению сторон. Оно предполагает согласованное волеизъявление работодателя и работника, направленного на прекращение трудового договора.

При прекращении трудового договора по соглашению сторон не нужно заранее предупреждать другую сторону о намерении расторгнуть трудовой договор по данному основанию. По соглашению сторон трудовой договор расторгается в любой день, определяемый сторонами. Поэтому на практике расторжение трудового договора по соглашению сторон часто применяется в случаях, когда стороны заинтересованы в незамедлительном прекращении трудовых отношений.

Требований к форме соглашения сторон о расторжении трудового договора закон не предъявляет. Однако такое соглашение должно быть письменным, поскольку оно производно от соответствующего трудового договора. Соблюдение письменной формы указанного соглашения сторон можно констатировать, например, если работник и работодатель подпишут одноименный единый письменный документ либо работодатель наложит «согласительную» резолюцию на заявление работника, содержащее предложение о расторжении трудового договора по соглашению сторон.

В любом случае в письменном документе (соглашении, заявлении и т. п.), отражающем взаимное согласие работника и работодателя на прекращение трудовых отношений, необходимо определить конкретную календарную дату прекращения трудового договора (увольнения работника). В указанном документе можно согласовать и некоторые условия увольнения, например, связанные с выплатой выходного пособия.

На первый взгляд кажется, что совсем не возникает проблем, когда работник имеет срочный трудовой договор. Ведь он расторгается с истечением срока его действия, и это дает возможность работодателю уволить работника без дополнительных оснований.

Однако здесь имеется несколько нюансов, которые на самом деле очень важны.

Во-первых, нужно обязательно предупредить работника не позднее чем за три дня в письменной форме.

Во-вторых, нельзя уволить по этому основанию беременную женщину, если она сама не захочет уволиться. В этом случае работодатель должен продлить срок действия договора до наступления у нее права на отпуск по беременности и родам.

К сожалению, довольно часто непонимание между руководителем и подчиненным доходит до того, что совместная работа становится невозможной. Хорошо, если работник покидает фирму по собственному желанию. Но практически каждому работодателю хоть раз, но приходится столкнуться с принципиальным человеком, готовым искать правду в суде. Уверенности обиженным сотрудникам придает тот факт, что суды, разрешая трудовые споры, традиционно исходят из интересов работника. С подобными ситуациями зачастую нелегко справиться профессиональному менеджеру по персоналу, а уж тем более бухгалтеру, которого, как это часто бывает, нагрузили кадровой работой.

Разберем, какие возможности есть у администрации предприятия, желающей уволить сотрудника в рамках действующего трудового законодательства. Расскажем, какие доказательства являются весомыми для увольнения «по статье», а также какие документы надо оформить, чтобы у экс-работника не было претензий, а у суда – оснований восстановить сотрудника на работе.

Рассмотрим, какие могут возникать ситуации при увольнении неугодного работника.

1. В ходе доверительной беседы вы убеждаете работника уволиться по собственному желанию.

Недостатки: не исключено, что после этого работник обратится в суд и потребует восстановить его на работе, утверждая, что уволился под прессингом работодателя. Рекомендации: так как в случае обращения в суд именно работник обязан доказать, что написал заявление «по собственному желанию» под принуждением, то работодателю все-таки не нужно игнорировать возможность представить суду свои доводы, чтобы повлиять на исход судебного спора. К примеру, можно ходатайствовать о вызове в судебное заседание свидетеля, который подтвердит, что работник до увольнения искал себе другую работу.

2. Если же сотрудник не соглашается уйти «по собственному желанию», можно предложить ему расстаться «по соглашению сторон».

Достоинства: этот вариант хорош для обеих сторон – как для работодателя, так и для самого работника. Ведь соглашение об увольнении предполагает, что расторжение трудового договора пройдет на взаимовыгодных условиях, таким образом, что руководитель определяет день увольнения работника, а взамен предлагает некую денежную компенсацию (отступные). Если работника это устроит, нужно оформить двустороннее соглашение о расторжении договора, а в нем четко определить день увольнения, размер компенсации, порядок и сроки ее выплаты.

Однако если и такой вариант работника не устроит, то придется прибегнуть к «тяжелой артиллерии» и предупредить работника, что у администрации есть и другие способы его уволить. Только вот запись в трудовой книжке может быть нежелательной для работника – речь идет о так называемом увольнении по статье.

Но помните, что по инициативе работодателя нельзя увольнять работников во время отпуска и болезни, беременных женщин, женщин, имеющих детей до трех лет, матерей-одиночек, бастующих. А увольнение несовершеннолетних «по статье» возможно только при согласии гострудинспекции и комиссии по делам несовершеннолетних.

Если работник на угрозы не поддался, то остается только один выход – действительно уволить его «по статье». Это трудно, потому что малейшая неточность неминуемо приведет вас в суд.

Так как же правильно уволить работника «по статье»? Расторжение трудового договора по инициативе работодателя можно проводить по нескольким основаниям. Рассмотрим их.

1. Сокращение штатной единицы . На первый взгляд кажется самым простым выходом – просто фирма не видит необходимости в специалисте, занимающем данную должность. А раз нет должности, то и человеку больше делать нечего.

Однако тут придется соблюсти законодательно установленную процедуру увольнения по сокращению (ст. 178–180, 82, 84, 296, 318, 373 ТК РФ, Закон РФ от 19.04, 91 № 1032-1, подпункт 7 части 1 ст. 14 Закона РФ от 15.05.1991 г. № 1244, п. 10 ст. 2 Федерального закона от 10.01.2002 г. № 2-ФЗ, часть 5 ст. 21 Закона РФ от 21.07.1993 г. № 5485-1, п. 1 ст. 8 Закона РФ от 15.01.1993 г. № 4301-1, п. 5 ст.35 Закона СССР от 31.05.1991 г. № 2213-1, п. 6 ст. 10 Федерального закона от 27.05.1998 г. № 76-ФЗ, п. 6 ст. 9 Федерального закона от 21.12.1996 г. № 159-ФЗ, постановление Правительства РФ от 05.02.1993 г. № 99)

Ведь любое отступление от нее может являться основанием для восстановления работника. Кроме того, эта процедура может затянуться на два месяца. И работодатель обязательно должен будет выплатить уволенному выходное пособие. Рассмотрим подробнее, с чем придется столкнуться администрации при сокращении штата или численности.

Следует различать сокращение штата и сокращение численности. Сокращение штата предполагает сокращение должности как таковой. Сокращение численности означает уменьшение числа штатных единиц. При этом должность сохраняется, только работать по этой должности сможет меньшее число работников. Поэтому к увольнению по сокращению штатов лучше прибегнуть, когда для должности предусмотрена одна штатная единица. Если же для должности предусмотрено несколько штатных единиц, то уволить работника будет сложнее. Ведь если уменьшается количество штатных единиц, работодатель из всех претендентов должен уволить того, у кого производительность и квалификация хуже. А может оказаться, что работник, который не устраивает руководителя, скажем, своим характером, как раз имеет квалификацию выше, чем у других сотрудников.

Недостатками метода являются:

1) необходимость в оформлении большого количества документов: чтобы увольнение по сокращению штатов (численности) было законным, нужно тщательно оформить все документы, утвердить новое штатное расписание, в котором не должно быть сокращенной должности; издать мотивированный приказ о сокращении штата или численности. Кроме того, надо письменно предупредить работника о предстоящем увольнении за два месяца до сокращения. Такое предупреждение можно оформить в виде письма или приказа. Чтобы отследить двухмесячный срок, попросите работника поставить не только свою подпись о том, что он ознакомлен с предстоящим сокращением, но и дату ознакомления;

2) неизбежность финансовых потерь – при увольнении по сокращению штатов сотруднику полагается выплата выходного пособия. А если вы не хотите его терпеть еще два месяца, то придется выплатить еще и компенсацию в размере двойного оклада. Хотя не забудьте, что на это он должен дать свое письменное согласие. Желательно, чтобы в расписке он четко указал: «Согласен на увольнение по сокращению штатов (численности) без предварительного предупреждения за два месяца с одновременной выплатой компенсации»;

3) существует вероятность того, что работник останется на предприятии. Ведь работодатель обязан предложить сокращаемому работнику другую работу соответствующей квалификации, а если таковой нет, то нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу с учетом образования работника, его квалификации, опыта работы и состояния здоровья. Если администрация такого предложения не сделает, суд встанет на сторону работника. Поэтому, если уж решено уволить работника по сокращению, то либо «заполните» свободные места, либо заручитесь письменным отказом работника от вакантных должностей.

Поэтому к сокращению штатов надо серьезно подготовиться, оформить заранее все необходимые документы (приказы, протоколы и т. п.), убрать все имеющиеся вакансии, на которые он может претендовать, и заплатить ему «отступные».

2. Увольнение в связи с «профессиональной непригодностью».

Если работник не справляется со своими обязанностями, то можно попробовать уволить неугодного сотрудника, сославшись на его недостаточную квалификацию. Здесь только две загвоздки: во-первых, работник должен изначально знать, какие требования к нему предъявляются и какие результаты ожидаются, а, во-вторых, отсутствие квалификации должно быть доказано.

Лучше всего этот способ применять, если работник письменно ознакомлен с квалификационными требованиями к своей должности: образование, знание иностранных языков, получение необходимого дополнительного образования, повышение квалификации, норма выработки и т. п. Эти требования могут быть закреплены в трудовом договоре или должностной инструкции. Если таких документов нет, то квалификационные характеристики определенной должности можно оформить приказом, а затем несколько раз зафиксировать результаты деятельности работника за определенный период.

Уволить по этому основанию также возможно, если провести аттестацию работника. Порядок проведения аттестации, полномочия и состав аттестационной комиссии работодатель может закрепить в локальном акте (например, в положении об аттестации). В состав комиссии должны входить специалисты, которые смогут реально оценить профессиональные знания «претендента на вылет». А чтобы избежать обвинений в предвзятости и заинтересованности членов комиссии, пригласите специалистов со стороны.

О предстоящей аттестации работника нужно предупредить заранее, желательно письменно. Результаты аттестации следует зафиксировать в заключении, подписанном всеми членами аттестационной комиссии.

И еще один немаловажный момент. Работнику, который не прошел аттестацию, нужно предложить другую работу, но только если есть вакантная должность соответствующей квалификации. Если же он отказался от предложенной работы, то желательно заручиться его письменным отказом.

Пример

В ООО «Агропереработка» была проведена аттестация пяти технологов, ответственных за качество мясной продукции. Для этого приказом была создана аттестационная комиссия, в состав которой входили ветеринар, главный технолог, представитель санитарно-эпидемиологической службы и юрист. Аттестация проводилась письменно в виде вопросного теста. По итогам теста технолог Лужин получил наименьшее количество баллов, которое по Положению об аттестации в ООО «Агропереработка» не давало права ему занимать данную должность. Результаты аттестации были закреплены в заключении аттестационной комиссии.

После аттестации Лужину была предложена должность фаршесоставителя, от которой он отказался. Приказом руководителя Лужин был уволен по подп. «а» п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ. Основание – недостаточная квалификация.

3. Увольнение за прогулы.

Можно уволить работника за прогул и появление на рабочем месте в состоянии опьянения. Основание такого увольнения – однократное совершение дисциплинарного проступка. Что считать прогулом?

Прогулом признается отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин более 4 ч подряд в течение рабочего дня. Причем рабочим считается место, которое определено в трудовом договоре или локальном акте. Если в трудовом договоре зафиксировано, что рабочее место – производственный станок в цехе № 2, то нахождение работника в другом производственном помещении уже является отсутствием на рабочем месте. Но если ни одним документом рамки рабочего места не зафиксированы, то им является вся подконтрольная работодателю территория. Немаловажно документально засвидетельствовать отсутствие работника. Во-первых, отметку об отсутствии нужно сделать в табеле учета рабочего времени. Во-вторых, нужно составить акт об отсутствии работника с подписями не менее двух других сотрудников организации. В-третьих, потребовать от работника объяснительную записку. И если работник отказывается письменно объяснять причины, то необходимо составить акт об отказе дать объяснения. После этого следует издать приказ об увольнении за прогул и под роспись ознакомить работника с этим приказом в течение трех дней со дня издания. Если работник отказывается подписать приказ, надо составить акт об отказе, который должны подписать другие работники. А если сотрудника вообще нет на работе, то в течение трех дней со дня издания приказа лучше отправить ему копию приказа по почте заказным письмом с уведомлением и описью вложения.

Также важно знать, что нельзя уволить за прогул, если причины были уважительными. На практике суды относят к ним сбои в работе транспорта, пожар, болезнь работника или его близких родственников и т. п.

Вместе с тем нужно соблюдать общие требования о наложении дисциплинарного взыскания. Уволить за прогул можно не позднее одного месяца со дня, когда руководитель работника узнал о совершенном проступке. Как правило, это день составления акта об отсутствии работника на работе. Но вот если работодатель узнал о прогуле после шести месяцев со дня его совершения, то речи об увольнении «по статье» быть не может.

Как уличить выпившего сотрудника? Если работник появился на работе нетрезвым, или, выражаясь языком закона, в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, то его можно уволить по подп. «б» п. 6 ст. 81 Трудового кодекса РФ. Этот факт необходимо подтвердить медицинским заключением, выданным врачом собственного медпункта организации или любого близлежащего медицинского учреждения. Если же нет возможности получить такое заключение, то факт опьянения можно зафиксировать в акте, подписанном двумя или более работниками организации. После составления этих документов оформляется приказ об увольнении за появление на работе в состоянии опьянения, но не позднее одного месяца со дня, когда было зафиксировано нетрезвое состояние работника. Ознакомить работника с приказом нужно в течение трех дней после издания.

Однако имейте в виду, что нельзя уволить работника по этому основанию, если сотрудник хоть и находился в нетрезвом виде на рабочем месте, однако рабочий день к тому моменту уже закончился.

4. Не успел, опоздал…

Постоянные опоздания – еще одна распространенная причина расторжения трудового договора. Основанием же увольнения в таком случае будет неоднократное неисполнение своих трудовых обязанностей. Но в этом случае у работника должно быть не менее двух дисциплинарных взысканий за год. Кроме того, уволить нельзя, если причины опоздания были уважительными. На практике уважительными причинами суд может признать сбои в работе общественного транспорта, вызов в правоохранительные органы и суд, прохождение медосмотра, пожары и т. п. Однако для этого работник должен не только назвать причины опоздания, но и документально подтвердить их уважительность справками из соответствующих организаций, повестками, актами и т. п.

По Трудовому кодексу РФ можно уволить не только за опоздания, но и за невыполнение того или иного задания. Но подчеркнем еще раз: на работника должно быть наложено не менее двух взысканий за год (считая собственно увольнение). Кроме того, желательно, чтобы обязанности работника, которые он не выполнил, были зафиксированы в документе – должностной инструкции, трудовом договоре, приказе, положении о рабочем времени и пр. На этом документе должна быть подпись работника о том, что он с ними ознакомлен.

Пример

8 Правилах внутреннего трудового распорядка фирмы установлено рабочее время с 9.00 до 18.00. Перерыв на обед – с 13.00 до 14.00. Все сотрудники фирмы с правилами ознакомлены под роспись.

Секретарь Прошина 2 августа 2004 г. пришла на работу в 9.50. В объяснительной она написала, что причина ее опоздания – задержка общественного транспорта. Но никаких справок об этом не представила. Был составлен акт об опоздании, который подписали директор, начальник канцелярии и машинистка. Приказом от 2 августа 2004 г. Прошиной было объявлено замечание.

9 августа 2004 г. Прошина ушла с работы в 17.30. Был составлен акт об отсутствии Прошиной на рабочем месте в рабочее время, подписанный директором и начальником канцелярии. 10 августа 2004 г. Прошина написала в объяснительной, что ушла с работы раньше времени, так как выполнила всю свою работу. Приказом от 10 августа 2004 г. Прошина была уволена с 9 августа 2004 г. по п. 5 ст. 81 Трудового кодекса РФ (неоднократное неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин).

Это далеко не полный перечень оснований, по которым можно уволить сотрудника. Однако их применение только кажется простым, а на самом деле сопряжено с определенными трудностями. Рассмотрим их.

1. Разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

Но данная статья может быть применима лишь в том случае, когда условие о неразглашении было зафиксировано в трудовом договоре или локальном приказе (хотя для отдельных категорий работников это положение зафиксировано законом).

2. Совершение по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения.

Но, во-первых, данное правонарушение может быть совершено только по месту работы. Хищение, совершенное вне территории, прямо или косвенно подконтрольной соответствующему работодателю, не может являться основанием увольнения работника по данному основанию. А во-вторых, факт совершения конкретным работником преступления не вправе устанавливать работодатель, это может сделать лишь суд. Поэтому нельзя уволить человека по этому основанию раньше, чем его вина будет доказана судом.

3. Нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, аварию, катастрофу) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий.

Но основанием для такого увольнения может являться не любое нарушение требований охраны труда, а лишь такое, которое повлекло за собой тяжкие последствия либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий. При этом перечень возможных тяжких последствий сформулирован в законе как исчерпывающий. К таким последствиям относятся только несчастный случай на производстве, авария, катастрофа.

4. Совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя.

Но для ответа на вопрос, является ли соответствующий работник лицом, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, необходим анализ положений заключенного с ним трудового договора, должностной инструкции, приказов (распоряжений) работодателя и других документов.

5. Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

По указанному основанию допускается увольнение только тех работников, которые занимаются воспитательной деятельностью, например учителей, преподавателей образовательных учреждений, мастеров производственного обучения, воспитателей детских учреждений. При этом не имеет значения, где был совершен аморальный поступок – на работе или в ином месте. Поэтому следует полагать, что в таких случаях увольнение работника возможно, например, при совершении аморального поступка в быту, вне связи с осуществлением трудовой функции.

Однако понятие «аморальный проступок» достаточно условно и не может иметь однозначного толкования, поскольку моральные устои и общепринятые в обществе морально-этические нормы весьма динамичны.

Довольно распространена следующая ситуация: в организации меняется собственник, у него есть «свои» специалисты, поэтому он увольняет старых сотрудников и на смену им принимает «своих». На самом деле такое поведение является ошибочным и противоречащим закону. Новый хозяин действительно имеет право увольнять сотрудников, но не всех, а только руководителя организации, его заместителя и главного бухгалтера. Да и то только в течение трех месяцев со дня возникновения права собственности. Этим людям должна быть выплачена компенсация в размере не ниже трех средних месячных заработков работника. Кроме того, для руководителя организации при его увольнении по решению собственника имущества организации предусмотрена дополнительная компенсация, помимо гарантированной.

В начале книги мы раскрывали всю значимость заключения предельно точного и грамотного трудового договора. Это очень важно, так как ошибки при его заключении могут привести к прекращению трудовых отношений.

Трудовой договор прекращается вследствие нарушения, если нарушение этих правил исключает возможность продолжения работы при:

1) заключении трудового договора в нарушение приговора суда о лишении конкретного лица права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью;

2) заключении трудового договора на выполнение работы, противопоказанной данному лицу по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением;

3) отсутствии соответствующего документа об образовании, если выполнение работы требует специальных знаний в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом;

4) в других случаях, предусмотренных федеральным законом.

Пример

При поступлении на работу, требующую специальных знаний (предположим, прорабом), гражданин обязан предъявить работодателю соответствующий документ об образовании (техническом), о квалификации или наличии специальных знаний. Если этого сделано не было, но трудовой договор заключен, прием на работу оформлен и работник приступил к работе, то такой трудовой договор подлежит прекращению именно потому, что характер порученной работы не позволяет выполнять ее лицу, не обладающему специальными знаниями.

