Владислав Васильевич Волгин

Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Автор

В. В. Волгин – экономист-международник, инженер-механик, член Международной академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ), автор книг для предпринимателей и автомобилистов.

http://autoknigi.ru, http://volginvv.ru

Волгин В. В.  – инженер механик (Московский авто механический институт – МАМИ), экономист международник (Всесоюзная академия внешней торговли – ВАВТ), член Международной академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ). Практика: фрезеровщик, конструктор, завгар нефтеразведки, эксперт объединения “Запчастьэкспорт” Минвнешторга СССР, представитель объединения в Сирии, начальник отдела дистрибьюторской компании в Дании, начальник отдела объединения “Трактороэкспорт” Минвнешторга СССР, коммерческий директор предприятия, генеральный директор фирмы, эксперт консультант. Является автором книг для предпринимателей и автомобилистов. www.autoknigi.ru

От автора

Мною выполнена миссия – подготовка практических пособий для руководителей предприятий авторынка и афтермаркета. До появления моих книг в 1997–2009 гг. подобной литературы в стране не было. Первые в истории нашей высшей школы лекции по маркетингу запасных частей были прочитаны мной в МГИУ и МАДИ в мае 1997 г. на основе моих книг, первых по этой проблематике [1] . Практические пособия удалось подготовить благодаря многолетней работе на внешнем рынке, изучению корпоративных материалов автокомпаний, публикаций и информации, почерпнутой из бесед с дистрибьюторами и дилерами.

Эта книга посвящена одной из функций автодилеров – организации торговли техникой. Сервису и запасным частям посвящены другие книги. Книга оформлена как образовательный ресурс и ежедневный справочник для начинающих, а также имеющих опыт управленцев всех уровней. В книге подробно освещены специфические аспекты автобизнеса, а также затронуты некоторые взаимосвязанные темы, общие для всех видов бизнеса, с тем, чтобы диапазон информации, необходимой начинающим управленцам, был достаточным для успешного старта. Моя практика консультирования показывает, что большинство менеджеров, включая обучавшихся у зарубежных поставщиков техники, при достаточно высокой квалификации все же нуждаются в углублении и систематизации знаний, расширении кругозора. Это заметно в периоды кризисов, когда требуются тщательно проработанные или нестандартные решения.

В книге собраны материалы для подготовки: корпоративных стандартов, описаний бизнес-процессов, технологических инструкций, чек-листов для внутреннего аудита, корпоративной книги, учебных материалов для тренеров и систем обучения, техзаданий для компьютеризации. Книга создавалась так, чтобы быть полезной и директорам заводов, и менеджерам малых предприятий. Здесь нет лишней информации, вам пригодится все, если не сразу, так через год или два, в первую очередь – для расширения предпринимательского кругозора, а он обеспечивает верность принятия решений.

Приведенные в книге рекомендации – изложение методов, применяемых дилерами крупнейших автокомпаний в разных странах и на российском рынке. В этом бизнесе нет волшебных решений и быстрых результатов. Только высокая квалификация и кропотливое применение всей совокупности современных средств маркетинга, менеджмента, логистики, IT-, HR-, и PR-технологий служат ключом к рентабельности и устойчивому положению на рынке. Условия этого вида деятельности диктует потребитель. Российский авторынок переживает период становления. Потребность в квалифицированных управленцах всегда будет велика.

Мои книги получили высокие оценки специалистов, их активно используют для обучения руководящих кадров в автодилерских и сервисных предприятиях. Они стали основой целевой подготовки специалистов в институтах [2] , техникумах и на различных курсах, основой десятков дипломов и диссертаций. Все это дает мне основания полагать, что моя миссия важна для России.

Владислав Волгин

ОТЗЫВЫ –  Очень давно я не встречал настолько профессионально написанные издания как с точки зрения описания технологии построения и жизнедеятельности бизнеса, так и со стороны глобального менеджмента и маркетинга. В.Л.С. 2005.

–  Просим разрешить использование материалов ваших работ в курсах лекций в Липецком государственном техническом университете. 17.03.2007.

Авторынок: практикам тенденции

В конкурентных боях без правил дерутся крупнейшие автокорпорации.

Ринг – Россия, бойцы – дилеры, жертвы – потребители.

Участники рынка

Авторынок России, который скоро станет крупнейшим в Европе, за десяток лет прошел те этапы развития, на которые европейцы затратили полвека. Изучение российскими автодилерами деловой практики, регулирования и коллизий европейского рынка необходимо для решения тех проблем, которые там давно решены. События на авторынке Европы оказывают сильное влияние на российский авторынок, поэтому деятельность автомобильного рынка рассмотрим на примере рынка Евросоюза.

Из 69 млн автомашин, произведенных в мире в 2006 г., около 27 % были произведены в ЕС. По данным CECRA [3] , в Евросоюзе в год продается свыше 15 млн новых автомобилей (±5 %). В 2004 г. в Евросоюзе розничный сектор по торговле машинами и запчастями, сервису и ремонту автомобилей состоял из примерно 350 000 малых и средних предприятий с 2,5 млн рабочих мест, в том числе 118 00 авторизованных [4] и 232 000 независимых. Обслуживанию подлежало более 205 млн новых и подержанных автомобилей. Таким образом, на каждое предприятие приходилось в среднем около 600 автомобилей, а на каждого работника – около 80 автомобилей в год. Оборот этих предприятий составлял около 520 млрд евро в год, в том числе 420 млрд евро – продажа автомобилей, 60 млрд евро – продажа запчастей и 40 млрд евро – продажа труда. На авторынке также действовали 110 000 АЗС с 440 000 служащих и оборотом 250 млрд евро, а также 11 600 мотодилеров с 81 000 служащих и оборотом 13,1 млрд евро в год.

Европейский авторынок довольно стабилен – годичные колебания сбыта составляют ±5 %. Средняя прибыльность и в продажах, и в возврате инвестиций опасно низка. Нетто-прибыль в этом секторе после выплаты налогов в 2004 г. составила 0,6 %. Наличие значительных избыточных мощностей у производителей порождает острейшую конкуренцию. Так как маржа автокомпаний и дилеров в ценах на автомобили очень мала, практически не осталось возможностей для маневрирования ценами. Если для конечного потребителя снижение цены на 100 евро мало что значит по отношению к цене автомобиля, то для дилера и автокомпании эта сумма значительна и может быть достаточной для дестабилизации финансового положения малых предприятий. Ниже приведены данные оборота в торговле автомобилями в Германии.

Оборот авторынка в Германии [5]

Специфика товара “автомобили”

Автомобильная отрасль экономики характеризуется следующими параметрами [6] :

♦ развитое производство;

♦ фрагментированный рынок; острая конкуренция в продаже новых автомобилей;

♦ из-за цикличности развития экономики спрос и продажи новых автомобилей соответственно цикличны;

♦ розничный сектор подвержен влиянию состояния экономики страны, покупательной способности населения, стоимости кредита, доверия потребителей;

♦ спрос на автомобили зимой ниже, чем в другие сезоны;

♦ среднее автодилерское [7] предприятие получает основные доходы от продажи подержанных автомобилей, сопутствующих товаров, запчастей, шин, обслуживания, кузовного ремонта.

Автопроизводители сейчас разрабатывают только платформу: компоновку и двигатель в зависимости от назначения машин, а все остальное заказывают у внешних поставщиков. Художественное решение кузова (дизайн) уже много лет заказывают у лидеров этого дела: в Италии, Германии, США и

Великобритании. Модели машин сменяются почти ежегодно и автопроизводители вынуждены переносить часть инноваций и инженерных компетенций на те рынки, на которых они реализуют машины.

Отмечены три главных тенденции в производстве автомобилей:

Изготовители все более и более разрабатывают “стратегии платформы”, что означает, что производство организовано способом, который позволяет собирать несколько моделей на одной сборочной линии.

Изготовители автомобилей закупают большую часть их продукции на стороне. Аутсорсинг позволяет изготовителям увеличивать гибкость и использовать в своих интересах экономию за счет роста производства, передавая исследования и разработку (R&D [8] ), управление и промышленные ресурсы специализированным поставщикам компонентов.

Производители компонентов поставляют все более сложные компоненты или “модули” вместо отдельных деталей, разрабатывают компоненты и совместно используют стоимость R&D вместе с изготовителями машин.

Производители компонентов часто организуют производство близко к автосборочным предприятиям в целях сокращения затрат на логистику.

Агрессивная демпинговая политика китайских автопроизводителей, копирующих чужие известные модели и наращивающих присутствие на всех рынках, вынуждает “старых” автопроизводителей выпускать дешевые автомобили, чтобы наращивать объемы продаж и дорогие бренды теряют свои позиции. Американский журнал Businessweek считает, что ряд автопроизводителей могут в ближайшие годы прекратить свое существование: в концерне General Motors это компании Buick, Pontiac, GMC и Saab; в концерне Ford – Mercury и Volvo, в концерне Daimler AG – Maybach.

Следует подчеркнуть перечисленные ниже моменты.

Автомобили – специфический высокотехнологичный товар, требующий участия специалистов при покупке, эксплуатации и обслуживании. Автомобиль может сломаться где угодно, и обычно это происходит далеко от гаража владельца, на дороге, ночью… Автомобиль представляет значительную часть состояния владельца. Потребителям должны быть гарантированы сервис и ремонт, обмен старого автомобиля на новый, безопасное состояние покупаемого подержанного автомобиля, гибкие финансовые схемы.

Только авторизованные дилеры могут гарантировать все это. Только дилерские сети автокомпаний в состоянии предложить гарантированное предпродажное и послепродажное обслуживание в национальном и международном масштабе, а также долгосрочную поддержку имиджа бренда.

Поставка автомобиля есть первая послепродажная акция. До вручения ключей потребителю продавец обязан выполнить работы, необходимые для пуска автомобиля в эксплуатацию. Отзыв проданных автомобилей для устранения обнаруженной типичной неисправности необходим в интересах потребителей.

Только профессиональные авторизованные дилеры, сеть которых охватывает каждую страну, в состоянии отслеживать проданные ими автомобили.

И, наконец, авторизованные дилеры соблюдают экологические нормативы (сбор использованных масел, аккумуляторных батарей, деталей), выполняют требования сертификации, систем качества и т. д. Это действия в интересах потребителей.

Только совместное исполнение пяти видов деятельности – новые автомобили, подержанные автомобили, запчасти, послепродажный сервис и финансирование – делает возможным для авторизованных дилеров компенсировать инвестиции в оборудование, необходимое для восстановления, т. е. безопасности, автомобилей. Корреляция между продажами и послепродажным сервисом жизненно необходима.

Реализация через сети производителей – более эффективная модель, чем реализация через независимых перепродавцов или их сети. Потому что сети производителей – это не просто совокупность предприятий, но торгово сервисно логистические системы, обслуживающие политику бренда и обеспечивающие защиту бренда процессами, скоординированными во времени и прямо контролируемыми автокомпаниями – владельцами брендов.

Однако сети производителей контролируют лишь около 50 % рынка сервиса, достигая 80 % по легковым автомобилям менее 4-летнего “возраста”. Оставшуюся часть объема рынка используют независимые ремонтники и независимые поставщики запасных частей.

Регулирование рынка

Законодательное регулирование зарубежных автомобильных рынков представляет интерес для российских бизнесменов и потребителей, так как изменения в них сказываются и на российском рынке. Собственного регулирования у нас почти нет, а зарубежные поставщики переносят привычные для них методы и условия торговли и на наш рынок. Конечно, они переносят только выгодные для них условия.

Российские автодилеры могли бы, зная о преимуществах, которых добились организованные европейские автодилеры, ремонтники и торговцы запчастями, требовать от авто производителей таких условий взаимоотношений, которые способствуют развитию фирм, а не только соблюдению интересов автокорпораций.

Деятельность автокомпаний на автомобильном рынке Евросоюза регулируют нормативные акты Европарламента и Еврокомиссии в целях защиты интересов потребителей, стимулирования малого и среднего бизнеса, увеличения занятости населения, защиты местных производителей, поощрения конкуренции, ведущей к снижению потребительских цен, и т. д.

Договорная практика выработала множество видов соглашений и договоров, систематизированных по категориям и группам.

Применение тех или иных категорий соглашений и договоров тоже регламентируется нормативными актами.

Издание нормативных актов инициируется не только правительственными организациями, но в большой степени и общественными организациями предпринимателей.

В Канаде, США и Европе активно действуют ассоциации дилеров, потребителей, ремонтников – они являются инициаторами законодательных изменений в регулировании деятельности предпринимателей.

Например, “Альянс за свободу ремонта автомобилей в Евросоюзе” AFCAR (Alliance for the Freedom of Car Repair in the EU). Это альянс европейских ассоциаций в области технической информации. Члены альянса – ассоциация ремонтников автокузовов AIRC (Vehicle Body Repairers), клуб туризма и мотоциклистов AIT & FIA (Tourism and Motorist Clubs), CECRA (Conseil Europeen du Commerce et de la Reparation Automobiles) – Европейская федерация профессиональных ассоциаций, представляющая интересы торгующих автомобилями и ремонтных предприятий и европейских дилерских советов (European Dealer Councils), ассоциация независимых дилеров афтермаркета CLEDIPA (Independent Automotive Aftermarket Distributors), ассоциация гаражного оборудования EGEA (Garage Equipment Association), международная федерация оптовиков, импортеров и экспортеров автомобильных компонентов FIGIEFA (Federation Internationale des Grossistes, Importateurs & Exportateurs en Fournitures Automobiles).

ECAR – Европейская компания за свободу рынка автомобильных запчастей и ремонта (European Campaign for the Freedom of the Automotive Parts and Repair Market), это альянс FIGIEFA/CLEDIPA и 11 других европейских ассоциаций, которые выступают против патентной защиты запасных частей к автомобилям. Основным возражением является необходимость гарантировать, что патентование не станет препятствием для свободной конкуренции и свободного выбора потребителей с первого дня владения автомобилем. ЕС AR поддерживает любое законное использование прав на промышленную собственность, но отклоняет их использование для монополизации рынка запасных частей.

Философия рыночной экономики в Евросоюзе предоставляет полную свободу операторам рынка в их действиях, если они не нарушают положений ст. 81 Договора о создании ЕС о свободе конкуренции.

Дилерские (франчайзинговые) сети автопроизводителей состоят из дилеров, заключивших с производителями дилерские и сервисные соглашения. Эти соглашения определяют права и обязанности сторон, включают статьи, иногда противоречащие принципам ст. 81 Договора о создании ЕС, в частности принципу свободной конкуренции. Например, запрещение представлять товары конкурентов, продавать товары неавторизованным торговцам.

Юридически франчайзинговые сети автокомпаний могут существовать в ЕС только в виде исключения, разрешаемого, если сети, несмотря на антиконкурентные аспекты, способствуют экономическому прогрессу, улучшая обслуживание потребителей.

Исключения могут быть в форме:

♦ индивидуального разрешения деятельности компании на условиях применяемых ею соглашений после проверки ее соглашений;

♦ правил блокового исключения (BER – Block Exemption Regulation), устанавливающих условия, которым должны соответствовать соглашения, чтобы быть разрешенными.

Очевидно, что для такого товара, как автомобили, лучший способ служить интересам конечных потребителей – функционирование структурированной, организованной дилерской сети. Дилерская сеть – инструмент укрепления конкурентоспособности ее членов, сохраняет в то же время существование конкуренции между дилерами одной марки и между дилерами разных марок автомобилей.

Свобода выбора для европейских потребителей должна позволять автокомпаниям выбирать наиболее эффективные методы операций в рамках дистрибуции. Регулирование признает эффективность выборочной системы распределения, направленной на стимулирование дилерских инвестиций в продвижение бренда в их регионе.

Эти обоснования вынудили Европейскую комиссию принять первое постановление № 123/85 о блоковом исключении в 1985 г., которое было заменено постановлением 1475/95 в 1995 г. и затем постановлением № 1400/2002 в 2002 г. С каждым новым постановлением возможности диктата автокомпаний на рынке уменьшались. Действующие правила призваны ослабить контроль автокомпаний над продавцами и обострить конкуренцию авторизованных дилеров между собой и с независимыми предприятиями в целях снижения цен и улучшения обслуживания потребителей.

Постановление № 1400/2002 вырабатывалось на основе сбора фактов и консультаций. Это началось с публикации в ноябре 2000 г. оценочного отчета, который выявил серию проблем в существовавшем режиме регулирования. Отчет был основан на запросах и предложениях всех категорий заинтересованных сторон (производителей, дилеров, ремонтников, изготовителей запчастей, независимых операторов и потребителей).

Комиссия также приняла во внимание опыт, который она приобрела, контролируя прежнее регулирование и не в последнюю очередь отдельные случаи, которые европейские автопроизводители использовали для антиконкурентной практики. Серия исследований была поручена независимым консультантам по ключевым элементам обзора, таким, как обязательства о связи торговли и сервиса, причины разницы в ценах, мнения потребителей о различных аспектах текущего и желательного режимов и потенциальное влияние изменений в регулировании всех этих аспектов [9] .

Правила для авторынка действуют в Европейском Союзе (27 стран), Норвегии, Исландии и Лихтенштейне. Они касаются легковых автомобилей, легких грузовиков, грузовых автомобилей, автобусов, автобусов междугородного типа (туристских).

Торгово сервисные сети автопроизводителей

Концепции

Торгово-сервисные сети автокомпаний состоят из торгового подразделения автопроизводителя с центральным складом запасных частей и логистическим центром, дистрибьюторов (импортеров) – верхний оптовый уровень в каждой стране, авторизованных дилеров [10] , торгующих автомобилями, запчастями и услугами по ремонту – второй, розничный уровень. На втором уровне работают также авторизованные сервисные центры, которые не занимаются торговлей автомобилями, но могут торговать запасными частями. Дилеры могут иметь субдилеров и агентов на третьем розничном уровне торговли.

Производители и дилеры могут существовать, только если их машины покупаются. Потребители выбирают те машины, ремонт и обслуживание которых не доставят им больших проблем и расходов. Дилеры выбирают тех поставщиков, которые гарантированно обеспечивают их полным ассортиментом запасных частей для ремонта. Отсюда ясно, что причины успехов и неудач на рынке следует искать в организации обеспечения запасными частями и сервиса. Зарубежные промышленники давно поняли, что именно успех на рынках сервиса и запасных частей определяет успех на рынке техники.

Сервис и запасные части имеют свою цену, качество и способность удовлетворять потребности людей. Следовательно, эти три параметра должны быть конкурентоспособны. Качество обеспечения запасными частями – полная номенклатура и максимум сутки на ожидание детали – самый главный аргумент для привлечения дилеров и обеспечения конкурентоспособности техники.

Это поняли полвека назад все зарубежные организаторы торговли техникой и приняли необходимые меры. Периодом становления современной системы организации торговли техникой и запасными частями за рубежом можно считать 60-е гг. XX в. Именно в этот период крупные компании, столкнувшись с разорительными проблемами в торговле запасными частями для проданного ими громадного парка многомарочной техники, обнаружили прямую зависимость сбыта машин от их обеспечения запасными частями.

Вследствие бурного развития механизации и специализации в строительстве, сельском хозяйстве, на транспорте рынок потребовал множества моделей, специализированных для определенных работ, машин на базе автотракторной техники. Следуя спросу на рынке, изготовители резко увеличили количество выпускаемых модификаций машин. Десятки моделей машин одного продуцента и необходимость поставлять запасные части в течение нескольких лет после снятия модели с производства значительно осложнили условия производства и поставок запасных частей. Номенклатура запасных частей компании Volkswagen увеличилась за 50 лет в 20 раз с 5 до 100 тыс. наименований.

Возросшие объемы и ассортимент запасных частей, их товарные особенности, суровые законы о защите прав потребителей и проблемы с поиском дилеров, соглашающихся принять на себя обязательства ремонтировать технику, потребовали от продуцентов изменения методов работы с запасными частями. Они провели необходимые исследования, нашли концептуальные решения принципиальных задач обеспечения запасными частями покупателей машин.

К 70-м гг. XX в. крупнейшие компании создали торгово-сервисные сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта запасных частей. В последующие годы методы организации сбыта запасных частей лишь шлифуются за счет применения все более совершенных бизнес-технологий, 1Т-технологий, телекоммуникаций, эффективной логистики, более подробной и обширной статистики сбыта машин и запасных частей, а также более основательной подготовки специалистов для сбытовых сетей.

Высокоэффективная торговля запасными частями возможна в настоящее время только при условии системной организации сбыта, логистики, управления запасами, компьютеризации статистики, анализа, прогноза, обработки документации, позволяющей не только оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению запасных частей, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.

Продуценты машин не продают технику на новых рынках, не организовав предварительно полноценные сервисные точки для гарантийного обслуживания и продажи запасных частей, иначе можно потерять рынок после первых же гарантийных неурядиц или случаев отсутствия запчастей. Молва среди покупателей быстро подпортит мнение о поставщике, конкуренты тоже не дремлют и каждый промах используют для вытеснения его с рынка.

Основой для успешной торговли машинами за рубежом является системная организация торгово-сервисных сетей для продвижения машин, запасных частей и услуг по ремонту. Такие сети предоставляют, в соответствии с требованиями законов о защите прав потребителей, на каждом предприятии, торгующем техникой от имени изготовителя, весь комплекс услуг по гарантийным и последующим ремонтам силами обученных изготовителями механиков.

Самое главное, без чего все остальное неважно и что в нашей стране игнорировалось на всех уровнях управления, – сети обеспечивают такую организацию поставок запасных частей, которая гарантирует доставку ремонтнику или конечному потребителю в любой точке рынка любой детали в течение суток с момента обращения. Все организационные и управленческие решения в таких сетях базируются на максимальном соблюдении интересов потребителя.

Правовые основы

На автомобильных рынках большинства стран свои торгово-сервисные системы автокомпании строят на принципах:

♦ исключительного распределения (распространения) автомобилей, запасных частей и сервиса;

♦ выборочного распределения (распространения);

♦ или их комбинации.

Исключительное распределение (распространение) – это система, в которой каждому дилеру выделена определенная территория для торговли [11] .

В этой системе для дилеров существуют [12] следующие основные ограничения:

♦ дилер принимает обязательство об отказе от конкуренции [13] ;

♦ дилер обязан, наряду с торговлей автомобилями, обеспечить послепродажный сервис и торговать запасными частями;

♦ дилер не может осуществлять активные продажи [14] вне его территории, т. е. искать там заказчиков;

♦ дилер может осуществлять пассивные продажи [15] заказчикам, которые сами обратились к нему, находясь вне его территории;

♦ дилер может продавать неавторизованным операторам: независимым перекупщикам, автосупермаркетам, интернет-операторам, розничным супермаркетам.

В системах исключительного распределения дилеров выбирают по качественным критериям, и количество их ограничено количеством территорий для торговли. На исключительной территории дилера не может быть других дилеров, но может быть торговая фирма автокомпании, если это было согласовано с дилером заранее. При использовании исключительной системы автокомпании не заключают дилерских соглашений с супермаркетами и интернет-торговцами, так как дилерам разрешены пассивные продажи.

Выборочное распределение – это система, в которой дилеров выбирают по качественным или количественным критериям [16] (или тем и другим) [17] .

В этой системе для дилеров существуют [18] следующие основные ограничения:

♦ дилер принимает обязательство об отказе от конкуренции (см. выше);

♦ дилер обязан, наряду с торговлей автомобилями, обеспечить послепродажный сервис и торговать запасными частями;

♦ дилер может действовать только из указанного в соглашении места нахождения [19] ;

♦ официальный дилер может активно продавать товары всем конечным потребителям, но не перекупщикам вне официальной торговой сети поставщика (таким, как независимые перекупщики, супермаркеты и другие, действующие от их имени);

♦ официальный дилер может продавать посредникам и закупочным агентам, действующим по поручению потребителей.

В Европе все автопроизводители применяют выборочное распределение, которое комбинирует стандарты выбора, связанные с природой товара и качеством специального обслуживания, требуемого от дилеров, с критериями, нацеленными на дальнейшее ограничение количества авторизованных дилеров на определенной территории, т. е. плотности дилерской сети.

Дилерские контракты, заключенные различными автопроизводителями, основаны на большом наборе стандартов, которые, отличаясь по их материальному содержанию, аналогичны в основных требованиях. В частности все изготовители легковых автомобилей ввели более формальные и строгие стандарты, содержащие такие аспекты, как удовлетворение клиентов, операционные методы и оборудование, подготовка кадров, надписи и обстановка интерьера, архитектурные детали и другие формы корпоративной идентификации, чтобы акцентировать установленный для марки имидж их авторизованных дилерских центров.

Что касается вознаграждения дилеров, изготовители обычно предлагают комбинацию базовой и переменной маржи, состоящей из бонусов за качество работы и бонусов за количество продаж. Качественные бонусы связаны со степенью соответствия дилеров различным качественным стандартам, которые оцениваются и регулярно проверяются через процедуру аудита, обеспечивающую контроль автопроизводителями достижений дилеров. Количественные бонусы связаны с выполнением каждым дилером планов продаж, которые ежегодно согласовываются сторонами и регулярно проверяются изготовителями.

Отмечается тенденция ухода от контрактов с фиксированной маржой к контрактам с большим количеством переменных элементов. Также замечено, что в валовой прибыли дилера часть, начисляемая переменными бонусами, основанными на производительности и степени достижения качественных стандартов, более значительна, чем базовая. Чтобы получить полный бонус за качество работы, дилеры должны существенно увеличивать инвестиции: ситуация, которая уменьшает и без того низкие доходы от продаж автомобилей, получаемые в среднем дилерами и увеличивает зависимость дилеров от автопроизводителей.

Выборочная (с количественным и качественным отбором) и исключительная дистрибьютивные системы – лучшие средства для обеспечения безопасных, эффективных и компетентных пунктов продажи и обслуживания автомобилей.

Малые дилерские предприятия вносят значительный вклад в экономику любой страны. Количественный отбор (право автокомпании устанавливать количество дилеров в территориальной сети) необходим. Он дает возможность дилерам планировать масштабы их деятельности и инвестиции. Регулирование признает эффективность выборочной системы распределения, направленной на стимулирование дилерских инвестиций в продвижении бренда в их регионе. Эта система гарантирует европейским потребителям оптимальную плотность размещения сервисных пунктов, обеспечивающих эффективный сервис. Количественная выборочная система означает, что автокомпания ограничивает количество дилеров на национальных рынках или во всем Евросоюзе.

Системы экстенсивного распределения применяются только поставщиками сопутствующих товаров, таких как автоаксессуары, средства для ухода и т. п. Эти системы предусматривают размещение товаров на любых предприятиях, которые согласны их продавать, вплоть до заправок и супермаркетов.

Логистические системы

Логистические системы продвижения товаров между изготовителями и потребителями подразделяют на прямые (изготовитель – дилеры и крупные потребители), эшелонированные (изготовитель – оптовики – дилеры и крупные потребители) и гибкие (эшелонированные с возможностью прямых поставок от изготовителей дилерам и крупным потребителям в особых случаях).

Эшелонированные товаропроводящие системы включают три уровня складов:

♦ центральные или зональные склады изготовителей, обслуживающие региональные склады своей системы продвижения товаров в географических или административных регионах;

♦ региональные склады импортеров или главных дистрибьюторов, обслуживающие своих дилеров в одном регионе;

♦ дилерские, обслуживающие розничных потребителей в районах потребления товаров.

Зональные и региональные склады называют дистрибьюторскими (распределительными), так как они реализуют товары оптом не конечным потребителям, а соответствующим складам – звеньям товаропроводящих систем.

Дилерские (торговые) склады реализуют товары розничным потребителям непосредственно и через своих торговых агентов, содержащих магазины или другие пункты сбыта. Дилерские склады тоже выполняют распределительные функции, но мелкооптовыми партиями.

Задачи региональных складов – организация эффективной деятельности по обеспечению товаропроводящей сети, критерии эффективности – удовлетворение заказов по номенклатуре на 90–95 % (для складов официальных импортеров или главных дистрибьюторов), срочные отгрузки в течение суток за пределы области [20] , в течение 12 ч – в пределах области. Несрочные отгрузки – в течение не более 2 дней.

Региональные склады являются важнейшими и высокорентабельными звеньями сбытовых сетей для изготовителей. Они превращают случайный спрос отдельных потребителей в свой детерминированный спрос, поддающийся анализу и прогнозу, т. е. в оптовые заказы заводам, так необходимые для планирования производства и управления совокупным запасом деталей во всей товаропроводящей сети. Так как дилеры и независимые мастерские ремонтируют 80–90 % парка машин, они являются мелкооптовыми заказчиками запасных частей, потребляющими основную массу товара. В этих условиях изучение спроса и планирование поставок запасных частей в регион облегчаются. Проблему соблюдения сроков поставок изготовители машин решают созданием региональных складов, обслуживающих дилеров на территориях, размеры которых или транспортные условия позволяют обеспечить доставку заказов дилерам автомобильным или железнодорожным транспортом в течение не более 12 ч.

У компаний, реализующих множество моделей машин на больших территориях или во многих странах, например Ford, вместо центрального склада или наряду с ним имеются зональные склады, которым поручено обслуживание только региональных складов. Управление запасами в системах складов осуществляется логистическим центром, это способствует сокращению запасов в системах.

Типичная схема организации обеспечения дилеров запасными частями приведена на рисунке. Выполнение заказов осуществляется следующим образом. Дилер электронной почтой или по телефону, или по факсу направляет заказ на ближайший региональный склад.

Приемщик вводит заказ в терминал компьютера, и, если на этом складе нужных деталей не оказывается, заказ автоматически передается в логистический центр, который дает команду на отгрузку деталей групп А и В соседнему региональному складу, а на отгрузку деталей группы С – центральному складу.

При обычных заказах отгрузка осуществляется автотранспортом. Срочные заказы центральный склад по указанию логистического центра доставляет в аэропорт, где мелкие партии, предназначенные для дилеров одного района, комплектуются вместе и грузятся в специальные авиаконтейнеры.

Торгово-сервисная сеть автокомпании

За ночь детали доставляются самолетом на региональный склад, где происходит разукрупнение партий, после чего они доставляются дилерам-заказчикам. Разница во времени при срочной доставке деталей с региональных складов и деталей с центрального склада не превышает, как правило, 24 ч. Несрочные заказы выполняются в течение трех дней.

Конкуренция заставила всех продуцентов техники обзавестись подобными системами. Наличие таких мощных систем обеспечения запасными частями машин на территориях любых размеров позволяет без проблем ежегодно продвигать на рынок новые модели машин. Добавление дополнительной тысячи наименований запасных частей в систему, уже работающую с десятками тысяч наименований, не представляет никаких сложностей.
Эти системы – надежная опора для освоения новых рынков. Очевидно, что региональный склад запасных частей компании-продуцента в какой-либо стране может достаточно эффективно обслуживать новых дилеров в соседней стране до тех пор, пока там не будет создан свой региональный склад.
...

Глава представительства компании Renault в Москве г-н Жан Поль Симэ, рассказывая автору настоящей книги об организации сервисной инфраструктуры “Рено” во Франции, отметил [21] :

– Напоминаю, что мы производим легковые автомобили, грузовики, тракторы, дорожно-строительные машины. Торгово-сервисная инфраструктура для всей техники “Рено” состоит из торгово-ремонтных фирм трех категорий – 68 собственных отделений, являющихся региональными дистрибьюторами, работающих с 412 крупными официальными дилерами и 6416 мелкими дилерами, являющимися субдилерами или агентами крупных. Кроме того, ремонтом и обслуживанием занимается множество независимых мастерских, механики которых обучаются в наших учебных центрах и получают сертификат, подтверждающий умение ремонтировать наши машины. В среднем их примерно около десятка вокруг каждого субдилера, и они специализируются на отдельных видах ремонта, выполняя и заказы дилеров.

– Но при таком количестве только дилеров и субдилеров на территории Франции радиус обслуживания каждого составляет всего около 5 километров! А еще и независимые мастерские! А как организовано обеспечение запасными частями?

– Система, включающая центральный склад в г. Сержи-Понтуаз, региональные склады при отделениях и склады крупных дилеров, связанные единой компьютерной сетью, обеспечивает срочные поставки любых оригинальных запасных частей мелким дилерам в срок не более суток.

Наше правило для всей Европы – если заказ поступил на склад до 16 часов, запчасти будут доставлены клиенту до 8 часов утра следующего дня.

– Как осуществляется информационная поддержка торговли запасными частями и сервиса?

– Применяем компьютерные компакт-диски с информационной системой Dialogys, содержащей электронные каталоги запасных частей, каталоги специального инструмента для их замены, прейскуранты, инструкции по ремонту, информацию о конструктивных изменениях и другую полезную информацию.

Запчасти к автомобилям, которые уже сняты с производства, по законам многих стран должны производиться еще минимум десять лет. Но фактически они изготавливаются пятнадцать-двадцать лет, в зависимости от объема выпуска конкретной модели. Например, к автомобилям Renault 4, которых нет на конвейере уже тридцать лет, детали найти можно и сейчас.

Региональные дистрибьюторы

Поставщики техники убедились, что не все дилеры в состоянии выполнять все их рекомендации и работать одинаково тщательно, поэтому приняли на себя максимальное количество операций в торгово-сервисных сетях. Самые ответственные звенья сетей – центральные, зональные и региональные склады в крупных регионах и других странах принадлежат продуцентам машин в виде филиалов, дочерних или совместных предприятий.

Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами [22] (и называются главными дистрибьюторами или импортерами), они создают региональный склад и дилерскую сеть в своем регионе.

Количество собственных региональных дистрибьюторов, принадлежащих автокомпаниям в некоторых странах Евросоюза в 2004 г. [23]

Основная задача импортеров – создать спрос на автомобили в стране, поскольку дилеры не в состоянии этого сделать. А создание спроса складывается из множества задач: правильная программа продаж: какие модели ввозить, в какой комплектации, какого ценового сегмента; логистика поставок и финансирования и т. д.

Некоторые функции регионального дистрибьютора или импортера:

♦ изучение рынка, конкуренции, цен, законодательства, импортного регулирования;

♦ сертификация машин, агрегатов, деталей по местным требованиям;

♦ разработка торговой политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;

♦ растаможивание при импорте (иногда выполняют дилеры);

♦ выработка политики цен для региона;

♦ содержание регионального склада запасных частей для обслуживания дилеров;

♦ подбор дилеров, контроль их деятельности;

♦ содержание учебного центра для обучения персонала дилеров, организация обучения силами своих и присылаемых поставщиком инструкторов;

♦ импорт новых машин в регион, содержание склада новых машин для поставок дилерам;

♦ продажи машин дилерам;

♦ выполнение, если это экономически оправдано, общей предпродажной подготовки машин, связанной с требованиями региона или постоянными дефектами при транспортировке – в этом случае дилеры выполняют только индивидуальную подготовку – установку принадлежностей и т. п.;

♦ разработка и проведение рекламной политики в регионе. Как правило, региональный дистрибьютор не занимается

сервисом, если только он не взял на себя и розничные продажи техники в близлежащем районе.

Вот как видит один из российских импортеров свои задачи по развитию дилерской сети:

♦ определение минимальных стандартов дилерского предприятия;

♦ выбор надежных партнеров;

♦ план развития сети;

♦ разработка и внедрение программ обучения (продажа + сервис);

♦ использование помощи производителя;

♦ внедрение программного обеспечения;

♦ сертификация дилеров с программой развития;

♦ запуск интернет-сайта импортера.

Продажи:

♦ введение единых розничных цен и их контроль;

♦ бонусное вознаграждение дилеров за выполнение плана;

♦ специальные условия для тестовых автомобилей;

♦ специальные условия для корпоративных клиентов;

♦ системы мотивации (соревнование дилеров).

Сервис:

♦ гарантия мобильности;

♦ введение единого нормо-часа;

♦ бонусы по запчастям и аксессуарам;

♦ перевод документации;

♦ обеспечение спецоборудованием;

♦ техническая поддержка и service-net;

♦ соревнование дилеров.

Маркетинг:

♦ маркетинговое планирование;

♦ увеличение маркетинговых затрат;

♦ поддержка рекламной деятельности дилеров;

♦ тест-драйвы для клиентов и для прессы;

♦ маркетинговые акции.

Запчасти:

♦ содержание регионального склада запчастей;

♦ обеспечение срочных поставок запчастей дилерам;

♦ информационное обеспечение дилеров.

Изучение региона для выработки стратегии производится в следующих направлениях:

♦ виды занятости населения;

♦ парк автомобилей;

♦ плотность населения;

♦ количество автоцентров других производителей;

♦ количество жителей на один автоцентр;

♦ доход на душу населения;

♦ объем розничных продаж;

♦ инвестиционный риск;

♦ инвестиционный потенциал;

♦ наличие корпоративных клиентов;

♦ присутствие конкурентов;

♦ имидж продвигаемой марки;

♦ настроения “чужих” дилеров по отношению к продвигаемой марке.

Долгосрочные цели:

♦ сильный бренд-имидж (улучшить известность марки, ее восприятие населением, усилить доверие клиентов);

♦ развитая дилерская сеть – строительство новых автотехцентров.

Дистрибьюторскую компанию и автодилерские центры стараются размещать в таких пунктах, где обеспечены:

– близость транспортных узлов;

– наличие недорогих мощностей;

– наличие квалифицированной рабочей силы;

– наличие привилегий и соглашений о льготном налогообложении;

– близость к клиентам;

– наличие местных поставщиков и производителей;

– качество уровня жизни населения в данном регионе;

– близость квалифицированных поставщиков и обслуживающих организаций;

– наличие физической инфраструктуры;

– наличие поставщиков услуг логистики;

– наличие услуг в сфере информационной и коммуникационной технологий.

По многим маркам поставки машин в Россию организованы, как и в других странах, через импортеров-дистрибьюторов, которые решают все вопросы с транспортировкой автомобилей и их таможенным оформлением.

Официальные импортеры автопроизводителей с бондовыми, собственными, или арендованными у логистического провайдера складами, продают машины дилерам на условиях товарного кредита. Прямые поставки от некоторых автопроизводителей дилерам осуществляются на условиях 100 %-ной оплаты.

Дилеры

Термин “дилеры [24] ” закрепился в литературе для обозначения торговых предприятий, реализующих товары крупных поставщиков на закрепленных за ними по дилерским соглашениям территориях. В самом простом варианте можно считать любых торговцев, получающих товары от постоянных поставщиков, дилерами этих поставщиков даже и без дилерских соглашений, только по договорам купли-продажи. Фирмы, заключившие дилерские соглашения, получившие права агентов поставщиков на определенной территории и действующие в рамках торговой политики поставщиков, оговоренной в соглашениях, называются авторизованными (полномочными) дилерами (дистрибьюторами), в англоязычных странах authorized dealer (distributor), во франкоязычных – concessionnaire autorise [25] . И буквальный, и смысловой перевод означает, что дилер или концессионер уполномочены – т. е. им доверено, разрешено и поручено – решать все вопросы и проблемы, связанные с продаваемой техникой.

Несложно догадаться, что дилеры могут решать проблемы, только имея полную техническую, информационную, правовую и ценовую поддержки изготовителя.

Все эти вопросы оговорены в дилерских соглашениях или условиях торговой политики продуцентов машин. Дилеры уполномочены изготовителями машин или их региональными филиалами представлять интересы изготовителей, рассматривать на месте все претензии по гарантиям, осуществлять ремонт только в соответствии с технологией, рекомендованной изготовителями, обеспечивать поставку любых запасных частей, включенных в прейскуранты изготовителей. В обязательный комплекс услуг покупателям, оказываемых полномочными дилерами зарубежных изготовителей техники, входят: торговля машинами, предпродажная подготовка, гарантийный ремонт, регламентное техобслуживание, текущий ремонт, продажа оригинальных запасных частей, рекомендуемых масел и технологических жидкостей, обеспечение регистрации и страхования машин.

Дилеры – самостоятельные предприятия, работающие с товарами продуцентов машин по договорам. Поставщики машин своей товарной и торговой политикой стараются исключить риски, которые могут по их вине привести к разорению дилеров, – это важно в первую очередь для самих продуцентов машин, так как с банкротством дилера они теряют торговую и сервисную точку в районе, чем не преминут воспользоваться конкуренты.

Дилерам, торгующим легковыми автомобилями, удается охватить своим послегарантийным сервисом только от четверти до половины проданных ими машин. Владельцы машин отдают машины в ремонт после гарантийного периода не только дилерам, но и независимым от изготовителя ремонтным предприятиям, если они расположены ближе, или дешевле ремонтируют, или связаны с владельцами машин взаимными делами, приятельскими или родственными связями. Поэтому дилеры стали предоставлять свои собственные гарантии на технику, продлевая общий срок до 3 лет, обеспечивая тем самым себе трехлетний портфель заказов на регламентное техобслуживание, являющееся непременным условием гарантии.

По статистике, в Европе течение первого года у авторизованных дилеров обслуживаются 91 % новых автомобилей, второго года – 82 %, третьего – 62 % и четвертого – 49 %. Это происходит частично из-за мнения, что остаточная стоимость автомобиля может быть ниже, если ремонты выполнены вне авторизованных сетей – подержанные автомобили часто рекламируют наличием “полной хронологии обслуживания у дилера”.

Автопроизводителям необходимо и развитие дилерской сети, и расширение географии размещения авторизованных сервисов, так как территория использования автомобилей всегда шире территории продаж.

Вследствие снижения прибыли от продаж новых автомобилей и в ответ на формирование сетей ремонта в независимом секторе рынка производители автомобилей задействовали концепцию soft franchising [26] , для формирования сервисных сетей, таких, как основанная Renault сеть Motrio, Stop&Go у Volkswagen, Motorcraft у Ford, или Eurorepar у Citroen, Opel’s Trade Club или Ford’s Parts Plus. Независимые ремонтники, которые подписывают такую франшизу, предоставляют меньший объем услуг, чем “полностью” авторизованные ремонтники, но могут использовать марку сети мягкой франшизы и получать запасные части, техническую информацию, инструментальные средства и обучение. Этот вид франчайзинга позволяет производителям автомобилей иметь большее присутствие на рынке для ремонта старых автомобилей, которые традиционно были клиентами независимых ремонтников.

Ремонтникам – больше доверия от клиентов, продуценту – ремонт обученными людьми. Это очень важно для рекламы, ибо таким способом техника приобретает репутацию машин, “которые можно отремонтировать везде”. Автомобили Opel в ФРГ обслуживают и ремонтируют более 2000 мастерских, хотя количество уполномоченных дилеров значительно меньше.

10-20 % парка машин ремонтируются и обслуживаются владельцами-предприятиями, имеющими большой однородный парк машин, которым рентабельно содержать ремонтные службы; малыми предприятиями, экономящими на ремонтах; частными владельцами машин с низкими доходами, имеющими необходимую квалификацию и условия для ремонта.

Что касается грузовиков, тракторов и другой техники, парк которых на порядок меньше парка легковых автомобилей, то здесь на долю дилеров приходится большая часть объема ремонтов и обслуживания. Это понятно – независимые мастерские возникают обычно в тех случаях, когда гарантирован большой спрос на услуги, а грузовиков не так много, как легковых.

Авторизованные дилеры работают от своего имени и за свой счет – это значит, что они на свой страх и риск покупают товары у производителя и реализуют его конечным потребителям, что все риски они несут сами и компании не несут никакой ответственности перед потребителями за действия дилеров. Гарантийные ремонты выполняют дилеры и только после их выполнения получают возмещение расходов от компании.

В дилерских договорах устанавливается порядок подачи заявок на запчасти и их выполнения. Обычно дилерам предписывается содержание запаса деталей определенной номенклатуры или на определенную сумму. Например, дилеры компании Mercedes обязаны хранить запасные части на сумму не менее 100 тыс. марок. Создавая дилерские склады, поставщики имеют возможность сократить запасы деталей на региональных складах, повышая тем самым оборот товаров и снижая издержки по их хранению. В договорах оговаривается замена непроданных деталей или возврат их поставщикам.

Дилеры должны хранить коммерческую тайну и не сообщать третьим лицам сведений, запрещенных поставщиком для разглашения. Обычно им также запрещается быть одновременно представителями конкурентов. Вот выдержка из действующего дилерского соглашения:

“Дилер во время действия договора не имеет права без предварительного письменного согласия Автокомпании:

–  предлагать, посредничать при сделках или продавать самому новые автомобили и шасси других фирм производителей;

– заключать с третьими лицами соглашения о сбыте и (или) сервисе автомобилей или шасси других производителей; это распространяется в том числе и на автомобили Автокомпании, технически или визуально переделанные третьей стороной, а также предлагаемые для таких целей третьей стороной комплекты деталей;

– участвовать напрямую или косвенно в каких либо предприятиях (ни путем вложения более 25 % капитала или более 25 % голосов), если это предприятие подпадает под один из упомянутых случаев”.

Однако на некоторых рынках количество конкурентов очень велико, а желающих заниматься дилерским бизнесом меньше, чем хотелось бы поставщикам, и на практике нередки случаи, когда один дилер представляет несколько автокомпаний, а в Европе это право закреплено за дилерами законодательно [27] .

Обычно предусматривается, что дилеры будут наращивать продажи из года в год. Договорами предписываются квоты ежегодных или ежеквартальных продаж, которые должны обеспечить дилеры. Автокомпании устанавливают единые стандарты для оборудования и бизнес-процессов дилерских фирм. Для контроля деятельности дилеров проводятся периодические проверки. Их результаты доводятся до сведения инспектируемого. При необходимости им оказывается помощь или указывается на невыполнение обязательств по договору.

Предусматривается возможность расторжения договора по инициативе дилеров или поставщиков. Как правило, договор может быть расторгнут при невыполнении должным образом договорных обязательств, банкротстве, добровольной ликвидации фирмы дилера или прекращении деятельности по решению суда, при реорганизации или слиянии одной из фирм с другой, в случае смерти дилера или одного из крупных пайщиков его фирмы.

Если дилерская фирма прекращает существование вследствие банкротства или смерти одного из основных учредителей, импортер нередко покупает принадлежащие ей помещения, мастерские и склады. Сохранив таким образом канал сбыта в данном районе, он продает “дело” при условии, что покупатель становится дилером поставщика в данном районе.

Следует подчеркнуть, что обязанности дилера по снабжению запчастями клиентов в течение суток, обеспеченные соответствующей четкой организацией деятельности товаропроводящей сети изготовителя машин, распространяются только на клиентов, купивших у него машины. Перед другими покупателями запасных частей дилер таких обязанностей не несет, однако в целях расширения сбыта и поддержания престижа тоже старается доставлять заказываемые запчасти в кратчайшие сроки.

Обязательства дилера по рекламе также указываются в договоре, однако ее общее направление и методы устанавливаются поставщиками, так как от них поступает основная масса рекламных материалов.

От официального дилера ожидается выполнение следующих функций:

♦ продажа продукции, поставляемой поставщиком;

♦ создание и развитие сбытовой сети в районе деятельности из собственных торговых агентов по розничной продаже;

♦ ежегодное увеличение объемов продаж, соответственно устанавливаемым квотам ежегодных или ежеквартальных продаж;

♦ поддержание престижа торговой марки поставщика;

♦ изучение рынка, конкуренции и местных нормативных актов, разработка торговой и рекламной политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;

♦ сертификация продукции согласно местным требованиям;

♦ информирование поставщика в соответствии с инструкциями.

При исключительном распределении дилеру предоставляется монопольное право на продажу машин и оригинальных запасных частей в районе, а также определяются обязанности по обслуживанию его части рынка. Он должен обеспечить активную продажу машин и оригинальных запасных частей в любой точке своего района, учитывать парк машин в районе, вести картотеку клиентов. Торговая политика дилера базируется на его соглашении с поставщиком, по которому последний поставляет в согласованный район свои машины и запасные части только дилеру. Это важно обоим; поставщику – чтобы иметь только крупных заказчиков, дилеру – чтобы не иметь конкурентов. Дилер, в свою очередь, обязуется не нарушать таких же прав авторизованных дилеров поставщика в других регионах – не поставлять туда продукцию никому и ни на каких условиях, за исключением продаж самим дилерам, действующим в этих районах, по их просьбе на согласованных условиях.

Подбор дилеров – главная и постоянная задача региональных дистрибьюторов. Дилер – это не только коммерческое звено, связывающее поставщика с покупателями. От его деятельности зависят правильность эксплуатации, обслуживания и ремонта машин, своевременное обеспечение покупателей запасными частями и, в конечном счете, успех техники на рынке.

Дилер является для поставщика основным источником информации о спросе на те или иные детали, поэтому качество учета у дилеров, квалификация персонала, техника продаж, реклама, организация складского хозяйства, методы закупок – все должно соответствовать требованиям, предъявляемым поставщиком.
Дилеров привлекают к сотрудничеству эффективной торговой политикой на рынке, предлагая машины, обладающие высокой конкурентоспособностью. Большое значение имеют емкость рынка и его насыщенность аналогичными товарами. При малой емкости рынка и избытке конкурентных товаров возрастают трудности в подборе дилеров, усиливается борьба за них между конкурентами. Работа по подбору дилеров и созданию сбытовой сети проводится поставщиками постоянно. Дилерская сеть крупных компаний весьма обширна. Например, компания Toyota имеет в Японии более 5600 дилеров. Численный состав дилерской сети определяется емкостью и географическими данными рынка. Крупный дилер часто имеет свою сеть филиалов, субдилеров или агентов. В качестве дилеров обычно выступают юридически самостоятельные предприятия.
Следует подчеркнуть, что дилеры – вовсе не подчиненные поставщику или региональному дистрибьютору предприятия, а деловые партнеры, которые могут в любое время отказаться от продажи товаров поставщика. Поэтому взаимоотношения поставщика и дилеров строятся на максимально дружелюбной основе, а все трения улаживаются путем компромиссов, так как поставщик более заинтересован в дилере, чем дилер в поставщике.

Но дилеры тоже не бросаются поставщиками, так как уход дилера от серьезной компании негативно отражается на его репутации. Но главный интерес дилера в сотрудничестве состоит в понимании того, что работа в товаропроводящей системе крупной компании – надежный бизнес. Мощная торгово-политическая, информационная, рекламная, кадровая и финансовая поддержки способствуют процветанию, отсутствию прямой конкуренции по тем же машинам, уверенности в завтрашнем дне. Этого нет у независимых ремонтных фирм и их независимость чаще всего мешает им развиваться.

Следует отметить, что к моменту выхода поставщика с какими-либо машинами на рынок там, как правило, уже работают фирмы-конкуренты. Поэтому “свободных” дилеров на рынке нет и для организации сбытовой сети поставщик должен проделать большую работу.

Дилеров подбирают среди независимых предприятий по ремонту, заинтересованных в развитии, а также среди дилеров конкурентов, предлагая им более выгодные условия. Дилеры должны обладать хорошей репутацией в данном районе рынка, достаточной материально-технической базой, опытом работы с аналогичными машинами и запасными частями. При подборе учитываются также их взаимоотношения с банками, организаторские способности и финансовые возможности для развития деловых операций, наличие квалифицированного персонала. Поставщик наводит справки и выясняет необходимые данные:

♦ о репутации дилера в данном районе рынка;

♦ о взаимоотношениях дилера с банками и другими кредиторами;

♦ о финансовых возможностях дилера для развития деловых операций;

♦ о квалификации управленческого персонала дилера.

За рубежом почти все фирмы, торгующие машинами,

начинали как ремонтные. Приобретя опыт в ремонте машин, они предлагали поставщику свои услуги в качестве дилера в определенном районе. Если предложение принималось, этой фирме ставился ряд условий для достижения стандартов, установленных поставщиком, по оборудованию постов для ремонта, созданию неснижаемого запаса деталей, обучению персонала особенностям ремонта конкретных моделей машин и работе с запасными частями.

Например, компания Volkswagen при подборе дилеров требует наличия следующих возможностей:

♦ площадь помещений для сервисного цеха 500–800 м2, для склада запасных частей 200–300 м2, для демзала 250–500 м2, плюс помещения для офиса и свободная территория 1000–1600 м2;

♦ первичная закупка запасных частей на сумму около 100 тыс. марок, специнструмента на сумму около 70 тыс. марок, новых автомобилей для демзала – по одному каждой модели;

♦ обеспечение возможностей персонала для продажи машин, запасных частей и ремонта;

♦ дилерами могут быть только частные фирмы.

После проверки упомянутых возможностей и финансовых гарантий к кандидату выезжают менеджер по сбыту, технический директор и архитектор. Они осматривают мощности, знакомятся с банком. Они готовят рекомендации по переоборудованию имеющихся помещений, по закупке оборудования, по обучению персонала и подписывают договор о намерениях. Если кандидат выполнит все рекомендации, включая обучение персонала, подписывается дилерское соглашение. Прежде чем принять решение о привлечении дилера к сотрудничеству, поставщик выясняет его финансовое положение. Например, во Франции существуют специальные страховые компании, которые страхуют коммерческие кредиты. По запросу такая компания устанавливает максимальную сумму кредита, которую поставщик может предоставить дилеру и которую компания страхует на случай банкротства последнего, с обязательством возмещения поставщику от 85 до 100 % суммы кредита. Располагая такими данными, поставщик может работать с дилерами более уверенно.

Реализация машин и запасных частей в значительной мере зависит от плотности дилерской сети в регионе. Высокая плотность сети имеет и преимущества, и недостатки. При большом количестве точек продажи сбыт возрастает, но вместе с тем уменьшается объем сбыта, приходящийся на отдельного дилера, следовательно, снижается его прибыль, развивается ненужная конкуренция между дилерами. Выход находят в ценовой субординации – дилеры с хорошей ремонтной базой и складом запасных частей продают машины и запчасти мелким дилерам, часто расположенным в глубинке. Особенно часто это практикуется, если машинам нужна большая предпродажная подготовка. Ее выполняют крупные дилеры, мелким выгоднее платить за подготовку, чем организовывать ее у себя. В результате этой иерархии исключается конкуренция между дилерами. Задача дилерской сети – реальное утверждение на рынке, а не захват территории, которую не в силах освоить.

Схема взаимодействия внутри дилерских сетей чаще всего диктуется транспортными связями – региональный склад рассчитан на снабжение тех дилеров, до которых автомобильный или железнодорожный транспорт может довезти товар не более чем за 12 ч. Если расстояния больше, организуются дополнительно склады у крупных дилеров для обеспечения коротких сроков поставок отдаленным субдилерам на следующем транспортном плече.

В среднем один автодилер в Европе продает примерно 340 автомобилей в год, в США – 628 [28] . Большинство дилеров за рубежом – некрупные фирмы, обслуживающие один район площадью 1–2 тыс. км2, т. е. радиус обслуживания – около 50 км. Например, в Дании с населением около 8 млн чел. с территорией примерно 300 х 300 км и полусотней городов, что сопоставимо с

Московской областью по площади (хотя населения только в Москве больше), импортеры техники имеют региональные склады и от 20 (тяжелая техника) до 50 (легковые автомобили) и более дилеров. Чаще всего дилерами становятся мелкие семейные предприятия, имеющие не более 5 наемных механиков. Для таких дилеров их бизнес – не средство обогащения, а способ существования. Их образовательный уровень и экономическое мышление не всегда пригодны для предпринимательства, вследствие чего среди них нередки банкротства.

В сельской местности привлекают агентов для ремонта техники и продажи запасных частей. Можно использовать механизаторов, фермеров. Именно так формируется сбытовая сеть в глубинке, особенно в труднодоступных местностях во многих странах. В Дании, Франции и других странах дилеры по продаже автомобилей, тракторов и сельхозмашин, живущие в сельской местности, были и являются фермерами. Финансовое положение мелких дилеров весьма неустойчиво. По этой причине в большинстве своем они всячески избегают создания запасов деталей, чтобы не замораживать средства. Их склады чаще всего состоят из небольших помещений, где хранятся около сотни наименований самых ходовых деталей и старые узлы и агрегаты, которые могут пригодиться. Большинство дилеров не используют крупные заказы с повышенной скидкой, довольствуясь скидкой при срочных заказах.

Авто дилерский бизнес является капиталоемким и требует кредитования. Высокие капиталовложения и низкие доходы от продаж автомобилей и ремонтов (нетто-прибыль после вычета налогов составляет около 0,6 % и 1–2% соответственно) сделали розничную торговлю хрупкой и непривлекательной для банков и финансовых рынков. “Мелкость” и финансовая неустойчивость дилерских предприятий не способствуют надежному обслуживанию клиентов, поэтому в Европе поставлена задача укрупнения дилерских предприятий, чему способствуют меры, предусмотренные Регулированием с 2003 г.

Дилеров стараются всеми силами удерживать и всячески помогать им. Дилеры – лицо, гарант и инструмент дистрибьютора на рынке. Дилеров нетрудно переманить от поставщика, чьи машины менее перспективны для рынка или поставки запчастей ненадежны, к поставщику, кажущемуся более серьезным. Так теряли дилеров автокомпании в других странах, так ВАЗ потерял всю дилерскую сеть в Англии в 1997 г.

Например, поддержка дилеров со стороны Audi включает:

♦ консультирование по вопросам архитектуры и строительства;

♦ консультирование по вопросам бизнес-планирования;

♦ консультирование по стандартам и процессам;

♦ отбор, обучение и развитие персонала через академию

“Дуди”;

♦ техническую поддержку on-line и через Аналитический центр;

♦ контроль соблюдения стандартов и процессов.

Цены на запасные части для независимых мастерских устанавливаются региональными складами обычно выше, чем для дилеров, с тем, чтобы защитить права последних. В Дании региональные склады предоставляют независимым мастерским скидку в 15 % от розничных цен (дилерам – 25 %)

Цены на запасные части для независимых мастерских устанавливаются региональными складами обычно выше, чем для дилеров, с тем, чтобы защитить права последних. В Дании региональные склады предоставляют независимым мастерским скидку в 15 % от розничных цен (дилерам – 25 %) при срочных телефонных заказах. Дилеры продают им запчасти с той же 15 %-ной скидкой, зарабатывая 10 %.

Известны следующие способы привлечения дилеров.

Привлечение существующих ремонтных фирм, имеющих соответствующий опыт и материальную базу. Этот путь на нашем рынке труден по причине отсутствия достаточного количества таких фирм – раньше было незначительное количество сервисных предприятий, и сейчас они все уже кем-то задействованы.

Переманивание чужих дилеров. Это реальный путь, если предлагаемые условия будут лучше, а техника – перспективнее.

Например, после кризиса 1998 г. ухудшилось положение дилеров автокомпаний, находившихся во втором и третьем десятке по количеству продаж в России, – таких дилеров переманили другие автокомпании. Кризис – лучшее время для захвата рынка. Переманивание начинают мультибрендингом.

Мультибрендинг. Это привлечение официальных дилеров одной автокомпании к торговле автомобилями другой автокомпании.

Создание собственных фирм в регионах для освоения рынка, затем продажа или лизинг этих фирм местным предпринимателям на условиях сотрудничества в качестве дилеров; создание совместных предприятий с местными предпринимателями. Этот путь самый эффективный, но требует значительных инвестиций.

Когда вышеназванные способы невозможны, вспоминают о методе освоения рынков в колониальных странах (из английского коммерческого юмора): находят и снимают с деревьев смышленых аборигенов, надевают им штаны, дают товарный кредит, приставляют своих инструкторов и начинают дело. По мере развития бизнеса им начинают интересоваться местные богачи и участвуют в кредитах. Дальше – понятно. Этот способ часто применяли зарубежные торговые и автокомпании, а также советские внешнеторговые компании, когда не находили фирм, желающих торговать нашими машинами, а создание СП было невозможно. Этот способ медленный, но менее дорогой и достаточно эффективный – множество ныне богатых фирм в развивающихся и развитых странах начинали именно так.

Количество дилеров в сети изготовителя, их величина (объем продаж), а так же их доля на рынке в продажах соответствующего бренда, составляют важные критерии оценки степени конкуренции внутри бренда на рынке и ее развитие. Плотность сетей следует за успехами брендов: марки, которые теряют доли на рынке, уменьшают количество дилеров и наоборот.

Автомобильные дилеры используют свои полномочия различными способами в зависимости от их деловой стратегии и ситуации на их местных рынках. Одни дилеры стараются получить больший доход от различного бизнеса с новыми и подержанными автомобилями (продажа, прокат, такси, сдача в длительную аренду). Другие ведут сбалансированный бизнес, стараясь извлекать доход и из операций с новыми и подержанными автомобилями, и из сервиса, и из торговли запчастями и аксессуарами, которые закрепляют потребителей и способствуют приобретению ими новых автомобилей у того же дилера. Обе стратегии бывают удачными, и чаще качества предпринимателя, а не стратегия, являются основой успеха.

У дилеров есть основания и для приверженности автокомпаниям, и для желания сделать “вожжи” посвободнее. Быть авторизованным дилером – надежный бизнес. В интересах дилеров укреплять дилерские сети, так как они дают возможность выживать и защищают их инвестиции, обеспечивая внутрибрендовую конкуренцию. Автокомпания обучает персонал, предоставляет техническую документацию, регламентирует все процессы, поставляет оборудование, запчасти и автомобили. Для малого и среднего предприятия этого вполне достаточно для устойчивого существования. Однако когда дилерская фирма набирается опыта, зарабатывает достаточно средств для развития, оказывается, что развиваться ей некуда: рядом работают дилеры той же автокомпании и потребителей переманить не удается. Более того, независимые торговцы и ремонтники отщипывают часть емкости рынка. Освоив все возможные направления (тюнинг, прокат и т. д.) в своем секторе рынка, дилер начинает думать о диверсификации бизнеса или о захвате доли рынка соседнего дилера своей же сети.

Иногда это поощряется автокомпаниями, заинтересованными в сильных дилерах, иногда нет, если автокомпания не хочет усиления именно этого дилера. Поэтому дилеры и добивались права торговать другими марками автомобилей, права продажи в другие регионы и страны, чему препятствовали автокомпании до введения в ЕС постановления 1400/2002.

Товарная политика

Формирование товарной политики автокомпании и ее дилеров требует усилий высококвалифицированных специалистов различного профиля. Рассмотрим только некоторые вопросы современной товарной политики на примере зарубежной практики. Товарная политика зарубежных компаний включает:

– накопление данных статистики о продажах и парке машин, подлежащем обеспечению запасными частями, по регионам и возрасту;

– отслеживание конкуренции и повышение конкурентоспособности;

– накопление данных статистики о фактических продажах запасных частей в количественном, суммовом, весовом и объемном выражении;

– накопление данных статистики об отказах в продаже из-за отсутствия деталей в запасах на складах, об упущенных продажах;

– определение и корректировку номенклатуры для производства, закупок по кооперации и сбыта; определение и корректировку номенклатуры для хранения на центральном, зональных и региональных складах;

– определение географии размещения и оптимальных объемов региональных и дилерских складов на перспективу;

– управление запасами в системах складов; разработку методов распределения запасных частей в товаропроводящей сети, номенклатуры для постоянного хранения на складах разных уровней, периодичности, объемов и сроков пополнения запасов; разработку минимально поставляемых количеств, комплектов, выбор упаковки и тары;

– разработку, изготовление, рассылку технико-информационных материалов;

– подготовку инструкторов, специалистов и учебных пособий;

– анализ технических отчетов дистрибьюторов и дилеров;

– анализ претензий;

– разработку технических заданий для улучшения качества агрегатов и деталей;

– разработку рекомендаций для модификаций или обновления моделей машин.

Товарная политика определяет основы планирования производства и сбыта техники и запасных частей, их распределения, организации ремонта и обслуживания по единой технологии. Важным элементом товарной политики является повышение квалификации персонала дилеров по мере модифицирования узлов или появления новых моделей машин. Продуценты машин заинтересованы в высокой квалификации персонала торгово-сервисной сети еще и потому, что специалисты, занимающиеся ремонтом, являются важнейшим источником идей по совершенствованию машин.

Информационное обеспечение и его стандарты

Виды информации

Поставщики автомобилей издают для дилеров подробные руководства, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности. Понимая, что не все дилеры смогут усвоить сложные вопросы управления, поставщики снабжают их методическими материалами, помогающими находить оптимальные решения по многим деловым проблемам – от экономичного размера заказа на запасные части до размещения деталей на складе, от расчета скидок или надбавок для покупателей до методов работы с персоналом и общения с клиентами. Для этих целей разрабатываются различные пособия, инструкции, таблицы, пользование которыми доступно и людям с невысоким образовательным уровнем.

Вот типичный перечень литературы, издаваемой для дилеров каждой компанией – продуцентом техники:

♦ руководство по организации сервиса;

♦ руководство по работе с запасными частями;

♦ инструкции по ремонту и обслуживанию каждой модификации машины;

♦ инструкции по ремонту кузова основной модели и каждой серии модификаций;

♦ регулировочные и прочие данные для обслуживания и ремонта; спецификации масел и других расходных материалов;

♦ каталог запасных частей;

♦ каталог специального инструмента для ремонта и обслуживания;

♦ пособие по производственному оборудованию для сервисных служб;

♦ руководство по хранению новых машин;

♦ руководство по эксплуатации для владельца;

♦ инструкция по удовлетворению претензий в период действия гарантии;

♦ бюллетени о новинках продукции; технические бюллетени;

♦ каталог сервисных изданий за 5 лет;

♦ обзоры новинок сервисных публикаций;

♦ обзоры информации “с поля” – по результатам анализа технических отчетов дилеров и региональных складов, анализа претензий.

Текущая информация представлена на специальном сайте в Интернете, направляется дилерам в виде отдельных бюллетеней, микрофишей, компакт-дисков, а также содержится в документах, подтверждающих принятие к исполнению очередных заказов. Например, компания Volkswagen по компьютерной связи направляет региональным складам результат обработки их ежедневных отчетов о реализации – предложения на поставку запасных частей, в котором при помощи специальных кодов заложена информация о замене или снятии с производства деталей и о появлении в номенклатуре новых. Региональные склады подтверждают эти предложения с корректировками или без них.

Для обеспечения поступления грамотных заявок от дилеров зарубежные поставщики совершенствуют каталоги запасных частей, обеспечивают дилеров своевременной информацией об изменениях в конструкции машин и деталей. Обычные сброшюрованные каталоги заменили каталогами со сменными листами, позволяющими при изменении конструкции какого-либо узла вместо выпуска и рассылки нового каталога высылать только новые листы. Широко применялись каталоги на микрофишах – фотопленке в виде карты размером около 10 х 15 см, с кратностью уменьшения 42 и более. Обновление комплектов каталогов на микрофишах во всех пунктах их использования производилось поставщиками по мере появления изменений, иногда дважды в месяц. Все шире практикуется изготовление каталогов, инструкций по эксплуатации и ремонту на компьютерных компакт-дисках. Они также систематически обновляются у дилеров.

Для крупной малосерийной техники, начиная с грузовых автомобилей, а в последние годы и для легковых, все больше практикуются компьютерные системы каталожной информации. При малых сериях производится несколько модификаций каждой модели, машины модифицируются каждый год и выпускать каталоги для них слишком долго и дорого. Предпочтение отдается компьютерному учету каждого грузовика по VIN-коду (Vehicle Identification Number), номерам шасси и двигателя с привязкой к соответствующему набору запасных частей, хранящемуся в памяти центрального компьютера поставщика. При заказах запасных частей дилеры, принявшие машину в ремонт, сообщают на региональный склад перечень требуемых запчастей с указанием учетных номеров машины. Такие системы обеспечивают получение дилерами именно тех деталей, которые подходят к данной модификации машины. Разумеется, применение таких систем стало возможным с развитием постоянного обмена компьютерной информацией между центральным и региональными складами, обеспечивающими поставку деталей в течение суток. Такие же системы постепенно вводятся и для легковых автомобилей.

Поставщики машин, как правило, не предусматривают передачу каталогов запасных частей покупателям техники. Каталогами обеспечиваются только дилеры, так как они занимаются обслуживанием и ремонтом. Конечно, купить каталог может и владелец машины, но большинству они не нужны.

Требования к технической информации

Требования дилеров, независимых ремонтников, автоклубов, операторов придорожной помощи, диагностических пунктов к технической информации основаны на рекомендациях: OASIS [29] (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) – некоммерческого международного консорциума, выполняющего разработку стандартов для е-бизнеса.

Согласно документу: Format of automotive repair information, Deliverable Code SC1-D2, Author(s) SCI Sub-Committee, Date 10-01-2003, Version Version 6.0. OASIS Technical Committee, информация должна обеспечивать перечисленные ниже возможности.

1. Безошибочная идентификация автомобиля:

♦ по VIN-коду;

♦ по минимальной информации: марка, модель, год выпуска, номер двигателя, мощность двигателя.

2. Идентификация запасных частей, особенно для независимых ремонтников, независимых дистрибьюторов запчастей. Для каждого компонента должна быть представлена следующая информация:

♦ изображение компонента;

♦ изображение и описание места установки;

♦ схема проводки и диаграмма прохождения тока для электрического и электронного оборудования, показывающие их подключение и массу;

♦ чертежи, показывающие соединение механических или гидравлических компонентов;

♦ описание их основных функций;

♦ номер и наименование по каталогу автокомпании;

♦ процессы установки и демонтажа компонента, включая информацию о деталях, которые должны демонтироваться/ устанавливаться вместе с ним.

3. План работы: технологическая карта со всеми операциями, необходимыми для ремонта в независимой мастерской.

4. Информация о ремонте и обслуживании:

♦ график регламентного обслуживания (специально для независимых ремонтников);

♦ спецификации обслуживания и ремонта;

♦ процессы проверки, монтажа и демонтажа, относящиеся к сервисному графику;

♦ информация о ремонте кузова;

♦ информация о размещении разъема для подключения диагностического оборудования;

♦ известные частые неисправности;

♦ процедура ремобилизации;

♦ информация о противоугонном устройстве предоставляется, если она заказывается для ремонта и только если она имеется для авторизованных дилеров/ремонтников и предоставляется способом, не нарушающим безопасность автомобиля и целостность электронных/электрических схем.

5. Описание необходимого/имеющегося диагностического оборудования:

♦ описание необходимого диагностического оборудования и специальных инструментов;

♦ информация и поставка диагностического и специального оборудования по недискриминационным ценам.

6. Информация о существующей технической поддержке ремонта, о “горячей линии” и процедурах использования поддержки.

7. Доступ к технической информации:

♦ вся информация на едином носителе (единая система информации);

♦ небольшие платные блоки информации (не обязательные для выкупа общие комплекты, а отдельные блоки);

♦ информация о запчастях дополнительно на отдельном носителе (специально для независимых дистрибьюторов запчастей);

♦ немедленный доступ (кроме независимых дистрибьюторов запчастей);

♦ короткий срок подписки на информацию или доступа к ней.

8. Конкурентные цены. Цены на заказываемую техническую информацию должны быть приемлемыми для обеспечения конкурентоспособной и доступной для потребителей стоимости определенных работ.

Требования независимых дистрибьюторов запчастей. Дистрибьюторам необходимо получать номера ОЕ (оригинальных запчастей) по каталогу автокомпаний, чтобы создавать таблицы перехода (кросс-референс) от номеров оригинальных деталей к номерам деталей “соответствующего качества”, предлагаемых афтермаркетом. Так как со временем номера оригинальных деталей могут меняться, дистрибьюторы должны иметь возможность получать информацию об изменениях номеров. Предпочтительно, чтобы эти сведения предоставлялись на отдельных носителях, а не в комплектных каталогах, чтобы не приходилось приобретать ненужную информацию.

Доступ к информации о запасных частях должен быть обеспечен в разумные сроки, но не немедленно, как этого требуют ремонтники.

Дистрибьюторы заинтересованы в том, чтобы независимые ремонтники как можно точнее определяли параметры принятых в ремонт автомобилей, чтобы заказывать необходимые запчасти. В этом контексте дистрибьюторы, передающие информацию о запчастях заказчикам, рассматриваются наравне с издателями технической информации.

Требования независимых издателей технической информации и учебных заведений, обучающих ремонту, частично перечислены в требованиях независимых ремонтников. Им необходима дополнительная информация о комплектности, упаковке, носителях, ценах, корректировках технической информации.

Подготовка кадров

Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупателей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, т. е. от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах. Компания Daimler – Benz готовит специалистов и в своем учебном центре в ФРГ, и в учебных центрах, созданных на фирмах, являющихся импортерами. Компания FIAT готовит механиков и специалистов по работе с запасными частями в своей школе технического обслуживания. Компания Ford имеет так называемые “институты маркетинга” в США, Бельгии и Финляндии, одной из задач которых является подготовка кадров для службы запасных частей самой компании и для дилеров. Женевский учебный центр компании Caterpillar выпускает в год около 2000 специалистов разного профиля, а всего в разных странах эта компания имеет более десятка учебных центров.

В некоторых странах специалистов по организации сервиса и торговли запасными частями готовят учебные заведения, прямо не связанные с изготовителями машин, но “почувствовавшие” спрос на специалистов такого профиля. Так, в Англии профессионалов готовят Институт городского и муниципального хозяйства и институт Motor Industry в Лондоне.

В Дании вечерняя “Школа оптовой торговли” в течение трех лет обучает будущих продавцов машин и запасных частей товароведению, складскому делу, экономике предприятия, бухучету, делопроизводству, английскому и немецкому языкам, машинописи и пользованию оргтехникой.

Обучение и переподготовка персонала дистрибьюторов и дилеров являются не рекомендацией, а требованием поставщиков. Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам – знакомиться с системой и порядками в фирме, уже работающим – периодически повышать квалификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы для ознакомления с изменениями в торговой политике фирмы, для устранения причин жалоб клиентов.

Концепция подготовки кадров, реализуемая дистрибьюторами, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин.

Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям: курсы и семинары вне предприятия, обучение на предприятии, самостоятельное обучение.

В подготовке кадров принимают также участие ассоциации дилеров. Так, при ассоциации дилеров США NADA действует Дилерская Академия. Предлагаемая ею программа управления автодилерской фирмой для генеральных директоров включает шесть недель занятий в Дилерской Академии и 45 недель обучения на рабочем месте операциям подразделений. Программы для руководителей подразделений предусматривают участие в общем модуле программы управления фирмой, в части, имеющей отношение к их специализации.

Регулирование торговли автомобилями

Принципы регулирования

Обычно полагают, что автокомпании управляют авторынками, но это давно уже история. Главными действующими факторами и ключевыми игроками в определении тенденций, событий и организации автомобильных рынков являются правительства, благодаря их возможностям вводить регулирование рынка. На авторынке ЕС постановлением Комиссии по конкуренции ЕС от 31 июля 2002 г. № 1400/2002 с 2003 г. введены новые правила регулирования торговли автомобилями, запасными частями и услугами по ремонту, получившие название “Правила блокового освобождения” [30] (BER – Block Exemption Regulation).

Имеется в виду категория (блок) вертикальных соглашений [31] и вертикальные ограничения [32] в них. В отношении реализации новых автотранспортных средств постановление строится на следующих принципах:

♦ запрещение комбинирования выборочного и исключи тельного распространения : производители должны сделать выбор между созданием систем выборочного или исключительного распределения при назначении своих дилеров;

♦ усиление конкуренции между дилерами в разных странах – членах Европейского Сообщества (внутримарочная конкуренция) и улучшение рыночной интеграции, в частности с помощью отмены дилерских соглашений, которые ограничивают пассивные продажи, отмены дилерских соглашений в системах выборочного распределения, которые ограничивают активные продажи, и отмены условий (называемых “условиями места нахождения”), запрещающих дилерам в системах выборочного распределения открывать дополнительные магазины в любой точке территории общего рынка;

♦ снятие обязательства с дилеров выполнять продажи запчастей и обслуживание, которое не позволяет дилерам передоверять обслуживание и ремонт авторизованным ремонтникам, относящимся к авторизованной ремонтной сети той же марки;

♦ разрешение мультибрендинга – продажи автотранспортных средств различных марок одним дилером; поставщики могут, однако, возложить обязанность демонстрировать автомобили различных марок в разных местах демзала;

♦ разрешение дилерам продавать автомобили с различными техническими характеристиками для эквивалентных моделей в рамках ассортимента по дилерскому соглашению – это делает возможным для английских и ирландских потребителей покупать новые автомобили с правосторонним рулем в других странах Европы;

♦ поддержка использования посредников или агентов потребителями;

♦ укрепление независимости дилеров от производителей как путем стимулирования продаж многих марок, так и путем упрочения минимальных стандартов правовой защиты (включая сохранение существующих минимальных сроков уведомления о разрыве дилерского соглашения) и позволения им реализовать ценности, которые они создали, путем предоставления им свободы продать свое дело другим дилерам, имеющим право продавать ту же модель.

Постановление не позволяет производителю обязывать дилеров выполнять услуги по ремонту и техобслуживанию. Таким образом, оно позволяет дилерам специализироваться на торговле автомобилями, что особенно привлекательно для тех дилеров, которые хотели бы продавать новые автомобили различных марок. Если дилер принимает решение не выполнять ремонт и техобслуживание самому, поставщик может потребовать от него заключить субконтракт на эти услуги с уполномоченным ремонтником, принадлежащим к той же самой сети, работающей с этой маркой.

Чтобы сделать все более прозрачным для потребителей, производитель может также потребовать от дилера перед заключением договора купли-продажи сообщать имя и адрес уполномоченного ремонтника, о котором идет речь. Кроме того, там, где ремонтного цеха вблизи от автосалона нет, поставщик может также потребовать от дилера сообщать своим клиентам, как далеко от автосалона находится ремонтный цех. Согласно субконтракту, уполномоченный ремонтник берет на себя обязательство сотрудничать в качестве привилегированного партнера дилера по сервису и предлагать все виды послепродажного обслуживания клиентам дилера. Сюда включаются обычный ремонт и техобслуживание, а также выполнение гарантийных обязательств, ремонт отзываемых автомобилей и бесплатное обслуживание, предлагаемые производителем автомобилей через уполномоченного ремонтника.

В целом постановление № 1400/2002 установило режим, который должен стимулировать развитие инновационных методов распространения и тем самым усилить конкуренцию. Что касается ремонта и техобслуживания автотранспортных средств, постановление № 1400/2002, принимая во внимание объем расходов потребителей на ремонт и техобслуживание, обеспечивает потребителям возможность выбора между различными вариантами и возможности для всех операторов (дилеры, авторизованные ремонтники, независимые ремонтники, включая кузовные цеха, пункты срочного ремонта и сервисные центры) предлагать высококачественное обслуживание, содействуя повышению безопасности и надежности автомобилей.

В отношении ремонта и техобслуживания постановление № 1400/2002 преследует следующие цели:

♦ позволить производителям устанавливать критерии выбора для авторизованных ремонтников при условии, что это не будет препятствовать применению прав, закрепленных в постановлении;

♦ обеспечить, в случае если поставщик новых автотранспортных средств устанавливает качественные критерии для авторизованных ремонтников его сети, чтобы все операторы, которые удовлетворяют этим критериям, могли присоединиться к этой сети – этот подход усилит конкуренцию между авторизованными ремонтниками путем обеспечения уверенности в будущем операторов с необходимой технической квалификацией при учреждении своих предприятий везде, где имеется возможность деловой деятельности;

♦ улучшить доступ уполномоченных ремонтников к запасным частям, которые конкурируют с деталями, продаваемыми производителями автомобилей;

♦ сохранить и усилить конкурентоспособность независимых ремонтников – они выполняют около 50 % всех ремонтных работ автотранспортных средств [33] .

Постановление улучшает положение независимых ремонтников путем расширения их возможностей получать доступ к запасным частям и технической информации в соответствии с техническим прогрессом, особенно в области электронных устройств и диагностического оборудования. Права доступа также расширяются до обучения и до инструментальных средств всех типов. Так, доступ ко всем этим четырем элементам необходим, если оператор должен быть в состоянии обеспечить послепродажное обслуживание. Постановление применяется к вертикальным соглашениям в секторе автотранспортных средств на всех уровнях торговли, начиная с этапа первой поставки нового автотранспортного средства его производителем и кончая последней перепродажей конечным потребителям, начиная от первой поставки запасных частей их производителями и кончая предоставлением услуг по ремонту и техобслуживанию конечным потребителям. Постановление охватывает, в числе прочего, вертикальные соглашения между:

♦ производителем автотранспортных средств или его дочерним предприятием и независимыми импортерами или оптовиками, которые не являются филиалами производителя и которым может быть доверено снабжение и управление распределительной и сервисной сетью производителя в одном или нескольких государствах – членах Европейского сообщества, даже там, где производитель объединил импортные и оптовые дочерние фирмы в том или ином государстве-члене;

♦ производителем автотранспортных средств или его дочерней фирмой и отдельными членами его официальной сети дилеров и ремонтников, включая лицензирование прав на интеллектуальную собственность, которыми владеет производитель [34] ;

♦ производителем автотранспортных средств, главным дистрибьютором, дилерами или агентами в двух– или трехуровневых распределительных сетях независимо от того, выбираются ли дилеры автокомпанией или ее главными дистрибьюторами [35] ;

♦ производителем автотранспортных средств или запасных частей и ассоциацией уполномоченных или независимых дилеров или ремонтников, которые совместно покупают автотранспортные средства или запасные части, если ни один из отдельных членов ассоциации не имеет общего годового дохода оборота, превышающего 50 млн евро;

♦ поставщиком запасных частей и отдельными членами сети независимых или уполномоченных ремонтников, которые используют запасные части для обеспечения услуг по ремонту и техобслуживанию.

Различия общепринятого и европейского режимов

Увеличены выгоды для изготовителей запчастей соответствующего качества, ремонтников и потребителей при сохранении безопасности.

Преимущества для потребителей:

– увеличение конкуренции на авторынке;

– более конкурентоспособные цены для продаж и сервиса.

Больше выбор внутри единого рынка:

– конкуренция между местными, национальными дилерами и дилерами из других государств – членов Европейского союза;

– разрешен мультибрендинг;

– разрешены посредники, включая интернет-торговцев.

Увеличена конкуренция на рынке послепродажного обслуживания:

– открытие сетей авторизованных ремонтников;

– лучшие условия для независимых ремонтников (доступ к технической информации, обучению и т. д.);

– лучший доступ к запасным частям.

Постановление № 1400/2002 имеет своей целью предоставить дилерам больше возможностей поставлять новые автомобили всем заказчикам, являются ли они местными, национальными или являются гражданами другого государства – члена Европейского сообщества. Согласно постановлению любая система распределения, выборочная или исключительная, должна быть организована таким образом, чтобы все категории потребителей могли приобретать новые автомобили у любого дилера, даже если они приобретают большое количество автомобилей [36] . Ниже приведены ответы на вопросы Комиссии ЕС по конкуренции о применении постановления № 1400/2002 [37] .

Активные и пассивные продажи

Разрешает ли действующее постановление ограничения на активные и пассивные продажи, проводимые дилерами?

Дистрибьюторы в системе выборочного распределения имеют право вести активную продажу любому конечному пользователю, проживающему в любом регионе в пределах Европейского сообщества, где используется выборочное распределение. Поставщикам, однако, разрешается налагать на дилера обязательство не продавать новые автомобили независимым перекупщикам в регионах, где используется выборочное распределение. Если в отдельных регионах Европейского Сообщества поставщик использует исключительное распределение, дилерам в системе исключительного распределения должно быть разрешено в рамках этих регионов вести пассивную продажу конечным пользователям или неуполномоченным торговцам. Если поставщик создает систему исключительного распределения, его дилеры должны свободно вести активную продажу в пределах их территории исключительного обслуживания или группе их исключительных заказчиков. В отношении всех других покупателей внутри системы исключительного распределения, являются ли они конечными пользователями или перекупщиками новых автотранспортных средств, они могут иметь возможность торговать ими пассивно. Если поставщик использует выборочное распределение в определенных других регионах Европейского Сообщества, дилерам в системе исключительного распределения должно быть разрешено вести активные продажи конечным пользователям и неуполномоченным торговцам в пределах этих регионов.

Каким образом новое постановление обеспечивает, чтобы дилер мог про давать новые автомобили любому заказчику, включая местных заказчиков, заказчиков из других районов того же государства – члена ЕС и тем, кто является гражданами другого государства – члена ЕС?

Поставка новых автотранспортных средств должна быть организована таким образом, чтобы дилер мог выполнять поставки всем заказчикам, которые желают купить у него. Производитель должен выполнять заказы на новые автотранспортные средства для поставки заказчикам в других регионах Общего рынка точно таким же образом, как и для продажи местным заказчикам, в частности в отношении цен и времени поставки. По новому постановлению производители будут, таким образом, обязаны ввести в действие системы заказов и поставок, которые соответствуют этому требованию. С этой целью они могут, например, ввести в действие систему подачи заказов, основанную на принципе “первым пришел, первым обслужен”. Система распределения, которая основывается на квотах поставок, относящихся к территории обслуживания, меньшей, чем Общий рынок, рассматривается как косвенное ограничение на продажи. Постановление не обязывает производителей вводить в действие систему распределения, которая гарантирует, что время доставки сохраняется одинаковым по всему Общему рынку. Они могут, однако, обеспечить, чтобы дилеры имели возможность поставлять новые автомобили в одинаковых условиях как местным, национальным заказчикам, так и заказчикам из другого государства – члена Европейского Союза. Может случиться, что поставщик будет вынужден ограничить поставки своим дилерам при сложных обстоятельствах, например, когда происходит забастовка или общий спрос оказывается больше, чем выпуск продукции. При таких обстоятельствах поставщик не может распределять автомобили своим дилерам таким образом, чтобы осуществлять дискриминацию между дилерами, которые продают много автомобилей заказчикам из других государств – членов ЕС и теми, которые этого не делают. Например, представьте себе ситуацию, когда дилер А продает пятьдесят автомобилей в месяц, в основном клиентам, живущим в городе, где учреждена его фирма. Хотя дилер В продает также пятьдесят автомобилей в месяц, он продает двадцать пять из них клиентам в его городе и двадцать пять – клиентам из другого государства – члена ЕС. Если в какой-либо из месяцев возникают трудности с производством и поставщик вынужден сократить количество автомобилей, которые он поставляет, на сорок штук, он должен поставить тридцать автомобилей дилеру А и тридцать автомобилей дилеру В. Во избежание дискриминации между местными продажами и продажами покупателям, располагающимся в других регионах Общего рынка, премиальные системы или другие виды финансового и нефинансового вознаграждения не могут основываться на месте проживания или учреждения покупателя или на месте, где автомобиль должен быть зарегистрирован, а должны учитывать все продажи.

Отличается ли способ, которым новые автомобили поставляются дилеру в соответствии с тем, действует ли он в системе с правом исключительного распределения или в иной системе распределения, например в системе, основывающейся на территориальной исключительности?

Вышеперечисленные принципы применимы, какая бы из систем распределения ни была введена в действие поставщиком, так как превалирующим для работы Единого рынка является то, что дилер мог бы продавать новые автомобили всем клиентам независимо от места их проживания или места учреждения покупателя новых автотранспортных средств. Это применяется независимо от того, уполномочен ли дилер вести активные продажи или только пассивные продажи определенным группам заказчиков и только на определенных территориях.

Может ли поставщик использовать исключительное распределение и выборочное распределение в различных районах одного и того же государства – члена ЕС?

Постановление № 1400/2002 не накладывает обязательств на производителя в использовании одной и той же дилерской системы для всей территории государства – члена ЕС. Теоретически производитель или импортер в государстве X может иметь систему исключительного распределения в регионе XI и систему выборочного распределения в регионе Х2. Однако такой поставщик не сможет ограничить потоки автомобилей из одной области в другую, так как постановление не позволяет поставщикам запрещать дилерам с исключительными территориями продавать независимым перепродавцам. Таким образом, в приведенном выше примере производитель или импортер не может помешать исключительным дилерам в регионе XI продавать автомобили непосредственно потребителю в регионе Х2 или независимым перепродавцам. Эти перепродавцы могут потом, конечно, перепродать автомобили в регион Х2 и во все другие области ЕС. Более того, выборочным дилерам в регионе Х2 невозможно запретить продавать независимым перепродавцам в регионе XI или любому потребителю в регионе XI, который обратился к ним [38] .

Мультибрендинг

Постановление упрощает условия, которые автокомпания может ставить перед дилерами, которые хотят взять одну или более дополнительных марок. Единственным ограничением, налагаемым ею, является обязательство дилера демонстрировать автомобили других поставщиков на отдельных площадях того же автосалона. Кроме того, если дилер принимает решение нанять специальный персонал для продажи каждой марки, то поставщик должен согласиться с этим и оплатить все связанные с этим расходы. Поставщик может применить к таким дилерам все качественные критерии, которые он применяет к одномарочным дилерам, включая те, что относятся к художественному оформлению автосалона и подготовке персонала для проведения продаж. Однако, если автосалон дилера недостаточно большого размера, чтобы позволить продемонстрировать все автомобили или использовать все элементы художественного оформления, которые обычно дилер одной марки должен продемонстрировать или применить, то поставщик должен смягчить это обязательство соответствующим образом в отношении пространства, необходимого для демонстрации таких автомобилей, с тем чтобы позволить дилеру демонстрировать также и автомобили другого производителя в том же выставочном зале. Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на некоторые вопросы, связанные с применением постановления.

Какие практические требования может выдвинуть поставщик дилеру, желающему продавать торговые марки производителей конкурентов?

Дилеры должны иметь реальную возможность продавать торговые марки конкурирующих поставщиков. Новое постановление, однако, не задается целью определить в деталях, что поставщик может потребовать от мультибрендового дилера, который продает одну или больше марок. Во-первых, было бы непрактичным вовлечение большого числа элементов. Во-вторых, и что более важно, подобный подход не учел бы различные характеристики дилерских предприятий, в частности, с точки зрения местоположения и размеров. Что может быть допустимым требованием для одного дилера, желающего работать с мультибрендами, может быть не освобождаемым, не конкурентным обязательством для другого. Очевидно, что если определенные места пользования, такие как парковки, туалеты для клиентов, комнаты ожидания и автоматы кофе, могут быть потребованы поставщиком, они никогда не должны быть зарезервированы для конкретной марки. Определенные требования, возможно, потребуется ослабить или отменить в целом, если они в противном случае сделают сложным осуществление мультибрендинга с практической точки зрения или с точки зрения стоимостных условий имеющих отношение к специфике обсуждаемого дилерского предприятия. Требование иметь определенный стол в приемной, типичный для марки, вынуждено будет быть отмененным, если, например, из-за ограниченности в рабочем пространстве или других практических соображений использование разных столов для разных марок является чрезмерно сложным. Требования, касающиеся площади демонстрационного зала, выделенного для марки или количества автомобилей данной марки, выставленных в демзале, также могут быть ослаблены. Поставщики также могут быть вынуждены смягчить требования так называемой корпоративной идентификации, так чтобы они не создавали барьер для дилера, который желает взять для продажи марки конкурирующих производителей. Применения этого различаются в зависимости от условий, принятых для дилерства. Ясно, что будут обстоятельства, когда, например, для дилера с ограниченным пространством в демонстрационном зале будет сложно принять дополнительный бренд, если только многие из требований не будут ослаблены [39] . Если поставщик предоставляет финансирование в помощь дилеру, который желает взять дополнительный бренд, для того чтобы он мог соответствовать требованиям корпоративной идентификации поставщика, то это не должно создавать трудности дилеру в продажах дополнительной марки. Дилерские соглашения должны разъяснять условия мультибрендинга и ясно показывать, что требования, которые вызывают препятствия для мультибрендинга, будут упрощены или обойдены, если дилер хочет работать с брендом конкурирующего поставщика.

Может ли поставщик, который поставляет две или более торговые марки автомобилей, потребовать от дилера выставлять эти марки в отдельных демонстрационных залах?

Цель постановления, такая как мультибрендинг, состоит в увеличении конкуренции между торговыми марками разных поставщиков [40] . Несомненно, что производители должны в основном быть вольны выбирать, как их собственные марки относятся друг к другу, и постановление позволяет им выдвигать условие, что их торговые марки не могут продаваться вместе в одном демонстрационном зале. Если производитель автомобилей А производит торговые марки А1 и А2, он может потребовать, чтобы они продавались в отдельных демзалах. Он не может, однако, поставить условие, чтобы А1 или А2 не могли продаваться в одном демзале с марками других поставщиков. Это касается практических обязательств, которые могут быть затребованы от дилера мультибрендов.

Могут ли потребовать от дилера в выборочной дилерской системе приобретать 30 % автомобилей напрямую от производителя или от национального импортера?

Так как дилер в выборочной дистрибьюторской системе может быть обязан обеспечить то, что 30 % [41] от его общих закупок автомобилей составляют определенные марки данного производителя, должно быть разрешено искать (кросс-поставки) эти автомобили у другого авторизованного дилера или национального импортера. Любые обязательства для такого дилера приобретать 30 % общих закупок автомобилей напрямую от данного производителя или национального импортера не будут, следовательно, покрываться постановлением [42] . Если поставщик А наложил на дилера X обязательство о том, что 30 % от всех закупаемых им автомобилей должны быть его марки, X должен иметь право закупать эти автомобили у других дилеров, оптовых продавцов или импортеров марки поставщика А и также будет иметь право делать до 70 % общих закупок автомобилей от поставщиков других марок. Если все другие поставщики наложили те же 30 %-ные обязательства по закупкам, X сможет взять марки только максимум трех поставщиков. X может, следовательно, например, продавать марки А1 и А2 [43] поставщика А плюс В1 от поставщика В и С1 от поставщика С. Также возможно что маленькие поставщики или новички не заключат обязательства о 30 %, и как результат – X может взять модели от более чем трех поставщиков.

Может ли поставщик ставить специфические условия для продажи его автотранспортных средств дилером нескольких марок?

Постановление позволяет продавать транспортные средства разных марок в отдельных зонах одного автосалона и ситуации, когда дилер решает иметь специальный персонал для продажи отдельных марок, а поставщик при этом оплачивает все требуемые для этого дополнительные расходы. Постановление позволяет также демонстрировать весь ряд автотранспортных средств в автосалоне при условии, что такое обязательство не помешает демонстрации или продаже автотранспортных средств от других поставщиков или не будет делать демонстрацию или продажу таких автотранспортных средств необоснованно затруднительными.

Охватывает ли постановление обязательства об отказе от конкуренции, с которыми покупатель согласился в обмен на предоставление поставщиком покупателю товарного кредита или инвестиций непосредственно в деловые помещения или оборудование покупателя?

Постановление не осуществляет никаких исключений в отношении товаров или услуг, продающихся или предоставляемых в помещениях или на участке, которыми владеет или которые арендует поставщик. Частичные вложения в такие помещения или оборудование или финансирование, используемое поставщиком, чтобы помешать продавать конкурирующие марки или изделия, также не поддерживаются настоящим постановлением. Однако товарные кредиты для приобретения, например, смазочных материалов, которые могут быть погашены в любой момент и прямо или косвенно не препятствуют покупателю продавать конкурирующие товары, не являются обязательствами об отказе от конкуренции.

В каких пределах поставщик может иметь доступ к бизнес показателям дилера или сервисного центра, который авторизован также для продажи или обслуживания марок конкурирующих производителей?

Поставщик может иметь обоснованный интерес в гарантиях того, что фирма финансово устойчива и может, следовательно, требовать просмотра баланса фирмы. Однако поставщик не может требовать доступа к специфическим данным, касающимся продаж или обслуживания автомобилей других марок, так как другие поставщики могут возражать против продолжения продаж или обслуживания их автомобилей фирмой, которая была объектом такого контроля.

Более того, обмен коммерчески чувствительной информацией, касающейся продаж или ремонта, может легко вызвать другие проблемы конкуренции. В случае, если поставщик чувствует необходимость проверить записи дилера или авторизованного ремонтника, работающего с мультибрендами, в деталях, он должен заплатить за проведение такой проверки третьей независимой стороной, такой как бухгалтер, который будет соблюдать конфиденциальность чувствительной информации.

Может ли дилер получать большую маржу или премию, если он продает автомобили только от одного поставщика?

Нет. Такие меры приравнивались бы к косвенному ограничению права дилера продавать конкурирующие марки. Поэтому эквивалентную маржу или премии пришлось бы предоставить всем дилерам независимо от того, продают ли они автотранспортные средства только одного поставщика или нескольких.

Какой степени разделения может потребовать поставщик в отношении демонстрации разных марок в одном и том же автосалоне?

Постановление позволяет поставщикам обязать дилеров демонстрировать автомобили их марок в зонах одного и того же автосалона, отведенных для отдельных марок. Любое обязательство в плане дальнейшего разделения, например установка стен или занавеса или обязательство оставлять расстояние между стендами с автомобилями разных моделей настолько большим, чтобы демонстрация других моделей была невозможна (например, из-за того что помещение выставочного зала слишком мало) или необоснованно затруднена (например, из-за того что поставщик требует демонстрировать его автомобили рядом с окнами выставочного зала), не охватывалось бы настоящим постановлением.

Может ли поставщик обязать дилера иметь какие то элементы, специфические для отдельных марок, в своем автосалоне?
Поставщик может обязать всех своих дилеров иметь художественное оформление, которое способствует выгодному показу модели при условии, что это не ограничивает продажу других марок. Например, поставщик мог бы обязать всех своих дилеров поместить роскошный ковер в части выставочного зала, используемый для демонстрации его моделей, или установить щиты с информацией о марках, которые были бы видны с улицы. Он может обязать дилера демонстрировать его автомобили только в зданиях высшего качества. Поставщик, однако, не может потребовать от дилера, который хочет взять на себя дополнительную марку, иметь отдельный вход для заказчиков каждой марки. И он не может потребовать от дилера, который продает также марки конкурирующих поставщиков, изменить в целом автосалон внутри или снаружи так, чтобы подчеркнуть преимущества какой-то марки.
Полагают, что одобрением мультибрендинга в едином дем-зале постановление вынудило производителей автомобилей реагировать на возможное растворение имиджа их товарной марки среди других установлением более высоких стандартов выбора дилеров, что побуждало дилеров к большим инвестициям в конкретные марки и привело к более высокой стоимости дилерства. Многие производители автомобилей говорят, что и без постановления разрешали мультибрендинг там, где это имело коммерческий смысл.

Посредники и агенты

Если при прежнем режиме дилеры не могли продавать через посредников более 10 % автомобилей, то при новом режиме дилеры могут продавать через них без ограничений и установить активное партнерство со всеми типами посредников, имеющих заказы от конечных пользователей (существующих, или супермаркетов, или интернет-операторов). Эта возможность увеличит трансграничные продажи между странами – членами Общего рынка, имеющими большой перепад в уровнях цен, к выгоде потребителей. Посредник, или агент по закупкам, – это лицо или предприятие, которое закупает новые автотранспортные средства от имени клиента. Посредников следует отличать от независимых перекупщиков, которые закупают автомобили для перепродажи и действуют не по поручению клиентов. Их также следует отличать от агентов по продаже, которые находят заказчиков для одного или более дилеров. Поставщики могут лишь обязать своих дилеров убедиться, что посредник имеет действующее поручение (доверенность) от заказчика приобрести и (или) выбрать указанный автомобиль. Поэтому единственным ограничением деятельности посредников, разрешенным в соглашениях, охватываемых постановлением № 1400/2002, является необходимость предъявить действующее поручение от отдельного заказчика. В этом поручении должны быть указаны фамилия и адрес заказчика, печать и дата. От заказчика зависит степень специфицированности поручения касательно автомобиля [44] . Никаких дополнительных требований к посреднику, привлеченному к приобретению нового автотранспортного средства, предъявляться не может.

Может ли дилер попросить посредника предоставить фотокопии удостоверений личности его клиентов или иные документы [45] в дополнение к под писанному поручению?

Да, при определенных обстоятельствах. Нужно иметь в виду, что внутри системы выборочного распределения дилер может не продавать новые [46] автотранспортные средства независимым перекупщикам. Поэтому дилер может, если он сочтет это необходимым, попросить у посредника доказательства личности покупателя, с тем чтобы защитить продажи от независимых перекупщиков. Хотя дилер и может по своему собственному желанию попросить у заказчиков дополнительные документы, но если поставщик требует у дилера систематически спрашивать такие документы, это бы не подпадало под действие постановления. Постановление не охватывает обязательства, ограничивающие возможность дилера продавать лизинговые услуги. Сюда включается аренда самим дилером через лизинговую компанию, соединенную с дилером, или в качестве агента лизинговой компании по его выбору.

Может ли поставщик ограничить дилера в праве назначать агентов по продажам^ для продажи автомобилей от имени дилера?

Да, поставщик может решать, разрешить или нет дилеру назначать агентов по продаже, и может установить критерии относительно того, как такие агенты ведут свою работу по продаже.

Лизинг

Уполномочен ли дилер продавать новые автотранспортные средства лизинговым компаниям?

Да, поставка новых автомобилей лизинговым компаниям является законной частью деятельности дилера, так как лизинговые компании обычно рассматриваются как конечные пользователи. Однако поставщик, использующий выборочное распределение, может препятствовать дилерам поставлять обусловленные соглашением товары лизинговым компаниям, когда имеется поддающаяся проверке опасность того, что лизинговая компания будет перепродавать эти автотранспортные средства, пока они новые. Лизинговые контракты, которые включают передачу собственности или опцион на закупки до окончания срока действия контракта и которые позволяли бы арендатору приобрести автомобиль у лизинговой компании в любое время, в том числе и пока автомобиль еще новый, на самом деле превратили бы лизинговую компанию в независимого перекупщика.

Может ли поставщик, работающий с системой выборочного распределения, обязать лизинговую компанию, которой дилер продает новый автомобиль, подписать обязательство о том, что она не будет перепродавать автомобиль, пока он новый, для получения коммерческой прибыли?

Для поставщика, работающего с системой выборочного распределения, является разумным то, что он принимает соответствующие меры, чтобы гарантировать, что его дилеры не продают новые автотранспортные средства перекупщикам, которые не являются членами этой системы. Он может, следовательно, просить дилеров принимать соответствующие меры, чтобы помешать покупателям перепродавать автомобили, пока они новые. Чтобы помешать лизинговым компаниям перепродавать автотранспортные средства, пока они новые, дилер может потребовать, чтобы лизинговая компания подписала декларацию о том, что она не будет перепродавать новые автомобили.

Может ли поставщик потребовать у дилера получать копии каждого лизингового соглашения и направлять их поставщику до того, как дилер продаст автомобиль лизинговой компании?

Нет. Это приравнивалось бы к косвенному ограничению на продажи и было бы серьезным ограничением конкуренции. Более того, это позволило бы дилеру и поставщику получить информацию по срокам и условиям лизингового контракта и данные о личности арендатора. Однако поставщик может потребовать у дилера проверить перед продажей в первый раз отдельной лизинговой компании общие условия, применяемые лизинговой компанией, с тем чтобы избежать продаж неуполномоченному перекупщику.

Может ли лизинговая компания покупать новые автомобили у дилера, для которого она еще не нашла лизингополучателей?

Да, и поставщик не может отказаться выполнить соответствующие заказы, даже если лизинговая компания использует новые автомобили, чтобы создать парк. Любое требование к лизинговой компании назвать заказчика до покупки считалось бы косвенным ограничением на продажи и было бы серьезным ограничением конкуренции.

Экспансия дилеров

Постановление № 1400/2002 разрешает дилерам легковых автомобилей и легких грузовиков в системах выборочного распределения открывать дополнительные торговые или доставочные пункты в других районах Общего рынка, где применяется выборочное распределение. Дилеры, действующие в выборочной распределительной системе, могут устраивать филиалы только в странах, где применяются выборочные системы. При этом в филиалах должны выдерживаться стандарты тех стран, где они открываются. Если французский дилер английской автокомпании устраивает свой филиал в Германии, он обязан выдерживать стандарты, установленные автокомпанией для Германии.

Отмена ограничений места деятельности вводится с намерением:

♦ позволить дилерам использовать новые деловые возможности путем организации физического присутствия рядом с потенциальными заказчиками подальше от их первого магазина, включая и заказчиков в других государствах – членах Европейского Союза;

♦ усилить конкуренцию между разными марками по всей Европе, чтобы приносить пользу потребителям;

♦ позволить дилерам стать менее зависимыми от их поставщиков;

♦ позволить крупным дилерам стать панъевропейскими дилерами новых автотранспортных средств;

♦ увеличить внутрибрендовую конкуренцию;

♦ развивать рыночную интеграцию и концентрацию в ЕС;

♦ развивать перспективы для дилеров, которые хотят использовать возможности вне основного места деятельности;

♦ создать условия для развития мультибрендовых дилеров;

♦ выровнять цены на автомобили во всех странах Евросоюза.

Однако, по мнению специалистов, отмена ограничений места деятельности:

♦ противоречит сетевой концепции;

♦ ускорит концентрацию, что приведет к сокращению количества розничных торговцев вдвое до 2010 г. (прогноз PriceWaterhouseCoopers);

♦ увеличит цены и уменьшит конкуренцию;

♦ не сделает дилеров более независимыми;

♦ обессмыслит дилерские инвестиции;

♦ не принесет преимуществ потребителям;

♦ сделает уязвимыми большинство дилеров, появится возможность легкого разорения любого дилера, намеренно создав поблизости торговую точку другого дилера;

♦ приведет к вытеснению мелких дилеров крупными финансовыми группами в сети, в первую очередь в крупных городах;

♦ приведет конкуренцию к дверям потребителей.

Промышленность, профсоюзы и многие автодилеры не ожидают от этих изменений ничего хорошего. Мелкие автодилеры разорятся, поскольку не выдержат конкуренции с крупными. В Германии, где каждое пятое рабочее место связано с производством и эксплуатацией автомобилей, либерализация авторынка вызывает глубокую озабоченность – доходы в отрасли снизятся. Цена машины для покупателя возрастет в среднем на 300 евро.

Ситуация в 10 членах ЕС, принятых с 1 мая 2004 г., отлична от ситуации в “старых” 15 странах-членах. Финансово слабые и сильно зависящие от автокомпаний дилерские фирмы абсолютно не готовы к борьбе с внешними конкурентами и станут легкой добычей крупных финансовых групп из других стран. Концентрация на пользу только крупным финансовым группам. В конце концов одна страна будет иметь одного-двух мегадилеров – монополистов, диктующих цены, что не в интересах потребителей. Европейские автокомпании считают, что для них нововведения опасны. В открытости рынка заинтересованы автопроизводители других стран – США, Японии и Кореи, модели которых значительно дешевле. Соперничать с ними европейским автокомпаниям нелегко.

Это касается и нас: выравнивание цен на европейском автомобильном рынке окончательно задушит “серый” им порт новых машин в Россию. Это приведет к росту цен на российском рынке на новые, а через год два и на подержанные иномарки.

Однако это не касается дилеров средних и тяжелых грузовиков, автобусов и туристских автобусов. Предполагается, что большинство покупателей таких автомобилей используют эти автомобили в коммерческих целях и поэтому оказываются в лучшем положении, чтобы купить у дилера, расположенного в другой части Общего рынка, и иметь доступ к более подходящим условиям продажи, чем частные потребители. Действующее постановление позволяет поставщикам препятствовать дилерам в системах с правом исключительного распределения открывать дополнительные магазины на рынках, охватываемых такими системами. Однако так как такие дилеры могут продавать новые автомобили всем заказчикам, включая неуполномоченных перекупщиков, по всему Общему рынку, предполагается, что эти перекупщики организуют арбитражные сделки между разными рынками и используют дополнительные удобные моменты, которые появляются в других регионах Евросоюза.

Какого типа торговые предприятия дилер, действующий в системе выборочного распределения, охватываемой настоящим постановлением, может открывать после 1 октября 2005 г.?

После 1 октября 2005 г. дилер, действующий в системе выборочного распределения, может открывать дополнительные торговые или доставочные пункты в других регионах Общего рынка, где поставщик использует выборочное распределение. Торговые пункты включают выставочный зал для демонстрации новых автотранспортных средств, необходимые служебные помещения, торговый персонал и демонстрационные автомобили. Поставочный пункт — это место, где автомобили, проданные где-то еще, передаются конечному потребителю. Он может включать необходимые служебные помещения, складское хозяйство или площади для подготовки автомобилей к поставке и необходимый штат для выполнения поставок. Дистрибьютору должно быть разрешено объединять доставочный пункт с торговым при условии соответствия определенным качественным критериям для обоих. По настоящему постановлению дилерам в системе выборочного распределения должно быть позволено вести активные продажи новых автотранспортных средств. Поэтому дилеру нельзя препятствовать сооружать рекламные щиты в доставочных пунктах или выпускать брошюры об автомобилях или услугах, предлагаемых дилерской фирмой.

Если дилер в системе выборочного распределения решает открыть где нибудь дополнительное торговое предприятие, каким стандартам новое тор говое предприятие должно соответствовать?

Оно должно отвечать тем же стандартам, что и такое же в соответствующем районе. Например, если дилер из сельской местности решает открыть дополнительные торговые помещения на главной улице в большом городе, поставщик может обязать его удовлетворять тем же стандартам качества в отношении наглядной информации об автомобилях и демонстрации их, что и существующие в городских районах другие торговые помещения. Если дилер в одном регионе считает подходящим открыть доставочный пункт в другом регионе, этот доставочный пункт должен будет отвечать стандартам качества, как и другие доставочные пункты в этом регионе или в аналогичных регионах. Однако поставщик не может, например, потребовать, чтобы доставочный пункт имел ту же укомплектованность персоналом, что и автосалон, так как это представляло бы косвенное ограничение активных продаж и было бы косвенным способом нового введения условия размещения.

Может ли дилер в системе выборочного распределения закрыть первое предприятие, на которое он получил разрешение поставщика, и открыть где нибудь еще другое торговое предприятие?

Не без одобрения поставщика, который продолжает иметь возможность согласовывать с дилером, где располагается его исходное торговое предприятие. Поставщики новых автотранспортных средств могут, таким образом, быть уверены, что их сети охватывают все географические области Общего рынка.

Если дилер в системе выборочного распределения захочет открыть дополнительный торговый или доставочный пункт, должен ли он получить согласие поставщика и должен ли он будет заключить дальнейшее соглашение с поставщиком в отношении такого торгового предприятия?

Дистрибьютору, действующему в системе выборочного распределения, должно быть позволено открывать дополнительные торговые предприятия, не спрашивая на это разрешения поставщика. Поэтому заключать какое-то дополнительное соглашение нет необходимости. Поставщик может, однако, потребовать, чтобы дополнительное торговое предприятие соответствовало стандартам качества, применяемым к торговым предприятиям того же типа в том же географическом районе.

Откуда дилер может брать автомобили для продажи в дополнительной торговой точке?

Дистрибьютор может брать автомобили для своей дополнительной торговой точки у того же самого поставщика, который поставляет автомобили его основному предприятию. Помимо этого он может брать автомобили у любого другого дилера или оптовика рассматриваемой марки в любом месте Общего рынка. Этот поставщик должен будет принять необходимые меры, чтобы гарантировать, что дилер сможет купить достаточное количество автомобилей, чтобы удовлетворить спрос его основного предприятия, так и дополнительного. Любое ограничение на поставки приравнивалось бы к косвенному ограничению права дилера открывать дополнительные торговые предприятия в других районах Общего рынка.

Это было бы и в случае, если оптовые цены или другие финансовые стимулы стали бы зависеть от того, был ли продан автомобиль через главное торговое предприятие дилера или через дополнительное.

Могут ли дилеру в системе выборочного распределения помешать получать автомобили у другого уполномоченного дилера той же самой марки в той же или в другой стране – члене Евросоюза?

Нет. По настоящему постановлению дилерам в системе выборочного распределения нельзя помешать делать покупки у других уполномоченных дилеров, учрежденных в любом месте Единого рынка.

Может ли поставщик дать распоряжение, чтобы автомобили, которые должны быть проданы зарубежному конечному пользователю или проданы через дополнительное торговое предприятие, доставлялись бы дольше?

Такая система ограничила бы продажи (активные или пассивные) конечным пользователям и была бы серьезным ограничением конкуренции. Для того чтобы способствовать интеграции с рынком и позволить дилерам и уполномоченным ремонтникам использовать дополнительные деловые возможности и расширять их дело и стать более независимыми, постановление № 1400/2002 обеспечивает, чтобы им было позволено приобретать другие предприятия того же типа, которые продают или ремонтируют ту же марку автотранспортных средств. С этой целью любое вертикальное соглашение между поставщиком и дилером или уполномоченным ремонтником должно предусматривать право дилеров или уполномоченных ремонтников передавать все свои права и обязательства другому предприятию, которое продает или ремонтирует ту же марку машин в рамках той же системы распределения.

Может ли поставщик помешать дилеру продать его дилерскую фирму другому дилеру в сети того же производителя?

Дилерские соглашения для новых автотранспортных средств должны содержать положение, по которому поставщик согласен передать владение дилерской фирмой со всеми сопутствующими правами и обязательствами другому дилеру в рамках сети производителя [47] . Например, представьте, что производитель автомобилей А имеет соглашения о дилерстве, отвечающие требованиям постановления, с Дюпоном в Париже и со Смитом в Лондоне. Дюпон и Смит принадлежат и управляются, соответственно, компаниями Franco S.A. и Anglo Pic. Если компания Anglo пожелает продать Смита [48] компании Franco, ни производитель, ни его импортер не могут опротестовать эту продажу [49] . В этом примере считается, что как компания Franco, так и компания Anglo являются дилерами в рамках значения постановления, так как они связаны с предприятиями Дюпон и Смит.

Может ли поставщик помешать дилеру продать его дилерскую фирму другому дилеру, которому направлено уведомление о расторжении соглашения?

Если на дилерское соглашение распространяется действующее постановление, поставщик не может препятствовать передаче дилерской фирмы при условии, что дилер, получивший уведомление о расторжении соглашения, отвечает всем качественным критериям поставщика.

Может ли поставщик, на дилерское соглашение которого распространяется действующее постановление, помешать дилеру, которому направлено уведомление о расторжении соглашения, передать его дилерскую фирму другому дилеру?

Нет. Постановление не распространяется на такое ограничение. Однако эта передача не изменит того факта, что соглашение о дилерстве, которое передается, закончится, как только истечет срок подачи уведомления. Поэтому дилер получит дополнительную дилерскую фирму только на ограниченный период времени до окончания срока уведомления.

Можно ли по настоящему постановлению помешать дилеру передать его дилерскую фирму уполномоченному ремонтнику?

Да. Право продажи существует только в отношении передач члену сети того же типа, т. е. дилера дилеру, уполномоченного ремонтника уполномоченному ремонтнику.

Дилеры без сервиса

Постановление не позволяет производителю обязывать дилеров выполнять услуги по ремонту и обслуживанию. Таким образом, оно позволяет дилерам специализироваться в распространении автомобилей, что привлекательно для тех дилеров, которые хотят продавать новые автомобили разных брендов. Если дилер принимает решение не выполнять ремонт и обслуживание, поставщик может потребовать от него заключить субконтракт на эти услуги с уполномоченным ремонтником той же сети, работающей с этой маркой. Чтобы сделать все более прозрачным для потребителей, производитель может потребовать от дилера перед заключением договора купли-продажи сообщать имя и адрес уполномоченного ремонтника, о котором идет речь. Кроме того, там, где ремонтного цеха вблизи от автосалона нет, поставщик может потребовать от дилера сообщать своим клиентам, как далеко от автосалона находится ремонтный цех, однако, он может делать это, только если он возложил такое обязательство на дилеров, ремонтные цеха которых не находятся вблизи торговой точки. Согласно субконтракту, уполномоченный ремонтник обязуется сотрудничать в качестве привилегированного партнера дилера по сервису и предлагать все виды послепродажного обслуживания клиентам дилера, включая обычный ремонт и обслуживание, а также выполнение гарантийных обязательств, ремонт отзываемых автомобилей и бесплатное обслуживание, предлагаемые производителем автомобилей через уполномоченного ремонтника.

Можно ли уполномоченному дилеру данной марки помешать, согласно настоящему постановлению, быть также и независимым ремонтником этой марки?

Нет. Однако в качестве независимого ремонтника он может иметь те же прибыли, что и уполномоченный ремонтник. Но он может не иметь права на вознаграждение от поставщика за ремонт, выполняемый по гарантийным обязательствам. Кроме того, он, возможно, должен будет заключать субконтракт на предоставление ремонта и техобслуживания по гарантийному обязательству для новых автомобилей, которые он продает уполномоченному ремонтнику в сети производителя.

Интернет

Официальные дилеры могут развивать интернет-торговлю или вступать в партнерство с владельцами соответствующих сайтов для развития бизнеса и тем самым расширять активность по всему Общему рынку. Потребители могут получать преимущества от разницы цен потому, что дилеры могут устраивать доставочные пункты в странах нахождения потребителей.

Может ли дилер рекламировать и продавать новые автомобили через Интернет?

Веб-сайт дилерской фирмы является инструментом пассивной продажи, дилер может использовать его для рекламы и для проведения сделок, и такое использование не может быть запрещено настоящим постановлением. И дилер не может быть ограничен в использовании Интернета или электронной почты вместо традиционных способов, таких, как обычная почта или факс, для заключения договоров купли-продажи. Дистрибьютор должен также иметь право заключать соглашения с владельцем информационного сайта в Интернете, который сводит заказчиков с дилером, поставляющим автомобили. Производитель автомобилей может настаивать на том, чтобы дилер использовал Интернет с целью ознакомления с качественными требованиями, способствующими продвижению соответствующей марки автомобиля через Интернет. Такие сайты, которые могут способствовать продажам новых автотранспортных средств одной или более марок, могут также направлять заказчиков, желающих приобрести новый автомобиль, к одному из дилеров, которые имеют связь с информационным сайтом.

Может ли дилер воспользоваться электронной почтой или персонализированными письмами, чтобы устанавливать контакт с потенциальными заказчиками?

Использование электронной почты или персонализированных писем для активного предложения на рынке автомобилей и услуг конечным пользователям по всему Общему рынку является активным способом ведения продажи. По настоящему постановлению поставщики не могут ограничивать дилеров в системах выборочного распределения в использовании таких способов. Дистрибьюторы в системах с правом исключительного распределения должны быть свободны в установлении активных контактов с заказчиками, исключительно закрепленных за ними, им не могут быть запрещены ответы на неинициированные ими запросы от заказчиков, даже если эти заказчики закреплены исключительно за другими дилерами. Например, в некой системе с правом исключительного распределения, в которой каждому дилеру предназначена некоторая территория, поставщик может запретить продавать новые автомобили с помощью электронной почты или персонализированных писем, направляемых заказчикам, расположенным на территории исключительной продажи другого дилера. Дистрибьюторы могут использовать такие методы активной продажи в других регионах, где применяется выборочное распределение.

Бонусы

Может ли поставщик согласовывать со своим дилером контрольные показатели продаж, которые дилер должен попытаться достичь на определенной территории?

Новое постановление позволяет поставщику согласовывать со своим дилером контрольные показатели продаж на основании данного географического региона, который может быть меньше Общего рынка. Однако такие согласованные показатели не могут быть использованы для ограничения поставок новых автомобилей дилерам. И не могут размещение машин, вознаграждение дилерам или премиальные системы основываться на том, продан или нет автомобиль в пределах согласованного географического региона, так как такие меры косвенно ограничивали бы право дилера вести пассивную торговлю со всеми клиентами в пределах Общего рынка.

Если поставщик назначает вознаграждение дилеру за продажи автомобилей, приобретенных напрямую от поставщика, должен ли он также вознаграждать в отношении автомобилей той же марки, приобретенных у других членов авторизованной сети (т. е. за кросс поставки автомобилей)?

Поставщики должны обеспечить, чтобы невыплата бонусов не рассматривалась как косвенные ограничения кросс-поставок автомобилей между авторизованными дилерами. Бонусы, предоставляемые дилеру за продажи конечным клиентам, должны, следовательно, также быть предусмотрены в отношении продаж другим дилерам, уполномоченным продавать автомобили обсуждаемой марки [50] . Однако, если дилер X получил бонус за продажи дилеру Y, никаких последующих ограничений на кросс-поставку не возникнет в том случае, если Y не получит (второй) бонус за последующие перепродажи того же автомобиля конечному пользователю.

Гарантийный ремонт

Обязан ли потребитель отдавать свой автомобиль для выполнения гарантийных работ/техобслуживания дилеру, у которого он куплен?

Нет. Постановление предусматривает, что потребитель должен иметь возможность отдавать автомобиль любому авторизованному ремонтнику в сети поставщика в любом месте Европейского Сообщества. Постановление оставляет в силе только соглашения с авторизованными ремонтниками, когда поставщик возлагает обязанность на всех своих авторизованных ремонтников ремонтировать все автомобили марки, о которой идет речь, выполнять гарантийные обязательства, выполнять бесплатное обслуживание и работы при отзыве, независимо от того, где куплен автомобиль. Если авторизованный ремонтник не в состоянии обслужить автомобиль, который куплен не в его государстве – члене ЕС, он будет иметь возможность связаться с поставщиком или другим авторизованным ремонтником в другом государстве – члене ЕС. Потребитель не будет обязан перерегистрировать гарантийное обязательство в его собственной стране, для того чтобы можно было выполнить гарантийный ремонт. Гарантийный период начинается с момента доставки автомобиля уполномоченным дилером.

Что если автомобиль потребителя имеет какую то проблему, на которую распространяется гарантийное обязательство, которую местный уполномоченный ремонтник не может определить?

При этих обстоятельствах потребитель может вернуть автомобиль дилерской фирме, где он был приобретен, точно так же, как он сделал бы с любым другим изделием [51] . Или же, если он приобрел автомобиль через посредника, он может дать посреднику поручение вернуть автомобиль назад дилеру, у которого он был куплен.

Что если уполномоченный дилер, у которого потребитель купил свой автомобиль, не обслуживает автомобили, автомобиль получает повреждения в течение гарантийного периода, а ремонтник, с которым дилер заключил субконтракт на обслуживание, не может его отремонтировать?

Потребитель может вернуть автомобиль в то место, где он его купил, как он это сделал бы с любым товаром широкого потребления. Дистрибьютор, который продал этот автомобиль, должен будет затем либо организовать выполнение ремонта, либо дать потребителю заменяющий автомобиль, хотя права потребителя в отношении этого будут зависеть от национального договорного права и условий договора.

Если потребитель отремонтировал или обслужил свой автомобиль у независимого ремонтника во время гарантийного периода, может ли производитель отказаться выполнить гарантийное обязательство?

Если потребитель отремонтировал или обслужил свой автомобиль у независимого ремонтника во время гарантийного периода производителя, гарантия может быть потеряна, если работа выполнена недоброкачественно. Однако общее обязательство обслуживать или ремонтировать автомобиль только в официальной сервисной сети поставщика во время такого периода лишило бы потребителей их права выбирать, обслуживать или ремонтировать свои автомобили у независимого ремонтника, и это было бы, особенно в случае “расширенной гарантии”, попыткой помешать таким ремонтникам эффективно конкурировать с официальной сетью.

Расторжение дилерского соглашения

Гарантирует ли постановление какой то минимальный срок соглашению о дилерстве?

По настоящему постановлению соглашение может заключаться на неопределенный срок [52] или на фиксированный срок. Если соглашение заключается на фиксированный срок, то не менее пяти лет. С точки зрения постановления пятилетнее соглашение, которое гарантирует каждой из сторон право окончить соглашение до истечения срока [53] , считается соглашением на фиксированный срок менее пяти лет.

Гарантирует ли постановление какие то минимальные сроки уведомления?

Сторона, которая не желает возобновлять соглашение с фиксированным сроком действия, должна проинформировать другую сторону о своем намерении не возобновлять соглашение за шесть месяцев до окончания этого соглашения [54] . Сторона, которая желает прекратить соглашение с неопределенным сроком действия, должна обычно направлять уведомление о своем намерении прекратить соглашение не менее чем за два года. Однако, если поставщик обязан по закону или по специальному соглашению выплатить соответствующую компенсацию в случае прекращения действия соглашения или если он желает прекратить действие соглашения, когда имеется необходимость в реорганизации всей или значительной части его сети, он должен направлять уведомление не менее чем за год. Необходимость для реорганизации может возникнуть из-за поведения конкурентов или из-за других экономических событий независимо от того, мотивированы ли они внутренними решениями производителя или внешними причинами, такими как, например, закрытие компании, нанимающей большое количество рабочей силы в конкретном районе. Принимая во внимание множество ситуаций, которые могут возникнуть, было бы нереально перечислить все возможные причины для реорганизации. Вопрос о том, необходимо или нет реорганизовывать сеть, является объективным, и тот факт, что поставщик считает такую реорганизацию необходимой, не решает вопрос в случае разногласий. В таком случае только судья национального суда или арбитр вправе установить суть в связи с обстоятельствами. Затрагивается или нет “значительная часть” сети, должно решаться в свете конкретной организации сети производителя в каждом случае. “Значительная” означает как экономический, так и географический аспект, который может быть ограничен до сети или ее части в данном государстве – члене Европейского Союза.

Существуют ли обстоятельства, при которых какая либо из сторон заключенного вертикального соглашения, отвечающего требованиям постановления, может расторгнуть его без предварительного уведомления?

Это вопрос национального законодательства, имеют ли стороны, заключившие соглашение, право расторгнуть его в любое время без предварительного уведомления, когда другая сторона не выполняет одно из своих основных обязательств. Стороны должны установить, действительно ли причины для раннего прекращения действия соглашения достаточны для этого, путем консенсуса или, в случае разногласий, путем обращения к экспертной третьей стороне или арбитру и (или) путем подачи заявления в соответствующий суд, как установлено национальным законодательством.

Обязывает ли постановление поставщика приводить обоснованные при чины для прекращения действия соглашения с дилером или уполномоченным ремонтником?

Для того чтобы на него распространялось действующее постановление, поставщик, который желает прекратить действие соглашения с дилером, должен привести подробные, объективные и понятные причины в письменном виде. Это условие было включено для того, чтобы помешать поставщику прекращать действие соглашения из-за того, что дилер или ремонтник втянуты в действия, способствующие конкуренции, такие как активные или пассивные продажи иностранным потребителям, продажи марок от других поставщиков или заключение субконтрактов на ремонт и техобслуживание. В случае разногласий в компетенции арбитра или национального суда решить, оправдывают ли приведенные причины расторжение соглашения с дилером, и выбрать соответствующее средство правовой защиты, если приведенные причины необъективны для прекращения действия соглашения. При принятии решения относительно того, обоснованны ли причины для прекращения действия соглашения, арбитр или судья могут обращаться к ряду элементов, включая само соглашение с дилером, требования национального контрактного права, а также текст постановления. В постановлении излагается ряд моделей поведения дилера, которые поставщик не может запретить. Если вместо запрещения такого поведения поставщик пытался бы предотвратить такое поведение или прекратил бы его путем расторжения соглашения с дилером, это приравнивалось бы к серьезному косвенному ограничению конкуренции и означало бы, что на дилерский договор больше не распространялось бы освобождение. Вопрос в отношении того, выбрал ли поставщик расторжение соглашения по причинам, приводимым в уведомлении, или скорее для того, чтобы прекратить поведение, способствующее конкуренции, является вопросом факта, который может быть разрешен независимой третьей стороной или арбитром, или судьей национального суда.

Должен ли поставщик предъявлять причины для уведомления о том, что контракт с фиксированным сроком действия не будет возобновляться?

Нет. Постановление не требует от поставщика приводить причины его нежелания возобновлять контракт с фиксированным сроком действия [55] .

Может ли поставщик разорвать контракт с дилером, если дилер не вы полнил согласованный план продаж на своей территории?

В соответствии с постановлением № 1400/2002, поставщики могут обсуждать и согласовывать планы продаж с дилерами. Такие планы могут быть общими или могут устанавливаться со ссылкой на территорию. Постановление не удерживает поставщика от разрыва соглашения с дилером, который провалился в выполнении согласованного плана продаж. Однако поставщик может не разорвать дилерское соглашение, если ошибка дилера в выполнении плана возникла из-за невозможности получить достаточное количество автомобилей для удовлетворения спроса, включая запросы клиентов вне его территории деятельности [56] . Дилеры должны иметь право обратиться в арбитраж в случае споров по вопросам установления плана продаж или его исполнения, включая местные планы продаж.

Тенденции авторынка

Конкуренция среди автопроизводителей обострилась настолько, что авторынок стал для них неуправляемым. Некоторые автодилеры, укрупняясь, становятся очень мощными компаниями, с которыми автопроизводителям приходится считаться.

Например, мировой лидер по продажам автомобилей Inchcape, глобальный дилер, имеет автоцентры по всему миру (в Сингапуре, Австралии, Бельгии, Греции, Гонконге, Балтии и России) сам диктует условия поставщикам.

Понимание нужд клиентов становится чуть ли не главным нематериальным активом автопроизводителей и они все активнее инвестируют в “информированного потребителя, готового к сотрудничеству”. На рынках автопроизводители отделены от конечных потребителей дистрибьюторами и дилерами, через них получать квалифицированную и мгновенную информацию о нюансах потребительского спроса и поведения невозможно. Поэтому сегодня автопроизводители создают свои розничные предприятия, чтобы выяснять потребности, склонности, особенности покупателей напрямую, а не через посредников-дилеров. Особенно важны корпоративные клиенты, поэтому почти все объемы корпоративных продаж отданы фирмам, принадлежащим автопроизводителям. Потребители превращаются, по сути, в сопроизводителей.

Автопроизводители создают собственные дилерские фирмы с целью прямых контактов с потребителями и присвоения маржи, которая становится все меньше из-за конкуренции и делить ее с дилерами все труднее. Эту стратегию автопроизводители приняли также в ответ на новое регулирование, разрешающее автодилерам только торговать машинами, создавать автосалоны вне закрепленных за ними территорий, объединяться, укрупняться и давить на автокомпании.

Если добавить к этому политику авторизации автопроизводителями только сервисных предприятий, а также политику soft-franchise, то можно сделать вывод: автокомпании движутся в направлении захвата ключевых позиций в ритейле новых автомобилей, оставляя дилерам торговлю подержанными машинами, запчастями и сервис. Такую политику уже вел в Европе FIAT в 1970-х гг., но тогда она была вызвана нехваткой кандидатов в автодилеры. FIAT отказался от нее по причинам невозможности нести бремя сервиса и его финансовых проблем на плечах автопроизводителя – эту специфику практичнее решать в масштабах одной страны за счет частных авторизованных фирм.

Комиссия ЕС провела в 2008 г. анализ результатов действия в течение 5 лет своего постановления № 1400/2002, которым на авторынке ЕС с 2003 г. были введены новые правила регулирования торговли автомобилями, запасными частями и услугами по ремонту в целях усиления конкуренции в интересах потребителей. В отчете Комиссии [57] отмечается, что цели постановления достигнуты, а наметившиеся положительные тенденции сохранятся надолго.

Конкуренция на авторынке и афтермаркете [58] заметно усилилась во всех секторах между 2002 г. и 2007 г., что на пользу потребителям. Отмечается существенное снижение реальных цен на новые автомобили, успешное появление новых автопроизводителей и дилеров, существенные колебания в долях автопроизводителей на рынке ЕС, умеренная и уменьшающаяся концентрация, увеличившийся потребительский выбор в различных сегментах рынка в совокупности с сокращением жизненных циклов моделей машин – это доказательство создания в результате действия постановления динамической конкурентной среды.

Относительно скромная, но переменная средняя прибыль изготовителей и дилеров и стабильные расходы R&D [59] – другие положительные факторы. Произошло некоторое выравнивание цен в странах ЕС для легковых автомобилей и реальные цены уменьшились. Хотя цены на ремонт повысились из-за увеличения стоимости квалифицированного труда и больших инвестиций в оборудование и обучение, требуемых для ремонта современных автомобилей, ежегодная стоимость обслуживания автомобилей уменьшилась в реальном исчислении из-за удлинения сервисных интервалов и большей надежности техники. Увеличение цен на ремонт частично объясняется и тем, что при ремонте заменяются сложные дорогие компоненты.

Семь целей, поставленных Комиссией, практически достигнуты.

Устранение барьеров для входа на рынок новых авто производителей. Разрешением мультибрендинга постановление устранило риск увеличения одномарочных сетей разных автопроизводителей, препятствующих проникновению новых производителей на рынок. В нынешних изменившихся рыночных обстоятельствах, характеризующихся увеличившейся глобализацией и энергичной внутрибрендовой конкуренцией в результате успешных входов на рынок новых автопроизводителей и излишков производственных мощностей, остаточные риски влияния барьеров, созданных параллельными сетями одномарочных вертикальных соглашений, стали намного ниже. Хотя некоторые производители автомобилей, новички на рынке ЕС, наряду с некоторыми ассоциациями дилеров, утверждают, что постановление облегчило им использование существующих дилерских сетей, ясно, что главный драйвер мультибрендинга – события на внешних рынках.

Отмечается успешный выход японских, южнокорейских и малазийского производителей автомобилей на различные рынки в ЕС. Это результат действия многих взаимосвязанных факторов, включая тенденцию к глобализации производства автомашин, конкурентное превосходство, полученное несколькими азиатскими изготовителями разработкой успешных моделей с привлекательными соотношениями цены/качества, а так же увеличивающейся благосклонностью европейских потребителей к новым маркам автомобилей. Восточноевропейский рынок особенно доступен для новых участников из-за растущего спроса на дешевые автомобили.

Усиление конкуренции между дилерами одной марки, поощрение разнообразия в дилерских форматах. Применение выборочного распределения [60] , поощряемое постановлением, позволило автопроизводителям установлением количественных критериев уменьшить плотность их дилерских сетей за период с 2002 г. до 2007 г. Но это не означает нанесения ущерба потребителям: автомобили – дорогие товары и потребители поедут далеко, чтобы получить более низкую цену. Уровни концентрации для ритейла новых автомобилей все еще остаются относительно умеренными, особенно по сравнению с США.

Использование выборочного распределения в дистрибуции автомобилей не мешало движению к большей интеграции национальных рынков внутри ЕС. Выборочное распределение выгодно уже тем, что оно препятствует серым дилерам бесплатно использовать маркетинг и усилия официальных дилеров, создающих имидж марки. Выборочное количественное распределение имеет и другие преимущества, одно из которых позволяет поставщикам контролировать географическую организацию их сетей, добиваясь экономии за счет масштабов, уменьшая операционную стоимость, избегая неравного представления брендов в регионах.

Облегчение потребителям покупок автомобилей в других странах ЕС. Цель Комиссии состояла в том, чтобы поощрить внутримарочную конкуренцию через границы. Цель достигнута, поскольку цены в государствах – членах ЕС выровнялись и случаи помех параллельной торговле значительно уменьшились.

Обеспечение возможности независимым ремонтникам конкурировать с сетями авторизованных дилеров автопроизводителей. Многие независимые ремонтники испытывали трудности с инвестициями в оборудование и обучение для ремонта все более и более технологически сложных автомобилей и независимый сектор медленно уступает рынок авторизованным дилерским сетям. Однако независимый сектор подвергся значительной консолидации и структурной перестройке и оказался более конкурентоспособным, чем ранее. В частности, появились крупные сети независимых ремонтников, которые расширяют объем услуг, предлагаемых потребителям.

Независимые ремонтники – единственный фактор внутрибрендовой конкуренции на aftermarket, они предоставляют потребителям ценный выбор. Доступ к двум источникам определяет их способности конкурировать: к технической информации и к запасным частям. Доступ к технической информации стал легче, особенно после того, как Еврокомиссия наказала нескольких автопроизводителей и они приняли обязательства предоставлять техническую информацию независимым ремонтникам [61] . Надежный доступ к запасным частям независимые ремонтники получают, вступая в независимые сети.

Защита конкуренции в пределах авторизованных сетей. Успех в защите конкуренции между авторизованными дилерами (ремонтниками) обеспечен введением выборочного распределения с качественными критериями подбора участников сетей. Как следствие, рыночные силы принудили автопроизводителей увеличить количество авторизованных ремонтников, так как всех ремонтников, желающих авторизоваться и отвечающих объективным качественным критериям, автопроизводители обязаны присоединить к своим сетям. Эта мера привела к увеличению количества авторизованных ремонтников в сетях автопроизводителей на 9 %.

Облегчение доступа производителей запасных частей к aftermarket. Определения “оригинальных” и “равноценных” запасных частей [62] , введенные постановлением, создало ценный инструмент маркетинга. Производители запчастей сохраняют сильные позиции на aftermarket, либо непосредственно (например, Bosch), либо косвенно, через оптовиков-дистрибьюторов. Многие производители запчастей интегрировали импортеров на основных национальных рынках. Изготовители запасных частей сохранили свои позиции, несмотря на то, что их главные клиенты – независимые ремонтники – потеряли долю рынка. Одна из причин – та, что некоторые изготовители запасных частей создали сети ремонтников, которые используют их марку и в значительной степени их запасные части.

Разрешение авторизованным ремонтникам приобретать запасные части не только у изготовителей автомобилей, не вызвало существенного изменения в их коммерческом поведении, они продолжают покрывать большинство их потребностей поставками от автопроизводителей. Следует заметить, что и для авторизованных, и для независимых ремонтников дороже закупать запчасти из нескольких источников, так как это требует дублирования логистики и увеличения IT-стоимости: известно, что оптовики имеют различные программные системы для чтения каталогов и связи для заказов on-line. Приобретать несколько таких систем для одного ремонтника слишком дорого.

Защита независимости дилеров от автопроизводителей. Установление минимальной продолжительности контрактов, права дилеров продавать их представительства другой фирме по их выбору в пределах их сетей, арбитражного механизма решения споров вместо судебного имело позитивный эффект. Внутрибрендовая конкуренция увеличилась, оказывая давление на качество и цены к выгоде потребителей. Поощрение рыночной интеграции путем создания межнациональных дилеров привело пока только к концентрации дилеров внутри стран.

Благодаря действию нового регулирования, в течение 2003–2008 гг. сектор автомобилей подвергся сокращению количества дилеров вследствие концентрации на главных розничных рынках в ЕС. Концентрация среди дилеров по продаже легковых автомобилей умеренно увеличилась после существенного роста лидирующих групп на главных национальных рынках и относительного уменьшения плотности дилерских сетей, однако дилерские структуры в ЕС все еще кажутся относительно фрагментированными по сравнению с рынком США. Средние количества продаж на 1 дилера увеличиваются на большинстве главных рынков для большинства марок, что подтверждает концентрацию дилеров. В европейских странах средние продажи легковых автомобилей увеличились с 300 до 340 автомобилей на 1 дилера в год (в США – 628 [63] ). Вследствие падения продаж автомобилей на рынке США с 2008 г., специалисты ожидают прекращения деятельности до 3800 (около 18 %) автодилерских центров, в том числе и по воле автопроизводителей – с тем, чтобы обеспечить оставшиеся средние продажи на уровне не менее 750 новых автомобилей в год. Существенная консолидация необходима, особенно среди дилеров “Форд”, General Motors и Chrysler, потому что на “Детройтскую тройку” пришлось больше чем 85 % падения спроса и продажи на 1 дилера уже значительно ниже средней величины на рынке. Продажи подержанных машин тоже падают.

Консолидация структур автоторговли в новые холдинговые структуры – ответ на сокращение объемов продаж. Большинство производителей автомобилей рассматривает консолидацию как позитивный фактор, но некоторые полагают, что рост дилерских групп подвергает опасности конкуренцию на рынке.

Развивая в начале 21 в. вертикальную интеграцию на розничном уровне, производители автомобилей увеличили объемы прямых продаж и корпоративным, и частным конечным клиентам через полностью или частично принадлежащие им дилерские фирмы, в особенности в столичных и других высокодоходных местностях. Например, на основных рынках BMW и Audi реализуют 40–45 % их автомобилей через собственные фирмы лизинговым компаниям, корпоративным и физическим конечным клиентам.

Автопроизводители создают собственные автосалоны с целью присвоения маржи, которая становится все меньше из-за конкуренции и делить ее с дилерами все труднее. Эту стратегию автопроизводители приняли в ответ на новое регулирование, разрешающее автодилерам только торговать машинами, создавать автосалоны вне закрепленных за ними территорий, объединяться, укрупняться и давить на автокомпании. Если добавить к этому политику авторизации автопроизводителями только сервисных предприятий, а также политику soft-franchise, то можно сделать вывод: автокомпании движутся в направлении захвата ритейла, оставляя дилерам торговлю подержанными машинами, запчастями и сервис.

Такую политику уже вел в Европе FIAT в 1970-х гг., но тогда она была вызвана нехваткой кандидатов в автодилеры. FIAT отказался от нее по причинам невозможности нести бремя сервиса и его финансовых проблем на плечах автопроизводителя – эту специфику практичнее решать в масштабах одной страны за счет частных авторизованных фирм.

Вертикальная интеграция на уровне оптовой торговли/ импорта тоже растет – интегрированные автопроизводителями импортеры более распространены, чем в 2002 г. Малые рынки обслуживаются и независимыми, и интегрированными импортерами, в зависимости от изготовителя. Однако движение от независимых импортеров к интегрированным наблюдается и на малых рынках.

Вертикальная интеграция в секторе грузовиков распространена больше: изготовители грузовиков продают автомобили через собственные фирмы и для некоторых марок в ряде стран нет авторизованных для торговли дилеров. В секторе грузовиков особенно высокий процент фирм, авторизованных только для ремонта.

Отмечается тенденция перехода потребителей от прямых покупок к лизингу, что увеличивает конкурентное давление на дилеров. Конкурентное давление осложняется также прямыми продажами автопроизводителями машин лизинговым компаниям и другим “покупателям автопарков [64] ” (корпоративным клиентам).

Немало авторизованных дилеров перестали торговать новыми автомобилями, большинство из них предпочли авторизоваться только для ремонта.

Правом специализироваться только на продажах автомобилей, заключая субподрядный договор на ремонты и обслуживание, воспользовались немногие дилеры. Мало кто захотел отказаться от сервиса, являющегося очень прибыльной частью их фирм. Впрочем, этого права добивались только крупные дилерские холдинги.

Доля на рынке крупейших 20 авто дилеров увеличивается для всех марок.

Автопроизводители обновляют методы удержания клиентов. Часто изготовитель автомобиля предлагает отдельную гарантию коррозии, которая действует более 3 лет. Авторизованные дилеры предлагают потребителям покупку расширенной гарантии и/или обслуживающего пакета. Эти услуги имеют тот эффект, что определенные категории ремонта являются связанными с авторизованными дилерами даже после того, как стандартная гарантия истекла.

Общественые организации ритейла и автосервиса считают [65] , что регулирование авторынка в интересах потребителей необходимо, так как оно:

♦ гарантирует конкуренцию на рынке в интересах потребителей;

♦ необходимо, чтобы гарантировать качество;

♦ обеспечивает дилерам и ремонтникам больше независимости;

♦ обеспечивает стабильность, требуемую для капиталовложений;

♦ увеличивает потребительский выбор;

♦ улучшает логистику и оптимизирует продажи.

Без регулирования автопроизводители душат конкуренцию.

Некоторые данные об автодилерах США

Национальная Ассоциация Автомобильных Дилеров США (NADA), основанная в 1917 г., представляет более 20 700 официальных автодилеров, продающих новые американские и импортные легковые автомобили и грузовики в Соединенных Штатах, почти в 40 ООО дилерских центрах. Ниже приведена информация из отчетов NADA за 2007 г. и часть 2008 г.

Многие американские дилеры – мультибрендовые. Из автодилеров, которые были членами NADA в 2008 г. 45 % дилеров имеют по одному дилерскому соглашению и центру, 25 % по 2,18 % по 3,7 % по 4, и 5 % по 4 или более. В США автодилерские фирмы различных форм собственности: единоличные владельцы, товарищества, акционерные общества закрытые и открытые. Четыре больших финансовых группы управляют более чем 100 дилерскими центрами, и еще семь групп управляют более чем 30 дилерскими центрами. Концентрация бизнеса способствовала сокращению количества авто дилеров с 25 150 в 1987 г. до 20 700 в 2008 г. К 2010 г. ожидается сокращение количества дилеров до 17 000 как по причине кризиса, так и для увеличения продаж машин на 1 дилера.

Авто дилеры в США способны действовать независимо на местном уровне, и защищены от произвольных и несправедливых действий изготовителей. Децентрализация маркетинговых решений желательна и для изготовителей: дилерам лучше известно состояние местного рынка.

Межбрендовая и внутрибрендовая конкуренция обостряется за счет новаций в обслуживании потребителей и маркетинге. Ценовая конкуренция проявляется в формировании разницы в ценах новых и подержанных автомобилей, сдаваемых в счет оплаты. Внеценовая конкуренция проявляется в содействующих продажам акциях, предпродажном обслуживании, консультациях хорошо осведомленных продавцов и сервисменов, обеспечении гарантийного ремонта, поддержании запасов запчастей, осуществлении техобслуживание, т. е. в удостоверении качества машин репутацией дилеров. 71 % дилеров предлагали вечерние часы работы сервиса и работу в выходные дни, средний дилерский сервис открыт в течение 56 часов в неделю.

Парк США состоит из более 248 000 000 легковых и малых грузовых автомобилей и увеличивается ежегодно на 2 %. Средний возраст легкового автомобиля – 9 лет, малого грузового – 7 лет. Списывается ежегодно в лом около 5 % парка.

В 2007 г. официальные дилеры в США продали 16,1 млн новых автомобилей и 18,5 млн подержанных автомобилей, т. е. на 1 дилера пришлось 867 шт. новых и 989 б/у. Соотношение проданных подержанных и новых автомобилей – 1,14.

Выручка от сервиса и запчастей составила 12 % от выручки за автомобили.

В 2007 г. дилеры имели 366 157 сервисных постов (без кузовных), 257 200 квалифицированных механиков, запасы запчастей на сумму 5,7 млрд долл. (в среднем 15 567 долл. на пост в год).

В последние годы дилеры сторонятся кузовного ремонта – только 37 % дилеров имеют кузовные цеха.

Занятость в 2007 г. была на уровне в 1 114 500 сотрудников

Средний дилер имел 54 сотрудника с годовым фондом оплаты труда 2 594 000 долл., т. е. средняя зарплата составляла 4000 долл. в месяц.

Средний дилерский сервис имел:

18 постов (исключая кузовные),

12 квалифицированных механиков;

12 123 заказов в год;

Продажа запчастей и труда на 1 заказ – 212 долл.;

Расход труда и запчастей на 1 гарантийный заказ – 235 долл.;

Стоимость нормо часа – 85 долл.;
Запас запчастей на сумму 273 413 долл.
Продажа труда дилерами США в 2007 г. [66]

Продажа запчастей дилерами США в 2007 г. [67]

Продажу запчастей к продаже труда в среднем можно выразить отношением 45,75/37,60 = 1,22, или 55 % к 45 %.

Расходы авто дилеров США на рекламу в 2007 г. [68]

Автомобильные аукционы

Более полувека в мировой практике существуют аукционы по продаже партий подержанных автомобилей. Например, сеть аукционов Manheim ежедневно проводит 114 аукционов в шести странах мира, из них 83 аукциона в США и Канаде. В 2005 г. объем продаж, только на североамериканских аукционах, составил 10,5 млн автомобилей. Именно благодаря таким объемам продаж эта многоуровневая структура на сегодня является важным игроком авторынка не только в Северной Америке, но и во всем мире. Manheim объединяет частных автодилеров, крупных автотрейдеров, банки, лизинговые компании, агентства по прокату автомобилей, производителей автомобилей, а также правительственные учреждения. Manheim предоставляет своим клиентам надежный и безопасный рынок для приобретения различных автомобилей и услуг, которые не может предоставить никакой другой автомобильный провайдер в мире. Услуги компании включают в себя не только проведение аукционов, но и предпродажную подготовку автомобилей, их ремонт, сертификацию, техосмотр, транспортировку, а также правовое обеспечение сделок, гарантируя полную юридическую чистоту всех транспортных средств.

В 2003 г. в Японии для дилеров была создана система, позволяющая в режиме реального времени с помощью спутниковой связи при установке специального оборудования покупать автомобили, выставленные для продажи на автоаукционах прямо из офиса. USS – Used Car System Solutions (Система выбора подержанных автомобилей) – это самая крупная сеть аукционов, охватывающая все крупные города Японии. ASNET – это сеть из 51 площадок, охватывающая несколько крупных и мелких аукционных “домов”. В месяц на аукционах системы USS и ASNET продается около 500 000 автомобилей.
Попасть на автомобильные аукционы могут только автомобильные дилеры, они платят ежегодные взносы за право участия.

Российский авторынок

Развитие

Старейшие российские автодилеры начинали свою деятельность в начале 1990-х гг. Стадия бурного развития началась в 2000–2003 гг. Основными факторами роста в то время стал рост спроса на автомобили вследствие малочисленного парка машин в стране (112 автомобилей на 1000 жителей против 500–600 в Европе), развития предпринимательства и роста занятости, а также выход на российский рынок почти всех крупных иностранных автопроизводителей. Для более гибкого реагирования на конъюнктуру местного рынка автокомпании организуют конечную сборку автомобилей в России, создают собственные импортирующие фирмы, региональные склады запасных частей – обычная стратегия для закрепления на новых рынках.

В конкурентной борьбе не на жизнь, а на смерть участвуют крупнейшие мировые корпорации. Полем сражения являются кошельки потребителей. Оружием борьбы являются технические, логистические, IT-, PR– и HR-технологии. В рекламе применяются все известные методы, включая зомбирование, которые увеличивают степень доверия отдельных потребителей и влияют на принятие ими решений.

В Россию иномарки поступают тремя путями. Первый, законный: через официальных дилеров. В России также действуют дилеры “серые”. Они покупают небольшие партии – от 5 до 20 машин не у производителей, а у крупных европейских дилеров. Вполне законно, на основании закупочного контракта, они ввозят машины, сертифицируют и продают, уплатив положенные сборы. Но “серые” дилеры, как правило, не имеют станций техобслуживания и не могут обеспечить регулярный сервис проданных машин. Их цель – прокручивать деньги. “Серый” дилер не несет лишних затрат и устанавливает демпинговые цены, конкурируя с дилерами официальными. На долю “серых” дилеров приходится 15–25 % объема продаж новых иномарок. Расцвет этого бизнеса пришелся на 2000–2005 гг., когда “серые” дилеры скупали машины в столице и продавали их в провинции. “Серые” дилеры удобны потребителям тем, что они работают под заказ, обладают соответствующими связями, могут доставить практически любой автомобиль, в том числе официально не поставляемый в Россию. В последние годы количество “серых” дилеров стремительно сокращается ввиду развития авторизованных дилерских сетей в регионах. Третий путь – через “черных” дилеров – скупщиков и продавцов краденых машин. Импортируемые машины, официально не регистрируются и не сертифицируются, но снабжены всеми необходимыми документами.

С 2000 г. продажи автомобилей в России ежегодно увеличивались на 30–40 %. Постепенно основная масса продаж сместилась из Москвы в регионы. Главным образом продавались относительно недорогие автомобили. Продажи автомобилей премиум-класса составили около 2 % общего объема продаж. Предложение не успевало за спросом. Продажи отечественных автомобилей росли – распродавались все производимые машины советских заводов и новых заводов по сборке иномарок. Ежегодный рост продаж импортных автомобилей составлял от 40 до 60 %. Все крупные мировые производители автомобилей представлены в России официальными дилерами и продают в стране в общей сложности более 60 марок машин. В столице успешный дилерский центр реализовал в 2008 г. до полутора-двух тысяч иномарок в год, а в регионах хороший показатель работы дилерского центра – это ежегодная реализация в среднем около 500 автомобилей. У дилеров привилась тенденция строить дорогие дилерские “дворцы” вместо крупных сервисов. Рост сервисных мощностей не успевал за ростом продаж. Но конкурентные преимущества получил тот, кто строил дополнительные мощности не для торговли, а для сервиса. Не исключено, что в шикарных демзалах придется устанавливать подъемники.

В 2009 г. в стране действовали заводы десяти иностранных производителей. Запланировано открытие заводов по сборке автомобилей Opel, Nissan, увеличение мощностей предприятий по сборе автомобилей Renault, Ford и Toyota, создание новых сборочных производств компаний: Hyundai, Suzuki, Peugeot-Citroen и Mitsubishi.

На российском рынке насчитывалось в 2008 г. до трех тысяч автомобильных дилеров, при этом две трети из них – продавцы иномарок. Количество дилеров, торгующих определенными брендами, представлено в таблице [69] .

Прогнозы до кризиса 2009 г. показывали, что спрос стабилизируется, рост количества автодилерских предприятий замедлится, и новые предприятия будут создаваться только в регионах. Потребление новых легковых автомобилей станет циклическим: после 2–4 лет эксплуатации одни покупатели приобретают новые автомашины, другие покупают “молодые” автомобили с пробегом и тоже на 2–4 года, третьи приобретают 7-8-летние автомобили и эксплуатируют их почти до износа. Средний срок эксплуатации автомобилей составит 9—12 лет, как в Европе. Сейчас в Европе средний возраст автомобилей на дорогах составляет 8 лет.

В 2009 г. спрос действительно стабилизировался, но только на уровне вдвое ниже докризисного. Ожидалось сокращение количества дилеров. Перспективы ни ближайшие, ни отдаленные не просматривались, так как кризис был мировой и падение продаж автомобилей затронуло практически все страны.

Российский рынок дорожно-строительной техники продолжает оставаться перспективным для иностранных производителей: это связано с бурным ростом в области жилищного и гражданского строительства, а также с динамичным развитием нефтегазовой отрасли. Прослеживается тенденция к увеличению импорта по всем рассматриваем категориям техники на 30–40 % ежегодно. Активно прорабатывается вопрос выпуска иностранной сельхозтехники в России.

Рынок грузовиков растет в среднем на 30 % в год. Рост рынка коммерческих автомобилей замедлится, но продолжится, так как в стране осуществляется много инфраструктурных проектов, новых строек и т. п. Некоторые изготовители указывают, что объемы продаж грузовиков в целом по рынкам колеблются по инвестиционному циклу, в особенности из-за существования больших тендеров на нескольких рынках. Все шире производство модификаций за счет различных надстроек на грузовики: компактные мусоросжигательные заводы, бетономешалки, автосервисы, манипуляторы и т. п. Сильные позиции на рынке грузовиков занимают мировые концерны, организующие производства в России. Появляется сборка легких грузовых машин, по большегрузам есть проекты, обеспеченные инвестициями. Серьезным фактором роста конкурентоспособности на рынке большегрузов станет развитие сети сервисного обслуживания. На решение купить данную марку грузовика влияет качество сервисной сети в регионе, в котором будет использоваться грузовик.

Рынок сервиса для грузовых автомобилей не успевает развиваться в соответствии с запросами потребителей. Автоперевозчики не находят достойного предложения, способного удовлетворить их потребности в качественном и быстром обслуживании грузовых автомобилей. Очередь в дилерские техцентры в весеннее-летний период составляет 2–3 дня, зимой – 3–7 дней. Одна из причин очередей – неуклонно растущее число грузовых иномарок.

Перевозчики вынуждены обращаться в дилерские центры за границей – их там по маршруту следования автомобиля больше, чем в России, и работают они быстрее и качественнее, всегда есть запчасти. В России ждать необходимые детали приходится минимум две недели.

Независимых грузовых сервисов в России очень мало, нет достаточного количества грузовых моек, в Москве недостаточно даже весов, чтобы взвесить по осям загруженную машину. Ситуация изменится к лучшему, когда сформируется независимый сегмент рынка сервиса грузовых автомобилей.

Пресса полна болтовни дилетантов, искренне убежденных, что низкооплачиваемый обыватель должен получать за скромные деньги самую “крутую” тачку, а если таких тачек заводы по таким ценам не делают – оплевать и закрыть заводы. Но все автокомпании делают машины для нужд и возможностей конкретных покупателей, и машины раскупаются. Это подтверждает и полувековой экспорт наших автомобилей, и экспорт из Китая, Малайзии, Ирана, Индии машин не самых лучших производителей. Глупость этих болтунов видна тем, кто знает, что автомобили ВАЗ хорошо продавались в капстранах Европы до перестройки и продажи возобновляются сейчас, что GM не зря выбрал “Ниву”, заменив в ней только “одежду”, что Renault собирается сделать то же самое с ВА32107, что ВАЗ блестяще выполнил свою задачу – выпускать современные, но недорогие машины для полунищего населения. Внешний вид и салоны последних моделей ВАЗа лучше, чем у некоторых импортных машин.

Далеко не все покупатели хотят попадать в жесткую зависимость из-за электроники и других “прибамбасов” в иномарках, которые можно починить только у дилеров. Многие понимают, что у иномарок за 15 тыс. долл. на самом деле те же эксплуатационные параметры, что и у “Лады” за 10 тысяч (реальная скорость на наших дорогах, объем багажника, расход бензина в пробках, поломки из-за плохого бензина), а различные инновации или неэффективны при низких средних скоростях и суровой зиме, или не “стоят” разницы в ценах, тем более что сервис и запчасти для иномарок дороже. Официальная сервисно-сбытовая сеть “АвтоВАЗ” включает в себя 62 дистрибьютора и 560 дилерских центров. Обслуживание автомобилей “Лада” обеспечивают более 4700 основных производственных постов, не считая независимых ремонтников. Найти запчасти на российские автомобили не составляет труда.

Несмотря на дружный плач прессы и правительства по российскому автопрому, иномаркам удалось за 15 лет лишь потеснить его – продажи иномарок удовлетворяют только дополнительный и специфический спрос. Да, это больше половины объема продаж на рынке, но так вырос спрос при малых объемах производства в стране и такова специфика спроса в связи с развитием частного предпринимательства.

Зарубежные компании увеличивают свою активность на всей территории России. Для финансирования дилерских операций кредиты все менее перспективны – кредиты дорожают, конкуренция по ним растет. Наиболее перспективны союзы с западными инвесторами. Однако западные инвесторы переходят от сотрудничества к поглощениям.

Мировой лидер по продажам автомобилей Inchcape, глобальный дилер, имеющий автоцентры по всему миру (в Сингапуре, Австралии, Бельгии, Греции, Гонконге и Балтии), изменил тактику на российском рынке: его уже не интересуют СП с российскими партнерами, он скупает дилерские предприятия. В России Inchcape приобрел несколько крупных автодилерских компаний и не намерен на этом останавливаться. Его стремление подключиться к растущему российскому авторынку логично. Намеренно предлагая высокие цены, своими сделками Inchcape помешал крупным российским дилерам, которые хотели сами выкупить бизнес мелких дилеров. Управление приобретенными компаниями Inchcape поручает своим менеджерам. Неизбежно появятся и другие западные игроки. Иностранные компании в России за счет скупки активов уже в течение ближайших пяти лет смогут занять не менее 20 % рынка.