Пример

Гражданин не может быть принят на государственную службу или находиться на ней, в частности, в случаях: признания гражданина недееспособным или ограниченно дееспособным решением суда, вступившим в законную силу; близкого родства или свойства (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов) с государственным служащим, если их государственная служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому; наличия гражданства иностранного государства.

Пример

Гражданин, подвергнутый административному наказанию в виде дисквалификации, не вправе, в частности, занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, а также осуществлять управление юридическим лицом в иных случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Если в нарушение постановления судьи о назначении наказания в виде дисквалификации такой гражданин в течение срока дисквалификации заключит трудовой договор, предполагающий, например, занятие руководящей должности в исполнительном органе организации, то указанный трудовой договор должен быть прекращен.

Итак, мы видим, что увольнение работника должно быть грамотным и юридически обоснованным. Никого нельзя уволить «просто так», просто потому, что этот человек тебе не нравится. Даже если он плохой специалист, алкоголик, нарушитель порядка, для его увольнения должно быть подобрано соответствующее основание, факты нарушения должны быть документально зафиксированы, а он с этими документами должен быть ознакомлен. Существует целый ряд формальностей при оформлении увольнения, и в случае какой-либо ошибки на предприятие могут быть наложены штрафные санкции: административные и финансовые.

Глава 2. Ошибки кадровых служб, совершаемых при работе с персоналом

2.1. Проведение расчета в потребности в кадрах

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В 1970—1980-х гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Кадровое планирование призвано дать ответы на следующие вопросы:

1) сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

2) каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращение штатов);

3) каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

4) каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития);

5) каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Во многих организациях кадровое планирование считают ненужной функцией, которая не имеет смысла и приводит только к развитию бюрократии и к дополнительным затратам на содержание специалистов по кадрам. К сожалению, кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме, в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Однако организационно-технические изменения производства делают необходимыми своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также для снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.

Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и – по возможности – постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Существует также ошибочное мнение, что кадровое планирование имеет смысл только на крупных предприятиях. Мелкие и средние предприятия в нем не нуждаются. Это не так. Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Относительно применения кадрового планирования между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие, касающееся интенсивности и объема данного планирования.

Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему. Средние и крупные организации, напротив, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест должны создавать замкнутую на себя информационную систему учета персонала и рабочих мест.

Таким образом, мы можем сказать, что расхожее мнение о том, что кадровое планирование – это пустое занятие, приносящее лишние затраты труда, рабочего времени и денег, является ошибочным, так как в конечном счете кадровое планирование позволяет:

1) получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) быть способным предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Не существует универсальной схемы кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях данное планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых предстоит их заполнить (это учебные заведения, другие фирмы, безработные и т. п.). В организациях, где управление персоналом ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе (карьеру) и т. п.

Вообще кадровое планирование – это очень сложный процесс, который сталкивается с целым рядом проблем. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1) трудностью планирования кадров, вызванной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются (если это вообще возможно) с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть объектами планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

2) двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и иного цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к ним добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (такими как суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работ.

Как мы уже выяснили, кадровое планирование базируется на производственном планировании. Здесь трудно избежать ошибок, связанных с учетом воздействия технологических факторов в кадровом планировании. Возможны два варианта.

В первом варианте кадровое планирование ориентировано на заданную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а также квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается.

Но как только внедряется новая техника, происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится «узким местом» при проведении технологических изменений, растягивается время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса.

Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как внедрение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет работникам адаптироваться к новым технологическим изменениям.

Кадровое планирование включает в себя:

1) прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

2) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;

3) анализ системы рабочих мест организации;

4) разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Самой серьезной ошибкой, совершаемой в процессе кадрового планирования, является его оторванность от общего бизнес-плана предприятия. Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:

1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам;

2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации.

О необходимости равноправного включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится критическим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность зависит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способность приспосабливаться к потребностям рынка и качества – от сервисных услуг.

Несмотря на это, из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечить эти потребности. Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде схемы.

Схема 2.1. Содержание процесса кадрового планирования

Как видно из схемы, кадровое планирование предваряется разработкой организационных планов. В связи с этим необходимо подробнейшим образом описать организационный план, который может привести к увеличению или уменьшению спроса на работников (например, образование нового регионального представительства, создание нового отдела, делегирование функций главного офиса и т. п.).

Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки сложившейся ситуации. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более 100 человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы требуется четко отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации кадрами. Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного кадрового планирования, состоящую из нескольких основных блоков.

А. Первый блок – постановка кадровой проблемы.

Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т. д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни разновидностей в зависимости от конкретных условий фирмы, места должности в общей организационной структуре.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20 %. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

В. Второй блок (ресурсный) – источники решения проблемы.

Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем заключается несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования состоит в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «что есть?» всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление – оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количества, текучести, качества, результативности труда, заслуг, компетентности, оптимальности их загрузки и т. д. Второе – оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом «зоны интересов» фирмы в процессе нововведений. Третье направление – оценка потенциала указанных источников, т. е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – своего рода лакмусовая бумажка развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.

С. Третий блок кадрового планирования (результирующий) – решение, проблемы.

Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т. е. определяет конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: найма, адаптации, подготовки и повышения квалификации, вертикального и горизонтального продвижения, увольнения и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.

Инновационный процесс с его многовариантностью требований производства обусловливает и иное построение программ развития кадровых ресурсов. Неопределенность количественных потребностей может быть компенсирована привлечением в целевые структуры внешней рабочей силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит на пути создания механизма гибкого реагирования, когда развитие рабочей силы с квалификационным «запасом» идет параллельно развитию требований производства.

Таким образом, мы видим, что работники-кадровики могут совершать еще одну ошибку, которая может затянуть процесс подбор-кадров на длительное время: не уделяют должного внимания составлению базы данных.

Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию:

1) о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

2) о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

3) о текучести кадров;

4) о потерях времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего времени (полностью или частично занятые, работающие в одну, в несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);

6) о заработной плате рабочих, служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх него);

7) об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру.

Пример

В практике работы консультативном фирмы «Маккинзи» крупная компания в сфере общественного питания приняла программу роста, не обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два года и необходимость в пересмотре программы.

С увеличением временного промежутка планирования необходимо давать оценку надежности и взвешивать различные альтернативы относительно потребности в кадрах, в их привлечении и развитии. Правда, как часто утверждают практики, как раз при использовании отработанной системы кадрового планирования, т. е. при наличии мощных информационных систем по кадровым вопросам, долгосрочные данные подвергаются часто менее сильным колебаниям, чем это происходит по отношению к данным кратко– и среднесрочного планирования. Конкретное планирование всегда должно носить последовательный характер. Лишь таким образом можно гибко реагировать на новые изменения и импульсы изнутри и извне, приспосабливать поведение работодателей к обстоятельствам.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими показателями:

1) списочной и явочной численностью работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

2) среднесписочной численностью работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

3) удельным весом работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

4) темпами роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

5) средним разрядом рабочих предприятия;

6) удельным весом служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

7) средним стажем работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

8) текучестью кадров.

Совокупность перечисленных показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для более успешного управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия – это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора. Кроме численности работников, количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человекоднях или в человекочасах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):
Фрт = Чсп × Трв.

Итак, мы поняли, как важно заниматься кадровым планированием, определили его место в системе общего планирования предприятием, рассчитали основные показатели по персоналу и даже составили базу данных. Что дальше? Многие кадровики на этом и заканчивают свою работу. Но это ошибка – работа только начинается. После того как организационные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд методик для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее. В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Последний шаг в этой фазе – перевод квалификационных требований и способностей в типы и количество служащих.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в нескольких направлениях:

1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.);

2) оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляют те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

3) оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе).

Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой истины в последней инстанции. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок, менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», так и управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Однако наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл=Чб(Iq / Iw),

где Чб – среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек;

Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw – индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп. н / (Фр. в × Кв. н),

где Тп. н – плановая нормативная трудоемкость, нормочасов;

Фр.в – полезный годовой фонд времени одного рабочего;

Кв.н – планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель. Он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерны излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методами регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т. е. с определенным временным сдвигом. Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием прежде всего факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб × Iq+ Э,

где Чпл – среднесписочная плановая численность работающих, человек;

Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих, человек.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: по трудоемкости работ, по нормам выработки, по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом. При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм ×D№× S × Квн),

где Тр – трудоемкость производственной программы, нормочасов;

Тсм – продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S – число рабочих смен в сутках;

D№ – число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв × Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=F№ / f ,

где F№ – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков определяется по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Необходимым для успешного кадрового планирования условием является планирование не только общей численности, но и планирование профессионального состава.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными. Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5– 10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции. Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а следовательно, и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать метод, в основе которого лежат оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

Итак, мы видим, что на многих предприятиях процесс анализа кадров сводится к простому расчету показателей, таких как общая и среднесписочная численность, текучесть кадров, темп роста численности работников, удельный вес различных категорий работников и прочие показатели, которые в обязательном порядке предоставляются в органы государственной статистики. На некоторых предприятиях, где высока текучесть кадров, идут дальше – составляют базу данных по имеющемуся персоналу и по потенциальному. После этого деятельность прекращается и планирование персонала считается завершенным. Это и есть самая серьезная и главная ошибка. Мало выявить факт, нужно рассчитать, какие могут быть изменения в деятельности предприятия и какие кадровые меры для этого придется принять в максимально короткое время. Если предприятие расширяется, нужно как можно быстрее обеспечить его квалифицированным персоналом – промедление в кадровом вопросе этом случае может свести на нет все усилия производственников и финансистов.

Вторая ошибка – ориентация либо на внутренние резервы, либо на внешние. На самом деле оптимальным является сочетание тех и других.
И, наконец, не надо зацикливаться на каком-то одном способе подсчета потребности в персонале – математическом или опросном. Во мнениях всегда присутствует элемент субъективизма, а математика может не учитывать человеческий и социальный фактор. Поэтому лучше всего произвести математический подсчет и подкрепить его точкой зрения управленца.

2.2. Проблемы поиска, отбора и найма персонала

Ваша компания расширяется, появляются новые рабочие места и вам требуются новые сотрудники. Кажется, это просто – взять человека на работу, ведь столько желающих! Но если вы раньше не занимались подбором персонала, вас ожидает масса сюрпризов и подводных камней.

Поэтому давайте определим, с какими сложностями вы можете столкнуться на этапе поиска и отбора персонала.

Когда возникает необходимость в новом сотруднике, то перед службой персонала встает несколько вопросов:

1) где искать?

2) как из множества соискателей выбрать самого лучшего?

3) каких ошибок нужно избегать и как избежать субъективизма?

К каждому вопросу можно добавить огромное количество дополнительных вопросов, но давайте разберемся во всем по порядку.

Прежде чем начинать поиск нового работника, необходимо четко представлять, какой сотрудник вам нужен: временный или постоянный; каковы должны быть его знания и навыки; каких результатов и за какой срок он должен достичь и, наконец, какими личностными качествами он должен обладать. Эти вопросы помогут вам понять, так ли вам нужен специалист на постоянную работу или можно привлечь кого-нибудь на временную (тоже требует поиска, но иного). Кроме того, эти вопросы помогут сформулировать требования к специалисту (что должен уметь делать, какими навыками владеть, в какой области специализироваться) и понять сроки. Также вы должны знать, что вы можете предложить потенциальному кандидату: уровень оплаты труда, социальные гарантии и льготы, условия труда, определенный режим рабочего дня и т. д. Также необходимо оценить уровень подготовленности рабочего места, т. е. наличие как самого места, так и необходимого оборудования. Ответ на эти вопросы позволит вам дать информацию соискателям, отсеять тех, кого условия не устраивают еще на первоначальном этапе и тем самым сэкономит ваше время.

Теперь важный момент – где искать? Искать персонал можно через знакомых, через кадровые агентства, а также с использованием газет по трудоустройству и Интернет. Рассмотрим достоинства и недостатки всех этих методов. Выбор метода в первую очередь зависит от финансовых возможностей предприятия. Самыми дешевым, практически не требующим затрат методом является поиск через знакомых и через Интернет. Однако есть и обратная сторона. Рассмотрим поподробнее.

Поиск через знакомых.

Недостатком является то, что человеческая надежность не всегда равнозначна профессионализму. И проявляется это не сразу, но, когда наступает прозрение, избавиться от такого сотрудника бывает непросто: человек-то ведь хороший. Поэтому при подборе персонала рекомендации знакомых надо обязательно учитывать, но кандидатов рассматривать на общих основаниях.

Поиск через Интернет.

Это действительно очень простой и дешевый способ: вам не нужно много времени и совсем не нужны деньги на то, чтобы поместить объявление на одном из сайтов по трудоустройству. Количество этих сайтов огромно, они функционируют как на общероссийском, так и на областном уровнях. Кроме того, их посещают люди, заинтересованные в работе, и отклики на вакансию можно получить в этот же день. Удобен формат общения: вы получаете резюме на свой почтовый ящик и просматриваете в удобное время. Также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных для вас вопросов.

Можно также просмотреть помещенные на сайте резюме кандидатов. Практически все сайты снабжены поисковыми системами. Остается просто задать параметры вашего поиска, и вы получите резюме кандидатов.

Самым серьезным недостатком Интернета является ограниченность доступа к нему – далеко не у каждого дома есть компьютер с выходом в сеть, а решать личные проблемы на работе представляется весьма проблематичным – даже если работа связана с использованием Интернета, во многих компаниях запрещено пользоваться сайтами по трудоустройству.

Определенных затрат требует поиск персонала через газеты по трудоустройству. Объявления в них являются платными, и размещать их нужно заранее (иногда за неделю) и лучше в нескольких изданиях – ни одна газета не обеспечивает 100 %-ной аудитории. Однако есть и несомненные достоинства – широта охвата аудитории: газеты стоят дешево и продаются во всех киосках – каждый может их купить. Кроме того, покупают такие газеты именно те люди, которые нацелены на перемены в своей профессиональной жизни.

Сегодня существует огромное количество изданий, публикующих объявления о трудоустройстве: «Работа сегодня», «Работа для вас», «Из рук в руки», «Работа и зарплата», «Элитный персонал», «Карьера» и иные в зависимости от специфики компании и уровня требующегося специалиста. Лучше размещать модульное объявление, если это возможно, с логотипом фирмы и более конкретным «содержанием»: названием должности, требованиями и кругом обязанностей. Такие объявления вызывают доверие соискателей, и вы получите больше откликов, особенно от тех, кто прежде чем послать резюме, собирает предварительно информацию о компании.

Самым дорогостоящим методом является поиск через кадровые агентства. Но есть и достоинства – быстрота, профессионализм, надежность. Главная опасность здесь заключается в том, что команда рекрутеров может оказаться непрофессиональной, потому что цена всегда высока и будет обидно, если окажется, что она не соответствует качеству услуг. Сейчас, когда кадровые агентства появляются, как грибы после дождя, эти критерии часто вообще никак не связаны между собой. Распространена такая ситуация, когда кадровики просто дают объявление в газету об имеющихся вакансиях и отсылают к вам всех более или менее подошедших по возрасту и опыту работы кандидатов. Но согласитесь, вы ведь могли сделать то же самое! И нужно ли платить такие большие деньги?

Как оценить работу агентства?

Во-первых, рекрутеры должны взять на себя всю рутинную часть работы. Они должны:

1) помочь сформулировать, кто именно вам нужен, составить список квалификационных требований;

2) сориентировать по стоимости специалиста (как правило, эта цифра будет на средней или высшей планке);

3) провести весь предварительный отбор и представить вам трех-четырех кандидатов.

Если вам понравились все присланные кандидаты, если перед вами встала проблема выбора «кто же лучше» и «жаль, что нельзя взять всех», то можно быть абсолютно уверенным, что вы работаете с профессионалами и они стоят тех денег, которые вы им платите.

Но, чтобы найти такое агентство, требуются время и усилия. И дело здесь не только и не столько в гарантии надежности самого агентства (собственно, вы ничем не рискуете, так как платите только по факту выхода кандидата на работу). Надо, чтобы сотрудник агентства подбирал тех людей, которые не только профессионально, но и как личности подходят вашей компании. А это можно только почувствовать и уловить.

Поэтому старайтесь работать с несколькими агентствами, не отказывайте новым, только созданным агентствам в возможности вам помочь. Возможно, у них нет пока длинного перечня компаний-клиентов и солидной подшивки рекомендаций, но это окупится энтузиазмом и желанием пробиться на рынке.

И не делайте далеко идущих выводов, если сотрудничество с каким-то агентством не получилось. Не все одинаковы, конечно, как и в любом бизнесе, встречаются непрофессионалы.

При выборе агентства учтите, что ни продолжительность работы на рынке, ни объем базы данных, ни перечень солидных клиентов, ни стоимость услуг – ничто, решительно ничто не может гарантировать успеха сотрудничества. Выберите время и проведите переговоры с пятью-шестью агентствами, с теми, кто дает рекламу, или воспользуйтесь рекомендациями компаний-партнеров. Уделите каждому 30–40 минут. Обратите внимание, какие вопросы будут задавать, с кем вам приятно и интересно общаться. Остановитесь для начала на трех-четырех агентствах и начните сотрудничать.

Посмотрите на людей, которых агентство вам присылает. Поделитесь впечатлениями о первых кандидатах. И если после этого следующие два-три-четыре кандидата вас решительно не устроят, продолжать не стоит. Они не поняли вас, и проще сделать ставку на другое агентство, чем тратить время на то, чтобы объяснить, кто все-таки вам нужен и почему присланные люди не подходят.

Теперь поговорим об особенностях договорных отношений с кадровыми агентствами. Оцениваться должны подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. Но удобнее сразу оговорить с агентством фиксированную сумму, а не связываться с процентами. Тогда они не будут заинтересованы продать вам специалиста по максимально высокой цене, а вы будете более свободны в переговорах по заработной плате.

Гарантийный срок составляет от месяца до трех. Если кандидат увольняется в этот период, вы вправе потребовать замены или частичного возврата средств. Но последнее маловероятно: агентства скорее переносят сумму в счет следующих вакансий, чем идут на ее возврат. Чтобы определить продолжительность испытательного срока, решите, когда от этого человека будет реальная отдача, сколько времени надо на вхождение в должность и сколько потребуется, чтобы проявить себя. Чем выше должность, тем больше времени требуется. Подходит ли курьер, можно сказать в течение первых двух недель, а результаты труда финансового директора могут быть видны только через полгода-год.

Поэтому, принимая решение о том или ином варианте поиска кандидатов, вам необходимо в первую очередь оценить, какие затраты вы готовы понести, чтобы найти специалиста. И даже тогда можем порекомендовать вам сочетать несколько источников поиска персонала.

Итак, вы все просчитали, продумали и подали объявление в СМИ…

И тут на вас обрушивается огромное количество звонков и визитов, причем кандидаты приходят самые разные. И чем более расплывчатым было объявление, тем больше количество интересующихся. И это прежде всего – бесполезная трата времени. Поэтому постарайтесь в первую очередь сформулировать в объявление максимально полные требования. Рассмотрим пример.

Вам нужен заместитель главного бухгалтера. Но ваша организация представляет собой крупный холдинг, и каждый заместитель по сути является главным бухгалтером подразделения, поэтому он должен уметь, помимо всего прочего, составлять все формы бухгалтерской отчетности. Но согласитесь, далеко не на каждом предприятии составление баланса является задачей заместителя главного бухгалтера. Чаще всего они занимаются начислением налогов и работой с внебюджетными фондами. И естественно, если в объявлении вы укажете просто – заместитель главного бухгалтера, вам начнут звонить в большинстве случаев кандидаты, не отвечающие вашим запросам. Поэтому еще на самой первой стадии поиска необходимо заявить о том, что должен уметь работник, отобразить все те участки работы, с которыми ему придется столкнуться.

Если все-таки объявление составлено не совсем полно и количество жаждущих превышает все допустимые нормы и тормозит работу, то исправить положение можно с помощью телефона и электронной почты. Не будем говорить о преимуществах и недостатках, а просто посмотрим, как их эффективно использовать при «просеивании» кандидатов. Для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто набрал ваш номер или прислал резюме на ваш адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону – это даст вам в «сухом остатке» 30–40 % кандидатов от числа откликнувшихся.

Для того чтобы грамотно провести «отсев» не подходящих вам кандидатов, прежде всего необходимо четко изложить, какие требования вы выдвигаете к соискателю. С полом, возрастом, образованием и стажем определиться достаточно легко, но и здесь встречаются подводные камни. Кандидату не 30 лет, а 32 – это как-то меняет принципиально его качества как сотрудника? Поэтому скорее важно знать, в чем заключается работа, и хорошо представлять, какие задачи будут поручены этому человеку. Требования к навыкам и умениям должны быть сформулированы максимально конкретно. Приведем пример. Пожеланием практически на любую вакансию является знание компьютера. Поэтому часто задается вопрос: «С какими программами вы работали?» – и человек называет те, с которыми он чаще имел дело. Бывают ситуации, когда у вас нет времени для обучения человека, тогда сразу можно спросить, например: «Сколько лет вы работали с 1С»? Если вы нанимаете человека на должность, например, специалиста по рекламе, то лучше всего будет поинтересоваться не его общим знанием компьютера, а спросить, с какими графическими программами он работал и сколько лет.

Рекомендуем вам составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3–5 четких вопроса по опыту работы. Подобный бланк придется разрабатывать на каждую позицию, и лучше это сделать специалисту вашей организации, который реально знает, в чем будет заключаться работа будущего сотрудника. Если вакансия совсем новая и никто точно не может сориентироваться, проведите несколько «пилотных» встреч. По их результатам можно создать образ, на основе которого и будет проводиться дальнейший отбор. По крайней мере вы совершенно четко определитесь, чего точно быть не должно.

Какие еще вопросы нужно включить в телефонное интервью? Кроме вопросов о квалификации, знаниях и умениях, необходимо поинтересоваться запросами в отношении графика работы, условий и зарплаты. Если работа связана с постоянными командировками или ненормированным рабочим днем, необходимо сразу поинтересоваться, готов ли к этому соискатель. Также не всегда нужно приглашать людей, которые явно не попадают в ваши ценовые ожидания. Когда разница невелика, пригласить и договориться еще можно. Но если разница в два-три раза (а на многие вакансии это так и есть, причем часто никоим образом не связано с квалификацией), тогда лучше не тратить свое время и время кандидата.

Если после телефонного разговора по самым ключевым моментам вы получили удовлетворительный ответ, то, наверное, такого кандидата стоит пригласить на собеседование, чтобы обсудить уже более конкретные вопросы. В противном случае вам лучше попрощаться: «Спасибо, что позвонили, но мы хотели бы найти человека немножко с другим опытом работы».

Если ваша вакансия очень массовая (или много позиций) и идет непрерывный шквал звонков – воспользуйтесь услугами call-центра (такую услугу предлагает ряд специализированных печатных изданий по трудоустройству). Вы будете на свой электронный адрес получать заполненные анкеты и сможете сами выбирать тех, кто вам нужен. Естественно, данная услуга имеет определенную стоимость, но это уже вопрос оптимизации вашей деятельности.

Что можно оценить по телефону? Здесь многое зависит от того, какую должность будет занимать кандидат.

Для секретаря и менеджера по продажам «рабочим инструментом» являются голос и стиль общения: тембр, приветливость, вежливость, грамотность речи, слова-паразиты. Все это можно оценить во время телефонного интервью: насколько человек способен на поддержание диалога, умеет ли он слышать собеседника (отвечает на вопросы, которые ему задают или на какие-то свои). Больше информации можно получить, если менеджер по подбору имеет возможность сам позвонить кандидатам на такие вакансии. Бывает, видите прекрасное резюме: образование, языки, компьютер, «послужной список» – о, это как раз то, что мы тщетно ищем. Звоните, а на том конце: «Але! А-а. Ммм. Ну…» Понятно, что человек часто не готов к такой ситуации, но вам-то нужен профессионал, клиенты редко звонят по расписанию.

Менеджеры по продажам нужны практически постоянно и всем. Поэтому крайне важны их коммуникативные навыки и способ подачи самого себя. Однако здесь возникает опасность того, что человек просто прошел уже большое количество собеседований и знает, как ответить на вопрос таким образом, чтобы произвести максимально благоприятное впечатление. Поэтому помните, что наряду с коммуникативностью также стоит оценить и результативность. Кандидатам на эту вакансию в вашу компанию важно задавать конкретные вопросы, потому что очень часто эти люди умеют продавать только себя, и на этом все заканчивается. Часто бывает, что для менеджеров по продажам важно просто хорошо пообщаться с клиентами, до заказа дело как-то и не доходит. Уточните у кандидата: с какими клиентами он работал, сколько было их в его клиентской базе? Если он говорит, что было 50 клиентов, с которыми он лично активно работал, и при перечислении спотыкается на третьем, становится понятным, что их было вовсе даже не 50.

Бухгалтеры, как правило, люди солидные и серьезные, место работы меняют редко и неохотно. Понятно, что для бухгалтера важна стабильность, что он ищет работу ближе к дому. Совсем другая ситуация у менеджеров. И когда менеджер по продажам, например, спрашивает, где вы располагаетесь и далеко ли от станции метро, это для вас повод задуматься. С продавцами по-другому: как раз для них близость к дому – важный фактор: если им приходится ездить на работу через весь город – это группа риска. Впоследствии возможны или частые и вполне оправданные опоздания или смена места работы на более близкое к месту жительства.

Довольно широко распространена такая ситуация, когда вы соискателю зададите все интересующие вас вопросы, а на его вопросы отвечаете – «подробности при собеседовании». Это ошибочное поведение. Не забывайте, что наем работника – это процесс обоюдовыгодный, а времена, когда предложение рабочих мест намного превышало спрос на них, давно миновали. Профессионалы выбирают, оценивают, принимают решения. И на сегодняшний день между компаниями иногда идет сражение за сотрудников. И это сражение надо выиграть. Кроме того, работу часто ищут люди, в настоящий момент трудоустроенные, которые просто стремятся к лучшему, и они не могут позволить себе отпрашиваться всякий раз, когда им кажется, что другое предприятие им может подойти. Необходимо уважать кандидата и дать ему хотя бы минимум информации, которая может заинтересовать или, наоборот, оттолкнуть его.

Каков уровень оплаты, местонахождение предприятия, период существования компании, основной вид бизнеса, причина возникновения вакансии? На последний вопрос компании вообще чрезвычайно редко отвечают правдиво. Конечно, можно сказать, что компания развивается, растут продажи – это очень хорошая позиция. А если это не так и кандидат (ставший потом вашим сотрудником) узнает об этом, то как компания будет выглядеть в его глазах? Даже если у вас уволился человек или не подошел – это разве секретная информация? А для кандидата этот момент может быть очень важен. Кандидаты исходят из своих соображений: некоторые опасаются, когда предыдущий работник уволился – «…значит, его что-то не устраивало, требования высокие или оклад маленький»; если предыдущий кандидат пошел на повышение – «…хорошо, значит, есть возможность карьерного роста». А есть такая категория, которая боится вновь созданных должностей – «… вдруг это минутная блажь, я сейчас туда устроюсь, а они передумают и должность сократят».

Кроме всего прочего, это еще и вопрос имиджа вашей компании. По тому, как в вашей компании беседуют по телефону, делаются выводы о корпоративной культуре компании и сотрудниках, которые в ней работают. И эта информация распространяется. Может быть, кандидат не подошел вам сейчас, но он может пригодиться в будущем. Пусть у него останется ощущение: «Да, это компания, в которую я не попал, но мне хотелось бы там работать!»

Итак, предварительный отбор кандидатов завершен, и наступает очень важный для обеих сторон момент – собеседование с кадровым работником. И вот здесь работники всех уровней, проводящие собеседование, с завидным постоянством совершают одни и те же ошибки, порой даже не отдавая себе отчета в том, насколько непрофессионально их поведение. Время хвататься за голову приходит уже потом, когда принятый на работу (или, наоборот, уволенный) оказался совсем не тем (либо именно тем), кто нужен был компании. И все потому, что кадровый работник не удосужился грамотно провести собеседование…

Рассмотрим, какие сложности вас при этом поджидают и как можно их избежать.

В любой день, в любом городе, в любой организации и в каждом отделе вы найдете людей, которые работают от и до. Год за годом они проявляют достаточно усилий только для того, чтобы сохранить за собой работу, не больше. Это те самые люди, которые уговаривают не спешить с работой. Это те самые люди, которые вечно жалуются и никогда не бывают довольны.

Подумайте, какова вероятность того, что вам придется интервьюировать такого кандидата? Да, такая вероятность есть. И проблема заключается в том, что таких людей трудно выявить. По большей части они являются профессионалами. Они могут выполнять работу, и, в конце концов, разве этого недостаточно для руководителя, проводящего беседу? Они могут выполнять работу, и денежная сторона их устраивает. Прекрасно, оформляйте их на должность! Неправильно! «Может работать, но не будет работать» – это неудачный вариант, и не обманывайте себя, что под вашим мудрым руководством этот человек будет работать.

Естественно, что при проведении предварительного собеседования кадровый работник не должен оценивать все тонкости профессионализма соискателя. Его задача – составить первое впечатление, психологический портрет соискателя, оценить его желание и возможность, мотивацию и выявить возможные проблемы. Вам необходимо научиться распознавать, будет ли кандидат выполнять критические аспекты работы и тратить на это свое время или же он будет уклоняться от выполнения неприятной, но необходимой работы и выполнять вместо этого менее важные обязанности.

Хотелось бы привести в качестве примера вопросы, которые помогут вам проникнуть под оболочку видимой способности и найти работников, которые хотят, чтобы работа была выполнена, хотят работать в согласии с остальным отделом, относятся к проблемам с логичностью и бесстрашием и выполняют поставленные задачи энергично и в то же время хладнокровно. Короче говоря, эти вопросы помогут вам укомплектовать ваш отдел и выявить ваши таланты менеджера по кадрам.

1. Расскажите немного о себе.

При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

1) формально излагает биографические данные или сразу выкладывает «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять эту должность;

2) излагает только главное, т. е. говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности, или приводит не относящиеся к делу факты;

3) говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;

4) держится или говорит спокойно, уверенно или не уверен в себе.

2. Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решают судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник). Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

Плохо, если отвечают расхожими фразами: «Меня привлекают перспективы роста, интересная работа, солидная фирма…». Кандидат должен привести серьезные и конкретные доводы: желание применить свою квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, привлекательность работы в сильно команде профессионалов.

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваши преимущества пере другими кандидатами?

Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами. При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

5. Каковы Ваши сильные стороны?

Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения конкретными фактами. Но вы можете услышать штампы, повторяющиеся тысячи раз: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и т. п. Попросите уточнить, в чем проявляются его общительность, аккуратность, исполнительность, какова его манера выслушивать клиента, чего он достиг благодаря своим сильным качествам.

6. Каковы Ваши слабые стороны?

От умного кандидата вы вряд ли услышите покаяние в грехах и длинный перечень его недостатков. Он постарается повернуть ответ так, чтобы еще больше повысить свои шансы. Например, скажет: «Многие считают меня трудоголиком» или «Не умею отдыхать, хорошо чувствую себя, только когда работаю» или «Слишком требователен к себе и другим». Если кандидат слишком расхвастается и вам захочется вывести его на откровенное признание своих недостатков, можете рассказать ему такую шутку. В подобной ситуации кандидат характеризует себя: «Добросовестный, трудолюбивый, не пью, не курю…» Тогда его удивленно спрашивают: «У вас нет ни одного недостатка?». «Один есть – признается кандидат – люблю приврать».

7. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Плохо, если причиной ухода был конфликт, если кандидат ругает бывшие там порядки и своего бывшего руководителя. Уход с работы из-за конфликта является бегством от трудностей, признанием собственного поражения, накладывающим отпечаток на самооценку личности. Негативное отношение к людям, привычка конфликтовать с сотрудниками, а особенно с руководством, являются устойчивой характеристикой личности и обязательно проявятся в той или иной форме на новой работе. Хороший кандидат подчеркнет то позитивное, что было в его предыдущей работе и взаимоотношениях с людьми, и назовет такие достойные причины, как желание более интересной (высокооплачиваемой, дающей возможности профессионального роста) работы и стремление наиболее полно реализовать свои возможности.

8. Почему Вы решили переменить место работы?

Этот вопрос задают тому, кто на момент собеседования работает. Как и при ответе на предыдущий вопрос, рассказ о конфликте охарактеризует кандидата не с лучшей стороны, тогда как стремление к профессиональному росту, расширению сферы применения своих знаний и умений, повышению зарплаты уважается и приветствуется во всех развитых странах.

9. Получали ли Вы другие предложения работы?

Авторитет кандидата повысится, если он расскажет о других приглашениях на работу, но отметит особую заинтересованность именно в этой. Хорошо, если он выразит желание получить максимальное удовлетворение от своей работы. Его настроение не только влияет на его здоровье и моральный климат в коллективе, но и является необходимым условием высокой результативности труда, надежнейшей гарантией от ошибок, халатности и брака, а в конечном итоге главным залогом процветания фирмы.

10. Насколько успешно Вы прошли собеседование в других местах?

Важно узнать, по каким причинам не прошел собеседование в одних местах и успешно прошел в других. Если убедит, что заинтересовал ваших конкурентов, то и вы постарайтесь его удержать.

11. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды)?

Этот вопрос часто задают женщинам. В некоторых фирмах, пытаясь обойти закон, ставят жесткие условия, такие как не заводить детей определенное время, не оформлять больничные листы по уходу за ребенком, не оформлять отпусков без сохранения содержания и т. д.

12. Как Вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а, возможно, и личных целях. Макс Эггерт в своей книге «Блестящая карьера» рассказал о значении планирования карьеры. В одной знаменитой школе бизнеса в первый день занятий у студентов спросили, кто письменно сформулировал этапы и цели личной карьеры. Только 3 % из них подняли руки. Через 10 лет именно эти 3 % добились финансовых успехов больше, чем все остальные, вместе взятые.

13. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

Хорошо, если кандидат покажет свою инициативность, знакомство с ситуацией нововведений и реорганизации. Однако это допустимо только при глубоком знании проблем на фирме. Плохо, если состояние дел знает не слишком хорошо, но стремится все переделать по-своему.

14. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?

Должен с готовностью предоставить телефоны и адреса бывших сослуживцев и руководителей. Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

15. На какую зарплату Вы рассчитываете?

Русская пословица гласит: «Кто себе цены не знает, тот всегда продешевит». Хороший специалист всегда знает себе цену, рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее. Но, если кандидат явно блефует, можно «выбить его из роли», охладить его пыл резким занижением прелагаемой зарплаты. Помните подобную шутку? Высокомерный молодой артист требовательным тоном выдвигает главному режиссеру театра свои условия при устройстве на работу: «Оклад 500 долларов, главные роли, 8 спектаклей в месяц и предоставление отдельной квартиры». На что главреж спокойно выдвигает свои: «50 долларов, ежедневные спектакли, массовки и комната в общежитии». – «Согласен».

К числу основных вопросов на собеседовании можно добавить еще пять вопросов.

16. Что Вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

17. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

18. Чем Вы любите заниматься в свободное время?

19. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?

20. Какие вопросы есть у Вас?

Кажется, что все очень просто: задал вопрос – получил ответ – составил мнение – вынес решение. Однако это совсем не так. Какие же основные ошибки совершают кадровики при проведении собеседования? Рассмотрим их.

Практически все ошибки, как это ни печально, связаны с психологическими качествами и установками самого кадровика. Зачастую они «программируются» менеджером еще до начала «разговора по душам». Причины недостаточной подготовленности к интервью со стороны работника могут быть различными, однако чаще всего встречаются следующие мотивы:

1) некоторые считают, что собеседование больше нужно претенденту или подчиненному, поскольку от результатов разговора зависит судьба этого человека;

2) переоценка кадровиком собственных возможностей (интеллектуальных и коммуникативных) становится причиной проведения собеседования в спонтанном стиле («начнем разговор, а там посмотрим»);

3) недооценка собеседования как инструмента кадрового менеджмента – также достаточно распространенное явление. Многие менеджеры проводят его «для галочки»: либо в силу того, что так заведено, либо потому что считают, что проверить человека можно только в деле. Такая логика довольно странная и свидетельствует о бессистемном подходе к управлению персоналом;

4) и последняя причина, которая заслуживает быть упомянутой, – слабая психологическая подготовка менеджера, в частности то, что они зачастую «стригут всех под одну гребенку».

Как показывает опыт, да и свидетельствуют сами рекрутеры, манера проведения собеседования являет собой некий шаблон, который обычно одинаково «примеряется» к каждому кандидату. Если человек так или иначе не вписывается в нужные рамки, это «его проблема». А ведь люди, как это ни банально звучит, разные, и то, как человек проходит «рифы» очной беседы, отнюдь не однозначно свидетельствует о его профессиональных качествах.

В целом, по типу исходного потенциала людей можно подразделить на четыре группы, и лишь представители двух из них (т. е. около половины соискателей) способны без дополнительной подготовки уверенно и достойно провести собственную «презентацию».

«Деятели»

Первые – назовем их «деятелями» – в силу своей врожденной азартности, артистичности и «нюха на людей и ситуации» являются мастерами саморекламы и могут обвести вокруг пальца даже «матерого» рекрутера. В своем утрированном виде это тот случай, когда человек блестяще выглядит на собеседовании, но, как только дело доходит до работы, выясняется, что с этим-то у него проблемы.

В целом этот тип отличается обилием идей, энергии и творческой активности, главное – направлять его «атомную» энергию в мирное, т. е. нужное работодателю, русло. С такими соискателями можно вести беседу в смелой, раскованной манере, меняя ее ритм и темп, периодически подкидывая каверзные вопросы. Если человек, не теряясь, живо реагирует на все «повороты руля» и периодически перехватывает инициативу в разговоре, – это прирожденный функционер, рекламный агент, продавец, дилер, консультант, посредник, но никак не аналитик, маркетолог, программист или «писатель документации к ПО» (хотя человек может претендовать именно на эту вакансию).

« Прагматики»

Следующая вполне «приятная» для собеседования категория соискателей. Эти люди, как никто, реально оценивают свои шансы и великолепно осознают свои интересы, именно они, как правило, имеют безупречный «опыт работы» по той должности, на которую претендуют, поскольку редко отклоняются от «генерального курса» своей жизни. Основной темой разговора с ними обычно является «размер жалованья», поскольку для них это – вопрос принципиальный. Вряд ли можно ждать от контролеров избыточного энтузиазма, гиперактивности и готовности к ущемлению своих интересов ради общего дела.

С этой точки зрения несколько противоречивыми выглядят ожидания работодателей, желающих получить «креативщика, творческую личность с опытом работы по должности от 5 лет».

«Анализаторы »

Вторая половина соискателей является гораздо более трудной для собеседования, причем трудности здесь испытывают обе стороны «кадрового фронта».

Представьте себе кандидата с великолепным послужным списком и рекомендациями, который на все вопросы отвечает нехотя и готов скорее подчеркнуть, чего он не делал, не знает, не возьмется делать и т. п. У рекрутера нередко возникает законный вопрос: и зачем пришел (резюме прислал)?!