Сервисных мощностей, построенных автодилерами, явно недостаточно. Авто дилеры по отдельности и все вместе неверно оценили перспективы продаж в России, недооценили уровень аварийности, не учли особенности эксплуатации автомобилей в России: состояние дорог, холодный пуск двигателя, перегревы двигателей в пробках и др.

Затягивает ремонт не только загруженность сервисных мощностей автоцентров, но и несовременная логистика – долгое ожидание оригинальных запасных частей: из Москвы в регионы детали доставляют не менее двух недель, из стран-изготовителей – не менее двух месяцев.

Решением проблемы могла бы стать стать авторизация автопроизводителями независимых сервисных центров, как это делается в Европе, но современных независимых техцентров в России очень мало.

Автопроизводители настаивают на развитии сервиса. Если у автодилера срок ожидания ремонта превышает три дня, дилеру предлагается расширить сервисные мощности. Сложность выделения земельных участков, длительная процедура подключения к коммунальным сетям, жесткие требования автопроизводителей по созданию дорогих концептуальных техцентров – все это тормозит развитие сервиса дилерами. Если развитие невозможно, то автопроизводители рассматривают предложения кандидатов об открытии новых дилерских центров с более мощной ремонтной базой.

В то же время не все автопроизводители создали, как они это сделали в других странах, региональные логистические узлы – склады запасных частей и поставляют запчасти из Европы и Азии в сроки от двух недель до 3 месяцев.

На Дальнем Востоке вследствие страусиной политики правительства в нарушение ГОСТ преобладают подержанные японские машины с правым рулем и дилерам леворульных автомобилей почти невозможно закрепиться там.

Почти во всех городах с миллионным населением уже есть автодилерские центры известных автокомпаний, идет поиск дилеров в городах с полумиллионным и меньшим населением среди местных успешных фирм. Местные фирмы имеют определенные преимущества – наличие земельных участков и объектов недвижимости в собственности, знание особенностей местного авторынка, сложившиеся связи (административный ресурс). Выбор местного дилера – настоящая проблема: ищут дилеров все автокомпании, а подходящих фирм немного – одни слишком мелкие, другие слишком диверсифицированы, третьи слишком крупные. При невозможности найти подходящего дилера автокомпании неохотно соглашаются на предложения крупных столичных автодилеров об освоении регионов. Для автопроизводителей автомобилей холдинги привлекательны, так как по сравнению с отдельными автодилерами они являются мощными игроками, обладают необходимыми финансовыми ресурсами и опытом, что гарантирует достойное представление бренда на рынке. Но автопроизводителям такой вариант не очень нравится, потому что они не хотят попадать в зависимость от слишком крупных дилеров. Тем не менее выбор невелик – фирм, занимающихся автобизнесом, в России не так много.

Столичные автодилеры обосновываются в регионах путем открытия собственных филиалов, создания СП с местными дилерами, покупки местных дилеров. Столичные компании являются привлекательными работодателями для регионов, рынок от них ожидает качественного профессионального развития.

Местные дилеры продают свой бизнес столичным, руководствуясь обычными рыночными соображениями:

♦ дискомфорт от постоянного давления автокомпаний;

♦ возможность заняться более рентабельным или более устойчивым бизнесом;

♦ фиксация прибыли на волне подъема, обусловливающая хорошую цену продажи бизнеса;

♦ опасение не выдержать конкуренции, оставаясь в автобизнесе.

Развитие региональных рынков происходит в условиях существующих ограничений и рисков:

♦ отсутствие четкого земельного законодательства – рискованность приобретения участков;

♦ административное давление под влиянием местных конкурентов;

♦ политические риски: изменения в местной администрации ведут к пересмотру прав собственности на недвижимость и участки;

♦ скорость получения согласований для строительства зависит от административного ресурса и солидности местных генподрядчиков;

♦ неразвитость регионального кадрового потенциала для автобизнеса.

Столичные автодилеры, осваивающие регионы, вынуждены выполнять большой объем работ по запуску региональных автоцентров и подготовке кадров для них:

♦ строительство, оборудование, правовое обеспечение силами московской компании;

♦ назначение временного московского управляющего регионального центра;

♦ подбор и обучение персонала силами московской компании;

♦ первичное обучение и стажировка набранного персонала в Москве;

♦ работа выездной группы запуска на объекте длительный период времени, обеспечивающая качественную постановку бизнес-процессов, а также обучение персонала в режиме наставничества в процессе запуска.

В создании новых дилерских автоцентров получает развитие строительство несколькими автодилерами разных брендов региональных “дилерских деревень” на больших земельных участках.

До кризиса холдинги охотились за дилерскими лицензиями, так как сам статус официального дилера автомобилей популярной марки – очень ценный актив. Холдинги конкурируют, стараются доказать автопроизводителям свои преимущества перед конкурентами, что стимулирует к постоянным инвестициям в строительство новых автосалонов. Если раньше некоторые автодилеры предпочитали автопроизводителей качественных автомобилей с высокими стандартами обслуживания, то сейчас все дилеры заинтересованы в получении дилерских лицензий и на дешевые бренды, объемы продаж которых более внушительны.

В перспективе ожидается усиление региональной активности крупных авто дилеров и продолжение выхода из отрасли мелких фирм в условиях ужесточения конкуренции и замедления темпов роста отрасли. Развитие дилерских сетей приведет к появлению дилеров и в районных центрах – как это происходит в других странах. Как почти в любом бизнесе, крупные игроки поглотят мелких. “Пенки” от бурного развития продаж автомобилей уже сняты и на долю дилеров осталась рутина добывания средств автосервисом, многие инвесторы продают свои предприятия – у слабых фирм не хватает средств для рекламы, обновления оборудования и содержания высококвалифицированной рабочей силы.
Управлением авторитейлом все больше занимаются наемные менеджеры, а собственники бизнеса отходят от оперативных вопросов, сосредотачиваясь на стратегических вопросах: развитие дилерской сети, поиск площадок для будущих центров и инвесторов, заключение новых дилерских договоров, принятие решений о региональном развитии. Дилерские сети выходят на открытый рынок кредитов, что требует открытости финансовой отчетности.
Отношения поставщиков и дилеров

Несмотря на разговоры о взаимовыгодных отношениях дилеров и автопроизводителей, действительность порой совсем иная.

Автопроизводители не позволяют дилерам торговать только самыми дешевыми и ходовыми машинами, заставляют продавать еще и модели ограниченного спроса, которые требуют повышенных затрат на продвижение.

Марки сегмента “премиум” Mercedes, BMW, Audi не позволяют продавать рядом с другими брендами, так как транснациональная компания, владеющая этими брендами, сама предлагает широчайшую гамму моделей.

Автопроизводители обязывают дилеров приобретать тестовые машины, пусть и с серьезной скидкой – это серьезная статья расходов.

Автопроизводители отбирают импортные операции у дилеров, создавая для импорта собственные фирмы в России – это мировая практика для всех экспортеров техники, которая ведется для того, чтобы переводить материнской компании прибыль от сделок в закупочных ценах, не платить налоги с прибыли в стране-импортере и не давать много зарабатывать дилерам.

Поставки машин крупным корпоративным клиентам и лизинговым компаниям обычно выполняют по льготным ценам региональные импортеры-дистрибьюторы, поручая дилерам гарантийное обслуживание. Более того, в последние годы автопроизводители или их региональные дистрибьюторы-импортеры организуют собственные дилерские центры в самых лакомых районах. В обоих случаях прибыль от ритейла достается автопроизводителям. Дилеры не исключают того, что автопроизводители будут вытеснять с рынка ведущих игроков, перекупая у них хорошо налаженный бизнес, как это делается в Европе. Там тенденция изготовителей транспортных средств открывать их собственные розничные автосалоны усиливается. Эта тенденция снизит конкурентоспособность дилеров – трудно конкурировать с поставщиком, который определяет цены и маржу своих дилеров.

Рекламные кампании авто дилеры должны согласовывать с представительствами производителей. Кроме того, представительства проводят свои кампании, в которые включают информацию о своих дилерах. У представительств автоконцернов одни задачи (продвижение бренда), а у автодилеров другие (продажи конкретных моделей автомобилей). Рекламные расходы каждый дилер оплачивает сам. Представительство помогает лишь с PR – материалами, буклетами и заготовками рекламных макетов, роликами видео для показа по местному телевидению.

Дилеры находятся под постоянным и открытым, и негласным контролем представителей производителя и официального дистрибьютора. Клиентов часто опрашивают по телефону, выясняя их мнение об уровне обслуживания. Практикуются контрольные закупки, когда работу центра оценивают ревизоры, представляющиеся клиентами.

Представительства постоянно повышают дилерам плановые задания – дилеры должны продавать и обслуживать в сервисе определенное количество автомобилей за месяц, квартал или год. Допускается незначительное снижение плановых заданий в связи с сезонными колебаниями спроса.

Каждый автопроизводитель устанавливает дилерам цены реализации. При этом учитывается доход, который должен получить дилер для покрытия расходов и развития. У разных производителей свой размер дохода, для России он составляет 5” 15 % от розничной стоимости автомобиля. Дилеры могут предоставлять скидки за счет своей маржи.

В целях выкачивания большей прибыли политика производителей направлена на ограничение манипуляций дилеров с ценами. При выполнении дилерских планов производители, как правило, предоставляет бонусы. Причем автопроизводителю для планирования производства важно выполнение именно по-модельного плана.

Производители регламентируют технологию ремонта и нормативы времени на выполнение работ, перечень гарантийных работ, минимальный набор хранимых на складе запчастей. Стоимость нормо-часа работ в сервисе большинство дистрибьюторов не регламентирует.

В нарушение принципа свободы торговли Ford, Peugeot и Renault регламентировали дилерам цены на ТО и пакеты распространенных услуг. При этом цены чаще ниже, чем если бы определялись дилером. Стоимость нормо-часа на другие виды работ дилеры этих марок определяют самостоятельно. Компании “Ниссан Мотор Рус” и “Дженерал Моторе СНГ” пытались установить по всей дилерской сети единые расценки на техническое обслуживание, механический ремонт, малярные и кузовные работы и запасные части.

С подачи страховых компаний это послужило поводом для возбуждения дела Федеральной антимонопольной службой. В обоих случаях автопроизводители нарушили принцип свободы торговли, тщательно соблюдаемый на Западе. Они могут предложить рекомендованные цены, но не имеют права заставить дилеров применять их.

Для расчетов по гарантийным ремонтам и по ремонтам отозванных автомобилей автокомпании имеют свои нормативные ставки, по которым оплачивают стоимость работ и замененных деталей, прибыль здесь весьма ограничена и зависит от того, укладывается ли сервис в нормативы времени выполнения работ.

Автокомпании контролируют выполнение дилерами технологических процессов и их соответствие рекомендованным.

Ниже приведен перечень проверяемых процессов:

♦ бухгалтерский учет и отчетность;

♦ база данных клиентов;

♦ рассмотрение жалоб;

♦ маркетинг и стимулирование продаж;

♦ розничные продажи;

♦ выдача нового автомобиля;

♦ гарантия;

♦ заказы и склад запасных частей;

♦ оригинальные запасные части и аксессуары.

Российские автодилеры сталкиваются в работе с жесткими методами ведения бизнеса автопроизводителями. Например, схемы ведения бизнеса у дистрибуторов Toyota, Honda и Suzuki жестко регламентированы, рекламная политика агрессивна, процессы распределения квот и предоставления дилерства непрозрачны. “Тойота Мотор” – импортер и дистрибьютор в России (совладельцы Toyota Motor Marketing Europe и Toyota Tsuho Corporation) строго дозирует исходящую коммерческую и статистическую информацию, получая, в свою очередь, ограниченную информацию от европейского руководства. От недостатка информации страдают и сотрудники импортера, и дилеры. Компанией руководит японец. Общение сотрудников с представителями дилеров жестко регламентировано. Принципы распределения машин держатся в строжайшей тайне.

Автопроизводители, разрешая мультибрендинг, требуют для автоцентра каждой марки создания отдельного юридического лица, чтобы контролировать денежные потоки и не допустить расходование средств на продвижение конкурирующих брендов.

Диктат производителей беспокоит дилеров, нередки жалобы на принуждение покупать большие партии автомобилей в ущерб интересам дилеров, из-за чего происходит застаивание товара. Отмечается неразумная маркетинговая политика некоторых представительств, из-за которой два автоконцерна не смогли наладить активные продажи своих автомобилей, а их дилеры вынуждены были нести убытки, не имея рычагов влияния на ситуацию. Автодилеры опасаются, что возрастающие требования автопроизводителей в сочетании с сокращением продаж приведут к потере рентабельности бизнеса.

Укреплению партнерских отношений между дилерами и автопроизводителями препятствуют: неоправданное применение власти автопроизводителями, преследование собственной выгоды, акцентирование на негативных аспектах, авантюризм и неоправданно большое значение, придаваемое закупочным ценам. Обычная жадность самых влиятельных участников логистической цепочки часто приводит к тому, что в конечном итоге излишние запасы оказываются у более слабых партнеров – розничных дилеров, поэтому так часты банкротства среди них.

Автопроизводители оптимизируют уровень запасов в цепочке поставок в соответствии со своими процессами. Между тем производители комплектующих, находящиеся в начале логистических цепочек, и дилеры, расположенные в конце них, хранят огромные запасы: заброшенные аэродромы, расположенные по всей Европе, превращены в склады дилерских сетей, где хранятся запасы на сумму около 18 млрд евро.

Для автопроизводителей главным критерием является объем продаж, причем у каждого своя критическая точка, когда он увеличивает количество дилерских центров в городе. При появлении новых дилерских автоцентров старые дилеры проигрывают, а в плюсе оказываются производители.

Маркетинг, реклама, социальные, благотворительные акции импортера направлены на продвижение брэнда. Продажи конкретных моделей рекламируют дилеры. Необходимо согласование макетов рекламы, существует запрет на использование слов “скидки”, “сниженная цена”, “дешевле” и т. п. Дилеры больше используют печать и наружную рекламу, дистрибьютор – телевидение и Интернет.

Дилерские договоры корректируются с учетом новых стандартов и изменений в российском законодательстве, обновлены корпоративные стандарты по оформлению демзала (в частности, обязательными стали детский уголок и доступ в Интернет в автосалоне) и по нормам послепродажного обслуживания. До получения дилерства претенденты год или два работают в статусе уполномоченных партнеров. К уполномоченным партнерам предъявляются менее жесткие требования по демзалам и сервисным мощностям. Для уполномоченных партнеров отличаются контрактные условия по поставкам. В отношении маркетинговой поддержки различий не делается. Для получения дилерства уполномоченный партнер должен построить новый автоцентр с соблюдением всех стандартов всего за полтора года. Инвестиции в региональный дилерский центр начинаются от 5 млн долл., средний срок строительства – полтора года.

При выборе нового дилера учитывают ряд факторов. К материальным факторам относят:

♦ земельный участок должен отвечать необходимым требованиям по месторасположению, размеру, наличию необходимых коммуникаций;

♦ возможности кандидата в партнеры инвестировать средства, необходимые для создания автоцентра по стандартам бренда.

Нематериальные факторы:

♦ успешный опыт претендента в автомобильном бизнесе;

♦ знание местного рынка и наличие прогноза его развития;

♦ наличие у партнера сильной команды для продаж и обслуживания;

♦ опыт в обучении текущего персонала и набора нового;

♦ ориентированность на клиентов.

Следует отметить, что в условиях полного отсутствия в нашей стране в начале 1990-х гг. специалистов по современной организации торговли техникой, работы с запасными частями и сервиса лучшим автомобильным дилерам – импортерам зарубежной техники удалось:

♦ подготовить квалифицированные кадры;

♦ создать современные сервисные предприятия;

♦ создать складские комплексы с грамотными специалистами, освоившими основы современной организации торговли запасными частями;

♦ создать совместно с разработчиками компьютерные программы для обработки информации склада запчастей и сервисных предприятий.

При всей остроте конкуренции на авторынке автодилеры понимают, что взаимодействие конкурентов необходимо, так как у них, в частности:

♦ общая миссия – обеспечение экономики страны эффективной техникой и поддержание проданной техники в работоспособном состоянии;

♦ общий кадровый резерв – специалисты мигрируют;

♦ общие оппоненты/партнеры – государственные организации;

♦ похожие хозяева – инвесторы;

♦ похожие поставщики – автопроизводители;

♦ похожие проблемы – нехватка кадров, недостаток сервисных мощностей, капризные потребители, ушлые страховщики и т. д.;

♦ одинаковые задачи – подготовка кадров, реклама, рассмотрение претензий и т. д.

В России существует много проблем для автобизнеса – от обучения кадров, выделения земельных участков, поиска инвестиций до законодательного регулирования многих вопросов. Без инициативы и конкретных предложений “снизу” они никогда не будут решены. Давно назрела необходимость объединять усилия дилеров каждого бренда для сопротивления диктату автопроизводителей или их представительств, далеко не всегда проводящих разумную политику. Однако российские автодилеры, в отличие от европейских и американских, не желают объединяться и отстаивать свои интересы – союзов дилеров отдельных брендов в России нет (есть только у дилеров ВАЗа и КАМАЗа), Российская ассоциация автодилеров (РоАД) за 14 лет вовлекла только 60 дилеров из 3000.

Отрезвление автодилеров

Время больших прибылей в автобизнесе прошло, дилерам приходится учиться считать деньги. Инвесторы полагают, что авторынок стал низкодоходным и малопривлекательным бизнесом по сравнению с другими отраслями. Это касается торговли и отечественными, и зарубежными автомобилями. В 2009 г. из-за кризиса продажи автомобилей сократились почти вдвое. Хуже было только в кризис 1998 г., когда продажи иномарок сократились в три раза. Победные реляции, интервью и форумы увлекшихся самолюбованием некоторых автомобильных дилеров сменились унынием, растерянностью и поспешными, порой неадекватными попытками удержаться на плаву.

Это удалось только тем дилерам, руководители которых давно понимали, что “автодилер” – это вовсе не всесезонная выставка-продажа автомобилей с автосервисом на задворках, но полнопрофильный авторемонтный завод с эвакуаторами, выездным сервисом, современным складом запчастей и с правом торговать техникой из демзала или по каталогам. Причем этого права они могут лишиться, если автопроизводитель будет недоволен их сервисной деятельностью.

Далеко не все владельцы авто дилерских фирм до конца понимали суть сотрудничества с автопроизводителями. А суть проста: автопроизводитель обязуется обеспечить автодилера клиентами при условии качественного ремонта их машин по рекомендованным технологиям. При этом доход от торговли новыми автомобилями жестко лимитирован и сокращается требованиями тратить его на рекламу, оформление демзалов, приобретение у рекомендованных поставщиков материалов, оборудования и т. п.

“Рынок продавца” в России закончился, начался “рынок покупателя”. Методы, с помощью которых автомобили продавались в период восполнения дефицита автомобилей в стране и ажиотажного спроса, уже работать не будут. Огромный потенциал у российского автомобильного рынка есть, но он будет использован в долгосрочной перспективе по мере развития отечественной экономики.

В кризис остро встала проблема оптимизации запасов на складах запасных частей. Многие автодилеры обнаружили, что стоимость запасов лежит тяжелым бременем на балансах предприятий, причем часть запасов не имеют перспектив сбыта и подлежат списанию с отнесением на убытки.

Ответ на вопрос “Кто виноват?” руководство находит быстро, наказывая сотрудников службы запчастей, но не себя, хотя наказывать следует именно руководителей предприятий. Это они установили понижающую иерархию статусов и зарплат: “белая кость” с высокими зарплатами и бонусами – сотрудники, торгующие автомобилями и “черная кость” с пониженными зарплатами и бонусами – сотрудники сервиса и службы запчастей.

Но квалификация сотрудников и интенсивность труда в сервисе и службе запчастей намного выше, а возможности заменяемости сотрудников гораздо ниже. Недаром в кризис без сожаления увольняют продавцов, маркетологов и рекламщиков – их нельзя перевести в сервис и на запчасти, они для этого непригодны. При этом опасаются остаться без ведущих специалистов сервиса и служб запчастей – найти новых весьма проблематично (к тому же лучшие из этих сотрудников по квалификации и ответственности могут без проблем расти вплоть до уровня генерального директора). В результате пониженная мотивация специалистов службы запчастей приводит к равнодушию, отсутствию интереса к анализу спроса и прогнозу потребности рынка, к небрежности и ошибкам при заказах поставок и, как следствие, к образованию излишних запасов и неликвидов.

Даже в самых хорошо организованных автодилерских фирмах платят товароведу-логисту по запчастям на 20 % меньше, чем товароведу-логисту по автомобилям, хотя много сил и времени тратят на избавление от неликвидов. Но кто накапливает неликвиды? Товаровед по авто работает с сотней-другой моделей и модификаций машин, а товаровед по запчастям – с тысячами наименований деталей. Цена ошибки у товароведа по авто не так велика, даже по стоимости – ну закажет не тот цвет, не ту комплектацию, будут трудности с продажей 1–2 машин. Цена ошибки товароведа по запчастям только кажется небольшой – ошибки накапливаются и выражаются в неликвидах, которые реализовать просто невозможно, остается только списывать на убытки. Неликвиды на складах запчастей некоторых дилеров достигают 10–15 % стоимости запасов, порой больше стоимости сотни автомобилей.

У руководителей многих наших автодилерских фирм отсутствует понимание сложности и ответственности работы персонала, заказывающего запчасти, а западные дилеры говорят: “Бланк заказа на запчасти в неопытных руках так же опасен, как незаполненный банковский чек”. Работа с номенклатурой запчастей настолько сложна и кропотлива, что без заинтересованности и творчества она становится скучной рутиной и неизбежно приводит к образованию неликвидов. Работу с запасными частями трудно назвать увлекательной, мало кто из специалистов после вуза готов посвятить ей всю трудовую жизнь. Следовательно, интерес и творчество нужно стимулировать и поощрять.

У нас в стране никак не привьется понимание того, что служащий высокой квалификации с многолетним стажем может зарабатывать больше его молодого начальника, как это практикуется в развитых странах. Например, мой пожилой опытный подчиненный на фирме в Дании, получал столько же, сколько и я, вновь назначенный начальник отдела запчастей. Другое дело, что стартовые суммы окладов для рядовых и руководящих должностей заметно отличаются, но ежегодные надбавки за стаж и опыт у служащих стимулируют их повышать квалификацию и держаться за свою работу.

Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм кризис заставил:

– примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия: автодилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастливить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить покупателей машин определенного бренда за своим сервисом; существует старая дилерская поговорка: “Продавая автомобили – сажаешь деревья, продавая сервис и запчасти – снимаешь урожай";

– примириться с тем, что автодилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании Inchcape – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею авто дилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;

– примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдавая их собственным фирмам-импортерам;

– примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от 0,1 млн до 0,5 млн человек – там сосредоточены 70 % населения и 55 % доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);

– примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;

– помнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик: его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долл. в день (при этом валовой доход составит 60–70 %) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;

– помнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей: в цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой доход составит 30–50 %), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но запасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже следует учить, беречь и стимулировать;

– помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200–300 долл., значит рост выручки обеспечивается ростом пропускной способности сервиса и дополнительными не сервисными работами (допоборудование, прокат, такси и т. д.);

– помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рентабельнее, чем новыми;

– помнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать клиента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему персоналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100.. 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Да, при падении продаж неизбежно приходится сокращать штат продавцов и других, связанных с торговлей сотрудников. Но некоторые наши дилеры с наступлением кризиса сократили зарплаты в сервисе, оставив продавцов в штате, хотя и без работы. Будут ли механики такое терпеть, покажут обзоры кадровых агентств о миграции рабочей силы.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: “Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!”. Ему ответили: “Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная грязная работа за кусок хлеба”. Автодилерское сообщество в кризис неохотно стало настраиваться на обычную грязную работу ради обычных заработков.
В условиях острой конкуренции выиграют те, у кого будет эффективное управление. Но автодилеры лишь говорят о том, что нужно сообща создать в стране систему подготовки современных кадров менеджеров и технических специалистов. Но пока продажи росли, никто ничего не предпринимал. Крупные компании создали свои системы подготовки кадров, а средним и мелким это не под силу – они и станут жертвами снижения продаж автомобилей.
Перспективы рынка

На рынке колесной и гусеничной техники существуют устойчивые тенденции, с учетом которых необходимо строить стратегию развития торговых предприятий:

♦ рост продаж колесной и гусеничной техники в связи с ростом экономики;

♦ растущая покупательная способность населения;

♦ развитие сборочных производств иномарок, производства компонентов;

♦ рост спроса на прокат и лизинг техники;

♦ ускорение списания старых машин ради покупки более современных моделей;

♦ насыщение столичного рынка, экспансия в регионы столичных автодилеров;

♦ развитие региональных рынков, рост продаж иномарок в регионах;

♦ активный рост дилерской сети;

♦ рост продаж идет на фоне снижения дилерской маржи;

♦ переход к мультибрендовости;

♦ поглощение автодилеров более сильными конкурентами;

♦ приобретение и открытие дилерских фирм иностранными инвесторами;

♦ создание автопроизводителями собственных фирм импортеров-дистрибьюторов;

♦ выход автодилеров на рынок открытого капитала вследствие нехватки ресурсов;

♦ стремление увеличить рыночную стоимость компаний вместо роста прибыли;

♦ рост сотрудничества между дилерами-конкурентами в целях обмена информацией и лоббирования общих интересов;

♦ стратегическое планирование бизнеса на несколько лет вперед;

♦ совершенствование логистики ради снижения затрат;

♦ компьютеризация управленческих процессов;

♦ системная работа по обеспечению кадрами и их развитию;

♦ системная работа по удержанию клиентов;

♦ ценовое давление на производителей машин и запчастей, инфляция;

♦ прозрачность формирования цен;

♦ политическое влияние на цены горючего и законы об окружающей среде;

♦ ужесточение политики автопроизводителей в отношениях с российскими дилерами;

♦ недостаточность сервисной базы многих автодилеров;

♦ относительное удовлетворение платежеспособного спроса при данном уровне ВВП;

♦ нарастающее количество предлагаемых на рынке подержанных иномарок, проданных официальными автодилерами;

♦ проблемы с качеством автомобилей массовых моделей;

♦ падение доверия к дилерам из-за проблем с сервисом и запасными частями;

♦ разочарование купивших недорогие иномарки, не оправдавшие ожиданий;

♦ приближение цикла спада спроса после нескольких лет цикла роста;

♦ ужесточение условий кредитования из-за роста рисков невозврата кредитов;

♦ сокращение числа клиентов, располагающих недекларированными доходами.

♦ траты населения из-за неуверенности в сохранности накоплений в нестабильное время;

♦ замена машин теми, кто может менять машину каждые 2–3 года;

♦ рост цен на жилье, сделавший накопления недостаточными для покупки квартир, и направление накоплений на авторынок;

♦ сокращение расходов на туризм из-за проблем в популярных для туристов странах и неустойчивых курсов валют;

♦ развитие кредитования;

♦ рост корпоративных парков за счет развития существующих и появления новых фирм;

♦ развитие проката и такси с использованием иномарок;

♦ развитие лизинга легковых иномарок;

♦ множество модификаций, позволяющее выбрать автомобиль для специальных задач;

♦ усилившееся зомбирование населения авторекламой в прессе и по телевидению.

Афтермаркет: структура и практика

Продавая автомобили – сажаешь деревья,

продавая сервис и запчасти – снимаешь урожай.

Aftermarket (англ.)  – последующий рынок, т. е. рынок, интересующий потребителей только после покупки ими автомобилей. Так в экономической литературе называют рынок товаров и услуг для автомобилистов, кроме продаж новых автомобилей дилерами автокомпаний [70] . В зарубежной прессе встречается также выражение “независимый афтермаркет”, чтобы условно отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных дилеров автокомпаний. На афтермаркете конкурируют официальные дилеры автокомпаний и независимые от автокомпаний предприятия. Торгово-сервисные сети производителей техники контролируют лишь около 50 % афтермаркета, достигая 80 % по легковым автомобилям менее четырехлетнего “возраста”. Остальную емкость рынка захватили независимые ремонтники и независимые поставщики запасных частей.

Кроме торгово-сервисных сетей автокомпаний существуют:

– независимый рынок запасных частей, включающий независимые от автокомпаний торговые сети, созданные глобальными операторами, и отдельные розничные магазины.

– независимый рынок сервиса автомобилей, включающий отдельных независимых ремонтников и независимые от автокомпаний сети сервисных предприятий.

Структура афтермаркета

Рынок сервиса

Виды предприятий

На рынке автосервиса действуют несколько видов предприятий. Первая группа – авторизованные дилеры автопроизводителей. Автопроизводители обеспечивают загрузку ремонтных участков обязательным техобслуживанием в гарантийный период, гарремонтами, ремонтами отозванных из-за дефектов автомобилей. Гарантийный период в течение двух лет обеспечивает большой и стабильный портфель заказов на обслуживание автомобилей, но бренд не дает возможности работать с низкой стоимостью нормо-часа при коммерческих ремонтах и не позволяет продавать запчасти по выгодным дилеру ценам.

Авторизованные ремонтники имеют валовый доход около 50 %, по сравнению с валовой прибылью 6,5 % от продаж новых автомобилей. Критерии выбора изготовителей автомобиля требуют, чтобы члены их авторизованных сетей выполняли полный диапазон обслуживания ремонта для марок, которые они представляют. Авторизованные дилеры обычно специализируются на ремонте одной марки, хотя есть примеры, когда дилеру разрешают ремонтировать марки от различных изготовителей. Нельзя сказать, что авторизованные ремонтники в состоянии выполнить абсолютно все виды ремонта – не для всех экономично иметь оборудование для кузовных работ. Такие ремонты обычно передают в специализированные bodyshops (кузовные цеха), многие из которых работают вне сетей изготовителей автомобилей, и для них главные клиенты – страховые компании.

Вторая группа сервисных предприятий – независимые от автопроизводителей, но специализирующиеся на одном автомобильном бренде. Им необходимо придерживаться высоких стандартов обслуживания, диктуемых производителями, иначе клиентов не удержать. Монобрендовая ориентация современного техцентра объективно необходима. У каждой марки есть свои оригинальные технологии ремонта, и только обязательное их соблюдение гарантирует качество. Стратегия развития техцентра должна ограничиваться одной маркой, так как:

– необходимо обучение сотрудников специфике работы с автомобилями конкретного бренда и ежегодное отслеживание изменений;

– необходимо иметь специализированное оборудование, всю техническую документацию, все сервисные программы и все технологии автокомпании.

Еще одна группа – независимые от автокомпаний предприятия, специализирующиеся на определенных видах работ, не ограничиваясь одной маркой. Обращаются на такие предприятия владельцы автомобилей, на которые истекли сроки гарантии.

И, наконец, большое количество мелких предприятий, специализирующихся на ремонте отдельных групп узлов и деталей: топливной аппаратуры, электрики, электроники, коробок передач, двигателей, мостов и т. д. Среди них есть предприятия, занятые восстановлением изношенных агрегатов и продажей их другим ремонтным предприятиям с предоставлением гарантии качества. Традиционно большинство независимых ремонтников работает в маленьких семейных мастерских. Ноу-хау и другая техническая информация, полученная для одной марки, были часто подходящими для других, и большинство инструментальных средств не были привязаны к одной марке. Эта гибкость и широта знаний давали этим ремонтникам конкурентное преимущество перед авторизованными дилерами.

Сегодня, однако, традиционная модель таких ремонтников, находится под угрозой. Применение специальных программ и технологий в автомобилях означает, что большинство технической информации специфично для марки. Специализированная электронная диагностика и инструментальные средства ремонта необходимы теперь для каждой марки, уменьшая экономию, которой ранее пользовались малые многомарочные ремонтники, и требуя инвестиций, которые превышают финансовые ресурсы малой мастерской.

Ограничения на доступ к технической информации усиливают неконкурентоспособность. В результате много малых независимых ремонтников оставляют рынок.

Для сервисного рынка всех стран характерна общая картина – заказчики, которые купили у дилера машину, исправно являются на сервис в течение гарантийного периода. Однако по истечении срока гарантии до половины этих клиентов предпочитает обращаться в независимые ремонтные фирмы и мелкие специализированные мастерские. Мотивация клиентов различна и почти всегда убедительна. Многие выбирают независимые мастерские из-за более удобного расположения. Идеальное расположение сервисной мастерской, по мнению клиентов, – либо близко от их дома, либо от работы. Важно, чтобы общественным транспортом можно было легко добраться от нее домой и до нее за получением отремонтированной машины. Возле крупных торговых центров сервисные мастерские удобны для работ, которые можно выполнить, пока клиент ходит за многочисленными покупками, т. е. в течение 1–2 ч. Многих привлекают более низкие цены, которые у мелких мастерских возможны ввиду узкой специализации на отдельных видах работ. Потребители – разные люди, но все имеют общую черту – чувствительность к тому, как к ним относятся. Каждый ожидает индивидуального подхода. Нередко клиенты предпочитают мелкие мастерские по психологическим причинам. Серьезным фактором является то, что в мелких мастерских клиентам уделяется больше внимания, они могут присутствовать при ремонте, беседовать с мастерами. В дилерских фирмах с большим объемом заказов клиентам не разрешают подходить к рабочим местам, с ними меньше общаются. Причинами могут быть и деловые, приятельские или родственные связи с владельцами таких мастерских, нередко взаимовыгодный бесплатный обмен услугами. Большинство независимых мастерских открыты в течение большего периода дня, работают в субботу, иногда проявляют готовность срочно устранить неисправность в выходные дни, порой даже среди ночи. Таких мастерских множество, особенно специализирующихся на отдельных видах обслуживания, и дилеру необходимо противопоставить им высокий профессионализм персонала, безупречное качество ремонта, внимательное отношение к клиентам, хорошую репутацию, а также использовать некоторые методы организации обслуживания клиентов, применяемые конкурентами. Потребитель всегда платит какую-то цену, но он не всегда ищет самую низкую, он ищет качественный сервис за лучшую цену. Потребители весьма требовательны к качеству сервиса, и, если они недовольны обслуживанием, они разнесут информацию об этом по всей округе. Потребители часто недовольны высокой стоимостью сервиса у полномочных дилеров, хотя прекрасно знают, что у дилеров высококвалифицированный персонал и новейшее диагностическое и ремонтное оборудование – таковы требования компаний, которых представляют дилеры.

Конкуренция полезна и потребителям, и дилерам – она заставляет внимательно анализировать причины успехов и неудач и принимать меры для улучшения обслуживания потребителей, что положительно сказывается на репутации продаваемых машин. Дилеры вынуждены мириться с тем, что независимые мастерские не исчезнут. Большинство дилеров тоже начинали бизнес как независимые мастерские. Более того, сами дилеры пользуются услугами специализированных мастерских, отдавая им работы, выполнение которых не организовано в сервисном цехе дилера, например пайку радиаторов, шлифовку коленчатых валов и т. п.

Острая конкуренция со стороны малых мастерских, работающих по принципу “домашнего доктора”, вынуждает сервисные фирмы искать новые способы привлечения и удержания клиентов. В 1970-х гг. эти мастерские использовали 20–30 % емкости рынка сервиса, сейчас в Европе их доля выросла до 50 %. Дилеры отчаянно борются за рынок сервиса введением двух-и трехлетней дилерской гарантии на машины, обязательным условием которой является обслуживание техники у дилеров. Причем в европейских странах не растет, а сокращается количество дилерских и независимых СТО вследствие конкуренции и концентрации. Однако вряд ли следует ожидать дальнейшего роста объемов работ независимых СТО, так как все более сложные узлы современных автомобилей, включая электронные, требуют ремонта только на специальном оборудовании и специально обученными специалистами, которые имеются только в дилерских техцентрах. Правда, действующее постановление № 1400/2002 требует от автокомпаний предоставления независимым ремонтникам права приобретения любой ремонтной документации, включая документацию для электронных приборов, однако автокомпании очень неохотно делают шаги в этом направлении.

Если авторизованные дилеры и ремонтники представляют собой торгово-сервисные сети автокомпаний, то многие независимые ремонтники тоже объединились в сервисные сети. Сети созданы производителями запасных частей и оборудования или крупнейшими оптовыми компаниями при содействии соответствующих союзов и ассоциаций.

Сети получают доходы от реализации услуг и розничной торговли запчастями, маслами, аксессуарами и автохимией.

Снижение затрат и достижение высокого качества обеспечиваются стандартизацией технологических процессов – на каждом предприятии сети потребители получают одинаково качественное обслуживание.

Основа успеха – квалификация персонала, поэтому у каждой сети есть либо собственные учебные центры, либо эффективные программы обучения сотрудников на основе аутсорсинга.

Количество сервисных предприятий на 1000 автомобилей кажется большим в некоторых странах, если считать, что автомобиль обслуживается раз в год, а ремонтируется еще реже. Более двух ремонтных фирм на 1000 автомобилей было в 2004 г. в Испании, Италии и Швеции, в Дании, Венгрии и Португалии это количество было больше 3.

Регулирование рынка сервиса в Европе

Сейчас в Европейском Союзе более 232 000 независимых ремонтников, они оказывают значительное конкурирующее давление на авторизованные сети, которые контролируют 50 % рынка всех ремонтов и 80 % по автомобилям не старше 4 лет.

Регулирование авторынка в ЕС с 2003 г. предусматривает, что автокомпании в своих дистрибутивных сетях могут иметь помимо универсальных дилеров и только торговцев автомобилями и “чистых” ремонтников, не торгующих автомобилями, и только продавцов запасных частей. Такая практика существовала у некоторых автокомпаний, теперь она регламентирована для всех. Такое положение позволяет любому независимому ремонтнику стать авторизованным ремонтником автокомпании, если он отвечает качественным критериям выбора членов сети. Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на вопросы о применении постановления № 1400/2002 [71] .

Выполнения каких стандартов может потребовать поставщик от авторизованных сервисных центров?

Большинство поставщиков установят качественные выборочные дилерские системы для ремонта и техобслуживания, так как доля рынка их сети ремонта и техобслуживания автомобилей их торговых марок будет выше, чем 30 %. В такой системе поставщик может сам определить критерии качества, которые кандидаты должны выполнять для того, чтобы стать членами авторизованной сервисной сети. Хотя и очевидно, что много качественных критериев будут косвенно ограничивать число кандидатов, способных их выполнить, правильные критерии качества не должны прямо ограничивать число авторизованных ремонтников и не должны превышать те требования, которые являются естественными для ремонта и техобслуживания и которые являются предметом контракта между поставщиком и ремонтником. Поставщики могут обоснованно требовать от авторизованных ремонтников быть в состоянии выполнить ремонт и техобслуживание на определенном уровне качества и в течение определенного времени. Однако, если поставщик накладывает требования, которые не дают дилеру свободы решать, как достичь определенных результатов, это должно рассматриваться как количественный критерий выбора, не покрываемый освобождением, в частности, если это неоправданно увеличит стоимость оказания услуг. Следующие примеры, представленные из реальных дилерских соглашений, иллюстрируют этот принцип:

Производитель может обоснованно предписывать, что авторизованные ремонтники должны быть в состоянии проводить широкий спектр ремонтных и сервисных работ. Для достижения этого ремонтнику, возможно, потребуется доступ к специализированным инструментам и оборудованию, которые требуются только изредка. В то время как обязательства иметь доступ к такому редко используемому оборудованию ясно обосновано, требование купить и иметь в мастерской такое оборудование не будет правильным качественным критерием, так как это не будет являться естественным требованием для ремонта и техобслуживания. Вместо этого в этих условиях поставщик должен, например, позволить авторизованному центру арендовать такое оборудование.

Требование приобрести или использовать специфичное для марки диагностическое оборудование там, где было доступно эквивалентное общее оборудование, также не будет отвечать истинным качественным критериям и не будет, следовательно, охвачено постановлением. Более того, такие требования будут, вероятно, косвенно ограничивать мультибрендинг в области ремонта и техобслуживания, так как ремонтник должен будет иметь специфичное оборудование для каждой из марок, что уменьшит сбережения от снижения расходов, ожидаемого для мультибрендовой мастерской.

Требование для каждого авторизованного ремонтника иметь мойку для машин не будет также являться действительным критерием качества. Производитель может иметь обоснованный интерес, оговаривая, что ремонтник имеет доступ к оборудованию для мойки автомобилей тех клиентов, кто требует эту услугу, однако должно быть оставлено на усмотрение авторизованного ремонтника решать, каким образом этот результат может быть получен, он может оказывать эту услугу, отогнав, например, автомобиль к ближайшей заправочной станции с автомойкой.

Ясно, что поставщик имеет обоснованный интерес в обеспечении того, что любое электронное оборудование, которое ремонтник использует, выполняет работу рационально и без риска и оно совместимо с собственной компьютерной 1Т-системой поставщика. Однако требование использовать узко специализированные технические решения для такого использования не будет действительным критерием качества, в случае если дилер может достичь тех же целей с помощью других более дешевых или более легко приспосабливаемых средств. Если сервисному центру нужна определенная техническая информация для того, чтобы связать его компьютерную IT-систему с системой поставщика, она должна быть доступна.

Требование обеспечить возможность предлагать подменный автомобиль клиентам, чьи собственные автомобили находятся в ремонте или на техобслуживании, будет правомерным критерием качества. Однако в то время как обязательства быть в состоянии предложить эту услугу обычно является оправданным, требование владеть автомобилями на замену не будет действительным критерием качества, так как это не требуется по сути сервиса. Поставщик должен, например, позволить авторизованным ремонтникам удовлетворить потребности клиентов в мобильности путем обеспечения доступа к аренде автомобиля. Стороны должны быть вольны направлять споры в обсуждении оценки такого требования к независимому эксперту или арбитру.

Может ли поставщик требовать от кандидата в авторизованные ремонтники соответствовать критериям, дополнительным к тем, которые существуют для членов сервисной сети?

Вообще говоря, нет. Большинство поставщиков установят качественные выборочные дилерские системы для ремонта и техобслуживания, так как доля рынка сервисной сети для автомобилей их марок будет выше, чем 30 %. Требование от кандидатов соответствия критериям выше тех, которые требуются от уже существующих членов дилерской системы, не будет соответствовать природе качественной системы распределения и не будет охватываться постановлением.

Должен ли поставщик устанавливать одинаковые критерии для всех членов авторизованной сети ремонтников?

Не обязательно. Поставщик должен устанавливать одинаковые критерии по качеству и применять их одинаковым способом ко всем ремонтникам, которые находятся в одинаковой ситуации (принцип не дискриминации). Однако поставщик может, например, требовать от ремонтников в благополучных городских районах отвечать разным стандартам по сравнению с сельской местностью или может требовать от больших мастерских соглашаться с другими критериями, нежели критерии для малых.

Может ли поставщик отказать в авторизации ремонтнику, который только проводит кузовные работы и не проводит ремонты другого рода, такие как работы по механике?

Ответ зависит от того, имеет ли поставщик количественную или чисто качественную выборочную систему для назначения авторизованных ремонтников. Поставщик, использующий количественную систему, может выиграть от постановления, только если его доля рынка ремонта и техобслуживания обсуждаемой торговой марки ниже 30 %. Требования, относящиеся к диапазону услуг, которые ремонтная фирма должна предлагать, обычно рассматривается как действительный критерий качества, и, следовательно, позволены в чисто качественной выборочной системе. В общем поставщик с качественной выборочной системой может отказать в авторизации только кузовному ремонтнику. Однако одной из характеристик чисто качественной системы является то, что поставщики не могут дискриминировать членов данной системы. Следовательно, если поставщик уже имеет другую фирму только кузовных работ в своей авторизованной сети, он не может отказать в авторизации другим фирмам, если только они не соответствуют критериям качества для таких фирм. С другой стороны, поставщик, действующий по количественной системе отбора, может всегда отказать в назначении данного кузовного ремонтника, даже если он уже авторизовал другие точки и если новый претендент отвечает соответствующим критериям. Те же принципы применяются к кандидатам в авторизованные ремонтники, которые хотят выполнять другой ограниченный диапазон услуг внутри сети, такие как фирмы быстрого ремонта, которые специализируются на замене выхлопных систем, шин, тормозов и амортизаторов.

Новое регулирование вводит больше конкуренции между авторизованными ремонтниками, между авторизованными и независимыми ремонтниками, между автопроизводителями и изготовителями запасных частей в поставках оригинальных запасных частей. Увеличившаяся конкуренция должна содействовать более конкурентным ценам для потребителей и более качественному сервису.

Независимые мастерские при прежней практике не имели доступа к технической информации, специнструменту, диагностическому оборудованию и обучению, которые предоставлялись автокомпаниями только официальным дилерам. Такое положение ущемляет права потребителей – так решили в Евросоюзе и постановлением Комиссии ЕС № 1400/2002 среди прочих мер для усиления конкуренции ввели с 2003 г. правила, по которым автокомпании обязаны обеспечить доступ к вышеперечисленным средствам ремонта и обслуживания не только своим дилерам и ремонтникам, но и независимым ремонтным предприятиям. Ниже приведены ответы Комиссии ЕС на вопросы о применении Постановления № 1400/2002 [72] .

Кто должен предоставлять доступ к технической информации?

Принимать необходимые меры, чтобы независимые операторы имели разрешение на необходимый доступ, входит в обязанности поставщика новых автотранспортных средств. Однако с этой обязанностью совместима ситуация, если поставщик передает обязанность по обеспечению этого доступа предприятию, которому производитель автомобилей поручил распределение технической информации, например национальному импортеру данной марки.

К технической информации какого типа должен иметь доступ независи мый оператор?

Независимые операторы должны иметь доступ к такой же информации, что и уполномоченные ремонтники. Это распространяется на всю информацию, необходимую для выполнения ремонта и техобслуживания [73] , в том числе ту, которая необходима для электронных бортовых систем доступа и обслуживания, включая системы диагностики. Это относится к информации в естественной языковой форме [74] , а также к электронным данным. Если производитель предоставляет техническую помощь по телефону или по консультационной линии в Интернете, независимые операторы также должны иметь возможность получать такую помощь.

К инструменту и оборудованию какого типа должен иметь доступ неза висимый оператор?

Независимые операторы должны иметь доступ к такому же инструменту, что и уполномоченные ремонтники. Сюда включаются ручной инструмент и станки, диагностическое и иное оборудование, необходимое для предоставления услуг по ремонту и техобслуживанию.

Кроме того, программные и аппаратные средства [75]

Там, где поставщик предоставляет инструмент в аренду уполномоченным ремонтникам, та же возможность должна быть доступна и независимым операторам.

Имеет ли независимый оператор право получать подготовку?

Независимые операторы должны иметь доступ к такой же технической подготовке, необходимой для оказания услуг по ремонту и техобслуживанию, что и уполномоченные ремонтники. Сюда включается как интерактивное обучение, так и обучение, когда механик или техник должны присутствовать персонально.

Может ли поставщик брать плату за техническую информацию, инструмент или подготовку?

Да. Но цена должна быть не выше, чем для уполномоченных ремонтников. Если данная позиция предоставляется бесплатно уполномоченным ремонтникам, она должна также предоставляться бесплатно и независимым операторам.

Может ли поставщик брать с независимого оператора плату за предоставление большого пакета информации, когда все, что тому нужно, – это информация, необходимая для выполнения какой то конкретной работы?

Нет. Цена, уплачиваемая за информацию, должна принимать во внимание назначение, по которому независимый оператор намеревается ее применить, и она не должна быть настолько высока, чтобы отбить охоту к такому доступу. Даже если информация обычно может предоставляться уполномоченным ремонтникам в большом пакете, независимым операторам должно быть разрешено покупать пакеты меньшего размера или, вообще, информацию по отдельным вопросам. Если, например, какой-то ремонтник хочет обслуживать отдельную марку, он не должен платить за информацию, относящуюся ко всему обслуживанию. Аналогично, если оператор “быстрого ремонта” хочет узнать правильное давление в шинах для всего ряда автомобилей, он не обязан приобретать информацию, не относящуюся к шинам.

Насколько быстро независимый оператор имеет право получить информацию?

Информация должна предоставляться независимым операторам так же быстро, насколько она становится доступной уполномоченным ремонтникам. Поэтому недопустимо, чтобы поставщики предоставляли информацию независимым операторам только после того, как они предоставили ее своим уполномоченным ремонтникам. Поставщики должны принимать необходимые меры в отношении инфраструктуры и персонала, чтобы можно было добиться этого. Там, где информация уже предоставлена всем уполномоченным ремонтникам, она должна становиться доступной по запросу независимым операторам достаточно быстро, чтобы позволить им выполнять ремонт для клиентов без ненужной задержки. Там, где уполномоченные ремонтники обычно обеспечиваются технической информацией через индивидуальные каналы связи, тип которых не распространен у независимых операторов, она должна становиться доступной по запросу независимым операторам через другие быстродействующие электронные средства, такие как электронная почта или загрузка через Интернет. Информация по новым моделям должна становиться доступной независимым операторам в то же самое время, как она становится доступной уполномоченным ремонтникам.

Могут ли издатели технической информации перераспределять техническую информацию, которую они получили от поставщика автотранспортных средств?

Издатели технической информации обычно собирают информацию от разных поставщиков и публикуют ее в стандартизованном формате, который может быть легко использован независимыми ремонтниками. Это особенно важно для небольших независимых операторов, которые ремонтируют автотранспортные средства от разных производителей и для которых прямой доступ к системам разных производителей автомобилей мог бы быть слишком трудным или сложным.

Может ли независимый дилер запасных частей, согласно постановлению, просить производителя дать ему право перепродавать информацию?

Подобно издателям технической информации, у независимых перекупщиков запасных частей есть право иметь доступ к технической информации для их собственного использования; другими словами, дать им возможность торговать запасными частями эффективно и аккуратно. Без такого доступа они не были бы в состоянии сохранить своих клиентов, ремонтников, информируемых в отношении того, какие запасные части понадобятся для конкретной работы.

Если такая информация была бы недоступна в месте продажи, независимые ремонтники должны были бы получить ее позже от поставщика автотранспортных средств. Это было бы гораздо продолжительнее и сложнее и ставило бы независимых ремонтников в невыгодные конкурентные условия по сравнению с уполномоченными ремонтниками, которые получают и детали, и информацию из одного источника. Если бы поставщик отказался предоставить независимым дилерам запасных частей право на перепродажу технической информации, это помешало бы конкуренции между независимыми и уполномоченными ремонтниками и приравнивалось бы к серьезным косвенным ограничениям конкуренции.

Существуют ли какие либо исключительные обстоятельства, при которых поставщик может отказать в предоставлении доступа к технической информации?

В качестве исключения из общего правила действующее постановление указывает, что для поставщика законно и правильно отказать в доступе к технической информации, которая могла бы позволить третьей стороне обойти или нейтрализовать бортовые противоугонные устройства, перенастроить электронные устройства [76] или испортить устройства, которые, например, ограничивают скорость автомобиля.

Однако ясно, что многие независимые операторы будут регулярно сталкиваться с ситуациями, когда доступ к такого рода информации необходим для них, чтобы выполнять свои задачи.

Операторы дорожной помощи [77] , например, должны иметь разрешение выполнять свою работу без ненужных трудностей. Информация, предоставленная Комиссии, показывает, что большой процент вызовов относится к клиентам, которые не в силах завести свой автомобиль, несмотря на то, что имеют при себе ключ зажигания. Другая часто встречающаяся проблема касается клиентов, которые захлопнули двери, а ключ оставили внутри. Ясно, что при этих обстоятельствах оператору дорожной помощи необходимо иметь информацию, необходимую для того, чтобы снова посадить клиента за руль его автомобиля, даже если автомобиль оборудован электронным противоугонным устройством.

Аналогично независимые ремонтники также могут столкнуться с ситуациями, когда они не смогут обслужить автомобиль без доступа к информации такого типа. Можно было бы привести пример, когда снятие аккумулятора или какого-нибудь электронного элемента во время текущего обслуживания включало устройство, предназначенное для того, чтобы автомобиль лишался подвижности в случае попытки угона. Поэтому это исключение должно толковаться точно, и поставщики могут не сообщать только информацию, касающуюся устройств этого типа, если не существует никаких менее ограничительных способов, чтобы добиться защиты против угона, перенастройки или порчи.

Какой-то менее ограничительный способ, который не допускает никаких изменений соответствующего стандартного аппаратного или программного обеспечения, но который позволяет независимому ремонтнику инсталлировать программные дополнения в ходе работ по ремонту и техобслуживанию, мог бы защитить устройство ограничения скорости с помощью специальных кодов или шифров доступа.

Поскольку это касается противоугонной защиты, ясно, что в распоряжение операторов дорожного обслуживания и независимых ремонтников могла бы предоставляться информация, которая могла бы быть использована кем-нибудь, только если у него был бы ключ зажигания клиента.

Альтернативным безопасным способом передачи информации, необходимой для техобслуживания и ремонта автотранспортного средства, могло бы также быть использование каналов передачи данных, отвечающих требованиям стандарта ISO DIS 15764, касающегося безопасности каналов передачи данных, или так называемой “техники сквозного программирования”, с помощью которых автомобиль непосредственно подключается к производителю автомобилей, который выполняет перепрограммирование на автомобиле.

По сообщению Комиссии ЕС по конкуренции от 20.01.2003 [78] , компания Audi обязалась ввести качественную выборочную дистрибутивную систему для обеспечения послепродажного сервиса, для того чтобы использовать преимущества, предоставляемые новым постановлением. Это позволяет бывшим дилерам или ремонтникам Audi, которые отвечают соответствующим качественным критериям, оставаться активными на рынке в качестве членов сервисной сети Audi. Такая же политика будет продолжена всеми другими марками группы Volkswagen. Volkswagen AG и Audi AG подтвердили Комиссии, что они будут полностью выполнять обязательства, описанные выше для всех торговых марок группы Volkswagen. Похожее решение было принято в сентябре 2002 г. относительно авторизованных сервисных центров для автомобилей марки Opel. По сообщению Комиссии ЕС по конкуренции от 03.05.2004 [79] , компания Porsche модифицировала свои соглашения и открыла свою официальную сервисную сеть независимым ремонтникам, которые отвечают качественным критериям. Эти независимые ремонтники могут теперь претендовать на вхождение в официальную сеть сервисных центров Porsche. С введением этих изменений Porsche больше не связывает сервис с обязательством продавать новые автомобили. В соответствии с новой системой дистрибуции все дилеры Porsche смогут заключить субдоговоры на послепродажное обслуживание с любым из авторизованных сервисных центров Porsche.

Емкость рынка сервиса

Емкость европейского рынка сервиса и ремонта в 2004 г. оценивалась около 100 млрд евро. Это составляет примерно одну пятую емкости всего автомобильного рынка и делает сервис и ремонт вторым по величине сектором авторынка после продажи новых автомобилей.

На доходы автосервисов влияет ряд факторов, одни положительно, другие – отрицательно. Позитивные факторы:

♦ растущий размер и повышающийся средний возраст европейского автопарка;

♦ развитие процессов ремонта, которые все более имеют тенденцию замены частей вместо их ремонта, и рост стоимости запчастей;

♦ растущее принятие водителями рекомендуемых маршрутов езды по Европе.

Негативные факторы:

♦ растущая надежность транспортных средств приводит к увеличенным интервалам обслуживания;

♦ меры увеличения дорожной безопасности уменьшают количество аварий;

♦ управление транспортными потоками уменьшает пробег автомобилей.

Увеличивающаяся техническая сложность новых автомобилей приводит к увеличению стоимости ремонта поврежденных в авариях автомобилей из-за высокой стоимости запасных частей, поэтому доля автомобилей, списанных страховыми компаниями (так как было слишком дорого их восстанавливать) увеличилась в Европе с 1998 по 2005 г. на 39 % и достигла 0,59 млн автомобилей по сравнению с 5,69 млн автомобилей, которые были восстановлены.

Представление о параметрах рынка могут дать данные по Германии. По численности населения Германия стоит на втором месте в Европе после России – 82 797,400 человек (июль 2000 г.). В Германии парк составляет около 46 млн автомобилей, т. е. 546 автомобилей на 1000 жителей (в Италии – 597, в Польше – 193, в России – около 150).

Объемы ремонтов распределяются следующим образом: дилеры – около 50 %, независимые ремонтники – около 25 %, остальное – сервисы при заправках и самодельщики.

Средние расходы на обслуживание и ремонт автомобилей в Германии в 2003 г. [80]

По видам работ на авторизованных дилеров приходятся следующие объемы [81] :

Возможности автосервисных предприятий в Германии [82]

Сети ремонтников

Новые стандарты у авторизованных дилеров повлияли и на независимый сектор, который реагировал, создавая конкурирующие сети с едиными стандартами, чтобы лучше отвечать запросам потребителей на высококачественное, эффективное и надежное обслуживание. Независимые сети ремонтников развиваются и вводят новшества в ответ на состояние рынка и на потребительский спрос. В прошлом многие из этих сетей, например, Speedy, Kwikfit, Pitstop, ATU, специализировались на узком ассортименте часто необходимых работ, таких, как выхлоп, шины или замена амортизаторов. Теперь сети ремонтников предлагают более широкую палитру услуг, чтобы обслуживать клиентов, которые предпочитают общаться с одной мастерской. Сети ремонтников, оказывающие широкий спектр услуг, увеличили свою долю на рынке и она продолжает расти.

Независимые сети ремонтников всех типов постоянно расширяются. Эти группы могут предоставлять своим членам такие же преимущества, которые имеют члены авторизованных сетей автокомпаний, в частности инвестиции в бренд, доступ к обучению, технической информации, эффективность издержек при поставках запчастей и т. д. Одновременно имеет место консолидация этих групп. Это предполагает тенденцию к появлению ограниченного числа больших сетей ремонтников за счет поглощения традиционных независимых ремонтников. Хотя эти группы ремонтников не представляют консолидацию в смысле общей собственности, они потенциально очень важны для развития конкурентоспособности независимой части рынка. Сервисные сети, включая сети мастерских быстрого ремонта и автоцентров, занимают существенные доли рынка в Великобритании и во Франции [83] . В последнем случае сервисные сети осуществили половину (51 %) всех розничных продаж запчастей в 2004 г. В Германии в 2004 г. в независимых группах ремонтников было уже более 7000 предприятий, что составляет 33 % общего количества независимых ремонтников.

Немецкая группа “1а”, предоставляющая полный комплекс услуг, сеть включает 1250 предприятий автосервиса в Германии и Австрии [84] .

Группа Norauto, 1000 предприятий которой расположены во Франции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, увеличивает число предприятий на 10 % ежегодно. Росту группы за последние годы помогло множество приобретений: сеть “Авто 5” в 2002 г., сеть Maxauto в 2003 г., и сеть Midas в 2004 г.

Группа Feu Vert имеет более 300 предприятий во Франции, 68 в Испании, 8 в Польше и 1 в Португалии. Приобретение Feu Vert в 2003 г. с 55 предприятий сети Service Auto Carrefour – другой пример роста через консолидацию независимых групп ремонтников.

Группа Kwik-Fit, которая управляет 566 Kwik-Fit центрами и 106 другими фирменными центрами в Великобритании, 173 Kwik-Fit центра в Нидерландах и 326 центров Pit-Stop в Германии. Приобретение французской сети Speedy сыграло важную роль в работе группы. Фирме Speedy принадлежат более 500 автосервисов в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии.

Сеть Bosch Auto Service имеет около 10 800 сервисных предприятий.

В США сеть автосервисов Great American Tire and Auto Service Centers открыла несколько филиалов, специально ориентированных на водителей-женщин. Эти сервисы пользуются популярностью и работают успешно.

Начинались сети сервисных предприятий как некоммерческие объединения независимых фирм для снижения расходов при закупках и усиления влияния на рынке. Члены таких сетей несли расходы на общие организационные, маркетинговые и другие мероприятия. Руководителями сетей являлись избранные фирмами регулярно сменяемые специалисты, работающие в центрах управления сетями. Постепенно эти форматом заинтересовались инвесторы и поставщики запчастей, и сейчас на рынке утвердились четыре сетевые концепции:

♦ франчайзинговые, которыми управляют дистрибьюторы запасных частей (Profi-Service, Autofit, Autocheck);

♦ управляемые изготовителями запасных частей и оборудования, такими, как Bosch, который может не только предложить запасные части и многомарочные инструментальные средства ремонта, но также и техническую информацию о самых сложных электронных системах автомобиля;

♦ управляемые изготовителями запасных частей – такие, как Autocrew;

♦ действующие на договорной, нефранчайзинговой основе – такие, как Rhiag и Stahlgruber.

Сети на основе франчайзинга: организатором сети может быть крупная компания, сдающая напрокат свой бренд и имеющая услуги и товары для реализации через сеть. Например, вступление в немецкую группу “1а”, франчайзинговую сеть автосервисов, с 1250 мастерских в Германии и Австрии, требует одноразовых инвестиций 3560 евро, которые включают стоимость логотипа для фасада, стандартизированного интернет-сайта и других маркетинговых инструментов. Вступающие в сеть мастерские кроме этого базового пакета могут приобрести дополнительные “модули”, включая инструменты управления, обучение специалистов и т. д. Кроме того, оператор сети обычно требует регулярного взноса для маркетинговых акций, проводимых и в местном масштабе, и на уровне сети [85] .

Французская сеть Speedy оценила общую стоимость франшизы в 137 ООО евро, которая включает запасы запчастей и материалов, инструменты и оборудование, а также внутреннее и внешнее оформление и маркетинговые расходы.

Контроль во франчайзинговых сетях обычно жесткий, чтобы поддерживать единство стиля, стандартов и высокое качество услуг. Немало причин могут стать поводом для расторжения отношений.

Например, если оператор:

♦ не в состоянии по деловым качествам работать в данной сети;

♦ не слишком успешен в бизнесе;

♦ может чувствовать разочарование из-за возложенной ответственности;

♦ сопротивляется изменениям и усовершенствованиям;

♦ разочарован рекламной деятельностью франчайзера;

♦ недоволен услугами франчайзера;

♦ имеет проблемы с месторасположением сервиса;

♦ считает, что франчайзер мог бы больше помогать операторам;

♦ недоволен ценами на товары франчайзера.

С другой стороны, если франчайзер:

♦ полагает, что для него, организатора сети, бизнес не оправдывает ожиданий;

♦ ведет себя слишком авторитарно;

♦ не обеспечивает необходимый уровень поддержки операторов персоналом центра сети;

♦ не гасит конфликты между персоналом центра и операторами;

♦ считает, что оператор прилагает недостаточно усилий;

♦ отмечает, что оператор не платит и (или) не отчитывается вовремя;

♦ замечает, что оператор не поддерживает операционные стандарты.

Дистрибутивные сети для реализации через сервисы и для сервисов запчастей, материалов, оборудования: организаторами таких сетей являются производители и поставщики этих товаров, а также объединения нескольких таких предприятий, например Bosch, Lucas, а также крупные дистрибьюторы запасных частей (Group Auto Union), которые видят в работе с независимыми сетями ремонтников удобный повод обойти автокомпании и иметь дело с клиентами непосредственно. Эти дистрибьюторы получают постоянный канал сбыта, а взамен разрешают сетям использовать свою торговую марку, устанавливают специальные цены на свои товары, оказывают маркетинговую поддержку, обучают персонал. При этом автосервисы остаются независимыми и никаких франчайзинговых отчислений компании от участников сети не требуют. Они оплачивают товары, техническую информацию и частично обучение персонала. Например, для диагностики и регулировки бензиновых двигателей в сети Bosch Auto Service необходим набор оборудования стоимостью 22 ООО евро.

Для ремонтников, особенно мультибрендовых, дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей, поэтому дистрибьюторы (оптовики) – важнейшее звено цепи поставок запасных частей, поскольку изготовителям тоже невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам.

Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов-посредников, которые помогают им управлять их запасами. Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации. Их задача – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечить полный ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправочных станциях.

Независимые дистрибьюторы – крупные компании с обширными сетями филиалов, иногда в многонациональном масштабе (глобальные операторы). Некоторые из них работают с запасами до 200 ООО наименований для текущих моделей автомобилей. Независимые дистрибьюторы остро конкурируют с авторизованными дистрибьюторами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две-три ежедневные доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Передовые операторы предлагают две доставки в день официальным дилерам и шесть в день – независимым ремонтникам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена. “Услуги” в этом контексте означает скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом.

Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, будучи сосредоточены на внутренних продажах цехам. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как авторизованные ремонтники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки.

Развитие независимых сетей

Независимая часть мастерских срочного ремонта испытала существенную консолидацию в последние годы. К настоящему времени множество главных международных конкурентов появилось в этом секторе, особенно Kwik-Fit [86] (включая Speedy, PitStop и Axto), Norauto во Франции (теперь включающая Maxauto и Midas), ATU в Германии и сеть Michelin’s Euromaster (приобретшая Viborg).

С бизнес-моделью, построенной на основе растущего профессионализма и способностей обеспечивать объем услуг, сопоставимый с предлагаемыми авторизованными ремонтниками, сети независимых ремонтников стали силой, с которой считаются. Сравнения в Германии показали, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. Ассоциация дистрибьюторов запчастей GVA в Германии сообщает о потоке клиентов от официальных дилеров к независимым ремонтникам. Частично это происходит у ремонтников, оставляющих авторизованные сети и привлекающих своих бывших клиентов к себе.

Расширение независимых сетей ремонтников за последние годы частично объясняется притоком высоко компетентного персонала от бывших авторизованных ремонтников, выбывших из сетей автокомпаний. Усилия независимых сетей на обучении в условиях, в которых передовые навыки становятся более важными, объясняют, почему члены сетей выигрывают в качестве сервиса [87] .

Сети в формате soft franchise

Конкуренция и перемены в регулировании авторынка привели к сокращению размера авторизованного рынка и увеличению влияния на рынке независимых ремонтников. Автокомпании осознали потребность в разнообразии бизнес-моделей своих сетей. Характер авторизованных сетей автокомпаний изменяется и вероятно будет изменяться в будущем. Большая часть авторизованных ремонтников теперь – автономные техцентры без торговли автомобилями. Автокомпании возражают против мультибрендинга в сервисных центрах своих дилеров, опасаясь снижения качества ремонта, и в то же время автокомпании организуют другие сети автосервисов с более мягкими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет. Автокомпаниями вводится новый формат сетей, чтобы извлекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические системы поставок запчастей, системы обучения, системы технической информации) в режиме, который называют “сети с мягкими франшизами” [88] (по сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий, облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника). Эти бизнес-модели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ремонта, который является более ценно-чувствительным и менее бренд-чувствительным. Кроме того, эти мастерские – более естественно мультибрендовые, чем авторизованные ремонтники. Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта Stop+go, которой управляет компания VW, образована в Германии в 1999 г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической информации на тех же самых условиях, что и авторизованные ремонтники. Сеть Stop+go устойчиво растет и расширяется в другие страны, имея около 100 предприятий в Германии, 16 в Италии и несколько в Норвегии.

Автокомпании Citroen, Ford, Renault решили создать во Франции их собственные мультибрендовые soft-franchise сети автосервисов. Соответствующие фирменные знаки Eurorepar, Motorcraft и Motrio были установлены на фасадах многочисленных мастерских в 2003–2008 гг.

Сеть Eurorepar, имеющая в общей сложности 1300 ремонтных предприятий, в настоящее время включает 46 % бывших авторизованных ремонтников Citroen, 48 % были ранее независимыми и 6 % были авторизованными ремонтниками других марок.

Сеть Motrio [89] имеет 1200 мастерских, из которых 16 % были ранее авторизованными ремонтниками Renaultn 6 % пришли от других марок. Компания Renault создала несколько уровней товариществ с ремонтниками и позволила части его бывших авторизованных ремонтников продолжать работать под символикой Renault.

77 % предприятий ранее были независимыми. В сети Motorcraft 14 % были старыми ремонтниками Ford, и 86 % были независимыми.

Перспективы сетевых структур

С точки зрения традиционной части независимого сервиса быстрый рост сетевых структур представляет угрозу, но и дает возможности. Это угроза в том смысле, что сети конкурируют с традиционными независимыми ремонтниками, которые имеют низкие инвестиционные возможности для приобретения прав на использование бренда, технической информации, инструментов и обучения, т. е. конкурентно слабы в сравнении с участниками сетей.

С другой стороны, это – возможности, потому что затраты на присоединение к одной из этих сетей на порядок меньше, чем затраты на присоединение к авторизованным сетям автокомпаний. Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации и системам распределения частей. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников. Однако есть затраты, которые не могут быть распределены – например, на диагностическое оборудование.

Независимые ремонтники, которые входят в сети, и независимые ремонтники, которые не принадлежат к ним, заметно отличаются по конкурентоспособности перед лицом развивающихся тенденций в автомобильном ремонте и обслуживании. Главная причина для этого различия – большие расходы на обучение, технические навыки, инструменты и диагностическое оборудование, требуемое для автомобилей, оборудованных электроникой. Принадлежность к сети позволяет облегчить доступ к некоторым из этих элементов.

В долгосрочной перспективе следует ожидать, что малые независимые предприятия традиционных бизнес-моделей вряд ли выживут в новом конкурентном пейзаже. Объемы инвестиций для организации ремонта даже самых простых неисправностей в современных автомобилях делают эти независимые модели нежизнеспособными. Принадлежность к сети ремонтников может быть единственным выходом для тех, кто хочет остаться в бизнесе.

У независимого автосервиса есть четыре возможности:

♦ стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” 1–3 млн долл., так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;

♦ стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” 100–200 тыс. долл.;

♦ разориться, не выдержав конкуренции;

♦ довольствоваться малыми заработками с перспективой потери всех клиентов, кроме родственников, друзей, знакомых и соседей со старыми моделями машин.

С точки зрения потребителей, различия между независимыми и авторизованными ремонтниками все менее заметны.

Некоторые из ремонтников имеют устойчивую репутацию надежных. Что касается квалификации персонала, то ремонтники, которые являются участниками сетей, имеют доступ к сетевым тренингам, к технической информации, а некоторые из них были авторизованными ремонтниками. Наконец, ассортимент запчастей, доступных для сетей ремонтников, значителен, особенно в случаях, когда дистрибьюторы или изготовители запчастей вовлечены в операции сетей.
Однако союз старых независимых ремонтников с новыми сетями, сформированными изготовителями автомобилей или независимыми игроками, не всегда соответствует ожиданиям независимых ремонтников. В частности, присоединяющиеся к некоторым сетям автосервисы ожидали выгод: права использования торговых марок, льготных цен на запчасти, обучения и регулярного обновления технической информации, но нашли менее ожидаемые инвестиции в маркетинг марки, бедный выбор запчастей и неконкурентоспособные цены. В результате некоторые из автосервисов подумывают о восстановлении их свободы и выходе из сетей, к которым они только недавно присоединились.
Концентрация

Конкуренция на авторынке очень велика, результатом ее является, в частности, концентрация операций в меньшем количестве предприятий, т. е. укрупнении одних за счет разорения других.

В целом тенденция сокращения количества независимых мастерских сохранится, и рынок поделят сети автокомпаний и независимые сервисные сети. Поскольку природа продукта “ремонт” развивается, естественно ожидать, что игроками рынка будут предложены новые решения. Комбинация технических требований и развития технологий, вероятно, приведет к полному изменению структуры рынка с новыми типами игроков, новыми форматами и бизнес-моделями. Только мастерские уникальных услуг, например сложный тюнинг, инжиниринг, декоративные росписи и т. п., изначально не имеющие мощных конкурентов и не имеющие перспектив значительного развития, будут существовать как отдельные предприятия, определяющим параметром которых являются творческие индивидуальности исполнителей.

“Классическая” бизнес-модель: “замасленный механик с простым инструментом в крошечной мастерской” будет существовать еще долго, так как кадры для нее будут всегда – механики и водители, вышедшие на пенсию, и клиенты будут всегда – срочных несложных работ даже на самых современных автомобилях в округе наберется достаточно, чтобы пенсионер мог немного заработать. Их могут победить не современные автосервисы, а только налоговые и другие инспекции.

Рынок запасных частей

Снабжение компонентами автосборочных компаний

Методы организации снабжения материалами и компонентами различаются и у автокомпаний, и во времени. Примеры изменений организации снабжения можно видеть у американских автокомпаний GM и Ford, которые до недавнего прошлого производили большинство необходимых компонентов у себя, в пределах их вертикально интегрированной цепи предприятий. Затем выделили их прежние внутренние подразделения в автономные предприятия Delphi и Visteon, которые вынуждены конкурировать с их прежними материнскими компаниями. Затем стратегия разделения изменяется в сторону более тесных связей с поставщиками и приближения производства и логистики к потребностям сборочного производства.

Другая организационная структура у компании Daewoo, которая закупает очень большую долю материалов и компонентов у внешних, независимых поставщиков. Daewoo решила производить самостоятельно только те части автомобилей, которые влияют на внешний вид (панели) или работу (двигатели), отдавая в аутсорсинг до 90 % общей себестоимости автомобилей.

В середине этого спектра можно видеть главных японских производителей, например компанию Toyota, которая развивает долгосрочные отношения с географически близкими независимыми или полунезависимыми поставщиками.

Однако почти во всех случаях автосборочные предприятия и их изготовители компонентов административно и функционально разделены. Отраслевое стандартное соглашение между автосборочным предприятием и изготовителями компонентов требует, чтобы автосборочное предприятие определяло конструкции и технические требования, которые изготовители должны исполнять по согласованной цене.

С течением времени цена стала ключевым детерминантом отношений; отраслевые изготовители компонентов и автосборочные предприятия развивались отдельно в своих функциях и их отношения дистанцировались, так как более важным стал поиск подходящих компонентов и материалов у независимых поставщиков.

Кроме того, технологический прогресс снизил транспортные и коммуникационные затраты, делая географическое расстояние незначительным фактором в отношениях поставщиков компонентов и автокомпаний.

Наряду с концепцией just-in-time стали применять долгосрочные соглашения с независимыми изготовителями компонентов, которые позволили автокомпаниям:

♦ тесно и постоянно консультировать поставщиков;

♦ удостоверяться, что конструктивные требования выполняются и обновляются;

♦ сократить периоды разработки новых моделей машин и цикл их поставки.

Но не все организационные изменения были в направлении аутсорсинга. В некоторых случаях произошли обратные изменения из-за неблагоприятного состояния рынка или проблем качества. Компания VW, например, начала снова изготавливать сиденья для своих восточноевропейских заводов частично потому, что сегмент изготовителей сидений стал высоко концентрированным и количество потенциальных поставщиков уменьшилось.

Было бы ошибкой ожидать однонаправленную и необратимую тенденцию к увеличению аутсорсинга через границы. Мало того, что компании должны идентифицировать и сохранять их главные основные компетенции, но они также должны постоянно контролировать конкурентную ситуацию на рынках компонентов и реагировать на нее.

Использование аутсорсинга автокомпаниями привело к переносу ответственности за проектирование, конструкцию, технологичность компонентов и модулей от автокомпаний на поставщиков компонентов; это изменение внесло вклад в увеличение потенциала и рыночной власти рентабельных и инновационных фирм поставщиков, пока они развивали технологии, не освоенные другими. Два примера таких стратегий, осуществляемых изготовителями компонентов, показали компании Bosch и GKN. Bosch, третий по величине из крупнейших изготовителей автомобильных компонентов в мире, производит более 60 % продаж его подразделением автомобильного оборудования. Это подразделение Bosch производит множество компонентов – от двигателей до трансмиссии, от тормозных до рулевых систем. Компания наслаждается высокой степенью власти и свободы от требований и давлений автокомпаний.

Подход Bosch, основанный на создании глобальной сети, в которой продажи на aftermarket являются фундаментальными, позволил компании утвердиться в качестве единственного изготовителя, признанного автокомпаниями лучшим в некоторых видах продукции, таких, как системы впрыска для дизелей.

Более узко специализирована, но так же успешна компания GKN, которая имеет не менее 41 % мирового рынка шарниров равных угловых скоростей (CVJ) и доминирует на мировом рынке карданных валов. На этом рынке главные конкуренты GKN не столько другие изготовители, сколько автокомпании, которые производят этот специфический компонент самостоятельно. GKN или производит и продает карданные валы автокомпаниям, или разрешает им использовать свою технологию. Недавно GKN начала производство компонентов для компании Nissan и для компании GM/Opel.

Что касается “видимых” [90] компонентов, изготовители автомобилей сами производят только панели кузова. Они закупают приборы освещения и автомобильные стекла и для сборки новых автомобилей, и для поставок в качестве запасных частей у известных производителей, таких как Bosch, Hella (Maesa), Valeo, Pilkington, St. Gobain (Sekurit) и Asahi.

Эти производители могут оказаться в положении поставщиков оригинальных компонентов, если они получили первый контракт для поставок на сборку автомобилей, или в положении поставщиков неоригинальных компонентов, как любой независимый производитель, если они не получили первый контракт.

Сегодня изготовители автомобилей (VM) [91] производят только около 20 % компонентов, используемых в производстве автомобилей. Остальные поступают от поставщиков оригинальных компонентов [92] .

Поставщики оригинальных компонентов не только самый важный источник компонентов, они часто вовлекаются в создание новой продукции для автомобильной промышленности. Множество важных новшеств в автомобильной технологии разработано независимыми поставщиками. Поставщиков оригинальных компонентов, которые поставляют компоненты для сборки, также называют “поставщиками 1 ряда”, отличая их от других изготовителей, которые поставляют детали поставщикам 1 ряда, но не изготовителям автомобилей.

Любой производитель запасных частей хочет стать поставщиком сборочного конвейера, так как дальнейшее продвижение товара полностью берет на себя производитель техники. Однако если поставщикам автокомпаний не нужно проводить широкомасштабных рекламных акций, то это вовсе не означает отсутствия конкурентной борьбы.

Она ведется между существующими поставщиками на конвейер и претендентами, так как автосборочные предприятия предпочитают иметь нескольких поставщиков одинаковых комплектующих в целях исключения остановок конвейера вследствие перебоев в поставках из-за проблем у изготовителей.

Поставщики оригинальных компонентов (OES) ограничены в возможностях продавать запасные части независимым оптовикам, так как на некоторые компоненты права интеллектуальной собственности принадлежат автокомпаниям, кроме того, имеются также “инструментальные соглашения”, на основании которых автокомпании предоставляют, например, оснастку для производства компонентов.

Инструментальные соглашения, патентная защита “связанных” компонентов и логистика обусловливают симбиоз между поставщиками компонентов и изготовителями автомобилей.

Это определяет зависимость поставщиков компонентов, для которых автокомпании составляют такую существенную часть их сбыта, что они отказываются конкурировать против них на рынке. Однако поставщики компонентов не обязательно являются слабой стороной в отношениях. Некоторые крупные поставщики компонентов конкурируют на aftermarket [93] непосредственно с автокомпаниями (например, Bosch, Hella).

Независимые поставщики компонентов (IES) [94] поставляют их продукцию исключительно независимым оптовикам. Это отличает их от сегмента OES, хотя многие фирмы активны в обоих сегментах рынка: некоторые компоненты их ассортимента продаются автокомпаниям, а другие могут полностью реализоваться на aftermarket.

Проблемы автокомпаний

Автотракторные компании сталкиваются с проблемами, которые решать без убытков объективно невозможно:

– техника, купленная потребителями, увозится ими в такие отдаленные и малонаселенные местности, где создавать дилерские предприятия просто не с кем, направлять туда сервисных специалистов и доставлять запчасти долго и дорого;

– ни один продуцент машин не может гарантировать полное удовлетворение спроса на запчасти в разумные сроки, поэтому норматив удовлетворения заказов устанавливается обычно на уровне 90”95 %;

– найти достаточное количество финансово устойчивых сервисных фирм, которые смогут качественно выдержать серьезную работу официального дилера, тоже невозможно – их просто не хватает для всех автотракторных компаний;

– не все найденные дилеры в состоянии научиться работать рентабельно, часть из них разоряется, продают свои предприятия, и автокомпаниям приходится искать замену;

– снабжение владельцев техники стандартизованными компонентами (шины, аккумуляторы, подшипники, электролампочки, детали крепежа), различными инструментами, принадлежностями и сопутствующими товарами нерентабельно осуществлять силами автокомпаний, так как это продукция других отраслей промышленности.

Эти проблемы возникли с самого начала развития авторынка и сохранятся в будущем. Решение этих проблем взял на себя независимый афтермаркет. Независимые ремонтники и высокой, и низкой квалификации, а также независимые продавцы запасных частей проникают в любые уголки любой страны. Независимые производители восполняют дефицит запасных частей на рынке своими компонентами, реализуя их через независимых продавцов.

Постепенно независимые ремонтники, производители и продавцы запасных частей настолько развились и окрепли, что заняли около половины рынка сервиса и запчастей и практически весь рынок остальных услуг. Причем почти без конкурентной борьбы, так как автокомпании охотно отказались от нерентабельных операций.

Конкуренция началась тогда, когда производители запчастей, обеспечивая себе рост сбыта и объемов производства, стали активно демпинговать на всем рынке, не довольствуясь его периферией. Автокомпании постепенно уступают часть рынка по тем компонентам, которые они заказывают у независимых производителей для сборки машин и объективно не могут внедрить рентабельную логистику дистрибуции этих компонентов в качестве запасных частей. Такие компоненты в настоящее время составляют до 80 % запасных частей по номенклатуре.

Автокомпании лишь силой заставляют своих дилеров покупать эту номенклатуру только у них по ценам выше, чем у независимых поставщиков, но в последние годы европейские дилеры добились права закупать у автокомпаний запчасти в объеме не более 30 % своей годовой потребности.

Практически нет конкуренции для автокомпаний в торговле компонентами, защищенными патентами, но независимые производители добиваются права изготавливать и продавать их, аргументируя необходимостью применения антимонопольных законов.

Основные причины примирения автокомпаний с наличием независимых конкурентов:

– продуценты машин, купив у субпоставщиков детали, не могут их продавать на рынке дешевле, чем сами субпоставщики – накладные расходы в товаропроводящих сетях выше;

– продуценты машин с радостью сокращают торговую номенклатуру запчастей, так как громадные объемы удорожают управление запасами в товаропроводящей сети;

– продуценты машин не могут заставить дилеров хранить всю номенклатуру запчастей, замораживая средства, и вынуждены гарантировать короткие сроки поставок с региональных складов – а большие запасы на этих складах тоже нежелательны;

– большие количества проданных машин и требования законодательства почти всех стран производить запасные части к колесной и гусеничной технике в течение 8” 10 лет после снятия модели с конвейера вынуждают изготовителей машин наращивать мощности для производства запасных частей и заключать соглашения с независимыми производителями компонентов для удовлетворения спроса на запчасти. И все равно оригинальных запчастей не хватает.

Проблемы обеспечения рынка запасными частями стали бы неразрешимыми и обрушили бы авторынок, если бы производители компонентов в 1960 х гг. не стали бы развивать изготовление запасных частей к любым маркам машин для торговли, не зависящей от дилерских сетей автокомпаний.

Кстати, проблемы с запчастями к отечественной технике из-за нехватки производственных мощностей у автотракторных заводов и их смежников привели к тому, что в 1960-80-х гг. треть машинопарка страны простаивала в безнадежном ожидании ремонта, неисправные машины разбирались на запчасти для других машин. Некоторых запчастей не могли наскрести даже для экспорта. В Госплане и на заводах появились понятия “особо планируемая номенклатура”, “резерв директора завода”, “резерв обкома” и т. п. Впрочем, говорят, что у некоторых наших заводов подобные резервы существуют до сих пор.

Независимые изготовители запасных частей на самом деле не мешают автокомпаниям, они спасают рынок от неизбежного дефицита запчастей, а автотракторные заводы – от падения престижа и лишних капиталовложений в производственные мощности.

Что касается потерянных якобы доходов от не-торговли конкурирующей номенклатурой запчастей, то зарубежные продуценты машин компенсируют потери увеличением цен на защищенные патентами “связанные” [95] детали и узлы, которые никто не имитирует, например, детали кузова: известно, что передний бампер (фактически пластмассовое корыто) автомобиля премиум-класса стоит несколько тысяч долларов.

Хотя автокомпании поставляют на рынок большую часть запасных частей, они самостоятельно производят лишь около 20 % номенклатуры, остальные они получают от OES [96] . На оптовом уровне распределения их доля на рынке оценивается в 55 %. Остальные 45 % реализуют независимые оптовики, которые покупают компоненты и от OES, и от IES [97] .

Преимущества дилеров автокомпаний

Автокомпании и их дилеры испытывают снижение прибыльности продаж новых автомобилей и в результате все более зависят от aftermarket как источника прибыли.

Чтобы способствовать увеличению доходов и прибыли дилерских сетей от aftermarket, стратегии автокомпаний включают:

– продленные гарантии;

– увеличение сервиса при продаже запасных частей и аксессуаров при помощи инвестиций в технологии и рационализацию торговой деятельности;

– сосредоточение усилий на увеличении эффективности и отзывчивости их торгово-сервисных сетей на запросы рынка;

– поддержку дилеров, облегчение им ведения бизнеса;

– усиление средств коммерческой разведки для более эффективного отслеживания и анализа рыночной информации, чтобы быстро “схватывать” сервисные и коммерческие возможности;

– совершенствование ценообразования: сотни тысяч наименований запчастей годами находятся вне должного внимания, большинство стратегий ценообразования до сих пор базируются на себестоимости и не оптимизированы;

– вовлечение независимых ремонтников в свои сети soft franchise.

Изготовители автомобилей все еще успешно контролируют рынок запасных частей. Не было существенного переключения авторизованных ремонтников на новые каналы поставки частей. Изготовители автомобилей имеют центры обеспечения рынка запасными частями и региональные склады, реализующие компоненты авторизованным и независимым ремонтникам и торговцам запчастями.

В торгово-сервисных сетях автокомпаний существуют многофункциональные дилеры, которые предлагают автомобили, запасные части и ремонт; только торгующие автомобилями, только ремонтники, а также только торгующие запасными частями, “автономные” авторизованные дистрибьюторы запасных частей. Количество автономных дистрибьюторов мало, чаще всего это склады, обслуживающие дилерскую сеть в своем районе и независимых ремонтников.

Новое регулирование в Евросоюзе предусматривает возможность стать участниками торгово-сервисных сетей автокомпаний и для фирм, которые могут быть только сервисными центрами. Это и раньше практиковалось некоторыми автокомпаниями. Такое положение выгодно тем фирмам, которые были официальными дилерами или субдилерами, имеют необходимые сервисные мощности и персонал, но не смогли удержаться в дилерах ввиду недостатка оборотных средств, или площадей, или квалифицированного персонала для торговли автомобилями. Это выгодно и сервисным предприятиям, расположенным в “глубинке”, куда не достают дилеры, а машины автокомпании имеются и нуждаются в сервисе.

Автокомпании и их дилеры изначально имеют преимущества:

– они источник всей технической информации;

– они монопольные поставщики “связанных” запасных частей;

– для обеспечения запасными частями дилеров автомобильные компании вложили солидные средства в сложные системы снабжения частями, логистики, каталожные системы и системы IT;

– возможность снабжаться из единственного источника снижает затраты дилеров по логистике запасов и перевозок;

– возможности получать скидки, кредитование, бонусы – подобные стимулы снижают интерес авторизованных дилеров и ремонтников к закупкам на стороне;

– лояльность потребителей;

– нехватка понимания среди покупателей новых автомобилей, что они могли бы обслуживать их не только у авторизованных дилеров;

– “свободные” расширенные гарантии;

– нежелание потребителей рисковать в гарантийный период;

– потребность клиентов в записях о полном обслуживании в сервисной книжке, чтобы увеличить стоимость перепродажи транспортного средства;

– финансовые стимулы, например стоимость первого сервиса, включаемого в отпускную цену автомобиля;

– привилегированный доступ дилеров к технической информации автокомпании.

В этом преимущества автокомпаний в конкуренции с альтернативными поставщиками запасных частей и с независимыми ремонтниками.

Регулирование торговли запасными частями в Европе

После введения нового регулирования в 2003 г. на рынке Евросоюза соотношение сил между автокомпаниями и другими участниками рынка изменилось не в пользу автокомпаний. Ниже приведены некоторые новшества [98] .

Уполномоченные ремонтники теперь могут покупать оригинальные запасные части не только у своей автокомпании, но и у производителей.

Автокомпания не может запрещать уполномоченным ремонтникам использовать запасные части равноценного качества при обычном ремонте и техобслуживании.

Автокомпания не может обязать своего уполномоченного ремонтника информировать клиентов о том, что он использует оригинальные запасные части или запасные части равноценного качества, кроме случаев гарантийных ремонтов или отзывов автомобилей, когда ремонтник обязан применять только оригинальные запчасти.

Автокомпания не может обязать уполномоченных ремонтников закупать у нее запасные части в объеме более 30 % годовых закупок, поскольку уполномоченный ремонтник может приобретать эти товары у автокомпании или у других указанных ею источников, или в виде перекрестных поставок от других уполномоченных дилеров или ремонтников.

Автокомпания не может запретить уполномоченному ремонтнику продавать оригинальные запасные части, полученные от автокомпании, независимым ремонтникам.

Автокомпания не может запретить независимому производителю запасных частей реализовать уполномоченным и независимым ремонтникам запасные части, произведенные с использованием прав на интеллектуальную собственность или ноу-хау, которые производитель запасных частей разработал, но передал эти права автокомпании.

Автокомпания не может отказать независимым перекупщикам запасных частей в доступе к технической информации для их собственного использования и для продажи клиентам, чтобы информировать клиентов о том, какие запасные части понадобятся для конкретной работы. Автомобильные части, которые являются видимыми внешне, значительно более дороги в странах с патентной защитой для запасных частей, чем в странах без такой защиты.

Дальнейшую либерализацию рынка запчастей предполагается осуществить, обязав автокомпании продавать независимым изготовителям лицензии и документацию на производство защищенных патентами “несвободных” [99] деталей и узлов. Независимые производители должны будут представлять потребителям сертификаты соответствия изготовленных ими деталей и узлов стандартам автокомпаний. Инициаторами либерализации выступили независимые производители компонентов из объединения ECAR. Они знают, за что борются: до 40 % выручки в торговле запчастями автокомпании получают от продажи именно этих запчастей, цены на которые, благодаря монополии, непомерно высоки. В настоящее время обсуждается проект директивы, ограничивающей право изготовителей запрещать копирование “видимых” частей для aftermarket. Принятие этой директивы может поощрить дальнейшее вторжения в aftermarket поставщиков неоригинальных запасных частей. Это позволило бы независимым изготовителям конкурировать за видимые части, потенциально стоящие приблизительно 10 млрд евро ежегодно. Но автокомпании, перестав патентовать механические детали, понимая, что имитировать их легко, а судиться из-за них дорого, всеми силами стараются сохранить монополию на производство “связанных/несвободных”, патентованных запчастей. Они утверждают, что потребители мало что выиграют от либерализации этого рынка, зато в странах ЕС сократятся рабочие места, так как большая часть запчастей будет импортироваться из стран Азии с дешевой рабочей силой. Автокомпании акцентируют внимание на невозможности гарантировать безопасность дешевых запчастей. Ассоциация европейских автопроизводителей (АСЕА) считает, что будут нарушаться требования к дизайну передней части машин, обеспечивающие безопасность пешеходов.

Структура рынка запасных частей

Два в одном

Рынок запасных частей состоит фактически из двух:

– авторизованного рынка, образованного торговыми сетями автокомпаний, дилеры которых продают оригинальные запасные части потребителям;

– независимого рынка, образованного торговыми сетями глобальных операторов и независимых оптовых торговцев, поставляющих оригинальные и неоригинальные запасные части, независимыми розничными торговцами, фирмами по продаже подержанных деталей, фирмами по торговле восстановленными узлами и деталями.

Из-за сложности рынка запасных частей трудны оценки его объема; существующие оценки рынка Евросоюза изменяются в диапазоне от 36 до 97 млрд евро при наличии в эксплуатации парка в 210 млн автомобилей.

Для целей статистики, оценки и регулирования рынка в ЕС к запасным частям относят не только детали автомобилей, но и материалы, необходимые для их эксплуатации, кроме горючего. “Запасные части – товары, которые устанавливаются на автомобиль для замены его компонентов, включая товары, такие как смазки, необходимые для использования автомобиля, за исключением топлива” [100] .

Изготовители автомобилей имеют центры обеспечения рынка запасными частями и региональные склады, реализующие компоненты авторизованным и независимым ремонтникам и торговцам запчастями. В торгово-сервисных сетях автокомпаний существуют многофункциональные дилеры, которые предлагают автомобили, запасные части и ремонт; специализированные дилеры, торгующие только автомобилями, а также торгующие только запасными частями, “автономные” уполномоченные дистрибьюторы запасных частей. Количество автономных дистрибьюторов мало, чаще всего это склады, обслуживающие дилерскую сеть в своем районе и частично независимых ремонтников.

Между производителями и потребителями существует слой оптовиков – глобальных операторов и их дистрибьюторов. Эти фирмы выполняют объединяющую функцию, благодаря которой большая номенклатура запасных частей от многих поставщиков становится доступной потребителям у одного ближайшего розничного торговца. Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов-посредников, которые помогают им управлять их запасами.

Оптовики – важнейшее звено цепи поставок частей, поскольку изготовителям невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам.

А для ремонтников закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей была бы дорогостоящим логистическим кошмаром.

Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более и более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации.

Конкуренты

Так как сегодня только около 20 % запасных частей производятся самими автокомпаниями, львиная доля деталей, устанавливаемых на автомобили, поступает от независимых поставщиков. Важно знать, что поставщики комплектующих на сборочные заводы имеют право распространять свою продукцию через независимых дилеров. Высокая прибыльность этого бизнеса способствует острой конкуренции, особенно в торговле запасными частями к легковым автомобилям. Зарубежные фирмы обычно учитывают конкурентные качества деталей и узлов при расчетах своих цен.

Конкуренция существует на всех уровнях распределения в цепях поставок запасных частей. В самой верхней части цепей поставок независимые поставщики компонентов (OES) и изготовители автомобилей и компонентов (автокомпании) конкурируют друг с другом за оптовых торговцев. Уровнем ниже конкурируют уполномоченные и независимые оптовые распределительные сети. Игроки на этом уровне конкурируют за корпоративных клиентов, за розничных продавцов запасных частей, за уполномоченных и независимых ремонтников. В конце цепи поставок множество игроков конкурирует в продажах запасных частей конечным потребителям. Это розничные продавцы запасных частей автовладельцам для самостоятельного ремонта, а также уполномоченные дилеры, независимые ремонтники и сети автосервисов.

Природа конкуренции в начале цепей поставок является результатом взаимодействия двух главных сил. В то время как одна движущая сила – набор стратегий, принятых автокомпаниями, вторая сила – реальная способность изготовителей компонентов влиять на стратегии, выбранные автокомпаниями. Факт, что изготовители компонентов используют продажи на aftermarket, чтобы возмещать убытки от критически важных, но низкорентабельных поставок изготовителям автомобилей для сборки.

В торговле запасными частями действуют четыре группы конкурентов автокомпаний. К первой, основной, группе относят крупные предприятия, специализирующиеся на изготовлении определенной номенклатуры деталей и узлов для поставки их изготовителям машин в качестве компонентов сборки. Те же детали в качестве запасных частей они поставляют центральным и региональным складам автокомпаний, а также независимым оптовикам, которые конкурируют с автокомпаниями. В обоих случаях это оригинальные детали.

Однако специализированное оборудование этих предприятий позволяет им также производить запасные части к машинам, с изготовителями которых они вообще не связаны никакими договорами. Качество их высокое, и они относятся к категории неоригинальных запасных частей соответствующего качества.

Выпускаемая ими продукция продается через независимых оптовиков, занимающихся торговлей запасными частями к разнообразным моделям машин через оптовые склады, конкурируя с автокомпаниями.

В качестве примера можно назвать компании: в ФРГ – Bosch (электрооборудование, карбюраторы, топливные насосы, форсунки), Sachs (амортизаторы, диски сцепления); во Франции – Solex (карбюраторы); в Японии – Nishin (электрооборудование); в Финляндии – Atoy (прокладки, шланги, глушители, цепи, амортизаторы, диски колес и др.); в Англии – Girling (детали тормозных и гидравлических систем); в Дании Kenvig (прокладки, резиновые кольца, сальники).

Второй группой конкурентов считают предприятия, занимающиеся изготовлением неоригинальных запасных частей, у которых ни соответствие стандартам изготовителей, ни качество не гарантированы. Эти предприятия-имитаторы обычно выпускают детали узкой номенклатуры и продают запасные части по ценам, значительно более низким, чем цены основных поставщиков. Фирмы, входящие во вторую группу конкурентов, имеют основных покупателей среди населения с низким уровнем доходов. Особенно это заметно в африканских и азиатских странах, где владельцев машин или механиков мастерских, имеющих невысокую техническую квалификацию, легче убедить купить неоригинальные запасные части, концентрируя их внимание на низких ценах. Важным преимуществом местных имитаторов является то, что в цены на детали их производства для импортных машин не включены ввозные пошлины и другие сборы. Обе группы конкурентов специализируются на номенклатуре высокого и постоянного спроса и имеют возможность продавать запасные части дешевле, так как, занимаясь узкой номенклатурой, имеют низкие издержки производства и распределения.

К третьей группе конкурентов относят мелкие фирмы, занимающиеся разборкой машин, проданных в лом, и продажей пригодных для дальнейшего использования деталей и узлов. Цены на такие подержанные запасные части колеблются в пределах 25–50 % цен на соответствующие новые детали. “Кладбища” автомобилей приобретены такими фирмами в собственность, при помощи властей установлены правила, по которым бросать где попало старый автомобиль стало невозможно. Владелец или страховая компания обязаны сдать его фирме, владеющей огороженным “кладбищем”, оплатив утилизацию. Утилизация большого грузовика или автобуса в ФРГ обходится владельцу в 1–2 тыс. евро. Эти фирмы стали специализироваться на определенных моделях машин. Например, в маленькой Дании таких фирм более двадцати. Фирмы этой группы находят довольно много покупателей среди механиков независимых мастерских и владельцев машин, имеющих невысокий доход. На нашем рынке тоже начали появляться такие фирмы. Раньше их существование было невозможно, так как предприятия, списывающие старую технику, обязаны были сдавать ее в металлолом, а частные владельцы легковых машин их вообще не бросали, поддерживая на ходу до полной дряхлости. Довольно много появилось и продавцов подержанных узлов и деталей для импортных автомобилей. Этот товар заказывают за рубежом, а также получают при разборке аварийных или не разрешенных к регистрации машин.

Четвертую группу конкурентов составляют предприятия, которые практикуют восстановление изношенных деталей и агрегатов машин по заказам клиентов и дилеров, часто в кооперации с фирмами третьей группы. Восстановление деталей и агрегатов у нас практиковалось всегда на ремонтных заводах, но лишь для их оборотных фондов. В свободную продажу восстановленные узлы только начали поступать. Хорошие перспективы у предприятий, имеющих соответствующее оборудование.

Конкуренция со стороны последних двух групп поставщиков запасных частей на зарубежных рынках заметно усилилась в 1960-х гг. Обнаружив потерю части доходов вследствие их деятельности, крупные изготовители машин приняли меры для организации качественного восстановления изношенных агрегатов. Пионером в области централизованного агрегатного ремонта считают компанию Volkswagen. При помощи импортеров своих машин в Финляндии, Бельгии и других странах она организовала сбор изношенных агрегатов: двигателей, коробок передач, водяных и масляных насосов, всего более 200 наименований – и направление их на специальное предприятие в г. Кассель, ФРГ, для ремонта. Восстановленные агрегаты и детали продаются дешевле, чем новые. Гарантийный срок на них почти достигает срока гарантий на новые изделия. Восстановление изношенных узлов и агрегатов практикуют Ford Motors, Volvo, Saab, Chrysler, BMW, Caterpillar и другие компании.

Доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых. Создается противодействие полукустарному низкокачественному восстановлению, которое может навредить репутации машин, сокращается производство новых, которые продавать в запасные части труднее, и отбирается соответствующая доля рынка у конкурентов.

Торговля восстановленными узлами стала основой отдельного направления – “сервиса по обмену агрегатов”, особенно развившегося в сфере ремонта дорожно-строительной, землеройной, сельскохозяйственной и другой техники, эксплуатируемой в отдаленных от крупных населенных пунктов местностях. Например, в Англии фирма Bawmaker обменивает и восстанавливает около 3000 наименований узлов и агрегатов для техники компании Caterpillar.

Среди покупателей подержанных или восстановленных деталей за рубежом заметна роль страховых компаний. Они организуют собственные мастерские для ремонта поврежденных машин с использованием подержанных и восстановленных деталей и узлов. Такой ремонт обходится этим компаниям дешевле, чем оплата страховой премии. Страховые компании имеют договоры о закупке запасных частей с фирмами, занимающимися разборкой старых автомобилей и восстановлением деталей. В свою очередь, страховые компании продают этим фирмам автомобили, которые нецелесообразно ремонтировать. В Швеции подобные договоры имеют страховые компании Volksam и Scandia.

Следует отметить, что в развитых странах дилеры не используют при ремонте неоригинальные, подержанные и восстановленные узлы и детали без просьбы клиентов. Прямой запрет в дилерском соглашении и стремление к поддержанию высокой репутации и сохранению постоянной клиентуры не позволяют им “подсунуть липу”. Что касается ремонтников в развивающихся странах, то они не прочь обмануть клиентов и, получив цену оригинальной детали, установить имитированную или подержанную.

Рынок запасных частей к малосерийной тяжелой колесной и любой гусеничной технике можно считать единым комбинированным – рынок оригинальных новых, подержанных и восстановленных запасных частей, а также унифицированных, стандартизированных и небольшого количества неоригинальных деталей. Неоригинальных запчастей к этой технике производится мало ввиду незначительного интереса у производителей. Интерес даже крупных производителей невелик по следующим причинам:

– техника малосерийная и больших объемов продаж достичь не удастся ввиду необходимости распыления усилий по всему миру;

– спрос на неоригинальные запчасти к тяжелой технике почти отсутствует, так как вся она эксплуатируется на предприятиях, которые понимают, что экономия на разнице цен оригинальных и неоригинальных запчастей может негативно отразиться на работоспособности машин;

– в практике широко применяются восстановленные узлы и агрегаты.

Глобальные операторы

Независимые глобальные операторы – оптовики действуют как дистрибьюторы производителей. Их функция – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечивать необходимый ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправках.

Глобальные операторы – крупные компании с обширными сетями в многонациональном масштабе. Некоторые из них работают с запасами до 200 ООО наименований для текущих моделей автомобилей. Сбыт запасных частей организован аналогично сложившимся в мировой практике методам торговли почти любыми товарами серийного и массового производства: центральный склад глобального оператора – региональный склад, ориентированный на поставки дилерам в регионе, – крупные дилеры с небольшими складами – розничные торговцы. Управление запасами на региональных складах осуществляется компьютерными центрами, связанными в режиме реального времени с компьютерами поставщиков и дилеров. Поскольку главной целью управления запасами является достижение высокой оборачиваемости каждой детали, серьезно поставлена работа по анализу и прогнозу спроса, а также по обеспечению ритмичного пополнения запасов и срочных поставок дилерам. Глобальный оператор самостоятельно формирует ассортимент продукции, отлаживая при этом связи с производителями, создает электронные каталоги, которые служат информационной основой отношений с покупателями. Каждый глобальный оператор является исключительно торговым предприятием и реализует продукцию под собственной торговой маркой. При этом он может использовать (если есть законные основания) и марки специализирующихся на производстве запасных частей фирм. Иногда глобальный оператор является специализированной торговой структурой непосредственного производителя запчастей и работает под маркой этого производителя.

Например: TRW Automotive Aftermarket Operations – дочерняя фирма TRW Chassis Systems, которая, в свою очередь, принадлежит TRW Incorporation. Allied Nippon Ltd. – аффилированная структура Japan Brake Industrial Co.Ltd., которая, в свою очередь, входит в холдинг Hitachi group. Оператор может быть производственной компанией и одновременно представлять интересы других производственных компаний, например QH (Quinton Hazzel), NK (Nordjysk Kobling), российское “Торговое общество производителей автомобильных запасных частей” (“ТОПАЗ-Групп”), работающее под маркой Transmaster. Оператор может быть независимым посредником, например АВЕ(торговая марка Blue Print), Nipparts (основана рядом японских производителей запчастей), INA, Luk, Lucas, Febi, Finwhale, российская фирма “Базис Групп” (торговая марка Olefant). Есть и такие операторы, которые едины во всех трех формах, например Federal Mogul Aftermarket Operations, Lemforder Metallwaren International GmbH, FEBI (Ferdinand Bilstein).

Дистрибьюторы

оптовики

Дистрибьюторы глобальных операторов остро конкурируют с уполномоченными дилерами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две-три ежедневные доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу.

Передовые оптовики предлагают две поставки в день официальным дилерам и шесть в день независимым ремонтникам. Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, будучи сосредоточенными на внутренних продажах цехам.

Независимые региональные дистрибьюторы запасных частей сотрудничают с одним или несколькими глобальными операторами, в свою очередь, стремясь предоставить максимально широкий ассортимент для своих покупателей – магазинов розничной торговли и станций техобслуживания.

Независимые оптовые торговцы действуют как дистрибьюторы товаров производителей. Их функция – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечивать полный ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей.

Независимые поставщики неоригинальных запасных частей играют важную роль на рынке как эффективный и экономичный источник поставки для независимых ремонтников, кузовных цехов, корпоративных владельцев машин, ремонтирующих их своими силами. Однако “связанные” части ремонтникам приходится покупать у дилеров автокомпаний, с которыми они находятся в прямой и жесткой конкуренции. Покупая там, они не получают торговую скидку, поскольку дилеры продают им по розничным ценам.

Потребителями неоригинальных запасных частей являются владельцы подержанных автомобилей, полагающие, что стоимость запасных частей должна быть пропорциональна остаточной стоимости автомобиля, тем не менее, запчасти должны быть качественными.

Независимые ремонтники и сервисные пункты работают иначе, чем официальные дилеры. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как уполномоченные ремонтники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки. Передовые оптовики предлагают две поставки в день официальным дилерам и шесть в день независимым ремонтникам. Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день, будучи сосредоточенными на внутренних продажах цехам.

Есть расширяющиеся группы дистрибьюторов запасных частей, которые действуют на национальных рынках. У независимых сервисных сетей, таких как Stahlgruber в Германии, European Truck Parts в Великобритании, AD Distribution во Франции, и Rhiag в Италии также есть возрастающее присутствие в секторе грузовиков. Из-за их размера, эти группы имеют сильную позицию в отношении изготовителей запасных частей.

Авторизованные и независимые продавцы запчастей

Количество авторизованных и независимых продавцов запасных частей различно в разных странах. Например, в Германии не только намного больше фирм, торгующих запчастями, но и доля авторизованных торговцев в них тоже больше, чем в других странах. Наименьшая доля официальных дилеров автокомпаний среди торговцев запчастями в Италии и Испании.

Большинство торговцев запчастями в Германии, Испании, Италии и Нидерландах – независимые. Независимые дистрибьюторы запасных частей действуют как альтернатива автокомпаниям. Они считают своими клиентами коммерческих (корпоративных) конечных потребителей и розничных продавцов. Обычно независимые ремонтники, специализированные розничные магазины и заправки являются классическими коммерческими (корпоративными) конечными потребителями, но и авторизованные дилеры автокомпаний покупают запасные части у независимых дистрибьюторов. Продавцы запасных частей сталкиваются с длительным давлением по ценам и условиям поставок со стороны автокомпаний и крупных дистрибьюторов, растущими требованиями потребителей к исполнению по срокам поставок и сопутствующим услугам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена.

Доли рынка продаж запчастей, используемых в ремонте, в розничных ценах [101]

Примечания: * Независимые ремонтники, независимые кузовные мастерские, магазины запчастей.
**Сети мастерских срочного ремонта, сети автоцентров, шиномонтажных мастерских, мастерских по замене и затемнению стекол.
“Услуги” в этом контексте означают скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом. Технические знания персонала более важны, чем методы общения с клиентами. Конкуренты и потребители

Изготовители автомобилей применяют уценку, рассрочки платежей, бонусы, скидки и так могут влиять на выбор дилеров между запчастями от автокомпаний и от независимого рынка. Независимые продавцы предлагают демпинговые цены.

Разница между ценами уполномоченных дилеров и независимых торговцев превышает 500 % в одном случае, и 150 % во всех примерах означает, что потребителям препятствуют переходить к более дешевым продавцам. Факт, что такие ценовые различия сохраняются, показывает, что существуют поведенческие и структурные факторы (инерция потребителей или неспособность независимых ремонтников конкурировать на равных), создающие ситуацию, в которой дилеры уполномоченной сети наслаждаются конкурентным преимуществом.

Рекламные ресурсы автокомпаний препятствуют осознанию потребителями возможности приобретения оригинальных запчастей и запчастей “соответствующего качества” вне дилерских сетей автопроизводителей. Новое регулирование не устанавливает никаких требований к формулировкам сертификатов качества, и в результате есть еще сомнения о формулировках таких свидетельств. В Германии более 7 0 производителей частей выпустили сертификаты качества. Они удостоверяются только немецкой независимой ассоциацией дистрибьюторов частей Gesamtverband Autoteile-Handel (GVA) [102] .

Для уполномоченных ремонтников, обязанных оправдывать наличие у них запчастей, полученных не от автокомпаний, сертификаты качества от независимых поставщиков – полезный инструмент, потому что они переносят бремя доказывания соответствия необходимому качеству на изготовителей.

Потребители более доверяют авторизованным каналам продажи запасных частей. В то же время поставщики оригинальных запчастей автокомпаниям и в свободную продажу пока не слишком активно рекламируют свободные продажи, опасаясь испортить отношения с автокомпаниями. В Германии для такой рекламы есть дополнительная трудность, потому что реклама “оригинальных частей” юридически невозможна для любого поставщика, кроме OES. По немецкому торговому законодательству такую рекламу сочли бы введением потребителей в заблуждение или мошеннической, так как в восприятии среднего потребителя “оригинальные части” связаны с запчастями изготовителей автомобилей. Поэтому поставщики запчастей в Германии должны искать альтернативные формулировки для их рекламных объявлений. Немецкие дилеры и субдилеры покупают 15 % их потребности вне сетей автокомпаний. Это высокий процент относительно других стран.

Во Франции дилеры демонстрируют самую высокую степень доверия оригинальным запасным частям от автокомпаний из-за концентрации французского рынка исторически вокруг национальных автобрендов. Французские автомобили составляют до двух третей французского автопарка. Для французского независимого ремонтника дилеры Renault, Peugeot и Citroen – их главные поставщики наряду с одним или двумя независимыми дистрибьюторами частей.
Независимые кузовные цеха всегда имеют более высокий процент закупок частей от автокомпаний. Это объясняется закупками главным образом деталей, обладающих патентной защитой – “связанных” компонентов. Франция наряду с Германией соблюдает консервативные правила патентной защиты. Поэтому кузовные запасные части доступны только в торговых сетях изготовителей автомобилей. В Великобритании независимые кузовные цеха закупают около 85 % частей у сетей автокомпаний, хотя Великобритания – одна из самых либеральных стран в применении патентной защиты. Объяснить это можно высоким уровнем обслуживания, полным ассортиментом, эффективной логистикой и короткими сроками поставок у авторизованных дилеров. Доля неоригинальных запасных частей, используемых в независимых кузовных мастерских в Великобритании, увеличилась за период с 2003 г. по 2005 г. с 10 % до 22 %. Этому способствуют страховые компании, которые оплачивают до 76 % всех ремонтов после аварий и стремятся сокращать свои затраты. Увеличение использования неоригинальных запчастей в кузовном ремонте – существенная угроза изготовителям автомобилей.
Тенденции рынка запасных частей

Изменения структуры

Есть значимые изменения в структуре рынка для запасных частей – создание совместных предприятий группами рыночных игроков, движение некоторых из этих групп вверх и вниз по цепям поставок к крупному опту и рознице, причем сами изготовители автомобилей тоже активно участвуют в этом реструктурировании.

Вероятна дальнейшая консолидация среди независимых дистрибьюторов запасных частей. Этот процесс стимулируется потребностью обеспечить расширение номенклатуры, предоставить больше услуг и сократить сроки реакции на заказы клиентов. Сложность работы дистрибьюторов растет, поскольку они вкладывают капитал в передовые технологии во всей цепи поставок, которые позволяют с большей эффективностью и в короткие сроки осуществлять интегрированное обслуживание клиентов, обрабатывать заказы через Интернет и успешнее конкурировать с уполномоченными сетями автокомпаний. Поскольку дистрибьюторы становятся крупнее, их покупательная способность растет и увеличивает давление на цены и прибыли поставщиков, чтобы конкурировать с каналами распределения автокомпаний. Официальные дилеры все более реализуют запасные части соответствующих автокомпаний независимым ремонтникам и все более становятся конкурентами для независимых дистрибьюторов.

Отмечается тенденция реструктурирования рынка от множества розничных торговцев к крупным оптовикам с конкурентоспособными ценами. Эти оптовики ожидают от изготовителей запчастей не только качества, но и высокого уровня товарной компетентности, добавочной стоимости в виде маркетинговых и логистических концепций и технического сервиса. Независимые дистрибьюторы более привержены работе с основным сегментом их заказчиков; в то время как официальные дилеры показывают тенденцию диверсификации деятельности.

Сообщают, что четыре развивающихся оптовых торговца запасными частями во всех странах Европейского союза вместе управляют товарооборотом приблизительно 13,5 млрд евро [103] , и что они особенно сильны в восточноевропейских странах-членах ЕС.

Автокомпании продолжают полагаться на усилия их уполномоченных сетей для распределения запчастей и логистики. Однако работа уполномоченных дилеров в смысле скорости поставок уступает в сравнении с независимыми поставщиками.

Среднее время, которое требуется официальным дилерам, чтобы поставить запчасти, – 15 часов, по сравнению с одним часом у независимых торговцев. Кроме того, 17 % официальных дилеров не предлагают доставку вообще. Это различие – свидетельство того, что типичный отдел запчастей уполномоченного дилера приспособлен к заказам для собственных нужд, для которых заказ с поставкой на следующий день – обычная практика.

Снижение прибыли от продаж новых автомобилей увеличило интерес автокомпаний к aftermarket. Автокомпании пытаются обойти их собственные уполномоченные сети, продавая запасные части независимому aftermarket непосредственно или через независимые каналы. В ответ на формирование сетей ремонта в независимом секторе рынка производители автомобилей задействовали концепцию soft franchising [104] , для формирования сервисных сетей, таких, как основанная Renault сеть Motrio, Stop&Go у Volkswagen, Motorcraft у Ford, или Eurorepar у Citroen, OpePs Trade Club или Ford’s Parts Plus. Фирменные знаки Eurorepar, Ford, Motorcraft и Motrio были подняты по фасадам многочисленных мастерских за последние пять лет. Независимые ремонтники, которые подписывают такую франшизу, предоставляют меньший объем услуг, чем “полностью” авторизованные ремонтники, но могут использовать марку сети мягкой франшизы и получать запасные части, техническую информацию, инструментальные средства и обучение. Этот вид франчайзинга позволяет производителям автомобилей иметь большее присутствие на рынке для ремонта старых автомобилей, которые традиционно были клиентами независимых ремонтников. Однако при этом они отнимают важный источник прибыли у уполномоченной сети и таким образом подвергают опасности ее способности инвестировать в средства ремонта. Вероятно из-за сложности ремонтов грузовиков и большинства заказов на полнофункциональное обслуживание, мягкий франчайзинг для таких автомобилей является очень редким, хотя у Iveco есть менее жесткие стандарты для ремонтников, которые желают ремонтировать малые грузовики.

Хотя возможности независимых дистрибьюторов растут, диапазон запасных частей, которыми они снабжают, никогда не может быть столь же полон, как у авторизованных дилеров. Дистрибьюторы запчастей должны продавать все более и более широкий диапазон запасных частей, чтобы остаться жизнеспособными. Независимым дистрибьюторам трудно поднять цены, этому мешает “комплекс неполноценности” – они не могут предложить клиентам “связанные [105] ” (captive) запчасти. Авторизованные дилеры – единственные фирмы на рынке, способные предложить независимым ремонтникам универсальный выбор.

Ассоциации дилеров предпринимают шаги, чтобы интегрировать логистику хранения запасных частей и снабжение, например, создают закупочные кооперативы запасных частей, или общие склады запасных частей. Группы дилеров могут играть ключевую роль в изменении цепи поставок запасных частей. Крупные дилеры и группы дилеров начали двигаться вверх по цепи поставки к распределению запасных частей и оптовой торговле. Например Lookers, большая дилерская группа в Великобритании, приобрела компанию FPS Distribution, тем самым войдя в сектор оптовой торговли запасными частями и расширяя поток дохода от афтермаркета. FPS Distribution – британский дистрибьютор запасных частей “бедствия [106] ” – предлагает в национальном масштабе поставки just-in-time [107] независимым торговцам, которые затем продают запасные части их клиентам, автосервисам и кузовным мастерским. Другая большая группа дилеров в Великобритании, Reg Vardy, которая развивает концепцию обеспечения независимых ремонтников региональными центрами запасных частей для всех марок машин. Эти центры будут работать как круглосуточные магазины.

Авторизованные автономные дистрибьюторы

запчастей

Регулирование авторынка предусматривает возможность для независимых дистрибьюторов запчастей стать автономными [108] уполномоченными дистрибьюторами автокомпаний. Однако автокомпании не торопятся предоставлять такие права и не дают информацию о стандартах, требуемых, чтобы стать уполномоченным дистрибьютором запчастей, отвечая, что эти стандарты еще не существуют или что отдельные соглашения о распределении запасных частей не предлагаются. Исключения – Ford и Toyota, которые выпустили эти стандарты для немецкого рынка. В некоторых странах (Великобритания и Германия) некоторые изготовители автомобилей назначили или намерены назначать независимых дистрибьюторов их уполномоченными дистрибьюторами запасных частей. Первая сделка между изготовителем машин и независимым оптовиком запасных частей – компания Euro Car Parts была назначена уполномоченным дистрибьютором запчастей Citroen.

Количество автономных уполномоченных автокомпаниями дистрибьюторов запасных частей пока еще очень мало. Но некоторые автокомпании по стратегическим причинам выразили заинтересованность в назначении автономных уполномоченных дистрибьюторов запасных частей из числа независимых оптовиков и даже во входе в этот бизнес своими инвестициями. С другой стороны, независимые дистрибьюторы запчастей не показали острого интереса к превращению в уполномоченных дистрибьюторов автокомпаний. Такое соглашение почти наверняка подразумевало бы обязательство покупать минимум 30 % запасных частей у соответствующей автокомпании [109] в дополнение к установке отдельной электронной системы для заказов. Беспокойство независимых дистрибьюторов частей вызывают системы заказа запчастей, используемые автокомпаниями. Эти системы не годятся для заказов дилерами тех же самых запчастей у других поставщиков. Чтобы получить доступ к независимому каналу, официальные дилеры и ремонтники должны установить отдельные электронные системы, дорогостоящие и сложные в освоении.

Сервисные

партнеры глобальных операторов

Глобальные операторы считают, что постоянно растущие поставки запчастей требуют:

– оперативного обеспечения получателей технической информацией, технологическими инструкциями, методиками и рекомендациями для автосервисов – главных потребителей запасных частей;

– повышения квалификации мастеров автосервиса – их мастерство, подкрепленное информационно-технической поддержкой, повышает качество ремонта, обеспечивая расширение клиентской базы и увеличение поставок запчастей;

– расширение инфраструктуры для проведения обучения и информационного обеспечения механиков, внедрение программы развития специального обслуживания автомобилей применительно к рынку России.

Автосервисы переходят к работе в условиях прямой связи с глобальными операторами – поставщиками широчайшей гаммы запасных частей, узлов, агрегатов к автомобилям ведущих мировых марок. Для такой работы созданы базовые элементы:

– интернет-страницы с регулярно обновляемой оперативной информацией на русском языке, доступной любому мастеру автосервиса круглосуточно;

– руководства и рекомендации по монтажу узлов и агрегатов: установочные параметры деталей, узлов и агрегатов, методы работы с ними, иллюстрации, рекомендуемые нормы времени для расчета стоимости работ;

– “горячая линия” для контактов с импортером, расширения знаний партнеров по запасным частям, по идентификации деталей, узлов и агрегатов;

– обучение механиков преподавателями, подготовленными поставщиками, обеспечивает компетентность персонала;

– рекламная поддержка партнеров: сервисы, мастера которых прошли обучение и способны решать любые задачи, обеспечиваются информационными щитами, стойками, световыми панно, привлекающими клиентов.

Развитие

сетей изготовителей компонентов

Процесс консолидации в оптовой торговле запасными частями требует новых концепций от поставщиков компонентов. Пример видного изготовителя компонентов, который вошел в бизнес дистрибуции запчастей, – компания Hella. Не удовлетворяясь реализацией запчастей через глобальных операторов, компания осуществляет с 2000 г. концепцию “сервисного партнера” и привлекла к сотрудничеству 4348 мастерских – партнеров в Европе. Согласно этой программе, Hella обеспечивает широкий диапазон услуг, таких как обеспечение технической информацией, техническое обучение, поставка специального оборудования для тестирования и диагностики неисправностей, техническая “горячая линия” связи и т. д., которые позволяют ремонтникам оказывать современные технические услуги, ожидаемые рынком. Подобные схемы работы применяют также поставщики сервисного оборудования, красок, шин.

Интернет – инструмент торговли

Интернет стал неотъемлемой частью рынка. Аудитория Интернета во многом совпадает с многомиллионной армией автовладельцев. Пользователи сети в основном имеют доход выше среднего, они молоды, мобильны, любознательны и активны. Этим фактом воспользовались многие автопроизводители и их дилеры. Свои сайты, в том числе в зоне “.ru”, имеют все автомобильные концерны. В сети много тематических и коммерческих сайтов автодилеров и участников афтермаркета. Во Франции компания Renault развила Интернет-портал для субдилеров и независимых ремонтников, чтобы заказывать запчасти у ее главных дилеров. Европейские дистрибьюторские сети автомобильных запчастей, такие как Golda и Norauto, широко используют системы на основе Интернета для обмена данными on-line между поставщиками и дилерами/розничными продавцами.

Для оптовых торговцев использование электронных систем заказов и диспетчеризации поставок запчастей принесло ряд выгод, таких как экономия времени на обработку заказов, поставок и платежей, уменьшение администрации, более низкий уровень ошибок и меньшее количество ошибочных поставок, так же как значительное сокращение затрат на обработку заказов и хранение товаров. Уполномоченные дилеры независимых операторов различных торговых марок создали общие интернет-порталы для продажи их запасных частей. Изготовители компонентов используют Интернет, чтобы обслуживать клиентов. В Германии, например, компания Hella 70 % заказов на компоненты и запчасти обрабатывает в режиме on-line [110] . Не может быть преувеличена важность быстрых коммуникаций между многими рыночными игроками в дистрибуции запасных частей. Четыре европейские маркетинговые группы (ADI, ATR, GAU, ТЕМОТ) и 32 поставщика решили в 2002 г. создать общий протокол aftermarket (Common Aftermarket Protokol – CAP) в целях выработки общих стандартов для электронной связи между aftermarket и поставщиками запчастей. Этот стандарт открыт для всех компаний, вовлеченных в независимый aftermarket, основан на интернет-технологиях и на языке XML.

Изменения в логистике

Развитие мощных программ управления логистикой, отслеживания движения запасных частей и грузовиков, вызвали главные изменения в области логистики запасных частей.

Логистика представляет все более критический фактор для участников рынка запасных частей, деятельность которых усложняют четыре основные тенденции:

– увеличение номенклатуры запасных частей из-за увеличивающегося дифференцирования машин и сокращения циклов выпуска моделей;

– все большая интернационализация производства и поставок запасных частей;

– увеличение давления себестоимости;

– усиление экологического регулирования (для возвратной логистики) [111] .

Кроме того, особенности, присущие рынку запасных частей, добавляют сложности соперничеству между операторами в цепях поставок. Одна из особенностей, которая играет основную роль в формировании логистики, определяется типами запчастей. Запасные части могут быть условно разделены на две категории, каждая из них требует разного логистического подхода.

Первые, так называемые “запчасти бедствия” [112] : все запасные части, которые заменяются в случае поломок или износа, а также выхлопные системы, батареи, шины.

Вторые – изделия, которые заменяются в ходе регламентного обслуживания: масляные фильтры, свечи зажигания, тормозные колодки и т. п.

С точки зрения логистики большим спросом пользуется первая группа запасных частей. Мало того, что “запчасти бедствия” являются часто более крупными и более тяжелыми и поэтому более дорогими для хранения, они, как правило, требуют замены именно тогда, когда это весьма некстати для клиента, значит должны быть всегда в автосервисе или ближайшем к нему магазине. В то время как императив снижения себестоимости диктует, что запасы должны быть минимальными, этому противостоят требования клиентов о быстром ремонте и сокращении времени ожидания. Вторая группа запасных частей доставляет меньше хлопот, поскольку их обычно поставляют через фиксированные интервалы времени, так как спрос на них более предсказуем. Эти различия отражены в структурах логистики, которые развились для различных видов запасных частей. В случае “запчастей бедствия”, где сроки поставок ремонтникам – основной аргумент конкурентоспособности, есть меньше посредников между производителями запчастей и конечными клиентами. Все чаще, особенно для сервисных сетей, устанавливаются отношения прямых поставок между центральными складами сетей и складами производителей компонентов. В случае авторизованных сетей автокомпаний практикуются прямые срочные поставки от центральных складов авторизованным дилерам и ремонтникам. Напротив, цепи поставок запасных частей, которые менее чувствительны к срокам поставок, имеют несколько звеньев распределения между производителями и ремонтниками.

Возвратная логистика – возвращение использованных деталей на рециклинговые фирмы, играет все более заметную роль независимо от группы запчастей и предъявляет растущие требования ко всем предприятиям в промышленности.

Отмечена тенденция сокращения запасов у дилеров благодаря сокращению сроков ожидания товаров от поставщиков. Попытки упрощать операции ввиду быстро развивающейся рыночной среды и противоречия между уменьшением затрат на хранение и обеспечением наличия необходимых частей в сроки и местах, где они требуются, привели к множеству событий в стратегиях участников aftermarket.

Самые важные из них:

– централизация складских мощностей в нескольких местоположениях в Европе;

– растущее использование специализированных логистических компаний.

Эти два события взаимосвязаны в том смысле, что меньшее количество дислокаций складов требует увеличения количества поставок, в которых специалисты по логистике имеют конкурентные преимущества. Обе стратегии приняты автокомпаниями и OES. Например, компания Hyundai в Великобритании передала на аутсорсинг ее логистическому оператору компании Lex выполнение следующих работ: управление запасами, прогноз спроса, возвратную логистику, обучение дилеров. Компания DaimlerChrysler в Великобритании поручила компании TNT всю логистику запчастей в Великобритании. BMW использует компанию Exel для управления глобальным распределением запчастей для марки Rolls Royce.

Инициативы авторизованных дилеров

Развитие мультибрендового направления торговли техникой и ее ремонта вызвало затруднения в логистике запасных частей, поступающих от нескольких автокомпаний, и усилило интерес к оригинальным запчастям и запчастям равноценного качества, предлагаемым крупными независимыми поставщиками. Важными компонентами обслуживания клиентов этими поставщиками являются: частота и скорость поставок, ассортимент предлагаемых запасных частей, техническая информация о запчастях, способах их установки, перезагрузках электронных систем, диагностике ошибок и т. д.

Соглашения с некоторыми автокомпаниями до настоящего времени:

– препятствуют выбору потребителей и конкуренции между поставщиками запчастей;

– ограничивают доступ к оригинальным и “связанным” запасным частям независимым участникам aftermarket;

– закрепляют концентрацию власти в руках изготовителей автомобилей и их дилеров, лишая прав доступа на рынок независимых изготовителей запасных частей.

В этих условиях авто дилеры ищут пути к независимости от жестких установок автокомпаний. Ассоциации дилеров в Европе предпринимают шаги, чтобы интегрировать логистику хранения запасных частей и снабжение. Группы дилеров могут играть ключевую роль в изменении цепи поставок запасных частей, хотя это может требовать подразумеваемого или явного согласия изготовителя автомобилей. Крупные дилеры и группы дилеров начали двигаться вверх по цепи поставки к распределению запасных частей и оптовой торговле.

Например Lookers, большая дилерская группа в Великобритании, приобрела компанию FPS Distribution, тем самым войдя в сектор оптовой торговли запасными частями и расширяя поток дохода от афтермаркета. FPS Distribution – британский дистрибьютор запасных частей “бедствия” – предлагает в национальном масштабе поставки just-in-time независимым торговцам, которые затем продают запасные части их клиентам, автосервисам и кузовным мастерским. Другая большая группа дилеров в Великобритании Reg Vardy, которая развивает концепцию обеспечения независимых ремонтников региональными центрами запасных частей для всех марок машин. Эти центры будут работать как круглосуточные магазины.

Консолидация компаний

Тенденция союзов и консолидации, наблюдаемая во всем мире во всех секторах рынка, простирается на автомобильные запасные части и поставщиков оригинальных компонентов. Например, в прессе были сообщения, что крупные поставщики компонентов 1 ряда скупают мелких и средних изготовителей компонентов (в 2002 г. были приобретены 274 фирмы, в 2003 г. – 262). Консолидация изготовителей имеет очевидную цель сократить количество поставщиков, у которых автокомпании могут заказать набор компонентов. В Европе и Северной Америке, например, 132 таких приобретения дали компаниям Johnson Controls и Lear почти монополию в поставках систем сидений. Другие изготовители сидений выжили лишь благодаря масштабным достижениям – например, встраивание воздушных подушек в некоторые сиденья и установка девяти электродвигателей в сиденье водителя для выполнения регулировок во всех направлениях и температурного контроля (для дорогих моделей).

Тенденция к переносу ответственности поставщикам компонентов от автокомпаний поощряет другую форму консолидации, более свойственную товариществам и союзам акционеров, которые существуют среди многих изготовителей автомобилей. Характерный случай – “модули передка”. Они все более и более заказываются изготовителями автомобилей как единый продукт, в то время как в прошлом они собирались из отдельных компонентов. Производство модулей передка требует разнообразного специализированного ноу-хау, включая освещение, обогрев, кондиционирование и ударопоглощающую обшивку. Спрос на сложные части типа этих модулей вызвало создание совместных предприятий, например немецкими компаниями Hella и Behr с французской фирмой Plastic Omnium.

Тенденция к большей ответственности поставщиков 1 ряда может иметь негативные последствия для независимых поставщиков 2 ряда. В результате концентрации поставщиков 1 ряда от них будет исходить давление на цены, назначаемые поставщиками 2 ряда для их клиентов 1 ряда на основании увеличения объемов закупок.

Афтермаркет Германии

Германский авторынок и aftermarket характеризуются разнообразием каналов распределения и большим числом игроков на различных уровнях рынка [113] .

Структура авторизованных торгово сервисных сетей в Германии в 2007 г.

Крупнейшие дилерские холдинги Германии по продаже легковых автомобилей: AVAG, DAH, MAHAG, Gottfried Schultz, Wellergruppe, Fahrzeug-Werke Lueg, Hahn, Feser und Graf, Edgar Kittner, Kamps-Gruppe, Ernst Dello, Cloppenburg, Auto-Staiger.

Структура независимых ремонтников, использующих неоригинальные идентичные запчасти:

♦ универсальные мастерские (типичные независимые);

♦ капремонт двигателей;

♦ кузовные и окрашивающие мастерские;

♦ шиноремонт;

♦ специалисты в электрике/электронике;

♦ специалисты в обслуживании кондициониров;

♦ специалисты по стеклам;

♦ другие специалисты (мобильные мастерские, уход за авто и т. д.).

Маркетинговые системы (сети) ремонтников, осуществляющих все виды ремонта (fullservice garage marketing systems), на основе партнерских контрактов и лишь в нескольких случаях на основе франчайзинга: AD garage (auto dienst), Autofit, AC Auto Check, Meisterhaft, Profi Service Werkstatt, La autoservice, MOTOO Systemzentrale, ASP Auto Service Partner, Automeister, AutoCrew, Bosch Car Service, Premio, Die autowerkstatt, Auto-Einmal-Eins, Auto Auto, German Top.

Товарно-ориентированные маркетинговые системы (сети) автосервисов (product oriented garage marketing systems), ремонтирующих отдельные товарные группы (одновременно возможно членство в других сетях): Five Star, Acoat Selected, CUI (Colors Unlimited Intern.), IDENTICA, Rep@net, ColorMotion, Euromaster, First Stop, HMI, MLX, Pneumobil, Quick, Vergolst/ Reidi, Carglass, ISER, Junited, KS Autoglas Zentraum, Wintec, Scheibendoktor, SCHWABO Autoglas, Top Glass, Ihr Autoglaser, ABC Autoglas, HUKSSP, Global Automotive Service, Me Car, Motor Care, Nobilas, ZKF Eurogarant.

Сети “быстрого сервиса” (ремонт шин, тормозов, выхлопа, кондиционеров, замена масла): Pit-Stop.

Структура распределения неоригинальных идентичных запасных частей:

♦ глобальные операторы (например, ADI, GAUI, Temot Int., ATRI);

♦ оптовики-дистрибьюторы;

♦ автоцентры (например, A.T.U, Norauto, Feu Vert);

♦ розничные цепи (например, Halfords, Exist);

♦ мелкие розничные продавцы;

♦ средние розничные продавцы;

♦ крупные розничные продавцы;

♦ специализированные розничные продавцы (например, детали грузовиков, шины, стекла);

♦ прямые дилеры (например, Wurth, Berner, Forch);

♦ оптовики-консигнанты (например, Lekkerland);

♦ интернет-магазины.

Четыре транснациональных глобальных оператора запасных частей – ассоциации свободных независимых участников (не связанные с промышленностью): AD International, GAU International, Temot International, ATR International.

Девять национальных групп оптовых торговцев запасными частями: CARAT, Coparts, ATR, Centra, ATEV, CAR, Carprofi, Select AG, Temot, Kara S.

Группы оптовиков, специализирующихся на отдельных товарах (шины, стекла, краски и т. д.): Reifenpartner point S GmbH, Top Service Team, FRI, EFR, Innovation Group AG, Eurogarant Auto Service.

Сети автоцентров-магазинов запчастей с интегрированными универсальными автосервисами (автоцентры не занимаются “быстрым” и специализированным сервисом): A.T.U GmbH & Co. KG, AUTO plus (Carat), Autopartner, Coparts Plus, Motoo, TrostTVP, PV TVP, Boxenstop, Afra, ATOS.

Оптовики покупают запчасти у производителей или у глобальных операторов и продают их розничным торговцам и ремонтникам. Крупнейшие оптовики: Eugen Trost, PV Autoteile, KSM ServiceTechnik, Wessels + Muller, Stahlgruber.

Специализированные оптовики покупают запчасти у производителей или у глобальных операторов, специализируются на отдельных товарах, например: стекла, шины, краски, электрика /электроника и т. д. Крупнейшие специализированные оптовики: JapCar Ersatzteildienst, Autoteile Post, AGC Automotive Replacement Glass, Pilkington AGR Deutschland, Saint-Gobain

Autover Deutschland, Pneuhage, Meyer Lissendorf, Interpneu, ABC Autoglas, Christian Winkler, Hofmeister & Meincke, Europart Holdingh.

Прямые дилеры – продают запчасти непосредственно ремонтникам. Крупнейшие прямые дилеры: Albert Berner, Norm-fest, Adolf Wurth, Theo Forch, Tunap.

Оптовики-консигнанты поставляют подержанные запчасти и принадлежности в магазины при заправках и в розничные склады специалистов-ремонтников. Они арендуют стеллажи у получателей, сами их пополняют по мере продажи. Расчеты после реализации. Крупнейшие оптовики-консигнанты: Lek-kerland, Stinnes Intertec.
Интернет-магазины запчастей в Германии: Ebay motors, D&W repairs, AutoScout24 Deutschland, motoso.de, Renet Recycling Netzwerk Automobil.

Автосервис в России

Российский рынок автосервиса постепенно структурируется, используя общемировые форматы. Это техцентры официальных дилеров, независимые автосервисы, локальные сервисные сети. Сегодня на российском рынке работает несколько небольших автосервисных сетей, но их мало, количество входящих в них предприятий невелико и они действуют на малых территориях – в пределах одного города или одной области.

Одной из причин медленного развития сетевых структур является малочисленность автосервисных предприятий в России вообще и современных особенно – некого приглашать в сети. Даже автокомпании долго разыскивают и не находят кандидатов в автодилеры – именно поэтому мультибрендинг в России развивается быстрее, чем в Европе. Пока в России автосервис – бизнес частично теневой и поэтому весьма выгодный, мало кто хочет объединяться в сети. Когда авторемонтный бизнес станет прозрачным и норма прибыли опустится до европейской, тогда в объединении будут заинтересованы многие.

На рынке сервиса проявились и будут нарастать следующие тенденции:

– рост парка машин;

– увеличение среднего возраста парка автомобилей;

– увеличение срока службы деталей;

– увеличение количества электроники в автомобилях;

– уменьшение потребности в сервисе и ремонте;

– предпочтение более дешевому сервису и ремонту;

– формирование в официальных дилерских сетях при содействии автокомпаний центров агрегатного ремонта, центров кузовного ремонта, центров утилизации машин на условиях кооперации по примеру рынка Евросоюза;

– формирование сетей из независимых автосервисных предприятий с участием крупных зарубежных сетевых операторов по примеру “Бош Авто Сервис”;

– развитие локальных сетей сервисных предприятий;

– рост продаж современного оборудования;

– консолидация предпринимателей для создания крупных региональных маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей;

– участие страховых компаний в создании сервисных предприятий;

– усложнение управленческих технологий и опора на множественные источники доходов (торговля запасными частями и сопутствующими товарами, тюнинг, допоборудование, допуслуги);

– резкий рост спроса на кузовной ремонт со стороны страховых компаний;

– рост спроса на сервис со стороны частных и корпоративных клиентов;

– рост спроса на допоборудование и дополнительные услуги;

– рост спроса на выездной сервис;

– сокращение объема работ по обслуживанию вследствие появления все более качественных машин;

– сокращение объема механических работ вследствие введения в конструкции машин долговечных и износостойких деталей;

– увеличение объема кузовных и малярных работ вследствие увеличения количества аварий из-за возрастающей плотности движения на дорогах;

– увеличение объема работ по дополнительному оборудованию, обеспечивающему повышенный комфорт водителям и пассажирам;

– сокращение объема работ по восстановлению деталей и даже агрегатов для недорогих машин вследствие снижения цен на новые детали и агрегаты;

– рост спроса на услуги мелких независимых специализированных мастерских;

– рост спроса на неоригинальные запчасти “равноценного качества”;

– устойчивый спрос на бывшие в употреблении, но незначительно изношенные детали для дорогих подержанных автомобилей;

– рост спроса на техническую информацию и новые средства ее систематизации и использования (интерактивные каталоги, инструкции по эксплуатации и т. д.);

– острый дефицит кадров ремонтников и рост спроса на их подготовку;

– острый дефицит управленцев и рост спроса на подготовку таких кадров;

– усложненные информационные технологии и интернет-операции.

Для планирования развития каждого сервисного предприятия важно понимать мотивацию корпоративных и частных клиентов и продолжительность ее действия.

В последние годы спрос на сервис техники резко увеличивается и в дальнейшем будет постоянно расти по следующим причинам:

– сотни тысяч новых предприятий, приобретающих технику, не обзаводятся ремонтной базой, рассчитывая на сервис производителей;

– средние старые предприятия, стараясь снижать себестоимость, избавляются от ремонтных цехов, предпочитая обслуживать машины в сервисных фирмах;

– крупные предприятия, сохраняя ремонтные мощности, нуждаются в стороннем сервисе отдельных моделей машин или агрегатов, не хотят иметь запасов деталей и материалов, предпочитая срочные поставки;

– потребители новейших моделей не могут ремонтировать их сами, не желая затрат на специальное оборудование и обучение ремонтников;

– частные владельцы автомобилей и сельхозтехники, для которых рынок не только ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их увеличения, не хотят тратить время на ремонт машин;

– ремонт за счет страховых компаний будет выполняться главным образом на специализированных предприятиях;

– легковые автомобили стали доступны по легкости обращения с ними людям, не склонным к техническим занятиям, и активно приобретаются ими;

– парк всех видов техники будет ежегодно расти.

Запчасти на российском рынке

Оптовики

На российском рынке сформировались крупные дистрибьюторские компании, торгующие запасными частями к импортной технике. Крупнейшие оптовики (укажем для удобства интернет-адреса): http://forum-auto.ru/, http://www.adrussia.ru/, http://moskvorechie.ru/, http://www.fwheel.com/, http://www.tka.ru/,http://www.autoeuro.ru/, http://www.spareparts.spb.ru/, http://www.automaster.ru/ и др.

Кроме того, развились до крупных несколько компаний розничной торговли: “Экзист”, “Авто 49”, “Техинком”, “Кемп”, “Паскер” и др.

Проблемы импортеров

У владельцев иномарок много проблем с запчастями. Серьезный дефицит запчастей наблюдался в 2006–2007 гг. у многих дилеров иномарок, например Honda, GM, Renault – запчастей клиенты ждали месяцами [114] . Поэтому дилеры, торгующие иномарками, разбирали “на донорские органы” новые автомобили, поврежденные при перевозке.

У всех автодилеров не хватает складских площадей для создания запасов деталей.

Не все зарубежные автокомпании создали региональные склады запчастей в России и дилерам приходится ожидать поставок из Европы, Японии, Китая, Кореи.

Этой ситуацией пользуются независимые поставщики оригинальных и неоригинальных запасных частей и независимые автосервисы – если бы не они, неисправные иномарки становились бы на прикол тысячами.

Контрафакт

В прессе появляется много статей на тему контрафактных запасных частей. Острое беспокойство проявляют российские автозаводы и поставщики комплектующих на сборочные конвейеры – они называют контрафактными все запчасти, которые поставляют на рынок не их предприятия.

Их беспокоит возрастающая конкурентоспособность изготовителей аналогов.

Причем этих изготовителей они сами и породили своей безграмотной политикой в торговле запчастями.

На самом деле в дискуссиях о контрафакте происходит преднамеренная подмена понятий. Контрафактной [115] следует называть продукцию, выпускаемую с нарушением прав на интеллектуальную собственность – исключительных прав патентообладателей и авторских прав.

Наши же автозаводы и их субпоставщики никогда не тратили средства на патентование деталей автомобилей и их изделия не обладают патентной защитой.

Поэтому любой производитель имеет право предложить рынку свои детали, аналогичные деталям оригинальным и их нельзя называть подделкой. Качество товаров – это совсем другой вопрос, решаемый сертификацией.

Появление аналогов запасных частей на всех рынках – объективная необходимость.

Даже самые крупные автокомпании не в состоянии обеспечить наличие запчастей к выпущенным машинам в любой точке планеты и их “выручают” поставщики аналогов.

На зарубежных авторынках борьба многочисленных изготовителей запчастей с автокомпаниями давно закончилась поражением автокомпаний – им не дали возможности быть монопольными поставщиками запчастей.

В активах автокомпаний осталась только небольшая номенклатура деталей, на патентование которых они не жалеют средств – это так называемые “связанные” запчасти.

И на эту номенклатуру ведут наступление общественные организации афтермаркета, добиваясь запрещения патентования автозапчастей вообще в целях ликвидации монополии автокоманий. Абсолютное большинство деталей копируются, сертифицируются и поставляются на рынок вполне современными предприятиями в объемах до половины потребностей рынка.

Существует и многочисленная группа полукустарных предприятий в развивающихся странах, изготавливающих узкую номенклатуру деталей, но их объемы сбыта на рынке относительно невелики – лишь некоторые продавцы берут на реализацию продукцию изготовителей без устойчивой репутации. Борьба с такими предприятиями эффективна только в направлении контроля продавцов, торгующих не сертифицированной продукцией.

Тенденции

На российском рынке запасных частей отмечаются следующие тенденции:

– ежегодный рост рынка запасных частей;

– ужесточение качественных характеристик рынка;

– укрупнение торговых предприятий за счет слияния, поглощения, вытеснения с рынка конкурентов;

– повышение порога инвестиций для вхождения в рынок;

– создание региональных складов для снабжения официальных дилеров зарубежными автокомпаниями;

– отсутствие у российских заводов – изготовителей техники планов создания систем складов с централизованным управлением запасами и отгрузкой деталей в течение суток;

– проникновение на российский рынок глобальных дистрибьюторов оригинальных и неоригинальных запчастей;

– доминирование компаний, обладающих наукоемкими технологиями;

– рост количества фирм, оказывающих услуги по логистике (транспортировке, хранению, оптимизации запасов, внедрению стандартов доставки);

– рост продаж запчастей через автосервисные предприятия;

– недостаток квалифицированного персонала для торговли запчастями и логистических услуг;

– консолидация предпринимателей для создания крупных региональных маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей;

– применение информационных технологий и интернет-операций;

– стремление оптовиков создавать и снабжать запчастями сервисные сети;

– темпы роста рынка услуг и запасных частей ниже темпов роста автопарка;

– рост производства неоригинальных запчастей для отечественных автомобилей;

– начало работы в России большого количества крупных зарубежных производителей оригинальных автокомпонентов;

– уменьшение оптимизма у отечественных изготовителей автокомпонентов, не обновивших производственное оборудование и технологии.

Организация торговли техникой

Строительство автодилерского центра

Требования автопроизводителей

Автомобильные корпорации добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по компоновке и оборудованию дилерских торгово-сервисных центров в целях обеспечения высокого качества обслуживания и высокой репутации автокорпорации и ее дилерской сети. Например, компания Volkswagen, при подборе дилеров в России, требует наличия помещений площадью минимум: для сервисного цеха – 500–800 м2, для склада запасных частей – 200–300 м2, для демзала – 250–500 м2, для офисных помещений и свободной территории – 1000–1600 м2. Стеклянный фасад демзала дилера Volkswagen должен иметь наклон 10 градусов наружу для устранения бликов на стеклах в целях улучшения видимости с улицы автомобилей в салоне. Для российских условий разрешают изготавливать цоколь высотой 50 см из небьющегося материала, так как зимой нижняя часть фасада снаружи покрывается слоем снега и льда. Вход, отделка интерьера жестко регламентируются. Оговаривается даже цвет кафельной плитки и схема ее размещения в демзале. Дилеру остается только выбирать необходимые материалы и мебель из каталогов, предлагаемых представительством. Очевидно, что автокомпания зарабатывает свою комиссию и на поставках стройматериалов дилерам.

Автокомпании премиум-брэндов регламентируют практически все, вплоть до поставщиков мягкой мебели в уголок для отдыха клиентов. Под один автомобиль рекомендуют отводить 27–35 м2, чтобы клиент мог подойти к машине со всех сторон, разглядеть ее на расстоянии и вблизи, открыть все двери, заглянуть под капот, в багажник. Дилерский центр в крупном городе, должен представлять в демзале весь модельный ряд, а это 10–20 моделей у каждой автокомпании. Когда сервисное предприятие называют сервисным центром, это понимается исключительно как предприятие, где выполняют абсолютно все виды работ по ремонту и сервису.

Распределение затрат. Анализ показал, что при организации автосервисов 35 % затрат приходится на покупку участка земли, 33 % – на строительные работы, 12 % – на организацию систем жизнеобеспечения, 20 % – на покупку оборудования для производственных процессов (http://marketing.rbc.ru/rev_short/14435563.shtml).

Общие требования

Техцентр должен производить благоприятное впечатление на клиентов. Впервые прибывший клиент оценивает прежде всего удобство подъезда, наличие четко обозначенной указателями стоянки и ее минимальную удаленность от приемной зоны техцентра. Чистота, обозримость и некоторый шик уже на подходе к предприятию обычно отмечаются клиентами. Оказавшись в приемной зоне, клиент чувствует доброжелательность или некомфортную атмосферу.

При проектировании новых помещений для техцентров уделяется достаточно времени для исчерпывающих исследований, так как такое проектирование и строительство для большинства фирм случается раз в жизни. Неудачные конструктивные, архитектурные и оформительские решения могут иметь длительные негативные последствия.

При проектировании учитываются перспективы развития в течение 10 лет. При проектировании необходимо учитывать, что компоновка техцентра должна предусматривать идеальную приспособленность к функционированию, экономическую окупаемость капиталовложений, удовлетворение требований заказчиков. Приспособленность к функционированию подразумевает выполнение работ в надлежащих помещениях.

Ориентация на заказчика означает, что помещения и их оборудование должны:

– производить на заказчика благоприятное впечатление;

– быть “светлыми и воздушными”;

– привлекать заказчиков, вызывая у них желание снова их посетить.

При архитектурной реализации этих целей нужно учитывать следующие обстоятельства:

– застройку города и окрестностей;

– наилучшее выполнение эксплуатационных функций;

– общую компоновку и архитектурное решение интерьера;

– строительные нормативы, установленные для данной местности в согласованном плане районной планировки;

– расходы на строительство и рациональность эксплуатации, включая экономическую окупаемость капиталовложений;

– размещение элементов идентификации фирмы;

– установленные законом требования по охране окружающей среды.

Привлекательные здания, интерьер, удобные рабочие места, комфортные социальные помещения – это весьма ценные “основные средства”, серьезные факторы для привлечения кадров и клиентов. Хорошие помещения и энергичная маркетинговая политика способствуют успешному бизнесу. Помещения должны рассматриваться с точки зрения и заказчиков, и служащих, и управленцев.

Заказчикам нужно, чтобы здание было удобно расположено, легко доступно для въезда с улицы и выезда, имело легкий доступ в демзал, к приемщику сервисной службы, к прилавку, торгующему запасными частями, к кассе, имело комфортабельный зал ожидания, бар или кафе. Сотрудникам требуется комфортное окружение, где они могли бы с удовольствием работать. Из каждого подразделения должно быть легко попасть в другое, чтобы работа шла в тесном сотрудничестве. Управленцам необходимы помещения, из которых можно наблюдать и контролировать производственные операции. Размеры здания и помещений определяются с учетом прогнозируемых масштабов деятельности каждой службы.

Учитываются следующие составляющие проекта: [116]

– парк машин в районе деятельности;

– требуемое количество постов для общего обслуживания и ремонта может быть рассчитано по приведенной далее методике;

– количество мест в кузовном и красильном цехе выбирается с учетом оценки потребностей бизнеса;

– количество производственных рабочих, таких, как механики, электрики, жестянщики, маляры и помощники определяется и уточняется в зависимости от обстоятельств бизнеса;

– количество непроизводственного персонала, как, например, управляющие, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, разнорабочие, выбирается также в зависимости от обстоятельств и количества производственного персонала;

– необходимые помещения: зал ожидания, офис, подсобные помещения и помещения для персонала, подсобные помещения (зарядной, компрессорной, ремонт агрегатов, осмотра машин и т. п.), помещения для служащих – раздевалка, туалеты, душевая, зал для обедов и т. д.;

– территория незастроенная для новых и подержанных машин, паркинга для машин служащих и клиентов, демонстрационный открытый участок, резерв для маневров при въезде и выезде;

– резерв территории для развития.

Требования к территории

Наиболее важным параметром является размер участка – стараются приобретать как можно больший, с учетом перспектив развития бизнеса. Обычные требования – на каждый пост по обслуживанию необходимо 100 м2 всех помещений, 100 м2 территории и 100 м2 резервной территории. Размер участка и требования в отношении площади нужно тщательно изучить, ибо эти данные важны для проектирования и инвестиций.

Базой для расчетов в проекте являются показатели сбыта и техобслуживания:

– количество ремонтов в день;

– оборот по продаже запчастей через сервис и магазин в год, в том числе продажа запчастей из магазина (в%);

– количество жителей в месте деятельности техцентра.

На основании этих номинальных данных можно подсчитать требуемую площадь для отдельных участков техцентра. [117]

Весьма важно оценить перспективы развития для того, чтобы в случае необходимости расширения цехов, имелись достаточные запасные площади.

Общая площадь участка земли, необходимого для строительства, состоит из суммы площадей необходимых подразделений. Площадь здания и полезная площадь территории (паркинг, площадь маневрирования автотранспорта, площадь перед въездом-выездом, площадь для особого использования) должны иметь возможность развития. Рекомендуется отношение 1/5 к 4/5 между площадью здания и свободной территорией. Возможность лучшего экономического развития – у квадратной или прямоугольной форм земельного участка. При этом идеальный размер земельного участка 50 х 60 м.

Расположение участка влияет в значительной степени на результат коммерческой деятельности. Выбирая земельный участок, нужно иметь ввиду следующие критерии. При выборе места для строительства нового здания для дилерской фирмы учитывают пять основных аспектов – место, условия, конфигурация, размеры, расходы.

Учитывают также:

– различные ограничения, действующие в районе – на строительство, на копание, на ограждение и т. д.;

– план развития жилого района, торгового района, делового района, план возможных перепланировок участков и т. д.;

– план строительства новых дорог и изменений в регулировании движения потоков транспорта;

– рекомендации фирм по недвижимости, городских проектировщиков и архитекторов, юристов и т. д.

Расстояние от предприятий по обслуживанию грузовых автомобилей и автобусов (от границ их земельных участков) до жилых домов и общественных зданий следует принимать:

– грузовых автомобилей и автобусов городского транспорта – 100 м;

– легковых автомобилей, кроме автомобилей, принадлежащих гражданам, и автобусов – 50 м.

Техцентру должна быть легко доступна вся инфраструктура – электро-, водо-, теплоснабжение, канализация, телефон, общественный транспорт и т. д.

Желательно, чтобы автоцентр находился вблизи от ожив ленного места – торгового центра, магазина или автозаправочной станции. Такое расположение наиболее удобно для обслуживания клиентов. Преимущества в расположении положительно сказываются на бизнесе.

Доступность. Важно, чтобы до техцентра можно было добраться общественным транспортом. Клиентам удобно посещать фирму, если она находится на приемлемом расстоянии, или вблизи деловых, жилых или торговых районов. Въезд и выезд на территорию сервисного центра должны быть беспрепятственными.

Ценность участка. При выборе участка нужно учитывать его ценность с точки зрения рекламы и ее повышение после строительства. Наряду с размером земельного участка важна его конфигурация. Прямоугольные формы участков не только предоставляют хорошие условия их использования, но и являются более подходящими в отношении эксплуатационных издержек.

Соответствие назначению. Особую роль играет удобство земельного участка для строительства. Учитываются следующие критерии:

– участок должен быть защищен от наводнений, землетрясений, оползней, и т. п.;

– участок желательно должен быть на уровне прилегающей дороги;

– участок желателен ровный или с небольшим уклоном (от 1 до 2 %), чтобы не требовалось дорогостоящее перемещение земли при планировке;

– участки на склоне или же неровные участки требуют повышенных сумм на финансирование подготовки территории (подготовительные работы, планировка площади бульдозером, отвоз грунта, подпорные стенки, подземные гаражи и т. д.);

– желательно твердое основание, т. е. уплотненный грунт среднего и хорошего качества.

Расходы. В городах часто вообще не бывает земельных участков требуемых размеров, которые пригодны для строительства техцентров, а если имеются, то высокие цены намного увеличивают затраты. При выборе подходящего земельного участка цена играет, конечно, важную роль, однако нельзя забывать о критерии “расположения” и “пригодности” участка.

Весьма важным фактором являются расходы по строительной подготовке. Речь идет, как правило, о расходах:

– по сооружению дорог (подъездных путей и стоянок);

– сооружению санитарно-технических устройств (канализации, присоединений к водопроводной сети, электрических вводов, магистральной линии для развода отопления, освещения подъездных путей и т. п.).

В ограждении территории предприятия, в котором предусмотрено 10 и более постов или хранение 50 и более автомобилей, следует предусматривать не менее двух въездов (выездов). Для предприятий с меньшим количеством постов или мест хранения автомобилей допускается устройство одного въезда на территорию. Проем ворот в ограде должен быть не менее 4,5 х 4,5 м. Ворота основного въезда на территорию предприятия следует размещать с отступом от “красной линии” на расстояние не менее наиболее длинной модели подвижного состава, включая автопоезда. Перед воротами основного въезда на территорию предприятия следует предусматривать накопительную площадку вместимостью не менее 10 % от максимального часового количества подвижного состава, прибывающего в предприятие.

При расположении территории предприятия на земельном участке, ограниченном двумя проездами общего пользования, ворота основного въезда следует размещать со стороны проезда с наименьшей интенсивностью движения автотранспорта. Въезд на территорию предприятия должен предшествовать выезду, считая по направлению движения по проезду общего пользования. На территории предприятия с количеством 10 и более постов или 50 и более мест хранения автомобилей движение автотранспорта предусматривать в одном направлении без встречных и пересекающихся потоков. На территории предприятия, независимо от его мощности, допускаются встречные и пересекающиеся движения автотранспорта при их интенсивности не более 5 автомобилей в час.

Современные стандарты для автотехцентров

Компании-продуценты машин добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по оборудованию сервисных служб, технологии ремонта, работы с клиентами, учетных и аналитических операций и т. д. в целях обеспечения высокого качества обслуживания, высокой репутации компании и ее дилеров.

Ниже приведены дилерские стандарты для сервисных служб дилеров, вводимые и контролируемые одной из зарубежных автокомпаний в России. Они касаются обслуживания легковых и грузовых автомобилей. Практически такие же стандарты у всех автокомпаний и они сложились более 30 лет назад.

Обязательные услуги:

– предварительная запись с коротким периодом ожидания;

– регламентное обслуживание, включая регулировку содержания СО;

– инструментальный контроль для технического осмотра;

– виды ремонта, предусмотренные дилерским договором;

– быстрый сервис;

– сервисная поддержка и консультирование оптовых клиентов;

– установка принадлежностей;

– наличные и безналичные расчеты.

Услуги, выполняемые дилером или привлеченными им субподрядчиками:

– кузовные и окрасочные работы;

– обивочные работы;

– круглосуточный сервис для грузовых автомобилей;

– установка и ремонт кузовов, прицепов и полуприцепов грузовых автомобилей;

– мойка и уход.

Приемка автомобилей:

– не менее одного оборудованного места в помещении для приемки в ремонт;

– не менее одного места под навесом с подъемником или смотровой ямой для приемки в ремонт грузовиков;

– приемка должна быть тщательной, не оставляющей необнаруженных дефектов;

– зона контакта с клиентами функционально ориентирована на клиента;

– приемщик согласовывает сроки предварительной записи, не вынуждая клиентов ждать;

– клиенты получают вежливые консультации;

– из зоны приемки есть проход в демзал и магазин запасных частей и принадлежностей;

– калькуляция стоимости ремонта и условия платежа согласовывают при приемке.

Выполнение заказов:

– заказы оформляются на типовом бланке компании согласно имеющимся в нем указаниям, графам и нормативам времени, подписываются клиентом;

– сроки выполнения работ указываются в заказах и соблюдаются;

– заказ передается в цех заблаговременно для обеспечения подготовки;

– дополнения к заказанным работам согласовывается с клиентом;

– выполненные работы отмечаются в соответствующих графах заказа;

– перечень и стоимость запасных частей и услуг сторонних фирм идет в расчетную часть;

– работы контролируются бригадиром во время и после исполнения;

– заполняется сервисная книжка и используются сервисные рабочие листки.

Подготовка счета:

– счет выписывается с соблюдением требований и нормативов времени, указанных в стандартных бланках;

– счет вручается клиентам при выдаче автомобиля;

– выдача автомобиля:

– автомобиль выдается лично клиенту, позиции счета объясняются;

– демонтированные детали передаются клиенту по его желанию;

– автомобиль чист внутри и снаружи.

Помещения и оборудование:

– количество, комплектность и состояние оборудования соответствует параметрам, заданным “Пособием по производственному оборудованию”;

– имеется действующая сервисная литература;

– для диагностики имеются тормозной испытательный стенд, мощностной испытательный стенд, стенд проверки геометрии осей с подъемником или смотровой ямой, переносной компьютерный тестер, мотор-тестер;

– оборудованы помещения для отдыха сотрудников, учебные классы;

– применяются рекомендованные оргтехника и компьютерные системы;

– организация труда соответствует рекомендациям.

Гарантийные операции:

– работа по гарантийному компромиссу выполняется согласно инструкции;

– операции выполняются быстро и с высокой степенью надежности.

Производственные комплексы

В проекте на строительство должны быть отражены мероприятия по охране труда, а также санитарно-гигиенические условия с указанием ожидаемых уровней воздействия на работающих вредных производственных факторов, методов контроля за их воздействием и мер по защите работающих, в том числе решения по нормализации параметров микроклимата и освещенности рабочих мест, снижению уровней производственных шумов и вибраций, загазованности и запыленности помещений, электромагнитных излучений, электростатического поля.

Автотехцентр состоит, как правило, из следующих рабочих комплексов:

– демзал;

– помещение для приемки автомобилей в ремонт и их последующей выдачи;

– комплекс для техобслуживания (цех общего ремонта, кузовной и малярный цеха);

– склад запчастей;

– секция продажи запчастей и принадлежностей;

– кабинеты руководства и служащих;

– санитарно-технические устройства и подсобные помещения.

Склад автомобилей может быть расположен в подвальном этаже или на другой территории.

Цель проектирования – функциональное согласование всех сфер деятельности центра. Эту задачу решают при помощи концепции “интегрированных рабочих комплексов”, согласно которой все виды деятельности техцентра – продажа автомобилей, сервисная мастерская, продажа запчастей и принадлежностей взаимосвязаны по так называемой “трехточечной системе”.

На рисунке показан пример трехточечной системы в существующем автотехцентре в г. Москве. Треугольник заказчика – зал ожидания для заказчиков, секция оформления заказав на ремонт, секция продажи запчастей и принадлежностей. В этих помещениях заказчик непосредственно встречается с работниками техцентра и знакомится с комплексом предлагаемых автоцентром услуг.

A. Зал

B. Склад запасных частей

C. Цех общего ремонта

D. Кузовной цех

E. Малярный цех

1. Приемка автомобилей на ремонт

2. Продажа или прокат автомобилей

3. Офис для продажи или проката автомобилей

4. Помещение для выдачи автомобилей

5. Прием заказов на ремонт

6. Офис сервиса

7. Касса, справочное бюро

8. Продажа запчастей и принадлежностей

9. Бар

10. Детский уголок

11. Уголок для отдыха заказчиков

12. Цеховой мастер

13. Подсобное помещение

14. Склад разобранных деталей

15. Агрегаты окрасочной камеры

16. Смешивание красок

17. Склад лакокрасочных материалов

18. Набрызгивание мастик-заполнителей

19. Комбинированная окрасочная камера

20. Подготовка для окраски

21. Сборка после окраски

22. Склад отходов и опасных веществ

23. Станция очистки сточных вод

24. Отстойники
25. Мойка
Цеховой треугольник – цеховые помещения, офисы предприятия, склад запчастей. Короткие расстояния между этими пунктами позволяют добиваться хорошего взаимодействия, сокращать время простоев, достигать обзорности и облегчать контроль с минимальным привлечением персонала [118] .

Примерная структура автодилерской фирмы

Ниже приведена примерная структура дилерской фирмы, не имеющей филиалов. Функциональные подразделения названы службами – в службе может быть один эксперт, группа сотрудников или отдел – в зависимости от объема работы.

Требования к подразделениям

Общие задачи подразделений

Обычные функции подразделений зарубежных полномочных дилерских фирм приведены ниже.

Фирма в целом:

♦ продажа продукции, поставляемой поставщиком;

♦ создание и развитие сбытовой сети в районе деятельности из собственных торговых агентов по розничной продаже;

♦ ежегодное увеличение объемов продаж, соответственно устанавливаемым квотам ежегодных или ежеквартальных продаж;

♦ поддержание престижа торговой марки поставщика;

♦ изучение рынка, конкуренции и местных нормативных актов, разработка торговой политики, рекламной политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;

♦ сертификация продукции согласно местным требованиям;

♦ информирование поставщика в соответствии с инструкциями.

Коммерческая служба:

♦ разработка торговой политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;

♦ предпродажная подготовка (иногда выполняет дилер);

♦ приобретение и продажа новых машин;

♦ определение необходимых работ по предпродажной подготовке;

♦ организация рекламных мероприятий;

♦ формирование базы данных о клиентах;

♦ учет претензий по гарантиям и урегулирование соответствующих вопросов с покупателями и поставщиками машин;

♦ изучение рынка и конкурентов.

Служба реализации подержанных машин:

♦ приобретение и продажа подержанных машин;

♦ дефектовка машин, определение необходимых работ предпродажного ремонта;

♦ учет претензий по гарантиям и урегулирование их с покупателями;

♦ принятие мер по утилизации непригодных для сбыта машин.

Служба технического сервиса:

♦ предпродажная подготовка новых машин;

♦ предпродажный ремонт подержанных машин;

♦ гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;

♦ коммерческое профилактическое регламентное обслуживание техники;

♦ коммерческое предупредительное обслуживание (регулировки и т. п.);

♦ коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);

♦ все виды обслуживания собственного парка техники;

♦ ремонт узлов и агрегатов для фонда восстановленных запасных частей;

♦ коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины;

♦ предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины.

Служба запасных частей:

♦ приобретение запасных частей, принадлежностей;

♦ передача запасных частей, принадлежностей и расходных материалов службе сервиса для предпродажной подготовки, гарантийных ремонтов, коммерческого обслуживания и ремонтов, ремонта собственного парка фирмы;

♦ складская обработка – разгрузка, приемка, размещение, учет, комплектация для выдачи потребителям, упаковка, отгрузка;

♦ коммерческая реализация запасных частей, принадлежностей и расходных материалов независимым сервисным фирмам;

♦ коммерческая реализация запасных частей, принадлежностей и расходных материалов владельцам техники;

♦ складирование фонда восстановленных агрегатов;

♦ консультирование клиентов.

Офис:

♦ подготовка и обработка документации, счетов и т. п.;

♦ оказание дополнительных услуг клиентам по организации регистрации, страхования, перегона и т. д.

В зависимости от масштабов фирм существуют и другие подразделения.

Дирекция

Деятельность компании успешна, если руководители учитывают реальности рынка и возможности своих сотрудников, заглядывают далеко вперед в оценке тенденций рынка и изменений в желаниях потребителей и глубоко знают коллективный характер персонала, индивидуальные тенденции, возрастные различия и т. д.

Дирекция обычно исполняет следующие обязанности:

♦ стратегическое планирование;

♦ привлечение инвестиций;

♦ торговая политика;

♦ товарная политика;

♦ техническая политика;

♦ обеспечение рентабельности;

♦ повышение конкурентоспособности;

♦ расширение гаммы товаров и услуг;

♦ повышение репутации предприятия;

♦ привлечение и развитие кадров, формирование коллектива;

♦ управление качеством;

♦ логистика;

♦ управление предприятием в соответствии с задачами;

♦ разработка программ развития сервиса;

♦ исполнение политики работы с рекламациями;

♦ кредитование клиентов;

♦ направление служащих на собрания, семинары и курсы;

♦ выработка мер по технике безопасности и экологическому контролю;

♦ оперативное управление сервисной службой;

♦ совершенствование вопросов гарантийной и сервисной политики;

♦ выяснение степени удовлетворения клиентов сервисом;

♦ анализ рынка;

♦ обеспечение прибыльности операций;

♦ проверка месячных сводок непродуктивных затрат времени и принятие мер по их сокращению;

♦ проверка выработки и расчетов начислений заработной платы и других форм оплаты;

♦ обеспечение безопасности сотрудников, клиентов, машин, оборудования и собственности фирмы установлением жестких мер по технике безопасности и контроля за их исполнением;

♦ обеспечение эффективного планирования, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе;

♦ периодическое обновление материалов для публикаций фирмы о сервисе, обеспечение знания всеми сотрудниками изменений в продукции и методах сервиса;

• заказ и содержание необходимых информационных материалов, бланков документации, обеспечение надлежащих процедур оформления ремонтов;

• одобрение предложений бригадиров о закупке оборудования, инструмента, материалов;

• разработка долгосрочных планов удовлетворения текущих и будущих потребностей персонала;

• подготовка должностных инструкций для всех сотрудников;

• поиск, выбор и наем персонала в соответствии с потребностями и задачами цеха;

• установление и изменение окладов, повременных ставок и доплат для сотрудников;

• ознакомление каждого нового сотрудника с политикой фирмы и его личными обязанностями и ответственностью;

• разработка письменных программ обучения каждого сотрудника, проведение месячных собраний, периодический пересмотр требований к обучению, контроль соблюдения графика обучения;

• контроль исполнения обязанностей всеми сотрудниками;

• установление финансовых задач для сервисной службы;

• анализ ежедневных, недельных и месячных финансовых отчетов.

Служба оптовой торговли техникой
Закупка и оптовая реализация автомобилей. Закупки и управление запасами. Размещение заявок у поставщиков, работа с поставщиками по коммерческим вопросам. Организация приемки новых машин по качеству. Подготовка претензий поставщикам по полученным партиям. Содержание склада новых машин. Анализ движения запасов, контроль остатков и страхового запаса. Управление запасами на собственных складах, в автосалонах и у дилеров с учетом анализа движения запасов, истории и тенденции развития продаж, объемов и номенклатуры крупных заказов, сроков поставок, колебаний спроса, сезона, мер по продвижению товаров и т. д. Расследование причин неудовлетворения заказов поставщиками, аннуляции или задержки поставок. Формирование базы данных о поставщиках. Формирование базы данных о закупленных машинах. Распределение запасов по заявкам дилеров, субдилеров и агентов. Контроль удовлетворения спроса клиентов, анализ упущенных продаж, анализ спроса, прогноз потребности. Контроль рентабельности по каждой модели машин. Контроль неликвидов и принятие решений об их возврате поставщикам, реализации по сниженным ценам или списании на убытки. Организация стандартной предпродажной подготовки. Поставки своим автосалонам. Продажи дилерам, субдилерам, агентам, корпоративным клиентам. Формирование базы данных проданных машин. Формирование базы данных о потребителях – оптовых клиентах. Регистрация упущенных продаж и анализ причин. Консультирование заказчиков. Оформление счетов и товаросопроводительных документов. Контроль поступления платежей. Работа с заказчиками и поставщиками по удовлетворению претензий по количеству и качеству, по недопоставкам, по неудовлетворенным заявкам, оформление соответствующей документации. Контроль сроков рассмотрения претензий, контроль исполнения результатов рассмотрения. Контроль соотношения затрат и доходов. Развитие деятельности. Статистика продаж в разрезе моделей, модификаций, цвета, тюнинга и т. д. Статистика продаж по каналам сбыта. Статистика результатов деятельности по установленным критериям. Прогноз возможностей на предстоящий период. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия. Подготовка аналитических материалов для выработки решений по управлению деятельностью предприятия. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия. Повышение квалификации персонала.
Служба розничной торговли техникой

Служба розничной торговли выполняет розничную реализацию автомобилей. Это может быть один автосалон или несколько.

Закупки и розничные продажи. Размещение заявок у отдела оптовой торговли. Приемка новых машин по качеству. Содержание склада новых и подержанных машин. Эффективное использование объема склада машин, минимизация расходов. Обеспечение сохранности машин от повреждений и хищений. Анализ движения запасов, контроль остатков и страхового запаса. Формирование базы данных купленных машин. Организация стандартной предпродажной подготовки. Привлечение клиентов. Консультирование клиентов. Продажа машин. Организация предоставления дополнительных услуг клиентам. Организация установки дополнительного оборудования по заказам клиентов. Формирование базы данных проданных машин. Формирование базы данных клиентов, купивших машины. Контроль удовлетворения спроса клиентов. Контроль рентабельности по каждой модели машин. Регистрация упущенных продаж и анализ причин. Оформление счетов и товаросопроводительных документов. Контроль поступления платежей. Обеспечение эффективного планирования, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе. Оперативный и бухгалтерский учет и контроль движения товаров. Перманентная инвентаризация запасов товаров и выборочная проверка соответствия фактического наличия данным учета, установление фактов хищений и порчи товаров. Контроль соотношения затрат и доходов. Статистика и анализ непродуктивных затрат времени, принятие мер по их устранению. Поиск, выбор и наем персонала. Организация повышения квалификации сотрудников. Обеспечение безопасности сотрудников, клиентов, машин, оборудования и собственности фирмы установлением жестких мер по технике безопасности и контролем их исполнения. Развитие деятельности. Статистика продаж в разрезе моделей, модификаций, цвета, тюнинга и т. д. Статистика результатов деятельности по установленным критериям. Прогноз возможностей сбыта на предстоящий период. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия. Подготовка аналитических материалов для выработки решений по управлению деятельностью предприятия. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия. Повышение квалификации персонала.

Некоторые функции службы:

– планировать ассортимент поставки автомобилей;

– планировать ассортимент автомобилей для оплаты поставщику;

– планировать ассортимент машин в торговом зале;

– контролировать состояние торгового зала и машин для демонстрации;

– планировать наличие и контролировать состояние автомобилей для test-drive;

– планировать предпродажную подготовку и выдачу автомобилей;

– повышать квалификацию сотрудников отдела;

– увеличивать эффективность работы отдела;

– контролировать и повышать качество работы с клиентами;

– участвовать в решении конфликтных ситуаций с клиентами;

– составлять необходимые отчеты для руководства.

Служба организации сервиса

Организация центров технического обслуживания и ремонта автомобилей и методическое руководство их работой. Организация исполнения гарантийных ремонтов и предпродажной подготовки. Обеспечение подготовки и повышения квалификации кадров для технического обслуживания и ремонта. Товарно-экспертные операции. Изучение конструктивных, эксплуатационных и ремонтных особенностей машин. Согласование с поставщиками параметров товаров, методов обслуживания, гарантийной политики и т. д. Методическое руководство приемкой новых машин, агрегатов, запасных частей по комплектности и качеству. Испытания машин, организация участия в пробегах и соревнованиях. Изучение конкурирующих моделей машин. Формирование базы данных торговой номенклатуры машин. Формирование технической информационной базы данных. Подготовка материалов для рекламы, выставок, пробегов, ответов на обращения по техническим вопросам. Консультирование сотрудников всех служб по техническим вопросам. Сертификация товаров, сервисных станций, торговых салонов.

Рассмотрение заявок на нестандартную комплектацию, разработка технологии и организация исполнения. Разработка рекомендаций по оснащению сервисных центров оборудованием и инструментами. Организация сервисных центров. Разработка и контроль технологии ремонта и обслуживания, предпродажной подготовки, установки дополнительного оборудования, тюнинга, гарантийных ремонтов. Подготовка инструкций. Разработка нормативов трудозатрат по ремонту, обслуживанию, предпродажной подготовке, установке дополнительного оборудования, тюнингу, гарантийным ремонтам. Организация предпродажной подготовки, установки дополнительного оборудования и тюнинга. Разработка технологий, организационных мер и контроль внедрения специальных видов сервиса (выездные бригады, агрегатный ремонт).

Разработка и контроль внедрения “пакетов операций и услуг” и других маркетинговых приемов для привлечения клиентов. Планирование и координация проведения целевых кампаний по рекламе сервисных станций. Разработка условий и правил гарантийного обслуживания техники. Разработка технологических инструкций по гарантийным ремонтам. Анализ претензий по гарантиям, организация урегулирования и документирования вопросов с покупателями и поставщиками машин, подготовка документов в случае арбитражных или судебных дел по вопросам качества. Работа с поставщиками по удовлетворению или отклонению претензий заказчиков. Обеспечение возмещения поставщиками расходов по гарантийным ремонтам. Ведение учета и статистики гарантийных случаев, расходов по гарантийным ремонтам. Накопление и обновление технической информации по моделям машин, по технологии ремонта и обслуживания, по сервисному оборудованию и его применению, каталогов запасных частей, сервисных книжек и т. п. Ведение и корректировка баз данных по технической информации. Организация издания или тиражирования технической информации. Обеспечение автосалонов, СТО, дилеров, субдилеров, агентов и корпоративных клиентов технической информацией и документацией. Руководство работой учебного центра. Подготовка материалов и методик для обучения механиков. Организация обучения механиков. Обучение своего персонала силами своих и привлекаемых инструкторов. Анализ и прогноз объемов ремонтов и обслуживания в разрезе моделей, модификаций, вариантов тюнинга и т. д. Анализ сбыта услуг по каналам сбыта – дилерам, СТО, сервисным агентам. Анализ результатов деятельности предприятия на рынке сервиса по установленным критериям. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия. Подготовка аналитических материалов и прогнозов для выработки решений по управлению деятельностью предприятия. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия. Повышение квалификации персонала отдела.

Техцентр

Коммерческий ремонт и техническое обслуживание. Круглосуточный или срочный ремонт. Ремонт выездными бригадами. Ремонт агрегатов для текущих операций, для обменного фонда и продажи. Установка дополнительного оборудования по заказам клиентов, тюнинг. Установка декоративных элементов по заказам клиентов. Выполнение модификаций узлов по заказам клиентов. Коммерческая мойка. Коммерческий шиномонтаж. Эвакуация неисправных машин. Обслуживание и ремонт собственного парка техники. Ремонт собственного технологического оборудования.

Гарантийный ремонт (по договору с продавцом техники):

♦ проверка претензий клиентов;

♦ устранение недостатков по признанным претензиям;

♦ подготовка и предъявление претензий заводу-изготовителю через отдел организации технического обслуживания;

♦ хранение дефектных деталей и узлов, передача их поставщикам, оформление документации.

Обеспечение жизнедеятельности (ремонт помещений, тепло-, водо-, энергоснабжение и т. д.). Обеспечение эффективного планирования, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе. Обеспечение соответствия производственных мощностей требованиям сертификации. Обеспечение безопасности сотрудников, клиентов, машин, оборудования и собственности фирмы установлением жестких мер по технике безопасности и контролем их исполнения.

Служба запасных частей

Содержание собственного склада запасных частей, сопутствующих товаров, материалов для ремонта и обслуживания, отремонтированных агрегатов для продажи. Содержание магазина или торговой секции. Заказ, приемка поступивших товаров, проверка количества и качества. Подбор, упаковка и выдача товаров в цех и в магазин. Розничная торговля запасными частями и принадлежностями.

Эффективное использование объема склада, оптимизация оборудования. Соблюдение системы хранения во избежание пересортицы, размещение товаров наиболее экономичным способом. Своевременная корректировка базы данных при изменении адресов хранения деталей. Обеспечение сохранности товаров от повреждений и хищений. Учет и контроль движения товаров. Перманентная инвентаризация запасов товаров и материалов, выборочная проверка соответствия фактического наличия данным компьютерного учета, установление фактов хищений и порчи товаров. Контроль изменений номенклатуры запасных частей поставщиками. Предотвращение накопления неликвидов. Экспедирование получаемых и отгружаемых партий товаров. Оформление счетов и товаросопроводительных документов. Контроль поступления платежей. Регистрация упущенных продаж и анализ причин. Рассмотрение претензий по качеству запасных частей и сопутствующих товаров. Анализ цен конкурентов, расчет цен. Анализ и корректировка статистики спроса, заказов, подготовленных компьютером.

Служба развития кадров

Организация и методическое руководство производственного обучения и повышения квалификации работников предприятия. Организация производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений (колледжей) и учащихся системы профессионально-технического обучения на договорной основе. В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) и отдельные специалисты по подготовке и повышению квалификации рабочих, руководящих работников, специалистов, служащих, а также научных кадров, по организации производственной практики, профессиональной ориентации и отбору, а также группа инженеров по производственно-техническому обучению, учебный комбинат, учебный цех, учебно-методический совет предприятия.

Разработка на основании расчетов отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, заявок цехов и других подразделений предприятия планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия и контроль за их выполнением, а также составление сметы расходов на обучение кадров. Комплектование совместно с начальниками цехов, служб и отделов учебных групп по обучению кадров, подбор преподавателей и инструкторов производственного обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих предприятий, организаций и представление списков подобранных работников на утверждение руководству предприятия. Осуществление совместно с цехами, службами, отделами мероприятий по производственному обучению, а также разработка текущих и перспективных планов по организации производственной практики студентов высших и средних учебных заведений и учащихся системы профессионально-технического обучения на договорной основе.

Разработка и осуществление мероприятий по созданию в соответствии с законодательством РФ необходимых условий для обучающихся без отрыва от производства в вечерних (сменных) общеобразовательных школах, в вечерних и заочных вузах и колледжах. Организация методической работы с преподавателями и инструкторами производственного обучения, проведение мероприятий по повышению их педагогической квалификации в области методики обучения кадров на производстве. Организация работы по направлению работников предприятия на учебу в вузы, колледжи, на курсы (факультеты, институты) повышения квалификации. Разработка совместно с квалифицированными специалистами учебных планов, программ и другой учебнометодической документации. Организация приобретения учебной и технической литературы, технических средств обучения, методических и наглядных пособий.

Разработка предложений и принятие мер по созданию и расширению учебно-материальной базы для теоретического и производственного обучения, осуществление методического руководства организацией учебно-технических кабинетов, учебных мастерских и участков. Обеспечение оснащения кабинетов необходимым учебным оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями.

Организация обмена опытом работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров на производстве, разработка мероприятий по улучшению подготовки и повышению квалификации кадров на предприятии и представление их на утверждение руководству. Организация методических семинаров, консультаций, лекций и докладов по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного обучения. Подготовка трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения. Подготовка состава квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении квалификационных экзаменов. Учет движения контингента обучающихся на производстве (прием, выпуск, отсев), составление по установленной форме статистического отчета о подготовке и повышении квалификации кадров, анализ годовых и квартальных бухгалтерских отчетов о расходах на подготовку кадров. Контроль расходования средств, ассигнованных на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами, представление в бухгалтерию предприятия необходимых документов для оплаты за обучение кадров и за руководство производственной практикой студентов вузов и учащихся техникумов. Составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Служба обязана осуществлять связь с другими организациями по вопросам повышения квалификации работников предприятия и подготовки научных кадров. Заключать по доверенности руководителя предприятия договоры и трудовые соглашения на обучение кадров, составление учебных программ, изготовление наглядных пособий специалистами, квалифицированными рабочими своего предприятия и других предприятий, организаций.

Выдавать справки, удостоверения и другие документы, связанные с льготами и окончанием срока подготовки, переподготовки, установленного образца сотрудникам, окончившим обучение непосредственно на предприятии. Контролировать выполнение планов подготовки и повышения квалификации кадров, выполнение учебных программ, качество занятий по теоретическому и производственному обучению, ведение преподавателями и инструкторами журналов учета теоретического и производственного обучения, проверять знания, умение и навыки учащихся в процессе обучения. Устанавливать режим занятий для всех видов обучения кадров на производстве в соответствии с действующим законодательством. Приобретать в установленном порядке учебно-методическую и техническую литературу, наглядные пособия. Контролировать правильность использования цехами и отделами фонда оплаты труда учащихся и фонда оплаты труда несписочного состава преподавателей и инструкторов производственного обучения.

Служба информационных технологий

Основные функции:

– обеспечение компьютеризации документооборота, учетных, статистических, аналитических, финансовых операций, развитие компьютеризации для поддержания ее на уровне современных требований;

– использование современных компьютерных технологий;

– обеспечение работы с удаленными партнерами (дилерами и др.);

– привлечение авторитетных специализированных фирм для поставки программного обеспечения и оборудования;

– постановка задач для адаптации и развития купленной системы;

– внедрение программных продуктов;

– обучение персонала работе с программным обеспечением;

– обеспечение целостности баз данных;

– обеспечение архивации и сохранности информации, содержащейся в компьютерах на случай сбоев по техническим причинам;

– защита информации от несанкционированного доступа;

– обеспечение технической исправности оборудования.

Анализирует информационные потребности структурных

подразделений организации. Согласовывает с разработчиками вопросы совершенствования процессов хранения и обработки информации с целью обеспечения требуемой достоверности результатов и минимизации времени расчетов. По запросам заинтересованных подразделений организации составляет технические задания на разработку программного обеспечения новых задач. Организует комплекс работ по внедрению программных средств. Организует обучение работников организации приемам и навыкам работы на компьютерах, а также работе с внедряемыми программными средствами. Осуществляет контроль работоспособности компьютеров. Осуществляет учет и хранение документов, имеющих отношение к автоматизированной обработке информации на компьютерах. Обобщает и анализирует замечания пользователей по результатам эксплуатации задач. Следит за обеспечением целостности и сохранности данных в автоматизированной информационной системе. Ведет архив используемых программных средств и нормативно-справочной информации. Готовит рекомендации по обеспечению структурных подразделений компьютерной техникой. Вносит на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию методов обработки информации, замечания по использованию компьютерной техники работниками подразделений.

Растить руководителей

Общая ошибка всех российских автодилеров – поощрение продавцов машин в российских дилерских компаниях в большей степени, чем работников компьютерных служб, сервиса и складов запчастей. В результате на автодилерских фирмах появляется снобизм, деление персонала на белую кость, торгующую автомобилями, и черную кость – всех остальных. Результаты известны – у всех автодилеров не хватает квалифицированных кадров для компьютерных служб, сервиса и для работы с запчастями. Тот факт, что автодилерские компании редко сообщают о вакансиях продавцов машин, говорит о том, что недостатка в продавцах нет. А дефицита нет, потому что для этой работы сгодится почти любой, лишь бы мог обслужить уже давно созревшего покупателя. От продавцов продажи практически не зависят, они должны лишь уметь не отпугнуть клиентов и “разводить их на бабки”: навязывать опции и обманывать в ценах, как официанты в ресторанах. Продавец автомобилей в России до смешного уважает себя – как же, на фоне новеньких автомобилей и в костюме он смотрится не в пример лучше механика в спецовке. Припомните физиономию продавца в автосалоне иномарок в момент, когда он любезно предлагает вам помощь и в ответ слышит, что вас вообще-то интересует “Лада”. Любой актер позавидует скорости смены любезной маски на презрительную – типичная примета холуя.

Но “надувание щек” продавцами – не беда, это забавно, и только. Беда для автодилера приходит тогда, когда он выдвигает продавцов на повышение. Бывшим продавцам, не прошедшим школу сервиса и запчастей и не выросшим интеллектуально, доверяют принимать решения, влияющие на всю фирму. У таких “руководителей” проблемы сервиса и запчастей почти не обсуждаются, финансирование развития сервиса лимитируется, кадры не стимулируются. В итоге автодилерская фирма не справляется с обслуживанием проданных автомобилей, растет недовольство клиентов, падает престиж, падают продажи.

А уволь продавца, и он согласится на любую работу, так как ничего реального делать не научился. Выучить сотню-другую технических параметров и опций автомобилей и правила оформления документов можно легко, но это нигде больше не пригодится. Вот почему успешным считается привлечение в качестве продавцов женщин: освоить эту работу они могут в совершенстве, а карьерных амбиций у многих почти нет – семья поглощает оставшуюся после работы энергию.

Растить руководителей было бы полезно так: продавец автомобилей – кладовщик или продавец запчастей – автослесарь – мастер цеха – сотрудник отдела маркетинга – директор автосалона или автосервиса, или крупной службы запчастей, или службы IT – зам. директора дилерской фирмы. Соответственно росла бы зарплата. Такая схема полезна еще и тем, что многие оставались бы на тех должностях, которые им показались интереснее, а это повышает креативность, производительность и энтузиазм сотрудников.

Задачи руководителя торговой службы

У каждого дилера есть руководитель направления по продаже автомобилей. В зависимости от масштабов деятельности это может быть коммерческий директор или директор направления, или директор автосалона. Он должен организовать и обеспечивать выполнение задач, перечисленных ниже.

Исчерпывающее освоение потенциала рынка по реализации новых и подержанных автомобилей. Достижение показателей сбыта, согласованных с руководством предприятия. Организация торговли подержанными автомобилями с эффективной предпродажной подготовкой и минимальным временем простоя в ожидании покупателя.

Организация обслуживания в торговом зале на уровне, оправдывающем ожидания всех покупателей новых и подержанных автомобилей.

Удовлетворение потребностей клиентов. Маркетинг новых и подержанных машин. Логистика в деле продажи подержанных машин. Обеспечение рентабельности торговли. Повышение квалификации продавцов.

Названные задачи тесно связаны между собой. При их решении руководитель должен реализовать управленческие функции как специалист:

♦ по обслуживанию покупателей;

♦ маркетингу;

♦ логистике;

♦ рентабельной организации торговли;

♦ подготовке кадров.

Регулярный контроль степени удовлетворенности покупателей работой предприятия с использованием таких средств, как:

♦ анализ имиджа предприятия;

♦ телефонный опрос с отчетом о его результатах;

♦ личное общение с клиентами.

Систематическая работа с покупателями новых и подержанных автомобилей, предполагающая, в частности:

♦ разработку стратегии активного сервиса на основе общения с клиентом лично, по телефону или по почте;

♦ наблюдение за работой продавцов с покупателями;

♦ выявление и поощрение творческих идей, возникающих у продавцов при работе с покупателями.

Регулярное наблюдение за ситуацией на рынке и анализ конъюнктуры. Определение собственного положения в конкурентной среде по результатам торговли новыми и подержанными автомобилями, а также по эффективности стимулирования сбыта кредитованием покупателей. Анализ и оценка изменений в инфраструктуре рынка (обусловленных созданием новых промзон, составом населения и т. п.). Анализ и оценка статистики постановки на учет по новым и подержанным автомобилям. Анализ и оценка статистики эксплуатируемого автопарка. Анализ состава собственной клиентуры с выделением таких категорий, как постоянные клиенты, новые клиенты, частные лица, фирмы и оптовые покупатели.

Анализ методов работы продавцов, которым определяются:

♦ результативность общения с покупателями (количество заключенных сделок);

♦ количество машин, проданных за наличный расчет и в кредит;

♦ количество контрактов на покупку новых и подержанных автомобилей.

Контроль ситуации, складывающейся у конкурентов по торговле подержанными автомобилями. Согласование целей маркетинга с продавцами и с коммерческой дирекцией. Назначение показателей сбыта новых автомобилей с распределением по моделям. Назначение показателей сбыта подержанных автомобилей с распределением по моделям и возрастным группам. Разработка стратегии достижения поставленных целей. Определение методов и режима работы продавцов. Разграничение ответственности. Разработка оптимальной концепции для презентации предлагаемых к продаже автомобилей в демонстрационном зале, на территории предприятия и в обслуживаемом регионе. Разработка стратегии рекламы, стимулирования сбыта и связей с общественностью применительно к продаже новых и подержанных автомобилей. Определение тематики и сроков, выбор средств массовой информации. Определение ценовой политики (в части скидок и наценок). Разработка и использование средств периодического контроля результативности принятых мер. Контроль показателей, определяющих эффективность торговли автомобилями. Наблюдение за динамикой наличия и ассортимента подержанных автомобилей. Определение времени их простоя до продажи. Контроль эффективности мероприятий по рекламе, стимулированию сбыта и связям с общественностью. Контроль реакции покупателей на введение скидок и наценок. Своевременное принятие контрмер при получении неудовлетворительных результатов. В случае необходимости – соответствующее изменение плановых расчетов по торговой службе как затратонесущему подразделению. Разработка правил продажи нового автомобиля в обмен на подержанный. Оценка стоимости подержанных автомобилей с учетом их возможной продажной цены, за вычетом реальной стоимости ремонта и торговой скидки (т. е. относимой на эту цену части затрат по содержанию торгового подразделения). Разработка политики целевых закупок, формирующих нужный ассортимент.

Разработка правил предпродажной подготовки подержанных автомобилей. Правила составляются в виде:

♦ технического руководства по ремонту с распределением по маркам, моделям и годам выпуска;

♦ руководства по косметическому ремонту и восстановлению товарного вида.

Разработка концепции, обеспечивающей эффективную презентацию предлагаемых к продаже автомобилей. При этом имеются в виду, например, обмен машинами с другими дилерами, переоборудование, специальная окраска и т. п. Наблюдение и анализ по изложенным далее позициям, равно как и своевременное, целенаправленное принятие контрмер, если таковые окажутся необходимыми.

Регулярные, с принятой (ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной) периодичностью, оценка, сопоставление и анализ динамики изменения следующих показателей, отображающих экономическую эффективность работы предприятия:

♦ сумма выручки от продажи автомобилей с распределением по маркам, моделям и возрастным категориям;

♦ затраты на содержание персонала;

♦ прямые эксплуатационные затраты;

♦ абсолютная и относительная доля торгового подразделения в возмещении выручкой издержек.

Планирование – в соответствии с планами предприятия в целом – возмещения издержек выручкой торгового подразделения на предстоящий период. Регулярный контроль соотношения фактических и плановых показателей. Принятие мер по устранению серьезного отставания, с информированием коммерческого руководства и проявлением инициативы по возможной корректировке плана. Формирование и стимулирование коллектива продавцов, воспринимающих свои задачи в равной мере профессионально, лояльно и ответственно. Принятие решений

о переводе на другую работу или увольнении подчиненных, не справляющихся со своими обязанностями. Создание и поддержание у подчиненных общего положительного настроя, с нацеленностью на удовлетворение потребностей клиентов и на успех предприятия. Для этого необходимы в частности:

♦ упреждающее формирование такого настроя под влиянием личного примера, и прежде всего при разрешении проблемных ситуаций;

♦ подкрепление положительного настроя своевременной похвалой и (или) материальным поощрением;

♦ регулярное общение со всеми подчиненными в беседах с каждым из них и на плановых совещаниях.

Создание и оптимизация системы оплаты труда.

Задачи менеджера по оптовой торговле техникой

Организация оптовой торговли автомобилями с дилерами, субдилерами, крупными клиентами и поставок автомобилей в автосалоны предприятия. Разработка годовых и квартальных планов и бюджетов службы, контроль их исполнения. Организация, контроль и анализ осуществления расчетов с поставщиками и заказчиками. Участие в разработке и проведении торговой, сервисной и гарантийной политики предприятия. Участие в разработке и исполнении мероприятий PR, по рекламе, по участию в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу и т. п. Участие в разработке и исполнении планов внедрения инжиниринговых, логистических и других методов совершенствования организации бизнес-процессов. Участие в разработке и выполнении мер по повышению конкурентоспособности, развитию сбыта машин, проверке их эффективности. Участие в разработке и исполнении программ развития предприятия. Участие в разработке и выполнении мер по повышению рентабельности. Организация разработки и контроль исполнения технологических инструкций по исполнению операций (бизнес-процессов) и должностных инструкций для персонала.

Осуществление личных контактов с административными органами, деловыми кругами, заказчиками, прессой и т. д. в стиле, выбранном для PR. Обеспечение соблюдения действующего законодательства в деятельности службы. Обеспечение юридической поддержки договоров, заключаемых отделом с юридическими и физическими лицами. Изучение аналитических материалов и выработка решений по управлению деятельностью службы, по повышению конкурентоспособности и рентабельности предприятия. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности службы и предприятия. Подбор, расстановка и обеспечение повышения квалификации кадров. Обеспечение рационального распределения обязанностей между работниками, содействие созданию нормального психологического климата в коллективе службы. Стимулирование дополнительных усилий персонала по повышению результативности работы, за ликвидацию непроизводительных расходов, совершенствование бизнес-операций. Повышение собственной квалификации.

Посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий в сфере автобизнеса, мониторинг прессы для информированности о развитии рыночной ситуации и изменениях в регулировании предпринимательской деятельности.

Обеспечение соблюдения правил и инструкций по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности сотрудниками. Обеспечение сохранности сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну предприятия.

Задачи продавца автомобилей

Изучать ассортимент техники и запасных частей на складе магазина. Делать отметку о проведении предпродажной подготовки в сервисной книжке на технику или ином заменяющем ее документе. Проверять целостность упаковки, качество запасных частей, сортность, маркировку. Подготавливать к продаже (распаковка, сборка, комплектование, проверка эксплуатационных свойств и т. д.) технику, для которой не организована специальная предпродажная подготовка. Контролировать наличие ценников на все товары и правильность их оформления. Подготавливать к продаже механизмов рабочее место, а также торговый инвентарь, торговотехнологическое оборудование и инструмент. Оформлять демонстрационные стенды и витрины, размещать товары в торговом зале по группам, видам, сортам с учетом частоты спроса и удобства работы продавца. Соблюдать чистоту и порядок на рабочем месте. Обслуживать покупателей: выяснять их запросы, помогать в выборе автомобилей, мототехники, прицепов, номерных агрегатов и запасных частей к ним. При демонстрации техники обеспечивать свободный доступ к ней покупателей, консультировать о качестве механизмов, о назначении запасных частей, о поставщиках, правилах хранения, способах ухода и правилах обращения. При необходимости обеспечивать демонстрацию машин в движении. Убирать нереализованные товары и тару. Рекомендовать новые и сопутствующие товары. Подсчитывать стоимость покупок, выписывать покупателям чеки. Передавать покупателю вместе с товаром установленные изготовителем комплект принадлежностей и документов, в том числе сервисную книжку или иной заменяющий ее документ, а также документ, удостоверяющий право собственности на транспортное средство или номерной агрегат для их государственной регистрации. Выдавать дубликат документа, удостоверяющего право собственности на транспортное средство или номерной агрегат с указанием серии, номера и даты ранее выданного документа (по заявлению владельца об утрате оригинала с предъявлением паспорта или заменяющего его документа). Проверять при передаче техники ее комплектность, а также качество предпродажной подготовки. Подписывать с покупателем приемо-сдаточный акт на технику. Передавать вместе с товаром покупателю товарный чек, в котором указываются наименование и марка товара, номера его агрегатов, дата продажи и цена товара, а также фамилия и подпись продавца. Упаковывать товар, если это необходимо. Организовать вывоз проданных тяжеловесных товаров за пределы магазина, организовать погрузку товаров на транспорт, доставляющий товары покупателю. Разрешать спорные вопросы с покупателями или направлять их к администрации. Изучать спрос покупателей, обобщать материалы изучения спроса, информировать администрацию магазина о спросе покупателей на отдельные товары. Изучать прогрессивные методы обслуживания и осваивать их. Следить за своевременным пополнением ассортимента товаров, состоянием витрин, порядком и чистотой в магазине (секции). Информировать покупателей о сроках поступления в продажу отдельных товаров. Подсчитывать и сдавать чеки (деньги) в установленном порядке. Работать с контрольно-кассовой машиной. Сумму реализации сверять с показателем кассового счетчика. Выявлять недостающий ассортимент товаров в магазине. Составлять заявки на товары. Составлять товарные отчеты, акты на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемо-сдаточные акты при передаче материальных ценностей. Принимать участие в инвентаризации. Заполнять опросный лист при телефонных звонках, запросах рекламных буклетов, заявках на покупку, визитах. Фиксировать данные о клиенте, если он намерен приобрести технику в течение 3–6 месяцев.

Продавец автомобилей должен знать ассортимент и классификацию реализуемой техники, прицепов и номерных агрегатов. Номенклатуру запасных частей. Комплектующие, используемые в производстве механизмов и запасных частей к ним. Сорта, цены, марки товаров. Основные требования стандартов и ТУ, предъявляемые к качеству товара. Возможные дефекты и неисправности товаров, гарантийные и негарантийные дефекты. Технику разборки и сборки машин, поставляемых со снятыми частями, правила приемки и порядок оприходования товаров. Основных поставщиков товаров. Сроки гарантии и правила ее применения. Срок и дозировку смазки. Сорта масел. Методы изучения спроса покупателей. Порядок приемки товаров от поставщиков, правила бракеража. Принципы оформления оконных витрин, порядок проведения инвентаризации, порядок составления и оформления товарных отчетов, актов на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемо-сдаточных актов при передаче материальных ценностей.

Организация и функции службы маркетинга и PR

С 1999 г. многие компании стали объединять отделы, отвечающие за маркетинг, PR, рекламу, прямые продажи, продвижение товаров и внутрифирменные отношения, в единые отделы интегрированных маркетинговых коммуникаций (IMC), подчиненные коммерческому директору. Отличие интегрированных маркетинговых коммуникаций в том, что они являются не сложением традиционных функций, а единой многоканальной синхронизированной коммуникацией, ориентированной на установление двусторонних отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых подбирается своя модель. В основе IMC – убеждение, что потребители интегрируют все полученные разными путями сведения о фирме и опыт общения с ней и ее продукцией и в результате благожелательно или нет относятся к фирме и ее продукции. Поэтому выгоднее доводить до них синхронизированные действия, информацию и продукцию – тогда влияние на потребителей эффективнее.

IMC – это новый взгляд на весь комплекс продвижения товара. И если раньше маркетолог и рекламщик направляли обществу каждый свою информацию, порой противоречивую, то сейчас формируется целостный поток информации, с единым финансированием, менеджментом и идеями.

Продвижение своих услуг и товаров требует исполнения эффективных программ IMC. Самое простое толкование слова “маркетинг” [119] – это совокупность всех действий по планированию, организации и осуществлению реализации продукции или услуг. Маркетинг начинается после производства товаров, но заканчивается не только сбытом, но и рекомендациями по улучшению или изменению товаров или услуг, а также самих методов маркетинга на основе результатов сбыта. Главные компоненты, из которых состоит маркетинг, обычно называют маркетинг-микс (т. е. маркетинговая смесь) из четырех составляющих: товар, место (рынок сбыта), цена, продвижение товара [120] . До выработки маркетинговой стратегии предприятие должно сформировать четкое представление о том, кто относится к возможным группам потребителей и что предприятие смо жет им предложить.

Необходимо определить цели, которые намерены достичь:

♦ захватить целевые рынки;

♦ охватить все секторы рынка или специализироваться в одном;

♦ добиться максимальной прибыли;

♦ повысить рентабельность и расширить деятельность;

♦ обеспечить стабильные условия работы персонала, стимулирующие производительность;

♦ обеспечить занятость населения и экономическое развитие города, в котором находится предприятие.

Видение руководством будущего отражается в политике сбыта продукции, стратегии ценообразования и работы с клиентами.

При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают из трех возможных решений:

♦ свертывание деятельности или направления из-за невыгодности;

♦ поддержание или медленное развитие бизнеса;

♦ активное расширение своей доли рынка.

Изменения стратегии могут предполагать необходимость

начала продажи новой продукции и оказания новых услуг, позволяющих получить дополнительный доход, например полный спектр услуг после реал новых товаров и т. д.

Выработка стратегии маркетинга на выбранном рынке предполагает выполнение следующих разработок (примерный перечень).

Товар:

♦ планирование производства или закупок товаров;

♦ стратегия в области повышения качества;

♦ характеристики качества, наиболее привлекательные для потребителей;

♦ стратегия в области дизайна;

♦ тенденции изменения привлекательности техники;

♦ организация дизайнового обслуживания техники (тюнинга);

♦ наличие образцов продукции у всех дилеров или субдилеров;

♦ требования к организации послепродажного обслуживания;

♦ обеспечение запчастями техники, находящейся в эксплуатации у потребителей;

♦ возможность получения заказчиками продукции в нужное им время в удобном месте;

♦ необходимость дополнительной информации, формы ее предоставления, способы распространения;

♦ требования к способам и срокам транспортировки.

Цены:

♦ ценовая стратегия предприятия на рынке;

♦ факторы, учитываемые при установлении цен;

♦ методика расчета цен для каждого товара или услуги.

Продвижение товара:

♦ формы рекламы продукции;

♦ специальное изучение будущих точек сбыта;

♦ разработка специальных услуг клиентам;

♦ условия возврата денег клиентам;

♦ премиальные виды продаж;

♦ определение этапов жизненного цикла и изменение ценовой стратегии в связи с очередным этапом;

♦ определение объема продаж, маркетинговой стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла;

♦ способы продления жизненного цикла:

а) модернизация товара;

б) поиск новых сфер использования продукции;

в) поиск и привлечение новых потребителей.

Функции отдела

Планирование и координации маркетинговой деятельности фирмы для достижения установленных целей (по показателям прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка). Удовлетворение потребностей фирмы в исследовании товаров, услуг, клиентов, конкурентов. Участие в разработке маркетинговых стратегий запуска в продажу новых товаров и услуг и увеличения числа клиентов. Разработка, реализация и координация маркетинговых программ по определенным товарам и услугам. Изучение тактики, стратегии, экономического положения и тенденций развития конкурирующих компаний, их сбытовых сетей, цен и условий продаж, методов PR. Анализ рынка аналогичных услуг и товаров. Определение потенциала рынка. Разработка проектов формирования и корректировки сервисной политики, анализ ее эффективности. Разработка проектов формирования и корректировки торговой политики, анализ ее эффективности. Разработка проектов формирования и корректировки политики PR, анализ ее эффективности. Анализ цен, прибыльности, степени удовлетворения спроса, упущенных продаж. Контроль рентабельности всех видов коммерческой деятельности предприятия.

Анализ результатов деятельности предприятия на рынках. Прогноз ситуации на рынках для принятия решений. Обоснование целесообразности или невыгодности практического осуществления намерений руководителей всех уровней, предложений деловых партнеров, предписаний инстанций. Подготовка аналитических материалов для выработки решений по управлению деятельностью предприятия. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в маркетинге и управлении. Периодическое информирование персонала предприятия на собраниях о ситуации на рынке, о положении предприятия на рынке, о необходимых корректировках методов работы и т. д. Формирование базы данных о частных и корпоративных клиентах. Формирование базы данных о деловых партнерах – банках, учреждениях, таможнях, транспортных, страховых и других фирмах. Формирование цен, систем скидок и бонусов. Присвоение товарам в базе данных категорий скидок, запаса, спроса и т. д. Подготовка и контроль прейскурантов, корректировка их в соответствии с изменением цен на рынках и корректировками поставщиков. Определение миссии фирмы – декларируемой социальной цели. Разработка проектов формирования и корректировки политики PR. Разработка взаимосогласованных имиджей руководства, фирмы в целом, ее товаров и (или) услуг. Прогнозирование кризисов и планирование контрмер. Разработка бюджета на PR и рекламу. Оценка имиджа, товарного знака и других нематериальных активов. Ведение картотеки удачных и неудачных реклам, PR-акций своей фирмы и конкурентов. Анализ эффективности используемых методов “паблик рилейшнз”. Подготовка аналитических материалов для выработки решений по управлению рекламной политикой предприятия. Подготовка заданий для развития корпоративной информационной системы. Сбор и хранение материалов по “истории фирмы”. Исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы без участия представителя службы PR по вопросам, касающимся деятельности фирмы.

Согласование содержания любой документации, ориентированной на массового клиента. Разработка и выполнение фирменных стандартов. Внедрение в практику девиза “За имидж фирмы отвечают все сотрудники, а не только служба PR”. Участие в подборе персонала, непосредственно работающего с клиентами. Тренинг персонала для эффективной коммуникации с клиентами и партнерами. Проведение внутрифирменных конкурсов на лучшую рекламную идею, лучшего менеджера и т. п. “Подготовка почвы” для лучшего восприятия приказов и распоряжений руководства (например, при изменении внутреннего распорядка и условий труда, модернизации оборудования, переходе на выпуск новой продукции и оказание новых услуг и т. п.). Разъяснительная работа при новых назначениях или увольнениях. Периодическое информирование персонала предприятия на собраниях о корректировках в рекламной политике. Разъяснение партнерам долговременных целей и политики фирмы, рассеивание неверных представлений или опасений, коррекция отрицательных стереотипов. Прицельная работа по формированию имиджа фирмы с “лидерами мнений”. Обеспечение “кредита доверия” к фирме у властей и партнеров. Подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ. Оформление контактов руководства с властями, партнерами и общественными организациями. Организация презентаций, встреч, выставок, семинаров, пресс-конференций и т. п. Исследование положительных и отрицательных стереотипов имеющихся и потенциальных клиентов. Коррекция отрицательных стереотипов клиентов. Мягкое отсечение ненужных клиентов. Проведение мероприятий по привлечению новых и удержанию постоянных клиентов. Позиционирование услуг и товаров фирмы для клиентов. “Подготовка почвы” перед объявлениями об увеличении цен, финансовых убытках, задержке выплаты дивидендов и т. п.

Вопросы спонсорства и благотворительности, в том числе и отказа от них. Предотвращение ложных слухов и т. п. Переориентация клиентов от конкурентов. Работа со СМИ, рекламными и выставочными агентствами. Организация и обеспечение необходимых деловых, политических, имиджевых контактов. Исполнительная работа по организации выставок, рекламных акций. Разработка базовой и текущей информации для использования при контактах, в рекламе и выставках. Обеспечение соблюдения единого фирменного стиля оформления всех торговых, сервисных и выставочных помещений, а также бланков документации, рекламных изданий и видеороликов. Выбор средств рекламы, размещение рекламы, привлечение специализированных фирм для исполнения рекламы. Отслеживание графика выхода в свет рекламы. Предотвращение конфликтов с прессой. Оперативная реакция (контрреклама) на появление компрометирующих материалов в прессе.

Задачи руководителя отдела маркетинга и PR

Направление маркетинга

Организация формирования торговой и сервисной политики предприятия, развития товаропроводящей сети, методического обеспечения продвижения товаров и услуг на рынки сбыта, повышения квалификации кадров.

Организация:

♦ планирования и координации маркетинговой деятельности фирмы для достижения установленных целей (по показателям прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка);

♦ исследования товаров, услуг, клиентов, конкурентов;

♦ определения и расширения рынков продуктов и услуг фирмы, участия в разработке маркетинговых стратегий запуска в продажу новых товаров и услуг и увеличения числа клиентов;

♦ разработки, реализации и координации маркетинговых программ по определенным товарам и услугам.

Разработка годовых и квартальных планов и бюджетов отдела, контроль их исполнения. Участие в разработке и исполнении мероприятий PR, по рекламе, по участию в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу и т. п. Участие в разработке и исполнении планов внедрения инжиниринговых, логистических и других методов совершенствования организации бизнес-процессов. Участие в разработке и выполнении мер по повышению конкурентоспособности, развитию сбыта машин, проверке их эффективности. Участие в разработке и исполнении программ развития предприятия. Участие в разработке и выполнении мер по повышению рентабельности. Организация разработки и контроль исполнения технологических инструкций по исполнению операций (бизнес-процессов) и должностных инструкций для персонала. Осуществление личных контактов с административными органами, деловыми кругами, заказчиками, прессой и т. д. в стиле, выбранном для PR. Обеспечение соблюдения действующего законодательства в деятельности отдела.

Изучение аналитических материалов и выработка решений по управлению деятельностью отдела, по повышению рентабельности предприятия. Подбор, расстановка, оценка, аттестация и обеспечение повышения квалификации кадров. Обеспечение рационального распределения обязанностей между работниками, содействие созданию нормального психологического климата в коллективе отдела. Стимулирование дополнительных усилий персонала по повышению результативности работы, за ликвидацию непроизводительных расходов, совершенствование бизнес-операций.

Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия. Обеспечение сохранности сведений, составляющих коммерческую и служебную тайны предприятия. Обеспечение соблюдения правил и инструкций по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности работниками отдела. Организация тендеров для выбора фирм по маркетинговым исследованиям.

Координация разработки и проведения маркетинговых исследований с привлечением работников компании или других организаций. Разработка и контроль бюджета маркетинговых мероприятий. Участие в маркетинговых проектах, связанных с анализом экономических тенденций, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением товаров и услуг, их доставкой, упаковкой, анализом предпочтений потребителей и моделей потребления, прогнозом объемов продаж, изучением каналов реализации и новых рынков, оценкой эффективности рекламы, анализом деятельности конкурентов. Разработка стратегии маркетинга и сбыта совместно со службой реализации.

Координация и контроль разработки новых товаров и услуг в подразделениях фирмы по следующим направлениям:

♦ принятие окончательных решений о целесообразности разработки отдельных идей;

♦ составление бюджета, анализ и прогноз прибыли на единицу вложений в разработку;

♦ установка цен на продукты и услуги;

♦ участие в разработке и реализации планов представления, маркетинга и сбыта товаров и услуг;

♦ тестирование опытных образцов товаров и услуг на рынке.

Поддержка базы данных о нововведениях в отрасли. Анализ потребностей

клиентов и границ цен на товары и услуги, постоянная связь с клиентами с целью получения статистической информации по товарам и услугам. Посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий в сфере автобизнеса, мониторинг прессы для информированности о развитии рыночной ситуации и изменениях в регулировании предпринимательской деятельности.

Направление

PR и рекламы

Разработка и выполнение PR и рекламных программ, способствующих завоеванию уважения клиентов, инвесторов и общества. Установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей. Прогнозирование кризисов и планирование контрмер.

Разработка бюджета на PR и рекламу, включая расходы на благотворительные цели.

Оценка отношения субъектов внешней среды к компании, ее деятельности, продуктам и услугам. Согласование политики и практики компании с интересами общества и требованиями рынка. Подготовка внутрифирменных публикаций, включая корпоративную газету и другие материалы. Подготовка ответов на запросы других организаций и предприятий по общим вопросам деятельности компании. Оценка, анализ и подготовка рекламных роликов и телевизионных клипов, связанных с формированием имиджа компании.

Разработка и контроль проведения рекламных кампаний в средствах массовой информации, с помощью прямой почтовой рассылки, на выставках и презентациях, в точках реализации товаров и услуг фирмы, в Интернете и т. д. Организация разработки печатных, аудио– и видеорекламных материалов, тестирование и оценка этих материалов. Анализ эффективности используемых методов паблик рилейшнз и рекламных кампаний. Изучение тактики, стратегии, экономического положения и тенденций развития конкурирующих компаний, их сбытовых сетей, условий продаж, методов PR и рекламы. Разработка взаимосогласованных имиджей руководства, фирмы в целом, ее товаров и (или) услуг. Оценка имиджа, товарного знака и других нематериальных активов. Обоснование целесообразности или невыгодности практического осуществления намерений руководителей всех уровней, предложений деловых партнеров. Ведение картотеки удачных и неудачных рекламных кампаний, PR-акций своей фирмы и конкурентов. Подготовка аналитических материалов для выработки решений. Подготовка заданий для развития корпоративной информационной системы.

Разъяснение партнерам долговременных целей и политики фирмы, рассеивание неверных представлений или опасений, коррекция отрицательных стереотипов. Работа по формированию имиджа фирмы с “лидерами мнений”. Обеспечение “кредита доверия” к фирме у властей и партнеров. Подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ. Оформление контактов руководства с властями, партнерами и общественными организациями. Организация презентаций, встреч, выставок, семинаров, пресс-конференций и т. п. Координация с дилерами мероприятий PR, по рекламе, по участию в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу и т. п. Разработка методических материалов для помощи дилерам в рекламе. Позиционирование товаров и (или) услуг фирмы для клиентов (например, привитие привычки спрашивать продукцию именно вашей фирмы, а не товаров и услуг определенного вида).

Исследование положительных и отрицательных стереотипов у имеющихся и потенциальных клиентов. Коррекция отрицательных стереотипов клиентов, предотвращение ложных слухов и т. п. Мягкое отсечение ненужных клиентов. Переориентация клиентов от конкурентов. Проведение мероприятий по привлечению новых и удержанию постоянных клиентов. “Подготовка почвы” перед объявлениями об увеличении цен, финансовых убытках, задержке выплаты дивидендов и т. п.

Вопросы спонсорства и благотворительности, в том числе и отказа от них. Организация и обеспечение необходимых деловых, политических, имиджевых контактов. Исполнительная работа по организации выставок, пробегов, рекламных акций. Разработка базовой и текущей информации для использования при контактах, в рекламе и выставках. Обеспечение соблюдения единого фирменного стиля оформления всех торговых, сервисных и выставочных помещений в сбытовой сети, а также бланков документации, рекламных изданий и видеороликов.

Выбор средств рекламы, размещение рекламы, привлечение специализированных фирм для исполнения рекламы. Подготовка и организация мероприятий PR, участия в выставках, пробегах, соревнованиях, шоу. Обеспечение автосалонов и СТО необходимыми рекламными материалами. Отслеживание графика выхода в свет рекламы.

Предотвращение конфликтов с прессой. Оперативная реакция (контрреклама) на появление компрометирующих материалов в прессе. Участие в разработке и проведении торговой, сервисной и гарантийной политики предприятия. Участие в разработке и исполнении планов внедрения инжиниринговых, логистических и других методов совершенствования организации бизнес-процессов. Участие в разработке и исполнении программ развития предприятия. Участие в разработке и выполнении мер по повышению рентабельности. Постановка задач для применения современных компьютерных технологий в деятельности отдела и предприятия.

Исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы без участия представителя службы PR по вопросам, касающимся деятельности фирмы. Согласование содержания любой документации, ориентированной на массового клиента. Разработка и выполнение “фирменных стандартов”. Внедрение в практику девиза “За имидж фирмы отвечают все сотрудники, а не только отдел PR”. Обучение технике работы с рекламными материалами специалистов по продажам. Разработка стандартов ведения рекламных кампаний внутри и вне компании.

Участие в подборе персонала, непосредственно работающего с клиентами. Тренинг персонала для эффективной коммуникации с клиентами и партнерами. Проведение внутрифирменных конкурсов “на лучшую рекламную идею”, “лучшего менеджера” и т. п.

“Подготовка почвы” для лучшего восприятия приказов и распоряжений руководства (например, при изменении внутреннего распорядка и условий труда, модернизации оборудования, переходе на выпуск новой продукции и оказание новых услуг и т. п.). Сбор и хранение материалов по “истории фирмы”.

Разъяснительная работа при новых назначениях или увольнениях. Подготовка для руководства фирмы материалов об общественных интересах, которые оказывают или могут оказать влияние на имидж компании, а также ее продуктов и услуг.

Организация и проведение пресс-конференций по вопросам основных направлений деятельности компании, новых продуктов и услуг, изменения политики и процедур компании. Организация и контроль содержания интервью менеджеров компании представителям средств массовой информации.

Обеспечение юридической поддержки договоров, заключаемых отделом с юридическими и физическими лицами. Изучение аналитических материалов и выработка решений по управлению деятельностью отдела, по повышению рентабельности предприятия.

Обеспечение рационального распределения обязанностей между работниками, содействие созданию нормального психологического климата в коллективе отдела.

Информационная база маркетинга

“Все беды – от недостатка информации” [121] . Информация является основой развития предприятия. Ее специфика в том, что она не исчезает при потреблении, ее качество повышается с поступлением каждой новой информационной порции. Ценность информации известна еще со времен Прометея, передавшего без разрешения Богов секретную технологию получения огня людям, которую они сумели использовать так эффективно, что его мощь превышает иногда мощь стихий. Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени (работать надо!) – вовсе не признак деловитости, а скорее признак неумения использовать информацию для повышения квалификации.

Отказ от современных теоретических знаний и практического опыта неэкономичен и рискован. Именно толковые работники благодаря регулярному пополнению знаний всегда находят решения в трудных ситуациях. Ответственными за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хранение и обновление нужно назначить толковых работников. На предприятии должны быть созданы условия для доведения соответствующей информации до каждого сотрудника.

При этом важны:

♦ общий положительный настрой на пользование информацией, формируемый под влиянием личного примера всех руководителей предприятия;

♦ благоприятные условия поиска и пользования информацией – доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.

Компьютерная система должна поддерживать маркетинговую базу знаний – доступное в режиме реального времени собрание информации, ответов на вопросы и решений проблем, которые были найдены когда-либо ранее. С такой базой практически любой сотрудник компании может дать быстрый и точный ответ на вопрос клиента. База знаний — это основа интеллектуального обеспечения компьютерных экспертных систем, представляющая собой совокупность программных средств, которые обеспечивают хранение, накопление, удаление, поиск, переработку и запись в память компьютера разнообразных компьютерно реализованных моделей представления знаний в различных сложно структурированных формах.

Базы знаний содержат модели трех типов знаний:

Предметные знания – это совокупность декларативных и процедурных знаний предметной области.

Управляющие знания — совокупность знаний о различных стратегиях принятия решений в предметной области.

Метазнания – это знания о знаниях, которые в компьютерной форме хранятся в базе знаний, и о процедурах, которые можно совершать со знаниями всякий раз, когда компьютер овладевает дополнительными знаниями и данными.

Модуль “база знаний” должен обеспечивать:

♦ накопление информации о клиентах, конкурентах, поставщиках – от первого контакта;

♦ возможность структурировать и управлять информацией о деловых контактах – от момента ввода первичной информации в базу данных до завершения цикла;

♦ информацию о клиентах или конкурентах сделать доступной всем сотрудникам фирмы;

♦ анализ соотношения затрат и выгоды, отдачи от инвестиций по маркетинговым мероприятиям – сколько времени уходит на цикл продажи, занимает ли продажа некоторым категориям клиентов больше времени, чем остальным, и т. д.;

♦ изменение вида и функций форм, добавлять по мере необходимости новые деловые правила, осуществлять оптимальную методологию продаж;

♦ определение контрольных точек, которые помогут ориентироваться в процессе продаж, и квоты, чтобы измерять производительность;

♦ публикацию части базы знаний на web-сервере, чтобы клиенты и коммерческие агенты могли помочь себе сами.

База знаний состоит из баз данных (БД), которые ведутся для обеспечения управления.

База данных о парке проданных машин с разбивкой по моделям, модификациям, годам изготовления служит для контроля гарантийных сроков, анализа продаж машин, прогноза реализации сервиса и запасных частей.

База данных о парке тех же моделей машин, поступивших на рынок от других продавцов (серые дилеры, частный ввоз, поставки по государственным и благотворительным программам и т. п.) служит, совместно с предыдущей базой, для анализа рынка, прогноза потребности рынка в автомобилях, сервисе, запасных частях, сопутствующих товарах, трудовых резервах.

База данных о покупателях и заказчиках с разбивкой по категориям или группам клиентов служит для анализа и прогноза потребностей потребителей, рассылки приглашений на сервис и на рекламные мероприятия, рекламы, поздравлений и т. п.

База данных о клиентах, купивших машины, дает много информации о вкусах, намерениях и привычках покупателей. Пример базы приведен ниже.

База данных о партнерах должна обеспечивать возможности оперирования следующей информацией:

♦ коды группы партнеров – дилеры, агенты, клиенты, поставщики и т. д.;

♦ категории приоритета для обработки заказов;

♦ категории и коды условий расчетов – скидок, бонусов, комиссионных;

♦ категории права возврата товаров;

♦ подгруппы для рассылки технической информации и рекламы;

♦ подробные реквизиты;

♦ состояние расчетов с ними;

♦ история продаж или закупок;

♦ история расчетов.

База данных технической информации — это компьютерная библиотека инструкций по ремонту, каталогов запасных частей, информации о конструктивных изменениях и т. п., позволяющая получать информацию в интерактивном режиме с любого рабочего места.

База данных маркетинговой информации — это компьютерная библиотека данных о рынке и конкурентах, собираемых при исследованиях рынка.

База данных состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.

База данных состояния производственных процессов содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.

База данных требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.

База данных поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.

База данных стоимости перевозки и маршрутов используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.

База данных активности спроса на товары накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.

База данных активности покупателей накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.

База данных объема работ и портфель заказов содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.

Для повышения конкурентоспособности необходимо самостоятельно или с привлечением специализированных исследовательских фирм:

Подготовить и систематически корректировать базу данных по автосервисным предприятиям, ремонтирующим автомобили интересующих брендов, по каждому бренду отдельно. База нужна для изучения конкуренции и, возможно, приобретения лучших современных СТО, а также для организации работы против конкурентов.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по торговцам запасными частями к интересующим брендам. База нужна для изучения конкуренции и, возможно, сотрудничества с наиболее крупными по деталям “соответствующего качества” [122] .

Подготовить и систематически корректировать базу данных по автодилерским предприятиям. База нужна для изучения рынка, конкуренции и, возможно, сотрудничества. Помимо общих данных включить: продажи машин каждого бренда в год, количество постов в СТО, объем торговли запчастями.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по предприятиям проката автомобилей. Помимо общих данных включить: модели машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по предприятиям такси, VIP-такси. Помимо общих данных включить: модели машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по перевозчикам в городе: грузовые такси, мелкопартионные грузовые автомобили, автомобили для перевозки крупных грузов, для дальних перевозок.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по фирмам, оказывающим техпомощь в пути. Помимо общих данных включить: модели машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса. Помимо общих данных включить: модели эвакуаторов и других машин, парк машин, срок службы машин, рентабельность, степень удовлетворения спроса, аварийность – случаев в год, наличие своего сервиса.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по продажам всех автомобилей в городе и области по маркам и моделям. База нужна как отправной источник для статистики и анализа.

Подготовить и систематически корректировать базу данных по регистрации новых и подержанных автомобилей по отдельности.

Делать периодический анализ сервисного рынка для легковых и грузовых автомобилей в городе и области: наличие сервисных слесарных постов, спецпостов, кузовных постов, малярных постов; отдельно строящиеся СТО и их мощности, программы городских властей.

Делать периодический обзор оптовиков запасных частей “соответствующего качества” к интересующим брендам.

Делать периодический обзор общественных организаций предпринимателей, которые можно было бы использовать в интересах холдинга.

Необходимость централизованного использования всех этих баз данных обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления системой в целом. Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности. Например, имеются объективные причины для централизованного ведения записей о состоянии запасов на складах распределения: лучший контроль за счет использования более мощных методов прогнозирования и управления, возможности внутрискладского перемещения ненужных или непредвиденных запасов и т. д. С другой стороны, местному складу требуется информация о состоянии запасов для реагирования на запросы покупателей. Обычно предпочитают распределенное хранение на каждом складе данных о состоянии запасов, в частности из-за уверенности в локальных данных для нужд прогнозирования. Современные средства связи, информационные технологии, системы отображения и переработки информации сделали возможным добиться лучшего как в случае децентрализованного, так и централизованного хранения информации. БД могут храниться централизованно, но с удаленными терминалами. Данные о логистических операциях могут вводиться в информационную систему либо централизованно, либо локально.

Маркетинговая политика

Маркетинговая политика предприятия [123] подразумевает стратегическое планирование и активное взаимодействие с внешней средой с целью обеспечения конкурентных преимуществ использованием тенденций развития среды. При планировании продаж учитывают следующие факторы: тенденции потребительского рынка, текущие темпы продаж, активность конкурентов, сезон, активность поставщика, дефицит или избыток запаса.

Внешняя среда состоит из микросреды, образованной покупателями, автокомпаниями, дилерской сетью, и макросреды, состоящей из экономической, социальной, политической и технологической среды.

Маркетинговая политика обязывает решать следующие задачи:

Изучать и анализировать микросреду своего сегмента рынка по следующим направлениям: собственная компания, потребители, конкуренты, сбытовая сеть.

Изучать и анализировать макросреду авторынка по следующим направлениям: экономическая среда, политическая среда, социальная среда, технологическая среда.

Сформировать маркетинговую стратегию, включающую: целевые рынки, целевые сегменты, стратегию позиционирования, стратегию управления брендом, перспективный имидж бренда.
Разработать маркетинговую программу, включающую: продуктовую программу, ценовую программу, сбытовую программу, программу продвижения.
Макросреда:

Экономическая среда. Состояние экономической среды влияет на покупательную способность потребителей, отражающуюся в структуре и объеме спроса. Понимание тенденций развития экономической среды позволяет прогнозировать динамику спроса и предпринять своевременные действия по предотвращению потерь или увеличению доходов.

В Японии в период одного из тяжелых экономических кризисов машины класса “микро” стали пользоваться повышенным спросом и теперь на них приходится треть всех продаж новых автомобилей. (Ведомости. 12.04.2002).

Политическая среда. Факторы политической среды создают дополнительные возможности или ограничения для субъектов авторынка. Примером политического регулирования автомобильного рынка является введение с 2003 г. в Евросоюзе постановлением Комиссии по конкуренции ЕС от 31 июля 2002 г. № 1400/2002 новых правил торговли автомобилями, запчастями и услугами по ремонту [124] .

Социальная среда. Факторы социальной среды влияют на численность и структуру покупателей, что сказывается на объеме и структуре спроса на автомобили. Например, изменение половозрастного состава приводит к изменениям в требованиях, предъявляемых ими к конструкции и комплектации автомобиля. Изменение уровня доходов изменяет, и общий спрос на автомобили, и спрос на более дорогие модели.
Технологическая среда. Понимание основных направлений развития технологической среды – новых технологий, моделей и услуг позволяет своевременно внедрять инновации, увеличивающие конкурентоспособность автокомпаний и дилеров. Одним из технологических нововведений является Интернет. Для концерна Ford общение в режиме on-line с дистрибьюторами и дилерами для обеспечения их технической, маркетинговой, рекламной информацией, размещения заказов и их подтверждения, для пересылки финансовой, транспортной и другой информации в 2001 г. сэкономило около 350 млн долл. (РИА “РосБизнесКонсалтинг”, 28.05.2002). Автомобиль VW Golf eGeneration, оборудован встроенным компьютером с доступом в Интернет. Благодаря компьютеру водитель может получать дорожную информацию через Интернет – нужный маршрут, погоду, интенсивность движения и прочие полезные сведения. (Финмаркет, 18.07.2001).
Микросреда:

Покупатели. Изучение меняющихся предпочтений покупателей и предоставление необходимого им модельного ряда автомобилей, требуемых комплектаций, комплекса услуг позволяют увеличить доход дилера. Анализ результатов исследований, проведенных ЦИ РАМ среди покупателей автомобилей, показал, что среди мотивов выбора дорогих моделей имеются такие: следование современному имиджу, высокая оплата труда, эстетическое удовольствие, честолюбие, личная безопасность, независимость.

Конкуренты. Недостаточно предложить автомобиль, удовлетворяющий запросам покупателей, – необходимо удовлетворить требования лучше, чем это делают конкуренты. Конкуренция между автокомпаниями перешла в область борьбы за качество машин, запчастей, сервиса. Высокая степень надежности продукции дает производителям возможность успешно конкурировать и уменьшать затраты на гарантийные ремонты. Руководители предприятий Ford проводят блиц-проверки качества на уровне заводов и отдельных стадий разработок и закупок. В корпорации была создана команда из 300 инженеров, призванная выявлять и реализовывать возможности по сокращению расходов и повышению качества. (Ведомости, № 55, 02.04.2002 г.).
Сбытовая сеть. Увеличение объемов продаж возможно за счет оптимизации дилерской и сервисной сети, улучшения качества обслуживания и эффективной программы стимулирования спроса на автомобили.
Стратегия маркетинга

Целевые рынки. Повышение эффективности деятельности возможно за счет концентрации усилий на перспективных рынках и формирования уникальных маркетинговых программ, учитывающих специфику отдельных географических территорий.

Примерами стратегических решений развития бизнеса служат:

♦ продвижение автоконцерном VW на китайский рынок собственных моделей дешевых автомобилей. Этот сегмент китайского рынка в настоящее время переживает бум [125] ;

♦ захват европейскими и японскими автокомпаниями на рынке США свободного в 70-80-е гг. XX в. потребительского сегмента небольших и экономичных автомобилей [126] , который стал интенсивно расти.

Целевые сегменты. Потребители различаются по многим параметрам (уровень доходов, опыт вождения, мотивация выбора автомобиля и др.), поэтому различны их требования, предъявляемые к автомобилям, техническому сервису и общению с персоналом дилера.

Выделение однородных групп потребителей и введение специализированных для целевых групп разных программ обслуживания позволят достичь более полного удовлетворения потребностей клиентов и увеличить прибыль дилера.

Примером удачного выбора целевой группы может служить сеть автосервисов Great American Auto Service Centers в США, ориентированных на женщин-водителей. Организаторы выяснили, что женщины чаще мужчин приезжают в сервис для ремонта или диагностики. Данные сервисы пользуются популярностью. Залы ожидания со вкусом оборудованы и декорированы, звучит приятная музыка, дети могут поиграть на компьютере или с воспитателем. При некоторых сервисах работают маникюрные и косметические салоны, водительские курсы. Компания General Motors предлагает автомобили для каждого “кошелька, случая и личности”, что усиливает ее позиции внутри каждого рыночного сегмента [127] .

Позиционирование. Задача позиционирования – формирование у потребителей четкого представления об отличительных качествах каждой модели автомобилей в сравнении с моделями конкурентов. Примером выгодного позиционирования служит создание компанией Honda нового автомобильного бренда Acura специально для перевода модели Legend в класс “люкс” и ее продвижения на рынке автомобилей “люкс” в США [128] . Одновременно создана сеть автомагазинов и техцентров “Acura”.

Стратегия управления брендом. Стратегия управления брендом определяет: “Кому и как следует предлагать автомобили данных моделей?” Например, автоконцерн VW объявил, что бренды Bentley, VW и Skoda ориентированы на более консервативных потребителей, а бренды Lamborghini, Audi и Seat приближены к сегменту рынка спортивных автомобилей. (Газета “Ведомости”, 17.05.2002 г.).

Перспективный имидж бренда. Цель формирования перспективного имиджа бренда – создание уникального набора ассоциаций, возникающих у потребителей при упоминании моделей автомобилей автокомпании. Очень ярко влияние имиджа бренда на мнения потребителей показывает резкий рост продаж автомобилей Skoda после покупки ее заводов автоконцерном
Volkswagen, бренд которого имеет отличную репутацию (Times 12.05.1994, The European Magazine 6.03.1997).
Программа маркетинга

Продукт. Продуктовый элемент программы маркетинга определяет: “Что получит покупатель, приобретя автомобиль данной марки?” Все дилеры предлагают не только автомобиль, но и комплекс услуг, связанный с покупкой автомобиля и включающий предпродажную подготовку, гарантийное и постгарантийное обслуживание, тюнинг, страхование, доставку, регистрацию и др. Банк автоконцерна VW предлагает новый вид страхования автомобилей при покупке в кредит или аренде – от риска потери работы клиентом (РИА “РосБизнесКонсалтинг”, 24.04.2002).

Цена. Ценовой элемент программы маркетинга определяет: “Во сколько покупатель оценивает автомобиль данной модели и комплектации?” Грамотная ценовая политика, предложение гаммы скидок на машину и (или) сервис, рассрочек платежей, дополнительной гарантии, льготных или бесплатных услуг может способствовать увеличению интереса потребителей.

Распространение. Распространение – элемент программы маркетинга, определяющий простоту и удобство процесса покупки автомобиля. Многие европейские дилеры организовали заказ автомобилей клиентами через Интернет, в крупных универсамах, предлагают доставить любые, самые редкие модификации.

Продвижение. Меры по продвижению товаров определяют методы влияния на поведение потребителей. Примером удачного метода продвижения новой модели Civic на рынок служит рекламная стратегия автокомпании Honda – интегрированный подход, обязывающий рекламные агентства сотрудничать друг с другом, для того чтобы в рекламных телероликах, при прямом маркетинге и стимулировании сбыта фигурировали одни и те же идеи и образы [129] .
Проводить анализ внешней среды необходимо по направлениям: углубленный анализ потребителей, углубленный анализ конкурентов, анализ сил конкуренции, STEP-анализ, анализ спроса потребителей.
Бренд менеджер

На должность бренд-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, дополнительную подготовку по менеджменту и маркетингу, стаж работы в области торгового менеджмента и маркетинга.

Бренд-менеджер должен знать:

Нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности. Торговое и патентное законодательство. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и компьютера. Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса. Закономерности развития рынка и формирования спроса на товары. Теорию менеджмента, макро– и микроэкономики, делового администрирования. Основы управления маркетингом, методы исследования рынка. Основы рекламы, формы и методы ведения рекламных кампаний. Основы и принципы PR-технологий. Основы социологии и психологии. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров. Конъюнктуру рынка. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования. Психологию и принципы продаж. Особенности бренда. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров. Этику делового общения. Иностранный язык. Структуру управления предприятием.

Бренд-менеджер:

Изучает особенности продвигаемых товаров, анализирует требования потребителей к товарам на основе результатов маркетинговых исследований. Осуществляет анализ рынка, определяет целевые потребительские сегменты рынка для предложения товаров. Разрабатывает стратегию продвижения товаров на рынок с учетом предложений подразделений по проведению рекламных и PR-акций. Организует проведение презентаций товаров потенциальным покупателям и потребителям, тематических семинаров, профессиональное консультирование о потребительских свойствах и качествах товаров. Разрабатывает ценовую политику, определяет условия продажи товаров. Прогнозирует объемы продаж. Составляет бюджет по товарам, осуществляет расчет ожидаемой прибыли и рентабельности с момента внедрения товаров на рынок, определяет возможность убытков для предприятия на первых этапах продвижения товаров и разрабатывает предложения по их минимизации. Разрабатывает схемы сбыта товаров (от создания новых сбытовых подразделений до реконструкции имеющихся каналов сбыта). Организует договорную работу в подразделении, занимающемся товарами, ведет учет платежных операций, анализирует оперативные данные об итогах продаж. Координирует мерчандайзинг товаров. Осуществляет наблюдение за положением товаров на рынке (ход продаж, спрос), определяет и анализирует отношение потребителей к товарам. Выявляет неудовлетворительные параметры товаров предприятия, требования покупателей к товарам и готовит предложения по корректировке торговой политики. Отслеживает ценовую политику и спрос на товары конкурирующих брендов, определяет позиции товаров относительно аналогичных или схожих товаров конкурентов. Координирует и контролирует работу подчиненных работников. Подготавливает отчеты руководству предприятия о проделанной работе. Исполняет иные смежные обязанности по продвижению и продаже товаров.

Бренд-менеджер имеет право:

Самостоятельно определять формы и способы продвижения бренда и установления деловых связей с потребителями. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. Запрашивать лично от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
Бренд-менеджер несет ответственность в пределах, установленных действующим трудовым административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации: за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией; за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности; за причинение материального ущерба предприятию; за разглашение сведений, составляющих государственную, служебную и коммерческую тайну.

Тактика маркетинга

Изучение рынка

Специалисты считают, что при помощи интегрированных маркетинговых коммуникаций (IMC-технологий) можно решить практически любую социально-экономическую, политическую, финансовую, организационную и т. п. задачу, если имеются достаточные: время, объем полномочий по выбору методов и финансы для решения задачи. Ни один из этих ресурсов не должен быть равен нулю, недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других, недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Выгода от исполнения программ IMC может быть прямая – выручка от мероприятий, предусмотренных в программе, косвенная – например от увеличения количества сделок, опосредованная – исключение потерь, которые понес бы заказчик без этой программы. Руководители предприятий должны помнить зарекомендовавшие себя на практике акции IMC и сами принимать решения о включении тех или иных акций в программы. Нецелесообразно полностью зависеть от рекламных фирм – они берутся за любые товары и поэтому далеки от профессионализма. Ниже приведены возможные акции IMC, применяемые зарубежными автодилерскими фирмами, это инструментарий – их можно применять по выбору: одни в текущем году, другие – в следующем.

Задачами IMC обычно являются следующие:

♦ создание положительного имиджа предприятия и благоприятного отношения к нему у целевых групп – разработка соответствующих акций, а также рекомендаций по развитию аспектов деятельности, способствующих положительному мнению, и по устранению действий предприятия, вызывающих неблагоприятное мнение;

♦ развитие взаимоприемлемой системы отношений между предприятием и целевыми группами – разработка соответствующих акций, а также рекомендаций по совершенствованию взаимоотношений;

♦ развитие связей и взаимовыгодного сотрудничества предприятия с существующими и потенциальными партнерами (другими предприятиями, административными структурами, кредитными и общественными организациями и т. д.).

Автопроизводители проводят стратегические акции в международных масштабах, вкладывая громадные средства, но это – обширная тема и мы ее затрагивать не будем. Лишь отметим несколько моментов. IMC автопроизводителей направлены на возвышение имиджа марки и зомбирование потребителей. Автопроизводители предоставляют импортерам и дилерам рекламные ролики, рекламные тексты, слайды, буклеты, поставляют сопутствующие товары с рекламными надписями и своими торговыми марками. Дистрибьюторы рассылают по издательствам автожурналов буклеты, пресс-релизы и слайды автокомпаний. Журналы используют их по своему усмотрению бесплатно в кратком варианте (им же надо выглядеть “всегда в курсе”) в разделах новостей или за плату от дилеров в вариантах рекламных статей.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения, и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах.

“Любая компания может оказаться вытесненной из биз неса, если не сумеет вовремя приспособиться.

Иногда на осознание необходимости преобразований требуется несколько лет, и, бывает, понимание приходит слишком поздно" [130] .

Конкуренция одновременно может быть ценовая, конкурен ция качества товара и конкуренция качества услуг – например оперативность и мелкий опт поставок могут быть настолько существенны для заказчиков, что они соглашаются на более высокие цены.

Изучение конкуренции и коммерческая разведка начинаются с создания и пополнения баз данных, которые периодически пересматривают на основе анализа целей и потребностей:

♦ информация по действующим и потенциальным конкурентам;

♦ рыночная информация, вкусы, запросы потребителей, каналы сбыта;

♦ технологии ремонта, сбыта, обслуживания клиентов;

♦ информация по материально-техническим ресурсам, необходимым для нормальной деятельности фирмы, по сырью, поставкам, рабочей силе и финансам;

♦ информация по законодательству, затрагивающему интересы фирмы, а также информация по деятельности органов, разрабатывающих и принимающих новые законодательные положения;

♦ тенденции – политические, экономические, социальные, демографические;

♦ прочие факторы, влияющие на деятельность предприятия.

Основные источники информации для любого предприятия.

♦ клиенты конкурентов;

♦ персонал конкурентов;

♦ поставщики – они достаточно болтливы, поскольку усматривают в этом способ саморекламы;

♦ банкиры – разгруппированы на банковские, финансовые, биржевые и кредитные учреждения, знают, что посоветовать своим клиентам в случае опасности;

♦ общественные службы – рекламные агенты, фирмы общественных связей, охотники за умами, общества временных работ, компании по доставке почты и др.;

♦ торговые агенты – вне зависимости от особенностей, следует принимать во внимание как торговцев, так и покупателей;

♦ широкая публикация – местная, национальная и международная пресса;

♦ специальные издания и банки данных – их область деятельности предполагает ежемесячную обработку материалов конфиденциальных изданий, попадающих в научные, технические и профессиональные сборники;

♦ администрация города – все нормативные обязательства и требования руководства для почти всех видов промышленности, коммерческой и финансовой деятельности предприятий.

Досье на конкурентов может включать следующие разделы:

♦ организация и финансы;

♦ коммерческие возможности;

♦ планы и цели;

♦ сбыт;

♦ сильные и слабые стороны.

Законные (1–8) и незаконные (9-20) способы получения информации о конкурентах [131] :

♦ публикации и открытые отчеты конкурентов;

♦ сведения, данные бывшими служащими конкурента;

♦ обзоры рынков и доклады экспертов;

♦ финансовые отчеты;

♦ устраиваемые конкурентами ярмарки и выставки, издаваемые ими брошюры;

♦ анализ изделий конкурентов;

♦ отчеты коммивояжеров и закупочных отделов;

♦ попытки пригласить на работу специалистов, работающих у конкурента, и последующий анализ заполненных ими вопросников;

♦ вопросы, осторожно задаваемые специалистам конкурента на специализированных конференциях, симпозиумах, выставках;

♦ непосредственное тайное наблюдение;

♦ предложения работы служащим конкурента (без намерения брать их) с целью выведать у них информацию;

♦ переговоры с конкурентом якобы для приобретения лицензии на патент;

♦ использование профессиональных шпионов для получения информации;

♦ переманивание служащих конкурента для получения информации;

♦ посягательство на собственность конкурента;

♦ подкуп сотрудников закупочного отдела конкурента;

♦ засылка агентов к служащим конкурента;

♦ подслушивание телефонных и прочих разговоров;

♦ похищение документов, чертежей, технических образцов;

♦ шантаж и различные способы давления.

Разумеется, конкуренты прибегают к тем же средствам.

Изучайте цены, методы работы конкурентов, как они изучают ваши. Ниже приведен в качестве примера отрывок из памятки изучающим возможности захвата рынков.

Кто ваши конкуренты?

С какими товарами конкуренты действуют на рынке?

В чем заключается стратегия конкурентов?

В каких областях конкуренты имеют преимущества?

В каких областях ваше предприятие является лидером?

Может ли продукция вашего предприятия заменить то вары конкурентов?

Какие позиции занимает на рынке каждый из конкурентов?

Существует ли в вашей отрасли фирма, которая задает тон?

Существует ли какой либо “порог", за которым следует реакция?

Сталкивались ли вы с чем либо таким в прошлом?

Какие фирмы реагировали с особой частотой и активностью?

Существуют ли у вашего предприятия дружеские связи с конкурентами?

Кто поставляет информацию?

Как используется эта информация?

Прилагайте свои усилия на рынке, который реально можете освоить и контролировать. Усилия по захвату слишком обширных рынков сбыта чаще всего оказываются напрасными. Для обоснования планов создания предприятия, планов деятельности или планов развития необходимо исследовать рынок сбыта, чтобы понять – а куда вы, собственно, направляетесь со своими намерениями и не вышвырнут ли вас конкуренты в первые же дни, лишив надежды компенсировать уже понесенные предварительные расходы?

Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией

До того как вкладывать деньги в аренду помещения и оборудования, в товары или сырье, обязательно изучают существующие на рынке спрос и предложение на то, что вы намерены реализовать потребителям. Затраченные на это время и деньги будут намного меньше потерь, возможных при неудаче в бизнесе. Не зная спроса, вы не сможете определить возможные объемы сбыта. Не зная предложения, вы не сможете оценить степень конкуренции и те объемы, которые рынок может принять. В результате вы не продадите ничего или не сможете планировать оборот, штат и т. д. – периоды успешного сбыта будут сменяться периодами полного провала. Неритмичная работа не дает возможности брать кредиты, закупать товары, нанимать сотрудников – неизвестно, что ждет впереди.

Вот примерный перечень вопросов и вариантов ответов для ваших маркетинговых исследований, который нужно систематически корректировать.

Что можем предложить рынку?

Технику, запасные части, сопутствующие товары…

Услуги по ремонту, по обслуживанию, по обучению, по правовой защите…

Кому?

Частным лицам, малым предприятиям, крупным пред приятиям…

В каких количествах?

Штучные, мелкооптовые, оптовые продажи…

Когда больше заказов?

Весной, в марте, по пятницам, после обеда….

Где живут или расположены потребители?

Живут, расположены или работают поблизости, приезжие…

Покупательная способность потребителей?

Высокая, умеренная, низкая…

Покупательские привычки?

Частные лица покупают в дни зарплаты, предприятия – без системы…

Как повлиять на привычки?

Предложить удобные дни, ввести заказы по телефону, отменить обеденный перерыв, отпускать постоянным клиентам в кредит…

Какие социальные, политические, экономические ситуации в стране влияют на привычки покупателей?

Задержка зарплаты, безработица, выборы, курс валют…

Какова емкость рынка?

Зависит от количества предприятий или населения, от числа туристов или приезжающих на работу в ваш район, от количества проезжающих мимо магазина или мастерской…

Почему у вас не покупают, хотя конкуренты успешно продают тот же товар или услуги?

Неудачное место торговли, высокая цена, товар не заметен в витрине, малоквалифицированный персонал или руководитель…

Изучение потребителей важно для проведения эффективной торговой или сервисной политики. Оно помогает установить особенности покупателей данного рынка, определить, какие услуги или товары им необходимы, где им удобнее покупать, когда, в каком количестве, как часто они приобретают и как используют товары.

Покупатели имеют много общего в психологическом отношении, но различны по своим потребностям. На объемы продаж большое влияние оказывают уровень доходов и покупательная способность населения. Потребители, имеющие низкий доход, будь то небольшое предприятие или частные лица, предпочитают делать почти любые ремонты сами, бережнее относятся к оборудованию и вещам. Учет этих факторов помогает в работе предпринимателя.

Примерная структура анализа рынка:

♦ емкость рынка – сколько рынок может “проглотить” таких товаров или услуг;

♦ степень насыщенности рынка – т. е. какая часть спроса удовлетворяется конкурентами, и какая часть пока не покрыта предложениями;

♦ тенденция изменения емкости и насыщенности на ближайшую перспективу;

♦ особенности проектируемой продукции;

♦ тенденция изменения спроса;

♦ принципы сегментирования рынка для продукции;

♦ наиболее перспективные сегменты рынка и причины предпочтения;

♦ что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги);

♦ выбор наиболее перспективных рынков (объем продаж, уровень цен, условия транспортировки);

♦ проектируемые виды продукции и объемы в будущем году;

♦ прогнозируемый рост продаж в ближайшие 5 лет;

♦ прогнозируемые цены на каждом этапе реализации продукции;

♦ определение круга возможных потребителей;

♦ конкретные потребители для первого года и размеры заказов;

♦ наиболее перспективные потребители продукции;

♦ оценка предприятий, реализующих аналогичную продукцию;

♦ представители предприятия;

♦ услуги по послепродажному обслуживанию;

♦ специальные компании, агенты и дилеры на выбранном рынке;

♦ сфера деятельности агентов, финансовые взаимоотношения с ними.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует учитывать, что рынок непрерывно меняется. Поэтому сопоставлять свое положение на нем следует не по объемам продаж в прошлом и текущем периоде, а в их сопоставлении с прошлой и текущей емкостью рынка. К примеру, руководство предприятия считает – объем продаж растет, значит все идет нормально. Но упускает из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж, или что рынок сужается.

Если на предприятие приходится небольшая доля рынка – до 15 %, оно постоянно зависит не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые неожиданно могут вытеснить его с рынка.

Если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в трудной ситуации, когда солидный клиент уйдет к конкуренту.

Так же зависит предприятие от своих поставщиков, поэтому нужно анализировать не только рынок сбыта, но и рынок закупок.

Источником сведений о состоянии экономики в целом, данной отрасли промышленности или торговли являются издания правительственных и частных учреждений, банковские бюллетени, освещающие тенденции в сельском хозяйстве, торговле, жилищном строительстве и на транспорте, регулярно публикуемые обзоры потребительских и оптовых цен, условий на рынке, уровня доходов населения, экспорта и импорта и т. п. В вопросах стратегии конкурентов помогают ориентироваться публикуемые отчеты конкурирующих компаний, коммерческие обследования, специализированные газеты и журналы.

Факторы влияния на авторынок:

♦ сезонность спроса;

♦ рост доходов населения;

♦ развитие кредитных и лизинговых схем реализации автомобилей;

♦ рост производства автомобилей на сборочных заводах;

♦ изменение требований потребителей;

♦ изменение курсов основных валют.

Внутренние перемены в фирме оказывают прямое влияние на объем сбыта, поэтому при подготовке прогноза рассматривают вероятное изменение себестоимости, предполагаемые изменения в сбытовой сети, изменение программы продвижения товаров, новые или модернизированные модели, которые предполагается ввести, запланированные изменения в производственных мощностях, квалификацию дилеров, финансовое положение фирмы и т. д.

По материалам городских, областных и районных справочников и газет, из бесед с представителями поставщиков, с коллегами-конкурентами, с районными администрациями, с имеющимися заказчиками можно выяснить насыщенность районов товарами или услугами, составляющими предмет исследования. Очень важно представлять перспективы промышленного, строительного, сельскохозяйственного развития интересующих вас районов. Об этом можно узнать из центральных, местных и специализированных газет и журналов.

Для изучения целесообразно выбрать сначала один район и провести в нем все этапы маркетинга, чтобы определить круг общения, систематизировать приемы и набраться опыта, взять на учет возможности района. Сотрудники должны научиться заводить разговоры на полезные для бизнеса темы в различных условиях и извлекать нужную информацию, пусть даже ориентировочную. Полученными данными постоянно пополняйте компьютерные или ручные систематизированные картотеки. Вам нужны базы данных:

♦ предприятий-конкурентов с подробной информацией о видах товаров и услуг;

♦ крупных заказчиков интересующих вас товаров или услуг;

♦ новых клиентов, которым вы продали свои товары или услуги.

В базах данных должна содержаться достоверная информация о перспективах, платежеспособности, учредителях и партнерах, банках, руководителях, контактных телефонах и сотрудниках, с которыми нужно общаться.

Нужно знать положение в интересующем вас регионе, области, крае. Если область промышленно развита, значит там легче найти мастерские или предприятия, которые могли бы стать партнерами по ремонту реализуемой техники. Если же область бедна техническими кадрами – значит, следует совместно с продуцентом машин предусмотреть меры по обучению персонала субдилеров нужным специальностям.

Парк машин интересующих вас моделей, находящийся в эксплуатации, – отдельно по маркам, моделям и модификациям и с учетом возраста машин – следует учитывать отдельно по каждому году ввода в эксплуатацию. От возраста парка зависит продолжительность предстоящей эксплуатации и длительность периода потребности в ремонтах и запасных частях. Важно знать перспективы увеличения или сокращения парка машин. Изучение парка обязательно для определения номенклатуры и объема запасных частей, в которых этот парк нуждается.

Парк машин, специальной техники на базе автомобилей и тракторов, крупных владельцев машин можно выяснить по данным регистрации. Парк спецоборудования типа автокранов, коммунальных машин, прицепов-электростанций, сварочных агрегатов, компрессоров, насосных агрегатов, стационарного и передвижного сельхозоборудования и т. п. выясняйте постоянно по опросам администрации района, статуправлений, агроснабов, предприятий, коллег-конкурентов.

Прогнозирование сбыта базируется на различных операциях маркетинга, выполнение которых требует не только больших усилий и затрат, но и высокой квалификации управленческого персонала.

Изучение и мониторинг рынка следует проводить постоянно для выявления и учета разнообразных факторов, влияющих на сбыт, для проверки эффективности и своевременной корректировки управленческих решений.

Сбыт машин, сервиса и запасных частей зависит от таких обстоятельств, как возможности и целесообразность торговли машинами и деталями той или иной номенклатуры, география рынка, возможности создания эффективной торговой сети и ее расширения, покупательная способность населения, эксплуатационно-технические условия. На сбыт влияют состояние экономики, степень технического развития района, насыщенность машино-техническими и ремонтными предприятиями, существующие методы ремонта, техническая квалификация лиц, эксплуатирующих и обслуживающих машины.

Для прогнозирования нужно отслеживать общее состояние экономики в целом, затем отрасли, наконец, имеющиеся производственные возможности предприятий, финансовое состояние фирм и действующие планы сбыта. Влияние общего состояния экономики на торговлю машинами, оборудованием и запасными частями к ним бесспорно. Известно, например, что энергетический кризис 1973–1974 гг. вызвал сокращение продаж автомобилей. Однако он отразился положительно на торговле запасными частями.

В газете New York Times от 12 декабря 1973 г. этот факт объяснялся несколькими причинами. Первая причина: вследствие сокращения продаж новых автомобилей в эксплуатации остается больше старых, нуждающихся в запасных частях. Вторая причина: ввиду нехватки топлива для машин их владельцы стараются содержать автомобили в надлежащем состоянии и, следовательно, вовремя их ремонтировать. Третья причина: дороговизна топлива вынуждает владельцев машин сократить поездки на дальние расстояния, но не на короткие, а именно при эксплуатации машин на коротких расстояниях с многочисленными маневрами, разгонами и торможениями больше износ агрегатов.

Ситуация в 1990-х гг. в России – стагнация в экономике – вызвала резкое падение спроса на машины, применяемые для производства, но не на легковые автомобили, хотя некоторый избыток последних на рынке ощущался. Реализация запасных частей с заводов к легковым машинам не снизилась, а к грузовикам упала.

Завод ЗИЛ испытал падение спроса на запасные части примерно в 10 раз. Объяснения этому оказались простыми. Во-первых, больше половины парка грузовиков остановилось из-за отсутствия работы. Во-вторых, громадные излишки, образовавшиеся у предприятий, получавших запасные части по фондам, заказанным с превышением потребностей, были выброшены на рынок и реализовывались несколько лет. В-третьих, стоящие без дела машины разбирались на запчасти. В-четвертых, большие количества машин и запасных частей, списанных из сокращающейся армии, тоже реализовывались. И, наконец, экспорт в бывшие соцстраны прекратился – там машины были списаны.

Условия эксплуатации определяют степень интенсивности износа машин. Стационарная работа, транспортные операции, работа в карьерах или в сельском хозяйстве, периодическая или круглосуточная работа, повышенная влажность, песчаные районы или тундра и т. д. – все эти условия по-разному влияют на длительность межремонтного периода. Очевидно, что при повышенной запыленности чаще меняют фильтры, при трехсменной работе экскаватору чаще нужны техобслуживание и ремонт, при работе вдали от населенных пунктов серьезный ремонт лучше делать посредством замены узлов, при стационарной работе у автокранов мало изнашивается ходовая часть и т. д.

Такие сведения позволяют прогнозировать потребность в тех или иных деталях, поэтому важно собирать как можно больше подобной информации. Если вы будете обладать хорошей информационной базой, то сможете предлагать оригинальные запасные части соответствующим клиентам раньше конкурентов, продающих неоригинальные. При этом возрастет не только объем сбыта, но и доверие к вам клиентов, и они могут стать постоянными партнерами. Профессионализм всегда вызывает уважение и способствует сотрудничеству.

Нормативные акты о регулировании импорта нужно изучать, если вы работаете с импортными запасными частями, принадлежностями и машинами. Если же вы экспортируете технику и запасные части, необходимо знать условия импорта в те страны, куда они поставляются, чтобы правильно рассчитать цены и чтобы заказчики не могли их сбивать, пользуясь вашей неосведомленностью.

Изучение импортного регулирования покажет стоимость расходов по импорту и порядок оформления ввоза запасных частей. По решению правительства возможно ограничение импорта запасных частей в виде установления высоких пошлин на них. Ограничения на ввоз ряда изделий вводятся с тем, чтобы подтолкнуть зарубежных продуцентов машин к организации производства запчастей в стране-импортере в целях стимулирования развития местной промышленности и увеличения занятости населения.

При импорте запасные части могут облагаться различными таможенными пошлинами – с цен, специфическими и смешанными.

Специфические пошлины дифференцируются по группам оборудования, к которым относятся запасные части, – механические детали, электрооборудование, гидравлическая аппаратура; по материалам, из которых они изготовлены, – черные или цветные металлы, резина или пластмасса; по назначению деталей или узлов.

Дифференциация пошлин имеет целью ограничить или стимулировать импорт деталей и узлов машин в зависимости от возможностей местной промышленности изготавливать аналогичную продукцию. При этом, естественно, предоставляются преимущества местной промышленности.

Особое внимание уделяется дифференциации пошлин в зависимости от фактического назначения запасных частей. Например, в США запасные части к сельскохозяйственным машинам и тракторам не облагаются пошлинами, а запасные части к тем же моделям тракторов, модифицированных для дорожностроительных работ, подлежат обложению пошлинами в размере до 27,5 % их стоимости. Импортер, торгующий запасными частями к сельскохозяйственным тракторам, должен доказать таможне, что запасные части ввозятся именно для тракторов, эксплуатирующихся в сельском хозяйстве. Таможенные тарифы могут предусматривать беспошлинный ввоз запасных частей, например, для тяжелых тракторов, и одновременно – высокие пошлины на дизельные двигатели и запчасти к ним, в то время как именно такие двигатели устанавливаются на тракторах.

Смешанные пошлины на запасные части устанавливаются с учетом цен деталей и их специфики. Запасные части могут также одновременно облагаться несколькими пошлинами, например фискальной, с цены и специфической.

Наряду с пошлинами существуют разного рода акцизные и другие сборы. В некоторых странах применяется система лицензирования импорта запасных частей, одной из задач которой является ограничение или запрещение ввоза тех деталей и узлов, которые конкурируют с аналогичными местного производства.

Размеры пошлин на импорт запасных частей изменяются в зависимости от уровня развития местной промышленности, изменений в торгово-политических отношениях стран-контрагентов, экономических условий в стране, планов развития тех или иных отраслей экономики и т. д. Например, при необходимости ускорения развития сельского хозяйства и его механизации снижают или отменяют пошлины на сельскохозяйственные машины, тракторы и запасные части к ним; при организации в развивающейся стране автосборочного завода обычно увеличивают пошлины на соответствующие модели конкурирующих автомобилей и запасные части. Импортеры постоянно следят за изменениями в торговой политике страны, ее экономике, так как от этих изменений зависит не только размер ввозных пошлин, но и нередко сама возможность импорта.

Контроль за ввозом запасных частей иногда распространяется и на те случаи, когда владельцы импортных автомобилей ремонтируют их в других странах в период туристических или деловых поездок. Например, в Австрии автотуристы, возвращающиеся из-за границы, должны предъявлять таможне счета за ремонт автомобилей, если он был произведен в другой стране. В счетах должны быть отдельно указаны стоимость работы и стоимость установленных на автомобиле запасных частей, так как последние облагаются соответствующей пошлиной. Сокрытие от таможенных властей факта ремонта влечет за собой штраф, а в некоторых случаях – даже конфискацию автомобиля.

На базе полученных при исследовании рынка данных разрабатывают:

♦ прогноз объемов сбыта;

♦ план производства или закупок;

♦ план маркетинга;

♦ организационный план;

♦ финансовый план;

♦ а также подбирают места для размещения предприятия, торговых точек и СТО.

Оценка емкости рынка

Для определения политики фирмы на рынке необходимы:

♦ прогноз изменения парка автомобилей соответствующих моделей в районе;

♦ оценка емкости рынка по сервису, запасным частям и сопутствующим товарам;

♦ оценка доли емкости доли рынка, которую может захватить предприятие;

♦ расчет необходимого количества рабочих часов, сервисных постов и персонала;

♦ расчет объема продаж запчастей, сопутствующих товаров и площади склада запчастей.

Пример расчета емкости рынка машин, запчастей и сервиса

* Из расчета 10 часов в год на 1 автомобиль.

** Из расчета 200 долл. на 1 автомобиль в год.
*** Из расчета стоимости нормо-часа 10 долл.
Ниже приведены примеры выполнения простых расчетов этих данных на примере авторынка одного из городов России. Расчеты полезно выполнять при изменении ситуации на рынке, по крайней мере, раз в год.

Исходные данные:

Парк легковых автомобилей, зарегистрированный в городе, составляет 52 740 штук.

В том числе:

– отечественные автомобили 42 095 шт. – 79,8 %;

– иномарки 10 645 шт. – 20,2 %.

Население города составляет 425 ООО человек. На 100 человек жителей приходится 12,4 автомобиля, это на уровне средне-российских показателей.

В том числе:

– отечественных автомобилей 9,9 шт.;

– иномарок 2,5 шт.

В течение года (2004) регистрируется 10 031 автомобиль.

В том числе:

– замена владельца 8482 шт. – 84,6 %;

– новых 1549 шт. – 15,4 %.

В течение года обновляется 1549/52 740 = 2,94 % парка автомобилей.

Из числа автомобилей, поменявших владельца, около 2500 прибыли из других местностей, главным образом иномарки, так как отечественные автомобили свободно можно купить в городе.

Предположительно не менее 1000 автомобилей (10 % от зарегистрированных) меняют владельца по доверенности, не попадая в данные по регистрации.

Предположительно около 10 % парка (около 5000 шт.) снимаются с эксплуатации либо в связи с заменой владельца по доверенности с выбытием в другие населенные пункты, либо в связи с утилизацией.

Парк старше 15 лет составляют отечественные автомобили устаревших моделей и иномарки. Этот парк мог бы быть в течение года заменен новыми автомобилями, если бы позволяла покупательная способность населения, но количество старых машин – 20 054 шт. и темп обновления парка – 1549 машин в год могут растянуть этот процесс на 13 лет. Но еще 13 лет эти автомобили не выдержат, значит, парк будет сокращаться, если не произойдет снижения цен или повышения доходов населения.

Из общего количества иномарок – 10 645 шт., лишь 2229 шт. моложе 10 лет, и всего 436 были проданы новыми за последние 5 лет.

Принимаем за базовые следующие данные, рассчитанные по пессимистическому варианту:

Выбывает автомобилей в год, от парка, % – 10 %.

Прибавляется автомобилей в год, от парка, %:

– новых 3 %;
– подержанных из других регионов 5 %.
Прогноз изменения парка автомобилей

Вводя другие параметры изменения парка в процентах, получите новые данные, учитывающие новую ситуацию на рынке.

Для оценки емкости рынка примем за базу:

– парк автомобилей – около 53 000 шт.;

– ежегодные продажи новых автомобилей – 1500 шт.;

– ежегодные продажи подержанных автомобилей – 8500 шт.;

– среднегодовую потребность каждого автомобиля в запчастях в размере 100 долл.;
– среднегодовую потребность каждого автомобиля в техобслуживании и ремонте в объеме: 10 часов х 5 долл. [132] = 50 долл.
Оценка емкости авторынка по товарам и услугам

Корректируя заданные параметры с учетом реальных данных вашего рынка, можно получить новые результаты при изменении ситуации на рынке. Для оценки емкости обслуживаемой дилером доли рынка, расчета необходимого количества сервисных постов и площади склада запчастей примем за базу:

♦ количество механиков – 10;

♦ стоимость нормо-часа – 5 долл.;

♦ среднее количество часов ремонта в год на 1 автомобиль – 5;

♦ объем продаж запчастей на 1 автомобиль в год – 100 долл.;

♦ объем продаж сопутствующих товаров на 1 автомобиль в год – 100 долл.;

♦ количество продаваемых в год новых автомобилей – 100;
♦ количество продаваемых в год подержанных автомобилей – 100.
Оценка емкости обслуживаемой доли рынка, расчет необходимого количества сервисных постов и площади склада запчастей

Корректируя заданные параметры с учетом реальных данных вашего рынка, можно получить новые результаты при изменении ситуации на рынке.

Направления маркетинга и PR

Дистрибьюторы и дилеры, торгующие любой техникой, могут выбрать для своих маркетинговых программ, планов выживания или планов развития подходящие им практические рекомендации из перечисленных ниже:

♦ проработать вопрос возможности и целесообразности развития нового направления – работы с другой техникой дополнительно к основной, причем может быть совсем другого назначения: например, дилер в сельской местности может торговать и сельхозмашинами, и автомобилями;

♦ разработать программу действий в трудных условиях и добиться единства мнений среди первых лиц компании относительно программы: снижение цен, агрессивный маркетинг, массированная и грамотная PR-кампания;

♦ если главная задача – закрепление новой марки на рынке: спрятать подальше соображения престижности марки, уровня цен между конкурентами и т. п. – речь идет не о временных трудностях, а о выживании марки на рынке при сильном противодействии государства и конкурентов; важно реализовать больше машин даже по низким ценам, так как работающие машины – лучшая реклама для следующих продаж;

♦ разработать концепцию агрессивного маркетинга, учесть изменение потребностей клиентов, принять меры по сохранению наработанных связей с корпоративными клиентами, пересмотреть ассортимент, технологии продажи и стратегию работы с клиентами в новой рыночной ситуации;

♦ если машины импортные, сконцентрировать усилия на моделях, цены которых возможно максимально приблизить к ценам на отечественные;

♦ планируя сбыт новой модели, не забудьте, как это нередко бывает, что если намерены работать серьезно, необходимо запланировать также увеличение объема склада запчастей из расчета хранения 700-1000 обязательных наименований запасных частей, средний условный объем ячейки – по 1,0 м [133] на каждое, включая проходы между стеллажами (для больших объемов продаж);

♦ внимательно следить за торговой политикой ближайших конкурентов, выйти на их уровень цен;

♦ усиленно развивать дилерскую сеть;

♦ оказывать максимально возможную поддержку дилерам и агентам;

♦ согласовать с поставщиком политику демпинговых цен;

♦ учитывать в работе мировые тенденции: например, роста популярности полноприводных автомобилей как более безопасных, структуризации спроса в направлении “автомобиль – каждому взрослому члену семьи”, ведущей к росту спроса на дешевые модели;

♦ активизировать работу с возможными корпоративными клиентами, отслеживать государственные программы поддержки и развития тех или иных отраслей;

♦ изыскивать возможности участия в государственных программах;

♦ рассмотреть возможности работы с другой маркой: если основные марки – отечественные, то дополнительно целесообразно заняться импортными, и наоборот, это будет способствовать финансовой устойчивости [134] ;

♦ выполнять еженедельные маркетинговые исследования: наблюдения за ценами, анализ официальной информации и т. д.;

♦ проводить пробные кампании по продажам или сервису со скидками и т. п.;

♦ рассмотреть возможности торговли узкоспециализированными модификациями машин: например передвижными мастерскими, передвижными ветеринарными пунктами и т. п. (вариантов множество, это лишь толчок для размышлений);

♦ проработать возможности участия в тендерах на поставки машин по программам правительства, МО, МЧС, МВД, крупных энергетических, сырьевых и промышленных компаний, а также ООН (ОБСЕ, Международный Красный Крест, гуманитарные, образовательные организации, помощь при стихийных бедствиях). Объекты таких программ есть на территории СНГ;

♦ обдумать стратегию привлечения новых корпоративных клиентов через существующих покупателей, дилеров или путем прямых предложений; потенциальным клиентам предложить привлекательный пакет услуг, учитывая потребности каждого клиента; нацеливать на потенциальных клиентов рекламные программы, добиваться обратной связи, чтобы оценить результаты усилий;

♦ планируя продвижение новых моделей: оценить возможный спрос; изучить конкурирующие товары, стратегию и тактику конкурентов; оценить дополнительные затраты, необходимые для продвижения на рынок новых моделей; выбрать возможные каналы распространения товара; провести исследование среди возможных клиентов для проверки потенциального спроса и возможного диапазона цен; получить предварительные запросы от потенциальных клиентов – соглашения о намерениях, письма о заинтересованности и т. п.; если результаты перечисленных выше усилий обнадеживающие, начинать продвижение новых моделей;

♦ определить модели машин и виды сервисных работ, приносящие наибольшую прибыль, и сосредоточить на них усилия;

♦ выявить факторы потребительского спроса, влияющие на выбор потребителей: модификации моделей, комплектация, набор сервисных услуг;

♦ минимизировать программу покупок подержанных машин ввиду прогрессирующего падения цен на них;

♦ привести в порядок цены на запасные части, чтобы они не вызывали шока у потребителей и не портили имидж марки, сформировать ценовую политику в целях управления сбытовой сетью, разработать “показательные цены” для использования в рекламе;

♦ использовать страничку в Интернете, организовав обмен данными с заказчиками запасных частей и рекламу дешевизны показательных деталей;

♦ упорядочить и снизить цены на сервис, усиленно используя их в рекламе, – но не факт снижения цен, а доступность цен широкому кругу потребителей;

♦ расчет снижения цен в случае проблем на рынке должен учитывать не полные, а истинные производственные затраты: хотя амортизация обычно включается в структуру полных затрат, неверно относить амортизацию к истинным затратам, если решается вопрос о снижении цен, когда рынок этого требует, – если разница между расчетной оценкой дополнительной выручки от увеличения объема продаж благодаря снижению цен и расчетными дополнительными затратами для обеспечения увеличения продаж положительна, значит цены можно снизить;

♦ если у вас есть клиенты-предприятия, поддерживайте постоянные контакты с ними – приглашайте на демонстрацию новых моделей, на брифинги и презентации, праздники фирмы, звоните, встречайтесь с ними; поймите их проблемы; находите взаимоприемлемые варианты оплаты, чтобы помочь решать их проблемы; определите их дополнительные потребности и подумайте, как удовлетворить их; расширьте перечень услуг, предоставляемых им, с тем чтобы удовлетворять их потребности лучше, чем конкуренты; заключайте тактические и стратегические союзы с ними, когда это полезно;

♦ проработать возможности продажи машин по “подарочной” схеме по заказам физических лиц из стран, имеющих русскую диаспору;

♦ определить свои конкурентные преимущества и способы извлечения выгоды из них;

♦ поднять цены, если рынок позволит, для увеличения прибыли;

♦ снизить цены для увеличения объемов продаж и доли рынка;

♦ поведение отвечающих на телефонные звонки, приемщиков, механиков в отношениях с клиентами, тон и оформление писем – все это немаловажные элементы маркетинга;

♦ тщательно прорабатывать программу паблик рилейшнз, темы и виды рекламы, времени выхода с той или иной рекламой на рынок;

♦ учитывать, что рекламные фирмы не владеют PR-технологиями, потому что считают, что, заплатив журналисту за статью, решили задачу; на самом деле PR – иная сфера;

♦ в стратегии рекламы не полагаться на рекламные фирмы, они еще не профессиональны и мало пригодны для работы с техническим бизнесом; результат важен вам, а не им;

♦ уходить от свойственного многим рекламщикам угрюмого “серьеза” в рекламных текстах – наша публика начитанна, любит юмор, радуется остроумным или шутливым фразам, а это помогает запомнить марку и впоследствии принять решение в ее пользу;

♦ поставить целью имиджевой рекламы вдалбливание в общественное сознание названия торговой марки фирмы – только одного этого слова, оно должно быть так же узнаваемым, как “Пепси”, “Волга” и т. п.;

♦ разработать короткие слоганы для этой цели и использовать их в публикациях, наклейках, радиорекламе и т. д.;

♦ проводить тематическую рекламу, усиливая мотивы наличия сервиса и запасных частей, доступных цен, экономической эффективности машины; выделить мотивы выгодности машин для использования в предпринимательской деятельности;

♦ вести адресную информацию и рекламу на корпоративных клиентов – госпредприятия и учреждения, фирмы, представительства зарубежных и международных организаций, фирм;

♦ активно проводить дешевые формы имиджевой рекламы в газетах и по радио – не специальные тексты, а спонсировать любые тексты любых авторов от коротких сообщений до рассказиков и комиксов, в которых действует или хотя бы упоминается автомобиль или трактор вашей марки;

♦ систематически публиковать в массовых изданиях и по радио только одну фразу – слоган, рассчитанный на запоминание марки; слоганы должны обновляться;

♦ добиться переименования автобусных остановок возле компании в “сервис такой-то марки машин”;

♦ организовать при помощи общественных и спортивных организаций клубы владельцев машин вашей марки, открыть клубный сайт в Интернете – с его помощью отслеживать необходимую проблематику и популяризировать марку;

♦ содействовать организации разного рода соревнований на уровне областей и регионов по мастерству вспашки, экскавации, вождения и т. п.;

♦ привлекать автошколу или училище механизаторов к обучению управлению и ежедневному обслуживанию машин вашей марки (1–3 урока), сдав им в аренду подержанные машины; направлять к ним покупателей.

В Японии авто дилеры применяют “эмоциональный маркетинг”. Каждый менеджер автодилера отвечает за определенный район города, с жителями которого он обязан после окончания рабочего дня завязывать знакомства, разговаривая на любые темы и вручая им свою визитную карточку, по которой видно, что он продает автомобили. Очевидно, что его новые знакомые, когда захотят купить автомобиль, позвонят ему, хотя бы для того, чтобы посоветоваться.

Повышение конкурентоспособности

Нередки ситуации, когда для обслуживания одного территориального образования, выбранного автокомпанией или ее дилером для реализации машин, недостаточно одного дилера. Если территория большая, а плотность населения незначительна, привлекают нескольких дилеров, определив районы их деятельности. Учитывая, что при низкой реализации доходность малых фирм и их заинтересованность в работе невелика, автокомпании не ограничивают их права на работу с другими поставщиками машин.

Если территория небольшая, а плотность населения высока, как, например, в мегаполисах и крупных городах, тоже привлекают нескольких дилеров, однако районы их деятельности зафиксировать практически невозможно.

Во всех случаях – либо в районах, прилегающих к границам территорий, обслуживаемых разными дилерами, либо в городах, обслуживаемых несколькими дилерами, возникает конкуренция между дилерами одной автокомпании, так как потребители могут обращаться к любому. Эта конкуренция не достигает крайних форм, так как дилеры понимают, что весь рынок спорной территории им либо не охватить, либо этого не позволит автокомпания, осознающая, что монополист на территории наверняка снизит качество обслуживания потребителей, а это скажется на имидже марки. Единый уровень цен, предлагаемых автокомпанией всем дилерам, почти не дает возможности конкурировать по ценам.

В конкуренции выигрывает тот, кто сумеет организовать бесперебойные поставки, обеспечить нужный ассортимент в модельном ряду и избежать затоваривания складов машинами неходовых комплектаций. Особенно сильна конкуренция в конце года, когда дилеры стремятся сделать свои предложения максимально льготными для покупателей, чтобы реализовать машины проходящего года выпуска.

Для сохранения конкурентоспособности дилеры применяют для привлечения потребителей те же методы, которые используют их конкуренты, а для повышения конкурентоспособности стараются применять методы, которые на каждом данном этапе недоступны их соседям-конкурентам в силу финансового положения или других условий. В маркетинг входит важное направление – инновации. Понятие “инновация” включает в себя разработку новых видов услуг, более удобных или выгодных условий для клиентов. Инновации – решающий компонент маркетинга и средство выживания предприятия на рынке. Руководство предприятия должно заблаговременно определять необходимость и целесообразность нововведений, определять новые виды товаров и услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги. Ежегодный инновационный анализ деятельности предприятия необходим, так как автомобильные компании каждый год выпускают новые модели автомобилей. Их внедрение на рынок нередко требует новой стратегии и тактики маркетинга.

Ниже приведены методы повышения конкурентоспособности автодилерских фирм, применяемые на авторынках.

Методы, вызывающие наибольший резонанс при рассказе о них в рекламе:

♦ увеличение гарантийного периода за счет предоставления, помимо гарантии завода, гарантии дилерской фирмы;

♦ увеличение количества сервисных станций на территории;

♦ предложение скидки покупающим машину у того же дилера второй раз;

♦ госрегистрация автомобиля в автосалоне;

♦ оформление всех сопутствующих документов (страхование, абонемент на техпомощь в пути и т. д.);

♦ встречные закупки подержанных машин как для последующей продажи, так и для последующей утилизации особо старых;

♦ лизинг машин;

♦ продажа в рассрочку;

♦ особые стимулы для корпоративных клиентов;

♦ рентинг техники;

♦ срочная помощь в пути;

♦ льготное страхование;

♦ подарочная схема продажи машин;

♦ перелом мнения о машине как слишком дорогой.

Методы, информация о которых благоприятно влияет на

мнение потребителей:

♦ удобные часы работы СТО, ночной сервис, срочный сервис, выездной сервис;

♦ бесплатная диагностика и консультирование;

♦ цены ниже цен конкурентов;

♦ высокое качество технического обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования;

♦ бесплатные услуги при определенном объеме заказов на ремонт;

♦ привлекательная гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти;

♦ доступ в Интернет в зале ожидания;

♦ телемаркетинг – предложение услуг клиентам по теле-фону.

Методы, ставшие стандартными, отсутствие которых негативно влияет на мнение потребителей:

♦ торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса;

♦ торговля сопутствующими товарами;

♦ “долгоиграющие” сувениры, вручаемые при продаже машин, при сервисе, при продаже запчастей и сопутствующих товаров;

♦ максимальное внимание к клиентам;

♦ организация сопутствующих услуг силами привлекаемых фирм и организаций – госрегистрация, страхование, доставка неисправных машин, перегон новых или отремонтированных машин, тюнинг, установка дополнительного оборудования и т. д.;

♦ зоны ожидания (кафе, бар, телевизор) в автосалонах и СТО;

♦ постоянное наличие справочной информации в местной прессе;

♦ наличие листовок-прейскурантов, которые можно унести с собой, в автосалонах, СТО и магазинах запчастей.

Техцентрам дилеров выгодно создавать прочные союзы потребителей их услуг, которые приводят к продолжению продаж тем же клиентам. Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения дилеров.

Рассмотрим подробнее некоторые методы.

Скидки и подарки. У официальных автодилеров нет возможности предоставлять скидки за свой счет – при продаже новых автомобилей, они имеют в большинстве случаев, всего 3–5% маржи от стоимости автомобилей. Стимулирующие скидки диктуются и финансируются автопроизводителями, они четко фиксированы и централизованы. Как правило, скидки автокомпаниями предоставляются на модели среднего ценового уровня – от 20 до 40 тыс. евро. Автомобили, цена которых ниже или выше, скидок не требуют: они имеют постоянную целевую аудиторию и пользуются стабильным спросом. Слишком большие скидки вместо стимулирования продаж приводят к обратному результату, формируя у потребителя осторожное отношение и недоверие к марке. Скидки предоставляются, в первую очередь, в конце года, чтобы заинтересовать тех, кто знает, что машина текущего года выпуска будет считаться на год старше своего реального срока эксплуатации. Размер скидки зависит от рентабельности той или иной модели. Иногда к скидкам прибегают, если спрос на проблемные марки падает. Если автокомпания продвигает марку или модель на рынок, то она может установить значительную скидку и ее стоимость делится между производителем, импортером и дилером. Доля участия каждой из сторон может варьироваться в зависимости от модели, периода и формы акции.

Многие дилеры вместо системы небольших скидок предпочитают делать своим клиентам подарки при покупке автомобиля: не нужны расходы на скидки и эффективно формируется имидж марки и компании и демонстрируется лояльное отношение к клиенту. Качество автомобилей в одном ценовом диапазоне более или менее равное, поэтому дилеры пытаются привлечь покупателей интересными спецпредложениями, приятными подарками, сюрпризами и т. д. Пакет спецпредложений имеют практически все иностранные производители. При большом количестве и разнообразии спецпредложений у покупателя создается иллюзия, что он может выбрать цену как можно ниже. Дилеры даже соревнуются в оригинальности подарков: подарками становятся не только аксессуары, но и весьма недешевые мероприятия: туристические путевки, дегустации, приглашения в рестораны, в аквапарки, дельфинарии и др. Люди даже не верят в то, что есть реальная вероятность выиграть крупный приз.

Некоторые дилеры умело используют припадки жадности у клиентов и неплохо на них зарабатывают. Продавцы гордятся тем, что, предоставив подарок и заручившись симпатией и доверием клиента, они способны раскрутить его на сумму гораздо большую, чем тот сам ожидал, и ненавязчиво склонить к покупке множества порой совсем ненужных аксессуаров.

Увеличение срока гарантии. Официальные дилеры некоторых компаний кроме обычной заводской гарантии предоставляют еще и свою, дилерскую – на 6-12-18-24 месяцев и соответствующее увеличение пробега. Этот метод заполняет “портфель заказов” сервисной службы на ряд лет вперед – известно, что гарантийные ремонты выполняются лишь при условии, что владелец машины регулярно приезжает на плановые ТО, указанные в сервисной книжке. Многие дилерские сервисы живут главным образом за счет регламентного ТО.

Иногда продленную гарантию предоставляют не на все модели, а лишь на те, которые не доставляют больших хлопот, или на те, сбыт которых необходимо стимулировать. Во всяком случае, на новейшие, еще не отлаженные модели срок гарантии стараются не увеличивать. Обычно анализируют возможные последствия продления срока гарантии и решение принимают, учитывая и возможные негативные последствия – увеличение расходов, недовольство друзей-конкурентов и т. д. Увеличение пробега не обязательно делают пропорциональным пробегу, установленному заводом. Например, если завод дает гарантию на 1 год или пробег 30 тыс. км, то дилер может продлить гарантию до 2 лет, а пробег – до 40 тыс. км. Учитывают вид машин и условия эксплуатации, чтобы не навлечь на себя непосильные расходы.

Продление гарантии лучше вводить постепенно, чтобы этот метод можно было использовать 2–3 раза. Например, в первый раз продлить гарантию на 3–6 месяцев и обыграть это в рекламе. Проследить поведение конкурентов. Второй раз гарантию продлить еще на 6 месяцев и снова устроить “информационный всплеск” и т. д.

Конечно, могут быть условия, когда лучше сразу “задавить” конкурентов, продлив гарантию на максимально возможный срок, однако это делают, тщательно проанализировав ситуацию и отношения с конкурентами. Если конкуренты – дилеры другой автокомпании, борьба может быть бескомпромиссной. Если же конкуренты – дилеры одной и той же автокомпании, борьба, как правило, ведется мягче по следующим причинам:

♦ все дилеры являются членами одной команды и нередко договариваются о единой политике на общей территории, а также о единых требованиях к автопроизводителю;

♦ дилерам, работающим на одной территории, нежелательно ссориться – они должны быть солидарны при отстаивании своих интересов перед местными властями. Есть много вопросов, по которым лучше выступать вместе, – это и местные налоги, и местные правила лицензирования, и местные подзаконные акты, и т. п.;

♦ возможно, конечно, усиление одного дилера из нескольких дилеров одной автокомпании, работающих на общей территории, и вытеснение им остальных, однако этого, как правило, не допускает автокомпания, опасаясь, что в случае банкротства монопольного дилера она потеряет рынок этой территории;

♦ да и сами крупные дилеры предпочитают, при излишке средств, диверсифицировать свою деятельность, занявшись дополнительно либо другими марками и видами машин (грузовые, дорожно-строительные и т. д.), либо вообще другими товарами.

Предложение скидки покупающим машину у того же дилера второй раз. Этот метод весьма эффективен. Если автодилер работает 5–6 лет, то он вполне может привлечь волну повторных покупателей из числа тех, кто купил машину ранее и намерен ее сменить. Вариантом этого метода может быть скидка или премия купившему машину и приведшему другого покупателя. Еще одним вариантом может быть скидка семейная – если два-три члена семьи купят машины у одного дилера.

Замечено, что уже через два года после покупки нового автомобиля владельцы начинают изучать новые предложения. При существующем уровне цен на легковые автомобили в Европе, когда самый дешевый новый автомобиль стоит не более четырех-, шестимесячной средней зарплаты в стране, у людей, относимых статистикой к среднему классу, сложилась практика замены автомобиля новым через 2–3 года эксплуатации.

Смысл в том, что:

♦ первые два-три года эксплуатации владельцы несут расходы лишь на регламентное техобслуживание, а ремонты почти не требуются;

♦ после двух лет эксплуатации дилеры принимают у клиента машину в обмен на новую, уценивая “старую” всего на 20 %, – следовательно, расходы на новую машину того же класса составят всего примерно 30 % ее стоимости (80 % – цена старой машины покроет не более 7 0 % стоимости новой ввиду повышения уровня цен за прошедшие годы, более качественной конструкции и т. д.);

♦ каждые два-три года автомобилист доставляет себе удовольствие от выбора, приобретения и вождения новой машины – это имеет значение для мужчин среди ценностей жизни, заполненной главным образом работой и стрессами разной степени.

Госрегистрация автомобиля в автосалоне. Удобство госрегистрации на месте покупки не надо и обосновывать. Она широко практикуется в других странах, а при наших порядках в районных отделах автоинспекции является не просто удобством, а настоящим подарком.

Оформление всех сопутствующих документов. Неизгладимое впечатление на меня произвела покупка служебного легкового автомобиля в Дании, причем дважды. Остановившись по общедоступной рекламе на марке и модели, я позвонил дилеру. В тот же день приехал продавец с проспектами. Я выбрал модификацию, цвет, комплектацию, согласовал цену. На следующий день утром курьер привез счет, в тот же день моя фирма оплатила его и сообщила об этом дилеру. Через день продавец пригнал автомобиль с госномерами, страховкой самого автомобиля, страховкой гражданской ответственности и абонементом фирмы, оказывающей помощь в пути, и полностью заправленный. Всего я затратил на приобретение автомобиля около получаса. Полагаю, что такое обслуживание клиентов может служить эталоном для наших дилеров.

Встречные закупки подержанных машин (trade in) как для последующей продажи, так и для последующей утилизации особо старых. Организация закупок подержанных машин и последующая их продажа – нелегкое дело и для дешевых машин малорентабельное. Но уже вводятся, как за рубежом, нормативные акты, запрещающие бросать старые машины и обязывающие платить за их утилизацию, и потребителям выгодно при покупке новой машины сдать старую или аварийную автодилеру за бесценок, лишь бы не платить за утилизацию. Автодилер может передавать машины на утилизацию либо продавать мелким фирмам, занимающимся разборкой и продажей подержанных деталей. Что касается подержанных машин, пригодных к реализации, автодилеры готовят их к перепродаже по двум схемам:

♦ восстановив только узлы, от которых зависит безопасность автомобиля, и предлагают возможному покупателю автомобиль дешевле, а остальной ремонт, если он желателен, делают за дополнительную плату;

♦ полностью отремонтировав все, что необходимо, предлагают автомобиль к продаже по более высокой цене.

Достаточно хорошие подержанные машины могут использоваться дилерами для эксплуатации в коммерческом прокате, организованном как отдельное направление деятельности.

Особые стимулы для корпоративных клиентов. Стимулами для корпоративных клиентов могут быть: абонементное обслуживание, выездной сервис, подготовка к техосмотру, обучение их механиков, гарантия снабжения запчастями, скидки при дальнейших и повторных покупках машин.

Льготное страхование. Официальные дилеры в союзе со страховыми компаниями предлагают покупателям автомобилей льготные страховки, предусматривающие, что ремонт в случае аварии будут выполнять сервис-центры дилеров.

Рейтинг техники. Тенденция отказа владельцев техники от проведения ремонтов собственными силами и перехода на использование услуг дилеров обусловлена не только желанием сэкономить на содержании собственных ремонтных мощностей, но и развитием краткосрочной аренды (проката) любых видов техники с механизаторами или без них – в США ее называют “рентинг” (renting). Аренда позволяет заказчикам снизить расходы на приобретение и ремонт техники.

Подарочная схема торговли техникой. Подарочная схема практикуется дилерами при каких-либо ограничениях ввоза автомобилей или просто как вид сделки с поставкой указанному заказчиком лицу. Такая схема применялась, например, для ввоза в Пакистан автомобилей и тракторов для частных лиц по заказам родственников, работающих в Англии, когда импорт этой техники коммерческими фирмами был запрещен (в 1970-е гг.), а ввезенные государственными организациями машины были очень дороги.

На нашем рынке эта схема может быть предложена потребителям:
♦ для действительных подарков от жителей русской диаспоры в других странах родственникам или друзьям в России;
♦ псевдоподарков для уклонения от декларирования доходов.

При дарении получатель дара должен платить подоходный налог, но и здесь существуют льготы для снижения налога – этот вопрос требует тщательной проработки с налоговиками и юристами. Иной раз уплата налога выгоднее представления декларации о доходах, особенно если минимизировать цены в счетах.

Оказание скорой технической помощи в пути. Такие фирмы успешно действуют в других странах. Они предлагают абонементное обслуживание. Если с машиной что-то случилось в любой точке страны, владелец может позвонить в местное отделение фирмы и назвать номер своего абонемента. Она пришлет механика с передвижной мастерской.

Если неисправность нельзя устранить на месте, машину буксируют в указанную клиентом ремонтную фирму, а клиента отправляют домой на своей машине или на такси. Если это было дорожное происшествие, подключают и страховую фирму.

Ремонт специального оборудования, установленного на колесных и гусеничных шасси: кранов, экскаваторов, дизель-генераторов, компрессоров, насосов и т. п. Их процветание обеспечено, так как предприятиям-владельцам теперь невыгодно держать своих ремонтников.

Перелом мнения о машине как слишком дорогой. Для перелома мнения потребителей о дороговизне модели обычно предпринимают следующие меры:

♦ снижение, упорядочение и дифференциация цен на машины, сервис и запасные части, причем на запасные части цены иной раз нужно просто привести в порядок, так как возмущение чаще всего вызывают неразумные цены таких деталей, которые “на слуху” у каждого водителя;

♦ в рекламе указывают цены только машин без всякого опциона – для минимальной комплектации;

♦ при размещении в рекламе нескольких модификаций машин цены указывают только для самой дешевой, остальные – по запросу;

♦ в рекламе помещают спецификацию и стоимость набора запчастей для TOl или Т02 и работ по его проведению; в рекламе помещают спецификацию и стоимость некоторых запчастей для особых случаев: например, в России регламентные замены деталей для иномарок отличаются от применяемых в других странах (из-за резких перепадов температур приходится чаще менять ремни, топливные фильтры быстрее выходят из строя из-за плохого качества бензина и т. д.);

♦ в рекламе помещают спецификацию и стоимость набора запчастей для ремонта после 5 или 10 тыс. км пробега и стоимость работ по их замене или только запчастей;

♦ предварительно устанавливают цены на эти “показательные детали” и “показательные работы” на уровне ниже цен конкурентов, который мог бы наглядно демонстрировать потребителям экономичность содержания машин данных моделей;

♦ в рекламе помещают стоимость эксплуатации автомобиля за 5 или 10 тыс. км пробега с учетом расходов на бензин, масло, жидкости, TOl, Т02;

♦ сравнивать с конкурентами чаще всего не удается – нет данных, поэтому добавляются общие фразы типа: “это дешевле любых машин такого класса!” или “вряд ли найдете более дешевую в эксплуатации модель такого класса!” и т. п.;

♦ в скрытой рекламе на радио и в газетах включают фразы об экономичности марки;

♦ в любых видах рекламы должны проскакивать фразы или слова, говорящие об экономичности или дешевизне машин.

Продажа машин в кредит. Привлекательность рассрочки для клиентов очевидна, но для продавца важны гарантии платежей. Кредитование продаж автомобилей имеет хорошие перспективы, если будет развиваться средний класс, для которого рассрочки платежей главным образом и предназначены. Новые импортные автомобили успешнее продают те дилеры, которые ввели в практику продажу в кредит. На авторынке кредитование становится инструментом повышения конкурентоспособности.

Лизинг машин. Лизинг легковых машин в других странах распространен для корпоративных клиентов – предприятиям, кооперативам таксистов. Лизинг колесных и гусеничных машин активно используют для реализации и корпоративным клиентам, и физическим лицам, являющимся индивидуальными предпринимателями.

Финансовое стимулирование продаж. Компания “Ауди Россия” ввела программу финансовых услуг клиентам Audi Financial Services. Программа объединяет три финансовых инструмента – кредит, лизинг и страхование. Покупателям предлагается классический кредит и кредит с обратным выкупом, при котором по истечении срока кредита дилер может обратно выкупить автомобиль [135] .

При этом кредите примерно 30 % стоимости составляет первоначальный взнос, еще треть – собственно кредит, оставшаяся треть стоимости – окончательный платеж, который дилер гарантирует банку. При таком кредите снижается размер ежемесячных платежей, поскольку процентная ставка распространяется только на собственно кредит.

Для погашения последней трети стоимости клиент может оплатить ее и оставить автомобиль себе; вернуть автомобиль дилеру по схеме trade-in и сразу купить новую; продать машину новому владельцу, погасив остаток за счет выручки; рефинансировать последний платеж в банке. Продавцу эта схема выгодна, так как в случае обратного выкупа автомобиля клиент вновь приобретает у него новую модель.

Второй стимулирующий продажи фактор – низкая процентная ставка по страхованию автокаско. Третий инструмент – лизинг с остаточной стоимостью. Эта схема позволяет существенно снизить размер ежемесячных отчислений и стоимость всего контракта.

Тенденции маркетинга

В США и Европе основная тенденция в дилерской стратегии – расширение концепции мегадилера. Консолидация для создания крупных региональных маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей. Крупные компании скупают перспективные дилерские предприятия в густонаселенных городах.

Преимущества концентрации розничных продаж в руках у меньшего количества собственников фирм следующие [136] :

♦ возможность распределять издержки на сбытовые системы, площади и оборудование на более широкую базу;

♦ комбинирование нескольких марок машин у одного дилера приводит к единственному для потребителей источнику товаров;

♦ усиливает вес дилера в переговорах с изготовителями

машин.

Усложнение управленческих технологий и опора на множественные источники доходов. Средняя нетто-прибыль [137] от торговли новыми автомобилями у типичного дилера в США составляет всего около 1,8 %. Это заставляет его принимать меры для увеличения продаж и развивать альтернативные источники прибыли. Основными источниками доходов дилеров всегда были продажи подержанных машин, служба запчастей и сервисный цех. В последнее время, однако, дилеры увеличивают прибыльность торговли новыми автомобилями, применяя более совершенные методы маркетинга и конкурируя не в ценовых, а в других параметрах – в дополнительном оборудовании, широком спектре услуг и т. д.

Активизация торговли сопутствующими товарами. Например, по оценкам специалистов, каждый владелец пикап-грузовика в США в первые 6 мес. обладания машиной покупает дополнительное оборудование на сумму около 1800 долл.

Удержание клиентов – ключевой мотив деятельности дилеров. Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения дилеров. Дилеры стремятся создавать прочные союзы потребителей их машин и услуг, которые приводят к продолжению продаж тем же клиентам. Такие изменения, как поздние часы сервиса, лучшее обслуживание клиентов, залы ожидания с широким выбором полезных услуг, таких как доступ в Интернет, помогают снова и снова возвращать клиентов к предприятию.

Высокие расходы на PR. Производители машин и дилеры тратят миллионы для создания надлежащего впечатления на клиентов. Land Rover, например, рекомендует на территориях дилерских фирм устраивать участок с камнями и деревьями для тестовых поездок клиентов. Новый демзал одного из дилеров Saab отделан тиковым деревом в манере шведского модерна, чтобы отразить скандинавское наследство бренда. Вид последней “штатской” модели GM Hammer имеет армейский шик в честь военных заслуг этого джипа.

В мировой практике известны приведенные ниже услуги для физических лиц:

Увеличение гарантийного периода за счет предоставления гарантии дилерской фирмы.

Индивидуальная предпродажная подготовка.

Скидки покупающим машину второй раз.

Комиссия при приводе покупателя машины.

Госрегистрация автомобиля в автосалоне.

Снятие с учета принятого в обмен старого автомобиля.

Страхование, льготное страхование.

Абонемент на техпомощь в пути, срочная помощь в пути.

Встречные закупки подержанных машин.

Лизинг машин.

Продажа в кредит.

Прокат подменных автомобилей.

Удобные часы работы СТО.

Участок краткосрочного ремонта.

Ночной сервис.

Срочный сервис.

Выездной сервис.

“Дни открытых дверей”.

Бесплатная диагностика и консультирование.

Цены ниже цен конкурентов.

Высокое качество обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования.

Бесплатные дополнительные услуги при определенном объеме заказов на ремонт.

Гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти при последующих обращениях.

Дополнительные скидки клиентам, которые неоднократно тратят значительные суммы.

Максимальное внимание к клиентам.

Доставка неисправных машин.

Перегон отремонтированных машин.

Тюнинг.

Установка дополнительного оборудования.

Утилизация машин.

Телемаркетинг – предложение услуг клиентам по телефону.

Торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса.

Торговля сопутствующими товарами.

Торговля литературой для ремонта и общей для автомобилистов. “Долгоиграющие” сувениры, вручаемые при продаже машин, при сервисе, при продаже запчастей и сопутствующих товаров.

Зоны ожидания (кафе, бар, телевизор, детский уголок, телефон, факс, банкомат, пункт обмена валюты, продажа свежей прессы) в автосалонах и СТО.

Доступ в Интернет в зале ожидания.

Внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP-сервис). Юридическая помощь при ДТП.

Прокат автомобилей.

Услуги такси.

Постоянное наличие справочной информации в местной прессе.

Наличие листовок с ценами, которые можно унести, в автосалонах, СТО и магазинах запчастей.

Интернет-клубы и клубы клиентов. При предъявлении персональной карточки члена клуба на дисплее у оформителя заказов или кассира появляется имя клиента, и к клиенту обращаются персонально. Если у клиента день рождения, это отражается на дисплее, и клиент получает поздравления и подарок. Все громко и на глазах у посетителей.

Организация любительских соревнований клиентов по мастерству вождения в “день фирмы”, “день города” или другой примечательный день.

Автошкола для несовершеннолетних с 15“ 17 лет, госпрограмма.

Автошкола обычная с 18 лет, госпрограмма.

Автошкола для специфики вождения отдельных моделей по 2–3 дня. Автошкола повышения мастерства (вождение зимой, в горах и т. д.) 5” 10 дней. Автошкола спортивного вождения для любителей.

Ночная или кратковременная стоянка с простым обслуживанием – мойка, чистка салонов, подкачка шин и т. п.

Постановка на учет машины, на которой клиент еще ездит и хочет сдать по системе trade-in, предложение этой машины для продажи в Интернете и в своих автосалонах.

Индивидуальные услуги VIP-клиентам.

Повторяющиеся деловые связи с клиентами – жизненно необходимая линия поведения дилеров. Например, программа поддержки лояльности клиентов “Volkswagen Club”:

– стартовала в 1995 г.;

– оператор – Customer Club GmbH;

– охват аудитории – 1,5 млн клиентов;

– участие – бесплатное;

– программа обслуживает владельцев Volkswagen и Audi.

Пакеты привилегий клиентам:

– горячая линия аварийной поддержки;

– путешествия и досуг (организация поездок и бронирование билетов);

– индивидуальное планирование автомобильных маршрутов;

– телефонный гид по городам Европы;

– эксклюзивные товары.

Партнеры программы:

– станции технического обслуживания;

– германская железная дорога;

– телекоммуникационные компании;

– автопрокатные фирмы;

– страховые компании и банки;

– туристические агентства;

– развлекательные парки.

Иностранные автопроизводители создали собственные специальные программы помощи на дорогах: Audi Service (2005 г.), GM Assistance (2006 г.), Nissan Roadside Assistance (2007 г.). При покупке автомобиля клиент круглосуточно может рассчитывать на пакет услуг, включающий оказание быстрой технической помощи, бесплатную эвакуацию в ближайший официальный дилерский центр, дозаправку и некоторые другие виды сервиса.

Обеспечение рынка запчастями в развитых странах построено не на расширении присутствия магазинов продавцов на территории, а на совершенствовании логистики путем доведения информации об источниках запчастей до каждого клиента и доставки в кратчайшие сроки:

♦ каждый водитель знает, что в любом сервисе, занимающемся его маркой машин, он может купить или заказать запчасть, и для него ее купят у поставщика;

♦ каждый сервис имеет склад-магазин запчастей, каталоги запчастей для обслуживаемых моделей машин, информацию обо всех торговцах соответствующими запчастями и заказывает у них по мере необходимости;

♦ каждый торговец запчастями – официальный дилер или независимый склад осуществляют доставку при помощи автотранспортных фирм, занимающихся перевозками мелких грузов, почтовых, железнодорожных и авиакомпаний;

♦ критерии организации торговли со склада: отпуск мелких партий товара в течение получаса с момента непосредственного обращения клиента, отгрузка городскому заказчику в течение 1–2 часов (период прихода транспорта), отгрузка иногородним заказчикам в течение 3–4 часов (период сбора партий груза перевозчиками, все перевозки в другие города – ночные);

♦ сопутствующие товары продаются в магазинах при сервисах и автозаправках.

Несколько брендов

Активно вводится в практику мультибрендинг – торговля несколькими марками автомобилей. Мотивация дилеров для работы с несколькими автокомпаниями в основном состоит в расширении ассортимента для стабилизации и увеличения объемов продаж независимо от колебаний спроса на те или иные марки автомобилей. Добавление новой марки в работу в том же дилерском центре вызывает примерно на 30 % меньше издержек, нежели устройство отдельного центра для новой марки.

Вынужденное согласие автокомпаний вызвано тем, что на рынке недостаточно фирм, способных выполнять обязанности автомобильного дилера. Желающих много, но успешно работающих и финансово устойчивых мало. Мелкие фирмы работают нестабильно, с ними приходится расставаться. Крупные автодилеры, избегая сезонной и марочной нестабильности спроса, настаивают на мультибрендинге. На рынке Евросоюза мультибрендинг узаконен постановлением № 1400/2002, и автокомпании обязаны им руководствоваться.

Мультибрендинг не разрешают автоконцерны, объединяющие несколько марок, например Volkswagen – Audi – Seat – Skoda, они сами могут предложить дилерам гибкую гамму моделей от микролитражек до представительских машин, микроавтобусов и грузовиков, и их дилерам не приходится жаловаться на нестабильность спроса в целом. Не позволяют мультибрендинг производители автомобилей премиум-класса: BMW, Mercedes-Benz, Toyota, Lexus и др.

Мультибрендинг стал возможным именно потому, что практически все усилия по продвижению марки прилагают автопроизводители, а автодилерам остается лишь не портить игру. В связи с этим очевидны выводы: PR дилера должен быть направлен на раскрутку своего имиджа, а не марки; авторитет марки улучшает имидж дилеров, порой не за дело. Авторитет дилера может стать высоким только при хорошем сервисе.

Мультибрендинг в ритейле следует трем методам:

♦ продажа марок конкурирующих изготовителей в различных местах, часто регистрируемых как отдельное юридическое лицо;

♦ продажа разных марок в различных демзалах одного предприятия на общей территории;

♦ продажа нескольких марок в едином демзале.

Мультибрендинг последних двух видов всегда был популярен в малонаселенных странах, таких как Финляндия, где 80 % дилеров продают две или больше марки, а также для марок, которые продаются с трудом и где добавление конкурирующей марки становится потребностью, чтобы дать возможность дилерам остаться на рынке, дополнить портфель моделей их основной марки моделями новых для рынка автопроизводителей, рационализировать их операции и уменьшить расходы, принять модели машин от дилера, который оставил бизнес.

Увеличение количества СТО на территории

Широкая сеть сервисных станций различной мощности – эффективное средство захвата рынка сервиса, тем более что этот рынок пока развит слабо и далеко не все дилеры российских автозаводов, избалованные долгим благоприятным периодом перепродажи машин без всяких обязательств перед потребителями, создают собственные СТО.

Оборудование сети автосалонов и СТО магазинами по продаже запчастей и сопутствующих товаров поможет не только зарабатывать на этих товарах, но и вытеснять с рынка мелкие независимые магазинчики и рынки запчастей. Автокомпании в Европе активно используют этот метод, привлекая независимые сервисы в качестве сервисных агентов или членов сетей на основе “мягкой франшизы”.

Противоконкурентные меры

Если вы еще на стадии бизнес-планирования не видите надежных способов потеснить конкурентов, то вряд ли вы найдете их потом – текущие вопросы не оставят вам времени на обдумывание. Не тратьте время и энергию на борьбу с конкурентами, а предложите клиентам что-то свое, то, чего на рынке нет – новую услугу, новый товар, новое качество. Если товары одинаковы – добавьте услуги, замените упаковку и т. д. Если услуги аналогичны – добавьте товары (полезные мелочи), предложите пакет услуг и т. д.

Аристотель Онассис говорил: “Секрет бизнеса – знать то, чего не знает никто”.

Один из секретов успешного бизнеса:

Отличайся во что бы то ни стало!

Если ты непредсказуем – ты непобедим!

Позднее вам начнут подражать конкуренты, могут и перехватить ваших потребителей. Поэтому лучший способ выигрывать конкурентную борьбу – постоянно обновлять свой ассортимент товаров или услуг, их качество и т. д. Сделайте так, чтобы конкуренты вас догоняли. Если вы стараетесь догнать конкурентов, вы так и останетесь догоняющим. Идите своим путем, устанавливайте свои стандарты обслуживания клиентов – тогда станете лидером в вашем секторе рынка. Пусть догоняют вас.

Известно, что увеличению объема сбыта на рынке при прочих равных условиях способствуют всего два фактора – увеличение платежеспособного спроса и переориентация клиентов от других фирм. Первый фактор – общеэкономический и влиянию не поддается, зато второй – вполне рукотворный, он и является объектом наступательных операций конкурентной борьбы.

К наступательным операциям относят задачи захвата новых рынков с вытеснением с них конкурентов, лоббирование госзаказов, льгот, доведение конкурента до банкротства, поглощение фирмы конкурента и т. п.

Помимо “добросовестной конкуренции”, состоящей в повышении качества техники, сервиса, обеспечения запасными частями, рекламы, на рынке техники практикуется и скрытая деятельность по вытеснению конкурентов с рынков и защите собственных сегментов рынков от конкурентов. Имеется в виду не уголовщина, а специальные акции. Защитные операции – это задачи обнаружения и срыва наступательных операций конкурентов. Крупные фирмы не могут спокойно развиваться, если у них нет систем защиты от скрытых операций конкурентов. Эту защиту обычно поручают осуществлять специализированным фирмам, как правило, не афиширующим свою деятельность, так как эти же фирмы занимаются и наступательными операциями по заказам клиентов. Считается, что дешевле платить за предупреждение проблем, чем за ликвидацию последствий атак конкурентов. Крупные компании для выживания в конкурентной борьбе используют специальные технологии, включающие как методы, подкрепленные серьезными научными разработками, так и методы, находящиеся за рамками добросовестной конкуренции. После кризисов количество заказов на “черный” PR увеличивается.

Для обеспечения выживания и развития компаний привлекаются фирмы, специализирующиеся на выполнении следующих работ:

♦ диагностика процессов и тенденций, могущих привести к кризисным ситуациям;

♦ прогнозирование возникновения, развития и последствий кризисных ситуаций;

♦ осуществление защитного сопровождения;

♦ проведение профилактической подготовки на случай возникновения чрезвычайных ситуаций; разработка программ противодействия таким ситуациям;

♦ организация и координация действий по преодолению чрезвычайных ситуаций и их последствий.

Не принимайте всерьез призывы коллег-конкурентов к поддержанию близких уровней цен на сервис и запчасти, чтобы не быть обвиненным в демпинге. Эти картельные договоренности приемлемы на рынке, который еще не насыщен или уже четко поделен. Пока была возможность – до кризиса 1998 г. – откачивать деньги у нуворишей, высокооплачиваемых служащих и иностранцев, причем емкость рынка казалась неиспользованной надолго, такие договоренности одобрялись многими дилерами – в конкуренцию вносились черты респектабельности. Однако после кризиса рынок почти мгновенно сузился – нувориши полиняли, бывшие высокооплачиваемые, а теперь скромные служащие, купившие дорогие иномарки, стали покупать книжки по ремонту и беречь старые штаны – чтобы самим обслуживать машины. Эти условия – вовсе не временное падение, а приближение к тому рынку, который будет существовать долго и кризис 2009 г. подтвердил это. Снижение цен на оригинальные запчасти после кризиса, необходимое также из-за усиливающейся конкуренции с поставщиками неоригинальных запасных частей, было острой необходимостью. Ставки на сервис были снижены и дифференцированы. Скидки на объем заказа для постоянных клиентов, приуроченные к праздникам и т. п., стали активным инструментом конкуренции.

И демпинг, и упреки в демпинге – это инструменты конкурентной борьбы. Чем громче слышны упреки, тем активнее используют демпинг сами крикуны.

В качестве примера факторов, которые могут стать причиной серьезного, если не катастрофического ухудшения положения компании на рынке, приведу два. Некоторые официальные дилеры жалуются, что их собственные механики, очень неплохо зарабатывающие, тем не менее уводят некоторых клиентов от легального обслуживания, предлагая им ремонт в собственных гаражах или в неофициальных сервисах, где они имеют личные интересы, за значительно меньшую цену. Здесь можно говорить не только о нелояльности механиков, но и о чрезмерно высокой стоимости легального ремонта. Кстати, именно на стоимость ремонта должны обратить внимание службы экономической безопасности – потребители, даже крупные фирмы, теряют интерес к импортным машинам из-за безумных, по сравнению с уровнем доходов, почасовых тарифов сервиса.

Второй пример касается более опасных действий. В одной из прибалтийских стран служба запасных частей официального дилера намеренно завышала цены в своей розничной торговле и в то же время в течение двух лет продавала оригинальные запасные части частному магазину по сильно заниженным ценам. Начальник службы убедил высшее руководство дилерской фирмы, что таким образом он борется с “серым импортом” – якобы тот магазин ввозит нелегально из Европы оригинальные запчасти, сбивая цены, и лучше уж самим поставлять ему запчасти, чем терпеть конкурента. Руководители, как всегда, не снисходящие до изучения проблем торговли запасными частями, верили этому, не сообразив, что такие продажи – либо идиотизм, либо преступление против интересов компании, явно не бескорыстное. Когда сбыт запчастей компанией в целом почти перестал расти, несмотря на рост продаж машин, решили выяснить причины. Проведенная проверка показала, что тому магазину продавались детали всей номенклатуры (он сам не в состоянии был бы импортировать такую гамму деталей и такие объемы), а также запасные части к новейшим моделям и к модификациям, для которых в Европе запасных частей просто нет. В результате компания потеряла до полумиллиона долларов прибыли только на торговле запасными частями, растеряла клиентов, не желавших покупать у нее дорогие запчасти, снизила продажу автомобилей – покупатели были наслышаны о слишком высоких ценах на запчасти, потеряла нескольких субдилеров, которые не захотели работать с дорогими машинами и запчастями, не имея перспектив развития, и оказалась отброшенной назад на радость конкурентам.

Серый импорт новых автомобилей не слишком подрывает сбыт дилеров, так как в большинстве случаев удовлетворяет спрос тех покупателей, которые не купили бы новую машину по легальной цене. Более того, он увеличивает число клиентов сервиса и потребителей запчастей. Но серый импорт оригинальных запасных частей опасен – он сбивает цены и очень надолго снижает доверие к ценам дилера . Однако, к счастью для дилеров, серый импорт оригинальных запасных частей всегда имеет ограниченную номенклатуру – нет дешевых источников поставок, нестабилен, работает главным образом на заказ, невелик по объемам, так как использует челноков или контрабанду и не может захватить большую долю рынка.

Не правда ли, происки конкурентов не нужны, когда есть такие диверсанты и такие руководители? Такими методами разорено множество наших заводов, включая крупнейшие.

Продавать кому-то товар дешевле, чем собственным дилерам, – это значит подрывать положение дилеров, уменьшать объемы их сбыта, уменьшать регион их активности, вызывать протесты и судебные иски дилеров, если в дилерском соглашении предоставлена, как и должно быть, монополия на территорию.

В конечном итоге – потеря дилера в регионе, может быть, навсегда – вряд ли найдется чудак, желающий работать с таким подлым поставщиком.

Службе экономической безопасности необходимо включить в программу своих действий следующие элементы стратегии:

♦ установить контроль деятельности всех ключевых сотрудников, ошибки которых или нелояльность могут принести ущерб компании;

♦ прекратить свободный выход служебной информации во внешний мир, оставив право на это лишь отдельным руководителям;

♦ ограничить перечень данных, передаваемых вовне, и степень открытости;

♦ принять меры для защиты от спецметодов конкурентной борьбы;

♦ принять меры для превентивного применения специальных методов конкурентной борьбы раньше конкурентов.

Программы PR

К сожалению, у многих автодилерских фирм нет системного подхода к маркетингу и рекламе, нет какой-либо рекламной политики и разработанного имиджа. Сегодня фирма хочет объявление, завтра – видеоролик, послезавтра – рекламную акцию, которая не увязывается ни с тем, что было ранее, ни с тем, что будет потом. В результате фирмы кормят рекламные агентства и СМИ, не создавая своего долговременного имиджа и отдаленных рекламных эффектов, а это значит, что большая часть денег выбрасывается на ветер. А ведь любой контакт с клиентом – это рекламные и PR-акции, фактически осуществляемые каждым сотрудником. Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR-кампаний.

Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:

♦ отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах, и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);

♦ сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;

♦ сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов типа: “Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.

В результате затраты на рекламу в несколько десятков тысяч долларов оказываются напрасными благодаря “диверсии” всего нескольких сотрудников фирмы.

Другая проблема – незнание заказчиком, чего он хочет от рекламы, отсутствие реального представления, что реклама может и чего не может.

Нередко рекламный бюджет вообще отсутствует, даже при значительных затратах, – это значит, что планомерной работы на фирме нет, затраты на рекламу стоят на последнем месте по степени важности.

В крупных фирмах часто команды о тех или иных рекламных акциях дает высшее руководство, а неавторитетный отдел рекламы лишь исполняет спонтанные и далеко не всегда продуманные поручения. Даже при значительном объеме рекламы отсутствует ее тестирование и весьма дорогостоящие решения принимаются на основании личных вкусов руководства.

При разработке программы прежде всего определяют ее цели, а затем задачи каждой акции. Следует заметить, что руководство фирм редко правильно формулирует цели. Чаще всего они ожидают результатов типа: “прибыль должна увеличиться”, “как у конкурентов”, “чтобы о нас знали везде” и т. п.

Поставив задачи, определяют целевую аудиторию, целевые группы, на которых будут направлены мероприятия. Целевой группой для отдельной акции может быть все население города, а может быть один человек в администрации города или банка.

Здесь мы коснемся только целевых групп, включающих потребителей. Вот целевые группы – возможные покупатели легковых автомобилей:

♦ люди, у которых есть машины и подходит срок их замены;

♦ люди, не имеющие автомобилей;

♦ предприятия – для служебных целей;

♦ госучреждения;

♦ прокатные фирмы;

♦ фирмы проката машин с водителями;

♦ таксопарки;

♦ транспортные фирмы по доставке мелких грузов.