Осторожно: перед вами «анализатор» или «теоретик». Это люди с самыми выдающимися интеллектуальными данными, но «оборотная сторона медали» состоит в том, что их великолепные аналитические способности «участвуют» и в создании самооценки, которая нередко оказывается излишне критичной. Кроме того, анализаторы «от природы» редко обладают даром ведения искусной и «ловкой» беседы, особенно если она касается отстаивания собственных интересов. Им присущи определенный идеализм и оторванность от жизненных реалий.

Легче всего «засыпать» такого кандидата парой-тройкой каверзных вопросов или общим агрессивно-подозрительным тоном собеседования. Но не торопитесь этого делать – ведь именно так «отсеиваются» прекрасные банковские специалисты, финансисты, маркетологи и т. п.

«Наблюдатели»

Последняя категория соискателей, пожалуй, реже остальных пускается в плавание самостоятельного трудоустройства и, как следствие, заявляет о себе на «ярмарке вакансий». Причина – в их «от природы» заниженной самооценке. Назовем эту категорию наблюдателями. Эти люди отличаются самым высоким «потенциалом служения», однако они нуждаются в постановке цели извне. Чувствуя себя равноправным членом команды, объединенной важной задачей, они способны проявлять просто чудеса самоотверженности и активности. Лишившись возможности поддерживать кого-либо и что-либо, они чувствуют себя потерянными и никчемными.

Оказавшись на собеседовании, они скорее всего поведают о преимуществах и достоинствах их бывших коллег и руководства, нежели о своих собственных.

Как мы видим, исходный потенциал человека теснейшим образом связан с его личностной мотивацией, и вот тут, быть может, заключен спасательный круг для рекрутеров, помогающий им «не утонуть» в непрерывном потоке кандидатов. Можно сформулировать его в виде правила: «искать следует не нужного человека, а нужную мотивацию». Нужная мотивация – это та, которая позволяет наилучшим образом решить имеющиеся у работодателя проблемы. Если речь идет об увеличении объемов продаж, следует искать деятелей, не ограничивая поиск такими формальными критериями, как опыт, возраст и профильное образование. Даже не обладая нужным опытом и знанием «предмета продаж», указанные типы в данном случае гораздо перспективнее предельно осведомленного, но унылого анализатора или практичного контролера, изначально нацеленного на собственную выгоду.

Если же требуется «укрепление» интеллектуального фронта, вам просто необходимы «анализаторы», но при этом не стоит ожидать от кандидатов бьющей в глаза внешней презентабельности, самоуверенности и активности в диалоге. Итак, очевидно, что личностная мотивация выгодна как соискателю, так и работодателю, обремененному множеством проблем.

Таким образом, чтобы собеседование не оказалось пустым времяпрепровождением, кадровый работник должен отдавать себе отчет в его значении и затратить определенное время на подготовку к встрече с подчиненным (потенциальным или уже работающим в компании).

Продолжаем анализировать ошибки.

1. Не стоит превращать собеседование в сплошной поток посетителей, так что потом ни лиц, ни того, что они говорили, уже не помнишь. Необходимо четко спланировать время и количество встреч исходя из своих возможностей. Кроме того, не последнюю роль играет обстановка, в которой будет проходить встреча. Человек, который пришел на собеседование, должен почувствовать ответственность момента и уважение к себе.

2. Атмосферу беседы необходимо задать уже в самом начале. Доброжелательность – практически непременное условие, поскольку в данном случае речь идет о репутации и имидже компании на рынке труда. Сообщите человеку цель вашей встречи, как будет проходить беседа – иначе говоря, деликатно установите правила.

3. Ведите записи – это не просто продемонстрирует собеседнику вашу заинтересованность, но и поможет позже вернуться к наиболее важным моментам разговора (для того чтобы уточнить позиции сторон или простым сравнением ответов еще раз проверить искренность претендента). При этом не пытайтесь симулировать «конспектирование» – это слишком заметно.

4. Не превращайте собеседование в монолог. Некоторые руководители вольно или невольно пытаются потрясти собеседника масштабом «свершений фирмы», болезненно реагируя на вопросы претендента по существу. Ваша компания – не пуп земли. Общение профессионалов подразумевает равенство и предметность.

5. В конце беседы не забудьте поинтересоваться, не осталось ли у вашего собеседника вопросов. Подведите итог встречи.

6. По завершении разговора не оставляйте человека в неведении относительно будущего ваших отношений. Сообщите свое решение (если оно уже принято) или когда его можно ожидать, с кем еще предстоит встретиться претенденту и т. д. (при этом, разумеется, все это должно точно выполняться).

Кроме собеседования, для оценки соискателя широко применяется тестирование.

Прежде чем обратиться к вопросам применения психологического тестирования в практике подбора персонала, определим, что же такое – психологический тест, каковы его основные характеристики.

Тест (от англ. test – «проба, испытание, исследование») в психологии и педагогике – стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т. д. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Грамотный управленец или менеджер по персоналу обязательно имеют систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию. Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней. Условно можно разделить тесты на несколько категорий.

1. Интеллектуальные тесты.

Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, преподавателю, переводчику, специалисту по связям с общественностью и даже секретарю важно обладать развитым вербальным интеллектом (т. е. хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т. д.). Коммерческому директору и маркетологу необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.

2. Тесты на внимание и память.

Могут быть включены в тест интеллекта либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

3. Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Они выявляют уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.

Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

4. Тесты межличностных отношений.

Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100 % рабочего времени, в чем работодатель, конечно, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

5. Тесты способностей.

Способностями называют индивидуально-психологические особенности человека, которые способствуют его успеху в какой-либо деятельности. Способности проявляются в деятельности, формируются в деятельности и существуют относительно определенной деятельности. Выделяют общие и частные способности.

Общие – присущие всем людям основные формы психического отражения: способности ощущать, воспринимать, запоминать, переживать, мыслить; а также в большей или меньшей степени присущие всем людям способности к общечеловеческим видам деятельности: игре, учению, труду, общению.

Частные – присущие не всем людям способности: музыкальный слух, точный глазомер, настойчивость, смысловая память; а также профессиональные, специфические, особенные способности.

В тестировании способностей выделяют тесты специальных способностей, тесты общих способностей (тесты интеллекта), комплексные батареи способностей. Тесты специальных способностей направлены на измерение способностей к определенным видам деятельности. Такие тесты наиболее широко используются при решении задач в области профотбора и профориентации.

На пути эффективного использования психологических тестов в России возникает ряд препятствий.

Во-первых, имеющиеся в распоряжении отечественных психологов немногочисленные методики заимствованы из зарубежных источников, а их адаптация в подавляющем числе случаев свелась к простому (и не всегда качественному) переводу.

Вторым серьезным препятствием на пути использования современной психологической диагностики в практике профессионального отбора является низкий уровень психометрической культуры как руководителей организаций-заказчиков, так и, увы, самих психологов. Низкая эффективность психологической диагностики приводит к падению престижа научного знания и профессии психолога, и в результате освободившаяся ниша заполняется астрологами, социологами, людьми, которые аттестуют себя психологами, имея весьма отдаленное представление о психологии вообще и психометрике в частности. Нет такого человека, который бы, прочитав огромное количество детективных романов, но не получив юридического образования, стал практикующим юристом. Детская и педагогическая психология – очень важные отрасли, однако этих знаний не всегда достаточно для психодиагностики. Было бы неплохо, если бы компании, которые приглашают консультантов-психологов, хотя бы между прочим интересовались их образованием и спецификой опыта.

Зачастую у руководителей организаций-заказчиков бытует совершенно неверное представление, что в применении тестов нет ничего особенного: достаточно просто купить сборник «самых лучших тестов для менеджеров» или компьютерную программу с тестами (чаще всего пиратскую) – и вопрос решен. Увы, это далеко не так! Купив скальпель, вы не становитесь хирургом. Дело в том, что в таких изданиях представлены в лучшем случае демо-версии, ни в одном сборнике нет полного профессионального психодиагностического инструмента с правильными ключами, нормами и интерпретацией.

Тем не менее в тестировании нет ничего мистического или страшного, и в большинстве западных стран, да уже и у нас это нормальная, общепринятая практика. Профессиональное применение психодиагностических инструментов еще никому не принесло вреда, если соблюдаются этические принципы психолога (результаты личностных тестов всегда имеют строго конфиденциальный статус, к ним имеют доступ только те лица, которых это касается непосредственно; существуют различные уровни представления информации согласно поставленным задачам).

Однако не стоит забывать, что психологические тесты не панацея. Они обладают ограниченными возможностями, а результаты тестирования имеет смысл использовать как важную, но дополнительную информацию при принятии решения о найме. Данные тестов не стоит рассматривать как абсолютные величины без учета ситуации, окружения, психологического климата конкретной организации.

Достижения сотрудников зависят от многих факторов – способности выполнять работу и мотивации, организации труда в данной фирме и взаимоотношений. Например, многолетние исследования Ф. Фидлера (F. Fiedler) убедительно показали, что в условиях, когда менеджер использует авторитарный стиль управления и оказывает жесткое давление на персонал, больших достижений добиваются работники с не слишком высоким уровнем интеллекта и способностей. Если же руководитель использует демократичный стиль, преобладают высокий уровень интеллекта и творческие способности. Поэтому становится ясно, что отбирать персонал без учета той конкретной среды, в которой придется существовать работнику, опираться на «вечные и неизменные» критерии бессмысленно.

Не полагайтесь полностью на тест. Более разумно проводить всестороннее и комплексное исследование человека, включающее личное собеседование, проверку профессиональных навыков и т. п. Помните и о том, что из-за теста вы можете потерять работника с хорошими профессиональными навыками. Поэтому лучше применять тесты лишь тогда, когда вы имеете нескольких примерно одинаковых по способностям кандидатов и вам нужно выбрать из них одного.

Да и всегда ли нужно комплексное тестирование? Если вы подбираете бухгалтера, то нужно ли его тестировать на такие личностные качества, как отзывчивость, доброта? Лучше дайте ему практическое бухгалтерское задание и посмотрите, как он с ним справится. Обратить свои взоры на личностную диагностику нужно лишь тогда, когда вас интересуют честность и порядочность.

Сейчас существует модная тенденция приобретать компьютерную версию какого-либо теста, а затем, руководствуясь стандартным алгоритмом, выдавать кандидату «диагноз». Пагубность этого метода очевидна. Полученные результаты, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на обыденном уровне. Они противоречивы, и интерпретировать их может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основана методика. Только применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов. Очень важно понимать, что психологическое тестирование – сложный инструмент, виртуозно сыграть на котором может лишь специалист. Даже грамотно разработанный, дорогой тест в руках непрофессионала может оказаться бесполезным и даже сотворить зло.

Прямолинейное использование тестов не всегда спасает от ошибок при поиске работника. Тесты можно попросту обмануть. Человек, знающий, чего именно от него ждут, способен создать видимость наличия требуемых навыков, умений и качеств. Порой тест помогает выяснить только одно – знаком претендент с используемой методикой или нет. Многие соискатели, проходившие отбор в нескольких компаниях, находят, что все они зачастую применяют одни и те же тесты. Правомерно ли тестирование? Сама процедура – да. Однако на Западе существуют правовые нормы, запрещающие дискриминацию на основании результатов психологического тестирования. Но у работодателя всегда есть шанс сослаться на недостаточные или неподходящие стаж и опыт работы.

В российском законодательстве использование тестов при приеме на работу не регламентируется. Но в Трудовом кодексе РФ перечислены все документы, обязательные при приеме на работу, и этот перечень является исчерпывающим. Результаты тестирования там не упомянуты. А значит, вы не удовлетворены результатами тестирования соискателя, то это не может служить законным основанием для его увольнения или отказа в работе. Суд обяжет вас заключить с таким кандидатом трудовой договор, если вы не сможете доказать, что не приняли его из-за отсутствия профессиональных качеств. Сложнее, если тест направлен как раз на выявление именно их. Но даже в этом случае требование обязательно пройти тестирование незаконно. Другое дело, что мало кто захочет начинать трудовую деятельность на новом месте с судебной тяжбы с работодателем. Поэтому тестирование и процветает в «добровольно-принудительной» форме.

Итак, при отборе кандидата мы стремимся собрать о нем как можно больше сведений. Какие же сложности законодательного характера могут встретиться?

Финансовый директор, секретарь-референт, официантка – это не только штатные единицы компании, но и люди со своими особенностями, своей судьбой и биографией. Сведения о сотруднике, позволяющие определить его как личность, необходимы каждому работодателю для построения трудовых отношений с подчиненным. Однако к порядку сбора такой информации законодательство (и не только трудовое) предъявляет довольно жесткие требования.

Понятие «персональные данные» в ТК РФ определяется как «информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника» (ст. 85 ТК РФ). Здесь же сформулированы и основные требования, предъявляемые законодателем к обработке персональных данных, т. е. к процессу их сбора, хранения, передачи или любого другого использования.

Остановимся подробнее на самых первых этапах работы с персональными данными – на их получении и проверке. Ведь именно с этими процедурами работодателю в первую очередь приходится иметь дело при приеме нового сотрудника, и с ними же связано большинство нарушений в сфере использования личной информации.

Оговоримся сразу: вся информация, которую работодатель вправе потребовать от сотрудника либо соискателя, должна иметь непосредственное отношение к самому процессу труда. В настоящее время при заполнении анкет сплошь и рядом встречаются вопросы о наличии судимостей, вредных привычках, жилищных и материальных условиях, роду занятий близких родственников и т. п. На самом деле сбор информации о личной, частной жизни гражданина законом не разрешен.

Информация о личности содержится не только в документах. Будущий работник может сообщить сведения о себе в устной форме, через анкеты, резюме, другие недокументальные источники. Поговорим об их особенностях.

Надо сказать, что ни резюме, ни анкеты не имеют установленной формы (не являются документом в строгом смысле этого слова). Здесь представляют определенный интерес лишь изложенные в них сведения.

О чем нужно помнить, получая информацию с помощью анкетирования? О том, что ТК РФ запрещает получать и обрабатывать персональные данные о политических, религиозных и иных убеждениях, частной жизни. Информацию о частной жизни работника можно получать, только если она непосредственно связана с вопросами трудовых отношений. Кроме того, необходимо наличие письменного согласия сотрудника на сбор таких сведений. Поэтому, если соискатель не желает отвечать на вопрос вашей анкеты, к примеру, о том, страдают ли его родственники алкоголизмом или наркоманией, заставить его сообщить такую информацию вы не можете. Если для работодателя это крайне важно, он должен получить от сотрудника согласие в письменной форме и приготовиться доказать в случае судебного разбирательства, что, во-первых, согласие было добровольным, а во-вторых, данные сведения непосредственно связаны с работой.

Как правило, работодатель при первом знакомстве с кандидатом на вакантную должность просит его показать резюме. Чаще всего резюме содержит биографические данные человека, сведения об образовании и опыте работы, т. е., иными словами, профессиональный портрет соискателя. Как мы уже заметили, резюме не является документом и его предъявление необязательно при приеме на работу. А значит, отсутствие резюме не может повлечь за собой никаких правовых последствий для соискателя. Тем более что практически вся информация, обычно включаемая в резюме, доступна через другие источники – предыдущие места работы отражены в трудовой книжке, а о карьерных достижениях соискатель может сообщить устно или через анкету.

Согласно п. 3 ч. 1 ст. 86 ТК РФ общий принцип получения персональных данных, закрепленный в ТК РФ, звучит так: «Все персональные данные работника следует получать у него самого». Но зачастую фирмы, чтобы убедиться в профессионализме и порядочности сотрудника, звонят на предыдущие места работы и беседуют с бывшими начальниками и сослуживцами. Их подход понятен – человек может о себе сказать все что угодно, а истинные причины увольнения чаще всего скрываются за формулировкой «по собственному желанию». Поэтому лучше заранее убедиться, что кандидат на самом деле оправдывает то впечатление, которое производит. Запросы могут посылаться также и в места обучения, с целью подтверждения получения диплома, в милицию, в ЗАГСы и т. п. Здесь есть одно «но» – работник должен быть заранее уведомлен о вашем намерении получить такую информацию дать письменное согласие.

Работодатель в этом случае сообщает работнику о целях, предполагаемых источниках и способе получения персональных данных, а также о характере этих данных и о последствиях отказа работника дать письменное согласие на их получение.

Данные о работнике, предоставляемые третьей стороной, также могут выражаться в различных формах, но, как правило, это официальный документ, выданный правомочным органом. В этом случае важна не только информация, содержащаяся в документе, но и сам документ должен отвечать определенным требованиям (иметь печать организации, подпись надлежащего должностного лица и т. п.). Примером получения персональных данных от третьих лиц может служить справка из органов загса об изменении фамилии в том случае, если работник не может подтвердить этот факт каким-либо другим документом.

Далее: доверяй, но проверяй!

Как можно проверить информацию о работнике, которая поступила в распоряжение работодателя? Если подходить к решению данной задачи только с точки зрения законности, то вариантов здесь не так уж и много.

Первый – детально изучив записи в трудовой книжке, сопоставить их с другими имеющимися данными о работнике. Практика работы кадровиков свидетельствует о том, что большинство нестыковок в информации можно обнаружить уже при анализе записей в трудовой книжке (насколько правильно эти записи сделаны, какие стоят печати, является ли сам бланк представленной трудовой книжки подлинным и пр.). В случае каких-либо сомнений за разъяснением можно обратиться непосредственно к самому работнику.

Второй – направить официальный запрос от имени организации-работодателя в соответствующие органы и организации (например, в паспортный стол милиции по месту регистрации или жительства, военкомат, студенческий архив вуза и т. д.) с целью подтверждения сведений.

Если информация, представленная работником при заключении трудового договора, основана на заведомо ложных сведениях или содержится в подложных документах, работодатель имеет полное право расторгнуть трудовой договор с ним именно с учетом этих обстоятельств.

Поэтому напрашивается вывод – в законодательном порядке персональные данные ваших сотрудников защищены от посягательств довольно надежно и серьезно.

Таким образом, мы видим, что основные ошибки, совершаемые при отборе персонала, происходят по трем основным причинам. Это:

1) недостаточная психологическая подготовленность менеджеров по персоналу;

2) незнание всех особенностей диагностики соискателей, правил ее проведения и качества интерпретации результатов;

3) незнание действующего законодательства.

2.3 Адаптация персонала: теория и практика

Знаете ли вы, что:

1) 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации?

2) по данным статистики выяснилась интересная закономерность: многие люди из только что принятых на новое место работы в течение первых две-три недель заболевают? Несмотря на то что этот период наиболее важен для установления контактов, для создания благоприятного впечатления о себе, новым сотрудникам приходится брать больничный лист;

3) по данным исследований около 70 % новичков испытывают очень сильный стресс?

4) большинство новичков покидает работу в первые 3–6 месяцев на новой работе?

Впечатляет? Безусловно.

Понятно, что любые негативные эмоции, появляющиеся в самом начале работы, отрицательным образом сказываются на всей дальнейшей работе. Это может вызвать стресс, вызывающий негативные переживания.

Например, новому сотруднику в самом начале не уделяется должного внимания, в коллективе нет человека, который бы мог поддержать его, разъяснять суть происходящих в компании процессов, ввести в курс дела. Иногда случается так, что у предоставленного самому себе нового сотрудника начинают рушиться все его положительные представления о новом месте работы, а это в свою очередь начинает негативно сказываться на его работе. Сотрудник может начать испытывать испуг, потому что он не знает, как принято вести себя в данном коллективе. Отсутствие повышенного внимания к новичку на первых порах может вызвать у него ощущение невостребованности его самого и дела, которым он занимается. Все негативные эмоции, которые испытывает новый сотрудник, остаются с ним весь остальной период работы, что отрицательным образом скажется на продуктивности его действий. Эти чувства внесут деструктивные волны в общий настрой человека на работу.