Для конкретных акций после определения всех целевых групп целесообразно разбить их на детализированные подгруппы и выбрать из них одну или несколько. Например, целевая группа “люди, не имеющие автомобилей” на самом деле состоит из групп: “не имевшие никогда автомобиля”, “имевшие автомобиль ранее”, “не имевшие своего автомобиля, потому что работали водителями по найму и своя машина была не нужна”, “не имевшие личного автомобиля, потому что у родителей автомобиль был и одного хватало” и т. д. и т. п. Очевидно, что мотивация при выборе модели автомобиля у представителей этих подгрупп будет различной.

На рынке любых товаров и услуг имеются определенные группы потребителей, формирующих мнение о товарах и услугах и способствующих либо увеличению, либо снижению спроса. На рынке техники такой группой потребителей, задающей тон в формировании общественного мнения, являются водители и механизаторы в возрасте от 18 до примерно 30 лет. Люди этого возраста общительны и участвуют во многих социальных группах, формирующихся по интересам, работе, увлечениям, досугу. Их мнение быстро передается знакомым, а через них – в другие социальные и возрастные группы. Следовательно, именно молодые водители должны быть целевой группой для акций автомобильных дилеров.

При этом следует, видимо, учитывать, что:

♦ молодежь в состоянии покупать недорогие и подержанные автомобили;

♦ молодежь имеет множество занятий, дорожит временем и готова оплачивать услуги сервиса, если это недорого и если водители или их друзья не могут сами выполнять необходимые работы;

♦ молодежь критично настроена, иногда безапелляционна, быстра на выводы и охотно делится своим мнением с окружающими.

Рекламные кампании и рекламные предложения должны быть ориентированы в первую очередь на молодежь.

Далее осуществляется разработка идей акций, выбор способов для их проведения и средств информационного воздействия (СМИ, встречи с клиентами, концерты, презентации и многое другое). Выбор целевых тем для акций основывают на зафиксированных приоритетах PR-кампании, последовательность раскрытия тем определяется ее стратегией. Для конкретных акций выбирают конкретные объекты, на которых целесообразно делать акцент в данной акции, минимизировав их количество, чтобы не распылять свои усилия и внимание целевых групп. Из возможных объектов: “имидж фирмы – магазины и СТО фирмы – товары, события, функции, услуги – марки, модели – цены, скидки, льготы – координаты фирмы” автомобильные дилеры обычно выбирают для ключевых акций в первую очередь имидж фирмы. Остальные объекты участвуют в информационных и рекламных акциях. Акции PR по возвышению имиджа марок и моделей обычно готовят и проводят автомобильные компании, привлекая дилеров при организации региональных выставок и использовании СМИ страны или региона.

Исследования на авторынках в Европе показали следующие любопытные закономерности:

♦ если СТО или магазин “заработали” имидж слишком дорогих, то они долго не избавятся от этого имиджа, даже если снизят цены на четверть;

♦ если СТО или магазин “заслужили” имидж фирм с умеренными ценами, то они могут увеличить цены на четверть, не опасаясь изменения мнения клиентов;

♦ мнение клиентов основывается не на всем спектре цен, а лишь на ценах, которые их интересуют, – очевидно, что это цены на наиболее “ходовые” детали и наиболее частые ремонтные операции.

Считают важным для каждой акции выбрать наиболее эффективный при доступных ценах канал информационного воздействия.

В средствах массовой информации используют, учитывая популярность или непопулярность конкретных СМИ среди целевых групп:

♦ печатные издания – подписные или розничные, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, общероссийские, областные, городские, районные;

♦ радио, телевидение – общероссийские, региональные и областные, местные (городские) каналы, кабельные каналы.

Прямая рассылка осуществляется своими силами или при помощи специализированных фирм. Информационный канал в Интернете может быть собственным или с использованием услуг провайдера. Неинформационные по обычному назначению каналы (концерты, праздничные мероприятия, совещания и т. п.) используют для распространения сфабрикованных слухов, псевдоконфиденциальной информации, листовок. Для осуществления акций типа пресс-конференций, презентаций и т. п. обеспечивают присутствие представителей целевых групп, представителей СМИ, референтных лиц, агентов влияния, представителей власти путем объявлений в СМИ, рассылки приглашений, запусков слухов.

PR включает не только информационные и рекламные акции. Наиболее активные дилерские фирмы используют всю гамму PR-мероприятий, например:

♦ постоянные недорогие информационно-рекламные и PR-мероприятия, обеспечивающие стабильную информированность возможных клиентов о товарах и услугах фирмы;

♦ периодические информационные “всплески”, призванные возбуждать внимание к фирме и ее товарам;

♦ общественную деятельность, имеющую целью закрепление клиентуры и популяризацию фирмы;

♦ стимулирование сбыта;

♦ меры для закрепления кадров;

♦ меры для закрепления клиентов;

♦ диверсификацию коммерческой деятельности в пределах авторынка;

♦ негласные акции для решения отдельных задач.

Сайт компании

Интернет является более эффективным каналом коммуникаций, чем радио, телевидение и печатные СМИ, потому что здесь задействованы все органы чувств человека, а главное – Интернет позволяет получить ответную реакцию аудитории в короткие сроки. Сайт компании должен соответствовать следующим рекомендациям, способствующим конкурентоспособности компании, ее товаров и самого сайта.

Удобство навигации. Принципы навигации по сайту компании определяются требованиями производителей или подразделением, ответственным за настройку и поддержку официального сайта компании. Удобство навигации должно вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Информативность сайта. Состав размещаемых данных и набор разделов на сайте компании определяются требованиями производителей или компанией самостоятельно. При отсутствии разногласий с требованиями производителей, обязательным набором данных и разделов, размещаемых на сайте компании, является следующий:

Информация о компании, ее сфере деятельности, дилерский /сервисный статус, история компании, принадлежность к группе компаний холдинга со ссылкой на официальный сайт группы компаний, график работы автоцентра, контактные данные компании (юридический адрес компании и адрес автоцентра с удобной и понятной графической схемой проезда, номера телефонов и факсов, общий адрес электронной почты), контактные данные дирекции и руководителей ключевых подразделений, непосредственно обслуживающих клиентов (названия должностей, фамилии с именами и отчествами без сокращений, контактные телефоны и адреса электронной почты).

Раздел виртуального знакомства с автоцентром, содержащий фотографии территории и объектов автоцентра, “шоу-рума”, клиентских зон, постов технического обслуживания, описание предлагаемых ремонтных и сервисных услуг, информация о запасных частях, предлагаемых автоцентром.

Информация о предлагаемых автомобилях:

– официальные фотографии от производителей каждой модели в разных ракурсах, а при необходимости – сделанные самостоятельно компанией;

– техническая информация о каждой модели с учетом различных комплектаций;

– условия приобретения.

Раздел с информацией об услугах, сопутствующих приобретению автомобиля (кредитование, страхование, содействие в постановке на учет и т. д.).

Раздел новостей.

Раздел, посвященный специальным акциям, действующим на текущий момент и планируемым в ближайшем будущем.

Раздел, предназначенный для обмена мнениями и общения посетителей, а также обеспечивающий общение с компанией в режиме вопрос-ответ.

Форма для подписки на официальные новости компании.

Форма отправки в компанию предложений по улучшению работы сайта.

Форма для заказа и получения корреспондентской почтой полиграфических материалов о продукции и услугах автоцентра.

Раздел, посвященный фирменным аксессуарам и сувенирной продукции, реализуемой автоцентром (в случае наличия такой деятельности).

Вся информация, размещенная на сайте, должна быть актуальной. Все изменения в информации должны в оперативном порядке отражаться на сайте. Нарекания по любому из перечисленных элементов расцениваются как нарекания к работе всего сайта.

Техническая информация по ремонту и запчастям только для субдилеров и партнерских сервисных центров.

Дизайн оформления сайта определяется компанией самостоятельно в соответствии с требованиями производителей и “Положением о корпоративном стиле”. Дизайн оформления сайта должен вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Интерактивность сайта. В специальном разделе сайта должна быть реализована постоянная обратная связь с посетителями сайта: оперативные ответы на вопросы в специальном разделе, официальное (от имени компании) комментирование сообщений посетителей форума.

Рекомендации по увеличению посещаемости сайта можно найти в Интернете.

Мультимедиа

Интерактивность мультимедиа позволяет создать особый тип коммуникации с клиентом, общаться с ним по его желанию, в удобное ему время, когда человек сам запрашивает рекламную информацию, сам разрешает (permission marketing) показать ему сообщение. Презентация автосалона, записанная на CD-визитку, которую вручают в автосалоне или на выставке – явное конкурентное преимущество компании, средство возбуждения интереса, эффектная форма рекламного сообщения и надежный способ доведения информации.

Интерактивная модель автомобиля на сайте или виртуальный тур по автосалону – безусловно выигрышные приемы. Например, портал Mercedes Benz для детей http://www.cedysworld. com содержит игры, музей Mercedes, анимированные интерактивные модели автомобилей будущего. Сайт дает возможность приобщить детей к миру автомобилей, выстроить отношения с брендом с детства, задолго до того, как они придут в автосалон совершать покупку, что в деле конкуренции становится принципиально важным. Примеры удачных мультимедиа-решений:

поздравительная мультимедийная открытка Daimler Chrysler:

http://www.ksan.ru/works/dc/;

польский сайт Peugeot 407: http://www.407.peugeot.com.pl/;

мультимедийный ролик нового спортбэка от Ауди:

http://wwwwww.audi-a3-sportback.com;

сайт Nissan: http://www.nissan.co.jp/DESIGN/ENGLISH/main.html.

Пример реализации “интерактивного автомобиля” можно увидеть на jeep.com (интерактивный джип), где вы можете сделать с этим автомобилем следующее: залить масло, изучить панель приборов, загрузить багажник, откинуть спинки сидений.

Один из сайтов Renault: http://www.renaulttv.co.uk/main.php, на котором собраны рекламные мультимедийные и видеоролики, видео тест-драйвов, скринсейверы, наглядно представляющие прекрасный дизайн, динамические характеристики и безопасность Renault.

Привлечение клиентов

В новых условиях авто дилеры США активизировали привлечение клиентов – в том числе обновляют стенды и буклеты с этическими нормами, которым они привержены. С этими нормами полезно ознакомиться и российским автодилерам и автосервисам, поэтому приводим их полностью.

Моральный кодекс

В качестве члена Национальной Ассоциации Автомобильных Дилеров наша автодилерская компания декларирует следующие принципы и стандарты своей деятельности. Подразумевается, что участники NAD А выполняют все требования федеральных и местных законов, регламентирующих их бизнес.

Мы обещаем:

Управлять этим бизнесом в соответствии с самыми высокими стандартами этического поведения.

Рассматривать каждого клиента в справедливой, открытой и честной манере и полностью выполнять все законы, которые запрещают дискриминацию.

Профессионально удовлетворять потребности клиентов.

Представлять наши товары, обеспечивая наши прямые и подразумеваемые гарантии и оправдывая уважение и уверенность клиентов.

Рекламировать наши товары в позитивной, фактической и информативной манере.

Детализировать счета, чтобы помогать клиентам в понимании ремонтных работ и обеспечивать письменные оценки любой сервисной работы, которая будет выполнена, по запросу или согласно закону.

Разрешать претензии клиентов быстро и вежливо.

Представлять наши обещания в письменной форме и поддерживать их.

Гид Этики

В дополнение к Моральному кодексу Национальная Ассоциация Автомобильных Дилеров издала “Гид Этики”, который охватывает четыре ключевые области операций авто дилера: продажи, обслуживание, финансовые услуги и рекламу.

Реклама

Автодилер рекламирует товары и услуги в ясной, заметной и точной манере, которая полностью соответствует законодательству, включая условия кредита.

Финансовые услуги

Финансовые и страховые профессионалы автодилера всегда будут:

Раскрывать клиентам полностью затраты, сроки и договорные обязательства кредита и лизинга. Документы будут написаны в простой, ясной, однозначной манере и подробно в соответствии с рекомендациями законодательства.

Предлагать дополнительное страхование или другие дополнительные товары в ясной и информативной манере. Любая покупка такого товара должна быть следствием добровольного выбора потребителя.

Рекламировать финансовые услуги достоверно и в ясной манере.

Продажи

Коммерческие профессионалы автодилера будут всегда:

Соблюдать дух и букву законов, регулирующих розничную продажу новых и подержанных транспортных средств.

Честными и правдивыми, имея дело с клиентами.

Обладать полным знанием товаров и быть в состоянии применить эти знания, чтобы помочь удовлетворить потребности клиентов.

Подробно и ясно объяснять каждому клиенту этапы оформления покупки или лизинга транспортного средства.

Всегда профессионально относиться к каждому клиенту.

Отвечать за быстрое осуществление постпродажных административных процедур и поставки.

Представлять автодилерский центр и автомобильную промышленность в профессиональной манере.

Обслуживание

В этом автодилерском центре профессионалы сервиса будут всегда:

Считать себя лично обязанными каждому клиенту.

Выполнять высококачественные обслуживание и ремонт по справедливым и конкурентоспособным ценам.

Нанимать обученных и квалифицированных механиков.

Представлять специфицированный счет на запчасти и услуги, который ясно идентифицирует любые используемые или отремонтированные части. Замененные части могут быть осмотрены по запросу.

Когда необходимо, рекомендовать корректирующее и регламентное обслуживание, объясняя клиенту, которое из них исправит существующие проблемы и которые необходимы для предупредительное обслуживания.

Предоставлять каждому клиенту оценку работ, которые будут выполнены, по запросу или согласно закону.

Сделать доступными копии любых гарантий, покрывающих запчасти или услуги.

Получать предварительное разрешение для всей выполняемой работы.

Уведомлять клиента, если назначенные сроки не могут быть соблюдены.

Вести учет обслуживания клиентов как требуется по закону.

Осуществлять разумную заботу о собственности клиента во время ее нахождения в распоряжении техцентра.

Поддерживать систему быстрых ответов на жалобы клиентов.

Поддерживать самые высокие стандарты сервиса в профессии.

Из числа постоянных недорогих информационно-рекламных и PR-мероприятий, обеспечивающих стабильную информированность возможных клиентов о товарах и услугах фирмы, чаще всего используют следующие.

Весьма важным считают применение эмблемы фирмы. Крупные, хорошо заметные значки носят сотрудники, контактирующие с клиентами. Эмблему изготавливают в виде значков, кукол или настольных украшений, размещают на всех рекламных и PR-продуктах, бланках, конвертах, визитных карточках, сувенирах (пакетах, сувенирных тапочках, майках, кепках).

Периодическое участие в популярных телепрограммах и радиопрограммах.

Статьи, интервью в печатных изданиях:

♦ с покупателем, которому быстро устранили дефект по гарантии, – статья, разумеется, оплаченная, а дефект – незначительный, чтобы не бросать тень на марку автомобиля, а лишь подчеркнуть оперативность, качество обслуживания и наличие любых запчастей;

♦ с известным в молодежной среде человеком на тему о событиях с ним и автомобилем, с привязкой к услугам фирмы;

♦ с автомобилистом, ездившим в любое незначительное путешествие на автомобиле, купленном у фирмы;

♦ с руководителем фирмы, приуроченное к какому-либо событию, с рассказом об услугах фирмы;

♦ с известным в городе человеком, обслуживающим автомобиль у фирмы. Ключ статьи: “Я доверяю только этой фирме”.

Содержание техники и спортсмена, участвующих в соревнованиях по автоспорту типа “гонки на выживание” – соревнования бывают несколько раз в год, и появление в новостях фотографии спортсмена с маркой фирмы – уже достаточный эффект.

Сообщения о благотворительных акциях фирмы.

Обеспечение стабильной недорогой справочной информации о товарах, услугах и ценах путем постоянных публикаций в различных изданиях и по местному радио.

Клиентам выдаются сувениры (стоимость которых включена в стоимость услуг или накладные расходы), способствующие популяризации названия фирмы в течение длительного времени. Сувениры обычно практического назначения, такие, чтобы получатель “не хотел их потерять”, а отдал бы членам семьи или использовал сам. Ниже перечислены примеры.

Пластиковые пакеты с названием фирмы и фото автомобиля– в них вкладывают:

♦ документацию, передаваемую покупателям автомобилей;

♦ запасные части и принадлежности, приобретенные покупателями в магазинах и торговых секциях;

♦ демонтированные при ремонте запасные части.

Кепки-бейсболки с изображением названия фирмы и автомобиля, их вручают:

♦ покупателям автомобилей;

♦ клиентам сервиса;

♦ гостям на презентациях и других мероприятиях.

Рамки регистрационных номеров с названием фирмы.

Брелки с названием фирмы и рисунком автомобиля – их вручают с ключами при покупке автомобиля.

Пластиковые пакеты, бейсболки, брелки, а также майки, футболки, ветровки, одноразовые пластиковые плащи-дождевики и другие недорогие вещи с эмблемой и рекламой можно также продавать в магазинах и секциях запчастей, а также сдавать оптом для реализации продавцами предприятий розничной торговли и рынков.

В наших условиях целесообразны также следующие меры:

♦ добиться установки стандартных сервисных знаков “6.4” и “6.5” “Техобслуживание автомобилей” и “Мойка” на подъезде ко всем СТО фирмы с обоих сторон улиц;

♦ раз или два в год изготавливать и распространять на коллективных автостоянках, в ГСК, на уличных автостоянках, в местах прохождения техосмотра и регистрации машин небольшие листовки с коротким текстом, например: “Когда захотите купить новую машину или обратиться в сервис – вспомните о нас!” – и реквизиты фирмы.

Человеческая память работает по схеме: восприятие (короткая память) – обработка информации (оперативная память) – решение (долговременная память). Если в долговременную память потребителей занесено мнение “автосервис – это дорого”, то удаление его оттуда потребует основательных усилий ремонтных фирм. Это сравнимо с атакой на убеждения потребителя, сложившиеся на основании его собственного опыта. А ведь некоторые люди вообще не склонны менять убеждения, так как их мышление не гибко. Рекламные объявления в прессе затрагивают лишь кратковременную память и должны множество раз попасть на глаза человеку, прежде чем суть их, если она вообще интересна потребителю, проникнет в долговременную память и будет руководить его действиями. Именно поэтому более продуктивной считают адресную рекламу, попадающую в руки возможному потребителю, – письма и листовки, высылаемые по почте, раздаваемые на массовых мероприятиях и т. п. Например, широко распространено вкладывание листовок и проспектов под щетки стеклоочистителей. Целесообразным временем распространения считают часы после окончания рабочего дня и до окончания мероприятий в центрах досуга, т. е. примерно с 18 до 22 ч. В эти часы автомобили стоят на стоянках у торговых центров, центров досуга, спортивных центров. В Европе не принято сорить и сбрасывать такие листовки на землю, водители поневоле кладут их в машину, а потом, возможно, и просматривают.

Не считается целесообразным поручать распространение листовок школьникам из-за недостаточной ответственности. Рекомендуют доверять эту работу студентам и пенсионерам. Распространение листовок считают полезным осуществлять каждые два месяца, кроме периода с середины декабря до середины января – рождественские и новогодние праздники напрочь отбивают у людей желание просматривать что-либо, не относящееся к развлечениям. Необходимо анализировать по данным учета количество клиентов до и после распространения листовок.

Фирменный стиль

Все солидные фирмы имеют фирменный стиль – фирменные цвета, шрифты и символы для постоянного использования при изготовлении флагов, стендов, лозунгов, оформлении сервисных станций и автосалонов. Элементы фирменного стиля должны стать стандартом для поведения сотрудников в целях исключения ошибок и искажения имиджа фирмы.

Детальная разработка фирменного стиля делается под конкретный заказ. Вот несколько типовых элементов:

Миссия фирмы (философия, дух, культура).

Декларация фирмы – изложение ее понимания своей миссии в обществе.

Фирменные:

♦ нормативы обслуживания и контроля;

♦ легенды, мифы;

♦ эталоны, образцы поведения и подражания;

♦ сбытовая и (или) исследовательская сеть;

♦ праздники;

♦ конкурсы, соревнования;

♦ предметы одежды.

Система закрытых семинаров.

Запрет на подписание сотрудниками каких-либо договоров без визы юриста.

Контракт с сотрудником с четким указанием прав и обязанностей.

Система фирменных секретов: технологии, инструкции, условия сделок.

Порядок действий (многократно проверенный тренировками) в случае “аварийных режимов” – отключения энергии, вандализма, действий конкурентов. Речевые модули (система баек, уговоров для клиентов, партнеров).

Запрет на употребление сотрудниками продукции конкурентов.

Все автокомпании имеют свой флаг, который весьма полезен для рекламы, так как он виден издалека, указывает на место расположения сервисных и торговых точек. Флажок можно устанавливать на служебных и учебных автомобилях.

Очень продуктивно использовать в публикациях слоганы, рассчитанные на запоминание названия фирмы, короткие рифмованные тексты. Слоган означает “боевой клич” (исторически восходит к галльскому языку), это очень точно и образно отражает его сущность – слоган должен пленить покупателей и уничтожить конкурентов.

Информационные всплески

Одним из стратегических методов IMC является организация периодических информационных всплесков. Каждый месяц или квартал должно происходить какое-то событие, привлекающее внимание к названию фирмы, с тем чтобы название постоянно было “на слуху” у широкой аудитории и возможных клиентов. Вот примерный перечень поводов для информационных всплесков в масштабах крупного города – зоны деятельности дилера.

Сообщение об участии фирмы в какой-либо городской программе по обустройству чего-либо или помощи интернатам, домам престарелых и т. п.

День бесплатной диагностики автомобилей с освещением в прессе.

Хулиганский инцидент, связанный со зданием фирмы, ее автосалоном, СТО или рядом с ними, случайный и специально раздутый или инсценированный и обязательно попавший в прессу. Фирма будет названа – это и требовалось. Желательно для продления периода действия информации вызвать последующие “круги на воде” – стимулировать появление статей или слухов для этой темы либо оплаченными статьями, либо негласными действиями, привлекающими внимание милиции и репортеров, занимающихся происшествиями. Разумеется, все шаги должны быть просчитаны, чтобы информация была обычной, а не негативной.

Пробег по улицам города с освещением его в теле-, радионовостях и газетах. Поводов для пробега может быть много, например годовщина создания фирмы, участие в Дне города, участие в демонстрации по случаю государственного праздника, открытие нового автосалона или СТО и т. д.

Организация местных соревнований автомобилистов (не спортсменов) по мини-ралли, фигурному вождению на приз, учрежденный фирмой совместно с местной газетой. Участниками соревнований могут быть только владельцы машин, купившие их у предприятия или регулярно обслуживающие их в СТО предприятия.

Статьи и объявления по поводу кампании скидок по случаю Рождества или придуманного повода – для периодов, когда обычно продажи падают. Такие кампании целесообразно проводить раздельно в разные сроки: одна кампания о скидках на автомобили, другая – о скидках на сервис (например, в сезон подготовки к техосмотру), третья – о скидках на запчасти. Тогда будут инициированы информационные всплески минимум три раза в год.

Презентация нового автосалона или СТО, новой модели автомобиля, проведение выставки в автосалоне с освещением в прессе. Устраивать ежегодный День фирмы с соревнованиями, конкурсами, презентациями, призами и сувенирами. Весь процесс подготовки и проведения презентаций можно условно разбить на несколько этапов:

♦ постановка задачи;

♦ определение целевой аудитории;

♦ расчет затрат на проведение презентации;

♦ составление плана проведения презентации;

♦ заказ оборудования, одежды для персонала, участвующего в презентации, и рекламных материалов;

♦ выбор форм отчетности на период проведения презентации;

♦ подбор персонала;

♦ инструктаж персонала;

♦ проведение презентации;

♦ анализ результатов.

Все же чаще одного раза в месяц или в квартал, в зависимости от масштабов города, информационные всплески организовывать не следует – они могут стать обычным “фоновым информационным шумом”. В маленьком городе каждое событие будут обсуждать долго, в большом – всего день.

Вот некоторые методы “партизанского” маркетинга:

– при помощи “независимых” людей распространяют слух, дающий положительную оценку услугам фирмы в расчете на сарафанное радио, создающее волну распространения слухов;

– содействие “окружающей среды” (Ambient Media): становится популярным нестандартное размещение рекламы в городе: фонари, телефонные будки, скамейки, мусорные урны, люки, общественные туалеты становятся рекламоносителями;

– эмпирический маркетинг: создание эмоциональной атмосферы, позволяющей перевести представление потребителя о фирме на личностный уровень, – клиенту должно быть приятно вспомнить о том, как ему помогли;

– посредством людей (People Ad) – размещение рекламного сообщения на людях, на собаках и других животных;

– предложения, соединяющие различные качества: техцентр + кафе, СТО + боулинг, СТО + видеозал, СТО + игровой зал и т. д.

Привлечь клиентов сегодня можно только необычными или даже шокирующими методами. Простые рекламные приемы тонут в информационном шуме современного мира. Вот некоторые приемы маркетинга последних лет.

Событийный маркетинг: организация специальных мероприятий позволяет адресно обращаться к целевой аудитории, погружать потребителей в атмосферу бренда и его ценности. Стоимость рекламного контакта при организации событий выше, чем при прямой рекламе, но и эффективность каждого контакта выше: он не только информирует, но мотивирует к покупке, позволяя вступить в контакт с автомобилем, работая на лояльность потребителя бренду.

Интернет-маркетинг: использование искусственно созданных неформальных групп общения, социальных сетей: сетевые форумы и блоги (например, для обсуждения качеств автомобилей). Агенты автодилеров постоянно контролируют ситуацию на тематических сайтах и дожидаются вопроса: где и что лучше купить? Агент, хорошо разбирающийся в специфике продуктов своего работодателя, моментально – от лица независимого пользователя – дает совет или ссылку на нужную страницу.

В Интернете работает вирусный маркетинг, предполагающий рассылку забавной анимации (Viral Video), игр (Viral Game) или шуток с внедренной в них торговой маркой. Преимущество здесь в том, что, оценив юмор и интересное творческое решение, пользователи рассылают друзьям забавное послание, не подозревая, что на самом деле они распространяют рекламное сообщение.

Инсценировка полуреальных ситуаций (Lifeplacement). Накануне выхода нового фильма организуют акцию, продвигающую автомобиль марки ZZZ, на котором ездят герои картины. Специально выбранные 300 человек из числа людей, способных купить эту машину, получают по почте цветные конверты с собственной фотографией в неожиданной ситуации (фотомонтаж) и текстом: “Вы подозреваетесь…”. На следующий день “клиенты” получают другое фото с надписью: “Вы подозреваетесь в том, что хотите…”. На третий день в конверте приглашение на премьеру фильма и записка: “Вы подозреваетесь в том, что хотите купить ZZZ”.

Появление на массовых мероприятиях голых людей (Striking) с логотипами автобренда. Единственное, чего добиваются этим методом – освещения события в СМИ.

Автопредставление (Auto performance) – любые машины, стоящие на оживленных улицах, накрывают специальными чехлами, на которых нанесено фото автомобиля определенной модели с надписью: “Купи машину, в которой не стыдно показаться”.

Флешмоб – участников призывают собраться в определенное время в условленном месте и одновременно сделать нечто необычное. Например, сотня девушек, привлекая внимание прохожих, начинает якобы стриптиз, повернувшись в конце акции к зрителям спинами, на которых нарисован логотип автобренда или новая модель автомобиля с брендом.

Подобные акции рассчитаны на отражение в СМИ и на рассказы о них свидетелей.

Удержание клиентов

Известна закономерность: 20 % постоянных клиентов делают 80 % заказов. Определить и удержать эту золотую двадцатку – вот задача менеджмента. От “удержания” клиентов современные крупные компании перешли к программам “Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)” – это стратегия управления и оценки взаимоотношений с клиентами, которая помогает компаниям повысить конкурентоспособность и уровень прибыли, построив работу вокруг интересов клиентов.

Специалисты утверждают [138] , что:

♦ затраты на привлечение нового клиента в пять раз больше, чем на удержание уже существующего;

♦ большая часть компаний теряет 50 % своих клиентов каждые пять лет;

♦ при увеличении процента удержания клиентов на 5 % повышается прибыль компании на 50–70 %;

♦ около 50 % клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Входной информацией для CRM-системы являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов (покупки, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы), его профиль (возраст, доход, наличие детей, профессия, место проживания), история покупок (что и сколько купил, способ оплаты, наличие задолженности), а с другой – данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т. д.). На выходе можно получить целый набор агрегированных данных и показателей, а также новые знания и выводы.

Структура CRM-модуля компьютерной системы обычно такова:

Contact Management – ведение расширенной записи по каждому контакту, отдельный файл по каждому клиенту, ведение историй контактов, организационные диаграммы, возможность объединять клиентов в различные группы и др.

Account Management – ведение информации по контрагентам (в том числе клиентам, партнерам, агентам, конкурентам), включая историю взаимоотношений, планируемые/реализованные сделки, контракты, финансовые/бухгалтерские данные и др.

Sales Management – предоставление информации и возможностей, связанных непосредственно с продажей: циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т. д. Взгляд на продажи как на процесс с его делением на стадии и шаги позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами.

Time Management – координация работы подразделений во времени: календарь, перечень задач, а также сопряжение с электронной почтой и другими средствами связи.

Customer Service – интерактивная поддержка клиентов (Интернет, виртуальные сети и др.), возможность для клиентов получить необходимую информацию, планирование работы с клиентами, статистика обращений, генерация отчетов, учет временных затрат специалистов, оценка стоимости поддержки и проч.

Field Force Automation – возможность групповой работы с клиентами, разделенными по региональным, отраслевым и другим признакам, возможность работы территориально удаленных подразделений.

Telemarketing/Telesales – интеграция с call-центром, ведение статистики, запись стандартных вопросов и ответов и полноценное использование средств коммуникации с клиентами через электронную почту, IP-телефонию и т. д.

Marketing – ведение статистики, планирование и осуществление различных маркетинговых акций, контроль отдачи и расчет эффективности, моделирование, вспомогательные (учебные) материалы, сегментация потребителей и др.

Lead Management – управление отношениями с потенциальными клиентами: сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками сбытовых подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контрактов.

Knowledge Management – управление знаниями, сбор необходимой для работы фирмы справочной информации (карты, отраслевая информация, аналитические материалы, статистика), создание отдельных новостных разделов (например, для менеджеров, работающих на определенном сегменте рынка или с клиентами, принадлежащими конкретной группе), интеграция с источниками в Интернете, мощные поисковые средства;

E-Business – модуль, отвечающий за web-часть CRM, куда может входить web-сайт компании, интернет-магазин или В2В-площадка, взаимодействие с клиентами через Интернет и др.

Business Intelligence – контроль и совершение упреждающих действий, генерация индивидуальных отчетов и отчетов по шаблонам, планирование и моделирование.

User Support – встроенная поддержка пользователя, подсказки, справка.

В частности, в системе могут быть предусмотрены инструменты для регистрации техники, которая ставится на сервисное обслуживание, для гарантийных и послегарантийных ремонтных работ, фиксации заявок, средства прогнозирования, планирования и диспетчеризации сервисных работ, включая календарное планирование и распределение ресурсов по отдельным заказам.

Применив CRM-стратегию во всех подразделениях компании и поддержав ее внедрением необходимых инструментов, можно улучшить взаимоотношения с клиентами, сократить издержки и получить конкурентные преимущества.

При жесткой конкуренции ключом к успеху является умение привлекать новых и удерживать уже имеющихся клиентов. Требуются систематические и сфокусированные усилия по маркетингу, и система помогает в этом. Эта задача решается модулем “Маркетинг” [139] – управление отношениями с клиентами (CRM).

С его помощью вы сможете в срок информировать клиентов о готовящихся акциях, поздравлять клиентов с праздниками, организовать работу по плановому телемаркетингу, контролировать работу самих менеджеров. С модулем “Маркетинг” можно определять, редактировать и анализировать даты, действия и проводимые акции для каждой выбранной целевой группы.

Задачей модуля “Маркетинг” является группировка и отображение всех контактов с клиентами и необходимых для этого данных. Например, он позволяет выбрать всех клиентов, купивших “ВАЗ-2110” в 2003 г. Можно предоставлять информацию для специально отобранных клиентов и групп клиентов. При этом не упускаются потенциальные клиенты. И степень их удовлетворенности становится планируемым параметром. Инструментарий системы позволяет получать информацию о продажах и формировать прогноз спроса на будущий период. С помощью модуля “Маркетинг” можно определять, редактировать и анализировать даты, действия и проводимые кампании для каждой выбранной целевой группы. Можно назначать задания для менеджеров, связанные с какой-либо группой потенциальных или уже реальных клиентов, отслеживать их выполнение, фиксировать загруженность менеджера, определять эффективность использования рабочего времени менеджеров.

Успех маркетинговой деятельности зависит от качества ведения базы с контактными адресами. База включает в себя адреса существующих и потенциальных клиентов, поставщиков и сотрудников. Задачу по ведению базы упрощает функция управления контактами. Данная функция “распознает” всех клиентов, регистрирует их обращения по поводу ремонта и покупки как лично в сервис, так и по телефону, в файле контактов и автоматически сообщает об этом соответствующим сотрудникам. При выписке счета информация о клиенте попадает в базу контактов и можно использовать эту информацию для маркетинговых целей. Все существующие файлы с адресами клиентов, продавцов, потенциальных клиентов связаны с центральным файлом адресов. Всякий раз, когда вводится новый адрес, вся база адресов проверяется для выявления дублирующихся данных. Во время выполнения этой операции программа также выявляет одинаковые адреса, в которых имеются ошибки ввода данных или различное написание фамилий. Это надежно предотвращает дублирование адресов.

Возможности модуля.

Унифицированный, единый справочник адресов, содержащий координаты заказчиков, продавцов, потенциальных клиентов и сотрудников.

Хранение историй всех клиентов.

Автоматическое отображение дублирующихся адресов при вводе информации о новых потенциальных клиентах.

Управление контактами и встречами.

Автоматическое планирование встреч с использованием данных выставленных счетов на продажу для легкого и удобного управления последующими действиями.

Организация маркетинговых кампаний с гибким отбором целевых групп и управлением различными операциями, включая отслеживание встреч.

Взаимодействие с Microsoft Office для использования бланков писем и пр.

Поиск клиентов по различным данным: VIN, № а/м, ФИО и т. д.

Автоматическое планирование работы менеджеров по телемаркетингу (например, на 5-й день, через 1 месяц и т. д.).

Закрепление за VIP-клиентами отдельного менеджера.

Возможность работы менеджеров только со своими клиентами.

Отслеживание эффективности работы менеджеров.

В продавце клиент хочет видеть прежде всего эксперта, специалиста и в своей области, и в бизнесе клиента. Некоторые продавцы говорят: “Зачем мне книжки и общие законы торговли? Цена, скидка, взятка – вот и все инструменты”. Но такие продавцы всегда остаются на низшем уровне служебной лестницы.

Сотрудникам отдела оптовых продаж нужно учиться определять спрос, развивать навыки проведения презентаций, переговоров, заключения сделок, навыки “ведения” крупного клиента. Продавцу важно проявлять смекалку, когда дело касается бизнеса покупателя.

Продавец должен уметь сопоставить затраты и выгоды и донести эту информацию до клиента. Клиент не будет тянуть с покупкой, если он поймет, что она ему выгодна. Если такая смекалка есть, то это позволит продавцу выйти на уровень первых лиц компании-клиента – тех, кто принимает стратегические решения. А если ее нет, он обречен дружить с менеджерами среднего звена отдела закупок.

Процесс продаж состоит из нескольких этапов: поиск клиентов, оценка их готовности к заключению сделки, оценка их потребностей, презентация товаров (услуг), устранение в ходе переговоров всех препятствий, ответы на любые вопросы клиента, работа с возражениями, и только после этого может быть заключена сделка. Минимум девяносто процентов времени уходит на подготовку сделки.

Осуществленная покупка – лишь начало отношений с клиентом – вот современная формула организации отношений с покупателями.

У покупателя автомобиля появляется “своя” СТО, а у СТО появляется “свой” клиент, которого надо сделать постоянным.

Знаем по себе, что любая мелочь на предприятии сферы обслуживания может испортить нам настроение и поспособствовать созданию отрицательного мнения об этом предприятии, поэтому следует выверять всю цепочку, обслуживающую клиентов на предмет возможности возникновения негативной реакции клиентов.

Формирование у клиентов лояльности к фирме, торговой марке возможно, помимо высокого качества обслуживания, путем создания клуба клиентов. Фирмы, создавшие или поддерживающие клубы, лучше знают своих клиентов и могут рассчитывать, что члены клуба приведут своих друзей и знакомых. При направлении деятельности клуба обеспечивается и стимулируется возможность для членов клуба фиксировать любые недостатки в работе фирмы, получая очки в премиальных программах.

Это обеспечивает доверие. При предъявлении персональной карточки члена клуба на дисплее у оформителя заказов или кассира появляется имя клиента, и к клиенту обращаются персонально. Если у клиента день рождения, это отражается на дисплее, и клиент получает поздравления и подарок. Все громко и на глазах у посетителей. Клиентам, которые тратят значительные суммы в течение длительного времени, предоставляют дополнительные скидки.

IMC, в отличие от прямого маркетинга, когда рассылают все подряд и всем подряд на авось, предусматривает согласование с клиентом видов информации, которые он готов получать (напоминание о необходимости очередного обслуживания или замены узла, о новых услугах и т. д.). Навязывать ненужную информацию не следует – это раздражает. Предусматривают разнообразные способы напоминания о предприятии – поздравления (Новый год, Рождество, Рамадан, день рождения), сообщение о новых услугах, напоминания о сроках следующего ТО.
Желательные данные о клиентах, включаемые в базу данных, – региональные, демографические, культурно-образовательные, психографические, поведенческие. Компьютерный анализ базы данных (группировка по нужным признакам) позволяет осуществлять рассылки сообщений не всей совокупности клиентов, а точно выбранной целевой группе.
Закрепление кадров

В мероприятия IMC включаются также:

♦ активный подбор кадров, создание кадрового резерва;

♦ организация обучения и повышения квалификации специалистов;

♦ эффективная система оплаты труда с очевидной перспективой для каждого;

♦ создание “корпоративного духа” путем морального стимулирования хорошей работы, обеспечивающей качество обслуживания клиентов, совместных праздничных мероприятий, внутрифирменных конкурсов, разработки фирменного гимна;

♦ выработка системы продвижения кадров.

Публичные отношения

Публичные отношения (public relations, PR), включая рекламу, направлены на завоевание и поддержание положительного образа фирмы, закрепление на рынке. На эту цель работают все подразделения, ибо действия каждого сказываются на конечных результатах.

Публичные отношения – отношения с потребителями, другими фирмами, банками, администрацией города, правительственными и муниципальными организациями. Например, сотрудничество с другими подобными фирмами, даже конкурентами, необходимо в целях:

♦ урегулирования взаимных интересов;

♦ соблюдения правил добросовестной конкуренции;

♦ соглашений картельного типа об уровне цен;

♦ взаимных консультаций, взаимовыручки;

♦ соглашений о политике по отношению к общим поставщикам;

♦ подготовки совместных проектов постановлений ведомств;

♦ отстаивания общих интересов в ведомствах и т. д.

Для осуществления такого сотрудничества создают корпоративные организации – союзы или ассоциации предпринимателей или автодилеров для совместной защиты интересов перед органами власти и укрепления имиджа солидной, заботящейся о будущем фирмы.

В Дании, например, действует Союз торговцев автомобилями. Одним из направлений его работы является попечительство над вечерней школой бизнеса, готовящей кадры механиков, продавцов, менеджеров складов, которые могут поступить на работу к любому дилеру.

В нашей стране созданы Ассоциация “Российские автомобильные дилеры” и “Общество потребителей автотехники России”, “Международная ассоциация дилеров ВАЗ”.

В операции по публичным отношениям входят такие, как бесплатное предоставление машин для курсов обучения, спонсирование компаний по проверке безопасности, по внедрению местных постановлений, связанных с техникой, сотрудничество с институтами, техникумами и другими техническими учебными заведениями, участие в клубах и союзах.

Важной составляющей отношений с обществом является обучение персонала дилеров на предприятиях продуцентов машин. Побывав на современном заводе, механики лучше понимают особенности техники, составляют положительное мнение о продуценте, которое передают затем клиентам. Некоторые дилеры вводят в практику “клубные дни” раз в неделю в одном из автосалонов или СТО, имеющих целью привлечение клиентов и создание “клуба сторонников фирмы” (название условное). На этих “днях” проводят консультирование клиентов по вопросам продажи и ремонта, диагностику машин. Дилеры поддерживают общественные организации. Например, в Москве есть “Московский автомобильный клуб инвалидов”, который устраивает ежегодные автопробеги “Надежда”. Его спонсоры хорошо известны.

Реклама

Я уверен, что один из двух долларов, потраченных на рекламу, израсходован впустую, но не знаю, который именно.

Г. Форд

Рынок техники, сервиса и запасных частей становится все более насыщенным. Конкурентная борьба обостряется с каждым днем. Без борьбы за поставщиков, покупателей, инвестиции и кредиты уже невозможно обеспечить не только процветание, но порой и выживание. Концептуальные решения принципов и методов рекламы должны быть объектами внимания высшего руководства фирмы. Издание солидной деловой, технической, ценовой, коммерческой и рекламной информации – обязательное условие создания положительного образа фирмы. Многочисленные фирмы, консультирующие и разрабатывающие необходимые мероприятия, предлагают свои услуги. Но руководители подразделений должны знать основы рекламы.

Известный исследователь Дитер Штайнбрехер выделил десять основных критериев эффективной рекламы:

Реклама должна обладать такой силой воздействия, чтобы привлечь внимание целевого рынка, не раздражая покупателей.

В рекламе покупателю должно быть все ясно с первого взгляда, он не уделит внимание ее деталям.

Реклама должна быть уникальной и концентрированной, чтобы сразу воспринималась.

Реклама должна быть понятной, подтверждаемой достоверными фактами.

Реклама должна вызывать только положительные эмоции.

Реклама должна быть выдержана в едином стиле, созвучным со стилем рекламируемого бренда.

В рекламе должно всегда сохраняться единство стиля.

Реклама не должна входить в диссонанс с реальностью, окружающей потребителей.

Реклама должна отражать отличительные преимущества предлагаемых услуг и товаров.

В рекламе на первый план должны выступать образы, а не слова.

При планировании деятельности будьте реалистичны: не ожидайте заметных доходов, не сделав заметных затрат средств и усилий. Используйте зарубежный опыт в ежедневной работе. Определите “рекламное покрытие”, которое соответствует району, чтобы “достать” клиента наиболее эффективно. Оцените пределы возможностей и преимущества различных средств рекламы. Убедитесь, что ваша реклама достаточно гибка и отвечает текущим нуждам. Установите минимальный бюджет рекламы, базируясь на максимальных задачах по прибыли. Отдельные планы рекламы и продвижения товаров должны готовить службы торговли техникой, сервисной службы и службы запасных частей. Используйте все выделенные средства для рекламы и развития продвижения продаж, не экономьте. Выделите отдельный фонд для каждого из используемых средств массовой информации, для PR, для расширения услуг клиентам, для непредвиденных расходов. Установите приоритеты, сначала расходуйте средства на наиболее перспективные проекты.

Поручите сотрудникам собирать рекламные материалы конкурентов. Изучая их способы, методы, средства рекламы, можно многое понять. Если они вкладывают много средств в какой-то один или два способа рекламы и этот способ привлекает клиентов, используйте такой же. Действуйте в поддержку этого способа рекламы, а не противодействуйте ему. Тогда вы привлечете клиентов, которых убедил сам способ подачи рекламной информации, возможно, на подсознательном уровне.

Изучайте цены, методы работы конкурентов, как они изучают ваши. Выберите несколько услуг, запасных частей и принадлежностей, по которым можно установить низкие цены, сделайте их показательными и активно используйте в рекламе.

Для правильной постановки PR и рекламы необходимо в первую очередь разработать базовый информационный текст, так называемый пресс-релиз (сообщение для прессы). Это текст на 1–2 страницах, рассказывающий о фирме без больших преувеличений и рекламных трюков. Он поможет вам и для себя точнее сформулировать направления деятельности, возможности и преимущества фирмы, будет источником информации и пределом разговорчивости сотрудников для ответов на все вопросы со стороны, в том числе от любых инстанций, а также базой для рекламных публикаций, передач, объявлений и листовок. Отсутствие такой базы приводит, как это можно заметить по газетам и телерекламе, к такому “винегрету” в высказываниях ответственных сотрудников одной и той же фирмы, что ее престиж в глазах партнеров, кредиторов и клиентов заметно падает.

Полезно разработать и периодически корректировать короткие рекламные тексты, адресованные разным категориям возможных клиентов, – для публикаций и прямой рассылки. Рекламу следует готовить только на базе разработанных коммерческих предложений. Она приносит отдачу тогда, когда продумана мотивация для управления действиями клиента.

Нужно не только знать типаж, но и видеть перед собой лицо клиента, к которому обращена реклама, – владельца автомобиля, директора предприятия, завгара, ремонтника, мелкого торговца; понимать, какие аргументы будут для него убедительными. Для крупных клиентов близость поставщика, удобные часы сервиса, приемлемая и стабильная система цен, скидок, рассрочек на технику, сервис и запасные части, организация доставки являются достаточно убедительными аргументами для сотрудничества. Для завгара или снабженца, отвечающего за обеспечение крупного автопарка, большее значение, чем цены, имеют наличие широкой номенклатуры запасных частей у поставщика в любой момент, надежная связь с поставщиком и сроки поставки. Для мелких ремонтников большую роль играют цены, рассрочки и возможность квалифицированных консультаций.

Тексты специальных статей, пресс-релизов и текущей рекламы для листовок и прямой рассылки лучше всего готовить вместе с профессионалами и периодически обновлять их. Просто рекламные объявления не дают заметного эффекта – покупатели уже давно знают, кто, где, что предлагает, и выбирают продавцов, которые вызывают большее доверие. Наиболее эффективна прямая реклама, высланная в адрес возможного клиента. Известность в районе перерастет в известность в области – кроме рекламы этому хорошо способствует и обмен информацией между потребителями. Молве доверяют больше. Поэтому важно формировать общественное мнение. Тщательно работайте со справочниками и рекламой, выбирая все подходящие предприятия района для направления им рекламных предложений. Не забывайте, что в число факторов, воздействующих на общественное мнение, входит прежде всего соответствие качества обслуживания и товара обещаниям рекламы. Поэтому преувеличения в ее тексте должны быть умеренными. Следите, чтобы интонации рекламы были оптимистичными. Например, не применяйте термин “распродажа” – он вызывает негативную реакцию, когда речь идет о технике или запасных частях. Используйте фразы типа: “Имеем возможность предложить по льготным ценам…”

Для максимальной результативности рекламы важно обеспечить прием всех звонков заказчиков. В рекламе указывайте только те номера телефонов, которые возможно не использовать для звонков из склада или офиса. Иначе теряется большая часть обращений по рекламе – нетерпеливые клиенты не станут звонить несколько раз. Не допускайте, чтобы персонал звонил с этих телефонов из склада или офиса – вплоть до снятия наборных дисков. Некоторые фирмы экономят бумагу для факса и не оставляют факс включенным на автоприем, не желая, чтобы поступали рекламные и случайные факсы. Нужно взвесить, что важнее.

Выделите сотрудников, постоянно отвечающих на звонки, обеспечьте им помощь любыми специалистами фирмы по внутренней связи. Обучайте отвечающих на звонки говорить с клиентами исключительно любезно и проверяйте содержательность и доброжелательность их ответов контрольными звонками. Пример рекламы одного из авто дилеров:

...

ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ

Широкая гамма моделей и модификаций автомобилей.

Индивидуальный подход к сделкам, оперативное решение задач, специальные цены.

Кредит.

Лизинг.

Обмен подержанных автомобилей на новые.

Индивидуальная предпродажная подготовка.

Установка дополнительного оборудования.

Внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP-сервис). Бесплатная техническая помощь на дорогах.

Консультирование ваших механиков по вопросам ремонта, по применяемости, взаимозаменяемости, правилам замены запасных частей, работы с каталогами. Обеспечение технической литературой.

Обеспечение запасными частями.

Договоры о сервисной поддержке.

Подготовка к техосмотру.

Доставка автомобилей.

Скидки на автомобили для ваших сотрудников.

Регистрация и страхование автомобилей.

Юридическая помощь при ДТП.

Прокат автомобилей.

Услуги такси.

В наших автосалонах:

Весь модельный ряд автомобилей производства АвтоВаза.

Все модели ГАЗ: “Волги”, “Газели”, “Фермеры”, “Соболи”, “Баргузины” Автомобили, созданные на базе автомобилей ВАЗ: развозные двухместные фургоны ВИС 2345 (в основе ВАЗ 21053) с бортовыми кузовами нескольких видов исполнения.

Автомобили производства УАЗ различного исполнения: джипы, бортовые, автобусы.

Автомобили импортные: “Шкода”, “Пежо”, “Рено”, “ДЭУ”, “КИА”, “Хонда”.

Чтобы убедительно показать клиентам преимущества обращения именно на ваше предприятие, важно как можно лучше знать состоявшихся и потенциальных клиентов – их потребности, пожелания и ожидания, которые в разных регионах различны, поскольку определяются менталитетом, структурой занятости, уровнем доходов и конкурентной средой.

Поэтому старайтесь регулярно воспроизводить реальную картину, отвечая себе на следующие вопросы:

Есть ли клиенты, недовольные вашим предприятием, и если есть, то почему?

Почему больше не появляются некоторые из бывших клиентов?

Почему потенциальные клиенты предпочитают обращаться к конкурентам?

Каков престиж предприятия и его сервиса в глазах общественности?

Принимайте меры по ликвидации выявленных слабых мест, негативно воздействующих на клиентов. Внимательно следите за происходящим в отрасли и регулярно выполняйте сопоставительный анализ – сравнение своего предприятия с основными конкурентами по номенклатуре, качеству и ценам предлагаемых услуг. Регулярно изучайте специальные журналы и разделы объявлений в периодике. Перспективные идеи включайте в планы мероприятий.

Чтобы сделать все возможное для позитивного восприятия предприятия клиентами, руководителям важно периодически инспектировать свое предприятие и оценивать его критическим взглядом клиента, чтобы выявить недоработки, которые остаются незамеченными из-за неумения посмотреть на себя со стороны. Имеется в виду и внешнее впечатление, и общая атмосфера предприятия, господствующая тональность, и то, как проявляется забота о выполнении пожеланий каждого конкретного клиента. Именно здесь кроется много неиспользованных шансов.

Реклама отражает отношение дилеров и автокомпании к организации сервиса машин потребителей. Реклама порождает ожидания, которые предстоит оправдать. Если реклама обещала слишком много и ожидания не оправдываются, если на предприятии нет соответствующих условий и недостаточна информированность и заинтересованность его работников, то реклама может даже навредить. Любая рекламная акция должна быть понята исполнителями и воспринята ими как их личное дело.

Правильно организованные реклама и рекламируемое дело должны выполнять две основные долгосрочные цели:

♦ привлечь внимание потенциальных клиентов;

♦ оправдать их ожидания настолько, чтобы они сами делали рекламу фирме.

Только специалисты по рекламе не могут обеспечить достижение этих целей – сервис-менеджер должен участвовать в разработке рекламных акций и текстов, чтобы не обещать нереального.

Планирование рекламных мероприятий

Содержание рекламы и повод для нее. Необходимо использовать любой подходящий повод для проведения рекламных мероприятий.

Такими поводами могут быть:

♦ введение временных (например, сезонных) льготных цен на услуги;

♦ открытие нового цеха, филиала, магазина;

♦ годовщина предприятия;

♦ введение новых услуг;

♦ введение новых видов технического контроля автомобилей;

♦ внедрение новой технологии или методики ремонта;

♦ выходной контроль автомобилей;

♦ консультативная помощь и сопровождение клиентам, ремонтирующим автомобили самостоятельно.

Назначение рекламы – расширить бизнес. Каждая рекламная кампания в большинстве случаев преследует конкретную цель, например:

♦ привлечь новых клиентов;

♦ вернуть ушедших клиентов;

♦ заинтересовать клиентов определенной категории предложением специальных услуг;

♦ повысить загрузку сервисного цеха в периоды падения спроса на услуги;

♦ увеличить реализацию услуг, запчастей и принадлежностей.

Целевая группа адресатов рекламы определяется темой и целью рекламы. Бывает, что подбирается тема рекламы, подходящая для конкретной целевой группы адресатов. В обоих случаях полезно знать тех, кому адресуется реклама, и учитывать их особенности. Целевыми группами для рекламы сервиса могут быть:

♦ широкая общественность в региональном масштабе;

♦ постоянные клиенты;

♦ потенциальные клиенты;

♦ оптовые покупатели, автохозяйства;

♦ клиенты из числа особо важных персон;

♦ студенты, молодые люди;

♦ женщины;

♦ работающие клиенты;

♦ пожилые люди;

♦ клиенты с ограниченными финансовыми возможностями;

♦ люди, сами ремонтирующие автомобили.

Рекламные средства. Реклама внутри предприятия: плакаты, сувениры, наклейки, напоминания на бланках счетов, личные обращения, витрины, аудио– и видеофильмы, специальные мероприятия (День открытых дверей, бесплатная диагностика), таблички на автомобилях.

Реклама вне предприятия: письма, листовки, анонсы, радиопередачи, кинофильмы, таблички на автомобилях, участие в выставках и подобных мероприятиях, анкетирование клиентов с розыгрышем призов.

Форму рекламы по избранной теме выбирают, учитывая:

♦ значимость и цели мероприятия;

♦ категорию и численность адресатов;

♦ предшествующий опыт;

♦ рекламный бюджет.

Имеет смысл совмещать или сдвигать по времени для увеличения продолжительности действия использование нескольких рекламных средств. Это относится к ситуациям, когда реклама, осуществляемая автокомпанией, региональным дилером или дилерской группой, совпадает по тематике, а также подходит к ситуациям, когда можно использовать городские праздники, выставки, ярмарки и внутрифирменные события.

При планировании рекламных мероприятий рекомендуется определять не только даты проведения, но и даты начала подготовки к ним. Правильный выбор момента для проведения рекламного мероприятия часто существенно влияет на результат. Это в особой мере относится к сезонным кампаниям. Запоздалая реклама чаще всего бывает из-за недооценки затрат времени на подготовку и изготовление рекламных материалов.

Контрольный план подготовки к проведению Дня открытых дверей

Автокомпании рекомендуют своим дилерам тщательно планировать акции маркетинга, PR и рекламы, контролировать их исполнение и анализировать результаты.

Анализ эффективности рекламы проводят после использования того или иного рекламного материала. Ценность рекламы измеряется увеличением сбыта, являющимся непосредственным результатом проведения рекламных мероприятий.

Важным звеном PR и рекламной кампании является создание позитивного общественного резонанса по отношению к проведенным акциям. Это обеспечивается освещением проведенных событий в СМИ и неформальными каналами распространения информации (слухи, личные встречи и т. д.). Необходимо контролировать размещение в СМИ материалов, отражающих проведенную акцию, и анализировать ее последствия.

Анализ проведенной акции должен оценить уровень повышения положительного отношения целевых групп к предприятию и дать рекомендации для последующих акций.

Необходимо иметь план IMC максимум из семи пунктов на ближайшие 5—10 лет [140] . Полезно вести маркетинговый календарь– расписание дел на каждый день в году. Важна точность выбранной ниши на рынке – продукта или услуги, которые вам удается продавать лучше, чем другим. Обменивайтесь идеями, опытом с представителями других рынков, а также с клиентами и покупателями, которые могут помочь вам определить новые направления работы или найти новые перспективные возможности. Выставки и ярмарки дают прекрасную возможность продемонстрировать ваши товары и услуги, встретить и поприветствовать своих новых и потенциальных клиентов, распространить проспекты и реализовать продукцию. Предлагайте клиенту что-нибудь бесплатно в дополнение к обычной продаже или услуге, например бесплатную доставку. Участвуйте в общественной жизни местного населения, чтобы вас считали своими. Если ваши сотрудники не испытывают энтузиазма по поводу реализуемых вами товаров и услуг, то никто ими не заинтересуется – нечем будет воодушевлять клиента. Список потенциальных клиентов очень важен для продвижения продукта на рынок с помощью рекламы, рассылаемой по почте конкретным лицам или компаниям. Вы должны хорошо знать рынок изнутри и снаружи. Здесь главное – интуиция, способность заглянуть за грань очевидного, умение предупреждать и решать проблемы, схватывать свежие идеи и видеть новые перспективные возможности.

Стимулирование сбыта

Примерный план программы стимулирования сбыта [141]

Определение проблемы. Постановка цели.

Необходимо четко обозначить проблему, которую требуется решить. Оценить возможные тенденции развития, обозначить границы воздействия проблемной ситуации и т. д. Обосновать необходимость проведения стимулирования сбыта. Сформулировать конкретные цели и убедиться, что их можно достичь посредством стимулирования сбыта.

Задачи стимулирования сбыта. Сформулировать задачи стимулирования сбыта, они должны быть реальными, ясными и четкими.

Определение целевой аудитории стимулирования сбыта. Кого компания планирует заинтересовать и мотивировать промо-мероприятием:

♦ торговые агенты;

♦ дилеры;

♦ продавцы розничной сети;

♦ конечный потребитель.

Комплексная оценка маркетинговой ситуации.

Внешний анализ. Поведение потребителя, ассоциации и восприятие бренда потребителем: конъюнктура рынка (аккумулирование информации по рынку относительно товарной категории, к которой относится бренд) и т. д.

Поведение конкурентов:

– Какие компании?

– Насколько активны конкуренты в данной области?

– Что они делают?

– Какие действия они могут предпринять в качестве ответной реакции на проведение стимулирования сбыта вашей компанией? Оценка возможных последствий.

– Насколько высок уровень продвижения, установленный в категории бренда?

Внутренний анализ. Положение бренда в товарной категории. Тенденции, свойственные данной товарной категории. Ситуация с продажами, поставками. Ценообразование.

Оценка ситуации с продвижением. Выполнение поставленного плана, проведенные акции, их цели и результаты. Данный этап вытекает из предыдущего этапа, связанного с оценкой маркетинговой ситуации в комплексе. Необходимо рассмотреть ситуацию, которая обстоит с продвижением. Оценить степень выполнения плана по продвижению, результативность проведенных акций, выполнение бюджета, какие виды маркетинговых коммуникаций сейчас в действии (массированная реклама в СМИ, активная спонсорская деятельность и т. д.), на каком этапе выполнения плана фирма находится сейчас.

Цели, стратегия и тактика стимулирования сбыта.

Цели:

♦ представление нового продукта;

♦ продажа более дорогого товара;

♦ ускорение покупки;

♦ рост потребления;

♦ накопление запасов;

♦ завоевание новых потребителей;

♦ удержание имеющихся потребителей и т. д.

Стратегия:

♦ формирование долговременного предпочтения бренда, увеличение его ценности для потребителя;

♦ защита в конкурентной борьбе [142] и т. д.

Тактика реализации:

♦ снижение цены: скидка (уценка), купоны, возмещение, образцы;

♦ повышение ценности бренда для потребителя: лотереи и конкурсы, непрерывные программы, специальная упаковка, подарки по почте.

Создание “Большой идеи”. Что нужно донести до потребителя? В каком тоне? Как расширить и углубить послание, сделать его более эффективным? Привлечение каких средств позволит достичь поставленной цели? Здесь также необходимо рассмотреть альтернативные варианты реализации программы. Не должно остаться сомнений в том, что программа стимулирования сбыта действительно выделяется на фоне остальных на перенасыщенном рынке.

Инструменты стимулирования сбыта. Для успешной реализации промопрограммы необходимо определить самый рациональный способ донесения информации до целевого рынка. На этом этапе определите, какие инструменты медиа вы будете использовать в программе стимулирования сбыта – телевидение, журналы, газеты, Интернет, места продаж, директ мейл и т. д.

Бюджет. Необходимо суммировать все затраты на проведение акции. Оценить, как это соотносится с имеющимися средствами, проверить адекватность расходов. Согласовать бюджет мероприятия с руководством.

Предварительное тестирование. Предварительному тестированию подвергаются все масштабные промо-программы. В этом случае необходимо определиться, как проводить тестирование – на группе потребителей, посредством опроса розничных торговцев, опроса дилеров, в условиях рынка. Определить сроки сбора и обработки информации, степень доверия к полученным данным, сформулировать выводы по предварительному тестированию и спроецировать их на промопрограмму.

График проведения акции. Укажите все важные даты проведения промомероприятия: начало реализации программы (дата подписания разработанной программы руководством, представление программы партнерам, начало реализации (появление информации в СМИ, Интернете и т. д.), продолжительность акции, сроки погашения обязательств перед потребителями, сбор и обработка информации по итогам акции, дата предоставления результатов руководству.
Данные по итогам реализации программы. Как измерить результаты мероприятия по стимулированию сбыта и выделить их среди результатов параллельно проводимых программ по продвижению бренда? Использовать данные по объему продаж, по доле, отзывы и мнение потребителей, их реакцию на проведенное мероприятие и т. д. Необходимо четко определить, как измерять ценность результатов и оценивать программу.

Деловая репутация

В бизнесе важнее не прибыль, а создание репутации надежного партнера. Доброе имя – гарантия доверия банка, деловых партнеров, потребителей. Репутация – более ценный капитал, чем деньги. Банк предложит и более выгодные условия, и будет более милостив в трудное время, если будет создана надежная деловая репутация.

Основные составляющие репутации предприятия:

♦ индивидуальность фирмы;

♦ доверие к предприятию, заслуженное стабильно высокими стандартами ее деятельности;

♦ качество товаров и услуг;

♦ высокий уровень менеджмента;

♦ человечное отношение к своим клиентам и сотрудникам.

На формирование репутации влияют:

♦ ассортимент товаров и услуг, качество товаров и услуг. Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к развалу дела – молва сильнее всякой рекламы;

♦ стимулирование продаж. Например, очень полезно для репутации выполнять дополнительно какую-либо мелкую работу бесплатно, не забывая сообщить клиенту, что это для него как постоянного клиента, или как крупного заказчика, или как соседа – найдите любую подходящую формулировку, такие вещи запоминаются и помогают закреплять клиентов;

♦ гарантии. Для создания высокой репутации обязательно предоставлять гарантии на выполненные работы – гарантии отличают квалифицированного специалиста от халтурщика; завершение ремонта в срок – другая норма хорошей репутации;

♦ гибкость цен. Различные скидки и бонусы привлекают клиентов;

♦ внешний вид и манера общения персонала, вид рабочего места для контактов с клиентами, упаковка товаров, качество документации (счета, гарантийные листки, инструкции), практичность сувениров, которые жалко потерять.

Индивидуальность фирмы передается при помощи трех факторов:

♦ имиджа [143] (дизайна, оформления, чистоты, запаха, атмосферы общения);

♦ культуры обслуживания;

♦ коммуникабельности персонала – исчерпывающие ответы на вопросы, оказание сопутствующих услуг.

Важно стремиться вызвать у клиентов доверие, желание и потребность в услугах именно вашего техцентра, магазина, фирмы. Хорошая репутация – фундамент многих успешно действующих фирм. Клиент помнит качество работы долго, рекомендует вас своим знакомым. Удовлетворение клиентов означает дополнительную прибыль.

Доверие можно заслужить – качественным ремонтом и обслуживанием. Доверие можно внушить квалифицированной рекламой. Создать образ предприятия, заслуживающего доверия, можно при помощи специальных публикаций, радиопередач, телевизионных клипов. Содержание целевой беседы предпринимателя с профессионалами рекламы может быть опубликовано в виде интервью, впечатлений клиента, мнения специалиста, заявления руководителей и даже в виде пьески, стихотворного слогана, анекдота или сценария телевизионного клипа. Фотографии или рисунки добавят образу предприятия привлекательности и узнаваемости.

Большое внимание уделяется соблюдению стиля оформления интерьера и экстерьера зданий, служебных машин, униформы, документации с символикой фирмы и надписям. Удачно разработанный стиль и его соблюдение помогают убедить клиентов в профессионализме сотрудников фирмы. Дилеры стремятся возбуждать у клиентов доверие, желание и потребность в услугах именно их фирмы. Хорошая сервисная репутация – фундамент деятельности многих успешных дилеров. Клиент помнит качество сервиса долго после того, как выветрится запах новизны в автомобиле.

Имидж персонала – имидж предприятия

Руководители наших предприятий часто недооценивают “человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние и перспективы. А эти люди – вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.

Автосалон и автосервис – это место общения владельца автомобиля и сотрудников фирмы, и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиентов, которое они выскажут знакомым. Для каждого клиента его автомобиль – если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю.

Из-за того, что автомобили и внешне, и по качеству становятся все более похожими, а также из-за постоянного роста числа автосервисных предприятий клиент все чаще выбирает по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами. Социологи считают, что поведением человека управляют на 95 % эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание “закладываются” впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является “лицом фирмы”, от этой группы зависит, будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4–5 их знакомых, могут лишить дилера и автокомпанию местного рынка.

Внешний облик предпринимателя и его сотрудников имеет большое значение при общении и с деловыми партнерами, и с клиентами. Сотрудник предприятия должен быть аккуратно и опрятно одет независимо от того, слесарь он, менеджер или грузчик. Прочтите, любопытно: “Чистота тела, лица, зубов, волос, бороды и усов должна быть безукоризненна” [144] . Большинство людей (вспомните и себя!) “встречают по одежке” и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если “провожают по уму”. Чернота под ногтями, нечистые уши, дурной запах изо рта, давно не стриженные и нечесаные волосы и борода отталкивают.

Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т. п. Мы не воспринимаем всерьез человека, одетого кое-как, плохо выбритого, с плохими манерами, и не хотим иметь с ним никаких отношений, а если это розничный продавец, то не станем у него ничего покупать. Подсознательно мы чувствуем исходящую от него угрозу – нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.

И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек, даже преступник, располагает к себе и, обратившись к нам, сразу достигает первой цели – не вызвать отторжения и привлечь наше внимание для дальнейшего разговора.

Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов. Изучите хорошее руководство по этикету [145] . Будьте внимательны к тому, что другие говорят о вашей внешности. Попросите своих близких отмечать раздражающие вокальные моменты вашей речи. Не всегда стоит исправлять дефекты дикции – некоторые индивидуализируют и даже украшают речь, придают характерность вашей личности.

Деловые люди придерживаются не моды, а определенного уровня – одеваться так, чтобы не уронить свой престиж:

♦ принято носить не слишком светлые костюмы;

♦ сорочки должны быть белыми или светлыми (голубые, бежевые, в тонкую полоску или мелкую, чуть заметную клеточку);

♦ галстуки носят не слишком яркие и без броских узоров, подходящие по цветовой гамме к костюму и сорочке;

♦ костюмы темных цветов (темно-синий, темно-серый и т. п.) в тонкую полоску наиболее распространены – часто деловой человек утром не знает, где он будет вечером и удастся ли ему переодеться в вечерний костюм;

♦ в театр, на концерты, в торжественных случаях надевают темную одежду, но не черные костюмы – их надевают лишь в случаях траурных церемоний (только смокинги и фраки должны быть черными);

♦ что касается обуви, то черную обувь носят ко всем цветам костюмов;

♦ коричневая обувь подходит к костюмам бежево-коричневой гаммы;

♦ носки не должны быть яркими и пестрыми, обычно носят серые или черные, а к бежево-коричневой одежде и обуви – коричневые;

♦ разумеется, одежда и обувь должны быть чистыми и аккуратными.

Образцы того, как следует одеваться деловым людям, можно увидеть в телевизионных программах – президенты, министры, банкиры и другие представители политических и деловых кругов одеваются в соответствии с рекомендациями профессионалов. Только не следует ориентироваться на одежду артистов, художников, литераторов, музыкантов, эстрадных и телезвезд – чаще всего они одеваются в соответствии с придуманным ими для себя имиджем, порой экстравагантно и далеко не всегда со вкусом. Особенно это касается людей, “тусующихся” вокруг них.

В последние годы курение выходит из моды – среди участников переговоров могут быть некурящие, и нежелательно устраивать для них пытки дымом. Алкоголь в деловом мире воспринимается весьма условно, как дань традиции, поэтому опьянение и громкое веселье при деловых контактах рассматриваются как неуважение к собеседнику.

Общение с партнерами и клиентами

Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия. Сотрудники, общающиеся с клиентами, являются “лицом фирмы”. Приучите персонал к терпеливому и вежливому обращению с клиентами: хамство не только убыточно, но и надолго портит мнение о предприятии – молва широко разнесет негативную информацию. Нормы общения, сложившиеся на предприятии, проявляются в поведении сотрудников при общении:

♦ с клиентами, имеющими претензии по качеству товаров или услуг;

♦ с ожидающими клиентами;

♦ с “трудными” клиентами;

♦ с клиентами по телефону.

Методы коммуникации с учетом индивидуальности фирмы должны быть освоены всеми сотрудниками, которые общаются с клиентами: консультант, приемщик, мастер, продавец, кассир, оператор на телефоне, диспетчер, принимающий заказы по телефону, руководители подразделений.

Продавцы и приемщики заказов должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость – к таким люди тянутся за энергетической подпиткой, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Продавцы и приемщики должны “держать улыбку” начиная от встречи клиента и до совершения покупки. Улыбка должна быть искренней, фальшь люди чувствуют и быстро уходят. Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем. Первый взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента – как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента – это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения о предприятии. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должны подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом. Периодически звоните к себе на предприятие, представляясь другим именем, и слушайте, как с вами будут разговаривать.

Деловые встречи с партнерами и крупными клиентами могут быть в форме переговоров, а также завтраков, обедов или ужинов, но о делах принято говорить только после того, как подадут кофе. Не следует затрагивать вопросы вероисповедания, политические пристрастия, личные вопросы, связанные с положением на службе, доходами и расходами, болезнями, семьей.

Общаясь с кем-либо, контролируйте дистанцию общения. Этические нормы, сложившиеся в результате подсознательного учета реакций организма на физические контакты, запахи, температуру и плотность воздуха, следующие:

Расстояние до метра считается интимным и приятным лишь для общения между друзьями или близкими людьми. Когда чужие люди нарушают эту границу, очерчивающую личную зону безопасности, нам становится не по себе – вспомните, как неприятен чужой человек, при разговоре приближающий свое лицо к вам, как напряженно молчат незнакомые люди в лифте.

Расстояние от одного до двух с половиной метров считается официальным и удобным для любых не раздражающих контактов. Расстояние от трех метров и дальше – дистанция безразличия. Зрение и слух успевают отреагировать на изменения в обстановке, человек подсознательно считает себя в безопасности и ему все равно, что происходит за пределами этой зоны. Сознательно или нет, эту дистанцию стараются держать высокомерные руководители.

Хороший контакт с собеседником и результативные переговоры достигаются на дистанции общения не далее 1,5–2 м.

У народов различных культур свои нормы оптимальных расстояний между собеседниками. Не зная, что американец, например, невольно увеличивает дистанцию при разговоре, если она становится менее метра, можно счесть его высокомерным, надменным и т. п. Не привыкнув к тому, что латиноамериканец стремится приблизиться к собеседнику, можно ошибочно заключить, что он излишне настойчив или претендует на приятельские отношения.

Во многих странах не принято, находясь в лифте, становиться лицом к незнакомым людям – обычно становятся к другим спиной.

Отношение к пространству у людей разных культур тоже различное. Американцы, раньше других начавшие укрупнять предприятия, работают, не отвлекаясь, либо в больших помещениях, либо при открытых дверях, приученные к тому, что на службе они обязаны быть в распоряжении окружающих. Для немецкой организации рабочего пространства распахнутая дверь означает беспорядок.

Американец, не желающий контактов, уходит в другое помещение и закрывается. Англичанин с детства приучается обособляться, при необходимости, в людных местах, и его молчаливый отказ ответить незнакомцу, отвернувшись или перейдя с места на место, воспринимается другим англичанином лишь как обычное право каждого быть сосредоточенным, задумчивым, наконец просто не желающим контактировать с кем-либо. Именно в Англии возникло понятие “privacy" ( прайвэси) – право частного лица на невмешательство в его личную жизнь. А вот американец откажется разговаривать с человеком, находящимся с ним в одном помещении, только в случае негативного к нему отношения. Англичане регулируют силу голоса так, чтобы их слышал только один собеседник. Американцы подобную манеру ведения разговора считают подозрительным перешептыванием. Англичане считают американцев говорящими несносно громко, раздражаясь их интонационной агрессией, хотя она – лишь признак расположения к собеседнику и открытости.

В торговле есть и национальная специфика. Скандинавы не хитрят, если спросишь о чем-то прямо, ответят честно, очень откровенно занимаются бизнесом и добились хороших результатов. На Востоке хитрят вовсю, друг у друга кусок норовят отобрать, но нельзя сказать, что там хорошо живут. В России покупатели боятся продавцов и поэтому очень замкнуты, рассказывают о своих проблемах скупо. У восточных народов велик авторитет старших, рекомендация или пример старших имеют решающее значение при выборе товара.

Готовясь к трудным переговорам, к проблемным беседам с сотрудниками, к общению с клиентами, целесообразно помнить некоторые наблюдения, накопленные специалистами [146] :

♦ люди, как правило, умнее и расчетливее в 8 ч утра;

♦ в холодные и сухие дни человек лучше работает, тогда как слишком жаркая или влажная погода заметно притупляет интеллект;

♦ в районе 19 ч нервно-психическое состояние людей становится довольно неустойчивым, что может проявиться в излишней раздражительности и вспыльчивости;

♦ любая радость увеличивает альтруизм, обида или разочарование уменьшает его;

♦ нас всегда притягивают знающие и опытные люди;

♦ чем чаще мы видим партнера по общению, тем больше вероятность того, что он нам понравится, но чрезмерные контакты, однако, снижают его привлекательность;

♦ люди часто ценятся лишь в той степени, в какой они могут помочь в реализации личных целей партнера;

♦ чем больше кто-либо обладает властью, тем меньше этот индивид стремится к дружеским контактам;

♦ человека оскорбляет, когда сообщают, что не помнят его имени, ведь этим ему как бы намекают, что он не имеет совершенно никакого значения для партнера;

♦ когда человек эмоционально возбужден, он часто выражается излишне экспрессивно и как бы нападает на собеседника, хотя это совсем не так;

♦ последние фрагменты разговора запоминаются сильнее всего;

♦ смысл фраз, составленных более чем из 13 слов (по другим данным из 7 слов), сознание обычно не воспринимает, поэтому нет смысла их применять;

♦ речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей 2,5 слова в секунду;

♦ фраза, произносимая без паузы дольше 5–6 секунд, перестает осознаваться;

♦ мужчина в среднем слушает других внимательно 10–15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора;

♦ любое эмоциональное возбуждение (но только не сопереживание) обычно затрудняет понимание других;

♦ типичный собеседник как “слышит”, так и понимает много меньше, чем хочет показать;

♦ известию, полученному первым, гораздо больше доверяют, чем полученным позже;

♦ люди обычно преувеличивают информационную ценность событий, подтверждающих их гипотезу, и недооценивают информацию, противоречащую ей;

♦ человек высказывает 80 % того, что хочет сообщить, а слушающие его воспринимают лишь 70 % сказанного, понимают – 60 %, в памяти же у них остается от 10 до 25 %;

♦ чтобы партнер смог воспринять передаваемую информацию, необходимо постоянно повторять ему главные мысли и положения;

♦ “средний человек” удерживает в памяти не более четверти того, что было сказано ему всего пару дней назад;

♦ лучше всего память работает между 8—12 ч утра и после 9 ч вечера, хуже всего – сразу после обеда;

♦ лучше всего запоминается последняя часть информации, несколько хуже – первая, тогда как средняя – чаще всего забывается;

♦ память человека способна сохранить до 90 % того, что человек делает, 50 % – того, что он видит, и 10 % – того, что он слышит;

♦ прерванные по тем или иным причинам действия запоминаются в два раза лучше, чем законченные;

♦ слишком большой объем наличной информации сбивает с толку и препятствует ее переработке;

♦ интеллект лучше всего работает в положении человека сидя, хуже – стоя, совсем плохо – лежа;

♦ пожилые люди лучше всего соображают утром, молодые – вечером;

♦ стоящий человек имеет некое психологическое преимущество над сидящим.

Общие нормы поведения при телефонном разговоре. Постоянно следите за тем, чтобы:

♦ ваш голос звучал дружелюбно;

♦ вы были позитивно настроены;

♦ вы четко произносили слова;

♦ делались паузы между важными понятиями;

♦ ваши фразы были краткими и касались сути дела;

♦ вы держали трубку на правильном расстоянии от губ;

♦ ваша речь не была слишком быстрой.

Если, говоря по телефону, вы улыбаетесь, то человеку на другом конце провода не удастся уловить в ваших словах недовольство, раздражение или разочарование. Если эти чувства есть, постарайтесь избавиться от них до разговора.

Следите за правильной аргументацией при телефонном разговоре:

♦ никогда не прерывайте высказывание претензий позвонившего, но, тем не менее, последовательно и аргументированно направьте разговор в нужное русло и управляйте им;

♦ дайте позвонившему выговориться – важно, чтобы агрессия, которую он, возможно, накопил, нашла выход;

♦ дополняющими вопросами переведите позвонившего на нужную тему.

Далее приведены рекомендации по времени осуществления телефонных переговоров [147] .

Телефонная беседа с клиентами – процесс индивидуальный, творческий, с опытом вы выработаете свой стиль и способ общения с клиентом. Формируйте свой подход, создавайте наилучшие для себя условия, стараясь закрепить в своей практике те ситуации, в которых вы уже добились положительных результатов.

Лучше не звонить по деловым вопросам в ближайшие полчаса после обеденного перерыва. В это пограничное время между отдыхом и работой такая беседа воспринимается как вторжение в досуг, импульс возвращения к рабочей обстановке. Лучше не рисковать – свое подсознательное нежелание (если таковое есть) перехода от нерабочего состояния в рабочее ваш собеседник вполне может выразить отрицательным ответом. Пусть кто-то другой, с другими проблемами “перейдет” эту границу.

После 17 ч опять старайтесь говорить с человеком, только если в его голосе нет нетерпения, – многие начинают собираться домой, вы их задерживаете, это раздражает, дает повод быстрее отказаться, не дослушав. Но, если вы чувствуете, что человек заинтересован и располагает временем, – постарайтесь действовать активнее.

После 16 ч самое плодотворное время. Основная суета прошла, скоро домой – вас слышат, вашу информацию воспринимают адекватно.

Кроме этого примерного ежедневного графика есть еще и некоторые закономерности: не стоит забывать, что пятница во многих учреждениях – короткий день и, соответственно, несколько передвинуть свои беседы, чтобы не раздражать человека, которого вы застали своим звонком уже в дверях. Особенно это касается лета и пятницы. Понедельник – день тяжелый, особенно первая половина.

Порядок в доме

Красивое и оригинальное оформление рабочих мест сотрудников говорит о профессионализме и уважении к клиентам. Рабочие места должны быть удобными для сотрудников и привлекать клиентов своим оформлением. А уж если клиент подошел, то отпустить его без покупки, заказа или хотя бы рекламной листовки с адресом – явная неудача.

Деятельность персонала не может быть эффективной, если на предприятии не поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопасности, гигиены и эффективности работы.

Ниже приведен рекомендуемый дилерам одной из автокомпаний график уборки помещений. Он приведен для того, чтобы показать, насколько дотошно разработаны рекомендации автокомпаний дилерам, насколько важным считается следить за чистотой помещений – она работает на имидж дилера, автокомпании и машин.

График уборки помещений Д – ежедневно, Н – еженедельно, М – ежемесячно, 2М – 1 раз в два месяца, ЗМ – 1 раз в квартал, 6М – 1 раз в полгода.

Чистота и порядок начинаются с аккуратности каждого сотрудника.

Сотрудники и специальные рабочие должны:

♦ заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, с тем чтобы не оставлять до утра продукцию и тару в проходах, проездах, несоответствующих помещениях;

♦ не оставлять ничего на столах при уходе из офиса;

♦ периодически убирать мусор со всей площади служебных помещений;

♦ по крайней мере раз в день пылесосить пол;

♦ не класть никакие личные вещи и продукты питания в столы;

♦ возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;

♦ аннулировать старые компьютерные файлы немедленно после их обновления;

♦ держать бланки и бумагу для принтеров в надлежащих местах.

Администрация должна:

♦ не размещать в офисе лишние шкафы или ящики для хранения документов – определить период хранения документов в офисе и поручить периодически сдавать в архив старые документы;

♦ запретить приносить пищевые продукты в служебные помещения, во избежание появления крыс и насекомых;

♦ обеспечить место для принятия пищи вне служебных помещений;

♦ запретить курение в служебных помещениях и выделить место для курения.

На территории предприятия должна быть оборудована площадка для складирования твердых отходов и бытового мусора. На их вывоз и утилизацию необходимо заключить договоры с соответствующими фирмами.

Регулярное поддержание порядка и уборка помещений нужны для того, чтобы подчеркнуть качество автомобилей и послепродажного обслуживания. Распределите ответственность между подразделениями.

Распределите обязанности по поддержанию порядка между всеми сотрудниками. Составьте графики ежедневной, еженедельной и ежемесячной уборок.

В последние годы все шире практикуется привлечение сторонних фирм, специализирующихся на уборке помещений. Их сотрудники ежедневно полный рабочий день работают на дилерской фирме. Им поручают уборку помещений и цехов, вывоз мусора, мытье окон, чистку салонов ремонтируемых автомобилей.

Экологическая безопасность должна обеспечиваться соблюдением установленных требований охраны окружающей среды к территории, техническому состоянию и содержанию помещений, вентиляции, водоснабжению, канализации и другим факторам.

Деятельность предприятия не должна вызывать ухудшения характеристик окружающей среды – засоренности территории, запыленности и загазованности воздуха и т. п. Предприятиями должна быть исключена возможность попадания опасных и вредных веществ в воздух, почву, водоемы, водопровод и канализацию.

На территории предприятия должна быть оборудована площадка для складирования твердых отходов и бытового мусора. На их вывоз и утилизацию необходимо заключить договоры с соответствующими фирмами.

Территория предприятия должна содержаться в чистоте, проезды, проходы, разгрузочные площадки и т. п. следует постоянно очищать от мусора. На территории, прилегающей к предприятию, не допускается проведение погрузочно-разгрузочных работ, складирование тары, размещение контейнеров с мусором.

Не допускается:

♦ сброс в открытые водоемы загрязненных производственных и бытовых сточных вод без соответствующей очистки, а также устройство поглощающих колодцев;

♦ организация мелкорозничной торговли напитками в розлив в неканализованных местах и без наличия водопровода;

♦ сброс сточных вод после мытья посуды и инвентаря непосредственно на прилегающую территорию.
Площадки мусоросборников должны располагаться на расстоянии не менее 25 м от жилых и производственных зданий. Мусоросборники и выгребные ямы должны очищаться (при заполнении не более 2/3 их объема), ежедневно дезинфицироваться.

Розничные продажи

Собственные стандарты качества работы с клиентами

Ниже приведены стандарты качества организации работы с клиентами, применяемые в дилерских компаниях реального мультибрендового автохолдинга. Необходимость разработки своих стандартов вызвана тем, что стандарты качества, рекомендуемые различными автопроизводителями для своих дилерских сетей, во многом совпадающие, отличаются и набором требований, и компоновкой текста, и стилем изложения. Требовать от мультибрендовых дилеров соблюдения нескольких стандартов было бы неразумно.

I. Введение

Данный документ закрепляет перечень требований качества к взаимоотношениям между клиентами и компанией, которые основаны на удовлетворении клиентских интересов и потребностей через непосредственный диалог, внимание к их мнению и принятие адекватных мер. В документе отражены базовые аспекты взаимоотношений, возникающих между клиентами и компанией, начиная с установления контакта с компанией и заканчивая послепродажными. Компании холдинга должны быть нацелены на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, чтобы фактический уровень реализации параметров качества стремился к максимально возможному уровню. В документе освещены принципы сбора и обработки данных о фактическом уровне реализации настоящих стандартов.

II. Обратная связь с клиентами и контроль качества удовлетворения потребностей клиентов

Обратная связь с клиентами осуществляется комплексом работ:

Текущее отслеживание мнений клиентов относительно качества работы предприятия. Данная работа осуществляется компанией самостоятельно.

Анализ качества реализации стандартов на основе оценок клиентов и с помощью процедур внутреннего аудита. Данная работа осуществляется на постоянной основе силами Управляющей компании.

Комплексное исследование на предмет выявления и внедрения новых потребностей и пожеланий клиентов. Организация и осуществление исследований выполняется силами Управляющей компании в сотрудничестве с компанией. Периодичность проведения исследований – 1 раз в год. Все сведения, получаемые в ходе работ, подлежат, в первую очередь, передаче в компанию для анализа и принятия соответствующих решений.

III. Внутренние стандарты качества и клиенториентированности компании

Раздел 1. Работа с клиентами

Персонал

Внешний вид персонала, взаимодействующего с клиентами

Стиль и форма рабочей одежды персонала компании, непосредственно взаимодействующего с клиентами и попадающего в поле зрения клиентов, определяются компанией самостоятельно в соответствии с требованиями производителей и “Положением о корпоративном стиле”.

Опрятность и ухоженность персонала. Вне зависимости от стиля и формы одежды, принятого в компании, внешний вид персонала, попадающего в поле зрения клиентов и, в особенности, взаимодействующего с клиентами, должен быть безупречным. Одежда должна быть чистой и выглаженной. Сотрудники должны выполнять нормы личной гигиены.

Профессиональные и личные качества персонала, взаимодействующего с клиентами

Высокий уровень квалификации и компетентности персонала не должен вызывать сомнений или нареканий у клиентов. Средства и способы поддержания на должном уровне квалификации и профессиональной компетентности персонала определяются и реализуются компанией самостоятельно, а также согласно требованиям производителей и при участии в данном процессе производителей, дилерским/сервисным статусом которых наделен автоцентр.

Внимание, обходительность и вежливость персонала

В процессе работы персонал, взаимодействующий с посетителями и клиентами, должен демонстрировать внимание к клиенту и его потребностям, общение должно строиться в исключительно доброжелательной, корректной и вежливой форме – выполнение данного требования особенно важно в случаях обсуждения спорных вопросов, когда претензии, высказываемые клиентами, могут являться необоснованными.

Сотрудники должны:

♦ при общении всегда обращаться к клиентам на “вы”;

♦ знать и всегда называть клиентов по имени и отчеству, за исключением клиентов, с которыми у сотрудника сформировались особые отношения, позволяющие называть его только по имени. Переход в общении с клиентом на “ты” и к обращению к нему только по имени должно инициироваться только клиентом;

♦ стараться чаще использовать такие элементы доброжелательности, как улыбка;

♦ не забывать предлагать клиентам и их спутникам мелкие бесплатные услуги из числа разрешенных в компании;

♦ удовлетворять клиентов в получении необходимой им информации, касающейся его обслуживания и деятельности компании.

Численность персонала, взаимодействующего с посетителями

В компании должен соблюдаться баланс между количеством посетителей автоцентра, объемом продаж товаров и услуг (фактического и планируемого на прогнозные периоды) и количеством персонала, задействованного в работе с клиентами с учетом тенденций изменения количества клиентов и оборота.

Максимальное время ожидания момента, когда сотрудник сможет заняться клиентом, даже в моменты наличия большого количества посетителей, не должно превышать 5 мин. В случае невозможности одновременного обслуживания всех посетителей продавцами или администратором салона ожидающему посетителю с интервалом в 5–7 мин. должны оказываться знаки внимания (встреча взглядом, улыбка), демонстрирующие, что о посетителе помнят и им займутся при первой возможности.

Расчеты

Клиент должен иметь возможность использования наиболее популярных способов расчета с компанией: наличными, безналичный расчет банковской картой или банковским переводом средств.

Продажа автомобилей

Предпродажное консультирование клиента

Предпродажное консультирование клиентов осуществляется в соответствии с требованиями производителей. В процессе консультирования продавец должен выявить потребности потенциального покупателя и предоставить исчерпывающую информацию об интересующем его товаре и условиях его приобретения, снабдив его рекламно-информационными материалами по интересующим моделям. При возможности пробной поездки, клиенту сообщают об этом и по его желанию предоставляют “тест-драйв” с соблюдением правил, принятых в компании или оговоренных требованиями производителей.

В процессе консультирования клиент должен быть также проинформирован о полном спектре услуг автоцентра и об официальном дилерском/сервисном статусе данной деятельности, а также о специальных акциях, действующих постоянно, периодически, на текущий момент или планируемых в ближайшее время.

Представленность реализуемых автомобилей в салоне

Все модели, предлагаемые для покупки, должны быть представлены демонстрационными автомобилями. Правила размещения и представления автомобилей определяются компанией самостоятельно и в строгом соответствии с требованиями производителей.

Наличие информационных материалов по предлагаемым автомобилям и сервисам

В непосредственной близости от каждой представленной в салоне модели автомобиля должны быть размещены всегда в достаточном количестве рекламноинформационные материалы, которые посетитель мог бы забрать с собой, а также информация о ценах на различные комплектации данной модели (если иное не оговорено стандартами производителей). Правила размещения таких материалов определяются компанией самостоятельно и в строгом соответствии со стандартами производителей.

Обо всех текущих специальных акциях, а также об услугах (например, кредитование, страхование), в салоне также должны быть размещены информационные материалы, которые посетитель мог бы забрать с собой.

Обеспечение салона рекламно-информационными материалами об услугах сторонних организаций (банков, лизинговых компаний, страховых компаний и т. д.) является обязанностью самих поставщиков услуг.

Обсуждение сделки

Клиенту должна быть предоставлена возможность приватного обсуждения условий сделки и расчетов: либо специальное помещение, либо кабинет продавца (с соблюдением правил элементарного порядка на рабочем месте и отсутствии других сотрудников, не имеющих прямого отношения к обсуждаемым вопросам).

Выполнение заказа

Скорость выполнения заказа с момента принятия решения клиентом о покупке до момента получения автомобиля определяется его наличием в складском запасе автоцентра. Если автомобиль с нужными характеристиками отсутствует в запасе, то срок до выдачи клиенту автомобиля определяется условиями поставки от производителей, объемом работ, заказанных клиентом, и наличием необходимых для этого материалов и комплектующих. Со стороны персонала должны быть предприняты все усилия, чтобы время выполнения заказа и оформления всей необходимой документации по сделке не было без имеющихся на то причин большим, чем обещанное клиенту.

Перед началом оформления документов по сделке клиент должен быть подробно информирован:

♦ о сроках выполнения заказа, о причинах длительных сроков, если автомобиль необходимо заказывать, а также если клиент заказывает работы по подготовке автомобиля);

♦ обо всех этапах оформления документации и времени, необходимом на все процедуры, особенно, когда на сроки оформления влияют оформление услуг кредитования, страхования и т. д.

Информировать обязаны продавцы и представители сторонних организаций, осуществляющих услуги.

Обеспечение клиента информацией о ходе выполнения заказа

На момент заключения сделки продавец оговаривает с клиентом необходимость и периодичность информации о ходе выполнения заказа. Однако если клиент пожелает получить информацию самостоятельно вне оговоренной периодичности (например, сам позвонит или приедет в автоцентр), она должна быть ему предоставлена даже в случае отсутствия менеджера, ведущего данную сделку (другими менеджерами или администратором салона). Если новой информации или информации о сбоях в выполнении заказа не поступало, то клиенту сообщается об этом в свободной форме в следующем контексте: “Выполнение заказа клиента идет без сбоев, получения автомобиля следует ожидать в оговоренные сроки”.

Соблюдение обязательств по срокам поставки

Недопустимы ситуации, когда фактические сроки выдачи автомобиля клиенту не соответствуют срокам, обещанным клиенту. В случаях, когда по тем или иным причинам сроки выполнения заказа изменяются, продавец в инициативном порядке должен уведомить клиента об изменившихся обстоятельствах и назвать новые сроки.

Качество предпродажной подготовки автомобиля перед выдачей клиенту

Предпродажная подготовка автомобиля осуществляется в соответствии с требованиями производителей, собственными правилами, а также в соответствии с действующими на момент продаж маркетинговыми программами стимулирования продаж.

Автомобиль должен быть проверен продавцом перед выдачей клиенту по критериям:

♦ комплектность;

♦ чистота кузова и салона;

♦ отсутствие в салоне, багажнике посторонних предметов;

♦ отсутствие механических повреждений.

Подарки покупателям автомобилей

Каждому покупателю автомобиля в момент передачи ему автомобиля вручается подарок. Подарки также вручаются спутнику клиента противоположного пола и детям, находящимся с клиентом. В качестве подарков взрослым могут выступать имиджевые сувениры и автомобильные принадлежности. В качестве подарков детям могут выступать сладости и игрушки, вручение таких подарков происходит только с разрешения клиента. Недопустимо простое размещение подарков в салоне или багажнике приобретенного автомобиля. Чтобы подчеркнуть исключительность события, обязательна короткая процедура вручения подарков в пакетах с фирменной символикой компании и логотипом торговой марки приобретенного автомобиля. Клиенту также передается комплект рекламно-информационных материалов о компании, собранных в специальную фирменную папку с логотипами компании и торговой марки автомобиля на лицевой стороне. Ответственными за организацию и планирование такой деятельности являются менеджеры по маркетингу. Расходование рекламно-сувенирной, подарочной продукции и рекламно-информационных материалов осуществляется на основании утвержденных производителями и управляющими директорами маркетинговых программ и бюджетов.

Контакты с клиентом по результатам сделки

В новых автомобилях возможны технические недостатки, которые проявляются лишь после некоторого срока эксплуатации. Помимо этого, у клиентов в ходе эксплуатации (в том числе и неправильной, и малоопытной) могут возникнуть претензии и вопросы к работе автомобиля. Внимание к клиенту после продажи автомобиля положительно характеризует компанию, убеждая клиента, что автоцентр интересует не только прибыль. Поэтому завершающим этапом продажи является обязательное установление телефонного контакта с клиентом, купившим автомобиль. О практике таких телефонных контактов продавец должен предупредить клиента при выдаче ему автомобиля, согласовав с ним будущий контакт и уточнив у клиента удобный для него интервал времени для звонка. Установление контакта осуществляет продавец, ответственный за сделку. Если клиент не отказался от контакта, то звонить следует через 5–7 рабочих дней после выдачи автомобиля клиенту, или в иной согласованный период. В ходе телефонного контакта выясняется: проявляются ли какие-либо неисправности или технические дефекты при его эксплуатации и при каких обстоятельствах; возникают ли у клиента вопросы, связанные с эксплуатацией автомобиля. По возникшим вопросам клиенту даются разъяснения. Если выявленные при эксплуатации автомобиля проблемы могут быть связаны с техническими неполадками, клиенту предлагается посетить автоцентр для их выявления и устранения.

Сопутствующие услуги и товары при приобретении автомобиля

Качество организации оформления кредитования, лизинга, страхования, содействия в постановке автомобиля на учет: участие персонала в организации услуги, а также работа сотрудников партнерских организаций должны быть построены в соответствии с требованиями, перечисленными в настоящем документе, и не должны вызывать нареканий со стороны клиентов.

Техническое обслуживание автомобилей

Объем и стоимость работ, запасных частей и материалов согласуется с клиентом до начала выполнения работ. В случае, если выявление неисправности и оценка стоимости требует времени, с клиентом оговаривается форма согласования объема и стоимости: письменное согласование (письмом, по факсу или e-mail) или устное по телефону. В таком случае после определения объемов и стоимости работ с клиентом происходит согласование установленным способом.

Принципиально следующее: сотрудник, взаимодействующий с клиентом, должен кратко и на доступном клиенту языке объяснить ему цель каждой работы и причину использования запчастей и материалов, за которые клиент впоследствии заплатит. Это позволит избежать в дальнейшем претензий со стороны клиента, вызванных его неосведомленностью о причинах и необходимости тех или иных работ, использования запасных частей и материалов.

Качество ремонтных и сервисных работ

Принципиальное требование: техническое обслуживание автомобиля за одно обращение клиента. Повторные обращения клиентов в одном интервале времени для обслуживания или ремонта одних и тех же агрегатов, устранения одних и тех же дефектов или признаков неисправностей недопустимы. Исключением являются неявные и трудно выявляемые неисправности, а также когда для окончательного их устранения необходима промежуточная эксплуатация автомобиля.

Сроки выполнения работ

Сроки выполнения ремонтных и сервисных работ определяются возможностями автоцентра – его пропускной способностью, а также наличием необходимых запасных частей и материалов. Если необходимые запасные засти и материалы отсутствует в запасе, то сроки выполнения работ определяются также сроками и условиями их поставки. Персонал должен предпринимать все усилия, чтобы время выполнения работ и оформления всей необходимой документации было по возможности короче.

Соблюдение обязательств по срокам работ

Фактические сроки работ должны соответствовать срокам, обещанным клиенту. В случаях, когда сроки выполнения работ изменяются в ту или иную сторону, персонал обязан предупредить клиента об изменившихся обстоятельствах и назвать новые сроки.

Обеспечение клиента информацией о ходе выполнения работ

При приемке автомобиля для ремонта или сервисных работ мастер оговаривает с клиентом необходимость и периодичность сообщения ему информации о ходе работ. Однако если клиент пожелает получить информацию самостоятельно вне оговоренной периодичности (например, сам позвонит в автоцентр), она должна быть ему предоставлена в случае отсутствия мастера, ответственного за работу с данным заказом, другими мастерами. Если новой информации или информации о сбоях в выполнении заказа не поступало, то клиенту сообщается об этом в свободной форме в следующем контексте: “Изменений в сроках выполнения работ не предвидится”.

Продажа запасных частей

Сроки выполнения заказа определяются наличием в складском запасе необходимых запасных частей и материалов. Если необходимые запасные засти и материалы отсутствуют в запасе, то сроки выполнения заказа определяются условиями поставки необходимых запасных частей и материалов. Персонал должен предпринимать все усилия, чтобы время выполнения работ и оформления всей необходимой документации было по возможности короче.

Соблюдение обязательств по выполнению заказа

Недопустимы ситуации, когда фактические сроки выдачи запасных частей не соответствуют срокам, обещанным клиенту. В случаях, когда по тем, или иным причинам, сроки выдачи запасных частей клиенту изменяются, персонал должен предупредить клиента об изменившихся обстоятельствах и назвать новые сроки.

Обеспечение клиента информацией о ходе выполнения заказа

При оформлении заказа с клиентом оговариваются необходимость и периодичность сообщения ему информации о ходе выполнения заказа. Однако, если клиент пожелает получить информацию самостоятельно вне оговоренной периодичности (например, сам позвонит в автоцентр), она должна быть ему предоставлена даже в случае отсутствия сотрудника, ответственного за выполнение данного заказа (кем-либо из других сотрудников). В случаях, когда изменений в ходе выполнения заказа не предвидится, клиенту сообщается об этом в свободной форме в следующем контексте: “Выполнение заказа идет без сбоев, запасные части следует ожидать в оговоренные сроки”.

Послепродажное сопровождение клиентов

Система скидок (дисконтная система). Реализация дисконтной программы осуществляется в соответствии с требованиями производителей. В случае отсутствия требований производителей или отсутствия с ними разногласий реализация такой работы осуществляется по правилам, отраженным в данном пункте. Каждый покупатель автомобиля в перспективе является возможным покупателем других товаров и услуг автоцентра. Для увеличения вероятности клиенту при покупке автомобиля выдается дисконтная карта, дающая ему право на приобретение товаров и услуг в компании со скидками. Выдача таких карт осуществляется продавцом автомобилей или иным ответственным сотрудником в компании при передаче автомобиля клиенту. Размер скидок определяется компанией самостоятельно и в строгом соответствии с требованиями производителей. Карты скидок могут выдаваться и при приобретении услуг техцентра и запасных частей, а также быть накопительными.

Поздравление клиентов-покупателей автомобилей с наступлением праздничных и юбилейных дат нацелено на очередное напоминание о компании. Поэтому в компании в соответствии с настоящими правилами должна быть организована поздравительная работа. Поздравления клиентов осуществляются методом отправки клиентам почтой конвертов, содержащих праздничные открытки с поздравлениями. Способ доставки: почтой обычным письмом или курьерской почтой (корпоративным клиентам). При отправке поздравительных писем почтой заказные письма не используются. Сроки отправки должны обеспечивать поступление поздравительного письма клиенту не ранее, чем за 10 дней до наступления торжественной даты, и не позднее наступления такой даты. Перечень торжественных и юбилейных дат, к наступлению которых осуществляется отправка поздравлений:

Новый год и Рождество – одним поздравлением;

день рождения клиента;

день автомобилиста (последнее воскресенье октября);

8-е марта (клиенты-женщины);

23 февраля (клиенты-мужчины).
Раздел 2. Информационная, общая и инженерная инфраструктура
Доступность товаров и услуг предприятия

Реализация приведенных ниже требований делает максимально простым и удобным для клиентов поиск информации о компании, ее товарах и услугах, установление телефонного контакта с предприятием, особенности графика работы и расположения компании, а также визуальный поиск месторасположения автоцентра при ее посещении.

Информация о компании должна в актуальном виде присутствовать в наиболее популярных и распространенных (т. е. доступных клиентам) информационных источниках (справочных изданиях, тематических каталогах, справочноинформационных службах, тематических интернет-узлах). При этом оптимальным с точки зрения полноты информации является следующий набор данных: наименование компании в виде текста или логотипа, логотипы представляемых брендов, дилерский/сервисный статус, адрес, № телефона и факса, адрес сайта в Интернете, адрес электронной почты. Фактический набор данных, подлежащий размещению в том или ином источнике информации устанавливается в соответствии с требованиями производителей и может быть меньшим в зависимости от ограничений, установленных источниками информации. Перечень источников информации при размещении данных определяется службой маркетинга управляющей компании и может быть скорректирован согласно требованиям производителей. Со временем некоторые данные предприятия могут меняться, поэтому информация, размещенная в справочно-информационных источниках, должна быть своевременно актуализирована. Желательно уведомлять клиентов и партнеров о таких изменениях в содержании новостных рассылок, пресс-релизов и т. д.

Новостные рассылки по e-mail. Любому интересующемуся должна быть предоставлена возможность подписки на новости компании, рассылаемые средствами электронной почты. Осуществление рассылки новостей должно осуществляться оперативно (актуальность новостей), но не чаще, чем 1 раз в неделю. Процедура включения электронного адреса в список рассылки должна осуществляется на сайте компании с помощью специальной формы. Будущий получатель новостей также должен иметь возможность сделать это самостоятельно на сайте компании и при посещении автоцентра, оставив адрес своей электронной почты.

На сайте компании должна быть реализована возможность заказа с помощью специальной формы комплекта рекламно-информационных материалов о компании и предлагаемых ею товарах и услугах с доставкой обычной почтой. При поступлении заказа посетителю сайта, заказавшего такой комплект, должен быть выслан по почте в течение 3-х рабочих дней набор материалов, содержащий информацию:

♦ о компании (описание компании, краткая история, контактные данные, график работы);

♦ о предлагаемых моделях автомобилей и услугах автоцентра;

♦ о специальных акциях, действующих на текущий момент или планируемых в ближайшем будущем;

♦ о дополнительных услугах, связанных с приобретением товаров и услуг.

Каждый клиент, обратившийся в компанию по телефону или лично, вправе и должен получить по первому запросу, общую информацию о работе компании. Для этого персонал, взаимодействующий с клиентами (по телефону и/или лично), должен быть обеспечен поддерживаемой в актуальном виде следующей информацией:

Такая информация должна быть в наличии у персонала, взаимодействующего с посетителями, а также, помимо этого, может быть размещена на носителях, расположенных в клиентских зонах. Перечень таких данных и круг лиц, их предоставляющих, может быть иным в соответствии с требованиями производителей или не должен иметь с ними разногласий.

Зачастую взаимодействие клиента с компанией осуществляется или начинается с телефонного разговора, в процессе которого клиент может получить общую информацию о работе компании, а также предварительную или рабочую информацию о товарах и услугах. В некоторых случаях такие звонки могут стать началом продолжительных коммерческих взаимоотношений. Поэтому принципиальным требованием по данному параметру является успешность установления телефонного контакта в рабочее время между абонентом и компетентным лицом в компании, способным удовлетворить потребность абонента в необходимой ему информации.

Каждый поступающий телефонный вызов важен для компании, поэтому результатом набора телефонного номера должны быть “длинные гудки”, т. е. отсутствие сигнала “занято”. Это может зависеть от пропускной способности канала связи, телефонного оборудования и т. д. Чрезмерно долгое время ожидания клиента до ответа на его телефонный вызов, как и слишком ранний прием вызова, вызывают дискомфорт у абонента. Поэтому оптимальным является прием входящего телефонного вызова после 2–4 гудков, услышанных абонентом. Каждый телефонный вызов, поступающий в рабочее время, должен быть принят телефонным оператором, секретарем или иным лицом в компании, в чьи обязанности входит прием вызовов. Недопустимы ситуации, когда по тем или иным причинам звонки остаются без ответа и абонент, не дождавшись приема вызова, разрывает соединение. Разговор с абонентом, осуществляющим телефонный вызов в компанию по общему телефонному номеру, начинается с приветственной фразы, построенной по следующей схеме:

В случае, если абонент сам называет название необходимого ему подразделения, должности или имя необходимого для разговора сотрудника, то перед коммутацией произносится “Соединяю”. В случае если абонент описывает вопрос или тему, для обсуждения которой он звонит в компанию (например: “Я бы хотел узнать о наличии запасных частей”), ему должна быть сообщена должность или название подразделения, с которым будет осуществляться коммутация: “Я соединю вас с [название должности или подразделения]”, например: “Я соединю вас с от делом продаж запасных частей” или “Я соединю вас с администратором салона”, или “Я соединю вас с менеджером по гарантии” и т. п.

Если в коммутации с другими сотрудниками нет необходимости (например, абонент смог получить интересующую информацию непосредственно у оператора или ошибся номером), то разговор завершается прощальной фразой “До свидания” или “Всего доброго” Принципиальным требованием в общении с абонентом является доброжелательность.

Телефонный вызов, принятый телефонным оператором или иным ответственным лицом в компании, должен быть проанализирован на предмет того, с каким подразделением или конкретным сотрудником необходимо соединить абонента. Для этого сотрудник, ответственный за прием и коммутацию входящих вызовов, должен быть в полной мере осведомлен о сфере деятельности компании, распределении функциональных обязанностей внутри компании, а также о графиках работы отдельных подразделений. После определения, с кем должен быть соединен абонент, данный сотрудник осуществляет коммутацию вызова. Для этого данный сотрудник должен в полной мере владеть телефонным оборудованием, а также владеть полной и актуальной информацией о телефонных номерах в компании (телефонный справочник). Телефонное оборудование должно отвечать требованиям безошибочной коммутации. Время ожидания, между тем, как абонента соединили с нужным подразделением или конкретным сотрудником, и ответом на звонок, не должно быть чрезмерно долгим. Поэтому оптимальным является прием входящего телефонного вызова в течение четырех гудков, услышанных абонентом.

Каждый телефонный вызов, поступающий на рабочие места ключевых сотрудников или в ключевых подразделениях (непосредственно взаимодействующих в своей работе с клиентами) в рабочее время, должен быть принят. Недопустимы ситуации, когда звонки остаются без ответа, а абонент, не дождавшись приема вызова, разрывает соединение.

В случае отсутствия на рабочем месте таких сотрудников, на телефонный аппарат которых поступает вызов, звонок должен быть принят другими сотрудниками подразделения или рабочего помещения. Ключевые сотрудники, рабочие места которых расположены в отдельных помещениях (т. е. поступающий к ним вызов не может быть принят другими сотрудниками), на случай отсутствия на рабочем месте должны быть обеспечены средствами беспроводной телефонной связи для приема всех поступающих телефонных вызовов.

Если в течение шести гудков, услышанных абонентов, коммутируемый вызов остался не принятым стороной, с которой осуществлялась коммутация, вызов должен “вернуться” к телефонному оператору, который абоненту сообщает:

“К сожалению, сейчас все сотрудники заняты” и предлагает перезвонить в компанию позже или оставить координаты для установления с ним контакта при первой возможности. В случае, если это является удобным для абонента, его контактные данные фиксируются и при первой возможности сообщаются в подразделение или отдельным сотрудникам для телефонного звонка абоненту.

Разговор сотрудников, контактирующих в своей деятельности с клиентами по телефону, начинается с приветственной фразы, построенной по следующей схеме:

Завершение телефонного разговора должно оканчиваться прощальной фразой “До свидания” или “Всего доброго”.

Принципиальное значение при осуществлении телефонного вызова в компанию имеет надежность связи, недопустимы случаи разрыва телефонного соединения на всем его протяжении (во время ожидания ответа, удержания вызова на линии, коммутации и в процессе разговора).

График работы автоцентра

На удобство посещения и приобретения товаров и услуг компании существенное значение оказывает график работы предприятия, поэтому выбор оптимального графика осуществляется в том числе на основе выявленных клиентских предпочтений. Для некоторых клиентов и случаев (например, экстренных) удобный график работы может являться ключевым фактором при выборе клиентом продавца товаров и услуг, т. е. конкурентным преимуществом компании.

Следует находить оптимальное соотношение между выявленными клиентскими предпочтениями и финансовыми, организационными ресурсами, требуемыми на их реализацию.

Графики работы салона продаж автомобилей, станции технического обслуживания и отдела продаж запасных частей – удобство установленного графика работы для клиентов должно отслеживаться на постоянной основе. Не реже 1 раза в год графики работы анализируют и сравнивают с графиками конкурентов для определения целесообразности корректировки.

Удобство ориентирования

Удобство ориентирования на магистраль, с которой осуществляется въезд к автоцентру – местонахождение автоцентра и место въезда должны быть обозначены заметными издалека и понятными информационными указателями. Такие информационные указатели, помимо удобства ориентирования, предназначены и для рекламы. На них должна быть размещена краткая информация о виде деятельности автоцентра: представляемый бренд, наименование компании, дилерский/сервисный статус (например: “Официальный дилер, авторизованный сервис-центр”). Формат указателей и их оформление определяется “Положением

о корпоративном стиле”. Требования к информационным указателям могут быть иными в соответствии с требованиями производителей или не должны иметь с ними разногласий. При наличии проезда, ведущего от магистрали (улицы, проспекта и т. д.) к территории автоцентра и имеющего большую протяженность, большое количество различных объектов, когда автоцентр находится не в прямой видимости (расположен за другими зданиями, деревьями и т. д.), направление движения к нему также должно быть обозначено информационными указателями.

Удобство перемещения по проезду, ведущему от магистрали к автоцентру. Проезд, ведущий от магистрали к территории автоцентра, должен иметь асфальтовое покрытие. В зимнее время года проезд должен своевременно очищаться от снега, обледенение должно обрабатываться специальными средствами.

Техническое состояние проезда (проходная и проездная способность) не должно вызывать нареканий в любое время года. Проезд, ведущий от магистрали к территории автоцентра, должен быть оборудован средствами уличного освещения, обеспечивающими приемлемый уровень освещенности проезда в темное время суток. При отсутствии или некачественной работе освещения, организованного и обслуживаемого муниципальными структурами, компанией должны быть предприняты меры по организации или усилению уровня освещенности проезда. При этом, если к территории проезда прилегают здания жилого фонда, установленное силами компании осветительное оборудование не должно причинять неудобств жильцам (например, не должно быть чрезмерно ярким). На проезде, ведущем от магистрали к территории автоцентра, должна на высоком уровне поддерживаться чистота (отсутствие промышленного, бытового и проч. мусора). Чистота на территории проезда не должна вызывать нареканий.

Ширина проезда, ведущего от магистрали к территории автоцентра, должна обеспечивать свободный проезд двух встречных автомобилей (2-х полосная ширина). Территория, прилегающая к проезду, ведущему от магистрали к автоцентру должна иметь благоустроенный вид: ухоженные газоны; озеленение; средства, скрывающие эстетические недостатки близкорасположенных объектов и территорий.

Если подъезд к автоцентру сопряжен одновременно с подъездом к сторонним объектам (жилого и нежилого фонда), его схема имеет сложный вид (пересечения, ответвления), то в таких местах должны присутствовать знаки приоритета ПДД.

Особые правила организации проезда на его отдельных участках (например, участки с односторонним движением) должны быть также обозначены знаками ПДД. Место примыкания проезда от автоцентра к магистрали должно быть обозначено со стороны проезда знаками приоритета движения на данном пересечении, а также знаками, указывающими направление движения на магистрали (с использованием дорожных знаков ПДД).

Удобство ориентирования на территории автоцентра. Расположение ключевых зон и объектов, посещаемых клиентом при пребывании на территории автоцентра, должно быть обозначено заметными и понятными вывесками, информационными указателями и прочими средствами. Такие средства, помимо повышения удобства ориентирования, имеют также информационное предназначение. Например, при посещении автоцентра с целью приобретения автомобиля посетитель должен получать также информацию о наличии других услуг – СТО и продаже запасных частей и т. д. Формат указателей и их оформление определяется “Положением о корпоративном стиле”. Требования к информационным указателям могут быть иными в соответствии с требованиями производителей или не должны иметь с ними разногласий.

Удобство ориентирования в помещениях автоцентра. Расположение зон и помещений, посещаемых клиентом при пребывании в зданиях автоцентра, должно быть обозначено заметными и понятными информационными указателями. Внешний облик отдельных зон (например, “reception”, зона ожидания и т. д.) должен вызывать безошибочное понимание их функционального назначения. Формат указателей и их оформление определяется “Положением о корпоративном стиле”.

Комфортность пребывания в автоцентре

Комфортность пребывания в автоцентре определяется требованиями, реализация которых нацелена на обеспечение максимального комфорта посещения и пребывания на территории автоцентра, а также первичным контактом с посетителем (встреча и приветствие).

Комфортность пребывания/перемещения на территории автоцентра: стиль, дизайн оформления салона автоцентра и клиентских зон разрабатываются и утверждаются на стадии предстроительного проектирования или проектирования реконструкции, ремонта автоцентра в строгом соответствии с требованиями производителей, дилерским/сервисным статусом которых наделен автоцентр, а также в соответствии с “Положением о корпоративном стиле”. Базовые аспекты внешнего облика автоцентра: строгость, современность и гармоничность в стиле и дизайне автоцентра и его объектов. Техническое состояние отделки строений и объектов автоцентра не должно вызывать ощущения ветхости, давно назревшей необходимости ремонта. Ремонт должен проводиться своевременно.

Территория автоцентра должна иметь твердое покрытие (асфальт, брусчатка или дорожная плитка). В зимнее время года территория должна своевременно очищаться от снега, обледенение должно обрабатываться специальными средствами. Техническое состояние покрытия (проходная и проездная способность) не должно вызывать нареканий в любое время года.

На территории автоцентра должна на высоком уровне поддерживаться чистота (отсутствие промышленного, бытового и пр. мусора). Для этих целей, а также для удобства посетителей на территории автоцентра и, в особенности, у входов в салоны и другие посещаемые помещения клиентами должны быть установлены урны для мелкого мусора. Чистота на территории автоцентра не должна вызывать нареканий.

Территория автоцентра и территория, прилегающая к нему, должна иметь благоустроенный вид: ухоженные газоны; озеленение; средства, скрывающие эстетические недостатки близкорасположенных объектов и территорий.

Территория автоцентра, по возможности, не должна быть местом, используемым посторонними людьми и транспортными средствами для сквозного перемещения.

Поддержание праздничной атмосферы в соответствующие дни важно как для посетителей, так и для персонала. Это положительно характеризует компанию, поэтому к основным праздникам территория, салоны и клиентские зоны автоцентра должны быть украшены в соответствующем стиле:

Новый год и Рождество – с 20 декабря уходящего года по 10 января наступающего года: традиционные новогодние украшения: уличная новогодняя ель, гирлянды и т. д. День Победы – с 5 по 13 мая: национальные флаги России на фасадах зданий. Оформление территории автоцентра и его салонов осуществляется согласно плану маркетинговых мероприятий.

При автоцентре должна быть оборудована территория для временного размещения транспортных средств посетителей автоцентра (с соответствующей разметкой стояночных мест, знаками, организующими движение на ней). Удаленность размещенного транспортного средства от входа в салон и посещаемых зон не должна быть слишком большой. Вместе с тем приемлемость расстояний зависит в каждом отдельном случае от площади и планировки территории автоцентра (размещение клиентских зон). На парковке, предназначенной для временного размещения транспортных средств посетителей автоцентра, должна быть организована охрана в период рабочего времени автоцентра.

Вместе с тем проявление наличия охраны (ее атрибутов) должно быть ненавязчивым и минимально заметным. Обязательным требованием является наличие табличек с текстом: “Охраняемая стоянка для посетителей автоцентра”. Табличка должна быть заметной, а текст – удобно читаемым.

Территория парковки для транспортных средств посетителей автоцентра, по возможности, не должна быть местом, используемым посторонними людьми и транспортными средствами для сквозного перемещения. Площадь места, предназначенного для временного размещения транспортных средств посетителей, должна, по возможности, располагать достаточным количеством парковочных мест в часы пикового посещения автоцентра. Комфортность пребывания в салонах автоцентра: стиль, дизайн оформления салона автоцентра и клиентских зон разрабатываются и утверждаются на стадии предстроительного проектирования или проектирования реконструкции, ремонта автоцентра в строгом соответствии с требованиями производителей, дилерским/сервисным статусом которого наделен автоцентр, а также в соответствии с “Положением о корпоративном стиле”.

Базовые аспекты внутреннего облика автоцентра: строгость, современность и гармоничность в стиле и дизайне объектов. Техническое состояние отделки клиентских зон не должно вызывать ощущения ветхости, давно назревшей необходимости ремонта. В салоне и клиентских зонах автоцентра должен быть обеспечен комфортный уровень освещения в строгом соответствии с требованиями производителей, дилерским/сервисным статусом которого наделен автоцентр. Уровень яркости освещения не должен создавать ощущения его недостаточности (“слишком темно, тускло”) или избытка (“слишком яркий свет”). В салонах и помещениях, зонах, предназначенных для посетителей, должна на высоком уровне поддерживаться чистота, не вызывающая нареканий. Микроклимат в салонах и клиентских зонах должен обеспечивать комфортное пребывание посетителей (температура, влажность и достаток свежего воздуха).

Площади салонов автоцентра и клиентских зон определяются на стадии предстроительного проектирования или проектирования реконструкции, ремонта автоцентра. В некоторых случаях обязательные требования к их площади обозначаются непосредственно производителем продукции, дилерским/сервисным статусом которого наделен автоцентр.

Салоны и клиентские зоны должны быть просторными, посетители не должны испытывать дискомфорта от недостаточности площадей салона и клиентских зон (ощущения тесноты). Салон и клиентские зоны автоцентра должны быть обеспечены достаточной звуковой изоляцией, не пропускающей или значительно снижающей уровень посторонних шумов с улицы, а также из производственных и подсобных помещений автоцентра. В самих салонах и клиентских зонах не должны располагаться источники сильно ощутимых шумов и неприятных звуков.

Салон и помещения, предназначенные для посетителей, не должны использоваться сотрудниками, не взаимодействующими с клиентами непосредственно, для сквозного перемещения через них.

Каждому посетителю, вошедшему в клиентскую зону, в первую очередь должен быть оказан первичный знак внимания – приветствие, демонстрирующее, что его появление не осталось незамеченным. Оно должно быть оказано одним из сотрудников или администратором клиентской зоны.

В случае, если клиент приехал с ребенком, то (после получения разрешения у клиента) ребенку оказывается знак внимания (вручение в подарок мелких сладостей или игрушки, предложение полистать детский журнал или книгу, порисовать, а также другие варианты интересного ребенку занятия).

Оптимально, если посетителю не приходится ждать когда подойдет к нему свободный сотрудник, непосредственно взаимодействующий с клиентами. Если посетителю все же приходится ждать, то ему предлагается воспользоваться зоной ожидания. Сотрудники или администратор клиентской зоны в таких случаях должны периодически оказывать посетителю знаки внимания (встреча взглядом, улыбка), показывая тем самым, что о посетителе помнят и им займутся при первой возможности.

Обязательный сервис для посетителей автоцентра

Автоцентр должен располагать туалетными комнатами, предназначенными для посетителей. Об их наличии и месторасположении должны сообщать таблички и указатели, расположенные в салоне и клиентских зонах, вход в них должен быть обозначен соответствующими табличками, указывающими предназначение этих помещений. В салонах и клиентских зонах, предназначенных для посетителей, должны быть расположены места ожидания, оборудованные диванами, столиками, вешалками для одежды. На столиках должны быть размещены: пресса, каталоги производителей, рекламные материалы о проводимых в этот момент маркетинговых мероприятиях, имиджевая пресса, если она содержит материалы о товарах салона или рекламу салона. Отдельно в зоне ожидания или непосредственной близости должен быть размещен лоток с детскими журналами (для посетителей с детьми). Количество сидячих мест должно быть достаточным для количества человек, желающих воспользоваться местом ожидания в моменты максимального количества таких желающих. Техническое состояние всех компонентов мест ожидания не должно вызывать ощущения ветхости, требующего замены или ремонта каких-либо составляющих. Требования по оснащению места ожидания могут быть иными в соответствии с требованиями производителей или не должны иметь с ними разногласий.

Автоцентр должен располагать кафетерием с возможностью заказа горячих напитков (чай, кофе), безалкогольных и слабоалкогольных напитков, горячих блюд, легких закусок (салаты, бутерброды и т. д.).

При невозможности или признании организации кафе в какой-либо из клиентских зон нерациональным или нерентабельным, в клиентских зонах должны быть размещены, как минимум, автоматы для продажи горячих и прохладительных напитков. В случае если кафе организовано в другой клиентской зоне или помещении, то рядом с автоматом должен быть размещен соответствующий информационный носитель. С экономической точки зрения организация кафетерия считается необходимой (при отсутствии других ограничений), если уровень планируемой рентабельности кафетерия (в%-ном исчислении) будет нулевым и выше нулевого (т. е. если кафетерий будет являться самоокупаемым).

При обсуждении сделок, связанных с приобретением автомобиля, а также во время продолжительного ожидания, связанного с оформлением таких сделок, клиентам в обязательном порядке предлагаются бесплатные кофе или чай.

Возможные услуги для посетителей автоцентра

Возможные услуги, которые повышают удобство и комфорт пребывания посетителей в автоцентре:

♦ телевизоры в местах ожидания;

♦ места для курения, размещенные в защищенном от неблагоприятных погодных условий месте;

♦ возможность осуществления телефонного звонка по городу для посетителей;

♦ факс в местах ожидания;

♦ ПК, оснащенные выходом в Интернет в местах ожидания;

♦ пункт обмена валюты на территории автоцентра;

♦ банкомат на территории автоцентра.

В компании могут быть реализованы и другие услуги, расширяющие данный перечень.

В автосалоне

Известно, что на выбор покупателями марки и модели автомобиля влияет главным образом рекламная информация автокомпаний, распространяемая дистрибьютерами через автомобильные журналы, газеты, телевидение, в меньшей степени – советы приятелей. Последний совет для выбора модели и комплектации клиенту, ранее определившемуся с маркой и пришедшему к дилеру именно той автокомпании, на которой он остановился, дает продавец автосалона.

Поэтому первая задача продавца – не отпугнуть клиента от автосалона и от марки автомобиля, похвалить его выбор ссылкой на его компетентность или на то, что многие разбирающиеся люди (например, гонщики, артисты, бизнесмены и т. п.) ценят эту марку, приобщив тем самым клиента к “разбирающимся” или известным людям.

Вторая задача – привести клиента к мысли купить более дорогую модель, модификацию или комплектацию по сравнению с его начальным намерением.

Третья задача – рассеять сомнения клиента в отношении любых аспектов выбора или условий продажи.

Ниже приведены рекомендации одной из автокомпаний ее дилерам по розничным продажам машин.

Продажа – заключительная часть процесса. Много усилий затрачено для подведения клиента к этой стадии и должны быть использованы все возможности для ее положительного завершения.

Этапы процесса продаж:

♦ встреча и приветствие;

♦ определение потребностей;

♦ презентация автомобилей;

♦ тест-драйв – пробный пробег;

♦ оценка автомобиля клиента в случае обмена;

♦ рассеивание сомнений клиента;

♦ совершение сделки;

♦ выдача автомобиля;

♦ последующие контакты.

Последовательность операций:

♦ при телефонных звонках, запросах рекламных буклетов, заявках на покупку, визитах по возможности желательно заполнить форму “Оценка потребностей клиента” (далее – ОПК);

♦ желательно повторить контакт с клиентом в течение 24 часов;

♦ контактировать должен продавец, принявший заявку;

♦ обновить ОПК при необходимости;

♦ консультант должен договориться с клиентом о дне и времени следующего контакта.

Перспективы:

♦ зафиксируйте намерение клиента приобрести автомобиль в течение 3–6 мес.;

♦ узнайте, когда клиенту удобен следующий контакт, и придерживайтесь его желания;

♦ продемонстрируйте интерес к желанию клиента приобрести автомобиль.

Общее:

♦ назначьте координатора, чтобы исключить противоречивые контакты с клиентом;

♦ последующие контакты должны проводиться после оценки потребностей и готовности полного предложения перечня услуг, которые может предоставить дилер;
♦ руководитель отдела продаж должен быть уверен в том, что эти инструкции выполняют.
Оценка потребностей клиента (ОПК)

Операции при продаже автомобиля:

♦ подбор возможных вариантов автомобилей при первом обращении клиента;

♦ оформление заказа в производство;

♦ подготовка счета на внесение аванса;

♦ оповещение клиента о прохождении автомобилем контрольных точек поставки;

♦ заявка в отдел логистики на доставку а/м на склад дилера;

♦ оповещение клиента после поступления автомобиля на склад дилера;

♦ предварительное согласование времени визита;

♦ заявка на проведение предпродажной подготовки;

♦ согласование точного времени визита клиента;

♦ заявка на оплату а/м поставщику;

♦ согласование дополнительного оборудования с клиентом при его визите;

♦ подготовка документов для банка (если а/м кредитный);

♦ подготовка счета на оплату;

♦ подготовка документов и страховки для ГИБДД;

♦ согласование с клиентом точного времени выдачи при готовности автомобиля;

♦ заявка на подготовку а/м к выдаче;

♦ подготовка документов, выдаваемых с а/м;

♦ проверка работы всех систем и допоборудования;

♦ демонстрация работы всех систем перед выдачей автомобиля;

♦ передача всех документов;

♦ проверка оплаты счетов;

♦ страхование автомобиля;
♦ отпуск а/м из салона.
Статистика продаж машин

Формирование цен

Каждый автопроизводитель устанавливает дилерам цены реализации. При этом учитывается доход, который должен получить дилер для покрытия расходов и развития. У разных производителей свой размер дохода, для России он составляет 5” 15 % от розничной стоимости автомобиля. Дилеры могут предоставлять скидки за счет своей маржи.

Автодилеру необходим мощный компьютерный инструментарий формирования цен:

Гибкие диапазоны цен, скидок, бонусов, комиссионных, условий и сроков оплаты.

Ограничение доступа операторов к исправлению условий и порядка применения вариантов ценообразования.

Варьирование ручных и автоматических дополнительных сборов по заказам или отгрузкам:

♦ перевозки, таможня, погрузочно-разгрузочные операции, накладные и т. п.;

♦ отслеживание дополнительных сборов.

Крупные компании применяют вариативное ценообразование:

♦ для любых сочетаний товаров (групп товаров)/заказчиков (групп заказчиков)/складов;

♦ с возможностью указания 10 уровней скидок /надбавок/ с фиксированных цен;

♦ в процентах/денежных единицах;

♦ в зависимости от количества проданных товаров или объема продаж;

♦ с указанием порядка применения различных сценариев.

База данных цен включает справочники:

♦ прейскуранты;

♦ карточки ценообразования;

♦ комиссионные;

♦ карточки бонусов;

♦ дополнительные сборы.

База данных договоров содержит условия контрактов/ бонусов для товаров, групп товаров, заказчиков, групп заказчиков. Она применяется при подготовке расчетной документации.

Предпродажная подготовка

Важно четкое распределение обязанностей между сотрудниками front-line и back-office. Если продавец “в ответе за все”, начиная с формирования заказа и заканчивая предпродажной подготовкой, то обязанности, не связанные с собственно продажей, отнимают у него до половины рабочего времени, он проситель для смежных подразделений автоцентра (упрашивает мастера скорее “закрасить царапину” или “поставить опцион”).

Если всеми этими вопросами занимаются специалисты back-office, которые ведают делопроизводством, взаимодействуют с отделами запчастей и сервисом, то продавец выступает как внутренний клиент и участие продавца в подготовке автомобиля к выдаче сведено к минимуму.

Качество предпродажной подготовки автокомпании рекомендуют контролировать на каждом автомобиле. Ниже приведена рекомендуемая форма акта выходного контроля.

Акт выходного контроля предпродажной подготовки автомобиля

Выдача нового автомобиля

Выдача нового автомобиля – очень важная процедура. Клиент должен получить от нее удовольствие, чтобы у него появилось желание вновь обратиться к этому же дилеру при возникновении вопросов, проблем или покупке еще одного автомобиля. Исследования подтвердили, что выдача нового автомобиля оказывает решающее влияние на последующее решение клиента использовать этого дилера для послепродажного обслуживания.

Это – отличная возможность завязать долгие прочные взаимоотношения с клиентом. Выдача нового автомобиля – обычная процедура для дилера, но редкая и значимая процедура для клиента. Очень важно, чтобы качество обслуживания во время этой процедуры превзошло его ожидания и надолго запомнилось. Помните, что клиент может нервничать, и необходимо постараться успокоить его и преодолеть остатки сомнений. Всегда следуйте точной, четкой процедуре выдачи нового автомобиля. Она состоит из четырех частей, приведенных ниже.

Документирование операций

Поскольку нет фирм, которые работали бы без слабых или мощных, “самодельных” или типовых компьютерных систем, далее в описании бизнес-операций упоминаются программные блоки, отдельные программы и термины, применяемые в работе с системами. Например, общая база данных состоит из отдельных, называемых “справочник” или “база клиентов”, “прейскурант” (база цен), “файл счетов”; ведомости, получаемые для различных целей, называются “отчеты”; учет в системе приходящих документов называется “ввод”; выдача исходящих документов называется “печать” или “вывод на экран” и т. д. Типовые документы сохраняют свое название: счет, приходный ордер, накладная и т. д.

Блок программ для автосалона обрабатывает информацию для торговли новыми и комиссионными автомобилями. Карточка учета автомобилей доступна автосалону, сервисному центру и другим подразделениям. Конфигуратор (программа создания) карточки автомобиля с проверкой взаимоисключающих опций и комбинированным расчетом цены в зависимости от условий производителя служит для создания единой картотеки. В карточке учета автомобилей, являющейся информационной единицей базы данных или справочника об автомобилях, хранится вся информация о конкретном автомобиле: VIN, № двигателя, № кузова, цена покупки и продажи, надбавка за тюнинг, заказ-наряды на предпродажную подготовку и тюнинг, дополнительные расходы на растаможивание и т. п., цвет кузова, комплектация и т. д. Информация в карточку записывается автоматически при вводе или формировании первичных документов (например, заказ-наряд) или при выдаче исходящих документов (справка-счет, ПТС).

После того как создана карточка нового, демонстрационного или подержанного автомобиля, она хранится на протяжении всего жизненного цикла этой машины.

Справочник моделей автомобилей обычно двухуровневый, т. е. для модели можно завести группы, предназначен для хранения информации о моделях автомобилей и их основных характеристиках, имеет подчиненные ему справочники “Комплектация автомобилей” (с соподчиненным “Варианты комплектации”) и “Годы выпуска”. Для каждой модели можно указать префикс VIN, а также состав и способ формирования VIN.

Для обеспечения работы с клиентами существует справочник “Контрагенты” и подчиненные ему справочники “Расчетные счета” и “Автомобили”. Справочники содержат информацию о контрагентах компании (юридических и физических лицах) и информацию об автомобилях клиентов. Справочник (база) “Покупатели автомобилей” по каждому из транспортных средств предусматривает хранение данных о владельце, изготовителе (гарантии), сервисном обслуживании и страховой компании. Динамический справочник “Прайс-лист” автоматически отслеживает приход и расход автомобилей. При помощи компьютерной системы осуществляются обработка информации и подготовка документации по всем операциям с автомобилями [148] :

Закупки: заявки клиентов – заказы поставщикам – поступления – счета – кредит-ноты – корректировки.

Отслеживание состояния заказа на конкретный автомобиль с оповещением клиента по SMS, e-mail и др.

Продажи: заявки клиентов – ценообразование – отгрузка – счета /комбинированные счета – кредит-ноты – корректировки.

Расчет количества дней доставки.

Расчет валовой прибыли.

Дифференцированное налогообложение.

Сделки “trade in” (покупка у клиента старой машины с зачетом ее стоимости при продаже новой) по подержанным автомашинам и отслеживание цепочек продаж.

Поддержка интерфейса оценки подержанных автомашин для Eurotax и DAT.

Расчет валовой прибыли по каждой сделке и по всей цепочке при сделках “trade in”.

Отражение информации о нескольких транспортных средствах в одном документе (например, ценовом листе или счете).

Ввод различных комментариев и примечаний, касающихся автомобилей или клиентов.

Гибкая настройка расчета накладных расходов.

Предварительный просмотр документов перед печатанием.

Обработка операций по внешнеторговым сделкам.

Распределение издержек по каждому автомобилю.

Отслеживание перемещения товара/операции в филиалах.

Автоматический расчет бонусов, возмещения убытков заказчика, расчета премий менеджеров по операциям купли-продажи.

Запрет продаж, осуществляемых с превышением максимально допустимого размера скидки (устанавливается в зависимости от статуса сотрудников фирмы).

Запрет продаж с наценкой ниже минимального уровня.

Отслеживание состояния документа – для анализа и контроля бизнес-операций.

Хранение фотографических изображений транспортных средств и т. п.

Подготовка прайс-листов, включая отслеживание истории изменения цен, печать прайс-листов.

Все процессы и записи, имеющие отношение к транспортным средствам, участвуют в расчете валовой прибыли по каждому автомобилю и, следовательно, образуют основу для получения разнообразных сведений. Можно получать статистические данные по отдельно взятому автомобилю, всем автомобилям или по произвольной выборке. При этом отображаются все сопутствующие расходы и доходы. К примеру, можно провести анализ по сегменту рынка или по категории транспортного средства, проверить наличие модели в филиале за заданный период.

В системе расходы и доходы четко детализированы – как по отдельно взятой операции, так и по всей цепочке. Все документы, относящиеся к операции с автомобилем как по его закупке, так и по продаже, “привязаны” к ней и доступны для просмотра. Программа автоматически выполняет калькуляцию издержек по фактическим данным, вводимым вручную. Таким образом, можно точно определить доходы и расходы по каждому автомобилю.

Благодаря журналу прайс-листов, отслеживаются изменения цен на автомобили и услуги в любой момент времени и распечатываются прайс-листы.

При оформлении продажи автоматически рассчитывается цена автомобиля. При этом учитываются стоимость базовой конфигурации, дополнительные опции производителя и собственные опции (услуги) для формирования цены автомобиля. Распечатывается подробный счет на этот автомобиль с развернутой комплектацией. Правила, используемые при расчете цены закупки, могут быть определены в индивидуальном порядке для каждой модели. Возможна работа с несколькими марками автомобилей. Все расчеты протоколируются. При сделках по схеме trade in программа автоматически формирует цепочку взаимосвязанных операций.

Обычные ведомости автосалона для подведения итогов, контроля движения товаров, статистики и анализа перечислены ниже [149] :

Отчет о приходе автомобилей формируется с группировкой по поставщикам. Отчеты “Розничная и оптовая продажа автомобилей” формируются с детализацией по моделям и поставщикам. Отчет о продажах автомобилей формируется с детализацией по моделям, поставщикам и покупателям. В нем указывается дата и цена покупки и продажи, а также сумма прибыли по каждому автомобилю. Товарный отчет по автомобилям формируется в разрезе моделей автомобилей. Отчеты по реализации автомобилей агентами формируются в разрезе агентов и моделей автомобилей. Отчет по выданным справкам-счетам необходим для предоставления информации в ГАИ. Отчет “Неудовлетворенные заказы клиентов” – для контроля спроса и подтверждения. Отчет “Состояние заказов” позволяет контролировать состояние (этап исполнения) каждого конкретного заказа, отчет обычно имеет следующие поля: заказано клиентом, заказано у поставщика, находится на складе (ждет получателя), выдано клиенту. Отчет “Неполученные остатки по заказам поставщикам”. Отчет “Неотгруженные остатки по заказам клиентов. Во многих отчетах о товародвижении можно посмотреть, как различные показатели учета изменялись с течением времени с разверткой от дня до квартала. О некоторых возможностях компьютерной системы рассказано ниже.

Торговля автомобилями. Функции модуля “Транспортные средства”

Закупки. Заявки. Заказы на закупку. Поступления. Счета. Кредит-ноты. Корректировки. Продажи. Заявки. Ценообразование. Заказы. Отгрузка. Счета/комбинированные счета. Кредит-ноты. Корректировки. Сделки trade in по подержанным автомашинам и отслеживание цепочек продаж. Расчет количества дней доставки. Расчет валовой прибыли. Список транспортных средств. Дифференцированное налогообложение. Конфигуратор транспортного средства. Поддержка интерфейса оценки подержанных автомашин для Eurotax и DAT. Прозрачность от ценообразования до продажи.

При работе с новыми транспортными средствами, демонстрационными моделями или подержанными автомобилями программа Incadea предлагает все автомобили из базы данных, включая и те, что сами сконфигурировали. После того как создана конфигурация автомобиля, она будет храниться на протяжении всего жизненного цикла этой машины. Модуль “Транспортные средства” упрощает работу с заказами и расчеты при проведении закупок. Можно автоматически создавать заказы на закупку из ценовых листов, других открытых или выписываемых документов или вручную. Правила, используемые при расчете цены закупки могут быть определены в индивидуальном порядке для каждой модели. Возможность работы с несколькими марками автомобилей – главное преимущество Incadea. Все расчеты протоколируются.

Благодаря Incadea сделки по схеме “trade in” обрабатываются удобным и несложным для пользователя способом: программа автоматически сформирует цепочку взаимосвязанных операций и предоставит ее для просмотра.

При оформлении заказа продажи автоматически рассчитывается цена автомобиля. При этом учитываются стоимость базовой конфигурации и дополнительные опции производителя. Можно включить собственные опции (услуги) для формирования цены автомобиля. Автоматически распечатывается подробный прайс-лист на этот автомобиль с развернутой комплектацией. Благодаря журналу прайс-листов, можно отслеживать изменения цен на автомобили и услуги в любой момент времени и распечатывать прайс-листы, используя, например, Microsoft Word. Все новые и подержанные автомобили, находящиеся на складе, могут быть забронированы для клиентов точно так же, как и уже заказанные автомобили. При этом можно использовать функцию резервирования автомобилей или простую функцию копирования.

Можно повысить качество сервисного обслуживания с помощью функции назначения дат очередных техосмотров. Для каждого автомобиля сохраняются все даты проведенных техосмотров. Программа сама рассчитает срок проведения очередного техосмотра. При этом все клиенты смогут получать напоминания о проведении ежегодного техосмотра.

Функция “Покупатели автомобилей” обеспечит обзором текущих контрактов, удобным в работе. По каждому из транспортных средств предусматривается хранение данных о владельце, изготовителе (гарантии), сервисном обслуживании или страховой компании. При оформлении заказа можно получить информацию о клиентах и согласованных сроках контрактов.

Все процессы и записи, имеющие отношение к транспортным средствам, участвуют в расчете валовой прибыли по каждому автомобилю и, следовательно, образуют основу для получения разнообразных сведений. Можно получать статистические данные по отдельно взятому автомобилю, всем автомобилям или по произвольной выборке. При этом отображаются все сопутствующие расходы и доходы. К примеру, можно провести анализ по интересующему сегменту рынка, или по категории транспортного средства, или проверить наличие модели в филиале за заданный период.
Преимущества
Конфигуратор транспортного средства с проверкой взаимоисключающих опций и комбинированным расчетом цены – в зависимости от условий производителя.

Единая картотека транспортных средств.

Отслеживание состояние заказа на конкретный автомобиль с оповещением клиента по SMS, e-mail и др.

Отражение информации о нескольких транспортных средствах в одном документе (например, ценовом листе или счете).

Ввод различных комментариев и примечаний, касающихся автомобилей или клиентов.

Гибкая настройка расчета накладных расходов.

Простота предварительного просмотра всех печатных документов.

Легкость обработки операций по внешнеторговым сделкам.

Распределение издержек по каждому автомобилю.

Расчет валовой прибыли по каждой сделке и по всей цепочке при сделках trade in.

Отслеживание перемещения товара/операции в филиалах.

Обработка операций купли-продажи с целью автоматического расчета бонусов, возмещения убытков заказчика, расчета премий менеджеров.

Запрет продаж, осуществляемых с превышением максимально допустимого размера скидки (устанавливается в зависимости от статуса сотрудников фирмы).

Запрет продаж с наценкой ниже минимального уровня.

Отслеживание состояния документа – для анализа и контроля бизнес-операций.

Хранение фотографических изображений транспортных средств и т. п.

Подготовка прайс-листов, включая отслеживание истории изменения цен.

Печать прайс-листов.

Продажа в кредит

Дилеры отмечают две категории покупателей, намеренных воспользоваться кредитом. Одна – люди хотят купить автомобиль с оплатой его стоимости в рассрочку. Другая – те, кто мог бы купить модель с двигателем 1,3 л, но хотели бы автомобиль более высокого класса. Для этого им и нужен кредит. Таких клиентов больше.

Дилеры, привлекающие клиентов программами кредитования, прежде всего договариваются с 2–3 банками, заинтересованными в кредитовании населения. Только банки в состоянии осуществлять мониторинг финансового состояния клиентов и контроль возврата кредитов.

На нашем рынке наметились две схемы кредитования покупателей – самим дилером или банком. Но дилеры не могут позволить себе длительного замораживания средств и предоставляют рассрочку всего на полгода. Банки кредитуют покупателей на два или три года. Предоставляя кредит клиентам, они оплачивают дилерам полную стоимость автомобилей. Риски делят между собой банк и страховая компания. Банки предпочитают кредитовать тех покупателей автомобилей, которые являются их клиентами, – в этом случае банк хорошо знает кредитные истории клиентов, их финансовые возможности. Одним из условий получения кредита является лимит суммы ежемесячных подтвержденных доходов после вычета налогов. Он должен превышать сумму ежемесячных выплат по кредиту не менее чем втрое. Другим обязательным условием выдачи кредита является страхование машины и жизни ее владельца. Обычно не менее тридцати процентов стоимости автомобиля покупатель обязан внести сразу, а остальную сумму предоставляет банк. После получения кредита машина становится собственностью клиента с одновременным оформлением залога автомобиля специальным договором с банком. Пока весь кредит не возвращен, покупатель не имеет права продать или подарить машину. Если же он по тем или иным причинам не может продолжать выплаты по кредиту, автомобиль продается. Из полученных средств гасится кредит, остальные деньги возвращаются заемщику.

Дилеры, внедряющие программы кредитования, создают отделы финансового сервиса, которые занимаются всеми формами и вопросами кредитования, включая лизинг и страхование автомобилей. Эти отделы анализируют рыночные тенденции, ведут мониторинг конъюнктуры, ищут новые финансовые инструменты для увеличения объемов продаж.

Рынок кредитных услуг растет – почти каждый месяц кто-либо из дилеров объявляет о предложении продаж автомобилей в рассрочку. Поэтому дилеры вынуждены искать новые пути привлечения клиентов – например, стараются максимально облегчить процедуру получения кредита, сопровождают потенциального покупателя с момента его появления и до подписания кредитного договора, получения автомобиля и его регистрации в ГИБДД.

Сотрудничество банка и авто дилера позволяет увеличить возможности клиента. Скидка в 3–7 % может заинтересовать клиента, но вряд ли изменит его финансовое положение и позволит приобрести автомобиль. Компенсируя клиенту переплату по кредиту, вместо скидки авто дилер предлагает клиенту возможность приобрести автомобиль именно тогда, когда клиент в этом заинтересован, или при продаже неликвидного товара, или при распродаже предыдущей коллекции.
Схемы взаимодействия дилера с банком
Скидка к первоначальному взносу – при этой схеме сотрудничества банк заключает с клиентом кредитный договор, клиент оплачивает проценты ежемесячно, при этом получает скидку к первоначальному взносу. Факторинг – договор купли-продажи – клиент заключает с автосалоном. При этом салон переуступает право требования долга клиента банку-партнеру. И уплачивает банку комиссию за факторинговые услуги, которые являются альтернативой уплаты процента по кредиту.

Перепродажа автомобилей – финансовая компания выкупает у автосалона автомобиль и продает его в рассрочку клиенту.

Стратегия банков в кредитовании продаж автомобилей

Выдача “дешевых” кредитов с большим лимитом.

Дальнейшее развитие совместных программ с автопроизводителями и дилерами.

Обязательное страхование авто и жизни.

Активное предоставление экспресс-кредитов.

Использование конкурентного преимущества минимального пакета документов.

Повышение конкурентоспособности: упрощение требований к пакету документов, предоставление выбора страховой компании.

Выдача кредитов с низкой процентной ставкой, но большой комиссией.

Выдача целевого автокредита со средней процентной ставкой.

Компания “Ауди Россия” ввела программу финансовых услуг клиентам Audi Financial Services. Программа объединяет три финансовых инструмента – кредит, лизинг и страхование. Покупателям предлагается классический кредит и кредит с обратным выкупом, при котором по истечении срока кредита дилер может обратно выкупить автомобиль [150] . При этом кредите примерно 30 % стоимости составляет первоначальный взнос, еще треть – собственно кредит, оставшаяся треть стоимости – окончательный платеж, который дилер гарантирует банку. При таком кредите снижается размер ежемесячных платежей, поскольку процентная ставка распространяется только на собственно кредит. Для погашения последней трети стоимости клиент может оплатить ее и оставить автомобиль себе; вернуть автомобиль дилеру по схеме “trade-in” и сразу купить новый; продать машину новому владельцу, погасив остаток за счет выручки; рефинансировать последний платеж в банке. Продавцу эта схема выгодна, так как в случае обратного выкупа автомобиля клиент вновь приобретает у него новую модель. Второй стимулирующий продажи фактор – низкая процентная ставка по страхованию автокаско. Третий инструмент – лизинг с остаточной стоимостью. Эта схема позволяет существенно снизить размер ежемесячных отчислений и стоимость всего контракта.
Программа кредитования Ниже приведена реальная программа кредитования физических лиц на приобретение автомобиля, предлагаемая одним из российских банков.
Условия кредитования покупки импортного автомобиля

Условием получения кредита является наличие ежемесячного дохода, составляющего (в зависимости от объема текущих расходов) приблизительно 2,5-кратный размер ежемесячного взноса в погашение кредита. Необходимым условием является страхование автомобиля и личное страхование заемщика.

Список документов заемщика

(для подачи в банк заявления о кредите на покупку импортного автомобиля)

Основные документы:

1. Копии паспортов заемщика и супруга(и) (все страницы).

2. Копия военного билета (при наличии).

3. Копия водительского удостоверения (при наличии).

4. Копии свидетельств о регистрации брака, о расторжении брака (при наличии).

5. Копии свидетельств о рождении детей (при наличии).

6. Копия брачного контракта (при наличии).

7. Копии дипломов об образовании заемщика и супруга(и).

Документы, подтверждающие сведения о здоровье заемщика:

1. Действующая медицинская справка для предоставления в ГИБДД (или справка из психоневрологического диспансера и справка из наркологического диспансера).

Документы, подтверждающие сведения о занятости и доходе:

1. Копия трудовой книжки (все страницы), заверенная компанией-работодателем заемщика.

2. Краткая информация о роде деятельности заемщика и супруга(и) (в произвольной форме).

3. Рекомендательные письма с места работы.

4. Копия декларации о доходах за отчетный период, заверенная налоговой инспекцией (при наличии).

5. Копии трудовых контрактов и соглашений (при наличии).

6. Справки о размере дохода с основного места работы (с неосновного места работы при наличии) за предыдущий и текущий год (форма № 3 к Инструкции ГНС РФ № 35 от 29.06.1995 г.) заемщика и супруга(и).

Документы, подтверждающие активы заемщика и супруга(и):

1. Копии правоустанавливающих документов, подтверждающих наличие в собственности недвижимости (квартира, дача, дом, земельный участок) (при наличии).

2. Копии правоустанавливающих документов, подтверждающих наличие в собственности дорогостоящего имущества (автомобиль, яхта и т. д.) (при наличии).

3. Выписки по банковским текущим и депозитным счетам, заверенные банком (при наличии).

4. Копии документов, подтверждающих наличие в собственности ценных бумаг (выписка из реестров акционеров и т. п.) (при наличии).

5. Нотариально заверенные копии документов, подтверждающих владение предприятием (или доли в нем), устав, договор, свидетельство (при наличии).

Документы, подтверждающие обязательства заемщика:

1. Копия кредитного договора (при наличии).

2. Копия выписки со ссудного счета и т. п. (при наличии).

Копии документов, подтверждающих расходы заемщика:

1. Арендная плата за жилье (при наличии).

2. Плата за сотовый телефон (при наличии).
3. Плата за образование (при наличии) и др.
Анкета заемщика

(потребительский кредит на приобретение автомобиля)

Внимание: анкета заполняется собственноручно заемщиком, разборчиво, печатными буквами. Заполняются только те графы, которые отражают информацию, относящуюся к заемщику.

1.1. МАРКА АВТОМОБИЛЯ_СТОИМОСТЬ_

1.2. СУММА КРЕДИТА__СРОК КРЕДИТА__

1.3. Фамилия, имя, отчество (полностью)

Паспортные данные (№, серия, кем и когда выдан)

Дата и место рождения

1.4. Адрес прописки (регистрации) (указывается полный адрес и с какого времени регистрация, телефон)

Страна_Город (поселок)_ул._, дом_кв._

Дата прописки (регистрации): Число_месяц__год_

1.5. Адрес фактического проживания (полный адрес, телефон)

Страна__город (поселок)___ул.__, дом_

кв._тел._

1.6. Семейное положение

Женат (замужем). Холост (не замужем). Разведен(а)

1.7. Количество лиц, находящихся на иждивении (указать степень родства).

1.8. Место и продолжительность работы. Полный адрес предприятия, телефон.

Полное название фирмы___

Фактический адрес фирмы: город_ул._, дом_тел._

дата поступления на работу в фирму___

Описание: сфера деятельности фирмы, контрагенты и проч. (можно в приложении к анкете)

1.9. Должность и функции, входящие в должностные обязанности.

Должность____

обязанности

1.10. Среднемесячный размер зарплаты за последние б месяцев, тенденция к ее изменению.

1.11. Наличие собственности (недвижимость, земельный участок, автотранспорт)

приватизированная квартира

собственный дом

дача

садовый (дачный) участок

автомобиль

катер (яхта)

прочее

1.12. Страхование собственности (застрахована ли собственность): да, нет укажите, какой вид собственности застрахован

1.13. Прочие источники дохода; их стабильность и размер; предполагаемый годовой доход; наличие доходных вложений (наличие ценных бумаг, вкладов).

дополнительный заработок доходы от сдачи имущества в аренду (доп. заработная плата) вклады

ценные бумаги прочие доходы прочие непостоянные доходы Размер дополнительных доходов

1.14. Наличие обязательств, уменьшающих доходы (платежи по кредиту, прочие задолженности, в том числе алименты, напротив обязательства проставьте ежемесячную сумму)__

алименты

обязательства по кредиту удержания по решению суда страховые выплаты прочие

1.15. Привлекался ли к уголовной ответственности: да, нет

2.1. Место работы, продолжительность, ежемесячный доход супруга (супруги). Адрес места работы, телефон.

ФИО_____

Полное название фирмы____

Фактический адрес фирмы: город_ул._, дом_

тел.__

Дата поступления на работу в фирму___

Сфера деятельности фирмы____

должность обязанности Доход в месяц

2.2. ФИО, домашний адрес и телефон ближайших родственников заемщика и супруга(и)

ФИО матери____

Место работы (последнее место работы, должность)__

Место жительства: город__ул.__, дом_, кв., тел._

ФИО отца___

Место работы (последнее место работы, должность)

тел._

3.1. Условия хранения автомобиля, адрес.

Гаражный кооператив: адрес___

Охраняемая стоянка: адрес__

Гараж во дворе: адрес_

“Ракушка”: адрес__

3.2. Наличие других автомобилей в семье, был ли автомобиль ранее, есть другой автомобиль: марка_

был раньше: марка_

3.3. Наличие водительского удостоверения: да, нет Категория прав, водительский стаж (указать, с какого года)

Если вы хотите сообщить нам дополнительные сведения о себе, не нашедшие отражения в данной анкете, вы можете их добавить в этом разделе.

Обязуюсь нести ответственность за достоверность документов, предоставленных по требованию сотрудников банка, в связи с чем даю согласие на полную проверку достоверности указанных документов и любых сообщенных мною сведений.

Анкету заполнил___(фамилия, имя, отчество)

__(подпись)

Дата “_”_200_года.

Анкету принял сотрудник БАНКА или АВТОСАЛОНА
(должность, фамилия, имя, отчество) Дата “_”_200 года.
Пример рекламы продажи в кредит отечественных автомобилей одного из автодилеров,

Преимущества нашего кредита:

Не требуется представления справок о доходах с места работы и гарантий поручителей (Банки предоставляют кредит при наличии поручителей и при ежемесячном доходе около 15 % от суммы кредита).

Предоставлять в залог приобретенный в кредит автомобиль не нужно.

Курс доллара фиксируется на день получения кредита.

Первый взнос 20 % стоимости автомобиля.

Срок кредита – 1 год.

Выплаты взносов и процентов за пользование кредитом ежемесячно.

Кредит оформляется во всех автосалонах в течение 30 мин.

Максимальный размер кредита – 150 ООО рублей.

Кредит выдается в рублях, сумма кредита и процентной ставки не меняется в течение срока погашения независимо от инфляции, роста цен на автомобили и курса доллара.

Кредит предоставляется без обязательного страхования (некоторые фирмы требуют страхование автокаско и страхование жизни водителя).
Кредит оформляется квалифицированными сотрудниками, имеющими аттестацию по методам кредитования и разрешение от банка на оформление кредитных договоров.
Лизинг

Присутствие на рынке лизинговых операций требует создания специальной службы, работники которой должны обладать знаниями в области коммерции, организации кредитования, конъюнктуры рынка нового и подержанного оборудования, технологии производства, бухгалтерского учета, юриспруденции, страхования имущества, налогового законодательства. На высоком уровне должна быть поставлена информационная работа, в рамках которой для изучения и мониторинга лизинговой конъюнктуры целесообразно создать информационную базу наличия свободного оборудования. Для этой цели удобно использовать широко распространенные пакеты прикладных программ для персональных компьютеров.

При мониторинге и анализе конъюнктуры рынка лизинговых услуг следует учитывать следующие факторы:

♦ конъюнктура рынка капиталов;

♦ конъюнктура на рынке среднесрочных и долгосрочных кредитов;

♦ налоговый режим страны (или стран) лизингодателя и лизингополучателя;

♦ ставки арендной платы;

♦ стоимость оборудования;

♦ ставка процента за кредит;

♦ возможность получения лизинговой компанией льготных экспортных кредитов;

♦ качество предоставляемых услуг, включая страхование арендуемого имущества, получение экспортных лицензий, пусконаладочные работы, профилактическое обслуживание и текущий ремонт, техническую помощь и т. п.

Работа с претензиями

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема будет глобальной – даже если с нашей точки зрения она незначительна. Скажите всем сотрудникам: “Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы про блема была решена немедленно” [151] .

Инженер по гарантии является связующим звеном между дилером и сервисно-технической службой дилера во всем, что касается гарантийного обслуживания. Основой его деятельности служат нормативные требования, изложенные в пособиях автокомпании:

– гарантия;

– работа с изделиями автокомпании;

– работа с клиентами;

– охрана окружающей среды и защита прав потребителей.

Инженер по гарантии должен корректно и доброжелательно разъяснять клиентам действующие правила гарантийного обслуживания и использовать их с максимально возможным для заявителя положительным эффектом. Рассмотрение претензий по гарантии в сомнительных случаях требует обращения в сервисно-техническую службу дилера или изготовителя. Обращаться к изготовителю приходится и за специальными указаниями по ремонту, за помощью в решении проблем сервисной службы или за аргументированной поддержкой.

Инженер по гарантии контролирует реализацию решений, принятых по итогам переписки, оказывает консультативную помощь работникам сервисного цеха в проблематичных случаях. Инженер по гарантии ведет непрерывное наблюдение за качеством изделий и регулярно составляет отчеты о поступивших рекламациях, информирует сервисно-техническую службу дилера об эффективности рекомендованных ею решений по проблемам сервиса.

Инженер по гарантии интенсивно взаимодействует с руководством сервисного цеха в целях оптимального, с долговременным эффектом, устранения причин правомерных претензий, правильного составления гарантийных заявок, требует от руководства сервисного цеха квалифицированного составления извещений о рекламациях, с оказанием необходимой при этом консультативной помощи, а также исполнения других нормативных требований, содержащихся в справочнике по гарантии.

Инженеру по гарантии также поручают:

Отправку (в соответствии с установленным порядком и с приложением дефектных узлов или деталей) гарантийных заявок и извещений о поступивших рекламациях.

Информирование всего персонала, работающего с клиентами (в том числе продавцов автомобилей), о заявленных автокомпанией саморекламациях. Надлежащее проведение отзывных акций. Рассылку напоминаний клиентам, не откликнувшимся на приглашение.

Согласование сроков с клиентом и с сервисно-технической службой импортера при подаче рекламаций, требующих сложного ремонта.

Согласование сроков с малярным участком при выполнении малярных работ в связи с гарантийным ремонтом.

Оказание поддержки изготовителю при контроле качества изделий в ходе проводимых им разовых специальных исследований.

Проверку полноты поступивших от изготовителя платежных документов и передача их в бухгалтерию предприятия.

Отнесение затрат по отклоненным гарантийным заявкам и по возвращенным исправным деталям на соответствующие статьи калькуляции.

Использование, учет и соблюдение всех нормативных положений, содержащихся в справочнике по ремонту. Информирование руководства сервисного цеха о дополнениях и изменениях, вносимых в указанные нормативы.

Представление – в рамках действующих нормативных положений – интересов дилера, импортера и изготовителя при переговорах с заявителем рекламаций.

Дефектная ведомость при рекламации

Поправки в Закон “О защите прав потребителей” принесли авто дилерам возврат автомобилей клиентами. Клиенты-экстремисты и адвокаты в поисках легкого заработка пользуются правовой незащищенностью дилеров. Дилеры, которые сосредоточили свои усилия на контроле качества обслуживания клиентов, имеют больше шансов сохранить клиентов и убедить их не возвращать автомобили.

Задачи дилеров:

– обобщать данные о практике возврата автомобилей клиентами;

– разработать меры по снижению риска возврата автомобиля клиентом;

– определить наименьшие затраты дилера при возврате автомобиля;

– определить требования клиента, которые следует выполнять или игнорировать;

– организовать службу для рассмотрения претензий, жалоб, пожеланий потребителей.

Примерная программа обучения инженера по гарантии

Порядок приема а /м в ремонт по гарантии.

Контроль выполненных работ по гарантии.

Акты гарантийного обслуживания.

Оформление, виды контроля, кодификаторы.

Требования к оформлению рекламационных актов.

Возмещение затрат на устранение дефектов автомобиля, отчетность.

Программное обеспечение гарантийной отчетности.

Оформление заявок, заказ-нарядов, актов.

Отчетность по гарантийной работе в портале.

Предпродажная подготовка автомобилей.

Бортовая документация автомобилей.

Вмешательства в конструкцию автомобилей, приводящие к отказам в гарантийном обслуживании.

Рекламация изделий.

Необоснованный съем деталей.

Перепроверка изделий у поставщиков, возврат.

Порядок сдачи и получения грузов.

Правовое регулирование гарантийного обслуживания.

Замена автомобилей по сложным рекламациям.

Рассмотрение претензий, сбор информации, примеры наиболее характерных ошибок.

Технология окраски автомобилей.

Ремонтные системы окраски.

Электронные системы управления двигателем автомобилей.

Автомобильные противоугонные системы автомобилей.

Формирование гарантийного запаса запчастей к автомобилям.

Психологический тренинг по работе с автовладельцами.
Технологии производства автомобилей: сварка, окраска, сборка и испытания автомобилей.

Продажи корпоративным клиентам

На развитие российского автомобильного рынка серьезно влияют корпоративные клиенты (fleet buyers – покупатели парков) – это предприятия крупного, среднего и малого бизнеса, государственные учреждения и структуры, министерства и такие крупные ведомства, как Минобороны, МЧС, МВД, ГУИН Минюста, Минздрав и т. д. По некоторым моделям доля продаж корпоративным клиентам достигает 40–50 % (особенно в классе представительских авто). General Motors в 2003 г. довел долю своих корпоративных продаж в России до 11 %.

Крупнейшими среди коммерческих корпоративных клиентов являются компании нефтегазового комплекса, транспортные, коммунальные, а также известные компании – импортеры продуктов питания и бытовых товаров. С такими клиентами работать и сложно, и легко – у них жесткие требования, но вместе с тем в компаниях четко расписана каждая мелочь. Многие из них имеют корпоративные соглашения с автопроизводителями, а это значит, что во всем мире парки компаний формируются на базе одних и тех же брендов. Одни используют только “КамАЗы”, другие – MAN, из легковых: одни – Volkswagen, другие – Mercedes. Иногда корпоративному покупателю важны только технические параметры (объем двигателя, размеры машины), но при этом марка возможна любая.

У иностранных и смешанных компаний обычно регламентировано, кому из сотрудников какой автомобиль положен. Например, менеджерам младшего звена разрешаются простые дешевые модели с малым объемом двигателя. Сотруднику следующей ступени положен автомобиль помощнее с более солидной комплектацией, управленцу среднего уровня положен вполне серьезный автомобиль, а высшим менеджерам – только самые престижные модели.

По установленному Минэкономразвития порядку госструктуры могут покупать только машины, произведенные в России. Именно поэтому резко возросли закупки госорганизациями иномарок, собираемых на заводах: Ford во Всеволожске, СП GM-AvtoVAZ, BMW в Калининграде. На таких клиентов будут ориентироваться и другие автосборочные предприятия: “Автофрамос”, “Автотор”, ТагАЗ и “Иж-Авто”.

Требования клиентов отличаются существенно. Например, все западные компании прежде всего спрашивают о надувных подушках, ABS, других системах жизнесохранения и лишь затем о наличии кондиционера или электропакета. Некоторые заказчики просят уже на заводе выкрасить машины в свои фирменные цвета, другие заказывают ту или иную обивку салона либо определенный тип кузова.

Дилеры практикуют градацию корпоративных клиентов: один уровень скидок и льгот предусмотрен для тех, у кого в парке от 3 до 15 машин, другой – для тех, у кого от 15 до 40 и более, есть специальные условия и для индивидуальных предпринимателей. Особые условия предусматривают для госструктур. Предоставляют скидки на покупку автомобилей в личное пользование тем, кто работает в штате корпоративных клиентов.

Следующим шагом станет появление специализированных дилеров по коммерческим автомобилям (это продиктовано растущим сбытом микроавтобусов и легкогрузных моделей). У всех автокомпаний существуют свои правила корпоративных продаж, которые регламентируют все процедуры при работе с покупателями. Импортеры и дилеры не жалеют средств на усиление служб корпоративных продаж. Сотрудников обучают внутри компаний и за рубежом, с ними работают эксперты из банков и лизинговых фирм, специалисты в области психологии продаж. Выделяется бюджет для расходов на специальные акции для потенциальных клиентов, PR-акции.

В тендерах часто выигрывают совокупные предложения: решающей становится не цена, важнее могут быть сроки поставок автомобилей и доставки запчастей, условия сервиса, разветвленность дилерской сети, количество дополнительных услуг, общая стоимость содержания автомобилей. Дилеры стремятся с каждым корпоративным клиентом работать индивидуально: одному предлагается полное обслуживание машин, другим – абонентское, с ограниченным перечнем услуг; среди дополнительных услуг – доставка автомобилей в сервис и обратно, техпомощь на дорогах и эвакуация, подменные автомобили.

Важным фактором в конкурентной борьбе является ассортимент. Преимуществами обладают те фирмы, чьи модельные гаммы позволяют предлагать клиентам автомобили в широком диапазоне – легковые машины для начального, среднего и высшего звена управленцев, микроавтобусы, внедорожники, легкие грузовики, пикапы. Если бренд входит в состав продукции большого концерна, тогда есть возможность предлагать еще и родственные марки. Например, General Motors может предлагать автомобили Opel, Saab, Cadillac, Chevrolet, a Ford к своим моделям может добавить еще и автомобили Volvo, Land Rover, Jaguar.

У дилеров, работающих по схеме мультибрендинга, отдельный корпоративный менеджер по каждой марке, но есть еще и служба координации работы по всем брендам, реализации мультимарочных проектов. С такой структурой дилеры могут лучше распределять загрузку ремонтных мощностей, использовать машины техпомощи.

Ситуация на рынке обслуживания грузовых автомобилей неважная для потребителей и перспективная для развития сервиса. К 2010 г. прогнозируется увеличение парка грузовых автомобилей до 5,1–5,4 млн шт. На сегодняшний день емкость рынка грузовой техники в России составляет около 55 000 единиц в год. Ежегодно этот показатель повышается на 8–8,5 %. Спрос является инвестиционным и удовлетворяется во многом за счет использования лизинговых и кредитных схем. В то же время около половины парка полностью самортизировано. Сервисная инфраструктура для колесной и гусеничной техники в России катастрофически неразвита. Во все годы централизованного планирования она почти не создавалась. Предусматривалось, что предприятия – покупатели техники должны ремонтировать ее сами. Малочисленные станции техобслуживания всех заводов никогда не покрывали потребности в сервисе. Плотность сети предприятий сервиса в десятки раз меньше, чем у зарубежных компаний в других странах. При нехватке оборотных средств у организаций-потребителей ощущается потребность в поддержании в рабочем состоянии имеющейся на балансе грузовой техники. Рынок остро нуждается в скорейшем увеличении числа ремонтных и сервисных предприятий.

Дилерские или независимые техцентры по сервису грузовиков могут оказывать корпоративным клиентам профессиональную помощь в решении следующих задач:

♦ поддержание в рабочем состоянии автопарка предприятий сервисным обслуживанием и обеспечением процесса эксплуатации смазочными и технологическими материалами;

♦ реновация и модернизация существующего парка техники;

♦ пополнение парка предприятий новыми моделями техники;

♦ выполнение индивидуальных заказов предприятий по доработке транспортных средств и изготовлению уникальных технологических установок на автомобильных шасси;

♦ передача автотехники в аренду и в лизинг;

♦ ответхранение и таможенное оформление грузов, страхование автомобилей, перегонов, перевозок;

♦ оказание услуг по сертификации в органах Госстандарта;

♦ гарантийный и текущий ремонты, включая послеаварийный;

♦ техническое обслуживание;

♦ ремонт прицепов;

♦ обеспечение хранения и предпродажной подготовки (расконсервация для конверсионной техники, диагностика, испытания, ремонт, частичная замена оборудования);

♦ замена двигателей КамАЗа на дизельные двигатели ЯМЗа;

♦ все виды восстановительного ремонта б/у техники заказчика и приобретенной по системе “trade-in” для последующей продажи;

♦ продажа бывшей в употреблении грузовой автотехники после реновации;

♦ продажа (с использованием лизинговых схем) новой грузовой техники по системе “trade-in”;

♦ продажа запасных частей к грузовой автотехнике;

♦ продажа восстановленных узлов и агрегатов;

♦ приобретение списанных машин для утилизации;

♦ утилизация списанных автотранспортных средств.

К основным потребителям услуг техцентров по обслуживанию грузовых и специальных машин относятся:

♦ владельцы тяжелой автомобильной техники;

♦ автогрузовые предприятия;

♦ автопредприятия пассажирского транспорта;

♦ строительные организации, имеющие собственный автопарк;

♦ государственные учреждения в лице служб МЧС, МВД, ГИБДД, пожарной охраны, включая региональные подразделения;

♦ службы: коммунального хозяйства, энергоснабжения, жилищного хозяйства, городского транспорта;

♦ водители транзитного автомобильного транспорта;

♦ предприятия лесного комплекса, горнодобывающей, нефтеперерабатывающей, газодобывающей отраслей и др.

Услуги для корпоративных клиентов

– широкая гамма моделей и модификаций автомобилей;

– индивидуальный подход, оперативное решение задач, специальные цены;

– кредит;

– лизинг;

– обмен подержанных автомобилей на новые;

– индивидуальная предпродажная подготовка;

– установка дополнительного оборудования;

– внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP-сервис);

– бесплатная техническая помощь на дорогах;

– консультирование механиков клиента по вопросам ремонта, по применяемости, взаимозаменяемости, правилам замены запасных частей, работы с каталогами;

– обучение механиков клиента;

– обеспечение технической литературой;

– обеспечение запасными частями;

– договоры о сервисной поддержке;

– подготовка к техосмотру;

– доставка автомобилей;

– скидки на автомобили для сотрудников предприятий-клиентов;

– регистрация и страхование автомобилей;

– внеочередное обслуживание в технических центрах (VIP-сервис);

– юридическая помощь при ДТП;

– прокат автомобилей;
– услуги такси;

Анализ деятельности

Контроль деятельности

Без измеряемости и планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.

Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.

Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:

♦ удовлетворенность клиентов;

♦ динамика прибыли;

♦ устойчивость бизнеса.

Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в техцентре.

Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае возникновения экстремальной ситуации. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.

Повышение доходности возможно за счет:

♦ развития продаж автомобилей в кредит;

♦ развития лизинга;

♦ развития системы “trade-in”;

♦ страхования автомобиля и других страховых услуг;

♦ увеличения коэффициента загрузки сервисного центра

ДО 80 %;

♦ развития выездного сервиса;

♦ продажи и установки сопутствующих товаров и аксессуаров для автомобиля: аудио– и видеотехника, сигнализация, антикор, охранные системы, парковочные радары, холодильники и проч.;

♦ выполнения услуг по тюнингу: тонировка, аэродинамические пакеты, тюнинг двигателя, подвески и т. д.

Однако определяющий фактор – все же персонал автоцентра. Без привлечения сильных специалистов шансов “раскрутить” дилерство практически нет.

Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие, и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг. Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений. В хорошей системе [152] есть встроенный генератор отчетов, позволяющий настроить любую форму для статистики и анализа. При этом можно настраивать произвольные виды отчетов и несколько форм представления для одного и того же отчета.

Анализ выполнения планов

Основную прибыль приносят розничные продажи, сервис, сбыт запчастей, комплектующих (опций), дополнительного оборудования и подержанных машин.

Реальный пример реального холдинга

Значимые для авторитейла показатели: средний месячный объем продаж автомобилей на один автоцентр сети, число клиентов автосервиса и размер среднего платежа.

Для анализа выполнения планов по всем планируемым параметрам необходимо обеспечить компьютерную подготовку нижеприведенных параметров работы предприятия.

Примечание. Одно наименование товара в торговой номенклатуре – в данном случае автомобили одной модели, модификации, цвета и комплектации.
Например, учетная карточка одного наименования: Автомобиль ВАЗ 2112, вишневый, минимальная заводская комплектация, количество, цена закупочная, цена с предпродажной подготовкой, цена брутто реализации, адрес на складе, группа спроса, группа скидок, поставщик, количество на складе, резервное количество и т. д.
Продажи:

♦ продажи дилерам, субдилерам, корпоративным клиентам, торговым агентам и в розницу – отдельно по этим группам;

♦ динамика продаж по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Заказы:

♦ объем полученных заказов по сумме, в штуках, по моделям, модификациям, цвету, комплектации;

♦ объем просроченных заказов;

♦ количество машин в невыполненных заказах;

♦ динамика состояния невыполненных заказов;

♦ степень удовлетворения спроса по номенклатуре;

♦ динамика степени удовлетворения спроса по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы:

♦ количество наименований на складе;

♦ оборачиваемость;

♦ динамика оборачиваемости по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы по категориям товаров:

♦ количество наименований;

♦ оборачиваемость;

♦ динамика оборачиваемости по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Срочные поставки в заказах на пополнение склада:

♦ процент количества наименований, заказанных срочно;

♦ процент стоимости наименований, заказанных срочно;

♦ динамика изменения доли срочных поставок по количеству позиций;

♦ динамика изменения доли срочных заказов по стоимости;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом. Неликвиды:

♦ количество неликвидов по номенклатуре;

♦ стоимость неликвидов;

♦ динамика состояния с ликвидацией неликвидов;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Рентабельность:

♦ процент валового дохода всего, по каждой модели, по каждому наименованию;

♦ процент валового дохода на одного служащего в месяц;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Загрузка персонала:

♦ ежедневное количество и стоимость полученных наименований;

♦ ежедневное количество и стоимость выданных наименований;

♦ количество и стоимость возвращенных наименований;

♦ количество и стоимость поврежденных и несоответствующих наименований;

♦ ход выполнения инвентаризации;

♦ ежедневное количество и стоимость полученных и отгруженных наименований на одного рабочего – загрузка;

♦ динамика загрузки по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Работа субдилеров или филиалов:

♦ количество торговых точек;

♦ количество персонала;

♦ объем продаж;

♦ оборачиваемость;

♦ степень удовлетворения спроса и т. д.;

♦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Следует предусмотреть:

♦ получение данных о наличии и движении финансов в реальном времени;

♦ ведение аналитики по объектам и статьям платежей дополняет отчетность информацией об источниках поступлений средств и видах трат;

♦ сравнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе различных объектов бизнеса;

♦ прогноз финансового положения предприятия.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.
Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.
Расчетный объем таких средств = Стоимость необходимого среднегодового объема запасов х Планируемый процент дохода от инвестиций

Процент ожидаемой прибыли в развитых странах обычно принимают в размере 20–25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции. В России прибыль должна быть не менее 45 %, чтобы покрыть высокую стоимость кредитов, инфляцию, риски.

Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар.

По образному выражению зарубежных торговцев, бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и к убыткам.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Затраты на формирование запасов включают:

♦ расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;

♦ расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, налоги на имущество;

♦ издержки на проведение инвентаризаций;

♦ процентные ставки за банковский кредит и т. п.;

♦ издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10–41 % стоимости запасов;

♦ стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.

Заготовительные расходы:

♦ выбор и оценка поставщиков;

♦ почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;

♦ оплата тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;

♦ недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

♦ сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;

♦ затраты на содержание собственного транспорта.

Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи Интернета. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих web-страницах. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой. В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.

Затраты по хранению включают:

♦ расходы на содержание складов;

♦ зарплату складского персонала;

♦ недостачу продукции в пределах норм естественной убыли;

♦ административно-управленческие расходы.

При разнообразии модельного ряда, широкой гамме цветов кузова, отделки салона, дополнительного оборудования, дилеру сложнее рассчитать потребность в автомобилях заранее, поэтому возникает нехватка каких-то вариантов машин или затоваривание неходовыми версиями. Практики считают, дилер в любой момент времени должен иметь двухмесячный запас автомобилей. Просчитать объем и структуру сбыта на каждый месяц, учитывая статистику продаж, анализ и прогноз развития рынка – задача логистов.
Снижение затрат достигается повышением эффективности использования рабочего времени. Должна быть система учета рабочего времени. Для рабочих нужны нормы выработки, должно быть регламентировано время на выполнение операций, на отдых. Для офисных работников проводят хронометраж. На компьютерах устанавливают только программы, необходимые для работы. Если нужен Интернет – ставят фильтр на разрешенные сетевые ресурсы. Все телефонные разговоры должны записываться и сотрудники должны знать об этом. Необходимо защитить базу клиентов в компьютере так, чтобы ее невозможно было скачать или распечатать – увольняющиеся сотрудники стараются прихватить с собой все полезное для конкурентов.
Показатели оценки эффективности деятельности автоцентров

Ниже приведены контрольные показатели эффективности деятельности дилерских компаний холдинга, рекомендуемые одним из автохолдингов.

Анализ положения на рынке

Анализируя положение предприятия на рынке, следует учитывать, что рынок непрерывно меняется. Поэтому оценивать свое положение на нем следует не по объемам продаж в прошлом и текущем периоде, а в их сопоставлении с прошлой и текущей емкостью рынка. К примеру, руководство предприятия считает, если объем продаж растет, значит все идет нормально. Но упускает из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж, или что рынок сужается.

Если на предприятие приходится небольшая доля рынка, оно постоянно зависит не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые неожиданно могут вытеснить его с рынка. Если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в трудной ситуации, когда солидный клиент уйдет к конкуренту.

Также зависит предприятие от своих поставщиков, поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

На базе полученных при исследовании рынка данных разрабатывают:

♦ прогноз объемов сбыта;

♦ план производства или закупок;

♦ план маркетинга;

♦ организационный план;

♦ финансовый план,
а также подбирают места для размещения предприятия и торговых точек.
Рейтинг брендов по доле рынка

Статистика продаж иномарок в России по данным комитета автопроизводителей АЕБ. Таблица с сайта autonews.ru, 16 января 2009

Рейтинг брендов по количеству дилеров

Рейтинг брендов по объему продаж на 1 дилера в год [153]

Средний объем продаж автомобилей на 1 дилера в год по количеству выше всех у Toyota. Это говорит не только о высокой репутации машин, но и о хорошей организации работы в дилерских автоцентрах и логистики в торгово-сервисной сети. Через 55 дилеров Toyota продала в год столько же машин, сколько Ford через 94 дилера, a Hyundai через 83.

Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины. Если уровень реализации услуг или товаров падает, сразу отнеситесь к этому как к серьезной проблеме, а не случайному скачку. Затем спокойно, но энергично действуйте, чтобы вернуться к прежнему уровню продажи и превысить его. Действуйте без промедления, не ждите утра, не откладывайте до понедельника, до первого числа или до начала квартала.

Выясните причины спада:

♦ если вы вели статистику и анализ, то сможете быстро определить, вызван ли спад вашими собственными ошибками или является следствием внешних обстоятельств;

♦ проверьте состояние рынка, на котором работаете, – возможно, появился новый продукт, который отнял часть клиентуры, или упала покупательная способность населения;

♦ если и у ваших конкурентов возникли те же проблемы, то причина – не ваша работа.

Существенный фактор в любом виде бизнеса – сезонность спроса на товары или услуги. Если причиной спада оказалась слабая работа с клиентами – ищите надежные источники сведений о потенциальных потребителях вашего товара, повышайте уровень профессиональной подготовки сотрудников в части общения с клиентами, введите дополнительные стимулы и более эффективную систему мотивации для себя и сотрудников.

Оценка запасов

Логистические задачи: разработать методы оценки запасов, включая:

♦ запасы наличные – текущие, страховые (в том числе сезонные) и неликвидные;

♦ запасы в каналах сбыта, не оплаченные заказчиками, – переданы на реализацию субдилерам + в пути к ним;

♦ запасы в пути от поставщиков оплаченные, в том числе не отгруженные ими и принятые на ответственное хранение.

Выбирая метод учета запасов, следует учитывать особенности каждого.

ФИФО (first in, first out – первым пришел, первым ушел): при этом методе учета товары учитываются отдельно по ценам прихода каждой партии и при продаже списывается себестоимость ранее пришедших. При применении метода ФИФО остатки на балансе наиболее соответствуют текущим рыночным стоимостям, так как более поздние закупки доминируют на балансовых счетах. Однако себестоимость не отвечает текущей рыночной стоимости, так как в нее включаются более ранние закупки. В условиях инфляции при повышении закупочных цен получается самая высокая чистая прибыль, что приводит к самым высоким налоговым платежам. Если же рыночные цены падают, то получается самая низкая чистая прибыль и самые низкие налоги.

ЛИФО [154] (last in, first out – последним пришел, первым ушел): при этом методе учета товары учитываются отдельно по ценам прихода каждой партии и при продаже списывается себестоимость пришедших последними. При применении метода ЛИФО на балансе остаются товары, приобретенные давно. В инфляционных условиях при повышении закупочных цен остатки на балансе оказываются значительно ниже текущих рыночных цен, а себестоимость продаж наиболее полно им соответствует. Таким образом, получается самая высокая себестоимость. Следовательно, в результате мы получаем самую низкую прибыль и, соответственно, самые низкие налоговые платежи. При понижении цен ситуация меняется на противоположную.

Средневзвешенный метод учета: при этом методе товары учитываются по средним ценам, получаемым на базе суммирования стоимостей имеющихся и новых партий за отчетный период, включая остаточную стоимость на балансе в начале отчетного периода. Этот метод по последствиям применения находится между двумя описанными выше, а при быстром обороте запасов этот метод почти аналогичен методу ФИФО.

Анализ реализации

Для анализа необходима подготовка данных:

Структура продаж за период (по всем товарам, по группе товаров).

Динамика продаж за период (по всем товарам, по группе товаров, по товарной позиции).

Динамика продаж в течение дня.

Оптимальный уровень товарных остатков.

Списание.

Нереализуемый товар.

Оперативный анализ торговой деятельности:

♦ хорошо и плохо продаваемые товары;

♦ непродаваемый товар;

♦ динамика продаж в разрезе дохода;

♦ выручки и объема по всем товарам;

♦ по группам товаров;

♦ по товарной позиции.

Анализ статистических данных о продажах в сравнении с аналогичными периодами различных лет позволяет по мере накопления статистики выявлять и с большой точностью прогнозировать розничные продажи как основу долгосрочного планирования заказов. В ходе анализа выявляется влияние сезонов не только на общие объемы продаж, но и на разные тенденции в различных группах товаров. Маркетинг невозможен без анализа сбыта, а одним из результатов маркетинга является прогноз сбыта. Ошибки в прогнозировании продаж могут исказить заказы и планы деятельности, что, в свою очередь, приведет к дефициту ходовых и к созданию излишков по неходовым машинам, проблемам с оборотными средствами.

Очевидно, что необходимо группирование товаров не только по общепринятым в мировой практике группам (внедорожники, легковые автомобили, минивэны и коммерческие автомобили), но и по иным критериям в зависимости от целей исследования и прогнозирования (например: перспективные модели, модели стабильного или угасающего спроса и т. д. с целью изучения различных темпов роста продаж в различных группах).

Пример анализа продаж новых импортных легковых автомобилей в России

В таблице приведен пример анализа статистики продаж новых импортных автомобилей на российском рынке. Анализ проведен по нескольким критериям:

♦ продажи по месяцам 1 квартала;

♦ продажи в 1 квартале 2005 г. в сравнении с соответствующим периодом 2004 г.;

♦ продажи марта 2005 г. в сравнении с декабрем 2004 г. (сезонный фактор);

♦ определение доли рынка, освоенной каждой маркой автомобилей;
♦ определение места автокомпании на рынке по размеру доли.
Анализ статистики продаж новых импортных автомобилей на российском рынке

Аналогично выполняется анализ по моделям машин, их типам, классам и модификациям, а также по продажам машин дилерами одной автокомпании.

Анализ по моделям (model mix) используется всеми автомобильными компаниями и дилерами для изучения доли каждой модели в общем объеме продаж, выражается в процентах, при этом за 100 % принимается общий объем продаж.

Model mix можно использовать для укрупненных или более детальных видов анализа соотношения между собой разных моделей и версий:

♦ критерий “доля моделей внутри каждой группы товаров”, где за 100 % принимается общий объем продаж по группам товаров;

♦ критерий “доля внутри каждой модели по версиям или любым иным значимым признакам” – седан/хэтчбэк, ручная или автоматическая коробка передач, дизельный или бензиновый двигатель и т. д.

Значимые признаки при этом выбираются в зависимости от целей исследования.

Критерий “доля группы товаров в общем объеме продаж” служит для анализа сбыта по группам товаров с целью выявления долгосрочных тенденций изменения спроса между группами (повышение привлекательности группы внедорожных автомобилей, рост спроса на легковые автомобили и т. д.)

Для изучения деятельности различных каналов сбыта анализируют продажу по каналам. Критерий “доля канала в общем объеме продаж” применяется для анализа тенденций по каналам сбыта, при этом каналы можно группировать по различным признакам в зависимости от целей анализа (собственные автосалоны, суб дилеры, крупные, мелкие и т. д.).

Анализ сходных явлений можно производить по разным группам дилеров. При этом группы можно создавать по территориальным признакам, признакам степени развития и т. д.

Абсолютно точное прогнозирование в условиях нестабильного рынка, подверженного непредсказуемым влияниям, невозможно. Поэтому так важно отслеживание тенденций. Своевременный анализ статистических данных может показать тенденции изменения спроса, необходимость принятия особых мер и т. д.

Необходимо разработать программы компьютерного моделирования статистической отчетности по важным критериям, что позволит в любой момент получать данные автоматически. Например, перспективное моделирование:

♦ объема продаж;

♦ планирования заказов с учетом запаса и долгосрочного спроса;
♦ создания и коррекции модельной гаммы и др.
Анализ продаж по моделям

Анализ продаж по цвету машин

Анализ продаж в группе переднеприводных машин

Анализ продаж по каналам сбыта

Анализ продаж комплектующих и допоборудования проводится методами, применяемыми для анализа реализации запасных частей.

Анализ качества обслуживания заказчиков

Для анализа качества обслуживания заказчиков выполняют следующие функции.

♦ определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рассылки каталогов, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернет;

♦ разработку методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля;

♦ определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам – консультирование, доставка, гарантии качества, установка допоборудования и т. д.;

♦ разработку методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;

♦ разработку методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;

♦ определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков, постановка задач для компьютеризации процессов контроля;

♦ разработку базы условий работы с заказчиками, включающей иерархическую систему учета платежей многочисленных заказчиков.

“Таинственным покупателям” от одного из консалтинг-центров, проверявшим летом 2008 г., как работают московские автодилеры, пришлось нелегко. Их заставляли ждать, не отвечали на звонки, врали про цены, не давали машину на тест-драйв. “Таинственные покупатели” оценивали транспортную доступность салона, его внешний вид и комфорт, информированность продавцов, их умение общаться, честность и десятки других параметров.

Мастерство телефонного разговора у сотрудников салонов оказалось не на высоте – только 57 % сообщили адрес салона и объяснили, как проехать, только в 52 % случаев консультант предложил звонящему дальнейшее сотрудничество и назвал свой мобильный.

Консультация по выбору автомобиля по сумме баллов оказалась лишь на 8-м месте среди 11 критериев оценки – продавцы часто не владеют вопросом. Не в состоянии назвать комплектацию автомобиля, не знают сроков поставки и вовсе не разбираются в дополнительных услугах: расспрашивать их про страховку, кредиты, рассрочку, постановку на учет в ГАИ – занятие почти бесполезное. Консультанты почти никогда не предлагали клиенту альтернативу, сравнивать схожие модели разных марок покупатель должен сам.

Один из продавцов слишком пассивен и лишь отвечает на вопросы, вместо того чтобы “вести” клиента, другой упорно навязывает свою точку зрения, третий смотрит на жизнь слишком мрачно: “Базовая версия – это когда нет электрозеркал, нет электростеклоподъемников, нет центрального замка, нет кондиционера, да вообще ничего нет”.

С точки зрения совпадения информации по телефону и при визите – результат низкий: два салона не набрали и 50 %. Лишь 21 % покупателей получили в автосалонах только приятные впечатления.

Анализ соответствия стандартам автокомпаний

Автокомпании контролируют выполнение дилерами технологических процессов и их соответствие рекомендованным. Ниже приведен перечень проверяемых процессов:

♦ бухгалтерский учет и отчетность;

♦ база данных клиентов;

♦ рассмотрение жалоб;

♦ маркетинг и стимулирование продаж;

♦ розничные продажи;

♦ выдача нового автомобиля;

♦ гарантия;

♦ заказ и склад запасных частей;

♦ оригинальные запасные части и аксессуары.

Далее приведены нормативные параметры сертификации дилеров (обобщенные по материалам нескольких автокомпаний), служащие контрольным документом для проверки предприятия– претендента в автодилеры на соответствие требованиям автокомпаний по качеству торгового обслуживания и технического сервиса, а также требованиям по охране окружающей среды и техники безопасности.

Претендентам, выдержавшим все параметры качества, вручается сертификат соответствия, дающий право стать официальным дилером. Через три года после получения сертификата соответствия каждый дилер подает заявку на очередной контроль. Он проводится с учетом изменений в требованиях к качеству, определяемых конъюнктурой рынка, изменениями законодательства и инструкций автокомпаний. Эти изменения отражаются в нормативных параметрах.

Выборочными внеочередными проверками автокомпании проверяют, поддерживают ли дилеры критерии качества. Уровень требований при этом превышает международный стандарт ISO 9002 за счет дополнительных требований автокомпаний.

Полученные при проверках результаты анализируются и используются для разработки решений, рекомендаций и необходимых мероприятий.

Предприятие и его территория

Легкость ориентирования клиентов в структуре предприятия:

– размещение и оформление въезда на предприятие и выезда;

– размещение и оформление автостоянки для клиентов;

– размещение и оформление салона по продаже новых и подержанных автомобилей;

– размещение и оформление отдела приема заказов;

– размещение и оформление магазина по продаже запчастей и сопутствующих товаров.

Впервые прибывшие клиенты должны легко распознавать элементы обустройства территории фирмы и ее структурные подразделения: въезд и выезд, автостоянку для клиентов, салон по продаже автомобилей, отдел приема заказов на сервис, магазин запчастей и принадлежностей. Обязательны однозначные указатели. Касса, информационно-справочный стенд и отдел приема заказов должны быть размещены и оформлены в соответствии с рекомендациями автокомпании.

Внешний вид предприятия.

Вид зданий и территории должен оставлять у посетителей благоприятное впечатление.

Идентификация фирменной принадлежности предприятия:

– основные элементы;

– дополнительные элементы.

Для идентификации фирменной принадлежности предприятия должны использоваться типовые основные элементы, рекомендованные автокомпанией.

Размеры автостоянок для клиентов.

Площадь стоянок для автомобилей клиентов должна обеспечивать свободные места в любое время дня и соответствовать размерам продаваемых и обслуживаемых автомобилей. Стоянки должны примыкать к приемным зонам автосалона, сервиса и магазина запчастей. Ответственными за обеспечение клиентов местами на стоянке назначают сервис-менеджера или менеджера по продаже автомобилей.

Информирование клиентов о режиме работы предприятия

Информация о режиме работы подразделений предприятия должна быть доступна для клиентов в любое время суток.

Наличие автоответчика, сообщающего в нерабочее время номер телефона техпомощи.

Информация должна быть достоверной.

Поддержание порядка и чистоты:

– на территории предприятия;

– в помещениях и цехах предприятия;

– в бытовых помещениях.

Отсутствие претензий со стороны клиентов.

Режим работы предприятия с понедельника по пятницу.

Режим работы должен быть общепринятым в данной местности, предприятие должно работать и во второй половине дня. В течение всего рабочего дня заказчики должны иметь возможность сдать свой автомобиль в ремонт, а посетители – осмотреть автосалон, купить запчасти или сопутствующие товары. Мастер-приемщик должен быть на месте с момента начала работы сервисного цеха.

Режим работы предприятия по субботам:

– автосалона;

– сервисной службы;

– магазина запчастей и принадлежностей.

Предприятие должно работать не менее 4 ч, хотя бы в первой половине дня. Обязательно присутствие хотя бы одного мастера-приемщика и одного автомеханика.

Состояние дорожного покрытия дворовых проездов.

Отсутствие претензий со стороны клиентов.

Организационная структура предприятия

Ответственный за рекламу.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.

Ответственный за проведение отзывных акций.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.

Ответственный за охрану окружающей среды.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании и законодательству страны.

Ответственный за охрану труда и технику безопасности.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании и законодательству страны.

Мастер технического обучения.

Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.

Штат мастеров-приемщиков.

Необходимое количество мастеров-приемщиков определяется по пропускной способности предприятия.

У дилеров с обычной организацией труда на одного мастера-приемщика в день должно приходиться не более 15 сервисных циклов, а у дилеров с бригадной организацией труда не более 12. Фактическое количество сервисных циклов, приходящихся в день на одного мастера-приемщика, не должно превышать указанного норматива.

Проведение телефонного опроса клиентуры

Постсервисный опрос должен проводиться среди физических лиц, являющихся клиентами предприятия.

Анализ результатов телефонного опроса.

Сводка по итогам телефонного опроса должна составляться ежемесячно.

Практическое использование результатов телефонного опроса.

На основании ежемесячно проводимого анализа должны разрабатываться необходимые меры.

Оценка рейтинга предприятия

Регулярная оценка рейтинга обязательна.

Практическое использование результатов оценки рейтинга.

На основании оценки рейтинга предприятия должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры для повышения качества сервиса.

Проведение дополнительных опросов клиентуры и практическое использование их результатов.

В дополнение к оценке рейтинга предприятия должны проводиться опросы (например, в форме устного или письменного анкетирования) клиентуры, на основании которых намечаются, согласовываются и реализуются меры по повышению качества сервиса.

Практическое использование результатов скрытого сервис-контроля.

По итогам проведения скрытого сервис-контроля должны намечаться, согласовываться и приниматься надлежащие меры.

Участие предприятия в проводимых автокомпанией практических программах повышения качества сервиса.

Предприятие должно участвовать в программах повышения качества.

Использование актов выходного контроля.

Результаты выходного контроля должны фиксироваться в актах отдельно по формам:

– предпродажная подготовка;

– общеремонтные работы;

– техническое обслуживание.

Анализ результатов выходного контроля.

Анализ должен проводиться регулярно, как правило, ежемесячно.

Практическое использование результатов выходного контроля.

По итогам проведения выходного контроля должны намечаться, согласовываться и приниматься надлежащие меры.

Проведение кампаний по рекламе сервиса

Рекламные кампании (например, рассылка адресных писем) должны проводиться регулярно.

При этом следует руководствоваться методическими рекомендациями автокомпании и использовать предлагаемые ею рекламные материалы. Кроме того, должны проводиться инициативные акции, рекламирующие, например:

– проверку токсичности выхлопных газов с выдачей сертификата;

– сезонное техобслуживание;

– льготное (со скидками на запчасти и с применением пониженных расчетных ставок) обслуживание владельцев старых автомобилей;

– предоставление автомобиля напрокат с водителем;

– обучение вождению;

– ремонтно-профилактическое обслуживание грузовиков и автобусов.

Надлежит использовать также рекламные листовки.

Разработка и реализация плана рекламных мероприятий.

Фирма должна разрабатывать и выполнять собственный план рекламных мероприятий.

Организация работы техпомощи в пути

Предприятие должно реализовать услуги техпомощи самостоятельно или в кооперации с союзом дилеров.

Парк автомобилей для предложения клиентам в прокат (на подмену их машин на период ремонта) и их техническое состояние.

Количество автомобилей должно быть пропорционально пропускной способности предприятия: на каждые 10 заказов, выполняемых за день, должен приходиться один подменный автомобиль. Машины должны быть чистыми и технически исправными.

Наличие списка субподрядных предприятий и поставщиков

Обязательно составление списка всех поставщиков и обслуживающих фирм, изделия или услуги которых влияют на качество работы предприятия. Заводы автокомпании, ее торговые предприятия и импортеры в список не включаются.

Порядок передачи заказов сторонним организациям.

Субподрядные заказы могут передаваться только квалифицированным и сертифицированным предприятиям. Вновь привлекаемые в качестве субподрядчиков фирмы должны иметь документально подтвержденный статус. Субподрядчик должен обеспечивать соответствие его работ и материалов техническим требованиям автокомпании, например, в отношении применяемых лакокрасочных материалов, структуры наносимого покрытия и технологии окраски.

Контроль качества работ, выполняемых сторонними организациями.

Контролировать и документально подтверждать (записью в субподрядном заказе) качество работ, выполняемых сторонними организациями, обязан сервис-менеджер или мастер-приемщик. Отклонения от нормативных требований, выявленные при контроле, должны фиксироваться в дефектной ведомости.

Наличие ответственного за определение потребности в подготовке кадров для сервиса и других работ

Обязательно назначение лица, персонально ответственного за определение потребности предприятия в подготовке кадров.

Документальное подтверждение квалификации работников предприятия.

У всех руководящих работников, работников сервисной службы и службы запчастей должны быть дипломы или свидетельства о прохождении обучения и присвоения квалификации.

Планирование повышения квалификации работников предприятия.

План повышения квалификации должен предусматривать целевую подготовку и переподготовку работников сервисной службы и службы запчастей.

Наличие ответственного за проведение внутрифирменных учебных занятий.

На предприятии должен быть ответственный за проведение внутрифирменных учебных занятий.

Проведение внутрифирменных учебных занятий.

Внутрифирменные учебные занятия должны проводиться регулярно. Вновь поступающие информационные материалы должны вывешиваться на стенде для сведения работников предприятия на срок до 4 недель, в том числе:

– ремонтно-техническая документация;

– учебная литература и технические бюллетени по конкретным вопросам.

Проведение внутрифирменного инструктажа по охране труда, технике

безопасности и охране окружающей среды.

Инструктаж должен проводиться регулярно – не реже, чем каждые 12 месяцев, а также по особым поводам и при приеме новых работников. При инструктировании по вопросам охраны труда особое внимание уделяется использованию индивидуальных средств защиты. Инструктаж по охране окружающей среды проводится специальным уполномоченным один раз в два года.

Работа по рекламациям клиентов

Рекламации должны регистрироваться в обязательном порядке.

Время, отводимое для устранения причин рекламаций.

Причина рекламации должна устраниться до повторного общения с клиентом– лучше всего в течение суток, но не более чем за три рабочих дня.

Проверка эффективности работ, выполненных по рекламации.

Проверка должна подтверждать устранение заявленных дефектов.

Выходной контроль после устранения причины рекламации.

Сервис-менеджер или мастер-приемщик должен – если это технически необходимо – опробовать автомобиль на ходу и только после этого передать его владельцу.

Постсервисный контроль

Через два-три дня после выполнения ремонта сервис-менеджер или мастер-приемщик должен позвонить клиенту по телефону для проверки окончательного результата работы по рекламации.

Практическое использование результатов работы по рекламациям.

На основе анализа результатов должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры по предупреждению рекламаций.

Гарантия проведения мероприятий, предписанных изготовителем на случай отзыва дефектных изделий

Информация должна быть доведена до сведения работников торговых служб.

Документальное подтверждение установки запчастей и принадлежностей.

При установке запчастей, шин или принадлежностей должны гарантироваться отсутствие дефектов, соответствие типу автомобиля и отсутствие нарушений технологии при монтаже. Факт установки подтверждается записью в бланке заказа. В процессе проверки выписываются номера просмотренных заказов.

Порядок оформления постгарантийной поддержки.

Услуги, предоставляемые в порядке постгарантийной поддержки, должны оформляться по действующим правилам, в установленные сроки и по согласованию с клиентом. Услуги, предоставляемые по гарантии и в порядке постгарантийной поддержки, должны учитываться по итогам каждого рабочего дня.

Зачет постгарантийной поддержки при выставлении счета клиенту.

Стоимость услуг, предоставляемых в порядке постгарантийной поддержки, вычитается из суммы счета или не включается в него. Услуги, предоставляемые по гарантии и в порядке постгарантийной поддержки, должны учитываться по итогам каждого рабочего дня.

Порядок информирования изготовителя о рекламациях.

Извещения о рекламациях должны составляться и отправляться в автокомпанию согласно предписаниям.

Сроки хранения коммерческой документации на предприятии

На предприятии должны соблюдаться законодательно установленные сроки хранения коммерческой документации. Система хранения должна быть упорядоченной.

Наличие ответственного за техническую литературу.

Назначение ответственного за техническую литературу должно быть подтверждено документально.

Медицинское обслуживание работников предприятия

На предприятии должны быть врач или медслужба.

Порядок надзора за техникой безопасности

Надзор за техникой безопасности должен осуществлять штатный специалист предприятия либо (при количестве занятых не более 10 человек) представитель внешней консультативной службы.

Наличие уполномоченного по технике безопасности.

При количестве занятых от 20 человек и более необходим как минимум один уполномоченный по технике безопасности. На каждого уполномоченного должно приходиться не более 85 занятых ремонтно-профилактическим обслуживанием и не более 250 занятых в административно-управленческом аппарате.

Наличие в коллективе лиц, подготовленных для оказания первой медицинской помощи.

Список лиц, способных оказать первую медицинскую помощь, должен быть вывешен на видном месте. Их количество определяется числом застрахованных: если таковых не более 20 человек, то хотя бы один из них должен уметь оказывать первую помощь. При количестве застрахованных свыше 20 количество лиц, подготовленных для оказания первой помощи, должно составлять 5 % (в административно-управленческом аппарате) или 10 % (в сервисном цехе) от общей численности коллектива.

Порядок действий при выявлении нарушений техники безопасности, неустранимых силами ответственного исполнителя.

При выявлении нарушений техники безопасности, не устранимых силами ответственного исполнителя, предприятие с количеством занятых от 20 человек и более обязано незамедлительно известить об этом руководство фирмы или комиссию по охране труда. Заседания комиссии должны проводиться четыре раза в год.

Наличие на предприятии действующих планов и программ по охране окружающей среды.

На предприятии должны действовать утвержденные план или программа мероприятий по охране окружающей среды.

Порядок утилизации старых автомобилей, списанных в лом

Старые автомобили, списанные в лом, должны утилизоваться экологически безопасным способом, рекомендованным изготовителем. Альтернативой может быть только лицензированное утилизационное предприятие.

Службы, работающие с клиентами

Работа справочной телефонной службы предприятия.

В часы работы предприятия в сервисном и торговых подразделениях должны быть сотрудники, способные компетентно ответить на телефонные звонки клиентов.

Предоставление подменного автомобиля

Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в отделе приемки заказов и сообщаться при приеме заявок по телефону.

Предоставление альтернативных средств передвижения.

Предприятие может предложить клиенту, например, заказ такси. Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в приемном отделе и сообщаться при приеме заявок по телефону.

Доставка и возврат автомобилей.

Информация о предлагаемых услугах должна быть вывешена на видном месте в приемном отделе и сообщаться при приеме заявок по телефону.

Наличие и состояние информационного стенда для посетителей
Информация для посетителей должна быть вывешена на видных местах. Ее содержание должно своевременно обновляться. Размещение и состав информации должны соответствовать местным правилам. В обязательном порядке должны быть представлены следующие документы:
– условия выполнения ремонта (документ вывешивается с возможностью ознакомления даже в нерабочее время);

– гарантийные условия;

– условия поставки запчастей и их гарантийной замены (документ вывешивается по месту продажи запчастей);

– прейскурант;

– условия гарантированного предоставления фирменной техпомощи в пути.

Информирование клиентов о стоимости услуг.

По запросу клиента должны сообщаться точные сведения о стоимости услуг, в том числе комплексных, предлагаемых по укрупненным расценкам. Владельцам старых автомобилей следует сообщать о скидках на запчасти и о льготных часовых расчетных ставках, применяемых при определении стоимости услуг. Цены, относящиеся к конкретному заказу, вписываются в бланк заказ-наряда.

Использование сервисной службой современных средств оргтехники. Работники сервисной службы должны пользоваться при оформлении заказов современными средствами оргтехники.

Документальное подтверждение выполнения ремонтно профилактических работ по заказам клиентов

Выполнение любых ремонтно-профилактических работ должно подтверждаться заказами с подписью клиентов. Счет должен соответствовать заказу. Заказ делается в письменной форме, с заполнением следующих позиций бланка:

– данные о клиенте;

– данные об автомобиле (в том числе пробег);

– срок возврата из ремонта;

– номера рабочих позиций;

– текстовое описание предстоящих работ;

– пожелания клиента (с его слов);

– подпись клиента;

– согласованный способ оплаты;

– подпись автомеханика.

Выполнение каждой рабочей позиции должно быть отмечено автомехаником. Копия заказа вручается клиенту. При значительной стоимости выполнения заказа клиентам должны предлагаться услуги по кредитованию оплаты. При необходимости в заказе делается отметка о местонахождении автомобиля на стоянке.

Оформление дополнительных работ сверх первоначального объема запаса

При возникновении необходимости в дополнительных работах должен соблюдаться следующий обязательный порядок действий:

– определить дополнительные затраты;

– проверить наличие нужных запчастей;

– проверить возможности сервисного цеха и реальность ранее согласованного срока выдачи автомобиля из ремонта;

– проинформировать клиента по телефону о возникшей ситуации:

– сделать в бланке заказа подробную запись о дополнительных работах, из которой должно быть ясно, с кем, когда и что согласовано.

Выходной контроль с опробованием автомобиля на ходу

Опробование автомобиля на ходу проводится при необходимости. Прохождение такого контроля подтверждается записью в заказе.

Практическое использование результатов выходного контроля с опробованием автомобиля на ходу.

По итогам проверки должны намечаться, согласовываться и проводиться конкретные мероприятия. Негативные результаты, полученные при опробовании автомобиля на ходу, должны тщательно анализироваться.

Документальное подтверждение необходимости дополнительных работ, отклоненных заказчиком.

Необходимость проведения дополнительных работ и отказ от них заказчика должны документироваться записью в заказ-наряде и в счете.

Оформление счета

Счет должен быть полным и понятным для клиента. При составлении счета стоимость работ и материалов должна учитываться раздельно, с четким разграничением между ними. В счете должна быть приписка, напоминающая о сроке прохождения очередного ТО или о сроках проведения предстоящих акций. В счете должна быть указана фамилия мастера-приемщика. К счету должны прилагаться необходимые документы, например бланк о прохождении ТО.

Пользование спецодеждой, именными табличками и визитными карточками:

– сервис-менеджер;

– мастер-приемщик;

– кассир;

– мастер сервисного цеха;

– менеджер по запчастям;

– продавцы запчастей.

Персонал должен пользоваться рекомендованной спецодеждой, а также именными табличками и визитными карточками. Спецодежда должна подходить по размеру. Именные таблички должны хорошо читаться. Визитные карточки оформляются по действующим правилам.

Применение организационных средств (бланков, календарных графиков, компьютерных программ) при согласовании сроков и распределении заказов на текущий день.

При распределении заказов между исполнителями и по времени дня должны учитываться:

– плановая загрузка сервисного цеха и необходимость сгладить пиковые нагрузки;

– наличие подменных автомобилей;

– регламентные перерывы в работе автомехаников;

– обязательность регистрации данных об автомобиле и его владельце;

– предполагаемый объем работ и необходимый резерв времени.

Подготовка к выполнению заказа после принятия автомобиля в ремонт или после поступления телефонной заявки.

Порядок подготовки:

Регистрация предварительной заявки (поданной по телефону). Проверка наличия нужных запчастей. При их отсутствии – отправка заказа в установленном порядке. При ремонте в связи с поломкой автомобиля в пути – заполнение бланка по всем позициям, с указанием сроков.

Принятие мер, предписанных регламентом проведения отзывных акций. При повторных ремонтах – подготовка документации по предыдущим ремонтам. После оформления заказа – предварительная оценка стоимости запчастей и их выдача в сервисный цех.

Порядок передачи автомобиля владельцу

После ремонта или техобслуживания автомобиль должен передаваться лично владельцу с разъяснениями счета.

Мастер-приемщик обязан:

– учитывать пожелания клиента;

– использовать фирменный пакет для ключей от машины, с отпечатанным на нем талоном выходного контроля;

– при необходимости давать разъяснения по поводу фирменной гарантии и техпомощи.

Условия приема автомобиля в ремонт

Заказ на ремонт должен приниматься непосредственно возле автомобиля или на посту, оборудованном подъемником. Этот пост не предназначен для ремонтных работ, но может использоваться как вспомогательный, для выходного контроля, а также для оценки технического состояния подержанного автомобиля.

Отдел приемки заказов

По обустройству и оснащению отдел приемки заказов (зал ожидания для клиентов) должен соответствовать современным требованиям. В частности, обязательны:

– буфет,

– новая информация (в том числе на видеокассетах) об изделиях автокомпании;

– свежие газеты и (или) журналы;

– холл для ожидания;

– детский уголок.

Реклама предлагаемых к продаже принадлежностей.

Обязательна реклама комплектов принадлежностей сезонного назначения, а также принадлежностей к автомобилям новых моделей.

Автосалон

Наличие должностных инструкций квалификационных требований.

На всех работников, наделенных руководящими полномочиями или контрольными функциями, должны быть составлены квалификационные требования и должностные инструкции.

Менеджер по продаже (старший продавец).

Менеджер по продаже принимается в штат по контракту.

Продавцы.

Продавцы принимаются в штат по контракту.

Проведение телефонного опроса покупателей.

Опрос должен проводиться согласно предписаниям автокомпании.

Анализ результатов телефонного опроса.

Сводка по итогам телефонного опроса должна составляться ежемесячно.

Практическое использование результатов телефонного опроса.

Результаты опроса должны использоваться для разработки и реализации конкретных мер.

Практическое использование результатов оценки рейтинга предприятия.

На основании оценки рейтинга предприятия должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры по повышению качества торгового обслуживания.

Проведение рекламных кампаний

В торговом подразделении должны регулярно проводиться рекламные кампании.

Обязательны:

– наличие годового плана рекламных мероприятий;

– выполнение методических указаний автокомпании;

– участие в рекламных мероприятиях, рекомендованных автокомпанией (например, презентация автоцентра и демонстрация автомобилей новых марок с опробованием на ходу).

Наличие ответственного за определение потребности о подготовке кадров для торгового подразделения

Обязательно назначение лица, персонально ответственного за определение потребности предприятия в подготовке кадров для торгового подразделения. При аудиторской проверке записывается фамилия ответственного.

Повышение квалификации работников торговых подразделений.

Предприятие должно планировать целенаправленную подготовку кадров для торговых подразделений и повышение их квалификации.

Документальное подтверждение квалификации работников торговых подразделений.

У всех работников торговых подразделений должны быть свидетельства о прохождении обучения и присвоении квалификации.

Наличие и состояние информационного стенда для покупателей

Информация для покупателей должна быть вывешена на видных местах. Ее содержание должно своевременно обновляться. Размещение и состав информации должны соответствовать местным правилам. В обязательном порядке должны быть представлены:

– справочная таблица расхода топлива продаваемыми автомобилями;

– прейскурант (с указанием отпускных цен).

Порядок заказа автомобилей для реализации через торговое подразделение

Автомобили должны заказываться с использованием бланков по форме, установленной автокомпанией, а также в соответствии с общими условиями продажи.

Документальное оформление предпродажной подготовки автомобиля

Работы, выполненные в порядке предпродажной подготовки автомобиля, должны оформляться соответствующими актами, которые прикладываются к документам на автомобиль и (или) остаются в системе хранения с возможностью их воспроизведения.

Пользование спецодеждой, именными табличками и визитными карточками:

– менеджер по продаже;

– продавцы.

Персонал должен пользоваться рекомендованной спецодеждой, а также именными табличками и визитными карточками. Спецодежда должна подходить по размеру. Именные таблички должны хорошо читаться.

Реклама принадлежностей к образцам автомобилей, выставленным на продажу

Обязательна реклама комплектов автопринадлежностей сезонного назначения, а также принадлежностей к автомобилям новых моделей.

Размещение и состояние демонстрационных образцов автомобилей

Демонстрационные образцы автомобилей должны иметь безупречный внешний вид. К ним должен быть свободный доступ (в часы работы автосалона). Двери, капот и багажник должны открываться для демонстрационных целей.

Продажа и отпуск автомобиля покупателям

Процедура передачи автомобиля покупателям. Получение покупателем нового автомобиля должно быть обставлено как праздничное событие. Рекомендуется преподнести подарок, сувенир, сделать фото на память и т. п.

Консультативная помощь покупателям. Продавец должен инструктировать и консультировать покупателей по техническим вопросам. Разъяснения по поводу гарантий и регламентного техобслуживания. Продавец должен разъяснять покупателям гарантийные условия и напоминать о необходимости регулярного прохождения ТО.

Знакомство покупателей с представителями сервисной службы.

Покупателей (которые до этого не были клиентами предприятия) следует познакомить с представителями сервисной службы.

Наличие и состояние площадки для передачи автомобилей

Место для передачи автомобилей должно иметь с точки зрения покупателя достаточно представительный вид.

Документальное подтверждение качества предлагаемого сервиса.

Покупателю должно вручаться свидетельство, документально подтверждающее стремление предприятия к повышению качества обслуживания и удовлетворению потребностей клиентуры.

Штат продавцов

Количество продавцов должно быть достаточным для обслуживания покупателей. Штат продавцов определяется в основном достигнутым объемом сбыта новых автомобилей, а также условиями дилерского контракта и типом предприятия. Объем сбыта – количество отпущенных предприятием автомобилей (без учета проданных по посредническим контрактам).

Ознакомление продавцов с новыми изделиями автокомпании.

Все продавцы обязаны проходить организуемую изготовителем переподготовку, объем которой определяется статусом продавца, но должен как минимум обеспечивать ознакомление с особенностями каждого нового изделия.

Проведение совещаний с продавцами.

Совещания должны проводиться регулярно, не реже раза в неделю.

Планирование использования демонстрационных автомобилей

На предприятии должен быть составлен план реализации демонстрационных образцов автомобилей.

Состояние демонстрационных образцов автомобилей.

Демонстрационные образцы автомобилей должны быть в чистом состоянии, иметь пробег не более 10 тыс. км и номерные знаки.

Состояние используемых рекламных средств

Рекламные средства должны быть чистыми и исправными. Содержание рекламы должно быть актуальным и соответствовать сезону.

Содержание стендовых описаний новых автомобилей.

Стендовые описания должны быть составлены по единой форме, с указанием розничных цен автомобилей. Содержащаяся в описаниях информация должна быть полной и актуальной.

“Справочник продавца” по автомобилям.

Справочник должен быть последнего издания.

Служба запчастей

Состояние эксплуатационных материалов, используемых при ремонте автомобилей.

Все эксплуатационные материалы (например, тормозная жидкость, антифриз, стекольный клей и т. д., используемые при ремонте автомобилей, должны соответствовать спецификациям изготовителей.

Система идентификации дефектных деталей и узлов, замененных по гарантии.

Замененные по гарантии дефектные узлы и детали должны снабжаться соответствующими бирками.

Система хранения дефектных деталей и узлов, замененных по гарантии.

Дефектные узлы и детали, замененные по гарантии, должны храниться отдельно, с возможностью визуального контроля.

Происхождение предлагаемых к продаже и устанавливаемых при ремонте запчастей.

Для ремонта автомобилей, а также для продажи (покупателям всех категорий, включая оптовиков, пользующихся скидками, и автолюбителей) должны использоваться только оригинальные запчасти. Если это требование выполняется, то по нему выставляется высшая оценка.

Порядок продажи неоригинальных запчастей.

При продаже неоригинальных запчастей покупатель должен в соответствующей форме предупреждаться об этом.

Порядок хранения неоригинальных запчастей.

Такие запчасти должны храниться отдельно от оригинальных, на стеллажах и полках со специальной нумерацией. Факт использования неоригинальных запчастей должен фиксироваться в счете, выставляемом клиенту.

Порядок хранения и обновления техдокументации по запчастям.

Техдокументация должна непрерывно обновляться и содержать все последние дополнения к ней. В частности, должны быть в наличии каталоги, извещения об изменениях в электронном каталоге запчастей, каталог восстанавливаемых узлов и агрегатов, реализуемых в обмен на неисправные.

Порядок приема товара на склад запчастей.

При поступлении товара на склад запчастей должен проводиться входной контроль. В акте приемки обязательно указываются дата проверки и фамилия контролера.

Предварительный технический контроль продаваемых или выдаваемых запчастей.

Перед выдачей или продажей каждая запчасть должна проверяться на соответствие номеру по каталогу, на отсутствие внешних повреждений, на комплектность и на годность по сроку хранения.

Порядок маркировки и идентификации хранящихся на складе запчастей.

Должна обеспечиваться однозначная идентификация запчастей, хранящихся на складе. Номер, указанный на ячейке хранения, должен соответствовать номеру по каталогу, нанесенному на самой детали или на ее упаковке. Детали и узлы, снятые с автомобилей, должны маркироваться особо и храниться отдельно.

Порядок хранения зарезервированных запчастей.

Зарезервированные запчасти должны маркироваться и храниться на специально отведенном месте.

Порядок хранения запчастей.

Детали должны храниться в условиях, исключающих их повреждение. Кузовные панели, тросы, карданные валы, декоративные накладки, тормозные суппорты и т. п. следует размещать с учетом их конструктивных особенностей. Ограничения по срокам хранения должны безусловно соблюдаться.

Организация выдачи и продажи запчастей, оснащение и организация складского хозяйства должны соответствовать современным требованиям. Для оптовиков, пользующихся скидками, должна быть отдельная торговая секция. Обязательно пользование электронными каталогами запчастей. На складе должна использоваться адресная система хранения запчастей. Количество складских работников должно быть достаточным для нормальной работы. В помещении склада должны быть чистота и порядок.

Сервисный цех

Пользование спецодеждой.

Работники сервисной службы должны пользоваться рекомендованной спецодеждой.

Состояние спецодежды.

Спецодежда должна содержаться в чистоте и порядке. Смена рабочей одежды должна производиться не реже одного раза в неделю.

Пользование бланками заказов на профилактическое обслуживание.

Заказ на техобслуживание должен оформляться на специальном бланке, заполняемом в установленном порядке. Выполнение заказа должно отмечаться по каждой из позиций, отмеченных в бланке. Заполненный бланк подписывают исполнитель работ и технический контролер.

Использование защитных средств, предохраняющих ремонтируемый автомобиль от загрязнения.

При ремонте обязательно пользование защитными средствами, обеспечивающими чистоту автомобиля при ремонте, в том числе такими, как: чехлы для сидений, накидки для передних крыльев, подножные коврики и чехлы для рулевого колеса.

Приведение автомобиля в порядок до его передачи владельцу.

Перед выполнением любого заказа автомобиль должен быть вымыт. После проведения работ в салоне должна быть наведена чистота. При этом следует протереть рулевое колесо, вычистить подножные коврики и пепельницы.

Система распределения заказ-нарядов.

Должна действовать система распределения заказ-нарядов между автомеханиками, основанная на учете рабочего времени каждого из них. Заказы должны распределяться с учетом сроков их исполнения, объема предстоящих работ и квалификации исполнителей.

Оснащение автомобильных подъемников.

Оснащение подъемников должно соответствовать техническим требованиям. Обязательно освещение зоны под подъемником. На предприятиях, обслуживающих грузовики и автобусы, подъемники и смотровые канавы должны соответствовать размерам автотранспортных средств.

Система хранения специального инструмента и приспособлений.

Должна действовать система упорядоченного хранения специального инструмента и приспособлений.

Наличие у автомехаников инструментальных тележек и инструментальных шкафов. Комплектация инструментальных тележек и шкафов.

У каждого автомеханика должны быть инструментальная тележка и инструментальный шкаф, комплектация которых должна ежегодно проверяться на соответствие документации. Минимальная комплектация должна соответствовать каталогу оборудования предприятий.

Наличие и состояние поста для регулировки фар. Техническое состояние реглоскопа.

На посту должен быть размеченный по нивелиру экран. Реглоскоп должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу эти требования считаются выполненными, что не исключает возможности выборочной проверки.

Техническое состояние стенда для накачки шин.

Стенд должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение контроля подтверждается соответствующей наклейкой.

Техническое состояние прибора для заправки и прокачки тормозных систем. Прибор должен быть чистым и технически исправным.

Техническое состояние динамометрических ключей.

Динамометрические ключи должны регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу эти требования считаются выполненными. Периодичность прохождения экспертизы устанавливает изготовитель. Результаты должны регистрироваться в журнале метрологического контроля. Записи в журнале должны четко соотноситься с маркировкой динамометрических ключей.

Техническое состояние станка для балансировки колес.

Зажимные устройства и приспособления должны быть технически исправными. При условии заключения контракта на метрологическую экспертизу это требование считается выполненным.

Техническое состояние зажимных устройств и приспособлений станка.

Испытания должны проводиться по методике изготовителя и с заданной им периодичностью.

Прохождение испытаний и документальное подтверждение их проведения.

Испытания должны проводиться по методике изготовителя и с заданной им периодичностью.

Техническое состояние стенда для проверки установки колес. Прохождение метрологической экспертизы. Применяемость.

Стенд должен регулярно проходить метрологическую экспертизу, с соответствующим документальным подтверждением. Стенд должен быть пригодным для работы со всеми продаваемыми автомобилями и соответствовать по применяемости требованиям автокомпании. При отсутствии на предприятии собственного стенда должен вестись учет соответствующих услуг сторонней организации, располагающей нужным оснащением.

Техническое состояние и комплектация четырехкомпонентного газоанализатора. Прохождение метрологической экспертизы. Техническое состояние фильтра, водоотделителя и зонда.

В комплекте прибора должна быть инструкция по уходу за ним. Прибор должен регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение экспертизы подтверждается соответствующей наклейкой. Фильтр, водоотделитель и зонд должны быть технически исправными.

Техническое состояние маслораздатчиков.

Маслораздатчики должны быть технически исправными, регулярно проходить метрологическую экспертизу и тарироваться. Прохождение экспертизы подтверждается соответствующей наклейкой.

Наличие сводной спецификации применяемых на предприятии контрольноизмерительных приборов.

Должна быть в наличии сводная спецификация приборов, позволяющая определять периодичность и сроки прохождения метрологической экспертизы.

Применяемость используемых на предприятии контрольно-измерительных приборов и прохождение ими метрологической экспертизы.

Приборы должны быть пригодными для работы со всеми продаваемыми автомобилями и соответствовать по применяемости требованиям автозавода. Метрологической экспертизе и тарировке подлежат, например, тормозной испытательный стенд, переносной прибор для проверки тормозных систем и другие устройства.

Техническое состояние остального оборудования.

Контрольно-испытательные стенды, приспособления, стандартный инструмент, подъемники и другое оборудование должны быть технически исправными.

Наличие индивидуальных средств защиты и пользование ими.

Работникам предприятия должны предоставляться такие средства индивидуальной защиты, как наушники, противопыльные маски, перчатки, накидки, фартуки, шлемы, очки и т. п. Рабочие места должны иметь инвентарную маркировку. Все работники должны пройти обязательный инструктаж по правилам пользования индивидуальными средствами защиты.

Выделение шумоопасных зон предприятия.

Шумоопасные зоны предприятия (бокс со стендом для проверки токсичности газов, участок кузовного ремонта и т. п.) должны быть обозначены и пространственно отделены от остальных помещений.

Обозначение мест установки огнетушителей.

Места установки огнетушителей должны быть четко обозначены по действующим правилам безопасного оснащения рабочих помещений.

Выделение и оснащение специальных мест для проведения экологически опасных работ.

Для проведения работ, экологически опасных из-за выброса газов или паров растворителей, должны выделяться специально оборудованные места. Вытяжными установками в обязательном порядке оснащаются:

– малярные боксы;

– посты кузовного ремонта (с интенсивным пылеобразованием при шлифовании, а также с обработкой алюминиевых деталей);

– посты для диагностики автомобилей при работающем двигателе;

– пост для проверки токсичности выхлопных газов.

Документальное подтверждение об участии предприятия в программе охраны окружающей среды

Достижения предприятия в деле охраны окружающей среды могут быть отмечены органами экологического надзора, с выдачей соответствующих документов. Например, выдается свидетельство об экологической безопасности, вывешиваемое в приемном отделе или при входе на предприятие. При наличии такого свидетельства требования считаются выполненными.

Порядок хранения и применения опасных веществ.

Используемые на предприятии опасные вещества (тормозные жидкости, серная кислота, антифриз и т. п.) должны иметь надлежащую маркировку и храниться с соблюдением действующих правил. На каждой упаковке должна быть этикетка, предупреждающая об опасных свойствах вещества. На предприятии должен вестись учет поступления и расхода опасных веществ по специальной ведомости.

Инструктирование работников предприятия по правилам обращения с опасными веществами.

Инструкции по правилам обращения с опасными веществами должны быть вывешены на рабочих местах. Исполнители, работающие с опасными веществами, должны проходить ежегодный инструктаж.

Порядок утилизации вредных отходов.

Вредные отходы должны утилизироваться через лицензированные фирмы. Свидетельства о приеме отходов на утилизацию и сопроводительные письма должны регистрироваться в специальном журнале.

Учет сброса сточных вод.

На предприятии должен вестись журнал учета сброса сточных вод.

Уменьшение количества отходов.

На предприятии должен быть составлен план по уменьшению количества производимых отходов.

Учет производимых отходов.

На предприятии должна вестись балансовая ведомость учета отходов, с указанием их видов, количества, мест утилизации, неутилизованных остатков и затрат на утилизацию.

Порядок сбора отходов.

Отходы должны собираться раздельно по видам, в маркированные контейнеры, устанавливаемые на рабочих постах или в специально отведенном месте. Контейнеры должны различаться по цвету или иметь специальные наклейки. Пункт сбора невлагостойких отходов должен быть под навесом.

Почвоохранные мероприятия.

Должны быть приняты меры, предотвращающие загрязнение почвы, в том числе жидкостями из аварийных автомобилей. Обязательны применение поддонов (например, инвентарных, входящих в каталог оборудования предприятий), а также оборудование стоянки для аварийных машин, оснащенной автономным водостоком с отстойником.

Контрольные параметры для автодилеров в Европе

Ниже приведены направляемые одним из автопроизводителей автодилерам рекомендованные и справочные управленческие и экономические параметры, подготовленные на основе анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроизводителя. Эти параметры помогают дилерам выбирать направления приложения усилий для повышения прибыльности бизнеса.

Справка:

В некоторых странах вместо нормо-часа или вместе с ним применяют единицу трудоемкости сервиса FRU – Flate Rate Unit.
Справочники нормативов Audatex и KSD считают единицей трудоемкости 5 мин, деля час на 12, т. е. 1 ч = 12 FRU, a Eurotax считает единицей трудоемкости 6 мин, деля час на 10 частей, т. е. 1 ч = 10 FRU.
Средний ежегодный пробег для новых и подержанных машин, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км. Потребное время для обслуживания и ремонта автомобилей в год оценивается как приведенное в таблице среднее для базовых моделей при среднегодовом пробеге.

Среднелитражные:

Микролитражные:

1 Включая оплачиваемое время программирования чипов.

Средневзвешенная отпускная цена FRU Пример вычисления средневзвешенной цены FRU составлен из отпускных цен FRU (без НДС) для механического, электрического, кузовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда. В случае отпускной цены FRU для окраски не включены окрасочные материалы.

1 Схема расчета FRU для окраски без стоимости материалов:

Формула: Цена FRU за окраску /125 х 100

Пример: ЮДЗ/125*3 х 100 = 8,10

2 Вычисление долей товарооборота механических, кузовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).
*3 Средняя доля стоимости красящих материалов – 25%
Сервисный рыночный потенциал (Service Market Potential – SMP) для отдельного сервиса.

Рыночный потенциал = Определенный для обслуживания парк х Время на сервис в год х Взвешенная цена FRU

Рассчитанный рыночный потенциал показывают в ежемесячном сервисном отчете. Рыночные задачи

Использование рыночного потенциала = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду по субконтрактам) / SMP х 100

Нормативы: среднелитражные – 60 %; микролитражные – 80 %. Коэффициент удержания клиентов, основанный на парке

Коэффициент удержания = Количество постоянных клиентов/Парк автомобилей соответствующих моделей х 100.

Нормативы: среднелитражные и микролитражные – 68 %.

Годовые контакты
Коэффициент показывает среднее количество заездов постоянных клиентов на сервис в год.
Коэффициент = Количество заездов/Количество постоянных клиентов

Нормативы: среднелитражные – 1,6; микролитражные —1,2. Оборот FRU

Оборот FRU = (Оборот по труду внешний + Оборот по труду по гарантии + Оборот по труду внутренний ): Средневзвешенная отпускная цена FRU

Структура потока клиентов по их типам (средние значения, %)

1 Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 мес. 2 Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

FRU на поток автомобилей в сервисе

Рассчитывают, включая внутренний поток

Оборот по труду на 1 автомобиль Нормативы, евро: среднелитражные – 157,00; микролитражные MINI – 112,00.

Сезонные коэффициенты месячного оборота труда (в процентах к годовому плану)

Потенциал продаж запчастей и принадлежностей на 1 автомобиль1, евро.

Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей = Парк, эксплуатируемый в зоне действия СТО х Потенциал продаж запчастей и принадлежностей на 1 автомобиль

Доля рыночного потенциала, которую СТО использовала, продавая запчасти, принадлежности и стилеформирующие товары потребителям = Сумма товарооборота всех запчастей / Рыночный потенциал СТО*2 х 100.

1 Исключая товарооборот между филиалами и оборот масел и рабочих жидкостей (T9)
*2 См. сервисный отчет.
Нормативы: среднелитражные – 65 %; микролитражные – 65 %.

Продажа запчастей на 1 автомобиль

Продажа только через цех – нормативы: среднелитражные – 197,0 евро; микролитражные – 140,0 евро.

Сезонные коэффициенты месячного оборота запчастей в процентах к годовому плану.

Средние значения:

Использование рабочего времени

Доля проданных рабочих часов = (Проданные часы “Ком” +  проданные часы “Вну”) /(Рабочие дни в месяц х Рабочие часы в день)

Распределение времени косвенно производительного персонала, %

*Менеджер по афтерсэйлу (Aftersale manager) – руководит сервисом и всеми коммерческими операциями кроме торговли автомобилями.
**Стажер – если работает полный день.
Соотношение продуктивного и косвенно продуктивного персонала = Количество сдельщиков/Количество служащих

Норматив: 1.9…2.1: 1 Соотношение бригадиров (мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров (мастеров)/Количество сдельщиков

Норматив: 1 бригадир(мастер) на 8-10 механиков для

полного диапазона задач: конечный технический осмотр, наставничество стажеров, цеховое планирование механических, кузовных и малярных работ; проверка качества работы, и т. д.

Рекомендация: в цехах, имеющих до 5MU, бригадир (мастер) цеха должен выполнять 50 % времени косвенно производительную и 50 % времени производительную работу со сдельной оплатой.

Справка:

MU – условная единица исполнителя-сдельщика.

Механики, электрики, жестянщики, маляры: 1,0 MU.

Работающие бригадиры: пропорционально занятости, например 0,4 MU.

Ученики, работа которых оплачивается сдельно:

1-й год ученичества: 0,0 MU;

2-й год ученичества: 0,2 MU;

3-й – 4-е годы ученичества: 0,4 MU.

Коммерческие стажеры оцениваются как косвенно производительные в 0,2 PU (PU – условная единица персонала), независимо от года учебы.

Количество приемщиков.

Норматив: 1 приемщик на 12 автомобилей в смену* или около 30 мин. на 1 автомобиль.

*При односменной работе, исключая краткосрочный сервис. Количество принимаемых автомобилей может также меняться из-за различных организационных процедур и диапазонов задач.
Среднее значение для следующих задач: Приемка автомобилей в ремонт, визуальная приемка из ремонта (чистота, исполнение работ, определенных в заказе), выдача клиенту автомобиля и счета, разъяснение счета клиенту.
Обучение

Процесс обучения отвечает на потребности возрастающего уровня компетентности персонала в технической и нетехнической областях сервиса и торговли запчастями. Учебные курсы должны содержать практические тренинги. Это дополняется возможностями для самообучения, чтобы поднять знание теории.

Требования для технического обучения.

Учебные курсы для технически ориентированных целевых групп сфокусированы на коммуникативных навыках и на обучении новым технологиям и новым товарам. Тренинги занимают 3 дня, самообучение – 2 дня.

Требования для нетехнического обучения.

Учебные курсы для не технически ориентированных целевых групп в сервисе и торговле запчастями сфокусированы на коммуникативных навыках и на обучении выбранным процессам работы с клиентами и в управлении сервисом. Тренинги рассчитаны на 2”3 дня, самообучение – без ограничения.

Особенно важно всестороннее основное обучение и тренинги для менеджеров по афтерсэйлу, руководителей сервиса, менеджеров по торговле запчастями, начальников сервисного цеха.

Продуктивность использования рабочего времени
Норматив: 70 %.
Продуктивность = [Часы “Ком” (коммерческие) + Часы “Вну” (гарантийные заказы и внутренние заказы от других отделов)]/ Полные часы, оплаченные механикам х 100.

Определение продуктивного и непродуктивного времени

Эффективность использования рабочего времени механиком.

Эффективность = Количество FRU или нормо часов по заказ наряду /Фактически отмеченное штамп часами время исполнения (часы “Ком” и “Вну”)

Норматив: 12 FRU в час.

Основание для компенсации стоимости работ по гарантии и для сверки, аудита.

Эффективность использования рабочего времени персоналом
Оценка эффективности всего производительного персонала на основе фактического оборота заработной платы (основание для анализа и отчетов).
Эффективность = Внутренний, внешний и гарантийный оборот труда всех MU/[Отмеченные часы Ком и Вну всех MU х Средневзвешенная цена FRU],

Норматив: 12 FRU в час

MU = условный сдельщик (механики + соответствующая доля руководителей + соответствующая доля учеников)

Продуктивное время
Продуктивное время 1 механика = 52 недели в году х 38*1 часов в неделю х 12 FRU в час – 17,2 % фиксированное Ц время – 12,8 % переменное Ц время
Норматив: 16,598 FRU в год.

*1Рабочие часы установлены в региональных законах и соглашениях о заработных платах и условиях труда.

Оплата учеников/стажеров (число MU)

На базе числа MU = 0,0, ученики игнорируются в следующих элементах на их первом учебном году (TY*):

– часы участия в работе;

– количество учеников.
* Учебный год (training year).
Сумма часов участия ученика1 (TY 2–4) х значение MU для ученика (TY 2–4) х 12 FRU в час/ Количество учеников (учебные годы 2–4).

1 Часы участия ученика: 170 дней в году х 7,6 ч в день = = 1 292 ч в год. Использование рабочего времени механиков (%)

Использование механиков = Продано FRU в год/ Общее количество MU х FRU/MU в год

Норматив: 100 %.

Средний объем продаж запчастей на сотрудника в год, включая филиалы: 500,00 евро – среднее значение по статистике аналогичных фирм.

Определение рабочего поста

Количество постов – база для анализа использования постов. Пост – свободно доступная, плоская рабочая область в цехе, с подъемником или без него. Посты, согласно рекомендациям автопроизводителей, (размеры не включают зону подъезда [155] ) имеют размеры:

2 Длина 8 м для поста проверки эмиссии в отдельном зале.

Высота поста – 4,8 м.

Комбинированный испытательный стенд имеет размер 10,5 м × 5 м.

Площадь, требуемая для наружной площадки или места в цехе, эквивалентна площади для одного места стоянки.

При вычислении производительности не учитывают следующие посты:

– тормозной стенд;

– мойка;

– окрасочная камера;

– сушильная камера;

– пост приемки автомобилей в сервис;

– пост конечного осмотра после ремонта;

– динамометр;

– пост испытаний амортизаторов;

– пост программирования;

– пост парковки автомобилей с повышенной защитой (бронированных).

Выработка на пост (FRU на пост в год)

Нормативы для 36 ч в неделю (Германия):

Расчет для механического поста

Потенциал поста (FRU на пост в год) = 7,6 рабочих ч в день (при 38 чи 5 рабочих днях в неделю1) х 12 FRU в час х 251 рабочих дней в год – 820 FRU для оплачиваемых праздников (9 дней х 7,6 ч х 12 FRU вч) – 2 930 FRU (переменное время Ц (12,8 %)) = 19 141 FRU на пост в год 1 Рабочие часы установлены в региональных законах и соглашениях о заработных платах и условиях труда.

Использование поста

Использование поста = Продано FRU в год/Общее количество MU х FRU/MU в год х 100

Норматив: 90 %.

Группы для межфирменного сравнения

Объединены для межфирменного сравнения:

Пропорции объемов внутренних и аутсорсинговых работ

Средние объемы в %:

Структура затрат труда согласно FRU по среднелитражным автомобилям

Соотношение оборотов труд/запчасти Средние значения, % (для данного бренда): 44: 56 или 1: 1,27

Доли доходов от сервиса

Коэффициент сервисного покрытия Коэффициент сервисного покрытия (Service absorption factor – SAF) показывает процент покрытия прямых и косвенных расходов дилерской фирмы валовой прибылью II от сервиса и запчастей.

(Валовая прибыль II от сервиса^ Валовая прибыль II от продажи запчастей)/(Сумма прямых фиксированных расходов +сумма непрямых фиксированных расходов I + сумма косвенных фиксированных расходов II + суммарный финансовый результат) х 100

Норматив: 75 % минимум, цель: 100–120 %.

Рекомендуемые нормативы для дилеров США
Нормативы (бенчмаркинг), рекомендуемые Ассоциацией NADA.
Наличные в банке

♦ сумма, равная от 50 % до 100 % расходов одного месяца плюс фонд зарплаты штата служб сервиса и запчастей;
♦ 50 % месячной выручки от сервиса и продаж запчастей.
Предоставление рассрочки платежа

Дебиторская задолженность по гарантийным ремонтам Установленное изготовителем среднее время оборота средств по расчетам или до 50 % стоимости среднемесячных гарантийных операций.

Нормативы запасов

Новые легковые автомобили – на период поставки 45 дней (штук и долларов).

Новые грузовики – на период поставки 45 дней (штук и долларов).

Новые автомобили прочие – на период поставки 45 дней (штук и долларов).

Норматив оборачиваемости новых автомобилей – 8 раз в год.

Легковые автомобили с пробегом – на период поступления 30 дней (штук и долларов).

Норматив оборачиваемости подержанных автомобилей – 12 раз в год.

Запасные части – на период поставки 1,5 месяца.
Норматив удовлетворения спроса на запчасти 90–95 %
Оборотные средства/Сумма всех обязательств = 2:1 (к текущим) или 1:1 (к краткосрочным)

Коэффициент задолженности = Отношение общей задолженности по краткосрочным и долгосрочным обязательствам/Собственный капитал

Повышение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рассматривается как рискованное. Отношение меньше, чем 3:1 показывает кредитоспособность.

Рентабельность активов = Чистая прибыль/ Среднегодовая величина активов

Норматив: 28 %-35 %. Прибыль должна быть достаточной, чтобы покрывать операционные расходы, учитывая стоимость денег, риска и альтернативных инвестиций.

Использование активов = Годовые продажи / Активы

Норматив оборачиваемости 7 или более раз в год.

Чистая прибыль/Собственный капитал = 45…50 %

Чистая прибыль/Выручка = 4…5 %

Доля подразделений в обороте, %

Различные нормативы производительности операций

Нормативы для персонала продаж автомобилей
Отдел новых автомобилей – 13 новых автомобилей в месяц. Отдел автомобилей с пробегом – 13 автомобилей в месяц. Норматив управления – 1,25:1 (продажа подержанных автомобилей к продаже новых).
Норматив продаж труда сервисом Более 2,0 нормо-часов на 1 ремонтный заказ.

Использование рабочего времени в сервисе

73 % и более на заказы клиентов

73 % и более на внутренние заказы
73 % и более на гарантийные заказы
Эффективность труда механиков

125 % – по нормативам изготовителей 135 % – по нормативам Chilton Motors и др.

Использование производительности поста – минимум 100 %

Штат сдельщиков/Штат поддерживающего персонала = 2:1
Норматив последующих контактов с клиентами: 100 %
Производительность кузовного цеха

Нормативы эффективности труда специалистов

Ученик 100%

Подмастерье 150%
Мастер 200 %–300%
Нормативы доли валовой прибыли кузовного цеха

Цех всего 43 %–55%

Продажа труда 65%

Продажи запчастей 28%
Продажи красок и материалов 25%
Производительность отдела запчастей

Оборачиваемость запасов: 8 раз в год

Диапазон запасов по срокам движения

Запас от 0 до 3 месячной потребности – 75 % запасов

Запас 4–6 месячной потребности – 23 % запасов
Запас 7” 12 месячной потребности 2 % запасов
Розничные продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей

Производства США – 33 000 долл. в мес.
Импортные – 38 000 долл. в мес.
Оптовые продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей

Производства США – 12 000 долл. в мес.
Импортные – 14 000 долл. в мес.
Продажи запчастей/Продажи труда = 0,80 минимум

Ценовая политика: прейскурант
Когда возможно – индивидуальная стоимость количества запчастей.
Уровень удовлетворения спроса: 85 %-95 %

Особенности торговли спецтехникой

Ремонтные бригады движутся по США вслед за передвижными уборочными отрядами, обеспечивают обслуживание комбайнов, оказывают помощь местным дилерам, дают им рекомендации по применению специального оборудования, номенклатуре и запасам деталей постоянного спроса.

Зарубежная практика

Практически все потребители спецтехники (строительно-дорожных, сельскохозяйственных, специальных машин, карьерных самосвалов, колесных и гусеничных тягачей, колесных и гусеничных машин для добывающих предприятий, аэродромов, лесоразработок и т. д.) являются корпоративными клиентами. Значительная часть этой техники реализуется на условиях лизинга. Велики объемы проката этой техники. Эти особенности диктуют обязательность дилерского сервиса большинства техники, так как только крупные корпоративные заказчики считают целесообразным создавать ремонтные цеха, а независимых сервисных предприятий для спецтехники почти не существует из-за высоких затрат на необходимые для них земельные участки.

Все виды спецтехники объединяют общие особенности:

♦ исторически полное отсутствие дилерского сервиса отечественной техники, это осложняет его организацию – все надо начинать с нуля;

♦ коммерческая, маркетинговая, организаторская слабость [156] или незаинтересованность руководящего состава заводов-изготовителей машин, требующая расследования акционерами;

♦ отказ заводов-изготовителей машин гарантировать и организовать поставки полной номенклатуры запасных частей;

♦ устаревшие методы технической информации: отсутствие регулярно обновляемых электронных каталогов, инструкций по ремонту и оборудованию техцентров на компакт-дисках и на сайтах заводов;

♦ множество изготовителей и продавцов запасных частей и комплектующих, не организованное заводами-изготовителями машин в единую систему, управляемую логистическим центром в интересах потребителей;

♦ применение известных двигателей, топливной и гидравлической аппаратуры, электрооборудования, это облегчает оборудование техцентров, подготовку кадров и управление запасами запчастей;

♦ наличие разнообразного навесного или постоянного оборудования, определяющего назначение машин, это осложняет организацию снабжения запчастями, подготовку кадров для ремонта и подбор ремонтного оборудования;

♦ стационарные виды техники, крупные размеры и вес некоторых моделей техники, применение многих видов техники в отдаленных и труднодоступных местностях эти обстоятельства не позволяют перемещать технику для ремонта в техцентры и требуют выезда ремонтников на место; именно поэтому во всех странах ремонт такой техники ранее выполнялся силами механиков владельцев и приезжающих специалистов изготовителей;

♦ единичные количества разных моделей машин у корпоративных клиентов, что осложняет организацию обслуживания одним дилером ввиду необходимости механиков разной специализации;

♦ дефицит кадров ремонтников;

♦ нерентабельность физического восстановления отдельных деталей машин наваркой, наплавкой и т. п. методами, широко практиковавшегося до перестройки.

На мировом рынке уже более 40 лет основные объемы работ по техобслуживанию и ремонту тяжелой техники выполняются официальными дилерами. Обслуживание машин компании John Deer машин в США осуществляют около 2,5 тыс. дилеров. Региональные дилеры осуществляют руководство работой около 250 дилеров, обеспечивают их машинами и запчастями для продажи. При крупных дилерах организованы около 300 центров, которые выполняют работы только по ТО. Компания намерена довести количество таких центров до 400.

Компания Massey Fergusson имеет более 2 тысяч дилеров в США и Канаде. Дилер, торгующий сельхозмашинами, это обычно фермер, который также продает запчасти и обслуживает машины фермеров-соседей. Средний дилер обслуживает около 1000 тракторов в радиусе 50–70 км. Для обслуживания и ремонта машин непосредственно у фермеров дилер имеет специализированные передвижные мастерские на шасси двух-трехосного автомобиля и небольшие сервисные мастерские на базе автомобиля-пикапа. Для доставки машин в мастерскую дилер имеет трайлер с низкорасположенной грузовой платформой. На трайлере производится также доставка продаваемых машин фермерам.

Компания Caterpillar предпочитает иметь в своей торгово-сервисной сети крупных дилеров с сетью отделений или субдилеров. Крупные дилеры имеют хорошо оборудованный учебный класс для подготовки обслуживающего персонала.

Особенно быстро дилерский сервис стал развиваться с развитием лизинга и аренды строительно-дорожных, сельскохозяйственных машин и тяжелых грузовиков. Сервис при лизинге и прокате проводится силами арендодателей. Ими в основном являются дилерские, сервисные и специализированные фирмы.

Аренда дорожно-строительной техники в США составляет, по некоторым данным, около 63 %, в Англии около 60 % всей техники, предлагаемой на рынке. Для предприятий, арендующих технику, нет необходимости в организации технических баз, мастерских, исключаются расходы по страхованию техники (их несет фирма-арендодатель). Они не несут убытков из-за простоя машин вследствие поломок – рентинговые фирмы представляют другую машину (разумеется, для тяжелых машин планируются короткие простои для обслуживания и ремонта). Экономия средств получается и от того, что почти не требуется хранить запасные части для ремонта. Особое внимание уделяется вопросам обслуживания и ремонта техники, эксплуатирующейся в отдаленных районах и при работах с меняющейся дислокацией техники: дорожно-строительные, трубоукладочные и т. п. работы.

Например, крупные передвижные зерноуборочные отряды, выполняя работы для фермеров, начинают уборку в южных штатах США в мае и по мере созревания зерновых движутся на север и к сентябрю доходят до границы с Канадой. Дистрибьютор компании Massey Fergusson направляет вместе с ними бригады специалистов по ТО и ремонту комбайнов, оснащенные передвижной ремонтной мастерской и автофургонами с учебными пособиями и запчастями. Бригады движутся вслед за передвижными уборочными отрядами, обеспечивают обслуживание комбайнов, оказывают помощь местным дилерам, дают им рекомендации по применению специального оборудования, номенклатуре и запасам деталей постоянного спроса. Создать сервисные центры и обучить персонал дилеров по маршруту движения уборочных отрядов – одна из основных задач бригады специалистов. Одновременно проводится сбор материалов по неисправностям и отказам комбайнов за длительный для комбайна период работы – 5 месяцев. На основе анализа материалов уточняются и корректируются рекомендации по обслуживанию. Такие бригады создаются компаниями John Deere, Claas и другими в процессе уборки урожая передвижными отрядами в Европе, Северной Америке, Скандинавии.

Для предупреждения серьезной аварии агрегатов и сокращения времени простоя машин в ремонте все дилеры (например, фирма Finansauto С. А. [157] ) предлагают клиентам “программу взаимозамены” – агрегатный метод ремонта машины. При очередном осмотре машины представитель фирмы, базируясь на данных по предельному износу агрегата, подсказывает владельцу машины момент замены агрегата. При согласии владельца устанавливается работоспособный агрегат с гарантией на 3 месяца. Время простоя машины в ремонте сводится до минимума. Постоянные цены на агрегаты позволяют владельцам точнее планировать расходы на ремонт машин. На центральном складе фирмы имеется свыше 2000 отремонтированных агрегатов различных наименований. Изготовители важнейших агрегатов и систем (двигателей, дизельной топливной аппаратуры, электрооборудования и т. д.), используемых продуцентами техники в виде комплектующих изделий, также создают специализированные предприятия по ремонту выпускаемых агрегатов.

Торговля восстановленными узлами стала основой отдельного направления – “сервиса по обмену агрегатов”, особенно развившегося в сфере ремонта дорожно-строительной, землеройной, сельскохозяйственной и другой техники, эксплуатируемой в отдаленных от крупных населенных пунктов местностях.

Например, в Англии фирма Bawmaker обменивает и восстанавливает около 3000 наименований узлов и агрегатов для техники компании Caterpillar. Доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых. Создается противодействие полукустарному низкокачественному восстановлению, которое может повредить репутации машин, сокращаются запасы новых, которые продавать в запасные части труднее, и отбирается соответствующая доля рынка у конкурентов.

Компания Mechplant Ltd. (Англия) применяет систему, в соответствии с которой каждая машина обслуживается в полевых условиях регулярно через равные промежутки времени. Каждый месяц один из инспекторов фирмы посещает одну из технических баз, откуда оборудование поступает в распоряжение арендаторов. Имея перечень сданного в аренду оборудования и мест его эксплуатации, инспектор обследует каждую площадку и производит осмотр машин. Он выполняет программу осмотра каждой машины, составленную в соответствии с разработанным планом; осуществляет мелкие ремонтные работы и регулировки. По результатам осмотра он составляет рапорт о техническом состоянии каждой машины в двух экземплярах. Один из них направляется менеджеру технической базы, в обязанности которого входит поддержание сданных в прокат машин в состоянии технической готовности. В соответствии с изложенными в рапорте замечаниями и рекомендациями принимается решение о немедленном проведении ремонтных и других работ. На место направляется инженер по сервису, который устраняет обнаруженные инспектором дефекты. По окончании обслуживания инженер составляет список проведенных им ремонтных работ, один экземпляр которого получает менеджер базы. Так обеспечивается контроль исполнения. Каждая техническая база фирмы имеет в своем составе группу инженеров по сервису, которые выполняют два рода функций. Во-первых, в их задачу входит обслуживание в течение 6 недель каждой машины, за состояние которой несет ответственность база. Каждый день они получают список оборудования, находящегося в эксплуатации и подлежащего обслуживанию. Инженеры проводят весь комплекс смазочных работ, выполняют любую требующуюся регулировку. Другая важная функция инженеров заключается в быстрой ликвидации аварийных ситуаций, связанных с неожиданным выходом машин из строя. При поступлении на базу сигнала о поломке мастер соединяется по радио с ближайшим к месту аварии инженером, сообщает ему о вызове и указывает координаты. Инженер немедленно выезжает в указанный пункт. Устранив поломку, инженер возвращается на строительную площадку, где он до этого проводил текущее обслуживание. Фирма также дает своим клиентам консультации по выбору необходимой техники и правилам ее эксплуатации.

Американские строительные компании практикуют составление ежедневных рапортов о состоянии машин. Оператор по окончании смены заполняет рапорт, подписывает и отдает мастеру. В рапорте фиксируются все неисправности, симптомы появления дефектов и т. п. Рапорт подается даже в том случае, если машина находится в хорошем техническом состоянии. Мастер знакомится с содержанием рапорта, подписывает его и направляет в отдел техобслуживания центральной базы и местную мастерскую. Контроль составления ежедневных рапортов входит в обязанности руководителя мастерской на рабочей площадке. По окончании смены мастер-механик при участии мастера на участке эксплуатации просматривает поступившие рапорты и поручает механикам устранение дефектов, выполнение регулировок и т. п. Во многих случаях дилерские и прокатные фирмы осуществляют двойную проверку технического состояния машин. Помимо анализа рапортов операторов, их механики ежедневно за полчаса до начала смены осматривают оборудование, прогревают двигатели, проводят проверку радиаторов, поддонов картеров, гидравлических систем и шин. К прибытию операторов машины готовы к работе.

Деятельность импортеров в России

Торговля импортными грузовыми и специальными автомобилями, тракторами и сельхозмашинами, дорожно-строительной и коммунальной техникой, передвижными электростанциями, компрессорами, сварочными агрегатами и т. п. техникой на современном уровне активно развивается в России.

Крупнейший дилер компании Caterpillar в России “Цеппелин Русланд” организовал в северо– и юго-западном регионах России сеть, которая включает в себя четыре собственных центра продаж и техобслуживания, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Липецке и Самаре. “Цеппелин” предлагает весь спектр работ, необходимых для обеспечения бесперебойной работы техники Caterpillar.

На базе предприятия существуют учебные программы по подготовке технического персонала клиентов по основным вопросам эксплуатации оборудования: основы эксплуатации, методы технического обслуживания, диагностика неисправностей, техника безопасности.

На складе в Москве, работающем с центральным складом Caterpillar в Бельгии, хранится более 5000 наименований запасных частей. Склады запасных частей и расходных материалов имеются в г. Новосибирске, Екатеринбурге и других регионах. Дилер имеет 6 сервисных площадок, включая цех по ремонту двигателей и агрегатов в г. Междуреченске.

Генеральный сервисный договор дилеров машин Caterpillar в России включает: проведение всех видов планового технического обслуживания оборудования в соответствии с требованиями производителя (кроме работ, проводимых внутри интервала 250 моточасов); проведение всех видов планового и внепланового ремонта; анализ смазочно-охлаждающих жидкостей в лаборатории производителя оборудования; хранение неснижаемого запаса расходных материалов, смазочно-охлаждающих жидкостей и запасных частей на складе. Договор на техническое обслуживание и ремонт включает: проведение всех видов планового технического обслуживания оборудования в соответствии с требованиями производителя (кроме работ, проводимых внутри интервала 250 моточасов); проведение планового ремонта отдельных компонентов оборудования; анализ смазочноохлаждающих жидкостей в лаборатории производителя оборудования; хранение неснижаемого запаса расходных материалов, смазочно-охлаждающих жидкостей и запасных частей на складе. Договор на техническое обслуживание включает: проведение всех видов планового технического обслуживания оборудования в соответствии с требованиями производителя (кроме работ, проводимых внутри интервала 250 моточасов); анализ смазочно-охлаждающих жидкостей в лаборатории производителя оборудования; хранение неснижаемого запаса расходных материалов, смазочно-охлаждающих жидкостей и запасных частей на складе. Отдельные договоры заключаются на капитальный ремонт оборудования, инспекцию оборудования, ремонт агрегатов, анализ смазочно-охлаждающих жидкостей.

Регулярные осмотры для осуществления предупредительного ТО осуществляют дилеры большинства крупнейших компаний-продуцентов машин, в частности, компании Caterpillar. Для этого они располагают специальным штатом инспекторов-консультантов с большим опытом работы по диагностике и ремонту, прошедших подготовку в учебных центрах

Caterpillar. С начала эксплуатации проданного оборудования они проводят его осмотр на рабочих площадках в определенные сроки по согласованию с потребителем. Консультант не производит непосредственной работы по обслуживанию и ремонту машин. Его задачей является оценка общего технического состояния оборудования, выявление мест ненормального износа и других дефектов и представление рекомендаций о том, какие части следует заменить или на что обратить особое внимание. Осмотр проводится обычно в присутствии мастера или оператора, совместно с ними составляется доклад руководству фирмы – владельца оборудования.

Инспекция – ключевой фактор во всей схеме планово-предупредительного обслуживания и ремонта. Например, квалифицированное наблюдение за износом траков, катков и звездочек гусеничных машин существенным образом влияет на экономику их работы. Программа обслуживания гусеничных машин, осуществляемая компанией Caterpillar и ее агентскими фирмами, имеет целью регулярную проверку ходовой части. Имеется комплект инструмента для контроля технического состояния ходовой части, в который входят рулетка для замера шага гусеницы, малый и большой кронциркули и измеритель износа звена. Через каждые 500–600 моточасов работы трактора представитель дилера проводит контроль технического состояния ходовой части. Следуя рекомендованной компанией методике, специальная служба по уходу за гусеницами определяет износ всех деталей и натяжение цепи в течение определенного времени эксплуатации. По полученным данным составляются карты износа, которые помогают выявить срок, в течение которого та или иная деталь может выйти из строя, а также определить “критическую” деталь, которая изнашивается быстрее и поэтому определяет начало ремонта гусеницы и его план. Служба представляет рекомендации по замене и ремонту ходовой части вместе с предварительной оценкой стоимости работ и планом их проведения. Регулярный осмотр гусеницы позволяет обнаружить наиболее изношенную деталь и определить такой срок ее замены, чтобы она не успела вызвать ускоренного износа остальных деталей, что привело бы к сокращению срока службы ходовой части и повышению расходов на ремонт. По данным фирмы Caterpillar, если в стоимости нового гусеничного трактора стоимость ходовой части составляет только 20 %, то затраты на ее ТО и ремонт за срок службы трактора составляют до 50 % от всех затрат.

Лесозаготовительное, сельскохозяйственное и строительное оборудование компании John Deere распространяется через дилерскую сеть, имеющую более 600 дилерских пунктов по всему миру, в том числе через шесть российских дилеров в Европейской части и двух на Дальнем Востоке, которые обеспечивают постоянную техническую готовность техники и бесперебойное снабжение клиентов запасными частями.

Крупный склад запасных частей для эксплуатирующейся в России лесозаготовительной техники (более 16 тыс. наименований продукции) в Санкт-Петербурге, позволяет удовлетворить до 90 % потребностей в запасных частях уже в день обращения.

Отсутствующие запчасти доставляются напрямую со склада в Швеции в кратчайшие сроки. Гарантийное и послегарантийное обслуживание лесной техники проводится региональными сервисными центрами John Deere по месту нахождения заказчика. После поставки специалисты John Deere проводят проверку технического состояния и запуск техники в работу, после этого она ставится на гарантию. С момента поставки машин в течение всего срока службы с клиентами работают инженеры сервисных центров. Региональные сервисные центры John Deere имеют в своем распоряжении все необходимое для своевременного и профессионального обслуживания техники. Все инженеры и механики проходят специальное обучение и имеют сервисные машины со всем необходимым инструментом и оборудованием. С целью сокращения сроков поставки комплектующих заказчику все региональные сервисные центры имеют собственные склады запчастей и расходных материалов. Обучение механиков проводится частично на базе российского дилера ЗАО “Джон Дир Форестри”, частично в Финляндии в John Deere Forestry OY. Компания John Deere прилагает максимум усилий для сокращения простоев техники своих клиентов. Для этого существует специальный комплекс мер “SOS” – “ситуация простоя машины”, при котором требуемые запасные части отгружаются клиентам в течение рабочего дня после обращения, а при отсутствии требуемой запчасти на складе – в течение 5–7 рабочих дней.

Сервисная служба компании крупного дилера Claas компании “Мировая Техника” в России (Саратов, Волгоград, Белгород, Краснодар, Ставрополь) насчитывает более 40 высококвалифицированных инженеров, прошедших обучение на заводах-изготовителях, авторизованных на выполнение гарантийного и постгарантийного сервиса и имеющих соответствующие сертификаты. Сервисные отделы находятся в каждом из пяти офисов компании и оснащены всем необходимым инструментом и современным диагностическим оборудованием. Специалисты сервисного отдела проводят предпродажную подготовку техники, ремонт техники, в любое время готовы выехать к заказчику для выполнения как регламентных, так и экстренных ремонтов техники в полевых условиях. Дилер располагает складами запчастей в 5 городах своего региона. Все склады работают в единой системе учета, что позволяет сотрудникам любого из офисов видеть наличие запасных частей не только на своем складе, но и на других складах и организовать срочную доставку потребителям запасных частей, получаемых от Центра логистики запасных частей Claas (PLC) в Хамм-Уентропе. Одним из структурных подразделений дилера является институт “Мировая Техника”, который проводит семинары, тренинги как для персонала дилера, так и для персонала клиентов. Обучение проводится силами собственных аттестованных преподавателей, а также привлеченными для этих целей инструкторами с заводов-изготовителей. Высокое качество обслуживания комбайнов Claas создает базис для надежной работы на уборке урожая в течение многих лет.

Преимущества методов компании:

♦ источник износа выявляется задолго до наступления сезона;

♦ ранняя диагностика снижает риск поломок;

♦ заблаговременное обслуживание намного выгоднее, чем краткосрочные ремонты перед сезоном и во время уборки урожая;

♦ детальная диагностика лучший довод для решения в пользу фирменного сервиса;

♦ регулярное обслуживание обеспечивает максимальный уровень производительности и качество работы машины, снижает время простоев и повышает цену на вторичном рынке.

Сахалинский сервисный центр “Котаtsu-ИнтерМашСервис” оснащен всем необходимым оборудованием и современными инструментами для ремонта и обслуживания любой техники Komatsu.

Система сервисного обслуживания включает:

♦ предпродажную подготовку техники;

♦ ввод техники в эксплуатацию;

♦ проведение инструктажа (обучение) машинистов-операторов;

♦ периодические осмотры, обслуживание техники в гарантийный период;

♦ разработку рекомендаций по регламенту профилактических и ремонтных работ;

♦ изучение спроса на послегарантийное обслуживание, заключение договоров;

♦ оценку технического состояния техники;

♦ диагностику неисправностей;

♦ обеспечение запасными частями и расходными материалами;

♦ мобильную группу механиков;

♦ техническое обслуживание в гарантийный / послегарантийный период;

♦ обслуживание навесного оборудования;

♦ монтаж / демонтаж навесного оборудования;

♦ ремонт ковшей / гидравлических ножниц;

♦ ремонт / заправка гидромолотов (Indeco, Krupp и др.);

♦ изготовление в короткий срок рукавов высокого давления;

♦ изготовление на заказ технической документации на технику Komatsu – заводских инструкций, инструкций по эксплуатации и техобслуживанию, каталогов деталей;

♦ капитальный ремонт двигателей;

♦ капитальный ремонт ходовой части;

♦ расточка отверстий / наплавка пальцев;

♦ восстановление рукоятей;

♦ диагностика, регулировка и ремонт топливной аппаратуры, гидравлической системы, электрической системы, ходовой части.

Volvo располагает более чем 2000 пунктов обслуживания с 10 ООО опытных специалистов, готовых ремонтировать машины Volvo в более чем 150 странах. Поэтому быстрое обслуживание и ремонт возможны практически везде. Служба экстренной помощи Volvo Action Service обеспечивает экстренную финансовую поддержку, если водитель остался без денег из-за непредвиденного повышения цен, и возвращение водителя домой, если он был вынужден покинуть машину, например, из-за поломки или из-за болезни, может организовать аренду другого грузовика или прицепа для доставки груза. А если у водителя возникнут трудности с властями, она может урегулировать проблему, выступая в качестве его полномочного представителя. Глобальная система подготовки технических кадров Volvo гарантирует отличное знание ими машин и процессов. Ежегодно проходят подготовку 5000 специалистов.

Широкая сеть авторизованных сервисных станций Scania позволяет владельцу машины получить полный комплекс услуг в каждой точке его маршрута.

Ежегодный рост аренды строительной техники в России составляет порядка 20 % и превышает темпы роста строительства, которые равны 10 %. Столь стремительный рост вызван устареванием парка строительной техники в компаниях при одновременной нехватке оборотных средств. На рынке аренды строительной техники можно выделить следующих потребителей: компании по строительству жилых и нежилых зданий, компании по строительству дорог, компании, проводящие земляные работы.

Из анализа деятельности основных игроков следует, что почти все компании наряду с арендой строительной техники занимаются и ее продажей. Основными видами техники являются экскаваторы и погрузчики. Наиболее популярными иностранными производителями тяжелой техники, используемой арендными компаниями, являются: JCB Inc., Caterpillar, Komatsu, Liebherr, Bobcat, New Holland.

Организация дилерской системы сервиса

Миссия, цели, задачи

Организация и функционирование системы строится на следующих принципах:

Миссия: Удовлетворение потребности клиентов в сокращении времени простоя машин в ремонте, вследствие этого: увеличение объема производства предприятий клиентов, развитие экономического потенциала региона, увеличение занятости и благосостояния населения региона.

Цели: Увеличение доходов дилера за счет новых направлений деятельности. Увеличение реализации техники за счет предоставления технической поддержки заказчикам. Увеличение реализации запчастей за счет сбыта через собственные сервисные центры и вытеснения конкурентов путем требований к заказчикам использовать только запчасти, поставляемые дилером. Повышение престижа дилера и развитие его деятельности.

Задачи: Организация обслуживания техники на основе долгосрочных договоров, в том числе абонементных.

Предпродажный сервис.

Гарантийное обслуживание.

Планово-предупредительная диагностика техники в местах дислокациии.

Своевременное регламентное обслуживание в местах эксплуатации или в приближенных к ним полевых сервисных постах.

Плановый ремонт с максимальным использованием замены изношенных агрегатов восстановленными.

Восстановление изношенных агрегатов в специализированных предприятиях.

Исключение перевозок неисправной техники на дальние расстояния за счет выполнения диагностики и ремонтов выездными бригадами, приближения ремонтных постов и цехов к местам эксплуатации техники и широкого применения замены изношенных агрегатов исправными.

Оптимизация кадрового состава механиков дилера за счет организации ремонтов в местах дислокации техники высококвалифицированными специалистами дилера с привлечением работников заказчиков.

Обеспечение запасными частями в короткие сроки за счет создания региональных складов, складов при сервисных цехах и внедрения управления запасами на всех складах.

Подготовка кадров в собственном учебном центре и выездными инструкторами.

Структурные элементы системы

Дилерская компания:

♦ служба продаж и лизинга техники;

♦ логистический центр управления запасами, закупками, перевозками;

♦ сервисная служба в компании (служба ремонтов, гарантийная служба, техническая библиотека и компьютерная база ремонтных инструкций и каталогов, и др.);

♦ договорно-правовая служба (коммерсанты высокой квалификации, составляющие договоры, юристы, проверяющие защиту интересов компании в договорах и ведущие рассмотрение претензий и арбитражные дела);

♦ служба логистической информационной системы (обеспечение функционирования и развитие компьютерной системы);

♦ служба развития кадров (служба организации обучения специалистов, выездная бригада инструкторов для обучения).

Районные подразделения:

♦ склады запчастей в районах;

♦ базы проката техники и агрегатов в районах;

♦ сервисные центры в районах в местах концентрации техники;

♦ привлеченные ремонтные предприятия;

♦ передвижные технички с лабораторией и диагностической аппаратурой;

♦ передвижные ремонтные бригады;

♦ службы перевозок техники и агрегатов в ремонт и из ремонта.

Функции:

♦ продажа техники;

♦ лизинг техники;

♦ краткосрочный прокат техники;

♦ прокат отдельных агрегатов (если владелец не согласен на замену своего);

♦ прокат устройств (навесных, прицепных);

♦ выполнение краткосрочных работ по договорам подряда своей техникой и водителями (можно создать отдельную фирму);

♦ продажа запчастей владельцам техники;

♦ поставка запчастей своим сервисным центрам;

♦ покупка и ремонт подержанной техники;

♦ покупка и ремонт агрегатов б/у.

Сервис:

♦ предпродажное обслуживание;

♦ ввод в эксплуатацию новой техники;

♦ гарантийный ремонт;

♦ услуги по диагностике;

♦ регламентное обслуживание;

♦ планово-предупредительный ремонт;

♦ полевой сервис (в местах эксплуатации);

♦ услуги по перевозке неисправной техники и агрегатов;

♦ обучение механизаторов правилам эксплуатации машин и ухода за ними;

♦ обучение механиков технологии ремонта;

♦ обеспечение технической информацией.

Проблемы

Главной проблемой владельцев техники является нехватка или отсутствие высококвалифицированных специалистов по ремонту – изобретательных творческих инженеров. Таких людей вообще немного и для всех предприятий, эксплуатирующих технику, их просто невозможно найти. В то же время у владельцев техники достаточно специалистов средней квалификации – это сами операторы техники (механизаторы, водители), обученные несложному ремонту и подсобных рабочих, которых обычно привлекают из числа работников других специальностей, не занятых из-за простоя техники в ремонте. Крупное ремонтное предприятие дилера в состоянии найти десяток высококлассных специалистов, предложив им высокую зарплату и социальный пакет. Но у ремонтных предприятий другая проблема – постоянная нехватка ремонтников средней и низкой квалификации из-за недостатка таких специалистов в регионах и высокой текучести кадров.

Очевидно, что взаимовыгодным решением проблемы ключевых специалистов является организация ремонтов в местах дислокации техники силами работников владельцев техники под руководством высококвалифицированных специалистов дилера с использованием оборудования и заказчика и техцентра дилера, диагностической аппаратуры дилера, запасных частей и обменных агрегатов и узлов, поставляемых дилером. В случаях, когда агрегаты или машины необходимо перевозить для сложного ремонта в сервисные центры дилера, ремонт осуществляется их силами. Именно так и организовано обслуживание и ремонты тяжелой техники в других странах. Примерно так производятся ремонты и у нас, когда специалисты завода-изготовителя выезжают к потребителям для гарантийных ремонтов.

Из-за проблем со специалистами средней квалификации ремонтной компании дилера выгодно, наряду с обучением своих сотрудников, обучать (за плату) специалистов владельцев техники. На этих курсах высококвалифицированных специалистов подготовить невозможно – для начала им нужно высшее техническое образование, а специалистов среднего звена сделать из механизаторов можно.

Таким способом ремонтная компания получит выгоду от платы за обучение и от того, что на ремонты к владельцам техники, имеющим ремонтников средней квалификации, может выезжать один ведущий специалист, а не бригада. В итоге, ремонтной компании достаточно относительно небольшого штата специалистов.

После создания ядра системы – подразделения высококлассных специалистов по ремонту – дилерская компания может начинать работу по обслуживанию корпоративных клиентов сначала в одном регионе и с одной моделью техники. По мере накопления опыта, создания сети собственных или привлеченных сервисных предприятий и складов запчастей в регионах, логистического центра по управлению всеми поставками и ремонтами круг клиентов будет расширяться. По мере завоевания положительной репутации компания сможет увеличить реализацию техники, услуг и запчастей, внедрить прокат техники, освоить новые территории.

Зарубежная практика показывает, что услуги дилеров оказываются наиболее эффективными при проведении инспекции, диагностики, отдельных видов обслуживания и ремонта. Ежедневное, сезонное обслуживание и ТО крупным владельцам техники выгоднее выполнять своими силами.
Считается, что, если дилер будет выполнять все виды обслуживания и ремонтов для всех потребителей техники в его районе, он должен иметь слишком крупную материально-техническую базу и большой штат, которые не окупят себя в периоды спадов и жесткой экономии средств заказчиками.
Организация сервисной службы

Ниже перечислены основные шаги по созданию сервисной службы.

Назначение руководителя сервисной службы.

Назначение сотрудника кадровой службы специально для подбора кадров для проектируемой системы.

Подбор руководителей сервисных центров в регионах.

Создание постоянного кадрового резерва специалистов по ремонту и запасным частям в регионах – поиск людей, готовых придти на работу через договоренный срок.

Создание центральной натурной и компьютерной библиотеки инструкций по ремонту, информации о конструктивных изменениях, каталогов запасных частей. Создание таких библиотек в региональных сервисных центрах. Примерный состав библиотеки смотрите: www.heavy-machinery.net.

Создание компьютерной библиотеки нормативов трудозатрат по ремонту по всем моделям для расчетов по гарантийным ремонтам и страховым случаям на основе норм заводов-поставщиков, а также для расчета стоимости коммерческого ремонта на основе разработки собственных нормативов.

Создание библиотеки современного оборудования для ремонта на основе предложений поставщиков.

Организация агрегатного ремонта (местоположение цехов, мощности, технологии, кадры).

Привлечение сторонних предприятий для восстановления агрегатов.

Тщательное ведение контрольных каталогов запчастей, ведение и контроль компьютерной базы данных: выверка номенклатуры, введение конструктивных изменений, расчет цен реализации, анализ спроса, контроль неликвидов, и т. д.

Организация документооборота с поставщиками, заказчиками и филиалами через Интернет, компьютерной обработки и анализа всей информации (технологии, оборудование, программное обеспечение).

Размещение заказов на изготовление передвижных средств с диагностической аппаратурой на шасси колесной или гусеничной техники, подходящей для соответствующего региона обслуживания. Разработать спецификацию оснащения передвижных средств необходимой аппаратурой.

Поиск и использование мощностей ремонтных предприятий и цехов в регионах, которые можно привлечь к сотрудничеству на различных условиях – аренды или совместного использования, включая ремонтные мощности владельцев техники. Тактическая цель – сотрудничество, стратегическая цель – поглощение этих предприятий или достижение их полной зависимости от компании. Изучение условий договоров конкурентов с корпоративными клиентами. Работа по устранению конкурентов в интересующих регионах по ключевым видам товаров и услуг – от сотрудничества до поглощения.

Подбор инженеров – высококлассных специалистов по ремонту каждой модели для создания группы для выездов. Переманивать с заводов, от конкурентов и от будущих клиентов. Эта группа – ключевая во всей ремонтной деятельности, поэтому их зарплата и соцпакет должны быть впечатляющими.

Подготовка перечня узлов и агрегатов по каждой модели машин, которые могут быть демонтированы и заменены в полевых условиях, на морозе, без перевозки машин в ремонтную базу.

Подготовка перечней узлов и агрегатов для создания и пополнения оборотного фонда восстановленных агрегатов по каждой модели машин.

Подготовка спецификаций запасных частей, узлов и агрегатов, которые целесообразно завезти на удаленные склады в течение сезонных перевозок. Решение вопросов финансирования. Заказ запасных частей.

Подготовка перечня оборудования для ремонта узлов и агрегатов, необходимого для создания ремонтных цехов в нужных районах. Изучение возможности приобретения нового или подержанного оборудования, поставщиков, цены.

Подготовка перечня транспортных средств, необходимых для создания парка эвакуационных машин (тягачи, трейлеры, краны) с указанием моделей машин, стоимости, возможностей их аренды или приобретения.

Подготовка перечня ремонтных цехов с указанием видов работ, которые могут быть ими осуществлены, с указанием местоположения цехов, мощности в человеко-часах в год, возможности увеличения мощности за счет увеличения штата. Включить проектируемые цеха.

Подготовка перечня моделей машин с указанием количеств, места дислокации, которые предстоит обслуживать.

Подготовка маршрутных карт для передвижения ремонтных и эвакуационных бригад к месту эксплуатации или дислокации каждой единицы техники (в каждом регионе). Расчет времени передвижения бригад в разных погодных условиях и сезонах.

Подготовка маршрутных карт для перевозок машин, агрегатов и запчастей от базы компании в подчиненные предприятия и к заказчикам. Расчет планов, времени и стоимости перевозок.

Согласование с поставщиками машин обучение ими механиков компании в местах, где планируется создание ремонтных мощностей, а также обучение мастеров и бригадиров на заводской базе.

Изучить методы анализа масел для диагностики неисправностей и необходимое оборудование. Выяснить возможности приобретения оборудования и обучения персонала.

Внедрить в практику ручную и компьютерную картотеку (журналы) обслуживаемой техники у всех клиентов с учетом каждого ТО, ремонта, состояния, срока эксплуатации т. д. для планирования очередных этапов обслуживания.

Разработать методы и выбрать средства для гарантированной радиотелефонной связи выездных ремонтных бригад с базами.

Изучить предложения по ремонтному оборудованию поставщиков: www.pskk.ru – Промснаб-комплект, Петербург, www. truckmotor.narod.ru – филиал ГОСНИТИ, г. Малоярославец Калужской обл., www.garo-info – обкаточные стенды и стенды регулировки ТНВД, www.sfera-service.ru – разное, завод “Дортехника” в Карелии. Купить диск инструкций по ремонту двигателей у www.truckmotor.narod.ru – филиал ГОСНИТИ, г. Малоярославец Калужской обл. Изучить демо-версии программ “Автохозяйство”, “Сервис” на сайте www.rarus.ru и приобрести их.

Разработать и расценить:

♦ комплекты запчастей и материалов для предпродажного обслуживания;

♦ комплекты запчастей и материалов для каждого вида регламентного обслуживания;

♦ комплекты инструментов для техухода, которые можно продавать владельцам техники;

♦ гаркомплекты, поставляемые заводами – согласовать или отказаться от них, компенсировав скидкой на запчасти.

Ввести стимулирование работ по созданию системы:

♦ обещание новых должностей или окладов перспективным сотрудникам;

♦ премирование по итогам создания или года сотрудников, повышение которых в должности или окладе не предполагается.

Обеспечить жесткий контроль менеджером проекта исполнения всех поручений отдельными сотрудниками в установленный срок и в требуемом качестве.

Необходима тщательная разработка логистики перевозок (тщательная проработка технологии и стоимости каждого элемента транспортных операций – вывоз машины или агрегата с места его эксплуатации, доставка до места ремонта, доставка после ремонта; экспедирование и перевозки машин, агрегатов и запчастей от базовой компании до филиалов и заказчиков).

Необходима тщательная разработка логистики снабжения запчастями всех регионов, отдаленных от базовой дислокации компании (порядок закупок, управление запасами на центральном складе и филиалах, порядок обеспечения ремонтных центров и заказчиков и т. д.).

Возможная загрузка вначале не ясна, так как маловероятно, что предприятия-владельцы техники, привыкшие сами обслуживать и ремонтировать технику, передадут все объемы работ сервисному предприятию.

Мотивы такого поведения просты и понятны:

♦ мы умеем сами, у нас есть специалисты, оборудование, склад запчастей, качество работ устраивает, расходы приемлемы;

♦ какое будет качество и стоимость работ у сервисной компании – еще неясно;

♦ страшно оставаться без специалистов, оборудования и склада запчастей, а вдруг сервисная компания будет работать плохо.

Преодолевать такое отношение владельцев техники придется годами, поэтому для начала следует поставить себе умеренные задачи. Тем более что компания не может принять на себя большие объемы, ввиду отсутствия достаточного количества специалистов и мощностей.

В приведенных далее методиках условно принято, что компании удастся получить заказы на выполнение сервисных и ремонтных работ по 100 нормо-часов на каждую машину в год, что составляет около 20 % всех нормативных нормо-часов на ТО и текущие ремонты. При расчетах для бизнес-планов условные объемы меняют, привязываясь к реальной ситуации в регионе.

Политика отношений с заказчиками

Для устойчивой деятельности и развития компании необходимы долгосрочные контракты с корпоративными заказчиками.

Многие производители машин издают свои справочники, из которых покупатель может еще до приобретения техники выяснить, какие расходы по обслуживанию и ремонту ему предстоят. По данным английских фирм, расходы на обслуживание и ремонт достигают 100 % стоимости новых машин в течение примерно 5–6 лет нормальной эксплуатации или 3–4 лет работы в особо тяжелых условиях. Подобной информацией должны обладать и дилеры, занимающиеся отечественной техникой.

Долгосрочные контракты выгодны заказчикам, если гамма услуг, предлагаемая компанией, будет достаточно полной и качество исполнения высоким. Зарубежная практика показывает, что услуги дилеров оказываются наиболее эффективными при проведении инспекции, диагностики, отдельных видов обслуживания и ремонта. Ежедневное, сезонное обслуживание и ТО-1 крупным владельцам техники выгоднее выполнять своими силами. Считается, что, если дилер будет выполнять все виды обслуживания и ремонтов для всех потребителей техники в его районе, он должен иметь слишком крупную материально-техническую базу и большой штат, которые не окупят себя в периоды спадов и жесткой экономии средств заказчиками.

Большинству заказчиков – средним по величине фирмам и крупным фирмам, имеющим многомарочный парк машин выгодно поручить сервисной компании все заботы по обслуживанию и ремонту техники, чтобы не держать своих специалистов, тем более что их трудно найти. Крупным фирмам, у которых уже есть ремонтная база, крупный парк однотипных машин относительно стабильный штат ремонтников, выгодно поручить сервисной фирме только сложные и высококвалифицированные работы с получением гарантий качества работ.

Для удовлетворения спроса обоих видов заказчиков компания должна располагать:

♦ очень сильным составом ведущих специалистов по всем маркам машин, подлежащим обслуживанию;

♦ достаточным количеством специалистов средней квалификации;

♦ системой подготовки собственных специалистов;

♦ базовыми сервисными центрами в каждом регионе;

♦ сервисными центрами в местах концентрации техники;

♦ мобильными бригадами специалистов для выезда к заказчикам;

♦ устойчивыми связями с ремонтными заводами и заводами-изготовителями;

♦ складами запчастей в каждом регионе в местах концентрации техники;

♦ компьютерной системой управления работами, запасами и поставками запчастей;

♦ постоянно пополняемой библиотекой технической информации.

Характеристикой эффективности обслуживания и эксплуатационных качеств оборудования служит: Коэффициент эксплуатационной надежности = Рабочее время оборудования / Общая сумма времени рабочего и затраченного на обслуживание и ремонт. Для тракторов компании Caterpillar, обеспеченных дилерским сервисом, коэффициент надежности достигает 95 % в течение 8—12 тыс. ч эксплуатации. Установить подобные критерии и использовать их в рекламе могли бы и дилеры, реализующие отечественную технику.

Для удовлетворения своих интересов в долгосрочных контрактах и запросов заказчиков Компания должна предлагать несколько видов сервисных контрактов, а именно:

♦ договор о полном сервисном сопровождении техники;

♦ договор о комплексном техническом обслуживании;

♦ договор о частичном техническом обслуживании (только крупные ТО);

♦ договор о плановых и неплановых ремонтах;

♦ договор о плановых проверках и/или диагностике состояния техники;

♦ договор о вводе техники в эксплуатацию;

♦ договор о гарантийном сервисе;

♦ договор о продаже техники и гарантийном сервисе;

♦ договор о сервисе при лизинге;

♦ договор о сервисе при аренде;

♦ договор об обеспечении запасными частями;

♦ договор об обучении специалистов;

♦ договор о продаже технической информации.

Гарантийное обслуживание

При организации гарантийного обслуживания целесообразно учесть нижеприведенные методы зарубежных компаний. Некоторые фирмы создали свою систему контроля за выполнением основных операций по ТО машин, которая позволяет обеспечить их нормальную эксплуатацию в гарантийный период. Например, компания Massey-Ferguson снабжает поставляемое оборудование сертификатом, в котором перечислены обязанности механика дилера по вводу оборудования в эксплуатацию. После регулировки, пуска машины и проведения инструктажа местного оператора сертификат подписывается владельцем машины и механиком дилера, а затем передается компании-изготовителю. Получив сертификат, отдел обслуживания компании высылает покупателю сервисную книжку с отрывными талонами, в соответствии с которой производится обслуживание в гарантийный период на станции обслуживания дилера или в месте эксплуатации машины. Каждый отрывной талон содержит список работ, которые дилер обязан провести в установленные сроки. Фирма Claas относится к рекламациям на комбайны жестко, в удовлетворении рекламации может быть отказано в следующих случаях:

♦ нарушение сроков высылки поставщику отчетов о вводе в эксплуатацию и обслуживании в гарантийный период, высылки дефектных деталей;

♦ нарушение инструкций по эксплуатации и смазке;

♦ поломка по вине механизатора или в результате работы на поле, с которого не убраны камни и т. п. помехи;

♦ ремонт специалистом, не сертифицированным изготовителем или дилером;

♦ установка на комбайн запчастей, применение которых не подтверждено изготовителем;

♦ использование не соответствующих масел и смазок;

♦ забитость или стертость номеров двигателя и шасси;

♦ модернизация без согласования с изготовителем;

♦ нарушение пломбы любого узла, на котором она установлена.

Каждый из указанных случаев может повлечь за собой потерю гарантии. Дилеры регулярно высылают изготовителю копии отчетов об инспекции комбайнов, обслуживаемых их персоналом. Изготовитель ведет учет наработки машин и возникших дефектов, оперативно устраняя причины их возникновения. Жесткие требования к оформлению рекламаций вынуждают владельцев и дилеров правильно эксплуатировать и обслуживать комбайны.

В качестве компенсации затрат на обслуживание машины в гарантийный период и других накладных расходов, включая обеспечение прибыли, продавец машин выплачивает дилеру или сервисному агенту комиссионное вознаграждение. Зарубежные компании, кроме стандартных гарантий, в ряде случаев берут на себя более жесткие обязательства, связанные со сроками поставки запасных частей, возмещения стоимости простоев в случаях выхода из строя техники в гарантийный период. Работники сервисных центров, отвечающих за гарантийное обслуживание, в обязательном порядке проходят обучение на предприятиях-изготовителях и по окончании получают соответствующие сертификаты на право проведения гарантийного обслуживания. Этот персонал наделен правом решения спорных вопросов с владельцем техники, связанных с определением причин выхода из строя отдельных узлов, систем и машины в целом.

Компания Renault с технической точки зрения определяет дефект детали и степень вины изготовителя, а с коммерческой – изучает возможность удовлетворения рекламации даже при наличии вины клиента, что важно для будущих продаж.

Все компании в контрактах на гарантийное обслуживание предусматривают обязательное проведение регламентных обслуживаний на платной основе специалистами сервисных центров, уполномоченных изготовителями. В сервисных центрах создаются службы гарантийного обслуживания, полностью отвечающие за организацию и проведение данного вида работ. В случаях, когда имеются гарантийные службы заводов-изготовителей агрегатов и узлов (двигатели, гидравлическое оборудование и др.), используемых в машинах, сервисный центр устанавливает с ними договорные отношения на гарантийное обслуживание их продукции.

Послепродажное обслуживание и диагностика

Компания Renault декларирует:

♦ продажа и послепродажное обслуживание неразделимы;

♦ хорошее послепродажное обслуживание приносит не немедленные доходы, а постоянные продажи в будущем;

♦ послепродажное обслуживание – это врач, который поддерживает и лечит;

♦ покупатель, довольный послепродажным обслуживание, – это живая реклама.

Контракты на обслуживание машин, как правило, заключаются на весь срок их эксплуатации. В зависимости от пожеланий владельцев применяют контракты трех видов:

Полное сервисное сопровождение. В этом случае дилер берет на контроль работу машины и каждого ее агрегата, выполняет все виды обслуживания, кроме ежесменного, и ремонты. Такой же вид обслуживания применяют при прокате машин.

Плановое обслуживание. Дилер также берет на контроль работу машины и каждого ее агрегата. Однако простейшие работы плановых обслуживаний выполняет самостоятельно владелец машины.

Обслуживание по требованию. По вызовам владельца специалисты дилера выполняют сложные диагностические и регулировочные работы, устранение неисправностей, ремонт машины. Вид и объем работ оговариваются в контракте.

Дилеры предпочитают контракты на полное сервисное сопровождение или плановое обслуживание, которые обеспечивают:

– возможность планирования работ;

– устойчивый сбыт запчастей;

– постоянный контроль технического состояния машин;

– поддержание машин в работоспособном состоянии;

– предупреждение поломок и аварий.

Важным направлением в проведении своевременного обслуживания является все более широкое применение современных методов технической диагностики. Это качественно новый этап в развитии и совершенствовании форм и методов технического сервиса. Сущность этих методов заключается в том, что они позволяют с высокой точностью и надежностью оценить техническое состояние машин, выявить неисправности в работе основных узлов и приборов не прибегая к их разборке, и своевременно провести ряд необходимых мероприятий по обслуживанию и ремонту с тем чтобы не допустить неожиданного выхода оборудования из строя. Эффективность технической диагностики намного выше программ планово-предупредительного обслуживания и ремонта. Она позволяет производить ремонт по потребности, причем эта потребность определяется намного раньше того момента, когда обнаруженная неисправность приведет к серьезной поломке машины и крупным ремонтным работам.

Широко применяется метод диагностики на основе анализа масла, пробы которого берут в двигателе, трансмиссии, конечных передачах, а также анализа рабочей жидкости в гидросистеме. Этот метод диагностики предлагается нефтяными компаниями (например, Mobil Oil), продуцентами машин, их дилерами, фирмами, специализирующимися в области смазочных материалов, отдельными лабораториями.

Существо исследований заключается в систематическом анализе проб масел с целью определения содержания в них различных частиц металлов трущихся деталей и пыли, попадающей снаружи. Заключение по каждой пробе делается в сравнении с данными предыдущих анализов. Кроме того, располагая обширной базой данных об эксплуатации большого числа машин, специалисты сравнивают результаты анализа масел не только с предыдущими данными, но и с данными по проверке других аналогичных машин. По результатам исследований делается заключение о состоянии узлов и деталей. Применение планового метода отбора и анализа проб масел позволяет предупреждать возможные неисправности машин, избегать преждевременного ремонта машин, находящихся в достаточно хорошем состоянии.

Взятие проб осуществляется перед заменой масла, т. е. примерно через 250 моточасов из двигателя и через 500 часов из трансмиссии и конечных передач.

Проводится 4 вида исследований:

♦ спектрографический анализ масла определяет содержание до 20 видов металлических частиц и абразивов, возрастание концентрации отдельных элементов свидетельствует о темпах износа определенных деталей;

♦ анализ с помощью спектрофотометра позволяет выявить и измерить содержание в масле воды, антифриза и степень окисления материалов, которые могут присутствовать в пробе;

♦ физический анализ, определяющий вязкость масла, степень загустевания или разжижения, вызванного загрязнением или попаданием топлива, ухудшение качества или несоответствующий сорт масла;

♦ химический анализ, определяющий сохранность щелочных свойств масла.

По результатам анализов можно судить о наличии возможных неисправностей отдельных узлов и агрегатов оборудования и рекомендовать проведение соответствующего обслуживания или ремонта. Контрольные значения уровней концентрации элементов в масле зависят от материалов деталей, емкости системы смазки, типа установленных фильтров, нагрузок, периодичности замены масла и для разработки контрольных значений анализировалась многолетняя статистика. Отбор проб производится поршневым шприцем, причем масло в агрегате должно быть горячим и перемешанным. Пробы подвергаются анализу на содержание в масле частиц алюминия, меди, хрома, железа и кремния, топлива, антифриза и воды. Данные анализов заносят в журнал, ведущийся отдельно для каждой машины.

По изменению концентрации различных элементов за период между отборами проб делаются заключения о результатах анализа:

Результаты анализа нормальные. Изменение концентрации элементов находится в допустимых пределах. Нормой считаются также случаи увеличения концентрации элементов во время обкатки машины после ремонта.

Результаты анализа настораживающие. Изменение концентрации элементов превышает допустимые пределы. В зависимости от обстоятельств проводят более частый отбор проб, могут быть повторены работы по обслуживанию агрегата.

Результаты анализа неприемлемые. Изменение концентрации элементов достигает предельного уровня. Немедленно устраняют небольшие неисправности агрегата, но крупный ремонт машины планируют на удобное время, интервал отбора проб уменьшают и нагрузку на агрегат по возможности снижают.

Результаты анализа аварийные. Изменение концентрации элементов достигает аварийного уровня. Машину прекращают эксплуатировать, проводят повторный отбор и анализ проб, при подтверждении результатов машину ремонтируют.

Связи между избыточным содержанием отдельных элементов в моторном масле и возможными неисправностями [158] :

Кремний. Попадание пыли в двигатель в результате неисправности впускных коллекторов, воздушных фильтров, повреждения уплотнений, загрязненности контейнеров для хранения масла; возможна загрязненность пластиковых сосудов под пробу.

Железо. Износ гильз цилиндров, поршневых колец, зубчатых колес, деталей газораспределительного механизма.

Алюминий. Задиры и царапины на зеркале поршня, пригорание, вызванные проникновением пыли.

Медь. Износ подшипников шатунов, поршневых пальцев, распределительного вала, трубопроводов систем смазки, масляного радиатора.

Свинец. Износ подшипников, вкладыши которых изготовлены из свинцовистой латуни или баббита, попадание в систему смазки бензина с антидетонационными присадками.

Хром. Износ хромированных поршневых колец и вкладышей подшипников, попадание в систему смазки охлаждающей жидкости, содержащей соли хрома.

Низкая вязкость. Использование более легких сортов масла, присутствие жидкости из гидросистемы или из трансмиссии вследствие утечки. Разжижение топливом: дизельным в результате утечек из системы питания, неправильного распыления топлива через форсунки, утечек из топливного насоса; бензином вследствие высокого положения поплавка в топливном баке, высокого давления, развиваемого топливным насосом, неисправности дросселя, износа жиклера карбюратора, течи бензонасоса, неправильной установки зажигания; дизельным топливом и бензином в результате неудовлетворительной вентиляции картера, низкой температуры двигателя, долгой работы на холостом ходу, низкой степени сжатия.

Высокая вязкость. Использование вязких сортов масла, избыточный нагар в камерах сгорания, использование несоответствующих сортов масла, приводящее к его окислению и нитрации.

Вода. Утечка из системы охлаждения, попадание воды в емкости для хранения масла, неаккуратная заливка, неудовлетворительная вентиляция картера, низкая температура двигателя, попадание дождя или снега в незакрытую горловину для заливки масла.

Антифриз. Утечки в системе охлаждения.

Окисление. Высокая температура масла, вызванная работой двигателя с перегрузкой, обедненной горючей смесью, неправильной установкой распределения фаз зажигания, неудовлетворительным охлаждением ввиду засорения радиатора, разрывом соединительных шлангов, неисправностью термостата, клапанов, помпы и жалюзей.

Нитрация. В дизельных двигателях – избыточный прорыв газов через поршневые кольца в картер, в бензиновых двигателях – неудовлетворительная вентиляция картера, неисправности в работе цилиндро-клапанно-поршневой группы, отклонения в составе горючей смеси, неверная установка зажигания.

Подобный анализ выполняет и компания Caterpillar. Его называют “плановый анализ масла” (Scheduled Oil Sampling или сокращено SOS). Пробы масла берут в полевых условиях и посылают в лабораторию компании. Для этого существует набор, включающий: специальный насос для взятия проб масла из различных узлов машины, полиэтиленовые шланги для забора масла, пластиковые сосуды под масло с липкими наклейками для записи исходных данных о посылаемой пробе и контейнеры, куда сосуды укладываются во избежание повреждений, почтовые бумажные пакеты, на которых указан почтовый адрес лаборатории, металлический ящик для хранения партии указанных приспособлений. Пробы масла отправляются по почте в бумажных пакетах. Анализ производится в течение дня, и результаты сообщаются потребителю по почте, факсом или по телефону.

Эффективность этого метода очевидна при строгом соблюдении периодичности анализов. В использовании этого метода диагностики заинтересованы потребители, которые в силу специфики работ вынуждены перебрасывать технику с места на место, что затрудняет проведение планово-предупредительных обслуживаний и ремонтов.

Рентинговые фирмы осуществляют систему сервиса, в основе которой – проведение комплекса планово-профилактических работ. Тяжелые машины, сдаваемые в аренду, обслуживаются на рабочих площадках или в полевых условиях регулярно через равные промежутки времени. Каждый месяц один из инспекторов фирмы посещает каждую площадку и производит осмотр машин. Он выполняет осмотр каждой машины по специальной программе, мелкие ремонтные работы, регулировку и т. п. По результатам осмотра он составляет рапорт о техническом состоянии каждой машины, который направляет управляющему технической базой, в обязанности которого входит поддержание машин в состоянии полной технической готовности. В соответствии с изложенными в рапорте замечаниями и рекомендациями принимается решение о проведении необходимых ремонтных и других работ. С этой целью на место направляется инженер по сервису, который устраняет обнаруженные инспектором дефекты. По окончании обслуживания инженер составляет перечень проведенных им ремонтных работ – так обеспечивается контроль исполнения. Другая задача ремонтных служб заключается в выездах для быстрой ликвидации ситуаций, связанных с неожиданным выходом машин из строя.

Регулярные инспекции

На одной строительной, горнодобывающей или нефтеразведочной площадке всегда сосредоточены машины, различные по конструкции и назначению, имеющие отличия операций обслуживания по видам, периодичности и способам проведения. Во многих случаях характер работ требует переброски техники с места на место. Специфику в разработку графиков обслуживания и ремонтов вносит наличие быстроизнашивающихся “критических” узлов: у бульдозеров – ходовая часть и отвал, у гидравлических экскаваторов – гидравлические системы и ковши, у кранов – тросы и т. д. Поэтому дилеры и строительные компании прибегают к регулярному использованию контроля и диагностики для определения сроков предупредительных ремонтов.

Регулярные инспекции для планирования предупредительных ремонтов осуществляют дилеры всех крупнейших компаний-производителей машин. Дилеры Caterpillar в США и других странах располагают штатом инспекторов-консультантов с большим опытом работы по диагностике и ремонту, прошедших подготовку на заводах Caterpillar.

С начала эксплуатации проданных машин они регулярно проводят их осмотр в местах эксплуатации. Консультанты не производят работ, их задачей является оценка технического состояния машин, выявление ненормального износа и других дефектов узлов и деталей и рекомендации о том, какие части следует заменить или контролировать ввиду скорого выхода из строя. Осмотр проводится в присутствии механизаторов, управляющих машинами, совместно с которыми составляется доклад руководству фирмы – владельца оборудования. Инспекция – ключевой фактор в системе предупредительных ремонтов. Например, квалифицированное наблюдение за износом траков, катков и звездочек гусеничных машин существенным образом влияет на экономичность работы машин. Контроль износа тросов, состояния конечных выключателей, ограничителей подъема и т. д. башенных кранов имеет важное значение для обеспечения безопасной эксплуатации оборудования. Законодательство о защите окружающей среды от загрязнений, об обеспечении безопасной эксплуатации машин, возрастание эргономических требований к оборудованию – все это повысило значимость регулярных осмотров.

Стиль управления

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям.

Чарльз Дарвин.

Интересы участников

В деятельности каждого предприятия в той или иной степени заинтересованы группы участников. Руководство компании решает задачи удовлетворения интересов всех групп, сохраняя каждого участника внутри зоны толерантности. Каждый участник имеет определенные границы интересов, за пределами которых резко возрастает риск разрушения бизнеса:

– акционеры надеются на высокие дивиденды и на повышение рыночной стоимости компании, что является результатом прибыльности и роста компании – неспособность компании удовлетворить надежды владельцев акций является причиной их недоверия руководству компании;

– сотрудники склонны к долгосрочной лояльности компании при стабильности трудоустройства, конкурентоспособной заработной плате и удовлетворении от работы. Неспособность компании удовлетворять подобные интересы может стать причиной утраты мотивации и лояльности, проблем набора персонала, различных форм социального протеста работников;

– клиенты. Их спрос – причина деятельности компании, и неспособность удовлетворять запросы клиентов создает риск утраты бизнеса;

– поставщики заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, участии в продвижении новых товаров и в своевременной оплате. Неспособность компании предоставлять им эти преимущества приводит к срывам поставок или повышению цен;

– общество заинтересовано в высокой гражданской ответственности компании и долгосрочных перспективах деятельности в данном регионе в качестве работодателя и налогоплательщика. Неспособность компании отвечать этим интересам может привести к затруднениям в получении разрешений в различных органах, к судебным искам, например, по экологическим нарушениям и т. д.;

– правительство заинтересовано в компании как в работодателе, источнике создания материальных ценностей для экономики страны, источнике налоговых поступлений. Неспособность компании выполнять законы может привести к судебным преследованиям и к принудительной ликвидации компании.

Анализ качества деятельности некоторых фирм показал, что часть из них управляется неэффективно и не имеет перспектив удержаться в бизнесе в предстоящие годы. Основной причиной проблем чаще всего является неготовность менеджмента всех уровней к современным требованиям и сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования ответственности, отчетности и контроля не срабатывают.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. Менеджер, особенно высший, должен быть не только высокообразованным человеком, но и крепким по характеру, активным бойцом и не бояться столкновений: с собственниками предприятия, с чиновниками, со своими сотрудниками и коллегами.

Управление – творческая деятельность. Оно должно активно создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков. Деятельность предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств для обеспечения возможности смягчать или устранять влияние возможных рисков в будущем.

Менеджмент должен опираться на им же хорошо организованную аналитическую работу на предприятии. Задачи предприятия определяются не производителями, а потребителями. Правильные решения можно выработать только если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка. Задачи предприятия определяются потребителями.

Системность управления

Высшие менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Создание соответствующего климата среди менеджеров играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. В основе любого бизнеса – личные взаимоотношения.

Одной из важнейших задач менеджмента является предоставление возможности сотрудникам контролировать свою работу – она стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем страх увольнения или лишения премии. Сотрудник независимо от того, является ли он рабочим или директором, должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия. Ему не следует чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие западные предприятия перешли от конвейерной системы к более эффективной бригадной сборке.

В менеджменте важны наличие системы и формализованные процессы. Но в России чаще всего личностные отношения преобладают над профессиональными – только на основе установившегося доверия могут складываться профессиональные отношения. А при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно – отсюда и проблемы многих фирм.

Некоторые руководители склонны к насилию, авторитарности, нежеланию играть по каким бы то ни было правилам. Но неуважение к правилам оборачивается правовым беспределом и отсутствием этики в бизнесе.

Это со временем пройдет само собой, так как очевидно, что этический баланс, существующий сейчас в западном бизнесе, экономически выгоднее беспредела.

Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма. Авторитарность менеджеров свидетельствует о слабости и незначительности на рынке тех предприятий, которыми они руководят. Если руководство не хочет работать по правилам, фирма может развалиться на любой стадии развития бизнеса. Развитию бизнеса при авторитарном руководстве мешает отсутствие исполнительской дисциплины по причине отсутствия у менеджеров правил – общего языка, то есть регламентирования бизнес-процессов. Если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения, и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. После кризиса 1998 г. исчезло много фирм – не те, чьи деньги пропали в “проблемных” банках, а те, кто не смог работать с новым уровнем цен и доходов – они умели лишь снимать пенки на завышенных ценах, не заботясь о будущем. Все ошибки, ведущие к убыткам, покрывались за счет наценок и увеличения количества персонала. В кризис 2009 г. пострадали фирмы, чья финансовая политика была слишком рискованной.

В бизнесе столько проблем, что порой хочется бросить все и расслабиться. Но если проблем много, это значит, что бизнес развивается, и если вы остановитесь, то утонете, как пловец, прекративший двигаться. Поэтому важно, чтобы выполняемая работа нравилась и приносила моральное и творческое удовлетворение: успеха можно достичь только тогда, когда дело – смысл жизни или периода жизни.

Конечно, на бизнес влияют отсутствие экономической стратегии государства и правовая незащищенность собственников. Следствием неуверенности собственников в завтрашнем дне является совмещение ролей хозяина и управляющего. На управлении это сказывается плохо, поскольку собственник и менеджер – взаимоисключающие психологические типы, у них принципиально разные задачи.

Квалификация руководителя часто бывает решающим фактором существования предприятия, так как многие решения имеют интуитивный характер, обусловлены “рыночным чутьем”. Предприниматель должен заставить себя непрерывно учиться– изучать сотни правил, особенностей, нюансов делового мира, десятки законов и постановлений. Для этого не обязательно поступать в учебные заведения – есть книги, кассеты, лекции, семинары, журналы, видеозаписи, Интернет, консультанты. В предпринимательстве многое можно понять только через личный опыт. Книги и эксперты помогут, но принимать решения и рисковать придется вам.

Успешный предприниматель – не тот, кто все знает, а тот, который быстро учится.

Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, конкурентоспособен лишь при профессиональном менеджменте, опирающемся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы. Но даже самому лучшему менеджеру для управления крупным предприятием требуется команда классных специалистов. Такие команды создать трудно. Это должны быть люди, имеющие маркетинговое мышление. Такое мышление имеет системный характер – по сигналам с рынка менеджеры своевременно проверяют и корректируют всю бизнес-цепочку от поставщика до потребителя.

Очевидно, что выращиванием таких менеджерских команд должны заниматься сами предприятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников. Но к квалифицированным специалистам требуется принципиально новое отношение. Для них преобладающий мотив работать в фирме – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с системами ценностей коллег. Фирма превращается в клан носителей более или менее одинаковой культуры. Специалист приходит в фирму, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему неинтересной. При этом он не является индивидуалистом, он стремится реализовать свои возможности через коллектив. Таким типом людей нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят понимание.

Но отношения наемных менеджеров с собственниками предприятий складываются сложно – правовая незащищенность хозяев при ныне действующем законодательстве ведет к незащищенности менеджеров, поскольку основные решения принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственников. Без “прозрачности” учета фирмам невозможно вырасти в крупные компании. Преднамеренное запутывание учета и отчетности не дает возможности самим хозяевам и менеджерам получать достоверные анализы деятельности фирмы, что приводит к ошибочным стратегическим решениям и банкротствам.

Порой собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не заглядывают на пятьдесят лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу.

А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или менее успешно, отмечается некоторое расслабление и самоуспокоенность, разбалансированность отношений между службами и даже снобизм. Иногда первые успехи вселяют в недальновидных предпринимателей уверенность в блестящих перспективах, и первые прибыли тратятся на улучшение условий личной жизни вместо вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к краху. Западные бизнесмены и менеджеры, в отличие от российских, мыслят долгосрочными категориями, ориентированы на удовлетворение потребителей, думают, как внести в свою деятельность разнообразие, зная, что оно является существенным конкурентным преимуществом [159] .

Нередко компании затрачивают большие усилия на организацию труда персонала, но организации труда руководителей внимания не уделяют. Руководители подразделений фирм не используют многих современных параметров контроля деятельности предприятия отчасти потому, что не знают о них, отчасти потому, что ручная выборка данных слишком трудоемка, а компьютерные системы у всех компаний пока слабы и не помогают менеджменту.

Многие руководители фирм и отделов имеют персональные компьютеры и сами готовят анализы в Excel – это замечательно, ведь еще в середине 1990-х гг. управленцы только учились работать с текстом. Но некоторые из них до сих пор боятся подходить к компьютерам, скрывая свой страх и лень за якобы занятостью. Однако расчеты, которые часами делают в Excel “продвинутые” управленцы, современная компьютерная система могла бы делать за минуты, освободив время руководителей для тактических и стратегических операций управления.

Методы менеджмента, которые должны осваивать руководители сервисных фирм, уже примерно полвека применяются в развитых странах, поэтому не следует тратить время и деньги на изобретение собственных велосипедов, а нужно как можно быстрее освоить зарубежный опыт. Нам приходится встречаться с удивительными явлениями в мышлении руководителей. В одной компании, торгующей импортными машинами, была установка на то, что все должны читать пособия, передаваемые поставщиком, на языке оригинала. В результате мало кто их читал и тем более освоил. В другой компании все пособия перевели, вроде бы прочли, но почти ничего не внедрили и осваивали что-либо только после очередного приезда (за их же счет) эксперта компании-поставщика, который рекомендовал им то же, что было написано в пособиях.

Понять эти явления можно – творческий потенциал русских людей очень высок, и они вполне обоснованно полагают, что все могут придумать и решить сами, без всяких инструкций, экспертов и учебников. Лишь одно портит удовольствие от самостоятельных изобретений – фактор времени. Но времени-то всегда и не хватает – конкуренты не только наступают на пятки, но и сталкивают с дороги. Мы просто не занимались изобретением ничего в области маркетинга и менеджмента семь десятилетий, а за это время предприниматели и ученые других стран создали научные базисы и того, и другого.

Некоторые высшие руководители думают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На деле все наоборот – высшие руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. На Западе тоже принято говорить, что “ рыба портится с головы” или “узкое место у бутылки сверху". И на западных предприятиях начальство нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими лишь желательную информацию.

Управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что его не может выполнять один человек. Генри Форд единолично руководил предприятием и увольнял менеджеров, принимавших собственные решения – в результате компании “Форд” пришлось пережить серьезный кризис. Генри Форд-младший, унаследовавший компанию, напротив, заменил менеджеров, бывших исполнителями чужой воли, пригласив с других предприятий деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это быстро принесло положительные результаты.

Наличие квалифицированных менеджеров становится решающим фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие современными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим “рыночное чутье”. Рентабельность – это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.

Не стремитесь расширять долю рынка ценой снижения рентабельности. Цель бизнеса – прибыль, а не место в рейтинге.

Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется минимум два-три года, поэтому в современном управлении придают особое значение “человеческим отношениям”, т. е. взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Три главных принципа, на которых строится любое японское предприятие: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды.

На рынке труда пока очень мало квалифицированных менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит во всем надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим. У некоторых авто дилеров присланные автокомпаниями менеджеры просто отбывают срок в России, чтобы потом перебраться в более привлекательное для них место. А это сильно сказывается на отношении к делу. К примеру, не раз некоторые импортеры в какой-то момент оставались в России без машин. Это случалось потому, что их менеджеры не верили в рост здешнего рынка и побоялись заказать достаточное количество автомобилей.

Источники проблем большинства российских компаний видятся по-разному:

– поверхностные руководители обвиняют в своих проблемах либо внешнюю среду (высокие закупочные цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность), либо внутреннюю среду предприятия (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, плохую организацию труда);

– серьезные руководители понимают, что корни их проблем – в плохом знании рынка, низкой конкурентоспособности, низкой квалификации, неумении работать с ценными бумагами и т. д.;

– лучшие управленцы видят, что разрешение проблем – в формировании мотивации, заинтересованности, развитии инновационного потенциала, разработке стратегии предприятия, эффективной оргструктуры, активном маркетинге.

Если вы намерены расширять бизнес, то придется примириться со снижением эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы, и придется либо менять его, либо дать ему помощника. По мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:

♦ либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;

♦ либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;

♦ в конце концов нагрузка на вас станет непосильной и деятельность вашего предприятия на этом закончится.

Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего. Организация труда и управления меняется соответственно изменениям в фирме или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы.

В таких случаях организация работы должна быть изменена без колебаний.

Для организации управления:

– анализируют производственные функции (одни требуют знаний, другие – опыта и т. д.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;

– определяют ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;

– определяют моменты, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;

– устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;

– включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем.

У некоторых начавших свой бизнес ничего не получается только потому, что у них не хватило воли и характера для того, чтобы научиться управлять собственным временем. Люди, добившиеся в бизнесе успеха, уделяют работе не намного больше времени, чем неудачники. Разница между этими людьми в том, что преуспевшие продуктивно используют каждую минуту своего времени и не пытаются сделать слишком много. Если предприниматель надеется всю работу переложить на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро разваливаются. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации неправедных денег и быстро закончивших свою деятельность – сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результатах деятельности фирм.

Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение.

Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают недостаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стратегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое имущество кому-либо, потому что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство – творческий и динамичный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расширения кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управления. Выживание многих фирм обусловлено не только внешними причинами, но, главным образом, внутренними – соответствием методов управления требованиям внешних условий. Пока же, к сожалению, менеджмент многих российских фирм выглядит со стороны не слишком привлекательно [160] :

“Российский менеджмент на всех уровнях отличается антипатриотическим и аморальным характером. После десятилетий работы за гроши россияне стали вкалывать только на свой карман. Достижения первой волны российского бизнеса были целиком и полностью построены на паразитической основе.

Пока что российский бизнес копирует лишь внешние признаки западного. За импортными дверями и экранами компьютеров сидят люди, ненавидящие конкуренцию, воспринимающие возможности бизнеса не как средство творческой самореализации, а как инструмент насилия над ближними своими.

Поэтому общая атмосфера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая, чреватая насилием и тотальным крахом.
Российский бизнес повернут внутрь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильственной борьбе за непонятно кому нужное существование. Выход из этого тупика эволюционным путем невозможен. Для придания экономике позитивного импульса нужен сильный и точно направленный пинок”.

Родственники и друзья

Домашние неурядицы погубили не меньше предпринимателей, чем неудачи профессиональные. Очень важна поддержка семьи – они должны понимать, что ваше время стало очень дорогим. Ваши действия будут сказываться на взаимоотношениях в семье. Чем значительнее будут суммы оборота и кредитов, тем больше времени вам придется проводить на работе. Сверхурочные часы вы будете находить за счет часов, которые прежде проводили с семьей или отдавали увлечениям. Взаимопонимание между супругами исключительно важно, тем более что многие небольшие предприятия могут эффективно управляться семейной командой. В финансовых вопросах женщины менее доверчивы и более подозрительны, надежнее в сохранении денег, чем мужчины. Если вы не найдете поддержки в семье, то в конечном итоге это скажется на результатах вашей работы.

Весьма поучителен арабский анекдот, который мне рассказали в Сирии. Один торговец все дни проводил в лавке, а вечера – корпел над документами дома до поздней ночи, не уделяя внимания жене. В конце концов жена, каждый вечер слышавшая скрип кровати у соседей за стеной, обратила внимание мужа на эти звуки и упрекнула его в невнимании к ней. Что сделал торговец? Он встретился с соседом – простым рабочим и предложил ему… кредит на открытие собственного дела. Тот взял деньги, начал свою торговлю и… вечерние звуки за стеной прекратились. Но это не вся история. Прошло какое-то время, сосед вернул кредит и обругал кредитора, сказав, что тот ему испортил семейную жизнь, втянув в бизнес, а теперь он бросил бизнес и снова будет счастлив.

Как это ни парадоксально, но особенно тяжело вести бизнес с родственниками и с друзьями. Многие люди психологически не готовы к предпринимательскому риску, к потерям и неуверенности в завтрашнем дне. Поэтому часто распадаются группы, начинавшие дело, а если это была группа родственников или друзей, то разрушаются и отношения. Для большинства предпринимателей партнерство – самый неприятный вариант организации бизнеса. Вместо того чтобы принимать решения самостоятельно как единственный полноправный хозяин, вы будете вынуждены получать согласие ваших партнеров. Но самые серьезные сложности – в распределении долгов, в степени ответственности и платежеспособности партнеров.

Нередко предприниматели доверяют только принятым на работу или в партнеры родственникам и знакомым, которые далеко не всегда достаточно квалифицированы. Принимайте на работу родственников и друзей ваших служащих, но не принимайте своих друзей и родственников – они могут рассчитывать на привилегии, а это – конец дружбе или бизнесу. Приятель-подчиненный – и не приятель, и не подчиненный. Друг-хозяин может стать более агрессивным боссом, чем нужно для дела. Не берите на работу или в партнеры того, кому вы симпатизируете по-человечески. Его намного труднее заставить делать работу как следует и труднее уволить.

Вот еще один аспект, осложняющий жизнь предпринимателя [161] :

“Удивительно, но факт, что, одалживая деньги порядочному человеку, чаще всего портишь с ним отношения. Кредиторов не любят. Как только вы дали другу взаймы, вы перестаете быть “своим парнем” и становитесь безжалостным ростовщиком. Долги всегда угнетают человека, и он обвиняет вас в том, что вы взвалили эту ношу на его плечи. Именно это происходит в сознании большинства должников. Вы делаете человеку зло, давая ему взаймы только потому, что он об этом просит. Вы ослабляете его уверенность в собственных силах и его уважение к самому себе. Человек, который обращается за деньгами, скорее всего не заслуживает того, чтобы ему давали взаймы. А тот, кто заслуживает, – не обращается. Давайте только тем, кто сам делает для себя все возможное”.

Ответственность руководителя

В бизнесе задействованы люди, материально-техническая база и деньги. Люди оценивают информацию, принимают решения и эффективно используют деньги и материалы. Поэтому люди, составляющие предприятие, являются наиболее ценным “средством” в любом бизнесе и важнейшим объектом менеджмента.

Специалисты считают, что прежняя основа менеджмента – “твердые С (hard S)”: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems) – не столь надежна, как ожидалось. Важнее оказались “мягкие С (soft S)” управления: сотрудники (staff), способности, навыки (skills), стили (styles), совместные ценности (shared values).

Менеджмент включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей предприятия, контроль деятельности сотрудников. Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов – строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.

Руководитель должен обладать многими умениями и навыками. Концептуальные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и в то же время понимать, каким образом в нем осуществляются операции по достижению отдельных целей. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов – это умение строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь представление о производственных процессах: о технологии, методах, оборудовании.

Если у руководителя все хорошо получается, он порой опасается передоверять свои полномочия сотрудникам. Но если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.

Добивается успеха тот, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация – это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях их собственное желание действовать без принуждения. При неумелом ведении дела все проблемы – скучные, и сделать их интересными, вовлечь в их решение всех сотрудников, стимулировать их творческие возможности может только руководитель, способный воодушевлять людей.

“Не бывает мотивации без большой цели. Воодушевить людей может тот, кто верит в себя, в стоящие перед ним и перед его сотрудниками цели. Воодушевление дает возможность обрести веру и убеждение. Воодушевление побуждает человека к действиям. Воодушевление лишает приказ жестокости. Воодушевление – способ воздействовать на других людей, не доминируя над ними. Воодушевление заинтересовывает и пленяет людей. Кто умеет воодушевлять других, может отказаться от принуждения” [162] . Руководители ответственны за успешную деятельность подразделения, цеха, предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом.