Вот наиболее распространенные причины, по которым человек «не приживается» на новом месте:

1) несовместимость с остальными сотрудниками;

2) недовольство стилем руководства;

3) не оправдавшиеся представления о работе организации;

4) утрата иллюзий относительно организации;

5) непонимание работником предъявляемых к нему требований;

6) высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

7) несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Именно поэтому в практике деятельности предприятий возникло такое понятие, как «испытательный срок». Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок, на протяжении одного, трех и даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. Работник в свою очередь определяет, соответствует ли объем работы оговоренному заранее, выполняются ли обещания в отношении зарплаты, графика и условий труда, соотносит свои личностные особенности с особенностями коллег и т. п. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равносильное знаменитому «быть или не быть».

Хорошо, если в течение нескольких дней становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны, все вроде бы идет хорошо, а с другой – как-то вяло тянутся процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит – испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования.

Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?

За юридическим понятием «испытательный срок» скрывается психологическое понятие «профессиональная адаптация». Процесс адаптации включает в себя два аспекта: это собственно профессиональная адаптация и адаптация социально-психологическая.

Что включает в себя понятие «адаптация»?

Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Целью проведения адаптационных мероприятий является облегчение вхождение новых сотрудников в жизнь организации. В результате всей адаптационной программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление не только о своих обязанностях, но и правах. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Практика показывает, что, как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Руководителю же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

1. Процесс адаптации на новом месте условно делится на две части: адаптация профессиональная и социально-психологическая.

2. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

По-разному происходит адаптация молодых специалистов и тех, у которых за плечами уже довольно большой опыт работы. У молодых сотрудников большую роль играет профессиональная адаптация, ведь у новичка имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Социально-психологическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит более сглаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируются в большинстве случаев под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными.

Когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого, кроме профессионального опыта, опыт работы в различных организациях с различными системами ценностей и отношениями, социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, система деловых и личностных взаимоотношений в новой команде накладываются на предыдущий опыт человека, и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе.

Отношение организаций к адаптации новых сотрудников на предприятии можно сравнить с тем, как родители учат своих детей плавать. Одни родители сталкивают с лодки: захочет жить – научится плавать. Другие просто со стороны наблюдают, чтобы ребенок не утонул. Третьи предпочитают отдавать детей в руки профессионалов, которые точно знают, что и как нужно делать, чтобы научить плавать. Первые два способа, конечно, могут быть эффективными, так как работник сможет наглядно проявить все свои как лучшие, так и худшие качества, и вы сможете понять, с кем же точно имеете дело. Но ведь это работающее предприятие, целью которого является получение прибыли. Поэтому всевозможные эксперименты могут лишь затянуть время и снизить производительность труда. Поэтому давайте не будем смотреть, как дети карабкаются, а отдадим их в руки профессионалов, которые в сжатые сроки научат держаться на плаву.

Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию.

Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Практика показала, что в том случае, когда обязанности по адаптации новых сотрудников возлагаются на их непосредственных руководителей, эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Непосредственному руководителю хочется, чтобы сотрудник сразу приходил и начинал работать так, как нужно, и любые вопросы со стороны новичка могут вызывать подсознательное раздражение и недовольство. Максимально эффективно процесс адаптации проходит тогда, когда ответственность за это ложится непосредственно на сотрудника из службы персонала: процесс происходит с максимальной эффективностью, особенно если он при этом будет получать определенные бонусы, например премию. Размер этих вознаграждений зависит от результата проведенной работы. Попечитель отвечает за тот объем информации, который получит новый сотрудник в период адаптации. Поэтому чаще всего именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой.

Вопрос об оптимизации процесса адаптации новых сотрудников на предприятии беспокоит менеджеров по персоналу большинства компаний. Что же представляет собой этот сложный процесс, что нужно сделать для того, чтобы максимально облегчить его как для новых сотрудников, так и для работодателей?

Однако не нужно думать, что если вы взяли новичка за руку, провели по кабинетам, назвали имена и должности всех сотрудников, показали, где курить, где обедать, то процесс знакомства с предприятием можно считать завершенным. Необходима четко разработанная программа адаптации, которая подразумевает так же четко разработанную программу дальнейшей работы с персоналом и отслеживание эффективности его работы. Рассмотрим, какие стороны деятельности предприятия необходимо осветить.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Ведь гораздо приятнее работать в организации, где о сотрудниках заботятся, создают им условия для работы, а не «полосу препятствий» для преодоления. Процедуры адаптации вновь принятых сотрудников также могут способствовать развитию внутрикорпоративных отношений, традиций наставничества, взаимопомощи и поддержки.

В идеале правильно осуществленный процесс адаптации должен привести к:

1) уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

2) сокращению текучести кадров;

3) экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

4) возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Итак, в процесс адаптации может включать несколько этапов.

Этап общей ориентации – знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много:

1) общие сведения о фирме:

а) общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития;

б) общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);

2) правила внутреннего распорядка:

а) трудовой распорядок фирмы;

б) общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия (например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т. п.);

3) система оплаты труда:

а) общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;

б) местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;

в) социальный пакет фирмы;

4) «география» предприятия:

а) расположения кабинетов;

б) расположение наиболее нужных точек (места, где можно пообедать и выпить чаю, места для курения и т. п.), а также другие бытовые аспекты;

5) о коллегах:

а) знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;

6) информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так как рассказать все разом не получится, а вопросы будут возникать).

Все эти сведения или часть их могут быть доведены до работника в лекционной форме, в форме беседы или в виде «Памятки новому сотруднику». Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет неудобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того чтобы новый сотрудник мог сориентироваться «на местности», полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.

Для любой компании крайне важно, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации настроена на то, чтобы в компании работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу. Поэтому обязательно ознакомление с системой оплаты труда, чтобы не было неоправданных ожиданий, чтобы человек не чувствовал себя обманутым и не разочаровывался в своей работе. Нужно ознакомить с системой штрафов и поощрений, социальных льгот и возможностей роста в компании.

Если в вашей компании имеются какие-либо специфические условия как, например, ритуал проверки сумок сотрудников на выходе, запись в журналах регистрации при отлучении с работы, то нужно рассказывать и объяснять причины их появления в первый же рабочий день, чтобы это не стало неприятным сюрпризом для работника и не омрачило его впечатлений о работе. Крайне важен инструктаж по технике безопасности (в том числе и пожарной). В случае пожара и какой-то другой чрезвычайной ситуации сотрудник должен знать, где находится запасной выход, какова схема эвакуации и т. д.

Несмотря на то что внутренний распорядок, система оплаты и иное являются непреложным правилом, лучше преподнести эту информация без оттенка формальности. Это относится как к ознакомлению с системой штрафов и поощрений, так и с прочей информацией. Что касается истории создания и развития компании, то будет просто замечательно, если об этом поведает один из старейших сотрудников, а рассказ его будет пронизан собственными эмоциями и воспоминаниями. Нужно сделать так, чтобы новые сотрудники получили полное и правильное представление о целях компании. Нужно приобщать сотрудников любого уровня к общекорпоративным целям.

Теперь вновь принятый сотрудник уже немного ориентируется в фирме (подразделении) в общем, и наступает этап вхождения в должность . На этом этапе обычно затрагиваются такие вопросы, как:

1) структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку;

2) более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;

3) непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);

4) история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

5) нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

6) дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

7) требуемая отчетность;

8) виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

9) процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника.

Весь блок этой информации удобно передавать также в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и (или) курирующим специалистом, с другой – новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами).

Эту информацию довольно сложно передать за один день, да и ни к чему: когда на человека обрушивается лавина информации, очень низка вероятность того, что он все как следует усвоит. Поэтому вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления являются самыми сильными и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты свершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая – нет.

Следующий этап – это этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно на практике. Здесь полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводили оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Да, о новичке заботиться нужно, в противном случае у него может возникнуть ощущение, что его бросили на середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. При таком перекосе может появиться ощущение, что либо ему не доверяют, либо самостоятельная работа не приветствуется в этом коллективе. Но не переборщите, ведь, если опека будет чрезмерной, это может отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на данном предприятии – у него может сложиться впечатление, что здесь всегда все поймут и простят.

И последний этап процесса адаптации нового сотрудника на предприятии – это непосредственно функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если регулировать процесс адаптации, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Итак, мы рассмотрели, что такое адаптация, из чего она состоит и к каким последствиям может привести ее неправильная организация – сотрудники либо уходят сами, либо в условиях нервного напряжения не могут справиться с поставленными задачами, и их увольняют. Что же нужно сделать, чтобы грамотно провести адаптационные мероприятия?

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Мы предлагаем вам описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Вам остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.

2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.

4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.

5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6. Разработайте программу первого дня сотрудника.

7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.

8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (напишете) о новичке.

9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

1) миссия компании, история компании;

2) корпоративная культура, положение о персонале, внутрифирменные отношения;

3) организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

4) технологии работы, техника безопасности;

5) список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

6) список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.

10. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

11. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

12. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

13. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Не правда ли, довольно внушительный список действий? Но как бы ни было тяжело, эти действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

В период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в:

1) соответствии его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

2) реальном наличии профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

3) проявлении личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

4) наличии вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

5) удовлетворенности работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

6) культуре поведения и культура производстве (чистоте на рабочем месте, соблюдении правил общего поведения).

Руководитель (менеджер по персоналу, наставник) также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением новичка. Большой ошибкой будет применение строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на новичка в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма). Просто необходимо вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с новичком, и ни в коем случае нельзя отдавать его на «съедение» неформальному лидеру.

И еще. Говоря об адаптационных мероприятиях, не забывайте, что все выводы и заключения должны быть надлежащим образом оформлены документально. Руководитель должен составить отзыв о работе, который и станет подтверждением о принятии или увольнении работника по истечении испытательного срока. Отсутствие такого отзыва может стать причиной судебного разбирательства.

Таблица 2.1. Примерная форма отзыва руководителя структурного подразделения о прохождении работником испытания при приеме на работу

Как оценить, насколько качественно проходит адаптация? Приведем вам систему критериев:

1) выполнение должностной инструкции;

2) качество выполненной работы;

3) количество выполненной работы;

4) соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

5) производимое на людей впечатление;

6) способность влиться в коллектив;

7) заинтересованность в работе;

8) интерес к повышению квалификации и служебному росту;

9) соблюдение философии организации;

10) удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

1) выполнение норм выработки;

2) выполнение сменно-суточных заданий;

3) овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

4) качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

5) соблюдение трудовой дисциплины;

6) способность влиться в коллектив бригады (или, наоборот, «отторжение» бригадой);

7) соблюдение деловой философии предприятия.

Если в организации установили испытательный срок, то по истечении его вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение всего, подчеркнем еще раз – всего, испытательного срока. Если вы видите, что в течение первых 2–3 недель человек не справляется с поставленными задачами, не нужно говорить ему, что скорее всего он не подходит для работы в данной организации – вы можете совершить ошибку и потерять квалифицированного работника! Не торопитесь делать выводы! Подумайте, ведь не только новый работник должен стараться и выкладываться, но и вы. Результаты зависят и от деятельности менеджера по персоналу (наставника). Задайте себе следующие вопросы, если вы находите, что ваш сотрудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:

1) достаточно ли хорошо вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?

2) хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?

3) были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?

4) была ли с вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?

5) обсуждали ли вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же вам не ясна ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Для нейтрализации этих факторов вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного играть роль наставника. Если вы потеряете нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.
Проверьте, используете ли вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.
Таблица 2.2. Средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность

Ключ теста: подсчитайте количество ответов «Да» и «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов». При наличии определенного количества ответов «Да» можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

1) 16 и более – отлично. Вы сделали все для того, чтобы помочь новичку «влиться» в коллектив;

2) от 12 до 15 – хорошо;

3) от 8 до 11 – удовлетворительно;

4) до 7 – неудовлетворительно. Вам стоит пересмотреть свою работу с новыми сотрудниками.
В то же время не старайтесь взять на себя всю полноту ответственности за адаптационные мероприятия нового сотрудника. Это неправильное, ошибочное мнение, что менеджер по персоналу должен курировать все. Есть такие аспекты деятельности, которые может объяснить только руководитель.
Таблица 2.3. Функции и мероприятия

Итак, мы видим, что менеджер по персоналу должен отвечать только за социально-психологическую адаптацию работника. Но оценивать его квалификацию и ставить профессиональные задачи может только руководитель. Руководителю лучше известно, каким должен быть результат работы, вы своим вмешательством можете только внести путаницу, что в конечном счете не нужно ни предприятию, ни новому работнику.

Подведем итоги.

Испытательный срок – это период интенсивного становления гражданина как работника компании. Далее адаптация не только работника к организации, но и организации к работнику идет непрерывно. И чтобы она прошла успешнее, надо быть готовым к любым неожиданностям и не бояться трудностей.

Адаптация имеет свое начало и завершение. Начало процесса адаптации – это момент, когда человека заинтересовала возможность работы в нашей компании. Завершение адаптации – это переход нового сотрудника в полноправные работники организации. Процесс взаимного сближения работника и коллектива происходит постоянно. Раскрываются новые качества работника, в коллектив приходят новые сотрудники, меняются руководители разного уровня. Можно сказать, что взаимная адаптация окончательно завершается в момент расставания работника с организацией.
И, наконец, все должно быть по закону! Юридически грамотное оформление кадровых документов можно считать одним из стержневых факторов адаптации. Работник с первой секунды понимает, что в этой организации все по закону. Если трудовая книжка небрежно брошена в угол, не заключен трудовой договор, работник не ознакомлен с внутренним трудовым распорядком, мерами безопасности на рабочем месте и иным, любой может сделать вывод – здесь человека используют в качестве «лимона»: отжали и выбросили. Квалифицированный работник незамедлительно покинет такую компанию.

2.4. Правила проведения оценки (аттестации) персонала

Рыночные отношения требуют эффективных механизмов использования трудовых ресурсов, которые пока не созданы. Особое значение приобретает своевременное и объективное определение уровня профессиональной подготовленности персонала. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависят прибыльность и эффективность деятельности организации либо работодателя – физического лица, нанявшего работника. Одной из ведущих организационно-правовых форм определения квалификации работников является аттестация. С одной стороны, аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой – формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Что же такое аттестация?

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников занимаемой должности. Основными задачами аттестации работников являются:

1) определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

2) выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

3) стимулирование профессиональной компетенции работника;

4) определение направлений повышения квалификаций, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

5) внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Большинство руководителей четко осознают важность периодической оценки своих сотрудников. В то же время среди рядовых работников распространено предвзятое отношение к этому процессу как к карательной мере. Такое отношение сформировалось в связи с тем, что лишь небольшое количество предприятий (преимущественно государственных) проводит регулярную аттестацию. На практике, к сожалению, чаще всего оценку персонала проводят перед сокращением штатов, чтобы таким образом воздействовать на сотрудника, мотивируя его уволиться по собственному желанию и не выплачивать причитающееся выходное пособие: «Видишь, ты не соответствуешь предъявляемым требованиям, не уйдешь сам – уволим по статье». Конечно, это произвол. Оценка персонала на самом деле должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. Но мы не будем рассматривать таких недобросовестных работодателей. Вернемся к аттестации такой, какой она должна быть на самом деле.

В зависимости от преследуемых целей выделяют два типа оценок – «американская» и «европейская».

«Американская» процедура оценки проводится для выяснения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

При «европейской» процедуре оценки акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Как проводить оценку персонала?

Аттестация должна осуществляться не одним человеком, а как минимум двумя. В первую очередь это – непосредственный руководитель. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Однако не стоит полагаться только на его мнение, так как в любых отношениях «руководитель – подчиненный» возможен элемент субъективизма. Поэтому в планировании и проведении оценки должен участвовать эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов:

1) подготовка к аттестации – на этом этапе служба персонала разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инструктирует руководителей и сотрудников;

2) разработка аттестационных заданий, вопросов и иного – эта работа выполняется руководителями подразделений;

3) непосредственно проведение аттестации;

4) анализ собранной информации, разработка программ карьерного роста, обучения и принятие решения о поощрении успешных сотрудников.

Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирают и адаптируют под себя наиболее приемлемый вариант. Самым главным здесь является выбор критериев.

Критерии персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности. Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся определенные цели. Их должно быть семь-девять – оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум, две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретением определенных навыков управления, повышением уровня владения иностранным языком, изучением нового направления маркетинга, овладением новыми компьютерными программами и т. п.), а остальные – с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в непревышении установленного лимита ошибок и т. д.

Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

На основе оценки результативности может быть принято решение о премировании сотрудника, т. е. материальном поощрении.

Оценка компетенции. При оценке компетенции проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения.

Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае – решение ситуационных задач. Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, как предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».

При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту может быть проверено такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега. Тем не менее клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком. Как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно и не отправит клиента к своему нерадивому коллеге, значит, он вполне готов занять новую ответственную должность. Здесь же можно оценить, насколько приоритеты фирмы важнее личных приоритетов. Например, на любом производственном предприятии служба маркетинга иногда проводит выборочный контроль качества. Представьте, что вы попробовали, например, колбасное изделие и нашли его пересоленным. Виновен в этом ваш друг. Каковы ваши действия – сообщите ли вы о нарушении или нет? Человек, готовый занять высокую должность, должен четко разделять личные и профессиональные отношения.

«Кейс-сделай» – это более сложный вариант, это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий – что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени, например переубедить клиента, который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения. Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационных задач можно придумать множество, однако необходимо помнить, что они должны быть ориентированы на выявление навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т. д.), а не теоретических знаний.

В некоторых организациях при проведении оценки персонала используются сравнительные методы. Они подразумевают сравнение сотрудников между собой и включают:

1) ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки;

2) сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т. д.;

3) усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

Среди положительных сторон сравнительных методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результатами оценки стали изменение должности или оклада, то потребуются оценка компетенций; для распределения премий наиболее эффективными будут оценка результата.

Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат – информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат – импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.

Не стоит вывешивать итоги оценки на всеобщее обозрение – это по меньшей мере нетактично и может привести к дрязгам в коллективе. Итоги оценки лучше всего предоставлять участникам в форме индивидуальной обратной связи. Руководитель должен лично переговорить с сотрудником, ознакомить его с результатами оценки, сообщить о том, какие это может иметь последствия и обсудить с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.

При проведении аттестации исходят из следующих принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных полномочий.

На практике руководитель при проведении аттестации сталкиваются с некоторыми трудностями, связанными с несовершенством законодательной базы.

Современная экономическая и правовая действительность выдвигает совершенно иные, чем прежде, требования к работникам всех отраслей экономики и органов управления, к организации и содержанию их подготовки и переподготовки. Если в прежние советские времена проводились массовые аттестационные кампании, причем круг лиц, которых могли подвергнуть аттестации, был ограничен, то сейчас проводятся строго целевые проверки. Законодательно расширяется круг лиц, подлежащих аттестации: это и работники коммерческих организаций, и работники, занятые в сферах, связанных с обеспечением жизнедеятельности и безопасности общества в целом (таких как медицина, образование, военная служба и т. д.). Аттестация получила широкое распространение как в государственных и муниципальных органах (предприятиях), так и в организациях, основанных на частной форме собственности. По сути дела, любого сотрудника, занимающего любую должность на предприятии любой формы собственности, могут подвергнуть процедуре оценки.

Но в то же время нет окончательной ясности в понятии аттестации, что приводит к неоднозначности трактовки ее юридических последствий.