В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если рабочие чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, на их отношения с клиентами и на положении предприятия на рынке. Не зря на западных предприятиях “человеческим отношениям”, т. е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание – от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно, и не дай бог какому-либо начальничку пренебрежительно отнестись к нижестоящему – молчаливая обструкция подчиненных может серьезно осложнить ему жизнь. Примером стараний отдавать дань уважения каждому за его работу служит вошедший в практику в англоязычных странах термин cleaning lady (чистящая леди, леди чистоты) – так называют в фирмах уборщиц даже в штатном расписании. Поясним, что в жизни слово “леди” применяется при особо уважительном обращении, а обычное обращение – “миссис” или “мисс”.

Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает случай, произошедший в период его работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации, только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, отчитывая за недостатки в работе. Наши квалифицированные специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть унижений. В этом мы уже догнали развитые страны.

Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет. Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.

...

Если вы хотите стать успешным руководителем, следуйте таким рекомендациям.

Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике.

Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать.

Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых всегда можно положиться.

Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных людей, которые не имеют требуемых личностных качеств.

Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость. Чем выше их самоуважение, тем лучше они работают.

Помогайте людям расти. Большинство работников хотят повышать квалификацию, и следует предоставлять им эту возможность.

Заручайтесь поддержкой. Бизнес меняется каждый день и в зависимости от того, насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать. Поэтому, прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных.

Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет никаких шансов для развития личности.

Не лезьте напролом: поначалу люди будут выполнять ваши требования, но когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчинялись приказам, создавайте в них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте чуткость.

Вот несколько полезных советов по поводу неформального общения руководителя с сотрудниками.

Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета.

Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают.

Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне.

Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы и нуждаетесь в них.

Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективными в оценке.

Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное.

Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете.

Не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, особенно если он ценный.

Неформальное общение – мощный инструмент, которым просто грех не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.

Методы выработки решений

Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения высоких технологий – управленческих, финансовых, гуманитарных и информационных, адаптированных к местным условиям.

Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.

1. Уяснение проблемы:

– сбор информации;

– анализ полученной информации;

– выяснение актуальности;

– выяснение или определение условий, при которых проблема будет решена.

2. Составление проекта решения:

– разработка вариантов решения;

– сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

– оценка вариантов по социальным последствиям;

– оценка вариантов по экономической эффективности;

– составление программы решения;

– разработка и составление детального плана решения.

3. Управление исполнением (самое слабое место многих руководителей):

– доведение решений до конкретных исполнителей;

– разработка мер поощрений и наказаний;

– контроль исполнения решений.

К методам выработки управленческих решений относят следующие [163] :

Декомпозиция: представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов.

Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, – используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий.

Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться к одному и тому же.

Организация исполнения решений

Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели. Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.

Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?

Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?

Как будет организовано – при необходимости – взаимодействие или согласование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?

Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?

Каков предельный срок достижения цели?

Каковы возможные последствия неудачи?

Делегирование прав и обязанностей

При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии – каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижает желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.

Например, обязанности руководства сервисной фирмы обычно включают:

♦ определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;

♦ установку нормативов для сервиса и планов деятельности с учетом мощностей;

♦ установку критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;

♦ планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;

♦ утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.

В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности. Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников, их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию.

Не следует стремиться все непременно делать самому. Целенаправленно передавая подчиненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвободить собственное время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда делают за вас то, чем вы и сами занимаетесь с удовольствием.

Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих за рамки повседневной деятельности, – управленческая задача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто давать указания по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект, касающийся порученца, – самоутверждение и повышение самооценки. С этим связаны следующие соображения.

Исполнители, которые знают не только что они делают, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с поставленной задачей, поскольку чувствуют себя лично ответственными, особенно если при этом получают большую самостоятельность в работе. Для этого им должна быть обеспечена свобода действий, т. е. предоставлены права и полномочия, необходимые и достаточные для выполнения задачи. Исполнители, которым поручения даются именно в такой форме, как правило, отличаются исключительной преданностью фирме, старанием и явно выраженным, сознательным стремлением к высокому качеству работы.

Выбирая порученца, учитывайте не только способности, но и предрасположенность, интерес к определенным видам деятельности. Новичков и молодых работников нужно постепенно приучать к принятию на себя функций и ответственности, делегированных руководителем. Поэтому начинать следует с небольших поручений. В доверительной форме обсудите с вашим порученцем ожидаемый от его работы результат или ее цель, чтобы у него появилось ощущение сопричастности к постановке задачи.

По возможности не вмешивайтесь преждевременно в процесс решения порученной задачи. Обнаружив проблемы, обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со своей стороны. Позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю информацию и всяческую помощь, необходимые для решения задачи. Ограждайте исполнителя от вмешательства в его функции со стороны коллег или других руководителей. Совместно наметив промежуточные результаты, контролируйте и обсуждайте их с исполнителем.

Не упускайте случая высказать заслуженную похвалу. Не возражайте, если исполнитель что-то делает не так, как делали бы вы сами: в конце концов результат важнее способа его достижения (разумеется, если способ себя оправдывает).

Передача любых прав и обязанностей в какой-то мере рискована для предприятия, поскольку не исключаются возможность ошибок, недостаток квалификации или недобросовестность исполнителя. Риск минимизируется благодаря контролю за результатами работы, который является поэтому одной из важнейших задач кадровой политики. В дополнение к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего, и определение особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Информационное взаимодействие персонала

Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени (работать надо!) – вовсе не признак деловитости, а скорее признак неумения использовать информацию для повышения квалификации. Отказ от современных теоретических знаний и практического опыта неэкономичен и рискован. Именно толковые работники благодаря регулярному пополнению знаний всегда находят решения в трудных ситуациях. Нужно назначить одного из толковых работников ответственным за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хранение и обновление. На предприятии должны быть созданы условия для доведения соответствующей информации до каждого сотрудника.

При этом важны:

♦ общий положительный настрой на пользование литературой, формируемый под влиянием личного примера всех руководителей предприятия;

♦ благоприятные условия поиска и пользования информацией – доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.

Информационное взаимодействие в форме регулярных совещаний с исполнителями предоставляет отличную возможность поддерживать в них интерес к работе и удовлетворенность ее результатами, а также улучшает атмосферу в коллективе. Подобные совещания позволяют также убедиться в восприятии, понимании и усвоении новой информации. Если совещания проходят нормально, то руководитель может многое узнать о мнении и возможных проблемах подчиненных, а это в любом случае будет способствовать взаимопониманию. Поэтому на любом предприятии – даже самом небольшом – должна действовать система постоянного информирования работников и регулярного обмена мнениями с ними. При решении этой важной задачи вам помогут излагаемые далее рекомендации.

Пользование технической информацией. По степени заинтересованности сотрудников в пользовании технической информацией предприятия весьма различны между собой. Как показывает опыт, на уровень интереса в наибольшей степени влияют следующие факторы.

Личный пример руководителей. Подчиненные весьма точно определяют для себя отношение своих начальников к сервисно-технической литературе и в большинстве случаев пытаются “подстроиться” под это отношение. Там, где господствует предубеждение, согласно которому “чтением денег не заработаешь”, не следует удивляться полному пренебрежению к технической информации.

Возможность оперативного, беспрепятственного до ступа. Имеется в виду не только хранение литературы вблизи рабочего места, но и удобство пользования ею: наличие подходящего стола, хорошего освещения, блокнота и авторучки для записей.

Комплектность и постоянное обновление документации. Для того чтобы информационные материалы всегда были в комплекте и непрерывно обновлялись, кто-то должен нести за это личную ответственность. Лучше всего поручить подобные обязанности должностному лицу, например мастеру технического обучения, начальнику сервисного цеха, старшему технику или мастеру. В этом случае у руководителя появляется возможность самому подробно знакомиться с новой информацией, а также принимать решения о том, какую именно информацию следует сразу же передавать исполнителям и в другие службы.

Своевременное информирование об изменениях, дополнениях и новых поступлениях. Такое информирование не только важно само по себе, но и подчеркивает значимость информационных материалов, поддерживая заинтересованность в пользовании ими.

Привычка к пользованию технической информацией. Не упускайте ни единой возможности для выработки у подчиненных этой полезной привычки. Она повысит степень их самостоятельности и уровень профессиональных знаний, а также укрепит сознательное стремление к высокому качеству работы, результаты которой в итоге улучшатся сами собой.

Доведение новой информации до исполнителей. Еще один важный аспект информационной работы внутри предприятия – оперативная передача сервисно-технической документации исполнителям, а также контроль того, чтобы новая информация действительно была принята к сведению и усвоена. Практический подход к решению этой задачи может быть различным.

Самая эффективная и надежная форма работы – совещание с исполнителями, позволяющее вести обсуждение с ответами на вопросы (см. также следующий раздел). Этот вариант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о серьезных технических новшествах.

Последовательный просмотр нового документа всеми исполнителями, поименно перечисленными в сопроводительном письме, которое каждый из них должен завизировать.

Вывешивание (размещение) документа на центральном информационном стенде (на “черной доске”) – самый ненадежный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой вариант можно использовать только как вспомогательный.

После ознакомления с новой информацией нужно рассортировать и приобщить к делу поступившие дополнения. Соответствующие обязанности должны быть определены однозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть очень педантичным и постоянным контролем добиваться работы без упущений. При передаче новой сервисно-технической документации исполнителям не следует забывать и о том, что она может иметь значение также для других подразделений (конторы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) предприятия.

Совещания. Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием всего коллектива. Цели такого обсуждения:

♦ оперативное информирование о технических новшествах;

♦ решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;

♦ информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;

♦ обмен мнениями, идеями и прочими новостями.

При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворенности работой и старательности всех исполнителей.

Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.

Оптимальные сроки и периодичность совещаний. Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки.

Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным.

Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то ее следует довести до сведения подчиненных иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.

Регламент совещаний. Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.

Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45–60 минут.

Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы предприятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:

♦ перед обеденным перерывом,

♦ сразу после обеденного перерыва,

♦ в последний час рабочего дня.

Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях. В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классификация тем для обсуждения на совещаниях.

Новая техническая информация:

♦ изменения в программе выпуска моделей;

♦ изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;

♦ изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслуживания;

♦ изменения в информационных материалах;

♦ новые инструменты, аппаратура и оборудование;

♦ новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.

Проблемы эффективности и качества работы:

♦ новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;

♦ актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, рекламации от клиентов, повторные ремонты);

♦ конкретные меры по устранению недоработок;

♦ результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, телефонного опроса и т. п.

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:

♦ важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: фактическая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, среднесменное количество выполняемых заказов и т. п.;

♦ планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;

♦ планируемые учебные мероприятия, подготовка подчиненных к предстоящему посещению курсов и семинаров.

Мнения, идеи и прочие новости:

♦ новые законодательные и нормативные акты;

♦ действия конкурентов;

♦ освоение рынка;

♦ количество проданных автомобилей;

♦ интересные сообщения из специальной и общей периодики;

♦ предложения и идеи, поступившие от исполнителей;

♦ результаты посещения курсов и семинаров;

♦ поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.

Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.

Состав участников совещаний. На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в том числе ученики. Если количество занятых превышает определенную величину (например, 15 человек), то целесообразно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний – с разными группами исполнителей.

Руководство проведением совещаний. Подготовка и проведение совещаний – сложные задачи, как правило, требующие личного участия сервис-менеджера.

Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полномочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразделения, например начальнику сервисного цеха или мастеру технического обучения.

Подготовка совещания. На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее.

Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потребуется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор.

Путем опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие.

Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждаемого вопроса.

Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение.

Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон.

Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора.

Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведения, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предложения по определенным вопросам.

Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и наглядные пособия.

Порядок ведения совещания. Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, решения и цели предыдущего совещания.

После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возможность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной направленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового не узнает.)

Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой.

Следует безусловно избегать публичной критики лично в чей-либо адрес.

Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не будет проигравших.

Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса.

Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса.

Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение.

Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собрания. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать.

Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показывающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования.

Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения и сформулировать проистекающие из него первоочередные задачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой форме должен сделать, следует быть предельно конкретным.

Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать, какие понадобятся ресурсы.

Определите дату, время, место проведения следующего собрания, оговорите примерную повестку дня. Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь определить моменты, которые могли бы улучшить этот процесс. Периодически занимайте позицию стороннего наблюдателя, чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто открыто выражает недовольство тогда, когда процесс не работает.

После собрания лидеры могут переговорить с ключевыми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует распределить зону ответственности, подумать, как сделать проведение следующего собрания более успешным, убедиться в том, что эти обязанности выполняются.

Заключение. Совещания не оправдывают затрат времени, если проводятся полуформально, не оставляя уверенности в сопричастности руководства предприятия. Поэтому имеют смысл личное участие “самого главного лица” и его выступление по соответствующему вопросу. В последующей повседневной работе участники совещания должны убеждаться в том, что оно не было простой говорильней, а дало ощутимые результаты.

Проведение проверок

Проверки должны проводиться, как правило, открыто, в присутствии исполнителя. Скрытые проверки вызывают недоверие и ухудшают обстановку в коллективе.

Задайте исполнителю четкий вопрос о положении дел и потребуйте ясного ответа. Попросите показать или продемонстрировать результаты. Исходя из ситуации, подтвердите или покритикуйте представленные результаты. При положительном исходе проверки похвалите исполнителя, а при выявлении недостатков предложите, если сочтете необходимым, свою помощь в их устранении. Назначьте дату следующей проверки и обязательно проведите ее точно в срок. При контроле будьте особенно последовательны, что даст понять исполнителю, что вы относитесь к делу серьезно, и будет стимулировать его старание.

Финансовая безопасность

Прежде чем решиться на то, чтобы взять на себя финансовые обязательства, определитесь с тем, как их наличие скажется на вашем состоянии и работоспособности. Фактор финансового долга может способствовать как вашему успеху, так и провалу в зависимости от вашего личного отношения к факту наличия долгов и вашей психологической реакции на перемены в собственном финансовом положении. Некоторые не способны эффективно работать, если не чувствуют себя в полной финансовой безопасности. Они предпочитают всегда располагать солидной суммой денег на банковском счете, не испытывать проблем на работе и не иметь долгов.

Другие не имеют стимула [164] к работе, если не обременены долгами. Как только они избавятся от долгов, то немедленно утрачивают способность эффективно работать, испытывают упадок сил и обрекают себя на снижение собственных доходов.

Представители того и другого типа – совершенно нормальные люди. Если вы затрудняетесь отнести себя к одному из этих типов, то вспомните свое детство. Те, кто рос в условиях бедности, а в нашей стране таких – большинство, испытывают неприятные ощущения при отсутствии надежной финансовой базы для своего существования. Часто они выбирают себе профессию, которая обещает им не столько высокие, сколько надежные заработки. Если же они становятся предпринимателями, то больше заботятся о финансовой безопасности предприятия, чем о его развитии, хотя и не отдают себе в этом отчета. Тем, кто рос в условиях достатка, нетерпима мысль об ограничении расходов, и отсутствие надежды на большие доходы может их полностью деморализовать.

Психологически сложной может стать для некоторых людей обоих типов ситуация, когда они станут зарабатывать значительно большие суммы, чем те, которыми привыкли располагать. Денежный поток может оказать на людей, внутренне к нему не подготовленных, негативное воздействие, способствовать развитию крайнего эгоизма и самомнения. После ограничения потребностей эти люди воспринимают обрушившееся на них благополучие как противоестественное и крайне беспокоящее их обстоятельство. Есть еще один аспект предпринимательской судьбы, отмечаемый зарубежными авторами [165] :

“В мире столько плутов, бедных родственников и попрошаек, что человек с деньгами должен держаться как крепость. Даже самые близкие друзья, даже они не жалеют сил на изобретение способов перемещения денег из ваших в их карманы. Предприниматель должен уметь защищать себя от паразитов, живущих выклянчиванием чужих денег”.

Самый быстрый способ испортить себе жизнь – занять слишком много денег. Не залезайте в долги – тогда вы не сможете “купить” решение ваших проблем и придется учиться находить выход из любых положений. Вы разовьете в себе упорство и творческие способности, которые помогут развить бизнес.

Не расходуйте средства в счет будущих доходов, так как падение сбыта может поставить вас перед невозможностью оплачивать обязательные текущие счета (за аренду, налоги, транспорт и т. п.) и придется искать новый кредит.

Ни при каких обстоятельствах не трогайте деньги, откладываемые для предстоящих платежей по долговым обязательствам.

Не вкладывайте деньги в незнакомые дела, тем более если вам обещают огромную прибыль в короткий период. Во всех случаях, когда речь идет о вложении ваших денег и вам говорят: “Сейчас или никогда”, отвечайте: “Никогда”. Будьте подозрительны к спешке и срочности в финансовых делах до тех пор, пока сами не установите причин, почему надо действовать быстро [166] .

Финансовая безопасность предприятия невозможна без постоянной работы по оптимизации бизнес-процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.

Для систематического анализа финансового положения следует предусмотреть при помощи компьютерной системы:

♦ получение данных о наличии средств и движении финансов в реальном времени;

♦ ведение аналитики по объектам и статьям платежей – для информации об источниках поступлений средств и видах трат;

♦ сравнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе различных объектов вашего бизнеса;

♦ прогноз финансового положения вашего предприятия.

Модуль финансового анализа должен позволять создавать

любое количество шаблонов для выполнения расчетов, запрашивать напрямую из главной книги информацию по аналитическим счетам и обрабатывать ее, представляя в том виде, который необходим пользователю. В случае внесения изменений в план счетов или форму отчета шаблон должен легко перенастраиваться на новые условия поиска данных или расчета результатов. В сочетании с управленческим модулем и графическим интерфейсом модуль должен обеспечивать пользователю дополнительные возможности поиска, выборки и представления финансовой информации.

Для бюджетного планирования система должна позволять вычислять балансы по любым отдельным счетам или их группам в любых сочетаниях, за фиксированные или переменные отрезки времени. Необходимы три типа балансов: фактический, бюджетный и статистический.

Система вычисляет начальный баланс, его изменение за период, конечный и средний баланс за день. Например, быстро растущая компания может использовать для вычисления годового бюджета результаты деятельности за последний квартал предыдущего финансового года по определенным счетам. Также можно произвести вычисление средних показателей для нескольких счетов за последние три года.

При работе на рынках с острой конкуренцией жизнеспособность компании невозможна без внедрения современнейших средств управления и производства. Для обеспечения надежной перспективы и успешного выхода из кризисных ситуаций необходима постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.

Информационные технологии управления

Немало собственников автодилерских компаний, требуя повышения рентабельности и объема прибыли, не выделяют средств на современные IT-технологии, без которых конкурентоспособными быть невозможно.

Наиболее предусмотрительные автодилеры осваивают самые современные достижения IT-технологий. В ожидании падения объемов продаж машин происходит укрупнение автодилерских компаний, создание холдингов, внедрение мультибрендинга, захват новых территорий. Современная автодилерская структура, чтобы не оказаться на обочине, нуждается в новейших разработках и оборудовании. Автодилеру нужна единая платформа, поддерживающая финансы и контроллинг, систему продажи техники, систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), систему управления персоналом (HR), систему управления бизнес-процессами и документами (DMS) с использованием KPI, систему управления техническим обслуживанием, систему управления запасами, закупками и реализацией запасных частей, систему управления логистикой, Call-центр и ServiceDesk, интернет-магазин, Интранет или корпоративный портал, поддержку при мультибрендинге специфических информационных средств различных производителей, различных структур данных и различных интерфейсов.

...

Для управления деятельностью автодилерских предприятий на отечественном рынке представлено несколько конкурирующих дилерских управленческих систем (называемых иногда “Dealer Management System” – DMS), например: SAP DBM, Oracle DMS, BrightAuto – DMS на базе Microsoft Dynamics NAV4.0, Infonizer – DMS на базе Microsoft Dynamics AX4.0, INCADEA – DMS на базе Microsoft Dynamics NAV2.60, “Альфа Авто – на базе 1C”, eCAR21 – компании Data First, AutoMaster, Keridge AutoLine, IBS Automotive, AVARDA, “Авто Плюс”, Innoware Auto, “АИС” Все программные продукты обеспечивают интеграцию с каталогами запасных частей (для автоматической загрузки номеров и цен деталей в учетные документы), информационными базами нормо-часов (для автоматизации загрузки номенклатур работ и расчета их стоимости).

В средних и крупных компаниях становится популярным создание корпоративных порталов на базе, например, программного продукта IBM WebSphere Portal Server.

Основные функции порталов:

♦ единый интерфейс доступа к приложениям и информационным ресурсам;

♦ упорядоченные данные для удобства навигации;

♦ реализация эффективных поисковых механизмов по источникам данных, оценка достоверности полученной информации;

♦ возможность опубликовать пользовательскую информацию, предоставив к ней общекорпоративный доступ;

♦ возможность инициировать, отслеживать и участвовать в корпоративных бизнес-процессах, таких, как логистика, резервирование ресурсов, согласование решений, управление кадрами и др.;

♦ обеспечение режима командной работы в вариантах “сотрудник – сотрудник”, “сотрудник – партнер”, “сотрудник– клиент”;

♦ формирование рабочей среды сотрудника с учетом имеющихся у него прав доступа к информационным ресурсам;

♦ интеграция всех элементов информационных ресурсов в понятном и логичном виде;

♦ обязательным условием для обеспечения конкурентоспособности портала является обратная связь для информирования о нуждах и пожеланиях пользователей – сотрудников, партнеров, клиентов.

Преимущества корпоративных порталов:

♦ создание единой персональной точки входа к корпоративным бизнес-приложениям;

♦ консолидация данных из разрозненных разнородных источников информации (файловые серверы, ресурсы интернета, ERP-, CRM-системы) и ее представление в едином формате;

♦ использование интернет-технологий, что позволяет избежать дорогостоящих программно-аппаратных интерфейсов, требуемых при традиционной интеграции разнородных корпоративных систем;

♦ эффективная защита информации за счет использования системы авторизации и распределения доступа к ресурсам портала;

♦ возможность ведения единого корпоративного классификатора ресурсов;

♦ упорядочивание данных для осуществления удобной навигации по информационным ресурсам, формирование справочников и каталогов;

♦ ускорение поиска необходимой информации – предоставление эффективных поисковых механизмов по всем возможным источникам данных (структурированные, неструктурированные, метаданные) и всем ресурсам, которые могут включать необходимые данные, обеспечение полноты и релевантности поиска, а также оценки достоверности полученной информации;

♦ широкие возможности доставки нужной информации целевым аудиториям;

♦ вовлечение сотрудников в создание и публикацию информации;

♦ ускорение внутреннего информационного обмена.

Оптимизация обработки информации

Информационные потоки – это нервная система бизнеса. Без коммуникации не может быть налажен материальный поток. Потоки материалов информации не обязательно должны быть идентичными по содержанию, по времени. Различают опережающую и сопутствующую информацию и их системы. Опережающий поток данных инициируется заказчиком в направлении поставщика, а поддерживающий поток идет в обратном направлении. С помощью опережающей информации стремятся избежать скопления материалов в непредусмотренных местах либо нерентабельных запасов. Применение единого информационного стандарта в цепи логистики позволяет сокращать расходы на сбор информации и на последующие рекламации. При ускорении информационного потока участвующие в нем лица получают возможность уделять больше внимания самому потоку, прибегая к его индивидуальной обработке. На коротких дистанциях это преимущество во времени не так заметно, зато оно особенно чувствуется при международных грузовых перевозках, когда отклонения имеют серьезные последствия и не всегда могут быть быстро исправлены. Поэтому реализация мероприятий по ускорению и совершенствованию информационного потока дает выигрыш не только поставщику и клиенту, но и логистическому предприятию.

Заметное увеличение скорости движения товаров в каналах сбыта достигается за счет применения электронного обмена данными в режиме реального времени. Подобный обмен предполагает компьютерные связи (прямые или через Интернет) между членами канала – изготовителями, дистрибьюторами, дилерами и обслуживающими предприятиями – банками, перевозчиками, экспедиторскими фирмами, страховыми компаниями. Участники электронного обмена размещают или подтверждают заказы, оплачивают поставки, заказывают транспортные средства, обмениваются информацией относительно клиентов, товаров в пути, финансирования, платежей, страхования и т. д. Обмен информацией позволяет партнерам действовать быстро и скоординированно, информация используется для снижения издержек и улучшения обслуживания клиентов.

Информационные потоки при движении товаров включают:

♦ заказы, подтверждения заказов, контракты, претензии, переписку;

♦ складские и экспедиторские документы;

♦ товаросопроводительные документы (отгрузочные спецификации, упаковочные листы, сертификаты соответствия, сертификаты происхождения товаров и др.);

♦ транспортные документы;

♦ страховые документы;

♦ таможенные документы;

♦ транзитные документы;

♦ санитарные и др. разрешительные документы;

♦ портовые документы, коносаменты, чартеры, бортовые документы;

♦ расчетные, платежные, кредитные документы, гарантии;

♦ извещения об отгрузках, о перевалках, о прибытии груза, об оплате и т. д.

При оптимизации обработки информации должны выдвигаться следующие основные требования к обработке информационных потоков:

♦ достоверность и точность информации, как основа верности принимаемых решений;

♦ гарантированность доставки информации соответствующим исполнителям в желаемое время и место;

♦ техническая доступность получения информации (обеспеченность оргтехникой и обучение персонала);

♦ обязательная возможность работы через Интернет со всеми партнерами;

♦ обеспечение возможности работы в системе EDI, если это практикуется партнерами.

Сегодня все понимают, что только с помощью налаженной информации можно добиться преимуществ в конкурентной борьбе. Без современного аппаратного и программного обеспечения нельзя добиться соблюдения таких требований к информации, как ее актуальность, скорость, охват достаточно широкого массива данных и их надежность, а также сокращение затрат. Затраты на сбор и обработку информации должны находиться в определенном соотношении с получаемой от нее выгодой. Требуется стандартизация информации и составляющих этапов процесса. В мире информации это означает в первую очередь установление единых понятий и организационных структур. Требуется синхронизация материальных и информационных потоков с помощью стандартизированных соответствующих интерфейсов.

Систематическое обновление и корректировка информации о материальных потоках – обязательное требование логистики. На пути от поставщика до получателя ответственность за грузы, образующие материальный поток, и за риски переходит от одного участника логистического процесса к другому (поставщик – экспедитор – перевозчик – экспедитор – получатель). В “точках перехода” участники сверяют физические параметры материальных потоков с информацией о них – данными товаросопроводительных документов. Управление потоками осуществляется на основе информации о них и своевременное получение сведений об изменении параметров потоков (потери грузовых мест при перевалках, засылка контейнеров не в тот адрес и т. п.) позволяет принять срочные меры для розыска грузов. Для обеспечения точного соответствия физического состава материального потока данным сопроводительных документов при заключении контрактов необходимо обеспечить сохранность грузов правовыми средствами.
Точки соприкосновения информационных и материальных потоков возникают постоянно, ведь при движении материальных потоков приходится собирать данные с различных накладных, считывать их с помощью штрихкода или же передавать с помощью электронных средств телекоммуникации. Но информация может плохо считываться, теряться или неправильно интерпретироваться. Возможность такого рода ошибок может быть устранена или уменьшена за счет достижения договоренностей относительно подлежащих передаче данных и их проверки до передачи на предмет реализуемости. Передаваемая информация должна быть полной и корректной, а все документы сохраняться неповрежденными. В любом случае следует избегать многократного введения информации в компьютер и избыточности данных, так как при этом увеличиваются расходы и появляется опасность несовпадения информации, что потребует дополнительных расходов на ее уточнение. При сборе и приеме данных необходимо проверять их на достаточность. Самые лучшие информационные системы не принесут пользы, если качество данных будет оставлять желать лучшего, например вследствие экономии на персонале, когда его либо недостаточно, либо привлекаются специалисты низкой квалификации. При обработке информации, связанной с перемещениями материалов, решающее значение имеет их идентификация. Не допускается введение данных в компьютер при отсутствии каталога идентификации материалов. Минимальный стандарт информации на каждое перемещение должен предусматривать номер детали, дату, количество, адресные данные поставщика и клиента, а также при определенных условиях и указания на экспедитора или внешнее сервисное учреждение.
Требования к компьютерной системе

Сначала немного о системах [167] .

ERP-система (Enterprise Resource Planning System – система планирования ресурсов предприятия) – корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учета и управления.

WMS (Warehouse Management System – система управления складом) – обеспечивает комплексную автоматизацию управления складскими процессами.

MRP (Material Requirement Planning – планирование материальных потребностей) – методология, используемая для планирования производственных циклов и запасов:

– потребности в компонентах и материалах для планирования производства и доставки потребителям;

– поддержка низких уровней запасов;

– планирование закупочных операций, производственных операций, расписаний доставки.

SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок) – система управления всеми этапами снабжения предприятия и контроля товародвижения на предприятии, охватывающая весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы две подсистемы:

SCP (Supply Chain Planning – планирование цепочек поставок) – для расширенного планирования и формирования календарных графиков, для разработки прогнозов и стратегического планирования структуры цепочки поставок: разработки планов сетей поставок, моделирования ситуаций, оценки уровня выполнения операций, сравнения плановых и текущих показателей.

SCE (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.

Системы класса ERP служат для планирования и автоматизации бизнес процессов предприятия, а WMS-системы – автоматизируют технологические процессы склада. Это совершенно разные классы систем.

WMS разработана для управления движением и хранением материалов внутри склада и ориентирована на главные складские операции: приемку (Receiving), размещение (Putaway), пополнение (Replenishment), отбор (Picking), отгрузку (Shipping).

В ERP все запасы в той или иной мере выступают в виде товаров, в отношении которых производится учет в стоимостном выражении.

В WMS упоминаются не товары, а лишь запасы и грузы. Причем учет запасов осуществляется в материальном измерении – в штуках, тоннах, кубометрах, в виде грузового учета.

Отличия методик учета в этих системах видны при выявлении бракованного товара. Если в процессе приемки обнаружена одна коробка продукции, поврежденная по вине перевозчика, и еще одна коробка, испорченная штабелером склада, учет двух поврежденных коробок в ERP-системе будет вестись на разных счетах – это реализация бизнес-процесса товарного. Однако с точки зрения приемки данные коробки идентичны: обе содержат одинаковую бракованную продукцию. При отправке в мусор незачем вести раздельный учет брака в зависимости от причины его возникновения: отправят обе коробки. В ERP учтут одну коробку брака за поставщиком, вторую – за персоналом, а в WMS укажут лишь один вид груза с количеством бракованной продукции. В ERP важно иметь информацию о виновниках повреждения товара и взыскать с них штраф. В WMS главное – провести раздельный учет запасов по качеству и не допустить отправления брака заказчику. При этом причина брака вторична.

WMS предназначены для реализации оперативного управления складом “здесь и сейчас”.

ERP облегчают планирование деятельности и решение стратегических задач управления фирмой.

WMS-система позволяет управлять складом как физическим и технологическим объектом, а не виртуальной бизнес-единицей, как в ERP.

WMS предназначены для обработки физических грузов, а не условных товаров.

В ERP-системах товары – виртуальные объекты учета, с ними можно производить любые операции без физического воздействия на реальный запас, например “перемещать” между “логическими складами” без влияния на запасы.

WMS оперируют грузами, которые не могут быть виртуальными.

WMS-системы используют грузовой учет в отличие от товарного учета в

ERP.

WMS не могут содержать информацию о ценах, стоимости и себестоимости продукции в бухгалтерском смысле.

Складской товарный учет в ERP регулируется бизнес-процессами и законодательством, а грузовой учет в WMS – технологическими ограничениями и физическим состоянием материальных запасов (количественными и качественными параметрами).

WMS предназначены для автоматизации только технологических процессов и нужно интегрировать их с ERP, чтобы полностью автоматизировать цикл “планирование – исполнение – контроль”.

Необходимо совместное использование WMS и ERP. Важно распределить сферы ответственности между системами, построить модель обмена информационными потоками и реализовать межсистемный интерфейс взаимодействия. Важно определить сферы ответственности ERP и WMS и не пытаться “заставить” каждую такую систему решать несвойственные ей задачи, поскольку обе они включаются на разных этапах производственного цикла и таким образом взаимодействуют друг с другом. Внедрение WMS сопровождается изменением бизнес-процессов, что требует изменений в ERP.

Организационным и технологическим основанием для автоматизации должны быть корпоративные или отраслевые, национальные, международные стандарты, т. е. единые правила организации, технологии и управления. Для компаний, работающих в международных логистических системах, стандарты определяют управленческие и технологические законы, по которым живут все предприятия, задействованные в мировом логистическом процессе: и поставщики, и посредники, и потребители продукции. Используя их, предприятие применяет критерии качества управления, требуемые стандартами, и получает конкурентные преимущества.

Эффективная складская логистика становится определяющим фактором, от которого во многом зависит конкурентоспособность компаний. Это обусловлено не только постоянно растущим ценовым давлением, но и такими явлениями, как глобализация и электронный бизнес. Надежная и эффективная логистическая система современного склада – гарантия успеха при работе с большим потоком разнообразных грузов. Логистическая исполнительная система сочетает в себе стандартные решения и высокую степень оптимизации логистических процессов. Наиболее эффективны автоматизированные системы, позволяющие оптимизировать методы и сроки исполнения складских процессов.

Многие логистические решения, разработанные для таких систем, могут и должны быть использованы и в неавтоматизированных складах для повышения эффективности труда и для подготовки процессов к оптимизации и автоматизации.

Базовые требования. При помощи компьютерной системы необходимо:

♦ автоматизировать все бизнес-процессы предприятия на базе единой системы, избежав при этом необходимости установки разрозненных программ;

♦ построить систему комплексного управления предприятием, начиная от управления продажами, обработкой заказов клиентов, складскими операциями, грузовыми операциями и заканчивая планированием и анализом финансовых результатов деятельности всех подразделений предприятия;

♦ объединить территориально-распределенные подразделения предприятия в единую информационную структуру;

♦ повысить эффективность работы сотрудников за счет обработки большего объема информации в сжатые сроки;

♦ улучшить качество обслуживания клиентов, предоставляя возможности для хранения истории работы с клиентами, а также для оперативного получения актуальной информации по состоянию обработки заказов клиентов, местонахождению грузов и транспортных средств;

♦ создать запас роста предприятия, обеспечив возможность быстрого расширения и донастройки корпоративной информационной системы по мере развития бизнеса;

♦ гибкость системы в настройке должна легко интегрировать систему с другими программами, используемыми подразделениями, такими, как GPS-системы, системы управления складами и т. д.

Важны следующие возможности системы:

♦ идентификация товаров по внутреннему коду, штрихкоду, артикулу поставщика, матч-коду;

♦ поддержка серийных номеров;

♦ поддержка кодировки и наименований товаров поставщиков;

♦ поддержка торгового оборудования (принтеры/сканеры штрихкода, терминалы сбора данных);

♦ многообразие схем ценообразования, доставки, оплаты заказов и закупок;

♦ мониторинг товарных потоков от момента формирования заказа товара поставщику до отгрузки товара клиенту и выставления счета;

♦ мониторинг оплаты;

♦ поддержка полного цикла взаимоотношений с клиентами и поставщиками;

♦ автоматическое формирование закупок под заказы, на базе прогноза продаж, по нормам остатков;

♦ резервирование складских запасов и предстоящих закупок под заказы клиентов;

♦ автоматическое формирование рекламаций;

♦ автоматический импорт данных из прайс-листов поставщиков в различных форматах;

♦ поддержка неограниченного количества единиц складского учета с правилами пересчета;

♦ инвентаризация с использованием терминалов сбора данных с автоматическим разнесением излишков и недостач;

♦ контроль сроков хранения до признания товара неликвидом;

♦ поддержка регулярных (повторяющихся) заявок и заказов;

♦ учет накладных расходов сборов, акцизов, транспортных расходов, амортизации тары;

♦ контроль и анализ оборачиваемости денежных средств в различных разрезах;

♦ планирование платежей;

♦ сквозной просмотр данных.

Управленческая подсистема должна включать:

♦ внешние инструменты построения отчетности;

♦ возможность получения и обработки финансовой информации с помощью любого иного инструмента формирования отчетов;

♦ табличные и моделирующие программные продукты;

♦ графические системы создания отчетности;

♦ интегрированный инструментарий для получения и обработки финансовой информации на высоком уровне обобщения или, напротив, для детального анализа процессов;

♦ графический пользовательский интерфейс для обеспечения графических построений по выбранным данным из модуля “финансовые отчеты”.

Система должна управлять потоком снабжение – сбыт путем интеграции в единый центр управления всех операций с поставщиками, подрядчиками и заказчиками предприятия:

♦ формирование процесса снабжения-сбыта в единый информационный поток на основе методологии MRP, обеспечивая динамическое балансирование производства, продаж и закупок;

♦ управление сквозным планированием снабжения-сбыта, бартерными операциями, множественными взаимозачетами (включая расчеты с комиссионерами);

♦ автоматическое формирование входящих и исходящих платежей в графики оплаты и получение данных об оплате счетов и накладных;

♦ автоматические проводки по приходу материалов, отклонениям, возвратам, браку и рассогласованиям;

♦ поддержка различных товарных операций: приход со стороны, из производства, на комиссию, расход на сторону, в производство, на комиссию, возвраты, оформление порчи и брака, перевод в собственность и списание комиссии, составление актов рассогласования, комплектация/разукомплектация, инвентаризация и внутреннее перемещение;

♦ автоматический перевод количества материалов из одной единицы измерения в другую для каждого материала указываются основная единица измерения и сколько угодно дополнительных единиц, снабженных формулами перевода;

♦ поддержка формирования технологических карт и работы с ними для складов; технологические карты содержат компоненты, которые, в свою очередь, включают в себя элементы замены (взаимозаменяемые товарные позиции) с указанием приоритета использования;

♦ поддержка учета с автоматическим отслеживанием сроков хранения;

♦ возможности применения при расчете себестоимости товара методов “среднее”, “скользящее среднее”, LIFO, FIFO, MinCost и MaxCost;

♦ распределение товара по партиям вручную;

♦ учет неотфактурованных поставок;

♦ возможность адаптации для торговли и для предоставления услуг.

Предупреждение о наступлении контролируемых событий:

♦ истощение товарных запасов ниже минимального уровня;

♦ наступление точки заказа;

♦ истечение срока хранения без реализации – неликвиды;

♦ отсутствие товара на складе;

♦ продажа отсутствующего товара;

♦ изменение статуса заказа.

Эффективному менеджменту способствует быстрая подготовка ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений, причем на экране тревожные тенденции выделяют ярким цветом, удовлетворительные показывают блеклым цветом.

Некоторые параметры контроля для управленческих решений высшего руководства, которые должны появляться на экране монитора через минуту:

По операциям:

♦ тенденции изменения степени удовлетворения спроса – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

♦ тенденции изменения доли авиапоставок (срочных поставок) в количестве заказов на пополнение склада – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

♦ тенденции изменения объема запаса на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

♦ тенденции изменения объема неликвидов на складе по сумме – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

♦ тенденции изменения доли регионального склада в прибыли и убытках всей компании – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

♦ тенденции изменения объема продаж товаров на условную потребительскую единицу (например, на 1000 жителей обслуживаемого района) – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;

♦ тенденции изменения объема продаж по себестоимости – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
♦ тенденции изменения объема валового дохода или прибыли – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.

Реинжиниринг

Предприниматели часто говорят, что предпринимательство дело очень интересное, но к освоению техники менеджмента относятся как к скучному занятию.

Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников. Каждая фирма, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, строит собственную модель управления. А стратегия позволяет упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой. Главным фактором успеха является раннее обнаружение симптомов неблагополучия и своевременное устранение его причин.

Предприятие существует для потребителей, и только клиенты, чьи потребности удовлетворяются, дают ему возможность выживать на рынке. Управление сквозным бизнес-процессом должно прийти на замену управлению отдельными службами, а управление суммарными издержками компании – на замену сокращению расходов по подразделениям.

Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.

Есть закономерность – на стадии развития или перемен в компании результативность усилий по улучшению логистики не превышает 10 %. Не зная об этой закономерности, менеджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее или ставят другую, но происходит то же самое. Получается замкнутый круг без видимого выхода: формулирование задачи – попытка ее решить – трудности – формулирование новой задачи, и все снова.

Сложность состоит не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы увидеть их.

Другая ошибка менеджеров – недостаточные усилия для решения задачи, в результате чего теряются время и деньги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий может быть только временной. Если менеджер требует напряжения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теряет авторитет – он либо неправильно поставил задачу, либо не рассчитал силы.

Обычное для реинжиниринга решение – увеличение затрат в одном из направлений – делается для их экономии по фирме в целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., а это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.

Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса, логистика торговли запасными частями, логистика других операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на закупки помимо стоимости товаров, складирование, транспортировку, распределение и т. д.

Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокращении затрат компании часто совершают следующие ошибки:

♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности: например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению выгодных контрактов с новыми поставщиками или покупателями.

Одно из хороших последствий кризисов 1998 г. и 2009 г. – бизнесмены поняли, нутром и кошельком почувствовали, что:

♦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от гибели;

♦ реинжиниринг крайне необходим для оптимизации бизнеса на основе современных технологий;

♦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.

Основа реинжиниринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.

Реинжиниринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:

♦ стратегическое моделирование – выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные взаимосвязанные блоки;

♦ моделирование организационной структуры, обеспечивающей достижение целей, – проектирование стратегии на функции подразделений путем формулирования взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;

♦ логистика – организация бизнес-процессов – выстраивает функции подразделений в цепочки последовательных действий, направленных на достижение определенной цели;

♦ финансовое моделирование предусматривает подсчет стоимости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.

В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а также предложения по оптимизации структуры и выполнению бизнес-процессов.

Логистика бизнес процессов . Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недостаточны для исполнения объемных задач. Необходима формализация всех производственных операций, разработка множества материалов, в том числе:

♦ торговая политика;

♦ ценовая политика;

♦ проект соглашения с корпоративными клиентами;

♦ инструкция о взаимодействии с поставщиками по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

♦ инструкция о взаимодействии склада с цехом и магазином по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

♦ программа и материалы для обучения персонала работе с запчастями;

♦ перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;

♦ перевод руководства по работе с запчастями иностранного поставщика машин;

♦ перевод руководств по ремонту иномарок;

♦ программа обучения механиков на платных курсах;

♦ перечни функций служб;

♦ постановка задач для доработки программного комплекса для служб запасных частей, для службы сервиса;
♦ постановка задач, подготовка образцов аналитических форм для их еженедельной выдачи компьютерной службой руководству служб и компании и др.
Необходимость реинжиниринга

Давно признано, что функциональное управление порождает множество трудностей. Функциональные структуры не заинтересованы в том, что прямо их не касается. В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает войны, однако никто не координирует весь процесс, а в результате – убытки. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве предприятий никем не управляются и никто за них не отвечает.

Моделирование бизнес процессов. Поскольку смысл управления – в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода – в экономии при тиражирования управленческих решений (делай, как другие). Но существует иной подход – включение “неприятностей” внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руководители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать процесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурентоспособности компании, то есть стремление не к стандартизации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.

Есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг гарантирует коммерческий успех. Руководителям для принятия безошибочных решений нужен эффективный инструмент для моделирования бизнес-процессов. В некоторых компаниях устраивают “ситуационные кабинеты”, специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается оперативная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полудюжины наиболее важных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каждого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запчасти) их должно быть не менее двух-трех десятков.

Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются и в конце концов сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация – это значительно повышает эффективность обсуждения. Кроме информационной ситуационный кабинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое.

В большинстве фирм большой объем необходимой информации так или иначе присутствует в компьютерных системах. Но используется она с КПД 5" 10 %, если в системах не предусмотрен аналитический инструментарий.

Анализ бизнес процессов. Разделение бизнес-процессов на стратегически важные и прочие позволяет:

♦ сконцентрировать усилия на повышении эффективности исполнения процессов основной деятельности;

♦ четко обозначить границу между стратегически важными вспомогательными бизнес-процессами и прочими процессами;

♦ принять ряд принципиальных решений по передаче внешним субподрядчикам процессов, не являющихся стратегическими для предприятия (организация питания, уборки, охрана);

♦ сфокусироваться на удовлетворении потребностей потребителей и таким образом увеличивать доходность бизнеса.

Основа реинжиниринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.

Реинжиниринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:

♦ стратегическое моделирование – выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные взаимосвязанные блоки;

♦ моделирование организационной структуры, обеспечивающей достижение целей – проектирование стратегии на функции подразделений путем формулирования взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;

♦ логистика – организация бизнес-процессов – выстраивает функции подразделений в цепочки последовательных действий, направленных на достижение определенной цели;

♦ финансовое моделирование предусматривает подсчет стоимости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.

В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а также предложения по оптимизации структуры и выполнения бизнес-процессов.

Логистика бизнес процессов. Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недостаточны для исполнения объемных задач. Необходима формализация всех производственных операций, разработка множества материалов, в том числе:

♦ торговая политика;

♦ ценовая политика;

♦ проект соглашения с корпоративными клиентами;

♦ инструкция о взаимодействии с поставщиками по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

♦ инструкция о взаимодействии склада с цехом и магазином по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

♦ программа и материалы для обучения персонала работе с запчастями;

♦ перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;

♦ перевод руководства по работе с запчастями иностранного поставщика машин;

♦ перевод руководств по ремонту иномарок;

♦ программа обучения механиков на платных курсах;

♦ перечни функций служб;

♦ постановка задач для доработки программного комплекса для служб запасных частей, для службы сервиса;

♦ постановка задач, подготовка образцов аналитических форм для их еженедельной выдачи компьютерной службой руководству служб и компании и др.

Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия. На макроуровне типичные процессы включают в себя, например, материально-техническое снабжение и оплату.

Похоже на функции, но это не функции. Например, процесс снабжения начинается с заполнения формы заказа сотрудником отдела закупок, продолжается заключением контракта на поставку, планированием продаж или производства, уведомлением о поставке от поставщика, получением, разгрузкой и приемкой товаров, проверкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем за взятым товарным кредитом, оплатой счета поставщика и передачей информации в управленческую базу данных. Очевидно, что в процессе снабжения вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.
Каждый процесс можно разбить на субпроцессы, например на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов, которые можно описать более детально, но принцип будет один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Важно, чтобы описанные процессы и субпроцессы представляли собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не были пропущены.
Хозяин процесса

Для реального осуществления процесса необходимо назначить кого-либо хозяином логистического процесса. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Хозяин процесса занимается совершенствованием эффективности всего процесса. Его роль не в том, чтобы управлять повседневной рутиной, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой его части.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя, об их обоснованности, и о том, можно ли удовлетворить эти потребности при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний анализ их потребностей с учетом возможностей их удовлетворения лучшим способом.

Производительность – хозяин процесса заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникают проблемы и важно использовать правильные критерии оценки работы.

Адаптируемость – бизнес-процессы не могут быть застывшими, изменения неизбежны и они должны периодически адаптироваться.

Большой процесс разбивают на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначают людей, ответственных за них, подчиняющихся хозяину процесса. Руководство процессом не подменяет собой существующую организационную структуру, она теперь работает не по иерархическому принципу, а по принципу матричной структуры.
Субпроцессы не обязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными. Определения прав и обязанностей всех участников должны быть сформулированы четко и ясно, полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий. Роль хозяина процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии. Хозяин процесса должен глубоко понимать процесс, чаще на это место назначают человека, который руководит одним из ключевых участков процесса. Хозяином процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса. У него должны быть коммуникативные способности – они необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. Он должен с энтузиазмом относиться к новым обязанностям.
Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников.

Карты процессов

У процессов есть начало и конец. Для любого процесса эти границы установлены начальным входом, с которого он начинается. Этот вход открывается первичным хозяином процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

Например, первичным входом в процессе приемки может быть получение уведомления об отгрузке товаров поставщиком. Первичным выходом процесса может быть распоряжение о формировании разгрузочной бригады и приемной комиссии. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, информация о наличии оборудования, персонала, занятости разгрузочных площадок и т. п.

Точно так же существуют вторичные выходы, не являющиеся его главной целью. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы, например сверхурочное время станет началом процесса начисления дополнительной заработной платы.

Карта процесса позволяет увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами. Карта процесса также позволяет разрабатывать и выбирать различные альтернативы существующему процессу.
Пример карты процесса приемки [168]

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии процессов, отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Структурный анализ процесса начинается с самого высокого уровня, со схемы внешней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма. Схемы информационных потоков высшего уровня позволяют увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов. Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если взять каждый значок из схемы информационных потоков высшего уровня и расписать его основные элементы. В результате получается набор схем, число которых равно числу схем на графике первого уровня. Каждая схема представляет основные элементы субпроцесса, который она детализирует, и также рисуется в виде схемы информационных потоков. С помощью описанного способа можно построить трехмерную карту, изображающую процесс, его субпроцессы и т. д. Весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса.

Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему. Каждый процесс, субпроцесс следует обозначить определенной цифрой, которая позволит легко отличать его уровень и место в процессе. Система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в обычных документах.

Необходимо создать справочник процесса, в котором каждый вход и выход будет точно определен. Согласно нашей иерархии уровней процесса вход и выход также можно описать с помощью элементов, являющихся входами и выходами субпроцессов. Необходимо поддерживать соответствие входов/выходов между различными уровнями детализации.

Это означает, что число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же. Поддержка соответствия входов/выходов обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков.

Разбивая процесс на низкие уровни детализации, можно пропустить некоторые входы и выходы, выявленные на высоком уровне. И наоборот, иногда люди выявляют на этом детальном уровне входы и выходы, пропущенные на схеме высокого уровня. Зрительная интерпретация шагов процесса представляется в виде схемы алгоритмов, их обычно используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения.

Весь технологический процесс с момента поступления грузов до момента доставки в зону хранения необходимо разделить на бизнес-процессы. Могут существовать процессы, не связанные с другими. Каждый бизнес-процесс состоит из отдельных операций. Административный процесс – все, что происходит с момента подготовки заказа на товары до получения уведомления об их отгрузке. Производственный – с момента получения уведомления об отгрузке до завершения приемки и передачи товаров на хранение.

При описании бизнес-процессов и подготовке регламентирующих документов осуществляются следующие операции:

♦ описание всех бизнес-процессов, имеющихся в службе приемки;

♦ подготовка технологических карт и инструкций для сотрудников службы;

♦ подготовка инструкций по технике безопасности и пожарной безопасности;

♦ подготовка должностных инструкций для сотрудников службы.
Результатом этого этапа является создание пакета документов, регламентирующих деятельность сотрудников службы, определяющих порядок и последовательность выполнения операций с товарами и документами и устанавливающих нормы и правила для их выполнения. Описания бизнес-процессов необходимы для ИТР и руководителей. Технологические карты, которые составляются на их основании, предназначены для исполнителей. На основании технологических карт могут составляться подробные инструкции по выполнению операций.
Принципы реинжиниринга

При оптимизации процессов руководствуются шестью основными принципами реинжиниринга:

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Заменяйте узких специалистов людьми, способными выполнить больший круг задач.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Там, где возможно, клиентов необходимо вовлекать в выполнение процессов. От поставщиков (в данном случае клиентов процесса размещения заказов на закупку) можно потребовать высылки электронных отгрузочных спецификаций и упаковочных листов. Тогда получателю не потребуются операторы для ввода в базу с клавиатуры данных спецификаций поступающих товаров.

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью вашего предприятия. Всюду, где это возможно, следует искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса которые раньше выполнялись внутри предприятия-покупателя. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов комплектующих на складах сборочных заводов. Технологическим фактором организации нового процесса стала

EDI-связь между производственным департаментом сборочного завода и поставщиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о поставках, которые раньше принимались автозаводом. За принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получили привилегированный статус, т. е. выиграли обе стороны. Разумеется, для таких отношений требуется доверие к внешним поставщикам.

Создавайте несколько версий процессов. Часто процессы предусматривают контроль, в котором задействованы дополнительные сотрудники, дополнительные визы и неизбежные проволочки, оправдываемые тем, что могло бы приключиться без контроля. Кажущиеся логичными, эти опасения обоснованы в редких случаях. Создавая различные версии процессов, легко обнаружить и выбросить ненужные операции.

Уменьшайте количество входов в процессы. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие различные сверки данных, чаще всего оказываются медленными и запутанными, требуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – способ ускорения процесса и сокращения задействованного персонала.

Например, внедрение безфактурного процесса снабжения позволяет во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами. Внедрение штриховых кодов позволяет устранить потребность в ряде документов, регистрирующих движение товаров.

Сохраняйте децентрализованные подразделения, центра лизуя обмен информацией. Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы, например сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ, и кто именно занимается этим заказом в момент запроса.
Использование новых технологий, таких, как EDI, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентами, как если бы они были централизованными.

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing [169] – американская адаптация производственной системы Toyota Production System (TPS), разработанной корпорацией Toyota. Главная идея TPS – исключение из производственного процесса операций, не вносящих вклада в изготовление продукта.

Важно понять, какие из операций создают конечную ценность, а какие – нет. Разгрузка, распаковка, пересчет – этапы создания ценности. А вот ожидание прихода грузчика, эксперта, товароведа или подписи отсутствующего руководителя, хождение за бумагами – это потери.

Таким образом, всю деятельность можно разделить:

– на действия, добавляющие ценность конечному продукту;

– действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам;

– действия, не добавляющие ценности.

Ценность – деятельность по приемке и перемещении товара в нужное место, в нужное время и с приемлемыми затратами.

Потери – любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не добавляющая ценности.

Виды потерь:

– транспортировка внутри предприятия;

– наличие любых запасов, кроме оптимально необходимых;

– ожидание следующей производственной стадии;

– лишние этапы обработки;

– ненужное перемещение людей;

– повреждения при разгрузке и перемещении;

– любой ремонт;

– недостаточно полное использование интеллекта и талантов людей.

Примером устранения потерь времени на передвижение руководителей всех уровней по большим территориям складов служит практика выделения им служебных велосипедов.

Инструменты и методы

Бережливое производство – это сочетание философии, управленческих и производственных технологий, которые приведены далее.

Применение карт потока создания ценности VSM (Value Stream Mapping) существенно повышает эффективность определения резервов производственных и административных процессов на предприятии. Это достигается за счет снижения уровня абстракции моделей, развитого арсенала условных обозначений, разделения информационных и материальных потоков, сочетания графики и таблиц. Карта VSM наглядно показывает потери, с которыми необходимо бороться. Количественные параметры этих потерь способствуют правильному определению приоритетов улучшений.

В карте потока каждый процесс и операция представлены двумя показателями: общим временем выполнения и полезным, создающим ценность для клиента. Практика внедрения бережливой технологии показывает, что непроизводительное время составляет до 90 % общего времени выполнения процессов и операций.

Один из фундаментальных принципов Lean – “вытягивание” – способность выполнить то, что нужно клиенту процесса, в тот срок, когда ему это нужно. Если исполнитель ответственен лишь за исполнение своей части работ, а не за передачу процесса на следующий этап, простои неизбежны. Введение принципа передаточных подписей устраняет простои: если одной подписи нет, то диспетчеру сразу видно, что процесс “повис” и необходимо вмешательство.

Метод визуального контроля хода приемки помогает обнаружить и устранить потери времени. Маркировка партий специальными карточками или цветными флажками позволяет видеть разные заказы, их срочность, степень готовности и последовательность продвижения.

Принцип “ сглаживания ” в Lean означает такую организацию приемки, при которой крупные заказы разбиваются на части и группируются в циклы вместе с частями других заказов в тех случаях, когда для проверки качества необходимо участие привлеченных экспертов, лабораторных анализов и т. п. Такой подход позволяет равномерней загружать людей и мощности (нет нужды ждать, когда будет закончена приемка первой большой партии).
Концепция Lean рассматривает предприятие как открытую систему, важной особенностью которой являются отношения с поставщиками. Целесообразно не требовать от поставщиков невозможного, а подстраиваться, зная их производственный цикл, под реальные сроки поставок. Для срочных случаев необходимо иметь альтернативных поставщиков.
Стандартизация процессов

Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае указывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование).

Необходимо ранжирование стандартов по уровням:

♦ организация управления;

♦ работа оборудования;

♦ комплектующие;

♦ технологические процессы.

Основные задачи стандартизации в концепции Lean Manufacturing следующие:

♦ создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;

♦ сохранение “ноу-хау” компании, создание основы для обучения новых сотрудников;

♦ установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;

♦ фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.

Задачи реализуются двумя типами стандартов:

Стандарт процесса (карта процесса).

Стандарт операции (операционная инструкция).

Структура карты процесса:

♦ субъекты;

♦ функции;

♦ взаимосвязи;

♦ регламент взаимодействия;

♦ показатели процесса.

Структура операционной инструкции:

♦ статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);

♦ последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);

♦ техника безопасности;

♦ норматив времени;

♦ норматив расхода товаров;

♦ необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;

♦ отметка о согласовании и ознакомлении.

Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.
В одном из автодилерских холдингов создана система стандартизации для сотрудников front-line дилерских центров, написано 12 книг стандартов обслуживания клиентов и создан стандарт технологических процессов в дилерских центрах для эффективного взаимодействия всех смежных подразделений.

О современных методах управления

Одномерное, бюрократическое, авторитарное предприятие неспособно успешно удовлетворять потребности клиентов, а значит, не может быть конкурентоспособным. Необходимы предприятия, в которых принципы сотрудничества, демократии и самоуправления являются нормой. С применением самоуправления предприятие превращается в сообщество единомышленников. Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает команда, обслуживание потребителей преображается в партнерские отношения. Нужно не управление, а способность вести за собой, содействовать выполнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать, наставлять. Инструменты принуждения замещаются согласованием.

Различия этих двух концепций приведены в таблице. Преимущества самоуправления доказаны практикой.

Различия концепций управления [170]

Параметры менеджмента [171]

При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Ее деятельность строится на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии обратной связи. Общее направление автоматически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий. При командной организации труда возрастает потребность в многообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консенсуса и выработки общего направления. Команда продуктивнее группы, она – основной носитель энергетики предприятия, ее ценностей и стратегии.

В российских компаниях наконец-то усилилось внимание к информационным технологиям. Если раньше на внедрение корпоративных информационных систем в средней фирме уходили годы, то теперь вопрос решается за месяцы. Менеджеры научились строить компьютерные модели своего бизнеса, отрабатывая детали бизнес-процессов, отлаживая взаимодействие исполнителей на функциональных стыках (бизнес-инжиниринг), до их внедрения в практику. Компьютерное моделирование меняет жизнь руководителей. Вместо заедающей текучки они думают о бизнесе в целом, находя корни возникновения проблем. Управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса, и она культивирует единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано. Среди современных концепций и методов управления предприятиями за рубежом широко применяется “внутреннее предпринимательство”, “фрактальность” и “бюджетирование”.

Внутреннее предпринимательство. Внутреннее предпринимательство предполагает создание в фирме условий, позволяющих каждому сотруднику ощутить себя на своем рабочем месте свободным предпринимателем. Тогда у людей появляются новые идеи.

Для этого:

♦ рекомендуют создать атмосферу, раскрепощающую творческие способности персонала;

♦ каждый должен иметь право на ошибку – руководство фирмы должно учитывать ключевой принцип: легче просить прощения, чем разрешения;

♦ каждый сотрудник должен чувствовать, что он сам себе голова на своем участке.

Для любой фирмы рискованно и тяжело менять сложившиеся элементы культуры поведения и мышления. Но если в фирме подобрались сотрудники, способные к инновациям, полные творческих сил, то нужно рисковать. В тех фирмах, где людям позволены творчество и эксперименты, дела идут намного лучше, чем в консервативных фирмах – люди получают удовлетворение от того, что они делают, и работают больше и интенсивнее.

Фрактальность. Одним из результатов моделирования бизнес-процессов является корректировка структуры предприятия. На европейских предприятиях при делегировании ответственности и определении оптимального размера структурной единицы, которую можно наделить полной самостоятельностью и полной ответственностью за выполнение части бизнес-процесса, исходят из принципа “чем меньше подразделение, тем лучше”. Предприятие, состоящее из мелких самоорганизующихся команд, называют фрактальным [172] . На таких предприятиях централизованные контроль и планирование сведены до минимума. Фрактальность придает компаниям способность к самоорганизации.

Принципы построения фрактального предприятия с успехом реализованы “Фольксвагеном” на приобретенной им “Шкоде”, а по последним сообщениям, будут использоваться и “Фордом”. Но на пути к превращению в фрактальное предприятие любой компании предстоит пройти через несколько “революций”, создать мощные информационные ресурсы и аналитические системы. Эффективность фрактальным предприятиям за рубежом обеспечивает способность всех членов команды к самоорганизации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способность основана на трудовой морали и этике, выработанной в экономически развитых странах в течение многих десятилетий существования там цивилизованного бизнеса. Так что фрактальные предприятия при российском менталитете, вероятно, будут приживаться медленно. Хотя авто дилерский бизнес весьма эффективно делится на фракции: “торговля машинами” – “сервис” – “торговля запчастями”.

Бюджетирование [173] . Бюджетирование, с 60-х гг. XX в. применяемое в развитых странах, становится популярным и у российских предприятий. Этим термином называют финансовое планирование деятельности каждого подразделения предприятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли запчастями, маркетинга, производства, инвестиций и др.

Менеджер каждого подразделения не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате руководители всех уровней ощущают реальную связь с финансами предприятия.

Применение бюджетирования меняет стиль управления бизнесом – вместо поспешного решения неожиданно возникающих проблем руководители подразделений еще на этапе составления бюджетов начинают думать о возможных осложнениях и мерах по их предупреждению или преодолению. Важным принципом бюджетирования является гибкость бюджетов: они являются руководством к действию, средством повышения качества управленческих решений. Однако в практике некоторых российских предприятий бюджет отождествляют со сметой расходов, и руководители подразделений стараются выбить как можно больше ресурсов, не считаясь с интересами предприятия. При правильном подходе работа с бюджетами только начинается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений. При помощи сценарного анализа менеджеры стараются прогнозировать, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. В результате создается финансовая модель деятельности предприятия, которая при необходимости позволяет корректировать параметры бюджета.

В бюджетировании есть определенные правила:

♦ при составлении бюджета предприятие должно стремиться максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перспективе (это не нравится не только нашим руководителям, но даже собственникам, так как понятие прибыли у них связано не с эффективностью работы компании, а с величиной налога на прибыль);

♦ бюджет предприятия начинают не с плана производства, а с бюджета продаж.

Составленный бюджет оценивают с точки зрения достижимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента лишь в случае, если есть возможность сравнить его с фактическими данными по продажам, прямым и косвенным затратам и проанализировать отклонения.

Анализ отклонений связан с ответственностью менеджеров, и его имеет смысл проводить, если результаты данного анализа влияют на конкретные решения руководителей.

Проблема в работе финансовых директоров – неадекватность финансовой информации о состоянии предприятия. Бухучет – это средство лишь для расчета налогов, а вовсе не для отражения реального финансового состояния предприятия. Реальное состояние показывает только финансовый анализ. Попытки увязать принципы подготовки бюджета с существующими нормативами бухучета бессмысленны: бюджет при таком подходе получится лишь прогнозом налогов. Если есть намерение вводить бюджетирование, необходимо привести учетную политику в соответствие с принципами, на основе которых строится бюджет.

Моделирование бизнес процессов. Поскольку смысл управления – в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода – в экономии при тиражировании управленческих решений (делай, как другие).

Но существует иной подход – включение “неприятностей” внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руководители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать процесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурентоспособности компании, т. е. стремление не к стандартизации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.

Есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг гарантирует коммерческий успех.

Руководителям для принятия безошибочных решений нужен эффективный инструмент для моделирования бизнес-процессов. В некоторых компаниях устраивают “ситуационные кабинеты”, специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается оперативная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полдюжины наиболее важных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каждого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запчасти) их должно быть не менее двух-трех десятков.

Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются и в конце концов сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация – это значительно повышает эффективность обсуждения. Кроме чисто информационной ситуационный кабинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое. В большинстве фирм большой объем необходимой информации так или иначе присутствует в компьютерных системах. Но используется она с КПД 5" 10 %, если в системах не предусмотрен аналитический инструментарий.

Анализ бизнес процессов. Разделение бизнес-процессов на стратегически важные и прочие позволяет:

♦ сконцентрировать усилия на повышении эффективности исполнения процессов основной деятельности;

♦ четко обозначить границу между стратегически важными вспомогательными бизнес-процессами и прочими процессами;

♦ принять ряд принципиальных решений по передаче

внешним

♦ субподрядчикам процессов, не являющихся стратегическими для предприятия (организация питания, уборки, охрана);
♦ сфокусироваться на удовлетворении потребностей потребителей и таким образом увеличивать доходность бизнеса.
Деловая этика

Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к развалу дела – молва сильнее всякой рекламы.

Этика – это совокупность нравственных принципов и ценностей, позволяющих людям делать различия между добром и злом, нравственный выбор, встающий перед личностью при общении с другими личностями. В основе всех моральных принципов лежит убеждение, что главная ценность – права человека, которые ни в коем случае не должны попираться. Этот принцип должен быть главным в цивилизованном обществе: без него наступает хаос.

Многие предприятия в развитых странах разработали собственные моральные кодексы, являющиеся основой для принятия решений. Вот пример этического кодекса одной из зарубежных корпораций, действующей в сфере услуг [174] :

...

“Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами нашего бизнеса и обязуемся проверять каждое решение с точки зрения высших стандартов честности, законности, справедливости и сознательности.

Наше поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать поднятию престижа корпорации.

Мы посвятим свое время, энергию и ресурсы совершенствованию товаров и услуг, мы не очерним своих конкурентов клеветой во имя собственного успеха.

Мы будем принимать своих клиентов одинаково радушно, независимо от их расы, религии, национальности, верований и пола.

Мы будем стремиться к поддержанию стандартов качества товаров и услуг на высоком уровне.

Мы будем всегда содержать наше предприятие в образцовом санитарном состоянии.

Мы будем постоянно стремиться своими словами, действиями и поступками поддерживать высокий уровень доверия и понимания между служащими и клиентами.

Мы будем стараться, чтобы каждый служащий получал необходимые знания, обучение, оборудование и мотивацию, необходимые для выполнения рабочих заданий на самом высоком профессиональном уровне.

Мы гарантируем, что каждый служащий будет получать равные возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.

Мы будем активно и сознательно стремиться к сохранению и защите при родной среды от возможных вредных последствий нашей деятельности.

Мы будем стремиться к получению честных и справедливых доходов, получая ни больше ни меньше того, что заработали”.

Советы американского дилера

Ниже приведены советы из книги мультибрэндового автодилера Карла Сьюэлла. Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life.  – New York, Pocket Books, 1998.

“Клиенты стремятся успевать и работать, и наслаждаться жизнью, поэтому они предпочитают качественные товары и услуги и хотят получать их быстрее и проще. Большинство людей покупает решение проблем, а не просто услуги, поэтому готовы платить за экономию времени. Процветают только те фирмы, кто работает быстрее и лучше.

Все фирмы имеют доступ к кредитам, инновации копируются, нужные технологии внедряются быстро. Конкурентные преимущества создают только люди.

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема будет глобальной – даже если с нашей точки зрения она незначительна.

Скажите всем сотрудникам: “Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена немедленно".

Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона – на случай, если потребуется помощь.

Впечатление клиента от первого контакта с вами должно быть только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

Если вы намерены оказывать хорошие услуги, делайте это круглосуточно.

Каждый менеджер имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.

Благодарите работников за хорошую работу, это важно. Благодарность более весома, если благодарит самый старший руководитель – просто потому, что он босс.

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от того, заплатят ли за это больше. Им просто нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает. Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что они сами могут контролировать. В своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто.

Отношение к территории и туалетам показывает действительное отношение к клиентам и работникам.

Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отвратительно.

Ориентация на качество всегда приводит к победе.

Если вы дружелюбны с клиентами, они возвращаются и тратят больше денег. Если они тратят больше денег, вы обращаетесь с ними лучше.

Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Мы приглашаем в офис десять-двенадцать наших клиентов и спрашиваем о том, в чем они видят наши сильные и слабые стороны.

Любезное обращение с клиентами – это лишь 20 % хорошего сервиса. 80 % – системная организация труда, обеспечивающая качественную работу с первого раза.

Контролеры делают людей небрежными. Зная, что кто-то проверит их работу, люди не проверяют ее сами.

Позиции, на которых можно переломить игру, – руководители служб: продажи новых и подержанных автомобилей, сервиса, финансов, запчастей, кузовного цеха. Эти люди определяют успех или неудачу, потому что они влияют на отношения с клиентами и на прибыльность. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем. Передвиньте их, если не хотите увольнять, на другое место.

Постоянно повышайте ваши стандарты, чтобы поддерживать энергетику ваших сотрудников и идти впереди конкурентов. Как только вы успокоитесь на достигнутом, кто-то вас обгонит. Вы не можете остановить рост производительности на рынке.

Лишь продолжая учиться, можно улучшить способности, карьеру и благополучие.

Работа на уровне “сойдет и так” не принесет успеха. Либо улучшайте обслуживание, либо закрывайте “лавочку”.

Никакие улыбки не помогут, если ваши услуги не устраивают клиентов.

Только системный подход к организации труда гарантирует исполнение работ с первого раза.

Не решайте за клиентов, они сами выскажут свои пожелания – дайте им анкету, но не надоедайте.

Мы не самые дешевые, но мы предлагаем вам удобства, устранение проблем, делаем вашу жизнь легче.

Не берите платы за такие услуги, которые являются помощью, как не просите платы за помощь у друга.

Давайте гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта, добавляя резерв в размере 10 %. А окончательный счет всегда должен быть меньше калькуляции на этот резерв, и клиент будет доволен. Или резерв может покрыть непредвиденные работы без последующей доплаты и клиент будет дважды доволен. Не мелочитесь, выставляйте счет на меньшую сумму, чем сумма по предварительной калькуляции. Удержание клиента прибыльнее мелочных доходов.

Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любых операций, но и уменьшите вероятность человеческих ошибок.

Прежде чем внедрять новые методы, мы всегда ищем ответ на десять вопросов:

В чем польза для клиента?

Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?

Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работ ников?

Как она повлияет на наши существующие системы?

Есть ли примеры успешного внедрения чего то подобного?

Что может пойти неправильно?

Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?

Сколько это будет стоить?

Позволит ли это заработать?

Когда можно будет оценить результаты?

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Ошибку признайте и срочно исправьте. Искренние извинения и своевременная корректировка действий почти всегда способны решить проблему.

Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.

Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, поэтому будьте внимательны, когда кто-то из ваших людей рекомендует вам друга.

Закрепите на первое время за новичком наставника – человека, который делает ту же работу и который может объяснить особенности предприятия.

Учитывайте не ошибки, а выработку, исполнение вовремя, а не опоздания.

Большая оплата не является подарком. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.

Относитесь к своему бизнесу, как к собственному дому.

Вывески и указатели демонстрируют окружающим то, как вы ведете свой бизнес.

Встречаясь с новой проблемой, смотрите внимательно по сторонам и увидите, что кем-то она решена.

В рекламе не упоминайте цены, говорите о принципах вашего бизнеса.

Каждая промоакция должна поддерживать имидж вашего бизнеса.

Будьте вежливыми со всеми, но знайте, кто именно из клиентов даст и принесет в будущем наибольшую выручку – они не должны никогда и ничего ждать.

Длительные хорошие отношения с клиентом – залог того, что он простит вам неудачный ремонт”.

Аутсорсинг

Поговорка “время – деньги” устарела. Время дороже. Предприятиям, даже крупным, невыгодно содержать специалистов всех необходимых для управления специальностей, владеющих методами и приемами, необходимыми для решения периодически возникающих задач. Для разработки и реализации маркетинговых мероприятий, которые должны привести к значительному росту объемов продаж, необходима информация, но содержать инфраструктуру сбора первичной информации исключительно для решения проблем одной фирмы, как правило, экономически нецелесообразно. Не каждая компания может позволить себе иметь штатного психолога, дизайнера, маркетолога, менеджера по рекламе и т. д. Нередко рыночная ситуация, характеризуемая формированием мощной конкурентной среды и, соответственно, борьбой за клиентов, требует привлечения таких специалистов. Или все идет хорошо, но необходимы разработка и внедрение нового проекта.

Основная проблема многих предприятий в том, что все люди “варятся в собственном соку”, специалисты, даже высшей квалификации, не могут взглянуть на ситуацию в своей фирме со стороны – влияние формальных и неформальных взаимоотношений, сложившихся между сотрудниками, психологические и целевые установки в работе и в отношениях с потребителями мешают выявить причины проблем и правильно поставить задачи – поэтому даже простые решения порой ускользают от них. Консультант же в силу своей независимости и несвязанности ситуацией может посмотреть на проблему с другой стороны.

Специализированные фирмы качественнее, быстрее и, в конечном итоге, дешевле выполнят периодически нужные работы: шлифовку коленвалов, хонингование цилиндров двигателей, перевозку грузов, сопровождение компьютерных систем, обучение персонала, маркетинговые исследования, реинжиниринг бизнес-процессов и др. Привлечение специализированных фирм для выполнения части функций предприятия называют аутсорсингом (outsource – внешний источник, outsourcing – использование внешнего источника).

В России аутсорсинг становится все более популярным, поскольку компании начинают уделять больше внимания структуризации бизнес-процессов и их более четкому разделению на основные, приносящие наибольшую отдачу, прибыль компании, и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Западные компании уже давно используют эту стратегию как способ повышения эффективности работы организации и снижения операционных затрат. По некоторым оценкам экспертов, в ряде случаев аутсорсинг, применяемый в крупных компаниях, позволяет добиться гарантированного снижения расходов до 20 % по сравнению с текущим уровнем. При этом некоторые процессы бывают настолько размыты по компании (и потому плохо управляемы), что организации идут по пути применения аутсорсинга в том числе и для получения более четкой информации о структуре и себестоимости этих процессов.

Наиболее часто на аутсорсинг передают:

♦ обслуживание офиса – ежедневная уборка помещений;

♦ кэтеринг (снабжение кухни необходимыми запасами чая, кофе, молока, сахара и т. д., салфетками, одноразовой посудой), организация фуршетов, сопровождение длительных деловых встреч и совещаний;

♦ работу флористов – компании, занимающиеся живыми цветами, как поставляющие букеты срезанных цветов для приемной, так и, к примеру, занимающиеся уходом за живыми растениями в офисе;

♦ транспортные вопросы – часто удобнее иметь договор с транспортной компанией, нежели заниматься вопросами содержания транспортного парка компании самостоятельно;

♦ организацию поездок – билеты (выписка и доставка), бронирование гостиниц, визовые вопросы могут быть поручены агентству, но сама координация остается в ведении сотрудника компании;

♦ расчет заработной платы;

♦ погрузочно-разгрузочные работы, перестановку оборудования и мебели, проведение переезда;

♦ службы IT, частично;

♦ вопросы логистики;

♦ юридические услуги;

♦ вопросы охраны и организации пропускного режима;

♦ курьерские услуги;

♦ уничтожение конфиденциальных документов.

Передача телекоммуникационных служб в субподряд —

эффективный способ получить весь комплекс сервисов, не вкладывая средства в развитие ресурсной базы. Работа с одной компанией, которая строит и развивает телекоммуникационную инфраструктуру, взаимодействует со всеми операторами связи и курирует процесс получения арендаторами услуг, позволяет гарантировать высокий уровень сервиса при минимальных издержках.

Встречается аутсорсинг документооборота компании.

Проблема вывоза мусора тоже возникает в том или ином виде. Например, вывоз большого объема мусора после доставки мебели, оборудования или уничтожение большого объема документов. Есть компании, оказывающие услуги по вывозу мусора.

Существуют компании, оказывающие услуги по уничтожению конфиденциальных документов – документы накапливаются в опечатанных бумажных коробах-контейнерах и после их заполнения представители такой компании вывозят и сжигают данные короба без их вскрытия.

Клининг (cleaning) – это известный давно на Западе, но новый для России вид бизнеса: уборкой помещений теперь занимаются не уборщицы, оформленные на работу непосредственно в компанию, а современные клининговые фирмы (субподрядчики). Большинство клининговых компаний предоставляет следующий набор услуг:

♦ ежедневная уборка внутренних помещений;

♦ уборка территорий;

♦ химическая чистка ковров;

♦ химическая чистка текстильной обивки мебели;

♦ мойка окон и фасадов здания;

♦ обработка полов (мрамор, гранит, линолеум, ламинат и т. п.);

♦ уборка помещений после проведения строительных работ.

В понятие “комплексной” уборки входит ежедневная уборка – утренняя или вечерняя, поддержание чистоты в течение рабочего дня. Ежедневная уборка включает в себя:

♦ уборку коврового покрытия пылесосом (сухая);

♦ протирку поверхностей рабочих столов без перемещения документов, удаление пыли и загрязнений с других поверхностей мебели высотой до 2 м (не включая труднодоступные места);

♦ мойку и дезинфекцию мусорных корзин, смену пакетов для мусора в корзинах и вынос мусора в отведенные для этого места;

♦ заправку дозаторов жидкого мыла и установку туалетной бумаги (в местах общего пользования);

♦ удаление пыли со всех типов мебели, подоконников, оконных рам;

♦ машинную и ручную мойку полов с твердым покрытием коридоров и проходов;

♦ удаление пыли и загрязнений со светильников и решеток вентиляции;

♦ влажную протирку подоконников, оконных рам, отопительных приборов;

♦ влажную уборку сантехоборудования и полов в местах общего пользования;

♦ мытье зеркальных и стеклянных поверхностей (исключая оконные);

♦ протирку или мытье дверей, стекол дверей;

♦ полировку металлических поверхностей;

♦ влажную уборку плинтусов;

♦ замену ковриков на входе.

Покупайте время консультантов – это в конечном итоге выйдет гораздо дешевле. Консультант не только предоставит необходимое время, но и уйдет по завершении проекта, хотя, при необходимости, может осуществлять дальнейшее сопровождение. Консультант может обучать сотрудников в ходе работы с учетом специфики фирмы, подготовленности и восприимчивости обучаемых, объединяя самые разные темы, решая вместе с обучаемыми конкретные задачи. Образовательный эффект является самым важным в процессе консультирования. Консультант очень часто – настоящая находка для предприятия, которому нужен свежий, “не замыленный” взгляд на себя, новые идеи, концепции, подходы, неангажированность консультантов во внутреннем раскладе сил и войнах различных кланов внутри предприятия. Немалую роль играет и относительная экономическая выгода использования консультанта. Отношения предприятий с консультантами могут быть различными. В одних случаях их даже приглашают работать на постоянной основе, но с теми же функциями – консультировать. В других создают “проектно-исследовательские группы”, когда для решения той или иной задачи привлекают внутренних работников и консультантов со стороны, которые этими работниками концептуально руководят и следят, чтобы те не растворились “в текучке”, которая характерна для деятельности любого коммерческого предприятия. Даже если руководители не склонны вообще прислушиваться к кому-либо, мнение квалифицированного консультанта поколеблет их уверенность в полноте своих знаний и безошибочности действий. Консультанты в любых случаях играют роль катализатора, изменяющего течение процессов внутри предприятия.

Некоторые автодилеры нанимают западных консультантов не из желания воплотить их советы в жизнь и что-то всерьез изменить в маркетинге, а скорее для повышения солидности в глазах инвесторов. Эти компании стараются казаться максимально значительными и если проводят аудит – то в “большой четверке”, если ребрендинг – то с западным консультантом. Почуяв наживу и теряя заработки в Европе, западные маркетологи открыли свои офисы в России, как в 18 в. безработные французы становились гувернерами у детей помещиков. Сообщалось, например (http://www.adme.ru / articles/2006/05/05/617 9.html), что одна из крупных автодилерских компаний нанимала шведского эксперта и заплатила ему 250 000 долл. Эксперт указал клиенту на его важную ошибку: как большинство автодилеров, компания делала акцент на рекламе брендов машин, рекламируя автопроизводителей, оставляя свой собственный бренд в тени. Но автодилер должен рекламировать не автомобили, а услуги по их выбору. Это главный совет консультанта, остальные – производные. Но это давно известно, в том числе из книги, которую вы сейчас читаете. У представительств автоконцернов одни задачи (продвижение бренда), а у авто дилеров другие (продажи конкретных моделей автомобилей).

“В начале девяностых в каждой уважающей себя конторе, на ответственных постах обязательно сидели экспаты [175] . Если в то время это объяснялось нехваткой собственных профессиональных кадров, то сейчас это необъяснимо. В большинстве своем это международные аферисты или обыкновенные неудачники, приехавшие сюда с целью бизнеса по продаже стеклянных бус туземцам в обмен на золото. Человек, востребованный у себя на родине, не покинет ее для занятия бизнесом за ее пределами (если только это не передвижение в рамках мультинационального холдинга). Люди, вытесненные конкуренцией в своей стране, стали нашими бизнес-вождями. Им платили безумные зарплаты, покупали корпоративные квартиры и машины, оплачивали их ресторанные счета и загулы с проститутками… Так создавался миф о том, что иностранец всегда дороже и всегда лучше отечественного сотрудника. Самых стойких уже ничем не выкуришь. Уже нет того высокомерия, но нет-нет да и промелькнет поучающая нотка или снисходительный тон: “ну я-то иностранец и в бизнесе побольше вашего понимаю [176] ”.

Лоббирование интересов

Предприниматели должны объединяться и защищать свои интересы в администрациях городов, областей и в правительстве. Сотрудничество с другими подобными предпринимателями, даже конкурентами ( дураки ссорятся, умные договариваются!), необходимо в целях:

♦ урегулирования взаимных интересов;

♦ соблюдения правил добросовестной конкуренции;

♦ заключения соглашений картельного типа об уровне цен;

♦ взаимных консультаций, взаимовыручки;

♦ заключения соглашений о политике по отношению к общим поставщикам;

♦ отстаивания общих интересов в районных, городских и областных ведомствах.

Для осуществления такого сотрудничества создают некоммерческие организации – гильдии, союзы, ассоциации, клубы. В странах Евросоюза есть мелкие и крупные ассоциации “по интересам”. Перечень некоторых приведен в приложении. Ассоциации и союзы предпринимателей лоббируют принятие необходимых нормативных актов для стимулирования развития этой отрасли экономики.

Их задачами являются:

♦ защита прав предпринимателей в органах исполнительной и законодательной власти;

♦ оказание информационной, консультационной, методической, правовой и иной помощи малым предприятиям;

♦ обобщение и распространение опыта деятельности малых предприятий.

Вступление в такие ассоциации обеспечивает предпринимателям возможности правовой защиты и информационного обеспечения. Кроме того, в соответствии с вышеуказанным законом малые предприятия могут создавать общества взаимного кредитования, цель которых – аккумулирование временно свободных денежных средств участников для оказания им финансовой помощи.

Отношения с зарубежными автокомпаниями

Российские автодилеры не должны без анализа принимать все рекомендации автокомпаний. Несмотря на разговоры о взаимовыгодных отношениях, действительность порой совсем иная. Развитию партнерских отношений препятствуют неоправданное применение автокомпаниями власти, преследование собственной выгоды, акцентирование на негативных аспектах, авантюризм и неоправданно большое значение, придаваемое закупочным ценам. Обычная жадность самых влиятельных участников логистической цепочки приводит к тому, что в конечном итоге излишние запасы оказываются у более слабых партнеров – розничных дилеров, поэтому так часты банкротства среди них.

В договоры с иностранными компаниями все еще включаются жесткие условия для российских дилеров, хотя в Евросоюзе автокомпании с 2003 г. уступили многим требованиям дилеров. Они уступят и в России, несмотря на то что Россия не входит в Евросоюз. Мультибрендинг уже разрешили. Разрешат и применение запчастей “соответствующего качества” и ремонт в независимых сервисах и многое другое.

При выстраивании отношений с представителями иностранных автокомпаний в России полезно иметь в виду следующее:

♦ представители – чиновники с большими полномочиями, жалобы на них в автокомпанию бесполезны, их никто не будет рассматривать, так как никто не знает и не хочет знать российских условий;

♦ представители никогда не спешат, им достаточно в отчетах показывать положительную динамику продаж, и продление срока высокооплачиваемой работы им гарантировано;

♦ автокомпании тоже не спешат – российский рынок никуда не денется, наращивать мощности им рискованно, они удовлетворяют российский спрос за счет падения продаж на других рынках, именно поэтому нередко нельзя получить машины заказанной комплектации и цвета и в заявленных количествах;

♦ представители стараются не отступать от типовых условий их текстов договоров, чтобы не запрашивать согласия автокомпаний, не беспокоить начальников;

♦ представители автокомпаний тоже люди…

Отношения с российскими заводами

Не изготовитель оказывает дилерам милость, а дилеры соглашаются торговать той “дрянью”, которую предлагает изготовитель, взвалить на себя проблемы, вы званные качеством товара, отсутствием запчастей, плохой технической поддержкой, рискуя своим имуществом и репутацией.

У нас новый ГК РФ уже регламентирует довольно много аспектов коммерческой деятельности, но ГПК РФ, арбитражная и судебная практика пока еще далеко не во всех случаях защищают интересы потерпевшей ущерб стороны. Поэтому договоры и соглашения желательно прорабатывать как можно тщательнее, подробно оговаривая все возможные ситуации и ответственность сторон. Дистрибьюторское соглашение обычно заключается между автоизготовителем (или его коммерческой структурой) и региональными дистрибьюторами.

Коммерческая структура завода сама может быть дистрибьютором лишь в том случае, если она в состоянии выполнить обязательства, предусмотренные соглашением. При этом коммерческая структура завода должна быть мощным компьютеризированным маркетинговым центром, а вовсе не примитивным отделом сбыта, так как продукцию в рыночных условиях приходится не “сбывать с рук”, а квалифицированно продвигать через товаропроводящую сеть: региональные дистрибьюторы – дилеры – торговые агенты – потребители, а после этого – ремонтировать и обеспечивать запасными частями. Регион может включать несколько административных областей или территорию с радиусом действия дистрибьюторов 500"700 км и радиусом действия их дилеров – не более 100 км. Эти расстояния обеспечивают главные факторы конкурентоспособности – доставку запчастей с региональных складов дистрибьюторов дилерам в течение 12 ч с момента получения заявки и прибытие механика дилера к сломавшейся машине – в течение часа с момента вызова.

Дилерские соглашения заключаются между региональными дистрибьюторами и территориальными дилерами. Сервисное соглашение [177] заключается между дилером и его сервисным агентом, или между региональным дистрибьютором и ремонтным предприятием – кандидатом в официальные дилеры, или между заводом и ремонтным предприятием – кандидатом в официальные дилеры. Сервисное соглашение заключается обычно с ремонтными фирмами, которые выразили намерения работать дилерами, как испытание на год или более, а также с теми, кто намерен ремонтировать технику без права торговли ею.

Люди любой профессии, в том числе и бизнесмены, по большей части придерживаются этики, но этическими установками легче руководствоваться при определенных условиях. Во многих странах существуют отраслевые ассоциации, следящие за тем, чтобы стандарты делового поведения выдерживались всеми предпринимателями в данном секторе. Кроме того, разработано квалифицированное и подробное хозяйственное законодательство, регулирующее взаимоотношения всех субъектов бизнеса и предусматривающее санкции против нарушителей. В нашей стране отраслевые и общественные ассоциации и союзы фактически только зарождаются и пока не способствуют этичному и правовому ведению бизнеса.

Наши – изготовители колесной и гусеничной техники ведут себя по-прежнему неэтично – несмотря на многолетнее присутствие на рынке зарубежных конкурентов, так и не внедряют современные методы организации работы с дистрибьюторами, дилерами и потребителями. Поэтому дистрибьюторы и дилеры каждого завода должны объединиться в ассоциацию, союз или гильдию и совместно добиваться от заводов гарантий исполнения заказов на машины и запасные части, обучения механиков, освоения новейших методов связи для ускорения обработки документации и т. д.

Особо сложные проблемы существуют в обеспечении дистрибьюторов и дилеров запасными частями. Наши заводы продают запчасти не только официальным дилерам и дистрибьюторам, как должно быть в соответствии с мировой практикой поддержки официальных дилеров и дистрибьюторов, но и множеству посторонних и случайных фирм, добивающихся поставок различными путями. Необходимые меры, которые целесообразно предпринимать официальным дилерам и дистрибьюторам, следующие.

Перехватить инициативу у заводов (не только заводы должны ставить условия) и, ссылаясь на необходимость обеспечения гарантийных ремонтов и дилеров всей номенклатурой запчастей и обязательства заводов по дистрибьюторскому и дилерским соглашениям, добиться от заводов стабильного удовлетворения заявок по всей номенклатуре запасных частей. Скрупулезно, настырно и методично направлять письма генеральным директорам заводов по каждому случаю неудовлетворения заявок на запчасти. Текст письма один и тот же, лишь изменять номера заявок и номера деталей. Когда наберется пять-шесть таких писем, посылать сводное письмо, потом снова. С комплектом таких писем можно обратиться в арбитраж с претензией на невыполнение заводами своих обязательств.

Не стесняйтесь повторять эти письма: они не сразу прошибут стену – заводская бюрократия и “обстоятельства” еще долго будут непробиваемы. Заводские исполнители пока чувствуют себя безнаказанными, так как они – наемные работники и кроме административных взысканий им ничего не грозит. Такие письма помогут вашим сторонникам на заводе аргументировать повышение требований к работникам сбыта. Поднимайте этот вопрос на каждом совещании, при каждой встрече с руководством завода. У дистрибьюторов и дилеров свои права, поэтому не следует “учитывать нюансы”, “входить в положение”, “понимать ситуацию” – это проблемы отдельных исполнителей на заводе, которые вам должны быть безразличны – иначе ваши проблемы останутся с вами.

Рынок жесток, если вы не добьетесь своего, то “будете буксовать на обочине” и потеряете клиентов, дилерство и вложенные средства. Если в течение длительного времени не удастся добиться от завода полного удовлетворения заявок на запчасти, можно специально организовать судебный процесс от имени потребителя против завода.

Желательно задействовать прессу. Хорошо организованный судебный процесс “поставит на уши” весь завод и администрацию города, и дело начнет сдвигаться с мертвой точки, несмотря на толпы “родных” посредников.

Надо найти хорошего адвоката и растолковать ему, что такой процесс для него – весьма престижный и хлебный: к любому заводу можно предъявлять подобные претензии, выигрывать их, приобретая авторитет и увеличивая ставки.

Отношения с персоналом

Гармония взаимоотношений

Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, будет конкурентоспособным лишь при профессиональном менеджменте, опирающемся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы. Успех фирмы зависит не от действий одного человека, а складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками. Если клиенты вспоминают о предприятии, то вспоминают своих конкретных собеседников.

Кадры – основной капитал предприятия. Если оно располагает квалифицированными и старательными исполнителями, то можно считать это большой удачей.

Не следует полагать, однако, что хороший коллектив – просто счастливый случай или результат надлежащей оплаты труда. Он формируется под влиянием множества факторов, основные из которых: тщательно продуманное перспективное планирование кадрового состава, взвешенная кадровая политика, учитывающая интересы работников, здоровая обстановка в коллективе предприятия, надлежащие возможности обучения и повышения квалификации.

Общие положения, касающиеся кадровой политики, дополняются следующими аспектами, также оказывающими на нее существенное влияние: высокие темпы технического прогресса в автомобилестроении, в технологии ремонта и в компьютеризации, связанной с решением прикладных задач, повышенные запросы клиентуры, требующей высокого качества работы, консультативной поддержки и обслуживания при взвешенном подходе к ценообразованию, обостряющиеся условия конкурентной борьбы.

Приведенные выше положения не новы. Однако их значимость все более возрастает, если учитывать следующие тенденции: уровень информированности людей повсюду повышается, растет их самосознание, отчетливо проявляются требование к уважению личности, желание участвовать в принятии решений, в том числе касающихся условий труда; вопросы кадровой политики становятся предметом все более пристального внимания общественности; затраты на содержание персонала существенно возросли и продолжают увеличиваться; именно в людях почти всегда кроются истинные резервы и возможности, которые часто не используются из-за недооценки человеческого фактора.

На предприятие приходит не абстрактная “рабочая сила”, а конкретный человек со всеми присущими ему качествами, особенностями и недостатками. Менеджерам всех уровней рекомендуется предпринимать необходимые усилия для удовлетворения нужд персонала. Это учитывается зарубежными менеджерами в кадровой политике. Ниже приведен перечень нужд сотрудников, которые рекомендуется держать в сфере внимания руководителей.

Физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

Стабильность и безопасность: служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

Социальные нужды: многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

Оценки: в коллективе сотрудники пересматривают самооценку, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

Надежды: квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

Всегда есть разрыв между тем, что люди хотят и что действительно необходимо или возможно. Прежде всего рекомендуется внимательно выслушивать обращающихся к руководству. До 40 % обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше обо всех сотрудниках – об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы при необходимости они могли подготовить высшего руководителя к разговору с тем или иным сотрудником.

Изучайте сотрудников

В фирмах работают люди разных типов и характеров. Их поведение часто трудно понять и предсказать. Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, – их собственная субъективность. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях. Одна из проблем – это “оценка степени вписываемости” нового сотрудника в коллектив. Даже прекрасный профессионал не всегда уживается в коллективе. И дело даже не в том, что он обладает скверным характером, – возможно, он не подходит для компании с данной корпоративной культурой.

Необходимо знать как можно больше обо всех сотрудниках – об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований. О сотрудниках, от которых зависит устойчивость фирмы, необходимо знать все. Для ориентира ниже приведены выдержки из стандартного досье, используемого в разведке [178] .

...

“Жизненные привычки.

Уважаемая музыка и литература, обожаемые напитки и кушанья, тип используемых сигарет, доминирующее настроение, режим сна, читаемые газеты и журналы, темы разговора, способы траты свободного времени, излюбленные маршруты, наиболее посещаемые места, избегаемые места, предпочитаемая одежда, обычная прическа, ношение бороды и усов, использование глазных линз и очков, носимые украшения, тип людей, с которыми предпочитает встречаться, проведение отпуска.

Взгляды и их устойчивость.

Политические, моральные, житейские, эстетические: разнятся ли высказывания в официальной обстановке и личном кругу…

Отношение к происходящим событиям: безразличное, ироничное, экстремистское…

Национализм: скрывание национальности, превознесение своей нации, соблюдение национальных традиций, отношение к другим национальностям…

Отношение к родным и близким: степень привязанности, частота и тип контактов…

Отношение к себе: требовательность, попустительство, ироничность, мнение о себе (адекватное, повышенное, низкое)…

Возможности:

– внешние – по причине делового положения, знакомств, родственных связей…

– внутренние – в силу личностных качеств, образования, тренировки…

Увлечения, с учетом их профессионализма и притягательности: женщины, алкоголь, кухня, деньги, путешествия, спорт, коллекционирование, порнография, музыка, театр, телевизор, компьютер, христианство, язычество, восточные религии, азиатское военное искусство, нетрадиционная медицина, оккультизм, история, астрология, йога, охота, собаки, шахматы, азартные игры, автомобили, радиолюбительство, народные промыслы…

Всевозможные умения: водить машину, чинить машину, пилотировать самолет, ремонтировать телевизор, драться, стрелять, плавать, соблазнять женщин, класть печи, ориентироваться на местности…

Странности: вера в приметы, особые ритуалы, необычность в манерах, одежде, прическе…

Отношение к разным аспектам жизни: к женщинам, алкоголю, деньгам, приключениям, литературе и искусству, моде, торговле, материальной выгоде, проституции, гомосексуализму, наркомании, терроризму, ценам, акциям, приватизации, религии, партиям, политическим деятелям…

Мотивации и иерархия: потребность в безопасности и понимании, любовь к детям, сексуальная неудовлетворенность…

Слабости и уязвимости:

– внутренние – слабости характера, физические недостатки, некоторые привычки, “мелкие” радости и пороки, сильные привязанности…

– внешние – щекотливые моменты биографии, тщательно скрываемые аспекты личной и деловой жизни…

Затруднения: денежные, сексуальные, информационные…

Честолюбивые замыслы: стремление к деловой или политической карьере, тайной или явной власти, всяческой известности…

Враждебность: к человеку, организации, стране, нации, образу мыслей, определенному поведению…

Неудачи: семейные, профессиональные, деловые, любовные…

Методы действий: словом, делом, прямой атакой, хитростью, компромиссом, чужими руками…

Поведение в пьяном виде: контролируемость, слезливость, добродушие, агрессивность…

Поведение в экстремальной ситуации: “бросается в бой”, убегает, выжидает, замирает…

Поведение в группе: стремление к лидерству, подчинению, анархии, равноправию, изолированности…

Эмоциональное реагирование: речевое поведение, уровень скрываемости чувств, характерные для определенной эмоции жесты и психофизические реакции…

Сексуальные нюансы: степень мотивации, отклонения от нормы, контролируемость, привычки…

Психологические и интеллектуальные качества:

– мышление (конкретное – абстрактное);

– эрудиция (общая и частная);

– интеллект (догматичность – гибкость);

– способность к анализу – верхоглядство;

– сообразительность – тупость;

– проницательность – поверхностность;

– критичность мышления – легковерие;

– практичность – фантазийность;

– консерватизм – новаторство;

– рискованность – нерешительность;

– уступчивость – агрессивность;

– одержимость – пассивность;

– стремление к лидерству – подчиняемость;

– приспособленчество – независимость;

– маневренность – прямолинейность;

– легковерие – подозрительность;

– любознательность – безразличие;

– внушаемость – способность преодолеть внушение;

– совестливость – практичность;

– принципиальность – конформность;

– снисходительность – требовательность;

– альтруизм – эгоизм;

– вера в себя – вера в обстоятельства;

– открытость (экстравертность) – замкнутость (интровертность);

– склонность хитрить – бесхитростность;

– хладнокровие (как в опасности, так и в ожидании) – импульсивность;

– сдержанность (в поступках, разговорах, выдаче информации) – распущенность;

– уверенность в своих силах – беспомощность;

– жестокость – мягкость (доброта);

– храбрость – трусливость;

– отношение к угрозе (ярость – безразличие – страх);

– работоспособность в стрессовой ситуации;

– переносимость боли и стрессовых ситуаций;

– быстрота реагирования (на внезапное изменение темы разговора, на отдельные действия);

– эмоциональная уступчивость;

– сила и длительность эмоций;

– способность долго скрывать свои чувства;

– уровень притязаний;

– наблюдательность;

– обязательность;

– тревожность;

– лживость;

– мстительность;

– чувство благодарности;

– тщеславие;

– сексуальность”.

Согласно рекомендациям одной из компаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

– какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

– как служащий понимает свои задачи;

– как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;

– манера, в которой служащий фактически относится к работе;

– почему служащий относится к работе именно так;

– как тщательно служащего нужно контролировать;

– самостоятелен ли служащий, компетентен ли, аналитичен и независим в принятии решений;

– каков служащий в сотрудничестве с другими;

– чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;

– присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

– способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

– имеет ли творческие способности;

– какова степень самоорганизации;

– насколько терпелив, стабилен и методичен;

– как быстро служащий исполняет задания;

– насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

– может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы сделать работу быстро;

– может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

– насколько требователен и точен в мелочах;

– будет ли исполнять политику фирмы;

– насколько хорошо может работать без инструкций;

– гибок ли в спорных ситуациях;

– может ли быстро добиваться продаж;

– насколько знающ и чуток;

– насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;

– каковы его моральные устои и почему;

– какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;

– какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

– какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

– как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

– в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

– как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

– кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять успешно эту работу.

В тех же рекомендациях предлагается составлять примерный психологический портрет для каждой должности, чтобы при подборе людей ориентироваться на него. В качестве примера ниже приведены краткие психологические портреты оператора-диспетчера и инженера по гарантии из руководства по работе с кадрами этой компании.

Оператор – диспетчер

Это должен быть общительный, дружелюбный и благожелательный человек, свободно чувствующий себя при контактах с любыми клиентами, хорошо работающий в коллективе.

Он должен быть гибким и убедительным в переговорах с клиентами, способным побуждать клиентов на решения, искренне интересуясь их потребностями. Ему свойственно удовлетворение от выполнения услуг для других людей. Он терпелив, мягок и внимательный слушатель. Люди находят, что с ним легко говорить: ни давления, ни нетерпения не чувствуется.

Его бескорыстный, некритичный интерес к другим полезен в развитии и поддержании персональных отношений. Он хорош в повторяющихся контактах и подчиняет собственные интересы интересам других, включая руководство компании или бригады. Работая стабильно, но не в быстром темпе, он достаточно терпелив, чтобы кропотливо из месяца в месяц делать однотипную работу. Его работа прежде всего требует коммуникабельности.

Имея устойчивый характер, он работает лучше всего в знакомой обстановке среди знакомых людей, но менее эффективен для работы в часто изменяющихся ситуациях или условиях. Он плохо приспосабливается к изменяющимся ситуациям и требовал бы более длительного инструктажа и привыкания, чтобы выполнять работу. Будучи скромным человеком с относительно невысокой инициативностью и конкурентоспособностью, он имеет сильные качества – понимание других и способности срабатываться с другими. Он менее эффективен в работе технического характера, которая требует высокой квалификации и точности исполнения.

Рекомендации для управления сотрудниками этого психологического типа

Дайте ему возможности для контактов с другими в области оказания услуг. Поручите ему работу, операции которой хорошо описаны в инструкциях, последовательны и предсказуемы. Он нуждается в полном обучении каждой новой работе и практике, а затем – в поддержке дружественного, полезного, сильного менеджера. Социальное признание – для него достаточная мотивация в работе.

Инженер по гарантии

Это должен быть серьезный, думающий, аналитически мыслящий, дисциплинированный человек, аргументирующий свои поступки и решения. Иногда, будучи сосредоточен, настолько занят своими размышлениями, что кажется отсутствующим, даже находясь среди других сотрудников.

Добросовестный человек, его подход к работе системный, методичный, хорошо организован, основан на высокой квалификации и уважении к документированию. При работе с фактической и технической информацией он выполняет работу, тщательно обдумав, с высоким качеством и точностью. Поскольку он обеспокоен точностью выполнения работы, он предпочитает делать ее сам. Ему трудно делегировать кому-либо свою работу или работать вместе с другими. Несколько застенчив и несвободно чувствует себя в некоторых житейских ситуациях. Однако в сфере своей квалификации ведет себя уверенно при обсуждении технических вопросов.

По мере накопления опыта становится специалистом высшей квалификации.
Относится к своим обязанностям очень серьезно, вплоть до беспокойства за них и в неурочное время. Это беспокойство плюс его старания к качеству выполнения работы делают его особенно чувствительным к критике его работы и отзывчивым на похвалу. Он инициативен, у него появляется много идей, однако он не торопится их излагать или внедрять, именно потому, что хочет избежать возможной критики или споров, которые они могли бы вызвать.
Рекомендации для управления сотрудниками этого психологического типа Он будет наиболее эффективно работать над выполнением работы самостоятельно, без участия или с минимальным участием других. Поручайте ему специализированную работу, которой он обучен и которая использует его дисциплинированное, аналитическое мышление и систематизированный, терпеливый стиль работы. Он предпочитает структурированную и формализованную работу, без срочности и спешки, без зависимости и ответственности от работы других сотрудников. При мотивации труда для этого индивидуума важно признание его высокой квалификации и склонности выполнять работу только отлично.

Закрепление кадров

Увольнение сотрудника – всегда провал или в подборе кадров, или в работе с кадрами. В то же время: “Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили" [179] .

Выращиванием эффективных команд должны заниматься сами предприятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников. Замена сотрудника стоит 3–5 тыс. долларов, если учесть расходы на объявления, оплату кадровых агентств, отбор, обучение, низкую производительность труда в первые месяцы. Но после того как предприятие потратит время и средства на обучение работника, его могут переманить конкуренты. Чтобы этого не происходило, надо обеспечивать хорошим работникам постоянное продвижение по служебной лестнице внутри фирмы.

Специалисты часто меняют место работы, и причины их ухода различны – невозможность профессионального или служебного роста, неудовлетворенность зарплатой, отсутствие или скудость “социального пакета”, конфликты с сотрудниками или с руководством и т. п. Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел.

Одна из рекомендаций зарубежных специалистов направлена на вовлечение сотрудников в процесс принятия решений – они становятся творцами своей фирмы. А это искомый ресурс ее гибкости и приспособляемости. В деловых играх две команды – “настоящего” и “будущего” – пишут два разных проекта, как это принято при стратегическом планировании. В какой команде играть, выбирает сам сотрудник в соответствии со своими личными склонностями. Один сценарий – какой фирма будет сегодня и завтра, если устранить существующие недостатки, и второй – какой могла бы быть фирмы, если бы ее заново создавали. Проекты анализируют и выбирают оптимальные в соответствующей ситуации решения [180] .

Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.

Для повышения качества работы с кадрами следует:

♦ беречь квалифицированные кадры;

♦ пользуясь конъюнктурой рынка рабочей силы, переманивать квалифицированных специалистов от конкурентов;

♦ создать кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих специалистов;

♦ принять меры для обучения руководителей подразделений современному менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав сотрудников пройти обучение во внерабочее время.

♦ уточнить компетенции – ввести в должностные инструкции требования к профессиональной квалификации специалистов;

♦ увеличить детальность контроля и частоту отчетности;

♦ уйти от поощрений за количественные показатели, перейти на поощрения за положительную динамику качественных показателей;

♦ поощрять качество исполнения и способности находить нестандартные решения.

Зарубежные компании работу с персоналом обязательно включают в программу мероприятий PR:

...

Активный подбор кадров, создание кадрового резерва, организация обучения и повышения квалификации специалистов.

Эффективная система оплаты труда с очевидной перспективой для каждого.

Создание “корпоративного духа” путем морального стимулирования хорошей работы, обеспечивающей качество обслуживания клиентов, совместных праздничных мероприятий, внутрифирменных конкурсов, разработки фирменного гимна, флага.

Выработка системы продвижения кадров.

Сбор и хранение материалов по истории фирмы.

Исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы без участия представителя службы PR по вопросам, касающимся деятельности фирмы.

Согласование содержания любой документации, ориентированной на массового клиента.

Разработка и выполнение “фирменных стандартов”. Внедрение в практику девиза “За имидж фирмы отвечают все сотрудники, а не только отдел PR”.

Участие в подборе персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Тренинг персонала для эффективной коммуникации с клиентами и партнерами.

Проведение внутрифирменных конкурсов “На лучшую рекламную идею”, “Лучшего менеджера”.

“Подготовка почвы” для лучшего восприятия приказов и распоряжений руководства (например, при изменении внутреннего распорядка и условий труда, модернизации оборудования, переходе на выпуск новой продукции и оказании новых услуг и т. п.).

Разъяснительная работа при новых назначениях или увольнениях.

Периодическое информирование персонала предприятия на собраниях о корректировках в рекламной политике.

Предприятию неизбежно требуется разрабатывать и корректировать системы оценки результатов работы, системы поощрения и мотивации, наделение сотрудников полномочиями и мотивациями для принятия ими ответственности на себя. Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты. Всегда есть разница между замыслом, исполнением и результатом. Руководитель должен сводить эту разницу у исполнителей к минимуму.

Внутрифирменные правила

Ниже приведены правила, которые устанавливают многие зарубежные фирмы для своих сотрудников.

Правила, нарушение которых приведет к увольнению

Наличие, прием внутрь или использование любых алкогольных напитков или наркотических средств. Пребывание в любое время на территории компании или на территории, которой владеет компания, в состоянии алкогольного опьянения, или под действием наркотиков, или в состоянии алкогольного похмелья, которое влияет на производительность труда.

Перевозка посторонних лиц на оборудовании компании или ее собственности, а также неуведомление об этом.

Хищения или незаконное присвоение собственности компании или собственности любого из ее клиентов или служащих.

Преднамеренное или злоумышленное повреждение оборудования компании и оборудования склада или товаров и собственности клиентов компании.

Преднамеренная фальсификация документов в любой форме, включая карточку табельного учета другого служащего, или фальсификация заявления о приеме на работу.

Драка при исполнении служебных обязанностей или при нахождении на территории, принадлежащей компании, или подстрекательство к драке других служащих.

Курение в здании, или в машине, или в любом, не предназначенном для этого месте, а также при загрузке или выгрузке товаров и других объектов.

Безнравственное или непристойное поведение, влияющее на производительность труда или приводящее служащего в состояние, не позволяющее выполнять работу.

Несанкционированное обладание или ввоз огнестрельного или другого оружия.
Неподчинение – отказ выполнить указанную работу или подчиниться приказу руководителя или инспектора либо содействие неподчинению приказу других служащих.
Правила, нарушение которых влечет взыскание Ниже приведены правила, нарушение которых ведет к дисциплинарному взысканию. Это означает, что при первом нарушении вы получите выговор. За второе нарушение временно отстраняют от работы без оплаты, причем продолжительность временного отстранения от работы будет зависеть от серьезности вашего нарушения и от ограничений, установленных в договоре между служащим и профсоюзом. В случае третьего нарушения вас уволят в соответствии с условиями договора.

Если вы нарушили какое-либо правило, а в последующие девять месяцев согласно отчету работали без нарушений, то первоначальное нарушение снимается с учета.

Чрезмерное опоздание на работу независимо от причины. Опоздавшего или не готового к выполнению работы в установленное время компания может по своему усмотрению отправить домой без оплаты рабочего дня.

Прогул без причины и многократные прогулы независимо от причины. Если ваш прогул оправдан, вы должны заранее уведомить об этом компанию. Прогул по уважительной причине прощается, если компания будет поставлена об этом в известность как можно раньше перед началом смены. Однако большое количество прогулов, хоть и оправданных, является основанием для дисциплинарного взыскания, так же как и неоправданные прогулы. Если вы отсутствуете на работе три дня подряд без уведомления компании и не являетесь на работу на четвертый день, то вас автоматически удаляют из платежной ведомости с пометкой “увольнение без извещения”.

Невыполнение сверхурочной работы.

Несанкционированное отсутствие на рабочем месте.

Несоблюдение установленных перерывов, перерывов на обед и времени ухода с работы, если это не предусмотрено вашим инспектором.

Игнорирование общих правил техники безопасности, надлежащего содержания рабочего места и требований санитарии.

Несанкционированное или небрежное использование установок, оборудования, инструментов, транспортных средств и материалов.

Потеря или повреждение собственности компании или ее клиентов, которых можно было избежать.

Невыполнение назначенной работы в приемлемый отрезок времени или увиливание от работы после получения задания.

Требование выплаты задолженности по зарплате до слушания в суде и вынесения судом соответствующего решения.

Азартные игры на территории, принадлежащей компании.

Использование безнравственных, вульгарных и непристойных выражений на территории, принадлежащей компании.

Попытка убедить или организовать других служащих не подчиняться вышеизложенным правилам и предписаниям.

Предупреждение дефицита кадров

Ключевой составляющей успешного найма сотрудников считают планомерную кадровую работу. Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность фирмы. Если дожидаться, пока кто-либо уволится, даже если повезет и он сообщит об этом заранее, может не хватить времени для поиска, оценки и выбора нового сотрудника. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы потенциальных служащих. Чем более кандидатов приходится оценивать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкретной работы. Велик дефицит мужчин, желающих работать в техническом сервисе: все хотят быть продавцами или выполнять творческие задания. В современных сервис-центрах почти нет тяжелых и грязных работ: их выполняют подъемники и приспособления. Женщины могут все делать более аккуратно и тщательно, нежели мужчины – в работе с электропроводкой и на тонких операциях женщины гораздо продуктивнее. Уже много женщин-механиков, сотрудниц кузовного цеха.
Перспективное планирование кадрового состава – одна из важнейших управленческих функций. Ниже приведены рекомендуемые одной из автокомпаний контрольные вопросы, которые каждую неделю должны задавать руководители предприятия себе и кадровой службе. Это важнейшие моменты, которые нужно продумывать заблаговременно и регулярно, чтобы не принимать кадровых решений в условиях дефицита времени. Особенно это касается ключевых должностей.
Соответствует ли фактическая численность каждого из подразделений требуемой?

Насколько сложившаяся расстановка кадров соответствует профессиональным возможностям сотрудников?

Достаточны ли квалификация сотрудников и стимулирование их работы?

Намечаются ли кадровые изменения и какие из этого следуют выводы?

Предстоят ли расширение предприятия или изменения в организационной структуре и каковы их кадровые последствия?

Своевременно ли начат поиск подходящих новых сотрудников и молодых кадров?

Действительно ли поиск кандидатов на замещение руководящих должностей начат с работников собственного предприятия?

Определено ли при этом заранее, какими специальными знаниями и способностями должны обладать новые работники?

Своевременно ли проинформированы все работники о предстоящих кадровых изменениях? Информирование оказывает сильное стимулирующее воздействие.

Всегда ли готов руководитель, несущий главную ответственность за решение кадровых вопросов, к ведению переговоров с претендентами?

Вписывается ли претендент в действующий коллектив?

Есть ли план адаптации и повышения квалификации вновь принятых на работу?

Предстоящие кадровые изменения могут быть удобным поводом для решения других проблем или для перехода на другую систему организации труда.

Подбор кадров

Большие затраты, связанные с приемом на работу и адаптацией вновь принятых, требуют выработки правильной методики подбора кадров, позволяющей организовать целенаправленный поиск подходящих претендентов. К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет не часто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами.

Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту предполагают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.

Поэтому руководителю необходимо заранее продумать ответы на нижеприведенные вопросы, касающиеся рассматриваемой кандидатуры.

Какие обязанности будут основными? Какая квалификация и какие стимулы безусловно необходимы для их исполнения?

Какие обязанности, возможно, придется исполнять, кроме основных? Какие способности необходимы на этот случай?

Какими должны быть возраст и личные качества, чтобы новичок мог нормально работать в сложившемся коллективе?

Если предстоит, в частности, общаться с клиентурой, то насколько необходимы соответствующая культура речи и способность внушать доверие?

Есть ли готовность работать в дежурном режиме или по гибкому графику, задерживаться сверхурочно?

Есть ли достаточная уверенность в том, что у вновь принятого через некоторое время не возникнет желание опять сменить место работы?

Нужно ли планировать переподготовку с перспективой повышения в должности?

Нет ли подходящей кандидатуры среди работников предприятия?

Поиск среди работников предприятия. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственного предприятия. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна, как и его работоспособность, сильные и слабые стороны.

Еще одно преимущество – работник уже знает свою фирму, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому, как правило, может гораздо быстрее полностью войти в курс дела. Выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности продвижения по службе.

Поиск вне предприятия. Целесообразно попросить сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых – таким несложным путем можно найти новых хороших работников.

При поиске вне предприятия используются следующие средства:

♦ публикация объявлений в местных ежедневных газетах;

♦ публикация объявлений в специализированных отраслевых периодических изданиях;

♦ просмотр объявлений о поиске работы, публикуемых в ежедневных газетах и отраслевых периодических изданиях;

♦ направление запросов агентствам по трудоустройству и в службу занятости;

♦ поиск в кругу знакомых с привлечением к такому поиску работников собственного предприятия.
Какой путь окажется наиболее результативным, зависит от конъюнктуры рынка труда, от географического положения предприятия и, конечно же, от уровня требуемой квалификации, от репутации фирмы. Для того чтобы заранее отсеять неподходящие предложения, объявление тщательно конкретизируют. В противном случае поиск окажется бесполезным, поскольку ни один из претендентов не будет соответствовать требованиям.

Повышение квалификации персонала

Зарубежная практика работы с персоналом основана на том, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками – серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Система найма должна быть конкурентоспособна.

Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупателей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, т. е. от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах.

Проблема обеспечения кадрами фирм, обслуживающих колесную и гусеничную технику на российском рынке, очень остра и сильно мешает развитию предприятий. Одна из причин в том, что специалистов по управлению сервисом в России до перестройки вообще не было, так как малочисленными сервисными предприятиями руководили номенклатурные кадры, специальностью которых чаще всего был не сервис. За прошедшие годы обзавелись квалифицированными специалистами только дилеры зарубежных автокомпаний, обучив своих сотрудников в учебных центрах этих компаний.

Фирмы, стремящиеся удержаться на рынке, направляют сотрудников на обучение в различные учебные заведения, где они получают подготовку общего характера, без привязки к специфике бизнеса на рынке техники. Лишь после нескольких лет работы такие сотрудники приобретают необходимый опыт, но растут только те, кто сам заинтересован в собственном развитии или поставлен в условия, стимулирующие рост квалификации. Практика показывает, что хорошими управленцами среднего звена часто становятся бывшие военные, привыкшие к точности исполнения заданий и умеющие по заданным правилам организовать рутинную работу множества людей. Инженеры могут стать высшими менеджерами – инженерные подходы и методики в управлении благотворны [181] .

Что касается кадров ремонтников, то их дефицит обостряется все больше, поскольку до сих пор до 80 % парка колесных и гусеничных машин в стране (более 25 млн единиц) обслуживается и ремонтируется водителями. Но из-за введения естественных для рыночной экономики сдельных систем оплаты труда наемные водители все чаще отказываются заниматься неоплачиваемым ремонтом. К тому же все меньше водителей умеют ремонтировать свои машины вследствие катастрофического снижения качества обучения водителей и механизаторов и усложнения конструкций машин. Кроме того, нельзя сказать, что профессия ремонтника очень престижна, и поэтому количество молодых людей, выбирающих эту профессию, не так велико, как требуется рынку техники. Серьезную подготовку ремонтники могут получить только в вузах и техникумах, но ежегодное количество выпускников недостаточное.

Для решения кадровых проблем российские дилеры зарубежных автокомпаний приглашают к себе на практику и стажировку студентов технических вузов в расчете на то, что кто-то из них придет к ним на работу. Эти расчеты оправдываются, тем более что уровень заработков в этих фирмах довольно высок.

Самим обучать людей – дорого, поэтому в ряде стран организацией подготовки таких кадров занимаются союзы дилеров – они спонсируют специализированные курсы и школы, они же принимают экзамены и выдают квалификационные свидетельства. Такую школу спонсирует, например, Союз автомобильных дилеров Дании. Пожалуй, единственный способ обеспечения российского рынка техники кадрами ремонтников – организация их обучения по примеру развитых стран на базе союзов и ассоциаций автосервисных предприятий с привлечением преподавательских кадров из вузов и техникумов. Эти преподаватели обязательны, так как без теоретических знаний автомеханики являются лишь роботами, умеющими заменять детали, но не понимающими последствий нарушений технологии, не способными освоить новейшие приборы и ремонтные установки.

Сейчас практически не осталось благополучных фирм, у которых не было бы своего учебного центра или класса для подготовки и переподготовки работников. Тот факт, что правильная кадровая политика и корпоративная культура дают основной прибавочный продукт, в автодилерских компаниях особенно хорошо почувствовали, когда во время кризиса продажи машин упали наполовину, а доходы удалось сохранить на уровне рентабельности.

Система обучения и повышения квалификации персонала в одной из российских компаний состоит из четырех составляющих:

Обязательное обучение на курсах автопроизводителей сотрудников специальностей, указанных поставщиками. Курсы включают содержательную информацию о бизнес-процессах для основных подразделений и о технологии ремонта для механиков.

Обязательное обучение на собственных курсах в собственном учебном центре сотрудников “фронт-офисов” (подразделений, работающих с клиентами): продавцов автомобилей, приемщиков автосервисов, администраторов торговых залов, менеджеров по корпоративным продажам, менеджеров по комиссионным продажам, оформителей продажи и сервиса.

Обязательное обучение в собственном учебно-производственном центре сотрудников производственных подразделений: механиков, электриков, маляров, жестянщиков и др.

Обучение на внешних курсах за счет компании сотрудников, претендующих на другие должности, а также нуждающихся в дополнительном образовании или повышении квалификации по результатам профаттестации, которым необходимы дополнительные знания согласно стандартам, установленным для каждой должности.

Учебный центр для сотрудников “фронт-офисов” имеет необходимые помещения и штат тренеров, им разработаны и выполняются 22 учебных программы. Учебно-производственный центр для сотрудников сервиса также имеет собственные помещения и штат тренеров, им разработаны и выполняются 14 учебных программ. Для каждой программы разработаны: описание программы, сценарий проведения, лекционные материалы (тексты, слайды и т. д.), раздаточные материалы, экзаменационные материалы, индивидуальные задания (при необходимости). Темы, включенные в программы, – самые необходимые в практике. Например, программа “Основы руководства” для менеджеров включает занятия в течение 80 ч по темам: мотивация и повышение качества исполнения задач подчиненными, постановка задач и контроль исполнения, построение системы развития сотрудников в подразделении, стили руководства и управленческая компетентность, формирование команды, публичное выступление, эффективное совещание. Программа “Профессионал автосервиса” для сотрудников, контактирующих с клиентами, включает занятия в течение 80 ч по темам: психология общения, клиентоориентированность, управление конфликтами, как отказать клиенту и сохранить отношения, основы технологии продаж, основы телефонного общения.

Развивается система дистанционного обучения на основе программного комплекса “Прометей”. Система предусматривает возможность обучения сотрудников столичных и региональных предприятий. Все учебные процессы организуются на основе внутреннего хозрасчета – подразделения платят учебным центрам за обучение направленных ими сотрудников из своих доходов. Внедрение оплаты создало некоторые трудности, но одновременно с этим помогло оптимизировать потоки направляемых на обучение: вначале подразделения скупились и ограничивали количество кандидатов на обучение, но необходимость развития деятельности и повышение производителями требований по качеству обслуживания потребовала установления периодичности и графиков повышения квалификации, обучения новым навыкам непосредственно перед переходом на новую должность, чтобы знания немедленно применялись в работе.

После прохождения курсов у слушателей принимает экзамены комиссия с участием профессионалов – им придется работать с выпускниками курсов, поэтому никаких поблажек от нее ждать не приходится. В компании существует порядок, при котором все руководители, от лидеров специализированных групп до начальников подразделений, обязаны готовить себе замену: на период отпусков и на случай смены должности. Кандидаты на должности руководителей подразделений учатся также и на внешних курсах: управления проектами, финансами и др. Управление по персоналу по их просьбе находит для них соответствующие курсы и семинары. Долгосрочное обучение (высшее образование – первое и второе, MBA) сотрудники получают в основном за свой счет, но с частичной компенсацией от компании.

Разработка системы подготовки кадров в одном из дилерских холдингов проводилась следующим образом. Сначала были изучены компетенции (личностные качества, знания, навыки, умения), которыми должны обладать специалисты. Затем компетенции были выделены в группы:

♦ компетенции, которыми специалист должен обладать при приеме на работу;

♦ компетенции, которым специалиста следует обучить на предприятии до вступления в должность;

♦ компетенции, которым специалиста следует ежегодно обучать в порядке повышения квалификации;

♦ компетенции, которым специалиста следует обучить на внешних курсах перед повышением в должности.

По каждой компетенции, которую целесообразно формировать на предприятии, были выработаны методики обучения, отобраны и разработаны материалы. Использование постоянных собственных тренеров на предприятиях холдинга сознательно минимизируется – компания слишком большая, и предпочтение отдано дистанционному обучению с применением современных IT-технологий, при помощи компьютерной системы дистанционного обучения e-Learning.

Необходимые материалы введены в базу данных и доступны для выборки по запросу обучающихся в соответствии с программой подготовки по необходимой специальности.

Система дистанционного обучения интегрирована с системой управления документами и имеет следующие средства, материалы и возможности:

♦ Общероссийский классификатор профессий, должностей и тарифных разрядов, а также квалификационные характеристики должностей;

♦ должностные инструкции, регламенты, техническая документация по производству работ и обслуживанию;

♦ библиотека учебных материалов;

♦ формирование структуры организации с описанием карточек должностей;

♦ создание модели компетенций;

♦ проведение аттестаций и опросов;

♦ встроенные средства отработки и контроля умений и навыков, средства создания упражнений, тренингов, ситуационных задач;

♦ средства мониторинга процесса обучения;

♦ средства создания разнообразных отчетов;

♦ регистрация учебных курсов;

♦ регистрация слушателей и преподавателей, ведение их личных дел;

♦ создание и публикация упражнений и тестов, учебных материалов в различной форме;

♦ учет успеваемости в электронной ведомости успеваемости (для преподавателя) и в электронной зачетке (для учащихся);

♦ формирование и ведение расписания, синхронизованного по времени между участниками учебного процесса;

♦ формирование ролей. Роли позволяют гибко перераспределять функции каждого пользователя;

♦ режимы адаптивного обучения;

♦ импорт и создание электронных курсов;

♦ возможность создания интерактивных тренингов с эмуляцией работы оборудования или программного обеспечения.

Система дистанционного обучения используется следующим образом. Занимающийся входит в систему через Интернет по паролю, и в течение недели изучает учебный материал. Через неделю проходит тестирование на компьютере по освоению заданной темы. После этого система предоставляет обучающемуся доступ к материалам на следующую неделю. По окончании курса проходит очное лицензирование обучающегося на соответствие квалификации той специальности или должности, на которую он учился. Период обучения, например, мастера-приемщика составляет 9 недель.

Каждой специальности соответствует несколько информационных модулей, в каждом модуле – несколько тем. В наборах материалов для разных специальностей могут встречаться одинаковые модули и темы, если их знание необходимо специалисту.

Наполнение системы дистанционного обучения производится учебными материалами, разработанными руководителями подразделений и высококвалифицированными специалистами по квартальным и годичным планам. Это входит в их обязанности, и выполнение оценивается при подведении итогов кварталов или года.

Для подготовки обучающих материалов используются:

♦ инструктивные и нормативные документы автопроизводителей;

♦ имеющаяся в свободном доступе литература, в том числе практические пособия автора этой книги [182] ;

♦ сетевые источники;

♦ наработки автоцентров холдинга: описания процессов, должностные инструкции; материалы собственного учебного центра.

В холдинге разработаны и в систему дистанционного обучения введены “Книга стандартов бизнес-процессов”, регламенты ввода в должности, чек-листы для аудита подразделений.

Стандарты качества технологических процессов автосервиса предоставлены в нормативных документах производителей. Если говорить о системе управления качеством технологических процессов автосервиса в масштабах холдинга, то регламентация, управление и контроль, а также развитие системы проходят в рамках системы аудитов бизнес-процессов.

Один из регламентов холдинга используется при преодолении кризисов: “Положение об антикризисном управлении бизнес-сферой”. Ключевым в этом Положении является определение критериев эффективности работы той или иной бизнес-сферы, но все же процесс антикризисного управления коммерческими отделами остается в значительной степени творческим процессом.

Кроме дистанционного обучения практикуются очные занятия и тренинги. Внешние тренеры привлекаются по рекомендациям, а по узкой специфике – из числа опытных специалистов холдинга, импортера, соответствующего дилерского предприятия.

Тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время, по принципу: холдинг финансирует обучение, а сотрудники платят за него своим свободным временем – ведь знания остаются их собственностью.

В каждом отделении холдинга ежегодно проводится специальный тренинг по формированию команды для руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Он помогает снимать противоречия, улаживать конфликты, вырабатывать комфортный стиль общения, наладить нормальные отношения в коллективе.

Занятия по программам поставщиков проводятся в учебных центрах автопроизводителей или импортеров. На все курсы компаний – поставщиков автомобилей обязательно направляются сотрудники специальностей, указанных поставщиками. Курсы обучают бизнес-процессам для основных подразделений и технологии ремонта для механиков. Поставщики контролируют обучение и учитывают его результаты при начислении годовых бонусов.

Для рабочих и некоторых офисных специальностей широко применяется наставничество: в цехе мастер-тренер с инженером-технологом опекают новичков, помогая осваивать новые операции.

Наставничество стимулируется:

♦ надбавки к зарплате тем, кто обучает новичков;

♦ звание мастера-тренера повышает статус наставника;

♦ требование обязательной подготовки специалистом замены в том случае, когда планируется его повышение в должности.

Особенно эффективно наставничество при создании новых дилерских предприятий. Команда, запускающая объект, направленная холдингом, тренирует на месте в рабочем режиме руководителей всех подразделений и ведущих специалистов в течение периода, достаточного для перехода обучаемых к самостоятельной работе.

Созданная в холдинге система оценки деятельности сотрудников помогает определить удовлетворенность их работой, соответствие их занимаемым должностям, пригодность в резерв на выдвижение, необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников. Собственный учебный центр проводит программы по подготовке будущей элиты холдинга, кадрового резерва, а также среднесрочные программы, корпоративные семинары и тренинги.

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах – не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

♦ обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;

♦ приносят уважение коллег и руководства;

♦ облегчают работу;

♦ помогают преодолевать трудности;

♦ ведут к высшей квалификации.

Менеджеры активно помогают саморазвитию сотрудников, а также обучают их во время работы. Обучение начинается с установления требований к работе каждого. Беседуя при найме или выявляя потребности в обучении, учитывают хорошие, удовлетворительные или неудовлетворительные возможности и способности к усвоению знаний. Сравнивая требования работы с компетенцией рабочего, определяют программу обучения. Нет предела обучению, но чтобы получить максимальный эффект от программы обучения, устанавливают краткосрочные и долгосрочные задачи, разрабатывают подробную программу для достижения задач, чтобы обучаемым они были ясны. Концепция подготовки кадров, реализуемая автокомпаниями, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям:

♦ курсы и семинары (организуемые вне предприятия);

♦ обучение на предприятии;

♦ самостоятельное обучение.

Курсы и семинары

Это оптимальный способ подготовки кадров, но он же – самый трудоемкий и дорогой. Поэтому контингент обучаемых отбирают особенно тщательно.

Потребность в проведении курсов или семинаров считается обоснованной, если для обучения необходимы:

♦ профессиональные преподавательские кадры;

♦ сложные демонстрационные модели, специальное учебное оборудование;

♦ обмен опытом и мнениями;

♦ прямое общение со слушателями для реализации стимулирующих импульсов, а также если оправдаются затраты времени.

Курсы и семинары могут быть тематическими, посвященными актуальным проблемам – экономика и организация автосервиса, управление сотрудниками, обслуживание клиентуры – и ориентированными на руководителей автосервиса: сервис-менеджер, начальник сервисного цеха, мастер-приемщик, уполномоченный по подготовке кадров. Курсы по устройству автомобилей и технологии ремонта проводятся для сотрудников сервисного цеха, в том числе мастеров, мастеров технического обучения и мастеров-приемщиков. Технические курсы классифицируются по уровню подготовки слушателей следующим образом.

Начальная ступень. К обучению привлекаются новые работники или бывшие сотрудники предприятия, долгое время не работавшие с автомобилями соответствующих марок.

Повышение квалификации. Первая ступень. Цель – обновление и расширение специальных знаний по общеремонтным работам. Тематика ориентирована на конкретные объекты ремонта, например на двигатель, системы питания и зажигания, коробка передач, кузов, электрооборудование, лакокрасочное покрытие.
Повышение квалификации. Вторая ступень. Обучение рассчитано на высококвалифицированных работников. Слушателям прививается навык самостоятельной алгоритмизации диагностики. Тематика ориентирована исключительно на рекламации клиентуры. Девиз обучения: “Четкая диагностика – залог успешного ремонта”.
Затраты на подготовку кадров

Затраты на подготовку кадров планируются и учитываются исходя из количества учебных чел. – дн.:

1 чел. – дн. = 8-часовое обучение одного работника.
Из опыта известно, что для повышения квалификации работников автосервиса нужно, чтобы ежегодно на каждого из них приходилось как минимум 2,5 учебного дня. Для переквалификации или для начального обучения нового работника потребуется соответственно большее количество учебных дней.
Планирование учебных мероприятий

Тщательное планирование – важное условие для получения желаемого эффекта от вложения средств в подготовку кадров.

Нецелесообразно направлять работников на учебу просто в порядке очередности или по сроку давности последней переподготовки. Полезнее делать следующим образом:

♦ уяснить причины возникновения потребности в обучении – наличие слабых мест в работе предприятия, служебные перестановки, прием новых кадров, выпуск новых автомобилей, освоение новой технологии и т. п.;

♦ составить список сотрудников, подлежащих обучению;

♦ выбрать форму обучения, позволяющую рассчитывать на максимальный эффект;

♦ определить оптимальные сроки прохождения обучения.

Все это входит в основные обязанности ответственного за
развитие кадров и требует соответствующего опыта, а также хорошего знания обстановки на предприятии.
Выбор формы обучения

При внешней необходимости обучения определенное учебное мероприятие проводится по инициативе автокомпаний, а руководители дилерских предприятий решают, кого именно нужно направить на учебу.

Если необходимость обучения возникает по условиям, сложившимся внутри предприятия, то дело обстоит иначе. Главные вопросы при этом ставятся так: “В чем заключается проблема и кто конкретно может ее решить?” Только затем следует вопрос о выборе наиболее эффективной формы обучения.

Для правильного ответа на него нужно точно знать весь дифференцированный по определенным критериям перечень предлагаемых курсов и семинаров. В отношении курсов надо также выяснить, о какой ступени обучения может идти речь.

Если результат поиска оказывается многовариантным, то окончательный выбор делается в пользу такой формы обучения, которая по цели и тематике больше всего соответствует потребностям предприятия.
Как можно раньше информируйте направляемых на учебу о сроках проведения учебных мероприятий. Это позволит заранее спланировать отпуск и свободное время.
Эффективность обучения

Главное условие эффективности обучения можно сформулировать на основе предыдущих рассуждений: учить следует нужного человека в нужное время и нужному делу.

Есть факторы, существенно влияющие на результативность учебных мероприятий и требующие пристального внимания:

♦ понимание руководством предприятия необходимости повышать квалификацию кадров;

♦ личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;

♦ собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенным при этом опытом и личными впечатлениями;

♦ выявление возможностей и способов применения новых знаний или навыков другими работниками предприятия;

♦ немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.

Ничто так убедительно не подтверждает пользу обучения, как возможность сразу же реализовать полученные знания на практике. Из этого положения следует исходить, назначая сроки прохождения обучения.

Учеба “впрок”, особенно в связи с внедрением сложных технологических процессов, экономически невыгодна.
Самый быстрый способ свести на нет весь эффект обучения и разрушить возлагавшиеся на него надежды – сразу же вернуться к прежней повседневной работе, не имеющей никакого отношения к целям учебы. Это касается и руководителей, если они по возвращении с семинара “задыхаются” от неразрешенных проблем, не находя возможности использовать на деле новые знания.
Выявление необходимости в обучении

Необходимость в обучении обусловлена отставанием фактической квалификации работника от требуемой. При этом могут быть недостаточными или отсутствовать:

♦ специальные знания;

♦ навыки обращения с инструментом и оборудованием, навыки работы с клиентами;

♦ убежденность в необходимости решения поставленных задач или стимулы к их решению.

Часто не хватает и знаний, и навыков, и стимулов. Отметим также, что необходимость в обучении может возникать под влиянием внешних или внутренних факторов.

К внешним факторам относится появление новых:

♦ моделей автомобилей;

♦ конструктивных и функциональных решений;

♦ технологий ремонта;

♦ организационных форм;

♦ сфер профессиональной деятельности.

В названных случаях о необходимости обучения информирует автокомпания или руководство предприятия.

Внутренне обусловленная потребность в обучении возникает на самом предприятии. Возможные причины:

♦ выявление слабых мест в работе или пробелов в специальной подготовке;

♦ снижение качества работы или обслуживания;

♦ учащение повторных ремонтов и рекламаций, поступающих от клиентуры;

♦ неудовлетворительные результаты телефонного опроса;

♦ намечаемые кадровые перестановки или переход на гибкий график работы;

♦ новые назначения;

♦ сверхнормативные затраты рабочего времени при низком коэффициенте его использования.
При этом первоочередными всегда являются учебные мероприятия, направленные на повышение качества работы и уровня обслуживания клиентов.
Направление на учебу

На учебу следует направлять тех сотрудников, которые:

♦ имеют наилучшие перспективы для выполнения предстоящей работы и могут поэтому получить от обучения максимальную пользу;

♦ срочно нуждаются в обучении именно по намечаемой тематике;

♦ должны быть проинформированы о последних новшествах и изменениях.

Как показывает опыт, учеба не идет на пользу тем, кто учится исключительно потому, что подошла их очередь. Каждый направляемый на учебу, особенно если она проводится вне предприятия, должен понимать цель предстоящих занятий и знать, чего от него ожидают.

Служба развития кадров должна вести письменный или компьютерный журнал учета подготовки кадров. На каждого сотрудника в журнале заводится отдельная страница, заполняемая по картотечной форме. Сведения должны регулярно обновляться. Их актуализация входит в обязанности заведующего подготовкой кадров.

Журнал – это источник информации, средство планирования и подтверждающий документ:

♦ по журналу можно сразу же установить, у кого какая специальная подготовка, а также выяснить, каких специалистов пока нет или не хватает;

♦ при планировании подготовки кадров составляется годовой учебный план, который отображает общую потребность в обучении;

♦ форма журнала предусматривает графу, в которой отмечается результат собеседования после очередного учебного мероприятия.

Для повышения эффективности предстоящего обучения нужно перед его началом предупредить направляемых на учебу о том, что по завершении курсов или семинара с ними состоится собеседование. Такое предупреждение повысит значимость учебного мероприятия для слушателя, а также заставит его быть более внимательным и старательным в ходе обучения. Кроме того, вполне вероятно, что по итогам собеседования тематика обсуждаемого учебного мероприятия окажется интересной и для других сотрудников.
Подобные собеседования – удобный повод для того чтобы раскрыть перед тем или иным работником его перспективы и вместе с ним спланировать его возможную карьеру. Тот, кто наделен чувством ответственности, как правило, с благодарностью воспринимает такой подход, дающий максимальный стимулирующий эффект.
Подготовка кадров на предприятии

Пособия для самостоятельного изучения имеют важное значение в организации подготовки кадров, определяемое такими достоинствами, как:

♦ наглядность и доступность для восприятия;

♦ универсальность, т. е. возможность пользоваться любым пособием как первоисточником информации, справочным изданием, диагностической методикой или учебным материалом;

♦ долговременная применяемость информации без утраты актуальности.

Поэтому каждый исполнитель должен по возможности получить необходимые именно ему пособия. Кроме того, должен быть комплект всех пособий с беспрепятственным доступом к нему в любое время.

Внутрифирменные занятия входят в общую концепцию подготовки кадров для автосервиса. Назначение занятий – подготовка каждого из работников сервисной службы по специфической для предприятия тематике. В этом есть следующие преимущества:

♦ доведение учебной информации до слушателей в нужный момент времени;

♦ формирование тематического плана в соответствии с потребностями предприятия;
♦ рациональная и оптимальная по затратам организация учебного процесса.
Подготовка кадров на предприятии

Возможности индивидуального или группового обучения реализуются в условиях предприятия. Главные темы – контрольно-регулировочные и разборочно-сборочные работы, а также меры по устранению причин типичных рекламаций клиентуры. Кроме того, предусматривается информирование о новшествах, относящихся к конструкции автомобилей и услугам автосервиса. Вспомогательным средством обучения служат видеофильмы, пособия для самостоятельного изучения, учебно-демонстрационные узлы и детали. Мастер технического обучения должен организовать на предприятии проведение эффективных занятий с обсуждением специальных вопросов и выполнением упражнений.
Непрерывный прогресс в автомобилестроении автоматически влечет за собой необходимость в переподготовке, которая связана с расходами. Обучение на предприятии позволяет частично удовлетворить эту потребность с наименьшими затратами, если использовать в учебных целях периоды слабой загрузки сервисного цеха.
Самостоятельное обучение

При этой форме подготовки кадров используется издаваемая автокомпаниями серия пособий для самостоятельного изучения. Ознакомление с этими пособиями возможно и в нерабочее время. При затруднениях с пониманием их содержания обращаются к мастеру технического обучения. Пособия для самостоятельного изучения содержат описание устройства и принципа действия новых конструкций, а также базовые теоретические сведения, которые необходимо освежить в памяти читателя.

Направлять на обучение за свой счет имеет смысл не новичков, а слесарей, поработавших подмастерьями не менее года, которых принял коллектив, если сами они настроены долго работать на данном предприятии. Тематика обучения для персонала выявляется при составлении должностных инструкций и оценке каждого сотрудника.

Обычные темы для обучения механиков касаются: основ работы с сотрудниками, технологии работы, инструкций по исполнению операций, развития способностей здраво мыслить, техники безопасности.

Темы для бригадиров затрагивают: технологию операций, умение обучать методам работы помощников, умение совершенствовать выполнение операций, отношения с сотрудниками, развитие лидерских качеств.

Помощник менеджера должен изучать принципы управления, контроль и полномочия, организацию и планирование, руководство и обучение, распределение времени, как завоевать уважение и доверие сотрудников, анализ работы, повышение производительности и эффективности труда, надлежащее распределение работ, принципы и практику менеджмента.

Обучение новых рабочих зависит от конкретных условий, но общий порядок таков: объяснить работу; показать, как ее выполнять; объяснить, как и почему так делать; дать поработать под наблюдением, часто наблюдать за его работой, пока не убеждены, что он все понимает; часто беседовать с ним для передачи ему новой информации, используя руководство по ремонту, техбюллетени и т. п.

Ответственность за обучение на каждом этапе поручается конкретному компетентному сотруднику. Для обучения на работе это бригадиры, старшие механики и механики. Обучение работе с новыми моделями машин, новым оборудованием, а также новым методам проводят инструкторы в центрах обучения заводов или дилеров. Контролируется применение знаний, оценивается эффективность их применения. Оценивается и качество обучения, и преподавательские способности инструктора. Зарубежные автокомпании придают большое значение качеству общения персонала сервисных цехов дилерских фирм с клиентами и разработали специальные курсы обучения общению. Рекомендации этих курсов обязательны для соответствующих сотрудников, их применение на практике жестко контролируется руководителями фирм и их подразделений.
Ниже приведена программа обучения новых сотрудников по материалам некоторых автокомпаний:
Общие навыки

Планирование

Анализ сильных и слабых сторон

Постановка задач

Лидерство и мотивация

Управление финансами

Удовлетворение потребностей клиентов и обратная связь

Прием жалоб

Маркетинг

Реклама

PR/ пресса

Взаимоотношения с клиентами

Анализ перспективных клиентов

Переманивание у конкурентов

Оптовые продажи

Оптовая торговля и ее стимулирование

Навыки продаж

Техника продаж

Выдача новых автомобилей

Процедуры заказов

Обучение продаже новой модели

Обучение продаже подержанных автомобилей

Навыки послепродажного обслуживания

Прием в работу

F1 (проблемы, решенные с первого раза)

Механики (уровень 1)

Механики (уровень 2)

Механики (уровень 3)

Обучение обслуживанию новых моделей (1)

Обучение обслуживанию новых моделей (2)

Обучение обслуживанию новых моделей (3)

Управление складом запасных частей

Закупка аксессуаров

Некоторые компании предпочитают искать индивидуальных тренеров с собственным учебным курсом, не обращаясь к тренинговым фирмам. Тогда они получают тренера – автора методики и могут не беспокоиться за качество “товара”. Крупные компании предпочитают курс “научи тренера” (“train the trainer”) – подготовку обычных менеджеров в качестве преподавателей. Эти собственные преподаватели затем создают тренинги под нужды компании, и персонал компании может самостоятельно проходить материал по подготовленным ими учебникам, а потом сдавать экзамен.

Пособия для самостоятельного изучения имеют важное значение в организации подготовки кадров, определяемое такими достоинствами, как:

♦ наглядность и доступность для восприятия;

♦ универсальность, т. е. возможность пользоваться любым пособием как первоисточником информации, справочным изданием, диагностической методикой или учебным материалом;

♦ долговременная применяемость информации без утраты актуальности.

Поэтому каждый исполнитель должен по возможности получить необходимые именно ему пособия. Кроме того, должен быть комплект всех пособий с беспрепятственным доступом к нему в любое время.

Внутрифирменные занятия входят в общую концепцию подготовки кадров. Назначение занятий – подготовка каждого из работников по специфической для предприятия тематике. В этом есть следующие преимущества:

♦ доведение учебной информации до слушателей в нужный момент времени;

♦ формирование тематического плана в соответствии с потребностями предприятия;

♦ рациональная и оптимальная по затратам организация учебного процесса.
Ниже приведена программа обучения новых сотрудников у одного из дилеров.
Правила определения номеров запчастей

Учебный контингент: Начинающие работники службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Усвоение слушателями знаний и обретение навыков, позволяющих быстро и правильно определять номера запчастей.

Содержание: Приоритет клиента. Оригинальные запчасти. Техдокументация по запчастям. Типы и модели автомобилей. Система нумерации серийных изделий.

Система нумерации запчастей. Технические данные автомобилей. Микрофиша. Аппарат для чтения микрофиш. Практические упражнения. Возможности работы с электронным каталогом запчастей.

Оформление продажи запчастей в обмен на сданные узлы и агрегаты

Учебный контингент: Работники службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня.

Назначение: Усвоение слушателями знаний об условиях продажи запчастей в обмен на сданные узлы и агрегаты.

Содержание: Продажа запчастей в обмен на сданные узлы и агрегаты. История развития и значение обменной торговли. Микрофиша. Каталог-идентификатор. Технический контроль узлов и агрегатов, принимаемых для последующего использования в производстве запчастей. Отличительные признаки узлов и агрегатов. Примечание: Обязательное условие направления на данный семинар – участие в семинаре по теме “Правила определения номеров запчастей”.

Система хранения запчастей

Учебный контингент: Работники службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня.

Назначение: Усвоение слушателями знаний о системе упорядоченного хранения запчастей.

Содержание: Складское помещение. Размеры и обустройство. Сервисная триада. Выдача запчастей для нужд сервисного цеха и продажа за наличный расчет. Поступление товара и использование складских площадей. Проходы и проезды. Складское оборудование. Стеллажи, контейнеры и вспомогательный инвентарь. Специальное оборудование. Подсобный склад. Адресная система хранения запчастей. Резервирование свободных мест хранения. Методы складирования. Практические примеры. “Экскурсия по образцовому складу” (комплект диапозитивов). Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.

Маркетинг запчастей

Учебный контингент: Менеджеры по запчастям, продавцы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня.

Назначение: Усвоение слушателями знаний, позволяющих:

– определять потенциал рынка;

– оценивать степень фактического освоения рынка;

– разрабатывать рыночную стратегию, претворять ее в жизнь и контролировать результаты.

Содержание: Приоритет клиента. Продажа оригинальных запчастей как одна из услуг автосервиса. Значение работы с запчастями для предприятия в целом. Основы маркетинга. Использование результатов маркетинга. Активный маркетинг.

Доля предприятия на рынке. Рыночные тенденции. Средства комплексного маркетинга, ориентированного на конкретные категории потребителей. Планирование с ориентацией на таких потребителей, как сервисный цех, оптовые покупатели и автолюбители, приобретающие запчасти для установки собственными силами. Разработка планов маркетинга. План маркетинга для собственного предприятия.

Снабжение и торговля запчастями

Учебный контингент:

Менеджеры по запчастям. Продолжительность: 1–2 дня.

Назначение: Выявление сильных и слабых сторон в работе собственной службы запчастей. Углубление знаний об основах экономически эффективного управления службой запчастей.

Содержание: Приоритет клиента. Категории потребителей. Особенности разных групп потребителей. Запросы разных групп потребителей. Возможности расширения сбыта по каждой категории потребителей. Анализ экономической эффективности. Возмещение затрат выручкой за запчасти.

Служба запчастей как прибыльное подразделение предприятия. Торговая наценка. Постоянные затраты. Переменные затраты. Оценка потенциала рынка. Планирование торгового оборота. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.

Основы общения

Учебный контингент: Работники сервисной службы и службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Усвоение слушателями основ результативного общения с клиентами.

Содержание: Приоритет клиента. Роль работников сервисной службы и службы запчастей в деятельности предприятия. Внутренняя мотивация. Автосервис в представлении клиентов и покупателей. Ситуация на рынке. Назначение фирменного сервиса. Планирование работы. Основы общения. Схема приема и передачи информации как модель общения. Процессы обмена информацией. Прием информации. Стимулы к приобретению товаров или пользованию услугами. Методические приемы ведения диалога. Мимика и жесты как средство общения. Полезный эффект для потенциального покупателя как основной аргумент продавца. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.

Результативное проведение диалога с клиентом

Учебный контингент: Мастера-приемщики, продавцы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Усвоение слушателями знаний и навыков, позволяющих результативно проводить диалог с клиентом или покупателем.

Содержание: Приоритет клиента. Стадии диалога с клиентом или покупателем. Внимательное выслушивание высказываний клиента. Распознавание по словам, жестам и мимике сигналов, указывающих на возможность сделки. Ответы на возражения. Приемы завершения диалога. Разыгрывание диалога с покупателем в ролях. Получение отзывов от клиентов по телефону. Разыгрывание телефонного диалога в ролях. Работа по рекламациям. Разыгрывание диалога по поводу рекламации в ролях. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.

Примечание: Обязательное условие направления на данный семинар участие в семинаре по теме “Основы общения”.

Результативное проведение телефонного разговора

Учебный контингент: Работники сервисной службы и службы запчастей. Продолжительность: 1 день. Назначение: Усвоение слушателями знаний и навыков, позволяющих вести доброжелательный, заинтересованный и результативный разговор по телефону.

Содержание: Преимущества и недостатки телефона как средства общения. Правила подготовки и организации телефонного опроса. Поведение у телефона. Разыгрывание общения по телефону в ролях. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.

Планирование собственного рабочего времени.

Учебный контингент: Работники сервисной службы и службы запчастей. Продолжительность: 1–2 дня. Назначение: Высвобождение времени для решения основных задач. Преодоление изнурительного влияния повседневной текучки посредством планирования собственной работы.

Содержание: Причины каждодневной перегруженности работой. Основные обязанности:

– сервис менеджера;

– менеджера по запчастям;

– мастера-приемщика.
Распределение работы по степени срочности и важности. Определение приоритетов. Разработка стратегии. Планирование действий. Реализация полученных знаний и навыков по возвращении на предприятие.
Оценка квалификации персонала и эффективности труда

Все должности можно разделить на три категории: приносящие доход, требующие затрат (или обслуживающие) и гибридные.

Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев эффективности работы подразделения. Ими являются: плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, “разложенные” по конкретным должностям.

Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей – это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов.

Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, суть которой в том, что каждый работник считает своими клиентами не только клиентов компании, но и сотрудников других отделов.

Работник ежемесячно получает оценку сотрудников других отделов. Эта оценка будет одним из критериев эффективности его труда. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей.

Некоторые автокомпании рекомендуют применять при оценке знаний и навыков сотрудников (аттестации) приведенные ниже таблицы.

Оценка квалификации: 1 – способный и заинтересованный, 2 – может быть обучен, 3 – имеет 50 % необходимого уровня знаний, 4 – имеет 75 % необходимого уровня знаний, 5 – имеет 100 % необходимого уровня знаний. Дата:

Роли и ответственность руководителей

Среднесрочное планирование (обзор сильных и слабых сторон)

Постановка задач Долгосрочное планирование

Исследование клиентуры, тенденций, возможностей)

Изучение конкурентов

Разработка маркетинговой стратегии и ее реализация

PR и контакты с прессой

Планирование развития сервиса

Связь с клиентами

Контроль связей внутри компании

Определение процедуры рассмотрения жалоб и политики “доброй воли”

Руководство сервисом

Руководство отделом запасных частей

Надзор за соответствием персонала занимаемым должностям Определение ролей и ответственности

Планирование обучения, ведение учета проведенного обучения Помещения (развитие, ремонт, обслуживание, уборка)

Системы связи и компьютерные сети

Стратегия и контроль финансовой деятельности

Пересмотр специальных предложений по финансированию клиентов

Отчеты

Операционные обязанности Получение и анализ отзывов клиентов Ответственный за заботу о клиентах

Получение и анализ отзывов клиентов отдела продаж автомобилей

Получение, рассмотрение и регистрация жалоб

Ведение клиентской базы данных / базы данных об автомобилях

Оптимизация склада запасных частей

Ведение учета (проблемы, решенные с первого раза)

Проверка состояния наружной рекламы и информационных щитов Проверка соответствия корпоративной символике Проверка состояния помещений, в которые есть доступ клиентам Чистота и порядок приемной и административных помещений Согласно рекомендациям одной из автокомпаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

♦ какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

♦ как служащий понимает свои задачи;

♦ как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;

♦ манера, с которой служащий фактически относится к работе;

♦ почему служащий относится к работе именно так;

♦ как тщательно служащего нужно контролировать;

♦ самостоятелен ли служащий, компетентен ли, анализирует ли и независим ли в принятии решений;

♦ каков служащий в сотрудничестве с другими;

♦ чувствует ли себя служащий членом команды и будет ли следовать за лидером;

♦ присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

♦ способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

♦ имеет ли творческие способности;

♦ какова степень самоорганизации;

♦ насколько терпелив, стабилен и методичен;

♦ как быстро служащий исполняет задания;

♦ насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

♦ может ли проявлять независимую инициативу и обладает ли энергией, чтобы работать быстро;

♦ может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

♦ насколько требователен и точен в мелочах;

♦ будет ли исполнять политику фирмы;

♦ насколько хорошо может работать без инструкций;

♦ гибок ли в спорных ситуациях;

♦ может ли быстро добиваться продаж;

♦ насколько знающий и чуткий;

♦ насколько стоек и вынослив для длительной работы в напряженных ситуациях;

♦ каковы его моральные устои;

♦ какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;

♦ какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

♦ какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

♦ как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

♦ в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

♦ как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

♦ кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.

Аттестация руководителями

Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.

Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.

Аттестация проводится в следующих случаях:

♦ выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;

♦ планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;

♦ предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;

♦ очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с определенной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.

Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.

Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.

Аттестационный лист

Фамилия аттестуемого_________. Занимаемая должность_______________.
Перспективная должность____________________________

Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень, 2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня

A. Производительность труда. Отношение к работе

Всего по разделу А:______________________________

B. Личные качества и поведение

Всего по разделу В:______________________________

При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.

Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели обычно. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.

Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:

♦ нежелание аттестуемого работать лучше;

♦ неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;

♦ отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.
Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.
Собеседование после аттестации

Главная цель собеседования: сформировать положительное отношение сотрудника к своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное отношение руководителя, если работа или поведение сотрудника дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется умение руководителя заранее обдумать возможные причины поведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно готовиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть деловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть конструктивной и не переходящей на личность.

При подготовке к собеседованию руководитель должен как можно точнее ответить на следующие вопросы:

Чего не хватает подчиненному – желания или умения?

Можно ли считать его человеком на своем месте?

Может быть, причиной плохой работы является перегруженность или стресс?

Не влияют ли на результат работы временные расстройства здоровья или хронические заболевания?

Может быть, непосредственный руководитель слишком груб или несправедлив?

Престижно ли само предприятие? Достаточен ли уровень его оснащения?

Насколько обстановка в коллективе предприятия и тон обращения руководителей с сотрудниками способствуют хорошей работе?

Как оценивается предприятие по отзывам клиентуры?

Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы снижает жизнеспособность предприятия и может привести к сокращению штатов?

Насколько последовательно реализуются и контролируются поставленные цели, достигнутые договоренности и согласованные меры?

Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет сам ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провести собеседование. В программу подготовки к собеседованию должно входить детальное рассмотрение результатов аттестации. Если аттестацию проводил другой руководитель, то ее итоги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязательно должны быть подчеркнуты заслуживающие признания достижения и положительные качества, чтобы похвала воспринималась как искреннее одобрение.

Сотрудника информируют за несколько дней о дате разговора. Это и долг вежливости, и возможность для сотрудника морально подготовиться к предстоящему событию. Нельзя допускать, чтобы разговор был поверхностным или односторонним. На его проведение нужно отводить как минимум полчаса и не планировать на это время других дел. При собеседовании чаще всего предстоит откровенно назвать слабые места в работе сотрудника и вместе с ним наметить пути их обязательного устранения. Ход и успех разговора зависят от многих факторов и не в последнюю очередь – от темперамента собеседников.

Существует несколько основных правил, выполнение которых способствует положительному исходу:

Проявите личный интерес к подчиненному и его семье.

Определите цель разговора, которая должна состоять в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение, позволяющее устранить выявленные недоработки.

Сначала похвалите сотрудника за дела, заслуживающие одобрения.

После этого прямо переходите к тому, что не способствует успеху у клиентуры.

Предоставьте подчиненному возможность объяснить свое поведение и внимательно выслушайте его.

Законспектируйте для себя его основные аргументы.

Перечислите эти аргументы еще раз в своем ответе. Попросите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.

Используйте эти предложения для выработки мер по устранению существующих проблем.

Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответственность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле одного.

Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.

Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.

Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Дайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер.

При необходимости напоминайте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.

Трехмерная аттестация
В процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Добавление двух векторов имеет важные преимущества. Оценка “по горизонтали” шире обычных забот сотрудника. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. В такой системе руководителю приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений, нацеливанию своих усилий на удовлетворение клиентов, роль менеджера вырождается. Менеджеру нет необходимости проверять ход работы от одной операции к другой, от одного человека к другому. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация “снизу вверх” создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, подрывая принцип формальных отношений, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

Мотивация

Существуют три мотивационные составляющие: первая – вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая – уровень зарплат и комиссионных; третья – нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой. При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.

Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:

♦ хочется, но не получается;

♦ хочется, но не нужно;

♦ получается и нужно, но не хочется.

Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих условий для работы.

Во втором случае либо человек не на своем месте, либо способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результатами своего труда, это состояние часто передается и коллегам.

Третий случай типичен при недостаточном стимулировании– проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выясняться в личной беседе с сотрудником, полезно сначала поискать причины в работе предприятия или его руководства.

В двух последних случаях польза от какого бы то ни было обучения наверняка сомнительна, поскольку желание учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связаны с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю очередь – к собственным обязанностям.

Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:

♦ признание успехов и ценности работника;

♦ раскрытие его личных возможностей;

♦ социальная защищенность;

♦ возможность продвижения по службе;

♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

♦ правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.

♦ кредит на покупку подержанных авто;

♦ организация занятий спортом, автоспортом, детским спортом.

В этих факторах – большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по-своему.

Негативное влияние на мотивацию оказывают:

♦ сознание, что никогда не сможет купить авто премиум-класса, которые обслуживает;

♦ однообразие работы;

♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

♦ проблемы с детским садом, школой;

♦ сознание, что в крупном сервисе он – винтик, а в малом или в собственной мастерской – он важная фигура, с ним ищут личных контактов автовладельцы, занимающие весьма высокие посты.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

♦ положительный настрой по отношению к сотрудникам;

♦ проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;

♦ готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.

Совместный досуг не всегда способствует сотрудничеству, бывает, что он кончается мордобоем между исполнителями и менеджерами.

Оплата труда

Основное в политике оплаты труда – держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец – информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не планируют сменить профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это – расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег. Платить человеку только оклад – значит, в конечном счете, окружить себя середнячками.

Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п., и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине можно увидеть, что работающий 15–20 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.

Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания заключаются в лишении премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных – она нежелательна, так как устанавливает несправедливый потолок вознаграждения.

Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны – у опытных работников могут возникнуть трудности с адаптацией к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.

Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат как для сотрудников, так и для фирмы.

Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.

Оплата персонала – комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:

♦ общее повышение уровня доходов;

♦ большая мобильность рабочих;

♦ растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области;

♦ растущее внимание людей к дополнительным льготам;

♦ рост конкуренции внутри сервисной отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.

Оплата труда в настоящее время – это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право:

♦ на стабильность дохода;

♦ достижение желаемого уровня жизни;

♦ надежность и постоянство работы;

♦ признание вклада в успехи фирмы;

♦ стимулирование увеличения производительности;

♦ конкурентоспособные льготы;

♦ безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры ожидают от персонала:

♦ регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;

♦ нормальных производительных усилий;

♦ отношений сотрудничества с коллегами;

♦ согласия с целями фирмы;

♦ справедливого валового дохода от реализации его труда;

♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

♦ стабильного роста бизнеса.

Сначала некоторые способы оплаты труда в зарубежных фирмах [183] .

Производственный персонал сервисных цехов – механики, электрики и т. д.

В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременная, комиссионная и сдельная. Эти три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.

Повременная оплата общеизвестна – каждый сотрудник получает оклад, рассчитанный по системе фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. Повременная оплата базируется на оплате наличного времени.

Преимущества повременной оплаты:

♦ простая регистрация;

♦ простая проверка;

♦ простое администрирование;

♦ готовность механиков выполнять работу низкой квалификации.

♦ система легко управляется;

♦ стимулирует лояльное отношение служащих к компании;

♦ предсказуема как для работников, так и для работодателя.

Недостатки повременной оплаты:

♦ препятствует личной производительности;

♦ темпы работ снижаются до уровня самого медленного/ слабого рабочего.

♦ как работодатель вы замыкаетесь на платежной ведомости, произошла продажа или нет – вы все равно платите;

♦ вы рискуете производительностью труда новых работников;

♦ гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению эффективности труда.

Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе фиксированные расходы независимы от наличия заказов на ремонт.

Лучший способ использования:

♦ оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;

♦ оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.

При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40–50 % от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Частая замена персонала вызывает высокие расходы на обучение.

Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую за один час, он получает полную полуторачасовую ставку независимо от выручки с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Сдельная зарплата базируется на увеличении выработки.

Преимущества сдельной оплаты:

♦ выше эффективность труда;

♦ увеличение выработки;

♦ лучшее покрытие фиксированных расходов;

♦ большая гибкость компании;

♦ стимул для хороших рабочих.

Недостатки сдельной оплаты:

♦ эгоизм механиков;

♦ низкий уровень коллективизма;

♦ механики неохотно учатся из-за постоянной нехватки времени.

Труд механиков оплачивается в прямой пропорции от их производительности, снижается потребность в контроле – механики сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы для достижений. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низкоквалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку.

К недостаткам метода относят следующие: качество снижается из-за стремления механиков переключиться на следующий заказ, нужна комплексная оценка механиков, необходима стандартизация ставок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты.

База данных системы оплаты для сдельщиков должна быть связана с системой учета времени. Ключевые параметры эффективности и производительности очень хорошо подходят для расчета справедливой оплаты. Разумно учитывать в системе оплаты уровень удовлетворения клиентов, например удовлетворение клиентов качеством ремонта. Проверьте результаты командной работы и справедливость, связанную с производительностью, оплаты труда.

Премиальная, бонусная оплата – премии для всего коллектива, если плановые задачи выполнены или превышены. Бонусы – это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным – от месяца до года. Может быть индивидуальным и групповым, хотя последнее чревато конфликтами.

Преимущества премиальной оплаты:

♦ хороша для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);
♦ хороша как средство “раскрутки” нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов – могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия;
♦ способна поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к взаимопомощи и взаимному обучению;

♦ заставляет группу ориентироваться на достижение плановых результатов;

♦ усиливается коллективизм;

♦ увеличивается готовность помогать коллегам;

♦ расширяет интересы вне собственной сферы работы;

♦ возможность создания групп из производительного и непроизводительного персонала штат (например, приемщики и механики в единой группе), это поощряет взаимопонимание и сотрудничество.

Недостатки премиальной оплаты:

♦ определение основания для премии может быть трудным;

♦ распределение премии может быть проблематичным;

♦ действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;

♦ в зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Специальные призы и награды напоминают бонусы, но носят более кратковременный характер – от месяца до квартала. В отличие от бонуса, могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и т. д. Награда может выдаваться как абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил свою обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).

Преимущества:

♦ эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);

♦ программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.

Недостатки:

♦ чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные “форы”, иначе те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не будут участвовать в соревновании, однако, создание системы уравнивания шансов – работа очень сложная;

♦ награды воспринимаются людьми по-разному;

♦ в ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.

Далее приведены формы оплаты, применяемые автодилерскими фирмами, по информации, собранной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих на нашем рынке.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, – уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и т. п.).

Оплата труда этой категории сотрудников обычно зафиксирована в виде окладов. Может применяться премирование при положительных результатах деятельности всей фирмы, причем размер премии зафиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), – сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.

Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70–80 %: 30–20 %. Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, – розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90 %, то и основная зарплата составит 90 % от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5 % от суммы основного оклада.

Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25 %, а получен валовой доход в размере 28 %, то сотрудник получает дополнительно 3 % от основного оклада.

Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах: 40–50 %: 50–40 % плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является премией. Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительных зарплат.

Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от них, но и от всей фирмы, и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах. Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки применяются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.

Другим методом оплаты труда продавцов является оплата только в процентах от суммы фактических продаж. В некоторых фирмах на этот вид оплаты предлагают перевести продавцов, поработавших успешно на условиях оплаты, приведенных выше. Однако обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительными частями не допускается. Считается, что работа на условиях процентов от суммы реализации доступна лишь высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией. Если он не смог зарабатывать больше, чем на прежних условиях, и запросился обратно, значит его потенциал исчерпан и он вообще не нужен. Это жесткая “потогонная” система, но она применяется.

Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, – руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других важных разовых акций.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий.
Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана

Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.

Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах: 70–80 %: 20–30 % плюс доплата за перевыполнение плана. Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией. Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы. Рабочий день ненормирован.

Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30–40 % от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60–70 % от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.

Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное. Минимальный уровень обязательного увеличения зарплаты, которого добиваются или получают без споров, равен уровню инфляции за прошедший год, фиксируемому официальными учреждениями страны.

Другие требования обсуждаются, и вырабатывается взаимоприемлемое решение. Руководители фирм повышают заработную плату, чтобы удерживать персонал, но не слишком, понимая, что расходы повышать приходится каждый год, а повысить цены на вырабатываемую продукцию или услуги не всегда удается. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, на лечение и т. п. Моральное поощрение применяется обязательно – поздравления с днями рождения и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы.

Вот опыт американского дилера (Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998).

“Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании. Мы внедрили такой подход ко всем сотрудникам. Для некоторых видов работ (продаж) система оплаты основывается на личных достижениях. Для других (бухгалтер или производство) оцениваются достижения команды или службы. Оплата руководителей направлений зависит от выручки возглавляемых ими служб. Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы.

Способ оплаты, при котором фирма делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Люди больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками. Для того чтобы убедиться в эффективности и справедливости такой системы, нужно найти способ подсчитать результаты труда различных сотрудников”.

Система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту; если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли снова клиенты в сервис-центр или покупатели в магазин, или пройдут мимо и знакомым посоветуют не приходить, – он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.

Оплата приемщиков

Проблема стимулирования клиентоориентированности мастеров приемщиков существует во всех автосервисных предприятиях. Многих приемщиков отличает хамоватость, упоение властью над клиентской “мелкотой” и в то же время заискивание перед заказчиками, предпочитающими личные договоренности с приемщиком и оплату “мимо кассы”. Очевидно, что владельцам предприятий это невыгодно и они ищут методы контроля деятельности приемщиков. Для того, чтобы исключить “левые” доходы приемщиков и стимулировать их внимательность ко всем клиентам, применяют специальную систему оплаты и стимулирования. Прежде, чем говорить о ней, необходимо отметить, что она осуществима только при условии компьютеризации необходимых для нее операций.

На мастера-приемщика приходится основная доля ответственности за то, чтобы посетитель стал постоянным клиентом. Оплата приемщиков должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Считается, что их заработок должен быть достойным лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов.

Оплата обычно включает минимальную основную зарплату, обеспечивающую стабильный доход, и стимулирующие части для превышения минимальной зарплаты. Одна из стимулирующих частей обычно выражена в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли – иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих случаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и затем уже увеличен доплатой суммы со всего проданного сверх установленного объема. Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после достижения установленного объема продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для того, чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.

Другой стимулирующей частью являются бонусы (премии). Один из бонусов может быть за продажи конкретных принадлежностей или тюнинга. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщиков, особенно в периоды сокращения количества заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров.

В крупных фирмах применяют групповой платежный метод. Все приемщики получают определенный процент от общего объема продаж. Групповой бонус делится пропорционально заслугам каждого. Этот метод стимулирует увеличение продаж, поощряет сотрудничество и обеспечивает большее вознаграждение более продуктивному приемщику.

Когда применяется бонусная форма стимулирования, устанавливают минимальную сумму продаж, определяемую продажами в предыдущем месяце и тенденцией. Бонус назначается за объемы продаж сверх установленной квоты. Это может быть постоянный процент, но может быть и прогрессивно растущий, для поощрения усилий приемщиков. Конкретная форма оплаты приемщиков определяется размером фирмы и рынка.

Другой бонус может выплачиваться за качество работы с клиентами каждого приемщика.

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

♦ средняя посещаемость сервиса клиентами – тенденция роста;

♦ количество постоянных клиентов – тенденция роста;

♦ количество претензий и рекламаций за период в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие негативных отзывов в книге отзывов в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение приемщиков к клиентам в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие замечаний руководителей исполнителям в сравнении с предыдущим периодом.
Показатель средней посещаемости определяется так:
Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период / Количество рабочих дней за тот же период

Динамика этого показателя позволяет оценить в общем:

♦ качество работы;

♦ соответствие цен предлагаемым услугам;

♦ качество обслуживания;

♦ своевременность и полноту предлагаемых комплексных

услуг;

♦ в какой мере клиенты довольны работой предприятия.

Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
Контроль постоянных клиентов выполняют при помощи учета “процента удержания клиентов”. Это еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается как
Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к общему количеству клиентов за год

Расчет можно проводить и по фирме в целом, и по каждому приемщику (смене) отдельно.

Необходимо следить за загруженностью приемщиков и своевременно увеличивать их количество, если объем работ возрастает. Штат мастеров-приемщиков определяется из расчета по одному на каждые 15 заказов, проходящих за день. Небрежность многих автосервисных фирм в составлении должностных инструкций мастеров-приемщиков приводит к невозможности должным образом оценивать качество их работы.

Напомним, что приемщик ответственен:

– за предоставление клиентам квалифицированной консультации;

– реализацию услуг технического сервиса, продажу запчастей и автопринадлежностей;

– определение обоснованности претензий по гарантии и постгарантийной поддержке;

– оценку отношения клиентов к работе предприятия (по поступающим от них рекламациям и по ответам на послеремонтные контрольные телефонные звонки);

– анализ особенностей рынка (изменений в составе клиентуры и в структуре парка автомобилей);

– ведение и обработка файла (картотеки) клиентуры с целью поддержания личных отношений с заказчиками и покупателями, поддержание деловых отношений с клиентами особых категорий (владельцами автохозяйств, оптовыми покупателями и т. п.);

– ведение и обработка файла (картотеки) истории обслуживания каждого автомобиля.

Оплата сервис менеджера
Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из базы и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается вычетом штрафов. Сначала устанавливают плановые задания по объемам продаж, валового дохода и прибыли. Трудовое соглашение предусматривает полную компенсацию усилий менеджера за достижение плановых цифр. Затем определяются компоненты общего заработка. Например:
Базовая зарплата (40 %) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемого валового дохода (40 %) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемой прибыли нетто (20 %)

Для внедрения такого метода оплаты учитывают несколько факторов. Первый – базовая зарплата должна выплачиваться только за достижение минимального уровня плановых заданий и составлять 25–50 % общей зарплаты. Стимулирующие части оплачиваются как можно скорее, после того как они заработаны, обычно ежемесячно. Если менеджер поощряется за обеспечение получения прибыли нетто, ему открывают доступ к отчетной финансовой документации по итогам работы сервисной службы, чтобы он имел возможность контролировать расходы. Наконец, если сервис-менеджер также ответственен каким-либо образом за службу запасных частей, оплата должна отражать и эту работу. Другой формой стимулирующих бонусов для сервис-менеджеров и руководителей других служб является годовой бонус вместо или вместе с месячным. Еще один способ поощрения – выплата определенного процента от прибыли всей фирмы, а не только от прибыли службы. Это поощряет сотрудничество между отделами, но есть опасность того, что не все службы вносят пропорциональную долю усилий в общую прибыль. Может возникнуть чувство несправедливости, но все определяется ситуацией.

Поощрение рационализаторов

Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества:

♦ положительное влияние на атмосферу внутри предприятия. Сотрудников радует, что востребовано их мнение, а не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности;

♦ внимание руководителей привлекается к незамеченным ими недоработкам.

Но руководители должны рассматривать каждое рацпредложение независимо от личности автора и возможных шансов на внедрение. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено хотя бы похвалой, высказанной на совещании. Формирование у сотрудников чувства сопричастности к общему делу стимулирует возникновение у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что-то улучшить или удешевить в работе предприятия. Рассматривая рационализаторские предложения, необходимо учитывать следующие особенности.

Внутренняя потребность каждого исполнителя обдумывать имеющиеся проблемы или возникающие у него идеи и формулировать на их основе свои предложения постепенно теряет остроту в рутине повседневной работы и нуждается в регулярном стимулировании. Сотрудники должны знать, что рассматриваются лишь предложения, содержащие конкретные методы или технологии решения проблем. Оценка рацпредложений требует объективности и беспристрастности лиц, принимающих решения. Если предложение не может быть реализовано, то отказ должен быть аргументированным, и не должен отбить у исполнителя желания что-либо предлагать.

Должностные обязанности и личные качества

Во многих фирмах сотрудники работают на энтузиазме, так как просто нет проработки функций подразделений, должностных обязанностей, основ отношений с клиентами, описаний технологических процессов и т. д. Но по мере роста компании устные указания, личная добросовестность и энтузиазм уже недостаточны для эффективной логистики и исполнения усложнившихся задач. Необходима формализация всех производственных отношений и деловых связей, нужно разработать множество материалов, в том числе – должностные инструкции. Качественно подготовленные должностные инструкции содержат информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях.

Должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: в ней сообщается, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, она дает ориентиры для повышения уровня профессиональной квалификации работника. Участие в обсуждении должностной инструкции предоставляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда. Должностная инструкция – основа для оценки результатов трудовой деятельности работника, для решения о его продвижении по должностной лестнице и переподготовке (о повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.). Должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на вакантные должности. Должностные инструкции используются при ранжировании работ или должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда. Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) дает информацию, необходимую для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

Руководитель фирмы утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его подчинении. Для остальных должностей инструкции утверждают заместители руководителя, отвечающие за соответствующее подразделение. Первый экземпляр должностной инструкции для каждого работника хранится в отделе кадров, второй экземпляр – у руководителя подразделения, третий – у работника.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. В комплекте должностных инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть распределена между работниками с учетом уровня их квалификации и задач, решаемых подразделением.

Ответственность за полноту комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров. В должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником. Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными. Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении. Для каждой должности предусматривают квалификационные и личностные требования.

Предупреждение злоупотреблений персонала

Не только малые, но и крупные фирмы разоряются из-за воровства их работников в сочетании с неблагоприятной ситуацией на рынке. Например, как утверждают некоторые публикации, в США хищения персонала у владельцев предприятий составляют от 15 до 25 млрд долл. ежегодно.

Объясните служащим, что если кто-то из них ворует, то работу в итоге потеряют все.

На складах бывают хищения товаров при распаковке и упаковке, хищения целых грузовых мест при доставке груза от перевозчика или к перевозчику – эти способы создают видимость недостач, с которыми долго разбираются между собой поставщики и получатели. Возможны хищения товаров прямо из ячеек в расчете на то, что при большом количестве товаров в ячейке недостачу обнаружат не скоро. Известны способы хищения и руководителями разного уровня под предлогом отправки образцов на испытания или анализ. Приписки по сговору с поставщиками якобы закупленного товара, израсходованного затем для внутренних потребностей предприятия – на ремонт помещений или оборудования, – один из способов выкачивания средств из предприятия. Многие случаи хищений возможны лишь при беспрепятственном выходе с территории склада. Поэтому при наличии риска хищений необходимо вводить личный досмотр сотрудников, проверку их сумок или автомобилей, однако эти меры необходимо закрепить соглашением с профсоюзной орга низацией или в коллективном договоре. В большинстве случаев со склада ничего просто так не пропадает, для хищений нужен помощник, имеющий необходимые полномочия. Поэтому кроме подписи кладовщика на приходных и расходных документах должна быть подпись бухгалтера. Комплектовать заказы к отгрузке не должны сотрудники, занимающиеся приемкой товара. Для противодействия хищениям обязательно документирование всех приобретаемых товаров и материалов независимо от того, проходили они через склад или нет.

Злоупотребления менеджеров. Руководители подразделений потенциально могут иметь дополнительные доходы в ущерб фирме [184] :

♦ исполнительный директор – на возможностях связей с деловой элитой города;

♦ технический директор – на продаже “мозгов” фирмы, использовании технических ресурсов фирмы, продаже ноу-хау, промышленном шпионаже, инженерных услугах;

♦ менеджер по капитальному строительству – на торговле строительными материалами и услугами;

♦ менеджер по экономическим вопросам – на обеспечении работы параллельных производств, игре с ценами, перепродаже ценных бумаг, “отмывке” акций, внешних и внутренних финансовых махинациях;

♦ менеджер по производству – на организации производства на резервах, реализации дополнительной продукции, производстве “чужих” заказов;

♦ менеджер по коммерческим вопросам – на продаже и перепродаже ресурсов и продукции, выгодных заказов;

♦ менеджер по качеству выпускаемой продукции – на браке продукции, реализации параллельной продукции;

♦ менеджер по персоналу – на торговле выгодными “местами” на фирме, организации командировок за границу, торговле благами фирмы, рабочей силой, пособничестве в хищениях;

♦ менеджер по социально-бытовым вопросам – на продаже объектов социальной инфраструктуры, распределении благ для персонала фирмы.

Предупреждение воровства. Около 80 % потерь от воровства товаров в складах и магазинах приходится на долю персонала.

Предотвращение воровства при помощи технических средств наблюдения и препятствования выносу помогает слабо, так как большинство причин воровства лежит в области психологии. Причины возникновения воровства в фирме можно разделить на черыте группы [185] :

Свойства личности. Есть люди, которые не воруют никогда, есть люди, которые воруют всегда, и есть те, кто ворует, когда им позволяют.

Влияние коллектива. Почти каждый новичок, попавший в коллектив, где воруют, быстро осваивает способы воровства.

Неэффективная мотивация персонала. Особо сказывается на персонале высшего звена, имеющего возможность наносить ущерб компании кражами товара еще на пути от поставщиков, использованием особых финансовых схем, продажей информации конкурентам и т. п.

Опрос сотрудников ряда фирм выявил, что поощрение, которое они хотели бы получать прежде всего, – персональные денежные премии, на втором месте – путевки и ценные подарки, на третьем – премия по результатам работы, дальше – почетные грамоты и т. д.

Чем выше квалификация персонала, его работоспособность и инициативность, тем большее значение имеют социальные мотивы. Ощущение заниженности уровня оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. Такие сотрудники, даже не воруя, как бы участвуют в “забастовке послушания”, что способствует недополучению прибыли фирмой. Если же возможность украсть появляется, они ее чаще всего используют. Ситуация особо благоприятна для хищений в том случае, если на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста.

Примеры способов предупреждения хищений. Переменную часть зарплаты поставить в зависимость от отсутствия потерь товаров: недостач, повреждений и т. д. Разделить функции учета и контроля. Учет расхода товаров осуществлять на уровне магазина, а контроль оборачиваемости групп товаров – на уровне распределительного центра. Закупки поручить службе закупок, а контроль цен по предложениям – отделу маркетинга. Ввести систему оплаты, подразумевающую возможность накопления части зарплаты или премии: в случае увольнения по собственному желанию выплачиваются накопленные деньги, в случае увольнения по причине недоверия сотрудник лишается всех премий, заработанных за несколько лет, – у фирмы остается возможность покрытия нанесенного ущерба за счет уволенного сотрудника.

Неудовлетворительная постановка бизнес процессов, не позволяющая осуществлять контроль. Наибольших объемов утечка финансов достигает в отделе закупок, персонала и рекламы. Эти отделы могут получать значительные деньги за счет “откатов”. Точки контроля процессов должны быть расположены максимально часто и дублировать друг друга. Необходим хороший компьютерный контроль и совмещение результатов инвентаризации, процесса учета и контроля товарных запасов с компьютерной системой оценки персонала.

Управление логистическими рисками

Функции логистики пронизывают всю деятельность предприятия, поэтому служба логистики должна иметь властные полномочия для контроля исполнения бизнес процессов во всех подразделениях.

Современный автобизнес чрезвычайно динамичен, и вопросы организации логистики товарных, информационных и финансовых потоков меняются в соответствии с потребностями бизнеса. Интернационализация бизнеса явилась причиной интернационализации операций и магистралей логистики, изменяющихся от рынка к рынку и от компании к компании с течением времени. Производители автомобилей вынуждают поставщиков строить свои предприятия поблизости от автосборочных заводов. Расстояние между заводами определяется временем между размещением в режиме он-лайн заказов на единый сборочный модуль и ожидаемым сроком доставки в синхронизации с линией сборки. Сроки подготовки заказов, окончательной доработки продукции, отгрузки и доставки обычно не превышают полутора часов. Это становится причиной локализации поставщиков, в то время как автозавод обслуживает рынок страны, континента или мировой. Локализация производства продукции и услуг для удовлетворения потребностей специфических рынков оказывает влияние на уровень товарно-материальных запасов, складскую обработку и транспортировку. Автокомпании вырабатывают новые решения в создании слоев и уровней логистических цепочек, в расположении поставщиков и предприятий-изготовителей оригинальных изделий. Чтобы добиться более гибкого реагирования на конъюнктуру местных рынков, выполнение конечной сборки автомобилей организуется в локальных центрах дистрибуции, как это происходит сейчас в России.

Такие нарушения в работе логистической цепочки, как сбои грузоперевозок и геополитические риски, могут иметь множество последствий: пустые каналы распределения и магазины, а также затоваривание вдоль восходящего потока, что приводит к снижению объемов продаж, сокращению доходов и количества клиентов. Они могут возникнуть также в результате закрытия предприятий-изготовителей в связи с неспособностью осуществлять ими бесперебойные поставки либо полного кризиса, узких мест в системе грузоперевозок или из-за множества других событий, происходящих внутри логистической цепочки.

Автокомпаниям и их поставщикам приходится адаптироваться к меняющимся реалиям логистических цепочек, готовиться к непрогнозируемым событиям. Незадолго до второй войны в Персидском заливе в 2003 г. компании General Motors и Toyota попросили поставщиков, осуществляющих доставки по принципу “точно в срок”, увеличить уровень товарно-материальных запасов, чтобы избежать скорых и повсеместных закрытий сборочных предприятий из-за недостатка комплектующих. Это увеличило краткосрочные расходы, но в качестве хеджирования – страховки на случай срыва поставок – данное решение оказалось панацеей для экономии затрат сверху вниз, позволив продолжать поставки машин клиентам в то время, когда конкуренты ничего не могли предложить. Война в Персидском заливе оказала огромное влияние на последовательность, продолжительность и осуществимость логистических цепочек. Пришлось изменять торговые маршруты, передвижения по миру стали ограниченными. Произошли существенные изменения в определении надежности перевозчиков и логистических провайдеров – это индикаторы рисков, присущих международной логистике, и в системах мер государственной безопасности. В ответ на проблемы с грузоперевозками после террористических атак 11 сентября 2001 г. в США Компания Chrysler быстро переключила поставки деталей с воздушных перевозок на экспресс-автодоставки.

Процесс глобализации логистических цепочек привел к росту и дифференцированию профилей рисков, развитию новых методов управления рисками.

Логистика выходит за рамки компании, решая сложные стратегические и управленческие задачи координации движения товаров и информации между многочисленными внешними бизнес-процессами, которые могут быть решены только при системном подходе.

Осознание системного характера логистики и необходимости интеграции бизнес-процессов по всей логистической цепочке дается непросто. Часто компании стремятся выиграть за счет партнеров по логистической цепочке, добиваясь формулирования условий договоров в свою пользу. Но выигравших в одном звене цепочки уравновешивают проигравшие в другом. А проигравшее звено не может создавать возможности, необходимые для нормального долговременного функционирования всей логистической цепочки. Автокомпании оптимизируют уровень запасов в цепочке поставок в соответствии со своими процессами. Между тем производители комплектующих, находящиеся в начале логистических цепочек, и дилеры, расположенные в конце них, хранят огромные запасы. Заброшенные аэродромы, расположенные по всей Европе, превращены в склады дилерских сетей, где хранятся запасы на сумму около 18 млрд евро [186] .

Логистические системы

Потребителям выгодна такая организация работы поставщика, которая обеспечит получение товара в нужное время, в нужном месте, в требуемом количестве и состоянии при наименьших затратах. Поэтому логистика продвижения товаров по каналам сбыта получила наибольшее развитие в последние годы как перспективное средство повышения конкурентоспособности. Традиционные средства – повышение качества и дифференциация товаров и услуг, снижение цен и активизация рекламы, – не дают возможности надолго опережать конкурентов: и новые товары, и новые услуги, и новые методы работы почти сразу копируются конкурентами. Лишь применение логистики, возможности которой только начали использоваться, может обеспечить заметное повышение рентабельности деятельности.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Обслуживание потребителей на высоком уровне заключается в обеспечении наличия необходимых им товаров, а также к сокращению периода времени между заказом и поставкой. Приемлемым, но недостаточным современным уровнем обслуживания считается способность склада отгрузить 90 % товара в течение не более 48 ч с момента получения заказа. Если этот уровень не достигнут, необходим поиск путей предоставления услуг на таком уровне при минимальных издержках.

Задачи логистики – сокращение сроков прохождения товаров по товаропроводящим каналам и минимизация затрат на всем пути движения товарных потоков при максимальном уровне обслуживания посредников и конечных потребителей. Те же задачи решаются и для каждого звена в каналах – центральных, зональных, дистрибьюторских и дилерских складов. Выполнение этих задач значительно повышает конкурентоспособность предприятий – участников канала. Значительное увеличение прибыли и сокращение расходов на содержание товарных запасов может быть достигнуто за счет ускорения движения товара от поставщиков к конечному потребителю и оборачиваемости запасов на складах всех звеньев сбытового канала. Чем большая часть совокупных товарных запасов сбытовой системы находится в пути от изготовителей к дистрибьюторам, от дистрибьюторов к дилерам и от дилеров к потребителям, тем выше скорость потока во всей системе. Причем пропускная способность канала сбыта далеко не всегда зависит от его расширения – чрезмерное расширение канала путем увеличения количества дилеров приводит к распылению усилий и утрате энергии, движущей товарный поток.

По степени ориентации на потребности рынка в практике известны три вида логистических систем продвижения товаров по каналам сбыта.

В тянущих системах товары отгружаются поставщиками по мере поступления и на основании текущих заказов оптовых и розничных сбытовых звеньев. Стратегия сбыта в таких системах направлена на стимулирование спроса на товары в розничном торговом звене.

В толкающих системах товары отгружаются поставщиками в оптовые и розничные звенья по заранее согласованному жесткому графику на основании предварительных долгосрочных заказов оптовых и розничных сбытовых звеньев, скорректированных поставщиками. Стратегия сбыта в этих системах направлена на предварительное, опережающее спрос формирование запасов в оптовых и розничных сбытовых звеньях.

В системах “точно в срок” (Just in Time, JIT) товары отгружаются по заранее согласованному графику, в заранее согласованных номенклатуре и количествах. Стратегия сбыта в таких системах ориентирована на розничную торговлю без страховых запасов. Самый наглядный пример – булочные, ежедневно покупающие ровно столько товара, сколько нужно для работы в течение одного дня.

При комбинировании систем большая часть поставок осуществляется на основе предварительных долгосрочных заказов, меньшая часть – по срочным заказам, а отдельные наименования – точно в срок.

Крупные компании применяют эффективные методы решения проблем управления движением товаров, например компьютеризированные системы:

Supply Chain Management (SCM) – управление звеньями цепи снабжения. Выполняет функции планирования, координации и управления процессами производства, складирования, снабжения и доставки товаров и/или услуг потребителям [187] .

System of Delivery Planning (SDP) – система планирования поставок. Планирует потребности в материалах путем прогнозирования их количества.

Enterprise Resource Planning (ERP) – ресурсное планирование предприятия. Ведет управление снабжением, учет других ресурсов компании (финансы, персонал и т. д.) и участвует в оптимизации логистических цепей.

Distribution Requirements Planning (DRP) – планирование потребностей распределения. Является системой управления распределением продукции на основе контроля за состоянием запасов, формирования связей производства, снабжения и сбыта, планирования перевозок.

Logistic Requirement Planning (LRP) – планирование потребностей логистики. Это система планирования и контроля входного, внутреннего и выходного материального потока на уровне предприятия.

Quick Response Method (QRM) – метод быстрого реагирования. Система планирования и регулирования поставок товаров на предприятия розничной и оптовой торговли.

Эти системы позволяют моделировать логистические процессы и варианты их оптимизации, выстраивая иерархические системы, используя методы стимуляции процессов.

Поставщики, развивая логистику, делегируют специализированным службам или фирмам различные операции логистики. Но для внедрения в практику разделения операций приходится решать такие вопросы, как совместимость служб логистики с существующими службами, конфиденциальность операций, способность отдельного подразделения или сторонней фирмы полностью решить логистические проблемы и т. п. Большинство поставщиков предпочитают оставлять под своим контролем управление заказами и их исполнение, управление возвращенным и непроданным товаром. Но есть и желающие передать эти функции. При разделении функций логистики по отдельным структурам поставщики могут сосредоточиться на основных задачах, избавляются от проблем поиска специалистов по логистике, снижают затраты. Практика компаний DHL, FedEx убеждает в этом.

Эффективность товаропроводящих систем характеризуется качеством обслуживания и ценой обслуживания. Качество обслуживания – комплексный показатель, исчисляемый по совокупности критериев, состав которых может варьироваться от одной системы к другой. Важнейший из критериев для складов дистрибьюторов – степень удовлетворения спроса (заказа) в течение суток. Приемлемым в большинстве случаев является отгрузка 90 % заказанных номенклатуры и количеств, хорошим – 95 %, отличным – 100 %.

Готовность к риску

Международная логистика – сложный комплекс, который отличается от локальной логистики:

♦ более длительными сроками выполнения поставок;

♦ сложной консолидацией и многочисленными точками распределения;

♦ широким диапазоном условий грузоперевозок и расценок на доставку;

♦ более продолжительными и ненадежными сроками перевозок – приходится увеличивать запасы и длительность сроков их хранения для безопасного функционирования предприятий.

Информационные технологии способствуют решению этих проблем в целом, а правильное размещение международных операций может помочь при решении некоторых из перечисленных выше проблем. Развитие мощных компьютерных программ управления логистикой, отслеживания движения товаров и грузовиков, вызвали крупные изменения в области логистики.

Логистика представляет все более критический фактор для участников рынка, деятельность которых усложняют основные тенденции:

♦ увеличение номенклатуры товаров из-за увеличивающегося дифференцирования ассортимента и сокращения циклов выпуска;

♦ все большая интернационализация производства и поставок товаров;

♦ увеличение давления себестоимости;

♦ усиление экологических проблем и регулирования (для возвратов) [188] .

Возвратная логистика, которая занимается возвращением использованных товаров на рециклинговые фирмы, играет все более заметную роль и предъявляет растущие требования ко всем предприятиям в промышленности.

Компаниям необходимы не менее двух уровней реагирования на ожидаемые и непредвиденные риски в логистике: подготовка немедленного отклика на риски и структурная подготовка к рискам в логистических цепочках.

Немедленная готовность к риску может включать в себя элементы:

♦ повышенный уровень товарно-материальных запасов, обеспечивающий резервы на случай срыва поставок ключевых компонентов и материалов;

♦ изменение маршрутов грузоперевозок в ожидании возможных логистических неполадок в обычных маршрутах;

♦ дублирование поставщиков;

♦ выбор поставщиков и меры по его рационализации.

Управление рисками подразумевает наличие альтернативных поставщиков, находящихся в различных географических точках. Например, все автокомпании и крупные производители электронного оборудования имеют запасных или параллельных поставщиков всех важных компонентов, что входит в план мероприятий по обеспечению бесперебойной деятельности.

Готовность к структурному риску должна обеспечиваться специальными подразделениями по управлению рисками в логистической цепочке, которые обязаны:

♦ составлять планы мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств и протоколы рисков;

♦ осуществлять аудит сделок и хода их исполнения;

♦ проводить подготовку руководства и персонала;

♦ предоставлять руководству отчеты об особенностях рисков и готовности к ним.

Непрерывный процесс управления рисками предусматривает тщательную проработку каждого договора с партнерами со стратегической точки зрения, затем с управленческой.

Стратегические задачи требуют перспективных системных решений о долгосрочном структурировании логистики и системах, которые она будет использовать с учетом того, что государственные границы могут стать препятствиями для товародвижения.

Управленческие задачи ожидают системных решений о выборе поставщиков, перевозчиков и других партнеров, производстве или закупке и доставке товаров и услуг в рамках общего бизнес-проекта.

Необходим непрерывный процесс управления рисками, поскольку руководители компаний не осознают собственной уязвимости, например [189] :

♦ только 61 % американских компаний имеют план восстановления на случай непредвиденных обстоятельств и катастроф;

♦ если в компаниях и имеются подобные планы, то они относятся лишь к их информационным центрам, и лишь 12 % планов содержат мероприятия по всеобъемлющему восстановлению компании;

♦ очень небольшое количество планов включает в себя мероприятия, позволяющие поддерживать функционирование логистических цепочек;

♦ всего около 28 % компаний сформировали команды по кризисному управлению, и еще меньше – имеют структуры безопасности логистических цепочек;

♦ согласно оценкам 43 % компаний, пострадавших от пожаров и других серьезных бедствий, никогда не смогли вернуться к своему бизнесу после таких событий.

Риски при перевозках

В продвижении товаров от поставщиков к заказчикам участвуют множество субъектов различных логистических цепей, например:

♦ технические средства, коммуникации и обустройства всех видов транспорта;

♦ складское хозяйство предприятий, отправляющих и получающих товары;

♦ материально-техническая база стивидорных, брокерских и агентских фирм;

♦ склады и обустройства транспортно-экспедиторских компаний для осуществления операций по группировке, комплектации отправок и т. д.;

♦ материально-техническая база лизинговых компаний, сдающих в аренду контейнеры;

♦ технические средства информационно-управляющих систем.

♦ совокупность технологических, организационных, правовых, социальных и иных отношений, возникающих в ходе транспортного, складского, информационного и иного обеспечения хозяйственных связей.

При перевозках происходят события, влияющие на срок перемещения товаров:

♦ транспортировка товаров с перевалками или без них;

♦ хранение товаров на складах перевозчиков, таможенных складах, складах властей (при аресте транспортного средства), в транспортном средстве (при его поломке или задержке в пути).

Кроме того, происходят события, влияющие на количество и качество товаров:

♦ погрузо-разгрузочные манипуляции с товаром;

♦ естественная убыль некоторых товаров;

♦ ухудшение качества некоторых товаров, требующих особых условий хранения и перевозок;

♦ возможные хищения и порча товаров;

♦ возможные потери вследствие повреждения товаров или тары (вагона, контейнера, цистерны, ящика и т. п.) и упаковки при маневрах и погрузо-разгрузочных операциях;

♦ возможные потери товаров из-за неверной или некачественной маркировки, приведшей к засылке товаров в другой адрес или невозможности идентификации груза на складе перевозчика.

Перевозки нельзя считать стабильными, они подвержены неожиданностям: забастовка персонала портов западного побережья США в 2002 г., длившаяся несколько недель, чуть было не стала причиной развала американской экономики [190] .

Сотни грузовых судов стояли необработанными и грузы не были доставлены в пункты назначения в США. В результате многие предприятия разорились.

Забастовка произвела волновой эффект на всю мировую торговлю:

♦ не были осуществлены обратные поставки – корабли не выходили из портов;

♦ поскольку огромное количество судов и контейнеров не было разгружено, их невозможно было использовать на других маршрутах;

♦ в результате недостаточного количества контейнеров во всем мире процесс грузоперевозок во многих других регионах крайне замедлился;

♦ как следствие были ограничены перевозки по альтернативным маршрутам и грузоперевозки в других портах, а также перевозки, в которых были задействованы другие виды транспорта.

У российских автодилеров с каждым годом обостряются проблемы с доставкой автомобилей из европейских транспортных узлов из-за малой пропускной способности российских западных портов, погранстанций, дорог. Маршруты ввоза автомобилей в страну определены глобальной логистикой, которую выстраивают автопроизводители и перевозчики. Основной путь доставки новых автомобилей транзитом через Финляндию сильно загружен, но изменить ситуацию можно только добавлением нового маршрута. Российские и украинские порты перерабатывают объемы, на которые прирастает импорт. Предлагая выгоды в некоторых параметрах, они проигрывают финским портам по другим. Уровень обслуживания в российских портах пока не соответствует международным стандартам. Увеличение железнодорожных перевозок возможно только при конкурентоспособных ценах на транспортировку. Уменьшить трудности могли бы перевозки судами типов “река-море” и “ро-ро” по водным путям Волга-Балтика, как это делал ВАЗ при экспорте автомобилей, но для их развития необходимы значительные инвестиции в инфраструктуру.

Интересы получателя

Право собственности на товар и риски его повреждения или гибели в большинстве случаев переходят на покупателя задолго до поступления товара на склад [191] . Покупатель чаще всего оплачивает товар независимо от сроков его прибытия. Выручку за товар покупатель может получить после его реализации потребителям в том же виде или вместе с другими товарами (материалами, комплектующими) в виде новой продукции. Следовательно, в его интересах максимально сократить период времени между оплатой заказанных им товаров и получением выручки за их реализацию. События при перевозках, влияющие на количество и качество товаров, если они произошли, влияют и на сроки приемки товаров по количеству и качеству – получатель вынужден терять время на выявление и актирование недостачи и испорченных товаров. Кроме того, они негативно сказываются и на деятельности получателя – приходится закупать новые количества товаров взамен недостающих или испорченных. От оплаты товара до получения платы за него проходит время, а деньги обесцениваются со скоростью до 1 % в месяц.

Потери времени и средств при перевозке, разгрузке и приемке могут быть заложены или минимизированы :

♦ при подготовке заказов на товары поставщикам;

♦ при согласовании условий контрактов на закупку;

♦ при согласовании видов тары и упаковки;

♦ при согласовании типовых количеств товара в одной упаковке, в тарной единице, в грузовом модуле;

♦ при согласовании допустимых отклонений в количествах товаров (насыпных, наливных, испаряемых, портящихся и т. п.) в партии;

♦ при согласовании методов приемки по количеству и качеству с поставщиками;

♦ при согласовании момента перехода собственности и рисков получателю;

♦ при выборе способа транспортировки от поставщиков;

♦ при организации контроля движения товаров и документации;

♦ при выборе способа разгрузки и средств для нее;

♦ при выборе места для разгрузки и временного хранения товаров до приемки;

♦ при подготовке инструкций поставщикам по отгрузке;

♦ при организации работы по отбору образцов или проб и доставке их на анализ;

♦ при организации работы по анализу образцов или проб.

Для обеспечения получения и приемки товара в точном соответствии с контрактами необходимо начинать с управления рисками, которым подвергаются капиталовложения в товар. Минимизация рисков и управление ими осуществляется включением в контракт условий, максимально защищающих интересы покупателя.

Логистическое мышление необходимо включать при согласовании условий контракта.

Интересы поставщика

Поставщик должен контролировать сохранность товара в пути до момента перехода права собственности на товар и ответственность за риски его повреждения или гибели на покупателя [192] . В интересах поставщика максимально сократить период времени между получением заказа от покупателя до момента перехода на него права собственности на отгруженные товары. Выручка за товары может поступить позже, в зависимости от условий платежа по договору.

События в пути, влияющие на количество и качество товаров, если они произошли, могут повлечь за собой предъявление покупателем претензий поставщику.

Потери времени и средств при отборе, комплектации, упаковке, погрузке и перевозке могут быть заложены или минимизированы:

♦ при подготовке правил предоставления заказов на товары покупателями;

♦ при согласовании условий контрактов на поставку;

♦ при согласовании видов тары и упаковки;

♦ при согласовании типовых количеств товара в одной упаковке, в тарной единице, в грузовом модуле;

♦ при согласовании допустимых отклонений в количествах товаров (насыпных, наливных, испаряемых, портящихся и т. п.) в партии;

♦ при согласовании методов приемки по количеству и качеству с покупателями;

♦ при согласовании момента перехода собственности и рисков от поставщика получателю;

♦ при выборе способа транспортировки;

♦ при организации контроля движения товаров и документации от поставщика получателю;

♦ при выборе способа погрузки и средств для нее;

♦ при оборудовании места для погрузки и временного хранения товаров до погрузки;

♦ при согласовании инструкций по отгрузке с покупателем;

♦ при согласовании с покупателем правил отбора образцов и проб и методов их анализа.

Для обеспечения получения товара покупателями в точном соответствии с контрактами необходимо начинать с управления рисками, которым подвергаются капиталовложения в товар. Управление рисками начинается с согласования условий договора на поставку товаров, максимально защищающих интересы поставщика.

Виды рисков и базис поставки

При закупке любых товаров покупатель может встретиться со следующими рисками:

♦ риск непоставки товара;

♦ риск опоздания поставки по вине поставщика;

♦ риск опоздания поставки по вине перевозчика;

♦ риск опоздания поставки по метеоусловиям;

♦ риск случайной гибели или случайного повреждения товара при перевозке, погрузо-разгрузочных операциях и хранении на перевалочных пунктах;

♦ риск поставки неполного количества заказанных товаров;

♦ риск поставки некачественных товаров частично или полностью;

♦ риск поставки ненужных покупателю товаров в случае неверного заказа;

♦ риск некомплектности сложных технических товаров;

♦ риск задержки товаров в пути по вине властей (таможня, транспортная инспекция и другие органы власти);

♦ риск естественной убыли за период транспортирования;

♦ риск изменения качества товара за период транспортирования вследствие метеоусловий, несоответствующего температурного режима в транспортном средстве;

♦ другие риски.

Предупреждение ущерба от влияния рисков утери или порчи при перевозках обычно осуществляется страхованием товаров на период нахождения их в пути. Наилучшим считается страхование “от склада поставщика до склада получателя”, покрывающее риски при погрузках, разгрузках, перевалках и перевозках на всех видах транспорта, предусмотренных в контракте, включая местные перевозки, например от желдорстанции до получателя. При страховании важно учитывать базис поставки.

Выбирая базис поставки, следует учитывать фиксируемый им момент перехода права собственности [193] . С переходом права собственности покупатель получает право распоряжения товаром. С этого момента переходит с продавца на покупателя и риск случайной гибели или случайного повреждения товара – если вследствие товар погиб или оказался поврежденным после перехода риска, покупатель тем не менее должен оплатить товар. Если товар застрахован против таких рисков, покупатель получит возмещение от страховщика. Если право собственности перешло к покупателю после приемки товара на территории продавца, товар еще не вывезен, а продавец объявлен банкротом, покупатель может потребовать выделения товара, право собственности по которому перешло на него, из общей массы имущества такого продавца, включая причитающееся продавцу страховое возмещение в случае повреждения или гибели товара. Законодательство различных стран неодинаково регламентирует переход права собственности, придерживаясь двух систем [194] :

♦ право собственности переходит с продавца на покупателя “по заключении соглашения” (Англия, США, Франция);

♦ право собственности переходит с продавца на покупателя с передачей товара (Германия, Швейцария, Россия).

Во Франции заключенное соглашение о передаче индивидуально определенного товара делает кредитора (покупателя) собственником товара и возлагает на него риск с момента, когда товар должен быть ему передан, хотя бы передача не была еще совершена, кроме тех случаев, когда должник (продавец) допустил просрочку в передаче товара – в этом случае риск остается на должнике [195] . При купле-продаже товаров, определяемых родовыми признаками (например – автомобили), право собственности переходит с продавца на покупателя в момент индивидуализации вещи, т. е. выделения вещи для исполнения конкретного договора [196] . Такая индивидуализация чаще всего совпадает с ее передачей, если исполнение не связано с перевозкой вещи [197] . При необходимости перевозки судебная практика при определении момента перехода права собственности с продавца на покупателя учитывает место сдачи товара. Если товар подлежит сдаче в месте нахождения продавца, то сдача товара перевозчику рассматривается как сдача товара покупателю. Если товар сдается в месте нахождения покупателя, то право собственности переходит на покупателя в момент сдачи товара перевозчиком покупателю в этом месте. По законодательству ФРГ [198] , России [199] и других стран СНГ право собственности у приобретателя имущества по договору возникает с момента передачи вещи, если иное не предусмотрено законом или договором. Передачей признается вручение вещей приобретателю, а равно сдача транспортной организации для отправки приобретателю. К передаче вещей приравнивается передача коносамента или иного распорядительного документа [200] .

Порядок перехода права собственности на товар решается по нормам применимого права. При договоре консигнации точное определение момента перехода права собственности имеет даже большее практическое значение, нежели при договоре комиссии, поскольку, как правило, товары длительное время находятся во владении консигнатора и консигнанту весьма затруднительно осуществлять постоянный и надлежащий контроль состояния отправленных на консигнацию товаров.

К тому же не все системы права прямо и безоговорочно признают право собственности комитента (консигнанта) на продаваемые им товары.

Исходя из этого, в договорах обычно содержится специальное условие о том, что консигнант сохраняет за собой право собственности на товары, переданные на консигнацию до момента продажи их третьим лицам.

В договоры может быть включена также оговорка о том, что консигнант сохраняет право собственности на товары не до момента их продажи, а до момента получения консигнантом покупной цены. Чтобы такая оговорка приобрела реальное практическое значение, на консигнатора возлагается обязанность, в свою очередь, в договоры, которые он заключает с третьими лицами, также включать условие о переходе права собственности лишь в момент полной уплаты покупной цены. Однако право некоторых стран не признает юридическую силу за такого рода оговорками.

Поскольку договоры предполагают обычно перевозку товара, важное значение имеет момент перехода риска случайной гибели или случайного повреждения товара с продавца на покупателя. В законодательстве многих стран риск случайной гибели или случайного повреждения товара несет его собственник [201] , следовательно, этот риск переходит с продавца на покупателя с момента передачи права собственности на товар. Но правило

о моменте перехода права собственности в законодательстве многих стран закреплено и действует, если в договоре не согласовано иное. Поэтому участникам договора следует определить этот момент в договоре в виде базисного условия поставки, учитывая способы транспортировки, интересы и возможности сторон и то, что утрата или повреждение товара после того, как риск перешел на покупателя, не освобождают его от обязанности оплатить товар, если только утрата или повреждение не были вызваны действиями или упущениями продавца [202] .

Выбор базисных условий поставки облегчают международные правила по толкованию торговых терминов – International Commercial Terms (Incoterms), действующие в настоящее время в редакции 2000 г. Для каждого условия в них определен момент перехода собственности на товар покупателю. С правовой точки зрения “Инкотермс” представляет собой свод правил, имеющих рекомендательный характер, и коммерсанты, желающие использовать эти правила, должны включать в договоры примерно такую ссылку: “При толковании положений договора о базисных условиях поставок будут применяться правила толкования терминов “Инкотермс 2000””.

Риск гибели или повреждения товаров, так же как и обязанности по оплате соответствующих расходов, переходит с продавца на покупателя с момента выполнения продавцом обязанности по поставке товара. Хотя продавцу не предоставлено право допускать просрочку в переходе риска и оплате соответствующих расходов. Все базисные условия допускают переход риска до осуществления поставки, если покупатель не принимает согласованной поставки или не представляет инструкции в отношении срока поставки и (или) места поставки, которые предусмотрены договором.

Для перехода риска в первую очередь необходимо, чтобы товар был индивидуализирован и предназначен именно для данного покупателя или, как указано в терминах, был резервирован для него. Это особенно значимо при поставке товара на условиях EXW (с завода, со склада) с вывозом покупателем, поскольку при поставке товара на всех иных условиях он обычно индивидуализируется и предназначается конкретному покупателю при подготовке его к отгрузке или при поставке его в место назначения.

Пример разъяснения базиса поставки в “Инкотермс 2000”.

Группа F Основная перевозка не оплачена.

FCA (free carrier) Франко перевозчик (… название места назначения).

Например: “Товар будет поставлен на условиях: FCA Омск-Товарная (желдорстанция)”. Данный термин может быть использован при перевозке любым видом транспорта, включая смешанные перевозки.

Термин “Франко перевозчик” означает, что продавец доставит прошедший таможенную очистку (если нужно) товар указанному покупателем перевозчику (в данном случае – железной дороге) до названного места.

Следует отметить, что выбор места поставки влияет на обязательства по погрузке и разгрузке товара в данном месте. В данном случае продавец за разгрузку товара с доставившего его автомобиля ответственности не несет, так как чаще всего разгрузка выполняется сотрудниками и механизмами перевозчика. В случае повреждения товара при разгрузке поставщик предъявит претензии перевозчику, но исправный товар взамен испорченного он должен поставить покупателю дополнительно, так как риск порчи товара до момента подписания приемосдаточных документов с перевозчиком лежит на поставщике.

За погрузку товара на поезд перевозчиком поставщик ответственности не несет. Продавец только сдаст товар перевозчику и получит от него либо транспортную накладную, если груз уйдет скоро, либо складское свидетельство, если перевозчик собирает несколько партий груза для одного покупателя. Вид документа должен быть оговорен в контракте.

Под словом “перевозчик” понимается любое юридическое лицо, которое на основании договора перевозки с покупателем обязуется осуществить или обеспечить перевозку товара по железной дороге, автомобильным, воздушным, морским и внутренним водным транспортом или комбинацией этих видов транспорта.

Продавец считается выполнившим свои обязанности по поставке товара с момента передачи его перевозчику. Право собственности на товар и риски его сохранности переходят на покупателя – в случае утери или порчи товара покупатель предъявит претензии перевозчику.

Условия сделок, определяющие логистику

Логистические службы поставщика и покупателя должны участвовать вместе со службами продаж и закупок в согласовании условий контрактов, влияющих на эффективность организации перевозок, приемки и отгрузки.

Форма предоставления заказов. Если по одному контракту предполагается поставка широкого ассортимента товаров по неоднократным заказам покупателя (запасные части, лекарства, продукты и т. п.), покупатель и поставщик заинтересованы в согласовании типовой формы предоставления товарной спецификации заказов для того, чтобы заказ мог быть введен в компьютер без предварительной обработки поставщиком. Такие формы позволяют избегать ошибок в параметрах товаров, которые неизбежны при ручной обработке заказов у покупателя и поставщика.

Вид тары и упаковки. От них зависят методы и затраты времени и средств изготовления и использования тары и упаковки. Заказчик может включить свои условия изготовления тары и упаковки, если его не устраивают предложенные поставщиком.

Маркировка. Правильная маркировка исключает засылку груза по неверному адресу, обеспечивает быстрый поиск грузовых мест в морском, речном или аэропорту, на железнодорожной станции или в автогрузовом терминале.

Грузовые модули. Желательно распределять груз на стандартные грузовые модули (паллеты, бочки, связки и т. д.) с постоянным количеством товарных единиц в одном грузовом модуле. Определение грузовых модулей обеспечит подготовку оборудования для погрузки (техники, строп, спецоснастки) и разработку стандартов выполнения грузовых операций при контроле количества и качества, перемещениях товаров.

Отгрузочные инструкции. Для своевременной отгрузки товара поставщиком существенное значение имеет заблаговременное получение им от покупателя отгрузочных инструкций. Несоблюдение покупателем этого обязательства при поставке товаров по железной дороге дает поставщику право по истечении установленного срока поставки передать товар на хранение за счет и риск покупателя, при этом дата складского свидетельства или сохранной расписки о приеме товара на хранение считается датой поставки. На покупателя в подобных случаях возлагаются также все дополнительные расходы, связанные с доставкой товара на склад и со склада в вагоны. Складское свидетельство или сохранная расписка служат основанием для расчета за товар. Отгрузочные инструкции могут быть односторонние, данные покупателем, или двусторонние, согласованные в контракте. К отгрузочным инструкциям относятся: маркировка, манипуляционные знаки, реквизиты пункта назначения и получателя, вид транспорта, исполнитель погрузки, исполнитель разгрузки.

Вид транспорта. Выбор вида транспорта диктуется стоимостью перевозки, оптимальным размером партий, необходимым сроком доставки, возможностью погрузки в пункте отправки и выгрузки в пункте назначения оптимальным способом, без повреждения или потерь груза.

Выбор перевозчика. До заключения договора о поставке каких-либо товаров необходимо изучить все вопросы, связанные с перевозками: чтобы доставка стоила как можно дешевле, была надежной по срокам и безопасной с точки зрения сохранности груза от повреждений.

Грузоотправитель и грузополучатель должны разработать заранее и использовать при заключении сделок:

♦ критерии для принятия решения о выборе экономичного или срочного вида транспорта (почта, автомобиль, железная дорога, речной, морской, авиатранспорт, курьер, DHL);

♦ методы оптимизации условий перевозки и расходов за счет использования технико-эксплуатационных характеристик видов транспорта при выборе транспорта для перевозки конкретных грузов;

♦ способы согласования сторонами вида транспорта (в заказе, в договоре, специальным сообщением);

♦ методы выбора оптимальных перевозчиков, условия договоров с экспедиторской компанией, с перевозчиками;

♦ функции, которые целесообразно выполнять своими силами, и те, которые целесообразнее поручить специализированным фирмам;

♦ виды манипуляционных знаков и маркировки, наносимые на грузовые места;

♦ методы обеспечения контроля сохранности грузов в пути, при перевалках, погрузках и разгрузках от порчи (снижения качества), потерь, повреждений и хищений;

♦ методы контроля соблюдения перевозчиками транспортного и гражданского законодательства;

♦ методы быстрого и точного оформления транспортной и товаросопроводительной документации;

♦ методы эффективной эксплуатации своих транспортных средств;

♦ методы организации контроля соблюдения графиков движения транспорта;

♦ методы контроля прохождения отправленными грузами контрольных пунктов, пунктов перевалок, границ, учета и анализа получаемой информации;

♦ методы расчета, учета и анализа затрат на перевозки, перевалки, погрузо-разгрузочные работы, управление, информационное обеспечение.

Предпочтительно пользование услугами экспедиторских фирм, предоставляющих полный набор услуг разнопрофильных транспортных предприятий и услуги по смешанным перевозкам, которые объединяют в себе только преимущества отдельных видов транспортировки.

Выбирать оптимального перевозчика, экспедитора или оператора следует после изучения следующих характеристик:

♦ виды и комплексность предоставляемых услуг (пакет услуг);

♦ качество услуг (время доставки, мобильность, срочность и прочее);

♦ конкурентоспособность тарифов и условий перевозок;

♦ опыт работы на рынке;

♦ финансовое положение компании, ее кредитоспособность;

♦ надежность исполнения договоров;

♦ поведение в претензионных делах;

♦ наличие страхования ответственности перед клиентом;

♦ характеристики имеющегося подвижного состава;

♦ использование инноваций в обслуживании клиентов;

♦ степень развития сети представительств в своей стране и за рубежом;

♦ налаженная система информирования клиентов о прохождении грузов.

Кроме перечисленных параметров могут рассматриваться также требования, связанные со спецификой товара или исполнения торговой сделки.

Исполнитель погрузки. Сторона, заказывающая и оплачивающая погрузку, определяется в договоре в зависимости от выбора способа приемки товара, его отгрузки и структуры цен: если приемка товара осуществляется на складе поставщика, то погрузка может оплачиваться покупателем, особенно если он сам фрахтовал транспорт с услугами по погрузке-выгрузке.

Исполнитель разгрузки. Сторона, оплачивающая разгрузку, определяется в договоре в зависимости от согласованных условий поставки. Например, поставка морем на условиях CIF предусматривает, что выгрузку с судна заказывает и оплачивает поставщик. Конечно, ее стоимость в конце концов ложится на заказчика, но здесь речь идет об обязанностях сторон по выполнению и оплате логистических операций в установленные договором сроки. Выгрузку контейнеров с железнодорожных платформ на железнодорожных станциях выполняет железная дорога, и ее стоимость включена в стоимость перевозки. Если же получатель имеет собственную железнодорожную ветку, как крупные предприятия, то платформы с контейнерами доставляются на его территорию и разгрузка выполняется его силами.

Извещение об отгрузке. Логистическое обеспечение приемки товаров начинается с включения в договоры о закупке товаров следующих условий:

Поставщик обязан письменно информировать получателя товаров факсом, электронной почтой, по телеграфу или телетайпу об отгрузке товаров с указанием номера транспортной накладной, ожидаемого срока прибытия груза получателю, количества мест, веса, объема, видов тары и упаковки, спецификации товаров с указанием количеств в виде копий упаковочных листов каждого грузового места. Поставщик обязан направить такое извещение в такие сроки и таким способом, чтобы оно поступило к покупателю до прибытия товара на границу его страны при экспорте или в пункт назначения при поставках внутри страны. За неизвещение или несвоевременное извещение о произведенной отгрузке поставщик должен уплачивать покупателю штраф в размере 0,1 % стоимости отгруженного товара. Если вследствие несвоевременного извещения возникает простой судна в порту разгрузки, то расходы по простою несет поставщик.

Срок поставки. Сроки поставки каждой партии товара должны быть оговорены как можно подробнее, чтобы поставщик имел возможность планировать мероприятия по погрузке и сдаче товаров перевозчикам.

Методы контроля количества и качества товаров при приемке. Разные товары требуют разных способов приемки, а единых правил приемки не существует. Если товар специфический, поставщик и покупатель должны включить в контракт разработанные ими правила приемки по количеству и качеству товаров. Однако для массовых товаров разработаны инструкции и правила приемки.

Эти инструкции имеют рекомендательный характер и обязательны для применения, только если на них есть ссылка в контракте.

Инструкции, если на них есть ссылки в договорах, применяются во всех случаях, когда стандартами, техническими условиями, иными обязательными правилами не установлен другой порядок приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству, качеству и комплектности, а также тары под продукцией или товарами. В договорах поставки могут быть предусмотрены особенности приемки продукции и товаров. Приемка по количеству массовых товаров регламентируется условиями договоров или “Инструкцией П-6” [203] , если стороны сослались на нее в договоре.

Приемка по качеству и комплектности массовых товаров регламентируется условиями договоров или “Инструкцией П-7” [204] , если стороны сослались на нее в договоре. При этом крайне важно обе инструкции присоединять к договорам в виде приложений. Порядок приемки товаров народного потребления, доставляемых в таре-оборудовании, регулируется “Инструкцией об особенностях приемки товаров народного потребления, доставляемых в таре-оборудовании” [205] . Условия приемки импортных товаров по количеству и качеству устанавливаются в договорах с иностранными поставщиками. Если порядок и сроки приемки товаров не были специально оговорены в договоре, то необходимо руководствоваться “Инструкцией о порядке и сроках приемки импортных товаров по количеству и качеству, составлении и направлении рекламационных актов” [206] . Приемка товаров, поступивших в ненарушенной таре от иностранного поставщика, осуществляется в обычном порядке, как и приемка товаров от отечественного поставщика. Если установлено несоответствие количества и (или) качества товара договору, составляется рекламационный акт. Акт должен составляться в присутствии материально ответственного лица, покупателя, представителя иностранного поставщика (при согласии поставщика возможно составление акта при его отсутствии) и экспертов Торгово-промышленной палаты. Если невозможно присутствие представителей Торгово-промышленной палаты, товар принимается с участием представителей других незаинтересованных организаций. Рекламационный акт [207] составляется отдельно по каждому иностранному поставщику на каждую партию товара, поступившую по одному транспортному документу.

Порядок проверки качества товара устанавливается законом, иными правовыми актами, обязательными требованиями государственных стандартов или договором. Если порядок проверки каких-либо товаров установлен правовыми актами или требованиями государственных стандартов, то порядок проверки качества товаров, определяемый контрактом, должен соответствовать этим требованиям [208] . Если законом, иными правовыми актами, обязательными требованиями государственных стандартов или договором купли-продажи предусмотрена обязанность продавца проверить качество товара, передаваемого покупателю (испытание, анализ, осмотр и т. п.), продавец должен предоставить покупателю доказательства осуществления проверки качества товара. Порядок, а также иные условия проверки качества товара, производимой продавцом и покупателем, должны быть одними и теми же. При нарушении правил и сроков приемки, регламентированных договорами или документами, на которые имеются ссылки в договорах, получатели лишаются возможности предъявления претензий поставщикам или перевозчикам в случае недостачи или снижения качества товаров.

Логистическая служба

Современная служба логистики понимается не как исполнитель операций по перемещению товаров, а как организатор исполнения логистических процессов на предприятии, в том числе и процессов управления, наиболее целесообразным способом – с учетом научных и экономических обоснований и расчетов, здравого смысла, логики и интересов предприятия.

Распространенной формой организации логистического управления является матричная система управления. Преимущество такой организационной структуры заключается в интеграции двух или нескольких функций в рамках ответственности отдельного менеджера. Например, менеджер отвечает и за логистику, и за маркетинг товаров и подотчетен двум функциональным руководителям.

Такие менеджеры могут иметь неограниченные полномочия и нести полную ответственность за удовлетворение нужд потребителей.

Недостатком матричной системы управления является ее высокая стоимость, поскольку она требует более высокой квалификации служащих и более совершенных информационных систем, необходимых для поддержки работы менеджеров. Часто фирма в повседневной деятельности управляется на основе функциональной структуры управления. Однако для решения конкретных разовых проблем на короткий срок создают матричные команды из служащих, выполняющих разные функции. Служащие, которых привлекают для работы по таким краткосрочным проектам, должны отличаться высоким профессионализмом. Разработка многих логистических процессов и инструкций требует участия специалистов разных служб.

Функции службы

Участие в разработке стратегии развития предприятия. Разработка мер по развитию организационно-технических возможностей предприятия по организации, управлению и исполнению логистических операций. Постановка задач для развития информационной системы. Разработка и внедрение совместно с другими службами рациональных форм организации и методов выполнения бизнес-процессов, по совершенствованию документооборота, обработки информации, контроля прохождения документов, по применению технических средств управления. Участие в составлении положений о структурных подразделениях и должностных инструкций исполнителей и их корректировке по мере необходимости.

Оказание методической помощи структурным подразделениям в оптимизации бизнес-процессов и повышении их эффективности на отдельных рабочих местах, участках, в подразделениях, на предприятии. Изучение передового опыта в области логистики, разработка предложений по его использованию, содействие их внедрению. Разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений, функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов. Участие в выборе базисных условий поставки и разработка транспортных условий контрактов.

Участие в выборе специализированных фирм – транспортных, экспедиторских, страховых и др. и заключение соответствующих соглашений. Организация выполнения вспомогательных операций по контрактам (упаковка, маркировка, таможенные операции, страхование и т. д.). Участие в выборе оптимальных маршрутов и способов доставки. Организация обеспечения координации и взаимодействия перевозчиков с другими субъектами логистической цепи (экспедирование, хранение, таможенные операции и т. д.). Организация страхования от рисков гибели или повреждения товара. Участие в составлении претензионной документации и ведение претензионных дел в части, касающейся логистики. Организация обработки транспортной и товаросопроводительной документации. Организация расчета и учета расходов, связанных с доставкой товара. Организация контроля движения товаров. Организация обеспечения удовлетворения требований заказчиков по качеству логистических операций. Организация осуществления страховых и таможенных операций. Обеспечение поддержания баланса между стоимостью и эффективностью операций.

Операции:

♦ координирует технологический процесс (поступление товаров на склад, отгрузку товаров со склада, проведение погрузочно-разгрузочных операций, приемку-передачу товаров на склад, обеспечение необходимых режимов и условий их хранения на складе), оптимизирует процессы перемещения ресурсов и продукции внутри предприятия;

♦ управляет транспортировкой товаров, определяет перевозчика грузов исходя из наиболее эффективных схем работы транспортных организаций и наиболее оптимальных видов транспорта, транспортных тарифов, технико-эксплуатационных, экономических и стоимостных показателей перевозки;

♦ определяет методы и схемы оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов; обеспечивает заключение договоров на перевозку, транспортно-экспедиционное и иное обслуживание, связанное с транспортировкой грузов; разрабатывает планы перевозок;

♦ организует технологический процесс перевозки (передача грузов перевозчикам, контроль доставки грузов грузополучателям, координация погрузочно-разгрузочных работ);

♦ обеспечивает документооборот транспортно-технологического процесса;

♦ анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов;

♦ организует таможенное оформление и растаможивание товаров (выбирает виды таможенных режимов);

♦ обеспечивает составление и своевременное представление таможенной документации; обеспечивает таможенное декларирование и представление по требованию таможенных органов декларируемых товаров; определяет пункты растаможивания (на границе, на внутренней таможне);

♦ разрабатывает схемы минимизации затрат на растаможивание, осуществляет поиск механизмов льготного растаможивания, обеспечивает уплату таможенных платежей;

♦ обеспечивает страхование оборудования, товаров, сырья, материалов, грузов, ответственности перевозчиков;

♦ организует мероприятия по обеспечению сохранности грузов при транспортировке, продукции при хранении и внутреннем перемещении.

Разрабатывает и контролирует процессы приемки:

♦ повышение эффективности управления приемкой с помощью информационных технологий;

♦ расчет необходимого количества разгрузочных постов;

♦ расчет количества дней от момента заказа до поступления товаров;

♦ процесс приемки продукции по количеству;

♦ процесс приемки продукции в случае обнаружения недостачи или излишков;

♦ документы, заполняемые при приемке продукции на склад;

♦ сроки приемки продукции по количеству;

♦ процесс приемки продукции по качеству;

♦ процесс приемки продукции в случае обнаружения несоответствия качества продукции;

♦ нормативные документы, регламентирующие приемку товаров на склад;

♦ нормативные сроки приемки товаров по качеству. Разрабатывает и контролирует процессы хранения:

♦ размещение;

♦ укладка;

♦ поддержание условий хранения;

♦ отбраковка по срокам хранения;

♦ отбраковка при случайном повреждении;

♦ отбраковка при ухудшении качества;

♦ естественная убыль;

♦ потери при повреждении тары (емкостей);

♦ хищения;

♦ списание;

♦ учет;

♦ инвентаризация.

Разрабатывает и контролирует процессы отгрузки:

♦ процесс отбора товаров с мест хранения;

♦ процесс комплектации партий в зоне комплектации и контроля;

♦ процесс контроля правильности отбора товаров для партий по количеству и качеству;

♦ процесс пополнения партий в случае недостачи или замены некачественных товаров;

♦ документы, заполняемые при отгрузке товаров;

♦ сроки отбора, комплектации, контроля и упаковки товаров для отгружаемых партий;

♦ процесс проверки товаров по качеству;

♦ нормативные документы, регламентирующие отгрузку;

♦ повышение эффективности с помощью информационных технологий;

♦ расчет необходимого количества погрузочных постов;

♦ расчет количества дней от момента заказа до погрузки.

К обязанностям службы также относится:

♦ выработка критериев для принятия решений о выборе экономичного или срочного вида транспорта (почта, автомобиль, железная дорога, речной, морской, авиатранспорт, курьер, DHL);

♦ расчет, учет и анализ затрат на перевозки, перевалки, погрузо-разгрузочные работы, управление, информационное обеспечение;

♦ постановка задач для компьютеризации процессов подготовки товаросопроводительной и расчетной документации, контроля прохождения отправленными грузами контрольных пунктов, пунктов перевалок, границ, учета и анализа получаемой информации;

♦ определение принципов подготовки планов и графиков работ, планов распределения рабочей силы и техники по объектам и срокам, включая согласование планов с режимом работы сторонних организаций, участвующих в процессах товародвижения;

♦ разработка планов, графиков, описаний последовательности операций, нормативов для бизнес-процессов и т. п.;

♦ постановка задач для компьютеризации планирования и диспетчеризации работ, анализа качества планирования.

Служба контролирует и пополняет базу данных и библиотеку следующей информацией:

♦ порядок взаимодействия систем страхования грузов и ответственность перевозчиков;

♦ правила транспортного страхования грузов;

♦ порядок организации и осуществления многоступенчатых грузовых перевозок под таможенным контролем с использованием различных видов транспорта;

♦ порядок упрощения формальностей при таможенном оформлении и сопровождении международных грузовых перевозок в рамках деятельности международного экспедитора;

♦ порядок организации и осуществления международных автомобильных перевозок;

♦ порядок работы с бездокументными и невостребованными грузами;

♦ концепция единого информационного пространства участников международной грузовой перевозки;

♦ классификация опасных грузов;

♦ маркировка упаковки и транспортных средств;

♦ требования к хранению, транспортировке, погрузке и разгрузке опасных грузов;

♦ особенности перевозки опасных грузов;

♦ меры защиты при перевозке опасных грузов;

♦ международные нормативы и коды, регламентирующие перевозки опасных грузов;

♦ правила приемки товаров по количеству и качеству;

♦ правила отгрузки товаров;
♦ правила претензионной работы.
Оптимизация логистики

Эффективная логистика становится определяющим фактором, от которого во многом зависит успех или неудача компаний. Это обусловлено не только постоянно растущим ценовым давлением, но и такими явлениями, как глобализация и электронный бизнес. Концепция управления логистикой: “Координация на высшем уровне, деятельность – на локальном”. Процессы концентрации потока информации и координирования независимы от места исполнения физических операций.

Преимущества логистики создаются на основе качества, времени, затрат и надежности.

Способы ведения конкуренции посредством логистики:

♦ конкуренция по параметрам качества – качество означает делать правильно;

♦ конкуренция по параметрам скорости – делать быстро;

♦ конкуренция по параметрам затрат – делать дешево;

♦ конкуренция в совершенствовании управления логистическими процессами для повышения их надежности.

Параметры надежности при перевозках используются для контроля соблюдения графиков движения. Параметры надежности в сервисных и торговых фирмах используются для оценки деятельности исполнителей с точки зрения:

♦ своевременности исполнения заказов;

♦ выполнения заказов в полном объеме.

Конкурентные преимущества в логистике достигаются

также качествами партнеров:

доверие: оперативно, исчерпывающе и вежливо отвечать на запросы;

безопасность: оберегать сведения о клиентах и их собственности как конфиденциальную информацию.

Сотрудничество внутри компании улучшает результаты деятельности. Тесное сотрудничество между маркетологами и специалистами по логистике позволяет повысить эффективность по таким критериям, как время производственного цикла, уровень запасов, наличие продукции и время с момента получения заказа до момента осуществления поставки.

Управление развитием конкурентных перспектив осуществляют, руководствуясь принципами:

♦ логистическая цепочка существует для обслуживания конечного потребителя, а не для решения второстепеных задач;

♦ результат управления логистической цепочкой представляет собой сочетание времени, места, формы и показателей предложения товаров/услуг;

♦ выйти за пределы стратегических концепций, установленных руководством, – ключевая задача логистического управления;

♦ линейное представление о логистике крайне поверхностно, поскольку основано на устаревшей концепции о компании и ее ближайших соседях;

♦ прямые заказчики в логистической цепочке играют важную роль при передаче информации о запросах конечного потребителя, ее интерпретировании и координировании;

♦ приоритеты логистической цепочки непрерывно изменяются, поэтому есть необходимость в постоянном, организованном и своевременном реагировании;

♦ не существует универсального “решения” задач логистической цепочки и использования ее возможностей.

Многие компании несут затраты на сложность обеспечения слишком высокого уровня отклика там, где это не нужно:

♦ увеличение количества продукции, вариантов упаковки и единиц учета запасов, которое приводит к крайности: более 80 % продукции не приносят даже 1 % доходов;

♦ скорость доставки слишком высока и в результате увеличиваются затраты на потребителя, поскольку товары доставляются слишком рано, что увеличивает затраты на обработку, хранение и переменные затраты;

♦ рекламные акции, вызвавшие рывок спроса, основываются на инструментах стимулирования сбыта, а не на реальном потребительском спросе – это приводит к резкому падению спроса в ближайшем будущем.

Задачи для оптимизации логистики

Контроль качества сервиса потребителей:

♦ оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;

♦ оценка соответствия уровня исполнения операций ожиданиям потребителей;

♦ оценка характера и типичности ошибок в работе;

♦ оценка оперативности, срочности исполнения заказов и

т. д.;

♦ определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рекламы, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернете;

♦ разработка методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля;

♦ определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам при сервисе – консультирование, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в эксплуатацию и т. д.;

♦ разработка методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;

♦ разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;

♦ разработка методов сокращения сроков ремонта, оформления документов, расчетов, доставки;

♦ определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков.

Контроль процесса управления операциями:

♦ оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

♦ оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;

♦ оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Интеграция логистики

Партнерские отношения в логистической цепочке определяются факторами: совместное использование информации, доверие и открытость, координация и планирование, взаимная выгода и общие риски, признание взаимозависимости, общие цели и совместимость основных корпоративных принципов. Развитие партнерских отношений проходит три стадии: кооперация, координация и сотрудничество. Путь к сотрудничеству характеризуется увеличением горизонта прогнозирования и масштабов совместной деятельности. Стратегии широкой интеграции приводят к высоким темпам улучшения результатов деятельности.

Интеграция включает:

♦ доступ к системам планирования;

♦ совместный доступ к электронному обмену данными (EDI);

♦ информация об ассортименте/уровне запасов;

♦ изготовление упаковки согласно требованиям заказчиков;

♦ периодичность доставки;

♦ общее логистическое оборудование/контейнеры;

♦ широкое использование логистических услуг третьих сторон.

Многие компании все еще не согласовывают оценку эффективности собственной деятельности с оценкой эффективности работы логистической цепочки.

Исследователи обнаружили, что 64 % компаний уделяют основное внимание оценке снабжения, 27 % – оценке выполнения заказов. И лишь 9 % – оценке систем, охватывающих логистическую цепочку от начала до конца.

Электронное сотрудничество увеличивает конкурентоспособность:

♦ повышает доступность продукции для клиентов;

♦ как следствие повышает объем продаж;

♦ повышает уровень обслуживания в целом;

♦ сокращает суммарные затраты (в том числе на запасы, потери и ресурсы);

♦ снижает уровень неопределенности;

♦ улучшает интеграцию процессов, в которых задействованы две компании и более, в результате эти процессы выполняются просто, стандартно, быстро и четко.

♦ увеличивает объем обязательств компаний-партнеров в отношении совместных планов и задач.

Электронное сотрудничество включает:

♦ деловое сотрудничество (передача документов фиксированного формата с заранее определенными данными и полями для внесения информации);

♦ совместное использование информации (односторонний процесс предоставления доступа к такой информации, как спецификация продукции и ценообразование, информация об уровне сбыта, инвентаризация списков и график проведения мероприятий по стимулированию сбыта);

♦ совместное планирование (электронное сотрудничество на стратегическом, операционном и тактическом уровнях).

Контроль эффективности логистических операций

Перечисленные ниже критерии оценки эффективности всей цепочки поставок применимы на всех уровнях логистической цепочки, они повышают наглядность и уровень контроля для всех участников:

♦ вовремя и в полном объеме, исходящий поток: критерий оценки выполнения заказов клиентов – полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;

♦ вовремя и в полном объеме, входящий поток: критерий оценки полученных поставок – полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;

♦ внутренний процент брака: критерий соответствия процесса техническим требованиям и контроля качества;

♦ коэффициент введения новой продукции: критерий оценки чувствительности логистической цепочки к новой продукции;

♦ сокращение расходов: критерий оценки безубыточности разработки продукции и процессов;

♦ скорость оборота товарных запасов: критерий оценки потока товаров в логистической цепочке (применяется только к специфическим видам продукции и их логистическим цепочкам);

♦ время с момента заказа до момента доставки: критерий чувствительности логистической цепочки к процессам;

♦ гибкость бюджета: критерий, показывающий, насколько легко структурировать логистическую цепочку для получения финансовых преимуществ (при оценке международных цепочек логистики следует учитывать расположение каналов проведения операций в местах с низким налогообложением для снижения затрат на логистическую цепочку).

Издержки товародвижения, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления, включают:

♦ стоимость перевозки различными видами транспорта;

♦ стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

♦ затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

♦ расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

♦ издержки формирования и содержания запасов;

♦ “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами;

♦ расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

♦ расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, грузовые сборы;

♦ затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену.

♦ административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Анализ эффективности логистических операций

Анализ издержек по хранению товаров показывает эффективность логистических операций. Издержки, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления логистикой, состоят из:

♦ затрат на формирование запасов;

♦ затрат по хранению;

♦ заготовительных расходов.

Затраты на формирование запасов включают:

♦ расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов;

♦ расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, в том числе налоги на имущество;

♦ издержки на проведение инвентаризаций,

♦ процентные ставки за банковский кредит и т. п.;

♦ издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10–41 % стоимости запасов;

♦ стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

♦ “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

Часть затрат на формирование и хранение запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.

Затраты по хранению включают:

♦ расходы на содержание склада;

♦ зарплата складского персонала;

♦ недостача продукции в пределах норм естественной убыли;

♦ административно-управленческие расходы.

♦ расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

♦ затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену и т. п.

♦ административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Заготовительные расходы:

♦ выбор и оценка поставщиков;

♦ почтовые, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;

♦ оплату тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;

♦ недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

♦ сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие

услуги;

♦ затраты на содержание собственного транспорта.

♦ стоимость перевозки различными видами транспорта;

♦ стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

♦ затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

♦ расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

♦ расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Контроль процесса управления логистикой

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

♦ планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

♦ операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

♦ информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

♦ информационных технологий с компаниями-партнерами.

Необходим контроль процесса управления логистическими операциями:

♦ оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

♦ оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;

♦ оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Обязателен контроль качества обслуживания потребителей:

♦ оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;

♦ оценка соответствия уровня исполнения операций по логистике ожиданиям потребителей;

♦ оценка характера и типичности ошибок в работе;

♦ оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.

Вместо управления отдельными службами современные рекомендации инжиниринга предлагают управлять сквозным бизнес-процессом, а управление суммарными издержками компании считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям. Управление общими расходами предприятия не может быть должным образом организовано без координации действий всех подразделений. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если начнут снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки – а это скажется на сроках замены спецовок. Сокращение транспортных издержек часто приводит к увеличению затрат в другой части системы распределения.
Взаимосвязь между расходами часто не прослеживается из-за особенностей организационных структур предприятий и распыления ответственности за контроль затрат. Менеджер склада сокращает складские расходы и издержки на содержание товарных запасов; менеджер экспедиторского отдела минимизирует транспортные издержки; менеджер по закупкам озабочен затратами на заказы, менеджер по продажам готов по любой цене достать товар, которого не оказалось в наличии для выполнения заказа постоянного клиента. Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений. Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.
Расчетные объемы таких средств = Стоимость необходимого среднегодового объема запасов х Планируемый процент дохода от инвестиций

Процент ожидаемого дохода обычно принимают в размере не менее 20–25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции. Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Информационное обеспечение

Для эффективного управления сетью автосалонов и сервисных станций необходимо следующее информационное обеспечение (базы данных, далее – БД):

БД знаний для логистического управления. БД знаний ведутся для обеспечения логистического управления главным образом для оперативных целей, а не для непосредственного обслуживания экономических расчетов. Оперативность и разумная точность предпочтительнее высокой точности, это позволяет избежать большой задержки информации.

БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.

БД состояния производственных процессов. БД выполняемых заданий содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.

БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.

БД поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.

БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издержек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.

БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.

БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.

БД состояния товарных запасов и размещения по едини цам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда компьютерная система управляет логистикой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.

Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления логистической системой в целом.
Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.

Развивайся или уходи

Стабильности в бизнесе не бывает.

Для выживания фирма должна непрерывно изменяться.

Стратегия развития

Анализ перспектив

Бизнес, как живой организм, стремится развиваться. Когда работа будет налажена и появится опыт, возникнет необходимость расширения бизнеса. Заранее думайте об этом и наметьте направления развития. У каждого дела есть естественный темп роста. Если его не достичь, бизнес может захиреть. Если двигаться слишком быстро – дело может пойти вразнос. Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться – это приближает кризис.

Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают – сдерживайте стремление наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.

Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20–25 % с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45–55 % или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть. Не следует стремиться расширять долю рынка ценой снижения рентабельности. Цель бизнеса – прибыль, а не абстрактное место в рейтинге.

Обдумывая возможности развития, руководитель предприятия должен получить ответы на следующие вопросы [209] :

Когда и кем было создано предприятие?

С какого момента вы им руководите?

Каково количество занятых: на старте; сегодня?

Динамика роста прибыли по годам в% (приблизительно): 1-й год; 2-й год и т. д. до 2 0 0_ года.

Динамика роста фонда оплаты труда. С учетом инфляции в% по годам (приблизительно): 1-й год; 2-й год и т. д. до 200_года.

Динамика роста зарплаты сотрудников в % за 2 последних года.

Куда вкладывалась прибыль в 200_году в %:

♦ в развитие производства;

♦ в увеличение фонда оплаты труда;

♦ другое.

Кто, кроме владельцев и коллектива предприятия, заинтересован в его существовании и развитии:

♦ администрация города, района и т. п.;

♦ клиенты, потребители (покупатели);

♦ коммерческая структура или структуры;

♦ физические лица;

♦ другое.

Если никто не заинтересован, то почему? Если заинтересованность есть, в чем она проявляется? Материальная, финансовая, имиджевая, другое.

Предприятию оказывали помощь? Когда, в какой форме?

Имеет ли предприятие сегодня возможный внешний источник инвестирования (кредиты, субвенции и т. п.)? Если нет, почему? Если да, какую долю от общего объема инвестиций, которые осуществляет предприятие, он занимает в % (может занимать)?

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло помещение (склад, магазин, офис и т. д.)? Из них:

♦ по инициативе предприятия;

♦ в силу внешних обстоятельств.

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло поставщиков и других партнеров по бизнесу?

♦ по инициативе предприятия;

♦ в силу внешних обстоятельств.

Были ли случаи, когда предприятие не выполняло своих обязательств перед клиентами или другими фирмами?

Какое количество фирм-конкурентов вы держите “в поле зрения”, когда формируете цены на товары и услуги своей фирмы?

Приходилось ли предприятию за все время своего существования существенно менять ассортимент и качество товаров или услуг? Если нет, почему? Если да, кто или что инициировало эти изменения?

Какова динамика спроса в вашей нише? Если она положительная, то какой % в год?

Какова динамика роста цен на продукцию и услуги в вашей нише,% в год?

Какова динамика роста издержек в вашей нише,% в год?

Предприятие соответствует трем предыдущим параметрам? Если нет, почему?

Какое количество (в%) сотрудников предприятия готово трудиться в 4 раза эффективнее с одновременным повышением размера оплаты труда в 2 раза?

Какое количество (в%) сотрудников предприятия готово смириться с перспективой замораживания размера оплаты труда на достигнутом уровне?
Кому сегодня реально принадлежит предприятие? Руководителю? Группе физических лиц? Юридическому лицу (или группе юридических лиц)? Физическому лицу, который не участвует в работе фирмы?
Анализируя ответы на вышеприведенные вопросы, вы сможете понять – действительно ли вы хотите развивать бизнес или для вас достаточно закрепиться на достигнутом? Если хотите развивать, то надо искать инвестиции. Внутренние или внешние, достаточные для рывка.

Руководителю важно сосредоточиться только на стратегии. Если развивать намерений или реальных возможностей нет, тогда не надо ничего начинать. Деньги будут потрачены, временный эффект получен, но сохранить его не удастся.

Может случиться так, что вы не захотите или не будете иметь личных возможностей расширять бизнес. В этом случае следует ожидать, что излишек спроса (клиентов) будет использован другими предпринимателями. В конце концов они могут “перетянуть канат”, а ваш бизнес будет хиреть.

Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: расширение СТО, магазина или открытие дополнительных в другом месте, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, освоение новых видов работ или товаров и т. д.

Во многих случаях достаточно просто выйти на уровень конкурентов и бизнес не развивать, а расширять путем диверсификации – деятельности в смежных видах бизнеса: коммерческий прокат, услуги такси, центр обучения специалистов, утилизация [210] и т. п.

В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке – если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.

Естественные ошибки при оценке перспектив:

♦ в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса;

♦ в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников;

♦ непредвиденные, но в принципе предсказуемые события, последствия собственных действий.

Типичные неумения руководителей:

♦ формулировать цели своей фирмы;

♦ доводить общефирменные цели до задач подразделений и сотрудников;

♦ просчитывать свои решения на реализуемость;

♦ планировать многовариантно;

♦ обеспечить фактическое выполнение решений;

♦ использовать индивидуальные особенности работников.

Стратегия развития предприятия должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники даже при хороших заработках уходят, потому что им просто скучно и не видно “сверхзадачи”, ради которой стоит работать именно здесь. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Продуценты автомобилей ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Они конкурируют одновременно на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств – мотоциклов, общественного транспорта. Сервисные мастерские конкурируют между собой на автомобильном рынке, а сами являются рынком для производителей оборудования и запасных частей, а также объектами интересов дилеров, желающих привлечь их к ремонту своих моделей машин. Важно знать, в каком направлении рынок станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы завтра.

Стратегическая направленность российских производителей на создание новых моделей, улучшение технологии, дизайна и потребительских качеств обнадеживает – предприятия сделали очень важный шаг в переходе от менталитета командной экономики (на рынке купят то, что производим) к рыночному менталитету (рынок определяет потребности, и мы производим продукцию в соответствии с ними).

На основании глубокого анализа всех сторон работы предприятия стараются сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала.

Быстрое расширение бизнеса возможно, если удается осуществить скачок – предложить рынку заметный товар или сделать оригинальный маркетинговый ход.

Для развития бизнеса весьма значимо умение находить и использовать связи, удачные случайности и обстоятельства. При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают из трех возможных решений – свертывание деятельности из-за невыгодности, поддержание или медленное развитие бизнеса и активное расширение своей доли рынка.

Стратегические активы

Устойчивого успеха на рынке и значительного потенциала развития могут достичь только компании, обладающие следующими стратегическими активами:

♦ стратегические активы;

♦ накопленный опыт;

♦ квалифицированный персонал;

♦ современный менеджмент;

♦ современная компьютерная система, охватывающая все бизнес-процессы вплоть до подготовки принятия решений;

♦ современный сервисный центр;

♦ отлаженная технология склада запасных частей, способная быстро обрабатывать тысячи позиций и десятки тонн запасных частей;

♦ современная логистика.

Проверьте, во всех ли строках в вашем случае можно поставить плюс. Имея такие активы, можно торговать любым видом колесной и гусеничной техники.

Привлечение инвесторов

Компании, которые намерены расти, заинтересованы в привлечении инвесторов. Инвесторы, в свою очередь, заинтересованы в перспективном и безрисковом вложении средств.

Для того чтобы быть конкурентоспособными, т. е. привлекать потребителей к своим товарам, привлекать инвесторов, желающих предоставить необходимый капитал для финансирования деятельности, российские предприятия должны принять на вооружение современную практику ведения бизнеса, включая практику ведения прозрачного бухгалтерского учета, который показывает реальное состояние предприятия, проливает свет на его перспективы и обеспечивает руководству достоверную информацию, позволяющую реагировать на изменения конъюнктуры потребительского рынка.

Нельзя рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе на рыке товаров и услуг, не соблюдая дисциплины потребительского рынка и дисциплины рынков капитала. Первая требует соблюдения критериев результативности, качества и цены, вторая – предполагает соблюдение критериев разумного управления, открытость результатов деятельности для общественности.

От внимания к дисциплине рынков капитала будет зависеть успех российских предприятий в привлечении капитала в форме стратегических инвестиций, прямого кредитования или их комбинации. Стратегические инвесторы, т. е. компании, работающие в определенной отрасли, пользуются услугами специалистов по развитию бизнеса. Эти специалисты опираются на информацию в целях построения прогнозов движения денежных средств, а также выработки логистики операций таким образом, чтобы смягчить или снизить возможные риски.

Информация является движущей силой рынков капитала и процесса принятия решений. На банки работают десятки аналитиков, изучающих инвестиционные возможности, которые ставят перед собой вопрос: “Если я начну развивать эту инвестиционную возможность, каковы риски и какова отдача?”

Для того чтобы сформировать мнение об инвестиционной возможности, людям, принимающим решения, необходима качественная информация на макроэкономическом/отраслевом уровне и на уровне предприятия (объекта инвестиций). Достоверная информация – ключевой фактор, позволяющий отделить победителей от проигравших в борьбе за капиталы.

Инвестиции придут на те предприятия, которым удастся помочь инвесторам понять и оценить следующие данные: Макроэкономическая и отраслевая информация. Информация о предприятии:

♦ юридическая основа;

♦ хозяйственная информация;

♦ историческая финансовая информация;

♦ стратегия и бизнес-планы.

В основном информация о текущей экономической ситуации в России доступна. Российские и международные финансовые учреждения, информационный обзор британского журнала “Экономист” (The Economist Intelligence Unit), западные консалтинговые фирмы могут стать источниками информации о макроэкономической ситуации в стране и текущем состоянии дел на российском рынке машин и оборудования.

Потенциальные инвесторы задают себе следующие вопросы:

♦ каковы объемы осуществляемых в настоящее время правительственных инвестиций в инфраструктуру?

♦ вкладывает ли правительство средства в систему общественного транспорта или улучшает качество дорожной сети?

♦ степень поддержки правительством автомобилестроения (а эта отрасль потянет за собой все машиностроение); в какой мере правительство рассматривает эту отрасль экономики как приоритетную?

♦ предоставит ли правительство инвесторам в этот сектор экономики особые налоговые привилегии?

♦ предполагает ли правительство сохранить порядок, при котором основные предприятия отрасли финансируют социальную сферу городов, в которых работают такие предприятия?

♦ что делается в направлении совершенствования стандартов управления предприятием в России?

♦ в какой мере правительство способно и имеет желание проводить политику протекционизма в отношении российских производителей, устанавливая барьеры для проникновения на рынок зарубежных машин и товаров (например, сохранение высоких пошлин на импорт или введение преимущественного режима косвенного налогообложения для внутренних производителей автомобилей), по крайней мере на неизбежный период реформ?

Однозначных ответов на эти вопросы нет. Инвесторы будут исходить из того, что раньше или позже основные показатели экономики России станут сходными с показателями состояния более развитых экономических стран. От их предположения относительно того, когда и как это произойдет, будет зависеть решение о продолжении или прекращении работы по инвестиционным проектам. Авторынок будет расширяться – низок процент количества автомобилей на тысячу жителей в стране. Несмотря на неуверенность в темпах развития, потенциал этого рынка привлекает инвесторов.

Предприятия не должны недооценивать объем информации, который требуется инвесторам. После предварительного анализа обзорной информации, которая будет получена инвестором у предприятия, инвестор проведет “анализ надежности” (due diligence review) [211] своего потенциального партнера, который выполняется при содействии бухгалтерских и консалтинговых фирм. Анализ надежности – широко используемая в международных деловых кругах практика. Задача этой работы заключается в том, чтобы позволить инвестору сформировать детальное представление обо всех аспектах деятельности объекта инвестиций, которые должны быть учтены при вложении средств.

Информация, запрашиваемая инвесторами, может быть разнообразной, но в основном это информация, используемая руководителями предприятий для управления. Перечень, приводимый далее, не охватывает всех видов информации, запрашиваемой инвесторами:

1. Организация предприятия / устав предприятия.

2. Документы приватизации.

3. Крупные договоры с поставщиками или дистрибьюторами.

4. Кредитные соглашения.

Обзор предприятия:

♦ основные события в истории предприятия;

♦ правовая организация предприятия.

Обзор продукции:

♦ “возраст” и основная статистика;

♦ планы развития;

♦ проникновение на рынок;

♦ практика сбыта.

Хозяйственная статистика:

♦ количество персонала по основным функциональным подразделениям и обзор системы оплаты труда;

♦ основные поставщики и обязательства на получение поставок;

♦ порядок контроля качества;

♦ статистика гарантийного обслуживания;

♦ анализ сбыта и прогнозы деятельности на рынке (в разрезе номенклатуры и географических регионов).

Обзор имущества:

♦ права владения;

♦ “возраст” имущества;

♦ мощность средств производства;

♦ вопросы охраны окружающей среды.

Кроме хозяйственной статистики и информации, инвесторам требуется такая финансовая информация, которая была бы им понятна, на которую они могли бы полагаться и которая позволяла бы провести сравнение с другими инвестиционными возможностями.

Чаще всего требуют финансовую информацию аудита финансовой отчетности, подготовленную в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета (МСБУ). Хотя российская система бухгалтерского учета начала свое сближение с МСБУ, форма российской отчетности и многие принципы учета не устраивают инвесторов.

Стратегических вопросов много и на них нужно предоставить ответы, с тем чтобы убедить инвестора в целесообразности предоставления инвестиций в той или иной форме.

Для иллюстрации политики предоставления инвестиций приведем случай из практики известнейшей английской компании “3i” (Investments in Industry).

Один бизнесмен обратился к ней с просьбой об инвестициях. Он намеревался создать торгово-сервисный центр для продажи и сервиса автомобилей BMW в одном из районов Лондона.

Выполнив due diligence review, компания получила следующие основные данные:

♦ этот бизнес в этом районе с этими машинами, безусловно, перспективен;

♦ этот бизнесмен имеет прекрасную деловую характеристику как менеджер и сможет организовать бизнес;

♦ этот бизнесмен любит жить на широкую ногу, платит алименты первой жене и едва удовлетворяет финансовые аппетиты второй жены.

Компания решила: инвестиции предоставить при условии участия компании в акционерном капитале.

Результаты: бизнес был хорошо развит, инвестиционная компания постепенно выкупила все акции, бизнесмен инициатор был уволен.

Перспективы: бизнес может оставаться у инвестиционной компании и может быть продан по выгодной цене.

Вывод: глубина проработки вопроса и дальновидность инвестиционной компании заслуживают восхищения.

Но таких специалистов следует беречь и использовать для процессов start up.

План разработки инвестиционного проекта

При разработке крупного проекта целесообразно подготовить план этого проекта, с тем, чтобы оптимально распределить усилия разработчиков по темам и срокам. Планирование представляет определенные трудности, поэтому в помощь читателям ниже приведен примерный план разработки инвестиционного проекта.

“Организация дистрибьюторской сети для торговли техникой и запасными частями”.

При подготовке инвестиционного проекта необходимо проработать приведенные в плане темы, привести соответствующие расчеты и обоснования.
1. Стратегические цели
Миссия

Цели

Задачи

2. Логистическая концепция сети

Выбор типа системы распределения (выборочное, исключительное, экстенсивное). Концепция сети распределения и размещения складов Концепция распределения товаров в сбытовой сети Концепция закупок Концепция управления запасами

Концепция логистики товародвижения в системе распределения Концепция логистики перевозок закупаемых и поставляемых товаров Концепция логистики информационных потоков Концепция складской логистики

3. Выбор логистической информационной системы (ЛИС)

Процессы, подлежащие компьютеризации Требования к ЛИС

4. Выбор типа складов

Анализ возможности использования складов общего пользования в таможенной зоне

Анализ возможности использования складов общего пользования для растаможенных товаров

Анализ возможности использования собственных складов в таможенной

зоне

Анализ возможности использования собственных складов для растаможенных товаров

5. Привлечение инвесторов Разработка критериев подбора инвесторов Поиск инвесторов

6. Создание клиентской базы Концепция торговой политики Договорная основа создания сети

7. Привлечение зарубежных специалистов Разработка требований к команде специалистов Поиск и формирование команды специалистов

8. Подготовка кадров Политика обеспечения кадрами Материалы для обучения Учебные пункты Организация обучения

9. PR

Формирование имиджа компании Привлечение поставщиков Привлечение дилеров

10. Ассортиментная политика

Анализ рынков по выбранным группам товаров Обоснование выбора групп товаров для торговли Ценовая политика

Концепция ценовой политики для разных регионов

11. Маркетинг

База данных о парке машин с разбивкой по моделям, модификациям, годам выпуска

База данных о партнерах – дилерах и поставщиках

База данных технической информации – библиотека каталогов запасных частей, информации о конструктивных изменениях База данных маркетинговой информации

База данных состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах

База данных состояния производственных процессов

База данных требуемых для процесса операций и товаров

База данных поставок закупленных товаров

База данных стоимости перевозки и маршрутов

База данных активности спроса на товары

База данных активности покупателей

База данных объема работ и портфель заказов

12. Бизнес-план

13. Ожидаемые результаты
14. Выводы и план начальных мероприятий
Оценка рисков

Если торговец может получить больше денег от продажи своего магазина, чем от продажи товаров, он должен продать магазин – это правило бизнеса широко известно на Западе.

Часто сложность не в том, чтобы решить проблемы, а в том, чтобы увидеть их. Цели, поставленные предприятием, могут быть полностью или частично не достигнуты вследствие вероятности возникновения различных рисков при осуществлении намеченной деятельности – совокупных юридических, финансовых, налоговых, складывающихся из отдельных рисков на каждом этапе – строительных, экономических, технических, экологических, подготовительных, социальных и других. Работы по оценке рисков компании развитых стран обязательно выполняют при приобретении объектов, при покупке крупного пакета акций или создании предприятий, слиянии фирм, новом строительстве и т. п. [212] Оценкой рисков и подготовкой рекомендаций по их снижению или устранению занимаются специализированные фирмы – юридические, аудиторские, и другие [213] .

Для оценки вероятности и влияния рисков сначала составляют перечень возможных рисков. Затем определяют степень влияния каждого риска. После этого оценивают вероятность наступления событий, определяющих риски. И, наконец, подсчитывают степень совокупного риска по каждой группе рисков. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих уменьшить влияние факторов риска.

Ниже приведен примерный перечень отдельных рисков, которые могут появиться на различных этапах создания и осуществления планируемой деятельности производственного предприятия.

Концепция развития и стратегические задачи

Для крупных дилерских компаний, развивающих свою деятельность, полезна информация об этапах, которые предстоит пройти, и о шагах, которые следует предпринимать.

Компании необходимо разработать стратегическую концепцию. Стратегическая концепция – это документ, который отвечает на следующие вопросы:

1. Какой будет хозяйственная парадигма страны и, соответственно, характер рынка и конкуренции через 20–25 лет?

2. Кто будет основным противником и основным союзником компании в конкуренции на рынке страны?

3. Какими параметрами должна обладать экономика компании, чтобы уверенно чувствовать себя в экономике страны к тому времени?

4. Какова нынешняя сила экономики компании?

5. Каким образом экономика компании может перейти из сегодняшнего состояния в необходимое через 10–15 лет?

Важно рассматривать компанию с точки зрения ее внешних качеств как игрока на рынке, а именно:

♦ какими ресурсами для конкурентной борьбы она располагает;

♦ на каком поле ей придется играть и в какой степени она будет способна играть;

♦ каких технологий/ресурсов ей не хватает и как получить/ развить эти ресурсы.

Стратегия развития компании должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники даже при хороших заработках уходят, потому что им не интересна их работа и перед ними не стоит сверхзадача, ради которой стоит работать. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Прежде всего необходимо создать координационную службу по развитию бизнеса с руководителем, не являющимся руководителем компании, с обязанностями обосновывать каждый шаг, оценивать предстоящие расходы и доходы, анализировать выполненные, планировать последующие и прогнозировать отдаленные действия.

Функции службы развития:

♦ разработка стратегии развития компании;

♦ выбор направлений, по которым может быть обеспечен общий прирост стоимости;

♦ консалтинг отделений;

♦ проектный бустер, который отвечает за запуск нового филиала и доведения его работы до точки безубыточности.

В компании должен идти постоянный процесс определения узких мест и проектирования изменений, поиска персонала, его обучения и введения в “бой”. Необходимо вести активный подбор кадров, создать кадровый резерв, организовать обучение специалистов, разработать программы обучения и повышения квалификации кадров. Для успешной работы в регионах нужны люди, знающие местную специфику, которые смогут грамотно решать вопросы с местными бюрократами.

Мегадилеры и холдинги

Специализация на автобизнесе при наличии нескольких направлений требует координации деятельности фирм путем создания автохолдинга с управляющей компанией. Автохолдингу целесообразно выступать в обоих секторах рынка – автомобильном и aftermarket, чтобы удерживать своих клиентов до износа автомобилей.

Для авторынка необходимы полнопрофильные дилерские фирмы. Для aftermarket необходима собственная сеть малых сервисных станций, специализирующихся на разных работах и тюнинге для легковых и грузовых автомобилей под единым брендом.

Для обеспечения успешной работы в обоих секторах нужен крупный отапливаемый склад запчастей и холодный склад шин ко всем моделям машин с логистическим центром, обеспечивающий снабжение в первую очередь складов-магазинов при собственных сервисах, во вторую – корпоративных клиентов и в третью очередь – интернет-торговлю и агентов в регионе. Во всех случаях необходима доставка грузов. Розничная торговля запчастями в малых магазинах неперспективна. Либо большой магазин, где “все есть” для данной марки машин, либо склад-магазин при сервисе. Шины и диски с монтажом тоже лучше продавать при сервисах или вблизи них.

Для обеспечения конкурентоспособности фирм холдинга необходима своя логистическая фирма, обеспечивающая перевозки закупаемых и поставляемых товаров по региону для своих фирм и любых заказчиков. Она быстро станет крупной доставочной фирмой.

Для обеспечения быстрого и успешного развития необходим единый компьютерный центр, обслуживающий все фирмы холдинга установкой и сопровождением компьютерных систем, обучением персонала.

Для обеспечения жизнедеятельности всех фирм необходим собственный самоокупаемый учебный центр для платной подготовки кадров – специализация слесарей и механиков, подготовка менеджеров, продавцов и товароведов по технике и запчастям, обучение всех навыкам работы с универсальными компьютерными программами, повышение мастерства водителей легковых и грузовых автомобилей, подготовка водителей категорий С, D, Е.

Для обеспечения единой политики и рентабельности фирм автохолдингу необходима управляющая компания.

Управляющие компании принимают на себя различные роли и степень вмешательства в управление дочерними компаниями определяет их функции:

♦ стратеги – определяют стратегии, инвестиции, контроль, стандарты, почти не вмешиваются в управление отдельными предприятиями;

♦ операторы – организуют разработки, маркетинг, продажи, обеспечивают экономическую эффективность, управляют большинством бизнес-процессов в отдельных предприятиях;

♦ инвесторы – занимаются только инвестиционным бизнесом: вкладывают средства, доводят до заданного уровня и отходят от оперативного управления, оставаясь на уровне совета директоров;

♦ капитализаторы – основная цель состоит в поднятии стоимости компании для продажи бизнеса.

Задача управляющей компании – вовсе не мелочный контроль каждого движения фирм, а реальное обеспечение их (за их счет) участками и зданиями, PR, логистикой, технологиями, инвестициями, маркетинговыми исследованиями, строительными работами, правовой поддержкой, подготовкой кадров, компьютерными системами, лоббированием в инстанциях, договорами с поставщиками и др. Управляющая компания накапливает знания и навыки, анализируя стратегии предприятий холдинга, чтобы улучшать их, создавать эффект синергии, взаи-мообучения, добиваясь лучших результатов от предприятий. Координация на высшем уровне, деятельность – на локальном.

Фирмам предоставлена самостоятельность и ответственность. Управление осуществляется посредством планирования деятельности, контроля оперативных и финансовых показателей. После внедрения современной компьютерной системы возможны ежедневные финансовые и оперативные сводки, графики тенденций, которые помогут предвидеть развитие ситуации на рынке и по каждой фирме.

Структура холдинга

Автомобильный холдинг – типичный отраслевой холдинг. Холдинг подразумевает головную компанию, которая владеет контрольными пакетами акций дочерних компаний. Компании холдинга могут вести различные виды бизнеса или одинаковый бизнес. Если бизнес большинства предприятий одинаков, холдинг может называть себя сетевой компанией. Холдинговые компании имеют дивизионные или функциональные структуры. Структура – это инструмент и по мере развития компании она может изменяться. Структура холдинговой компании определяет роль управляющей компании. Управляющая компания холдинга должна управлять важнейшими составляющими успешного продвижения всей организации, совокупность которых определяет политику существования холдинга:

♦ финансовая политика;

♦ учетная политика;

♦ кадровая политика;

♦ информационная политика;

♦ политика безопасности.

Предприятия холдинга должны иметь максимальную самостоятельность, сами определять свою стратегию на согласованных с холдингом условиях и независимо ее реализовывать. Фирмы должны нести полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждая фирма имеет свой капитал, свои основные функции, свой продукт и свой рынок.

В одном из российских автохолдингов выделены несколько независимых направлений. Это дилерские компании по брендам, компания-дистрибутор запчастей и аксессуаров для всех марок, экспортная компания, розничная компания, объединяющая все собственные дилерские центры холдинга, логистическая компания, а также несколько компаний в области кредитования, страхования, проектирования и строительства дилерских предприятий. Причем дилеры абсолютно независимы в своем бизнесе друг от друга.

Холдинг организует оперативное взаимодействие всех входящих в него предприятий. С точки зрения путей повышения капитализации холдинга важным является повышение качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров, увеличение выручки и снижение затрат.

В основе структуры современных холдинговых предприятий два принципа инжиниринга:

♦ матрично-функциональный принцип управления;

♦ отделение стандартных операций от неформализованных.

Реинжиниринг бизнес-процессов – создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макрооргани-зационном уровне.

Управляющий центр холдинга выполняет только неформализованные стратегические, торгово-политические, контрольные и аналитические процессы. Управляемые фирмы сосредоточены на исполнении стандартизованных процессов.
Брать слишком много функций в управляющий центр – значит расслаблять подчиненные фирмы и снижать их ответственность, брать слишком мало – ослабить вожжи и не успевать упреждать кризисные ситуации.
Рычаги управления

Акционеры. Оптимальной функцией акционеров в рамках управленческого контура является определение ими стратегических целей холдинга.

Правление холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии отраслевого холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.

На уровне совета директоров решаются более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация нового бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых членов совета директоров, – это дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.

В задачи холдинга входит организация оперативного взаимодействия предприятий, разработка, оптимизация и реализация инвестиционных предложений. Оперативное управление предприятиями осуществляется в режиме реального времени и поэтому производится на уровне самих предприятий.

Основу управленческих ресурсов отраслевого холдинга составляют специалисты (топ-менеджеры) соответствующей отрасли (автомобильной). Их роль состоит в оказании предприятиям услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, по повышению эффективности деятельности, приводящих к повышению капитализации предприятий (организации закупок, внедрению инвестиционного процесса и т. п.), оказании услуг по аудиту оперативной деятельности предприятий. Полезно помнить, что любое японское предприятие держится на трех китах: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды. Самое трудное – найти сотрудников на ключевые должности, помочь их адаптации и вливанию в корпоративную структуру.

Основным инструментом управления в холдинге является контроль над финансовыми потоками – как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных фирмах и в конечном итоге способствовать росту капитализации. Финансовый контроль является функцией, выполняемой в интересах акционеров. Поэтому он должен быть независимым от деятельности предприятий и осуществляться специалистами с высоким уровнем профессионализма. Следовательно, функции финансового контроля также должны быть отнесены к управляющей компании.

Из возможных вариантов управленческих отношений между управляющей компанией и предприятиями холдинга с точки зрения управления, ответственности и налогообложения целесообразно выбрать самый гибкий и обеспечивающий максимум самостоятельности при жестком контроле: оказание управляющей компанией консультационных услуг предприятиям по управленческой тематике.

Если нет необходимости непосредственного вмешательства в управление предприятиями и желательно установление механизма покрытия расходов материнской компании с необходимой нормой рентабельности, целесообразно заключение договора на предоставление консультационных услуг. По договору обеспечивается методологическая и информационная поддержка управленческих решений, принимаемых самостоятельно исполнительными органами предприятий. Оказание услуг может осуществляться в следующих формах: предоставление предприятиям инструкций, рекомендаций, методик, стандартов, программ, расчетов, стратегий, аналитических отчетов, типовых форм, других документов. В этом случае полномочия управляющей компании ограничиваются ролью штаба при руководителях предприятия, оказывающего услуги менеджерам различного уровня при принятии ими административно-управленческих решений, не участвуя в реализации этих решений.

При данной модели затраты управляющей компании, которые связаны с предоставлением консультационных услуг, могут быть отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль. Этот вариант наиболее гибок и исключает волевое вмешательство отдельных руководителей холдинга в деятельность предприятий.

Опыт холдингов, пытающихся воздействовать на подконтрольные предприятия по принципу “Я в доме хозяин”, показывает, что контрольного пакета акций явно недостаточно для принятия оптимальных или просто разумных решений.

В качестве основы для осуществления жесткого контроля и удержания компаний группы в русле общей стратегии необходимо использование следующих интегрирующих факторов в их сочетании:

Имущественный фактор (контрольный пакет акций) дает единственный реальный рычаг воздействия в управлении дочерней фирмой – возможность менять ее руководителя.

Инвестиции – “освежают” участие головной компании в развитии дочерних, закрепляют их зависимость, гасят центробежные импульсы.

Инфраструктура , общая для группы предприятий, – третий фактор, который используется для закрепления центростремительных тенденций. Например, общая система лоббирования интересов группы в коридорах власти, общий склад запчастей, общая система связи и телекоммуникаций, общий транспорт и т. д.

Информационный фактор – все информационное поле, в рамках которого действует холдинг. В бизнесе вовремя полученная и правильно использованная информация – как минимум половина успеха. Интеграция на базе информационного фактора закрепляется за счет единой компьютерной системы с общими базами данных о рынке, конкурентах и т. д., общих рабочих групп и т. д.

Имидж – мощный интегрирующий фактор, если для дочерних компаний использование имиджа холдинга дает дополнительные возможности.

Индивидуальность, личность руководителя – пожалуй, самый сильный интегрирующий фактор. Люди подчиняются лишь тому, за кем они готовы последовать в силу его моральных, деловых качеств и его харизмы.

Идея, смысловая ориентация деятельности, миссия – интегрирующий фактор, без которого все остальные работают вполсилы.

Проблемы, с которыми сталкивается большинство крупных компаний:

♦ тенденция к большей степени контроля приводит к бюрократизму, росту штата управляющей компании;

♦ двойной характер взаимодействия с дочерними предприятиями: декларируется одно, а на деле получается другое;

♦ стандарты разрабатываются, но никто их не соблюдает;

♦ стандарты ориентированы на контроль за сотрудниками, а не на помощь в работе;
♦ непонимание роли центра: управлять, помогая делать бизнес качественнее и аккумулируя практические достижения.

Диверсификация деятельности

Когда имеются силы и средства для развития бизнеса, но объективно нет возможности увеличивать объемы продаж техники, авто дилеры принимают меры для использования емкости афтермаркета:

– увеличивают мощности сервиса как за счет собственных площадей, так и путем привлечения независимых СТО и мастерских к сотрудничеству или путем поглощения их;

– осваивают торговлю подержанными автомобилями как в формате “trade-in” (покупка подержанного автомобиля в обмен на новый), так и в форме комиссионной торговли;

– увеличивают объемы торговли запчастями за счет привлечения большого количества независимых сервисов в качестве покупателей.

Если считать перечисленные выше виды деятельности основными, то следует отдельно упомянуть о дополнительных видах автобизнеса, весьма перспективных, в которых могли бы приложить силы дилерские фирмы в порядке диверсификации деятельности.

Целесообразно изучить возможности и перспективы организации работы в направлениях:

– прокат автомобилей;

– эвакуация неисправных машин и перевозка спецтехники на эвакуаторах;

– скорая помощь – диагностика и ремонт на месте нахождения автомобилей, в первую очередь – у корпоративных клиентов.

– курсы вождения тех марок автомобилей, которыми торгует дилер;

– курсы повышения квалификации вождения;

– курсы технического самообслуживания автомобилей;

– курсы подготовки автомехаников;

– утилизация списанных автомобилей.

Необходимо готовиться к организации утилизации старых автомобилей. С 2006 г. по решению ЕЭС за утилизацию машин ответственны их изготовители. Это значит, что автозаводы обяжут своих дилеров работать в этом направлении.

Займитесь разборкой списанных машин. Исправные детали продавайте как подержанные, агрегаты реализуйте ремонтникам для восстановления. Поврежденные и изношенные детали сортируйте и сдавайте как лом цветных и черных металлов. Кузова, кабины и рамы разрезайте на стандартные куски для продажи в качестве лома металлургическим заводам. За рубежом такие предприятия – обязательная часть автобизнеса. Например, в Дании, территория которой сопоставима с территорией Московской области, их около двух десятков. Специальные законы запрещают оставлять старую технику в непредназначенных для этого местах. Владелец должен сдать машину подобной фирме и оплатить утилизацию. Например, в ФРГ утилизация автобуса обходится примерно в 3–5 тыс. марок. У нас тоже введут подобные законы.

Развитие сервиса

Для извлечения прибыли из афтермаркета за счет продажи запчастей, технической информации, услуг по обучению механиков, необходимо создать сервисную сеть на условиях soft franchise по примеру сети Stop & Go в Германии, контролируемой компанией Volkswagen.

Создание сервисной сети может проводиться в нескольких направлениях:

♦ привлекать к сотрудничеству под маркой компании небольшие сервисные специализированные предприятия, расположенные в удобных и выгодных (по оценке компании) местах, на условиях совместной деятельности, поглощения, субдилерства;

♦ арендовать или выкупать пригодные для организации сервиса машин помещения у предприятий, имевших ремонтные цехи, и, следовательно, имеющих необходимые для сертификации санитарные, экологические, противопожарные и другие условия;

♦ строить и оборудовать новые сервисные пункты;

♦ создать бригады передвижных диагностических и сервисных мастерских.

Понадобится разработать договорно-правовую базу для формализации отношений с партнерами – участниками сервисной сети.

Торговля автомобилями с пробегом

По некоторым оценкам, с 2010 г. рынок подержанных автомобилей иностранных брэндов составит более 1 млн шт. и будет расти, так как на рынок придут импортные автомобили, ввезенные или собранные в России и официально проданные новыми. Рост продаж новых автомобилей прекратится, множество автомобилей с пробегом будут ежегодно поступать на рынок и качество организации торговли ими скажется на доходности дилеров. Зарубежная практика показывает, что автодилеры на каждый новый автомобиль продают 1,25—2,0 подержанных. Более того, без встречной покупки подержанного автомобиля новые почти не продаются.

Анализ выявил следующие тенденции.

♦ стремительное увеличение парка автомобилей иностранного производства, эксплуатируемых на территории РФ;

♦ наличие высокого отложенного спроса на автомобили с пробегом: многие хотели бы купить иномарки, но автомобили ряда брендов недоступны по цене для основной массы россиян и вследствие этого отложенный спрос нарастает;

♦ рискованность покупки автомобилей с пробегом у частных лиц, потребители предпочитают купить надежный автомобиль у надежного партнера.

♦ пятая часть владельцев хотят заменить новый автомобиль в первом же году эксплуатации, четверть – через два года, и треть – через три, как это делается на западных рынках.

♦ предложение подержанных автомобилей нарастают такими темпами, что продажи гражданами друг другу станут просто невозможными – в хаосе частного рынка продавцы и покупатели заблудятся и предпочтут обращаться в дилерские центры и независимые торговые фирмы.

♦ покупателям необходим цивилизованный рынок автомобилей с пробегом, чтобы финансовые риски приобретения бывшего в эксплуатации автомобиля были минимальны, а хорошее техническое состояние транспортного средства гарантировано.

По статистике новый автомобиль массового производства через год теряет примерно 25 % первоначальной стоимости, а цена на автомобиль премиум-класса с пробегом через год снижается всего на 10 %. Через два года цены на оба автомобиля снизятся еще на 10 %, но массовый автомобиль, купленный новым, все равно потеряет больше за счет потери в первый год после покупки. Покупка автомобиля премиум-класса с пробегом выгоднее, чем покупка нового массового автомобиля.

Эти тенденции обеспечат стремительное развитие вторичного рынка автомобилей. Ожидается бум – многие фирмы займутся торговлей подержанными автомобилями. Рынок станет организованным, будет повышаться уровень обслуживания. На авторынке торговля подержанными автомобилями становится отдельным бизнесом. Продажа из рук в руки уступает место продаже через специализированные фирмы. Торговлей подержанными автомобилями начали активно заниматься официальные дилеры, независимые фирмы, обладающие минимальной базой для предпродажной подготовки или партнерскими связями с автосервисами, крупные независимые техцентры. Официальными дилерами им становиться не хочется или нет перспектив, а подержанными автомобилями торговать они могут.

Для независимых фирм торговля подержанными автомобилями позволяет:

♦ вести перспективный бизнес на развитом рынке;

♦ набираться опыта в торговле автомобилями, чтобы впоследствии, при желании, претендовать на статус официального дилера;

♦ постепенно накопить средства и мощности для создания крупного автоцентра.

Задачи автодилеров

Система “trade-in” в дилерских центрах пока слабо развита у многих нет возможностей для организации этого бизнеса на должном уровне – дефицит времени, кадров, помещений.

Для официальных дилеров развитие торговли подержанными автомобилями жизненно необходимо по причинам:

♦ после насыщения рынка и спада продаж новых автомобилей дилеры смогут существовать только за счет торговли подержанными автомобилями, сервиса и продажи запчастей, как и в других странах;

♦ имидж современного дилера требует наличия системы “trade-in”;

♦ обменивая автомобили, дилеры удерживают своих клиентов на многие годы.

Самый целесообразный для автодилера путь – организовать систему “trade-in” так, чтобы потребитель был удовлетворен результатом обмена своего автомобиля на другой и впредь обращался в этот же автосалон, и друзьям рекомендовал его.

Для решения этой задачи необходимо концептуально определить политику “trade-in”, например:

♦ принимать к обмену автомобили в любом (или в определенном) техническом состоянии, соответственно оценивая их;

♦ автомобиль не принимать в случае, если нет уверенности в его криминальной чистоте;

♦ автомобиль не принимать если после обследования состояния автомобиля нет уверенности в его безопасной эксплуатации даже после восстановления;

♦ составив смету на приведение в порядок принимаемого автомобиля, решить, что выгоднее – довести его до приемлемых для продажи кондиций или лучше сразу разобрать на узлы для продажи их оптом в качестве подержанных запчастей, или сразу продать в лом, не теряя время на ремонт;

♦ продавая подержанные автомобили, предоставлять гарантию, обеспечив ее предпродажной подготовкой;

♦ установить минимум одно обязательное техобслуживание в гарантийный период;

♦ тщательно проработать гарантийные обязательства, чтобы не допускать возникновения спорных ситуаций.

Принимая решение о введении встречных закупок, автомобильному дилеру необходимо тщательно изучить возможности реализации подержанных автомобилей на его территориальном рынке и в соседних регионах. Подержанные автомобили могут иметь различное применение. Относительно “молодые” автомобили нетрудно продать новым покупателям. Совсем старые, если принято решение их принимать в обмен на новые, целесообразно “выталкивать” с рынка на металлолом, тем самым способствуя продаже новых или “приличных” подержанных.

Основную массу подержанных автомобилей, пригодных к эксплуатации, можно реализовать:

♦ новым владельцам;

♦ другим торговым фирмам для продажи;

♦ в прокатные фирмы;

♦ в такси;

♦ в автошколы;

♦ в транспортно-экспедиторские фирмы, занимающиеся развозкой мелких грузов, корреспонденции и т. п.;

♦ оставить для служебных целей, выездного сервиса и т. д.

Следует отметить, что в других странах нередко прокатные

фирмы и фирмы такси создаются авто дилерскими или ремонтными фирмами, имеющими регулярное поступление подержанных машин и хорошую ремонтную базу.

Смысл занятия этими направлениями бизнеса заключается в том, чтобы вложить свободные средства, ускорить реализацию подержанных машин, ускорить снятие купленных подержанных машин с баланса за счет активной и быстроокупаемой эксплуатации в прокате или в такси. Окупив расходы по закупке и эксплуатации машины и получив небольшую прибыль, автомобиль списывают через год-два, если это целесообразно. Кроме того, работа такси дает легальные наличные деньги без учета в ККМ.
Предоставление гарантии на подержанные автомобили – это не столько льгота клиенту, сколько обеспечение “портфеля заказов” на сервис. Предоставляя гарантию, автодилерская фирма обусловливает ее исполнение обязательным платным регламентным обслуживанием на ее сервисной станции. Тем самым обеспечивается: поступление заказов на регламентное обслуживание и контроль состояния автомобиля. Принуждая клиента к обязательному обслуживанию в течение гарантийного периода, приучают его пользоваться услугами данной СТО, и, если эти услуги оказываются быстро, точно, вежливо и недорого, клиент привыкает. Психология клиента – это основная цель воздействия мероприятий маркетинга. Разумеется, клиентам предлагаются также допоборудование и тюнинг, они приносят хороший доход.
Современная практика

Пионером в области отладки процессов покупки и продажи подержанных автомобилей в России в крупных масштабах стал холдинг “Рольф” – компания запустила проект “BlueFish”. Стратегией “BlueFish” является торговля автомобилями с пробегом, проданных официальными дилерами на территории России.

Компания готова нести ответственность за каждую машину “BlueFish”. Все автомобили “BlueFish” выглядят как новые. Сертифицированный автомобиль с пробегом от компании “BlueFish” – это автомобиль с прозрачной историей [214] . Это значит, что имеется полная и достоверная информация о проведенных ремонтах, произошедших с автомобилем авариях, о смене его владельцев, что автомобиль перед продажей прошел тщательную диагностику по 49 параметрам, а также предпродажную подготовку с устранением всех технических неисправностей, что покупатель получит подробные рекомендации по техническому обслуживанию на протяжении ближайших 7000 км пробега, что на него предоставляется гарантия. Сертификат выдается компанией “BlueFish” – это гарантия профессионализма, качества и ответственности, которую компания готова нести за каждый автомобиль “BlueFish” – как в рамках подготовки автомобиля к продаже, так и в рамках послепродажного обслуживания.

Автомобиль не покупается у клиента в случае, если нет уверенности в его криминальной чистоте или если после обследования состояния автомобиля нет уверенности в его безопасной эксплуатации даже после восстановления.

Разработана специальная программа, которая используется сотрудниками компании и потенциальными клиентами с целью первичной оценки сдаваемого автомобиля. Программа размещена на сайте компании и любой желающий может ею воспользоваться.

В США дилеры Ford имеют программу Ford СРО (Ford Certified Pre-Owned (СРО) vehicle) – “Ford сертифицированный с пробегом”. К сертификации допускаются подержанные автомобили Ford не старше 6 лет и имеющие на одометре пробег менее 80 ООО миль (128 ООО км). Прежде чем получить сертификацию, любой подержанный автомобиль проходит тщательную проверку по 169 параметрам.

Все сертифицированные подержанные автомобили продаются с гарантией и абонементом на круглосуточную помощь в дороге. Кроме того, в подарок предоставляются полный бак горючего, свежее масло для двигателя и фильтр, новые щетки стеклоочистителей. Покупателю передается контрольный лист проверки транспортного средства по 169 параметрам, включающий VIN и подписанный должностными лицами. С каждым автомобилем “Ford сертифицированный с пробегом” передается его история ремонтов, вмешательства в одометр и сведения о ДТП.
Общая гарантия предоставляется на срок 3 мес. или 3000 миль с даты покупки автомобиля с пробегом. На каждый автомобиль с пробегом предоставляется также поддерживаемая производителем ограниченная гарантия на трансмиссию до 6-лет или 100 000 миль с даты продажи нового автомобиля. Гарантии покрывают более 500 компонентов, включая высокотехнологичные части, компоненты, досрочно изношенные из-за дефектных материалов или механических поломок. Обнаруженные при проверке неисправные детали заменяются только оригинальными запасными частями. Абонемент на 24-часовую помощь в дороге действителен в течение 6 лет или 100 000 миль с даты продажи нового автомобиля. Кроме того, если неисправность случилась далеко от дома, программа “Ford сертифицированный с пробегом” компенсирует владельцу путевые расходы на сумму до 500 долл., включая три дня проживания в гостинице, питание и аренду транспортного средства, если неисправность случилась более чем через 100 миль от начала пути. Компенсируется также до 75 долл. за срочный вызов такси или автомобиля напрокат, чтобы добраться до дома. Компенсируется прокат автомобиля до 28 долл. в день в течение пяти дней, если транспортное средство требует длительного механического ремонта.
Контрольный лист инспекции автомобиля по 169 параметрам

Сертифицированный автомобиль Ford с пробегом.

До продажи автомобиля были выполнены перечисленные ниже проверки. Каждый элемент, который при проверке признан неудовлетворительным, был заменен или исправлен.

Концерн BMW предлагает своим клиентам программу продажи автомобилей с пробегом BMW Premium Selection со специальными преимуществами для покупателя.

Стандарты автомобиля BMW Premium Selection – это “превосходное состояние автомобиля, возраст – не более 5 лет с даты первой регистрации, пробег – не более 100 000 км, полная техническая и визуальная диагностика, подготовка автомобиля к эксплуатации по 72 пунктам, проверенная сервисная история”.

Покупатель получает автомобиль премиум-класса с возможностью бесплатного ремонта в течение 1 года или 25 000 км пробега, обслуживания высочайшего качества как и для покупателей новых автомобилей BMW и 24-часовой поддержки на дороге BMW Roadside Assistance. Каждый клиент получает специальный сертификат BMW Premium Selection, подтверждающий исправность автомобиля, его юридическую чистоту и гарантирующий, что автомобиль обслуживался только по самым высоким стандартам BMW в официальной дилерской сети.

Большинство автомобилей, участвующих в программе BMW Premium Selection, имеют хорошую комплектацию: оснащены 6-ступенчатой автоматической коробкой передач, бортовым компьютером, системой динамического контроля устойчивости, индикатором повреждения шин, системой запуска двигателя при помощи кнопки, электроприводами всех стекол и зеркал, подогревом сидений, удобными передними сиденьями с возможностью активной регулировки по высоте, полным пакетом подушек безопасности для водителя и пассажиров – такое оборудование у массовых автомобилей других производителей либо вообще отсутствует, либо нужно заказывать в качестве опций.

Кроме того, BMW Банк предлагает выгодные кредиты на эти автомобили – от 9,5 % годовых в евро/долларах и от 13,5 % в рублях. Все эти условия делают автомобили BMW Premium Selection своего рода инвестициями, которые позволят экономить деньги гораздо лучше, чем при вложении средств в новый автомобиль.

Одна из фирм выполняет закупки подержанных автомобилей по нижеприведенной технологии.

Испытание машины на ходу, прослушивание.

Тестирование двигателя.

Осмотр машины на подъемнике.

Составление ведомости дефектов.

Оценка автомобиля производится оценщиком, имеющим государственную лицензию. Практическое пособие, содержащее методики оценки и методическое обеспечение, на нашем рынке пока одно [215] .

В закупочную цену включают следующие элементы.

Оценка 1 – стоимость, на которую может быть застрахован автомобиль на условиях “каско” в таком виде, в котором его сдает клиент.

Оценка 2 – стоимость снятия с учета, включая перегон и оплачиваемое рабочее время исполнителя.
Оценка 3 – стоимость ремонта до состояния, в котором автомобиль пройдет официальный техосмотр и на него можно будет предоставить гарантию на 3–6 мес. или 3000–5000 км пробега.
Закупочная цена = Оценка 1 – Оценка 2 – Оценка 3

Покупку подержанного автомобиля оформляют обычным договором купли-продажи у частного лица или у предприятия. Цену продажи рассчитывают следующим образом.

Расчетная цена продажи = Оценка 1 + Оценка 2 + Оценка 3 + + накладные расходы по продаже + стоимость страхования автомобиля на период нахождения на фирме + стоимость регистрации автомобиля на имя покупателя

В расчетной цене продажи обычно прибыль не закладывается, так как она включена в стоимость работ и запчастей по ремонту. Разумеется, если конъюнктура позволит, фактическую цену продажи можно установить выше. Однако не следует завышать цены – спрос на подержанные машины весьма неустойчив, и лучше держать цены на минимальном уровне. Этот уровень плюс оформление техосмотра и предоставление гарантии вызовут доверие к вашей фирме, и подержанные машины будут раскупаться активнее.

Машины, годящиеся только в лом, принимают бесплатно, так как оказывают клиенту услуги по:

– снятию с учета;

– доставке на утилизацию;

– оплате утилизации.

Утилизацией автомобилей – “ресайклингом” (recycling) начинают заниматься некоторые предприятия, а с 2006 г., согласно директиве Европейского парламента, ответственными за утилизацию стали автопроизводители. Это значит, что они должны оказывать содействие фирмам по утилизации или организовать их создание.

Аварийные машины, пригодные только для разборки на запчасти, оценивают в условную минимальную сумму, так как оказывают клиенту услуги:

– по снятию с учета – отдельно двигателя и кузова;

– доставке на разборку;

– доставке на утилизацию непригодных остатков;

– оплате утилизации.
Такие автомобили (у которых сняты с учета отдельно двигатели и кузова) продают для разборки фирмам, занимающимся продажей запчастей, бывших в употреблении. Примерный текст информации для клиентов о встречной покупке подержанного автомобиля:
“Уважаемые господа!

Мы купим Ваш автомобиль, если Вы купите другой автомобиль у нас.

1. Оценка Вашего автомобиля производится оценщиком, имеющим государственную лицензию.

При оценке выполняется исследование автомобиля: испытание машины на ходу, прослушивание, тестирование двигателя и агрегатов, осмотр машины на подъемнике.

2. Автомобили, пригодные только в лом, принимаются для сдачи в утилизацию бесплатно. Тем самым мы оказываем клиентам и сами оплачиваем услуги по:

– снятию с учета;

– доставке на утилизацию;

– оплате утилизации.

3. Аварийные машины, непригодные для восстановления, покупаются по договорной цене, так как мы их продаем фирмам, специализирующимся на торговле подержанными запчастями и утилизации машин.

Принимая аварийные машины, мы оказываем клиентам и сами оплачиваем услуги по:

– снятию с учета отдельно двигателя и кузова;

– доставке на разборку;

– доставке на утилизацию непригодных остатков;

– оплате утилизации.
4. Автомобили старше _лет принимаются только в лом”.
Оценка подержанного автомобиля

Продавец провожает клиента к посту прямой приемки, оценщик по мере осмотра автомобиля производит расчет. Продавец не должен присутствовать при расчете и документ с информацией об автомобиле не должен содержать замечаний продавца. Здесь так же, как и при приемке в ремонт, важно позитивное начало беседы.

У клиента есть свое представление о цене своего автомобиля, может быть, он уже даже определил минимальную цену, по которой он собирается продать автомобиль другу или знакомому, и дешевле отдать автомобиль он не готов. Поэтому на данном этапе особенно важно установить с клиентом доверительные отношения и добиться согласия.

Чем больше помогут сэкономить клиенту, тем больше будет его доверие к оценщику. Вместе с клиентом делают пробный выезд и во время него хвалят общее состояние автомобиля. После поездки оценщик провожает клиента к продавцу. Втроем обсуждают прохождение теста и объявляют сэкономленную сумму. Это база для ведения переговоров. Итак, последовательность оценки подержанного автомобиля: осознание важности фактора времени – не дать клиенту “остыть”. Продавец провожает клиента на пост приемки – на этой стадии нельзя оставлять клиента одного. Позитивное начало разговора оценщика – оценка автомобиля на подъемнике:

♦ предложить максимальное решение;

♦ предложить наиболее дешевое решение;

♦ объявить сэкономленную сумму;

♦ пробный заезд: похвалите машину;
♦ мастер провожает клиента к продавцу.
Функции службы продаж подержанных автомобилей:

♦ планировать и контролировать продажу и покупку автомобилей с пробегом;

♦ контролировать склад автомобилей с пробегом;

♦ контролировать состояние торгового зала и машин для демонстрации;

♦ контролировать расчеты с продавцами и покупателями;

♦ планировать предпродажную подготовку и выдачу автомобилей;

♦ контролировать и разрабатывать меры по повышению квалификации сотрудников службы;

♦ контролировать и разрабатывать меры по повышению эффективности работы службы;

♦ контролировать и повышать качество работы с клиентами;

♦ участвовать в решении конфликтных ситуаций с клиентами;

♦ составлять отчеты для руководства.

Рентинг
Целесообразно проработать вопрос об организации коммерческого проката автомобилей своими силами или с привлечением другой фирмы-партнера. Прокат (рентинг) – весьма сложное дело и без собственного сервиса невыгоден. Необходимо решить ряд проблем, связанных с обеспечением возврата автомобилей, достоверностью данных о клиентах, возмещением причиненного ущерба. Названные проблемы решаются сравнительно легко, если клиентами будут только предприятия и учреждения. Прокат для частных лиц требует принятия основательных мер защиты интересов прокатчиков. Краткосрочная аренда на время ремонта машин клиентов предназначенных только для этих целей автомобилей не считается коммерческим прокатом, ее организовать проще, и многие дилеры за рубежом используют ее.
Рынок проката

Рынок проката легковых автомобилей состоит из двух сегментов:

♦ экономичный – компании, предлагающие отечественные машины. В Москве этот сектор практически полностью контролируют две компании и без сотен дешевых машин в экономичный сегмент новичку сегодня уже не войти.

♦ дорогой – компании, предлагающие иномарки экономичного, среднего и бизнес-класса.

Из московских прокатных компаний две имеют по 500 отечественных автомобилей, несколько крупных имеют по 100–200 иномарок, (в основном, это представительства крупнейших западных компаний) и много мелких фирм, имеют от 10 до 50 машин. С иномарками большинство компаний работает по причинам: они более престижны, обеспечены хорошим сервисом и за их прокат можно брать дороже.

Мелкие фирмы часто организовываются при дилерских центрах. Дилеры, имеющие среди дочерних фирм прокатную, формируют парк прокатных машин из автомобилей своей марки, пользуясь скидками при покупке и обслуживании машин. Смысл заниматься этим направлением бизнеса для дилеров заключается в том, чтобы вложить свободные средства, ускорить реализацию подержанных машин, ускорить снятие купленных подержанных машин с баланса за счет активной и быстроокупаемой эксплуатации в прокате. Окупив расходы по закупке и эксплуатации машины и получив небольшую прибыль, автомобиль списывают через год-два, если это целесообразно.

Относительное насыщение рынка предложением услуг проката в основных сегментах компакт– и бизнес-класса выражается в наличии крупных игроков, представляющих интересы международных прокатных сетей на условиях франчайзинга – в России работают все компании мирового уровня, а также российские компании, составляющие ядро рынка, и значительное количество небольших фирм. Крупные игроки закрепились на рынке, разделив наиболее прибыльные сегменты потребителей – корпоративных клиентов, бизнес– и компакт-классы. По данным аналитиков [216] , 20 % из сдаваемых в прокат иностранных автомобилей относятся к бизнес– и премиум-классу, 80 % – к экономичному и стандартному сегменту, в котором они конкурируют с отечественными машинами.

Долевое соотношение марок автомобилей в парках прокатных компаний по происхождению распределено так: 41 % – европейские, 27 % – американские, 17 % – корейские и 15 % – корейские автомобили. Преобладают на рынке автомобили эконом-класса (28 %), компакт-класса (24 %), и бизнес-класса (23 %). Средний класс составляет 10 %, стандартный – 7 %, специальные автомобили (спортивные автомобили, внедорожники, автомобили класса люкс, минивэны, миниавтобусы и т. д.) – 8 %.

Объем предложения в прокате иномарок без водителя находится в пределах 3000–5000 автомобилей. Около половины из них переданы в долгосрочную аренду корпоративным клиентам, вторая половина сдана в краткосрочную аренду (срок менее месяца). Рынок кажется насыщенным и развивается медленно. Это касается не столько рынка, сколько характеризует прокатные компании. Экстенсивный рост рынка происходит за счет возникновения малых прокатных фирм – на рынок выходят компании, занимающиеся продажей и ремонтом автомобилей для расширения своего бизнеса и использования проката для реализации неликвидных автомобилей. Они используют демпинг. Но низкие цены возможны либо при неполной страховке автомобиля, либо при уклонении от уплаты налогов, либо при экономии на обслуживании автомобиля – все это ведет к снижению качества обслуживания. Эта стратегия направлена на привлечение клиентов из менее обеспеченных слоев, не затрагивая клиентов крупных компаний, но ведет к ухудшению ситуации на рынке, потому что люди привыкают к низким ценам. Через год-два новые фирмы разваливаются.

Темпы роста рынка оцениваются минимум в 20–30 % в год.

Большинство компаний имеют 1 тарифный план с указанием лимита пробега и территории. Как правило, тарифы с минимальными ценами – это тарифы с лимитом пробега и безусловной франшизой. Средний лимит пробега – 300 км.

Цены на прокат снижаются в зависимости от продолжительности проката. Самый большой разрыв между первоначальной ценой (1 день) и ценой за месяц (31 день) составляет 44 %. В среднем по компаниям скидка при аренде на полмесяца составляет 10–12 %, на месяц – 20 %. Кроме того, некоторые предлагают дополнительные тарифы: “выходные дни” и “рабочая неделя”.

Самый широкий ассортимент автомобилей на прокат – у компании (крупный авто дилер), которая сдает 24 марки авто, включая 12 марок отечественных автомобилей.

На рынке проката места пока хватает всем – и фирмам, предлагающим автомобили 0–3 лет пробега, и фирмам, сдающим в прокат иномарки 4-7-летнего “возраста”. Клиенты выбирают прокат на основании цены и качества обслуживания. Дальнейшее развитие ситуации на рынке приведет к “войне” за клиента. Ведущие операторы уже заявили о выходе в наиболее крупные и перспективные города. По прогнозам Ассоциации прокатных компаний, на рынок будут выходить десятки небольших компаний с автопарком из двух-трех десятков машин.

Развитие рынка проката ограничивают:

– неразвитость инфраструктуры – количество прокатных пунктов слишком мало, чтобы сделать аренду удобной для рядового пользователя, большинство расположены в неудобных местах, добираться до них сложно;

– отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров среднего звена: их не хватает, а процесс работы в каждой компании столь различен, что компании не видят смысла создавать единые курсы по обучению;

– низкая известность услуги проката, ввиду отсутствия разработанной рекламной стратегии у компаний-участников рынка по привлечению новых клиентов;

– высокие риски, связанные с угонами и ущербами, нанесенными транспортным средствам, заставляют принимать дополнительные меры, например, требование обладать кредитной картой, так как наличие карты предусматривает успешное прохождение потенциальным клиентом проверки службы безопасности банка.

Тенденции рынка проката:

– расширение спектра дополнительных услуг и за дополнительную плату, и включенных в основной тариф;

– либерализация правил аренды, упрощение требований к арендатору автомобиля и сокращение ограничений на эксплуатацию, в частности, отмена лимита суточного пробега;

– создание межрегиональной сети бронирования и увеличение числа пунктов выдачи автомобилей;

– новые компании для завоевания места на рынке расширяют клиентуру за счет привлечения менее обеспеченных слоев населения и использования дешевых иномарок;

– этот рынок ожидают качественные изменения в ближайшие годы – небольшие фирмы не смогут обеспечить рентабельность своей работы, будут объединяться или уйдут из бизнеса;

– получат распространение франчайзинговые и концессионные схемы, отечественные компании начнут укрупняться;

– ожидается активное развитие этого бизнеса в регионах.
Ассоциация прокатных компаний считает своей задачей преодоление препятствий для развития рынка и популяризации идеи автопроката.
Возможная клиентура прокатных фирм.

Деловые люди среднего и высшего уровня крупных компаний, зарубежные граждане, проживающие в Москве продолжительное время, предпочитающие недорогие, но качественные автомобили с набором дополнительных функций, по причинам:

– своя машина в ремонте;

– своей машины пока нет;

– перед тем, как купить новую машину, взять такую же напрокат, чтобы попробовать ее в действии;

– для какого-нибудь мероприятия;

– для путешествий или развлекательных целей; например, для поездки на отдых в другой город;

– для демонстрации деловым партнерам своей обеспеченности – аренда на сутки дорогого автомобиля исключительно для поездки на деловую встречу.

Чем интенсивнее прокатный автомобиль служит клиенту, тем ниже затраты на километр пробега. Очень выгодно арендовать машину в складчину.

Развивающиеся и новые предприятия и организации, иностранные представительства, у которых свой автопарк еще не создан или не будет создаваться:

– необходимость в автомобилях есть, а своих машин пока нет;

– аренда или лизинг автомобилей в итоге более выгодны, чем собственный автопарк, если учесть все кадровые и ремонтные проблемы, финансовые и временные затраты.

Три положительных момента автопроката для предприятий и организаций:

Арендованный автомобиль не учитывается на балансе основных средств – налог на имущество не возрастает. В стоимость аренды входит НДС, который принимается к зачету, уменьшая сумму платежей в бюджет. Фактически прокат автомобиля обходится на 20 % дешевле. Аренда автомобиля позволяет относить расходы на себестоимость, что уменьшает налогооблагаемую базу по прибыли. По согласованию прокатная фирма может предоставить новый автомобиль для долговременной аренды и по истечении года продаст его предприятию-арендатору или его сотруднику по остаточной стоимости. Не всегда выгодно вкладывать значительные средства в покупку автомобиля и нести бремя ответственности за его эксплуатацию и содержание.

Иностранцы, впервые прибывающие в Москву, либо находящиеся здесь непродолжительное время, охотнее пользуются услугами такси или аренды машины с водителем. Обычная наценка за услуги водителя – 2–3 тыс. руб. за 8 ч работы. Сверхурочная работа оплачивается дополнительно. В большинстве компаний водители внештатные, их привлекают для конкретных заказов.
Отсутствие туристов среди клиентов прокатных компаний, связано со слабым развитием туристического бизнеса в России, с отсутствием гостиниц, спецификой географии и особенностями дорожного движения. В Европе расстояния между городами около 100–150 км, а в России – около 400 км. Преодоление таких расстояний по российским дорогам не оставляет сил для любования туристическими достопримечательностями. Туристы предпочитают пользоваться самолетом или поездом.
Проект

При разработке проекта организации проката легковых автомобилей и микроавтобусов следует предусматривать возможный спрос на следующие виды проката:

– посуточный прокат автомобилей без водителей;

– длительная, но менее года аренда отдельных автомобилей

без водителей;

– почасовой или посуточный прокат автомобилей с водителем;

– VIP-услуги проката автомобилей с водителем.

Для разработки проекта организации проката необходимо выяснить основные характеристики рынка:

– основные проблемы, тенденции и перспективы развития российского рынка аренды автомобилей;
– объем рынка и темпы его роста;
– характеристика рыночных сегментов;

– уровень и характер конкуренции, выявить основных игроков на рынке;

– характеристика потребителей услуг проката: сегментация, мотивы потребления, критерии выбора автомобилей и прокатной фирмы;

– будет прокат пользоваться спросом или нет – известны случаи, когда в российских городах открывались прокатные фирмы, а спрос был почти нулевым;

– виды и условия предоставления услуг;

– ценовые параметры;

– на каких автомобилях лучше работать – от этого зависят первоначальные инвестиции и прибыль.

Выбирая место для фирмы, старайтесь расположиться там, где вас будет легко найти и где ваши услуги необходимы клиентам – ближе к центру города, к вокзалам или аэропортам, к торговым центрам. Необходимы парковки и места, где можно машины протестировать, помыть, произвести мелкий ремонт. Удобно, если фирма имеет свою сервисную станцию. Но выгодно это только для крупных автопарков, требующих постоянного обслуживания. Практичнее обслуживать автомобили у дилеров. Если работать с импортными автомобилями, закупать и обслуживать их непосредственно у дилеров, то свой сервис не нужен. Достаточно помещений, где можно машину протестировать, вымыть, произвести мелкий ремонт. Приготовьтесь к большим затратам на содержание и обслуживание прокатного автопарка.

Хотелось бы машину использовать до тех пор, пока она в состоянии двигаться, и многие фирмы именно так и делают. Однако качество предоставляемой услуги резко падает, так как эксплуатируемая совершенно разными людьми машина просто приходит в негодность, а поддерживать ее много лет в отличном состоянии слишком дорого.

Практики советуют не останавливаться на 10 машинах, а доводить парк до 30–50 шт., тогда доход будет в 3–4 раза выше, а расходы увеличатся не сильно.

Оптимальная работа рентинговой фирмы предполагает отказ от проведения капитальных ремонтов и заблаговременную реализацию изношенной техники и приобретение вместо нее новой или восстановленной. Такая политика позволяет держать небольшой штат обслуживающего персонала. Сервис при рентинге проводится силами арендодателей. Ими в основном являются дилеры изготовителей и специализированные рентинговые фирмы.

Срок эксплуатации машины в прокатных компаниях 2–3 года. За год прокатный автомобиль в среднем пробегает 30–40 тыс. км, что существенно больше, чем у частника в личной собственности. По прошествии этого времени машина теряет свой внешний вид и подолгу простаивает в ремонте. Поэтому фирмы продают автомобили, пока они не слишком уценены.

Некоторые рекомендации

Способы создания фирмы по прокату легковых автомобилей [217] :

– заключить франчайзинговый договор с крупной прокатной компанией и стать ее представителем в своем городе;

– открыть прокатную фирму при крупном дилерском или сервисном центре.

– создать независимую компанию.

Прокатные компании выкупают машины полностью, в кредит или берут в лизинг, от этого зависит цена аренды. Прокатной компании лучше брать машины в лизинг. Это требует существенно меньших инвестиций, затраты по лизинговым платежам можно отнести на себестоимость, а также ускорить амортизацию автомобиля, к тому же обычно через 2,5–3 года машину продают. При этом она теряет 30–40 % от своей первоначальной цены.

Распространенная схема авто лизинга:

– первый платеж в размере 20–30 % от цены автомобиля;

– ежемесячные взносы – до 3 % от полной стоимости машины;

– через 25 мес. или чуть больше прокатная фирма или выкупает автомобиль, или возвращает его лизингодателю и он сам занимается его реализацией.

Удорожание автомобиля, полученного по лизингу, составляет за 2 года всего 17–18 %.

Если выручка от проката ежемесячно больше двойного платежа по лизингу, то она надежно обеспечивает рентабельность.

Проблемы:

– нелегко найти специалистов, потому что бизнес относительно молод, так как бизнес молод, придется учиться по ходу дела;

– с ростом числа прокатных фирм возникает жесткая конкуренция и приходится бороться за свое существование.

Спрос растет, но растет и число прокатных фирм, поэтому точно предусмотреть необходимое количество машин невозможно.

Определить оптимальное количество парка прокатных автомобилей не просто, так как низкая загрузка заказами на эти автомобили приносит убытки, но с другой стороны частые отказы на запросы клиентов по причине отсутствия прокатных автомобилей вообще обесценивает имидж фирмы.

Целесообразно на основе средней потребности в таких автомобилях в начальном периоде тщательно наблюдать за загрузкой заказами на них и гибко приспосабливать парк прокатных автомобилей к потребностям клиентов. В качестве расчетной величины можно считать, что средняя загрузка заказами не превысит 60–70 % парка.

Особое внимание необходимо обращать на незнакомых заказчиков “проездом”. Здесь необходимо наряду с действующими водительскими правами требовать и удостоверение личности (паспорт) и четко вносить личные данные арендатора в договор аренды.

Для сдачи в аренду прокатных автомобилей существуют определенные нормативные акты, которые необходимо соблюдать – сдача в аренду автомобилей подлежит сертификации.

В интересах минимизации ваших расходов и расходов заказчиков на аренду автомобилей, изучайте условия аренды автомобилей в фирмах проката автомобилей.

Служба аренды прокатных автомобилей должна быть организована таким образом, чтобы с минимальными затратами цеха приносила оптимальную пользу заказчикам. Для этого необходимо создать следующие условия:

Каждый оператор-диспетчер должен постоянно знать о том, какие прокатные автомобили и в какие сроки имеются в распоряжении. Автомобили всегда должны быть в отличном состоянии и чистыми. Каждый заказчик должен знать о том, какие у вас имеются прокатные автомобили и сколько стоит их аренда. Заказчики должны получать все необходимые документы вместе с автомобилем.

Передача и приемка прокатного автомобиля должны проходить быстро и без проблем. Каждый счет за аренду автомобиля должен был бы быть объяснен заказчику и подтвержден его подписью. Для этого необходимо, чтобы все соответствующие работники были подробно проинформированы об условиях проката.

Карта наличия прокатных автомобилей с первого взгляда показывает, какие автомобили свободны и когда освободятся сданные в аренду. Она ведется еженедельно в пункте приема заказов и на ее основе клиентам при приеме заказа сообщают, какие прокатные автомобили они могут получить, если желают.

Прейскурант для сдачи в аренду прокатных автомобилей с актуальными и обязательными ценами обязательно должен быть размещен на видном месте, так как:

♦ в “Условиях договора об аренде автомобиля” имеется ссылка на действующий прейскурант;

♦ заказчики должны знать, на каких условиях они могут получить прокатный автомобиль;

♦ доверие заказчиков возрастет, если они заранее могут знать, сколько при возвращении автомобиля придется заплатить.
Следите за тем, чтобы действующий прейскурант был всегда размещен в доступном для заказчиков месте в районе приема заказов, а также за тем, чтобы всегда имелись в наличии копии для работников, которые находятся в прямом контакте с заказчиками.
Пример прейскуранта

Примечание. Сумма к оплате начисляется и оплачивается наличными при возврате автомобиля. Возврат автомобиля возможен только в течение рабочего дня с 8 до 19 часов.

Не выдавайте автомобиля без договора аренды с указанием в нем всех данных о заказчике с его подписью. Своей подписью заказчик соглашается с ценами и способом предоставления услуги, а также с “Условиями договора об аренде автомобиля”. Это вас избавит от многих хлопот в случае происшествия чего-либо нежелательного.

Тщательно ознакомьте работников с порядком составления договора аренды и с выставлением счета так, чтобы в процессе ежедневной практики они это делали как можно быстрее, без лишней бюрократии.

Особой формой рекламы является личное письмо постоянным заказчикам. Для этого пользуйтесь вашей картотекой заказчиков.

Прокатные автомобили – это, как правило, автомобили относительно новых моделей. Разумеется, на стоянке должна иметься соответствующая надпись, чтобы заказчикам сразу же было очевидно назначение этих автомобилей. На переднее стекло каждого автомобиля необходимо поместить карточку с данными о ценах за суточную аренду. Применяют известные рекламные средства (плакаты, объявления, самоклейки), которые регулярно обмениваются или дополняются.

Регулярно используйте все доступные рекламные средства, ибо для успеха важно, чтобы о выгодных моментах аренды прокатных автомобилей заказчикам непрерывно напоминалось.

При реализации услуги рекомендуется пользоваться следующими документами.

Диспетчерская сводка – заполняется службой приема заказов. По сводке должно быть видно, когда и какие из прокатных автомобилей свободны или заняты. Она имеет особую важность при оформлении предварительных заявок, поскольку позволяет предложить, зарезервировать и гарантировать клиенту аренду автомобиля.

Прейскурант на аренду автомобиля – должен быть вывешен на видном месте в приемном зале, а его копии должны быть у работников, общающихся с клиентами.

Клиенты должны знать о льготных условиях, на которых они могут получить прокатный автомобиль.

Договор аренды и счет – подписью в договоре аренды клиент подтверждает исправное техническое состояние машины, а также свое согласие с тарифами и общими условиями аренды. Правильное оформление договора избавляет от серьезных неприятностей.

Обучите сотрудников заполнять типовой договор аренды и рассчитывать ее стоимость так, чтобы все оформление происходило быстро.
Постоянное напоминание клиентам о выгодах пользования прокатными автомобилями производится публикациями, плакатами, листовками, наклейками, содержание которых периодически корректируется.
Этапы создания прокатной фирмы

Регистрация фирмы, аренда офиса и парковки. Желательна форма ООО с упрощенной системой налогообложения. Для офиса достаточно 20–30 м2 в бизнес-центре, рядом с которым возможно арендовать парковку с расчетом 10 м2 на одну машину. Практики говорят, что для автопарка в 10 машин достаточно парковки на 5–7 машин.

Подбор и обучение персонала. Для работы с парком в 10 машин нужны: директор, бухгалтер или обслуживание в специализированной фирме, менеджер, технический работник-водитель (выдача и прием автомобилей, обслуживание), специалист службы безопасности (согласование со страховой компанией заявок на аренду, обеспечение безопасности) или подрядчик.

Приобретение парка автомобилей, оснащение их системами безопасности и страхование. Парк формируют из автомобилей эконом-класса и машин среднего класса. Автомобили можно приобрести с оплатой сразу, в кредит или в лизинг.

Формирование плана рекламной кампании и ее запуск. Начинать рекламную кампанию следует с начала регистрации фирмы – создание сайта, наружная реклама, рассылка.

Перечень необходимых мероприятий:

– оформить лицензию, сертификат на сдачу автомобилей в аренду;

– заключить договоры страхования прокатных автомобилей и гражданской ответственности;

– рассчитать количество, расходы и арендные цены с учетом машин, которые вы имеете в настоящее время в распоряжении, заказать недостающие автомобили;

– подготовить необходимые бланки (карту наличия, договоры аренды, расчет оплаты, счет)

– продумать технологию оформления и выдачи автомобиля, а также приемки и расчетов;

– подготовить рекламные материалы;
– провести рекламную кампанию.
Последовательность подготовки к прокату

Ниже приведен план действий.

Реклама

Многие люди просто не знают о существовании проката, поэтому прокатные фирмы акцентируют внимание в рекламе не на своей марке, а больше на услуге проката. Оправдывает себя реклама в дорогих модных журналах, на радио, в Интернете.

Адресную рекламу проката целесообразно ориентировать на сдачу в аренду предприятиям – им это весьма выгодно, хотя не все это понимают. Аргументация в пользу проката приведена далее.

Содержание собственных машин без своей ремонтной базы обходится намного дороже аренды. Прокатные машины обслуживаются и ремонтируются прокатной фирмой, а арендатор всегда получает в распоряжение исправную машину. Для фирм, арендующих технику, нет необходимости в организации технических баз, мастерских, исключаются расходы по страхованию техники (их несет фирма-арендодатель). Они не несут убытков из-за простоя машин вследствие поломок – рентинговые фирмы представляют другую машину (разумеется, для тяжелых машин планируются короткие простои для обслуживания и ремонта). Экономия средств получается и от того, что почти не требуется хранить запасные части для ремонта.

Обеспечение высокого уровня сервиса эксплуатируемого арендатором оборудования играет существенную роль в успешной деятельности рентинговых фирм. В подавляющем большинстве случаев ответственность за поддержание техники в работоспособном состоянии несет арендодатель, но эта обязанность может быть перепоручена им другим фирмам, специализирующимся в этой области.
Рентинговые фирмы осуществляют систему сервиса, в основе которой – проведение комплекса планово-профилактических работ. Тяжелые машины, сдаваемые в аренду, обслуживаются на рабочих площадках или в полевых условиях регулярно через равные промежутки времени. Каждый месяц один из инспекторов фирмы посещает каждую площадку и производит осмотр машин. Он выполняет осмотр каждой машины по специальной программе, мелкие ремонтные работы, регулировку и т. п. По результатам осмотра он составляет рапорт о техническом состоянии каждой машины, который направляет управляющему технической базой, в обязанности которого входит поддержание машин в состоянии полной технической готовности. В соответствии с изложенными в рапорте замечаниями и рекомендациями принимается решение о проведении необходимых ремонтных и других работ. С этой целью на место направляется инженер по сервису, который устраняет обнаруженные инспектором дефекты. По окончании обслуживания инженер составляет перечень проведенных им ремонтных работ – так обеспечивается контроль исполнения. Другая задача ремонтных служб заключается в выездах для быстрой ликвидации ситуаций, связанных с неожиданным выходом машин из строя.
Пример рекламы проката

Предоставляем в прокат все базовые модели Волжского автозавода, включая внедорожники НИВА, а также ВИС – минигрузовики на базе BA3-21053 и прицепы.

У нас более 350 автомобилей 2001–2002 гг. выпуска. Все оснащены сигнализацией и застрахованы от угона, ущерба и гражданской ответственности (лимит – 10 000 долл.).

Стоимость аренды от 20 до 35 долл. в сутки в зависимости от модели выбранного Вами автомобиля. При увеличении срока аренды предоставляются скидки.

При возникновении неисправности техническая помощь оказывается бесплатно (в пределах 15 км от г. Москвы). Если необходимо – производим замену автомобиля без дополнительной оплаты. В случае поломки за пределами города – оплачиваем стоимость ремонтных работ и запчастей.

Все автомобили проходят плановое техобслуживание.