В юридической литературе советского периода присутствовало понятие аттестации в широком и узком смысле слова, которое включало в себя присвоение разрядов, классов, категорий ученой степени или звания, сдачу государственных экзаменов, защиту дипломной работы и т. д. (широкое понимание); периодическую проверку деловых и политических качеств работника (узкое понимание). Некоторые ученые под аттестацией понимали установленную государством форму периодической проверки специальной трудовой правоспособности определенной категории работников и качества выполнения ими своей трудовой функции с целью установления соответствия аттестуемых занимаемой должности, повышения их профессионального и морально-политического уровня, а также содействия администрации в улучшении подбора и расстановки кадров. В настоящее время ряд авторов рассматривает периодическую аттестацию как постоянный процесс выявления наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, выдвижение их на работу, соответствующую способностям. В проекте «Основных положений проведения аттестации персонала организаций Минтруда России» аттестация рассматривается как одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения ими работы или служебных обязанностей. Цель аттестации – установление соответствия работников занимаемой должности или характеру выполняемых работ, а также наиболее рациональное их использование, повышение эффективности и качества труда, ответственности за порученное дело. Ряд авторов отмечает, что по существу законодательство об аттестации имеет в виду не периодическую проверку «специальной трудовой правоспособности» (способности иметь определенные трудовые права и исполнять обязанности), а принципиально иное – выполнение работником своих трудовых обязанностей согласно заключенному трудовому договору, поручений, а также определенной меры труда. Существует и точка зрения, что под аттестацией работников должна пониматься периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных качеств, а порой и соответствия моральных качеств работника его должности и выполняемой работе.

Вышеперечисленные определения не всегда отражают признаки аттестации и современные положения о ней. Представляется, что в свете обновленного трудового законодательства аттестацию можно определить как организационно-правовую форму определения квалификации работников, выражающуюся в обязательной и периодической проверке уровня деловых, личностных, а иногда и моральных качеств работника при определении соответствия занимаемой должности (выполняемой работе), проводимую работодателем с участием члена комиссии от соответствующего выборного профсоюзного органа в соответствии с установленными правилами и положениями в целях рационального использования персонала, повышения квалификации, эффективности и качества труда, ответственности, содействия сохранению, изменению и прекращению трудовых правоотношений.

Ряд специалистов подразумевает под аттестацией правовую форму проверки деловых качеств работника. Но что такое «деловые качества»? Несмотря на то что этот термин используется в Трудовом кодексе Российской Федерации в статье 3 «Запрещение дискриминации в сфере труда» и в статье 64 «Гарантии при заключении трудового договора», эта категория не расшифровывается. Можно только на местном уровне определить, что под деловыми качествами работника, необходимыми для осуществления его трудовой функции, должны пониматься уровень образования, квалификация, опыт работы по данной специальности или аналогичным специальностям (должностям). При оценке работника работодатель может учитывать такие качества, как деловая ориентация (установка работника на продуктивность по достижению результата); способность к обучению (способность работника к поиску новых знаний, овладению умениями и навыками); организаторские, коммуникативные способности; упорство, целеустремленность и решительность. Процесс выявления деловых качеств работника в соответствии с названными критериями, безусловно, сложен. По определению американского Общества по управлению кадрами работа с персоналом – это «искусство набирать, подготавливать и сохранять квалифицированную рабочую силу таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций достижения целей организации.

Отсутствие легального понятия аттестации, законодательно закрепленных объективных критериев аттестуемого в нормативных правовых актах – это только часть проблем правового регулирования в данной сфере. Вопросы аттестации затрагиваются во множестве законодательных источников, в которых нет единых подходов по принципиальным положениям, затрагивающим интересы работников. Нормативные акты, принятые в последнее время, носят ведомственный или отраслевой характер. Кроме того, до сих пор действует Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденное постановлением ГКНТ и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. Естественно, названное Положение уже не отвечает задачам современного этапа развития экономики и права, но оно является единственным актом универсального характера, остальные же нормативные источники применимы только к отдельным категориям работников. Положение 1973 г. применяется лишь в части, не противоречащей современному законодательству, а возможность принятия локальных правовых актов по аттестации им не предусмотрена, хотя локальное нормотворчество является действенным способом решения проблем, связанных с кадровой политикой организации. Основным локальным актом, обеспечивающим планомерность и объективность аттестации, выступает Положение о порядке аттестации работников организации, разработка которого целесообразна в тех корпоративных организациях, на которые не распространяются централизованные акты по аттестации.

Таким образом, в настоящее время не выработаны единые нормы, определяющие понятие аттестации, ее цели, задачи и виды, не решены вопросы о формировании аттестационных органов, порядке и периодичности проведения аттестации и правовых ее последствиях и т. п. Законом не установлены последствия проведения аттестации.

Несмотря на это, следует максимально отвечать требованиям закона при проведении аттестации, так как в условиях несовершенства нормативной базы любая ошибка может привести к тяжелым последствиям как для работника, так и для фирмы. Рассмотрим наиболее типичные ошибки.

Первая – кого можно, а кого нельзя подвергать аттестации?

Круг лиц, на которые распространяется аттестация, широк, но ясности в этом вопросе нет. В специальной литературе советского периода вопрос о категориях аттестуемых решался просто и однозначно: субъектом аттестации всегда являлся работник данного предприятия, но лишь тот, чья должность была предусмотрена в специальном перечне либо названа в нормативных актах, устанавливающих аттестацию определенных категорий работников. В настоящее время организации сами могут определять категории аттестуемых в рамках централизованных нормативных актов по аттестации. При отсутствии централизованного акта корпоративные организации с помощью локальных актов определяют категории аттестуемых, что представляется целесообразным, так как в условиях рыночной экономики работодателю особенно важно знать, насколько тот или иной работник соответствует занимаемой должности или выполняемой работе.

Определяя круг аттестуемых, необходимо обратить внимание на ограничения при проведении аттестации. Этот вопрос в юридической литературе однозначно не решен. Так, например, в методических материалах семинара «Организация и проведение аттестаций персонала на предприятии», проведенного Институтом экономики и управления в промышленности в 2000 г., названы шесть категорий работников, которые аттестации не подлежат:

1) руководители, назначение и освобождение которых производятся вышестоящими органами (для них проводится специальная аттестация в этих органах);

2) беременные женщины;

3) женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

4) работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

5) работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации (они подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу);

6) работники, достигшие пенсионного возраста.

Данный перечень с юридической точки зрения выглядит малоубедительным. Он вызывает определенные возражения.

Обязательность года работы в должности для аттестации предусматривалась в актах бывшего Союза ССР. Невозможность проведения аттестации в отношении работников, не проработавших одного года в занимаемой должности, предусматривается в Положении об аттестации федерального государственного служащего от 9 марта 1996 г. № 353 (с изменениями от 12 ноября 1999 г. № 1499), в положениях об аттестации работников организаций Министерства охраны окружающей среды и природных ресурсов, государственных служащих органов исполнительной власти и некоторых других. Наряду с этим во многих других ведомственных положениях об аттестации работников ограничение в виде годичного срока работы в должности отсутствует. Представляется, что здесь есть противоречие с ТК РФ, предусматривающим трехмесячный (шестимесячный) срок испытания при приеме на работу. Считается, что по истечении трех (шести) месяцев работы работник соответствует занимаемой должности, и его нельзя уволить как не выдержавшего испытательный срок. Испытание устанавливается с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе, а при аттестации определяются деловые качества работника, т. е. правовые основания испытания и аттестации по этим параметрам совпадают. Отсюда следует, что и сроки, освобождающие от испытания и аттестации, должны быть одинаковыми. Представляется, что трех (шести) месяцев работы достаточно, чтобы работника можно было включить в круг аттестуемых. Поэтому целесообразна локальная норма о том, что аттестации не подлежат работники, проработавшие в должности менее трех (шести) месяцев.

Относительно такой категории аттестуемых, как прошедшие повышение квалификации, можно заметить, что повышение квалификации и срок ожидания аттестации вообще не связаны. Непонятно, зачем в таком случае ждать целый год.

Невозможность аттестации пенсионеров также неубедительна. Думается, что успешное прохождение аттестации пенсионером является убедительным фактом его работоспособности.

Поскольку ни один из действующих нормативных актов Российской Федерации по аттестации не содержит полного перечня категорий работников, не подлежащих аттестации, такой перечень необходимо разработать. Представляется, что аттестации не должны подвергаться:

1) работники, проработавшие в данной должности менее трех (шести) месяцев;

2) беременные женщины;

3) женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

4) молодые специалисты в период срока обязательной работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке специалистов;

5) одинокие матери или одинокие отцы, имеющие детей в возрасте до 14 лет;

6) работники, имеющие детей-инвалидов или инвалидов детства до достижения ими возраста 18 лет;

7) работники, обучающиеся без отрыва от производства на двух последних курсах в высших учебных заведениях по тому профилю деятельности, по которому проводится аттестация.

Вторая проблема связана с тем, что, как известно, результат аттестации может служить основанием для расторжения трудового договора. Трудовой кодекс РФ устанавливает, что трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Таким образом, недостаточность квалификации должна быть обязательно подтверждена результатами аттестации, только в этом случае возможно увольнение работника по несоответствию. Но на практике нередко случается, что решение аттестационной комиссии о несоответствии работника имеется, а централизованного положения об аттестации работников данной категории нет, прежнее законодательство на этих сотрудников также не распространяется, а локальное положение не принято. В подобной ситуации целесообразно ставить вопрос о том, является ли проведенная аттестация законной, ведь правовая регламентация отсутствует. Как представляется, для того, чтобы аттестация была признана законной, в организациях обязательно должны быть (если отсутствуют централизованные нормативные акты) разработаны положения об аттестации персонала, утвержденные в соответствующем порядке. Только в этом случае можно говорить о гарантиях прав аттестуемых как на случай возможного увольнения, так и в рамках всего процесса аттестации в целом (о закреплении реализации права работников на подготовку к аттестации, на ознакомление с требованиями, предъявляемыми к нему, информирование о том, какими знаниями он должен обладать, о круге предполагаемых вопросов и т. д.).

Ранее действовавший КзоТ РСФСР п.2 ст.33 КЗоТ РФ, утративший силу с 01.02.02 г., устанавливал, что трудовой договор может быть расторгнут администрацией в случае «обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению работы». На практике несоответствие для одних категорий работников доказывалось на основе заключения аттестационной комиссии и иных доказательств (это те работники, в отношении которых могла проводиться аттестация), а для других – только на основе иных доказательств, например актов о выпуске бракованной продукции, систематическом невыполнении норм выработки (это те работники, на которых обязательная аттестация не распространялась).

Пункт 3 ст. 81 ТК РФ особо подчеркивает необходимость подтверждения недостаточности квалификации именно результатами аттестации. В настоящее время работник не может быть уволен без решения аттестационной комиссии, так как это не просто проверка, но и прямое основание для расторжения трудового договора. Но как быть в ситуации, когда решение аттестационной комиссии о несоответствии работника имеется, на его основе работодатель расторгает трудовой договор с работником, а работник в свою очередь не согласен с решением, обращается в суд и представляет иные доказательства, которые опровергают решение аттестационной комиссии? Например, в основе решения аттестационной комиссии лежали одни доказательства (докладные записки непосредственного руководителя и др.), а работник приводит другие объективные доказательства (данные о выработке продукции, объяснения о неисполнении распоряжения начальника, так как оно не было законным). Может ли работник представлять иные доказательства, подтверждающие его профессиональную пригодность, и как в подобной ситуации быть с решением аттестационной комиссии? Практика судов общей юрисдикции сложилась таким образом, что в подобных ситуациях работника восстанавливают на работе.

В целом квалификация – показатель возможностей работника. Однако по различным причинам эти возможности реализуются людьми неодинаково. Данное обстоятельство ранее было подчеркнуто законодательным термином «обнаружившееся несоответствие». Оно могло свидетельствовать о том, что изначально квалификация работника отвечала необходимым требованиям, но по тем или иным причинам снизилась либо была утрачена вовсе. Иногда несоответствие работника в связи с недостатком квалификации обнаруживалось из-за изменений технологического процесса, смены оборудования и т. д. Так, в связи с переходом системы Сбербанка на компьютерное обслуживание клиентов были уволены работники, не сумевшие освоить работу на компьютере. Современное трудовое законодательство не содержит термина «обнаружившееся несоответствие», но подобные ситуации продолжают возникать. Далее события могут развиваться в трех направлениях: первое – фирма не направляет сотрудника на повышение квалификации и увольняет; второе – фирма направляет сотрудника на повышение квалификации, а работник отказывается от такого повышения квалификации и подлежит увольнению; третье – фирма направляет сотрудника на повышение квалификации, а он не справляется с новыми задачами. Правомерно ли в этих случаях увольнение работника? ТК РФ говорит о том, что работник имеет право (а не обязан проходить) на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации, соответственно, уволить работника в ситуации, когда он не повышает свою квалификацию (особенно если работник не желает повышать свою квалификацию), по основанию несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации не представляется возможным.

Безусловно, это лишь некоторые из проблемных моментов, на которые хотелось обратить внимание. Аттестация проводится в отношении работников, уже состоящих в трудовых правоотношениях. Но впоследствии выявленное несоответствие может повлиять на продолжение или прекращение трудового правоотношения. Поэтому нормы, связанные с подготовкой и проведением аттестации, необходимо совершенствовать в целях усиления гарантий трудовых прав работников и защиты их от возможных злоупотреблений со стороны работодателей, которые в свою очередь должны в полном объеме исполнять предъявленные к ним требования.

Помимо ошибок, связанных с недоработкой всех законодательных аспектов аттестации, широко распространены ошибки психологические. Рассмотрим их.

Наиболее распространены следующие ошибки при проведении оценки:

1) «эффект края» в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы;

2) придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризуют не только объем продаж, но и культура обслуживания, знание товара, соблюдение санитарных норм и умение работать с ККМ;

3) предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах;

4) группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, необязательно все сотрудники работали плохо;

5) слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки;

6) центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей, – менеджер старается избегать крайних оценок;

7) стереотипы: пол, возраст, семейное положение;

8) «гало-эффект»: один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника;

9) фаворитизм;

10) «эффект свежести» – новый сотрудник еще не разобрался в специфике деятельности и коллективе, поэтому не нужно его критиковать;

11) «эффект похожести» – когда сотрудник похож на другого, квалифицированного работника, и его также считают «хорошим».

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному работнику позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу – мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняются статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

Аналогичная ошибка – предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» («хороший») приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример – экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок – плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

1) ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

2) значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

3) стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

4) что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае записи об особых достижениях или провалах.

Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Иногда при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких – к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

Аналогичная ошибка – стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная», «очаровательная», «жизнерадостная», которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере».

Правильный выбор слов – это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

Рассмотрим примеры того, как не надо писать и говорить.

«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

«Имярек – исключительный работник». Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например, можно определить то, как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно: во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).

«Работает нормально». Если этот комментарий единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.

А теперь приведем несколько примеров того, как надо давать комментарии.

О качестве работы.

Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Об объемах работы

Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, своевременно готовит требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствуют отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Об умении анализировать и принимать решения

Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.

Об умении планировать и организовывать

Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Об умении контролировать эмоции

Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции являются причинами того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:

1) реалистичны;

2) конкретны;

3) корректны и неэмоциональны.

Они должны:

1) иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;

2) затрагивать ключевые моменты деятельности.

Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда даже в случае невысокой оценки между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог, и результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.

2.5. Возможность обучения на предприятии и планирование карьеры

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации (происходят реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводят широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено определенными факторами.

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 1990-х гг., к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организационных целей.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

Некоторые организации предпочитают нанимать квалифицированных работников со стороны, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении собственного персонала. Но при этом часто недооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы в новых условиях, учеба призвана передавать важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства. В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 млрд долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 г. тратила на обучение более 1,5 млрд долларов.

В 1990-е гг. в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 1980-е гг. и раньше, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы обучения.

Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала, а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков и пересмотра старых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым.

1. Обучение работников, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути и в поддержке нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

2. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства за счет понимания того, что обучение может дать для организации, – это приоритетные задачи при организации обучения. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

Лучшим ответом на нежелание некоторых руководителей заниматься обучением персонала из-за трудностей и издержек, связанных с учебой, будет лозунг, который один преподаватель повесил у себя в кабинете: « Если вы считаете, что образование обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».

Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Выделяют основные методы обучения.

1. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

2. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

3. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

4. Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

5. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

6. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

7. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия (обсуждение), в которой обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

8. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

9. Видеотренинг – это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.

10. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио– и видеокассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Вроде бы все просто – взял сотрудника – обучил – специалист готов – эффективность деятельности предприятия повысилась. На самом деле это не так. Процесс обучения требует самой тщательной подготовки, чтобы обучить именно тех сотрудников, и именно тому, что нужно, чтобы оправдать затраты и повысить рентабельность предприятия. Проблема обучения актуальна для персонала практически любой сферы деятельности. Но знания в современном бизнесе – продукт скоропортящийся. И всегда актуален вопрос: чему же все-таки надо обучать своих сотрудников?

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней.

Первый вариант – отличившегося сотрудника направляют на тренинг в качестве поощрения.

Второй вариант – тренинг-менеджер выбирает интересные с его точки зрения программы, сообщает о них сотрудникам и предлагает выбрать то, что им необходимо.

Некоторые руководители предпочитают еще более интересный способ подбора обучающей программы – посещают модные бизнес-тренинги, где больший интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещает занятия, остаются ими довольны.

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном и недостаточно обоснованном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение».

Цель построения системы обучения – достижение соответствия профессионального / квалификационного уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании.

Системное обучение в отличие от разовых мероприятий предусматривает несколько подготовительных этапов.

Чтобы после проведения обучения вам и вашим коллегам не пришлось столкнуться с невозможностью применить знания на практике или с несоответствием результатов ожиданиям, необходимо понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее сотрудников. Этот вопрос тесно связан с другим важным вопросом: какие стратегические цели стоят перед вашей компанией на ближайший год.

Такой информацией, как правило, владеет высшее руководство компании, но его представители часто игнорируют проблему, предоставляя кадровику самостоятельно заниматься составлением учебного плана и приведением его в соответствие со стратегическими целями. Кадровый работник вынужден брать на себя ответственность за постановку целей обучения. Именно на этом этапе возможно совершение серьезных ошибок, и вот почему. Каждый квалифицированный менеджер по персоналу, как правило, обладает собственным видением существующих проблем и в соответствии с ним может начать «двигать» компанию не туда, куда хотелось бы руководителю. В итоге руководитель остается недоволен результатами тренинга и обвиняет кадровика в некомпетентности и неэффективной трате казенных денег, выделенных на обучение.

Если вы стремитесь построить действенную систему обучения, то без прямого обсуждения целей обучения с высшим руководством и совместного стратегического планирования учебных мероприятий не обойтись.

Определением стратегических целей должен заниматься высший управленческий состав компании. Но стратегические цели не могут быть достигнуты, если останутся тайной для всех остальных категорий сотрудников.

Четко сформулированная стратегическая цель позволяет понять, кто же в компании в данный период ее развития нуждается в дополнительном обучении и образовании.

Вторая ошибка кадровых работников – использование единого подхода к обучению для всех категорий работников.

Персонал практически любого предприятия можно разделить на четыре условные группы: исполнители, специалисты, менеджеры и топ-менеджеры. Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, – повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации компании.

Специалисты – это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Менеджеры – это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль над его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Топ-менеджеры – руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития организации, за управление компанией и всеми ее процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

Для каждой группы применяются различные формы обучения.