Еще пример:

Компания придерживается стандартов ведущих мировых прокатных компаний:

– автомобили находятся в прокате до пробега 70–80 тыс. км, после чего меняются на новые;

– автомобили всегда предоставляются с полным баком и после мойки;

– гражданская ответственность водителя при прокате автомобиля застрахована на сумму 50 000,00 долларов США;

– все возможные риски автомобиля застрахованы ведущей страховой компанией России;

– компания придерживается стандартов работы Ассоциации прокатных компаний России;

– все наши сотрудники прошли специальное обучение по технике продаж, что гарантирует вежливость и внимательность к Вашим потребностям со стороны персонала;

– оформление договора на аренду автомобиля и всех необходимых документов занимает, как правило, не более 15 минут;
– в отличие от зарубежных прокатных компаний размер залога за автомобили меньше в несколько раз.
Ценовая политика

В расчеты суточной себестоимости аренды входят следующие величины:

Величина 1: Общие затраты за запланированный период аренды.

Величина 2: Доля отчислений для возмещения соответствующих накладных расходов, включая погашение долгов и административные расходы. Рекомендуется повысить общие затраты надбавкой около 10 %.

Величина 3: Количество расчетных дней использования. В нормальном случае это приблизительно 350 дней в году – за вычетом 5 дней на обслуживание, ремонт, простои.

Величина 4 : Дни фактической аренды относительно расчетных дней использования. Опыт показывает, что в большинстве случаев можно рассчитывать в среднем на 2/3 или 66,6 % расчетных дней. Это означает, что из 350 расчетных дней использования фактически будет примерно 233 оплаченных клиентами дней в год, или же 19 оплаченных дней в месяц.

Необходимо определить и учесть все расходы за год по схеме, приведенной в таблице, и на основании этого рассчитать суточную цену аренды.

После определения общих годовых расходов делается расчет себестоимости суточной аренды автомобиля следующим способом.

Пример [218] :
Себестоимость суточной аренды = (Величина 1 + Величина 2) / Величина 3 х Величина 4 = Общие годовые расходы фирмы на 1 автомобиль + Доля отчислений для возмещения (10 %) / (Вероятные дни использования за год х загрузка в%) = (6000 долл. + 600 долл.) / (350 дней х 0,66) = 28,3 доля.
Цены устанавливаются на основе рыночных цен. Рентабельность прокатного бизнеса находится на уровне от 20–25 %. Однако для получения стабильной прибыли важно обеспечить максимальную загрузку парка – в среднем каждый автомобиль должен быть сдан на 204–233 дней в году (не менее 17 дней в месяц). Среднемировой показатель загрузки прокатных фирм составляет 72 % парка. Чтобы обеспечить такой результат, расходы на рекламу лучше держать на уровне до 10 % бюджета фирмы. По утверждению практиков летом спрос увеличивается на 30–40 %. Многие фирмы в этот сезон повышают стоимость аренды – в среднем на 15 %.

Наиболее выгодно сдавать автомобиль в долгосрочную аренду корпоративным клиентам:

– стоимость проката при этом ниже, но выгода все же есть, так как растет коэффициент загрузки парка;

– можно не тратить время и средства на поиск новых клиентов;

– сокращается время на оформление документов и проверки.

Амортизация учитывается в том случае, если в будущем при продаже автомобиля возникает необходимость учитывать потери в стоимости. Административные расходы учитываются, если возникает дополнительная необходимость в персонале (например, в больших цехах с соответственно большим количеством прокатных автомобилей). Расходы на оснащение автомобиля (скребок и тряпка для стекол, часы автостоянки, при необходимости – план города или автокарта) обычно минимальные.

Расходы на заправку горючим учитываются только при первой заправке, так как автомобили должны возвращаться после каждой аренды полностью заправленными горючим.
Зависимость стоимости суток аренды от срока аренды [219]

Как видно из таблицы, приведенной выше, среднерыночная стоимость аренды одного автомобиля снижается нелинейно, наибольшее снижение цены происходит при аренде либо на 4–7 дней, либо на срок более 30 дней.

Средняя стоимость аренды автомобилей различных классов на сутки [220]

Пример прейскуранта на аренду автомобилей [221]

В указанный тариф входит 350 км суточного пробега. При превышении доплачивается 2 долл. за каждые 30 км.

Дополнительные услуги

Риски

У всех прокатных фирм есть ограничения по возрасту: клиенты должны быть старше 21, а иногда 25 лет – с возрастом человек не только приобретает опыт управления автомобилем, но и взрослеет. Кроме того, прокатные фирмы требуют, чтобы клиенты имели опыт вождения не менее одного– трех лет. Российских граждан, берущих в прокат дорогие иномарки, неофициально проверяют на предмет криминала – если у клиентов имеются судимости, им обычно отказывают. Однако никакая проверка не гарантирует от аварии или угона. По статистике, угоняется каждый пятидесятый прокатный автомобиль. Поэтому все компании обязательно страхуют автомобили, кроме того, берут с клиентов небольшой денежный залог. У клиента, внесшего залог, появляется больше стимулов вернуть машину в целости и сохранности. Если же страховой случай наступает не по вине клиента, залог, безусловно, возвращается.

Особое внимание необходимо обращать на незнакомых заказчиков “проездом”. Здесь необходимо наряду с действующими водительскими правами требовать и удостоверение личности (паспорт) и четко вносить личные данные арендатора в договор аренды.

Все машины обязательно должны быть застрахованы на условиях АВТОКАСКО (угон + ущерб) и гражданской ответственности только в известных и крупных страховых компаниях. Клиент может взять машину без лимита ответственности арендатора (франшизы) при наступлении страхового случая (тогда клиенту нужно будет только своевременно и правильно оформить то или иное происшествие) или с таким лимитом (тогда часть материальной ответственности ложится на клиента). Напрямую это отразится на стоимости аренды автомобиля.

С обязательным страхованием гражданской ответственности проблем нет. Неограниченное число водителей – фактор, увеличивающий стоимость страховки. В страховую компанию предоставляется информация о водителях, которые арендуют машину. При наступлении страхового случая сама страховая компания принимает решение, что делать и как поступать.
Еще один метод подстраховки – ограничение пробега автомобиля, сдаваемого в аренду. Обычно клиенту разрешается проехать за сутки не более 200–300 км, чтобы пресечь попытки использования автомобилей для частного извоза – это ускоряет износ автомобиля. Если лимит пробега превышен, то прокатная компания имеет право удержать с клиента от двух до четырех рублей за каждый лишний километр.
Пример условий проката

Отечественные легковые автомобили у одной из фирм.

Заказ автомобиля. Звонок диспетчеру с заказом и уточнением соответствующих вопросов. Ответ диспетчера с указанием ближайшего офиса проката, куда следует приехать.

Приезд в ближайший офис проката, предъявление паспорта и водительского удостоверения со стажем вождения не менее года, заключение договора, оплата, получение автомобиля по акту приема-передачи. В акте приема-передачи указывается комплектность автомобиля, наличие дефектов кузова и т. п.

Минимальный возраст водителя – 21 год и стаж вождения не менее года (требование страховых компаний). Взимается залог – иногда это единственная надежда, что машину вернут, а не оставят на обочине. Залог – мера вынужденная и направлена исключительно на то, чтобы арендованный автомобиль вернулся потом назад, причем в целости и сохранности.

Например [222] :

200 долл. – базовый;

400 долл. – если клиент не житель Москвы или машина выезжает за пределы Московской области, либо возраст арендатора от 23 до 25 лет;

600 долл. – если возраст клиента от 20 до 23 лет.

Оплата аренды и залога принимается только в рублях, чтобы обеспечить финансовую прозрачность.

Клиент по своим потребностям заправляет машину.

На машинах размещены логотипы прокатной фирмы – машины с наклейками проката практически никогда не крадут. Кроме того, прокатные машины с логотипом фирмы – хорошая реклама, позволяющая снизить затраты на публикации.

В стандартный тариф входит 350 км суточного пробега. Если в течение суток автомобиль проехал больше, за каждые последующие 30 км доплачивается 63 рубля (при превышении оптимального пробега, соответственно возрастает плата за автомобиль).

Обратно принимаются автомобили чистые, либо взыскивается 200 руб. за чистку и мойку после эксплуатации автомобиля.
При длительной аренде: более 15 дней или при пробеге с начала пользования свыше 7000 км, прокатному автомобилю проводится бесплатное техническое обслуживание. Клиент должен приехать в техцентр фирмы на 1,5–2 ч.
Общие условия аренды прокатного автомобиля

1. Арендная плата определяется по действующему прейскуранту.

2. Арендодатель рассчитывает арендную плату и другие платежи в соответствии с действующим прейскурантом. Сумма по счету оплачивается наличными при возврате автомобиля.

3. Управлять прокатным автомобилем имеют право наниматель (водитель), указанный в договоре аренды, а также члены его семьи. Обязательное условие – наличие действующего водительского удостоверения. Арендатор обязан сообщить по требованию арендодателя фамилии и адреса всех предполагаемых водителей, которые считаются в этом случае помощниками должника при выполнении обязательств.

4. Запрет на использование автомобиля не по назначению.

Арендатору не разрешается использовать автомобиль:

а) для участия в спортивных мероприятиях (автогонках, ралли, автопробегах и т. п.);

б) для перевозки легковоспламеняющихся, радиоактивных, ядовитых и опасных веществ;

с) для сдачи в субаренду или напрокат;

а) для прочих целей, выходящих за рамки назначения, соответствующего договору аренды;

е) для поездок за границу – без специального разрешения арендодателя.

5. Ремонт, необходимый для обеспечения эксплуатационной надежности и безопасности движения автомобиля, арендодатель в принципе производит собственными силами. Выполнение ремонта на независимых предприятиях допустимо только со специального предварительного разрешения арендодателя. Стоимость ремонта в этом случае оплачивает арендодатель, коль скоро арендатор сам не несет ответственности за ущерб (см. п. 8).

Если в связи с ремонтом, понадобившимся не по вине арендатора, последний лишается возможности пользоваться автомобилем, то за период отсутствия такой возможности арендная плата начисляться не должна.

6. В случае аварии Арендатор обязан заявлять в ГИБДД об аварии. Арендатор обязан представить арендодателю – даже при незначительном материальном ущербе от аварии – подробный письменный отчет, с приложением схемы ДТП. В отчете должны быть указаны, в частности, фамилии и адреса участников ДТП, возможных свидетелей и номерные знаки попавших в аварию автомобилей. Об ущербе, понесенном в результате пожара, кражи или столкновения с дикими животными следует незамедлительно поставить в известность соответствующие органы и арендодателя. Если дело принято к рассмотрению милицией, то претензии любой из договаривающихся сторон на возмещение ущерба подлежат удовлетворению только после предоставления другой стороне возможности ознакомиться с протоколами дознания и убедиться в правомерности названных претензий.

7. Автомобиль страхуется согласно действующим в стране условиям страхования гражданской ответственности на автотранспорте. Кроме того, действует страхование владельца от всех рисков, связанных с использованием автомобиля. При этом страхователь участвует в возмещении ущерба. Размер участия (франшиза) определяется действующим прейскурантом.

8. Как правило, при аварии по вине арендатора он несет ответственность за ущерб, причиненный автомобилю, только в размере стоимости ремонта, не превышающей согласованного размера участия страхователя в возмещении ущерба по условиям страхования владельца ото всех рисков, связанных с использованием автомобиля. Однако арендатор несет полную ответственность за ущерб от аварии, совершенной в результате преднамеренных действий, по причине грубой халатности, а также неспособности к управлению автомобилем, обусловленной алкогольным или наркотическим опьянением. В полном объеме арендатор возмещает также любой ущерб, возникший при управлении автомобилем без соответствующих прав (см. п. 3), при использовании автомобиля в запрещенных целях (см. п. 4), при вредном воздействии груза или при неумелом обращении с машиной.
9. Арендодатель отвечает за любой ущерб, нанесенный по его вине арендатору, коль скоро возмещение ущерба предусмотрено в рамках заключенного договора о страховании гражданской ответственности владельца автомобиля.
Посредники

Чтобы увеличить количество пунктов приема заказов на прокат, прокатные фирмы привлекают посредников – туристические фирмы, аэровокзалы, железнодорожные вокзалы и другие предприятия, где появляются люди, которым может понадобится аренда машины.

Например, компания “Автопрокат” продажу услуг проката автомобилей осуществляет по договорам через сотрудников партнерских туристических компаний, за что “Автопрокат” выплачивает комиссию в размере 12,5 % от общей стоимости каждого контракта.

Схема сотрудничества при бронировании автомобиля: Клиент туристической компании обращается с просьбой предоставить автомобиль в аренду. Сотрудник туристической компании информирует клиента об услуге проката, тарифах, условиях, при заинтересованности клиента связывается с координатором по продажам “Автопрокат”, выясняет наличие свободных автомобилей, подтверждает бронирование клиенту, выдает ваучер, отправляет данные о клиенте в “Автопрокат”. Координатор по продажам “Автопрокат” подтверждает бронирование, принимает данные о клиенте и оформляет необходимые документы, принимает оплату от клиента, организует выдачу автомобиля.

Схема сотрудничества при взаиморасчетах: Бухгалтерия “Автопрокат” проверяет договора, заключенные в рамках партнерской программы в течение месяца, предоставляет информацию для проверки в бухгалтерию туристической компании. Бухгалтерия туристической компании подтверждает корректность данных. Бухгалтерия “Автопрокат” выплачивает комиссию.

Данные о клиенте: ФИО, контактный телефон, паспортные данные, срок аренды (дата начала и окончания аренды), номер водительского удостоверения, номер кредитной карты (если имеется), номер ваучера, особенности сотрудничества.

“Автопрокат” заключает контракт непосредственно с клиентом. Туристическая компания не принимает денег от клиента, не несет ответственности по контракту на аренду, получает комиссию только за факт продажи услуги. Время работы сотрудника туристической компании по продаже услуги проката – не более 5 минут. Время ожидания клиента при получении автомобиля – не более 10 минут (осмотр автомобиля, подписание необходимых документов)
Выгода туристической компании – сотрудничество с компанией “Автопрокат” выгодно туристической компании, так как расширяется комплекс услуг, предлагаемых клиентам туристической компании, туристическая компания получает дополнительные средства за счет продвижения услуги проката автомобилей через своих сотрудников.
Автодромы

Назначение

Очень нужны фирмы по строительству, содержанию и обслуживанию простейших автодромов для обучения и повышения квалификации водителей – таких почти нет. Оборудовать и содержать простейший грунтовой автодром может индивидуальный предприниматель. В других странах по несколько автодромов – там обучают вождению водителей, особенно тяжелых машин, спецмашин, спортсменов.

Нет и современных спортивных автодромов. По мнению ведущих спортсменов [223] , российский рынок автоспорта имеет огромный потенциал роста. Для его развития необходимы инвестиции в строительство автодромов. Автодромы принесут доходы инвесторам, государству, регионам, спонсорам, рекламодателям, деловым партнерам. Автоспорт по популярности в мире находится на третьем месте после Олимпийских игр и футбола и превосходит их по телевизионной аудитории. В странах с развитым автоспортом можно найти по несколько треков, принимающих гонки национального и международного масштаба в младших классах. В России популярность автоспорта растет с каждым годом. Отсутствие гоночных трасс тормозит этот процесс.

Стационарная гоночная трасса с развитой инфраструктурой является центром, вокруг которого образуется комплекс спортивно-технических видов спорта: картинг, дрифтинг, автокросс, гоночные школы для детей и взрослых. Автодромы станут местом проведения культурно-развлекательных мероприятий, организации отдыха. Наличие трибун, предприятий питания, гостиниц и другой инфраструктуры позволит проводить концерты, выставки, ярмарки. Гоночная трасса – полигон для работы испытателей автомобилей и автоэкспертов.

На автодромах обычно проводятся следующие мероприятия:

♦ соревнования российского и международного уровня по автомобильным и мотоциклетным гонкам, а также картингу;

♦ автокроссы;

♦ тесты и тренировки гоночных команд;

♦ заезды исторических автомобилей;

♦ тест-драйвы автомобилей и мотоциклов для журналистов и широкой публики;

♦ корпоративные мероприятия;

♦ работа гоночной школы;

♦ работа школы вождения;

♦ работа центра по контраварийному и защитному вождению для профессиональных водителей спецслужб, МВД и VIP-клиентов;

♦ зимние упражнения по контраварийной подготовке;

♦ работа детской автомобильной дороги;

♦ слеты автомобильных и мотоциклетных клубов по интересам;

♦ испытания и доводка серийных, спортивных и гоночных автомобилей, а также их узлов, агрегатов и шин;

♦ специальные тренировки службы спасения;

♦ выставки, салоны и ярмарки;

♦ тематические кино– и телесъемки;

♦ прокатный картинг;

♦ музей автоспортивной техники;

♦ соревнования снегоходов.

Только при наличии нескольких автодромов российские пилоты смогут выйти на мировой уровень.

Возможные этапы развития автодромов:

Первая очередь трассы с картинговой трассой и минимальной инфраструктурой. Она даст возможность проводить местные соревнования, привлекая молодежь ближайших областей.

Вторая очередь трассы с развитой инфраструктурой для проведения российских и международных соревнований. Они должны представлять возможности для настроек автомобилей перед гонкой.

Трассы должны быть интересными со спортивной точки зрения, каждая со своей изюминкой: с перепадами высот, с подъемами и спусками, с быстрыми дугами или виражами, со скоростными, ходовыми, профилированными и закрытыми поворотами, требующими преодоления психологического барьера. Чем сложнее трасса, тем она интереснее и тем важнее мастерство пилотирования. Трассы должны быть ограничены безопасными зонами ухода с асфальтовым или травяным покрытием, из щебенки или песка.

Проектное задание

Автодром – спортивно-технический комплекс на площади около 25 га и более, с развитой инфраструктурой, гостиницей, спортивной деревней для размещения участников соревнований и мероприятий. Проект должен соответствовать всем действующим санитарно-гигиеническим, противопожарным, экологическим и прочим нормам.

Основной объект автодрома – гоночная трасса, соответствующая международным требованиям. Стационарная кольцевая гоночная трасса представляет собой систему асфальтированных дорог и площадок с соответствующим оборудованием, приспособленных для проведения соревнований по автомобильным и мотоциклетным кольцевым гонкам.

Трасса оборудована и оснащена всеми элементами безопасности, предписанными специальными требованиями, изложенными в документах Международной автомобильной Федерации (FIA) для гоночных трасс 2-й категории, а именно: ограждениями безопасности, специальными отбойниками, асфальтовыми зонами безопасности современной конструкции, заграждениями из шин, ограждениями мест размещения зрителей, бетонным ограждением с защитной сеткой между зоной пит-лейна и старта-финиша. Длина трассы – 3362 м, минимальная ширина, 12–13 м, максимальная ширина стартовой прямой, 3+2 м. Покрытие асфальт/асфальтобетон. Направление движения по часовой стрелке, количество левых поворотов – 5, правых – 8, самая длинная прямая – 575 м. Максимальная скорость 241 км/ч. Допустимое количество автомобилей-участников: класс Формула – 30, спортпрототипы – 32, туризм (до 2000 см3) – 35, туризм (до 1600 см3) – 38. Планируется создание перепада высот, скоростных и закрытых поворотов различных конфигураций. Трассу можно использовать в нескольких вариантах, используя маршруты длиной в 3362, 2378, 805 и 1600 м в различных в конфигурациях, включая вариант для профессиональных соревнований по картингу (1200 м).

Асфальтированная площадка контраварийного комплекса интегрирована в трассу таким образом, что на ней имеется возможность проводить корпоративные мероприятия и обеспечить работу школ обучения вождения, в том числе экстремального. Трасса является основным спортивно-техническим сооружением автодромного комплекса, и ее строительство осуществляется в первую очередь.

На трассе оборудованы современные системы безопасности, позволяющие проводить гонки высокого уровня. Автодром снабжен технической дорогой для удобного и быстрого подъезда в любую точку трассы.

Лицензию на проведение соревнований национального уровня после соответствующих проверок выдаст Российская автомобильная федерация.

К услугам зрителей предложены удобные трибуны. Командно-судейский пост для руководства гонками, зона технического обслуживания в виде асфальтированной площадки достаточного размера, ремонтный бокс со всем необходимым оборудованием, включая сварку, компрессор, шиномонтаж. Между соревнованиями он будет работать как станция технического обслуживания для нужд спортивно-технического комплекса и клиентов. Отдельные стационарные боксы для команд-участниц (так называемый пит-билдинг) с подводом электричества, воды и устройством канализации, сдаются в эксплуатацию вместе с трассой. Над ними будут расположены удобные павильоны для спонсоров и VIP-гостей, обеспечивающие наилучший обзор соревнований.

Пит-лейн – комплекс из 13 боксов, расположенных в одну линию, предназначается для обслуживания автомобилей участников соревнований и мероприятий. Отличительная особенность боксов автодрома – возможность комфортного проживания технического персонала на втором этаже пит-билдинга. Предусматриваются также помещения для пресс-центра, медицинского центра и командного поста гонки. Лестница на второй этаж допускает вход только со стороны паддока (рабочей площадки и стоянки автомобилей), но не с пит-лейна. Ширина проезда пит-лейна – 12 метров. Размеры одной ячейки бокса – 6x14 метров. Боксы скомпонованы по два, без внутренней перегородки. Ворота сквозные, т. е. расположенные напротив друг друга, высотой 2,3 м и шириной 4 м. Высота потолка – 3 м.

Подвод воды на первый и второй этажи, канализация для устройства туалетов. Перед воротами боксов со стороны паддока располагается сточная канава, закрытая решеткой, предназначенная для стока вод при мытье автомобилей и пола бокса. Отвод сточных вод производится в систему очистки. Во всех боксах предусматривается подвод электричества напряжением 220 В и устройство стеллажей и полок, предназначенных для имущества гоночной команды.

Гостиница полезной площадью в 4000 м2 с комфортабельными номерами на 200 человек, кафе, бар, конференц-зал. На плоской крыше здания организована смотровая площадка, с которой открывается широкая панорама всего автодрома.
Спортивная деревня – комплекс деревянных домиков со всеми удобствами (включая баню), предназначенных для спонсоров и гостей соревнований. Спортивная деревня расположена на холме, с которого открывается вид всей трассы. Между соревнованиями и мероприятиями спортивная деревня будет функционировать как комфортабельная турбаза и профилакторий.
Структура доходов

Материальные доходы: реклама и спонсоринг. Ожидается интерес к автодрому со стороны крупных корпоративных рекламодателей. Спортивные объекты во всем мире получают основные доходы именно за счет корпоративной рекламы, с их помощью производится обеспечение работы данных объектов. Владелец автодрома получит доход от сдачи в аренду рекламных мест на территории автодрома. Реклама размещается в виде щитов, флагов, баннеров, знаков, наклеек в специально предусмотренных для этого местах, хорошо просматриваемых с разных точек, показываемых в телетрансляциях и фоторепортажах. Доходы от рекламы будут вложены в дальнейшее развитие автодрома.

Доходы от эксплуатации инфраструктуры. Практически все участники и большинство зрителей гонок и мероприятий приезжие и структурами автодрома им предоставляться полный перечень услуг по проживанию, питанию и устройству быта. Кроме того, в дни автоспортивных мероприятий выручка поступает от сферы обслуживания зрителей, аренды боксов, аренды трассы и стартовых взносов участников. На других мероприятиях доходы приносит сдача трассы и других сооружений в аренду. Работа различных структур автодрома базируется на коммерчески выгодной основе.

Продажа сувенирной продукции и предоставление места для устройства торговых точек во время соревнований.

Доходы от поддержки строящихся в России других го ночных трасс и спортивных объектов.

Нематериальные доходы. Вклад в развитие автоспорта в России и оживление деловой активности в области. Воспитание молодежи в положительном ключе заинтересованности в познании современной технике и успехов в спорте. Создание собственной судейской бригады и структуры обслуживания автодрома. Рост капитализации автодрома вследствие привлекательности для клиентов, партнеров и инвесторов.

Эвакуация

Спрос

Рынок пока не насыщен, спрос превышает предложение, спрос долго будет расти:

– емкость рынка услуг эвакуации неисправных автомобилей и перевозок на малотоннажных эвакуаторах растет теми же темпами, что и парк автомобилей и покупательная способность населения;

– эвакуация автомобилей – это первый этап в процессе его ремонта. Растет парк, растет спрос на ремонт, растет спрос на услуги эвакуаторов;
– за рулем все больше женщин, а также мужчин без технических навыков, которые вызывают эвакуатор даже при незначительной неисправности.
Виды фирм

Эвакуаторщики существуют в трех структурных категориях:

– частники, владеющие одним-двумя эвакуаторами, сами себе и хозяева, и работники. Они представляют в данном бизнесе подавляющее большинство;

– автосервисы, имеющие эвакуаторы для помощи своим клиентам;

– крупные специализированные компании, их мало, но они более устойчивы.

Для одиночек характерна нестабильность доходов. Это понятно – пара эвакуаторов не способна оказывать услуги оперативно и круглосуточно, что ведет к потере многих клиентов – они не в состоянии справиться с потоком заказов, который не прекращается даже ночью. Весьма важно сотрудничество мелких эвакуаторщиков – если у одного излишек заказов, он передает их партнеру – это способ удержаться на рынке, ведь в совокупности у нескольких кооперирующихся эвакуаторщиков получается солидное количество машин, покрывающее значительную долю спроса в городе или районе. А если у них будет общий диспетчер, то со временем это товарищество может превратиться в ведущего игрока на рынке эвакуации района.

Автосервисы оказывают услуги по эвакуации своим клиентам, для чего содержат 1–2 эвакуатора. Разумеется, имеющий эвакуатор автосервис, если есть возможность, не откажется обслужить и любого другого автовладельца, в расчете завлечь его в свой сервис. Они не развивают эвакуационные услуги, главный профиль – автосервис. Автосервисы, которые пробовали сами заняться доставкой неисправных машин, но рано или поздно закончили распродажей эвакуаторов, потому что эвакуация оказалась вовсе не простым делом – это отдельный бизнес.

Среди крупных специализированных компаний известны две группы фирм, занимающихся эвакуацией неисправных автомобилей. Первая группа – специализированные фирмы при автоклубах или независимые, основной деятельностью которых является круглосуточная доставка легковых автомобилей с места поломки до автосервиса, иногда оказание техпомощи в пути; свободное время и ресурсы они используют для несрочных перевозок другой колесной и плавающей техники. Они сотрудничают с дилерскими сетями автокомпаний или сетями независимых автосервисов.
Вторая группа – автотранспортные фирмы, специализирующиеся на перевозке различных грузов, в том числе легковых автомобилей и другой малотоннажной техники на автомобилях-эвакуаторах небольшой грузоподъемности в договорные сроки по графику, без срочных вызовов.
Управление

Когда эвакуаторов много, а в фирмах их от 10 до 200, необходимо создавать управляющие и вспомогательные структуры, сервис для собственной автотехники, современную диспетчерскую и навигационную службу, организовать трехсменную работу водителей, тщательно подбирать персонал, заниматься маркетингом и рекламой.

Успешность работы крупных компаний обусловлена факторами:

– большой парк автомобилей, который позволяет выполнять 99 % поступающих заказов;

– диспетчерская служба, способная осуществлять эффективную координацию работ, оснащенная автоматизированной системой транспортного контроля;

– обученный персонал;

– надежность эвакуаторов;

– гибкость при работе с клиентом и широкий спектр услуг;

– реклама – клиенты являются главным образом частными лицами;

– система удержания клиента – клубная карта, гарантирующая различные скидки или карточка с телефонами службы эвакуации.

При большой численности эвакуаторов их размещают в разных точках обслуживаемого города или региона – это сокращает время следования по вызовам клиентов. Кроме того, их подключают к системе навигации и связи, с помощью которой диспетчер быстро узнает о ближайшей к заказчику свободной машине, тем самым сокращая время ее подачи. Это хорошо для клиентов и повышает эффективность использования техники.

Эвакуаторы оснащают навигационными комплектами GPS, что позволяет диспетчерам оперативно направлять ближайший к клиенту эвакуатор и обеспечивать контроль за выполнением заявки в реальном времени.

При перевозках встречаются заказы по доставке в другой город – следовательно, необходима оплата сверхурочных и командировочных расходов, ночлега водителей, оформление документации на перевозимую технику.

Крупные фирмы создают клубы, став членами которых автомобилисты получают льготы, в том числе при заправках и при страховании автомобиля.

Некоторые крупные фирмы создают собственный автосервис для клиентов.
При малочисленности парка мобильность в большом городе просто недостижима.
Услуги и потребители

Объектами собственно эвакуации являются:

– аварийные автомобили после ДТП – по заказам владельцев, или страховых компаний, или ГИБДД;

– неисправные автомобили – по заказам владельцев;

– стоящие в запрещенных местах – по заказам ГИБДД;

– бесхозные – по заказам администрации районов.

Объекты коммерческих перевозок на автомобилях-эвакуаторах многочисленны:

– легкие погрузчики, мини-тракторы, катки и прочая малогабаритная спецтехника – коммунальная, строительная, промышленная;

– катера, снегоходы, квадроциклы, мотоциклы, трайки, спортивная техника;

– тонары, домики, торговые павильоны, гаражи.

Виды услуг:

– эвакуация легковых и грузовых автомобилей массой до 6 т методом полной и частичной погрузки;

– эвакуация автомобилей краном-манипулятором;

– помощь при выборе автосервиса для ремонта автомобиля заказчика или стоянки для его хранения;

– погрузка (выгрузка) автомобилей в грузовики (фуры);

– эвакуация мотоциклов с креплением их на платформе эвакуатора посредством использования специального оборудования;

– перевозка специальной техники до 6 тонн: погрузчиков, подъемников, катков, минитракторов, экскаваторов, квадроциклов и снегоходов;

– осуществление работ по постановке (снятию) автомобилей на рекламные пьедесталы;

– услуги крана-манипулятора;

– эвакуация автомобилей с заблокированными или отсутствующими колесами;

– эвакуация автомобилей, находящихся в кювете;

– эвакуация автомобилей с неисправным рулевым управлением;

– эвакуация автомобилей с неисправной пневматической подвеской;

– эвакуация спортивных и тюнинговых автомобилей с малым дорожным просветом и низкими бамперами;

– эвакуация автомобилей с заблокированной коробкой передач;

– эвакуация автомобилей с закрытыми дверями и заблокированными замками зажигания (при наличии документов на автомобиль);

Перевозку автомобилей заказывают из любых городов страны, и даже из-за границы. Если автомобиль безнадежно сломался в месте проведения отпуска, владелец заказывает перевозку, а сам летит в свой город самолетом. Но такие перевозки способны обеспечить только крупные перевозчики.

Услуги оказываются клиентам при предъявлении правоустанавливающих документов на транспортное средство – ПТС или Свидетельства о регистрации, паспорта (доверенности) или прав. Эвакуация производится только в сопровождении лица, обладающего правом распоряжения автомобилем или при выдаче владельцем доверенности на право управления водителю эвакуатора.
Многие клиенты не знают, в какой сервис поручить доставить их неисправный автомобиль, и с готовностью доверяются рекомендациям перевозчиков. Своих клиентов эвакуаторы везут в автосервисы, с которыми имеют партнерские отношения и взаимовыгодные договоренности.
Отзывы практиков

Необходима круглосуточная работа, без праздников и выходных.

Крайне нежелательно отказывать клиенту в обслуживании из-за отсутствия свободных эвакуаторов. Второй раз клиент в такую фирму не обратится. Поэтому сразу создают парк, численность которого позволит полностью удовлетворить имеющийся спрос в обслуживаемом районе, с резервными машинами и резервными водителями, с несколькими стоянками в разных точках района для повышения оперативности оказания услуг. Это требует значительных вложений, но они себя оправдают.

Важно поддерживать высокий уровень качества работы, начиная с фирменной одежды, единого стиля оформления эвакуаторов, чистоты в их кабинах. Клиенту не будет приятно ехать в грязном, неприятно пахнущем и в давно не мытом эвакуаторе.

Когда у эвакуатора начинаются систематические отказы (года через два-три после начала эксплуатации), его обычно продают и покупают новый.

Фирмы страхуют ответственность перевозчика – транспортируемая машина автоматически оказывается под страховой защитой. В случае ее повреждения или хищения страховые выплаты могут достигать 100 ООО долл. – это важно для владельцев машин.

Пик заказов приходится на зиму, когда из-за морозов аварийность возрастает по причине сложных дорожных условий. Самым низким спросом на услуги эвакуаторов отличается май. Кстати, именно в этот месяц многие небольшие компании оказываются незагружены заказами и уходят с рынка.

Фирмам, занимающимся только эвакуацией, необходимо решить, оказывать ли техпомощь в пути. Здесь два варианта:

– только эвакуатор с водителем;

– техпомощь, которая может буксировать автомобиль на жесткой сцепке, если не удастся устранить неисправность – с водителем и механиком (или специалистом в обеих профессиях).

У многих компаний помимо эвакуаторов есть мобильные мастерские, которые выезжают по вызову клиентов и оказывают помощь на месте. О таких мастерских говорится в главе “Мобильный автосервис”.
Предложение “пакета” из двух разных услуг – техпомощи и эвакуации действительно имеет свои плюсы в глазах потребителей. Но экономическая эффективность сочетания двух разных услуг вызывает сомнения, и не находит применения у большинства эвакуаторщиков. Это все же разный бизнес. Оказание техпомощи требует серьезной технической и кадровой базы.
Техзадание для проекта

При эвакуации бывает необходимо вытаскивать несправные автомобили из кюветов, ставить на колеса перевернутые – означает, что эвакуатору потребуется лебедка соответствующей мощности.

Полезно иметь также машины, оснащенные кранами-манипуляторами для погрузки автомобилей с поврежденными колесами и рулевым управлением.

Эвакуация методом полной погрузки является единственно возможным способом для автомобилей с автоматической коробкой передач.

Эвакуаторы выпускают на базе разных моделей машин, например:

– эвакуаторы с лебедкой: ГАЗ-3302 “Газель”, ГАЗ-3307/09

“Газон”, ГАЗ-ЗЗО86 “Земляк”, ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, MA3-437040 “Зубренок”, КамАЗ-4308, КамАЗ-43118, Isuzu-NQR7 IP, Hyundai-72, ЗИЛ 5301 “Бычок”, Амур-4346, Scania R113M, DFAC-1045, BAW-6F и др.;

– эвакуаторы со сдвижной платформой: ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, КамАЗ-4308, Isuzu-NQR71P, Hyundai-72, MA3-437040, MA3-437040 и др.;

– эвакуаторы с прямой платформой и краном: ГАЗ-3307/09 “Газон”, ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, КамАЗ-4308, КамАЗ-43118, МАЗ-437040 “Зубренок” и др.;

– эвакуаторы с ломаной платформой и краном: ГАЗ-3307/09, ГАЗ-ЗЗЮ4 “Валдай”, КамАЗ-4308, Hyundai-72, Isuzu-NQR71P, ЗИЛ-5301 “Бычок”, Амур 4346 и др.;

– эвакуаторы с частичной погрузкой: КамАЗ-6520, Volvo FH-12, КрАЗ-255 Б1 и др.;

– двухэтажные эвакуаторы: КАМ, Isuzu-NQR71P и др.;
– автовозы для транспортировки трех и более автомобилей: Foton, Shaanxi.
Автоконсультанты

Ориентирование на автомобильном рынке – нелегкая задача для потребителей, требующая времени и знаний. Если же нет ни того, ни другого, на помощь может придти консалтинговая фирма, работающая для потребителей. Эти фирмы называют себя “автоконсультант”, “агентство по подбору автомобилей” и т. п.

Один из вопросов, в котором консультанты помогают покупателям – какой автомобиль покупать? В России продаются автомобили новые и с пробегом более 60 брендов, у каждого свой модельный ряд, у каждой модели несколько модификаций. Не всегда клиент может сформулировать критерии выбора и автоконсультанты специальными вопросами помогают ему сориентироваться, сопоставляя также предыдущие модели машин клиента с нынешними его потребностями и планируемыми сферами использования. Выясняется место эксплуатации автомобиля для учета качества дорог в регионе и проверки наличия там сервисных предприятий. Выясняются возможная дальность и направления поездок – для дальних поездок не рекомендуют модели с автоматической коробкой передач, так как в случае неисправности их буксировать нельзя, а эвакуатор либо не найти, либо его использование обойдется очень дорого.

Другая группа вопросов – ценовые рамки, кредит или лизинг, на какой срок предполагается приобретать автомобиль, чтобы определить его возможную ликвидность. Ответить на вопрос, где клиент может приобрести выбранную модель и модификацию, не всегда удается сразу – высокий спрос и очереди на новые машины, отсутствие некоторых модификаций вынуждают устраивать основательный поиск или даже охоту за нужным автомобилем. Автоконсультанты отслеживают информацию о наличии машин в продаже в нескольких городах, о появлении “отказных” машин, о предложении сравнительно свежих автомобилей с пробегом, о предложениях купить новую машину с доплатой за уступку очереди и т. п. “комиссионные”. Консультанты могут найти новый и подержанный автомобиль и на автобиржах за рубежом.

Автоконсультанты оказывают помощь и в процессе покупки: участвуют в осмотре машин на предмет внешних повреждений, в тестовых пробегах, оценивают качество кузова подержанных машин, работу двигателя и автоматической коробки передач. Еще одна группа услуг – помощь в оформлении страховки автомобиля, кредита на его приобретение или лизинга. Страховые компании и банков нередко неясно рекламируют условия своих услуг, чтобы привлечь клиентов, а потом навязать им невыгодные контракты. Консультант может рекомендовать, где лучше установить различное дополнительное оборудование и сигнализацию, разъяснить условия гарантийного обслуживания. Стоимость полезных советов консультантов не очень высока. У автомобильных консультантов есть и другие доходы – от продавцов машин и услуг в виде процентов от стоимости покупки каждого направленного к ним клиента, брокерский процент от продаж страховки и кредита.

Фирма-автоконсультант оказывает содействие в выборе и покупке новых автомобилей, в том числе повышенного спроса. Автоконсультант располагает информацией обо всех автосалонах, со многими из которых имеются партнерские отношения. Его эксперты не только учтут все критерии для принятия решения при выборе нового автомобиля, но и наличие автомобилей в автосалонах. Они знают, где можно найти в наличии любой, самый редкий и дефицитный автомобиль. Если нужного автомобиля нет в автосалонах – мы сделаем предложение по его поставке. Автоконсультант предлагает комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности системы обслуживания клиентов в автосалонах и росту продаж автомобилей. Они сотрудничают с официальными дилерами.

Далее приведен примерный перечень услуг таких фирм.

Услуги физическим лицам

Примерный перечень услуг покупателям: поиск, выбор, покупка, получение кредита, сравнение кредитных программ, сравнение страховых программ, страхование, покупка со скидками, оформление автотранспорта.
Примерный перечень услуг клиентам из регионов – вышеизложенные, а также: трансфер, встреча и проводы в аэропорту или на ж/д вокзале, бронирование гостиничных номеров, культурная программа, доставка купленного автомобиля в регион.
Услуги автодилерам Примерный перечень услуг автодилерам: агентские продажи, аудит розничной торговли, аудит маркетинговой функции, конкурентный анализ предприятий, оценка качества обслуживания методом mystery shoping, дистанционная оценка, конкурентный анализ автомобилей, прайс-индекс, оценка удовлетворенности клиентов, оценка сайта, разработка стандартов качественного обслуживания, тренинг “эффективные продажи автомобилей”.

Услуги предприятиям

Примерный перечень услуг корпоративным клиентам:

– помощь в составлении технического задания для конкурсной документации, в выборе предмета торгов с учетом желаний и потребностей заказчика;

– консалтинговые услуги по выбору марки и модели автомобиля (парка автомобилей), специального транспорта;

– подбор техники для предприятия с учетом:

– специфики деятельности предприятия;

– наличия собственной ремонтно-эксплуатационной базы;

– интенсивности эксплуатации;

– сезонности использования;

– планируемого периода эксплуатации;

– бюджета эксплуатационных затрат;

– организация приобретения автомобилей и спецмашин:

– анализ форм собственности при покупке;

– подбор оптимальных программ лизинга, кредита и страхования;

– согласование спецификации приобретаемой техники, дополнительного оборудования, формы оплаты, сроков и условий поставки;

– сбор и анализ предложений на рынке, отбор наиболее выгодных;

– организация закупки на конкурсной основе;

– проверка соблюдение интересов заказчика при заключении договоров купли-продажи;

– консультирование по вопросам оформления приобретенной техники;

– реализация подержанного автотранспорта и специальной техники.

Автоэкспертиза и оценка

Автоэкспертиза

Автоэкспертиза необходима:

– когда автомобиль получил повреждения в ДТП и появилась необходимость в установлении суммы ущерба;

– в тех случаях, когда производится страхование автомобиля, при его купле-продаже, дарении, наследовании, для определения его товарной стоимости;

– юридическим лицам в тех случаях, когда им нужна переоценка основных фондов или ценовой анализ стоимости автотранспорта для его последующей продажи, сдачи в аренду или использования в качестве залогового имущества.

Задачи автоэкспертизы:

– исследовать техническое состояние транспортных средств для установления фактических изменений (повреждений) отдельных деталей, узлов, агрегатов, систем и вызвавших их причин – в результате дорожно-транспортного происшествия или внешних воздействий различных предметов, атмосферных явлений и т. п.;

– определять характер изменений (повреждений) транспортных средств и методы ремонтно-восстановительных работ;

– устанавливать причины и время возникновения повреждений и технических неисправностей транспортных средств;

– обосновывать необходимость применения специального контрольно-диагностического оборудования и приборной базы, требующихся для восстановления поврежденных транспортных средств, в соответствии с техническими требованиями и требованиями государственных и международных стандартов, а также нормативных документов заводов – изготовителей транспортных средств, действующих на момент проведения экспертизы.

Осуществление автоэкспертизы проводится с использованием нормативно-технической документации, такой, как:

– сборники изготовителей по трудоемкости ремонта и обслуживания автомобилей;

– каталоги запчастей;

– сборники цен на автомобили и запчасти; фактический уровень цен отслеживается в средствах массовой информации, в Интернете, по данным специализированных автосервисов и с учетом фактического состояния – года выпуска, пробега, технического состояния – оцениваемого автомобиля;

– справочники “НАМИ”, “Автореалист”, Superschwake, Auto-Ident, Typenerkennung, Калькуляция (Eurotax), Lackierung и др.;

– обновляемые каталожные формуляры Typenbogen – материалы фирмы “Audatex” в печатном и электронном исполнении, раскрывающие особенности конструкции и технологии ремонта импортных автомобилей с подетальной разузловкой.

Кроме того:

Сборник нормативов трудоемкостей на техническое обслуживание и ремонт легковых и грузовых автомобилей отечественного производства.

Сборники цен на запасные части и нормо-часов на их замену а/м иностранного производства.

Руководство по автоэкспертизе и оценке ущерба при повреждении импортных легковых автомобилей.

Справочники отдела ценообразования НАМИ о стоимости отечественных и импортных автомобилей.

Каталог Super Schwecke по стоимости автомобилей в Германии.

“Калькуляция. Оценка. Автоэкспертиза. Составление ремонтной калькуляции. Цены на запчасти. Данные по трудоемкости ремонтных работ”, издание Eurotax.

Lackierung. Pkw. Gelandewagen. Transporter. Kalkulations-system zur Ermittlung von Lackierzeiten und Lackiermaterialko-sten”, издание Eurotax.

Super Schwacke, издание Eurotax.

Auto-Ident, издание Eurotax.

Typenerkennung, издание Eurotax.

Методика оценки остаточной стоимости транспортных средств с учетом технического состояния Р-03112194-0376-98.

Сборник “Цены на автотранспортные средства, трактора, автомобильные и тракторные двигатели, мотоциклы, краны, автопогрузчики, шины”.

Закон от 29.07.1998 г. № 135-Ф3 “Об оценочной деятельности в Российской Федерации”.

Программы, используемые при автоэкспертизе:
Программные продукты “ПС: Комплекс”, Audatex, Mitchell, предназначенные для проведения расчетов автоэкспертизы и подготовки документов, связанных с определением сумм возмещения ущерба при гибели или повреждении средств транспорта.
Информация для ремонта

Для производственных процессов применяют программное обеспечение специализированного оборудования – сканеров, мотор-тестеров, газоанализаторов и дымомеров, для чип-тюнинга, для измерительных систем кузовного ремонта и т. д.

Производители включают обучающие программы в обеспечение, поставляемое с оборудованием.

Для управленческих, организационных, расчетных операций используют информационно-справочные базы данных по диагностике и ремонту, электронные каталоги запчастей, справочники нормо-часов, справочники по геометрическим размерам автомобилей и т. п. Такие базы поставляются автопроизводителями – дилерские (авторизованные, оригинальные) и независимыми изготовителями (неоригинальные, как правило, мультимарочные).

Дилерские базы данных включают в себя информацию по диагностике и ремонту, например: Ford (Ford TIS), VW-Audi (ELSA), Renault (Dialogys), BMW (BMW TIS, BMW WDS), Mercedes (Mercedes WIS), Opel (Opel TIS), Volvo (VADIS) и др., a также каталоги запчастей, например: Mercedes (Mercedes ЕРС), VW-Audi (ЕТКА), BMW (BMW ETK).

Неоригинальные мультимарочные базы содержат информацию по многим маркам автомобилей, в них включают и некоторые дилерские материалы, например, базы по диагностике и ремонту: Alldata, Autodata, Atris WM-KAT-Technik, BOSCH ESIftronic], Mitchell-on-Demand, Open@Car, Workshop, CAPS, ATSG и др.

Неоригинальные мультимарочные базы есть неспециализированные (например, база “Autodata” содержит и коды ЭБУ, и регулировочные параметры, и нормо-часы, и электросхемы и многое другое) и специализированные (касаются информации по отдельным системам автомобиля, например в базе CAPS информация об ЭБУ, а в базах ATSG и Mitchell for Transmissions – об АКПП).

Как правило, базы содержат следующую информацию:

– различные регулировочные данные по автомобилям;

– основные нормы времени на ремонтные и регулировочные операции;

– сервисные интервалы и описания сервисных операций;

– технические сервисные бюллетени – руководства и рекомендации от автопроизводителей по устранению неисправностей и по другим вопросам; такие руководства содержатся в дилерских и в некоторых мультимарочных базах; руководства по устранению неисправностей представлены в виде алгоритмов или блок-схем, таблиц с анализом диагностических кодов неисправностей и содержат расшифровки кодов неисправностей и симптомы их проявления, возможные причины возникновения, перечни проверок для устранения;

– описания устройства, ремонта и диагностики отдельных систем автомобиля – двигателя, АКПП, АБС, системы кондиционирования и др;

– расположение электронных и механических компонентов в автомобиле;

– электросхемы.

Некоторые из вспомогательных программ: словари, программы для расшифровки VIN-кодов и другие можно найти в Интернете в бесплатном доступе.

Особо следует выделить каталоги запасных частей (ЕРС – Electronic Parts Catalog). В них содержится информация о запасных частях, их применимости, взаимозаменяемости, цене, изображения. Каталоги запчастей подразделяются на каталоги автопроизводителей и каталоги поставляемых независимыми производителями запчастей. Каталоги автопроизводителей всегда мономарочные (содержат информацию о запчастях для одной марки. Мультимарочные каталоги издаются группами поставщиков и содержат информацию по запчастям для многих марок, например “Tecdoc”, включая применяемость на разных моделях.

Срок работы лицензионных баз, как правило, ограничен сроком действия абонемента (как правило, год). На отечественном рынке информация встречается на CD и DVD и в виде книг. Преимуществами книг по сравнению с электронными базами являются доступность персоналу, слабо владеющему персональным компьютером, наличие изданий на русском языке. Недостатками являются неудобство поиска и работы с информацией, необходимость иметь большое количество литературы, изнашиваемость.

Оценка стоимости восстановительного ремонта

На должность оценщика назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области оценочной деятельности.

Оценщик должен знать:

– законодательные и нормативные правовые акты, регулирующие оценочную деятельность в Российской Федерации;

– руководящие и методические материалы, регламентирующие порядок определения объекта оценки;

– стандарты оценки для определения соответствующего вида стоимости оценки;

– методы проведения оценки объектов оценки и установления цены сделки;

– порядок заключения договора между оценщиком и заказчиком;

– законодательные и нормативные акты по налогообложению;

– таможенные правила;

– этику делового общения;

– правила проведения переговоров с клиентами;

– основы статистики;

– организацию бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности;

– правила пользования вычислительной техникой и средствами связи;

– передовой опыт в области оценочной деятельности;

– порядок составления установленной отчетности;

– законодательство о труде.

В обязанности оценщика обычно включают следующее.

Осуществлять на основании лицензии оценочную деятельность – установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости.

Анализировать информацию об объекте оценки для проведения правовой экспертизы, установления параметров его конкурентоспособности, влияющих на его стоимость.

Составлять точное описание объекта оценки, определять методы проведения оценки в соответствии со стандартами оценки, устанавливать основные ценообразующие факторы, изучать рынок аналогичных объектов.

Обосновывать использование стандартов оценки, методов ее проведения, принятые при проведении оценки допущения, проводить необходимые расчеты.

Определять итоговую величину стоимости объекта оценки, а также ограничения и пределы применения полученного результата.

В случае определения при проведении оценки объекта оценки не рыночной, а иных видов стоимости, устанавливать критерии оценки и причины, затрудняющие определение рыночной стоимости объекта оценки.

Проводить оценку объекта оценки, в том числе повторную, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, на основании определения суда, а также по решению уполномоченного органа.

Для оценки применяют специальные обновляемые лицензированные программы, которые позволяют производить оценку автомобиля после аварии, рассчитывать утрату товарной стоимости, оценивать автомобиль перед его продажей или приобретением. К таким программам относятся программы ПС Комплекс, Eurotax, Audatex, “НАМИ-сервис”.

Программа Audatex предназначается для оценки автомобилей, имеет большую базу данных по автомобилям импортного производства и запасным частям к ним, позволяет рассчитать ущерб, причиненный автомобилю при аварии. Результаты таких расчетов выдаются в программе Word.

База данных Audatex содержит сведения более чем о 100 ООО модификаций 35 ООО моделей автомобилей. В России Audatex появился с начала 1990-х гг., в 2003 г. было создано официальное представительство Audatex в России – компания ООО “Аудатэкс”. Audatex – международный холдинг, созданный в начале 1960-х гг. в Германии, в 1970-е гг. превратился в транснациональную корпорацию, услугами которой пользуются более чем в 50 странах мира. Позиции холдинга сильны как на европейском рынке урегулирования ущерба в результате аварий, где продукция занимает около 80 % рынка, так и на Североамериканском: там программы Audatex успешно конкурируют с исконно американскими программами и уверенно занимают около 1 /3 рынка.

Программные продукты Audatex (AudaShare и AudaPad/ Web) позволяют производить расчет стоимости ущерба ТС в режимах online и offline. Основой данных продуктов является графическое изображение всех содержащихся в ассортименте Audatex транспортных средств.

AudaShare, помимо механизма расчета стоимости восстановительного ремонта транспортных средств, реализованного на базе существующего решения AudaPen/ AudaStation, предлагает возможности в части организации согласования электронных страховых дел между участниками процесса урегулирования убытков.

AudaPad/Web представляет собой комплексное интернет-решение для компаний, участвующих в процессе урегулирования убытков и имеет полную функциональность существующих решений компании “Аудатэкс” (AudaPen/AudaStation и AudaShare).

Структура базы каталожных номеров и цен запасных частей обеспечивает:

– возможность детализирования больших конструктивных групп, чтобы определить, какие запасные части поставляются отдельно;

– отображение ремонта сегментов (элементов) отдельно со всем своим окружением;

– возможность занесения пользовательских периодически повторяющиеся запасных частей в отдельном файле (в тексте или на графике);

– исключение двойного расчета при выборе запасных частей, объемы поставок отображаются на графике, а также при выборе запасных частей;

– просмотр каталожных номеров запасных частей в печатной форме заключения;

– расчет ущерба на базе цен импортеров на запчасти, расчет ущерба по моделям американских, китайских, японских производителей (AudaPadWeb) или на базе европейских цен (AudaShare). Ручное редактирование данных предусматривает:

– дополнительные коды (коэффициенты), влияющие на стоимость ремонта (например, стоимость JIKM в % от стоимости работ, стоимость запчастей, стоимость материала для обработки, для различных дополнительных работ);

– возможность изменения данных по видам работ производителя;

– возможность добавления любого незаданного вида ремонта (опция “мутации”);

– исключение выбора пересекающихся операций (например, Замена (Е) к Ремонту (I), ремонт элементов (сегментов) по отношению к полному ремонту (кузов, окраска));

– автоматическая активация дополнительных позиций при указании определенного пути ремонта;

– соответствие требованиям нормативных документов ГОСТ Р ИСО/МЭК 12199 (п. 3), ГОСТ Р ИСО 9127 (п. 6.1, 6.3), ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 9294 (п. 7.2.2);

– положительное заключение ГНЦ НАМИ о соответствии нормативным документам.

Программа Eurotax также производит подробный расчет стоимости ущерба после ДТП и дает возможность оценки подержанного автомобиля, при которой учитывает его пробег, комплектацию, условия эксплуатации и дефекты автомобиля. Программа на основании клиентской базы и стоимости нормо-часа производит расчеты стоимости восстановительных работ и размера ущерба, причиненного транспортному средству. В автоматическом режиме программа учтет данные по стоимости запасных частей и лакокрасочных материалов, по временным затратам, необходимым для осуществления этих работ, учитывая при этом пересекающиеся ремонтные работы, и выдаст отчет в формате Word.

Программа EurotaxRepairEstimate – графически ориентированный инструмент, позволяющий страховым компаниям, экспертам-техникам и станциям технического обслуживания автомобилей обеспечить и ускорить работу по расчету стоимости восстановительного ремонта поврежденного транспортного средства. База данных содержит обширную информацию по легковым, малотоннажным грузовым и внедорожным автомобилям. Наряду с описаниями элементов и деталей автомобиля и их ценами расположена информация о нормативном времени ремонтных работ с учетом комплексов. Постоянные обновления гарантируют самые свежие данные. EurotaxRepairEstimate может быть установлен на автоматизированном рабочем месте (ПК) в офисе или на ноутбуке при использовании на месте, например кузовной цех станции технического обслуживания.

Программа “Autovert/Autocalc” для Windows международной организации Eurotax служит для оценки подержанных автомобилей для систем trade-in (оценочный модуль) и оценки стоимости восстановительного ремонта автомобилей европейского производства (калькуляционный модуль). В программу включены технологии заводов-изготовителей по ремонту, ремонтной и комплексной окраске деталей и автомобиля в целом. Программа автоматически исключает повторяющиеся работы и технологические операции. Она адаптирована к условиям национального рынка и формирует отчетную документацию согласно рекомендациям Министерства транспорта РФ.

Программа “ПС Комплекс” имеет в своей базе данных или в подключенных справочниках всю информацию по автомобилям как отечественного, так и импортного производства, включая и грузовой автотранспорт. В этих данных содержится вся необходимая информация по стоимости запчастей, нормативам трудоемкости, иллюстрации. Программа “ПС Комплекс” предназначена для идентификации автомобилей. Огромная база данных программы “ПС Комплекс” позволяет получить всю интересующую информацию не только о модели автомобиля, но и о его комплектации, а в некоторых случаях и о дате выпуска. Имеющийся в программе каталог двигателей до кубического сантиметра позволяет определить объем силового агрегата, его мощность и другие технические показатели. Возможности программы “ПС Комплекс” настолько велики, что это позволяет с успехом ее использовать для автоматизации рабочих мест на предприятиях, занимающихся обслуживанием и эксплуатацией автомобилей. Эта программа позволяет таким предприятиям оперативно получать необходимую справочную информацию, автоматизировать процесс расчета смет – трудоемкости производимых работ, вести расчеты заработной платы и управление персоналом, а также предоставляет неограниченные возможности управленческому учету и построению аналитической отчетности. Кроме того, программа “ПС Комплекс” поддерживает мультивалютные расчеты, позволяет производить предварительное, частичное заполнение бланков и дает возможность сохранять готовые документы в отдельных файлах. А средства формирования отчетов и печатных форм программы “ПС Комплекс”, дают широкие возможности в оформлении итоговых документов. Простота пользования программой “ПС Комплекс” и высокая производительность делает эту программу наиболее привлекательной из всех аналогичных программ. Среди пользователей программы “ПС Комплекс” встречаются страховые менеджеры и менеджеры автосалонов, эксперты-оценщики и специалисты криминалистических лабораторий, работники правоохранительных и таможенных органов.

Сегодня без программных продуктов невозможно составить точную калькуляцию на ремонт автомобиля. Но не всякая программа даст объективную смету и не всякий эксперт даже на качественной программе получит объективный результат.

Программа – это лишь инструмент в руках эксперта, каждая программа допускает “ручную” правку результатов. Неверно утверждение, что “так выдала программа”, правильнее – “так считает эксперт”, все сводится к квалификации эксперта. Но и эксперт не все знает и помнит, и чем качественнее программа, тем качественнее смета.

Программа может быть несовершенной и смета будет такой же. Например, программа Autocalc для импортных автомобилей не выдает все необходимые операции по разборке и сборке, по подготовке и ремонту или замене деталей, не исключает повторяющиеся операции, которые необходимо выполнить, например, при замене смежных узлов и деталей автомобиля. А программа “НАМИ-Сервис” для отечественных автомобилей выдает так много вспомогательных и других операций, что их приходится править. Программа может содержать не все модели и модификации автомобилей, а если расчет ведут по аналогу, то качество сметы может быть сомнительным.

Популярна для оценки работ по импортным автомобилям программа Audatex, но если ее приобрели неофициально, она не обновляется – сметы получают некачественные.

Программа Audatex также, как и все остальные, не выдает всех вспомогательных операций, которые необходимо выполнить перед ремонтом или окраской того или иного элемента. Эти операции закладывает в смету сам эксперт – на основе знаний, опыта, квалификации и добросовестности.

Ежегодное увеличение количества моделей автомобилей и их модификаций в мире приводит к тому, что без регулярного обновления дорогостоящих программ и вспомогательных материалов к ним (Typenerkennung, Typenbogen, Superschwake, Auto-Ident, Lackierung, “Калькуляция Eurotax” и др.) качественная работа эксперта невозможна. Например, без формуляров “Typenbogen”, раскрывающих особенности конструкции и технологии ремонта автомобиля, даже грамотный эксперт не сможет заложить в акт осмотра правильную технологию ремонта и все элементы, подлежащие ремонту или замене, а без соответствующих справочных материалов эксперт не сможет правильно выбрать модель и модификацию автомобиля в программе, по которой нужно будет составить смету. В итоге вместо точного объективного расчета, получают ориентировочный и чаще всего ошибочный расчет.

Устанавливая нелицензионные копии программ, пользователи ставят не только себя, но и предприятия, в которых работают, под угрозу привлечения к уголовной ответственности за незаконное использование продукта, защищенного правами интеллектуальной собственности. В нелицензионных копиях продукта содержится неполная, устаревшая информация от заводов-изготовителей. Расчет, составленный в нелицензионной копии продукта, не имеет никакой юридической силы, не может быть представлен в суде или иных организациях. В случае выявления каких-либо проблем с базой данных, отсутствия тех или иных моделей, вы не вправе обратится за технической поддержкой и обновлением базы данных. В нелицензионных копиях продукта отсутствуют ключевые, дополнительные компоненты, помогающие в полной мере использовать данную программу. Для таких продуктов высок риск заражения вирусами, которые потенциально способны повредить жесткий диск компьютерной системы покупателя, также повредить либо передать записанную на нем конфиденциальную и любую другую информацию. Нелицензионные копии продукта могут содержать дефекты и быть непригодными к использованию из-за брака в производстве и при использовании дешевого сырья, в результате чего способны причинить механические повреждения компьютерной системе.

Расчет стоимости ремонта выполняется в строгом соответствии с актом экспертизы. В смете не должно быть новых позиций по ремонту, и ни одна из позиций акта экспертизы не должна быть “пропущена” и не включена в смету. До подписания договора о независимой экспертной оценке или договора на ремонт клиент имеет право спросить: “На какой программе считаете? На лицензированной? А когда обновлялась ваша программа? А как идентифицируете модель автомобиля? А есть ли у вас формуляры Typenbogen? А откуда берете стоимость запчастей?”
Многое зависит от квалификации, опыта, добросовестности, заинтересованности и технической оснащенности работы эксперта, который делает расчет. При недостаточной квалификации или небрежности в смету может быть заложена не та технология ремонта, не та трудоемкость ремонта, меньшие объемы работ по разборке/сборке, по подготовке автомобиля к ремонту, не та стоимость нормо-часа, не все вспомогательные операции (например, по подбору колера для окраски), не тот тип окраски, не тот материал окраски, не та стоимость материалов, не та стоимость запасных частей, не тот износ и т. д. Расчетчик, не умеющий правильно идентифицировать автомобиль, может неправильно выбрать транспортное средство в расчетной компьютерной программе и смета будет составлена совсем для другого автомобиля, с другой трудоемкостью работ по ремонту, с другими нормативами по расходу материалов и с другим перечнем запчастей и материалов.

Приложение

Литература для обучения ключевых сотрудников

В книгах содержатся материалы для корпоративных стандартов, описаний бизнес-процессов, технологических инструкций, внутреннего аудита, учебных материалов для тренеров и систем обучения.

Волгин В. В. Автодилер. Торговля техникой. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2010.

Волгин В. В. Автосервис. Создание и компьютеризация. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2009.

Волгин В. В. Автосервис. Структура и персонал. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2009.

Волгин В. В. Автосервис. Производство и менеджмент. – М.: ИТК “Дашков и Кº’’, 2009.

Волгин В В. Автосервис. Маркетинг и анализ. —М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2009.

Волгин В. В. Автосервис. Торговые операции. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2009.

Волгин В. В. Запасные части. Энциклопедия бизнеса. – М.: “Ось-89”, 2009.

Волгин В. В. Логистические ловушки и решения в договорах. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Малый автосервис. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2009.

Волгин В. В. Мобильный автосервис. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Приемщик автосервиса. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2010.

Волгин В. В. Продавец запасных частей. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Сервис спецтехники. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Склад. Логистика, управление, анализ. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров. – М.: “Ось-89”, 2009.

Волгин В. В. Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса. – М.: “Ось-89”, 2009.

Организации участников авторынка Евросоюза

CECRA (Conseil Europeen du Commerce et de la Reparation Automobiles) (European Council for MotorTrades and Repairs), http://www.cecra.org/

AFCAR (Alliance for the Freedom of Car Repair in the EU) is an alliance of independent European associations in the field of technical information. Members of AFCAR are AIRC (Vehicle Body Repairers) AIT & FIA (Tourism and Motorist Clubs), CECRA (Motor Traders and Repairers), CLEDIPA (Independent Automotive Aftermarket Distributors) and EGEA (Garage Equipment Association).

ECAR (European Campaign for the Freedom of the Automotive Parts and Repair Market) http://www.ecar-eu.com/, is the alliance of FIGIEFA/CLEDIPA and 11 other European associations which lobby against the extension of design protection to vehicle spare parts.

ACAR – Asociacion de Concesionarios de Automotores de Republic Argentina http: //www.acara.org.ar

JAD – Japan Automobile Dealers Association http: //www.jada.or.jp ACE – European Automobile Manufacturers Association http: //www.acea.be JAM – Japan Automobile Manufacturers Association http://www.jama.org UEAPME – European Association of craft, small and medium-sized enterprises http: / / www.ueapme.com

CIT-International Motor Vehicle Inspection Committee http://www.cita-vehicleinspection.org /

AIRC – Association Internationale des Reparateurs en Carrosserie http:// www.aircint.org

FIGIEFA – International Federation of Automotive Aftermarket Distributors http://www.figiefa.org

IRU Union – Internationale des Transports Routiers http: //www.iru.org EMF – European Metalworkers Federation http://www.emf-fem.org ZDK – Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe http://www.kfz-hh. de, http://www.kfzgewerbe.de GANVAM – Asociacion Nacional de Vendedoresde Vehiculos a Motor Reparacion у Recambios http: //www.ganvam.es F ederauto http: //www.federauto.be

SACR – Svaz prodejcu a opravbru motorovach vozidel Ceske republiky http:// www.sacr.cz

DAF – Danmarks Automobilforhandler Forening http: / /www.daf.dk Bilbranchen http: / /www.bilbranchen.dk

CETRAA – Confederation Espaoola de Talleres de Reparacion de Automoviles у Afines http: / /www.cetraa.com

AKL – Autoalan Keskusliitto Ry http: //www.akl.fi

CNPA – Conseil National des Professions de Г Automobile http: //www.cnpa.fr

SIMI – Society of the Irish Motor Industry http: //www.simi.ie FEDERAICPA – Federazione Associazioni Italiane Concessionari Produzione Automotoristica http: / / www.federaicpa.it BOV AG http:/ /www.bovag.nl

PIM – Polska Isba Motoryzacji http://www.pim.org.pl ACAP – Associaso do Comercio Automovel de Portugal http: //www.acap.pt ANECRA – Associaso Nacional das Empresas do Comercio e da Reparaso Automovel http: //www.anecra.pt

MRF – Motorbranschens Riksforbund http: / /www.mrf.se RMI – Retail Motor Industry Federation – http://www.rmif.co.uk F ahrzeughande http: / / www.kfzweb.at / wk/

European Dealer Council BMW/MINI European Dealer Council CITRO N European Dealer Council FIAT/LANCIA European Dealer Council FORD European Dealer Council IVECO European Dealer Council MERCEDES European Dealer Council MITSUBISHI European Dealer Council PEUGEOT European Dealer Council RENAULT European Dealer Council RENAULT VI European Dealer Council SMART European Dealer Council TOYOTA European Dealer Council VW/AUDI

NAD US – National Automobile Dealers Associations http://www.nada.com WADA – World Alliance of Car Distribution http://www.acara.org.ar/alianza/ index.htm

Сервисное и гарантийное соглашение

одной из зарубежных автокомпаний с фирмой в другой стране, претендующей на работу в качестве дистрибьютора или дилера

Такое соглашение заключается с несколькими фирмами и по результатам работы в течение года двух принимается решение о предоставлении им полно мочий дилера или дистрибьютора.

Такое соглашение заключается также с фирмами, которым поручается обслуживание тяжелой техники, поставляемой напрямую от изготовителя предприятиям потребителям.

Право на торговлю машинами они должны заслужить, хотя пробные про дажи могут идти через них без оформления этого права.

Настоящее Соглашение заключено и вступило в действие_.__._между

“Auto Company”, должным образом организованной и действующей в соответствии с законодательством______(страна), имеющей главный офис по адресу:_________, (далее именуемой “Компания”) и предприятием_____, должным образом организованным и действующим в соответствии с законодательством России, имеющим главный офис по адресу: __(далее именуемое “Дистрибьютор”).

Принимая во внимание, что Компания занимается производством новых автомобилей под торговой маркой “_” (далее именуемой “Автомобили Компании”) и желает, чтобы гарантийный сервис таких автомобилей был обеспечен в России (далее именуемой “Территория”) и принимая во внимание, что Дистрибьютор желает получить неисключительное право на выполнение гарантийного сервиса на условиях, приведенных ниже, стороны договорились о нижеследующем:
1.0. Гарантия
Компания должна обеспечить ограниченную гарантию на Автомобили Компании (совместную “Гарантию Компании”) следующим образом: Компания соглашается возмещать Дистрибьютору ремонт и/или замену любой части (кроме шин) Автомобилей Компании, изготовленных и поставленных Компанией, оказавшейся дефектной в материале или изготовлении при нормальном использовании и обслуживании в течение периода времени и/или пробега, идентифицированного ниже.

Дистрибьютор должен развивать и поддерживать свою сеть уполномоченных сервисных центров для пассажирских и коммерческих автомобилей, указанных в Приложении А в стратегических местах на Территории и предоставлять упомянутым уполномоченным сервисным центрам гарантии на автомобили, продаваемые в розницу, на тех же условиях, которые Компания предоставляет Дистрибьютору в течение установленного периода времени и/или пробега.

Дистрибьютор также будет содержать адекватную товаропроводящую сеть для запасных частей, которая позволит ему снабжать уполномоченные сервисные центры необходимыми частями, когда им потребуется.

Дистрибьютор далее соглашается, требовать от всех уполномоченных сервисных центров исполнения любого требуемого гарантийного ремонта в соответствии с Гарантией Компании для розничного покупателя Транспортных средств Компании, от имени Компании и Дистрибьютора, как сформулировано в Гарантии Компании и Руководстве по работе с претензиями. Гарантийное обслуживание клиентов будет производиться бесплатно. Более того, Дистрибьютор должен всегда быть обязан гарантировать Транспортные средства Компании в соответствии с условиями Гарантии Компании и возмещать сервисным центрам расходы по гарантии в полном объеме, независимо от того, должен или нет Дистрибьютор иметь право на компенсацию от Компании.

Компания заключает настоящее соглашение в уверенности относительно способностей человека, идентифицированного ниже как владелец и\или оператор Дистрибьютора (в дальнейшем “Оператор”) и относительно гарантий Оператора, что его персональные услуги обеспечат деятельность Дистрибьютора. Дистрибьютор соглашается, что Оператор активно осуществит полномочное оперативное управление деятельностью, и что все совладельцы Дистрибьютора будут каждый продолжать владеть, как по учету, так и в прибылях, долей собственности, о которой сообщено Компании.

Название (Имя) Оператора________________

Если Дистрибьютор желает заменить Оператора, или продать основные активы, или изменить свою долю в собственности, Дистрибьютор заранее направит Компании письменное уведомление о предполагаемом изменении или продаже.
2.0. Гарантийный период
Транспортные средства Компании гарантированы от дефектов в материале и изготовлении в течение периодов и пробегов, предусмотренных в Приложении А с даты поставки первому розничному клиенту или даты ввода транспортного средства в эксплуатацию. Любой из вышеупомянутых гарантийных периодов не может начинаться позже даты первичной регистрации транспортного средства в соответствующих правительственных учреждениях.

В каждом случае, однако, гарантийный период должен истечь через 12 месяцев плюс период, предусмотренный в Приложении А после даты отгрузки транспортного средства от Компании.
3.0. Срок действия
Если не будет прекращено досрочно, как предусмотрено далее, Соглашение вступит в силу_.__._ и должно истечь _.__._.

Соглашение может быть возобновлено на последующий период только по взаимному согласию и должно быть оформлено сторонами в письменном виде.
4.0. Возмещение затрат
Компания должна возместить затраты, понесенные Дистрибьютором для выполнения работ по Гарантии Компании, как сформулировано в этом пункте; при условии, что Компания может время от времени устанавливать более подробные условия для проведения гарантийной политики таким путем, который Компания считает справедливым и разумным, учитывая рыночную ситуацию.

4.01. Запасные части

Стоимость использованных запасных частей будет возмещаться дистрибьютору по закупочным ценам (landed cost), которая является “ экспортная цена нетто Компании “ умноженной на “Коэффициент калькуляции “ одобренный Компанией.

“Экспортная цена нетто Компании” означает цену, действующую для Дистрибьютора в день ремонта, указанную в Прейскуранте на запчасти и принадлежности, изданном Компанией, и скорректированную с учетом всех действующих скидок и льгот. “Коэффициент калькуляции” покрывает такие затраты, как упаковка, обработка груза, морской фрахт, страхование, таможенную пошлины – все, понесенные между пунктом отгрузки и складом Дистрибьютора. Этот процент увеличения цены служит для возмещения средней стоимости импорта.

4.02. Трудозатраты

Трудозатраты при гарантийных ремонтах Дистрибьютору будут возмещены в объеме, определенном умножением норматива стоимости рабочего часа, одобренного Дистрибьютором, на время, предусмотренное для соответствующей операции, как установлено в Стандарте Трудозатрат, изданном Компанией и действующем на день ремонта.

4.03. Калькуляция цен и нормативы трудозатрат

Коэффициент калькуляции и нормативы трудозатрат приведены в Приложении В.
5.0. Платежи
Компания будет осуществлять платежи на счет Дистрибьютора, как согласовано в форме, указанной в Приложении С, через банк, выбранный Компанией, в суммах, одобренных Компанией для возмещения расходов Дистрибьютору.
6.0. Ответственность дистрибьютора
6.01. Сервисная сеть

Дистрибьютор должен развивать и поддерживать отдельную сеть уполномоченных сервис-центров для легковых и коммерческихх автомобилей, указанных в Приложении А, в стратегических местах Территории.

6.02. Производственные мощности и персонал

Дистрибьютор будет содержать такие офисы, сервисные мощности и помещения (включая, но не ограничиваясь: для хранения автомобилей и запасных частей), которые будут достаточны для обслуживания и ремонта автомобилей Компании. Дистрибьютор наймет достаточное количество опытного обслуживающего персонала, которые хорошо квалифицированны для их должностей (включая, но не ограничиваясь: менеджер по сервису, менеджер по запчастям, администратор сервиса, техники).

6.03. Обучение

Дистрибьютор должен обеспечить направление и обучение соответствующего персонала своих уполномоченных сервисных центров, чтобы обеспечить компетентное, быстрое, эффективное, искусное, вежливое и качественное техническое обслуживание автомобилей Компании, как может требоваться розничными покупателями в упомянутых сервис-центрах. Направление и обучение, предоставляемое Дистрибьютором, должно соответствовать тем стандартам и процедурам, которые периодически устанавливает Компания, а также законам и правилам, действующим на Территории.

6.04. Сохранение и контроль учетных данных

Дистрибьютор должен требовать от своих уполномоченных сервис-центров предоставления той информации, которую Компания считает необходимой или которая может требоваться в соответствии с законами и нормативными актами Территории. В дополнение к этому, Дистрибьютор должен сохранять записи по истории гарантийного обслуживания каждого автомобиля по форме, требуемой Компанией. Вся эта информация должна храниться в течение периода, требуемого Компанией. Чтобы обеспечить точность информации, предоставляемой Дистрибьютором и ее базирование на общепринятых принципах бухгалтерии, Дистрибьютор будет следовать унифицированной бухгалтерской системе, одобренной Компанией. Любой назначенный представитель Компании уполномочен проводить проверки, аудит, воспроизводить и снимать копии любых счетов или записей, которые должен выполнять Дистрибьютор по данному Соглашению.

6.05. Предпродажный контроль и подготовка

Если Компания требует, Дистрибьютор должен за свой счет обеспечить проверку и предпродажную подготовку каждого нового автомобиля Компании до доставки розничному покупателю в соответствии с графиками и инструкциями, время от времени предоставляемыми Компанией.

6.06. Гарантийная политика, кампании и программы сервиса

Дистрибьютор должен выполнить сам или заставить уполномоченные сервис -

центры выполнять все гарантийные обязательства и сервисную политику по каждому автомобилю Компании, предъявленному в любой из уполномоченных сервис центров для обслуживания в соответствии с гарантией и политикой, применимой в каждом случае и в соответствии с подходящими положениями “Руководства по гарантиям и рекламациям” или других инструкций Компании.

Дистрибьютор будет оказывать гарантийные услуги любому автомобилю Компании, будь он продан Дистрибьютором или нет. Дистрибьютор должен выполнять или заставить свои уполномоченные сервис-центры осуществлять кампании и программы обслуживания владельцев и пользователей автомобилей Компании, как указано в инструкциях по проведению сервисных кампаний и программ, издаваемых Компанией или в соответствующих положениях Руководства по Гарантии и Претензиям и прилагаемых инструкциях. Дистрибьютор будет представлять претензии Компании на возмещение расходов на запчасти и трудозатраты, использованные при выполнении услуг по гарантии, при проведении сервисных кампаний и программ. Компания возместит Дистрибьютору расходы в соответствии с положениями “Руководства по Гарантии и Претензиям” или других применимых инструкций Компании. Дистрибьютор будет вести соответствующие записи и документы, подтверждающие таковые претензии, в соответствии с положениями “Руководства по Гарантии и Претензиям” или других применимых инструкций Компании. Дистрибьютор будет срочно информировать Компанию и просить ее поддержки в отношении любых гарантийных услуг, проведении сервисных кампаний и программ, которые не могут быть им выполнены так, как требует Компания.

6.07. Оригинальные запасные части

Дистрибьютор должен поставлять и требовать использование оригинальных запасных частей в ходе выполнения гарантийных ремонтов, сервисных кампаний и программ, если иное не указано в соответствующей литературе Компании или требуется законом. Дистрибьютор не будет продавать или предлагать продажу для использования в ремонте любых автомобилей Компании в качестве оригинальных запчастей, любые детали, которые фактически не являются оригинальными, если они не одобрены Компанией. Дистрибьютор должен хранить на складе достаточное количество оригинальных запчастей для гарантийных ремонтов, сервисных кампаний и программ.

6.08. Обслуживание и ремонт

Дистрибьютор должен обеспечить чтобы все уполномоченные сервис-центры осуществляли все требуемые работы по обслуживанию и ремонту, включая, где возможно, кузовной ремонт, обоснованно требуемый владельцами или пользователями автомобилей Компании.

6.09. Оборудование и инструмент

Дистрибьютор обязан иметь или заставить уполномоченные сервис-центры иметь соответствующее сервисное оборудование и такой специальный и необходимый инструмент, которые требует Компания для выполнения своих обязательств по обслуживанию в соответствии с положениями “Руководства по Гарантии и Претензиям” или других применимых инструкций Компании.

6.10. Соответствие правовому регулированию

Дистрибьютор будет выполнять свои обязательства, предусмотренные Соглашением, в соответствии с регулирующими законами, правилами и постановлениями.

6.11. Оценка исполнения сервиса

Выполнение Дистрибьютором его обязательств по сервису, в части удовлетворения потребителей, помещений, менеджмента сервиса и выполнения операций, персонала, предпродажной подготовки, работы с запасными частями, оборудования и инструментария ремонтных цехов будут оцениваться Компанией не реже, чем ежегодно. Плохое исполнение в этих направлениях будет расцениваться как показатель недостаточной компетенции Дистрибьютора, если он не предпримет быстрых действий, чтобы исправить положение и достичь удовлетворительных результатов в сервисе.

Дистрибьютор должен разрешать уполномоченным представителям и лицам, назначенным Компанией, инспектировать помещения Дистрибьютора и любого уполномоченного сервис-центра и изучать соответствующие документы и материалы с целью оценки и контроля. Дистрибьютор согласен осуществлять надзор над всеми уполномоченными сервис-центрами и взять на себя полную ответственность за все сервисные операции всех уполномоченных сервис-центров.

6.12. Предотвращение убытков

Дистрибьютор принимает на себя обязательства по защите интересов Компании и оградит ее от денежных потерь или урегулирований, письменно подтверждаемых Компанией, включая неограниченные судебные издержки и вознаграждение адвокатов, возникающие из или в связи с услугами, выполняемыми Дистрибьютором.

6.13. Соответствие стандартам сервисных мастерских

Дистрибьютор должен иметь или заставить уполномоченные сервис-центры иметь мощности и торговые знаки тех типов, конструкций и размеров, которые одобрены Компанией в соответствии со “Идентификационными Стандартами Сервисной Мастерской”.
7.0. Прекращение действия соглашения
7.01. Принципы

Компания может расторгнуть данное Соглашение без или по причинам, указанным ниже, в любой момент периода его действия, путем письменного уведомления Дистрибьютора, без какой-либо ответственности перед Дистрибьютором. Если Компания расторгает данное Соглашение по причинам, указанным ниже, или другим причинам, разрешенным или признанным существующими и/или будущими законами или правилами, такое расторжение будет осуществлено без ущерба любым и всем правам, полномочиям и привилегиям, предоставленным Соглашением Компании по закону, в соответствии с ним или без оного. Несмотря на расторжение или истечение срока действия данного Соглашения, по просьбе Компании Дистрибьютор будет продолжать выполнение своих гарантийных обязательств и любых обязательств перед третьими сторонами вытекающих из данного Соглашения, в течение двенадцати (12) месяцев с момента расторжения или истечения срока действия данного Соглашения.

7.02. Расторжение из-за отсутствия лицензии

Если Дистрибьютору не удается обеспечить или сохранить любую лицензию требуемую для выполнения его обязательств по данному Соглашению, или такая лицензия задержана или изъята, Компания может немедленно расторгнуть данное Соглашение.

7.03. Расторжение из-за нарушений исполнения

Если Компания определит, что Дистрибьютор не смог соответствующим образом исполнять свои сервисные обязательства, Компания уведомит Дистрибьютора в письменной форме о причинах недостатков в его деятельности и о сроке, в течение которого от Дистрибьютора ожидается ликвидация недостатков. Если недостатки не были полностью ликвидированы до истечения указанного срока, Компания может расторгнуть данное Соглашение.

7.04. Расторжение по причине действий или событий

Каждый из следующих пунктов представляет собой действие или событие, которое находится под контролем Дистрибьютора или происходит от действия предпринятого Дистрибьютором, его руководителями или владельцами и которое настолько противоречит духу и целям этого Соглашения, что гарантирует его расторжение:

1. смещение, отставка, уход или устранение Оператора от Дистрибьютора по любой причине без предварительного письменного одобрения Компании;

2. любая попытка продажи или действительная продажа, передача или переуступка любых прав Дистрибьютора по настоящему Соглашению, любая попытка передачи или действительная передача, уступка или делегирование Дистрибьютором любых обязательств, принятых им по данному Соглашению, без предварительного письменного одобрения Компании;

3. любые споры или разногласия между владельцами или руководящими сотрудниками Дистрибьютора, которые, по мнению Компании, могут отрицательно повлиять на деятельность или интересы Дистрибьютора или Компании;

4. отказ Дистрибьютора своевременно предоставить информацию по продажам или финансам и подкрепляющие ее данные или разрешить Компании провести проверку или аудит счетов и записей Дистрибьютора;

5. сознательное уклонение Дистрибьютора от соответствия положениям законов или правил, относящихся к сервису или другим обязательствам, которые должны исполняться Дистрибьютором;

6. представление Дистрибьютором ложных заявок или претензий по любому платежу, кредиту, скидкам или льготам;

7. неплатежеспособность Дистрибьютора и его добровольное заявление о банкротстве; объявление Дистрибьютора банкротом или назначение получателя или поручителя за Дистрибьютора; выполнение Дистрибьютором переуступки выгоды в пользу кредиторов, или лишение права выкупа закладной, или другая законная процедура, по которой третья сторона получает права на деятельность, собственность или счета Дистрибьютора;

8. неспособность Дистрибьютора выполнять свои обычные сервисные операции в течение его обычных рабочих часов на протяжении десяти (10) рабочих дней подряд;

9. любое неверное информирование Компании Дистрибьютором или его служащими применительно к этому Соглашению или касательно деятельности и управления Дистрибьютора.
8.0. Право на снабжение запасными частями и аксессуарами
8.01. Снабжение запчастями и аксессуарами

В объемах, необходимых для выполнения своих обязательств и в пределах условий данного Соглашения, изложенных в главе 3, Дистрибьютор получит неисключительное право закупать у Компании и продавать оригинальные запасные части и аксессуары, требующиеся для ремонта и обслуживания автомобилей Компании.

8.02. Отсутствие претензий на право сбыта автомобилей

За исключением ограниченных целей, указанных выше в п. 8.01, Дистрибьютор не будет иметь права на сбыт автомобилей Компании. Пока Дистрибьютор и Компания не заключат отдельное “Дистрибьюторское соглашение” в письменной форме, не содержащее в себе никаких противоречащих положений, ничто в настоящем Соглашении не может расцениваться как предоставление Дистрибьютору какого-либо права на закупку и продажу автомобилей Компании.

Дистрибьютор признает и согласен, что он не имеет прав или полномочий на отдельное соглашение на дистрибьюторство автомобилей Компании и что решение о предоставлении дистрибьюторства Дистрибьютору будет приниматься Компанией только по ее усмотрению.
9.0. Общие условия
9.01. Приложения

Приложения__, прилагаемые здесь, являются неотъемлемой

частью Соглашения. Компания сохраняет за собой право время от времени вносить, если потребуется, изменения в данные Приложения по своему усмотрению.

9.02. Зависимость Соглашения

Данное Соглашение заключено в развитие Дистрибьюторского Соглашения между сторонами, датированного__.

Таким образом, любые и все условия в Дистрибьюторском Соглашении, применимые к субъектам настоящего Соглашения, будут рассматриваться как сформулированные полностью в настоящем документе.

Дистрибьюторское Соглашение, настоящее Соглашение и другие дополнительные инструкции в “Руководстве по Гарантии и Претензиям” составляют единое цельное соглашение сторон и не могут быть изменены иначе, чем в письменном виде, подписанном официальным представителем каждой стороны.

9.03. Применяемое законодательство

Настоящее Соглашение подчиняется и рассматривается во всех аспектах в соответствии с законами_(страна). Дистрибьютор безотзывно соглашается на неисключительную юрисдикцию судов_(страна) или судов на

Территории по выбору Компании.

9.04. Ограничительное законодательство

Дистрибьютор добровольно и искренне признает, что Компания заключает настоящее Соглашение, основываясь исключительно на заверениях Дистрибьютора, что на Территории не существует ограничительного кодекса (свода правил) или установленных законом положений или юридически разработанных доктрин, кроме конкретно упомянутых в Приложении D, которые неблагоприятно влияют на права и привилегии представленные здесь в пользу Компании в соответствии с доктриной свободы сделок. Дистрибьютор далее признает, что Компания не заключила бы данное Соглашение, если бы знала о существовании других ограничительных кодексов или установленных положений или юридически оформленных доктрин.

Таким образом, Дистрибьютор настоящим соглашается немедленно уведомлять Компанию в письменной форме о полном содержании и последствиях любых ограничительных кодексов или правительственных положений, или юридически оформленных доктрин в случае, если Дистрибьютор впоследствии обнаружит их существование на Территории после заключения Соглашения, или в случае, если таковые будут введены или разработаны после вступления Соглашения в силу.

В течение одного месяца после получения такого письменного уведомления Компания определит, должны ли стороны расторгнуть отношения, указанные здесь, или нет, и должны ли стороны отложить взаимодействие до согласования новых условий настоящего Соглашения для удовлетворения требований Компании. Если Компания выберет вариант новых переговоров по условиям данного Соглашения, стороны приложат все усилия, чтобы закончить таковые как можно скорее.

9.05. Арбитраж

Любые споры или претензии, возникающие из или в связи с данным Соглашением, или любое нарушение оного в конечном итоге должны быть урегулированы арбитражем. Арбитраж будет проходить в__, в соответствии с

правилами Коммерческого Арбитражного Суда, тремя арбитрами, назначенными в соответствии с этими правилами.

Решение большинства из этих трех арбитров будет окончательным и обязательным для сторон.
Вынесение решения по любому вознаграждению, присужденному арбитражем, может быть передано в любой суд имеющий необходимую юрисдикцию.

Договор о техническом обслуживании

между Автокомпанией, с одной стороны, и Сервисным Агентом (Дилером), далее именуемым “Партнер”, с другой стороны

§ 1. Предмет договора

(1) Предметом настоящего договора является обеспечение технического обслуживания (работ по уходу, обслуживанию и ремонту) и гарантийных работ на следующих изготовленных Автокомпанией и снабженных товарными знаками автомобилях: легковые автомобили, грузовые автомобили, малотоннажные автомобили

Указанные работы проводятся и в отношении автомобилей, зарегистрированных вне пределов территории по договору.

(2) Территорией по договору считается город Энск и Энская область.

§ 2. Задачи и организация сервиса

(1) Партнер обязуется с учетом рекомендаций Автокомпании обеспечить на договорной территории техническое обслуживание, а также гарантийные и ремонтные работы в мастерской, которую он оборудует сам, в соответствии с требованиями фирмы Автокомпании, специализируясь на продукции Автокомпании, которая предназначена для обслуживания товара по договору, включая транзитные и туристические автомобили.

(2) Партнер обязуется приобрести, в соответствии с образцами фирмы Автокомпании, инструменты, необходимые для мастерской. Автокомпания оказывает Партнеру поддержку при первоначальной закупке специальных инструментов Автокомпании, с оплатой 35 % цены брутто по прейскуранту. Партнер обязан следить за аккуратным обращением с этими специнструментами. В случае их износа или отсутствия в наличии Партнер закупает их заново за свой счет.

(3) Автокомпания бесплатно предоставляет Партнеру начальный (первичный) комплект техдокументации на английском языке, необходимый для обслуживания и ремонта договорного товара. Объем и число комплектов технической документации в каждом конкретном случае определяются Автокомпанией. Расходы в связи с последующими изменениями оплачивает Партнер по договору.

(4) При выборе ответственных руководителей предприятия и начальника мастерской Партнер ориентируется в отношении их квалификации на критерии Автокомпании и представляет их поименно.

(5) Партнер организует по договоренности с Автокомпанией или одним из Партнеров Автокомпании на договорной территории службу срочного и аварийного ремонта, предусматривающую дежурство на телефоне, мобильное техническое обслуживание и доставку запчастей, в том числе и сверх обычного рабочего времени. При осуществлении этого вида услуг должны учитываться особенности местных условий.

(6) Партнер обязан рассчитывать работы, производимые с товаром по договору, перечисленные в п. (1) на основе нормативных сроков, предоставленных Автокомпанией, по приемлемым ценам.

§ 3. Гарантия, выполнение и расчет стоимости гарантийных работ

(1) Партнер обязан в рамках обслуживания указанной в настоящем договоре программы автомобилей Автокомпании, выполнять гарантийные работы по поставленным Автокомпанией автомобилям, шасси, агрегатам и запасным частям в соответствии с гарантийными условиями, определенными Автокомпанией, вне зависимости от того, где и через кого были проданы указанные товары, а также от того, были ли они иностранного исполнения.

(2) Для удовлетворения гарантийных требований Автокомпания предоставляет в распоряжение Партнера соответствующие средства оргтехники. Гарантийные требования оформляются в установленном порядке незамедлительно, но не позднее чем через 15 дней после выполнения работ, и направляются в отдел сервиса Автокомпании.

(3) Деталь, в отношении которой выдвинуто гарантийное требование, должна храниться Партнером на специально организованном им закрытом гарантийном складе. Автокомпания известит Партнера в возможно короткие сроки о своем решении по гарантийному случаю. В этом сообщении Автокомпания определит, что должно произойти с деталью, в отношении которой выдвинуто гарантийное требование, т. е. необходимо ли ее и далее хранить на закрытом гарантийном складе или прислать обратно, или утилизовать.

(4) В случае признания Автокомпанией гарантийного случая она сама оплачивает стоимость замененной детали и наиболее дешевой ее доставки. Кроме того, Автокомпания принимает на себя стоимость проведения ремонтных работ в соответствии с установленными фирмой нормативами в размере определенных Автокомпанией часовых ставок. Возмещение расходов по оплате работ и материалов в случае гарантийного обслуживания будет осуществление Автокомпанией в соответствии с согласованными ставками расчета стоимости работ и материалов посредством денежного перевода на расчетный счет Партнера на основании поступившего гарантийного извещения в возможно короткие сроки, но не позднее, чем через 3 месяца после его поступления.

§ 4. Продажа и использование запчастей

(1) Партнер обязуется содержать за свой счет соответствующий размерам предприятия и потребностям клиентов и организованный согласно предписаниям Автокомпании склад оригинальных запасных частей производства Автокомпании и обеспечивать в достаточной мере имеющуюся на договорной территории и содержащуюся в данном договоре программу автомобилей Автокомпании оригинальными запасными частями и материалами согласно предписаниям Автокомпании. Покупка этих оригинальных запасных частей Автокомпании осуществляется исключительно через региональный склад Автокомпании по отдельному договору.

(2) Покупка и продажа оригинальных запасных частей Автокомпании являются составной частью деятельности Партнера и регулируется отдельным договором.

(3) Партнер не имеет права продавать или использовать в ремонтных и профилактических работах, проводимых с автомобилями и шасси Автокомпании детали, агрегаты, сменные запчасти и сменные агрегаты, конкурирующие с оригинальными запчастями Автокомпании. В настоящем договоре под оригинальными понимаются запчасти, агрегаты, сменные агрегаты и сменные запчасти, поставляемые Автокомпанией.

§ 5. Обучение персонала

(1) Партнер обязан в соответствии с рекомендациями Автокомпании направлять своих специалистов по продаже, организации работы, запчастям и сервису на учебные курсы, предлагаемые самой Автокомпанией. Расходы по организации курсов, как правило, несет Автокомпания, а командировочные расходы должен оплачивать Партнер по договору. Партнер должен также заботиться о том, чтобы уровень подготовки его персонала в целом соответствовал уровню требований, предъявляемому к предприятию Автокомпании.

§ 6. Торговая марка

(1) Совместное поддержание имиджа всего предприятия в соответствии с единым международным стандартом Автокомпании является предметом общих интересов Партнера и Автокомпании. Исходя из этого Партнер обязуется при внешнем и внутреннем оформлении своего производства, в наружной рекламе и в используемых деловых бумагах придерживаться стилевых рекомендаций Автокомпании.

§ 7. Обязанности общего характера

(1) Партнер предоставит Автокомпании возможность ознакомления со своим годовым балансом и предоставит в срок данные, необходимые для производственно-экономического анализа (в частности, производственные и финансовые отчеты). Автокомпания будет рассматривать эти данные и документы как конфиденциальные.

Партнер должен гарантировать (в частности, за счет собственного капитала) капиталовооруженность, соответствующую объему его бизнеса.

(2) Автокомпания в любой момент имеет право направить на территорию своего представителя. Партнер должен оказывать представителю всяческое содействие в решении задач, поставленных фирмой, в особенности это касается предоставления справочной информации и ознакомления со своими документами.

(3) Партнер во время действия договора не имеет права без предварительного письменного согласия Автокомпании:

а) модифицировать автомашины или шасси Автокомпании, кроме тех случаев, когда заявку на модификацию подает конечный потребитель и она касается только конкретного купленного им автомобиля или шасси. Это не должно отрицательно влиять на дорожную безопасность и эксплуатационную надежность автомобиля;

б) заниматься производством автомобилей или шасси;

в) предлагать, посредничать при сделках или продавать самому новые автомобили и шасси других фирм-производителей;

г) заключать с третьими лицами соглашения о сбыте и/или сервисе автомобилей или шасси других производителей; это распространяется в том числе и на автомобили Автокомпании, технически или визуально переделанные третьей стороной, а также предлагаемые для таких целей третьей стороной комплекты деталей.

(4) Во время действия договора Партнер не имеет права без предварительного письменного согласия Автокомпании участвовать напрямую или косвенно в каких-либо предприятиях (ни путем вложения более 25 % капитала, или более 25 % голосов), если это предприятие подпадает под один из упомянутых в п. 3 случаев. Партнер должен следить за тем, чтобы обязательства, указанные вп. 3 выполнялись его компаньонами и управляющими, а также другими фирмами, участвующими в его предприятии.

(5) Внутренние вопросы, связанные с договорными отношениями, должны рассматриваться как конфиденциальные.

§ 8. Обозначение представителя и использование символики

(1) Партнер имеет право и обязан в течение всего срока настоящего договора, действуя в его рамках, на всех письмах и распоряжениях именовать себя “Автовизированная станция технического обслуживания Автокомпании”.

Оформление документации, на которой проставлено это обозначение, необходимо согласовать с Автокомпанией.

(2) Партнер имеет право и обязан использовать в своей деятельности в рамках данного договора названия Автокомпании, товарные знаки и торговые марки специфических услуг Автокомпании, а именно исключительно для изделий фирмы Автокомпании и произведенных услуг в форме, одобренной Автокомпанией. Партнер не имеет права включать в свое фирменное обозначение названия и товарные знаки Автокомпании.

§ 9. Срок действия договора

(1) Настоящий договор вступает в силу с момента подписания и заключается на неопределенный срок. Каждый из партнеров может письменно заявить о расторжении договора не позднее чем за 3 месяца до конца года. Если деловые отношения без уведомления продолжаются и после объявления о расторжении договора, то действуют положения настоящего договора, а оба партнера имеют право заявить о немедленном отказе от продолжения деловых отношений.

(2) Оба партнера имеют право прервать отношения немедленно при наличии веских причин. Такими вескими причинами для Автокомпании являются:

а) грубое нарушение положений настоящего договора, несмотря на письменные предупреждения. Предупреждения не требуется в тех случаях, когда нарушение важнейших договорных обязанностей было настолько серьезным, что Автокомпания считает невозможным дальнейшее продолжение деловых отношений до вступления в силу расторжения договора в обычном порядке;

б) неплатежеспособность, а также неоднократные опротестования чека или векселя;

в) длительные конфликты между владельцами, компаньонами или управляющими, которые отрицательно сказываются на выполнении договора;

г) форс-мажор (например, природные катаклизмы, война, революция, забастовка);

д) смена владельца или управляющего как физического лица, или изменения состава компаньонов или долей в капиталах компании партнера по договору, а также продажа значительной части производственного имущества без предварительного письменного согласия Автокомпании. Автокомпания не откажет в своем согласии, если ничто не будет угрожать ее интересам.

(3) Договорные отношения не прекращаются со смертью управляющего компаньона (в том случае, если это товарищество) или управляющего (в том случае, если он выступает субъектом права). Если в течение б месяцев не будет назван квалифицированный преемник или компаньон, или соуправляющий, который возьмет на себя выполнение обязанностей умершего и который будет одобрен Автокомпанией, последней может быть объявлено о прекращении договорных отношений по прошествии последующих б месяцев. Если коммерсант имел несколько наследников, достаточно объявить об этом одному наследнику или его доверенному лицу.

§ 10. Последствия прекращения действия договора

(1) При прекращении действия договора, независимо от причины, Автокомпания имеет право купить полностью или частично свои имеющиеся в наличии изделия по цене, не превышающей стоимость нетто по счету плюс документально подтвержденные фрахтовые, страховые и таможенные затраты. Что касается печатных материалов, чертежей и т. п., являющихся собственностью Автокомпании, то Партнер обязан вернуть их по окончании договора Автокомпании.

(2) Возможность претензий Партнера по договору, связанных с прекращением действия договора, в особенности требование компенсации, исключена.

С прекращением действия договора Партнер теряет право на дальнейшее использование в каком бы то ни было виде названий, товарных знаков и торговых марок услуг Автокомпании. Партнер должен немедленно по окончании договора убрать названия, товарные знаки и торговые марки услуг Автокомпании из своей фирмы, если их использование для этих целей не было разрешено в порядке исключения, а также убрать какие-либо ссылки на прежние договорные отношения из бланков, рекламных материалов и адресных справочников. В отношении этих требований Автокомпании предъявление каких-либо прав на отказ от выполнения своих обязательств до выполнения их другой стороной исключено.

§ 11. Общие положения

(1) Региональный склад, расположенный в Москве, уполномочен от Автокомпании оказывать содействие и осуществлять помощь в руководстве партнеру по договору.

(2) Изменения и дополнения к договору совершаются в письменной форме.

(3) Претензии Партнера по договору, вытекающие из настоящего договора не могут быть переданы третьим лицам.

(4) Если какое-либо положение настоящего договора станет недействительным или потеряет силу, действие остальных положений останется без изменений. В данном случае партнеры обязаны незамедлительно достичь договоренности, которая в экономическом аспекте как можно более соответствовала бы недействительному или потерявшему силу положению.

(5) Настоящий договор подпадает под юрисдикцию страны Автокомпании.

(6) Все претензии, вытекающие из настоящего договора, и все остальные претензии партнеров по договору, находящиеся в его рамках или выходящие за них, связанные с договорными отношениями, будут решаться в суде г.__.

(7) Настоящий договор представлен в двух экземплярах. В приложении 4 представлен перевод текста договора на русский язык. Английский вариант договора имеет юридическую силу.

Примечание

Партнер обязуется в течение б месяцев с момента его подписания создать условия для ремонта грузовых и малотоннажных автомобилей в соответствии с требованиями Автокомпании.

Приложение:

Общие условия продажи автомобилей

Условия продажи автомобилей от автокомпании

(дилерам одной из зарубежных автокомпаний)

I. Предложение и заключение договора

1. Наши предложения всегда остаются без обязательств. Заказ является обязательным для заказчика в течение четырех недель с даты поступления заказа на завод. Договор считается заключенным после получения заказчиком письменного подтверждения от завода. Содержание договора состоит исключительно из содержания подтверждения вместе с заказом. Изменения или дополнения к договору действительны только после нашего письменного подтверждения.

2. Передача заказчиком прав, вытекающих из договора, третьей стороне допустима лишь при нашем письменном согласии.

3. Комиссионные или заводские номера, указанные в предложениях, подтверждениях или переписке и т. д., предназначены только для наших внутренних отношений.

4. Прием и передача заказов по телеграфу и телефону производятся за счет и на риск заказчиков.

II. Цены и условия платежа

1. Если не оговорено иное, цены понимаются “франко-граница страны Автокомпании” или “ФОБ порт Северного моря (Гамбург/Антверпен/Амстердам/ Роттердам)” или “ФОБ Балтийское море, страна Автокомпании”.

Риск ухудшения или гибели с момента погрузки на заводе-поставщике несет покупатель. Цены установлены нетто, без скидок. Таможенную пошлину и прочие сборы оплачивает заказчик. Для перевозки товаров по железной дороге и внутренним водным путем мы обеспечиваем транспортное страхование до места назначения; страховой взнос оплачивается заказчиком. В случае изменения цен расчет производится на основе цен, действующих в день поставки.

При поставке товара на территорию страны Автокомпании заказчик дополнительно оплачивает действующие в день поставки налоги с оборота и расходы на поставку на территории страны.

2. Платежи производятся наличными с исключением всяких прав на взаимное погашение встречных денежных требований или на отказ от выполнения обязательств по договору до их выполнения другой стороной. Торговые представители, коммивояжеры, продавцы и т. д. не вправе без особого полномочия принимать платежи. Пеня за просрочку платежа рассчитывается на основе банковских процентных ставок. Векселя и чеки принимаются, в крайнем случае, только к оплате, а не взамен платежа. В случае неоплаты векселя мы не несем ответственности за своевременное предъявление, опротестование, нотификацию и возвращение. Если не оговорено иное, платеж производится в течение одной недели с момента сообщения о готовности к поставке, на возможный аванс проценты не выплачиваются.

3. В случае просрочки платежа мы имеем право без дополнительного продления срока платежа потребовать, по нашему выбору, исполнения обязательств и возмещения ущерба вследствие просроченного исполнения или невыполнения обязательств или отказаться от выполнения договора. В последнем случае мы имеем право потребовать уплаты согласованного аванса – но не менее одной трети продажной цены – или удержать его как договорный штраф. Эта сумма рассматривается и как минимальный убыток вследствие невыполнения обязательств.

III. Оговорка о сохранении права собственности на товар

1. Если по каким-либо причинам поставка товара была произведена до полной оплаты цены наличными, то до ее осуществления мы оставляем за собой право собственности на поставляемые товары. Заказчик обязан застраховать товары страхованием гражданской ответственности и страхованием “каско” от пожара и кражи с условием предоставления нам прав, вытекающих из страхового договора, до платежа в окончательный расчет; по запросу нам должны быть предъявлены страховое свидетельство, а также квитанции страховых взносов.

Если сроки платежа не будут соблюдены, мы имеем право перевести товар обратно в наше владение, причем это не рассматривается как запрещенное самоуправство, и отказать заказчику в его выдаче до тех пор, пока мы не будем полностью удовлетворены. Продажа, передача в залог или передача кредитору права собственности не допускается без предыдущего письменного согласия на период действия оговорки о сохранении права собственности на товар. При нарушении уплачивается договорный штраф суммой в два раза выше еще невыплаченной цены.

2. О посягательстве кредиторов заказчика, особенно при передаче товара в залог, заказчик должен немедленно сообщить нам заказным письмом, а также нести расходы, вытекающие из интервенционных процессов, если они не подлежат оплате другой стороной.

IV. Поставка и срок поставки

1. Мы прилагаем все усилия с тем, чтобы соблюсти указанные сроки поставки, отсчет которых начинается не ранее чем с выдачей последних правил по исполнению автомобиля. Все указания сроков поставки, также и в переписке, во всяком случае не являются для нас обязующими. Если мы опоздали с поставкой более чем на три месяца, то заказчик наделяется правом отказаться от договора, если он недоволен несоблюдением срока, и потребовать возврата выплаченной суммы с 5-процентным доходом. Другие требования, связанные с несоблюдением срока поставки, в частности возмещение ущерба, исключены.

Случаи действия форс-мажорных обстоятельств, забастовок, локаута, заводских помех и т. п. на нашем предприятии или предприятиях наших заводов, несоблюдения сроков поставки нашими поставщиками, блокировки или задержки транспорта, мобилизации, войны, мятежа и подобных происшествий, при их влиянии на нашу способность осуществления поставок не рассматриваются как несоблюдение срока с нашей стороны; таким образом, они предоставляют нам право отказаться полностью или частично от договора, если он еще не был исполнен, или отложить срок поставки в соответствии с препятствиями по производству или поставке, причем без права предъявления претензий другой стороной.

2. В случаях, если мы по каким-либо причинам, например из-за изменения типов производства, производственной программы и т. д., не сможем соблюсти срок поставки или соблюсти его лишь с затруднениями, то, за исключением других требований, мы обязаны выплатить только уже уплаченный аванс с 5-процентным доходом.

V. Содержание и объем поставки

1. Мы оставляем за собой право изменения конструкции. Наши данные, которые приведены также в каталогах и проспектах, по отношению к весу, размерам, скоростям, фрахтовым ставкам, цифрам и т д., рассматриваются только как приблизительные и не являются обязательными.

2. Если заказчик не вовремя выдал правила по исполнению автомобиля, то мы имеем право определить вид исполнения.

VI. Приемка и отправка

1. Заказчик имеет право сам или через своего представителя проверить предмет поставки. Проверка автомобилей ограничивается пробной поездкой на принятом у нас для этих проверок участке. Если заказчик или его уполномоченный управляет автомобилем, то ДТП, гражданская ответственность и повреждения автомобиля относятся на его счет. Приемка предмета поставки должна быть осуществлена в течение одной недели после сообщения о готовности к поставке; иначе может быть предъявлен счет за хранение, страхование и т. д. В случае выраженного или молчаливого отказа заказчика от проверки считается, что предмет поставки поставлен надлежащим образом. Дальнейшие рекламации исключаются. Молчаливый отказ от проверки считается, если заказчик выдает приказ об отправке или не проводит проверку в течение указанного срока приемки. Если заказчик не примет и не оплатит товар в согласованный или в указанный нами срок, то мы без ограничения наших других прав можем распорядиться предметом поставки другим образом и поставить взамен другой предмет поставки в течение соразмерного срока и соответственно условиям договора.

2. Отправка исполняется по нашему усмотрению наивыгоднейшими транспортными средствами, однако без всяких обязательств с нашей стороны.

VII. Гарантийные условия

1. Гарантируется бездефектность предмета поставки по исходному материалу и по заводскому изготовлению в течение 12 месяцев. Этот срок действителен со дня ввода в эксплуатацию, однако не позднее чем со дня первого допуска к эксплуатации; во всяком случае, гарантия истекает не позднее 18 месяцев после отправки предмета поставки с завода-изготовителя.

Для грузовых и специализированных автомобилей, а также для автобусов, за исключением универсальных машин и тягачей, гарантия прекращает действовать до истечения гарантийного срока после пробега 50 ООО км или 30 ООО миль, гарантия на двигатель, коробку передач (карданные валы) и ведущий мост (ведущие мосты) прекращает действовать после пробега 100 000 км или 60 000 миль (уставных миль). Гарантия на двигатель АТС в любом случае истекает после 1200 часов эксплуатации, если двигателем АТС приводятся вспомогательные агрегаты.

Для универсальных машин и тягачей гарантия прекращает действовать до истечения гарантийного срока после общего пробега 30 000 км или 20 000 миль (уставных миль). Гарантия прекращает действовать в любом случае, т. е. до истечения гарантийного срока или до достижения общего пробега, после 1200 часов эксплуатации.

2. Гарантия осуществляется по выбору завода-изготовителя ремонтом предмета поставки или бесплатной заменой частей, признанных нами дефектными.

3. Гарантия предоставляется и на детали, не изготовленные нами, за исключением кузовов, сделанных третьими фирмами, шин, аккумуляторных батарей, радиоприемников, электрического оборудования и измерительных приборов: для этих деталей гарантия распространяется только на уступку наших возможных претензий по гарантии к фирме-изготовителю. Гарантия не предоставляется на поврежденное стекло.

4. Если завод-изготовитель специально признает случай предоставления гарантии, то он несет расходы на самый дешевый вид перевозки поставленных взамен деталей и соразмерные издержки по их установке. Возмещение расходов по установке осуществляется при условии, что установка деталей проводится заводом-изготовителем или авторизованной нами станцией технического обслуживания.

5. Детали, по которым предъявляются претензии, по нашему выбору либо бесплатно направляются заводу-изготовителю либо хранятся в указанном нами месте для их проверки уполномоченным представителем завода. Признанные дефектными и замененные детали переходят в нашу собственность.

6. Гарантия истекает, если предмет поставки был изменен третьей стороной или в нем заказчик установил детали, изготовленные третьими фирмами, и если возникший дефект имеет причинную связь с этими изменениями. Кроме того, гарантия истекает, если заказчик не соблюдает наши предписания по обращению с автомобилями (инструкция по эксплуатации), применяет предмет поставки не по нормальному назначению и, в особенности, если предписанные в сервисной книжке техосмотры и ТО проводятся ненадлежащим образом на станции технического обслуживания, неавторизованной нами. Гарантия исключается, если будет обнаружено превышение допускаемой полной массы автомобиля, осевых нагрузок, установленной для данного автомобиля полезной нагрузки или грузоподъемности шасси.

7. Другие требования по гарантии исключаются, в особенности по аннулированию договора купли-продажи, снижению цены и возмещению убытка.

8. Гарантия не распространяется на естественный износ и наладочные работы. Кроме того, гарантия не предоставляется на дефекты, возникшие из-за неквалифицированного обращения с предметом хранения или перевозки.

9. Претензии по гарантии учитываются только тогда, когда они предъявляются нам или нашему компетентному представителю в письменном виде немедленно после обнаружения дефекта.

10. К услугам, которые оказываются на основе предъявления претензии по гарантии, применяются вышеназванные правила, причем гарантия на используемые для замены детали идентична с еще не истекшей гарантией на дефектную (замененную) деталь. В случае продажи обязательство по предоставлению гарантии прекращает действовать. Для подержанных автомобилей исключаются всякие претензии по гарантии.

VIII. Ответственность

Косвенный или прямой ущерб ни в коем случае не возмещаются.

IX. Место выполнения обязательств и подсудность

Местом выполнения всех обязательств обеими сторонами является местонахождение завода-поставщика. Все нынешние и будущие претензии, вытекающие из деловых связей, а также обязательства по векселю или чеку находятся в юрисдикции судов в городе завода-поставщика. Мы имеем право предъявить иск по месту жительства или нахождения заказчика. Судебное решение основывается всегда на законодательстве страны Автокомпании, а толкование настоящего договора – на английском языке.

X. Общие положения

Устные заявления наших представителей и служащих обязательны только после нашего письменного подтверждения.

Примерное положение о подготовке персонала

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет стратегию Предприятия в подготовке персонала и регламентирует различные формы обучения, повышения квалификации и переобучения, возможные для персонала и кадрового резерва Предприятия, включая полностью или частично оплачиваемые за счет средств Предприятия.

1.2. Под персоналом понимается совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе заключенных с Предприятием трудовых договоров. Понятия “персонал” и “работники Предприятия” признаются равнозначными.

Под кадровым резервом понимаются лица, не связанные на момент направления на обучение трудовыми отношениями с Предприятием и принимающие на себя обязательства по окончании обучения заключить с Предприятием трудовой договор о работе по полученной профессии (специальности) на период времени не менее определенного договором о направлении на обучение или ученическим договором на профессиональное обучение.

1.3. Под обучением понимается обучение новой профессии (специальности), переобучение (переквалификация) с присвоением новой профессии (специальности), а также повышение квалификации работников и кадрового резерва Предприятия.

1.4. Стратегия Предприятия заключается в предоставлении персоналу широких возможностей для получения профессиональных знаний и навыков (специальных, углубленных и проч.), а также в создании надежного кадрового резерва Предприятия.

1.5. Стратегия Предприятия в повышении кадрового потенциала осуществляется путем выбора форм обучения и порядка оплаты, определяемых потребностями Предприятия в работниках соответствующих профессий, специальностей, уровня квалификации.

1.6. Ответственность за целенаправленность, планомерность осуществления стратегии Предприятия в обучении персонала и подготовке кадрового резерва возлагается на службу персонала Предприятия. В функциональные обязанности службы персонала, в частности, входит:

– определение отвечающих потребностям момента форм обучения;

– планирование и организация обучения персонала;

– прогноз потребности Предприятия в персонале различных профессий, специальностей и квалификации;

– изучение рынка труда в регионе.

1.7. В Предприятии приняты следующие формы обучения и повышения квалификации персонала:

1) начальное профессиональное образование, получаемое в Предприятии, а также в профессионально-технических училищах и иных учебных заведениях данного уровня. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Предприятия с отрывом и без отрыва от производства (раздел 2 Положения);

2) среднее профессиональное образование, получаемое в техникумах, лицеях, колледжах и иных учебных заведениях данного уровня. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Предприятия с отрывом и без отрыва от производства (раздел 3 Положения);

3) высшее профессиональное образование, получаемое в университетах, академиях, институтах и других высших учебных заведениях. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Предприятия с отрывом и без отрыва от производства (раздел 3 Положения);

4) послевузовское профессиональное образование в аспирантурах и докторантурах. Осуществляется только в форме заочного обучения в отношении работников, имеющих непрерывный стаж работы в Предприятии по соответствующей специальности не менее 3 лет (раздел 4 Положения);

5) долгосрочные и краткосрочные курсы повышения квалификации (переквалификации) руководителей, специалистов и служащих (раздел 5 Положения);

6) целевые курсы обучения персонала на базе Предприятия основам рыночного хозяйства, управления акционерным обществом и проч., проводимые на базе Предприятия силами его специалистов или привлеченных преподавателей высших учебных заведений и научных учреждений – внутрифирменное обучение (раздел б Положения).

1.8. При выборе персоналом учреждений образования Предприятие отдает приоритет государственным образовательным учреждениям, а также коммерческим организациям, имеющим государственную аккредитацию.

Предприятие инвестирует собственные средства на обучение персонала и кадрового резерва только в образовательных учреждениях, имеющих государственную аккредитацию.

Гарантии и компенсации, предусмотренные трудовым законодательством, предоставляются работникам, успешно обучающимся в образовательных учреждениях, имеющих государственную аккредитацию (коллективным или трудовым договором могут быть предусмотрены гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях, не имеющих государственной аккредитации).

1.9. Обучение персонала и кадрового резерва Предприятия осуществляется планомерно.

План обучения персонала и кадрового резерва Предприятия на очередной календарный год составляется ежегодно до 1 декабря текущего года службой персонала и представляется на утверждение правлению Предприятия.

Основой для составления плана являются данные служб маркетинга и развития производств о перспективе развития отдельных производств и направлений производственно-хозяйственной деятельности Предприятия, а также обоснованные заявки руководителей структурных подразделений Предприятия о необходимости подготовки (переподготовки) специалистов соответствующего профиля.

2. Начальное профессиональное образование

2.1. Начальное профессиональное образование имеет целью подготовку квалифицированного персонала рабочих по всем основным направлениям производственно-хозяйственной деятельности Предприятия.

2.2. Начальное профессиональное образование, получаемое на базе Предприятия

2.2.1. Предприятие организует на своей базе:

а) обучение лиц, ищущих работу;

б) обучение вновь принятых работников;

в) переобучение (переквалификацию) и повышение квалификации (присвоение более высокого разряда) в отношении состоящих в штате работников Предприятия.

2.2.2. Теоретическое обучение (переобучение) проводится в лицензированном Образовательном центре Предприятия; практическое обучение (переобучение) работников осуществляется непосредственно в структурных подразделениях Предприятия под руководством наставников-специалистов согласно программам, разработанным по каждой специальности.

2.2.3. На период обучения обучающемуся присваивается статус ученика и с ним заключается ученический договор.

Ученический договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными актами, содержащими нормы гражданского права. Ученический договор с работником Предприятия является дополнительным к трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового права.

Существенными условиями ученического договора, в частности, являются:

– указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником;

– обязанность Работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором;

– обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с Работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре;

– срок ученичества;

– размер оплаты в период ученичества.

2.2.4. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного Федеральным законом минимального размера оплаты труда.

Работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам.

2.2.5. Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора испытательный срок не устанавливается.

В случае, если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию Предприятия возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные им расходы в связи с ученичеством.

2.2.6. Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах.

2.2.7. По окончании срока обучения работник сдает экзамен на присвоение рабочей специальности (тарифного разряда) постоянно действующей в Предприятии квалификационной комиссии.

Состав комиссии определяется приказом генерального директора, порядок ее работы – соответствующим регламентом.

2.2.8. При успешном окончании обучения на основании протокола квалификационной комиссии издается приказ генерального директора о переводе ученика в кадровые рабочие определенной профессии, специальности и тарифного разряда.

2.3. Начальное профессиональное образование работников и кадрового резерва Предприятия в профессионально-технических училищах, учебно-курсовых комбинатах и иных учреждениях данного уровня осуществляется на основе заключаемых между Предприятием и указанными учебными заведениями долгосрочных договоров о подготовке специалистов.

К договорам должны прилагаться перечни рабочих специальностей, потребность в подготовке которых испытывает Предприятие. Потребность определяется в порядке, предусмотренном п. 1.7 настоящего Положения для составления плана обучения персонала и кадрового резерва Предприятия.

2.3.1. С каждым обучающимся гражданином (гражданкой) Предприятие заключает двухсторонний (или трехсторонний – с участием соответствующего учебного заведения) договор об обучении, условиями которого являются:

– закрепление обучающегося за определенным структурным подразделением и наставничество со стороны соответствующего специалиста;

– обязательное прохождение обучающимся производственной практики в Предприятии.

– обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с Предприятием по полученной работником специальности на период не менее трех лет;

– полное или частичное возмещение Предприятию затрат на проведенное обучение за счет средств Предприятия, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Предприятия за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором.

Правом подписания указанного договора со стороны Предприятия в пределах средств, запланированных на обучение (п. 1.7 Положения), обладает заместитель генерального директора по персоналу.

2.3.2. Во время прохождения производственной практики обучающемуся выплачивается стипендия в размере, исходя из сложности труда, выполнения норм выработки и других обстоятельств, но не ниже установленного в Российской Федерации минимального размера оплаты труда на день выплаты.

2.3.3. Порядок и размер оплаты труда обучающегося, закрепление его за конкретным наставником отражаются в кадровом приказе Предприятия.

3. Высшее и среднее профессиональное образование

3.1. Высшее и среднее профессиональное образование имеет целью подготовку и переподготовку руководителей, специалистов и служащих Предприятия по всем основным направлениям его производственно-хозяйственной деятельности.

3.2. Обучение в вузах и техникумах может быть заочным, очно-заочным (без отрыва от производства) и очным (с отрывом от производства) и распространяться как на связанных с Предприятием трудовыми договорами работников, так и на кадровый резерв Предприятия.

3.3. Платное обучение работников Предприятия в вузах и техникумах за счет средств Предприятия.

3.3.1. Платное обучение работников Предприятия в вузах и техникумах за счет средств Предприятия производится в заочной и очно-заочной формах при наличии представленной от руководителя структурного подразделения в службу персонала Предприятия обоснованной заявки на подготовку специалиста соответствующего профиля.

3.3.2. Направление работника Предприятия на обучение оформляется трехсторонним договором о подготовке специалиста в вузе или техникуме, заключаемым между Предприятием, направляемым на обучение работником и учебным заведением. Возможно заключение двухсторонних договоров соответствующего содержания между Предприятием и работником.

Решение о заключении договора принимает заместитель генерального директора по персоналу при наличии указанных в п. 3.3.1 Положения обстоятельств на основании личного заявления работника.

3.3.3. Существенными условиями заключаемого договора являются:

– ответственность и отчетность перед Предприятием со стороны обучающегося и контроль со стороны Предприятия за его успеваемостью, соблюдением правил обучения и учебной дисциплиной;

– закрепление обучающегося за определенным структурным подразделением и наставничество со стороны соответствующего специалиста Предприятия;

– прохождение обучающимся производственной практики в соответствующем структурном подразделении Предприятия, определение обучающимся тематики курсовых работ и дипломных проектов с учетом пожеланий Предприятия;

– обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с Предприятием по полученной работником специальности, профессии на период не менее пяти лет – после окончания вуза и трех лет – после окончания техникума;

– полное или частичное возмещение Предприятию затрат на обучение в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Предприятия за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, предусмотренного договором.

3.4. Платное обучение в вузах и техникумах кадрового резерва за счет средств Предприятия

3.4.1. Платное обучение в вузах и техникумах кадрового резерва за счет средств Предприятия возможно при успешном завершении студентом половины срока обучения, что, как правило, составляет: два учебных курса – для вуза и полтора учебных курса – для техникума, оплаченных им за счет собственных средств.

3.4.2. Направление на обучение кадрового резерва Предприятия оформляется путем подписания двухстороннего предварительного договора между Предприятием и направляемым на обучение гражданином.

В случае, если направляемый на обучение гражданин является несовершеннолетним, предварительный договор должен быть согласован с одним из родителей или иным законным представителем несовершеннолетнего.

3.4.3. Условиями заключения предварительного договора являются:

– обоснованная заявка на подготовку специалиста соответствующего профиля, представленная руководителем структурного подразделения в службу персонала Предприятия;

– положительная характеристика направляемого на обучение гражданина (гражданки), выданная по его последнему месту работы (учебы).

3.4.4. Решение о заключении предварительного договора принимает заместитель генерального директора по персоналу при наличии указанных в п. 3.4.3 Положения условий на основании личного заявления направляемого на обучение гражданина (гражданки).

3.4.5. В предварительном договоре предусматривается, что при успешном обучении за счет собственных средств обучающегося в течение срока обучения в соответствии с п. 3.4.1 Положения Предприятие заключит со студентом договор на его обучение за счет средств Предприятия на условиях, предусмотренных в п. 3.3.3 Положения.

3.4.6. По окончании указанного в п. 3.4.5 Положения периода обучения, финансируемого самим обучающимся, последний представляет назначенному ему от Предприятия наставнику письменный отчет о выполнении учебной программы, соблюдении правил обучения и учебной дисциплины.

3.4.7. При положительной оценке представленного студентом отчета наставник ходатайствует перед заместителем генерального директора по персоналу о заключении договора на обучение студента за счет средств Предприятия.

Указанный договор должен содержать предусмотренные п. 3.3.3 настоящего Положения существенные условия.

3.5. Особенности обучения в вузах и техникумах детей работников Предприятия

3.5.1. Работникам Предприятия, имеющим непрерывный стаж работы в Предприятии не менее трех лет, может быть предоставлен беспроцентный заем на обучение ребенка на условиях, установленных п. 3.4 настоящего Положения.

Заем предоставляется для финансирования первого периода обучения, оплачиваемого за счет средств самого обучающегося.

3.5.2. Заем предоставляется на основании соответствующего договора. Решение о заключении договора займа принимает генеральный директор при отсутствии задолженности работника перед Предприятием по другим кредитам.

Существенными условиями договора займа, в частности, являются:

– целевое назначение займа;

– период возвратности – не более трех лет.

4. Послевузовское профессиональное образование

4.1. Послевузовское профессиональное образование имеет целью повышение квалификации, углубление знаний, создание возможности для научной деятельности работников Предприятия в аспирантурах и докторантурах при высших учебных заведениях и научно-исследовательских учреждениях.

4.2. Послевузовское профессиональное образование за счет средств Предприятия осуществляется только в форме заочного обучения в отношении работников, имеющих непрерывный стаж работы в Предприятии по соответствующей специальности не менее трех лет.

4.3. Решение о заключении договора о платном послевузовском обучении работника принимает генеральный директор Предприятия на основании личного заявления работника, ходатайства руководителя соответствующего подразделения и положительного заключения службы персонала.

Существенными условиями трехстороннего договора между работником, Предприятием и соответствующим учебным заведением, в частности, являются:

– ответственность и отчетность перед Предприятием со стороны обучающегося за своевременное и качественное освоение программы обучения и соблюдение учебной дисциплины;

– определение работником темы кандидатской или докторской диссертации с учетом пожеланий Предприятия;

– создание Предприятием условий для успешной научной деятельности работника (в частности, предоставление для научных исследований необходимой информации, не составляющей коммерческую тайну Предприятия);

– последующее (после окончания аспирантуры, докторантуры) продление трудовых отношений с Предприятием на срок не менее пяти лет;

– полное или частичное возмещение Предприятию затрат на обучение в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Предприятия за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, предусмотренного договором.

5. Курсы повышения квалификации

5.1. Долгосрочные и краткосрочные курсы повышения квалификации (переквалификации) являются формой обучения руководителей, специалистов и служащих Предприятия.

5.2. Направление на курсы повышения квалификации осуществляется в соответствии с утвержденным заместителем генерального директора по персоналу планом обучения в порядке, предусмотренном п. 1.7 Положения.

5.3. С лицом, направляемым на долгосрочные курсы обучения за счет средств Предприятия, должен быть заключен договор, предусматривающий необходимость последующей отработки в Предприятии по полученной специальности не менее определенного периода времени, продолжительность которого в каждом конкретном случае зависит от стоимости, длительности обучения и других обстоятельств. В случае увольнения работника до истечения предусмотренного договором срока по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Предприятия за нарушение трудовой дисциплины работник возмещает Предприятию затраты на обучение.

6. Целевые курсы обучения персонала на базе Предприятия

6.1. Тематические курсы обучения персонала Предприятия основам рыночного хозяйства, управления акционерным обществом и пр. проводятся постоянно на базе Предприятия силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

6.2. Тематика обучения утверждается ежегодно до 1 декабря текущего года, исходя из потребностей персонала в получении знаний определенного профиля, правлением Предприятия по представлению заместителя генерального директора по персоналу. При подготовке тематики обучения служба персонала собирает заявки о проведении семинаров по определенной теме от руководителей структурных подразделений Предприятия.

7. Участие подразделений Предприятия в подготовке кадров

7.1. Подразделения Предприятия, работающие в условиях внутреннего коммерческого расчета, имеют право осуществлять обучение своего персонала и кадрового резерва из финансовых средств, остающихся в распоряжении подразделений по результатам работы в условиях коммерческого расчета. В этом случае соответствующие договоры на обучение от имени Предприятия по доверенности заключают и их исполнение контролируют директора соответствующих производств. Условия договоров должны быть аналогичны предусмотренным настоящим Положением для соответствующих форм обучения.

Основы делового поведения персонала предприятия

Приложение к Положению о персонале

1. Основной принцип, которым должен руководствоваться любой работник Предприятия независимо от его должности, места работы и выполняемых служебных функций, – уважение к личности другого работника.

Соблюдение принципа взаимного уважения личности обязательно в равной мере как для Администрации Предприятия (должностных лиц) в отношении работников, так и для работников в отношении Администрации и других лицперсонала Предприятия.

2. Администрация Предприятия обеспечивает всем работникам равные возможности для профессионального роста и проявления себя как личности в трудовой деятельности.

3. Запрещаются со стороны Администрации Предприятия и отдельных должностных лиц по отношению к персоналу:

3.1. Любые формы дискриминации работников по любым признакам, охватывающие процессы подбора кадров, продвижения по службе и высвобождения персонала; подбор и продвижение кадров должны происходить исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков; при этом Администрация обязана обеспечить беспристрастное и справедливое отношение ко всем работникам.

3.2. Любые виды протекционизма, привилегий и льгот отдельным работникам иначе как на законной основе, согласно принятым в Предприятии системам оплаты труда и мерам социального характера при обязательном обеспечении Администрацией Предприятия равных возможностей для получения указанных льгот и привилегий.

4. Администрация Предприятия вправе требовать от всех работников, чтобы они руководствовались в процессе своей трудовой деятельности самыми высокими нормами делового общения:

4.1. Поддерживали деловую репутацию и имидж Предприятия в деловых кругах и в обществе.

4.2. Во взаимоотношениях с работниками других предприятий и организаций, в том числе при заключении и исполнении договоров, действовали честно, этично и справедливо; избегали любых действий, которые могли бы быть расценены либо истолкованы как протекция или иная мера, обеспечивающая преимущества или льготы для отдельного предприятия или организации или их работников.

4.3. Обеспечивали конфиденциальность полученной информации; никогда не использовали эту информацию для целей личной выгоды либо в интересах третьих лиц.

4.4. Никогда не вступали ни прямо, ни косвенно в коммерческие отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению коммерческих интересов или ущербу деловой репутации Предприятия.

4.5. Действовали на основе доверия стратегии и тактике, проводимой Предприятием, а также принимаемым Администрацией решениям.

5. Все работники обязаны в процессе трудовой деятельности:

5.1. Исходить из заботы об общих интересах Предприятия и общности (единства) всего персонала.

5.2. Всемерно поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности.

5.3. Вести себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения, принятых в Предприятии.

6. Администрация Предприятия обязана уважать частную (личную) жизнь своих работников, не допуская какого-либо вмешательства в нее.

Использованные материалы

АСЕА (2005), European Automobile Industry Report, http://www.acea.be/

Booz Allen Hamilton (2005), Multi-branding strategies in the German automotive market, http://www.boozallen.com/ home / industries / industries_article /

Bozon, L. et al. (2005), Dealer Groups in Europe: their growth and strategies. ICDP.

Buzzavo, L. and Montagner, L. (2005), Dealer Margin Structures for New Vehicles in Europe. ICDP.

Capgemini (2005), “Cars Online 04/05: Driving growth through collaboration” http://www.capgemini.com/resources/ thought_leadership/ cars_online_0405/

Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998.

Deloitte&Touche, October 2002.

Developments in car retailing and after-sales markets under Regulation № 1400/2002 June 2006Final report to EC DG Competition By London Economics

Exido (2004), Nordic Automotive Industry Survey.

GVA (2005), Der Reparaturmarkt in Deutschland und die freien Werkstatten, http://www.gva.de/3markt/ werkstaetten_cont.html.

http://www.dti.gov.uk/files/file28064.pdf.

Taylor, B. (2005), CAT Parts Distribution Trend Index – Researching Motor Factors, Accessory Shops, Franchised Dealers, and Independent Garages, Issue IX, Trendtracker Ltd.

Бауэрсокс Д. Д., Клосс Д. Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2001.

Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса / Пер. с англ. – Челябинск: Урал Ltd, 1998.

В лабиринтах современного управления / Под ред. Г. Р. Райтер / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1999.

Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие / Пер. с нем. – М.: МАИК “Наука Интерпериодика”, 1999.

Викентьев И. J1. Приемы рекламы и public relations. – СПб.: Триз-Шанс, Бизнес-Пресса, 1999.

Внешнеторговые транспортные операции и логистика / Под ред. Д. С. Николаева – М.: Издательство “Анкил”. – М., 1998.

Волгин В. В. Авторынок Еросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2007.

Волгин В. В. Автомобильный дилер. – М.: Ось-89,1997.

Волгин В. В. Запасные части. Энциклопедия бизнеса. – М.: “Ось-89”, 2009.

Волгин В. В. Логистические ловушки и решения в договорах. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Склад. Логистика, управление, анализ. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2008.

Волгин В. В. Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров. – М.: “Ось-89”, 2009.

Волгин В. В. Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса. – М.: “Ось-89”,

2009.

Грейсон Д., О\'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

Гриффин М. Менеджер мафии / Пер. с англ. – М.: ИД “Эт Сетера паблишинг”, 2002.

Гроув Э. Выживают только параноики / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Даненбург В., Тейлор В. Основы оптовой торговли / Пер. с англ. – М.: Сирин, 2001.

Девольт Д. 100 методов успешной торговли, www.seminar-training.com.

Джонсон Д. и др. Современная логистика. – М.: ИД “Вильямс”, 2002.

Диксон Я. Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. – М.: Бином, 1998.

Дип С., Сесмен J1. Верный путь к успеху. 1600 советов менеджерам. – М., Вече-Персей– Аст, 1995.

Инструктивные материалы для дилеров зарубежных изготовителей колесной и гусеничной техники.

Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990.

Кэссон Г. Н. Как делать и сохранять деньги. 12 правил, http://reft.kulichki.net

Льюис Д. Стресс-менеджер. – М.: ACT, 2000.

Маккей X. Как уцелеть среди акул, опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

Пелих А. С. Бизнес-план. – М.: Ось-89,1996.

Практика контр-менеджмента. – Киев: ЧП “Актуальна освiта”, 1998.

Прашкевич Г. Записки промышленного шпиона, www.seminar-training.com

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

Розенберг М. Г. Заключение договора международной купли-продажи товаров. – М.: Внешнеэкономический центр “Совинтерюр”, 1991.

Солоп А. С. Тайны бизнеса. – Киев: УФИМБ, 1997.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. – М.: Инфра-М, 2001.

Сайты автодилерских компаний.

Сайты автопроизводителей.

http://www.sfera-service.ru/, http://www.intercolor.ru/, www.autoknigi.ru, www.rarus.ru,www.volginvv.ru

Соловьев Э. Я. Современный этикет. Деловой протокол. – М.: Ось-89,1998.

Спиро P. Л., Стэнтон У. Д., Ричг. А. Управление продажами / Пер. с англ. – М.: ИД Гребенникова, 2004.

Сьюэлл К. Браун П. Клиенты на всю жизнь / Пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

Томпсон А., Формиби Д. Экономика фирмы / Пер. с англ. – М.: Бином,

1998.

Троцкий А., Трапуленис Р. Разобраться по понятиям / Услуги и цены. – 2007. —

№ 11(251).

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1989.

Хант Ч., Зартаньян В. Разведка на службе вашего предприятия. – Киев: Укрзакордонв1засервю, 1992.

Харрисон А., Ремко Ван Хоук. Управление логистикой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.

Шим Д К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. – СПб., 1998.

Шрайбфредер Дж. Эффективное управление запасами / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991.

Примечания

1

Волгин В. В. Автомобильный дилер. – М.: Ось-89,1997; Волгин В. В. Запасные части: особенности маркетинга и менеджмента. – М.: Ось-89, 1997.

2

МАДИ, МГИУ, ЛГТУ, Челябинский политехнический и др.

3

CECRA (Conseil Europeen du Commerce et de la Reparation Automobiles) (European Council for Motor Trades and Repairs) – Европейская федерация профессиональных ассоциаций, представляющая интересы торгующих автомобилями и ремонтных предприятий, европейских дилерских советов (European Dealer Councils) и от имени дилеров отдельных марок // http://www.cecra.org

4

Авторизованные предприятия – уполномоченные автокомпаниями.

5

Источник: Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe Status: January 1, 2004.

6

Deloitte & Touche, October 2002.

7

Дилерами далее называются розничные торговцы. Дистрибьюторами – только оптовые торговцы, чтобы не путать их с дилерами, хотя в западной прессе эти термины равнозначны.

8

Research & Development

9

Например: Андерсен. Исследование по вопросу влияния законодательных сценариев на распространение автотранспортных средств (сентябрь 2001 г.) проведено по поручению АСЕА // http://europeu.int/ comm / competition / car_sector /

10

Дилерами (торговцами) или дистрибьюторами (распространителями) называют розничные торговые предприятия. В настоящей книге применяется главным образом термин “дилер”. Оптовые торговые предприятия, снабжающие дилеров товарами, называют главными или региональными дистрибьюторами (распределителями), импортерами (если речь идет об импорте) или оптовиками.

11

В ЕС закрепление за дилерами для торговли территорий, меньших, чем рынок Евросоюза, больше не разрешается, если это связано прямо или косвенно с ограничениями, например квотами поставок. Если не связано, а речь идет лишь о зоне ответственности, определение территорий допускается.

12

Вне Евросоюза.

13

Термин “обязательства об отказе от конкуренции” означает любое прямое или косвенное обязательство, заставляющее дилера не производить, не покупать, не продавать или перепродавать товары или услуги, которые конкурируют с обусловленными товарами или услугами.

14

Термин “активные продажи” означает активное вступление в контакт с отдельными заказчиками путем, например, отправки писем или встреч, посредством рекламы в средствах массовой информации или с помощью иных мер расширения сбыта, обычно не применяемых или не имеющихся в обращении в авторизованном месте нахождения дилера или ремонтника; или путем организации склада или торгового или доставочного филиала в другом месте размещения с целью упрощения деловых отношений с заказчиками или их посредниками.

15

Термин “пассивные продажи” означает реагирование на заявки заказчиков или их полномочных посредников, поданные по их собственной инициативе, включая поставку автотранспортных средств или запасных частей таким заказчикам или посредникам. Общая реклама или приемы по расширению сбыта в средствах массовой информации, которые обычно применяются или имеются в обращении в авторизованном месте нахождения дилера или ремонтника или в Интернете, являются способами пассивной продажи.

16

таблица в конце книги

17

“Система количественного выборочного распределения” означает систему выборочного распределения, в которой поставщик использует для выбора дилеров или ремонтников критерии, непосредственно ограничивающие их количество в регионе. “Система качественного выборочного распределения” означает систему выборочного распределения, в которой поставщик использует критерии для выбора дилеров или ремонтников, которые являются только качественными по своей природе, требуются по характеру товаров или услуг, являющихся предметом контракта, формулируются единообразно для всех дилеров или ремонтников, желающих присоединиться к системе распределения, не применяются дискриминационным образом и не ограничивают непосредственно число дилеров или ремонтников.

18

Вне Евросоюза.

19

С помощью оговорки о месте нахождения производитель обязывает дилера производить операции только из определенного места учреждения фирмы, которое может быть адресом, городом или территорией. В Евросоюзе с 1 ноября 2005 г. такое ограничение в дилерских соглашениях должно было быть отменено.

20

Употребляется отечественное название административных территорий.

21

Интервью опубликовано в журнале “Автопанорама” № 1 за 1997 г.

22

Дистрибьюторами далее называются только оптовые торговцы запасными частями, чтобы не путать их с дилерами, хотя в западной прессе эти термины равнозначны. Дилерами далее называются розничные торговцы.

23

Источник: LE Manufacturer Survey.

24

dealer – делец, торговец.

25

В России их стали называть “официальные дилеры”.

26

Мягкая франшиза, авторизация в меньшем объеме, чем дилеров.

27

В Евросоюзе с 2003 г. авто дилеры имеют право торговать несколькими марками машин.

28

Данные 2008 г.

29

OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards // http://www.oasis-open.org)

30

Блоковое освобождение – специфическое выражение в документах Евросоюза, означающее, что одним нормативным документом отменяются ограничения, содержащиеся во всей категории (блоке) однотипных коммерческих соглашений или договоров.

31

Вертикальные соглашения – соглашения или договорная практика, принятые двумя или более предприятиями, каждое из которых действует в целях соглашения на каком-то отдельном уровне производства или распределительной цепочки, т. е. соглашения между поставщиками и дилерами (дилерами).

32

Вертикальные ограничения – например, ограничения в отношении поставщика или покупателя, положения об обязательстве отказа от конкуренции и территориальные условия.

33

Исследование Андерсена; Accenture, Исследование по вопросу влияния законодательных сценариев на распространение автотранспортных средств, сентябрь 2001 г. Проведено по поручению АСЕА. —

С. 11.

34

Например, использование торговой марки, прикрепленной в автосалоне, где продаются автомобили, или сообщение данных о ноу-хау, предоставляемых для услуг по ремонту какой-либо отдельной марки.

35

Постановление не препятствует использованию одноуровневых распределительных систем. Выбор относительно того, какие и как системы организуются, лежит на производителе или поставщике, автотранспортные средства или запасные части которых поставляются через систему. Соглашения о распределении, заключаемые дилером с другими предприятиями, подлежат также согласованию с поставщиком.

36

Например, компания по прокату автомобилей или другой оператор, имеющий автомобильный парк, такой как лизинговая компания, обычно покупает большое количество автомобилей у одного поставщика.

37

Пояснительная брошюра к постановлению № 1400/2002. См.: Вол гин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2007.

38

То есть вовлечение в “пассивные продажи”.

39

Например, требования данного бренда относительно входов для посетителей должны быть устранены. Требования, относящиеся к углу наклона и месту расположения идентификационных знаков на внешней стороне демонстрационного зала или к специфичной для бренда выставочной площади, также, возможно, потребуют ослабления.

40

Должно разрешаться постановлением. Обязательство продавать марки конкретного производителя не может относиться более чем к 30 % всех приобретенных и проданных дилером автомобилей. Эти условия также применимы к соглашениям об исключительном распределении.

41

Этот процент должен основываться на общем объеме закупок контрактных товаров покупателя, сопутствующих товарах и их заменяющих на соответствующем рынке. Если дилер продает, например, легкие грузовики и тяжелые грузовики, 30 %-ный порог должен быть отсчитан для каждой из этих категорий автомобилей отдельно, так как они относятся к различным рынкам.

42

Это будет ограничение кросс-поставок, которое является коренным ограничением конкуренции.

43

30 % обязательств по закупкам относятся к продукции каждого из поставщиков. Если дилерские продажи составляют А1 и А2 от поставщика А, тогда 30 % обязательств по продажам относятся к общему числу закупок обеих марок.

44

Например, такое поручение могло бы касаться класса автомобиля, данной модели или быть более подробным.

45

Такие, как паспорт или другие документы, подтверждающие личность заказчика.

46

Является ли автомобиль все еще новым, решается на основании торгового обыкновения. Для покупателя автомобиль не является более новым, как только он был зарегистрирован и им управлял на дороге другой заказчик. И, напротив, автомобиль, который был зарегистрирован дилером на один день без его использования, все еще остается новым.

47

Включая дилеров, уполномоченных производителем в других государствах – членах Европейского Союза.

48

Не имеет значения, является ли Смит компанией с ограниченной ответственностью, контрольный пакет акций которой передается, или он работает по более простой юридической форме и продается как некоторое дело вместе со своими активами, правами и обязательствами.

49

Например, путем применения такого пункта договора, как пункт об изменении собственности, который в противном случае позволил бы поставщику наложить вето на такую передачу собственности.

50

В системе исключительного распределения подобные бонусы также должны быть возможны в отношении продаж независимым перепродавцам.

51

Эта проблема регулируется национальным договорным правом, а не правилами ЕС по конкуренции.

52

Другими словами, соглашение не оговаривает установленной даты окончания.

53

При отсутствии отказа выполнить основное обязательство.

54

Последствия упущения уведомления должны оцениваться согласно национальному законодательству.

55

Однако в гражданском законодательстве некоторых государств – членов Европейского Союза могут быть положения, которые требуют предоставления таких причин.

56

Например, если дилер с планом локальных продаж 200 автомобилей продает 180 автомобилей на своей территории и еще 40 покупателям куда-то еще, но поставщик не в состоянии обеспечить его всеми 240 автомобилями, необходимыми для выполнения его местного плана продаж и его неместных продаж, этот поставщик не может затем разорвать соглашение с дилером за ошибку в выполнении плана продаж по данной территории, так как это может быть рассмотрено как косвенное ограничение продаж, которое занесено в черный список и оговорено в ст. 4 (1) (d) и (е) постановления.

57

http: / / ec.europa.eu / comm/competition / sectors / motor_vehicles /

58

Авторынок – рынок автомобилей, афтермаркет (последующий рынок) – рынок сервиса, запчастей и сопутствующих товаров.

59

Research and Development.

60

Выборочное распределение с количественными и качественными критериями подбора дилеров рекомендовано вместо исключительного распределения.

61

См. статью автора: “Обязательства автокомпаний перед независимыми ремонтниками” // Новости авторемонта. – 2007. – № 65.

62

Постановление ввело в официальный оборот термин “оригинальные запасные части (original, англ.)” и новый термин “запасные части равноценного (equivalent, франц., ident, нем., matching, англ.) качества”.

63

http: / / cecra.eu/

64

“fleet buyers”.

65

http://cecra.eu

66

Источник: NADA, Industry Analysis Division

67

Источник: NADA, Industry Analysis Division

68

Источник: NADA, Industry Analysis Division

69

Генеральный журнал. Автосервис. – 2009. – № 1.

70

В нашей прессе его называют “вторичный рынок”, что неверно по

сути.

71

Пояснительная брошюра к постановлению № 1400/2002. См.: Вол гин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2007.

72

Пояснительная брошюра к Постановлению № 1400/2002. См.: Вол гин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2007.

73

Доступ касается только информации, необходимой для осуществления деятельности по ремонту и техобслуживанию. Таким образом, доступ не должен предоставляться для проведения обучения, например, управлению ремонтным бизнесом или работы системы бухгалтерского учета.

74

В напечатанном ли виде, в виде звуковой записи или в электронном

виде.

75

Включая аппаратное и программное обеспечение, необходимое для связи с бортовыми системами и их перепрограммирования.

76

Обычно называется “чип-тюнинг”.

77

Такие, как автоклубы.

78

http: / / europa.eu.int / comm / competition / car_sector /

79

http: //europa.eu.int/comm/competition/car_sector/

80

DAT-Report 2004, http://www.dat-del.de/

81

DAT-Report 2004, http://www.dat-del.de/

82

Источник: Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe Statistisches Bundesamt.

83

London Economics. Developments in car retailing and after-sales markets under Regulation № 1400/2002. Final report to EC DG Competition, June 2006.

84

Источник: www.autoservicepraxis.de

85

Источник: www.autoservicepraxis.de.

86

http: / / www.kwik-fit.com/

87

Auto Service Praxis 05/09/2000 Systemalternativen and the GVA Marktubersicht www.gva.de.

88

Soft-franchise networks.

89

http://www.motrio.fr/

90

“Видимые” части автомобилей: капот, крылья, бамперы, двери, осветительные приборы, задние панели, ветровые и другие стекла.

91

VM – Veichle Manufacturer.

92

OES – Original Equipment Supplier.

93

Афтермаркет – рынок товаров и услуг для автомобилей. В прессе встречается выражение “независимый афтермаркет”, чтобы отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных дилеров автокомпаний.

94

IES – Independent Equipment Supplier.

95

Captive components.

96

OES (Original Equipment Supplier) – поставщик оригинального оборудования.

97

IES (Independent Equipment Supplier) – независимый поставщик оборудования.

98

Пояснительная брошюра к постановлению № 1400/2002.

99

Captive components.

100

EU Block Exemption Regulation 1400/2002, Article l(l)(s)

101

ICDP.

102

http://gva.de

103

Данные 2008 г.

104

Мягкая франшиза, авторизация в меньшем объеме, чем дилеров.

105

Термин “связанные”, “несвободные (пленные)” (captive parts) запасные части: относится к деталям, обладающим патентной защитой или блокирующими договорами с изготовителями; это видимые части и некоторые внутренние компоненты.

106

Distress parts – запчасти бедствия: компоненты, применяемые для устранения неисправностей.

107

Точно в срок.

108

Автономными называют авторизованных автокомпаниями дистрибьюторов запчастей, не торгующих автомобилями и услугами по ремонту.

109

В соответствии с новым регулированием авторынка.

110

http:/ / www.hella-press.de /

111

“Aftermarket Logistics – The fast show”, Institute of the Motor Industry, October 2005. http://www.motor.org.uk/magazine/

112

Distress parts (англ.).

113

По данным компании “Wolk & Partner car consult GMBH”.

114

Рунет полон претензий к автодилерам и их сервисам, см.: http:// boards.auto.ru/blacklist/, http://ladyauto.ru/forum/

115

Contrefaite – поддельный (франц.).

116

См. раздел “Расчеты мощности”

117

См. раздел “Расчеты мощности”

118

Подробнее о создании автодилерского центра говорится в книге: “Автосервис. Создание и компьютеризация”. – М.: ИТК ’’Дашков и Кº”, 2009.

119

Market – рынок (англ.).

120

В английском варианте – marketingmix 4Р (product, place, price, promotion).

121

Макаенок А. Затюканный апостол. Пьеса.

122

См. раздел “Регулирование торговли запасными частями”.

123

По материалам доклада ЦИ РАМ “Маркетинг легковых автомобилей” на конференции “Автомобильный маркетинг в России. Проблемы исследования рынка и прогнозирования”. 2002, июль.

124

См.: Волгин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК “Дашков и Кº”, 2007.

125

РИА “РосБизнесКонсалтинг”, 13.06.2002 г.

126

Вместо конкуренции с крупными американскими автомобилями.

127

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М., 1998.

128

Там же.

129

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М., 1998.

130

Билл Гейтс, президент компании Microsoft (Computer Week-Moscow. – 1996. – № 49).

131

По: Прашкевич Г. Записки промышленного шпиона // www. seminar-training.com.

132

Стоимость нормо-часа в небольших городах.

133

“Дашков и Кº”, 2007.

134

По решению ЕС с 2003 г. автомобильным дилерам разрешается торговать несколькими марками машин. См.: Волгин В. В. Авторынок

135

Такой кредит называют также частным лизингом.

136

Deloitte & Touche, October 2002.

137

Превышение прибыли после выплаты налогов над стоимостью кредитов.

138

А. Казакова, консультант группы компаний “Сумма технологий”.

139

На примере системы “Incadea”. www.intellect-service.ru

140

Девольт Д. 100 методов успешной торговли // www.seminar-training.

com.

141

Автор плана – Наталья Блинкова. Этот документ был подготовлен “РосБизнесКонсалтингом” исключительно в целях информации, (http:// research.rbc.ru).

142

Программы стимулирования сбыта могут являться орудием защиты в конкурентной борьбе. Например, акции, направленные на ускорение покупки или “накопление запасов” потребителем, могут подорвать программы стимулирования сбыта конкурента.

143

Image – образ (англ.).

144

Настольная книга священнослужителя. – М., 1988.

145

Например: Соловьев Э. Я. Современный этикет. Деловой протокол. —

М.: Ось-89, 1998.

146

Ронин Р. Своя разведка: способы вербовки агентуры, методы проникновения в психику, форсированное воздействие на личность, технические средства скрытого наблюдения и съема информации. – OCR Палек, 1998.

147

По: Е. Кащеева, опытная телефонистка фирмы “Парус”.

148

На примере системы “Incadea” // www.intellect-service.ru

149

На примере системы “Альфа-Авто”. www.rarus.ru

150

Такой кредит называют также частным лизингом.

151

Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998

152

На примере системы “Incadea”. www.intellect-service.ru

153

Статистика продаж иномарок в России по данным комитета автопроизводителей АЕБ. Таблица с сайта autonews.ru autoNews.ru, 16 января 2009.

154

С 1.01.2008 г. метод ЛИФО не разрешается Положениями по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.

155

В случае так называемых пристенных постов площадь увеличивают на 0,5 м.

156

impotence

157

Испанский дилер компании International Harvester

158

Баранов К. М. Техническое обслуживание экскаваторов, дорожностроительного оборудования и кранов. Статья в сборнике: Техническое обслуживание машин, оборудования и приборов зарубежными фирмами: Сборник статей. – М.: Внешторгреклама, 1978.

159

Хисрик Р. Руководитель кафедры предпринимательства в Школе менеджмента Weatherhead (США) // Эксперт. – 2000. – № 25 (236).

160

Лавровский И., директор консалтинговой фирмы Rapid Development Systems, Inc. (Канада) // Эксперт. – 2000. – № 25

161

Кэссон Г. Н. Как делать и сохранять деньги. 12 правил // http:// reft.kulichiki.net

162

Энкельман Николаус Б. Преуспевать с радостью. – М.: Интерэксперт, 1993.

163

Маккей X. Как уцелеть среди акул, опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. – М.: Экономика, 1991.

164

Кстати, “стимул” – это палка с острым концом, которой в Древней Греции погоняли быков, запряженных в повозки.

165

Кэссон Г. Я. Как делать и сохранять деньги. 12 правил.

166

Кэссон Г. Н. Как делать и сохранять деньги. 12 правил.

167

Троцкий А., Трапуленис Р. Разобраться по понятиям // Услуги и

цены. – 2007. – № 11 (251).

168

Павлов А. В., Новожилов А. В. Организация многопрофильного розничного магазина для торговли автомобильными запасными частями. – Проект, 2005.

169

Бережливое производство (англ.)

170

Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004.

171

Ермолин А. А. Письмо Путину В.В. www.forum.msk.ru

172

Fractus – дробный, фрагментарный (лат.).

173

Шим Д. К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. – СПб., 1998.

174

Уокер Д. Введение в гостеприимство / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ,

1999.

175

Экспатрианты, иностранные работники.

176

Сокращенное изложение отрывка из: Минаев С. flyxless: Повесть о ненастоящем человеке. – М.: ACT, Транзиткнига, 2006.

177

См. приложение.

178

Ронин Р. Своя разведка: способы вербовки агентуры, методы проникновения в психику, форсированное воздействие на личность, технические средства скрытого наблюдения и съема информации. – OCR Палек, 1998.

179

Бенджамен Франклин.

180

Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса / Пер. с англ. – Челябинск: Урал LTD, 1998.

181

Эксперт. – 2000. – № 25 (236).

182

Имеется в виду серия книг Волгина В. В. для автобизнеса, см.: autoknigi.ru

183

Макгалли М. Т. Основы эффективных продаж / Пер. с англ. – Киев: София, 1997.

184

Солоп А. С. Тайны бизнеса. – Киев: УФИМБ, 1997.

185

А. Славянская, компания РАО “Консалтинг”.

186

Харрисон А., Ремко Ван Хоук. Управление логистикой. – Днепропетровск: “Баланс Бизнес Букс”, 2007.

187

Солонин В., Aport. Опубликовано на www.e-commerce.com.ua

188

“Aftermarket Logistics – The fast show”, Institute of the Motor Industry, October 2005. http://www.motor.org.uk/magazine/.

189

Харрисон А., Ремко Ван Хоук. Управление логистикой. – Днепропетровск: “Баланс Бизнес Букс”, 2007.

190

Харрисон А., Ремко Ван Хоук. Управление логистикой. – Днепропетровск, “Баланс Бизнес Букс”, 2007

191

Инкотермс, 2000.

192

Инкотермс 2000.

193

Розенберг М. Г. Заключение договора международной купли-продажи товаров. – М.: Внешнеэкономический центр “Совинтерюр”,

1991.

194

Международные правила толкования торговых терминов “Инкотермс”. – М.: Внешнеэкономический центр “Совинтерюр”, 2004.

195

Статья 1138 ГК Франции.

196

Статья 1585 ГК Франции.

197

Гражданское и торговое право капиталистических государств, часть II. – М.: Международные отношения, 1984.

198

Параграф 929 ГГУ.

199

Статья 223 ГК РФ.

200

Статья 224 ГК РФ.

201

Статья 211 ГК РФ.

202

Статья 77 Конвенции ООН о договорах международной купли-продажи товаров 1980 г.

203

Инструкция о порядке приемки продукции производственнотехнического назначения и товаров народного потребления по количеству. Утверждена постановлением Госарбитража СССР от 15 июня 1965 г. № П-6.

204

Инструкция о порядке приемки продукции производственнотехнического назначения и товаров народного потребления по качеству. Утверждена постановлением Госарбитража СССР от 25 апреля 1966 г. № П-7.

205

Утверждена Минторгом СССР, Центросоюзом СССР и Государственным арбитражем при Совете Министров СССР 29.06.82 г. № 072-75 (Письмо Минторга РСФСР от 11.08.82 г. № 0205).

206

Утверждена Госарбитражем СССР 15.10.90 г.

207

Код по ОКУД 0903002.

208

Статья 474 ГК РФ.

209

М ехлис В. Я. Деловая Москва. – 2002. – № 36.

210

Почти все развитые страны ввели в действие законы о порядке утилизации автотракторной техники, снятой с эксплуатации (End-of-Life Vehicle Act). Ответственность за утилизацию таких машин возлагается на производителей техники.

211

Due diligence review (дью дилижанс ревью) – исследование необходимой предосторожности (англ.).

212

Пелих А. С. Бизнес-план. – М.: Ось-89, 1996.

213

Комплекс работ по оценке рисков или анализ надежности инвестиций и партнеров называют due diligence review.

214

Ратц Г. Директор компании “BlueFish”, группа компаний “Рольф” // Автобизнес. – 2006. – № 79–80.

215

Андрианов Ю. В. Оценка автотранспортных средств. – М.: Издательство “Дело”, 2002.

216

Агентство SMART Business Solutions

217

Иванов С. www.business-magazine.ru

218

Цифры условные.

219

Тарифы условные.

220

Тарифы условные.

221

Тарифы условные.

222

Цифры условные.

223

Блохин Б., Вице-президент Российской автомобильной федерации; мастера спорта: Барковский В. Крылов С. Садрединов Т.

Content

Владислав Васильевич Волгин
Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Автор

От автора

Авторынок: практикам тенденции

Участники рынка

Специфика товара “автомобили”

Регулирование рынка

Торгово сервисные сети автопроизводителей

Подготовка кадров

Регулирование торговли автомобилями

Тенденции авторынка

Некоторые данные об автодилерах США

Российский авторынок

Афтермаркет: структура и практика

Рынок сервиса

Рынок запасных частей

Афтермаркет Германии

Автосервис в России

Запчасти на российском рынке

Организация торговли техникой

Строительство автодилерского центра

Примерная структура автодилерской фирмы

Требования к подразделениям

Растить руководителей

Организация и функции службы маркетинга и PR

Тактика маркетинга

Программы PR

Деловая репутация

Розничные продажи

Продажи корпоративным клиентам

Анализ деятельности

Особенности торговли спецтехникой

Зарубежная практика

Деятельность импортеров в России

Организация дилерской системы сервиса

Стиль управления

Интересы участников

Системность управления

Родственники и друзья

Ответственность руководителя

Информационные технологии управления

Реинжиниринг

Lean Manufacturing

О современных методах управления

Отношения с персоналом

Повышение квалификации персонала

Мотивация

Управление логистическими рисками

Развивайся или уходи

Стратегия развития

Концепция развития и стратегические задачи

Мегадилеры и холдинги

Диверсификация деятельности

Приложение

Литература для обучения ключевых сотрудников

Организации участников авторынка Евросоюза

Сервисное и гарантийное соглашение

Договор о техническом обслуживании

Условия продажи автомобилей от автокомпании

Примерное положение о подготовке персонала

Основы делового поведения персонала предприятия

Использованные материалы