Так, для исполнителей распространенной формой долгосрочного обучения является наставничество на рабочем месте. Обучение происходит вне отрыва от производства, что снижает затраты на его организацию. К долгосрочным видам обучения рабочих можно отнести также освоение профессии, а к краткосрочным – инструктажи, курсы повышения квалификации, стажировки.

Для специалистов и менеджеров имеются общие формы долгосрочного обучения, такие как второе высшее образование, и краткосрочные – тренинги, семинары, стажировки, лекции и конференции.

Топ-менеджеров в силу специфики их деятельности малоэффективно обучать на групповых тренингах и семинарах. Им больше подходит индивидуальное обучение – коучинг. Существуют также специальные программы для высшего управленческого звена.

Еще один вариант обучения топ-менеджеров – приглашение не на учебное мероприятие («там вас будут учить правильно работать»), а на различного рода конференции, семинары, клубные встречи. В рамках подобных встреч с коллегами, с людьми своего круга топ-менеджер, с одной стороны, презентует и продвигает свою компанию и себя в качестве управленца, а с другой – общается, устанавливает новые связи, полезные знакомства, находит общие интересы.

Бывает и так: работники, повысив свою квалификацию за счет фирмы, могут покинуть свое место и уйти в другую компанию.

Всю информацию, которую ваши сотрудники способны получить в процессе обучения, можно разделить на знания и навыки (условно разделим их на hard и soft) и адаптацию.

К категории hard относятся все знания и навыки, полученные в ходе обучения, по итогам которого человек получает сертификат, лицензию или диплом – свидетельство его перехода в другую категорию. Когда человек проходит hard-обучение, его стоимость как внутри компании, так и на рынке труда неизбежно возрастает.

Чтобы предотвратить потерю сотрудника, до начала обучения будет нелишним с него взять некоторые обязательства, подразумевающие материальную ответственность, – подписать договор на отработку той суммы, которую компания вкладывает в его обучение.

Soft – обучение, результат которого не подкреплен письменными сертификатами. Сотрудник при этом становится более грамотным, но стоимость его на рынке труда не возрастает, так как у него нет документов, подтверждающих повышение квалификации. К данному виду обучения относятся практически все известные тренинги: продаж, телефонного общения и т. п. Специалист, прошедший тренинг, обычно не претендует на служебное повышение или существенное изменение суммы вознаграждения, но все же он может начать добиваться некоторого повышения зарплаты. Поэтому для лучшего усвоения и применения на практике soft-навыков нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, как в первом случае, а скорее моральная. Человек должен понимать, каким образом он может применить те навыки, которые он приобрел, как он может улучшить свою работу с их помощью.

Четвертая ошибка – кадровые работники направляют работников на обучение, не проанализировав, нужно ли это работнику и фирме.

Прежде чем формировать программу обучения, нужно выяснить у людей их потребности в новых знаниях и навыках.

Когда вы исследуете потребность в обучении, не надо спрашивать: «Какое обучение вам нужно?» Ведь в данном случае вы спрашиваете сотрудника о том, что относится к вашей, а не к его компетенции.

Рассмотрим пример. Если маркетолог не может сделать анализ успешности рекламной акции, то вопросы рекомендуется сформулировать так.

1. А где вы берете данные для анализа?

2. Что нужно для получения достоверной информации?

3. Что мешает?

Если в ходе беседы выяснится, что специалиста не устраивает скорость прохождения нужной информации через сеть, то в обучении маркетолога потребности нет, так как проблема устраняется техническими средствами. Но может оказаться, что все дело в отсутствии взаимодействия внутри компании, и данные «застревают» по вине отдела продаж. Тогда налицо потребность в обучении взаимодействию, в повышении командного духа и коллективной ответственности.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1) оценкой информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (о стаже работы, рабочем опыте, базовом образовании, предыдущем участии работника в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2) регулярной оценкой рабочих результатов (аттестацией). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения;

3) анализом долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определением того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки;

4) наблюдением за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;

5) анализом источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала;

6) изучением проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации;

7) сбором и анализом заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

8) предложениями работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников;

9) организацией работы с кадровым резервом и работой по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;

10) выявлением факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требуют дополнительного обучения.

После того составления опросников, проведения исследования и сбора всей информации вы получаете много данных, которые нужно свести воедино и понять, где скрыты проблемы, которые решаются с помощью обучения.

Таблица 2.4. Структура уровней организации с описанием содержания каждого уровня и применимых к нему возможностей обучения

Пятая ошибка – мнение, что все проблемы предприятия можно решить с помощью обучения.

Для каждого уровня есть свой способ решения проблемы. Обучение вовсе не является панацеей от всех бед и универсальным подходом к решению любой проблемы организации. Обучение уместно только в рамках базового уровня (персонал) – на остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. Так, на культуру компании обучение влияет очень слабо. Корпоративной культуре нельзя обучить как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои привычные взгляды и отношения только потому, что узнали что-то новое. Вот почему для выстраивания внутренней культуры компании применяются методы командообразования – это мероприятия, призванные познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо. Одновременно преследуется единственная учебная цель данного процесса – обучение общению. Далее возможно усложнение процесса – переход от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия. Но данный метод работы все равно нельзя отнести к обучению (если понимать обучение как образовательный процесс).

Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Она выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации (например, расхождение уровня полномочий и ответственности сотрудника, занимающего определенную должность). Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках – активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере, но опять же не обучение.

Решение проблем, возникающих на уровне структуры и системы, также невозможно с помощью простого обучения. Основная форма проработки структурных и системных проблем – это организационный и бизнес-консалтинг. Обучение на этом уровне может выступать лишь как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления. И обучение этого уровня будет преимущественно происходить в форме второго высшего образования или обмена опытом с коллегами на клубных встречах и конференциях.

Конечно, далеко не все уровни решения проблем компании доступны кадровому работнику, поэтому ту информацию, которую кадровик получил в ходе диагностики потребности в обучении, он должен распределить по этим уровням. Довольно часто бывает полезно довести определенную информацию до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. Менеджер по кадрам может отвечать только за два-три нижних уровня – от обучения до организации деловой игры, если, конечно, он не является консультантом по организационному развитию.

Шестая ошибка – многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Этот подход, успешно использующийся многими американскими организациями, такими как America № Airli№es, Xerox, AT&T, позволяет существенно экономить затраты на обучение. Например, America№ Telepho№e a№d Telegraph в 1980-е гг. сэкономила 37,8 млн долларов в результате использования этого подхода для обучения телефонных операторов.

К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами.
1. Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т. п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.
2. В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

3. Был произведен неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.

Итак, типичные ошибки менеджеров по персоналу и руководителей компаний – тех, кто является основным заказчиком тренингов – лежат в плоскости попыток проведения тренинга в отрыве от контура решений основных задач бизнеса. Недостаточно четкое понимание этой связи не позволяет при помощи тренинга добиваться положительной динамики развития организации. Приведенные выше ошибки показывают необходимость крайне внимательного и требовательного отношения к этой проблеме. Не стоит ее «скидывать» на исполнителя, надеясь, что учебное заведение или преподаватель подготовят именно такую программу, которая на все 100 устроит организацию.

Еще одна ошибка связана с психологическим фактором – менеджер по персоналу подготовил программу обучения, организовал участие в нем сотрудников и… самоустранился, решив, что на этом его функции заканчиваются. Это не так. От любого действия должна быть отдача. От обучения персонала – тоже. Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

В ходе оценки должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1) является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой;

2) действительно ли изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4 % бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения.

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 %. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через шесть и девять месяцев после завершения обучения.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

2) подготовка и проведение обучения персонала требуют как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;

3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации.

Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

1) структурную реорганизация работы;

2) повышение содержательности работы;

3) сбор информации об опыте конкурентов.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте конкурентов . Для того чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями.

Практика показывает, что эффект от тренинговой формы (отработка навыков) недостаточно очевиден без перевода ее в практическую плоскость. Не поддается никакому сомнению, что даже банальные коммуникационные тренинги не дают никакого эффекта, если использование навыков не поддержано управленческими воздействиями. Например, судите сами – зачем оператору на телефоне менять свое «Алле…» на стандарт, принятый в компании, если оплата его труда от этого не изменится. Поддержка результатов любого обучения менеджментом компании – необходимое и достаточное условие для успешности навыковых тренингов как формы развития персонала.

Возможность обучения в компании должна быть сопряжена с возможностью карьерного роста. Поговорим об этом подробнее.

Во взаимоотношениях «человек – компания» успешно сочетать интересы обеих сторон можно с помощью управления карьерой сотрудников. Компании необходимы плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, людям – уверенность в завтрашнем дне и стремление к повышению самооценки. Помочь вашим сотрудникам самореализоваться – самый лучший способ получить преданный персонал.

Управлять карьерой сотрудников необходимо, если ваша компания:

1) ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри фирмы, и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные сотрудники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

2) динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

3) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

4) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

5) топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.

Компании, которые принимают решение растить кадры внутри фирмы, имеют для этого ряд причин. Во-первых, руководители хотят, чтобы их сотрудники хорошо разбирались в особенностях бизнес-процессов компании. Это возможно, только если сотрудник пройдет весь путь по карьерной лестнице.

Во-вторых, специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого. Поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов.

В-третьих, получить особые навыки, необходимые для работы в компании, сотрудник может лишь в процессе работы в ней.

Наконец, фирме просто нужны максимально лояльные сотрудники.

Если ваша компания готова планомерно развивать свой персонал, вкладывая деньги в его профессиональный и личностный рост, вы должны четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет молодой работник: кем он будет через год, через пять лет. Ведь на практике нередко случается, что, используя финансовые, интеллектуальные и временные ресурсы на обучение и развитие персонала, руководители фирмы не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому сотруднику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководство и директор по персоналу должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Достаточно часто во внешне благополучных фирмах, искренне радеющих за своих сотрудников, можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8—12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Внедрять на предприятии управление карьерой выгодно для его успешного развития. Какие же механизмы отвечают за это?

Согласно шкале психолога Абрахама Маслоу необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании, т. е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Всегда ли карьера – это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых – горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, аналитику отдела маркетинга – перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться.

Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: «ассистент – специалист – менеджер» или «младший продавец – старший продавец – заведующий секцией» и так далее вплоть до генерального директора (президента) компании.

Отметим, что в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь – стать менеджером по персоналу.

Чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет), затем определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества, т. е. создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого уместно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?

Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте, или вертикальном виде карьеры).

В итоге вы получите матрицу карьерного развития персонала в соответствии с целями развития организации. Она позволит вам систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри фирмы, а работнику – сделать выбор из нескольких позиций.

Далеко не во всех российских компаниях существует система управления карьерой сотрудников. Владельцы и руководители предприятий не всегда задумываются о будущем работников, а те в свою очередь – о будущем фирмы. Однако, как мы увидели, управление карьерой – полезный процесс и для организации, и для ее сотрудников: он обеспечивает плановую сменяемость кадров, отсутствие сбоев в производстве, дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне.

И именно вы как специалист по человеческим ресурсам можете способствовать развитию системы управления карьерой в вашей организации.

Руководители управления персоналом крупных фирм говорят, что у них процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату предоставляется полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал – это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника.

2.6. Поощрение и наказание: как не выйти за рамки закона

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают, как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь и каких ошибок избегать при разработке системы поощрений.

Ну, во-первых, необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации.

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» – скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Сергей, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Сергея. Первая мысль: «Что-то не так… чем-то недоволен…» Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет…» Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение…» Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Поэтому именно на менеджеров по персоналу возлагается обязанность выявления мотивов и ожиданий работников и подготовки предложений по выработке системы поощрения.

Какие методы при этом можно использовать? Например, метод проективных вопросов. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 с).

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ, и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача – получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов.

1. Что вам нравится делать больше всего?

2. Чем отличается собрание от работы?

3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?

4. Что общего между клубникой и чесноком?

5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 с. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 с дать от 3 до 5 ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

1) надежная компания;

2) хороший коллектив;

3) комфортные условия работы;

4) месторасположение.

А второй так:

1) рост;

2) перспектива;

3) деньги;

4) креатив.

При анализе ответов важно не ошибиться с интерпретацией, потому что недостаточная психологическая подготовленность кадрового работника может свести на нет все результаты исследования и предоставить людям не те стимулы, которые им нужны. Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35–45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что его интересует, – возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, рекламой, маркетингом или т. п.). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже является реальностью. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходимы перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае в зависимости от ситуации руководитель может решать, какой инструмент использовать – материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые ее не содержат.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы содержат такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (используются слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуются периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону комфорта, из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле), – это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо. Они любят принимать решения сами, без советчиков, меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Кратко рассмотрим другие способы изучения мнения сотрудников, их достоинства и недостатки.

Анкетирование — это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры по персоналу часто избегают именного анкетирования персонала. Они считают, что это повысит откровенность и честность ответов. Это ошибочное мнение – только при именном анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы, при анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

Интервью — это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать возможно более полную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.

Преимущества интервью состоят в том, что с его помощью можно получить более точную и глубокую информацию относительно мнения различных сотрудников. К недостаткам интервью можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации при проведении интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов.

Ящик для предложений – на видном месте вывешивается ящик, в который сотрудникам предлагается бросать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами «о наболевшем».

Советы по реализации. Можно купить обычный почтовый ящик или специально изготовить его на заказ. Желательно, чтобы ящик сразу привлекал к себе внимание – ярким цветом, большим размером, крупной надписью (например, «Напиши письмо генеральному директору!»). Необходимо оповестить всех сотрудников о начале акции и убедить их в ней участвовать. Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видеонаблюдения. Самое удачное место – вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода – он является «долгоиграющим», ведь ящик может висеть в компании постоянно.

«Горячая линия» – это предоставление сотрудникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. «Горячая линия» может быть телефонной и электронной.

Телефонная линия организуется следующим образом. В отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем сотрудникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом.

Пример

В одной крупной компании на корпоративном сайте была организована электронная «горячая линия». Генеральный директор один раз в две недели собирал сотрудников на большое совещание и публично отвечал на заданные вопросы. Это, в частности, позволяло ему вовремя отслеживать и устранять различные недоразумения. Например, однажды директора насторожил вопрос «Когда ожидается сокращение штата?», ведь никакого сокращения не намечалось. Вскоре выяснилось, что в компании ходят упорные слухи о полном сокращении одного из отделов, в связи с чем некоторые сотрудники уже подыскали себе новую работу. Таким образом была искажена просочившаяся информация о предстоящем переименовании этого отдела. Разрешив недоразумение, начальнику удалось предотвратить утечку ценных кадров.

Метод удобен тем, что позволяет получать наиболее свежую информацию по «точечным», конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужны только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно.

Недостатком метода является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут «вычислить», наказать и т. п.

Таковы основные методы обратной связи с персоналом. А теперь подведем итог всему вышесказанному. Чтобы установить качественную обратную связь, не ограничивайтесь единичными мерами. Хороших результатов вы можете достичь только в случае непрерывного мониторинга общественного мнения. Кроме того, это поможет повысить уровень открытости и доверия между высшим руководством и сотрудниками компании.

Итак, вы изучили общественное мнение и вынесли на суд руководителя рекомендации по выработки эффективной системы мотивации работников. Какие бывают возможности поощрения со стороны организации? Рассмотрим их.

Материальные стимулы:

1) оплата труда;

2) бонусная система вознаграждений;

3) участие в доходах предприятия;

4) возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками.

Дополнительные льготы:

1) различные виды страховок;

2) пенсионные выплаты;

3) оплата питания;

4) расходы на проезд;

5) отпускные льготы;

6) беспроцентные ссуды.

Символы статуса:

1) отдельный кабинет;

2) престижная должность;

3) право подписи документов;

4) престижные командировки, стажировки;

5) персональный автомобиль.

Социальные (межличностные) поощрения:

1) неформальное признание;

2) похвала;

3) признание достижений руководством;

4) одобрения со стороны значимого окружения;

5) обращение за советом или консультацией;

6) официальный статус наставника;

7) опубликование статьи в периодических изданиях;

8) видимая для всего коллектива благодарность.

Поощрения, исходящие от самого процесса труда:

1) чувство компетентности;

2) ощущение подконтрольности ситуации;

3) достижение результата;

4) хорошее рабочее окружение;

5) интересные, перспективные задания;

6) возможность профессионального роста;

7) возможность работать в удобном темпе;

8) свободный график;

9) самостоятельный выбор проектов.

Личностные стимулы:

1) возможность для самореализации;

2) личностный рост;

3) повышения самоуважения.

Иногда встречаются такие ситуации – и система оплаты труда «бодрящая», и доска почета имеется, а сотрудники уходят и уходят, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Распространенной ошибкой при разработке системы мотивации является зацикленность на ее внешних атрибутах. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию – т. е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Этот тезис абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации, потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример – молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!.. Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию, и чаще всего – по вине организации.

Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону.

Что же делать? Или чего не делать?

Ну, во-первых, не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих (по крайней мере для квалифицированных специалистов) новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть 10-летний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать, мы и предлагаем обсудить.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

1) нарушение негласного контракта;

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

3) игнорирование идей и инициативы;

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

7) отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного «контракта» .

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то представляют работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов: начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же – внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит .

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии. Опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т. е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов-нелингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний… Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке… Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иностранных сайтах перевести полезную статью по профилю работы специалиста – и он не будет так часто задумываться о том, что, «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы .

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании .

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда – и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста .

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег .

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности (например, руководство временным проектом).

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает, что нужно не позволять снижаться эффективности труда и в конечном счете удерживать ценных специалистов в организации, т. е. сохранять «наливные яблочки» на нашей яблоне.

Воздействие демотивирующих факторов в организации может привести к тому, что работник начинает пренебрегать своими служебными обязанностями и установленными правилами трудового распорядка. В этом случае надо помнить, что любой пряник должен дополняться кнутом. Любой факт нарушения должен наказываться, так как если его проигнорировать, то это приведет к повторению подобного и к расхолаживанию всего коллектива.

Часто «дисциплинирование» работника является наиболее неприятной частью работы. Многие менеджеры, предполагая, что выставление субъективных оценок наиболее вероятно приведет к тяжелому диалогу или даже к конфликту, стремятся отдалить данное событие, тем самым ставя себя в позицию «сидения на пороховой бочке». Конфликт в любом случае проявится. В этой связи знание того, как обрабатывать трудного сотрудника, предполагает знание технологии, как вести себя с позиции руководителя или менеджера по персоналу.

Представьте, что вы, наконец, пришли к точке развития событий, когда вам необходимо вызвать сотрудника для начала дисциплинарной процесса. Сотрудник предполагает, что будет обсуждаться его трудовая деятельность, причем эта деятельность не будет оцениваться положительно. Тем самым он готов защищаться и нападать.

Ситуация 1: что я теперь делаю плохо?

Данный вопрос чаще исходит от сотрудников с низким уровнем уверенности в самом себе и самой мотивации. Данный тип людей сконцентрирован скорее на минусах жизни, чем на ее плюсах. В глубине души работник надеется получить от вас подтверждение отрицательного мнения, которое он имеет о самом себе. Быть «жертвой ситуации» имеет свои преимущества, так как в этом случае работник в этом случае ругает весь мир за свои проблемы. Не позволяйте втягивать себя в обсуждение трудностей жизни работника. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении ваших ожиданий от него, стандартов производительности труда, решений, критериев результатов и последствий. Вот пример вашего вступительного монолога.

«Это тот разговор, который, вероятно, никто из нас не хотел бы иметь, но он необходим. Я хотел бы сконцентрироваться, на том, что вы делаете правильно, а также на том, что вы можете и должны делать лучше. Я уже много раз объяснял, каковы мои ожидания от вашей работы. Давайте обсудим их еще раз, и я попрошу объяснить вас, почему они не выполняются. Для меня очень важно, чтобы вы хорошо работали, так же, вероятно, как и для вас, чтобы вы сохранили за собой это место. Давайте обсудим, где, по моему мнению, ваша работа должна быть лучше, чтобы каждый из нас был удовлетворен результатами».

Ситуация 2: вы собираетесь уволить меня? Поэтому вы меня пригласили?

Довольно часто работник предполагает самое худшее. Еще бы: вы пригласили его в кабинет и плотно закрыли дверь. Здесь мы не рекомендуем начинать разговор с риторических фраз типа «Скажите мне, почему я не должен вас уволить за вашу работу», они не будут способствовать продуктивному проведению беседы. Необходимо с самого начала признать страх сотрудника и одновременно рассеять его. Вот несколько вариантов ведения беседы.

«Если бы я посчитал бы, что вы неисправимы, увольнение было бы быстрым путем решения данного вопроса. Но я так не считаю. Я хотел бы приложить усилия к улучшению ваших результатов трудовой деятельности, но, что зависит от вас, так это показать, что вы тоже хотите улучшений собственной трудовой деятельности».

«Я вызвал вас сюда не для того, чтобы сообщить об увольнении. Я вызвал вас для того, чтобы мы могли обсудить, сможем ли мы довести вашу производительность труда и качество работы до уровня, которым и вы и я могли бы гордиться. Если вас действительно волнует эта работа и вы хотите улучшить качество вашего труда, вы можете рассчитывать на мою поддержку. Теперь давайте поговорим о тех проблемах, которые мешают вам достичь желаемого».

Ситуация 3: какие у вас есть факты, что я плохой работник?

Здесь менеджер попадает в проблемную ситуацию. Работник понимает, что менеджер должен иметь факты для подтверждения своей позиции, но в реальной жизни у них чаще имеются субъективные мнения или суждения. В этой ситуации целесообразно в диалоге сделать упор не дискуссию о фактах, а на дискуссию о результатах.

«Я еще не принял решение, какое действие следует предпринять. Пока я только проанализировал результаты вашей работы, чтобы убедиться, действительно ли нужно корректировать отклонения в качестве вашей работы».

«Я попытался отделить факты от суждений. Один из фактов, который у меня зафиксирован, это то, что пять из семи документов были подготовлены с ошибками. Также четыре контракта были подготовлены с задержкой. Но я не хочу спорить по данным фактам. Я хотел бы обсудить то, что ваша работа часто не соответствует стандартам и потребностям нашей компании».

Ситуация 4: у меня никогда не было проблем на предыдущих работах. Не думаете ли вы, что это просто конфликт между вами и мной?

Еще одна деликатная ситуация – ваш подчиненный использует предположительно хорошую работу в прошлом как аргумент против вашего субъективизма. Таким образом, возникает своеобразный подтекст, что дела идут плохо скорее не по его, а по вашей вине. В этой ситуации вам целесообразнее перейти на прямые и ясные оценки работы подчиненного. Можно, конечно, согласиться, что работник ранее хорошо выполнял работу у других работодателей, но это должно быть короткой преамбулой, ведь речь идет не о прошлой, а о настоящей трудовой деятельности.

«Я очень рад, что вы очень хорошо работали в прошлом, и не сомневаюсь в этом. Однако я озабочен сложившейся ситуацией. Позвольте мне объяснить вам, что приемлемо и что неприемлемо на данной работе, а затем мы определим, как вы на ней можете добиться успеха».

Ситуация 5: все, что вы делали до сих пор, – так это критиковали меня. Почему вы не выделяете мои положительные стороны?

Данная реакция работника является типичным примером перехода из обороны в наступление. Ни в коем случае в данной ситуации не спорьте с работником. Спокойно объясните что приемлемо и что неприемлемо в его трудовой деятельности. Используйте четкие критерии, а также очевидные факты. Вот несколько вариантов исходной части вашего ответа на нападение вашего подчиненного.

«Я всегда стараюсь признавать положительную работу, но, возможно, я проглядел что-то. Как вы считаете, что я проглядел из того, что вы делали хорошо?»

Затем выслушайте внимательно, не прерывая вашего работника, и только потом переходите в наступление.

«Ваша хорошая работа в ряде проектов не снимает проблему серьезных недостатков при выполнении других заданий. Нам следует отделить именно эту, последнюю часть, в ходе нашей сегодняшней встречи. Причем я имею в виду достаточно много заданий, которые не выполняются хорошо».

А вот еще вариант:

«Я согласен, что в некоторых областях вы выполняете хорошую работу. Но сегодня это не является темой нашей встречи. Я хотел бы пояснить, что вы не можете продолжать работать так, как вы работаете сейчас…».

Ситуация 6: почему вы ругаете меня за ошибки других?

Ваш работник задал вам на первый взгляд очень простой вопрос, хотя на самом деле это не так. Он знает, что его работа – только часть общего дела компании. Например, он знает, что для того, чтобы подготовить какой-нибудь документ, он должен получить информацию из другого отдела. Если полученная информация была неверна и, следовательно, его документ тоже не был верен, то чья это вина? Поэтому не торопитесь обрушиться на работника в ответ на этот якобы невинный вопрос с фразой типа: «Я не ругаю вас за ошибки других, и вы это знаете. Но вы отвечаете за конечные результаты работы независимо от внешних обстоятельств». Вместо этого позаботьтесь, чтобы в вашем подразделении были четкое распределение ответственности и точки контроля на входе и выходе промежуточных операций. Только после этого вы имеете право на ответ, приведенный ниже.

«Вашей обязанностью является предоставление правильной информации, в том числе и в ваших документах. Ваша работа является частью общего процесса, а он предполагает, что вы обязаны проверять предоставляемую вами информацию. Я не ругаю вас за ошибки других. Я хочу отметить, что вы должны были выявить эти ошибки и исправить их перед тем, как они стали вашими ошибками. Это очень серьезный фактор, и поэтому я обсуждаю данный вопрос с вами, чтобы это не повторилось в дальнейшем».

Будьте готовы описать ясно и четко, в какой части бизнес-процесса ошибки других работников становятся ошибками работника, с которым вы обсуждаете данную проблему. Если вы не сможете этого сделать, у вас нет никаких шансов на то, что вы переведете злость работника в область конструктивного диалога. Это описание должно продолжаться конструктивным обсуждением точек контроля и действий работника в этой связи.

Мы рассмотрели несколько ситуаций поведения руководителя, являющихся частью дисциплинарного собеседования. У этих ситуаций есть несколько общих черт: во-первых, вы должны как можно быстрее уходить от обсуждения персональных качеств работника и концентрироваться на потребностях организации. Во-вторых, несмотря на дисциплинарное воздействие в конце собеседования, вы должны уделить конструктивному обсуждению методов повторения подобных проблем в будущем. В-третьих, не проводите собеседование, пока не убедитесь, что возникающие ошибки и низкое качество труда вызваны действием работника, а не несовершенной технологией работы вашего подразделения и принятых вами политиках и процедурах.

Итак, вы либо руководитель провели беседу с нерадивым работником. Нередко случается, что одной только беседы мало, и приходится прибегать к дисциплинарным взысканиям. Однако сделать это нужно строго по закону, чтобы потом вас не обвинили в злоупотреблении служебными полномочиями и не наложили штрафные санкции.

Для того чтобы проиллюстрировать наш рассказ, давайте рассмотрим конкретный пример. Итак, утром 13 июня руководитель фирмы АВС обнаружил следующее: Цветкова Нина Петровна, младший бухгалтер, опоздала на 2,5 часа; Скрепов Николай Ильич, инспектор отдела кадров, не подготовил в срок документы, необходимые для сокращения штата компании; Иванихин Алексей Николаевич, водитель, вообще не явился на работу.

Итак, что мы должны знать, какие документы должны составить и какие меры мы имеем право принять, чтобы наказать нерадивого сотрудника без ущерба для себя себя?

Во-первых, чтобы сотрудник соблюдал дисциплину труда, работодатель обязан создать ему для этого соответствующие условия. Причем это касается не только самих условий труда, но и их информационного обеспечения. Так, в организации должны быть Правила внутреннего трудового распорядка, устанавливающие начало и окончание рабочего дня (смены), порядок приема и увольнения работников, предоставления отпусков, привлечения к дисциплинарной ответственности и другие подобные положения, регламентирующие трудовые отношения в организации. С этими актами работодатель обязан ознакомить каждого сотрудника под роспись, что будет гарантией знания работниками их прав и обязанностей. В некоторых организациях даже разрабатываются специальные положения, регламентирующие поощрение сотрудников и привлечение их к дисциплинарной ответственности.

Во-вторых, разберемся, что мы можем считать дисциплинарным проступком. Понятие дисциплинарного проступка содержится в ТК РФ. Это неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей. Таким образом, и Цветкова, и Скрепов, и Иванихин, каждый по-своему, совершили проступки. В связи с этим руководитель имеет полное право применить к ним дисциплинарное взыскание.

Однако при наказании за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей учтите, что эти обязанности должны быть действительно возложены на работника и закреплены в трудовом договоре, в должностной инструкции и т. п. В противном случае сотрудник может без труда обжаловать дисциплинарное взыскание, сославшись на то, что в круг его трудовых обязанностей не входила та, которую он якобы не исполнил.

Обратите внимание – дисциплинарным проступком будет далеко не любое неисполнение. Не будет нарушением дисциплины невыполнение работником такого требования работодателя, которое подлежит исполнению только с согласия работника. Например, если работник не согласен на отзыв из отпуска, он имеет полное право до окончания отпуска на работу не выходить. И за невыход работодатель не вправе наказать работника.

Кроме того, привлекать работника к ответственности можно только за невыполнение именно возложенных на него трудовых обязанностей, т. е. нельзя объявить выговор бухгалтеру, отказавшемуся мыть окна в своем кабинете. В то же время отказ бухгалтера от составления баланса будет дисциплинарным проступком, поскольку это входит в его должностные обязанности.

Еще один момент, который надо учитывать при наложении взыскания, указан в ТК РФ. Там сказано, что отказ работника от выполнения работ при возникновении опасности для его жизни и здоровья либо от выполнения не предусмотренных трудовым договором тяжелых работ или работ с вредными или опасными условиями труда не влечет наступления дисциплинарной ответственности.

Ну и, наконец, нельзя привлекать к дисциплинарной ответственности забастовавших работников.

Кроме того, всегда надо помнить, что взыскание – право, а не обязанность работодателя. Следовательно, он может и не наказывать работника, приняв во внимание его хорошую предыдущую работу, личные обстоятельства и т. п.

Ну и, конечно, в неисполнении обязанностей должна присутствовать вина работника. Таким образом, если причиной неявки на работу водителя Иванихина была временная нетрудоспособность, подтвержденная больничным листом, оснований для его увольнения за прогул не будет.

В-третьих, разберемся: какие меры может применить руководитель организации к провинившимся сотрудникам? Они перечислены в ТК РФ – это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Данный перечень исчерпывающий. Иногда для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены и другие взыскания, но они закреплены только федеральными законами. Не допускается наложение взысканий, не указанных в законе. Например, такая распространенная на российских предприятиях мера, как строгий выговор, в Трудовом кодексе РФ отсутствует, а значит, использовать ее нельзя.

В-четвертых, кроме всего прочего, настоятельно рекомендуем забыть о штрафовании работников. Это нарушение трудового законодательства, и любая жалоба в Рострудинспекцию, суд или прокуратуру может обернуться для организации выплатами в пользу сотрудника, возмещением морального вреда и административным штрафом.

То же самое касается и невыплаты вознаграждения. Издание приказа о лишении работника премии, даже если он и совершил дисциплинарный проступок, недопустимо. Премия ему действительно может быть снижена, но не за проступок, а за недостатки в работе на основании перечня производственных упущений, который прилагается к положению о премировании. Производственные упущения – это действия, которые отрицательно сказываются на производстве, технологическом процессе труда и могут повлечь негативные последствия для предприятия. Например, для бухгалтера это не сданный вовремя отчет, для рабочего – невыполнение плана, для менеджера – понижение количества продаж. Их перечень устанавливается каждой организацией самостоятельно.

Для того чтобы снижение премии не вызывало вопросов у проверяющих органов, в организации должно быть разработано положение о премировании, в соответствии с которым увеличивается или снижается вознаграждение. При наложении дисциплинарного взыскания учитывается тяжесть содеянного – если работник просто опоздал на работу, его увольнение будет явно несоразмерно тому, что он совершил. По этому поводу он может обратиться в суд и потребовать восстановления на работе. Таким образом, опоздавшая Цветкова и не успевший сдать работу Скрепов заслуживают замечания или выговора. А вот Иванихина за прогул вполне можно уволить.

Теперь перейдем к самой процедуре привлечения к ответственности. Естественное желание работодателя при совершении работником проступка – наказать провинившегося. Причем зачастую руководитель жаждет «восстановить справедливость» как можно скорее. Однако привлечение работника к ответственности – совсем не тот случай, когда следует торопиться.

Большая часть судебных решений о восстановлении сотрудников на работе принимается потому, что работодатель пренебрег правильным оформлением наложения дисциплинарного взыскания. Ведь любое, даже самое, казалось бы, незначительное отступление от процедуры, установленной Трудовым кодексом, может стать основанием отмены наложенного на работника наказания. Поэтому процедуру привлечения работника к ответственности работодатель должен знать назубок.

Итак, прежде чем применять дисциплинарное взыскание, работодатель должен затребовать от сотрудника объяснение в письменной форме. Вполне возможно, что при этом выяснятся уважительные причины, которые оправдают совершенный проступок. Так, например, Цветкова могла опоздать на работу в связи с аварией на дороге, а Скрепов не выполнил задание из-за слишком большого объема работы. Но что делать, если работник откажется писать объяснительный документ? Тогда составляется акт, в котором фиксируется факт отказа. В любом случае, даже если сотрудник молчит, как рыба, к нему все равно можно применить дисциплинарное взыскание.

За один дисциплинарный проступок может быть назначено только одно взыскание. Негодование руководителя из-за медлительности Скрепова очевидно, однако объявить ему одновременно и замечание, и выговор работодатель не вправе. Заметим, что от справедливого гнева Скрепов не спасется переводом на другую должность в этой же организации. К дисциплинарной ответственности за проступки по предыдущей работе можно привлекать в пределах установленных законом сроков, о которых мы поговорим ниже.

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания работодатель не должен хранить от сотрудника в тайне. Наоборот, согласно ч. 6 ст. 193 ТК РФ, в течение трех рабочих дней со дня издания приказ предъявляется работнику для ознакомления и подписи. Эта подпись вовсе не означает, что провинившийся согласен с привлечением к ответственности и не собирается его обжаловать. Она говорит лишь о том, что документ стал ему известен. Если же сотрудник наотрез отказывается подписывать приказ, то, как и в предыдущем случае, необходимо оформить соответствующий акт.

При наложении дисциплинарного взыскания важно помнить, что у работника остается право его обжалования в государственную инспекцию труда либо в органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров (КТС или суд). В связи с этим необходимо с особо пристальным вниманием подходить к оформлению всех документов и к соответствию дисциплинарного взыскания проступку.

При применении дисциплинарных взысканий важно не забывать о сроках, которые предусмотрены трудовым законодательством. Так, согласно ч. 3 ст. 193 ТК РФ взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка. В этот месяц не входят период временной нетрудоспособности сотрудника, пребывания его в отпуске, а также время, необходимое на учет мнения представительного органа работников. Таким образом, от справедливого возмездия за совершенное виновного не спасут ни наступление времени отпуска, ни болезнь. В нашем случае руководитель должен принять меры к Цветковой, Скрепову и Иванихину не позже 13 июля.

Не нужно тянуть с рассмотрением вопроса о привлечении к дисциплинарной ответственности – взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка. Исключение предусмотрено только для проступков, выявленных по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки. В этом случае к дисциплинарной ответственности работников можно привлечь в срок, не превышающий двух лет со дня совершения проступка. Повышенный срок в данном случае предусматривается потому, что часть проступков, особенно касающихся финансово-хозяйственной деятельности предприятия, может быть выявлена не в процессе обычной работы, а только при проведении специальной проверки.

Всем известно, что персонал нужно мотивировать. И первое, что приходит на ум, – стимулирующая форма оплаты труда. Однако практика показывает, что одного этого явно недостаточно, чтобы удержать сотрудника. Да и мало найдется фирм, которые способны сделать самое выгодное предложение, ведь уровень зарплат во многих схожих организациях примерно одинаков. Сотрудникам требуются не только материальные, но и социально-психологические стимулы. Руководителю некогда разбираться во всех внутренних мотивах работников, поэтому эта тяжелая задача перекладывается на плечи менеджеров по персоналу. А те в свою очередь должны осуществлять регулярный сбор данных, делать его грамотный анализ и давать предложения работодателю. Здесь важно не ограничиваться одной случайной беседой – сбор данных должен быть широкомасштабным; не делать поспешных выводов – надо изучить всю картину, все ожидания, все предпочтения и не бегать к директору с каждой новой идеей – разработайте всю систему поощрения по различным направлениям, подкрепите ее необходимыми данными, выдвиньте несколько предложений, и только потом отдавайте ее руководителю – в противном случае к вам перестанут прислушиваться. И все же, если вы разработали систему стимулирования, а отдельные работники продолжают нарушать установленные правила, их следует наказывать. Но делать это нужно в строгом соответствии с буквой закона, иначе вас ждут судебные разбирательства и финансовые потери.

Итак, мы видим, что при проведении аттестации может быть совершено большое количество ошибок. Первая группа ошибок связана с излишним субъективизмом и недостаточной психологической подготовкой людей, проводящих аттестацию: никогда не следует переходить на личности – оцениваться должны строго те качества, которые влияют на выполняемую работу. Вторая группа ошибок связана с недостаточной проработкой методологии аттестации – вы должны четко выработать все критерии и применять их в равной степени ко всем сотрудникам. При этом сотрудники должны быть заранее оповещены о том, чего ждет от них организация. И, наконец, третья группа ошибок – незнание действующего законодательства. Ситуация осложняется несовершенством нормативно-правовой базы: нет конкретных указаний на то, что считать аттестацией, как часто она должна осуществляться и по каким параметрам, поэтому любая ошибка может привести к трудовому спору и, следовательно, штрафным санкциям для предприятия. Поэтому не забывайте разрабатывать локальное положение об аттестации, знакомить с ним сотрудников под роспись и документально оформлять все результаты оценки с занесением в личную карточку.

Content

Анжелика Шепелева
Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Глава 1. Типичные ошибки, допускаемые административной или кадровой службой при документальном оформлении кадровых решений

1.1. Заключение трудового договора при приеме на работу – формальность или объективная необходимость?

1.2. Оформляем нового сотрудника. Ошибки при оформлении приказа о приеме на работу

1.3. Типичные ошибки, совершаемые при оформлении трудовых книжек

1.4. Штатное расписание: составляем грамотно

1.5. Ошибки при составлении должностных инструкций

1.6. Типичные ошибки, допускаемые при увольнении персонала

Глава 2. Ошибки кадровых служб, совершаемых при работе с персоналом

2.1. Проведение расчета в потребности в кадрах

2.2. Проблемы поиска, отбора и найма персонала

2.3 Адаптация персонала: теория и практика

2.4. Правила проведения оценки (аттестации) персонала

2.5. Возможность обучения на предприятии и планирование карьеры

2.6. Поощрение и наказание: как не выйти за рамки закона